薪酬管理：考勤、工资、人力成本、社保计算公式
考勤、工资、人力成本、社保计算公式 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 1、培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ 五、HR 常用基础公式汇总 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 5.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 6.异动率＝异动人数/在职总人数 7.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 8.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 9.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 10.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 11.员工进入率=报到人数/期初人数 12.员工当月应得薪资的计算方程式为:每天工资=月固定工资/21.75 天 13.当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例 14.当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 15.当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 16.当月实际工作天数调整比列=21.75 天/当月应工作天数: 17.生产型企业劳动生产率=销售收入/总人数 六、成本效用评估 1.总成本效用=录用人数/招聘总成本 2.招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 3.选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 5.招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 七、数量评估 1.录用比=录用人数/应聘人数*100% 2.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 3.应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 4.工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日） 6.加班率：总加班时间/总出勤时间 7.直接间接人员比例：直接人员/间接人员 八、制度工作时间的计算 1.年工作日：365 天-104 天（休息日）-11 天（法定节假日）＝250 天 2.季工作日：250 天÷4 季＝62.5 天/季/ 3.月工作日：250 天÷12 月＝20.83 天/月 4.工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时 5.日工资：月工资收入÷月计薪天数 6.小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8 小时）。 7.月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 九、社保计算方式 根据最新的养老金计算办法，职工退休时的养老金由两部分组成： 养老金=基础养老金+个人账户养老金 1.个人账户养老金=个人账户储存额÷计发月数（计发月数根据退休年龄和当时的人口平均 寿命来确定。计发月数略等于（人口平均寿命-退休年龄）X12。目前 50 岁为 195、55 岁 为 170、60 岁为 139，不再统一是 120 了） 2.基础养老金=（全省上年度在岗职工月平均工资+本人指数化月平均缴费工资）÷2×缴费 年限×1% =全省上年度在岗职工月平均工资（1+本人平均缴费指数）÷2×缴费年限×1% 3.本人指数化月平均缴费工资=全省上年度在岗职工月平均工资×本人平均缴费指数。 4.个人养老金=基础养老金+个人账户养老金=基础养老金+个人账户储存额÷139 5.平均缴费指数就是去年你按 1000 基数缴纳，而社会当年平均工资 2000 那你的当年指数 就是 0.5，把每年的算出来平均，很容易，到时候你自己都可以计算多少养老退休金的。
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薪酬管理：岗位评估的原理与原则
曾庆学薪酬管理 1：岗位评估的原理与原则 曾庆学 智网 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大 小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一 是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位 评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的 基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等 级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员 与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位 之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以 明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件 相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时， 具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意， 各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的 职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有 人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化， 所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以 能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然 是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中 的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设 计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则： 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有 特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系 统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理 工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能 直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作， 以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技 术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和 依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术 方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别， 把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级 对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等 因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同 的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其 才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是 正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理 层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着 4 大能级差异。同时，不同能级对 应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才 能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、 民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展 条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展 ， 整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上， 还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上.
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薪酬管理：员工薪酬制定三部曲
必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高 有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关 键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会 产生心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗位对解决问题能力的 要求 3）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗 位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪 酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业 绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能 有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。 需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能 为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者 下”的良好氛围。
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薪酬调查数据的统计分析方法
薪酬调查数据的统计分析方法 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情况。通常 薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图 表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或 者政府部门的薪酬调查的报告中都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数 据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工资水平高低企业应注意 75%点 处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业 应注意中点工资水平，下表是调查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位 平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察， 还可以根据调查数据绘制出直方图（下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人 员的工资主要浮动范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付 的工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工资额，作为 确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大 值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最 小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一 家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多， 则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业 实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简 单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加 权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再 找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特 点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法， 它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分 位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪 酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析 衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为 10 组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的第 5 个小组中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75%的企业的工 资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了 本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的 第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在 第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为 10 组），每组中 所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百分位中是 10%）；处在第二小组（在百分 位中是第 5 个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳 动力市场上的平均工资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上，按照一 定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、折线图、结构图等，对薪 酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询 公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分析功能，分析 两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预 测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回归方程 为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得分的线性相关性很强， 月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础 可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关 系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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薪酬管理问题如何解决
薪酬管理问题如何解决？ 来源：时代光华 在给企业做薪酬管理诊断过程中，我们发现很多企业的人力资源管理人员对薪酬管理 的认识尚处在比较浅的阶段：有的是发现了薪酬管理问题，却不知道从何着手解决；而有 的甚至在企业出现了薪酬管理问题的时候也浑然不知。 解决方案——“系统检查”，为薪酬管理机制“开药方” 对企业薪酬的三个公平性问题进一步分析，就会找到薪酬管理机制中问题的本质，这 就需要人力资源管理人员对照检查以下七个方面的问题，并开出相应的药方： 1、检查：企业最近有没有做过外部薪酬调查，并根据调查结果适时地调整企业的薪酬水平？ 薪酬调查，是确定公司基本薪酬策略的参照依据，对于建立具有外部公平性的薪酬体 系，具有非常重要的作用。企业应该定期对周边地区、相似行业、竞争对手进行薪酬调查， 确定本企业在市场薪酬水平中的位置，根据公司的薪酬政策定位进行相应的调整。 2、检查：企业有没有做过系统的岗位价值评估？对新增岗位有没有通过岗位评估，来确定 其岗位工资水平？ 岗位价值是通过岗位评估确定的，反映的是各岗位所承担的责任、对企业贡献的大小， 是决定岗位工资高低的标准。当然，岗位工资会受市场因素的影响，但这种影响只能是岗 位工资围绕岗位价值标准上下波动，而不会背离。所以，岗位价值就是确定岗位工资的标 杆，而岗位评估就是确定这一标杆的科学手段，也是实现薪酬内部公平的基本手段。 3、检查：企业有没有建立科学的能力评估模型和方法？有没有根据任职者的能力确定其工 资？有没有根据能力的增长而调整其工资？ 通过岗位评估确定岗位的薪酬水平后，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验 多寡对任职人的具体薪酬进行二次归位，“同岗未必同酬”，而是根据个人的能力确定其 薪酬回报水平。任职资格评估是实现薪酬内部公平和个人公平的重要手段。 4、检查：企业有没有根据岗位的特征，设计其岗位薪酬结构？各岗位的薪酬结构还有什么 不合理的地方？ 不同序列的人员其工作有其不同特征，就要求在工资结构设置中：需要增强岗位稳定 的，设置较高的基本工资；需要增加岗位动态性的，设置较高的变动工资；需要牵引员工 实现特点目的，就设置相应的定向工资。不同的岗位序列，都需要综合考虑薪酬结构的设 置问题。薪酬结构的设计是增强薪酬激励性、实现薪酬个人公平的重要手段。 5、检查：企业薪酬与考核是不是两条平行线？薪酬与考核挂钩的力度、方式合理吗？ 薪酬如果不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。 薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核对接，让薪酬发放直接和个人 的业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调 整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考 核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段。 6、检查：企业有没有设计合理的薪酬增长机制？员工对薪酬增长机制的认可程度如何？ 合理的薪酬调整通道是指，企业引入宽带薪酬的设计思路，为员工（尤其是技术人员、 业务人员）设计宽广的薪酬提升通道；员工可通过能力的提升，业绩的增长自动实现调薪， 满足员工通过自己努力获得薪酬增长的需求，从而大大提高薪酬的激励作用。 7、检查：企业有没有建立薪酬总量增减与企业效益的联动机制？有没有对人工成本的增长 引起高度重视？是不是仅仅通过不涨工资来控制总成本？ 企业的人工成本不断增加，而薪酬的激励作用不明显，除了上述原因之外，还因为企 业没有薪酬总额控制的手段。让公司员工的工资与公司的业绩挂钩，既实现企业人工成本 的有效控制，又能提高全体员工的积极性，引导其为公司目标达成加倍努力。 薪酬管理的问题不是单纯从薪酬本身着手就可以解决的，实际上，以上检查的七个问 题就是薪酬体系构建过程中需要重点考虑的七项重要工作，这七个方面将岗位价值、能力 价值、业绩价值和薪酬总量控制与结构调整进行系统的整合，如果以上的七项重要工作都 能做到位，企业就会构建起“具有外部竞争力，体现岗位价值，与任职资格、公司业绩、 个人绩效挂钩的动态科学薪酬管理体系”。
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薪酬管理调查问卷
