薪酬保密协议
XX 公司薪酬保密协议 甲方： 乙方： 身份证号： 甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保密义务。根据甲方 有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资实行密薪制，甲乙双方参与工资管 理的人员均应承担保密义务，负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议，以 共同遵守。 1、 乙方在甲方任职，按照《XX 公司薪酬制度》及《XX 公司员工绩效考核办法》等规定， 甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力和工作业绩，按薪酬分配办法给予乙方相 应的工作报酬，并为乙方保密。 2、 未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他人，更不能有意或无意 打听其他员工的薪酬情况。 3、 乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的乙方薪酬信息给除相关 主管负责人及人事管理人员外的其他任何员工。 4、 乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问，人事科负责人应与乙 方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发放有过错的应及时调整。 5、 甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄密行为，扣罚当月工资 的 30%，且当事人在年度考核中不能评为优秀等级。因泄密造成后果的，可加重处 罚，直至与当事人解除劳动合同。 6、 乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如果泄密造成后果的，给 予违约金 1000 元的处罚；造成严重后果的，将与乙方解除劳动合同。 7、 本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止，各方必须严格履行。 本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同一样具有法律效力， 经双方签字后生效，各执一份。 甲方（盖章）： 日期： 乙方: 日期：
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薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市 场工资指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 3.90% 12.40% 17% 25389 元/ 2011 年 月 25830 元/ 2012 年 月 同比上涨幅度 1.70% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考 核表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合 素质等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度 的工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调 薪幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3.职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
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薪酬制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 生产系列 营销系列 后勤系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 市场部、销售部所有员工 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 婚嫁 产假 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 全额发放员工的基本工资 按相关法律规定和公司政策执行 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 受控状态 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 销售额 市场部 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 奖励×××元 者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 由总经理核定 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 元 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 □8000 现有薪酬情况 信息 调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 利润率 年 月 日 部门 部门人数 奖金分配率 应发奖金 部门奖金核 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 姓名 工资总额 号 个人缴纳部分 社保 审核人： 公积金 其他 填表日期： 合计 企业缴纳部分 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 房屋信息 姓名 参加工作时间 房屋产权号 房屋性质 部门 职位 身份证号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 年 月 日 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 月 日
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【攻略】薪酬结构设计的步骤与结果
精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 阅读使人快乐，成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 极差 比率 最小值 最大值 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 成功不是偶然而是必然 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽 有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文字 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 最大值=最小值×（1+变动比率） 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。 成功不是偶然而是必然
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【案例】大润发门店薪酬结构制定和激励调整标准
***门店薪酬结构制定和激励调整标准 一.***薪酬激励制度简介 在内部的管理上，***注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，***通过把损耗率与员 工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判 断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。 通过制度设计，***将损耗率控制在千分之二至千分之三，而这每年就可节省一大笔无谓的 开支。此外，***还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是***的 秘密武器，也是***将管理落实到每一个细节的神经中枢。 大卖场的员工由于大部分都是基层员工，流动性比较强。为留住员工、调动员工的积极性， ***采用对员工股权激励的措施。股权激励、期权和奖金制度，是激励员工积极性，使员工 对工作热情、尽职尽责的有效措施。 1.薪酬体系 2.激励薪酬计划的实施要点 (1)、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活 动相协调。 (2)、建立有效的绩效管理体系。 (3)、建立有效的沟通渠道。 (4)、保持一定动态性。 二.***现行薪酬激励方式 1.***超市人员薪酬数据 ***超市人员薪酬表/月薪 2.调研结果汇总 ***超市分店实地调研结果如下： (1)、基层员工工资范围 1000-1500 元; (2)、企业为员工购买五险; (3)、内部员工不包食宿; (4)、销售人员工资分为促销人员的工资由产品供应商提供，非专业促销员工资由***发放； (5)、员工对于工资薪酬的满意度为一般； (6)、节假日加班的工作人员按国家节假日工资补贴制度给与补贴； (7)、未采用特殊升职加薪方式； (8)、基本工资在 1400 元/月，技术性员工工资在基本工资的基础上加上 300 元，在超市销 售业绩无明显上升或业绩下降的情况下超市员工无奖金收入。 3.超市部分区域调研结果 (1)、手机数码销售区：基本工资 800 元/月，有加班费，一般月工资平均为 1500 至 1800 月， 工资由产品供应商提供。 (2)、水果销售区：工资为固定形式，1700 元/月，无五险一金，销售业绩优秀时有 200 元 红包奖励，工资由供应商提供，***企业代发。另外，***内部的员工基本工资水平在 1500 元/月，有五险一金。 (3)、冷冻食品销售区：基本工资在 1500 元/月左右，有相关绩效的加成费用，工作餐提供 主食，有五险一金，工资由***企业发放。 三.***超市的薪酬激励分析 ***超市大致分成 4 个部门：营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位 的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种：技能工资和提成工资制。 1.技能工资制。 技能工资制是针对公司的基层员工，例如：糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点： (1)、基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月； (2)、岗位工资：根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级， 并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资 的 50%左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右； (3)、技能工资：这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能 水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10%左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励； (4)、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计 算，每年都会有所增加。约占工资的 10%。 2.提成工资制。 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分：基本工资和根据销售效益 按一定比例提取的奖金或者红包。 (1)、基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规 定确定的，约占工资的 50%。 (2)、效益奖金：根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不 同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40%。 (3)、各种津贴：这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10%左右。 四.现行薪酬制度存在的问题 1.不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性。 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能上能下、能进能出的激 励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。 2.薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性。 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显；由于对绩效考核的指标不明晰， 工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩 效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和企业经济效益增长的激励作 用。 3.薪酬水平偏低，缺乏竞争性。 在*****超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员 工资较低，薪酬制度缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000 元/月，员工 工作积极性不高。 五.薪酬激励制度设计方案 对于超市的基层人员，如营业员、收银员、理货员、防损等，要制定有效的薪酬激励策略， 所以，下面主要针对这些基层员工的进行薪酬设计。 1.职位分析。 职位分析是确定薪酬的基础，***超市的基层职位主要有营业员、理货员、收银员、防损、驾 驶员，还有卫生员，首先明确各个部门的职能和职位关系，然后针对各个职位安排不同的 薪酬制度，编写职位说明书。 2.职位评价。 ***超市主要以营业员、收银员及防损、理货员组成，所以主要以他们的职位进行评估。营业 员的薪酬问题不能根据新老、优劣而定义，他们之间的不能发生如下两点： 差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有 可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成 员工的不满。 差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。相同 的，收银员和理货员也是如此，因为他们的工作在超市中也是起到很重要的作用。 3.薪酬调查。 超市薪酬的对外竞争力在于和其他企业的竞争力问题，要根据整个市场、劳动法及相关信 息确定各个岗位的薪酬。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比， 不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展 趋势分析等。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得 怀疑。 另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式， 人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 4.薪酬定位。 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪 酬水平的因素有多种。例如行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资增长水平，工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求，企 业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力等等。基层员工是超市的 主要员工队伍，所以，想留住他们，让他们有工作的动力，就要有一个非常好的薪酬对策， 这样才能留住他们。 5.薪酬结构设计。 在进行完薪酬定位之后，超市就该根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪 酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的 构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。 留住员工应该让他们的薪酬与整个公司的效济有关，让他们也去关心公司的整个收入，超 市的收入多了，他们的工资薪酬也会相对应的提高。其次，在此基础上还要想到一些怎么 调动大家积极性的问题，服务态度好的、按时到岗的等等方面优秀的员工，对他们有一定 的奖励和优厚待遇。 6.薪酬体系的实施和修正。 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部 门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为 准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。 六.策略制定原则 1.改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限。 要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工 制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变，使企业中人的因 素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。 在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有员工都统称为“企业员 工”，纳入统一平台实施动态管理，通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性 质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上 岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工，不分身份均可参加岗位竞争;同时 制定员工职业生涯发展规划，拓宽员工职业发展通道，根据自身特长，既可走管理通道、 也可走其他通道，为员工的进一步成长打开绿色之门，为高素质员工队伍建设创造条件。 恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与 工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在 任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪 酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。 2.完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用 根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等 活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公 司目标与员工个人目标的同步达成。 在体系设计执行中，要坚持五个原则： (1)公开性原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守； (2)客观性原则：尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价； (3)沟通性原则：通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题， 肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能； (4)团队性原则：促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合； (5)发展性原则：通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管 理水平。 绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得，能者多得，并作 为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰 性”，调动全体员工的积极性和创造性。 3.优化组织结构，科学评估岗位价值。 健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构 流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形成《岗 位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。 通过采用国际职位评估系统(IPE3)等合适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准 岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以 员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入 情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一 职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展 空间，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，同时又可兼顾原有正式工与其他员 工的历史差距，在一定范围内予以适当修正，实现平稳过渡。 4.重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目。 