员工薪酬、绩效考核调研表
薪酬、绩效考核调研表 姓名 性别 年龄 学历 岗位 部门 岗位胜任能力 良好 ； 一般 ； 差 上个月月薪 现在的薪酬结构 对目前岗位的工作是否满意？ 非常满意 ；满意 ；良好 ；不满意 对目前岗位的薪酬是否满意？ 非常满意 ；满意 ；良好 ；不满意 您期望的薪酬是多少？ 您期望的薪酬结构是怎样的？ 您目前岗位的绩效考核指标结 构是？ 对目前岗位的绩效考核是否满意？ 非常满意 ；满意 ；良好 ；不满意 您认为现在的考核是否存在不 无 合理的地方？ 有 若存在的话，请备注说明。 备注：1、 2、 您认为绩效考核怎样考核才更 1、 合理？ 2、 您认为绩效考核指标该如何改 1、 进？ 2、
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公司员工岗位、薪酬、绩效级矩阵表（精选模版）
岗位层级矩阵表 职层 A B C D E 岗位分布 管理层 部门总监、技术总 工 部门副总监、高级 项目经理 部门经理、项目经 理、高级技术人员 部门副经理/高级 专员、助理 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 总经办 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 总经理、事 业部总经理 、董秘 产品营销副总 销售一部总经理 采购部 人事行政 总监 营销管理部总经理 产品技术支持总 监 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 总监/市场管理 监/商务总监 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 采购部总监 市场管理部经 理/分公司总经 理 采购部经理 市场管理部副 人事部 常务副总 工程技术总工 销售二部副总经理 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 营销管理部 （市场管理） 运营副总 销售二部总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 营销管理部 （商务） 技术副总 工程营销副总 销售一部副总经理 工程部 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 8等） E F G H 部门副经理/高级 专员、助理 部门主管、销售员 /工程师、技术人 员 基础员工层：专员 、初级销售员、初 级技术工程师、助 理 实习生 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 销售员、销售秘书 初级销售员、销售 助理 销售实习生 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 初级销售工程师、 销售助理 销售实习生 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 人事主 市场管理部副 管/模块主 经理/分公司副 商务主管、高级 采购部主管、 管（模块 总经理 合同评审专员 高级采购专员 主管最高 适用到D层 8等） 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 技术支持工程师 助理 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 工程初级技工、 技术支持实习生 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 采购专员、ERP 人事专员 专员 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 人事助理 采购助理 人事实习 生 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 财务总监 财务副总监 行政经理 财务经理 质检部经理 资质办经理 行政主管 行政专员 行政助理 行政实习 生 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质主管 资质专员 资质助理 资质实习生 一级部门 二级部门 总经办 销售一部 销售部 产品与技术支持部 投标部 销售二部 营销管理部 销售部 商务采购部 质量检验部 工程技术部 工程部 工程实施部 工程管理部 人力资源部 人事行政部 行政部 IT信息部 资质办公室 财务部 实习规划 各部门需求 岗位名称 职类 总经理 管理 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 销售助理 技术支持经理 技术支持工程师 部门助理 投标专员 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 部门总监 部门经理 商务主管、专员 采购主管、专员 部门总监 部门员工 部门总监/总工 部门经理 设计工程师 部门经理/高级项目经理 项目经理师 部门经理 预算/资料管理员 部门总监 模块经理 模块主管/专员 部门经理 部门主管/专员 部门经理 部门专员 部门经理 部门专员 部门总监 会计 出纳 实习生 37个岗位 管理 销售 销售 职能 技术 技术 职能 职能 管理 销售 销售 管理 职能 职能 职能 职能 职能 管理 技术 技术 技术 技术 管理 技术 管理 职能 职能 职能 职能 职能 职能 管理 职能 管理 职能 职能 根据目前我司的具体情况 4大类 职层 岗位分布 A 公司高管 公司总经理、副总经理、事业部总经理、董秘 层 B 部门高管 营销部门总经理、技术总工、人事行政总监、财务总监 层 C 实习部门 营销部门副总经理、产品技术总监、工程技术经理、高级技术工程师、高级项 高管层 目经理、大客户销售、职能部门经理 D 经理级 E 副经理级 营销部门副经理、技术部门副经理、职能部门主管 F 主管级 销售员、技术工程师、专员 G 专员级 初级销售、助理 H 实习生 实习生 营销总监、技术总监、职能部门经理、项目经理 职级跨度 10级 10级 10级 12级 12级 12级 12级 5级 不同职类固定工资-绩效工资浮动比例 职类 管理类 销售类 技术类 职能类 不 绩 比 职能类 固定工资占比 绩效工资占比 80% 20% 70% 30% 80% 20% 80% 20% 技术类 销售类 管理类 注意：不含高层管理者 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 薪酬结构示意表： 代号 含义 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 基本工资 职级工资 绩效工资 技能津贴 加班工资 福利补贴 业务提成 薪酬组别 适用范围 一 管理人员 部门总监\总 二 工 部门经理\高 三 工 四 营销人员 五 技术人员 六 职能人员 七 实习人员 薪酬结构组合 X9+X10+X11 X7+X8+X11 X11 X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X8 备选方案 X7+X8+X11 不同职类固定 绩效工资浮动 比例 固定工资占比 绩效工资占比 0% 60% 70% 80% 90% 100% X8 X9 X10 X11 奖金 股权激励 效益分红 年薪制 薪级矩阵表 职 层 A 职 岗位分布 级 岗位工资 职级工资 技能津贴 绩效工资A 绩效工资B 工资标准 管理层 B 部门总监、 技术总工 C 部门副总监 、高级项目 经理 部门经理、 D 项目经理、 高级技术人 员 E 部门副经理 /高级专员 、助理 部门主管、 F 销售员/工 程师、技术 人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37500 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 17500 16250 15000 13750 12500 11250 10000 8750 7500 6250 12500 11600 10850 10100 9350 8600 7850 7100 6350 5600 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 6250 5900 5550 5200 4850 4500 4150 3800 3450 3100 2750 2400 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 12500 25000 23200 21700 20200 18700 17200 15700 14200 12700 11200 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 12500 11800 11100 10400 9700 9000 8300 7600 6900 6200 5500 4800 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 总经办 总经理、事 业部总经理 、董秘 F 部门主管、 销售员/工 程师、技术 人员 基础员工层 ：专员、初 G 级销售员、 初级技术工 程师、助理 H 实习生 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 2500 2250 3125 3000 2875 2750 2625 2500 2375 2250 2125 2000 1875 1750 1625 1500 1600 1500 1400 1300 1200 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 5000 4500 6250 6000 5750 5500 5250 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 3200 3000 2800 2600 2400 注： 销售类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B； 技术类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 职能类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 管理层岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B+股权 激励（+ 效益分红）。 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 产品营销副总 工程部 营销管理部 （商务） 营销管理部 （市场管理） 技术副总 工程营销副总 运营副总 工程技术总工 销售二部总经理 营销管理部总经理 销售一部总经理 销售二部副总经理 产品技术支持总 监 销售一部副总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 监/商务总监 总监/市场管理 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 市场管理部副 经理/分公司副 商务主管、高级 总经理 合同评审专员 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 市场管理部经 理/分公司总经 理 商务专员 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 初级销售工程师、 销售助理 初级销售员、销售 助理 销售实习生 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 技术支持工程师 助理 销售实习生 技术支持实习生 工程初级技工、 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 采购部 人事部 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 常务副总 人事行政 总监 财务总监 财务副总监 采购部总监 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 行政经理 8等） 财务经理 质检部经理 资质办经理 人事主 管/模块主 采购部主管、 管（模块 高级采购专员 主管最高 行政主管 适用到D层 8等） 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 采购部经理 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 资质主管 资质专员 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质专员 人事助理 采购助理 行政助理 人事实习 生 行政实习 生 资质助理 资质实习生 技术岗位职级评定表（技能津贴） 职 层 适用 岗位 职级 A 技术 总工 （管 理层 ） 1 2 3 4 5 评定标准 基础工资 经验10年以上 经验8年以上 经验5年以上经验3-5年 经验＜3年 职称证书 本科统招 本科自考 √ √ 6 B 部门 副总 、高 工 C 部门 经理 四 部门 主管 、工 程师 五 技术 工程 助理 、专 员 六 实习 人员 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 评定标准 职级工资 专科统招 专科自考 司龄5年以上 司龄3年以上司龄1-3年 绩效＞80% 绩效＞70% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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公司薪酬主管绩效考核表模版
关于薪酬福利主管绩效考核表 部门：人力资源部 岗位：薪酬主管 考评周期： 1 年 考评时间： 年 月 项目 要素 定义 对生产、管理、营销等分别制定薪酬制度 指标 等级 界定 直接上级、各部门的满意 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 度 薪资管理 业绩 福利保健 得分 信息来源 直接上级、各部 门 审核汇总全公司各部门薪资发放情况 被投诉次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 按时按质完成月、季、年度工资报表 财务部门对报表的满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 财务部门 进行薪酬调查，保管薪酬资料 资料使用者满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 所有员工 建立公司薪酬管理制度 公司对薪酬制度的满意度 1=较差 满意度60%，投诉次数5 各级领导 制定福利政策和计划并实施 被投诉次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 所有员工 根据有关政策，办理员工社会保险 员工满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 所有员工 制定对公司有贡献员工的退休金制度 被投诉次数 3=一般 满意度70%，投诉次数4 所有员工 完成部里各类文字资料的处理 上级满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级 1=较差 满意度60%，投诉次数5 得分小计：每项得分累计相加后除以项数乘以 40%，作为能力绩效的实得考核结果 专业技能 具备薪酬管理的理论知识 学历、证书、经历 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 直接上级 能根据企业实际情况设计相应薪酬体系 上级对薪酬体系的满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 掌握工作的要领和要诀 上级对工作效率的满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 直接上级 技术操作娴熟 上级对工作效率的满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级 能及时发现并纠正错误 上级对工作效率的满意度 1=较差 满意度60%，投诉次数5 直接上级 计划执行 能力 工资、福利的计算、发放做到准时、准确 被投诉次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 各部门 不怕艰难困苦，坚持不懈地完成工作任务 不能完成任务的次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 能够随机应变 发生事故的次数 3=一般 满意度70%，投诉次数4 直接上级 做好必要的基础工作 各部门对计划的配合度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 各部门 充分发挥自己和他人的作用 下属对计划的完成度 1=较差 满意度60%，投诉次数5 直接下级 能够提出有效的薪酬福利改进计划 新计划对公司成本节约额 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 财务部 4=良好 满意度85%，投诉次数2 3=一般 满意度70%，投诉次数4 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 创新能力 能充分理解并把握要点 能力 直接上级、各部门满意度 直接上级、各部 门 沟通能力 善于接受新事物 对新事物的运用程度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 能正确推测言语表达的意思 直接上级、各部门满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 直接上级、各部 门 有疑问立即请示、提问、力求弄通 直接上级、各部门满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级、各部 门 人际交往 能力 团队合作 下属对工作的完成情况 下属的投诉次数 1=较差 满意度60%，投诉次数5 直接下级 认真倾听，理解并发现相关部门的需求 各部门投诉次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 各部门 合理满足相关部门的合作需求 各部门投诉次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 各部门 合作态度友善，合作愉悦 各部门投诉次数 3=一般 满意度70%，投诉次数4 各部门 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 分享次数、分享质量 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 同事、下属 支持同事及协助部门工作，保持良好合作关系 同事、部门的满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 同事、下属 能力 参与和支持团队工作，促进团队目标的达成 团队的效率 3=一般 满意度70%，投诉次数4 团队负责人 为后续工作或人员提供最大程度的便利 后续人员的满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级 1=较差 满意度60%，投诉次数5 得分小计：每项得分累计相加后除以项数乘以 40%，作为能力绩效的实得考核结果 责任感 态度 积极 主动性 尊重并维护组织的利益和形象 做有损组织的事的次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 乐意接纳额外的任务和必要的加班 抱怨的次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 承担相应的工作任务和责任 直接上级满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 保持良好的出勤记录，无不合理缺席 不合理缺席次数 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 主动服从上级的工作指示或任务安排 直接上级满意度 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 直接上级 在无监督情况下保持工作质量的稳定 直接上级、各部门满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级、各部 门 从大局出发，以组织利益为重 公司满意度 得分小计：每项得分累计相加后除以项数乘以 20%，作为能力绩效的实得考核结果 考分总计：将业绩、能力、态度得分累计相加，为最终考核结果 考核者签字： 3=一般 满意度70%，投诉次数4 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 所有员工 年 月 日
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【薪酬管理岗】年度工作总结
薪酬管理岗 2018 年工作总结 2018 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。 作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的 指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作 任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作 。 认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的 基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每 位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔 细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项 考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清 算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐， 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个 人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2018 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复 杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作 中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社 保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职 工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳 务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准 确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 -1- 接上级要求，2018 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津贴补贴清查 工作、2017 在职津贴补贴清理上报工作、2017 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报 工作及 2018 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精 确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求 精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2018 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发放。对薪酬 结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情 况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利的准 时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这 项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档 案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入 水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的 发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金 额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法， 细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部门管理临时 -2- 用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务 。 例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工 作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 2018 年度各项培训计划的实施。例如在 2018 年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操 拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实 的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予 办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2018 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有 待提高增强。在 2019 年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识， 提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚 心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。 -3-
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绩效工资-实例学习公司绩效与薪酬管理精讲精练-精品