薪酬管理调查问卷 调查问卷说明： （1）本调查问卷共有 47 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于 回答。 （2）你可以匿名填写此份调查表。 （3）本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以 放心做答。 （4）当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理。 （5）请你按实际情况作答，否则将影响调查结果。 你的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不 填） 你的职位： （可以不填） 入职年限： 性别： 学历程度： 1.你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 （A）完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 2.以自己的资历，你对自己的工资收入 （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 3.领到工资时，你的感受是 （A）比较愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 4.你的努力工作在工资中有明显的回报吗？ （A）一定有 （B）可能有 （C）不确定 （D）没有 （E）完全没有 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 5.和其他同职位的人相比，自己的工资 （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 6.你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？ （A）肯定是 （B）应该是 （C）不确定 （D）不是 （E）绝对不是 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 7.你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 （A）非常科学合理 （B）较科学合理 （C）不确定 （D）不够科学合理 （E）非常不科学不合理 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 8.你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 （A）非常吸引 （B）较吸引 （C）不确定 （D）不够吸引 （E）几乎没有任何吸引力 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 9.你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 （A）非常强的激励 （B）较强的激励 （C）不确定 （D）激励性不够 （E）非常差 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 10.你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 （A）非常公正和公平 （B）较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 11.你对目前公司薪酬制度合法性的评价是 （A）绝对符合法律法规（B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 12.你对目前公司薪酬制度先进性的评价是 （A）非常先进和有远见性 （B）有一定的先进性和远见性 （C）不确定 （D）有些落后于现实 （E）非常过时 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 13.你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 （A）绝对是广大员工的利益 （B）部分员工的利益 （C）不确定 （D）少数人的利益（E）个别人的利益 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 14.你认为你的薪酬与你的职位 （A）非常相称 （B）基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 15.你觉得目前公司薪酬的计算方式 （A）非常简洁且易于明白 （B）比较简洁 （C）不确定 （D）有些繁复 （E）非常晦涩难懂 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 16.你觉得目前公司薪酬的支付方式 （A）非常先进 （B）比较先进 （C）不确定 （D）落后 （E）非常落后 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 17.你觉得目前公司薪酬的保密性 （A）有非常强的保密性 （B）比较强的保密性 （C）不确定 （D）不够保密 （E）非常之公开化 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 18.过去一年，你获得的涨幅工资 （A）非常合理且令人满意（B）较合理比较满意（C）不确定 （D）不合理也不太满意（E）非常之不合理令人很不满 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 19.你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 （A）利润增长时员工一定会得到工资增长 （B）利润增长时员工可能会得到工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会得到工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 20.你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 （A）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B）按劳分配 （C）不确定（D）吃大锅饭搞平均主义 （E）多“捞“多得，少“捞“少得 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 21.你对公司经济性福利的看法是 （A）多种经济性福利，且额度合适 （B）多种经济性福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没什么经济性福利 （E）完全没什么经济性福利 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 22.你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是 （A）卓有成效 （B）基本可以 （C）不确定 （D）较差 （E）非常差 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 23.公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？ （A）绝对有 （B）大多时候都有 （C）不确定 （D）基本上没有 （E）完全没有 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 24.你对公司公共福利政策及建设的看法是 （A）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 （B）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （C）不确定 （D）做得较差，不太令人满意 （E）完全没有什么公共福利 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 25.有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是 （A）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （C）不确定 （D）昕昕而已，没什么改变 （E）非常敏感，尽量压制 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 26.在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 （A）控制得非常好，找到了二者的平衡点 （B）控制得较好 （C）不确定 （D）较差，二者有些失衡 （E）明显失衡 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 27.在过去一年中，绩效工资的发放 （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （B）有一些简单的考核制度和表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 28.上一年度，公司对薪酬总额的预算 （A）非常精确 （B）比较准确 （C）不确定 （D）不太准确 （E）完全不准确 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 29.上一年度，公司对薪酬总额的控制 （A）控制得非常好 （B）比较好 （C）不确定 （D）不太好 （E）非常糟糕 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 30.上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作 （A）开展得非常好 （B）比较好 （C）不确定 （D）不太好 （E）非常差 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 31.你觉得公司大部分员工的辞职 （A）因为薪酬的不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对与薪酬问题无关 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 32.你觉得公司的分配机制 （A）从根本上来说是绝对公平公正和公开的 （B）基本上还算公平公正和公开 （C）不确定 （D）趴在公平公正和公开性方面，做得较差 （E）在公平公正和公开性方面，做得非常差 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 32.你觉得公司技术人员对他们的薪酬 （A）感到很满意 （B）基本满意 （C）不确定 （D）不太满意 （E）非常不满意 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 33.你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 （A）感到很满意 （B）基本满意 （C）不确定 （D）不太满意 （E）非常不满意 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 34.你认为公司员工的工资层级差别 （A）有一定的层级差别，但非常合理 （B）有一定的层级差别，比较合理 （C）不确定 （D）层级差别过大（小），不太合理 （E）层级差别非常大（小），非常不合理 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 35.与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资 （A）设置得非常合理 （B）设置基本合理 （C）不确定 （D）较低，不太合理 （E）太低，非常不合理 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 36.按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性 （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 37.加班工资的计算方法和法律法规相比 （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 38.员工基本工资、津贴福利的确定过程 （A）绝对遵照明确的规章制度执行 （B）基本遵照规章制度执行 （C）不确定 （D）基本上没有规矩 （E）非常之混乱 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 39.公司薪酬方面的管理制度 （A）非常完善 （B）大多数需要的制度都有 （C）不确定 （D）规章制度较少 （E）没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 40.公司有薪假期的设置 （A）有多种假期，可灵活休假 （B）多种有薪假期，但休假方式比较呆板 （C）不确定 （D）只有少数的有薪假期 （E）完全没有任何有薪假期 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 41.目前公司全部岗位的岗位工资 （A）是通过科学合理的工作分析后制定的 （B）通过粗略的调查分析后制定的 （C）不确定 （D）管理者凭经验制定的 （E）完全没有任何依据 如果选择 D 或 E 请写明简要理由或感受 42.有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是 （A）肯定是核实情况后决定是否加薪 （B）以各种理由敷衍过去 （C）不确定 （D）看自己反反复复努力申请的程度 （E）绝对不会加薪 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 43.以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点 （A）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B）我工作的基本目的就是为了挣一份工资 （C）干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （D）给我多少钱，我就干多少活 （E）没有钱什么也别谈 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 44.以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况 （A）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 （B）目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余 （C）我不太确定二者之间有什么关系 （D）目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 （E）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 45.在过去 1 年中你获得培训福利的机会 （A）非常多的机会 （B）较多这样的机会 （C）不确定 （D）较少 （E）完全没有 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 46.公司薪酬管理制度的执行 （A）非常严格 （B）比较严格 （C）不确定 （D）执行得比较差 （E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守如果选择 D 或 E，请写明简要理 由或感受 47.公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法 （A）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （C）不确定 （D）部分按照国家法律法规的要求在执行，部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是： 非常谢谢你完成了这份调查问卷！
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薪酬管理论文_1
薪酬管理论文 企业薪酬不公引发的内忧外患 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容,其激励作用不可忽视,但如果薪酬的“公平性”问题解决 不好,将引发企业不同程度的内忧外患,在企业健康发展过程中所带来的负面影响不容小觑。 2010 年 2 月,某中日合资公司上百工人罢工,抗议公司的薪酬不公。工人称,事情起因该厂用人关系存 在多种渠道,导致同工不同酬。“加班不说,最恨的就是同工不同酬!”该厂一位员工如此愤慨地说。 该位员工说的不无道理,同时从这句话中也不难解读出薪酬的公平性在员工心中所占有的地位何其重 要,“加班”都可以不在乎,但是“同工不同酬”是不能接受的。因此,如果薪酬的公平性解决不好势必给企 业造成不同程度的内忧外患。 企业薪酬的公与不公 企业应该什么时候给员工发薪酬?应该给每个员工发多少薪酬?应该以怎样的形式给员工发薪酬?…… 这些看似简单的问题,却都是摆在企业人力资源经理甚至企业老总面前很实际的问题。 尽管如今的薪酬形式日趋多样化。也始终应该遵守一个基本的概念 ,薪酬就是企业付给员工劳务或服 务的报酬。不管企业是以哪种形式支付。工资,奖金、福利、期权或其他。即使是支付某些薪酬的目的是为了 换取员工将来的忠诚度或者更大的贡献。从本质上来说均应是一种等量的价值交换。员工为企业提供了劳 动或者服务,企业就理所当然的应该给员工以对等的报酬做交换。这里还有一层意思,就是企业付出的薪酬 应该与员工提供的劳务或服务之间是公平等价的关系。 那么所谓的薪酬公平或者不公,也就很容易理解,即员工提供的劳动或服务的价值是否与企业提供的 报酬之间是同等价值。从劳动市场价值的角度来说,如果员工的付出与所得到的报酬之间出现了不对等的 情况,那么企业也就出现了薪酬不公的问题。 企业薪酬不公的三个表现 自我不公每一位员工都会对自己的工作表现有一个自我评价 ,评价的标准一方面来源于企业的各种考 核指标、任务完成情况等,另一方面就来自于对所做工作的价值的衡量。同时,企业也会对员工的工作表现 有一个评价,并据此作为支付薪酬的根据。因此,当员工认为自己的工作价值高于企业对其的评价时,心中自 然会产生一种“企业待我不公”的主观感受。 内部不公对于同一职位或职级的员工,企业的岗位工作要求,工作责任等一般是相同的。考核标准也是 相同的,然后再根据各位员工的考核结果决定薪酬的多少。然而,也有一种情况,就是企业认为即使是同一工 种,员工所产生的相对价值也是不同的,于是相应的薪酬也是不同的。因此。同工种员工的相对价值评价如 果不能得到员工的认可,就会产生薪酬内部不公问题。 外部不公在人力资源供给,需求以及薪酬水平日趋市场化的今天。同行业不同企业的员工自然而然的 会根据市场行情来对自己的工作价值和行业平均薪酬做一个对比。如果在对比中发现 ,自己所做的工作在 人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值,那么,员工就会觉得企业在薪酬上“亏待”了自己,在这家 企业中不能完全体现出自己的价值。近年来日益频繁的员工跳槽事件也证明了薪酬外部公平的重要性 ,很 多企业也已经开始做一些外部薪酬市场调查之类的工作。 企业薪酬不公引发的内忧 员工积极性不高员工的工作积极性来源很多,竞争性的薪酬,职业发展通道、职业满足感、工作环境等 等。其中,竞争性的薪酬是员工工作积极性的最基本的刺激因素,也是对员工工作绩效直接的激励手段。干 多干少一个样,“上班打瞌睡,月底发工资”的现象,是任何企业都不能容忍的。因此,薪酬分配中,如果不能 体现出企业中真正的价值创造者的价值,员工的工作积极性又从何而来? 工作“挑肥拣瘦”经济学一个最基本的假设“理性人”假设 ,这个假设也是现代管理理论的基本出发 点。同样,企业管理者在企业经营管理实践中,也应假设员工是“理性”的,其劳动付出是“工作成本”,而 薪酬待遇是“工作收益”。成本小而收益大的“肥差”。人人都会抢着去做;而成本大收益小的“苦差”, 人人都躲之不及。这也就是企业中经常发生的员工工作总是“挑肥减瘦”问题。 绩效管理形同虚设企业薪酬制度的制定很大程度上取决于企业的绩效管理制度 ,同时也通过薪酬来体 现对绩效的激励,这就是所谓的绩效薪酬。如果企业的薪酬没有和绩效挂钩,不能体现出经营成果分配上的 公平性,形成工作绩效与薪酬待遇两张皮的现象,薪酬就不可能达到对绩效的激励和引导作用,成为一种单 纯的为了“发工资”而发工资的现象,绩效管理也就成了一项“填表”工作而已。 人力资源管理压力增大薪酬问题是企业人力资源管理中的难点之一,牵扯到方方面面的关系,也直接 关系到每位员工的切身利益。高管薪酬如何制定,不同部门的薪酬方案如何平衡,技术,生产、管理等不同职 种序列的薪酬标准如何确立,岗位价值如何评估,绩效奖金如何计算,这一系列的薪酬难点都需要慎重处理。 只要是其中的一个环节没有处理妥当,当月发工资的那一天也必将成为人力资源部最忙的一天。 企业薪酬不公引发的外患 员工思想不稳定在众多招聘网站的头条,出现频率最高的就是“高薪诚聘”。“待遇丰厚”等等字样 的招聘广告。在人力资源市场日益信息化的今天,薪酬水平已经不再是秘密,同等条件下的薪酬待遇也就成 为了员工择业的重要筹码。如果企业的薪酬已经位于行业薪酬水平的底端,无法实现薪酬外部公平性,而又 没有其他形式的补偿,员工自然很容易就会产生“这山望那山高”的念头。 企业核心员工流失员工对于自己的能力很清楚,而企业却往往很难对员工的工作能力进行评价,因此 在做薪酬预算的时候,为了控制薪酬支付风险,很容易采取保守的“从低原则”。这种做法其实伤害的恰恰 是企业的核心员工,因为一般的员工对于薪酬的期望也是一般的水平 ,更容易获得满足;而核心员工对于自 己的工作表现较为自信,薪酬期望也要高于一般员工。当核心员工的薪酬期望没有获得相应的满足,要么就 是也逐渐趋于平庸,要么就是另谋高就。于是就产生了人力资源管理中的“柠檬市场”,平庸的员工替代了 核心员工。 企业凝聚力涣散薪酬对于员工来说,意义远远不只是工资卡上的数字。更多的是体现出企业对自己劳 动的肯定和认可。企业能够给员工的回报有很多种形式,但薪酬是唯一让定期员工感受到归属感和责任感 的一种激励方式。员工只有在企业中感受到了公平的待遇,才能投桃报李,为企业的发展贡献力量。如果在 薪酬上都实现不了公平对待,首先企业内部就不可能出现同心协力的积极状态,更不用说在市场竞争中的 凝聚力了。竞争性的绩效薪酬体系设计 薪酬水平设计 企业的薪酬水平究竟在行业中应该处于怎样的水平是合理的 ?怎样才能以最合理的成本来取得对员 工最大的激励效果?这是薪酬水平设计的两个基本问题,需要根据企业的发展阶段来“量体裁衣”。 对于行业领先企业。留住核心人才的关键手段就是薪酬的竞争力。比如全球领先的互联网解决方案供 应商思科(CISCO),每年至少做两次市场薪酬调查,以保持企业薪酬在行业内的领先地位。让员工在企业发 展的同时也得到相应的回报。这是一种领先型的薪酬策略。而对于一般的企业。更多的是采用跟随型的薪 酬策略。这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业,薪酬水平向标杆企业看齐。这两种策略,在企业 的不同发展阶段都是有效的,至于具体采用哪种策略。需要根据企业的实际情况来判定。 薪酬结构设计 企业的薪酬结构设计可以有多种方式 ,但薪酬结构中包含的两个基本内容就是固定薪酬 (包括固定工 资、福利和补贴等)和浮动薪酬(包括各种形式的奖金和激励手段)。固定薪酬更多的是体现稳定性的特点,而 浮动薪酬则更多的是体现激励性的特点。 针对不同类型和行业的企业,可以根据企业发展战略的导向来设计薪酬结构。比如,以业绩为导向的企 业,就可以选择高激励性的薪酬结构设计,突出浮动工资的激励作用;而以管理为导向的企业。可以选择高稳 定性的薪酬结构设计,突出固定工资的稳定收入。当然,也可以选择一种折中的方式,在稳定性与激励性之间 寻找一个平衡点。 薪酬流程设计 表面看来,薪酬是一个结果,其公平性也体现在结果的公平上。但是,薪酬结果的公平关键在薪酬流程设 计的公平,没有一个公平的薪酬流程,也不会产生公平的薪酬结果。 薪酬流程的设计,首先是以企业的发展战略为导向,在战略的指引下根据企业组织架构模式,岗位工作 分析,来进行岗位价值的评估,划分薪酬等级序列。然后再进行薪酬策略来制定企业的薪酬政策和制度。在 这个过程中,应提倡员工充分参与的理念,让员工理解企业薪酬流程的设计思路。因为。员工的充分参与既 保证了决策的科学性,也保证了薪酬方案后期的宣讲和导入工作顺利开展。
