企业裁员、调岗调薪、内部处罚、员工离职风险防范与指导-（企业规章制度）
企业裁员、调岗调薪、内部处罚、员工离职 风险风范与指导 目 录 一、面试登记表／5 二、劳动合同变更协议书／7 三、企业规章制度实例参考 前言／8 企业简介／9 企业规章制度总则／10 入职制度／11 试用期管理制度／12 考勤制度／13 休假制度／14 加班制度／15 福利制度／17 培训制度／18 绩效考核制度／20 保密制度／22 奖励制度／23 离职管理制度／24 1 四、员工奖惩通知单／25 五、员工辞职申请书／26 六、员工处罚单／27 七、解除劳动合同协议书／28 八、辞退通知书／29 九、劳动合同终止通知书／30 十、离职手续通知书／31 十一、工作交接表／32 十二、终止劳动合同证明书／33 面试登记表 应聘职位： 姓 名 性 别 出生日期 籍 贯 希望工作 城市 可参加 面试城市 身 高 体 重 血 型 身份证号码 学 历 毕业院校 毕业时间 所学专业 2 照 片 在校担任班 /校干部 是□ 否 如果是，请写明具体职务及任职期： □ 本 人 现 住 址（邮编） 外语语种 联系电话 外 语 程 度 高 中 初 元/月 期望收入 ②、学习和接受培训经历 EDUCATION：（从中学填起） 年 月至 年 月 学 校 名 称 所学专业 获得证书 ③、校内社团或校外实践经历 EXTRA-CURRICULAR ACTIVITIES 年 月至 年 月 校内何部门/ 岗 位 校外何城市何公司何部门 主要成就 ④、家庭主要成员 FAMILY MEMBERS： 姓 名 与本人关系 工作单位 部 门 3 职 位 联系电话 您是否有亲友在如家工作？ 姓名___________ 部门___________ 是□ 城市___________ 否□ 关系___________ 5、奖惩记录 HONOR /SCHOLARSHIP： 本人声明：以上表格中所填写的内容均为属实，如有虚假，愿意接受公司的解雇或其他处分！ 本人签名：___________日期：____________ 劳动合同变更协议书 甲方： 乙方： 甲乙双方 年 月 日签订的劳动合同，现根据甲、乙双 方自愿协商的原则，对劳动合同变更，达成变更协议如下： 一、在原合同的基础上增加或变更以下条款： 1、 2、 3、 除本协议明示变更的合同条款外，其余条款均按照原劳动合同内容履行。 二、本协议自双方签字之日起生效。 三、本合同一式两份，双方各执一份，具有同等的法律效力。 甲方：（签署并盖章） 乙方：（用中文名签名） 4 ---------------------日期： 年 月 ---------------------日 日期： 年 月 日 企业规章制度前言 【实例参考】 我们来自不同的地方，具有不同的文化背景、不同的生活阅历、不同的专 业技能和不同的价值取向，但从今天起，我们都将成为一个充满朝气和希望的 大家庭——“××公司”值得自豪的一员。我们将以此作为人生旅程的新起点， 共同致力于建设高科技产业的美好事业。置身于公司企业文化的浓郁氛围中， 您将会感受到创造的喜悦、协作的精神、友好的情谊和成功的辉煌。××公司 在不远的将来必将成为世界一流的高新技术企业，每位工作伙伴都会在这里找 到施展才华的广阔天空。××公司是奋斗者的沃土、拓荒者的乐园！ 这是××公司的企业规章制度，也是××公司对人员管理的基本准则，它的 目的是帮助你在新的工作中不感拘束，并且告诉你一些必须了解的信息，请你 仔细阅读。经常重温本手册会有助你充分发挥自己的才能。规章制度对公司的 经营来讲是必不可少的，有助于我们卓有成效、井井有条地工作。当我们在一 5 起工作时，为了一个共同的目标，我们必须建立保护大家并使大家共同受益的 规则。我们都明白大多数人都渴望能有互助，礼让，有效，诚实的工作环境。 为此我们相信本手册将会帮助你做到这一点。 你的直属上司是你工作的主要指导人，他/她将负责你的训练、工作安排及 你的个人发展。当你在工作上有疑问或遇到困难时，请首先与你的直属上司沟 通。当他/她无法帮你解决问题时，请咨询人力资源部主管，他/她会指导你并 帮助你找出问题的症结，或引导你运用公司的开门政策，寻求公司最高管理层 的帮助。 企业简介 【实例参考】 某公司的企业简介 ××有限公司是一家集科、工贸为一体的高科技公司，创立于 1996 年， 注册资本为 500 万人民币。公司主营业务为：计算机网络系统集成、计算机整 机和配件销售。通讯器材、建筑智能化系统集成、软件开发、办公自动化设备、 互联网应用、技术、机房工程、监控设备。 6 自公司成立以来，公司本着诚信经营的原则,积极进取,勇于开拓,经过多年 的努力拼搏,现年销售收入数亿元。公司曾经获得了 （公司获奖情况简介、包 括获得的荣誉称号等）。 公司目前拥有很多优秀的技术人才，成熟的市场渠道，良好的企业声誉。 公司文化的核心： 以人为本，以客为尊，信誉至上。 公司使命： 为消费者：提供更多、更丰富的网络产品，为人们创造美好生活； 为厂商：搭建顺畅的营销平台，创造更多的市场价值； 为员工：提供广阔发展空间，提升员工价值，提高工作环境、生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：推动社会文明进步。 公司组织结构图： 董事会 技 术 中 心 软 件 事 业 部 综 互 联 网 事 业 部 审 计 监 察 部 7 物 流 中 心 行 政 中 心 合 管 理 部 硬 件 事 业 部 财 务 中 心 企业规章制度总则 【实例参考】 “没有规矩、不成方圆”。每一个公司都会有一些规章、制度、准则等来规 范、指导员工的日常工作与行为。为做好企业现代化管理，健全公司组织，树 立经营制度，提升企业规范化管理水平，特依据《中华人民共和国劳动法》及 有关法规制定本公司员工手册，凡本公司员工，均应遵守本手册的各项规定。 本手册的宗旨在于为公司员工提供有关公司及人力资源管理的政策程序， 让您了解到可以享受的权利以及应该遵守的规则，更早的进入工作状态，从而 使您尽快与公司融为一体。 本手册涉及之内容，仅供公司内部使用，手册中的任何内容不得提供给公 司以外的人员。员工应妥善保存此手册。一旦离开公司，应主动将手册归还公 司。 8 入职制度 【实例参考】 某公司录用制度 第一条：加入公司时，职员须向公司出示并提供身份证、学历证明（大学 本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、与原单位解除劳动关系证明的复印 件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 第二条：员工年龄必须达到 16 周岁或以上 第三条：公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如 有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 第四条：接到录用通知后，应在指定日期到公司报到，如因故不能按期前 9 往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。 第五条：报到程序包括：填写员工报到登记表、签订劳动合同、办理报到 登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；与试用部门负责人见面，接受工 作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 第六条： 超过指定报到日期未来公司办理报到手续者视为拒绝受雇，该录 用通知则因而失去效力。 试用期管理制度 【实例参考】 某公司的试用期管理制度 第一条：被公司录用者一律要经过试用期，试用合格后，才能被公司正式 10 录用成为公司职工。经试用期满合格被继续雇用之人员，从试用的第一天起视 为正式被雇用。 第二条：在试用期内被判定为不合格者，公司将与其解除劳动合同；在试 用期内职工本人也可以申请解除劳动合同，但必须提前 3 天通知对方。试用期 间解除劳动合同的公司不作任何补偿。 第三条：试用期的考核 1.试用期内，员工周日下班前需要将本日的工作内容及第二天的工作计划 发给部门主管，公司将每周对员工本周工作表现进行考核。 2.月底由部门主管和公司人力资源部门对员工本月的工作表现进行考核。 3.试用期结束，由部门主管和公司人力资源部门分别对员工进行考核，两 个部门考核结果均在良以上者，转为正是员工。 第四条：试用期最长不超过六个月。 经公司考选雇用的人员，通过试用期后可正式录用，签订三个月以上不满 一年劳动合同的员工试用期不超过 1 个月；签订一年以上不满三年的劳动合同 的员工试用期不超过 2 个月；签订三年以上固定期限和无固定期限劳动合同的 员工试用期不超过 6 个月。 11 考勤制度 【实例参考】 某公司的考勤制度 第一条：公司实行指纹（打卡或签到）考勤制度，全体员工上、下班必须 参加考勤。 第二条：员工因公外出未能进行正常考勤，必须于第二日中午 12:00 之前 主动填写《未正常考勤说明单》，经本部门负责人签字后，交人力资源部，否 则以旷工计。 第三条：员工正常考勤后，因公外出必须填写《工作伙伴外出登记表》， 并由本部门负责人签字同意后方可外出，如果本部门负责人不在，由上级主管 代签。如果上级主管不在，由人力资源部门代签。员工外出时将外出登记表交 前台，回公司后在表上签注回公司时间。对既不在工作岗位或公司工作，外出 登记表又无记录，也未请假者，一经查处，以旷工计。 第四条：员工上、下班忘记考勤，须于第二日 12:00 之前，主动填写《未 正常考勤说明单》，经本部门负责人签字后，交人力资源部，并按以下规定扣 12 款： 上班未打卡：扣款 10 元/次； 下班未打卡：扣款 5 元/次； 全天未打卡：经确认非旷工者，扣款 30 元/次。 无故不考勤、又不办理有关手续者，按旷工计。 第五条： 1.作时间开始后 15 分钟内到岗者为迟到 2.工作时间终了前 15 分钟内下班者为早退。 3.凡发生下列情况者按照矿工处理： （1）未经请假或者请假未批准者； （2）提供虚假休假证明者； （3）超过 15 分钟不超过 1 个小时到岗或者提前离岗者，按旷工半天计算；超 过 1 个小时不到岗或者离岗者，按照旷工一天计算。 第六条：迟到、早退 5 分钟之内且每月不超过 3 次不扣款；15 分钟之内扣 款伍元。旷工扣除当日全部工资，一个月内累计旷工超过 3 日或者一年内累计 旷工超过 7 日者，公司有权解除劳动合同。 13 休假制度 【实例参考】 某单位的休假制度 员工请假，必须按照公司规定执行。 第一条：法定节假日 1.公司全体职工享受下列带薪法定节假日 新年，放假 1 天(1 月 1 日)；春节，放假 3 天(农历除夕、正月初一、初二)；清 明节，放假 1 天(农历清明当日)； 劳动节，放假 1 天(5 月 1 日)； 端午节，放假 1 天(农历端午当日)；中秋节，放假 1 天(农历中秋当日)；国庆节，放假 3 天(10 月 1 日、2 日、3 日)。 2.部分员工放假的节日及纪念日： 妇女节(3 月 8 日)，妇女放假半天；青年节(5 月 4 日)，14 周岁以上的青年放假 半天。 3.法律规定的其他法定节假日。 第二条：带薪年假 1．员工年休假期间的工资，按其本人正常出勤应发工资的 100%发放。因 工作需要不能安排员工休年休假的，对应休未休的年休假单，公司按照日加班 工资标准的 300%支付年休假工资报酬(若公司安排休假，本人不愿休假的不再 支付年休假工资报酬)。 2.年休假原则上由公司根据生产经营和工作具体情况，在本年度内统筹安排 ； 年休假以天为单位，可分段休或一次性休完，但不跨年度休； 员工个人提出休 年休假，须以不影响公司生产经营和员工本职工作完成为前提；员工可以以事 14 假冲抵年假。 3. 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年 的，年休假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。 国家法定休假日、休息日不计 入年休假的假期 4.休假程序 （1）公司或部门根据生产、工作具体情况统一安排。如果部门提出年休假 ， 须统一申请，分管副总批准后，统筹安排休假； （2）员工个人提出年休假，原则上要求集中休假，确须分开休假的，每年 休假最多 3 次，须由个人填写《请假单》并附《年休假单》，按程序逐级报批， 一般员工提出休假由部门主管审核、分管领导批准，中层干部提出休假由分管 领导审核、总经理批准，未经审批程序擅自休假者作旷工处理； （3）所有员工的年休假，务必于休假前在本部门考勤员处备案；考勤员于 每月 25 日，将本部门员工的年休假情况报公司人力资源部。 5. 员工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： （1）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的。 （2）职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的。 （3）累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以上的。 （4）累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以上的。 （5）累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。 第三条：病假 1. 员工请病假应当向公司提供医院的诊断证明。 2. 病假期间的工资按照本地最低工资的 80%发放。 15 3. 员工通过提供虚假材料骗取病假的，视为旷工。 第四条：事假 1. 员工请事假必须经过公司批准，否则视为旷工行为。 2. 事假期间，扣除全部收入。 第五条：婚假 1. 员工在本单位工作期间领取结婚证的，享受三天的带薪婚假，符合晚婚 条件的，另行享受 7 天的奖励婚假。 2. 员工必须在领取结婚证后半年内休完婚假，逾期作废。 3. 员工申请婚假，应当提前 15 天向人力资源部门提出申请，并将结婚证 复印件留人力资源部门备档。 4. 员工如离职时没有休婚假，则婚假作废。 第六条：丧假 1. 员工的配偶、父母、子女、岳父母、公婆去世时，员工享受 4 天的带薪 丧假。 2. 员工的兄弟姐妹、祖父母、外祖父母去世时，员工享受 2 条女的带薪丧 假。 3. 外地员工额外给予 2 天的在途时间。 4. 丧假必须在亲属死亡 10 日内使用，逾期作废。 5. 员工提供虚假材料骗取丧假的，视为旷工。 第七条：产假 产假按照国家及本地的规定执行。 16 17 加班制度 【实例参考】 某单位的加班制度 第一条： 公司鼓励员工在每天 8 小时工作制内完成本职工作，不鼓励加班。 确因工作需要加班或值班，才予批准。 第二条 ：加班时间限制 1. 一般每日不超过 1 小时，特殊情况每日不超过 3 小时 2. 每月累计加班一般不应超过 36 小时。 第三条: 不安排女员工在怀孕期或哺乳未满 1 周岁婴儿期间加班。 第四条: 凡需加班者，均须填写加班记录表申请加班，经有关主管批准后方 能加班。 第五条 :加班完毕后填写加班记录情况，经有关主管验审后送人事部留存。 第六条: 加班费用计算 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照本人小时工资标准 的 150%支付员工工资； 员工在休息日工作，而又不能安排补休的，按照本人小时工资标准的 200% 支付员工工资； 员工在法定休假日工作的，按照本人小时工资标准的 300%支付员工工资。 18 福利制度 【实例参考】 某公司的福利制度 公司为使员工对公司有更好的归属感，享受更好的福利，公司为员工提供如 下福利： 第一条：商业医疗保险 公司为员工投保商业医疗保险，公司员工及其 18 周岁以下子女在生病的时 19 候，可以通过医疗保险保险有关费用。 第二条：贺金 1.本单位员工在领取结婚证后的 1 个月之内，将结婚证呈送给人力资源部， 公司将送 500 元的结婚贺金。 2.本公司员工的子女考入全日制大学本科，公司将送贺金 300 元。 3.本公司员工在子女出生后一个月，公司将送贺金 500 元。 第三条：津贴 1.公司为员工提供每个月 100 元的交通补助。 2.公司为普通员工提供每个月 100 元的通讯补贴，为部门经理提供每月 200 元的通讯补贴。 3.每位员工五一、十一、元旦、春节享受过节费 500 元。 第四条：文体活动 1.公司每周在体育馆租场地，供员工锻炼身体 2.公司定期组织篮球、足球等比赛活动。 3.公司定期组织其他文艺活动。 第五条：其他福利 1.公司每年组织全体员工外出旅游一次。 2.公司每年为员工提供一次体检。 20 培训制度 【实例参考】 某公司的培训制度 第一条：总则 1.为了规范公司的员工培训工作，促进员工培训工作的日常化、全员化、 制度化，增强员工培训工作的效果，使员工培训工作发挥应有的作用，特制定 本制度。 2.本制度适用范围为本公司所有员工，本制度自公布之日起实施。 3.本制度由人力资源部负责解释与修订。 第二条：培训目的 1.激发员工的求知欲望和创新精神，培养员工的职业道德和敬业精神，使 21 员工成为自强不息的知识型员工。 2.帮助员工获得胜任本职工作的必要知识与技能，满足职位现实和发展的 要求，适应公司不断发展的需求。 3.对员工进行正确引导，协调员工个人目标与公司目标，建立共同的价值 观，增强公司的凝聚力。 4.造就一支素质优良、稳定精干的员工队伍，以促进公司经营管理水平的 不断提高，增强企业可持续发展的能力。 第三条：培训分类 1.结合公司目前的实际情况，公司的培训分为新员工培训、在职培训和奖 励培训三大类。 2.新员工培训是专门针对公司新进员工举办的，旨在帮助新进员工了解公 司和工作情况、尽快适应工作要求的培训。 3.新进员工培训包括入司培训和上岗培训两个阶段。入司培训由人力资源 部负责实施，培训的内容主要有公司历史与概况、公司的企业文化、组织结构、 管理制度和员工福利等。上岗培训由各新进员工所在的部门负责，培训内容为 特定岗位的具体工作技能与要求，人力资源部协作各部门作好新员工上岗培训。 4.在职培训指不脱离工作岗位，在工作中接受的培训。旨在提高员工的专 业技能和综合素质，满足公司不断发展的需求。 5.在职培训中，属于各部门内部特定的具体工作技能的培训，如讲座、讨 论会等形式，由人力资源部协助实施；对公司各部门共同的培训，由人力资源 部负责实施。 6.脱产培训指员工脱离工作岗位专门接受培训，（需填写个人培训申请 22 表），由各部门根据实际需要，向人力资源部提出申请，经人力资源部讨论研 究后，报请总经理批示。 7.奖励性培训是指公司鼓励员工不断学习，对员工接受公司以外的培训或 者通过自学获得证书的部分费用予以报销的培训类型。具体办法参见附件中 《公司鼓励员工自我提升的报销办法》。 第四条：培训计划的制订 1.各部门于每年的 12 月 31 日前，向人力资源部提交次年的部门内部培训 工作需求，以及对公司总体层次培训的建议与要求。 2.人力资源部根据各部门及公司特定时期的具体情况，汇总、平衡、协调 各部门的需求，制订公司及各部门的年度培训计划及各阶段的具体实施方案。 3.公司培训计划经总经理批准后，在公司网站予以公布（年度计划制订期 为 1 月至 2 月，2 月底予以公布）。 4.培训计划可以根据实际情况的变化而加以适当的修正与调整。培训计划 的修正与调整须经总经理批准，人力资源部执行。 第五条：培训实施 1.各部门负责人每季度至少参加一次管理培训。 2.各部门负责人对下属的培训负有责任并保证其下属每季度至少能参加一 次专业培训。 3.人力资源部根据实际情况可自行组织实施培训，也可指定某部门负责组 织实施，所涉及部门必须予以配合并执行。 4.各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，特殊情况下，部门无法自行 落实的，由人力资源部协助安排。 23 5.各部门设一名培训协调员（兼职），负责本部门与人力资源部间的培训 协调工作及部门内有关培训的其他工作。 6.人力资源部提前一个星期公布培训课程，培训地点、培训讲师及参训人 员。有关参训人员必须及时到达培训地点参加培训，不得无故缺席。应参加但 有事不能参加培训的，须向人力资源部说明原因，否则，按当日旷工进行处理。 7.对于公司组织的所有公共培训课程，参加率在 90%以上的员工，在全年 的培训结束后，公司会根据培训效果给予一定奖励，奖励的方式据实际情况而 定。 8.作为公司内部讲师的员工，在帮助员工成长的同时，公司会根据实际情 况给予一定的奖励。 第六条：培训评估 1.培训评估是对培训实施成效进行的评估，是了解培训的成果、目标是否 达成的主要途径。 2.评估对象包括员工培训效果、培训组织工作、培训成果利用。 3.对新员工培训的评估，由其所在部门负责实施，填写新员工培训追踪反 馈表，报人力资源部评估并备案。 4.对在职培训的评估，由员工本人填写培训反馈表和上级主管填写培训反 馈表报人力资源部备案。 5.对脱产培训（外训）的评估，由员工本人撰写受训报告，交部门负责人 审阅并转人力资源部备案，人力资源部根据受训报告追踪培训效果。 6.参加外训获得结业证、毕业证、资格证的人员，应将证书交人力资源部 复印，复印件存档。获得证书的名称、时间、发证机关等应登记于《员工培训 24 档案》内 7.对于态度、行为及技能方面的培训，人力资源部应选择若干受训者进行 培训效果跟踪，以检验培训是否带来了员工行为、业绩的变化。 8.年终时，人力资源部对当年的培训工作进行总的评价，并写出评估报告。 在进行年度评估时，应将年内每一次评估的结果作为依据。 第七条：培训记录的保存 1.员工的受训情况须记录于《员工培训档案》内，作为今后绩效考核、人 事调动、晋升等参考。 2. 每次培训结束后，培训的组织者应填写《培训记录报告表》，内容包括 培训的时间、地点、内容、培训对象、培训效果等。 第八条：培训预算 1.每一年年底 12 月份根据公司实际情况，以该年度所发生的培训费用为依 据，两者结合作出下年度的培训预算。 2.培训预算具体包括公司员工公共课程费用、管理层培训费用、公司内部 讲师奖励费用及各部门每一位员工用于教育的费用等几项。 25 绩效考核制度 【实例参考】 某公司的绩效考核管理办法 第一条： 考核目的 1.为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特 制定本办法。 2.通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取 得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 3.使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第二条： 考核原则 以岗位职责为主要依据，以员工的日常表现为考核主要标准。 第三条： 考核时间 1. 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为 主。 2. 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第四条： 考核内容 1.公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指 26 标体系。 2. 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不 同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第五条：考核形式和办法 1.各类考核形式有：. 上级评议；. 同级同事评议； 自我鉴定；. 下级评议； 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 2. 各类考核办法有： （1）查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； （2）书面报告法： 部门，员工提供总结报告； （3） 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第六条：考核程序 1. 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以 及考核进度安排。 2.考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 3. 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与 考评对象见面。 4. 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象 的总分。 5. 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性 评语。 27 6.人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签 写书写意见，然后请其主管过目签字。 7. 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第七条：特殊考核 1.后进员工考核 （1）对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； （2）对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； （3）该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 2.个案考核 （1）对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； （2）该项考核主办为员工主管和人事部； （3）该项考核可使用专案报告形式。 3. 调配考核。 （1）人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； （2）人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主 管参考； （3）该项考核主办为员工部门之经理。 4. 离职考核 （1）员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； （2）该项考核须在员工离职前完成； （3）公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； （4）该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 28 第八条 ：考核结果的作用： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第九条： 附 则 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。 29 保密制度 【实例参考】 某公司的保密制度 第一条：总则 1. 为保守公司秘密，维护公司权益，特制定本制度。 2.公司秘密是指不为公众所知悉、能够为公司带来经济利益，具有实用性 并经公司采取保密措施的技术信息和经营信息等。 3.公司内凡知悉公司秘密的人都负有保密的义务。 第二条 ：公司秘密的确定 下列事项属于公司秘密： 1.公司重大决策中的秘密事项。 2.公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营 决策。 30 3.公司内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。 4.公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。 5.公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。 6.公司职员人事档案，工资性、劳务性收入及资料。 7.其他经公司确定应当保密的事项。 一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围。 第三条 公司秘密的密级分为"绝密"、"机密"、"秘密"三级。 绝密是最重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害； 机密是重要的公司秘密，泄露会使公司权益和利益遭受到严重的损害；秘密是 一般的公司秘密，泄露会使公司的权力和利益遭受损害。 第四条 公司秘级的确定： 1.公司经营发展中，直接影响公司权益和利益的重要决策文件资料为绝密 级； 2.公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机 密级； 3.公司人事档案、合同、协议、职员工资性收入、尚未进入市场或尚未公 开的各类信息为秘密级。 第五条： 保密措施 1. 属于公司秘密的文件、资料和其它物品的制作、收发、传递、使用、复 制、摘抄、保存和销毁，由总经理办公室或主管副总经理委托专人执行；采用 电脑技术存取、处理、传递的公司秘密由电脑部门负责保密。 31 2.属于公司绝密的信息，除非经过董事长的批准，否则只有副总以上级别 的人才能查看；属于公司机密的信息，必须经过总经理的批准，否则只有部门 经理以上级别的人才可以查看。 3. 属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修 和销毁，由公司指定专门部门负责执行，并采用相应的保密措施。 4. 在对外交往与合作中需要提供公司秘密事项的，应当事先经董事长的批 准。 5. 不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密， 不准通过其他方式传递公司秘密。 6. 公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补 救措施并及时报告总经理办公室；总经理办公室接到报告，应立即作出处理。 第六条：违反保密制度的处罚 1.出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资 100 元以上 200 元以下： (1)泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的。 (2)已泄露公司秘密但采取补救措施的。 2.出现下列情况之一的，予以辞退并追究其法律责任。 (1)故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的。 (2)违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的。 (3)利用职权强制他人违反保密规定的。 奖励制度 【实例参考】 某公司奖励制度 32 第一条 ：奖励的目的 为了促进公司发展和对优秀员工给予奖励，以激励员工奋发向上，特制定本 制度。 第二条： 奖励种类 本制度规定奖励的种类为年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖四种。 第三条 年资奖 本公司员工服务年满 10 年、20 年及 30 年，而且其服务成绩与态度均属优秀 者，分别授予服务 10 年奖、服务 20 年奖及服务 30 年奖。 第四条： 创造奖 本公司员工符合以下所列条件之一者，经审查合格后授予创造奖： 1.设计新产品，对本公司有特殊贡献者； 2.在独创方面尚未达到发明的程度，但对公司生产技术等业务发展确有特殊 的贡献者； 3.从事有益于业务的发展或提高的工作，对节省成本、提高效率或对经营合 理化的其他方面做出贡献者； 4.上述各款至少应观察 6 个月，经判断效果的确良好，才属有效。 第五条： 功绩奖 本公司员工符合以下所列条件之一者，经审查合格后授予功绩奖： 1.从事对本公司有显著贡献的特殊劳动者； 2.对提高本公司的声誉有特殊功绩者； 3.遇到非常事变，如灾害事故等能随机应变，采取得当措施者； 4.敢冒风险，救护公司财产及人员脱离危难者； 33 5.对本公司的损害能防患于未然者； 6.具有优秀品德，可以作为本公司的楷模，有益于公司及员工树立良好风气 的其他情况。 第六条： 全勤奖 凡本公司连续一年未缺勤的员工，经审查合格后授予全勤奖。其奖励方式是 颁发奖品。 第七条 奖励方式 本公司奖励分奖品、奖金、奖状三种方式。 第八条：奖励的评定 1. 审查手续奖励事项由主管部门经理核实后，呈总经理批准。 2. 员工奖励审查委员会。奖励种类及等级的评定，由员工奖励审查委员会 负责。审查委员会由总经理任命主任委员，各级管理人员担任委员。 3. 奖励的核定与颁奖奖励的核定与颁奖，由总经理负责。 4. 颁奖日期原则上每年一次，于本公司成立纪念日颁发。 34 离职管理制度 【实例参考】 某公司的离职管理制度 第一条：离职定义 1. 合同离职。指员工与公司合同期满，双方不再续签合同而离职。 2. 员工辞职。指合同期未满，员工因个人原因申请辞去工作。 3. 自动离职。指员工因个人原因离开企业，包括不辞而别或申请辞职，但 未获公司同意而离职。 4. 公司辞退、解聘 （1）员工因各种原因不能胜任其工作岗位，公司予以辞退； （2）公司因不可抗力等原因，可与员工解除劳动关系，但应提前发布辞退通 告。 5. 公司开除。指违反公司、国家相关法律、法规、制度，情节严重者，予 以开除。 第二条： 离职手续办理 1. 离职员工，不论是何种方式离职都要填写《员工离职申请书》，逐级经 部门主管、行政部主管、总经理批准后方可办理离职手续。 