职位等级、薪酬等级和岗位工资标准对照表
职位等级、薪酬等级和岗位工资标准对照表 基本薪酬 序号 岗位 5 6 7 技工 8 9 10 13 14 15 客服 专 员 16 17 18 19 20 21 安保 22 23 24 25 26 27 保洁 绿化 28 29 30 工资等级 A一 A二 A三 A四 A五 A六 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 岗位基本工 绩效工资 1000 1000 1000 1000 910 840 950 880 760 700 680 650 1080 1000 920 870 800 780 550 530 510 490 470 450 780 720 640 580 560 540 480 450 400 400 400 400 450 450 450 450 450 450 280 280 280 280 280 280 岗位津贴 320 280 240 200 200 200 420 350 280 280 280 280 220 180 180 180 100 80 150 130 110 90 70 50 福利 工龄工资 60 60 60 60 60 60 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 加班工资 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 注：“五、六”级为试用期员工工资，取暖补贴和高温补贴均为一年3个月。 社保标准 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 取暖补贴 （年） 450 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 高温补贴（ 其他 年） 450 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 合计 2100 2000 1880 1780 1670 1580 1850 1680 1440 1380 1360 1330 1750 1630 1550 1500 1350 1310 980 940 900 860 820 780 备注
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薪酬管理制度(范本)
薪酬管理制度 一、目的： 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工晋升的职业 发展通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制订本制度。 二、范围： 适用于公司正式聘用员工和试用期员工,但特殊岗位另行制定的除外. 三、原则： 本制度为确定员工薪酬的直接依据。员工最低工资的保障和业绩考核的结果相 结合，以体现公平、公正原则。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬.为简便起见，本薪酬管理制度中 薪酬与工资同义，统一称为工资， 四、薪酬结构： 1、基本工资：即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活， 较之工资的其他组成部分具有相对稳定性。 2、岗位工资：是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等 为依据确定的工资。 3、工龄工资：公司根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。（员工无论 基于何种理由离开公司后又回来工作的，工龄从新入职起计算） 4、绩效工资：绩效工资是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效工资的结算及支付方式详见《绩效考核管理 规定》。 5、各类补贴：是对员工的工作经验、劳动贡献等等的积累所给予的补偿。公 司可根据实际情况对各类补贴项目及享受标准进行调整。 6、个人相关扣款：扣款包括各种福利和个人必须承担的部分、个人所得税及 因员工违反公司相关规章制度而被处罚的罚款。 7、销售提成：公司相关销售人员享受销售提成，按公司销售提成相关管理规 定执行。 8、奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种奖励。 公司可根据实际情况对奖金及享受标准进行调整。 工资＝基本工资(岗位工资+工龄工资+各类补贴)+绩效工资+个人相关扣款+销 售提成+奖金 岗位工资等级表 等 岗位名称 级 岗位工资标准 工龄 绩效工资 工资 考核基数 A B C 50 元/年 20% 1 总经理\副总经理 4500 4200 3800 50 元/年 20% 2 部门经理\会计 3500 3200 3000 50 元/年 20% 2800 2500 2200 50 元/年 20% 3 质管\出纳\采购\助理\养护\验收\ 销售\复核\库管\运输\开单 备注 注:对公司有特殊才能、特殊岗位的人员、部分销售人员或另外制定的除外。 五、试用期薪酬： 凡公司新进人员在试用期内薪资标准按核定岗位等级薪资标准的 80%执行，具 体可由行政人事部按具体情况确定，试用考核合格后予以升到核定岗位标准工资。 六、薪酬调整： 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调 整，调整幅度由总经理根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 1）薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资 进行的调整。 2）薪酬级别不定期调整：指由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、各岗位员工薪酬调整由总经理审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放 方案由行政人事部执行。 七、薪酬的支付： 公司将按国家规定的当年月平均上班天数计算工资。当月工资应在次月 15 日 发放，遇到双休日及国家法定假日，提前至休息日的前一个工作日发放。 八、附则： 1、本制度由行政人事部负责编制并解释。 2、公司执行国家规定发放的工资标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整。 3、本制度未尽事宜，可经公司领导层人员协定后补充，相关补充条例同具效 力。 4、本制度由总经理批准后发布执行。
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薪酬管理制度
薪酬管理制度 (试行版 V.1) 1.0 总则 1.1 目的 本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政策，规范薪资管理， 构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩 有效地结合起来，制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住人 才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成长与发展。 1.2 薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因 素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起 来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与 企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相 辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。 1.3 薪酬设计的步骤 1.3.1 进行薪酬总额测算 企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业的薪资定位和薪酬总 额；如：根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟 随的策略； 1.3.2 确定岗位工资 依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体现内部公平性。参照 市场薪酬水平，确定每一职等的起薪水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需 要。参照市场薪酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的平均 工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和最低工资标准，并划分职 等内的级别。确定任职者进入薪酬通道的原则和标准。 1.4 基本原则 公司薪酬设计遵循的基本原则是： 1.4.1 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩 考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时， 享受待遇上的提升。 1.4.2 混合型薪酬策略原则 对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策 略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。 （1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平，靠近 市场高位值； （2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与 市场平均水平持平； （3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 1.4.3 对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。 薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司的薪资水平具有竞争 能力，更有利于吸引优秀人才加入； 公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗位价值进行分配，保 证公司内部薪酬分配的相对公平，更有利于留住企业核心人才； 薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱 者跟上强者的步伐。 1.4.4 可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提 高相适应，以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引 人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 1.4.5 经济性原则。 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 1.4.6 保密原则。 公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对公司的负面影响。 1.5 分配依据 能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要依据是：贡献、能力 和责任，并参考公司和人员工作所属地社会平均工资水平和行业平均水平。 1.6 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的薪酬管理 体制。人力资源部为薪酬管理政策的提出者和组织实施者，各中心都必须严格 地执行公司的薪酬管理制度。 2.0 薪酬构成 2.1 薪资类型 员工实行月薪制； 高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制度）。 月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利待遇 2.2 收入组成 员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动工资、奖金、养老保 险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、餐补、生日补助、年终奖、 并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 2.3 固定工资 固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。 2.3.1 基本工资 所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标准参照当地统计局发 布的最低工资标准数据。 2.3.2 岗位（职称）技能工资 岗位(职称) 技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技术能力，应承担的责 任，应完成的工作，承担者所付出的劳动和做出的贡献而设定。岗位 (职称)技 能工资涵盖岗位工资、责任工资、电话补助、交通补助。 2.4 浮动工资 浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效表现相挂钩的部分， 分别与公司业绩、部门业绩、个人业绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具 体挂钩比例根据岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。 2.5 养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险 员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定，结合公司的实际情况 为员工办理以上各类社会保险，如个人申请不予购买者签字同意后将取消社会 保险福利，签字者自行承担全部相关责任。 2.6 餐补 公司给予员工午餐的补助标准 250 元/每月。 2.7 生日祝福 员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订制的生日蛋糕以示庆 贺。 2.8 年终奖 是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励，年终奖 的发放额度视公司盈利情况和员工的年度绩效考核成绩而定。 3.0 薪酬等级划分 3.1 职位等级 公司的各类职位共分 5 个职等，根据岗位价值评估结果对应相应的薪资等 级。 3.2 薪酬等级区间确定 根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果及职位等级的划分， 确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准， 即各职等的薪等进入标准。 等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时，必须先对其职位进行 评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据 职位等级对应薪酬等级确定。 3.3 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3 个月）试用期工资为其应聘岗位工 资的 80%，试用期结束并转正后，其享受的工资待遇，根据本人在试用期的表 现和能力、考评结果按照职位评价标准确定薪等。 3.4 薪酬等级调整原则 3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则： （1）工资的增长水平要低于利润的增长水平； （2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平； 3.4.2 薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原则。 3.4.3 员工薪酬的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果确定其薪酬等级的升 降；依据公司 的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。 3.4.4 对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗位工资等级后、如确 实需要，可在确定的薪等中上浮一定比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争 趋缓时，议价薪酬部分应取消. 4.0 绩效考核 4.1 绩效考核体系建立的重要性 如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评和以岗定薪就成了无 本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥 薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性， 要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。 这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核， 全面了解部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措 施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工 资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调 整的主要依据。 4.2 绩效工资计算 公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系数的关系如下： 绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数 5.0 奖金 5.1 年终奖 员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现了风险高收益高的原 则。 公司年终奖金额度视公司年度收益情况而定，个人年终奖金额度视个人年度考 核情况而定。 员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满三个月的员工原则上 不参与年终奖的发放，可视情况给予象征性的激励。 5.2 专项奖金 该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相挂钩的浮动薪酬。具 体根据公司管理层确定的方案执行。即公司组织的专项活动设立的奖项。 5.3 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为公司做出突出贡献的先进员工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办公会议审议，公司总 经理决定。 1．年终优秀员工评选的获得者； 2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益； 3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题； 4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得重大效益； 5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免重大损失； 6．公司总经理认定的特殊贡献。 以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终决定权和解释权归总 经理。 6.0 薪酬管理 6.1 薪酬计算期 薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新进员工的薪酬按照入 职当月的实际在岗天数计算并发放当月薪酬。 6.2 薪酬支付 6.2.1 公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税及法定的有关税费； 法定的社会保险费用；公司内制度规定的代扣金额；公司其它制度性规定的超 支损毁费用；个人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。 6.2.2 薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月 10 日支付上月的薪酬。支付日 如遇公休日或节假日，则顺延至放假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员 工在公司指定银行开户的银行账号上。 6.3 员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。 7.0 保密原则 本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。各部门主管和上级主 管领导应本着公正、客观的原则进行薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。 员工具有了解本人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的权利， 但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不攀比的原则。如有攀比泄密 现象出现，对相关责任人和当事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。 注： 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。 4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。 2.3.1 薪资职级表 等 级 级 次 职 级 15 A 14 13 12 B 11 10 高 管 中 高 管 9 C 8 7 6 D 5 4 中 层 基 层 主 管 3 E 2 1 员 工 基本工资 岗位工资 1 岗位工资 2 绩效 工资 薪资 A3 2000 １００００ 16000 25000 A2 2000 ８０００ 14000 20000 A1 2000 ６０００ 12000 18000 B3 2000 ８０００ 11000 18000 B2 2000 ６０００ 10000 14000 B1 2000 ４０００ 7000 12000 C3 2000 ３０００ 4000 12000 C2 2000 ２０００ 3000 10000 C1 2000 １０００ 2000 8000 D3 2000 １２００ 2000 8000 D2 2000 １０００ 1200 7000 D1 2000 ５００ 500 6000 E3 2000 ７００ 1000 5000 E2 2000 ５００ 600 4000 E1 2000 ３００ 400 3000 说明 总经理/副总经 理/总工程师 总监/高级工程 师/总经理助理 部门经理/中级 工程师 主任/主管/工 程师/设计人员 /经理助理/会 计/网格技术 文员/网管/客 服/测试/美工/ 技术/销售/出 纳/业务员 2.3.2 年薪制 (试行版 V.1) 1.0 目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性， 促使经营管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健 发展，特制订本方案。 2.0 原则 对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则： 2.1 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。 2.2 公平、公正的原则。 2.3 保密性原则。 3.0 适用范围 年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。 4.0 具体步骤 4.1 成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。 4.2 由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位工作员工的品德、 技能、业务能力和其他评定因素确定其年薪额度。 4.3 公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对年薪 额度的修订，以确保年薪额度的合理性和有效性。 5.0 年薪确定 年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成） 具体标准按公司制度执行。 6.0 年薪的支付与管理 6.1 实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。 月度基本年薪=[基本年薪÷12] 6.2 实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分当年季度支付、当 年年终支付两部分分期支付，其中： 当年季度支付（绩效年薪的 40%）部分，以现金形式支付。 当年年终支付（绩效年薪的 60%）部分，以现金形式支付。 6.3 实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责任，则可以获得分 配提成，具体提成数额视当年的具体发放标准确定。 6.4 年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发放，其中： 当期兑现（提成的 80%）部分，以现金形式支付。 风险兑现（提成的 20%）部分，聘用期满一年后一次性现金支付。 6.5 年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。 6.6 聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司 利益而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去红利中的风险兑现部分和未支 付的基本年薪，直至追究法律责任。 6.7 聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司将实时考核年薪制 员工至解除聘用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效年薪及累计 风险兑现部分红利。 6.8 聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义 务，将自动失去风险兑现部分红利，直至追究法律责任。 7.0 绩效考核评价指标及确定程序 7.1 评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。 8.0 营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核指标为基础的绩效考 核方案；产品研发中心、 8.1 人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的绩效考核方案。 8.2 考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等 KPI 指标等。 8.3 考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管理、重点工作配合 等。 8.4 考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标责任合同。 9.0 附则 9.1 年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。 9.2 对于第一年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员工，公司将不予兑现其绩 效年薪的 60%。 9.3 对于连续二年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员工，除不予兑现其绩效 年薪外，公司将对其予以解聘。 10.0 本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后实施。
