企业薪酬结构的选择方法
【人力资源绩效管理】：企业薪酬结构的选择方法 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的 劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬 结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的 特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其 积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效 并因此而制约企业的市场竞争能力。 企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六 大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每 一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下： 第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法 这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。 高层直线主管。 高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般， 也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位 的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班 其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公 室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。 对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比 例以不高于薪酬总额的 25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬 总额的 65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪 酬总额的 10％为宜。 在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的 30%为宜，即 25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了， 在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。 所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的 45％为宜； 奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的 30％左右；附加 工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的 25％为宜。 职能主管。 对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职 责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都 是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技 能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对 这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯 定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工 作场所相对比较固定，主要是在办公室。 对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高 一些，占薪酬总额的 60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在 15％以 内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和 福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的 25％左右。 现场主管。 现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以 对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要 求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较 高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的 环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的， 他的工作场地就是现场，不能随便离开。 现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪 点工资核定，其比例可占薪酬总额的 50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的 25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福 利保险两项加总可占薪酬总额的 25％，其中附加工资的比例可以高一些。 第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也 比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够 动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽 管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种 脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现 场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。 他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对 较小一些，以控制在 30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在 40%左右为宜， 也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和 福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在 30％左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败 的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品 相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须 经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是 不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。 薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在 60％左右，其核定方法可选择佣金 提成法；其基础工资比例可以较小，在 25％左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限 制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要 两者加总，其比例以控制在薪酬总额的 15％左右为宜。 第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法 办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什 么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便 为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作 环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付 的一个一个的独立的事。 他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的 70％左右， 其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占 10％左右即可，其核定 方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控 制在 20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般 都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、 责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作 能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能 整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是 完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。 他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资 所占比重相当，都可控制在 40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通 过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高， 以 20％为宜。 第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知 识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以 控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一 目了然。 其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和 工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。 以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业 各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分 析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包 括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就 很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要 明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
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定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体 管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特 长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的 标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和 加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工 作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工 作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有 人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正 的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合 的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配， 以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定 岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流 程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的 用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设 岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充 分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致地调 查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行 必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对各部门所定岗 位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按照评价结果确定岗位等级。 通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和 岗位系数的核算奠定基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、 管理与服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以便共同研究确 定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对各部门内的岗 位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审核小组成员重 新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召 开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管 理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小， 确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的 形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电 子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》 交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后， 由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人申报表、聘任 过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天，综合办公室具 体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年限等情况每月固 定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享受的津贴（平 均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月固定不变，由集团负责审核 并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬金。同时实行 工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服务标准和量化考核办法》的 规定及要求加大绩效考核力度，发放绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部 核算并确定浮动范围后实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待遇人员及技师， 其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础上补足政策规定的标准;劳服公 司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及 编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如 本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如 集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执 行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
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关于私营企业（苏州某企业）员工激励机制
关于私营企业员工激励机制 关于私营企业员工激励机制 ——以苏州上声电子公司为例 【摘要】： 当前是市场竞争最为激烈的时期，私营企业要想在这其中生存和发展，具备优秀员工 是关键因素。员工激励作为私营企业人力资源管理的重要环节，能够有效提高员工的工 作效率，为私营企业发展注入更多活力。但眼下许多私营企业由于人力资源管理理念匮 乏，导致其员工激励存在不少问题，激励效果低下，大大降低了员工的工作积极性。本 文以私营企业员工激励机制为研究课题，首先介绍了激励的基本理论与当前私营企业员 工激励机制的主要特点；其次，对私营企业员工激励常见问题、原因及对策进行了研 究；再其次，结合现实案例，从薪酬激励、福利激励、公平激励、环境激励四个方面出 发分析了私营企业员工激励机制存在的常见问题及原因；最后，针对性地提出了员工激 励机制常见问题的解决对策，为私营企业员工激励提供有效借鉴。 【关键词】： 员工激励；激励机制；薪酬激励；环境激励 【正文】： 近年来，随着我国经济发展脚步的加快，私营企业逐步演变为我国市场经济形式中重 要的组成部分，但由于起步较晚，众多私营企业管理者经验匮乏，难以科学合理的进行 私营企业模式的创新和转化，面对市场中的挑战也显得力不从心。员工作为私营企业经 营的“第二利润源泉”，其质量最为重要，而提高人才质量的关键在于完善的员工激励 机制，因此私营企业若想得到快速发展,就必须重视员工激励机制的构建，去迎接市场变 化带来的诸多挑战。 一、激励的基本理论 （一）激励的定义 激励指的是通过实行一整套较为理性化的措施来体现出企业与员工之间的相互作用的 过程。换言之激励指的是通过采取各种较为有效的手段，针对员工对物质、精神等方面 的各种需求予以不同程度的满足和控制，从而不断满足员工需求，激发员工积极性和创 造能力，引导企业员工为追求某一特定的目标而不断提高自己的状态，始终保持高昂的 斗志，并释放自己的潜力，从而全力地去实现预定目标的过程[1]。 （二）激励机制的定义 激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过 程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相 对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。 激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段[2]。 （三）激励的一般原则 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程，激励工作的开展是根 据一定的原则展开的。其一般原则有：（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是 一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精 神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步 过渡到以精神激励为主。（3）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的 符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为 进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其 他人。（4）按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因 时而异，并且只有满足最迫切需要,其效价才高，其激励强度才大[3]。因此，领导者必须 深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取 激励措施，才能收到实效。 （四）有关激励的经典理论 1.马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内 容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获 得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需 要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 图 1 需要层次论与员工的需求对应图 2.ERG 激励理论 美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的 ERG 理论（即：生存－相互关系－成长需要理 论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为 三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德 佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然 可以追求成长发展的需要。 图 2 ERG 理论示意图 3.双因素理论 弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因 素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似 的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防， 它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要 素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是 可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是 能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。 激励因素 保健因素 工作本身 成就 业绩的成人 责任的增长 成长与发展 环境 政策 人际关系 金钱、地位、安全 作业条件 图 3 双因素理论图 二、私营企业员工激励机制的主要特点 （一）私营企业的概念 私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的 规定》（1998 年 8 月 28 日，国统字〔1998〕200 号）第九条规定，由自然人投资设立 或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙 企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公 司、私营合伙企业和私营独资企业。 （二）私营企业主要员工激励方式 员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同 时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激 励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式 远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争 激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的 员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。 （三）私营企业员工激励机制的特点 私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激 励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够 深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导 致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段 是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜 明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业 只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性 和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视， 因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。 