薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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企业薪酬结构的选择方法
【人力资源绩效管理】：企业薪酬结构的选择方法 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的 劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬 结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的 特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其 积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效 并因此而制约企业的市场竞争能力。 企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六 大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每 一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下： 第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法 这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。 高层直线主管。 高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般， 也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位 的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班 其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公 室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。 对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比 例以不高于薪酬总额的 25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬 总额的 65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪 酬总额的 10％为宜。 在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的 30%为宜，即 25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了， 在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。 所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的 45％为宜； 奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的 30％左右；附加 工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的 25％为宜。 职能主管。 对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职 责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都 是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技 能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对 这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯 定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工 作场所相对比较固定，主要是在办公室。 对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高 一些，占薪酬总额的 60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在 15％以 内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和 福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的 25％左右。 现场主管。 现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以 对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要 求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较 高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的 环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的， 他的工作场地就是现场，不能随便离开。 现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪 点工资核定，其比例可占薪酬总额的 50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的 25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福 利保险两项加总可占薪酬总额的 25％，其中附加工资的比例可以高一些。 第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也 比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够 动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽 管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种 脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现 场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。 他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对 较小一些，以控制在 30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在 40%左右为宜， 也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和 福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在 30％左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败 的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品 相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须 经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是 不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。 薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在 60％左右，其核定方法可选择佣金 提成法；其基础工资比例可以较小，在 25％左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限 制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要 两者加总，其比例以控制在薪酬总额的 15％左右为宜。 