第五章 薪酬管理歷年選擇題
第五章薪酬管理历年选择题 07 年 5 月单选题 68、（ ）是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。273 （A）薪酬的市场调查（B）岗位分析与评价（C）绩效考评的实施（D）岗位调查与分类 69、进行薪酬调查时，若岗位复杂且数量大，应采用（ ）。279 （A）企业之间相互调查（B）问卷调查法（C）采集社会公开信息（D）委托中介机构进行调查 70、（ ）表示的是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。294 （A）职组（B）职门（C）岗级（D）岗等 71、工作岗位横向分类的程序包括①职组的划分；②职门的划分；③职系的划分。排序正确的是（ ）。 （A）②③①（B）③②①（C）②①③（D）③①② 72、以下不属于岗位工资制度的是（ ）。310 （A）一岗一薪制（B）技术工资制（C）一岗多薪制（D）薪点工资制 73、关于绩效工资说法错误的是（ ）。314 （A）佣金制不属于绩效工资形式（B）绩效工资过于强调个人的绩效 （C）计件工资属于绩效工资形式（D）绩效工资的基础缺乏公平性 74、企业实行经营者年薪制的必备条件不包括（ ）。318 （A）完善的职业生涯管理制度（B）明确的经营者业绩考核指标体系 （C）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制（D）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 75、薪酬水平一般的企业应注意（ ）点处的薪酬水平。283 （A）25%（B）50%（C）75%（D）90% 76、经营者年薪制度的构成一般不包括（ ）。 （A）可变工资（B）浮动工资（C）提成工资（D）固定工资 07 年 5 月多选题 114、从调查的组织者来看，正式薪酬调查可以分为（ ）。271 （A）企业薪酬调查（B）商业性薪酬调查（C）行业薪酬调查（D）专业性薪酬调查（E）政府薪 酬调查 115、薪酬调查的意义在于能够为（ ）提供参考依据。274 （A）绩效管理制度的调整（B）薪酬晋升政策的调整（C）整体薪酬水平调整（D）岗位薪酬水平 的调整（E）薪酬制度结构的调整 116、对薪酬调查的数据进行整理、分析时，可以采取的方法有（ ）。283 （A）数据排列法（B）频率分析法（C）回归分析法（D）离散分析法（E）图表分析法 117、岗位工资制的特点主要有（ ）。309 （A）根据业绩支付工资（B）客观性较强（C）以岗位分析为基础（D）对岗不对人（E）根据岗 位支付工资 118、关于宽带式工资结构说法正确的是（ ）。334 （A）有利于工作绩效促进（B）支持扁平型组织结构（C）有利于工作岗位变动（D）能引导员工 自我提高（E）有利于管理人员的角色转变 119、企业工资制度的类型主要包括（ ）。308 （A）固定工资制（B）组合工资制（C）绩效工资制（D）岗位工资制（E）技能工资制 07 年 11 月单选题 68、 具有“快、准、全”特点的薪酬调查方式是( D )。280 A、企业之间相互调查 B、问卷调查 C、采集社会公开信息 D、委托中介机构进行调查 69、 百分位法将岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，分为( C )组。 A、2 B、5 C、10 D、20 70、 ( A )是按照岗位的工作性质和特点所进行的横向分类。295 A、职组 B、职等 C、岗级 D、岗等 71、 薪酬满意度调查的步骤包括①设计并发放调查表：②回收并处理调查表；③确定调查方式； ④确定调查对象；⑤反馈调查结果；⑥确定调查内容。排序正确的是( A )。290 A、④③⑥①②⑤ B、⑥④③①②⑤ C、④⑥③①②⑤ D、⑥⑨④①②⑤ 72、 ( C )是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中 。 295 A、岗位评价 B、岗位调查 C、岗位分类 D、岗位分析 73、 岗位评价要素的特征不包括( B )。304 A、共通性 B、显著性 C、可观察性 D、可衡量性 74、 ( B )将工资计划和培训计划结合在一起。313 A、年薪制 B、技能工资制 C、绩效工资制 D、岗位工资制 75、 员工的( A )应与企业的经济效益、部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩 。 332 A、浮动工资 B、固定工资 C、基本工资 D、岗位工资 76、 ( D )是企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保 险制度。346 A、企业公积金 B、企业年薪 C、企业附加福利 D、企业年金 07 年 11 月多选题 114、从薪酬调查的( AE )来看，薪酬调查可以分为薪酬市场调查和员工薪酬满意度调 查。271 A、对象 B、作用 C、组织者 D、方式 E、具体内容 115、确定薪酬调查的范围，即确定( ACE )。274 A、被调查的岗位 B、调查的目的 C、调查的时间段 D、调查的步骤 E、 被调查的企业 116、关于设计薪酬调查问卷说法正确的是( BCDE )。289 A、把相关的问题分散开来 B、语言标准，问题简单明确 C、充分考虑信息处理的简 便性和正确性 D、确保表格中的每个调查项目都是必要的 E、先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计 调查表 117、( ABE )属于绩效工资制。316 A、销售提成工资制 B、计件工资制 C、岗位技能工资制 D、计时工资制 E、佣金制 118、( BCD )工资制度属于团队工资制。319 A、核心团队 B、项目团队 C、平行团队 D、流程团队 E、虚拟团队 119、工资制度总体设计的前期工作包括( BCE )。327 A、个人业绩考评 B、工资的市场调查 C、确定工资原则与策略 D、工资制度的调整 E、工作岗位 分析与评价 08 年 5 月单选题 68、 美国劳工统计局每年都要举行三类薪酬方面的调查，这属于 （ C ）。271 A、公司薪酬调查 B、商业性薪酬调查 C、政府薪酬调查 D、专业性薪酬调查 69、 一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过（ B ）。289 A、l 小时 B、2 小时 C、3 小时 D、4 小时 70、 具有“对事不对人”这一特点的工作分类是（ B ）。297 A、岗位分级 B、岗位分类 C、品位分级 D、品位分类 71、 适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度 差异的企业或部门的岗位工资类型是（ C ）。311 A、一岗一薪工资制 B、技能工资制 C、一岗多薪工资制 D、提成工资制 72、 能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是（ C ）。313 A、能力工资 B、提成工资 C、技术工资 D、岗位工资 73、 使营销人员和企业之间产生较大的离心力的工资形式（ B ）。317 A、计件工资制 B、提成工资制 C、技能工资制 D、岗位工资制 74、 （ A ）反映不同岗位之间在工资结构中的差别。323 A、工资等级 B、工资档次 C、工资级差 D、浮动幅度 75、 工资结构具有高稳定性的工资制度为（ D ）。327 A、岗位工资制 B、考核工资制 C、技能工资制 D、年功序列制 76、 企业效益提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法是（ D ）。339 A、物价性调整 B、工龄性调整 C、奖励性调整 D、效益性调整 08 年 5 月多选题 114、 企业进行薪酬调查要了解的信息包括（ BCD ）。277 A、家庭人口 B、奖金福利 C、长期激励 D、加班时间 E、健康状况 115、 对薪酬调查数据进行离散分析经常采用的方法有（ AC ）。 A、四分位法 B、简单平均法 C、百分位法 D、加权平均法 E、中位数法 116、 技能工资的种类包括（ AB ）。313 A、技术工资 B、能力工资 C、提成工资 D、薪点工资 E、效益工资 117、 影响企业工资水平的外部因素包括（ ACE ）。320 A、市场因素 B、所属行业 C、生活费用 D、企业规模 E、物价水平 118、 （ AB ）属于以绩效为导向的工资结构。322 A、计件工资 B、提成工资 C、效益工资 D、岗位工资 E、技能工资 119、 企业年金方案的主要内容包括（ ABCDE ）。346 A、双方约定的其他事项 B、计发办法 C、支付企业年金待遇的条件 方式 E、员工企业年金个人账户管理方式 D、支付 08 年 11 月单选题 68、（ ）的薪酬调查方式更适合于有着良好的对外关系的企业 279 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介机构调查 （D）访谈调 查 69、（ ）是指工作性质和特征相近的若干职组的集合。294 （A）职系 （B）职组 （C）职门 （D）职等 70、在完成了岗级划分之后，对生产性岗位统一列等时，不宜采用的方法是（ ）。 307 （A）倒推比较法 （B）基本点数换算法 （C）经验判断法 （D）交叉岗 位换算法 71、薪点值中由部门的生产经营状况决定的部分称为（ ）。311 （A）标准值 （B）固定值 （C）浮动值 （D）基本值 72、以员工的工作业绩为基础支付工资的工资制度称为（ ）。314 （A）奖励工资制（B）提成工资制 （C）技术工资制（D）绩效工资制 73、最不适合采用激励性工资的工作团队类型是（ ）。319 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构有利于激励员工提高技术、能力。323 （A）以绩效为导向（B）以行为为导向（C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、员工的工资与实际绩效关系不太大的工资类型是（ ）。327 （A）高弹性类（B）低弹性类 （C）高风险类（D）高稳定类 76、可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是（ ）344。 （A）从下而上法（B）从上而下法（C）由内到外法（D）由外到内法 08 年 11 月多选题 114、企业进行薪酬调查可选择的企业类型包括（ ）。274 （A）合乎一般标准的企业（B）同行业中同类型的其他企业（C）与本企业构成人力资源竞争对 象的企业（D）其他行业中有相似相近工作岗位的企业（E）在本地区同一劳动力市场上招聘员工 的企业 115、常用的薪酬调查方式有（ ）。279 （A）企业之间相互调查（B）问卷调查（C）委托中介机构调查（D）访谈调查（E）采集社会公 开信息 116、岗位工资制的特点包括（ ）。309 （A）对人不对岗（B）根据岗位支付工资（C）同岗不同酬（D）以岗位分析为基础（E）客观性 较强 117、一个合理的工资结构应该包括（ ）。322 （A）固定工资（B）浮动工资 （C）特殊津贴 （D）提成工资（E）特殊福利 118、（ ）属于组合工资结构。323 （A）岗位技能工资（B）能力资格工资 （C）岗位效益工资（D）技术等级工资（E）薪点工资 119、（ ）的情况下，企业年金个人帐户可由原管理机构继续管理。347 （A）员工升学 （B）员工死亡 （C）员工参军 （D）员工失业 （E）新就业单位 没有实行企业年金制度 09 年 5 月单选题 68.处于新兴行业的企业更适合采取的薪酬调查方式是（）279 A.企业之间相互调查 B.问卷调查 C.委托中介机构调查 D.访谈调查 69.（）是指由工作性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。294 A.职系 B.职组 C.职门 D.职等 70.（）是以人为标准、人在事先、一人择事的岗位分类标准。 A.职务分类 B.工作分类 C.职位分类 D.品位分类 71.工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系的工作制度为（）311 A.一岗一薪制 B.薪点工资制 C.一岗多薪制 D 提成工资制 72.销售提成工资制度属于（）316 A.能力工资 B.绩效工资 C.技术工资 D.奖励工资 73．应使员工间的工资差距最小化的工作团队类型为（） A.平行团队 B.交叉团队 C.流程团队 D.项目团队 74.（）的工资结构主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定员工工资。 323 A.以绩效为导向 B.以行为为导向 C.以工作为导向 D.以技能为导向 75.工资水平对外具有竞争性的企业，其工资水平应比行业平均工资水平高（）。 326 A.10% B.15% C.20% D.25% 76.企业年金适用于（）346 A.全体员工 B.新进员工 C.临时员工 D.试用期满的员工 09 年 5 月多选题 114．新手市场调查时，被调查岗位应在（）方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。276 A.工作性质 B.岗位职责 C.薪酬水平 D.任职资格 E.工作年限 115.在不同企业中，工作内容基本相同的岗位，薪酬却存在较大差距，其原因可能是（）282 A.不同行业有不同的惯例 B.管理理念和薪酬策略部同 C.企业所处的地理位置不同 D.对企业的价值或贡献大小不同 E.在职者在该岗位上 工作时间长短不同 116.实行经营者年薪制应具备一定得条件，这些条件包括（）318 A.完善的群众监督机制 B.完善的竞争机制 C.健全的经营者人才市场 D.完善的薪酬只 对 E.明确的经营者业绩考核指标体系 117.企业工资制度设计的基本原则包括（）326 A.互动性原则 B.等级化原则 C.竞争性原则 D.经济性原则 E.合法性原 则 118.宽带是薪酬结构要求企业必须具有相应的（）。335 A．生产文化 B.绩效文化 C.团队文化 D.沟通文化 E.制度文化 119.企业在制定薪酬计划是，应掌握计划期内人力资源规划的资料有（）343 A.预计晋升职务的员工人数 B.企业现有的员工人数 C.预计岗位轮换的员工人数 D.预计休 假的员工人数 E.企业过去的各类员工人数 09 年 11 月单选题 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。280 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。283 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。309 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。312 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。316 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。320 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。323 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。324 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。347 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 09 年 11 月多选题 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。278 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。295 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。318 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。332 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。338 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。343 （A）从下而上法 （B）从上而下法 （C）由内到外法 （D）零基预算法 （D）化整归零法 2010 年 5 月单选题 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是：280 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介调查 （D）访谈调 查 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据，在进行工资调查数据分析时，可以用（ ）。283 （A）数据排列法（B）离散分析 （C）频率分析法（D）趋中趋势分析 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。302 （A）职级的划分 （B）职门的划分 （C）职系的划分 （D）职组的划分 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是（ ）。312 （A）一岗一薪工资制（B）薪点工资制（C）一岗多薪工资制（D）提成工资制 72、反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是（ ）。314 （A）能力工资 （B）绩效工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。323 （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的（ ）。326 （A）内部竞争性 （B）外部竞争性 （C）内部公平性 （D）外部公平性 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额（ ）以内的部分，可以从成本中列支。346 （A）4% （B）5% （C）6% （D）7% 2010 年 5 月多选题 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在（）等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。276 （A）工作权限（B）岗位职责（C）劳动强度（D）技术条件（E）工作范围 115、薪酬调查分析报告的内容包括（）289 （A）组织实施情况分析（B）政策分析（C）最低工资变动分析（D）趋势分析 （E）宽带工资实施情况 116、年薪制中，基本工资的决定因素有（）318 （A）市场工资水平 （B）员工平均工资水平 （D）员工绩效考评结果 （E）生产经营规模 （C）企业经济效益 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为（ ）327 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定性 （E）折中类 118、工资调整的具体类型包括（ ） （A）物价性调整（B）工龄性调整（C）定期性调整（D）效益性调整（E）考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（ ）343 （A）新招聘员工的工资总额 （B）企业薪酬支付能力 （C）企业预计的效益状况 （D）股东要求的回报率 （E）企业上一年度经济效益状况 2010 年 11 月单选题 68、美国劳工统计局每年都要进行三类薪酬方面的调查，这属于（）271 （A）非专业性薪酬调查 （B）商业性薪酬调查 （C）政府薪酬调查 （D）专业性薪酬调查 69、企业薪酬调查报告的内容不包括（）P289---五分析一建议 （A）薪酬数据分析 （B）薪酬与绩效的相关性分析 （C）薪酬水平调整建议 （D）薪酬状况与市场状况比较 70、（）具有“对事不对人”这一特点 （A）岗位分级 （B）岗位分类 （C）品味分级 （D）品位分类 71、（）适用于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业和部 门。311 （A）一岗一薪工资制 （B）技能工资制 （C）一岗多薪工资制 （D）提成工资制 72、（）能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识。313 （A）绩效工资 （B）提成工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、（）容易使营销人员和企业之间产生较大的离心率 317 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）技能工资制 （D）岗位工资制 74、（）反应不同岗位在工资结构中的差别 323 （A）工资等级 （B）工资档次 （C）工资级差 （D）浮动幅度 75、工资结构具有高稳定性的工资制度为（）327 （A）岗位工资制 （B）考核工资制 （C）技能工资制 （D）年功序列制 76、企业经营业绩提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方式是（） （A）物价性调整 （B）工龄性调整 （C）奖励性调整 （D）效益性调整 2010 年 11 月多选题 114、企业进行薪酬调查要了解的信息包括（）P---276 （A）家庭人口 （B）奖金福利 （C）长期激励 （D）加班时间 （E）企业薪酬总额 115、对薪酬调查数据进行离散分析，具体方法有（）285 （A）四分位法 （B）简单平均法 （C）百分位法 （D）加权平均法 （E）中位数法 116、技能工资的种类包括（）313 （A）技术工资 （B）能力工资 （C）提成工资 （D）薪点工资 （E）效益工资 117、影响企业工资水平的外部因素包括（）320 （A）市场因素 （B）所属行业—内部因素 （C）生活费用 （D）企业规模—内部因素 （E）物价水平 118、（）属于以绩效为导向的工资结构 322 （A）计件工资 （B）提成工资 （C）效益工资 （D）岗位工资 （E）技能工资 119、企业年金方案的主要内容包括（）346 （A）终止缴费的条件 （B）计发办法 （C）支付企业年金待遇的条件 （D）支付方式 员工企业年金个人账户管理方式 2011 年 5 月单选题 68、具有“快，准、全”特点的薪酬调查方式是（ ）。280 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）委托中介机构进行调查 69、百分位法将岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，分为（ ）。285 （A）2 组 （B）5 组 （C）10 组 （D）20 组 70、（ ）是按照岗位的工作性质和特点所进行的横向分类 295 （A）职组 （B）职等 （C）岗级 （D）岗等 71、薪酬满意度调查的步骤包括：①设计并发放调查表：②回收并处理调查表；③确定调查方 式：④确定调查对象；⑤反馈调查结果；⑥确定调查内容。排序正确的是（ ）。290 （A）④③⑥①②⑤ （B）⑥④③①②⑤ （C）④⑥③①②⑤ （D）⑥③④①②⑤ 72、（ ）将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。295 （A）岗位评价 （B）岗位调查 （C）岗位分级 （D）岗位分析 73、岗位评价要素的特征不包括（ ）。304 （A）共通性 （B）显著性 （C）可观察性 （D）可衡量性 74、实行（ ）时，必须将工资计划和培训计划结合在一起。313 （A）岗位工资制 （B）技能工资制 （C）绩效工资制 （D）年薪制 75、员工的（ ）同时与企业的经济效益、部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩。332 （A）浮动工资 （B）固定工资 （C）基本工资 （D）岗位工资 76、（ ）是企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上， 自愿建立的补充养老保险制 度。346 （A）企业公积金 （B）企业年薪 （C）企业附加福利 （D）企业年金 2011 年 5 月多选题 114、从薪酬调查的（ ）来看，薪酬调查可以分为薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查。 （A）对象 （B）方法 （C）组织者 （D）方式 （E）具体内容 115、确定薪酬调查的范围，即确定（ ）。274 （A）调查的岗位 （B）调查的目的 （C）调查的企业 （D）调查的步骤 （E）调查的薪酬信息 116、下面关于设计薪酬调查问卷的说法正确的是（ ）。289 （A）把相关的问题分开，分散收集信息 （B）调查问卷语言规范，问题简单明确 （C）充分考虑信息处理的简便性和正确性 （D）确保表格中的每个调查项目都是必要的 （E）先明确薪酬调查问卷的主要内容，再设计调查表 117、（ ）属于绩效工资制。316 （A）佣金制 （B）计件工资制 （C）岗位技能工资制 （D）计时工资制 （E）销售提成工资制 118、一般来说，可将团队划分为（ ）等不同的类型， （A）核心团队 （B）项目团队 （C）平行团队 （D）流程团队 （E）虚拟团队 119、工资制度总体设计的前期工作包括（ ）。327 （A）个人业绩考评（B）工资的市场调查 （C）确定工资原则与策略 （E）工作岗位分析与评价 （D）工资制度的调整 2011 年 11 月单选题 68、处于新兴行业的企业更适合采取的薪酬调查方式是（ ）。279 (A)企业之间相互调查 (B)问卷调查 (C)委托中介机构调查 (D)访谈调查 69、（ ）是指由工作性质和特征相似的若干职系所构成的岗位群。294 (A)职系 (B)职组 (C)职门 (D)职等 70、（ ）是以人为标准，人在事先，以人择事的工作分类标准。297 (A)职务分类 B)岗位分类 (C)职位分类 (D)品位分类 71、工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系的工资制度为（ ）。311 (A)一岗一薪工资制 (B)薪点工资制 (C)一岗多薪工资制 (D)提成工资制 72、销售提成工资制度属于( )工资制。316 (A)能力 (B)绩效 (C)技术 (D)奖励 73、应该使员工间的工资差距最小化的工作团队类型为( )。319 (A)平行团队 (B)交叉团队 (C)流程团队 (D)项目团队 74、 ( )的工资结构主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定员工工资。323 (A)以绩效为导向 (B)以行为为导向 (C)以工作为导向 (D)以技能为导向 75、 一般来说，工资水平对外具有竞争性的企业，工资应比行业平均水平高( )，这样既能保证工资水平 的竞争性，也能保证企业没有太大的经济负担。 (A)5% (B)15% (C)30% (D)50% 76、企业年金适用于( )。 (A)全体员工 (B)新进员工 (C)临时员工 (D)试用期满的员工 2011 年 11 月多选题 114、薪酬调查时，被调查岗位应在（ ）等方面与本企业岗位具有可比性。276 (A)工作性质 (B)岗位职责 (C)薪酬水平 (D)任职资格 (E)工作年限 115、在不同企业中，工作内容基本相同的岗位但薪酬存在较大差异，其原因可能是（ ）。 (A)不同行业有不同的惯例 (B)管理理念与薪酬策略不同 (C)不同企业所处的地理位置不同 (D)对企业的价值或贡献大小不同 (E)在职者在该岗位上工作时间的长短不同 116、实行经营者年薪制应具备条件包括（ ）。318 (A)完善的群众监督机制 (B)完善的竞争机制 (C)健全的经营者人才市场 (D)完善的组织机构 (E)明确的经营者业绩考核指标体系 117、企业工资制度设计的基本原则包括（ ）。 (A)互动性原则 (B)等级化原则 (C)竞争性原则 (D)经济性原则 (E)合法性原则 118、宽带式薪酬结构要求企业必须具有相应（ ）。335 (A)生产文化 (B)绩效文化 (C)团队文化 (D)沟通文化 (E)制度文化 119、企业在制定薪酬计划时，应掌握计划期内人力资源规划的资料有（ ）。342 (A)预计晋升职务的员工人数 (B)企业现有的员工人数 (C)预计岗位轮换的员工人数 (D)预计休假的员工人数 (E)企业过去的各类员工人数 2012 年 5 月单选题 68、下列关于企业薪酬调查数据的说法，不正确的是（ ）。278 （A）可以忽略历史薪酬数据的收集 （B）要收集货币薪酬数据 （C）尽可能做到全面、深入、准确 （D）要收集非货币薪酬数据 69、薪酬调查分析报告的内容不包括（ ）。289 （A）调查实施情况分析 （B）薪酬政策分析 （C）薪酬水平调整建议 （D）薪酬满意度分析 70、通常来说，制造型企业从基层岗位到总经理的岗等不超过（ ）。300 （A)5 个 （B)8 个 （C)10 个 （D)15 个 71、岗位薪点数的构成不包括（ ）。311 （A）部门薪点 （B）岗位薪点 （C）个人薪点 （D）加分薪点 72、（ ）以员工的工作业绩为基础支付工资。314 （A）薪点工资制 （B）绩效工资制 （C）技术工资制 （D）岗位工资制 73、当下，企业经营者的工资制度通常是（ ）。317 （A）绩效工资制 （B）年薪制 （C）技能工资制 （D）岗位工资制 74、（ ）依据员工的绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定工资额。323 （A）绩效工资制 （B）岗位工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 75、（ ）的目的是确定各个岗位的价值，并建立起岗位间的相对价值关系。328 （A）岗位分析 （B）岗位评价 （C）薪酬调查 （D）岗位分类 76、采用（ ）制定薪酬计划，可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性。345 （A）从下而上法 （B）从上而下法 （C）由内到外法 （D）由外到内法 2012 年 5 月多选题 114、薪酬调查的结果可以为（ ）提供参考依据。274 （A）整体薪酬水平的调整 （B）具体岗位薪酬的调整 （C）薪酬晋升政策的调整 （D）岗位评价指标的调整 （E）薪酬差距水平的调整 115、常用的薪酬数据统计分析方法有（ ）。283 （A）离散分析法 （B）数据排列法 （C）频率分析法 （D）相关分析法 （E）图标分解法 116、岗位工资制的特点包括（ ）。309 （A）对人不对岗 （B）对岗不对人 （C）根据岗位支付工资 （D）工资支付的主观性较强 （E）以岗位分析为基础 117、影响企业工资水平的内部因素包括（ ）。322 （A）政府颁布的法律法规 （B）企业的规模 （C）企业所处的发展阶段 （D）企业所属行业性质 （E）领导班子对工资问题的重视程度 118、（ ）属于以技能为导向的工资结构。323 （A）职务工资 （B）能力资格工资 （C）效益工资 （D）技术等级工资 （E）岗位工资 119、制定薪酬计划所需要的员工基本资料包括（ ）。342 （A）当前薪酬水平 （B）所在岗位 （C）上次调薪情况 （D）当前的工资级别 （E）所在工资级别的最高工资
13 页
781 浏览
科技公司技术人员薪酬调整怎么调
科技公司技术人员薪酬调整怎么调？ 某公司是初创期的高新技术企业，公司的工资向核心技术人员倾斜。尽管公司的 成本管控的压力比较大，但是为了达到留住核心骨干技术员工的目的，每年的 3 月份都会进行核心员工的工资调整。技术人员的工资由基本工资，绩效工资， 年终奖三部分组成。公司薪资调整的主要依据有以下两个方面：（1）个人的职 位的调整（晋升/降职），技术人员到了管理岗位，薪资必然会提高。（2）个人 去年的绩效成绩等级，去年季度绩效考核成绩三个 A 以上，薪资必然会提高。公 司每年度技术人员薪酬调整比例占全部技术人员的 10%。很多技术人员发现，即 使自己很努力，也很难升职和调薪，所以每年都有一部分技术骨干离职。请结合 本案例分析，公司技术人员调薪的问题，有什么改善的办法。 知识点：薪酬调整，是公司薪资体系的重要组成部分。公司的薪酬调整一般分两 种，普调，主要是考虑公司工资滞后于市场，或者社会的物价因素。部分调整， 主要考虑对部分核心的优秀员工工资的调整，主要是基于个人能力和绩效考核。 薪酬调整，主要与员工的岗位变更，胜任能力变化，工作绩效水平等相关。技术 人员工作以新产品开发，项目的开发为核心，具有技术领先性，结果显性化的 特点，所以要重点考虑激励的及时性和针对性。 案例解析：本案例中，公司调薪主要依据（1）技术人员岗位的变化，成为管理 人员，公司会调薪。说明公司没有建立技术人员的发展通道。（2）去年的季度 绩效考核 3 个 A 以上，公司会调薪。说明公司能调薪的比例也不大。最后导致很 多员工发现，很难升职和调薪有一部分优秀的员工离职。基于以上情况分析，公 司应该 1：设立不同的发展通道，确保大家都有提升空间和通道。技术人员在技 术通道上发展也可以拿到管理人员相同的工资。2、针对性设立研发技术类人员 的项目奖金，产品奖金，创新奖，专利奖等专项奖金。保证公司有专项的技术奖 金，鼓励员工创新，保持技术的领先性。3、由于公司是技术导向型的企业，应 加大调薪的人数比例和薪酬调整的幅度，让更多的人有调薪的机会和可能性。 案例 3：高管人员工资要求高于标准，如何进行薪酬结构设计？ 深圳市某高新技术企业，是金融行业系统集成方案提供商。公司为提高技术 能力和水平，准备组建一个研发团队，首先要招募一名行业的资深技术副总。在 猎头公司的推荐下，找到候选人吴先生。吴先生在系统集成行业工作 8 年，技术 能力过硬，有带团队的经验，吴先生行业背景，岗位要求，工作技能，综合素 质方面均符合公司的要求。经过人力资源部，公司高管面试，都比较满意。吴先 生的工资要求高于公司的副总最高工资，按照公司薪酬管理要求，高管的工资 由总经理确定，工资不得高于同等岗位。总经理要求人力资源部必须将吴先生引 进，但不能对现有的工资体系冲击。如何设计薪酬结构满足吴先生期望，还要满 足总经理的要求。人力资源部经理感觉左右为难……请结合本案例分析，高管人 员工资要求高于标准，如何进行薪酬设计？ 知识点：薪酬设计要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果 要体现招聘人才的市场价值;二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体 现该职位在企业内的相对价值。这两点是薪酬设计的重点，必须把握好两者的平 衡。根据候选人员的不同薪资结构，进行工资合理拆分，是引进优秀人才的一般 做法。 案例解析：由于高级管理岗位人员的工作能力和业绩，需要较长时间才能够考 核，因此，一般管理人员采取“年薪制”工资，并且年终奖占了较大比重。人力 资源部应结合总经理的意见，综合评估吴先生的能力水平，对应到副总经理岗 位工资相对应的等级。其次，人力资源部应评估岗位价值，岗位贡献度。最后， 人力资源部应了解总经理预定的工资范围，并和吴先生沟通了解其工资期望， 能接受的最低工资。在公司结构设计上，按照工资总额要求，从“年薪制”的角 度进行分解，即：吴先生的年度工资由基本工资，年终奖，福利，补助等五部 分组成，其中年终奖大约 30-40%。其中，吴先生的年终奖部分工资与公司效益 和个人绩效挂钩。由于吴先生是技术人员，公司可以设置专门的项目奖金作为激 励。 案例 4：销售人员业绩没有完成，年终奖金怎么发放？ 广州某高新技术企业，主要代理华为服务器，并承接网络工程规划、设计， 软件开发等工作。由于市场萎缩，竞争激烈，客户要求提高，到年底公司的销售 业绩指标没有达成。按照公司《销售提成管理制度》条款：销售人员的业绩考核， 与整体销售目标挂钩，采用销售任务目标管理的方式进行。销售人员业绩目标未 达成，公司有权不发或扣减年终绩效奖金。如果按照公司的提成制度做，不发会 导致公司现有销售人员离职。如果还是全额发放，那么考核制度就形同虚设，销 售人员就会没有工作积极性。请结合本案例分析，销售人员业绩没有完成，年终 奖金怎么发放？ 知识点：销售人员的绩效考核，通常通过目标管理方式来进行。销售人员的工资 结构，一般由基本工资和销售提成两部分组成。销售人员考核主要由销售任务完 成情况，新客户开拓，市场占有率等方面组成。销售人员奖金发放的考核，应该 以销售人员的业绩达成情况为主要依据。 案例分析：本案例中，销售人员年终奖发放的依据是年度工作目标的完成情况。 在奖金分配之前先进行销售人员考核。首先，设定销售任务目标时，需要销售部 门参与，设立合理有挑战性的目标。其次，公司整体目标确定后，应在销售部门 进行目标的分解。直接分解到每一个销售人员。在销售人员的年终绩效奖金的发 放上，从整体目标完成的情况核算奖金总额，根据销售人员的实际业绩达成情 况，折算考核系数，核算每个人的奖金数。进行奖金的最终分配。另外，部分业 绩不好的人员，直接扣除或不发奖金。销售人员业绩考核的目的是为了做好销售 人员的有效激励，而不是为了不或发放或者压扣奖金。 2、我们在调整薪水，调整后试用期人员薪水高于老员工，怎么应对老员工的反弹？ 回复：一方面要做好薪酬保密工作；另一方面要建立公司的宽带式薪酬体系，不同岗位和 同岗位不同等级之间的员工是有薪酬差异的，不论新老员工，都根据其岗位评价和能力评 价给其定一个薪酬等级，员工按对应的薪酬等级拿工资，一般就比较公平合理。当然，为 了照顾老员工的利益，适当增加一些工龄工资（补贴）科目也是一种补充解决办法。 案例 2：销售人员不满工资待遇工作积极性差，公司如何应对？ 2012 年年初，深圳某销售公司的销售人员拿到 2011 年的年度提成后，陆续有员工提出离 职。人力资源部和销售部门安排了离职员工面谈，同时，在内部也组织了销售人员座谈会。 