三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析 就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于 优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻 碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面： （一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低 当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重 影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重 化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私 营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准 变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层 员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层 员工的 2 倍以上。 （二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高 精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为 依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激 发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基 层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏 精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀 员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对 工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工 作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。 （三）公平激励落实不到位，导致公平激励效果较低 公平激励指的是企业应该要严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的 产生，以此消除激励不公平现象的产生。就目前来说，私营企业公平激励效果不佳，导 致员工对企业的满意度和忠诚度下降，大大降低了工作积极性。主要原因在于：绩效激 励不公平，员工付出得不到应有的回报，这会降低员工对企业的忠诚度和满意度。同 时，工作任务安排不合理，管理层的偏袒，都会造成同工不同酬现象的产生，这也会大 大制约激励的成效。 （四）员工晋升激励机制不完善，导致晋升激励效果不高 晋升机制是企业的员工从较低的职位提升到较高的职位上，并进一步发挥自身能力的 行为。但目前而言，私营企业晋升机制并不完善，主要原因在于：私营企业在待遇上与 其他性质企业几乎齐平，但整体的发展潜力不高，尤其是内部晋升制度不透明，晋升制 度不完善，部分绩效较差的员工得到晋升，部分绩效突出的员工却得不到晋升机会，为 了寻求更好的发展，最终选择跳槽，目前私营企业内部员工跳槽现象频现就是最好的证 明。 四、针对私营企业员工激励机制常见问题的对策建议 私营企业在面对员工激励模式存在的常见问题时，需理性对待，科学制定针对性的激 励措施。具体对策有以下四个方面： （一）提高薪酬待遇，加大对员工的薪酬激励 当前薪酬制度依旧存在不少问题，需要私营企业积极制定出科学合理的解决对策。首 先，合理提高薪酬标准。私营企业应成立市场薪酬制度研究部门，依据综合市场薪酬标 准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化。同时，加大对宽带薪酬的应 用。宽带薪酬是人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，即将传统的薪酬模式的薪酬 等级和薪酬浮动进行改动，将薪酬等级的级数降低，薪酬浮动的范围扩大，使薪酬等级 之间的差距变小。私营企业应重视并及时调整宽带薪酬模式，合理设置不同员工间的薪 酬差距，规避员工因为薪酬差距太大而抱怨不满。 （二）丰富精神激励方式，强化对员工的精神激励 私营企业面对精神激励效果不佳，应强化对员工的精神激励。对员工精神层面的激励 来源于对员工的工作的认可和工作成就的肯定，可以增加员工工作的积极性和对企业的 责任心。私营企业可以采取细化绩效考核工作措施，对于在绩效考核中业绩优异的员工 进行公开表彰，表彰形式可以采取召开表彰大会，也可以在私营企业的工作年会中设立 员工表彰环节，此外还可以颁发荣誉证书，让员工的荣誉感被激发出来，在以后的工作 中更加积极。于此同时，还可以激励本次未获得表彰的员工，更加积极努力的工作，在 私营企业整个范围内形成一种积极奋发向上的氛围，人人争先创优，极大的提高了员工 的工作积极性，以此不断提高私营企业运行成效。 （三）合理落实公平激励，提升公平激励成效 私营企业面对公平信任激励效果不佳，应积极采取公平信任策略，加大对员工的公平 信任激励成效。 首先，落实公平激励。私营企业应严格监督绩效考核机制，规避权责混 乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生；同时，领导们要严格遵守 人人平等的原则，要一视同仁，公平对待私营企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按 劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保私营企业所有员工都能得到公正合理的待 遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效。其次，落实信任激励。私营企业领导者 要做到用人不疑，疑人不用。即私营企业领导要充分信任下属，要基于信任合理分配工 作任务，放心地交付任务安排，当面对私营企业危机的时候，更要信任私营企业员工， 共同致力于危机处理，确保每一个员工都能够在岗位上发挥出应有的贡献，以此达到员 工激励的成效。 （四）完善晋升机制，提高晋升激励效果 面对晋升机制不够完善，私营企业应结合企业发展现状积极完善晋升机制，以此提高 员工晋升激励成效。首先，积极借鉴国内外私营企业较为完善的晋升机制，通过与员工 互动，及时了解员工反馈的意见和建议，并针对性地制定晋升机制，同时明确管理层要 严格遵照晋升制度，确保员工晋升有理有据，公正公平。其次，要对员工绩效的考核标 准进行完善，明确绩效考核目的、完善绩效考核内容、改善绩效考核方式，并强化对绩 效考核结果的评估，确保绩效考核结果足够公平，以此不断提高绩效考核结果的真实 性，规避绩效失真现象的产生，并根据绩效结果的高低开展员工晋升激励，以此进一步 完善员工晋升制度。此外，确定合理的奖惩机制，在完善员工晋升机制的同时，还应强 化对低绩效员工的降职处理，以此通过反面教材提高员工晋升激励成效。 五、苏州上声电子有限公司员工激励案例分析 随着私营企业的快速发展，其员工管理问题逐渐暴露出来，尤其是员工激励机制问题 更为突出，本文以苏州上声电子公司为研究对象，分析其员工激励存在的主要问题及其 原因。 （一）苏州上声电子有限公司简介 苏州上声电子有限公司于 1992 年建成投产，2008 年以前主要承接整车汽车扬声器及 音响系统的设计和制造。正式成立于 2008 年，公司位置位于苏州市吴江区。注册资本 500 万元，现员工数 110 人，在江苏南通、南京、苏州、镇江等地方设有分公司，主要 从事设计、制造与经营汽车扬声器及相关的电子产品等，2014 年公司营业额 3800 万 元，同比增加 17.85%。公司始终坚持顾客至上、质量优先的经营理念，成功打响了品牌 知名度，深受广大客户好评。 （二）苏州上声电子有限公司员工激励机制的常见问题及原因分析 1.薪酬激励效果低下，导致员工离职率升高 表 1 苏州上声电子公司各级别员工薪酬差距情况 员工级别 基层员工 中层员工 高层员工 月基础工资（元） 3000 5000 10000 倍数 —— 1.67 3.33 资料来源：根据苏州上声电子公司人事部提供的资料整理得出 如表 1 所示，当前苏州上声电子公司员工中基层员工、中层员工、高层的薪酬平均分 为 3000 元，5000 元，10000，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中高层薪酬是中 层员工薪酬的 2 倍，是基层员工的 3.33 倍，中层员工则是基层员工的 1.67 倍。这对于 基层员工来说相当不公平，导致绝大多数员工对薪酬设置不满意。据了解这样的薪酬待 遇从 2012 年延续至今，可以看出苏州上声电子公司并没有依据不同时期社会员工的薪 金标准，而是薪酬设置较为固定，这就导致普通员工之间无论是工作积极还是工作消极 都没有差别，严重影响了工作积极员工的热情。正是这些环节的不完善，导致苏州上声 电子公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而降低了公司利用薪酬进行员工激励 的效果。 2.福利激励落实不到位，导致员工忠诚度下降 苏州上声电子公司对员工的其他福利保障也没有落实到位，比如“五险一金”变成只 有“三险”，福利保障额度较低，当员工发生工伤时，直接推卸责任或者干脆不理不 睬，即使赔偿也远低于国家法定赔偿的标准额度。例如在 2014 年，包括王姓员工在内 的 3 人在工作期间受伤，公司百般无奈下做出了适当的经济补偿，但 3 名受伤员工及家 属均认为此举根本无法弥补他们的物质和精神损失。此外公司对员工的基础生活保障也 是敷衍了事，从来没有任何形式的奖励或补助给予员工。正是这种种的不到位，使得公 司利用福利进行员工激励的效果微乎其微，越来越多的员工对公司的福利心存不满。 3.公平激励效果低下，造成员工工作消极化 私营企业要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待企业内部所有员工，不 搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保企业所有员工都能得到 公正合理的企业待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效 [5]。可见公平激励是建 立在精准的绩效考核之上的，只有这样，私营企业员工公平激励才能落实，实现惩罚分 明。但是目前，苏州上声电子公司公平激励效果不佳，主要体现为绩效考核不公平：付 出的员工得不到应有的回报，而没有付出的员工反而得到了企业的奖励，造成企业在部 分员工内心的地位下降，也降低了他们的工作热情。例如 2013 年 12 月底，公司在进行 内部员工年终绩效评比时，出现大批员工质疑公司绩效评比不公正、不公平，认为绩效 好员工的奖励少，而绩效差反而奖励多，纷纷以消极怠工的行为来表达不满。但苏州上 声电子公司高层并没有重视这一问题，使得在 2014 年全年该公司离职人数较往年显著 增长，留下的员工工作积极性也大不如前。根据苏州上声电子公司人事部近期提供的调 研资料显示，公司仅有 7%的员工认为绩效考核是公平的， 68%的员工则认为不公平 （见图 4）。这说明当前苏州上声电子公司公平激励现状不容乐观。 图 4 苏州上声电子公司绩效考核公平性员工认可情况 4.环境激励效果差，导致员工工作压力大 环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定员 工。当前苏州上声电子公司的环境激励效果较差，例如公司大部分厂房阴暗潮湿、墙壁 破损、地面垃圾很多，而且有的厂房充斥着一股怪味，极大降低了员工长期从事工作的 可能性；同时，公司产品销售实体店内空调、风扇的配备不足，销售人员休息场所缺 少，地面清洁也不够好，必要的餐点茶水供应不足。由于公司品牌声誉较好，常年订单 不断，尤其是需求旺季，订单更会增多，为了按时完成订单，公司会要求员工加班加点 生产和销售，导致无论是生产型员工还是销售型员工的工作压力都很大，经常加班也会 造成公司员工身心疲惫，工作效率低下，对企业的满意度也会随之下降，最终愤然选择 离职。 （三）针对苏州上声电子有限公司员工激励机制常见问题的解决对策 员工激励能够促进员工充分发挥才能与智慧，不断提高个人和企业整体运行效率，为 私营企业的发展注入更强大的动力，提升私营企业在市场竞争中的核心竞争力。苏州上 声电子公司在面对目前存在的诸多员工激励机制问题时，应积极制定相应的员工激励机 制完善对策。 1.改善薪酬待遇，提高薪酬激励成效 要做好员工激励必须从满足其基本需求开始。要全面分析员工的具体需求，然后做出 相应的物质激励与精神激励相结合的激励措施，为员工创造极佳的工作环境条件，保证 成员一心一意地投入到员工工作中，达到实现员工目标的最终目的 [6]。具体的建议有： 成立市场薪酬制度研究部门，综合市场薪酬标准进行统一规划，并考虑各种人性化因 素，适当提高固定薪酬待遇。分设月、季、年终奖金，并适当提高奖金额度，以此增加 员工额外薪酬。废除不合理工资克扣规定，制定稳定的员工薪酬上涨机制，从而切实满 足员工对薪酬待遇的需求，提高薪酬激励成效。 2.健全员工的福利制度，提高福利激励效果 苏州上声电子公司应积极拓宽福利保障范围，明确并透明化公司福利保障标准，让所 有员工事先能够了解，切实保障员工合法权益。例如真正落实“五险一金”政策，为生 产型员工购买额外保险，积极增加节日的福利补助，包括佳节红包，过节休假、带薪休 假等，此外对一些员工特殊生活事件进行福利补助，比如员工结婚、生子、亲人离世等 特殊事件，站在人道主义角度帮助员工们度过难关。 3.完善绩效考核机制，提高公平激励效果 绩效考核机制是影响公平激励效果的重要因素之一。由于苏州上声电子公司管理层经 验匮乏，绩效考核机制在多个方面都存在着问题，对此，苏州上声电子公司应完善绩效 考核机制，即高层应积极深入岗位，加大对每一名员工工作任务和工作职责的了解，并 要求员工和员工所在部门各自上报工作报表，由企业成立专门部门对来源不同的两份工 作报表进行相关数据统计、计算、分析和评估，及时掌握每一名员工的工作绩效，从而 规避相互推卸责任现象的产生，为准确进行绩效考评提供真实资料；其次制定明确的企 业任务指标，合理调配企业的任务分配，并通过企业内部公开栏公开每一名员工的工作 指标，同时要求企业管理人员深入基层员工岗位，及时杜绝上下级之间揽权包功、推卸 责任的行径，确保每一名员工都有适当的工作量，确保每一名员工都有实现良好绩效的 机会，以此来提高绩效考核的公平、公正性。 4.优化工作环境与工作任务，提高环境激励效果 工作环境和工作任务能够直接影响员工的工作积极性，因此苏州上声电子公司在面对 环境激励低下的现状下，需积极优化员工环境与工作任务分配。比如： （1）优化员工的工作环境 投入资金大力修复陈旧的基础设施，比如破损的墙壁、地面等，同时更新一些已经老 化的设施设备，保持厂房地面卫生、改善空气质量，并在厂房内建立休息场所，完备取 暖设施和制冷设施，从而为生产型员工提供一个舒适的工作环境；销售实体店员工的工 作环境也应以同样步骤优化，除此以外可以为他们提供适量的茶水和点心，一方面供他 们休息期间食用，补充体力，一方面能够在一定程度上提高他们对公司的忠诚度。 （2）合理规划工作任务 过度加班，工作任务分配不合理，部分员工工作任务较重也是当前苏州上声电子公司 环境激励存在的主要问题。根据我国法律规定，企业的日工作时间不得超过 8 小时，在 未经过员工同意时日工作超过 8 小时将视为侵犯员工合法权益的不良行径。公司在与员 工签订劳务合同时，应在合同中以书面形式明确规定日工作时间不允许超过 8 小时并在 工作中严格遵守；同时，合理分配任务。根据每一个员工的特长分配工作，以此间接地 降低工作难度，确保每一名员工都能够在当天顺利完成工作指标；此外，调整每日工作 量。合理调整公司每一天的工作任务总量，面对当天工作任务超标，应采取应急预案， 将工作任务适当延后，面对当天工作任务过于轻松，则可以适当增加一些工作任务，既 要避免员工高负荷、高压力、加班加点的工作模式，也要保证工作任务能够及时完成。 六、结论 综上所述，员工激励作为私营企业人力资源管理过程中的重要环节，是每一个私营企 业需要高度重视的日常工作，它能够满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重 需要以及自我实现需要，从而提高员工对私营企业的满意度和忠诚度。本文以苏州上声 电子公司为研究对象，对私营企业员工激励机制常见问题进行了探讨，针对性的提出了 相应的解决方案：首先，在福利与薪酬制度方面提出私营企业应立足市场变化，满足员 工需求，充分完善福利与薪酬制度；接着，在绩效考核机制方面，要强化对员工工作绩 效考核的公平公正，即进行跟踪式的绩效考核机制，力求建立“动态激励机制”；最 后，在环境激励方面，提出优化员工的工作环境，合理规划工作任务。本文的目的也就 在于，希望能够帮助更多私营企业建立一个“福利与薪酬丰厚、绩效考核公正、工作环 境良好、任务适中”的动态人性化激励新机制。 【引文注释】： [1]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. [2]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73. [3]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111. [4]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83. [5]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014， （17）：66—68. [6]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58. 【参考文献】： [1] 杨 利 勤 . 提 高 企 业 员 工 激 励 效 果 的 对 策 分 析 [J]. 全 国 商 情 • 理 论 研 究 ， 2012 ， （31）：24—25. [2]王艳.浅议企业员工激励误区及对策[J].中国电子商务，2014，（4）：87—88. [3] 陆辉 . 试 论 现 代 企业 管理 中员 工激 励存 在的 问题 及 应 对措 施 [J]. 前沿 ， 2012 ， （15）：107—108. [4]陈晓燕.浅谈民营企业员工激励[J].人力资源管理，2013，（12）：177—178. [5]Antonios Panagiotakopoulos.The impact of employee learning on staff motivation in Greek small firms: the employees’ perspective[J].Development and learning in organizations,2013,(2):256—257. [6]Luo Fan.Comparative Study on the Relationship Between Employee Motivation and Team Performance of the Banks in Ghana and China[J].Samuel Kwadwo Frimpong,2010,(14):367—369. [7]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. [8]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73. 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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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【IT行业】某著名IT企业薪酬制度
某著名 IT 企业薪酬制度 一、 总则 1. 1 为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1. 2 本制度适用于公司全体职员(即惠州本部胶驻外工作的职员)。本制度所指工资， 是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员 的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮 动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬， 每 月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目 经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成，项目 津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴自当月停 发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略 发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款 等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人 员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机 构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 行政工资 1 、 总经理办公会成员 2 、 总部助理部长以上职员 (市场本部及下属部门除外) 3 、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4 、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生 产部从事非专业技术工作的职员 技术系列 营销系列 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推 广部、客户服务部所有职员 1 、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 部、客户服务部所有职员 2 、 驻外机构所有职员 (含经理、财务经理等) 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工资标 准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、 医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系 数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 工 资 系列 合计 固定工资标准系数(A) 基 本 技 能 住 房 工 资 工资 补贴 ( ( ( A1 ) A2 ) A3 ) 医 疗 补贴 ( A3 ) 合计 浮动工资标准系数(B) 考 勤 绩 效 效 益 工资 工资 工资 ( B1 ( B2 ( B3 ) ) ) 项 目 工资 ( B4 ) 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 技 术 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 营 销 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 = 工资标准*(A1+A2+A3+A4) 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准* ( B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4 ) 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数 ( C1 ) 确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数 ( C2 ) 确定方法 考绩核 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 绩效考核系数 C2 的取值 13 1.1 1.0 0.6 0 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 151%以上 121%- 150% 101%- 120% 81%- 100% 效益考核系数 C3 的取值 2 1.5 1.2 1 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%- 100% 完成 60%-80% 项目考核系数 1 0.8 0.6 效益考核系数 C3 的取值 08 0.6 0.4 0 完成 60%以下 0 项目考核由项目经理负责。 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后 提出建议，填写《》( 附 3 )，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填 写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副 经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试用期职 员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验的试用期职员 确 定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上 限范 围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年 薪级可 上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历的上限；有 2 年以上工作经验的非 技术系列 试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、 5.1.4 条规定和标准 ， 需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经行政人事部、 主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 博士 可适当上浮 1— 15 级 上限为第 18 级 (9800) 可适当上浮 1—20 级 52 2600 上限为第 32 级 (6200) 可适当上浮 1—20 级 54 2400 上限为第 34 级 (4600) 可适当上浮 1—20 级 60 1800 上限为第 40 级 (5800) 可适当上浮 1— 15 级 66 1200 上限为第 51 级 (2700) 可适当上浮 1— 15 级 71 700 上限为第 56 级 (2200) 1 、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2 、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 33 硕士 双学士 本科 大专 中专 备注 6000 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提 出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处 的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务 部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均指国家 承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平，以及试用人 员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪 级 标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 硕士 双学士 本科 大专 薪级 67 68 69 70 下限 工资标准 1100 1000 900 800 薪级 50 54 57 60 上限 工资标准 2800 2400 2100 1800 中专 71 700 63 1500 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准，但需要 由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核， 主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正 条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所 有 职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整 幅 度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 成绩 A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 薪级调整幅度 上调 上调 上调 上调 下调 5-6 级 3-4 级 1-2 级 0级 1-2 级 备注 职员薪级调整的上限为职员考 核时担任的行政或技术职务的 薪级上限。 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工资标准 予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的工资条 由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导 工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以一次 书面警告，并处 100— 500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 2100 应发工资合计 / 浮动工资合计 / 840 2940 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工 资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8， 项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定工资合计 2100 浮动工资合计 应发工资合计 3000*0.2*0.8=480 1320 3420 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.2=600 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.3*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 1500 应发工资合计 / 浮动工资合计 2820 / 1320