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薪酬设计(一)
薪酬设计(一) 面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也 在不断地进行着变革，新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必须 设计相应的薪酬体系。 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值 观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它 能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组 织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织 里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？ 薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的 合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如 果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高 了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己 的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。 薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的 显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一 种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才， 还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。 现代企业制度要求建立与公司治理结构和组织结构相适应的企业 薪酬制度。对许多企业特别是国企，实施薪酬制度既是现实的要求也是 一种挑战。但是，正如我曾经服务的一家国企老总所言：只要有利于企 业，有利于为企业的发展而做出贡献的员工，我们甘愿做第一个吃螃 蟹的人，无论前面是鲜花还是荆棘，我们都会义无返顾地勇往直前， 历史会对我们的探索作出应有的评价。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 一个好的薪酬设计，除了采用正确的设计方法外，对企业员工的问卷 调查分析和企业的薪酬现状分析是非常重要的环节。 问卷设计看似简单，但要设计出好的问卷必须仔细思考。譬如，当们想 知道员工对于学历与薪酬关系的看法时，如果简单地提出问题：学历 高是否薪酬应该高，对学历相对较低的员工而言，他们往往会给出否 定的回答；但如果我们这样提出问题：假如您的学历提高一个级别 （如，从高中变为大专，本科变为硕士，如此等等），您的工作绩效 如何变化？则大多数员工会给出积极的答案。另外，问卷应该语言简练 针对性强，问题不要太多，需要员工表述的问题不要超过三个（又谈 到三了）。等等。 薪酬现状分析主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、特种工资、效益 工资、福利等几部分。 通过企业人事部或者人力资源部详细了解上述几种工资的发放对象、发 放条件、发放金额、发放方法等，然后作统计分析，结合问卷分析结果 来找出合理部分与不合理部分。然后应该有足够的时间对主要的问题进 行员工访谈。访谈时最好不要直接切入主题，如访谈对象时间允许，不 妨扩大涉及面，薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部 分，简单地就薪酬谈薪酬，往往最后的设计结果得不到多数员工的认 同。 总之，基础资料的获取是薪酬设计非常重要的环节，对基础资料的理 性分析则需要较多的时间和较高的技能。 薪酬管理是一项复杂的系统工程，与企业经营管理中包括企业经营理 念、企业文化整合、人力资源管理、财务管理等各个方面都紧密相关。薪 酬体系的变革对任何企业来说，从来都不是一件简单的能够一蹴而就 的事情。因为它同时涉及到以上各个方面的变革。因此，进行薪酬制度 的重新设计，需要管理者从各个方面对企业的经营、管理、监督理念、方 法、手段上加以配合和完善，才能取得较好的效果。 同时，员工的理解和配合也是取得成功的关键因素。只有让广大员工了 解到薪酬体系的变革关系到企业未来发展的成败、关系到其自身各方面 素质的综合提升，并对此自觉加以贯彻和落实，薪酬体系的改变才能 深入的进入到企业的每一个组织层面并持久、有效的运转。 一、薪酬的定义及内涵 薪酬，是企业为员工对企业所做的贡献， 包括他们实现的绩效，以及为此而付出的努力、学习、时间、学识、技能、 经验与创造，所支付的相应的回报或答谢。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 员工薪酬包括两个部分：(1)以工资、奖金、和红利等形式支付的直接货 币报酬；(2)以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的各种保险、 休假、员工旅游、病假、退休金等。 二、薪酬设计的理念 薪酬理念是企业薪酬体系设计及管理的行动指南， 也可以称为薪酬战略。它是企业文化的重要组成部分。它既是企业总体 战略的自然延伸，也是企业战略目标实现的根本保证。 1、薪酬设计的目标 薪酬设计的总体目标，一般而言，薪酬是与公司 的战略目标和企业文化紧密相关的。从薪酬机制这一层面上成为实现公 司“以人为本”的管理理念以及对企业经营哲学的有力保证。 2、薪酬设计的原则 薪酬构成设计方面的原则，是“去粗留精，注入新 思想”。即：保留原工资体系中的合理部分，参照当前薪酬管理的新思 想以及实践经验，使公司的薪酬体系既有保留，又有创新。 在薪酬预 算方面的原则，是“存量维持，增量加距”，即保证员工现有总收入 不发生太大的变动，但是随着未来公司经营的规模、效益增加，通过绩 效考评等手段，逐渐拉开员工的个人收入差距。 合法性的原则。所制定 的薪酬体系，必须符合国家、地方有关法律、法规、政策的规定 3、战略期 薪酬战略期的长短，对于企业进行薪酬管理十分重要。一般 而言，一种薪酬体系的建立，需要经过短则半年、长则 2~3 年的磨合。 同时，其实施过程也将花费企业巨大的人力、物力、财力成本，并需要 足够的时间来检验效果。另一方面，企业面临的经营环境、人才市场环 境在不断地发生变化，企业需要随时根据变化调整自己的薪酬体系来 适应，从而导致薪酬体系处于不断的动态调整过程中。 4、薪酬总体标准的竞争性定位 薪酬总体标准的竞争性定位是指薪酬总 体标准在一个地区或行业所处的水平。它分为领先、追随、保守等层次。 5、薪酬标准的公平性定位 （1）对外公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类 似职务的薪酬基本相同； （2）对内公平性，即同一企业中不同职务的员工所获得的薪酬应 该正比于其各自对企业做出的贡献； 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com （3）个人公平性，即同一企业中相同或类似职位的员工，其所获得的 薪酬应该与其贡献成正比，不同企业中相同或类似职位的员工薪酬水 平基本相同。 在实践中，这三种公平性经常很难同时实现。当企业注重了对外公平性 时，往往在某些职位或岗位上会牺牲其它两方面的公平；当企业注重 了对内公平性或个人公平性时，往往又难以兼顾对某些职位或岗位的 外公平性。因此，确定企业薪酬的公平性定位，需要考虑企业文化建设 企业经营环境等多方面的因素。 6、薪酬构成 根据“去粗留精、注入新思想”的总体原则，将现代薪酬 管理理论与实践中较新的“宽带薪酬”思想注入新的薪酬体系中来。这 样做的最大优点，是将员工“对职位的追求”改变为“对知识、技能的 追求”。 7、薪酬构成各部分的等级确定及定位 薪酬构成各部分的等级确定，主 要依据是工作分析与岗位评价，辅之以对知识、技能、经验的分析和分 级。 8、付薪的机密性 付薪的机密性，是指企业在给付员工报酬的时候，对 员工报酬金额的保密程度。 9、税负 有关员工薪酬的个人所得税的计算与缴纳，由人力资源部门根 据有关法律法规和相关政策执行。 薪酬设计的整个流程，可以表示为如上图所示。 其中：工作分析、薪酬调查、基本薪酬 量化到个人及实施、调整由薪酬设计者和企业共同完成。本小节主要讲述工作分析的基本 概念、工作分析的意义和目的。 一、工作分析简述 工作分析指的是获取与工作相关的详细信息的过程。 苏格拉底曾经在描述“正义”国家的时候指出：一个正义的社会必须清楚地认 识三件事情——1、不同的人在从事工作的资质方面存在着个体差异；2、不同的 职业需要具备不同独特资质的人来完成；3、一个社会想要取得高质量的绩效， 就必须努力把每个人都安排到最适合他们资质发挥的职业上去。换句话说，就是 说一个社会要想取得成功，就必须获取与工作要求有关的详细信息——通过工 作分析来实现，同时还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的 ——通过人员的甄选和鉴别来实现。 工作分析的目的主要是为了解决以下几个重要的问题： 1、谁来完成这项职务； 2、这项职务具体做什么事情； 3、职务时间的安排； 4、职务地点在哪里； 5、他为什么履行职务（职务的意义是什么）； 6、他在为谁履行职务； 7、他是如何履行职务的 可见，工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，工 作分析需要进行的工作主要有： 1、工作岗位的研究：职责、任务、与其它岗位的关系； 2、任职资格的研究：经 验、学历、能力等等。它主要涉及到组织结构、环境、职位的主要活动、下属活动的 性质、框架和范围、工作关系、挑战性，以及对人员的要求等各个方面的内容。 工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个： 第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求，即与其他工作的关系、所需 的知识和技能。 工作分析资料的主要作用是在人力资源管理的计划方面，同时它也是在确定薪 酬体系时最基础的数据来源。 在绩效考评方面，工作分析为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据。 进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。 最后，工作分析使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业 发展计划。 二、工作分析需要搜集的信息 1、工作活动 a、工作活动和过程 b、活动记录 c、所采用的程序 d、个人责任 2、定位于工人的活动 a、人的行动，比如有关工作的身体活动和沟通 b、基本动 作 c、对身体的工作要求，如体力耗费 3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作 4、与工作相关的有形和无形内容 a、所涉及或应用的知识 b、加工的原材料 c、 制造的产品和提供的服务 5、工作业绩 a、错误分析 b、工作标准 c、工作计量，如完成任务的时间 6、工作环境 a、工作日程表 b、经济和非经济奖励 c、工作条件 d、组织和社会的 环境 7、工作对个人的要求 a、个人因素，如个人爱好 b、所需要的学历和培训程度 c、工作经验 要完成工作分析或者工作设计，我们必须考虑在如何创建工作以及建立起不同 工作之间的联系方面怎样才能做出明智的决策。 一、工作流程分析与组织结构 过去，人力资源专业管理人员和直线管理人员习惯于将某一特定的工作脱离大 的组织背景去进行分析和设计。而工作流程分析则是指在具体的任务配置或分派 给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或服务所必需完成 的那些任务进行分析的过程。只要当我们对工作流程设计有了充分的理解，我们 才能作出明智的决策，确定如何把需要完成的的任务分配给一个或多个需要由 某个人单独承担的工作上去。 无论是对工作流程设计的理解还是对组织结构的理解，都必须建立在对组织决 定采用何种竞争方式具有充分理解的基础上。工作流程设计和组织结构都能够帮 助企业赢得竞争优势。但是其达成，还同时取决于公司的战略及其所处的竞争环 境。 二、工作流程分析 例：对某工作流程的分析 1、工作产出分析明确了工作的有效性 2、工作过程分析明确了工作系统设计的效率 3、工作分析明确了完成工作应具备的技能 三、组织结构 工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视，而组织 结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的 透视。组织结构通常通过组织结构图描述。组织结构图中既包含了纵向的报告关 系，同时也包括了一些横向的职能责任。 工作分析中，组织结构的类型具有很大的影响。因为，职能结构的组织中，工作 需要往往被界定得范围较为狭窄，并具有高度的专业化。普通员工——甚至是中 层管理人员，通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方 面不承担什么责任。而在事业部结构的组织中，工作通常需要具有一定的全面性 并且人员都是以团队的形式在工作，这些团队通常有着比较大的决策权。 图片： 工作分析全景图： 职位说明书 工作分析的结果阶段，主要的成果是形成职位说明书。职位说明书包括工作描述 和工作规范两个部分。 工作描述是对岗位的任务及职责的说明。下面举例简要说明。 工作部门： 职 位：总会计师 上司：总经理 工作地点： 工作内容： 1、编制和执行预算、综合财务计划，拟定资金筹措和使用方案，努力开辟财源 有效地使用资金，编制决算 2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低 消耗、节约费用、提高经济效益 3、建立健全经济核算制度，组织拟定公司经济方面的规章制度方案，保证各项 财经规章制度的实施 4、贯彻落实公司在财经方面的宏观调控措施，组织实施会计核算、会计监督、会 计检查和财务分析工作 5、对二级经济实体财会机构的设置、会计专业职务的设置提出方案；组织会计 人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权 6、参与公司各项投资及重大经济问题的决策，参与重大经济合同和经济协议的 研究、审查，参与分配制度改革方案的制定 7、协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、行政事业单位的业务发展以及 基本建设投资等问题作出决策 8、参与技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定 9、总经理交办的其他工作 任职资格：知识——本科以上学历，经济管理专业。熟悉企业管理制度，通晓财 务管理及会计专业各项国家法规政策与规章制度 技能——良好的人际沟通能力和组织协调能力 专业背景——高级会计师、高级经济师 经验——丰富的实际工作经验，实际从事本领域工作五年以上 年龄——45 周岁以下 性别——不限 工作规范是任职人为完成某种特殊的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其 他特征的说明。其中： 知识：是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性的信息； 技能：指的是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具备的熟练水平； 能力：指的是一个人所拥有的比较通用的并且具有持久性的才能； 其他特征所指的主要是像一个人达成目标的动力或持久力这样一些人格方面的 特征。 上述“知识、技能、能力以及其他特征”都是不能被直接观察到的与人有关的特 点。只有当一个人实际承担起工作的时候，才有可能对这些特点进行观察。所以 当需要填补某个职位的空缺时，管理者必须准确了解能够胜任此工作的人所必 须具备的特点，并对每一位求职者的上述特点进行考察和筛选。 说明：工作说明一般用表格的形式。由于我无法将表格粘贴，所以只得用文字描 述。感兴趣的朋友可以自己将所描述的内容画成一张表格，然后将自己公司的各 个职位填入表格自查。 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四 孔者，其国必亡。 ----《管子·国蓄》 薪酬设计的工作分析部分基本告一段落，接下来还将继续介绍后续内容。对薪酬 设计感兴趣的朋友给我了一些中肯的建议和评价，对此，我表示深深的谢意。同 时，我也想谈谈自己关于薪酬的一点其他看法。 要成功实施薪酬战略，首先要解决认识上问题，那就是企业必须使众多的利益 之“孔”归结于薪酬这一“孔”之中， 薪酬战略是组织战略和文化的重要组成部分，员工的工作支持了组织的战略和 文化、提高了组织的绩效和财务水平，那么组织就应该合理地给与相应的回报。 薪酬设计就是要解决怎样才能是合理回报的问题。简单地讲，就是给什么、怎么 给、给多少、给与谁的问题，因此就必然涉及工作分析、工作评价、薪酬结构、绩 效考评等等内容。 薪酬设计并不神秘，也非很难。比起夸父追日（宁巨对此有专文论述），获得世 界杯要容易的多。接触了一些企业，他们在一大堆理论论述前面无所适从，觉得 薪酬设计是一项非常复杂的事情，因此，为了构建企业薪酬体系，必须花费较 大的设计费用。实际上，一般规模稍大的企业，人力资源部门的员工大都具有相 当的管理学知识背景，好好发挥他们的聪明才智，企业自己动手设计薪酬体系 并非难事。曾经接触了几个企业，人力资源部门的员工非常认真努力，在知晓了 薪酬设计的主要原理和方法后作出了符合本企业的薪酬设计，看了后觉得比我 自己做得还好，除了赞许之外，更是不能有其他要求。 有些事情，当以文字数量来衡量其价值时，则往往出现一句话能就能阐明会用 两句甚至多句来叙述的情形。 有些事情，看似神秘，其实就是一层纸，捅破了，也没什么了。或许捅破这层纸 会伤及手指，但总会有愿意伤及手指的人。 已经介绍和将要介绍的薪酬设计内容中有些图表、流程和阐述是我指导学生做的 我乐意拿出来与华夏大家庭里感兴趣的朋友分享，因为这的确是一个温馨而和 谐的大家庭，值得我这样做。 如果一只酒杯非要成为古董才拿出来盛酒，那么其价值也只有由历史学家而不 是经济学家来评估。 任何薪酬都需要在实践中进行一些修正，但需要清楚地是薪酬是钢性的，一经 实施，只能微调，不可进行大的调整。 任何薪酬设计都不可能是完美的。 能了解完美是人类的智慧，而想占有完美就愚蠢了。 由于受本人理论水平、实践经验和版面的限制（有些表格我怎么也粘帖不上）， 有许多问题肯定没有叙述清楚。欢迎有兴趣的朋友提出宝贵的意见和建议。 工作评价 工作评价是建立在工作分析基础上的，对各级岗位进行的综合评定，用以确定 各级岗位对企业的重要程度，并以此确定各岗位的薪酬标准。 常用的工作评价方法：主要有岗位综合排序法和多因素评定法。 