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薪酬管理制度范本
薪酬管理制度 批 审 编 准： 核： 制： 版 本： 颁布日期： 发放号： 受控状态： 生效日期： 《薪酬管理制度》更改履历 序号 涉及更改章节 生效日期 更改后版本/状态 更改主要原因（或内容） 1、目 的 规范公司薪酬管理，建立公正合理的薪酬管理体系，调动全体员工工作积极性，实现公司可持续 发展。 2、适用范围 适用于公司全体员工薪酬标准的确定。 3、薪酬设计原则 3.1 业绩导向原则 本制度为确定员工薪酬的直接依据。员工最低工资的保障和业绩考核的结果相结合，以体现公平、 公正原则。 3.2 以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致 薪酬向为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3.3 可持续发展原则 薪酬要根据物价指数、国家经济发展水平、本行业特点、本地区的工资水平和公司实际情况制定， 与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。 3.4 保障基本收入，实行动态激励 4、薪酬结构 本公司员工薪酬由以下部分构成，员工因不同情况可享受其中的部分或全部。 ◆ 工 资＝固定工资（含岗位工资和技能工资）＋绩效工资＋津贴 ◆ 津 贴＝工龄津贴＋伙食津贴＋通讯津贴＋特殊岗位津贴 4.1.1 固定工资 每个月固定发放给员工，不参与绩效考核的工资，包括岗位工资和技能工资。固定工资在工资中所 占比例根据绩效考核需要而确定。 4.1.2 绩效工资 与员工为公司所创造的价值相关，是对员工完成业务目标而进行的奖励，与公司的年度经营目标 与利润相关，同公司的绩效考核制度密切相关，可以是销售佣金、项目提成等。计算公式如下： 员工实际绩效工资=员工绩效工资标准×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 4.2 津 贴 津贴是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿。公司可根据实际情况对福利津贴项目 及享受标准进行调整。津贴包括： 4.2.1 工龄津贴 公司根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。以员工在为公司的服务年限作为工龄津贴计算依 据，服务年限每满一年每月增加 元，工龄最早期限从 年 月 日开始计算，工龄工资月度最高 元， 即最高计工龄 年。 年 1 月 1 日后入职的员工从入职日起计算（包括员工无论基于何种理由，离 开公司后又回来的，工龄从新入职日起计算）。 4.2.2 伙食津贴 公司按工作餐标准，为全体员工给予的津贴，伙食津贴的享受人员及标准见《福利津贴表》 4.2.3 特殊岗位津贴 公司为部分特殊岗位员工所给予的津贴，特殊津贴的享受人员及标准见《福利津贴表》。 4.2.4 通讯津贴 公司为部分员工在通讯方面所给予的津贴，通讯津贴的享受人员及标准见《通讯管理制度》 5、试用期薪酬、固定工资员工薪酬和实习生生活费 5.1 试用期薪酬 5.1.1 新员工必须经过试用期（特殊人才除外），试用期限按《人力资源管理制度》规定执行。 5.1.2 试用期间员工薪资为公司与其约定薪资的百分之八十。 5.1.3 特殊人才试用期以及薪酬级别由办公室以《薪资定级审批表》呈送总经理参照市场标准和本 制度相关标准确定。 6、薪酬定级 6.1 薪酬定级基本原则 6.1.1 每个职位的薪资等级应根据公司职务/岗位说明书，综合考虑相关工作经历、学历、职称、劳动 技能、责任轻重及潜在发展因素而最终确定。 6.1.2 薪资等级的确定主要依据是职位等级，职位等级越高，相对价值越大，薪级越高。 6.1.3 薪酬按职位分为 5 等 10 级，每个职位所对应的是一个薪级区间，见《职位体系》。 6.1.4 由高一级职务兼任低一级职务或同时符合两种或两种以上薪酬条件时，享受高一级薪酬标准。 6.2 薪酬定级程序 薪酬定级时应综合考虑岗位定级标准和学历定级标准，以岗位定级标准作为确定年薪的主要标准。 对员工的薪酬定级，应在确定其职位等级基础上，综合考虑其岗位胜任能力、工作绩效、工作态度 及其潜在发展因素。 6.2.1 新员工薪酬定级 新进员工试用期满且考核合格后，按以下规定评定其薪酬等级： 大专以上学历或有全国通用的专业技术职称且经公司认可聘任的员工，根据《试用期 考察表》考核得分，结合职位薪资起薪标准，并综合考虑其他因素确定其薪资等级，特殊情况按流 程报总经理裁定。其定级起级标准及定级标准如下： 6.2.2 职位异动时的薪酬定级 a、同一职等间发生职位异动时，按其所在新岗位确定薪酬。 b、从现职等晋升至高职等时，按新岗位所在职等中的最低薪酬级别定级，若新岗位所在职等的最 低薪酬比原岗位薪酬低，则按就高不就低的原则，确定比原薪酬高一级别的薪酬为其新岗位薪酬 级别。 c、从现职等降至低职等时，按降职后的岗位确定其薪酬等级。 d、从现职等晋升至高职等时，可有 1~3 个月试用期，试用期间薪酬与原职等相同。试用期满后由所 在部门/生产厂提请综合管理部填写《薪资调整审批表》，经审批后执行。 6.2.3 晋级时的薪酬定级 a、原 则 ◆ 年资原则：每个员工必须在现有的资格等级上至少满两年，才可晋升到上一薪级，即所谓“基 本年限”。如果有特殊贡献或优秀表现的，经总经理批准可超常晋级。 ◆ 考评原则：晋级员工应经过正规、科学、合理的绩效考评。 ◆ 封顶原则：某职位的最终薪级是该职位所在职等中的最高薪级。 ◆ 超常晋级：特殊情况下，可不按正常规定晋级。 b、超常晋级应满足以下条件之一： ◆ 为公司作出特殊贡献。 ◆ 当年被评为公司模范员工。 ◆ 连续三年被评为优秀员工。 c、晋级流程 由所在部门/生产厂以《薪资调整审批表》向综合管理部提出申请，经综合管理部部长审查，行政企 管分管领导批准后从下一月开始执行，主管/班长以上晋级还应经总经理批准。 6.2.4 降级时的薪酬定级 员工因不胜任工作而发生调职的，薪酬按新任岗位最接近的薪酬级别确定；员工经换岗培训后任 职新岗位后经考核仍不能胜任新岗位的，公司将予以辞退处理。 7、薪酬兑现 7.1 员工薪酬按照公司《部门绩效管理制度》进行考核后给予兑现。 7.2 员工职位在每月的 15 日(含 15 日)前异动，新职位薪酬标准从当月计发；员工职位在每月的 15 日之后异动，新职位薪酬标准从次月计发。 7.3 员工转正在每月 15 日(含 15 日)前的，转正薪资从当月计发；员工转正在每月 15 日后的，转正 薪资按半个月计发；转正在每月 25 日(含)后的，转正薪资从次月计发。 7.4 生产厂停产放假时，放假员工的工资按每月保底工资标准发放。实发时按实际考勤天数计发。 7.5 固定工资和各种津贴在每月的 15 日发放，遇节假日或公休日可顺延，发放及审批流程按照 《票据审核与资金支付审批程序》规定执行。绩效工资根据《部门绩效考核制度》按月度或季度或年 度进行考核发放，福利发放按照相关法规及公司相关管理制度规定执行。 6.6 发放形式：所有薪酬均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 8、相关文件 ◆《住房管理制度》 ◆《人力资源管理制度》 ◆《票据审核与资金支付审批程序》 ◆《个人绩效考核制度》 ◆《部门绩效考核制度》 9、相关记录 ◆《薪资定级审批表》 ◆《薪资调整审批表》 ◆《试用期考察表》 10、附 件 -2- ◆《福利津贴表》 ◆《职位体系》 ◆《职位薪酬架构体系》 ◆《薪酬表》 ◆《福利津贴表》 11、本制度由综合管理部负责编制并解释。 -3- 薪资定级审批表 姓 部门/生产厂 名 职 定级理由 建议年薪 分管领导 签 名： 日 期： 部 长： 日 期： 签 名： 日 期： 签 名： 日 期： 综合管理部 行政企管 分管领导 位 总经理 薪资调整审批表 姓 名 部门/生产厂 岗位/职务 进公司日期 现岗位 工作年限 调整理由 部门/生产厂 意 见 综合管理部 稽 核 部门/生产厂 分管领导 行政企管 分管领导 部长/厂长： 日 期： 原薪资等级： 等 级，年薪 万 拟调整薪资等级： 等 级，年薪 万 综合管理部部长： 日 期： 签 名： 日 期： 签 名： 日 期： 总经理 签 名： 日 期： 主管/班长以上薪资调整应由总经理批准。 职位体系 职 层 职位类型 高层管理 职 等 通 工 职位/职称类别 薪酬级别 等 外 总经理 六 等 30~36 级，7.50-12 万 副总经理、总工程师、总会计师 五 等 27~33 级，6.00-9.00 万 总经理助理、副总工程师 四 等 25~31 级，5.10-8.00 万 部长、厂长 22~28 级，3.90-6.50 万 副部长、副厂长、高级安全员 18~24 级，2.60-4.70 万 高级主管、分公司经理、厂长助理 14~20 级，2.16-3.20 万 中级主管、班长、安全员 12~18 级，1.95-2.60 万 初级主管、副班长 11~15 级，1.89-2.27 万 高级职员 高级操作工 6-10 级，1.62-1.84 万 中级职员 中级操作工 1~5 级，1.35-1.57 万 职 操作工 三 等 普 员 级 职位等别 中层管理 基层管理 职 二 一 等 等 专业别 员 生产别 市场别 职称别 高 级 职 称 22-33 级 中 级 职 称 12-24 级 ( 高 级 技 师） 高级 客户 初 级 职 称 经理 6-15 级 中级 客户 （技 师） 经理 客户经理 试用期员工 1、职位设计的原则是公平、透明、激励、绩效。 2、新分公司经理、高级主管，必须有下属岗位，否则不予设置。 3、根据公司实际情况，将公司所有职位按工作流关系及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素 等管控激励方式相同的或相似的职位分类归并而成职类如下： 专业别 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责 任，对企业产品和技术在行业中的先进性和安全性承担直接责任，主要包括人资档案、 企划、财务、安全环保、土建、技术、检测、信息、计划统计、专项管理和物资管理、信用管 理、国内/国际贸易部内勤管理等从执行层到高管层的所有职位。 生产别 对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任，主要是生产系统的从执行层到高 管层的所有职位。 市场别 对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任，主 要包括行销、采购等从执行层到高管层的所有职位。 职称别 指通过国家统考取得资格证书或通过公司专业技术职称评定,并经公司聘任的人员。 福利津贴表 序号 津贴项目 津贴标准 享受范围 1 工龄津贴 50 元/月 所有员工 500 元/月 副总经理/财务部/国内贸易部/国际贸易部 400 元/月 总经理助理 200 元/月 部门正职 100 元/月 所有员工 100 元/月以上 行政企管副总经理审批 100% 副总经理以上 80% 总经理助理 70% 中层正职 60% 中层副职/业务员/驻外人员 100 元/月 高级主管/厂长助理/高级安全员/驾驶员 50 元/月 主管/班长 200 元/月 高级安全员 150 元/月 安全员 300 元/月 驻外人员 2 3 4 5 交通津贴 伙食津贴 通讯津贴 特殊岗位津贴
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某公司销售部门薪酬制度
公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 1 页 薪酬管理制度（暂行） 第一章 总则 1、目的 为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，建立科学、合理的薪酬体 系，根据公司现状，特制订本制度。 2、制定原则 本制度本着公平、竞争、激励的原则制定。 3、制定依据 本制度依据内外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值及员工 职业发展规划等因素。 4、薪酬结构 薪酬由岗位工资、岗位绩效工资两部分组成；其中岗位工资包括基本工资和 考核工资；岗位绩效工资分为月度绩效工资和季度绩效工资+年度绩效奖金。即 薪资=基本工资+考核工资+月度绩效工资+季度绩效奖金+年度绩效奖金。 5、薪酬层级及额定标准表 单位：元 等级 岗位工资 新客户销售基数任务 岗位基本工资 岗位考核工资 试用期 1000 200 无 ★业务员 1200 200 0.6 万 ★★业务员 1400 250 0.8 万 ★★★业务员 1600 300 1.2 万 ★★★★业务员 1800 350 1.8 万 ★★★★★业务员 2000 400 2.5 万 销售内勤 1800 400 无 网络管理 1300 200 无 销售主管 1500 300 无 5.1 业务人员等级，遵照“能上能下”的原则。业务人员除试用期外，如本月未 编制： 审核： 批准： 公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 2 页 完成新客户销售基数任务，按照新客户销售基数任务完成情况，本月降级到相 应的等级（★★★业务员本月如完成 1 万元，则降级到★★业务员）；如本月 超额完成新客户销售基数任务，按照新客户销售基数任务完成情况，升级到相 应的等级（★★★业务员本月如完成 1.9 万元，则升级到★★★★业务员）。岗 位工资参照相应的等级进行调整。 5.2 降级直至★业务员为止，但连续两个月为★业务员，公司将保留继续聘用 的权力。 6、考核工资 6.1 考核工资由月度绩效考核成绩决定； 6.2 具体考核指标及标准参见《岗位业绩、能力、态度指标组成表》，考核办法参 见《绩效考核办法》； 6.3 考核工资=考核工资总额*（考核得分／100）。连续两个月考核成绩低于 80 分，公司将保留是否继续任用的权利。 第二章 绩效工资 7、业务人员月度绩效工资 7.1 月度绩效工资由当月实际收入、销售费用等高低决定，表现为销售提成。 7.2 销售提成标准 7.2.1 系统内老客户提成=销售额*1‰；系统老客户仅指本制度实施以前的客 户。系统内老客户由销售主管维护。与各区域业务员无关。 7.2.2 系统内成交客户提成=销售额*2%；系统内成交客户仅指本制度实施以 后由公司现有业务人员开发的客户再次订货的客户。 7.2.3 新开发成交客户提成=（新客户实际销售额-新客户销售基数任务） *5%，新开发客户仅指首次付费订货的客户。 7.2.4 以上三种情况，均不包含外部采购产品的提成方法。 注：1、外部采购产品仅指我公司没有生产或者无法达到客户采购产品参数要求而采购 的产品。提成方法为销售利润*5%。销售利润=销售收入-购买款。 2、现有产品业务员必须严格遵守公司的《价格管理制度》，对于客户要求的新产品，公 编制： 审核： 批准： 公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 3 页 司视销售价格、成本、潜在销售量等因素决定产品价格或决定是否接单。 8、业务人员季度绩效奖金 8.1 季度绩效工资由当季度销售目标完成情况决定，表现为季度绩效奖金。 8.2 季度绩效奖金标准 8.2.1 各区域业务员的季度销售目标（即新客户与系统内已成交客户销售额， 不包括老客户销售额）如下表所示： 区域 销售目标 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 东北、华南 华北、华中、 西南、西北、 华南 山东、江西 江苏、上海、 浙江、安徽、 福建 备注： 100 10 20 30 40 100 10 20 30 40 100 10 20 30 40 100 10 20 30 40 东北：辽宁省、吉林省、黑龙江省 华北：北京市、天津市、河北省、山西省、内蒙古自治区 华东：上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、山东省 华中：河南省、湖北省、湖南省 华南：广东省、广西省、海南省 西南：重庆市、四川省、贵州省、云南省、西藏自治区 西北：陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区 8.2.2 季度销售目标达成率是决定季度绩效奖金的唯一指标； 8.2.3 季度销售目标达成率决定当季度绩效奖金； 8.2.4 季度销售奖金=销售额*1%； 8.2.5 未完成季度销售目标的，无季度奖金； 8.2.6 季度提成，在次月 10 日结算，节假日顺延。 8.2.7 工作未满整个季度，如未完成季度销售目标，无季度奖金；如超额完 成季度销售目标，季度奖金参照以上提成方式计算。 编制： 审核： 批准： 公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 4 页 注：外部采购产品仅指我公司没有生产或者无法达到客户采购产品参数要求 而采购的产品。提成方法为销售利润*3%。 9、业务人员年度绩效奖金 9.1 年度绩效奖金由本年度年度总目标达成率决定； 9.2 年度总目标没有达成，无年度绩效奖金； 9.3 工作未满整个年度，如未完成年度销售目标，无年度奖金；如超额完成年 度销售目标，年度奖金参照以下提成方式计算； 9.4 年度总目标达成，年度绩效奖金=（年度实际销售额-年度销售目标）*N%. 单位：万元 C=年度实际销售额-年度销售目标 N 0＜C≤20 1 20＜C≤50 3 50＜C≤100 5 100＜C 7 注：提成按照 C 来计算；采用阶梯计提方式。 10、销售主管季度、年度奖金 10.1 销售主管季度奖金按照当季度（全体业务员季度实际销售额—全体业务员 季度销售目标）*2%*（整月数/3）； 10.2 销售主管年度奖金按照当年度（全体业务员年度实际销售额—全体业务员 年度销售目标）*2%*（整季度数/4）。 11、销售内勤、网络推广人员绩效工资、季度奖金、年度奖金 11.1 销售内勤绩效工资按照公司当月（销售额-80 万元）*2‰计提； 11.2 网络推广的绩效工资=双方确认的新客户的成交额*2%；注：经业务人员 判定属有效客源，并且录入系统的客源； 11.3 销售内勤、网络推广的季度奖金按照当季度（全体业务员季度实际销售 额—全体业务员季度销售目标）*1%*（整月数/3）； 11.4 销售内勤、网络推广的年度奖金按照当年度（全体业务员年度实际销售 额—全体业务员年度销售目标）*1%*（整季度数/4）。 编制： 审核： 批准： 公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 5 页 第三章 其他薪资及福利 12、其他薪资定义 12.1 奖金：是指作出特殊贡献、提出合理化建议等获得的额外的奖励，及年度 优秀员工奖、特别贡献奖、特别专项奖等； 12.2 薪资直接扣款项包括：社会保险个人承担部分；公司代扣个人所得税； 其他应予以扣款项； 12.3 罚款：由于违反公司相关规定或本部门服务规范、安全等规定、标准而引 起的罚款。 13、福利 公司规定的过节福利及试用期过后按照国家规定而缴纳社会保险的公司承 担部分。 第四章 试用期薪酬 14、试用期薪酬 14.1 按照试用期员工的工作经验、技能水平由本部门负责人参照公司薪资标准 予以确定。 14.2 试用期内主动离职者，7 日内无工资； 14.3 试用期内被辞退的，3 日内无工资； 14.4 试用期内严重违反公司纪律或相关规定或给公司造成严重损失的，给予 辞退处理的，无工资，并追究相关责任及公司损失。 15、试用期薪酬调整 15.1 员工试用期（一个月）内提出《转正申请》经批准后，予以转正。 15.2 试用期过后或提交《转正申请》后，本部门负责人结合考评委员会成员意 见或予以辞退或转正或延长试用期（总试用期不超两个月）。予以转正的，按照 试用期转正考核确定工资级别或岗位工资。 第四章 工资核算及方法 编制： 审核： 批准： 公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 6 页 16、部门职责 16.1 本部门负责本部门员工的工资核算，并对工资核算的准确性、真实性负责 公司财务部负责工资的审核；销售部负责向财务部提供核算工资所需的原始资 料。 16.2 财务部对于工资核算过程、计算方式等有权提出质疑，销售部必须给予合 理解释，否则不合理部分予以剔除。 16.3 财务部负责薪酬的审核，具体负责：规范薪酬管理流程；细化相关规程 ； 对薪酬调整提出建议或意见；薪酬相关的报表、资料和数据的管理。 16.4 公司薪酬委员会负责公司薪酬政策及相关制度、办法的制定和调整。 17、工资核算 17.1 工资的核算一律精确到“角”，即小数点一位数。 17.2 工资核算、审核完成后，必经销售部负责人、财务部相关人员签字后生效 18、工资发放 18.1 公司每月 10 日为工资发放日，如遇节假日顺延；特殊情况延误，本部门 负责人经与财务部核实后，负责人向员工予以解释并告知变更后的支薪日。 18.2 员工薪酬支付渠道必须为公司指定金融机构，员工入职后自行办理指定 金融机构证卡。 19、非常支付 员工薪酬需别人代领时，需出具有效委托证明材料，无法出具时需出具户 籍地户籍管理部门出具的亲属证明。 20、离职薪酬处理 20.1 员工无论主动离职的还是被辞退的，在离职申请审批、《员工离职表》签 字、交接完成的情况下，所有未结工资等一律在办理完成离职手续的次月的支薪 日即第二个月的 10 日（不含离职当月）一并结算。 20.2 凡是未履行完成审批手续或交接不完全的，一律暂扣工资，待完善后在 次月的支薪日支付。 21、薪酬偿还处理 21.1 虚报、误算等超付时，通知并确认后 3 日内偿还； 编制： 审核： 批准： 公司 管理制度汇编 文件编号： 版本号： 制定部门： 修订状态： 发布日期： 共8页 第 7 页 21.2 因误算而少付时，履行完审批手续，落实责任人后，在下一个支薪日予 以补齐。 第五章 薪酬管理程序 22、争议处理程序 22.1 薪酬管理出现争议时部门内协调解决。协调解决方案及措施，必须形成书 面材料，报公司薪酬委员会审议，审议通过后实施。 22.2 协调不成，本部门形成书面材料及相关意见，上报公司薪酬委员会申请 调解，公司薪酬委员会具有争议裁决权。 23、薪酬资料管理规范 薪酬相关报表、资料、数据等原始资料由本部门指定专人负责保管，财务部 有权随时查阅相关资料；除本部门负责人或经本部门负责人允许并在负责人的 陪同下，任何人不得查阅。 第六章 附则 24、附则 本制度的制定、发布、修订、终止、解释权归属公司薪酬委员会。 25、附件 25.1《转正申请表》 25.2《员工离职表》 26、相关文件 26.1《奖罚管理制度》 26.2《档案管理制度》 26.3《生产部绩效管理制度》 编制： 审核： 批准：
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销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 1000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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销售人员的薪酬管理
