薪酬政策
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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【薪酬制度】某集团公司完整薪酬管理制度（拿来即用）
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2022 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2022—1—1发布 2022—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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薪酬结构管理制度
薪酬结构管理制度 目录 一、目的..........................................................................................................................................2 二、薪酬构成..................................................................................................................................2 三、薪酬结构..................................................................................................................................3 四、薪酬调整..................................................................................................................................6 五、薪酬管理机构..........................................................................................................................7 六、说明..........................................................................................................................................7 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特 制定本制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房 公积金。 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人 每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一 就餐的次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详 见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 抚恤金 全体员工 死亡证明 现金 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 按国家有关规定执行 儿童节 员工家属 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 重阳节 员工家属 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤 害保险，目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活 动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照 入职时间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放； 若入职时间在某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预 支）实发金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%30%作为奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司 所有岗位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的 薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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薪酬结构_1_2
薪酬比较率的计算公式为：员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水 平。当比较率大于 1 时，意味着员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平 均薪酬水平；比较率小于 1 时，说明前者低于后者；等于 1 时，说明两者相等。 举例： 诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在 3－5 级员工中，其薪酬 比较率为 1.05；在 6 级员工中，其薪酬比较率为 1.11；到了 7 级员工，这个数 字提高到了 1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬 比较率就越高。这样，就确保了企业具有富于竞争力的薪酬体系，以利留住重要 员工，对企业的持续发展至关重要。
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薪酬绩效实战案例：某公司人力成本费用控制-全套体系资料
人力资源成本费用控制-全套资料 2．1 取得成本 2．1．1 招聘成本控制方案 受控状态 方案名称 招聘成本控制方案 编 执行部门 监督部门 号 考证部门 一、目的 为有效控制人力资源招聘成本，合理划分招聘成本，提高招聘效率，保证招聘效果，特制定本方 案。 二、适用范围 本方案适用于本公司的招聘工作。 三、招聘成本构成 1．直接成本 包括广告、招聘会费用、猎头费、中介费、员工推荐奖励金、校园招聘费和网络广告费。 2．内部成本 主要是指招聘人员的工资、福利、差旅费及其他管理费用。 3．外部成本 主要是指招聘外地员工所发生的搬家费、置家费、探亲费和交通补贴费等。 4．机会成本 招聘成本的机会成本主要体现为：如果招聘到一名合适于本招聘职位的员工能够给公司创造的效 益；如果招聘到的员工不符合公司的要求，有可能带来的经济损失、管理费、办公费、员工试用期薪 酬、培训费及另找一名员工所需要的招聘费等。 四、事先控制——人员招聘审核权限 （一）作用 1．有效识别人员空缺 确保所招聘职位是必需的，且无法替代，其职责不能通过工作分配、现有人员加班、临时借调或 外包的形式解决。 2．严控编制 逐级审批，有利于从公司整体组织架构的角度合理配置人员，避免出现冗员，增加成本。 3．责任承担 当招聘工作出现重大失误或招聘费用严重超支，需向审批人员问责。 （二）相关界定 1．提出招聘需求 指相关人员提出人员招聘需求。 2．审核权 审核权指相关人员对员工招聘工作进行审查，并做出决定的权力。该权力包括推荐给下一个审核 者或者核准者进行决策并提供建议，还包括否决招聘员工，审核者行使否决权后，招聘程序自动中 止。 3．核准权 核准权指相关人员根据审核者提供的建议，最终决定员工招聘是否执行，如果同意则立刻执行， 反之则不执行。 4．报备 报备是指员工招聘完成之后，相关人员定期得到招聘统计信息的权力。 （三）人员招聘审核权限（如表 2-1 所示） 表 2-1 招聘审核权限表 编 制 内 审批分类 主管 部门经理 分管副总 人力资源部 一般员工/操作人员 √ √Δ 〇 □ √ √Δ Δ □ √ □ √ Δ □ 〇 √ Δ Δ □ 一般管理/技术/ 业务人员 部门经理以上 需 求 总裁 一般员工及辅助 确 认 后勤人员 编 制 外 一般管理/技术/业务 人员、部门经理级 以上 备注：“√”提出 “Δ”审核 “□”核准 “〇”报备 五、事中控制——招聘渠道优化选择 （一）招聘渠道类型（如表 2-2 所示） 表 2-2 招聘渠道类型比较分析表 招聘渠道 收费情况 招聘特点 招聘效果 随时发布信息，针对性 对能力强的员工可起到激励作用 内部招聘 免费 强，质量有保证，但选 避免优秀员工被竞争对手挖走 择余地较小 500～1 000 元（用于奖 员工推荐 费用低，质量有保证， 针对性强，效率较高 励） 2 000～100 000 元 网上招聘 但是存在管理隐患 覆盖面广，无地域限制，可作为 费用低，不断使用，可 企业形象宣传，针对性强，宣传 选择余地大 沟通方便 可作为企业形象宣传，直接与求 校园招聘 后期培训费用较高 免费或少许 职者面对面 需花费较大精力筛选， 固定阅读，媒介覆盖影响力大， 报纸广告 12cm×8 cm 6 000 元/次 效果一般，不利于招聘 但时效性差 较高职位 时效性强，质量难以保 招聘会 1 000～4 500 元/摊位 与求职者直接面对面，效率较高 证，持续时间短 猎头公司 15 000～100 000 元 针对性强，质量高，效率高 质量有保证，但费用高 （二）选择渠道说明 1．首先考虑内部招聘 通过内部招聘，一方面确保公司内部业务和文化的匹配，另一方面也是公司为员工的职业生涯发 展提供的机会。此种方式费用低，质量有保证，大部分职位可先通过发布内部信息的方式进行招聘。 2．员工推荐 这种方法在寻找很难招到的人才时，如招聘高科技或信息专业人才时特别有效，可节省大量费 用。 3．网上招聘 专门的招聘网站按年收费，费用较低，可以发布任何数量的广告，因此可以作为一般职位招聘需 求的首选方式，但对高级职位的招聘效果不理想。 4．报纸广告 招聘渠道中，目前公司所在地区××报纸效果较好，目前处于垄断地位。特别适用于招聘各类中高 级人才职位，但费用较高。 5．校园招聘 校园招聘适用于有长期人才培养计划、相同需求职位较多的公司。 6．猎头公司 仅限于招聘部门经理及以上级别的职位使用。 7．公司需按职位不同选择最佳招聘渠道，如表 2-3 所示。 表 2-3 按职位选择招聘渠道 招聘渠道：“1”首选，“2”次选 部门 职位分类 内部 报纸广告 网上招聘 人力资源管理类 1 2 1 行政、司机类 1 2 1 所有职位 1 2 1 物业管理主管 1 2 工程类 1 2 招聘会 猎头公司 校园招聘 综合管理部 财务部 物业部 客服类 1 1 1 市场营销人员 1 1 1 1 1 市场部 2 投资部 投资管理类、法律类 运维部 IT 技术支持类 1 2 1 2 2 软件开发、项目管理类 1 2 1 2 2 售前支持 1 2 1 2 市场、销售类 1 1 1 客户服务类（普通） 2 1 客户服务类（外语） 2 1 运营主管 1 1 2 项目主管 1 1 2 技术部 市场部 2 2 2 呼叫中心 六、招聘成本控制程序 （一）招聘成本类别（如表 2--4 所示） 表 2-4 招聘成本类别 类别 广告费 含义 用于发布网络、专业杂志、报纸招聘广告的媒体广告费用 中介机构服务费 用于支付猎头公司、普通人才服务机构的招聘服务费用 会务（场租）费 用于支付人才招聘会中公司招聘展台的费用 资料费 用于支付招聘材料的印刷、制作、采购的费用 推荐费 用于支付人才推荐者的佣金的费用 公关费 用于支付招聘活动发生的公关费用 相关费用 其他 用于支付招聘活动发生的差旅、餐饮、食宿的费用 与招聘相关的其他费用 （二）程序 1．各部门制定预算 各部门招聘成本预算情况如表 2-5 所示。 表 2-5 部门招聘成本预算表 所需职位 空缺职位数 拟采取的招聘方式 预算费用 基层员工 中层员工 高层员工 人力资源部意见 负责人签字： 年 月 日 总经理审核意见 负责人签字： 年 月 日 2．借款 人力资源部依据招聘计划和费用预算，统一到财务部申请借款。 3．费用登记 （1）每次进行招聘时，各部门招聘负责人都应在《招聘成本登记表》上签名，以此作为划分招聘 成本的确认依据。 （2）《招聘成本登记表》上应注明招聘负责人和实际花费的招聘费用，参加招聘的人员可对其进 行监督，如表 2-6 所示。 表 2-6 招聘成本登记表 招聘项目 时间及地点 参加部门 各部门招聘负责人签名 招聘负责人 备 注 招聘费用 4．分摊方法 招聘成本依据参加招聘会的人数由各单位分摊，但由事业部组织并以事业部名义发布的招聘广 告、网络招聘及由此发生的广告费、网络费、用车费由事业部本部承担，在招聘过程中发生的其他费 用（如住宿费、业务招待费等）由各单位承担。 各单位费用支出=（招聘费用总额÷参加总人数）×各单位参加人数 5．分摊单位划分（如表 2-7 所示） 表 2-7 月份招聘成本分划报表 部门支出 招聘项目 综合 技术部 市场部 投资部 运维部 管理部 工程 财务 物业部 部 合计 备注 6．划账流程 （1）人力资源部依据《招聘成本登记表》编制《招聘成本分划报表》。 （2）《招聘成本分划报表》由招聘主管编制，并报财务部审核。 （3）《招聘成本分划报表》于每月 30 日前报财务部。 （4）财务部依据《招聘成本登记表》和《招聘成本分划报表》对招聘成本进行划账。 7．划账方式 划账采用每月一划的方式进行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 呼叫 合 中心 计 2．1．2 人才测评费用预算流程 部门 人力资源总监 人力资源部 财务部 相关部门 步骤 编制 《人才 测评 计划》 配合 编制《人员测评计 划》 列出《测评费用清 单》 估算、汇总 估算 测评 费用 预计全部费用 审批 拟定 《预算 报告》 拟定《测评费用预算报 告》 下达预 算 配合 编制《资金预算》 执行预算 预算执行 与 存档 存档 预算文件备案 2．2 开发成本 2．2．1 培训费用管理控制办法 受控状态 制度名称 培训费用管理控制办法 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为完善培训费用管理，合理利用各类资源，有效控制培训费用，特制定本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于公司总部及各分公司培训费用的管理。 第3条 管理职责 1．培训发展部负责公司培训费用归口管理，负责确定培训费用的计提标准、使用范围和使用标准， 负责指导和监督检查各子公司培训费用的使用情况。 2．各分公司人力资源部负责本单位培训费用的具体管理。 3．财务部负责培训费用的计提和报销审核工作。 第4条 培训费用的计提 1．培训费用分为日常培训费用和专项培训费用。 2．日常培训经费依据国家有关规定，按照员工工资总额的 5%计提。其中，3%为公司总部及各分公 司的培训经费，另 2%归公司总部支配。 3．专项培训费用根据特定用途设立，专款专用，由培训发展部提出，主管副总裁审核，总裁批准。 下列项目可作为专项培训项目：教材开发、印刷、出版，出国学习深造，重大投资配套培训项目，非基建 培训设备的购置等。 4．培训教室、办公室和培训公寓建设、修缮费及培训基地建设费不列入培训经费，从其他相关经费 中列支。 第2章 第5条 培训费用说明 培训费类别（如表 2-8 所示） 表 2-8 培训费用类别一览表 费用项目 费用类别 费用明细 内部费用 内部兼职讲师讲课津贴 外训费用 外部培训机构合作费用、继续教育费用等 外请费用 外聘培训师授课费 外请费用 网络远程学习工具费用 外训费用 内部培训师外派食宿差旅费、外派员工培训食宿差旅费 外请费用 外聘培训师差旅费、住宿费及餐费 内部费用 内部培训实施期间食宿费用（包含煤气费） 内部费用 培训场地费，指集中培训时租赁培训场地的费用 内部费用 培训资料费，如教材编印、培训资料制作、购买培训光碟、书籍等费用 内部费用 培训文具费，如麦克风电池、证书、学员牌等 授课费 食宿差旅费 培训材料费 第6条 各培训课程的管理职责 1．各培训课程内容、对象及管理职责如表 2-9 所示。 表 2-9 各培训课程的管理职责一览表 课程 培训对象 统筹 所有新进生产线员工 人力资源部 新员工 所有新进非店面线新员工 岗位培训 主管级（不含）以下人员 领导力与人才发展类 主管级以上管理人员、梯队人员 学历与技术进修奖励 符合要求的员工 其他培训 普通员工 预算 执行 各生产 各生产 部门 部门 培训发展部 培训发展部 各部门 各部门 培训发展部 2．培训费用审批程序 （1）各部门主要负责日常培训工作，如新员工培训、岗位培训，由其自行预算。如在预算内可直接 使用，如在预算外需向管理部门申请。培训费用预算明细表如表 2-10 所示。 表 2-10 培训费用预算明细表 培训费用 序 号 项目名称 参训 人数 人员 场地及设施设备费用 材料费用 备注 费用 讲师 场地 设备 设备 资料 教材 食宿 文具 津贴 费用 费用 折旧 印刷 购买 费 费用 合 计 审 核 签名： 日期： 签名： 日期： 批 准 （2）各部门应于每月 18 日前将下月培训规划及预算报总部培训发展部审核，经审核无异议后再填到 预算表中，上报上级审批。 第7条 各培训课程产生费用明细 各培训课程费用的明细表如表 2-11 所示。 表 2-11 各培训课程费用明细表 允许发生费用 内部费用 课程对象 外训费用 外请费用 讲师 食宿 培训 培训 培训 津贴 费用 场地费 资料费 文具费 新员工 √ √ √ √ √ 岗位培训 √ √ √ √ √ √ √ 领导力与人才 √ √ 发展类 学历与技术进修 √ 其他培训 √ √ √ √ 第 3 章 各项费用预算及使用标准 第8条 授课费 1．内部兼职培训师津贴 （1）定义。是指公司内部除负责原职位工作职责外，还承担部分培训课程教学的员工。 （2）内部兼职培训师分为四类，具体如表 2-12 所示。 表 2-12 公司内部兼职培训师分类表 兼职培训师类别 技术等级 培训讲师 员级 助理培训师 初级 培训师 中级 高级培训师 高级 备注 经公司聘用后任职，下同 （3）兼职讲师的课时费设立 ① 课时费是指兼职培训师承担由培训发展部安排的公司整体范围内集中教育培训项目教学工作时， 给予的工作报酬，不包括其在本系统内承担的培训教学工作。 ② 各部门的新产品介绍、新业务推广等相关业务培训属其职责范围，此类培训无课时费待遇。 ③ 各兼职培训师如担任本部门新员工的岗位培训引导人，按其他有关规定执行奖励标准，不享受课 时费待遇。 （4）课时费计算标准按照培训师级别划分，如表 2-13 所示。 表 2-13 内部培训师课时费标准 单位：元/小时 培训师级别 基本课时费 正常工作时间课时费 非工作时间课时费 员级（P1） 20 20 30 初级（P2） 30 30 45 中级（P4） 50 50 75 高级（P5） 100 100 150 2．外部培训师授课费用参照表 2-14 执行。 表 2-14 国内培训讲课费用的参考价格 培训师级别 授课费用参考（元/天） 资深专家 2～3 万元 专家 1.3～1.5 万元 企业家/学者 1～1.5 万元 外企的副总裁、总监，一般学院的教授，咨询顾问 一般培训师 0.4～0.8 万元 某专业有丰富经验者、学院副教授、一般咨询顾问 第9条 培训师类别 著名的商学院教授、知名企业家、高级咨询专家 高级咨询顾问，比较有名的学院教授、副教授 食宿差旅费用 1．内部外派人员：按公司出差管理办法标准预算与执行。 2．外聘培训师：原则上，公司要为外聘培训师提供住宿，并按培训师具体情况承担其往返交通费 用，住宿条件及交通费用均以培训合同约定为准。 3．参加培训人员住宿费标准 （1）分公司有宿舍的，根据当地租金标准执行。 （2）分公司无宿舍的，住宿费用标准如表 2-15 所示。 表 2-15 参加培训班人员的住宿标准 培训项目 培训班 第 10 条 级别 旅店 培训材料费 费用标准 备注 A 类：省会城市或直辖市 B 类：A 类以外其他地域 80 元/人/天 60 元/人/天 1．培训场地费，即集中培训时使用培训室的折旧、更新费用及租赁培训场地的费用等。 （1）培训时以公司培训场地优先 根据培训室设施设备管理办法，在培训实施的前期、中期及后期阶段，培训组织人员每月对各类设施 设备进行检查，确保培训工作可以正常开展。每月设施设备的折旧、维修费标准为 300 元/月。 （2）出现以下两种情况时可外租场地 ① 如两项培训在同一时间进行，可外租培训场地。 ② 培训场地有限，实际参训人数大于培训室可容纳的人数。 场地费标准如表 2-16 所示。 表 2-16 培训场地外租费用标准 费用标准 培训项目 培训人数 备注 A 类：省会城市或直辖市 B 类：A 类以外其他地域 新员工 全天，含投影 50 人以上 1 200 元以内 800 元以内 岗位培训 仪 2．材料费用 材料费用是指日常培训实施期间产生的培训资料费、内部教材编制、印刷费用、购买培训光碟、培训 书籍和培训文具费用。 （1）费用标准 内部教材编制以及手册、资料印刷费用标准为：400 元/月。 培训期间培训文具标准制定公式：文具费用标准=参训人数×3 元/人/天。 （2）如公司仓库已有的办公物料，原则上不允许再采购。 （3）培训活动所需材料如表 2-17 所示，供参考。 表 2-17 培训活动所需材料一览表 序号 项目 1 培训教材 2 培训用学员小礼品 3 学员胸牌 4 麦克风电池 5 摄像机电池/电源线 6 电源插板 7 电脑盘片（U 盘、光盘、移动硬盘） 8 学员证书 第4章 第 11 条 附则 本办法由公司人力资源部负责解释、补充及修订。 第 12 条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．2．2 员工教育经费使用规定 受控状态 制度名称 员工教育经费使用规定 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 目的 为充分发挥员工教育经费的作用，确保员工教育经费的安全、高效使用，根据相关法律、法规，结合 本公司的实际情况，特制定本规定。 第2条 本规定适用于本公司及下属公司。 第3条 员工教育经费的计提 根据国家相关规定，结合本公司的实际情况，员工教育经费按员工全年工资总额的 2.5%提取使用， 列入成本开支。 第 2 章 职工教育经费的开支范围 第4条 开支范围 1．培训（养）费，指公司统一组织的员工学历教育培养费；员工岗位培训、安全技术教育、职业资 格培训等培训费；各类专业技术人员和管理人员的继续教育、业务短训和业务进修培训费等。 2．课酬金，指聘请兼职教师的兼课酬金。 3．班费用，指由本司及下属子公司培训班开班所发生的培训资料费、出卷费、阅卷费和监考费，学 员在培训学习期间的住宿、交通费等。 4．资格审定与鉴定费，指公司在职员工晋升工人技师、工人高级技师所需的评审费，工人技能等级 鉴定费等。 5．公务资料费，指专职教职员工的办公费和资料费、教学器具的维修费、教学实验费、培训教材编 印费等。 6．设备购置费，指购置员工教育用一般教学器具、实验仪器和图书等费用。 7．学员生活补助费，指各类学员在规定时间内的脱产培训或函授面授所享有的生活补助费。 8．员工教育目标管理年度考核兑现奖。 9．其他必须由职教经费支付的零星开支。 第5条 下列各项不包括在员工教育经费以内，应按有关规定开支。 1．专职教职员工的工资和各项劳保、福利、奖金等，以及按规定发给脱产学习的学员工资。 2．学员个人学习用参考资料、计算尺（器）、小件绘图仪器（如量角器、三角板、圆规等）和笔 墨、纸张等其他学习用品，由学员自理。 3．举办员工教育所必须购置的设备，凡符合固定资产标准的，按规定列支。 4．属于公司开发新技术、研究新产品的技术培训费用。 第 3 章 员工教育经费的使用与管理 第6条 教育经费必须专款专用，不得截留和挪用。 第7条 公司按员工工资总额的 1%提取教育经费，用于公司统一举办各类短期培训以及培训基地的 建设等工作；各分公司按员工工资总额的 1.5%提取教育经费用于本公司员工教育培训工作。 第8条 公司集中使用的教育经费：统一结算单位由公司财资部直接按工资总额 1%提取；独立核算 单位按工资总额 1.5%提取的教育经费汇入公司财资部指定的账号。 第9条 凡由公司统一组织的教育培训，公司各部门和相关单位要提出培训项目及经费预算，由人力 资源部收集汇总，经公司员工教育委员会审议，报公司领导批准列入公司培训计划与经费预算。计划外需 增加的培训项目，有关部门和相关单位应提出书面申请，必须按公司审批程序办理。 第 10 条 公司统一组织的教育培训经费，以审核批准的经费预算为限额。但如果出现实际参加人数 和培训时间少于原计划等现象，其费用要在原预算中做相应扣减。 第 11 条 办班管理费按××元/人/天拨付给承办单位（含办班所开支的一切杂费）。 第 12 条 组织办班单位（部门）要根据培训班的实际情况，据实将需购置资料费列入培训班的预 算，待预算批准后，凭发票报销。 第 13 条 组织办班的子公司（部门）要根据聘请教师的实际情况，将教师授课费列入培训班预算， 待预算批准后，据实支付。 第 14 条 办班管理费、资料费、教师授课费待培训班结束后，由承办单位填写有关报表，并附上有 关发放清单，经组织办班的负责人签字，报公司人力资源部审核后拨付。 第4章 考核与监督 第 15 条 公司将教育经费的提取和使用情况列入人力资源工作管理考核内容。 第 16 条 各子公司教育经费要建立使用计划和支出明细账，按计划掌握使用。 第 17 条 财务、审计、监察、人力资源等部门要严格履行职责，加强对教育经费提取和使用管理情 况的检查监督。 第 18 条 加强教育经费专项账目的管理，每年各子公司教育、财务部门应向本公司员工教育委员会 和公司员工教育委员会、人力资源部、财务部汇报教育经费使用情况。 第 19 条 对克扣、侵占、挪用、贪污教育经费，严重违纪的行为，公司及下属子公司应对直接责任 人和主要负责人视其情节和人事管理权限进行严肃处理，构成犯罪的移交司法部门，依法追究刑事责任。 第5章 附则 第 20 条 各子公司要根据本办法，结合实际情况制定具体实施办法。 第 21 条 本规定由公司人力资源部负责解释、补充及修订。 第 22 条 本规定自发布之日起施行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．