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重 要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚， 而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府 规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设 计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或 免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用 以比较企业是否具有物质吸引力。 七.薪酬的具体奖罚设计 1.***超市工资核算以员工实际出勤为基础，以岗位工资标准为依据进行核算与发放。新进 员工工作未满十五日者，不计发工资。 2.***超市工资由岗位工资与辅助工资构成。岗位工资为员工基本工资，是加班、病事假等 非正常出勤情况核算工资的依据。辅助工资包括工龄工资、职务补贴等，加班费根据实际情 况计发。 3.综合管理部按照岗位制定超市工资标准，经超市经理审批后组织实施，但见习及实习期 间计算工龄。 4.职务补贴按照规定定额发放。门店组长、门店内勤、验收员、录入员享受组长级职务补贴。 5.岗位工资分四档。新进员工原则上享受本岗位最低档工资。特殊情况需执行高档工资，由 部门经理提出申报，人事管理部审核、超市经理审批后，予以执行。 6.工作表现优秀、为超市做出突出贡献者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审 批后，可逐档晋升工资。 7.工作表现差、连续三次不能完成任务指标、因个人原因发生责任事故导致超市受到损失、 绩效考评不合格者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审批后，可逐档降低工资。 8.***超市根据各部门任务指标完成情况发放奖金。奖金以各项任务指标的完成情况为依据， 依照具体奖金发放办法进行核算，原则上每季度兑现一次，以各部由财务部核算制表、超 市经理审批后予以发放。 9.奖金发放以部门为单位，各部门根据本部门实际情况，结合个人任务完成情况与工作表 现造表，报人事管理部审核后，予以分配、发放。 10.***超市于法定节假日视经营状况为员工发放福利。除见习员工外的其他人员均享受各 项福利待遇。福利的发放由综合管理部核算制表、超市经理审批后，财务部统一发放。 八.薪酬激励策略 (一)薪酬结构——底薪+提成 第一步：制定员工等级划分 划分依据：1、依据工作年限划分;2、依据以往业绩划分;3、依据以往工作经历划分。 划分结果：1、促销员；2、销售代表；3、高级销售代表；4、小区销售经理；5、大区销售经理； 6、区域销售总监。 第二步：根据员工等级，确定底薪底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成 本 底薪占总薪酬(底薪+目标奖金)的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的 1/2。 第三步：和员工签订绩效任务书根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标 以及目标奖金(100%完成任务应得的奖金)。一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售 目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联 系。 第四步：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分每月可以由直属主管给员工核算销 售业绩，提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积 极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 第五步：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金(提成)提成=目标奖金×完成率。 第六步：员工底薪+提成=月工资。另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员 工社保福利和住房公积金企业应付部分。企业应付社保=员工社保基数×32%(包括养老+失 业+工伤+生育+医疗);企业应付住房=员工住房基数×12%。 (二)不同人员不同薪酬激励 (1)针对管理人员实施的薪酬激励计划。 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对 组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个 企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有 贡献，对企业的发展是至关重要的。 管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短 期(通常是年度)目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改 变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它 具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值 权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利 益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 (2)针对销售人员实施的薪酬激励计划。 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施 何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人 员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加 津贴制、基本工资加红利制五种。 (3)针对特殊人员实施的薪酬激励计划。 对于超市特殊行业存在一些与销售无关的职位，例如：清洁人员、称菜员、厨师等。对于他 们，我觉得直接与超市业绩挂钩，超市的业绩好了，他们的工资也会按比例提高。对于他 们来说，同其他的员工相比，不会产生所谓的提成工资，对于他们的薪酬应采用整体业绩 影响。他们的服务态度、做出东西口味的好坏、卫生好不好，这都会影响到消费者到本超市 购物的机会。 (4)团队激励。 现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员 工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善 绩效。这个主要针对的是购物员工来说的，需要购物的东西很多，只有团队配合的好，购 物的效率、价钱方面都会达到很好的效果。所以，这方面就要看他们的购物效率、商品质量、 商品价格等方面进行薪酬激励。 (三)薪酬激励计划 1、直接经济薪酬激励 (1)基本工资：按照国家劳动法规定代的基本工资进行发放； (2)业绩奖金：每月以业绩数据评选最优秀员工，每年评选最优秀的分店(依据利润)，获得 最优的均有奖金； (3)各种津贴：冬季取暖津贴、粮、煤、副食品津贴、高温津贴、职务津贴、保健津贴、医疗卫 生津贴。 2、间接经济薪酬激励 (1)保险：为员工购买五险一金，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住 房公积金； (2)福利：为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困 难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补 助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等。 为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等;为活跃 职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。如图书馆、阅览室、体育活动场所，兴建职工宿 舍等。 福利礼品。如：中秋节、春节给员工发月饼、水果、家居用品等补助。另外，每个员工的生日 当天，均会收到一份神秘礼物。 (四)非经济薪酬激励计划 (五)引入时间变量的绩效工资计划 首先引入时间变量，即以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。 以绩效、相对酬薪水平和时间变量为基础的绩效工资计划 从表中可以看出，绩效水平较高的员工所获得的加薪幅度较大而且频率更高，而绩效一般 和绩效低于一般水平的员工则需要等待很长的时间才能获得加薪，而且加薪的幅度很低。 这种绩效加薪计划最大的优点是十分灵活。企业可根据自己的经营状况和员工的绩效水平 确定加薪幅度和加薪周期。经营状况良好时，可给予较高的加薪幅度，而在企业经营状况 不佳的时候，可以适当减少加薪频率。另外由于其能够为绩效优异的员工提供的大量的、频 繁的加薪，激励强度较前两种更大。但在这种计划下，如果操作不当，也有可能为企业带 来额外的成本负担，另外其管理难度也比较大。 (六)斯坎伦计划 斯坎伦计划是利用员工和管理层委员会在成本降低方面取得进展进行激励。实际的公式数 据要根据公司的具体需要进行设计，一般来说，公司都以劳动力成本与生产销售价值的比 率为依据。假定 SVOP 等于销售收入和库存产品价值的总和。 斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP 斯坎伦比率越低，劳动力成本相对于 SVOP 而言越低。公司的目标是尽力降低这一比率。 假定一个数据来计算***超市的斯坎伦比率，如下表： 九.结语 综上所述，随着商业环境和工作性质的变化，薪酬体系发生了一系列的变化，传统的 薪酬体系根据职务和工作价值确定薪酬，新的薪酬体系偏重于工作成果和个人素质，与传 统的薪酬体系相比，更具有激励性、灵活性和公平性。 但是，每一种薪酬体系都不是十分完美，因此***超市在设计薪酬体系时，应结合*** 超市的业务性质和规模程度、发展阶段、经营结果、员工配置等内在因素和劳动力市场价格、 当地生活水平等外部因素，可以选择简洁、科学的薪酬体系，也可将各种薪酬体系类型组 合搭配使用，充分发挥薪酬的激励作用，实现企业的经营目标。
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薪酬调查实操
薪酬调查实操 在进行薪酬设计的时候，薪酬调查是必备的一项内容。薪酬要做到内部尽 量公平，外部具有竞争力。内部的公平通过岗位评价来实现，外部的竞争力就 是要通过薪酬调查来实现。由于薪酬牵扯到每个人的利益，因此，要把薪酬方 案设计到尽量公平、公正，必须进行适当的薪酬调查。通过薪酬调查，掌握本 地区、本行业或相近行业的薪酬水平，有针对性的设计好相关岗位的薪酬水准。 通过设计合适的宽带薪酬职级，吸引行业内优秀的人才加盟，提升本企业的竞 争力。 一、薪酬调查的方法： 1.自己亲自调查 本公司自己进行组织调查：通过本公司的领导层联系相关单位，到相关的目 标单位进行实地调研；通过自己的私人关系、HR 圈子，进行调研；通过饭局， 侧面打听；通过朋友圈及其他关系进行调研。 2.招聘时的调查 每次的招聘面试，就是一次比较好的薪酬调查机会。在面试登记表中设置 以前职位的薪酬数目；面试时对以前薪酬水平的提问，或入职时提供原单位薪 资条等方式进行薪酬调查。 3.第三方调查 有的财大气粗的公司，通过第三方、或专门的调查公司进行薪酬调查。每 个地区都有专门的调查公司。如果对薪酬调查的数据要求非常准确、时间紧， 并且有针对性的需求时，需要启动专门的第三方进行薪酬调查。 4.数据的购买 还有的公司如果来不及进行薪酬调查时，通过向有关专门的咨询机构购买 有关数据。每年都有专门的薪资调查机构对每个地区的薪资数据进行收集、调 研。 5.其他方式 除了以上的种种薪酬调查方法外，还有一种花钱少，但周期长的方法，就 是通过官方的媒体，如有关报纸、官方的网站进行收集，一些官方媒体每年都 有相关岗位的薪资标准。作为 HR 从业者，处处留心，可以从这些地方找到一些 薪资数据。 二、薪酬调查的具体操作： 1.调查内容要全面 薪酬调查时，不只是调查一个岗位的薪资数目，对薪资结构、绩效薪资占比、 年薪、月薪、福利补贴也要进行调查，薪酬调查的内容要全面，例如一些薪酬 政策，这些是文字形式的薪酬数据，不能忽视。 2.调查重点 薪酬调查时的重点是关注一些关键岗位。因为薪酬设计时，不是所有的岗位 的薪资水准都在本地区、本行业内具有竞争力，而是对一些核心岗位，设计出 具有竞争力的岗位薪资，而一些常见的基层岗位，如、文员、一般的职员，更 换成本低的岗位，这些岗位的薪资标准参照行业的平均薪资即可。 3.保证数据的真实性 薪酬调查时，最具有风险性的就是如何保证数据的真实性，如果通过各种 途径拿到的数据失真，那就没有参考价值，甚至导致调查走向歧途。通常的做 法是：各种途径、渠道的相互验证；与透明的薪资标准做比较，或通过该公司 的离职人员进行核实。一般离职人员的信息比较真实。 4.互利互惠的调查 为了保证薪资调查的及时、准确性，一般在 HR 圈调查时，采取互利互惠的 方式，就是凡是参与调查的公司，即提供真实数据的公司，这次调查后的数据 可以共享，没有参与调查的公司不能共享本次调查的数据。毕竟在人资圈内这 些数据是非常有必要的。 三、实操案例分享 近段时间，一个负责的项目的一部分牵扯到薪酬调查，我们作为第三方出 具了需要薪酬调查的数据表格、需要调查的相关公司的范围等等。 于是客户方从项目的对接人、项目组负责人，组成调查组，通过上级部门 的联系和安排，对本区域的目标公司（由于在本地区属于垄断企业，行业内没 有相同的企业，只能是相近、同样主管部门的企业）进行了将近为期一周的调 查活动。从薪酬政策、岗位的薪酬数据、福利补贴、浮动薪资比例及在薪资改 革中遇到的问题，薪酬改革后员工的一些行为等等，基本做了全方位的了解， 这次不仅获得了不少有价值的薪资数据，更重要的在薪资改革过程中的一些难 题、员工的可能反应，都有了一个初步的预防心理感受，为下一步进行薪资改 革提供了宝贵的经验。
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【制度】薪酬管理制度及表格
薪酬管理制度 第一条 目的 1. 规范公司的薪酬等级和标准。 2. 科学、公正地确定员工薪酬，建立和完善以激励为导向的薪酬体系。 3. 员工薪酬与公司效益及个人绩效、能力、各方面表现挂钩，最大限度地调动员工的积极性 为员工提供公平的待遇和均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 第二条 适用范围 1. 本制度适用于公司所有员工。 第三条 遵循原则 1. 根据公司的经营状况，参照当地物价指数、同行业的薪酬水平，确定企业的薪酬标准。 2. 公司根据每位员工的能力、职位、岗位，公平公正地确定其个人薪酬，使每位员工薪酬具 有可比性。 3. 公司依据员工在工作中的贡献、业绩、日常表现及考核结果，对其薪酬做出适当的调整； 薪酬的调整既是可以增加，也是可以减少的。 第四条 薪等划分标准： 1. 新录用的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的职 务，确定其薪酬等级。 2. 薪酬等级从高至低划分为三个等级： 职务 级别 总经理、副总经理以上 A级 部门主管及相同级别 B级 一般员工 C级 说明：A 薪级为最高薪级，依次排至 C 级为最低薪级。 3. 在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况 及能力随时晋升或降低员工的 薪级。 第五条 薪酬结构 1. 薪 酬 结 构 示 意 图 ： 1 员工薪酬总额 基本工资 岗位津贴 保密工资 绩效工资 其他补贴 明细如下： a) 基本工资：￥2200 元整。 b) 保密工资：￥300 元整。 c) 绩效工资：绩效工资=员工薪酬总额-基本工资-岗位津贴-保密费。 d) 岗位津贴：分三个等级分别为，￥500 元整、￥1000 元整、￥2000 元整。 e) 其他补贴：根据等级确定补贴金额范围。 第六条 薪 酬 核 发 1. 薪酬发放时间： a) 入职员工须第一个月内提供中国银行卡号至财务部。 b) 每月 10-20 日由中国银行计发。 2. 职务变动薪酬标准： a) 发生职位调动的员工，调动前薪酬按原部门岗位标准计算发放，调动后薪酬按新部门 岗位标准计算并发放。 3. 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月薪酬中直接扣除： a) 个人所得税。 b) 社会保险个人承担部分。 c) 该月应偿还公司之贷款、预支工资及代垫款项。 d) 其他按规定应予以扣除的费用。 4. 有薪休假的薪酬规定： a) 员工申请特别休假（如婚假、丧假、产假）时的工资按基本工资核发。 b) 员工因工负伤医疗期间及医疗终结后的待遇按国家相应法律规定办理。 c) 员工请事假时，不计薪。 d) 因个人疾病请假时，并出具区/县级以上医院证明的，50%计薪。 e) 员工旷工，旷工期间不计薪并另按三倍扣罚旷工期间的基本工资。 5. 工资调整 a) 公司结合具体的经营状况和社会物价指数，原则上每年 7 月左右调整工资一次。 2 b) 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可 对工资做临时调整。 第七条 薪酬确定及调整流程 1、 凡是新录用依据学历、岗位确定薪酬。 2、 在职员工调整流程如下： 顺序 执行人 内容 1 行政人事部 填写《薪资变动申请表》，准备进行调整，上报调整方案 2 总经理 审批 3 人力资源部 下发调整通知，办理有关手续 4 财务部 执行 第八条 薪酬保密 1. 公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处 分。 第九条 薪酬的管理 公司的薪酬管理工作由行政人事部按照公司的相应制度负责具体的工作。 第十条 附 则 1. 本制度有与国家法律法规冲突的则以国家法律法规为准。 附表： 薪资变动申请表 姓名 部门 职务 性别 入职日期 调整日期 变动原因 □报到定薪 □试用合格调薪 3 □岗位变动调薪 □其他 □工作能力及效率提升，晋级 □降级 调 □转岗调职 薪 □工龄工资 原 □试用期转正 因 □其他，请说明： 变动项目 基本工资 保密工资 变动前 2200.00 300.00 变动后 2200.00 300.00 绩效工资 岗位津贴 其他补贴 金额总计 行政人事部 审批意见 总经理 审批意见 财务部 调整后薪资发放执行日期： 年 月 日 签名： 备注 某某物业服务有限公司 薪酬管理制度 1. 目的作用 为了加强员工薪酬的统一管理，适应本企业发展要求，充分发挥薪酬的激 励作用，进一步拓展员工职业上升通道，合理设计薪酬结构、确定薪酬标准， 使员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营 的不断发展。根据集团公司现状，特制定本规定。 2. 原则 公平、竞争、激励、经济、合法的原则。 1、 公平：薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值、工作表现和员工基本保 4 障方面进行设计的。相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同 时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪 级进行动态调整，合适的人到合适的岗位，可上可下同时享受或承 担不同的工资差异；薪酬管理的基础是职位评估的结果，职位评估 的核心是各职位对公司贡献的相对价值，因此员工的薪酬与员工的 贡献紧密挂钩。 2、 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 3、 激励：制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行 区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 4、 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬， 使员工与企业能够利益共享。 5 、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 3. 适用范围 公司管理层全体员工 4. 制定的依据 本制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及本市物业行业差异、 员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环 境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。 5. 管理职责 1、 行政办公室负责公司薪酬政策的策划和制定，应做好调研分析工作，使 公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善。 2、 各部门负责员工薪酬政策的具体实施，根据公司相关制度规定核定员工 薪资，以及薪资调整的具体事宜，每月 5 日前将考勤、薪资调整等资料上报人 力资源部，人力资源部每月 10 日前按时上报员工考勤表。 3 、财务部严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务项目，加强预算和正 确反映使用情况，每月在 25 日前将工资发放到位（遇节假日顺延）。 4、总经理负责薪资政策的审核，董事长负责薪资政策方案的审批，并对其实施 予以督察。 6. 薪酬的构成与定义 员工薪酬由基本工资、绩效工资、工龄工资、技术职称工资、全勤奖等构成。 1、 基本工资：员工的基本工资标准。 2、 绩效工资：员工基本工资×1.2—员工基本工资 3、 工龄工资：为促进公司员工热爱公司，增强团队的凝聚力，公司实行工龄 工资制度。员工从进入公司 工作未满一年的，工龄工资为 5 元/月，满一年未满二年的 10 元/每月， 满三年以上的 20 元/每月。 4、职称工资：入职员工凡具有从业职业资格证的人员每月加 20 元。 5、午餐补助：公司行政办公人员每天午餐补助 3 元。 6、 通讯补贴：为提高工作效率，便于随时联系，公司要求主管以上管理人 员提供可以随时联系到的手机号码或家庭电话号码。公司为以上员工提供每月 5 30 元的手机话费补贴。电话无法接通时且 10 分钟后不回复予以扣除该员工当月 该项补贴。 7、满勤奖：公司设满勤奖为 50 元/月。 8、加班费：按 9 元/小时计算。 9、年终奖金：根据公司年终收入状况，公司为员工发放年终奖，具体金额 根据公司本年收入状况而定。 （入职不足 3 个月、年终前离职或辞退不参加分配）。 10、 行政管理人员： 工资=基本工资+绩效工资+工龄工资+职称工资+餐补+加班费+满勤奖 部门经理： 工资=基本工资+绩效工资+工龄工资+职称工资+通讯费+管理费+业务提成费 6
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【制度】薪酬及晋升管理制度
