薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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薪酬福利专员岗位要求及职责说明书
薪酬绩效专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 薪酬福利专员 专员 所属部分 人力资源部 职能类别 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 社保局 上级 公积金中心 总经理办 内部 薪酬专员 外部 银行 各住办事处 其他福利机 构 下级 无 工作职责 职责概述 制度的制定 及实施 薪酬发放及 制作 工作职责和工作内容 负责程度 考核要素 提出符合公司实际情况 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建 立各种薪酬信息台帐； 部分负责 的建设性意见；实施的 及时及准确性 全责 各种报表的准确性，时 效性 Page 1 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 申报个人所得税 福利发放 档案管理 各项基本政策的了解， 全责 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 个部门沟通顺畅 全责 基本资料的完整性 - - 完成上级安排的其他工作。 其他 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工 作 任职资格 教育经历： 职责概述 制度的制 工作职责和工作内容 负责程度 提出符合公司实际情 负责薪酬福利制度的修订与完善； 定及实 施 考核要素 部分负责 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 况的建设性意见；实 施的及时及准确性 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建 薪酬发放 及制作 立各种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 全责 各种报表的准确性， 时效性 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 福利发放 档案管理 其他 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 完成上级安排的其他工作。 Page 2 全责 各项基本政策的了 解，个部门沟通顺畅 全责 基本资料的完整性 - - 配合总部相关部门、其他公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。考核的结果主要用 于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目 标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度 度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 Page 3 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 Page 4
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奂鑫控股有限公司职务晋升实施办法
奂 鑫 控 股 有 限 公 司(CE)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 奂鑫控股有限公司 职务暨职等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 地址: 奂鑫控股有限公司 中国上海市闵行区颛桥镇中春路 2666 号 No.2666, Zhongchun Rd., ZhuanqiaoTown, Minhang District, Huan Hsin Holdings Co., Ltd. Shanghai City 201108, China TEL : 86-21-64892888 FAX : 86-21-64892828 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 主旨：2009 年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 课长 副课长 主任 副主任 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － 核准： 审核： 经办： 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： 审核： 经办： 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 【职务晋升作业流程】 XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表
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【绩效考核】300余个岗位说明书模版和绩效考核范本
300 余个岗位说明书模版和绩效考核范本 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名 总经理(总裁) 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 董事会 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织 结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规 划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任 挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开 行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、 财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。 企业根据自己的情况，自行填写。 2.副总经理 职位名 副总经理 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目 标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制 定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务 管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有 广泛的客户资源和社会资源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心 强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名 人力资源总监 职位代码 所属部 称 门 职 职等职级 直属上 系 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源， 促进公司经营目标的实现和长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩 效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于 提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管 理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培 训等方面的法律法规及政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名 财务总监(CFO) 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 董事会 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金， 完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公 司战略，并主持公司财务战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和 财务监控体系，进行有效的内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬 资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金 流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资 等事项提供财务方面的分析和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的 基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制 度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名 营销总监 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进 步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销 售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、 市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能 力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名 市场总监(CFO) 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的 市场定位，及时提供市场反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配 合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计 划，并组织相关人员培训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、 谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名 销售总监 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管 理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业 市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名 生产总监 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现 公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运 行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决 生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生 产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名 运营总监 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公 司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发 展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理 等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名 技术总监(CTO) 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发， 实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提 出的与产品技术相关问题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交 流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经 验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名 总经理助理 职位代码 称 所属部 门 职 职等职级 系 直属上 总经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其 是业务部门间的日常工作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工 作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业 文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏 锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工 作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名 人力资源经理 职位代码 称 职 准 人力资源部 门 职等职级 系 薪金标 所属部 直属上 人力资源总监 级 填写日期 核 准 人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大 限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相 应的变更，保证职位说明书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工 作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部 门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落 到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策， 办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常 管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面 的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战 略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建 设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培 训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐 观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名 人力资源助理 职位代码 所属部 称 人力资源部 门 职 职等职级 直属上 系 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核 各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应 聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴 纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名 人力资源专员 职位代码 称 所属部 人力资源部 门 职 职等职级 系 直属上 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类 活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培 训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名 招聘主管 职位代码 所属部 称 人力资源部 门 职 职等职级 直属上 系 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人 员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合 作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名 员工培训与发展 称 主管 职 职位代码 所属部 人力资源部 门 职等职级 直属上 系 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培 训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的 培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其 岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名 培训师 职位代码 称 所属部 人力资源部 门 职 职等职级 系 直属上 培训主管 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的 培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名 培训专员 职位代码 所属部 称 人力资源部 门 职 职等职级 直属上 系 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 培训主管 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名 绩效考核主管 职位代码 称 所属部 人力资源部 门 职 职等职级 系 直属上 人力资源部经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质 量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名 薪资福利主管 职位代码 称 所属部 人力资源部 门 职 职等职级 系 直属上 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基 金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名 薪酬分析师 职位代码 称 所属部 人力资源部 门 职 职等职级 系 直属上 薪资福利主管 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方 面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交 往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名 人力资源信息系统 称 经理 职 职位代码 所属部 人力资源部 门 职等职级 直属上 系 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等 方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名 员工记录经理 职位代码 称 所属部 人力资源部 门 职 职等职级 系 直属上 人力资源经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关 政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和 人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名 财务经理 职位代码 称 职 准 财务部 门 职等职级 系 薪金标 所属部 直属上 财务总监 级 填写日期 核 准 人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督 财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标 准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进 行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分 析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况 以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构， 统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评 估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最 大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建 立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为 集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培 训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历 者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处 理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计 能力，并有多次投融资成功经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实 施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名 财务助理 职位代码 所属部 称 财务部 门 职 职等职级 直属上 系 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资 产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名 预算主管 职位代码 所属部 称 财务部 门 职 职等职级 直属上 系 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套 的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟 通，确保发展战略得以有效实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建 立和维护公司的预算管理系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预 算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以 上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名 财务成本控制主 称 管 职 职位代码 所属部 财务部 门 职等职级 直属上 系 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解 释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名 应收账款主管 职位代码 称 所属部 财务部 门 职 职等职级 系 直属上 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名 会计主管 职位代码 称 所属部 财务部 门 职 职等职级 系 直属上 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事 宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固 定资产、无形资产，每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职 称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度 和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名 资金主管 职位代码 称 所属部 财务部 门 职 职等职级 系 直属上 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 编制公司的资金预算、筹集、流动计划，检阅核实资金使用情况，向管理层提供 信息。 工作内容: %编制公司年度资金预算及控制公司年度资金预算的执行； %编制资金筹集计划，监督筹措资金的使用情况； %编制公司月度流动资金计划，分析月度资金使用情况； %研究与实施公司融资工作； %分析公司资金的使用效益并按期写出分析报告； %分析资金项目的投入情况。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务、经济管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、金融学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有资金管理工作经验者优先。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任感强、工作自主，有较强的学习能力； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.投资主管 职位名 投资主管 职位代码 称 所属部 财务部 门 职 职等职级 系 直属上 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 组织设计、评估投资项目、投资方案，拟订实施计划和行动方案，向管理层提供 建议。 工作内容: %分析经济形势，对公司的投资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析； %设计投资项目,并对其进行财务预测、风险分析； %为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协 议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供公司领导和潜在客户参考； %参与投资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的 业务关系； %参与投资项目的直接或间接管理，监控和分析投资项目的经营管理，并及时 提出业务拓展和管理改进的建议； %完成上级安排的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆投资、企业管理、经济、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、项目管理、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上投资管理工作经验，有投资项目全程管理经验者优先。 技能技巧: ◆能够较好地把握经济政治形势； ◆熟悉投资分析和风险评估，精通各种投资流程； ◆了解相关法律和政策； ◆良好的中英文口头及书面表达能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.融资主管 职位名 融资主管 职位代码 称 所属部 财务部 门 职 职等职级 系 直属上 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 组织协调、拓展融资渠道，设计实施融资方案，完成融资计划、融资目标。 工作内容: %建立、开发和管理公司与国内外资本市场的业务渠道； %开拓公司对外融资业务市场，并维护与客户的关系； %策划、设计和实施公司项目融资方案； %联络及协调与部门业务相关的专家顾问的工作； %关注公司其他部门业务的开发和项目进展，做好相关的配合和服务工作。 任职资格: 教育背景: ◆金融、经济或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过金融学、证券投资学、项目融资、经济法等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上融资或在金融机构工作经验。 技能技巧: ◆能够较好地把握客观经济政治形势； ◆熟悉资本运作项目的程序和操作、管理能力； ◆对企业融资策划和实施有较全面的了解，并有融资操作的成功案例； ◆具有一定的财务、金融及企业管理知识，了解企业购并、资产重组、资本运作等 相关业务； ◆良好的中英文口头及书面表达能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的敬业、团队精神及协作意识； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.财务分析师 职位名 财务分析师 职位代码 称 所属部 财务部 门 职 职等职级 系 直属上 财务经理 级 薪金标 填写日期 准 核 准 人 职位概要: 分析、预测公司各种财务指标，向管理层提供财务建议和决策支持。 工作内容: %分析公司财务状况，研究行业内公司信息，对筹融资策略进行财务分析和财 经政策跟踪； %预测公司财务收益和风险，建立公司财务管理政策和制度； %分析评估各项业务和各部门业绩，提供财务建议和决策支持； %预测并监督公司现金流和各项资金使用情况； %参与投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析，配合制定投资和融 资方案； %撰写财务分析报告、投资财务调研报告、可行性研究报告； %协调公司和部门的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆金融、财经类专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过项目管理、管理学、金融市场分析、财务分析、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上大型企业财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆擅长财务分析，有丰富资本运营经验； ◆具备较强资金管理及募集理论知识与实际操作经验； ◆精通财务管理的各环节，熟悉各种组织形式下企业财务管理工作； ◆熟悉先进、规范的企业财务管理体制及相关系统； ◆熟悉企业并购、重组、财务顾问等投资银行业务； ◆熟练使用办公软件及财务软件。 态 度: ◆优秀、全面的个人素质，责任心强，具有开拓精神和团队精神； ◆语言和文字表达能力、沟通交往能力、学习能力和组织理解能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病
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工艺部门负责人工作责任制度.doc
工艺部门负责人工作责任制度 □ 职务 1.在总工程师领导下，主管全厂工艺技术工作和工艺管理工作，认真贯彻国家技术工 作方针、政策和工厂有关规定。组织制定工艺技术工作近期和长远发展规划，并制定技术组 织措施方案。 2.组织编制产品的工艺文件，制定材料消耗工艺定额；根据工艺需要，设计工艺装备 并负责工艺工装的验证和改进工作；设计工厂、车间工艺平面布置图。 3.组织工艺人员深入生产现场，掌握质量情况；指导、督促车间工艺员及时解决生产 中出现的技术问题，搞好工艺技术服务工作。 4.负责新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺工装设计，完善试制报告和有关工 艺资料，参与新产品鉴定工作。 5.负责工艺技术管理制度的起草和修订工作，组织科内和车间工艺人员搞好工艺管理 ， 监督执行工艺纪律。 6.组织领导新工艺、新技术的试验研究工作，抓好工艺试验课题的总结与成果鉴定， 并组织推广应用。搞好工艺技术资料的立卷、归档工作。 7.协助有关部门搞好对职工的技术教育。 8.积极开展技术攻关和技术改进工作，对技术改进方案与措施，负责签署意见，不断 提高工艺技术水平。 9.负责本科人员的管理工作和全厂各单位工艺人员的业务领导和考绩工作。 10.负责本科方针目标的展开和检查、诊断、落实工作。 11.完成总工程师布置的各项临时任务。 □ 职权 1.按规定审批程序，对工艺文件、工装图纸有更改权，对制订的工艺文件有解释权， 对不符合图纸要求的工艺作业有纠正权。 2.对车间执行工艺的情况有检查、监督权，对违反工艺纪律的行为有制止和处罚权。 3.有权向有关部门索取产品质量和原材料消耗的资料。 4.有权召开全厂性工艺技术人员的专业会议，进行技术交流，组织技术攻关，对技术 业务工作进行布置和指导。 5.对全厂工艺技术人员的奖惩、晋升、晋级有建议权。 □ 职责 1.对在计划规定期限内未完成工艺准备工作，而影响新产品试制进度和生产任务完成 负责。 2.对因工艺编制或工装设计问题，导致产品大量报废或返修，造成经济损失负责。 3.对解决生产中发生的工艺技术问题不及时，影响生产负责。 4.对审查签署的工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确 性、合理性、完整性负责。 5.对原材料工艺消耗定额存在计算方法或数值错误，造成浪费或损失现象负责。 6.对由于工艺设计不合理，造成不良影响负责。 7.对本科方针目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。 8.对在工艺技术上发生失、泄密现象负责。 9.副科长协助科长工作，对科长布置的工作负责。
