城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水 平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 1 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 2 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 3 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书， 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 4 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 5 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级 管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。 第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份 有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 6 第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓 展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则 是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支 付相结合原则。 第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部 分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效 年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的 40%。年 度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企 业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城 投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准 2 单位：万元高层管 2008 年 2009 年 2010 年理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪总裁 503020603624704228 副总裁（1）452718552718653926 副总裁 （2）402416503020603624 总监 28-3516.8-2111.2-1432-4019.2-2412.81635-4521-2714-18 董秘 251510301812352114 注：副总裁（1）特指担任下属子 公司总经理的副总裁。 副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 （一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 （二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净资产收益率明显下降， 可实施减薪计划。 第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励，最高 奖励额度为 10 万元。 第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务，或对 公司经营业绩有重大贡献的，予以 3 奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡 献大小确定奖励额度，最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论 决定。 第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除 法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 （二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的 30%；年 终考核通过，发放绩效年薪的另 70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 （三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格， 则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 7 （四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放， 60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。 建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原 则。 第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 （一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体 现经营业绩导向。 管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管 理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评 分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任 务绩效指标权重定为 60%，管理绩效指标权重定为 40%。对后者的任务绩效指标权重定 为 75%，管理绩效权重定为 25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 （三）制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务，并报公司董事会 审议批准。 （四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分，将 各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为考核对象的最后得分。 第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副 总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的 整、 第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核，于 7 月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考 核，于次年的 1 月份完成。 第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为 90—100 分（优秀）、80—89 分 （良好）、70—79 分（合格）、60-69 分（基本合格）、60 分以下（不合格）五级。每项 指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依 据。 8 绩效考核结果与薪酬激励的关系 5 年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪 +年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年 薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年薪降级。 第四章 附 则第十五条 2008 年为本办法实施第一年，以 8 月份高管任命为界，前 8 个月按重组前的办法执行，后 4 个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办 法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日 6 附件：高级管理人员年度绩效考核 表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入 指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收 入的 80%以下净利润 20%超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利 润指标的 90-95%完成预定利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效 指标净资产收益率 30%高于预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低 于预定指标 11-30%低于预定指标 30%以上经营与资本运作计划执行情况 10% 执行极 好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况 10% 执行极好 执行良 好 执行一般执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效指标贯彻 落实上级布置 15% 很好 较好 一般 较差 很差 7 党群工作任务注：（1）任务绩效定量考 核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分 8 高级管理人员年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指 标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收入的 80%以下净利润 30% 超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的 90-95%完成预定 利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效指标净资产收益率 35%高于 预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低于预定指标 11-30%低于预定 指标 30%以上经营计划与投资项目执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执 行很差成本、财务与内控执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全 管理 5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故 管理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差 9 贯彻落实上级布置的公益性与党 群工作任务 5% 很好 较好 一般 较差 很差注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考 核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分。 9
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华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系
绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • • • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文化 ”可以概括为：学 习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为例 华为的绩效考评体系 • • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 • 绩效目标阶段 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • • • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 • • 绩效辅导阶段 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 • • 绩效评价阶段 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • • • • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 A （ 10 %） 杰出 B （ 40 %） 良好 评价标准 C （ 45 %） 正常 D（5 %） 标准 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 • 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 • 加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 • 年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 • 建立了员工与公司之间的命运共同体 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 • 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 • 华为集团始终关注报酬的三个公平性 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力 、高工资。他坚信，高工资 是第一推动力，重赏之下才 有勇夫。华为给员工的不仅 有高工资，还有股权和其它 待遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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有效设计企业改革中的薪酬体系
有效设计薪酬激励体系 薪 酬 管 理 有效设计薪酬激励体系：研讨目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么？ 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （ SkillBased Pay, SBP ） 业 绩 挂 钩 工 资 （ Performance-Related Pay, PR P） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资（ PRP ） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （ PRP ） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ； 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ； 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ； 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ； 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ； 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资（ SBP ） 特 点 以职位为基础 （ JOB-BASE D） 自 90 年代 以技能为基础 （ SKILL-BASE D） 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （ Win-Win ） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 制 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 功工资制 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年薪 鼓励员工争挑重 制 担，承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技能 资 年资、能力、 工资、职务工资、 工资制 职务和绩效确 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 定工资 工资 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任 、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金 、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 特 征 职 能 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 激 励 原 则 B=f （P·E） 表明行动（ B ）是人（ P ）和环境（ E ）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 （提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等）基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备：内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 • 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 • 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 • 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 • 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪酬设计准备：外部调研分析 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 •工作设计 岗位评价 应用因素比 较法 •职位描述与 • 确定付酬 工作说明 因素 •确定基准 岗位 •将其他岗 位与基准岗 位相比，进 行岗位排序 薪酬水 平确定 •调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 •公司支付 能力分析 •确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 薪酬制度 的管理 和控制 •确定薪酬 •薪酬的升降 结构中包含 与调整 的薪酬形式 •薪酬设计的 和比例 成本控制 •对于经理 •确定付酬方 报酬与专业 式 技术人员报 酬，应让中 长期收入占 合理部分 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务 、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ） Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况，可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格，主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 一 工 会 据 次 作 引 绩 。 量 起 效 （ 会 形 考 越 繁 式 核 频 重 化 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力 、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个 大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发 人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将“薪”比心：新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来：宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 优点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果 较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例 ”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２ ５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家 企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于 普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股” ，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职 工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已 有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【绩效考核】应用案例：薪酬激励