第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法 办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什 么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便 为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作 环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付 的一个一个的独立的事。 他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的 70％左右， 其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占 10％左右即可，其核定 方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控 制在 20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般 都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、 责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作 能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能 整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是 完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。 他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资 所占比重相当，都可控制在 40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通 过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高， 以 20％为宜。 第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知 识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以 控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一 目了然。 其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和 工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。 以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业 各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分 析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包 括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就 很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要 明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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调薪绩效工作考核评价表
调薪工作考核评价表 工作相关 标准 评价尺度 优 评价因素描述 (10 分) 部 门 考 核 1. 遵 守 规章制 度 2. 接 受 任务的 态度 3. 团 队 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他人做出榜样 优 良：在工作期间无任何不良记录 (10 分) 中：有轻微不良记录但能知错就改 优：主动接受任务并按任务要求开展工作 优 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主动按任务要求进行工 (10 作 分) 中：被动接受任务，在领导督促下工作 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工作，能为团队利益做 优 出个人牺牲 (10 分) 理解工 作内容 的能力 6. 发 现 和解决 问题的 能力 (6 分) (0 分) 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 差：不能很好与同事合作完成项目 优：积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并协助其他部门 优 工作 (10 分) 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部门工作 中：按时完成自己的工作 5. 正 确 (8 分) 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与同事、协作部门保持较好的合作关系 职责执 行情况 差 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作 中：能够适应团队工作 4. 岗 位 中 差：有过处罚记录不能改正 协作精 神 良 差：不能按时完成自己的工作 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含义，不需要上级多 优 加指点便可以完成 (10 分) 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层次，仅仅得到表象 中：在上级的指点下，才能得到结论 差：不对任务进行任何分析 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈规，并创造性的改 优 进；发生问题时，可以马上做出判断，做出反应，并及时解决。 (10 分) 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 良：能发现问题，但不能分析出问题的根源，因此在解决问题时有不彻底的现象发生 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可以自行及时处理 差：难以自行解决问题 7. 业 务 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事能力强，能独 优 水平及 立实施工作，并指导、帮助他人开展工作 (10 分) 独立完 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 成工作 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务 的能力 中：业务水平一般，可以完成任务 8. 完 成 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工作中，并善于分配自 优 良 中 差 工作的 己的时间，可以保质保量的按时完成工作 (10 (8 分) (6 分) (0 分) 效率 差：不能胜任工作 分) 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并按时完成工作 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延 人 力 资 源 部 考 核 9. 出 勤 优：全勤，并能主动加班 优 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接受加班 (10 分) 情况 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象 10.出席 会议、 优 良：会议偶有迟到，无缺席 (10 分) 员工自评： 中：缺席会议、活动 1 次以内 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 差：经常有病事假及迟到早退现象 优：准时出席会议、活动，从无缺席 参加活 动情况 差：工作时间经常心不在焉 良 中 差 (8 分) (6 分) (0 分) 差：缺席会议、活动缺 2 次以上（含 2 次） 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 分。 2.综合考评成绩=工作评价考核分数*50%+绩效考核分数*50% 用人建议：□建议调薪 □不能调薪 建议薪资为 部门负责人签字： 日期： 年 月 日