经沟通了解到，销售人员反映基本工资低，低于同行其他公司。销售目标高，任务重，销 售业绩很难达成。销售提成发放不及时，按年度发放，激励性差。因此，销售人员工作都没 有积极性，甚至考虑换工作。销售人员陆续离职，以及反馈到的意见，也引起销售副总的 重视。如果直接增加销售人员的工资，会引起其他部门的不满。人力资源部调查了解，请结 合本案例分析，销售人员不满意工资待遇工作积极性差，公司如何应对？ 案例解析：销售人员的工资通常由基本工资，提成两部分组成。对于销售人员不满意工资 待遇，工作积极性差，公司应做好以下工作：1、销售人员的基本工资的除了要满足高于当 地最低基本工资之外，销售人员的基本工资在市场上有一定的竞争性。即，销售人员的基 本工资应参照同等行业、同等规模公司确定，不能比市场的工资水平差太多。2、按照不同的 销售人员的不同业务能力，设定不同的基本工资。3、提成方面，公司应和销售员工明确考 核的要求，包括：销售额，净利润，新增客户数等，在完成销售任务的前提下，按照相应 的激励措施，进行提成奖金的核算和分配。4、设定合理销售目标，应结合公司的业绩和市 场实际情况，与销售部门共同设立合理的销售任务和目标。5、销售人员的提成要确保销售 人员的积极性，激励方式除了提成奖金之外，还包括晋升，培训等其他方式的奖励。 案例一：福利失去了激励作用，该怎么办？ 刘先生是某国企的人力资源部主管。几年前，他入职到该企业，当时企业效益不错，福 利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的职工甚至还可以外出旅 游度假。能在这样的企业工作，他觉得荣耀和自豪，并产生一种内在的归属感。而近几年， 他发现一些单位技术骨干不断调走，流入一家工资高出三倍的其它同行企业。对员工满意 度进行调查，近七成的职工对单位的福利不再感兴趣，倾向拥有较高工资。刘先生意识到 要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的，而福利对员工的激励功能明显减弱，有福利 无福利一个样，福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管，该不该向领导提出建议， 取消一部分没用的福利呢？刘先生很是困惑，请你来帮其分析并提出解决思路。 案例解析 在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留住 自己的员工，激发员工的积极性，除了花费心思做好员工福利外，还有什么更好的办法呢 可见，福利失去激励作用，罪不在本身，应当归责于我们的管理者，没有深刻地认识福利 的功能，没有下功夫去研究福利如何管理，更没有随着环境形势的变化，及时地去改善我 们在福利管理上存在的不适应地方。上述案例中，刘先生作为人力资源部门的主管，不应 当考虑是不是砍掉某项具体的没用的福利，而应当首先审视自己单位的福利在管理上是不 是有了问题。看看自己企业的福利是不是存在以下的错误问题： 1、搞平均福利。不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没 有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。表面好象公平，其实本质上反而伤害了公平。 2、搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。大部分员 工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利，只在不小心碰见有的员工大包小包从单位 往家搬送时，才恍然大悟。 3、搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位 子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可 以仍然保留原职级福利。想当然地认为，工作干好了都是领导做出了大成绩，自然福利也 就当先了。如此的官本位福利，跑官要官现象不足为怪。 4、搞关系福利。因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关 系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福 利换彼福利。要想得到一个度假指标，没有几层关系是不行的。本是大家的福利，却被少数 人演变成私人的福利。 如果是存在以上问题，那就要有针对性在采取措施加予改善了。 案例延伸解读：如何强化福利的激励作用？ 1、福利政策正确导向 福利从本质上讲又是一种补充性报酬，既然是报酬，应当以员工支付合理劳动为对价。 因此，企业的福利政策要涵盖福利设定的目标和相应的对员工行为的要求两方面内容，具 备对员工的认识和行为进行正确导向的功能。一项企业福利政策，应当向员工表达和传递 下述信息： 员工福利与企业绩效相挂钩；员工福利与个人工作表现及贡献相挂钩。 2、履行告知义务 企业应当采取恰当的传播渠道，将企业的福利政策告诉所有员工，比如把福利政策明 明白白写进员工手册。一定要让员工周知企业有什么福利，不同的福利对自己的要求是什 么，明确自己应该朝什么方向去努力。这是企业应尽的义务，也是尊重员工知情权的需要。 3、区分福利层次 要按对企业贡献程度，将福利设定不同的等级层次。要规定什么样的福利属于保障性福 利，是全体员工都应享有的；什么样的福利属于绩效性福利，只有工作绩效达到时才能享 有，而且达到不同的绩效，享受不同的绩效福利。 4、适时增减福利项目 企业绩效随着市场环境变化会有起落，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企 业绩效转好，应当适时地增加一些新的福利项目；企业绩效下降了，也要相应地暂时性裁 减部分福利项目。通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的 认同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识。 5、特色福利 企业必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。企业有能力增加福利投入时，可以本 着“人无我有、人有我精”的原则，设定福利项目。如果在福利投入既定不变的情况下，则 要秉着“集中使用投资”的原则，创新一些不苟同于别的企业的福利项目，保持福利的新 颖特征。 6、自助式分配 不同员工有不同的需要，福利分配应当充分尊重员工的需要，采取“自助餐”式的福 利分配方式是最好的选择，对员工和企业两全其美。员工可以发挥主动性，尽己所需，企 业不用强迫，收效显著。不过这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案。 7、公正兑现 一方面，要求企业管理者说到做到，言行一致，做出的对员工许诺，在时机成熟时一 定要兑现。不能当企业绩效不好时取消员工福利，要求员工理解；而当企业绩效见增时， 对员工的呼声却充耳不闻。另一方面，企业奖励员工福利时，要让群众心服口服，让群众 了解该项福利确确实实就是该人应当享有的。可以将享有特别福利的员工名单进行公示。
6 页
836 浏览
科技公司薪酬绩效制度
科技公司薪酬绩效制度 一、宗旨和目的 为了更好地体现员工个人的劳动价值，最大限度地激 发员工的积极性，同时为建设和打造优秀的团队，吸引更 多的优秀人才，使员工个人、团队、公司的利益（与企 业）紧密而长远地结合起来，培养全体员工的企业归属感 为公司的持续发展奠定坚实基础。特制定本制度。 二、薪酬的结构 薪酬结构将标准工资拆分为基础工资、岗位等级工资、 绩效工资。职能部门员工的薪酬由基础工资＋岗位等级工 资＋绩效工资等组成，非职能部门员工的薪酬由基础工资+ 岗位等级工资+绩效工资+项目奖金等组成。 不同的岗位、不同级别员工的基础工资均等，但员工 之间的岗位等级工资根据员工的不同岗位、不同级别享有 不同的基数。 绩效工资根据公司整体经营情况，由公司管理层沟通 决议后进行评审和统筹安排。将员工个人与部门、公司的 整体利益紧密的结合起来，以绩效考核情况调整员工之间 的薪酬差异，以绩效考核结果对员工进行晋级、降级等奖 惩，以激励先进、鞭策落后。 三、岗位评估 为消除薪酬的不透明和不公平因素，通过学历、工作 年限、工作范围、工作下属、企业经营指标、决策责任、 脑力强度、工作难度、出错影响、工作沟通、工作环境等 11 个因素列为岗位价值因素，明确每个岗位的相对价值以 及针对公司战略目标的整体贡献度。作为薪酬评定与试用 逐级晋升的依据，帮助员工明确自己的职业发展和晋升途 径，便于理解公司的价值标准。 项目 因素 10 20 30 40 50 1 学历 大专学历 本科学历 211/985 本 研究生学历 211/985 研 科学历 究生学历 2 工作年限 1-3 3-5 5-8 8-10 10 以上 3 工作范围 从事固定、 从事一般标 工作涉及多 从事跨越多 负责监控、 单一或重复 准化的简单 方面的问题 种职能的工 管理多种职 的工作，基 工作，工作 并具有相当 作。把公司 能、部门 本上不需要 有一定的技 的复杂性。 发展战略以 和其他岗位 能要求，可 需要经常和 具体行动贯 。职责相当 联 系 和 协 能需要和其 不同部门/岗 彻到实际工 复杂，具有 调。 他岗位联系 位进行沟通 作中。 开创性、战 和协调。 协调。 略性和决策 性。 4 工作下属 5 企业经营指 10 人以下 11-20 人 21-50 人 51-100 人 100 人以上 基本上没有 在工作范围 可以在特定 遵循既定的 遵循既定的 决策责任和 内可做一般 的专业知识 职责权限范 管理原则， 权利。一切 工作的简单 领域和工作 围，在一般 在多个方面 疑难问题都 决策，以达 职责范围内 被认可的工 能够作出有 需要交上级 成既定的工 作出一些有 作范围内可 重大影响的 标 6 决策责任 处理。 作目标或结 影 响 的 决 以作重要决 决策。在决 果。但通常 定。 定，但一般 定前有时需 需要上级的 需要通报上 要征询公司 参 与 和 指 级。 其他高层管 导。 理 者 的 意 见，但个人 仍 需 负 全 责。 7 脑力强度 无难度脑力 一般难度的 需要脑力高 劳动。 脑力劳动。 度投入的劳 动。 8 工作难度 按 规 定 解 按程序制度 需寻求新的 需要进行预 对公司主要 决：无需或 解决：要根 解决办法： 测判断进行 部门，以及 较少需要判 据有关环境 需要通过深 解决：要通 公司当前或 断。但是发 条件的要求 入研究和思 过全盘分析 未来的状况 生意外必须 和限制进行 考，作出有 和思考，做 产生严重影 请示。 简单判断， 效的判断和 出正确的判 响，包括严 确定工作步 必 要 的 创 断和较大的 重影响公司 骤和过程 新。即在现 创新。 声誉及总体 有规定之外 经营业绩。 寻找更合理 的 解 决 方 法。 9 出错影响 仅对少量的 对部门职能 通常会影响 影响部门内 对公司主要 工作岗位有 有一定的影 到多个部门 部或不同部 部门，以及 影响，可能 响，一般会 的工作，对 门之间的业 公司当前或 导致工作延 导致工作延 公司总体目 务结果或利 未来的状况 误或效率降 误、效率降 标可能有一 润。对公司 产生严重影 低。 低、成本增 定的影响。 业务或声誉 响，包括严 可能有严重 重影响公司 影响，需要 声誉及总体 公司管理层 经营业绩。 加。 采取行动纠 正错误。 10 工作沟通 沟通的频率 沟通的频率 沟通的频率 较少 经常 频繁 工作职责明 工作中面临 工作内容和 确，基本根 的 变 化 较 工作效果需 据标准、制 多，经常与 要多次与其 度工作，工 其它岗位进 它岗位进行 作中与其他 行交流。在 交流才能完 岗位人员交 公司内部多 成。同时需 流较少。只 个部门间进 要与公司内 在部门内部 行沟通。 部、外部顾 进行沟通。 客或供应商 沟通。 11 工作环境 岗位工作环 岗位工作环 岗位工作环 境只要求一 境潜在着一 境存在着一 般的安全措 定程度的危 定的危险性 施。 险性。 和不舒适。 岗位评估价值模型详见附件 1 四、岗位说明书 1.机械技术员（应届生） 岗位名称 技 术 员 （ 应 届 直接上级 / 生） 所属部门 机械部 直接下级 无 学历资质 1.大专以上学历，专业为机械相关专业（机械设计制造及 自动化、材料成型及控制工程、机械工程、机械电子工 程、过程装备与控制工程）； 2.有相关实习经历； 3.熟悉除 solidworks 其他设计软件制二三维图。 岗位职责 1.通过每周的学习考评 2.通过每月的月度考核 3.部门设备保养及维护 具备知识 1.熟悉机械基础知识、机械原理、机械结构，熟悉气动元 件、电机、和其他元件； 2.会操作 solidworks 机械设计软件和 office 办公软件。 任职要求 1.学历专业符合 2.理论成绩好 3.发展方向符合 职务权限 无 2.机械助理工程师 岗位名称 助理工程师 直接上级 所属部门 机械部 直接下级 / 无 学历资质 1.大专以上学历，专业为机械相关； 2.熟练掌握 SolidWorks 软件制二三维图； 3.有 1 年以上相关岗位经验。 岗位职责 1.按要求完成制图 2.根据要求绘图通过每月的绩效考核 具备知识 1.熟悉机械基础知识、机械原理、机械结构，熟悉气动元 件、电机、和其他元件； 2.会操作 solidworks 机械设计软件和 office 办公软件。 任职要求 1.有一年以上相关岗位工作经验， 2.熟练使用 Solidworks 设计软件； 3.掌握机械设计的原理和方法，了解传动系统原理及选 型，了解材料性能； 4.了解基本的研发流程。 职务权限 无 3.机械工程师 岗位名称 机械工程师 直接上级 所属部门 机械部 直接下级 学历资质 1.大专以上学历，专业为机械相关； / 无 2.熟练使用 Solidworks 设计软件； 3.有 3-5 年左右同岗位经验。 岗位职责 1.根据项目设计图纸，项目技术文件编制； 2.通过每月绩效考核。 具备知识 1.熟悉机械基础知识、机械原理、机械结构，熟悉气动元 件、电机、和其他元件； 2.会操作 solidworks、CAD 机械设计软件和 office 办公 软件； 3.熟悉机加工工艺、焊接工艺。 任职要求 1.3-5 年左右相关岗位工作经验 2.熟练使用 Solidworks 机械设计软件 3.懂生产工艺流程 职务权限 检查技术员设备保养及维护工作 4.高级机械工程师 岗位名称 机械工程师 直接上级 所属部门 机械部 直接下级 学历资质 1.大专以上学历，专业为机械相关； 2.熟练使用 Solidworks 机械设计软件； 3.至少 8 年以上同岗位经验 4.有项目研发管理工作经验 / 无 岗位职责 1.负责公司机械部分的方案设计和改造工作； 2.负责机械设计资料（如设计模型、图纸、BOM、工艺要 求、质检要求）等输出； 3.负责新设备和工装治具的安装调试，及过程中问题分 析、解决； 4.组织团队人员完成计划工作； 5.负责相关技术文件撰写 具备知识 1.精通各种材料、表面处理、加工工艺；精通钣金设计及 加工工艺；精通机械加工工艺； 2.精通气动、伺服丝杠导轨、凸轮、同步带等各类机构设 计； 3.熟练掌握 CAD、soildworks、UG 等设计软件。 任职要求 1.精通各种材料、表面处理、加工工艺；精通钣金设计及 加工工艺；精通机械加工工艺； 2.精通气动、伺服丝杠导轨、凸轮、同步带等各类机构设 计； 3.熟练掌握 CAD、soildworks、UG 等设计软件; 5.具有良好的目标意识，团队合作意识，以结果和质量为 导向，工作主动积极； 6.熟练掌握 CAD、soildworks、UG 等设计软件; 7.具有研发项目管理经验优先。 职务权限 项目统筹、部门人员工作分配 5.电子技术员（应届生） 岗位名称 电 子 部 技 术 员 （ 应 届 直接上级 / 生） 所属部门 电子部 直接下级 学历资质 1.本科以上学历，电子工程、自动控制、通信等相关专业 2.有相关专业实习经历 3.会使用电路设计软件 岗位职责 1.通过每周的技术学习考核 2.通过每月的绩效考核 3.完成部门设备保养及维护 无 具备知识 1.有数字电路、模拟电路理论知识 2.能熟练使用焊接、压接工具及万用表等通用仪器设备 任职要求 1.有数字电路、模拟电路理论知识 2.能熟练使用焊接、压接工具及万用表等通用仪器设备 3.理论成绩优秀 职务权限 无 6.电子工程师助理 岗位名称 助理工程师 直接上级 所属部门 电子部 直接下级 / 无 学历资质 1.本科以上学历，电子工程、自动控制、通信等相关专业 2.有 1 年以上同岗位工作经验 3.会使用电路设计软件 岗位职责 1.通过每周的技术学习考核 2.通过每月的绩效考核 具备知识 1.具有电路分析理论基础及实际电路分析能力，会使用电 路设计软件； 2.有各种集成芯片、贴片、插件及常用电子元器件手工焊 接经验； 3.会使用电烙铁、热风枪、胶枪、万用表、压线钳等相关 工具； 4.动手操作能力强。 任职要求 1.具有电路分析理论基础及实际电路分析能力，会使用 CAC、SOLICWORKS 等类似软件； 2.熟练掌使用示波器、万用表、烙铁等工具； 3.本科学历，专业为电子相关专业。 职务权限 无 7.电子工程师 岗位名称 电子工程师 直接上级 所属部门 电子部 直接下级 学历资质 1.本科学历，专业为电子相关专业， / 无 2.有 3-5 年同岗位工作经验； 3.熟练使用电路设计软件进行原理图和 PCB 的设计； 4.熟练使用各类电子测试仪表，熟悉电子电路调试。 岗位职责 1.通过每月的绩效考核， 2.负责项目的电子设计，PCB 板绘制，信号采集处理与控 制，单片机应用，电子器件选型，系统框图、设计原理图 输出； 3.负责编写项目相关技术文档。 4.检查部门设备保养及维护情况。 具备知识 1.熟练掌握电路设计软件， 2.有各种集成芯片、贴片、插件及常用电子元器件手工焊 接经验； 3.会使用电烙铁、热风枪、胶枪、万用表、压线钳等相关 工具； 4.动手操作能力强。 任职要求 1.熟练使用电路设计软件进行原理图和 PCB 的设计， 2.熟练使用各类电子测试仪表，熟悉电子电路调试； 3.有 3-5 年以上电子产品的开发经验，懂 ISO 体系； 4.熟悉产品电子认证，熟悉电子产品的研发流程； 5.本科以上学历，专业为电子相关专业。 职务权限 检查部门设备保养及维护情况 8.高级电子工程师 岗位名称 高级电子工程师 直接上级 / 所属部门 电子部 直接下级 学历资质 1.本科学历，专业为电子相关专业 无 2.至少 8 年以上同岗位工作经验 3.熟练使用电路设计软件进行原理图和 PCB 的设计。 4.熟练各类嵌入式硬件解决方案。 岗位职责 1.8 年以上嵌入式硬件开发工作经验，熟悉各类嵌入式硬 件解决方案； 2. 能 独 立 的 绘 制 sch 、 pcb 图 ， 精 通 AC，PACS，cacence 任意一种 ECA 工具；精通 keil 等 C 语言程序。 3.对各类网络协议精通。 具备知识 1.熟练掌握电路设计软件； 2.熟悉各类嵌入式硬件解决方案； 3.具有研发项目管理经验。 任职要求 1.熟练使用电路设计软件进行原理图和 PCB 的设计， 2.熟练使用各类电子测试仪表，熟悉电子电路调试； 3.有 3-5 年以上电子产品的开发经验，懂 ISO 体系； 4.熟悉产品电子认证，熟悉电子产品的研发流程； 5.本科以上学历，专业为电子相关专业。 职务权限 项目统筹、部门人员工作分配 9.软件技术员 岗位名称 软件技术员（应届生） 直接上级 所属部门 软件部 直接下级 学历资质 1.本科学历，专业为计算机相关专业； / 无 2.熟悉 NET/Java/C++/Python 等常用开发语言中任意一 种； 岗位职责 1.通过每周的技术学习考核； 2.通过每月的绩效考核； 3.完成部门设备保养及维护。 具备知识 1. 熟悉 NET/Java/C++/Python 等常用开发语言中任意一 种； 2. 有一定的代码阅读能力。 任职要求 1.本科学历，专业为计算机相关专业； 2.熟练掌握 C 或 C++语言, 熟悉 linux 内核、驱动架构； 3.本科以上学历，专业为计算机相关专业。 职务权限 无 10.软件助理工程师 岗位名称 软件助理工程师 直接上级 所属部门 软件部 直接下级 / 无 学历资质 1.本科学历，专业为计算机相关专业； 2.熟练掌握 NET/Java/C++/Python 等常用开发语言中任 意一种； 3.能理解软件开发框架和常用设计模式，有一定的代码阅 读能力； 4.有 1 年以上相关岗位工作经验。 岗位职责 1.通过每周的技术学习考核； 2.通过每月的绩效考核。 具备知识 1.熟悉 NET/Java/C++/Python 等常用开发语言中任意一 种； 2.有一定的代码阅读能力。 任职要求 1.本科学历，专业为计算机相关专业； 2.熟练掌握 C 或 C++语言, 熟悉 linux 内核、驱动架构； 3.本科以上学历，专业为计算机相关专业。 职务权限 无 11.软件工程师 岗位名称 软件工程师 直接上级 所属部门 软件部 直接下级 学历资质 1.本科学历，专业为计算机相关专业； / 无 2.有 3-5 年同岗位工作经验； 3.精通编程语言； 4.熟悉常用的开源框架和软件； 5.能根据产品设计任务要求编写上位机及下位机程序，实 现产品功能要求。 岗位职责 1.完成产品设计任务要求编写的上位机及下位机程序，实 现产品功能要求； 2.通过每月的绩效考核； 3.检查部门设备保养及维护情况。 具备知识 1.熟悉 NET/Java/C++/Python 等常用开发语言中任意一 种；2.有逻辑推理和撰写开发文档能力。 任职要求 1.本科以上学历，专业为计算机相关专业； 2.有 3-5 年同岗位工作经验； 3.精通编程语言； 4.熟悉常用的开源框架和软件； 5.能根据产品设计任务要求编写上位机及下位机程序，实 现产品功能要求。 职务权限 检查部门设备保养及维护情况 12.高级软件工程师 岗位名称 高级软件工程师 直接上级 所属部门 软件部 直接下级 学历资质 1.本科学历，专业为计算机相关专业； / 无 2.有 8 年以上同岗位工作经验； 3.精通编程语言； 4.熟悉常用的开源框架和软件； 5.能根据产品设计任务要求编写上位机及下位机程序，实 现产品功能要求； 岗位职责 1.完成产品设计任务要求编写的上位机及下位机程序，实 现产品功能要求； 2.通过每月的绩效考核； 3.检查部门设备保养及维护情况； 具备知识 1. 熟悉 NET/Java/C++/Python 等常用开发语言中任意一 种；2.有逻辑推理和撰写开发文档能力； 3.项目开发经验； 任职要求 1.本科以上学历，专业为计算机相关专业； 2.有 8 年以上同岗位工作经验； 3.精通编程语言； 4.具备面向对象的设计思路和经验，熟悉软件开发流程、 体系结构，具备很强的文档能力及良好的编码风格； 5.能根据产品设计任务要求编写上位机及下位机程序，实 现产品功能要求； 职务权限 统筹项目管理、部门人员工作安排 五、基础工资 本公司所有员工的基础工资均为每月 1650 元，其中包 括 300 元每月的保密工资：所有员工在岗期间和离岗后的 两年内均应遵守与公司签订的保密协议。 六、薪级表 通过岗位估值结果，将其分为六档，每档分为 12 级。 0-120 薪 121-230 231-290 291-350 351-410 411-470 471-550 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 编码 7 A-1 850 B-1 175 C-1 385 D-1 640 E-1 700 F-1 760 G-1 820 级 1 级 2 0 A-2 900 B-2 级 3 A-3 950 B-3 A-4 A-5 A-6 C-3 105 110 A-7 115 B-5 120 C-4 255 B-6 275 C-5 295 C-6 315 460 485 510 C-7 535 D-4 560 650 655 D-5 660 E-3 665 E-4 670 E-5 675 F-3 715 720 E-6 725 F-4 730 F-5 735 G-3 775 780 F-6 785 G-4 790 G-5 795 840 0 G-6 845 0 G-7 0 F-8 835 0 0 F-7 830 0 0 0 E-8 770 825 0 0 0 E-7 G-2 0 0 0 D-8 710 765 0 0 0 0 D-7 F-2 0 0 D-6 705 0 0 0 0 C-8 E-2 0 0 0 B-8 D-3 0 0 B-7 435 645 0 0 0 0 0 A-8 235 D-2 0 0 0 级 8 B-4 0 级 7 100 0 级 6 215 410 0 0 0 级 5 C-2 0 级 4 195 0 850 0 G-8 855 级 9 0 A-9 级 125 0 B-9 0 335 0 C-9 0 585 0 D-9 0 680 0 E-9 0 740 0 F-9 0 800 0 G-9 0 860 0 1 A- 130 B- 355 C- 610 D- 685 E- 745 F- 805 G- 865 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 1 A- 135 B- 375 C- 635 D- 690 E- 750 F- 810 G- 870 1 11 0 11 0 11 0 11 0 11 0 11 0 11 0 1 A- 140 B- 395 C- 655 D- 695 E- 755 F- 815 A- 875 2 12 0 12 0 12 0 12 0 12 0 12 0 12 0 级 级 级 级别界定： 1. 试用员工的岗位级别由人事专员和用人部门负责人 根据试用员工的入职履历、招聘岗位的估值评定后报总经 理审批确定入职级别。 2. 实习生按照最低级别 A-1 级定薪，作为生活补贴 发放。例：850+1650=2500 元。 3. A 档 1 级为 10 分。级差为 10 分，岗位估值不足 10 分不递增级别，超过 10 分递增 1 级。 4. B 档 1 级为 125 分。岗位估值超过 120 分，不足 125 分计为 B-1 级别。B1-B2 级，级差为 5 分，岗位估值 不足 5 分不递增级别，超过 5 分递增 1 级。B3 级-B12 级， 级差为 10 分，岗位估值不足 10 分不递增级别，超过 10 分递增 1 级。 5. C 档 1 级为 235 分。岗位估值超过 230 分，不足 235 分计为 C-1 级别。每级级差 5 分，岗位估值不足 5 分 不递增级别，超过 5 分递增 1 级。 6. D 档 1 级为 295 分。岗位估值超过 290 分，不足 295 分计为 D-1 级别。每级级差 5 分，岗位估值不足 5 分 不递增级别，超过 5 分递增 1 级。 7. E 档 1 级为 355 分。岗位估值超过 350 分，不足 355 分计为 E-1 级别。每级级差 5 分，岗位估值不足 5 分 不递增级别，超过 5 分递增 1 级。 8. F 档 1 级为 415 分。岗位估值超过 410 分，不足 415 分计为 F-1 级别。F1-F12 级别，每级级差 5 分，岗位 估值不足 5 分不递增级别，超过 5 分递增 1 级。 9. G 档 1 级为 475 分。岗位估值超过 470 分，不足 475 分计为 G-1 级别。G1-G8 级别，每级级差 5 分，岗位 估值不足 5 分不递增级别，超过 5 分递增 1 级。G9-G12 级别，每级级差 10 分，岗位估值不足 10 分不递增级别， 超过 10 分递增 1 级。 七、标准工资测算 部门 技术部门 岗位 职能 标准工资 技术员 学习、基础辅助、部门设 备维护、部门会议纪要 最低标准：2800 元 最高标准：3050 助理工程师 基础辅助、内部资料整 理、培训资料整理、 最低标准：2850 最高标准：4200 技术工程师 完成基础任务、检查技术 员设备保养及维护工作 最低标准：3050 最高标准：4400 中级工程师 完成项目分配的工作 最低标准：5400 最高标准：6500 高级工程师 项目统筹 最低标准：7250 最高标准：8200 职能部门 固定资产采办，企业资质申办，办公 室、实验室管理，人力资源事务，投 标、采购。 最低标准：4400 最高标准：7250 八、绩效工资 1.绩效工资=基本薪资+岗位等级工资综合*10%*3* 个人绩效系数 2.绩效考核的具体内容 (1) 绩效考核采用月度考核，季度发放的方式。 (2) 绩效考核以“KPI 量化考核”方式，通过部门负责 人根据公司项目规划分解目标后，设定工作计划完成、个 人出勤、学习情况、工作态度等四个指标进行考核。 (3) 每月初由部门负责人下达任务目标后，月底放假前 一天员工填写完提交给到人事专员，由人事专员核实出勤 情况并填写完毕后提交给到部门负责人审批。 九、项目奖金 ？？？？？？？？？？？？？？？ 十、调整与晋升 1. 调整范围 公司根据年度运营和效益增长情况，对绩效考核成绩 优异且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上浮机会。对 于多次绩效考核成绩过低、表现不佳的员工及时进行绩效 面谈，作出薪资下调的处理。 调整范围涉及公司部门员工，薪资调整到一定幅度 可以做相应的职位晋升或降级。 2. 调整幅度 根据评定方案,分 5%、10%、15%、20%四个等级的 比例进行上浮或下调。 3. 调整方案 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或晋档 4. 晋升机制 (1) 晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及工作中贡 献的成绩，以连续绩效考核得分结果都在 91 分以上且 与晋升岗位的岗位说明书适度符合后，可以申请晋升。 (2) 逐级晋升与跨级晋升相结合。员工一般逐级晋升，为 公司做出突出贡献或有特殊才干者，报总经理审批通过 后需由董事长核准，才可以跨级晋升。 (3) 员工可以主动向部门负责人申请晋升并附上自己每期 的季度考核结果，由部门负责人审核通过后交由总经理 及董事长逐级审批。 (4) 各个部门负责人可以向公司推荐符合晋升条件的员工， 交由总经理和董事长逐级审批。 (5) 凡晋升申请表由部门负责人、总经理及董事长逐级审 批通过后，原件交由财务保存，复印件由人事专员归档。 未审批通过的，交由人事专员归档后与该员工沟通晋升 结果。 十一、本制度从 开始试行 附件 1 岗位价值模型 因素 1 学历。要求从事本岗位工作必须具备的基本学 校教育、其他进修等所获的知识。即国家承认的大专、本 科、211/985 本科、研究生、211/985 研究生等学历证明 的知识水平。分为 5 级，分值由 10 分至 50 分。 因素计分说明：按实际学历计分值。 因素 2 工作年限。从事过与本公司同行业的工作年限， 并根据经验的时长年限，分为 5 个等级，分值由 10 分至 50 分。 因素计分说明：按毕业后的第一份工作起始时间计算 年限。 因素 3 工作范围。要求本岗位责任职权的大小及其履 行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位 专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作 独立性、工作内因素定义容的广度、知识的广度。 因素计分说明：工作内容广度、个人工作独立性、知 识的广度 (1) 重复的单一简单劳动为 10 分 (2) 从事某一方面的专业工作 20 分 (3) 从事某两方面的专业事 30 分 (4) 管从事两个以上方面的工作领域 40 分 (5) 全面负责所有工作领域 50 分 因素 4 工作下属。要求岗位必须指导、培养人员从事 专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的 责任。 因素计分说明：按实际下属人数计分。 因素 5 企业经营指标。要求岗位必须按照策略目标与 成效工作完成公司营业额。 因素计分说明：总营业额的递增、实际业绩的贡献值 因素 6 决策责任。要求该岗位对公司长期发展战略的 贡献或对公司整体运营风险的控制程度。 因素计分说明： (1) 无明显贡献。10 分 (2) 对本部门贡献了关键业绩。20 分 (3) 对 2 个以上部门贡献了关键业绩。30 分 (4) 对 2 个以上专业领域贡献了关键业绩。40 分 (5) 在公司多个领域里贡献了关键业绩。50% 因素 7 脑力强度。要求该岗位有不同强度的体力、脑 力劳动。 因素计分说明： (1) 简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。10 分 (2) 经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力。 (包括可能会影响身心的，如生产工人、后勤文员、服务 员、车间主任)30 分 (3) 需要脑力高度投入并运用发挥的劳动力（如高级工程 师、总经理、董事长、装配工人）50 分 因素 8 工作难度。指本岗位完成工作任务必须融合各 种信息而做出的有关判断和创新的程度。 因素计分说明： (1) 按程序制度解决。10 分 (2) 无需或较少需按政策规定解决。20 分 (3) 要根据有关信息需要寻求新的解决方法。30 分 (4) 要通过需要进行预测判断解决。40 分 (5) 要通过需要进行风险性决策解决。50 分 因素 9 出错影响。指岗位的责任风险以及所面临的或 将会承担的公司经营损失风险。 因素计分说明： (1) 仅对部门工作效率、不直接面对较大工作矛盾冲突。 10 分 (2) 对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效 率降低、成本增加。20 分 (3) 通常会影响到 2 个部门的工作，对公司总体目标可能 有一定的影响。30 分 (4) 影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润，对 公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取 行动纠正错误。40 分 (5) 对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严 重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。50 分 因素 10 工作沟通。本岗位与其他岗位沟通的频繁程度。 因素计分说明： (1) 工作职责明确，基本根据标准、制度工作，与其他部 门沟通较少。10 分 (2) 工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位沟通频繁。 30 分 (3) 工作内容和工作效果需要多次与其他岗位部门沟通且 配合完成。50 分 因素 11 工作环境。户内外高温、严寒、噪音及恶劣气 候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性 设备、科学实验的操作、外地陌生环境等。 因素计分说明： (1) 岗位工作环境只要求一般的安全措施。10 分 (2) 岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、天气恶劣。 30 分 (3) 岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适。（承受 有毒物质或气体）50 分 xx 年 xx 月绩效考核表 姓名： 部门; 岗位: 入职日期： 试用期： 年 月 日至 年 月 日 分值 项目 考核项目 考核目标 实际完成 评估标准 综合评分 （百分 自评 制） 20% 领导 评 备注 80% 60 分：提交的工作计划都在预 设的时间节点里提前完成，且无 错误，无遗漏。 45 分：提交的工作计划都在预 定的时间节点中完成，且无错 误，无遗漏。 工作计 30 分：提交的工作计划都在预 划 60 定的时间节点中完成，且无错 误，有遗漏。 15 分：提交的工作计划没有在 预定的时间节点中完成，且无错 误，无遗漏。 5 分：当月无迟到、早退等记录 迟到、早退 当月无迟到、早退等记录 4 分：当月有不超过 2 次迟到、 早退等记录 2 分：当月有超过 2 次迟到、早退等记录 个人出 10 勤 5 分：当月无请假记录 事假 当月无事假记录 4 分：当月有不超过 2 次迟到、 早退等记录 2 分：当月有超过 2 次迟到、早退等记录 若当月 20 分：优秀 学习情 况 没有安 15 分：满意 10 分：合格 5 分：不及格 20 排学习 计划， 则该项 满分。 维护企业形象，遵守企业 10 分：优秀 工作态 保密制度，积极消除隐患 8 分：满意 度 积极配合领导及同事的工 职业素养 部门配合 作 得分小计： 附件 2 绩效考核表 6 分：合格 5 分：不及格 10
36 页
1048 浏览
第三章职工薪酬的核算