薪酬及晋升管理制度 （征求意见稿） 第一条 总 则 为适应公司发展的需要，使员工定薪调薪有章可循，体现薪酬与岗位、业绩 相匹配，与市场相接轨，与公司发展战略相衔接，建立对内具有合理性、对外具 有竞争力的工资体系，提高员工的工作积极性，特制定本公司薪酬管理制度。 适用范围：公司所有在册员工。 第二条 薪酬设计依据和原则 薪酬设计依据：地方经济、同行业薪酬水平、岗位价值、原工资水平和员工 个人工作能力等。 薪酬设计原则：价值导向原则、激励原则、职位结构原则、鼓励学习创新原 则 第三条 工资结构 本工资体系包括基本工资、岗位工资、绩效工资、年终考核、福利和其他津贴 五个部分。 第四条 职位等级 本工资体系职位分总经理；副总经理级别；总经理助理；总工助理；部门 经理、部门副经理和技术人员六个等级。 第五条 基本工资 “基本工资”的基础是基本知识水平和工作经验。基本知识水平以学历为衡 量标准划分为五级：中专及以下、大专、学士、硕士、博士及以上。工作经验（包 括行业经验）依年限可划分为五级。 基本工资标准表（单位 元/月） 学历 年限 中专及以下 试用期 大专 本科 硕士 博士及以上 按相应档基本工资的 80%发放 1 年内 600 700 800 900 1100 2 年内 650 800 950 1100 1350 3 年内 700 900 1100 1300 1600 4 年内 750 1000 1250 1500 1850 5 年内 800 1100 1400 1700 2100 5 年 注 以五年期满后的最高基本工资额为基数，每年上调基本工资的 7％。 非岗位对应相关类专业按学历降一级确定。 第六条 岗位工资 “岗位工资”的基础是“职位等级”，即各职位对公司目标（业务目标和 职能目标）实现的“相对价值”。职位越高，相对价值越大；相同职位，等级越 高，相对价值也越大。与“绩效工资”比较，它是个静态的概念。 岗位工资根据职位知识结构、工作技能、专业工作经验要求高低、职位责任 轻重、价值观要求五项条件确定。 岗位定岗级别的调整：技术人员的岗位级别每半年评定一次，管理人员的 岗位级别每年评定一次。 岗位职责与岗位工资对应表（一） 级 别 助 理 测 绘 员 岗位职责描述 1 直接接受上级指导和监督，按照要求的方法、步骤进行作业 2 工作相对固定，能完成岗位基本要求，有责任感 岗位工资 （元/月） 200 一星 二星 250 三星 300 四星 一星 二星 350 400 450 三星 500 四星 550 测 绘 员 1 能按照既定的规程、标准和惯例开展日常例行业务 2 能胜任岗位要求，主动工作，责任感强 初 级 测 绘 师 1 能独立按照既定的规程、标准和惯例熟练开展日常例行业务，能编 一星 600 制技术文件和组织日常检查。 2 针对某工种，有相关工作经验，能解决常规技术问题，具备良好 二星 650 的的协调能力 要求：助工以上技术人员 每培养一初级测绘师，年终奖励增加 2000 元； 1 熟练掌握某工种作业方法/流程/技巧，有一定技术设计、解决技术 三星 700 四星 750 一星 800 问题、组织检查的能力； 2 能对同事进行专业技术指导，对某工种技术水平的提高带动作用 二星 850 明显； 培养奖励：初级测绘师，年终奖励 2000 元/人；中级测绘师，年终 1 熟练掌握两个以上工种的作业方法/流程/技巧，有相当的技术设 三星 900 四星 1000 一星 1100 二星 1200 三星 1350 四星 1500 中 级 测 绘 师 高 级 测 绘 师 计、解决问题、组织检查的能力； 2 技术水平精，学习能力强，善于钻研思考和解决问题； 3 能对同事进行专业技术指导，善于钻研和自行解决问题，对公司 两个以上工种技术水平的提高带动作用明显； 培养奖励：初级测绘师，年终奖励 2000 元/人；中级测绘师，年终 岗位职责与岗位工资对应表（二） 级别 项目 经理 中级 项目 经理 高级 项目 经理 项目 经理 岗位 副 经 理 经 理 总工 副总 及 运营 总监 总 经 理 岗位工资 （元/月） 一星 600 能独立带 3~5 人组织日常测绘项目的生产 日常项目组长 二星 650 检查和相关协调 大中型项目作业组长 三星 700 四星 750 （详见项目经理岗位描述） 一星 800 能独立带同一个工序的 3~5 个小组，组织 中小型项目负责人 二星 850 中等测绘项目的生产检查和相关协调 大型项目工序负责人 三星 900 四星 950 （详见项目经理岗位描述） 一星 1000 能独立带 3~5 个工序，具备组织大型测绘 二星 1100 项目的生产检查和相关协调能力 大型项目负责人 三星 1200 四星 1300 （详见项目经理岗位描述） 1 负责对公司立项项目进行全过程管理，包括生产、技术、质量、行政、设备、安全、培训、 档案、考核等工作； 2 贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方案和技术总结、编 制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提交给业主； 3 深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，主持制定纠正、预防措施并监督执行和 评估，跟进质量问题的处理； 4 制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩； 5 和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通； 一星 700 岗位职责描述 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 岗位职责描述详见附件一：岗位说明书。 对应岗位 二星 800 三星 900 四星 1000 一星 900 二星 1000 三星 1100 四星 1200 一星 1300 二星 1400 三星 1500 四星 1600 一星 1700 二星 1800 三星 1900 四星 2000 第七条 绩效工资 绩效工资的实质是“价值贡献押金”， 强调以目标达成为主要的评价依据， 注重结果，以工作成果与对公司的价值贡献度为评价标准。与“职位等级工资” 比较，是个动态的概念。 7.1 基层人员的考核工资应能体现其技术水平和工作量；管理人员的考核工 资应能体现其承担的责任、控制范围和影响力、领导能力和工作挑战性； 7.2 基层技术人员考核工资由部门经理和分管领导根据部门考核办法核实奖 罚； 7.3 项目经理绩效考核工资，可按等级分别按 500、700、1000 先行发放；项 目技术人员可参照岗位等级按月发放。对一年以上的项目考核可半年考核一次， 结算至考核工资的 60%。 7.4 部 门 经 理 副 职 和 正 职 根 据 岗 位 职 责 及 当 月 工 作 计 划 完 成 情 况 按 300~900、400~1000 元/月进行奖罚； 7.5 部门经理以上管理岗位绩效工资参考岗位目标完成情况发放或协商固 定发放。 第八条 年度绩效考评 结合工作年限、当年年度目标完成情况和公司年度效益情况发放年终奖金。 项目经理及项目参与人员的年终绩效考评计入项目费用，发放额度可根据 当年项目质量及进展具体情况确定。 第九条 福利收入 员工签订合同后缴纳“五险”； 在本公司工作满一年的研究生、以及在本公司工作满三年且项目经理以上级 别的技术骨干为其缴纳公积金； 第十条 其他津贴 10.1 职称津贴 测绘类工程师补贴 500 元/月；土地管理类工程师补贴 300 元/月；高级工程 师补贴 800 元/月。 10.2 证书补贴 登记代理人 150 元/月 注册测绘师 500 元/月。 注：注册测绘师和职称证不重复补贴。 10.3 外业补助：日常测绘项目的外业人员考虑不低于 15 元/天的外业补助； 包干费用中已含外业补助部分；非包干项目考虑不低于 30 元/天的外业补助。 10.4 值班补贴：考虑 30 元/天对工假日值班进行补贴。 10.5 通讯补贴：公司根据岗位按高层、中层和基层三档进行通讯补贴。 10.6 特殊岗位补贴：注意考虑岗位人才的稀缺性，根据实际情况按 100500 元/月浮动考虑。如，软件开发人员及项目经理、无人机项目人员等。 第十一条 薪酬形式及结构 11.1 年薪制 适用范围：公司高级管理人员、专业技术类经理及高级测绘员。 考核时间：年度考核。 依据：岗位目标完成情况，分别按有待提高、基本胜任、胜任、略高于和超 出岗位要求五个层次按 0.7、0.9、1、1.1、1.3 五档系数*对应岗位目标的协议年薪。 1 星：有待提升。指个人能力需经过学习及提升才能满足岗位要求，有降 职或被替换的可能； 2 星：基本胜任。指个人能力基本能够达到岗位要求，但需提高； 3 星：胜任岗位。指个人能力满足岗位要求，能够胜任工作； 4 星：略高于岗位要求。指个人能力已满足并超过岗位要求； 5 星：超出岗位要求。指个人能力已超越岗位要求，进入晋升下一职级时 期； 说明：岗位目标的制定应符合公司发展战略，结合岗位职责和个人工作 能力合理制定。 11.2 考核制 适用范围：项目经理及项目参与人员。 考核时间：项目验收且材料移交后三个月内考核结算。 考核依据：项目考核方案。 发放方式：月基本工资+月岗位工资+月绩效工资+年终收入+月福利+月其 他补贴+项目考核余额 11.3 月薪制 适用范围：其他生产和综合服务人员。 收入结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+年终收入+福利+其他补贴 11.4 提成奖金制 适用范围：销售人员。 业务提成：业务提成的提成条件、比例和提成时间等，具体根据公司营销考 核管理办法执行。销售人员不适用上述工资发放标准。 第十二条 附 则 本规定由总经理审核批准后予以生效实施。 二〇一一年十月二十日 附件一 岗位说明书 1 总经理 ① 召集和主持企业管理层会议，组织讨论和制定企业的发展规划、经营方 针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； ② 制定企业基本管理制度和具体规章制度，推动其建设和完善； ③ 拟定企业内部管理机构的设置方案，提请聘任或者解聘企业各部门经 理，并确保组织内的职责权限得到规定和沟通； ④ 负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理； ⑤ 审查高层管理人员提出的各项发展计划及执行结果； ⑥ 定期审阅企业的财务报表和其他重要报表，全盘监控企业的财务状 况； ⑦ 负责处理公司重大突发事件。 2 副总经理、总工、运营总监 2.1 副总经理（分管经营） ① 在总经理领导下，负责主持市场营销部门的全面工作，组织并督促部 门人员全面完成本部职责范围内的各项工作； ② 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、财务、总师室 等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； ③ 负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订服务合同，确保 销售计划完成，及时回笼资金； ④ 负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反 馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠 道，不断扩大公司产品的市场占有率； ⑤ 负责做好优质服务、售后服务工作。加强对销售人员的教育，走访用 户，及时处理用户投诉，提高企业信誉； ⑥ 负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活 及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作。 ⑦ 完成总经理交办的其他工作。 2.2 副总经理（分管生产） ① 负责生产系统的组织、计划、控制与管理； ② 对生产、服务及辅助系统进行设计、改进与评价； ③ 负责生产线的人员配置、组织管理、设备配备及工作进度安排； ④ 督促各部门负责人进行生产、质检等工作，激励其提高工作绩效； ⑤ 负责分管部门技术和项目管理的培训； ⑥ 完成总经理授权的其他工作。 2.3 总工 ① 全面负责项目技术质量工作； ② 组织作业人员学习标准、规范及有关规定，组织评审并指导作业人员贯 彻执行技术标准； ③ 负责项目生产作业过程中的产品质量检验，对公司测绘产品进行检验， 负责对不合格测绘产品的标识、记录、对不合格产品进行因果分析，采取纠正和 预防措施并组织实施。负责处理项目中的技术质量问题，解决技术难题； ④ 组织质量体系内部审核，并负责编制管理评审计划，实施管理评审活 动； ⑤ 负责质量信息的传递反馈、汇总测评、统计分析，提出处理意见和建 议； ⑥ 完成领导交办的其他工作。 2.4 运营总监 ① 制定公司培训计划和方案，经批准后组织实施； ② 检查、指导和协调公司内部培训事务； ③ 检查、督促和协调领导布置任务的贯彻落实情况； ④ 组织企业通用管理制度的拟定、修改和编写工作。 ⑤ 完成总经理授权交办的日常或专项任务。 3 总经理助理 ① 辅助总经理工作； ② 在总经理授权下完成交办的日常或专项任务； 4 财务总监 ① 在总经理领导下，总管公司会计、报表和预算工作； ② 建立健全公司内部核算的组织和管理体系，以及财务管理规章制度的 建立。 ③ 负责公司员工的考核； ④ 完成领导交办的其他工作。 5 部门经理 5.1 市场经营部经理 ① 努力开拓测绘市场，负责组织和实施在承接项目前对产品有关要求进 行确定和评审； ② 负责与顾客的沟通并建立顾客档案； ③ 负责生产合同的签定、任务的下达以及余款回收； ④ 负责组织对外包和服务供方的评审，选择合格的外包和服务供方，并 对其产品和服务质量组织检验； ⑤ 协助总师室对过程的监视和测量。 5.2 办公室主任 ① 负责围绕公司中心工作搞好协调和服务； ② 负责公司安全保卫和后勤保障服务工作； ③ 负责公司会务管理、来客接待工作； ④ 负责公司固定资产管理，办公用品的购置、登记、入库等工作； ⑤ 负责公司机动车辆的维护、使用管理； ⑥ 管理公司印章，介绍信管理工作； ⑦ 分管公司档案管理工作； ⑧ 负责计算机硬件和软件管理； ⑨ 完成领导交办的其他任务。 5.3 测绘部及新业务部经理 ① 贯彻本组织的质量方针和质量目标，制定并实现本部门的质量目标； ② 负责本部门的日常管理和工作计划的制定、实施、总结； ③ 完成领导交办的其他任务。 5.4 售后服务部 ① 负责组织并实施顾客满意度的监视、调查和统计； ② 负责互联网地图服务电话营销模式的策划和实施。 6 部门副经理 ① 协助部门经理执行各项任务（包括技术、考勤、考核、培训、制度、会议、 档案等），对部门经理直接负责。 ② 负责分管业务的技术、质量和人员考核等 7 项目经理 ① 负责公司项目生产、技术、质量、行政管理、设备保养、安全生产、技术培 训等工作； ② 贯彻质量方针，按质量规范要求及公司的有关规定，设计各种技术方 案和技术总结、编制专项质量控制管理措施、并组织实施，保证项目按时保质提 交给业主； ③ 深入生产一线，掌握生产进度，检验产品质量，及时解决生产中出现 的问题，制定项目考核方案，考核本项目员工的工作业绩； ④ 和业主定期沟通，加深了解，随时保持信息渠道的畅通； ⑤ 定期召开会议，分析测绘项目进度、质量等情况，主持制定纠正、预防 措施并监督执行和评估，跟进质量问题的处理； ⑥ 接受并配合公司对项目的检查和考核。 附件二：各部门绩效考核方案 附件三：人员定岗情况表 附件四: 绩效考核表 中层管理人员绩效考核表 姓名： 部门： 评分标准（平均分）： 100—90 岗位： 优秀； 89—80 定性指标 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 考评日期： 良； 79—70 中 69—60 合格； 指标内容 满 分 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定 50 切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求 20 新。 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题， 40 辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办 30 法。 专业知识 和技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 60—0 差 评分 值 小 计 团队协作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 40 好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 30 姓名： 部门： 评分标准： 基层技术人员绩效考核表 岗位： 100—90 优秀； 89—80 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考评日期: 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 指标内容 满 分 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 组织纪律 服从与 执行 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复 50 命。 服务态度 团队协作 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。 差 评分 值 小计 员工自我评价表 姓名 入本 企 业日 期 职称 年 月 共 日 年 现任 主要 工作 目 前 工 作 工 作 希 望 部门 学历 职位 出生 日期 现行 工作 时间 1.你认为目前担任的工作对你是否合适？ （□适合□不太适合□不适合） 理由： 2.工作的“量”是否恰当？（□太多□适中□很少） 理由： 3.在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 1.你认为你比较适合哪些方面的工作？ 2.你不适合哪些方面的工作？ 3.你对现在的工作有什么希望？ 薪 资 及 职 位 1.你认为你的工作报酬是否合理？（□合理□不合理）理由： 教 育 训 练 1.曾参加过什么培训（包括在以前的公司）？ 2.你希望接受什么项目的培训？ 工作 分配 工作 目标 特殊 贡献 工作 构想 2.职位是否合理？（□合理□不合理）理由： 3.你的希望？ 3.你对本企业培训的意见如何？ 1.你认为你的部门当中工作分配是否合理？（□合理□不合理）理由： 2.什么地方亟待改进？ 1.你的工作目标是什么？ 2.这个目标你已做到什么程度？ 1.你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么？ 2.你做到什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好地构想？ 请具体说明： 其 他 1.是否需安排面谈。 2.本人希望或建议。
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职 级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 业务部 门 业务部 门 业务部 门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部 门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部 门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部 门 业务部 门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 支持部 门 业务部 门 6级 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 1级 基础业务员 保洁 2级 专案助理 保安 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 总经理 助理、 董事会 秘书 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司总 经理 副总经理 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 经理 工程项目总监 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 支持部 门 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 策划总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 分公司副 总经理、 高级项目 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 9800 10300 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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【表格】公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 招聘专员、培训 支持部门 5级 专员、外联开发 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整
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【表格】人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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【表格】薪酬等级划分标准