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
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销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 销售人员薪酬管理制度 编制 页次 审核 第 1 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 编制 页次 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 审核 第 2 页 版本号 达成销售目标任 务业绩 批准 第 1版 批准时间 超出销售目标 外业绩 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 编制 页次 审核 第 3 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 编制 页次 审核 第 4 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 编制 页次 审核 第 5 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 网络销售主管 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 网络自主开发业绩 业绩*0.8% 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 编制 页次 审核 第 6 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 编制 页次 审核 第 7 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 执行问题激励标准 执行标准 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 直接责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 -2 分 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 页次 第 8 页 -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 版本号 批准 第 1版 -2 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% 审核 -2 分 -2 分 7、附则 编制 管理责任人 批准时间 -2 -2 销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 编制 页次 审核 第 9 页 版本号 批准 第 1版 批准时间
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英语培训学校薪酬绩效管理手册
兴乐烁英语学校薪酬绩效管理手册 ——教学部+市场部 教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类） 一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补 贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月（含 600 元课时费）。 3、教师课时工资：试用期教师为 30 元/次（中学生二小时为一次/小 学生一个半小时一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。 转正不足一年的教师为新老师，初始课时为 33 元/课时，评级时级 别最多升两级。 （实发课时=基本课时 X 班级实际人数/班级标准人数，班级标准人 数为满班人数的 75%） 4、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 6、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长或直接 上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算 加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴 20 元/月 8、学历补贴：大专 50 元； 本科 100 元。 12、住房津贴：省外的员工或在郊区上班的老师如有需要，转正后学 校可免费提供宿舍。如员工由于个人原因不服从学校安排的，学校不 予考虑，试用期间需提供住宿的，按 100 元/月收取。 13、关于寒暑假的工资待遇：专职教师寒暑假期间各有一个月享有 650 元的基本工资（不扣 450 元课时）。 二·福利 1、学校员工结婚，学校发礼金 200 元，由办公室安排人员到场祝贺。 2、学校员工生子，发礼金 200 元，双胞胎 400 元，计划外生育不发。 3、员工生日由学校发生日补贴 100 元。 4、节日（元旦、妇女节、五一节、国庆节、教师节、中秋节）发 50 元/ 次。春节 200 元。 5、正式签约一年后的员工享有 200 元/年旅游补贴，该补贴不作现金 发放，用于集体旅游或集体活动。 6、学校员工出差，享受出差补贴。 三·保险 1、 员工与学校签转正合同三个月内，学校按政策办理养老保险，失 业保险和医疗保险。 2、 员工被开除或中途离职由学校收回保险（退保） 教师工资、福利制度方案二（正式签约专职教师类） 1 一、 工资组成 1 基本工资（基础工资+职务工资+保险津贴）+绩效工资+工龄工资+ 节日福利费 二、 基本工资 1、 基础工资：1000 元/月 含每月 20 节义务课时，不足课时者由学 校统一安排上行政班。 2、 保险津贴：100 元/月 3、 职务工资 级别 试用期 一级 二级 教学组长 200 300 350 学科带头 人 400 450 500 主管 教务长 600 800 1000 注：教务长的年终绩效奖根据全年业绩考核，在年营业额不低于上 一年度的情况下，奖励全年营业额的 2%，如营业额低于上一年度营 业额取消年终奖。 三、 绩效工资 课时费= =每节课总费用×10% 每个班学生学费×班级人数=本期班级学费总额 本期班级学费总额÷20 次课=每节课总费用 按照 500 元/期算 班级人数 本 期 班 级 学 费 每节课总费 课时费 备注 总额 用 5 人以 上， 8 人 4000 20 元/次课 200 以下 22.5 元/次 9人 4500 225 课 25 元/次课 10 人 5000 250 27.5 元/次 11 人 5500 275 课 30 元/次课 12 人 6000 300 32.5 元/次 13 人 6500 325 课 35 元/次课 14 人 7000 350 37.5 元/次 15 人 7500 375 课 40 元/次课 16 人 8000 400 42.5 元/次 17 人 8500 425 课 45 元/次课 18 人 9000 450 47.5 元/次 19 人 9500 475 课 50 元/次课 20 人 10000 500 52.5 元/次 21 人 10500 525 2 22 人 23 人 11000 11500 550 575 课 55 元/次课 57.5 元/次 课 四、 工龄工资 1、30 元/年 2、从来校工作第二年起算，但试用期不含在内 教师工资、福利制度方案三（正式签约专职教师类） 一.基础工资 600 元（包括 48 课时/月，不包括课后辅导班） 发放交通补贴） 二.全勤奖 100 元 三.校龄津贴（每满一年增加 20 元） 四.超课时费（不包含课后辅导班） 五.（班级生源数×20 元/人/期） 六.拓展奖 七.示范课奖 八.教学竞赛奖 九.学生培训竞赛奖 十.优质服务奖 教师工资、福利制度方案四（正式签约专职教师类） 一、工资组成： 1. 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度.基本 工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时 间（一般可包含 2-3 个班级的课时量）和一定时间的办公时 间。 2. 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计 算。 3. 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备， 学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心 分配的各项日常性工作。 4. 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额 课时奖金。 5. 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评 价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 3 二、教师等级： 1. 见习教师 2. 见习授课教师 3. 授课教师 4. 资深授课教师 5. 资深教师 三、基本工资标准（仅供参考）： 教师级别 见习教师 见习授课教 师 授课教师 资深授课教 师 资深教师 工资标准 1500 省会城 市 1300 1800 1600 1300 1000 800 2000 1800 1500 1200 1000 2200 2000 1600 1400 1200 2400 2200 1800 1600 1500 直辖市 地级市 县级市 县城 1000 800 600 说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别， 每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。 教师工资、福利制度方案五（正式签约专职教师类） 一.工资组成: 基本工资＋满勤奖＋经验津贴＋职务津贴＋课酬＋工作质量奖＋表 现奖+特别贡献奖+年终奖＋福利。 二.工资细则： 1、专职教师工资由以下几部分构成：基本工资（已包含三金）：本 科 1000 元/月（试用期为 900 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月， 由教师写出转正申请，报教务处审批）；专科 900 元/月（试用期 为 800 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月，由教师写出转正申请， 报教务处审批），在本校工作时间每满一年基本工资加 100-200 元/月。 2、满勤奖：50 元/月。 3、经验津贴：50－100 元/月（以交验毕业证书上注明的毕业日期为 参考，工作每满一年经验津贴加 50－100 元/月） 4、职务津贴：50－300 元/月 班级活动每月一次，要求写出活动报告并把活动经过图文茂地上传 到教务主任邮箱；学科带头人（备课组长,教学大纲制定，教材建设/ 编著，实践课程设计，道具设计或购买）； 4 5、课酬：6-8-10 元/课时，本月课酬=6-8-10 元/课时*课时数（0-1000 元/月） 教师应根据“教案检查标准”认真编写教案，由教务处检查，并 根据成绩评定酌情领取或按比例领取课酬；教师在课堂上出现影响 学校声誉的言行，或因为教师原因出现学生退学等教学事故，扣除 当期课酬。 学生管理费：任课班级的学生总数量，50 人以内每人 10 元抽取， 50--100 人以内每人 15 元抽取，100 人以上每人 30 元抽取，要求每 月 2 次以上的家校联系，要求写出报告汇编成册，作业批改，作品 展示，网络发表。 6、工作质量奖：0－100 元/月(签订《劳动合同》后每满六个月发放一 次) 教师应认真履行学校制定的各项教师管理守则，由学员和教务处 对每位教师的每个课程进行不少于两次教学质量考评并造册备案备 查，如果最终平均分在 4 分(含 4 分，满分 5 分)以下，或未完全认真 履行各项教师管理守则，酌情领取或按比例领取工作质量奖；发生 教学事故或正式录用后合同期内辞职的教师不予发放。 7、其它： 月特别贡献奖：另评; 户外招生活动 20 元/次； 年终奖：0-1200 元/年； 福利：按学校规定。 教师薪酬完美版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、 保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长审核批 准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+ 新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1． 每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金 ， 50％—74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训 周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于 50%的老师，学校 有权将其辞退或转岗。 2． 续班奖每期发一次。 学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母） 巩固率 75%≦G﹤80% 80%≦G﹤85% 85%≦G﹤90% 90%≦G﹤95% 奖金额 15 元/生 20 元/生 21 元/生 24 元/生 5 95%≦G﹤100% G=100% 27 元/生 30 元/生 学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元（或等 值物品）。 新生源拓展奖励： A：免费体验课： 班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准， 对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予 奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过 各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不 除外）按 10 元/人给予教师奖励。 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷 反馈 评价系数 期末示范 周教学计 项 目 电话教学 学生评价 问卷反馈 课 划 评价标准 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 分 权 重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交 电话教学单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。 电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作 假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育 考核成绩记零，并给予记过处分。 教师每月发放电话教学费用 20 元/班。 电话教学考核标准与分值 6 教学人次 4 分，0.1 分/人 教学时间 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范课的 时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且 该教师此项目的成绩计零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 3分 完成度 4分 授课效果 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表 的填写，上交学校盖章检查。 学生评价的主要内容： 教学时 主要填写内容 间 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智 第 1-4 力、创造力、人际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人 周 生观、自我意识等。 第5周 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关 的学习效果等。 第 16-17 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师 周 对家长建议与要求等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 评价人数 评价质量 5 分，0.1 分/人 2分 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教 室外供家长了解。 如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完 为止 填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指 导性强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便 于更好地开展工作。 学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 7 优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周 教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年 度奖的评奖依据。 教师课时工资评级方案一 一、 评级适用对象：转正后的在职专职教师 二、 基本课时评级标准：教师的基本课时工资按一个学期内教师 周末总部班的带班平均巩固率评定。计算巩固率的班级应包含教 师一个学期内所带的所有班级的所有产生巩固率，也就是续班完 毕的常规班（包含拆班、合班情况），但家教班、VIP 班、短训班、 假期班以及各类赛前辅导班、冲刺班不计算在内。 三、 评级时间：以一个学期为周期，如根据 2011 年 1 月至 6 月的 巩固率计算得出的评级工资适用于秋季学期执行，即 2011 年 9 月至 2012 年 2 月。 