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管理层岗位年度薪酬考核机制设计
管理层岗位年度薪酬考核机 制设计 管理类岗位薪酬考核上的问题 • 管理层年薪与公司业绩不挂钩； • 年度奖金老板说了算，有时候能干的不如 能说的 • 做的非常突出，但感觉没比别人多出多少； • 考核指标根本实现不了/太简单 • 部门之间过于平衡，没太大差距 管理类薪酬绩效考核逻辑 业务价值 链分析 设计年 薪方案 年度奖金 与考核结 果挂钩 设计年度 指标和策 略 签署责 任状 根据 结果 兑现 奖金 设计薪酬项目方 薪酬结构与计算逻辑设计 年薪制方案设计 薪酬结构设计 计算逻辑设计 市场薪酬调查数据分析 年薪考核机制设计 考核指标梳理 公司业绩预测与目标设定 年度部门短板 / 业务策略设计 年度责任状设计 目 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计薪酬方 薪酬结构设计 •划分岗位薪酬类别 •分析岗位存在价值 •规划设计岗位薪酬 结构 薪酬要素计算逻辑设计 •找准激励点 •激励点计算逻辑及 比例设计 •薪酬测算 薪酬方案 •薪酬方案设计 •薪酬制度编写 •福利制度设计 •制度修订及评审 管理层薪酬结构设 基本工资 年度奖金 01 02 按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩 签署责任状 对核心职位实施长期激励 探讨期权/期股/分红权 年薪方案 年度福利 03 长期激励 04 年薪制方案设 •薪酬总额与市场对接 •薪酬总额与公司业绩挂钩 •不同岗位固定/浮动比不同 •奖金发放与公司纯利实现指标挂钩 •个人奖金发放与考核指标挂钩 计算逻辑设 应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数×在岗时间系数 要素项 影响因素 计算逻辑 固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比 个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额 达成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数 考核系数 个人年度考核结果 按照 A/B/C/D 四个维度进行评价 福利 福利政策 根据 2013 及公司业绩实现设计福利政策 年度公司净利润 备注： 实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税 设计奖金基 • • • 固定/浮动比 浮动+超额奖（运营/营销） 超额奖计算逻辑（任务基数/超额比例） • 销售经理/总监对什么负责？ 岗位 固浮比 销售副总 4:6 品牌副总 5:5 研发副总 6:4 财务总监 7:3 人资总监 7:3 信息总监 7:3 年度公司业绩达成比 • 与股东利益协同 • 年度公司净利润达成比例 • 年度公司收入+净利润达成比例 • 单独系数/非共担 KPI 指标 考核系 级别 含义 系数 A级 优秀 1.2 B级 良好 1.1 C级 合格 1 D级 不合格 0.5 或 0 在岗时间系 • 年中调岗人员 • 新入职人员 • 在职月份数/12 • 3 个月内不计算/定额 市场薪酬调查数据分 • 调研相关行业管理层薪酬数据 • 匹配公司人员和业务规模 • 设计薪酬总额计划 • 对比现有薪酬数量 • 薪酬总额签批 岗位 研发副总 销售副总 品牌副总 项目实施副总 财务总监 人资总监 信息总监 软件行业（万元）/2013 年 50 分位 75 分位 薪酬预测 目录 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计考核 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 考 考 权重 季度 达 年度 目 达成 考核 达 成 核 目 达成 达成 考核 (总分 目 达成 达成 核 率 结 标 达成 率 结果 目标 成 率 结 标 达成 率 目标 达成 率 结果 100) 标 果 果 0% 120 0 0% 108 0 102 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 12 0% 40 0 0% 0 0% 0 6 0% 20 0 0% 0 0% 0 15 0% 50 0 0% 0 1 签约额 1200 20 240 0% 0 240 0% 0 360 0% 0 360 2 确认收入 1080 25 216 0% 0 216 0% 0 324 0% 0 324 3 回款额 1020 30 204 0% 0 204 0% 0 306 0% 0 306 4 销售费用 40 10 8 0% 0 8 0% 0 12 0% 0 5 客户开拓数 量 有效人均培 训时数 20 10 4 0% 0 4 0% 0 6 50 5 10 0% 0 10 0% 0 15 6 考核项目和权重设 • 4-8 项指标/BSC • 全部量化/考核结果 • 从岗位核心存在价值抽取指标 • 二八原则分配 人均产值 核心岗位招聘数量 薪酬成本占比 骨干员工流失率 人均培训时数 设计目标 • • • • 历史数据为基础 标杆数据做参考 根据上司目标分解 盘点实现资源 • 财务做好核算 分解年度目标至季 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 权重 考 考 (总分 目 达成 达成 核 目 达 达 季度 目标 达 达 核 目 达成 达成 目标 达成 达成年度 率 结 标 成 成 考核 成 成 结 标 率 率 考核 100) 标 率 结果 率 结果 果 果 1 签约额 1200 20 240 0 0 240 0 0 360 0 0 360 0 1200 0 0 0 2 确认收入 1080 25 216 0 0 216 0 0 324 0 0 324 0 1080 0 0 0 3 回款额 1020 30 204 0 0 204 0 0 306 0 0 306 0 1020 0 0 0 4 销售费用 40 10 8 0 0 8 0 0 12 0 0 12 0 40 0 0 0 20 10 4 0 0 4 0 0 6 0 0 6 0 20 0 0 0 50 5 10 0 0 10 0 0 15 0 0 15 0 50 0 0 0 5 6 客户开拓 数量 有效人均 培训时数 • 季度总结 • 累计评估/危险预警 年度责任状设 季度/年度考核实 • 季度总结/进度评估 • 半年度/年度述职 • 半年度调整 • 指标调整
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 金 贴 综合 资 （ 贴 （22 （26天 (22 小计 平时 周末 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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人事行政专员职位说明书、绩效考核表
人力行政部人事行政专员职位说明书 职责概述 负责公司所有部门绩效考核的执行、行政办公事物的管理、协助经理完成工作任务 主要工作 1、针对公司各部门的业绩进行评定，制定、执行可以 落实的绩效考核方案，并按方案组织跟进、检查落 实、评估效果。 2、根据公司年度战略任务对绩效考核方案进行调整。 3、负责公司办公用品的发放、登记和保管工作，定期 向采购部门下达办公用品的采购通知。 4、对公司制度的执行、落实情况进行检查。 5、对公司管理中存在的问题组织调研、制定流程制 度、审批、执行。 6、负责后勤管理工作。 7、每月定期将人员的考勤、人员变动及调整、奖励汇 总上报，审批后交由主管部门核发薪酬。 8、负责公司各种会议的安排、统筹、场地的选择。 9、在招聘、培训专员不在的情况下，适当的履行二者 的岗位职责。 10、对各门人员的请、销假具有审批权限并存档。 10、完成部门经理交待的其他工作。 关键业绩指标 1、可执行的绩效考核方案 2、考核方案落实 3、办公用品发放及时 4、制度执行情况 任职资格要求 1、人力资源专业专科以上学历或者从事人事 行政管理 1 年以上、绩效管理管理半年以上。 2、具有很强的执行能力和原则能力。 4、认同公司的企业文化。 5、具备熟练的办公软件技能 6、高度的工作热情，良好的团队合作精神 人事行政专员绩效方案 考核项目 考核周期 第一周 第二周 第三周 扣分标准 第四周 公司各部门绩效考核方案的制定、落实情况 未制定－1，未检查、汇总－1 办公用品的发放 未及时发放－1 制度监督、考核 对违纪人员未处理每人次－1 对业务员每天 2 次不定期查岗位 未完成每次－1 每月将业务员、及其他部门在岗情况汇总 未完成－2 分 每月最后 1 天 17：00 前将各部门人员的绩效 未完成－2 分 考核情况汇总上报至经理处 每周日 17： 00 前将个人总结计划上报经理 每项未完成－1 分 处，并对各部门上报的周总结计划进行汇总 每周至少巡店 3 家以上，并将情况汇总上报经 未完成－2 分 理（每周巡店不允许重复，否则视为未完成） 每月 2 号汇总考勤、人员调动、工资变动及奖 未完成－2 分 励情况，审批后交由主管部门 每周不少于 2 次对各部门、公共区、食堂、寝 未完成－2 分 室卫生进行检查 每 2 周组织 1 次公共区卫生大扫除 未完成－1 分 个人违反制度 每次－1 分 经理交待的其他工作未完成或延迟完成（因部 每次－1 分 门工作安排冲突的除外） 公司的各类会议安排未及时，导致会议时间推 每次－1 分 迟 小计得分 综合得分 被考评人员签确认签字 1、90 分以上为合格，绩效奖金全额发放，低于 90 分按岗位工资+绩效工资×考核得分 % 考核说明： 2、连续 2 个月绩效分数低于 50%，只发放岗位工资并进行学习培训，合格后重新上 岗，不合格给予淘汰处理。
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【HR必读】晋升HRM的30+27项能力及能力素质模型
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 晋升 HRM 不可缺的 30+27 项能力及能力素质模型 0 / 45 第一部分： 30 个能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力 个人特质 个人特质 领导能力 思维能力 1.01 团队领导 4.01 创新能力 1.02 战略规划 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 专业素质 态度和品质 5.01 成就动机 6.01 诚信正直 态度和品质 5.02 沟通能力 6.02 敬业精神 5.03 关注细节 6.03 全局观念 5.04 积极主动 6.04 团队合作 5.05 坚持不懈 6.05 责任心 专业素质 管理能力 5.06 灵活性 6.06 3.01 组织承诺 成本意识 2.01 计划执行 5.07 人际交往 3.02 客户导向 2.02 决策能力 5.08 自控能力 3.03 专业性 2.03 培养指导 -15.09 自信心 2.04 影响能力 2.05 组织协调 目 录 1.01 团队领导...........................................................................................................................4 1.02 战略规划...........................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................5 2.02 决策能力...........................................................................................................................6 2.03 培养指导...........................................................................................................................7 2.04 影响能力...........................................................................................................................8 2.05 组织协调...........................................................................................................................9 3.01 成本意识...........................................................................................................................9 3.02 客户导向.........................................................................................................................10 3.03 专业性.............................................................................................................................11 4.01 创新能力.........................................................................................................................12 4.02 分析式思维.....................................................................................................................12 4.03 归纳思维.........................................................................................................................13 4.04 信息收集.........................................................................................................................14 4.05 学习领悟.........................................................................................................................15 5.01 成就动机.........................................................................................................................15 5.02 沟通能力.........................................................................................................................16 5.03 关注细节.........................................................................................................................17 5.04 积极主动.........................................................................................................................17 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................18 5.06 灵活性.............................................................................................................................19 5.07 人际交往.........................................................................................................................19 5.08 自控能力.........................................................................................................................20 5.09 自信心.............................................................................................................................21 6.01 诚信正直.........................................................................................................................22 6.02 敬业精神.........................................................................................................................23 6.03 全局观念.........................................................................................................................23 6.04 团队合作.........................................................................................................................24 6.05 责任心.............................................................................................................................25 6.06 组织承诺.........................................................................................................................25 能力模型........................................................................................................................................27 1、任务分配能力..................................................................................................................27 2、影响力..............................................................................................................................27 3、积极性..............................................................................................................................28 4、判断能力..........................................................................................................................28 5、项目管理能力..................................................................................................................29 -2- 6、个人驱动能力..................................................................................................................29 7、关系网建立......................................................................................................................30 8、专业学习能力..................................................................................................................31 9、团队精神..........................................................................................................................31 10、分析能力........................................................................................................................32 11、创新能力.........................................................................................................................32 12、建立信任的能力............................................................................................................33 13、以客户为本....................................................................................................................33 14、培训发展他人的能力.....................................................................................................34 15、沟通能力........................................................................................................................34 16、决策力和水准................................................................................................................35 17、组织内活动能力............................................................................................................35 18、自信................................................................................................................................36 19、展望力............................................................................................................................36 20、激励和关心下属............................................................................................................37 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）.........................................37 22、预期应对能力（INITIATIVE）....................................................................................38 23、判断能力（JUDGMENT）...........................................................................................39 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）....................................................40 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）.........................................40 26、主动性（PERSONAL DRIVE）...................................................................................41 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）.............................................................41 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 -3- 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 -4- 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： -5- 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 -6- 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 -7- 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 -8- 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 -9- 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： - 10 - 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 11 - - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 - 12 - 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 13 - - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 - 14 - 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 - 15 - 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： - 16 - 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 17 - 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 - 18 - 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 19 - - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 - 20 - 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 - 21 - 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 - 22 - 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： - 23 - 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 - 24 - 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 - 25 - 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： - 26 - 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第二部分：最前沿的 27 种 能力模型 能力模型 1、任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 - 27 - 第一级 第二级 第三级 第四级 抓住对质量负责 的员工。 告戒失败的后果 或定期预测的好 处，来采取措施 提高绩效问题。 采取明确的行动 或坚定的立场， 纠正绩效问题， 保证制定出可行 性计划。 在适当时候，有 效运用纪律/惩 处程序 要给予充分的指 导，提出的需求 和要求明确、具 体 提出要求时提供 清晰的目标和参 数 能检查员工是否 知道对他们的期 望 可以将个人从常 规事物中解脱出 来，进行更有价 值的或长远工作 的考虑，有系统 明确地分配常规 工作细节 设立可测量的员 工绩效优良标 准。 根据被接受的标 准和目标，检查 并反馈进度。 进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和 服务 在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不 合理的要求要勇 于说“不”） 2、影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关 事实；呈现合理 的准备充分的案 例。 运用新的宣传媒 介吸引听众。 运用直接的证明 诸如关于实质特 征的数据、意见 一致范围与利益 等进行说服。 开发有选择性的 信息发送媒介， 每种媒介适应不 同听众的兴趣。 通过第三者或专 家来施加影响。 结成联盟，建立 幕后支持，构成 影响别人行为的 有利形势。 使用的宣传方式 适于整合关键听 众 的 “ 兴 奋 点”，并结合其 它关键事件和策 略以提高你的影 响力。 精心策划事件以 间接影响他人 （如计划时间的 安排，策划关键 事件，预测有关 关键联盟的提 议，影响证言 等）。 提出有说服力的 论据以支持个人 观点，要求对方 做出承诺或保证 通过指出他们的 忧虑以及强调共 同利益来说服他 人。 预期别人怎样反 应，并采取相应 的表现方式。 根据相应的需要 采取实时的风格 和语言应对。 用案例或论据创 造出一个“双 赢”的解决方案 实现双方目标。 - 28 - 3、积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时，鼓励他 们采取行动。 提醒别人意识到 问题所在。 通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势，采 取措施创立未来 2—5 年的战略定 位。 促使别人不坐等 指示，积极开始 行动。 鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 在阻力和反对面 前要坚持住。当 事情进展不顺利 时千万不要放 弃。要确保任务 按照被认可的标 准完成。 表现出高度的毅 力以确保按要求 实现目标。 不需要催促，意 识到并能根据当 前的机遇行事， 迅速坚定地解决 目前问题。 在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 在事情变得被动 前行动。 4、判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑多种不同的 被选方案，避免 任何个人偏见， 认真评估风险。 考虑不同的意 见、选择，不带 偏见。 客观判断那些对 组织有长期影响 的因素。考虑到 所有信息，估价 风险和所有未来 的有关事宜。 在多方利益发生 冲突时，仍能保 持客观。 选择最优长期方 案时应参考大量 的数据和选择。 思考战略性的问 那提时包括尽可 能多的视角。 考虑到必要的事 实、信息、决定公 司政策和纲领， 进行理性的直接 判断。客观估计 形势。 从不同渠道搜集 相关信息以得出 合理的结论。 做选择时考虑正 反两个方面、风 险以及影响等因 认真判断形势， 从正反两方面客 观衡量每一个备 选方案。