目 录 目 录 摘 要 关 键 词 销售人员 管理 薪酬体系 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 （二）销售人员存在不确定因素 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 参考文献 1 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 4 5 5 6 6 6 7 7 9 12 销售人员的薪酬管理 摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析了销 售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。 关键词 销售人员 管理 薪酬体系 2 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了 解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵 活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业 绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍 是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销 售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不 断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬 设计管理的重要性。 目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专 业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领 域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正 优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报 道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时， 我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能， 只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅 导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以 从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致 虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中， 许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了 销售人员的“人才大战” ；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内 辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言 在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年 来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理， 其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。 3 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 1．薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但 是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化 建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设 计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适 应，不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导致 原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵 活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业 的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日 子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设 产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面 却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是企 业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。 2．销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。 企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶 段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急 需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较 强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员 底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进 入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争 力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。 而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很 低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （二）销售人员存在不确定因素 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 4 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工 作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度 上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规 定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来 作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使 销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努 力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结 果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致 企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济 指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长 远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员 工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 1．对销售骨干激励乏力 传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此， 企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率 无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中 80%的销售 任务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这一 法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真 正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2．在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差 首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这 样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外， 对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些 5 一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企 业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的 中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销 售骨干。 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 1．公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业 绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么 过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业 做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近 的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径： （1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的 薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销 售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水 平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有 外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其 各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是 以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平 的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行 6 成员之间的报酬分配。 2．对外具有竞争性 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如 此 3．激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛 围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提 出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距 却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出 众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工 多半工作的积极性也不高。 7 4．经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或 者 奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点， 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的 佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用 的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的 高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质 及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销 售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成 本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场 中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅 看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产 品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱 办最多的事。 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 1．纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基 础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分 一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业 内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都 采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。 从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它 能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要 依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单 的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较 8 低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条 必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水 平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很 容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员 因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。 纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工 作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓 励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这 种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高 还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越 来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后， 由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时， 很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求， 也就吸引不到出色的销售人才 2．基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大 小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体 现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现 情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企 业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务 能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不 能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一 定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员 9 提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较 高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做 出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得 好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售 工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自 己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 3．基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一 般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市 场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩， 鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售 带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资 +业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等 条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使 得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于 “奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员 工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪 酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企 业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因 为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响， 从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的 缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很 大的人为性。其说服力会受到影响。 4.纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 10 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非 常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的 后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也 容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪 酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中 实施。 参考文献 1、朱凌玲.小企业的销售人员薪酬设计.中国中小企业，2003，(11):36-38. 2、刘志超、何振亮.论销售团队的薪酬管理问题与对策.商业研究，2006，(344). 3、熊银解主编.销售管理.北京高等教育出版社，2001 年 7 月. 4、[美]拉尔夫·W·杰克逊、罗伯特·D·希里奇著.销售管理.李扣庆等译北京中国人民大学出版社， 2001 年 3 月版. 5、刘国良、鞠强.新产品、新市场和新销售人员薪酬设计.企业管理，2004，(1):23-25. 6、包琳瑗.销售人员薪酬设计方案.市场周刊:财经论坛，2002，(11):32-33. 7、陈晓东，李晏墅.我国企业销售酬赏可行性模式研究.北京:经济管理，2002，(4). 8、李晏墅，高朴.销售管理启示录.南京师范大学出版社，1999 年. 9、肖嘉.合理的薪酬体系对企业成败至关重要.科学决策.2005 年第 2 期. 10、刘胜.小企业的销售人员薪酬细分.中国中小企业.2003 年第 11 期. 11、胡慧平.新进销售人员的薪酬设计.21 世纪人才报.2003 年第 10 期. 12、田效勋.薪酬模式设计.企业管理.2003 年第 10 期. 11
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销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 ● 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目 标； 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 ● 得分 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 退换 货 额外 投入 出差 费用 客户 维护 奖金比例 20% 20% 20% 指标率 评审指标 A 年度累计退换 货金额 年 年度累计规定 实 政策外市场投 际 入金额 回 年度累计出差 款 费用（车费、 % 以内 % 以内 %以内 出差补助） 20% 年度累计 6 个 年 月不回款客户 度 数量 累 2 个以内 B %～ % %～ % %～ 年终奖金比率 C %～ % %～ % %～ D %～ % %～ % %～ % % % 3～4 个 5～6 个 6 个以上 A B C D 110% 80% 60% 30% 110% 80% 60% 30% 110% 80% 60% 30% 110% 80% 60% 30% 客户 开发 20% 年度累计新开 发客户数 计 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以下 110% 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助理审 核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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销售人员薪酬管理制度(新)