四、 平均巩固率计算方式： 一个学期内总部常规班带班巩固率总和÷带班个数=总部班平均巩 固率 五、 平均巩固率和课时工资对应表：（课时按 2 小时算） 周末班平均巩固率 评级标 周末班课时费 准 带班平均巩固率达到 90%以 合作幼儿园课 时费 一级 A 48 元/课时 39 元/课时 一级 B 45 元/课时 39 元/课时 二级 A 42 元/课时 36 元/课时 上 带班平均巩固率达到 85%89% 带班平均巩固率达到 80%- 8 84% 带班平均巩固率达到 75%- 二级 B 39 元/课时 36 元/课时 三级 A 36 元/课时 33 元/课时 三级 B 33 元/课时 33 元/课时 79% 带班平均巩固率达到 50%74% 带班平均巩固率达到 50%以 下 六、 特殊情况： 1. 试用期内未转正的老师不参与评级，无论课型和班型，每次课时 工资均为 30 元/课时,但跨区上课享有车补（4 元/次）和幼儿园授 课超员奖； 2. 转正考核通过后但未产生周末带班巩固率的老师按三级 A 标准评 定； 3. 总部班带班平均巩固率 50%以下巩固率的老师学校给予一个学期 的观察期，连续两个学期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其 辞退或转岗。 4. 总体说来，巩固率是衡量教师课时工资的唯一标准，但学校教务 长有权限为每个教师提升评级工资级别，但最多不超过两个级 别；未设教务长的学校可以由学校负责人代为提升。学校教务长 9 和负责人为教师提升评级工资时各占 50%的分值。 提升评级工资标准：按一个学期内教师对学校带班安排的服从 程度以及教研活动的参与程度。 七、 举例说明： 如一位教师 2011 年 1 月至 6 月的常规班续班巩固率如下： 教师 课型 升班时 上课时 原 续班 巩 平均 间 间 班 人数 固 巩固 率 率 人 数 新概念 1 2010/04/ 周 六 16 8:30 20 16 80% Magg 新概念 2 ie 2010/06/ 周 六 11 11:00 18 14 78% 87% 新概念 3 2010/06/ 周 日 28 11:00 20 18 90% 新 概 念 一 册 2009/06/ 周 日 28 1:30 （2）升（3） 15 15 100 % 该名教师的 2010 年 1 月至 6 月的平均巩固率为 87%，对应评 级工资表，属于一级 B，即 2010 月 9 月至 12 月的课时工资为——周 末班 45 元/课时，幼儿园 39 元/课时。 八：备注：计算平均巩固率时未除尽的小数点按四舍五入计算； 教师工资评级方案二 一、专职教师的课时工资： 1) 学校将以实际课时数计算课时工资。根据课程要求的不同每课时 为 40 分钟——55 分钟 原则每节课不低于 30 分钟不高于 60 分 钟。 2) 课时工资部分规定了试用期工资、课时工资的标准及实施办法。 二、试用期工资 试用期内，工资为 1000 元/月，无其他任何补助及提成。试用期 10 满，签订聘用合同后，底薪 1000/月,含 48 个课时,开始记算并发放各 类补助及奖金，超出课时后每课时工资为相应级别课时费。（试用期 一 1—3 个月，学校会根据试用期表现情况延长或缩短试用期，前七 天为观察期，若观察期内有一方无条件放弃合作则期间没有任何工 资报酬，7 天后双方无异议并继续合作此 7 日工资按试用期工资标准 如数照发）。 试用期暂无课时工资 试用期满，签订聘用合同后，课时工资按照定级标准发放并根 据考核结果上下浮动； 三、课时工资浮动 1、教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对 象为所有与学校签订了聘用合同的主科目（英语、作文、数学）教师。 2、每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工 资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩以及每月 绩效考核表内的成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上 下浮动； 3、课时工资每半年浮动一级，每个月考评一次。春季考核后确 定的工资标准从 7 月份开始执行，秋季考核后确定的工资标准从 1 月份开始执行（也可能会每季度评定一次）。 4、课时工资等级标准 课时工资划分为： 级 别 工资/月 课时费标准 A 级教师-------2200--2400 课时费 34-36 元/课 B 级教师-------1900--2100 课时费 28-32 元/课 C 级教师-------1600--1800 课时费 22-26 元/课 D 级教师-------1000--1500 课时费 14-20 元/课 试用期教师------1000 试用期 1—3 个月 学校专职教师，以考核分数（绩效考核）为衡量工资晋升或下 降的标准。 注：因病假、产假等未能参加学期考核的教师，沿用其请假时的 课时工资标准； 级别工资及课时工资等级标准划分： A 级（A1-36 元、A2-34 元）； B 级（B1-32 元、B2-30 元、B3-28 元）； C 级（C1-26 元、C2-24 元、C3-22 元） D 级（D1-20 元、D2-18 元、D316 元、D4-14 元） 四个级别共 12 个等级； 课时工资浮动总表（按教师每月及季度和每半年绩效考核 表执行） 注：表格内各类数字根据本城市实际情况灵活制定 （以老师考核细则及听课考核结果为依据） 课时工资标 上浮条件 上浮等级数 下降条件 下降等级数 准 A1-36 元 未居前 2 名 1级 不参与 A2-34 元 190 分 1级 未居前 1 名 1级 B1-32 元 180 分 1级 未居前 1 名 1级 11 B2-30 元 B3-28 元 C1-26 元 C2-24 元 C3-22 元 D1-20 元 D2-18 元 D3-16 元 D4-14 元 试用期 第1名 170 分 第1名 160 分 前2名 150 分 前2名 140 分 前2名 130 分 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 2级 1级 2级 1级 120 分 以上 1级 120 分 以上 1级 不参与 不参与 备注：学校专职教师数不足十人的，以考核分数为衡量工资晋升或 下降标准。 教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分 为 100 分。 1．学员调查表分数 （40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2．学员平均出勤率 （30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3．主管打分（30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1．本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师 师训考核分数必须高于 80 分。 12 2．不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工 直接降级。 3．星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教 师若考核分数低于 75 分降为星级教师。 4．一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级 教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5．二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级 教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6．三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师， 四星级教师若两个季度连续考核分数低于 85 分降为三星级。 7．四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师， 五星级教师若连续两个季度考核分数低于 85 分降为四星级。 8．星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星 级。 9．考试类全职教师以二星级为起点。 10．三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 11．试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 12．正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1. 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每 周三小时的教研活动。 2．星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3．一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学 研讨。 4．二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 5．三星级教师必须能上高中课程、能独立开发某门课程的培训教案， 并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研 讨。 6．四星级教师必须承担考试部当中一门课程授课能独立开发某门课 程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每 周三小时教学研讨。 7．所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级， 如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次 以上安排工作拒绝完成直接降级。 教师考核星级评定 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应 的课时津贴 13 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基 准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基 准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基 准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基 准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基 准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准 为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准 为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级 续报率低于 35%则降一级 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降 级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教 学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 教师奖惩制度 学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的 进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。 全勤奖 一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖 50 元/月。寒、暑假不 发。 工龄奖： 1、工龄达到两年，年终发 200 元的工龄奖。三年以上的年终发 500 元 工龄奖；四年以上的年终发 800 元的工龄奖；五年以上的年终发 1200 工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加 100 元/年。 2、如一年内请假累计达到 5 次或天数达到 10 天者，工龄奖减半，达 到累计 10 次或天数达到累计 20 天者，工龄奖取消。 业绩奖金 1、 学校教职员工有帮助学校扩充生源和巩固生源义务。 2、 员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖 30 元。 课程转化奖： 14 任何一个老生转化到其他课程的班级，两个班的任课老师均可 获得转化奖金各 10 元/人。 比如：王老师英语班的 3 名学生报名张老师的作文班，王老师 与张老师各奖励转化奖 3X10=30 元。 巩固率奖： 1． 周末班各班的最低基本续班率由原来的 70%调高至 80%. 80% 及 80％以上的班级有续班奖金， 50％—79%不奖不罚，50%及 50％以下处以相应罚金. 2． 续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年 1 月 1 日—6 月 30 日续班奖；每年 9 月发放去年 7 月 1 日—12 月 31 日的续班奖。 3． 幼儿园兴趣班续班奖按 G×120 元计算。 4． 幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10 元 5． 总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。 6． 周末班的奖金额度如下表. 续班率 奖金额 75%≦G﹤80%（仅限新概 15 元/生 念以上班 2008 年 3 月份 开始） 80%≦G﹤85% 20 元/生 85%≦G﹤90% 21 元/生 90%≦G﹤95% 24 元/生 95%≦G﹤100% 27 元/生 G=100% 30 元/生 8．假期短训班(音标班,语法班,词汇班,口语班等)的奖金额度如下 表: （假期短训班的续班率不参加教师评级考核） 续班率 奖金金额 G﹤40% 10 元/生 40%≦G﹤60% 13 元/生 60%%≦G﹤80% 15 元/生 80%≦G﹤100% 18 元/生 G=100% 20 元/生 9．续班率等于或低于 50%的班级罚金＝流失学生人数×相应罚款金 额 续班率 罚款金额 45%﹤G≦50% 30 元/生 40%﹤G≦45% 35 元/生 35%﹤G≦40% 40 元/生 G≦35% 50 元/生 10．续班率低于 65%的班级，学校有权根据情况对老师进行岗位调 整 11．课时工资发放标准 带 班 类 型 课 程 课时工资发放标准 A类 少儿班 实际评级工资 幼儿班 15 B类 C类 D类 E类 F类 G类 VIP 班 小学教辅班 剑预备 小升初 剑桥一级 初一教辅 新概念一 PETS1B 剑桥二级 奥英 PETS1 级班 初二教辅 初三教辅 PETS2 级班 新概念二 语音班 词汇班 音标班 语法班 口语班 实际评级工资+3 元 实际评级工资+6 元 实际评级工资+9 元 实际评级工资+15 元 实际评级工资+24 元 实际评级工资+3 元 同类普通班的工资＋ 3元 市场部人员岗位职能 市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市 场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形象， 独立承担责任。 1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。 2 通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的 学生做好跟踪回访，不断扩大招生。 3 为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家 长讲明利弊，尊重客户的个人选择。 4 熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热 情、周到、翔实的服务。 5 通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时 通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。 6 学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。 7 积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和 实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。 8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。 9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说 服工作。 10 及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。 市场部工资方案（3 种） 16 工资标准一（基本保障型）：基础工资 600 元+交通补助费 50 元+电 话补助费 100 元+职务津贴 300 元 +招生提成+全勤奖 100 元+午餐补 贴（5 元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加 20 元/月）；注： 由学校提供住宿的员工没交通补助费； 注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤 范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早 退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。） 工资标准二（高绩效型）：工资 3000 元+超额招生奖；不再另行计 算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量 才能全额发放） 超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人 数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯 利润提成。 如：当地最低工资标准 600 元/月，绩效工资为 2400；9 月基本月招 生标准量为 100 新生，实招 50 人，完成率为 50%，9 月当月实发工 资=600+2400x50%=1800 元； 如实际招生 120 人，超额招生奖=（120-100）x40 元=800 元； 所以，9 月当月实发工资=3000+800=3800 元。 工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任 市场工作的情况。 备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同 团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免 人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。 比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场 新生招生奖励为新生营业收入的 8%； 9 月招新生 100，人均收费 500 元，新生营业总收入=50000； 市场新生招生总奖=50000x8%=4000 元 其中行政主管占 40%，其他参与招生的人员一共占 60%。 9 月行政主管工资=1500+4000x40%=3100 元。 市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边 各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息 时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果的评估），并根据调查 结果及时作出策划，并以书面形式制定下个月市场运营方案，在每 月 20 日前将本月市场调查报告，下月市场运营方案以及招生目标和 招生投入费用预估标准等上报校长。 2.每月 25 日前制定出招生宣传所用的海报数量预估；并上报兼职宣 传员名单及预计每天所涉及的宣传范围和地点。 3.控制招生成本：含人员工资及印刷成本，以及往返的交通费用。 4.和媒介设计/制作公司或人员的合作。 5.建立更多的推广渠道，不断宣传雅立文化在本市场的品牌，提高 雅立文化在本市场的知名度，扩大我校所占的市场份额。 17 6.认真接待来电，和上门咨询的家长及学员，在每周二上午对前一 周咨询及收费情况进行统计并上报主管校长。 7.学校各类表格的填写与整理（如考勤表，教师上课登记表，办公 用品领用表等），并与每月 20 日将表格上报校长。 8.平时应保持咨询室、教室等办公场所整洁，卫生。要定期进行打扫 或者监督卫生的打扫，检查饮水机是否有水等。 9.教师开课前要确保教室开门，并在所有课程结束后应检查各教室 的门窗，电源是否关好，方可离校。 10.主动接受家长，学员及校领导的检查监督 11.完成学校领导临时交办的各种任务。 市场部提成方法 1.其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围 ： 上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工， 不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。 2.市场经理绩效考核满分为 100 分，实际分数 60 分以下（包括 60 分）者只发基础工资，61 分—80 分以下者按总工资的 80%发放，81 分—90 分者按总工资的 90%发放，91 分—100 者足额发放所有应发 工资及奖金； 3. 学校将根据市场调查及我校的实际发展状况对市场部下达上门或 电话咨询数的指标，完成 40-50%无提成，51-80%提成 1%，81-100% 提成 2%，100%以上部分提成 3%，（以上提成数额由市场部专职人员 平均分配）每低于 40%五个百分点，将从职务工资中扣除 50 元，直 到职务工资为零。连续两个月职务工资为零后，学校将下调市场经理 的基本工资。完成定额 50-150%则维持原基本工姿。连续六个月完成 定额 100%以上，可上调基本工资 50 元/月。 18
