中海地产薪酬调查报告
中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 Error: Reference source not found年 12 月 目录 目录..................................................................................................................................................1 房地产行业薪酬调查报告..............................................................................................................1 第一节 第二节 报告摘要..................................................................................................................1 背景说明..................................................................................................................3 一、 引言..................................................................................................................3 二、 研究方法...........................................................................................................3 三、 本研究所探讨的外部企业...............................................................................4 第三节 行业篇......................................................................................................................6 一、 房地产行业发展趋势.......................................................................................6 二、 房地产行业薪酬制度特征...............................................................................7 三、 房地产行业薪酬制度发展趋势.......................................................................9 四、 2001 年不同行业间平均薪资水平比较........................................................11 五、 1999-2001 年间房地产业平均薪资变化趋势...............................................13 六、 2001 年不同城市地产行业平均薪资水平....................................................14 第四节 企业篇....................................................................................................................15 一、 薪酬激励模式介绍.........................................................................................15 二、 不同城市各岗位薪资水平调查.....................................................................18 第五节 结论........................................................................................................................22 第六节 附录........................................................................................................................23 一、 附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验.........................23 二、 附录二：专有名词解释.................................................................................24 房地产行业薪酬调查报告 第一节 报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以 下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理 咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过 程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项 目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究 了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三 个方面进行研究： 我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999 至 2001 年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从 1999 年的 31955 元 上涨至 2001 年的 36220 元。两年的涨幅分别约 7%和 6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为 本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出， 2001 年平均年薪约为 RMB52665 元/年；第二为北京，平均年薪约为 RMB37860 元/年；其次为上海，平均年薪约 为 RMB37018 元/年。最末为广州，平均年薪约为 RMB36550 元/年。从而得出，深圳、北京、上 海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布 上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企 业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002 年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约 28 万元，投资部经理平均年薪约 24 万元，总建筑师平均年薪约 23 万元，销售经理平均年薪约 23.5 万元，人事行政经理约 23.5 万元，合约部经理平均年薪约 22.5 万元，财务经理平均年薪约 22.5 万元。 2001-2002 年度在北京地区中，总工程师平均年薪约 22 万元，投资部经理平均年薪约 18 万元，销售经理平均年薪约 16.5 万元，总建筑师平均年薪约 16 万元，财务经理平均年 薪约 16 万元，人事行政经理约 16 万元，合约部经理平均年薪约 15.5 万元。 2001-2002 年度在上海地区中，总工程师平均年薪约 18 万元，投资部经理平均年薪约 15 万元，总建筑师平均年薪约 14 万元，销售经理平均年薪约 15.5 万元，人事行政经理约 14.5 万元，合约部经理平均年薪约 14.5 万元，财务经理平均年薪约 14 万元。 2001-2002 年度在广州地区中，总工程师平均年薪约 20 万元，投资部经理平均年薪约 17 万元，总建筑师平均年薪约 15.5 万元，销售经理平均年薪约 16 万元，人事行政经理约 15.5 万元，合约部经理平均年薪约 15 万元，财务经理平均年薪约 14.5 万元。 第二，我们发现目前我国房地产行业的薪酬制度有着以下普遍趋势：进一步把薪酬政 策和管理职能下放予下属部门和机构；通过不同形式的绩效奖励，致力加强员工薪酬与业 绩的联系；和以较灵活的措施取代僵硬的高度集权化制度。 第三，我国地产业薪酬政策的一个共同课题，就是致力使员工（尤其是中高层员工） 薪酬进一步与表现挂钩。绩效薪酬制的推行成效主要取决于两个关键因素：发展一个可以 信赖而且稳健的绩效管理架构，以及提供充足经费以便能有效分辨表现平庸与表现突出的 员工。 最后，尽管每一企业都有其不同的员工薪酬制度以配合各自的特定需要，但我们仍根 据本研究的成果把其中的共同课题和可资借鉴的经验简介如下： 薪酬体系的改革在实施过程中，不可也不应脱离企业管理制度的整体改革。薪酬体系的 改革若要取得成功，必须在其他多个范畴内推行相辅相成的改革。 树立企业对制度变革的积极认识。积极而持续地传达和宣传改革依据和成效，才可降低 变革的风险。无论在中层以上的管理架构层面或企业文化层面，企业高层必须对改革作出 持续的承诺和支持，才可维持动力。 取得关键人士对变革的认同和支持。尽早向企业内的管理人员和员工征询意见，将有助 员工加快认识变革需求和各种变革方案，消除他们的疑虑，并在构思改革建议时尽早吸纳 他们的意见。 第二节 一、 背景说明 引言 中海地产委聘新华信管理顾问有限公司协助研究若干代表性的房地产上市公司或者大 型企业在薪酬管理方面的最新发展，在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，寻找一些 可供中海地产借鉴的做法。 本报告主要对以下的三个研究重点进行研究： 普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結构 不同区域房地产企业的薪酬水平 推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 薪酬管理涉及不少通用术語，但各个企业在这些术语的运用上并不一致。为了统一处理 这些通用术语的意义和用法，我们根据这些术语在中海地产內的实际用法（如适用的话） 编纂了一个词汇表，以供读者查阅。 二、 研究方法 按照我们的研究方法，我们务求在紧迫的时间内提出精辟而且切合中海地产工作要求 的研究成果。研究进行期间，我们主要借助以下方法： （一） 严谨的研究框架 制定了一个详细而结构严谨的研究框架，以确保关于各个房地产企业薪酬制度的介绍 和评述都能按一致的方式和理念进行。 任何薪酬比较制度，如果要得到企业乃至企业员工的信任，就必须将那些正式或实际 上构成报酬总额的薪酬因素，和那些在某些个别情况下，为了奖励优越的工作表现而给予 的例外薪酬因素，两者尽量小心地区别清楚；并且尽量剔除可能会不公正地歪曲历年年薪 趋势计算的特别因素，例如，升职、调职、因个人特别努力而获得的特殊奖励、以及工龄性 自动递增薪额等。 （二） 良好顾问背景 我们借助资深顾问对每一城市的代表性企业进行重点研究。我们的资深顾问大部分为有 关企业的离任高级管理人员，对相关企业薪酬制度的发展有深入认识；而且与该企业的高 层官员保持接触，因而可迅速取得有关资料和观点。 （三） 庞大的数据库支持 借助新华信的数据库对各个城市的房地产行业进行对比研究。这些数据是在日常的数据 积累和过往的项目实践的基础上建立起来的，因而可迅速地从中提炼出相关的宏观面信息。 （四） 合理的样本 在提炼岗位薪酬信息时，我们作了最少样本点个数限定。太少的样本点将使得调查的结 果不能准确地反映市场状况。为此我们限定，当某个样本点个数小于 7，系统将不会计算出 该岗位的薪酬福利报告。 （五） 紧密结合中海的现状 对中海地产的薪酬安排，其历史背景和主导其发展的一些特别因素进行研究。尽管就本 研究的工作范围而言，我们无须对中海地产的薪酬制度作出评论，但若能了解其实际运作 及其发展原因，对于我们按照中海地产的实际情况评估外界大型房地产企业有哪些值得借 鉴的经验和发展，将有重要的参考作用。 与中海地产紧密合作，确保本研究能以最有效和最切合实际的方式满足中海地产自我 发展的要求。 三、 本研究所探讨的外部企业 本报告分别以万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）、华润置地（北京）股份有 限公司（以下简称“华润”）、中远发展股份有限公司（以下简称“中远”）和运盛(上 海)实业股份有限公司（以下简称“运盛”）为重点研究对象。这些企业之所以被视作本次 研究的重点比较对象，是基于以下的考虑因素： （一） 资产规模 上述企业的资产规模都在 30 亿人民币以上，其中万科和华润置地的总资产分别达到约 65 亿和约 80 亿人民币（2002 年中期）的规模。一般情况下在同行业中，企业资产规模越大， 企业的管理复杂度则越高，从而其薪酬制度也更具参考价值。 （二） 企业的专业性 上述企业都是专业的房地产企业，而且已在中国房地产市场上运作超过五年时间。从一 定意义上说，基本上都和中海地产一样，进入了一个规模化经营和品牌化经营的阶段，因 此，其薪酬管理手段对中海的借鉴意义较大。 （三） 市场渗透范围 上述企业均在三个以上的区域拥有房地产项目，都是属于跨地区的房地产企业，这点 与中海地产的情况相类似。而且，这些企业都在从一线城市向二线城市（如西安、福州、和 沈阳等）新兴市场扩张。 如何在此扩张过程中，激励员工的开拓精神，保证骨干人员的迅速调配，及平衡决策 质量和决策效率间的关系，都是这些企业共同面临的问题。在解决问题的过程中，他们的 薪酬体系也在作相应的改革。无论是改革后的薪酬体系，还是薪酬体系改革本身，无疑都 对中海地产有着重要的借鉴意义。 （四） 企业治理机制和管理模式 上述企业都属于在中国内地上市的房地产企业，并且大部分都直接或间接地受其母公 司控制。例如，中远隶属于中国远洋集团，华润隶属于香港中资企业华润集团间接控股， 运盛属于香港运盛(中国)投资集团有限公司所控股，这与中海地产隶属于在香港的中国海 外集团的情况十分相似。 第三节 行业篇 一、 房地产行业发展趋势 近几年，我国经济的发展、城市化进程加快、居民收入水平提高及政府启动内需的政策， 都为房地产业的发展注入了新的活力。综合考查 2000 年以来的房地产业总体发展状况，可 以清晰地看到整个中国房地产业正在经历一次深刻而巨大的转型。 （一） 房地产业日趋市场化 我国自提出建立社会主义市场经济体制以来，房地产业也和其他产业一样市场化进 展 明显加快。这主要表现在：住宅由计划封闭生产转向商品化经营；全民、集体、股份、合资、 民营等多种经济成份并存，开创了中国房地产投资主体多元化的时代；城市土地由无偿划 拨转为有偿出让、直至今天推行公开拍卖，为城市建设积累了大量的资金；实行货币安置 推行了货币分配制度，拆迁合理安置；取消福利分房，培育住宅买卖市场，使我国的房地 产市逐步走向良性循环的发展轨道。 （二） 地产开发企业呈现规模化和集团化的发展趋势 房地产行业是一个资金密集型的行业，也是风险较大的一个行业。因此，要想在日益激 烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。世界各国房地产发 展历史的共同点就是企业的规模化和集团化，只有少数十几家、几十家大的房地产公司主 导了大部分市场。我国房地产业经过前几年的高速发展，目前正处在一个结构性转变的关 键时期。一些大的房地产公司的实力正在急剧增强，市场竞争的核心能力正在加速形成， 一批对市场有较大影响能力的房地产龙头企业正在脱颖而出。实力小和缺乏核心竞争能力 的房地产企业，在未来的几年内将会面临被淘汰出局的危险。 （三） 地产企业品牌化经营 保持企业的长久生存和发展也即可持续发展问题，随着市场竞争的日益激烈和外部环 境的急剧变化，正越来越受到企业家们的关注。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发 展的一个非常重要的因素。这是因为：首先，在市场供大于求的状态下，要取得竞争优势 立于不败之地，就必须有一个超越以前的竞争优势。要想超越对手，自然就会走以品牌竞 争之路。所以，房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产 业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。其次，品牌化经营将会提高房地产企业地 域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。这是与上述的房地产企业规模化、集团化的 发展战略相呼应的。 （四） 房地产市场地域差异明显 我国房地产投资地域性差异明显，呈“东高西低”的特征。房地产投资热点主要集中 在以广州、上海为主导的东部地带。根据 2002 年 1-9 月的统计数据，上海、广东、浙江、江苏 投资增长率分别为 31.4%，30%，33.4%，和 31.4%。东部地带是中国经济增长最快的地区， 经济的发展、居民收入的水平提高，消费升级换代，大量外资的进入和劳动力的流动都会 增加对房地产的需求。 另一方面，价格水平的地区差距进一步扩大。近两年，国家有关部门对土地转让价格 的具体构成作了调整，基准地价趋于合理，各地方政府也纷纷出台政策，减少土地转让中 的税费。在全国土地转让价格水平下降的同时，各地区之间的价格水平进一步扩大，这种 差距主要存在于经济发展水平不同的城市之间以及大城市与中小城市之间。 同时，全国一半以上的房地产开发商分布在广东、上海、北京、江苏、浙江等东部地区的 12 个省市中，西部边远地区不仅开发商数量少，而且企业规模也不大。东、西部地区房地产 开发商之间的差距不仅体现在数量上，而且也体现在盈利水平、经营能力、创新意识等方面。 东部地区的企业竞争已从资金实力和土地开发权的竞争走向品牌、营销、服务等方面，而西 部地区的开发商还远远未达到这一步。 因此，西部地区和二、三线城市的房地产市场对于成熟的房地产开发商而言，充满了 利润空间和机遇。 （五） 非国有房地产企业发展迅速 近年来，随着房地产市场的逐步复苏，加之房地产行业的平均利润较其他行业来说， 还属较高，因此，吸引了民营经济和股份制经济的大举进入，民营经济发展迅速，并逐渐 成为我国房地产投资增长的主要动力。再加上民营企业具有良好的管理机制并重视人力资 源的开发利用，大量吸收国有房地产公司的优秀人才，从而迅速增强了企业综合素质。而 国有企业由于体制和机制以及历史遗留问题等深层次原因，往往在竞争中处于劣势，这样 就造成了“民进国退”的局面。当然，这种格局符合优胜劣汰的市场竞争规律，有利于房 地产市场结构和投资结构的调整，从而促进房地产业的健康快速发展。 二、 房地产行业薪酬制度特征 薪酬制度作为企业管理体系的一个子系统，不可避免地受到企业治理机制，企业组织 架构、组织架构规模、乃至企业文化等因素的影响。结合以上的分析和对市场上的房地产开 发企业的研究，我们发现目前房地产行业内的薪酬制度有着以下的特征： （一） 薪资结构的多样性 首先，由于各个房地产发展商企业性质和体制的不同，从而造成薪资结构的多样性。大 致上，目前国内房地产企业大体可分为三类，一是上市公司，如万科、金地，这类公司分 为领导决策层、职业经理层和一般雇员。第二类是民营企业，如深圳的泰华等，这类公司只 有企业主和雇员两类。第三类是国有企业，如建设控股等，这类公司内部所有人都是员工。 尤其是在一些具有强烈国有经济成分背景的上市企业，如中远等，其薪酬政策的制订基础 往往在两个坐标系中徘徊：市场和母公司系统中的其他子公司；企业的市场化和体制背景 的约束性造成这类企业薪资结构的内在矛盾。以上的情况说明，当前的中国房地产企业制 度创新的边际效益大于边际成本，因此薪资结构的多样性不仅是必然的现象，也为企业的 进一步发展提供了机遇与空间。 其次，不同的房地产企业规模和体制也导致不同的战略规划和目标。例如，对于新进入 房地产行业却拥有巨额资金的企业而言，可能更侧重于短期目标，重视个案的操盘能力甚 于管理控制体系的完善。在此情况下，薪酬结构往往会强调对短期行为的激励作用。总之， 作为激励机制一部分的薪酬结构，不可避免地因为企业目标的不同而表现出多样性的特征。 （二） 薪资政策“因人而异” 房地产高级人才的稀缺性和企业间对人才的恶性竞争，使薪资政策“对人不对岗”。 地产人才的流动主要有两个方面的原因：一方面是受房地产企业体制的影响，另一方 面是职业经理人为了追求更高的待遇。与此同时，以前房地产人才流动大多是横向流动， 如从开发商到开发商或者是从中介公司到开发商之间，而目前纵向流动加大，就房地产行 业产业链中的几个主要部分如设计院、开发商、销售代理、广告媒体等几个纵向流动日益加 大，这也是对房地产人才的要求越来越高的原因。 目前房地产人才的流动主要集中在上市公司和民营企业的职业经理人和高级雇员之中。 例如，万科地产在深圳的人才流失率在 8%左右。 在这两类企业的人才流动中，一方面是职业经理人感到体制的约束，不能发挥自己的 能力而流动。另一方面就是目前房地产人才并不太多，尤其是缺乏具有丰富操盘经验的高 级人才。房地产高级人才的这种稀缺性诱导了企业在争夺人才时动机上的偏差：即不仅为 了增强自身企业的竞争能力，也是为了削弱对手的竞争优势和资源。在此动机的驱使下， 部分企业核心岗位的薪资政策演化为“对人不对岗”：即薪资政策不是基于岗位分析和财 务预算，而是基于争夺对象的公司内部商业机密，基于给予对手的破坏程度，乃至人才争 夺本身所带来的市场炒作影响。 最后，许多房地产企业所采用的薪酬保密制度也在一定程度上掩饰了薪资政策的非制 度化，这样的保密制度一般与房地产企业人、财、物高度集权的特点相契合。在人力资源的 问题上，高度的集权能够促进决策的效率，但却无法保证决策的质量，即不仅在短期内获 得人才，还有如何以长期的薪资政策来保持整体队伍的士气和稳定性。这些问题将留在本 人力资源项目的第二阶段逐一解决。 三、 房地产行业薪酬制度发展趋势 通过研究万科、中远、华润和运盛这四个重点研究对象后，我们发现目前的房地产行业 薪酬制度有着以下的发展趋势： （一） 薪酬政策和管理职能存在明显的分权化倾向 许多房地产企业在员工薪酬改革方面的一个关键而长远的课题，就是如何进一步下放 薪酬决策及管理职能，藉此提供员工的灵活性、责任心以及整体表现和效率。相对于其他地 产发展商而言，万科和运盛推行较为激进的措施：这些企业已在相当程度上淘汰了集团全 国性的薪酬议订，转而根据有集团统一制定的准则和指引，把大部分薪酬职能下放给予各 个下属机构和部门。中远和华润保留了一些较为集权化的制度，但这两个企业也给予个别 部门一定程度的自主和灵活性。 在这种发展趋势中有一个重要例外，这就是高级管理职员的薪酬安排。上述各企业都继 续由集团统一管理大部分或全体高级管理职员的薪酬事宜和整体人力资源管理事宜。有意 见认为这种方法能有效控制企业的薪酬开支，可确保下属部门和机构的高层管理人员的凝 聚力和他们在企业内部的有效调度。现时中海员工队伍内高级管理层的薪酬与人力资源安 排，跟上述企业的有关安排有一些共同之处，但并非完全相同。 （二） 加强员工薪酬与表现的联系 上述各个企业在薪酬政策方面的一个普遍趋势，就是各个企业一直致力加强薪酬与表 现（指个人表现与企业生产力的提高）的联系。其目标在于提高员工队伍的效率和生产力 协助企业培养绩效文化，以及提高企业的灵活性。上述各个企业在这方面的整体发展趋势 在于通过一系列以绩效为本的薪酬安排，包括灵活薪幅、绩效奖金以及其他奖励计划取代 或补充传统上的固定薪级制。这类新设立的薪酬安排初期一般只适用于高级管理层。 （三） 薪资政策灵活化 上述各个企业均已采取较灵活的措施不同程度地合并及取消员工津贴，藉此提高企业 薪酬制度的透明度。加强员工队伍的责任性，减省行政开支。举例说，据运盛估计，处理员 工津贴和福利所涉及的开支，约占人力资源服务总成本的四份之一以上。这方面的政策一 般受到员工的欢迎，因为把津贴和福利并入基本薪资中，能让员工在运用薪金方面享有更 大的自由度。举例来说，运盛推行“单一薪”制政策，多类津贴和额外奖励（例如高级管 理职员的用车津贴）已被取消或并入基本薪金内。 至于得到保留的津贴，一般是因为少数特别原因才予以保留。例如：执行艰辛职务；在 偏远或生活指数偏高的地区工作；超时或额外工作；吸纳和留用人才以填补需要特殊技能 但暂时人手短缺的职位。 四、 2001 年不同行业间平均薪资水平比较 根据我们的调查，我国部分行业 2001 年平均薪酬绝对数的行业排名由高到低分别是： 电信、电子技术、金融、石油化工、房地产和汽车制造。(见表 3.1 和图 3.1) 表 3-1 2001 年不同行业间平均薪资水平比较 行业 平均年薪水平(RMB 元) 50%分位点(RMB 元) 电信 52,677 41,000 电子技术 43,380 35,100 金融 42,478 32,400 石油化工 36,755 24,200 房地产 36,220 27,600 汽车制造 35,438 26,100 同时，我们可以从 50%分位点与平均值的差距程度间接地了解该行业中不同企业间薪 酬水平的差异程度。（见图 3.2） 注：差异指数=1-（50%分位值/平均 值） 从图 3-2 中可以发现，石油化工业中不同企业间的薪酬水平差距最大，电子技术业的 企业间薪酬差距最小，而房地产业企业与企业之间的薪酬差距介于汽车制造业和金融业之 间。 这个图表从另一个角度反映了行业市场化程度和企业薪酬政策之间的关系。行业市场化 程度越高，人才的流动性越大，企业间薪酬水平的差距则越小。因此，随着房地产行业市 场化程度的日趋提高，房地产企业的薪酬水平应与市场的变化节奏保持基本一致，这才能 符合市场的发展规律。 五、 1999-2001 年间房地产业平均薪资变化趋势 根据我们的调查表明：1999 至 2001 年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平 从 1999 年的 31955 元上涨至 2001 年的 36220 元。两年间的涨幅分别约 7%和 6%。这个增长幅 度是和近两年我国的国民生产总值（GDP）增长率相接近的。 如果房地产业薪酬水平继续按照 6%的水平增长，则 2002 年房地产业平均年薪水平预计 将达到 RMB38395 元/年。 表 3-2 1999-2001 年间房地产业平均薪资变化 趋势 年度 1999 2000 2001 平均年薪水平(RMB 元) 31955 34176 36220 增长幅度 约 7% 约 6% 六、 2001 年不同城市地产行业平均薪资水平 珠江三角洲、华北和华东是目前国内的三个房地产发展热点区域，我们选取深圳、广州、 上海和北京四个城市来分别代表这三大热点区域。 尽管深圳、广州、上海和北京各地都属于国内最发达的城市之列，但各地房地产行业的 薪资水平差距悬殊，其中深圳地产业的薪资水平尤其突出， 2001 年平均年薪约为 RMB52665 元 / 年 ； 第 二 为 北 京 ， 平 均 年 薪 约 为 RMB37860 元 / 年 ； 其 次 为 上 海 ， 平 均 年 薪 约 为 RMB37018 元/年。最末为广州，平均年薪约为 RMB36550 元/年。 如图 3-5 所示，北京、广州、上海三地的薪酬水平分别约为深圳地区薪酬水平的 72%、70%和 65%。这将为中海地产在把握地区子公司间的总体薪酬差异幅度时提供一定参考。 第四节 企业篇 一、 薪酬激励模式介绍 房地产企业对员工的激励主要分为物质激励和非物质激励。我们主要对重点研究对象企 业的物质激励模式进行了归类分析。（见图 4-1） 图 4-1 激励方式分类分析 从归类的情况开看物质的激励按照时间性分为短期和长期激励；按照连续性的原则分 为稳定和不稳定。 （一） 长期稳定的激励模式 以华润为例，从一般员工到副总一共有 20 个级别，最低 G6,最高 A1。级别顺序为： G6/G5/G4/G3/G2/G1/F4/F3/F2/F1/E2/E1/D2/D1/C2/C1/B2/B1/A2/A1，非销售人员的工资总 额（工资＋津贴）和级别直接挂钩，其中每个月都有考核。在这里基本工资部分就属于一 种长期而稳定的薪资激励，但是长期稳定的物质激励在程度上将会使激励效果不断弱化， 长此以往激励的作用不再明显。这和薪资水平没有更多的关系，企业员工会产生“这本来 就是我该得的”固定想法。同样当奖金（对超额劳动付出的回报）及企业长期福利政策成 为一种固定模式进行发放，其激励作用和基本薪资没有根本的区别。无论是万科还是华润、 运盛都存在这样的长期稳定的激励模式。 （二） 长期不稳定的激励模式 以运盛为例，楼宇售（租）奖金提取幅度如表 4－1： 表 4-1 运盛楼宇售（租）奖金提取幅度 物业类型 售楼提取比例（%） 租楼提取比例（%） 备 注 1、别墅 0.6—1.3 20-40 售楼按销售收入提取； 2、写字楼 0.7—1.2 15-30 租楼按首月租金提取。 3、商场 0.5—1.2 15-30 租期一年以上按提取比 4、中高档公寓 0.4—0.7 15-30 例的 100%计计提，半年 5、普通住宅 0.3—0.5 15-20 以上不足一年的按提取 比例的 50%计提。 按本规定所提取的售（租）楼奖金为专职营销人员个人奖。专职营销人员奖金直接与营销业绩挂钩，多劳多得， 上不封顶，下不保底。 这里体现的销售奖金就是长期不稳定的物质激励模式，从激励效果来看长期而不稳定 的激励效果是非常好的。但是长期而不稳定的激励的适用员工和部门是非常局限的，一般 都会用于项目管理人员以及营销售楼人员。 在项目经营项目上，例如运盛年度指标奖的计算：对于经营性开发项目，各年度指标 奖占整个项目指标奖之比例以相应年度销售收入占整个项目销售收入比例的 50％计算；在 项目前期准备阶段且当年度无销售收入指标时，该年度不预提指标奖。公司完成整个项目 竣工决算（含室外工程）和项目目标税后净利润时，可进行项目指标奖结算。结算前，公 司应编制《项目考核指标完成情况报告》，并根据集团核定的项目奖励（罚）方案编制《项 目奖金分配方案》，一并报送集团。 《项目奖金分配方案》中不包括公司总经理奖金和专职营 销人员奖金。其他重点研究对象企业基本上都存在长期而不稳定的激励措施，但我们同样 要注意到长期而不稳定的物质激励在人员范围上是一个传统的难题，奖金分配的范围既要 考虑到直接经营人员的业绩同时要考虑到协同部门的作用，分配范围的过于集中可能会引 发内部分配不公，过于分散会使激励作用严重弱化。 以万科为例，万科对高级管理人员实行年度述职与考评制度，年初根据公司中长期发 展战略目标和年度经营目标确定各位高级管理人员的年度经营考核指标，年终时由公司总 经理根据其年度经营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收入水平后，确定其 报酬总数额。 （三） 短期而稳定的激励的模式 企业为了激励员工常常会出台一些短期而稳定的激励措施，例如部分企业的住房提供、 房改现金分配等。这类短期稳定的激励措施，一方面可以在短时间内激励获得物质利益的 员工，另一方面又可以使现在没有获得利益的员工得到期望激励。与其他激励措施一样， 此类激励方式也存在局限，当员工获益后激励作用会迅速下降起不到长期激励的效果。 （四） 短期而不稳定的激励 在激励制度以外存在着事实上的短期而不稳定的物质激励（例如“红包”），这种不 定时的奖金常常针对关键管理岗位人员和公司骨干。在激励效果上短期而不稳定是非常有 效的，这是由于激励的频率没有规律，不存在员工长期适应的问题。短期而不稳定的激励 在公开化、透明度上有很大的局限性，其他激励范围外的员工会有暗箱操作的感觉。 以运盛为例，98 年南京玄武别墅因稍稍改变了建筑方案，使该项目从滞销楼变成暢销 楼，该建筑师－－国家一级建筑师、集团地产部副总经理个人拿奖金 150 万元。 在我们的重点研究对象企业中，这四类激励在一定程度上都存在。但是一个共性的问题 就是没有对企业内员工进行划分，新华信认为针对企业员工应该进行类似市场细分的工作 四类激励模式分别适用于不同的员工群体，经过一定组合构成企业物质激励系统。同样企 业也存在其他非物质激励的措施，涉及到职业发展、荣誉授予、文化认同等方面。其中影响 中高层管理人员的主要是职业发展激励，职业发展途径的透明通畅、不受约束条件等因素 控制常常能够起到超出物质激励的效果，由于未列入本次调查研究范围不再做深入分析。 二、 不同城市各岗位薪资水平调查 （一） 深圳 深圳地区房地产行业经过多年的发展已开始走向成熟，人才的供需矛盾开始凸现， 2001 年房地产企业的人才流动大大增加。数据显示，2002 年 1-6 月份深圳房地产行业的人 员流动率是去年同期的 2.6 倍，并有继续上升的趋势。 根据我们的调查：2001-2002 年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约 28 万元，投资 部经理平均年薪约 24 万元，销售经理平均年薪约 23.5 万元，总建筑师平均年薪约 23.5 万 元，人事行政经理约 23 万元，合约部经理平均年薪约 22.5 万元，财务经理平均年薪约 22.5 万元。详细数据如表 4－2 所示 表 4－2 2001-2002 年度深圳地区房地产行业薪酬情况 2001-2002 年度深圳地区房地产行业薪酬情况 职位 年收入（万元） 较低值 较高值 平均值 总工程师 11.8-12.6 38-40 28 投资部经理 9.5-10 33-35 24 总建筑师 10-10.5 32-33 23.5 销售经理 6-6.5 32-34 23.5 人事行政经理 4.5-5 30.1-32 23 合约部经理 5-6 31.5-33 22.5 财务经理 5-5.5 35-37 22.5 注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前 10%和后 10%的数据。 （二） 北京 根据我们的调查：2001-2002 年度在北京地区中，总工程师平均年薪约 22 万元，投资 部经理平均年薪约 18 万元，销售经理平均年薪约 16.5 万元，总建筑师平均年薪约 16 万元， 财务经理平均年薪约 16 万元，人事行政经理约 16 万元，合约部经理平均年薪约 15.5 万元。 详细数据如表 4－3 所示。 表 4－3 2001-2002 年度北京地区房地产行业薪酬情况 2001-2002 年度北京地区房地产行业薪酬情况 职位 年收入（万元） 较低值 较高值 平均值 总工程师 9-10 28-29 22 投资部经理 6-7 24-25 18 销售经理 5.5-6 21-23 16.5 总建筑师 6-6.5 19-20 16 财务经理 5-5.5 22-25 16 人事行政经理 4.5-5 20-21 16 合约部经理 3.5-4 19-19.5 15.5 注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前 10%和后 10%的数据。 （三） 广州 2001-2002 年度在广州地区中，总工程师平均年薪约 18.5 万元，投资部经理平均年薪 约 15 万元，总建筑师平均年薪约 14 万元，销售经理平均年薪约 15.5 万元，人事行政经理 约 14.5 万元，合约部经理平均年薪约 14.5 万元，财务经理平均年薪约 14 万元。 2001-2002 年度广州地区房地产行业薪酬情况 年收入（万元） 职位 较低值 较高值 平均值 总工程师 9-10.5 29-30 20 投资部经理 7-8.5 21-22 17 销售经理 6-6.5 19.5-21 16 总建筑师 6.5-7.5 20-21.5 15.5 人事行政经理 4.5-5 19-20 15.5 合约部经理 4-4.5 17-18 15 财务经理 5.5-6 20.5-21 14.5 注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前 10%和后 10%的数据。 （四） 上海 2001-2002 年度在上海地区中，总工程师平均年薪约 18.5 万元，投资部经理平均年薪 约 15 万元，总建筑师平均年薪约 14 万元，销售经理平均年薪约 15.5 万元，人事行政经理 约 14.5 万元，合约部经理平均年薪约 14.5 万元，财务经理平均年薪约 14 万元。 2001-2002 年度上海地区房地产行业薪酬情况 年收入（万元） 职位 较低值 较高值 平均值 总工程师 9.5-10.5 28-30 18.5 投资部经理 7-8 21-22.5 15 销售经理 6-6.5 19-20 15.5 人事行政经理 4.5-5 18-19.5 14.5 合约部经理 3.5-4 17-18 14.5 总建筑师 6.5-7.5 20-21.5 14 财务经理 5-5.5 20-20.5 14 注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前 10%和后 10%的数据。 第五节 结论 本报告概述了我们就以上四个重点研究对象薪酬体系发展的初步研究成果。我们的工作 旨在就这些房地产企业在这方面所推行的各种措施，介绍其主要原则和薪酬水平。我们必 须强调本报告不拟提出任何具体的建议，而只针对上文就薪酬体系所提到的三个重要范畴 进行客观调查。为了从高层次的角度探讨这些问题，我们的讨论有时难免过于简略或概括。 虽然时间紧迫，但我们仍相信本研究报告能掌握外部企业在薪酬体系发展方面的一些趋势 和当前的实际情况，从而指出其中一些可供中海地产借鉴的经验。 第六节 附录 一、 附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 研究企业在对员工薪酬管理制度进行重大改革方面所积累的经验，对于新旧制度间的 顺利和成功过渡军邮不少可资借鉴的经验。我们认为这些经验与中海的环境息息相关，特 此简介如下： （一） 与企业整体管理体系相联系 薪酬体系的变革在实施过程中，不可也不应脱离企业管理制度的整体改革。具体而言， 以下是一个可资借鉴的明确经验：薪酬体系的变革成功与否取决于其他领域内一系列相辅 相成的改革，例如： 把人力资源管理职责下放予下属部门和机构，以便他们可有效管理各自的员工； 下放财务管理和监控职责，以便高层人员可有效管理资源从而争取较佳成效； 设立辅助性的绩效评核和管理架构，以确保薪酬体系的改革能以公平而一致的方式 进行。 （二） 树立对制度变革的积极认识 第一，寻找令人信服的变革依据；然后，积极而持续地传达和宣传改革成效。初期访谈 时获得的反馈再次印证取得员工对薪酬制度改革的认同是何等重要。 第二，无论在企业文化层面或中层以上的管理架构层面，企业高层必须对改革作出持 续的承诺和支持，才可维持动力。并使全体员工对改革的最终成效有清晰明确的认识，并 朝着这个方向努力实现目标。 第三，采取循序渐进的方法，配合一致而经过充分阐释的改革计划，以期重新确立员 工队伍的信心和加强凝聚力。借助试点研究试验各种建议方案后才加以广泛推行，藉此降 低风险，协助培养企业员工的变革能力。 （三） 取得关键人士对变革的认同和支持 必须取得关键人士对变革的认同和承诺，这对于改革的成败起着相当重要的作用。各个 企业在这方面所采用的方针包括： 及早向所有关键人士（尤其是企业內的管理人员和一般员工）征询意见。 采取措施培养企业员工的变革能力和相关经验。 员工培训及技能发展（尤其是绩效管理技能的培训） 二、 附录二：专有名词解释 词汇 50%分位点（中位值）： 说明 假如有 100 个公司参与薪酬调查的话，薪酬水平 按照由低到高排名，第 50 位排名（中位值）公司 的薪酬水平。 年度总薪酬： 总现金收入加雇主支付的各项福利费用之和。 薪酬/薪金： 发给员工的现金报酬。 固定薪酬： 预先订定水平且适用于有关职位的薪金，其金额 是固定的，适用于担任有关职位的全体雇员。 绩效薪酬： 雇主按照员工的绩效考核而发给员工的奖金。这 里也包括由于团队获得业绩奖金而派发给成员的 奖励。 薪酬水平： 某群雇员相对于其他雇员的平均薪金。因此薪酬 水平调查是比较某群雇员相对于其他雇员的实得 薪金。 薪酬政策： 薪酬政策规定在企业的业务策略、文化和薪酬理 念的前提下，如何在高层制定和执行程序，并为 管理层和从事人力资源的专门人员提供基本框架， 以解决特定和经常性的薪酬问题，例如薪酬金额 的问题。薪酬政策有助于作出一致的决策（如情 况适合），但同时亦需保持弹性和避免政策僵化。 薪幅： 预先确定的薪金上限和下限，适用于某一职位。 薪幅范围由最低点到最高点，薪幅中的任何一点 均可能成为现实的薪金。
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中小企业公司薪酬管理制度
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和 团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战 略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有 一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩 和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的 绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加 引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资 系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源 部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位 薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪 酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会 批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际 薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它人员是否 适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩 完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力资源和社会保障部劳 动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定 , 最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工 资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、 经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位 工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管 理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划 为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司可根据经营状况变 化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步 意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷ 根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起 调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员 工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称“一岗十薪”；根据岗 位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算 出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等 根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在本公司工作。工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企业负责人核定；部门经 理： ①业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理：300 元/月/人；总经理： 实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部门每月报销 一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金，金额根据公司全 年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优秀者、考核 达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待达标者，年度奖金按 本人月工资额的 2-4 个月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。具体奖金项目及金额 由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、贡献大小和出勤记录等 考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 学历 工资额度 博士 500 研究生 400 本科 300 大专 200 大专以下 100 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工资模式原则上采用 结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定金额工资制，人 力资源部会同用人部门对其工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定 其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单位调入人员以及接收的 复转退伍军人等。 1、试用期工资：事务型员工： 元/月；管理（技术）型员工： 元/月；部门 副职： /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人员、高管及其它 例外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格 后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人综合素质等确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、 失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积 金：另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以适时、适 当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 2、保密原则：为保障工 资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院 校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离退休返聘 人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经营成果、出 勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支付。如遇支付工资日为休 假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时， 应提前于前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工资事宜， 从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴新聘者； ⑵离职或遭辞退者； ⑶停 职而复职者； ⑷其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基本工资×（缺勤日数÷ 该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工资在原有的工资标准 总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月薪包括基本工资和岗 位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣 代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：2013 年厦门市劳动力市场 360 个工种（职位）工资指导价位
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中型IT企业薪酬制度设计