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【各岗位薪酬制度】技术岗位薪酬制度
第一节 第一条 总则 目的 为适应公司以业绩、能力和岗位为导向的员工薪酬管理模式，充分调动员工的工 作积极性，增强企业的管理水平，促进企业经营效益的增长，特制定本办法。 第二条 薪酬分配的原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩。 第四条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪 酬体系，包括岗位工资制、岗位绩效工资制和协议工资制。 第五条 适用范围 本制度适用于公司除董事会任命的总经理、副总经理以外的全体员工。 第二节 薪酬总额 第六条 公司对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额（不含奖金）的增长应控制 在上年度薪酬总额（不含奖金）的 10%以内，奖金总额的增长比例不应超过当年效益 的增长比例。 第七条 根据公司本地区企业和机电行业的薪资水平，结合本公司的历史收入水 平，同时考虑公司的人才战略和薪酬战略决定的薪酬总量、结构等影响因素，制定薪 酬政策。 第八条 人力资源部应在每年年底，根据公司上年度的薪酬总额，做出下一年度 薪酬预算。 第三节 薪酬元素 第九条 公司员工的薪酬结构从整体上包括下列元素：岗位工资、工龄工资、绩 效工资、奖金和福利。 一、岗位工资：依据岗位的相对价值，确定薪等薪级； 二、工龄工资：为鼓励员工长期为公司服务，公司工龄满一年的员工均可享受工 龄工资； 三、绩效工资：根据员工通过努力而取得的工作业绩来确定，每月发放； 四、奖金：根据公司整体绩效和员工的工作业绩来确定。包括：半年奖金、年终 奖金和其他特殊奖金； 五、福利：包括社会保险、补充保险、通讯费、房租补帖、司机补帖、午餐补帖等。 第十条 岗位工资 在工作分析和岗位评价的基础上，确定公司职类职等系统。新增岗位或岗位性质 发生变化后，根据岗位的实际情况相应植入（见附件一）。 根据对同行业及武汉市工资水平的调查，结合公司人力资源成本的承受能力和岗 位相对价值确定出公司各薪等和薪级的薪点数（见附件二）。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×n% 1．根据岗位的不同，n 的取值不同。 2．第一年固定薪点值为 1，第二年以后将根据公司的效益、武汉地区和行业的薪 资水平等因素调整固定薪点值的大小。 第十一条 工龄工资 员工的工龄工资随着公司工龄的增加而逐年增加。公司工龄每增加一年，工龄工 资增加 20 元。工龄工资每月实际发放 1/2，另 1/2 成立个人工龄账户，每五年支付一 次。员工未到五年因个人原因离职的，发放个人工龄账户金额的 60%；员工因公司经 营需要提前离开公司的，发放个人工龄账户金额的 100%。 第十二条 绩效工资 实行月绩效考核的部门员工，根据相应的月绩效考核结果来发放月绩效工资。 第十三条 半年奖金和年终奖金 公司每半年对员工的工作表现进行绩效考核，并根据公司的效益，发放半年（年 终）奖金。 第十四条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司 的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： 一．创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报由总经理批准后给予一次性奖励并 计入考核档案。奖励金额 100～2000 元。 二．最佳建言奖 对公司的发展或管理等问题提出了很好的建议并被公司采纳的员工，经总经理批 准，给予最佳建言奖并计入考核档案。一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 5 名，奖励 金额 100～1000 元。 三．伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理批准 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 100～2000 元。 四．突出表现奖 对在工作中表现突出的员工，由部门申报，经总经理批准，给予一次性奖励并记 入考核档案。奖励金额在 100～1000 元。 第十五条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供了多种福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利： 一．社会保险：含养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等。社会保险按国 家和武汉市的相关政策规定及公司的相关规定办理。 二．通讯补贴：公司为不同岗位的员工提供不同额度的通讯补贴。具体见《通讯 费用管理制度》。 三．午餐补帖：公司的员工均享受每月 110 元的午餐补帖。午餐补帖随工资一起 发放。如因个人原因未能到岗超过半天，则扣除当天的午餐补帖（每天 5 元）。 如因工作需要，加班超过半天，则补助一天午餐补帖，出差时不享受加班的 午餐补帖。 四．司机补帖：公司任命的兼职司机或司机主管（除管理人员外）均享受 150300 元的司机补帖。具体补帖金额根据具体情况确定。 五．生日补帖：正式员工生日期间可享受价值 200 元的生日补帖，过生日的员工 可凭购物发票报销生日补帖。 六．节日津贴：元旦、三八妇女节、五一、十一、中秋等重大节日，发放不同额 度的过节费。 七．带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。具体规 定见《考勤管理制度》。 工作年限 休假级别 满1年 5 天/年 满3年 7 天/年 八．车辆补贴：公司部分自购车的业务员和部门经理，可向公司申请车辆补帖， 具体规定见《员工自购车的车辆补贴制度》。 九．其他福利：公司根据员工的工种及公司的运营情况，决定是否为员工缴纳商 业人身意外保险，保险额度根据公司的规定来定。 第四节 岗位工资制 第十六条 适用范围 主要适用于经营层、工程部技术人员以外的员工。 第十七条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+奖金+福利 第十八条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第十九条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十条 年终（半年）奖金 一．销售部根据《业务员提成实施细则》和《业务经理提成实施细则》进行年度 考核，半年考核时可根据实际的销售额预支 50%的提成奖金作为半年奖金； 二．除销售部外的员工（含管理人员），其年终（半年）绩效考核及奖金发放见： 《武汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》半年考核于每年七月份进行， 半年奖金在考核完成后发放 50%，余下的 50%跟年终奖金一起发放。 年度考核于每年一月份进行，年终奖金在春节前发放。 第五节 第二十一条 岗位绩效工资制 适用范围 适用于工程部技术人员（不含管理人员）。 第二十二条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+福利 第二十三条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×70% 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第二十四条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十五条 绩效工资 绩效工资=薪点数×固定薪点值×30%×月绩效系数 月绩效系数在 0～1.5 之间，根据月度考核办法确定。具体的绩效考核方法见《武 汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》 第二十六条 部门员工工资总额控制 工程技术人员平均月绩效系数一般不应超过 1。在工作量大的月份，经部门经理 申请，人事行政部进行核实，并报总经理批准，平均月绩效系数可以大于 1，但不应 大于 1.1。（按目前 10 名员工的岗位工资总额 14000 左右计算（除陈彤李序杰外）， 用在绩效考核部分的工资总额为 4200 元左右。平均绩效系数增加 0.1，月总工资成本 大约增加 500 元左右，平均每位员工增加约 42 元工资，如果考虑岗位工资高的员工 绩效系数也高的情况，整个工资的增加额还会大些）。 同时，工程技术人员的年工资总额应符合公司薪酬管理制度的规定，年工资总额 的增长不超过上年度工资总额的 10%。 人事行政部应根据工程部技术人员每月工资的实际发放情况，结合公司的相关规 定，与工程部负责人及时沟通，并采取合适的调整方法，以保证合理控制工程部技术 人员的工资总额。 第二十七条 年终（半年）奖金 （一）工程技术人员绩效考核管理办法及奖金发放见《武汉信昌机电技术服务有 限公司绩效考核管理办法》， 第六节 协议工资制 第二十八条 设立协议工资的目的 设立协议工资的目的是为了使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，吸引外部人才，留住内部优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增 强公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立协议工资制的原则 一.谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二.保密原则：薪酬标准和支付方式由人力资源部和用人单位经过核实并与本人 协商后报总经理审批，不设统一的工资标准，一岗一资，隐形发放； 三.限额原则：对实行协议工资的人员数目进行动态管理，依据公司经营的实际 需要而定。 第三十条 适用范围 主要适用于公司聘用的特殊技术人才、特殊专业人才和高级管理人才。协议工资的适 用人员需经人事行政部提出，总经理批准。 第三十一条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制 的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方 法。实行协议工资制的员工若不能达到协议要求，将不再实行协议工资制，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行。 第七节 薪酬调整 第三十二条 薪酬调整包括工资的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个 别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第三十三条 整体调整 公司根据上一年年度的经营状况及下一年度的经营目标、公司战略的改变和薪酬 策略的变化等因素，同时结合武汉市场工资水平的变化，调整固定薪点值的大小，以 统一提高或降低公司的工资水平。 第三十四条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位的员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为 管理类、业务类、技术类和操作及事务类等四个职类，员工可以通过四条不同的通道 实现薪酬的晋级。 一.管理类：该职类包含了从主管到副总经理、总监、总工等管理岗位人员，从高 到低共划分了四等，每一职等内划分了不同的薪级，为业绩优秀、技能持续 提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪等的上限 时，建议考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗使用； 二.业务类：该职类包含了公司从初级业务员到经理级业务员等岗位人员，从高 到低划分了六等，员工可以随着经验的积累和业务的提高在其中获得持续的 晋级； 三.技术类：该职类包含了公司所有的技术人员。技术职系从低到高划分为六等 技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 四.操作及事务类：该职类包含了技术工人及仓库管理员等岗位人员。此职类从 低到高划分为三等，随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得相应的晋 级。 第三十五条 个别调整——自然调整 公司根据员工的绩效及奖惩等情况，对员工薪酬进行自然调整： 一.绩效考核调薪：年度考核为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，薪 资在本岗位通道内直接晋升一级。年度考核为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工，薪资直接下降一级。连续两年考核为“不合格” 或连续三年考核为“基本合格”的员工，直接解除劳动合同； 二.奖励调薪：员工在公司受到书面嘉奖、记功等累计达两次，薪资可直接晋升 一级。员工工作取得重大成绩，对公司有较大贡献者，经公司总经理决定， 可以对员工实施奖励调薪，幅度最大不得超过两级； 三.惩罚性调薪降级：员工受到书面通报批评次数累计达两次或者受到记过处分 一次，薪资直接下降一级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形象 造成较大损失者，经公司总经理决定，降低其薪酬档级，降薪的幅度视具体 情况确定； 四.其他公司应该给员工晋级或降级的情况。 员工在职等内可直接晋级，当晋级到职等内薪级的最高级时，员工若想晋升 到高一级的岗位或薪级，需要有岗位的晋升。 员工在职等内可直接下降工资薪级，当下降到职等内最低档时，应考虑职等 的下降。 第三十六条 个别调整——岗位变动调整 公司“以岗定薪、薪随岗变、同岗异薪”，实现薪酬和岗位价值的挂钩，当员工 的岗位调整时，其薪资随之变动。 一.员工升职、在不同职类之间横向调动或轮岗使用，在新职类职等中以不低于 原岗位工资的最靠近的级别起薪； 二.员工降职使用，按新岗位确定其薪酬水平。 第三十七条 薪酬调整的实现 人事行政部根据员工的岗位变动、晋级、降级等情况，及时调整其薪资。变动后的 薪酬发放标准从下一月度开始执行。 第八节 其它规定 第三十八条 每月工资扣款 各部门根据公司的相关规定，将部门员工的扣款情况报到人事行政部。人事行政 部每月核定每位员工的扣款情况，并在当月工资中直接扣除。工资中直接扣除的项目 包括： 一. 个人工资所得税； 二. 社会保险个人负担部分； 三. 考勤扣款； 四. 销售部员工工作手册中规定的罚款； 五. 车辆管理制度中规定的罚款； 六. 员工手册中规定的处罚性罚款； 七. 员工借款等其它应扣除的项目。 第三十九条 试用期工资标准 试用期员工的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80 到 100%确定，不参与绩 效考核；期满合格后发放全额工资，参与绩效考核，享有正式员工的福利。 第四十条 带薪假期的工资发放标准 根据公司考勤管理制度规定，经公司批准的婚假、丧假、带薪年假、工伤假、每月 最多一天的病假为全薪假期，仅扣除假期间的午餐补帖； 产假期间仅享受基本工资待遇。基本工资=薪点数×固定薪点值×70% 第四十一条 公司每月按 22.5 个标准工作日计算工资。 第四十二条 公司的发薪日为每月 15 日，发放上一月度的工资。工资发放方式 为自动划账到员工个人的浦发银行卡中。 第四十三条 本制度由人事行政部负责解释。 第四十四条 本制度自颁布之日起实施。为维持公司工资体系的稳定，公司在 职员工的现有工资总额均保持不变，仅对薪资结构进行调整。薪等薪级表（附件二） 中的薪点数只对在职员工今后的工资调整、新入职员工的工资起作用。 —————————————————— 附件一：职类职能等级表 职层 薪等 经营 管理类 技术类 业务类 行政后勤类 类 核心 年薪制 总经 层 理 七 副总 总监 总工 六 总经理助理 高级工程师 经理 中坚 五 层 副经理 高 工程师 技 经理级业务 级主管 术培训师 员 高级商 务助理 四 经理助理 助理工程师 三级业务员 主管 商务助理 三 高级技术员 二级业务员 二 技术员 一级业务员 秘书 仓管二 初级业务员 仓管一 事务 中 级技工 基层 一 技工 员 附件二：薪等薪级表 薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 级差 7 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 300 6 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 200 5 1700 1820 1940 2060 2180 2300 2420 2540 2660 120 级 薪等 4 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 / / 90 3 1150 1220 1290 1360 1430 1500 / / / 70 2 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 / 50 1 560 590 620 650 680 710 740 770 800 30 与薪酬管理制度配套的制度（待制定）： 管理及一般人员绩效考核管理办法（半年和年度） 工程技术人员绩效考核管理办法（月，半年和年度） 销售部员工工作手册（奖惩方法）
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薪酬制度的基本思路
薪酬制度的基本思路 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 一．面向未来的价值分配理念 劳 动 知 识 企业家 创造了 公司的 全部价值 资 本 速度、观念、行动 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的 问题 谁创造了 价值 创造了多少 价值 价值如何分配 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 明确和区分 价值贡献 回报和奖励价 值创造者 对未来的 把价值做大 影响 速度、观念、行动 价值创造解决的是把蛋糕做大的问题 速度、观念、行动 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ 1 ？ 2 速度、观念、行动 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 速度、观念、行动 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 速度、观念、行动 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 速度、观念、行动 公司价值分配的目的 承担社会 责任 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 速度、观念、行动 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 企业中的三种人 投入〈 报 回 偷 懒 奉 献 投入 〉回 报 打 工 投入 = 回 报 速度、观念、行动 要使奉献者得到合理回报 逃离 使偷懒者变 成打工者或 逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 偷 懒 奉 献 打 工 打工者向奉 献者看齐 速度、观念、行动 分配不合理的结果 离开公司 无能者、懒惰者进入 使偷懒者变 得越来越多 偷 懒 奉 献 打 工 奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入 = 回报 打工者向偷懒者看齐 由投入 = 回报 投入〈 回报 速度、观念、行动 员工获得价值分配的目的 自我 实现需要 尊 重 需 要 社 会 需 要 安 全 需 要 生 活 需 要 速度、观念、行动 价值分配的依据 贡 才能 献 价值分配 的依据 责 任 风险承诺 工作态度 速度、观念、行动 价值分配的形式 组织 权力 的公 价司 可 值 分 配 经济 利益 速度、观念、行动 价值分配的表现形式 工 资 价 现值 形分 式配 表 机 会 职 权 股 权 奖 金 其他人 事待遇 速度、观念、行动 价值分配的原则 效率优先 兼顾公平 价值分配 基本原则 持续发展 可 速度、观念、行动 （三）职能工资制设计 （ 1 ）职能工资制由来 职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支 付薪水的工资。 职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工 资制的是五十铃汽车公司。在日本 85 年以后成 为职能工资为中心的时代，在工业企业中有 80% 的企业采用了职能工资制。 以五十铃汽车公司为例 1960 年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产 当 术。 度 式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。 时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技 后来，随着技术革新的推进作业速度和精 越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。 并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。 五十铃汽车公司的工资体系变迁 1 9 5 9 年 1 月— 1 9 6 0 年 3 月 标 准 基 本 工 资 工 资 1960 年 4 月 以 后 事务技术 作业人员 本人分（年龄） 技能分（实际年 限） 连续工龄分 71.4% 基本工资 3% 调整分 ( 职能工资 ) 工 准资 标 家庭工资 4. 8 职务工资 1. 5 特殊作业工资 0 生产补偿金 3 71. 1. 21. 家庭补贴 6负责人员补贴 2. 0. 8 特殊作业补贴 0. 9 生产补偿金 ( 或加薪 ) 24 . 4 特殊工作人员 基本工资 95 . 7 % ( 工种工资 ) 工 准资 标 家庭补贴 3 . 8 负责人员补贴 0.5 国内较早引入职能工资制的是 国 人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回 后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资 改革。 国内较早介绍职能工资制的书是 由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。 可思最早推行职能工资制的企业是 深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等 起草方案。 （ 2 ）职能工资的特 点 什么是劳动力 ？ 劳动力就是人的工作能力， 包括脑力、体力、 知识、经验、技术等。 职能工资实质上是对工作能力 定价。 曾经或现在较流行的几种工资形式比较 • 年 功 工 资 制 • 职 务 工 资 制 • 年 薪 制 • 职 能 工 资 制 年功工资制 年功工资的特点是： • 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造因素具体化为工作时间， 并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 • 工龄和年龄变，工资就变。 • 它是按照人的因素指标去决定工资的 职务工资制度 职务工资制度的特点是： • 根据职务（岗位）的性质、地位和责任 大小确定工资。 • 它是围绕职务（工作）价值和职务（工 作） 价值评价运转的。 • 实质上它是把价值创造因素具体化为职 务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。 • 职务变工资才变。 年薪制 年薪制是在每年年初通过职务 期望评价或目标业绩评价确定一年 收入，并按月度分别发放年薪的一 定比例的工资，剩余部分至年终视 目标完成情况支付的工资制度。严 格来讲，年薪制只是一种变种的工 资制度。 