公司绩效薪酬管理 23/1/9 1 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 薪酬结构 基本薪酬 基本工资 + 绩效 工资 可变薪酬 福利薪酬 奖金 保险、住房补贴、 带薪休假… 23/1/9 3 绩效工资与奖金的区别 绩效工资 奖金 对员工过去工作行为 和所取得成绩的认可 ，是在岗位工资基础 上的增加 组织对员工的超额劳 动或突出绩效的奖励 相同点：均具有激励性 不同点： a 、影响绩效的方式不同。奖金是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩 效工资是对员工出现理想工作绩效之后的奖励； b 、绩效工资对企业人工成本具有长期影响，而奖金是一次性支付，对组织的人工成 本没有长期影响，且当员工业绩没有达到超额预期时，奖金也会自然下降甚至取消。 23/1/9 4 公司薪酬体系设计的基本思路 按价值贡献 大小付薪 岗位 （ pay for Positio n） 个人薪 酬取决 于 个人知识和技能 （ pay for Perso n） 实际工作绩效 （ pay for Performance ） “ 舞台大 小” 在特定舞 台上所具 有的表演 能力 实际的“表 演”效果 付薪的根本基础：企业经济效益的好坏 （员工与企业要“同舟共济”） 5 公司薪酬体系的特点 •以岗位为基础 •以能力为驱动 •以业绩为导向 业绩 能力 岗位 6 全景描绘——飞机模型 发动机： 代表公司对核心员工的 能力要求 机头： 代表员工承担 的目标 机身： 发动机： 代表岗位对员工的能 力要求 代表岗位职责要求 机翼： 代表对员工的绩效管理 7 湘钢薪酬改革 2012 年：绩效薪点工资制→岗位绩效工资 制 绩效薪点 工资 基本薪点 工资 额度 不变 岗位工资 年功工资和 各类津贴 绩效奖金 季度效益奖与年 度利润目标奖励 23/1/9 8 湘钢薪酬改革 2012 年：岗位绩效工资制工资结构（现行工资制 度） 岗位工资 年功工资和 各类津贴 体现员工岗位价值和 历史积累贡献，相对 稳定 绩效奖金 月度、季度效益 奖与年度利润目 标奖励 体现员工当期工作绩 效，随部门绩效和个 人绩效浮动 23/1/9 9 2013 年公司薪酬改革思 路 • • • • • • 以效益、业绩为核心，打破固化工资观念，工资能多能少； 加大绩效浮动、激励力度，强化全员绩效管理； 体系、结构力图简捷、有效，易于理解、操作； 充分授权，引导管理者主动创新激励模式； 规范、公平、公正、公开，授权与规范、监督并重； 强化宣导在前，群众的知情权与参与，充分听取、收集基层 员工意见。 23/1/9 10 改革基本原则 坚持以绩效为导向 向关键岗位倾斜 加大绩效激励力度，以个人业绩 和贡献拉开收入差距，搞活绩效 分配，增强薪酬激励的灵活性和 及时性。 保持薪酬市场竞争力 公司根据本地区和本行业的薪酬状 况，为员工提供有市场竞争力的薪 酬。 工资分配要向一线关键工序岗 位、关键经营要素岗位倾斜。 基本 原则 符合法律法规 工资分配相关政策符合国家法律法 规。 • 效率优先，兼顾公平； • 利润分享 23/1/9 11 工资结构 基本工资 1200 元 / 人 . 月 年功工资和 各类津贴 按公司现行 政策执行 岗位绩效 工资 个人岗位系数 × 组 织月绩效工资基数 × 个人绩效得分 /100 月度、季度效益 奖与年度利润目 标奖励 与公司效益 挂钩 23/1/9 12 岗位绩效工资分配指导意见 1 、以效益为中心，突出绩效导向 各单位建立岗位绩效工资分配方式，创新绩效激励模式，以效益 为中心，重点突出各级组织绩效和员工个人绩效。 2 、以岗位为基础，体现岗位价值度 各单位可依据岗位重要程度、劳动强度、复杂程度、职责范围及环境 条件等要素确定岗位绩效工资分配的标准系数。岗位绩效工资按系数进行 分配，公司设定系数指导区间，由各单位根据本单位岗位具体情况进行评 估后确定，并报人力资源部备案。操作人员岗位绩效工资系数区间 1.04.5 ，管理、管理技术人员岗位绩效工资系数区间 1.4-4.8 ，专业技术人员 岗位绩效工资系数区间 1.8-5.4 ，科级管理人员岗位绩效工资系数区间 3.0-5.8 。 23/1/9 13 岗位绩效工资分配指导意见 3 、岗位绩效工资系数实行动态管理 岗位绩效工资系数应根据员工能力、技能、绩效、贡献等多种要素 进行 动态管理。对于聘任为中、高级职称的专业技术人员、年度评估为 A 的人员 、在完成指标、技术创新、减员增效、降本创效等方面做出贡献的人员以及 一专多能的人员，可适当提高岗位绩效工资系数。岗位绩效工资系数的动态 管理办法由各单位制订。 23/1/9 14 岗位绩效工资分配指导意见 4 、工资分配重点向一线、核心岗位倾斜 岗位绩效工资分配重点向一线关键操作类岗位、核心管理技术岗位倾斜 。 5 、公开、公平、公正 各单位应制订岗位绩效工资分配方案，相关制度和嘉奖、考核结果应 对员工公开。工资分配要依据制度规范发放，杜绝工资分配的随意性，合 理评价员工业绩，做到公平公正、突出绩效，合理拉开差距。 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 15 单位工资总额相关要素 岗位平均工资； 绩效奖金基数； 部门绩效分数及创效加分； 创效项目提成奖励。 23/1/9 16 员工休假政策和待遇 法定节假日 《劳动法》第四十条明确规定：用人单位在下列 节日期间应当依法安排劳动者休假。 （ 1 ）元旦； （ 2 ）春节； （ 3 ）国际劳动节； （ 4 ）国庆节； （ 5 ）法律、法规规定的其他休假节日。 全国年节及纪念日放假办法 一、全体公民放假的节日，共 11 天 ( 一 ) 新年，放假 1 天； ( 二 ) 春节，放假 3 天； ( 三 ) 清明节，放假 1 天； ( 四 ) 劳动节，放假 1 天； ( 五 ) 端午节，放假 1 天； ( 六 ) 中秋节，放假 1 天； ( 七 ) 国庆节，放假 3 天。 二、部分公民放假的节日及纪念日 ( 一 ) 妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； ( 二 ) 青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放假半天； ( 三 ) 儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； ( 四 ) 中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 月平均工作时间和工资折算 一、制度工作时间的计算 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日）＝ 250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季＝ 62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月＝ 20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时。 二、日工资、小时工资的折算 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 婚假 一、对婚假假期的规定 1 、达法定结婚年龄结婚的享受三天婚假。 2 、达晚婚年龄结婚的，晚婚假十二天。 二、婚假期间待遇 休假的工资支付 带薪年休假、晚 婚奖励假、产假、 护理假、工伤医 疗期 满勤工资 婚假、探亲 假、丧假 特殊工资 企业职工患病或非因工负伤的医疗期 一、医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休 息不得解除劳动合同的时限。 二、企业职工患病或非因工负伤，医疗期限的规定： 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医 疗期： （一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 （二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个 月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 钢司发〔 2011 〕 30 号《职工生育保险管理办法（试行）》 第三章 生育保险待遇 第七条 实行计划生育的女职工在职期间生育和终止妊娠，在 下列产假期内，享受公司生育保险相关待遇。 （一）正常生育产假：女职工生育，产假 98 天，其中产前休 假 15 天。有下列情形的，产假时间如下 ; １、难产的，增加产假 15 天。 ２、多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假 15 天。 ３、晚育或达到晚婚年龄后生育第一个子女的，增加产假 30 天。 ４、产假期间领取《独生子女父母光荣证》的，增加产假 30 天。 （二）终止妊娠产假：女职工怀孕 2 个月以下终止妊娠的， 产假 15 天；怀孕 2 个月以上 4 个月以下终止妊娠的，产假 30 天； 怀孕 4 个月以上终止妊娠的，产假 42 天。 （三）女职工产假含法定节假日。 （四）女职工生育津贴的标准为本人工资（本人工资为休假 前 12 个月的平均工资收入），按现行渠道发放。 一、员工在法定节假日、年休假、产假奖励假 ( 含 护理假 ) 、晚婚奖励假期间享受与正常工作期间相同的工资福利 待遇。 二、员工休探亲假、产假、婚假、丧假，在规定的 休假期内，工资待遇按特殊工资计发基数发放。晚婚假按照计划 生育的有关规定执行。 特殊工资计发基数：特殊工资计发基数以员工个人 岗位工资和工龄工资之和确定。 三、员工患病或非因工负伤的，在规定的医疗期 内，公司按下列标准支付病伤假工资或病伤假救济费： 病假工资标准（ 6 个月内）： １、工作年限＜５年，标准工资的６０％； ２、５年≤工作年限＜ 10 年，标准工资的７０％； ３、１０年≤工作年限＜１５年，标准工资的８０％； ４、１５年≤工作年限＜ 20 年，标准工资的９０％； ５、２０年≤工作年限，标准工资的１００％； 病假救济费标准（ 6 个月以上）： １、工作年限＜５年，标准工资的５５％； ２、５年≤工作年限＜ 10 年，标准工资的６０％； ３、１０年≤工作年限＜ 15 年，标准工资的６５％； ４、１５年≤工作年限＜ 20 年，标准工资的７０％； ５、２０年≤工作年限＜ 30 年，标准工资的７５％； ６、 ３０年≤工作年限，标准工资的８０％； 员工病伤假工资或病伤假救济费按上述办法计算 达不到当地最低工资标准的，按最低工资标准发给。员工在病 伤假期间和各项政策性补贴照发（已纳入工资内的除外）。 患重病和绝症的员工，经指定医院诊断证明，其 病伤假工资或病伤假救济费可在上述标准基础上提高 5% ，但 病伤假工资最高不得超过 100% ，病伤假救济费最高不得超过 85% 。 个人所得税 2011 年 6 月 30 日，十一届全国人大常委会第二十一次会议 通过了关于修改《个人所得税法》的决定，将个税起征点由 2000 元提高到 3500 元， 9 级超额累进税率调整为 7 级，第一级税率 为 3% ，从 9 月 1 日起施行。 应纳税 所得额 税率 速算扣除数 ≤500 5% 0 ≤2000 10% 25 ≤5000 15% 125 ≤20000 20% 375 ≤40000 25% 1375 ≤60000 30% 3375 ≤80000 35% 6375 ≤100000 40% 10375 100000 45% 15375 企业人工成本构成 人工成本构成： 1 、工资总额 2 、社会保险：养老 20% 、失业 2% 、医保 6% 、工伤 3% 3 、职工住房公积金 12% 4 、职工教育经费 2.5% 5 、工会经费 2% 6 、职工福利费 14% 以上合计 61.5% ；企业为员工支付 1 元工资，增资成本是 1.615 元 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 基于关键绩效指标的绩效管理体系 财务指标 ... 客户指标… 内部运营指标… 学习与创新指标… 落实 组织 流程 再造 组织 KPI 指标体系 经营 考核 机制 对 接 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 31 两个并重 绩效过 程与绩 效结果 并重 只有可控的过程 才有可控的结果 个人绩效支撑团队绩效 促进个人发展与成长 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 32 四个特点 将公司目标分解到岗位，运用日清 等系列制度监督岗位工作完成情况， 促进公司目标的实现，形成自上而 下和自下而上的双向机制 下和自下而上 强调公司整体目标和流程目标 与岗位目标的挂钩，在公司内 部建立一致的目标体系，将公 司整体目标落实到每个岗位 系统性 闭环管理 员工个人岗位绩效管理通过日清、 月考核、季讲评、年评估实现 PDCA 的闭环管理体系 闭环管理 双向性 互动性 员工个人绩效与部门绩效挂钩、员工 个人绩效与个人晋升等相关人力资源 管理政策挂钩，实现各项人力资源政 管理政策挂钩 策的互动性 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 33 绩效管理流程 制订绩效指标，签订绩效协议书 计划与 目标的 制定 绩效结 果应用 日清、指标监控、面谈、辅导沟通 绩效管理流 程 绩效考 核与反 馈 绩效监 控与辅 导 月考核、季讲评、年评估 薪酬、职位调整、培训、晋升 计划与目标的制订阶段——员工绩效目标来源 管理类 重点目标与重 点工作 公司 战略 目标 组织机构与日 常职责 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 部门重点工作 岗位重点工作 部门职责 岗位职责 重点工作目标的选择 1.影响较大的项目 2.较重要的、必须完成的项目 3.完成难度较大的项目 职责目标的选择 1.体现岗位核心价值的项目 2.花费工作时间较多的项目 3.达到结果难度较大的项目 计划与目标的制订阶段——员工绩效目标来源 操作类 公司 战略 目标 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 部门职责 岗位重点职责 工作短板 改进指标 业绩指标 操作规程、劳动纪律、工作态度 行为指标 各类事故管理制度 事故指标 计划与目标的制订阶段——绩效协议书 华菱湘钢员工绩效协议书 员工姓名： 所在岗位： 所在科室： 业绩指标 直接主管姓名： 直接主管岗位： 考核期： 年 KPI 指标 指标计算 公式 目标值 挑战值 考核办法 考核人 考核周期 重点工作项 任务目标 考核办法 考核人 重点职责项 职责目标 考核办法 考核人 员工能力发展计划 发展领域 签字确认 员工签字： 直接主管签字： 具体行动 日期： 日期 ： 年 年 期待结果 月 月 日 日 计划与目标的制定 绩效管理责任人在确定绩效协议书时，应当遵循如下原则： 简化集中的原则：业绩指标集中于工作的主要方面，一般为 4-7 个； 员工参与的原则：员工应当参与指标的提取和目标的确定； 考虑重要程度的原则：应当根据重要程度设置各指标加扣分的标准。 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司 年度绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标 绩效评估 好的目标应当遵循 SMART 原则 – SMART 原则 可确定的（ Specific) ，目标必须是明确的和具体的，且须写 明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化； 可衡量的（ Measurable) ，无论是定性目标还是定量目标， 都应可度量； 可接受的（ Acceptable ），目标必须可以被目标执行人所愿 意接受； 现实可行的（ Realisitic) ，目标必须在现实条件下可行； 有时间限制的（ Timely ），目标必须有一定的时间限制，目 标应当分割成若干小部分，以使其考核进度成为可能。 目标示例 7 月 1 日前完成公司上半年员工绩效管理情况调研，提交分 析报告和建议。 • 做什么 ? ( 动词 ) “ 完成、调研、提交” • 做的对象 ? ( 影响的对象 ) ” “ 公司员工绩效管理情况 • 什么结果 ? ( 目标结果 ) “ 提交分析报告和建议” • 什么时间 ? ( 目标时间 ) “7 月 1 日前” 这些可以作为绩效目标吗 ? • 提高市场占有率 第一季度底前提高产品 A 的市场占有率达到 5% • 每个月对市场发展趋势进行分析 从 2009 年 1 月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相 应的建议 • 原燃料均衡到达 五日均衡到达系数控制在 0.9-1.1 内 这些可以作为绩效目标吗 ? • 提高市场占有率 第一季度底前提高产品 A 的市场占有率达到 5% • 每个月对市场发展趋势进行分析 从 2009 年 1 月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相 应的建议 • 原燃料均衡到达 五日均衡到达系数控制在 0.9-1.1 内 课堂练习 安达信四纬度分解法提取 KPI 指 事件 标 时间 数量 质量 财务 劳资纠纷案结案时间 劳资纠纷次数 劳资关系的和谐度 辞退及劳资纠纷费用 劳资纠纷案结案时间两 周内完成 每年劳资纠纷次数＜ 3 次 员工离职率＜ 3 ％ 辞退及劳资纠纷费用＜ 30 万元 / 年 设备的管理 培训 劳资关系管理 绩效监控与辅导阶段——监控 • 员工的直接上级是员工绩效监控与辅导的责任人。 – 监控：各二级单位应当建立绩效监控机制，及时了解各项目标的 完成情况： • 日常记录：作业长或班组长应当对员工的行为指标、业绩指 标、事故指标的完成情况等在《班组建设工作记录本》中进 行记录。 • KPI 指标监控系统：各二级单位都应当建立作业区、班组的 KPI 指标监控系统，定期统计各指标的完成情况。 绩效监控与辅导阶段——日清 日清的作用： – 有利于控制工作进度； – 有利于工作总结和提高； – 日常工作交流的途径； – 对员工辅导和激励。 绩效监控与辅导阶段——日清 日清怎么写： – – – 序号 有完成的具体时间。 有具体工作内容。 有明日计划。 当日工作 实施情况 差异分析 1 参加生产室组织 的体系检查 8 ： 15-11 ： 00 根据分工主 要对成品库进行了检查。 2 参加会议 11 ： 00-12 ： 15 室会议 3 讲课 13 ： 00-17 ： 00 有关人员讲课 参加生产 给作业区 明日计划 对设备室进行体 系检查 绩效监控与辅导阶段——辅导 • 辅导：各级绩效管理者应当结合员工的日常工作进展，通过各种 方式进行绩效辅导： – 车间主任每季度至少与班组长进行一次正式的绩效面谈，绩效面谈前， 应做好充分准备，以事实、数据进行分析评价，明确告知员工当期绩 效考核结果，提出改进建议，并由员工提出对主管、单位和公司的建 议，面谈后应有书面记录并取得双方的签字认可。 – 根据员工的工作状况，车间主任和班组长应随时与员工进行沟通，讨 论员工工作中的成绩及存在的不足、改进的措施等内容。对于知识技 能有所欠缺的员工，给与具体指导；对于具备完成工作所需相关知识 技能，但在工作过程中遇到实际困难或问题的，给予方向性指引。对 于出现重大事故等情况的员工，绩效管理责任人必须进行辅导。对于 根据绩效监控与考核反映出来的员工知识技能的欠缺，应当通过有关 措施和途径，采取有针对性的培训。 – 厂长应对员工进行不定期辅导。 绩效考核与反馈阶段——月考核 管理人员 日清 + 行为指标扣分 + 业绩指标加扣分 1 、工作态度； 1 、 KPI 指标的完成情况 2 、劳动纪律； ； 3 、服务投诉； 2 、重点工作的完成情况 4 、工作质量； ； 3 、职责目标的完成情况 ； 绩效考核与反馈阶段——年度评估 年度综合评估包括日常考核和能力评价： 日常考核得分 = ∑ 月度考核得分 /12 能力评价，一般可以采取上级评价（工作态度、团队合作精神、技能评 价）和个人考核（应知应会）等方式。 年度综合评估得分 = （∑月度考核得分 /12 ） *60%+ 能力评价得分 *40% 年度评估结果在每个单位、部门实行强制比例分布，结果按照四舍五入 的原则计算，具体比例如下： 考核等级 A B C D 比例 20% 67% 10% 3% 绩效考核与反馈阶段——反馈 • 各级绩效管理责任人在月度考核和年度综合评估完成后， 应当对被考核人进行绩效反馈，公布绩效考核结果，指出 绩效待改进方向，提出改进建议。被考核人对绩效考核结 果有异议的，可以向上级主管直至人力资源部提出申诉。 绩效结果应用——薪酬 1 、月度考核结果用于确定绩效奖金。 (1) 组织的考核结果用来确定各级组织当月绩效奖金总额； (2) 班组的考核结果用来确定各班组当月绩效奖金总额； (3) 班员的考核结果确定本人当月绩效奖金。 2 、员工年度绩效评估为 B 和 C ，其薪档较高、绩效不突出的员工经过评估 单位可以降低其薪酬。 3 、员工年度绩效评估为 D ，单位应调整其岗位，不能调整岗位的必须降低 薪档。 4 、重大事故直接责任者或员工工作出现重大失误的，单位对其责任追究可 以降低其薪酬。 绩效结果应用——培训 员工年度综合评估的结果作为员工培训的依据之一。 1 、对于考核中发现普遍存在的问题，由各单位提 出相应的培训需求。 2 、每年得分为“ C” 、“ D” 的员工，参加岗位强 制培训。 3 、员工参加其他职业发展能力提升培训，年度评 估成绩必须不低于“ B” 。 绩效结果应用——职位 1 、月度考核结果的应用： – 连续三个月在作业区范围内考核为尾数的，进行内部下岗处理或 送劳务市场。 2 、年度评估结果的应用： – 连续两年年度评估结果为“ D” 的员工应当直接退出本岗位。 – 首席师年度评价为“不合格”的，下一年度退出通道，予以解聘； 首席以下核心员工聘任期间任一年度为“ C ” 的，不得参加下一 周期的核心员工竞聘，任一年度为” D” 的，下一年度退出核心 员工通道，作为解聘处理。 – 员工年度评估结果应作为职位晋升的主要依据之一。 – 年度评估为 C 、 D 的技师、高级技师下一年度不享受职业资格津 贴。 – 员工年度评估结果应作为劳动合同到期续签或终止的重要依据。 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 试用期是指公司与新录用的员工在劳动合同中约定 的相互考察了解的时间。试用期内公司须考察、了解新员 工是否符合录用条件，能否适应生产岗位和所从事的工种 ，其技术水平、业务能力、身体状况能否适应所担任工作 任务的要求等。 《员工劳动合同管理办法》 第八条 首次进入公司的员工，一般签订有固定期限的劳动合同 ，最长期限不超过八年。 （一）由公司引进的高层次人员和招聘的博士研究生，首次签订八年期 限劳动合同。 （二）硕士研究生首次签订五年期限劳动合同。 （三）国家全日制普通大专院校本科毕业生，首次签订三年期限劳动合 同。 （四）其他人员，首次签订一年期限劳动合同。 第二十一条 公司与员工协商一致，同意续签劳动合同的，续签劳动合 同期限为： （一）首次签订劳动合同期限为五年及以上的员工，续签劳动合同期限 为无固定期限。 （二）首次劳动合同期限为三年的员工，续签劳动合同期限为三年。 （三）首次劳动合同期限为一年的员工，续签劳动合同期限为二年。 员工试用期考核采取综合测评方式，试用期综合测 评由所在单位主要领导负责组织进行，考评成员由单位主管 领导、车间主任（科长）、班长、专业技术人员、班组代表 、指导师傅等人组成，一般在 5 人及以上（要求单数）。 各二级单位、部（处）室应在试用期结束十五日前做 好员工的综合测评工作。 员工试用期综合测评内容包括个人身体素质、 遵章守纪、工作技能等要素。综合测评实行一项否决，即 三个评价要素中有一个要素不合格，该评委的评价结果即 为不合格。测评结果以半数以上评委的评价结果为依据， 即半数以上评委评价不合格的，该员工综合测评不合格， 即试用期考核不合格，公司在试用期间内与其解除劳动合 同。 对试用期考核不合格的人员，二级单位、部 （处）室应在试用期结束前七个工作日将“解除劳动合同 请示”报送公司人力资源部。 人力资源部审核后，以“征求意见函”的方 式征求公司工会意见，再将《解除劳动合同通知书》交所 在单位，由单位以书面形式送达本人，并将本人签字后的 《解除劳动合同通知书》回执送交人力资源部。 本人拒绝签字或无法送达本人的，按相关法律 程序执行。 各二级单位、部（处）室应认真做好员工 试用期考核管理工作，对于试用期考核不合格的，应 保存相关证据。对未按要求进行考核导致考核结果与 事实不符的，公司将追究单位主要领导责任。 固定期限劳动合同期满的，公司根据生产经营 需要、员工在劳动合同期内的工作业绩和表现，决定是否 与员工续签劳动合同。 有下列情形之一的，单位与员工协商一致后 ，办理续签劳动合同手续： （ 1 ）固定期限劳动合同期内，年度绩效评估 为 A 或 B 的； （ 2 ）在本公司连续工作满十年的。 员工固定期限劳动合同期内，任一年度绩 效评估为 C 或 D 的员工且在本公司连续工作不满十年的 ，需进行固定期限劳动合同到期综合测评，审核是否符合 续签劳动合同的条件，提出并办理续签或不续签劳动合同 的意见和手续。 员工劳动合同到期综合测评由所在单位主要领 导组织进行，考评成员由单位主管领导、车间主任（科长）、 班长、专业技术人员、职工代表、班组代表、指导师傅等人组 成，一般在 7 人及以上（要求单数）。各二级单位、部（处） 室应在固定期限劳动合同到期前两个月做好员工的综合测评工 作。 员工劳动合同到期综合测评内容包括身体素质、工 作态度、工作业绩、工作能力、行为表现等要素（具体见 附件一《员工劳动合同到期综合测评表》）。综合测评实 行一项否决，即五个评价要素中有一个要素不合格，该评 委的评价结果即为不合格。测评结果以半数以上评委的评 价结果为依据，即半数以上评委评价不合格的，该员工综 合测评不合格，公司不再与其续签劳动合同。 员工有以下情形之一者，公司不再与其续签劳动合同： 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后 不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的； 不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 有借“高利贷”三次或金额一万元以上，放“ 高利贷”三（人）次或金额一万元以上的； 劳动合同到期综合测评结果为“不合格”的。 对不续签劳动合同的人员，二级单位、部（ 处）室应在劳动合同到期前三十个工作日将终止劳动合同 人员名单报送公司人力资源部。 人力资源部审核后，二级单位、部（处）室 须将《劳动合同终止通知书》（附件二）以书面形式送达 本人，并将本人签字后的《劳动合同终止通知书》回执送 交人力资源部。 本人拒绝签字或无法送达本人的，按相关法 律程序执行。 对续签劳动合同的人员，须填报《续签劳 动合同申报表》（附件三），人力资源部审核后，对符合 续签条件的人员办理劳动合同续签手续。经审核不符合续 签条件的，按本办法第八条办理劳动合同终止手续。 各二级单位、部（处）室应认真做好员工劳动 合同到期考核管理工作，对不续签劳动合同的人员，应保 存相关证据。对未按要求进行考核导致考核结果与事实不 符的，公司将追究单位主要领导责任。 2012 年 9 月份开始，各单位每月组织绩效考核，每月 按单位人数的 1-3 ％确定业绩考核尾数的人员，形成良好 的动态调整机制。 员工月度考核可采取业绩考核、能力测试的方 式进行，连续两个月月度考核排在尾数的，车间领导、科 长应对其进行绩效面谈，指出工作中存在的问题，并提出 改进建议。 连续三个月月度考核排在尾数的人员进行 内部待岗或送劳务市场进行离岗培训，内部待岗的人员按 特殊工资计发基数计算工资。员工受处分等，按规定只发 生活费的，生活费标准按湘潭市最低工资标准加年功工资 计发。 有下列情形之一的，转入人力资源部劳务 市场进行离岗培训： （ 1 ）在单位连续三个月业绩考核排在尾数的； （ 2 ）在岗位不能胜任本职工作的； （ 3 ）因违规违制按公司规章制度的规定应作下 岗处理的； （ 4 ）因单位工艺、结构调整和岗位撤并，单位 安排岗位本人提出无法上岗的； （ 5 ）单位根据工作需要调整岗位，不服从工作 岗位调整的； （ 6 ）员工年度评估连续两年考核为“ D” 的。 员工考勤与工资发放 依据钢司发 [2004]278 号《职工劳动考勤管理 制度》规定 , 各单位车间主任（科长）和班组长是考勤 的第一责任人，员工请假必须按相关流程办理请假手续， 请假单、病历证明要贴附在考勤表内，无手续或手续不 齐者，按旷工记录考勤。 考勤员、劳资员应收集核对请假单、病历证明、 考勤表，做到各项考勤手续、休假凭证齐全，并有记录 可查。各级考勤管理责任者在考勤表上记载的考勤内容 必须准确清晰，实事求是，严禁弄虚作假。 依据公司《员工从业须知》的规定，员 工休事假，应按事假天数减发员工工资。员工旷 工，按旷工天数减发员工工资，并按相关制度对 员工进行的考核。劳资员将考勤结果输入工资系 统，作为工资计算的依据，任何单位和个人不得 以各种理由违规操作发放工资。 纸质考勤表是作为证明员工正常工 作考勤的主要证据，刷考考勤是作为强化劳动 纪律的辅助监督手段，当纸质考勤表与刷卡考 勤不一致时以纸质考勤表为准，员工工资按纸 质考勤结果发放。 85 员工因病休假诊断书管理办法 一、公司职工医院开具的诊断书是员工因病休假进行 考勤的唯一依据。 二、经职工医院同意转外部医院治疗者以及员工在公 司以外因危急病症需就近医院抢救者，须凭相关病历资料到职工医 院相应科室转开公司统一的诊断书，加盖门诊部的印章后方可作为 考勤依据。 三、职工医院转开的诊断书，其病假每次最长不能超 过一个月，超过一个月仍需休病假的，须按正常程序到职工医院相 关科室检查确定后，由医师视病情开具诊断书。 四、未经公司职工医院同意，在外部医院治疗的门诊病 人，所开具的因病休假诊断职工医院不得转开诊断书。 五、未经公司职工医院批准，在外部医院住院治疗的非 急诊病人，所开具的因病休假诊断职工医院不得转开诊断书。 六、癌症晚期病人、中风后瘫痪、精神病患者等特殊情 况的病人，带相关疾病诊断证明书，可由家人代为办理病休有关手 续。 23/1/9 88
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薪酬绩效工资体系设计方案
2022 岗位绩效工资设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 高管层岗位 非销售类岗位 销售类岗位 薪酬主要构成 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 等级分 权 重 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 因素 说明： …… 评价得 分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗位工资有一定的 比例关系 – 根据考核结果进行上下浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销 售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 当前档级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予 以降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 绩效等级 A B C D E 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等 方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出 最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启 动有市场竞争力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此 目标，则极大可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序 号 公司绩效完成 率 奖金比 率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 核心福利 序 号 选择福利 超市购物卡 、电影卡 等 2 补充养老金 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修 费 、车辆保险费 、车辆保养费 、 2 车辆养路费 、过桥、过路费 、车船 使用税 、车辆年检费 、车位及停车 费 、洗车费 、驾校培训费等 9 健身费 ：健身月、季、 年及次卡 ，各种球类 等单项体育健身费 ， 各类保健、保养费 3 健康体检 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及 3 手机通话费 、长途 IP 卡费 、上网 费用等 1 0 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 1 1 出国考察 5 带薪休假 5 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、 维修费等 例 8 1 补充医疗保 险 示 子女教育费：入托费 、赞助费 、学 费 1 1 2 配偶生育报销
