员工年度调薪转正调薪考核表
员工考核表 姓名：____________ 部门：_______________ 职位：_____________ 入职日期：_______年_______月_______日 （A）适用于所有员工 评分标准： 标准 考核项目 （如有个别不适用之考核项目，请于评语栏内注明不适用） （0-2分）完全不符合要求（7-8分）高于要求 分）表现突出 （3-4分）低于要求标准 （5-6分）达到要求标准 直属主管评分 自评分 自评评语 直属主管评分 自评分 自评评语 1.工作知识与技能 （知识量足以应付及完成工作要求而亦能得知识量以达到工作质素） 2.工作质素 （能准确、周详、贯彻及有效地准时把工作完成，不需要经常检查） 3. 工作态度 （主动、积极、勤奋、不断改进及能接受别人的批评或建议） 4.适应能力 （能运用已改进工作方式解决问题，适应及接受环境/情况改变） 5. 责任感 （愿意承担责任接受新挑战及努力做出成绩） 6.沟通技巧 （在语言及书写方面，能简要、有条理及清晰地表达意思，能迅速地掌握主要的概念，接纳回应） 7. 人际关系技巧 （能体会别人的感受，与人容易相处，能有效及有技巧地与同事、上司及下属发展及维持融洽的工作关系 ） 8.团队精神 （能与同事沟通协调，充分合作，分享工作经验，能互相帮助，鼓励他人参与及贡献以达致目标） 9.处变与创新态度 （以正面态度面对及处理变更，并提出创新构思，改善工作流程及效率） 10 .时间管理 （能于限期内完成，把工作缓急先后及能适当地运用及安排时间） 考评总分（第1至10项） （B）适用于主管级以上员工 （9-10 11 .督导技巧 （有效督导下属，给予指导以改善或加强其工作表现，重视及愿意培训下属，以发挥其个人的潜能） 12.领导能力 （按能力及工作量授权下属，能激励下属有正确的工作态度及提高士气，能促进下属思考以解决问题，能 领导下属达致既定的目标，愿意承担责任） 13.解决问题能力 （能客观地分析工作上的问题和掌握问题重点，主动研究，并迅速作出合理的解决方法） 14.计划及组织能力 （有效地订立目标、组织及运用资源，能透彻地对问题作出明智的评估及判断，计划依程序进行并能达致 预期的成效） 15.决策能力 （能根据公司方针，自行作出迅速和适当的决策，以尽快解决问题及达成目标，对自己的决定作出承担） 考评总分（第11至15项） 申请调薪表 申请日期：______年 月 申请调薪理由（选一种打“√”）:[ ]晋升 日 [ ]调整工作 现工资标准： [ ]考绩优良 （过去6-12个月） 主要工作业绩 （未来3-12个月） 工作计划、进展 公司建设性意见 评分标准 元 [ ]年资增加 [ ]其他请说明（ 申请调整工资标准： ） 等 评 级 分 普通员工 主管级员工 A-优秀 86-100 130-150 B-良好 71-85 106-129 C-满意 55-70 80-105 D-有待改进 40-55 60-79 E-不符合要求 39或以下 59或以下 考核等级:_____________ 考核意见、结果 上级主管意见 签名： 人事部意见 签名： 总经理意见 签名： □维持原薪，请努力加油！在瞬渺的舞台上，个人价值一定会与自己的付出成正比。将个人和企业价值最大化，创造一个共赢的局面！ □同意薪金调整，自 年 月 日起调整至 元。（请人事主管办理，交财务部变动工资） 审核日期： 年 月 日
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员工调薪方案及考评组织实施
员工薪酬调整方案 一、目的 为规范员工薪资调整管理，调动员工的工作积极性,提高员工绩效,建立公平、合理的薪酬调整结构，特 制定本方案. 二、适用范围 本方案适用于公司全体员工(包含试用期员工）. 三、调整原则 (一）按劳分配为主的原则。 （二）效率优先兼顾公平的原则。 (三）员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则. （四）优化劳动配置的原则. (五）公司员工的薪酬水平不低于当地同行业平均水平。 四、调整类别 （一)新聘用的员工，公司通过面试考核其学历、工作经验、工作能力等综合资历所担任的职务 ,确定其 薪资。 （二）试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现对其进行一次薪资调整。 （三）在员工劳动合同有效期内，公司对转正员工每半年调薪一次，调薪幅度为 10％—30％，根据员 工的工作表现及考核结果确定其调薪幅度。 （四)因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 ,公司对工资做临时调 整. 五、调整方式 转正员工在职时间每满半年后自行到人事部领取并填写《员工调薪申请表》，经相关部门人员复核后， 公司组织对员工从上级、同级、下级及员工自评等方面进行考评，考评结果作为当期薪资调整的依据。 六、薪资调整流程 填写《员工调薪申请表》→部门领导审核→人事部复核→组织考评→确定调薪级别→总经理批准→实施 七、考评标准 公司将从对公司文化认可度、忠诚度、考勤、纪律性、工作态度、工作年限、专业知识及技能掌握度、 实际工作能力、执行力、创新力、沟通协调力、团队精神、责任等方面进行综合考评。具体考核标准、权 重、分数详见《员工调薪考评表》. 八、考评组织实施 （一）由人事部负责组织考评活动，通知申请员工的部门领导、关联部门领导、下属员工进行考评打 分。 （二）考评人须本着公平、公正原则进行打分. (三）考评结果及档案由人事部负责保管。 九、考评得分判断及结果 考评结束后，人事部对所有参与考评人员的分数进行统计及复核，确定考评最终得分及薪资调整幅度， 并填写《员工考评得分表》,报总经理审批无误后,人事部通知该员工最终薪资调整结果. 最终考评结果得分判断标准如下： （一）部门领导考评得分=总经理分数＊70％+关联部门领导分数*20％+下属员工分数*10% （二）部门员工考评得分=总经理分数*40%+部门领导分数*40％+关联部门领导分数＊10％+同事分 数*10% （注：若同一职位等级有多位人员参与评分，则取考评得分的平均值.例：某部门员工考评,有其他三位 关联部门的领导参与评分，则取该三位领导得分的平均值为最终关联部门领导分数）。 考评结果作为薪资调整的依据,其具体明细如下：， ① 考评得分 60 分以下为 0 级，给予降薪、转岗、解除劳动合同 ② 考评得分 61—70 分为 1 级，薪资幅度上涨 10％ ③ 考评得分 71—80 分为 2 级，薪资幅度上涨 15％ ④ 考评得分 81—90 分为 3 级，薪资幅度上涨 20％ ⑤ 考评得分 91—95 分为 4 级，薪资幅度上涨 25% ⑥ 考评得分 96-100 分为 5 级,薪资幅度上涨 30％ 十、其他事项 (一）本方案由人事部负责起草并解释 (二)本方案经总经理审批后执行实施 （三)本方案自发布之日起执行 十一、附表 《员工调薪申请表》 《员工调薪考评表》 《员工考评得分表》 附表一： 员工调薪申请表 日期： 年 月 日 申请人 所属部门 职务 入职时间 转正时间 上次调薪时间 当前薪资 希望调整幅度 工作描述 及自我评 价 ¨10％ ¨15% ¨20％ ¨25% ¨30% 部门领导 意见 签 字： 日 期： 人事部 意 见 签 字： 日 期： 总经理 意 见 签 字： 日 期： 附表二： 员工调薪考评表 日期： 被考评人: 项 目 考评要素 所在部门: 年 月 日 职务: 考评内容 权 重 评价标准 不合格 一般 良好 评分 优秀 公共 考评 项目 管理 岗位 技术 岗位 后勤 岗位 对公司认可度 维护公司形象,积极为公司争荣誉 5 2 3 4 5 对公司忠诚度 忠于公司，尊重领导，爱岗敬业，忠于职守 5 2 3 4 5 团队精神 关心同事,团结协作 5 2 3 4 5 服务意识 乐于助人，对内、外服务周到、热情 5 2 3 4 5 考勤 无迟到、早退、旷工现象，出勤率达 95%以上 7 3 5 6 7 纪律性 遵守公司各项规章制度，无违规违纪现象 7 3 5 6 7 责任感 积极属行岗位职责，对上下级负责 6 2 4 5 6 执行力 对上级指示决议、计划的执行程度及跟进程度 5 2 3 4 5 学习能力 善于学习，自觉提高自身的知识水平和技能 5 2 3 4 5 组织能力 正确理解上级指令，制定方案，按计划组织实 施 5 2 3 4 5 管理能力 员工分工合理、搭配高效 6 2 4 5 6 指挥能力 充分调动员工工作积极性创造性，指导下属工 作 5 2 3 4 5 协调能力 与有关部门协作、配合与沟通及时解决问题 5 2 3 4 5 团队建设 整体精神面貌,团队协作,整体业务素质的提高 5 2 3 4 5 工作目标完成度 将上级交代的工作任务计划分解，并按时完成 7 3 5 6 7 工作效率 工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益 好 7 3 5 6 7 工作创新 经常提出合理化建议,并取得良好效果 5 2 3 4 5 工作成本控制 有效控制成本，为公司节约资金 5 2 3 4 5 专业知识 具备全面的专业知识，能运用自如 10 4 6 8 10 职务能力 丰富的专业技能，能充分完成本职工作 10 4 6 8 10 解决问题能力 及时发现并有效解决工作中遇到的技术问题 20 10 14 16 20 节约意识 节约意识强，能为公司有效节省资源 5 2 3 4 5 创造性 能运用所学,积极主动改进工作方法、技能 5 2 3 4 5 工作配合度 工作服从安排，积极主动配合各部门工作 30 12 18 24 30 节约意识 节约意识强，能为公司有效节省资源、减少支 出 10 4 6 8 10 设备管理 爱护各项资产设备并积极维护，做好管理登记 10 4 6 8 10 考评人意见： 合计得分 签名： 日期: 附表三： 员工考评得分表 日期： 申请人 所属部门 年 月 日 职务 入职时间 上次调薪时间 部门领导考评结果（见下表) 姓名 最终得分 得分 关联部门领导考评结果（见下表） 姓名 最终得分 得分 同事考评结果（见下表） 姓名 最终得分 得分 下属考评结果（见下表） 姓名 最终得分 得分 总经理考评得分 得分计算 最终得分 薪资涨幅 当前薪资 涨后薪资 总经理 意见 ¨10% ¨15% ¨20% ¨25% ¨30% 签 字： 日 期:
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HR调岗调薪的法律实务及风险应对
HR 疑难操作之调岗调薪 ■ HR 法律实务问题 在用人单位与劳动者签订的“劳动合同书”中，需约定“工作内容”与 “劳动报酬”，因为这是《劳动合同法》第十七条要求的劳动合同必备条款。 如果用人单位想要对员工调岗、调薪，就属于变更劳动合同。依《劳动合同 法》第三十五条规定，企业在调整劳动者岗位及薪酬的时候，要与劳动者协商 一致才可以调整，协商不一致的，不可以进行。但对于“协商一致”，HR 都 知道，这是不易的。除了“协商一致”变更劳动合同这个途径外，还有没有其 他的操作方式，可以不经员工同意，用人单位就可以单方面对员工进行调岗调 薪？在与法律的规定不违背的情况下，HR 还可以如何操作来增强企业单方面 调整岗位、劳动报酬能力？ 同时，“绩效考核”常规性实施，亦引发大量在考评期之后用人单位调整 员工工作岗位、工资标准的操作。“岗位可变、工资不能降”经常是员工的心 理态度。若遇降低，导致离职的发生及离职后申请劳动争议仲裁是很常见一种 劳动纠纷。 这是 HR 领域的一个疑难。 ■ 劳动法思维与法律要点 根据《劳动合同法》第三十五条：“用人单位与劳动者协商一致，可以变 更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合 同文本由用人单位和劳动者各持一份。”此规定使实务中用人单位觉得有所失 去劳动关系管理中的主导地位。 一、用人单位可以单方面对员工进行“调岗”的法定情形 根据《劳动合同法》第四十条的规定，在两种情况下用人单位可以单方面 对员工进行调岗：第一，员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从 事原工作。这时，用人单位可以“另行安排工作”。“另行安排工作”就表明 其原岗位、劳动报酬将被调整。第二，员工不能胜任工作。这时，用人单位可 以调整其工作岗位，与此同时，薪酬也可以被调整（注：薪酬随之调整的可能 性分析见本文案下面内容）。 此外，根据《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》（卫防字[1987] 第 82 号）第六条规定，职工被确诊患有职业病后，用人单位应根据职业病诊断 机构（诊断组）的意见，首先安排员工医治或疗养。在医疗或疗养后被确认不 宜继续从事原有害作业或工作的，用人单位应在确认之日起的两个月内将员工 调离原工作岗位，另行安排工作。 除了上面三种情况，在法律法规层面上，用人单位对员工的岗位、劳动报 酬进行调整，就需要与员工进行协商。即使解除劳动合同情形之下的“劳动合 同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”情况下， 也要进行协商，方能变更劳动合同（当然也就包括调整岗位和劳动报酬）。 二、HR 在此事项上应建立的劳动法律思维 1、HR 需努力将用人单位在劳动关系中的主导地位表现出来。这个表现不 是强迫式的威慑，强迫式让员工接受会致使劳动关系极不稳定，可能会导致劳 动争议的发生；这个表现也不应通过此类劳动合同条款来表现：“甲方有权根 据乙方工作表现调整乙方的工作内容、工资标准。”这样的条款排除了劳动者 权利，即便在不现的劳动争议仲裁机构、人民法院，也都存在极大的被认定条 款无效的可能性。 2、作为 HR，应清楚，劳动关系处理的最重要依据是三个方面：国家法律 法规及地方法规、规章；企业内部规章制度、劳动合同约定内容。所以，在调 岗、调薪这个事宜上，法律法规层面也没有太多的操作空间，HR 应将目光放 在后两项依据上来。 ■ HR 操作指引 “HR 法律专业版”律师团队提供下面三种操作指引： 一、劳动合同中对该岗位可能调岗、调薪情形进行约定。 用人单位没有绝对的单方随意调岗调薪权利，那么，在策略上，我们将这 个过程前置到劳动合同中进行预先约定。也就是说，在劳动合同中，约定出当 发生什么情形时，用人单位将调整乙方的工作岗位、薪资。届时，事先约定的 情形出现，则“甲方”依劳动合同之约定对“乙方”工作岗位、薪资标准进行 调整。这属于劳动合同依事先约定进行的“履行”，而不是对既定内容的“变 更”。 此种“履行”执行合同条款，是不需“乙方”同意的。 此种操作，需要用人单位对各岗位可能出现的情况有所“预判”，方能 “预设”出对应劳动合同条款。在初始拟制劳动合同条款时，HR 应尽量多设 定几种情形（注：HR 法律专业版注册用户在拟制相关条款时，可将本公司岗 位实际情况提交给“专业版”律师，与律师沟通具体条款表述问题）。 二、在内部用工机制上推行“岗聘分离制”，在内部机制上避免某一岗位 持续整个劳动合同期限。 此策略是基于岗位“工作内容”与“劳动报酬”是必备条款，劳动合同期 限亦是固定的。那么，在期限之内有没有可能进行“期限分割”？“岗聘分 离”就是在期限处理上给调岗调薪方面留下弹性操作空间。在劳动合同中确认 员工和公司建立了劳动合同关系，员工基本工资多少、劳动合同期限多长视具 体工作岗位而定，具体工作岗位采用竞聘制，初始岗位在劳动合同中明确约定。 明确具体岗位及相关薪酬可能另附协议确定，在另附的补充协议中约定岗位聘 任期间和岗位工资。具体操作示例如下（“专业版”引用实务素材进行讲解， 并非直接建议用人单位立即适用，若需适用，需与我们的律师确认操作细节）： 第一步：在公司与员工的劳动合同中对工作岗位或者劳动报酬作如下约定： 工作内容：公司采取岗位竞聘制，每年聘任一次，具体工作内容视其本人 被聘任岗位而定。初始岗位见附件协议（或者将初始直接约定）。 劳动报酬：劳动报酬有基本工资、岗位工资、浮动奖金三部分组成，其中 岗位工资视其本人被聘岗位而定（初始岗位劳动报酬可予约定）。 第二步：在公司规章制度确定岗位竞聘办法。在公司规章制度中明确工作 岗位采用竞聘制形式，并明确待聘岗位的聘任条件、数量、岗位工作内容、岗 位工资的标准等，在岗位到期后重新予以聘任新的岗位的办法。规章制度的制 定需严格依循《劳动合同法》中所规定的程序。 员工根据本单位设置的不同岗位，提交竞岗申请表，由竞聘领导小组结合 员工的工作表现、工作能力及其他方面能力进行资格审查，安排符合条件的受 聘员工上岗，不符合聘任条件的人员从事企业另行安排竞聘岗位以外的工作。 其他工作范围应予明确，应具有一定的合理性。 第三步：竞争上岗结束后，与被聘人员签定岗位聘任协议。协议中要明确 员工的岗位工作内容、岗位工资、岗位期限等。此岗位聘任协议亦是劳动合同 的补充文件，与劳动合同一并保存。 第四步：在公司规章制度确定调岗制度。首先明确：公司可以通过以下方 式调整员工的工作岗位，调整后的岗位薪酬按新岗位的工资标准（见岗位薪酬 规定）发放。 1、本公司采用岗位竞聘制，每年一聘任，聘任期满后，重新予以竞聘原 岗位或新的岗位，不符合竞聘条件的人员，应该服从企业的另行安排。 2、员工不能胜任本岗位工作的，公司可以对其岗位进行调整或安排停岗 学习，停岗期间，只发放基本工资（见岗位说明书及不胜任岗位规定）。 3、员工患病医疗期满后、因工负伤治疗结束后，不能从事原工作的，单 位可以根据其实际情况酌情安排新岗位工作。 （注：上述 2、3 是引用劳动合同法相关内容） 4、原岗位客观情况发生变化，如原岗位取消等，公司可以与原岗位员工 协商确定新的竞聘岗位，然后由公司依据竞聘管理办法执行（注：“岗位取 消”是实务中的一个可能引发争议的问题，因为员工会指责用人单位“恶意故 意取消”，因此，在制度中，应对“岗位取消”进行明示，界定情形，以免制 度内容被认定无效）。 5、当员工因工作原因存在职业病隐患或继续从事本工作易引起职业病的， 出于防治职业病的需要，用人单位可以为员工其调整岗位，原则上新的岗位不 低于原岗位的劳动强度、劳动条件及报酬。 第五步：在规章制度中确定员工不在岗时的薪资发方标准。下面几种情形 是与调岗调薪有所相关的内容。请 HR 参考。 1、公司由于经济原因或其他原因造成停工停产，员工无法正常到岗工作 的，或者只能从事辅助性工作，无法参与正常从事岗位活动的，公司只发放基 本工资及辅助性岗位的工资，不发放竞聘岗位的工资（注：HR 需注意本地地 方工资支付管理相关规定，对于停工停产不同周期所对应的工资发放标准应首 先依规定，之后，依本单位制度）。 2、企业出资安排员工参加培训，在培训期间，员工无法正常出勤或参与 工作的，只发放基本工资（“专业版”亦建议在劳动合同中约定）。 3、员工严重违反本企业的规章制度或因个人原因给本企业造成重大经济 损失的，可以示情况要求其停岗××至××个月或解除劳动合同，停岗期间， 只发放基本生活费××元（严重违反制度及重大经济损失的具体情形界定应在 用人单位的规章制度中存在）。 4、经员工个人要求，中断工作，去参加脱产学习或其他社会活动的，经 过企业同意，属于“停薪留职”性质的待岗，由员工申请办理相关手续，企业 批准后，方可离职。无企业批准自行离职者，可按旷工处理。停薪期间企业不 发放任何工资待遇，各项社会保险正常缴纳（注：用人单位自行适用“停薪留 职”是可以的，但需要对期间的各项权利义务、薪资、社会保险等进行明确的 约定。