销售人员薪酬制度 为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工作积极性， 造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事管理制度，结合市场营销 人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪酬制度。 一、薪酬结构 月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴 二、薪酬的说明 1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为，从而留住 优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。 2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按年度考核，年 终统算发放。 3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照销售额每年发放一 次。 4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。 5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通 费及通讯费等）。 6． 福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。 三、业务人员职位资格说明 1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为 3 个月） 2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3 个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验 合格者，并且划分为初、中、高三个等级： 初级销售员：全年销售额达到 50 万元。 中级销售员：全年销售额达到 70 万元。 高级销售员：全年销售额达到 100 万元。 四、月薪（基本工资+绩效工资） 根据考核确定发放和提升，标准为： 1、 试用人员：450 元/月 2、 初级销售员：600 元+100 元 3、 中级销售员：600 元+200 元 4、 高级销售员：600 元+400 元 五、销售提成 责任定额：50 万元/年 1、 50 万元部分 3% 2、 51 万元～70 万元部分 5% 3、 71 万元～100 万元部分 6% 4、 100 万元以上部分 7% 5、 外购产品部分：按照税后利润 30%提成 六、费用津贴 按照销售额的百分比计算 1．金三角地区 1.5% 2．金三角地区以外 3% 七、福利补贴 1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。 2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。 3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。 4． 高级销售员：享受公司的其他福利待遇。 八、激励奖 1．对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励 1000~2000 元。 2．年度应收货款回收率达 100%者，一次性奖励 300 元。 九、绩效工资的考核 （一）责任额指标考核 初级销售员： 1． 完成销售额达 50 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 40 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 35 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 30 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额达 25 万元，绩效工资发放 20%。 6． 完成销售额在 25 万元以下，绩效工资发放 0。 中级销售员： 1． 完成销售额达 70 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 65 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 60 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 55 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额在 55 万元以下，绩效工资降级发放。 高级销售员： 1． 完成销售额达 100 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 90 万元，绩效工资发放 85～90%。 3． 完成销售额达 80 万元，绩效工资发放 75～80%。 4． 完成销售额达 75 万元，绩效工资发放 70%。 5． 完成销售额在 75 万元以下，绩效工资降级发放。 （二）货款回收率考核 1． 当年度应收货款回收率未达到 95%以上，扣罚绩效工资 10%。 2． 当年度应收货款回收率未达到 80%以上，扣罚绩效工资 30%。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，扣罚绩效工资 50%。 十、销售提成考核 1． 当年不满责任定额指标部分，则按 0.5%的比例扣款。 2． 销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回笼后再进 行兑现。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，停发销售提成，直至货款全部回笼。 十一、其他考核 1． 客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业务往来 ， 每丢失一个客户： 一般客户丢失，扣绩效工资工资的 20% ，重点客户丢 失，扣绩效工资工资 50%。 2． 发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成经济损 失。 （1） 呆死帐金额 1 万元以下，扣绩效工资 10～30%。 （2） 呆死帐金额 2 万元以下，扣绩效工资 30～60%。 （3） 呆死帐金额 2 万元以上，扣绩效工资 60～100%。 3． 违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象 （1） 出现协议外让利：金额 1 万元以下，扣绩效工资 30% 、金额 1 万元～3 万元以上，扣绩 效工资 30～100%，并承担相应的经济损失。 （2） 出现未经申请的退货，扣绩效工资 10～50%。 4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象。 （1） 出现未经批准的各种费用，全部由本人承担。 （2） 费用支出超额部分，全部由本人承担。 5．若当年未完成责任定额指标者，视为新进业务人员任用，若 3 个月后仍不胜任者解聘。 附则： 价格说明 1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价。 2．特殊状况需要进行降价，由经理以上核准。（核准部分全额由公司负担，但该部分的业绩另计） 3．未经批准，低于定价销售者，责任由本人承担。
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某公司超经典的薪酬激励方案
薪酬激励方案设计 Compensation Design 郑力子 高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 十年内成为国内市场上的 三甲 战略目标 长期目标 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 工作分析 力 资 源 岗位评估 业绩管理 管 理 核 心 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation— Compensation drives behavior 吸引 Attract 保留 Retain 激励 Motivate 加入 To join 工作 To work 完 成 商 业 活 动 改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 平 衡 (1) Balance 企业支付能力 对外竞争性 External Competitive $ Affordable 成本 平 衡 (2) Balance 对内公平性 对外竞争性 External Competitive 竞 争 Internal Equity 公平 薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 薪酬哲学 四个基本问题： Why, What, How, Who •Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Attract 吸引 : •Motivate 激励： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： 薪酬的理念（续） What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） 薪酬的理念（续） How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Direct Compensation 直接薪酬 : 1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） 2 、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励 ( 略） • Indirect Compensation 间接薪酬： 1 、福利： 2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） • Other Compensation 其他方面薪酬： 关于付薪理念的讨论 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. 3P 工资之一 Pay for …… 为 ？ 付薪 关于职位的定义 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ – 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 – 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。 – 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 什么是工作分析 / 职位分析 工作分析（ job analysis ）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。 工作分析的产出 - 职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础 招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark ，确定机构需要的技能、 知识 职 位 说 明 书 组织发展 OD —— 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职业生涯发展规划的依据 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ： 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职位说明书是： 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程 重点需要收集的资料 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 职责范围描述的原则 / 方法 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述 / 主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 职责项目数量 职责范围一般为 8 － 4 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如 : 分析 \ 搜集 \ 召集 \ 计划 \ 分解 \ 引导 \ 运输 \ 转交 \ 维持 \ 监督 \ 推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事 项”“沟通协调” 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级销售 代表 高级人事代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 公司等级 乌托邦 标准工资 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 • • • 风险 挑战 承认 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行 排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各 职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有 效的做法 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控制台操作 员 技能 体能 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操 作 员 数据录入员 控制台操 作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 …… 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… 点值评估法职位评估练习 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High Mean is better when: 什么时候用平均值 – sample size is small 样本量较少的情况下 – computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 – a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 – you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值 Quartiles (75th, 50th , 25th) Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile = (0.25) (23 + 1) = (0.25) (24) = 6th data point = 420 75th percentile = (0.75) (23 + 1) = (0.75) (24) = 18th data point = 462 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ $ 2 0,000 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 30,000 Grade 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Regression Analysis 回 归 分 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size 选取所有序列的中点 $ 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 最大拟合线 Line of Best Fit $ 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 10% 渐进 适用职级较多的大公司 40 Increase by the same X percent e.g. 21% 15% 稳健 35 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 30 25 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness Social Awareness • 情绪 / 情感自我意识 • 精确的自我评估 • 自信 • Empathy • 组织意识 Self Management • • • • • 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 Social Skills • • • • • • • 影响他人 发展 / 培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 能力—行为 举例 主动性 没有完成 : 一直等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也是这样 ; 对于业务产生负面作用。 部分完成 : 有时等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也这样 ; 需 要详尽指令才能完成工作。 完成 : 不必等候任务或者指令 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀 : 自己主动寻找任务 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂 , 超出 常规的情况下才需要指导。 杰出 : 能够预测变化 , 准备备用方案 , 即使在复杂 , 超出常规的情 况下 , 也基本不用指导 ; 能够给别人提供指导。 能力模型的应用 定岗定编与 技能差距分析 职业发展和继任者计划 职位分析 提升与薪酬 能力模型 招聘选拔 业绩评估 期望目标设定 培训和知识转移 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 Max-Min X 100% Min = Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Min Mid= Mid Max+Min 2 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 幅度重叠 Range Overlap 没有重叠 适度重叠 过度重叠 幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or 90% or 90 中点工资 实际工资 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 平均 标准 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 •评估结果 / 标准 = 93% 其工资水平为 评估结果 标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 2.8 幅度分区 假设幅宽为 50% Max 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile 2nd quartile 1st quartile Min Max 为 120% P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与业绩 / 能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 市场供求造 成 职级 基本工资 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 基本工资 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效奖金的作用 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 级别 薪酬 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 考核等级 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 奖金分配练习： •有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为 3000 ，幅宽为 50% ； 该级分为 5 个区间； •张三的基本工资为 2500 ；李四为 2800 ；王五为 3000 ； 赵六为 3500 ； •上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为 7:3 •上诉四人的考核结果分数分别为 B 等，及“超过要求”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一： 基本工资：无 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 直接佣金 % 的销售任务 / 目标 % 的销售额奖励 0~100% 4% 超过 100% 7% 方式二： 基本工资： 3000 0 佣金：月计 目标收入： 6000 0 无封顶 变动佣金 % 的销售任务 / 目 标 % 的销售奖励 产品 A 产品 B 产品 C 0~100% 3% 5% 9% 超过 100% 5% 8% 12% 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三： 奖金计划 基本工资： 42000 奖金：月计 目标收入： 60000 封顶 % 的月销售任务 / 目标 % 的月目标激励（基于基本工资） 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 方式四： Linked Plan 基本工资： 42000 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 以销售额的 6% 为计算基数 季度利润激励 毛利 佣金提取比例 15% 0% 20% 10% 25% 25% 复合销售人员薪酬设计 1 、该计划包括哪些人员？ 销售人员薪酬设计 市场 销售 客户服务 Job A 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关 培训潜在客户 …… 谈判 直接销售 合同签定 联系客户 …… 客户咨询 产品技术支持 售后服务 Call Center …… Job C Job B 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 薪酬结构比例与激励程度 销售需要说服的程度 高 激励程度 现金报酬 激励形式 : 报酬组合 ( 固定 / 变动 ) 可变工资 100% 固定工资 低 工资 100%/0% 奖金 佣金 50%/50% 0%/100% 组 合 和 杠 杆 组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。 常见的杠杆作用比例： 1/9 ： 1 2/8 ： 2 3/7 ： 3 4/6 ： 4 举 例 : 销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年 薪 酬 构 成 : 70 / 30 封 顶 目标奖金 优秀者的 40,500 ( 放大 3 倍) 上限 : 37,800 13,500 中位数： 薪金 总收入？ 13,500 31,500 下限 : 25,200 基薪： 基薪： 基薪： 31,500 31,500 31,500 固定收入 目标总收入 优秀者薪酬 举例：销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为 64000 目标收入为 80000 （其固定收入和浮动收入比例为 8:2) 有封顶 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 外部 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 Business plan 公司内员工关系 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 是否企业总是寻找最优秀的员 工？ ) 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪 酬 成 份 (1) Compensation Elements Cash 现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金 • Benefits 福利 • Perquisites 额外福利 ？ 用 作 励 激 有 hat w 哪些具 d n a s e t iv a t o m ? What don’t 薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements 基本工资 固定津贴 固定奖金 奖金 绩效奖金 福利 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 基 本 工 资 基本工资 例如： 10 个职级 10 种标准工资 500 名员工 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed Max 个人技能工资 最大值 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Median Pay for Competency! 中位数 Min 最小值 Survey results, Internal normal distribution competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions 基 本 工 资 基本工资 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 落后 - 领先政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据 绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review? 福利 法定 – – – – – – 养老保险 医疗保险 住房公积金 工伤保险 / 雇主责任 女职工生育保险 失业保险 其他 – 人身意外 / 寿险 – 出差险 ( 交通 / 行李 / 现 金) – 附加养老保险 福利 灵活福利计划 (Flexible Benefits) – 对员工 » 更能反映员工需要 » 增加福利对员工的价值 – 对企业 » 增加员工满意度 » 增加薪酬市场竞争力 » 提高员工最大化福利用途的意识 问题与答疑 ?