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【表格】生产线工人薪酬结构与绩效考核方案(1)
Full cost for the following staff (mathematical tables--Estimated in July,2008 ) Positions Salary Monthly Floating (performance=monthly Monthly salary Allowance *35%) Fixed （Basic=monthly salary *65%) Welfare（insurance & fund） total Yearly bonus Yearly total pay (G*12+H) Accountant 4500 1908 100 6508 4900 82996 Admin Technician(1) (2) Line leader (2) Total Pay 2500 3800 3000 2000 1500 1060 1048 827 551 454 100 3560 4848 3827 2551 1954 23248 7000 1008 2900 4200 3400 2400 1900 45620 62376 49324 33012 25348 298676 84,000 12,096 Logistics 2470 1950 1300 975 1330 1050 700 525 300 300 shuttle bus Lunch Misc Total expenditure 30248 Mark OT etc not included DITTO DITTO DITTO DITTO DITTO 382,676 Full cost for the following staff (updated on Sept 4 ) Positions Salary Accountant 4500 Admin Technician(1) (2) Line leader (2) Total Pay 2500 4000 3000 2000 1500 shuttle bus Logistics Monthly Fixed （Basic=monthly Floating salary (performance=monthly *65%) Welfare（insurance Monthly salary & fund） Allowance *35%) total 2600 1950 1300 975 1400 1050 700 525 Yearly bonus Yearly total pay (G*12+H) 1908 100 6508 4900 82996 1060 1357 1018 678 508 100 3560 5357 4018 2678 2008 24129 8000 2900 4400 3400 2400 1900 45620 68684 51616 34536 25996 309448 96,000 300 300 Mark OT etc not included DITTO DITTO DITTO DITTO DITTO Logistics Lunch Misc Total expenditure 2980 35,760 32129 405,448 Full cost for Workers(as of Jan，2009） Positions Fixed （monthly wage *65%) Salary Technician IQC Line leader Operator (A) Operator (C) Floating (monthly wage *35%) 4000 2500 2000 1500 1000 Welfare （insurance & fund） 1712 1070 856 770.4 428 Monthly total 5712 3570 2856 2270.4 1428 Yearly total (G*12) 68544 42840 34272 27244.8 17136 Mark Paymen t for Overtim e is not included Bonus & Allowance: Take Wage 1500/month as exmple Item Amount Formula Birthday Festivals 100 100 Monthly allowance（partly Annual bonus applicabel） （one month's Transportatio Yealy Residence lunch salary） n Total 1000 200 100 200 1000 1500 2400 1200 2400 8600 Fringe benefit monthly average 716.67 Mothly average cost 2987.07 Ratio of actual cost/contract wage ### Insurance & housing fund in total (base should be wage+allowance) Company S/N Item Base Ratio Amount 1 Endowment 1800 20.00% 360.00 Employee Ratio Amount 8.00% 144.00 Total Ratio Amount 28.00% 504.00 2 3 4 5 6 Total Unemploymen tHospitalizatio n Occupational Injury Maternity Housing Fund 1800 1800 2.00% 9.00% 36.00 162.00 1800 0.90% 16.20 1800 1800 0.90% 10.00% 42.80% 16.20 180.00 770.40 1.00% 2.00% 10.00% 21.00% 18.00 36.00 2.90% 11.00% 54.00 198.00 0.00 0.90% 16.20 0.00 180.00 378.00 0.90% 20.00% 63.70% 16.20 360.00 1148.40 Wage Structure 工资结构 工资等级 (A/B/C) 每个岗位确定三个技能等级与相应的薪酬等级；每 年根据对员工进行考核的情况进行调整。 Ranks 工资等级 Operator 操作工 A 1800 Line leader 线 长 2200 B C 1500 1200 2000 1800 总工资由固定的基本工资和浮动的绩效工资两部分组成，分别占总额的65% 和35%。 固定部分——基于技能的基本工资 65% * Professional ranks (技术职称) * Education （inculding professional & general） (职业与普通教育) * Related Work Experience （相关工作经验） 65% Indicators 决定因素 浮动部分——基于考核的绩效工资 35% Owner （考核 负责人） Admin 年假视为出勤； 每月允许15分钟之内的迟到一次，两次则仅可获出勤奖的一半，三次或以上则无出勤奖；迟到15分钟以上一 次即扣发所有全勤奖，两次或者以上则视作旷工。事先履行请假手续者除外，请假须在本工作日规定上班时 间之前至少30分钟提出申请并获批准; Attendance (出勤) 5% 鼓励员工有事时使用年假或日常加班调休；每休一次事假扣发50%全勤奖； 旷工无出勤奖 Quality Quality （合格率） % 100 99.95 99.90 99.85 120 100 80 60 99.80 99.50 50 20 99.00 0 Productivity （计划完成率） % wage (工资比率) % 100 95 90 85 100 70 50 25 （产品合格率） 35 First Pass Yield, Qualification ratio under first acceptance check, only Scrap by the operators' personal reason is counted. 35% of the 30% of the total planned time/ actual time. To 30% be counted once every two Productivity （计划完成率） hours. monthly-based 35 calculation Equipment maintenance (设备维护) 15 15 注： Obey the regulations (遵守公司规章制度) wage (质量工资比率) % 由维护技师不定期检查，根据月末得分除以10计算工资比率，违规将导致减分，违规操作 越少者该部分绩效工资越高。 Owner （考核负责人 ） Owner （考核负责人 ） Owner （考核负责人 ） *. 按标准做设备点检及设备维护; *. 按要求做TPM记录。 由直接领导评分，线长分数由生产线经理给出，操作工分数由线长评出。每月根据遵守规 章制度与服从工作安排的情况评分，在1至15分之间评分，除以15(总分)计算获得的工资， 若出现违纪违规或不服从工作安排的情况，将视情节轻重扣分。得分越高者该部分绩效工 资越高。 评分须有理有据，根据参照公司规章制度与日常工作内容与职责的安排、工作时间的灵活 性等进行评分，并由主管经理复核。 Owner （考核 负责人） Prodution liner mgr & line leader 对生产过程优化、工作效率等的改善提出改进意见者，公司将视贡献大小给予相应奖励；发现并汇报各种问题者亦会获得相应奖励。 线长得分参照其负责的生产线工人的得分的平均值。
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【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效
薪酬绩效如何做才最有效 目录 ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计.....................................................................2 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标..............................................................2 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励....................................................3 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑................................................................4 ◆ 5、固定工资设计...........................................................................................4 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准.........................................................................5 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计............................................6 ◆ 8、激活团队-项目制激励...............................................................................6 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效...............................................................7 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励...............................................8 很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题： 1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致 招聘不利，牛人进不来。 2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可 能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资 里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到 有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。 3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了； 还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆 KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。 那么，薪酬绩效到底怎么做才有效？ ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计 薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚 钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断 去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做 的事情。 从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难 ， 因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢 ， 员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。 每个 HR 要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标 薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的 HR 一定要有 一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变 过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人 均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不 好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会 跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。 HR 要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应 该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下， HR 首先要把 公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如 15%，有了这 个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直 观。（优秀的公司大概占 15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成 本可能会做到 40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完 BAT 的数据之后就会发现他们都是 15%左右，为什么他们比较 牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作 为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票 180 美金一股，相 当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这 个值控制到位。 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励 如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不 是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。 我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？ 第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够 多的牛人，做起来就比较难； 第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和 愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能 翻倍，他心里一定是有这样的计划。 所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才 能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人” 为核心，这是薪酬激励设计的根本。 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑 怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现 在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估 人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。 再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要 把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员 工就跑了，HR 要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这 是第一个动作。 第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资 的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作 为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工 资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。 所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基 于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的 结果。 ◆ 5、固定工资设计 关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得 意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分 的几个核心问题： 1、固定工资要跟市场对接 2、固定工资要按级别来设定 HR 需要有以下几个动作： 1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出 来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义， 看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱（市场上是 40 万，我给不到 40 万就 招不到人）。 2、然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做 ， 一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准 是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和 工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准 固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调 查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法： 1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。 2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘 负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的 HR 要跟他们在一 起，这是薪酬设计的基本思想。 3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事 情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计 浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计， 都要跟绩效挂钩。比如，经理们年薪 30 万，月度工资 1.5 万，年底考核在什 么情况下，可以由 1.5 万变成 1.8 万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩 效奖金：比如，一个员工月薪 5000 元，HR 拿 3000 元出来作为激励，这里需 要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发 3000 元，哪些情况下发 1000 元，哪些情况下发 2000 元都要有，而且要做得 简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指 标给他定一个激励方案，干得好就给激励。 至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设 计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘， 在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一 个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说， HR 要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个 结果写 KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR 实际操作时，需要把岗位 KPI 梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。 ◆ 8、激活团队-项目制激励 基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完 成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这 个是核心。操作中要把项目的逻辑理出来，判断什么样的项目才是可以被激 励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一 个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做 俯卧撑、平板支撑等。 然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以 考虑允许员工入股，比如项目里的 20%是由员工出资的，是风险投资，大家 一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好 做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。 总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关 键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较 有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应 什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注 “关键产出”。 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效 岗位的 KPI 梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。其实 只要把所有的业务单元抓在一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的， 把岗位存在价值写清楚；第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之 后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。 还很多人问我怎么做 OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球顶尖 高手来做颠覆式的东西，所以他们的核心是颠覆，给员工的指标都是不可能 完成的，超越和变革是他们所追求的东西，这样的团队基因，用 OKR 比较合 适。但大多数中国的公司用 OKR 就很难，在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到 位是最简单直接的，我更倡导的是，简化绩效以激励为核心，这是做绩效的 初衷。 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励 一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为 中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个 薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或 者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司会，适合做类似的长期激励。 这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。 对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固 定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最 OK 的。整个的薪酬设计就是让业绩前 1/3 的人固定工资涨上去，让他们的奖金 多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不 涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。 在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
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公司员工薪酬绩效管理制度范本