第三章 职工薪酬的核算 P58 第一节 概述 一、职工薪酬的含义及构成 （一）职工薪酬是施工企业使用职工的知识、技能、时间与能力等而给予职工的 一种补偿（报酬） 1、它是各项工程和产品的人工费； 2、应付薪酬是企业对职工个人的一种负债。 （二）职工薪酬主要内容 1、职工基本（标准）工资、资金和津贴。 2、职工福利费 3、社会保险费（医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险 费） 4、住房公积金 5、工会经费和职工教育经费 6、非货币性福利 指企业以自己的产品发放给职工或将自己拥有的资产无偿提供给职工使 用（如提供给高管人员的汽车、住房等）；为职工无偿提供医疗保健服务等。 7、因解除与职工的劳动关系给予的补偿 也叫辞退福利 8、其他有关支出 上述 1~5 项为货币性职工薪酬 二、职工薪酬核算的意义 （一）正确核算职工薪酬对于保证职工得到合理工资和相关收入，贯彻按劳分 配原则有重要意义，这也是以人为本的体现； （二）是考核企业用人计划，和考核劳动生产率的依据。 （三）人工费是企业生产费用的组成部分，是产品成本的主要构成之一，通过 职工薪酬的核算，为不断降低工程成本创造了有利条件。 三、核算制度 采用行业企业会计制度的施工企业主要通过（应付工资）等科目进行核算； 采用通用会计准则的施工企业通过（应付职工薪酬）科目进行核算。 第二节 职工的分类和工资的种类 一、职工的分类 共 6 类： 1、生产工人； 2、学徒； 3、工程技术人员 4、管理人员 5、服务人员 6、其他人员 二、企业工资总额的组成 （一）工资总额是整个企业支付给全体职工的报酬总额。 （二）组成： 1、基本工资（标准工资） 如实行结构工资制的单位，基本工资=基础工资+职务工资+工龄津贴 2、经常性奖金：安全奖、超产奖、质量奖、年终奖等； 3、工资性津贴：高空津贴，井下津贴，夜班津贴； 4、加班加点工资 5、非工作时间工资 第三节 工作时间和工程数量的核算 一、工作时间的汇总 进行考勤。（出勤、缺勤、考勤表） 反映工时利用情况。 二、工程数量的汇总 工程任务单 第四节 工资的核算 一、计时工资的计算 1、全年平均就工作日数 全年 365 52 星期日 52 星期六 -10 法定节假日 251 2、日标准工资 3、应付月计时工资：（若某月份实际工作 15 工作日） 43×15=645（元） 二、计件工作的计算 P67 泥工组有 3 人（甲、乙、丙） 应付给泥工组的计件工资 应付工资（组）=17.64×100m3=1764(元) 计算组工资为 1568(说明生产率提高) 甲 日标准工资×日数×系数=765 乙 日标准工资×日数×系数=540 丙 日标准工资×日数×系数=459 1764 三、资金、津贴、加班加点工资、伤病假工资 四、应付工资和实发工资 （一）实发工资 实发工资=应付工资-代交款项 （二）代交款项包括：代交住房公积金 代交养老保险费 代交医疗保险费等 五、工资的核算 （一）个人的工资核算：应发工资、代扣款项和实发工资。 （二）整个企业工资定额的核算 1、“应付职工薪酬——应付工资”账户（负债类账户） 贷方：当月应付工资总额，（注意：应付工资总额，即未扣款前工资款 额） 2、成本、费用账户 ——工程施工成本 ——机械作业成本 ——工业生产成本 ——工程施工成本——间接费用 管理费用 采购保管费用 （注意：按应付工资款所归属的成本账户） 3、按实发工资分配给职工 六、实例分析 例 1：泥瓦工刘红，每月标准工资为 1046 元，8 月份出勤天数为 18 天，另 外，8 月份质量奖和安全奖 70 元，技术津贴 32 元，加班加点工资 120 元，病假 工资 98 元，本月应扣医疗保险费 30 元、扣住房公积金 60 元。 要求：①计算刘红本月份作业工资 ② 计算刘红本月份应付工资 ③ 计算刘红本月份实发工资 解：①先计算日标准工资 [365 天-52-52-10]÷12=[365-114]÷12 =251÷12=20.92 日标准工资=1046÷20.92=50 应付本月计时工资=18×50=900 元 ② 月应付工资=900+70+32+120+98=1220 ③ 代扣款项:30+60=90 实发工资:1220-90=1130 教材 P73 "应付工资"栏 注意: 会计分录: ① 借：表 76 合计 8 项成本 贷：应付职工薪酬 87870 ② 职工的代交款项 (表 73) 11186 借：应付职工薪酬 11186 贷：其他应付款 11186 ③ 按实发工资发放工资(现金) 87870-11186=76684 ④ 若有的职工不能按时领工资,则退回 借：现金 1200 贷：其他应付款——未领工资 1200 借：银行存款 1200 贷：现金 1200 第五节 其他薪酬的核算 P78 一、其他薪酬的核算 二、职工福利费的核算 （一）按工资总额的 14%比例提取职工的福利费，用于集体福利事业和个人补 助 （二）涉及的账户： 1、“应付职工薪酬——应付福利费” 2、有关成本费用账户 如：工程施工成本 机械作业成本 工业生产成本 管理费用 采购保管费用 P79 注意：企业行政人员 医疗保育人员 集体福利部门人员 6 个月以上病假人员等计提的福利费，均记入“管理费用”账户 （三）实例 某企业职工食堂就餐人员为在岗职工 200 人（其中，施工生产人员 160 人，企业行政人员 26 人，医务、保育人员 7 人）按第人补助 100 元伙食费标准 补贴食堂。根据上述资料作会计分录。 解： 借：工程施工成本 16，000 管理费用 4，000 贷：应付职工薪酬——应付福利费 20，000 支付时： 借：应付职工薪酬——应付福利费 20，000 贷：银行存款 20，000 三、社会保险费和住房公积金的核算 （一）社会保险费包括 5 险（P80） （二）企业应交的社会保险费和住房公积金,应在职工为其提供服务期间根据工 资总额的一定比例计算,将其记入“管理费用”科目的借方和“其他应付款”或 “应付职工薪酬——应付社会保险”，“应付职工薪酬——应付住房公积金” 科目的贷方。 （三）例题 丙施工企业本期应向社会保险经办机构缴纳职工基本养老保险费、医疗 保险费、失业保险费、生育保险费、工作保险费共计 84680 元，要求进行会计处 理 解：（按准则） 借：管理费用 84680 贷：应付职工薪酬——社会保险 84680 支付社会保险费时： 借：应付职工薪酬——社会保险 84680 贷：银行存款 84680 五、工会经费和职工教育经费的核算 （一）工会经费和职工教育经费的计提比例是：前者为工资总额的 2%计提， 后者按工资总额的 1.5%计提,计提时应记入"管理费用"账户 (二)工会经费和教育经费的主要用途是为工会活动和职工教育提供日常费用支 出的保障。
5 页
979 浏览
第三章职工薪酬的核算_1
第三章 职工薪酬的核算 P58 第一节 概述 一、职工薪酬的含义及构成 （一）职工薪酬是施工企业使用职工的知识、技能、时间与能力等而给予职工的 一种补偿（报酬） 1、它是各项工程和产品的人工费； 2、应付薪酬是企业对职工个人的一种负债。 （二）职工薪酬主要内容 1、职工基本（标准）工资、资金和津贴。 2、职工福利费 3、社会保险费（医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险 费） 4、住房公积金 5、工会经费和职工教育经费 6、非货币性福利 指企业以自己的产品发放给职工或将自己拥有的资产无偿提供给职工使 用（如提供给高管人员的汽车、住房等）；为职工无偿提供医疗保健服务等。 7、因解除与职工的劳动关系给予的补偿 也叫辞退福利 8、其他有关支出 上述 1~5 项为货币性职工薪酬 二、职工薪酬核算的意义 （一）正确核算职工薪酬对于保证职工得到合理工资和相关收入，贯彻按劳分 配原则有重要意义，这也是以人为本的体现； （二）是考核企业用人计划，和考核劳动生产率的依据。 （三）人工费是企业生产费用的组成部分，是产品成本的主要构成之一，通过 职工薪酬的核算，为不断降低工程成本创造了有利条件。 三、核算制度 采用行业企业会计制度的施工企业主要通过（应付工资）等科目进行核算； 采用通用会计准则的施工企业通过（应付职工薪酬）科目进行核算。 第二节 职工的分类和工资的种类 一、职工的分类 共 6 类： 1、生产工人； 2、学徒； 3、工程技术人员 4、管理人员 5、服务人员 6、其他人员 二、企业工资总额的组成 （一）工资总额是整个企业支付给全体职工的报酬总额。 （二）组成： 1、基本工资（标准工资） 如实行结构工资制的单位，基本工资=基础工资+职务工资+工龄津贴 2、经常性奖金：安全奖、超产奖、质量奖、年终奖等； 3、工资性津贴：高空津贴，井下津贴，夜班津贴； 4、加班加点工资 5、非工作时间工资 第三节 工作时间和工程数量的核算 一、工作时间的汇总 进行考勤。（出勤、缺勤、考勤表） 反映工时利用情况。 二、工程数量的汇总 工程任务单 第四节 工资的核算 一、计时工资的计算 1、全年平均工作日数 全年 365 52 星期日 52 星期六 -10 法定节假日 251 2、日标准工资 3、应付月计时工资：（若某月份实际工作 15 工作日） 43×15=645（元） 二、计件工作的计算 P67 泥工组有 3 人（甲、乙、丙） 应付给泥工组的计件工资 应付工资（组）=17.64×100m3=1764(元) 计算组工资为 1568(说明生产率提高) 甲 日标准工资×日数×系数=765 乙 日标准工资×日数×系数=540 丙 日标准工资×日数×系数=459 1764 三、资金、津贴、加班加点工资、伤病假工资 四、应付工资和实发工资 （一）实发工资 实发工资=应付工资-代交款项 （二）代交款项包括：代交住房公积金 代交养老保险费 代交医疗保险费等 五、工资的核算 （一）个人的工资核算：应发工资、代扣款项和实发工资。 （二）整个企业工资定额的核算 1、“应付职工薪酬——应付工资”账户（负债类账户） 贷方：当月应付工资总额，（注意：应付工资总额，即未扣款前工资款 额） 2、成本、费用账户 “工程施工” “机械作业” “生产成本——辅助生产成本” “生产成本——工业生产成本” “工程施工——间接费用” “管理费用” “采购保管费用” “应付职工薪酬——应付福利费” （注意：按应付工资款所归属的成本账户） 3、按实发工资分配给职工 六、实例分析 例 1：泥瓦工刘红，每月标准工资为 1046 元，8 月份出勤天数为 18 天，另 外，8 月份质量奖和安全奖 70 元，技术津贴 32 元，加班加点工资 120 元，病假 工资 98 元，本月应扣医疗保险费 30 元、扣住房公积金 60 元。 要求：①计算刘红本月份作业工资 ② 计算刘红本月份应付工资 ③ 计算刘红本月份实发工资 解：①先计算日标准工资 [365 天-52-52-10]÷12=[365-114]÷12 =251÷12=20.92 日标准工资=1046÷20.92=50 应付本月计时工资=18×50=900 元 ② 月应付工资=900+70+32+120+98=1220 ③ 代扣款项:30+60=90 实发工资:1220-90=1130 教材 P73 "应付工资"栏 注意: 会计分录: ① 借：表 76 合计 8 项成本 贷：应付职工薪酬----应付工资 87870 ② 职工的代交款项 (表 73) 11186 借：应付职工薪酬----应付工资 11186 贷：其他应交款 11186 ③ 按实发工资发放工资(现金) 87870-11186=76684 ④ 若有的职工不能按时领工资,则退回 借：库存现金 1200 贷：其他应付款——未领工资 1200 借：银行存款 1200 贷：库存现金 1200 第五节 其他薪酬的核算 P78 一、其他薪酬的核算 二、职工福利费的核算 （一）按工资总额的 14%比例提取职工的福利费，用于集体福利事业和个人补 助 （二）涉及的账户： 1、“应付职工薪酬——应付福利费” 2、有关成本费用账户 如：工程施工成本 机械作业成本 工业生产成本 管理费用 采购保管费用 P79 注意：企业行政人员 医疗保育人员 集体福利部门人员 6 个月以上病假人员等计提的福利费，均记入“管理费用”账户 （三）实例 某企业职工食堂就餐人员为在岗职工 200 人（其中，施工生产人员 160 人，企业行政人员 26 人，医务、保育人员各 7 人）按每人补助 100 元伙食费标 准补贴食堂。根据上述资料作会计分录。 解： 借：工程施工成本 16，000 管理费用 4，000 贷：应付职工薪酬——应付福利费 20，000 支付时： 借：应付职工薪酬——应付福利费 20，000 贷：银行存款 20，000 三、社会保险费和住房公积金的核算 （一）社会保险费包括 5 险（P80） （二）企业应交的社会保险费和住房公积金,应在职工为其提供服务期间根据工 资总额的一定比例计算,将其记入“管理费用”科目的借方和“其他应付款”或 “应付职工薪酬——应付社会保险”，“应付职工薪酬——应付住房公积金” 科目的贷方。 （三）例题 丙施工企业本期应向社会保险经办机构缴纳职工基本养老保险费、医疗 保险费、失业保险费、生育保险费、工伤保险费共计 84680 元，要求进行会计处 理 解：（按准则） 借：管理费用 84680 贷：应付职工薪酬——社会保险 84680 支付社会保险费时： 借：应付职工薪酬——社会保险 84680 贷：银行存款 84680 五、工会经费和职工教育经费的核算 （一）工会经费和职工教育经费的计提比例是：前者为工资总额的 2%计提， 后者按工资总额的 1.5%计提,计提时应记入"管理费用"账户 (二)工会经费和教育经费的主要用途是为工会活动和职工教育提供日常费用支 出的保障。
5 页
392 浏览
科技公司薪酬体系设计方案
xx 科技公司 xx 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义................................................................................................................................. 9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的.........................................................................................................................10 2、岗位价值评估的原则与特点..............................................................................................................10 3、岗位价值评估的方法与步骤..............................................................................................................10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法.........................................................................................................................14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期.........................................................................................................................35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计..........................................................................................................................35 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 1 管 5 理 2 4 3 6 纳 1 2 理 1 2 案 1 2 管 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4、岗位价值评估结果 序 号 4 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 xx 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 xx 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 xx 年全 年快递费用情况 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 xx 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 订票工作 外联工作 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 考察点：工作计划性 执行力 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）xx 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 xx 年的工作总 结和 xx 年的工作计 划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、xx 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、xx 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： KPI 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 工作要求 该项得分 权重 加权得分 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、xx 年项目计划性强，充分体现进度、目标 与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 0 30% 0 xx 年个人工 作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 xx 年个人工 作计划 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 小项 得分 权重 加权 分 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 10% 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 10% 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） 40% □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） 40% 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 xx 年 个人工 作总结 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 项目计划性 xx 年 个人工 作计划 乌兰察 布电业 局视频 安防整 合试点 岗位价值高 调试完成，具 备试运行条件 完成情况 □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 该项 合计 60% 40% 条件 （0-59） 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） （60-89） （0-59） 60% 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 40% （90-100） （60-89） （0-60） （90-100） （60-89） （0-60） 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 随培训需求确定 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 考勤工资 100 元 2、评分标准 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 考核得分 评分参考标准 得分 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 权重 50% 20% 20% 10% 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% xx 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 忠诚度 /责任 心 纪律性 工作态度 （30%） 积极主 动性/ 执行力 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 对分配的工作和 新 知识掌握慢 ，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 4 2 20 15 20 15 30 20 合计 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 xx 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 如果 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（xx 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 xx 年推行《国领 优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ xx 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况
31 页
526 浏览
稻香集团薪酬与绩效管理项目提案
www.3722.cn 大量管理资料下载 稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分 项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 薪资与福利制度的基本原则 ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 稻香的经理如何决定员工的薪酬 工资调整幅度的确定 稻香公司的奖惩制度 薪酬福利：各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA 世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA 中国谋略研究院、清华大学 MBA 人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目 例如： 深圳新明盛人力资源公司 中国铁通 福建实达电脑公司 湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 辽宁丹东富世灯业公司 惠州人才市场 东莞樟木头医院 福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法 第一环节：市调及全球化思想采购 （1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断 第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报 （2）理论研究 （3）聚焦式定位，中期汇报 （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交 第三环节：结构型实操 （5）项目实施跟踪；督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 www.3722.cn 大量管理资料下载 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理 走势分析 1、调研背景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮 业行政职员流动率偏高（月流动率达 6%），为了留住人才，公司采用了一些福利 措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决 的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？ 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了 决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便 了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向 为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政 职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即 工作环境的重视因素及各因素的重要程度，愿望及要求，以便为 稻香企业的发展 提供参考建议。 2、研究目的 从人力管理决策方面来分析，本项研究目的可概括为如下几个方面： 深入认识餐饮业行政职员的薪资/福利状况、离职状况、变化趋势； 探究目前行政职员择业标准，愿望与要求；分析区域对行政职员择业与离职 www.3722.cn 大量管理资料下载 的影响； 测度和比较不同类别的行政职员对薪酬反应、离职的态度及动机是否有差异 性； 公司现有的薪酬福利方案是否行之有效？需要完善的领域？ 识别行政职员离职的关键驱动因素，对公司典型离职职员特征进行描述；分 析“现职”与稻香电脑公司相比的优势和劣势，从而使离职的动机与态度分 析更加明确；寻求“吸引行政人才”强有力的诉求点 以上研究都旨在为稻香企业的人力资源管理策略提出建议。 3、研究内容 本市场研究建议书从薪酬与绩效管理研究之完整性考虑，针对目前行政人 员福利状况、对薪资的反应，与择业偏好、离职心态；离职人员的动机，以及现 职与原职的比较，在职行政职员择业的标准，对地域的偏好，愿望与要求三个 方面的内容。（最终研究内容确定需与委托方沟通确认）分述如下： A：餐饮业的行政职员薪酬福利状况研究（相关企业薪酬调查） ⊙目前餐饮业的行政职员薪资福利状况（1 年，2 年，3 年，4 年以上） ⊙薪资的吸引力/重要性 ⊙对薪资的反应 ⊙留才的目的与措施 ⊙离职率 ⊙激励机制 B：离职人员（本科学历）研究（本企业与外企业） ⊙离职的原因及主要影响因素 ⊙公司的评估及奖酬机制比较 ⊙现职与原职的薪酬福利的满意度比较 ⊙对薪资、福利激励机制的愿望与要求 www.3722.cn 大量管理资料下载 C：在职行政职员研究（本企业与外企业）（参加工作时间配额） 研究对象： 行政、人事、培训、财务、项目人员、经理、主管、助理、统计、文员、前台 研究内容： ⊙薪酬福利现状和满意状态 ⊙在职的原因及影响因素的重要性排序/可能离职的原因、时间及影响因素的重 要性排序 ⊙因薪酬福利不满而离职的比率 ⊙期望的薪酬福利及激励机制的结构/内容 ⊙未来职业生涯规划择业决策的影响因素 D：稻香公司薪酬福利机制的运作情况调查 ⊙目前公司薪酬福利机制的内容及典型实例 ⊙检查公司薪酬福利机制的运作情况 E：背景 ⊙性别 ⊙年龄 ⊙性格 ⊙教育程度 ⊙家庭月收入 ⊙工作年限（如有） ⊙企业性质（如有） ⊙其他…… 4、研究设计 研究前提 由于职员离职的原因比较复杂，因此本项薪酬与绩效管理的研究的有效执 行需要以下前提条件： ——项目研究设计人员（包括主持人）不仅应该具有丰富的市场研究经验，而 www.3722.cn 大量管理资料下载 且应该非常熟悉国内餐饮业的职员择业心理动机、态度。 ——能够在项目研究过程中根据所获得的研究结果，采用“滚动式方法”，不 断验证研究结果以及改进和完善研究设计。 本项目提案就是在充分考虑了上述前提条件以及智高点的运做能力基础上 提出的。 研究阶段 根据项目要求，我们计划采用定性研究与定量研究相结合的方法。 本项研究分两阶段进行（如下表） 阶 段 研究方法 第一阶段：离职的动机及影响因素，对 薪酬福利及激励机制的 潜 在需求研究 定性研究（座谈会与深度访 谈） 第二阶段：对离职、在职人员的薪资与 绩效管理的量化验证阶段 定量研究（配额中心定点访问 或自填问卷） 注：我们将在定性研究执行中采用“滚动式方法”，对所获得的研究结果进行不断地验证， 改进和完善研究设计，以弥补定性研究初期研究设计过程中的不足。 定性研究是市场调查的一个主要类别。相对定量研究而言，定性研究通过抽 取少量有代表意义的样本来探索性研究消费心理、态度和行为动机，有助于深层 次了解问题。 定性研究的主要方式是焦点小组座谈会、深度访谈 定量研究——问卷访问。即通过系统抽样，采用结构式问卷进行甄别，对符合条 件者进行面对面访问，以索求规律性的结论。 定量研究与定性研究比较： 比较维度 定性调研 定量调研 问题的类型 探测性 有限的探测性 样本规模 较小 较大 每一访谈对象的信息 大致相同 不同 执行人员 需要特殊的技巧 不需太多特殊技巧 分析类型 主观性的、解释性的 统计性的、摘要性的 硬件条件 录音机、投影设施、录像机、 调研问卷、计算机、打印输出 照片、讨论指南 的结果 www.3722.cn 大量管理资料下载 重复操作的能力 较低 较高 对调研者的培训内容 心理学、社会学、社会心理 统计学、决策模型、决策支持 学、消费者行为学、营销学、 系统、计算机程序设计、营销 市场调研 学市场调研 研究的类型 试探性的 说明性的、因果性的 A．定性研究：焦点小组座谈会 1、 研究方法：小组座谈会（6--8 人/组） 2、 研究区域：深圳、珠三角 3、 组别及座谈会参与者条件：三组， 4、 每组座谈会人员组成： G1：稻香企业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） G2：深圳餐饮业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） ——过去 1 年离过职占 50%的配额 *有关受访者资格需围饶研究大纲进一步讨论 5.深圳座谈会地点：深圳市深南中路金丰城大厦 B 座 13 楼 6.座谈会设备：标准焦点小组座谈会议室、单透镜、闭路电视 7、座谈会操作流程： 确定调查内容 确定座谈会成员甄别条件 座谈会场地、时间、费用确定 联络、确认 甄别 约人 编写座谈会提纲 向主持人做 BRIEFING 座谈会视听设备/演示材料 确定合作受访者 座谈会召开 www.3722.cn 大量管理资料下载 资料整理，定性研究报告 B．定性研究——企业中高层管理人员深度访谈 对稻香企业中高层管理人员进行深度访谈；（即稻香企业薪酬福利机制的运作 情况调查） 样本量：3-5 例 C．定性研究——离职人员深度访谈 对稻香企业过去 1 年离职的行政职员进行深度访谈； 样本量：5 例 D．定性研究——深度访谈（行业薪酬调查） 对餐饮业行政职员的薪酬福利状况、离职率状况进行调查。 样本量（每城市 3 家企业，共六家） E．定量研究：定量研究——问卷调查 即通过系统抽样，采用非结构问卷对符合访问条件的受访者进行面对面访问。 1、研究范围（见下表） 2、研究对象（见下表） 3、样本量：指成功访问并经审核、数据录入、统计，确认为有效样本（见下表） 研究对象 离职职员（行 离职职员（行 在职本科 在职本科 政职员学历） 政职员学历） 生职员 生职员 餐饮业 其他行业 餐饮业 其他行业 小计 研究范围 稻香企业内部 稻香企业 200 定性深访（上 200 述） 深圳 50 50 100 100 300 珠三角 50 50 100 100 300 100 100 400 200 800 4、抽样方法：系统抽样，配额控制 5、责任、义务及保密原则 www.3722.cn 大量管理资料下载 委托方[稻香企业]的责任 ⊙提供本项目的研究目的及具体要求，并作详细解释 ⊙参与本项目监督，提供项目设计技术方面的支持 ⊙提供实地调查必要性的协助 ⊙及时向实施方支付市场研究服务费用 实施方（深圳市智高点公司）的责任 ⊙研究设计（计划、焦点小组座谈会大纲、深访大纲、问卷设计） ⊙实地访问 ⊙质量控制 ⊙提交数据报告和研究分析报告 （有关的研究结果、报告、图表形式一式三份） ⊙不得泄露委托方有关此次调查的任何信息 ⊙项目运作期间及之后二年内不接受同区域竞争对手的项目委托 ⊙在本调研过程中所产生的一切资料，包括：文字、数据等归委托方所有，未经 委托方书面许可，不得向第三方提供或对外公布。 保密原则 资料： 稻香企业所提供的所有资料，智高点公司不得提供给任何第三方或个人。 调查结果： 稻香企业对全部调查结果拥有所有权，除非得到委托方的书面认可，智高 点公司不得将其透露给任何第三方或个人。 企业形象： 智高点公司所有参加该项目的人员应自觉维护稻香企业的企业形象，不得有任 何有损其形象的言行。 www.3722.cn 大量管理资料下载 6、质量控制、流程及服务小组 数据资料的准确和有效性是市场研究工作的生命，是一切分析和计划的基础。 智高点在六年多服务于企业和同行的过程中，深感质量控制的重要性，并将质量 控制方法严格贯彻在市场研究的每一个环节。 问卷设计 基于多年的经验积累，智高点的问卷库中把问卷按不同研究内容及访问方 式分类供研究人员选择。研究人员根据客户的不同有针对性地做重新组合，然后 根据研究的目的和内容进行调整和修订。在问卷设计完成后会通过试访等方式再 做适当调整，以保证研究的有效性和可操作性。 实地访问 1) 项目培训 对参加本项目的访问员进行项目背景、研究目的的说明会，同时主要培训对 问卷的理解、访问技巧、问卷关键点等方面内容； 2) 问卷试访 培训结束后，访问员进行试访，以确定该访问员对问卷的理解无误，并在 试访过程中，由督导调整/指正访问员的技巧。 3) 试访小结 所有的访问员作完试访后，由督导进行小结，再次强调应该注意的问题及 试访中出现的错误。 4) 实地访问：实地进行过程中，客户可随时安排监听或现场监控，了解访 问过程。 5) 问卷初审 由主控督导对所有问卷进行初审，并对有问题的问卷及时进行补问或其它 处理。 6) 问卷复核 访问过程中，项目督导巡回监督和抽查，并对每个访问员的问卷作 20%的复 核，发现其中有一份作弊，该访问员的所有问卷均作废卷处理。 www.3722.cn 大量管理资料下载 7) 问卷二审 复核完成后，对所有的有效问卷作二审。 8) 复核 实地访问结束后，由项目经理对所有问卷作 5%的复核。 编码录入 由研究人员对开放题进行编码，采用双录入的方式录入。 统计分析 由智高点统计工程师根据研究需求确定统计方式、方法，使用 SPSS 专业统 计软件进行数据处理，EXCEL/WORD 软件对统计结果进行编辑并说明统计原 理。 报告编写 由该项目的项目经理和研究助理负责报告的编写，并对调查结论提出相应 建议。 项目管理 每个项目智高点都会组成服务小组，小组由公司富有经验的研究人员主持。 小组主要人员配置如下： 项目经理： 1人 研究人员： 2人 实地主控督导： 1人 实地运作助理： 1人 质控主管（复核、编码录入）： 数据处理： 1人 1人 本项目确定后，智高点将根据需要安排有五年以上深圳商业与地产研究经验的 人员负责组成专门的项目小组，并提供项目成员名单及介绍。 同时我们建议：在项目实施过程中，稻香企业项目安排专人跟踪本项目，参与项 目的研究设计和实地运作，并对智高点提出意见与建议。 项目小组人员简介 周春龄先生 www.3722.cn 大量管理资料下载 智高点公司行业研究专家，10 年从业经验，主持完成过百余项有关媒体、 通信、地产与商业、消费品、金融、汽车、农业的市场研究项目，担任三家大中型 企业的分销渠道监测与研究顾问，以及主持过 200 余场焦点小组座谈会，擅长 定性研究分析、消费需求与竞争优势研究、顾客满意度调查及广告活动效果评估 2000 年以来曾策划过山东通乾房地产公司、福建东海军园旅游开发有限公司、辽 宁丹东富世灯业有限公司、惠州光耀房地产开发有限公司、长春长双鹿业集团、吉 林华龙集团、太原农牧局、湖南郴州侨能达房地产公司、湖南凤凰旅游地产等地产 与商业客户。 郎鸣镝先生 智高点公司总经理，六年市场研究与市场运作经验，擅长顾客满意研究、通 路研究，2000 年服务的客户包括 等知名企业。 女士 工商管理硕士，智高点公司研究总监，五年市场研究经验，擅长顾客满意研 究、人力资源研究，2000 年服务的客户包括福特江铃汽车、深大电话、万科、广东 移动深圳公司等知名企业。 7、时间安排 定性 研究 定量研究 总体报告 项目具体 工作名称 试探研究 焦点小组座谈 资料整理 工作日 22 问卷设计 实地调查 数据统计 20 报告撰写 6 时间共计：48 天 产出结果 焦点小组座谈会记录，录像带 定性分析 数据分析报告 调查结果及分析报告 口头报告 www.3722.cn 大量管理资料下载 注：以上只是一个大致的时间计划，项目确定后，我们会提交非常详细的人员 分工、各阶段工作内容以及进度安排计划。 8、追踪研究 本项目结束后，继续与稻香企业的有关人员保持友好接触，对调查报告作 必要的详细解释，探讨调查报告产生的效果和可能需要的更深入调查，例如： 新职员性格测试评估，员工满意度调查，协助建立连续性的薪酬福利以及员工 工作环境监测体系等。 9、项目费用预算 1、技术费用： 研究设计（座谈会提纲、问卷设计）RMB15000 元； 数据处理： RMB8000 元； 报告编写： RMB6000 元； 小计：RMB29,000 元 2、定性研究---焦点小组座谈会[稻香企业在职职员] 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB3100 元 *如在职本科职员的焦点小组座谈会在该公司举行，应减场租 3、定性研究---焦点小组座谈会： 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 约人酬金、礼品： RMB1600 元 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB4600/组 4、定性研究---稻香电脑高层管理人员深度访谈： RMB1800 元 X 3 例= RMB5,400 元（免收） 5、定性研究---稻香电脑离职职员深度访谈： RMB1500 元 X 5 例= RMB7,500 元 www.3722.cn 大量管理资料下载 6、 定性研究---餐饮业薪酬福利调查： RMB5,500 元 X 6 例= RMB33,000 元 7、定量研究费用 问卷印刷： RMB 1.5 元/份 X1000 份= RMB1,500 元 实地调查（含抽样、访问酬金）： RMB 60 元/份 X 600 份= RMB36,000 元 编码、录入： RMB 2 元/份 X800 份= RMB1,600 元 RMB 600X40%X10 元/例= RMB2,400 元 小计：RMB41,500 元 *在职本科职员的问卷调查不收实地运作费用 复核 8、人工及办公费用： 人工费用： 6 人 X 250 元/天 X 28 天（平均项目时间）= RMB42,000 元； 人工费用是按平均薪资每人每天 250 元计算，平均项目时间已扣除部分未参与 项目的时间 资料收集、办公用品、复印、通讯费用： RMB2,000 元； 小计：RMB44,000 元； 以上合计: RMB160,700 元。（人民币壹拾陆万零柒佰元整） 项目附加费用：项目差旅费（住宿与交通）由委托方支付，实报实销。 付款方式 项目 协议 签定 之日支 付费 用 RMB100,000 元;本项目报告递交 后一周内 支付 RMB60,700 元. 请对以上计划提出宝贵意见! 二、《稻香企业薪酬管理大纲》精要 1、薪酬的基本内容 工资 奖金 津贴与补贴 股权 福利 www.3722.cn 大量管理资料下载 2、工资制度 技术等级工资制 工资等级表；技术等级标准。 职务等级工资制 结构工资 （1）基础工资；（2）职务（岗位、技术）工资；（3）年功工资；（4）浮动工 资。 岗位技能工资制 提成工资制 谈判工资制 3、工资给付方式 4、工资关系 5、福利 福利的重要性 影响福利的因素 福利的类型 福利的管理 福利的调查 福利的实施 6、奖励和惩罚 奖励和惩罚的种类 按适用范围划分；按奖励和惩罚的手段划分。 奖励的技巧 对不同的员工采用不同的激励手段；注意奖励的综合效价；适当拉开实际效价 的档次，控制奖励的效价差；奖励措施的个性化；适当控制期望概率；注意期 望心理的疏导；注意公平的心理疏导；恰当地树立奖励目标；注意掌握奖励时 机和奖励频率。 惩罚的技巧 惩罚标准；惩罚种类；惩罚技巧 奖惩的综合运用 奖励和惩罚不是目的；必须从组织目标出发进行奖惩；应坚持以奖励为主，以 惩罚为辅；科学的考核是奖惩的主要依据；注意奖惩适度；做到奖惩及时；应 注意非正式组织的作用；认真疏导挫折心理；思想工作应贯穿奖励和惩罚的始 终。 7、薪酬管理的影响因素 第一类：外在环境因素 包括政府法令，经济，社会，工会，劳动市场，团体协商，生活水平等 第二类：组织内在因素 包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公 平因素等 www.3722.cn 大量管理资料下载 第三类：个人因素 包括年资，绩效，教育程度，发展潜力，个人协商能力等 8、薪酬管理策略 薪酬管理目标 （1） 吸引和留住组织需要的优秀员工 （2） 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力 （3） 鼓励员工高效率地工作 （4） 创造组织所希望的文化氛围 （5） 控制运营成本 合适的薪酬策略的特征 独特性；程序性；弹性；公布周知 薪酬策略的内容 主要包括工资计划；工资制度管理；工资额度管理等 正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素： （1） 竞争地位 （2） 工资水平 （3） 工资决定 （4） 工资调升 （5） 起薪 （6） 薪资变动 （7） 特别事项 （8） 组合方案薪酬策略指出薪酬水平与组织形象如何搭配，选择何种组合方 案（薪酬策略九宫格，图略） 9、CTA 薪酬管理思想理念的应用 （1） （2） （3） （4） （5） 薪酬管理之根本就是对劳动生产率的管理 金钱的作用是有限的，信念的力量无穷 员工自我激励的能动性是企业利润区的再生资源 薪酬管理与绩效管理是亲兄弟 薪酬结构应随行业、企业而改变 二、《稻香企业绩效管理大纲》精要 1、提高员工效率系统（ROI） 实现目标的一种有效方式 价值管理的系列技巧 系统构成的三个组成部分 透明度；自我构建；组织结构 价值管理基础 确立过程；基本原则；六项任务；实践者 价值管理任务 收集信息/确认功能/形成想法/整理归纳/权衡选择/提交/结论 2、个人绩效合约（PPC） 个人绩效合约成功的定义 制定个人绩效合约的准备工作 www.3722.cn 大量管理资料下载 步骤一：填写工作分析表 步骤二：选择优先实现的目标 步骤三：承诺实施行动计划以取得成效 步骤四：如何引入个人绩效合约 步骤五：贯彻个人绩效合约 步骤六：效果检查 3、成功的绩效管理 绩效合作；摆正个人位置 绩效目标 （1）重要工作职责 （2）目标；确立目标的方针；建立评估体系；以公司目标驱动绩效合约目标 （3）目标等级 建立承诺 （1）创造工作承诺的步骤 （2）绩效合约讨论 4、有效的绩效评估 绩效评估的准备工作 （1）有效的绩效评估者 （2）绩效评估表 （3）主管的准备工作 （4）员工的自我评估 （5）绩效等级 （6）主管评语 （7）评估会议指南 有效的绩效评估 （1） 员工评语 （2） 四种绩效评估 （3） 绩效评估的结尾工作 （4） 主管的绩效评估一览表 第三部分 项目费用报价 一、 市场调研：人民币 16 万元左右 二、 薪资管理：人民币 8 万元左右 三、 绩效管理：人民币 8 万元左右 提案单位：深圳市智高点商务策划有限公司 联系方式： 提 案 人：周春龄 提案时间：2004-3-25