并且，在操作手续上，执行明确的“假种”申请手续）。 第六步：确定员工违反竞聘制的惩罚。公司按竞聘管理办法调整员工工作 岗位后，员工不服从岗位调整的，或者不按时到岗的，按违反本公司规章制度 进行处理，不履行调整后岗位职责或屡次不按时到岗的，属于严重违反本公司 规章制度的情形，公司可以解除与员工的劳动合同。 三、绩效考核制度中考核结果适用部分 前述第一种方式是劳动合同条款设置策略；第二种方式是劳动合同条款结 合岗聘分离管理制度的策略；最后一种方式是用人单位建立明确的考核结果适 用之规定。当员工的绩效评定为某种结果时，薪资将会发生一定的调整，及工 作岗位在垂直职能体系上调整。 调整岗位后对应的薪资调整问题，需要用人单位在薪资制度上建立工资档 级管理制度。每一档，每一级对应的工资范围。因为用人单位通常是薪资保密， 但我们建议将“范围”有所确定。这样，当岗位变动时，可以在对应的工资标 准范围之内具体确定。 此方式实际上对应着“不胜任工作”时的调整。但“岗变薪变”时的 “薪”如何变，是此环节的问题。 ■ 实务纠纷导向与风险 对于劳动合同条款内容约定方式，实务中用人单位风险性较低； 对于公司实行岗聘分离的竞聘制，从司法实践的角度看，最大的问题，就 是规章制度的合法性问题，我们建议用人单位宜尽量清晰制定相关制度条款， “公平性、合理性”是核心要点。《劳动合同法》第四条规定，用人单位在决 定有关涉及劳动者切身利益的重大事项时，要遵循法定的民主公示程序，因此 “竞聘管理办法”和“不在岗时薪酬调整办法”等配套制度措施要经职工代表 大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 在实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商 予以修改完善。用人单位应当将相关制度告知劳动者。 对于通过以绩效制度作为依据调岗的方式，重要的是实现操作细节的有效 性。
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员工调薪管理规定操作指引及流程
员工调薪管理规定（讨论稿） 一、目的 为规范员工的调薪制度，建立公司员工调薪通道，为公司创造用才、留才的经营环境， 特制定本流程。 二、范围 公司所有员工。 三、内容 调薪类别可分为四种，即:试用合格转正调薪、年度性调薪、岗位异动调薪、特殊调薪。 试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格，调薪自试用期满的次月执 行，试用期满转正调薪幅度根据入职前议定方案执行。 年度性调薪，依公司年度获利情况和员工年度考核绩效而定。 年度性调薪对象为在公司连续服务满一年以上人员. 操作周期：每年 3 月、9 月为评估及薪资检视期，4 月及 10 月为薪资调整确定及审批 期。 年度调薪距最近一次调薪时间周期原则上不得少于一年,特殊需要经公司领导批示。 1) 年度调薪对象： 岗位工作中成绩显著者； 1/3 促进企业经营管理,提高经济效益方面成绩突出者； 核心骨干人员; 薪资标准明显低于市场水平或者内部同岗位员工水平的人员； 公司认为应该奖励的其他人员。 1. 员工岗位异动 (包括：岗位平级调动、晋升、降职）所引发的薪资调整. 1) 调薪对象：发生岗位异动的员工. 2) 操作周期:根据公司人事异动审批结果,进行新岗位薪资标准的调整确定及审批。 3) 执行时间：员工异动所引发薪资调整的，应于异动的次月 1 日起生效。 2. 特殊调薪：在年度调薪期外，因岗位责任骤然增加且短期内无法改变、重大人事变 动、重大事件、阶段表现突出等所涉及的人员薪资调整。 四、注意事项 本规定自总经理签批之后开始实施,最终解释权归人事行政部所有。 五、调薪流程 序 号 1 2 调薪运作流程 员工提出调薪（转正调薪、岗 位异动、年度调薪） 填写《调薪申请表》 及《工作总结报告》 责任担当 说明 员工本人 特殊调薪由薪资负责人 直接操作 员工本人 申请人到人事行政部领 取并填写《调薪申请 表》、《工作总结报 告》 直属上司及部门主管 评估签字 2/3 人事行政部审核 不通过 3 与申请人做出沟通， 说明原因 直属上司 部门主管 申请人的主管对被申请 人综合性评估，在《调 薪申请表》填写意见并 签字 人事行政 部主管 人事行政部对相关意见 进行审核，在《调薪申 请表》签字 总经理及 董事长 人事行政部报送总经理 及董事长审批 总经理及 董事长 需确定调薪标准及调薪 生效日期 通过 不通过 4 与申请人做出沟通， 说明原因 通过 不通过 5 与申请人做出沟通， 说明原因 通过 6 人事行政 部/ 7 财务部 审批： 制定： 3/3
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员工年度考评结果应用及调薪方案
员工调薪管理办法 目的： 进一步规范薪资调整管理，激发员工工作积极性，为公司创造用才、留才的经 营环境。 范围： 适用于公司全体人员。 内容： 1、调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而 所获得薪资调整。 2、调薪类别可分为三种，即：试用合格转正调薪、年度性调薪、职务晋升调 薪。 2.1 试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格，调薪自试用期 满的次月执行，试用期满转正调薪幅度分别为：员工级 5%-10%、职员级 （文 职类 、绘 图员 、技 术员 、组 长、 工程 师等 ） 10%-20% 、主 管级 15%-25%。（试用转正调薪，参照《雅高表业有限公司职等薪级定薪参 考表》） 2.2 年度性调薪，依公司年度获利情况和员工年度考核绩效而定 ，年度调薪于 每年的三至四月份进 行。 2.2.1 年度性调薪对象为在公司连续服务满一年的职员级或职员级以上人员。 2.2.2 年度性调薪幅度，以参照公司上年度获利情况为前提，由公司董事（或 老板）确定年度整体 调薪的幅度。 2.2.3 在年度整体调薪幅度的基础上，由公司总经理或副总经理依据各部门的 职能或其它方面的因 素，分配相应的调薪额度或幅度至各部门。 2.2.4 各部门负责人根据部属人员的年度考核绩效结果（主要考核德、能、 绩、勤四个方面），确 定员工个人年度调薪的幅度或额度（员工年度调薪总额不得超过该部 门调薪总额度）。 2.2.5 年度考核等级、部门调薪人数占比、个人调薪幅度，见下表。 考核等级 部门调薪人数 个人调薪幅度 备注 占比 部门调薪幅度 优秀（A---总分≥90 分） 10% 良好（B---80 分≤总分＜90 分） 一般（C---70 分≤总分＜80 部门调薪幅度 25% 60% 分） 较差（D---总分＜70 分） ×150% ×100% 部门调薪幅度 ×75% 5% 0 不予以调 薪 2.2.6 详参年度考核表，附：《工程技术人员年度考核表》、《业务人员年度 考核表》、《非技术/管理/ 业务人员年度考核表》、《管理人员年度考核表》。 2.2.7 年度性调薪，其主要流程为：确定公司整体调薪幅度或额度 调薪幅度或额度 员工年度考核 各部门 员工个人调薪幅度或额度 2.3 职务晋升调薪，参照晋升职务的试用工资执行，试用三个月后晋升者须填 写《试用·晋升述职 报告书》，经再次考核合格能够完全胜任晋升职务之工作，方可调整为晋 升职务的转正工资。 3、公司各部门一线生产性员工的试用期为一个月，职员（文职类、技术员、组 长、工程师等）的试用期为三个月，主管级的试用期为六个月。 4、试用期的界定。以每月 15 号为界线，15 号（含）以前报到入职上班界定为 一个月，15 号以后报到入职上班者则从次月开始计算试用时间。 5、职员及主管级试用转正考核，需填写《试用·晋升述职报告书》。 6、考核调薪审批。 6.1 人事部负责整理每月试用期届满的员工名单，经复核无误后分发至各相关 部门，由各相关部门主管或负责人根据其所属员工的工作能力与工作表 现，确认是否同意转正或签订《劳动合同》，并签回至人事部。 6.2 人事部发出《员工考核评价表》，各相关部门主管或负责人实事求是地根 据被考核者工作能力与工作表现做出客观综合评价，并提出薪资调整额度 的建议，然后送回人事部。 6.3 人事部根据各相关部门提供被考核者的《员工考核评价表》，结合被考核 者的日常勤纪做出复核评价，同时做出薪资调整的意见。 6.4 人事部统一汇总编制调薪审批表，呈送总经办审批、总经理核准。 6.5 考核调薪审批流程。 6.5.1 被考核者所在部门主管或负责人作出初评，报送人事部复核； 6.5.2 人事部主管复核后，呈送总经办审批、总经理核准； 6.5.3 经总经办审批核后，人事部将调薪审批表复印一份交至财务部；同时， 人事部将调整后的薪资写入员工个人档案。 6.5.4 人事部制作《调薪通知单》，送至各部门主管或负责人，由部门主管或 负责人将《调薪通知单》发至被考核调薪员工本人。 6.5.5 考核调薪流程，如下： 用人部门主管考核初评 人事部 复核 总经办 审批 总经理 核准 财务部 更新工资表 人事部 存档 被考核 员工本人 各相关 部门主管 制作《调薪通知单》 7、附《试用·晋升述职报告书》、《员工考核评价表》、《调薪通知单》。 工程技术人员年度考核表 考核内容（满分 100） 1.纪律性 （7 分） 考 评 细 则 及 分 值 能严格遵守公司规 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 章制度，无任何违 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 纪现象表里如一。 且屡教不改，表里 不一。 德 （态 度） 2.