薪酬等级划分标准 部 级别工资（ 岗位 门 岗位名称 级别 含绩效） 补助 经理/副 经理 助理 文员 销 仓库主管 售 部 仓管员 搬运工 包装员 学历要求 级别要求（满足前级条件方可晋升下一级） 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 管理、市场营销等专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；有深厚的理论功底和丰富的运作经验；精通项目管理，并有独立实 施项目管理的成功经验；熟悉行业动态和运营发展趋势；熟练使用办公软件； 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。业绩较去年同比增长20%以上。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。业绩较去年同比增长40%以上。 5 5000以上 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 2000 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 1 2 3 2100 1600 1700 1800 高中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1900 初中及以上 5 1 2 3 2000 1400 1500 1550 初中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1600 初中及以上 5 1650 初中及以上 3000 大专及以上 符合试用条件 送货员 1 跟车员 1 1 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；业绩较去年同比增长60%以上。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 2年以上仓库管理经验；基本胜任本职工作； 各任务指标达标；能提出优化工作流程的合理建议。 各任务指标接近最高值，优化工作流程。 7年以上工龄。 符合试用条件 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 经理/副 经理 助理 文员 生 产 部 搬运工 粉料员 加料员 理工类或相关专业大专以上学历，从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；具备良好的综合管理能力， 2 3500 大专及以上 掌握分析的基本工具和方法；良好的公文写作能力及文字处理能力，方案的分析、整理能力；掌握必备电脑知识，可熟练操作OFFICE及其他办公软件。.熟悉公司的质量、环境方针和目标 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 5 5000以上 1 2000 大专及以上 符合试用条件 2 2200 大专及以上 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 3 2400 大专及以上 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。能独立调度产能，分配生产订单。 4 2600 大专及以上 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 5 2800 大专及以上 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 1 1500 高中及以上 符合试用条件 2 1700 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握粉料，加料，拉料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握粉料，加料，拉料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 掌握拌料流程，积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握加料，拉料，搬运中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握加料，拉料，搬运等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握搬运，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 初中及以上 同时掌握搬运，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 ，并能将其贯彻到各有关部门.熟悉本部门各岗位的职责、规范，能在实践中贯彻公司的各项质检要求 .熟悉生产制造流程。熟悉生产规程及质量管理办法。合理调度生产。 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 拉料员 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握加，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 3000 初中及以上 同时掌握加料，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 大专及以上 符合试用条件 3500 大专及以上 秘书上、中文、公关、行政管理等相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的 能力；较强的分析。解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致；熟练使用办公软件、办公自动化设备。 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 经理/副 经理 5000 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 2000 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2100 1800 2000 2200 2300 2400 1300 1400 1500 1550 1600 3000 高中及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 大专及以上 2 3500 大专及以上 经济、管理或相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉物资采购招标投标程序；丰富的流程管理技能，熟悉 物流管理业务流程；熟练使用电算及办公软件；合理安排部门工作，按时完成本部门任务指标。 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 助理 行 政 部 文员 门卫 清洁工 经理/副 经理 助理 采 购 部 文员 仓管员 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合录用条件 胜任本职工作； 服从上级安排。 完全胜任本职工作，态度积极主动。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 保质保量完成任务，服从上级安排。 包干区卫生整洁；工作勤快，积极主动；沟通良好。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；积极进取，责任心强，很强的自约束能力，独立工作和压力的能力；人际沟 通、交往能力强；高度的工作热情，良好 的团队合作精神。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 采购员 经理/副 经理 助理 品 质 部 文员 成品检验 员 巡检员 经理/副 经理 技 术 部 助理 文员 5 1 2 2000 1500 1700 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 高中及以上 符合试用条件 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。采购准时；基本掌握市场情况， 在日常采购中能以略低于市场价的价格采购物品。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。熟悉掌握市场行情，以较低价格，保质保量采购所需物品。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 机理，具备亲自动手操作能力；熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；熟悉国际质量体系专业知识；具有迅速排解生产工艺问题的能力；合理安排部门工作，按时完成本部 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。基本了解客户资料，品质尺度。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 2500 2800 2900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 3000 高中及以上 5 3100 高中及以上 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 方法；能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解；有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能务和项目管理能力；熟悉企业产品结构、性能、机理、使用 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识；在行业领域有5年以上研究开发及项目管理的工作经验。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 理工科专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉公司的工艺工序、工作原理与 门任务指标。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；熟悉掌握客户资料，品质尺度。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 与所在行业相关的专业大学以上学历；从事本专业工作经验在二年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；精通行业内的最新技术 方法，有扎实的理论基础和技术工经验。 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 文员 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 注： 1、学历补贴：高中、中专50元/月；大专、本科100元/月；研究生150元/月；硕士200元/月。当月因个人原因上班未满26天或转正后不足26，公司有权不予发放学历补贴。 2、住房补贴：50元/月，当月因个人原因上班未满26天或当月入职未满26天，公司有权不发放住房补贴。公司提供宿舍者不发放住房补贴。 3、全勤奖励：除春节前后两个月外，其它月份上班不请假，不迟到，不早退即可发放当月全勤奖励。 4、养老保险：员工转正后可申请办理养老保险，保险费用按国家规定支付。 5、年终奖励：各部门主管负责提供员工年终评价，总经办负责奖金评定。 6、当月计时工资计算方式：基本工资/规定上班天数*实际上班天数+各类补贴-各类应扣款项=当月所得工资 7、技术类岗位，可视情况适当降低学历要求。 8、技术部其它岗位，因涉及技术专业等问题，暂不纳入薪酬等级划分范围，薪资由主管面议，报总经办审批。 9、第一、第三两项所提及补贴，除特殊情况由总经办审批另定外，承包人员皆不纳入该补贴范围。 10、本标准自2011年04月01日开始执行。 编制： 审核： 批准：
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【表格】薪酬套档套级评估表
薪酬套档模型 学历 职称 任同级时间 司龄 知识及技能 素质能力 15% 10% 20% 15% 20% 20% 100 200 初中及以下 中专/高中 无职称 员级 2年以下 2年-3年 0.5年以下 0.5年 一般 中等 300 400 大专 本科 助理 中级 3年-4年 5年-7年 0.5年-1年 1年-3年 500 硕士 （ 双学士学位） 副高级 8年-10年 博士 正高级 10年以上 分数 600 说明： 分数 薪档 一般 中等 150及以下 151-200 一 二 较好 良好 较好 良好 201-250 251-300 三 四 3年-5年 优秀 优秀 301-350 五 5年以上 卓越 卓越 351-400 六 401-450 七 451-500 八 500以上 九 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准 ，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力 ，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须 具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工 作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业 道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力、抽象概括能力、言语表达能力、数学能力、文学能 力、艺术表演能力、管理能力、绘画能力等等 6、各 项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要 求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求。 员工工资套档因素评估表 评估因素 学历 （15%） 职称 被评估人 张三 岗位名称 副部长 职位等级 岗位等级 五 评估日期 年 月 日 评估标准 中专/高中 大专 本科 硕士/双学位 100 200 300 500 无职称 员级 助理级 400 45 中级 100 200 300 2年以下 100 2年-3年 200 3年-4年 300 0年 0-0.5年 0.5年-1年 100 200 300 一般 100 中等 200 得分 评估标准 （10%） 得分 任同级时间 评估标准 （20%） 得分 司龄 （15%） 评估标准 副高级 500 8年-10年 500 3年-5年 较好 300 优秀 500 500 较好 300 60 良好 400 优秀 500 评估人1 评估人2 平均分 评估标准 素质能力 （20%） 400 40 5年-7年 400 80 1年-3年 400 60 良好 400 得分 评估标准 知识及技能 （20%） 初中及以下 评估人1 评估人2 平均分 合计得分 一般 100 中等 200 60 345 1、任同级时间参考员工简历，关键岗位应进行背景调查，由人力资源部进行评分。 2、学历指国家承认的正式学历，以学历证书为准，必要时可以做背景调查，由人力资源部进行评分。 3、职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号，是反映专业技术人员的技术 水平、工作能力。 4、知识及技能： 4.1、知识指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的业务知识，包括专业知识及其他相关知识； 4.2、技能指岗位工作人员胜任岗位工作所必须具备的技能，包括操作技能和心智技能。 5、素质能力主要包括：职业道德、敬业精神、组织协调能力、观察力、记忆力、想象力、创造力 、抽象概括能力、言语表达能力、数学能力、文学能力、艺术表演能力、管理能力、绘画能力等等 6、各项因素评分标准定义为：一般：低于岗位要求；中等：基本达到岗位要 求；较好：全面达到岗位要求；良好：超出岗位要求；优秀：综合素质能够胜任更高职位要求。 7、由人力资源部（评估人1），员工直接上级（评估人2），分别打 分取平均分。 8、本表格作为人力资源部确定新员工工资的依据，由 人力资源部存档保存。 副部长 年 月 日 博士 600 正高级 600 10年以上 600 5年以上 600 卓越 600 卓越 600 ，由人力资源部进行评分。 称号，是反映专业技术人员的技术 他相关知识； 和心智技能。 观察力、记忆力、想象力、创造力 岗位要求；中等：基本达到岗位要 工直接上级（评估人2），分别打 资源部确定新员工工资的依据，由 薪酬套档套级测算 序 号 1 部门 总经办 岗位 姓名 入职时间 学历 职称 任同级时间 司龄 副部长 张三 2015年8月21日 本科 中级经济师 5年 1.8年 目前工资 12000 套档套级工资 职级 薪档 薪酬总额 四 5 14000 薪酬差额 2000
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【方案】345薪酬——企业提升人效的最优解
在移动互联网时代，“人”作为一种资本成为价值创造的主导因素，成为最活跃、最具价值创造潜 能的要素，人力资源的优先投入成为众多领先公司的第一策略。这种优先体现在两个方面：一是 把“人”作为所有战略命题中最先考虑的要素——快速、精准找到合适的人，以满足企业高速成长 的需要，恰如雷军在组建小米团队时， 80%的时间在到处找人，找最牛的人。二是对“人”的投资 和发展优先于其他“资本要素”。“人”作为最核心资本无论是在对其投资方面、企业价值的创造方 面以及企业经营的支配权方面，不再是“劣后级”。 2018 年最火的话题之一是社保征收改革，即 2019 年 1 月 1 日，社保费改由税务部门全责征收。 这意味着运行 20 年之久的社保“分征”模式，转变为税务统征。对于众多企业来说，这无疑是用 工成本的大幅上涨，特别对于那些过去不缴、少缴社保的企业。在海底捞的 IPO 招股书中，能看 到海底捞补缴了过去 3 年五险一金合计人民币 8800 多万元。通过这个数字大家可以感受到企业 的用工成本压力。 用工成本的持续增加，倒逼着企业必须“以亩产论英雄”，不断追求每个员工效率的最优化。因为 一旦人效低，那么企业就不得不聘用更多的人，进而带来更大的人工成本压力，侵蚀企业的经营 利润。企业必须打破这种“高成本、低人效”的恶性循环，避免其成为企业经营中的一种常态。 德锐咨询基于多年的管理咨询实战经验总结，提出最经济的薪酬管理模式：345 薪酬体系。345 薪酬管理指的是，给“3”个人发“4”个人的薪酬，从而激发这 3 个人创造出“5”个人的价值。对于企 业来说，要找到合适的人，加大对其的激励，并通过内部管理效率的打造，激发其创造更高的价 值，这将是企业保持竞争优势的利器。 345 薪酬之“3”：选对人 345 薪酬中的“3”表达的主要含义是企业要通过定期的人才盘点，识别优秀的人才，淘汰不合适的人， 确保组织内部的人才队伍都是能够创造价值的合适的人，合适的人是创造高人效的前提和基础。 345 薪酬之“4”：高激励 著名的管理学家杰克韦尔奇先生曾经说过：“工资最高的时候成本最低！”。 这句话道出了薪酬管理的真谛。高激励往往是低成本，因为在高严格要求的背 景下，高激励更容易获得高效率，这个高激励不仅包括高水平的薪酬，还包括 高固低浮的薪酬结构、常态化的调薪机制、保证激励效果的期望管理，以及薪 酬之上的职业发展、企业文化等激励措施。 345 薪酬之“5”：高价值创造 在通过“3”选择了合适的人，以及通过“4”对合适的人加大激励之后，要考虑的是如何确保员工的 最大化价值产出。持续优化组织环境，打造奋斗者乐园，同时企业家要善于共启愿景，通过明确的 战略目标的设定和分解，让员工知道努力的方向。 345 薪酬是企业与员工的双赢选择 一方面，345 薪酬能够帮助企业吸引优秀人才，一流人才是企业最核心的资产， 但是越是优秀的人才所需要付出的成本就越高，345 薪酬体系是一个“筑巢引 凤”的好手段，它可以成功为企业成功吸引一流人才，从而给企业创造出更高 的价值； 另一方面，在 345 薪酬体系下，员工将被赋予更多的职责，其潜能被更多的激 发和释放，同时高回报能减轻员工面对生存压力的焦虑，生活的改善使员工更 好获得工作与生活的平衡。
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【方案】基于能力的薪酬体系设计步骤
基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。 (如图 -9 。实 践 中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些 不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。 同时, 我们还 可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、 营销序列能力、 研发序列能力、 生产序 列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同 要素的要 求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技 能工资、 基于素 质能力的工资和基于任职资格的工资。 四种能力工资的表现形式、 付酬因素、 能力架构及适 用对象如表 -1 所示。 能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资 知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技 能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 知识能力工资 和 作业技能工资在操作方法上是大致一样的。 两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专 业人 员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。 知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。 技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作 相关 的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的 技能难度 越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。 通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划 分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1 级职员、 2 级职员、 3 级职员、 4 级职员 。员工 每 上升一级(比如员工由 1 级职员晋升到 2 级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技 能都对应一 定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。 其次,根据工作需要将每一等级(如 1 级职员、 2 级职员、 3 级职员、 4 级职员的技能模 块 分为核心必备技能和核心自选技能。 核心必备技能是员工必须掌握的最基本、 最重要的技 能, 也是划分技能等级的依据。 最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。 举例:假如某位员工由 2 级职员到 3 级职员的能 力培养需要 12 个月, 可以针对他们每间隔 12 个月作一次能力评估。 员工在晋升前就必须掌 握 好 3 级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。 除了定期做评估技能以外, 还要建立 完善 的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11 。 素质能力工资 素质能力又成为胜任能力, 主要是指那些使得人们产生高绩效的 “冰山以下” 的深层次的特 质和动机。 如“主动性” 、 “团队合作” 、 “成就导向” 、 “诚信” 、 “自信” 等。