岗位综合排序法是根据各个岗位与其他岗位相比的相对重要性进行排序，最后 的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。如：总经理、副总 经理、部门经理、主管、一般职员等等。 这是最简单的一种方法，目的是从总体 上对每一个岗位进行判断，但是因为受到主观因素的影响较大而显得比较粗糙。 多因素评定法是首先确定一些在所有岗位中普遍存在的一些要素，评估某一岗 位时，分别对这些要素进行评判（每个要素都有几个不同的层级和对应的分数 区间），累加后最终得到评估的总分值，这就是对该岗位的判断。该方法中隐含 的假定是 （1）这些岗位要素是与评估组织内的每个岗位的相对价值有着直接的联系， （2）某一要素在不同层次间的差异可以区分出岗位间的差异。一般地，在实际 应用中普遍使用的要素主要有知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等 为了反映出不同岗位要素之间的相对重要性，可以根据重要的程度，赋予要素 以不同的权重。 多因素评定法的要素选取标准 选取多因素评定法中的要素时，应该满足以下五个标准： （1）能广泛应用于大多数岗位； （2）能被员工和管理层双方接受； （3）能清晰的划定不同的层次； （4）相互独立，不重叠； （5）易于分辨和评估。 要素的选取和要素的评定标准 根据系统论的观点，所有岗位均包含输入、过程 和输出这三个阶段。 输入：专业知识与经验、管理复杂度 过程：人际沟通、解决问题 结果：应负的责任 其中： 专业知识与经验，是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”，重点关注 的是知识的深度以及岗位所需知识与技能的广度与多样性，不论以何种方式取 得的知识与经验，都应该一视同仁的进行评估，不能仅仅局限于接受正规教育 的程度。经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的 整体“知识与经验”的组成部分。 管理复杂度，是衡量胜任岗位所需具有的管理能力。重点关注的是对工作下属、 机器、设备以及文字材料的领导、驾御能力。衡量的方法主要是下属的人员数量、 机器设备数量、操作机器设备的难易程度、管理、编辑文字材料的难易程度等。 人际沟通，是衡量胜任岗位所需具有的与其他相关岗位、相关外界人员进行书面 口头的协调处理工作的能力。适用的衡量方法主要有书面写作能力、口头表达能 力、团队工作意识等。 解决问题，是衡量胜任岗位所需具备的发现问题、解决的创新性能力。 应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定 量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相 关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质 以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。 应该注意的是：本要素仅仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任，而 不能主观地任意扩大化。否则，衡量的结果将会损坏本方法的客观性与公正性。 工作评价：要素评价标准 对某一个岗位的评价，我们可以用系统论的观点，依据输入、过程、结果来建立 评价标准。薪酬设计之九对此有专门的论述。理解了用系统观点来评价工作，最 终可以用五个要素来对某一岗位进行评价。 输入：2 个要素 （1）岗位需要的专业知识与经验 （2）岗位的管理复杂度 过程：2 个要素 （3）人际沟通技能 （4）需要解决什么样的问题 结果：1 个要素 （5）岗位应负的责任 例，假设某岗位为 A 级。相应的要素评价标准如下： （1）专业知识和经验：常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导， 能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。可能需要操作标准化机器 打字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。 （2）管理复杂度：没有直接下属；管理较简单的设备或/和文字资料 （3）人际沟通能力：一般的书面表达能力，与工作上级的简单沟通 （4）解决问题：主要是本岗位日常工作中出现的工作问题，解决方案通常已 经陈述于员工手册或操作规范中。 （5）应负的责任：仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团 队的整体绩效结果产出有直接影响。 根据上述的五个指标，就可以对最基本的岗位进行评价。 上述五个指标可以进行细分。如专业知识与经验、岗位的管理复杂度可以分为四 级 A：基本技能——对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导，能够 阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。可能需要操作标准化机器，打 字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。 B：行政或技术知识的宽泛技能——运用某一专业领域较宽泛的知识或部分领 域较深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、验证、制作 或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备 C：专业领域的基础知识——专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相 关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种 培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，对现有表格、流程及方 法进行修订。 D：专门技术领域的理论知识——对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职 者需要运用相关的技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报 告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实 践中的应用等。 当然，根据不同性质的企业，还可以进行更进一步的细分。 其他的四个指标，同样可以仿照上述原理进行等级细分，最终得出企业的岗位 评价指标体系。然后根据指标体系，在咨询专家的指导下，对企业所有的岗位进 行评价，得出所有岗位对应得级别，然后对每个级别赋值，根据企业的战略对 每个岗位取不同的权重，最终得出每个岗位的量化数值。 下小结将继续介绍岗位赋值、权重等内容。 要素评分系统 建立了岗位的评价要素后，最后要对各要素赋值，得到各个岗位的量化分值。 在进行要素评分时，根据企业的战略和整体经营要求，应该对各要素赋予不同的权重，要素的 层级分数可以参照海氏工作评价系统进行设计。 下例为根据某企业的实际情况，采用专家打分法，对上述 5 个岗位评估要素的权重和层级分数 进行了打分，得到的 5 个要素的权重合层级分数。 （一）要素权重 岗位评估要素 权重（%） 专业知识与经验 10 管理复杂度 15 人际沟通 25 解决问题 25 应付责任 25 （二）层级分数： 岗位评估要素 A B C D E F 专业知识与经验 10 16 25 40 64 100 管理复杂度 10 16 25 40 64 100 人际沟通 10 20 40 64 100 解决问题 10 20 40 64 100 应付责任 10 20 40 64 100 通过上表，我们可以看出： （1）这个要素评分系统非常简单和便于计算，几乎任何人都可以操作，并且得到的结果相差 不大； （2）各要素赋予了不同的权重。权重的高低，代表了该要素对公司总体经营管理的重要程度高 低； （3）5 个要素得分相加满分为 500 分，加权后的满分为 100 分； （4）进行岗位评价所得到的各个岗位的评估分数之间，可以相互比较的。 图片： 基本工资体系 通过岗位评价，我们就可以很方便的以此为依据制定出基本工资。 在制定基本工资之前，需要首先了解公司的现有基本工资体系，并向公司简单 介绍所使用的方法的理论依据。 基本工资体系的理论依据 基本工资是根据员工所在岗位或所担任的职务、工作强度、管理职责的大小和工 作条件等，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。 工资结构则是指按照职位的等级排列将其分为不同级别和范围，并赋予这些级 别不同的工资水平。它是一个组织的薪酬策略最基本的组成部分。 工资结构建立在相应的职位等级排列上，（根据企业内部价值系统和外部市场 环境进行的职位排列，即以前所述的岗位评价）。在工资结构中，某岗位所处的 位置（通常由该岗位在企业中的相对重要程度决定），一般决定了它在其他薪 酬项目（如奖金、补助、津贴等）中间的地位。同时，工资结构的种类直接反映 了企业的总体结构和运作方式。如： （1）分层式结构——包含各个可能相互重叠的等级。采用这种结构的企业一般 职位众多，并且呈金字塔形排列，企业中个人的发展就按照这一塔形阶梯向上 攀升。这是一种传统的工资结构形式，并且迄今为止仍然得到很多企业的应用。 （2）宽带式结构——一种平行结构，包含的等级少。采用这种结构的企业一般 业务灵活性较强，企业中个人的发展既包括向上发展，也包括横向的职位调整。 一般而言，各企业采用的工资结构要与其企业文化、业务类型以及经营方式相符 合。 下节将简要介绍分层式结构和宽带式结构的优缺点。 分层式结构薪酬和宽带式结构薪酬 分层式结构薪酬 其特点是包括很多岗位级别，等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的， 薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人 在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越 多。 分层式结构薪酬的企业具有比较固定的职位划分，各职位的职能稳定，而且企 业的结构和政策的传递都有很高的等级性。 宽带式结构薪酬 其特点是包含很少的等级，但是每一等级的波动幅度较大。这种结构反映了现代 公司文化的一种重大变化：企业管理扁平化和公司结构简化。 宽带式结构薪酬主要关注员工的个人能力和素质。例如，如果一个员工适合做销 售人员而不适合做销售经理，那么他可以通过努力提高个人销售业绩来获取甚 至高于销售经理的报酬，而不必通过职位的晋升来获取较高的报酬。 分层式结构薪酬优缺点。 优点： （1）调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给 予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要； （2）易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自 己就能判断什么时候可以得到工资的晋升； （3）客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有 依据，从而具有很高的客观性； （4）符合管理层需要。这是一种成熟的工资体制，能够很快融入企业的文化中 可以满足管理层的需要； 缺点： （1）很强的等级性，有时不能适应企业或个人的需求变化； （2）由于该体制将不同的职位划分为不同的等级，给予不同的待遇，所以如 果某工作团队中包含不同的职位，该工资制度可能不利于团队的团结； （3）该结构对个人能力的增强和职位职能的变化反应比较迟钝、缓慢； （4）管理者通常缺乏调整和参与报酬决策的积极性，而习惯于按照已经固定 的工资结构进行支付； （5）以职位为基础，忽略了个人因素。员工个人技术和能力的增长并一定引起 工资的相应增加，通常只有当某职位的职能发生变化，才对其工资等级进行调 整。 宽带式结构薪酬优缺点。 优点： （1）降低升职的重要性，减轻人们的等级意识； （2）增强企业对各种市场需求作出反应的灵活性； （3）打破过于细致的职位等级分割，有利于增强团队意识和合作精神； （4）鼓励员工提高技术和知识水平，承认其业绩表现； （5）使管理者更加注重人力资源管理方面的结果； （6）鼓励横向的职位调整； （7）减少复杂的职位评定成本。 缺点： （1）如果企业面临的市场变化只是暂时的，那么采用该结构带来的好处可能 不足以弥补时间与金钱上的花费； （2）要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，加强与其的沟通； （3）有时候该结构表现得过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确 切的工资水平； （4）不能满足某些员工职位晋升和事业发展的需要。 因此，采用何种薪酬结构依据是：如果“以职位为基础”则可采用分层式结构 薪酬。如果“以个人为基础”则可采用宽带式结构薪酬。 案例介绍 在工作分析和工作评价的基础上，对某企业的基本薪酬进行设计。 本案例秉承“实用的才是最好的”这句朴素的管理理念。在薪酬体系本质上采用 了“以员工个人为基础”的薪酬结构形式，综合了“以职位为基础”的薪酬结 构的优点并部分引入了宽带结构薪酬的理念。 在设计新的薪酬体系时，将原岗位工资、技能工资、工资补贴、岗位津贴等进行 了合并，成为（基础工资+岗位工资）或（基础工资+技术工资）的模式。工龄 工资以年假（带薪假期）的形式在福利体系给予补偿。 基本工资体系 基本工资体系包括基础工资、岗位工资、技术工资三部分。 其中，基础工资是员工因为被公司雇用而获取的报酬，它主要是补偿员工为来 到公司而进行的工作知识、工作技能、专业经验等方面的储备，用于维持员工的 基本生活。 岗位工资是员工担任某项行政工作而获得的报酬，它主要是补偿员工为完成工 作而付出的时间、精力、学习，以及为此而承担的工作责任。 技术工资是公司为员工从事专业技术工作而付出的时间、精力、学习，以及承担 的工作责任所提供的报酬。制定依据为员工技术职称及技术能力证明材料。 员工的基本工资构成模式为：基础工资+岗位工资 或：基础工资+技术工资。 岗位工资和技术工资不向员工同时发放。即领取技术工资的员工不再领取岗位工 资；同样，领取岗位工资的员工不再领取技术工资。 基本工资体系的设计采用简化的宽带结构，即：根据岗位评价设置出几个基本 的宽带，各级别的基础工资采用固定数值，不设定带宽。因为根据我们所定义的 基础工资内涵——因为被公司雇用而获得的报酬，以及其目的——用于维持员 工的基本生活，此部分没有必要设计得过于复杂。 岗位工资根据岗位评价的结果确定。员工获得此项报酬的前提，是担任了某项行 政工作，即我们平常所说的“上岗”。 技术工资的发放对象为专业技术人员。员工获得此项报酬的前提，是从事公司认 可的专业技术工作。未从事公司认可的专业技术工作的员工，公司不向其发放技 术工资。 如果某员工同时满足获得岗位工资和技术工资的条件，则按照“就高不就低” 的原则，领取岗位工资或者技术工资，但二者不同时领取。 完整的薪酬体系由 基本工资体系、绩效工资、福利套餐以及员工持股等构成。 在博客中花了较大的篇幅介绍基本概念、原理与方法。我始终认为，只 有对概念与原理的透彻了解才会在实践中应对不同的问题，也只有如 此才能找到正确的方法，做正确的事。 授人以鱼，不如授人以渔。“鱼”只能满足一时之需，而“渔”则可满 足长久之需。我努力想做到这点。 十四个短文简要介绍了薪酬设计的基本概念、工作分析、工作评价和实 例分析。 基本概念主要讲述了薪酬的定义、设计原理和方法、设计原则以及薪酬 战略等问题。 工作分析主要讲述了工作分析的意义，最后得出职位说明书。职位说明 书是人力资源管理实践中的主要内容，具体阐明了职位的客观要求和 约束条件。 工作评价主要用于定量评估某个岗位，用于量化岗位工资。工作评价的 方法很多，主要介绍了基于海氏评估法的一种变通评估方法，用五个 要素对岗位进行量化评估。 有了具体的岗位分值，就可以根据企业的经营战略和财务水平制定出 每个分值的薪酬，从而得出每个岗位对应之岗位工资。 在实践应用中，有一点往往被忽略，那就是应该对企业的组织结构进 行分析诊断。如果企业的岗位设置职能重叠比较严重，则应建议企业进 行必要的组织调整和变革，否则岗位评估的分值将与期望的准确度产 生较大的偏离，评估也就没有什么太大的价值了。 接下来将介绍绩效评估与绩效管理，用于设计绩效薪酬。至于员工持股 计划，主要针对大型股份制企业，如时间允许，也将简要介绍。 如朋友们对薪酬设计有兴趣，在完整介绍薪酬设计后，会收集一些案 例共朋友们参考。 绩效薪酬 所谓绩效，是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果 两层含义。所以，对绩效的关注，应当从工作过程和工作结果两方面结 合考虑。 绩效薪酬起源于西方工业化时代以前，最早的绩效薪酬纪录包括收益 分成、利润分红以及计件工资等等。绩效薪酬的创立者们非常关注这样 一个事实，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作： 一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感； 二、与公司共同承担风险，即企业经营不善说明员工没有取得成功。 今天，绩效薪酬有了更丰富的内涵，但是最初的关注点仍然是设计绩 效薪酬时需要考虑的重点。 绩效薪酬是绩效管理的内容之一。所以，设计绩效薪酬，必须要考虑企 业的绩效管理。 绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评 价、薪酬管理、员工满意度与积极性、人事决策与调整等。其中，绩效考 核是其中的一个重要环节。 1、绩效计划 绩效计划是绩效管理的整个过程的起点。进行了工作分析 之后，经理和员工就应该一起讨论，弄清楚在计划期内员工应该做什 么工作，为什么做这些工作，做到什么地步，什么时候做完，以及员 工的权力大小和决策权限制等等。通常绩效计划期为一年，年终可以根 据实际情况进行修订。 2、绩效沟通 持续的绩效沟通是经理和员工双方跟踪工作进展情况、找 到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。这一过程，应该 是抛却级别的高低，遵循人性化管理特征的一种服务与支持。在绩效沟 通的过程中，可以保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题， 修订工作的职责，双方在平等的交往过程中相互获取信息、增进了解， 联络感情。 3、绩效考核 绩效考核是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评 估，也可以简称为“考绩”，它是对工作行为和结果的测量过程。实施 绩效考核的目的，是作为员工如后职务职级晋升的依据，作为薪资调 整的标准，作为对员工的培训的参考，并且还是作为员工自我改进的 必要手段。 4、薪酬管理 薪酬管理制度应该具有激励性，将员工的收入与绩效有效 联系起来。通过报酬，对做得好员工的进行奖励， 5、人事决策与调整 通过前面阶段的工作可以发现，在企业的绩效管理 工作中主要有哪些成绩、优势需要继续保持和发扬，哪些不足和实物需 要改进。要进行认真的总结和分析，对现有的政策进行修订，对员工的 工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工的工作满意度， 进而提高员工的工作绩效 绩效考核方法——中层管理人员和一般员工 关于绩效考核的方法有很多，目前比较常用的方法，有 KPI（关键 绩效指标）法、360 度考核法、MBO（目标管理）考核法、BSC（平衡记分 卡）法等等。 一般地，可采用了 360 度考核法分别对公司的一般员工和中级管 理人员进行绩效考核，采用 BSC 法对核心管理层人员进行考核。 360 度考核法，又称为“全视角绩效考核法”，是一种基于经理、客户、 合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供考核并考核绩效的方法。它 的依据是：工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同的个体对 同一工作得到的印象是不同的。因此，360 度考核法通过不同的考核者 （上级主管、同事、下属和顾客等等），从不同的角度来考核，全方位、 准确地考核员工的工作业绩。 360 度考核法同传统的绩效管理方法相比，具有更多的信息渠道，综合 性更强，因此，与只有经理和员工两方面介入的方法相比，有更大的 可能发现工作中存在的问题（或员工的优缺点）。由于多渠道收集信息 其对员工各方面表现所反映的可靠性、真实性和客观性也是其他方法不 能比拟的。另外，通过强调团队和内部/外部顾客，还推动了企业的全 面质量管理，员工从周围的人那里获取考核信息，可以增强员工的自 我发展意识。 根据调查，《财富》全球 1000 家大公司中，有 90%以上的公司采用了 360 度考核法作为员工的职业开发和绩效考核的主要方法。 绩效考核方法——高层管理者 前一小节介绍了针对一般员工和中层管理人员的 360 度考核法。 高层管理者在企业中处于一个比较特殊的位置，对其绩效进行考核，如果仍然 使用 360 度考核法，缺少了来自上级主管的考核信息，同时由于管理层平时结 合比较紧密，同级之间的考评也常常流于形式，缺乏真实性和客观性。因此，对 他们可采用 BSC（平衡记分卡）考核方法，不但考核已有的绩效，而且关注企 业未来的发展。 BSC 通过未来与过去两个维度来考核高层管理者。 一、驱动未来的绩效量度：企业流程管理、学习及成长 二、衡量过去的努力结果：股东和客户、财务水平 平衡记分卡是一种能有效表达战略意图以及激励、跟踪目标进展的工具。它通过 两个维度中的四个不同的角度衡量绩效从而提高公司对未来发展的关注意识。 1、学习和提高: 引导企业重视未来发展的基石——公司人员和上层建筑。并强 调以下方面的投资对企业的长期发展至关重要：员工的满意度、企业人才的保留 员工生产力的提高、员工目标实现能力的提高。 2、内部运作: 内部角度重视驱动企业内部环节的绩效。内部环节绩效的改善已 经成为企业财务成功的一个先行指标。它包括：创新、经营、服务。 3、顾客与服务: 从顾客角度出发可以使企业始终密切关注顾客的需求和满意程 度。