责任心 （8 分） 3 2～0 良好的品行，可 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 靠，不自私，敬 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 业，责任心强，能 专研业务。 不达要求。 放心交付工作。 分） 3.心理健康 EQ （5 分） 1.专业知识技能 （能 力） 5～4 彻底完成任务，可 （20 能 7～6 （4 分） 8～6 5～4 3 2～0 成熟，工作不受情 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 绪影响，能承受压 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 力。 5～4 3 2 1～0 具有超出本职工作 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 的知识技能，非常 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 善于学习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 要求。 （20 分） 2.开发能力 （4 分） 4 3 2 1～0 开发能力极强，能 具有良好的开发能 有一定开发能力， 开发能力较差，常 完成艰巨的开发任 力，能胜任工作。 在指导下能完成任 常不能按期完成任 务。 务，甚至无法胜任 务。 开发任务。 4 3 2 1～0 3.创新改善能力 （4 分） 能常对工作采用新 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 办法或提出新建 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 议。 维，但实施力不 麻烦。 够。 4.沟通合作能力 （4 分） 4 3 2 1～0 保持与上下级，平 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 级及客户的良好沟 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 通，非常积极主动 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 地与人合作。 5.计划控制能力 （4 分） 常反感。 4 3 2 1～0 有计划，分步骤， 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 按重要性工作，及 性，也能及时调 般。 三落四。 时调整。 整。 4 绩 （业 绩） 1.月计划承诺 2.年计划承诺 3.部门目标完成 4.公司目标完成 3 2 1～0 业绩考核成绩（100 分）×50％＝50 分 （50 分） 1.勤奋，有效率 勤 （勤 力） （10 分） （5 分） 效率很高，勤力聪 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 明，常提前完成工 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 作。 后。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出 准时上下班，全 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 席活动、会议 勤，无病假，准时 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 出席会议、活动。 （5 分） 次。 3 5～4 2 1～0 业务人员年度考核表 考核内容 德 1.纪律性 （态 度） （15 （5 分） 2.责任心 分） （5 分） 考 评 细 则 及 分 值 能严 格遵 守公 司规 章 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规章，纪 制度 ，无 任何 违纪 现 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 律意识差，且屡教不改， 象表里如一。 表里不一。 5～4 3 2 1～0 良好 的品 行， 可靠 ， 勤奋 努力 ，热 爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动力，工 不自 私， 敬业 ，责 任 职工 作， 有时 也会 职工作态度中庸。 作马虎，常不达要求。 心强 ，能 彻底 完成 任 专研业务。 务，可放心交付工 作。 5～4 3 2 1～0 3.心理健康 EQ 成熟 ，工 作不 受情 绪 有时 难控 制情 绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆弱，脾 影响，能承受压力。 动。 情绪会波动数天。 气暴躁。 （5 分） 1.专业知识技能 （5 分） 5～4 3 2 1～0 具有 超出 本职 工作 的 具备 完全 满足 工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致使工作 知识 技能 ，非 常善 于 要求 的知 识技 能， 能操作但专业性一 延误，不善学习。 学习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 要求。 2.创新改善能力 5～4 3 2 1～0 能常 对工 作采 用新 办 有时 能主 动提 出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不愿变 法或提出新建议。 采用新办法新思 点下能融会贯通。 革，甚至认为麻烦。 （4 分） 维，但实施力不 够。 能 （能 力） （25 分） 3.谈判能力 （4 分） 4.社交能力 （4 分） 5.沟通合作能力 （4 分） 4 3 2 1～0 谈判 能力 极强 ， 谈 判 具备 较好 的 谈 判 能 谈判能力一般，勉 谈判能力较差，工作常常 中总能取得好的结 力，能胜任工作。 强符合工作要求。 达不到要求，甚至无法完 果。 成工作。 4 3 2 1～0 社 会 关系 好， 非常 擅 有较好的社交能 有一定的社交能 社交能力欠缺，对工作常 长社 交， 并喜 爱社 交 力， 有好 的人 际关 力，能符合工作要 造成困难，甚至对社交具 活动。 系。 求。 恐惧感。 4 3 2 1～0 保持 与上 下级 ，平 级 合作 性好 ，关 系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧张，很少 及客 户的 良好 沟通 ， 洽， 具一 定的 团队 到工作要求，能保 与人合作，上司与同事非 非常 积极 主动 地与 人 意识。 持稳定的关系。 常反感。 合作。 6.计划控制能力 （4 分） 4 3 2 1～0 有计划，分步骤，按 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢三落 重 要 性工 作， 及时 调 性，也能及时调 般。 四。 整。 整。 4 绩 1.月计划承诺 （业 2.年计划承诺 绩） 3.部门目标完成 3 2 1～0 业绩考核成绩（100 分）×50％=50 分 4.公司目标完成 （50 分） 勤 （勤 力） （10 分） 1.勤奋，有效率 （5 分） 效率很高，勤力聪 工作 勤奋 ，总 能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工作，甚至 明，常提前完成工 时完成工作。 延现象。 催促仍落后。 作。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出席 准时 上下 班 ， 全勤 ， 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分钟， 活动、会议 无 病 假 ， 准时 出 席 会 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 或旷工，会议、活动缺席 议、活动。 到。 动 1 次以内。 ≥2 次。 （5 分） 3 5～4 2 1～0 非技术/管理/业务人员年度考核表 考核内容 考 评 细 则 及 分 值 1.纪律性 能严格遵守公司规章制 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 （5 分） 度，无任何违纪现象表 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 里如一。 且屡教不改，表里 不一。 5～4 3 2 1～0 2.责任心 良好的品行，可靠，不 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 （5 分） 自私，敬业，责任心 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 （15 强，能彻底完成任务， 专研业务。 分） 可放心交付工作。 德 （态度） 3.心理健康 EQ （5 分） 不达要求。 5～4 3 2 1～0 成熟，工作不受情绪影 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 响，能承受压力。 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 5～4 3 2 1～0 1.