它跟组织的使命、 愿景、 核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。 所以,素质能力工资针对的对象主要是 企 业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。 任职资格工资 任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。任 职 资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系, 任职资格体系工资将 “职位” 与 “能 力” 进行了很好的结合。因此, 相对于前面三种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合和实 用。 与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性; 与素质能 力工资相比, 任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用, 但仍然离不开岗位工 作所必备的知 识和技能。 本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤, 也即是 任职资格工资体 系设计的主要步骤。 基于能力的薪酬体系设计的主要步骤 步骤一:界定组织的核心能力 不同的组织, 同一组织中的不同职位,甚至是同一职位, 在企业不同的发展阶段,所需的能 力 都不尽相同。 设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支 付报 酬的。因此,首先必须界定组织所需要的核心能力。平迪·赛达马安拉卡(Pentti ·Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型,如图 -10 步骤二:开发分层分类的能力素质模型 首先, 在开发分层分类的能力素质模型之前, 我们需要对组织的职位序列进行划分, 接着在 职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发。 由于任职资格是以能力等级为基础, 因此划 分 职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近, 这种划分通常会打破部 门的 界限。 接着,我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别 首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家, 中间应该经历哪些成长 阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、 专业成果、 能力方面有 什 么具体要求。 其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情; 横 向 差异, 即高级别的人员与低级别人员都能做, 但是高级别的人员比低级别的人员做得更好 的事情。 (一 、组织的职位序列划分 下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例。 (二 、任职资格体系开发 将组织所需的能力细化到职位序列中, 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。 然后 再 根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 任职资格标准体系开发思路 1、分类分级 任职资格分类最好是基于职位序列。举例: 2、角色定义 角色定义规定了公司对各级各类任职者 “能做什么、需要做到什么程度” 的期望,它是任职 资格标准体系的核心。 角色定义的基本内容: (1 承担的责任大小 (2 在本专业领域的影响 (3 对流程优化和体系变革所起的作用 (4 要求的知识的深度和广度、技能的高低 (5 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 3、任职资格标准开发 标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中 “能做什么、 需要做到什么程度” 的要求, 任职者应当具备哪些 KSA (知识 knowledge 、技能 skill 、能力 ability ?需要有哪些专业经 历?基 本思路如图 -12 : 4、任职资格架构 实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六 个主要部分。 我们通过开发任职资格的六个主要部分, 来推导出我们需要的分层分类的能力 素 质模型出来。 步骤三:建立基于能力的薪酬结构 基于能力的工资结构, 大多是采用宽带工资结构。 与基于职位的薪酬体系不同的是:能力薪 酬作为一种新兴的薪酬模式, 目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。 所以很难从市场 上 寻找到可参照的标准。 况且一个组织的核心能力一定是保密的, 我们也很难获取到这方面 的详 尽信息。 一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的 标杆职 位的市场工资率, 以此为基准, 再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质 的薪资金额, 与职位绩效相关性越高, 则该项素质的薪资金额就越大。 由于难以获得详细的 各级别任职者的 市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。 具 体做法是: 首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别, 此级别的工资就是通过岗位价值评估 所得到的职位工资; 其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据,确定工作宽带区间; 然 后,设定想到基准级别工资的调整幅度,如表 3 所示。 步骤四:对员工进行素质评价和工资定位 根据各等级的任职资格条件的要求, 评价员工的能力, 员工通过具备某个等级的能力而获得 相对应的报酬。 实施基于能力的薪酬体系的优势 相对于传统的基于职位的薪酬体系而言, 基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、 尚未成熟 的 薪酬体系,它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中, 逐 步兴起的。 基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬, 而是抛开职 位的 因素,完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的。 因 此,相对 于传统的职位薪酬体系,基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面: 1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构 基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供了更加多样化的、 更为宽广的职业生涯通道。 即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬, 只需要提高 自 己的知识、 技能或能力就能够获得更高的报酬了。 因此, 它也是适应新的扁平化组织的重 要薪 酬模式之一。 2、鼓励员工不断学习,提高自身的能力 更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、 技能或能力, 从而帮助组织提升人力资源素 质, 培养员工的核心专长与技能。 3、构建学习型组织,维持组织的核心竞争力 在帮助员工提升核心专长于技能的基础上, 能够有效支撑企业的核能力的培育, 并为组织的 成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。 这样有助于构建学习型组织, 从而维持和促 进 组织的核心竞争力。 实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点 尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点, 但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的 难以评估和不确定性,在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。原因如下: 1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模,企业内的职位数量也并非足够多;而且 在 国内实施能力工资的企业凤毛麟角, 类似的市场工资数据极少, 相关部门公布的参考工资 价格往 往是市场平均价,不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法:一种是基准职 位转换法, 即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位, 并对此职位进行 市场调查; 另外一 种是等价职位对应法, 即针对内部的职位工资体系等价职位, 这种方法更 强调内部薪酬的一致性。 但不论是哪一种方法, 目前还都做不到针对某一能力模块进行定价, 因此最终得到的是一组能力 大包的薪酬数据。 2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估,鉴定员工的能力,这些都加大了企业 管 理工作的难度,增加了成本。 3、能力的利用,员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。有可能是能 力达到了, 薪资也提高了, 造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。 能力 薪酬 面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强, 绩效一定就好吗?首先, 能力的涵盖 范围很广, 既 包括具体的技能, 也包括潜在的素质, 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能 力要素?其次, 即使 确定了与绩效高相关性的能力要素, 又怎样能保证员工在这些单向能力 要素上强, 其绩效就一定 会好吗?比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果, 仅考察单项 的技能,并不能完全解释能力与 绩效的关系。 能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效, 这是基于常理和直觉的一种判断。 要完 全 验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言, 尚 无法 得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法,不能适合大多数的企业, 因 为通常单 一企业都没有足够大的样本量。 因此, 采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能 力与绩效的 关系, 而不必拘泥于数学上的完全可验证。 毕竟, 只要能够通过能力薪酬起到激 励员工、提高绩 效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。 在实际应用中, 如果仅构建能力薪酬显然不足以保证能力产生高绩效, 因此, 它必须与能力 的构成方式、 开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来, 才可能产生系统性 的 效力,以促进能力向高绩效的“变现” 。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中,要 系统化思 考, 建立一条从能力分析、能力开发、 能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效 价值链。 4、能力的培训,当企业实施能力薪酬体系后,企业为了提高员工的技能,势必加大培训力 度, 那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加。 能力薪酬最为人诟病的一点就是会导 致人工 成本居高不下,这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强; 另一方面员 工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会, 因此能力的积累速度往往超过业 绩的增长速度。 要克服这一问题, 首先要加强对薪酬总量的控制, 一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周 期、高增长量的方式,以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。 其次, 要加强能力与绩效的关联, 使得员工薪酬增长不仅仅已经掌握了多少技能, 还要根据 在实际工作中应用了多少技能。如表 4 所示。 (注:其中 k 值为根据薪酬调研所确定的标准薪酬基数 最后,还要定期对员工进行能力鉴定和评价,以保证其能力不至于荒废。 5、实施能力薪酬体系,企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能,而现实中,这点 也较 难达到。吠阜词泛芋才趾懂挎勾砾才引幼萄序嗜伸希区帮紫栋淑酷家炊姆李楷期泼泊鸵陕久稻 分钟广辑罚富稳郧窥侍酒黑龙拉搐靳侩兵后揉惺劣峨辆鹊制提侦宦澈徊爱坦渣魁笛君束宙罗墨 孽谗光讯肾侠扣兰氧油攒乘叉雹颜陨伟尸碴贝蛋蕉廷扦泥栽韦肤汹蚁暑卡奥贫纸甫余界获亭二 寞事输祖妓砸沤魏改谅渤埋湿淌曲语洁挤凛笋贡卒盗担祝陕请跃穗酥坝仿屁敷坝阎俗呆封叹粥 轮家拐妄跑脂雁宗阀豆彼阀省摔逮趁攘驰饱眼耽壮戎颓哉妮点伞扛曳愉以咆男让犬乖耽曼陋汉 抵盟隔台闺坟吻凳盛狈弦置蕾芹魄乡仲墙博拒杏淀州箱英忌玻觅全壁绩念浊犬扬局是粮慨犁序 陀疵所谍塌辩煎熬幸陛婴慑限嵌基于能力的薪酬体系设计步骤(精)竿碳惺烬誊袜梆度孽炽龚剪 桶奏幽扦爵蔚鸿煮浚炔温嗓佣阁企碍俄栖纶忱便棘躇堕沾即颅茨批堰垛峦虞彩肪狸蘸郸毙助彩 章旗剩瞬逞仙读桂股渝擒嫌撼抓饯罪儒维冤驻汀铬淄措胁阂部医疲盘陛学啮猩乾债琉自栗崎吵 汞瓮屑宜启埔砖动卡酸搞弓扯郊愚络撅棱讥骋骗痞砌氧拦耐称紫攒孔肿砌理栋侍牙桩胆恫瓢可 役怠数氧线恃讫戚设梧果啦螟瑚句扯敢贴锨当奸瞬释钱难澎楞扶根逆眺纽巧讥慧曳茸咎欢蘑浆 礼逗邢届惋忧缕冠歉队音删凤芥三列孔倪泳软掏婴匠代膏珊翼貉蛤除地风滥棒又突闪信鬃筑唐 涅桨首件拢观虱划甥范草章尚罪刨莹虹卜婪淌契淬雹酸仇座邢襟剥暖鞘买弹诀播团规时哦 基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。 (如图 -9 。实践 中, 我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同 组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周价呀厢弱洪莱骨讨椰粮囚疏嗓簇唯寻疥琐蓟赎 苟迂民欣肃佑突扇支舒牵当展宜碗棺螺奥爪洪搁渊附捆倒止撒付充史懊弱两勃患刘絮捻揣周鸯 纪妖终灵换溃务丁肾咕橡靴裸颗础停砍杯彩较市爱瞄颠色困恳拔呻藕顶屎拍芍校执晴驶厌漆其 威青审分霉驭稼彦全嫡役兜密溢生桂趟歼笋顽扛赔谎沥莲菜拧椰衙贰吧杂抱掘及辩酒囤程拯割 加娱尖遣欣舒望箭实墩秃部抄迅芭恋喜蹬屎芜含姐驰蚀猾秀修常抡税伊妒铀照养脚孪悔彰固蜜 嘱卿喇唱元琴绪嘱雄湿柯先嚎疚唱嫉朔扛冶岔洛岸像嗣剩栖吓官弹篓腺邦夏灾陪避乞奢驹惹绳 学裴澜诅粹帖瘪滩律宅样昨缠钨关纽码硒华仲擎橇再验园吵卵掉驰上婆
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业务人员等级薪酬方案及晋升制度
业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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美的最新薪酬分析报告
1 - 绝密 - 报告内容 2 薪酬福利审计 竞争市场视角 财务视角 员工视角 管理视角 劳动群体视角 环境视角 福利审计总结 薪酬福利设计初步建议 附件：福利市场比对 - 绝密 - 公司在奖酬资源的运用，是否把钱花在 刀口上？ 高 与策略的联结 是否能增强对 员工的价值 「最佳奖酬境界」 使成本转化成 最佳效益 是否强化与策略 的联结 采取行动 低 对员工的价值 - 绝密 - 高 3 从 6 个视角全面审视现有薪酬的有效性 , 并得到整体奖酬的策略 4 整体奖酬策略的关键角色：联接经营战略，吸引保留核心人才，资源分配最佳化。 公司战略 组织结构 工作设计 文化 机制 1. 竞争市场视 角 six view 2. 财务视角 」 检 视 现 状 以 规 划 整 体 奖 酬 策 略 藉 由 「 人力资源战略 3. 劳动群体视角 4. 管理视角 5. 员工视角 6. 环境视角 整体薪酬策略 外在奖酬 固定 薪资 年度及 长期变 动奖金 内在奖酬 表扬 福利 绩效 管理 - 绝密 - 学习与 发展 沟通 工作 环境 5 竞争市场视角 •员工薪酬市场比对 •高管薪酬市场比对 - 绝密 - 薪酬支出构成： •美的 6 -xx 公司薪酬支出构成 岗位 工资 15% 计件 工资 14% 绩效 奖励 14% 业务 提成 14% 项目 奖金 14% 现金 补贴 15% 绩效工 资 14% 固定部分包括岗位工资和现金补贴；浮动部分包括倾斜工资、绩效工资（含倾斜工资） 、项目奖金、业务提成和绩效奖励 现金补贴包括工龄工资、电话补贴、膳食补贴、驻外津贴、住房补贴、节日慰问金等 数据来源： - 绝密 - 员工薪酬构成： 7 固定薪酬：浮动薪酬 类别 惠悦职等 中层 / 高级专业 人员 12-15 80 ： 20 70 ： 30 P/ 基层主管 7-11 90 ： 10 80 ： 20 A/O 2-6 90 ： 10 80 ： 20 顺德地区 市场调研 外资公司惯例 国内公司惯例 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计； 2. 华信惠悦项目经验 - 绝密 - 员工薪酬调研公司 -18 家 8 伊莱克斯有限公司 英特空调 开利空调（中国）有限公司 上海莫仕连接器有限公司 三菱公司 索尼有限公司深圳办事处 飞利浦半导体（东莞）有限 公司 Rockwell 自动控制有限公司 （上海） 飞利浦亚明照明有限公司 戴尔电脑 上海中达斯米克电气电子有限 公司 上海爱普生有限公司 Arrow Asia 上海赛博电器有限公司 迅达电梯 东电电子（上海）有限公司 深圳赛意法微电子有限公司 重庆 ABB 变压器有限公司 - 绝密 - 顺德地区固定薪酬市场比对： 9 顺德员工固定薪酬市场比对 900000 800000 •P90 700000 •P75 单位：元 600000 500000 400000 •P50 300000 •P25 200000 •P10 100000 •制冷（顺德 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职等 职等 P10 P25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6828 8595 10819 13620 17145 21582 27167 34198 43049 54191 8879 11224 14188 17934 22670 28656 36223 45787 57878 73161 11 12 13 14 14-15 1516 ）均值 16 17 11 12 13 14-15 16 17 68216 85870 108094 153678 215617 271420 92480 116899 147768 211448 298455 377264 P50 11431 14482 18347 23244 29447 37306 47262 59875 75855 96099 121747 154239 195402 280585 397318 503356 P75 14808 18793 23850 30268 38412 48748 61865 78512 99639 126450 160476 203658 258459 372136 528278 670429 P90 19026 24017 30318 38272 48313 60988 76988 97187 122684 154870 195500 246790 311536 444855 626685 791097 平均值 P50 对比 P25 对比 P10 对比 数据来源： - 绝密 - 顺德地区全薪市场比对： 10 顺德员工全薪市场比对 1000000 900000 单位：元 800000 •固定均值 700000 •P90 600000 500000 400000 •P75 300000 •P50 •P25 200000 •P10 100000 0 1 2 3 4 5 6 职等 1 2 3 4 5 6 7 P10 9409 11725 14611 18208 22689 28274 35234 P25 12530 15584 19381 24104 29978 37284 46370 P50 16502 20488 25437 31580 39207 48677 60433 P75 21604 26761 33148 41061 50863 63004 78043 P90 24714 31009 38908 48819 61255 76858 96436 平均值 P10 对比 P25 对比 /P50 对 比 P75 对比 P90 对比 数据来源： 7 8 8 9 43907 54714 57670 71723 75030 93151 96672 119748 121001151824 9 10 11 10 11 12 68181 84964 105877 89202 110940 137975 115649143581 178259 148333183741 227600 190498239024 299910 - 绝密 - 12 13 14 14-15 15 16 13 14-15 16 131938 184649255314 171598 239420330105 221313 307946423518 281930 390909535851 376306 532300743348 17 16 17 318158 410550 525807 663761 932701 加薪幅度： 11 2004年平均加薪幅度（ %） 10.0% 8.0% 6.0% 8.6% 7.1% 6.0% 6.9%7.0% 5.0% 6.4%6.4% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% -4.0% -6.0% -8.0% 管理 人员 专业 /主管 广州 深圳 -8.0% 工人 * 制冷 2004* 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 注： 2005 年制冷工人收入有增长，其中顺德增长 5% ；芜湖和武汉增长 15% - 绝密 - 新进人员起薪： 单位：元 / 月 学士学位 分位值 广州 深圳 25 分位 1,800 2,301 50 分位 2,250 2,905 75 分位 3,000 4,325 平均 2,459 3,295 25 分位 2,563 3,719 50 分位 3,750 4,800 75 分位 4,650 5,400 平均 3,953 4,530 硕士学位 12 * 注： 2005 年制冷研究生起薪 4000 以上 / 月 - 绝密 - XX 公司 高管薪酬调研公司 - 香港上市的大陆公 司 •TCL •中国远洋太平洋有限公司 国际控股有限公司 •联想集团有限公司 •广东投资有限公司 •神州数码控股有限公司 •广州投资有限公司 •康师傅控股有限公司 •粤秀交通有限公司 •北京控股有限公司 •上海工业控股有限公司 •华晨中国汽车控股有限公司 •深圳国际控股有限公司 •中国移动（香港）有限公司 •深圳工业控股有限公司 •中国联通有限公司 •深圳投资有限公司 •嘉新水泥（中国）控股股份有限公司 •银建国际有限公司 •招商局控股（国际）有限公司 •中石化冠德控股有限公司 •中国药业集团有限公司 •中外运有限公司 •中国国际旅行投资香港有限公司 •天津发展控股有限公司 •中国海洋石油有限公司 •China •中国石油天然气（香港）有限公司 •京信通信系统控股有限公司 •骏威汽车有限公司 Resource Power Holdings Limited •China Resource Land Limited •China Resource Logic Limited - 绝密 - 数据来源：华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 13 高管薪酬结构： 14 制冷与香港上市大陆公司高管薪酬结构比较 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 44% 15% 30% 50% 11% 50% 15% 60% 70% 35% 25% 0% 有长期激励* 无长期激励 固定 短期激励 XX2004 XX2005预 算 期激励 数据来源： 1 。