员工薪酬绩效管理制度 2023 年 1 月 9 日 目 录 第一章 总则···········································································3 第二章 薪酬体系·····································································5 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配··········································7 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配··········································9 第五章 薪酬调整···································································11 第六章 绩效管理流程·····························································13 第五章 附则·········································································14 附件·····················································································14 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸 引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财 务管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例 具体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。 每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前 发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正 后实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 比例 第十三条 优秀 10% 良好 10% 称职 60% 基本称职 15% 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 不称职 5% 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果 和年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工 个人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。 遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动 生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员 工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第七章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核期间： 岗位： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （ B） 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字： 备注 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 改进建议 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核年度： 岗位： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （ B） 指标解释及评分标准 评分 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字： 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门： 部门： 岗位： 职务： 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见 ， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维度 财务类 客户类 内部运营类 学习与成长类 指标名称 目标值 权重 指标定义及说明 量化公式 数据提供单位
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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11-薪酬绩效专员岗位职责说明书
薪酬福利专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 专员 所属部分 薪酬福利专员 职能类别 人力资源部 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 总经理办 社保局 上级 内部 公积金中 心 外 部 薪酬专员 银行 各住办事 处 其他福利 机构 下级 无 工作职责 职责概述 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 工作职责和工作内容 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 任职资格 教育经历： Page 1 职责概述 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 工作职责和工作内容 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 考核的结果主要用于压力 传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是改善员工的工作表 现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. Page 2 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 人力资源部 2010.6.24 Page 3
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绩效薪酬部经理职位说明书
绩效薪酬部经理职位说明书 职位名称 绩效薪酬部经理 所属部门 人力资源部 直接上级 人力资源总监 直接下级 绩效主管 1．学历、专业知识 大学本科以上，具有人力资源管理、劳动关系管理、薪酬管理、企业管理、行政管理等 任职资格 相关专业知识 2．工作经验 五年以上人力资源部工作经验，三年以上相关职位工作经验 职责表述：企业绩效、薪酬管理规展制度建设 1．根据企业的发展战略目标和业务运作模式，编制、完善绩效与薪酬管理制度，经 职 责 一 工作 任务 人力资源总监、总经理审批后贯彻实施 2．针对企业内外部条件的变化及发展的需要，及时修正和完善企业的绩效考核、薪 酬管理制度 考核重点：各项制度的完善与有效执行程度 职责表述：绩效考核管理 1．引入科学的绩效考核方法，根据绩效考核制度规定，制定企业绩效考核指标体系 和评价标准 职 责 二 工作 任务 2．根据职位职责和职位说明书定期组织企业各部门实施绩效考核工作，并为各部门 的绩效考核工作提供指导，监督考评工作过程 3．配合企业管理部门依据年度目标计划对中层以上干部实施业绩考核，根据企业任 命程序，实施干部晋升考核 4．根据绩效考核工作实际开展情况，定期修订、完善考核方法，组织改进考核工作 考核重点：绩效考核的覆盖面及员工满意度 职 职责表述：考核结果反馈与处理 责 1．安排人员收集各部门员工的考核结果并汇总，编制年度员工绩效考核报告，提出 三 工作 任务 建设性意见 2．组织人员向员工反馈绩效考评的结果 3．根据绩效评价结果，会同各部门意见，提出对员工的奖惩、晋升、调转等处理方 案，提交相应领导审批后执行 考核重点：考核结果反馈及时，员工对处理办法的认可程度 职责表述：薪酬福利管理 1．组织进行薪酬调查，定期汇总调查结果，为企业制定公平、合理的薪酬政策与工 资标准提供依据 2．依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平，制定合理可行的薪酬体系，上报领导 职 责 四 审批后组织实施 工作 任务 3．根据国家及当地有关政策，建立企业统一的劳动保障体系及相关的规章制度，上 报领导审批后组织实施 4．按照有关规定为员工办理各种社会保险 5．协助有关部门和领导处理、解决企业劳动纠纷及其他相关问题 6．每月末根据企业薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工 资能够按时发放 考核重点：员工对薪酬福利的满意程度 职责表述：部门内部管理 1．安排、调度部门内各项工作 职 责 五 工作 任务 2．对部门员工进行甄选、考核及业务指导 3．编制企业年度薪酬支出预算，计算企业人工成本承受能力，制定合理的薪酬方案， 控制企业人工成本 考核重点：部门内各项工作计划的及时完成程度
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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）
云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日 星 期一 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 2页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日 星期一 人力资本 有形资本 成长 折旧 流动 不流动 互动性 被动性 自行解决问题 不能自行解决问题 高管理成本 低管理成本 高维修成本 低维修成本 高适应性 低适应性 低稳定性 高稳定性 30%-50% 的发挥 接近 100% 的发挥 难以测量 易于测量 再安置成本高 再安置成本低 版权所有 , 不得翻印 第 3页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 • 人力资源开发让公司人力 资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工 与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工 更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 4页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要 工具 目 标 向 下 层 层 分 解 公司业绩 公司 目标 业 绩 向 上 层 层 实 现 部门目标 个人目标 2023年1月9日 星期一 部门业绩 个人业绩 版权所有 , 不得翻印 第 5页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 6页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是什么 绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 同时关注过程和结果 如何理解 引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日 星期一 在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续 不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导，以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 版权所有 , 不得翻印 第 7页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 8页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效不良的根源 经常被 忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 9页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是一个完整的循环 部 门 职 责 岗 位 职 责 绩效 计划 绩效 实施 绩效管理 循环图 绩效 反馈 人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日 星期一 绩效 考核 版权所有 , 不得翻印 第 10页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日 星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 版权所有 , 不得翻印 第 11页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段 管理者 员工 将组织目标和员工个人目标联系 起来，引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 明确了自己的工作目标和工作重 点，并了解上级对其工作成果的 期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 双 方 达 成 一 致 的 内 容 2023年1月9日 星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 版权所有 , 不得翻印 第 12页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段 绩效过程中与员工沟通的内容 绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行？ 员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为？ • 哪些方面的工作进行得好？ 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作 目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日 星期一 必要时管理者要对绩效计划进行调整 版权所有 , 不得翻印 第 13页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素 / 员工的成绩 －发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 14页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指 导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 15页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核四大核心问题 如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩 效 考 核 核 心 问 题 如何确定考核指标？ 考什么？ …… 如何对指标进行量化？ 怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日 星期一 谁考谁？ 版权所有 , 不得翻印 考核结果怎么用？ 第 16页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核 方法 类别 公司 / 总裁 考核工 具 BSC 管理人员（中 KPI 为 层以上） 主 员工 2023年1月9日 星期一 MBO 为主 考核者 董事会 考核概述 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合 指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采 取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核， 关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公 司经营目标的实现。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采 取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工 工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。 版权所有 , 不得翻印 第 17页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 中 层 基 层 考核方式 指标来源 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 年度工作重点的 分解 半年 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的 分解 季度 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度 70 ％ X 基层员工态度能 力综合量表 季度 态度能力 2023年1月9日 星期一 30 ％ 版权所有 , 不得翻印 半年 / 季 度考核得 分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 2023年1月9日 星期一 协商下一绩效周期的目标与标准 版权所有 , 不得翻印 第 19页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段 公 •引导正确的员工行为 司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段 人 力 资 源 部 门 绩效 •有效促进公司和部门目标的实现 管 理 者 管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 20页 员 工 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 21页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 22页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三 级绩效管理体系 示意 目标分解 职责分解 长远发展目标 公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略 三级绩效管 理体系 公司绩效考核 中心宗旨 中心职责 工作流程 各专项规划 按职责分解 管理者绩效 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 部门室责 按时间分解 部门月度工作目标 岗位职责 注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日 星期一 岗位工作目标 员工绩效考核 版权所有 , 不得翻印 第 23页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管 理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路 隔级上级 审核 人力资源及行政 中心（子公司综合管 理部）进行协调 被考核者的直接上级 考核 相关部门 2023年1月9日 星期一 申 诉 结果 确认 被考核人 员或组织 版权所有 , 不得翻印 相关部门 第 24页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 25页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 公司整体作为被考核对象，总裁 董事会 年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、 考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用 公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 26页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 27页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业 在进行经营管理 目标考核时使用 了平衡计分卡 内部管理的角度 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ？ 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 28页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 29页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目 标和战略 提高净资产 回报率 财 务 提高企业盈 利水平 提高市场份 额 客 户 内 部 运 营 学 习 成 长 提高经销商 满意度 提高技术创新 水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高客户盈 利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高工作效率 持续提高员工 技能水平 2023年1月9日 星期一 创建企业文化 提高员工满意 度 版权所有 , 不得翻印 储备资源 第 30页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团 设计公司的业绩评价指标 示例 考核内容 方 面 权 重 财 务 60 考核指标 编 号 名称 考核内容 权重 方 面 权 重 考核指标 编 号 名称 权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学 习 和 成 长 顾 10 5 6 内 部 管 理 15 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司的绩效管理流程 确定指标和目标 1 考核指标和目标设定 责任者 责任者 要点 5 经营管理中心 考核指标和目标审批 责任者 要点 2023年1月9日 星期一 董事会 对评价指标、目标值、 指标权重、量化办法进 行审批 经营管理中心 / 人力资源及行政中心 组织收集公司的各项业 绩信息 年终总结报告 责任者 就公司的考核指标、考 核目标及量化办法提交 董事会审议 要点 收集考核信息 责任者 经营管理中心 考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年 度经营计划，设定考核 指标和目标 要点 2 执行考核 要点 6 总裁 在年终会议，总裁进行 年终总结报告 评价打分 责任者 要点 版权所有 , 不得翻印 董事会 根据经营管理中心提交 的业绩信息和总裁报告 对于公司业绩进行评价 第 32页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 示例 年度业绩考核得分（ F ） 年终奖金标准总额 90≤F≤100 *** 万 80≤F90 *** 万 70≤F80 *** 万 60≤F70 *** 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 33页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 34页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理 直接上级 副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 考核周期 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内 完成上季度考核 考核方法和内 容 采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对 象的主要工作结果和工作表现进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、 考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工 资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 35页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩 效考核指标体系 关键业绩指标（ KPI ） 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考 核 指 标 能力态度指标 2023年1月9日 星期一 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及 对待工作的态度、思想意识和工作作风情况 版权所有 , 不得翻印 第 36页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关 键 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成 如“销售收入计划 完成率”指标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高素质是公司长 远发展的必须 注不 短仅 期注 目重 标工 ，作 而结 且果 考， 核而 长且 期加 发强 展过 潜程 力控 。制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 37页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 38页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、 评分方法 举例 指标名称 销售收入计 划完成率 权重 指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收 入 25% Y= 销售回款计 划完成率 信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金 额 20% 2023年1月9日 星期一 Y=10Z 评分方法 版权所有 , 不得翻印 单项满分为 12 分。 得分为 Y 。 第 39页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法） 举例 指标名称 客户关系维 护情况 2023年1月9日 星期一 权 重 20 ％ 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标含义 客户关系 维护的有 效性评价 优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司 业务发展战略， 分析确定关键 客户群；针对 关键客户群制 定客户开发与 维护计划；能 够高效维护公 司现有客户群 体的稳定。 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公 能够针对公司现 司重要客户群体， 有客户群体开展 较有效地开展现 较有效的客户关 有客户群体的关 系维护工作，但 系维护工作。 无法明确公司重 点客户群体，客 户关系维护工作 重点不明。 版权所有 , 不得翻印 需改进 （0～4） 对公司现有客 户群体的关系 维护工作缺乏 计划性，工作 随意性较大， 客户关系维护 工作重点不明， 客户资源存在 较严重流失现 象。 第 40页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进 行考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 30 ％ 2023年1月9日 星期一 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进 （0～4） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为 中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时 调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 版权所有 , 不得翻印 第 41页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 42页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和 应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作 产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡 量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工 作计划目标的实现。