专业知识技能 具有超出本职工作的知 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 （5 分） 识技能，非常善于学 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 要求。 5～4 3 2 1～0 2.创新改善能力 能常对工作采用新办法 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 （5 分） 或提出新建议。 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 维，但实施力不 能 麻烦。 够。 （能力） 5～4 3 2 1～0 （20 3.沟通合作能力 保持与上下级，平级及 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 分） （5 分） 客户的良好沟通，非常 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 积极主动地与人合作。 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 常反感。 5～4 3 2 1～0 4.计划控制能力 有计划，分步骤，按重 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 （5 分） 要性工作，及时调整。 性，也能及时调 般。 三落四。 整。 5～4 3 2 1～0 绩 1.工作数量 经常超过计划完成工 工作量饱满，无多 工作量基本饱满， 工作量不足，经常 （业绩） （10 分） 作，工作成果多。 少空闲时间。 符合工作要求。 延后工作计划，甚 至不能完成工作计 （55 分） 划。 10～8 7～5 4～3 2～0 2.工作质量 工作 效果优秀 ，常常超 工作效果较好，符 工作效果一般，尚 工作效果一般，有 （10 分） 出期望值。 合工作要求。 符合工作要求。 时会出错，并且没 有改进。 10～8 7～5 4～3 2～0 3.其他 （35 分） 月计划承诺 此部分业绩分为 35 分 年计划承诺 部门目标完成 公司目标完成 1.勤奋，有效率 效率 很高 ，勤力聪明， 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 （5 分） 常提前完成工作。 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 后。 勤 （勤力） 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出 准时上下 班，全勤，无 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 （10 席活动、会议 病假 ，准时出 席会议、 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 分） （5 分） 活动。 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 次。 3 5～4 2 1～0 管理人员年度考核表 考核内容 考 评 细 则 及 分 值 1.纪律性 能严格遵守公司规章制度， 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 （5 分） 无任何违纪现象表里如一。 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 且屡教不改，表里 不一。 德 （态 度） 5～4 3 2 1～0 2.责任心 良好的品行，可靠，不自 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 （5 分） 私，敬业，责任心强，能彻 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 底完成任务，可放心交付工 专研业务。 （15 不达要求。 作。 分） 5～4 3 2 1～0 3. 心 理 健 康 成熟，工作不受情绪影响， 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 EQ 能承受压力。 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 5～4 3 2 1～0 1.专业知识技 具有超出本职工作的知识技 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 （能 能 能，非常善于学习。 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 力） （5 分） 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 （5 分） 能 要求。 （25 5～4 3 2 1～0 2.指导能力 擅长教导下属，使下属提升 能有效教导下属， 尚能指导下属完成 缺乏指导下属的方 （4 分） 技能和学习能力。 使下属顺利完成工 工作。 法，下属很难学 作。 习，致使内部时有 怨言。 4 3 2 1～0 3.创新改善能 能常对工作采用新办法或提 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 力 出新建议。 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 （4 分） 维，但实施力不 麻烦。 够。 分） 4 3 2 1～0 4.沟通合作能 保持与上下级，平级及客户 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 力 的良好沟通，非常积极主动 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 （4 分） 地与人合作。 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 常反感。 4 3 2 1～0 5.计划控制能 有计划，分步骤，按重要性 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 力 工作，及时调整。 性，也能及时调 般。 三落四。 （4 分） 整。 4 6.判断能力 对事物判断准确、迅速。 （4 分） 3 2 1～0 具备良好的判断 判断能力尚符合工 判断能力较差，常 力，能胜任工作。 作要求。 发生判断错误，经 常影响工作。 绩 4 3 2 1～0 1.工作数量 经常超过计划完成工作，工 工作量饱满，无多 工作量基本饱满， 工作量不足，经常 （25 分） 作成果多。 少空闲时间。 符合工作要求。 延后工作计划，甚 至不能完成工作计 （业 划。 绩） （50 分） 勤 （勤 力） （10 分） 25～20 19～14 13～8 8～0 2.工作质量 工作效果优秀，常常超出期 工作效果较好，符 工作效果一般，尚 工作效果一般，有 （25 分） 望值。 合工作要求。 符合工作要求。 时会出错，并且没 有改进。 25～20 19～14 13～8 8～0 1.勤奋，有效 效率很高，勤力聪明，常提 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 率 前完成工作。 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 （5 分） 后。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、 准时上下班，全勤，无病 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 出席活动、 假，准时出席会议、活动。 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 会议 （5 分） 次。 5～4 3 2 1～0 调薪通知单 姓名 调薪 类别 部门 □转正调薪 □年度调薪 职务 □晋升调薪 入职 时间 □其它 感谢您一直以来对公司的贡献，自 年 月 日起，您的工资在原工资基 础上增加 元/月，希望您在今后的工作中力求精进，再接再厉。 人事部 年 月 日 备注： 1、本通知单仅供受调薪本人参照，请受调薪人将个人薪资保密； 2、本通知单内容若有不明白之处，请向单位部门主管查询；如仍有疑虑，则由部门主管再 向人事部查核。
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员工申请调薪通用审批表
姓 名 李 果 性 别 女 出生年月 1985 年 10 月 1 日 所在部门 公司财务 入职时间 2010 年 7 月 23 日 转正时间 2010 年 8 月 23 日 所在岗位 成本会计 调薪时间 2023 年 1 月 调薪类型 □普调 □加薪 □增加补助 □岗位晋升 □降薪 调前工资 9600/月 调薪工资 12200/月 1、工作认真、积极 2、工作态度端正 主 要 3、努力学习专业知识和业务知识 业 绩 部 门 意 见 人 资 部 意 见 4、团队意识强、集体荣誉感强 签字： 时间： 签字： 时间： YILONG MACHINERY 总 经 理 意 见 签字： 时间： 员工调薪申请表 河南亿龙机械设备有限公司 Henan YiLong Machinery Co. Ltd.