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调岗调薪怎样合法，案例分析及实务
怎样的"调岗调薪"才合法 核心提示：案例一 员工 A 于 1998 年 2 月 20 日与甲公司签订劳动合同，约定：合同 期限为三年，公司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不 公正，可要求工会调查，并出面与公司协商解决。 员工 A 的工作岗位在车身工程科， 后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工 A 案例一 员工 A 于 1998 年 2 月 20 日与甲公司签订劳动合同，约定：“合同期限为三年，公 司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不公正，可要求工会调 查，并出面与公司协商解决。” 员工 A 的工作岗位在车身工程科，后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工 A 试 用期后定级为十一级工，年薪 18 万元。1999 年 8 月 30 日双方又签订培训协议，约定劳 动合同延长至 2017 年 8 月 31 日。 2003 年 6 月 9 日，公司人事科与员工 A 谈话，内容为：由于造型与总布置科将其退 回人事科，员工 A 自谈话次日起待岗，人事科将为其推荐适合其专业的工作，6 月份原待 遇不变，今后如不能找到新的工作岗位，待遇将下降到待岗人员的水平，员工 A 可以向公 司有关领导反映处理的情况。同日，员工 A 填写了待岗人员情况表，要求公司领导同意其 寻找适合其专业发展的工作。2003 年 6 月 10 日，公司动用保安强行要求员工 A 离开办公 室。同年 9 月，公司人事科要求员工 A 到人事科报到。同年 9 月 18 日，员工 A 要求公司 就其待遇标准及给付给予回复。 2003 年 8 月份起，公司每月发放员工 A 工资 181.25 元，但 2003 年 12 月仅发放了 50.5 元。 其后，员工 A 认为公司对其处理不公正，多次去函要求公司出具对其的处罚依据。 2005 年 5 月 30 日，公司表示希望与员工 A 进一步协商，消除误会，因协商未果，2005 年 7 月员工 A 提起劳动仲裁。 鲍坚红：一般来说，公司可以在以下两种情况下对员工进行调岗：1、有证据证明其 不胜任工作的；2、经双方当事人协商一致的。如果不符合前述情况，则公司单方调岗的 行为恐怕违反了相关法律规定。同时，应当引起注意的是，公司与员工进行协商的时间很 短，在通知员工的第二天就采取了一定的强制措施，迫使其离开了办公场所。在以上整个 过程中，公司都没有告知工会，也是不恰当的。另外，有关员工待岗后，公司发放的待遇 如果低于当地的最低工资标准的，也会违反相关法律法规。此外，关于本案的时效问题， 既然公司于 2005 年 5 月 30 日表示愿意协商，则时效应当从协商未果时起算。 施航：如果进行劳动仲裁，则公司极有可能处于一种被动地位。首先，公司发放的待 岗工资不符合最低工资的相关规定。退一步，即使符合最低工资的规定，在双方没有约定 待岗工资的情况下，擅自变更原有约定工资标准，也违反了有关法律法规。其次，公司未 与员工展开有效协商即作出了处理行为是非常不妥当的。关于案件的时效问题，我认为， 应当在发生争议时起算。在本案中为员工对调岗提出异议时开始起算。 朱莉：员工显然知道如果找不到新的工作岗位，待遇将低于原有水平。故其填写有关 待岗人员情况表的行为可以视为一种协议行为。我们曾遇到过类似问题，员工与原用人单 位劳动关系没有完全解除，声称因停薪留职、待岗、长期的病假等原因到我们公司谋职。 员工不要求签订劳动合同与缴纳社保，称其原单位已帮其缴纳；员工考虑的是待岗期间可 以拿待岗工资，又可以另找一份工作领取劳务工资；但是，遇有变故，员工还是想回原单 位。所以，如果该员工与原单位曾签订过待岗协议的，公司在劳动争议中胜诉的可能性较 大。 陆敬波：1.在不符合法律规定的情况下，用人单位没有权利单方调岗调薪。 2.本案的情况略有特殊。表面上看，用人单位没有单方调岗的合法理由，但员工 A 于 6 月 9 日填写待岗人员情况表、并要求公司领导同意其寻找适合其专业发展的工作的行为 ， 某种程度上可以视为双方通过协商的方式，变更了原劳动合同。基本可以认定通过协商， 员工 A 同意待岗。 3.待岗待遇问题：待岗待遇一般是通过双方约定、集体合同或规章制度来确定并执行 但是无论何种方式都应该执行国家最低的基本保障。本案中，在待岗问题上公司可能会比 较主动；但在待岗待遇问题上，员工则占据有利地位。 4.时效：2008 年 5 月 1 日开始实施的《劳动争议调解仲裁法》明确规定：劳动关系 存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的不受仲裁时效期间的限制。 5.就本案这样的情况，建议相关用人单位：如果有合适的工作，则尽量给员工 A 安排； 否则，双方可以考虑通过协商解除劳动关系。 案例二 员工 B 与乙企业签订了劳动合同，劳动合同约定岗位为操作工。劳动合同还约定： “企业按工作标准经考核考评确认员工不胜任本岗位工作，可以调换员工的岗位。本合同 履行期间生产经营发生变化，经双方协商一致，也可以变更员工的岗位。” 员工 B 是动力车间热力站看仪表的，在 2007 年度的考核考评中，综合得分 66.5 分， 列最后一名。因此，企业于 2008 年开始，向员工 B 发出了《员工调转部通知单》，将员 工 B 从动力车间调至织造车间，工种均为操作工，具体从事倒筒工工作，工资未变。员工 B 对此有异议，坚持不到织造车间工作。后企业以员工 B 旷工为由解除劳动合同。员工 B 与企业就此事发生争议。 施航：劳动合同约定员工 B 是操作工，“动力车间”或“织造车间”只是具体工作内 容的不同，从性质上来讲仍属于操作工。所以，本案中企业不应按照调岗来操作，而只是 就其具体工作内容作变更。企业可以根据自身管理需要自行决定进行相关调整，员工无合 理理由不执行企业安排的行为是违反劳动纪律的。如果员工 B 旷工达到严重违纪的程度， 则企业可以解除劳动合同。若企业能够比较周全地描述工作岗位，那么判断有关岗位是否 发生了变更不是一个大问题。关键在于如果仅是具体工作内容有些变化而工资没有变更， 则不能单纯地认定为调岗。 鲍坚红：即使员工 B 的岗位都是操作工，但如果动力车间的技术含量明显高于织造车 间的，将导致这两个岗位的具体工作内容有很大差别。在劳动仲裁时，这种情形的裁决结 果可能会对企业不利；如果调整工作岗位后工资（待遇）未变，那么仲裁应该不会有特别 不利于企业的结果。 朱莉：如果是实质的工作内容改变了，则可以判断是岗位的变更。同时，即使员工 B 综合考评是最后一名，也不能表明其不胜任现从事的工作岗位。另外，企业在没有协商的 情况下，即使发出了调岗通知，也不表示企业享有调岗的权利。 陆敬波：本案的起因是，企业以员工 B 旷工为由解除劳动合同，而员工 B 旷工的行为 则是由于企业调整岗位的行为引起的。故，本案的焦点实际上是调岗问题。调岗在法律上 往往（除有特殊约定外）被认定为变更劳动合同，表现形式一般为工作内容的改变，本案 即属于这种情况。 首先，本案中企业调整工作岗位的理由是：员工 B 综合考评得分 6……5 分，是最后一 名。综合考评有两点需要注意：1、综合考评应当有客观依据；2、综合考评的最后一名不 等于不胜任工作。如果不能证明调岗的合理理由，企业的调岗行为是不合法的； 其次，企业对员工 B 调岗，但未调整其劳动报酬，且调岗后仍为操作工，岗位名称未 变，这属于企业内部工作安排问题，不一定属于劳动争议，员工 B 若要申请劳动仲裁可能 比较困难； 最后，建议相关企业：1、完善劳动合同约定内容。例如本案中的操作工，需要在劳 动合同中将其具体工作内容列明，给予员工知情权；也可通过员工手册或企业内部规章的 职位描述列明。2、关于业绩考核的问题：企业不能单纯地采用“末位淘汰”，必须证明 末位的员工不能胜任工作。企业不应当只是给员工打分，还要定一个合格（胜任）标准以 便考量。 案例三 员工 C 与丙企业签订了劳动合同。劳动合同中约定：“工作岗位随企业经营管理需要 而作相应的调整，上岗和换岗都应当签订上岗合同。” 员工 C 开始在运输队从事搬运工，后因病不能继续从事强体力劳动，退出工作岗位等 待企业安置。2007 年，企业的新车间投入生产，由于该车间工作条件好，而且工资福利 待遇也好。员工 C 便向企业提出将自己调到该车间工作，企业负责人口头答应，但未与其 签订上岗合同和办理相应的换岗手续。2008 年，员工 C 参加了新车间的工人上岗培训， 并考核通过。2008 年 2 月，员工 C 在未经企业批准的情况下即到新车间上班。新车间以 没有企业的书面通知为由拒绝接收员工 C.员工 C 向劳动争议仲裁委员会提出仲裁，请求裁 决丙企业安排自己到新车间工作。 施航：本案中员工 C 参加了新车间的工人上岗培训，并考核通过。这是否就意味着可 以上岗？他只得到了企业负责人的口头同意，未按劳动合同约定的“上岗和换岗都应当签 订上岗合同”进行操作。