16 页
1227 浏览
第五章_薪酬管理
第五章_薪酬管理 一、认识薪酬 薪酬(Compensation)是指企业对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时 间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或是答谢。 从狭义的角度，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。直接货币薪酬就是企业以工 资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬；间接货币薪酬就是以各种间接 货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等等。 从广义角度，薪酬还包括非经济因素在内，称为非经济报偿 (no financial Compensation)， 是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报偿涉及到员 工工作中的心理与物质环境 员工队伍的表现取决于企业愿景、薪酬收益、职场文化、培训与发展。 员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。 薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。 怎么发工资比发多少更重要！ 二、薪酬管理 薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程； 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动； 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动； 薪酬管理的重要性: 公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性 ； 经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作满意度； 薪酬管理的基本目标:公平性、竞争性、激励性 三、薪酬理论 薪酬理论之一：最低工资理论 代表人物：经济学家威廉配第，魁奈； 基本观点： 工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值； 工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果； 政策意义： 最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低 工资标准。 薪酬理论之二：工资基金理论 代表人物：英国古典经济学家穆勒；西尼尔 基本观点： 穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金； 英国经济学家西尼尔在 19 世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开 来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的 产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接 或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动 力数量。 政策意义： 他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。 薪酬理论之三：工资差别理论 代表人物：亚当斯密 基本观点： 企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素： 一个是职业性质差异；（心理感受、职业技能要求、安全性、职业职责等） 另一个是工资政策差异； 政策意义： 工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也 不相同； 这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关 系； 薪酬理论之四：边际生产力论 代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克； 基本观点： 假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相 似之处； 政策意义： 该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。 薪酬理论之五：集体交涉工资论 代表人物： 美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布； 基本观点： 工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物； 酬理论之六：人力资本理论 代表任务：美国经济学家贝克尔 基本观点： 人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和； 从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的 报酬也应该更高。反之则反。 政策意义 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的 收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。 工资理论之七：效率工资理论 基本观点： 工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产 出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。 较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。 薪酬理论之八：公平理论 代表人物：斯达西亚当斯； 基本观点： 决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和 个人对工资 公平性的认识； 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公 平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比 较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳 动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的 人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。 薪酬理论之九：分享经济理论 代表人物：马丁·魏茨曼《共享经济》 1984 年 基本观点： 员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工 资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方 分享比例的划分。 政策意义： 这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下 降时留住人才的问题。 四、企业薪酬制度 企业薪酬制度，又称为企业工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管 理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。 一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等 主要内容。 薪酬的性质 1、劳动价格 企业对员工支付的薪酬，首先是一种劳动力价格，其标准由劳动力再生产所需的费用所决 定。 企业在设定员工薪酬的时候，必须考虑与劳动力市场的接轨方式，参考劳动力均衡价格。 2、资源配置 员工薪酬首先是以经营成本的方式进入预算的，必须考虑企业的支付能力。 这就使薪酬管理与企业财务管理，特别是成本费用和投资管理紧密联系在一起，必须考虑 企业的资源配置方式以及相应的营运资金水平。 3、激励方式 要关注薪酬的差异性与可变性。体现在由于职务、资历、技能、绩效的不同，不同员工之间、 同—员工不同时期之间，薪酬的水平与结构也会不同。 4、人力资本 物力资本对于员工劳动力的雇佣，正在被物力资本与人力资本的联合所取代，即员工以其 劳动能力为依托，成为企业剩余权益的拥有者，成为企业的主人。这种情况在企业核心员 工，特别是在企业经营管理者身上，已经明显地表现出来。 这一部分员工的薪酬，已经具有了与传统意义上的薪酬不同的内涵，正在成为人力资本的 投资回报。 科学的薪酬体系应包含的要素 ·基本生活保障，即国家劳动法的保障。 ·职场履历，工作年限等。 ·职场位置，包括职务、级别等。 ·职场条件，包括工作环境、难度、危险性等。 ·职业资格，包括教育、培训背景等。 ·岗位价值，从工作分析到岗位价值分析。 ·绩效表现，与绩效考核相对应。 薪酬制度：基本工资制度、激励工资制度、员工津贴制度、员工福利制度 （一）基本工资制度的主要类型： 计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度 业绩工资制度 契约工资制度 工资制度之一：计时工资制 计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度； 计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准 X 实际有效的劳动时间； 适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆 中的一些服务人员、汽车公司的司机等 工资制度之二：计件工资制 指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度； 计算方式：计件工资=完成产品的数量 X 单件工资标准； 适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业 将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数 量来计算工资 工资制度之三：岗位工资制度 含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度； 基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同； 适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企 业； 工资制度之四：技能工资制度 含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度； 基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不 同； 适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业； 工资制度之五：业绩工资制度 含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度； 基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高； 适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门； 薪酬制度之六：契约工资制度 又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能 力、贡献特征进行磋商决定的工资制度； 基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定； 适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才； （二）激励工资制度 奖金制度 是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式； 奖金是一种补充性薪酬形式； 奖金制度的主要特征： 较强的针对性和灵活性； 可以弥补基本工资的不足； 具有明显的激励功能； 便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合； 奖金制度的构成： 一个完整的奖金制度通常包括： 奖励目标 奖金类别 奖励条件 奖励范围 奖励周期 奖励基金 利润分享制度 又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员 工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度； 理论基础：按照生产要素进行分配； 与奖金制度具有本质差异； 在实践中，利润分享制度可以演化成多种形式： 一种是企业直接拿出一部分利润作为分红基金，按照业绩大小进行分配。这种形式适 用于企业的每位员工。 另一种形式是企业根据员工所占有的企业股权大小进行利润分配。这种形式本质上不 是一种劳动分红，而是一种资本分红。 员工持股计划： 员工持股计划 （Employee Stock Owner Plans，简称 ESOP）起源于 20 世纪 60 年代的 美国。 员工持股计划的基础思想是：在正常的市场经济运行的条件下，人类社会需要一种既 能鼓励公平又能促进增长的制度，这种制度使任何人都可以获得两种收入，即资本收入和 劳动收入，从而激发人们的创造性和责任感，否则社会将因贫富不均而崩溃。 美国 50 个州中已经有一半颁布了鼓励员工持股的立法。 大约有 17000 家美国公司实施广泛的员工持股制度。 大约有 1500 万美国工人持有本公司的股票。 《财富》500 家公司中 1/4 实施 ESOP 计划，员工持有本公司至少 10%的股份。 日本 1919 年起有员工持股计划。 日本股票上市公司中 90%以上建立了员工持股制度。 标准职工持股计划的主要内容： 工作一年以上和年龄在 21 岁以上的职工均可参加 股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩 职工持有的股票由托管机构负责管理 到了规定的时间和条件，职工持有的股票有权出售，公司有责任收购 政府给实行 ESOP 的公司以税收优惠 长期激励工资制度 长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分； 通常适用于企业经营者和关键人才； 指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资 制度； （三）员工津贴制度 指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害 而给予的特殊补助。 津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。 劳动津贴一般只适用于一些在非正常工作时间、地点或者环境下工作的人。例如，夜班津贴、 地下作业津贴、有害岗位津贴等； 生活津贴一般是企业保障员工实际工资收入水平而设立的津贴项目。例如，外勤工作津贴、 出国人员津贴等； 在有的企业的报酬制度中，虽然没有明确的津贴项目，但是，在工资制度中，已经考虑了 这一因素。 （四）员工福利制度 指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、 实物及服务的制度、规定总和。 福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。 福利制度具有补偿性、均等性等特征 福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。 集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生 设施、带薪休假、旅游等。 个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。 不同企业具有不同的福利项目 员工福利基金 指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的基础。 主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。 国家有专门法律法规保护员工福利基金。 我国企业一般按照规定从企业收入中提取部分作为员工福利基金。有的单位也兴办一些服 务项目来增加员工福利基金的数量。 在我国立法中，对员工福利基金的保护规定有：任何部门不得没收员工福利基金；员工福 利基金有优先受偿权，企业宣告破产时，尚未依法提取员工福利基金的，应该优先足额提 取；不提取或少提取员工福利基金的企业将受到行政和经济处罚，侵占或贪污福利基金的， 从重追究其法律责任。 社会保障制度 按照国际劳工局的定义，社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾 病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、 保险以及补贴。 社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。 中国社会保障体系构成 五、薪酬设计 （一）薪酬设计的指导原则 帮助实现公司战略目标； 营造出一种独特的组织环境和氛围； （二）薪酬设计的标准选择 岗位评价（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差 异过大会造成员工的不满。 2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀 员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员 工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部 均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效 率。 什么是岗位评价 岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评价 的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评价的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作 与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发 展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 在进行岗位评价时，应注意以下原则： 1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评价工作中来，容易让他们对岗位评价的结果产生认同； 3、岗位评价的结果应该公开。 常用的岗位评价方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、 排列法属于定性评价，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评价。 六、宽带薪酬 企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别 内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。 与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段 时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提 升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导 致收入的提高。 宽带薪酬的兴起： 1、市场竞争环境的变化 2、企业自身的发展和战略、管理制度的变化 3、扁平的组织结构特征 4、企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征 《劳动合同法》在薪酬制度上最突出的变化就是对工资水平由原来的底线干预转入全面 介入 １、加强了对最低工资的监管，将用人单位执行最低工资标准的情况列入劳动行政部 门监督检查的范围，对违法单位可予以加付赔偿金（第 74 条、85 条）； ２、对事实劳动关系的工资水平按用人单位或行业集体合同标准确定（第１１条）， 超过一个月的，用人单位要支付二倍的工资（第８２条）； ３、对试用期工资设定了三项标准，劳动者在试用期的工资不仅不得低于最低工资标 准，而且不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的８０％（第２０ 条）； ４、同时也对服务期工资进行了规定，服务期不影响按照正常的工资调整机制提高劳 动者在服务期间的劳动报酬（第２２条）； ５、对无效劳动合同，如果劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报 酬，劳动报酬，劳动报酬的数额参考用人单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定 （第２８条）； ６、对劳务派遣员工，《劳动合同法》规定被派遣劳动者与直接招用的员工同工同酬， 如果用工单位没有同类岗位的其他劳动者，则派遣劳动者的工资要根据社会水平，参照用 工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定（第６３条）； ７、为解决拖欠、克扣工资问题，《劳动合同法》也对工资支付和法律救济进行了规定。 《劳动合同法》规定用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定及时足额发放劳动报酬（第 ３０条），没有足额发放的，劳动者可以立即解除劳动合同并要求用人单位支付经济补偿 金（第３８条、４６条）；为便于劳动者尽快追回用人单位拖欠克扣的劳动报酬，《劳动合 同法》将民事诉讼中的督促程序引入劳动争议处理，规定在劳动报酬拖欠克扣争议案件中， 劳动者可以向人民法院申请支付令（第３０条）；对用人单位拖欠克扣工资的，也可以选 择向行政部门寻求救济，劳动行政部门依法对用人单位支付劳动合同约定的劳动报酬和执 行最低工资标准的情况进行监察，对违法单位可处以赔偿金（第７４条、８５条）。 八、经理人员薪酬问题 “高级管理人员”的定义 高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员” 从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资结构如 何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的 标准。 确定“高管”薪酬的理论解释 中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间 的改革重点应该是加大股权激励的力度。 国内企业“高管”激励的四种模式（模式一） 国内企业“高管”激励的四种模式（模式二） 国内企业“高管”激励的四种模式（模式三） 国内企业“高管”激励的四种模式（模式四） （二）控制权回报制度 控制权，指在契约规定的权利之外，运用资产、决定资产使用的权利。 控制权意味着经理人有权支配企业资源去从事决策性的工作。 控制权激励是企业家激励制度的一个重要组成部分。 控制权回报制度是指通过一定的制度安排使经理人获得由于掌握事实上的企业控制权而带 来的收益，使经理人在追求控制权收益最大化的同时，使资本所有者的收益最大化。 1、建立高度集中的经理人投资制度 2、让经理人拥有企业较大比例的股份 3、充分尊重经理人，给予其较高的在职消费权力，使起获得足够的成就感。 4、建立经理人控制权损失补偿制度 （三）企业家报酬激励制度 年薪是由企业以契约的形式明确规定的经理人的基本收入。 年薪额的大小，一方面由经理人市场状况决定； 另一方面来自于经理人与企业的谈判； 年薪还受企业规模的影响 股权激励 目前，在市场经济条件下，经营者股权激励的主要形式有持股、期股、股票期权等。 经营者持股有广义和狭义两种： 广义持股是指经营者以各种形式持有本企业股票的权利； 狭义持股是指经营者按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数额的本企业股票， 并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（个人出 资、贷款、奖金部分转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现前期股只有分红等部分权 利（即：先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项），股票收益 将在中长期兑现的一种激励方式 期股与期权的区别 ： （1）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。 期权则是将来的购买行为，购买之时也是权益兑现之时。 （2）期股既可以出资购买，也可以通过奖金转化、甚至赠予等方式获得； 期权在行权时则必须出资购买方可得到。 （3）经营者在被授予期股后，个人已支付了一 定数量的资金，该股票在到期前是不能转让和变 现的，因此期股既有激励作用，也有约束作用； 而经营者在被授予期权后只是获得一种权利， 并未有任何资金支出，如果行权时股价下跌，经 营者只需放弃行权即可，个人利益并未受损，因 此期权只是重在激励，缺乏约束作用。 实施经营者股权激励的条件与适用范围 实施股权激励的企业应具备下列条件： 1、已进行公司制改造，不承担政策目标，参与市场竞争，以市场效率取向为主，股权 多元化的股份有限公司和有限责任公司。 2、实施股权激励应经资产所有者或股东大会同意，经营者的任期、权责及持股的各项权 利和义务已有明确而具体的契约规定。 适用范围： 持股适用于各种公司制企业，但应考虑经营者是否具备购买股票所需资金的能力； 期股的适用范围较广，在具备实行股权激励基本条件的各类企业均可使用。 股票期权使用范围较窄，原则上仅限于上市公司，而且主要是对那些成长性较好、具 有发展潜力、盈利水平较高的企业经营者具有激励作用。 股权激励的特点及利弊分析 1.持股的特点： (1)经营者要出资购买，出资方式可以是用现金，也可以是低息或贴息贷款； (2)经营者享有持股的各种权利，如分红、表决、交易、转让、变现、继承等； (3)股票收益可在短期内兑现； (4)风险较大，一旦经营失败，其投资将受损。 持股的优点：经营者自已掏钱买股票，个人利益与企业经营好坏紧紧联系在一起，有利于 调动经营者的积极性，促进企业发展。 持股的缺点： （1）经营者为增加分红，使投资尽快收回并获利可能会过于注重短期效益，加剧经营者的 短期行为。 （2）经营者持有的股票享有各种权利，如果其持股比例过大，也在一定程度上背离了经营 权与所有权分离的原则。 （3）经营者为了增加利润、扩大分红可能会采取牺牲职工利益（如压低职工工资）的行为 来确保其个人的投资收益。 2 .期股的特点： （1）股票来源多种多样，既可以通过个人出资购买，也可以通过贷款获得，还可以通过年 薪收入（或特别奖励）中的延迟支付部分转化而成。 （2）股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任期届满后若干年一次性兑付，也可以 是每年按一定比例匀速或加速兑现。 （3）主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。 期股的优点： （1）最大优点是经营者的股票收益难以在短期内兑现，股票的增值与企业资产的增值和效 益的提高紧密联系起来，这就促使经营者将会更多地关注企业的长期利益和长远发展，从 而一定程度上解决了经营者的短期行为。 （2）经营者的股票收益中长期化，使经营者的利益获得也是渐进的、分散的、这在一定程 度上克服了由于一次性重奖使经营者与职工收入差距过大所带来的矛盾，有利于稳定。 可以有效解决经营者购买股票的融资问题。由于国有企业长期实行低工资政策，经营者的 总体收入水平并不高，让经营者一下拿出很多钱来购买股票，实在有些勉为其难。期股获 得方式的多样化使经营者可以不必一次性支付太多的购股资金也就能拥有股票，从而实现 以未来可获得的股份和收益来激励经营者今天更努力地工作的初衷。 期股的缺点：在实施期股激励的过程中也存在一定的问题，主要是在上市公司实施期股激 励，股票的来源和具体运作将受到现行的政策法规和股票市场的限制。 3 .股票期权的特点： （1）属于对经营者的一种额外奖励，经营者没有支出成本或支出成本较低，一旦行权时股 价下跌，个人可放弃行权，损失很小；而一旦股价上涨，则获利较大。因此，期权对经营 者的激励作用很大。 （2）期权仅是企业给予经营者的一种选择权，是不确定的预期收入，这种收入是在市场中 实现的。企业没有任何现金支出，这有利于企业降低激励成本，因此，该方式也受企业欢 迎。 （3）期权的最大特点在于它将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从 而实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性，使国有资本经营与经营者利益紧密结合 起来。 股票期权的优点很突出，但其缺陷也很明显。 股票期权的缺点： （1）适用面窄，仅对上市公司中科技含量高、风险大的、成长性好、具有发展潜力的企业具 有激励作用 。主要适用于上市股份公司。 （2）股票的来源存在政策上的障碍（我国对上市公司发行新股和买卖本公司股票有严格的 限制。目前实行股票期权，股票来源可以有两种：一是从二级市场回购；二是国有股或法 人股转让。这两种方式都缺乏政策支持，有违规之嫌。）。 （3）实施股票期权要有一个相对完善、规范的股票市场和相应的法律法规做保证，在股价 波动的企业和不成熟的市场条件下，经营者很难对自己的股份收益作出准确的预期，这样 期权就很难发挥人们所期待的激励效果，甚至可能带来“反向激励”作用。实际上，目前 我国股票市场上股价的升跌受到多种因素的影响和制约，股价与经营业绩并无太大关联。 现实中，经营业绩好的企业股票下跌，经营业绩差的企业其股票价格却大涨的现象并不少 见。这种状况不改变，股票期权的激励很可能只是“一场游戏一场梦”。 经济增加值 （ EVA ） 有效的激励制度必须与合理的业绩评价联系在一起。 国资委公布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》明确指出,“鼓励企业使用经济增加 值指标进行年度经营业绩考核”。 EVA=税后净营业利润-资金成本 采用 EVA 进行业绩评价是以价值增值为导向。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利 只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。 将 EVA 作为评价和考核企业经营业绩的核心内容，可以较好地满足股东以长期价值创造为 中心的要求，有利于避免盲目追求增长率和企业规模，促使企业把着眼点放在价值创造上； 有利于克服短视行为，使企业更加关注核心业务，追求长期业绩的提升，实现企业的持续 健康发展。 这一点，在当前国有企业经营业绩的评价与考核中显得尤为重要。 股权激励试行办法 2006 年 9 月底正式颁布实施的国务院国资委《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试 行办法》 《试行办法》中对国有上市公司实施股权激励的条件作了规定： 首先，要求“实施股权激励的公司，股东会、董事会、经理层组织健全；外部董事包含独立 董事要占董事会成员半数以上；薪酬委员会由外部董事构成。在公司治理上，必须有良好 的内控制度和健全的业绩考核体系；还要求发展战略明确，经营稳健，近三年企业无违法 违规行为和不良记录。” 其次，激励对象“原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持 续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干，上市公司监事、独立董事以及由上市公司 控股公司以外人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。” 《试行办法》将股权激励试点条件加上了公司治理结构的硬性门槛，这一条款把目前大部分 国有控股上市公司挡在了门外，对于有意品尝这一“诱人蛋糕”的上市公司，董事会结构 必须做出实质性调整，薪酬委员会人员也要换血。 （四）管理层收购 管理层收购 (Management Buyouts, MBO)，它是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融 资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有权结构、控制权结构和资产结构，进而达到 重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。 MBO 的特征 （1） MBO 的主要投资者是目标公司内部的经理和管理人员。他们通常会设立一家新的公 司，并以该新公司的名义来收购目标公司。通过 MBO，他们的身份由单一的经营者变为所 有者和经营者合一的双重身份。 （2） MBO 主要是通过借贷融资来完成的。 （3） MBO 目标公司往往是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业，通 过 MBO，可节约代理成本、获得巨大的现金流入并给投资者带来超额回报。 （4） MBO 完成后，一般公司会寻求机会上市套现，使得 MBO 的投资者获得超常的回报。