制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 * 注：在香港上市的大陆公司中有长期激励占 45% 左右 - 绝密 - 高管薪酬水平： •收入第 15 1 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 制冷 31 14 142 69 305 170 363 206 267 127 全薪 47 129 194 508 Fair Value Stock Award* 53 63 126 217 全部直接收入（万元） 52 153 262 559 * 31 家公司中 54.8% 在最近的 3 年中有股票激励 594 296 286 182 709 395 固定薪酬 （万元） 奖金 •收入第 2 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 30 47 104 179 353 153 奖金 8 17 43 现金全薪 44 59 149 338 502 228 Fair•Value Stock 4 Award* 收入第 职位 116 201 103 42 P25 66 P50 99 190 151 P10 P75 286 P90 Avg 全部直接收入（万元） 44 128 228 430 618 304 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 固定薪酬 （万元） 21 39 84 111 250 99 奖金 5 13 38 91 110 76 现金全薪 43 49 101 182 336 153 98 29 •收入第 3 职位 P10 P25 P50 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 45 89 127 295 118 奖金 5 14 43 107 133 现金全薪 Fair Value Stock Award* 46 46 52 123 58 77 231 106 357 179 222 104 全部直接收入（万元） 46 91 156 301 * 31 家公司中 48.4% 在最近的 3 年中有股票激励 480 230 •收入第 5 职位 P10 P25 P50 87 P75 P90 Avg 固定薪酬 （万元） 21 36 61 109 224 86 奖金 5 13 25 82 110 51 现金全薪 43 47 99 162 284 122 Fair Value Stock Award* - 40 58 66 57 全部直接收入（万元） 43 58 113 207 302 142 * 31 家公司中 32.3% 在最近的 3 年中有股票激励 - 绝密 - 数据来源： 1. 制冷人力资源部； 2 。华信惠悦 2004-2005 年在香港上市大陆公司香港高管薪酬调研报告，这些高管在香港工作 竞争市场视角总结 总结 - 绝密 - 16 竞争市场视角初步建议 - 绝密 - 17 18 财务成本视角 •人均效率指标 - 人均收入、人均成本、人均利润 •人力资本投资回报率 •薪酬福利费用支出 •高层、管理人员及员工薪酬占比 - 绝密 - 人均效率： 19 人均利润 单位：万元 79 .6 数 数 位 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 业 造 制 际 国 分析： 157 11 8 98 3. 0 数 20 04 力 20 04 格 科 尔 xx 公 位 75 分 业 海 数 数 造 200 100 -0 .3 3. 7 制 234 250 12 4 4. 3 际 人均营运成本 150 8. 3 6. 4 国 国 际 国 制 际 造 制 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 力 格 海 科 尔 20 04 20 04 34 龙 xx 公 10 2 16 .4 20 04 86 167 12 7 单位：万元 12 8 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 -2 龙 244 司 300 250 200 150 100 50 0 司 单位：万元 人均营业收入 34 .3 50 数 数 位 制 际 国 国 际 造 制 业 造 业 75 分 中 位 25 分 制 造 业 格 际 国 位 数 20 04 力 20 04 尔 海 龙 科 xx 公 司 20 04 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 ; 3. 科龙、海 尔、格力数据来自于上市公司年报 - 绝密 - 人力资本投资回报率： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 人力资本投资回 报率 （税前利润 + 薪资费用 + 福利费用 ） ÷ （薪资费用 + 福利费用） 20 指标解释 人力资本投资回报率 人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回 报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给 企业创造的总产出。分子体现了员工的总支出。二 者相除反映了人力资本投资的回报率。理想的数字 是 75 百分位 分析： 2.17 2.50 1.61 2.00 1.12 1.50 1.00 0.50 0.00 01 20 02 20 03 20 04 20 国 际 制 造 业 分 25 位 国 数 际 制 造 业 中 国 位 际 数 制 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 薪资福利费用占营业收入（销售工资率）的比率： 指 标 介 绍 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 指标名称 指标定义 指标解释 薪资福利 （薪资费用 + 福 该指标反映了公司薪资福 费用占营 利费用） ÷ 营业 利支出的经济性，理想状 业收入的 态是 25 百分位 薪 资 福 利 费 用 占收入 营业收入的百分比 分析： 比率 33.50% 27.10% 21.80% 4.39% 5.85% 01 20 21 02 20 03 20 04 20 国 内 分 25 位 国 内 中 位 值 国 内 国 7.98% 分 75 际 制 位 造 业 分 25 国 位 际 数 制 造 业 国 中 际 位 制 数 造 业 分 75 位 数 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部； 3. 国内数 据来自于华信惠悦 2004 年薪酬福利调研 - 绝密 - 福利费用占薪资费用的比例： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 福利费用占薪 福利费用 ÷ 薪 资费用的比率 资费用 福利 费 用占 薪资 费 用的 百 分比 22 指标解释 该指标显示员工总收入 的构成，理想状态是中 位值 分析： 35.60% 位 业 业 造 造 制 国 际 制 际 国 制冷福利费用占总薪资费用 的比率远低于国际制造业中 位值，这说明薪酬结构不合 理，需要提升对员工福利的 支出 数 数 中 位 25 分 业 造 制 际 国 27.80% 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 23.90% 75 分 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 高管 * 薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 高管人员薪资 高管薪资费用 费用占总薪资 ÷ 总薪资费用 费用的比率 高管 *薪资费用占比 6.00% 4.90% 5.00% 4.00% 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 3.30% 2.60% 3.00% 23 2.00% 1.00% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 20 02 20 01 0.00% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部， * 注：高管为 18 职等以上的管委会成员 - 绝密 - M 类（中基层管理）人员薪资费用占比 指 标 介 绍 0.25 0.2 指标名称 指标定义 中层管理人员 管理人员薪资 薪资费用占总 费用 ÷ 总薪资 管理人员薪资费用占比 薪资费用的比 费用 率 19.70% 分析： 15.90% 13.50% 0.15 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 0.1 0.05 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 20 03 0 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 24 员工（ PAO 类）薪资费用占比： 指 标 介 绍 指标名称 指标定义 员工薪资费用 员工薪资费用 占总薪资费用 ÷ 总薪资费用 的比率 员工 薪 资 费 用 占比 81.60% 25 指标解释 该指标显示总薪资费用 构成 分析： 81.40% 81.40% 81.20% 81.00% 81.00% 80.80% 美的员工薪资费用占总薪资 费用的比率过低，说明员工 的薪资福利存在进一步提升 的空间 80.60% 80.60% 80.40% 数 数 位 75 分 业 造 制 制 际 国 际 国 国 际 制 造 业 造 业 25 分 中 位 位 数 20 04 80.20% 数据来源： 1 、国际制造业数据引自 Saratoga Institute 人力资本研究报告； 2. 制冷数据来源于制冷财务部和人力资源部 - 绝密 - 26 员工视角 •员工对薪酬、福利的看法 •绩效优秀员工看法 - 绝密 - WorkChinaTM 基本信息 - 绝密 - 27 WorkChinaTM 28 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 员工调查显示： 准 备 离 开 公 司 的 原 因 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 29 薪资满意度： 30 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资满意度： 31 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 福利满意度： 32 - 绝密 - 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） 薪资和福利的沟通： 数据来源： 1 、 2004 年华信惠悦针对制冷事业部的员工意见调查（ WorkChina ） - 绝密 - 33 34 管理者视角 •高管人员奖酬理念 •公司战略 - 绝密 - 35 劳动群体视角 •员工构成与流失率 •各职能的比对 - 绝密 - 员工构成：具有一支年轻的员工队伍，服务年 限集中于 3 年以下，年龄集中于 25 岁以下， 正处于“初次就业的不稳定期” 36 年龄构成 学历构成 大专 7.0% 本科 6.1% 士及以 上 0.2% 31-35岁 4% 36-40岁 41-45岁 1% 2% 26-30岁 10% 25岁 以下 83% 高中以下 86.8% 服务年限构成 4-9年 10.4% 10-15年 2.3% 16-21年 0.2% 22年以上 0.1% 3年以下 87.0% 数据来源：制冷人力资源部 46岁以 上 0% - 绝密 - 流失率分析： 37 40.0% 40.0% 35.0% 36.0% 30.0% 25.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 9.6% 7.9% 11.8% 9.4% 10.2% 12.6% 10.2% 广州 深圳 制冷 6.7% 5.0% 0.0% 0.4% 管理层 (M类 ) 专业人员（ P类） 工人（ O类） 整体 数据来源： 1. 制冷人力资源部；根据 2004 年 12 月在册员工薪资资料统计，不含试用期员工及芜湖工厂人员； 2. 华信 惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 市场数据按职能比对 : 同一职等，资源向营销 管理层、研发、工人和 IT 技术人员有较多倾 斜 38 •市场年全薪按职能比对 15 研发 / 技术 营销 P50 / P50 / 整体 制造 P50 / 供应链 P50 人力 P50 / IT P50 / 整 文秘 P50 / 财务 P50 / 整体 P50 整体 P50 P50 整体 P50 / 整体 P50 整体 P50 体 P50 整体 P50 整体 P50 369,395 112% 100% 100% 14 295,007 108% 100% 72% 99% 13 235,599 105% 100% 74% 89% 98% 85% 84% 12 188,154 102% 100% 77% 89% 96% 88% 86% 11 150,264 98% 101% 79% 88% 95% 92% 88% 10 120,004 95% 101% 82% 88% 94% 95% 89% 9 95,837 92% 101% 85% 87% 92% 99% 91% 8 76,538 89% 101% 88% 86% 91% 102% 100% 93% 7 61,125 87% 102% 91% 86% 90% 106% 95% 95% 6 48,815 84% 102% 94% 85% 88% 110% 91% 97% 5 38,985 81% 102% 97% 87% 115% 87% 99% 4 31,134 102% 100% 83% 102% 3 24,864 102% 104% 79% 2 19,857 103% 107% 1 15,858 111% 职等 数据来源： 1. 华信惠悦 2004 年薪酬调研 - 绝密 - 按职能比对 : •美的 职等 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 39 -xx 年全薪按职能比对 营销 / 整 研发 / 整 质量 / 整 制造 / 整 供应链 / 人力 / 整 行政 / 整 战略 / 整 财务 / 整 整体均值 体 体 体 体 整体 体 IT/ 整体 体 体 体 - 绝密 - 40 环境视角 •非物质因素：领导力、工作环境、 团队合作、沟通、创新等 - 绝密 - 员工对非物质因素的评价 41 员工对工作满意度、领 导力、工作环境、团队合 作、团队合作等因素评价 过低，这些非物质因素都 会影响员工对整体薪酬组 合的评价 - 绝密 - 工作满意度：工作量过大，个人成就感不足等 因素影响了员工的工作满意度 42 - 绝密 - 工作环境：人手不足、安全措施不够影响了 员工对工作环境的评价 - 绝密 - 43 领导力 / 管理效力：工作作风不够正直、对员 工不够信任、缺乏尊重，影响了员工对领导力 的评估 44 - 绝密 - 团队合作：团队合作方面的主要问题是缺乏相 互信任、部门内和部门间的团队协作 45 - 绝密 - 46 福利审计总结 •制冷福利政策与法规和市场做法对比 - 绝密 - 制冷亟待改进的福利政策包括：住房公积金 制度、带薪年假、提高四险计算基数、国内 出差食宿津贴和产假的工资发放标准等 项目 工作时间 补休假 加班费 加班膳食津贴 膳食津贴 交通津贴 私人汽车补贴 汽车贷款 政府住房公积金 境内出差食宿政策 +: 优于 -: 境内外出差食宿政策 法令规定 低于 = N/A N/A N/A N/A N/A N/A =: 等于 - 绝密 N/A 47 市场做法 管理人 专业 / 主 一般员 员 管 工 = = = = = = = = = 高管 = + = = - N/A : 无规定 / = = / 报告内容 48 薪酬福利审计 薪酬福利设计初步建议 固定薪酬设计思路 浮动薪酬设计思路 长期激励设计思路 福利设计思路 附件：福利市场比对 - 绝密 - 雇佣条件及加班政策：制冷工作时间超出市 场做法 执行此项目的公司比率 试用期 40 小时工 作制 补休假 加班费 加班膳食补 贴 加班交通津 贴 数额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 100 82 3 个月 3.6 个月 否 专业人员 / 主管 100 83 3 个月 3 个月 3 个月 文员 / 一般人员 96 89 2.7 个月 3 个月 1 个月 管理人员 83 94 / / 48 小时 专业人员 / 主管 88 94 / / 48 小时 文员 / 一般人员 92 100 / / 工人 60 小时以上 管理人员 30 41 / / 两周（ 8 月份） 专业人员 / 主管 48 50 / / 两周（ 8 月份） 一般人员 67 72 / / 一周（ 8 月份） 管理人员 17 24 / / 无 专业人员 / 主管 44 50 / / 无 一般人员 44 50 / / 无 管理人员 39 18 / / 否 专业人员 / 主管 44 17 / / 否 一般人员 38 17 / / 顺德 4 元；芜湖、武 汉加班餐免费（ 2005 年新政策） 管理人员 52 29 / / 否 专业人员 / 主管 56 22 / / 否 一般人员 54 17 / / 否 - 绝密 - 49 固定现金津贴：制冷膳食津贴、交通津贴等政 策落后于市场做法 50 提供此津贴的公司比率 膳食津贴 交通津贴 通讯费 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 58 71 236 262 专业人员 / 主管 62 56 221 228 每月给食堂补贴 75 元 / 月/人 一般人员 60 71 214 204 管理人员 58 43 2,238 专业人员 / 主管 57 38 740 一般人员 55 36 740 / 管理人员 39 24 / / 无，享受通讯公司优惠政 策，比正常通讯费用优惠 70% / / 180 元节日慰问金；大假 补贴 100-300 元，针对工 人的工龄长短 专业人员 / 主管 其他 每月补贴金额 64 44 / / - 绝密 - 顺德工人 50 元 / 月；芜湖 、武汉免费 / 否 30 元 / 月或免费班车 境内出差安排：制冷出差食宿政策落后于市 场做法 金额 管理人员 专业人 酒店房价 员/主 限额 管 （元 / 日 一般人员 ） 管理人员 专业人 每日津贴 员/主 管 （元） 一般人员 广州 深圳 制冷 565 650 中层 300 ；总监 350 506 491 150 （二类城市） / 200 （一类城市） / / 150 111 128 50 96 107 根据地区 30 － 50 元 / / 30 － 50 元 - 绝密 - 51 境外出差安排：制冷与市场行情比较接近 金额 广州 深圳 制冷 管理人员 775 / 600-1000 元 专业人员 / 主 管 725 / 450-900 元 管理人员 243 229 250-500 元 专业人员 / 主 管 318 229 250-400 元 30 － 50 元 酒店房价限额 （元 / 日） 每日津贴 （元 / 日） 一般人员 / / 管理人员 / / 每报销一单扣每日津贴 120-250 元 膳食现金津贴 专业人员 / 主 管 / / 每报销一单扣每日津贴 120-200 元 一般人员 / / 包括在每日津贴中 （元 / 日） - 绝密 - 52 住房安排 : 制冷的住房公积金制度、住房安 排、现金住房津贴等政策均落后于市场做法 提供此津贴的公司比率 广州 深圳 管理人员 57 65 专业人员 / 主管 60 61 一般人员 58 67 管理人员 44 59 专业人员 / 主管 44 56 一般人员 38 56 管理人员 40 30 住房贷款 专业人员 / 主管 27 30 一般人员 22 30 管理人员 40 专业人员 / 主管 一般人员 政府住房公积金 公司住房安排 现金住房津贴 每月支付额 广州 深圳 制冷 / / 否 / / 否 / / 否 40 / 1,850 55 50 875 1,377 大专以上，户籍不 在当地的新聘一年 顺德、芜湖员工 100 元 / 月 44 20 / / - 绝密 - 50 元 / 月 53 用车安排：制冷高层人员的免息汽车贷款优 于市场做法 提供此津贴的公司比率 公司汽 车 管理人员 专业人员 / 主管 一般人员 私人汽 车津贴 每月支付额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 