因此员工 C 的要求可能不会得到仲裁的支持。 员工 C 在参加新车间工人上岗培训之前已经退出了原工作岗位，可以推定企业与员工 已有协商。本案不涉及调岗的问题，而是员工是否可以到另外一个岗位工作的问题。员工 C 目前是待岗状态，应当依劳动合同约定签订有关上岗合同，方能至新车间工作。 朱莉：本案中，劳动合同中关于岗位调整的约定条款是无效的。员工 C 向企业提出将 其调到新车间工作，得到了企业负责人的口头同意，员工 C 因此参加了新车间的工人上岗 培训，并考核通过。由此可以推定为，企业安排 C 去上岗培训，且 C 考核通过。可以说双 方都在为员工 C 到新车间工作做准备。后来 C 未能到新车间上班，企业存在相当程度的责 任。 陆敬波：本案的焦点是劳动合同是否已变更。 对于“员工 C 向企业提出将自己调到新车间工作，企业负责人口头答应”这一事实， 如果员工 C 能够证明，或企业负责人予以承认，则推定双方对工作岗位调整达成合意，员 工 C 可以至新车间工作，企业不能以形式要件不具备而拒绝 C 至新车间工作。如果发生争 议的，员工 C 应该胜诉。 但是，如果员工 C 没有证据证明企业负责人曾口头答应的事实，但是能够提供考核通 过的相关证据，则此培训程序是否为入职前的必要培训或者入职后的必要培训，需要再行 确定。对这两种培训的性质的界定决定了本案的争议是否为调岗争议。建议企业对培训性 质界定清楚。
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深圳某企业员工调薪管理办法及流程指引
深圳市恒辉达实业有限公司 员工调薪管理制度 一、目的：进一步规范薪资调整管理，激发员工工作积极性，避免随意调薪，便于公司统一计划 管理，为公司创造良好的用才、留才的经营环境。 二、范围：适用于公司全体人员。 三、内容： 1、调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调 整。 2、调薪类别可分为三种，即：试用合格转正调薪、年度性调薪、职务晋升调薪。 2.1 试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格，调薪自试用期满的次月执行，试 用期满转正调薪幅度分别为：员工级 5%-10%、职员级（文职类、绘图员、技术员、组长、工程 师等）10%-20%、主管级 15%-25%。 2.2 年度性调薪，依公司年度获利情况和员工年度考核绩效而定 ，年度调薪于每年的一月及至六 月份进行。 2.2.1 年度性调薪对象为在公司连续服务满一年的职员级或职员级以上人员。 2.2.2 年度性调薪幅度，以参照公司上年度获利情况为前提，由总经理确定年度调薪的幅度。 2.2.3 在年度整体调薪幅度的基础上，由公司总经理或副总经理依据各部门的职能或其它方面的 因素，分配相应的调薪额度或幅度至各部门。 2.2.4 各部门负责人根据部属人员的年度考核绩效结果（主要考核德、能、绩、勤四个方面）， 确定员工个人年度调薪的幅度或额度（员工年度调薪总额不得超过该部门调薪总额度）。 2.2.5 年度考核等级、部门调薪人数占比、个人调薪幅度，见下表。 考核等级 优秀（A---总分≥90 分） 部门调薪人数占比 10% 个人调薪幅度 部门调薪幅度 ×150% 备注 深圳市恒辉达实业有限公司 员工调薪管理制度 良好（B---80 分≤总分＜90 分） 25% 一般（C---70 分≤总分＜80 分） 60% 较差（D---总分＜70 分） 部门调薪幅度 ×100% 部门调薪幅度 ×75% 5% 0 不予以调薪 2.2.6 年度调薪流程为： 确定公司整体调薪幅度或额度 各部门调薪幅度或额度 员工年度考核 员工个人调薪幅度或额度 2.3 职务晋升调薪，参照公司相应职位工资执行，试用三个月后晋升者须填写《试用晋升述职报 告书》，经再次考核合格能够完全胜任晋升职务之工作，方可调整为晋升职务的转正工资。 3、公司各部门一线生产性员工的试用期为一个月，职员（文职类、技术员、组长、销售人员、 设计人员、工程师等）的试用期为三个月，主管级的试用期为三至六个月。 4、试用期的界定。以每月 15 号为界线，15 号（含）以前报到入职上班界定为一个月，15 号以 后报到入职上班者则从次月开始计算试用时间。 5、职员及主管级试用转正考核，需填写《试用考核评估表》。 6、考核调薪审批。 6.1 人事部负责整理每月试用期届满的员工名单，经复核无误后分发至各相关部门，由各相关部 门主管或负责人根据其所属员工的工作能力与工作表现，确认是否同意转正。 6.2 人事部发出《员工考核评价表》，各相关部门主管或负责人实事求是地根据被考核者工作能 力与工作表现做出客观综合评价，并提出薪资调整额度的建议，然后送回人事部。 6.3 人事部根据各相关部门提供被考核者的《员工考核评价表》，结合被考核者的日常勤纪做出 复核评价，同时做出薪资调整的意见。 深圳市恒辉达实业有限公司 员工调薪管理制度 6.4 人事部统一汇总编制调薪审批表，呈送总经办审批、总经理核准。 6.5 考核调薪审批流程。 6.5.1 被考核者所在部门主管或负责人作出初评，报送人事部复核； 6.5.2 人事部主管复核后，呈送总经办审批、总经理核准； 6.5.3 经总经办审批核后，人事部将调薪审批表复印一份交至财务部；同时人事部将调整后的薪 资写入员工个人档案。 6.5.4 人事部将总经理批准后的调薪结果告诉部门负责人，由部门负责人通知本人。 6.5.5 考核调薪流程，如下： 用人部门主管考核初评 用人部门经理 / 总监批准 人事部 复核 总经理 核准 财务部 更新工资表 人事部 存档 被考核 员工本人 各相关 部门主管 制作《调薪通知单》
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年度调薪前后对比及调薪作业计划书
年度调薪作业计划书 NO 作业时间 1. 作业项目 4/30 之前 薪资调查 作业流程细项、考虑因素、注意事项 1.物价指数年增率情况； 2.公务人员调薪； 3.相关行业薪资调整幅度； 4.周边地区公司薪资调整幅度； 准备资料 担当者 ** 设计调查表 5.不同职位职称薪资水平与市场同业平均值； 2 5/9---5/13 调查资料汇总 汇整上述调查资料并考虑： 1. 公司年度预算编列中的调薪预算（重要参考）； 2. 人事费用占公司营运状况过去及未来之营收获利比（重要参考）； 3. 不同职位薪资范围，及与市场同业平均值的比较； 4. 政府法令相关的规定； 5. 依公司未来业务的发展之人力规划； 3 5/16--5/20 调薪试算并拟 调薪建议案之说明将包括以下几点内容： 定调薪建议案 1. 本次调薪的策略考虑与预期效果； 2. 公司薪资现况与同业比较； 3. 调薪前后的用人费用率（除本薪调整外，相关增加的福利成本支出如：四金、外 ** ** 劳力综合保险金等需试算其增加数额）； 4. 调薪对象、建议调薪比率、调薪生效曰期、调薪后公司薪资水平在市场上的位 置； 4 5/23 向各部门主管 1.将整理好的调薪建议案呈管理部副总核准后送人评会讨论； 说明年度调薪 2.依据资深副总及人评会的意见修订调薪建议案内容； 案 ** 5 5/24---5/31 1. 将整理好的调薪建议案呈管理部副总、资深副总签核； 与台湾人事 部、总经理讨 2. 转给台湾人事部核准后呈总经理定案； 3. 依据总经理意见修订调薪建议案内容； 论达成共识 4. 将调薪建议案正式提出签呈，会办管理部副总、资深副总及各部门主管后呈总经 ** 理签核； 6 6/1----6/8 制作及发放调 1. 人事单位依据总经理核准之本薪调整比率，预估各部门可调整薪资额度，将调薪 薪电子表格 电子表格转各部门主管； 2. 调薪对象截止至上年度 11 月 1 日(含)以前转正者； 3. 各部门主管依据当年度期中考核，得在『可调整薪资额度』范围内，依个人贡献 *** 度调整； 4. 特殊人员以特别提报方式提出申请为原则； 7 6/9----6/17 回收及审核调 1. 将各部门的调薪电子表格加以统计整理，首先检查各部门是否超过公司给予的调 薪电子表格 薪预 算？各部门中是否有特殊个案其调薪比率与员工整体平均调薪比率高出多少？各 部门 主管在做调薪考虑时是否合理，建议调薪比率是否大致与绩效考核成绩相符？若 有异常 情形将与相关部门主管再次沟通； 2. 人事单位审核时如发现考核分数与调薪金额异常者，若各部门主管无加注原因 者，退回 各部门主管； 3. 各部门主管调整完成后执回管理部，人事单位汇总、审核无误后制作『调薪试算 汇总表』 呈总经理核准； 4. 打印当年度惩处人员名册，调整调薪幅度：记小过一次以上﹝含﹞，调薪减半， 记大过 一次以上﹝含﹞不予调薪； ** *** 8 6/20--6/24 输入 ERP 系统 1.依据总经理核准之个人调整后职级及薪资之各项目建文件； 2.调薪生效日以当年度 7 月 1 日为原则，若有特殊情况作业不及则顺延至下月 1 日生效； *** 9 6/27---6/30 *** 调整后续工作 处理 2023 年度调薪作业计划书 序号 作业项目 1 薪资调查 2 调查资料汇总 3 调薪试算并拟定调 薪建议案 4 向各部门主管说明 年度调薪案 5 与台湾人事部、总 经理讨论达成共识 6 制作及发放调薪电 子表格 7 回收及审核调薪电 子表格 时间 4/30 5/20 5/27 5/30 6/3 6/10 6/22 6/24 6/30 担当者 8 9 输入 ERP 系统 调整后续工作处理