2. 普通员工离职，应提前 15 天提出申请。中级以上管理人员、项目主管 及技术人员应提前一个月提出申请。 3. 经总经理批准可以离职的员工，应到行政部领取《员工离职审批表》， 认真、如实填写各项内容。 35 第三条：工作移交 员工离职应办理以下交接手续： 1．工作移交。指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至 部门主管所指定的人员，主要内容有： （1）公司的各项内部文件。 （2）经办工作详细说明（书面形式）。 （3）往来客户、业务单位信息，包括姓名、单位名称、联系方式、地址、业 务进展情况等。 （4）培训资料原件。 （5）企业的技术资料（包括书面文档、电子文档等）。 （6）经办项目的工作情况说明。包括项目计划书、项目实施进度说明、项目 相关技术资料等。 （7）其他直接上级认为应移交的工作 2．事物移交。指员工任职期间所领用物品的移交，主要包括：领用的办公 用品，办公室、办公桌钥匙，借阅的资料、各类工具（如维修工具、移动存储 器、所保管工具等）、仪器等。 3．款项移交。指离职员工将经办的各类项目、业务、个人借款等款项事宜 移交至财务室。 4．其他公司认为应办理移交的事项。 上述各项交接工作完毕，接收人应在《员工离职审批表》上签字确认，并经行 政部审核后方可认定交接工作完成。 第四条： 结算 36 1.当交接事项全部完成，并经部门主管、行政主管、总经理分别签字后， 方可对离职员工进行相关结算。 2．离职员工的工资、违约金等款项的结算由财务室、行政部共同进行。 第五条：转移保险和档案关系 员工办理万离职手续之日起 15 日内，公司为员工办理转移保险和档案关系的 手续。 第六条：出具离职证明 劳动合同解除或者终止时，公司为员工出具终止或解除劳动合同证明。 15.其他制度 以上介绍的都是公司中常见的规章制度，此外还有其他一些制度，例如出差 管理制度、会议制度、借款报销制度、安全保卫制度等。每个公司可根据本公 司的实际情况制定。 员工奖惩通知单（存根联） 编号: ： 您于 年 月 日，因 工奖惩管理条例》 行为，按照公司《员 规定，给予 请在接本通知单后 10 天内与 处理。如您本人对处理有异议 ， （部门）联系，逾期视作认同。 特此通知 人力资源部 37 签收人： 年 月 日 日期： 员工奖惩通知单（通知联） 编号： 您于 年 月 日，因 的行为，按照公司《员工 行为与规范及奖惩管理条例》 规定，给予 对处理有异议，请在接本通知单后 2 天内与 认同。 特此通知 公司人力资源部 年 月 日 38 处理。如您本人 （部门）联系，逾期视作 员工辞职申请书 姓名 岗位名称 部门 劳动合同期限 拟离职期限 辞职理由 部门意见 人力资源意 见 备注 39 员工处罚单 姓名 部门 职务 处罚事实描 述 以上事实描述属实 年 受处分人签字： 月 日 处罚依据 处罚结果 本人愿意接受处罚结果，受处分人签字： 年 部门意见 人力资源意 见 40 月 日 处分执行情 该处分已经于 况 年 月 日执行完毕 经办人签字： 年 月 日 解除劳动合同协议书 甲 方：AA 公司 乙 方： （员工工号： 甲、乙双方于 年 月 ） 日签订了有 /无固定期限劳动合同，现由 方提出协商解除劳动合同要求，经甲、乙双方协商一致，同意解除劳动合同， 并达成如下协议： 一、解除劳动合同的日期为： 二、 方支付 年 月 方经济补偿金（违约金） 三、其他补充条款： 日； 元； 。 四、本协议自甲、乙双方签字（盖章）之日起生效。 五、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。 41 公司签名（盖章） 员工签名 年 月 日 年 月 日 42 因员工违纪用人单位辞退通知书 辞退通知书 先生/女士(身份证号码: ): 您与公司于 年 月 日签订了劳动合同，但由于您违反了双方签订的合同中 地第 项规定及公司规章制度中的第 项规定，现公司通知您，自 年 月 日 起，公司与您正式解除劳动合同，请您与 年 月 日之前办理离职手续，并转 移有关社会保险及档案，根据国家的有关规定，公司将不支付您经济补偿金。 逾期未办理的，公司将把您的劳动手册,退工单,辞退通知书以挂号信形式寄送到 您登记的地址,请注意查收. (公司名称) 年 月 日 员工签收 本人已于 年 月 日收到上述劳动合同辞退通知书. 签字: 日期: 43 劳动者无过错辞退通知书 辞退通知书 ________先生/女士： 因为本公司的经营方针和业务发生重大的调整和变化，您所学的专业和您 的经历、能力均不符合公司的要求，公司经过调整工作岗位（或者经过培训）， 您仍然无法胜任工作，故公司决定于 年 月 日正式与您解除劳动合同。请您 于____年____月____日之前办理完毕交接手续。 谢谢您多年来对本公司的支持和帮助。 您的一切待遇均按照国家法律法规、我公司的 ________规定和劳动合同的 约定处理。 公司名称： 年 月 日 员工签收 本人已于 年 月 日收到上述劳动合同辞退通知书. 签字: 日期: 劳动合同终止通知书 44 本通知书适用于劳动合同到期后不再续签劳动合同的情形 劳动合同终止通知书 先生/女士(身份证号码: ): 根据双方于 年 月 日签订的劳动合同约定以及法律规定,双方的劳动关系将 于 年 月 日到期终止，公司将不再与您续签劳动合同。 现公司特此通知您,您的劳动合同将终止,您的工资福利均终止到 年 月 日, 您的社保福利截至到 年 月. 请在上述终止日期前办理完毕相应的工作交接手续, 公司将在交接手续办理完结时 根据法律规定向公司需要向您支付经济补偿金,总计人民币 元. 请于 年 月 日之前至公司人力资源部办理离职交接手续,公司将为您出 具 离职证明,逾期未办理的，公司将把您的劳动手册,退工单,离职证明将以挂号信 形式寄送到您登记的地址,请注意查收. 公司名称: 年 月 日 员工签收 本人已于 年 月 日收到上述劳动合同终止通知书. 签字: 45 日期: 离职手续通知书 （女士/小姐/先生）： 请持本通知单到下列部门办理工作移交及其他未尽事宜手续。 ××公司 年 部门 移交内容 移交结果 46 月 接收人签字 日 移交时间 □是否已移交业务与保管物 □是否交出有关业务档案和资料 所属部门 □是否交还办公室及抽屉钥匙 □是否缴回或转移固定资产 □是否退回小推柜钥匙 □是否交还胸卡、门卡 行政部 □是否已缴回借用物品和产品 □是否交还图书资料 □是否交还领用办公用品 □是否已取消使用个人邮箱 □是否已归还电话 网络部 □是否已缴回计算机 □是否已取消门禁权限 □是否已归还公司借款 财务部 □有无罚款或其他扣款 其他部门 部门主管 人事主管 领导签字 领导签字 工 作 交 接 表 47 部门 工作事项 姓名 职务 工作流程或项目进程 直接主管 联系人 联系方式 1、 2、 3、 4、 5、 异动(离职)员工签字： 直接主管签字： 48 接收人 接收人签字 终止劳动合同证明书（给离职员工的） 兹有本单位职工 ， 性别 ，年龄 ，住址 ，身份证号码：（ ） 。该同志自 年 月 日至 年 月 日在我单位工作，双方已于 年 月 日正式终止劳动合同 关系，该职工与本单位的劳动合同已经终止，双方无任何纠纷。特此证明。 （用人单位盖章） 年 月 日 终止劳动合同证明书（用人单位存档） 兹有本单位职工 ， 性别 ，年龄 ，住址 ，身份证号码：（ ） 。该同志自 年 月 日至 年 月 日在我单位工作，双方已于 年 月 日正式终止劳动合同 关系，该职工与本单位的劳动合同已经终止，双方无任何纠纷。特此证明。 49 （用人单位盖章） 年 月 日 本人于 年 月 日收到 公司出具的上述内容的终止劳动合同证明书， 双方再无其他任何纠纷。 签字人： 年 月 日 50
50 页
533 浏览
办公室文员绩效考核表
办公室文员绩效考核表 部门： 行财部 考核项 目 考核要点 档案管理 （25分） 具体考核事 项 职务：文员 被考核人： 考核标准 资料归档 j归档资料符合标准，资料码放整齐、有序、分类合理（45） 归档工作合格，无明显错误（1-4） 归档工作混乱，漏洞百出（0-1） 资料成档 归档资料及时准确，详细登记后输入电脑，电子稿保存完 整（4-5) 成档准确但不及时，完成工作无大错(1-4) 成档拖沓不准确，电子档杂乱无序(0-1) 评价尺度 实际得 考核权重 分 5 5 档案柜资料清晰完整，无遗失，易查阅，卫生符合标准 (4-5) 档案柜管理 档案柜资料保存完整，无明显错误(1-4) 档案资料遗失，杂乱，卫生较差（0-1） 5 j严格履行借阅登记手续，有详细文字记录（4-5) 档案借阅与 k有借阅登记手续，文字记录不够全面(1-4) 使用 l没有登记手续和文字记录或是杂乱无章（0-1） 5 保密意识 j严守机密，不在任何场合谈及有关单位秘密事件事宜(0-5) k因疏忽导致单位秘密事件泄露，影响单位荣誉（开除） 工作职 责50% 第 1 页，共 4 页 5 工作职 责50% 起草文稿 文件处理 （15分） 事务性工作 （10分） j按时、按质、按量完成各类文稿的起草工作（4-5) k按时、按量完成文稿起草，且文稿质量一般(1-4) l延期上交文稿，且文稿质量较差（0-1） 5 j收发传真、邮件及时准确，事项催办及时、到位(4-5) 收发传真、 k收发传真、邮件偶尔未及时向上级领导汇报(1-4) 邮件 l收发传真、邮件不及时，导致工作进度受到影响(0-1) 5 j表格文档制作精美，打印、复印、分发整理有序，及时(4各种表单制 5) 作、打印、 k表格文档制作一般，打印、复印、分发文件偶尔不及时(1复印、分发 4) 及整理 l表格文档制作较差，文件分类不合理(0-1) 5 j接听电话及时、准确，积极热情(4-5) 接听办公室 k接听电话偶尔不及时，传达和电话事宜表述不够清楚(1-4) 电话 l接听电话不及时或不接听电话（0-1） 5 j接待客人有较强的热情度，服务周到，诚恳、有礼貌（45） 日常办公接 k能按要求接待客人，服务质量有待提高（0-4） 待 敷衍了事，工作不仔细（0-1） 出勤 j无迟到、早退现象，有事能提前请假，保证出勤率（2-3） k偶尔有迟到、早退现象（1-2） l经常迟到、早退（0-1） 劳动纪 律13% 第 2 页，共 4 页 5 3 劳动纪 律13% 办公室卫生 纪律 责任心 工作态 度 10% 积极性 技能掌握 协调能力 工作能 力15% j办公室卫生较好，办公用品摆放整齐，地面无杂物，窗户 干净透亮，传真复印机无明显脏物痕迹（4-5） k办公室卫生一般，物品摆放偶尔不够整齐，窗户、传真复 印机偶尔未定期清理杂物（2-4） l办公室环境较差，打扫不够彻底（0-2） 5 j能严格遵守单位的各项管理规章制度（4-5） k偶尔触犯单位的管理规章制度（1-4） l经常违反单位的管理规章制度（0-1） 5 j工作责任心强，勇于承担责任（4-5） k能自觉完成工作，一般情况下能对自己的工作负责（24） l交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行 逃避或是推卸责任，爱发牢骚和作各种辩解（0-2） j能主动增加额外的工作，积极配合其它各部门工作（4-5） k极少需监督，乐于接受公司交办其他工作（2-4） l只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督；对公司交办 j能熟练掌握基本的办公软件，了解相关软件知识（4-5） 的其他工作，不乐于接受（0-2） k使用办公软件合格，但对相关知识的了解不够完备（24） l缺乏办公软件，对工作有关的事大部分都了解不够（0-2） j与同事或主管积极合作，与人相处非常好；善于有效和领 导及同事沟通，互助互进（4-5） k合作良好，愿意接受新观念，能够适时与领导及同事沟通 ，维护部门团结和工作效率（3-4） l大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事 沟通，信息和想法不能共享（1-3） m时常不能合作，难以相处（0-1） 第 3 页，共 4 页 5 5 5 5 力15% 学习能力 工作成 果 5% 工作效率 仪容仪 表 2% 发型、服饰 其它 5% j有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通 过一定时间的学习胜任（4-5） k有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管 请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能 胜任。（2-4） l自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多 次督促和指导依然有难度（0-2） 5 j能高效超量完成单位或部门布置工作，还能完成计划外工 作（4-5） k偶尔不能及时按量完成单位或部门布置工作，但尚未影响 其他工作开展（1-4） l不能按时按量完成单位或部门布置的工作，且影响其它工 作开展（0-1） 5 j发型、服饰符合单位标准（1-2） k发型混乱、服饰奇异不符合单位标准（0-1） 2 完成领导交办的其它事项（0-5） 5 总计得分 第 4 页，共 4 页
3 页
418 浏览
后勤部月度绩效考核表
后勤部月度绩效考核表 部门：后勤部 岗位: 姓名： 衡量指标 考核期限： 序号 核心项目 权重 1 出勤考核 2 仪容仪表 3 配货时间 4 原材料供应 供应及时率90% 20分 一次扣1～3 分 5 食堂毛利 不得低于20% 10分 一次10分 6 市场调查 准确、及时率90% 10分 一次扣3分 7 场地卫生 干净、整洁率100% 10分 一次扣1分 8 工作计划 完成率100% 10分 9 上级指令 问题反馈时间 10分 一次扣1分 10 服务满意度 内、外部投诉 10分 年 月 日至 年 月 日 考核标准 事假/迟到/早退、旷工 5分 一次扣1～5分 面部、着装 5分 一次扣1～2分 准时度不得低于80%。 10分 一次扣1分 详见《配送时间表》 一项扣1～2 分 一次扣1～2 分 合计得分 被考核人 签字 签名 考核小组成员 日期 签名： 备注：绩效工资标准元/月。 后勤部月度绩效考核表 核期限： 年 月 日至 年 月 日 考核标准的定义/公式 数据来源 完成情 自评 上级主管 况 得分 评分 请事假/迟到/早退一次扣1分，以此类推；旷工一次扣 行政办、 5分 人力部 面部/发型一次不合格扣1分，不按要求着工装一次扣2 行政办、 分，以此类推； 人力部 每迟到一次扣1分，以此类推 总经办 加工不及时，不能及时供应一次扣1分；无故缺货一次 总经办 扣3分，以此类推 食堂毛利低于20%，扣10分 财务部 市场调查不及时、市场信息反馈不准确一次扣3分，以 营运部 此类推 每月有一次卫生不到位扣1分，以此类推 总经办 每周考核，月底统分，工作计划及上级交代的其他工 作超出10项未完成一项一次扣1分，不足10项未完成 行政办 一项一次扣2分，上级交代的工作一周内未回馈，一次 扣1分，以此类推 上级交代的工作一周内未回馈，一次扣1分，以此类推 总经办 内部投诉（公司各店面各部门）扣1分，外部扣2分， 以此类推 营运部 合计得分 考核小组成员 考评组长 签名 日期 最终得 分 组长 日期
2 页
640 浏览
餐厅服务员绩效考核表
餐厅服务员绩效考核表 被考评者姓名： 考评要素及 分数 岗位： 指标说明 摆台妥当，房间整洁 工作能力 完成领导交代给的任务 30 向客人推菜能力 年 月 日 考评主体 餐厅领班 餐厅主管 本人 总分比值 40% 25% 10% 同事 客人 10% 5% 5 5 10 处理客人问题的能力 10 热情待客能力，安排客人 入座情况 5 保持微笑，精神状态 10 服务态度 同事之间的工作协调性 35 学习能力 20 考评时间： 5 对公司具体规章制度遵守 情况 5 对自己工作的责任感 10 完成公司的培训任务情况 5 在职期间学历提升情况 5 学习新的职业技能情况 5 对公司提出建设性意见或 5 创新 迟到、早退、请假、旷工 考勤 15 15 情况 加分项目：拾金不昧；及时发现事故隐患，并做出及时处理；创新工作方法；其他优 秀表现 口 7分 口 5分 口 1分 （此项有领班进行填写） 奖惩项目 扣分项目：遭到客人投诉；与同事发生争执、吵架情况；发生偷窃；其他不良情况 口 7分 口 5分 口 1分 评价总得分 领班评语 注：1、评语栏写除以上事项的的其他事，及评价者对被评价者的综合考评 2、请在口中打“√” 3、请您客观认真填写，为我们企业找到更多的“千里马” 4、考评分数在1—100分之间，以100分为上线，对于超出100分的员工给以特别嘉奖 合计 100% 作方法；其他优 其他不良情况 奖 金和酒楼餐厅服务员绩效考核指标体系 评价要素 及分值 指标说明 摆台整齐， 房间整洁情 况 工作能力 30 完成领导交 代的任务 向客人推菜 能力， 处理客人问 题的能力 热情待客， 安排客人入 座 保持微笑， 精神状态 服务态度 同事间的协 35 调性 对公司规章 制度遵守情 况 对自己工作 的责任感 完成公司安 排的培训任 务 学习能力 20 在职期间学 历提升情况 学习新的职 业技能情况 对公司提出 建设性意见 或创新 考勤15 迟到、早退 、请事假、 旷工情况 指标等级要求 按要求摆台准确无误，房间东西摆放正确，地面 光亮 摆台未按要求归位 摆台和房间都很乱 完成领导交给任务的100% 完成领导交给任务的60% 对领导交给的任务不理睬 能够给客人推荐本店三种及以上菜品 能够向客人推荐本店二种新菜品 能够向客人推荐本店一种新菜品 能够及时处理，很好的和客人沟通，让客人满意 获得好评 处理妥当，没有发生投诉 未能解决问题，遭到客人投诉 热情待客，及时安排客人入座 客人到店后，在五分钟内解决客人入座问题 客人到店后，不热情待客，半小时都没入座 待人和蔼可亲，主动和客人沟通 精神状态欠佳，不能及时应答客人 精神状态很差，上菜时老出错 注重团队精神，在忙时主动帮助同事解决问题 当同事遇到困难时，不理不睬 经常与同事发生争执，甚至打架 严格遵守公司规章制度，没有任何不良记录 有一次违规记录 有两次及以上违规记录 做任何事都积极主动，不需要别人的督促 做事认真，基本不需要别人的督促 做事没责任感，干什么都需要别人的督促 对于培训任务，最后笔试成绩在90分以上 培训后，笔试成绩在80分以上 员工培训后，笔试成绩在70分以上 大专以上学历 高中学历 初中学历及以下 获得一项该岗位的职业技能资格 学会一项新技能 无任何进步 对公司提的建议得到领导的肯定并实施 关于更好的服务客人，提出一项创新 无任何创新或意见 本月全勤，无任何不良情况 迟到、早退、请事假、旷工一次 迟到、早退、请事假、旷工二次及以上 分值 5 3 1 5 3 0 10 6 3 10 5 0 5 3 0 10 5 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 15 10 0
3 页
424 浏览
4254薪酬福利调研参考部分
深入推进薪酬制度改革 A 企业成立了由主要领导挂帅的内部薪酬制度改革办公室，具体负责领导企业薪酬改革工 作。整个工作历经二年，截至 2003 年 7 月已经全部结束。从反馈的情况看，运行平稳，成效 显著。下面以 A 企业为例探讨国企如何进行薪酬改革。 最大的症结在哪 A 企业原有的薪酬制度是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包 括技能工资、基础津贴（野外津贴、艰苦岗贴、工龄补贴、生活补贴）、特殊津贴（技师津贴、 回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴）以及岗位工资。技能工资是员工在企 业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合 反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体 现。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考 勤情况发放。员工月度工资分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。 从以主的分析中我们可以看出 A 企业原有的薪酬体制度中存在以下问题： 1.工资虽然有固定、浮动之分，但由于没有引入劳动力市场价位机制，明显存在两方面的 弊病一是对外没有竞争性，重要的管理、主体专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价 位，人才队伍不稳定，部分简单易替代岗位的收入水平却接近和高于市场价位，居高不下； 二是对内没有激励性，企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收入差别，单位内部差 别非常小，缺乏明确的价值导向。 2.重复考虑积累贡献（工作年限等）的因素技能工资、工龄工资、岗位工资等都与工作年限 有关。“基础津贴”更多反映的是员工的静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际 的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。奖金主要是单位的经营情况考核结 果（组织对组织），分配时主要依据的是员工工作态度（出勤率），缺少对工作能力的量 化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，薪酬分配失去了应有的激励效应。 新体系的重点在哪里 1．建立以市场为导向的薪酬管理机制 引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、 科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术 人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务 岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳 动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。 2.建立以岗位工资为主的工资体系,建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责 和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。 管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位 收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位 和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服 务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现 为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。 3.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献 国有大型资源性企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，现在大部分都退居 在辅助和服务岗位，工资分配引入市场机制强调以岗定薪后老职工在岗位竞争中处于明显 的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，在这次改革时，设置了保障工资。对于老职工 将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献； 对于新职工，直接将当地最低生活水平线作为保障工资。保障工资一旦确定，不再调整。 4．加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业现挂钩 除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重 （占个人收入的 70%）。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位 的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。 解决方案从哪入手 经过长时间的探讨和摸索，确定了新的薪酬制度模式：引人市场价位机制，结合单位实际， 实行岗位绩效工资制。为此该企业加强了与薪酬制度改革配套的组织、人事、机构、岗位等人 力资源管理的基础工作，明确了各类岗位职责和技能要求，并在岗位测评的基础上，合理 确定岗位对应关系。具体如下： 1.加强定编定岗定员管理，优化组织和人员结构制订下发了《组织机构管理暂行办法》、 《劳 动定员管理暂行办法》，大力精简机构和富余人员。 2.全面推行工作分析，细化岗位管理制订下发了《关于全面开展工作分析的通知》，对企业 内部岗位名称进行了统一规范，编写岗位说明书。 3.加强员工动态管理制订了《推行资格证书制度暂行办法》、 《职业技能鉴定管理暂行办法》、 《操作服务岗位主体工种及其相关工种技能标准》，进一步推进了员工持证上岗和动态管理 工作。 4.开展了岗位分类评价归级工作,明确管理、基层管理以及技术、专业技术和操作服务人员 的划分标准，并合理确定了各类岗位间对应关系。 在以上工作逐步到位的基础上，该企业还引入劳动力市场价位机制，重新设置了岗位，确 定了岗位工资标准，并大力推行员工绩效考制度，改革完善现行的保险福利体制。具体工 作如下： 1.引入市场机制，调整分配关系根据当地省会城市的劳动力市场价位编制了企业内部劳动 力市场参照价位，结合企业实际，确定内部标杆岗位的劳动力市场参考价位，并在此基础 上编制了企业内部全部岗位对应的岗位工资标准。 2.矗立置贡献、重业绩分配机制分公司制订了《加强绩效管理推进业绩考核工作的意见》， 把绩效考核纳入了管理指标考核范围，进一步完善考核标准、考核体系等基础工作。 3.改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望打破传统整齐划一的福利计划管理模式， 根据单位效益，制定灵活多样的福利项目规划。结合员工的特点和具体需求，现出一些福 利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。 改革过后的几点感受 1．配套的劳动、人事制度改革是薪酬制度改革的基础薪酬制度改革是一个系统工程，没有 相应配套的劳动、人事制度改革，单纯的进行分配制度改革是不可能实现的。考核是薪酬制 度改革深入、持久的保证。健全考核组织、明确考核标准和考核程序以及与考核结果相挂钩 的分配制度，是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。 2.对于企业来说以岗位工资制为主的基本工资制度是一种较为适用的选择，但作为一种基 本制度而言，仅有岗位工资是不够的因为，单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制， 而且保障不足、激励有限。另外，单纯的岗位工资只能反映不同岗位的劳动差别，却无法反 映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。 3.世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度所以企业在建立薪酬体系时没有统一的 定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的 薪酬福利体系。 职位评估在人力资源管理系统的地位 1. 职位评估 2. 业绩评估 3. 人才评估 二、 岗位评估的主要方法 1. 定性法：岗位分类法、排序法 2. 定量法：因素比较法、因素计分法 3. 美世 IPE 系统 三、 组织的定义 1. 组织必须满足三个条件：1 个核心部门,2 个支持部门，运营能增值; 2. 组织可分为：产品型、服务型、金融型等 3. 产品型组织的价值链：分为 10 个方面，(产品开发：基础性开发、应用性研发、工 程技术，生产：采购/物流、生产制造、应用/组装，销售与服务：市场营销、销售、分销、服 务)权重不同 4. 服务型组织的价值链：产品开发：原创概念、开发应用，运营：提供解决方案，销 售与服务：市场营销、销售、分销、客户服务)分为 7 个方面，权重不同 5. 根据组织是什么类型及参与了哪些价值链环节来确定组织规模: 例如：产品型组织从组织结构图上看参与了市场营销、销售、分销、客户服务四个环节， 根据权重相加其规模乘数为 6，这个组织的年销售收入为 1.5 亿，人员规模为 800 人，则将 规模乘数与年销售收入相乘得出组织经济规模。得出的数据和人员规模的数据比对当地的 组织规模表得出级别数值，如果这个数值相同则为这个组织的规模级别，如果不同则数值 相加除以 2，得出的数据如果不为整数，则以组织经济规模级别表的数值来决定组织经济 规模级别。 四、 IPE 的特点：四个因素 10 个维度 因素一：影响(为 IPE 最核心权重) 1. 流程： 1) 确认该组织类型和组织的规模级别 2) 确定该职位的影响本质 3) 根据贡献的大小调整影响的层次 4) 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分 2. 影响属性的分类： 分为：交付性、操作性、战术性、策略性、远见性 3. 影响贡献的分类 分为：有限、部分、直接、显著、首要 4. 注意点： 1) 这是 IPE 中最经典的部分，可用于对公司组织架构中各部门各岗位进行上下左右的 分权处理; 2) 首先将评估岗位全部放入到上面影响属性的 5 个层次中，先划分出对战略层面影响 的岗位，并对在同一个层级上的岗位各自对战略的权重进行划分，并关注其相对重要性; 3) 通过角色厘清可以确立各岗位在影响中的属性，上下贡献的大小均与组织战略相关。 (以薪资福利为例，该岗位的上层岗位为 HRD，因为其影响战略为 5%，细分到这个岗位对这 个 5%的影响大概就是 21-30%) 4) 上下层级的影响属性有可能一样，但在贡献的属性上，下级肯定要比上级低 0.51.5 分; 5) 交付和操作岗位不需要进行权重的划分 因素二：沟通 1. 沟通属性的分类： 分为：传达、交互和交流、影响、谈判、长期影响的谈判 2. 沟通频次的分类 分为：偶尔的、频繁的、持续的 3. 沟通框架的分类 分为：内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧 4. 注意点： 1) 先确定沟通的属性，再确定一个星期发生的频次来确定沟通的难度。 2) 上下级别的沟通不在沟通属性考虑的范围之内，因为考量的是领导力。 3) 沟通如果内外部都有，要考虑那部分权重大些则以那部分为主，在共享以及分歧的 权重也同样这样划分。 因素三：创新 1. 创新属性的分类： 分为 6 个层次：服从、核查、改进、提高、创造/概念化、科学的/技术的突破 2. 创新复杂性的分类 分为 4 个层次：明确的、困难的、复合的、多维的 3. 注意点： 1) 创新 6 个层次的区别，跟从是按照规定的要求工作，核查是规定中错误的指出而已， 改进是将规定中某个步骤更新，提高是在原有规定上改进了，类似一个产品开发出一个新 的功能。创造/概念化是到一个新的发展方向、科学的/技术的突破是从无到有，类似诺贝尔 奖获得的，一个新的医学发现等 2) 复杂性的区别：明确的是指不需要进行分析就可以得到，需要经过分析，而且需要 运用公司层面上的人、财、物中的一种为困难、二种为复合的、三种则为多维的。 3) 在影响中贡献的分值一定要上下级别顺着来，但在创新和沟通中，下级的分数是可 以高于上级的。 因素四：知识 1. 知识属性的分类： 分为 8 个层次：有限的工作知识、基本的工作知识、宽广的工作知识、专门的技术知识、 专业标准知识、组织通才/职能专才、职能杰出知识/宽泛实践经验、广博而深入的实践经验; 2. 确定下属团队的分类 分为 3 个层次：团队成员、团队领导、多团队经理 3. 确定知识的宽广度(知识应用的地理范围) 分为 3 个层次：本地的、区域的、全球的 4. 注意点： 1) 团队必须要有 3 个成员以上才可以称为团队领导; 2) 多团队经理之下的两个团队必须都有 T/L,如果缺失的话不给 3 分可以给扣除 0.5 的 分值;或其中一个团队只是临时性项目也可以只给到 2.5 的分值; 3) 区域性的范围也可以出现 1.5 分的分值，例如州以下的区域：大中华区，东南亚、 地中海地区、港澳台等 因素五：危险性(为可选择项目) 1. 危险性属性的分类： 分为 3 个层次：精神上的、工伤、残疾 2. 确定频次的分类 分为 3 个层次：低频率、中等频率、高频率 3. 注意点： 1) 最高分为 35 分 五、 职位评估小结 将 5 个因素 10 个维度对应的等级以及想对应的分数相加，通过职位等级转换表转换为 该职位的等级。 六、 职位评估的应用 1. 明确分出岗位级别 2. 清晰的职位序列 3. 划分员工团体 4. 确定等级并与薪酬福利相联系 5. 利用等级结构对组织进行分析 6. 就具体职位及其任职者是否人岗匹配进行比较 7. 宏观了解岗位之间的相互关系 七、 避免的误区 1. 基准岗位的选择 2. 评估委员会组成：未经培训，不可进行评估
8 页
782 浏览
薪酬管理制度-员工职务工资管理规定