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教师薪酬管理
教师薪酬管理方案 管于目前我校应教育体制改革要求，综合考虑学院本身的教学 特点、财务能力和发展阶段，并通过薪酬调查和同类院校相比较从整 体上把握这些要素条件，最终可以明确本校的薪酬设计体系所依据 的薪酬战略为发展中的稳定型战略。 一、薪酬结构的设计 对于整个薪酬的结构见下图： 基本工资 直接形式 薪酬 绩效工资 ‖ 其他工资 货币形式 ‖ 特殊津贴 ‖ ‖ 其他补贴 ‖ 间接形式 社会保险 ‖ 非货币形式 员工福利 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 关于本方案基本工资的结构设计，将采取传统的分类模式进行 完成。用图示表示为： 岗位工资 专业技术工资 基本工资 工龄工资 学历工资 固定工资 二、薪酬体系设计的原则 1、战略性原则，一个有效的薪酬设计是实现企业发展战略的重要杠 杆。薪酬设计的战略原则要求在薪酬设计的过程中要时刻关注单位的 战略要求，通过薪酬设计反映单位选择的经营战略。同时，还要把实 现单位战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求 转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。在单位学院战略指导 下设计的薪酬可以有效地为企业战略的实现提供动力。 2、公平性原则，这项原则包括了内部公平和外部公平。为了提高竞 争力，必须要制定具有一定优势的薪酬，这样才能在人才市场竞争 中吸引优秀的人才，并留住现有的员工。 3、竞争性原则，要想具有强劲的竞争力，就必须使其员工具有较强 的竞争力，要想使员工具有较强的竞争力，就需要有竞争里的薪酬 来吸引高素质员工。良好的企业形象也能吸引一部分优秀的员工，感 情有时候也能吸引高素质的员工。 4、激励性原则，此项原则就是强调企业在设计薪酬策略时要充分考 虑各种要素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5、经济性原则，在制定薪酬设计时要充分考虑到企业自身发展的特 点和支付能力，把人力成本控制在一个合适的范围内。薪酬设计的最 终目的是吸引和留住人才，并激发他们的工作积极性和创造性，以 保证企业的发展。 6、合法性，依据国家的相关法律法规和政策来制定薪酬体系。相关 的法律法规主要有：国家关于最低工资的规定、劳动法、薪酬保障法、 职工加班加点的工资规定等。 三、岗位设置 各类岗位等级设置及结构比例 专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位的等级，根据国家确定的事 业单位通用岗位等级标准确定。 1．专业技术岗位等级设置 专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力 要求的工作岗位。专业技术岗位中，教学科研岗位是专业技术的主体 岗位，一般不低于专业技术岗位的 80%；辅助岗位主要包括实验、图 书档案、编辑出版、会计审计、医疗卫生等专业技术岗位。 （1）岗位等级 专业技术岗位分为 13 个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。 高级岗位分 7 个等级，即一至七级，其中一至四级为正高级岗位， 五至七级为副高级岗位；中级岗位分 3 个等级，即八至十级；初级 岗位分为 3 个等级，即十一至十三级，其中十三级为员级岗位。 （2）结构比例 专业技术高级、中级和初级岗位之间的结构比例为 3：4：3。正高级 岗位中，一级岗位是国家专设的特级岗位，二级、三级、四级岗位之 间的结构比例为 1:3:6。副高级岗位中，五级、六级、七级岗位之间的 结构比例为 2:4:4；中级岗位中，八级、九级、十级岗位之间的结构 比例为 3:4:3；初级岗位中，十一级、十二级岗位之间的比例为 5:5。 专技岗位一般不低于单位岗位总量的 70%。 2．管理岗位等级设置 管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，包括学校领导岗 位、内设机构领导岗位和普通管理岗位。 （1）学校管理岗位分为 8 个等级，即三至十级。现行的厅级正职、厅 级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次 分别对应三至十级管理岗位。 （2）管理岗位七、八、九（科级正职、科级副职、科员）的分级比例 为 4:3:3。 （3）政工专业职务岗位，按高、中、初级岗位 1:3:6 设置。 3．工勤技能岗位等级设置 工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作 岗位。 （1）工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位，其中技术工岗位 分为 5 个等级，普通工岗位不分等级。 （2）技术工岗位的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次 分别对应一至五级工勤技能岗位。 （3）技术工一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的 25%；其中一级、二级技术工岗位主要在专业技术辅助岗位承担技能 操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置，总量占工勤技 能岗位总量的 5%。 根据岗位等级分配工资，其标准如下： 职务工资 1 厅级 正职 厅级 副职 处级 2 3 4 5 级别 工资 级 工资 别 标准 基础 工资 360 425 505 575 645 三 686 230 295 355 415 475 535 四 586 230 340 390 440 五 490 230 240 290 正职 处级 副职 科级 正职 科级 副职 科员 办 事 员 195 235 275 315 355 六 408 230 160 190 220 250 280 七 340 230 136 158 180 202 224 八 281 230 119 100 133 113 149 126 165 139 181 152 九 231 190 230 230 十 关于岗位等级工资的实施步骤如下： 1、 设立组织，配备人员，进行培训； 2、 工作标准化，即把各个岗位的工作加以改进并实行标准化； 3、 工作分析，它是指各项工作所需技能责任的系统过程，工作分 析给出一项工作职责与其他工作的关系，所需的知识和技能以 及完成这项工作所需的工作条件； 4、 工作评价，在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一 尺度，进行定量化评定和估价，对工作进行分类和分级，从而 确定各项工作的相对价值； 5、 货币转换，根据岗位的工资总额、岗位等级、岗位数目三项数 据计算岗位工资标准； 6、 与市场工资率平衡，岗位工资标准测算后，还必须结合薪资市 场上流行的工资做相应的调整； 7、 制定实施细则，岗位工资实施细则的内容包括：新工资标准的 应用、工作评价的日常维护和定期检查。 四、专业技术工资 近年来教师工资改革在不断进行，根据最新出台的相关政策， 教师工资从 2011 年元月开始改革，从原来单纯的“根据职称定岗位 工资”，改为“职称和聘任相结合的岗位工资”，2011 年为首次岗 位聘任即过渡年份，职称与岗位聘任保持一致不变，因此 2011 年工 资额度略有调整、总体基本保持不变。从 2012 年之后的每一年均要实 施“拟定岗位设置聘任”制度，教师职称级别将与岗位设置聘任相 分离开来，根据国家职能部门相关规定的岗位结构比例，教师岗位 设置分为三种：管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。结合城建学院教师信 息可以得出其职称工资表，如下： 职务/职称 教授 副教授 岗位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 岗位工资 3000 2600 2400 2200 1800 1600 1400 讲师 助教 技术员级 八级 九级 十级 十一级 十二级 十三级 1200 1000 900 800 750 700 技能等级的确认： （1）本学院教职工凡参加过职业资格考试的，可以把资格证书 作为技能工资定级的依据； （2）凡通过国家认证的职称，皆可作为技能工资的依据； （3）凡是获得国家或省级以上的专业技能奖励，也可作为此项 工资的标识。 （4）工龄工资 工龄工资是学校按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡 献的积累给予的经济补偿。 五、工龄计算公式 计算工龄的步骤已完成，公式如下： A3=DATEDIF(D3,E3,"y")&" 年 "&ROUNDUP(DATEDIF(D3,E3,"ym"),1)& "个月"&ROUNDUP(DATEDIF(D3,E3,"md"),1)&"日" A3 为计算出的工龄，D3 为入职入期，E3 是当前日期。 现在有某位同事申请了停薪留职后再复职，停职时间段为 5 个月 4 日， 如何用 A3 的正常工龄减去停职时间，得出实际的在职工龄? 如直接用正常入职时间减停职时间，公式更改如下： F3 为停职时间的 5 个月，G3 为停职时间的 4 天，： A3=DATEDIF(D3,E3,"y")&" 年 "&ROUNDUP((DATEDIF(D3,E3,"ym")F3),1)&"个月"&ROUNDUP((DATEDIF(D3,E3,"md")-G3),1)&"日" 假设用正常的入职工龄 1 年 9 个月 21 日 - 停职时间 5 个月 4 日 = 在职工龄 1 年 4 个月 17 日。 再假设用正常的入职工龄 1 的 2 个月 3 日 - 停职时间 5 个月 4 日 = 在职工龄 1 年-3 个-1 日。律，按不同年限分阶段执行不同分配 标准。 具体情况详见下表： 工龄 1-10 年 每年工龄 工资增加额 1 工龄（年） 1 2 3 4 5 6 每月工龄工资 每年工龄工资 （元） 总额（元） 1 12 2 24 3 36 4 48 5 60 6 72 10 年以上 0 7 8 9 10 11 12 13 14 …. 7 8 9 10 10 10 10 10 … 84 96 108 120 120 120 120 120 … 六、学历工资 学历工资是根据员工在教育机构取得的学历而给予适当的津贴。 实质上是把工资和知识进行有效挂钩，学历工资属于福利范畴。 在我校教师中总共可以划分为专科学历、本科学历、硕士学历和博士 学历，具体工资待遇主要体现在福利待遇上。如在住房补贴福利方面 体现最为明显。所以在此方案中不把此项作为重点操作。
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讲师薪酬制度
讲师及培训师 1、 精心备课，热情、认真地讲授；对学生提出的专业相关疑难 问题耐心解答。 2、 愉快地接受教学督查，督查的内容主要为三项：备课记录或 电子课件、布置给学员的作业（每一次课后须有课后作业或 实训课题）、对学员作业或实训课题的批改或解答情况。 3、 认真履行教师的职责，努力提高自己的职业道德和职业素养， 保证课堂的秩序和学生的安全。 4、 不断修养自己的行为品质，不断学习专业和相关知识，努力 使教学科学、有趣、有效，用自己广博的学识和人格魅力引 导和影响学生。 5、 用正确的人生观和价值引导学生，用良好的言行影响学生， 努力把学生培养成为对社会有用的优秀人才。 6、 工资实行基础工资加课时律贴制，基础工资定为三级：试用 级 1000-1200 元/月、培训师级 2300-2500 元/月、主任培训 师级 2600-5000 元/月，详情见劳动合同；课时费按个人 实际上课时数进行计算，试用期 30 元/节、培训师 60 元/节、 主任培训师 80 元/ 节；课时费将依据教学督查情况实行浮 动制，每差一项或一项不合格，课时费下降 30%；本院正式 职员超过 40 节课后开始计算课时，其课时费按 50%计算。 7、 讲师和培训师须达到如下条件：本科以上学历（专科须有五 年以上相关工作经验），有相关资质证件，表达能力好，身 体健康，年龄原则上不超过 45 岁；有特别能力者经学院领 导批准可放宽条件。 8、 公司将每月组织一次学生评教活动，评价实行 100 分制，低 于 60 分者将被辞退，连续两次低于 65 分者工资和课时费降 20%执行 。 9、 学生评教表（是：计 10 分、一般：计 5 分、不是：计 0 分） 具体要求 是 一 不 般 是 每节课后有充分的时间让学生实践 衣着端庄、整洁 精神饱满，声音宏量 教学方法得当，易学易懂 对待同学公正 给学生提问的机会较多（不少于课时的 1/3） 没迟到、早退，没做与上课无关的事，上课前进行了 考勤检查 课堂知识与现实工作相联系 使用教具较多，或资料准备充分 对你友好 10、 快乐地服从领导的管理和指挥，不断学习和更新自己的知识 和能力，接受领导安排的临时任务。
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的 国内部销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的 薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 文件管理规范 薪酬模式 A. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠 道维护及雷区激励等内容的综合考评。 B. 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、 公开。 C. 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励， 同时进行年度综合测评，长期激励。 D. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布， 解释并监督施行，财务部、营销中心下属国内部共执行。 E. 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要 提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。 F. 本规定经总经理批准生效后，于 20xx 年 9 月 1 日起施行，本规定施 行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 G. H. I. J. K. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉 (附件一)） 实际收入=总收入—扣除项目。 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩 效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性， 增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比 例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6： 1，全国经理的收入比例 2：7：1。 三、 基本工资 M. N. O. P. Q. 基本工资公式 R. 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 S. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员 基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 T. 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 U. 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人 员岗位工资标准》 ），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 V. 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司 工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作，工龄工资标准参见《营销 人员工龄工资标准表》（附件三） 。 基本工资管理规定 W. X. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上 是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调 整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位 工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于 岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调 整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 公式说明 CC. DD. EE. Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%）， 在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达 成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值 计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计算。 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售 金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销 售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端 数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终 端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计 算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰 数量），终端数量应该是经过备案的终端。 II. 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域 目标新增终端数量决定。 JJ. 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均 销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平 均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 B 模式说明 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N 个终端实际销 量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域 终端目标平均销量来决定。 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰 率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的 比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在 区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数 量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终 端目标淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 基准奖金 UU. VV. WW. XX. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位 职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖 金数额大，反之则小。 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理 批准执行。 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审 批后方可执行。 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 考核说明 YY. RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期 内，以及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对 比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情 况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意， 并且需要乘一个系数。[A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均 销售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销 售率）÷2×（N-k）/N；K 指新产品数，N 指产品总数]。 五、 绩效考核 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. AAA. BBB. CCC. DDD. EEE. GGG. HHH. III. JJJ. KKK. LLL. MMM. RRR. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将 上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续 3 次不达标者实 施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则， 依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取 只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标（A 模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100% 渠道指标（B 模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷ 终端目标淘汰率）÷2×100% 管理指标 FFF. 由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用， 须经营销总监同意。 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售 市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内 同时有成熟和不成熟产品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管 理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成 绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 NNN. 特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员， 对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代 表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续 三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO. 