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工资、工时制度与相关争议处理
工资、工时制度与相关争议处理 一、我国的工资分配制度 （一）概念 工资是用人单位基于劳动关系，按照 劳动者提供的数量和质量，以货币形式 支付给劳动者本人的全部劳动报酬。 （广东省工资支付条例第五十四条） （二）形式 • 计时工资 • 计件工资 • 岗位工资 • 职务工资 • 技能工资等 （二）形式 计时工资 : 月工资制 日工资制 小时工资制 年薪制 日工资、小时工资的折算： • 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 • 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时） • 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月 ＝ 21.75 天 法定节假日： ； 元旦、清明节、五一、端午节、中秋节各 1 天 春节、国庆节各 3 天 （二）形式 • 计时工资 • 计件工资： 个人计件工资 集体计件工资 计件工资的形式： 1. 直接计件工资； 2. 间接计件工资； 3. 有限计件工资； 4. 无限计件工资； 5. 累进计件工资； 6. 计件奖励工资； 7. 包工工资。 计件工资计算公式： 计件单价 = 某等级工人的日（小时）工资 标准 ÷ 日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式： 计件单价 = 某等级工人的日（小时）工 资标准 × 单位产品的工时定额 • 实行计件工资， 需要支付加班费吗？ • 生产一个玩具需要 1 小时，公司给员工 生产一个玩具的报酬是 10 元，一天工作 8 小时，劳动定额是 8 个玩具。那么， 员工一天生产了 10 个玩具，用了 10 小 时，这超出的 2 小时，是否需要支付加 班工资呢？ 问：实行计件工资，需要支付加班费吗？ 答：对于执行计件工时制的员工，用人单 位 在员工完成劳动定额或者规定的工作任务 后，根据实际需要安排其在法定标准工作 时间以外工作的，应依法支付延长工时的 工资。 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的 ，支付不低于工资的 200 ％的工资报酬。 • 如果这个员工用 10 小时完成了 8 个玩具，或者用 8 小时完成了 10 个玩具，算不算加班？ • 如果这个员工用 10 小时完成了 8 个玩 具，或者用 8 小时完成了 10 个玩具， 算不算加班？ 注意：计件工资只有在超过法定标准工作 时间以外完成的超过劳动定额的产品才 需要核算加班费，超时但不超定额或者 超定额不超时的，都不算加班。 （三）工资构成 • 《关于工资总额组成的规定》 （ 1990 ，国家统计局令第 1 号） —— 基本工资，辅助工资（奖金、津贴 、补贴、延长工作时间及特殊情况下支 付的属于劳动报酬性的工资收入等） • —— 不包括的项目： 《关于工资总额组成的规定》 （ 1990 ，国家统计局令第 1 号）第十一条 （一）根据国务院发布的有关规定颁发的发明创 造奖、自然科学奖、科学技术进步奖和支付的 合理化建议和技术改进奖以及支付给运动员、 教练员的奖金； （二）有关劳动保险和职工福利方面的各项费用 ； （三）有关离休、退休、退职人员待遇的各项支 出； （四）劳动保护的各项支出； （五）稿费、讲课费及其他专门工作报酬； （六）出差伙食补助费、误餐补助、调动工作 的旅费和安家费； （七）对自带工具、牲畜来企业工作职工所支 付的工具、牲畜等的补偿费用； （八）实行租赁经营单位的承租人的风险性补 偿收入； （九）对购买本企业股票和债券的职工所支付 的股息（包括股金分红）和利息； （十）劳动合同制职工解除劳动合同时由企业 支付的医疗补助费、生活补助费等； （十一）因录用临时工而在工资以外向提供 劳动力单位支付的手续费或管理费； （十二）支付给家庭工人的加工费和按加工 订货办法支付给承包单位的发包费用； （十三）支付给参加企业劳动的在校学生的 补贴； （十四）计划生育独生子女补贴。 二、用人单位的工资支付管理义务 —— 制定工资支付制度 —— 集体协商 —— 编制工资支付台帐 —— 提供工资清单 —— 科学合理确定计件的劳动定额和计件 单价 三、工资支付应注意的问题 1 、应当明确支付时间 • 《广东省工资支付条例》第十二条，用 人单位应当按照约定的日期支付劳动者 工资。 这条中指的“约定的日期”，必须是一 个确定的日期吗？ 如约定本月 5 日至 10 日期间支付上个 月工资 ，可以吗？ 另：发薪日如遇节假日或者休息日 ，应当提前至最近的工作日支付 工资，切忌顺延支付日期。 2 、工资支付，应当以现金形式或者 银行转账形式进行，不得以实物或 者有价证券代替。 2 、工资支付，应当以现金形式或者银行 转账形式进行，不得以实物或者有价证 券代替。 3 、以现金支付工资的企业、员工领工资 时，应由员工本人领取，员工确实无法 领取，需要他人代领的，一定要有相应 的授权委托书，否则公司应当拒绝由他 人代领。 3 、以现金支付工资的企业、员工领工资 时，应由员工本人领取，员工确实无法 领取，需要他人代领的，一定要有相应 的授权委托书，否则公司应当拒绝由他 人代领。 4 、除了法律法规规定的情形，用人单位 不能随便克扣劳动者应得的劳动报酬。 • 但是在以下特殊情形下，用人单位可以合法扣 除劳动者工资 （ 1 ）用人单位可以从劳动者的工资中代扣代缴 应由劳动者个人缴纳的个人所得税和各项社会 保险费用、住房公积金费用； （ 2 ）用人单位可以从劳动者的工资中代扣法院 判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； （ 3 ）劳动者因本人原因给单位造成经济损失， 用人单位依法要求其赔偿，并需从工资中扣除 赔偿费的，扣除的部分不得超过劳动者当月工 资收入的 20% ，且扣除后的剩余工资不得低 于当地规定的最低工资标准。 四、最低工资标准 • 《最低工资规定》于 2003 年 12 月 30 日经劳动和社会保障部第 7 次部务会议 通过，自 2004 年 3 月 1 日起施行。 • 最低工资标准：是指劳动者在法定工作 时间或依法签订的劳动合同约定的工作 时间内提供了正常劳动的前提下，用人 单位依法应支付的最低劳动报酬。 第一、最低工资里是否包含了社保费中个 人应缴纳部分？ —— 《最低工资规定》第六条有明确规定 ，确定和调整月最低工资标准，应参考 当地就业者及其赡养人口的最低生活费 用、城镇居民消费价格指数、职工个人 缴纳的社会保险费和住房公积金、职工 平均工资、经济发展水平、就业状况等 因素。 第二、最低工资标准里不包括： • 加班加点工资； • 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有 害等各种特殊工作环境条件下的津贴； • “ 包吃包住”费用。 第三、劳动者只要在法定工作时间内提供 了正常劳动，用人单位支付给劳动者的 工资不得低于当地最低工资标准； • 《最低工资规定》第三条 本规定所称正常劳动，是指劳动者按依 法签订的劳动合同约定，在法定工作时 间或劳动合同约定的工作时间内从事的 劳动。劳动者依法享受带薪年休假、探 亲假、婚丧假、生育（产）假、节育手 术假等国家规定的假期间，以及法定工 作时间内依法参加社会活动期间，视为 提供了正常劳动。 • —— 非因劳动者本人原因造成在法定工 作时间内未提供正常劳动，工资不得低 于当地最低工资标准。 • —— 劳动者由于本人原因造成在法定工 作时间内或依法签订的劳动合同约定的 工作时间内未提供正常劳动的，不能享 受最低工资保障。 五、工资的确定 案例：小明因工致残，被认定为工伤，单位未为其缴纳 工伤保险，小明在职期间每月工资为 1100 元，其所 在地区上年度职工月平均工资为 3000 元，最低工资 标准为 800 元，则（） A 单位应按 1100 元的月工资标准支付小明停工留薪期 间工资； B 单位应按 1100 元的月工资标准支付小明病假工资； C 单位应按 800 元的月工资标准支付小明病假工资； D 单位应按 1800 元的月工资标准支付小明工伤待遇； • 《广东省工伤保险条例》第五十七条第二款： 本条例所称本人工资，是指工伤职工因工作 遭受事故伤害或者患职业病前十二个月平均月 缴费工资。本人工资高于统筹地区职工平均工 资百分之三百的，按照统筹地区职工平均工资 的百分之三百计算；本人工资低于统筹地区职 工平均工资百分之六十的，按照统筹地区职工 平均工资的百分之六十计算。 • 《广东省工资支付条例》第二十四条 —— 劳动者因病或者非因工负伤停止工 作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 人单位应当依照劳动合同、集体合同的 约定或者国家有关规定支付病伤假期工 资。 —— 用人单位支付的病伤假期工资不得 低于当地最低工资标准的百分之八十。 • 第三十五条 非因劳动者原因造成用人单 位停工、停产，未超过一个工资支付周期 （最长三十日）的，用人单位应当按照正 常工作时间支付工资。超过一个工资支付 周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按 照双方新约定的标准支付工资；用人单位 没有安排劳动者工作的，应当按照不低于 当地最低工资标准的百分之八十支付劳动 者生活费，生活费发放至企业复工、复产 或者解除劳动关系。 2010 年 9 月全省劳动仲裁员资格培训班 B 卷 单选第 4 题 女职工产假期满经批准休哺乳假期间，所在单 位应按不低于本人标准工资的（ ）发放哺乳假 工资。 A 、 60% B 、 75% C 、 90% D 、 100% • 第八条 女职工产假期满后，若有实际困难，经 本人申请，领导批准的，可请哺乳假至婴儿一 周岁。哺乳假期间，所在单位应按不低于本人 标准工资的百分之七十五发给工资。 六、加班工资 工作日延长，不低于日或小时工资的 150% ； 休息日工作，不低于日或小时工资的 200% ； 法定休假日工作，不低于日或小时工资的 300% 。 注意：只有休息日加班可以调休，其他时段的加班 只能支付加班工资。 —— 计件工作的加班费：完成定额后， 安排在正常工作时间外从事工作的，按 照上述原则支付。 —— 综合计算工时工作的加班费：超过 该周期内累计法定工作时间的部分为加 点，在法定休假日安排工作为加班，按 照上述原则支付。 —— 不定时工作，不支付加班费。 • 《最高人民法院关于审理劳动争议案件 适用法律若干问题的解释（三）》第九 条：劳动者主张加班费的，应当就加班 事实的存在承担举证责任。但劳动者有 证据证明用人单位掌握加班事实存在的 证据，用人单位不提供的，由用人单位 承担不利后果。 工时制度 一、我国现行工时制度和当事人的权利义务 （一）工作时间的概念，又称法定工作时间 ，是指劳动者为履行劳动义务，在法定限 度内应当从事劳动或工作的时间。 • 问：午餐时间是否算作工作时间？ • 问：坐单位班车时间算不算工作时间 劳动者在高速公路上收费站工作，高速公 路上没有普通的公车，用人单位每天派班 车送劳动者去收费站工作，本来是 8 ： 30 开始工作，劳动者们则必须 8 点 10 分就到 指定地点等班车，上班时间是从几点开始 算？ （二）工作时间的范围 • —— 包括准备工作时间、作业时间、结 束工作时间、法定非劳动消耗时间； • —— 包括岗位上工作时间、依法或按用 人单位安排离岗活动时间。 （三）工时形式 —— 标准工时形式：标准工作日、标准工作周 —— 延长工作日、连续工作日（综合计算工时 ） —— 不定时工作日（不定时工作制） • 标准工时制特征 —— 每天工作时间不超过 8 小时 —— 每周工作不超过 40 小时 —— 每周至少休息一天 2 、休息时间 （ 1 ）休息时间的概念，即法定休息时间 ，是指法定的劳动者得免于履行劳动给 付义务而自行支配的时间。 • 特点如下： —— 劳动者在休息时间不必为用人单位从 事劳动或工作。 —— 休息时间有劳动者自行支配。 —— 劳动者在休息时间内的生活保障由用 人单位提供。 —— 用人单位不得非法占用劳动者的休息 时间，如依法占用，需要特别补偿。 （ 2 ）休息时间的范围 —— 日常休息时间：工作日内不计入工作 时间的间歇时间和计入工作时间的间歇 时间（法定非劳动消耗时间），以及两 个工作日之间的休息时间、相临两个工 作周之间的休息时间（周休日） —— 休假：依法享有的假日 • 加班需要注意的问题： 一、是加班必须自愿； 二、是加班时间有限制 。 • 考勤记录的采信： 一、在用人单位没有特殊规定的情况下，经 劳动者本人确认的考勤记录是确认劳动者 加班与否的主要依据。 二、如果用人单位规定有加班报批制度，则 须经劳动者本人确认的考勤记录、加班报 批记录等相互佐证，方可证实是否加班。 （ 3 ）休假的类别： —— 法定节假日 —— 年休假 —— 探亲假 —— 其他假期：女职工产假、男方看护 假等等 a. 事假： • 请事假，没有工资。 • 有公司规定：员工每年事假累计不得超 过十五天，超过十五天，视为自动离职 。合法吗？ b. 病假 • 不按公司规定的病假申请程序和手续办理 请假手续，单位可以不批准病假或者按照 旷工或者事假处理，但需要在规章制度中 明确，这属于单位的自主管理权。 • 病假应当按照国家及地方的有关规定向员 工支付病假工资，不能不发工资。 C. 婚假 • 复婚有无婚假？有无晚婚假？ • 只要是依法结婚的员工，都可以按照公 司假期制度规定的手续申请婚假，不管 此员工是初婚、再婚、还是复婚。 • 晚婚假只对初婚员工适用。 d. 带薪年休假 一、年休假的安排：决定权在单位 ； 二、劳动者跳槽要累计工作时间。 《企业职工带薪年休假实施办法》第四条 规定 ： 职工在同一或不同用人单位工作期间， 以及依照法律、行政法规或国务院规定 视同的工作期间，应当计为累计工作时 间。 三、跳槽者当年年休假可折算 • 《企业职工带薪年休假实施办法》第五 条：职工新进用人单位且工作已满 12 个 月，当年度年休假天数，按照在本单位 剩余日历天数折算确定，折算后不足 1 整天的部分不享受年休假。 • 折算方法为：（当年度在本单位剩余 日历天数 ÷365 天） × 职工本人全年应 当享受的年休假天数。 • 员工小张在 A 单位工作了 5 年，今年 9 月 1 日跳槽到 B 单位，那么小张今年在 B 单位剩余的“日历天数”为 122 天。 按规定，他的年休假天数应为 5 天。 那么今年小张的年休假天数应为 （ 122÷365 ） ×5 天≈ 1.67 天。 由于 0.67 天不足 1 整天，因此小张今 年的年休假天数是 1 天。 四、探亲假等不计入年休假 • 《企业职工带薪年休假实施办 法》第六条规定：职工依法享受的 探亲假、婚丧假、产假等国家规 定的假期以及因工伤停工留薪期 间不计入年休假假期。 五、未休年休假工资按日工资收入 300% 支付 • 根据规定，如果用人单位安排职 工休年休假，但是职工因本人原因 且书面提出不休年休假的，用人单 位可以只支付其正常工作期间的工 资收入。 • 计算未休年休假工资报酬的日工资收 入按照职工本人的月工资除以月计薪 天数（ 21.75 天）进行折算。而月工 资是指职工在用人单位支付其未休年 休假工资报酬前 12 个月剔除加班工 资后的月平均工资。在用人单位工作 时间不满 12 个月的，按实际月份计 算月平均工资。 六、终止合同未休年假可折算工资 《企业职工带薪年休假实施办法》第十二条： 用人单位与职工解除或者终止劳动合同时， 当年度未安排职工休满应休年休假的，应当 按照职工当年已工作时间折算应休未休年休 假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算 后不足 1 整天的部分不支付未休年休假工资 报酬。 • 折算方法为：（当年度在本单位已过日历天数 ÷365 天） × 职工本人全年应当享受的年休假天数 当年度已安排年休假天数。 • 小陈在单位工作了 3 年，可以得到 5 天的年休假。 今年单位和他解除了合同，解除时小陈今年在单位 工作了 200 天，但小陈只享受到 1 天的年休假，假 如他的日工资是 100 元，那么小陈应得的未休假期 间的报酬应为： [ （ 200÷365 ） ×5-1]×100 元 ×3=300 元 （注：（ 200÷365 ） ×5-1≈1.74 天， 0.74 天不 足 1 整天，不支付该报酬，故取 1 天）。 2010 年 9 月全省劳动仲裁员资格培训 班 B 卷案例分析第二题： 张某 1996 年 7 月 1 日入职某房地产开发 公司， 2008 年 10 月 10 日与房地产开发公 司终止劳动关系， 2008 年 10 月 11 日开始 在某营销公司工作，月基本工资 2000 元， 加班工资平均每月 200 元。 2009 年 3 月 1 日至 3 月 4 日经批准休年休假 4 天， 2009 年 4 月 27 日公司解除与张某的劳动合同。 张某要求公司支付 2008 年、 2009 年度未 休年休假的工资补偿（列名计算依据及方法 ） 步骤： 1 、分别确定 2008 年度、 2009 年度年休假天 数。 2008 年度： 81/365*10=2.2 2009 年度： 107/365*10=2.9 2 、计算 2008 年度未休年休假的工资： 2000/21.75*2*200%=367.82 元 谢 谢 大 家！
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劳动关系中工资支付热点、难点问题解析