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计 件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管 理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以 下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经 理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管： １０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。 一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其 “工作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协 办人员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料 回收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发 放外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复 申报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、 精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、 （见表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员 会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会 的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协 商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对 照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、 吃零食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或 疏忽工作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专 案签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在 ５天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规 定另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和 转正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根 据员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到 一年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快 跑原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态 度等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的 合理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须 保证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、 实际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提 薪日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以 后，在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在 前一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工 作成绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上， 按上一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个 范围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与 依第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算 额而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌 情从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件 为标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实 施方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规 定出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情况， 则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟 到、早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为 调换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响 了提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对 于这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的 工作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该 月份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单 位等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资 料送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前 可集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之 参考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
28 页
406 浏览
年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧
年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧 何谓人力资源管理 将组织内之所有人力资源作最适 当之获取、维护、激励以及活用与 发展的全部管理过程与活动。换言 之，即以科学方法使企业之人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人 力运用，促进企业之发展；简单的 说，即为（人与事配合，事得其人， 人尽其才）。 人力资源理念的演变过程 过 程 特 征 人事管理 • 关注于事的管 理并不特别关 注绩效 • 更多的行政性 职能 • 职能部门、办 事部门 • 总经理的人事 帮手 人力资源管理 • 关注于资源的管理 ( 个人绩效是主要的关 注对象 ) • 开始具备了技术含量 — 标准的作业流程 与发展眼光 — 但缺乏衡量标准 人力资源经营与开发 •关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重 •开始具备战略管理功能 •配置与开发的技术含量高— — 动机与素质的管理 •具有自己的产品与价值产 • 管理部门、权力部门 •关注自身的经营绩效和内部 客户的需求 • 总经理的授权部门 •经营部门 倾向于基础工作 与企业绩效的相关性 倾向于更大价值 人力资源体系建设关系图 1 组织 诊断 2 战略 规划 对经营管理现状 及人力资源情况 进行全面深入的 分析，为项目的 开展提供依据。 4 组织架 构 权 对已有的战略规 划进行继承性的 发展，进一步完 善集团的发展战 略，制定集团 3-5 年的战略目标体 系，让战略落到 实处。 3 主运作模 式 + 7 授权体系 设计好总部与中心、 子公司、部门之间 的集权、分权关系， 以利于职责的履行。 分析集团现状，结合有效标 杆，构建集团的主运作模式 （集团管理 / 业务运营）。 以此为基础建立完善的组织 及部门体系，清晰界定各级 组织、部门的功能定位和职 责 。 利 8 薪酬 激励 9 绩效 考核 设计基于岗位 价值评价模型 上的薪酬体系， 同时明确各岗 位的考核指标， 根据考核结果 支付绩效工资， 保证员工得到 有效的激励。 责 5 定岗 / 定 编 + 6 工作分析 在新组织模式下，根据各级组 织、部门的功能定位和职责， 对各单位进行定岗、定编；并 对设置的岗位进行工作分析， 编写岗位说明书，明确岗位的 职责、管理关系和任职资格等 人力资源管理模块 人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 组 织 设 计 人 力 资 源 规 划 工 作 设 计 人 力 盘 点 训 练 体 系 工 作 分 析 发 展 计 划 训 练 需 求 训 练 规 划 工 作 说 明 工 作 评 价 工 作 规 范 劳 动 条 件 招 募 工 作 规 则 训 练 实 施 薪 资 调 查 训 练 评 鉴 薪 资 政 策 企 业 条 件 人 力 甄 选 奖 工 制 度 福 利 措 施 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 奖 励 任 用 再 教 育 、 去 职 职 涯 发 展 训 练 组织设计与工作分析 组织设计直接要回答的问题 - 专业细 分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成 果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深 度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。 组织设计直接要回答的问题 - 组织形 状 Type title here 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 Type title here Type title here 昨天 Type title here 今天 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟 悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的 以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效； 而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只 老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人 数就越小。如销售经理可以直接管理 17 甚至更多个销 售员而总经理的直接汇报者常常为 7-10 个事业部或职 能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 组织设计直接要回答的问题 - 权利分 配 Type title here 专业细分 Type title here Type title here Type tit le here 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发 的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情 况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在 购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在 运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增 加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分 产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状 况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的 职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 产品型 ² ÆÎ ñ ÈËÊ 客户型 地理分布型 矩阵型 Ñз ¢ ² ɹ º Éú² ú Êг ¡ Ï úÊÛ ÖÊ Á ¿ ±£ ÕÏ 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品 / 服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 × Ü ¾ À í 部门设置分 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 产品型 µ ç × Ó Ô ª ¼þ Ò ½Á ÆÆ÷ ¼þ ´ ò Ó¡ » ú 客户型 地理分布型 Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、 KFC 和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 ×ܾ À í 产品型 客户型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 地理分布型 矩阵型 ¸öÈË¿Í »§ ¸ öÈË´ ó¿ Í »§ Æó Ò µ ¿ Í » § 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的 供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和 库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品 / 服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具 谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô ´ ¹ Ü À í 产品型 客户型 » ª ¶«Çø » ª ÄÏ Çø » ª ±±Çø » ª Î ÷Çø 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻 食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（ JIT ）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳， KFC 等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流 总经理 市场部 研发部 销售部 客户经理 1 市场部职员 1 市场部职员 1 销售部职员 1 客户经理 2 市场部职员 2 市场部职员 2 销售部职员 2 客户经理 3 市场部职员 3 市场部职员 3 销售部职员 3 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4 种形式的结构除 职能型为成本中心， 其他均可以利润中 心或事业部的方式 运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理 职能型 总经理 销售 市场 生产 人事 90% 的企业采用职能式 事业部式 集团 事业部 1 事业部 2 通用电汽 事业部 3 工作分析体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监（模块负责人） 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 岗位 岗位 部门小组职责 岗位 工作说明书 什么是工作分析（ job analysis) 定义：在建立了组织机构的基础上，应用系 统的方法，对各岗位的定位、工作内容、 职责、权限和与其它部门、其它岗位之间 的关系等进行明确界定的过程。 工作分析是人力资源管理的基础 人力资源管理功能 工作分析资讯之运用 （一）人力规划 确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划 （二）招募与考选 确定考选方法 从事考选方法的效度考验 （三）训练与生涯发展 监定训练需求 / 选择训练方法 评量训练效果 / 确立升迁管理与生涯路径 （四）绩效考核 确立考核的标准 （五）薪资考核 工作评价 / 奖金办法的给奖标准 （六）卫生与工作安全 安全防措施的分析 意外及职业灾害的分析 （七）员工纪律 建立工作规划与程序 （八）劳资关系 工资谈判 / 诉怨处理 工作分析的结果表现形式 工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主 要包括两种： （ 1 ）工作说明书 （ 2 ）工作分析报告 工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程 中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组 织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题 与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的 问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。 ** 公司工作说明书 一、岗位资料 岗位名称： 职位等级： 所属部门 / 科室： 岗位编号： 直属上司职位： 可轮调岗位： 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 间接督导 个岗位，共 四、职位存在的目的 人 人 五、岗位职责： 1、 六、权限范围 八、任用资格 受教育程度： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、业务联系 部门（公司）外： 部门（公司）内： 临时替代岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置 七、使用设备 岗位人数： · 年龄： 经验： 工作说明书的内容（一） （ 1 ）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （ 2 ）工作描述 职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、 工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明 （ 3 ）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要 职务说明书的内容（二） （ 4 ）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （ 5 ）注意事项 •内容可依据职务分析的目标进行调整； •可采用表格方式，也可采用文字叙述； •应采用规范用语，力求简洁、准确； •评分等级要依实际情况而定； •运用统一格式，注意整体协调。 资料收集的方法 1 、观察法 2 、面谈法 3 、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4 、紧要事件法 5 、工作写实法 工作分析—面谈法 1 、面谈应结构化： 在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与 目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题 有以下几个指导标准： 问题应和职务分析目的有关。 问题应表达清楚，不可模棱两可。 所提问题不“引诱”对方做出回答。 问题不要太含蓄。 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟 悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者 所提供的信息是否真实。 工作分析—面谈法 2 、面谈要遵循一定的步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 在无人打扰的环境中进行面谈。 向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。 鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。 营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。 注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。 在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。 在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无 误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。 面谈实例： 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是 偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ 请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才 能正式上岗？ 你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得 到改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎么样才能更好地完成工作？ 你还有什么要补充的？ 你确保你回答的内容都是真实的吗？ 演练：请填写你的工作行事历 类别 每日例行 每周例行 每月例行 每季例行 每年例行 临时业务 工作行事历 工作要项 使用表单 备注 工作写实包括三个主要步骤 第一步 : 写实前准备 第二步 : 实际观察记录 第三步 : 整理分析 写实前准备 写实前应做好充分的准备 , 首先是选择合理的写实对象 , 为了分 析和改进工时利用的情况 , 找出工时损失的原因 , 应选择优秀、普通和表现较 差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实 对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、 工龄、工种等进行充分的了解。 实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下 班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完 整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序 判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。 整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1 、计算各活动事项消耗的时间。 2 、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3 、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4 、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出 写 实分析报告。 实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 岗位：电解液配置 序号 开始时间 1 结束时间 项目 7 ： 55 到办公室 2 8 ： 12 8 ： 23 穿工衣 3 8 ： 23 8 ： 45 翻看上一个班的记录 4 8 ： 45 8 ： 45 和同事谈话 5 9 ： 03 9 ： 22 送电解液到生产线 6 9 ： 22 10 ： 27 休息 7 10 ： 27 10 ： 39 开领料单 8 10 ： 39 11 ： 30 找经理审批 9 11 ： 30 11 ： 55 领料 10 11 ： 55 11 ： 58 上洗手间 11 11 ： 58 12 ： 00 等待下班 写实对象：刘 ** 写实人：张 ** 实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 写实对象：刘 ** 岗位：电解液配置 写实人：张 ** 结束时间 序号 开始时间 13 项目 13 ： 27 到办公室 14 14 ： 01 14 ： 30 送电解液到生产线 15 14 ： 30 14 ： 55 开动搅拌机并观察 16 14 ： 55 15 ： 10 加料 17 15 ： 10 15 ： 33 和同事谈话 18 15 ： 33 16 ： 15 装电解液 19 16 ： 15 16 ： 25 休息 20 16 ： 25 16 ： 45 清洗电解液设备 21 16 ： 45 17 ： 00 等待下班 22 17 ： 00 下班 工作记录表 星期一 8 ： 00 8 ： 30 9 ： 00 9 ： 30 10 ： 00 10 ： 30 11 ： 00 11 ： 30 12 ： 00 12 ： 30 13 ： 00 13 ： 30 14 ： 00 14 ： 30 15 ： 00 15 ： 30 16 ： 00 16 ： 30 17 ： 00 17 ： 30 18 ： 00 18 ： 30 19 ： 00 19 ： 30 20 ： 00 20 ： 30 21 ： 00 21 ： 30 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 演练：请填写你昨天的工作记录 序号 开始时间 结束时间 工作记录表 项目 工作分析相关的几个概念 工作要素（ Job Elements ）：是指工作中不能再继续分 解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分 析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电 话。 任务（ Task ）：是指为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作 职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为工作分析中完 成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行 程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如， 处理客户的电话咨询与投诉。 职责（ Responsibility ）：是指为了在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加 上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和 提升公司在客户中的形象。 权限（ Authority ）：是指为了保证职责的有效履行，任职 者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准 预算外 5000 元以内的礼品费支出的权限。 任职资格（ Qualification ）：是指为了保证工作目标的实 现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任 职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素 质）等来加以表达。 接听电话 ( 工作要素 ) 回答客户的电话咨询 处理客户的电话咨询与投诉 （任务） （职责细分） 维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责） 业绩标准（ Performance Standard ）：是指与职位的工作职责 相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如： 销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新 客户拓展率等。 职位（ Position ）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一 一对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人 数。例如：销售部经理 职级（ Class ）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及 对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理 层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级 职位簇（ Family ）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡 献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职 位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、 营销职位簇。 职位目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? $ Results 结果 Market Share 市场份 额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信 息渠道。 职位目标、限制的一些例子 Examples of the Position Framework “Within” “ 以何为目标 With What Objectives” 市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity “ 有何限制 Within Which • • • • • • • • • • Limits” • 作法 法律 Laws Practices 价值观 Values • 习惯 Customs 原则 Principles 政策 Policies • 程序 Procedures 策略 Strategies • 条件 方针 Guidelines Conditions 模型 Patterns • 模式 Models 方法 Methods • 规定 Rules 技术 Techniques • 常规 Routines 体系 Systems • 指示 Instructions 演练：职位存在的目的 你本人职位存在的目的是什么？ 例 生产部经理职位描述 职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本 政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效 管理生产设备，以达产销均衡。 