3 使用成本 2．3．1 员工加班费用管控办法 受控状态 制度名称 员工加班费用管控办法 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为控制加班时间，杜绝虚假加班，减少因加班费产生的纠纷，特制定本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于公司员工加班费的管理与控制。 第2章 第3条 加班界定 工作中出现以下情况时，按照申请及审批程序安排加班。 1．原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其他紧急工作等）而导致不能在 原定计划时间内完成但又必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）。 2．临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加展会）。 3．某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）。 4．某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）。 5．其他公司安排的加班（加点）工作。 第4条 严禁虚报、谎报加班及无工作任务加班。 第3章 第5条 加班申请与审批 任何计划加班的部门和员工必须在事前履行申请和审批手续；如有特殊情况事前来不及办 理，也要事后补批，同时有证明人签字。《加班申请单》如表 2-20 所示。 表 2-20 加班申请单 预定加班时间 部门 姓名 事由 起 讫 时数 总经理： 主管副总： 第6条 部门经理： 填表： 加班的申请及审批的权限和流程 1．一线操作工的加班（含车间主任）由车间主任提出申请，送生产部经理审批，并交人力资源部备 案。 2．公司职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门经理审批，并交人力资源部备案。 3．部门经理加班由本人提出申请，送主管副总审批，并交人力资源部备案。 4．副总经理加班由总经理审批，并交人力资源部备案。 第7条 所有加班人员一律以机打加班卡的形式进行考勤。 第4章 第8条 加班费的核算基础 加班费计算基础 公司员工工资结构分为岗位技能工资及绩效工资两部分，加班费计算以固定的岗位技能工资为基础， 浮动的绩效工资不计入计算基础。 第9条 加班费计算办法 1．工作日加班发放 150%的加班工资。 2．公休日加班发放 200%的加班工资。 3．法定节假日加班发放 300%的加班工资。 小时工资基数= 4．加班工资计算以小时为基础， 岗位技能工资 21 . 75×8 。 5．加班工资每月结算一次，并编制《加班费明细表》（如表 2-21 所示），报财务部审核后，由人力 资源部随当月工资一起发放。 表 2-21 加班费明细表 部门： 日期： 年 月 日 日期 实际加班时间 起 讫 工作内容及地点 加班费 （时数） 月 总经理： 日 月 日 会计： 出纳： 审核： 申请人： 午餐费 第5章 第 10 条 加班的监督控制 人力资源部通过检查工作日报，核对考勤刷卡记录与门禁系统记录，组织人员定期或不定 期进行检查等形式对加班情况进行监督。 第 11 条 经检查发现有虚报加班，或没有明确工作任务而加班的，要对当事人及当事部门负责人进 行通报批评，并扣发当月绩效工资。 第 6 章 特殊岗位人员加班解决办法 第 12 条 特殊岗位种类 1．高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员及其他因工作无法按标准工时衡量工作量的 岗位人员。 2．长途运输人员、部分装卸工及因工作性质特殊需机动作业的人员。 3．其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围需自行支配工作时间的人员。 第 13 条 对于以上人员，公司可向劳动保障部门申请审核通过，安排实行不定时工作制。 第 14 条 实行不定时工作制的岗位人员不适用于上述加班规定。 第7章 附则 第 15 条 本办法由人力资源部负责解释、补充及说明。 第 16 条 本办法自 年 月 日起生效实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．3．2 员工福利费用控制办法 受控状态 制度名称 员工福利费用控制办法 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 目的 为避免员工福利费的不合理支出和无效开销，严格控制员工福利费用的增长，特制定本办法。 第2条 适用范围 本办法适用于公司员工福利费用的管理与控制。 第3条 原则 1．加强员工福利费的管理，严禁随意提高发放标准，扩大开支范围。 2．加强福利费收支预算管理，遵循量入为出、略有节余的原则。 3．严格按照财务制度进行会计核算，单独设置账册，进行准确核算。 第2章 员工福利费用控制职能 第4条 在分管副总经理的领导下，财务部是员工福利费的主管部门，对员工福利费实行归口计划管 理，控制开支，正确使用。其职责包括以下内容。 1．对员工福利费的使用，一旦发现有弄虚作假或违反财务纪律的行为，财务部有权拒绝报销，并向 分管副总经理汇报。 2．负责员工福利费报销凭证的审核、报销、记账和会计报表填制工作。 3．制定《员工福利费承包方案》并组织实施。 4．负责对用于购置福利性固定资产的增资核算。 5．负责对福利费支出办理社会集团购买力批准手续。社会集团购买力，是指在一定时期内，公司使 用的经营收入，通过市场购买供集体使用的公用消费品的货币支付能力，包括购买家具、办公用品、文娱 用品、书报杂志、交通用具、炊事用具和劳动保护用品等支出。 第5条 人力资源部及采购部等有关部门是使用员工福利费的执行单位，其职责如下。 1．人力资源部对员工福利成本进行预算。预算程序如图 2-1 所示。 开始 通过销量或利润计算出公司最高可能支出的福利 总费用 与外部尤其是竞争对手的福利标准进行比较 做出主要福利项目的预算 确定每一个员工福利项目的成本 制订相应的福利项目的成本计划 在满足福利目标的前提下降低成本 结束 图 2-1 员工福利费用预算程序示意图 2．人力资源部负责掌握员工福利性各项津贴的执行标准，并及时通知财务部组织发放。 3．采购部负责福利品的采购及发放。 第 3 章 员工福利费控制内容与要求 第6条 福利费开支范围 1．过节费，包括发放的物品、节日补助（不包含加班补助）、员工节日聚餐等。 2．员工活动费，包括旅游（春游、秋游）费、文体活动（含用品）费、员工联谊活动费（包括场地 租用费、餐费、奖品等）等。 3．员工生活用品购置费，包括购买家具、炊具、燃气等员工集体宿舍必需的各种用品所花费的各项 费用。 4．其他费用，包括员工困难补助费、抚恤金、丧葬费、工伤医疗费、工伤补助费、探视费、慰问员 工费、员工体检费等。 第7条 不应从福利费用中支出的项目 1．企业员工奖金、津贴和补助支出。 2．商业保险属于个人投资行为，所需资金不得从应付福利费中列支。 3．业务招待费支出。 4．其他与福利费无关的各项支出。 第4章 员工福利费控制程序 第8条 人力资源部年末编制下年度员工福利成本预算。 第9条 财务部于年初编制出《员工福利费计划》，下达到各单位执行。 第 10 条 根据领导批准的计划，由财务部按季度汇总办理控购物资的审批手续。 第 11 条 员工福利费的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过 2 000 元以上者需提交主 管副总经理审批。 第 12 条 财务部每半年编制《福利费支出明细表》，交主管副总经理审批并公布。 第5章 附则 第 13 条 本办法执行情况，由财务部负责人按月检查与考核。 第 14 条 考核内容为本办法规定的责任、工作内容及要求部分。 第 15 条 考核结果要与公司经济责任制考核挂钩。 第 16 条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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薪酬结构_6
薪酬管理设计方案 第一部分 总则 一、 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持 续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分 薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比 奖金、特别贡献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的 岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度： （1）公司总经理、执行总经理、销售总监、区域经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金 （3）后勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、 岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、 基数由人资部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认， 无特殊原因不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为 6 部分，每个岗位有相应 的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及店面两部分： （1） 公 司 内 部 岗 位 划 分 为 ： 一 层 级 （ A ） ： 公 司 总 经 理 ； 二 层 级 （B）：公司副总； 三层级（C）：总监 四层级（D）:部门主管、 区域经理；五层级（E）：部门职员 （2） 公司店面岗位划分为：五层级（E）：店面经理、督导；六层级 （F）：店长； 七层级（G）：导购 公司岗位职级对照表： 序号 职级 公司内部对应岗位 公司店面对应岗位 1 A 公司总经理 2 B 公司副总经理 3 C 总 监 4 D 部门主管、区域经理 5 E 部门职员 店面经理、督导 6 F 店长 7 G 导购 4、 岗位工资表 等级 1 2 3 4 5 6 7 薪资 6000 5000 4000 3000 2000 1500 1000 对应岗位 公司总经理 公司副总经理 总 监 部门主管、区域经理 店面经理、督导、部门职员 店长 导购 ·绩效奖金的确定： 1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。 四、薪酬水平的影响因素 影响因素 知 识 经 验 管理责任 因素权重 15﹪ 20﹪ 12﹪ 分数分配 150 200 120 25﹪ 250 决策责任 10﹪ 100 内、外部联系 8﹪ 80 管理员工数 10﹪ 100 研究与分析 100﹪ 1000 总 分 五、 薪酬结构设计 1、 设计薪酬结构的前期准备 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实行的薪资数据 预计薪资的增长率 相应的市场薪资数据 2、 薪酬调整（在对薪酬水平调整 时，应考虑以下因素对薪酬水平的影 响。） 市场薪酬水平的变化：比较目前薪酬水平与目标市场薪酬水平之间的差异 薪酬预计调幅：比较目标市场上的预计调幅 公司的负担能力 3、 薪资等级的级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪酬水平 所决定，根据市场行情与目前薪酬结构的薪等数确定两薪等之间适应的间距。 4、 薪资等级的带宽 薪酬带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪 酬上所存在的差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度， 带宽总长可划分为若干等份，如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效 未完全达到要求。 第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作 绩效基本能够达到职位。 第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效 持续超出职位要求。 第四大等 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续 .. ` 表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5、 根据薪酬带宽标准确定基本薪酬范围 薪酬 等级 1 2 3 4 最高值（元） 10886 6048 3780 2520 基本薪酬范围 中值（元） 8467 4914 3150 2160 最低值（元） 6048 3780 2520 1800 5 6、 7、 1800 1650 1500 固定工资与绩效奖金建议比例 层级 固定工资与绩效奖金建议比例 最终月固定工资 （元） 年固定工资（元） 1 9：1 6600 151200 2 8：2 6000 72000 3 7：3 5200 62400 4 7：3 3300 39600 5 7：3 2600 31200 年终奖等级表： 等级 1 2 3 4 5 8、年度考核系数 考核等级 奖金系数 1 1.5 月奖金金额（元） 1000 800 600 400 200 2 1.2 3 1.0 ·年终奖核算：年终奖=年终奖等级基数×考核系数 9、基本薪资结构图 横坐标：等级 纵坐标：薪资金额 年度奖金金额（元） 12000 9600 7200 4800 2400 4 0.7 5 0.4 第三部分 附则 1、本方案由行政部负责制定、修改、解释。
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薪酬结构管理制度20150819
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金。 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 抚恤金 全体员工 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 儿童节 员工家属 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 500 800 100 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 重阳节 员工家属 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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薪酬系统的设计（2）
薪酬系统的设计（2） 4.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几点因素需事先 清。第 一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外 规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性 同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担 任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差 别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少 。 一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业 工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供 需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情 况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些 学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论 夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。 如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该 要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同， 若两人工作不变，则经过多年之後，两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员 工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他 低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少 ?及社会该 学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另 外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕 士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调 查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪， 即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 4.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时， 可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资 大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职 等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时 会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员 工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两 年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千 元，这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经 验，为什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种 「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经 验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑 ， 旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障 调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是 要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他 保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新 进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半 ， 当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的 人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平， 整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水 准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 4.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考 量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考量 ， 目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等 因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以 下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资 架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 4.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪差 异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算， 除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听， 外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪资差异很大。如果直 接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来 发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理， 例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏， 每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激 发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐，一个有叁年年资与 一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题 ， 薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订 定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不 论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资 的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系， 差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，每 人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本 俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准 ， 这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接 近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作 仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢 ?其实，有些小企业，本来就有这种用人的 精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模越来越大时，却丧失这个精神。而 时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观 念，实在应该及早更正才对。 4.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员 的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先 清。如 果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金， 有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担， 因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪 资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需 要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪 (含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员工是 无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定期 的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激 励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发 放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以 为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进 人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或 对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不 知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果有一天公司经营亏损，出现惨澹经 营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一 般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起， 那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作 用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表。而奖金基数系与职 务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工作连动比较好。例如个人叁职等， 却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌 握，薪资的异动也须考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升 薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因 此特勤工需要找一个奖金基数来套用。