15 页
484 浏览
管理中心-员工月度薪酬及年度薪酬
员工月度工资制度与年度薪酬规划 员工月度工资制度 一、月度工资构成 月度工资由级别工资、月度奖金、工龄工资等组成。 二、级别工资 级别序号 A1 级别工资（元） 4000 A2 3500 A3 3000 B1 2600 B2 2300 B3 2000 B4 1700 B5 1400 C1 1200 C2 1100 C3 1000 C4 900 C5 800 C6 700 C7 600 C8 500 C9 400 备注 各岗位级别规定 （一）、业务支持、出纳员、开单员、维修员、司机等级别范围由 C8 至 C3 级 （二）、会计人员级别范围由 C7 至 C1 级 （三）、仓管员、送货员等级别范围由 C9 至 C6 级 （四）、人力资源专员、企划专员、系统管理员等级别范围由 C8 至 C1 级 （五）、行政文员、售后文员、接待等级别范围由 C8 至 C5 级 （六）、业务员级别范围由 C9 至 C1 级； 三、月度标准奖金与通讯补贴 （一）、业务类人员月度标准奖金与通讯补贴 职务 月 度 标 准 奖 金 通讯补贴（元） （元） 2000 400 产品部经理 1600 300 产品主管 1300 300 业务主管 级别范围 B5－B1 C3－C1 C6－C4 业务员 1000 150 （二）、非业务类人员月度标准奖金与通讯补贴 职务 月度奖金（元） 通讯补贴（元） 900 200 经理职 650 150 高级主管职 500 100 主管职 400 员工职 （三）、高级管理类人员月度标准奖金与通讯补贴 职务 月 度 标 准 奖 金 通讯补贴（元） （元） 6000 1000 总裁 4000 800 总经理 总监职 1600 400 级别范围 B5—B1 C3—C1 C6—C4 级别范围 A3－A1 B3－A3 B3—A3 注：1、非业务类员工职人员，如确属岗位需要，每月可发放通讯补贴 50 元。 2、产品主管级（含）以上人员确属工作需要，若办理无线上网卡可每月增加 通讯补贴 50 元。 3、所有享有通讯补贴人员每月需向财务部门提供话费发票（金额不限）。 四、工龄工资界定 自员工入公司转正日算起，每年 60 元，每 6 个月增加 1 次，即 30 元；5 年封 顶，即 300 元。 五、试用期员工工资 （一）、业务人员：800 元/月，无其它补助。 （二）、非业务人员：600 元/月。 六、各分公司的工资（补助）方案不得与本工资制度相冲突（地区差除外）。 七、公司所有人员的薪酬调整需经公司总经理批准方可执行。 公司员工年薪规划 一、 目的 1、 规范公司薪酬管理，规划企业未来发展方向。 2、 帮助员工清晰规划自己的职业生涯，达成个人收益及职业发展的目标。 二、 岗位年薪范围 1、业务类员工 职务 业务员 业务主管 岗位名称 业务员、推广员、业务督导等 带队主管、培训主管、区域业务主 管等 产品主管 产品负责人、大区业务主管等 级别范围 C9－C7 年薪范围(万/年) 标准薪金 年终绩效 1.9－2.1 合计 0.3－0.5 2.2－2.6 备注 可搭利润中心的业务 C6－C4 2.8－3 0.5－1 3.3－4 主管职位，年终绩效 范围可调整至(0－3) C3－C1 3.5－3.7 0－6 3.5－9.7 产品(部门) 产品经理、部门经理、公司经理 经理 （小型公司） B5－B1 4.6－6 0－8 4.6－14 2、非业务类人员工 职务 员工职 主管职 岗位名称 级别范围 年薪范围(万/年) 标准薪金 年终绩效 合计 备注 普通员工 C9 以上 参见各岗位标准 C6－C4 参见各岗位标准 主管 高级主管职 高级主管 C3－C1 2.2－2.4 0.5－1.5 2.7－3.9 经理职 部门经理 B5－B1 3－4.4 1－3 4－7.4 3、高级管理类员工 职务 岗位名称 级别范围 总监职 部门总监 B3－A3 总经理职 总裁职 总经理（大型 公司） 集团总裁 年薪范围(万/年) 合计 备注 标准薪金 年终绩效 4.8－6 3－6 7.8－12 B3－A3 8.2－9.4 0－15 8.2－24.4 A3－A1 12－13.2 ―― ―― 参见相关规定 三、本制度自 2016 年 11 月 20 日起执行！ 拟制： 审核： 批准：
3 页
638 浏览
福建金辉房地产员工胜任能力评定及薪酬切换办法
福州金辉职位分级员工评定办法 1 评定组织 对职位进行分级员工的资格评定由人力行政部进行组织，成立职位分级评定小组，成员包括公司高 层及人力资源管理主管人员。 2 评定方法 对职位分级的评定分为任职资格评定和业绩评估两个步骤。 2.1 任职资格的评定。 由评定小组根据不同层级的任职资格标准及员工的实际情况进行判定，判断其属于符合哪一级别 的任职要求。 2.2 工作业绩评估。 由评定小组对员工过去三年的工作业绩进行评估，并根据评分标准打分。如果最终评估分数达到 任 职资格确定级别的最低业绩要求，则可以确定聘任为本级别职位；如果评估分数低于任职资格确定级 别的最低业绩要求，则降为下一级进行聘任。 2.3 职位分级员工评定表 员工姓名 任职资格判断 业绩评估分数 是否达到资格相应 级别最低业绩要求 最终确定级别 评定小组签名 3 评定标准 所属部门 入职日期 3.1 评定标准 1) 任职资格 2) 工作业绩评分表 3) 最低工作业绩要求
2 页
936 浏览
绩效薪酬专员
人力资源部绩效薪酬专员岗位说明书 1、岗位概况 岗位名称 绩效薪酬专员 所属部门 人力资源部 岗位定员 直接上级 人力资源部经理 隔级上级 人资行政总监 直接下级 隔级下级 无 可晋升岗位 人资行政总监 可轮换岗位 1 招聘专员、培训专员、劳动关系 专员 工作概要: 在法律范围内，根据公司战略规划，经上级领导授权，负责薪酬体系与绩效考核制度的建立、完善、实施及员工职业生涯规 划。 2、职责与工作任务 职责表述：企业绩效、薪酬管理规展制度建设 职责一 1．根据企业的发展战略目标和业务运作模式，编制、完善绩效与薪酬管理制度，经人力行政总监、总经理审 工作任务 批后贯彻实施 2．针对企业内外部条件的变化及发展的需要，及时修正和完善企业的绩效考核、薪酬管理制度 职责二 职责表述：绩效考核管理 工作任务 1．引入科学的绩效考核方法，根据绩效考核制度规定，制定企业绩效考核指标体系和评价标准 2．根据职位职责和职位说明书定期组织企业各部门实施绩效考核工作，并为各部门的绩效考核工作提供指 导，监督考评工作过程 3．配合企业管理部门依据年度目标计划对中层以上干部实施业绩考核，根据企业任命程序，实施干部晋升考 核 4．根据绩效考核工作实际开展情况，定期修订、完善考核方法，组织改进考核工作 职责表述：考核结果反馈与处理 1．安排人员收集各部门员工的考核结果并汇总，编制年度员工绩效考核报告，提出建设性意见 职责三 工作任务 2．组织人员向员工反馈绩效考评的结果 3．根据绩效评价结果，会同各部门意见，提出对员工的奖惩、晋升、调转等处理方案，提交相应领导审批后 执行 职责表述：薪酬福利管理 1．组织进行薪酬调查，定期汇总调查结果，为企业制定公平、合理的薪酬政策与工资标准提供依据 2．依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平，制定合理可行的薪酬体系，上报领导审批后组织实施 职责四 工作任务 3．根据国家及当地有关政策，建立企业统一的劳动保障体系及相关的规章制度，上报领导审批后组织实施 4．按照有关规定为员工办理各种社会保险 5．协助有关部门和领导处理、解决企业劳动纠纷及其他相关问题 6．每月末根据企业薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工资能够按时发放 3、权责与工作接口 权力与责任 权力 1．有对薪酬考核制度的解释权 2．按照企业相关规定，有推行绩效考核的权力 3．根据考核结果，有对员工提请奖惩的权力 1．负责企业薪酬状况的调查分析工作 2．负责企业薪酬制度的建立与薪酬体系设计工作 责任 3．负责企业绩效考核方案的设计与考核实施工作 4．负责企业绩效成果的评估管理工作 5．负责企业人力资源部门制度体系的建设工作 工作接口 岗位/部门 人力资源部经理 本部门 各部门人员 接 口 内 容 工 作 要 求 本岗位工作内容、工作建议汇报等 请示、汇报 本部门工作配合与对接等 工作配合 绩效管理、薪酬管理工作对接等 按工作计划实施 4、工作目标与考核 序 号 工 作 目 标 考 核 标 准 1 2 3 5、任职资格 教育水平（学历） 大专及以上学历 专业 人力资源管理类专业 工作经验 三年以上人力资源相关工作经验，具有三年以上大型企业员工绩效薪酬管理工作经验 知识结构 具有人力资源管理、劳动关系管理、薪酬管理、企业管理、行政管理等相关专业知识 素质能力 组织协调能力；计划管理能力；解决问题能力；执行力、亲和力，沟通能力、分析能力、判断能力；责任心 和原则性；严谨细致。 其他要求
4 页
506 浏览
经典薪酬设计案例分析
经典薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和机 房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售 额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系， 尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还 可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很 大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就 其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行 整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公 平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了 解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板 和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、 奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统 一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位 说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的 特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司 的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同 行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职 级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进 行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办 法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案 十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性， 也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在不少问题，上 面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设 计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网 络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪 酬设计的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它 包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人 才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如 薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务 说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表 述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作 说明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表 示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出 的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那 是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平 性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去 调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的 薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保 证了企业薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对 价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大 对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按 同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上 的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结 构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪 资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律 的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更 易于分析和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪 资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以 确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发 挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前 有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做 一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚 他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪 酬策略都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外 具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点 以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进 行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法， 即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根 据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等 来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来 界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理 类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、 总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理 副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列 法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道 是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会 等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨 询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多 企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企 业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策， 这也不失为来源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX 公司是生产销 售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费 用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬， 即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的 若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有 薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。我们把 XX 公司的薪点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因 绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设 前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续 一年年终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘 以薪酬系数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有 的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资 源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还 有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了 公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于 XX 公司内部的团结， 从而创造一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、 没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一 切都是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科 学依据，可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的 团结，对竞争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方 案基本体现了前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
5 页
1164 浏览
经理人薪酬全球性趋势及对策
经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002 年 11 月 07 日) 目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 Jet Magsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的一个经典 案例就是林肯电气公司(Lincoln Electric)。该公司主要制造电动机， 拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的 运营成绩似乎也证明了这一薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆 界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式进行着 交融并汇。其中的两个代表就是：期权和按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此—— 期权对于经理人的吸引力也就随之减弱。Alpnet 公司总裁 Jaap van der Meer 的经历已经载入了史册：在不到 11 个月的时间里，其拥 有的公司股票价值从 1400 万美元急剧缩水到不足 715000 美元。在 股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住经理人的魅力和 价值。 另一股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、 底层之间的收入差距。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过“在首席执 行官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信 度”。几十年以前他就说过，任何领导人的收入都不应比公司收入最 低的员工高上 20 倍。他认为原因在于，如果首席执行官拿走了太多 份额的奖励，将极大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样一种趋势：经理人开始要求拿 到更多的现金而不是股权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现 金流出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资 形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的一项 调查显示，10 家公司之中几乎有 8 家采纳了某种变动性的薪酬体系， 而 1990 年时这一数字为 10 家之中不到 5 家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的 管理方法一样，它也并非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳 员工，反对方则认为这一薪酬体系导致员工之间——特别是经理人 之间——的不必要的相互竞争，不利于团队精神。当针对不同经理人 的绩效衡量尺度发生冲突时（如在制造部门和销售部门之间），上 述情形将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现一般员工之间的 收入差距很小，这也不能有效地激励“明星员工”。 斯坦福商学院的组织行为学教授 Jeffrey Pfeffer 就是反对者之一。 他认为，“企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运作的 结果。”翰威特咨询公司的研究也显示，与 1990 年相比，现在有更 多的公司采用此种激励计划，但只有 22%的公司认为这一体系行之 有效。 要想使其行之有效的关键之一是必须拥有一套深思熟虑的绩效考 核体系。许多公司正尝试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队 层面的和公司层面的。Pfeffer 认为部门层面的或组织层面的效果更 佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，都必须使其经理人不断更新 技能和知识。为了有效地激励他们，两项全新的薪酬计划应运而生， 他们被称为“知识工资”（pay-for-knowledge）和“技能工资” （pay-for-skills）。已经实施了知识工资的企业有： GE、Polaroid 、Steelcase、IBM 和 Westinghouse。 The Quorum Group 的 John G Brau 认为，技能工资体系的缺陷 之一是，要想使这一流程顺畅地运转，企业必须提供必要的培训和 资源。并且，由于与传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进 步往往更快，从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所 产生的利益远远超过其带来的附加成本。 这一薪酬体系成功的关键在于报酬不是基于经理人完成分内工作 的知识和技能，而是必须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有 助于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife 公司拥有 46393 名员工，但其关注的焦点只集中 在 250 名高层管理人员身上。公司主要基于他们个人的绩效结果和这 样一些问题进行评估：他们是否展示了合作精神？是否展现了团队 精神？是否创造了明星？他们对待学习和开发的态度如何？等等。 知识工资和技能工资能够帮助企业克服绩效工资所产生的负面影 响，不像绩效工资会使得员工之间产生不必要的过度竞争。MetLife 公司聚焦于个人的绩效表现，但同时强调这并不是全部，一个优秀 的经理人必须高度重视合作和团队精神。 策略行动纲领 上面描述的三种实践都存在这样一个问题：它是否适合你和你的 公司？每个公司都有自己的天平！然而，仍然拥有一些普遍性的指 导原则。Saratoga 研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵 循了某一特定的设计方法，往往更易实现： ·当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标 ·当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结 果时 ·当薪酬计划能够和组织的特定需要、商业哲学以及运营环境相吻 合时 Workforce 上指出，就战略性薪酬设计而言，要想取得一项最佳的 薪酬计划，下列因素也是必不可少的： ·奖励必须和企业的战略相挂钩 ·薪酬计划的目标必须表达得清晰明确（参与者必须知道经历的内 容和怎样才能获得奖励） ·这一计划所激励的行为举止必须和企业的文化和价值观相一致 ·激励必须和企业的实际运营绩效和结果相联系 ·所设计的计划必须具有可调整性，能够适应变化的商业条件 ·计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰， 能够为所有参加该计划的员工充分理解。 ·参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计 ·参与者必须相信该计划是有价值的 ·必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评 估和检查 综上所述，一项成功的薪酬战略所应取得的目标其实很简单：能 够吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 作者 Jet Magsaysay 为管理专家，本刊出版人顾问。
6 页
660 浏览
经济管理论文：论现代企业薪酬制度的管理
秋风清，秋月明,落叶聚还散,寒鸦栖复惊。 企业经济管理论文：论现代企业薪酬制度 的管理 [摘要]薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，合理 的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚 度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企 业的竞争能力。本文在阐述薪酬管理对现代企业人力资源管理重要作 用的基础上，分析了薪酬管理内涵、主要内容及功能，接着研究了现 代企业薪酬制度和结构设计的相关内容，最后指出了薪酬体系实施 需要注意的问题，以期能够对企业人力资源管理带来一定的借鉴。 [关键词]薪酬制度 薪酬管理 人力资源管理 现代企业 作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要 的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业 员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终 能够极大地提升企业的竞争能力。鉴于此，本文对现代企业薪酬制度 的管理做了如下深入探究。 一、 薪酬管理在现代企业人力资源管理的重要作用 在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而 人才竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人 才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理 与否。其中，薪酬制度设计是现代企业人力资源管理过程中极为 重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工 作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，而且能够帮助企业 在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。可见，薪 酬管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代企业人力资源 管理的一项十分重要的工作。 二、 薪酬管理的内涵与内容 所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企 业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的 管理过程。具体来讲，薪酬管理的主要内容包括：第一，在薪酬 管理的过程中，企业应该就薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬 调整情况及特殊员工薪酬水平等做出科学的决策；第二，薪酬管 理作为一种持续的管理过程，应该坚持就薪酬计划、薪酬预算、 薪酬发放等问题积极与员工交流沟通，吸取员工建议；第三，通 过各种反馈，评价薪酬系统自身的有效性，并不断予以完善。 相对于人力资源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特 性，主要体现在以下三方面：一是特权性，即企业员工对企业薪 酬管理过程几乎不涉及；二是敏感性，即此项工作属于企业人力 资源管理中最为敏感的部分，涉及到每一位员工的利益；三是特 殊性，即不同企业之间的薪酬管理体系存在较大的差异。 三、 薪酬的功能 所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得 各种形式的经济收入和福利待遇等报酬。其中，薪酬按照货币支 付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金 钱（基本工资、津贴、奖金等）和间接金钱报酬（社会保险、休假 等）。薪酬在现代企业管理中具有重要的功能，对企业员工具有 重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响 员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人 才的关键。当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升， 进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。 员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程 度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平。如果员工评价结果是 公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程 度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成 一个良性的“薪酬—激励”循环。 四、 不同职类人员的薪酬构成 以往，企业不同职类人员的薪酬构成是不同的，即传统的薪 酬体系是基于职位的。在薪酬管理的过程中，相关人员通过对职 位的分析和描述来确定该职位上员工在企业中的相对价值，然后 再按照其相对价值组织职位排序，最终确定不同职类员工的薪酬 水平。然而，这种按照职位来确定员工薪酬构成的做法不利于发 挥薪酬的激励作用。为了充分发挥薪酬的激励作用，现代企业中 薪酬的确定更加倾向于基于员工绩效评价的弹性薪酬体系。笔者 认为，当前虽然我们以绩效考核的方式确定薪酬是主流做法，但 是依照职位来确定薪酬构成的做法也有其合理之处，如何有效地 将二者结合，发挥各自的优势，才有助于企业薪酬体系的合理设 计和实施。 五、 薪酬制度的设计 既然薪酬的主要功能在于员工激励，那么文章主要就激励性 薪酬制度的设计分析如下： 第一， 薪酬制度的设计要结合企业文化和价值观。实际 上，薪酬制度的建立不是简单地将工资分配给员 工，薪酬激励的目标也不能仅仅局限于眼前，因 此结合企业的文化价值观设计薪酬制度能够为企 业带来长远的利益，而且对员工的激励效果也会 更加长远。脱离企业文化价值观的薪酬制度必然 会导致企业员工凝聚力的下降。 第二， 薪酬制度的设计要坚持全面、有效的原则。上文 已经提及，薪酬不只是包含货币形式的报酬，它 还包括晋升、培训、工作环境和氛围等精神方面 的激励，而且有时精神方面的激励更加有效。因 此，在薪酬制度的设计中应该考虑内外薪酬制度 的有效结合，保证薪酬制度的有效性。 第三， 薪酬制度的设计要坚持科学规划，杜绝平均主义。平 均主义在企业薪酬制度设计过程中是不可取的，应当予以杜 绝。因为不同的人员在企业发展运营过程中扮演着不同的角 色。虽然在企业员工中技术人员和管理人员所占的比例较低， 但是他们对企业的正常运营做出了巨大贡献。对于这部分员 工来讲，归属感、成就感及社会地位等因素往往是其发挥自 我才智的重要动力，但是上述因素都是以丰厚的薪酬为前提 的。所以，对于他们来讲，可以设计结构工资制，如股票期 权制、年薪制等等。 六、 企业薪酬结构的设计 同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看， 应该从以下几点做起： 第一， 强化基本工资的激励性。通常来讲，基本工资是 企业普通员工关注的重点，所以企业应该强化基 本薪的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工 资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定 部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。 这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分 会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作 用得以发挥。 第二， 合理地使用奖励薪酬。当员工出色地完成工作任 务或者超额完成工作任务时，企业会向其支付额 外的报酬，即奖励薪酬。然而，目前很多企业将 奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工，使得奖 励薪酬的激励作用转为负面影响。因此，企业要 充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励 薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励 薪酬。 第三， 采取弹性的福利政策。完善的福利体系是企业人 力资源管理制度完善与否的一个重要标志。好的 福利项目不仅能够方便员工，而且还能为其节省 税收支出，提高企业声誉。当前，弹性福利制在 现代企业福利管理中逐渐得到推广。所谓的弹性 福利制是指员工可以依照自己的工作业绩在人力 资源管理部门预定的备选方案中选择适合自己的 福利组合，类似于“套餐形式”。这种形式相对 于以往的固定福利制度显现出了更大的优势，一 方面员工有了更多地自主选择权利，另一方面企 业的管理文化和工作氛围也得到了活跃。 七、 薪酬体系实施需注意的方面 薪酬体系在实施过程中应该注意以下方面的问题： 首先，保证薪酬幅度的扁平化。处于同一薪酬级别的员工数 量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。“宽波 段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的 业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自 我潜能的积极性。 其次，保证、短期激励与长期激励的综合应用。短期激励立 竿见影，能迅速实现激励员工努力工作的目的，但容易导致员工 的短期行为；而长期激励的历时比较长，短期内效果不明显，但 长期激励可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使企业员工更 注重企业的长期发展。 最后，充分发挥团队激励的作用。现代企业要想在全球竞争 中寻求生存和发展，团队是必不可少的，以团队为基础的组织结 构直接把团队与组织联系起来。团队激励计划是提高企业竞争力 和改善绩效的有力工具。 参考文献: [1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开 发与经济,2009；19:4:197-198 [2] 匡 玲 . 企 业 薪 酬 管 理 分 析 与 实 践 [J]. 物 流 工 程 与 管 理,2009;5:109-110 [3] 曹 晓 丽 . 企 业 激 励 性 薪 酬 制 度 设 计 [J]. 环 渤 海 经 济 瞭 望,2004;1:29-33