中型 IT 企业薪酬制度设计 摘要：中型 IT 企业是我国 IT 企业的重要组成部分，数量也较为可观。从企业的发展的历史 层面来看，它处于一个 IT 企业发展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是 IT 企业幼稚 和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT 企业能够在管理上有所作为，尤其是在薪酬制 度设计方面。企业的发展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步 甚至走向灭亡。 在众多的管理问题中，最为重要，也最为关键的就是对企业人力资源的管理，而作为人力 资源管理系统中最重要的一环，薪酬管理的成功与否更具有决定性的意义。笔者认为，制 度是一个企业管理理念最好的体现，就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看 合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现企业经营目标的重要保证，国内中型 IT 企业 也是如此。那么，我们的中型 IT 企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢？这就是本文要 探讨的话题。 关键词：中间阶段 薪酬管理 经济管理理论 团队原则 薪酬政策 我国中型 IT 企业简介 通过比较，不难发现我国的中型 IT 企业具有如下特点。 ㈠ 规模中等，介于大型和中型之间 这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国，通常意义划分为大中小三类企业 的依据是 1988 年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发 的《关于发布〈大中小工业企业划分标准〉的通知》，但这份标准也有一定的缺陷，尤其对一 些新兴行业的企业规模界定没有明确的规范，因此本文所指的规模是指 IT 企业实现产值的 大小。由于 IT 业的特殊情况，笔者认为其规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值 多少来衡量。据此，本文将中型 IT 企业定义为产值实现介于中间的 IT 企业。 ㈡ 处于企业发展的关键阶段 中型 IT 企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营，但由于创业者的知识和技术作为无形 资产在企业中往往占有相当可观的股份，其贷款可抵押的有形资产不多。因此，企业从银 行得到贷款的机会很小。如何突破这一发展瓶颈，是企业这一阶段的主要任务。一旦突破， 那将具有一般中型企业不可比拟的成长速度。 ㈢ 知识资本化 这类 IT 企业中，员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集，而且这些人凭借着他们的 知识和技术参与分配，实际上，他们的知识已经资本化了。不过管理方面的人才却较少， 这也容易导致企业分裂。因为 IT 人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管 理将是面临的挑战。 我国中型 IT 企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤其是薪酬制度以 保障企业的持续发展和整体战略目标的实现。同时也就要求我们的中型 IT 企业必须重新审 视现有的薪酬制度是否真正达到了这个目标。 现有薪酬制度分析 薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国中等 IT 企业来说仍是能否留住人才的 关键。据调查，在导致 IT 人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心专 门组织了一次对南京珠江路 IT 企业人力资源的调查，结果表明：高薪是珠江路 IT 企业留 住人才的关键。据介绍，本次调查涉及员工 6620 人，调查统计表明：43.9%的 IT 企业老总 认为留住人才的关键是高薪。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多 IT 人才仍认 为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引起中型 IT 企业管理层的高 度关注。那么问题到底在哪里？根据调查结果分析，原因主要有三： ㈠ “瘸着腿”走路 许多中型 IT 企业重业务轻管理，因为没有专业经验的 HR 部门对市场进行了解，由老板 “拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，老 板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致 IT 人才薪资节节 高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致 持续不断的人员流动的恶性循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低 的薪酬无法吸引或保留优秀人才。 ㈡ 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。 中型 IT 企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有 根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他 员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学 合理的依据。 ㈢ 薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。 中型 IT 企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人 工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制 度成为困扰 IT 精英的新难题。如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题 已成为中型 IT 企业管理层的当务之急。 如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型 IT 企业来说无疑是毁灭性的 打击。 经济管理理论（模型）在 IT 企业薪酬制度再设计中的应用 毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度的再设计就是对企业薪酬管理系 统的完善。 ㈠ 薪酬体系设计的理论（模型）依据 1、波特——劳勒综合激励理论模型 该模型是美国心理学家、管理学家波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在弗罗姆期 望的理论基础上发展出的一个更全面的激励模型，波特一劳勒斯望激励理论是他们在 1968 年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模型的特点是： 1）、“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度； 2）、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度， 具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力 指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 3）、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导 致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高 绩效的刺激物； 4）、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认 为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致 进一步的努力。 这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工 资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的 需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升 等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折 的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内 在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自 我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是 直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内 在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其 间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同 自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更 好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他 得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。 这一理论模型对于中型 IT 企业的薪酬体系的设计具有指导意义。 ㈡ 薪酬体系再设计原则 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控 制法等原则，但是随着时代的发展，现代 IT 企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作， 事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立 基于团队的奖励而非个人的奖励机制。这对中型 IT 企业非常重要。同时需要指出，当物质刺 激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱， 所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该 重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 1、 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励， 而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企 业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协 作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了 促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人 员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方 面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定 义清楚并保证团队成员都能理解。 2、 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬 和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬 和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利 等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得 的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职 业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、 表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽 然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用； 而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果， 更主要的是具有持久性。 对于在中型 IT 企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工，内在的心理报酬很大程 度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、 人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业 减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励， 也使这类 IT 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。 3、薪酬目标设计的双赢原则 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目 标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作 为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间 没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和 目标同样被压制，产生怠工心理。造成在中型 IT 企业里存在的对员工不满，员工对企业抱 怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪 酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没 有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有 长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多 其他隐含的优点，这些对于中型 IT 企业发展的意义也是十分巨大的。 ㈢ 薪酬体系再设计过程中应注意的问题 对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型 IT 企业来说，挑 战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他们吸引和挽留优秀人才的能 力，而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客 观地看待自己的局限性，但也不要忽视中等规模的优势，对局限性应采取务实的态度。 1、在做好岗位说明书的前提下，完善技术人员的考核体系 各企业可以依据与业务有关的知识和经验的掌握程度，对所做业务及相关业务的精通程度 为技术人员考核标准，成立考察委员会按技能以及经验、工作态度、业务成绩等三个项目采 分，提出采分表，最后作出决定，确定考察分数。技能工资要按个人能力的变化作出相应 的增减。2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理 为提高员工生活质量，解除员工生活的后顾之忧，需要设计完整的薪酬体系， 建立一套全面的员工福利管理系统，包括：员工福利组织规章与办法员工健康、安全福利 制度员工婚丧、住房福利制度员工退职、储蓄福利制度员工子女教育及其他福利制度。 3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响 对于中型 IT 企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够 的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然 削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。 薪酬决策对中型 IT 企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中型 IT 企业应合理使用税收 规则来使薪酬机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业 可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允许职业经理人到企业采取实 际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既 然许多中型 IT 企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。 不同薪酬体系以不同的方式影响到收入，中型 IT 企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬 计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业 财务计划的公开化。 4、选择现金还是股票 中型 IT 企业企业主在薪酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现 金控制。在股权方式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何 选定股权方式？企业管理当局必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起 作用吗？如果回答是肯定的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合？如果不 起作用的话，对于职业经理人而言，依据企业市值的增长而支付薪酬能吸引并激励他们吗？ 有些中型 IT 企业企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制， 而股票增值权和影子股票计划，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可 以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些 企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不 慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如 果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员 工努力工作以创造价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分 享计划，那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划 通常要求经营者在企业工作几年，因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。 期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划 相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到 转让份额问题。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的 25%。如果职业经理人在 未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业 经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股 权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价 格不能低于承诺转让之日的平均市价。 由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权 的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要 作用。越来越多的中型 IT 企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬， 从而使他们在税收方面享有减免。一家中型规模但发展很快的 IT 企业通过二者结合的方式， 可以很好的实现其支付薪酬的目的。 总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权； 而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股 权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金 手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。 参考文献： 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中国移动薪酬管理制度
中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理 中国移动薪酬管理制度 一个公司的薪酬管理无非有三个目标：公平、效率和合法。公平和效率 能促使组织薪酬激励作用的实现。合法性是基本要求，是组织存在和发展的 基础。公平目标：公平目标是指组织应按公平性的要求进行各种奖励措施的 兑现。公平包括自我、内部、外部三方面，同时在实现时还有过程和机会公 平。效率目标：效率目标是指在对组织来说能以较低的投入产生较多的产出 。 合法目标：合法目标是指薪酬制度必须符合国家和省区的各项政策条例执行 。 不能违反法定保险福利、最低工资制度等强制性要求规定。 而绩效管理 是一个组织的管理者和员工为了达到总体目标共同进行的绩 效计划的制定、沟通、评价、应用和目标提升的循环程序，目的是持续提升 公司整体业绩。这就需要我们建立一套适合自己的绩效管理机制，对组织和 个人明确目标，建立激励机制，使员工个体向着组织所明确的方向工作从而 提高组织和个人的绩效。通过有效绩效沟通和评定，指出成绩和不足，对目 标实现有贡献的行为、结果进行奖励，对有碍于组织目标的行为和结果进行 批评和约束。从绩效循环模型可以看出，以下几方面非常重要：目标管理、 绩效考核、激励控制。目标管理是保证组织目标、团队目标、员工个人目标 一致性，保证员工个人绩效和组织整体绩效得到同步提升。绩效考核是绩效 管理中的关键环节，建立了公平公正的评估系统，对员工和团队的绩效做出 正确评价，奖优罚劣。组织在实施绩效管理时，应该按以下原则进行：目标 清晰、管理标准可量化、员工有良好的职业素质、目标的实现与利益挂钩和 组织能掌控。在具体实施过程中，要重平时积累、重阶段性成果、重考核兑 现的时效性和操作方式轻便快捷。 中国移动实施计件薪酬以来，通过数据的显现分析和一线员工的调查将 计件薪酬的优缺点予以总结。主要优点如下： 一、一定程度上实现了公平目标。员工薪酬与劳动成果联系比较紧密， 直接、迅速、准确地在薪酬上反映不同劳动者在劳动成效上的差别。通过每 日的短信通报及计件薪酬平台的呈现，可以让员工对薪酬有快速真切的感知， 一定程度上消除了员工对薪酬了解不通畅的弊端。 二、从短期效益看，计件薪酬的实施一定程度上实现了效率目标。总量 不变的工资总额却带来了业务量同比 30%以上的增长，流量经营更是呈现爆 炸式增长，这在一定程度上提升了企业的管理效率，由于计件薪酬同劳动成 果的直接相关性和公平性，良好的推广会有助于提升企业管理水平。 三、对员工具有强有力的物质激励效果，由于计件薪酬直接将计件同工 资挂钩，劳动成果的差别直接体现在物质激励上，对员工的激励效果更为直 接有力，可有效提升员工的主观能动性。 四、有助于提升员工劳动技能，由于计件薪酬的多少同劳动成果正相关， 而员工技能又直接影响劳动成果，在强烈的物质激励下，员工提升劳动技能 的动力较足，有助于提升员工劳动技能。 中国移动薪酬管理的缺点 一、 计件薪酬的计件项并不能把员工全部的劳动成果都体现在计件的项 目上，这样让员工对非计件劳动成果的不重视。并且员工往往会直接关注计 件项目计件口径如业务办理的数量，而对业务办理的质量、消耗时间、客户 满意度等进行忽视。营业店长关注的重心也从员工的素质培养、团队氛围营 造、营业厅环境整治转变到了盯营业员考核指标、营业员计件薪酬上。 二、 配套的顶层设计及组织架构尚未搭建完善，市公司和县市公司对短 期运营目标存在矛盾，统一的计件薪酬及考核致使县市公司和区域营销部对 一线员工失去了掌控力，业务计件酬金和考核指标的集中使县市分公司对一 线缺乏可掌控的有效手段，县市公司一些阶段性指标及短板项无法得到有效 的落实和提升。 三、 团队凝聚力变差，团队协作意识不强。市公司及县市公司营业、集 团、渠道各条线指标和考核独立管理，各条战线缺乏统一的目标及作战体系。 市公司计件及考核导向的业务不符合一线实际生产需求，如短板业务考核及 计件导向性差缺乏，致使一线员工生产积极性不高。渠道网点、网格经理及 销售经理等出于对计件的追求，对于客户服务及客户投诉重视不够并将其分 流到营业厅处理，营业厅投诉处理压力大及员工抱怨较多。 四、 销售经理、客户经理及营业厅所分别负责的网格优质渠道资源、集 团资源及营业厅覆盖资源和客流量不均，统一的计件酬金和考核指标体系致 使员工的收入差距拉大，总量不变的计件总额相当于是劫贫济富，不断的拉 大了员工之间的收入差距影响员工队伍的稳定，降低了员工满意度从而影响 到了客户满意度的提升。 五、 总量固定的计件薪酬额度无法适应互联网运营及流量经营转型的需 求，业务量的快速增长、短期及中长期目标不一致的矛盾使得业务计件单价 被-迫调整，使员工对计件薪酬有一个业务量高单价就低的误区认识。而对 于公司合同制员工和派遣制员工，计件薪酬又是独立进行分配，由于合同制 员工人数较少且大都为营业大厅店长收入较高，致使合同制员工的计件无法 按照单件业务单价进行核算而是按照积分换算的方式进行，大大降低了合同 制员工的积极性。 六、 计件方式存在价值失衡的现象。价值失衡指的是员工的薪资水平高 低和岗位价值大小不对等的现象，包括外部价值失衡和内部价值失衡。外部 价值失衡指的是岗位对企业所做的贡献和市场化水平下的薪资水平之间的不 匹配现象，而内部价值失衡指的是在企业内部各个岗位之间的贡献和薪资水 平之间的不匹配现象。目前一线员工的薪酬主要是通过计件方式进行的，他 们总体的计件水平在本地企业中处于中等偏下的水平，并且随着企业的发展 和新增人员素质的不断提高，公司现有的员工的薪酬水平已经远远不能满足 员工对薪资的需求，一方面，这一问题造成了员工流失率的急剧增加，企业 很难留住所需要的优秀员工;另一方面，员工对薪酬的满意度比较低，这就在 一定程度上会影响到他们的工作主动性和工作积极性。而在公司内部一个小 厅的营业店长由于较低的计件收入致使月收入还没有一个大厅的营业员的收 入高，计件分配缺乏一个价值适配体系未能良好的体现出员工价值。 综上所述可以看出，计件薪酬的实施在一定程度上虽给公司带来了业务 量的增长与公司生产效率的提升，但存在重数量轻质量，各级目标不一致， 团队凝聚力下降，收入分配不均导致员工满意度下降，现有的计件薪酬体系 无法适应经营变化需求及计件分配体系存在价值失衡等诸多问题，亟需对计 件薪酬开展模式进行优化。 计件薪酬的开展和优化一定要从以下三个前提进行着手开展： 一、 计件薪酬的开展要对企业战略形成有力的支撑，原先的薪酬体系在 设计理念上具有一定的缺陷，因而不能适应企业的发展，突出的表现就是技 术娴熟的一线员工及基层管理人员的薪酬在市场上缺乏竞争力，这就导致了 员工对薪酬的满意度比较低，核心员工的流失现象比较严重，从而在很大程 度上阻碍了公司形成核心竞争力。 二、 计件薪酬的开展要促进组织结构和组织扁平化的优化。公司在设计 新的薪酬方案的同时，要对流程进行再造和梳理，建立一个高效率的、扁平 化的组织结构，新的薪酬体系要实施宽带化薪酬体系打破先前的薪酬制度所 维护并强化等级观念。计件薪酬制度体系在促进组织变革方面起着十分重要 的作用，促使员工主动进行培训和学习以提高自身的工作技能和业务水平， 从而建立学习型组织。 三、 计件薪酬的开展要充分体现按劳付酬原则、公平性原则、激励性原 则、经济性原则、可操作性原则。按劳付酬的“劳”不仅是指员工业务办理 的数量、服务客户的数量，还要包括业务办理的质量、客户服务满意度等诸 多因素，生产结果必须是有效的。公平性原则主要为个人公平、内部公平和 外部公平上。个人公平就是员工公平，指的是在统一组织内部，处在同样的 工作岗位上的员工，由于他们的资历、技能和工作绩效等贡献具有一定的差 异性，他们所分配到的薪酬也应该有所差异，从而体现出公平性的原则 ;内部 公平指的是在同一组织内部的不同技能或者不同职位之间进行薪酬比较时的 公平问题;外部公平指的是不同组织的同等职位的员工的薪酬水平进行比较时 的公平性问题。激励性原则主要为根据公司运营内容岗位的不同以及各个岗 位上员工的不同能力水平和贡献，将员工的薪酬标准拉开适当的距离，充分 体现出计件薪酬体系对不同员工薪酬设计的差异性，从而通过有效利用薪酬 体系的激励性原则，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。经济性 原则主要为在设计计件薪酬时，要确保计件的导向需和公司主营业务一致， 确保有效的投入在核心业务上发生产出。可操作性原则主要为计件薪酬方案 的设计与实施，要确保一线员工能够很容易了解到计件的规则和方案，了解 计件薪酬实施的目的，方面快捷的了解到自己的计件结构及业务短板，从而 使得员工理解公司对薪酬体系设计的初衷，并在充分理解新的薪酬体系的基 础上，对自身的薪酬有更加清晰和深刻的认识和理解，从而使他们能够自觉 根据计件薪酬体系来规范他们的行为，努力提高自身技能。 基于计件薪酬优化的三个前提及当前计件薪酬存在的诸多问题，建议从 以下几个方面进行公司计件薪酬的优化。 一、明确公司组织架构调整及公司集中化改革顶层设计方案，明确营业 厅、社会渠道、集团客户经理等集中的深度和广度，明确市县公司二级协同 机制及目标责任体系。整合各个专业部门业务发展战略，做好各个通道业务 功能定位及业务区隔。根据公司当前现状及运营目标，紧紧围绕 4G 运营、 流量经营两个核心下达以促收入、拉流量、提份额的三个自上而下统一的关 键考核指标，辅助渠道份额、优质渠道占比、客户满意度、客户投诉率过程 指标。保证不同层级组织目标、团队目标、员工个人目标的一致性，保证员 工个人绩效和组织整体绩效得到同步提升。 二、建立公司自信、员工自信、他人相信的竞争力薪酬体系，通过内部 精细化管理及精益生产管理降低公司运营成本从而增加人工成本的开支，提 升一线基层员工薪酬满意度及对公司的认同和归属感。对不同层级岗位的员 工设计分层分级的计件薪酬体系，建立基于员工综合业绩认证的员工等级体 系，从员工工龄、员工岗位、员工职级等维度重新设计计件薪酬方案，承认 员工级别带来的计件激励并鼓励低级别员工向高级别晋升，释放晋升空间激 发员工晋升动力，引导员工不断加强自身素质的提升及学习再造能力。 三、建立以团队为整体的计件薪酬系数加乘模式，团队考核偏重整体业 务目标的达成、业务质量的达标、客户满意的提升、团队载体环境的营造、 基础管理工作的夯实等，引导基层管理人员及一线员工建立团队意识及组织 荣誉感。 四、建立以业务质量和客户满意度为前提的业务发展考核机制，对于客 户服务及客户投诉强化首问责任制，将有效的劳动成果纳入计件并做适当倾 向。同时强化客户投诉扣罚的人性化管理，优化触点短信满意度评价考核制 度减少因客户回复错误而扣罚导致的员工不满感知及优化投诉有责判定制度 强化第一责任人责任，从投诉绝对量的考核转变为投诉率的考核。并建立正 向宽带化的激励机制，鼓励员工确保质量的前提下进行业务量的提高，挖掘 业务质量及客户满意度优秀案例并进行表彰，有效成果达成率同时纳入员工 晋升体系。 五、建立业务拓展支撑体系，鼓励员工从坐商向行商转变，由客户走进 来改为员工走出去，外延服务营销触点战线。对拓展业务予以计件倾斜，鼓 励因先天客户资源不足的员工发挥主观能动性及创新性拉客流促业务。同时 对资源分布及分配不均衡的员工个体及团队，增加业务质量和客户满意度有 效业务的计件标准，适当降低员工收入差距。 六、建立计件薪酬以年度为单位的动态测算及使用分析机制，计件导向 需符合公司中长期战略需要而非迎合短期目标，通过考核权重、业务质量管 控深度、客户满意度加码等手段合理控制计件薪酬总额的动态使用，尽量减 少计件单价调整的频率延长计件单价调整的周期。同时打通合同制员工和派 遣制员工的计件总额分配体制，实施统一的计件薪酬分配制度。 计件薪酬改革只是中国移动接下来众多改革中的一环，但这一环却深深 的影响着公司的前途和未来，因为计件薪酬影响到的是给公司带来最直接利 益的生产者，只有充分的利用好了这些可爱的生产者的大脑和双手，我们才 能确保中国移动的可持续发展和其他改革项目的深耕落地。
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中国移动广东公司客服中心派遣人员薪酬管理制度
中国移动通信集团广东有限公司客户服务中心劳务派遣人员 （专员、助理序列）薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为建立一个运用人才价格体系定位和薪酬市场数据调节的，具有内部公平性和外部竞争力 的市场薪酬管理制度，从而吸引、激励劳务派遣人员，增强企业核心竞争力，实现企业的战略 目标，根据客户服务中心劳务派遣人员及劳务派遣的特殊情况，制定本薪酬制度。 第二条 适用范围 本制度适用于中国移动通信集团广东有限公司客户服务中心（以下简称“省中心”）及各 区域客户服务中心（以下简称区域中心）专员、助理序列的全体劳务派遣人员。 第三条 薪酬设计原则 3.1“职位管理”原则。薪酬体系以职位体系为基础进行设计，“因事设岗、因岗定薪”， 科学体现职位的相对价值和内部公平性。 3.2 体现市场竞争力原则。薪资曲线以省中心及各区域中心所在地薪资数据为基础，在实 现业绩目标的前提下，保证薪资水平的外部竞争力。 3.3 激励原则。劳务派遣人员的薪酬水平与企业的业绩、部门、团队和个人的绩效挂钩，采 用弹性薪酬体系。实行奖金绩效化，促进劳务派遣人员和客户服各中心共同发展。 第二章 职位体系 4.1 职位体系由客户服务中心结合业务发展情况，依照职位分析评估后得出的职位价值进 行职位配置，最终形成客户服务区域中心职位体系。根据工作需要，可定期对该体系进行调整 和修订。 4.2 劳务派遣人员的职位由客户服务中心根据职位的要求以及个人的能力进行设置或调整 。 职位配置时应科学分析，遵守《中华人民共和国劳动合同法》对劳务派遣用工的相关规定。 第三章 薪酬结构及计算 第六条 薪酬结构 现金总收入由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。固定收入指固定部分的薪酬， 由基本工资和职位工资组成；变动收入指绩效奖金，包括月度绩效奖、半年激励奖、年终激励 奖；津贴补贴主要包括夜班津贴、工龄补贴、班组长津贴和临时津贴（补贴）等；加班工资指 对符合加班条件的人员发放的薪酬。 第七条 固定收入 7.1 职级固定收入标准，由客户服务中心参考中国移动通信集团广东有限公司提供的市场 薪资曲线，结合各区域中心当地社会平均工资水平，根据整个客户服务中心年度劳务派遣人员 人工总成本确定。 地区类别,根据各地经济发展水平和生活水平的差异，将区域中心划分为两个类区，不同 的类区对应不同的固定收入标准。具体的地区分类见附表 1：“客户服务中心地区类别一览 表”。 职级分位，参考中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各地区各职级的带宽范 围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从 10 分位开始，平均 划分成 19 个职级分位，即 10 分位、15 分位……95 分位、100 分位。 职级 1－5 级划分为 A、B、C 三个档位，每个档位平均划分为 19 个职级分位。 7.2 固定收入中的基本工资和职位工资均与劳务派遣人员的职级相对应，同一类区同一职 级的基本工资相同，不同档位、不同分位值对应不同的职位工资。 7.3 不同类区各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 2 至附表 3：“各类 地区固定收入标准一览表”。 第八条 变动收入 8.1 月度绩效奖 8.1.1 月度绩效奖=奖金基数×月度绩效考核系数。 8.1.1.1 奖金基数由各职级的固定收入乘以调控系数得出，不同职级对应的调控系数不同 。 不同类区各职级的奖金基数见附表 4 至附表 9：“各类地区奖金基数一览表”。根据客户服务 中心运营的需要，可定期对调控系数进行调整和修订。 8.1.1.2 当月绩效奖按月度的出勤情况核发（上月），与月度绩效考核成绩挂钩（上月）。 月度绩效考核系数按照省中心及各区域中心公布的绩效考核有关制度执行。 8.1.2 月度绩效奖和固定收入一并按月核算发放。 8.2 半年激励奖及年终激励奖 半年及年终激励奖与考核期内绩效成绩挂钩。具体计算办法按照省中心及各区域中心制定 的相关制度执行。 第九条 津贴补贴 津贴补贴包括夜班津贴、工龄补贴、班组长津贴和临时补贴等，具体项目及标准由省中心 及各区域中心根据国家法律及公司规章制度的规定执行。 第十条 加班工资 10.1 客户服务中心安排实行标准工时制的劳务派遣人员，国家法定节假日不能离开工作 岗位现场的可核发加班工资，非国家法定节假日加班的，尽量安排补休。 10.2 客户服务中心安排实行综合工时制的劳务派遣人员加班，在综合计算工时周期内实 际工作时间超过该周期内累计的法定工作时间的部分，视为延长工作时间，按照本人每小时固 定收入标准的 150％支付加班费。在法定节假日安排加班的，按照本人日或小时固定收入标准 的 300％支付加班费。 第四章 薪酬标准的确定及调整 第十一条 新入职劳务派遣人员薪酬标准的确定 11.1 学习期工资 11.1.1 新入职的劳务派遣人员学习期为二个月，学习期内暂不确定职位，根据劳务派遣 人员的学历及“学习期定级表”（如下表）确认学习期的月度薪酬收入。固定收入按所定职级 发放，月度绩效奖金按绩效考核系数为 1.0 核发。 学习期定级表 区域中心 大专及以下 本科 硕士 广州 1 级 B80 2 级 B10 3 级 C80 深圳 1 级 B70 2 级 B40 3 级 C10 东莞 1 级 B20 2 级 B80 3 级 C70 佛山 1 级 B75 2 级 B35 3 级 C50 汕头 1 级 B45 2 级 B10 3 级 C10 江门 1 级 B40 2 级 B35 3 级 C40 11.1.2 新入职的劳务派遣人员报到当月按实际工作天数核发固定收入和月度绩效奖金 （绩效考核系数为 1.0）。当月 15 日（含）前报到，报到当月计入学习期；当月 15 日后报到的， 报到当月不计入学习期。 11.2 学习期满工资 新入职的劳务派遣人员学习期满以后，首先按其工作岗位明确职位，从而确定其职级、档 位及分位值。根据劳务派遣人员的能力及学习期的表现，定级结果分为以下四种： 对于首次参加工作的新入职人员 1、 “学习期满定级表”中劳务派遣人员学历的最高定级标准； 2、 “学习期满定级表”中低于劳务派遣人员学历的最高定级标准； 3、 维持劳务派遣人员学习期对应职级。 学习期满定级表 区域中心 大专及以下 本科 硕士 广州 2 级 C10 3 级 C80 4 级 C15 深圳 2 级 C95 3 级 C10 4 级 C10 东莞 2 级 C15 3 级 C70 4 级 C10 佛山 2 级 C35 3 级 C50 4 级 C10 汕头 2 级 C10 3 级 C10 4 级 C10 江门 2 级 C35 3 级 C40 4 级 C10 上表中的职级为该学历的最高定级标准 4、对于有工作经验的新入职人员，可参照首次参加工作人员的定级方法，同时也可参照 “资格年限表”中相应条件进行定级，但最高定级标准为该员工可进入职级的 C 档 10 分位。 资格年限表 最低学历 工作年限 职级 硕士 档级 5 4 9年 12 年 15 年 B 4年 7年 9年 11 年 C 4年 7年 9年 11 年 A 3年 6年 8年 10 年 B 2年 3年 5年 6年 C 满 2 个月 3年 5年 6年 A － 2年 3年 4年 1年 2年 2年 满 2 个月 2年 2年 － 1年 1年 学习期 1年 1年 满 2 个月 A － 学习期 － B 1 中专及高中 6年 C 2 大专 A B 3 本科 C － － 满 2 个月 A － － － B － － 学习期 学习期 C － － － － － 表中工作年限是指相应学历毕业以后工作年限，之前的工作年限折半计算。 表中工作年限指满整年。晋升考核时，截止时间为每年 7 月 31 日或 12 月 31 日。 学历（位）指国家承认的学历（位），党校学历（位）仅适用于纪检、党群、工会三个职 位序列的职位 进而确定固定收入标准、奖金基数和变动收入计算方法。 第十二条 在职劳务派遣人员薪酬标准的确定 12.1 职劳务派遣人员在明确职位的基础上，根据其职级、档位、分位确定固定收入标准中、 奖金基数和变动收入计算方法。 12.2 有薪假期（如产假、看护期、婚假、年休假等）当月薪酬正常发放。如果在假期内无法 参与月度绩效考核而缺少考核成绩的，月度考核奖金按绩效考核成绩为 1.0 的标准进行核发。 12.3 有关考勤的奖惩按考勤管理办法执行。 第十三条 离职劳务派遣人员薪酬标准的确定 13.1 劳务派遣人员因个人原因辞职，按规定程序申请离职的，当月固定收入、绩效奖金按 当月实际上班工时结算核发。 13.2 因违反纪律或规章制度等原因被退回劳务派遣单位的人员，当月固定收入按当月实 际上班工时结算核发，当月绩效奖金及津贴补贴不予结算核发。 13.3 擅自离职的劳务派遣人员（含学习期内人员），当月固定收入按当月实际上班工时 结算核发，当月绩效奖金及津贴补贴不予结算核发。 13.4 已离职的劳务派遣人员不再参与任何薪酬项目的发放。 第十四条 薪酬标准的调整 14.1 劳务派遣人员的职级、档位、分位，其中任何一项或多项发生变化时，固定收入标准 及奖金基数随之调整，并且原则上从正式发文的下个月起进行调整。 14.2 分位值、档位、职级晋升 分位值、档位、职级晋升考核每年进行一次，分位值、档位、职级晋升考核按省中心和区域 中心有关规定执行，固定收入标准及奖金基数的调整方法具体按相关规定执行。 14.3 分位值的年度调整 14.3.1 省中心可以根据生产经营实际情况及市场薪酬水平的状况决定进行劳务派遣人员 分位值调整。 14.3.2 分位值上调时，每次增加 1 个职级分位。1-5 级 A 档已达到 100 分位值的人员不再 增加职级分位；1-5 级 B、C 档已达到 100 分位值的人员上调至上一档位的 10 分位。 14.3.3 分位值下调办法根据客户服务中心制定的相关制度执行。 第五章 第十五条 薪酬核算发放 核算发放流程 15.1 每月 20 日前，客户服务中心将上月绩效考核结果、考勤情况提交劳务派遣单位； 15.2 劳务派遣单位根据绩效考核结果及双方确认的薪酬计算标准、办法，核算并制作工资 发放表，并报经省中心审核。 15.3 工资表经省中心审核后，劳务派遣单位按规定按时足额向劳务派遣人员发放薪酬。 第十六条 薪酬发放时间 劳务派遣人员固定收入、月度绩效奖、津贴补贴一起按月发放，由劳务派遣单位发放到劳 务派遣人员的个人银行帐户上。发放时间统一为每月 28 日发放当月工资，若遇节假日则提前至 最近一个工作日。 第十七条 劳务派遣单位与客户服务中心的薪酬结算 劳务派遣人员薪酬由劳务派遣单位根据规定标准按时足额发放给劳务派遣人员。劳务派遣 单位所承担的薪酬费用作为劳务派遣服务费用的一部分，由客户服务中心以派遣服务费名义与 劳务派遣单位进行结算。劳务派遣人员与客户服务中心之间不存在任何薪酬/工资发放关系。 第十八条 社会保险 劳务派遣单位应在劳务派遣人员入职一个月内为其办理基本养老、医疗、失业保险、工伤保 险、生育保险等社会保险手续。社会保险费个人承担部分在劳务派遣人员本人工资中扣减。劳务 派遣单位承担的企业缴费部分由客户服务中心以派遣服务费名义与其进行结算。社会保险投保 、 缴费、停保等事宜概由劳务派遣单位负责办理。 第六章 特殊情况下的工资计算 在本章涉及的月计薪天数按国家相关规定执行。如果劳务派遣人员的考勤情况是以小时作 为计量单位的，则将以下计算公式中的月计薪天数乘以 8 转换为小时核算。 第十九条 病假工资 因病或非因工负伤请病假的劳务派遣人员，在国家规定的医疗期内，病假期间的工资根据 以下公式按照请病假的工作天数计算，但最终数额不得低于当地最低工资标准的 80%。 19.1 固定部分 病假期间的日固定收入＝应发月固定收入/月计薪天数×下表所示比例 发放比例 连续工龄 当年累计病假时间（含 当年累计病假时间（含法定 法定假日和公休假日）≥6 假日和公休假日）＜6 个月 个月 不满两年 60% 50% 满两年不满四年 70% 满四年不满六年 80% 60% 满六年不满八年 90% 满八年 100% 19.2 变动部分 19.21 当月绩效奖金须按请病假的工作天数扣发： 病假当月绩效奖金＝奖金基数×绩效考核系数×（月计薪天数－病假天数）/月计薪天数 19.22 当月请病假累计超过 7 天，当月绩效奖金可暂时停发，等员工病假结束后结算薪酬。 第二十条 事假 请事假一次不得超过 20 个工作日，一年累计不得超过 30 个工作日。请事假者，按请事假 工作天数扣发固定收入和绩效奖金。 20.1 固定部分 事假当月固定收入按下列公式计算： 请事假当月固定收入＝应发月固定收入×（月计薪天数－事假天数）/月计薪天数 20.2 变动部分 当月绩效奖金按事病的工作天数扣发。 请事假当月绩效奖金＝奖金基数×绩效考核系数×（月计薪天数－事假天数）/月计薪天数 第二十一条 旷工 21.1 除有不可抗拒的因素影响，无法履行请假手续外，不按规定履行请假手续又不按时 上下班的视为旷工。 21.2 旷工的劳务派遣人员，扣发旷工当天固定收入，同时扣发旷工当月全部绩效奖金。连 续旷工 3 天或 12 个月内累计旷工达 5 天的，视为严重违反规章制度，退回劳务派遣单位。 21.3 旷工当月固定收入按下列公式计算： 旷工当月工资＝应发月固定收入×（月计薪天数－旷工天数）/月计薪天数 第七章 奖励及扣减 第二十二条 奖励办法 为鼓励先进，对表现突出的劳务派遣人员，根据其贡献大小，可予以相应奖励。具体奖励 按照省中心和区域中心制定的奖励制度执行。 第二十三条 代扣代缴 劳务派遣单位可以从劳务派遣人员工资中代扣代缴以下费用： 23.1 劳务派遣人员本人工资的个人所得税； 23.2 应由劳务派遣人员个人负担的各项社会保险费用； 23.3 法律、法规规定可以从劳务派遣人员工资中扣除的其他费用。 第二十四 损失赔偿扣减 因劳务派遣人员本人原因给客户服务中心造成经济损失的，客户服务中心可责令劳务派遣 单位要求劳务派遣人员赔偿损失。损失赔偿款额，可从劳务派遣人员本人工资中扣减。扣减前 应向劳务派遣人员书面告知扣减原因及数额，且每月扣除的部分不得过劳务派遣人员当月薪酬 的２０％。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。损失 未扣减完的，可在下月工资中继续扣除。 第二十五条 违纪处罚扣减 25.1 劳务派遣人员在客户服务中心工作期间，违反客户服务中心依法制定的规章制度， 依照规定进行的经济处罚，可责令劳务派遣单位在劳务派遣人员本人变动收入中扣减。扣减前 应向劳务派遣人员书面告知处罚原因及数额。损失赔偿扣减和违纪处罚扣减后的剩余工资不得 低于当地最低工资标准，未扣减完毕的，可在下月变动收入中继续扣除。 25.2 对劳务派遣人员具体违纪经济处罚情形及数额详见省中心及各区域中心依法制定的 有关规章制度。 第八章 附 第二十六条 则 劳务派遣人员的定义 本制度所指劳务派遣人员，是指通过劳务派遣形式，由劳务派遣单位派遣至省中心或区域 中心提供劳务的非客户服务中心合同制员工的劳务人员。劳务派遣人员劳动关系归劳务派遣单 位，与省中心或区域中心不存在劳动关系。 第二十七条 效力的确认 客户服务中心制定的薪酬制度及各区域中心根据当地实际情况制定的薪酬标准，经客户服 务中心与劳务派遣单位在《劳务派遣协议》中予以约定，并由劳务派遣单位与劳务派遣人员在 《劳动合同》中约定后，即可作为劳务派遣人员薪酬核算管理的法律文件。 第二十八条 薪酬制度调整 省中心可根据国家法律法规变化情况及公司业务发展要求，对本制度进行修改调整。 第二十九条 解释权 本制度的解释权在法律允许的范围内归省中心人力资源室所有。 第三十条 实施时间 本制度制定后经由民主程序公布，并自公布之日起实施。 附表： 附表 1：客户服务中心地区类别一览表 附表 2-3：各类地区固定收入标准一览表 附表 4：广州中心奖金基数一览表 附表 5：深圳中心奖金基数一览表 附表 6：东莞中心奖金基数一览表 附表 7：佛山中心奖金基数一览表 附表 8：汕头中心奖金基数一览表 附表 9：江门中心奖金基数一览表
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中国民营企业薪酬管理的优化策略探讨