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薪酬结构设计过程与方案
班级：08 人力一班 姓名：龙琼（步骤 1——步骤 8） 张容（步骤 8——步骤 11） 薪酬结构设计的过程与结果 背景:对一小型服装公司采用要素计点法建立薪酬结构； 该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财 务部。 步骤： 一、选取合适的报酬要素 1、知识：完成工作所需要的学历，经验等。 2、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担的职责 的重要性。 3、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力以及职称等。 4、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。 5、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境。 二、报酬要素的等级界定和权重划分 权重的划分采用经验法，它们的比重分别为知识 25%、责任 30%、技能 30%、努力 10%、工 作条件 5% 等级界定与权重划分 报酬要素 等级 5 知识 25% 责任 30% 技能 30% 努力 10% 工作条件 5% 4 3 2 1 博士 硕士 本科 专科 专科以下 战 略 决 策 权； 决 策 风 险 大； 控制全公司 战 术 决 策 权； 风 险 性 较 强； 控制子公司 行动计划决 策权；决策 风险一般 建议性决策 权；决策风 险较弱 无决策权 专业知识技 术能力运用 很好；工作 资历 18 年以 可运用专业 知识技术能 力；工作资 历 13——17 掌握专业知 识技术；工 作资历 8—— 12 年 学过专业知 识技术；工 作资历 3—— 7年 了解专业知 识技术；工 作资历 2 年 上 年 任 务 很 复 杂，创造性 很强，需要 独立分析解 决问题 任 务 较 复 杂，创造性 较强，需要 协作分析解 决问题 任务复杂性 一般，创造 性一般，需 协助解决问 题 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 任 务 很 容 易，创造性 弱，不需分 析解决问题 工作环境很 差，具有极 大的危险性 工作环境比 较差，具有 较大的危险 性 工作环境一 般，具有潜 在的危险性 工作环境比 较好，一般 无危险 工作环境很 好 三、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 总点值：1000 ，运用算术法分配点值。 以下 评价尺度 报酬要素 等级 知识 250 责任 300 技能 300 努力 5 4 3 2 1 250 200 150 100 50 300 240 180 120 60 300 240 180 120 60 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 100 工作条件 50 四、运用这些报酬要素来分析和评价每个职位 被评价职位的评价结果 职位名称 知识 责任 技能 努力 工作条件 等级 4 5 5 5 1 点值 200 300 300 100 10 人力资源 主管 等级 3 3 3 4 2 点值 150 180 180 80 20 财务会计 等级 2 2 2 2 2 点值 100 120 120 40 20 等级 3 2 3 4 2 点值 150 120 180 80 20 等级 3 3 2 3 3 点值 150 180 120 60 30 等级 2 3 2 2 2 点值 100 180 120 40 20 等级 4 3 4 4 3 点值 200 180 240 80 30 等级 3 2 2 4 4 点值 150 120 120 80 40 总经理 设计师 生产主管 车间主任 销售经理 销售专员 点值总计 910 610 400 550 540 460 730 510 五、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 职位等级结构 职级 薪点范围 管理类 6级 900——1000 总经理 技术类 生产类 销售类 5级 800——899 4级 700——799 3级 600——699 2级 500——599 1级 400——499 销售经理 人力资源主管 设计师 财务会计 生产主管 销售专员 车间主任 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 被评价职位排序 顺序 职位名称 点值 1 财务会计 400 2 车间主任 460 3 销售专员 510 4 生产主管 540 5 设计师 550 6 人力资源主管 610 7 销售经理 730 8 总经理 910 七、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 职位等级划分及点值变动区间 职级 点值范围 1 400——499 2 500——599 3 600——699 4 700——799 5 800——899 6 900——1000 八、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。并求出回归线 方程。 被评价职位排序及市场薪酬水平 顺序 职位名称 点值 市场薪酬水平 1 财务会计 400 2350 2 车间主任 460 2750 3 销售专员 510 2800 4 生产主管 540 3200 5 设计师 550 3300 6 人力资源主管 610 5200 7 销售经理 730 8800 8 总经理 910 13000 设 X 为职位评价点值，Y 为市场薪酬水平，可推出回归直线方程为 Y=a+bX 求出 a= -8215 b=22.744 R=0.974 所以回归直线方程为 Y=22.744X-8215 九、计算区间中值。将每一区间的中间点值代入上式即可。 区间中值 职级 点值范围 区间中值 1 400——499 2019．8 2 500——599 4294．2 3 600——699 6568．6 4 700——799 8843 5 800——899 11117．4 6 900——1000 13391.8 十、察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 经调整后的区间中值 职 级 点值范围 1 400——499 2 500——599 职位名 称 点值 市 场 薪 酬 水平 区间中值 比较比率 区间中值 财务会 计 400 2350 2019．8 85．9% 2350 车间主 任 460 2750 销售专 员 510 2800 生产主 管 540 3200 134．2% 设计师 550 3300 130．1% 73．4% 4294．2 150．5% 3300 3 600——699 人力资 源主管 610 5200 6568．6 126．3% 5400 4 700——799 销售经 理 730 8800 8843 100．5% 8840 5 800——899 6 900—— 1000 11117．4 总经理 910 13000 13391.8 11117.4 103% 13391.8 十一、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值与区间变动比率建立薪酬结 构。 各等级的中值、变动比率、最小值与最大值 等级 中值、 变动比率 最小值 最大值 1 2350 0.6 1807 2891 2 3300 0.8 2357 4243 3 5400 0.8 3857 6943 4 8840 0.9 6097 11581 5 11117.4 1 7411 14823 6 13391.8 1 8928 17856 • • 最小值=2*中值/(2+变动比率) 最大值=(1+变动比率)*最小值 薪酬结构图
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薪酬系统的设计(5)
薪酬系统的设计（5） 4.8.4 自助餐(自选)式的福利制度 前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福 利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界 注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种**的宣传。 如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都 享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又 会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别 人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。 所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是 设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。 但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交 通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲 属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。 所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人 福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格 晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度 支持的因素了。 例如依职等编列预算，每年从一职等至 5 职等，每年为 5000、7000、9000、11000、13000 的福利费用， 只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等， 不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会 规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受 福利。 无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却 受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员 工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工 作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。 4.8.5 特殊人员的福利 除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以 利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。 这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至 於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费 用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属 於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。 这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担 的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。 4.8.6 中高阶人员的福利 中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过 关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣 誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进 出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。 如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设 计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如 果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。 例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以 上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如 3000 元)内，由公司负担等等， 这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算 而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。 总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如 果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。 如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直 接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。 不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影 响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主 管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感 受到公司的关心与诚意。 4.9 海外派遣人员的薪资福利制度 这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以 前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员 派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。 有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为 如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。 4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别 如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人 员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一 样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。 国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同， 所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。 海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几 个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会 延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。 短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长 期派遣人员之间的一种。 所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以 上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30 天(含) 以上，前往海外公司服务。其他 的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。 之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方 式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。 如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处 前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入 轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福 利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。 4.9.2 派遣薪资与福利 4.9.2.1 职等的转换 职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同 公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。 我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长， 一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的 规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其 职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实 是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。 既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的 薪资调整，就变成很有帮助的规定。 例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。 职 等 一级公司 二级公司 叁级公司 四级公司 ＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ 七职等 经理级 协理级 副总经理级 总经理级 六职等 副理级 经理级 协理级 副总经理级 五职等 课长级 副理级 经理级 协理级 四职等 四职等 课长级 副理级 经理级 叁职等 叁职等 四职等 课长级 副理级 二职等 二职等 叁职等 四职等 课长级 4.9.2.3 升迁 长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职 公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低 的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。 这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回 原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员， 在回任原公司时，造成许多困扰。 所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获 得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并 更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。 4.9.2.4 派遣人员的薪资 派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然 有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较 高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月 的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。 所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可 以减轻这类事情的负担。例如规定如下: 职等 派驻津贴 ＝＝＝＝＝ ＝＝＝＝＝＝＝ 协理以上 150,000 七职等 120,000 六职等 110,000 五职等 85,000 四职等 75,000 叁职等 70,000 二职等
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薪酬系统的设计(3)