4 页
1003 浏览
管理薪酬
管理薪酬 为什么一线经理是薪酬实施的关键？为什么组织不能从薪酬的投入中取 得巨大回报？ 如何才能最大化的发挥薪酬制度的价值？ Hay（合益）集团的研究表明，那些成功的薪酬制度之所以能够起到预 期作用，是因为这些薪酬制度能够很好的被执行，而不是因为它们设计的很完 美。但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要 看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。 本篇研究旨在找出组织为什么不能从薪酬的大量投入上取得回报，以及 如何才能改善此类问题。同时，它指出了组织在实施薪酬制度时通常容易出现 的错误，包括在实施成功的薪酬制度时容易忽视一线经理人的关键作用，并且 提供了一系列相关建议: 人力资源部门如何改变传统的做法，以帮助员工更好 的理解和重视薪酬的重要性。 仅有 24%~41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总 薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也 认识到他们的确没有给一线管理者提供恰当的支持。我们的研究发现，仅仅 35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习 或培训机会。 薪酬制度成功的关键要素 我们找出了 6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵 循这些指导原则： 1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门 2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理 3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标 4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值 5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方 式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工 6 确保人力资源为一线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的 沟通薪酬制度的意义 如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好 的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极 的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。 第一部分：薪酬制度——金钱的陷阱？ 员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要 性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来 的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更 大的投资是否能够解决实际问题。 薪酬制度要关注于实施，而非设计 企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪 酬制度。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不 是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬 制度付诸于实施并且持续的保持下去。 去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥 洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪 酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相 比，主要区别大多是这些企业非常注重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问 题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司 的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系以及在员工的思想上产生“指导 性”作用。 尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们 的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以 实施，而仅仅 30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。 那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实 施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑 到一线经理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的“这是人力资源的 事”的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中 来，而且那些成功的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认 识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与 其中的薪酬制度。 一线经理是薪酬制度成功的关键 一线经理在员工辅导、人才培养和目标设定方面起着带头的作用，并且负 责传递如何根据员工的绩效支付薪酬的信息。正是由于这个原因，一线经理在 理解并传达薪酬制度方面担负着重要的作用。理由非常简单：如果实施是薪酬 制度成功与否的关键因素的话，那么一线经理人就是是否能够成功实施的关键。 然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不 相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线 经理能够在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组 织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有 任何准备。我们的研究发现，不到 40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪 酬制度问题与他们进行沟通，仅仅 35% 的员工认为他们的一线经理能够与他 们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅 28% 的员工认为他们的经理 能够有效管理“绩效和薪酬”的关系。 推卸责任的游戏 以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同 样需要承担一定的责任。我们的研究（图 1）清晰的表明人力资源部门和一线 经理层在是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露 出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源 部门尽量尝试缩小预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资 源部门的努力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否 愿意和人力资源部门通力合作？这可能是个很棘手的管理问题。 第二部分：付诸行动 事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制 度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便 他们在该领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮 助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织 的薪酬制度时，他们总是拿“钱”来说事。然而，员工的激励不仅仅是“钱” 的问题。 人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金 的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包 括职业生涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作 “软性的”,“有则更好”的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀 雇主这一方面确实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企 业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推 动业务目标的达成。 总薪酬工具包 图 2 总薪酬模式 人力资源部门应该与一线经理共同合作搭建一个总的薪酬架构，这个薪 酬架构应该向公司管理人员展示出所有能够用到的激励工具，来帮助推动企业 目标的达成并且为薪酬制度产生积极的 ROI（投资回报率）。 当然，在总的薪酬框架之内应该包括一系列无形的激励方式，包括组织 气氛、非现金激励方式和员工的职业生涯发展规划等。积极的组织气氛所产生 的巨大效益总是被企业低估，但我们的研究表明，在没有其他激励方式参与的 条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生 30% 的绩效。人力资源部 门能够帮助一线经理通过测评来了解他们自己创造的组织气氛，以及提供相应 的辅导培训提升他们的薄弱环节，从而帮助他们创建积极的组织气氛。 更相似的情况是，人力资源部门和一线经理在大多数的企业里都没有充 分利用非现金的激励方式和认可方式。Hay（合益）集团的员工视点的数据研 究显示，仅仅一半的员工认为，当他们的绩效表现优秀时会受到上级的表扬。 我们发现最好的认可计划是那些最能够反映组织的目标、远景和价值的激励计 划。最重要的是该方案最好是整合的薪酬制度，而不是单一的或专门的方案。 但是总薪酬架构除了涵盖无形激励外，首当其冲的还是要覆盖现金的激 励方式——包括基本薪酬和浮动薪酬。 人力资源部门通常比较关注基本薪酬的设计，但管理层对此部分能够产 生显著的影响。管理层也要确认员工要能够理解基本薪酬增长的原因。同时， 管理者要确保不同员工之间的绩效等级有一个合理的范围，而且要确保他们的 薪酬能够反映员工的绩效表现。人力资源部门应该通过帮助管理者如何更有效 的解决这些问题而发挥人力资源的角色。 浮动薪酬制度也是激励员工的一种强有力的工具，但这也给管理人员带 来了一些不必要的麻烦，许多类似的浮动薪酬制度都没有产生预期的影响，因 为员工不明白这些规划到底期望他们达成什么样的目标。人力资源部门通过与 管理层的更进一步合作确保向员工传递这样一种清晰的信息：让员工明白应该 如何管理他们的绩效以及绩效对组织产生最大的影响。在这方面，人力资源部 门可以给管理层提供支持的一个非常有效的工具就是搭建“个人影响地图”。 这样就可以清晰的展示员工的绩效是如何直接与组织的成功相关联的。图三是 有关一家零售药店员工的个人影响图的简单示例。 在进行组织架构设计时，人力资源部门与一线经理合作是最理想的状态。 一线经理人员在给下属员工分配任务和设计岗位角色时，就会变得更加有动力。 结果是，员工也对组织架构和岗位产生一定的影响。如果双方能够很好的合作， 当进行岗位层级划分和市场定价时，就能帮助人力资源部门变得更加透明和理 性。同时，也能帮助一线经理人员理解有效的设计流程和价值创造过程中的最 佳实践，以便他们可以更好的管理员工的期望值。 管理绩效 图 3 个人影响地图 最后的关键部分，薪酬制度应该包含绩效管理的内容。在组织内部涉及员 工的绩效管理时，管理层就成为组织关注的焦点，因为是他们承担组织的核心 业务并将它们转化为部门的目标。 问题是一旦涉及评估员工的绩效和与绩效挂钩的奖金进行分配时，管理 者倾向于躲开人力资源部门与低绩效人员的艰苦沟通工作。然而员工应该认识 到达到高绩效结果并不容易，但同时也应该清楚怎么作才能成为高绩效者，这 样做的目的是保持他们对绩效目标的挑战性，反过来也会在组织内部提升他们 的绩效标准。 当根据员工的绩效为员工支付薪酬时，人力资源部门要让管理层认识到 一系列可供选择的激励工具。这些包括但不限于：基本薪酬的增长，员工的晋 升，职业生涯规划，培训和公开的认可等形式。 在薪酬制度实施方面成功的组织通常是人力资源部门能够指导管理层如 何利用不同激励工具的组织。这是因为能够有效利用这些工具可以给一线经理 人员带来信心，对薪酬制度产生积极的影响，或许比他们自己所预想所产生的 积极影响更大。 结论——成功合作 薪酬成本或许比较昂贵，但当这些薪酬制度能够有效实施时，他们对员 工的激励作用和组织的预定目标所产生的影响是巨大的。我们的此项研究表明， 如果一项薪酬政策想要有效的发挥作用，它需要充分认识到一线经理和员工的 关系并发挥一线经理的沟通作用。 有效的沟通时确保一个薪酬制度实施成功的有效方式。毕竟，只有这些规 划被员工很好地理解和接受，他们才能更有效的激励员工。 人力资源部门可以通过确保薪酬制度的关键组成部分能够以清晰、简单、 和浅显易懂的方式被设计出来，从而帮助一线经理人员沟通薪酬制度的目标。 同时，要确保为一线经理提供整 体的薪酬架构，以便他们能够更容易的给员工讲解薪酬制度的好处。 当人力资源经理和一线经理以此方式组合在一起时，将会对员工是如何 理解薪酬制度以及薪酬制度如何为组织真正带来价值产生重要的影响。
12 页
605 浏览
等级薪酬管理制度(完整)
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件 制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整 系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同 岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本 工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价 工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源）， 并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 某岗位奖励工资＝ Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以 后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者， 且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况拟订，呈报总经理 核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等 空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则 另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规 定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零一九年年九月 附 表 一 职 位 等 级 薪 酬 体 系 职 等 职 级 表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾 斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求 列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处 于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
6 页
624 浏览
管理人员薪酬管理制度
管理人员薪酬管理制度 摘要：目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激励作用。 原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。适用范围:本制度适用于公司所有记 时员工（公司另有规定除外） 1、总则 1.1 目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激 励作用。 1.2 原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。 1.3 适用范围:本制度适用于公司所有记时员工（公司另有规定除外） 1.4 薪酬管理:公司成立薪酬及考核委员会，负责确定薪酬政策、薪酬结构、薪 酬水平、各部门年度薪酬总额及绩效考核等事项，委员会组成人员为公司总经 理、总经理助理、常务副总、总监、人事部经理、各职能部门经理。 2、职位管理 2.1 职等职级表 职等 职 等 九 非领导职 领导职 职等名称 总经理级 技术/生产职 行政/事务职 总经理、常务副总 首席设计师、总工程 八 总监级 总监、总经理助理 七 高级经理 部门经理、总经理 首席设计师、总工程 高级管理师、高 级 助理、 师 级会计师、高级 师 副总助理 审计师 部门经理、部门副 六 经理级 经理、 高级设计师、高级工 副总助理、大区经 程师、高级技师 理 五 高级主管 级 副总助理、大区经 理、主管 总监助理 经理助理、业务经 四 主管级 理、主管 总监助理 高级管理师、高 级会计师、高级 审计师 管理师、会计 设计师、工程师、技 师、 师 审计师、总经理 秘书 管理师、会计 设计师、工程师、技 师、审计师、律 师 师、高级专员、 总经理秘书 助理管理师、助 理会计师、助理 三 专员级 经理助理 助理设计师、助理工 审计师、专员、 程师、高级技工、组 高级文员、区域 长、品质员 经理、终端推广 经理、行政助 理、秘书 二 职员级 经理助理 技术员、技工、组 文员、会计员、 出纳。核算员、 长、司机、电工、品 统计员、跟单 质员、搬运工 员、资料员、行 政助理、保安员 一 普工级 普工 清洁工 2.1.1 凡该表中未列入的职位，按与表中工作技能要求、所负责任、劳动强度、 市场薪酬标准等因素相同或相似的职等职级同等对待。 2.1.2 由于公司组织架构调整或变革而有新职位产生时，由人力资源中心组织对 该职位价值进行评估后，归入职等职级表中。 3、薪酬结构 3.1 管理人员薪酬结构表 薪酬构成 类 别 基 职 效 本 位 益 工 工 工 资 资 资 通 交 住 伙 特 加 班 信 通 房 食 殊 费 补 补 补 补 津 贴 贴 贴 贴 贴 工 年 提 龄 终 备 成 补 奖 注 贴 金 总 经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 总 √ √ 监 高 级 经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 经 理 高 级 主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 管 主 管 √ √ √ √ √ √ √ 高 级 职 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 员 职 员 普 工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 业 按照营 务 销薪酬 √ 人 员 方案执 √ √ √ √ √ √ √ √ 行 3.1.1 薪酬构成各部分的定义 基本工资:通过工作分析/评估而确定的底薪。 职位工资：所在职位的工资。 效益工资：根据公司经营效益情况发放的奖金。 加班费：周末上班的加班工资（经理级以上人员和业务人员无加班费）。 通信补贴：手机电话费补贴。 交通补贴：工作需要的市内交通费。 住房补贴：家非在合肥内人员给予的住房补贴。（在公司住宿，将不在补 贴） 伙食补贴：公司提供的伙食补贴费用。 工龄补贴：公司对服务每满一年员工给予每月 50 元补助，最高补贴年限 5 年。 特殊津贴：对引入的具有关键技术或对公司有特殊价值的员工等，当本薪 酬体系确定的薪酬标准不能满足需求，或当月有特别值得褒奖 的工作事迹者，可实施特殊津贴，经总经理或常务副总审批发 放。 提成：营销员工、研发员工结合岗位工作特点和实际有效工作量发放的奖 金。 年终奖：公司向职员级以上员工(含职员级)发放的年终奖金。 3.2 年终奖 3.2.1 年终奖基数 职级 总经理 总监级 经理级 年终奖基 按合同内薪 按合同内薪 按合同内薪 数 酬方案执行 酬方案执行 酬方案执行 主管级 职员级 1.5 个月 1 个月 3.2.2 年终奖核算 年终奖=全年平均工资×全年绩效平均分×年终奖基数 3.2.3 年终奖发放 年终奖在农历新年放假前发放。 3.2.4 至当年度 12 月 31 日止入职未满 1 年的员工年终奖根据工作月份数按比例 计算。 3.2.5 至当年度 12 月 31 日止未转正的不予计算年终奖。 3.2.6 年终奖发放前离职的不予发放年终奖。 3.3 补贴 3.3.1 在公司住宿或用餐人员，其房补或餐补从工资中按照补贴标准扣除。住宿 水电费按照公司相关规定办理。 3.3.2 职员级和普工级员工无住房补贴和伙食补贴。如在公司住宿住宿费，住宿 水电费按照公司相关规定办理。 3.3 如在公司用餐，按照实际刷卡费用月扣除伙食费。 3.4 加班费 公司不安排员工正常上班时间外加班，员工因自己工作未完成自愿延长工 作时间公司不计加班费，如确因工作量饱合需延长工作时间，本人需要填写 《加班申请单》，负责人批准后方可实施可班，当月财务凭申请单计算加班工 资。职员级及以上人员周日加班可以调休不予计算加班费。 4、薪酬结构等级表 4.1 特殊部门员工薪酬计算办法 4.1.1 营销中心员工：薪酬计算办法由人力资源部会同营销中心另行制订，其它 按照本制度执行。 4.1.4 生产中心员工：薪酬计算办法由人力资源部会同相关中心/工厂另行制订， 其它按照本制度执行。 4.2 薪酬结构等级表（见附表《薪酬结构等级表》） 本表适用于除工厂员工、营销中心员工之外的所有记时员工。 5、工资计算 5.1 休假待遇：具体按照《考勤管理制度》执行。 5.2 实发工资计算 实发工资=工资总额÷26×出勤天数－其他扣款±奖罚 5.3 应发工资计算 应发工资=基本工资+（职位工资×当月考核分÷100）+（效益奖金×当月 公司效益×当月考核分÷100）+加班费+通信补贴+交通补贴+住 房补贴+伙食补 5.5 个人所得税 本制度所有工资均指税前工资，员工应按照国家有关法规缴纳个人所得税， 由公司从员工工资中代扣代缴。 6、薪酬确定 6.1 试用期一般应按照对应职等前一级薪级确定工资，转正后按该薪级确定工 资。特殊优秀人才需突破此限制的，应由总经理确认。 6.2 除特别情况外，试用期员工参与试用期综合技能考核。 6.3 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其进行评估，确认其是否能在 现任职位发挥应有的价值，根据职位等级序列，依据其能力、经验、学历、 工作表现和绩效成绩等要素确定其职级和薪级。 7、薪酬变动 薪级的升降以员工本人的绩效成绩为主要依据，根据公司经营状况确定调 薪的范围及幅度。除以下薪资变动情况外，一般不得以其它理由提出调薪。 7.1 转正调薪 用人部门按照试用期和转正后工资标准的规定或事先约定提出调薪申请。 7.2 晋升调薪 7.2.1 员工晋升一般应有三个月的考察期，考察期满由用人部门按照《薪酬结构 等级表》的要求提出调薪申请。 7.2.2 特别情况如需要缩短考察期的，应由用人部门提出，人力资源经理审核， 总经理审批。 7.2.3 由计件员工晋升为计时员工，可以随晋升申请同时提出调薪申请，晋升调 薪的生效日期应在晋升日即时生效。 7.3 调岗调薪： 7.3.1 员工岗位调动必须得到所在部门、调入部门以及人事部的审核通过之后， 依据岗位及工作性质，重新核定职等职级。 7.3.2 调岗一般应有三个月的考察期，考察期满薪资如果需要提升的，由用人部 门按照《薪酬结构等级表》的要求提出调薪申请。 7.3.3 特别情况如需要缩短考察期的，应由用人部门提出，人力资源总监审核， 总经理审批。 7.3.4 员工调岗后薪资如应降低，或者由计件员工转为计时员工，调岗调薪的生 效日期一般应在调岗日即时生效。 7.4 考核调薪 7.4.1 公司可根据员工的绩效考核成绩进行考核调薪（包括提薪和降薪），具体 办法见公司绩效管理制度。 7.4.2 考核薪资变动必须在所属薪资等级范围内进行，原则上每一次变动为一级 （降薪时除外）。 7.5 年度调薪 7.5.1 公司根据经营情况决定年度是否调薪、调薪幅度、调薪原则等政策。原则 上年度薪级变动周期为每年可调整 2 次，时间为每年度的 6 月、12 月份。 7.5.2 如果公司确定年度调薪，除试用期员工，最近三个月有过调薪记录的员工 外，公司其余员工均有年度调薪资格。 7.5.3 各部门总的调薪幅度要符合公司年度调薪幅度的要求，超出该调薪幅度的， 须经常务副总经理特别批准。 7.5.4 年度调薪要跟员工绩效考核等级相联系，在部门总的调薪幅度不变的情况 下，表现优良的提薪，表现一般的不予调薪，表现较差的降薪，体现差 别，真正起到激励员工的作用。年度绩效考核平均分结果为 85 分的，公 司可以调升该员工的薪级。年度绩效考核平均分结果低于 60 分者，公司 应降低其薪等/级。 7.6 特别调薪： 因营销、研发、管理、生产等工作表现优异，给公司作出突出贡献或特殊 贡献的，可以由经理、总监提出特别调薪申请。 7.7 调薪流程： 7.7.1 用人部门填写《薪资变动审批表》，属转正调薪的须附上《员工评估表》， 属考核调薪和年度调薪的须附上绩效考核等级情况，属特别调薪的须附 上特别调薪申请报告； 7.7.2 调薪必须各部门经理提报，经中心总监审核、人事部审核、人力资源经理 签署；常务副总经理审批方可调薪。 8、工资发放 8.1 工资计算数据提供 8.1.1 考勤：各中心/部门/工厂每月 3 日前向人事部提交上月考勤资料。 8.1.2 绩效考核：各中心/部门/工厂每月 5 日前向人事部提交上月绩效考核资料。 8.2 工资表编制/审批与发放 8.2.1 人事部每月 15 日前编制上月员工工资表交财务中心审核。 8.2.2 财务中心在一个工作日内审核员工工资表交回人事部，人事部在每月 18 日前将员工工资表交常务副总经理审核； 8.2.3 总经理在每月 20 日前审批员工工资表； 8.2.4 人事部每月 22 日前将审批后的员工工资表交财务中心； 8.2.5 财务中心每月 25 日前发放员工上月工资（如遇节假日顺延）。 8.2.6 人事部在每月发放工资时向员工发放工资条。 8.2.7 离职工资发放：员工办理完毕正常的离职手续后，除特别情况外，离职工 资随在职员工正常工资发放时一起发放。 8.3 工资总额控制 每年初人事部、总经办、财务中心根据公司上年度运营状况及下年度经营 计划，作出下年度全司工资总额预算，人事部在此基础上编制公司及各部门的 工资总额计划（各部门用人及薪资总额、社保等必须在此范围内）提交给公司 薪酬委员会讨论后确定。 9、附则： 9.1 本制度由总经办负责组织制订，经总经理批准后颁布实施，修改时亦同。 9.2 本制度由总经办负责监督执行，若发现有违反本制度现象，将依据公司奖 惩制度进行处理。
11 页
730 浏览
紫竹医药公司薪酬管理办法
★ 机密 紫竹药业 北京紫竹医药经营有限公司 薪酬管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零九年九月 目 录 第 一 章 总 则 .......................................... 1 第 二 章 薪 酬 体 系 .................................... 3 第 三 章 薪 酬 单 元 .................................... 4 第 四 章 年 薪 制 ....................................... 6 第 五 章 岗 位 绩 效 工 资 制 ........................... 7 第 六 章 销 售 提 成 工 资 制 ........................... 9 第 七 章 销 售 绩 效 工 资 制 ......................... 11 第 八 章 协 议 工 资 制 ............................... 12 第 九 章 薪 酬 入 级 .................................. 13 第 十 章 其 他 ........................................ 16 附 件 01 ： 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 ................... 17 附 件 02 ： 职 系 职 级 划 分 表 ......................... 19 附 件 03 ： 年 薪 制 适 用 岗 位 清 单 ................... 21 附 件 04 ： 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 21 附 件 05 ： 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 24 附 件 06 ： 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 24 附 件 07 ： 各 职 级 固 定 比 例 / 浮 动 比 例 对 照 表 ... 25 附 件 08 ： 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ............. 25 附 件 09 ： 专 业 管 理 职 系 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ....................................................... 26 附 件 10 ： 营 销 职 系 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 29 附 件 11 ： 商 务 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 30 附 件 12 ： 临 床 销 售 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ....................................................... 31 附 件 13 ： OTC销 售 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ............................................................33 附 件 14 ： 市 场 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 35 北京紫竹医药经营有限公司 薪 酬 管 理 办 法 第一章 第 一 条 激 司 益 起 激 医 法 薪 总则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 企 业 市 场 化 运 作 的 分 配 体 系 ， 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 （ 以 下 简 称 “ 经 营 公 司 ” ） 发 展 所 带 来 的 收 ， 把 员 工 个 人 业 绩 和 公 司 整 体 业 绩 有 效 结 合 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 统 一 ， 建 立 吸 引 、 励 和 保 留 人 才 的 机 制 ， 推 进 紫 竹 药 业 、 紫 竹 药 公 司 总 体 发 展 战 略 的 实 现 ， 依 据 国 家 有 关 律 、 法 规 ， 特 制 定 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 酬 管 理 办 法 》 （ 以 下 简 称 “ 本 管 理 办 法 ” ）。 第 二 条 适 用 范 围 本 管 理 办 法 适 用 于 经 营 公 司 所 有 员 工 ， 包 括 北 京 总 部 各 职 能 部 门 和 各 业 务 部 门 ， 以 及 经 营 公 司 的 外 地 办 事 机 构 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 、 能 力 和 业 绩 。 第 四 条 薪 酬 设 计 的 思 路 薪 酬 设 计 的 思 路 在 于 ： 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 重 新 设 计 ， 采 用 多 种 薪 酬 模 式 ， 实 现 对 员 工 的 有 效 激 励 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 应 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 ， 对 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 较 强 的 市 场 竞 争 力 。 （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 工 资 的 弹 性 。 