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直 接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 PPP. 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖 不罚普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 QQQ. 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核， 不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核 属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况 反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 薪酬计发依据 薪酬计发时间 SSS. 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车 费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑），可参见薪酬制度的《国内 部差旅及相关费用管理规定》。 TTT. 津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在 10：00 前出差，晚于此时间的不享有补贴。 UUU. 《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七）。 七、 薪酬计发 VVV. 基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本 工资表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW. 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际 销售及渠道业绩计算绩效奖金。 XXX. 津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为 主要依据。 YYY. 绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上月考核成绩呈报给 营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 ZZZ. 计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月 1 日到上月 月底，管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 奖金发放标准 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月 15-16 日发放上 月工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 20-22 日发放上月津贴 补助。 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖，管 理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天 数+绩效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天 数+绩效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后， 享受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后 薪酬标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后， 开始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面 批准后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生 一律计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提 前 7 天通知，并公告变更后的支薪日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如 需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人 有效证明到财务部领取。
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薪酬激励攻转型难关
旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 薪酬激励攻转型难关 七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。 江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖 励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人 收入高 1 倍以上的报酬。于是，王新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路 的销量节节上升，连连突破历史新高。 这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技 人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和员工在企业转 型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。 在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了 使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观 念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近 10 年的时间。其中有一个较长的过渡阶 段，采取了模糊工资的做法。 转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革 称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结 构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇 三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。 间接 MBO 实现长期激励 国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关于中国经理 人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注 于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价 值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。 "这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内， 所有员工的付出跟得到的回报要相称。" 旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激 励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和 MBO（管理层收 购）以及介于两者之间的员工持股。 一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的 报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟 股权激励。 股权激励分成员工持股和 MBO 两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权 等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲， MBO 是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程， 使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了 MBO。可见，MBO 是一 种完全意义上的长期激励。 "实施 MBO 需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经 理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿 意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是 管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。" 在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为 MBO 的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业， 可以采取 MBO 的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业 则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。 长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转 型期的间接 MBO 模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市 新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。 这种间接 MBO 模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长 江电子实业公司中 30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得 其中的 30%，其余 70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子 实业公司的职工持股会 1035 人委托，出资 3253 万员设立江阴市新潮科技有限 公司。 江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投 资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司占其总股本的 34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干员工则控股江阴 市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电科技。 "通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公 司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。 规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格， 首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37 个经营 者和骨干员工购买了该下属公司的 3000 万资产中的 500 万，虽然没有达到控 股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它 为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。 朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从 整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。" 小天鹅：年薪制考核中短期业绩 中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企 业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单 纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。 实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管 人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮 动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪 是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。 在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其 中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首 先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业 这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为 年薪的发放提供有力的依据。 外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这 种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业 的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出 能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。 前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未 成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事 的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说 道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范 的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。" 小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的 100 多名总经理、副总经理和 财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高 管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款 回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核 结果按照 3:3:2:2 的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不 到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。 长电科技：模糊薪酬挑战平均主义 分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出 来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王新潮坦言，"我 从 1991 年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。" 王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理 以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他员工则实行"补偿激励"。 员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消 了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为 紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。 其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工 作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工 产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于 能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员 工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的 工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有 不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。 有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的平均主义 也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不 能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不 得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。 也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传统的八级工 资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳健的过渡。模糊工资是 打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。"小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结 合中国国情，什么事情想做都做不出来。" 特殊政策对待企业急需 薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的 IC 封装行业迅 速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此突出薪酬对科技人员 的激励作用。 它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、定验收、定 奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该公司的职工技术协会 汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落实项目经理签订协议，按项目进 度实施奖励。还对参与创新攻关人员建立档案，每个项目达成后，经评审小组视 项目难度打分，当累计积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长 电科技每年都有 100 多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。 对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修技术、服务 水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不同薪酬，定期考评或晋 升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。 对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，只有软指标 的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在绩效考核中，人力资源 处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情况和横向部门意见，向公司管理 层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥 最大效能。 小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"，主要是一 些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法来解决岗位空缺的。 例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这种策略。"我们将按照公司董事 会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆推进公司的持续转型，"朱德坤说道。 中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型期的经理人 薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与小天鹅的尝试，还需要 时间的考验。 受访公司简介 江苏长电科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件的制造、销售 业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域，现有员工 2,000 人，科 技人员比例达 45%。 该公司于 1991、2000、2001 年分别实现主营业务收入 27,860 万元、42,776 万元、57,548 万元人民币，利润总额分别为 1,307 万元、5,027 万元、7,004 万元 人民币，主要经济指标以 35%以上的速度递增。中国电子信息产业发展研究所 （CCID）公布的统计资料显示，1999-2001 年，该公司集成电路和分立器件产 品连续三年排名国内市场第二，仅分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公 司和乐山-菲尼斯半导体有限公司。 江苏小天鹅集团有限公司是中国 100 家最大企业集团之一，经营范围包括洗 衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干衣机等家用、商用 电器产品。截止 2001 年 12 月，公司总资产已达 64.23 亿元，净资产达 33.32 亿 元。其核心公司--无锡小天鹅股份有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机 为主的上市公司。 长电科技在 IC 封装行业迅速崛起 小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励
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TCL有限公司薪酬制度