中等风 险水平。 决定具体的行动 前系统比较多种 信息资源，决策 时考虑到方方面 面。 - 29 - 素。 5、项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 管理短期目标， 为自己及别人开 发并执行预测未 来短期的、逐周 的计划。 开发与执行计 划，逐月预测未 来的中期目标。 确保每组计划得 以完成。 确保计划有清晰 的目标与里程 碑。 将商业战略转化 为可操作的目 标。 利用程序、系统 有效管理项目。 在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依 赖。 确保每个组织成 员实现目标计划 和完成工作。 计划与控制个人 日常工作，预算 准时间，高效利 用资源和精力。 开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为 可能影响组织战 略的突发事件准 备对策。 6、个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标 准。 定期检查个人进 展，做出必要改 设立优秀绩效标 准，努力实现这 些意义重大又决 非不可能实现的 目标。 第三级 第四级 - 30 - 为自己或别人设 定界定出清晰、 长期成功的目标 和推动业务发展 的目标 面对不确定性， 设法控制风险的 同时，利用重要 的组织与个人资 源实现显著困难 变以确保达到期 望标准。 在期限之内实现 公认的目标。 获得优于已定期 望的结果，承担 比以前更复杂更 困难的目标。 识别部门或组织 的未来机遇，将 其转化为新的目 标和行动。 识别高利润产品 /方案/服务，使 其与新的或现有 客户的需要结合 起来，将可能性 最大化。 的目标。 利用组织资源实 现困难的目标， 获得重要的新业 务主动权。 承担并管理对业 务有积极或消极 影响的风险。 调整个人与部门 的目标以适应其 它组织，实现一 个更为强大、更 广泛的战略。 7、关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人 的关系网络的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 建立直接联系之 外的正式非正式 关系。 促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 与其他职能范围 内的重要人物建 立有效联系。促 进功能交叉工作 的发展。 与别的组织内有 影响力的个人创 建有效联系。开 发广泛的组织内 外联系网络。 利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 与其它组织共享 经验与专业技 术。 有效参与同事间 非正式交谈，与 同事建立非正式 的相互往来。 建立、改善与团 队内其他人的关 系。 与他人维持积极 有效的关系（例 如：对他人的工 作 表 示 出 兴 趣）。 建立并维持有用 的联系资料库。 与团队的外部人 员维持联系。 - 31 - 8、专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 第二级 第三级 第四级 利用本专业范围 外知识来提升业 务。 了解专业领域的 最新发展情况并 思考怎样运用； 利用本专业内能 促进其它领域工 作或项目的专业 知识提高其他部 门的效率 在公司工作范围 外寻找机会以提 高自己新知识的 水平，并通过在 专业杂志上出版 自己的文章来展 现自己这方面的 能力。 用技术/专业经 验证实项目是否 可实现； 寻找能利用专业 知识促进别人项 目发展的机会。 充当起最新技术 的倡导者与传教 士的角色； 抓住机会了解外 部公司的技术/ 进展； 在专业方面展示 基本的知识。使 这些知识有效地 用于实践。 与专业知识保持 同步发展。 运用专业知识与 经验解决问题， 帮助他人。 与他人分享经 验，并在公司众 多的建议中，使 自己的提议与众 不同，能够被执 行。 运用技术与专业 能力促进项目与 局面的拓宽。 9、团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员 工及时了解公司 的成绩，分享所 有有关信息。 能对于团队的冲 突和问题，采取 有益的解决方 法。 大方地传播别人 需要的信息，让 同事跟上自己的 行动； 评价他人意见和 经验的价值。征 求他们的意见、 创意和经验，通 过这些来作出决 定/计划。要求公 司的员工都参与 到这一工作中。 必要时，重新分 配工作、职责和 上下级关系； 确保每一个成员 当冲突因工作问 题引起时，搜集 书面文件要准 - 32 - 公开表扬工作有 贡献和有出色业 绩的员工。鼓励 并授权给他们， 促进良好的品行 和合作关系。把 团队的冲突公开 化。 了解激励不同员 确，易于别人阅 读与理解； 的参与经过深 思，如果拒绝， 说明理由； 工的方式，有针 对地选择最有效 的赞誉方式； 只要发现有冲 突，就亲自过问 帮助解决问题， 并弄清问题的实 质。 所有相关信息， 采取适当的培 训，或惩罚。 10、分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现多元联系： 透过问题的表面 现象，发现问题 的根源。发现问 题的发展趋势。 分析问题各部分 间的联系，拟定 可能的解决方 案。 分析不明确的问 题：分析复杂的 涉及多方面关系 的问题。必要时 采取非正常途径 搜集必要信息。 将多样的信息数 据综合在一起以 便有一个解决问 题的框架。 发现根本联系： 迅速意识到现状 与过去形势间的 相似之处。找出 直接的因果关 系，得出可能的 解决方案。 可以做出简单的 分析判断 分析多维度问 题：分析产生问 题的多方面原 因。必要时搜集 一定时期的信 息，综合分析。 对于有多个因素 决定的问题能给 与正确的答案 11、创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其它领域的 方法：创立或引 进新的观念或程 打破腐朽：建设 性地促进不断进 步，而不受当前 - 33 - 培养创新性：承 认并鼓励别人的 创新性。允许他 创造利于培养创 新的环境：承认 并奖励那些有创 序：参照系统以 外的观点与方 式。 的问题的影响。 在工作中能偶尔 有创新 能清楚地看到企 业中的效率的环 节，并能将它完 善 人实验，尝试新 事物。帮助引进 新的观念、方式 与程序。 造性的人；与他 人开诚布公地讨 论问题。 能激励他人，引 导他人创新 创造学习型组织 的企业文化，塑 造新型的团队管 理理念 12、建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 实现承诺：追随 公司的标准、政 策以及与自己工 作相关的目标。 只有能够实现时 才能做出允诺。 第三级 表里如一：少说 多做；行为与信 仰保持一致。对 别人尊重、公平、 守信用。 处事客观，没有 以公报私现象， 能正确对待他人 对自己的批评 有亲和力 在多元的环境中 展示你的品德修 养：报忧也报 喜。危机时刻保 持远见。反对走 捷径行为。 第四级 培养别人的道德 行为：为他人充 当起道德行为的 楷模； 将员工的福利和 组织的成功放在 个人利益之上。 找寻解决问题的 体制方案，而不 是指责个人。 13、以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 做客户的同伴： 主动参与客户决 策过程。 为了客户的最佳 利益，调整组织 行为。为客户提 承担个人责任： 追随客户的需要 与咨询，有责任 矫正客户服务的 问题。迅速解决 问题。要表现的 解决潜在需求： 了解客户业务。 了解客户现实的 与潜在的需要， 提供与之相应的 产品与服务。 - 34 - 增加附加值：做 出坚实的努力为 客户提供附加价 值，以某种的方 式改善客户服 务。 有责任感。 以长远的眼光解 决客户问题。 供专业的建议。 对于客户需求有 预见性，能提前 与至客户满意 度、客户需求的 变化。 14、培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导： 给予具体的指 导、建议以及工 作示范。 提供必要的工具 支持他人的发 展。 创造发展机会： 安排并开发恰当 的任务、正规的 培训，促进个人 的学习与发展。 在工作中有意识 的帮助他人，为 他人制造学习机 会，并随时对他 人进行鼓励，激 励它保持良好的 学习期望 提供随时的辅 导：识别组员的 长项与发展需 要，提供及时的 反馈与强化。挫 折之后，重新确 认并鼓励他人。 提供其他与培训 有关的信息，帮 助他人发展 维护组织学习： 识别根本性的培 训和发展需要。 为组织成员、同 事与客户创造一 个不断学习的环 境。 15、沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 谈话中，不善于 抓住谈话的中心 议题； 能以开放、真诚 的方式接收和传 递信息； 能用清楚的理由 和事实支持自己 的观点； 保持沟通清晰、 简洁、客观，且 切中要害； 表达自己的思 知道交流的重 身体力行，通过 针 对 不 同 听 - 35 - 第四级 想、观点不够简 洁、清晰； 以自我为中心， 谈话中，缺乏对 他人应有的尊 重。 点，并能通过书 面或口头的形式 表达主要观点； 尊重他人，能倾 听别人的意见、 观点。 自己的行为与言 谈的一致来沟通 相关信息； 善于倾听，适当 提问以获得对信 息的准确理解， 并适时地给予反 馈； 众，调整适当 的语言和表达 方式以取得一 致性结论； 能发展并保持 广泛的人际网 络。 16、决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 做出常规决定： 利用较为充足的 信息，作出常规 决策 面对有竞争性的 方案做出抉择： 及时不拖延地做 出决定。 较少作出决策， 决策犹豫，或忽 略决策的影响信 息； 在本工作领域 内，能客观分析 形势，并作出初 步判断； 做出有冒险性的 决定：当决策会 带来一定的风险 时，及时做出抉 择。要衡量潜在 的收益。 做出有长期影响 的决策：在复 杂，模糊风险很 高的形势下，毫 不犹豫地做出决 策。 作决策时表现出 很大的随意性。 能分析较广泛领 域内的复杂情 况，对决策可能 产生的影响有清 晰的认识； 能依据已有数 据、知识和经 验，作出对公司 有着一定程度影 响的决策，并付 诸实施。 需要对多种领域 内的各种信息进 行深度分析，在 缺乏指导原则和 经验的基础上， 及时进行判断， 并在重大领域内 进行战略性决 策； 能够根据相关程 序 在上级及相 关资源
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘面试题题库
校园招聘通用面试题 1 一、基本情况测试题 1、请您自我介绍一下？ 考察点：考察其是否与简历所列举的内容一致，语言简练、条理清晰、层次要分明。 2、谈谈您的家庭情况？ 考察点：考察其家庭情况，可以对了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 3、请您简明地评价一下自己，你预备用哪些词形容？ 考察点：考察应聘者的性格及爱好等，也能从侧面了解其文字方面的功底如何。 4、您认为自己最大的弱点是什么？ 考察点：考察应聘者是否诚实，也能从侧面有助于了解应聘者的性格特点。 5、哪位人物对你影响最大？ 考察点：考察其职业生涯路径有可能朝哪个方向发展，对其影响大的人物的职业发展路径，通常 都成为应聘者追求的目标。 6、说说你迄今为止最感失败的经验及对你的影响。 考察点：考察应聘者是否对于这个问题是能如实的回答，能有效反映一个人生命历程的深度和广 度。 二、个人能力测试题： 7、您认为您适合干什么？ 考察点：一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的，这两点都得到满 足才是最佳选择，考察了解应聘者对未来规划以及性格特点。 8、最基础的工作您也会愿意干么？ 考察点：考察应聘者明显不心甘情愿地贡献，只是在应付差事，还是意识到基本功不够扎实，只 有通过单调、枯燥的工作得到磨炼才能在将来有毅力去征服困难。 9、您能为我们公司带来什么呢？ 考察点：考察应聘者是否经受过一些专业培训或者别的兴趣、受好等。 10、您和其他求职者有什么不同？ 考察点：考察应聘者是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差，或者通过这个问题能 了解其它学员的情况，发现这批学员中谁是最优秀的人才，谁不适合被录取。 11、您的目标及和对前途的打算是什么？ 考察点：考察应聘者对自己是否有明确的人生目标及努力上进的精神。 12、你为什么还没找到合适的职位呢？ 考察点：考察学员是否是第一次面试，是否还有其它的工作经验及实习经历。 13、有想过创业吗？ 考察点：考察面试者是否对自己职业生涯有没有较为长远和清楚的规划。 16、你认为自己过去学习或工作中最值得骄傲的一件事是什么？ 考察点：考察面试者的思维模式和心理特征，是否自己积极主动、好胜进取。 17、你如何评价你过去所在的单位？（如有实习） 考察点：考查面试者的人格是否健全，是否总是爱在背后说三道四，飞短流长，议论人非。另一 方面考察其是否对待工作有独到的见解和思维。 18、你计划在公司工作多久？ 考察点：考察应聘者对企业的愿景是什么?是否有长期发展的愿望而不是口不对心的满口允诺。 三、智能型测试题 考察点：这类问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑思维能力等。 通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐述自己的看法和观点。这 一类问题没有明确的正确答案，因此考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是在于应试者的逻辑 思维、推理、分析、表达能力和知识面，在于考生能否抓住看似复杂问题的实质和症结所在，有逻辑、 有层次、有针对性地展开论述，也在于应聘者的思维是否活跃且具有创造性。 19、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象，你会怎么做？ 20、现在办事，请客送礼之风盛行，如果你办事，首先想到的是送礼好，还是用权利好？ 21、我们单位需要有两种办事人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另 一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？ 四、行为性测试题 考察点：这是提高结构化面试预测有效性的核心技术。通过让考生确认在过去某种情景、任务 或背景中他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。目的是通 过关注考生过去的行为，而预测考生将来的表现。 试题 1：主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时你的老师或上级主管与你在某个活动 或工作的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？ 候选人：............ 主考官：你当时是怎么想的？ 候选人：............ 主考官：后来你是怎样说服上级部门的主管？ 候选人：............ 主考官：最后达成了什么样的共识？ 试题 2、请详细说说在以往的工作中，由你组织的比较成功和不太成功的活动各一次，并说说体 会。 试题 3、请用 3 分钟左右的时间谈你过去的一些学习和生活的经历以及你为什么报考这个专业？ 出题思路：背景性问题。导入正题，初步了解考生的基本情况，以便为以后的提问收集资料。 考官可根据考生回答的具体情况进行追问，同时要尽可能地让考生多表现自己，考察其求职动机与拟 任职位的匹配性。 试题 4、假设你是某高校一名教师，近期将从韩国来 30 名学生参加一个汉语学习短期班，为期 三周。学校决定让你来安排此次培训班，你打算如何做？ 考察点：情境性题日。考察计划、组织、协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考生是否具备 上述能力。本题结合考生年轻、希望全力负责或承担某项工作的心态，为他提供了一次机会。可从他 在短期班到来之前所做的准备与规划中，考察出他计划的预见性、组织的缜密性和协调的艺术性等各 方面的水平。 试题 5、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信 任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法？ 考察点：情境性问题。考察考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者， 左右逢源，言 克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人之间达到默契沟通的一 个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。 校园招聘通用面试题 2 1、 我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与自信。给一 个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。根据 自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。 2、 你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答会显得自己 比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉， 老师和学生都只不过想熬完这个学期"。 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识 和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过 Microsoft Access 和 Word 的培训，立刻就可以上岗工作"。（Access 培训要花$540，Word 要花$445，可为公司省下 $1000 的培训费用。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向主考官解释， 使他们觉得你具有发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） "我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且 我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答 案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案， 要表现出有充分研究过企业的样子。 9、你对加班有什么看法？ 这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己责任范围内， 不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却不想，那么你会被人一直盯 住。 10、你对我公司有什么认识？因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说 出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查， 那么你可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代 表它不存在。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。 如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加过什么业余活动？ 既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活 动。 14 、你参加过义务活动吗？现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的， 还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。 15、你心目中的英雄是谁？ 最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。你必须回答"当然"。你要通过你的发问，了解更多关于这家公司、这次面试、 这份工作的信息。假如你笑笑说"没有"（心里想着终于结束了，长长吐了口气）那才是犯了一个大错 误。这往往被理解为你对该公司、对这份工作没有太深厚的兴趣；其次，从最实际的考虑出发，你难 道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几成希望？ 17、你过去的上级是个什么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。指出这是 你第一次面试。 19、你最近看过的电影，或者小说是什么？ 找一些老少咸宜，真情感人的电影。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的。 21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢？ "我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。 22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？ "事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比"当然， 我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。 24、有过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲。但如果你的回答是"有"的话，千万小心，下一个问题可能就 是"那么为什么你不这样做呢？" 25、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。 26、作为被面试者给我打一下分？ 试着列出四个优点和一个非常非常小的缺点。 27、告诉我三件关于本公司的事情。 这是公司想测试应征者对公司的兴趣及进公司的意愿有多少的问题，如果回答"完全不了解"， 那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及征聘人事的广告内容，最好的回答就是"因 为对该公司的××点相当有兴趣所以再来应征"。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。 28、为何想辞去先前的工作？ 这是公司为了确认应征者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理由，就算答 案是"工作无聊"、"人际关系不好"等原因，也要准备"会尽量改变并克服自己缺点"的答案作为缓冲。此 时如果一味批评以前的工作，便很难被录用。而应说是为了"实现自我"之类的话语。此外，无工作经 验者则可对应征公司的性质表现出兴趣作答。不论你欲应聘什么样的职位，都要事先准备好对此问题 的回答。在面试中回答次题时，应从面试考官的角度出发，比如说"我离开原单位是为了寻找更好的机 会"听起来还是以自我为中心，而"我正在寻找一个更能让我充分发挥技术和经验的空间"则要好得多。 要力求使答案简单精炼，如面试官还有什么疑问，将发挥自身的知识与技能作为回答的基础。 29、在以前的公司都从事什么样的工作？ 回答得要领有三点：担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知道面试者是 否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应征者的发展性。请具体说明对工作的 理解程度及熟悉度。 30、请告知工作上成功与失败的地方？ 成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带来的乐趣； 至于失败经验与其说"没有"，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失败中所得到的教训。 31、选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 这是一个表现你对这个公司、这份工作看法的机会。回答应使考官确认你具备他要求的素质。 同时招聘者可知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应征的人，如果是无经 验者，可以强调"就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验"。求职者可从对工作的研究与个人兴 趣的角度，加以发挥。 32、你认为这份工作最重要的是什么？ 叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有经验的人，最好说明自己的心态。 33、你认为这个业界的现状怎样？ 主要是了解求职者对产业现状的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与关心程度， 没必要陈述独创的见解，只需表达正确的意见。如果是同业的转职者，不但须掌握业界的方向，尚需 加入个人见解。如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。 34、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 这是招募很多职种的公司最可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答"可以"的话， 反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应征者 有无犹豫，应征者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如"现在想在某某工作方面冲刺，将来则希 望能在某某方面努力"等，朝自己想要的目标陈述即可。 35、为何转换职业的次数这么多？ 面试者会问此一问题，大都是因为担心你"进入公司没有多久又会辞职"，所以每次转换工作时， 最好先准备充足的理由。 36、从 A 公司到 B 公司中间的待职时间，都作了些什么？ 说"去学校上学"、"为了取得资格而努力"，类似这种正面意义的活动为佳，如果没任何活动， 也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能够感受得到。 37、有取得什么资格吗？ 虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地或能否在新 事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应征者对何事感到兴趣。 38、将来想从事何种职务？ 这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是 否具有经营志向还是职业意图。 39、请告知你的工作观？ 常被问到"你的什么观是什么？"时，可别把他想的太复杂，可回答"为何而工作"、"从工作方 面得到了什么""多少年后想变成怎样"等的话。 40、你的优点是什么？ 这是为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力而提问的。"你对自己最满 意的地方是哪里？"与"请做一段自我介绍"意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项 目内，最好加入"朋友曾这样说"等周围的人对自己的看法。因为除个人说法外，加上亲友的观点不但 可增加说服力，而且可避免抽象的陈述，且具体的体验及自我反省为主，可使内容更具吸引力。 41、现在最热衷的是什么？ 可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的反面效果。 42、放假的时候，做什么消遣？ 对工作之外，拥有其他兴趣的应征者较受欢迎，这是表现工作之外的如运动及兴趣的最佳时刻。 43、健康保养方面做何种努力呢？ 这是为了了解自我管理能力，与其回答"什么都没做"，倒不如说在日常生活方面是在注意保 养，应该会有饮食、运动、睡眠压力消解法及生活步调等话题出现。 44、之前的薪水有多少？ 之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所言不实，就 可能会丧失工作机会。 45、希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 这是必不可少的问题，因为你和你的考官出于不同的考虑都十分关心它。 最好能诚实回答。对某些企业而言，这也是评论应征者的能力及经验的参考要件。 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，"依公司规定"可能被误认为缺乏自信而非谦虚。客观归 纳个人年龄、经验、能力、再依产业类别、公司规模等客观资料，提出合理的数字，而附带说明提高 待遇的理由是必要的。一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。你聪明的做法是：不作正 面回答。强调你最感兴趣的是这个机遇和挑战并存的工作，避免讨论经济上的报酬，直到你被雇用为 止。 46、希望工作地点在哪里？ 这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如 果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作，但也可有"将来还是希 望能到总公司服务"之类的要求。 47、对自己工作的评价如何？ 48、何时可以到职？ 大多数企业会关心就职时间，最好是回答"如果被录用的话，到职日可按公司规定上班"，但 如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应 进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话，一录取即可上班是最理想的回答， 但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕 的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到，可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个 月之内应不为过。 49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 50、为什么选择来公司应征？ 这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、福利等条 件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。 51、除了本公司外，还应征了那些公司？ 很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向，所以这并非 绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答"销售同种产品的公司"，如果应征 的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。 52、担任过什么领导职务？怎样管理下级？怎样与同事协作？影响你工作的主要因素是什么？ 53、过去的工作经历如何？ 可尽量说出所有打工或兼职的经验，甚至曾义务帮助过学校、其它团体或亲朋好友的工作经 验皆可补充，最好能具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明在此职位上所扮演的角 色，若有实际的成果可一起说明。 54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子？或者：告诉我，你事业的目标？ （对工作的期望与目标是什么？） 回答一定要得体，根据你的能力和经历。对工作拥有具体期望与目标的人，通常成长较快。 应征者针对这类问题可以回答："我的目标是……，为了达到这个目标，必须努力充实自己……，而我拥 有这样的自信。"或"这是我从小到大的理想……"。 55、喜欢这份工作的哪一点？ 无工作经验的人可以针对自己被这份工作吸引，以及关心的地方回答，如："交通方便"或"工 作性质适合自己"之类。有工作经验者倘若能提出这份工作与众不同之处，主管多会极感兴趣的。 56、家庭中的情况如何？有没有相关的转业背景？在你过去的经历中得过何种奖励？取得过那 些成果和荣誉？我的父母都是知识分子，他们从小就教导我学习要努力、做事要勤奋、待人要诚恳。 我爱我的父母，也很感谢他们给予我的栽培。 57、你工作中曾受到那些挫折？谈谈在工作上接受挫败的经验。 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验的一项，这时 回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等；那么就会得到较好的分 数。 58、你参加过高校哪些实践活动？你的自学能力怎样？哪位老师对你影响最大？你喜欢读哪 一类课外读物？为什么？ 59、谈谈人际关系生活经验？ 面谈者能从你的形象和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通常问题不外 乎："遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？"、"与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会 用什么方式让主管接受？"。每一个公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料， 透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 60、工作上受过哪些专业培训？效果如何？你与哪种类型的上司、同事、下级合得来？你是 怎样与你的上司一起工作的？ 61、你现在的上司或同事会怎样评论你？ 当人们以第三者的姿态谈论自己是，他们不仅会更多地显露自己的缺点，也会更多地表现出 自己的长处。而且，这个问题在衡量应聘经理的人士时非常实用。