年薪制一般适用于企业中高 层的工资分配。 职能工资制（职能资格等级工 资） 职能工资制的特点是： • 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 • 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力， 做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核， 把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执 行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每 个人的实际职务能力和贡献确定工资。 • 能力和潜能变了，工资也将会变。 职能工资制（职能资格等级工 资） 职能工资制的特点是： • 职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业 为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高， 意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。 • 职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为 能。 可 • 职能工资留有充分的接口， 与人事 可 考核制度和人事待 遇制度挂钩。 • 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而，促进人力资源的开发利用。 职能工资结构 企业 个人 职务分类 职 能 等 级 初任资格 人 事 职能分类 考 查 考 试 试 职能等级 （资格区分） 确立个人等级 能力、劳动条件 工 资 职 能 工 资 升 按 薪不 同 资 格 定 期 贴 退 其 职 金 、 退 职 补 它 面 评 能 力 价 （ 3 ）实行职能工资制 的条件 人力资源管理体系示意图 依据发展战略 对人才的要求 职务（岗位）、任 职资格等级制度 （提高目标） 教育培训制度 ③ 从事工作 （标准） 教育培训制度 （脱产） （通过工作 本身进行） （做好工作）指导、教育 ① （内激励） ② （组织调整） ④ 招聘录用制度 岗位调配 考核评价 人事考核制度 （自我调整） ⑥ （外激励） 奖励 ⑤ （空缺） 职务（岗位）调动制度 工资奖金制度 任职资格晋升制度 （在职） 1- 有较完善的考核评价制度 2- 有较完备的组织管理体系 （职务体系明晰、岗位责任具体、 工作标 准明确） 3- 人力资源部的力量相对较强，人力资源主 管的专业素质相对较高 （ 4 ）职能工资制设 计要点和技巧 1 、企业薪资状况调研与薪资政策的确定 2 、对任职资格进行类别划分 3 、对任职资格进行等级划分 4 、确定职能等级上下限 5 、职能工资表 6 、职能等级的进入 （ A ）企业薪资调研与 薪资政策 外部竞争性 关注点 吸引和留住人 才 控制人工成本 薪酬目标 政策 高于市场 （领先） 按市场支 付（跟 随） 低于市场 （滞后） 混合 吸引人才 保留人才 控制人工成本 + + 降低员工对薪 酬的不满意度 提高生产率 ？ + ？ = = ？ ？ = = - ？ + - ？ ？ + ？ + 外部竟争性 薪酬的市场定位 工资 高于市场 25% 市场工资线 低于市场 25% 职位等级 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 薪酬政策 薪酬政策的关键要素： 合格度（任职资格） 奖励适 当的人 时间与形式 （薪酬管理） 奖励适 当的事 奖酬的方 式适当 奖酬的水 平适当 内部 / 外部市场 对组织的价值 （绩效评价） 职能工资的基本框架： • 对任职资格进行类别划分 • 对任职资格进行等级划分 • 确定职能等级上下限 • 职能等级的进入 • 职能工资表 （ B ）任职资格类别划分 任职资格类别划分 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与 能力，内容包括： 基本素质：知识、技能与体能； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务（岗位） 资格与能力的制度性区分，包括： 分层：按资格能力的高低，分出不 同 的高低 层次，是纵向划分。 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不 同 内容的资格能力，是横向划分。 7 、某企业的职类区间的划分 职层 管理类 职类 职等 12 高 层 11 10 9 8 中 层 7 6 5 4 基 层 3 2 1 事务类 技术类 市场类 生产类 作业类 5 、职类等级区间划分 • 个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能 设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的 划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区 间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是 其任职资格能力的终极目 。 标 • 职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和 。 标 目 各职类区间的高低只表明 们 它 在工作上的 难易度和重要度不 同 ，因而承担职务的资格能力 也不 同 ，在不 同 的职务（岗位）上，从事具有不 同 能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的 地位与作用也不 同 。 6 、职类区间的设置原则 • 预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职 资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。 • 倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定， 必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政 策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且 员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入 更新的职能等级。 • 非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任 职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能 否进入上限，取决于其自身能力的提高与 核 考 结果。 （ C ）任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分是按任职资格构成要素与 评 定基 ， 准 对职能资格能力的制度性区分，是在类别划 分中的细分。 任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提 高预设晋 阶 升梯 ，资格晋 升 可以是纵向上 升 （晋级）， 也可是横向上 升 升 （ 等）。 等级关系图 升 晋 2等 1 等 升 提 30 级 29 级 3级 2级 1级 30 级 29 级 3级 2级 1级 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 职能等级上下限的确定 由于个人能力有大有小，不能设置统一的起 点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下 限和上限，下限是能力的起点，上限是目 。 标 如下 表： 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经 管 执 财 管 文 公 后 市 市 市 营 理 行 务 理 员 关 勤 场 场 场 辅 销 商 推 助 售 务 广 市 场 服 务 产 品 开 发 产 品 设 计 工 艺 工 装 生 产 技 术 生 产 管 理 物 料 管 理 图 文 作 业 生 产 作 业 服 务 作 业 作 业 辅 助 （ D ）职能资格等级的进入 职能等级进入的方式 在任职资格能力分层、分类、分等、分级后， 形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终 点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑 点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度 衔接起来的问题。 也就是按照一定的原则，依据一定的 ，标 准 将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了 三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪 点值是多少。 当公司的任职资格能力分层、分类、分等、 分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个 框架的设定是没有 虑具 考 体的人， 属 它 于基础建设， 确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄 组等。 接下来就要将实行工资的所有员工转入工资 制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就 能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级 制度才能真正运转起来。 速度、观念、行动 任职资格等级进入的原则 • 把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调 整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类 和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。 • 进入新工资制度时，采取平稳过度的方式， 以现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新 工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与 薪点数有出入的部分，就低不就高。 速度、观念、行动 （ E ）工资结构与薪点表 的设计 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位上 的实际贡献 职位价值 任职资格 目的 股 金 公司的扩张与 持续发展 职位对公司成长的贡献度 薪酬等级 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就学 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 制度的管理 一般的报酬组合： 25% 5% 20% 25% 80% 95% 50% 高层领导 基本工资 中层管理者 短期激励 （奖金） 一般员工 长期激励 （期权） 某企业的职能工资（案例） 1 、工资结构 职能资格等级工资 （适用于非计量职类） 浮动工资 月工资 能力绩效工资 工资结构 （适用于可计量职 类） 补贴 固定工资 50% （一孩费、门诊费） 其他待遇 等） （股金、保险 固定工资 30% 浮动工资 70% 50% 内部公平性 薪酬基本结构 工资 政策线 取位等级 12 13 14 15 16 薪酬层级结构的几种模式： 1. 2. 表现层级差别 模糊层级差别 2. 强化层级差别 职能工资薪点表（重叠式） 1 、若本表设计初等初级（ 1 等 1 级）薪点数为 400 ， 则最高等级（ 12 等 30 级）为 10200 ，两者相差为 25.5 倍，要比实际差距大一些。 2 、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设 定的，绝大部分薪点在现行工资中都有反映。 3 、各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与 其高等初始薪点相 同 ，如 6 等 14 级与 7 等 1 级薪点数 同 ，重叠点分别控制在 15 级上下。这样主要是为保 相 持薪点的连续性。 4 、在 12 等中，各等之间设计有大致相近的等差， 同 等各级间保持着固定的级差。具体等差、级差如下： 重叠式 职级 3 等 2 等 1 等 职等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 10等 11等 12等 13等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 400 645 800 1000 1250 1550 1900 2350 2900 3650 4400 5400 6600 410 660 820 1025 1280 1585 1945 2405 2970 3735 4505 5525 6750 420 675 840 1050 1310 1620 1990 2460 3040 3820 4610 5650 6900 430 690 860 1075 1340 1655 2035 2515 3110 3905 4715 5775 7050 440 705 880 1100 1370 1690 2080 2570 3180 3990 4820 5900 7200 450 720 900 1125 1400 1725 2125 2625 3250 4075 4925 6025 7350 460 735 920 1150 1430 1760 2170 2680 3320 4160 5030 6150 7500 470 750 940 1175 1460 1795 2215 2735 3390 4245 5135 6275 7650 480 765 960 1200 1490 1830 2260 2790 3460 4330 5240 6400 7800 490 780 980 1225 1520 1865 2305 2845 3530 4415 5345 6525 7950 500 795 1000 1250 1550 1900 2350 2900 3600 4500 5450 6650 8100 510 810 1020 1275 1580 1935 2395 2955 3670 4585 5555 6775 8250 520 825 1040 1300 1610 1970 2440 3010 3740 4670 5660 6900 8400 530 840 1060 1325 1640 2005 2485 3065 3810 4755 5765 7025 8550 540 855 1080 1350 1670 2040 2530 3120 3880 4840 5870 7150 8700 550 870 1100 1375 1700 2075 2575 3175 3950 4925 5975 7275 8850 560 885 1120 1400 1730 2110 2620 3230 4020 5010 6080 7400 9000 570 900 1140 1425 1760 2145 2665 3285 4090 5095 6185 7525 9150 580 915 1160 1450 1790 2180 2710 3340 4160 5180 6290 7650 9300 590 930 1180 1475 1820 2215 2755 3395 4230 5265 6395 7775 9450 600 945 1200 1500 1850 2250 2800 3450 4300 5350 6500 7900 9600 610 960 1220 1525 1880 2285 2845 3505 4370 5435 6605 8025 9750 620 975 1240 1550 1910 2320 2890 3560 4440 5520 6710 8150 9900 630 990 1260 1575 1940 2355 2935 3615 4510 5605 6815 8275 10050 640 1005 1280 1600 1970 2390 2980 3670 4580 5690 6920 8400 10200 级差 级差中 值比(代 表增幅) 10 15 20 25 30 35 45 55 70 85 105 125 150 1.9% 1.8% 1.9% 1.9% 1.9% 1.8% 1.8% 1.8% 1.9% 1.8% 1.9% 1.8% 1.8% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 等差 级差 5 、本表采用的是薪点数的方式，为便于与现行工资作对 比，设定薪点值为 1 。 迈普工资方案讲解： 1- 员工工资的来源 工资 = 考试 个人 能力 评定 + 业绩 企业 产 量（销 量） 考核 浮动薪点 值 考核结果 2- 工资结构 固定工资 工资 浮动工资 3- 固定工资与浮动工资的比例 副总以上 工人、业务员 60 ： 40 30 ： 70 其它人员： 50 ： 50 四、工资制度与考核评价挂钩 1 、职能资格晋（降）级与考核结果挂钩 • 职能资格晋（降）级，是指由原职能资格级（职 级），进入高（低）位职能资格级，在职能资格等级表 上表现为同等纵移。例由 3 等 2 级晋升到 3 等 6 级，或 由 3 等 6 级降到 3 等 2 级。 • 职能资格晋（降）级级数与一年期考评档次直接对 应，具体标准如下表所示： 考评档次 S A B C D 晋降级数 3 2 1 0 -1 考评得分 4 3 2 1 0 连续 2 年考评的 C 者降一级，连续 2 年为 D 者应辞退 速度、观念、行动 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 速度、观念、行动 • 职能资格晋（降）级每年一次，在次年 1 月年度考 评结束后进行。 2 、职能升（降）等 职能资格升（降）等分为自然升（降）等、考评升 （降）等和破格晋升三种。 • 自然升（降）等是指在原等中，经考评晋级达到最高 级者，升入高一等对应级；或经考评降为原等最低级 者，降入低一等对应级。它没有名额限制。但由低职层 等升为中职层等，或由中职层等升为高职层等时，还需 进行升等考试或人事评议。 速度、观念、行动 • 考评升（降）等则是依据考评的结果，对各年度考 评结果优异者（或欠佳者）提升（或降低）其职能资 格等，其职能资格级也作相应调整。考评升（降）等 原则上每两年进行一次，并有名额限制。两年中考评 结果连续为“ S” （或连续为“ D” 者），才有考评 升（降）等。 考评升（降）等的必要条件是，最低滞留年限和 考评结果的优异程度，具体标准如下： 速度、观念、行动 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 速度、观念、行动 破格晋升（降）只调整职等，不改变职级。 破格升等的必要条件是： 1. 在市场业务发展、新事业开拓及内部管理等方面 作出特殊贡献或重大贡献者。 2. 非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效 益者。 3. 新调入的特殊人才，初任职能资格等级过低者。 4. 其他由总裁提出的人选。 速度、观念、行动
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”) 依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订 立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性， 以建立起吸引人才、 留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1 ．中层管理序列：各部门正(副) 经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位， 如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、 现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政 管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门， 以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础， 以业绩为导向”的付薪思 路。 第二条 薪酬的结构 共由 以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 月度工资 岗 月度 位 绩效 工 工资 资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 中 层管 理序列 300 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市 场序 列 200 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨 询序 200 1000 500 3000 三险一金 薪 酬部 分 序列 0 0 列 0 辅 助序 列 150 800 300 2000 三险一金 0 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据 季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。 年度 绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例 发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1 (年 度 公司绩效考核系数，下同)； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60% 以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员， 由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 职能部门 A 20% B 60% C 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据 部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准 为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的 调整。 第九条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、 企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低” 相结合 的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工 (含中层管理人员) 个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在 薪级 中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀” ，如岗 位不 调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职” ，如 不调 整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最 高的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后， 由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1 、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2 、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3 、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4 、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考 核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5 、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工 (含中层管理人员) 月度考核结果的应用： 1 、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2 、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后(考 核结果通知到被考核者) 2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉 时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部 需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源 部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材 料提 交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资 源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第五条 第六条 本规定从 年 月 日起开始实行。 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度