通 过 绩 效 公 司 整 体 经 营 业 绩 和 个 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 开 打 考 人 放 破 评 业 多 工 ， 绩 条 资 使 紧 薪 的 员 密 酬 刚 工 结 通 性 的 合 道 ， 收 ， ， 增 入 激 不 强 与 发 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 级 机 会 。 （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 工 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 公 司 的 整 体 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 六 条 薪 酬 的 特 征 （ 一 ） 可 计 量 性 ： 与 员 工 薪 酬 相 关 的 影 响 因 素 都 将 量 化 为 工 资 数 额 ， 薪 酬 与 绩 效 考 核 挂 钩 。 （ 二 ） 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 、 本 人 具 有 的 技 能 、 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 基 本 可 以 预 期 到 个 人 的 年 度 总 收 入 。 第二章 薪酬体系 第 七 条 经 营 公 司 各 管 理 部 门 、 各 业 务 部 门 的 薪 酬 制 度 包 括 五 种 不 同 类 型 ： （ 一 ） 年 薪 制 （ 二 ） 岗 位 绩 效 工 资 制 （ 三 ） 销 售 提 成 工 资 制 （ 四 ） 销 售 绩 效 工 资 制 （ 五 ） 协 议 工 资 制 以 放 适 薪 第 八 条 一 年 为 一 的 数 额 与 用 岗 位 详 制 适 用 岗 个 酬 岗 医 单 第 九 条 考 核 周 期 的 发 放 与 位 绩 效 工 药 经 营 有 。 线 员 个 制 公 终 绩 岗 效 个 其 见 位 实 完 经 附 清 行 整 营 件 单 年 薪 制 的 员 经 营 周 期 进 绩 效 紧 密 挂 3： 紫 竹 医 药 。 对 员 资 限 岗 员 工 制 公 位 工 半 具 司 绩 的 年 体 岗 第 十 条 销 售 类 员 工 工 的 工 作 绩 季 度 内 的 绩 具 体 适 用 岗 司 销 售 提 成 第 十 一 条 端 促 销 类 员 效 表 现 紧 密 位 详 见 附 件 工 资 制 适 用 第 十 二 条 议 工 资 制 。 作 薪 制 公 业 酬 具 司 绩 发 体 年 工 资 制 是 指 以 半 年 作 绩 效 进 行 评 估 ， 的 绩 效 表 现 紧 密 挂 用 岗 位 详 见 附 件 4： 绩 效 工 资 制 适 用 岗 为 其 钩 紫 位 一 薪 。 竹 清 售 提 成 工 资 制 适 用 于 处 方 以 一 个 季 度 为 一 个 考 核 周 进 行 评 估 ， 其 薪 酬 的 发 放 表 现 紧 密 挂 钩 。 销 售 提 成 详 见 附 件 5： 紫 竹 医 药 经 营 资 制 适 用 岗 位 清 单 。 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 于 OTC 工 ， 其 薪 酬 的 发 放 与 其 每 个 挂 钩 。 销 售 绩 效 工 资 制 具 体 6： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 岗 位 清 单 。 药 期 与 工 有 一 对 整 资 限 一 月 适 售 线 的 用 绩 销 ， 效 效 位 工 效 工 内 适 位 工 行 钩 经 ， 评 。 营 其 估 年 有 工 ， 薪 限 对 于 返 聘 与 外 聘 的 员 工 实 行 协 第三章 薪酬单元 第 十 三 条 经 营 公 司 的 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 薪 酬 单 元 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 岗 位 特 点 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 。 （ 一 ） 岗 位 工 资 ： 是 为 反 映 员 工 积 累 的 岗 位 技 能 和 工 资 单 元 ， 主 要 取 决 于 岗 位 是 员 工 薪 酬 中 相 对 固 定 的 部 取 酬 工 月 且 型 （ 得 中 资 度 发 的 二 的 相 、 绩 放 岗 ） 工 对 年 效 周 位 绩 效 工 资 ： 是 依 作 绩 效 来 确 定 的 工 变 动 的 一 部 分 。 主 末 绩 效 工 资 、 季 度 工 资 、 季 度 奖 等 多 期 有 月 、 季 度 、 半 有 不 同 的 组 合 和 计 了 专 性 分 体 业 质 ， 现 经 和 每 岗 验 工 月 位 而 作 固 价 设 内 定 值 定 容 发 和 的 ， 放 。 据 资 要 提 种 年 算 员 单 包 成 绩 之 方 工 元 括 奖 效 分 式 通 ， ： 金 工 ， 。 过 是 半 、 资 对 努 员 年 半 形 不 力 工 绩 年 式 同 而 薪 效 奖 ， 类 （ 三 ） 年 终 奖 ： 是 依 据 经 营 公 司 的 总 体 经 营 业 绩 ， 年 终 核 定 发 给 部 分 岗 位 的 超 值 奖 励 单 元 ， 年 末 一 次 性 发 放 。 利 司 面 关 （ 待 为 的 福 四 遇 员 各 利 ） ， 工 类 、 福 利 ： 是 员 工 所 包 括 国 家 强 制 性 保 提 供 的 出 差 、 住 房 补 贴 补 助 补 助 。 详 费 用 管 理 办 法 。 第 十 四 条 能 险 、 见 享 、 交 紫 受 补 通 竹 到 充 、 医 的 保 通 药 一 险 讯 公 种 和 等 司 福 公 方 相 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 构 成 经 营 公 司 各 个 职 系 职 类 的 岗 位 每 月 固 定 发 放 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-1 ： 月 岗 位 工 资 = 月 工 资 基 数 × 员 工 个 人 工 资 系 数 ×固 定 比 例 （ 一 ） 月 工 资 基 数 所 有 员 工 的 月 工 资 基 数 均 取 值 为 1000 元 。 工 资 基 年 可 根 据 升 降 对 月 资 水 平 调 （ 二 ） 数 物 工 整 用 于 员 工 的 整 体 调 薪 ， 经 营 公 司 每 价 的 浮 动 情 况 以 及 行 业 薪 资 水 平 的 资 基 数 进 行 调 整 ， 以 实 现 全 员 的 薪 。 员 工 个 人 工 资 系 数 经 营 公 司 在 工 作 分 析 和 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 根 据 各 岗 位 所 处 的 得 分 区 间 确 定 专 业 管 理 、 营 销 、 商 务 、 处 方 药 销 售 、 OTC 销 售 、 市 场 等 岗 位 所 属 的 职 系 、 职 类 和 职 级 （ 详 见 附 件 1： 紫 竹 医 药 公 司 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 、 附 件 2： 紫 竹 医 药 公 司 职 系 职 类 职 级 划 分 表 ） 。 带 成 变 的 系 经 营 公 司 的 每 个 职 级 宽 ， 每 个 薪 级 有 唯 一 各 个 岗 位 的 宽 带 薪 酬 动 就 可 实 现 薪 酬 的 升 工 资 系 数 详 见 附 件 8： 数 对 照 表 。 当 经 营 公 司 未 来 出 现 生 变 化 后 ， 新 增 岗 位 所 的 结 果 相 应 确 定 ， 或 在 就 近 植 入 相 应 职 级 。 （ 三 ） 固 定 比 例 / 浮 均 对 ， 降 各 对 应 使 。 职 应 的 得 具 系 一 工 员 体 职 定 资 工 每 类 幅 系 无 个 职 度 数 需 职 级 的 ， 岗 级 的 薪 以 位 对 工 级 形 的 应 资 新 增 岗 位 或 岗 位 职 责 发 属 职 级 可 根 据 岗 位 评 价 和 相 邻 岗 位 综 合 比 较 后 动 比 例 不 同 岗 位 固 定 比 例 和 浮 动 比 例 的 规 定 见 附 件 7： 各 职 级 固 定 比 例 / 浮 动 比 例 对 照 表 。 第 十 五 条 绩 效 工 资 和 年 终 奖 的 确 定 各 职 系 职 类 和 各 职 级 的 员 工 ， 其 绩 效 工 资 的 构 成 单 元 以 及 计 算 方 法 不 尽 相 同 ， 具 体 详 见 后 续 章 节 。 第四章 第 十 六 条 年薪制 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 中 的 部 分 岗 位 ， 具 体 适 用 清 单 详 见 附 件 3： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 年 薪 制 适 用 岗 位 清 单 第 十 七 条 薪 酬 结 构 公 式 4-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 + 年 终 奖 第 十 八 条 月 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 计 算 确 定 ， 于 每 月 固 定 发 放 。 第 十 九 条 年 终 奖 年 终 奖 ＝ 12×月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 × 浮 动 比 例 ×年 度 综 合 考 核 系 数 ， 年 终 奖 计 算 确 定 之 后 ， 于 第 二 年 年 初 一 次 性 发 放 。 年 度 综 合 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 二 十 条 调 薪 年 薪 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 年 ， 具 薪 细 则 如 下 ： 1) 年 度 综 合 考 核 系 数 1.1 ， 第 二 年 个 人 系 数 上 调 一 级 ； 2) 1.1 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 0.9 ， 第 二 年 工 资 系 数 维 持 不 变 ； 3) 0.9 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 0.8 ， 第 二 年 工 资 系 数 维 持 不 变 ， 若 连 续 两 年 0.9 ≥ 综 合 考 核 系 数 0.8 ， 第 三 年 个 人 工 资 下 调 一 级 ； 4) 0.8 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 ， 第 二 年 个 人 系 数 下 调 一 级 ； 体 调 工 资 个 人 个 人 年 度 系 数 工 资 第五章 第 二 十 一 条 职 类 医 单 岗位绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 专 业 管 理 职 系 的 所 有 岗 位 ， 以 及 系 中 商 务 职 类 、 处 方 药 销 售 职 类 、 OTC 销 、 市 场 职 类 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 4： 药 经 营 有 限 公 司 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 ） 营 售 紫 位 销 职 竹 清 第 二 十 二 条 薪 酬 结 构 公 式 5-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 半 年 奖 ＋ 年 终 奖 第 二 十 三 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 按 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 计 算 确 定 ， 于 每 月 固 定 发 放 。 第 二 十 四 条 半 年 奖 岗 位 绩 效 工 资 制 中 的 半 年 奖 分 为 “ 半 年 绩 效 工 资 ” 和 “ 年 末 绩 效 工 资 ” ， 分 别 于 年 中 和 年 末 一 次 性 发 放 。 具 体 计 算 公 式 如 下 ： 半 年 绩 效 工 资 ＝ 6× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 ×浮 动 比 例 ×员 工 半 年 考 核 系 数 年 末 绩 效 工 资 ＝ 6× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 ×浮 动 比 例 ×员 工 年 末 考 核 系 数 其 中 “ 半 年 ” 和 “ 年 末 ” 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 二 十 五 条 年 终 奖 岗 位 绩 效 工 资 制 中 的 年 终 奖 其 计 算 公 式 如 下 ： 个 人 年 终 奖 ＝ 3× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 × 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 ×企 业 年 度 效 益 系 数 其 中 ， 企 业 年 度 效 益 系 数 的 计 算 公 式 为 ： 企 业 年 度 利 润 实 际 完 成 值 / 上 年 度 利 润 实 际 完 成 值 年 终 奖 计 算 确 定 之 后 ， 于 第 二 年 年 初 一 次 性 发 放 。 第 二 十 六 条 调 薪 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 年 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 1) 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 1.1 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 2) 1.1 ≥ 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 0.9 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 维 持 不 变 ； 3) 0.9 0.8 续 均 ≥ 半 年 度 与 年 末 ， 第 二 年 个 人 工 两 年 0.9 ≥ 半 年 度 值 0.8 ， 第 三 年 绩 资 与 个 效 系 年 人 考 数 末 工 核 维 绩 资 系 持 效 系 数 不 考 数 的 变 核 下 均 ， 系 调 值 若 连 数 的 一 级 ； 4) 0.8 ≥ 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第六章 第 二 十 七 条 销售提成工资制 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 处 方 药 临 床 销 售 职 类 中 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 5： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ） 第 二 十 八 条 薪 酬 结 构 公 式 6-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 季 度 提 成 工 资 ＋ 半 年 奖 第 二 十 九 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×固 定 比 例 ， 月 岗 位 工 资 于 每 月 固 定 发 放 。 其 中 地 区 收 入 调 整 系 数 的 确 定 详 见 附 件 7： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ） ， 其 他 参 数 依 照 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 确 定 。 第 三 十 条 季 度 提 成 工 资 季 度 提 成 工 资 ＝ 季 度 考 核 系 数 ×Σ （ 各 产 品 提 成 系 数 ×当 季 度 各 产 品 销 量 ） 的 与 见 院 各 产 品 提 成 系 数 的 确 定 方 法 ： 由 各 销 售 部 部 长 会 同 各 产 品 经 理 在 年 初 制 定 ， 临 床 代 销 售 主 管 的 提 成 系 数 应 该 各 不 相 同 ， 具 体 相 关 文 件 ； 当 季 度 各 产 品 销 量 指 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 当 季 度 各 产 品 的 进 货 量 ； 门 表 参 医 其 中 “ 季 度 考 核 系 数 ” 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 季 度 提 成 工 资 在 每 季 度 末 计 算 确 定 ， 并 于 下 月 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 一 条 半 年 奖 半 年 奖 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×销 量 奖 励 系 数 其 中 销 量 奖 励 系 数 的 计 算 销 量 奖 励 系 数 ＝ 该 岗 位 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 进 货 额 ” 1) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 方 法 如 下 ： 所 负 责 区 域 / 医 院 个 半 年 的 紫 竹 产 品 医 院 的 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 个 半 年 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” ≥ 0.9 时 ， 奖 励 系 数 取 值 为 原 值 ； 2) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 医 院 的 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 个 半 年 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” 0.9 时 ， 奖 励 系 数 取 值 为 0 ； 半 年 奖 每 半 年 计 算 确 定 一 次 ， 并 于 下 月 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 二 条 调 薪 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 半 年 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 1) 销 量 奖 励 系 数 ≥ 1.15 时 ， 该 代 表 下 一 个 半 年 的 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 2) 销 量 奖 励 系 数 0.85 时 ， 该 代 表 下 一 个 半 年 的 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第七章 销售绩效工资制 第 三 十 三 条 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 OTC 销 售 职 类 中 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 6： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ） 第 三 十 四 条 薪 酬 结 构 公 式 7-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 季 度 奖 第 三 十 五 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×固 定 比 例 ， 月 岗 位 工 资 于 每 月 固 定 发 放 。 其 中 地 区 收 入 调 整 系 数 的 确 定 详 见 附 件 7： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ） ， 其 他 参 数 依 照 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 确 定 。 第 三 十 六 条 月 绩 效 工 资 月 绩 效 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×浮 动 比 例 ×月 度 考 核 系 数 其 中 “ 月 度 考 核 系 数 ” 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 三 十 七 条 季 度 奖 季 度 奖 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×销 量 奖 励 系 数 “ 货 竹 时 竹 时 其 中 销 量 奖 励 系 数 的 计 算 方 法 如 下 ： 销 量 奖 励 系 数 ＝ 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 本 季 度 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 额 ” 1) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 的 “ 本 季 度 紫 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” ≥ 0.9 ， 奖 励 系 数 取 值 为 原 值 ； 2) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 的 “ 本 季 度 紫 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” 0.9 ， 奖 励 系 数 取 值 为 0； 季 度 奖 每 季 度 计 算 确 定 一 次 ， 并 于 下 季 度 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 八 条 调 薪 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 个 季 度 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 3) 销 量 奖 励 系 数 ≥ 1.15 时 ， 该 代 表 下 一 季 度 的 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 4) 销 量 奖 励 系 数 0.85 时 ， 该 代 表 下 一 季 度 的 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第八章 第 三 十 九 条 协议工资制 适 用 范 围 适 用 于 临 时 聘 用 、 返 聘 或 有 长 期 合 约 的 各 类 人 才 。 协 议 工 资 制 的 使 用 由 经 营 公 司 办 公 室 提 出 ， 并 经 经 营 公 司 总 经 理 批 准 后 执 行 。 第 四 十 条 确 工 薪 实 其 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 定 ， 每 月 固 定 发 放 ， 实 行 协 议 工 与 经 营 公 司 之 间 签 订 书 面 协 议 ， 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 行 协 议 工 资 制 的 员 工 若 未 能 达 到 薪 酬 按 照 协 议 的 具 体 规 定 执 行 。 双 资 明 考 协 方 制 确 核 议 谈 的 规 方 要 判 员 定 法 。 求 ， 第九章 薪酬入级 第 四 十 一 条 员 工 的 薪 酬 入 级 ， 分 为 初 次 入 级 和 岗 位 变 动 入 级 两 种 情 况 。 第 四 十 二 条 初 次 入 级 （ 一 ） 员 工 初 次 入 级 时 评 价 ， 依 据 评 价 结 果 套 用 入 体 的 评 价 维 度 和 评 价 标 准 如 表 格 9-1 员 工 入 级 评 价 维 度 业 绩 表 现 胜 任 能 力 5 分 4 分 以往业 以往业绩 表现杰出 绩经常 达到目 标，表 现良好 能力超过 岗 位 要 求，能创 造性地开 展工作 能力符 合岗位 要求， 能有效 开展工 作 作经验 相关工作 和行业 经验和行 经验满 业经验超 足岗位 过岗位要 要求， 求 能顺利 开展工 作 教 育 背 景 其 标 表 价 进 行 多 维 度 准 入 级 ， 具 ： 表 评分标准 相关工 从 业 经 验 对 级 下 评 学历或 教育水平 教育水 超过岗位 平与岗 要求 位要求 相符 3 分 2 分 1 分 以往业绩与目 以往业绩与目 标 有 一 定 差 标 有 很 大 差 距，对整体工 距，结果几乎 作 有 较 大 影 不可用，表现 响，表现较差 不合格 部 份 能 力 不 能力不能完全 能力不能满足 足 ， 能 独 立 胜 任 岗 位 要 岗位要求，在 开 展 工 作 ， 求，需经常指 指导及跟踪管 对 岗 位 功 能 导及跟踪管理 理下仍无法正 的影响较小 下工作 常开展工作 相 关 工 作 经 相关工作经验 验 和 行 业 经 和行业经验难 验 不 能 完 全 以满足岗位胜 满 足 岗 位 胜 任要求，至少 任 要 求 ， 需 需要半年以上 要 几 个 月 的 的试岗时间才 试 岗 时 间 以 能积累到足够 积累经验 的经验 学 历 或 教 育 教育背景与岗 教育背景与岗 水 平 略 低 于 位要求有差距 位要求差距太 岗 位 要 求 ， 较大，难以有 大，无法满足 勉强可用 效开展工作 工作开展要求 以 往 业 绩 未 完 全 达 到 目 标 ， 对 整 体 工 作 无 大 的 影 响 ， 表 现 合格 权 重 30 % 30 % 相关工作经验 和行业经验离 岗位胜任要求 差距很大，几 25 % 乎不可用 15 % 员 工 入 级 评 价 分 数 确 定 后 ， 参 照 下 表 选 择 最 近 的 薪 级 入 级 ， 同 时 给 定 对 应 的 工 资 系 数 ： 表 格 9-2 员 工 入 级 评 价 分 数 应 用 表 代 同 了 对 史 省 准 （ 表 ， 体 其 销 区 如 评 价 维 度 业 绩 表 现 胜 任 能 力 从 业 经 验 评 估 得 分 入 级 分 位 5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 4.5 分 75 ％ 分 位 4.5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 4 分 60 ％ 分 位 4 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 3.5 分 50 ％ 分 位 3.5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 3 分 30 ％ 分 位 3分 ＞ 评 估 得 分 10 ％ 分 位 二 岗 各 现 进 售 商 下 ） 位 区 这 行 收 务 表 对 于 各 销 售 部 门 ， 由 于 各 个 商 务 代 域 为 公 司 贡 献 的 销 种 差 别 ， 在 地 区 商 入 级 评 价 时 ， 增 加 入 ” 这 个 入 级 评 价 代 表 入 级 评 价 的 具 ： 表 格 9-3 员 工 入 级 内 表 售 务 “ 维 体 部 负 收 代 所 度 维 的 责 入 表 负 ， 度 省 的 不 初 责 其 和 级 区 同 次 省 它 评 商 域 ， 入 区 同 价 务 不 为 级 历 上 。 标 评 价 表 评分标准 5 分 4 分 以往业 以往业绩 表现杰出 绩经常 达到目 标，表 现良好 能力超过 岗 位 要 求，能创 造性地开 展工作 能力符 合岗位 要求， 能有效 开展工 作 3 分 2 分 1 分 以往业绩与目 以往业绩与目 标 有 一 定 差 标 有 很 大 差 距，对整体工 距，结果几乎 作 有 较 大 影 不可用，表现 响，表现较差 不合格 部 份 能 力 不 能力不能完全 能力不能满足 足 ， 能 独 立 胜 任 岗 位 要 岗位要求，在 开 展 工 作 ， 求，需经常指 指导及跟踪管 对 岗 位 功 能 导及跟踪管理 理下仍无法正 的影响较小 下工作 常开展工作 以 往 业 绩 未 完 全 达 到 目 标 ， 对 整 体 工 作 无 大 的 影 响 ， 表 现 合格 相关工作 相关工 相 关 工 作 经 相关工作经验 相关工作经验 经验和行 作经验 验 和 行 业 经 和行业经验难 和行业经验离 业经验超 和行业 验 不 能 完 全 以满足岗位胜 岗位胜任要求 过岗位要 经验满 满 足 岗 位 胜 任要求，至少 差距很大，几 求 足岗位 任 要 求 ， 需 需要半年以上 乎不可用 要求， 要 几 个 月 的 的试岗时间才 权 重 30 % 30 % 25 % 能顺利 开展工 作 学历或 教 育 背 景 教育水平 教育水 超过岗位 平与岗 要求 位要求 相符 所 负 责 省 区 历 史 销 售 收 入 ≥3000 N/A 万元 试 岗 时 间 以 能积累到足够 积累经验 的经验 学 历 或 教 育 教育背景与岗 教育背景与岗 水 平 略 低 于 位要求有差距 位要求差距太 岗 位 要 求 ， 较大，难以有 大，无法满足 勉强可用 效开展工作 工作开展要求 1500 万 元 职 到 岗 间 制 岗 下 位 为 的 类 与 位 的 度 位 两 薪 该 升 之 原 ， 新 执 中 个 级 员 降 间 岗 或 岗 行 年 薪 入 工 与 （二） 职 岗 照 的 年 就 所 系 类 位 新 折 薪 低 对 数 之 评 职 算 总 ” 应 ， 间 价 系 方 额 的 的 随 且 1500 万元 第 四 十 三 条 （一） 800 万 元 ≤ ， ≤ ， 且 3000 ≤800 万元 万元 15 % 30 ％ 岗 位 变 动 入 级 员 的 位 转 位 ， 薪 级 职 新 考 工 平 处 到 ， 其 总 ， ， 岗 核 在 级 于 高 其 工 额 按 这 位 挂 同 转 同 于 工 资 与 “ 个 的 钩 一 岗 一 原 资 系 其 就 薪 工 。 职 或 岗 岗 制 数 原 近 级 资 员 的 得 职 法 最 原 工 后 工 降 分 类 是 接 则 资 工 在 级 区 的 选 近 选 系 资 同 转 间 工 择 的 择 数 系 一 岗 的 资 新 上 低 即 数 职 ， 新 制 岗 下 位 为 的 系 晋 位 位 度 的 年 就 所 系 职 升 评 的 按 折 薪 高 对 数 类 ， 价 岗 照 算 总 ” 应 ， ， 即 得 位 新 方 额 的 的 随 或 从 分 评 岗 法 最 原 工 后 不 原 区 价 位 是 接 则 资 工 同 岗 间 得 的 选 近 选 系 资 职 位 的 分 工 择 的 择 数 系 系 、 转 新 区 资 新 上 高 即 数 系 职 类 ， 或 不 同 职 即 转 到 低 于 原 岗 位 岗 位 ， 其 工 资 制 度 度 执 行 ， 其 工 资 系 位 中 年 薪 总 额 与 其 两 个 薪 级 ， 按 “ 就 薪 级 入 职 ， 这 个 薪 该 员 工 新 岗 位 的 工 升 降 与 考 核 挂 钩 。 系 、 的 按 数 原 近 级 资 第十章 第 四 十 四 条 毕 业 新 员 工 试 用 期 工 资 标 准 事 假 期 间 工 资 等 相 关 规 人 力 资 源 管 理 类 制 度 ， 其他 生 实 习 期 工 资 标 准 、 ， 以 及 加 班 工 资 、 病 定 参 见 经 营 公 司 其 它 本 管 理 办 法 不 作 规 定 。 第 四 十 五 条 本 管 理 办 法 由 经 营 公 司 办 公 室 负 责 解 释 、 修 改 和 调 整 ， 由 总 经 理 批 准 执 行 。 第 四 十 六 条 本 管 理 办 法 实 施 后 ， 原 有 类 似 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 管 理 办 法 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 管 理 办 法 为 准 。 第 四 十 七 条 日 起 颁 布 实 施 。 