工作职责： 1 、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡； 2 、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行； 3 、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质； 4 、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争 力； 5 、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源； 6 、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 动词 任务 Role 结果 Results 做什么 为了 结果 例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 职责描述应遵循以下书写规则： 必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据 ＋动词＋名词＋目标”的书写格式； 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、 “管理”、“领导”等； 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、 “一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专 业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷 僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说 明书的附件中予以解释。 动词指南 Glossary of Action Verbs Administer Advise Analyze Approve Assign Assist Audit Authorize Consult Contribute Control Coordinate Delegate Determine Develop Direct Ensure 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 / 支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 Establish Execute Follow-up Initiate Issue Maintain Manage Motivate Negotiate Organize Participate Perform Plan Provide Recommend Review Supervise 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 动词解释 规划（ LAYOUT ）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计 划； 维护（ MAINTAIN ）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持 拟订（ CONSTITUTE ）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制 定； 计划（ PLAN ）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产 出结果等作如的 具体内容。 组织（ ORGANIZE ）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作； 参与（ PARTICIPATE ）： 指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完 成属于自己部份的 跟进（ FOLLOW-UP ）： 属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者 的要求，开展工作的 执行（ PERTORM ）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成 控制（ CONTROL ）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制 动词解释 督导（ SUPERVISE ）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用 使用的监督、指导与 管理 协助（ ASSIST ）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮 忙 检查（ CHICK ）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查 评估（ evaluate ）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分 析 审核（ AUDIT ）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量 批准（ APPROVE ）：对提出的要求或产出结果进行的认可 主持（ EMCEE ）：对具体工作负主要责任 管理（ ADMINISTER ）：对项目的所有资源进行合理调配 支持（ CONTRIBUTE ）：对项目过程和结果提供的协助和肯定 演练：修改以下工作职责： 某公司综合品牌管理岗工作职责 1 、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管 理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移 动产品的品牌进行有效的宣传； 2 、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配 计划，以达 3 、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并 评估广告投放效果，为 G 网和 C 网营销工作的开展提供依据； 4 、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集， 提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5 、协助 G 网和 C 网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6 、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7 、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8 、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况 进行归档登记； 岗位在组织中的位置表述方法 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 工作联系示例 内、外 联系对象（部门或单位） 与公司总部 财务部 各部门的联系 行政部 总部各部门 与公司 子公司人事部 子公司的联系 子公司总经理 与公司外部 单位的联系 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 人员招聘、培训、调动、考核 业务指导 业务协商 人才市场、高校、猎头公司 人员招聘 外部培训机构 人员培训 练习：请完成招聘主管的工作协作关系 内、外 联系对象（部门或单位） 联系的主要内容 构建职位的任职资格途径： 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发， 去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。 然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建 好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化 的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高 频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为， 需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的 素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。 基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、 人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。 任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类 显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程 度、工作经验或职业培训、工作技能 （ 1 ）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用 完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实 际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。 （ 2 ）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经 验、工龄与公司内部职业生涯。 （ 3 ）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大 的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要 求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均 通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 隐性任职资格 隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 人事作业权限规定表（一） 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案 件 壹、总则 一、规章制度制订、修订之核定 贰、计划 一、年度计划之核定 1.科、处 2.部 3.部门 4.公司 5.事业群 6.集团 叁、人事： 一、同仁任用、薪资、福利、升降、调迁、 解职、退休与资遣、奖惩、考核之核定 1 境内同仁 Ⅰ.科级主管及七职等（含）以下同仁 Ⅱ.处级主管及九职等（含）以下及特殊任用同仁 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 集团 董事会 总裁 * * * * * * * * 公 事业 * Ⅲ.经理级、协理级主管及十二职等（含）以下同仁 Ⅳ.副总经理级主管及十三职等(含)以上同仁 * * 2 境外同仁 Ⅰ 群副总经理级以下同仁 Ⅱ 群副总经理级(含)以上同仁 二、组织及员额编制增减之核定 1. 年度计划内之组织及员额编制变动 1.公司编制 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 * * * * 公 人事作业权限规定表（二） 核 决 者 呈 核 案 件 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 2.群本部编制 3.总部编制 三、同仁请休假及国内出差之核定（“天”为工作日单位） 1.经（副）理（不含）以下之同仁 Ⅰ.1天（含）以下 Ⅱ.1天以上、3天（含）以下 Ⅲ.3天以上、7天（含）以下 Ⅳ.7天以上、10天（含）以下 Ⅴ.10天以上、3个月（含）以内 Ⅵ.3个月以上 2.经（副）理 Ⅰ.2天（含）以下 Ⅱ.2天以上、5天（含）以下 Ⅲ.5天以上、10天（含）以下 Ⅳ.10天以上 3.协理、厂长、公司部门副总经理 Ⅰ.5天（含）以下 Ⅱ.5天以上、10天（含）以下 Ⅲ.10天以上 4.公司总（副总）经理、事业群部门副总经理 部门副总经理 Ⅰ.10天（含）以下 Ⅱ.10天以上 5.事业群总（副总）经理 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 主管牵涉本身之核决事项，至少需上一级裁决 集团 董事会 总裁 * 事业 * * * * * * * * * * * * * * * * * 人事作业权限规定表（三） 附件1-3 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案件 四、同仁国外出差之核定 1.经理级（含）以下同仁 2.协理级（含）以上同仁 五、法定假日调休 六、境外同仁携眷申请 七、境外同仁眷属探亲申请 八、境外同仁眷属离境报备 九、员工加班 十、员工外出 十一、顾问聘用 1.境内人员 2.境外人员 十二、同仁各类证明文件之核发 十三、年终奖金之核发 十四、境内员工申请入住集团宿舍 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 集团 总经理 董事会 厂长 总经理 副总裁 总裁 * * * * * 事 * * 各级员工外出均需向上一级主管（最小为处级主管）申请 * 事 * * * * 建立职能权限 XX 服装公司《采购部职务权限表》 经 办 部 门 职务权限 责 任 人 科 长 部 长 常务 副总 资 1 生产物料进货资金计划的申报 金 2 非生产物料采购资金计划的申报 计 计 划 3 供应商的调查、开发计划 4 供应商的季度评审计划 采 □ ○ ○ ◎ 采 □ ○ ◎ 采 □ ◎ 采 □ ◎ 采 1 常备生产物料月进货进度计划 购 2 非常备生产物料的临时采购计划（计划内） 划 计 划 3 非生产物料的采购计划（需求计划内） 4 常备生产物料月进货进度计划的适度调整 计 □ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ◎ 供应 商的 开发 1 合格供应商的确认 总 □ ○ 2 供应商的考核 采 □ ◎ 3 供应商的筛选与变更 采 □ ○ 业务 区分 业务内容 备注 总 经 理 ◎ ◎ 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关 系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”， 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比 较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和 员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例 与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他 一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的 方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95 =1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的 岗位人数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标， 确定企业短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析， 得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目 标数据，确定人员编制。 工作总时数分析法 定编数 = 工作所需总时数 人均有效工作时数 例：业务代表定编方法 城区 郊区 / 县 拜访频 率 每次 目标 拜访时 间 客户 数 每月需销售 小时数 总： 所需人 数 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人 数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责 人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范 围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是 与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部 门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期 限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括 管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通 常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位 人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝 对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的 总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限 的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入 获得最佳的岗位和人数的组合。 岗位评估与薪酬激励 为什么而支付薪酬 3P-M 职位（ POSITION ） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 薪酬是为员工对企业所做出的价 值贡献所相应作出的一种经济性 回报。体现员工对企业所做出的 价值贡献（包括过去、现在和将 来）的主要有三个因素，一个是 所在职位承担的责任，一个是本 人对于所在职位而言，所具有的 能力水平，另一个是最后在所在 职位上的工作绩效表现。 薪酬通常还要考虑外部竞争力， 要与市场上同行业、同专业的类 同职位进行比较，所以还要考虑 市场因素。 薪资管理的原则 公平性：内部公平、外部公平 激励性 某企业职务等级工资薪点表 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 二 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1760 三 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 2000 2060 2120 2180 2240 2300 2360 2420 2480 2540 四 五 六 七 八 1100 1500 2000 2650 3450 1180 1600 2130 2810 3650 1260 1700 2260 2970 3850 1340 1800 2390 3130 4050 1420 1900 2520 3290 4250 1500 2000 2650 3450 4450 1580 2100 2780 3610 4650 1660 2200 2910 3770 4850 1740 2300 3040 3930 5050 1820 2400 3170 4090 5250 1900 2500 3300 4250 5450 1980 2600 3430 4410 5650 2060 2700 3560 4570 5850 2140 2800 3690 4730 6050 2220 2900 3820 4890 6250 2300 3000 3950 5050 6450 2380 3100 4080 5210 6650 2460 3200 4210 5370 6850 2540 3300 4340 5530 7050 2620 3400 4470 5690 7250 2700 3500 4600 5850 7450 2780 3600 4730 6010 7650 2860 3700 4860 6170 7850 2940 3800 4990 6330 8050 3020 3900 5120 6490 8250 3100 4000 5250 6650 8450 3180 4100 5380 6810 8650 3260 4200 5510 6970 8850 3340 4300 5640 7130 9050 3420 4400 5770 7290 9250 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 薪资重叠 卓越段 行情段 演练 请设计该公 司的薪酬结 构 职位等级 12 11 10 9 8 7 管理系列 行政系 列 技术系 列 销售系列 总裁 总裁助理 研发总监 营销总经理 昊宇总经理 财务总监 工程总 工 人事总监 高工 2 销售公司经 理 国贸部经理 职位 等级 管理系列 行政系列 技术系 列 销售系列 销售内勤 主管 售后管理 工程师 1 高级销售代 表 总裁秘书 行政主管 成本会计 助工 中级销售代 表 工程管理 采购员 技术员 初级销售代 表 网络管理 高工 1 电子商务 工程经理 行政助理 管理部经理 帐务 技术部经理 储运员 生产部经理 工程师 3 区域销售主 管2 销售内勤 物流帐务 物流经理 品控经理 质检员 工程师 2 区域销售主 管1 出纳 财务主管 计划管 理 文员 人事主管 仓管员 帐务主管 前台 6 5 4 3 2 1 基本薪资——薪资段 125% 110% 100% 90% 卓越 薪资段 行情 薪资段 对持续的高绩效（技 能）或高潜力提供更 高的薪资增长和市场 中最高的报酬 市场中相关的领先企 业支付给类似工作的 薪资范围 工作分析 获得工作事实的程度 工作说明书 说明工作的职务 、责任和条件 工作规范 说明适任该项工 作之人员素质 岗位评估 使用预定的制度，研 究工作说明书和工作 规范，以决定每一工 作的价值 决定薪资 根据确定的政策或幅 度，决定各项工作的 薪率 岗位评估 (Job evaluation) 的定义 一种系统的方法决定 1. 岗位的价值 ( 相对於其他的岗位 ) 2. 岗位的薪酬 3. 组织的岗位金字塔层级 4. 岗位相对应的薪资结构 岗位评估的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的 支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基 础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作 环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等 的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报。 岗位评估的原则 进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则： 1 、就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗 位上工作的人。 2 、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。 3 、完备性原则 岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此 间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间 是没有重叠且没有遗漏的。 4 、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项 目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企 业的实际情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各 个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 5 、独立性原则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各 个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 6 、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个 薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自 己的岗位在公司的位置。 工作评估的方法 非分析法 排列法 分类法 分析法 评分法 要素分析法 排 列 法 定义：将所有岗位按重要性排列出来， 然后将它们分级； 步聚：岗位 确定标杆 按重要性排 序确定等级 优点：简单 缺点：对评估人员要求高 不够客观 分类法（等级描述 法） 定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较， 并将它们纳入已经制订的等级结 构 中去。 步骤：建立等级 等级描述 岗 位分 类 确定等级 优点：简单、灵活性 缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主观判断。 要素分析法 先设定评估因素（也称报酬因素 compensable factors ），每项工作依照 它在各项因素上所评估的等级，计算出 一个点数，将该工作在所有报酬因素上 的点数相加后即得到该工作的积分，据 此决定工作的价值。 要素分析法步骤 决定报酬因素和亚因素 就每个因素定出级数，并且以分数表示 各级数的水平 评价每项工作在各因素上的级数 将工作在各级数所得到的分数相加以计 算其总分 把点数转换为薪资水准 职位三因素 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应 具备的知识、技能和经验。 解决问题能力：当在职人应用知能去完成 工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、 估测能力和创造性思维等。 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需 负责的程度。或者说该职位对个人或程度的 控制及指导程度、影响范围及如何影响。 工作评价一般过程——职员工作评估 A 工作的工作说明书 评估者了解 A 工作 根据因素评估 A 工作 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 15 比重 X1.5 因素 2 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 √ 20 水平 5 25 15 20 X2 因素 3 分 数 水平 1 5 水平 2 √ 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 X1 10 X1 公式 得分 22.5 30 总分 =82.5 20 10 因素 4 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 100 职级 将分数化成工作 工作职级 81 80 1 61 60 2 40 41 3 21 4 工作 A 属于工作职级 1 钩 将工作等级与薪资挂 例如 工作职级 汽车 工资 1 每年最多 6 万 有 2 每年最多 5 万 无 3 每年最多 4 万 无 4 每年最多 3 万 无 5 每年最多 2 万 无 练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有 关，哪一项与岗位评估无关。 11 ．需要经常和供应商接触 1 ．工作者本人的学历水平 2 ．工作者目前的工资 12 ．必须有 5 年的相关经验 3 ．工作条件（温度、灰尘） 13 ．工作遵循固定的方法 4 ．主管上司不在当地 5 ．工作需要大专以上的文化水平 14 ．工作者有很高的潜力 6 ．向工作者报告的人数 15 ．工作需要有创造性的思维 7 ．工作者以前曾经为 P&G 公司工 16 ．工作者是个很难对付的人 作 8 ．工作者会说中文和英文 17 ．工作者的工作量 9 ．工作需要负责保管保险箱里的钱 18 ．作此工作需要的人数 10 ．工作责任中包括处理机密资料 19 ．工作者有广泛的社会接触 20 ．工作需要经常出差 岗位评估具体操作步骤 2 、设计评价 1 、选择岗 因素指标 位评价方法 及权重 3 、组建 评价小组 岗位评估 采用国际 选择成员时充 方法的选 择关系到 岗位评估 最终结果 4 、培训 小组成员并 进行试打分 所有成员 进行一次 通用的评 分地考虑 1 、 是否一贯公正 介绍性的 价标准， 客观地看问题；岗位评估 针对公司 2 、成员对整个 培训并在 的实际情 的情况有一个 培训后进 况与价值 较为全面的了 行试打分 导向，确 解； 3 、在群 以发现问 定评价因 众中有一定的 题，进行 素及分值，影响力； 4 、 前馈控制 并对部分 从小组整体的 因素进行 构成上应来自 不同工作性质 了修改 和职能的人员 5 、正式 打分 进行封 闭式的 打分， 并进行 数据录 入和分 析工作 6 、重新打分 重打分的对象 是总分排序明 显不合理的岗 位和小组成员 意见明显不一 致的因素。 岗位评估流程 岗位盘点，列出岗位名称目 录 准 备 阶 段 工作分析，完成岗位说 明书 组建评价小组 评价前的各项准备工作 确定评价表的因素和次因素设计和权重分配 选择标杆岗位 培 训 阶 对评价小组的成员进行培训，并对标杆 段 岗位进行试打分，并分析其结果 评价小组成员共同确定对结果的评判标准 对组员进行培训 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 评 价 阶 段 评价小组 进行评价 在对各部门进行评价前，介绍各岗位的 基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行 讨论 对评价结果进行数据处理 完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序 进行下一个部门的评价 总 结 阶 段 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 产生评价结果 例一 某企业岗位评估要素总表（一） 主要素 1 责任因素 2 知识技能 因素 次要素 分数 1 级 2 级 3 级 4级 5级 1 ． 1 风险控制责任 0 20 40 60 80 1 ． 2 成本 / 费用控制责任 0 15 30 45 60 1 ． 3 指导监督责任 0 15 30 45 60 1 ． 4 内部协调责任 0 10 20 40 60 1 ． 5 外部协调责任 0 10 20 40 1 ． 6 工作结果责任 0 14 28 42 55 1 ． 7 组织人事责任 0 10 20 30 40 1 ． 8 法律上的责任 0 15 30 45 1 ． 9 决策的层次 5 10 20 30 40 2 ． 1 最低学历要求 0 5 10 15 20 2 ． 2 知识多样性 7 14 22 30 2 ． 3 熟练期 4 8 12 16 2 ． 4 工作复杂性 10 20 30 40 20 某企业岗位评估要素总表（二） 主要素 次要素 分数 1级 2级 2 ． 5 管理能力 2 知识技能 2 ． 6 工作的灵活性 因素 2 ． 7 文字运用能力 3 努力程 度因素 3 级 4级 5 15 25 40 0 13 26 40 10 15 20 30 2 ． 8 数学知识 5 10 15 30 2 ． 9 综合能力 10 20 30 40 3 ． 1 工作压力 10 20 30 40 3 ． 2 精力集中程度 6 12 18 24 3 ． 3 体力要求 0 6 12 20 3 ． 4 创新与开拓 0 10 20 40 3 ． 5 工作紧张程度 10 20 30 40 3 ． 6 工作均衡性 7 14 21 30 0 5 10 15 7 14 21 30 0 6 12 18 10 20 30 4 ． 1 职业病 4 工作环境 4 ． 2 工作时间特征 因素 4 ． 3 环境舒适性 4 ． 4 危险性 0 5级 30 25 （要素定义见附件） 评分法“技术”要素的级数（例） 级数 素 次要 （分数） 1 2 等 级 3 4 5 60 80 75 100 算术级数 受教育程度 经 验 15 20 30 40 45 60 几何级数 受教育程度 经 验 15 25 30 50 60 120 240 100 200 400 不规则 级 受教育程度 15 20 30 45 75 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡） 供参考 10 分意味着 评级标准 A: 专业知识 B: 营运知识 C: 领导责任 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 衡量工作所需特定 领域的专业知识 具有最高级的技 术资质 在该领域具有最 高级资质或技能 衡量工作所需具备 的公司所属产业的 营运知识 衡量领导及领导他 人所需担负的责任 深刻了解拥有多 个业务单元的集 团的运作 领导拥有多个业 务单元的集团 深刻了解一个大型 工程项目的操作流 程 领导跨专业的工 程技术人员 权重 15% 15% 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问 题判断所需的能力 解决的问题影响 到整个集团 参与大规模、多 阶段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效 益所需承担的责任 影响集团是赢利 还是亏损 影响项目技术上 的成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效 益影响的范围 影响整个集团的 回报 影响多个广为人 知的项目 15% G: 人际关系 困难度 衡量职位所需管理的 人际关系的复杂程度 管理内部、外部、 利益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 例二 教育程度 本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历： 1 ．高中毕业或同等学历（） 2 ．高中高职、中专、中技或同等学历 3 ．专科毕业（含二、三、五专）或同等学历 4 ．专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性 质相同 5 ．研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位 工作性质相关 工作经验 本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并 非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本 工作所需之相关工作经验年资 1 ．一年以下 2 ．一 ~ 二年 3 ．二 ~ 三年 4 ．三 ~ 四年 5 ．四 ~ 五年 6 ．五 ~ 六年 7 ．六 ~ 八年 8 ．八 ~ 十年 9 ．十 ~ 十二年 工作自主性 本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所 需之独立性，适应性与积极性。 1. 在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有 极少程度的独立行动与自主权。 2. 在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例 行工作范围内可有少许自主决定权。 3. 依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常 重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。 4. 在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可 遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。 5. 在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问 题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。 6. 在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成 工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为 大原则。 成本责任 本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的 程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在 各程度中（ a ）用以衡量个人（ b ）用以衡量主管。 1 ．（ a ）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大 概只有个人薪资及工作加班。 （ b ）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组， 而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降 低与控制成本的影响也