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工资评定规则及调薪方案
工资评定调薪方案 一、 调整范围 1、 工资总额增长比例统一为 10%； 2、 2022 年 12 月工资级别对应标准工资总额，2022 届大学生除外。 二、 调薪范围 1、 2023 年 1 月 1 日前入职且已转正的在职员工； 2、 2023 年 1 月 1 日后已调薪资级别的员工在原则上不再调整； 3、 2023 年 1 月 1 日前出现重大质量、安全、生产事故的责任人不予调薪，根据 “岗变薪变”原则调整。 三、 调薪总体规则 根据 2022 年度绩效考核结果初步评定，绩效评定结果为 C 级以上人员；原则上在 同职级内调整，总体调薪人员范围控制在 95%以内。 四、 调薪具体规则 1、 根据岗位价值、岗位排序、岗位职等范围进行定级，参考并结合部门定级建议 及议薪情况辅助定级； 2、 同等学力且专业非对口者在岗位对应职等范围内定级，相比对口专业者要降低 职等定级； 3、 以职等从低到高逐级逐等调整，根据岗位职衔或职等范围从低到高调整薪资水 平； 4、 距上次级别调整时间不满半年的不予调整，原则上级别调薪超出 ±500 范围则需 提交办公会议审议； 5、 重点倾斜于 2022 年度绩效结果为 S、A 级员工、部门内部业务骨干及低收入群 体； 6、 计时员工与计件员工分开评定与调整薪资级别和水平。 7、 部门内部可设置 1-2 名标杆，对业务能力强、业绩突出、归公司核心竞争力有重 要贡献的，2023 年度调薪重点激励可跨职等调级； 8、 对被评为 10 职等以上职级（含 10 职等）、及跨职等调薪的员工，要上报公司 办公会审批。 职衔 群体任职要求 资深 （12 职 工作经验在 10 年以上，学历原则上是本科以上，任职关键技术岗位或管理岗 等 位达 8 年以上，掌握专业领域的技术特长或被视为团队核心，工作中担当领 （含） 导或领导头人，甚至是专家，资深项目负责人，是领域标杆，公认度高，较 级以 权威起决策作用。 上） 高级 （10 职 工作经验在 8 年以上，学历原则上是本科以上，任职关键技术岗位或管理岗 等 位达 7 年以上，掌握专业领域的技术特长或被视为团队核心，工作中担当管 （含） 理者、指导者或领头人。 级以 上） 9、 2022 届大学生将通过见习期满后转正调整薪资级别（具体通知待发）。 10、 已获国家专业类中级或高级职称的员工，同等级情况（同岗位、绩效的）下 可优先上调 1-2 薪级。 五、 调薪评定安排 项目步骤 项目 项目内容 材料 计划完成时间 1 调薪岗 位/职 衔、绩 效评定 重新梳理岗位职责/职衔任职 资格标准 员工级别和职衔进行重新评 定，原则上提升职衔一级/次 公平、公正、负责评定，任 职资格标准必须可执行且进 行全面公示 修订并完善 岗位职衔评 定要求表 5 月 6 日-12 日 2 申报 填写级别调薪申报表 评级调薪申 报表 5 月 12 日-16 日 3 复核 4 审批 行政部根据调薪规则复核调 薪申报表 行政部复核完成并报办公会 审批 5 月 17 日-23 日 5 月 24 日-30 日
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员工调整薪酬面谈访谈表
员工薪酬调整面谈表 姓名 部门 面谈时间 年龄 学历 现岗位及职务 入司时间 任现岗位及职务时间 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 其他： 考核调整 □ 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 技能工资由 元人民币升（降）至 元人民币 前期工作不足 后期工作改进 后期工作要求 对本次调薪的意见和看法 其他问题和建议 面谈人总体评价与建议 面谈结果 意见完全一致 □ 意见基本一致 □ 分歧点： 员工本人意见： 面谈人意见： 人事意见： ** 此表一式两份，人力法务处、面谈部门各存档一份 存在分歧 □
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员工薪酬工资保密协议模版
XX 公司薪酬保密协议 甲方： 乙方： 身份证号： 甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保密义务。根据甲方 有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资实行密薪制，甲乙双方参与工资 管理的人员均应承担保密义务，负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议， 以共同遵守。 乙方在甲方任职，按照《XX 公司薪酬制度》及《XX 公司员工绩效考核办法》 等规定，甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力和工作业绩，按薪酬分配办 法给予乙方相应的工作报酬，并为乙方保密。 未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他人，更不能有意或 无意打听其他员工的薪酬情况。 乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的乙方薪酬信息给除 相关主管负责人及人事管理人员外的其他任何员工。 乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问，人事科负责人应 与乙方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发放有过错的应及时调整。 甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄密行为，扣罚当月 工资的 30%，且当事人在年度考核中不能评为优秀等级。因泄密造成后果的， 可加重处罚，直至与当事人解除劳动合同。 乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如果泄密造成后果的， 给予违约金 1000 元的处罚；造成严重后果的，将与乙方解除劳动合同。 本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止，各方必须严格履行。 本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同一样具有法律效力， 经双方签字后生效，各执一份。 甲方（盖章）： 日期： 乙方: 日期：
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企业多种情形下年底加薪的深入分析
年底加薪的深入分析 加薪，就一定意味着企业效益会提高？加薪，意味着员工的满意度会更高？加薪 与企业效益、员工满意度一定成正比关系么？从理论上看是没错的，但所谓的没错， 仅局限于“有理有据”前提下的加薪。 加薪更显的是一门艺术，加薪要注重天时、地利、人和，因为一旦出现某方面偏差 或失误，企业效益不但不会提高，更会导致老板不满意、员工满意度降低的情况。 在以下情况，加薪就是弊大于利： 1.企业内/外部公平失衡：在这里可分为两类，第一类是企业内部相比，员工会跟同 一职位的同事对比，当他觉得别人得到的报酬比他高时，他的满意度通常会下降。第 二类就是企业外行业内的对比，当员工认为他的工资与外部工资相差很大时，自然而 言满意度亦会下降。这就是一个典型的病态价值观“不患寡而患不均”，用自己的付 出/自己的收获与他人的付出/他人的收获相比，这条等式中员工在比较时，往往高估 自己的能力，低估他人的能力，这就是公平的感觉。 2.员工的期望值与实际间差距：实际上就是投入与回报之间的失衡，员工普遍都会 认为自己的投入远高于获得当前的报酬。一方面员工普遍认为个人收入应该与企业效 益持平。另一方面当个别员工的能力较强、业绩突出时，加薪的幅度与员工意识中一 年来努力所期待的差距较大时，其工作积极性及满意度亦会有所下降。 3.工资的（有限激励）激励边际效益递减：当企业的薪酬水平已经靠近上层时，在 工资上的微调的激励作用已经不大，相当于将一块面包在一个 3 天没吃饭的人，能起 活命作用，而给一个半天没吃饭的人，仅起充饥作用。相对的在薪酬边际效益较低时 ， 工资微调对员工的激励作用较低，反而员工会开始关注的工作的成就感、满意度、培 训机会、前途等非工资性因素。 4.加薪成了常规化后的激励效果降低：市场上已形成一个潜规则，到了年终员工心 里会滋生一个意识“是时候加薪了”。