本 管 理 办 法 自 年 月 附 件 01 ： 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 岗位评价得分排序 职类 岗位名称 得分 M 一部部长 693 M 处方药事业部部长 690 M OTC 683 事业部部长 M-M 市场部部长 635 M-R 处方药事业部销售总监 628 M-B 处方药事业部商务总监 623 M-B OTC 事业部商务总监 623 M-O OTC 事业部销售总监 620 M-B 一部大区经理 582 M-B 处方药事业部大区商务经理 582 M-B OTC 事业部大区商务经理 582 M-O OTC 事业部大区销售经理 568 M-R 处方药事业部大区销售经理 563 A 办公室主任 525 A 计划业务部部长 517 A 财务部部长 502 M-R 处方药事业部省区销售经理 490 M-O OTC 事业部省区销售经理 482 M-M 处方药产品经理 475 M-M OTC 产品经理 475 A 质量客服部部长 472 M-B 一部省区商务代表 463 M-B 处方药事业部省区商务代表 463 M-B OTC 事业部省区商务代表 463 A 办公室人力资源效能监查科科长 423 M-M 医学经理 410 A 计划业务部监察科科长 408 A 计划业务部业务监察科科长 408 A 办公室车务安全科科长 408 A 财务部财务科科长 403 A 财务部结算科科长 403 M-R 处方药事业部省区销售主管 397 M-O OTC 事业部省区销售主管 390 M-M 助理产品经理 368 M-M 信息经理 337 M-R 处方药事业部省区医药代表 332 M-O OTC 事业部省区销售代表 320 A 计划业务部业务监察科市场监察员 318 A 计划业务部业务监察科业务督察员 313 A 办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员 310 M-M 医学助理 307 A 财务部财务科会计 307 A 办公室人力资源效能监查科招聘培训专员 305 M-M 宣传专员 302 A 计划业务部库房班长 277 A 质量客服部质量管理员 273 A 质量客服部产品咨询员 272 A 财务部财务科出纳 260 A 财务部结算科结算员 247 A 事业部销售行政 245 A 计划业务部监察科3 ＋1 项目组专员 233 A 财务部结算科计算机统计 233 A 计划业务部监察科开票员 213 A 质量客服部部门综合员 202 A 办公室车务安全科车务安全员 193 A 计划业务部监察科合同档案管理员 187 A 质量客服部行政文员 185 A 计划业务部司机 167 A 计划业务部仓库保管员 162 A 计划业务部库房管理员 162 A 办公室车务安全科司机 160 A 办公室车务安全科接待员 152 A 计划业务部记号员 145 A 办公室车务安全科西四值班员 138 A 计划业务部库工 122 A 办公室车务安全科清洁工 107 附 件 02 ： 职 系 职 级 划 分 表 岗 营 销 职 系 -M 位 专 业 管 理 职 系 -A 营 销 职 系 -M 评 商 务 职 类 M-B 临 床 销 售 职 类 M- OTC销 售 职 类 R M-O 市 场 职 类 MM 价 分 值 职级 岗位 职级 岗位 职级 岗位 区 职 级 岗位 职 岗位 级 职级 岗位 间 一部部长、处 651 － 700 － 650 551 － 600 － 方药事业部部 1 长 、 OTC 事 业 部部长 601 501 M A 办公室主任、计划业务部部 1 长、财务部部长 处方药事业部 监 一 部 大 区 经 理、处方药事 业部大区商务 M- 处 方 药 事 业 部 M- 经 理 、 OTC 事 R2 大 区 销 售 经 理 O2 业部大区商务 经理 M-B1 M-B2 商 务 总 监 、 OTC M- 处 方 药 事 业 部 事业部商务总 R1 销 售 总 监 M-B3 M- R3 M- OTC 事 业 部 O1 销 售 总 监 OTC 事 业 部 大区销售经 理 M- O3 MM1 MM2 MM3 市场部部 长 550 一部省区商务 451 － 500 代表、处方药 A 2 质量客服部部长 M-B4 事业部省区商 M- 处 方 药 事 业 部 M- 务 代 表 、 OTC R4 省 区 销 售 经 理 O4 事业部省区商 OTC 事 业 部 省区销售经 理 处方药产 MM4 品经 理 、 OTC 产品经理 务代表 401 － 450 351 － 400 办公室人力资源效能监查科 科长、计划业务部监察科科 A 长、计划业务部业务监察科 M- 3 科长、办公室车务安全科科 R5 长、财务部财务科科长、财 务部结算科科长 A 4 M- O5 M- 处 方 药 事 业 部 M- 省区销售主管 O6 M- 处 方 药 事 业 部 M- 省区医药代表 O7 R6 M- M5 OTC 事 业 部 省区销售主 管 MM6 医学经理 助理产品 经理 计划业务部业务监察科市场 监察员、计划业务部业务监 301 － 350 A 5 察科业务督察员、办公室人 力资源效能监查科薪酬考核 专员、财务部财务科会计、 R7 OTC 事 业 部 省区销售代 表 信息经 M- 理、医学 M7 助理、宣 传专员 办公室人力资源效能监查科 招聘培训专员 251 － 300 201 计划业务部库房班长、质量 A 客服部质量管理员、质量客 6 服部产品咨询员、财务部财 务科出纳 财务部结算科结算员、事业 A 部销售行政、计划业务部监 － 250 察科3 ＋1 项目组专员、财 7 务部结算科计算机统计、计 划业务部监察科开票员、质 量客服部部门综合员 办公室车务安全科车务安全 员、计划业务部监察科合同 151 － 200 档案管理员、质量客服部行 A 政文员、计划业务部司机、 8 计划业务部仓库保管员、计 划业务部库房管理员、办公 室车务安全科司机、办公室 车务安全科接待员 126 － 150 A 计划业务部记号员、办公室 9 车务安全科西四值班员 101 A － 1 125 0 计划业务部库工、办公室车 务安全科清洁工 附件 03：年薪制适用岗位清单 岗位评价分值区间 职级 651－700 M1 岗位 一部部长、处方药事业部部长、OTC 事业部部长 附件 04：岗位绩效工资制适用岗位清单 专业管理职系－A 岗位评价分值区间 职级 岗位 501－550 A1 办公室主任、计划业务部部长、财务部部长 451－500 A2 质量客服部部长 办公室人力资源效能监查科科长、计划业务部监察科科长、计划业 401－450 A3 务部业务监察科科长、办公室车务安全科科长、财务部财务科科 长、财务部结算科科长 351－400 A4 计划业务部业务监察科市场监察员、计划业务部业务监察科业务督 301－350 A5 察员、办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员、财务部财务科会 计、办公室人力资源效能监查科招聘培训专员 251－300 A6 201－250 A7 计划业务部库房班长、质量客服部质量管理员、质量客服部产品咨 询员、财务部财务科出纳 财务部结算科结算员、事业部销售行政、计划业务部监察科 3＋1 项 目组专员、财务部结算科计算机统计、计划业务部监察科开票员、 质量客服部部门综合员 办公室车务安全科车务安全员、计划业务部监察科合同档案管理 151－200 A8 员、质量客服部行政文员、计划业务部司机、计划业务部仓库保管 员、计划业务部库房管理员、办公室车务安全科司机、办公室车务 安全科接待员 126－150 A9 101－125 A10 计划业务部记号员、办公室车务安全科西四值班员 计划业务部库工、办公室车务安全科清洁工 商务职类 M-B 岗位评价分值区间 职级 601－650 M-B1 551－600 M-B2 501－550 M-B3 岗位 处方药事业部商务总监、OTC 事业部商务总监 一部大区经理、处方药事业部大区商务经理、OTC 事业部大区商务 经理 451－500 M-B4 一部省区商务代表、处方药事业部省区商务代表、OTC 事业部省区 商务代表 临床销售职类 M-R 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-R1 处方药事业部销售总监 551－600 M-R2 处方药事业部大区销售经理 501－550 M-R3 451－500 M-R4 401－450 M-R5 处方药事业部省区销售经理 OTC 销售职类 M-O 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-O1 OTC 事业部销售总监 551－600 M-O2 OTC 事业部大区销售经理 501－550 M-O3 451－500 M-O4 401－450 M-O5 OTC 事业部省区销售经理 市场职类 M-M 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-M1 市场部部长 551－600 M-M2 501－550 M-M3 451－500 M-M4 处方药产品经理、OTC 产品经理 401－450 M-M5 医学经理 351－400 M-M6 助理产品经理 301－350 M-M7 信息经理、医学助理、宣传专员 附件 05：销售提成工资制适用岗位清单 临床销售职类 M－R 岗位评价分值区间 职级 岗位 351－400 M-R6 处方药事业部省区销售主管 301－350 M-R7 处方药事业部省区医药代表 附件 06：销售绩效工资制适用岗位清单 OTC 销售职类 M-O 岗位评价分值区间 职级 岗位 351－400 M-O6 OTC 事业部省区销售主管 301－350 M-O7 OTC 事业部省区销售代表 附件 07：各职级固定比例/浮动比例对照表 职系 职类 专业管理职系 商务职类 处方药销售职类 营销职系 OTC 销售之类 市场职类 职级 固定比例 浮动比例 A1 － A10 70% 30% M1 30% 70% M-B1 － M-B4 40% 60％ M-R1 － M-R5 40% 60% M-R6 － M-R7 30％ N/A M-O1 － M-O5 40% 60% M-O6 － M-O7 30％ N/A M-M1－ M-M7 40% 60% 附件 08：地区收入调整系数对照表 地区系数 适用地区 1.0 0.8 北京、上海、广州、深圳 其余省市 附件 09：专业管理职系的职级、薪级与薪酬对应表 单位：元 职级 A1 A2 A3 A4 A5 工资系数 月标准工资 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 5.60 5.20 4.80 4.40 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 4.48 4.20 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥14,000 ￥9,800 ￥25,200 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥8,867 ￥22,800 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥7,933 ￥20,400 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥7,000 ￥18,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥6,067 ￥15,600 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥5,133 ￥13,200 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥4,200 ￥10,800 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥7,840 ￥20,160 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥7,093 ￥18,240 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥6,347 ￥16,320 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥5,600 ￥14,400 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥4,853 ￥12,480 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥4,107 ￥10,560 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥3,360 ￥8,640 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥5,227 ￥13,440 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥4,760 ￥12,240 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥4,247 ￥10,920 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥3,733 ￥9,600 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥3,220 ￥8,280 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥2,707 ￥6,960 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥5,600 ￥3,920 ￥10,080 ￥16,800 ￥84,000 ￥5,200 ￥3,640 ￥9,360 ￥15,600 ￥78,000 ￥4,800 ￥3,360 ￥8,640 ￥14,400 ￥72,000 ￥4,400 ￥3,080 ￥7,920 ￥13,200 ￥66,000 ￥4,000 ￥2,800 ￥7,200 ￥12,000 ￥60,000 ￥3,600 ￥2,520 ￥6,480 ￥10,800 ￥54,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,800 ￥1,960 ￥5,040 ￥8,400 ￥42,000 ￥2,400 ￥1,680 ￥4,320 ￥7,200 ￥36,000 ￥4,480 ￥3,136 ￥8,064 ￥13,440 ￥67,200 ￥4,200 ￥2,940 ￥7,560 ￥12,600 ￥63,000 A6 A7 A8 3.87 3.53 3.20 2.87 2.53 2.20 1.92 3.55 3.33 3.13 2.87 2.53 2.27 1.93 1.73 1.52 2.99 2.87 2.73 2.53 2.33 2.13 1.93 1.73 1.53 1.40 1.28 2.61 2.47 2.33 2.20 2.07 1.87 1.67 1.53 1.40 1.27 1.12 ￥3,867 ￥2,707 ￥6,960 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,533 ￥2,473 ￥6,360 ￥10,600 ￥53,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,200 ￥1,540 ￥3,960 ￥6,600 ￥33,000 ￥1,920 ￥1,344 ￥3,456 ￥5,760 ￥28,800 ￥3,547 ￥2,483 ￥6,384 ￥10,640 ￥53,200 ￥3,333 ￥2,333 ￥6,000 ￥10,000 ￥50,000 ￥3,133 ￥2,193 ￥5,640 ￥9,400 ￥47,000 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,267 ￥1,587 ￥4,080 ￥6,800 ￥34,000 ￥1,933 ￥1,353 ￥3,480 ￥5,800 ￥29,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,520 ￥1,064 ￥2,736 ￥4,560 ￥22,800 ￥2,987 ￥2,091 ￥5,376 ￥8,960 ￥44,800 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,733 ￥1,913 ￥4,920 ￥8,200 ￥41,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,333 ￥1,633 ￥4,200 ￥7,000 ￥35,000 ￥2,133 ￥1,493 ￥3,840 ￥6,400 ￥32,000 ￥1,933 ￥1,353 ￥3,480 ￥5,800 ￥29,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,533 ￥1,073 ￥2,760 ￥4,600 ￥23,000 ￥1,400 ￥980 ￥2,520 ￥4,200 ￥21,000 ￥1,280 ￥896 ￥2,304 ￥3,840 ￥19,200 ￥2,613 ￥1,829 ￥4,704 ￥7,840 ￥39,200 ￥2,467 ￥1,727 ￥4,440 ￥7,400 ￥37,000 ￥2,333 ￥1,633 ￥4,200 ￥7,000 ￥35,000 ￥2,200 ￥1,540 ￥3,960 ￥6,600 ￥33,000 ￥2,067 ￥1,447 ￥3,720 ￥6,200 ￥31,000 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,667 ￥1,167 ￥3,000 ￥5,000 ￥25,000 ￥1,533 ￥1,073 ￥2,760 ￥4,600 ￥23,000 ￥1,400 ￥980 ￥2,520 ￥4,200 ￥21,000 ￥1,267 ￥887 ￥2,280 ￥3,800 ￥19,000 ￥1,120 ￥784 ￥2,016 ￥3,360 ￥16,800 A9 A10 2.24 2.13 2.00 1.87 1.73 1.60 1.47 1.33 1.20 1.07 0.96 1.87 1.80 1.73 1.60 1.47 1.33 1.20 1.07 0.93 0.87 0.80 ￥2,240 ￥1,568 ￥4,032 ￥6,720 ￥33,600 ￥2,133 ￥1,493 ￥3,840 ￥6,400 ￥32,000 ￥2,000 ￥1,400 ￥3,600 ￥6,000 ￥30,000 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,600 ￥1,120 ￥2,880 ￥4,800 ￥24,000 ￥1,467 ￥1,027 ￥2,640 ￥4,400 ￥22,000 ￥1,333 ￥933 ￥2,400 ￥4,000 ￥20,000 ￥1,200 ￥840 ￥2,160 ￥3,600 ￥18,000 ￥1,067 ￥747 ￥1,920 ￥3,200 ￥16,000 ￥960 ￥672 ￥1,728 ￥2,880 ￥14,400 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,800 ￥1,260 ￥3,240 ￥5,400 ￥27,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,600 ￥1,120 ￥2,880 ￥4,800 ￥24,000 ￥1,467 ￥1,027 ￥2,640 ￥4,400 ￥22,000 ￥1,333 ￥933 ￥2,400 ￥4,000 ￥20,000 ￥1,200 ￥840 ￥2,160 ￥3,600 ￥18,000 ￥1,067 ￥747 ￥1,920 ￥3,200 ￥16,000 ￥933 ￥653 ￥1,680 ￥2,800 ￥14,000 ￥867 ￥607 ￥1,560 ￥2,600 ￥13,000 ￥800 ￥560 ￥1,440 ￥2,400 ￥12,000 附件 10：营销职系的职级、薪级与薪酬对应表 职级 工资系数 月标准工资 月岗位工资 年终奖 年收入总额 ￥37,333 ￥11,200 ￥313,600 ￥448,000 ￥32,000 ￥9,600 ￥268,800 ￥384,000 M1 37.3 32.0 26.7 21.3 16.0 ￥26,667 ￥8,000 ￥224,000 ￥320,000 ￥21,333 ￥6,400 ￥179,200 ￥256,000 ￥16,000 ￥4,800 ￥134,400 ￥192,000 附件 11：商务职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 M-B1 M-B2 M-B3 M-B4 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 附件 12：临床销售职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 M-R1 M-R2 M-R3 M-R4 M-R5 职级 工资系数 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 月标准工资 月岗位工资 季度提成工资 半年奖 年收入总额 M-R6 M-R7 6.00 5.57 5.14 4.71 4.29 3.86 3.43 3.00 2.57 4.80 4.50 4.14 3.79 3.43 3.07 2.71 2.36 2.06 ￥6,000 ￥2,400 ￥10,800 ￥6,000 ￥84,000 ￥5,571 ￥2,229 ￥10,029 ￥5,571 ￥78,000 ￥5,143 ￥2,057 ￥9,257 ￥5,143 ￥72,000 ￥4,714 ￥1,886 ￥8,486 ￥4,714 ￥66,000 ￥4,286 ￥1,714 ￥7,714 ￥4,286 ￥60,000 ￥3,857 ￥1,543 ￥6,943 ￥3,857 ￥54,000 ￥3,429 ￥1,371 ￥6,171 ￥3,429 ￥48,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥5,400 ￥3,000 ￥42,000 ￥2,571 ￥1,029 ￥4,629 ￥2,571 ￥36,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥8,640 ￥4,800 ￥67,200 ￥4,500 ￥1,800 ￥8,100 ￥4,500 ￥63,000 ￥4,143 ￥1,657 ￥7,457 ￥4,143 ￥58,000 ￥3,786 ￥1,514 ￥6,814 ￥3,786 ￥53,000 ￥3,429 ￥1,371 ￥6,171 ￥3,429 ￥48,000 ￥3,071 ￥1,229 ￥5,529 ￥3,071 ￥43,000 ￥2,714 ￥1,086 ￥4,886 ￥2,714 ￥38,000 ￥2,357 ￥943 ￥4,243 ￥2,357 ￥33,000 ￥2,057 ￥823 ￥3,703 ￥2,057 ￥28,800 附件 13：OTC 销售职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 职级 工资系数 月标准工资 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 工资系数 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 月标准工资 月岗位工资 月绩效工资 季度奖 年收入总额 MO6 M-O7 5.25 4.88 4.50 4.13 3.75 3.38 3.00 2.63 2.25 4.20 3.94 3.63 3.31 3.00 2.69 2.38 2.06 1.80 ￥5,250 ￥2,100 ￥3,150 ￥5,250 ￥84,000 ￥4,875 ￥1,950 ￥2,925 ￥4,875 ￥78,000 ￥4,500 ￥1,800 ￥2,700 ￥4,500 ￥72,000 ￥4,125 ￥1,650 ￥2,475 ￥4,125 ￥66,000 ￥3,750 ￥1,500 ￥2,250 ￥3,750 ￥60,000 ￥3,375 ￥1,350 ￥2,025 ￥3,375 ￥54,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥1,800 ￥3,000 ￥48,000 ￥2,625 ￥1,050 ￥1,575 ￥2,625 ￥42,000 ￥2,250 ￥900 ￥1,350 ￥2,250 ￥36,000 ￥4,200 ￥1,680 ￥2,520 ￥4,200 ￥67,200 ￥3,938 ￥1,575 ￥2,363 ￥3,938 ￥63,000 ￥3,625 ￥1,450 ￥2,175 ￥3,625 ￥58,000 ￥3,313 ￥1,325 ￥1,988 ￥3,313 ￥53,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥1,800 ￥3,000 ￥48,000 ￥2,688 ￥1,075 ￥1,613 ￥2,688 ￥43,000 ￥2,375 ￥950 ￥1,425 ￥2,375 ￥38,000 ￥2,063 ￥825 ￥1,238 ￥2,063 ￥33,000 ￥1,800 ￥720 ￥1,080 ￥1,800 ￥28,800 附件 14：市场职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 MM1 MM2 MM3 MM4 MM5 M- 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 5.60 5.20 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥5,600 ￥2,240 ￥20,160 ￥16,800 ￥84,000 ￥5,200 ￥2,080 ￥18,720 ￥15,600 ￥78,000 M6 MM7 4.80 4.40 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 4.48 4.20 3.87 3.53 3.20 2.87 2.53 2.20 1.92 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥4,400 ￥1,760 ￥15,840 ￥13,200 ￥66,000 ￥4,000 ￥1,600 ￥14,400 ￥12,000 ￥60,000 ￥3,600 ￥1,440 ￥12,960 ￥10,800 ￥54,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,800 ￥1,120 ￥10,080 ￥8,400 ￥42,000 ￥2,400 ￥960 ￥8,640 ￥7,200 ￥36,000 ￥4,480 ￥1,792 ￥16,128 ￥13,440 ￥67,200 ￥4,200 ￥1,680 ￥15,120 ￥12,600 ￥63,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,533 ￥1,413 ￥12,720 ￥10,600 ￥53,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,867 ￥1,147 ￥10,320 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,013 ￥9,120 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,200 ￥880 ￥7,920 ￥6,600 ￥33,000 ￥1,920 ￥768 ￥6,912 ￥5,760 ￥28,800
40 页
1097 浏览
福建三木集团薪酬制度
福建三木集团股份有限公司 薪酬制度 新华信管理顾问公司制作 2002 年 12 月 目 录 第一章 总则....................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 基本工资...............................................................................................................................2 第二节 司龄工资...............................................................................................................................2 第三节 岗位工资...............................................................................................................................3 第四节 资历工资...............................................................................................................................3 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第一节 季度奖金...............................................................................................................................4 第二节 年度奖金...............................................................................................................................4 第三节 项目奖金...............................................................................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................................................................4 第五节 其它奖金...............................................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第一节 加班工资...............................................................................................................................5 第二节 行车津贴...............................................................................................................................6 第三节 午餐补贴...............................................................................................................................6 第四节 驻外津贴...............................................................................................................................6 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证， 体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴 趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争 力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人 和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目 部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 薪酬结构 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤 保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布 的调整标准而调整。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最 低生活费。 第二节 司龄工资 第九条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可 得司龄工资 30 元/月。 第十条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤 务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级— —1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见《三 木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加 班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超 过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不 超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基本 养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公 司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和资 历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术 入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发 放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 附则 第六十一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权 决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
13 页
906 浏览
纺织企业怎么设计薪酬体系
纺织企业怎么设计薪酬体系 传统纺织行业的薪酬体系中存在很多弊病，同工不同酬，工资补丁制度等严重影响了工人的工作积极性， 从而阻碍了企业的进一步发展。 基于纺织行业的行业特点以及现有薪酬体系中的问题设计一个科学的薪酬体系 就显得尤为重要。那么如何提高工人的工作积极性，如何设计一个科学的薪酬体系就成为纺织行业企业管理者关 注的焦点。一个科学的薪酬体系可以有效提高工人的工作积极性，在员工提高个人绩效的同时为企业创造更多的 利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个科学有效的薪酬体系对于纺织行业企业的长远发展是至关 重要的。 利织实业有限责任公司（化名）是江苏省一家纺织企业，公司现有资产总量 1.5 亿元，占地 8 万平方 米，建筑面积 4.2 万平方米。公司有两条轧花生产线，有 5 万枚环锭纺和 499 台剑杆织机的纺织生产能力， 公司可纺 50S 及以下的各种纯棉、涤棉纱线，正反捻纱、竹节纱、包芯纱等，年纺纱 12000 吨。目前公司在薪 酬管理方面遇到一些问题。 1、薪酬体系不对接 通过访谈及现场调查，工人普遍反映工资偏低，分配不公平。因为公司目前没有薪酬体系，薪酬对接 不等，出现“爱哭的孩子有奶吃”，而真正对于工作质量好的员工，却没有相应的激励办法。 2、工资补丁制度存在漏洞 目前，利织补丁工资矛盾重重，导致工资结构复杂化，缺员津贴和劳动量承包，其实质是变相的增长 工资，但是这种办法存在严重的滞后性，缺员津贴使得部分员工为了拿更高的工资，排挤其他同事；劳动 量承包（大部分是设备维修人员）导致员工往往先完成额外工作量，而自己本质工作任务没有完成，或应 付差事。这种工资补丁制度不能有效体现工人的技术以及工作价值，没有技术能力评价，导致不利于吸引 新工，留住技术能力强的老员工。 3、同工种不同待遇问题 在企业的生产车间，工序之间工资分配不均衡，影响员工积极性。表现最为明显的是织造车间各机型 挡车工之间的矛盾。现在各机型挡车工工作量不等，根据测算及实际了解，相对于 280 机型而言，200 型挡 车工工作量较大，360 型挡车工工作量偏小。200 机型挡车工均希望自己能看 360 机型，为此出现拉关系、 走后门的现象。 问 • 确 定 薪 题 酬 将 补 价 丁 中 题 问 题 三 ： 资 同 工 不 度 结 漏 部 励 待 果 在 将 激 同 接 存 ， 的 种 对 核 制 化 新 不 考 丁 弱 出 系 效 补 行 提 体 绩 工 进 外 酬 与 ： 资 另 薪 配 二 工 ， ： 分 问 • 一 问 钩 的 办 补 丁 揉 入 案 题 1、确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法 薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资 3 个部分，基础工资主要取决于 。 用 定 额 修 正 工 作 量 上 的 不 平 法 洞 分 方 遇 挂 衡 • 员工的学历、职称和工龄等体现能力方面的指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能 拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好 干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结 合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作 ， 岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资， 做得不好可能会低于该工资标准。 2、弱化补丁工资，优化激励方案 华恒智信建议在保持工资总额不降低的前提下，尽可能将补丁工资进行弱化，将部分补丁揉入到单价 中，另外提出新的激励方案（激励鼓励一线人员多看台以提高产量，对完成定额之外的部分进行激励；对 班组长提出生产奖金，即充分调动一线班组长的工作积极性，对其管理的人员在多完成定额之后以给予奖 励体现）。对于劳动量承包部分也是紧密围绕本岗位的工作内容与要求，如果属于本岗位应该做的工作内 容，不再设劳动量承包，如果对于本岗位工作范围之外的，如果多工作了，给予劳动量承包奖励，但要在 保证自己工作完成的基础上。 3、用工作定额解决同工种不同待遇问题 在定额时，根据现有状况和工人实际工作情况，适当调整定额，用定额修正工作量上的不平衡。或指 定合理的考核标准，同时制定相应的薪酬和激励措施，对于工作量较大的员工，给予适当的奖励，以提高 到 单 他们工作的积极性。也可让员工轮岗实现工作均衡，因不同车型的工作量样，可以让员工轮流负责不同的 车型，做到工作量上的均衡。 传统纺织行业存在的薪酬管理问题，如果得不到解决，会对企业造成很大的损失，这关系到薪酬管理作为 实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可 以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资 源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要 的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。利织实业作为传统纺织行业的典 型代表，在薪酬管理方面存在的问题代表了传统纺织行业的现状，怎样解决这些薪酬管理的问题，是实现薪酬 激励的必要前提，其严重地影响了企业人力资源的有效实施，因此需要进行应有的改革。 在本次咨询案例中，华恒智信顾问专家团针对该纺织行业企业在薪酬管理方面遇到的问题，设计了 科学有 效的薪酬体系，解决了薪酬内部不公平，无法调动员工积极性的问题。该薪酬体系也得到了该纺织行业企 业领导的高度认可。一个科学的薪酬体系可以有效提高工人的工作积极性，在员工提高个人绩效的同时为企业 创造更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个科学有效的薪酬体系对于纺织行业企业的长远 发展是至关重要的。
3 页
748 浏览
热门推荐
766 阅读
9 页
1019 阅读
5 页
867 阅读
27 页
715 阅读
16 页
902 阅读
2 页