TCL 薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 考 勤 绩 效 效 益 项 目 系列 合计 合计 工 资 工资 补贴 补贴 工资 工资 工资 工资 （ A1 （ A2 （ A3 （ A3 （ B1 （ B2 （ B3 （ B4 ） ） ） ） ） ） ） ） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 成绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 121%-150% 1.5 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 52 2600 可适当上浮 1—20 级 硕士 上限为第 32 级（6200） 54 2400 可适当上浮 1—20 级 双学士 上限为第 34 级（4600） 60 1800 可适当上浮 1—20 级 本科 上限为第 40 级（5800） 66 1200 可适当上浮 1—15 级 大专 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经 营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总 部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平 以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定 试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 职员薪级调整的上限为职员考 A 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 3000*0.2*0.8=480 医疗补贴 项目津贴 2100 1320 固定工资合计 浮动工资合计 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计
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中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 9 8 7 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 3000 F D B E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 第9页 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 特一 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
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公司员工薪酬管理办法
第1章 总则 薪酬管理方法 第 1 条 目的 为规范企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平 合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业 发展所带来的成果。 第 1 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+干股分红+社会保险+其他福利 （2）员工薪酬构成=基本工资+绩效工资+辅助薪金+社会保险 第 2 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 会保险 员工试用期工资只发放基本薪金，不享受正式员工所发放的绩效工资及辅助薪金和社 第3章 具体薪酬体系 员工实行岗位绩效工资制度，其工资由基本薪金、绩效薪金和辅助薪金构成。 薪酬 总额 薪金 员工薪酬体系表 基本薪金 绩效薪金 辅助薪金 享受人员 根据各个薪金级别 根据每月绩效考核 住房/餐饮补贴 全体员工 季度奖金，过节费 住房公积金 基本养老保险 部分 签订合同就得买 失业保险 医疗保险 签订合同就得买 签订合同就得买 工伤保险 生育保险 签订合同就得买 签订合同就得买 加班费 日常工资150%算 社会 保险 其他 （一）基本薪金的确定。 基本薪金的确定：按照员工所处的工作岗位、承当工作任务来划分岗级，按照员工的条 件来确定薪级。具体的标准如下表： 员工基本薪金标准 薪 岗级 行政 部门 9级 8级 7级 6级 5级 4级 总经理 行政 经理 大部门经 理 部门 经理 资深 主管 主管 厨师长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 店长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 厨房 餐饮服务 部 第4章 级（元/月） 3级 2级 1级 资深员 员工 工 高层管理人员薪酬标准的确定 第1条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。 该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 高层管理人员的薪酬水平由总经理确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及 对外部市场薪酬调查数据的分析。 第2条：年终干股分红，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪 酬的30%～45%。 第3条 其他福利包括住房补贴，通讯及交通补贴，差旅补贴，招待补贴等。该部分应占 高层管理人员全部薪酬的10%～15%。 第4条 社会保险，该部分应占高层管理人员全部薪酬的10%～15%。 第5章 一般员工工资标准的确定 第 1 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 ， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 2 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 绩效薪金最大比例为基本工资的 30%。分别为： 等级 S A B C D 比例 30% 25% 20% 15% 10% 第 3 条 奖金 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 4 条 补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ××× 元的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）餐饮补助 公司为每位正式员工（仅限无法提供午餐部门及外出办事员工）提供×元/天的午餐补助。 第 5 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生 育保险。 经考核优秀的员工由行政经理和总经理批准，可增加住房公积金项目。
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农村商业银行薪酬管理办法
农村商业银行薪酬管理暂行办法 第一章 总则 第一条 为发挥薪酬分配的正向激励作用，切实转换经营机制，充分调动广大员工工作积极性 、 主动性和创造性，促进各项业务持续健康发展，根据《省行薪酬管理指导意见的通知》结合本行实际， 特制定本办法。 第二条 所有岗位贡献、酬劳均在岗位系数和绩效中体现。特殊岗位需要给予津补贴的根据省行 统一规定发放。加班工资的计发按照有关规定执行。内退员工、工勤岗位工资按照省行有关人事管理 办法执行。 第三条 薪酬管理原则 一、按劳计酬原则。实行工资与个人劳动和绩效挂钩，按贡献计酬，体现多劳多得，拉开分配档 次。鼓励基层员工工资高于机关员工工资，一般员工工资高于领导干部工资，经营岗位工资高于管 理岗位工资。 二、质效优先原则。以总行为单位，工资增长总额、增幅不得高于利润增长总额、增幅，确保效 益增长水平高于工资增长水平；将控新降旧、综合治理、案件及支付风险防范与绩效工资挂钩，对经 营管理存在重大问题的单位及相关责任人按规定扣减绩效工资。 三、区别对待和兼顾公平原则。实行岗位和地域有别的考核机制，考核重点向一线倾斜、向经营 岗位倾斜，向增量业务倾斜、向自营业务倾斜，培育全辖员工增强“劳动创造价值”的工作理念。 四、 实事求是原则。坚持从实际出发，客观公正考核，对弄虚作假、徇私舞弊行为一律严肃查 处。 第二章 岗位设置 第四条 全行设置管理岗、客户经理岗、柜员岗、保安岗及其他岗五类岗位。 一、管理岗。指基层支行(含营业部)从事管理工作的人员。主要包括：支行行长、副行长(正、副 股级)、会计主管、专职信贷员。 二、客户经理岗。指基层支行从事存、贷款营销及管理的人员。包括一般信贷员、不良贷款清收盘 －1－ 活人员、专职揽储人员。 三、柜员岗。指基层支行营业人员。包括综合柜员、主管授权柜员及大堂经理。 四、大堂经理岗。特指总行下文聘任的扁平化支行大堂经理。 五、保安岗。指乡镇支行(不含天城)大堂保安人员。乡镇支行保安人员由内部职工担任。 六、其他岗。指上述界定岗位以外的其他岗位员工。 第三章 薪酬构成 第五条 薪酬构成 职工薪酬由基本工资、职级工资、效益工资、奖励工资及附加薪酬五部分组成。 一、基本工资 1、工龄工资。按照参加工作时间长短进行界定，每月按每年工龄 XX 元计算。 2、学历工资。中专及以下学历或员级、技工级职称每人 XX 元/月，大专学历或初级师、技师职称 每人 XX 元/月，本科或中级师、高级技工职称每人 XX 元/月，研究生或高级师职称每人 XX 元/月。 3、农村支行津贴。为鼓励员工到山区农村支行工作，对农村支行干部员工计发农村支行津贴。其 中：XX 支行每人 XX 元/月；XX 支行每人 XX 元/月；XX 支行、XX 支行、XX 支行每人 XX 元/月。 二、职级工资 1、柜员岗。含综合柜员岗、授权岗、总行未下文聘任的其他大堂经理。一级柜员 XX 元/月；二级 柜员 XX 元/月；三级柜员 XX 元/月。其中 40 岁以上不参与等级考核的，参照二级柜员标准计发。 2、客户经理岗。一级客户经理 XX 元/月；二级客户经理 XX 元/月；三级客户经理 XX 元/月。 3、大堂经理岗。扁平化支行已下文聘任的大堂经理 XX 元/月。 4、保安岗。指内部人员保安岗，支行保安岗人员由总行统一根据需求进行调配，每个支行定员 1 人，岗位工资 XX 元/月。保安岗以总行安排确定的人员为准。 5、管理人员和会计主管。各支行行长(营业部经理)、会计主管按 XX 元/月计发基本工资和职级工 资，乡镇支行加计发农村支行津贴。 6、其他在岗人员。其他在岗人员未参加柜员岗、客户经理岗考核的，按 XX 元/月执行。 三、管理工资 (一)系数的确定。 －2－ 1、支行行长。扁平化支行行长系数为 2.0，重点乡镇支行行长系数为 1.9，其他支行行长系数为 1.8，全面负责的副行长相应下浮 0.1 系数。 2、支行副行长。扁平化支行副行长系数为 1.6，重点乡镇支行副行长系数为 1.5，其他支行副行 长系数为 1.4。 3、正副股级。正股级系数 1.5；副股级系数 1.2。正副股级系数认定以《农村商业银行正、副股级 干部工资系数认定方案》为依据，扁平化支行正副股级在相应系数的基础上上浮 0.2，重点乡镇支 行正副股级在相应系数的基础上上浮 0.1。 (二)工资考核。 1、支行行长 (1)系数 1.0。扁平化支行行长按机关人员考核，其他支行行长参与所在支行计价。 (2)定性定量考核工资。全年考核工资=XX 万元×(系数－1.0)。每季按完成各项经营指标情况百 分量化浮动考核到人,年终总清算。 2、除支行行长外的其他副股级以上人员。 (1)系数 1.0。系数 1.0 参与所在支行计价。 (2)定性定量考核工资。全年考核工资=XX 万元×(系数－1.0)。按季参照所在支行定性定量考核 到支行，再由各支行根据本支行方案考核到人，年终总清算。 四、效益工资。 效益工资根据总行今年拟实现利润总额确定，直接参与含量计酬。 五、奖励工资。 奖励工资指依托绩效考核指标体系，拓宽绩效考核外延，大力开展争先创优活动和“春天行 动”等活动的奖励工资。 六、附加薪酬。 体现薪酬的社会保障功能，包括津补贴、职工福利费、社会保险、住房公积金、补充养老保险等。 1.津补贴。包括通讯费、交通费等，项目及发放标准按照上级主管行社相关规定执行。 2.职工福利费。指按相关政策规定支付的职工福利性支出。 3.社会保险。主要包含单位为职工计缴的基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保 －3－ 险五个险种的社会保险费。 4.住房公积金。按国家规定的基准和比例为职工计缴的住房公积金单位部分。 5.补充养老保险。按国家规定的基准和比例为职工计缴的企业年金单位部分。 第四章 薪金考核 第六条 基本工资与职级工资的考核 员工基本工资和职级工资由各支行与员工日常考勤挂钩考核，并实行倒扣制。上班时间迟到或 早退一次扣 XX 元、旷工一天扣 XX 元；无故不参加单位组织的集体活动一次扣 XX 元；无故不参加单 位组织学习的一次扣 XX 元。 第七条 管理工资的考核内容及标准 基层支行人员管理工资由总行按季考核，实行指标打分及倒扣分，总行组织相关职能部室针对 相关文件条款集中打分，通报各支行分项分数情况，并将综合打分作为工资考核的依据。具体考核 内容如下： (一)定量指标考核 1、综合业务经营支行(70 分) (1)存款净增(40 分)。超任务的按比例加分，欠任务的按比例扣减，比年初下降的不得分， 50 分封顶。考核任务按余额和积数双向考核，各占比 50%。该项由业务拓展部考核。 (2)贷款净增(15 分)。超任务的按比例加分，欠任务的按比例扣减，比年初下降的不得分， 20 分封顶。该项由信贷管理部考核。 (3)电子银行业务(15 分)。超任务的按比例加分，欠任务的按比例扣减， 20 分封顶。该项由电 子银行部考核。 2、单一经营存款业务的支行(70 分) (1)存款净增(50 分)。超任务的按比例加分，欠任务的按比例扣减，比年初下降的不得分。考核 任务按余额和积数双向考核，各占比 50%，65 分封顶。该项由业务拓展部考核。 (2)电子银行业务(20 分)。超任务的按比例加分，欠任务的按比例扣减， 25 分封顶。该项由电 子银行部考核。 (二)定性指标考核(30 分) －4－ 1、安全保卫工作(5 分)。该项由安全保卫部考核。 2、优质文明服务(10 分)。该项由人事教育部考核。 3、内控(案防)管理(10 分)。该项由稽核监察部负责，其他职能部门对口考核。 4、合规管理工作(5 分)。该项由风险合规部考核。 对单位获得省级先进的加 3 分，获得市级先进的加 2 分，获得总行先进的加 1 分。该项由人事 教育部考核。 (三) 支行出现以下情况的，在内控(案防)和合规管理中倒扣分。 1、员工行为管理。出现上访、打架斗殴、服务被投诉等不良行为的，一次扣 1 分。 2、业务经营管理。费用报账不真实、超支；存贷款弄虚作假以及被省市级以上管理部门检查通 报的， 一次扣 2 分。 3、出现重大风险事件的，内控(案防)管理和合规管理两项不得分。 第八条 计价工资 计价工资即含量计酬工资，与支行收存、收息、业务量等挂钩。 一、参与计价工资人员：支行正、副行长和内外勤人员(不含见习期新员工和劳务派遣人员)。 二、计价工资计酬原则： 支行行长(不含扁平化)每月计价工资最高不得超过所在支行人平工资的 2.0 倍，当月考核计价 高于规定部分，留存财会统计部待年终统一清算，全年工资高于规定部分的一律扣发。一般员工(含 副行长)每月计价工资不封顶，允许员工工资高于支行行长工资。 三、计价标准的确定 (一)存款计价标准。 1、存量存款。核定方法：以总行确定各支行存量存款基数为准。 存量存款日万元计价标准。XX 支行 1 分；XX 支行 2 分；XX 支行、XX 支行 2.5 分；XX 支行、XX 支 行、XX 支行 3 分；XX 支行、XX 支行 4 分；XX 支行、XX 支行 4.5 分；XX 支行、XX 支行 7 分。 2、增量存款。核定方法：增量存款=考核期存款日积数和÷考核期天数-存量存款。 增量存款日万元计价标准。XX 支行、XX 支行 6 分；XX 支行、XX 支行 7 分；XX 支行、XX 支行 8 分； XX 支行、XX 支行 10 分；XX 支行、XX 支行 15 分；XX 支行、XX 支行、XX 支行 18 分；XX 支行、XX 支行 20 分；XX 支行、XX 支行、XX 支行、XX 支行 22 分。 －5－ (二)贷款标准。 收息计价原则：一是增量贷款计价标准高于存量贷款计价标准；二是自营贷款计价标准高于担 保公司贷款、按揭贷款、牵头行银团贷款、股权质押贷款、贴现等平台贷款计价标准。平台贷款的计价 按不同贷款品种营销难易程度分类别计价，以贷款户头为基数计付工资。 1、存量贷款计价标准。存量贷款以总行确定的清单为基准考核。 (1)平台类贷款(成员行银团、担保公司、按揭、股权保证)：单户每月 5 元； (2)自营类贷款 农村支行：单户 10 万元以下的每月 XX 元；单户 10 万元以上(含)的每月 XX 元；单户 100 万元 以上(含)的每月 XX 元；单户 500 万元以上(含)的每月 XX 元。单户多笔的按总额计算。 扁平化支行：单户 10 万元以下的每月 XX 元；单户 10 万元以上(含)的每月 XX 元；单户 100 万 元以上(含)的每月 XX 元；单户 500 万元以上(含)的每月 XX 元。单户多笔的按总额计算。 2、增量贷款利息计价标准。 (1)增量贷款核算标准如下： 增量的计价基数：总行以各支行 2013 年 12 月末应收应计利息收入额度为基数，在此基础上的 增加额为增量计价考核数； (2) 计价标准。 ① 乡(镇) 支行计价标准。增量贷款利息均按 XX 元/万元计价。 ② 扁平化支行计价标准。 XX 支行: 自营类贷款利息按 XX 元/万元计价；担保公司类贷款和贴现利息按 XX 元/万元计价、 按揭贷款利息按 XX 元/万元计价，成员行社银团贷款、股权质押贷款按存量计价标准计价。 XX 支行：自营类贷款利息按 XX 元/万元计价；担保公司类贷款和贴现利息按 350 元/万元计价、 按揭贷款利息按 XX 元/万元计价，成员行社银团贷款、股权质押贷款按存量计价标准计价。 XX 支行：自营类贷款利息按 XX 元/万元计价；担保公司类贷款和贴现利息按 XX 元/万元计价、 按揭贷款利息按 XX 元/万元计价，成员行银团贷款、股权质押贷款按存量计价标准计价。 (3)推介贷款计价及分配。实行全员推介贷款，对跨行成功推介的贷款，贷款利息收入计价以承 贷行增量贷款利息收入的标准计价，只计算一次工资，但贷款任务推介支行和承贷支行双向计算， 计价工资按责任人、贷后管理人员、业务操作员 7:2:1 的比例分配。 (4)存量贷款中当年到期或提前偿还贷款继续投放总行未认定为增量贷款的按存量计价标准每 月增加 XX 元。 (三)表内外不良贷款清收计酬按风险部门有关规定执行，电子银行业务计酬按电子银行部门 有关规定执行。 (四)业务量计价标准。 1、计价标准。柜台业务量按 0.X 元/笔计价；放贷业务量银行承兑汇票贴现(以合同文本份数统 计)和按揭贷款按 XX 元/户计价，其他贷款单笔 500 万元以内(含)按 XX 元/户计价、单笔 500 万元以 上按 XX 元/户计价。柜台每笔业务的传票附件不统计业务量。柜台业务量由会计主管负责考核统计， 财会统计部和稽核监察部每月抽查不少于 2 个支行。业务量计价工资按支行考核，由支行据实分配 上报。 －6－ 2、代收代发业务量统计原则：①对代收代发业务笔数小于 100 笔的，按实际笔数计价，超过 100 笔的，基数按 100 笔，每增加 100 笔按 1 笔计价；②对工作量较大的重新开户代收代发业务按 实际笔数计价；③代收代发过程中，错账处理的业务按实际笔数计价。 3、自助设备管理人员计价。对安装有自助设备的支行，自助设备管理人员补助工资按每台 XX 元 /月计发。设立离行式自助银行(需加钞维护的 ATM、CRS)的支行每台增加 XX 元/月。 第九条 奖励工资。省市行业管理部门计发的奖励按上级规定计发；“春天行动”按总行春天 行动方案考核计发；阶段性目标任务计发的奖励按职能部门制定的阶段性目标方案计发。 第十条 会计主管工资 一、基本工资。与日常考勤等挂钩，按月由所在支行将考核情况上报财会统计部考核计发。 二、绩效工资标准。会计主管系数 1.2，其中聘任为副行长(副经理)的，按所在支行副行长(副 经理)系数执行。 三、绩效工资考核。系数 1.0 的工资参照总行机关人员，由财会统计部、稽核监察部和业务拓展 部按其岗位职责履行情况按季考核兑现(考核分值：财会统计部 50 分、稽核监察部 30 分、业务拓展 部 10 分、风险合规部 10 分)。得分 95 分(含)以上的，按满分考核，95 分以下的按实际得分考核。超 过 1.0 的系数工资，按季参照支行定性定量考核得分考核到支行，再由各支行根据本支行方案考核 到人，年终总清算。 四、各支行应分配会计主管存款任务，任务数不能低于总行相应职级人员，任务内存款不得计 价。 第十一条 信贷主管工资。 扁平化支行 XX 元/月，其他支行 XX 元/月作为信贷主管岗位工资，按季由信贷管理部按其工作 情况考核兑现。 第十二条 人员调整后计价工资分配 一、贷款计价工资。因工作调动的人员，其营销的存量正常贷款日常贷后管理工作原则上应移交 给承贷支行现客户经理。该部分贷款利息以承贷支行计价标准计价，按原贷款责任人 70%、承贷支行 30%的比例分配，原责任人负责该笔贷款的收回，原责任人调到总行的负责到期清收，但不参与计 价。承贷支行现贷后管理人员负责该笔贷款移交后的日常贷后管理工作(含按期结息督促到位)。 －7－ 二、存款计价工资。因工作调动的人员，其个人揽存的存款，按存款存入支行计价标准由该支行 考核计发。 第十三条 总行机关人员严禁在基层支行直接或间接获取绩效工资。一经查实的，全额扣回所 得绩效工资，并对相关责任人给予纪律处分。总行或上级管理部门借用人员，借用期间工资由总行 计发。 第十四条 受处分、处理人员工资。 一、下岗(离岗)、待岗人员。下岗(离岗)、待岗期间只发最低工资(崇阳县劳动者最低工资标准， 下同)； 二、撤职或降级人员。从撤职或降级次月起，执行新职级工资标准； 三、受记过、记大过处分的人员，从受处分的次月起，在处分期内按职级工资的 50%考核发放， 开除留用人员只发最低工资； 四、被司法机关收容审查尚未作出结论的，收审期间停发工资。审查结束，没有问题的补发相应 工资；有问题给予处分、处理的，按相应处分、处理类别计发工资。 第十五条 内退、劳务派遣人员工资。 内退、劳务派遣人员工资由人事部门根据省行管理规定计发。 第十六条 病、事假期间工资。 一、病假在三个月以内的，病假期间基本工资全额计发，按病假实有天数扣减职级工资(应扣工 资=职级工资÷20.83 天×病假天数)，效益工资正常计发； 二、病假超过三个月不足六个月的，病假期间基本工资全额计发，按月扣减职级工资，效益工 资正常计发； 三、病假超过六个月的，从第七个月起至医疗期满，只发基本工资； 四、因工负伤，治疗期间基本工资全额计发，职级工资按本单位职级工资考核平均水平计发， 效益工资正常计发； 五、请事假一个月以内的，基本工资照发，职级工资按实有事假天数扣减工资。 扣减工资=职级工资÷20.83 天×事假天数； 六、请事假超过 1 个月的(一个月内请假超过 2 1 天的按一个月计算)，事假期间只发最低工资 －8－ (所在地劳动者最低工资标准，不包括工龄工资、学历工资、职称工资)；累计超过 3 个月的，不计发 效益工资； 七、 旷工 3 天以内(含 3 天)的，按天扣减应得工资。 应得工资=(基本工资+职级工资)÷20.83 天；3 天以上的，全额扣减当月应得工资。 八、假期工作。按规定享有的婚假、丧假、探亲假、产假、年度休假，假期工资按应得工资全额计 发。 九、不在岗人员只发基本工资，其他工资不予计发。 第五章 考核要求 第十七条 强化领导，明确职责。 一、组织领导。总行成立以董事长任组长，行长、副行长、监事长任副组长的薪酬考核领导小组， 负责全行薪酬管理的领导。领导小组下设办公室，由财会统计部、人事教育部、信贷管理部、风险合 规部、稽核监察部、安全保卫部、业务拓展部和电子银行部组成，负责薪酬日常考核工作。 二、部门职责。人事教育部负责每月基础工资及职级工资的管理和确定；财会统计部负责基础工 资、职级工资及计价薪酬的审核、汇总及兑现。财会统计部、信贷管理部、风险合规部、业务拓展部和 电子银行部负责对各支行年度业绩真实性考核；人事教育部、稽核监察部、安全保卫部负责对各支行 年度定性指标的考核；各支行负责按月公示各自支行个人业绩和考核情况。 第十八条 台账管理。员工业绩台账是计价工资考核真实可靠的依据，各支行必须加强对存款 和贷款等业绩台账的管理，总行业务拓展部负责督促检查台账管理情况。 一、各支行行长是台账管理和工资考核的第一责任人；会计主管是直接责任人，负责台账的登 记与管理工作，由业务拓展部按季打分考核。 二、台账应做到每日登记，并由员工和会计主管签字确认，按月汇总公布。对业绩台账有异议的， 可在各支行公布后三日内向所在支行行长提出诉求，逾期不再受理。 三、新招录员工见习期内由所在支行建立个人业绩台账，其工资不参与薪酬分配。见习期满后， 视同正式员工参与薪酬分配。 第十九条 薪酬支付管理。 一、基础工资和职级工资。按月结合出勤率等由人事教育部考核后，交财会统计部计发。 －9－ 二、效益及含量计价工资。各支行行长负责考核，员工签字确认。每月 1 日按照所在支行员工绩 效计算出上月到人计价工资交总行财会统计部审核、汇总；每月 5 日前财会统计部将工资汇总数据 下达到各支行，每月 10 日前各支行必须将拟兑现到人的工资造表签字后上报总行财会统计部再次 审核汇总，每月 15 日前由总行财会统计部将工资交营业部通存直达兑现到人。原则上总行核定的工 资必须按月兑现到人。各支行留存工资不得突破 20%，由各支行考核兑现到人，年终将考核情况上 报财会统计部备案。 三、奖励工资。由总行相关部室按各自职能以阶段性任务完成情况考核兑现。 四、管理工资。由总行相关职能部门对各支行按季考核，再由各支行考核到人，上报总行财会统 计部计发，年终总清算。 第二十条 严格检查，确保落实。总行业务拓展部和稽核监察部要定期检查支行业绩台账登记 及执行情况，确保薪酬分配落实到位。各支行要严格按有关程序开展工作，对考核办法、计价标准、 业绩台账及工资兑现方案予以公开，严禁弄虚作假。凡发现有弄虚作假的，一经查实，对相关责任 人给予经济处罚或纪律处分。 第六章 附则 第二十一条 本办法由 XX 农村商业银行负责解释和修订。 第二十二条 本办法自 2014 年 1 月 1 日起执行，凡与本办法相抵触的，以本办法为准。 －10－