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 43页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标（ KPI ） 分解 部门（岗位）职责 个人 KPI 管理业务流程 考核期内工作计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 44页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 三步法设定 KPI 一 步骤 内容 依据 根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标； 设定考 其主要的工作结果， •部门职责； 核指标 •部门的阶段重点工作； 设定考核指标 二 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的相对 核指标 重要程度，设定指标 职责越重要权重越高 权重 的权重 三 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的特点， 依据四大类指标的量化 核量化 设定考核量化方法和 办法 办法 标准 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 45页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程 确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定 责任者 直接上级 按人力资源要求， 要点 根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通 责任者 直接上级 就 KPI 指标及量 要点 化办法与下属沟 通达成共识 3 KPI 指标审核 责任者人力资源及行政中心 对 KPI 指标的权 要点 重、量化办法进 行审核 2023年1月9日 星期一 确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定 责任者 直接上级 执行考核 6 责任者 根据工作计划设 要点 定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通 责任者 直接上级 考核打分 直接上级 根据工作，对下 要点 属工作绩效进行 打分 7 考核结果审核 责任者人力资源及行政中心 就季度 KPI 目标 要点 与下属进行沟通， 达成共识 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通 责任者 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 总裁 对考核结果的进 要点 行确认和调整， 并审批 版权所有 , 不得翻印 第 46页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工 培训等方面 岗位调整 年度考核 考核结果 年度综合 考核结果 季度考核 考核结果 季度绩效工资 2023年1月9日 星期一 职业发展 培训计划 工资调整 版权所有 , 不得翻印 第 47页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 48页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核 被考核对象 普通员工 考核者 直接上级 考核周期 季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核 考核方法和内 容 采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期 内的各项工作目标完成情况进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩 回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩， 同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 49页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方 式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式 考核更加关注工作结果； 考核更加关注工作过程； 基于公司职责稳定，可以分 析提炼指标； 工作内容发生变化，无法提 炼稳定有效的指标； 绩效标准是对指标进行界定， 确定等级和范围； 绩效标准对承诺具体工作的 阶段性效果； 期末被考核者只填写数据； 打分的时候寻找评价依据。 期末被考核者进行实绩陈述， 提供评价依据； 2023年1月9日 星期一 考评者根据实绩和依据进行 评价。 版权所有 , 不得翻印 第 50页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源 月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通 实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日 星期一 月度业绩回顾 版权所有 , 不得翻印 第 51页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟 采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源 支持、提高工作效率 模板 海诚集团基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 所属部门 职 位名 称 考核者姓名 考核者职位 日期 工作内容 指标 权重 被 考核 者 确 认 签 名 2023年1月9日 星期一 目标承诺 预计完成 时间 主要工作措施 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 52页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划的构成 工作内容 员工基本信息 工作周期 工作 内容 解释与说明 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门 按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 分配权重 按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务 权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定 目标承诺 员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果； 领导交办任务的工作目标为领导满意度 预计完成时间 能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬 主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 53页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作 亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果 模板 海诚集团基层员工月度业绩确认表 被 考核 者姓名 所 属 部门 职 位名称 考核者 姓名 考核 者 职位 日期 工作内容 指标 权重 当月工作成绩及表现 确认依据 上级评分 领导交办 任务 成 绩汇 总 得分 上 级工 作 点评 与 评述 本 月 工作短板 本 月 工作亮 点 核 者确 认 签名 2023年1月9日 星期一 确 认日期 版权所有 , 不得翻印 第 54页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度业绩回顾的构成 主要内容 解释与说明 承担者 员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期 被评价人 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 被评价人 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 被评价人 分配权重 同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重 被评价人 当月实绩 员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述 被评价人 评价依据 来自于可核查的文档、项目评审等资料 被评价人 上级评价 业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分 评价者 综合评述 上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈 评价者 工作 内容 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 55页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 工 作 质 量 高 分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成 低 短 长 工作时间 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 56页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工填制工作任务计划 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 3、新员工入 职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日 星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训 随时 3、每次培训时间不少于1小时 被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务 主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料 按照领导要求保质保量完成工作 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 57页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周 随时 2023年1月9日 星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息； 被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 本月临时交办任务 4、整理人员 档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入 职培训 主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息 审核确认 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 李四 第 58页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 据 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人 员档案 领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工 入职培训 确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 2023年1月9日 星期一 本月工作短板 本月工作亮点 确认日期 版权所有 , 不得翻印 第 59页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人 员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工 入职培训 领导评分 月度业绩回顾成 绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理 亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 本月工作短板 人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足； 本月工作亮点 能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。 李四 确认日期 2006年2月1日 审核确认 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 60页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 示例 工作内容 任务一 任务二 任务三 任务四 任务五 领导交办 工作任务 项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日 星期一 月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印 第 61页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 62页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工季度绩效成绩 员工 月度 工作 业绩 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩 注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 63页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核管理的流程 设定月度计划 1 月度计划目标设定 责任者 直接上级 根据部门计划和 要点 下属职责设定月 度目标 2 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 就月度工作目标 要点 与下属沟通，达 成共识 月度业绩回顾 3 月度工作总结 责任者 本人 4 月度业绩回顾 责任者 直接上级 9 责任者 责任者 责任者 直接上级 就业绩结果结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 直接上级 根据月度业绩回 要点 顾，对工作绩效 进行打分 7 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 对下属当月的工 要点 作表现进行确认 业绩结果沟通 考核结果沟通 6 季度绩效考核打分 对个人当月各项 要点 工作进行总结 5 2023年1月9日 星期一 执行季度考核 8 考核结果沟通 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 考核者上级 对考核结果的合 要点 理性进行确认和 审批 版权所有 , 不得翻印 第 64页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展 的重要因素 月度工作计划 重在绩 效确认 和过程 改善 季度绩效 考核结果 月度业绩回顾 晋升 季度工作业绩 能力态度 职位调整 绩效工资 年度考核结果 结果导 向重在 绩效考 核 职业发展 辞退 培训计划 2023年1月9日 星期一 下年度工资 等级调整 版权所有 , 不得翻印 第 65页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 66页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 绝对考核结果 表现形式 相对考核结果 考核得分或者考核系数 考核结果等级 绩效（工作业绩和工作态度） 综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品 德和工作能力） 业绩薪酬、奖金等 薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗 或淘汰） 程序 打分→审核（调整）→结果 依据分数分级→评议（调整）→结果 特点 相对精确 相对模糊 关注点 结果运用 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 67页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为 不良的员工 2023年1月9日 星期一 考核结果为 中等的员工 版权所有 , 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 第 68页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日 星期一 员工姓名 考核成绩 评价等级 员工 A 94.8 优秀 员工 B 94 优秀 员工 C 92.4 优秀 员工 D 89.8 良好 员工 E 94.3 优秀 员工 F 94.8 优秀 员工 G 95 优秀 员工 H 94.4 优秀 员工 I 94.6 优秀 员工 J 97.5 优秀 员工 K 91.3 优秀 版权所有 , 不得翻印 第 69页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 70页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 71页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 72页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 73页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 措施 说明 优点 通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理 考核主体多元 者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受 化 度 缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求 强制分布法 对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行 使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受 部门平衡法 对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行 调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意 样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的 现象 审核修正法 由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性 进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度 与程度 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 74页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 75页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时 候，可以通过部门修正系数进行修正 甲部门 考核得分 ： 部门平均分 ： 调整系数 ： X/C 调整后 考核得 分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=a*X/ A d’=d*X/ b’=b*X/ B A c’=c*X/ A f C=(e+f)/2 其中， 丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=e*X/ C f’=f*X/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 76页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 调整办法示例 部门 甲部门 乙部门 丙部门 员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分 部门修正系数 个人修正后系数 2023年1月9日 星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考 核结果进行修正 不超过 5 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 5 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 78页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果运用 绩效工资 薪酬 工资级别调整 奖金分配 绩 效 考 核 结 果 识别优势 确定发展方向 职业发展 培训需求 继任规划 解除合同 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 79页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 最终绩效考核得分（ X ） 绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 80页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据 结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际 绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资 总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月 实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 81页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 年度综合考核得分 考核结果档级 考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 82页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 考核结果档级 薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单 注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 83页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果是职位调整的主要依据 晋升 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相 关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委 员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 降级 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人 员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策 淘汰 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职 员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 84页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核 结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组 织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理 部）组织实施 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 85页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 86页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整 个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 87页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通 考核沟 通不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 88页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 89页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 评估表预览 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日 星期一 Fact 具体的事实 版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则 第 90页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ： 与比直属经理职位高的高 层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日 星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱 版权所有 , 不得翻印 联想 • 高层领导每月例会和每季的 漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每 月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟 通 • 可以越级反映的“总裁信箱 和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行 政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须 花完，并说明解决了什么问 题，沟通了什么事情 第 91页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 92页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好 几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人 与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级 进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易 与下级产生矛盾。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 93页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎 样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将 公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提 高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 94页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工 关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我 们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平 安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正 常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到 解决问题的钥匙。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 95页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈
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薪酬方案与绩效考核体系参考案例
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 37 （由直属领 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 38 （由直属领导考评） 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分 海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 73 年收入 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 75 评估得分 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 谢谢！ 资料来源： 海问咨询
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 1 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 考核内容 建议内容 （员工/主管级） 月度行为评价 季度 周期 固定工资： 绩效工 资 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 2 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 3 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 4 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 5 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 6 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 9 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 门 月 度 考 核 表 所属部 门 被考核者 工 作 分 计划节点具体内容 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 工 月 度 考 核 表 所属部门 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 人力资源部 100 % 部门经理 直管总监 总经理 13 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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【名企案例】龙湖地产薪酬体系