143 页
472 浏览
“薪酬管理”北大内部培训课件-员工福利管理
员工福利管理 学习目标： 通过本章的学习，要求在准确理解员工福利概念的基础上， 明确员工福利的构成，掌握员工福利的设计与管理方法，了 解员工福利管理方式的创新等方面的理论知识和实践运用。 员工福利管理 本章要点 1 员工福利概述 2 员工福利的构成 3 员工福利的设计与管理 4 组织福利管理方式的创新 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国商会的解释，它认为员工福利计划是相对 于直接津贴以外的任何形式津贴而言。包括：员 工安全所需的健康保险、失业保险、丧失工作能 力的收入保险和失业津贴等；养老金和其他承诺 的给付、医疗保险等；上班中非生产时间的给付， 包括在休息时间、外出时间、准备时间的照付工 资；未工作时间的给付，包括带薪休假和放弃休 假的特别奖金、假日照付工资、带薪病假等。 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国社会保障署的定义。它认为员工福利计划是由雇主和员工 单方面或共同赞助创立的任何形态的给付措施，必须有雇佣关 系，并且不是政府直接承保和给付。一般而言，其目的在于使 用一个有秩序、预定模式的措施，以提供因死亡、意外、疾病、 退休或失业等正常所得中止期间收入之持续和由于生病和伤害 通常面临的特殊费用之补偿。由此可见，美国社会保障署对于 员工福利计划的内容只限于私人对死亡、意外、疾病、退休或 失业所提供的经济安全保障，而带薪休假、工作期间的休息等 项目则不属于此，同时也不包括国家的老年、遗属保险、工作 能力丧失的保险和失业保险等 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 2 ）我国学者对于员工福利界定主要有两种： 李建新认为，对雇员而言，福利有狭义和广义之分。广义的福利包括三个层 次： 作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社 会保障等公共福利和服务； 作为组织的成员，可以享受组织兴办的各种集体福利； 还可以享受到工资收入以外的，组织为雇员个人及其家庭所提供的实物 和服务等福利形式。 李怀康等人认为，用以改善人民物质、文化生活的公益性事业和所采取的一 切措施均可称为福利……从享受的范围、水平和举办者的地位来分，福利事 业可以划分为三个层次： 最高层次是在全国范围内以全体居民为对象而举办的福利事业，称作国家福 利； 第二层次是在一定行政区域或区域内以该地区居民为对象而举办的福利事业， 一般是由当地政府举办的，称作地方福利； 而职工福利则属于第三层次的福利事业，它是各企业、事业、国家机关等单 位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴制度等方式贴补本单位（或本 系统）职工在物质文化生活方面的集体消费以及共同性需要或特殊生活困难 而举办的公益性事业。 一、员工福利概述 （ 3 ）员工福利的特点。我们将员工福利的特点总结如下： 员工福利是组织用以改善雇员家庭及其家庭生活水平的 一种辅助性措施和公益事业。 员工福利具有均等性。这种均等性表现在履行了劳动义 务的本组织员工均有享受各种组织福利的平等权力。 员工福利的给付形式多样，包括现金、实物、带薪休假 以及各种服务，而且可以采用多种组合方式。 福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固 定成本的特点，。 受国家强制力的约束。 福利已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。 一、员工福利概述 2 ）员工福利的作用 员工福利有利于吸引、保留和激励员工 福利作为吸引和保留特殊员工的工具具有重要意义 福利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚感 福利计划可以享受国家的优惠税收政策， 提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益 可以享受集体购买的优惠或规模经济效应 二、 员工福利的构成 1 、法定福利 1 ）法定福利的概念及构成 法定福利是指国家通过立法强制实施的对员工的 福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度 法定休假 社会保险 二、 员工福利的构成 2 ）社会保险 （ 1 ）社会保险制度的概念 社会保险制度是指国家通过立法手段建立的，旨在 保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育 及死亡等风险和事故，暂时或永久性的失去劳动能 力或劳动机会，从而全面或部分丧失生活来源的情 况下，能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持 其基本生活水平的社会保障制度。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）社会保险制度的特点 强制性 社会保障 制度特点 保障性 公益性 普遍性 互济性 二、 员工福利的构成 （ 3 ）社会保险的类型。 根据各国的情况和我国的相关规定，社会保险主要有以下几 种类型： ① 养老保险。 a) 养老保险的概念。养老保险是国家为劳动者或全体社会成 员依法建立的老年收入保障制度。当劳动者或社会成员达到 法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社 会保障制度。 b) 养老保险的类型。以下是各国目前施行的养老保险制度： 普遍保障模式。也叫全民平均津贴。这是在英国、北欧国家 及英联邦国家普遍使用的养老金计划。其特点：一是无论个 人的收入和工作经历由什么差别，达到法定退休年龄后均可 领到相同的养老金；二是它的覆盖面通常十分广泛，即包括 本国全体公民，有时也包括居住在该国一定年限的外侨（如 瑞典、丹麦等）；三是养老保险金主要来源于国家的税收， 尽管在少数国家，政府要求公民缴纳少量的社会保险费或税。 二、 员工福利的构成 收入关联模式，又叫投保自助型的养老保险模式。这是一种 由社会共同负担，社会共享的保险模式。它规定：每一个劳 动者和未在职的普通公民都属于社会保险的参加者和受保对 象；在职的组织员工必须按工资的一定比例定期缴纳社会保 险费，不在职的社会成员也必须向社会保险机构缴纳一定的 养老保险费，作为参加养老保险所履行的义务，才有资格享 受社会保险；同时还规定：企业也必须按企业工资总额的一 定比例定期缴纳保险费。在这种养老金计划下，缴费和养老 金的多少与个人的工资水平直接关联。 强制储蓄养老金计划，又叫自我保障模式。这种保险制度下 的保险基金来自企业和劳动者两个方面，国家不进行投保资 助，仅仅给予一定的政策性优惠。它是通过建立个人账户的 方式，由组织与个人共同出资，逐渐积累养老金基金。当劳 动者达到退休年龄时，将个人账户储存的基金、利息和其他 投资收入发还给账户本人作为养老基金。 二、 员工福利的构成 我国现行的养老保险制度。我国现行的养老金制度是根据 1997 年国 务院颁发的《国务院关于建立统一的组织职工基本养老保险制度的决 定》建立起来的。该《决定》按照社会统筹与个人账户相结合的原则， 从三个方面统一了组织职工基本养老保险制度： 第一，统一组织和职工个人的缴费比例。组织缴费比例一般不得超过组 织工资总额的 20% ，具体比例由各省、各自治区、直辖市人民政府确 定；个人缴费比例 1997 年不低于本人缴费工资的 4% ，以后每两年提 高一个百分点，最终达到 8% 。 第二，统一个人账户的规模。按本人缴费工资的 11% 为每个职工建立 基本的养老保险个人账户，个人缴费全部记入个人账户，其余部门从组 织缴费中划入。随着个人缴费比例的提高，组织划入的部分应降至 3% 。 第三，统一基本养老金计发办法。基本养老金包括基础养老金和个人账 户养老金两个部分，基础养老金月标准为省、自治区、直辖市或地 （市）上年度职工月平均工资的 20% ，个人账户养老金月标准为本人 账户储存额除以 120 。 二、 员工福利的构成 ② 医疗保险 医疗保险的概念 医疗保险是为了分担疾病风险带来的经济损失而设立的一项社会 保险制度。 医疗保险由国家立法，按照强制性社会保险原则，由国家、用人 单位和个人集资（缴保险费）建立医疗保险基金，当个人因病接受 了医疗服务时，由社会医疗保险机构提供医疗费用补偿的社会保险 制度。 狭义的医疗保险只负担医疗费用的补偿； 广义的医疗保险，则除了补偿医疗费用以外，还包括用于预防和 维持健康的费用。 目前我国的医疗保险制度属于狭义的概念，即只按规定负责补偿 医疗费用的开支。 二、 员工福利的构成 我国医疗保险制度的基本内容。在国务院于 1998 年颁发《关于建立城 镇职工基本医疗保险制度的决定》后，我国形成了新时期职工医疗保险 制度的基本构架。新制度中与组织有关的基本内容可以概括如下： 第一，确立了城镇职工基本医疗保险制度的基本原则。即基本医疗保险 制度坚持“低水平，广覆盖”；基本医疗保险费由用人单位和职工双方 共同分担；基本医疗保险基金实行社会统筹与个人账户相结合。 第二，确定了基本医疗保险的覆盖范围、统筹层次和缴费比例。基本医 疗保险适用于一切城镇用人单位和职工，基本医疗保险原则上以地市级 为统筹层次，确有困难的也可以以县为统筹单位；缴费比例的分配：用 人单位缴费率为职工工资总额的 6% 左右，职工缴费率为本人工资收入 的 2% 。 第三，明确基本医疗保险统筹基金和个人账户基金的各自来源和使用范 围。基本医疗保险基金由统筹基金和个人账户组成。职工个人缴纳的保 险费全部计入个人账户；用人单位缴纳的保险费一部分用于建立统筹基 金，一部分划入个人账户。 二、 员工福利的构成 ③ 失业保险 失业保险的概念。失业保险是国家以立法形式，集中建立失业保 险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本 生活保障的社会保险制度。失业保险是为遭遇失业风险、收入暂 时中断的失业者设置的一道安全网。它的覆盖范围通常包括社会 经济活动中的所有劳动者。 失业保险制度的基本内容。我国目前的执行的失业保险制度是根 据 1999 年国务院颁发的《失业保险条例》，该《条例》规定： 第一，失业保险覆盖范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工， 即包括国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业 以及其他城镇企业的职工。 第二，失业保险基金由单位和职工共同缴纳。单位按照本单位工 资总额的 2% 缴纳失业保险费，职工按照本人工资的 1% 缴纳 失业保险费。 二、 员工福利的构成 第三，失业保险基金的支付范围包括：失业保险金，领取失业保险金期 间的医疗补助金，丧葬补助金和抚恤金，接受职业培训和职业介绍的补 贴等。 第四，享受失业保险待遇的条件为：参加失业保险，单位和本人已按规 定缴费满一年的；非自愿失业的；已办理失业登记，并有求职要求的。 第五，领取失业保险金的期限：根据缴费时间长短来确定，最长为 24 个 月；最短为 12 个月。其中累计缴费时间满 1 年不足 5 年的，给付期最 长为 12 个月；满 5 年不满 10 年的，给付期最长为 18 个月； 10 年以 上的，给付期最长为 24 个月。对连续工作满一年的农民合同工，根据其 工作时间长短支付一次性生活补助。 第六，失业保险金的标准：按照低于当地最低工资标准、高于城市居民 最低生活保障标准的水平，由省、自治区、直辖市人民政府规定。 第七，由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作。 二、 员工福利的构成 ④ 工伤保险 工伤保险的概念。工伤保险是国家立法建立的，对在经济活 动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作患职业病而丧失 劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的 遗属提供物质帮助的社会保险制度。 工伤保险制度的基本原则。在现代工伤保险制度中，普遍实 行“补偿不究过失原则”或“无责任补偿原则”。根据该原 则，劳动者在负伤后，不管过失在谁，均可获得收入补贴。 另外，与养老保险、医疗保险、失业保险不同的是，工伤保 险费只是由企业或雇主缴纳，雇员个人不缴纳。 国务院于 2003 年 4 月 16 日颁布了《工伤保险条例》，自 2004 年 1 月 1 日起施行。这说明工伤保险已经从部委的规 章上升到国务院法规的高度，工伤保险正式纳入法律体系。 二、 员工福利的构成 ⑤ 生育保险 生育保险的基本概念。生育保险是国家立法，筹集保险基金， 对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给予一定的经 济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。 生育保险的基本内容。生育保险的内容一般包括： 产假。给予生育妇女职工不在工作岗位的时间期限，通常是 产前和分娩后的一段时间。 生育津贴。在法定的生育休假（产假）期间，对生育者的工 资收入损失给予一定的经济补偿。 生育医疗服务。生育保险承担与生育有关的医疗服务费用， 从女职工怀孕到产后享受一系列的医疗保健和治疗服务，如 产前检查、新生儿保健、产褥期保健等。 二、 员工福利的构成 3 ）法定休假 法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休 假时间。我国《劳动法》规定员工享有的休假待遇包括六个 基本方面： 劳动者每日休息时间； 每个工作日内的劳动者的工间、用膳、休息时间； 每周休息时间； 法定节假日放假时间； 带薪年休假休息； 特殊情况下的休息，如探亲、病假休息等； 二、 员工福利的构成 2 、非法定福利（自定福利） 组织自定福利是指组织自主建立的，为满足职工的生活 和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提 供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等。 收入保 障计划 健康保 健计划 员工服 务计划 二、 员工福利的构成 1 ）收入保障计划 收入保障计划，主要是指设计目的在于提高员工的现期收 入（利润分享和员工持股计划）或未来收入（企业年金、团 体人寿保险）水平的福利计划。 （ 1 ） 企业年金。也叫企业补充养老保险、私人养老金、职业 年金计划等，是企业或行业自主发起的员工养老金制度。它 作为老年收入（主要是社会养老保险金）的一个补充来源， 已经成为养老保险体系的一个重要支柱。而对于企业来说， 它已经成为人力资源管理战略中福利体系的一个重要组成部 分，是延期支付的工资收入。企业年金一般由雇主缴费，或 者雇主和雇员共同缴费建立保险基金，经过长期积累和运营 作为退休雇员的补充养老收入。国家鼓励企业开展企业年金 计划，通过税收优惠政策吸引企业为职工建立补充养老金。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）人寿保险计划。这是一种由雇主为雇员提供的保险福利项目，是市场 经济国家比较常见的一种组织福利形式。团体人寿保险的好处是，由于 参加的人多，相对于个人来说，可以以较低的价格购买到相同的保险产 品。 （ 3 ）住房援助计划。住房援助计划包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。 前者是针对购房员工而言的，指组织根据其内部薪酬级别及职务级别来 确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款 部分的利息由组织逐月支付，也就是说，员工的服务时间越长，所获利 息给付越多；后者则指无论员工购房与否，每月组织按照一定的标准向 员工支付一定额度的现金，作为员工住房费用的补贴。 在我国，主要实行住房公积金制度，雇主和员工都要按照员工工 资的一定比例（ 5%—12 ％）缴纳住房公积金，计入职工的公积金账户。 职工在购买住房的时候，可以使用公积金。没动用的公积金，或公积金 账户有剩余资金的，在员工退休的时候按规定返还给职工。 二、 员工福利的构成 2 ）健康保健计划（商业健康保险） 由于社会医疗保险的范围和程度的有限性，客观上为组织建 立补充医疗保险留下了空间。发达国家常见的健康保险计划 有三种形式：一是参加商业保险；二是参加健康保险组织； 三是参加某个项目的保险。 我国由于城镇职工基本医疗保险制度的局限，也有一些企业 为职工建立了补充医疗保险计划。这些计划基本上都是针对 基本医疗保险费支付封顶线（社会平均工资的四倍）设计的 补充保险计划，支付封顶线以上的医疗费用开支。典型的有 商业保险公司经营的补充保险；工会组织主办的补充保险和 社会保险经办机构举办的补充保险等。 二、 员工福利的构成 3 ）员工服务计划 （ 1 ）员工服务计划的概念。这是一种组织为员工提供的、旨 在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的 福利形式。 （ 2 ）员工服务计划的主要类型。员工服务计划主要包括以下 类型： ① 雇员援助计划（ Employee Assistance Programs , EAPs ）。这是一种治疗性福利措施，针对员工酗酒、赌博、 吸毒、家庭暴力或其他疾病造成的心理压抑等问题提供咨询 和帮助的服务计划。 ② 员工咨询计划。雇主从一个组织中为其雇员购买一揽子咨 询时间，可由雇员匿名使用。雇员在那里可以得到的服务范 围包括：家庭冲突问题的解决、丧亲之痛的缓解、职业生涯 咨询、法律咨询以及退休咨询等等。 二、 员工福利的构成 ③ 教育援助计划。这是通过一定的教育或培训手段提高员工 素质和能力的福利计划，分为内部援助计划和外部援助计划。 内部援助计划主要是在组织内部进行培训，开设一些课程， 一些有能力的企业甚至开办自己的大学，如摩托罗拉。外部 援助计划是对到社会上的培训机构，如大学或其他培训组织 接受培训的员工的学费进行适当补偿的福利。 ④ 家庭援助计划。随着我国独生子女政策的长期实施、老龄 化社会的到来、以及我国特有的、老人养护以家庭为主的传 统文化背景条件下，我国独生子女一代面临的家庭看护问题 日益影响着员工对组织的投入程度，组织不得不将帮助员工 在一定程度上解决家庭看护问题纳入组织福利构建考虑的项 目之内。 三、员工福利的设计与管理 企业管理理念 1 、员工福利的设计 影 响 员 工 福 利 设 计 的 主 要 因 素 组 织 内 部 环 境 组织薪酬策略 员工工资水平 员工年龄文化构成 工作压力和紧张 程度 国家法律法规 组 织 外 部 环 境 政府工资调控政策 税收政策 市场工资水平 劳动力供给状况 外部竞争压力 工会的态度与力量 三、员工福利的设计与管理 1 ）组织外部环境 在福利设计时，设计员需要考虑以下源自于组织外部的主要影 响因素： （ 1 ） 国家的相关法律制度的规定。主要包括法律文件和 行政法规。 （ 2 ）政府的工资调控政策。 （ 3 ）市场工资水平和所得税制度。 （ 4 ）劳动力市场供求状况和外部竞争压力。 （ 5 ）工会的态度和力量。 三、员工福利的设计与管理 2 ）组织的内部环境 从组织内部环境来看，设计福利项目时应主要关注以下几 个方面： （ 1 ）组织管理理念。 （ 2 ）组织的薪酬策略。组织的薪酬策略主要体现在薪酬水平 定位和薪酬结构选择两个方面。 （ 3 ）员工的工资水平。员工的工资水平在很大程度上，决定 了他们对福利的认可程度和对福利内容的接受程度。。 （ 4 ）员工结构。员工的结构不同会导致其需求差生较大的差 异。员工结构主要包括年龄结构、学历结构、性别结构、家 庭背景结构等。 （ 5 ）员工的工作压力和紧张程度。员工福利有释放工作压力， 缓解紧张情绪的功能。工作压力越大，紧张程度越高，员工 就更需要福利，福利的作用也就越明显。 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利项目的成本－收益分析 （ 1 ）员工福利项目的成本 员工福利的支出包括：员工培训费用；发给和用于员工生活 福利费用和调剂员工工作生活的文体费用；社会保险和补充 保险费用。 员工的福利成本可以分为：组织为福利直接缴纳的费用；组 织直接支付给员工的福利开支；组织为员工提供福利设施和 举办福利活动的开支；员工享受福利而对组织产生工作有影 响的损失，以及员工福利管理的开支。 三、员工福利的设计与管理 （ 2 ）员工福利项目成本的有效控制 ① 享受对象的确定。福利提供给哪些人员，才能与制度设 计的目标吻合，是组织必须考虑的，这是成本控制的第一步。 ② 员工分担福利支出。 ③ 实行弹性福利计划，又称之为自助式福利计划。它是指 组织赋予员工在组织选定的基本框架内，自主选择福利项目 的一种福利提供方式。 ④ 规定福利支付的上限。组织应该通过一个适当的方式让 员工知道，福利是有限度的。 ⑤ 管理成本控制。由组织自行管理的福利项目，要尽可能 在福利手册中详细介绍，让员工了解组织的福利计划。这样 既有助于福利沟通，又可以提高福利管理效率。 三、员工福利的设计与管理 2 员工福利的管理 1 ）员工福利管理的概念 员工福利管理是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展 实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对 员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。 广义的员工福利管理是对员工福利从产生到发展整个过程进行全方 位的管理。包括：员工福利发展的各个阶段即从低级阶段到高级阶段， 从不成熟阶段到成熟阶段；员工福利管理所涉及的各种资源的配备和 制度的建设，以及各种管理方式和手段的运用等。狭义的员工福利管 理是指为了完成一个既定的中长期的发展目标而采取的各种措施和手段 三、员工福利的设计与管理 2 ）员工福利管理应遵循的原则 平等性 激励性 经济性 透明性 动态性 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利管理的内容 方案制定 财务预算 管理机构 调整变动 人员配备 成本控制 效果评估 四、 组织福利管理方式的创新 1 ）福利管理创新的基本动因 对福利管理重视程度的提高使 得福利开支在组织中的比例不断升高 组织福利管理中出现 了一些令人担忧的问题 福利管理 创新的基 本动因 四、 组织福利管理方式的创新 2 ）福利管理创新的特点 员工福利项目的设计 与开发逐渐成为组织 福利管理的核心任务 越来越重视对员工多 层次需求的满足 越来越重视对员工 高层次需求的满足 越来越重视开发性福利项目 四、 组织福利管理方式的创新 3 ）管理方式的创新 “ 一揽子”薪酬 福利计划 A B 自助式福利管理方 式 D 组织和员工“双 赢”的福利项目 管理方式创新 “ 低成本、高收 益”的福利项目 C 本章小结 本章中，我们讨论了员工福利的概念、员 工福利的构成、员工福利的设计与管理以 及组织员工福利管理的创新。 复习思考题 ？ 如何理解组织福利管理也是组织薪酬管理的一个重要 方面？ 组织为什么会为员工 提供福利计划？ 福利是否可以起到激励作用？组织在设计员工福利 计划时应该注意那些问题？
39 页
329 浏览
【管理培训】薪酬福利管理（精品资料，全面解读）
薪酬福利管理 HRM 管理员、助理 HRM 管理师 1 本章培训重点（助理人力资源管理师） 薪酬的基本理论 薪酬福利制度 薪酬的基本原则和内容 薪酬制度的制定 工资管理 岗位评价的方法 薪酬调查 工资奖金调整 福利管理 福利总额预算计划 各类保险和住房公积金核算 2 本章培训重点（人力资源管理员） 企业薪酬管理 企业薪酬管理基本程序 企业员工薪酬统计 薪酬管理的基本信息 工作岗位评价 薪酬福利调整信息 薪酬福利计算 社会保险 社会保险缴费办法 建立薪酬、福利与保险台帐 3 第一部分 薪酬的基础知识 4 薪酬的本质 企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的劳 动，包括时间、体力、知识、技能和工作表现等而支付员 工的相应报酬。 （ P243 ） 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币报酬 和实物报酬）。本章涉及的薪酬主要实货币报酬。 薪酬实质是一种交易和交换。 劳动力的价格 5 薪酬的构成 经济报偿 直接 经济 报偿 间接 经济 报偿 非经济报偿 来自于 工作的 非经济 报偿 来自于 工作 环境的 非经济 报偿 6 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 1. 公平性 （ 1 ）内部公平 （ 2 ）外部公平 （ 3 ）个人公平感 （ 4 ）相关原则 1 ）指导原则与明确的规范 2 ）制度的民主性与透明度 3 ）机会均等、公平竞争的条件 SCU/ZLX 7 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 2. 竞争性 （ 1 ）对外部的吸引力 （ 2 ）内部的竞争力 3. 激励性 （ 1 ）适当拉开层级差距 （ 2 ）保证体现按效益（贡献）分配 4. 绩效性 （ 1 ）员工绩效水平与奖酬水平的关联度 （ 2 ）员工绩效质量与企业生存发展的关系（激励科技开发人 SCU/ZLX 员） 8 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 5. 合法性 最低工资、最长工作时间、经济补偿金 SCU/ZLX 9 企 业 工 资 制 度 类 型 （ P86 ） 1. 能力工资制：依据为员工的工作能力与潜力 （ 1 ）技术等级工资制 （ 2 ）能力资格工资制 （ 3 ）职能工资 2. 工作工资制：依据为所担任的职务 / 岗位的重要程度 （ 1 ）职务工资制 （ 2 ）岗位工资制 SCU/ZLX 10 企 业 工 资 制 度 类 型 （ P86 ） 3. 结构 / 组合工资制：依据几种因素确定 （ 1 ）岗位技能工资 （ 2 ）薪点工资制 （ 3 ）岗位效益工资制 （ 4 ）职级工资制（公务员） 4. 绩效工资制 （ 1 ）计件工资制 （ 2 ）销售提成工资制 （ 3 ）效益工资制 SCU/ZLX 11 常见的几种企业工资制度（ P8 6） 1. 年薪制 年薪制 = 基薪 + 风险收入 + 其它福利 2. 结构工资制 结构工资制 = 基本工资 + 职务 / 岗位工资 + 技能工资 + 工龄 工资 + 个人效益工资 + 企业效益工资 + 其它津贴 SCU/ZLX 12 常见的几种企业工资制度（ P8 6） 3. 提成工资制 佣金制 单纯 （ 1 ）完全提成制 ---- 佣金制 佣金制（超额部分提成比例加大） 超额 高基薪 + 低提成 （ 2 ）非完全提成制 = 基本工资 + 业绩提成奖金 低基薪 + 高提成 SCU/ZLX 13 常见的几种企业工资制度 4. 计件工资制 ( 按产量） （ 1 ）个人计件制 E=NR （ P86 ） （ 2 ）集体计件制（ P87 ） 5. 技术等级工资制（ P87 ） 6. 岗位 / 职务等级工资制（ P8 8） 7. 岗位技能工资制（ P88 ） 8. 薪点工资制（ P88 ） 工资 = 薪点数 × 点值 SCU/ZLX 14 企业薪酬管理的基本程序（ P80 ） 明确企业薪酬政策及目标 工作岗位分析与评价 不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 薪酬制度的贯彻实施 15 第二部分 薪酬福利制度 16 容 （ 1 ）薪酬的原则和基本内 17 1. 薪酬管理的原则（ P245 ） 薪酬原则是企业给员工传递信息的渠道，它告诉员工：企业 为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果企业非常关注，员 工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员 工哪方面提高时才能获得更高的薪酬等。 比如，通用电气公司的薪酬分配原则是：把薪酬中的一大部 分与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，不把薪酬与 职位联系在一起。 18 2. 薪酬管理的原则（ P245 ） 对外具有竞争力原则（支付等于或高于劳动力市场水平的 薪酬） 对内具有公平性原则（支付相当于员工岗位价值的薪酬） 对员工具有激励性原则（适当拉开薪酬差距，并让员工感 受到差距） 薪酬成本控制原则 19 3. 