劳动关系中工资支付 难点、热点问题解析 目 录 一、工资清单要不要给员工、工资清单的制作技 巧以及工资结算要求 二、加班工资计算基数、加班争议的举证规则、 特殊工时下的加班工资支付 三、未签劳动合同双倍工资、病假工资、年休假 工资的计算基数以及应当注意的事项 四、“三期”女职工的工资支付、生育津贴支付 、违反计划生育政策与非正常产假工资待遇 五、什么情况下可以扣除员工工资、什么情况下 不能扣除员工工资 一、工资结算 （一）工资总额的定义 工资总额是指各单位在一定时期内直接支 付给本单位全部职工的劳动报酬总额。 工资总额的计算应以直接支付给职工的全 部劳动报酬为根据。 参见： 1990 年国家统计局令《关于工资总额 组成的规定》第 3 条 计时工资 计件工资 奖金 工资总额 津贴和 补贴 加班加点 工资 特殊情况下 支付工资 《关于工资总额组成的规定》 第十条 特殊情况下支付的工资。包括： （一）根据国家法律、法规和政策规定，因 病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、 探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会 义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一 定比例支付的工资； （二）附加工资、保留工资。 （二）工资的定义 工资是指企业根据国家和本市的规定，以货 币形式支付给劳动者的劳动报酬，包括计时 工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班 工资等。 参见： 2016 年 8 月 1 日起执行《上海市企业 工资支付办法》 二、 本办法所称工资是指企业根据国家和本市的 规定，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，包 括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加 班工资等。 五、企业应当书面记载支付劳动者工资的数额、 项目、时间、本人姓名等，并按有关规定保存备 查。企业不管以何种形式发放工资，都应当向劳 动者提供一份本人的工资清单。 1. 工资清单内容 ① 工资项目 ② 数额 ③ 时间 ④ 员工姓名 2. 注意： 工资清单一式 2 份，一份保存备查，一份提供 给劳动者 （ 1 ）工资项目： 包括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、 加班工资等 参见： 1995 年国务院令《劳动部工资支付暂行规定》 第四条 工资支付主要包括：工资支付项目、工 资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工 资支付时间、以及特殊情况下的工资支付 二、 加班工资 （一）计算基数 1. 加班工资和假期工资的计算基数为劳动 者所在岗位相对应的正常出勤月工资，不包 括年终奖，上下班交通补贴、工作餐补贴、 住房补贴，中夜班津贴、夏季高温津贴、加 班工资等特殊情况下支付的工资。 2. 加班工资和假期工资的计算基数按以下原则确 定 （ 1 ）劳动者与企业间有合同的按照合同的约定 （ 2) 实际履行与约定岗位不一致，按照实际岗位 对应的月工资确定； (3) 无劳动合同，按照集体合同约定确定； (4) 前两者均无约定时，按劳动者正常出勤月工 资的 70% 确定 3. 加班工资和假期工资的计算基数不得低于本 市规定的最低工资标准。法律、法规另有规定的 ，从其规定。 ( 二 ) 加班争议时的举证责任 举证责任对比：最高院关于劳动争议司法解释 一和三的变化 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（一）》 法释〔２００１〕１４号 第十三条 因用人单位作出的开除、除名、辞退 、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者 工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位 负举证责任。 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（三）》 法释〔 2010 〕 12 号 第九条 劳动者主张加班费的，应当就加班事 实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明 用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位 不提供的，由用人单位承担不利后果。 （三）特殊工时 1. 不定时工作制： 不定时工作制是指企业因工作情况特殊，需要 安排职工机动作业，无法实行标准工时制度， 采用不确定工作时间的工时制度。 2. 综合计算工时工作制 是指企业因工作情况特殊或受季节和自然条件 限制，需要安排职工连续作业，无法实行标准 工时制度，采用以周、月、季、年等为周期综 合计算工作时间的工时制度。 对比：标准工时 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日） =250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季 =62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月 =20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作 日乘以每日的 8 小时 三、 未签劳动合同双倍工资，病假工资，年 休假工资的计算基数 ( 一 ) 双倍工资的情形及计算基数 1. 未签订书面劳动合同 2. 未签订无固定期限劳动合同 2013 年《劳动合同法》 第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月 不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当 向劳动者每月支付二倍的工资。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定 期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合 同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 参见： 2008 年的国务院令《劳动合同法实施条例》 第七条 用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立 书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满 一年的前一日应当依照劳动合同法第八十二条的规定 向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起 满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同 ，应当立即与劳动者补订书面劳动合同。 3. 关于双倍工资的计算基数的确定原则 （ 1 ）劳动合同有约定的按约定 （ 2 ）双方对月工资没有约定或约定不明的，应按 《劳动合同法》第 18 条规定来确定正常工作时间的 月工资，并以确定的工资数额作为双倍工资的计算 基数。 （ 3 ）如按《劳动合同法》第 18 条规定仍无法确 定正常工作时间工资数额的，可按劳动者实际获得 的月收入扣除加班工资、非常规性奖金、福利性、 风险性等项目后的正常工作时间月工资确定。 （ 4 ） 用人单位应明确工资构成项目，未明确 用人单位又无法证明，双倍工资的计算基数按照 劳动者实际获得的月收入确定。 （ 5 ） 按上述原则确定的双倍工资基数均不得 低于本市月最低工资标准。 参见： 上海市高级人民法院关于劳动争议 若干问题的解答 上海高级人民法院民一庭调研指导【 2010 】 34 号 http://lawyer.110.com/114477/article/show/ type/1/aid/374572/ （二）病假工资与年休假工资的计算基数 对于职工因病或非因公负伤请假休息期间的 工资计算，最早见于 1951 年 2 月 26 日由政务院公 布、 1953 年 1 月 2 日政务院修正颁布的《劳动保 险条例》和与此相配套并同期颁布的《劳动保险条 例实施细则修正草案》，该规定一直沿用至今。根 据该条例及草案，连续医疗期间在 6 个月以内的用 人单位支付病假工资 ; 连续医疗期间超过 6 个月时 ，病伤假期工资停发，改由劳动保险基金按月付给 疾病或非因工负伤救济费。 根据职工的工龄和工资，按照一定的比例支付， 有关病假工资的计算， 其公式为：日工资 × 计算系数 × 病假日 2016 年人社局公布的 2015 年各地区月工资最低标准 2015 年各地区小时工资最低标准 上海市 2015 年月平均工资 各区县人力资源和社会保障局，各有关委、办、 局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司， 各有关单位： 2015 年本市职工平均工资为 71268 元，月 平均工资为 5939 元，比上年增长 8.9% 。 凡按 2015 年本市职工平均工资计算的事项 ，均按本通知执行。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 31 日 各委、办、局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司，各区、县人力资源和社会保 障局，各有关用人单位： 经市政府同意，从 2016 年 4 月 1 日起，本市调整最低工资标准。现通知如下 ： 一、月最低工资标准从 2020 元调整为 2190 元。 下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付： （一）延长法定工作时间的工资。 （二）中班、夜班、高温、低温、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴。 （三）个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。 （四）伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。 二、小时最低工资标准从 18 元调整为 19 元。小时最低工资不包括个人和单位依法缴纳的 社会保险费。 三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳 动者。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 30 日 四、什么情况下可以扣除员工工资 参见： 《上海市企业工资支付办法》第十五至二十四条 （一）列举了不得克扣员工工资的情形 （ 1 ）在正常工作时间内参见社会活动； （ 2 ）企业停产、停工在一个工资支付周期内； （ 3 ）在采取公共卫生预防控制措施时，劳动者 被隔离观察； （ 4 ）劳动者被人民法院判处管制、缓刑，但仍 继续在原企业工作的； （二）企业可以扣除工资或不支付 工资的情形 （ 1 ）劳动者违反劳动纪律或规章制度，但不 得低于上海市最低工资； （ 2 ）劳动者涉嫌违法犯罪被拘押或因其他客 观原因无法履行劳动合同的； （ 3 ）劳动者因本人原因导致企业经济损失的 ，但不得超过工资的 20% ，且扣除后不得低于 最低工资标准； 五、三期女职工 （一）工资支付 （二）生育津贴 （三）产假假期 （四）违反计划生育政策是否享有正常产假工资 待遇 （一）工资支付 2005 年全国人大常委《中华人民共和国妇女权益保障 法》 第二十七条任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情 形，降低女职工的工资，辞退女职工，单方解除劳动（聘 用）合同或者服务协议。但是，女职工要求终止劳动（聘 用）合同或者服务协议的除外。 注意此处，上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参 加沪府发〔 2013 〕 5 号【具体内容见下文中的产假假期 规定】 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第五条 用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺 乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘 用合同。 注意： 上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参加 沪府发〔 2013 〕 5 号 （二）生育津贴 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第八条 女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育 保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由 生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工 产假前工资的标准由用人单位支付。 女职工生育或者流产的医疗费用，按照生育保险 规定的项目和标准，对已经参加生育保险的，由生育保 险基金支付；对未参加生育保险的，由用人单位支付。 上海市生育津贴标准： 从业妇女的月生育生活津贴标准，为本人生产或 者流产当月所在用人单位上年度职工月平均工资 从业妇女的月平均工资高于本市月平均工资 300% 的按 300% 计发 低于本市上年度全市职工月平均工资 60% 的，按 60% 计发 低于市人社局规定的生育生活津贴最低标准的， 按最低标准法。【最低标准参见网路链接】 http://www.12333sh.gov.cn/201412333/xxgk/f lfg/gfxwj/shbx/sy/201607/t20160729_1246441 .shtml 一、符合规定条件生育或者流产的妇女，按照下 列标准享受生育医疗费补贴： （一）生育的，生育医疗费补贴按 3600 元计 发； （二）妊娠 4 个月以上（含 4 个月）自然流 产的，生育医疗费补贴按 600 元计发；妊娠不满 4 个月自然流产的，生育医疗费补贴按 400 元计发 。 二、本通知自发文之日起实施，有效期 5 年 。 2016 年 7 月 1 日至发文之日，符合规定条件生 育或者流产的妇女，参照本通知规定的标准，享 受生育医疗费补贴。 上海市人力资源和社会保障局与上海市卫生和计划生育委员会， 2016 年 7 月 27 日发布 （三）产假假期 1.2012 年 国务院规定 女职工生育享受 98 天产假，其中产前可以休 假 15 天；难产的，增加产假 15 天；生育多胞 胎的，每多生育 1 个婴儿，增加产假 15 天。 女职工怀孕未满 4 个月流产的，享受 15 天产 假；怀孕满 4 个月流产的，享受 42 天产假。 难产增加 15 天 产假 98 天 每多生育一个婴孩增加 15 天 产前可以休假 15 天 2. 上海市产假规定共计 128 天 对比下列两个文件： 2013 年上海人民政府在贯彻实施《女职工劳动保 护规定》时额外增加了晚育假 30 天 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》 第四章奖励与社会保障中提出 30 天生育假、 10 天配偶陪产假 （ 1 ）晚育假变为生育假 （ 2 ）配偶陪产假不限于晚育的配偶 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》第 四章奖励与社会保障中提出配偶陪产假 第三十一条符合法律规定结婚的公民，除享受国家 规定的婚假外，增加婚假七天。 符合法律法规规定生育的夫妻，女方除享受国家规 定的产假外，还可以再享受生育假三十天，男方享 受配偶陪产假十天。生育假享受产假同等待遇，配 偶陪产假期间的工资，按照本人正常出勤应得的工 资发给。 （四）违反计划生育政策是否享有正常产 假工资待遇 （ 1 ） 工资与产假待遇 ( 生育津贴与生育医疗费 用) 观点一：员工享有产假及产假期间工资待遇，企业 单位无行政处罚权 深圳（ 2015 ）深中法劳初字第 124 号民事裁定书 观点二：员工享有产假，但员工不享有产假期间工 资待遇 深圳市（ 2014 ）深中法劳终字第 2501 号民事判决书 1. 产假—法律高于政策 《劳动法》第六十二条规定 :" 女职工生育享受 不少于九十天的产假 .“ 女职工身体健康、分娩休假的权益应当得到保 障 , 因此 , 妇女生育产假是法定假期 , 不管其 生育是否符合计划生育政策 , 员工提出要求休 产假企业都应当无条件的批准 . 国家规定产假 90 天 , 是为了能够保障产妇恢复身体健康 , 是 从基本人权出发 , 考虑到妇女的生理健康问题 , 不需要考虑是否符合计划生育政策 , 只要有生 产的事实 , 就应当享受产假 . 到这里 , 第一个 是否给予产假的问题给出了肯定的答案 . 2. 工资待遇 根据《中华人民共和国人口与计划生育法》第十 八条中规定 " 国家稳定现行生育政策 , 鼓励公民 晚婚晚育 , 提倡一对夫妻生育一个子女“ 第四十一条中又规定 " 不符合本法第十八条规定 生育子女的公民 , 应当依法缴纳社会抚养费 ". 而且在《中华人民共和国人口与计划生育法》当 中第二十四条明确规定 " 国家建立、健全基本养 老保险、基本医疗保险、生育保险和社会福利等 社会保障制度 , 促进计划生育 ". 上述系列规定 , 可以说明生育保险的设立是为了保障我国计划生 育政策的顺利贯彻 , 违反计划生育政策者是不能 享受相关保险待遇的 . 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生 育》 第三十七条依法生育子女的妇女，按照国家和本 市的规定，享受生育保险待遇。 第四十一条对违反本条例规定生育子女的公民， 除征收社会抚养费外，给予以下处理： （一）分娩的住院费和医药费自理，不享受生育 保险待遇和产假期间的工资待遇； 谢 谢
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年薪制员工薪酬和绩效考核管理办法
考核体系简介 年薪制员工 高层 中层 高层激励约束体系： 考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、 工作态度、团队建设等 薪酬结构：年薪制 绩效管理体系： 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等 薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金） 基层 公司组织构架 年薪构成 主要考核 超额年薪 年 薪 总 额 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，经审计后在年底 一次性发放。 绩效年薪 绩效年薪是完成业绩 指标核定的收入，在 年终考核后一次性发 放或扣除。 基本年薪 基本年薪是高管人员的 基本收入，按月发放。 含行政处罚的 机动金 任务绩效（上级考核 80% ） 周边绩效（同级 10% ） 管理绩效（上下级各 5% ） 绩 绩效 度 80 ％ 效 年 薪 考 核 维 系考 核 支 撑 体 能力 10 ％ 态度 10 ％ 专业能力（ 30% ） 其他能力（计划、组织等） 责任心 (25%) 纪律性 (25%) 协作性 (25%) 积极性 (25%) 中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法 岗位目标责任书 公司其他有关制度 目 录 • 第一条 • 第二条 • • 第一章 总则 适用范围 本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。 目的 为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营 绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效 结合起来，特制定本办法。 绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身 工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 原则和用途 • 薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展。 • 考核工作遵循以下原则： • • • • 以提高中心整体绩效和员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核。 • 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： • • • • 薪酬分配； 评估工作态度、能力和绩效； 岗位调动； 员工培训。 第四条 依据 • 绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 年薪构成 第五条 年薪制收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 超额 奖励 • • • 基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放； 绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩； 超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分 （此部分奖励详见《天山集团经营中心超额奖励办法》）。 