龙湖地产 企业薪酬体系研究报告 06/15/2023 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 年保障 收入 薪酬 福利 福利 效益奖 总收入 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 万 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000 元 / 月 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 • 全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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薪酬福利调研参考部分
深入推进薪酬制度改革 A 企业成立了由主要领导挂帅的内部薪酬制度改革办公室，具体负责领导企业薪酬改革工 作。整个工作历经二年，截至 2003 年 7 月已经全部结束。从反馈的情况看，运行平稳，成效 显著。下面以 A 企业为例探讨国企如何进行薪酬改革。 最大的症结在哪 A 企业原有的薪酬制度是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包 括技能工资、基础津贴（野外津贴、艰苦岗贴、工龄补贴、生活补贴）、特殊津贴（技师津贴、 回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴）以及岗位工资。技能工资是员工在企 业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合 反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体 现。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考 勤情况发放。员工月度工资分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。 从以主的分析中我们可以看出 A 企业原有的薪酬体制度中存在以下问题： 1.工资虽然有固定、浮动之分，但由于没有引入劳动力市场价位机制，明显存在两方面的 弊病一是对外没有竞争性，重要的管理、主体专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价 位，人才队伍不稳定，部分简单易替代岗位的收入水平却接近和高于市场价位，居高不下； 二是对内没有激励性，企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收入差别，单位内部差 别非常小，缺乏明确的价值导向。 2.重复考虑积累贡献（工作年限等）的因素技能工资、工龄工资、岗位工资等都与工作年限 有关。“基础津贴”更多反映的是员工的静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际 的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。奖金主要是单位的经营情况考核结 果（组织对组织），分配时主要依据的是员工工作态度（出勤率），缺少对工作能力的量 化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，薪酬分配失去了应有的激励效应。 新体系的重点在哪里 1．建立以市场为导向的薪酬管理机制 引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、 科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术 人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务 岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳 动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。 2.建立以岗位工资为主的工资体系,建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责 和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。 管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位 收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位 和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服 务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现 为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。 3.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献 国有大型资源性企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，现在大部分都退居 在辅助和服务岗位，工资分配引入市场机制强调以岗定薪后老职工在岗位竞争中处于明显 的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，在这次改革时，设置了保障工资。对于老职工 将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献； 对于新职工，直接将当地最低生活水平线作为保障工资。保障工资一旦确定，不再调整。 4．加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业现挂钩 除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重 （占个人收入的 70%）。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位 的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。 解决方案从哪入手 经过长时间的探讨和摸索，确定了新的薪酬制度模式：引人市场价位机制，结合单位实际， 实行岗位绩效工资制。为此该企业加强了与薪酬制度改革配套的组织、人事、机构、岗位等人 力资源管理的基础工作，明确了各类岗位职责和技能要求，并在岗位测评的基础上，合理 确定岗位对应关系。具体如下： 1.加强定编定岗定员管理，优化组织和人员结构制订下发了《组织机构管理暂行办法》、 《劳 动定员管理暂行办法》，大力精简机构和富余人员。 2.全面推行工作分析，细化岗位管理制订下发了《关于全面开展工作分析的通知》，对企业 内部岗位名称进行了统一规范，编写岗位说明书。 3.加强员工动态管理制订了《推行资格证书制度暂行办法》、 《职业技能鉴定管理暂行办法》、 《操作服务岗位主体工种及其相关工种技能标准》，进一步推进了员工持证上岗和动态管理 工作。 4.开展了岗位分类评价归级工作,明确管理、基层管理以及技术、专业技术和操作服务人员 的划分标准，并合理确定了各类岗位间对应关系。 在以上工作逐步到位的基础上，该企业还引入劳动力市场价位机制，重新设置了岗位，确 定了岗位工资标准，并大力推行员工绩效考制度，改革完善现行的保险福利体制。具体工 作如下： 1.引入市场机制，调整分配关系根据当地省会城市的劳动力市场价位编制了企业内部劳动 力市场参照价位，结合企业实际，确定内部标杆岗位的劳动力市场参考价位，并在此基础 上编制了企业内部全部岗位对应的岗位工资标准。 2.矗立置贡献、重业绩分配机制分公司制订了《加强绩效管理推进业绩考核工作的意见》， 把绩效考核纳入了管理指标考核范围，进一步完善考核标准、考核体系等基础工作。 3.改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望打破传统整齐划一的福利计划管理模式， 根据单位效益，制定灵活多样的福利项目规划。结合员工的特点和具体需求，现出一些福 利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。 改革过后的几点感受 1．配套的劳动、人事制度改革是薪酬制度改革的基础薪酬制度改革是一个系统工程，没有 相应配套的劳动、人事制度改革，单纯的进行分配制度改革是不可能实现的。考核是薪酬制 度改革深入、持久的保证。健全考核组织、明确考核标准和考核程序以及与考核结果相挂钩 的分配制度，是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。 2.对于企业来说以岗位工资制为主的基本工资制度是一种较为适用的选择，但作为一种基 本制度而言，仅有岗位工资是不够的因为，单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制， 而且保障不足、激励有限。另外，单纯的岗位工资只能反映不同岗位的劳动差别，却无法反 映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。 3.世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度所以企业在建立薪酬体系时没有统一的 定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的 薪酬福利体系。 职位评估在人力资源管理系统的地位 1. 职位评估 2. 业绩评估 3. 人才评估 二、 岗位评估的主要方法 1. 定性法：岗位分类法、排序法 2. 定量法：因素比较法、因素计分法 3. 美世 IPE 系统 三、 组织的定义 1. 组织必须满足三个条件：1 个核心部门,2 个支持部门，运营能增值; 2. 组织可分为：产品型、服务型、金融型等 3. 产品型组织的价值链：分为 10 个方面，(产品开发：基础性开发、应用性研发、工 程技术，生产：采购/物流、生产制造、应用/组装，销售与服务：市场营销、销售、分销、服 务)权重不同 4. 服务型组织的价值链：产品开发：原创概念、开发应用，运营：提供解决方案，销 售与服务：市场营销、销售、分销、客户服务)分为 7 个方面，权重不同 5. 根据组织是什么类型及参与了哪些价值链环节来确定组织规模: 例如：产品型组织从组织结构图上看参与了市场营销、销售、分销、客户服务四个环节， 根据权重相加其规模乘数为 6，这个组织的年销售收入为 1.5 亿，人员规模为 800 人，则将 规模乘数与年销售收入相乘得出组织经济规模。得出的数据和人员规模的数据比对当地的 组织规模表得出级别数值，如果这个数值相同则为这个组织的规模级别，如果不同则数值 相加除以 2，得出的数据如果不为整数，则以组织经济规模级别表的数值来决定组织经济 规模级别。 四、 IPE 的特点：四个因素 10 个维度 因素一：影响(为 IPE 最核心权重) 1. 流程： 1) 确认该组织类型和组织的规模级别 2) 确定该职位的影响本质 3) 根据贡献的大小调整影响的层次 4) 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分 2. 影响属性的分类： 分为：交付性、操作性、战术性、策略性、远见性 3. 影响贡献的分类 分为：有限、部分、直接、显著、首要 4. 注意点： 1) 这是 IPE 中最经典的部分，可用于对公司组织架构中各部门各岗位进行上下左右的 分权处理; 2) 首先将评估岗位全部放入到上面影响属性的 5 个层次中，先划分出对战略层面影响 的岗位，并对在同一个层级上的岗位各自对战略的权重进行划分，并关注其相对重要性; 3) 通过角色厘清可以确立各岗位在影响中的属性，上下贡献的大小均与组织战略相关。 (以薪资福利为例，该岗位的上层岗位为 HRD，因为其影响战略为 5%，细分到这个岗位对这 个 5%的影响大概就是 21-30%) 4) 上下层级的影响属性有可能一样，但在贡献的属性上，下级肯定要比上级低 0.51.5 分; 5) 交付和操作岗位不需要进行权重的划分 因素二：沟通 1. 沟通属性的分类： 分为：传达、交互和交流、影响、谈判、长期影响的谈判 2. 沟通频次的分类 分为：偶尔的、频繁的、持续的 3. 沟通框架的分类 分为：内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧 4. 注意点： 1) 先确定沟通的属性，再确定一个星期发生的频次来确定沟通的难度。 2) 上下级别的沟通不在沟通属性考虑的范围之内，因为考量的是领导力。 3) 沟通如果内外部都有，要考虑那部分权重大些则以那部分为主，在共享以及分歧的 权重也同样这样划分。 因素三：创新 1. 创新属性的分类： 分为 6 个层次：服从、核查、改进、提高、创造/概念化、科学的/技术的突破 2. 创新复杂性的分类 分为 4 个层次：明确的、困难的、复合的、多维的 3. 注意点： 1) 创新 6 个层次的区别，跟从是按照规定的要求工作，核查是规定中错误的指出而已， 改进是将规定中某个步骤更新，提高是在原有规定上改进了，类似一个产品开发出一个新 的功能。创造/概念化是到一个新的发展方向、科学的/技术的突破是从无到有，类似诺贝尔 奖获得的，一个新的医学发现等 2) 复杂性的区别：明确的是指不需要进行分析就可以得到，需要经过分析，而且需要 运用公司层面上的人、财、物中的一种为困难、二种为复合的、三种则为多维的。 3) 在影响中贡献的分值一定要上下级别顺着来，但在创新和沟通中，下级的分数是可 以高于上级的。 因素四：知识 1. 知识属性的分类： 分为 8 个层次：有限的工作知识、基本的工作知识、宽广的工作知识、专门的技术知识、 专业标准知识、组织通才/职能专才、职能杰出知识/宽泛实践经验、广博而深入的实践经验; 2. 确定下属团队的分类 分为 3 个层次：团队成员、团队领导、多团队经理 3. 确定知识的宽广度(知识应用的地理范围) 分为 3 个层次：本地的、区域的、全球的 4. 注意点： 1) 团队必须要有 3 个成员以上才可以称为团队领导; 2) 多团队经理之下的两个团队必须都有 T/L,如果缺失的话不给 3 分可以给扣除 0.5 的 分值;或其中一个团队只是临时性项目也可以只给到 2.5 的分值; 3) 区域性的范围也可以出现 1.5 分的分值，例如州以下的区域：大中华区，东南亚、 地中海地区、港澳台等 因素五：危险性(为可选择项目) 1. 危险性属性的分类： 分为 3 个层次：精神上的、工伤、残疾 2. 确定频次的分类 分为 3 个层次：低频率、中等频率、高频率 3. 注意点： 1) 最高分为 35 分 五、 职位评估小结 将 5 个因素 10 个维度对应的等级以及想对应的分数相加，通过职位等级转换表转换为 该职位的等级。 六、 职位评估的应用 1. 明确分出岗位级别 2. 清晰的职位序列 3. 划分员工团体 4. 确定等级并与薪酬福利相联系 5. 利用等级结构对组织进行分析 6. 就具体职位及其任职者是否人岗匹配进行比较 7. 宏观了解岗位之间的相互关系 七、 避免的误区 1. 基准岗位的选择 2. 评估委员会组成：未经培训，不可进行评估
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2010年珠江三角区电子制造企业薪酬福利调研报告
珠三角薪酬调查 电子制造行业（微电子）薪酬报告 广东智通人才连锁股份有限公司 中华薪酬网 知识产权声明 本出版物为北京中商博睿资讯有限公司和广东智通人才连锁股份有限公司 版权所有。本报告仅供客户有关人员参阅，未经许可第三方不得参阅、复制和 引用。 来自资料搜索网(www.3722.cn) 海量资料下载 前言 尊敬的各位朋友： 企业管理的核心其实就是对人的管理，提高人力资源管理水平，不仅是提 高公司竞争力的需要，也是公司基业长青的重要保证，更是公司充分开发自身 潜能、适应时代潮流、承担社会责任的重要措施。 人才已经成为企业竞争优势和发展机遇的重心，而薪酬作为引进人才的入 口，不仅可以调动人才工作的积极性，激励员工做出支持企业战略实现的行为 而且可以增强企业自身的竞争力，推动企业不断发展。人才竞争日益激烈，企 业如何引进、保留合适的人才，成为企业管理者关心的热门话题。 随着经济形势和用工环境的变化，珠三角地区的企业经营管理面临着同样 的人才挑战和压力，特别是薪酬管理，对珠三角企业经营管理带来的挑战更加 突出。 鉴于薪酬管理已成为珠三角企业管理中的热点和难点问题，智通人才与中 华薪酬网强强联合，特地组织 1200 家珠三角企业参与“2010 年度珠三角企业薪 酬调查”。 本着让企业和个人之间实现薪酬契合、共同发展的理念，我们希望《2010 年度珠三角薪酬调查报告》打开企业的人力资源薪酬管理视角，让您更清晰的 了解珠三角企业在薪酬管理方面的现状和特点，全面了解珠三角地区人力资源 薪酬管理的发展趋势，以及不同行业、不同城市之间存在的薪酬差异，为所有 人力资源管理者们提供一个人才竞争、调薪、控制人力成本的参考依据。 希望本报告可以帮助珠三角地区企业搭建一个良好的人才引进、人才发展平台，不断 推动企业取得卓越成绩！ 数据处理方法 在本报告中，对回收数据的处理是依照如下流程进行的。首先，我们对回收样本数据 进行确认和审核，其次我们应用社会科学统计软件对样本数据进行描述统计、线性相关性 等统计分析，并用平均数、分位值等反映数据的集中趋势和分布情况。 本报告中主要应用的统计概念如下： 分位值： 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位 （或50 分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。本 报告中主要应用到25 分位，50 分位（即中位），75 分位和90 分位。 25分位值：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90分位值：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值： 所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 名词解释 月度基本薪酬：平均每月员工获得的固定底薪。 月度变动薪酬：平均每月员工获得的奖金收入。 月度福利收入：平均每月员工获得的法定福利和自由福利合计。 月度总薪酬：月度基本薪酬+月度变动薪酬+月度福利收入。 年度基本薪酬：平均每年员工获得的固定底薪。 年度变动薪酬：平均每年员工获得的奖金收入。 年度福利收入：平均每年员工获得的法定福利和自由福利合计。 年度总薪酬：年度基本薪酬+年度变动薪酬+年度福利收入。 年度保底现金收入：年度基本薪酬+年度变动薪酬。 目 录 第一章 电子制造行业（微电子）发展现状分析...........................................................6 第一节 电子制造行业（微电子）发展现状....................................................................6 第二节 参与调研企业基本情况分析...............................................................................7 第二章 电子制造行业（微电子）职位等级划分.....................................9 第一节 职位等级划分.......................................................................................................9 第二节 电子制造行业（微电子）职位等级分布..........................................................11 第三章 电子制造行业（微电子）薪酬分析.........................................12 第一节 月度基本薪酬.....................................................................................................12 第二节 月度变动薪酬...................................................................................................13 第三节 月度福利收入...................................................................................................15 第四节 月度总薪酬.........................................................................................................17 第四章 电子制造行业（微电子）关键岗位分析...................................18 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 第九节 工程/研发部........................................................................................................18 生产部.................................................................................................................20 资材部.................................................................................................................21 品质部.................................................................................................................23 市场部.................................................................................................................25 销售部.................................................................................................................27 财务部.................................................................................................................28 客服部.................................................................................................................31 人事/行政部........................................................................................................32 第五章 电子制造行业（微电子）补助、津贴分析................................35 第一节 独资企业补助、津贴分析.................................................................................35 第二节 合资企业补助、津贴分析.................................................................................35 第三节 民营企业补助、津贴分析.................................................................................36 第六章 电子制造行业（微电子）福利分析.........................................37 第一节 独资企业福利分析.............................................................................................37 第二节 合资企业福利分析.............................................................................................38 第三节 民营企业福利分析.............................................................................................38 第七章 主要结论和建议.................................................... Error: Reference source not found 第一节 珠三角制造行业薪酬特征及趋势.......Error: Reference source not found 第二节 人力资源管理建议............................................................................................. 41 第一章 电子制造行业（微电子）发展现状分析 第一节 电子制造行业（微电子）发展现状 电子制造业主要有三种商业模式：品牌制造商（OEM），主要进行品牌经营，可以不拥 有生产设施；电子制造服务商（EMS），只提供合同制造服务、不拥有设计专利和品牌；原 始设计制造商（ODM），拥有设计专利，一般提供制造服务，也可能拥有品牌。其中，EMS 和 ODM 都可以提供采购、物流和售后服务。 随着全球的制造基地向中国转移以及中国本土制造商的成长，电子制造和设计服务提 供商势必在中国电子产业链中发挥更加重要的作用。随着我国综合国力的提高，良好的发 展环境，充沛的人力资源，我国逐渐成为世界电子制造中心，而 EMS/ODM 是适合我国的大 有发展前途的两种制造模式。我国成为世界电子制造中心，就近配套的要求必然为我国的 元器件行业带来巨大的市场空间，可以说，元器件行业随着我国成为世界电子制造中心而 日益显示出它的发展潜力。 2009 年，由于全球经济增长速度放缓，市场总体需求萎缩，电子制造业受到严重冲击， 面临出货量大幅下滑、行业利润不断下降的双重困境。2009 年电子制造业生产持续低迷， 回升相对乏力，全年电子制造业增加值同比增长 5.3%，出口交货值降幅收窄，规模以上电 子制造业出口交货值同比下降 5.5%，降幅比年初 1-2 月收窄 13.5 个百分点；其中，11、12 月份分别增长 9.8%和 17.7%，结束了此前连续 12 个月的出口持续下滑。 2010 年，中国电子制造业迎来全面复苏，蓄势待发。7 月份，电子制造业增加值同比 增长 13.8%，比上月回落 1.2 个百分点。1-7 月，电子行业增加值同比增长 19.3%，以 2008 年同期为基期，近两年 1-7 月平均增速为 9.7%(其中 7 月份平均增速为 9.8%)。主要产品中， 1-7 月微型计算机设备产量增长 33.5%，其中笔记本计算机增长 35.2%;手机产量增长 37.9%;集成电路产量增长 44.7%;彩电产量增长 11.1%，其中液晶电视机增长 36.1%。 出口交货值平稳增长。7 月份，电子制造业出口交货值 2897 亿元，同比增长 26.3%， 环比增长 0.9%。主要产品中，集成电路出口同比增长 48.3%，彩色电视增长 14.2%，自动 数据处理设备同比增长 30.3%。1-7 月，电子制造业出口交货值增长 29.3%，比 2008 年同期 增长 15.2%。 第二节 参与调研企业基本情况分析 调查时间：2010 年 6 月 2 日—2010 年 8 月 30 日 1、 参与企业性质分布 图 1.1 电子制造行业（微电子）参与调研企业性质分布 2、 参与企业员工规模状况 图 1.2 电子制造行业（微电子）参与调研企业员工规模分布 3、 参与企业年营业额状况 图 1.3 电子制造行业（微电子）参与调研企业年营业额分布 4、 参与企业城市分布状况 图 1.4 电子制造行业（微电子）参与调研企业城市分布 第二章 电子制造行业（微电子）职位等级划分 第一节 博睿资讯职位等级划分 博睿资讯从高级、中级、初级三个维度对职位进行层级划分，每个级别分出不同的层 级，并规定了各层级说明书（详见表 2.1）。 表 2.1 层级 职位层级划分 层级说明书 包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司 职位族 级 21 总裁/董事长/执行 董事 决策 战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对 层 公司整体经营目标的实现产生重要的影响，如：执行董 20 总经理Ⅱ级 事、总经理等岗位。 19 总经理Ⅰ级 高级 主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部 18 副总经理Ⅲ级 管理 门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达 17 副总经理Ⅱ级 成产生重要的影响，如：副总经理等岗位。 