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等级薪酬划分标准及管理制度(完整)
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享受年薪制员工、销售人员、计 件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整 系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同 岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本 工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价 工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源）， 并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级 以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者 ， 且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况拟订，呈报总经 理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等 空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则 另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行 规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附 表 一 职 位 等 级 薪 酬 体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾 斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求 列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人 员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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新员工工资核定
新员工工资核定表 年 月 日 职位 部门 入司日期 姓名 毕业学校 学历 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 年， 共 公司标准 要求待遇 生效日期 按核工作 批示 单位主管 人事经办 年
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普遍员工工资计算
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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【连锁超市行业】超市薪资管理办法
第一章 总 则 第一条 为使本公司职工之核薪、计薪、调薪、升迁、薪资发放等有章可 循，特制定本办法。 第三条 本公司同仁分为员工、职员、主管三大类，统称职工。 一、员工：包括清洁工、办事员、营业员、资深营业员、收银员 保安、助理等基层工作人员。 二、职员：指各类专业工作人员，其职称分为专员、一等专员 高等专员三类。 三、主管：指各级单位中负责督导、管理部属之人员。其职称分 为初级/高级组长、初级/高级课长、初级/高级主任、 副理/（实习）处长、经理、协理、副总经理、总经理 第二章 任用、核薪 第四条 新进人员之任用不得超过该单位之人员编制，其核决权限见 第七章。 第五条 需要招募临时工者，其薪资标准必须由各事业部提报经总管 理处备案 方可实施。 第六条 核薪： 一、职工核定薪资为应领金额(《见薪资结构表》)。 二、新进人员之核薪依公司规定、职务对应及其学历、专长、 经验、待遇要求、市场薪资行情而定，试用期内应尽量不 超过对应职称之薪资（《见薪资结构表》）。 三、新进人员职薪之核定，应于新进人员入职之当月月底前 完成。 第三章 试用期满 职薪调整 第七条 新进人员试用期为 90 天。试用期满后，其工作表现经考核认 定合格，可酌情调整其薪资、职称及特别津贴，亦可不予调 整。不合格者，可延长试用期或予解雇处理，试用期（含延 长期）最长不得超过半年。 第四章 薪资结构 第八条 本公司职工之薪资，除临时雇用之非正式职工及另有规定外， 均采用月薪制。 第九条 薪资结构依公司规定统一，各级别职工之基本工资、全勤奖、 加班津贴、职务加给等具体金额由各事业部根据当地薪资行 情及公司规定自定（附空白《薪资结构表》），送总管理处审 核后实施。如职工工资超出《薪资结构表》中相对应的应领金 额，超出部分可划入特别津贴，则其薪资中的应领金额数目 也随之改为实际数目。 一、基本工资。 二、全勤奖： （1）全勤是指在上、下半月内，除公司规定的不扣全勤 之休假外， 其余时间皆满勤之情况； （2）以下假别均视为全勤：公假、工伤假、婚假、丧假、 年休、 调（补）休、路程假。 三、加班津贴： （1）公司实行责任工作制，职工需主动自发地完成责任 范围内之工作； （2）公司因行业及工作岗位特性，职员、主管及某些特 殊职务人员（如司机）实行不定时工作制，员工实 行综合计算工作时间制， 所有人员每周固定加班一天； （3）每周一天固定加班及常日加班，公司根据各人薪 资标准于 薪资中发给相应加班津贴。 四、职务加给：职员及主管因实行不定时工作制，且职务 及责任加 重，故给予职务加给。 五、特别津贴：特别津贴系对某些特殊职位给予的津贴， 其具体金 额由协理级以上主管核定。 第十条 《薪资结构表》为机密文件，不得公告及复印给其他部门，如 有其他部门主管需要者，可至人事部门查阅。 第十一条 如职工工资未达到《薪资结构表》中的应领金额的标准： 员工则需降低基本工资的金额（不得低于当地最低工资 标准），如仍不够的可降低加班津贴；职员及主管则需 降低职务加给，如不够的可降低基本工资（不得低于当 地最低工资标准），仍不够的可降低加班津贴。 第五章 考勤计算 第十二条 出勤天数的计算： 一、出勤天数以实际出勤日计算，星期日(轮休日)不计为 出勤； 二、下列假期为有薪假，假期内视为出勤，薪资及各项津 贴照发: （1） 法定节日：元旦、劳动节、国庆节、春节、妇女节 青年 节； （2）国家法律法规规定的其他有薪假； （3）婚假：一般婚假为 3 天，晚婚假为 15 天； （4）丧假：职工直系亲属死亡可请丧假 3 天； （5）工伤假：职工因工伤病，经医院证明无法工作 至医疗期结 束经医生诊断可以正常上班止；（6）年休假：满一 年者可休 7 天，满三年者可休 10 天，满五年 以上者每满 1 年加 1 天，总数不得超过 15 天。 三、试用期满符合国家计划生育条例且能出示有效证明者 可享有产假/流产假，假期内视为出勤，休假天数按 公司相关规定，假期内发给基本工资、特别津贴及职 务加给。 第十三条 出勤有两种情况，一种是常日出勤，一种是固定加班日出 勤，出勤每满 6 天（含）则计其中一天为固定加班日出勤， 发给相应固定加班日加班津贴，其余天数则计为常日出 勤天数。 1、应出勤天数=该月天数-该月星期日天数。 2、实出勤天数=应出勤天数-请假天数（事假、病假和路程假等 不计薪资之请假）。 3、应出勤固定加班日天数=应出勤天数÷6（不四舍五入取整 数，不论该月为大月或小月，必为 4 天）。 4、应出勤常日天数=应出勤天数-应出勤固定加班日天数（如 二零零零年七月份实有天数为 31 天，减当月星期 日天数 5 天，再减 4 天固定加班日天数，则应出勤 常 日 天 数 为 22 天）。 5、实出勤固定加班日天数=（应出勤天数-请假天数事假、病 假和路程假）÷6（不四舍五入取整数）。 6、实出勤常日天数=实出勤天数-实出勤固定加班日天数。 第六章 薪资计算 第十四条 实领金额=应领金额-税前应扣金额-税金-税后应扣金额+税 后应补 金额。 一、 应领金额=实常日出勤薪资+实固定加班日出勤津贴+全勤奖+应发病假 工资+加班费+其它奖金+其它应领金额。 、常日出勤薪资=（基本工资+职务加给+特别津贴） ÷应出勤常日天数×实出勤常日天数。 2、固定加班日津贴=加班津贴÷4（应出勤固定加班 日天数）×实出勤固定加班日天数。 3、全勤奖: （1）全勤奖分上、下半月，各占一半金额，上 半月指 1 日 至 15 日，下半月指 16 至当月月底（下同）， 如满勤, 则分上下半月给予相应全勤奖； （2）新进或离职人员上、下半月满全勤者，给予 相应全 勤奖。 4、应发病假工资： （1）病假须凭公司指定医院或区/县级以上公立综 合性医院出具的病假证明方可申请，非住 院病假一次连续不得超过 3 天，全年不得 超过 24 天，特殊情况须经特别申请，并经 协理级以上主管核准，否则以事假计； （2）病假工资=（基本工资+职务加给+特别津 贴）÷应出勤常日天数×1/2×病假天数。 5、加班费计算： （1）加班以半小时为最小单位，加班时间不足 半小时者不 计，满半小时不足 1 小时者按半小时计； （2）加班必须于加班前或加班次日填写《加班 申请单》并 经部门主管核准，以考勤卡计录加班时间方 可计算加 班费； （3）常日及每周一天之固定加班因已于薪资中 发放加班津 贴，故不计加班费； （4）轮休日或法定节假日加班，由部门安 排补休（补休以半天为最小单位），如无 法安排补休，则轮休日加班费 =基本工资÷应出勤常日天数÷8×加班时数 ×200%； 法定节日加班费=基本工资÷应出勤常日天数 ÷8× 加班时数×300%。 6、其它奖金：指奖励、业绩奖金等。 7、其它应领金额：除上述各项应领金额之外者。 二、税前应扣金额=旷工扣薪+迟到早退扣薪+罚金+暂住 费+保险费+医疗费+收银差异+其它应扣金额。 1、旷工扣薪=（基本工资+职务加给+特别津贴）÷ 应出勤常日 天数×2（因当日未出勤已未计其薪资，加此 2 倍 共计 3 倍）。 2、迟到、早退扣款： （1）迟到早退二十分钟以内按每分钟 0.5 元计 算； （2）迟到早退 20 分钟（含）至 60 分钟（不 含），则计算为：（基本工资+职务加给+特 别津贴）÷应出勤常日天数×1/2，迟到早 退 60 分钟(含)以上，则计算为：（基本工 资+职务加给+特别津贴）÷应出勤常日天数 ×1； （3）迟到早退分上下半月计算，每半个月若有 二次（含） 以上迟到早退则不发给相应半月之全勤奖。 3、罚金：指惩罚扣款及其它罚款。 4、暂住费：非本市户口职工入职后一月内由所属人 事单位办理 暂住证，相应费用从薪资中一次性扣除。 5、保险费：政府规定公司必须为职工办理的保险， 其中规定由职工个人承担的部分费用。 6、其它应扣金额：除上述各项应扣金额之外者。 三、税金：指个人所得税,由公司按月代扣代缴。个人所得 税之计算 第五章 与扣 1、个人所得税=全月应纳税务局所得额×适用税率-速算扣除 数。 2、 全月应纳税所得额：依公司之实际情况，其计算方法如 下： 全月应纳税所得额=应领金额-税前应扣金额-政府规定应 扣除费用（注：政府规定应扣除费用，广州市按目前规定 的 1260 元执行。）。 3、适用税率及速算扣除数。 币别：人民币 4、年终绩效奖发放时税金之计算，依税法规定办理。 四、税后应扣应补金额： 1、税后应扣金额=食宿扣款+电话费+借支+其它。 （1）食宿扣款：提供食宿之各单位对新进、离职及连续未 上班（包括所有假别、年休及调休）超过 6 天（含） 之人员，其食宿扣除依比例计算，未达 6 天则全额扣 除； （2）电话费、借支及其它费用按实际金额扣除。 2、税后应补金额：依实际情况，应于税后补发之金额。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 类别 管理标准 薪资办法 管 D-03-004 编号 第七章 调薪、升迁、与职称平转 第十五条 新进人员出勤未满 10 天（含）而离职者，不予计发薪资。 第十六条 调薪： 一、试用期满调薪：试用期满，经考核合格被公司正式录用者，主 管视其工作表现及绩效给予调薪，亦可不予调整。 二、特别调整：对工作表现优异者，可依需要随时调整薪资与特别 别津贴。 第十七条 升迁： 一、依个人工作能力及公司需要确定晋升时间及职位，升迁须以人 事令方式公告。 二、升迁后，薪资及特别津贴可依其升迁后之职务性质予以适当调 整，但升迁后不得低于对应职称之薪资下限，其余则按新职对 应之应领与应扣金额计发薪资。 第十八条 职称平转： 一、职称平转是指因职务性质之变化，其职称由主管转为对应职位 之职员或由职员转为对应职位之主管情况，如初级课长转为一 等专员或一等专员转为初级课长。 二、职称平转者，薪资可视实际情形予以适当调整或不调整。 第八章 核决权限 第十九条 职工升迁、职称平转，以及试用期满底薪之调整，依其调整后之职 称，按任用核决权限实行。 第二十条 新进人员薪资之核定，试用期满薪资之调整，以及职工年度调薪、 特别调整（均指应领金额）等，按任用核决权限实行。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 薪资办法 类别 管理标准 编号 管 D-03-004 第二十一条 职工之任用核决权限如下： 注：以上核决人不在或空缺时，由上一级主管核准。 第二十二条 凡特别津贴之核定与调整，一律呈协理级（含）以上核准。 第二十三条 凡职工薪资、特别津贴以及职称之核定与调整，一律得经人事部 门审核是否符合公司规定，并签注认可意见后方可生效。如有不 符规定或有异议者，人事部门应及时与送审单位沟通、协调处 理，必要时得呈报副总经理处理。 第九章 薪资发放 第二十四条 职工当月之薪资，于次月 15 日发放，如遇节假日则提前，由财 会部门直接拔入职工银行帐户中。 第二十五条 公司严格执行薪资保密制度，职工不得泄露、探听、讨论本人或他 人薪资，否则依规定予以重处，情况严重者得予开除处理。 第十章 附 则 第二十六条 本办法未尽事宜，由相关单位酌情处理,并随时报请总管理处补 充修订。 第二十七条 本办法呈总经理核准自公布之日起实施，修订时亦同。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 第六章 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 缴，依税法及其《实施细则》办理。
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总经理绩效评估流程表及说明
物 业 总 经 理 绩 效 评 估 流 程 表 及 说 明 步 骤 1． 1 1． 2 2． 1 描 述 绩 效 考 评 小 组 工 作 动 员 会 完 成 年 度 考 评 计 划 负 责 人 人 力 资 源 部 总 经 理 与 商 城 总 经 理 平 衡 计 分 卡 KPI 指 标 评 估 总 经 理 使 时 计 阶 计 阶 段 用 间 划 段 划 评 估 阶 段 使 用 工 具 下 属 经 理 业 务 培 训 、 交 流 、 外 访 记 录 卡 17.4 总 经 理 馈 卡 17.1 下 经 理 和 工 调 查 卷 17.2 内 部 客 调 查 问 17.3 反 表 属 员 问 户 卷 说 明 年 由 交 总 过 求 考 至 考 资 果 衡 年 源 交 进 进 交 分 度 人 送 经 程 开 评 表 核 源 送 计 终 部 送 行 行 总 卡 考 评 指 标 确 定 后 ， 力 资 源 部 将 表 17.4 商 城 总 经 理 , 商 城 理 在 年 度 计 划 执 行 中 按 表 的 说 明 及 要 始 填 写 记 录 ， 年 终 时 ， 把 表 按 要 求 交 格 的 考 核 人 ， 进 行 评 分 ， 最 后 由 人 力 部 门 汇 总 ， 并 将 结 交 总 经 理 ， 进 行 平 分 卡 KPI 指 标 评 估 。 考 评 时 ， 由 人 力 资 将 表 17.1 表 17.2 表 17.3 各 表 格 的 考 核 人 ， 考 核 评 分 ， 最 后 由 汇 总 ， 并 将 结 果 送 经 理 ， 进 行 平 衡 计 KPI 指 标 评 估 。 2． 2 2． 3 与 被 评 估 人 沟 通 被 考 评 人 绩 效 考 评 成 绩 总 经 理 考 评 人 2． 5 汇 总 考 评 结 果 2． 6 总 经 理 / 人 力 资 源 部 经 理 审 核 3． 1 向 被 考 评 人 公 布 结 果 人 部 总 人 部 核 人 部 力 资 源 3． 2 考 评 意 见 反 馈 被 考 评 人 3． 3 考 评 工 作 总 结 4． 1 薪 酬 福 利 体 系 经 理 / 力 资 源 经 理 审 力 资 源 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 评 阶 评 阶 评 阶 估 段 估 段 估 段 评 估 阶 段 反 阶 反 阶 反 阶 应 阶 馈 段 馈 段 馈 段 用 段
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【工具】薪酬满意度调查表
薪酬满意度调查表 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织 本次薪酬调查。为了了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，本次薪酬调查可署 名也可不署名，而且在取得调查结果后立即销毁。因此，希望所有员工积极支持 本着认真负责和客观的态度完成本问卷，于 月 日前交人力资源部，谢谢！ 您的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不填） 年龄： 性别： 入职年限： 职位： 学历： 职称： 户口所在地： 1． 您对自己目前的薪酬水平： （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 2．您认为现有的薪酬制度公平吗？ （1）非常公平（2）比较公平（3）一般（4）不公平（5）非常不公平 如果选择（4）（5）项，请具体说明原因。 3．请在本公司下列职务类别中选出三个您认为薪酬过高的（按顺序） （1）麦芽车间（2）实验室（3）销售部（4）财务部（5）人力资源部（6）保 安（7）机修（8）电修（9）清洁工（10）车队 4．您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬 （1）很高（2）比较高（3）差不多（4）偏低（5）很低 5．您对公司目前的福利状况 （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 请简要说明理由 6．与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 7．与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 8．与其它公司相比，您认为目前本公司主管级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 9．与其他公司相比，您认为目前本公司经理级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 10．您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗？ （1）是，很清楚（2）部分项目不清楚（3）完全不清楚 11．您知道您身边的同事的收入水平吗？ （1）是的，非常清楚（2）比较清楚（3）不太清楚（4）完全不知道 12．您认为保密薪酬好还是透明好 （1）保密（2）无所谓（3）透明 13．您觉得公司大部分员工的辞职： （1）因为薪酬而直接导致（2）和薪酬有一定的关系（3）不明确（4）与薪酬 关系不大（5）绝对与薪酬无关 14.您认为为本公司的薪酬结构中最不合理的部分是： （1）基本工资（2）绩效工资（3）涨幅工资（4）年资（5）福利（6）津贴 （7）加班工资 请简要说明理由 15．如果公司有 6000 元要发给您，您认为哪种发放方式对您的吸引力大？ （1）一次发放（2）按月平均，每月 500 16．如果公司要制定一个新的薪酬制度，您对新的薪酬制度的建议： 17．您认为目前的薪酬制度对员工的激励： （1）很好（2）较好（3）一般（4）较差（5）非常差 18．您认为多长时间调整一次薪酬比较合理？ （1）3 个月（2）半年（3）一年（4）两年（5）两年以上 19．如果要降低您的薪酬，您觉得多少比例是您可以忍受的极限： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25% 20．在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗？ （1）有（2）没有（3）有，但不明显 21．您认为决定工资最重要的因素是：（请按顺序列出前五位） （1）个人业绩（2）个人能力（3）学历（4）职称（5）职位高低（6）资历 （7）专业（8）工作复杂程度（9）工作中承担的责任和风险， 22．您认为薪酬收入中浮动部分（涨幅工资）占总收入的比例应该为： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25%（6）30%（7）35%或以上