它包括：市场份额、争取顾客、留住顾客、顾客的满意程度、顾客的可获利性。 4、财务状况: 衡量企业业务带给股东的收益，包括：收益增长、成本降低与生 产力提高、资产使用与投资战略。 这样，对这四个角度的综合考虑可以使企业既关注眼下的绩效，又不忽视未来 的发展，从而在现在和未来之间达到一种平衡。使用平衡记分卡来考核管理层绩 效的好处在于： （1） 他能够将个人构想转化为共同认可的集体构想，从而使管理层更加团结 和稳定； （2）它使企业能够平衡考虑短期目标及长期目标； （3）它能够使企业重视多种目标，而不是仅仅局限于经营收入、净利润、每股 收益率等财务目标。 基于 360 度考核法的非生产部门中层管理人员的考核办法 1、考核分为基础部分、合理化建议两部分。 其中，基础部分包括： （1）工作计划完成情况 （2）本人和下属员工岗位规范违纪情况 （3）本人和下属员工行政纪律违纪情况 （4）业务相关单位的考核 （5）直接上级评议。 合理化建议包括： （1）被考核人的合理化建议 （2）下属的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级管理者。存在严重违纪的不能参加考核。 3、由被考核人与其上级管理者共同核查被考核人的工作计划完成情况。具体内 容根据被考核人的工作计划在考核期初由被考核人与其上级共同商定，提交人 力资源部审核确定并存档。如果该计划在考核期间需要变动，应由被考核人与其 上级管理者共同协商确定并提交人力资源部存档。 4、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果提交给被考核人的直接上级。具体内容根据各部门之间的工作流程确定。本项 考核由人力资源部门和被考核人的直接上级管理者遵循代表性、公正性的原则共 同确定考核人的数量和人选。 5、由人力资源部门汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况， 提交被考核人的直接上级管理者，以进行考核。 6、由人力资源部门汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况， 提交被考核人的直接上级管理者，以进行考核。 7、由被考核人的直接上级管理者对被考核人进行评议。 8、被考核人汇总本人及其下属员工的合理化建议，提交给直接上级管理者， 由直接上级管理者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提 出问题的，每条计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的， 每条计 300 分。被考核人下属的建议，相应的分别为 25、50、150 分。 基于 360 度考核法的生产部门中层管理人员的考核办法（以某施工企业项目部 为例） 1、对生产部门中层管理者的考核，分为基础部分和合理化建议两个部分。 基础部分包括： （1）工程进度、质量、成本指标 （2）本人和下属员工岗位规范违纪情况 （3）本人和下属员工行政纪律违纪情况 （4）直接上级评议。 合理化建议包括： （1）被考核人的合理化建议 （2）下属员工的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 3、由被考核人的直接上级从财务部、安全质量环保部等部门汇总考核期内被考 核人管理的工程项目安全质量、生产进度、以及成本数据，根据期初确定的标准 进行考核。具体的量化指标由公司总工和工程部结合公司战略目标以及设备、工 艺情况、施工地点的实际情况确定，被考核人员可以对相关指标提出建议和意见 4、由业务相关单位或个人对被考核者领导的单位的工作状况进行考核，结果提 交给被考核人的直接上级。具体内容根据部门间的工作流程确定。本项考核由人 力资源部和被考核者的直接上级遵循代表性、公平性的原则共同确定考核人的数 量和人选。 5、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被 考核人直接上级，以进行考核。 6、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被 考核人的直接上级，以进行考核。 7、由被考核人的直接上级对其进行评议。 8、被考核人汇总本人及其下属员工的合理化建议，提交给直接上级管理者，由 直接上级管理者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提出 问题的，每条计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的， 每条计 300 分。被考核人下属的建议，相应的分别为 25、50、150 分。 基于 360 度考核法的一般员工的考核办法 1、对普通员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 其中，基础部分包括： （1）工作计划完成情况 （2）本人岗位规范违纪情况 （3）本人行政纪律违纪情况 （4）业务相关单位的考核 （5）直接上级评议。 合理化建议包括被考核人的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 3、由考核人和直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。具体内容由被 考核人的工作计划确定。 4、由业务相关员工对被考核人的工作状况进行考核，结果提交给被考核者的直 接上级。具体内容根据工作流程确定。本项考核由人力资源部和被考核人的直接 上级遵循代表性、公正性的原则共同确定考核人的数量和人选。 5、由被考核人的同部门同事对被考核人的工作互评。 6、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交给被考核人的直 接上级，以进行考核。 7、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交给被考核人 的直接上级，以进行考核。 8、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议。 9、被考核人汇总本人的合理化建议，提交给直接上级管理者，由直接上级管理 者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提出问题的，每条 计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的，每条计 300 分 基于 BSC 的高层管理者绩效考核 对高层管理者的考核，应该由董事会组织进行。根据年初确立的量化指标，对管 理层团队一年的业绩进行考评。一般地，考评内容主要有： 一、财务状况 1、与竞争企业相比较的毛利率 2、按计划，企业经营成本的降低程度 3、与竞争企业相比较的 ROCE（资本使用收益） 4、新开发市场的经营收入增长 5、原来市场的经营收入增长 二、顾客服务 1、市场份额 2、顾客满意程度调查 三、内部运作 1、管理体系 2、支付环节 3、创新 四、学习与提高 1、员工满意程度 2、战略技能的发展 3、战略性信息的可获得性 4、领导才能的提高 由于企业经营的环境千变万化，因此对公司管理层的考核指标体系也可能经常 会随着企业经营环境的变化而改变。所以，这里给出的是一个指导性的考核意见 上述评价内容中具体的指标，如市场份额中可以设定的企业营业收入增加、企业 在重点区域内的营业收入增加、企业考核期内新中标项目总额增加等等，需要逐 年确定具体的指标。 薪酬，rewards，是公司对员工的有效付出的奖赏，既有物质奖赏，也包括职位 晋升。 就目前多数企业而言，对员工的奖赏大致为工资、奖金和保险。而职位晋升往往 根据员工的工作业绩由主管领导决定。 依据薪酬理论，对一般企业而言，可以将薪酬较为科学地细分为四部分：基本 工资、岗位薪酬、绩效薪酬以及福利。当然，从人力资源管理的角度来看，为了 长久地留住企业所需的关键人才，员工持股计划的合理制定是非常有意义的。 科学地划分是基础，而要保证这种科学性，则必须科学地界定划分的内容。因此 基本工资的制定必须考虑企业所在地域的社会经济发展水平，以维持员工的基 本生活所需；岗位薪酬的制定则必须对岗位进行科学合理的评估；绩效薪酬的 制定也必须建立在科学与合理的基础之上。根据现代激励理论，福利计划的合理 构成会起到很好的保健作用。 在以上原则基础上设计的薪酬体系，可以让员工自己选择职业生涯发展方向， 可以努力提升自己的管理技能，获取职位的晋升，也可以不断地学习，提高专 业水平和技能，通过绩效薪酬获取自己应得的报酬。可以让一位十分擅长销售而 并不适合做销售经理的人，不必眼睛只盯着职位晋升来获取较高的报酬。 以上各部分内容，在我的博客里都有介绍。但受篇幅和博客功能的限制，具体的 方法没有能够详尽介绍。例如，只给出了岗位评价中专业知识与经验要素的四个 基本细分等级，而完整的要素细分要详尽的多。对于绩效考核，也只给出了基本 的步骤与方法，具体的表格与量化分值则由于博客的功能限制无法提供。至于有 些计算公式，则更是无法在博客中体现（因为大多数博客软件不支持数学公 式）。 总之，就我个人体会而言，对于选择有理论基础支撑的方法，一定要对理论有 较为透彻的理解，这样对方法的使用才不至于见树言树，见林言林。 福利 福利，是指企业为员工提供的除工资、奖金以外的物质待遇。它对企业的发展具 有重大意义。 首先，优秀的员工是企业的栋梁，是企业成功的关键因素之一。现代薪酬调查研 究的结论，发现良好的福利待遇往往比高工资更能吸引优秀的员工。 其次，良好的福利使员工解除后顾之忧，使员工感到自己与企业荣辱与共，士 气与工作积极性会得到很好的提升。 其三，良好的福利会加大员工的流动成本，减低了员工的流动率必然降低企业 的人力成本，从而更能保持或提高企业的整体绩效水平。 其四，良好的福利会体现企业管理层“以人为本”的经营思想，使企业产生更 大的凝聚力和向心力，同时激发员工产生由衷的工作满意感，进而自觉为企业 的目标而奋斗。 福利的常见类型 1、公共福利：指国家、地方、行业法律法规或政策所规定的强制性执行的一些福 利项目，按照我国劳动和社会保障部与人事部等相关部门的相关法律法规，这 部分福利主要有：医疗保险、失业保险、基本养老保险、企业工伤保险、住房公积 金等 2、个人福利：指企业根据自身的发展需要和员工的选择需要而提供的福利项目。 主要包括：企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险、住房补贴、交通费、误餐补 助或工作午餐、人寿保险等。 3、有偿假期：指员工不用上班工作也可获得报酬的一种福利项目。它包括：脱 产培训、公休假、节庆假、病假、事假、旅游 生活福利：指企业为员工生活提供的各类福利项目，包括：法律顾问咨询、心理 咨询、贷款担保、搬迁津贴、子女教育费。 其他：一些非货币性的奖励措施，也可看作对员工的一种福利。比如一些文化性 的福利（为员工过生日而举办的派对、集体郊游、购置一些体育锻炼设施等等） 企业福利的特点 企业福利的形式虽然多种多样，但是他们有着共同的特点。相对于工资而言，福 利的项目或者待遇一旦确定下来，就很难再加以取消，比工资和奖金等更加稳 定，因此福利有着很强的企业支出刚性的特点。福利项目中有些不需要企业使用 货币支付，比如员工休假、企业内部培训等，而需要企业支付货币的部分中绝大 部分可以享受免税或者税收递延，因而企业在财务上将会获得一定的好处，特 别是在薪酬总支出不变而提高福利的情况下，企业的税后收益将会明显增加。 此外，企业通过提供各种福利和保险待遇，可以获得外界的好评，如社会责任 感强、关心员工等声望将会提高，对内同样也会使员工的信任感和依赖感增强， 更加忠诚努力地为企业工作。 福利套餐 薪酬管理实践中，一个越来越突出的问题，是福利成为企业越来越庞大的支出。而且这部 分人工费用的比重，随着经济的发展有着越来越大的趋势。有的管理专家指出，随着社会 经济现代化程度的提高，福利支出将会和工资水平并驾齐驱，甚至有超过工资水平的趋势 因此，如何管理好福利的支出，使其成为企业人力资本投资的一项重要环节并为企业带来 合理的回报，成为管理者一个重要的课题。 有一个问题是，虽然管理者们绞尽脑汁安排各种福利计划，大部分员工对自己的福利价值 几乎毫无印象，甚至一无所知。其主要原因在于：福利保险似乎是看不见、摸不着的东西， 跟货币化工资的工资相比，后者似乎更加容易吸引人的注意力；享受着各项福利的员工不 清楚甚至不知道他们得到了什么，很多人还因为没有得到自己想要的福利而苦恼，企业提 供的福利价值被他们大大低估了。 根据管理理论中的双因素理论，福利更加像是属于保健因素，即：如果这一项因素得 不到满足，就会大大影响员工的工作积极性。反之，满足了这一因素，并不一定会提 高员工的工作绩效。所以，福利设计一定要满足员工的某种需要，才能对企业的绩效 产生好的效果。但是在现实生活中，企业的员工人数少则几百，多则成千上万，个人 的家庭状况、教育程度、思想观念等都不同，他们对于福利的需求也相差甚远。而传统 的福利体系提供统一、刚性的福利，不管员工喜不喜欢都得接受，他们个人的其他需 要只好要么自己解决，要么埋在心中成为一个美丽的希望。但是，企业管理者追求的 是每一项支出都能带来更大的回报，这种情况肯定是企业管理者不愿看到的。 好的解决办法，是建立一套“柔性的具有弹性福利体系”，企业提供一套供选择的福利清 单，允许参与者在自己的福利限额内，根据自己的偏好选择清单上全部或者部分的福利项 目。这种提供福利的方式，又称为“自助餐式的福利”、“弹性报酬计划”或者“福利套 餐”。它强调让员工依照自己的个人需求来从企业提供的福利项目组合中选择属于自己的 一套福利“套餐”，每一个员工都有专属于自己的“福利组合”。这样，员工参与了自己 的福利制定过程，对于自己的福利项目心中不仅有数，而且改变了原来员工对于自己的福 利项目漠不关心的状况，从而使得原本“默默无名”的企业福利体系也成为激励员工的一 个重要手段。 总的来说，实行福利套餐具有这样一些优点：首先，对员工而言，可根据自己的情况选择 对自己最有利的或自己最需要的福利项目，这种企业提供的自我控制，对员工具有激励作 用，同时还改善企业与员工的关系；其次，对企业而言，可以让每一个员工清楚地了解每 项福利与成本之间的关系，从而珍惜自己的福利，并且更方便管理者控制和管理成本。同 时减轻了人力资源部门福利规划人员的负担，人力资源部门更容易了解员工的想法并采取 相应的措施。再有，弹性的福利薪酬制度更容易引起人们的好感，因此在招聘新员工的时 候，企业更容易吸引优秀的人才加盟 面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也 在不断地演进，而演进的新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必 须设计相应的薪酬体系。 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值 观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它 能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组 织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织 里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？ 薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的 合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如 果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高 了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己 的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。 薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的 显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一 种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才， 还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。 因此，薪酬与企业文化和战略是息息相关、密不可分的，切不可就薪酬 而论薪酬，那是只见树木不见森林的短视做法。 在经济全球化的今天，企业间人才的竞争已成为获取竞争优势的重要 策略，而薪酬已成为留住关键人才、激励关键人才的重要手段。传统的 薪酬体系已经不能满足对人才的激励要求，随之全面薪酬体系便应运 而生。 全面薪酬体系从物质和非物资报酬来构建薪酬体系。物质性包含直接经 济报酬（如货币性报酬）和间接经济报酬（如福利性薪酬），非物质 性报酬包含事业及环境。全面薪酬体系由核心到边缘依次是：薪资、福 利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来。 企业在制定全面薪酬体系时，需要认真考虑诸多影响和制约因素，这 样才能设计出充分调动员工积极性的激励方式。
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薪酬管理规定
公司薪酬规定（2016 版） 第一章、 总则 第一条、本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条、本制度旨在客观评价员工业绩和能力的基础上，奖励先进、鞭策后进、 提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条、本制度适用公司所有人员（总经理除外）。 第二章、薪酬内容与结构 第四条、工资总额构成 公司采取月薪制，正式员工全部薪酬分为固定工资、浮动工资及附加工资。 1、 固定工资：基本工资、岗位工资。 2、 浮动工资：绩效工资、业务提成。 3、 附加工资：特殊津贴、公司福利、年终效益奖金和特殊奖励。 第五条、固定工资 一、基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司全体员工 的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 技术 编辑 销售 客服 基本工资 5000 4000 3000 2500 2500 二、岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公司全体员 工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 档次 职级 高管 技术 编辑 销售 客服 A 5000 4000 2000 2000 2000 B 4500 3500 1500 1500 1500 C 4000 3000 1000 1000 1000 D 3500 2500 700 700 700 E 3000 2000 350 350 350 员工岗位采取一岗多薪制，每年年底根据上年度的考核得分情况，考核优秀者 可以晋级，考核不合格者则降级。 绩效月度考核结果总分/12＞90 分则晋级，绩效月度考核结果总分/12≥70 分则 不变动级别，绩效月度考核结果总分/12≤69 分则降级。 第六条、浮动工资 一、绩效工资 绩效工资与员工每个月的工作努力程度、工作结果、公司业绩相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按员工的个人绩效考 核规定执行并不定期进行调整，由部门主管、总经理采用鉴定或面谈方式进行。 二、业务提成。 从事销售业务的员工。签订销售合同并收回客户款后，业务提成于下月工 资日一次性发放。员工正常离开公司的，应按本规定计发。 业务提成=项目合同款*提成比例 第七条、附加工资 一、特殊津贴： 为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献的员工承诺的工 资的差额。 特殊津贴为过度性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两 年后将取消特殊津贴。 二、公司福利 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、生育保 险、工伤保险、住房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除， 其它福利发放条件及标准按照国家有关规定执行。 三、年终效益奖金 1、年终效益奖金指获得 100%奖金基数的金额，本年度公司营业收入 100% 完成预定目标时员工所获得的年终效益奖金数量。 年终效益奖金发放金额：（X=本年度公司营业收入完成比例） X=100%：员工发放全额标准年终效益奖金 50%=＜X＜100%：员工年终效益奖金=A*标准年终效益奖金 X＜50%：取消发放员工年终效益奖金 2、特殊情况处理：员工因申请病事假全年累计超过 8 个工作日，扣除年终 效益奖金的 5%，超过 12 个工作日者扣除年终效益奖金的 10%，在此基础上 每增加一天，扣除年终效益奖金的 10%。超过 20 个工作日者及福利假累计超 过 30 天（国家法定节假日及公司年假除外）无年终效益奖金。 3、工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以 12 个月折 算；未过试用期的员工无年终效益奖金。 4、离职员工及已申请离职并批准的员工均不享受当年的年终效益奖金，离 职时间以公司总经理批准认可的离职时间为准。 5、业务性质员工不享受年终效益奖金。 四、特殊奖励。 除以上几种形式之外，为鼓励建设良好的企业文化氛围，给予表现突出的 员工认可。公司可视实际情况设立具体奖项。例如：先锋奖、优秀员工等奖励。 奖励金额在 100～2000 元之间。 第三章、薪酬调整 第八条、年度性调薪，公司依据上年度获利情况和员工年度考核绩效综合得分 情况而定，年度调薪于每年的四月份进行。 第九条、年度性调薪对象为在公司连续服务满一年以上的员工。 年度调薪条件：①根据上年度公司销售收入增长状况。②转正员工。③考 察员工上年度工作表现情况，无记过处分的。④年度考核得分情况。⑤上年请 事假（病、婚、丧假除外）合计少于 8 天等情况。⑥本岗位工作任务。⑦本岗 位职务等。 第十条、调薪程序：员工调薪由公司部门主管口头提出申请，报公司总经理审 批后，即可实施调薪。 第十一条、调薪额度 公司原则上依各人的职务、能力、劳动强度、绩效得分、勤怠、学历等情 况来决定加薪的标准。加薪的额度应在公司岗位工资范围内，每年调薪起调 100 元/月，涨幅最多不超过原工资的 20%，特殊情况由公司总经理审批同意。 第十二条、降薪情况：①工作岗位调整，工作难度和强度减小。②工作业绩连 续考核不合格。③严重违反公司规章制度。④职务降低或撤消。 第十三条、降薪的时间：员工实际情况符合降薪的，经公司总经理审批同意后。 即可降薪。 第四章、试用期及加班规定 第十四条、试用期规定 一、公司员工试用期一般为一个月，销售人员试用期为六个月。试用期间表现 突出者，可由员工本人递交书面申请给其直接上级，报经总经理审批通过后， 即可提前结束试用期，执行相应的岗位薪酬标准。 二、员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的 试用期工资。 三、试用期工资一般为岗位固定工资部分的 70%。且试用期内不享受正式职工 所发放的各类补贴。 四、试用期期间的考核依据由各部门主管和行政人事部根据实际情况确定。 第十五条、加班费 1、每位员工应合理安排工作，于上班时间内完成本职工作。公司原则上不 提倡加班，如需留在公司加班，应于加班当日下班前（18:00）或者提前一日向 主管说明，申请并获得批准。 2、员工自己要求的加班属自愿行为，公司除适当补贴餐费外，无加班费， 且不可抵扣请假、正班或因考勤扣除的时间；凡属公司要求的加班行为，可安 排补休或按相关规定计算加班费。特殊岗位如设计，策划等可与主管协商，酌 情调整。 3、未依本规定提前审批的加班，一律视为个人行为。 第五章、薪酬的发放 第十六条、公司财务部门根据员工月固定工资、浮动工资和附加工资计算，在 每月 10 号发放。业务提成奖金发放时间按客户回款后于下个月度 10 号发放。 如遇节假日公司可以对发薪日作临时的调整但不构成公司的延迟发薪。 第十七条、须直接从工资中扣除的部分： 1、人工资所得税； 2、缺勤扣除额； 3、社会保险、住房公积金个人负担部分。 第六章、实施细则 第十八条、员工薪资属于机密，每个员工负有保密义务，不得向他人泄露薪资 信息，也不得查阅或问讯他人的薪资信息。违反规定将罚款 100 元，严重者将 解除劳动合同。 第十九条、行政人事部、财务部门专职人员在编制员工档案、薪资表及发放工 资时，需确保薪资资料在编制、传递、保存和销毁过程中处于密封状态（电子 文档应当加入登陆密码）。 第二十条、未经总经理的批准，员工严禁向其他部门员工及单位外部人员透露 相关薪资资料，但对薪金享有知悉权的人员除外。 第二十一条、根据《劳动法》第四十七条的规定：公司有权根据本公司的经济 效益，依法自主确定本公司的工资分配方式和工资水平。 第二十二条、本方案自颁布之日起实施，与本方案有抵触的规定一律以本方案 为准。 第二十三条、本方案由行政人事部负责解释、修改和调整，由总经理审批。 第二十四条、相关支持文件 1、《员工手册》 XXXX 有限公司 行政人事部 2016 年 3 月 31 日