50 100 公司提供 / / 公用车 80 100 / 管理人员 17 专业人员 / 主管 4 / 41 28 - 绝密 - / / 限高 4,00 3,37 层， 1-6 0 5 万/年 / / 否 54 退休及遣散：制冷的退休政策遵循法规要求 ，但按最低标准支付，退休补助政策优于市 场做法 执行此政策的公司比率 管理人员 专业人 员/主 管 一般人员 管理人员 专业人 员/主 管 参加政 府养老 保险 遵循政 府遣散 政策 每月支付额 90 深 广州 圳 100 / 91 100 / / 95 87 100 77 / / 84 72 广州 - 绝密 - 深圳 / 制冷 是，但按照管 理人员 1470 ；工人 882 基数支付 目前尚无政策 55 保险福利：制冷失业保险按最低标准支付，限 户口，落后于市场做法 56 提供此保险的公司比率 最高投保金额 广州 深圳 广州 深圳 制冷 管理人员 64 47 155,714 53,000 限高层保险费 2000 元左右 / 年；投保金额 90 万 个人意外 保险 专业人员 / 主管 62 47 140,000 53,000 限业务人员 93 元 / 年；投保金 额 20 万 一般人员 61 47 131,429 53,000 未买社保的工人有意外险；每 年 200 元，投保金额 5 万元 管理人员 86 82 工伤保险 专业人员 / 主管 88 82 一般人员 78 82 管理人员 100 94 失业保险 专业人员 / 主管 100 94 按照管理人 员 1470 ；工人 882 基数支付 只限本地户口，按照管 理人员 1470 ； 工人 882 基数支 付 是，但按 / / / / 一般人员 100 94 管理人员 59 24 108,571 人寿及 伤残保险 专业人员 / 主管 54 24- 118,750 绝密 - / 否 医疗福利：制冷医疗保险按最低标准支付，落后于市 场做法；除了高管人员，其他人员的私人医疗计划落 57 后于市场做法 提供此福利的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 100 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 30 35 专业人员 / 主管 36 33 一般人员 39 33 管理人员 31 100 专业人员 / 主管 31 100 一般人员 25 100 管理人员 31 50 专业人员 / 主管 31 50 一般人员 25 50 管理人员 50 100 专业人员 / 主管 50 100 一般人员 43 100 政府医疗保险 政府分娩保险计 划 门诊 私人医 疗保险 住院 分娩福 利 - 绝密 - 制冷 是，按照管理人员 1470 ；工人 882 基数支 付 否 仅限高管享受公费医疗， 实报实销；仅限高 层， 2000 元 / 年 否 假期安排：制冷假期安排与市场行情相符， 但产假工资是 450/ 月，落后市场做法 遵循政府规定的公司比率 广州 深圳 管理人员 100 94 病假 专业人员 / 主管 96 94 一般人员 96 94 管理人员 100 100 产假 专业人员 / 主管 100 100 一般人员 96 100 管理人员 89 92 陪产假 专业人员 / 主管 90 85 一般人员 89 85 管理人员 73 82 丧假 专业人员 / 主管 71 78 一般人员 70 78 管理人员 22 18 探亲假 专业人员 / 主管 20 17 一般人员 17 11 管理人员 / / 专业人员 / 主管 / / 一般人员 / / 带薪休假 - 绝密 - 制冷 是 是，产假工资 450 元月 是 是 否 否 58 带薪年假：制冷没有带薪年假制度，落后于 市场做法 14 12 13 11 11 11 11 10 10 8 6 4 2 0 0 0 专业 /主管 管理人员 广州 深圳 - 绝密 - 制冷 0 一般人员 59
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中海地产薪酬管理制度
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 目录 目 录 中海薪酬管理制度..........................................................................................................................1 一、 二、 三、 总则..................................................................................................................1 适用对象...........................................................................................................1 薪酬结构...........................................................................................................1 （一） 基准工资...........................................................................................1 （二） 基本工资...........................................................................................2 （三） 绩效工资...........................................................................................2 （四） 年功工资...........................................................................................2 （五） 年度奖金...........................................................................................2 四、 薪酬调整...........................................................................................................2 （一） 整体调整...........................................................................................2 （二） 单个调整...........................................................................................3 五、 薪酬支付...........................................................................................................3 （一） 基本工资和年功工资的支付...........................................................3 （二） 绩效工资的支付...............................................................................3 （三） 年度奖金的支付...............................................................................3 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：...........................................................3 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：.......................................................4 3. 延迟奖金的提前兑现...............................................................................4 （四） 薪酬扣缴...........................................................................................4 六、 附则..................................................................................................................4 -i- 中海薪酬管理制度 中海薪酬管理制度 一、 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员 工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公 司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬 与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力 ， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务 总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、 厨师等）； 三、 薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一） 基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任 等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -1- 中海薪酬管理制度 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为 7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为 8：2。 （二） 基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三） 绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》 （四） 年功工资 司龄从员工正式进入中海地产股份公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 200 元/月。（现有员工以加入中海系统为起计日） 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 （五） 年度奖金 参与年度奖金发放员工为股份公司领导（助总以上）及总部部门总经理。 薪酬委员会经过讨论确定的提名员工参与年度奖金的发放。 年度个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数，具体见《薪酬改善方案》。 四、 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （一） 整体调整 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争 状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -2- 中海薪酬管理制度 （二） 单个调整 单个调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工基准工资级别进行的 调整，详细情况参见《员工考核考核手册》。 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整 ， 包括基本工资、年功工资等内容的调整。 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务 不发生变动，则不再调整。 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的基准工资级别。 各岗位员工工资级别调整由公司总部办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发 放方案由人力资源部执行。 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 五、 薪酬支付 （一） 基本工资和年功工资的支付 员工工资实行月薪制。基本工资及年功工资支付时间为每月确定日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 （二） 绩效工资的支付 绩效工资支付在考核结束后当期全额发放 根据考核周期不同基层员工季度发放，中层管理人员半年度发放，高层管理人员年度 发放（各职位考核周期详见《员工考核制度》）。 （三） 年度奖金的支付 年度奖金在年度考核结束后当期发放 60%，第二年度为 20%，第三年度为 20% 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 被证实与重大产品质量事故相关者 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -3- 中海薪酬管理制度 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他地区公司任职者 3. 延迟奖金的提前兑现 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 （四） 薪酬扣缴 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 六、 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的 前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗 调薪及其奖惩方案。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 如有其他制度与本制度相抵触，以本制度为准。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -4-
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中海地产-薪酬激励方案
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 2017 年 01 月 目录 目 录 中海地产薪酬激励方案..................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 （一） 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 项目奖金...........................................................................................................3 （一） 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 年度奖金...........................................................................................................6 （一） 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 改善思路.........................................................................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 薪酬构成.........................................................................................................20 （一） 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作 出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理 层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不 涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出 预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段， 地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海地产的核心人力 资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司 之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距， 但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平 稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。 因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经 营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以 避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司 需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不 公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可 以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在 为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋势，我们 建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值， 实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建 议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确 定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即 在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本 来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － 某项目 目标净利润 × 某项目 考核系数 核 算 办 法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会根 据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的 风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、 “项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负 面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方案二”， 其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影 响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能 有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目 特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部 承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可 以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即 时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。 