中国民营企业薪酬管理的优化策略探讨 摘要】p 随着社会主义市场经济体制的确立，中国的民营经济从法律上合法与不合法的灰 色地带走向了合法，并且受到法律的保护和鼓励，成为经济社会发展的重要力量。民营企 业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，本文就我国民营企业在薪酬管理的 方面存在的普遍性问题，提出可操作性的优化策略。 【关键词】民营企业 薪酬 问题 优化策略 【Abstract】 As the socialist market economy system really stands, the private economy of China has legally moved towards legally illegally, And receive the protection and encouragement of the law, become the important strength of socio-economic development. The enterprise run by the local people possesses the characteristics of special one in the numerous economic sectors of our country, This text is on the question of universality that the enterprise of our national camp exists in management of the salary, Put forward the effectiveness optimization tactics 【Key words】The enterprise run by the local people The question of the salary optimizes the tactics 【文献综述】 背景分析 在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局发布的统计报 告，截至 2001 年末，我国私营企业总数就达 202.85 万户，从业人员 2713.86 万人， 注册资本 18212 亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上 亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会发展的重要力量。自 1970 年代末中 国的私营经济重新获得承认以来，私营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。在 浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从 1978 年的 38.7%上升到了目前的 95%以上，即便像上海这样昔日的国有工业基地， 如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增的私营企业就达到了 3 万 多户，相当于平均每天“诞生”170 多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的 53%，注册资本超过 300 亿元。[1]中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活 力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发 展潮流来看，民营经济将成为 21 世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善，民营 企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天不足 和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步 履维艰。” 随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争 来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民 营企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的 程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求， 而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通 与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素 质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住 人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。 文 献 综 述 一、本文的目的及现实意义 21 世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的 企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的 难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也 就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存 与发展。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是 目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。 随着中国加入 WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人 才的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺， 想方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段， 引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以 及在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足， 这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管 理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望 值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。 二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究 在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。 （一）传统薪酬管理的发展 传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分 为三个阶段： p 1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为 了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比 如，林肯公司主席 J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工 发放相当于利润很大比例的奖励。[1]应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已 意识到薪酬在管理中的地位和作用。 2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观 点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低 的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。 弗雷德里克·W·泰罗（Frederick w·Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认 为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参 与分享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系（如计件工资，计效工资），从 而使经济收入（外在报酬）随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。 他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2] 在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它 由米切尔·费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体 生产率基础上的。[3] 与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938 年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激 励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人 节约劳动成本时给予奖励。[4] 这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工 作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬 的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”（阿特金森）的观点是 所取代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到 了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进 行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1] 3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。 一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验 为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为 了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、 安全，而是对他们技能的承认。 怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是 说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。 到 20 世纪 60 年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的 公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。[2] p 从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激 的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素 来衡量效果”（勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939）。 （二）．现代薪酬管理的新发展 传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而 这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡 献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员 工实施这些行动的管理流程（Thomas D.Wilson,1999）[3] 1. 宽带薪酬制度 这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平 工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很 大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展 管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪 酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4] 2. 以技能和业绩为基础的薪酬体系 20 世纪 90 年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒 （Lawler·E,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织 纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。 但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下（这是人力资源管理所倡导的发展）， 技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技 能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采 用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。 3. 泛化的薪酬政策 约翰·E·特鲁普曼（John E.Tropman，1990）提出定制化和多样化的整体薪酬计划。 提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和 个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在 投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2] 总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以 “雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。 在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制 的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展， 面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一 的管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在 西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模 式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同 工”。在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理 论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。 三、本文的创新之处和研究方法 本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在 的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提 出可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。 人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所 导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导 致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入 WTO 后，面临日趋激烈的全 球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好 人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬 这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。 如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极 性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持 久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。 在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继 承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。 【正文】 引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场 在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分 配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留 住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市 场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学 者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛， 莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。 一、薪酬管理的内涵 薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和 时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇 （George Milkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利， 它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革， 对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不 仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和 非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工 对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企 业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种 方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定 公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有 如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪 酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用； 同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。 二、我国民营企业薪酬管理存在的问题 根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地 方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。 （一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明 原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将 企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现 企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业 实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营 战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以 适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励 短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战 略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 （二）对薪酬界定的程序公平关注不多 一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同 等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果 的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工 得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作 是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操 作的薪酬框架。 同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已 有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致 员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而 产生不满情绪，甚至消极怠工。 （三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一 般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质 性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就 是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员 工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往 往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬 为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动 力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的 主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬 得不到满足所致。 （四）薪酬设计有不科学之处 首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上 只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺 乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但 在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政 权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。 在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。 因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响， 有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较 低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排 序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工 薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质 员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首 先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大 为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋 升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。 （五）薪酬计量方法陈旧 大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。 民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作 年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但 相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已 经开始了这项工作，也往往成为“走过场。” （六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范 很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距， 确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终 员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效 考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不 是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。 如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上 的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体 共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家 激情和热情的丧失，成果的丧失。 三、民营企业薪酬问题产生的原因分析 越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响， 尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王 牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方 面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？ （一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差 以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导 致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本 是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动 力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就 会在加入 WTO 后更加激烈的竞争中被淘汰。 （二）民营企业有更多的家族式管理 特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营， 单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家 族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领 袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以 外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性 的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百 计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝 聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。 （三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足 在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自 身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右 逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是， 随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能 适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需 专业人员为其出谋划策。 （四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的 理论 这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本 需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运 用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营 者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。 此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功 时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思 想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想 和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。 当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的 灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善 等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁 和延误了疾病的治疗。 （五）将薪酬视为企业的纯支出 不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老 总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良 性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质 员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于 员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成 员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最 终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。 此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人 力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人 力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本 的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但 它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然 不够。[1] 四、民营企业薪酬管理的优化策略 （一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系 民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导 向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制 度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战 略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略 之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企 业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞 争优势。 随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及 其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才 的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。 因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业 经营目标的实现起着重要作用。 薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的 薪酬战略支持，如图所示。 战略 事业响应 人力资源需求配置 薪酬体系 创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期 产品领先转向批量定制生产和创新周期性 采 用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员 奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活 变通的一般工作描述 成本削减：聚焦于生产效率 卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法 以最少的人力做最 多的事 注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求 客户至上：提高客户期望 与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入 市场 让客户高兴、满意超越客户期望 奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来 评价 （引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001 年第 2 期第 9 卷） 同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营 战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励 性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保 持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持 技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶 段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪 酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与 成本控制相联系，避免提供过高薪酬。 （二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能” 任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须 有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。 著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生 他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只 有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得 到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需 求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。 很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱 作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份 量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支 付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以 提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励 手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成 长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的 内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同 时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否 为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供 社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而 对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的 发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。 （三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或 同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技 能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所 获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬 制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民 企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透 明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不 公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力 从结果均等转到机会均等上来。 民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果 的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的 要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接 影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。 因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”， 以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是 薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样 做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是 公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。 而个别员工目前的数目，可以不公开。 （四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操 作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努 力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立 于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。 （五）薪酬设计科学化 首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对 外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价 需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合 评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提 供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个 人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设 几条技术通道。 （六）建立以人为本的薪酬制度 人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法 满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此， 要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物 质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。 （七）导入更为柔性的薪酬计量方法 1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、 特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。 2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。 3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工 的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。 4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象 的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不 到的效果。 （八）逐步弱化家族式管理 家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主， 业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带， 形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式 企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技 术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场 竞争中立于不败之地。 （九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论 不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多 的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会 对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西 方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。 在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪 酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在 战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文 化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文 化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。 四、成功的薪酬管理变革带来的成效 在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1] 案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的 规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了 较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了 110%。随着公司的业务的增加和规 模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了 220 人。但公司的薪酬管理制度没有随公司 业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营 的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不 断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部 经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作 责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。 因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况 下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现 公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺 乏竞争力；公司的薪水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水 平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略 和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的 势头， 案例分析： 如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的 发展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响 是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励 效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发 展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战， 是人力资源管理值得探讨的问题。 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励 手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。 管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而 是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同， 会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。 六、结束语 目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市 场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受 传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对 薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经 验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬 管理提供科学的理论依据。 本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民 营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业 薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致， 提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。 【参考文献】 [1]芮明杰：《管理学》，上海人民出版社，1999 年版。 [2]钱明霞：《小型企业管理》，上海人民出版社，2002 年版。 [3]王一江、孙繁敏：《现代企业中的人力资源管理》，上海人民出版社，1998 年版。 [4]石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交能大学出版社，2001 年版。 [5]孙剑平：《薪酬管理——经济学与管理学视觉和耦合分析》，吉林人民出版社，1999 年版。 [6]肖胜萍：《人力资源》，中国纺织出版社，2002 年版。 [7]姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，《经济问题探索》，2003 年第 2 期。 [8]唐东方、张建武：《避免薪酬认识的误区》，《人力资源开发》，2003 年第 4 期。 [9]张学文：《民营企业发展困境及管理对策研究》，《经济与管理》，2003 年第 3 期。 [10]张建国：《企业工作文化与薪酬制度模式》，《人力资源开发》2003 年第 1 期。 [11]顾琴轩：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，《上海交通大学学报》，2001 年第 2 期，第 9 卷。 [12]何燕珍：《美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系》，《人力资源开发》， 2003 年第 1 期。 [13] 李宝元 《人力资本运营》，企业管理出版社，2001 年版。
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中国水电基础局员工薪酬情况调查问卷