薪酬系统的设计（3） 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的 责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务 的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容 没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这 样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至 提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必 要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非 规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。 尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可 以用简易的方法设计职务加给，这点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职 务对照表」，以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差 别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与 革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职 等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时 ， 大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整 (调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即 可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，如果 就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加 给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一 段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时 可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於 调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励 ， 所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理 ， 职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但 因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占 到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化 。 属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗 ? 这是为了避免资格晋升 之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。 每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整 。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职务加给，系以一 般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下表，即可了解每一项目占其薪资 的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担 任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+奖金基数 4200，合计 31500。 假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。 这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所 产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个 部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他 加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规 定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好 很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位 即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面 维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人 才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准 偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样 有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部 门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如 此才能建立人事制度的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的 比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲 刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整 年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年 薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精 神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调 ， 公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗 ? 或许每家公司或多或少都存 在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语 就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变 一个企业文化，会有那麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身 上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪资就 好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差 没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤 其是企业文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业 文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。但是其每月的 薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其年薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差的话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。这样一个主管 或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，如 果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专 题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针对某一主管特别 另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总 经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资 制度了。 4.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情 况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的 心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦 的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例 如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000 元应该取消，但是很多公司 因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事 人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有 不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主 管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一 方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比 较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调 整之後每月薪资还会因此调高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是 说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与 非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技 术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、 肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个 10 万元人民 币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主 管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往 部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是 一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。
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适应组织变迁的薪酬战略创新
适应组织变迁的薪酬战略创新 一、薪酬是企业为劳动者提供生活保障，也是企业留住并调动员工积极性的 一种重要手段 一个有效的薪酬战略，可以在企业不增加成本的情况下提高员工对报酬的 满意度。随着组织的变迁和管理的不断创新，薪酬战略也必然要与时俱进。薪酬 战略是人力资源子系统之一，在一定程度上，薪酬战略受到它与其他人力资源 子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用和晋升的关系来 说明，与职务提供和晋升相联合的薪酬必定能够受到认可。从此角度而言，企业 的薪酬战略往往难以为其他企业所模仿。因此，一个有效的薪酬战略不仅能提升 企业竞争优势，而且还能提升持续性的竞争优势。相反，如果一个企业在技能层 次、责任层次没有维持应有的薪酬差异，也就失去了对员工学习更多知识和技能 的激励作用，这将挫伤员工的积极性或导致人才流失。在工作的满意度方面起决 定作用的因素中，雇主认为员工高质量的工作、忠诚和献身精神很重要，而员工 则更为关注与挑战性工作相对应的报酬，通过培训增强自身的能力和许多弹性 福利。 美国斯坦福大学的教授 J．Pfeffer 在其著作《经理人员获得的竞争优势》中 较系统描述了提高公司竞争优势的 16 种人力资源管理实践，其中有 5 种就是有 关薪酬管理实践，而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的 薪酬战略。他认为薪酬战略对提升企业竞争优势的作用，主要表现在以下几方面 (1)增值功能。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战 略及其实践，通过薪酬来交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料的结合能创 造出企业的财富和经济效益。这样，薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业 的产出或效益密切相关，对企业具有增值功能。 (2)激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工 的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进 员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生 产效率。 (3)配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的 变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源， 并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。 (4)帮助员工实现自我价值的功能。薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系 以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现需求”。 因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱， 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和 能力，实现其自身价值。 日本经济的日益衰落，有人归于日本式企业经营三根支柱中的两根即终身 雇佣制与年功序列制不能适应变革的时代的要求。这就要求我们回答一个问题： 是不是终身雇佣在所有的组织都过时了呢？其实并不是，许多公司特别是大型 公司，仍然需要员工从一而终的奋斗精神。对于这类组织，基于绩效报酬以及与 生产效率相联系的激励报酬概念将可能在很长时期能满足雇佣双方的需要。在组 织内似乎发展的是员工的多样性，而这更不同程度地依赖于组织内的同盟以及 建立密切关系，为了提高组织绩效，采取报酬和福利来确保员工为公司服务， 就必须进行报酬战略创新。 二、薪酬战略必须服从企业的整体战略 当企业经营战略发生变化时，薪酬战略必须随之而变。代表性的例子是 IBM 公司的战略与文化的变革。当公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位 时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计 划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公 司当时的经营战略。但到了 20 世纪 80 年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不 能适应市场的快速变化。IBM 重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、 顾客至上；相应地，IBM 转变其薪酬战略，突出薪酬体系中的奖金权重，以支 持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。 在建立薪酬制度之时，我们就应该把薪酬战略有效融入企业的整体经营战 略中去。方向性经营战略有两种表现形式分别为成长战略(内部成长和外部成长) 和集中战略。对于追求成长战略的企业或追求集中战略的企业，薪酬战略的匹配 如表一所示。 表一 薪酬战略与企业整体战略的匹配 一般情况下，成长战略强调创新、风险承担和市场开发，与此匹配的薪酬战 略就是与雇员共同分享风险，同时还使得他们能够通过分享企业的未来成功而 有机会在将来获得较高的收入，因而在短期内实施提供水平相对较低的固定工 资，但是同时实行股票期权计划，从而使得雇员们能长期得到慷慨的回报。股票 期权计划因被苹果公司(Apple)、太阳微系统公司(Sun Microsystems)以及硅谷 其他一些公司所采用而被描述为一种“建造硅谷”的报酬方案，成长型的公司 也同样被认为能够从官僚主义习气的削弱中获益，这在报酬方面的表现为在薪 酬的决策中进一步分权，具有更大的灵活性，承认个人技能。而采取集中战略的 公司则是极为不同的薪酬管理系统，因为这种企业的成长率较低，劳动力队伍 较为稳定，因而对于薪酬决策中的连续性和标准化要求较高。 三、员工绩效必须服从组织绩效 传统的绩效工资有一个重要特点：绩效加薪通常只依据个人绩效。当然公司 利润的总体水平可能影响绩效加薪基金的规模。现在，企业更多地使用绩效工资 的改进形式，把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。 每一个成功的组织，都有公司发展的远景目标、核心哲学和价值观，而我国 的企业缺少的也正是这些远景目标。人力资源部应设有运作计划，不能把员工认 为是“铁打的营盘，流水的兵”，是不断更新的财产，这是极端错误的，其实 公司战略与人的管理就是“人尽其才，才尽其用”的战略。 必须具有与公司目标相适应的能力。许多扁平式的组织是评估每个员工所需 的技能，对于许多组织，这种统一的方法不能真正有效。组织也许会发现使公司 部门更富弹性的设计和采用报酬来达到特定的目标，也许能更有效地提高生产 效率和整个组织绩效。 对于大多数组织，公司模式从 1965 年到 80 年代中期都是基于工业在经济 中的主体地位而备受青睐。其典型特征是企业的期望值不断增长，通过依靠广告 和价格战来建立和维持市场份额，通过保持赢利来获得资金。 到 90 年代，成功的组织具有一些根本不同的特征，包括通过战略使命来达 到规模，通过满足顾客需求来分享市场份额，强调资金储备和高效的员工以及 机构持大股。 我们通常认为提高绩效的努力应在组织的基层。其假设认为倘若每一个员工 的绩效都是最好的，那么就会直接对组织产生影响，并表现为增加收入、降低成 本和增加顾客服务。而事实上，个人绩效的努力不能达到组织的目标。我们的公 司体系的设计是与工业时代相一致的，因而必然是低效率的。 四、薪酬战略必须与组织的变迁相适应 除传统的组织外，其余的三个基本类型组织结构主要有运作组织、时速组织 和互联网组织，与此相对应的就有不同报酬战略。如表二所示。 表二 新的组织类型及特征 公司以明确的方法最大化地提高生产率以期增加全球市场份额，传统形式 的报酬变得越来越没有吸引力，而只有当人们用来评估时才使用。传统的报酬体 系由复杂的成分构成，主要包括基本工资、技能工资、绩效工资、奖励工资、收益 权。对于大部分人来讲，这些项目是基本的，员工的总的体会是报酬与公司绩效 无关。结果导致管理被认为是在于控制、减少成本，而不是努力达到公司的目标 组织如何超越既有的报酬管理呢？组织的真正兴趣在于提高绩效，必须超 越传统的成功的评估方案并扩展到更为广泛的内容，包括现金流的返还、公司经 济价值的增加和其他非财务评估，如顾客满足度和市场份额等。如表三所示。 表三 不同组织类型采取不同的激励措施 组织结构的变革，要求报酬战略也要与时俱进。有限的组织模型和激励的类 型必须与之相适应。然而，也许管理者认识到投资在设备、研发、市场、广告中的 重要性，甚至能准确地算出投资回报，而仅把绩效报酬战略与人力资本投资相 对应。据美国薪酬委员会(ACA)调查，663 个企業认为绩效报酬计划有利于提高 组织的绩效，并常可能获得所期望的可靠的回报。 采用绩效报酬计划的组织很多，一般认为有以下三个原因：为提高整个公 司绩效，增强团队的沟通，增强与绩效和报酬相联系的公司奉献精神。但这种激 励计划在吸引和留住员工方面并不是很重要。因为激励计划没有考虑到传统报酬 项目的设计，只是集中在提高个人绩效和对高绩效的个人分配报酬上。 另外，一个通常的误解认为在实施一项计划时必须转变其文化。事实上，调 查显示，几乎近一半的计划的实施是变革驱动的，而不是与变革相适应的。重要 的是要注意，在是否决定采用绩效评估计划时关键要理解组织的目标。传统的报 酬计划是用来招聘、留住员工而设计的，而绩效报酬计划是为提高公司绩效而设 计的。 发展报酬战略的初期，激励计划具有很高的杠杆效应，如付给 15%-30%的 基本工资的奖励工资就能有效地吸引员工，鼓励他们努力工作。经过一段时间后 就会逐渐形成与鼓励绩效提高相一致的方法，包括沟通、员工投入和反馈，这些 都直接与公司战略相联系。 五、正确运用绩效战略的类型来提高组织的绩效 绩效报酬战略的类型主要有财务计划、运作计划和两者的综合。财务计划是 用财务杠杆来测定成功，典型的度量指标主要有利润、收入和投资回收率作为确 定薪酬的标准。运作计划是运用非财务标准如生产率、参与、安全和平等来测量。 综合计划常用财务指标和非财务指标来确定报酬。 根据组织目标来确定绩效报酬战略的计划类型。在学习型组织，近一半的财 务计划被用来决定员工的意识和地位，组织希望提高绩效来适应运作计划和综 合计划。 通过与所有员工分享信息来提高团队工作。然而，ACA 研究表明与沟通战略 直接相连的是有规则的安排。组织报告有多种方法，包括备忘录、公司新闻简报 和会议。 通常的计划不仅包括利润、生产率和质量，还应包括更多的标准。组织目标 是关键性的，并应选择绩效来衡量。一般地讲，财务措施是最为有效地提高绩效 的方法。然而，典型的支付是基于许多不同的因素，一般地讲，工资占高层管理 者收入的 25%。 据 ACA 调查，仅有一半的计划能够以金钱来评估。对于这些组织，绩效提高 的价值有近 34%转给员工(除去培训、沟通和咨询的相关费用)，也就是每 1 美元 的付出估计有 2.34 美元的回报。 绩效报酬计划成为人力资源和公司战略一体化的部分，适当的设计和运用 能够明显地提高绩效，我们应更关注提高生产效率和最大化自身的人力资本投 资的回报。
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薪酬系统的设计(1)
薪资系统的设计（1） 薪资系统的设计 1.前言 中国人一向心口不合一，心中明明很在乎钱，口中却不愿提出，即便调薪时比别人只差个几百元，都可能 将整个课搞得乌烟瘴气，使得士气大落。因此薪资制度的好坏对公司影响的程度之大，从这里即可知道。 大多数的公司都知道薪资制度很重要，但制度设计很好的却又不多，这中间有很多原因，但主要的有几项 ， 一是有的老板认为薪资制度的设计不是专业知识，於是请底下的人，向别人问一问就做了，想要他花钱请 顾问公司，那就别想了。另外一项是负责人事的人不够专业，试想有多少公司负责此项工作的人是很专业 ， 有很多公司是兼着人事的工作，因为还有其他的工作要忙，人事的制度等有空再做。况且人事制度的事情 ， 再怎麽急也没有生产或销售的事急，反正不会死人，所以慢一点也没什麽关系。最後一项是，有些人竟然 认为制度越好弹性越小，何必给自己绑手绑脚呢？所以根本不想去改进薪资制度，甚至荒谬地 认为没制 度也是一种制度。 除了以上这些之外，当然还有其他的原因，不过这些是最主要的。因为这样的情况普遍存在很多公司 ，所 以因薪资制度不好而延伸的管理问题，当然也就一直困扰着公司。 2.薪资系统设计不良引起的困扰 因为人事薪资制度问题，会引起哪些困扰呢？ 2.1 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等 2.3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 2.4 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨 薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖 金"不知那一天会不见了 2.5 主管穷於应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 2.1.不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 员工第一天上班之後，可能心中就会产生我的薪资是多少?以後何时可调薪?能调多少?这些问题如果未能 透 明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最後终於离开公司。如果公司一直无 法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直 这样进进出出，公司负担的成本也相对比较 高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。 2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等 薪资的 调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过於凌乱，为什麽某人可多调一些?这个人为什麽就不行?调 薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调整本俸 ?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资 制度将变为非常混乱。 2.3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗 ?如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。笔者 之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在 薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪 ，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有专长 的员工 因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一个关键了 。 2.4.虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为 "奖 金"不知那 一天会不见了 另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关 系到整个薪资制度的优 劣。奖金比重要占多少，起伏要 多大? 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准 是否适当等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果太大， 则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之後，若奖金变小，将无法适应。 2.5.主管穷於应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 ,所以以上这些问题，如果没有过一个适当 的薪资制度协 助管理者，则管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此 耽误自己的重要工作。 所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): -让有能力及绩效的出头 -不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差， 员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一 大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而 留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得， 一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以後再详 细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流於口号， 员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。 3.薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适 合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才， 就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素， 例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目 ? 每一个项目在整个薪资系 统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理 加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些 项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。 3.1 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面: 3.1.1、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 3.1.2 奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 3.1.4 一般水准以上的福利制度 4.薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是 外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是 有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 4.3.有相关工作经验的薪资定义 4.4.设计薪资结构 4.5.主管薪资 4.6.年终奖金 4.7.调薪政策 4.8.升迁、工作调动与薪资的关系 4.9.各种加给的考量 4.10.薪资上限的观念 4.11.福利制度 4.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政 策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着 一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢 ? 绩效差的人，年终奖金也照 领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示 的意义，而且往後有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符 合公司运作需要。 例如，订定人事理念如下: 「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑 造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。」 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。所以 这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、 升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有的人 事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。 2．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证 ， 展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受 尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发 展。 4．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。 5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。彻底工作 合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获 得高待遇。 一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。而所有的员工 与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。因此在这种公开的 环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计 薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。即 便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都 不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是 听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的 公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较 高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清 自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、 中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影 响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市 场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募 上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要 能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较 高水准的人员之需要，这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资 制度实例当中，会有详细说明。 4.2.决定自己公司薪资政策 4.2.1 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏 时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离 开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员 (譬如年资叁年以内的人)可以调薪，表现好的员工 也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该 调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？所以，一个公司的薪资 系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的 观念。
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薪酬表格（多张）
一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 研发部门 人力资源 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 部门 财务部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 □一般 □满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 1 元/月 专员、文员 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 岗位 总 工资 工资 岗位 工资 副总 工资 部门 经 级别 档次 系数 基数 额度 主管 总监 理 20 8.0 5 19 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 2 000 7.0 ☆ 经理 高级 普通 试用 专员 员工 员工 助理 18 6.0 17 ☆ 5.5 4 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 1 600 16 5.0 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3.6 3 3 200～ ☆ 3 800 ☆ 1 200 12 3.2 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 000～ 8 2 2.0 800 2 800 7 1.8 ☆ ☆ 6 1.6 ☆ ☆ 5 1.4 1 1 000～ ☆ 1 500 ☆ 500 4 1.3 3 1.2 ☆ 2 1.1 ☆ 1 1.0 ☆ ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 1 岗位 管理决策类 1000 2 3 岗位薪点数 900 技术类 850 4 800 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 □其他（请注明） 调整后
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薪酬设计七步法
薪酬设计七步法 佐佳顾问在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理 咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。该七个步骤包含： 第一步、前期准备 前期准备是薪酬管理变革的第一步。它主要包括推进团队的组建、编制推进 计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。该步骤很多企 业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致 管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好 坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。薪酬设计七步法在前期准备 阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收 集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。 第二步、澄清薪酬战略 薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设 计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题 的回答。在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被 部分企业忽视的一项工作。 澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你 公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保 留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么 样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞 争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何 鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬 管理程序的基本原则是什么？等等内容。 第三步、职位评估/职层排序 职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。前者又称岗位价 值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主 要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑 能力素质要求。两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往 往又可以结合在一起进行设计。 职位评估最关键的一个工作就是选择职位评估的工具。一般来说，职位评估 的工具可分为通用型职位评估工具和量身定做的两大类别。前者是经过大量企业 实践见证的职位评估工具，这种评估工具往往理论逻辑比较清晰且一般有庞大 的市场薪资数据库作支持，但是往往缺乏企业针对性；而后者则是根据企业战 略核心能力量身定制的评估工具，各个评估要素都有很强的针对性，但是该类 工具的缺点是由于其设计时间短，没有经过大量的企业实践验证，理论逻辑与 可操作性上都具有欠缺，同时难以实现薪资数据库对接。 第四步、薪资数据收集与深度分析 在完成职位评估后，就进入薪资福利信息收集与深度分析阶段。在该环节上 首先是收集企业薪资与福利数据的现有信息。收集薪资福利信息可运用《薪资数 据收集表》、《福利需求调查表》等表单进行。 完成对企业薪酬数据的收集后，就可以进行薪资数据回归分析与福利对比。 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具 体运用。你可以结合外部薪资调查的数据进行对比，并绘制薪资曲线图来直观地 反映你公司薪资的市场竞争力。 在开展薪资数据回归分析同时，你还可以根据福利调查的现状进行福利分 析，福利分析主要是对比国家法律要求及市场补充福利的竞争力。 第五步、薪资架构设计 设计薪资架构首先要求在薪资回归分析基础上进行薪酬定位，薪酬定位有 三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场 平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指 企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业 采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 在薪酬战略决策时确定了企业薪酬定位原则后，设计人员可以根据回归分析的 结果及薪资定位的原则确定企业具体的薪资架构：假设是全面领先型，企业整 体薪资中位值曲线将超出市场薪资的分位值。 第六步、福利设计 福利设计主要分为两大内容，一是基本福利，它主要将企业现行的福利制 度与国家、地方的法律法规进行对比基础上完善的；二是补充福利，它是企业为 了提升其人力资源管理的外部竞争力而额外给员工设置的福利项目，补充福利 具有市场竞争力对于吸引、保留和激励人才都有着极大的帮助。 第七步、薪酬管理运作体系设计 薪酬管理运作体系设计是系统设计的最后一个步骤。日常运作系统是实现你 公司薪酬管理正常运作的必要保证，它的原则是：“流程为核心，制度与表单 相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是薪酬管理流程设计，二是薪酬 管理制度设计，三是薪酬管理运作表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互 联系、相互支持的：薪酬管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，所以 它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的薪酬管理流程，所以 我们将其又称为薪酬日常管理运作的支持性文件。 第一步 薪酬设计前期准备 我们将在本文共同探讨薪酬管理系统设计的前期准备，我们将重点阐述薪 酬管理在前期操作中重点需要做好哪些工作。在这里我想强调的是：不要忽视了 前期准备工作，不要认为花精力来做这项工作是不值得的一件事，因为我们无 法回避中国复杂的薪酬文化所带来的企业内部变革的挑战。我们曾经看到很多企 业由于前期准备工作不足所导致管理变革在最终实施中失败。这些失败的经验和 教训告诉我们，前期准备阶段工作好坏，将直接影响后阶段薪酬管理变革的成 效。 一、薪酬设计前期准备流程 前期准备活动是薪酬设计七步法的第一个操作步骤，它又是按照一定先后 顺序开展，进一步又可细分为几个小的操作环节： 1、变革建议 作为薪酬管理变革发起者，你有时可能需要一个书面建议来帮助你获得你 公司全体高管的共识。建议之所以有必要，是因为你不要期望公司所有人目前都 和你一样能看那么远。你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是最高领导 只有让他意识到薪酬管理变革在战略执行提升中的重要意义，你才能组建起一 个具有强大推动能力的薪酬变革团队。 2、组建推进团队 在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证 对薪酬管理系统建设最强有力的推动力，只有当他们将薪酬管理系统建立起来 后，你才能解散这个临时团队，将日常运作监控与维护交给相对固定的部门或 团队来组织。 3、编制推进计划 在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订薪酬管理变革计划。该计划 对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有 清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。 4、薪酬管理建设前期调查 为了获得你公司薪酬管理现状，你还有必要组织一次前期调查活动，调查 的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过 资料的调阅，来获得一些有关你公司薪酬管理的信息。 5、开展前期宣传，组织培训与学习 为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个薪酬管理的建设，你和推 进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理 者）参加培训与学习。 6、收集所需信息资料 在开始构建薪酬管理系统之前，要收集相关信息以作为薪酬架构与福利体 系的输入。这些信息资料既包括你公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信 息，也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方 面的：你公司内部及你公司外部。 二、如何发起变革建议，组建推进团队 几乎每一次进行内部管理的变革我们都会遇到反对的人，他们的理由可谓 五花八门。即使有的时候我们甚至觉得他们的理由是那么的滑稽可笑，但是我们 每次还是要花费大量的精力来影响、改变他们。因为如果不去影响和改变他们， 我们的变革几乎就不可能获得成功，因为每一次的管理，我们内部各个层级人 员正经历着思想改变的巨大挑战： 管理变革首先需要你公司的高层，特别是最高领导的倡导。因为高层是企业 的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这 种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表 明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上 的支持；其次管理变革还要求企业的中层能够充分参与，因为中层干部在企业 中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理 们的参与程度息息相关。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变 革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！再次 基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证，正是基层的员工在中高层干 部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变 革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基 层的支持？又能在多大程度上获得成功？ 如果你是一个职业经理，你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有推进薪 酬管理变革才能确保战略执行的提升，而你又需要说服你公司的每一个高级经 理，尤其是你公司最高领导，那么建议书或许是一个极好的文字材料，它可以 帮助你将你要变革理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。下面， 我向你展示 Z.M.C 推动战略执行变革中《薪酬管理咨询项目建议书》，你可以参 考它撰写你的建议书格式。 组建推进团队是在变革获得公司高层批准后的活动，任何管理变革都不可 能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一 个推进变革的团队，这个团队可能有不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同 的组织中，团队的构成人数上有很大差异，但是团队要想确保变革的成功，它 必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动能力”！无论人员如何搭配， 一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：： 1、具备掌握推动薪酬管理变革所需要的权力与资源 推进团队必须具有组织、调动你公司相关资源的权力，这样才能够给薪酬管 理系统建设提供足够的人力、物力及财力上的支持。那么在你的企业里谁具有权 力和资源呢？几乎所有的人都会立异口同声地回答：“最高领导！”的确也只 有他们才具备绝对的调动组织资源的权力。因此你要想尽一切办法把他拉入到你 的推进小组里来，让他亲自担任项目指导委员会的主任，也只有借助他们的力 量才能保证你公司管理变革的成功。 2、了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状 推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在 的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条 件的最佳人选是你公司各个部门的经理，让他们加入薪酬管理建设推进小组最 大的好处就是：他们因为对各自的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有 关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时他们还具有在部门内调动相关 资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。 3、拥有薪酬管理建设所需要的专门知识与技术 推进团队中必须还有一部分成员是薪酬管理建设的专家，他们应当精通薪 酬管理建设所必须具备的专门知识与技术。这些专家绝对不是仅仅接受两、三天 培训，对薪酬管理半懂不懂的非专业人士，也不能是某一理论体系的布道者 （理论家），他们必须具备的基本条件如下： 3.1 掌握研发、生产运营、企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管 理知识，精通薪酬管理的各种方法与工具：如职位评估、薪资数据回归分析、薪 资架构设计、福利体系设计等等； 3.2 至少有过一个以上薪酬管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉薪酬 管理在战略执行能力提升的重要地位； 3.3 了解你公司实际运作特点（或具备在短时间内了解你公司实际运作特 点的能力）。 应当指出，在中国企业内部往往很难寻找到满足上述条件的“薪酬管理建 设的专家”，因此很多企业会考虑邀请外部的管理咨询机构。但无论是从内部选 拔还是外部聘请，“任职资格”都是选择的不二法则！ 推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成。如果你是与外部咨询机 构展开合作的话，咨询机构一般会与你们来共同组建联合推进小组，该小组里 既有咨询机构的技术专家也有你公司的高层经理。在一般情况下，咨询机构会要 求公司董事长（或 CEO）来担任项目指导委员会的项目总监（客户方），项目 总监在咨询项目中主要担任指导、监督及推动支持的职责；而你公司工作小组的 组长被称为客户方项目负责人，（一般是你公司人力资源总监），他在项目中 主要承担与咨询技术专家具体的项目沟通、技术交流并配合咨询技术专家主持薪 酬管理的整个推进工作；而你公司工作小组成员主要是在项目负责人的带领下， 在咨询技术专家的指导下，收集分管领域内的与项目相关的资料并参加研讨。 三、如何编制推进计划 编制推进计划是前期准备的第二个步骤，在这个阶段你和你的推进小组要 对后期薪酬管理系统的建设作出周密的安排，在咨询机构介入的前提下，他们 将与你们共同编排计划。 推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个 方面的内容。你应当详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中每一项活动； 同时计划表还应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；对于 每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还需要确定在各个步 骤或活动结束后，你们应当获得什么样的结果（即界定产出）。 