年薪总额按照员工与公司签订的《目标责任书》 确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商 定。 第六条 第三章 考核办法 第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月 度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成 ；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列 、技术系列、市场开发系列。 第九条 考核职责划分 1 、负责：总经理、人力资源、财务 2 、总经理：总负责 3 、人力：执行考核 • • • • • • 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理关于考核申诉的具体工作； 将考核情况向总经理和被考核当事人通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调 动等的依据； 4 、财务：配合总经理和人力资源 第十条 • 第十一条 • 第十二条 回避原则 被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得 向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严 重的取消其当年所有绩效年薪。 考核关系 考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级） 考核、直接下级考核、同级人员考核。 考核维度 绩效： 80 ％ 能力： 10 ％ 态度： 10 ％ 80 ％ 绩效维度指标 绩效维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效 管理绩效 能力维度 素质能力 力计力判沟领影人 划 断通导响际 和 和能能力交 执 决力力 往 行 策 能 能 能 力 完成各项专业性活动所具备 的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。 专业技术能力 10 ％，年 度考核 态度维度 10 ％，季 度考核 性积 极 性纪 律 性协 作 心责 任 14 条 考核程序 目标责任分解到考核周期 年度（阶段）岗位责任书 人力资源部统计汇总所有人的评分 反馈到总经理 考核期末各考核人对被考核人进行考核评分 人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人 15 条 考核评分 等级 A B C D 定义 超出目标或任务 完成很好 达到或非常接近 目标 比较接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 30 16 条 考核等级定义 综合评定等级定义表 等级 优 实际表现显着超 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位 定义 职责 / 分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 良 中 实际表现达到或 实际表现 部分超过预期计 基本达到 划 / 目标或岗位 预期计划 / 职责 / 分工要求， 目标或岗 在计划 / 目标或 位职责 / 分 岗位职责 / 分工 工要求， 要求所涉及的主 无明显失 要方面都取得比 误。 较出色的成绩 备注：年底统一进行一次综合评定 基本合格 不合格 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或岗位职责 / 分工要求 ， 在主要方面 有明显不足 或失误。 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗位职责 / 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误。 17 条 考核周期 各类年薪制员工的考核周期 综合管理系列 考核分类 考核时间 绩效 市场开发系列 月度 季度 年度 任务 绩效 √ √ √ 周边 绩效 √ √ √ 管理 绩效 √ √ √ √ √ 态 度 能 力 √ 月度 技术系列 季度 年度 月度 季度 年度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 备注： 1 、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推； 2 、考核总分以年为单位计算； 3 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能 力评分取加权平均分。 18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。 19 条 重 考核维度 年薪管理人员考核维度及权 年薪管理人员绩效考核维度及权重表 绩效 80 ％ 能力 绩 ％ 效 态度 20 条 考核人 季度考核权 重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效维度 所占权重 10 10 ％ 管理绩效 月度、季度考核时间 每月的考核时间：次月 5 日前完成； 季度考核：次季度第一个月的 10 日前完成。 21 条 年初（或双方认可的其他日期）中心和 被考 核人签订《目标责任书》，确定岗位、岗位 职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依 据。 22 条 每季度初被考核人和总经理（ 或授权的被考评者直接上级）根据实际 工作要求，确定每季度的考核任务和权 重（管理和技术系列分解到月进行考核 ）作为考核依据。 23 条 • • • 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 制定员工考核期工作计划，选择考 核指标和权重 1 、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上 级）根据职务说明书、年度《目标责任书》以及实际工 作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重 等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩 效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个 指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作 指导和考核依据。 2 、 每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。 （二） 员工自评 • 考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业 绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上 级评分表》自评表，并与下一季度的《绩效考核直接上级 评分表》一起交直接上级。 （三） 评价 1 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被 考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论 确定下一考核期的目标、计划）。 2 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工 作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3 、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相关同级和 下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4 、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。 期初启 动考核 考核流程图 1. 上期考核评分 2. 总经理（或总经理授权的直接上级）和 下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接 上级）和下级讨论任务完成情况 评分 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到 综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 本期考核结束 是 人力资源部把考核结果反馈当事人 接受 否 考核申诉流程 第四章 年度考核和年薪支付 24 条 能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动 单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均 分。 25 条 绩效考核分数计算 • 季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均 得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准）， 年度考核分数则是季度的平均加权分数。 • 总分计算公式： 年度考核总分： ＝年度绩效加权平均分 ×80 ％＋能力考核分 ×10% ＋年度态度考核加权平 均分 ×10 ％ 26 条 综合等级评定 年薪制员工综合等级评定表 等级确定 类别 评 定 人 优 优和良 中 基本合 格 不合格 分数 限制 90 分 以上 80 分 以上 70 分 以上 60 分 以上 60 分 以下 总 经 理 比例 限制 不超 过 60% 不限制 总 经 理 不超过 不限制 不限制 80% 27 条 • • 总收入中，月收入部分根据基本年薪按 12 个月 分摊计算，在每月的发薪日正常发放； 绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根 据考核结果一次性发放原则如下： • • • • 年薪制收入的支付 考核评为优秀者，计发全部绩效年薪； 考核评为良、中、基本合格者，分别按 10 ％， 20 ％， 30 ％扣发绩效年薪； 不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配； 超额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩 效考核结果一次性发放。 28 条 考评淘汰机制 • （一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年 度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再 实行年薪制； • （二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考 评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不 合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年 薪，也不得参与超额奖励的分配； • （三）考评总分位居前两名，且分数在 90 分以上 ，分别以其绩效年薪为基数计取 10 ％和 5 ％作为 奖励。 第五章 申诉及其处理 29 条 申诉受理机构 30 条 提交申诉 • • 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能处理则 报公司总经理。 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 31 条 申诉受理 • • • • 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内 容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理 处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总 经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件五《申诉流程图》。 员工不满考 核结果 申诉流程图 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报总经理处理 第六章 附则 32 条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在 公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原 因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核 ，考核结果视为中。 33 条 调动与绩效处理 • • • 年度终了 (12 月 31 日 ) 以前辞职、违反公司规定或 损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工，其绩 效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时， 亦不得参与分配。 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗 位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗 位如有团体特别奖励时，亦按其任职月数比例参与 分配。 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年 薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例 计发。 34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 35 本办法由人力资源部制定并负责解释。 36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。 38 本办法自颁布之日起实施。 表 2-1 年薪制员工绩效考核总经理（或授权直接上级）评分表（月度、季 度） 被考核人 姓名 绩效 部 门 序号 绩 效 2 3 4 5 岗 位 考核期间： 管理 绩效 5% 2 3 4 沟通 效果 工作 分配 下属 发展 管理 力度 月至 年 月 □ 月度 □季度 A B C D 完成情 况 任务绩效得分小计： 1 年 权 重 指标 1 任务绩效 80% 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 管理绩效（上级）得分小计： 考核人 备注 签字： 此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-2 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分表（月度、季度） 考核期间： 部 门 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5％ 序号 指标 权重 / 评价 1 沟通效果 1.25 ％ 2 工作分配 1.25 ％ 3 下属发展 1.25 ％ 4 管理力度 1.25 ％ 考核人 年 月至 年 月 □ 月度 □ 季度 岗位 A B 签字： C 年 D 月 日 表 2-3 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 周 边 绩 效 10% 被考核 人部门 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 2％ 2 响应时间 2％ 3 4 5 解决问题时 间 信息反馈及 时 服务质量 2％ 2％ 2％ 年 月至 年 月 □ 月度 季度 □ A B C D 周边绩效得分小计： 考核人 签字： 年 月 日 表 2-4 年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表 考核期间： 被考核人姓 名 序 号 态度 100% 部门 年 月至 岗位 年 月 □ 季度□年度 指标 / 权重 A B C D 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 态度绩效得分小计： 考核人 签字： 备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-5 年薪制员工能力考核评分表（年度） 被考核人姓名 部门 指标 人际交往能力 5% 影响力 5% 能力 100% 能 力 素 质 70% 领导能力 15% 沟通能力 5% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 专业知识技能 30% 考核期间： 岗位 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月至 年 月 A 年度 B C D 考核人 年 月 备注： 1 、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。 2 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。 日 表 2-6 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表 被考 核人 姓名 序号 被考 核人 部门 有业务关系的同级名称 1 周 边 绩 效 10% 岗 位 考核期间： 2 3 4 5 年 月至 □ 月度 年 月 □季度 有业务关系的同级评分 x y …… …… z 周边绩效加权平均得分： 计算公式：周边绩效加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 表 2-7 被考 核人 姓名 序号 1 管 理 绩 效 10% 2 3 4 5 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度） 被考 核人 部门 岗 位 考核期间： 直接下级名称（姓名） 年 月至 年 □ 月度 度 月 □季 直接下级评分 x y …… …… z 管理绩效直接下级加权平均得分： 计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 • 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在 考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 • 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、 周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进 行评分。 • 考核评分一般分为 A 、 B 、 C 、 D 四级，每一级含义如下： • 评分结果与分数对照表如下： • 等级 A 、 B 、 C 、 D 定义超出目标、达到目标、接近目标、 远低于目标，得分 100 、 85 、 70 、 50 考核评分表汇总到人 力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统 计计算出所有人的综合得分。 表 4-1 年薪制员工考核统计表（季度、年度） 考核期间： 职务 被考核人姓名 考核维度名称 上级考核 任务绩效 绩效 周边绩效 —— 年 年 月 年度得分 下级考核 同级考核 —— —— 本项得分 —— 管理绩效 —— 绩效得分小计 能力 月至 A＝ —— 态度 年度考核总分＝ A×80 ％ +B×10 ％＋ C×10 ％； —— B＝ —— C＝ 评定等级为： 备注： 1 、同级评分数据来自于《周边绩效评分统计表中》的平均分。 2 、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 3 、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 5-1 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 表 5-2 人事申诉处理记录表 部门 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 （ ）考核 接待人 问题简要描述： 处理记录 经办人 : 备 注： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： （ ）其它 面谈时间 （ ）薪资、福利 职位 新老考核的衔接 衔接原则：承诺总体年薪不变 • 目前的考核： •基本工资＋机动金＋绩效考核 •绩效考核：按月考核，年底按月计算兑现 • 将来的考核： •基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励 •机动金包含于基本年薪、月兑现的绩效奖金 衔接方式 年薪总额 2019 年 7 月（含 7 月）以前，按 老的考核办法兑 现，根据以前所 定年薪总额，按 实际工作月数按 比例计算 资基 本 工 薪基 本 年 机 动 金 薪绩 效 年 核绩 效 考 励超 额 奖 年薪总额 2019 年 7 月（不 含 7 月）以后， 按新的考核办法 兑现，根据以前 所定年薪总额， 按实际工作月数 按比例计算