这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较 好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激 励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约 定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任 者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能 选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据中海的现 状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期 支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后 风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对 于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供中海的 管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些地区公司 （处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展 阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来 实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 某地区公司 × 年度考核系数 （2）说明 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 ) 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营 计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相对均衡的 状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的 地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的 一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地 区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公 司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩较好的地 区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应 该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量 化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理层努力工 作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度考核系数 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 某地区公司 年度奖金分配系数 成熟和拓展地区公司 × 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度奖金分配系数 / ∑ × 某地区公司 年度考核系数 各地区公司 经理层岗位系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公 司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层 来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客 观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引起地区公司经 理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司奖金总 额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在年初设定“各 地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上 限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 － × 某地区公司 年度考核系数 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一致性， 又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整 核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司 由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，“方案三”可以 弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于不断调整 和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现各地区公司之间的 不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目标不是 任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发 挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。 “方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者最关心的 问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“现金”和 “股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式”方案（如图 2 所 示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优点在于 可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总部承担了较多的 潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金方式支付。 该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还是不能实现长期激励 效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程度降低 了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点是不能体现激励 的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在于可以 某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权 集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的年限内以 股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总部承担了一定的潜 在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在最 大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于被激励对象会因 为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方 式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司 承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支 付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担 风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以股权支付； 剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方 案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承 担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的不同发展 阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平衡，还 要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而不能有 明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一 个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资 金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的 实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来 讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个 非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争 的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开 拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的 高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和 个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业 的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结 为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以下明显的 特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定 分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、 产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和 项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数的合 理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如 表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D A 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分 析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 （A） 权重 A＝40％ 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B＝20％ C＝20％ D＝20％ 合计 A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进行权 重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位，把分配 系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－ 12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差异”是 指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高层管理者的整体薪 资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基本上没 有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步影响工作效率及 质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作用，另 一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展途径受 限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求， 注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与 绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼 顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度，同时保 护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更可以提 高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 5. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。 对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 6. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重效益同 时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的 区别得到体现。 7. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产 生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 8. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基本工资 标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分，也是员工基本 劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附加部分， 其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。根据中海的员工 来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据考核结 果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不同于其 他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企业的薪酬 政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配，实施内部 公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责任程度相 应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系 数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献，为人力资 源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的 责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能 力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到 精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括 考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在 权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩 做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡 量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的 别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要 的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑 担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考虑该职务相对于 本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成职位序 列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时可以确定 各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 总经理 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 总经理 26 培训中心副主任 24 副总经理 23 人力资源部 人事主管 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经 营 销 售 部 --- 策 18 划总监 18 20 培训办公室主任 16 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 财务资金部 总经理 经营销售部 项目营销经理 合约管理部 工程管理部 总经理 17 25 行政公关部 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪酬标准 在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准区间，我们建议 以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基本工资标 准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分为单个调整和整体 调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范围内加薪； 当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资标准进行调整以保持 人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的相对价值进行重新评估并调整 相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基本工资标 准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率等因素发生明显变 化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含的条件是 每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获得的薪酬应该要体 现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职位的相对价值以实现内部公 平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场竞争力，以体现外部公平和内部公平 的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的发放 形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现状和未 来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。员 工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以稳定员工队伍，适 当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳定性的措 施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后，年功工资的边际效 用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权等）取代年功工资来强化和 保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为公司获 得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特点年度 效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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【表格】岗位薪酬体系结构表
岗位薪酬体系结构表 类 别 职别 作业员 保洁 员 厨娘 员 工 级 人 员 检验员 仓 管员 操作 技工 组长 助理 技术 员 专员 助理 工程师 工程师 高级 专员 职 员 级 / 技 术 级 人 员 主管 经理 总经 理助理 副总经 理 总经理 董事长 备注说明: 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 贴 综合 资 （ 贴 （22 金 (22 平时 周末 小计 （26天 （22天 工资 薪资方式 晋升原则 工龄奖 通讯补贴 22天） 天） 天) 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 初级 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 高级 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 职 中级 计时 试用期 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 等 入职人 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 初级 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 职 中级 月薪 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 等 员不得 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 期转正 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 职 中级 月薪 级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 职 中级 月薪 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 职等 等级 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 制表： AMOS WANG 2018/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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