中国水电基础局有限公司员工薪酬情况调查问卷 调查问卷说明： (1)本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答； (2)匿名填写此份调查表； (3)你对于本调查问卷的任何答题情况都将严格受到保密，不会泄露给他人，所以你可以放心作答。 (4)当你有超过 50%的题目不作回答时，本问卷将作无效处理；所有选择题均只能选择一个答案， 否则该题答案视为作废； (5)你的选择没有对错之分，我们只想比较每个员工对该问题观点的差异；请你按实际情况如实作 答，无须询问他人，否则将影响调查结果； (6)此问卷每人限答一份问卷，多填无效，问卷答完后请交劳财部。 调查问卷内容： 1．努力付出与薪酬回报二者公平性的感受是（ ） （A） 完全公平 （B） 基本公平 （C） 不确定 （D） 不公平 （E） 非常不公平 2．以自己的资历，你对自己的工资收入（ ） （A） 非常满意 （B） 较满意 （C） 不确定 （D） 不满意 （E） 非常不满意 3．看到工资条签字时，你的感受是（ ） （A） 非常愉快 （B） 比较开心 （C） 不确定 （D） 有些失落 （E） 心情非常糟糕 4．你的努力工作在工资中有明显的回报吗？ （A） 一定有 （B） 可能有 （C） 不确定 （D） 没有 （E） 完全没有 5．和同行业同职位的人相比，你觉得自己的工资是（ ） （A） 非常高 （B） 较高 （C） 不确定 （D） 较低 （E） 非常低 6．你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ （A） 肯定是 （B） 应该是 ） （C） 不确定 （D） 不是 （E） 绝对不是 7．你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） （A） 非常吸引 （B） 比较吸引 （C） 不确定 （D） 不够吸引 （E） 几乎没有任何吸引力 8．你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） （A） 非常强的激励 （B） 比较强的激励 （C） 不确定 （D） 激励性不够 （E） 非常差 9．你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（ （A） 非常公正和公平 （B） 比较公正和公平 （C） 不确定 （D） 不够公正和公平 （E） 完全不够公正和公平 10．你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（ ） （A） 绝对符合法律法规 （B） 基本符合法律法规 （C） 不确定 （D） 有些地方不符合法律法规 （E） 完全不符合法律法规 11．你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（ ） （A） 有一定的先进性和远见性 （B） 不确定 （C） 有些落后于现实 （D） 非常过时 12．你认为你的薪酬与你的职位是（ ） （A） 非常相称 （B） 基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 13．你觉得目前的发展与员工工资增长的关系是（ （A） 利润增长时员工一定会得到工资增长 （B） 利润增长时员工可能会得到工资增长 （C） 不确定 （D） 利润增长时员工不会得到工资增长 ） ） （E） 利润增长时员工绝对得不到工资增长 14．你对公司经济性福利的看法是（ ） （A） 多种经济福利，且额度合适 （B） 多种经济性福利，但额度过低 （C） 不确定 （D） 基本上没什么经济性福利 （E） 完全没什么经济性福利 15．你对过去一年公司在非经济性福利建设方面的看法是（ ） （A） 卓有成效 （B） 基本可以 （C） 不确定 （D） 较差 （E） 非常差 16．公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ ） （A） 绝对有 （B） 大多时候都有 （C） 不确定 （D） 基本上没有 （E） 完全没有 17．在过去一年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（ ） （A） 控制得非常好，找到了二者的平衡点 （B） 控制得较好 （C） 不确定 （D） 较差，二者有些失衡 （E） 明显失衡 18．你觉得公司部分员工的辞职的原因是（ ） （A） 因薪酬的不合理而直接导致 （B） 和薪酬有一定的关系 （C） 不确定 （D） 和薪酬没有什么关系 （E） 绝对与薪酬问题无关 19．上一年度，公司对薪酬制度建设方面的意见征询工作（ （A） 开展非常好 （B） 比较好 （C） 不确定 （D） 不太好 （E） 非常差 20．你觉得国（境）外一线生产员工对他们的薪酬（ （A） 感到很满意 （B） 基本满意 （C） 不确定 （D） 不太满意 （E） 非常不满意 21．你觉得公司管理人员对他们的薪酬（ ） ） ） （A） 感到很满意 （B） 基本满意 （C） 不确定 （D） 不太满意 （E） 非常不满意 22．你觉得专业技术人员对他们的薪酬（ ） （A） 感到很满意 （B） 基本满意 （C） 不确定 （D） 不太满意 （E） 非常不满意 23．你认为公司员工的工资层级差别是（ ） （A） 有一定的层级差别，但非常合理 （B） 有一定的层级差别，比较合理 （C） 不确定 （D） 层级差别过大（小），不太合理 （E） 层级差别非常大（小），非常不合理 24．与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资是（ ） （A） 设置得非常合理 （B） 设置基本合理 （C） 不确定 （D） 较低，不太合理 （E） 太低，非常不合理 25．按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性是（ （A） 非常准确和及时 （B） 基本准确和及时 （C） 不确定 （D） 不够准确和及时 （E） 经常拖欠 26．加班工资的计算方法和法律法规相比是（ ） （A） 绝对符合法律法规 （B） 基本符合法律法规 （C） 不确定 （D） 有些地方不符合法律法规 （E） 完全不符合法律法规 27．员工基本工资、津贴福利的确定过程是（ （A） 绝对遵照明确的规章制度执行 （B） 基本遵照规章制度执行 （C） 不确定 （D） 基本上没有规矩 （E） 非常之混乱 28．你认为公司薪酬方面的管理制度（ （A） 非常完善 （B） 大多数需要的制度都有 ） ） ） （C） 不确定 （D） 规章制度较少 （E） 没有建立任何薪酬方面的管理制度 29．以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（ ） （A） 通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B） 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 （C） 干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （D） 给我多少钱，我就干多少活 （E） 没有钱什么也别谈 30．在过去一年中，你获得培训福利的机会 （A） 非常多的机会 （B） 较多这样的机会 （C） 不确定 （D）较少 （E）完全没有
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中国民营企业薪酬管理方面存在的问题优化策略分析
中国民营企业薪酬管理方面存在的问题优化策略分析 关键词：民营企业 薪酬 问题 优化策略 中国论文 职称论文 【摘要】随着社会主义市场经济体制的确立，中国的民营经济从法律 上合法与不合法的灰色地带走向了合法，并且受到法律的保护和鼓励，成为经济社会发展 的重要力量。民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，本文就我国民营 企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题，提出可操作性的优化策略。 【Abstract】 As the socialist market economy system really stands, the private economy of China has legally moved towards legally illegally, And receive the protection and encouragement of the law, become the important strength of socio-economic development. The enterprise run by the local people possesses the characteristics of special one in the numerous economic sectors of our country, This text is on the question of universality that the enterprise of our national camp exists in management of the salary, Put forward the effectiveness optimization tactics 【文献综述】 背景分析 在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色 整理提供。据国家工商总局发布的统计报告，截至 2001 年末，我国私营企业总数就达 202.85 万户，从业人员 2713.86 万人，注册资本 18212 亿元。而根据专家分析，我国目前 非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会 发展的重要力量。自 1970 年代末中国的私营经济重新获得承认以来，私营领域已被证明是 经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领 域里，非国有经济的比重已从 1978 年的 38.7%上升到了目前的 95%以上，即便像上海这 样昔日的国有工业基地，如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增 的私营企业就达到了 3 万多户，相当于平均每天“诞生”170 多家。目前私营企业已占上海 市各类企业总数的 53%，注册资本超过 300 亿元。[1]中国民营企业快速增长，给国民经济 发展带来新的活力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展 趋势以及世界发展潮流来看，民营经济将成为 21 世纪中国经济的主流。随着市场经济体制 的完善，民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的 企业先天不足和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步履维 艰。” 随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来 获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营 企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度 等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在 其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流 等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才， 另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥 其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。 文献综述 一、本文的目的及现实意义 21 世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企 业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。 其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如 何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。 激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业 普遍采用的一种有效的激励手段。 随着中国加入 WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才 的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想 方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引 进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以及 在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直 接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势 在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值， 才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。 二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究 在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。 （一）传统薪酬管理的发展 传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分 为三个阶段： p 1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为了 充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如， 林肯公司主席 J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相 当于利润很大比例的奖励。[1]应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪 酬在管理中的地位和作用。 2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观 点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低 的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。 弗雷德里克·W·泰罗（Frederick w·Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利 润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分 享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系（如计件工资，计效工资），从而使 经济收入（外在报酬）随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针 对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2] 在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它 由米切尔·费恩发展而来，奖金根据 本论文由无忧论文网 www.51lunwen.com 整理提供 工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。[3] 与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938 年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提 出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳 动成本时给予奖励。[4] 这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工 作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的 劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”（阿特金森）的观点是所 取代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了 高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行 比较后发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1] 3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。 一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.本论文由无忧论文网 www.51lunwen.com 整理提供林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工 作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢 复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。 怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说， 重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。 到 20 世纪 60 年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激 励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。[2] p 从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激的 效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡 量效果”（勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939）。 （二）．现代薪酬管理的新发展 传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而 这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡 献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工 实施这些行动的管理流程（Thomas D.Wilson,1999）[3] 1. 宽带薪酬制度 这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平工 资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大， 激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改 善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理 专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4] 2. 以技能和业绩为基础的薪酬体系 20 世纪 90 年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒 （Lawler·E,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织纵向 结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组 织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下（这是人力资源管理所倡导的发展），技能挂 钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备 适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采用以业绩 为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。 3. 泛化的薪酬政策 约翰·E·特鲁普曼（John E.Tropman，1990）提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应 把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素 统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖 励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2] 总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇 员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。 在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制 的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展， 面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的 管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方 也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更 符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”。在西 方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理论中已相当 成熟，但在实践中却没有真正落实。 三、本文的创新之处和研究方法 本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在 的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出 可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。 人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导 致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企 业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入 WTO 后，面临日趋激烈的全球化竞 争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民 企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑， 也就是如何进行有效的薪酬管理。 如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性 和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久 竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在 薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的 观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。 【正文】 引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在 经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配 相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住 人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞 争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的 大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大 于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。 一、薪酬管理的内涵 R薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和 时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（George Milkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员 工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解 也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、 实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币 化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在 心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是 企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激 励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。 [2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工 的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、 保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常 敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。 二、我国民营企业薪酬管理存在的问题 根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。 本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。 （一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原 则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将企业 薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发 展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的 薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与 成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。 又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业 绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多， 更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 （二）对薪酬界定的程序公平关注不多 一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同 等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果 的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工得 到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑 箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的 薪酬框架。 同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员 工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产 生不满情绪，甚至消极怠工。 （三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一 般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性 的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是 我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支 付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员 工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数， 员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动 力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主 要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不 到满足所致。 （四）薪酬设计有不科学之处 首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只 能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科 学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实 际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和 自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。 在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。 因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响， 有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低， 但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法 排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬 的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工 的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑 将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩 水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，本论 文由无忧论文网 www.51lunwen.com 整理提供奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。 （五）薪酬计量方法陈旧 大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。 民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年 限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比 之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始 了这项工作，也往往成为“走过场。” （六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范 很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距， 确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终 员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考 核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截 然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果 人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。 对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努 力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情 的丧失，成果的丧失。 三、民营企业薪酬问题产生的原因分析 越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响， 尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。 但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存 在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？ （一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差 以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致 的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是 企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。 人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在 加入 WTO 后更加激烈的竞争中被淘汰。 （二）民营企业有更多的家族式管理 特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单 个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族 首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖 退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引 进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特 殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排 挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一 起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。 （三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足 在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身 的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢 源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随 着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适 应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专 业人员为其出谋划策。 （四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理 论 这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本 需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运 用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者 追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。 此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功 时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想， 但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方 法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。 当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的 灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善 等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁 和延误了疾病的治疗。 （五）将薪酬视为企业的纯支出 不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总 不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循 环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工 的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整 体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素 质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得 的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。 此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人 力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人 力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的 重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它 毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。 [1] 四、民营企业薪酬管理的优化策略 （一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系 民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导 向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度 能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的 关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的 统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、 核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。 随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其 实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的 竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此， 薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标 的实现起着重要作用。 薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的 薪酬战略支持，如图所示。 战略 事业响应 人力资源需求配置 薪酬体系 创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期 产品领先转向批量定制生产和创新周期性 采用 敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员 奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通 的一般工作描述 成本削减：聚焦于生产效率 卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法 以最少的人力做最多 的事 注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求 客户至上：提高客户期望 与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市 场 让客户高兴、满意超越客户期望 奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价 （引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001 年第 2 期第 9 卷） 同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战 略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性， 着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利 润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管 理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退 阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪 酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成 本控制相联系，避免提供过高薪酬。 （二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能” 任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有 其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。 著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他 们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有 较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充 分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求， 加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。 很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱 作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份 量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付 足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提 高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手 段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空 间和专业发挥的环境，以及提供适合的本论文由无忧论文网 www.51lunwen.com 整理提供 工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基 层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层 管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不 能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人 品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此， 要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还 是重要的，只是不是最主要的。 （三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或 同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技 能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所 获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬 制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经 营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。 只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感 显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均 等转到机会均等上来。 民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的 方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领 认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响 企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此， 在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整 个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公 平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员 工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制 度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工 目前的数目，可以不公开。 （四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操 作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努 力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立 于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。 （五）薪酬设计科学化 首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外 竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要 考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这 些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份 与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和 职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术 通道。 （六）建立以人为本的薪酬制度 人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满 足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此， 要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质 激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。 （七）导入更为柔性的薪酬计量方法 1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特 定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。 2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。 3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的 薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。 4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的 分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到 的效果。 （八）逐步弱化家族式管理 家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业 主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成 一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业 能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开 发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争 中立于不败之地。 （九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论 不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的 流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我 们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先 进管理经验时，要与企业的实际相结合。 在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬 管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战 略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特 征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价 值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。 四、成功的薪酬管理变革带来的成效 在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1] 案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规 范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快 的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了 110%。随着公司的业务的增加和规模的扩 大，员工也增加了许多，人数达到了 220 人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展 和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超 过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加， 员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自 己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该 在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。因为员工的流 失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领 导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现公司问题出在薪酬 系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪 水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和 分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案， 激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的势头， 案例分析： 如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发 展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是 巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效 果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展， 是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人 力资源管理值得探讨的问题。 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手 段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管 理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关 注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会 取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。 六、结束语 目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市 场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传 统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪 酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验 和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理 提供科学的理论依据。 本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民营 企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪 酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致， 提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。 【参考文献】 [1]芮明杰：《管理学》，上海人民出版社，1999 年版。 [2]钱明霞：《小型企业管理》，本论文由无忧论文网 www.51lunwen.com 整理提供上海人 民出版社，2002 年版。 [3]王一江、孙繁敏：《现代企业中的人力资源管理》，上海人民出版社，1998 年版。 [4]石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交能大学出版社，2001 年版。 [5]孙剑平：《薪酬管理——经济学与管理学视觉和耦合分析》，吉林人民出版社，1999 年 版。 [6]肖胜萍：《人力资源》，中国纺织出版社，2002 年版。 [7]姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，《经济问题探索》，2003 年第 2 期。 [8]唐东方、张建武：《避免薪酬认识的误区》，《人力资源开发》，2003 年第 4 期。 [9]张学文：《民营企业发展困境及管理对策研究》，《经济与管理》，2003 年第 3 期。 [10]张建国：《企业工作文化与薪酬制度模式》，《人力资源开发》2003 年第 1 期。 [11]顾琴轩：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，《上海交通大学学报》，2001 年第 2 期， 第 9 卷。 [12]何燕珍：《美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系》，《人力资源开发》，2003 年第 1 期。 [13] 李宝元 《人力资本运营》，企业管理出版社，2001 年版。
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中国房地产及金融行业薪酬变化及对比分析
中国房地产及金融行业薪酬变化及对比分析 房地产和金融行业可谓是我国经济发展中的两大龙头行业，它们的一呼一吸、 一举一动都能影响到我国经济发展的方向模式及普通大众的生活等等。而其中本 行业的薪酬模式更是对它们的人力资源配置的导向和激励有着不可或缺的作用。 本文将简要介绍这两大行业的薪酬模式及近年来薪酬的变化，以期做到对这两 个行业在了解的基础上继续深入观察思考，来对以后的择业方向有所助益。 一、房地产行业薪酬结构 我国房地产薪酬现有三种模式，即岗位工资制、项目工资制和绩效工资制。 其中公司高管人员的薪酬一般包括“基础年薪+年度激励+长期激励+其他”， 其中基础年薪属于纯刚性收入，是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所 需。年度激励（风险收入）是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及 实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出贡献的高管人员或团队。长期 激励的设计即通过采取股票期权或其他权益分享的形式，允许高管人员合理分 享公司的未来收益，使他们的经济利益与股东利益保持一致。其他收入包括福利 退休及在职消费等。另外总公司或集团公司的薪酬结构包括基本工资、岗位工资、 绩效工资、津贴与补贴四部分，其中“基本工资＋岗位工资”称作“基薪”。薪 酬结构设计的比例是绩效工资与基薪的比例一般设置比例是 4：6－9：1，岗位 级别越高，其薪酬中浮动部分与本人绩效考核结果及公司整体绩效相关度越大。 比如，岗位等级 1～4 级的基薪与绩效工资的比例可设为 4：6，岗位等级 15～ 16 级的基薪与绩效工资的比例可设为 9：1。之后较小模式的项目部和项目公司 的薪酬结构与总公司不同，薪酬结构包括基薪、绩效工资、津贴与补贴、项目超 额奖励四部分。 二、房地产薪酬近年来的变化 （一）地产一直都属于高薪职业 地产行业这十年的确是发展变化很大，如果用 10 年来看的话，2002 年时 的销售副经理，工资水平大概在三四千元。那个时期营销总经理年薪大概 25 万 而如今的营销总经理的年薪为 65 万。 虽然地产行业人才薪酬涨幅与房价相比是稍逊一筹，但多个数据却显示，地 产一直都属于高薪职业，其薪酬相比其他传统行业来讲还是相当具吸引力，而 且地产企业高收入具有普遍性，并覆盖了各个岗位和层级，普遍高于其他行业 相同岗位，只有金融行业与其具有一定的竞争力。与此同时，2003 年伴随着房 地产行业新一轮的高峰，至今地产薪酬水平一直处于快速增长的状态。而从特点 来看，“地产人才的薪酬水平变化，相对于行业发展具有一定的滞后性，例如 2007 年是行业发展的高峰期，但是薪酬增长却在 2008 年跳到一个峰值， 2009 年又开始了新一轮的稳步上涨。”从趋势看将来行业薪酬还是会呈现增长 状态，只是奖金比例会增加，这样在一定程度上降低了目前企业人力成本的风 险。 （二）2002 年地产职业化后薪酬出现大调整 从 2002 年开始，地产行业进入了新一轮发展，这年也是地产职业化开始 的一年。当时首屈一指的企业主要是中海、万科、招商、金地，市场竞争并不激烈 很多企业还正处于“学习”中。在早期房地产公司里，综合管理类岗位项目总负 责人和专业类岗位的设计线薪酬会比较有优势，随着整个行业本身产业模式的 变化，薪酬上也会慢慢发生一些调整，如今还是偏综合管理的薪酬会更高一些， 多元化发展趋势，决定了企业对人才特别是高管类人才的需求就更加偏向综合 管理。 在地产圈内，万科是出了名的高薪企业，这主要缘于两个方面：一方面是 其高度职业化的操作模式以及对人才的重视程度，决定了必须要在薪酬待遇上 有所倾斜，如上所述的“海盗计划”正是其高薪挖人的集中体现;另一方面是其 作为上市企业，薪酬待遇相对透明。同是地产行业但因企业不同，相同职位的人 才薪酬待遇还是相差很大的，其中上市公司薪酬比较透明，基本薪资高，奖励 机制较充分，拥有较好的薪酬福利体系。国有企业薪酬比较固定，基本薪资普遍 低于市场高值，但隐性收入及福利较多，且收入稳定。而民营企业薪资最灵活， 变动幅度也最大，因为资金的支配权在老板手里，随意性更大，定薪也更灵活， 特别是奖金方面的浮动相当大。 （三）地产界薪酬与营销关系紧密 地产界薪酬变动最大的职位基本与营销有一定的关系是毋庸置疑的，来自 尤里克猎头公司的统计显示，营销类人才的薪资浮动与销售额有直接的关系， 多年来营销类岗位的薪资固定部分会不断上浮，但是均在正常的范围内，奖金 也就是激励部分主要是看业绩的，通常企业会有相应的激励机制，如果销售额 到一定的范围，给到相应的奖励，但并不完全是上不封顶。 据业内人士表示，市场火不火、房子是否好卖会对他们的薪酬待遇有一定的 影响，但也只是在一个有限的区间内浮动，因为发展商毕竟是实体企业，人才 特别是高端人才的定薪标准多是参照了国家的一些相关标准和经济指标，并不 会真正跟随楼市大起大落。人力资源专家冯丽娟对此也表示，如果从近几年的时 间来看房地产行业的薪酬变化，应该一直是呈线性上涨的，即便是在楼市 2008 年最低迷的时候，也只是招聘的人数有变化，但是给出的薪酬并没有太 多的下降，只是部分与销售直接挂钩的岗位当年或有 10%左右下滑，不会超过 15%，但在 2009 年 5 月之后，不仅快速追平了下滑的部分，并且还有 10% 左右的新增长。 不过，相对于“甲方”开发企业薪酬水平的相对稳定，作为“乙方”代理 企业的中介薪酬就大不一样了，他们与市场联系得更加紧密一些，特别是一线 的业务员们，因为他们底薪非常低，收入来源主要是靠提成，人员流动性也非 常大。 （四）近两年商业人才年薪涨得快 随着国家对房地产行业的宏观调控力度加强，以及相关法律条文陆续颁布， 越来越多房地产开发商开始把发展和投资的重点逐步转向商业地产和城市综合 体。而商业地产的价值慢慢被众多的房地产开发商所认识，是在 2009 年有了最 明显的表现。2008 年出现的经济危机让很多发展商意识到现金流的重要性，近 几年来开发的商用物业基本都已经是只租不售了。 从真实成交数据显示，商业总经理这个职位从 2009 年的六七十万年薪， 一口气就蹦到了 2010 年的 150 万和 2011 年的 130 万。其中 150 万左右是比 较合理的水平，目前商业方面负责人在企业年薪体系中普遍会高出 30%~60%，而一些项目“红人”被挖跳槽的，就更有翻出几倍的可能。与此 同时，除了高薪挖人外，一些大的公司还在两手准备，一方面对外找人才，一 方面把自己的人送到国外进行商业地产方面的培训。她称，在其他行业 10~20 年才能够培养成长起来的人才，在地产行业可能几年就成长起来，成长速度非 常快。 三、金融行业薪酬现状及特点 2011 年中国金融行业的环境受到了全球经济形势低迷的影响，但近几年行 业发展势头强劲，业绩良好，造就了大批“高薪”打工仔，整体薪酬水平领跑 全行业 （一） 整体呈上升趋势 金融业的薪酬增长特点是越高的职位幅度越大，薪酬基数越大增幅越大， 且在高薪群体中成分化趋势。 多年来，金融行业的薪酬水平一直领跑全行业，”高薪酬”也是媒体和社 会关心的焦点问题。根据众达朴信薪酬调研数据显示，金融行业部门经理层级年 度总现金中位值为 552850 元，一类城市超过 60 万元；专业经理层和主管层级 年薪中位值分别为 384584 元和 158473 元，涨薪幅度均超过 12%，薪酬差距继续 拉大；专员层级年薪中位值为 86368 元，涨薪幅度为 11.5%。此外，行业稀缺岗 位和人才，如风险管理和主要业务负责人等，年薪收入往往进入人才绿色通道， 收入水平已经超出等级薪酬的范围。 （二）信托行业薪酬水平领跑金融子行业 近年信托行业发展势头强劲。一方面，信贷紧缩促使信托业利润猛增; 另一 方面，信托企业的员工人数往往低于其他金融子行业，使得信托行业的薪酬水 平不断提高，超过基金和商业银行，位居第一位。2011 年更是信托行业的丰收 年，信托公司分享了信贷紧缩下的政策红利，从而实现了营业收入和净利润的 快速增长。以信托行业整体薪酬水平为基数，基金行业的薪酬系数为 0.96，投 研部门是基金业高收入的代表，基金经理的年收入均值已经超过 150 万；在银 行业中，股份制商业银行整体薪酬水平最高，其次是城市商业银行，行业整体 薪酬系数为 0.89；保险行业薪酬系数为 0.84，基层员工薪酬水平较低；期货行 业薪酬系数为 0.8，与基金证券行业相比较，薪酬水平短板显著，面临着人才 流失的挑战。 （三）京沪地区金融行业薪酬水平竞争性较强 根据调研显示，近三分之二的国内外金融机构会把总部选择在上海或北京， 使得两个城市的行业整体薪酬水平领跑全国。以上海地区金融行业薪酬水平为基 数，北京和深圳地区行业薪酬系数分别为 0.95 和 0.89；位于二类城市前列的天 津、杭州和南京地区薪酬系数均超过 0.85；武汉和成都是中西部地区的金融中 心，薪酬系数分别为 0.8 和 0.76。 （四）金融行业前后台薪酬差距大 金融机构逐年加大创新类产品研发和服务上的投入，相关业务部门薪酬倾 向性明显，让人艳羡的薪酬福利待遇往往发生在投资、研究和市场销售等前台部 门；而运营、客服、行政后勤等后台部门，薪酬涨幅和奖金均低于前台，薪酬差 距逐年增长。根据调研数据显示，以金融行业前台整体薪酬水平为基数，后台薪 酬系数仅为 0.68。 四、金融行业薪酬变化 这是一个主要由高学历人才组成的行业，和高科技一样，向来以高薪著称。 虽然该行业近几年的薪酬平均值及年度薪酬增长率一直都是名列前茅，但 2008 年的经济形势明显对其带来直接影响。随着外资银行扩大其分行网络，银行业人 才流失的威胁愈趋明显，国内银行在吸引及挽留人才方面受到严峻考验，此次 调查中，不少国内银行员工年平均流失率等于或大于 20%。 而在华的外资银行对人才的竞争已达到前所未有的白热化程度，仅去年外 资银行就增加了 10000 名员工。而外资行最难招聘的职位是高级主管、合规主管 以及财富管理主管，这些职务在 2008 年的薪酬升幅约为 30%。其它一些职位的 薪酬升幅普遍为 15%至 20%。 此外，证券行业经过 2008 年一轮明显的降薪后，在 2009 年的前两个月份 并没有太大的降薪动作，与 2008 年年底基本持平。一些券商的基层员工表示， 现在的月薪仅为牛市时的 4 成，再进一步降薪恐怕会造成人员的大幅流失。 小结： 下面一些数据更为精准的展示出这十年来两大行业的薪酬变化： 年 地 金融业 房地产业 份 区 70146 金融业 房地产业66014 44154 77445 35870 33967 24617 37102 2003 20780 17085 2004 24299 18467 2005 29229 20253 2006 35495 22238 2007 44011 26085 2008 53897 30118 2009 60398 32242 2010 70146 35870 （2011 年城镇单位关于金融及房地产行业的薪酬） 同其他行业相对比下，金融行业薪酬一路领先，牢牢长期控制着行业薪酬排 行中的龙头。即使受到 08 年金融危机影响较大，金融业的薪酬也从未停止过涨 幅，尤其是高管薪酬，一枝独秀地傲视着其他行业和职位。而房地产 2002-2011 年涨幅甚大，仍敌不过高科技行业及采矿业等行业，只是 2009 年后，房地产薪 酬一路飙升至第二，楼市近两年预期极为乐观，房价翻了翻儿似地上涨，同期 薪酬也是一路涨不停。直至现在，二者才定下来分别为行业薪酬第一和第二。 照现状来看，两者也将在很长一段时间内保持这样一个高薪酬的状态，对于 择业者和投资者来说都是一个相当稳妥的选择。
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中国企业薪酬体系8大病根_1
中国企业薪酬体系 8 大病根 拿着高薪骂大街，会哭会喊的人拿高薪，“榨干”高薪挖来的人才 然后挤他出局 陈凯歌的太太、著名影星兼制片人陈红曾说：做制片人和当演员 最大的不同是，制片人每天都要面对世界上最变化莫测的两样东西 ， 一个是钱，一个是人。 拍电影如此，做企业也没什么两样。在企业，薪酬永远是最变化 莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业， 不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺 的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每 天都在上演，怪事好玩事烦心事，更是事事花样翻新，层出不穷。 2006 年 2 月底， “2005 年度中国经理人薪酬大调查”结果揭晓。 项目主办方《经理人》杂志除了薪酬数据和薪酬水平调查外，还对访 问了企业、经理人、资深薪酬专家、猎头，解密了中国企业薪酬体系 8 大病根。 《经理人》每年年初都推出上一年度的中国经理人薪酬大调查结果 。 2005 年度《经理人》薪酬大调查包括北京、上海、广州、深圳、杭州、重 庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等 12 个大城市的 20 多个主流 行业。 1、民企 打补丁式薪酬体系 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任、著名薪酬专 家刘昕博士指出，中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规 范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系 没有科学的工作分析，职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评 估系统，这已经被称为中国民营企业的比较原始的老大难问题。求才 若渴的民企，但不能做到以外部竞争性与内部一致性很好的结合， 也是民企薪酬体系的一大病状。 破棉袄式薪酬体系 民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出 “打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业，由于企业 迅速膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到 哪个问题用哪个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的 “分级薪酬制”VS 外聘员工的 “谈判薪酬制”，职位 VS 工资，岗 位 VS 部门，于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干 部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在这个集 团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，就有点像一件不断打补丁 的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。 会哭的孩子有奶吃 快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子 有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在 老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到 老板的提薪。 榨干高薪外聘人才 在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖 人的时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面， 展开周公吐匍之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花 言巧语乱“许愿”。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪 挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新 颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相 应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候 大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就会有人 开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到 你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降 一点点，而是直接打 3 折，其实就是要赶他走），否则对其他人不 好平衡……”这位所长于是愤然离职。 病急乱投医 随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学， 也是民营企业的一大怪现状。在某销售额在 20 亿元的 IT 企业，老板 决定要上马一个新的项目，于是饥不择食的开始到处挖角。在挖角的 过程中，也没有经验，没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯， 只好靠道听途说来做决策。老板先从一个国有工厂高薪挖来一个人才， 觉得很不错。于是，有以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来 很快发现，挖此类人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个 人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这 样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去 了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的 裁人成本。 纳斯达克上市公司也舞弊 缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民企经常干的事情。国 内有些赴纳斯达克上市的公司，为了使财务报表好看，甚至采取大 量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式 员工，有时长达一两年都不给转正，但工资按正式工照发，不给上 社会保险、相关福利等，目的就是使报表更干净，更好看，人力成本 更低，利润更高。 2、外企 感受“薪”威胁 年底到了，有家外资企业的会计发现别人都在加薪，他却没动 静，于是，他去找老板要求加薪。老板请他坐下，然后从抽屉里拿出 一份薪酬调查报告给会计看，跟他说，“你看，你的薪酬水平在行 业里已经是最高，我不能给你加了。”会计一看，只好打退堂鼓。 刘昕指出，相比之下，外资企业、合资企业的薪酬体系，相对比 较成体系，比较规范，每年都会根据薪酬调查结果来调整工资福利 体系，较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性；而对于薪酬福 利系统中的哪一块解决什么问题，能达到对人才的什么作用，有较 深入的理解。 体系规范但不等于结果公平 在一些管理高效的欧美跨国集团，企业内部薪酬福利策略一般 能做到一体化、规范化，但薪酬制度成替下，并不等于对公平和合理。 在某著名会计师集团，对加班会给较高的加班工资，于是，经常出 现一些部门的员工，8 小时上班时间不认真干活磨洋工，等下班后 不荒不忙地加班赚加班工资。另外，在有些外资企业，由于地区生活 水平不一致，补贴不一样，导致中国本土员工薪资的低于港台、新加 坡和欧美地区员工，从第三国招聘的外籍员工薪酬低于原派遣国总 部来的员工，同工不同酬的实际情况，也招致内地员工的怨言不断。 老外企遭遇“薪”问题 目前，较早赴华投资、在华有 15 年左右历史的欧美跨国集团， 也遇到了“薪”挑战。在 20 世纪 90 年代，外资企业在中国的薪酬普 遍高于本国企业，因此出现了不少中国国企培养多年的人才大量流 向外企，10 几年过去了，这批人才在外企发展到了较高位置。由于 国内企业特别是民营的发展，现在他们实力强了，也能付得起外企 式的高薪，于是，中英文俱佳、有全球视野的这些本土人才，开始成 为本土企业猎取的对象。“像前沿的语音研究、大行业的信息化高级 人才、汽车研发人才、有全球视野的全球采购人才、有六西格玛等质 量控制方面的制造工厂厂长和专才，外资企业的这五类人才已经成 为国内企业高薪猎取的对象。同时，由于这些在外企十几年的人才自 身也遇到了职业天花板问题，外资企业由此感到了威胁。”翰威特北 方区总经理李涤非说。 3、国企 大锅饭文化积重难返 随着市场竞争的发展，国有企业的薪酬体系也在逐渐向市场化 过渡，然而，多数国企讲究“内部公平性第一，兼顾外部竞争性” 的导向，还是导致变相大锅饭的出现。 拿着高薪骂大街 在北京某国有通信公司，由于国家垄断的特性，企业盈利性很 好，员工工资福利普遍高于市场水平，但积极性不高，效益不高。跟 外部比时，大家都很满意，但内部比，都不满意，真正人才和一般 的人，薪酬水平没有拉开。外部具有竞争性，但内部缺乏公平性，薪 酬表面上与绩效挂钩，实际分配时仍然是变相大锅饭，造成了拿着 高薪骂大街的想象。 工资长了积极性没长 在中部有一家年销售规模在 40 亿的机械制造企业，前些年聘请 罗兰贝格作战略咨询，决定聚焦机械制造主业。为了发展主业，决定 进行薪酬体系重新设计，真正重视核心人才。此前，国企式分配方法， 层次拉不开，集团老总收入比一般员工差距最大不过 3—4 倍，工程 师每月拿 4000—5000 元，而车队司机工资加福利、隐性收入等，月 工资也有可能拿 4000—5000 元，大锅饭导致人才不断外流。集团进 行组织变革后，薪酬向核心技术和领导人员倾斜，与市场中高档接 轨，而像司机等可替代性强的岗位工资下调，与市场中低档接轨。然 而，工资上涨后，核心技术人员及管理人员的积极性并没有相应提 高。原因就是光薪酬涨了，但没有很好的绩效管理，薪酬跟绩效不挂 钩。 4、中国企业薪酬 8 大病根 著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 副主任刘昕博士曾给众多国有企业、民营企业、外资企业提供薪酬咨 询服务。根据多年的薪酬管理咨询实践，他发现，中国企业薪酬体系 存在 8 大突出问题： 1、假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工 资体系更多与行政级别、资历挂钩。 2、绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理， 最后当固定工资发，人人有份。 3、绩效考核体系指标设置不合理。不合理可能导致一个能力强 绩效好的，根据这套体系没得奖，绩效不好的却拿了高额奖金。 4、薪酬局部发力总量失衡。如有的企业在搞局部浮动工资，没 有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人， 其加上浮动部分后的工资总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。 5、薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又 只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业 实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的 人却得奖励。 6、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓 励什么，反对什么，具有导向和沟通做用，所要保密的，只是每个 人的工资数据。 7、把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。 8、有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪 酬与外部市场接轨。
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中国电力设备总公司薪酬设计方案终稿
中国电工设备总公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................3 第三章 高管人员的薪酬体系......................................................................................9 第四章 管理部门的薪酬体系....................................................................................10 第五章 市场部的薪酬体系........................................................................................12 第六章 业务职系的薪酬体系....................................................................................14 第七章 监理公司的薪酬体系....................................................................................20 第八章 工艺建筑所和能源环保所的薪酬体系........................................................24 第九章 服务职系薪酬体制........................................................................................28 第十章 单项奖励........................................................................................................29 第十一章 岗位工资的调整........................................................................................30 第十二章 其他............................................................................................................31 第十三章 附则............................................................................................................33 附件一 岗位评估分值表............................................................................................34 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................37 附件三 服务职系岗位等级分布图............................................................................39 附件四 业务职系岗位等级分布图............................................................................40 附件五 设计职系岗位等级分布图............................................................................41 附件六 管理职系岗位工资试算表............................................................................43 附件七 业务职系岗位工资试算表............................................................................44 附件八 监理公司岗位工资试算表............................................................................44 附件九 工艺建筑所和能源环保所岗位工资试算表................................................45 附件十 北京市 2001 年工资指导价位......................................................................47 附表十一 服务职系协议工资测算............................................................................48 第 一 章 第 一 条 总 则 目 的 制 定 本 方 案 的 目 的 在 于 充 分 发 挥 薪 酬 的 作 用 ， 对 员 工 为 公 司 付 出 的 劳 动 和 做 出 的 贡 献 给 予 合 理 的 回 报 和 激 励 。 即 ： （ 一 ） 使 薪 酬 与 岗 位 价 值 紧 密 结 合 ； （ 二 ） 使 薪 酬 与 员 工 业 绩 紧 密 结 合 ； （ 三 ） 使 薪 酬 与 公 司 发 展 有 效 结 合 起 来 。 第 二 条 适 用 范 围 凡 中 国 电 工 设 备 总 公 司 （ 以 下 简 称 为 CNEEC 或 “ 中 电 ” ） 的 各 级 人 员 ， 除 人 力 资 源 部 另 行 的 专 案 方 式 处 理 者 外 均 依 本 方 案 实 施 。 第 三 条 本 方 案 的 特 点 为 适 应 公 司 发 展 的 需 要 ， 本 方 案 对 原 有 工 资 体 系 进 行 了 调 整 ， 继 续 目 前 实 行 的 员 工 档 案 工 资 封 存 式 管 理 ， 同 时 将 一 些 隐 性 收 入 显 性 化 ， 并 按 照 市 场 化 运 作 的 要 求 重 新 制 定 公 司 薪 酬 体 系 ， 使 员 工 的 薪 酬 与 岗 位 和 业 绩 紧 密 结 合 。 第 四 条 原 则 薪 酬 作 为 分 配 价 值 形 式 之 一 ， 遵 循 按 劳 分 配 、 效 率 优 先 、 兼 顾 公 平 及 可 持 续 发 展 的 原 则 。 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 以 体 现 工 资 的 外 部 公 平 、 内 部 公 平 和 个 人 公 平 为 导 向 。 竞 争 性 原 则 ： 薪 酬 以 提 高 市 场 竞 争 力 和 对 人 才 的 吸 引 力 为 导 向 。 激 励 性 原 则 ： 薪 酬 以 增 强 工 资 的 激 励 性 为 导 向 ， 通 过 动 态 工 资 和 奖 金 等 激 励 性 工 资 单 元 的 设 计 激 发 员 工 工 作 积 极 性 。 经 济 性 原 则 ： 薪 酬 水 平 须 与 公 司 的 经 济 效 益 和 承 受 能 力 保 持 一 致 。 第 五 条 依 据 薪 酬 分 配 的 主 要 依 据 是 ： 贡 献 、 能 力 、 责 任 和 态 度 ， 并 参 考 行 业 平 均 水 平 。 第 六 条 薪 酬 体 系 根 据 公 司 的 特 点 ， 薪 酬 体 系 分 为 六 种 不 同 的 形 式 ： 高 层 管 理 人 员 的 薪 酬 体 系 、 职 能 部 门 的 薪 酬 体 系 、 服 务 人 员 薪 酬 体 系 、 市 场 部 的 薪 酬 体 系 、 事 业 部 的 薪 酬 体 系 以 及 设 计 系 统 的 薪 酬 体 系 等 。 第 七 条 离 退 休 人 员 的 薪 酬 参 见 中 电 公 司 相 关 规 定 。 第 八 条 职 工 个 人 发 展 基 金 的 设 立 为 保 证 公 司 对 部 门 和 员 工 激 励 的 长 期 性 、 稳 定 性 ， 特 设 立 职 工 个 人 发 展 基 金 。 公 司 根 据 部 门 利 润 完 成 情 况 ， 决 定 职 工 个 人 发 展 基 金 的 额 度 。 业 务 部 门 职 工 个 人 发 展 基 金 按 照 公 司 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 规 定 从 部 门 利 润 中 提 取 。 职 能 部 门 职 工 个 人 发 展 基 金 按 照 公 司 《 管 理 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 计 算 。 第 二 章 第 九 条 薪 酬 结 构 中 电 公 司 员 工 收 入 总 体 上 包 括 以 下 几 个 组 成 部 分 ， 并 根 据 不 同 岗 位 作 业 方 式 、 工 作 特 点 、 技 术 含 量 高 低 等 进 行 不 同 的 结 构 组 合 。 （ 一 ） 基 本 工 资 ， 主 要 反 映 员 工 的 知 识 、 技 能 和 经 验 等 因 素 ， 是 依 据 员 工 的 能 力 和 素 质 确 定 的 个 性 化 工 资 单 元 。 包 括 学 历 职 称 工 资 、 工 龄 工 资 、 津 补 贴 等 。 （ 二 ） 岗 位 工 资 ， 是 整 个 工 资 体 系 的 基 础 ， 从 岗 位 价 值 和 员 工 的 任 职 资 格 方 面 体 现 了 员 工 的 价 值 。 员 工 岗 位 工 资 的 高 低 主 要 取 决 于 各 岗 位 工 作 责 任 大 小 、 工 作 所 涉 及 的 经 济 风 险 的 高 低 、 工 作 内 容 的 繁 简 以 及 工 作 量 的 多 少 。 在 工 作 分 析 与 岗 位 评 估 的 基 础 上 ， 以 评 估 的 结 果 作 为 确 定 岗 位 工 资 等 级 的 依 据 ， 采 取 岗 位 分 类 、 岗 内 分 级 的 方 式 确 定 各 员 工 的 岗 位 工 资 等 级 。 （ 三 ） 奖 金 ， 是 依 据 员 工 的 工 作 绩 效 、 能 力 和 工 作 态 度 等 确 定 的 薪 资 单 元 ， 包 括 工 作 考 核 奖 （ 含 个 人 发 展 基 金 ）、 市 场 开 拓 奖 、 技 术 服 务 奖 、 单 项 奖 等 形 式 。 （ 四 ） 福 利 ， 是 中 电 公 司 正 式 在 册 员 工 所 能 享 受 到 一 种 待 遇 ， 包 括 一 般 福 利 、 保 险 、 补 充 保 险 、 培 训 等 。 （ 五 ） 个 人 基 金 ， 包 括 补 充 住 房 补 贴 和 车 补 。 第 十 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 （ 一 ） 学 历 职 称 工 资 是 根 据 不 同 学 历 和 职 称 的 价 值 进 行 比 较 ， 并 遵 循 就 高 不 就 低 的 原 则 而 确 定 。 不 同 学 历 和 职 称 员 工 的 具 体 工 资 额 见 附 表 一 。 表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资（元） 博士及以上 高级职称 500 硕士及同等学历 中级职称 300 本科及同等学历 助理职称 200 大专及同等学历 初级（员） 150 中专、技校及同等学 历 100 高中及以下 0 （ 二 ） 工 龄 工 资 体 现 员 工 工 作 经 验 积 累 的 价 值 认 可 ， 主 要 依 据 员 工 的 工 龄 确 定 。 工 龄 工 资 金 额 = 工 龄 × 适 用 标 准 表 二 ： 工 龄 工 资 适 用 标 准 表 工 龄 工 资 适 2元 /年 工 龄 用 标 准 （ 三 ） 津 补 贴 参 照 国 家 规 定 实 行 的 各 种 福 利 和 补 贴 （ 不 含 车 补 ） ， 具 体 如 下 ： 表 三 ： 津 补 贴 一 览 表 交通 费 洗理 费 书报 费 医补 补贴 特贴 副贴 表四：资格补贴标准 资格名称 资格补贴标准 一级注册建筑师 一级注册结构师 一级项目经理 PMP 资格 监理工程师 造价工程师 150 误餐 费 房补 注册会计师 律师 二级注册建筑师 二级注册结构师 二级项目经理 100 三级及以下注册资格 三级及以下项目经理 50 第 十 一 条 岗 位 工 资 基 准 确 定 的 原 则 结 合 中 电 的 实 际 情 况 ， 在 确 定 岗 位 工 资 基 准 时 ， 要 确 保 ： 管 理 部 门 的 收 入 构 成 中 ， 岗 位 工 资 所 占 比 重 相 对 较 高 ， 业 务 部 门 的 收 入 构 成 中 ， 岗 位 工 资 所 占 比 重 相 对 较 低 。 针 对 公 司 目 前 的 情 况 ， 一 些 员 工 的 学 历 达 不 到 职 务 说 明 书 的 要 求 ， 对 这 些 员 工 ， 采 取 的 办 法 是 岗 位 等 级 系 数 建 议 下 调 0.1 。 第 十 二 条 （ 一 ） 确 定 岗 位 工 资 等 级 的 原 则 以 岗 定 薪 ， 薪 随 岗 变 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 ； （ 二 ） 岗 位 责 任 与 任 职 资 格 相 结 合 ； （ 三 ） 岗 内 分 级 ， 岗 位 调 整 和 岗 级 调 整 相 结 合 ； （ 四 ） 针 对 不 同 的 岗 位 设 置 晋 级 通 道 ， 鼓 励 不 同 专 业 人 员 专 精 所 长 。 第 十 三 条 岗 位 工 资 的 晋 升 通 道 为 给 不 同 岗 位 员 工 提 供 合 理 的 晋 升 空 间 ， 根 据 岗 位 性 质 将 岗 位 划 分 为 管 理 职 系 、 服 务 职 系 、 业 务 职 系 和 设 计 职 系 。 员 工 可 以 通 过 四 条 不 同 的 通 道 进 行 晋 升 ： （ 一 ） 管 理 职 系 ： 涵 盖 中 高 层 管 理 岗 位 、 管 理 部 门 一 般 管 理 岗 位 ， 分 为 高 层 管 理 岗 位 、 中 层 管 理 岗 位 和 一 般 管 理 岗 位 ； （ 二 ） 服 务 职 系 ： 涵 盖 后 勤 各 岗 位 ； （ 三 ） 业 务 职 系 ： 涵 盖 公 司 各 事 业 部 各 岗 位 ； （ 四 ） 设 计 职 系 ： 涵 盖 公 司 工 艺 建 筑 所 、 能 源 环 保 所 和 监 理 公 司 各 岗 位 。 如 果 某 岗 位 需 要 多 个 职 系 的 经 验 作 支 持 ， 则 首 先 需 要 实 现 岗 位 轮 换 ， 然 后 才 能 完 成 岗 位 晋 升 。 第 十 四 条 （ 一 ） 员 工 初 始 岗 位 工 资 等 级 的 确 定 岗 位 分 档 分 级 。 依 据 岗 位 评 价 结 果 ， 在 最 低 分 121 分 和 最 高 分 909 分 之 间 共 划 分 出 十 三 档 [ 五 十 二 ] 级 。 （ 二 ） 按 照 岗 位 特 点 和 岗 位 价 值 得 出 的 岗 位 评 价 分 数 ， 以 及 岗 位 所 属 职 系 将 各 个 岗 位 对 应 到 相 应 类 别 的 档 次 等 级 上 ， 形 成 岗 位 等 级 分 布 图 ， 见 附 件 二 至 附 件 五 。 （ 三 ） 岗 位 工 资 初 始 等 级 确 定 原 则 ： 岗 位 等 级 相 同 ， 岗 位 工 资 相 同 ， 岗 位 工 资 初 始 等 级 为 该 岗 位 中 岗 位 工 资 的 最 低 等 级 。 岗 位 工 资 的 调 整 ： 新 的 工 资 体 系 实 施 后 岗 位 工 资 实 行 整 体 调 整 与 个 体 调 整 相 结 合 的 方 式 ， 个 体 调 整 根 据 年 度 考 核 结 果 和 员 工 的 聘 任 职 务 等 级 来 决 定 岗 位 工 资 的 具 体 档 级 ， 具 体 参 见 第 十 一 章 。 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 。 本 方 案 中 ， 补 充 保 险 如 补 充 养 老 保 险 、 补 充 医 疗 保 险 等 包 含 在 岗 位 工 资 之 内 ， 缴 纳 时 直 接 从 岗 位 工 资 中 扣 减 。 补 充 养 老 保 险 见 《 中 国 电 工 设 备 总 公 司 职 工 补 充 养 老 保 险 办 法 》 ， 补 充 医 疗 保 险 制 度 另 行 制 定 。 第 十 五 条 奖 金 包 括 工 作 考 核 奖 、 市 场 开 拓 奖 、 进 出 口 业 务 奖 、 主 合 同 完 成 奖 、 技 术 咨 询 奖 、 单 项 奖 等 形 式 。 （ 一 ） 市 场 开 拓 奖 ， 市 场 开 拓 的 成 果 体 现 在 某 一 国 家 或 地 区 市 场 份 额 的 增 长 、 项 目 开 拓 成 功 、 品 牌 知 名 度 和 影 响 力 的 增 强 ， 目 前 该 奖 适 用 于 市 场 部 、 高 层 管 理 人 员 、 业 务 部 门 、 工 艺 建 筑 所 和 能 源 环 保 所 及 其 他 人 员 。 市 场 开 拓 奖 按 一 定 比 例 在 各 类 人 员 间 分 配 。 市 场 开 拓 奖 每 半 年 核 算 发 放 一 次 。 管 理 部 门 的 员 工 因 参 与 市 场 开 拓 而 能 够 提 取 开 拓 奖 的 前 提 条 件 是 半 年 度 考 核 在 合 格 以 上 。 （ 二 ） 工 作 考 核 奖 ， 与 公 司 经 营 情 况 、 岗 位 重 要 性 和 考 核 结 果 挂 钩 ， 奖 金 是 在 公 司 取 得 一 定 的 经 营 效 益 基 础 上 对 员 工 的 一 种 激 励 。 （ 三 ） 主 合 同 完 成 奖 针 对 各 业 务 部 门 ， 详 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 （ 四 ） 进 出 口 业 务 奖 主 要 针 对 各 业 务 部 门 ， 以 进 出 口 额 为 计 提 基 础 ， 详 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 （ 五 ） 技 术 咨 询 奖 ， 主 要 是 针 对 各 业 务 部 门 ， 详 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 （ 六 ） 职 工 个 人 发 展 基 金 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 是 对 奖 金 体 系 的 有 益 补 充 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 的 提 取 依 据 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 ， 使 用 参 照 《 福 利 基 金 和 发 展 基 金 管 理 办 法 》 。 职 工 个 人 发 展 基 金 适 用 对 象 是 非 服 务 职 系 的 各 类 员 工 。 （ 七 ） 单 项 奖 ， 如 信 息 奖 、 突 出 贡 献 奖 等 ， 适 用 于 公 司 各 类 员 工 。 