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07-【实例】-绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月 28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 万 万 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 理部主管 式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日 完成散装油任务 政策文件/ 市场管 统一文件模板 收集和准备本月销售数据和客户数据； 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 5 达 型 完成时间 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 成 任务完成步骤及详细计划 10 分 组织下市场、出差； 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月 27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+
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【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
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《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总 一、指标界定问题 1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？ 答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位 或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定， 我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的 标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部 门 2009 年一年及今年前 3 个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种 计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增 加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每 个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算 的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据 交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门 的主管经理，人力财务综合业务部， 2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、 时的主观性性太强。 答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后 才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能 力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作 的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一 个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时 间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它 会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的 体现工作态度的体现客户满意综合的体现 3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？ 答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定 第1页共6页 的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在 业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定 了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有 所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公 司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是 为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水 平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一 旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但 不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要 给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。 4.每个月满意度的优秀率不能超过 15%，也就意味着超过 15%的人会被拿下来吗？ 答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。 5.出组补贴的标准是怎么规定的？ 答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一 起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员 工本人承担。 二、概念的解释问题 6.工资为什么要分成两次发放？10 号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险 的，怎么办？ 答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司 所有部门都是一个月两次发放，10 号发基础工资，25 号发绩效工资。绩效工资 25 号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审 核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的 要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员 工当月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时 用绩效工资补足后在下发。 第2页共6页 7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？ 答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以 10%的 速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就 意味着我们至少要有比去年多 10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我 们是无法对这 10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行， 这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性 成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任 务超额，你们的工资就超额 三、考勤实施问题 8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？ 答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成 果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。 9..如遇节假日上班可以不来吗？ 答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的 规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于 职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业， 也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会 依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。 10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？ 答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用 年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时 间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年 假天数—应休福利假天数） 11.通常下午才能来活儿，但是早上 9:00 就打卡上班了。出现等活儿的情况，工 作量怎么计算？ 答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经 第3页共6页 理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的 员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的 方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。 四、责任划分问题 12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？ 答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依 据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符 合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因 非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的 大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。 13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？ 答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否， 收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞 标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞 标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。 14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风 险应该谁去承担？ 答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有 工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况 的出现。大河没水小河干吗 15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个 人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买 单？ 答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问 题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和 沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施， 第4页共6页 而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户 的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我 们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避 免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的 所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间 沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。 五、其他问题 16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门 招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？ 答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优 秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘 者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要 与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适 应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。 你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成 果是有经济支付的，就是我们的工资 初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这 样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和 即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反 映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司 这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人 应该得到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因 素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在， 根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不 一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很 多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付 出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸 第5页共6页 索一条更适应我们的方案。 方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个 方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和 我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少 有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退 的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部 门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。 不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家 工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作 任务 第6页共6页
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绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月 28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 万 万 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 理部主管 式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日 完成散装油任务 政策文件/ 市场管 统一文件模板 收集和准备本月销售数据和客户数据； 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 5 达 型 完成时间 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 成 任务完成步骤及详细计划 10 分 组织下市场、出差； 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月 27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+
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【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
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某企业绩效薪酬咨询诊断报告