薪酬管理制度介 绍 人力资源 部 目 录 1 前言..........................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.....................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念....................................................................3 4 薪酬体系介绍.........................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则..................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成..........................................4 5 固定工资的发放.....................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准..........................................5 5.2 值班补助标准......................................................5 5.3 假期工资标准......................................................5 6 年度绩效奖金的发放.............................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程..............................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定..........................................6 7 年度薪酬调整.........................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体................................................6 7.2 年度调薪生效日......................................................7 7.3 公司年度调薪原则....................................................7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设 计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规 律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定 了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类及 各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断修 改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 目的是 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公 司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 4 机密 薪酬体系介绍 4.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构， 以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金(不 适用于拿 提成的销售人员) 三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴 (50 元/月)、竞业限制津贴(200 元/月) 、 知识产权转让费 (50 元/月) 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金 (不适用于拿提成的销售人员)：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 固定工资的发放 5.1 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金 (如有) 个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用 (停车费) 等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班， 由公司统一发放值班补助。 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 法定节日 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝ 日 固定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 腾讯薪酬福利制度介绍 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝ 日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源 部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效 及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前(含 15 日) 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发 放当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假 (工伤、产假除外) 合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 腾讯薪酬福利制度介绍 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整， 由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日(体现在 5 月的发薪中) 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致 的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的 幅度 较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登 录薪 酬福利自助平台进行查询。 —————— 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 机密文件，仅限内部参阅 ——————
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策划类岗位绩效考核管理制度
策划类岗位绩效考核管理制度 第 1 页 / 共 18 页 目 录 第一章 总则 3 第二章 绩效考核实施标准 3 一、前期策划总监 3 二、前期策划经理 4 三、前期策划主管/执行策划助理 6 四、执行策划总监 7 五、执行策划经理 8 六、执行策划主管/执行策划助理 9 七、激励考核说明 12 第二章 本制度附则说明 15 第 2 页 / 共 18 页 第一章 总则 一、目的 为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激励的杠 杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。 二、适用范围 本制度适用于天津优仕勤业公司策划线各岗位所有在岗员工。 三、生效日期 本制度自下发当月起生效 第二章 绩效考核实施标准 一、前期策划总监 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目 当季指标书 以 当 季 下 达 的 指 标 结案奖励 2000 元/案; 为依据 营销代理类 奖励标准 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 第 3 页 / 共 18 页 代理合同签约后，奖励 10000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励 的累计指标为依 10000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营 销 代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基 理类 数 50000 元/年年度奖励金=50000*代理合 同签约指标达成率; 第 4 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 权 类别 指标 指标说明 重 业绩指 年 度 业 务 成 率 ≥90% 90% 100% 实际完成率 50 以年度本部整体业务指标为依据 标 完 成 率 完 指标 % 本 部 门 管 以本部门管理工作目标的推进和达成 30 按实际表现打分 理 为依据 % 以本部年度整体培训带教工作和部门 10 部 门 管 培训带教 按带教培训完成率 员工稳定性完成率为依据 % 理 合 格 率 ≥ 90% ， 100 员工成长 部门员工转正通过率以及晋级情况 10 分 ， 80-89% ， 实 际 比 % 例，低于 80%不得分 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 第 5 页 / 共 18 页 前期策划经理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季 度 指 指标说明 奖励标准 标 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案 当 季 指 以当季下达的指标 奖励 1000 元/案; 标书 为依据 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿 营销代理 以上项目, 类 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿 以下项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 5、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 6、 第 6 页 / 共 18 页 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以 四 个 季 度 下 达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度 的 累 计 指 标 为 依 奖励 5000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营销代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖 理类 励 基 数 20000 元 / 年 年 度 奖 励 金 =20000*代理合同签约指标达成率; 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 类别 指标 指标说明 权重 完 成 率 完成率 ≥90% 业 绩 年度业务 以年度本部整体业务指标为依 指标 指标 协调与沟 通 40% 据 100% 90% 实际完 成率 所分管项目日常工作安排、人 员管理、统筹协调和沟通等情 20% 日常 况 管理 以工作主动性、解决问题的能 按实际表现打分 执行力 力、信息及时反馈服务质量等 20% 为依据 学习 成长 工作状态 与专业提 升 个人工作态度、工作强度和专 业提升情况 10% 第 7 页 / 共 18 页 按实际表现打分 团队稳定 考核期内本部员工的稳定程度 按团队人员流失 性与培训 以及策划人员在专业及个人成 10% 率及 带教 带教培训完成率 长方面的培训和带教情况 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 前期策划主管/策划助理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 第 8 页 / 共 18 页 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 奖励标准 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励先 当季指标 以 当 季 下 500 元/案; 书 达 的 指 标 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 为依据 营销代 理类 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 1000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 咨询类 业 务 指 标 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖 书 指标说明 的累计指标为依 励 1000 元 据 营销代理类 奖励标准 完成率在 90%以下的无年度奖励; 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励 基数 5000 元/年年度奖励金=5000*代理合 同签约指标达成率; 第 9 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 完 成 权 考核类别 指标 指标说明 完 成 率 率 重 年度工作指标 ≥90% 40 年度工作完成率、完成质量 完成情况 90% 实际完成 100% % 率 个人工作态度\工作强度\工作 20 执行力 绩效类 % 按实际表现打分 工作状态 20 团队配合与协作情况 % 部门内部及公司内部服务满意 10 内部满意度 学习成长 专业提升 度 % 在专业方面的成长和提升情况 10 % 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 第 10 页 / 共 18 页 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 四、执行策划总监 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.03%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 考核类 别 指标 指标说明 权重 季度本岗工作完成率、完成质量 40% 季度工作完成情 业绩类 况 项目统筹协调情 项目工作安排、人员管理、统筹协调和 况 沟通等情况 员工稳定性 考核期内管辖员工的稳定程度 20% 10% 日常管 理 对本部人员在专业及管理方面的培养和 培训带教 带教情况 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 服务质 量 提升 况 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 4、年度统筹佣金： 第 11 页 / 共 18 页 10% 10% 10% 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.03%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 季度考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 五、执行策划经理 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.01%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 第 12 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 所分管项目工作完成率、完成质量 30% 别 策划工作完成情 业绩类 况 所分管项目日常工作安排、人员管理、 日 常 管 协调与沟通 20% 统筹协调和沟通等情况 理 以工作主动性、解决问题的能力、信息 执行力 20% 及时反馈服务质量等为依据 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 10% 提升 况 学习成 长 考核期内本部员工的稳定程度/对所分管 团队稳定性/培 策划人员在专业及个人成长方面的培训 10% 训带教 和带教情况 服务质 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 10% 量 4、年度统筹佣金： 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.01%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 第 13 页 / 共 18 页 KPI 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 六、执行策划主管\助理 1、激励与岗位工作目标和绩效考核结果挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 3、季度佣金： 以所在项目当季销售额的 0.005%的比例，作为执行策划主管/策划助理季度佣金计提总 比例。执行策划主管策划助理季度佣金部分的分配比例，由直属策划经理根据项目品牌、 团队配置、岗位级别、工作强度、项目业绩等综合因素制定分配。 考核发放办法 季度佣金的发放与季度岗位考核结果挂钩，具体考核内容如下： 第 14 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 季度工作完成率、完成质量 30% 个人工作态度和工作强度 20% 团队配合与协作情况 10% 内部满意度 部门内部及公司内部服务满意度 15% 专业提升 在专业方面的成长和提升情况 15% 别 季度工作指标完成 情况 绩效类 工作状态 学习 成 长 服务 质 量 所在项目季度策划部分开发商满意度得 开发商满意度 10% 分 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 七、激励考核说明 第 15 页 / 共 18 页 1、策划各岗位佣金计算均以项目本制度所规定的比例为标准，作为佣金计算依据； 2、所有策划岗位佣金均与岗位绩效考核结果挂钩； 3、各岗位业务指标考核以所管辖的项目全年和季度业绩指标为准； 4、异动人员奖佣金发放标准： 业务佣金部分以异动生效日当天作为业绩分割节点，之前销售的房源佣金归异动人员， 之后销售的房源佣金归接任人员； 考核奖金部分以异动生效日（含）作为时间分割点，按照异动人员和接任人员实际在岗 时间核算。 8、离职人员佣金发放标准： 非过失性原因我司解除劳动合同或主动离职者，佣金结算处理如下： 执行策划总监 已定但未签约、已签约但开发商未成销确认的房源，均不予结算单套佣金；由后续服务 人员根据在职人员佣金结算标准结算； 开发商已成销确认但代理费未到账的房源，成销确认部分结算单套佣金的 50%，剩余的 50%部分由后续服务人员结算； 代理费已到账的房源，结算单套佣金的 100%。 执行策划经理/策划师/策划助理： 以季度为考核周期，考核期内离职的员工不参与当季度的考核，不结算当季度基础佣金； 截至离职生效日，前考核周期内尚未达到开发商确认发放节点的佣金，在后期达到开发 商确认发放节点后，按照当期岗位佣金分配比例所对应发放比例的 50%结算该部分佣金， 其余佣金将不再予以结算。 因过失性原因被我司解除劳动合同者，佣金结算处理如下： 劳动合同解除之日前已达到发放节点的应计未发佣金按照 30%结算；自劳动合同解除之 第 16 页 / 共 18 页 日起之后再达到发放节点的所有应计佣金均不再予以结算。未结算部分由后续服务人员 根据在职人员佣金结算标准结算（若无后续服务人员，则在项目应计未发余额中予以冲 减扣除）。 第二部分 本制度附则说明 考核对象无论何种原因中途离职，在办理完离职手续后，只发放已完结的上一考核周期 的考核奖金，随在职人员考核奖金一并发放。当期未完结的考核周期的奖金不予发放。 考核周期内最后一日当日在岗工作的已转正员工，方可参加考核（在岗工作是指当日在 岗任职的人员） 考核周期内非法定节假日休假（病假、事假等）累计超过 30 个工作日的员工不参加考核 考核周期内转正的员工不论转正时间，参加绩效考核，参与绩效奖金的发放。按考核期 内实际在岗月份发放。 试用期情况下的绩效考核： 试用期员工参加绩效考核，不参与绩效奖金的发放。 试用期的员工参加绩效考核，考核成绩优秀的（ 90 分及以上），可根据其实际在岗时间 发放该考核周期的考核奖金。如果是下半年度内入职的试用期内员工，考核奖金的基数 按照该岗位上半年度奖金基数执行。 考核对象实际在岗月份系数的确定 考核期内中途入职或未满勤的员工，按照实际出勤月份与考核周期内应出勤月份的比例 核算考核奖金。 月出勤情况中，全勤或请病假不超过 1 天（含）的，实际在岗月份数按 1 个月计算，但需 扣除病假期间的日考核佣金。 月出勤情况中，出勤满 10 天（含）不满 1 个月的，实际在岗月份按 0.5 个月计算。 （不再扣除缺勤工作日考核佣金） 第 17 页 / 共 18 页 月出勤情况中，出勤不满 10 天的，按 0 个月计算。 考核周期内婚、丧、产、晚育护理假等按实际缺勤的工作日天数扣除“日考核佣金”。 （实际在岗月份不做扣除） 年休假按出勤处理。 日考核佣金=应发考核奖励/（21*被考核人实际在岗月份） 考核对象在工作中出现以下情况的，无权参加绩效佣金分配： 因渎职给公司造成重大损失的； 出现违法、违规行为的； 无故旷工的； 不服从公司安排的； 其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。 绩效考核结果作为被考核员工晋升降职、岗位轮换及淘汰的客观依据，同时也是员工职 业发展规划与教育培训的重要依据。 考核成绩＜70 分视为不胜任本岗工作，经过培训或 调整工作岗位，在下一周期考核中仍未满 70 分，公司可予以淘汰处理。 第 18 页 / 共 18 页
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员工激励实施方案（制定激励方案的指导思想）
员工激励实施方案 第一部分 实施激励的意义 员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力 工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。 正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金 石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特 的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。 第二部分 制定激励方案的指导思想 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的 平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在 较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。 针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 第 1 页 共 9 页 分 类 短 期 长 期 1、授权 1、员工职业生涯规划。 2、业绩竞赛 2、长期培训 精 3、目标任务沟通 3、员工晋升 神 4、群策群力 4、工作使命 5、表扬 5、企业愿景 6、短期培训 6、公司内部人文环境 2、激励作用 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 公司 发展 速度 加快， 发展 质量 提高 公 司 愿 景 实 现 三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的 关系如下图所示： 员工激励 企 业 文 化 第 2 页 共 9 页 第三部分 激励措施 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上五险一金。 2、为辛苦工作一年的员工提供 5 天带薪休假，不够一年的满一个季度提供 1 天带薪 休假。 3、2004 年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每 名员工的卫生洗涤用品年度预算为 200 元人民币，以 70 名员工计算，年预算为 1.4 万元。 4、五一、十一和元旦分别为员工发放 200 元过节费（成本 70×200×3=42000 元）。 5、培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项 福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （二）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会 让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪 明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指 导。 （3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 第 3 页 共 9 页 2、业绩竞赛 四月开门红激励计划 第一个开单业务经理奖励 280 元；并授予奖牌奖一个 后期四月内开第一单员工奖励 180 元。 当月业绩突出并突破 50 万的奖金 680，当月业绩部门最高的但总业绩少于 50 万奖励 300 元。 四月底申请 1800 的团队费用，用于团队建设。 后期激励根据当月情况而定。 客户经理工资标准 底薪分为 2000 基本工资加 200 元全勤奖；共 2200，提成按原计划不变； 业绩 20 万底薪 2500； 达到 40 万 3000； 60 万以上 3500； 超过 100 万放款额度底薪 4000； 建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收 由该业务员着手协助贷后处理。 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须 着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟 通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人 第 4 页 共 9 页 必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参 与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能 让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的 一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式 的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 （3）某个项目成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让 团队知道他们的工作相当出色就行了。 （4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才 更能激励员工。 对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较 容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重 要的任务，以逐渐引导出好的表现。 （5）只重结果，不重过程。 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作 很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则， 其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦， 获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司 第 5 页 共 9 页 应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真 正有用的。 （四）机会激励 1、人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工 作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二 来也是对员工职业生涯的规划。 2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共 存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。 3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。 2、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工 内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环 境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也 只是另一份忙碌的工作。 3、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就 成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是 队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明 第 6 页 共 9 页 确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的， 企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋 斗，前途是光明的，而且是可以实现的。 三、构造公司内部人文环境 （一）关怀激励。 1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工 的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况 心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状 况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。 2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积 极性。 3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。 （二）团结协作氛围激励 公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让 “背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消灭吧！ （三）领导行为激励。 1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。 2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等 方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。 （四）集体荣誉激励 1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。 2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴 员工的照片。 第 7 页 共 9 页 3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集 体荣誉的力量。 4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示 范效应，使其他部门向优秀部门看齐。 （五）年终激励 每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有 总裁的亲笔祝福和签名。 （六）外出游览 每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。 四、把员工视为“合伙人” （一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体 利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。 （二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划： 1、利润分享计划 （1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。 （2）每年年末每位员工应分享的利润 = （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润 （3）应分得的利润以年终奖的形式发放。 2、雇员持股计划 在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的 2:8 原则，可以让公司关键的 20%的员 工分享一部分股份。 等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价 15%的价格购 买公司股票。 第 8 页 共 9 页 第 9 页 共 9 页
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人力资源管理中员工的激励机制
人力资源管理中员工的激励机制 摘要：有效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性 等重要作用。无论对于个人,企业,组织来说,人员的调动,分配,资源的合理利用等 都会深深影响着组织和机构整体的发展前景。文章提出了多方面激励员工的有 效策略和机制。 关键词：人力资源管理 激励机制 在管理学中,激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学角度看,激 励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力, 促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森 (Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出,“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的 激励,它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态。 一、激励机制作用和意义 1 有助于实现组织目标 激励是对员工行为有目的的引导。根据实际情况，企业的人力资源管理部门针 对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而 努力工作。激励措施的制定，目的在于调动员工积极性，更快，更好地完成工 作任务，创造优良绩效，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这 一目的，使员工的努力方向与组织的目标趋于一致。 2 可以挖掘员工的内在潜力。 激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标 的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某 种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授 威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥 20 ～30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至 80～ 90%。其中 50%～60%的差距是激励的作用所致。 3.可以提高员工的工作效率与业绩 美国哈佛大学的管理学家 Wiliam James 研究发现，在缺乏激励的一般岗 位上，员工仅能发挥其实际工作能力的 20％至 30％，而受到充分激励的员工， 其潜能可以发挥出 80％左右。所以，通过激励，可以激发员工的创造性与革新 精神，提高员工努力程度，取得更大业绩，日本丰田公司采取激励措施鼓励员 工提建议，结果仅 1983 年一年，员工就提了 165 万条建议，平均每人 31 条， 它为公司带来 900 亿日元利润，相当于当年总利润的 18％。 4. 可以鼓励先进,鞭策后进。 任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法, 可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受 到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。 二、激励的原则与方法 1.激励原则 激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组 织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励 应遵循以下原则： （1）组织目标与个人目标相结合的原则 在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求， 否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要， 否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个 人目标结合好，才能收到良好的激励效果。 （2）物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相 结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需 要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物 质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 （3）外在激励与内在激励相结合的原则 凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做 外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践 中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了 兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实 现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。 （4）正强化与负强化相结合的原则 在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面 的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组 织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫 折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合 起来，以正强化为主，负强化为辅。 （5）按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性 ， 因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强 度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳 永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变 化了的需要，有针对性地采取激励措施。 （6）客观公正的原则 在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上 的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时， 一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏， 一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。 2.激励方法 (1) 质利益激励法。 物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物 等）为诱因对员工进行激励的方法。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必 须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。实施物质激励要注意保持 组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种 激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需 要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标 志。 (2) 标激励方法 管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方 法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去 努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个 人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础， 要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。 目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的 具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是 最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿 望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过 程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人 的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目 标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更 容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。 (3) 榜样激励 榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员 向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。 运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成， 但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者， 这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓， 这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明 确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当 然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高 榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不 但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身 制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单 调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能 激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。 (4) 在激励法 日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报 酬就是工作本身！”，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天， 当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐 趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新 性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊， 实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。 (5) 形象与荣誉激励法 一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的 80%，因此，充分利用视 觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激 励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在 有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部 涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等 等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。 (6) 信任关怀激励法 信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权 ， 并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什 么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的 信任，使其充分发挥自己的聪明才智；时时关心员工疾苦，了解员工的具体困 难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足 组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。 (7) 兴趣激励法 兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、 求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预 期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选 择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至 于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。 业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄 影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进 了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员 工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。
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企业核心员工激励机制措施（现代企业管理激励机制）
论析企业核心员工激励机制 论文关键词：现代企业管理；激励机制；核心员工；薪酬管理 论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业 核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力 资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。 现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是 核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求 建设有效的企业激励机制。 一、建立激励机制的基本原则 (一)精神激励与物质激励相结合的原则 从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因 为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、 自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱 动力作用。 (二)正激励与负激励相结合的原则 根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负 激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励， 以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的 期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要 的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行 为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地 结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。 (三)按需要激励原则 建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行 为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激 励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措 施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝， 因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效， 才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展 的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势 需要。 (四)个人目标与组织目标相结合的原则 建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。 建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创 造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报， 以便帮助其实现自己的目标。 (五)效率与公平的原则 效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少 两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。 二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计 对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的 核心员工制定合理的激励机制。 第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能 以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是 那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长， 因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点 培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切， 对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。 第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而 上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工 作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比， 他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需 求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层 次上。 第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业 都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们 还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员 工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。 三、激励对策 (一)报酬激励 1.薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的 今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质 生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩 与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地 位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励 范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成 就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。 