第 十 六 条 （ 一 ） 奖 金 发 放 的 原 则 奖 金 以 部 门 或 项 目 为 单 位 提 取 ， 根 据 具 体 年 度 或 项 目 期 内 具 体 表 现 经 考 核 后 进 行 分 配 。 （ 二 ） 在 多 劳 多 得 的 同 时 强 调 团 队 合 作 。 （ 三 ） 奖 金 按 季 度 和 年 度 发 放 。 第 十 七 条 （ 一 ） 奖 金 的 分 配 市 场 开 拓 成 功 ， 按 开 拓 小 组 和 个 人 、 部 门 按 一 定 的 比 例 对 事 先 规 定 的 提 成 额 进 行 分 配 。 例 如 ， 市 场 部 开 拓 成 功 提 成 为 100 万 元 ， 同 时 个 人 和 部 门 的 分 配 比 例 是 6： 4， 那 么 员 工 A 或 开 拓 小 组 的 市 场 开 拓 奖 为 ： 小 组 或 个 人 的 直 接 利 益 ： 100( 万 元 )×[6 ／ (6+2+2)] =60( 万 元 ) ； 市 场 部 的 分 配 利 益 为 40% ； 这 样 ， 如 果 属 于 个 人 开 拓 成 功 ， 市 场 开 拓 奖 为 60 万 元 ； 如 果 属 于 小 组 开 拓 成 功 ， 则 首 先 要 在 小 组 内 进 行 分 配 ， 再 加 上 由 市 场 部 获 得 的 分 配 利 益 。 （ 二 ） 业 务 部 门 根 据 利 润 完 成 情 况 按 季 度 和 年 度 发 放 利 润 奖 金 。 设 计 部 门 根 据 工 作 量 完 成 情 况 按 季 度 和 年 度 发 放 奖 金 。 管 理 部 门 采 用 与 业 务 部 门 挂 钩 的 办 法 。 第 十 八 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 养 老 保 险 +医 疗 保 险 +住 房 公 积 金 +失 业 保 险 +工 伤 保 险 +其 他 （ 如 职 工 培 训 ） （ 一 ） 一 般 福 利 是 指 公 司 或 部 门 在 各 个 + 重 大 节 日 期 间 发 放 的 过 节 费 、 防 暑 降 温 费 、 劳 保 费 、 带 薪 休 假 、 春 游 及 其 他 实 物 形 式 的 收 入 等 。 （ 二 ） 医 疗 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 公 司 相 关 政 策 。 （ 三 ） 失 业 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 公 司 相 关 政 策 。 （ 四 ） 养 老 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 公 司 相 关 政 策 。 （ 五 ） 住 房 公 积 金 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 公 司 相 关 政 策 。 （ 六 ） 工 伤 保 险 由 公 司 承 担 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 公 司 相 关 政 策 。 （ 七 ） 其 他 ， 如 职 工 培 训 ， 培 训 费 用 一 部 分 由 公 司 支 出 ， 一 部 分 从 部 门 发 展 基 金 支 出 ， 一 部 分 从 职 工 的 职 工 个 人 发 展 基 金 中 支 出 ， 具 体 参 见 公 司 培 训 制 度 。 第 十 九 条 个 人 基 金 （ 一 ） 补 充 住 房 补 贴 。 补 充 住 房 补 贴 执 行 与 岗 位 工 资 和 基 本 工 资 挂 钩 的 办 法 。 本 方 案 对 补 充 住 房 补 贴 单 独 列 示 ， 在 参 照 国 家 工 资 管 理 有 关 规 定 的 同 时 ， 争 取 在 年 前 取 消 补 充 住 房 补 贴 ， 并 将 其 转 化 为 岗 位 工 资 ， 住 房 补 贴 的 使 用 见 《 中 国 电 工 设 备 总 公 司 月 住 房 补 贴 使 用 办 法 （ 试 行 ） 》 。 由 于 补 充 住 房 补 贴 与 岗 位 工 资 和 基 本 工 资 按 一 定 比 例 挂 钩 ， 在 核 算 岗 位 工 资 基 准 的 过 程 中 ， 本 方 案 先 不 考 虑 补 充 住 房 补 贴 ， 而 最 终 将 补 充 住 房 补 贴 按 一 定 比 例 从 岗 位 工 资 和 基 本 工 资 中 扣 减 ， 单 独 列 示 。 （ 二 ） 车 补 表五：车补标准（元） 人员 车补标准 1800 总裁、书记 副总裁、总经济师、总会计师、总工程 1300 师 总助、副总经济师、副总会计师、副总 900 工程师、部门正职、正处级 部门副职、副处级 700 普通员工 150 车 补 的 标 准 是 确 定 的 ， 并 且 作 为 个 人 基 金 的 一 部 分 单 独 列 示 ， 本 方 案 采 取 先 从 预 计 的 总 收 入 中 扣 除 车 补 数 额 ， 再 以 余 额 的 一 定 比 例 确 定 岗 位 工 资 标 准 的 办 法 。 第 二 十 条 考 核 对 于 薪 酬 的 影 响 考 核 与 薪 酬 直 接 相 关 。 季 度 考 核 结 果 直 接 影 响 下 一 个 季 度 奖 金 的 实 发 额 度 ； 年 度 考 核 影 响 员 工 的 奖 金 分 配 和 岗 位 工 资 等 级 的 晋 级 或 者 降 级 。 考 核 结 果 表 现 为 个 人 的 季 度 考 核 系 数 和 年 度 考 核 系 数 。 第 三 章 高 管 人 员 的 薪 酬 体 系 第 二 十 一 条 收 入 构 成 福 利 收 入 结 构 =基 本 工 资 +岗 位 工 资 +奖 金 + +个 人 基 金 第 二 十 二 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 见 第 二 章 第 十 条 第 二 十 三 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 依 据 在 岗 位 评 估 的 结 果 基 础 上 形 成 的 岗 位 等 级 。 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 。 第 二 十 四 条 奖 金 年 度 奖 金 按 如 下 的 比 例 挂 钩 （ 含 职 工 个 人 发 展 基 金 ） , 并 在 此 基 础 上 乘 以 个 人 年 度 考 核 系 数 ： 总 裁 、 党 委 书 记 按 业 务 部 门 正 职 领 导 人 均 奖 励 水 平 的 ％ 核 定 ； 副 总 裁 、 总 工 程 师 、 总 经 济 师 、 总 会 计 师 按 业 务 部 门 正 职 领 导 人 均 奖 励 水 平 的 ％ 核 定 ； 总 裁 助 理 、 副 总 工 程 师 、 副 总 经 济 师 、 副 总 会 计 师 按 业 务 部 门 正 职 领 导 人 均 奖 励 水 平 的 ％ 核 定 。 市 场 开 拓 奖 参 照 《 市 场 开 拓 奖 励 办 法 》 。 高 层 管 理 人 员 因 参 与 市 场 开 拓 而 能 够 提 取 开 拓 奖 的 前 提 条 件 是 年 度 考 核 在 合 格 以 上 。 第 二 十 五 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 +医 疗 保 险 +失 业 保 险 + 养 老 保 险 +住 房 公 积 金 +工 伤 保 险 +其 他 （ 如 培 训 ） 按 本 方 案 第 十 八 条 执 行 。 第 二 十 六 条 执 行 。 个 人 基 金 按 本 方 案 第 十 九 条 第 四 章 管 理 部 门 的 薪 酬 体 系 第 二 十 七 条 管 理 部 门 是 以 管 理 或 综 合 服 务 和 支 持 为 主 要 职 责 ， 重 过 程 、 不 承 担 经 济 指 标 ， 工 作 内 容 难 以 量 化 和 衡 量 。 业 绩 主 要 体 现 在 对 公 司 其 他 部 门 支 持 和 服 务 方 面 。 本 章 所 指 的 管 理 部 门 包 括 ： 经 营 计 划 部 、 人 力 资 源 部 、 财 务 部 、 技 术 质 量 部 、 办 公 室 、 党 群 工 作 办 公 室 。 第 二 十 八 条 收 入 构 成 工 资 结 构 =基 本 工 资 +岗 位 工 资 +奖 金 + +个 人 基 金 福 利 第 二 十 九 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 见 第 二 章 第 十 条 第 三 十 条 岗 位 工 资 管 理 部 门 岗 位 工 资 =管 理 部 门 岗 位 工 资 的 基 准 ×岗 位 工 资 等 级 系 数 管 理 部 门 岗 位 工 资 的 月 基 准 =上 一 年 度 管 理 部 门 职 工 总 收 入 ×50%÷∑ 岗 位 工 资 等 级 系 数 ÷12 例 如 ： 本 次 薪 酬 方 案 设 计 中 ， 岗 位 工 资 总 额 占 上 一 年 度 管 理 部 门 全 部 收 入 的 50% ， 2001 年 公 司 高 层 管 理 人 员 、 管 理 部 门 正 副 职 和 普 通 员 工 的 全 部 收 入 为 6232822元 ， 扣 减 车 补 408600 元 后 余 额 为 5824222元 ， 2002 年 岗 位 工 资 总 额 ＝ 5824222×50%= 2912111 元 。 管 理 职 系 等 级 系 数 之 和 为 ： 278 管 理 部 门 岗 位 工 资 的 月 基 准 870 元 = 2912111÷278÷12 = 岗 位 工 资 依 据 在 岗 位 评 估 的 结 果 基 础 上 形 成 的 岗 位 等 级 。 每 年 在 年 度 考 核 的 基 础 上 再 对 员 工 进 行 岗 位 的 调 整 或 者 在 同 一 岗 位 内 部 进 行 等 级 的 调 整 。 上 述 计 算 办 法 适 用 于 本 方 案 实 施 的 初 始 年 度 ， 以 后 年 度 通 过 岗 位 工 资 的 调 整 来 实 现 工 资 的 变 化 ， 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 ， 具 体 见 第 十 一 章 。 第 三 十 一 条 奖 金 按 季 度 和 年 度 发 放 工 作 考 核 奖 ， 形 成 季 度 奖 金 、 年 度 奖 金 ， 单 项 奖 另 行 发 放 。 （ 一 ） 季 度 奖 金 和 年 度 奖 金 （ 含 职 工 个 人 发 展 基 金 ） 季 度 奖 金 ＝ 管 理 部 门 季 度 基 准 奖 金 ×岗 位 等 级 系 数 ×个 人 季 度 考 核 结 果 ×部 门 季 度 考 核 结 果 年 度 奖 金 ＝ 管 理 部 门 年 度 基 准 奖 金 ×岗 位 等 级 系 数 ×个 人 年 度 考 核 汇 总 结 果 ×部 门 年 度 考 核 汇 总 结 果 季 度 基 准 奖 金 ＝ 上 年 度 管 理 部 门 奖 金 总 额 /∑管 理 部 门 岗 位 等 级 系 数 × % 年 度 基 准 奖 金 =（ 管 理 部 门 正 职 领 导 数 量 × 业 务 部 门 正 职 领 导 人 均 奖 励 水 平 × % ＋ 管 理 部 门 副 职 领 导 数 量 ×业 务 部 门 正 职 领 导 人 均 奖 励 水 平 × % ＋ 管 理 部 门 其 他 职 工 数 量 ×业 务 部 门 人 均 奖 励 水 平 × % － ∑ 季 度 奖 金 ） /∑管 理 部 门 非 后 勤 岗 位 等 级 系 数 （ 二 ） 单 项 奖 信 息 奖 ， 公 司 鼓 励 信 息 共 享 ， 对 提 供 项 目 信 息 的 员 工 给 予 信 息 奖 ； 其 他 单 项 奖 。 具 体 见 第 十 章 。 （ 三 ） 管 理 部 门 的 员 工 因 参 与 市 场 开 拓 而 能 够 提 取 开 拓 奖 的 前 提 条 件 是 半 年 度 考 核 在 合 格 以 上 。 第 三 十 二 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 养 老 保 险 +医 疗 保 险 +住 房 公 积 金 +失 业 保 险 +工 伤 保 险 +其 他 （ 如 培 训 ） 按 本 方 案 第 十 八 条 执 行 。 第 三 十 三 条 执 行 。 个 人 基 金 按 本 方 案 第 十 九 条 + 第 五 章 第 三 十 四 条 市 场 部 的 薪 酬 体 系 市 场 部 最 终 以 工 程 总 承 包 的 市 场 研 究 、 市 场 推 广 为 主 要 职 责 ， 为 项 目 执 行 部 门 提 供 信 息 和 支 持 ， 以 过 程 为 主 兼 顾 成 果 。 对 该 部 门 采 用 以 市 场 开 拓 奖 为 主 的 奖 金 激 励 方 式 。 目 前 在 针 对 市 场 部 的 市 场 开 拓 奖 的 设 立 方 面 ， 应 注 意 短 期 内 强 调 市 场 开 拓 的 过 程 性 指 标 ， 随 着 时 间 的 推 移 ， 逐 步 加 大 市 场 开 拓 成 果 指 标 的 权 重 。 第 三 十 五 条 收 入 构 成 福 利 工 资 结 构 =基 本 工 资 +岗 位 工 资 +奖 金 +个 人 基 金 第 三 十 六 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 见 第 二 章 第 十 条 第 三 十 七 条 岗 位 工 资 市 场 部 岗 位 工 资 =市 场 部 岗 位 工 资 基 准 ×岗 位 工 资 等 级 系 数 市 场 部 岗 位 工 资 的 基 准 =管 理 部 门 岗 位 工 资 的 基 准 ×90% 岗 位 工 资 依 据 在 岗 位 评 估 结 果 基 础 上 形 成 的 岗 位 等 级 。 在 年 度 考 核 的 基 础 上 对 员 工 进 行 岗 位 调 整 或 者 在 同 一 岗 位 内 部 进 行 等 级 调 整 。 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 。 第 三 十 八 条 奖 金 按 季 度 和 年 度 发 放 工 作 考 核 奖 ， 形 成 季 度 奖 金 、 年 度 奖 金 ， 市 场 开 拓 奖 、 单 项 奖 等 另 + 行 发 放 。 （ 一 ） 季 度 奖 金 和 年 度 奖 金 （ 含 职 工 个 人 发 展 基 金 ） 季 度 奖 金 ＝ 季 度 基 准 奖 金 ×岗 位 等 级 系 数 × 个 人 季 度 考 核 结 果 ×部 门 季 度 考 核 结 果 年 度 奖 金 ＝ 年 度 基 准 奖 金 ×岗 位 等 级 系 数 × 个 人 年 度 考 核 汇 总 结 果 ×部 门 年 度 考 核 汇 总 结 果 季 度 基 准 奖 金 ＝ 市 场 部 门 员 工 上 年 度 奖 金 总 额 /∑市 场 部 门 岗 位 等 级 系 数 × % 年 度 基 准 奖 金 =（ 市 场 部 市 场 开 拓 奖 的 部 门 分 配 部 分 ×50% ＋ 业 务 部 门 人 均 利 润 奖 × 市 场 部 门 员 工 人 数 ×30% － ∑ 季 度 奖 金 ） / ∑ 市 场 部 门 岗 位 等 级 系 数 （ 二 ） 市 场 开 拓 奖 市 场 部 员 工 承 担 开 拓 任 务 ， 有 一 定 的 提 奖 基 准 ， 低 于 这 一 基 准 ， 不 计 提 市 场 开 拓 奖 ， 超 过 这 一 基 准 ， 奖 金 计 提 比 例 按 照 《 市 场 开 拓 奖 励 办 法 》 执 行 ， 同 时 按 一 定 比 例 在 开 拓 小 组 和 个 人 、 部 门 对 事 先 规 定 的 提 成 额 进 行 分 配 。 提 奖 基 准 由 年 初 总 裁 办 公 会 确 定 。 （ 三 ） 单 项 奖 信 息 奖 ， 公 司 鼓 励 信 息 共 享 ， 对 提 供 项 目 信 息 的 员 工 给 予 信 息 奖 。 其 他 单 项 奖 。 具 体 见 第 十 章 。 第 三 十 九 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 养 老 保 险 +医 疗 保 险 + 住 房 公 积 金 +失 业 保 险 + 工 伤 保 险 （ 如 培 训 ） 按 本 方 案 第 十 八 条 执 行 。 + 其 他 + 第 四 十 条 行 。 个 人 基 金 按 本 方 案 第 十 九 条 执 第 六 章 业 务 职 系 的 薪 酬 体 系 第 四 十 一 条 目 前 业 务 职 系 包 括 发 电 及 环 保 部 、 水 电 工 程 部 、 通 用 电 气 部 、 国 际 贸 易 部 。 业 务 职 系 所 覆 盖 的 四 个 部 门 不 仅 承 担 项 目 开 拓 ， 同 时 也 承 担 项 目 执 行 任 务 ， 因 此 在 重 结 果 指 标 的 同 时 ， 也 应 该 加 强 过 程 性 考 核 和 激 励 。 公 司 的 发 展 战 略 比 较 清 晰 ， 随 着 公 司 的 发 展 ， 各 部 门 的 组 织 结 构 和 职 责 范 围 必 将 向 符 合 公 司 战 略 的 方 向 过 渡 ， 薪 酬 构 成 中 逐 步 加 大 项 目 执 行 指 标 的 权 重 ， 降 低 市 场 开 拓 成 果 指 标 的 权 重 。 第 四 十 二 条 收 入 构 成 福 利 工 资 结 构 =基 本 工 资 +岗 位 工 资 +奖 金 + +个 人 基 金 第 四 十 三 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 见 第 二 章 第 十 条 第 四 十 四 条 岗 位 工 资 业 务 职 系 岗 位 工 资 =业 务 职 系 岗 位 工 资 月 基 准 ×岗 位 工 资 等 级 系 数 业 务 职 系 、 设 计 职 系 的 岗 位 工 资 月 基 准 相 同 ， 本 次 薪 酬 方 案 设 计 中 ， 岗 位 工 资 总 额 占 上 一 年 度 业 务 职 系 和 设 计 职 系 职 工 全 部 收 入 的 30% 。 业 务 职 系 岗 位 工 资 的 月 基 准 =（ 上 一 年 度 业 务 职 系 人 均 收 入 ×业 务 职 系 总 人 数 +上 一 年 度 设 计 职 系 人 均 收 入 × 设 计 职 系 总 人 数 ） ×30%÷∑ 设 计 职 系 和 业 务 职 系 职 工 岗 位 工 资 等 级 系 数 ÷12 例 如 ： 2001 年 公 司 发 电 及 环 保 工 程 部 、 水 电 部 、 通 用 电 气 部 、 国 际 贸 易 部 四 个 部 门 的 人 均 收 入 为 9.98万 元 ， 业 务 职 系 总 人 数 以 126 人 计 算 ， 扣 减 车 补 每 年 760200 元 ， 业 务 职 系 岗 位 工 资 等 级 系 数 之 和 为 ： 466 ； 2001 年 设 计 系 统 的 人 均 收 入 为 7.81万 元 ， 设 计 职 系 以 91 人 计 算 ， 扣 减 车 补 每 年 475200 元 ， 设 计 职 系 岗 位 工 资 等 级 系 数 之 和 为 ： 329 ； 业 务 职 系 和 设 计 职 系 岗 位 工 资 的 月 基 准 = 9.98×10000×126+7.81×10000×91 （ － 760200 － 475200 ） ×30%÷ （ 466+329 ） ÷12=580 元 岗 位 工 资 等 级 系 数 依 据 在 岗 位 评 估 结 果 基 础 上 形 成 的 岗 位 等 级 。 在 年 度 考 核 的 基 础 上 对 员 工 进 行 岗 位 调 整 或 者 在 同 一 岗 位 内 部 进 行 等 级 调 整 。 上 述 计 算 办 法 适 用 于 本 方 案 实 施 的 初 始 年 度 ， 以 后 年 度 通 过 岗 位 及 等 级 的 调 整 来 实 现 工 资 的 变 化 ， 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 ， 具 体 见 第 十 一 章 。 第 四 十 五 条 奖 金 公 司 对 业 务 职 系 各 部 门 实 行 两 级 考 核 分 配 体 系 ： 一 、 第 一 级 是 指 公 司 对 业 务 职 系 部 门 的 考 核 ， 一 级 考 核 过 程 中 ， 根 据 合 同 额 的 不 同 ， 将 项 目 分 为 大 项 目 和 小 项 目 ， 为 了 降 低 由 于 项 目 肥 瘦 的 不 同 所 产 生 的 不 公 平 ， 对 于 大 项 目 ， 由 经 营 计 划 部 组 织 技 术 质 量 部 、 财 务 部 及 有 关 专 家 等 共 同 对 项 目 进 行 评 价 ， 形 成 一 个 评 价 后 的 合 同 额 ， 公 司 二 次 分 包 给 各 部 门 ， 在 部 门 考 核 过 程 中 ， 项 目 利 润 的 计 算 、 成 本 费 用 的 扣 减 以 经 过 评 价 后 的 合 同 额 为 准 ， 在 此 基 础 上 ， 设 计 有 两 个 方 案 ： 方 案 一 、 主 体 上 为 现 有 体 系 的 改 进 ， 部 门 的 奖 项 主 要 包 括 项 目 开 拓 奖 、 部 门 利 润 奖 、 进 出 口 业 务 奖 、 主 合 同 完 成 奖 、 技 术 咨 询 奖 、 项 目 执 行 奖 、 关 键 任 务 奖 、 部 门 协 作 奖 等 方 面 。 通 过 这 些 方 面 的 计 提 形 成 部 门 可 供 分 配 的 奖 金 总 量 。 项 目 开 拓 奖 、 部 门 利 润 奖 、 进 出 口 业 务 奖 、 主 合 同 完 成 奖 、 技 术 咨 询 奖 考 核 遵 循 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 ， 项 目 执 行 奖 、 关 键 任 务 奖 、 部 门 协 作 奖 为 本 方 案 增 加 设 立 。 （ 一 ） 项 目 执 行 奖 项 目 小 组 考 核 结 果 由 经 营 计 划 部 组 织 包 括 财 务 部 、 技 术 质 量 部 等 相 关 部 门 实 施 ， 对 项 目 进 度 、 质 量 、 成 本 费 用 等 进 行 考 核 。 设 某 个 项 目 的 实 际 利 润 为 X1 ， 经 过 项 目 小 组 考 核 结 果 修 正 后 的 利 润 为 X2 ， X1 的 累 计 构 成 了 部 门 利 润 奖 的 计 提 基 础 ， 而 经 过 项 目 小 组 考 核 结 果 修 正 后 的 利 润 与 项 目 的 实 际 利 润 的 差 值 即 X2 － X1 ， 设 为 X ， 这 一 数 值 的 累 计 就 形 成 了 部 门 项 目 执 行 奖 的 计 提 基 础 。 人 均 差 值 X（ 万 计 奖 比 率 （ 累 进 元 ） 制 ） 0 ＜ X≤3 3 ＜ X≤6 现 金 奖 励 为 本 区 段 的 10% 现 金 奖 励 和 职 工 个 人 发 展 基 金 各 为 本 区 段 的 10% ， 现 金 奖 励 为 本 区 段 的 10% X＞ 6 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 为 本 区 段 的 20% 表 上 数 值 为 推 荐 值 。 （ 二 ） 关 键 任 务 奖 该 奖 主 要 针 对 业 务 部 门 承 担 的 一 些 不 能 直 接 产 生 利 润 的 工 作 所 设 立 ， 主 要 考 核 工 作 的 完 成 情 况 ， 该 奖 项 单 独 设 立 ， 根 据 任 务 的 大 小 和 难 易 由 经 营 计 划 部 组 织 有 关 部 门 共 同 提 出 奖 励 方 案 ， 在 对 任 务 的 成 本 费 用 、 进 度 和 质 量 等 方 面 进 行 考 核 后 ， 从 公 司 利 润 中 支 出 ， 将 奖 励 发 放 到 相 关 部 门 ， 考 核 系 数 见 《 中 国 电 工 设 备 总 公 司 考 核 方 案 》 。 （ 三 ） 部 门 协 作 奖 该 奖 主 要 针 对 业 务 部 门 之 间 的 协 作 ， 奖 项 单 独 设 立 ， 从 公 司 利 润 中 支 出 ， 将 奖 励 发 放 到 相 关 部 门 ， 考 核 系 数 见 《 中 国 电 工 设 备 总 公 司 考 核 方 案 》 。 方 案 二 、 主 体 上 为 向 成 本 考 核 的 过 渡 ， 项 目 开 拓 奖 、 进 出 口 业 务 奖 、 主 合 同 完 成 奖 、 技 术 咨 询 奖 不 变 ， 加 强 公 司 级 的 财 务 管 理 和 控 制 ， 业 务 部 门 的 收 入 、 成 本 和 费 用 均 在 公 司 经 营 计 划 部 和 财 务 部 核 算 ， 根 据 各 部 门 利 润 完 成 情 况 确 定 工 作 考 核 奖 ， 根 据 非 利 润 性 指 标 如 项 目 执 行 情 况 、 其 他 关 键 任 务 和 部 门 间 协 作 的 综 合 考 核 评 分 确 定 这 部 分 工 作 的 奖 项 。 部 门 利 润 完 成 情 况 和 非 利 润 性 指 标 由 经 营 计 划 部 组 织 考 核 。 为 了 和 公 司 的 战 略 相 符 合 ， 部 门 利 润 奖 和 非 利 润 性 指 标 确 定 的 奖 项 的 比 重 会 逐 步 发 生 变 化 ， 两 者 的 建 议 比 例 如 下 ： 利 现 在 一 年 后 二 年 后 三 年 后 润 指 100% 70% 50% 20% 利 润 0 30% 50% 80% 标 非 指 标 二 、 第 二 级 是 指 业 务 部 门 内 部 具 体 个 人 的 奖 金 分 配 体 系 ， 需 要 强 调 的 是 ， 业 务 部 门 内 部 奖 金 的 分 配 办 法 不 影 响 一 级 考 核 体 系 中 公 司 对 部 门 的 考 核 所 产 生 的 奖 金 额 度 ， 考 虑 到 业 务 职 系 奖 金 分 配 的 实 际 情 况 ， 此 处 仅 提 出 建 议 方 案 。 （ 一 ） 项 目 开 拓 奖 项 目 开 拓 奖 的 奖 金 额 度 相 对 较 大 ， 但 风 险 也 较 高 ， 开 拓 人 员 或 开 拓 小 组 在 项 目 开 拓 请 求 被 批 准 后 ， 可 以 选 择 采 用 风 险 方 案 或 无 风 险 方 案 。 承 担 风 险 方 案 ： 如 果 项 目 开 拓 成 功 ， 根 据 项 目 性 质 计 提 一 定 比 例 的 奖 金 作 为 开 拓 奖 ， 其 中 90% 兑 现 给 项 目 组 或 个 人 ， 10% 转 入 部 门 基 金 ， 项 目 前 期 开 拓 费 用 全 部 由 项 目 组 或 个 人 承 担 ， 在 此 方 案 下 ， 如 果 项 目 开 拓 失 败 ， 则 将 项 目 前 期 开 拓 费 用 扣 减 项 目 组 成 员 或 个 人 的 年 度 开 拓 和 利 润 的 完 成 指 标 。 不 承 担 风 险 方 案 ： 如 开 拓 人 员 在 项 目 开 拓 请 求 被 批 准 后 ， 选 择 不 承 担 风 险 性 方 案 ， 则 项 目 前 期 开 拓 费 用 由 部 门 承 担 ， 同 时 参 照 〔 1999 〕 1283 《 国 家 计 委 关 于 印 发 建 设 项 目 前 期 工 作 咨 询 收 费 暂 行 规 定 的 通 知 》 文 件 中 所 规 定 的 人 工 日 定 额 计 算 折 算 成 工 作 量 （ 高 高 工 ： 1000 元 / 日 、 高 工 ： 800 元 / 日 、 工 程 师 ： 600 元 / 日 、 助 理 工 程 师 及 技 术 员 ： 300 元 / 日 ） 。 该 工 作 量 计 入 年 度 个 人 的 开 拓 指 标 。 并 根 据 开 拓 指 标 的 完 成 情 况 计 提 奖 金 ， 此 方 案 下 ， 如 果 项 目 开 拓 成 功 ， 公 司 下 发 给 部 门 的 开 拓 奖 全 部 转 入 部 门 基 金 。 如 果 年 度 完 成 指 标 不 足 ， 允 许 顺 延 到 下 一 年 扣 除 。 （ 二 ） 工 作 考 核 奖 （ 含 职 工 个 人 发 展 基 金 ） 工 作 考 核 奖 按 季 核 发 ， 形 成 季 度 奖 金 。 当 部 门 职 工 实 现 的 个 人 累 计 利 润 X≤5 万 元 ， 不 发 奖 金 ， 当 部 门 职 工 实 现 的 个 人 利 润 大 于 5万 元 ， 开 始 计 奖 ， 发 放 时 间 为 每 个 季 度 的 最 后 一 个 月 。 包 括 季 度 执 行 奖 金 和 季 度 分 摊 奖 金 。 个 人 季 度 执 行 奖 金 ＝ ∑ （ 职 工 分 摊 的 个 人 利 润 × （ 项 目 小 组 考 核 结 果 ×40%+ 个 人 考 核 结 果 ×60% ） ） × 各 个 利 润 区 间 相 应 的 计 奖 比 率 （ 累 进 制 ） 职 工 分 摊 的 个 人 工 作 量 ， 由 项 目 经 理 将 实 际 结 转 合 同 销 售 收 入 扣 减 实 际 结 转 合 同 成 本 和 有 关 费 用 后 的 余 额 ， 分 摊 给 项 目 小 组 各 成 员 。 项 目 小 组 考 核 由 经 营 计 划 部 组 织 包 括 财 务 部 、 技 术 质 量 部 等 相 关 部 门 实 施 ， 对 项 目 进 度 、 质 量 、 利 润 等 进 行 考 核 ， 并 对 各 项 考 核 结 果 汇 总 。 个 人 考 核 结 果 是 指 项 目 经 理 对 项 目 小 组 各 成 员 评 价 的 结 果 。 附 表 ： 各 个 利 润 区 间 相 应 的 计 奖 比 率 职 工 实 现 的 个 人 计 奖 比 率 （ 累 进 利 润 X（ 万 元 ） 制 ） X≤5 0 现 金 奖 励 为 本 区 段 5 ＜ X≤10 的 7% 现 金 奖 励 和 职 工 个 10 ＜ X≤20 人 发 展 基 金 各 为 本 区 段 的 7% ， 现 金 奖 励 为 本 区 段 的 7% ， 职 工 个 人 发 X ＞ 20 展 基 金 为 本 区 段 的 14% 其 余 部 分 转 入 部 门 基 金 。 个 人 季 度 分 摊 奖 金 门 基 金 的 部 分 =（ 部 门 利 润 奖 转 入 部 + 开 拓 奖 转 入 部 门 基 金 的 部 分 ） × 50% ÷ 部 门 岗 位 系 数 之 和 ×个 人 岗 位 系 数 ×个 人 季 度 考 核 系 数 本 季 度 奖 金 中 已 经 包 含 了 职 工 个 人 发 展 基 金 。 职 工 个 人 发 展 基 金 不 发 现 金 ， 部 门 在 公 司 财 务 部 办 理 职 工 个 人 发 展 基 金 帐 户 ， 职 工 按 公 司 规 定 用 途 和 个 人 意 愿 使 用 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 使 用 如 果 涉 及 交 纳 个 人 所 得 税 时 由 公 司 代 扣 。 （ 三 ） 进 出 口 业 务 奖 公 司 发 给 部 门 的 进 出 口 业 务 奖 全 部 兑 现 到 个 人 。 具 体 比 例 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 （ 四 ） 主 合 同 完 成 奖 业 务 部 门 主 合 同 完 成 奖 具 体 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 该 奖 每 年 年 终 统 一 核 算 发 放 。 公 司 按 项 目 实 际 利 润 的 1% 发 放 给 部 门 。 项 目 经 理 将 按 公 司 规 定 提 取 的 主 合 同 完 成 奖 分 解 到 项 目 小 组 成 员 。 （ 五 ） 技 术 咨 询 奖 具 体 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 技 术 咨 询 奖 每 半 年 核 算 发 放 一 次 。 公 司 从 “ 四 技 ” 合 同 的 奖 酬 金 中 提 取 10% 奖 励 到 执 行 部 门 。 部 门 将 该 酬 金 的 60% 兑 现 到 个 人 ， 其 余 40% 转 入 部 门 基 金 。 （ 六 ） 单 项 奖 信 息 奖 ， 公 司 鼓 励 信 息 共 享 ， 对 提 供 项 目 信 息 的 员 工 给 予 信 息 奖 ； 其 他 单 项 奖 。 具 体 见 第 十 章 。 第 四 十 六 条 业 务 职 系 部 门 领 导 的 奖 金 分 配 （ 一 ） 正 职 。 业 务 职 系 部 门 正 职 领 导 的 考 核 从 部 门 业 绩 、 个 人 能 力 和 态 度 三 个 角 度 ， 经 考 核 后 ， 由 总 裁 确 定 现 金 部 分 的 奖 励 ， 并 从 总 裁 奖 励 基 金 中 支 出 ， 按 季 度 和 年 度 发 放 ， 季 度 发 放 管 理 奖 ， 管 理 奖 的 水 平 为 部 门 人 均 非 开 拓 奖 之 和 的 150% 乘 以 个 人 季 度 考 核 系 数 ； 年 度 发 放 业 绩 奖 ； 职 工 个 人 发 展 基 金 按 部 门 人 均 150% 计 发 ， 从 部 门 基 金 中 支 付 。 （ 二 ） 副 职 。 奖 金 在 视 同 普 通 业 务 人 员 考 核 和 激 励 的 基 础 上 ， 加 发 管 理 奖 ， 管 理 奖 的 水 平 为 部 门 人 均 非 开 拓 奖 之 和 的 50% 乘 以 个 人 考 核 系 数 ， 按 季 度 发 放 。 第 四 十 七 条 业 务 职 系 部 门 综 合 管 理 人 员 的 岗 位 工 资 参 照 管 理 部 门 执 行 。 第 四 十 八 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 养 老 保 险 +住 房 公 积 金 +医 疗 保 险 +补 充 保 险 +失 业 保 险 +工 伤 保 险 +其 他 （ 如 培 训 ） 按 本 方 案 第 十 八 条 执 行 。 第 四 十 九 条 执 行 。 个 人 基 金 按 本 方 案 第 十 九 条 + 第 七 章 第 五 十 条 监 理 公 司 的 薪 酬 体 系 主 体 上 参 照 业 务 职 系 的 薪 酬 体 系 执 行 。 监 理 公 司 不 仅 承 担 项 目 开 拓 ， 同 时 也 承 担 项 目 执 行 任 务 ， 因 此 在 重 结 果 指 标 ， 也 应 该 加 强 过 程 性 考 核 和 激 励 。 第 五 十 一 条 收 入 构 成 福 利 工 资 结 构 =基 本 工 资 +岗 位 工 资 +奖 金 +个 人 基 金 第 五 十 二 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 见 第 二 章 第 十 条 第 五 十 三 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 的 基 准 ×岗 位 工 资 等 级 系 数 岗 位 工 资 的 月 基 准 按 本 方 案 第 四 十 四 条 执 行 。 岗 位 工 资 等 级 系 数 依 据 在 岗 位 评 估 结 果 基 础 上 形 成 的 岗 位 等 级 。 在 年 度 考 核 的 基 础 上 对 员 工 进 行 岗 位 的 调 整 或 者 在 同 一 岗 位 内 部 进 行 等 级 的 调 整 。 上 述 计 算 办 法 适 用 于 本 方 案 实 施 的 初 始 年 度 ， 以 后 年 度 通 过 岗 位 工 资 的 调 整 来 实 现 工 资 的 变 化 ， 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 ， 具 体 见 第 十 一 章 。 第 五 十 四 条 奖 金 公 司 对 监 理 公 司 实 行 两 级 考 核 分 配 体 系 ： 第 一 级 是 指 公 司 对 监 理 公 司 的 考 核 ， 这 级 考 核 遵 循 《 监 理 公 司 奖 金 分 配 办 法 》 ， 部 门 的 奖 项 主 要 包 括 项 目 开 拓 奖 、 工 作 考 核 奖 、 + 技 术 咨 询 奖 、 技 术 支 撑 奖 等 方 面 。 通 过 这 些 方 面 的 计 提 形 成 部 门 可 供 分 配 的 奖 金 总 量 。 一 级 考 核 参 考 业 务 部 门 的 办 法 。 第 二 级 是 指 监 理 公 司 内 部 具 体 个 人 的 奖 金 分 配 体 系 ， 需 要 强 调 的 是 ， 监 理 公 司 内 部 奖 金 的 分 配 办 法 不 影 响 一 级 考 核 体 系 中 公 司 对 部 门 的 考 核 所 产 生 的 奖 金 额 度 ， 为 了 使 监 理 公 司 的 奖 金 分 配 趋 于 合 理 ， 本 方 案 对 此 仅 提 出 建 议 方 案 。 （ 一 ） 项 目 开 拓 奖 项 目 开 拓 奖 的 奖 金 额 度 相 对 较 大 ， 但 风 险 也 较 高 ， 开 拓 人 员 或 开 拓 小 组 在 项 目 开 拓 请 求 被 批 准 ， 可 以 选 择 采 用 风 险 方 案 或 无 风 险 方 案 。 承 担 风 险 方 案 ： 如 果 项 目 开 拓 成 功 ， 根 据 项 目 性 质 计 提 一 定 比 例 的 奖 金 作 为 开 拓 奖 ， 其 中 90% 兑 现 给 项 目 组 或 个 人 ， 10% 转 入 部 门 基 金 ， 项 目 前 期 开 拓 费 用 全 部 由 项 目 组 或 个 人 承 担 ， 在 此 方 案 下 ， 如 果 项 目 开 拓 失 败 ， 则 将 项 目 前 期 开 拓 费 用 扣 减 项 目 组 成 员 或 个 人 的 年 度 开 拓 和 利 润 的 完 成 指 标 。 不 承 担 风 险 方 案 ： 如 开 拓 人 员 在 项 目 开 拓 请 求 被 批 准 后 ， 选 择 不 承 担 风 险 性 方 案 ， 则 项 目 前 期 开 拓 费 用 由 部 门 承 担 ， 同 时 参 照 〔 1999 〕 1283 《 国 家 计 委 关 于 印 发 建 设 项 目 前 期 工 作 咨 询 收 费 暂 行 规 定 的 通 知 》 文 件 中 所 规 定 的 人 工 日 定 额 计 算 折 算 成 工 作 量 （ 高 高 工 ： 1000 元 / 日 、 高 工 ： 800 元 / 日 、 工 程 师 ： 600 元 / 日 、 助 理 工 程 师 及 技 术 员 ： 300 元 / 日 ） 。 该 工 作 量 计 入 年 度 个 人 的 开 拓 指 标 。 并 根 据 开 拓 指 标 的 完 成 情 况 计 提 奖 金 ， 此 方 案 下 ， 如 果 项 目 开 拓 成 功 ， 公 司 下 发 给 部 门 的 开 拓 奖 全 部 转 入 部 门 基 金 。 如 果 年 度 完 成 指 标 不 足 ， 允 许 顺 延 到 下 一 年 扣 除 。 （ 二 ） 工 作 考 核 奖 （ 含 职 工 个 人 发 展 基 金 ） 工 作 考 核 奖 按 季 核 发 ， 形 成 季 度 奖 金 。 当 部 门 职 工 实 现 的 个 人 利 润 X≤2 万 元 ， 不 发 奖 金 ， 当 部 门 职 工 实 现 的 个 人 利 润 大 于 2万 元 ， 开 始 计 奖 ， 计 奖 时 间 为 每 个 季 度 的 最 后 一 个 月 。 包 括 季 度 执 行 奖 金 和 季 度 分 摊 奖 金 。 个 人 季 度 执 行 奖 金 ＝ ∑ （ 职 工 分 摊 的 个 人 利 润 × （ 项 目 小 组 考 核 结 果 ×40%+ 个 人 考 核 结 果 ×60% ） ） × 各 个 利 润 区 间 相 应 的 计 奖 比 率 （ 累 进 制 ） 职 工 分 摊 的 个 人 工 作 量 ， 由 项 目 经 理 将 实 际 结 转 合 同 销 售 收 入 扣 减 实 际 结 转 合 同 成 本 和 有 关 费 用 后 的 余 额 ， 分 摊 给 项 目 小 组 各 成 员 。 项 目 小 组 考 核 结 果 由 经 营 计 划 部 组 织 包 括 财 务 部 、 技 术 质 量 部 等 相 关 部 门 实 施 ， 对 项 目 进 度 、 质 量 、 利 润 等 进 行 考 核 ， 并 对 各 项 考 核 结 果 汇 总 。 个 人 考 核 结 果 是 项 目 经 理 对 项 目 小 组 各 成 员 的 评 价 结 果 。 附 表 ： 各 个 利 润 区 间 相 应 的 计 奖 比 率 职 工 实 现 的 个 人 计 奖 比 率 （ 累 进 利 润 X（ 万 元 ） 制 ） X≤2 0 现 金 奖 励 为 本 区 段 的 30% X＞ 2 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 为 本 区 段 的 15% 其 余 部 分 转 入 部 门 基 金 。 个 人 季 度 分 摊 奖 金 门 基 金 的 部 分 =（ 部 门 利 润 奖 转 入 部 + 开 拓 奖 转 入 部 门 基 金 的 部 分 ） × 50% ÷ 部 门 岗 位 系 数 之 和 ×个 人 岗 位 系 数 ×个 人 季 度 考 核 系 数 本 季 度 奖 金 中 已 经 包 含 了 职 工 个 人 发 展 基 金 。 职 工 个 人 发 展 基 金 不 发 现 金 ， 部 门 在 公 司 财 务 部 办 理 职 工 个 人 发 展 基 金 帐 户 ， 职 工 按 公 司 规 定 用 途 和 个 人 意 愿 使 用 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 使 用 如 果 涉 及 交 纳 个 人 所 得 税 时 由 公 司 代 扣 。 （ 三 ） 技 术 咨 询 奖 具 体 见 《 业 务 部 门 奖 金 分 配 办 法 》 。 技 术 咨 询 奖 每 半 年 核 算 发 放 一 次 。 公 司 从 “ 四 技 ” 合 同 的 奖 酬 金 中 提 取 10% 奖 励 到 执 行 部 门 。 部 门 将 该 酬 金 的 60% 兑 现 到 个 人 ， 其 余 40% 转 入 部 门 基 金 。 （ 四 ） 技 术 支 撑 奖 为 鼓 励 监 理 公 司 对 中 电 设 备 监 造 提 供 技 术 支 持 ， 对 配 合 公 司 业 务 部 门 没 有 合 同 收 入 的 项 目 ， 按 每 人 每 天 300 元 计 取 计 奖 产 值 ， 该 产 值 由 经 营 计 划 部 负 责 核 定 。 年 终 与 利 润 奖 一 并 结 算 。 （ 五 ） 单 项 奖 信 息 奖 ， 公 司 鼓 励 信 息 共 享 ， 对 提 供 项 目 信 息 的 员 工 给 予 信 息 奖 ； 其 他 单 项 奖 。 具 体 见 第 十 章 。 第 五 十 五 条 监 理 公 司 部 门 领 导 的 奖 金 分 配 （ 一 ） 正 职 。 监 理 公 司 部 门 正 职 领 导 的 考 核 从 部 门 业 绩 、 个 人 能 力 和 态 度 三 个 角 度 ， 经 考 核 后 ， 由 总 裁 确 定 现 金 部 分 的 奖 励 ， 并 从 总 裁 奖 励 基 金 中 支 出 ， 按 季 度 和 年 度 发 放 ， 季 度 发 放 管 理 奖 ， 管 理 奖 的 水 平 为 部 门 人 均 非 开 拓 奖 之 和 的 150% 乘 以 个 人 考 核 系 数 ； 年 度 发 放 业 绩 奖 ； 职 工 个 人 发 展 基 金 按 部 门 人 均 150% 计 发 ， 从 部 门 基 金 中 支 付 。 （ 二 ） 副 职 。 奖 金 在 视 同 普 通 人 员 考 核 和 激 励 的 基 础 上 ， 加 发 管 理 奖 ， 管 理 奖 的 水 平 为 部 门 人 均 非 开 拓 奖 之 和 的 50% 乘 以 个 人 考 核 系 数 ， 按 季 度 发 放 。 第 五 十 六 条 监 理 公 司 部 门 综 合 管 理 人 员 的 岗 位 工 资 参 照 管 理 部 门 执 行 。 第 五 十 七 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 养 老 保 险 +医 疗 保 险 +住 房 公 积 金 +失 业 保 险 +工 伤 保 险 +其 他 （ 如 培 训 ） 按 本 方 案 第 十 八 条 执 行 。 第 五 十 八 条 执 行 。 个 人 基 金 按 本 方 案 第 十 九 条 + 第 八 章 工 艺 建 筑 所 和 能 源 环 保 所 的 薪 酬 体 系 第 五 十 九 条 工 艺 建 筑 所 和 能 源 环 保 所 在 承 揽 对 外 业 务 的 同 时 ， 目 前 更 强 调 对 公 司 其 他 部 门 的 支 持 和 服 务 。 公 司 的 发 展 战 略 比 较 清 晰 ， 随 着 公 司 的 发 展 ， 各 部 门 的 组 织 结 构 和 职 责 范 围 必 将 向 符 合 公 司 战 略 的 方 向 过 渡 ， 薪 酬 构 成 中 逐 步 加 大 对 公 司 其 他 部 门 服 务 指 标 的 权 重 。 第 六 十 条 工 资 结 构 收 入 构 成 =基 本 工 资 福 利 +岗 位 工 资 +奖 金 +个 人 基 金 第 六 十 一 条 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 职 称 工 资 +工 龄 工 资 +津 补 贴 见 第 二 章 第 十 条 第 六 十 二 条 岗 位 工 资 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 的 月 基 准 ×岗 位 工 资 等 级 系 数 岗 位 工 资 的 月 基 准 按 本 方 案 第 四 十 四 条 执 行 。 岗 位 工 资 等 级 系 数 依 据 在 岗 位 评 估 结 果 基 础 上 形 成 的 岗 位 等 级 。 在 年 度 考 核 的 基 础 上 对 员 工 进 行 岗 位 的 调 整 或 者 在 同 一 岗 位 内 部 进 行 等 级 的 调 整 。 上 述 计 算 办 法 适 用 于 本 方 案 实 施 的 初 始 年 度 ， 以 后 年 度 通 过 岗 位 工 资 的 调 整 来 实 现 工 资 的 变 化 ， 需 要 进 行 特 殊 调 整 的 情 况 例 外 ， 具 体 见 第 十 一 章 。 第 六 十 三 条 奖 金 + 公 司 对 工 艺 建 筑 所 和 能 源 环 保 所 实 行 一 级 考 核 分 配 体 系 ， 主 体 上 遵 循 《 中 机 中 电 设 计 研 究 院 2002 年 成 本 考 核 及 奖 励 办 法 》 ， 同 时 在 此 基 础 上 作 了 一 些 调 整 。 （ 一 ） 项 目 开 拓 奖 项 目 开 拓 奖 的 奖 金 额 度 相 对 较 大 ， 但 风 险 也 较 高 ， 开 拓 人 员 或 开 拓 小 组 在 项 目 开 拓 请 求 被 批 准 ， 可 以 选 择 采 用 风 险 方 案 或 无 风 险 方 案 。 承 担 风 险 方 案 ： 如 果 项 目 开 拓 成 功 ， 根 据 项 目 性 质 计 提 一 定 比 例 的 奖 金 作 为 开 拓 奖 ， 其 中 90% 兑 现 给 项 目 组 或 个 人 ， 10% 转 入 部 门 基 金 ， 项 目 前 期 开 拓 费 用 全 部 由 项 目 组 或 个 人 承 担 ， 在 此 方 案 下 ， 如 果 项 目 开 拓 失 败 ， 则 将 项 目 前 期 开 拓 费 用 扣 减 项 目 组 成 员 或 个 人 的 年 度 开 拓 和 利 润 的 完 成 指 标 。 不 承 担 风 险 方 案 ： 如 开 拓 人 员 在 项 目 开 拓 请 求 被 批 准 后 ， 选 择 不 承 担 风 险 性 方 案 ， 则 项 目 前 期 开 拓 费 用 由 部 门 承 担 ， 同 时 参 照 〔 1999 〕 1283 《 国 家 计 委 关 于 印 发 建 设 项 目 前 期 工 作 咨 询 收 费 暂 行 规 定 的 通 知 》 文 件 中 所 规 定 的 人 工 日 定 额 计 算 折 算 成 工 作 量 （ 高 高 工 ： 1000 元 / 日 、 高 工 ： 800 元 / 日 、 工 程 师 ： 600 元 / 日 、 助 理 工 程 师 及 技 术 员 ： 300 元 / 日 ） 。 该 工 作 量 计 入 年 度 个 人 的 开 拓 指 标 。 并 根 据 开 拓 指 标 的 完 成 情 况 计 提 奖 金 ， 此 方 案 下 ， 如 果 项 目 开 拓 成 功 ， 公 司 下 发 给 部 门 的 开 拓 奖 全 部 转 入 部 门 基 金 。 如 果 年 度 完 成 指 标 不 足 ， 允 许 顺 延 到 下 一 年 扣 除 。 （ 二 ） 工 作 考 核 奖 （ 含 职 工 个 人 发 展 基 金 ） 工 作 考 核 奖 按 季 发 放 ， 形 成 季 度 奖 金 ， 在 对 计 奖 工 作 量 进 行 核 定 的 基 础 上 确 认 工 作 考 核 奖 ， 计 奖 工 作 量 包 括 ： 1、 设 计 项 目 计 奖 工 作 量 X = [ 项 目 设 计 工 作 量 － 项 目 实 际 成 本 费 用 ]× 项 目 小 组 考 核 结 果 项 目 设 计 工 作 量 = 额 定 合 同 额 × K × K′ 式 中 ： 项 目 小 组 考 核 结 果 由 经 营 计 划 部 组 织 实 施 ， 包 括 技 术 质 量 部 、 经 营 计 划 部 、 直 接 上 级 、 客 户 等 ， 并 对 各 项 考 核 结 果 汇 总 ， 形 成 一 个 考 核 系 数 。 项 目 设 计 工 作 量 ， 由 项 目 经 理 将 实 际 结 转 合 同 销 售 收 入 扣 减 实 际 结 转 合 同 成 本 和 有 关 费 用 后 的 余 额 ， 作 为 分 摊 的 基 础 。 系 数 K = [ 1 － K1 － K2 － K3] ； 其 中 ： 系 数 K1 为 院 发 展 基 金 — — 用 于 科 研 业 务 建 设 ， 实 报 实 销 工 作 量 ， 按 额 定 合 同 收 入 的 5 %计 取 ； 系 数 K2 为 开 拓 项 目 基 金 — — 按 额 定 合 同 收 入 的 5 % ～ 15 % 计 取 （ 一 般 为 10 % ） ； 系 数 K3 为 施 工 配 合 服 务 基 金 — — 按 额 定 施 工 图 设 计 收 入 的 5 % ～ 15 % 计 取 （ 一 般 为 10 %） ； 系 数 K′ 为 额 定 合 同 额 的 调 控 — — 0.8 ～ 一 般 为 1.2 。 项 目 经 理 负 责 将 项 目 计 奖 工 作 量 分 配 到 各 专 业 。 专 业 负 责 人 负 责 将 专 业 计 奖 工 作 量 分 配 到 各 设 计 人 、 校 核 人 、 审 核 人 。 2、 科 研 业 务 建 设 项 目 工 作 量 和 非 科 研 业 务 建 设 项 目 工 作 量 按 《 中 机 中 电 设 计 研 究 院 2002 年 成 本 考 核 及 奖 励 办 法 》 执 行 。 3、 施 工 配 合 服 务 工 作 量 和 计 工 工 作 量 工 作 量 的 核 算 参 照 《 中 机 中 电 设 计 研 究 院 2002 年 成 本 考 核 及 奖 励 办 法 》 ， 同 时 乘 以 考 核 系 数 。 当 部 门 职 工 实 现 的 个 人 工 作 量 X≤5 万 元 ， 不 发 奖 金 ， 当 部 门 职 工 实 现 的 个 人 工 作 量 大 于 5万 元 ， 开 始 计 奖 ， 计 奖 时 间 为 每 个 季 度 的 最 后 一 个 月 。 季 度 奖 金 ＝ ∑ （ 职 工 计 奖 工 作 量 × 项 目 组 个 人 考 核 结 果 ） ×各 个 利 润 区 间 相 应 的 计 奖 比 率 （ 累 进 制 ） 附 表 ： 各 个 利 润 区 间 相 应 的 计 奖 比 率 职 工 实 现 的 个 人 计 奖 利 润 X（ 万 元 ） 制 ） X≤5 0 比 率 （ 累 进 现 金 奖 励 为 本 区 段 5 ＜ X≤10 的 7% ， 职 工 个 人 发 展 基 金 为 本 区 段 的 4% 现 金 奖 励 和 职 工 个 10 ＜ X≤20 人 发 展 基 金 各 为 本 区 段 的 7% ， X ＞ 20 现 金 奖 励 为 本 区 段 的 7% ， 职 工 个 人 发 展 基 金 为 本 区 段 的 16% 目 标 成 本 考 核 参 照 《 中 机 中 电 设 计 研 究 院 2002 年 成 本 考 核 及 奖 励 办 法 》 执 行 。 