某企业绩效薪酬咨询诊断报告 以下 AA 公司的绩效薪酬咨询项目是弈博明道 HRM 咨询项目组曾做过的口腔医疗行业的 HRM 陪伴成长式咨询项目，咨询诊断报告分享给各位读者参考。 1 现状调研情况综述 一、诊断的目的和必要性 我们认为，每家企业发展的进程中一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、 合理地利用好各种相关因素，企业才能持续地、良好地向前发展。咨询顾问组和 AA 公司人 力资源部共同对公司人力资源管理进行定期的诊断，可以帮助企业高层决策者随时了解企 业的人力资源管理运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。 1．总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力。 2．深入分析公司治理现状，检验企业现有业务和管理的科学性、合理性。 3．深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力。 4．深入分析公司绩效、薪酬福利管理的现状，进行人才盘点，分析能否形成激励管理 合力，以及其对企业未来发展的支撑能力。 5．对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 二、管理队伍的优势 管理队伍的核心优势就是凝聚力。没有了凝聚力，团队就像一盘散沙，就没有好的协 作、好的共赢、好的目标和好的绩效。好团队不是要每个人都优秀，只要每个人把自身的 优势发挥至淋漓尽致，团队里的每一个人向着共同的目标奋战，这个团队就会很强大。没 有完美的个人，只有完美的团队。AA 公司目前管理队伍的优势有 4 点： 1．主要管理岗位的领导者跟着创办人多年，互相了解、目标一致、执行力较强。 2．主要管理人员任劳任怨，大事小事杂事处理不斤斤计较。 3．主要管理人员有对企业业绩发展的内部综合管理的重视和强烈追求。 4．主要管理人员十分了解业务模块，具有良好的学习力、转化力和坚韧性。 三、人员优化的契机 随着新技术日新月异和更多竞争对手的界入，AA 公司的产业链、价值链、管理链面临 着巨大的挑战和发展前景。为了实现企业战略目标， AA 公司一直不断地学习和创新经营管 理模式，从组织结构调整、人员队伍优化、外部优秀管理经验借鉴等各个方面进行努力尝 试。目前面临以下 3 大发展契机： 1．新进人员的整合需求：AA 公司近期招聘注重数量，在质量要求上，手续办理、资 格审核、背调、选拔培养均不够规范和标准。 2．部门重组、岗位职责与工作目标的明确对应“绩效优先”的组织结构调整。 3．对各种技术人才、市场营销、品牌渠道和管理人才的引进与培养，丰富了企业人才 结构，为 AA 公司快速发展提供良好人才环境。 四、行业标杆的树立 企业的经营发展、管理模式都面临着协调适应外部客观法律环境、产业政策环境和行 业标准规范管控的契机，行业调整优化的契机。因此，对 AA 公司进行绩效薪酬管理体系的 调整、提升和创新，必须考虑医疗行业国家政策管控的现实约束和竞争对手的发展现状， 化契机为发展提升的源动力。 1．AA 公司能够借助专业人士的力量，先进行自我孵化再孵化他人。 2．AA 公司先提升自己，再慢慢成为整个口腔医疗行业的学习标杆。 3．AA 公司能够逐步赶超行业竞争对手等，成为口腔医疗行业的学习标杆，成为其它 行业的跨界学习标杆。 2 问题梳理与初步诊断 一、沟通障碍与部门墙硬厚问题 在岗位说明书或其它正式文档中，AA 公司未明确关键岗位在公司内、外部的沟通关系。 比如公司内部，一个岗位与公司内部的其它岗位上级、平级之间的沟通关系。比如在公司 外部一个岗位与社会上的其它单位，包括相关政府部门、上、下游或关联企业、客户企业 社会团体、学术单位等之间的沟通关系。同时，通过访谈可以发现 AA 公司存在沟通障碍， 比如“以为他们应该知道”“没有工作交接单”“信息或资源的垄断”等问题，这也是正 式或非正式的沟通渠道未建立的主要原因。 AA 公司部门墙较更较厚，有各自为政、缺乏协作、难以形成合力的现象。部门墙，是 企业内部阻碍各部门之间、各类员工之间信息传递，工作交流时形成的一种无形的“墙” 部门墙硬厚有两种典型表现： 1．部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现为各部门之间、部门与门诊之间形 成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益。 2．员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现为医护人员之间、各类员工之间缺乏 交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。 二、岗位职责与越位错位不到位 AA 公司有基本的组织框架，部门职责在员工手册中有简单几段话的表述，但是部门职 能的划分、以及岗位职责的分工未明确，在管理过程中各层级的领导和管理人员出现了双 头领导和越位错位不到位的情况。未做到以下 3 点： 1．定准位、不越位，做到位、不缺位，站好位、不错位。 2．有章法、不卸责地“管”，把该管的管起来、管到位，规范监管行为，克服随意性。 3．更好地挖掘市场潜力，激发团队活力，释放制度红利，增强内生动力。 三、绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全 为更好地实施绩效管理，企业应为绩效考评人员设计系统的绩效管理培训，使绩效考 评人员在绩效考核中胜任专业人员的角色。就目前情况来看， AA 公司的绩效考评人员的绩 效管理培训体系不健全，甚至是缺失的，咨询顾问组认为主要存在以下 4 点问题，如图 26-1 所示。 理论知识具备，实操技能欠缺 经访谈发现考评人员对现行绩效考体系依据的理论知识基本掌握，但是欠缺实际操作技 有短期咨询指导，无长期定期培训 据 AA 公司有过考评的人员反映，偶尔有聘请外部专家对其进行短期的咨询指导或培训 业务经验丰富，管理技巧不足 因为 AA 公司管理人员的选拔大多来自于各个业务部门，对 AA 公司的业务工作经验十 可利用资源繁多，培训内容不系统 项目组调研得知 AA 公司员工可利用的学习资源很多，包括内部和外部的，但是考评人 图 26-1 绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全的 4 大表现 四、薪酬福利激励机制不健全 薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节之一。一个设计良好的薪酬体系直接与组织 的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中企业核心竞争力打造上去。 从问卷调查、访谈、资料解读综合来看，我们认为 AA 公司的薪酬管理存在如下问题： 1．虽然经过 20××年的工资普调，但员工对薪酬的满意度还是较低。工资的多少只 与出勤有关，而与工作成果业绩、服务年限、学历、职称以及技能、能力等的考核相关性 不大。 2．职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的经理与员工的工资只是按照部门的打分分配， 而没有和个人的业绩贡献大小挂钩，缺乏激励性。 3．没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资， 在何种情况下降工资，何种情况下可以提职。 4．年终奖金没有统一的标准，也没有和工作考核挂钩，员工年初、年中预期不明，缺 乏持续的激励性，年终发放也存在很大的随意性。 5．各门诊医护人员底薪、奖金和提成没有标准，发放随意性太大。 五、授权、分权和放权不到位 如果把管理风格简单的分为“以事为中心”和“以人为中心”，那么二者各有利弊， 以二者的综合管理或因环境、因人而改变为宜。但是， AA 公司的领导者和管理者过于偏向 “以人为中心”，偏于“人治”未形成“法治”。 管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目， AA 公司未进行过管理跨度的系统分析。 AA 公司应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，这样做也就 能够明确各级的管理层次、职权、职责的范围。 职权关系包括纵向职权关系和横向职权关系。上下级间的职权关系——纵向职权关系， 上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。直线部门与参谋部门之间的职权关系— —横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可 以向下级发布命令，下级必须执行。AA 公司未明确授予各级管理者完成任务所必需的职务 、 责任和权力，未做到责、权、利相对应，也未建立监督机制和奖惩规范。 六、核心和骨干人才断档问题 所谓核心和骨干人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的业务能 力，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，是比例占 20%而能够创造出 80%企业效益的 真正人才。核心和骨干人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于劳资双方彼此 进行合作的创造性方式。AA 公司的核心和骨干人才，包括企业高级管理人员、优秀医护人 员、关键市场营销人员等。 同很多企业一样，AA 公司在快速发展过程中也同样出现了一定程度的核心人才断档的 现象，影响了企业业务拓展、战略发展和绩效达成。 AA 公司的核心人才断档问题不可忽视 的两点就是核心人才流失问题和核心人才储备问题。 咨询顾问组在访谈调研中发现，AA 公司每年招聘的部分高学历、好素质的外来人才往 往很难留住，好不容易培养出来的人才，由于发展受限、薪酬福利或团队沟通、个人原因 等离职率也较高。而一些医护关键岗位却并未建立合适的人才储备库，当岗位空缺时人力 资源部门才开始想方设法补充，由于时间资源所限，补充的岗位人员往往差强人意。人力 资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，能够立即有合适 人选接任。 AA 公司晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能 以工作时间长短，或者领导推荐、同学朋友等作为安置岗位的主要基准）， AA 公司要给每 一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台。 七、制度、流程、表单不规范 制度是对博弈规则的界定或制约。在企业内部管理方面，制度是规范员工行为的主要 标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理的基础。管理流程具有分配任务、分配人员、 启动工作、执行任务、监督任务等功能。一套科学、有效的管理制度体系、流程规范及配 套的执行表单是企业经营业务良好运作的重要保障之一。 工作制度化、程序化程度很低。大部分受访人员认为他们是按照自己的习惯或者按照 领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。 部分受访人员反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。 部门职责与部门权限不对称，有权无责、有责无权、无签字存档等规范化的要求等。 八、缺失闭环和求新求变的氛围 在访谈调研过程中，咨询顾问组还发现，个别受访人员对咨询顾问组提出的要求不支 持不配合，不愿意接受 AA 公司现状的改变，部分受访人员对 AA 公司目前的人力资源管理 持有“不满意，好像也没有更好的办法，就还那样”的看法，企业内部对人才引进与保留 绩效考核体系以及薪酬福利系统缺乏闭环循环思维、缺乏求新求变调整的氛围。 部分受访人员对目前的绩效考核等管理现状也提出了一些意见、建议和很好的想法， 思考较深入，但同时也表示要转变、要真正的改变，很有难度。 这种转变氛围的缺失不符合“管理优化、业绩改进、共赢分享”的管理提升标准，也 不利于 AA 公司人力资源管理体系的变革、提升与进一步推行落地。根据咨询顾问组分析， 造成这种缺失转变的氛围的原因主要有以下 4 点，如图 26-2 所示。 图 26-2 缺失转变氛围的 4 点原因 缺乏创新和挑战精神，且无法确定转变效果 担心转变损害目前所在部门及人员的利益 认为转变是由高层、董事会、股东或人力资源部决定的，惧 缺失转变氛围的 4 点原因 心理上惧怕转变带来工作上的变化，还需重新适应 3 解决思路与落地工具 一、AA 公司绩效文化导向的宣贯 不仅仅只有销售人员才算绩效，只要有任务、只要有目标的岗位就应该有绩效考核。 培训不等于开发，绩效文化导向的宣贯，是为了达到培训、开发与沟通的综合效应。 日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产 品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源 的长期投资。AA 公司需要通过建立有效的宣贯机制，以增强自身的造血机能，增强企业核 心竞争力和员工凝聚力。近期通过绩效文化导向的宣贯使全员全力支持与配合“综合管理 提升咨询项目”，远期与企业快速、持续、良性发展共进。 绩效文化导向的宣贯对象主要为核心管理者和业绩评估者，以及人力资源、财务、市 场调研等提供数据支持的部门。同时，要选择宣贯和沟通的文化类型。最终建立起基于战 略的绩效管理体系。 AA 公司绩效文化导向的宣贯及 3 个方面的侧重点的选择，沟通如图 26-3 所示。 管理特征与主要评估者界定 程 序 型 文 化 效 率 型 文 化 网 络 型 文 化 1 ．管理特征为强调以客户 为中心，并作为考核关键 2 ．主要评估者为团队领导 以及内部客户、外部客户 1 ．管理特征为强调实力、 技术和灵活经营方面的投 资，更好地占领市场 2 ．主要评估者为团队领 导、同事等 1 ．管理特征为强调客户和 灵活的经营，临时性地吸纳 各方面的专门人才，目标明 确，适应性强 2 ．主要评估者为项目领 导、同事，客户 应重点训练的方面 避免矛盾与冲突 1 ．相关的专业能力或素质 2 ．与团队成员的合作情况 3 ．工作成果 4 ．在职权范围内灵活应变的 评估过程只关心投入， 如局限于特定的技能， 却无视员工的成果 能力 1 ．工作业绩的完成情况 2 ．对其他人的影响 3 ．学习和工作主动性 4 ．创造力，理解和思考能力 5 ．较强的适应性 1 ．开辟新思路，尝试新方 法、新技术运用的能力 2 ．团队合作能力 3 ．人际沟通能力与服务能力 4 ．专业技能不断完善的程度 精心设计但耗费时间的 评估制度 1 ．仅仅只有一套针对 个人的评估制度 2 ．评估制度关注的主 要不是技能和员工对团 队的作用，而是其它次 要的方面 图 26-3 绩效文化导向的宣贯沟通矩阵 二、AA 公司薪酬激励机制设计思路 1．付薪标准依据分析 现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。 薪酬的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事工作任务的重要 性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等，三是看本企业 内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。 2．薪酬激励机制设计初步思路 根据 AA 公司的自身情况，我们认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工 作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下： （1）AA 公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以行业标杆为目标，投资促 公司成长。企业应该着重使中等偏上报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利 水平。 （2）划分明确的薪酬等级，根据总部和分子公司现有岗位和企业发展战略，结合外部 薪酬水平调研，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪酬标准进行细分，制订一 套适用于公司各部门及分子公司的严谨的、系统的薪酬标准。 （3）改善薪酬结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪酬结构加以改善， 在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基 薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的 员工工资分一定的比例出来（一般掌握在 20%－50%之间），待绩效考评称职后再予兑现； 这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要 的控制。 三、人才“蓄水池”工程建设思路 “周公吐哺，天下归心”这句千古佳话体现的是尚贤爱才的优良传统，折射出人才储 备、培育的重要性。AA 公司可以并需要建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以 调动员工的工作积极性和工作成就感。 正所谓，“缺什么，补什么”、“用什么人才，储什么人才”、“筑巢引凤，待遇留 人”等，多措并举，广开门路。注重严把入口，放松出口，招贤纳士，确保人才“蓄水 库”得以不断扩充和更新。既立足“当前所要”，用好、用足、用活现有人才资源，更着 眼“长远所需”，起动各种人才建设工程。人才“蓄水池”起动 4 点思路： 1．方向性招聘。即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的 重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其它工作岗位 但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。 2．实习生和储备干部。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中 培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长 期发展、扩大规模之需等。 3．职务传承和“师带徒”。促进公司内部形成一种传帮带的文化。如何让一个部门经 理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？是否需要建立“师带 徒制度”？ 4．在员工发展管理上提倡“3 个侧重”： （1）针对老员工侧重于提高其专业技能，加强管理知识的学习，培养提高职业技能； （2）针对新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解，以使尽快融入团队； （3）针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。 四、综合管理提升出效益 公司应修订和完善各岗位任职资格标准，修订和完善绩效、薪酬、福利管理的制度与 流程，制订绩效管理办法和薪酬福利激励方案，为员工提供职业规划方面的咨询和辅导。 AA 公司应通过中高层的绩效管理，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性， 促进组织的授权、创新，进而提高组织的执行力。可采用的方法如：采用扁平化的组织结 构，减少沟通层次，以提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、跨部 门 QC 小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部门间的壁垒。 五、共赢和谐谋创大发展 通过系统的梳理，管理咨询顾问陪伴一年的综合管理提升项目的推进，AA 公司会形成 全员追求卓越绩效的理念，逐步建立起学习型和创新型组织，企业得以周周出精品、月月 业绩提升、员工能力年年倍增，并为企业自我评价、树立管理标杆，以及行业奖项评选等 提供依据。 最终，AA 公司可以通过双向沟通，使中高层管理人员及其他相关方对企业的发展方向 和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在公司内部达成上下同心，在组织外部促 进协同发展，持续经营，共赢和谐谋发展，实现基业常青。
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