如果他们对于上司如何评论你没有 一个好的预期，这可不是个好兆头。 62、描述一下你的学习态度？你的学术、成就？ 这类提问主要针对专业兴趣和专业能力、学习的基本素质，学习内容的结构特点等，是招聘 单位判断你专业基础和发展潜力以及与岗位的要求相适应程度的重要依据。 63、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何？在工作中你也许处理过一系列事情，哪几件事你 处理的令人满意？你是如何处理的？我们每个人都犯错误，你能否说明学到了哪些教训？对你以后的 工作有何帮助？ 64、你最喜欢的事物或菜肴是什么？ 据发现喜欢吃辛辣食物和敢作敢当地创造之间有某种相关性，他们对拌着肉汁的土豆泥不满 足。而喜欢清淡食物的人比较胜任稳定的、重复性工作。 65、怎样处理工作与生活的关系？怎样处理在工作中遇到的困难？请举例说明。对原单位的 哪些方面你最不满意？在原单位你承担的工作重要性如何？我对原单位最不满意的地方是认为他们的 管理不够完善，有点松懈。 66、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么？ 这时希望人们认真地对待工作。如果应聘者回忆一段工作上的经历，招聘者会知道他对工作 的态度。而如果应聘者回忆第一个孩子的出生或是获得博士学位，招聘者会感到他的真诚和坦率。曾 有一个被极力推荐的应聘者自豪地回忆当他被以前的老板开除时，打破了老板的鼻子。不用说，面试 结束后他还得继续找工作。 67、你对接受新的知识有何认识？你是否有信心做好今后的工作，为什么？ 68、什么是最大的失礼或失言？ 是你的所作所为显示了不尊敬，轻视，对别人缺乏考虑和尊重，职业礼节不是一味地墨守成 规，而是充分尊重别人的意见。 69、你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说，今后你要避免什 么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目标是什么？ 70、你是否喜欢你老板的职位？ 回答当然是"YES"，如果你不满意，可补充："当我有这个评测能力时"，或"有这样一个空缺 时吧"。 71、你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 如果你回答"NO"，你可能会因此而失掉这份工作，记住：你被雇用后你可以和公司就这个 问题再进行谈判。 72、你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？你认为你最擅长什么？你认 为自己处理人际关系的能力如何？ 73 谁曾经给你最大的影响？ 选一个名字即可，最好是你过去的老师等，再简短准备几句说明为什么？ 74、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解，你希望怎样使 我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？ 75、你将在这家公司待多久？ 回答这样的问题，你该持有一种明确地态度，即：能待多久待多久，尽可能长，"我在这里 继续学习和完善自己"。 76、什么是你最大的成就（成功）？你最大的遗憾是什么？ 一是我的婚姻，如果人生能重来一回，我还将作这样的选择；二是我的工作，无论在哪儿干， 我都是最出色的。（准备一两个成功的小故事。所有的例子都很独特，容易给人留下深刻的印象，从 而让你与众不同。要记住，必须是你做得很成功又感到自豪的事例。）过去的遗憾已经化为我人生当 中的经验了，正是它们促使我走向了成熟。 77、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项？你喜欢你的那种特性？你认 为什么是好的？你的弱点是什么？哪些你是可以改正的？ 78、你有和这份工作相关的训练或品质吗？ 说明要短，举两三个最重要的品质，要有事实依据。 79 导致你成功的因素是什么？ 回答要短，让考官自己去探究，比如只一句话："我喜欢挑战性工作"。 80、如果工作中出现风险你怎么办？你对应聘的职业有什么看法？你还希望在应聘单位得到 什么培训？遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计划，争取 把风险降到最低，让成功率更大。 81、你如何听取和处理各种不同意见？ 82、在什么样的条件下你工作最有效？ 此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工 作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。错误回答："只要明白要我做什么，只要用心， 我干什么事情都会不错的。"这个回答的错误在于，应聘者自己假设该公司需要服从命令的人。事实正 相反，大多数公司在短短的面试时间里，发现有创造力的人才。如果把自己表现的像个惟命是从的人， 你的面试结果只能以失败告终。制胜回答："我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、 仔细分析问题、确定解决方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方 案入手，这时不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事 情。"这种回答表明了应聘者曾成功地解决过难题，有思路，已经培养出一套解决问题的方法。它还表 明了应聘者有信心在以后继续使用他的成功经验。 83、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别？非常了解你的朋友是怎样描述你 的？你的知识能力和应变能力如何？你的归纳总结能力如何？ 84、你如何看待我公司界定成功的尺度？ 这个问题时用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大，或者企图瞒 天过海的人。有的人这样回答："贵公司成绩喜人，想必你们面临的竞争也很激烈。我敢打赌，贵公司 的最基本业绩就是你们界定成功的尺度。" 此回答可能句句属实，但却太笼统，反映不出应聘者对公司的了解程度。主考官会认为应聘 者对公司的情况和目标一无所知。巧妙回答："我注意到过去两年来，贵公司推出了一系列新产品，采 取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应该是新产品是否能居同类产品榜 首。"这个回答显示了应聘者对公司有一定的了解，说明了应聘者高度关注该公司及公司对成功的定义。
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人才地图的5W1H与人才画像
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称 名称 技术序列 管理序列 管理职级名 称 首席科学 家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究 员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 社交招聘 领英 脉脉 微博 朋友圈 知乎 行业公众号 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 企业运营是否 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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【面试】面试常见问题及回答策略
面试常见问题及回答策略 应届生面试常见问题汇总 个人基本信息 1.请简要介绍你自己（自我介绍） 2.你的家庭情况是怎样的？ 3.你最大的优点（缺点）是什么？ 4.你最欣赏你朋友的哪些优点？ 5.你有男／女朋友吗？（女生可能遇到的 问题：如果有男朋友，准备什么时候结婚 生小孩呢？） 6.你有什么兴趣爱好（特长）吗？ 7.什么是你最大的成就？ 职业规划 1.你的职业规划是什么？ 2.你为什么不去读研，以后打算读研吗？ 3.在找工作时，你会考虑哪些因素？ 11.你有没有考虑过创业，如果有，打 算什么时候创业？ 12.未来五年，你想自己成为什么样子？ 公司（行业）相关 13.你了解我们公司吗？ 14.你为什么选择这个行业？ 15.你为什么想到本公司来工作？ 16.你还应聘过别的公司吗？如果其他 公司也给了你 offer, 你会怎么选择 呢？ 职业及职位相关 • 为什么想应聘这个职位？ 13.你的性格似乎不太适合这份工作？ 14.你觉得你适合这个岗位吗？ 15.这份工作很枯燥，你怎么看？ 应届生面试常见问题汇总 教育（实习）经历 27.对于加班，你是怎么认为的？ 28.你对跳槽怎么看？ 29.你能够在压力下工作吗？ 30.比你学历低的同事和你拿到的起薪是相 同的，你如何看待？ 21.你为什么选读此专业？ 22.你如何评价你的学校？ 23.你最（不）喜欢什么课程？为什么？ 24.你认为你在学校属于好学生吗？ 25.你在读书期间做了那么多实习兼职，你 是怎么安排学业的？ 期望值问题 26.在你的实习经历中，你遇到过什么困难？ 35.你对工资报酬有什么样的要求？ 你是怎么解决的？（假如再给你一次机会， 36.如果无法给你解决户口问题，但是其他 你又如何处理？） 条件都能满足你，你是否还会来本公司 工作？ 工作能力及职业素养 37.你有什么问题要问我吗？ 27.我们为什么要聘用你？ •你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任 其他问题 这项工作？ 27.你是怎样准备这次面试的？ 21.如果你的意见与老板或者上司的意见不 28.令你印象最为深刻的一件由你来负责的 一致，你怎么办？ 事情是什么？ 22.你在以往的经历中有过与他人意见不合 29.描述一件让你感觉最失败的事情者经历 的时候吗？你是如何处理的？ 剖析面试必考常考题 1 ．进行自我介绍 面试经典问题分析 必考题。诚实非常重要，不要试图通过任何形式来隐藏自己过去 的一些经历或者事件，也不应该自吹自擂，夸张自己的学识和能 力。介绍内容要与个人简历一致，口语化，事先写好背熟。 2 ．你的求职动机 不要盲目地对公司进行赞美。建议从行业、企业、岗位三个角度 回答，“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司非常重视 人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好” 3 ．你了解我们吗 假如你在面试前做了很好的相关研究分析，不妨就公司发展战略 问一个微观、具体问题，但不能一无所知，总之要在了解的基础 上进行探讨。 剖析面试必考常考题 4 ．你有什么特长 面试经典问题分析 A ．本人的优点是好静、稳重、办事认真，特长是计算机操作能力较强； B ．我是会计专业毕业生，专业学习成绩较好； C ．我的特长是英语口语 较好，优点是热情开朗，喜欢和人打交道，喜欢旅游和运动； D ．特长 说不上，优点是心直口快，待人热情； 5 ．你有过求职的经历吗 A ．我这是第一次求职，结果还不知道； B ．我去过一些单位求职，都没 成功，原因是双向的，但主要是我不愿意去； C ．我去过两家单位求职， 一家是某某公司，另一家是某某公司，都认为我不错，准备录用我； 6 ．你是应届毕业生，缺乏经验，如何胜任？ 回答应诚恳、机智、敬业。“读书期间我一直利用各种机会在这 个行业做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。 但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，在 兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益匪浅。 请放心，学校所学及兼职经验使我一定能胜任这个职位。” 剖析面试必考常考题 7 ．你有什么要求吗 面试经典问题分析 A ．没有什么要求； B ．我家在外地，希望解决住处； C ．我还没 有考虑好，不过要求婚后解决住房问题，工资和福利待遇较为合 理； 8 ．如果录用你，你将怎样开展工作 最好不要直接说具体办法，可用迂回战术。“首先听取领导的指 示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近 期工作计划，报领导批准，最后根据计划开展工作。” 9 ．你认为公司所处的行业前景如何 此题主要是了解求职者对行业及产业现况的理解及展望，因此， 建议在面试前做一些功课，查阅一些行业资料，最好加上自己的 理解。 剖析面试必考常考题 10 ．你是否愿意从基层做起 面试经典问题分析 主要考察应聘者是否是一个踏实肯干而非眼高手低的人。职场新 人可以表示自己愿意从基层开始锻炼自己。 11 ．对未来有何打算 要强调自己如有机会加入，一定努力为企业工作。在此基础上， 自己同企业一同发展，自己的职业生涯目标与企业目标息息相关。 12 ．你的优势和劣势 此题是为了测试应聘者对自己的客观认识。可以准备几个事例加 以证明，或加上其他人的观点，应避免抽象的陈述，而以具体的 体验及自我反省为主，使内容更具有吸引力。 剖析面试必考常考题 13 ．谈谈你的家庭情况 面试经典问题分析 家庭状况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招 聘单位问该问题的主要原因。不要简单地罗列家庭人口。宜强调温馨和 睦的家庭氛围，父母对自己教育的重视，各位家庭成员的良好状况和对 自己工作的支持，也可以谈自己对家庭的责任感。 14 ．你有什么业余爱好 业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，最好 户外的、乐群的爱好点缀形象 15 ．你最崇拜谁 最崇拜的人该能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态， 所崇拜的人最好与应聘的工作搭上关系，能说出哪些思想、品质 对自己的影响。 剖析面试必考常考题 16 ．你的座右铭是什么 面试经典问题分析 座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，最好能 反映自己某种优秀品质，“只为成功找方法，不为失败找借口” 17 ．谈谈你的一次失败经历 说自己没有失败，或把那些明显的成功说成失败，都是不明智的。所谈 经历的结果应是失败的，但要客观分析原因，把失败带给自己的经验教 训和正面影响表达出来。注意不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历。 18 ．我们为什么要录用你呢 测试你的沉静与自信。站在招聘单位的角度回答：“我符合贵公司的招聘 条件，凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的适应能力及学习能力， 完全能胜任这份工作。如果贵公司给我这个机会，我一定尽职尽责”。根 据自己的实际情况，好好想想，看怎么说才具有最高说服力。 回答面试问题的策略 介绍一下你自己 面试最常见问题。你需要事先准备好一段陈述，注意别让人发觉你事先排练过。除 非面试官有特别要求，否则你的回答应围绕应聘职位展开。你可以谈谈与职位相关 的、做过的事情或职业。 你对我们公司有什么了解 在面试前就要了解你应聘的公司，知道它目前的情况以及未来趋势等等。 你为什么要为我们工作 这个问题需要一些思考，并基于你事先对该公司的了解。在这个问题上，诚实至 关重要。你可以谈谈长期职业规划。 你的同学如何评价你 你要准备一两个同学的评价。例如“同学李娜总说我是她见过的最勤奋的人。” 回答面试问题的策略 最近一年，你做了哪些事情来提高自己 回答尽量与面试职位相关。自我完善的范围很广，你要事先准备一些例子。 你对公司的价值 这是你强调自己长处的机会，当然，这些长处要跟面试职位相关。 谈谈你在压力下工作的能力 你可以说你曾经在各种压力下获得了成功，提供一个与面试职位相关的例子。 你有什么问题要问 准备好几个问题，比如 “什么时候我可以开始为公司效劳”。 你最大的优点是什么 只要保持积极的态度，很多回答都很棒。比如：区分优先次序、解决问题、压力下 工作和集中精力完成任务的能力等等。 回答面试问题的策略 你希望薪水多少 重量级问题！如果你先回答，有可能就输了，所以，不要回答。你可以说：“这 个问题太难回答了”“你能告诉我薪水范围吗”，大部分情况下，面试官会卸下 面具，告诉你答案。如果没有，那可能与具体职位相关，他们会给你一个范围。 你对同事（同学）哪些行为无法容忍 圈套问题！努力思考，然后回答同事没有什么行为让你无法容忍。简短地表达自 己好像跟人相处得都很好，是很好的回答。 谈谈你与（学校、班级或实习单位）领导之间存在的问题 最大陷阱！这是测试你是否会说领导坏话。如果你讲了你与前领导存在的问题， 面试可能马上砸了。保持积极态度，不要记恨与领导有关的问题。 你是否有盲点（缺点） 狡诈问题！如果你知道自己的盲点，那就不叫盲点。不要泄露任何个人的信息， 让面试官自己寻找你的缺点，不要告诉他们。 回答面试问题的策略 你希望自己在团队中处于什么位置 诚实回答。如果你觉得各种位置都可以，说明这点。 你有没有应聘其他公司。如果这几个公司都对你有意，你会选择我们吗？ 诚实回答，但不要在这方面停留太长时间。话题集中在你应聘的工作、你可以为 工作做些什么，此外的内容会分散注意力。 如果现在有足够的钱，你会退休吗 如果你会的话，回答是。不过，既然你需要工作，它就是你想做的，如果你不想 退休，无需刻意说是。 什么能激发你在工作中的最佳发挥？ 这个问题因人而异，只有你自己可以回答。好的回答有“挑战”“成就” 你是否愿意加班 诚实回答。 如果需要，你是否愿意搬家 如果有这种可能性，你需要在面试前与家人达成一致。如果不愿意，不要为了得 到工作说谎，以免后悔。 回答面试问题的策略 为什么要聘用你 说明你的优势可以满足公司的需求。记住，别跟其他竞争者做比较。 你是否有这个行业的工作经验 回答尽量与面试职位密切相关。如果没有相关经验，尽量往这方面靠。 你是否认为你的能力超过了职位要求 不论你的能力如何，回答你“非常适合这个职位”。 你的技能更适合这份工作还是其他 “ 这个工作！”不要让面试官怀疑你更想要另一份工作。 你是否愿意把公司利益放在个人利益之上 这是考察忠诚度和奉献精神的直接问题。不要过多考虑伦理道德，说“愿意”。 你是否认识我们公司的人 注意该公司关于亲友共同工作的规定。除非你充分考虑过，否则不要提亲朋。 你有团队合作精神吗 当然说“有”。准备好例子，详细描述你总是为团队而不是为个人着想，这能 很好证明你的团队精神。别吹牛，用陈述事实的语调讲述，这是关键。 回答面试问题的策略 金钱和工作，哪个对你更重要 “ 金钱很重要，但是工作才是最重要的。”没有比这更好的回答。 如果你负责招聘这个职位，你希望招什么样的人 注意，要提到这个职位所需要、而你也拥有这种特质的人。 你会怎样弥补你的经验不足 首先如果你有面试官不知道的经验，告诉他们。然后说说你的勤奋和学习能力。 谈谈你如何帮助他人解决争端 举例子，重点描述你的解决技巧，而不是争端本身。 描述你的工作原则 强调公司利益。好的回答包括完成工作的决心、努力工作并享受工作。 你在工作中最失望是什么 确认你回答的内容是你无法控制的，表现出接受的态度，不要有负面情绪。 为什么你认为自己能胜任这个工作 陈述多个理由，包括技能、经验和兴趣爱好。 回答面试问题的策略 如果被录用，你希望工作多久 不能答得太具体，你可以说：“我希望是很长的时间。” 谈谈你的理想职业？你想在这份工作中追求什么 回答这两个问题不要谈具体的，容易说砸！如果你说理想职业就是面 试的职业，面试官会怀疑你的诚实度；如果你说其他职业，面试官会 怀疑你如果被录用，会对岗位不满意。最好的方式是保持中立。比如 “一个我喜欢在那里工作的职业，喜欢那里的人，能做出贡献，并迫 不及待想开始的工作”。 你会拒绝什么样的人一起工作 不要回答琐碎的内容，那会让你看起来像个怨妇。好的回答包括“对 公司的不忠诚，暴力，或违法”。 回答面试问题的策略 你们公司是干什么的？ 互联网的时代，对你要面试的公司做点研究是跨进它们大门的必修课。 我多快能转另一个职位？你还提供其他职位吗？ 问这个问题，你第一轮就会出局。如果你喜欢这个职位，尽量争取。如果它真的 不适合你，就等正确时机再提。几乎每个雇主都会让你在一个职位干上至少一年。 什么时候能涨工资？ 没得到工作前，最好在第二轮面试时这样问：“贵公司是否根据员工年度表现来 协商工资？” 公司会做背景调查吗？ 很多人对以前的工作不自信，会担心这个问题。而面试官听到这个问题，会觉得 你在掩盖什么。
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劳动纠纷12大经典案例及解析（招聘入职篇）
劳动纠纷 12 大经典案例及解析 （招聘入职篇） 目录 【招聘篇】 招聘广告中的风险防范 对应聘人员审查时的风险防范 【录用篇】 录用通知的法律风险知多少？ 【入职篇 】 未签订劳动合同，谁之过？ 劳动合同，签还是不签 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 劳务协议还是劳动合同 试用期要制定并公示考核标准 试用期不合格怀孕可被辞 随意设置试用期 双倍补偿没商议 试用期满不胜任，解聘不用给补偿？ 入职培训很迫切，制度告知莫忽略 招聘篇 时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期，而招聘又是 HR 的一项重要工作职责。在一 般人眼里招聘中不存在什么法律风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律 风险。其实不然，任何事情包括劳动争议，都是有前因后果的，劳动合同签订后产生的劳 动争议，相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。因此，预防劳动争议，就要将关 口前移，从防范招聘时的风险做起。 招聘广告中的风险防范 一、典型案例 某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期 3 年的合同，约定试 用期为 4 个月。3 个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营 销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是公司败诉。原因是公司 在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说 明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法 出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件 呢？当然败诉也是在预料之中的。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期被证明不符合录用条件的； 三、案例点评 或许您会认为，招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已，会有什么法律风险吗？ 其实，风险可能会在这不经意间产生，如果招聘广告撰写的不好，就有可能暗藏“杀机”。 因为，在试用期内，企业享有一项权利：如果发现劳动者不符合录用条件，可以随时解除 劳动合同。但这项权利的行使是有条件的，即用人单位要证明劳动者不符合录用条件。具体 到不符合哪一条录用条件，举证责任在于单位。而最有力的证据之一就是招聘广告。所以在 招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留刊登的 原件。这样，一旦在试用期解雇员工而产生纠纷时，就可使单位处于主动地位，防止出现 举证不能而败诉的风险。 本案中，如果公司在招聘广告中就明确录用的条件，或者在招聘广告中先笼统说明录 用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明录用条件，那么败诉的就不是公司 了。 四、操作提示 在试用期中提出解聘，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏，在公司管理层的 概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。其实并不然。在我国的劳 动法以及地方的法规中，对试用期解聘都作了明确的限定：在试用期被证明不符合录用条 件的，其中最容易被忽视的关键点就在于“被证明”以及“录用条件”，而这正是容易被对 方抓住把柄的软肋。 此外，招聘广告中不应当包含形形色色的歧视性条款，如性别歧视、身高歧视、对“乙 肝携带者”的歧视等等。否则，轻则会影响企业的社会形象，重则会引来官司缠身。 ※※※※重点总结： 1、招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留 刊登的原件； 2、在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明 录用条件。 对应聘人员审查时的风险防范 一、典型案例 刘某是某软件公司的软件开发工程师，与公司签订了期限为 2 年的劳动合同。由于刘 某的出色表现，软件公司便出资 6 万元送刘某到国外进行为期 6 个月的专业技术培训，并 与刘某签订了 3 年的服务期协议，即培训结束后刘某应再为公司服务 3 年，否则应承担违 约责任。培训结束回国后的第一年，刘某就要求提高职位和薪水，与公司协商无果后，遂 向公司提出解除劳动合同的要求，公司明确表示不同意其提前解约。刘某便不辞而别，跳 槽到了一家动漫设计公司，并与该公司签订了劳动合同。软件公司发现刘某跳到一家动漫 设计公司后，遂向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求刘某和动漫设计公司对软件公 司的损失承担连带赔偿责任。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造 成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的《违反〈劳动法〉有 关劳动合同规定的赔偿办法》第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对 原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带 赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向原用单 位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商业秘密 给原用人单位造成的经济损失。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题 的解释》第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民 法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。” 《劳动法》第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位 不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同，《劳动法》第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。 原劳动部在 1996 年就出台了一个《关于实行劳动合同制若干问题的通知》（劳部发 〔1996〕354 号），通知规定： “用人单位招用职工时应查验终止、解除劳动合同证明，以 及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证，方可与其签订劳动合同”。 三、案例点评： 本案是一起典型的案例，动漫设计公司在招聘刘某时，没有对刘某是否与原单位解除 劳动合同关系作初步审查，就招用尚未解除劳动合同的刘某，结果导致自己连带赔偿责任 这个案例再次提醒 HR 在招聘人员时，应验明拟聘用的人员与其他企业是否存在劳动关系， 拟聘用的人员没有与原单位解除劳动合同的，不应与其签订劳动合同。否则，将给公司带 来“灾难”。 四、操作提示 企业招聘员工是需要成本的，招聘成本除包括招聘广告或人才市场摊位费、招聘人员工 资、误餐、交通费等直接费用外，还包括失败成本，如招入人员不合格的试用工资、重新招 人的各项费用等。更为重要的是，如果在招聘时疏忽，可能会给公司带来 “杀身之祸”— —赔偿别人损失。因此，做好招聘工作，提高招聘成功率可直接大幅度减少人力资源管理 成本并减少各种法律风险。而要做好招聘工作，审查环节十分重要。 1、身份、学历、资格、工作经历等信息是否真实。 《劳动法》、 《劳动合同法（草案）》等法律都规定，用人单位在与劳动者签订劳动合同 时，有权了解劳动者与订立和履行劳动合同直接相关的年龄、身体状况、工作经历、知识技 能以及就业现状等情况。如果在招聘时，对应聘人员的身份、学历、资格、工作经历等审查不 严格，而应聘人员的这些信息有弄虚作假的情形的，会导致其无法胜任公司的工作，那么 公司只有提前与其解除劳动合同，这就会增加招聘失败的成本。 2、是否潜在疾病、残疾等。这是用人单位降低法律风险的有效保障。 《劳动法》第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位 不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同，《劳动法》第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。由此可见，医疗期届满解除劳动合同的条件有两个，一是劳动者不 能从事原来的工作，二是用人单位需要另行为该员工安排工作，如果另行安排的工作还不 能胜任的，用人单位才可以解除劳动合同。因此，如果在招聘时不严格审查应聘者的健康 状况而导致体格不健康的员工进入公司，那么用人单位事后将要付出很大的成本。 3、年龄是否达到 16 周岁。 禁止使用童工是国际社会的普遍做法，我国也明确规定禁止使用童工。童工是指未满 16 周岁的劳动者。 《劳动法》第 94 条和《禁止使用童工规定》的有关规定，单位擅自使用童 工属于违法行为，需要承担如下法律责任：用人单位使用童工的，由劳动保障行政部门按 照每使用一名童工每月以 5000 元的标准给予处罚；在使用有毒物品的作业场所使用童工 的，按照国务院制订的《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》规定的罚款幅度，或者按照 每使用一名童工每月处 5000 元罚款的标准，从重处罚。劳动保障行政部门并应当责令用人 单位限期将童工送回原居住地交其父母或者其他监护人，所需交通和食宿费用全部由用人 单位承担。童工患病或者受伤的，用人单位应当负责送到医疗机构治疗，并负担治疗期间 的全部医疗和生活费用。童工伤残或者死亡的，用人单位由工商行政管理部门吊销营业执 照或者由民政部门撤销民办非企业单位登记；用人单位还应当一次性地对伤残的童工、死 亡童工的直系亲属给予赔偿，赔偿金额按照国家工伤保险的有关规定计算。 4、是否与其他企业签订有未到期劳动合同。 我国《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单 位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的《违反〈劳动 法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动 者，对原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承 担连带赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向 原用单位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商 业秘密给原用人单位造成的经济损失。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若 干问题的解释》第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由 向人民法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。” 其实，为规范企业的招聘行为，原劳动部在 1996 年就出台了一个《关于实行劳动合同 制若干问题的通知》（劳部发〔1996〕354 号），通知规定： “用人单位招用职工时应查验 终止、解除劳动合同证明，以及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证 方可与其签订劳动合同” 。用人单位只有严格按照这一规定执行，才能有效地避免招用未解 除劳动关系的劳动者和因此而承担连带责任的情况。 ※※※※重点总结： 1、 员工登记表尽量全面完整，如有必要，尽可能核实真实性 2、 体检报告 3、 离职证明 录用篇 录用通知的法律风险知多少？ 在企业招聘实务中很多企业尤其是跨国公司在经过面试进行层层筛选之后，会向决定 录用的候选人发出一份录用通知。发出录用通知往往是用人单位与新聘员工签订劳动合同 的一个前置阶段，甚至成为一些企业招聘过程中的一个必经程序。然而在实务操作中亦有 一些企业对于录用通知的性质认识不清，误以为只要没有签订劳动合同便不受法律的束缚 一些企业在发出录用通知后反悔，殊不知此中蕴藏着巨大的法律风险，在该类案件中企业 的败诉率居高不下。 一、典型案例 （一）案件主要事实 据中国法院网报道， 2004 年 11 月，马来西亚航空公司（以下简称马航）委托北京外 航服务公司（以下简称外航服务公司）在外航服务公司发布了马航在中国招聘中国籍空乘 的招聘广告。8 位女性于 2004 年 12 月至 2005 年 2 月参加并通过了初试、复试和体检，并 被确认录用。2005 年 2 月至 6 月间，这 8 位女性应马航和外航服务公司的要求办理了相关 政审手续，并将政审材料和办理马来西亚工作准证所需的材料寄给了外航服务公司。后 8 位准空姐多次询问马航和外航服务公司，两公司均称正在办理手续，要求 8 位准空姐在家 耐心等待。直到 2006 年 9 月 8 日，在北京建国饭店，马航和外航服务公司告知这 8 位准空 姐，马来西亚航空公司放弃对其的聘用，同时要求她们在其拟好的内容为"我自愿放弃马航 的聘用，自愿放弃向马航索赔的权利"的中英文"放弃书"上签字，而且声称如果原告签署 了"放弃书"，便可拿到 11000 元人民币的"礼物"，否则便无法获得该"礼物".因"放弃书"显 失公平，8 名准空姐毅然拒绝签署。 2007 年 9 月，8 名准空姐将马来西亚航空公司和北京外航服务公司告上法庭，要求二 被告继续聘用，并连带赔偿经济损失 42900 元-93200 元不等。 庭审中，被告马航认为，该公司与 8 名准空姐之间尚未形成合同关系，因此该公司对 8 名准空姐也不承担任何合同义务。