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知名物流有限公司年薪制人员薪酬与考核管理办法
山东某知名物流有限公司 山东某物流有限公司 年薪制人员薪酬与考核管理办法 1 目的： 以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机制，通过客 观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提高岗位胜任力，从而提 升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。 2 年薪制的原则： 年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基本薪资）、 依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相结合的薪资分配制度。 本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一致的原则；年薪分配办法与公司薪 筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格的绩效考核制度，考核指标明确、公开、先考核 后兑现的原则；坚持所有员工“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则。 3 适用范围： 总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技术和管理人 员。 4 年薪构成： 分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年薪标准，是 年薪的主体部分。 4．1 基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。 4．2 绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。 4．3 奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励（具体办法 另行制订）。 5 年薪标准的确定 业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、员工总数、所 辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制人员（大区集散库经理和 财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门（中心经理或实行年薪的高级 专业技术人员的年薪）按知识技能、解决问题和应负责任进行评估后确定。 6 基本年薪和绩效年薪的比例 基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门基本年薪和 效益年薪的比例为 5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为 6：4。 7 年薪制人员的考核： 山东某知名物流有限公司 年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关键绩效指标 考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人员的持续改进与能力提 高密切相关。 7．1 关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的 KPI 和指标值，包括常规 KPI 和改进 KPI。指标目标值的确定必须符合 SMART 原则，即具体的、可实现的、可度量的、相关 的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求，并切合各大区（连锁店）的 发展阶段，经过审慎论证，切实可行。 7．1．1 常规 KPI 的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门员工的 KPI 一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、营运质量指标等； 职能部门员工的 KPI 根据其核心职责确定。 7．1．2 改进 KPI 的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。 7．1．3 否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最低要求或出现 重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。 7．1．4 每年根据实际情况对常规 KPI 和改进 KPI 及其指标值进行调整。 7．2 周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员对被考评 者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、规划能力、团队激 励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等（具体见附表），或对工作能力（专业技能、 控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调）、工作态度（责任心、成本观念、忠诚度、服从性、 细心程度）进行综合考评，找出短板作为改进方向。 7．3 半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分析市场，提 出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应包括以下内容： （1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）面临的挑战与机会； （5）绩效改进要点与措施； （6）能力提升要点与方法； （7）需要得到的支持与帮助； （8）目标调整及新目标确定。 8 年薪制的实施程序： 8．1 新财年开始（每年 4 月 1 日）之前，由董事长召集年薪制考核委员会成员依据年度经 营计划和经营预算等制订考核指标和目标值，并与各目标责任人进行充分沟通，最终达成 对考核标准的认同，在 月 日之前由总经理与目标责任人签定业绩合同书或目标责任书。 8．2 签定业绩合同或目标责任书的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把 精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃 性。具体内容包括： （1）本岗位主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定； （2）确定各主要考察内容的权重； （3）各指标的计算方法和数据来源 （4）薪酬标准及其发放时间 （5）其他约定。 山东某知名物流有限公司 8．3 业绩合同（或目标责任书）一经签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改，如 遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双 方协商，公司总经理批准后予以调整。 8．4 年薪的计算：业务部门绩效年薪的计算是绩效年薪*业绩考核分数（%）；职能部门的 绩效年薪根据公司总体经营状况进行调整。 8．5 年薪的发放：绩效年薪在年终决算完成后 20 天内予以发放。 8．6 公司成立年薪制考核委员会，董事长任主任，总经理任副主任，董事会秘书任秘书， 总经理战略助理、财务中心经理、人力资源中心经理、审计督察中心经理、营运中心经理任成 员，委员会负责下达年度考核指标和进行考核清算。 9 申诉处理 9．1 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采用书面形式向审计督察中心申诉， 审计督察中心负责协调处理，若不能处理则报公司总经理； 9．2 审计督察中心接到申诉后，应在三日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆造的不予受理； 9．3 审计督察中心应在十五个工作日内将受理的处理结果通知申诉人，不能解决的，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告诉申诉人，总经理在接到申诉后必须就申诉内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 10 岗位异动动的规定： 10．1 年度终了以前辞职或违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工， 其绩效年薪不予计发； 10．2 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例 计发； 10．3 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪按其正式任该职实际月数比例 计发。 11 本办法未尽事宜，在绩效合同或目标责任书中确定。 12 本办法自 4 月 1 日起实行。 山东某知名物流有限公司 业绩合同 受约人姓名 受约人职位 发约人姓名 发约人职位 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 签约日期： 年 月 日 年薪构成=基本年薪+绩效年薪 年薪总额： 万元 基本年薪 万元，按月发放额=基本年薪/12 绩效年薪 万元，实际年薪=绩效年薪*业绩考核分数（%）*公司经营状况调整系数 常 规 KPI 指标 改 进 KPI 指标 单位 目标值 权重 1 2 3 4 5 单位 目标值 权重 1 2 3 业绩标准与计算办法 指标 权重 目标值 计算办法 数据来源 常规 KPI 1 2 3 4 5 改进 KPI 1 2 3 其他约定： 1、 2、 受约人签字： 发约人签字：
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科技公司薪酬体系设计方案
1 xx 科技公司 2015 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义.................................................................................................................................9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的......................................................................................................................... 10 2、岗位价值评估的原则与特点.............................................................................................................. 10 3、岗位价值评估的方法与步骤.............................................................................................................. 10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 2 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法......................................................................................................................... 14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期......................................................................................................................... 35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计.......................................................................................................................... 35 3 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 4 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 5 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 理 1 2 1 管 5 理 1 2 管 2 4 3 1 2 案 6 纳 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 6 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 7 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 8 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 9 4、岗位价值评估结果 序 号 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 10 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 11 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 2015 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 12 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 2014 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 2014 年 全年快递费用情况 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 13 订票工作 外联工作 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 2014 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 考察点：工作计划性 执行力 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 14 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 15 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）2015 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 2014 年的工 作总结和 2015 年 的工作计划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、2014 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、2015 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 16 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： KPI 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 工作要求 该项得分 权重 加权得分 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、2015 年项目计划性强，充分体现进度、目 标与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 0 30% 0 2014 年个人 工作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 2015 年个人 工作计划 17 成工作任务 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 小项 得分 权重 加权 分 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 10% 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 10% 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） 40% □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） 40% 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 2014 年个人 工作总 结 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 项目计划性 2015 年个人 工作计 划 乌兰察 布电业 局视频 岗位价值高 调试完成，具 备试运行条件 完成情况 该项 合计 □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） 60% □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 40% 18 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （0-59） 安防整 合试点 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 （0-59） 60% 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （0-60） 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 （90-100） □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 （60-89） □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 （0-60） 40% 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 随培训需求确定 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 19 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 20 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 2、评分标准 工资 4001-5000 元，全勤工资 500 元 考勤工资 100 元 工资 5000 元以上， 考勤工资 300 元 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 21 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 22 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 评分参考标准 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 得分 权重 50% 20% 20% 10% 23 考核得分 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% 2015 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 工作态度 （30%） 忠诚度 /责任 心 纪律性 积极主 动性/ 执行力 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 24 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 合计 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 对分配的工作和新 知识掌握慢，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 4 2 20 15 20 15 30 20 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 2015 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 25 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 如果 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（2014 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 26 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 2014 年推行《国 领优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 27 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 28 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 29 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ 2015 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记
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