四、薪酬前期调查、宣传、培训与学习 在正式开始薪酬管理系统建设之前，我们建议你最好和你推进小组在你公 司内部组织一次前期调查活动，它能够为你们在后期的宣传与方案的设计提供 很好的帮助，组织这次调查活动主要是了解你公司员工对目前薪酬体系的认同 程度，同时还要了解目前你公司薪酬体系所存在的问题。 为了确保前期调查工作顺利展开，你和推进小组人员还必须掌握前期调查 的方法。我们建议你可以选择两种方法来进行前期调查：一是访谈法，二是问卷 调查法。这两种方法都有各自的特点与适用范围： 1、访谈法 访谈法是指由你的推进小组人员与你们事先确定的受访者进行一对一沟通， 以获取所需信息的一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一 些你们在薪酬方面特别关心的一些问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上 讲它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，应该特别有助于澄清深层 次的问题。 但是由于此次专题访谈是你公司自己组织的，因此被访谈者可能不太愿意 说出自身真实的想法或感受，例如，他可能不太认同目前的薪酬分配制度，但 是为了附和还是口头上说对目前的薪酬十分满意，这可结合无记名问卷调查结 果或者聘请外部咨询来展开调查来分析更为有效。 同时你还需要指导你推进小组的访谈人员在访谈的过程中注意以下几个方 面的问题：首先要营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应 尽量造成一种亲切感；其次，还要让诊断人员对谈话中的重点问题进行记录； 再次要求他们学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看法，不要在访谈中 轻易发表自己的观点等等。 在正式的访谈展开之前，我们建议你和你的推进小组成员们事先拟定一个 结构化的访谈提纲，这样可以避免在访谈过程中遗漏一些你们需要澄清的问题。 2、问卷调查法 问卷调查是前期调查的常用方法之一，它要求你和你的推进小组人员事先 设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发放到受访的手中，让受访者回答问卷 中所提的问题以此来收集需要的信息。问卷调查灵活性很高，它最大的优势是可 以以较低的沟通成本获得大面积的样本信息，同时对于你公司很多在异地工作 或者出差没有条件展开访谈的人员也可以采取问卷调查法。在实际操作中既可以 采取全面调查又可以采用抽样调查。 事实上问卷调查法也是访谈法的一个有效补充。在实施中你要特别注意调查 问卷的设计，如果你觉得受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如 果你觉得受访者素质水平较低，则尽量将调查问卷设计成封闭式的。同时根据我 的经验，在条件允许的情况下，建议你组织一次问卷调查的填写会，这样做虽 然使得填写人思考的时间少，但是往往可以使得填写人获得无干扰的环境，确 保其填写的独立性。如果涉及一些敏感的问题还可以采取无记名填写方式进行。 还有一点也是非常重要的，那就是无论是现场填写还是非现场填写，你必须在 规定的时间内收回调查问卷！最后要注意的是：你的诊断小组在对收回的问卷 还要进行汇总整理，只有将大量样本对同一问题的答案统计出来后，问卷才能 真正发挥它们的作用。在统计分析的过程中，你和你的推进小组人员还要注意鉴 别填写答案的可信度，对于一些明显可信度低的问卷应当予以剔除。 应当指出，由于问卷调查法有利于大量样本的统计。同时如果是你们自己组 织薪酬管理系统建设，一般来说利用问卷收集大量员工信息是你们此次调查的 重点！调查问卷设计问题的维度基本类似于访谈提纲，但在表现形式上还是存 在一定的差异。 为了获得你公司全体人员的支持、参与及理解整个薪酬管理的构建活动，你 还要领导你的推进小组还要组织做好实施的前期的宣传、培训与学习工作。在这 个环节上你们有以下几个方面的工作要做： 1、动员大会。召开动员大会的目的是要向你公司全体员工传递一个信号： 公司的决策层领导已经下定决心将薪酬管理的革命进行到底！动员大会上公司 最高领导的发言显得尤为重要，因为中国企业的最高领导们在公司有着比港台 明星还要高的影响力与号召力，只有当最高领导竭力去倡导的时候，企业其它 的员工才会重视并参与、配合。 2、网站宣传。公司网站是一个比较好的和员工沟通信息的渠道。你和推进小 组的成员，可以在你公司的网站上发表关于薪酬管理方面的文章及公司新闻； 你还可以运用公司的 BBS 论坛和广大员工进行薪酬的互动沟通。特别是那些在异 地工作员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于薪酬管理的信息。 3、培训。你和你的推进小组可以组织几次培训。如果你公司人数众多，参加 培训的人可以是你公司的管理骨干人员。通过前期的培训你们可以使你公司骨干 人员初步掌握薪酬管理相关的基础知识，便于以后你们在后期的推进中有着更 便捷的沟通。 4、发放宣传资料。各种宣传资料能够使得你公司的员工在参加培训、动员大 会之后，更加详细地了解薪酬管理。因此你和你的推进小组应当实现准备好薪酬 管理相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买薪酬管理书籍并发放 到你公司的全体员工的手中。 5、分小组学习。你和你的推进小组还可以向你公司各个部门经理提出分小 组学习的要求。为确保分小组学习不流于形式，你还可以让他们编制学习计划并 根据计划检查监督他们的执行情况。这里我们需要强调的是：你公司各级主管， 特别是中层的部门经理对薪酬管理知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到 你公司薪酬管理推进的成功失败与否。 五、收集所需的资料 在开始构建薪酬管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。因此，你和 你的推进小组需要准备《资料收集清单》。这个资料收集清单最主要的作用是能 够帮助你们正确地开始薪酬管理信息的获取与使用。 薪酬管理咨询项目资料收集清单 一、集团公司相关资料 1. 集团成立背景以及发展历程（含分公司、基层厂的最基本介绍资料）； 2. 员工手册、企业文化资料； 3. 集团公司领导班子简介、组织机构图、部门职责及负责人姓名； 4. 集团战略规划相关的资料； 5. 集团公司年度经营计划安排； 6. 人力资源管理制度及相关资料（包括任免、考核、薪酬、晋升等各项制 度）（重要资料）； 7. 集团公司内部刊物； 8. 其它管理咨询方面的资料。 三、薪酬改革试点相关资料 1. 试点公司发展历史及当前基本情况简介（含设备、人员等基本状况） 2. 公司领导班子简介、组织机构图、部门职责及部门负责人姓名，联系 方式 3. 以往撰写的《岗位说明书》（重要资料）； 4. 发展战略规划及相关支持性资料； 5. 员工手册、企业文化资料； 6. 上年度领导的述职报告或年度工作总结； 7. 下年度经营计划及其执行现状相关资料； 8. 成本费用构成明细（不一定要数据，必要时和财务人员沟通结构比 重） 9. 业务流程资料； 10. 人力资源管理制度及相关资料（包括岗位设置、人事任免与考核制度 薪酬制度与资料等）； 11. 企业其他基本管理制度（如经营计划管理制度、经营决策制度、重大 投资管理制度等）； 12. 内部刊物 13. 其它管理咨询方面的资料 上述资料如果感觉暂时无法收集，后期可在咨询顾问指导下收集，并在访 谈中补充信息（请尽量以电子文档形式）。 应当指出从资料收集的经验上看，有的时候我们可能难以完整地收集到清 单上罗列的所有资料。如果在实际工作中出现资料难以收集上来的现象，你首先 要检查一下上述资料名称在你公司中是否与核对表中所列出的名称有出入，在 很多中国企业，有些资料、文件的名称可能与你事先所罗列的名称不一样，但有 一部分内容还是具有一定的价值。 当你们把这些名称完全不同的资料文件收集上来后，就可以利用《资料收集 信息核对表》来核对哪些信息资料还没有完全的收集上来。对于那些经过初次收 集没有收集上来的信息资料，你和你的推进小组还可以考虑采取问卷调查或内 部访谈的方式展开第二轮的信息收集。完成资料收集后，你和你的推进小组就准 备进入薪酬设计七步法最激动人心的时刻——澄清薪酬战略！ 第二步 如何认识并制定薪酬战略 导引 谈到薪酬战略很多人力资源管理工作者会误以为这是一个十分务虚的活动。 其实这种认识是错误的，薪酬战略实际上是你公司薪酬管理的指导思想，是对 薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。在薪酬系统的设计中 薪酬战略的选择是十分重要而往往又很容易被众多中国企业忽视的一项工作。也 只有澄清了薪酬战略，才能确保后期的薪酬设计及薪酬管理有了大方向的指引； 才能确保薪酬对企业战略的有效承接。 一、薪酬战略与业务战略之间的关系 明晰薪酬战略是薪酬设计七步法的第二个步骤，它与你公司的业务战略之 间有着相互依赖、相距支持的依存关系。 l 、薪酬战略在企业战略体系中地位 薪酬战略是你公司人力资源战略的一个重要的组成部分，在企业战略体系 中属于典型的第三层面战略。所谓第三层面战略是根据层级战略知识对薪酬战略 在企业战略中地位的界定，而层级战略知识则是战略管理的基础知识：一般而 言，众多企业战略包含了集团（公司）、业务（竞争）和职能三个层面的战略： 1.1、第一层级，集团战略 集团战略（又称公司战略）往往集团化发展企业的集团公司总部所重点关 注的，该层面最主要解决的问题是整个集团应该做什么样的业务，以及如何利 用各个业务之间的关系并更好地发展这些业务。用句通俗的话解释说，集团战略 主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。 1.2 第二层级，业务战略 业务战略又称 SBU 战略，它是在集团战略的指导之下作出的，主要是对集 团的各个业务进行具体价值定位，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务 进行细化。业务战略往往又被部分战略专家称为竞争战略。 1.3 第三层级，职能战略 职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能 的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图？职能战略更注重企业内 部主要职能短期战略计划与职能部门运营的计划，以使职能部门的管理人员能 够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要 求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说，更为详细 具体和具有可操作性，它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及到财务、 生产、销售、研发、采购、人力资源管理等各个职能，薪酬战略则是企业人力资源 战略的一个构成。 2、集团战略模式对薪酬战略影响 作为人力资源战略构成的薪酬战略与集团战略之间有着十分密切的联系： 序号 类型 战略特点 对薪酬战略影响 企业处于高速扩张阶段，在战略业务单元的发 扩张需要吸引人才，薪 1 扩张型战略 展上往往采取单一经营、一体化或多元化扩张方 调吸引 式 企业整体规模是保持，而规模保持不会有大量 2 稳定型战略 薪酬战略特别强调关键 的人员需求 企业缩小整体规模、压缩投资会带来人员的富 薪酬战略充分考虑企业 3 紧缩型战略 余，人力资源投资减少 要求 3、业务战略模式对薪酬战略影响 竞争战略对薪酬战略的影响如下： 序号 1 类型 战略特点 成本领先型战略 采取低成本战略获取竞争优势 对薪酬战略影响 强调平衡财务承受力； 基本工资低； 低归属感，尽量少的福利 薪酬决策集权化 强调内部的公平性， 创造以绩效、能力为导向 以某项特点明显超越竞争对手，例如技术 制； 或产品等 基本工资高； 高福利，创造归属感； 薪酬决策适度分权化 强调内部的公平性，； 聚焦于某一特定领域以形成竞争优势，兼 基本工资中等； 3 聚焦战略 有低成本或差异化的特征 高福利，创造归属感； 薪酬决策强调民主，一般 二、如何设计薪酬战略 要想熟练掌握薪酬战略设计的技能，首先我们需要了解薪酬战略构成的知 识。一般而言薪酬战略主要回答以下几个方面的问题： 1、薪酬目标是什么？ 2、如何实现内部的相对公平性？ 3、如何确保外部的竞争力？ 4、倡导什么样的薪酬文化？ 5、薪资模式原则是什么？ 下面我们将薪酬战略的五个基本问题分别进行系统阐述： 1、确定薪酬目标 在薪酬战略选择中，薪酬目标的确定是你首先要做的工作。它主要回答在未 来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持，而这一点又依赖于 对你公司战略性人力资源问题的进行合理地界定。你在进行薪酬目标的界定时可 参考薪酬目标描述五步法来进行。 1.1 五步法的第一步就是进行你公司人力资源管理的内外部环境分析。咨询 顾问将人力资源管理的内外部环境进行分析该项工作称为人力资源诊断。环境分 析可为为内部与外部的环境分析，它要求你对企业内部人力资源及管理现状、外 部环境现状与变化趋势进行有重点地扫描。 1.2 五步法的第二步是根据内外环境分析的结果，罗列出你公司未来可能 面临的所有的人力资源管理问题，例如中国将成为亚洲最大的制造业基地，企 业高端的制造技术与管理人员将面临流失的风险；再如科研院所改企后，原事 业单位体制对技术人才保留的优势将不复存在，管理人员匮乏等等；这些未来 人力资源管理所面临的挑战都可能对薪酬要实现的目标产生影响。因为从一般意 义上说，薪酬最终要实现的目标就是要支持这些“风险”的规避。 1.3 五步法的第三步就是：在你罗列出的所有的人力资源问题中，寻找出 具有战略影响意义的人力资源问题。因为你公司未来人力资源管理所面临的问题 也许很多，但是在这其中有一些是具有重要影响意义的，而有一些则并不显得 那么重要，这需要你善于鉴别。 1.4 五步法的第四步就是进一步分析通过有效的薪酬管理能够重点解决哪 些战略性的人力资源问题。例如通过一个具有市场竞争力的薪酬，解决未来技术 人才的流失与建立一个管理能力强大的管理团队等等。 1.5 五步法的第五步就是进行薪酬目标的描述。在该步骤中你应当注意的是 2 差异化战略 描述尽量简洁并能突出未来薪酬管理的重点，千万不要因为寻求面面俱到而将 薪酬的目标描述成一篇长篇大论。因为薪酬目标应当显示出你公司薪酬政策的极 强的针对性。 2、确定薪酬策略 薪酬策略实际是对薪酬目标的细化，它主要回答你们在内部相对公平性， 外部的竞争性，倡导的薪酬文化及薪酬模式的选择上如何实现对薪酬目标强有 力的支持。 薪酬策略的内容结构可根据薪酬目标来具体设定，但是一般而言，薪酬策 略需要回答以下几个方面的问题： 2.1 薪酬内部公平性 内部公平性是企业薪酬策略必须要回答的一个问题，因为只有实现了薪酬 内部相对公平，薪酬的竞争力才能更加发挥吸引、保留与激励人才的作用。薪酬 的内部公平性是一种相对的公平，或者说相对的内部平衡，只有达到一定的分 配上的平衡状态员工队伍才会实现相对的稳定。世界上不存在绝对的公平，绝对 公平是不存在的。 在大量的薪酬管理变革项目中发现：在部分企业中，对于薪酬内部公平性 不同的人员有不同理解。甚至在一些企业中，每一个人都有着自己的不同评价标 准，而这种评价标准往往是对自己最有利的。因此为了统一员工思想，企业在进 行薪酬管理变革时必须要明确该方面策略，企业必须很明确地告诉员工薪酬内 部公平性的评价标准是什么，企业将会选择什么样的方法来实现薪酬价值的内 部平衡。 2.2 外部市场竞争力 外部市场竞争力也是薪酬战略要必须回答的问题之一。因为如果企业的薪酬 没有外部市场的可比性，那么企业的薪酬到底对企业的人力资源获取、保留与激 励有多大的支持作用也就无法明确。薪酬的外部竞争力必须在以下几个方面作出 回答：竞争的区域范围多大？是全球市场，还是全国市场，亦或是区域市场； 在特点竞争区域内的竞争力到底如何定位？是领先策略，还是追随策略，或者 是滞后策略；竞争力到底哪类人员倾斜？薪资曲线应当体现什么样的付薪理念？ 薪酬结构如何安排等等；固定收入与变动收入的比例支持什么样的人力资源战 略目标？ 2.3 薪酬文化 薪酬文化是企业文化的一个重要构成，它实际上要回答的问题是引导员工 认同什么样的一种分配理念。薪酬文化最主要问答的一个问题就是如何对待业绩 突出者？企业的价值分配的导向是什么？是强调价值分配，还是论资排辈？ 应当指出的是企业在进行薪酬文化定位时，不仅仅是对现有薪酬文化进行 提炼。更为重要的是要寻找出能支持未来战略目标的企业薪酬文化。对于企业原 有薪酬文化中的糟粕，企业最高领导必须要下定决心进行薪酬文化的变革。通过 不断地引导，让企业员工认知乃至逐步认同企业所想要倡导的薪酬文化。 2.4 薪酬模式 所谓的薪酬模式实际上就是确定企业薪酬分配的基准。对于薪酬模式的问题 人力资源管理的书籍上有很多版本，解释起来可以说是五花八门，有人把它分 为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历（年功）薪酬、绩效薪酬等五 种类别的模式。 我们的观点是：资历薪酬模式已经得到实务界大部分人员的否认，以前以 “年功”闻名的日资企业也迫于战略的需要而纷纷改变了原有的做法。因此薪酬 管理的模式无非有两种，企业所要做的也是在这两种薪酬模式中作选择。这两种 最为基础的薪酬模式是岗位（职位）薪酬和能力薪酬。前者强调岗位资源配置的 价值贡献，后者则强调人力资源的市场价值；而所谓绩效、市场薪酬并不是游离 于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实操作中，无论采取何种薪酬模式你 都可以考虑绩效与市场竞争的因素。 职能战略必须服从和服务于业务战略，薪酬策略选择与业务战略具有很强 的内在逻辑关系，例如采取成长型战略的企业的薪酬往往强调对业务增长的奖 励；采取收缩型战略的企业在薪资定位时更加强调成本的控制；作为一个未来 将在全国进行扩张并设立分支机构的企业，市场竞争的对比范围应当是在全国， 因为未来市场扩张必然要求企业的薪酬能支持你公司在全国进行人才获取的需 要；技术能力如果是你公司的战略核心能力，要求你们关注技术人才梯队的培 育，而以能力为核心的薪酬模式则能有效地支持战略发展的需要。 2.5 关于中国企业薪酬战略补充探讨 对于中国企业而言，在薪酬战略中有几个关键性认识问题能得到澄清我认 为非常的重要，在此我们将其作为一个专题来进行讨论。 3、薪酬市场竞争力定位 薪酬战略需要关注的第一个问题是如何确定你公司薪酬的外部竞争力。薪酬 的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取 得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的， 片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的 承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单 一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势， 长期以往会不利于公司人才梯队的建设。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过 薪酬的市场定位来解决这个问题的。从理论的角度而言，薪酬定位有三种策略可 以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋 中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般 水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资 源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将自己薪资定位 于市场的 25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是 100 家企业）中排名 在倒数的第 25 名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从 企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。有些企业还将高职等的 员工薪资有意识地高出所定位的分位值，具体的做法还需要考虑企业需要重点 吸引、保留或激励的员工类别及企业内部员工的可接受性。 3.1 规避薪酬文化变革风险 薪酬战略需要关注的第二个重点问题是你公司原有的薪酬文化是否会造成 薪酬变革的风险。应当指出对于中国企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。 我曾经遇到很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例， 这些失败的案例告诉我们一个真理：薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分 配制度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是“不合理”的分配制度习 惯后，人们就认为它是“合理”了。而当我们试图对这种“不合理”进行调整时 事实上就是改变了他/她们原有习惯，即使是合理的也会被一部分人认为是不合 理的，尤其是这种变革触动了他/她们原来的个人利益。因此企业在进行薪酬变 革之前尤其要注意薪酬文化的预先引导，这样才能规避薪酬变革的风险。而这种 薪酬文化的引导则需企业的最高领导言传身教，大力倡导并采取必要强势的手 段推进，对于中国企业尤其是中国的国有企业，如果薪酬文化引导不佳就进行 薪酬变革有可能会导致企业的人力资源管理陷入十分被动的局面。 3.2 选择适合的薪酬模式。 以职位（或岗位）为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价 值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然。军队实施的是 典型的依据职位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工薪资的增长主要依靠 职位的调整。从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的 普遍接受，因为它具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历 相比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，职位薪酬模式已 经是一种很大的进步；同时相对于能力薪酬模式它还有具有操作简易性的优点， 目前大多数中国企业都普遍采用的这种薪酬模式。尽管如此，基于职位的薪酬模 式也有着明显的问题：由于职位薪酬模式下薪酬高低与职位等级高低有很强的 正比关系，那么在这种薪酬模式下，员工薪酬的增长主要需要依靠职位的晋升。 因此，其导向的行为是：员工需要遵从等级秩序，只有千方百计获得晋升机会， 注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为；同时在一些企业 由于技术职位难以获得较高的职位等级，如果从事单一的技术工作，尽管其技 术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积 极性，打击了他们从事技术工作的信心，导致很多优秀的技术人员“内部流 失”——走仕途；同时中国企业的职位体系不是特别的稳定，有些企业因为成 长的速度很快，其职位体系在一年内会有多次的变动，而基于职位的薪酬管理 模式要求你公司拥有一个相对稳定的职位体系，否则针对职位评估所能产生的 内部公平性作用将会大打折扣。 以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性，它强调依据 员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高 低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要 你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利 于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作， 避免技术人员的内部流失。基于这点，目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬 模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一 定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系；同时 如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈；如果不控制不好，企业 的薪酬成本也会越来越高。 职位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围，前者比较适用于核 心能力属于非技术性因素的企业，而后者则相反，它比较能够很好地解决非管 理类人员的职业生涯的问题；在现实薪酬变革的操作中，你同时还要考虑公司 原有的人力资源管理状态，例如变革后公司能否有效地建立并实施能力评价体 系等等。同时我们也可以将两种模式结合起来操作，处理方法我将在后面的章节 中进行详细介绍。 3.2 薪酬战略描述示例 中国 XX 科技薪酬战略 第一条 中国 XX 科技的薪酬目标是确保企业未来战略发展对管理人才 吸引，技术人才保留的需求。 第二条 为实现该目标公司制定以下薪酬策略作为实现目标的保障手段： 1. 依据公司未来发展核心能力培育的要求采取职位与能力两个基本的薪 酬模式。其中能力薪酬模式适应于中国 XX 科技各类技术与技工序列，职位薪酬 模式适应于其它职位序列人员（详见薪酬模式匹配表）。 2. 职位为基础的薪资应在职位分析基础上，经过职位评估，确定其职等 与薪值区间；而能力为基础的薪资应在任职资格体系设计基础上，通过评估确 定技术与技工序列各技术层级的职等与薪值区间。 3. 根据未来业务战略发展的需要，选择在全国人力资源市场作为薪资定 位的目标市场。