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薪酬管理规定
青岛 aa 置业有限公司 薪酬管理规定 aa 管理咨询 2002 年 1 月 1 日 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 薪酬内容与结构...............................................................................................1 工资级别调整...................................................................................................4 试用期薪酬.......................................................................................................5 薪酬组织与发放...............................................................................................5 附则...................................................................................................................6 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获 得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员（总经理除外），一般员工是指副总经理、部门经 理职级以下的员工 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部 聘任制度，每年通过业绩考核实行两年一聘 第五条 本制度适用于总经理以外所有青岛 aa 置业有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第六条 工资总额构成: 正式员工全部薪酬分为基本工资、各类补贴、特殊津贴、公司福利、季度业绩奖金、 年终效益奖金和特殊奖励 第七条 基本工资级别分为三个层次：副总经理层、部门经理层和一般员工层，工资级别表详 见附录一 副总经理层：分为副总二级、副总一级、副总特级，不同副总经理的级别不同，可在 自己相应的调整范围内晋升或降级，具体调整范围，见附录三 部门经理层：分为部门经理三级、部门经理二级、部门经理一级、部门经理特级，不 同部门经理的级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级，具体调整范围，见 附录三 一般员工层：共分十五级，由最高的特一级员工到最低的十一级员工，每个岗位可在 自己相应的调整范围内晋升或降级，具体调整范围见附录三 第八条 工资中补贴包括： 交通补贴： 医疗补贴： 150 元/每月 电话补贴：50—400 元/每月（按职务和岗位计发） 职称补贴：初级：100 元/每月（聘任后发放） 中级：200 元/每月（聘任后发放） 高级：300 元/每月（聘任后发放） 工龄补贴：员工加入 aa 公司以后工作满一年后开始计算工龄工资，每月 70 元，工龄 每增加一年，工龄工资每月增加 70 元，满 10 年增加到 700 元/月为止，以后不再增加 第九条 特殊津贴： 设立目的：为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献的员工承诺的工 资的差额 发放办法：特殊津贴为过度性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两 年后将取消特殊津贴 第十条 公司福利： 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金，并在 员工个人工资中按员工应负担的比例扣除，其它福利发放条件及标准按照国家有关规 定执行 第十一条 业绩奖金： 标准业绩奖金：指获得 100%奖金基数的金额，部门经理以上级别岗位和一般员工岗位 业绩考评得分分别为 95 分和 90 分就可以获得本岗位标准业绩奖金，具体见附录二 发放办法：根据每季度、半年或年度的业绩考评得分发放，其中业绩奖金的发放基数 （标准业绩奖金）与岗位级别有关，具体的业绩奖金发放标准见附录二 第十二条 年终效益奖金： 标准年终效益奖金：指获得 100%奖金基数的金额，本年度公司营业收入 100%完成预 定目标时员工所获得的年终效益奖金数量 年终效益奖发放金额：（A=本年度公司营业收入完成比例） A=100%：员工发放全额标准年终效益奖金 50%=＜A＜100%：员工年终效益奖金=A*标准年终效益奖金 A＜50%：取消发放员工年终效益奖金 特殊情况处理：员工因申请病事假全年累计超过 15 天，福利假累计超过 30 天（国家 法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月的，年终效 益奖金按实际工作月数除以 12 个月折算；无论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职 的员工都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时 间为准 基本工资、季度奖金、年终效益奖比例： 副总经理级比例为 3：2.5；4.5 部门经理级比例为 3：3；4 员工级比例为 4：3；3 第十三条 特殊奖励 特殊奖励类别：个人特别供献奖是对本年度工作表现优异的员工发放的奖金 部门供献奖是对本年度工作表现优异的部门发放的集体奖金，该奖金 原则上平均分配给部门内各员工 特殊奖励的发放：特殊奖励的具体数额由总经理和董事会协议商定 第十四条 最低工资标准： 根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低生活费 420 元，如遇 国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第三章 工资级别调整 第十五条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部执行 第十六条 工资级别调整分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考评结果对员工工资级别进行的 调整，具体方法参见第十七条、第十八条、第十九条、第二十条 工资级别不定期调整：指公司在年中根据各部门具体要求并结合员工实际情况对 员工工资级别进行的调整 第十七条 员工年度考评分数为 60 分以下（含 60 分），从下一年度起按降低一级工资标准 执行 第十八条 凡每年 9 月 1 日以后进入公司或年度考评成绩在 75 分以下的员工，都不得参加本 年度的工资晋升 第十九条 凡年度考评成绩在 75 分以上的员工，都可以参加工资晋升的评选活动，具体工 资晋升方案由各部门经理同人力资源部讨论制定草案，报总经理审批，人力资源部执 行工资级别调整方案 第二十条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作 能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的 40%，对 有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的 10%；对部门经理以上 的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动 第二十一条 员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门 经理与人力资源部共同商讨确认 第四章 试用期薪酬 第二十二条 公司一般员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月；管理人 员试用期为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十三条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期 工资 第二十四条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第二十五条 新招员工试用期工资和转正工资详见“新招人员工资标准” 第二十六条 试用期内不享受正式职工所发放的各类补贴 第二十七条 员工转正定岗后确定岗位工资级别，各岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经 理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个 一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。 第五章 薪酬组织与发放 第二十八条 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在 每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议 第二十九条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、奖金曲线调整（详见附表二）、 年终效益奖金方案、特殊津贴发放等有关薪酬激励的问题 第三十条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效 考评结果执行 第三十一条 人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行 第三十二条 总经理办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行 第三十三条 员工月固定工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，季度业绩奖金发放时间为每 季度 20 号发放上季度业绩奖金 第六章 附则 第三十四条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决 定一般员工调岗调薪及其奖惩方案 第三十五条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整 第三十六条 本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第三十七条 本规定从 2002 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有《劳动工资管理 制度（修订稿）》停止使用 第三十八条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准 青岛 aa 置业有限公司 2001 年 12 月 21 日 附录：销售部薪酬规定 第一条 ：为有效激励销售部员工开展销售工作，特制定销售部薪酬制度，此制度只适用于公 司销售部置业顾问和销售部经理 第二条 ：销售部置业顾问和销售部经理薪酬全部薪酬分为基本工资、各类补贴、公司福利、 业绩奖金、销售奖金、年终效益奖金，其中基本工资、各类补贴、公司福利按照公司薪 酬制度执行 第三条 ：业绩奖金和销售奖金：每季度发放，每人发放金额由各自完成销售任务所获销售提 成决定，业绩奖金占销售提成总额的 50%，具体发放额由其每季度业绩考评成绩所确定 的发放比例决定；销售奖金指销售提成总额余下的 50%，每季度末全额发放 第四条 ：年终效益奖金：具体发放措施由公司薪酬委员会根据本年度销售任务完成情况决定 第五条 ：销售部奖金提成比例详见“销售部提成奖金制度” 第六条 ：销售部其它薪酬规定参见“aa 公司薪酬管理规定” 附 录 一 （岗位级别对照表） 附 录 二 （KPI 成绩与奖金发放率对照表） 附 录 三 （各岗位工资级别调整表） 附 录 四 （奖金发放对应表）
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薪酬管理（三级）-导图
薪酬管理 岗位评价 概述 含义 按照客观衡量标准，采用一定方法，对岗位性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资 格等进行评价的过程 用途 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升的参照体系 原则 对岗不对人 员工参与岗位评估 岗位评估结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 流程 1 工作分析 2 成立岗位评价小组 3 选择岗位评价的方法 4 信息收集、整理和分析 5 确定岗位等级 方法 排序法 分类 定限排序 成对排序 操作步骤 1 获取岗位信息 2 选择报酬要素并对岗位进行分类 3 对岗位进行排序 4 综合排序结果 优缺点 优点：快速简单费用低 缺点：1 不能定量分析；2 具有主观意志；3 只显示相对重要性，不能显示差异是多少；4 适用岗位数量少，15 种以内 分类套级法 概述 把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和分类 步骤 1 确定合适的岗位等级数量 2 编写每一岗位等级的定义 3 根据岗位等级定义对岗位进行等级分类 优缺点 优点：简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少 缺点：等级描述容易过宽或过窄；通过修改岗位说明书，可以操作评估结果；不能体现 等级之间的价值差距 要素比较法 概述 在要素相互比较的基础上完成岗位评估 步骤 1 选择适当的报酬要素 2 选择 15-20 个关键性岗位 3 以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序 4 建立要素比较标尺 5 将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值 优缺点 优点：是精确、量化和系统的方法，可靠性比较高、减少主观性 缺点：运用难度高，花费时间多，结构复杂、成本较高 要素计点法 概述 先确定付酬要素（工作环境、岗位能力等），将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不 同的点值 步骤 1 确定待评岗位的报酬要素 2 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 3 确定每一个报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或者相对价值 4 确定每一个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 5 运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估 6 将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构 优缺点 优点：是一种较为详细、有数字表示、分析性的方法，提供精确的评价标准，不易受主观 影响 缺点：设计和应用耗费时间，报酬要素的界定、等级定义等存在一定主观性 海氏评价法 薪酬水平 薪酬调查 目的 通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 原则 1 要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 2 调查的资料要准确 3 调查的资料要随时更新 范围 内部薪酬调查 外部薪酬调查 1 行业选择 2 企业选择 3 岗位选择 4 时段选择 5 内容选择 渠道 1 企业之间的相互调查 2 委托专业机构进行调查 3 从公开的信息中了解 4 从应聘人员处了解 5 从政府部门、职介机构进行调查 程序 1 确定调查目的 2 确定基准岗位 3 确定调查的范围和对象 4 确定调查的内容和项目 5 选择调查方式 6 整理、修正和分析调查数据 薪酬水平 制约薪酬水平的因素 1 法律的规定 2 劳动力市场价格 3 劳资协商谈判结果 4 企业效益和支付能力 5 岗位的价值 6 员工个人的技能与能力 7 部门和个人绩效 薪酬水平策略的类型 1 市场领先策略 2 市场跟随策略 3 成本导向策略 4 混合薪酬策略 薪酬水平策略的选择 1 创业阶段-滞后策略 2 高速增长阶段-市场领先策略 3 成熟平稳期-市场跟随策略 4 衰退阶段-滞后策略 5 再造阶段-市场领先策略 薪酬水平调整的方法 降低工资水平 提高工资水平 工资指数化 薪酬水平外部竞争力的体现 1 吸引、保留和激励员工 2 控制劳动力成本 3 增强企业实力 4 塑造企业形象 薪酬结构设计 概述 含义 在一家企业中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系 目的 1 让人猜脱颖而出 2 吸引关键人才 3 基本的安全保障 4 岗位价值肯定 5 员工与公司之间结成利益共同体 原则 1 贯彻内部一致性原则 2 兼顾外部竞争性原则 3 动态调整性原则 4 按工作流程支付的原则 5 与组织目标相符的原则 流程 1 确定薪酬最小值、最大值 2 设计工资职等数目 3 设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差 设计 个体员工薪酬组成设计 稳定薪酬模式 弹性薪酬模式 折中薪酬模式 不同岗位员工之间的薪酬结构设计 同一岗位不同员工之间的薪酬结构策略 工资分级 工资分等 宽带薪酬 概述 含义：即海氏薪酬制 特征 1 薪酬等级层次少，浮动范围大 2 薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高 3 宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间 作用 1 宽带薪酬支持扁平型组织结构 2 宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高 3 宽带薪酬有利于职位轮换 4 宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效 应用条件 1 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础 2 技术型、创业型的企业尤为适合 3 成熟的管理队伍必不可少 体系设计 1 调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系 2 进行薪资调查和确定职位的相对价值 3 确定级别基础和宽带数量 4 确定宽带内的薪资浮动范围 5 做好任职资格及工资评级工作 6 做好薪酬方案的控制与调整 实施时注意的问题 1 明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础 2 深入了解行业特点与竞争对手 3 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 4 确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式 5 新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善 6 要做好任职资格及工资评级工作 7 不是所有企业都适宜宽带薪酬模式 8 传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 JerryZh 整理