工作激励与薪酬关系 工作激励的成分 选择努力的方向 决定努力的程度 投入持续努力 薪酬的目标 薪酬的持续性 薪酬的强度 20 4. 亚当斯的公平理论 当事人 （ O/I ） a （ O/I ）b （ O/I ） a ）b （ O/I ） a = （ O/I ）b 不公平感 减少贡献或要求 增加报酬 （ O/I 公平感 参照人 （ O/I ） a （ O/I ）b 负疚感 高兴、不安 O= 报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等） I= 贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等） 21 公平的类型 程序公平 结果公平 程序公平对最终的公平感发挥更重要的作用 22 5. 制定薪酬管理原则的工作程序（ P241 ） 薪酬调查（了解外部市场薪酬水平） 岗位分析与评价（岗位评价建立在岗位分析基础上） 了解劳动力需求关系（企业所需人才的市场供给状况） 了解竞争对手的人工成本 了解企业战略（企业战略目标、实现目标应具备的条件、如何激励 员工实现战略） 了解企业价值观（价值观与薪酬策略匹配） 了解企业财力状况（财力状况＋企业战略＋企业价值观） 了解企业生产经营特点和员工特点（劳动密集和知识密集的区别） 制定薪酬管理原则 23 6. 薪酬管理的主要内容 (P243) 工资总额管理（工资总额的计划与控制、工资总额调整的 计划和控制） 工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补贴＋加班工资＋特殊 情况下支付的工资 计算工资总额时，首先需要考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素 (P243) 。 企业内部各类员工薪酬水平的管理（根据岗位评价而定） 确定企业内部的薪酬制度（工资结构（构成项目及项目所占 比重）管理、薪酬支付形式管理） 日常薪酬管理工作 24 决定员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 和 工 龄 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 和 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 水 平 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 25 7. 薪酬管理的目的 (P244) 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公 司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 26 定 （二）薪酬制度的制 27 1. 单项薪酬制度制定的程序 标明制度的名称。如薪酬总额计划与控制制度、薪酬构 成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围。 明确薪酬支付与计算标准。 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容，如支付原则、等级 划分。 28 2. 岗位工资或能力工资的制定程序 （ P246 ） 确定岗位工资总额或能力工资总额 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 岗位分析与评价 确定薪酬等级数量以及划分等级 薪酬调查与结果分析 了解企业财务支付能力 确定各薪酬等级的中点 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 确定每个薪酬等级的薪酬幅度 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 确定具体计算办法 29 3. 奖金的制定程序 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 确定奖金发放对象及范围 确定个人奖金计算办法 案例 1 某股份有限公司（上市公司）薪酬管理制度 （ P246 ） 30 4. 关于薪酬福利的政策法规 最低工资（ P254 ） 《劳动法》规定，国家实行最低工资保障制度，同时也明确规 定制定最低工资的方法。 最长工作时间 《劳动法》规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时 ，平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。一旦超过最 长工作时间，用人单位应当一定标准支付高于劳动者正常工作 时间工资的工资报酬（加班工资）。（ P254 ） 经济补偿金 国家劳动部于 1994 年 12 月 3 日出台《违反和解除劳动合 同的经济补偿办法》。（ P255 ） 31 第三部分 工资管理 32 法 （一）岗位评价办 33 为什么薪酬设 计需要进行岗 位分析和岗位 评价？ 34 1. 关于岗位分析和岗位评价 岗位评价是一种系统的测定每一岗位在单位内部工资结构 中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中相对重要 程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的 工作能力或在工作中的表现。岗位评价是对岗位价值的判 断，进而纳入薪酬等级。 岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职 责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职 务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定 出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 35 2. 岗位评价的目的、功能和原则（ P259 ） 岗位评价的目的 发现确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等 ，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则 对岗不对人 参与原则：参与有助于对结果的认同。 结果公开 岗位评价的原则（ P41 ） 36 3. 岗位评价的工作程序（ P255 ） 根据岗位分析要求进行岗位分析，形成岗位说明书 确定 10 － 15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评 价 确定薪酬评价方法 根据岗位评价方法对岗位进行评价 37 4. 岗位评价的方法（ P255 ） 岗位排列法 定限排列法 成对排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 38 5. 岗位分类法 预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待 定级的岗位与之比照，从而确定该岗位的相应级别。 工作程序 确定岗位类别（如管理干部类、工技人员类、销售人员类 、文秘办事员类等） 对各岗位类别的各个级别进行明确定义（等级数多少取决 于职务的复杂性） 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位定位 在合适的岗位类别的合适级别上 完成岗位评价，作为薪酬等级基础 39 文秘类职务分级标准 等 级 职 务 说 明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一 些简单而重复性的计算；工作是在严守明确规则及严密检查与 指导下进行 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动 性，并需作一些独立判断与处理 3级 主管三名或更多从事 1 级或 2 级工作的人员；需对会计 等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算 40 6. 要素比较法 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息 确定薪酬评价要素 选择 15-25 个关键基准岗位 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水 平时的权重） 根据工资率将关键岗位排序 根据排序结果选出不便于利用的关键岗位 确定岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 41 薪酬评价要素 劳动责任 操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任 劳动技能 后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力 劳动心理 先天的心理特征 后天的基础教育和专业知识 劳动强度 工作对体力上的要求 劳动环境 工作环境、工作危险性等 42 基准岗位（ Benchmark jobs ） 从公司外部找到的，为所评价的公司内部的工作提供参考的 分数。一般要求基准岗位具有下述特征： 工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同的雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列工作。 被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。 43 7. 要素计点法 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值 确定各要素及要素等级的点值 编写岗位评价指导手册 44 一、所需技能 1. 职务专业知识 2. 专业工作经验 3. 主动性与独创性 二、所付努力 4. 体力上的要求 5. 智力上的要求 三、所负责任 6. 对设备 7. 对材料或产品 8. 对别人的安全 9. 对别人的工作 四、工作条件 10. 工作环境 11. 危险性 1级 2级 3级 4级 5级 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 45 8. 薪酬等级概述（ P259 ） 以若干岗位等级作为薪酬等级的依据 将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级 分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔 形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提 高。——成熟、等级型企业 宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员 工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高， 也可以是横向工作调整而提高。——不成熟、业务灵活性企业（ 宽带工资） 46 年 薪 D级 E级 C级 A级 B级 宽带 A 宽带 B 岗位级别 47 9. 岗位评价与薪酬等级关系（ 259 ） 岗位评价结果表现 分值式 等级式 排序式 线性关系 非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于岗位等 级高的。 48 （二）薪酬调查 49 1. 薪酬调查分析工作程序（ P260 ） 确定薪酬调查的目的 薪酬调查的程序 确定企业中需要进行薪酬调查的岗位 确定调查的企业（一般考虑选择竞争对手企业） 确定被调查企业中需调查的岗位 确定调查方法（顾问公司、采访、集中讨论、收集公开 信息） 确定调查的内容 薪酬调查统计分析（数据排列法、频率分析法） 提交薪酬调查分析报告 50 薪酬调查的作用 市场水平和动态把握 比照、分析本企业薪酬合理性 分析对外竞争力的状况 51 （三）工资奖金的调整 52 1. 工资奖金调整方案测算的具体步骤 员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考 核结果给员工入级。 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金 。 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资 方案，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水 平，但薪酬等级按调整后的定。 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低 ，则应分析原因，以便重新调整方案。 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 53 2. 工资奖金调整的方式 奖励性调整。依功行赏。调整奖金数额为： 个人奖金＝企业奖金总额 ×个人应得的奖金系数 生活指数调整。当生活指数提高时，企业也将迫不得已增加 员工的工资。 工龄工资调整。 特殊调整。有特殊贡献或市场稀缺人才采取特殊的工资、奖 金政策。 54 第四部分 福利管理 55 划 （一）福利总额预算计 56 1. 福利的本质（ P268 ） 福利是一种补充性报酬，一般不以货币直接支付 给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 例如，带薪休假、成本价的住房、子女的教育津 贴等 福利的形式多样化：全员性福利（针对全体员工 ）、特殊福利（针对部分员工）、困难补助（针 对有特殊困难的员工）。 57 2. 福利总额预算计划程序（ P267 ） 该项福利的性质：设施或服务 该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数 该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算 新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效 果预测、效果评价标准 根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计 划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 58 3. 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确实施福利的目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的实施效果 59 4. 福利管理的主要原则 合理性原则。效果不明显的福利应当予以撤消。 必要性原则。必须执行国家和地方规定的福利条款。 计划性原则。福利总额的预算报告。 协调性原则。福利与社会保险、社会救济、社会优抚 的匹配和协调。已经得到满意的福利没有必要再次提 供。 60 （二）各类保险和住房公积金 61 1. 社会保障体系 社会保障体系 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 贫 困 公共设施 退休军人 财政补贴 安 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 户 人 民 残 疾 灾 居民住房 置 生活补贴 军人家属 集体福利 烈属抚恤 62 2. 住房公积金的有关制度规定 住房公积金的有关制度规定 63 考题——单选题 93 、如果其企业员工的能力大小对企业生产效率 影响很大，一个能力很强的普通员工比部门经理甚 至总经理为企业创造的价值还要高，那么该企业的 薪酬制度应实行工资与员工 （ ） 紧密挂钩 A 、能力 B 、岗位 C 、效率 D ，年资 94 、为了确定合理的企业薪酬水平的市场定位， 应该进行（ ） A 、薪酬调查 B 、岗位评价 级划分 D 、人才评估 C 、等 64 95 、 （ C ）是企业对那些做出重要贡献或属于市场稀缺人才所采用 的工资奖金调整的重要方式之一 A 、激励性调整 B 、生活指数调整 C 、特殊性调整 D 、工龄工资调整 96 、 （ C ）不应包括在福利预算中 A 、班车 会保险费 B 、带薪培训 C 、分红 D 、企业缴纳的社 97 、 社会保险的实施对象（ A ） A 、劳动者 C 、军人及其家属 B 、社会贫困者 D 、全体居民 65 98 、 如果某企业提倡团队的价值观，那么合理的薪酬管理原则为（ C ） A 、 同岗位等级薪酬标准相差很大 B 、工资水平低于市场水平 C 、同岗位等级相差标准相差不大 D 、工资水平高于市场水平 99 、 支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了 （ B ） 原则 A 、对外具有竞争力 C 、对员工具有激励性 B 、对内具有公平性 D 、薪酬成本的控制 66 100 、 岗位等级的划分依据是 （ B ） 的结果 A 、组织结构 B 、岗位评价 C 、绩效考核 D 、薪酬标准 101 、 如果某企业员工工作的业绩完全可以量化考核，而且员工的努 力程度、能力水平将直接影响其业绩水平，这种经营特点的企业，其薪 酬管理原则是实行（ A ） A 、绩效工资 B 、能力工资 C 、年动工资 D 、岗位工资 102 、如果用人单位安排劳动前延长工作时间，需支付员工不低于本 人日工资（ B ）的工资报酬 A 、 100 ％ B 、 150 ％ C 、 200 ％ D 、 300 ％ 67 103 、某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进 行成对比较，结果是乙的工作价值高于甲、丙、丁（ =3 ） ；甲的价值低于乙，高于丙、丁（ =2 ）；丙的价值低于乙 、甲，高于丁（ =1 ）；丁的价值低于甲、乙、丙（ =0 ） ，那么将四个岗位的工作价值从高到低排序为（ B ） A 、丙、甲、乙、丁； B 、乙、甲、丙、丁； C 、甲、乙、丙、丁； D 、丁、乙、甲、丙 68 104 、如果某企业在招聘销售人员时发现，劳动力市场上销 售人员供大于求，那么在其支付此类员工的薪酬时，应该 （B ） A 、尊重销售人员的要求 C 、与供大于求的情况无关 B 、低一些 D 、高一些 69 考题——多选题 133 、企业薪酬管理一般遵循（ ABCD ）的原则 A 、对外具有竞争力 C 、对员工具有激励性 B 、对内具有公平性 D 、薪酬成本的控制 E 、根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 134 、奖金制度的制定程序包括（ ACDE ）。 A 、 确定奖金计算方法 金分配原则 B 、确定岗位评价方法 C 、 确定奖 D 、确定奖金发放对象 E 、 根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 70 137 、采用要素计点法进行岗位评价的工作程序包括 （ CDE ）。 A 选取评价要素 B 界定评价要素 C 确定要素等级 D 确定要素权重 E 按权重将各个岗位进行排序 71 考题——计算题 二、 计算题（本题共 20 分，第 1 小题 12 分，第 2 小题 8 分） 1 、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示 。 工作岗位 A A B C D E F 0 B C D + + + + 0 + + — 0 — — 0 E F 序号 + + + — 0 + + 0 72 合计 最终排序： 请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对 该六种岗位从低到高进行排序。 73 填空白 工作岗位 A B C D E F 序号 得分 A 0 + + + + B - 0 + + - C - - D - - + E F 0 - - 0 + 6 + 4 + - + - + + + 0 + - - - - - 0 2 3 5 1 74 评分标准： （ 1 ）添齐表中空白（ 6 分） （ 2 ）岗位正确 （ 6 分） 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B — 0 + + — + C — — 0 — — + 2 D — — + 0 — + 3 E — + + + 0 + 5 F — — — — — 0 6 4 1 合计 — 5 —1 +3 +1 —3 +5 0 最终排序： A 、 E 、 B 、 D 、 C 、 F 75 考题——计算题 2 、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 福利项目 班车 费用（元） 30000 工作服装 200000 带薪休假 210000 通讯费和交通费 社会保险 带薪培训 150000 60000 300000 76 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的医疗保险 ，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万 元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的 预算。 77 参考答案 福利总额 = （中文说明） =10 （取消班车，发放车补 10 万元） +20 （工作 服装） +21 （带薪休假） +15 （通讯费和交通费） +6 （社会保险） +30 （带薪培训） +5 （明年准备 增加 5 万元带薪培训的投资） +40 （ 40 万元的企 业补充养老保险） +4 （ 4 万元的医疗保险） =151 （万元） （ 8 分） 无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算 结果错误扣 3 分。 78 考题——单选题 94 、最低工资标准由（ D ）规定。 A 、 企业自行 B 、国务院或人大常委会 C 、主管部门 辖市 D 、各省、自治区、直 95 、单位新调入的员工，从（ D ）开始缴存住房 公积金。 A 、 调入之日 B 、调入第二个月 C 、调入第三个月 D 、调入单位发放资之日 79 96 、在社会保障体系中，社会保险实施的对象是（ C ） A 、 全体居民 B 、军烈属 C 、劳动者 D 、贫困者 97 、在岗位评价时，首先确定岗位类别的数目，然后明确 定义岗位的各个级别，并把被评价岗位与所属于的等级标准 进行比较，将其定位在合适的类别上，据此设定薪酬等级。 这种方法称为（ B ） A 、 要素计点法 B 、岗位分类法 C 、要素比较 法 D 、频率分析法 80 99 、岗位与薪酬的对应关系同时线性关系的情况下，曲线 愈陡，说明（ C ） A 、 激励作用愈小 B 、薪酬差距愈小 C 、激励作用愈大 D 、薪酬等级愈多 100 、对分层式薪酬等级类型描述，不正确的是（ C ） A 、 薪酬等级多 B 、薪酬等级呈金字塔排列 C 、薪酬等级少 D 、薪酬随岗位级别上升而提高 81 101 、不属于社会福利的项目是（ D ） A 、 财政补贴 B 、生活补贴 C 、公共设施 保险 D 、养老 102 、进行（ D ）的目的是发现和确认企业中哪些岗位具 有更加重要的价值，从而为改进管理、合理确定薪酬提供依 据。 A 、 薪酬调查 B 、岗位分析 C 、福利管理 D 、岗位评 价 103 、用人单位无故拖欠劳动者工资的，用人单位需按规定 给予劳动者工资报酬（ C ）的经济补偿金。 A 、 5% B 、 15% C 、 25% D 、 35% 82 考题——多选题 133 、企业确定薪酬管理的基本原则时（ ABCE ） A 、对成本有控制性 B 、对内具有公开性 C 、对外具有竞争力 D 、支付具有公开性 E 、对员工具有激励性 134 、员工在（ ABCDE ）情况下，可以提取住房公积金 账户和存款余额。 A 、离休退休 B 、偿还购房贷款 C 、户口迁出所在的县市 D 、购买建造翻修 自住房 E 、与单位终止劳动关系 83 135 、薪酬调查统计分析方法有（ AC ）。 A 、数据排列法 B 、要素计点法 C 、频率分析法 D 、要素比较法 E 、岗位分析法 136 、福利管理的主要内容包括（ ABCDE ）。 A 、确定福利总额 B 、确定支付形式 C 、确定支付对象 D 、评价实施效果 E 、 明确 福利目标 137 、影响企业整体薪酬水平的因素有（ ABCDE ）。 A 、工作条件 B 、物价水平 C 、工会力量 D 、薪酬策略 E 、劳动绩效 84 考题——综合题 三、 综合题（本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分） 1 、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建 立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度，采用了 薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级 ，最高与最低值之间的区间变动率为 300% 的薪酬 结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等 级最高与最低值之间的区间变动率为 50% 的状况 。 85 请您分析说明： （ 1 ） 该公司新酬制度改革前后，各实行的是什 么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点？ （ 2 ） 比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪 些优点。 86 Thank You ! 87
87 页
338 浏览
07-【实例】-绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
34 页
332 浏览
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月 28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 万 万 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 理部主管 式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日 完成散装油任务 政策文件/ 市场管 统一文件模板 收集和准备本月销售数据和客户数据； 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 5 达 型 完成时间 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 成 任务完成步骤及详细计划 10 分 组织下市场、出差； 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月 27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+
85 页
439 浏览
销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
6 页
382 浏览
【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
131 页
345 浏览
某企业绩效薪酬咨询诊断报告
某企业绩效薪酬咨询诊断报告 以下 AA 公司的绩效薪酬咨询项目是弈博明道 HRM 咨询项目组曾做过的口腔医疗行业的 HRM 陪伴成长式咨询项目，咨询诊断报告分享给各位读者参考。 1 现状调研情况综述 一、诊断的目的和必要性 我们认为，每家企业发展的进程中一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、 合理地利用好各种相关因素，企业才能持续地、良好地向前发展。咨询顾问组和 AA 公司人 力资源部共同对公司人力资源管理进行定期的诊断，可以帮助企业高层决策者随时了解企 业的人力资源管理运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。 1．总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力。 2．深入分析公司治理现状，检验企业现有业务和管理的科学性、合理性。 3．深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力。 4．深入分析公司绩效、薪酬福利管理的现状，进行人才盘点，分析能否形成激励管理 合力，以及其对企业未来发展的支撑能力。 5．对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 二、管理队伍的优势 管理队伍的核心优势就是凝聚力。没有了凝聚力，团队就像一盘散沙，就没有好的协 作、好的共赢、好的目标和好的绩效。好团队不是要每个人都优秀，只要每个人把自身的 优势发挥至淋漓尽致，团队里的每一个人向着共同的目标奋战，这个团队就会很强大。没 有完美的个人，只有完美的团队。AA 公司目前管理队伍的优势有 4 点： 1．主要管理岗位的领导者跟着创办人多年，互相了解、目标一致、执行力较强。 2．主要管理人员任劳任怨，大事小事杂事处理不斤斤计较。 3．主要管理人员有对企业业绩发展的内部综合管理的重视和强烈追求。 4．主要管理人员十分了解业务模块，具有良好的学习力、转化力和坚韧性。 三、人员优化的契机 随着新技术日新月异和更多竞争对手的界入，AA 公司的产业链、价值链、管理链面临 着巨大的挑战和发展前景。为了实现企业战略目标， AA 公司一直不断地学习和创新经营管 理模式，从组织结构调整、人员队伍优化、外部优秀管理经验借鉴等各个方面进行努力尝 试。目前面临以下 3 大发展契机： 1．新进人员的整合需求：AA 公司近期招聘注重数量，在质量要求上，手续办理、资 格审核、背调、选拔培养均不够规范和标准。 2．部门重组、岗位职责与工作目标的明确对应“绩效优先”的组织结构调整。 3．对各种技术人才、市场营销、品牌渠道和管理人才的引进与培养，丰富了企业人才 结构，为 AA 公司快速发展提供良好人才环境。 四、行业标杆的树立 企业的经营发展、管理模式都面临着协调适应外部客观法律环境、产业政策环境和行 业标准规范管控的契机，行业调整优化的契机。因此，对 AA 公司进行绩效薪酬管理体系的 调整、提升和创新，必须考虑医疗行业国家政策管控的现实约束和竞争对手的发展现状， 化契机为发展提升的源动力。 1．AA 公司能够借助专业人士的力量，先进行自我孵化再孵化他人。 2．AA 公司先提升自己，再慢慢成为整个口腔医疗行业的学习标杆。 3．AA 公司能够逐步赶超行业竞争对手等，成为口腔医疗行业的学习标杆，成为其它 行业的跨界学习标杆。 2 问题梳理与初步诊断 一、沟通障碍与部门墙硬厚问题 在岗位说明书或其它正式文档中，AA 公司未明确关键岗位在公司内、外部的沟通关系。 比如公司内部，一个岗位与公司内部的其它岗位上级、平级之间的沟通关系。比如在公司 外部一个岗位与社会上的其它单位，包括相关政府部门、上、下游或关联企业、客户企业 社会团体、学术单位等之间的沟通关系。同时，通过访谈可以发现 AA 公司存在沟通障碍， 比如“以为他们应该知道”“没有工作交接单”“信息或资源的垄断”等问题，这也是正 式或非正式的沟通渠道未建立的主要原因。 AA 公司部门墙较更较厚，有各自为政、缺乏协作、难以形成合力的现象。部门墙，是 企业内部阻碍各部门之间、各类员工之间信息传递，工作交流时形成的一种无形的“墙” 部门墙硬厚有两种典型表现： 1．部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现为各部门之间、部门与门诊之间形 成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益。 2．员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现为医护人员之间、各类员工之间缺乏 交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。 二、岗位职责与越位错位不到位 AA 公司有基本的组织框架，部门职责在员工手册中有简单几段话的表述，但是部门职 能的划分、以及岗位职责的分工未明确，在管理过程中各层级的领导和管理人员出现了双 头领导和越位错位不到位的情况。未做到以下 3 点： 1．定准位、不越位，做到位、不缺位，站好位、不错位。 2．有章法、不卸责地“管”，把该管的管起来、管到位，规范监管行为，克服随意性。 3．更好地挖掘市场潜力，激发团队活力，释放制度红利，增强内生动力。 