并在公司业绩实现目标利润的情况下：总体定位于全国制造业、 国内企业市场 75 分位，8 等以上职位适度提高市场竞争地位逐步高于市场 75 分 位，并不断调整薪资架构确保该竞争能力的延续性（每年×月×日前由人力资 源中心根据市场薪资变化结果提议薪资架构调薪方案，由总裁办审批，报薪酬 管理委员会通过后实施）；该定位原则上在 3 年内保持不变。 4. 维持与市场相近固定收入比重，以满足人才吸引的需要。 5. 在目标人才市场中逐步建立起具有一定市场竞争力的福利系统，具体 为： ü 全国国内企业市场达到中等的竞争力水平； ü 实施补充福利计划，满足吸引、保留与激励核心人才的需求； ü 随着企业发展战略的要求，结合财务承受能力不断地调整竞争水平。 6. 薪资系统应根据企业发展的需要与员工业绩挂钩，激励并保留高绩效 员工。 第三条 薪酬文化：实现传统等级文化向价值导向的强势文化转变，引 导员工认识到价值贡献是薪酬发放的标准，而不是资历、个人历史地位。 第三步 如何进行职位分析及说明书的编写 一、认识职位分析 职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，它是建立“以职位为基准 的薪酬模式”的重要前提工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通 过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最 终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求活动过程。 通过职位分析至少需要澄清目标职位以下三个方面的基本问题： 1. 职位在组织中的位置 在职位分析活动中，应当对职位的名称进行统一的规范，同时明晰该职位 上下级职位的督导关系及与其它职位的联系，职位所属的类型等等。 2. 职位职责 职位分析应当对目标职位工作活动的输入、转换及输出进行详细的分析，确 认职位的工作职责。职位的职责是职务与责任的统一，它是由一项项日常工作任 务组成。每一项职责都应该有一个独立的产出。 3. 任职资格 所谓的任职资格是指职位对任职者在知识、经验、能力及职业素养等方面的 最低任职要求，它来自你公司的发展战略及履行目标职位职责的要求。 明确自己何时需要职位分析，对正确地进行职位分析，维护和使用《职位说 明书》意义重大。我发现有一些企业都曾经开展过职位分析活动，也都撰写过 《职位说明书》，甚至一些企业还将其装订成册。但是这些《职位说明书》却是两 年前的版本，而现在的职位体系已经有很大的更动了，也就是说企业已经有两 年没有展开职位分析了，原先职位分析的成果已经没有任何的实践意义。 事实上，职位分析工作并不是一次性的工作，它是一项需要经常进行的活 动。当某些情况发生了重大变化时，企业的就应当重新开展职位分析，以及时适 应所发生的变化。一般来说，在以下几种情况下企业需要进行职位分析： 1. 组织结构发生重大变化 企业作为一个投入产出的载体，其价值的增殖活动是在不断地转换过程中 实现的。而当流程运作的环境发生变化，如战略调整、技术创新、管理模式变革 等，其内部转换的运作流程需要进行相应的调整。流程的变化会直接影响到组织 结构，一些新的职位会出现，一些老的职位会取消，相关职位工作活动的内容、 性质都会发生变化。在这种情况下，你就需要重新进行职位分析，以适应变化的 要求。 2. 建立相关制度时 在建立与职位分析相关联的制度时也需要进行职位分析。由于职位分析是绩 效、培训、招聘、薪酬管理系统建设的前期工作，无论是企业自身进行上述该系 统的变革，建立相关制度，还是借助外部的咨询顾问来设计，都需要检讨职位 分析工作，如果原有的职位分析在时效与技术完备性上都没有发生偏差，才可 能进行下一步的工作。例如我们在推进战略绩效管理项目时都会建议企业做好这 方面的工作。 3. 至少每年要做一次分析 在排除其它假设条件的前提下，我建议你应当保持一年一次的职位分析的 定期审核频率。在管理实践中，大多数企业藉每年绩效计划设定时对相关职位的 设置进行调整，并检讨更新职责与任职资格。 二、职位分析一般流程 职位分析可以按照一定的流程顺序展开，典型的职位分析流程可以分为四 个步骤： 1、职能分解与原职位调查 职位分析的第一步是进行职能分解与原职位调查（适应于老职位）。 所谓原职位信息调查就是了解企业目前的职位设置与职责分工情况。在这个 步骤中可以选择方法有：问卷调查法、访谈法、观察法、工作日志法、流程分析法 等分析方法。这些方法首先是收集职位分工现状，然后再进行分析、判断、改进。 所谓职能分解是根据组织机构的部门职责分工，将其分解到部门内部的各 个岗位以分析、判断职位设置与分工是否科学，进一步进行职位设置的改进工作 2、划分职位序列，界定职位职责 划分职位序列，界定职位职责是职位分析操作第二个步骤。所谓划分职位序 列就是对现有职位进行打包，把职责产出类似的职位放在一起，如营销序列、财 务序列、人力资源专业序列、技术序列、管理序列、生产操作序列等等职位。进行 职位序列划分的主要目的是为了后面进行能力素质模型的分解；在进行职位序 列划分的同时还可以开展职位职责的界定活动，我们需要根据前面收集、分析的 职位信息与结论，对职位的职责进行重新界定。 3、能力素质模型建模，设计职位任职资格 进行职位设计，界定出岗位职责并进行职位序列划分后，就需要进行能力 素质模型的建模，并将其分解到职位，设计职位的任职资格。我们不难看出，职 位分析本身与能力素质模型管理之间也有着十分密切的联系。对能力素质模型与 任职资格的设计我们将在下节中阐述，有兴趣的读者还可以参阅我们本套系列 丛书的《能力素质模型设计五步法》。 4、撰写《职位说明书》 职位分析的第四个步骤就是编制职位说明书。职位说明书又可称为岗位说明 书、职务说明书，它是经职位在职人与上级主管共同讨论并确认的，由人力资源 部同意签发的有关职位目的、职责、任职资格及其它相关内容的书面陈述。 《职位 说明书》是职位分析的重要产出之一。 三、职能分解与原职位调查技巧 职能分解、原职位调查是职位分析前期分析的重要活动，需要一定专业技巧 1. 职能分解法 所谓的职能分解法是将部门的使命与职能分解至部门内部的每一个职位， 进而确定职位的使命与职责。由于职位分析本身是组织架构设计的发展与细化， 部门的职能事实上是通过该部门全体职位的工作共同完成的。因此职位使命、职 责的界定可以以部门的使命、职能为基础，对其进行进一步的分解、细化。 在进行部门职能分解时，你需要使用职能分解的工具——《职能分解表》， 该表格的使用规则是：在表格左端的纵栏排列部门的职能，上端的横栏排列部 门内部的职位；根据职位在部门的职能与任务活动中所担当角色与承担责任的 分析结果，在纵栏与横栏的交叉格内填入相关的内容。下面是《职能分解表》使 用的一个实例： 2. 原职位调查法 在新公司或新部门职位职责的界定中，职能分解实际上是一种对职位的全 新设计。除了通过职能分解的方法可以得到职位信息外，你还可以通过原职位调 查来获取职位信息，进而进行分析，以界定职位的职责等。所谓的原职位调查实 际上是采取相应的方法，调查、了解职位的日常工作情况，以进行分析界定职位 职责等内容。原职位调查的方法有很多种，我在这里仅仅列出一般的方法：访谈 法、问卷调查法、写实法与直接观察法，下面我们重点介绍一下访谈法和问卷调 查法。 访谈法是职位分析人员对原职位的人员或原职位相关人员（如上级主管）， 进行面对面的直接沟通，以获取职位信息的方法。访谈法还可以分为个别访谈和 团体访谈两种类型。个别访谈实际上是一种一对一的沟通，访谈现场只有分析人 员与受访者个人，这种访谈的优点是由于没有第三者在场，访谈过程基本上不 会受到干扰，容易挖掘一些深层次的问题，如受访者上级在日常管理中职责不 分的现像等等。团体访谈实际上类似于座谈会，是由分析人员与原职位人员、原 职位相关人员进行沟通。这种沟通有利于启发思路，但是可能容易受到干扰。 无论是个别访谈还是团体访谈，分析人员都要事先做好准备，根据访谈的 目的设计访谈提纲，准备好笔和笔记本。同时应当选择一个不受干扰的环境，根 据我们的经验，特别要注意尽量不要在受访者的办公室或工作现场展开访谈， 否则访谈工作往往难以连贯地进行。 在访谈开始之前，应要求访谈现场的所有人员关闭通讯设备。同时要以轻松 的方式开始，并打消受访者的戒备心理，营造一个宽松的访谈氛围。由于职位的 在职者有过任职的经历，所以职位分析访谈主要是一种挖掘任职者日常工作事 实的访谈。在访谈的过程中要注意提问的方式，避免用对方不能理解的语言（如 专业术语等）进行沟通；同时，提问的方式有很多种，诸如探究式、澄清式、陈 述式、总结式、封闭式、连接式等技巧。有些问题，在提问结束后要留出时间让对 方去思考同时要避免在访谈中随意发表自己的观点；要注意控制受访者的话题， 防止跑题耽误时间；在访谈过程中还要注意进行阶段式的总结，根据自己的笔 记及理解复述刚才受访者的谈话，并征询笔记及自己的理解是否与受访者的本 意存在偏差；访谈的整体时间不要过长（不超过三个小时），否则分析人员本 身及受访者在体力与精力上都可能难以承受。 在访谈结束时，要检查自己所需要掌握的信息是否充分；并征询对方是否 还有要进行补充；最后最好留下受访者的联系方式，便于在以后分析时联系， 以澄清尚不清楚的问题。在访谈后应当及时地整理得到的有关信息，以防止因为 耽搁时间较长影响记忆，遗漏关键的一些细节。 问卷调查法也是一种原职位调查的方法，它是利用事先职位分析调查问卷 来收集相关信息。问卷调查法的重要特点是：调查问卷的使用成本低，不像访谈 法会占用受访者大量的工作时间与精力；可以对相同的职位信息进行大范围的 样本收集；调查问卷既适应于定量分析的问卷，也适应于定性分析。 你在使用调查问卷收集职位信息时应当注意，调查表的填写往往是原职位 及相关人员单独填写的，因此缺乏与分析人员必要的沟通与交流，填写的信息 内容往往有失真、不全面及表达模糊等问题，可能会影响到调查的质量。因此， 问卷调查法往往需要和访谈法等职位分析方法结合起来才能发挥很好的作用。调 查问卷的类型有通用型的，也有专业职位型的；既有开放式的，也有封闭式的。 主要根据职位分析工作的实际需要进行设计。 流程分析法的理论是依据流程、组织及职位三者之间内在的逻辑关系。企业 作为一个投入产出的载体，其价值的增殖过程是在内外部转换过程中实现的， 而这些转换在内部可以表现为其运作的流程。在企业实践中，这些流程的运作又 需要相关的载体来对其进行承接。因此企业就应当根据流程的要求来设计组织与 相关的职位。由此可见，职位的设置应当基于流程的需要，而部门则将承载具有 一定同质性流程环节职位归结在一起进行管理（从此维度分析，也说明了部门 职能与岗位职责的对应关系）。 采取流程分析法落实职位的职责，需要和前面我们所介绍的流程优化相结 合。但是将你公司全部的流程都细化到岗位，就要对所有的分级流程都要进行描 述，其工作量是超乎想象的。对于一个大型企业来说可能要花上接近一年的时间 来进行调整、适应，所以花费如此巨大的精力和漫长的时间等待，几乎是不可能 的。如果不是在单独的流程再造项目，流程分析法往往被作为一种辅助的分析方 法，你和你推进小组的人员可以根据流程描述的相关资料，获得岗位的信息； 另外，对于某些职位相关性很大工作任务与活动，可以分析它的流程，以对职 责的界定起到辅助的作用。 四、撰写《职位说明书》的技巧 《职位说明书》是对职位的内涵及外延的一种描述，它通过文档、表格的形 式，在对职位进行科学分析的基础上，通过管理者的规划、思考和平衡，把涉及 职位名称、职位归属、职位使命、职位职责、职位任职资格、职位关联关系等相关 内容进行全面描述，从而作为企业职业化管理中职位描述的基础资料确定下来。 以便相关人员都能清楚自己从事本职位工作时需要做什么、应该做什么、如何开 展工作、工作绩效的标准是什么等。在此我仅与你探讨如何撰写职位的职责（任 职资格部分将在下节能力素质模型设计中阐述）。 职责是任务与责任权限的统一，有若干具有相同产出的任务组成。因此，你 和推进小组在指导你公司各级经理与员工描述职位职责时，应当从罗列职位的 日常工作任务开始进行（这些日常任务可能是你进行职能分解、或访谈、问卷调 查等方式获得的），在罗列出职位的日常工作任务后，还可对于各个任务的目 标进行界定；并以此为依据将任务分类；在分类后，还需要对每个分类的任务 类别进行综合，描述职位的职责；最后就要指出职责的频率，可能的情况下说 出占用的时间比率；最后，按照职责的重要程度进行排序、编号。 职责的描述具有一定的技巧，你在指导职责描述时应当注意让描述人尽量 将表述职责的句子分为三个组成部分： 1. 行为动词部分：与职位设置目的相同，职责说明总是起始于一个动词 （或者在动词之前表述动词的依据），如制定，建议，检查，确保，表达，联 络； 2. 目的部分：紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的，为谁？为什 么？ 3. 最终结果部分：代表该项行为的最终产出，实现的最直接的结果。 职责描述常见的主要错误形式有以下几种： 1. 活动描述过多，看不出活动的结果 如：“担任综合项目的标书制作项目经理，有效地监控投标流程，并协调 相关资源完成项目投标过程的各项工作。” “编写投标相关的技术资料和软性文章，有较强的针对性、引导性，及时刷 新相关的资料。” 2. 动词不准确，无法反映该职位行使工作的过程和角色 如“通过树立产品品牌，提高产品成交价位” “通过资料库的建设、现场会/报告会、展览业务、样板点的建设和管理、公 司展厅的建设和管理、杂志文章广告业务达到树立公司产品品牌的目的” 3. 只有结果，活动描述却很模糊 如：“根据市场需求，通过对资源的有效协调，确保对重大项目提供技术 支持” 4. 职位贡献不是最终的结果（过程性结果的罗列) 如：“深入调研、分析客户的近期及远期需求，准确理解客户提出的每项技 术要求；并考虑竞争对手情况，结合公司产品特点设计具有引导性和竞争力的 网络技术方案；并根据技术、价格等因素组织评审和优化网络技术方案。” 5. 各条应负责任有相互包含的内容 中国上海 XX 镀锌板有限公司 岗位说明书-常务副总 岗位信息 岗位名称 常务副总 所在部门 —— 制定日期 2008 年 4 月 1 日 制定部门 人力资源部 有效期 2008 年 4 月 1 日—2009 年 3 月 31 日 签 发 总经理 督导关系 直接上级 总经理 直接下级 制造副总、营销副总、总工程师、企业管理与人力资源部 岗位设置的目的 确保市场营销、采购、物流仓储、生产技术、品质、研发、安技环保、企业管理与人力资 源、行政后勤、信息化建设、企业文化等职能运作的良性循环，协助并支持总经理实施 公司战略 岗位职责 序号 简述 职责 全面监控并协调生产与技术、品质、研发、安技、环保等日常 生产运营全面监 职责一 运作，组织产供销日常运行协调活动，控制并确保上述各 督 项经营目标顺利实现； 营销、物流仓储指指导公司市场营销管理、物流仓储的整体运营活动，参与 职责二 导 市场营销、物流仓储的重大日常决策与支持； 督导企业管理工作日常展开，指导公司经营计划、流程与 职责三 企业管理督导 制度建设、公司品牌管理、运营监督等企业管理职能不断强 化 组织人力资源战略制订，指导并监控公司人力资源管理日 职责四 人力资源管理 常开展，实现公司整体人才梯队在数量、质量与结构上的 不断优化 检查并监控公司各项行政与后勤、信息化工作，促成重大 行政、后勤与信息 职责五 外部关系协调，以监控公司各项行政与后勤管理工作的良 化管理 性循环 战略与经营决策 协助、参与公司业务战略与整体经营决策，提供战略决策 职责六 支持 的参谋支持 重大危机处 在总经理的指导与统筹下，执行分管职能内的重大危机事 职责七 理 件处理，减少或杜绝公司运营过程中危机损失； 协同 指导企业文化整体工作，确保公司整体企业文化建设与落 职责八 企业文化建设 地 关键结果区域 职责一 利润、成本、定单交付、质量等生产 职责二 市场营销、物流仓储决策参与 经营目标与计划实现 职责三 企业管理职能状态评估 职责四 人才梯队培养评估 职责五 行政与后勤服务满意度评估 职责六 战略决策有效支持 信息化建设计划 职责七 重大危机事件妥善处理评估 职责八 企业文化计划达成及结果评估 主要工作协作关系 内部协调关系 总经理、直接下级与下属部门、各副总与总监、其它部门部长 外部协调关系 政府劳动与人事监管部门、环保部门、外部技术协作单位、重大客户、 重点供应商 任职资格 知识 产品及应用领域知识（包含产品工艺及质量） 生产管理、质量管理、环保知识 质量管理体系知识 熟悉 国内外行业标准、企业标准 公司知识 涂镀钢行业及其相关行业知识 了解 工商企业管理基础知识 企业信息化管理基础知识 钢材、油漆等材料与辅料知识 市场营销知识、物流仓储、供应商及采购管理 合同法、劳动合同法、公司法、质量法、安全生产及行业法律 技能 经验 职业素养 备注 法规 沟通能力 熟练 内、外部人际协调能力 督导能力 工作相关的 ERP 操作 基本操作 计算机操作技能 外语阅读能力 10 年以上相关工作经验 具有很强的进取心、敬业与团队精神、环保意识、诚信意识、战略意识 第四步 关于薪酬数据收集 一、薪酬数据收集与深度分析介绍 企业薪酬深度分析主要涉及两个方面的工作，一是对你公司的薪资与福利 数据进行收集；二是针对前面调查的结果进行深度的分析。在这里我们需要特
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薪酬类别和薪酬结构II
1 本制度适用于 XXXXXX 有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别 和薪酬结构的员工。 2 目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益 的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满 足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好 的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司 的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销 售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的 某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别 （含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场 经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类别 营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业 绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实 行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形 式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的 风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报 酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发 报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分 在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益 共享；年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小 及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一 种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、 附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的 绩效考核和绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相 应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业 文化的承诺和员工的勤务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务 工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制 度后，依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前 根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬 类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理 签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完 成情况和销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每 月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）为衡量 和计算依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附 表二。 ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的 实际回款额为¥11 万元(用 A2 表示)，则该员工当月的货款回收率 为：A=A2 ×100%= 11 ×100%=110% 10 A1 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售 成本为¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率 为： 1.05 B=B2 ×100%= ×100%=105% 1 B1 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为¥1,000 元/月 (用 C 表示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和 成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该 员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的 销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月 货款回收 指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的 货款回收 指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和 计算依据。 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提 取比例分 别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场 阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终 端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营 销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后 即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当 月实际 的回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款 回收率为： A2 A= ×100%=A1110 ×100%=110%。 100 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而 实际销售 成本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成 本控制率为： 10.5 B=B2 ×100%= B1 ×100%=105% 10 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款 指标为 ¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数 值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －(A1 －A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B） ＝[110－（100－80）]×2.5×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款 指 标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80%或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪 金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣 金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况 的一种 报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费） ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效 管 理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖 金 额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类 别 员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行 相关 考核制度时则按该考核制度执行。 