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薪酬管理规定,
惠州市粤阳房地产开发有限公司 薪酬管理制度 一、目的 第一条 为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用，为各 级员工提供明确、充足的发展空间，在企业与员工双方和谐双赢的基础上实现公 司可持续发展，特制订本制度。 二、适用范围 第二条 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的员工。 三、管理职责 第三条 公司综合管理部是公司薪酬管理的职能部门，在公司总经理的领导 下开展薪酬管理各项具体工作。 四、管理内容 第四条 薪酬管理原则 1、战略性原则 薪酬管理模式体现公司的战略导向和企业文化价值取向，并与公司现阶段 经营管理状况相适应。 2、内部公平性原则 在充分考虑公司薪酬管理历史数据的前提下，基于科学的职位评估得出准 确、客观的职位价值，作为公司薪酬体系优化的基础，保证公司职位薪酬标准内 部差距的合理性与公平性。 3、市场化原则 在充分掌握区域、行业市场薪酬状况的前提下，以公司员工当前总现金收 入回归后的市场定位为依据，按照区域、行业市场有竞争力的薪酬水平进行调整 4、绩效导向原则 将公司年度经营目标落实到全体员工，将员工的绩效奖金与公司年度绩效 和个人考核成绩相挂钩，强化各级员工的业绩意识、全局意识和协同意识，实现 风险、贡献与个人收益的对等。 5、素质优异倾斜原则 公司每一职级均分为九个薪档，各级员工的薪酬水平均向公司任职时间长 、 经验丰富、学历高、专业素质优异、业绩高的员工倾斜，以强化各级员工为公司 长期服务以及持续提升个人能力素质和工作绩效的职业动机。 第五条 职位管理 1、公司根据经营管理的实际需要，制订《职位等级矩阵》，对职位等级进行 统一管理。新职位的增设及其《职位说明书》的文本报董事会备案，并纳入公司 《职位等级矩阵》的适当级别。 2、公司定期进行职位体系、 《职位说明书》和《职位等级矩阵》的统一核查， 根据组织、岗位以及企业经营管理策略的变化进行相应的调整。 3、《职位等级矩阵》见《人事管理制度》。 第六条 薪酬内容 1、员工薪酬总额分为基础工资、浮动工资、绩效奖金、福利四大部分。 2、在基础工资中，基本工资和岗位工资按照确定的薪酬标准 30%和 70%的 比例进行匹配； 3、经营班子成员、财务总监和一般员工以岗位工资为基数，分别按照 25% 和 10%的比例预留浮动工资。 4、绩效奖金是根据公司考核管理办法发放的项目利润奖和超额利润奖。 5、员工福利主要包括法定福利和补充性福利。 6、员工薪酬总额均为税前薪酬。 第七条 基础工资薪级分档标准 1、各级职位的薪酬水平分设九个档级，《月基础工资等级标准》见下表，不 同薪档标志着相同职位任职者不同的能力素质，薪档越高，任职者能力素质水 平和累计贡献度越高。 月基础工资等级表 档级 职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 17 31015 32566 34117 35667 37218 38769 40320 41870 43421 16 26222 27533 28844 30155 31466 32777 34088 35399 36711 15 22169 23278 24386 25495 26603 27712 28820 29928 31037 14 19038 19990 20942 21894 22846 23797 24749 25701 26653 13 16153 16960 17768 18575 19383 20191 20998 21806 22614 12 13157 13979 14801 15623 16446 17268 18090 18913 19735 11 11960 12708 13455 14203 14950 15698 16445 17193 17940 10 10148 10782 11417 12051 12685 13319 13954 14588 15222 9 9185 9759 10333 10907 11481 12055 12629 13203 13777 8 7793 8280 8767 9255 9742 10229 10716 11203 11690 7 6613 7026 7439 7853 8266 8679 9093 9506 9919 6 5962 6335 6707 7080 7452 7825 8198 8570 8943 5 5059 5375 5691 6008 6324 6640 6956 7272 7589 4 4293 4561 4830 5098 5366 5635 5903 6171 6439 3 3643 3871 4098 4326 4554 4781 5009 5237 5464 2 3091 3285 3478 3671 3864 4057 4251 4444 4637 1 2623 2787 2951 3115 3279 3443 3607 3771 3935 第八条 浮动工资 1、浮动工资作为经营业绩的风险抵押金，依据每位员工工作业绩结果动态 发放。 2、试用期内员工不提留浮动工资。 3、浮动工资逐月提留，年底考核通过后全额返还给员工个人。 第九条 绩效奖金 1、绩效奖金是董事会依据经营效益情况向全体员工发放的奖励性工资，包 括项目利润奖和超额利润奖。 2、公司视业务完成情况设立成本节约奖、销售单项奖、项目利润奖、项目超 额利润奖等科目。 3、以上各类奖金的具体发放办法报董事会批准后实施。 第十条 员工福利 1、法定福利 公司根据当地政府的有关规定，为员工按时缴纳各类社会保险和住房公积 金。 2、补充性福利 1）劳动保护费：公司每季度为员工发放价值 180 元的劳保用品，试用期 员工按 50%标准发放。 2）防暑降温费：600 元/人.年 3）节日补贴按以下标准发放： 职位 春节 中秋节 经营班子、财务总监 4000 4000 部门经理、副经理 2000 2000 其他员工 1000 1000 4）交通补贴：由经理办公会制订具体额度和报销办法，报董事会审批后 实施。 5）工、司龄补贴：工、司龄补贴是根据员工社会工龄和在公司工作时间长 短而订立的专项现金补贴，与每月薪酬合并一起发放。 ---工龄补贴：工龄每满一年，补贴标准为 5 元。 ---司龄补贴：补贴标准为 20 元/年，员工每为公司服务满一年，司龄补贴增 加 20 元，十年后不再增加。 ---计算方法：工龄工资的计算方法按自然年计算，公式为（当前 年－参加 工作年）+1；司龄工资的计算方法按跨年度计算，员工为公司服务满一周年， 司龄工资为 20 元，以后每满一周年司龄工资增加 20 元。 6）妇女节补贴：500 元/人.年 7）员工生日补贴：300 元/人.年 8）儿童节补贴：公司在每年六月一日，为独生子女（子女年龄在16周岁 以下）的员工发200元补助。 9）置装费：3000 元/人.年 第十一条 新入司员工的初次定档管理 1、对新入司的各级人员进行初次定档定薪时，根据任职者的社会工龄、企 业工龄、初始学历、最终学历和专业技术职称情况进行综合评估后，确定薪级薪 档，并作为初次定档时参考的最高控制线。 2、在计算分值时，按整数取定。 3、特殊情况需要高定薪酬等级者，由总经理办公会研究决定。 初次定档模型参考表 评价要素 权重 社会工龄 企业工龄 初始学历 最终学历 15% 20% 25% 15% 技术职称 25% 1 0至1年 0至1年 初中 初中 初级 0至3年 2 1-3 年 1-3 年 高中/中专 高中/中专 初级 3 年以上 3 3-6 年 3-6 年 大专 大专 中级 0至3年 对 应 分 值 4 6-10 年 6-10 年 本科 本科 中级 3 年以上 5 10-15 年 10-15 年 双学士 双学士 高级 0至3年 6 15-20 年 15-20 年 硕士 硕士 高级 3至6年 7 20 年以上 20 年以上 博士 博士 高级 6 年以上 第十二条 薪酬标准的调整 1、员工职位晋升时，职等上调至新职位等级，档位上调至与当前档位薪酬 水平持平或最少高一档的档位。 2、员工降职时，职等下调至新职位等级，档位下调至与当前档位薪酬水平 持平或最少低一档的档位。 3、薪酬调整时间以最终签批人签署的审批时间为准。 4、薪酬普调：公司将根据行业市场薪酬变化情况，结合企业的战略目标和 战略定位，统一定期对全体员工的总现金收入水平进行普遍调整。调整的参考因 素包括上年度本公司经营绩效表现、本年度公司经营绩效预期、企业利润率增长 情况以及市场薪酬水平的变化情况等。 以下情形之一的人员不享受公司制定的薪酬普遍调增政策： （1）上年度工作时间（含试用期）不满 1 年者； （2）上年度累计缺勤（病、事假）15 天以上者； （3）上年度因严重违纪行为被公司通报者； （4）上年度考绩不合格者。 第十三条 薪酬发放说明 1、日工资额的计算：日工资额=（基本工资+岗位工资）/21.75。 2、以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准 代扣代缴个人所得税。 3、公司每月 10 日依据上月考勤发放本月工资。 4、有关病、事假的工资规定： （1）员工病假：病假月累计三天以内（含三天），每病休一天，扣除日岗 位工资额的四分之一（日岗位工资=当月岗位工资/21.75）；月累计四天以上者， 除扣病假天数的日岗位工资额的四分之一外，按相应比例扣除当月的绩效工资 （年底考核后扣除）。 （2）员工事假：事假月累计两天以内（含两天），每休一天事假，扣除日 岗位工资额的二分之一；月累计事假三天以上的，扣除请事假天数的日岗位工 资及当月全部绩效工资（年底考核后扣除）。 （3）员工其它休假：按《公司休假制度》规定执行。 5、与公司解除《劳动合同》的人员，在办妥离职及工作交接手续后，方可结 算离职薪酬，并停发工资。 五、附则 第十四条 本制度由董事会负责解释。 第十五条 本制度自下发之日起施行。
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薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者股权激励
薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者 股权激励 2011-6-13 8:42:29 来源：环球网校（edu24oL） 频道：自学考试 分享： 第九章 经营者年薪制与经营者股权激励 1.经营者年薪制：指以组织的会计年度为周期，根据经营者的生产经营的 成果和承担的责任和风险等确定其基本薪酬和风险收入的薪酬制度 2.年薪制的构成： A.核心薪酬：基本薪酬、年度红利、短期激励报酬 B.延期支付薪酬，其主要形式是股票期权。 C.保障性薪酬，例如补充性人寿保险、补充性退休保险 D.特殊福利：转自环 球 网 校 edu24ol.com a. 经理优待，为经营者提供优越的工作和生活条件。其目的有：保证组织 经营者有更舒适的个人个和家庭生活环境，更好的激励经营者，在市场竞争中 代表组织良好的形象。 b. 金降落伞计划 3.经营者年薪制的特点： A.激励与约束相统一的特点 B.效率与公平相统一的特点 C.所有者利益与经营者利益相统一的特点 D.稳定性、规范性与动态性、展延性相统一的特点 E.经营者收入与其他员工收入相分离的特点 4.经营者年薪制的成因： A.满足现代组织制度的客观要求 B.对企业家剩余索取权的承认 C.补偿经营者的特殊劳动支付 D.激励经营者承担风险的责任 E.吸引和留住稀缺管理人才 5.股权激励：现代企业的一种薪酬激励的方式，是使经营者获得企业部分 股权，使之股东身份参与企业决策，利润分享和勇于承担风险的长期激励方式 6.股票期权：是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格购买一定数量 本公司股票的权力。 7.股权激励的意义： A.股权激励有利于减少代理成本 B.股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高组织长期效益。 C.股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失 D.股权激励有利于减少组织的运营成本 F.股权激励因其使经营者成为股东，有利于鼓励经营者负担必要的风险。 8.股票期权的特征： A.股票期权是一种权力而非义务 B.股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有价值 C.股票期权是公司无偿赠予经营者的。 9.股权激励的理论依据： A.代理理论指出，代理人对其自身的工作能力和工作努力程度的了解当然 要高于雇主，因而就在雇主和代理人之间产生了信息不对称问题。 B.合作预期理论认为，虽然通过监控能给雇主提供更多有关代理人的信息， 但是，雇主和代理人双方通过不断谈判和合作最终达成一个合理的协议，就是 业绩薪酬合同。
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薪酬管理目录
薪酬管理 课程代码：1057 第一章 薪酬管理导论 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握薪酬概念、要素和薪酬管理 的概念与内容；理解薪酬的功能、薪酬管理的目标与 原则以及薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关 系；了解薪酬理论的发展变化，理解并掌握有关薪酬 决定与薪酬激励理论。通过本章学习，为进一步深入 了解和掌握本课内容奠定理论基础。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬与薪酬功能（重点） 识记：薪酬概念 理解：薪酬要素 应用：薪酬功能 （二）薪酬管理的内涵（重点） 识记：薪酬管理的概念 理解：薪酬管理的内容 理解：薪酬管理与其他人力资源管理职能之间 的关系 （三）薪酬管理的目标、原则和影响薪酬管理的要素 （重点） 理解：影响薪酬管理的要素 应用：薪酬管理目标 应用：薪酬管理原则 （四）薪酬性质与薪酬决定理论（一般） 识记：维持生存薪酬理论 识记：人力资本理论 识记：薪酬基金理论 识记：边际生产率薪酬理论 理解：供求均衡薪酬论 理解：集体谈判薪酬理论 （五）激励理论（重点） 理解：需求层次理论 理解：赫兹伯格的双因素理论 应用：期望理论 应用：波特和劳勒的期望激励理论 应用：公平理论 第二章 薪酬制度设计 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求掌握薪酬制度设计的目标、 原则和流程以及薪酬制度设计的相关要素；了解工作 分析、工作评价的涵义和工作分析的主要术语，掌握 工作分析和信息收集的主要内容、程序并能运用信息 收集的基本方法，了解工作分析与工作评价的关系， 掌握工作评价的作用、原则、内容和主要决策，掌握并 运用工作评价的主要方法。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬制度设计的目标、原则和流程（重点） 识记：薪酬制度的设计流程 理解：薪酬制度的设计目标 应用：薪酬制度设计的原则 应用：薪酬制度设计的考虑因素及其调整 （二）工作分析（次重点） 理解：工作分析的涵义 识记：工作分析的术语 理解：工作分析在薪酬设计中的地位 理解：工作分析的主要内容和程序 理解：信息收集的基本内容 应用：信息收集的方法 （三）工作评价（次重点） 识记：工作评价的涵义 应用：工作分析与工作评价的关系 应用：工作评价的作用 理解：工作评价的原则、内容和主要决策 应用：工作评价的方法 应用：工作评价方法在薪酬制度设计中的应用 第三章 薪酬结构与薪酬结构设计 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求掌握薪酬结构的含义与内容， 深刻理解薪酬结构设计的目标、原则、因素和特点，掌 握并运用薪酬结构设计与调整的基本策略，掌握宽带 薪酬的含义及作用，全面认识宽带薪酬的特点与局限， 深刻理解在实施宽带薪酬时应注意的问题，掌握设计 宽带薪酬的要点和步骤。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬结构的含义与内容（一般） 识记：薪酬结构的含义 理解：薪酬结构的内容 （二）薪酬结构设计与调整（重点） 理解：薪酬结构设计所要达到的目标 理解：薪酬结构的设计应当遵循的原则 理解：影响组织薪酬结构的因素 应用：薪酬结构设计的特点 应用：薪酬结构导向策略及设计 应用：薪酬结构类型及选择策略 应用：薪酬结构的调整 （三）宽带薪酬（重点） 理解：宽带薪酬的含义 应用：宽带薪酬的特点及其作用 应用：宽带薪酬的局限 应用：实施宽带薪酬需要注意的问题 应用：如何设计宽带薪酬体系 理解：技术等级工资制的要素和实施步骤 理解：职能等级工资制的特点、形式和实施步 骤 第四章 薪酬水平的设计和薪酬调查 理解：提成工资制 一、学习目的与要求 理解：谈判工资制 通过本章学习，掌握薪酬水平外部竞争性的含义、（三）基本薪酬的计量形式（一般） 作用和影响组织薪酬水平变动的主要因素，了解组织 识记：计时工资制的含义 薪酬差异的含义、类别及其影响因素，掌握和运用薪 识记：日薪制和月薪制 酬水平确定的方法与策略，理解薪酬调查的目的和作 识记：计件工资制的含义 用，了解薪酬调查的类型、内容与要求，掌握和运用 理解：计时工资制的特点 薪酬调查的方法、步骤及对调查结果的应用。 理解：计件工资的特点 二、考核知识点与考核目标 理解：计件工资的操作 （一）组织的薪酬水平及其设计（重点） 应用：计时和计件工资的管理特征比较 理解：组织薪酬差异的内涵 理解：薪酬水平及外部竞争性的涵义 第六章 补偿薪酬与激励薪酬管理 理解：薪酬水平外部竞争性的作用 一、学习目的与要求 理解：影响组织薪酬水平变动的因素 通过本章学习，掌握津贴与补贴、奖金、员工分红 理解：组织薪酬差异的类别及其影响因素 和员工持股等概念的含义，深入理解津贴与补贴、奖 应用：组织整体薪酬水平的定位 金、员工分红和员工持股等薪酬形式的性质、特点、内 应用：组织整体薪酬水平的动态调整 容与作用，掌握并运用津贴与补贴、奖金、员工分红和 应用：员工个人薪酬水平确定 员工持股等薪酬形式的实施与管理方法。 应用：提高薪酬水平外部竞争性的策略选择 二、考核知识点与考核目标 （二）薪酬调查（次重点） （一）津贴与补贴（次重点） 识记：薪酬调查的分类和主要内容 识记：津贴与补贴的涵义 理解：薪酬调查的目的和作用 理解：津贴与补贴的特点 理解：薪酬调查的要求 理解：津贴与补贴的类型 应用：收集信息的渠道和方法 理解：津贴与补贴的实施和管理 应用：薪酬调查的步骤 （二）奖金（重点） 理解：市场薪酬调查结果的应用 识记：奖金的涵义 应用：奖金的特点与作用 第五章 基本薪酬管理 理解：奖金的类别 一、学习目的与要求 理解：奖励条件、奖励项目、奖励周期、奖励对 通过本章学习，掌握基本薪酬制度的含义、功能 象和单位 与类型，理解并运用基本薪酬制度的主要形式和基本 识记：奖励基金的含义及提取方式 薪酬的计量形式。 理解：奖金比例 二、考核知识点与考核目标 应用：奖金分配 （一）基本薪酬制度的含义、功能与类型（重点） （三）员工分红（一般） 识记：基本薪酬的含义 理解：员工分红的涵义和性质 应用：基本薪酬的功能与类型 理解：员工分红建立的依据 （二）基本薪酬制度的主要形式（重点） 理解：员工分红的类型与特点 识记：等级工资制的含义 识记：员工分红的提取比例 识记：岗位等级工资制的含义 理解：员工分红的分配方式 识记：技术等级工资制的含义 （四）员工持股（重点） 识记：职能等级工资制的含义 识记：员工持股计划的含义、由来与发展 理解：岗位等级工资制的特点、形式和实施步 应用：员工持股计划的类型。 骤 应用：员工持股计划的作用 应用：员工持股计划的原则与内容 理解：政府的优惠政策 理解：法律对员工持股计划的规范 理解：员工持股计划的缺点 理解：销售人员薪酬方案设计的步骤 （二）专业技术人员的薪酬管理（重点） 理解：专业技术人员的含义与特征 运用：专业技术人员的薪酬设计 （三）外派员工的薪酬管理（一般） 第七章 员工福利管理 识记：外派员工的定义 一、学习目的与要求 识记：外派员工的构成 通过本章学习，掌握员工福利的一般概念、类型 理解：外派人员薪酬的定价方式 和员工福利的具体形式，理解并阐释员工福利的成因、 理解：外派人员的薪酬构成 员工福利管理存在的问题及其发展趋势，掌握员工福 利设计与管理的原则和方法。掌握弹性福利计划的含 第九章 经营者年薪制与经营者股权激励 义、作用及实施方式。 一、学习目的与要求 二、考核知识点与考核目标 通过本章学习，掌握经营者年薪制、经营者股权 （一）员工福利概说（一般） 激励和经营者股票期权激励的主要含义、内容与特点。 识记：员工福利的概念 理解年薪制的成因和实施条件并掌握年薪制的管理方 理解：员工福利的类型 法。理解股权激励的理论依据和实施经营者股权激励 应用：员工福利的成因 的意义，掌握经营者股权激励和经营者股票期权的实 （二）员工福利的形式（重点） 施要点。 识记：社会保险的含义 二、考核知识点与考核目标 理解：法定社会保险 （一）经营者年薪制（重点） 应用：组织补充保险计划 理解：经营者年薪制的涵义 理解：法定休假 识记：经营者年薪制的构成 应用：员工服务福利 理解：经营者年薪制的特点 （三）员工福利的组织、设计和管理（重点） 应用：年薪制的成因 识记：员工福利机构和福利基金的设置 应用：年薪制的实施条件 应用：员工福利制度的设计原则 应用：经营者年薪制的考核指标和计算方法 应用：员工福利制度设计的相关因素分析 （二）经营者股权激励（一般） 应用：员工福利管理 识记：经营者股权激励的涵义 应用：员工福利管理存在的问题及其发展趋势 理解：股权激励的理论依据 理解：弹性福利计划的含义 应用：经营者股权激励的意义 应用：弹性福利计划的作用 应用：经营者股权激励的类型及实施要点 应用：弹性福利计划的实施方式 （三）经营者股票期权激励（一般） 理解：实行弹性福利计划时应注意的问题 识记：经营者股票期权的概念和特征 理解：股票期权激励与股权激励的区别 第八章 特殊人员的薪酬管理 理解：经营者股票期权的实施要点 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解销售人员和专业技术人员工 第十章 薪酬控制与薪酬沟通 作的特殊性，掌握销售人员薪酬设计的相关因素、设 一、学习目的与要求 计步骤和专业技术人员薪酬设计的主要依据以及专业 通过本章学习，了解薪酬预算、薪酬控制和薪酬 技术人员薪酬水平和薪酬结构的设计原理。掌握外派 沟通的含义。理解并掌握薪酬预算的目标、环境分析和 人员薪酬的定价方式和薪酬构成。 编制方法。理解薪酬控制的作用、薪酬控制与薪酬预算 二、考核知识点与考核目标 的关系、薪酬控制的难点，掌握和运用薪酬总额控制、 （一）销售人员的薪酬管理（重点） 成本测算与控制的方法。掌握薪酬沟通的步骤，理解 理解：销售人员工作的特点 并运用不同企业文化背景下薪酬沟通的特点与方法。 应用：销售人员薪酬管理模式设计的相关因素 二、考核知识点与考核目标 应用：销售人员的薪酬方案类型 （一）薪酬预算（次重点） 识记：薪酬预算的涵义 理解：薪酬预算的目标 应用：薪酬预算的环境分析 理解：编制薪酬预算的方法 （二）薪酬控制与薪酬调整（次重点） 识记：薪酬控制的含义 理解：薪酬控制的作用和薪酬控制与薪酬预算 的关系 理解：薪酬控制的难点 应用：控制薪酬总额 应用：成本测算与控制 理解：薪酬调整 （三）薪酬沟通（重点） 理解：薪酬沟通的步骤 应用：薪酬沟通与组织文化 第十一章 薪酬支付与薪酬支付艺术 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握薪酬支付的原则和特殊情况 下薪酬支付的有关规定。深入理解薪酬管理的指导思 想和实施人性化薪酬管理的几个重要问题。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬支付（重点） 识记：薪酬支付含义 理解：薪酬支付原则 识记：特殊情况下的薪酬支付 （二）薪酬支付艺术 应用：把“员工获得满意的薪酬”作为薪酬管 理的指导思想（次重点） 应用：实施人性化薪酬管理的几个重要问题 （重点） 理解：薪酬支付艺术 ---对几个问题的讨论 （一般）