16 副总经理Ⅰ级 高级 层 经营 管理 层 中级 主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制 度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式， 对公司和部门的短期目标产生影响，如：财务经理、项目 经理、销售经理等岗位。 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总 监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总 监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总 监Ⅰ级 高级 主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 12 专业经理Ⅲ级 专业 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完 11 专业经理Ⅱ级 人员 成部门当前的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售 10 专业经理Ⅰ级 层 代表、高级财务分析师等岗位。 专业 主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的 9 主管Ⅲ级 人员 专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、 8 主管Ⅱ级 工程师、会计等岗位。 7 主管Ⅰ级 6 专员Ⅲ级 5 专员Ⅱ级 4 专员Ⅰ级 3 助理Ⅲ级 2 助理Ⅱ级 1 助理Ⅰ级 层 初级 初级 等 专业 人员 层 操作 人员 层 主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人 的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确 的任务，如：前台、出纳、司机等岗位。 主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保 洁等岗位。 博睿资讯将不同的层级划分为 21 个职位族，用序号 1-21 表明各职位族的等级，同时 规定了职位族说明书（详见表 2.2）。 表 2.2 等 职位等级说明书 职位族 级 职位族说明书 总裁/董事长/执行董 制定公司战略计划，推进战略发展，加强公司管理，达成公司战略目 事 标。 20 总经理Ⅱ级 制定公司战略计划，推进公司重大运营计划，优化公司管理体系。 19 总经理Ⅰ级 协助制定公司战略计划，协调部门关系，优化公司运营管理。 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 21 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ 级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ 级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ 级 制定部门战略目标，卓越完成目标任务，对公司中长期目标有积极的推 动作用。 制定部门战略目标，推进目标任务实施，并对公司中长期目标达成产生 积极影响。 制定部门战略目标，推进目标任务实施。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队超额完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成项目。 12 专业经理Ⅲ级 能够独立制定团队工作计划，带领团队完成工作任务，且绩效卓越。 11 专业经理Ⅱ级 能够带领团队高质量完成工作任务，对部门任务产生积极影响。 10 专业经理Ⅰ级 工作独当一面，能够带领团队开展工作。 9 主管Ⅲ级 8 主管Ⅱ级 专业技能熟练，能够独立且高质量完成工作。 7 主管Ⅰ级 专业技能较强，能够独立完成工作。 6 专员Ⅲ级 有专业技能，可以在他人指导下高质量完成工作。 5 专员Ⅱ级 有专业技能，经验较少，可以在他人指导下完成任务。 4 专员Ⅰ级 3 助理Ⅲ级 技术熟练。 2 助理Ⅱ级 有技术能力，但不熟练。 1 助理Ⅰ级 无技术含量，完全体力劳动。 专业技能纯熟，能够独立且高质量完成工作任务，并且可以协助和指导 他人。 有专业知识和技能，但经验不足，需要他人指导和帮助才能完成简单任 务。 第二节 电子制造行业（微电子）职位等级分布 通过分析参与调研企业的组织机构和职位说明书，根据博睿资讯的职位等级设定，电 子制造行业（微电子）职位等级分布见表 2.3。 表 2.3 等 级 研发 资材 电子制造行业（微电子）职位等级分布 生产 市场 品质 销售/业 务 客服 财务 人事/行 政 21 20 19 18 17 16 产品质量监 销售/业 管经理 务经理 15 部门经 理 市场业 14 生产经理 13 资材经理 12 11 10 9 主管 资材主管 8 7 6 5 高级工 程师 工程师 助理工 程师 技术员 采购主管 生产计划主管 生产主管 生产计划员 务经理 市场业 务主管 4 采购员 生产线机 2 1 生产文员 生产线普 工 财务 人事/行 经理 政经理 销售/业 客服 财务 务主管 主管 主管 会计 客服 出纳 人事/行 专员 员 政专员 统计 人事/行 员 政助理 产品质量监 督主管 产品质量监 销售/业 督工程师 务代表 跟单员 修 3 务代表 生产线长 政总监 市场业 客服 人事/行 产品质量监 督技术员 产品质量监 管员 经理 跟单员 人事/行 政主管 人事/行 政文员 第三章 电子制造行业（微电子）薪酬分析 通过对参与调研企业中电子制造行业（微电子）的数据统计分析，得到珠三角地区电 子制造行业（微电子）月度基本薪酬、月度变动薪酬、月度福利收入和月度总薪酬分布。 第一节 月度基本薪酬 表 3.1 电子制造行业（微电子）月度基本薪酬分布 等 职位族 级 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 4900 7000 9000 11800 6794.23 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 4375 6000 8000 9300 5825.91 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 4000 5000 7000 9000 5343.58 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 3500 5000 6000 8000 4778.72 8 主管Ⅱ级 2500 3500 4825 5500 3614.28 7 主管Ⅰ级 2300 3350 4000 5000 3274.41 6 专员Ⅲ级 1800 2400 3000 3020 2296.85 5 专员Ⅱ级 1500 2000 2350 2738 1935.55 4 专员Ⅰ级 1200 1500 2000 2400 1608.16 3 助理Ⅲ级 1100 1400 1650 1900 1405.16 2 助理Ⅱ级 920 920 1100 1100 982.95 1 助理Ⅰ级 图 3.1 电子制造行业（微电子）月度基本薪酬分布 第二节 月度变动薪酬 表 3.2 电子制造行业（微电子）月度变动薪酬分布 等 级 职位族 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 0 220 1050 5000 1186.15 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 0 200 650 2530 825.13 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 0 50 500 2520 711.54 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 0 76 500 1900 593.32 8 主管Ⅱ级 0 143 425 1530 509.27 7 主管Ⅰ级 0 120 500 1500 499.73 6 专员Ⅲ级 0 75 300 1000 345.69 5 专员Ⅱ级 0 100 275 700 251.91 4 专员Ⅰ级 0 100 240 500 223.55 3 助理Ⅲ级 0 100 238 500 180.07 2 助理Ⅱ级 0 100 200 300 187.01 1 助理Ⅰ级 图 3.2 电子制造行业（微电子）月度变动薪酬分布 第三节 月度福利收入 表 3.3 电子制造行业（微电子）月度福利收入分布 等 职位族 级 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 0 0 1000 4860 1131.92 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 0 0 2000 3300 1114.77 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 0 0 1000 3000 859.18 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 0 42 800 2400 718.11 8 主管Ⅱ级 0 100 1000 2000 653.84 7 主管Ⅰ级 0 0 600 1500 467.69 6 专员Ⅲ级 0 0 500 1500 410.68 5 专员Ⅱ级 0 0 500 1000 279.36 4 专员Ⅰ级 0 30 300 780 222.13 3 助理Ⅲ级 0 0 200 540 156.82 2 助理Ⅱ级 0 100 188 300 119.07 1 助理Ⅰ级 图 3.3 电子制造行业（微电子）月度福利收入分布 第四节 月度总薪酬 表 3.4 电子制造行业（微电子）月度总薪酬分布 等级 职位族 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 21 总裁/董事长/执行董事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 7000 8450 10135 14800 9112.31 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 5655 7000 8850 12060 7765.81 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 5500 6500 8000 9980 6914.31 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 4500 5600 7400 9000 6090.14 8 主管Ⅱ级 3756 4625 5500 6442 4777.39 7 主管Ⅰ级 3400 4000 4800 6045 4241.83 6 专员Ⅲ级 2500 2975 3438 4000 3053.22 5 专员Ⅱ级 2000 2400 2810 3318 2466.82 4 专员Ⅰ级 1600 2000 2345 2720 2053.84 3 助理Ⅲ级 1414 1700 2000 2300 1742.04 2 助理Ⅱ级 1045 1182 1365 1595 1289.04 1 助理Ⅰ级 图 3.4 电子制造行业（微电子）月度总薪酬分布 第四章 电子制造行业（微电子）关键岗位分析 第一节 工程/研发部 1、工程研发部门经理 表 4.1 电子制造行业（微电子）工程研发部门经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 工程研发部门经理 职位等级 15 25 分位值 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 月度基本薪酬 5000 中位值 7500 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 60000 90000 105000 120000 83385.84 月度福利收入 0 0 1000 4580 1240.59 年度福利收入 0 0 12000 54960 14887.08 年度保底现金收入 60000 90000 117000 174960 98272.92 月度变动薪酬 0 200 750 4400 1014.71 年度变动薪酬 0 2400 9000 52800 12176.52 月度总薪酬 7000 8500 10060 14400 9204.12 年度总薪酬 84000 102000 120720 172800 110449.44 2、工程研发部门主管 表 4.2 8750 10000 平均值 6948.82 电子制造行业（微电子）工程研发部门主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 工程研发部门主管 职位等级 9 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3500 5000 6000 8000 4778.72 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 42000 60000 72000 96000 57344.64 月度福利收入 0 42 800 2400 718.11 年度福利收入 0 504 9600 28800 8617.32 年度保底现金收入 42000 60504 81600 124800 65961.96 月度变动薪酬 0 76 500 1900 593.31 年度变动薪酬 0 912 6000 22800 7119.72 月度总薪酬 4500 5600 7400 9000 6090.14 年度总薪酬 54000 67200 88800 108000 73081.68 3、工程研发高级工程师 表 4.3 电子制造行业（微电子）工程研发高级工程师薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 工程研发高级工程师 职位等级 8 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 4250 5375 6000 4044.21 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 51000 64500 72000 48530.52 月度福利收入 0 0 875 2220 663.16 年度福利收入 0 0 10500 26640 7957.92 年度保底现金收入 36000 51000 75000 98640 56488.44 月度变动薪酬 0 153 526 2000 596.32 年度变动薪酬 0 1836 6312 24000 7155.84 月度总薪酬 4075 5500 6000 6919 5303.68 年度总薪酬 48900 66000 72000 83028 63644.16 第二节 生产部 1、 生产经理 表 4.4 电子制造行业（微电子）生产经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产经理 职位等级 14 25 分位值 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 75 分位值 中位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3750 6000 7625 10000 5876.25 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 45000 72000 91500 120000 70515 月度福利收入 0 0 575 2430 772.92 年度福利收入 0 0 6900 29160 9275.04 年度保底现金收入 45000 72000 98400 149160 79790.04 月度变动薪酬 0 300 1000 2530 872.94 年度变动薪酬 0 3600 12000 30360 10475.28 月度总薪酬 5515 6900 8850 12000 7522.11 年度总薪酬 66180 82800 106200 144000 90265.32 2、 生产主管 表 4.5 电子制造行业（微电子）生产主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产主管 职位等级 7 25 分位值 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 月度基本薪酬 2225 中位值 3500 4000 4978 平均值 3252.7 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 26700 42000 48000 59736 39032.4 月度福利收入 0 0 500 1230 462 年度福利收入 0 0 6000 14760 5544 年度保底现金收入 26700 42000 54000 74496 44576.4 月度变动薪酬 0 220 526 1500 500.02 年度变动薪酬 0 2640 6312 18000 6000.24 月度总薪酬 3500 3900 4773 5664 4214.72 年度总薪酬 42000 46800 57276 67968 50576.64 3、 生产线普工 表 4.6 电子制造行业（微电子）生产线普工薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产线普工 职位等级 2 单位：元（人民 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 币） 月度基本薪酬 920 920 1100 1100 982.95 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 11040 11040 13200 13200 11795.4 月度福利收入 0 100 188 300 119.07 年度福利收入 0 1200 2256 3600 1428.84 年度保底现金收入 11040 12240 15456 16800 13224.24 月度变动薪酬 0 100 200 300 187.01 年度变动薪酬 0 1200 2400 3600 2244.12 月度总薪酬 1045 1183 1365 1595 1289.04 年度总薪酬 12540 14196 16380 19140 15468.48 第三节 资材部 1、资材部经理 表 4.7 电子制造行业（微电子）资材部经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 资材部经理 职位等级 13 25 分位值 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4000 5000 6800 9600 5381.6 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 48000 60000 81600 115200 64579.2 月度福利收入 0 0 1000 2460 854.8 年度福利收入 0 0 12000 29520 10257.6 年度保底现金收入 48000 60000 93600 144720 74836.8 月度变动薪酬 0 100 500 3384 870.2 年度变动薪酬 0 1200 6000 40608 10442.4 月度总薪酬 5500 6800 8000 10180 7106.6 年度总薪酬 66000 81600 96000 122160 85279.2 2、资材部主管 表 4.8 电子制造行业（微电子）资材部主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 资材部主管 职位等级 8 单位：元（人民 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 币） 月度基本薪酬 2300 3000 4500 5000 3174.55 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 27600 36000 54000 60000 38094.6 月度福利收入 0 500 1000 2000 756.06 年度福利收入 0 6000 12000 24000 9072.72 年度保底现金收入 27600 42000 66000 84000 47167.32 月度变动薪酬 0 200 360 1118 515.94 年度变动薪酬 0 2400 4320 13416 6191.28 月度总薪酬 3600 4200 5035 6096 4446.55 年度总薪酬 43200 50400 60420 73152 53358.6 3、生产计划主管 表 4.9 电子制造行业（微电子）生产计划主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 生产计划主管 职位等级 7 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2000 3200 4350 5180 3276 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 38400 52200 62160 39312 月度福利收入 0 100 935 1832 534.29 年度福利收入 0 1200 11220 21984 6411.48 年度保底现金收入 24000 39600 63420 84144 45723.48 月度变动薪酬 0 120 400 1620 521.71 年度变动薪酬 0 1440 4800 19440 6260.52 月度总薪酬 3450 4000 5250 6200 4332 年度总薪酬 41400 48000 63000 74400 51984 4、采购员 表 4.10 电子制造行业（微电子）采购员薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 采购员 职位等级 4 单位：元（人民 币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1375 1800 2000 2500 1753.85 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 16500 21600 24000 30000 21046.2 月度福利收入 0 50 425 916 255.63 年度福利收入 0 600 5100 10992 3067.56 年度保底现金收入 16500 22200 29100 40992 24113.76 月度变动薪酬 0 110 281 600 266.27 年度变动薪酬 0 1320 3372 7200 3195.24 月度总薪酬 2000 2200 2500 2725 2275.75 年度总薪酬 24000 26400 30000 32700 27309 第四节 品质部 1、产品质量监管经理 表 4.11 电子制造行业（微电子）产品质量监管经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 产品质量监管经理 职位等级 13 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4125 5750 8000 9000 5664.21 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 49500 69000 96000 108000 67970.52 月度福利收入 0 0 475 2430 615.26 年度福利收入 0 0 5700 29160 7383.12 年度保底现金收入 49500 69000 101700 137160 75353.64 月度变动薪酬 0 0 500 2150 624.47 年度变动薪酬 0 0 6000 25800 7493.64 月度总薪酬 5500 6300 8000 9853 6903.95 年度总薪酬 66000 75600 96000 118236 82847.4 2、产品质量监管主管 表 4.12 电子制造行业（微电子）产品质量监管主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 产品质量监管主管 职位等级 7 25 分位值 单位：元（人民 币） 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2500 3500 4500 5030 3438.57 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 30000 42000 54000 60360 41262.84 月度福利收入 0 0 600 1600 494.38 年度福利收入 0 0 7200 19200 5932.56 年度保底现金收入 30000 42000 61200 79560 47195.4 月度变动薪酬 0 100 300 1560 499.82 年度变动薪酬 0 1200 3600 18720 5997.84 月度总薪酬 3600 4000 5000 6148 4432.76 年度总薪酬 43200 48000 60000 73776 53193.12 3、产品质量监管工程师 表 4.13 电子制造行业（微电子）产品质量监管工程师薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 产品质量监管工程师 职位等级 6 单位：元（人民 币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1900 2500 3000 3480 2454.42 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 22800 30000 36000 41760 29453.04 月度福利收入 0 0 550 1460 366.98 年度福利收入 0 0 6600 17520 4403.76 年度保底现金收入 22800 30000 42600 59280 33856.8 月度变动薪酬 0 50 290 1160 355.23 年度变动薪酬 0 600 3480 13920 4262.76 月度总薪酬 2600 3200 3500 4000 3176.63 年度总薪酬 31200 38400 42000 48000 38119.56 第五节 市场部 1、市场业务经理 表 4.14 电子制造行业（微电子）市场业务经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 市场业务经理 职位等级 14 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 5000 5500 7500 8000 5703.87 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 60000 66000 90000 96000 68446.44 月度福利收入 0 200 2250 4000 1577.42 年度福利收入 0 2400 27000 48000 18929.04 年度保底现金收入 60000 68400 117000 144000 87375.48 月度变动薪酬 0 0 550 3000 892.58 年度变动薪酬 0 0 6600 36000 10710.96 月度总薪酬 6000 7000 9120 13500 8173.87 年度总薪酬 72000 84000 109440 162000 98086.44 2、市场业务主管 表 4.15 电子制造行业（微电子）市场业务主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 市场业务主管 职位报告日期 2010 年 职位编码 职位等级 8 25 分位值 单位：元（人 民币） 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2513 3500 4431 5000 3455.5 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 30156 42000 53172 60000 41466 月度福利收入 0 69 1000 1728 528.62 年度福利收入 0 828 12000 20736 6343.44 年度保底现金收 30156 42828 65172 80736 47809.44 月度变动薪酬 0 200 500 1900 604.03 年度变动薪酬 0 2400 6000 22800 7248.36 月度总薪酬 3719 4695 5175 6002 4588.15 年度总薪酬 44628 56340 62100 72024 55057.8 入 3、市场业务代表 表 4.16 电子制造行业（微电子）市场业务代表薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 市场业务代表 职位等级 6 25 分位值 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1700 2000 2500 2960 2149.09 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 20400 24000 30000 35520 25789.08 月度福利收入 0 0 500 1440 553.03 年度福利收入 0 0 6000 17280 6636.36 年度保底现金收 20400 24000 36000 52800 32425.44 月度变动薪酬 0 50 240 500 240.76 