三、绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全 为更好地实施绩效管理，企业应为绩效考评人员设计系统的绩效管理培训，使绩效考 评人员在绩效考核中胜任专业人员的角色。就目前情况来看， AA 公司的绩效考评人员的绩 效管理培训体系不健全，甚至是缺失的，咨询顾问组认为主要存在以下 4 点问题，如图 26-1 所示。 理论知识具备，实操技能欠缺 经访谈发现考评人员对现行绩效考体系依据的理论知识基本掌握，但是欠缺实际操作技 有短期咨询指导，无长期定期培训 据 AA 公司有过考评的人员反映，偶尔有聘请外部专家对其进行短期的咨询指导或培训 业务经验丰富，管理技巧不足 因为 AA 公司管理人员的选拔大多来自于各个业务部门，对 AA 公司的业务工作经验十 可利用资源繁多，培训内容不系统 项目组调研得知 AA 公司员工可利用的学习资源很多，包括内部和外部的，但是考评人 图 26-1 绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全的 4 大表现 四、薪酬福利激励机制不健全 薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节之一。一个设计良好的薪酬体系直接与组织 的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中企业核心竞争力打造上去。 从问卷调查、访谈、资料解读综合来看，我们认为 AA 公司的薪酬管理存在如下问题： 1．虽然经过 20××年的工资普调，但员工对薪酬的满意度还是较低。工资的多少只 与出勤有关，而与工作成果业绩、服务年限、学历、职称以及技能、能力等的考核相关性 不大。 2．职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的经理与员工的工资只是按照部门的打分分配， 而没有和个人的业绩贡献大小挂钩，缺乏激励性。 3．没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资， 在何种情况下降工资，何种情况下可以提职。 4．年终奖金没有统一的标准，也没有和工作考核挂钩，员工年初、年中预期不明，缺 乏持续的激励性，年终发放也存在很大的随意性。 5．各门诊医护人员底薪、奖金和提成没有标准，发放随意性太大。 五、授权、分权和放权不到位 如果把管理风格简单的分为“以事为中心”和“以人为中心”，那么二者各有利弊， 以二者的综合管理或因环境、因人而改变为宜。但是， AA 公司的领导者和管理者过于偏向 “以人为中心”，偏于“人治”未形成“法治”。 管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目， AA 公司未进行过管理跨度的系统分析。 AA 公司应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，这样做也就 能够明确各级的管理层次、职权、职责的范围。 职权关系包括纵向职权关系和横向职权关系。上下级间的职权关系——纵向职权关系， 上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。直线部门与参谋部门之间的职权关系— —横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可 以向下级发布命令，下级必须执行。AA 公司未明确授予各级管理者完成任务所必需的职务 、 责任和权力，未做到责、权、利相对应，也未建立监督机制和奖惩规范。 六、核心和骨干人才断档问题 所谓核心和骨干人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的业务能 力，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，是比例占 20%而能够创造出 80%企业效益的 真正人才。核心和骨干人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于劳资双方彼此 进行合作的创造性方式。AA 公司的核心和骨干人才，包括企业高级管理人员、优秀医护人 员、关键市场营销人员等。 同很多企业一样，AA 公司在快速发展过程中也同样出现了一定程度的核心人才断档的 现象，影响了企业业务拓展、战略发展和绩效达成。 AA 公司的核心人才断档问题不可忽视 的两点就是核心人才流失问题和核心人才储备问题。 咨询顾问组在访谈调研中发现，AA 公司每年招聘的部分高学历、好素质的外来人才往 往很难留住，好不容易培养出来的人才，由于发展受限、薪酬福利或团队沟通、个人原因 等离职率也较高。而一些医护关键岗位却并未建立合适的人才储备库，当岗位空缺时人力 资源部门才开始想方设法补充，由于时间资源所限，补充的岗位人员往往差强人意。人力 资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，能够立即有合适 人选接任。 AA 公司晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能 以工作时间长短，或者领导推荐、同学朋友等作为安置岗位的主要基准）， AA 公司要给每 一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台。 七、制度、流程、表单不规范 制度是对博弈规则的界定或制约。在企业内部管理方面，制度是规范员工行为的主要 标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理的基础。管理流程具有分配任务、分配人员、 启动工作、执行任务、监督任务等功能。一套科学、有效的管理制度体系、流程规范及配 套的执行表单是企业经营业务良好运作的重要保障之一。 工作制度化、程序化程度很低。大部分受访人员认为他们是按照自己的习惯或者按照 领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。 部分受访人员反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。 部门职责与部门权限不对称，有权无责、有责无权、无签字存档等规范化的要求等。 八、缺失闭环和求新求变的氛围 在访谈调研过程中，咨询顾问组还发现，个别受访人员对咨询顾问组提出的要求不支 持不配合，不愿意接受 AA 公司现状的改变，部分受访人员对 AA 公司目前的人力资源管理 持有“不满意，好像也没有更好的办法，就还那样”的看法，企业内部对人才引进与保留 绩效考核体系以及薪酬福利系统缺乏闭环循环思维、缺乏求新求变调整的氛围。 部分受访人员对目前的绩效考核等管理现状也提出了一些意见、建议和很好的想法， 思考较深入，但同时也表示要转变、要真正的改变，很有难度。 这种转变氛围的缺失不符合“管理优化、业绩改进、共赢分享”的管理提升标准，也 不利于 AA 公司人力资源管理体系的变革、提升与进一步推行落地。根据咨询顾问组分析， 造成这种缺失转变的氛围的原因主要有以下 4 点，如图 26-2 所示。 图 26-2 缺失转变氛围的 4 点原因 缺乏创新和挑战精神，且无法确定转变效果 担心转变损害目前所在部门及人员的利益 认为转变是由高层、董事会、股东或人力资源部决定的，惧 缺失转变氛围的 4 点原因 心理上惧怕转变带来工作上的变化，还需重新适应 3 解决思路与落地工具 一、AA 公司绩效文化导向的宣贯 不仅仅只有销售人员才算绩效，只要有任务、只要有目标的岗位就应该有绩效考核。 培训不等于开发，绩效文化导向的宣贯，是为了达到培训、开发与沟通的综合效应。 日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产 品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源 的长期投资。AA 公司需要通过建立有效的宣贯机制，以增强自身的造血机能，增强企业核 心竞争力和员工凝聚力。近期通过绩效文化导向的宣贯使全员全力支持与配合“综合管理 提升咨询项目”，远期与企业快速、持续、良性发展共进。 绩效文化导向的宣贯对象主要为核心管理者和业绩评估者，以及人力资源、财务、市 场调研等提供数据支持的部门。同时，要选择宣贯和沟通的文化类型。最终建立起基于战 略的绩效管理体系。 AA 公司绩效文化导向的宣贯及 3 个方面的侧重点的选择，沟通如图 26-3 所示。 管理特征与主要评估者界定 程 序 型 文 化 效 率 型 文 化 网 络 型 文 化 1 ．管理特征为强调以客户 为中心，并作为考核关键 2 ．主要评估者为团队领导 以及内部客户、外部客户 1 ．管理特征为强调实力、 技术和灵活经营方面的投 资，更好地占领市场 2 ．主要评估者为团队领 导、同事等 1 ．管理特征为强调客户和 灵活的经营，临时性地吸纳 各方面的专门人才，目标明 确，适应性强 2 ．主要评估者为项目领 导、同事，客户 应重点训练的方面 避免矛盾与冲突 1 ．相关的专业能力或素质 2 ．与团队成员的合作情况 3 ．工作成果 4 ．在职权范围内灵活应变的 评估过程只关心投入， 如局限于特定的技能， 却无视员工的成果 能力 1 ．工作业绩的完成情况 2 ．对其他人的影响 3 ．学习和工作主动性 4 ．创造力，理解和思考能力 5 ．较强的适应性 1 ．开辟新思路，尝试新方 法、新技术运用的能力 2 ．团队合作能力 3 ．人际沟通能力与服务能力 4 ．专业技能不断完善的程度 精心设计但耗费时间的 评估制度 1 ．仅仅只有一套针对 个人的评估制度 2 ．评估制度关注的主 要不是技能和员工对团 队的作用，而是其它次 要的方面 图 26-3 绩效文化导向的宣贯沟通矩阵 二、AA 公司薪酬激励机制设计思路 1．付薪标准依据分析 现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。 薪酬的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事工作任务的重要 性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等，三是看本企业 内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。 2．薪酬激励机制设计初步思路 根据 AA 公司的自身情况，我们认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工 作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下： （1）AA 公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以行业标杆为目标，投资促 公司成长。企业应该着重使中等偏上报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利 水平。 （2）划分明确的薪酬等级，根据总部和分子公司现有岗位和企业发展战略，结合外部 薪酬水平调研，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪酬标准进行细分，制订一 套适用于公司各部门及分子公司的严谨的、系统的薪酬标准。 （3）改善薪酬结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪酬结构加以改善， 在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基 薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的 员工工资分一定的比例出来（一般掌握在 20%－50%之间），待绩效考评称职后再予兑现； 这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要 的控制。 三、人才“蓄水池”工程建设思路 “周公吐哺，天下归心”这句千古佳话体现的是尚贤爱才的优良传统，折射出人才储 备、培育的重要性。AA 公司可以并需要建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以 调动员工的工作积极性和工作成就感。 正所谓，“缺什么，补什么”、“用什么人才，储什么人才”、“筑巢引凤，待遇留 人”等，多措并举，广开门路。注重严把入口，放松出口，招贤纳士，确保人才“蓄水 库”得以不断扩充和更新。既立足“当前所要”，用好、用足、用活现有人才资源，更着 眼“长远所需”，起动各种人才建设工程。人才“蓄水池”起动 4 点思路： 1．方向性招聘。即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的 重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其它工作岗位 但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。 2．实习生和储备干部。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中 培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长 期发展、扩大规模之需等。 3．职务传承和“师带徒”。促进公司内部形成一种传帮带的文化。如何让一个部门经 理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？是否需要建立“师带 徒制度”？ 4．在员工发展管理上提倡“3 个侧重”： （1）针对老员工侧重于提高其专业技能，加强管理知识的学习，培养提高职业技能； （2）针对新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解，以使尽快融入团队； （3）针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。 四、综合管理提升出效益 公司应修订和完善各岗位任职资格标准，修订和完善绩效、薪酬、福利管理的制度与 流程，制订绩效管理办法和薪酬福利激励方案，为员工提供职业规划方面的咨询和辅导。 AA 公司应通过中高层的绩效管理，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性， 促进组织的授权、创新，进而提高组织的执行力。可采用的方法如：采用扁平化的组织结 构，减少沟通层次，以提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、跨部 门 QC 小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部门间的壁垒。 五、共赢和谐谋创大发展 通过系统的梳理，管理咨询顾问陪伴一年的综合管理提升项目的推进，AA 公司会形成 全员追求卓越绩效的理念，逐步建立起学习型和创新型组织，企业得以周周出精品、月月 业绩提升、员工能力年年倍增，并为企业自我评价、树立管理标杆，以及行业奖项评选等 提供依据。 最终，AA 公司可以通过双向沟通，使中高层管理人员及其他相关方对企业的发展方向 和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在公司内部达成上下同心，在组织外部促 进协同发展，持续经营，共赢和谐谋发展，实现基业常青。
10 页
370 浏览
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总 一、指标界定问题 1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？ 答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位 或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定， 我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的 标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部 门 2009 年一年及今年前 3 个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种 计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增 加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每 个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算 的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据 交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门 的主管经理，人力财务综合业务部， 2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、 时的主观性性太强。 答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后 才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能 力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作 的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一 个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时 间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它 会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的 体现工作态度的体现客户满意综合的体现 3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？ 答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定 第1页共6页 的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在 业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定 了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有 所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公 司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是 为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水 平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一 旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但 不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要 给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。 4.每个月满意度的优秀率不能超过 15%，也就意味着超过 15%的人会被拿下来吗？ 答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。 5.出组补贴的标准是怎么规定的？ 答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一 起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员 工本人承担。 二、概念的解释问题 6.工资为什么要分成两次发放？10 号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险 的，怎么办？ 答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司 所有部门都是一个月两次发放，10 号发基础工资，25 号发绩效工资。绩效工资 25 号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审 核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的 要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员 工当月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时 用绩效工资补足后在下发。 第2页共6页 7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？ 答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以 10%的 速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就 意味着我们至少要有比去年多 10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我 们是无法对这 10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行， 这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性 成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任 务超额，你们的工资就超额 三、考勤实施问题 8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？ 答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成 果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。 9..如遇节假日上班可以不来吗？ 答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的 规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于 职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业， 也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会 依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。 10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？ 答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用 年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时 间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年 假天数—应休福利假天数） 11.通常下午才能来活儿，但是早上 9:00 就打卡上班了。出现等活儿的情况，工 作量怎么计算？ 答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经 第3页共6页 理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的 员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的 方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。 四、责任划分问题 12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？ 答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依 据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符 合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因 非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的 大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。 13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？ 答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否， 收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞 标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞 标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。 14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风 险应该谁去承担？ 答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有 工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况 的出现。大河没水小河干吗 15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个 人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买 单？ 答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问 题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和 沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施， 第4页共6页 而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户 的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我 们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避 免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的 所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间 沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。 五、其他问题 16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门 招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？ 答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优 秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘 者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要 与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适 应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。 你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成 果是有经济支付的，就是我们的工资 初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这 样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和 即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反 映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司 这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人 应该得到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因 素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在， 根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不 一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很 多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付 出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸 第5页共6页 索一条更适应我们的方案。 方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个 方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和 我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少 有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退 的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部 门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。 不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家 工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作 任务 第6页共6页
6 页
387 浏览
华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
64 页
516 浏览
最新劳动法病假工资的规定