然而各大企业也不得不作出一点调薪的动作， 最后的结果往往都是工资是上涨了，但想要的效果却没有收到，更有甚者，投入与收 获成了反比。加薪作为激励一种形式，一般只有具备了突然性、惊喜性才能更好的发 挥效果。如果说“年底加薪”已经在员工心里形成一个原则性、常规性的动作，那么 企业年底加薪给员工带来的感觉是“跟潮流、不得不加、被迫加薪、理所当然”，员 工完全感觉不到企业是本着与员工共同前进、有福同享的意愿，所以这种年终加薪的 激励成效自然大打折扣。 那么如何才能利用好加薪这把利剑呢？ 想要将加薪做到是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，实现以最低人力成本 换取人力资源效益的最大化，需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具 体可概括为以下几点： 一、主动出击 企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的 激励作用就会有效发挥。 二、外部薪酬调查 进行行业发展调查以及行业薪酬水平调查，同行的各类岗位薪酬水平、本行业市 场上的热门岗位、企业在镇区的薪酬水平，调整薪酬差异的幅度。 三、充分利用绩效考核 是否加薪，应该优先参考的是年度绩效分数。 四、与公司战略相呼应 一方面通过内部调查明确企业核心关键人才、职能、明确离职风险居高的群体、 明确企业现状及未来用工紧张群体、关键群体，这样加薪才有针对性。 五、做好财务预算 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长 预测，设定合理的上涨幅度，做好财务预算。
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“薪随岗变”有误区 考核标准解读
“薪随岗变”有误区 考核标准解读 企业在发展过程中总是无法避免发生裁员、调岗、降薪的情况，而目前企业普遍 把如何确定裁员对象的问题看得过于简单。为了规范企业人力资源管理中裁员、调岗 、 降薪等管理行为，维护用人单位与劳动者的合法权益，把国家赋予公司权益用满用足， 做到解除依法律，调岗能服气，降薪有依据。乾坤猎头公司特举办主题为《裁员、调 岗、降薪须慎行》的沙龙活动，诚邀实战派资深劳动法律法规专家、 FESCO 劳动法律 法规首席培训讲师张弛律师主讲，帮助企业正确地认识调岗、降薪，规避和应对劳动 争议。 “薪随岗变”存在误区 张弛律师首先给大家讲述了一个案例。李某在一合资企业担任部门经理一职，因不 满公司新来的职业经理人张某，在平时的工作上不仅消极怠工还鼓动手下员工罢工。 于是公司决定给李某调岗降职。公司先安排李某休年假，并在李某休年假期间对部门 经理一职重新安排了人员。 李某休了一个月的年假回公司发现自己被“鸠占鹊巢”，并且工资也由原来的 12000 元变成了 2300 元，李某不满公司的调岗与降薪的行为向法院提起诉讼，要求 回到原职位，并恢复工资。公司声称劳动合同中写明“薪随岗变”，公司可以任意变 更员工的岗位和薪资待遇。最后法院判定李某恢复 12000 元的工资，岗位依企业安排 被调离。 律师表示目前企业对调岗、降薪存在两大误区，即 1）可随意变更； 2）口头约定即可。但事实上劳动合同法的原则是协商，尽管在劳动合同中明确 “薪随岗变”或者“服从公司岗位安排”等条款，劳动者依然可以不服从企业的调岗 ， 因为在没有约定前置的劳动合同条款是不合法的。因此在劳动合同中，企业一定要注 意把可确定的因素和不可确定的事项用约定前置的办法明确起来，才能有效避免劳动 争议。一般来说，在只调岗不降薪的情况下，员工对企业不会存在争议。 建立考核标准的必要 现场的一位 HR 就李某的案例提出了自己的疑问，“如果只调岗、不降薪还需要与 员工进行协商吗？” 律师介绍调岗只有在两种情况下进行是不需要协商的：1）医疗期内调岗；2）经考 核不能胜任工作而调岗。医疗期内调岗一般比较好操作，而“不能胜任工作而调岗” 则容易引起劳动争议。关键点就在考核标准上。因此律师建议现场的 HR，在签订劳动 合同的过程中务必要建立易操作的考核标准。只有在考核标准之下进行的调岗、降薪 、 裁员才是合法的。 最后律师提到试用期内裁员时表示，试用期内的裁员必须满足， 1）双方必须约定考核条件； 2）劳动者不符合该条件； 3）解除劳动关系的时间必须在试用期内。可见考核标准在劳动合同中的重要性， 建立易操作的考核办法是避免劳动争议行之有效的途径。
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HR如何进行有效年度调薪及年度调薪的作用和意义
HR 如何进行有效年度调薪？ HR 经常会遇到因为加薪不成导致的员工离职，如何进行有效的调薪？ 很多公司都建立了调薪的流程，即员工申 请，经理审批，HR 复核，老板 批准的流程，但实际操作中却遇到了很多问题： a、员工该在什么时候进行申请？申请额度多少？事实上，有些员工该调薪， 但未申请；而有些人不该调薪，但却申请了； b、经理、HR、老板如何批准，批准的依据是什么？是不是员工申请多少 批多少？ 如果没有一个系统的流程和规则进行人员调薪，那么结果就是：会哭的孩 子有奶吃，和老板走的近的人调薪会比较快。而事实上，很多公司并未明确具 体的调薪标准和方案，调薪成了一个雷区，谁都不舒服。 为什么必须按年度进行调薪？ 按年度调薪是一个公司必须要做的工作之一，一方面，随着年龄的增长， 一部分员工的能力提升上来，如果不调薪，时间长了，员工自然会选择到高工 资待遇的其他公司；另外一个方面，必须要对现有员工的能力进行评价，如果 没有评价，可能会导致部分人员浑水摸鱼。 如何操作调薪？ 年度调薪的基础是对现有员工能力进行评价，评估现有员工的实际工作能 力，以能力为基础进行调薪。而能力评估的方法目前最科学的是：通过建立任 职资格体系进行员工能力评定。具体操作流程为： 划分专业，划分等级，设定等级申报条件，同时根据能力等级设计各个等 级的薪酬水平，建立任职资格行为标准，组织员工评审，对员工能力等级进行 认定。 根据评审结果进行调薪，具体周期一般为：一个月左右（包括设计标准， 进行评审）。参与人员：公司各级经理、副总、员工，大家在一起制定规则， 建立一个独立于所有人之外的一个标准，所有员工向标准看齐，而不是向老板 看齐。 建立调薪机制后的好处 员工：知道每年都有机会调薪，知道调薪的标准。 经理：知道按年度可以给员工调薪，不再担心员工提出申请而自己不知所 措，如果员工提了，很简单，请其参加评审。 HR：通过建立规则将各方面的利益都统一起来，而且通过建立任职资格标 准，可以为 HR 打下一个非常良好的基础。 老板：以后审批有依据了，控制薪酬的方法就是设计好各个等级的标准， 以后不再拍脑袋了。
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员工薪酬调整目的及具体方案
公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2023 年调薪人员名单》 1 部门 姓名 职位 入职日期 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 综合部 财务部 营销管理部 1 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 1 96.40 8% 金融服务部 服务部 刘玉刚 热线调度员 2011.02 2 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% 3
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年度员工薪资调整管理办法