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【课件】薪酬管理办法
一、 薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、 职能工资制、结构工资。 2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资 水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资 管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企 业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应 部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如 瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外， 在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企 业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场 的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有 参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、 企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、 委托专业机构进行调查； 3、 从公开的信息中了解。 五、什么是岗位评估？ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的 相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与 其对应的报酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝 更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果 产生认同； 3、岗位评估的结果应公开。 七、岗位评估的方法有哪些？ 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和 因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗 位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些 岗位有其它办法进行岗位评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价 值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将 类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位 的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的 标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资 格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事 务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不 同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是 双岗位对比排列法，具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 对企业所有岗位进行两两对比； ③ 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗 位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； ⑤ 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所 有岗位的价值； 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗 位价值的方法。具体做法为： ① 成立岗位评估小组； ② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； ③ 对每个条款的价值进行打分； ④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所 有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不 同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种 因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区 分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的 等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、 如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内 容的总和，要注意的是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离 退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能 力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理 费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和 当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工 基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析 和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。 九、 什么是高报酬问题？ 每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后 根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有 理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级 工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体 现在技能等级工资中。 例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的， 但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行 开发工作的应届生级别较高些。 这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始 同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。 另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使 开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为 使用。 十、 什么是高差距问题？ 开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在 技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行 报酬调整，以逐步拉开差距。 这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员 工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如 果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于 本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。 在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证： 一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般 为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 十一、 什么是报酬设计要点？ 1、 建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标 准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司 工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推 理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可 采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生 在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究 生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通 过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适 的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作 没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。
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【方法】薪酬体系的调整策略
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化， 往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬 体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本 身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、 人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与 市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场 薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪 酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进 行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等 级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系 ， 实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反 映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬 调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当 前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率 为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然 不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时 间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而 有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不 是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性 质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的 积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其 研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种 经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进 员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作 随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应 该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地 降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟 练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验 与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构； 横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更 加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较 传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位 上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次 还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关 系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行 趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个； 在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减 少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企 业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域 的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获 取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下 定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是 通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员 进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性 三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一 个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成 本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或 专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之 所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具 有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划 和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水 平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬， 很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中， 不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市 场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业 绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定 薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。 相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业 薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动 式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的 是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力， 再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周 期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增 强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实 行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场 因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。