年度变动薪酬 0 600 2880 6000 2889.12 月度总薪酬 2500 2800 3240 3900 2942.88 年度总薪酬 30000 33600 38880 46800 35314.56 入 第六节 销售部 1、销售/业务经理 表 4.17 电子制造行业（微电子）销售/业务经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 销售/业务经理 职位等级 13 25 分位值 单位：元 （人民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4000 5000 6000 7800 5254.35 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 48000 60000 72000 93600 63052.2 月度福利收入 0 0 1500 2900 1195.65 年度福利收入 0 0 18000 34800 14347.8 年度保底现金 48000 60000 90000 128400 77400 月度变动薪酬 0 0 500 920 451.74 年度变动薪酬 0 0 6000 11040 5420.88 月度总薪酬 5100 6500 8025 9800 6901.74 年度总薪酬 61200 78000 96300 117600 82820.88 收入 2、销售/业务主管 表 4.18 电子制造行业（微电子）销售/业务主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 销售/业务主管 职位等级 8 25 分位值 单位：元 （人民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2500 3000 4475 5000 3363.09 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 30000 36000 53700 60000 40357.08 月度福利收入 0 0 1000 2200 871.43 年度福利收入 0 0 12000 26400 10457.16 年度保底现金 30000 36000 65700 86400 50814.24 月度变动薪酬 0 40 240 800 316.95 年度变动薪酬 0 480 2880 9600 3803.4 月度总薪酬 3500 4500 5200 5800 4551.48 年度总薪酬 42000 54000 62400 69600 54617.76 收入 3、销售/业务代表 表 4.19 电子制造行业（微电子）销售/业务代表薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 销售/业务代表 职位等级 6 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1925 2000 2500 3000 2239.47 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 23100 24000 30000 36000 26873.64 月度福利收入 0 200 450 1500 610.53 年度福利收入 0 2400 5400 18000 7326.36 年度保底现金收 23100 26400 35400 54000 34200 月度变动薪酬 0 50 270 850 381.05 年度变动薪酬 0 600 3240 10200 4572.6 月度总薪酬 2450 2800 3620 4500 3231.05 年度总薪酬 29400 33600 43440 54000 38772.6 入 第七节 财务部 1、财务经理 表 4.20 电子制造行业（微电子）财务经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 财务经理 职位等级 13 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4000 5500 7000 9000 5471.5 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 48000 66000 84000 108000 65658 月度福利收入 0 0 1100 3000 1024.5 年度福利收入 0 0 13200 36000 12294 年度保底现金收 48000 66000 97200 144000 77952 0 85 525 2260 760.25 入 月度变动薪酬 年度变动薪酬 0 1020 6300 27120 9123 月度总薪酬 5815 7000 8000 9280 7256.25 年度总薪酬 69780 84000 96000 111360 87075 2、财务主管 表 4.21 电子制造行业（微电子）财务主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 财务主管 职位等级 8 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 3800 4900 6000 3844.89 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 45600 58800 72000 46138.68 月度福利收入 0 0 500 1300 442.22 年度福利收入 0 0 6000 15600 5306.64 年度保底现金收入 36000 45600 64800 87600 51445.32 月度变动薪酬 0 200 400 1500 539.36 年度变动薪酬 0 2400 4800 18000 6472.32 月度总薪酬 3775 4500 5240 7434 4826.47 年度总薪酬 45300 54000 62880 89208 57917.64 3、会计 表 4.22 电子制造行业（微电子）会计薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 会计 职位等级 6 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1800 2500 3000 3310 2333.51 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 21600 30000 36000 39720 28002.12 月度福利收入 0 0 500 1120 318.18 年度福利收入 0 0 6000 13440 3818.16 年度保底现金收入 21600 30000 42000 53160 31820.28 月度变动薪酬 0 50 288 844 385.02 年度变动薪酬 0 600 3456 10128 4620.24 月度总薪酬 2500 2800 3500 4000 3036.71 年度总薪酬 30000 33600 42000 48000 36440.52 4、出纳员 表 4.23 电子制造行业（微电子）出纳员薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 出纳员 职位等级 5 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1500 2000 2500 3000 2070.77 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18000 24000 30000 36000 24849.24 月度福利收入 0 0 500 1000 279.81 年度福利收入 0 0 6000 12000 3357.72 年度保底现金收入 18000 24000 36000 48000 28206.96 月度变动薪酬 0 45 236 590 224.44 年度变动薪酬 0 540 2832 7080 2693.28 月度总薪酬 2084 2500 3000 3568 2575.02 年度总薪酬 25008 30000 36000 42816 30900.24 第八节 客服部 1、客服经理 表 4.24 电子制造行业（微电子）客服经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 客服经理 职位等级 14 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 5000 5000 8000 8200 5977.78 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 60000 60000 96000 98400 71733.36 月度福利收入 0 500 2400 3000 1344.44 年度福利收入 0 6000 28800 36000 16133.28 年度保底现金收 60000 66000 124800 134400 87866.64 月度变动薪酬 0 300 500 640 337.78 年度变动薪酬 0 3600 6000 7680 4053.36 月度总薪酬 5700 7700 8550 10512 7660 年度总薪酬 68400 92400 102600 126144 91920 入 2、客服主管 表 4.25 电子制造行业（微电子）客服主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 客服主管 职位等级 8 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2500 3500 4500 5000 3447.69 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 30000 42000 54000 60000 41372.28 月度福利收入 0 600 1500 2906 1037.08 年度福利收入 0 7200 18000 34872 12444.96 年度保底现金收 30000 49200 72000 94872 53817.24 月度变动薪酬 0 120 300 460 225.77 年度变动薪酬 0 1440 3600 5520 2709.24 月度总薪酬 3700 4302 5500 6616 4710.54 年度总薪酬 44400 51624 66000 79392 56526.48 入 3、客服专员 表 4.26 电子制造行业（微电子）客服专员薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 客服专员 职位等级 5 单位：元（人民 币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1800 2000 2500 2960 2078.46 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 21600 24000 30000 35520 24941.52 月度福利收入 100 400 1000 1176 521.54 年度福利收入 1200 4800 12000 14112 6258.48 年度保底现金收入 22800 28800 42000 49632 31200 月度变动薪酬 0 150 240 460 203.08 年度变动薪酬 0 1800 2880 5520 2436.96 月度总薪酬 2400 2650 3150 3560 2803.08 年度总薪酬 28800 31800 37800 42720 33636.96 第九节 人事/行政部 1、人事/行政总监 表 4.27 电子制造行业（微电子）人事/行政总监薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政总监 职位等级 15 25 分位值 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2425 7000 9500 12300 6502.22 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 29100 84000 114000 147600 78026.64 月度福利收入 0 0 900 2900 926.67 年度福利收入 0 0 10800 34800 11120.04 年度保底现金收 29100 84000 124800 182400 89146.68 月度变动薪酬 0 325 1800 5150 1510 年度变动薪酬 0 3900 21600 61800 18120 月度总薪酬 7000 8450 10750 12900 8938.89 年度总薪酬 84000 101400 129000 154800 107266.68 入 2、人事/行政经理 表 4.28 电子制造行业（微电子）人事/行政经理薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政经理 职位等级 13 25 分位值 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3500 4500 6000 7800 4852.73 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 42000 54000 72000 93600 58232.76 月度福利收入 0 0 600 2900 708.48 年度福利收入 0 0 7200 34800 8501.76 年度保底现金收 42000 54000 79200 128400 66734.52 月度变动薪酬 0 300 500 2920 813.64 年度变动薪酬 0 3600 6000 35040 9763.68 月度总薪酬 5000 6000 7120 8650 6374.85 年度总薪酬 60000 72000 85440 103800 76498.2 入 3、人事/行政主管 表 4.29 电子制造行业（微电子）人事/行政主管薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政主管 职位等级 7 25 分位值 单位：元（人 民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2350 3500 4000 5350 3360 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 28200 42000 48000 64200 40320 月度福利收入 0 0 500 1500 434.81 年度福利收入 0 0 6000 18000 5217.72 年度保底现金收 28200 42000 54000 82200 45537.72 月度变动薪酬 0 120 356 1440 469.35 年度变动薪酬 0 1440 4272 17280 5632.2 月度总薪酬 3500 4000 4735 6000 4264.17 年度总薪酬 42000 48000 56820 72000 51170.04 入 4、人事/行政专员 表 4.30 电子制造行业（微电子）人事/行政专员薪酬状况 2010 年珠三角电子制造行业（微电子）薪酬调查报告 职位名称 职位编码 人事/行政专员 职位等级 5 单位：元（人 民币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1575 2000 2275 2600 1932.22 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18900 24000 27300 31200 23186.64 月度福利收入 0 0 400 800 251.39 年度福利收入 0 0 4800 9600 3016.68 年度保底现金收 18900 24000 32100 40800 26203.32 月度变动薪酬 0 125 300 900 305.72 年度变动薪酬 0 1500 3600 10800 3668.64 月度总薪酬 2000 2450 2855 3180 2489.33 年度总薪酬 24000 29400 34260 38160 29871.96 入 第五章 电子制造行业（微电子）补助、津贴分析 第一节 独资企业补助、津贴分析 图 5.1 电子制造行业（微电子）独资企业补助、津贴状况 第二节 合资企业补助、津贴分析 图 5.2 电子制造行业（微电子）合资企业补助、津贴状况 第三节 民营企业补助、津贴分析 图 5.3 家具行业民营企业补助、津贴状况 第六章 电子制造行业（微电子）福利分析 第一节 独资企业福利分析 图 6.1 电子制造行业（微电子）独资企业福利状况 第二节 合资企业福利分析 图 6.2 电子制造行业（微电子）合资企业福利状况 第三节 民营企业福利分析 图 6.3 电子制造行业（微电子）民营企业福利状况 第七章 主要结论和建议 第一节 珠三角制造行业薪酬特征及趋势 表 7.1 不同行业月度总薪酬 等 职位族 级 … 15 14 13 … 部门经理Ⅲ级 /总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级 /总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级 /总监Ⅰ级 IT 制 电器制 电子制 家具制 纺织服 五金 塑胶 模具 造业 造业 造业 造业 装业 行业 行业 行业 … … … … … … … … 20235 11263 9112 8935 10275 8997 17365 8354 7765 7291 7458 7426 7455 6762 10775 7631 6914 8790 5678 5936 6765 5757 … … … … … … 1108 2 … 8170 … … 9 主管Ⅲ级 6383 5475 6090 4909 4640 6051 5311 5453 8 主管Ⅱ级 5172 4133 4777 4029 4066 4467 4307 4808 7 主管Ⅰ级 4510 3797 4241 3476 2564 3643 2952 4234 6 专员Ⅲ级 4009 2865 3053 3051 2994 2927 2500 3514 5 专员Ⅱ级 2967 2359 2466 2501 2699 2671 2239 2756 4 专员Ⅰ级 2302 2145 2053 2242 2430 2076 1907 2461 3 助理Ⅲ级 1769 1772 1742 1810 1944 1622 1609 1657 2 助理Ⅱ级 1461 1254 1289 1652 1600 1246 1203 … … … … … … … … … … … 珠三角参与薪酬调研企业的组织结构较为简单，主管级别的上级领导直接为部门经理， 几乎没有专业经理层级。组织结构层次划分的简化，决定了珠三角参与调研企业薪酬分布 的单一性。不同等级员工之间的薪酬差距很明显，而且逐层递增。助理、专员等级，相邻 层级之间的差距平均在 200-500 之间，主管相邻层级之间的薪酬差距平均在 600-1000 之间， 而部门经理相邻等级之间的薪酬跨度比较大，在 1000-6000 之间。 参与调研的 8 个行业中，相同职位，IT 制造业、电器制造业、电子制造业（微电子） 薪酬相对较高，纺织服装业、家具业、模具业薪酬较低。可见，科学技术的发展对薪酬水 平存在一定影响力，IT、电子等较为新兴的技术行业相比纺织服装、家具等传统行业薪酬 水平要高一些。 表 7.2 不同城市各行业综合月度总薪酬 城市 东莞 佛山 广州 惠州 江门 深圳 中山 25 分位 值 1650 1600 1920 1500 1310 1800 1192.5 中位值 2500 2600 2500 2250 1835 2750 2000 75 分位 值 4100 3800 3700 3620 3250 4200 3400 90 分位 值 6080 5024 5495.6 5750 4898 6000 4200 平均值 3402.28 3015.95 3200.61 3026.64 2547.11 3331.91 2445.82 图 7.1 不同城市各行业综合月度总薪酬分布 珠三角 7 个参与调研城市中，上述行业全部岗位综合平均值中，东莞薪酬水平居第一， 其次为深圳、广州、惠州、佛山、江门，中山市的薪酬水平最低。 未来，珠三角制造行业的薪酬水平受城市发展和行业技术水平发展的影响，会产生更 为明显的差距，比如，随着ＩＴ技术的不断发展，ＩＴ制造行业将逐渐向ＩＴ创造行业发 展，薪酬水平也会随之提高。 第二节 人力资源管理建议 珠三角地区一直被称为“世界工厂”，曾是中国亿万农民工向往的热土，在经历 30 年 的快速发展后，珠三角劳动密集型经济发展模式的弊端凸现，沸沸扬扬的各类企业危机事 件折射出企业对发展与分配模式的思考。 受国际金融危机影响，引发的大面积“民工慌”，对珠三角地区制造企业影响更大。 目前，企业不仅要面对原材料、土地能源的紧缺和涨价的生产成本上升的压力，根据《劳 动合同法》的规定，及 2008 年和 2010 年广东省提高企业职工最低工资标准的要求，导致 用工成本上升；珠三角地区各类制造企业面临日益复杂的竞争环境。 如何抓住产业结构调整机遇，转“危”为“机”，建立核心的竞争优势，是目前各企 业急需解决的问题，针对制造产业具有知识密集、技术密集和人才密集的特点，人力资源 建设将是企业下一步发展关键环节。企业可以从以下几点进行不同程度借鉴： 一、 建立适应企业变革人力资源管理体系 随着市场竞争、技术更新和其他社会因素的影响，珠三角地区企业未来必将面临持续 的发展变革，为适应变革，企业需要有一套相对灵活和具备高兼容性的组织与人员管理机 制来支撑企业顺应变革、持续发展。 企业人力资源管理体系在整体战略框架下，需要有更强的灵活性和对应性，对于市场 销售人员、一线生产技术人员和研发管理人员等不同背景人才必须采取相对应的管理方式， 必须从简单的用工管理逐步实现到人力资源管理，不断从组织管理、人才规划、人力资源 管理体系三方面来制定并完善人力资源管理策略。 二、转变对人力资源管理的认识 人力资源管理是分层级的：第一个层级是专业的人力资源管理，是人力资源部的工作； 第二层级是直线经理的人力资源管理；第三个层级是高层人力资源管理。如果把人力资源 管理分为战略部分和技术部分，高层更多的是战略人力资源管理，技术性的管理更多的集 中在人力资源部和直线经理身上，但是他们都要有战略意识。 很多企业常常认为人力资源管理仅仅是人力资源部的工作。其实另外两个层级的参与 也十分重要，举个直线经理人参与的例子：企业要对员工考核，如果直线经理和主管不能 对这个员工考核发言，就会产生很大的问题。第一个是信息问题，考核的时候，人力资源 部对员工的了解就不如直线经理对员工的了解，直线经理对员工的了解就不如一线主管对 员工的了解。第二个问题是执行问题，直线经理和一线主管如果没有很大的积极性来推行 这个制度，人力资源管理体系就很难被执行，而人力资源管理体系的执行对这个体系的有 效性是至关重要的。好多企业出现问题就是因为没有将制度的执行者根植于业务的活动之 中。要做到这样，做业务的人必须同时在做人力资源管理。第三个是反馈问题，在执行过 程中，有制度是对的、有的是不对的。要靠直线经理和主管反馈，他们是员工最直接的领 导。 信息、执行、反馈三个问题都会影响到人力资源管理效率。如果这三个问题同时存在， 企业人力资源管理体系一定是低绩效的。所以，人力资源管理的三个层级都要积极地参与 到人力资源管理工作中来。 三、建立合理的分配机制 19 世纪末意大利经济学家巴莱多发明了“二八定律”，杜拉克在其《成果管理》中也 对此进行了证明，认为 20%的人力资源创造了 80%的销售和利润，而 80%的人力资源只创造 了 20%的销售和利润。很多人据此提出报酬分配中的二八定律，认为报酬中的 80%应该分配 给创造了 80%利润的 20%员工，这种理论又被“核心人力资源理论”所强化。 从结果看，是少数人创造了大多数财富。但这个结论并不意味着 80%的人不重要， 或可以被忽略。通用电气前 CEO 韦尔奇认为，前 20%是最优秀的人，但中间 70%人做了最多 的事情，他们是公司的主体，也是 GE 业务成败的关键。"HPWay"（惠普之道）的五个核心 价值观之一是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。 因此，财富创造定律并不是分配定律，如果依照财富创造定律进行分配，会引起很多 冲突与不和谐，如：引发大多数人的不满意、组织内部冲突、员工用脚投票等。那么 20% 的人应该拥有多少收入比较合适呢？ 按照国际惯例，衡量一个国家收入分配差异程度的基尼系数在 0.2 以下，表示居民之 间收入分配“高度平均”，0.2～0.3 之间表示“相对平均”，在 0.3～0.4 之间为“比较合 理”，同时，国际上通常把 0.4 作为收入分配贫富差距的“警戒线”，认为 0.4～0.6 为 “差距偏大”，0.6 以上为“高度不平均”。其实，一个国家有所谓的基尼系数，一个企业 也可以有收入分布系数， 20%的人占有的收入首先应该大于 20%但不能超过公司薪酬总额 的 50%。 四、有策略的应对薪酬上涨 1、转变对我国劳动力成本低廉的意识 我国劳动成本低廉是一个思维定势，已经成为过去式。现在正慢慢进入高劳动成本时 代，尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士。例如要招一个好点的程序开发人员， 还能做团队领导的，一年可能就得 20 万，要招一个销售方面的领导人，有 3 年 5 年经验， 天资还可以，就得 15-20 万，而且还很难买到他的忠诚。这是第一个应对之策，转变思维， 意识到即将进入到高劳动成本时代。 2、重视总体薪酬思维 总体薪酬的想法是主张高底薪低奖金，把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励 因素，货币报酬满足员工，激励的设计主要集中在非货币报酬方面，通过多用非货币报酬 来节省劳动成本。 学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题，货币报酬的作用是有限的，受支付能 力限制，和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律，10 年前 100 块钱有很大 的激励作用，10 年后 100 块钱基本上就没作用了。随着时间推移和收入增加，既定的货币 报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。从某种意义上讲，我国大部分企业薪酬经理 的思维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。 3、有效发挥薪酬作用——买聪明而不是买辛苦 美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。 我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在 哪里？原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管 理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地 工作，是管理水平的分水岭。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员 工辛苦地工作。 聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划 90%是 团队激励的，中国人的激励计划 90%是个人激励的。国内企业未来应对薪酬增长的一个策 略可以通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪 明，而不是鼓励辛苦，这样可以大幅度提高绩效，从而间接节省劳动成本。 4、增加劳动时间而不是新雇佣员工 美国的经验之一，应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是 雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加 加班成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。 广东智通人才连锁股份有限公司 广东智通人才连锁股份有限公司（简称“智通人才连锁”）1995 年创立于东莞市，是 中国领先的人力资源解决方案提供商，已为超过 150 万家企业和 1500 万求职者提供专业的 人力资源服务，是广东省唯一荣获“著名商标”称号的人力资源服务机构。 智通人才连锁建立了覆盖招聘会、招聘报、招聘网、猎头服务、人才派遣、职业培训、 HR 杂志和论坛的完善产品体系，同时，不断提升跨区域服务能力，在全国开展连锁运营， 目前已在东莞、佛山、江门、中山、郴州、长沙、西安、武汉、重庆、南昌、宁波、荆州 等十余个城市设有连锁公司，依托专家服务团队和客户需求分析系统，整合资源，为企业 提供定制化的人力资源招聘解决方案，通过项目式运作，提供一揽子的招聘服务集成，一 站式解决企业的人力资源需求。 智通人才连锁不断推进公司信息化建设，通过自主研发与技术创新，形成一套业界领 先的人力资源服务体系、信息管理系统和庞大的人才数据库，构建了公司独特的核心竞争 力，被认定为“国家高新技术企业”。 智通人才连锁立志要做一个对社会有贡献、负责任的环保型企业，力争成为中国最优 秀的人力资源服务公司。 博睿资讯人力资源综合服务 北京中商博睿资讯有限公司（以下简称博睿资讯）是薪福卡企业管理服务（北京）有 限公司旗下子公司，是充分集成顶尖学府清华大学、北京大学、中国人民大学等的优势和 资源，联合各大跨国公司、中央企业高级管理人才，为提升中国企业现代化管理水平，实 现企业战略目标而组建的专业培训与咨询服务机构。 二十一世纪的企业正面临着各种复杂多变的管理和发展的新课题，市场及客户的需求 变化、竞争对手的压力、社会价值观的多元化、员工发展的新要求、组织和团队文化的建 设等等，传统的管理模式已面临着极大的挑战。博睿资讯从成立伊始就一直在努力探索、 思考并解决这些问题。 博睿资讯集合的一批资深专家教授通过努力协作，为广大企业的发展注入了新的思想 和理念，培养出一批批优秀的人才，不断满足企业战略对各层次员工能力的新需求，为合 作企业实现自己的战略目标做出了卓越贡献。
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