调薪管理暂行办法 1 目的： 1.1 将月度调薪变更为年度调薪，对工资结构和调薪办法略作规范； 1.2 希望通过本办法的实施，能够合理地控制公司工资水平增长及各部门的工 资调整幅度和比例； 1.3 通过薪酬领导小组的建立和开展工作，能公平、公正地调整各级员工的薪 酬。 1.4 给表现优良、长时间未有调薪的管理人员一个调整的空间。 2 执行时间：每年元月和七月。 3 调薪范围：管理人员、助理、科员和技术类员工。 4 调薪原则和规定（下属人员代打卡多少次，主管人员不给予调薪）： 4.1 以下人员原则上不予调薪：科员和技术类人员一年内已调薪二级以上者 （含二级）；主管类人员在一年内已调升一级以上者；定薪未超过六个月者 ； 未签订劳动合同的人员；工作态度较差的人员；本年度有代人打卡和委托他 人打卡行为的人员；本年度迟到、早退达到五次以上者；本年度事假超过十 天者；经常出现工作失误者；工作消极不服从管理者；本年度受过二次以上 警告处分者；本年度受过一次记过以上处分者； 4.2 以下人员建议给予优先调薪：薪酬水平相比同等岗位、相似岗位较低的人 员；工作积极性较高的人员；有较突出贡献的人员；表现优良而又长时间未 有调升工资的人员。 4.3 薪酬调整的幅度为工资上调一级；月薪类人员调薪幅度挂靠同类别的人员 （比如某打样员的月工资为 2000 元/月，则挂靠现 8 级人员的工资，上调 的幅度为 250 元/月）； 4.4 业务副总、研发副总、生产副总、各厂厂长、总经理助理、财务总监、人 力资源部经理、监察部经理、管理部经理等公司中、高级管理人员调薪不属 本范围；由董事会确定适当的时间，组织以上人员进行述职后确定是否给予 调整工资； 4.5 各厂、部门上报的调薪名单中如有下列人员和情况出现，需由本人写出工 作报告，经部门主管签署意见后，上报薪酬领导小组讨论；工作报告要详细 描述具体工作业绩及通过本人努力所带来的经济效益或产生的效果；如未按 以上规定操作，一律不予调薪；（1）、主管以上管理人员（包含部门主管、 保安科长、车间主管、厂长助理等）；（2）、“原则不予调薪”（4.1 规 定）的人员；（3）、一次调薪二级以上（含二级）的人员； 5 调薪的操作程序和步骤： 5.1 在调薪前召开薪酬领导小组会议，先由薪酬领导小组依据公司本年度的效 益确定本次的幅度，再确定各厂、部门的调薪比例和具体调薪人数； 5.2 人力资源部通报各厂、各部门的总人数（调薪范围内的人员）和该厂、部 门上年度的调薪情况； 5.3 薪酬领导小组依据本次公司调薪的幅度和该部门的工作业绩，采用无记名 投票的方式来确定各厂、部门的调薪比例； 5.4 薪酬领导小组成员在填写各厂或部门调薪比例时，要以公司本次调薪的幅 度为参照，上下的浮动的比例不能超过 50%，（比如：经薪酬领导小组研 究确定公司本次的调薪幅度为 20%，薪酬领导小组成员在填写各厂、部门 的调薪比例时，最低不得低于 10%，最高不得超过 30%，否则视作无效）； 5.5 部门的调薪比例确定后，由人力资源部根据比例确定各部门具体调薪的人 数，人数的确定采用四舍五入的计算方法；. 5.6 人力资源部依据薪酬领导小组决定，通报的各厂、部门的调薪名额和上报 时间； 5.7 各部门经理和各厂厂长要依据本部门的调薪名额、调薪原则和本部门人员 的表现、能力、薪酬水平等，确定调薪人员；也可以将本厂和本部门的调薪 名额划分到各车间和各单位，由各车间和各单位的主管来确定具体调薪的人 员，具体操作办法由各厂和各部门根据本单位的实际情况来把握；但各厂、 部门要注意把握各车间或各单位之间的平衡，注意把握管理人员、科员、技 术员工的调薪比例； 5.8 接到各厂、部门上报的调薪名单后，将再次召集薪酬领导小组会议，审批 各厂、部门的调薪名单；具体规定和操作办法如下： 5.8.1 本次薪酬领导小组会议审核的重点是：各厂、部门上报的调薪名单是否 超过规定的名额；是否有“不符合调薪原则”的人员调薪；是否有一次调薪 二级以上的人员；是否有主管以上的管理人员调薪等情况出现；如无以上情 况出现，薪酬领导小组将原则上给予通过。 5.8.2 各厂、部门上报的调薪名单如有超过规定的数量，薪酬领导小组有权将 其名单退回，责令其部门重新申报，直至调薪名额符合规定的数量，否则， 该部门的调薪名额全部作废； 5.8.3 各厂、部门上报的调薪名单中“如有不符合调薪原则”、一次调薪二级 以上的情况出现，先由申报部门的主管向薪酬领导小组报告原因（宣读调薪 者的工作报告）；再由薪酬管理小组用无记名投票的方式来表决是否通过， 如小组成员有 50%以上同意，则准予通过；反之，就不准予通过；如“不 符合调薪原则”的人员未有通过，本调薪名额作废，不得另行调换；如一次 调薪二级以上的人员未有通过，则准予调薪一级 5.8.4 各厂、部门上报的调薪名单中，如有主管以上管理人员调薪，先由调薪 者本人向薪酬领导小组宣读工作报告；再由薪酬领导小组用无记名投票的方 式来表决是否通过，如小组成员有 50%以上同意，则准予通过；反之，就 不予通过，本调薪名额作废，不得另行调换； 5.9 薪酬小组审核结果出来后，由人力资源部制作“调薪人员审批表”，上报 总经理批准后生效。 6 当有员工对本次调薪结果提出申诉和设诉的时候，薪酬管理小组将再次招 开会议，对投诉和申诉问题进行调查、取证和处理。 7 为了给各类人员的工资有一个上升的空间，公司对薪酬结构略作变动，详 见“永强工艺管理人员工资等级表”。 人力资源部
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员工薪资结构对比与调整方案建议
薪资结构对比与调整建议 现有员工(正式工): 基本工资 职务职等 作业员 平时加班 底薪 1500 岗位工资 周末加班 工时 加班费 加班工 资 71.5 12.93 924 工时 45 加班费 加班工 资 17.24 776 小计 3200 岗位津 绩效工 贴 资 0 福利工资 小计 0 0 夜班补 高温补 贴 交通补 住宿补 全勤奖 工龄奖 贴 贴 贴 (半月 倒) 100 0 0 0 0 备注说明：以上薪资按白/夜班半个月倒班一次之平均考勤核算所得 0 小计 100 日平均工资： 合计 3300 127 现有员工(临时工): 基本工资 职务职等 平时 岗位工资 周末 底薪 小计 工时 工时费 工资 工时 工时费 工资 岗位津 绩效工 贴 资 福利工资 小计 全勤奖 工龄奖 高温补 贴 夜班补 贴 (半月 倒) 交通补 住宿补 贴 贴 小计 合计 白班 0 242 14 3388 44 14 616 4004 0 0 0 4004 夜班 0 253 14 3542 46 14 644 4186 0 0 0 4186 作业员 对比： 1.临时工综合平均工资（4095元/月）比正式员工平均工资（3300元/月）高出795元/月. 2.临时工因自身行业性质的特殊性,均为短期工,且换人频率过于频繁,导致培训成本增高,生产效率和产品质量无法得到良好保证. 3.临时工相比正式工在人员管理与调动和自我约束上会相对懒散,且难以对后期产品异常的责任追溯进行跟踪与处理. 4.正式员工相比临时工而言,对企业归属感和责任心要强,故生产效率和品质意识明显存在差异. 调整建议: 璧山区2017年度人均平均工资为6106元/月,社评工资为3664元/月(下限) 日平均工资： 4095 基本工资 职务职等 平时加班 底薪 岗位工资 周末加班 工时 加班费 加班工 资 工时 加班费 加班工 资 小计 绩效工 岗位津 资 贴 （平 均） 福利工资 小计 夜班补 高温补 贴 交通补 住宿补 全勤奖 工龄奖 贴 贴 贴 (半月 倒) 小计 合计 作业员 1500 71.5 12.93 924 45 17.24 776 3200 50 120 170 100 130 230 3600 QC/领班/出 货管理 1500 66 12.93 853 44 17.24 759 3112 200 250 450 200 130 330 3892 备注说明: 日平均工资： 138 日平均工资： 150 1.岗位补贴:A.将作业员岗位根据其技能分为10个等级(1级:50/2级:100/3级:150/4级:200/5级:250/6级:300/7级:350/8级:400/9级:450/10级:500) B.将QC/领班/出货管理等岗位技能分为10个等级（1级:200/2级:250/3级:300/4级:350/5级:400/6级:450/7级:500/8级:550/9级:600/10级:650） 员工可以通过技能评鉴进行等级调整. A.试用期所有入职新员工岗位工资为1级. B.试用期三个月后,由生产领班,主管进行综合技能评签,评级不得超过2级(即最多调至2级或3级) C.以后每半年(3月份和9月份)根据公司经营状况,给出调薪评级名额,可以进行按比例配置进行技术评鉴升级. D.员工岗位技能评鉴等级比例分布：A部份(1-3级):60%5:3:2 B部份(4-6级):25%5:3:2 C部份(7-8级):10%6:4 D部份(9-10级):5%6:4 2.绩效工资(员工:150元/月 QC/领班:300元/月 出货管理:400元/月): 综合员工的岗位分工不同，定义不同标准之工作业绩(效率),工作技能,态度与配合,质量控制,生产安全,车间5S等多项目进行加减分评分作业. A.制定员工绩效评估表和具体的绩效评估细则,明确具体加减分的标准. B.班组长根据绩效评估细则每日对下属员工进行加减分评估作业,并如实填写,并说明加减分的事项理由,月底汇总得分. C.设立一票否决制度,设立高压警戒线,凡违背公司重大原则,损失,安全底线等一律取消当月绩效奖金. D.绩效工资=150元/月*月综合得分% 3.全勤奖:每月1号至31日在公司规定之正常工作时间,无违反考勤制度规定者,则发放全勤奖100元/月,相反全勤将为“零” 4.工龄奖:凡入职满足工龄者享受（6个月:50元/月;12个月:100元/月;18个月:150元/月;24个月:200元/月;36个月:300元/月) 至300元/月为限 5.高温补贴:针对7月/8月/9月三个月结每人每月100元的高温补贴. 6.夜班补贴:夜班人员每人每天予以补助10元/天，员工每半个月进行转班一次. 7.交通补贴：针对外宿一线员工每人每月支付交通补贴100元/月（依考勤计发/员工申请并承诺外宿期间发生事故与公司无关）. 8.住宿补贴：针对外宿一线员工每人每月支付住宿补贴100元/月（依考勤计发/员工申请并承诺外宿期间发生事故与公司无关）.