同时，马航表示，作为马来西亚注册企业，其在华办事 处不能自行招聘中国员工，而只能接受中国特许的外事服务机构派遣的劳务人员。中国雇 员与外事服务单位之间存在劳动合同关系，外事服务单位则与外企在华代表机构之间存在 合同关系，因此，在这种情况下，即使 8 名原告已经由外事服务单位派遣到该公司工作， 马航与 8 名原告之间仍然不存在任何合同关系。 外航服务公司则表示，该公司作为有相关 资质的劳务派遣机构，于 2004 年 9 月与马航建立了劳务派遣合作关系。基于此，应马航的 要求该公司在网站上发布了此次招聘广告，并组织人员到马航安排的场所应聘。在招聘过 程中，该公司未向马航和应聘者收取任何费用，并全面履行了与马航之间的合作协议和委 托的相关义务，并为应聘者提供了准确的招聘信息和应聘服务，因此该公司不应承担赔偿 责任。 （二）法院判决 2008 年 6 月下旬法院判决法院经审理认为，招聘者与应聘者在合同的订立过程之中， 均享有订约自由。但是，磋商过程中双方应遵从诚实信用原则。如果在订约过程中，招聘单 位以其行为导致应聘者形成合理信赖，应聘者依据该合理信赖从事相应行为导致损失的， 招聘单位应对该损失承担损害赔偿责任。外航公司受马航要求为其招聘空乘，与马航之间 系劳务派遣关系。因此，马航对外航公司在按其要求进行招聘活动中对应聘者应承担的民 事责任应承担连带责任。鉴于除法定情形外，不应强制招聘单位与应聘者建立劳动关系， 因此原告要求二被告继续聘用的请求未获支持。 二、本案件适用相关法律条款 （一）《劳动合同法》相关条款：《中华人民共和国劳动合同法》第七条规定 "用人单位 自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。 （二）《合同法》 三、案例点评 本案的关键在于企业的反悔，在法律的定性上是解除一个民事合同还是一段劳动关系。 如果解除的是一个民事合同则适用《合同法》及相关规定；而如果解除的是一段劳动关系， 则适用的是《劳动合同法》及相关规定。此外，如果解除的是一个民事合同，则不可强制双 方履行；如果解除的是一段劳动关系，则候选人可以要求继续履行，也即可以强制执行。 （一）录用通知的性质界定 录用通知，英文翻译为"offer letter"，在实务中也有企业称之为"聘用通知""聘用意向 书""录取通知""聘用要约"等。录用通知书实际上用人单位向决定录用的员工单方发出的愿 意与其建立劳动关系的一种意思表示。从合同法的基本原理考查，录用通知就属于要约， 是用人单位向应聘人员发出的关于建立劳动关系的一种要约。 根据合同法的一般原理，一份合同的成立要经过要约和承诺两个程序。所谓"要约"，是 指希望和他人订立合同的意思表示，所谓"承诺"，是指受要约人作出的同意要约以成立合 同的意思表示，它应当由受要约人以通知的方式向要约人作出。承诺通知到达要约人时生 效，合同成立，对双方均产生约束力。按照这样的一般原理，当企业向决定录用的候选人 发出录用通知（也即要约）而候选人表示接受该录用通知（也即承诺）后，则在企业与该 员工之间存在着一种合同关系，这种合同关系的具体内容通过录用通知来体现。换言之， 录用通知从一个企业单方发出的要约变成了企业和候选人双方达成合意的一纸合同。《中华 人民共和国劳动合同法》第七条规定 "用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用 人单位应当建立职工名册备查。"也就是说《劳动合同法》从实际用工之日起开始对劳资双方 进行调整，而候选人表示接受录用但实际用工之前，双方之间并非《劳动合同法》的调整， 而是受《合同法》的规范。因此，此合同在法律上应当界定为普通的民事合同并非劳动合同。 （二）企业撤销录用通知的法律风险 录用通知是否对企业具有约束力，关键在于是否被候选人接受。如果候选人接受则对 企业产生约束力，否则，如果候选人不接受或者虽然接受但是对录用通知上的条件作出了 实质性变更的话，则本录用通知对企业不具约束力。候选者接受录用通知，而企业撤销， 则企业的这一行为，法律上应当界定为预期违约（违约行为发生于合同履行期届至之前） 尽管企业违约，但是追究企业的违约责任不能通过不能强制企业和候选人履行的方式 因为民事合同具有不可强制性，而只能追究财产上的损失。由于候选人已经对企业形成了 一种合理信赖，那么如果候选人能够证明其因为企业的违约行为遭受损失，则企业应该对 该等损失承担赔偿责任。 具体在本案中，不能强制马航、外航服务公司和 8 位准空姐三方主体之间建立派遣关 系，但 8 名准空姐对于外航公司将与其订立劳动合同并派遣至马航已形成合理信赖，且 8 位准空姐证明了其遭受的损失，因此，8 名准空姐因基于合理信赖而与原单位解除合同导 致的损失，招聘单位应当适当予以赔偿。 四、操作提示 录用通知可以吸引人才，但是稍有不慎，它也可以困住企业的脚，从现代企业人力资 源管理理念的角度出发，招聘实务中关于录用通知的使用，应当追求法律的严谨，更大限 度地减小对企业的风险。 （一）发出录用通知与候选人体检的顺序安排 关于发出录用通知与候选人体检的顺序安排，在实务中一般有两种操作模式，第一种 模式是先让候选人进行体检，候选人体检合格后再发出录用通知，第二种模式是先发出录 用通知后再让候选人体检。如果企业的招工条件允许的话，建议在操作中采取第一种模式。 第二种模式主要存在以下两个方面的法律风险：（1）在拒绝理由上不易选定。如果在 在先发出录用通知后体检，而在体检中发现候选人有某种疾病的话，则企业在不易找出拒 绝理由，否则非常容易被视为就业歧视。特别实在 2008 年 1 月 1 日《就业促进法》实施以后， 企业实施就业歧视的，候选人可以向法院提起诉讼，企业成为被提起就业歧视诉讼的概率 加大。（2）加大解雇成本。如果在先发出录用通知后体检，而在体检中发现候选人有某种 疾病仍让其顺利入职的话，则可能会在用工期间产生病假、医疗期等一系列后续问题，同 事丧失了巨大的招聘的机会成本，而且加大了企业的解雇成本。 （二）录用通知书的失效 在实务中，会出现这样的情形：企业向候选人发出录用通知后，数月后候选人才回复 公司表示接受，则此时公司已经找到了其他候选人，并且该候选人已经入职工作月余。为 了规避此种情形带来的法律风险，专家倾向于建议在录用通知上设立一个回复期限，如果 在期限内不回复，则录用通知自动失效。 另外，在实务中也会出现另外一种情形，候选人答复接受并且承诺在具体的时间入职 报到，但是报到时间已到而该候选人则杳无音讯，可能该候选人已经另栖它枝而再无踪迹 也可能过了一段时间又重新出现来公司报道，那么在这种情况下企业是否还要受录用通知 的约束，如何规避这种情况的法律风险？对此，专家建议可以在录用通知上设定，如果候 选人不能在承诺的时间入职报到时间，则需事先得到企业的同意才能后延，而且后延时间 不能超过企业设定的期限，否则录用通知自动失效。 （三）录用通知书与劳动合同之间关系的处理 关于录用通知书与劳动合同之间关系的处理，在实务中一般有以下三种操作模式，第 一种模式是明确劳动合同签订后，录用通知自动失效；第二种模式是明确劳动合同签订后 某些合同的某些内容特别是劳动报酬内容条款按照录用通知上的相关条款执行；第三种模 式是对录用通知与劳动合同之间的关系的处理未作任何设定。专家更倾向于建议采取第一 种模式，这样可以最大限度的减少后患。 首先，第三种模式是我们应该坚决摒弃的，它对二者之间的关系未作任何设定，而录 用通知和劳动合同上往往会出现一些条款相互矛盾甚至是待遇条款一高一低的情况，与此 伴随的则是内在的法律风险，实践中企业因此而败诉的案例也时常见诸报端。第二种模式 虽然明确了劳动报酬按照录用通知上的执行，但是在其他方面的内容上仍然不能彻底摆脱 第三种模式类似的风险。如果采用这种模式，至少应当明确，当二者内容不一致时，以双 方劳动合同为准。 以上是用人单位在入职环节中容易出现的问题及应对方法。如果 H R 从业人员在日常 工作中对入职环节给予足够的重视，就可以避免工作失误的发生，避免劳动争议的发生， 为用人单位的平稳运营提供保障。 下面将通过对几个典型案例的分析，找出用人单位入职环节中存在的误区。 入职篇 未签订劳动合同，谁之过？ 一、典型案例 韩某在北京某公司工程部当水暖工，劳动合同期限为 2007 年 4 月 3 日至 2008 年 4 月 2 日。劳动合同到期后，韩某仍在该公司工作，双方未办理劳动合同续签手续。2008 年 12 月 22 日，韩某提出辞职，双方的劳动关系解除。此后，韩某向北京市东城区劳动争议 仲裁委员会申请仲裁，要求该公司向其支付解除劳动合同经济补偿金 2300 元，未签书面 劳动合同的二倍工资差额及 2008 年 9 月份的工资。 仲裁结果： 2009 年 6 月 8 日，北京市东城区劳动争议仲裁委员会作出裁决，该公司向韩某支付 2008 年 9 月的工资 1104.51 元，以及 2008 年 5 月 3 日至 2008 年 12 月 22 日未签订书面 劳动合同 的两倍工资差额 9067.43 元。 该公司不服，认为双方没有办理劳动合同续签手续的主要原因是韩某拒绝签订，故不 同意支付未签订劳动合同的两倍工资差额 9067.43 元，但同意支付 2008 年 9 月的工资 1104.51 元。于是该公司向东城区人民法院提起了诉讼。 一审判决： 在案件审理过程中，该公司申请证人刘某、宋某出庭作证。刘某、宋某证明在 2008 年六 七月间曾经接到过公司人事部的电话，通知韩某去签合同，宋某将此通知转达给了韩某。 但对于韩某不与公司续签的情况，该公司缺乏证据说明，法院认为该公司仍应负有提示韩 某续签的义务，且直至韩某提出辞职时，公司也未采取任何措施履行此义务。所以，北京 市东城区人民法院一审判决该公司向劳动者韩某支付 10171.94 元。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、 诚实信用的原则； 《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与 劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两 倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用 人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济 补偿。 三、案例点评 焦点一：未续签劳动合同应由谁负责？ 根据《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商 一致、诚实信用的原则。实践中，在用人单位与劳动者续订劳动合同时，也应当充分体 现双方协商的过程，所以，专家认为续签劳动合同应当是用人单位与劳动者双方的责 任，未签订劳动合同应当由形成未签订事实的过错一方来承担不利后果。 根据《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年 未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支 付两倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的 用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经 济补偿。前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个 月的次日，截至时间为补订书面劳动合同的前一日。 上述法律规定分别对未依法签订劳动合同的两种情形做出了具体的约束和规范，为用 人单位提供了处理依据和办法。对于用人单位过错，自用工之日起超过一个月不满一年未 与劳动者订立书面劳动合同的，应当依法向劳动者支付双倍工资，并与劳动者补订书面劳 动合同。对于劳动者过错，在用人单位通知其签订书面劳动合同的情况下，拒绝与用人单 位办理签订手续的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依法支付经济补偿。 本案中，公司在电话通知韩某办理劳动合同续签手续未果的情形下，应当立即书面通 知韩某终止劳动关系，不应再继续使用韩某，使事实劳动关系存续。但该公司未能提供充 分证据证明公司主动通知韩某办理劳动合同续签手续，无法举证韩某不与公司续订的情况 所以，应当承担用人单位未与劳动者订立书面劳动合同的法律责任，依法支付 2008 年 5 月 3 日至 2008 年 12 月 22 日未签订书面劳动合同的二倍工资差额。 焦点二：如何规避未签劳动合同的争议风险？ 通过前面的分析，专家提醒各用人单位，若存在未与劳动者在用工之日起一个月内签 订书面劳动合同的行为，还可能导致用人单位追着劳动者签订，而劳动者却不与用人单位 签订的情形，这就破坏了用人单位和劳动者在签订劳动合同环节上的平等关系。实践中， 一些用人单位疏于管理，未在法定时间办理劳动合同签订或续订手续，当用人单位发现并 采取补签措施时，确有个别劳动者为了索要双倍工资，以出差、工作忙、生病为名故意拖延 时间，拒绝办理签订或续订手续，双方拖得时间越长，用人单位为此付出的违法成本就越 高，最终用人单位也只得走向被动。所以，用人单位要加强员工劳动合同管理，从根本上 杜绝事实劳动关系的形成。对于劳动者不予签订书面劳动合同的，用人单位更要依法及时 做出处理，规避争议风险。 另外，用人单位依法处理劳动者不予签订劳动合同的情形，向劳动者发出的通知也是 容易引发争议的关键。有些用人单位经常把“终止”和“解除”两个法律概念相混淆，在 出具的各种通知中随意使用，常常导致用人单位本来合法的行为因为用错了词而变成违法 行为的情况发生。本案中，劳动者拒绝用人单位签订劳动合同，用人单位应当向劳动者发 出“终止”劳动关系的通知，如果错发为“解除”劳动关系的通知，就会被定为用人单位 违法解除，用人单位还要为此支付高额的违法成本。 四、操作提示 对于用人单位如何规避未签劳动合同的争议风险，专家根据多年的实战经验，提醒用 人单位特别注意依法处理好以下两个问题： 第一，严格按照法定时间，控制签订劳动合同的周期。初次签订书面劳动合同的时间， 一定要控制在用工之日起三十日内；续签劳动合同，也不能超过原劳动合同届满的次日起 三十日。 用人单位人力资源部通过对劳动合同的管理，控制签订劳动合同的周期，在劳动合同 到期届满前三十日，向劳动者征求续签意向或发出终止劳动合同的通知，做到提早准备， 避免形成事实劳动关系。如果用人单位未提前三十日通知劳动者劳动合同到期终止，用人 单位应当按照《北京市劳动合同规定》第四十七条规定，每延迟一日支付一日工资的赔偿金。 第二，准确判定关系，避免合同延迟签订。用人单位要提高人力资源管理工作者的专 业知识水平，做到准确判定用人单位与劳动者之间的法律关系（劳动关系、劳务关系）， 依法签订相应的劳动合同或劳务协议，避免因关系判定不清而延误签订劳动合同的时间。 劳动合同，签还是不签？ 一、典型案例 北京崇文区某家具制造公司，有员工数十人，一直未签订劳动合同。2008 年后由于 《劳动合同法》宣传的不断深入，公司逐渐认识到签订劳动合同的重要性，于是要求员工与 公司签订书面的劳动合同。但洪某拒绝签订劳动合同。他认为劳动合同是对自己的束缚，因 此不愿意签。公司方面无奈，让洪某写了一个声明，声明上写道：“本人不愿意签订劳动 合同，特此声明。”后面是洪某的亲笔签名。于是公司方面也就未再要求洪某签订劳动合同。 一年后，洪某因为加班费的问题，向北京崇文区劳动争议仲裁委员会提出了仲裁请求， 要求公司支付加班费 2 万余元，同时要求支付未签订劳动合同的双倍工资 3 万余元。就未 签订劳动合同的问题，公司方拿出了洪某签名的声明，认为未签订劳动合同完全是由于洪 某的原因，公司不应该再对其支付赔偿。洪某承认声明的真实性，但认为不签订劳动合同 的原因是由于公司拿出的劳动合同条款不公平。因此未签订劳动合同的实质原因还在于公 司这一边。 仲裁结果： 仲裁委经审理后作出了裁决，就双倍工资问题，认定公司属于违法未签订劳动合同，应 依法向洪某支付双倍工资近 3 万元。后公司向法院提出起诉，法院仍然维持了该项裁决。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法实施条例》第六条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与 劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两 倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同。 《劳动合同法实施条例》第五条、第六条则规定，员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位 “应当”书面通知劳动者终止劳动关系。 三、案例点评 这个裁决恐怕会让很多人感觉意外。然而其法律依据却是充分的。如果说《劳动合同法》 还没有对员工拒签劳动合同的处理作出规定的话，《劳动合同法实施条例》第五条、第六条 则规定，员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位“应当”书面通知劳动者终止劳动关系。 也就是说，如果员工拒签劳动合同，用人单位只能终止劳动关系而不能继续留用该员工， 否则就要支付双倍工资。法律在这里没有考虑员工拒绝签订劳动合同的动机，而直接规定 用人单位不得留用不签订劳动合同的员工。 所以，本案中，不论洪某说的“公司拿出的劳动合同条款不公平”的说法是否属实， 都不会影响本案的判决。 四、操作提示 员工如果拒绝签订劳动合同，用人单位“应当”书面通知劳动者终止劳动关系。也就 是说，如果员工拒签劳动合同，用人单位只能终止劳动关系而不能继续留用该员工，否则 就要支付双倍工资。 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 一、典型案例 黄某在湖北武汉某商贸公司工作了一年后离职。离职一个月后向武汉某区劳动争议仲 裁委员会提起仲裁，要求公司支付未签订劳动合同的双倍工资共计 4 万余元。 开庭时，公司拿出一份协议，该协议写在一张 A5 大小的纸上。协议内容是：“名称：岗 位协议，甲方：某商贸公司，乙方：黄某。正文：1.黄某担任业务员；2.月工资 2500 元加 提成；3.本协议自双方签订后生效。”协议下方有黄某的签名、公司的盖章和签订日期。签 订日期是在黄某入职后几天。 黄某看到这份协议非常生气，声称自己根本没有签过这样的协议。但他承认上面的签名 是真的，但那是从自己留在公司的一个笔记本上撕下来的，自己当时在上面签名只是表明 所有权，根本就不是签署什么协议。协议的内容是后来公司自己加上去的。 公司则声称该协议是双方协商签订的。协议的内容虽然公司一方的人写的，但是双方协 商好的，因此黄某才会在协议下面签字。协议虽然比较简单，但从协议的内容来看，仍然 是一份劳动合同。 仲裁结果： 武汉某区劳动争议仲裁委员会最后作出裁决，认为该协议是关于双方劳动关系的约定， 虽然缺乏必备条款，但仍然是一份劳动合同。黄某主张这份协议是公司自己伪造的，但没 有提供相应证据，又认可其签字的真实性，故其主张不予采信。既然双方已经签订劳动合 同，那么公司无需支付未签订劳动合同的双倍工资。 黄某不服裁决，又向法院提起诉讼，法院一审、二审均维持了该裁决。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第十七条明确规定劳动合同应当具备九项条款。 三、案例点评 通过这个案子，我们来了解一些劳动合同签约的知识。 1.打官司打的是证据，证据未必完全符合客观事实。 例如本案中，不排除用人单位提交的劳动合同确有伪造之可能，但由于黄某无法证明这 一点，仲裁委只能认定合同真实。 2.是否是劳动合同，是由合同（即协议）的内容以及双方关系的实质来决定的，而不取 决于协议的名称。 如果双方是劳动关系，协议的内容是双方关于劳动关系履行中的权利义务的约定，如工 资、工作内容等，那么这就是一份劳动合同，即使协议的名称叫“劳务协议”、“聘用协 议”、“雇佣协议”、“岗位协议”或者其它名称。反过来讲，如果双方不是劳动关系，例 如已达退休年龄的员工与用人单位签订一份正式的劳动合同，双方的关系仍然只能是雇佣 关系而非劳动关系。 3.不完全具备《劳动合同法》第十七条规定的劳动合同必备条款，并不必然导致劳动合同 无效。 《劳动合同法》第十七条明确规定劳动合同应当具备九项条款，但如果合同中不具备全部 九项内容，合同并非就因此无效。所缺乏的内容，双方可以根据法律法规的规定履行或填 补。例如工作时间和休息休假，国家有相应的法规规定。 4．能够确定合同双方身份、工作岗位和工资的合同就可以算是是一份有效的劳动合同。 目前实务中，要求还是比较宽松的。实务中司法人员的态度是，签订劳动合同虽然是《劳 动合同法》的强制要求，但未签订劳动合同本身对劳动者的权益并没有实质的损害，因此 如果因为劳动合同条款有缺陷就判定为未签订劳动合同应支付双倍工资，对企业太过苛刻 如在本案中，岗位与工资是劳动关系中最重要的内容，对这两项有约定，即认定为签订了 劳动合同。但如果这两项关系内容都没有，如应届毕业生找工作签订的三方协议，仅仅表 明同意接收，则很难被当作劳动合同。另外，合同双方的信息要达到能够确认当事人的程 度。 5.未在合同正文条款后签字的劳动合同无效。 根据通常人们的签约习惯，合同都是条款在前，最后签字和书写日期，最后的签字代表 当事人愿意受以上条款约束。曾经有一个案例，劳动者在合同第一页前面的乙方信息处亲 笔填写了自己的姓名、住址等信息，但合同最后却没有签名。后来打起官司，法院判决为未 签订劳动合同。合同前面填写信息，顶多只能说明劳动者看过这个合同，但绝不能代表劳 动者已签字同意按该劳动合同履行义务。另外一个类似的案例是，用人单位拿出一份合同 劳动者在合同尾部有签字，但在签字之后又增加了一些用人单位一方人员手写的关于工资 的几个条款。同样的，在劳动者签字之后的条款，如果劳动者不予认可，应该不发生法律 效力。这些签约规则不仅适用于劳动合同，也适用于其它普通民事合同。如果没有这些签约 规则，我们将毫无交易安全可言。 6.录用通知书不是劳动合同。 录用通知书（即所谓的“OFFER”）是用人单位一方单方面发出的通知，并非双方认可 的合同。即使劳动者有签收，那也只能代表劳动者已经知道了通知的内容，而不代表劳动 者同意受通知书上的条款约束。这就好象劳动者接到了单位解除劳动合同的通知，不代表 劳动者就同意解除劳动关系一样。 四、操作提示 未签订劳动合同的双倍工资，用人单位会怎么抗辩？ 所谓仲裁与诉讼，通常是按照所谓“等腰三角形”的格局进行，即原被告（仲裁阶段是 申请人与被申请人两方）各自主张，仲裁员或法官兼听各方意见，居中裁判。那么，对于 未签劳动合同的双倍工资，用人单位可以提出什么样的抗辩理由呢？而针对用人单位的抗 辩，劳动者又该如何应对？ 用人单位策略一：否认劳动关系。 既然双方不存在劳动关系，自然也就不存在应当签订劳动合同的问题。这其中又有下面 三种情况：1.完全否认劳动者一方提供劳动；2.承认提供劳动或劳务，但否认双方是劳动 关系；3.承认劳动关系，但认为双方属于非全日制用工。 劳动者对策，搜集能够证明存在劳动关系的一切证据。 用人单位策略二：主张双方已签订劳动合同。 这其中又可能有几种情况：1．用人单位拿出劳动合同。包括极简单的劳动合同；如前 面所引的案例——只有三句话的协议也叫劳动合同吗？一般只要约定了岗位与工资的协议 就会被当作劳动合同。2．签订了劳动合同，但只有一份，或者没有给劳动者一份，都算是 签订了劳动合同。3．如果用人单位拿出了劳动合同，但劳动者发现劳动合同上的签名是伪 造的，那么劳动者可以申请鉴定。如果劳动者只是声称签名系伪造，但不申请鉴定，则仲 裁或法院会认定签名真实，从而认定已经签订了劳动合同。4．用人单位拿出劳动者的其它 声明，或者签收的文件，说明双方已经签订了劳动合同。如果该证明有劳动者认可或签字 而且其内容表明双方确实签订了劳动合同，则用人单位主张双方已经签订了劳动合同是能 够得到支持的，即使仲裁及诉讼时用人单位确实拿不出劳动合同。 用人单位策略三：缩短用工时间。 双倍工资计算的最常见的期间，是从入职后到签订劳动合同之前。如果将入职时间尽量 往后推，则双倍工资的计算期间就可缩短直至于无。所以用人单位会尽量将入职时间往后 推迟。入职时间是要由用人单位举证的。如果用人单位主张劳动者的入职时间比劳动者一方 所主张的更靠后，那么用人单位应该拿出证据来，否则就应该按照劳动者所主张的时间来 认定。 用人单位策略四：降低双倍工资的计算基数。 这里涉及到几个小问题：双倍工资计算期间内的加班费是否要计入双倍工资之内？《劳 动合同法》条文是说“应当向劳动者每月支付二倍的工资”，但所谓“工资”，按理说是 包括加班工资的。但目前的做法是：如果加班费已经发放，计算双倍工资时也不再剔除。如 果加班工资有拖欠，未发放，也不会支持劳动者主张将拖欠的加班费再计算双倍。这无疑 显得有些矛盾，但实务中就是如此。 不管怎样，加班费是否计入双倍工资还是有争议的。从用人单位的角度，可以主张将原 来发的工资里面所包含的加班费剔除。而从劳动者一方的角度，则可不同意这种做法，如 果有拖欠加班费，还可以主张加班费也属于工资，也应该双倍计算。两方面的主张都有一 定道理。 用人单位策略五：时效抗辩。 时效是指权利得到法律救济的期限。《劳动争议调解仲裁法》规定，时效自知道或应当知 道其权利被侵害之日起计算。因而用人单位以仲裁时效期间已过为由抗辩，在北京的某些 城区是可能得到支持的。 此时，劳动者应尽量找出时效期间中止、中断的证据以抗辩。 劳务协议还是劳动合同？ 一、典型案例 2009 年 3 月，为名公司招收录用了张某，但因张某在入职时尚处于申请并享受自谋职 业社会保险补贴阶段，于是为名公司以张某当时正在享受社保补贴，已经缴纳了社会保险 无法与其签订劳动合同为由，只与其签订了劳务协议，没有承担用人单位应缴纳社会保险 的义务。 三个月后，张某在上班途中发生机动车道路交通事故，为名公司人事部门得知后即通 知张某解除劳务协议。张某认为企业应当为自己申报工伤，而企业则认为双方签订的是劳 务协议，无需承担劳动法律责任。在与企业协商无果后，张某个人申请了工伤认定，并被 认定为工伤，经劳动能力鉴定伤残等级为 8 级。 后来，由于为名公司拒绝支付工伤保险待遇，张某将该公司告上仲裁庭，要求确认劳 动关系，并支付工伤保险待遇。 仲裁结果： 仲裁庭经调查认为，企业与张某已建立了事实劳动关系，应当签订书面劳动合同，承 担劳动法律责任。依据《劳动合同法》第十条，《工伤保险条例》第六十条之规定，裁定企业 与张某存有劳动关系，应当签订劳动合同，并支付工伤保险待遇。 二、本案件适用相关法律条款 签订劳动合同的双方当事人应具备签订合同的主体资格。依据《劳动合同法》第二条之 规定，中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单 位）与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。 国家有关法规及《劳动合同法》的相关规定，用人单位在招收录用失业人员时，应当为 其办理合法的用工手续，并建立劳动关系。 《工伤保险条例》第六十条规定：用人单位依照本条例规定应当参加工伤保险而未参加 的,由劳动保障行政部门责令改正：未参加工伤保险期间用人单位职工发生工伤的，由该用 人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 三、案例点评 该案例的焦点在于：应当签订劳动合同还是劳务协议。 劳动合同是依据《劳动法》和《劳动合同法》由用人单位与劳动者双方确立权利和义务的 法律文书。一经确立，用人单位与劳动者之间就建立了劳动法律关系，受《劳动法》和《劳动 合同法》的调整。而劳务协议与劳动合同有本质上的区别，不受《劳动法》和《劳动合同法》的 调整，是另一法律范畴的问题。 本案中的用人单位和劳动者，具备签订劳动合同的主体资格，但用人单位试图规避缴 纳社会保险的义务，而与劳动者签订了劳务协议。劳动者享受社保补贴证明其处于失业阶 段，依据国家有关法规及《劳动合同法》的相关规定，用人单位在招收录用失业人员时，应 当为其办理合法的用工手续，并建立劳动关系。但用人单位既没有依法为劳动者办理招工 备案手续，也没有自用工之日起依法与劳动者订立书面劳动合同，违反了《劳动合同法》相 关规定，因此要承担相应的法律责任。 同时，《工伤保险条例》第六十条规定：用人单位依照本条例规定应当参加工伤保险而 未参加的,由劳动保障行政部门责令改正：未参加工伤保险期间用人单位职工发生工伤的， 由该用人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。该企业没有按照《工伤 保险条例》依法为张某缴纳工伤保险，因此工伤保险基金支付项目的工伤保险待遇由用人 单位承担。 四、操作提示 现实中，的确有些用人单位存在不注重入职工作，盲目混淆劳动关系、劳动法律关系 的现象，要么以带有经济属性的协议代替劳动合同，要么为控制用工成本，滥用非全日制 用工形式，签订的是非全日制劳动合同，实行的却是全日制用工的各项规定。从长远考虑 错误的做法不仅侵害了劳动者的合法权益，更不利于用人单位的健康发展。 为了解决上述问题，我们认为还是应当建立一套完善的用工管理制度，把握劳动关系 与事实劳动关系的区别，明确用人单位与不同劳动者的法律关系——劳动关系或劳务关系； 根据业态或岗位需求，依法使用全日制、非全日制或劳务派遣用工形式，避免出现因片面 控制用工成本而盲目选择用工形式，以致不断引发劳动争议的现象。 入职环节对症施治的六个解决方案 针对以上问题，用人单位应当建立一套行之有效的入职管理制度和工作程序，在明确 具体内容后将其制度化，确保用人单位在入职管理工作中“有法可依”。入职管理环节应 做好的基本工作，应包含以下几个方面： 1. 入职材料的收取、甄别、管理 用人单位应要求劳动者提供与劳动合同直接相关的信息及材料，如社会保险参保情况 相关材料、身份证、学历证明、本人从业资格证明等必备的材料以及用人单位认为应当了解 或收取的信息材料，并对此类材料进行甄别，建立个人劳动档案备查、备用。 2. 背景调查工作 一般情况下用人单位应细致了解劳动者的工作履历、婚育状况、身体健康程度等情况。 例如是否从事过特殊单位的特殊岗位。除此以外，对劳动者的社会关系以及是否有不良记 录等情况也应进行了解。HR 从业人员通过背景调查，能够对入职员工的内在因素（例如个 人 性格、职业态度等）有较为深入的了解，便于在日后当用人单位与劳动者出现需要解 决的问题时，能够抓住主要矛盾，从一开始就为用人单位构建和谐用工环境和工作氛围打 下良好的基础。 3. 入职培训、申明 做好入职培训工作，除进行业务培训外，还应安排劳动者进行用人单位规章制度、劳 动安全卫生、保守用人单位商业秘密和与知识产权等的相关培训。除了相应的培训之外，用 人单位还需要通过签订入职申明书（作为劳动合同的附件）的形式，依法履行涉及劳动者 切身利益的规章制度和重大事项决定公示、告知程序。这一举措一方面可使用人单位如实告 知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度以及 劳动者要求了解的其他情况，另一方面也使劳动者如实告知用人单位与劳动合同直接相关 的基本情况。 4. 入职体检 用人单位安排劳动者进行体检，便于了解其现实身体状况及家族遗传病史等情况。能 够使用人单位按照自身需要安排劳动者从事适当的工作岗位，既能满足用人单位的用工需 要，也能顾及劳动者的身体健康状况，避免因工作安排不当对劳动者身体造成损害导致劳 动争议的产生。特别是国家对女职工的健康及婚育实行更为宽泛的劳动保护，因此了解女 职工入职时的健康及婚育状况，能够起到保护用人单位和劳动者双方合法权益的作用。如 果劳动者可能从事接触职业病危害的工作岗位，用人单位更应依法在其入职前进行专项入 职体检。 5. 订立书面劳动合同手续 依据《劳动合同法》第三条之规定，在遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的 原则下，用人单位与劳动者就劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、 劳动报酬等必备条款可以进行约定，同时也可对试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利 待遇等其他可约定事项进行约定。签订后的文本由用人单位和劳动者各执一份，同时 H R 应做好劳动合同文本发放的记录工作，备用备查。 特别需要注意的是：用人单位自用工之日起即要与劳动者建立劳动关系，订立书面劳 动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立 书面劳动合同。 6. 试用期管理 《劳动合同法》规定：同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；以完成一定工 作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期；试用期包含 在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 试用期间，用人单位应对劳动者的综合表现进行考核，试用期期满前考核合格者，双 方对岗位及薪酬待遇有明确约定的，应按照约定执行；劳动者被证明不符合录用条件的， 用人单位向劳动者说明理由后可以解除劳动合同；劳动者在试用期内提前三日通知用人单 位，可以解除劳动合同。 同时制定用工管理制度时应考虑的因素包括： 1. 将劳动者可能具有的人员类别在制度条款中予以列举：如下岗再就业人员、失业人 员、实习学生、应届毕业生等； 2．区分和判定劳动法律关系，做到劳动关系实际状态与表现形式相统一，在制度条 款中明确用人单位与不同类型的劳动者建立的是哪一种法律关系。比如下岗再就业人员可 以与新用人单位签订劳务协议；失业人员和应届毕业生与用人单位签订劳动合同；实习学 生与用人单位签订实习协议，双方不存在雇佣关系。关于下岗再就业人员，其定义为“两 个没有，一个有”，就是说没有与原单位终止或解除劳动关系，没有工作岗位，但有就业 的能力和要求，所以下岗员工与新用人单位，就可以签订劳务协议。因其与原单位还存有 形式上的劳动关系，所以原单位承担缴纳社会保险的义务，签订劳务协议的用人单位按照 相关规定，只需缴纳兼职工伤保险即可。 3. 在确定应建立的法律关系后，用人单位应依法并按照相应的工作程序与劳动者订立 相应的书面合同，明确当事人双方的权利和义务。 试用期要制定并公示考核标准 一、典型案例 2009 年 3 月，江某应聘到北京一家服装厂工作，双方签订了三年期限的劳动合同，工 资标准为 1200 元/月，并约定了 5 个月的试用期，试用期工资为 960 元/月。2009 年 7 月 底，在江某试用期期满前一天，该服装厂人力资源部找到江某，告知其试用期内绩效考核 不合格，以试用期内被证明不符合录用条件为由，要与其解除劳动合同，并要求江某当日 即办理合同解除手续。而江某表示，自己在应聘服装厂工作时，从未看到有关录用条件的 说明，在签订劳动合同及此后的工作中，服装厂也未曾告知自己相关的绩效考核规定，况 且自己也一直严格遵守工作时间和工厂的相关规章制度，于是她要求服装厂向其支付经济 补偿。后来，在遭到服装厂的拒绝后，江某向劳动争议仲裁委员会提请了仲裁，要求裁定 服装厂违法解除劳动合同，支付其双倍经济补偿的赔偿金。 仲裁结果： 审理中，服装厂提供了绩效考核制度规定，但由于其未能出具该制度已公示告知以及 江某试用期内不符合录用条件的证明材料，最终，劳动争议仲裁委员会裁决，服装厂与江 某解除劳动合同属于违法解除，应当依法向江某支付一个月工资的赔偿金。