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【方法】HR提升：薪酬体系的调整策略
HR 提升：薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化 而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业 业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位 的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬 体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内 部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因 素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研 究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行 业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须 针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础； 否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪 酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有 竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变， 调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要 处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处 理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为 了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将 薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或 同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先 的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单 纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当 前市场薪酬年增长率为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉 程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法， 提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永 远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经 验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一 般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如， 从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开 发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越 快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本 身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是 十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能 力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经 验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪 酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该 按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适 当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不 强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之 间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是 指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之 间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以 岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。 薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上 增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管 理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗 位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”， 是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬 类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更 多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少 的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优 点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二， 适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要； 第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高 一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级 结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调 整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级 人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人 员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二 是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企 业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工 的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工， 降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整， 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级 经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有 长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定 高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公 司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使 得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪 酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间， 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬 构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中， 基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能； 而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩 的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的 情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬 水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式 比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪 酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模 式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行 的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时， 全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有 “不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩 效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏， 下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有 薪酬 业绩 优异 良好 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 周 期 周期 周期 周期 幅 度 幅 幅 幅 （ （ 月 （月 （月 % 度% 度% 度% 月 ） ） ） ） 612109-12 89-15 12 6-9 18 3-7 12 1511 15123-7 18- 5 8-10 18 6-9 18 15 24 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 115-130% 周 期 幅 （ 度% 月 ） 24 * 5 * 工资增长额（占岗位工资的百分率） 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工 资 10——13 9——11 优异 7——9 6——8 良好 0 0 合格 -6——-8 -7——-9 差 员工考核 强制分等 百分率 5% 20% 70% 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员 工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员 工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经 营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内 优秀人才的报酬以留住人才等。
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【文具行业】深圳齐心文具股份有限公司薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制： 会审部门 审 核： 市场部 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 发放部门 总部各部门、各分支机构 产品开发 总经 办 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/30 0 1000/30 0 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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部门薪水:工资调整表
部门薪水调整表 姓 名 部门薪水调整表 职 务 上次加薪的时间 当前的薪水 填表人 签 名 部门薪水调整表（续表） 部门 日期 拟定的薪水 加薪的数额 拟定加薪的时间 评审意见 审核人 签 名
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【工具】职位评估要素一览表
要素一：知识与技能 定级 要素二：影响力/责任 要素三：解决问题/决策能力 基础知识与技能水平 G 高度受限制的影响力 要素四：行动自由度 工作任务内容明确规定 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 局限于本职位直接工作领域 阅读资料，信息提取，进行基本运算 实质施加间接、辅助影响 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发 信息 不存在职位范围外的责任 收集、整理及/或分析信息 限于本工作领域 参考多个明确、多步骤规程 针对直接相关活动施加暂时影响 参考多种既定的备选解决方案 某知识领域内具备具体而普遍的知识 实质施加间接、辅助影响 解决问题时可得到同事/主管的支持 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备 具备有限的责任 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识 日常工作影响其它工作团队或小组 了解相关政策与操作规范，制定行动计划 通过培训能使用复杂的设备或工具工作 分析并诠释复杂信息 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 修改现有方式、规程或方法 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 要素五：沟通技能 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 + 常用的行政支持或技术能力 对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 工作受到一定程度的监督与管理 工作职务有既定程序 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 + 较深的知识或技术能力 E 对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 工作受到有限的指导与监督 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 根据既定目标自行制定工作日程 通过判断选择并确定行动计划 较少受到监督 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 可自由选择方法，提供改进建议 解决问题通常依据过去先例 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 + 专业理论知识于实际工作中运用的能力 D 对下属工作团队或小组产生显著的影响力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 解决本职能领域的相关实际问题 监督团队 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 解决问题通常本职能领域的政策和制度 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能 + 全面掌握本职能的能力 C 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方 式 对本部门产生总体影响 创建新方法、新系统与新流程 可在既定权限内审批费用或提供服务 全面理解一个主要专业领域的实际问题 提出的各种意见与建议总被采纳 指导主要部门的工作 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 + 全面深入的理解某一职能领域的能力 B 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 参与制定公司长期目标 全权负责调配具体行动计划中的资源 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 + 掌握多元化工作领域的全 面知识的能力 A 多个学术领域的广博知识 整合多元化关键信息 具备有关企业各主要部门的广泛理论与 实践知识 对于公司范围内的主要的、跨功能或业务 领域的部门具备主要的决策控制权 工作职责多元化，解决公司关键、 复杂问题的决策能力 针对企业全局性的重大事件进行沟通、 协调和谈判，并确保实施 控制全企业范围内的所有部门 思考并解决重大、关键问题 直接控制重大资源 评估公司范围内长期计划 管理所有部门的工作目标 制定政策 对实现企业目标产生关键影响 行动计划仅受公司整体政策的限制 明确企业的整体策略与方针 决策对企业的总体方向与形象产生影响 促使冲突各方达成共识，解决争端 高超的劝说与谈判技能 运用多方资源、多种方式和多渠道信息沟通
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