2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支 付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体 系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对 员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于 员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福 利。 转(二)精神激励 在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长 期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认 可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为 了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次 上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几 个方面来实施企业核心员工的精神激励。 1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞 人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适 当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目 标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增 强信心。 从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目 标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动 的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取 决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一 个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合 适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实 现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能 实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们 的潜能。 2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的 需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心 员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成 为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、 工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提 高工作绩效起着积极的作用。 3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建 立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己， 放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核 心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真 正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心 员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是 什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究 和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造 和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。 四、激励核心员工时应注意的问题 激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级 越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频 率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则， 都起不到激励效果。 五、评估激励对策并反馈信息 在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力 程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从 中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这 些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员 工的工作热情。 综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企 业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适 的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己 的有效激励机制模式。
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【互联网】互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年一月) 目 录 第一章 总则............................................3 第二章 薪酬体系与结构..................................3 第三章 岗位绩效工资制..................................5 第四章 绩效工资........................................6 第五章 奖金............................................7 第六章 晋升规定........................................8 第七章 其他规定........................................9 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工 (临时员工除外) 。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条 基本原则： ( 一) 贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 (二) 以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： ( 一) 依据岗位综合评价，确定岗位级别； ( 二) 依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； (三) 依据工作业绩确定个人绩效工资； ( 四) 依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的 基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。 (在效益考核实施前，可统一 按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资 的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原因又 重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其 工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进 集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗 位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别 (详见附表一) 。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级 空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系 (详见附表二) 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2 、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低档下 调一档起薪。 3 、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调一档； 任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4 、符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以 按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5 、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职系对 应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6 、同等条件下 (经验、能力、学历)，新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老 员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平统 一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 ( 一) 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或 二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培 训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. ( 二) 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议可上 调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 (三) 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至 级别的处罚。 以 上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单 和建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： ( 一) 加班费的计算基数； (二) 事病假工资计算基数； (三) 外派受训人员工资计算基数； (四) 其他基数。 第四章 绩效工资 第十六条 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办 法》。 2 、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3 、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低等。 绩效工资 等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 91-100 分 81-90 分 71-80 分 绩效分数 100 分 以 上 70 分 以 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提升 绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人力资 源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果 (分 A 、B、C、D、E 五等) 确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩 效工 资 等级 人员分布 比例 A 等 B 等 5% 20% C 等 D 等 70% E 等 5% 第五章 奖金 第十八条 第十九条 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 晋升规定 第二十二条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员 工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与 个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 岗位级别不 变， 薪资档次晋 升 岗位级别晋 升， 薪资档次晋 升 申请 审核 签批 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 总经理 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 薪资考评小组 具体办法详见《晋升管理机制》。 第七章 其他规定 第 二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到 (早 退) 在半小时以内的 (8：40-9：10) 扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不 超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的 全勤 奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公 司正常 工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算 (每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝ [365 天 -104 天]/12) 。日工资＝ (岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工 资) /21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休处 理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出勤 未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 历 博士 硕士 本科 大专 实 习 工 资 (元) 3000 2000 1500 1300 学 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职(旷 工 3 日以上者) 的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一 日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： ( 一) 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利和年 终奖。 (二) 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况来定。 (三) 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何与 公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规章制 度。 第八章 第三十六条 附 则 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 源部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管 (200 元)、副经理 (300 元)、经理 (400 元)、二级高管 (500 元)、一级高管 (600 元) 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：(草拟) 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1 级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 7 级 一档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 二级 三级 四级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 10 年 一档 本科 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 8年 一档 本科 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 7年 一档 本科 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 基本能力 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 五级 六级 七级 五档 本科 5年 六档 本科 5年 一档 专科 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 4年 一档 专科 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 2年 三档 专科 2年 四档 专科 1年 五档 专科 1年 六档 专科 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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员工激励机制与技巧
员工激励机制与技巧 激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激 励，二者必须兼顾。 激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工 按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。国内外许多人 力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员工加入组织普遍看重的因素 位列前三的分别是：组织因素、工作因素和领导因素。 组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。 工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的 成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。 领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力等. 而员工 离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是员工加入组织的这三个普遍原 因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管理的 Talent Keeper 公司得出的结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的 34％。 可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能 ， 这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。 激励机制的内容和实施手段 组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道(见图表 1)。 三大支点 三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。 组织目标体系 组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。组织的战略 目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要 有优先次序。此外，还需要具有相容性——个人目标、局部目标相容于组织整 体目标，短期目标相容于长期目标。 诱导因素集合 诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为员工提供什么 样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。激励策略和方法的选择与 实施应遵循一些必要的原则(见图表 2)。 个人因素集合 个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：既包括 个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力 等决定个人对组织贡献大小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依据。 三大通道 激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。 分配制度 分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企业的奖酬资 源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的 情况下获得什么样的奖惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的 奖酬的可能性、多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩 效管理作为后盾。 行为规范 行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。员工个人通过遵守行为 规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。 员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。 行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。 沟通渠道 沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集 1。与组织内外环境相适宜原则 ·与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜 ·与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜 ·与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗 ·与社会政治、法律制度相统一(这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业 注意) 2．共同性与差异性相结合的原则 对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方 法又要有共同 3．利益兼顾原则 诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。 4。目标协调统一原则诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标 的同时，满足其个人目标。 5。正激励与负激励相配合原则 正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调 正激励(奖)而不适当运用负激励(惩)手段，将会削弱激励的作用。 合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从 而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法， 以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的 公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内具 有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创 新。 五类激励手段和相应的实施方法 ‘ 既然激励机制中诱导因素——即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为 员工提供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界 500 强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类， 组织可以根据各类员工的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法 (见 图表 3)。 图表 3 五大激励手段与方法 从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、经济安全、 身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织 在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质激励 不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素会使员工更持久地敬业。 管理者应具备的四项激励技巧 如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和 技巧才是员工激励的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工 激励的重要理论可以归纳为以下四类： ·人性激励理论 ·内容型激励理论 ·过程型激励理论 ·行为改造型激励理论 下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。 