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薪酬管理章程
薪酬管理章程 第一条 本公司依据劳资兼顾，互助互惠原则，为给予员工合 理的待遇，特制定本章程。 第二条 员工薪资采用月给制，当月薪资于次月 日发放(如逢 例假日提前一日发给)。 新进人员于报到日起薪， 日以后到职者，当月薪资并于次月 发放。 第三条 新进人员叙薪由总经理依员工的学历、经历、职务核定 职等及薪级。 第四条 新进人员工作不满 日者，薪资不发。 第五条 薪资项目分为： (一)津贴： 1.伙食津贴：员工餐费每人每月 元。 2.主管津贴：企管人员依不同职务，给予不同津贴(金额如表 1.13) 3.生活津贴：(1)为配合经济发展、物价上涨与安定员工生活所 给予的津贴。 (2)每年 月份经总经理核定调整一次。 (3)调整依据：依个人绩效与贡献大小。 (二)本薪： 1.依“职务评价”规定给付范围，并在此范围内再依学历、年资、 能力、绩效等核给固定薪资。 2.本薪以每年 月调整一次。 3.调整依据：依个人绩效与贡献程度。 (三)奖金： 1.全勤奖金：(1)为鼓励员工敬业精神而设。 (2)每月无事假、病假、旷职、迟到、早退纪录者，每人 当月发给 元。 (3)婚、丧、产假、公伤病假，每月于 日内者照发。 2.年终奖金：(1)计算基础：本薪。 (2)发放时间于春节前 天发放。 (3)发放标准由总经理核定发放金额，服务年资不满一 年者，依年资比例计算，不满半个月以半个月计，不 满一个月者，以一个月计。 (4)奖惩：年度平均考绩列入 A 等者，加发一个月年终 奖金的 ％，但人数不得超过该考核人数的 ％。 年度平均考绩列入 D 等者，减发一个月年终奖金的 ％，但不得超过该考核人数的 ％(考核可以组长为界， 分为两部分考核)。 (5)营业状况及获利率很高或很差时，得经总经理核准 加发或减发年终奖金。 第六条 薪资调整： (一)本薪及生活津贴的调整依据个人绩效。 (二)本薪调整幅度：A 等加薪级四级，B 等加薪级三级，C 等加薪 级二级，D 等加薪级一级。 表-1 各职务薪资等级 职位 年资 A等 B等 C等 D等 经（副） 十年以内 理 十年以上 厂（副） 十年以内 长 十年以上 科（副） 十年以内 长 十年以上 十年以内 组长 十年以上 十年以内 作业员 十年以上 (三)生活津贴的调整幅度： 由总经理依据员工的考核成绩、职务、工作年资及公司经营状况 分别核定金额。 (四)公司营业状况特差时，得酌情降低调薪额度，或暂不调整。 (五)调整金额人数比例：A 等， %；B、C 等， %；D 等， ％。 (六)本薪达到薪级上限时，即不再调整，生活津贴则减半发给。 表-2 主管津贴金额 职等 职位 金额 说明： 1.自担任主管日起，领取主管津贴，不担任主管日起，停止 支付。不满一个月时依比例计算。 2.代理主管职务时，亦给予该职等主管津贴，但时间必须在一个月 以上。
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薪酬管理策略与薪酬体系设计
薪酬管理策略与薪酬体系设计 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制 定包含水平策略和结构策略两个方面。 薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是参照当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，然 后结合企业自身情况而制定出的薪酬策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有四种:市场领先策 略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。 一、市场领先策略。采用市场领先策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于 领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的 市场中处于领导地位等。 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于 高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。再如世界著名的斯科(CISCO)公司，CISCO 的整体薪 酬水平就像 CISCO 成长速度一样处于业界领导地位。为保持这个地位，CISCO 一年至少做两次薪 酬调查，根据不断变化的情况适时调整。CISCO 的工资水平在同行业中是中上，奖金是上上， 股票价值是上上上，几项综合起来是上上。 二、市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业 的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 三、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略 时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这 种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 四、混合薪酬策略。顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、 不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对企业核心人才、关键性岗位的策略采用市场领先薪酬 策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。 薪酬结构策略。薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工 资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略主要 有三种: 一、高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部 分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高;当绩效非常差时，薪酬则非常低（甚至 为零）。 二、高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就 能获得全额薪酬。 三、调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪 酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模 型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点 是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上 进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型;对于老老实实做事、追求工作和生活 稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 企业除了要关注薪酬策略外，还应关注薪酬体系，薪酬体系也是涉及全局的问题。典型 的薪酬体系主要有四种: 职务工资制。职务工资制首先要对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估 结果给予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资。这种工资体系建立在职务评价基 础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点: 一是严格的职务分析，比较客观公正; 二是职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60％以上，工资 浮动比重小，比较稳定; 三是严格的职等职级，并对应严格的工资等级; 四是容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工 工作的积极性、主动性和创造性。 职能工资制。职务工资制的依据是职务，而职能工资制是基于员工能力，发放的依据是 员工能力，能力工资占整个工资中 65％以上。我国著名的管理咨询公司北京和君创业就倡导基 于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行准确的 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来， 特别是员工的行为动机根本无法进行准确测试，因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能 力设计薪酬，要弄清楚哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关，哪些能力应用 于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关。当然，职能工资制相比职务工资制要科 学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅 执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质 与能力评价体系的建立。 绩效工资制。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量 挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是 将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽 泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资 虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但相互之间不是独立的，而是有机地结合 在一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的调查，35％的企业实行了以绩效为基础的 工资制度，而在 10 年以前，仅有 7％的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点: 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联 系之中; 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本; 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力; 四是绩效工资占总体工资的比例在 50％以上，浮动部分比较大。 年薪制。年薪制一般是针对经理人员的一种薪酬设计方法。以公司制为代表的企业，通 常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体， 有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是 股份公司也有自己的弱点:它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运 行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化， 两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益 减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可 能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制， 其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 年薪制的设计一般有五种模式可以选择: 一是准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划; 二是一揽子型模式:单一固定数量年薪; 三是非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划; 四是持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划; 五是分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养 老金计划。
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薪酬管理的目标是什么
薪酬管理的目标是什么 薪酬管理的目标是什么 薪酬管理目标有三个。分别是效率目标、公平目标、合法目标。具体的 内容如下： 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、 合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪 酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上 人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际 情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 薪酬管理的管理目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 ◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
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薪酬管理系统工具表
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理系统
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提 高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业 有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销 售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低 价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企 业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必 如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、 分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好 处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡 献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用 连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理 岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡 献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白， 自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面 影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努 力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄， 管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不 够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰 富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的 微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发 展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平 必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高 处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被 控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收 入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的 原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给 企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意 最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市 场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机 会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投 入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法 给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工 或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做， 喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造 成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工 情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑 以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公 司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者 相比，公司的损失更大。
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