最新劳动法病假工资的规定 [提要]最新劳动法病假工资的规定是怎样的？如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法 病假工资规定的详细内容，为广大职工解答疑难。... 最新劳动法病假工资的规定 如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法病假工资规定的详细内容，为广大职工解 答疑难。 一、劳动法病假工资规定 1、职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费， 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 2、除劳动法第二十五条规定的情形外，劳动者在医疗期、孕期、产期和哺乳期内，劳动，劳动合同期限届 满时，用人单位不得终止劳动合同。劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期期满为止。 3、请长病假的职工在医疗期满后，能从事原工作的，可以继续履行劳动合同;医疗期满后仍不能从事原工作 也不能从事由单位另行安排的工作的，由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力鉴定。 被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，办理因病或非因工负伤退休退职手续，享受相应的退 休退职待遇;被鉴定为五至十级的，用人单位可以解除劳动合同，并按规定支付经济补偿金和医疗补助费。 4、劳动法第四十八条中的“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下，由其 所在单位支付的最低劳动报酬。最低工资不包括延长工作时间的工资报酬，以货币形式支付的住房和用人单位支 付的伙食补贴，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴，国家法律、 法规、规章规定的社会保险福利。 5、劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的 工作而解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金， 同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于 医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。 二、短期病假的工资计算基数 根据《上海市企业工资支付办法》的相关规定，病假工资的计算基数按以下原则确定： (一)劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定。集体 合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同(工资集体协议)标准确定。 (二)劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定，协商结果应签订工 资集体协议。 (三)用人单位与劳动者无任何约定的，病假工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位(职位)正常出勤的月 工资的 70%确定。 按以上原则计算的病假工资基数，均不得低于本市规定的最低工资标准(现行标准 635 元)。法律、法规另有 规定的，从其规定。 三、连续病假工资的计算系数 1、职工疾病或非因工负伤连续休假在 6 个月以内的病假工资(又称疾病休假工资)是按照连续工龄分别确定 的： (1)连续工龄不满两年者，病假工资为本人工资的 60%; (2)连续工龄满两年不满四年者，病假工资为本人工资的 70%; (3)连续工龄满四年不满六年者，病假工资为本人工资的 80%; (4)连续工龄满六年不满八年者，病假工资为本人工资的 90%; (5)连续工龄满八年及八年以上者，病假工资为本人工资的 100%。 2、职工疾病或非因工负伤连续休假超过 6 个月的病假工资(又称疾病救济费)也是按照连续工龄分别确定的： (1)连续工龄不满一年者，疾病救济费为本人工资的 40%; (2)连续工龄满一年不满三年者，疾病救济费为本人工资的 50%; (3)连续工龄满三年及三年以上者，疾病救济费为本人工资的 60%。 上述提及的“本人工资”均指按《上海市企业工资支付办法》规定的原则所确定的病假工资的计算基数。 四、病假工资的计算公式 月病假工资=病假工资的计算基数×相应的病假工资的计算系数 日病假工资=病假工资的计算基数÷当月计薪日×相应的病假工资的计算系数 五、病假天数的确定 疾病或非因工负伤休假日数应按实际休假日数计算，连续休假期内含有休息日、节假日的应予剔除。而以上 公式中提到的计薪日概念，是指国家规定的制度工作日加法定休假日，例如小冯单位的制度工作日是每周工作 5 天休息 2 天，6 月份单位制度工作日是 20 天，如果是 5 月份就得加上“五一”3 天法定休假日，而不是统一的 国家规定的 20.92 天月平均工作天数。 为加强机关管理，严肃公务员纪律，提高工作效率和工作质量，根据国家有关规定，结合我署实际情况，制定 本规定。 一、节假日休假 根据国务院 1999 年公布的《全国年节及纪念日放假办法》规定，新年(一月一日)放假一日;春节(农历正月 初一、初二、初三)放假三日;劳动节(五月一日、二日、三日)放假三日;国庆节(十月一日、二日、三日)放假三日; 妇女节(三月八日)女同志放假半日。 二、年休假 根据《中共中央、国务院关于职工休假问题的通知》(中发电[1991]2 号)及新闻出版署人事教育司《关于职 工休假问题的通知》(新人干[1991]128 号)有关规定，可适时安排公务员年休假...【全文】 病假的规定的问题 我因病请假几天，可是后来发工资的时候我才发现原来，请病假那几天是没有工资，我觉得单位的做法是不 正确的，所以想问一下劳动法关于病假的待遇是怎样规定的? 中顾网律师解答： 劳动法关于病假待遇的规定： 病假期间的工资具体核算方法为： 用人单位应当按照不低于本人标准工资的 60%支付员工病假工资，但不得低于最低基本工资的 80%。 标准工资和基本工资是两个不同的概念...【全文】 法律上有关病假的规定 根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》(劳部发[1994]479 号)等有关规定，任何企业职工因患病或非 因工负伤，需要停止工作医疗时，企业应该根据职工本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予一定的医 疗期。 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病时，企业不得解除劳动合同的时限，也就是患病或非 因工负伤职工的病假假期...【全文】 劳动法关于病假的规定 病假在劳动法规上称作“医疗期”。 医疗期：是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。 劳动部文件《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》对一年中病假休息的时间有以下规定： 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作 年限，给予 3 个月到 24 个月的医疗期： (一)实际工作年限 10 年以下的，在本单位工作年限 5 年以下的为 3 个月;5 年以上的为 6 个月。 (二)实际工作年限 10 年以上的，在本单位工作年限 5 年以下的为 6 个月;5 年以上 10 年以下的为 9 个月;10 年以上 15 年以下的为 12 个月;15 年以上 20 年以下的为 18 个月;20 年以上的为 24 个月...【全文】
4 页
451 浏览
劳动关系中工资支付热点、难点问题解析
劳动关系中工资支付 难点、热点问题解析 目 录 一、工资清单要不要给员工、工资清单的制作技 巧以及工资结算要求 二、加班工资计算基数、加班争议的举证规则、 特殊工时下的加班工资支付 三、未签劳动合同双倍工资、病假工资、年休假 工资的计算基数以及应当注意的事项 四、“三期”女职工的工资支付、生育津贴支付 、违反计划生育政策与非正常产假工资待遇 五、什么情况下可以扣除员工工资、什么情况下 不能扣除员工工资 一、工资结算 （一）工资总额的定义 工资总额是指各单位在一定时期内直接支 付给本单位全部职工的劳动报酬总额。 工资总额的计算应以直接支付给职工的全 部劳动报酬为根据。 参见： 1990 年国家统计局令《关于工资总额 组成的规定》第 3 条 计时工资 计件工资 奖金 工资总额 津贴和 补贴 加班加点 工资 特殊情况下 支付工资 《关于工资总额组成的规定》 第十条 特殊情况下支付的工资。包括： （一）根据国家法律、法规和政策规定，因 病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、 探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会 义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一 定比例支付的工资； （二）附加工资、保留工资。 （二）工资的定义 工资是指企业根据国家和本市的规定，以货 币形式支付给劳动者的劳动报酬，包括计时 工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班 工资等。 参见： 2016 年 8 月 1 日起执行《上海市企业 工资支付办法》 二、 本办法所称工资是指企业根据国家和本市的 规定，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，包 括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加 班工资等。 五、企业应当书面记载支付劳动者工资的数额、 项目、时间、本人姓名等，并按有关规定保存备 查。企业不管以何种形式发放工资，都应当向劳 动者提供一份本人的工资清单。 1. 工资清单内容 ① 工资项目 ② 数额 ③ 时间 ④ 员工姓名 2. 注意： 工资清单一式 2 份，一份保存备查，一份提供 给劳动者 （ 1 ）工资项目： 包括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、 加班工资等 参见： 1995 年国务院令《劳动部工资支付暂行规定》 第四条 工资支付主要包括：工资支付项目、工 资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工 资支付时间、以及特殊情况下的工资支付 二、 加班工资 （一）计算基数 1. 加班工资和假期工资的计算基数为劳动 者所在岗位相对应的正常出勤月工资，不包 括年终奖，上下班交通补贴、工作餐补贴、 住房补贴，中夜班津贴、夏季高温津贴、加 班工资等特殊情况下支付的工资。 2. 加班工资和假期工资的计算基数按以下原则确 定 （ 1 ）劳动者与企业间有合同的按照合同的约定 （ 2) 实际履行与约定岗位不一致，按照实际岗位 对应的月工资确定； (3) 无劳动合同，按照集体合同约定确定； (4) 前两者均无约定时，按劳动者正常出勤月工 资的 70% 确定 3. 加班工资和假期工资的计算基数不得低于本 市规定的最低工资标准。法律、法规另有规定的 ，从其规定。 ( 二 ) 加班争议时的举证责任 举证责任对比：最高院关于劳动争议司法解释 一和三的变化 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（一）》 法释〔２００１〕１４号 第十三条 因用人单位作出的开除、除名、辞退 、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者 工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位 负举证责任。 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（三）》 法释〔 2010 〕 12 号 第九条 劳动者主张加班费的，应当就加班事 实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明 用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位 不提供的，由用人单位承担不利后果。 （三）特殊工时 1. 不定时工作制： 不定时工作制是指企业因工作情况特殊，需要 安排职工机动作业，无法实行标准工时制度， 采用不确定工作时间的工时制度。 2. 综合计算工时工作制 是指企业因工作情况特殊或受季节和自然条件 限制，需要安排职工连续作业，无法实行标准 工时制度，采用以周、月、季、年等为周期综 合计算工作时间的工时制度。 对比：标准工时 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日） =250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季 =62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月 =20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作 日乘以每日的 8 小时 三、 未签劳动合同双倍工资，病假工资，年 休假工资的计算基数 ( 一 ) 双倍工资的情形及计算基数 1. 未签订书面劳动合同 2. 未签订无固定期限劳动合同 2013 年《劳动合同法》 第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月 不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当 向劳动者每月支付二倍的工资。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定 期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合 同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 参见： 2008 年的国务院令《劳动合同法实施条例》 第七条 用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立 书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满 一年的前一日应当依照劳动合同法第八十二条的规定 向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起 满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同 ，应当立即与劳动者补订书面劳动合同。 3. 关于双倍工资的计算基数的确定原则 （ 1 ）劳动合同有约定的按约定 （ 2 ）双方对月工资没有约定或约定不明的，应按 《劳动合同法》第 18 条规定来确定正常工作时间的 月工资，并以确定的工资数额作为双倍工资的计算 基数。 （ 3 ）如按《劳动合同法》第 18 条规定仍无法确 定正常工作时间工资数额的，可按劳动者实际获得 的月收入扣除加班工资、非常规性奖金、福利性、 风险性等项目后的正常工作时间月工资确定。 （ 4 ） 用人单位应明确工资构成项目，未明确 用人单位又无法证明，双倍工资的计算基数按照 劳动者实际获得的月收入确定。 （ 5 ） 按上述原则确定的双倍工资基数均不得 低于本市月最低工资标准。 参见： 上海市高级人民法院关于劳动争议 若干问题的解答 上海高级人民法院民一庭调研指导【 2010 】 34 号 http://lawyer.110.com/114477/article/show/ type/1/aid/374572/ （二）病假工资与年休假工资的计算基数 对于职工因病或非因公负伤请假休息期间的 工资计算，最早见于 1951 年 2 月 26 日由政务院公 布、 1953 年 1 月 2 日政务院修正颁布的《劳动保 险条例》和与此相配套并同期颁布的《劳动保险条 例实施细则修正草案》，该规定一直沿用至今。根 据该条例及草案，连续医疗期间在 6 个月以内的用 人单位支付病假工资 ; 连续医疗期间超过 6 个月时 ，病伤假期工资停发，改由劳动保险基金按月付给 疾病或非因工负伤救济费。 根据职工的工龄和工资，按照一定的比例支付， 有关病假工资的计算， 其公式为：日工资 × 计算系数 × 病假日 2016 年人社局公布的 2015 年各地区月工资最低标准 2015 年各地区小时工资最低标准 上海市 2015 年月平均工资 各区县人力资源和社会保障局，各有关委、办、 局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司， 各有关单位： 2015 年本市职工平均工资为 71268 元，月 平均工资为 5939 元，比上年增长 8.9% 。 凡按 2015 年本市职工平均工资计算的事项 ，均按本通知执行。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 31 日 各委、办、局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司，各区、县人力资源和社会保 障局，各有关用人单位： 经市政府同意，从 2016 年 4 月 1 日起，本市调整最低工资标准。现通知如下 ： 一、月最低工资标准从 2020 元调整为 2190 元。 下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付： （一）延长法定工作时间的工资。 （二）中班、夜班、高温、低温、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴。 （三）个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。 （四）伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。 二、小时最低工资标准从 18 元调整为 19 元。小时最低工资不包括个人和单位依法缴纳的 社会保险费。 三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳 动者。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 30 日 四、什么情况下可以扣除员工工资 参见： 《上海市企业工资支付办法》第十五至二十四条 （一）列举了不得克扣员工工资的情形 （ 1 ）在正常工作时间内参见社会活动； （ 2 ）企业停产、停工在一个工资支付周期内； （ 3 ）在采取公共卫生预防控制措施时，劳动者 被隔离观察； （ 4 ）劳动者被人民法院判处管制、缓刑，但仍 继续在原企业工作的； （二）企业可以扣除工资或不支付 工资的情形 （ 1 ）劳动者违反劳动纪律或规章制度，但不 得低于上海市最低工资； （ 2 ）劳动者涉嫌违法犯罪被拘押或因其他客 观原因无法履行劳动合同的； （ 3 ）劳动者因本人原因导致企业经济损失的 ，但不得超过工资的 20% ，且扣除后不得低于 最低工资标准； 五、三期女职工 （一）工资支付 （二）生育津贴 （三）产假假期 （四）违反计划生育政策是否享有正常产假工资 待遇 （一）工资支付 2005 年全国人大常委《中华人民共和国妇女权益保障 法》 第二十七条任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情 形，降低女职工的工资，辞退女职工，单方解除劳动（聘 用）合同或者服务协议。但是，女职工要求终止劳动（聘 用）合同或者服务协议的除外。 注意此处，上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参 加沪府发〔 2013 〕 5 号【具体内容见下文中的产假假期 规定】 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第五条 用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺 乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘 用合同。 注意： 上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参加 沪府发〔 2013 〕 5 号 （二）生育津贴 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第八条 女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育 保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由 生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工 产假前工资的标准由用人单位支付。 女职工生育或者流产的医疗费用，按照生育保险 规定的项目和标准，对已经参加生育保险的，由生育保 险基金支付；对未参加生育保险的，由用人单位支付。 上海市生育津贴标准： 从业妇女的月生育生活津贴标准，为本人生产或 者流产当月所在用人单位上年度职工月平均工资 从业妇女的月平均工资高于本市月平均工资 300% 的按 300% 计发 低于本市上年度全市职工月平均工资 60% 的，按 60% 计发 低于市人社局规定的生育生活津贴最低标准的， 按最低标准法。【最低标准参见网路链接】 http://www.12333sh.gov.cn/201412333/xxgk/f lfg/gfxwj/shbx/sy/201607/t20160729_1246441 .shtml 一、符合规定条件生育或者流产的妇女，按照下 列标准享受生育医疗费补贴： （一）生育的，生育医疗费补贴按 3600 元计 发； （二）妊娠 4 个月以上（含 4 个月）自然流 产的，生育医疗费补贴按 600 元计发；妊娠不满 4 个月自然流产的，生育医疗费补贴按 400 元计发 。 二、本通知自发文之日起实施，有效期 5 年 。 2016 年 7 月 1 日至发文之日，符合规定条件生 育或者流产的妇女，参照本通知规定的标准，享 受生育医疗费补贴。 上海市人力资源和社会保障局与上海市卫生和计划生育委员会， 2016 年 7 月 27 日发布 （三）产假假期 1.2012 年 国务院规定 女职工生育享受 98 天产假，其中产前可以休 假 15 天；难产的，增加产假 15 天；生育多胞 胎的，每多生育 1 个婴儿，增加产假 15 天。 女职工怀孕未满 4 个月流产的，享受 15 天产 假；怀孕满 4 个月流产的，享受 42 天产假。 难产增加 15 天 产假 98 天 每多生育一个婴孩增加 15 天 产前可以休假 15 天 2. 上海市产假规定共计 128 天 对比下列两个文件： 2013 年上海人民政府在贯彻实施《女职工劳动保 护规定》时额外增加了晚育假 30 天 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》 第四章奖励与社会保障中提出 30 天生育假、 10 天配偶陪产假 （ 1 ）晚育假变为生育假 （ 2 ）配偶陪产假不限于晚育的配偶 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》第 四章奖励与社会保障中提出配偶陪产假 第三十一条符合法律规定结婚的公民，除享受国家 规定的婚假外，增加婚假七天。 符合法律法规规定生育的夫妻，女方除享受国家规 定的产假外，还可以再享受生育假三十天，男方享 受配偶陪产假十天。生育假享受产假同等待遇，配 偶陪产假期间的工资，按照本人正常出勤应得的工 资发给。 （四）违反计划生育政策是否享有正常产 假工资待遇 （ 1 ） 工资与产假待遇 ( 生育津贴与生育医疗费 用) 观点一：员工享有产假及产假期间工资待遇，企业 单位无行政处罚权 深圳（ 2015 ）深中法劳初字第 124 号民事裁定书 观点二：员工享有产假，但员工不享有产假期间工 资待遇 深圳市（ 2014 ）深中法劳终字第 2501 号民事判决书 1. 产假—法律高于政策 《劳动法》第六十二条规定 :" 女职工生育享受 不少于九十天的产假 .“ 女职工身体健康、分娩休假的权益应当得到保 障 , 因此 , 妇女生育产假是法定假期 , 不管其 生育是否符合计划生育政策 , 员工提出要求休 产假企业都应当无条件的批准 . 国家规定产假 90 天 , 是为了能够保障产妇恢复身体健康 , 是 从基本人权出发 , 考虑到妇女的生理健康问题 , 不需要考虑是否符合计划生育政策 , 只要有生 产的事实 , 就应当享受产假 . 到这里 , 第一个 是否给予产假的问题给出了肯定的答案 . 2. 工资待遇 根据《中华人民共和国人口与计划生育法》第十 八条中规定 " 国家稳定现行生育政策 , 鼓励公民 晚婚晚育 , 提倡一对夫妻生育一个子女“ 第四十一条中又规定 " 不符合本法第十八条规定 生育子女的公民 , 应当依法缴纳社会抚养费 ". 而且在《中华人民共和国人口与计划生育法》当 中第二十四条明确规定 " 国家建立、健全基本养 老保险、基本医疗保险、生育保险和社会福利等 社会保障制度 , 促进计划生育 ". 上述系列规定 , 可以说明生育保险的设立是为了保障我国计划生 育政策的顺利贯彻 , 违反计划生育政策者是不能 享受相关保险待遇的 . 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生 育》 第三十七条依法生育子女的妇女，按照国家和本 市的规定，享受生育保险待遇。 第四十一条对违反本条例规定生育子女的公民， 除征收社会抚养费外，给予以下处理： （一）分娩的住院费和医药费自理，不享受生育 保险待遇和产假期间的工资待遇； 谢 谢
43 页
411 浏览
员工晋升机制(完)
员工晋升机制（完） 为加强公司人才梯队建设，建立规范的“能者上，平着让，庸者下”的用 人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才 的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。 一、员工职业发展通道 我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技 术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机 制。 多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系： 1、 三大类是指：管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位， 2、 五个职系分别为： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位； 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的 工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位； 4）专业职系，适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业 发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位 上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经 理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等， 也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→ 总监→副总经理→总经理。 3）管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→ 经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 中心负责人 报人事部门备案 报人事部门备案 2 副经理、经理 中心负责人 人力资源中心、 各中心分管副总 裁 3 总监、副总 总经理 董事会 报人事部门备案 4 总经理/副总裁 董事长 董事会 报人事部门备案 2、分子公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 子公司总经理办 报人事部门备案 公会 2 副经理、经理 子公司总经理 子公司总经理办 公会 报人事部门备案 3 总监、副总 子公司总经理 集团各专业分管 副总裁 报人事部门备案 4 副总经理/总经 理 董事长 董事会 报人事部门备案 三、员工晋升条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职能部门经理或副经理 管理人员 技术部门经理或副经理 本科以上 职称 工作经验 初级 一年以上相关工作经验 中级 二年以上相关工作经验 中级 三年以上相关工作经验 高级 四年以上相关工作经验 5 公司经理或副经理 中级 五年以上相关工作经验 6 高层 中级 八年以上相关工作经验 1、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职 务满两年； 2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无任何违规、受罚记录；； 3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资 格条件； 4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与 能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 2、晋升考核内容（业绩+其他能力）： 1）员工背景：年龄、学历、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。 2）工作表现：是否掌握有关工作的专业知识和技能；是否具有较强接受 能力、适应能力、执行力；是否有扎实的岗位基础；是否对工作热情，有责任感 有务实态度等。 3）工作业绩即历年来绩效考核平均成绩在 80 分以上。 3）工作能力：是否具有较广泛的知识面；是否具有调动和影响他人积极 性的能力；是否具有解决问题的能力；是否能使本部门的工作运转正常；且使 本部门积极配合其他部门的工作；具有团队精神和全局观念。 根据公司五大职系的不同，订立不同的晋升审查基准， 因为不同体系及 职务，有不同能力项目，因此，依照管理职系，专业、技术体系，营销职系，操 作技能职系，或是设计、工程管理、销售、人事总务、经营企划、财务会计等几大 类，依各个职等订定不同的审查基准。具体详见各职系不同的《岗位说明书》。 3、高层管理人员的晋升（总监级、总经理级）须考核一定的资历、能力及年 终目标达成率之外，还须依据其年终 360 考核，全方位的对其在工作态度、团队 协作、人际沟通能理等方面进行考核评分。 4、有下列行为者不能参与晋升 1）一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者。 2）一年内有重大工作失误者。 3）一年内已通过特殊途径或方式得到晋升者。 四、特殊晋升条件 1、所在团队建设与维持公司秩序的需要； 2、业绩突出，屡创历史新高者； 3、对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的； 4、 有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的； 5、因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升； 五、晋升的形式 1、定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。 2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3、试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进 行晋升。 六、晋升的办理 1、晋升时机： 1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依程序办理 晋升。 2、晋升办理程序 1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布 拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2）推荐合适人选：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》 （附件 1）并初步审查后交人事部门； 3）晋升考核：人事部门根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件 2:主管人员适用； 附件 3:管理人员适用)。 4）决定人选：人事部门汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最 高核定人签发任命通知。 附件 1 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 附件 2 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核 成绩。 小计 附件 3 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 团队合 作 拟任职部门： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 分值 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务： 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。
11 页
428 浏览
热门推荐
6964 阅读
13 页
3036 阅读
16 页
859 阅读
35 页
1036 阅读
26 页
948 阅读
33 页