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员工晋升条件及薪酬管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对 员工职位等级进行提升,晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情 况下提升其职务和权限,一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供 有自主权的晋升机会,激励员工工作积极性;通过选拔和审查,进行必要的晋升人事评 议和考核，以获得与岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性; 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性. （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如 亲友团、老乡会等）。 （四)德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针; 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； (五)依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1。单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任; 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3。能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺,而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴,直至各职 等期满及通过考核方可升任. 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】:间接人员职位设计应以精简为原则,以个人工作任务量呈现饱和状态为基准， 以免组织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职 位，组织内关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如 需要新增职位，应进行职务分析而定(注：由人资执行）,工作量不足时应采用内部 人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360- 课长 480 人 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30—40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15—29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1。当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3。晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 (三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3。当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4。当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者) 「第四条」晋升提报管道 （一)公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物 料人员等单位内部培训后的提升）,应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此 为员工晋升作业之首要. 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则,需要选拔晋升、储备培训人员时, 由用人单位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件， 公开选拔合适人选给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清 楚获得提升要努力的方向. （二)提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式,如有碍于本晋升有关 规定可按破格晋升提报. 1。员工自我申告 【说明】:员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示 书》主动申告晋升； (1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管,有关主管不得以任 何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署 ， 无论同意与否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存 ， 当事人及有关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3。破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依 本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作,特对员工晋升作业提报时机作出规定: (一)为因应管理的需要而补职缺,可不受时间限制; (二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份,下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人 事评议制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会(简称“晋升人评会”)，由委 员共议评定受评人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员 依《员工晋升人事评议报告表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 2。含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1。晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接 为公司识辩人才的重任； 2。人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格， 同时丧失其个人的发展机会； 3。人评会主任（总经理或人资主管)有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议 结果做合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》. 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； (二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请 表》，依人事晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪 资调整。 （二)本办法明确规定上列原因调薪方式; 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特 殊 岗 位 津 贴 比照先例 （如打磨） 其它 上岗当月
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员工等级评定及薪酬标准（定级定薪）
员工调薪标准 一、试用期 员工入职 3 个月为试用期，按各部门各岗位薪资标准执行。 二、转正调薪 1 、基层员工转正，试用期 3 个月后经考核合格可转正，调薪范围为 30--50 元 不等；表现较好经考核合格可提前转正，按转正加薪标准执行。 三、6 个月调薪 1、一线服务部门基层员工（服务员级、领班级）可享有 6 个月（含试用期）调 薪一次，调薪范围 30--50 元不等。 四、年调薪 1、公司有薪员工可每年享有工龄调薪一次，调薪范围 30—50 无不等。 2、公司基层有薪员工可每年享有工作表现考核调薪一次，调薪范围为基本薪资 的 1%--10%不等。 3、基层员工（不含领班级及以上管理人员）工作表现考核调薪比例参考如下： 等级 优 良 中 调薪对象 调薪比例 君悦天下大使 10% 一年中被评为 8 次优秀员工 金勋大使 9% 一年中被评为 6 次优秀员工 银勋大使 8% 一年中被评为 4 次优秀员工 7% 一年中被评为 3 次优秀员工 6% 一年中被评为 2 次优秀员工 5% 一年中被评为 1 次优秀员工 4% 没有太突出表现（中规中矩） 优秀员工 表现一般 备注 3% 2% 尚可 表现一般 偶有违规 1% 差 表现较差 0 时有违规、责任心差、态度不好、业务知识差
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员工加薪申请填报审批表（个人）
员工加薪申请/审批表 填表日期： 被提薪人姓名 部 门 职 年 月 日 务 入职时间 调前工资 调薪幅度 调后工资 加薪申请内容及理由： 直线主管（科室长）: 时间： 部门经理意见： 签名： 时间： 厂办意见： 签名： 生产副总意见： 签名： 时间： 总经理意见： 时间： 签名： 时间： 备注说明：（若填报内容较多，空格不足，可另附纸张） 1、调薪内容及理由由直线主管（科级以上的）填报基本工资、绩效工资、工龄工资几个方面调整方式，理由 需描述岗位变动、技能掌握及熟练程度、绩效表现、培养方向与必要性、纪律服从及工作态度等方面； 2、厂办意见需填报加薪时间段核实、绩效考评统计、技能考核评估统计、调整幅度是否在岗位等级之内等内 容资料是否齐全和符合条件； 3、调薪情况说明（部门主管）需填报被加薪人的综合评价，主要从技能、绩效、培养方向与必要性、纪律服 从及工作态度等几个方面说明。
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公司薪资调整分类及管理规定
薪资调整管理规定 版本号： 附件数：0 密级：机密 撰写人： 审核人： 审批人： 1.目的 为进一步规范薪资调整工作,给公司薪资调整管理工作提供明确的依据，特 制定本规定。 2.范围 2.1 适用范围：ＸＸ公司及各附属公司。 2.2 发布范围：ＸＸ公司及各附属公司。 3.名词解释 无 4.职责 4.1 总公司行政人力中心： 负责人工成本的管控，《薪资调整管理规定》的下发，调薪数据的调查、 统计分析，各附属公司薪资调整情况的审核和监督。 4.2 各附属公司行政人事部： 负责本单位人工成本的管控，薪资调整的申报、审核，本单位薪资数据的 调查、统计分析。 5.管理制度 5.1 调薪总则 5.1.1 保证关键岗位员工与优秀员工的收入对外具有市场竞争力。 5.1.2 保证人工成本投入符合公司的经营战略情况及预算要求，确保投入产 出平衡。 5.1.3 保证薪酬调整与员工个人业绩考核及综合素质评价结果相挂钩。 5.1.4 保证薪酬调整对内具有公正、公平性、对外具有竞争力。 5.2 调薪分类 根据公司战略规划、员工的岗位变化及市场行情将调薪分为三类：异动调薪 、 年度调薪、特殊调薪。 根据薪资标准的上下浮动，分为加薪、降薪两种形式。 5.2.1 异动调薪 5.2.1.1 定义：员工岗位异动 （包括：岗位平级调动、晋升、降职及试用期/ 代理期 转正）所引发的薪资调整。 5.2.1.2 调薪对象：发生岗位异动的员工。 5.2.1.3 操作周期：根据公司人事异动审批结果，进行新岗位薪资标准的调整 确定及审批。 5.2.1.4 执行时间： A. 员工异动所引发薪资调整的，应于异动的次月 1 日起生效。 B. 新进员工试用期的约定应在符合对试用期规定的前提下，约定试用期 的结束日期为自然月的最后一天，以保证试用期结束后的薪资标准于该自然月 的次月 1 日起生效。 5.2.1.5 调薪幅度： A. 在同一城市类别间的同类岗位平级调动，薪资标准不变。 B. 新晋升人员将重新核定薪资标准。 C. 降职人员原则上按照新任岗位重新核定薪资标准，在新薪资标准签批 确认前，按照旧岗位薪资标准执行。 5.2.1.6 代理期人员： A. 代理期转正后，按照本文相关规定重新核定薪资标准。 B. 代理期未予以转正恢复原岗的，执行代理前薪资标准。 5.2.1.7 授权及要求 参照公司授权及相关要求报批执行。 5.2.2 年度调薪 5.2.2.1 定义：根据个人业绩考核及综合素质评价结果，以年度为周期盘点、 检视公司的薪资状况，结合公司的战略导向、业绩指标达成情况、投入产出状 况及人工成本现状，参考市场水平进行的有针对性的调薪。 5.2.2.2 调薪对象 A. 被评选为公司年度优秀个人的人员 ； B. 关键岗位（重要性及稀缺性岗位）人员 ； C. 薪资标准明显低于市场水平或者内部同岗位员工水平的人员； D. 综合素质较差、业务能力低下的人员； 符合本条 A 款人员的调薪规则、幅度及执行时间根据公司年度评优奖励通报 的相关规定执行。符合本条 B、C 款条件之一的人员具备上调薪资资格。属于 本条 D 款情况的人员应予以下调薪资。 5.2.2.3 操作周期：每年 7 月为评估及薪资检视期，8 月为薪资调整确定及审 批期。 5.2.2.4 流程：行政人力中心下发方案→各部门提报人员名单→行政人力中心 汇总审核→并提报领导审批。 5.2.2.5 执行时间：每年 9 月 1 日起执行新的年度调薪标准，其它时间原则上 不再受理个人调薪申请。 5.2.3 特殊调薪 5.2.3.1 定义：在年度调薪期外，因岗位责任骤然增加且短期内无法改变、重 大人事变动、 重大事件、阶段表现突出等所涉及的人员薪资调整。 5.2.3.2 调薪对象： A. 岗位责任骤然增加且短期内无法改变、重大人事变动、重大事件 涉及的人员； B. 根据公司发文或《奖惩制度》需进行薪资调整的人员，具体参照 《奖惩制度》执行； 5.2.3.3 执行时间：生效日期原则上应明确为自然月的 1 日起生效，遇不明确 生效日期的，自授权领导签批日期的次月 1 日起执行。 5.3 成本管理 5.3.1 年度调薪总额须提前计入下一个半年度的预算拟定中，并计入人工成本。 5.3.2 员工调薪的审批将以该单位的人工成本预算情况为参考，针对预算超标的， 原则上不进行特殊调薪（涨薪）的审批。 6.注意事项 6.1 本规定自生效之日起，只接受此规定范围内的调薪。 6.2 本规定的解释权在公司行政人力中心。
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