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》规定，用人单位依法与劳动者在试用期内解除劳动合同，主要有以下几 种情形： 1. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 3. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响， 或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 因《劳动合同法》第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； 6. 劳动者被依法追究刑事责任的。 7. 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由 用人单位另行安排的工作的； 8. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 三、案例点评 上述案例中，服装厂在试用期内与江某解除劳动关系，应当根据《劳动合同法》第二十 一条和第三十九条的规定，证明江某试用期内不符合录用条件，并向劳动者说明情况。但 服装厂却无法提供有效的证据材料而未得到支持，向江某支付了双倍经济补偿的赔偿金。 根据《劳动合同法》第四条规定，用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重 大事项决定，公示或者告知劳动者。服装厂败诉的关键原因就在于其绩效考核制度未做到 向所有员工公示告知，这使得服装厂的管理依据不符合法律规定，致使管理无效。 四、操作提示 实践中，上述第一种情形是较为常见的。而绩效考核结果是用人单位证明劳动者试用 期内不符合录用条件最直接和最有效的说明。 从绩效考核的种类上看，通常可以分为三种：日常考核、年度考核和专项考核。 日常考核是用人单位的各级直属主管对于所管辖人员就平时工作、能力、品德、知识、敬 业精神等做出的考核，是对员工日常工作表现的客观评价，也是年度考核或专项考核的重 要参考资料。年度考核是用人单位根据自身的经营情况，以财年或自然年为周期，安排的 参考员工日常考核、专项考核结果的考核总评。专项考核是在考核年度内，当员工具有特别 优秀或特别恶劣的行为时、当员工处于特定的时期时、当用人单位准备做出重大决定时，用 人单位安排的专项考核，并根据绩效考核结果进行相应的调整与处理。 试用期绩效考核，就属于用人单位针对处于试用期内的员工的专项考核，试用期考核 的结果直接决定着员工是否符合录用条件，是否能够继续与用人单位存续劳动关系。当然 这也是试用期内最容易引发劳动争议的关键点。 从绩效考核制度本身来看，它是用人单位的内部规定，是用人单位实施管理行为的重 要依据，更是规范和约束用人单位、劳动者双方行为的规定。但在本案中，服装厂没有对江 某所在岗位的录用条件进行具体明确，也无法提供江某绩效考核结果不合格及相应绩效考 核标准评价等有力的证据材料，所以不能充分证明江某试用期内不符合录用条件，这也是 服装厂没有细化绩效考核制度相关内容所导致的结果。 因此，用人单位要通过建立制度来，规避绩效考核引发的劳动争议，除了确保绩效考 核管理制度的全面、完备、依法生效外，还应当加强对绩效考核指标的量化和工作程序的规 范化，提高指标及程序的可操作性，确保指标制定的合理性和客观性。同时，用人单位还 应当加强对绩效考核管理过程中相关书面材料的备案工作，以便发生争议时举证有利。 试用期不合格怀孕可被辞？ 一、典型案例 案例：小张 5 月初到一家公司应聘，当时双方商定试用期为一个月。5 月中旬，公司人 事部通知小张，说小张不适合现在的工作岗位，并说给小张两周左右的时间，等小张有了 新的工作意向，公司将辞退我。可是还没到两周，5 月 25 日，小张发现自己怀孕了。小张找 到公司经理说，小张在孕期不可以被辞退。公司经理表示，辞退小张并不是因为小张怀孕 而是因为小张不适合现在的工作岗位，因此可以辞退。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第 39 条规定：“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位 可以与劳动者解除劳动合同。” 三、案例点评 在本案例中，如果用人单位通过考核能够证明小张在试用期内不符合录用条件，就可 以与你解除劳动合同。 四、操作提示 试用期绩效考核，就属于用人单位针对处于试用期内的员工的专项考核，试用期考核 的结果直接决定着员工是否符合录用条件，是否能够继续与用人单位存续劳动关系。 随意设置试用期 双倍补偿没商议 一、典型案例 某高新技术企业需招用一批拥有机械加工专长的劳动者，后经招聘程序，王某被录用， 并于 2008 年 1 月办理了入职手续。该企业在办理入职手续时提出王某的试用期为两个月， 支付试用期工资，试用期满经业绩考核合格后再签订书面劳动合同。王某在该企业工作两 个月后，人力资源部又通知其将再延长两个月的试用期，并将延长试用期的通知发到王某 手中。2008 年 5 月，该企业与王某订立了两年的书面劳动合同。在签订合同时，王某要求 企业为其补缴 1—4 月的社会保险，人力资源部以劳动合同签订之日为建立劳动关系之日 为由，拒绝为其补缴。 为此，王某将这家企业告上劳动争议仲裁委员会，请求确认 2008 年 1 月至 4 月双方 存在劳动关系，并由企业支付未签订书面合同的双倍工资。 仲裁结果： 仲裁庭经调查认定，该企业在录用王某之后，在签订书面劳动合同前约定并延长试用 期，违反了《劳动合同法》的相关规定，没有依法订立书面劳动合同长达 4 个月，双方已经 形成事实劳动关系。裁定该企业与王某订立的书面劳动合同，期限应自 2008 年 1 月起计算， 并支付未签订书面劳动合同期间的双倍工资。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第七、第九、第十九条规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动 关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同；已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合 同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；劳动合同期限三个月以上不满一年 的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 三、案例点评 本案的焦点在于：用人单位将试用期与劳动合同期限分离，有意将签订劳动合同的时 间与建立劳动关系的时间画等号，混淆用工之日的概念。在所谓的试用期满后才订立书面 劳动合同，违反了《劳动合同法》关于试用期的规定。 依据《劳动合同法》第七、第九、第十九条规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立 劳动关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同；已建立劳动关系，未同时订立书面劳 动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同；劳动合同期限三个月以上不满 一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 用人单位片面地以签订书面劳动合同的时间来确定建立劳动关系的时间也是明显有违 法律规定的。另外，用人单位将试用期脱离劳动合同期限，甚至
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入职岗位匹配评估表
入职岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门经理 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 20% 工作能力 10% 20% 10% 管理能力 15% 15% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-12分 同行业工作经验4-5年 13-19分 同行业工作经验5年 20分 工作/服务/管理幅度5人 0-3分 工作/服务/管理幅度6-10人 4-6分 工作/服务/管理幅度11-20人 7-9分 工作/服务/管理幅度20人 10分 独立操作平台，团队年度销售额在500万以上 0-5分 独立操作平台，团队年度销售额在1000万以上 6-15分 独立操作平台，团队年度销售额在5000万以上 16-20分 2-3年同岗位工作经验 0-5分 3-5年工作经验 6-8分 5年以上同岗位工作经验 9-10分 有清晰的运营思路，工作有计划 0-6分 有清晰的运营思路，较强的工作计划 7-11分 很清晰的运营思路，很强的工作计划 12-15分 沟通顺畅，能协助各部门工作 0-6分 良好的沟通能力，能较好的协助各部门工作 7-11分 很好的沟通能力，能很好的协助各部门工作 12-15分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 入职岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门经理 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 工作年限 20% 专业知识 20% 10% 管理能力 10% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-5分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 6-15分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长2年 0-5分 所带团队时长3-5年 6-8分 所带团队时长5年 9-10分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门主管 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 20% 工作能力 20% 10% 管理能力 10% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 独立操作平台，年度销售额在100 万以上 0-5分 独立操作平台，年度销售额在500 万以上 6-15分 独立操作平台，年度销售额在1000 万以上 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长1年 0-5分 所带团队时长1-3年 6-8分 所带团队时长3年 9-10分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门主管 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 具体细项（说明） 分值 大专 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 工作年限 20% 专业知识 20% 10% 管理能力 10% 小计 初评得分 初评小计 复评得分 复评小计 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-5分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 6-15分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长1年 0-5分 所带团队时长1-3年 6-8分 所带团队时长3年 9-10分 100% / / 初评人 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：专员 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 20% 10% 工作能力 20% 30% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 无专业 0-3分 专业不匹配 4-6分 专业部分匹配 7-9分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-10分 跨行业资格认证（国家级） 11-15分 同行业资格认证（行业培训机构） 16-19分 同行业资格认证（国家级） 20分 跨平台工作经验1年 0-3分 跨平台工作经验1-2年 4-6分 跨平台工作经验2年 7-10分 同平台工作经验1年 0-10分 同平台工作经验1-2年 11-15分 同平台工作经验2年 16-20分 协助/独立操作平台，年度销售额在50万以上 0-10分 协助/独立操作平台，年度销售额在500万以上 11-20分 协助/独立操作平台，年度销售额在1000万以上 21-30分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：专员 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 20% 10% 工作年限 20% 专业知识 30% 小计 具体细项（说明） 分值 初中 0-3分 高中、中专 4-6分 大专 7-8分 大专及以上 9-10分 无专业 0-3分 专业不匹配 4-6分 专业部分匹配 7-9分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-10分 跨行业资格认证（国家级） 11-15分 同行业资格认证（行业培训机构） 16-19分 同行业资格认证（国家级） 20分 跨行业工作经验1年 0-3分 跨行业工作经验1-2年 4-6分 跨行业工作经验2年 7-10分 同行业工作经验1年 0-10分 同行业工作经验1-2年 11-15分 同行业工作经验2年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-10分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 11-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 21-30分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成；
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【手册】所有HR都应该人手一本的招聘手册完整版
目录 引 言 1 第 1 章 准备面试...............................................1 2.1 1.1 明确目标..................................................1 2.2 1.2 确定岗位要求..............................................4 2.3 1.3 决定招聘方式..............................................6 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统......................................9 2.5 1.5 评估简历.................................................11 2.6 1.6 评估应聘者...............................................12 2.7 1.7 确定面试人选.............................................14 2.8 1.8 安排面试.................................................15 2.9 1.9 落实面试地点.............................................17 2.10 1.10 确定面试策略..........................................18 2.11 1.11 准备面试问题..........................................20 2.12 1.12 训练聆听技巧..........................................21 2.13 1.13 面试者的准备工作......................................23 第 2 章 进行面试..............................................24 3.1 2.1 开始面试.................................................24 3.2 2.2 综合评价应聘者...........................................25 3.3 2.3 控制面试.................................................29 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言.....................................31 3.5 2.5 进行测试.................................................34 3.6 2.6 结束面试.................................................37 第 3 章 分析面试结果..........................................39 4.1 3.1 记录面试印象.............................................39 4.2 3.2 缩减最后面试人选.........................................40 4.3 3.3 安排后续面试.............................................41 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力...............................43 4.5 3.5 确定最后人选.............................................44 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者...................................46 自我能力测试..................................................48 1 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需 要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必 要的问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以 及分析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试题 让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 2 第1章 准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需 事先进行充分准备。 2.1 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间 用在介绍或获得相关信息上。 小提示 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是 检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚， 这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引 优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示 4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动， 如工作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作 是否有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类 似的综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置 ， 在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历 较浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅 可以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来 面试者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需 要做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？ 询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入 新知识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户 或其他部门密切联系？ 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好 ， 但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书 管理工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日 益加速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文 是个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精 通电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为 公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信 息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这 份工作。 小提示 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职 责，由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同 技能，可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在 特定时期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以 尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初 级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情 况下雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工 作的方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 高级雇员虽然工资高，但 工作更有成效。资历较浅 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些 高级或初级职业多余。 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 雇员可以与管理者约定在 一段时间里一周工作几 天。 分担工作 两个雇员齐心协力共同完 成主管指定的任务。 自由职业者 自由职业者或短期合同工 皆无固定工作，雇佣他们 的费用最低。 2.2 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专 职雇员。 有些工作职责变得多余或已被其他员工分 担。 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望 继续为公司兼职工作。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需 技能的员工。 将要发生的结构重组意味着某些工作可能 要调整或变得可有可无。 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要 的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找 到满意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员 取得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动 词，这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因 素。将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不 同的几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊 能力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示 10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历 和性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素 的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 2.3 1.3 决定招聘方式 小提示 11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样， 可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓 励这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要 忘记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并 不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇 员工资越高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好 就轻易给他面试机会。 小提示 12：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要 求特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上； 许多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸 引的应聘者较多。如果资金短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以 考虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅， 版面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不 合适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13：要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处，因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招 聘市场部经理的广告： 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理 ， 他将领导一个三人小组，直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制 定全方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，至少五年的相关工作经验，富 有团队精神，能够承受工作压力，精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好 战姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣 政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文 字和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特定 年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管理广 告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨询。大 部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特网上的 广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同 记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的， 这表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解了你单位 的情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目 这些项目通常在当地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。 小提示 16：将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间 的书面工作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮 动，代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要 确保它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找 合适人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 首先雇主会考虑内部是否有 合适人选。 刊登广告 在相关媒体上登出的广告能 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 朋友和同事均可推荐合适人 选应聘。 利用当地资源 已经了解公司当前的状况和工作方式。 可以征求主管对他们的看法。 需要建立起处理应聘信的系统。 广告费可能会非常昂贵。 同事和熟人可能有很好的信息源。 难以拒绝不合适的人选。 初级工作不要求经历，大学应届毕业 当地政府部门和大学是两个 可以利用的人才库。 利用代理机构 生即可胜任。 与政府机构打交道可能要做大量书面 工作。 代理机构有大量人选，可以将不合适 的筛除。 代理机构可以精简出大量优 秀人选。 2.4 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理 应聘信息，避免不必要的耽搁。 小提示 17：筛选简历时设定最低要求。 小提示 18：设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表 是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面 试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。 小提示 19：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出； 对优秀的人选进行评估； 拟定最后面试名单； 制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参加 考试应向应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他 必须： 熟悉工作岗位描述及工作最低要求； 组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务； 有较强的电话沟通技巧； 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，首先应筛选出最不合适的应聘者， 然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，半不合适的应聘者排 除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书 面应聘人选 确保电话接线员 和信件收发员得 到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表 示感谢，可拟定 一封标准的恢复 信 将标准的回复信 发出 将应聘者分为 “ 拒 绝”，“尚可面试”和 “面试”三类 安排面试时间，每个面 试至少要一个小时 将面试日期和时间通知 应聘者 最后定下面试日期、时间 和人选 2.5 与准备一同面试的 同事核实，看他们 能否参加 如必要，可约定 另外的时间 通知参加面试的 同事 1.5 评估简历 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大 自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 小提示 20：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 小提示 21：假定简历中有些信息是不可信的。 