对员工工作态度的激励技巧 人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该说“好人” 还是多数的。 但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使都是“好人”， 对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡 献度。 概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种： 第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。 第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，但作为人的 属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活应 该分清。 第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐 趣。工 作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。 持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子 ， 比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该注重给予这样的员工物质激励， 并对他的个人生活多加关心。 持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感 。 对于这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力 为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。 持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感 和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式 应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。 了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。 对员工需求的激励技巧 内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职场人的人生需求 可以从以下 7 个方面来分析： ·经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需求 ·知识教育 ·职业生涯 ·身体健康 ·社交圈子 ·家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐 一个员工在人生的某个阶段对以上 7 个方面的需求程度会有强有弱。譬如， 刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工作了一段时 间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加 关注。中年员工可能会更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。 成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐。事业有成的员工，精神方面会有 更多的追求。 作为管理者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求吗?也许你的管理权 限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足员工对 经济条件的期望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。即使不能直接满 足员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前 景及这一工作在员工整个职业生涯中的价值。 对员工心理的激励技巧 过程型激励理论要求管理者不仅要关注人的工作态度和人生需求，还要关注 其面对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组织的 激励机制着眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼 于员工为什么不按组织的要求去做。 美国管理顾问弗尼斯经过 15 年、查访 25000 名经理的亲身经历后得出，员 工“不听话”主要有以下 16 个原因(见图表 4)。 图表 4 员工不按组织要求做事的 16 个原因 作为管理者，你如何预防上述 16 个原因的发生呢?针对以上同员工心理相关的 问题，可以采取如下预防性激励行为(见图表 5)。 图表 5 管理者的预防性激励行为 对员工行为的激励技巧 行为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的行为，负激励 和挫折可以预防和制止不利行为的发生。 赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之外，员工也需要感 到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到组织和主管的赏识。 真诚的感谢和赞扬，既表达了主管对员工某种行为或价值的欣赏，也会鼓舞员 工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。 然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理者忽视，或千篇 一律地说一句“G00d iob(干得不错)!”这会让员工感到主管的表扬很虚，或并 未真正在意。要想让你的赞扬打动员工，可采用“BET 拜一拜”法(见图表 6)。 图表 6 赞扬员工的“BET 拜一拜”法 这样的表扬和感谢显得“罗嗦”是不是?但如果你是被感谢的对象，是这样 的“拜一拜”，还是主管一句“好样的”、“谢谢”了事，更能打动你呢 ?不管 你用何种方式赞美员工，一定要让他感受到你的重视和真诚。 也只有当员工感受到你是一个乐于赞美别人的管理者时，你对他们适时的严 厉和批评才更易于让他们接受。一个好的管理者，不仅要善于扮“红脸”，该 “狠”的时候也要敢于扮“白脸”，因为员工不仅期望主管要亲和，还期望他 有魄力。 说到亲和力和魄力，我们必须要谈谈管理者应如何看待与员工的友谊。友谊并 不意味着管理者要把员工视为知己，或者因为友谊而原谅员工所做的不好的行 为。友谊是在你处理员工问题时表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关 心和人情的关注。友谊不能代替管理。但用友好方式去管理员工的经理人在讲 求“以人为本”的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理者更高效。 同“拜一拜”一个道理，批评员工的时候，也要着重于行为和行为带来的不 利影响。若员工能及时改正，作为主管，你还是应该对他表示感谢。批评在多 数情况下应私下进行，但严重错误有时也需当众指出，引起团队成员的共同重 视。
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员工奖罚激励制度
员工激励奖罚制度 总则 1.1 为明确奖惩的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范 员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩，特制订本 制度。 1.2 本制度适用于公司全体员工。 2 奖惩的原则 2.1 奖惩的原则是： 2.1.1 奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述 及工作目标（承包指标）等。 2.1.2 奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正 员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。 2.1.3 奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结 果必须公开。 2.1.4 有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公 司所有员工应人人平等，一视同仁。 2.2 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达 到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常 待遇之外的奖励。 2.3 员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员 工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜 渐、惩前毖后。 2.4 为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为过失单。处罚和惩 戒通知单必须知达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有申诉的权利。 2.5 对员工奖惩采取拖延、推逶或不办等方式的管理人员，人力资源部应及时 提出处罚建议，下达责任过失单。 3 奖励 3.1 奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工 勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。 3.2 奖励的方式分经济奖励、行政奖励和公司特别贡献奖三种。 3.3 经济奖励包括奖金、奖品。 3.4 行政奖励包括嘉奖、记功、记大功。 3.5 公司特别贡献奖包括荣誉及其它物质奖励，由董事会视具体情况确定奖励 内容。 3.6 以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。 3.7 员工有下列事件之一者给予嘉奖，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资发 放。嘉奖通报全公司。 3.7.1 工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务者； 3.7.2 品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者； 3.7.3 其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者； 3.7.4 全年满勤，无迟到、早退、病、事假者； 3.7.5 经“公司总经理”评审后为 C 级应用中取得效果者。 3.8 员工有下列事件之一者予以记功，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资发 放。记功通报全公司。 3.8.1 全年能超额（XX%—XX%）完成上级下达的工作任务者； 3.8.2 遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司 损失者； 3.8.3 检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或 财产损失者； 3.8.4 通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者； 3.8.5 全年累计获嘉奖三次者； 3.8.6 对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社 会赞同和舆论表扬者； 3.8.7 经“公司总经理”评审等级为 B 级的合理化建议，在应用中取得较好效 果者。 3.9 员工有下列事件之一者予以记大功，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资 发放。记大功在全体员工大会上宣布。 3.9.1 全年累计获记功 5 次以上且未受到惩戒处理者； 3.9.2 全年能超额（＞XX%）完成上级下达的工作任务者。 3.9.3 承担巨大风险，挽救公司财产，较十五条（二）款表现更为突出者； 3.9.4 连续三年，年终考核列为优等者。 3.9.5 对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者； 3.9.6 通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者； 3.9.7 经“公司总经理”评审等级为 A 级的合理化建议，在实际应用中取得重 大效果和创造重大经济效益者。 3.10 对为公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究另行给予“公 司特别贡献奖“。奖励内容和奖金额度由董事会一事一人一议，公开通报奖励。 3.11 任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才 兼备者还可破格提升。 3.12 奖励事项如为多人共同合作而完成的，其奖金按参加人数以一定的比例 分配。 3.13 凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的， 由见证人提出，均需填写奖励单。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的 办理见“员工奖励程序”。 4 惩戒 4.1 惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖 后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。 4.2 按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员 工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。 4.2.1 检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪 律、规章制度的行为构成违纪过失，填违纪过失单。 4.2.2 考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有 直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填责任过失单。 4.3 惩戒的方式有经济处罚与行政处分两种： 4.3.1 经济处罚分为罚款。 4.3.2 行政处分分为警告、记过、记大过、辞退、开除。 4.3.3 以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。 4.4 员工有下列行为之一者，视为违纪，罚款 XX 元。 4.4.1 迟到、早退在半小时之内者； 4.4.2 接听电话不使用规范用语者； 4.4.3 上班时间串岗聊天者； 4.4.4 说脏话、粗话者； 4.4.5 工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者； 4.4.6 参会人员迟到者； 4.4.7 私自留客在食堂用餐者； 4.4.8 私自留客在员工宿舍留宿者； 4.4.9 未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者； 4.4.10 在食堂就餐，乱倒饭菜者； 4.4.11 乱扔杂物，破坏环境卫生者； 4.4.12 工作时间做与工作无关事情者。 4.5 各部室第一负责人有下列行为之一者，视为违纪，并罚款 XX 元。 4.5.1 未能及时传达、执行公司下发的文件者； 4.5.2 在所管辖区域内，有长明灯、长流水者； 4.5.3 下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者； 4.5.4 本部室及所辖区域环境卫生脏乱差者； 4.5.5 部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领 导者； 4.5.6 对本部室员工进行行政检查不力者； 4.5.7 一周内本部室员工有 5 人次（含）违纪者。 4.6 员工有下列事件之一者给以警告处分，同时给予 XX 元经济处罚，如造成 损失并负赔偿责任。警告通报全公司。 4.6.1 未经批准擅自离职怠慢工作者； 4.6.2 妨害现场工作秩序经劝告不改正者； 4.6.3 培训旷课者； 4.6.4 培训补考不合格者； 4.6.5 不能按时完成重大事务，又不及时复命，但未造成损失者； 4.6.6 因指挥、监督不力造成事故情节较轻者； 4.6.7 因操作不当，造成仪器、设备损坏者； 4.6.8 私自移动消防设施者； 4.6.9 一个月内违纪三次（含）以上者。 4.7 员工有下列事件之一者给予记过处分，同时给予 XX 元经济处罚，如造成 损失并负赔偿责任。记过通报全公司。 4.7.1 工作时间酗酒者； 4.7.2 在公司期间聚众赌博者； 4.7.3 各种漫骂和相互漫骂者； 4.7.4 不服从上级领导工作安排及工作调动者； 4.7.5 对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者； 4.7.6 不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者； 4.7.7 培训考试作弊者及为作弊提供方便者； 4.7.8 培训无故旷考者； 4.7.9 在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者； 4.7.10 对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到 XXXX 元 以内经济损失者； 4.7.11 泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者； 4.7.12 年度内累计警告三次者。 4.8 员工有下列事件之一者给予记大过处分，同时给予 XXXX 元经济处罚，如 造成损失并负赔偿责任。记大过通报全公司。 4.8.1 对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者； 4.8.2 故意损坏公司重要文件或公物者； 4.8.3 携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者； 4.8.4 在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者； 4.8.5 伪造病假单证明或无病谎开病假证明者； 4.8.6 殴打同事或相互殴打者； 4.8.7 虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者； 4.8.8 故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益 直接或间接接受受到损害者； 4.8.9 对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到 XXXX— XXXXX 元的经济损失者； 4.8.10 对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者； 4.8.11 年度内累计记过三次者。 4.9 员工有下列条件之一者，予以辞退或开除并扣除当月工资，同时通报全公 司，并视情节移交司法机关处理。 4.9.1 连续旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十天（含）以上者； 4.9.2 玩忽职守，致公司蒙受 XX 万元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任； 4.9.3 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者； 4.9.4 对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者； 4.9.5 泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.6 滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.7 损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处 理）； 4.9.8 偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）； 4.9.9 在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交 司法机关处理）； 4.9.10 在公司内煽动怠工或罢工者； 4.9.11 造谣惑众诋毁公司形象者； 4.9.12 未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者； 4.9.13 在职期间刑事犯罪者； 4.9.14 伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.15 年度内累计记大过三次者。 4.10 员工造成公司财物损坏和丢失的，由审计监察室和有关部门对责任人进 行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。 4.11 员工被处罚时，根据其直接上级领导责任大小，给予该直接上级连带责 任处罚。 4.12 管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职处分，由人力资源部重 新考核定岗。 4.13 惩戒的提出人可以是任何有权发现问题的人，落实人必须是其直接上级， 核实人必须是审计监察员。核实结果报人力资源部。惩戒实施的办理见“员工 处分处理程序”。 4.14 对当事人的经济处罚，从当事人的当月工资中直接扣除。 5 附则 5.1 员工奖惩的核实及手续办理由审计监察室和人力资源部负责。 5.2 员工考勤的奖惩规定另见《考勤、请假、休假制度》。 5.3 本制度由公司人力资源部制订、解释，由人力资源部、审计监察部监督检 查。 5.4 本制度报公司董事会批准后施行，修改时亦同。 5.5 本制度自公布之日起施行，原有类似制度自行终止。 XX 有限公司 编制： 审核： 核准：
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薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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试析人力资源薪酬激励的思考
试析人力资源薪酬激励的思考 【论文摘要】好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题。要想使薪酬既具有最佳的激励效果， 又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中正确理解薪 酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，以及选择恰当的薪酬模式。 【论文关键词】薪酬；人力资源；激励 人力资源是企业最宝贵的资源。人力资源薪酬是指员工向其所在企业提供所需要的劳 动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯 一手段，但却是一个非常重要且不容易用好的手段。如何实现薪酬效能最大化，是一门值 得探讨的艺术。然而在实践中，任何薪酬制度都不可能达到理想状态。要想使薪酬既具有最 佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操 作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬 模式。 一、正确理解薪酬的激励作用 薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某 种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要 与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可 能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努 力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去 努力。 反过来，用工资作为一种激励物可能导致的一种片面认识，即企业只需要将工资与其 他重要薪酬同绩效水平相联系就万事大吉了。这种认识之所以错误，首先，工资并不是企 业在激励员工时需要控制的唯一因素，诸如管理者和员工的关系、员工的发展机会及对有 意义的目标的贡献感等，都是激励系统的重要组成部分。很多企业错误地认为，员工到企 业的唯一目的就是追求金钱，这是这些企业主本人观念的折射。这使企业主不可能信任员 工，因而失去了建立员工激励机制的基础。同时这种观念无法使一部分员工（尤其是知识 型员工）产生归属感。其次，要建立薪酬和绩效之间的联系是相当难的。例如制订合适的衡 量绩效的标准，并与下级进行绩效评估方面的沟通以使其接受，真正做到能者多得等，这 些都并非易事。最后，绩效付酬制度在某些情况下应鼓励努力，而在另一些情况下则是鼓 励能力。如果一个企业聘用了具有高度进取心与献身精神的员工，并且向员工提供了施展 才华的工作环境，那么绩效付酬制度此时是在向能力支付薪酬；如果所有的员工都得到了 激励，此时绩效差异取决于个人天赋及通过训练和经验得到的技巧和能力。在这种情况下 绩效付酬并不提供激励，它只向不同能力提供差别薪酬。 二、处理好外在薪酬和内在薪酬的关系 外在薪酬，包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金等；内在薪酬，包括员工对工作的胜任感、 成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对员工而言，他们既希 望可以获得一些外在薪酬，同时也希望得到内在薪酬。员工通过评估上述两类薪酬，来判 断他们的努力是否得到了企业的充分回报。 一般而言，员工和企业都倾向于注重外在薪酬。因为这类薪酬比较容易定性、衡量，以 及在不同个人、工种和企业之间进行比较。相反，内在薪酬难以进行清晰的定义。然而恰恰 是在这些无形薪酬上的问题，经常导致管理层与员工间的冲突。例如，负责重复性工作的 员工可能有这样的感觉，他们对自己的工作或工作条件毫无影响力。同样，管理者或专业 人士也有类似的感觉，对内在薪酬不足这一问题，企业常用加薪来补偿，但提薪只能暂时 缓解这种冲突，并不能从根本上解决问题。因此，企业应通过工作制度、员工参与、人力资 本流动政策的革新等来增加员工的内在薪酬，这样不但能缓解外在薪酬的压力，而且能发 挥内在激励作用。但外在薪酬与绩效之间的关联过于紧密，这种内在激励作用就有可能被 削弱。
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