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所 服务 品牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算 中当 月的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常 回款 业绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 ×100% = 220 ×100%=137.5%(用 A 表示) A1×80% 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。 则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 ＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指 所服务 品牌月货款回收指标的 80%。 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员 工不 能获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考 核情况 的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关 键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考 核制度 和绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的 关键业 绩奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制 度前， 实行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的 款额发放； 当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。 ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作 中所作 贡献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详 见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收 期结束 当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按 年度发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种 报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具本考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管 理制度 相关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的 业绩奖 金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬 类别员 工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施 相应的考 核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即 生效。 年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回 款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年 度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该 员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] D ＝17×95%×100000000×0.3% 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费） 及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生 效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心 作员工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。
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1 本制度适用于 XXXXXX 有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别 和薪酬结构的员工。 2 目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益 的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满 足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好 的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司 的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销 售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的 某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别 （含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场 经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类别 营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业 绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实 行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形 式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的 风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报 酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发 报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分 在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益 共享；年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小 及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一 种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、 附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的 绩效考核和绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相 应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业 文化的承诺和员工的勤务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务 工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制 度后，依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前 根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬 类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理 签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完 成情况和销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每 月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）为衡量 和计算依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附 表二。 ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的 实际回款额为¥11 万元(用 A2 表示)，则该员工当月的货款回收率 为：A=A2 ×100%= 11 ×100%=110% 10 A1 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售 成本为¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率 为： 1.05 B=B2 ×100%= ×100%=105% 1 B1 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为¥1,000 元/月 (用 C 表示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和 成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该 员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的 销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月 货款回收 指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的 货款回收 指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和 计算依据。 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提 取比例分 别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场 阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终 端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营 销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后 即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当 月实际 的回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款 回收率为： A2 A= ×100%=A1110 ×100%=110%。 100 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而 实际销售 成本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成 本控制率为： 10.5 B=B2 ×100%= B1 ×100%=105% 10 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款 指标为 ¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数 值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －(A1 －A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B） ＝[110－（100－80）]×2.5×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款 指 标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80%或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪 金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣 金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况 的一种 报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费） ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效 管 理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖 金 额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类 别 员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行 相关 考核制度时则按该考核制度执行。 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所 服务 品牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算 中当 月的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常 回款 业绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 ×100% = 220 ×100%=137.5%(用 A 表示) A1×80% 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。 则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 ＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指 所服务 品牌月货款回收指标的 80%。 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员 工不 能获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考 核情况 的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关 键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考 核制度 和绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的 关键业 绩奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制 度前， 实行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的 款额发放； 当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。 ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作 中所作 贡献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详 见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收 期结束 当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按 年度发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种 报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具本考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管 理制度 相关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的 业绩奖 金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬 类别员 工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施 相应的考 核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即 生效。 年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回 款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年 度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该 员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] D ＝17×95%×100000000×0.3% 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费） 及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生 效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心 作员工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。
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薪酬管理：薪酬设计的原则和主要考虑的因素
曾庆学薪酬管理 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 曾庆学 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作 用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必 须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬 制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战 略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪 些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定 它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它 包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后， 要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非 人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛 盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪 酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工 创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不 同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万 元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑 薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产 出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最 大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端 平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应 该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投 入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个 工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引 起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致 性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬 水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引 和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 （二）薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业 薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬 还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬， 在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬 政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期 报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪 酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、 流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等， 这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系， 共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进 行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入； 项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企 业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方 式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师 事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风 险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市 场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪 酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬 设计的市场薪酬线。 4.价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位因素、 知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值的大小， 它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的 大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础；绩效因素主要是评 价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资 的基础。
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薪酬类别与结构表
薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、部门 经理 2 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 签订正式劳动合同、其所在岗位 （比例应不小于 40%） 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 3 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 订立非正式劳动合同的临时工、 数； 离退休返聘员工及可实行计时、 2，计时工资额＝计时单价 *实际工作 计件工资制岗位的正式员工 时数 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位
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