1.5.1 分析简历结构 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较 简练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作 经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写 简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示 22：注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空 缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者 性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是 应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作 的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个 工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教 时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘 者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 1． 留心简历中的空白时间段。 2． 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 3． 每项工作平均所用时间是多少。 4． 应聘者工作变动是否合情合理。 5． 应聘者简历结构是否合理。 2.6 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还 要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前，将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑 类”。例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备 电脑操作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满 足所有标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基本 类”和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否 需要研究生学历？ 工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新 关系？ 电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟 悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？ 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？ 出差：是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意 见，他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法 比较客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你 的同事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽 视的应聘者具备的一些优势。 小提示 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和 精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没 有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应 聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找 出面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七 分门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选 就容易多了。 2.7 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择 起来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。 小提示 28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两 道线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应 聘者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾， 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他 们所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话， 要确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中 当然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力 的候选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如 果工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因 为工作的方方面面都需要改革。 2.8 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都 需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29：有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次 数：比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面 试。如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面 试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要 有人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参 加面试的，时间太长，可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的另一个上 级。 同事 与新雇员工作密切 相关的部门选派的 代表。 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上 级对新招雇员不满意。 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效 的面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部 门的代表来评估。 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作 待遇。 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。 你的上级，招聘决 策人。 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发 言权。 上级 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31：避免面试被人打断。 小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排 充裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能 正常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系， 倘若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还 可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细 记录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面 试前要做一短暂的休息，养足精神。 2.9 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选 择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的 结果也就不会尽如人意。 小提示 33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方 是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮 助被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35：为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一 种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这 种方式。 小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排 比较正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温 不要提供点心，因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好，也谈不好。 2.10 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应 聘者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面 已满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考 验应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 者回答。 主要目的在于获得相关信息， 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么 办？”的开放型问题，让应聘者详细描 主要目的在于考查应聘者处理 述如何应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 借助此种面试方式可以看出应 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应 聘者将某东西卖给你的同事，就可以看 此类面试主要是核实应聘者具 出他的销售技巧如何，又或者让应聘者 备的技能是否与他们在简历中 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39：根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； 了解应聘者的性格和做事方式； 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个 技能测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应 聘者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试成 员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录用 的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者 也可以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者 比较友好。） 2.11 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细 信息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41：对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试 者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈 论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型问 题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植物 园，你去过哪一个？” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使 用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型 问题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问 题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作？ 你认为你的优势是什么？ 你与以前上级的关系如何？ 迄今为止你职业发展中有何闪光点？ 职业发展中的不足之处？ 在解决问题方面有何经验？ 你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？ 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多 大程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如 果他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。 相反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类 问题时，要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御 姿态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防 御的姿态） 小提示 43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不 一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于 它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。 小提示 44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一 个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休 六个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”…… “旅游归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两 个星期，然后五个月都在找工作，对吗？” 2.12 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他 们讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的 能力，改进你的形体语言。 小提示 45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时 间的两倍。 小提示 46：对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方 法检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观 的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？ 通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的 所讲。 面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲 话，是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的 聆听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。 小提示 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 1. 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 2. 在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。 3. 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。 4. 注意捕捉话语背后的情感因素。 5. 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语 言。只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避 免。 防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂 交叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为 面试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。 2.13 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前，要确保你已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如，录音 机）工作正常，你本人也已进入角色。 小提示 48：回答问题时也要提出问题。 小提示 49：做一张面试事项明细表，随身携带。 小提示 50：欲录下面试内容，须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易 为应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上， 如果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂 鸦，因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一 方法就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能 会使应聘者感到紧张。如使用录音机，要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51：面试开始之前，衣服需穿周正，头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。 要注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便，你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究，你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息 如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时，你手头需要有以下材料： 工作大致范围，具体职责。 新雇员将向谁汇报工作？ 你能提供的工资，何时会有加薪机会？ 该工作是否需要加班？ 晋升机会如何？ 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？ 检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备 问题能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细 记录了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览 他们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工 作要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头 靠在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到 很精神，可以准备下一个面试了。 准备：面试相当耗费精力。在面试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 （胸部浅呼吸；膈部深呼吸。） 3 第2章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛 围里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。 3.1 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都 要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的 应聘者。 小提示 52：如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊 来表示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不 尽相同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳 妥的问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起 身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过 猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们， 讲话要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。 请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。 切住：不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一 个时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐 下。尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时， 要尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾 直视应聘者，鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53：微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。 3.2 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做 到这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力， 而且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54：优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56：面试时，尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前，你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左 右你对他们的印象。如，你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成， 就很难改变，所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能，面试在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可 以是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57：应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他 们的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现，如应聘者的父母有在国外出生的，因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份，另一方面也是你和应聘者之间的一 个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处，可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应 询问他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司，不少有抱负的年轻 人常把这种公司当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相 关。即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司，但他的非凡才智已使公司受 益，这样的话，雇佣他们也是值得的。 小提示 58：避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意 味着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可能是因为请产假，还有 的是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣 是否与空缺岗位的要求相符？ 小提示 59：将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对 大部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技 巧和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做 出全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁，搞清楚他们 如何使用文档管理系统，如何可开始组 应聘者是否表现出安排有序、 织项目。 有条不紊的办事能力？ 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 为他们描述一个棘手的形势，请他们指 应聘者对商业形势的分析如 出其中的关键环节并提出解决方案。 何？是否能马上找出最好的对 策？ 决策能力 询问应聘者以前的工作经历，他们在困 难的情况下曾做过怎样的决策？决策是 应聘者在棘手事件面前表现出 如何执行的？如何处理该决策所引起的 的决策能力如何？执行决策的 反响？ 速度多快？ 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 独立作业还是团队作业？请他们描述如 应聘者与上级、同事和下属的 何与同事一起处理一个问题。 关系怎样？ 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 力，然后询问他们的写作能力如何。是否 应聘者表达是否清楚？是否充 写过长篇幅的报告？能让你看一看吗？ 满自信？ 小提示 60：留心应聘者保时表现得比较兴奋，这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关 系和公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾 在内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作 的。如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很 大，他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另 外，对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新雇员，如 外向的居多，可以招聘些内向的雇员，这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么？ 迄今为止，你的主要成就是什么？ 你对一份工作最看重的是什么？ 从现在开始，你五年内的职业发展目标是什么？ 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力？ 你喜欢团队工作还是独立工作？ 你最好的朋友对你的看法如何？ 小提示 61：对应聘者的谈话做比较肯定的反馈，这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺 少优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为 你代表着公司的形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选， 你将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入 你们公司，将被视为公司的重要人才。 3.3 2.3 控制面试 小提示 62：面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉 及到。如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论 太久，可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时，应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的 讲话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位 子变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。 尽管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方 面讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清 单，要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服， 一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉 默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答 你的问题？ 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话，其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63：尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64：被面试者紧张时，你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容 不迫，有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有 的应聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。 如应聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个 问题，将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来 的问题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态 面部表情紧张 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来 说大有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一 种不自觉的本能表现。 小提示 65：利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66：训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致 ？ 譬如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的 眼神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？ 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会 妨碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可 能是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来 你并不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一 丝让人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、 专注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体 语言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾， 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与 面试者交换，而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧 张的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、 随便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到 不舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势 和他们的眼神。 另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应 聘者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位， 或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。 2.4.7 要点 紧张，打哈欠等不良习惯具有感染性，所以有时通过观察应聘者的形体语 言就可以知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67： 注意应聘者双手的动作，它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸 鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现， 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的 姿势也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前。 （触摸嘴唇是下意识的动作， 表明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬。） 小提示 68：注意应聘者的声音：声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒 某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现： 眼光躲闪； 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者； 烦躁，抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势 僵硬。他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇。 （摆弄手指；两腿 姿势僵硬。） 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在 面试中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉 得自己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的， 或者借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛 来对他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动 接受挑战，有的就会被动防御。 傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠
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人力资源总监胜任力模型-变革推动者
变革推动者 IPMA 胜任特征模型 变革推动者 业务伙伴 人力资 源专家 领 导者 （三）变革推动者 目标： 1 、了解变革背后的推动者 2 、了解变革对你本人和其它人的影响 3 、了解变革模式的应用和变革过程 4 、了解在管理和维持变革的过程中变革 推动者的角色 5 、了解成功进行变革谈判的策略 1 、变革推动者角色的核心素质 （ 1 ）在人力资源管理中运用信息技术 （ 2 ）设计和实施变革的过程 （ 3 ）具备市场营销和商业代表技能 （ 4 ）展现客户服务意识 2 、变革推动者角色的共享素质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （ 2 ）了解本单位的运作环境 （ 3 ）理解团队行为 （ 4 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 （ 5 ）具有建立信任关系的能力 （ 6 ）具有良好的沟通能力 （ 7 ）评估、平衡竞争性的价值观 （ 8 ）理解整体性业务系统思考 （ 9 ）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维 （ 10 ）具有达成共识和同盟的能力 3 、了解你所处的环境 （ 1 ）人力资源发展的环境 A 、经济因素：全球范围的竞争 B 、社会因素：变化中的劳动力 C 、政治因素：对于政府举措的不信任 D 、组织机构环境：缩小规模和机构重组 （ 2 ）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。 A 、预测一下在你的组织中有可能发生的变革 ; B 、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如 何发挥作用？ C 、现在管理者应做哪些工作？ D 、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E 、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什 么样的角色？ 未来的人力资源管理 在《未来的人力资源管理： 48 位思想领袖呼吁变 革》一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总 结： A 、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B 、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C 、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并 将对从业人员的素质提出新的要求 D 、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的 挑战，它将面临被社会淘汰的危险。 他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨 国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够 不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内 部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种 变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。 （ 3 ） 2020 年的劳动力 1997 年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元 2000 年的劳动力》的后续， 《 2020 年的劳动力》一文就 21 世纪的前五年劳 动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看 法。 （ 4 ）、人力资源和公共服务环境 1997 年，美国国家公共管理学会（ NAPA ）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。 （ 5 ）、乔尔 . 巴克与范式 乔尔 . 巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （ 1 ）瑞士手表 （ 2 ）马拉松 范式的两项功能： A 、确定边界； B 、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。 范式的关键描述： （ 1 ）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （ 2 ）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （ 3 ）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （ 4 ）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （ 5 ）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （ 6 ）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？” 巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。 4 、变化中的范式 （ 1 ）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成 功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让 我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序， 并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩 序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范 式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩 序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。 才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。 跳出盒子思考 (thinking out of the box) • 范式是人们基于假设建立 的 • 接受设想 , 创造出范式 • 当范式受到挑战 ? • 作为变革的推动者 , 需要 做什么 ? – 渡过范式转变中的混乱 • What’s wrong with what we are doing ? • 要么死亡，要么变革！ （ 2 ）新出现的人力资源工作场所的范式 （ 3 ）一种新的人力资源范式：信息技术 有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购 5 、满足客户的需求 （ 1 ）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A 、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B 、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期 C 、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？ D 、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E 、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。 2.1. 5 满足客户需要 • 客户服务准则 • 客户关心的事项 （ 2 ）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来 说分八个基本类别。 A 、沟通 B 、素质 C 、速度 D 、诚信度 E 、灵活度 F 、可靠度 G 、一致性 H 、价值 关于变革的探讨 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题 7 、为什么公司的变革会不顺利？ 8 、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9 、为什么企业的问题必须用变革解决 , 能否自然变 好? 10 、变革需要什么环境？ 11 、变革需要我们持有怎样的心态？ 12 、为什么变革需要领导人大力推动？ 3.2 对变革的基本认识 1 、对变革的基本认识 2 、变革中的阻力 3 、减少阻力的八步骤 1 、对变革的基本认识 2.2 对变革的基本了解 突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。 如今，几乎没有哪个商 业公司、政府部门、医疗机构和 非营利组织不面临变革的压力。 你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响 《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。 变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一 个大致的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始 的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1 、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2 、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？ （ 1 ）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （ 2 ）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （ 3 ）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利 （或相反）？为什么？ 2 、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ • 失去安全感或原有地位 • 不再方便 YIELD CHANGE AHEAD! • 不信任感或不确定因素 • 减少认知上失调（ CDR ， cognitive dissonance reduction ） 个体为什么要抵制变革 ? 人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源 / 员工 / 决策的控制权吗？我仍然是关键群 体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？…… 当变革被提出时…… 管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的 ** 家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与 X 部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在 Y 公司曾说过的话，那次超过 2000 人失去了工作。 …… 人们为何抵制变革 减少认知 上的失调 不信任感 或不确定 感觉到 不方便 失去安全感 和地位 困难、不便 怀疑 否定 3 、减少阻力的八个步 骤 确定后续行动 取得结论 沟 积极做出反应 沟 重述他人言论 通 肯定关心内容 表现出关心 阐明目的 有所准备 通 从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞 争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功 通过变革向前进！ 变革在企业发展中的作用 核心能力危机 资源分散危机 稳定 衰退 僵化危机 靠合作而 成长 领导危机 靠分权、协 调成长 靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄 靠规范 而成长 正规化阶段 再发展 精细阶段 渐变 突变 2.2.2 变化四部曲 否定 Denial 抵制 Resistance 接纳 Adoption 投入 Involvement 变革所经历的 4 个典型阶段 否定 抵制 接纳 投入 人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。 人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。 最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。 一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制 度化了。新的制度也将带来新的范式。 谨记： 重大的组织变革不可能一点问题 都没有。对原有体制的动摇会产生一 系列全新的问题，比如：人们感到工 作压力更大，因为变革也许会使工作 量增加。但是，这不能证明进行变革 是个坏主意。这只是证明一些有意义 的事情正在发生着！ 了解人们对变革的反应 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展 不了解情况 盲目乐观 主动完成 漠视 抵触 反感 了解现状 乐观 接受 中立区 体会理解 产生希望 寻求退路 了解现状 悲观 尝试 绝望 变革期间对生产效率的影响 正常状态下 变革状态下 变革后 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 1. 2. 3. • 有效工作＝ 1.2 小时 闲谈 / 猜测＝ 3.2 小时 “ 我”＝ 1.8 小时 私人事物＝ 1.8 小时 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 成本： 100 名员工 X6 个月的转 变时间 X3.6 小时的分心 时间 X 工资＝生产率上 的损失。 通过变革进行转型 人们抵制的不是变革的本身。 人们不想要的是他们所经历的失落 以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革推动者必须知道： 怎样帮助人们学会“放弃” 怎样帮助人们渡过中立区 该如何耕地、施肥，以保证 有一个良好的新开端。 46 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 对过去予以尊重 对已结束的事情给予评价 明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束 反复地向人们通报有效的信息 弥补人们的损失 公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情 不要对过度反应感到吃惊 接受主观上失落的现实性和重要性 搞清楚谁失去了什么？ 放弃旧事物的 11 个有效的步骤 中立区的六种危险 第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他 们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是 花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受 到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很 多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系 统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵 营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的 反应开始迟钝和三心二意。 新的开始 新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要 帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功 的新开始。 1 、明确目的； 2 、设计一幅蓝图； 3 、订好计划； 4 、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让 每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们 会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。 那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们 被我们丢在了中立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。 变革过程的几个关键点 明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。 变革管理服务的效果 理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革 51 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 1. 初步界定问题的程度及危害； 2. 探讨其系统原因及可能的解决方案； 3. 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4. 对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5. 界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做 出预算； 6. 实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7. 成功的发动企业内部参与热情； 8. 将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍； 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、 方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒 体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论 纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力 图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。 • 变革风险 企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响 没有意识到 暴风雨即将来临 没有制定 应对的变革策略 企业变革存在的问题 没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识 没有制定 应对的变革策略 许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力 没有有效落实 变革策略 没有有效落实 变革策略 – 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力 管理变革与变革管理 –说永远比做容易 • 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 • 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 –导致困境的原因 • 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 • 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 • 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感 / 目标、沟通、 考核和激励 变革失败的文化原因有 • • • • • 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的管理原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。 讨论 • 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的， 最为需要的？ • 分小组讨论 • 每个小组列出本小组认为最重要的 5 条？ • 变革管理 变革技巧例举：专注于改进，而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。 你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 目标成本 裁减员工 无效率的流程 低服务水平 成本再次上升 成本导向 目标流程改进 保留多余员工 运行新流程 改进导向 改进绩效，为多 余员工创造出机 会 4 、对变革进行管理 变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困 苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有 机会成长和令人振奋。 --- 杰奎琳 . 王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： new 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE: 变革 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 领导变革 （谁负责？） 创建共同的需求 （为什么要变革？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 我们是否有一位领导者。。。。。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？ 员工们…… 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？） 激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 员工们…… 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？ 变革的发起者…… 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？） 监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员 配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通 相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？ 变革的发起人…… 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定 基准吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划 上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？ 通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型 变革管理的方法 成功变革的前提 领导支持 紧 迫 感 考核 培训 续 持 通 沟 营造紧迫感 持续沟通 掌握新环境所需的技能 1. 持续的沟通和教育 2. 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 技能 员工参与 掌握 具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 意愿 变革管理 认知 强化 领导支持 考核激励 员工参与 培训 成功变革的三个阶段 1- 认知 化 2- 掌握 3- 强 变革管理的行动计划 –认知 • 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 划” • 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 –掌握 • 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 • 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和 技能 –强化 • 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 • 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进 变革 变革管理行动计划 1. 加强变革领导 提升变革技能 降低变革阻力 2. 3. 4. 分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫 感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划 5. 6. 7. 8. 鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享 9. 建立上下双向和横向的沟通机制 10. 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 11. 利用快速见效 (quick-win) 等业绩成果宣传变革的成 效 12. 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会 产生变革的方面 人力资源政策 企业文化 评估标准 奖励机制 组织结构 工作设置 员工技能 变革过程 高层领导 直线主管 建立理想 的状态 合理授权，推动 考核制度建立 确定目前 的状态 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 实施 分析差距 人力资源部 普通员工 提出行动 计划 制定具体制度，组 织考核的执行 认真对待和执行考核 变革过程 • • • • • • Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state 确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估 5 、成为变革的推动者 5.1 有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。 高效变革推动者的部分特点 是塑造者 去全方位承受力 创造你的未来而不 是重新设计过去 乐观 平常心 训练良好的 应对压力的技巧 冲浪者 驾驶员 位置 小差别 大差异 保持 幽默感 保持 注意力集中 掌握 变革的主动权 控制 自己的态度 世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的 方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过 变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在 的各方面。－－－威廉 . 詹姆斯 5.2 调解的目标 •调解帮助各方实现以下几点： •1 、发泄情感，减少敌意 •2 、解除误会 •3 、确定潜在的利益或所关心的问题 •4 、找到共同点 •5 、将一致的方面包括到各方自己制定的解决方案中 （ 1 ）调解者的角色 调解的成功取决于调解者创 造信任的能力。到需要调解时，各方 之间的信任可能已经丧失或遭到破坏。 让他们来接受调解，并帮助他们一起 努力成功解决问题，调解者必须使各 方产生并保持信任。 （ 2 ）调解者的中立和沟通 调解者最重要的作用之一就 是帮助各方有效地交流沟通。做为中 立者，这一个角色不用决定谁是谁非， 他在与各方沟通时要不断地监控他 / 她 使用的每一个词。 （ 3 ）调解者的技能 1 、良好的沟通技能 2 、同情心 3 、公正 4 、积极的态度 5 、建立信任的能力 6 、自信 7 、应对突变的能力 8 、耐心 （ 4 ）有效谈判的关键 1 、建立和强化谈判的基本规则 2 、确定是否有必要起草一份书面的调解协议 3 、确定各方是否有解决问题所需要的权利 （ 5 ）双赢谈判原则 1 、鲨鱼：要的一定得到，从不考虑给别人，不 惜一切代价尽可能多的获取财富。 2 、鲤鱼：害怕失去现有的东西，不自信。总是 竭力避免对抗，并不想得到对方的。 3 、海豚：相信每种情况都有可能失去或得到财 富。固守阵地，关注未来。双赢 （ 6 ）谈判变革的步骤 1 、确定问题所在，并将人与问题分开； 2 、关注谈判双方的利益； 3 、创造（产生）多种选择和可能性；“跳出框 框”去思考； 4 、在恰当的时候应用目标准则； 5 、以一些能满足双方利益的选择为基础达成协 议。 案例分析：训练你的谈判技能 5.3 维持变革 1 、当变革过程变的艰难，要义无反顾地追求变 革。他是一种由决心、勇气、胆识和激情混合 在一起构成的独特力量。让人们明白你的确对 此是严肃认真的，而且要经常到底，这一点非 常重要。 2 、当遇到麻烦时，混乱时，痛苦时，放弃是容 易的，人们的本性就是要恢复原状。因此，最 重要的是你要坚持下去，直到平安度过变革的 各个阶段。 3 、不管什么样的变革，最终变的是人。
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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