其 余 部 分 转 入 部 门 基 金 。 本 季 度 奖 金 中 已 经 包 含 了 职 工 个 人 发 展 基 金 。 职 工 个 人 发 展 基 金 不 发 现 金 ， 部 门 在 公 司 财 务 部 办 理 职 工 个 人 发 展 基 金 帐 户 ， 职 工 按 公 司 规 定 用 途 和 个 人 意 愿 使 用 ， 职 工 个 人 发 展 基 金 使 用 如 果 涉 及 交 纳 个 人 所 得 税 时 由 公 司 代 扣 。 （ 三 ） 单 项 奖 信 息 奖 ， 公 司 鼓 励 信 息 共 享 ， 对 提 供 项 目 信 息 的 员 工 给 予 信 息 奖 ； 其 他 单 项 奖 。 具 体 见 第 十 章 。 第 六 十 四 条 所 长 从 部 门 业 绩 、 个 人 能 力 和 态 度 三 个 角 度 ， 经 考 核 后 ， 由 总 裁 确 定 现 金 部 分 的 奖 励 ， 并 从 总 裁 奖 励 基 金 中 支 出 ， 按 季 度 和 年 度 发 放 ， 季 度 发 放 管 理 奖 ， 管 理 奖 的 水 平 为 部 门 人 均 非 开 拓 奖 之 和 的 150% 乘 以 个 人 季 度 考 核 系 数 ； 年 度 发 放 业 绩 奖 ； 职 工 个 人 发 展 基 金 按 部 门 人 均 150% 计 发 ， 从 部 门 基 金 中 支 付 。 第 六 十 五 条 副 总 工 程 师 与 副 所 长 参 照 《 中 机 中 电 设 计 研 究 院 2002 年 成 本 考 核 及 奖 励 办 法 》 执 行 。 奖 励 总 额 =［ 完 成 工 作 量 奖 ＋ 管 理 工 作 量 奖 ］ 完 成 工 作 量 奖 的 计 算 办 法 与 设 计 人 员 奖 励 计 算 办 法 相 同 ， 管 理 工 作 量 奖 的 水 平 为 部 门 人 均 非 开 拓 奖 之 和 的 50% 乘 以 个 人 考 核 系 数 ， 按 季 度 发 放 。 第 六 十 六 条 部 门 综 合 管 理 人 员 的 岗 位 工 资 参 照 管 理 部 门 执 行 。 第 六 十 七 条 福 利 福 利 =一 般 福 利 养 老 保 险 +医 疗 保 险 +住 房 公 积 金 +失 业 保 险 +工 伤 保 险 +其 他 （ 如 培 训 ） 按 本 方 案 第 十 八 条 执 行 。 第 六 十 八 条 执 行 。 个 人 基 金 按 本 方 案 第 十 九 条 + 第 九 章 第 六 十 九 条 服 务 职 系 薪 酬 体 制 服 务 职 系 员 工 主 要 为 公 司 提 供 后 勤 服 务 ， 重 结 果 、 不 承 担 具 体 的 经 济 指 标 ， 业 绩 以 服 务 的 质 量 和 数 量 来 衡 量 。 对 服 务 职 系 采 用 协 议 工 资 制 进 行 激 励 。 第 七 十 条 服 务 职 系 薪 酬 体 制 实 行 的 原 则 是 简 化 工 资 结 构 ， 逐 步 与 市 场 接 轨 。 第 七 十 一 条 = 协 议 工 资 收 入 构 成 ＋ 收 入 结 构 + 奖 金 + 一 般 福 利 保 险 （ 一 ） 协 议 工 资 参 照 北 京 市 劳 动 力 市 场 同 类 职 位 的 水 平 经 与 职 工 协 商 一 致 后 确 定 。 协 议 工 资 的 数 额 不 得 违 背 国 家 和 北 京 市 的 有 关 政 策 。 （ 二 ） 奖 金 季 度 奖 金 ＝ 服 务 职 系 季 度 基 准 奖 金 ×岗 位 等 级 系 数 ×个 人 季 度 考 核 结 果 ×部 门 季 度 考 核 结 果 年 度 奖 金 ＝ 服 务 职 系 年 度 基 准 奖 金 ×岗 位 等 级 系 数 ×个 人 年 度 考 核 汇 总 结 果 ×部 门 年 度 考 核 汇 总 结 果 服 务 职 系 季 度 和 年 度 基 准 奖 金 参 照 管 理 部 门 的 季 度 奖 金 和 年 度 奖 金 基 准 乘 以 50% 。 （ 三 ） 一 般 福 利 是 指 公 司 或 部 门 在 各 个 重 大 节 日 期 间 发 放 的 过 节 费 、 防 暑 降 温 费 、 劳 保 费 、 带 薪 休 假 、 春 游 及 其 他 实 物 形 式 的 收 入 等 。 （ 四 ） 保 险 医 疗 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 中 电 公 司 相 关 政 策 。 失 业 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 中 电 公 司 相 关 政 策 。 养 老 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 中 电 公 司 相 关 政 策 。 住 房 公 积 金 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 数 额 参 见 国 家 有 关 规 定 和 中 电 公 司 相 关 政 策 。 第 十 章 第 七 十 二 条 单 项 奖 励 总 则 单 项 奖 励 的 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 正 强 化 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 公 司 的 发 展 ， 维 护 公 司 的 形 象 。 公 司 成 立 临 时 性 的 单 项 奖 评 审 委 员 会 ， 每 半 年 评 审 一 次 ， 单 项 奖 励 从 总 裁 基 金 中 支 出 。 第 七 十 三 条 信 息 奖 因 员 工 牵 线 搭 桥 促 使 合 同 签 定 ， 由 部 门 申 报 经 公 司 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 3000 ～ 30000 元 。 如 果 信 息 提 供 者 对 项 目 开 拓 介 入 较 深 ， 事 实 上 参 与 到 市 场 开 拓 中 去 ， 则 作 为 市 场 开 拓 小 组 的 成 员 接 受 奖 励 。 第 七 十 四 条 创 新 奖 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 思 路 或 开 拓 业 务 等 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 对 改 善 工 作 和 提 高 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 突 出 贡 献 ， 由 部 门 申 报 经 公 司 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 2000 ～ 20000 元 。 第 七 十 五 条 优 秀 建 议 奖 对 公 司 的 发 展 或 管 理 问 题 提 出 了 很 好 的 建 议 被 采 纳 或 十 分 关 心 公 司 发 展 经 常 提 出 建 议 的 员 工 ， 经 公 司 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 元 。 第 七 十 六 条 伯 乐 奖 推 荐 公 司 急 需 人 才 ， 经 聘 用 后 证 明 能 够 为 公 司 带 来 预 期 的 价 值 和 贡 献 的 员 工 或 对 下 属 积 极 培 养 并 使 其 迅 速 成 长 为 公 司 优 秀 人 才 的 上 级 ， 由 部 门 申 报 经 公 司 评 审 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 元 。 第 七 十 七 条 其 他 特 殊 奖 除 以 上 几 种 形 式 之 外 ， 在 其 他 方 面 为 公 司 经 营 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 付 出 超 额 劳 动 ， 均 给 予 奖 励 。 例 如 ： 工 作 模 范 、 见 义 勇 为 、 助 人 为 乐 等 。 奖 励 金 额 在 300 ～ 3000 元 。 第 十 一 章 第 七 十 八 条 岗 位 工 资 的 调 整 中 电 公 司 岗 位 工 资 调 整 采 取 整 体 调 整 与 个 别 调 整 相 结 合 的 原 则 。 第 七 十 九 条 岗 位 工 资 整 体 调 整 形 式 是 调 整 所 有 岗 位 的 岗 位 工 资 ， 调 整 周 期 与 调 整 幅 度 根 据 中 电 公 司 效 益 与 发 展 情 况 决 定 ， 通 过 对 岗 位 工 资 基 准 数 的 统 一 调
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中国工商银行薪酬设计方案
中国工商银行集团 薪酬设计方案 2008 年 12 月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制..................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制......................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 AB 公司（以下简称为 AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托 部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见 AB 公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 AB 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业 方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、 年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 AB 正式在册员工所能享受到一种福利待遇， 包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = 340 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 （三） 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2002 年 3 月 31 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般专责 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 100 150 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一 定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部 员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽 查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励 方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运 作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机 构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托 部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 AB 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情 况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职 责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。 对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下 达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年 终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由 公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担 具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况 体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 AB 岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 AB 效益与 AB 发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB 发放其加班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见 AB 相关管理规定。 第六十八条 对于 AB 外派培训的员工，按照 AB 公司培训管理相关规定执 行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 管理职系岗位等级分布图 档别 档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 AB 公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计划 财务部经理、资金管理部经理、市场发展 16 1000 4880 58560 47040 117600 部经理 17 1000 4760 57120 四 18 1000 4640 55680 19 1000 4550 54600 90 46080 115200 45120 112800 44400 111000 机构信托部经理、营业部经理、国际金融 部经理、投资管理部经理、法律稽查部经 理、人力资源部经理、综合管理部经理、 20 1000 4460 53520 43680 109200 公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 102000 理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 90 资产经营部经理、个人信托部经理、信托 90 90 信托理财部副经理、计划财务部会计核算 副经理、机构信托部副经理、资金管理部 31 1000 3380 40560 35040 87600 副经理、综合管理部行政公文副经理 32 1000 3290 39480 34320 85800 八 33 1000 3200 38400 33600 84000 34 1000 3110 37320 32880 82200 90 计划财务部计划统计副经理、营业部代理 管理业务副经理、人力资源部副经理、综 合管理部后勤保卫副经理、投资管理部财 产信托副经理、投资管理部投资管理副经 理、个人信托部地市副经理、国际金融副 35 1000 3020 36240 32160 80400 经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营部 贷款回收副经理、个人信托部综合副经 理、党务工作部纪检监察副主任、党务工 39 1000 2660 31920 29280 73200 作部党建副主任、党务工作部群团副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 90 信托理财部研发专责投 资银行部研究开发专责 投资银行部投资顾问专责、 市场发展部市场策划专 投资银行部金融顾问专责、 责市场发展部产品设计 投资银行部企业债券承销专 专责市场发展部产品研 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 责 发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
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中国兵器工业薪酬管理制度
中国兵器工业第二○五研究所 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则...........................................................................................2 第二章 薪酬体系...................................................................................3 第三章 薪酬结构...................................................................................4 第四章 年薪制人员薪酬体系...............................................................8 第五章 职能部门人员薪酬体系.........................................................10 第六章 业务管理部门人员薪酬体系.................................................12 第七章 民品事业部人员薪酬体系.....................................................15 第八章 研究室人员薪酬体系.............................................................18 第九章 生产部人员薪酬体系.............................................................22 第十章 工勤人员薪酬体系.................................................................28 第十一章 工资特区.............................................................................29 第十二章 工资定级与调整.................................................................30 第十三章 其他.....................................................................................32 第十四章 附则.....................................................................................34 附件一：《岗位系列表》.............................................................................................35 附件二：《岗位工资分布图》.....................................................................................37 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于中国兵器工业第 205 研究所（以下简称 205 所或本所）除下属 实体公司或三产公司以外的全体与 205 所建立正式劳动关系的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为 205 所付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与本所发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 本着竞争性、激励性、公平性、成本性的四个基本原则，通过对薪酬体系和薪 酬结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的全新用人机制。 （一）保持薪酬总体水平不低于国内同行业竞争对手平均水平；对关键人才 的薪酬按照同行业先进水平来支付，体现竞争性的原则； （二）在承认员工技能的同时，更重要的是根据其所在岗位的价值确定员工 岗位工资，依据其工作业绩确定其绩效工资，体现按劳分配的公平性原则； （三）在本所整体薪酬水平达到国内同行业竞争对手平均水平的基础上，薪 酬的增长体现两个低于的思想，即薪酬增长幅度低于本所年度总收入增长幅度， 薪酬增长幅度低于本所年度效益增长幅度，体现可持续发展的经济性原则； （四）薪酬的晋升实行考评晋升，通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激 发员工工作积极性，体现激励性原则。 第四条 依据 薪酬的确定依据效益、贡献、能力和责任四个方面。同时参考西安市社会平均 工资水平和行业平均水平。 第二章 薪酬体系 第一条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的工作特点，205 所的薪酬体系分为以下几种类型： （一）年薪制人员薪酬系列； （二）职能部门人员薪酬体系； （三）业务管理部门人员薪酬体系； （四）民品事业部人员薪酬体系； （五）研究室人员薪酬体系； （六）生产部人员薪酬体系； （七）工勤人员薪酬系列； （八）特聘人员薪酬系列（工资特区）。 第二条 本所原工资体制下的基本工资，2004 年 1 月 1 日起，按原档案工 资的档次和标准予以保留并封存，不作为工资发放的标准和依据。涉及员工保险 计算基数时，仍按该档案工资数额核算。 第三章 薪酬结构 第一条 本所员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不 同的组合。 （一）工龄工资：工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效 潜能的提高，服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。本所根据员工 的工龄长短核发员工工龄工资： 1. 非本所工龄工资：是对员工在非本所的其他单位因工作经验积累和能力提 高而做出的不同贡献给予的补偿。暂定为 1 元/年，按月核算。 2. 本所工龄工资：是对员工在本所因工作经验积累和能力提高而做出的不同 贡献给予的补偿。暂定为 5 元/年，按月核算。 （二）岗位工资：根据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定的岗位工 资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 1. 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取一岗多薪， 按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 2. 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （1） 季度绩效工资的计算基数； （2） 年终绩效工资的计算基数； （3） 加班费的计算基数； （4） 病事假工资的计算基础； （5） 其他基数。 3. 确定岗位工资的原则 （1） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 4. 岗位等级的确定 （1） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定档差 划分档次。 （2） 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应到 相应类别的档次上。相邻档次之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造 成岗位工资收入不公平现象。 （3） 确定各档次的等级数。各档次的等级数即为该档次岗位未来的岗位工资 晋升通道。 （4） 根据岗位评价的结果，在最低分 50 分和最高分 1000 之间共分出 36 级。 每一等级对应的点数即为该岗位工资薪点。 （5） 根据技能高低和工作经验等因素将员工对应到相应岗位系列的相应工 资等级。 详见附件一《岗位系列表》和附件二《岗位工资分布图》。 5. 岗位工资的计算方法 （1） 岗位工资 = 点值×工资薪点 （2） 工资薪点：员工所在工资档位点值即为该员工的工资薪点。 （3） 点值：根据行业及所整体工资水平、所年度经营计划完成情况、经济效 益确定点值，同时根据年度效益情况进行调整。 a. 点值＝工资总额÷员工工资薪点总和 b. 员工工资薪点总和＝∑员工岗位工资薪点 (以上确定点值的方法较复杂，操作难度较大。因此，点值也可凭经验值根据 确定的标杆岗位工资确定) （三）季度绩效工资：以岗位工资为基础，与员工每季度的考核结果挂钩，在 季度考核结束后的当月一次性发放。不同薪酬系列人员的绩效工资的计算方法不同。 考核结果中反映的不同考核等级对应相应的考核系数，不同系列人员对应的考核 系数如下： 表一：职能部门部门负责人考核系数对应表 A B C D E 考核等级 考核系数 1.4 1.2 表二：一般管理人员考核系数对应表： A B 考核等级 考核系数 1.4 1.2 表三：技术人员考核系数对应表 A B 考核等级 考核系数 1.4 1.2 1 0.8 0.6 C D E 1 0.85 0.7 C D E 1 0.9 0.75 （四）计时工资收入：适用于生产技能人员。计时工资是按照完成的定额工时数 量与单位工时的工资含量计算得到的收入，同时与员工每季度的考核结果挂钩。 （五）年终绩效工资：根据本所年度效益、部门年度考核结果和员工年度考核结 果所确定的绩效工资，是在本所整体经营效益和部门工作绩效基础上对员工实行的 一种激励，不同薪酬系列人员的年度绩效工资的计算方法可能不同。年终绩效工资 在下年初分配。 （六）营销单项奖：是从事营销工作的人员以及参加项目营销的技术人员、技术 操作人员因在争取项目中做出贡献而享受到的收益。 （七）科研贡献奖：针对预先研究人员、型号研究人员的研究成果转化后享受到 的收益。 （八）基本年薪：年薪制的组成部分，根据不同人员的贡献、职位重要性、责任 大小等确定不同等级。分为 12 个月平均分发。 （九）绩效年薪：年薪制的组成部分，根据本所经营任务完成情况、本所效益以 及不同人员的个人业绩确定，原则上在年终确定发放。 （十）特殊贡献奖：对本所有巨大贡献的个别员工在年中或年终给予的一次性 特别奖励。 （十一） 附加津贴：国家或地方所规定的本所某些人员可享受到的津贴或福利 待遇。 （十二） 应扣项目：个人收入的扣减项，包括应由员工承担的个人所得税、各 项保险、住房公积金、缺勤扣除额、员工宿舍租金及其他应由员工承担的部分。 第四章 年薪制人员薪酬体系 第一条 适用范围 年薪制适用于本所所长、书记、副所长、副书记、总会计师和工会主席，另外所长 助理、技术总监和生产总监也采用年薪制。 第二条 年薪制构成 个人年薪总额 = 基础年薪+绩效年薪+特殊贡献奖－应扣项目 所长、书记暂无绩效年薪，按照兵器工业集团公司的具体规定执行。 个人月度工资 = +附加津贴－应扣项目 基础年薪占个人年薪总额的 40%-60%。 第三条 基础年薪 基础年薪是年薪中按月平均发放的部分，根据岗位以及能力不同确定任职者 的基础年薪。 （一）高层管理人员的不同岗位按下表分类： D 类别 A B C 副所长、副书 岗位 所长、书记 记、总会计 所长助理 总监 师、工会主席 （二）每一类别年薪分为三档，新任职的高管从岗位对应的最低一档起薪。出 色完成经营目标者，在综合考虑本所发展、外部环境变化等因素基础上，经党政 联席会讨论批准，可晋升一档。 A B C D 岗位类别 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 基础年薪 (万元) 第四条 绩效年薪 （一）绩效年薪根据本所经营计划完成情况及个人业绩情况发放。 （二）所长和书记的绩效年薪由兵器工业集团公司具体核定发放。 （三）除所长、书记以外的高层管理人员绩效年薪总和的确定 绩效年薪总额 F = 所长绩效年薪×70%×× （四）年度考核分数根据《业绩合同管理办法》确定。 第五条 年薪制工资的支付 （一）基础年薪分 12 月按月平均发放。 （二）绩效年薪于年底结算，第二年初发放。 第五章 职能部门人员薪酬体系 第一条 适用范围 本章适用范围为本所：财务处、人力资源处、办公室、物资供应处、质量处、组 织宣传处、工会办公室、纪监审计处、科技情报室、检测中心、信息中心、综合管理 处的全部人员，以及其他部门的部分人员。 第二条 收入结构 总收入=∑月收入+∑季度绩效工资+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 第三条 月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 第四条 季度绩效工资 季度绩效工资=岗位工资×季度考核系数－应扣项目 季度绩效考核系数，见表一、表二。 季度考核系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依据计算季度绩效工资， 季度绩效工资在季度考核结束后的当月一次性发放。 第五条 年终绩效工资 （一）年末，所领导根据全所经营效益状况和激励政策确定职能部门人员以 及非职能部门部分人员人均年终绩效工资基数（原则上以平均月岗位工资为基数 上下浮动）。 （二）确定年终绩效工资总额 年终绩效工资总额=人均年终绩效工资基数×总人数 （三）个人年终绩效工资 个人年终绩效工资=年终绩效工资总额×个人分配系数 个人分配系数= 个人年度考核系数见表一、表二。 部门年度考核系数= 第六章 业务管理部门人员薪酬体系 第一条 适用范围 业务管理部门人员是指本所：科研处全部人员、发展计划处和保障技改处处 长、营销主管副处长和营销人员。 发展计划处及保障技改处除处长、营销主管副处长和营销人员以外的其他人 员的工资结构见本制度第五章“职能部门人员工资”。 第二条 科研处人员收入结构 （一）总收入 总收入=∑月收入+∑季度绩效工资+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）季度绩效工资 季度绩效工资=岗位工资×2×季度考核系数－应扣项目 一般管理人员季度绩效考核系数，见表二。 处长及副处长季度绩效考核系数=× 季度考核系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依据计算季度绩效工资， 季度绩效工资在季度考核结束后的当月一次性发放。 （四）年终绩效工资 1. 年末，所领导根据全所经营效益状况、激励政策和科研处年度部门考核分 数确定科研处人员人均年终绩效工资基数（原则上以平均月岗位工资的 2 倍为 基数上下浮动）。 2. 确定部门年终绩效工资总额 部门年终绩效工资总额=人均年终绩效工资基数×总人数× 3. 个人年终绩效工资 个人年终绩效工资=年终绩效工资总额×个人分配系数 个人分配系数= 一般管理人员年度绩效考核系数，见表二。 处长及副处长年度绩效考核系数=× 第三条 发展计划处及保障技改处处长收入结构 （一）总收入=∑月收入+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）年终绩效工资 年终绩效工资=奖金总额×× 其中：奖金总额在年初由所领导与发展计划处处长、保障技改处处长根据其 年度工作任务核定。 第四条 发展计划处及保障技改处营销主管副处长和营销人员收入结构 （一）总收入 总收入=∑月收入+营销单项奖+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）营销单项奖 1. 营销单项奖的发放范围是参加项目营销的发展计划处、保障技改处、民品 事业部部门领导、营销人员，以及研究室及生产部技术人员和操作人员。 2. 单个项目营销单项奖的确定 （1） 单个项目营销单项奖的确定 单个项目营销单项奖=奖励基数×营销难度系数× （2） 奖励基数：根据项目的不同类型，奖励基数不同： A B C 项目类型 D 奖励基数 （元） （3） 营销难度系数根据项目的难度、合同额等因素确定（详见《绩效考核管 理制度》中“项目考核办法”）： 营销难度系数= （4） 个人责任系数根据参与项目人员承担的不同责任进行确定： 发展计划 处/保障技 项目技术 项目关键 项目辅助 人员分类 营销人员 改处处长 负责人 技术人员 技术人员 或副处长 个人责任系数 （5） 营销单项奖在营销项目合同签定之后按照合同的到款额与合同总额的 比例分次核算，在款到的当月发放。 （四）年终绩效工资 1. 营销主管副处长及营销人员的年终绩效工资的计算基数为其已领取的营销 单项奖总额的 20%。 即：个人年终绩效工资基数=∑个人已领取的营销单项奖×20% 2. 个人年终绩效工资 个人年终绩效工资=个人年终绩效工资基数×个人年度考核系数 年度考核系数见表二。 第七章 民品事业部人员薪酬体系 第一条 适用范围 民品事业部全部人员。 第二条 民品事业部部长及副部长收入结构 （一）总收入=∑月收入+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）年终绩效工资 1. 民品事业部年终绩效工资先核算到部门，再核算到人员。 2. 年初，在对民品事业部下达计划目标时，根据本所的经营状况及激励政策， 确定民品事业部部门提成比例。 民品事业部部门提成比例表 计划完成率 提成比例 0 % % % % 3. 确定部门年终绩效工资总额 部门年终绩效工资总额=净利润×提成比例× 4. 部长、副部长年终绩效工资总额 年终绩效工资=净利润×奖金比例×× 其中：奖金比例在年初由所领导向民品事业部下达计划目标时根据工作任务 及激励政策等因素进行核定。 5. 部门提成比例大于部长和副部长奖金比例之和。 第三条 民品事业部营销人员收入结构 （一）总收入 总收入=∑月收入+营销单项奖+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）营销单项奖 1. 营销单项奖的发放范围是参加项目营销的发展计划处、保障技改处、民品 事业部部门领导、营销人员，以及研究室及生产部技术人员和操作人员。 2. 单个项目营销单项奖的确定 （1） 单个项目营销单项奖的确定 单个项目营销单项奖=奖励基数×营销难度系数× （2） 奖励基数：根据项目的不同类型，奖励基数不同： A B C 项目类型 D 奖励基数 （元） （3） 营销难度系数根据项目的难度、合同额等因素确定（详见《绩效考核管 理制度》中“项目考核办法”）： 营销难度系数= （4） 个人责任系数根据参与项目人员承担的不同责任进行确定： 发展计划 处/保障技 项目技术 项目关键 项目辅助 人员分类 营销人员 改处处长 负责人 技术人员 技术人员 或副处长 个人责任系数 （5） 营销单项奖在营销项目合同签定之后按照合同的到款额与合同总额的 比例分次核算，在款到的当月发放。 （6） 民品事业部向非本部门人员发放的营销单项奖，记入民品事业部费用。 （四）年终绩效工资 1. 民品事业部营销人员的年终绩效工资的计算基数为其已领取的营销单项奖 总额的 20%。 即：个人年终绩效工资=∑个人已领取的营销单项奖×20% 2. 个人年终绩效工资 个人年终绩效工资=个人年终绩效工资总额×个人年度考核系数 年度考核系数见表二。 第四条 民品事业部除部长、副部长及营销人员以外的其他人员的收入结 构 （一）总收入 总收入=∑月收入+∑季度绩效工资+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）季度绩效工资 季度绩效工资=岗位工资×季度考核系数－应扣项目 季度绩效考核系数，见表二。 季度考核系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依据计算季度绩效工资， 季度绩效工资在季度考核结束后的当月一次性发放。 （四） 年终绩效工资 个人年终绩效工资=（部门年终绩效工资总额－部长、副部长年终绩效工资－ 营销人员年终绩效工资）×分配系数 分配系数= 年度考核系数见表二。 年度考核系数根据全年度的考核结果确定，以此为依据计算年终绩效工资。 第八章 研究室人员薪酬体系 第一条 适用范围 适用于本所研究室（不包括科技情报室、检测中心、信息中心）主任、副主任、 设计人员。 研究室行政助理工资结构见本制度第五章“职能部门人员工资”。 研究室工艺技术人员及技术操作人员工资结构见第六章“生产部人员工资”。 第二条 研究室主任及副主任收入结构 （一）总收入=∑月收入+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）年终绩效工资 年终绩效工资=奖金总额×× 其中：奖金总额在年初由所领导与各研究室主任及副主任根据其年度工作任 务核定。 第三条 研究室设计人员收入结构 （一）总收入 总收入=∑月收入+∑非项目工作季度绩效工资+∑季度绩效工资+项目结束奖 +营销单项奖+科研贡献奖+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）非项目季度绩效工资 1. “非项目工作”是指设计人员所承担的工作不属于本所《绩效考核管理制 度》中“项目考核管理办法”规定的项目中的工作。“非项目工作”往往是由研 究室主任在设计人员下项目期间或项目工作量不饱满的情况下安排的工作。 2. 非项目季度绩效工资=岗位工资×50%××非项目考核系数 其中：非项目考核系数=× 3. 非项目工作在每月进行统计，在每季度根据非项目考核结果核算工资额， 在考核结束后的当月一次性发放。 （四）季度绩效工资 季度绩效工资= ∑（单位设计天数补贴××项目系数××个人项目阶段考核系 数） 说明：每天工作按照 8 小时计算。 单位设计天数补贴 项目中职位 总设 计师 副总设 计师/总 工艺师 主任设 计师/副 总工艺 师 副主任 设计师/ 主任工 艺师 主管设 计师/副 主任工 艺师 一般设 计人员/ 主管工 艺师 一般工 艺人员 单位设计天 数补贴（元 /天） 项目系数详见本所《绩效考核管理制度》中“项目考核办法”。 个人项目阶段考核系数见表三。 个人项目考核系数根据上一季度其在所从事的项目工作中的考核结果确定， 以此为依据计算本季度绩效工资，季度绩效工资在所里季度考核结束后的当月一 次性发放。 4. 项目结束奖 跨年度项目结束奖在每年底进行预支。 项目结束奖=∑（在本项目中）本职位每季度绩效工资×10%×项目考核系数×个 人项目结束考核系数 项目考核系数= 个人项目结束考核系数= （五）科研贡献奖 （1） 预研人员贡献奖：预先研究人员研究成果转化为型号研究或民品应用 研究后，按型号研究或民品应用研究项目收入的一定比例可享受的收益。该收益 的受益期限止于型号研究或民品应用研究结束。 型号研究或民品应用研究项目收入来自外部时，以合同收入为准；型号研究 或民品应用研究项目服务于本所其他业务时，以评审委员会核定的收入为准。 预研贡献奖=型号或应用研究项目收入×核定比例 其中：核定比例为评审委员会经评审后核定的提成百分比。 （2） 型号或应用研究人员贡献奖：型号研究人员研究成果转化为本所生产 （包括军品和民品）任务后，按该生产任务收入的一定比例可享受的收益。该收 益的受益期限止于客户停止对本所的生产任务定单，但最长受益期限不超过 5 年。 型号研究贡献奖=生产项目收入×核定比例 其中：核定比例为评审委员会经评审后核定的提成百分比。 （六）营销单项奖 1. 营销单项奖的发放范围是参加项目营销的发展计划处、保障技改处、民品 事业部部门领导、营销人员，以及研究室及生产部技术人员和操作人员。 2. 单个项目营销单项奖的确定 （1） 单个项目营销单项奖的确定 单个项目营销单项奖=奖励基数×营销奖系数×个人责任系数 （2） 奖励基数：根据项目的不同类型，奖励基数不同： A B C D 项目类型 奖励基数 （元） （3） 营销奖系数根据项目的难度、合同额等因素确定（详见《绩效考核管理 制度》中“项目考核办法”）： 营销奖系数 （4） 个人责任系数根据参与项目人员承担的不同责任进行确定： 发展计划 处/保障技 项目技术 项目关键 项目辅助 人员分类 营销人员 改处处长 负责人 技术人员 技术人员 或副处长 个人责任系数 3. 营销单项奖在营销项目合同签定之后按照合同的到款额与合同总额的比例 分次核算，在款到的当月发放。 第九章 生产部人员薪酬体系 第一条 适用范围 适用于本所生产部全部人员。 生产部综合计划、生产调度、现场管理、外协管理、车间主任工资结构同本制度 第五章“职能部门人员工资”。 第二条 生产部部长及副部长收入结构 （一）总收入=∑月收入+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （二）月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）年终绩效工资 年终绩效工资=奖金总额×× 其中：奖金总额在年初由所领导与生产部部长及副部长根据其年度工作任务 核定。 第三条 生产部工艺技术人员收入结构 （一）总收入 总收入=∑月收入+∑季度绩效工资+项目结束奖+营销单项奖+特殊贡献奖－ 应扣项目 （二）月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+附加津贴－应扣项目 （三）季度绩效工资 1. 生产部工艺技术人员在某一段时间可能从事的工艺技术工作有：科研项目、 日常工艺工作。 2. 从事科研项目工艺技术人员的季度绩效工资 季度绩效工资= ∑（单位工艺天数补贴××项目系数××个人项目阶段考核系 数） 说明：每天工作按照 8 小时计算。 单位工艺天数补贴 项目中职位 总设 计师 副总设 计师/总 工艺师 主任设 计师/副 总工艺 师 副主任 设计师/ 主任工 艺师 主管设 计师/副 主任工 艺师 一般设 计人员/ 主管工 艺师 一般工 艺人员 单位工艺天 数补贴（元 /天） 项目系数详见本所《绩效考核管理制度》中“项目考核办法”。 个人项目阶段考核系数见表三。 个人项目考核系数根据上一季度其在所从事的项目工作中的考核结果确定， 以此为依据计算本季度绩效工资，季度绩效工资在所里季度考核结束后的当月一 次性发放。 3. 项目结束奖 项目结束奖=∑（在本项目中）本职位每季度绩效工资×10%×项目考核系数× 个人项目结束考核系数 项目考核系数= 个人项目结束考核系数= 4. 从事其他工艺工作人员的季度绩效工资 季度绩效工资=岗位工资×150%×季度考核系数－应扣项目 季度绩效考核系数，见表三。 季度考核系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依据计算季度绩效工资， 季度绩效工资在季度考核结束后的当月一次性发放。 5. 同时从事项目工作和日常工艺工作的人员，按照项目工作和日常工艺工作 的时间比例核发季度绩效工资。 （四）营销单项奖 1. 营销单项奖的发放范围是参加项目营销的发展计划处、保障技改处、民品 事业部部门领导、营销人员，以及研究室及生产部技术人员和操作人员。 2. 单个项目营销单项奖的确定 （1） 单个项目营销单项奖的确定 单个项目营销单项奖=奖励基数×营销奖系数×个人责任系数 （2） 奖励基数：根据项目的不同类型，奖励基数不同： A B C D 项目类型 奖励基数 （元） （3） 营销奖系数根据项目的难度、合同额等因素确定（详见《绩效考核管理 制度》中“项目考核办法”）： 营销奖系数 （4） 个人责任系数根据参与项目人员承担的不同责任进行确定： 发展计划 处/保障技 项目技术 项目关键 项目辅助 人员分类 营销人员 改处处长 负责人 技术人员 技术人员 或副处长 个人责任系数 3. 营销单项奖在营销项目合同签定之后按照合同的到款额与合同总额的比例 分次核算，在款到的当月发放。 （五）年终绩效工资 1. 年末，所领导根据全所经营效益状况、激励政策确定工艺技术人员人均年 终绩效工资基数（原则上以平均月岗位工资的 2 倍为基数上下浮动）。 2. 年终绩效工资总额 部门年终绩效工资总额=人均年终绩效工资基数×总人数 3. 个人年终绩效工资 个人年终绩效工资=年终绩效工资总额×个人分配系数 个人分配系数= 个人年度考核系数见表三。 第四条 技术操作人员的收入结构 1. 总收入=∑月收入+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 2. 月收入 月收入=工龄工资+岗位工资+计时工资收入－应扣项目 计时工资收入=实际完成工时×单位工时工资额－工作质量损失 （1） 针对不同的工作特点，计时工资的发放办法不同。 a. 个人计时工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采用 个人计时工资。计算方法为： 计时工资收入 = 个人实际完成工时 × 单位工时的工资含量 b. 小组计时工资 为提高工作效率和设备利用率，加强工序之间的衔接和技能人员的配合，将联 系紧密的几个工序组合，分配相应工序的技能人员组成一个小组，并指定一名小组 负责人。将小组作为一个独立核算单位，考核小组工作结果，统一计算小组总的工 时数量。小组内部按一定比例分配工资收入。 小组计时总收入 = 小组实际完成工时 × 单位工时的工资含量 小组负责人计时收入 = 小组计时总收入×发放系数 小组成员计时收入基准 = 小组计时总收入× 发放系数由车间主任确定，小组负责人可以根据小组各成员的工作数量和质量 调整小组成员的计时收入，报车间主任批准。 （2） 工时定额标准的编制 工时定额标准由本所人力资源处组织专业技术人员编制。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 （3） 实际完成工时统计 个人或小组实际完成工时需结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、成 本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 （4） 单位工时的工资含量的确定 单位工时的工资含量由人力资源处根据全所的效益状况，于每年年底或每半 年确定下年或下一个半年的执行标准。 （5） 工作质量损失 工作质量计算方法： ① 报废工时每 1H 扣 1H 奖金； ② 回用工时每 2H 按 1H 计算奖金； ③ 因质量报废造成材料、元器件的损失，扣奖具体规定如下： 扣除奖金数=损失值×扣除比例（按损失值分段计算） ≤500 元 扣除 15% 500-2000 元 扣除 10% 2000-5000 元 扣除 8% 5000-10000 元 扣除 6% 10000-40000 元 扣除 4% ＞40000 元 扣除 3% 3. 年终绩效工资 （1） 年末，所领导根据全所经营效益状况和激励政策确定本系列人员人均 年终绩效工资基数。 （2） 确定年终绩效工资总额 年终绩效工资总额=人均年终绩效工资基数×总人数 （3） 个人年终绩效工资 个人年终绩效工资=年终绩效工资总额×个人分配系数 个人分配系数= 个人实际工时是指个人完成工时扣除质量损失工时后的实际工时。 年度考核系数根据全年度的考核结果确定，以此为依据计算年终绩效工资。 第十章 工勤人员薪酬体系 第一条 适用条件 （一）市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工 作要求状况。 （二）劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 （三）人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本 等方面阻碍小。 第二条 适用范围 后勤服务人员：包括临时工、门卫、卫生工、勤杂工、绿化、居委会人员等。 对于该部分人员，本所不进行考核。 第三条 收入结构 总收入=工作日×每日工资+年终绩效工资+特殊贡献奖－应扣项目 （一）每日工资：在聘用谈判时与聘用人员确定； （二）年终绩效工资：由所党政联席会根据本所年度经济效益确定发放总额 以及发放范围。 第十一章 工资特区 第一条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是本所现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、本所人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对本所有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目 的是激励和吸引优秀人才，使本所与外部人才市场接轨，提高本所对关键人才的吸 引力，增强本所在人才市场上的竞争力。 第三条 设立工资特区的原则 （一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 （二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据本所经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第四条 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的 劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第四章规定发放；如为结构工资制，根 据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各种薪酬系列的规定发放。 第五条 工资特区人才的退出 （一）针对工资特区内的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二）有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核总分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第六条 工资特区工资总额不超过本所工资总额的 5%。 第十二章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定 （一）初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 （二）学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进 入所聘岗位对应职级的最低等级（即起薪级）； （三）新录用的有经验同行业员工，参考本所同岗位人员的工资标准并考虑 其在原单位的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 （四）同级调动如前后岗位在同一职系系列内，保持工资级别不变，如不在 同一职系系列内，按向上靠拢的原则，定为与原级别最接近的级别。 （五）新提升的中层及以上管理人员原则上由该岗位的最低级别开始，如果 需要定其他级别，需由所长批准后方可执行，并交人力资源处备案。 （六）部门因规模较大但未设置二级部门、也未设置二级部门负责人时，实际 上承担二级部门负责人工作的员工，按照岗位系列确定工资级别后，增加一级工 资，表示其担负的责任增加，增加的级别不受上述第（五）条的限制，也不作为 工资级别调整的基础，在不担任该职务后自动取消。 （七）所有岗位工资等级范围在所属职系内，在没有改变岗位的情况下，一 般不低于该职系最低级别，也不高于最高级别。 （八）工勤系列中的员工，聘任时确定岗位工资等级，在以后的工作过程中 不进行工资等级的调整。 （九）一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 第二条 工资调整的原则 整体调整与个别调整结合。 第三条 工资的整体调整 工资的整体调整形式分为基本工资、附加津贴和岗位工资的调整， (一) 基本工资、附加津贴的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况等外在因素的变化而 作相应的调整。 (二) 岗位工资的调整 根据本所年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整方法是重新 确定薪点点值，调整周期与调整幅度根据本所效益与本发展情况决定。 第四条 工资的个别调整 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。 （一）根据职级进行调整 （二）根据职称、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工聘任职称发生变动，则应根据新聘任职称重新计算新的基本工资。 （三）岗位变动调整 若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为所聘岗位工资等级，如调 整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资 水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原 岗位工资水平。 第五条 岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第六条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到本工资档位晋升通 道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 第十三章 其他 第一条 应届毕业生见习期工资标准 （一）应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资。 （二）见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 见习期工资 中专包括技校、职高毕业生。大学以上无学位者，就相应学历档位的见习工资下 浮 20%，双学位者，就相应学历档位的见习工资上浮 10%。 （三）见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。 第二条 新招员工试用期工资标准 （一）新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工 资 80%计发。 （二）试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第三条 特殊贡献奖的发放 特殊贡献奖在年终根据考核结果以及员工或团队的贡献，由所党政联席会讨论 评比出最优结果，在本所年终奖金总额中支付。 （一）特殊贡献奖的确定 个人特殊贡献奖的获奖人数不超过 5 人； 团队特殊贡献奖的获得者可以是部门、车间或项目组，数量不超过 3 个。 （二）评比标准： 个人、团队考核结果为“优”并具有特殊的贡献：如重大科研成果、利润超额完 成 50%以上、销售业绩突出，新领域、新产品开发给本所带来新的利润增长点等。 （三）特殊贡献奖的金额视本所效益情况、支付能力，及个人和团队贡献确定。 第四条 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，发放其加班费，加班费 计算和发放按照本所现行办法执行。 第五条 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。病事假扣除工资 的计算按照本所现行办法执行。 第六条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）借款及利息； （四）社会保险、住房公积金个人负担部分； （五）员工宿舍租金； （六）其它应扣除项目。 第七条 待岗员工工资发放参见相关管理规定。 第八条 对于外派培训员工的工资参见培训制度。 第九条 工资计算期间从 上月 1 日起至 本月 30 日止并于下月 2 日发放工 资。工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个 工作日发放；若工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一 个工作日发放。 第十四章 附则 第一条 第二条 第三条 本制度的拟定或者修改由人力资源处负责，报所长批准后执行。 本制度由人力资源处负责解释。 本制度自公布之日起实施。 附件一：《岗位系列表》 编码 岗位系列 定级 岗位 起始级别 中层 A 发展计划处处长、总体研究室主任、科研处处 ZG-A-3-6 （ZG-A） 长、生产部部长 单体研究室主任、人力资源处处长、保障技改处 中层 B 处长、民品事业部部长、财务处长、物资供应处 ZG-B-3-6 （ZG-B） 处长、质量处处长 综合管理处处长、组织宣传处处长、信息中心主 任、科技情报室主任、纪监审计处处长、工会办 中层 C 公室主任、检测中心主任、办公室主任、发展计 ZG-C-3-6 ZG 中层管理 （ZG-C） 划处副处长、总体研究室副主任、生产部副部 长、科研处副处长 单体研究室副主任、人力资源处副处长、保障技 中层 D 改处副处长、民品事业部副部长、财务处副处 ZG-D-3-6 （ZG-D） 长、办公室副主任物资供应处副处长、质量副处 长 中层 E 检测中心副主任、纪监审计处副处长、综合管理 ZG-E-3-6 （ZG-E） 处副处长、组织宣传处副处长、团委书记 YB 一般管理 一般 A 科研项目管理、战略研究 YB-A-3-6 （YB-A） 发展计划处综合计划、发展计划处项目营销、薪 一般 B 酬与考核、培训与招聘、技改项目管理、生产调 YB-B-3-6 （YB-B） 度、车间主任 《应用光学》副主编、科研处综合计划、项目质量 管理、人事管理、信息化管理、基建项目管理、质 一般 C 量体系管理、标准化管理、情报研究、法律事务、 YB-C-3-6 （YB-C） 劳动定额、外协管理、生产部综合计划、科研成 果管理、物资供应处综合计划、预算与分析、成 本会计 进口采购、审计、组织干事、比价管理、投资管 一般 D 理、文字秘书、宣传干事、环保技安、环境试验、 YB-D-3-6 （YB-D） 现场管理、民品部营销管理、国内采购、纪监干 事、工序检验、稽核、民品部综合计划、设备管理 一般 E 进出口管理、计量检定、期刊编辑、会计*、结算 YB-E-3-6 （YB-E） 管理、工会干事、保卫管理、外购检验、档案管 理、保密管理、办公室综合管理、研究室综合管 理、工会办综合管理、综合处综合管理 最高级别 ZG-A-1-1 ZG-B-1-1 ZG-C-1-1 ZG-D-1-1 ZG-E-1-1 YB-A-1-1 YB-B-1-1 YB-C-1-1 YB-D-1-1 YB-E-1-1 文教管理、房产管理、影象广播、出纳*、物资运 一般 F 输、图书管理、办公室内勤、仪器设备保管、晒 YB-F-3-6 YB-F-1-1 （YB-F） 图、期刊编务、物资保管、文印、收发 技术 A 设计一岗、设计二岗、设计三岗、设计四岗 JS-A-4-7 JS-A-1-1 （JS-A） JS 技术 技术 B 工艺技术一岗、工艺技术二岗、工艺技术三岗、 JS-B-4-7 JS-B-1-1 （JS-B） 工艺技术四岗、 技术操作一岗、技术操作二岗、技术操作三岗、 CZ 技术操作 CZ-4-6 CZ-1-1 技术操作四岗 岗位系列说明： 1. 中层管理是指：本所各部门正职、副职； 2. 一般管理是指：本所除中高层管理人员、技术人员、操作人员及工勤人员以外 的从事行政、职能、业务管理工作的人员； 3. 技术是指：本所研究室及生产部的设计人员、工艺技术人员； 4. 技术操作是指：本所研究室、生产部操作人员。 *说明： 1. “会计”岗位实际包括的岗位有：会计、材料会计、实体公司会计； 2. “出纳”岗位实际包括的岗位有：出纳、实体公司出纳。 附件二：《岗位工资分布图》 薪点 中层管理 编号 最低 最高 均值 中层 A 1 960 1000 980 ZG-A-1-1 2 920 960 940 ZG-A-1-2 3 880 920 900 4 840 880 5 800 840 中层 B 中层 C 一般管理 中层 D 中层 E 一般 A 一般 B 一般 C 技术 一般 D 一般 E 一般 F 技术 A 技术操作 技术 B 技术操作 ZG-B-1-1 ZG-A-1-3 ZG-B-1-2 860 ZG-A-1-4 ZG-B-1-3 ZG-C-1-1 820 ZG-A-2-1 ZG-B-1-4 ZG-C-1-2 ZG-B-2-1 ZG-C-1-3 ZG-D-1-1 JS-A-1-1 JS-A-1-2 6 760 800 780 ZG-A-2-2 7 730 760 750 ZG-A-2-3 ZG-B-2-2 ZG-C-1-4 ZG-D-1-2 8 700 730 720 ZG-A-2-4 ZG-B-2-3 ZG-C-2-1 ZG-D-1-3 ZG-E-1-1 JS-A-1-3 JS-B-1-1 9 670 700 690 ZG-A-2-5 ZG-B-2-4 ZG-C-2-2 ZG-D-1-4 ZG-E-1-2 JS-A-1-4 JS-B-1-2 10 640 670 660 ZG-A-3-1 ZG-B-2-5 ZG-C-2-3 ZG-D-2-1 ZG-E-1-3 JS-B-1-3 11 610 640 630 ZG-A-3-2 ZG-B-3-1 ZG-C-2-4 ZG-D-2-2 ZG-E-1-4 YB-A-1-1 JS-B-1-4 12 580 610 600 ZG-A-3-3 ZG-B-3-2 ZG-C-2-5 ZG-D-2-3 ZG-E-2-1 YB-A-1-2 JS-A-2-1 CZ-1-1 13 550 580 570 ZG-A-3-4 ZG-B-3-3 ZG-C-3-1 ZG-D-2-4 ZG-E-2-2 YB-A-1-3 JS-A-2-2 CZ-1-2 14 520 550 540 ZG-A-3-5 ZG-B-3-4 ZG-C-3-2 ZG-D-2-5 ZG-E-2-3 YB-A-1-4 YB-B-1-1 JS-A-2-3 JS-B-2-1 CZ-1-3 15 490 520 510 ZG-A-3-6 ZG-B-3-5 ZG-C-3-3 ZG-D-3-1 ZG-E-2-4 YB-A-2-1 YB-B-1-2 JS-A-2-4 JS-B-2-2 CZ-1-4 16 460 490 480 ZG-B-3-6 ZG-C-3-4 ZG-D-3-2 ZG-E-2-5 YB-A-2-2 YB-B-1-3 YB-C-1-1 JS-A-2-5 JS-B-2-3 17 430 460 450 ZG-C-3-5 ZG-D-3-3 ZG-E-3-1 YB-A-2-3 YB-B-1-4 YB-C-1-2 JS-B-2-4 18 410 430 420 ZG-C-3-6 ZG-D-3-4 ZG-E-3-2 YB-A-2-4 YB-B-2-1 YB-C-1-3 YB-D-1-1 JS-A-3-1 JS-B-2-5 19 390 410 400 ZG-D-3-5 ZG-E-3-3 YB-A-2-5 YB-B-2-2 YB-C-1-4 YB-D-1-2 JS-A-3-2 20 370 390 380 ZG-D-3-6 ZG-E-3-4 YB-A-3-1 YB-B-2-3 YB-C-2-1 YB-D-1-3 JS-A-3-3 YB-E-1-1 JS-B-3-1 CZ-2-1 CZ-2-2 21 350 370 360 ZG-E-3-5 YB-A-3-2 YB-B-2-4 YB-C-2-2 YB-D-1-4 YB-E-1-2 22 330 350 340 ZG-E-3-6 YB-A-3-3 YB-B-2-5 YB-C-2-3 YB-D-2-1 YB-E-1-3 YB-E-1-1 23 310 330 320 YB-A-3-4 YB-B-3-1 YB-C-2-4 YB-D-2-2 YB-E-1-4 YB-E-1-2 24 290 310 300 YB-A-3-5 YB-B-3-2 YB-C-2-5 YB-D-2-3 YB-E-2-1 YB-E-1-3 JS-A-4-1 25 270 290 280 YB-A-3-6 YB-B-3-3 YB-C-3-1 YB-D-2-4 YB-E-2-2 YB-E-1-4 JS-A-4-2 26 250 270 260 YB-B-3-4 YB-C-3-2 YB-D-2-5 YB-E-2-3 YB-E-2-1 JS-A-4-3 JS-B-4-1 CZ-3-2 27 230 250 240 YB-B-3-5 YB-C-3-3 YB-D-3-1 YB-E-2-4 YB-E-2-2 JS-A-4-4 JS-B-4-2 CZ-3-3 28 210 230 220 YB-B-3-6 YB-C-3-4 YB-D-3-2 YB-E-2-5 YB-E-2-3 JS-A-4-5 JS-B-4-3 CZ-3-4 29 190 210 200 YB-C-3-5 YB-D-3-3 YB-E-3-1 YB-E-2-4 JS-A-4-6 JS-B-4-4 CZ-3-5 30 170 190 180 YB-C-3-6 YB-D-3-4 YB-E-3-2 YB-E-2-5 JS-A-4-7 JS-B-4-5 CZ-3-6 31 150 170 160 YB-D-3-5 YB-E-3-3 YB-E-3-1 JS-B-4-6 CZ-4-1 32 130 150 140 YB-D-3-6 YB-E-3-4 YB-E-3-2 JS-B-4-7 CZ-4-2 33 110 130 120 YB-E-3-5 YB-E-3-3 CZ-4-3 34 90 110 100 YB-E-3-6 YB-E-3-4 CZ-4-4 35 70 90 80 YB-E-3-5 CZ-4-5 36 50 70 60 YB-E-3-6 CZ-4-6 JS-A-3-4 JS-B-3-2 CZ-2-3 JS-A-3-5 JS-B-3-3 CZ-2-4 JS-B-3-4 CZ-2-5 JS-B-3-5 CZ-3-1
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中华英才网2006年薪酬调查
中华英才网 2006 年薪酬调查 热点问题回答 Question & Answer 参加这个调查企业需要交费吗？...................................................................................................2 参加这个调查会不会使我们企业或个人的薪酬数据泄密？.......................................................2 企业为什么要参加薪酬调查？薪酬调查报告可以向企业提供那些信息？...............................2 参加这个调查需要企业做些什么？...............................................................................................2 填写调查问卷需要多少时间？.......................................................................................................3 参加调查的企业能得到什么报告？...............................................................................................3 参与调查的企业获得报告的时间？...............................................................................................3 调查问卷将包括哪些主要项目？...................................................................................................4 报告的种类和最终报告的定价？...................................................................................................4 除了在免费报告中，还能以其他方式查到薪酬数据吗？这些数据是不断更新的吗？...........4 有哪些企业参加本次调查？...........................................................................................................4 本次调查的数据主要来源于哪方面？...........................................................................................5 什么是职位匹配？为什么要进行职位匹配？...............................................................................5 本次调查是如何进行职位匹配的？...............................................................................................6 企业中员工身兼数职（如行政人事主管同时分管行政和人事工作），如何进行职位匹配？6 什么是职位评估？为什么要进行职位评估？...............................................................................6 本次调查是如何进行职位评估的？...............................................................................................7 对于回收的数据将采用什么分析方法？.......................................................................................7 企业应该填写何时的薪酬和福利数据？.......................................................................................7 调查问卷的每一项都必须填写吗？...............................................................................................7 是每个岗位的薪酬数据都要填写吗？...........................................................................................7 如果某个岗位上有不止一个员工，是每个员工的数据都要填写吗？.......................................8 如果处于某个岗位的几个员工薪酬和福利数额是完全相同的，需要逐一填写吗？...............8 有的员工（如销售）的交通费和通讯费是实报实销的，没有办法统计数额，应如何填写？8 如果企业为高级员工提供车辆，但不发补贴，应该怎么计算？...............................................8 参加这个调查企业需要交费吗？ 答：不仅不需要，而且对于在指定时间内报名参加并及时提供数据的企业，中华英才网还 将免费赠送本次调查的薪酬报告。 参加这个调查会不会使我们企业或个人的薪酬数据泄密？ 答：绝对不会。首先，薪酬数据调查问卷中的数据是针对企业的不同岗位的，是不需填写 在岗人员姓名的，因此不会泄漏员工的个人隐私。第二，每个企业的薪酬调查问卷我 们都会严格保密，绝对不会向其他企业透露，这是我们的职业操守，是我们企业的立 足之本，我们会严格遵守，请各企业放心。 企业为什么要参加薪酬调查？薪酬调查报告可以向企业提供那些信息？ 答：薪酬调查报告可以帮助企业了解同区域、同行业其他企业的薪酬支付状况，为本企业 制定岗位薪酬水平、确定薪酬调整幅度、选择薪酬战略以及进行人才流失分析等提供依 据，从而帮助企业提升薪酬的内部公平性和外部竞争力。 参加这个调查需要企业做些什么？ 答：需要企业根据我公司发放的薪酬调查问卷，填写在岗员工当前的真实薪酬数据，该企 业设立的每个岗位的薪酬情况都要填写，也就是说，该企业有多少个岗位，就需要填 写多少行数据。如果在一个岗位上同时有多个员工，若他们的薪酬水平相同，只填写 其中一个人的数据即可；若他们的薪酬水平不同，则分别进行填写。 填写调查问卷需要多少时间？ 答：根据企业的具体情况，填写调查问卷所需的时间会有所不同，可能的影响因素如企业 的岗位数量、填写人员的熟练程度和计算机操作水平等。根据我们的经验，一个 300 人 左右的企业可能需要 0.5-2 天的时间进行填写。 参加调查的企业能得到什么报告？ 答：凡是在指定时间之前报名参加并最终按时提供相关数据的企业，均可免费获得该企业 所属地区和行业的薪酬调查最终报告。例如：如果北京某 IT 公司参加本次调查，将免 费获得“2006 年下半年北京 IT 行业薪酬调查报告”。 参与调查的企业获得报告的时间？ 答：预计报告完成的时间为 2006 年 11 月。由于数据的分析处理和报告的生成工作，必须在 所有参与企业的数据提交完毕后方能开始，因此，也请各企业提前安排时间，尽量按 时提交数据。 调查问卷将包括哪些主要项目？ 答：主要包括以下信息： 1、 企业的基本资料：行业、规模、年销售收入等； 2、 员工的个人资料：如岗位名称、职责、教育程度、工龄、岗位工作年限等信息 3、基本工资及现金津贴：如年度基本工资、车贴、房贴、差旅费、医疗、教育等信息； 4、年度奖金：如浮动奖金、固定奖金、佣金、其他奖励等信息； 5、长期奖励计划：如股权等。 报告的种类和最终报告的定价？ 答：除向参与调查的企业免费赠送总体调查报告以外，报告的售价将根据企业的具体需求 而定，如行业细分报告、岗位薪酬水平报告、定制报告等。 除了在免费报告中，还能以其他方式查到薪酬数据吗？这些数据是不断更新的吗？ 答： 可以通过中华英才网的“英才招聘宝”产品查询到行业中典型职位的详细薪酬数据， 这些数据每半年更新一次，可以为企业提供全方位的参考。 有哪些企业参加本次调查？ 答：已经有一些企业报名参加本次调查，但具体的名单要等到数据表收集完毕才能最终确 定。 本次调查的数据主要来源于哪方面？ 答：英才网此次调查是在以往网络调查的基础上，面向全国重点城市和区域、重点行业的 企业调查，将为企业提供更加准确和有针对性的薪酬和福利数据。也就是说，本次的 薪酬调查是直接面向企业的，从企业获得最完整、最翔实的薪酬数据，通过对这些企 业数据进行的分析和整理，所获得的报告将更具有针对性，可用性也大大提高，能够 为企业解决薪酬相关问题提供准确的参考。 什么是职位匹配？为什么要进行职位匹配？ 答：很多职位在不同的企业中有着不同的岗位名称。例如，同样是普通销售人员，有的企 业称之为“销售代表”，有的企业称为“销售专员”，还有的企业称为“客户经理” 等等。由于这种岗位名称之间的不统一，造成了企业在参考市场薪酬信息时，无法确 定基准岗位与企业内部岗位的对应关系，使得企业无法查到准确的岗位薪酬数据。因 此，在填写薪酬调查问卷之前，企业需要先进行职位匹配工作。职位匹配的目的就是 帮助企业将有自己特有的职位名称纳入到一个统一的职位框架中，从而实现不同企业 各种个性化的职位可以与同行业相关职位直接进行薪酬比较，以帮助企业更加准确地 了解和把握市场的薪酬行情。 本次调查是如何进行职位匹配的？ 答：中华英才网将向参与企业提供根据不同行业特征而制定的职位序列，并连同详细的标 准岗位职责，以帮助企业进行职位匹配。在企业对应查询我们提供的标准岗位职责时， 请先详细阅读有关的职位描述，该描述提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详 细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与标准职位相匹配。通常情况下，如果企 业某岗位的实际职责与标准职责描述有 70%或以上的内容是相似的，我们就认为达到 了较好的匹配。 企业中员工身兼数职（如行政人事主管同时分管行政和人事工作），如何进行职位匹配？ 答：可以请该企业的 HR 对照标准岗位职责，选择处于该岗位员工相对侧重的工作内容来 确定“标准岗位名称”，如果该员工在工作中确实没有偏重，是完全对等的，可由企 业本着“就高”的原则选择“标准名称”。 什么是职位评估？为什么要进行职位评估？ 答：职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有 的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确 定职位相对价值的过程。也就是说，职位评估的评价对象是职位，而非任职者。而且， 职位评估的结果反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值。 本次调查是如何进行职位评估的？ 答：中华英才网将采用标准的职位评估工具，帮助企业将处于不同工作岗位的员工纳入到 一个统一的职位等级中（目前中华英才网采用的职位等级为 1-21 级），从而直观的体 现不同职位的相对价值。 对于回收的数据将采用什么分析方法？ 答：将主要采用 SPSS 软件包对数据进行分析处理。 企业应该填写何时的薪酬和福利数据？ 答：请填写企业 2006 年上半年的薪酬和福利数据。具体的数据填写要求请查询“2006 年中 华英才网全国薪酬调查问卷”文件中的说明。 调查问卷的每一项都必须填写吗？ 答：必须填写，其中企业没有的薪酬福利项目请填写为“0”。尤其需要注意的是，“标准 岗位名称”和“职位评估”这两栏非常重要，是保证企业所填数据完整、有效的必要 条件，请一定不要遗漏。 是每个岗位的薪酬数据都要填写吗？ 答：是的，请填写贵公司当前存在的所有岗位的薪酬和福利数据。 如果某个岗位上有不止一个员工，是每个员工的数据都要填写吗？ 答：是的，请填写所有员工的薪酬数据。因为处于同一岗位的员工可能在职位等级上有所 差别，他们的薪酬和福利水平也可能有许多差别。 如果处于某个岗位的几个员工薪酬和福利数额是完全相同的，需要逐一填写吗？ 答：如果几个员工确实处于同一岗位，而且薪酬和福利水平也完全没有差别，不需要逐一 填写，只要填写其中之一就可以了，但需要标明该职位的实际在岗人数。 有的员工（如销售）的交通费和通讯费是实报实销的，没有办法统计数额，应如何填写？ 答：我们的统计主要关注的是员工所获得的各类固定和浮动的薪酬和福利，对于员工因工 作需要而导致的交通和通讯以及其它类似实报实销的费用不进行计算，因此不需要填 写员工的这部分所得。 如果企业为高级员工提供车辆，但不发补贴，应该怎么计算？ 答：请大致计算为员工提供车辆产生的年支出额，如保险费、保养费、修理费、汽油费等， 但不必计算车辆的折旧费。
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中低档白酒类型公司的业务薪酬体系
助代的核心技能要求： 助 代 的 核 心 素 质 抱负 强烈的销售意识 有对成功的强烈渴望并有着远大抱负 知识 熟悉白酒行业知识 熟悉客户拜访业务流程 销售技能 沟通技能 销售技巧的熟练运用 公司产品熟悉 客户需求的把握 产品生动化实施的标准 良好的专业道德、风貌及品行 能同客户建立良好的关系 助代薪酬体系 基 本 工 资 1200-1500 元 基本工资 走访指标 助 代 薪 酬 体 系 50% 取决于信息汇总，竞品 调研等信息及时有效性 基本任务奖 客户满意度 50% 奖金/补助 奖金取决于零售网点和目 标销量的走访完成率。 取决于客户满意度的 高低。 建设性意见奖金以及 在外补助。 业代薪酬体系 方案 1： 业 务 员 薪 酬 组 成 制 保底底薪 基本工资 基本工资 1200+100 话费 转账单 销售提成 业务区域转 账 单 的 提 成。 开新户 铺 率 ++占 占有有率率+ 铺货 货率 + 产品生动化 +考 产品生动化+考勤 勤 绩效 方案 2: 保底底薪 业 务 员 薪 酬 组 成 计算出公司财务 预算 年薪或者季薪 绩效 方案 3： 业 务 员 薪 酬 组 成 基本工资 1200+100 话费 保底底薪 区域市场年终任务达 成率为考核标准。 定出年度销售总 额 铺货率+占有率+ 产品生动化+考勤 基本工资 1200+100 话费 铺货率+占有率+ 产品生动化+考勤 绩效 主管薪酬： 参照当地分销商的车辆完成， 主占百分之八十的销量，恰好 分销商分车比例相同，剩余销 量平分 基本工资 1200+300 基本工资 销售提成 主 管 工 资 构 成 销售提成 补助/奖金 A：所带领手下业务的人均 工 资 （ 提 成 总 和 / 人 数）*1.25 的系数=提成 B：吃销售总任务和实际完 成比例的点数 考核/日常管理 荣誉奖励体系 业绩公布：销售业绩完全公开，使每个销售人员清楚地认识到自 己所处的位置，表扬先进，激励后进，形成公平的良性竞争环境 荣誉 书面嘉奖：由老总对业绩突出的销售人员颁发奖状、证书等书面 奖励，激发个人荣誉感。 口头嘉奖：上级对于工作认可表扬。 物质嘉奖：给予一定的物质奖励。贵在正式 及时。 额外奖励：年轻人 --- 旅游 培训的机会。或总经理与家人共进晚餐 降级 / 解雇： 将业绩持续不佳的分销代表降级，采取末位淘汰制，淘汰机制以 激发整个分销队伍的危机感，避免出现混日子的现象 晋 升 处罚 升迁：使每个分销代表都有自己的发展前景----例：优秀分销代表 可晋升分销主管 -分销主管可晋升更高职位 助代职业生涯晋升体制 总公司副总 销售公司老总 营销总监 市场部总监 区域经理 市场部主管 营销主管 市场部专员 业代 助代 分级选拔制度：（开放虚职） 分级选拔模式就是通过层层挑选出优秀的候选人，经过一段时间的锤炼，担 当企业中更高一级的管理职务的培训模式 1、在分级选拔过程中，工作能力强、有效率的员工都有获得提升、加薪的 同等机会，而能力差的员工被淘汰，这种选拔方式充分调动了全体员工的积 极性，使员工永远有一种新鲜感、价值感、压力感、挑战性，并创造性地为企 业工作。 2、层层选拔中，贯穿了层层培训，把管理人员的选拔与培训以及工作实 践有机地结合起来。这种培训既选拔了公司有用的人才，又提高了管理人员 的知识和技能，这是一种有效的激励培训。 例：目标：2 名大区 10 名主管 50 名业代。 从 100 个助代中，选出 50 名业代：从原来的业代中，选出 10 名主管： 从原来的主管中，选出 2 名大区。 长板凳计划：足球替补运动员制度 分级模式图 务 五 级 业 专 家 业 务 代 表 务 四 级 业 基层 务 三 级 业 助 代 务 二 级 业 1 务 级 业 骨干 职员 初学者 将助代分为 2 级---------新手、职员---将业代分为 3 级--------基层、骨干 （销售部的培养人才）、专家（市场部人才）-将主管分为 2 级-------1 星主管.2 星主管（大区的培养人才）--将市场部分为 2 级----1 星 2 星 每层晋升机制都有评判标准，达到经考核后晋升。 ：：级别越高，底薪+提成+奖金越高。 关于对工资 成的意见： 构 营销部门：百分之 30-40 底薪+百分之 50-60 提成+百分之 1-10 奖金=工资总额 非营销部门：百分之 80 底薪+百分之 1-20 奖金=工资总额。 考核： 举个例子----------假设营销员工工资预算总额为 3000，期中业绩差或者触犯的员 工，通过稽核部门发现并处罚，通过罚款的形式，将其完成 1500 元，而超额完 成的员工，可拿出被罚员工 1500 元中的百分之 50=750 元奖励给为公司创造财 富最多的员工。这样奖励优秀，惩罚落后，将为创造财富的员工牢牢把握，引起 正确员工对于财富的向往，从而达到鼓励先进的目的。 关于公司提成的建议： 一：按阶段提取提成：适用于新品、单品或者利润较高、利 润明确的产品。 举个例子：假设全蝎酒 1000 元/箱；设定毛利润百分之 50=500 元/每箱，为鼓励 推广，提高销售量。假设现在完成 10 万元=100 箱。 原提案：提成是按照百分之 10 提成（不论卖多少一样提成）。 原方案提成：业务提成 10 万*0.10=10000 元 公司毛利为 50000 元-10000 元 =40000 元 A:现方案：按照业绩分阶段提取：完成 1-3 万提百分之 3 提成 ；完成 3-5 万提 取百分之 5； 完成 5-10 万百分之 10。 A 方案提成：业务提成 3+2+5=10 （3*百分之 三 ） +（（5-3）*百分之 5）+ {（10-（5-3）-3）*百分之 10}=900+1000+5000=6900 元 公司毛利 5 万-6900 元=43100 元 假设规定 10 万全蝎酒任务，完不成的提成比例： 业务完成 1 万：原方案：1 万*百分之 10=1000 元 公司利润为 4000 元 A 方案：1 万*百分之 3=300 元 公司利润为 47000 元 业务完成 5 万：原方案：5 万*百分之 10=5000 元 公司利润为 2 万元 A 方案：3*百分之 3+2*百分之 5=900+1000=1900 元。公司利润为 2 万 3 千 1 百元 让业务跳起来摘苹果（苹果是高收入）： 鼓励多卖，卖的越多提成越高，业务卖的越多，公司的利润就越高。 二 ：按照销售总量提取：适合大批量、畅销品。 将业务分级，按照级别提取：假设总提成点数为 2. 1：1 星业务完成 100 万提取百分之 0.5=5000 元+600 底薪 2: 2 星业务完成 100 万提取百分之 1=10000 元+900 底薪 3: 3 星业务完成 100 万提取百分之 1.5=15000 元+1000 底薪 4：4 星业务完成 100 万提取百分之 2=20000 元+1200 底薪 每层都有晋升标准。将明星员工与差员工分开。星级将作为考核标准。假设从 3 星到 4 星需要每月完成任务且超额完成 100 万，连续持续 3 个月。将自动升为 4 星，提成升至百分之 2；假设 三 星 保星标准为 最低每月完成百分之 80 的销售额， 如果一旦低于百分之 80，自动降为 2 星业务员。其他的升级保级以此类推。 1 星业务连续 3 个月未完成百分之 50 业绩---- 淘汰 1 星业务联系 6 个月平均未完成百分之 80 业绩------淘汰。 三 第 ：产品提成区分. 将产品分为畅销品，滞销品，新品等，每款提成不一样。例子： 星 三 1%----畅销品 金淡雅---滞销品 5% 全蝎酒-----新品 10% 不再以所有产品的总额计算提成，而是以单品总额*提成+单品总额* 提成=提成计算。
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专业毕业生薪酬水平调查问卷
07、08 级人力资源管理专业毕业生薪酬水平调查问卷 亲爱的师兄/师姐： 您好！为了解我校人力资源管理专业毕业生薪酬状况，特此进行薪酬水平调查。我们非常 需要您的支持与积极参与。我们承诺：一定对您提交的问卷严格保密。请放心作答。非常感谢！ 第一部分 公司信息及任职职位信息 请您根据您的实际情况，回答下列问题： 1.您是【 】级毕业生。A.07 级 B.08 级 2.您任职单位所属行业：_________ 3.单位性质：【 】A.国有企业 B.民营/私营企业 C.港、澳、台资 D.外资企业 E.其他_______ 4.员工规模：【 】A.50 人以下 B.50～250 人 C.250～500 人 D.500～1000 人 E.1000 人以上 5.成立年限：【 】A.1 年以内 B.1-3 年 C.3-5 年 D.5-10 年 E.10-15 年 F.15 年以上 6.您的职位名称是：_________ ___ 7.您的所属部门是：______________ _ 8.您的工作地点：___________ ___ 9.您直属上司的职位名称是：________ _ 10.请问您有直属下属吗？ 有 没有 11.如果有，请问您下属有几人：_____ __ 12.请您简单描述您的工作职责和内容：______________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 第二部分 薪酬状况 1.您目前的月基本工资是：____________元/月 2.您目前个人薪酬的组成部分有哪些（可多选）【 A.基本工资 B.业务提成 3.补贴、津贴项目有【 C.奖金 D.补贴、津贴 】 E.福利 F.其他 】A.用餐津贴或免费用餐 B.交通津贴或免费交通 C.住房津贴 D.防暑降温津贴 E.学历补贴或职业资格证补贴 F.工龄补贴 G.其他津贴项目______ __ 4.福利项目有【 】A.基本社会保险 B. 住房公积金 C.带薪休假 D.节假日礼金 E.旅游报销 F.培训报销 G.其他商业保险 H.没有任何福利保障 I.其他福利项目：______ _ 5.您目前的年薪（税前，包括工资、奖金、津贴、补贴等，不包括兼职收入）是____ 元/年 6.您年薪中，固定和浮动部分的比例大概是：__________ 7.同去年相比，您今年的薪资是否有上涨：【 】 A.是 B.否 8.若有所上涨，同去年相比，您今年的薪资上涨了多少？【 】 A.少于 8% B.8%——12% C.12%——15% D.15%以上 9.您所在的公司一般调薪标准依据通常是： A.企业的用人战略和人才市场的供求关系 B.根据劳动法及相关国家政策法规而调整 C.根据个人业绩绩效考核等因素而调整 D.根据工龄等其他因素调整 E 视其他情况而定（请说明： ） 10.您对现在的薪资满意程度： A.很满意 B.满意 C.不满意 D.很不满意 11.若不满意，您认为公司的薪酬结构中最不合理的部分： A.基本工资 B.激励工资（奖金） C.福利 D.津贴、补贴 E.业务提成 F.其他 再次感谢您的参与！
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专业技术人员薪酬设计
专业技术人员薪酬设计 越来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育 核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技 术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。 那么如何给专业技术人员定薪?以下两种薪酬模式值得参考和借鉴。 技能取向型薪酬激励 某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2 万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的 51％。过 去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制， 员工薪资增长主要依靠管理职位提升， 因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。 这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。 为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制， 为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。 所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬， 而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。 该公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计 两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升 为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技 术跑道比管理跑道低半个等级， 由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资 并行的薪酬体系。 职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度 以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针 对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。 专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能 发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系 公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗 位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。专业技术 职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。 专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相 应的职位等级与之相对应(如表 1)，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技 术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人员从 一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升； 3.职务 薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职 务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.职务薪资交叉晋升职位等级薪资， 指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪 资，并相应调高职等。 表 1 专业技术职务与管理职位等级对应表 职等 管理职位 技术职务 学历 薪资标准 系数:A B C D E 一 总裁 1.7500×S 5.7 5.6 二 副总裁 资深专家 1.5500×S 5.5 5.4 5.3 三 总监 高级专家 1.3500×S 5.3 5.2 5.1 5.0 四 副总监 专家 1.2500×S 5.0 4.9 4.8 4.7 五 经理 主任工程师 1.1500×S 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 六 副经理 高级工程师 1.1250×S 4 4 4.3 4.2 4.1 4.0 七 主管 工程师 1.1000×S 4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八 副主管 一级专业助理 1.0875×S 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 九 主办 二级专业助理 1.0750×S 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 十 副主办 三级专业助理 1.0625×S 3.2 3.1 3.0 2.9 2.8 十一 一级助理 四级专业助理 博士 1.0500×S 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 十二 二级助理 五级专业助理 硕士 1.0375×S 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三级助理 本科 1.0250×S 2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四级助理 大专 1.0125×S 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五级助理 中专 1.0000×S 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系： 1.专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员 开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职 位晋升实现增资的局面。 2.专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗 位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级 四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、 四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、 主办、副主管的薪资待遇。 3.专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格来调 整，与员工学历紧密挂钩，学历越高，晋升速度越快，薪资增长较快；学历越 低，晋升速度越慢，薪资增长也较慢。 4.专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随， 呈现快—缓—止的趋势。处于培育期和成长期的员工，专业技能成长较快，员工 专业技术职务晋升速度也较快，薪资增长也较快；进入成熟期，专业技术职务 的晋升速度放慢，薪资晋升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多 方面才能的复合型专业技术人才，还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者 交叉晋升至较高管理职位，保持更快的薪资增长速度。进入鼎盛期，专业技术人 员的专业技能提升受到限制，专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度，或 者已接近公司内最高水准，此时薪资晋升趋于停止。 5.为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，该 公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务 工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从 事管理工作，这样有利于管理队伍的调整和不断更新。 技能取向型薪酬体系的优点表现在：一是把员工薪资提升与员工专业技能 提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升， 有力地调动了员工学习和提升技能的积极性；二是把员工薪资提升与员工职业 发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企 业的职业管理水平。 但是我们也应该看到，技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身，而忽视技 能提升的经济价值，没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的 有机联系。如果员工的技能提升与其业绩提升成正比，则企业在人力成本上的投 入产出比率可能是较为合理的但是，如果员工的技能提升没有带来相应的业绩 提升，则会导致企业在人力成本上的投入没有带有相应产出，那么这种投入显 然是无效的。另外技能取向型薪酬体系设计是建立在完善的职业管理体系基础之 上的，在设计这种薪酬体系之前，企业首先需要根据不同专业技术职务的技能 要求和本企业员工技能成长特点建立、健全专业技术职务任职资格体系，因此操 作复杂，难度较大，成本较高。 价值取向型薪酬激励 x 集团是一家以机械设备制造为主导产业，集科研、开发、生产、贸易、金融 为一体的大型企业集团。现有从业人员 15000 人，各类专业技术人员 2500 名， 资产总值 47 亿元，销售收入 31 亿元，下属不仅有生产企业，还有研究院所以 及海外贸易机构。近年来集团人才流失较为严重，特别是拥有一定技术专长的专 业技术人才流失率更高。为了控制专业技术人员流失，公司总经理亲自为人力资 源部下达薪酬改革任务，明确规定公司的薪酬策略是采用相应手段吸引和留住 高素质专业技术人才，专业技术人员的薪酬要充分体现专业技术人才的价值和 贡献，上不封顶。为此 X 集团为专业技术人员构建了一套价值取向型薪酬体系。 所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素 价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待 遇。这是目前很多企业特别是专业技术人员薪资体制改革中采用较多的一种薪资 体系，下面我们以 X 集团针对专业技术人员的薪资改革方案为例来说明这种薪 资体系的基本操作。 X 集团专业技术人员薪资的基本模式为： 薪资总额：基本生活费十工龄薪资+知识价值+岗位薪资 根据这一薪资模式，该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成： 1.基本生活费，公司规定专业技术人员的基本生活费每月为 400 元，这是一个 平均率，每个员工都一样。 2.工龄(含学龄)薪资，员工工龄工资标准为 10 元／年，即员工在公司工作 每满一年按月计发 10 元的工龄工资。 3.知识价值，按照该公司的规定，专业技术人员的知识价值由学历、职称、 科技成果、评优评先等四个付酬因素确定，确定依据如下： (1)学历价值，即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的薪 资。计发标准如下中专 70 元／月；大专 150 元／月；本科 300 元／月；硕士 研究生 800 元／月；博士研究生 2200 元／月。 (2)职称价值，即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发 不同的薪资，计发标准如下技术员 50 元／月；助理工程师 80 元／月；工程师 120 元／月；副高级工程师 180 元／月；正高级工程师 250 元／月。 (3)科技成果价值，是指两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的 成果的价值，根据所取得成果的档次不同，核定不同的系数，根据累计系数给 予不同的薪资，系数最高为 9，可拿到 3600 元／月(每 0.1 个系数计发薪资 40 元／月)。在确定科技成果系数时，规定项目主持人可拿到该项目的全额系数 项目参与人只能拿该项目全额系数的 1／2。 (4)评优评先价值，是指专业技术人员在年度专业技术职称考核和年度科技 人员评先中，被评为优秀、良好及优秀科技工作者，按月计发一定的薪资。根据 该公司规定国家优秀科技工作者 400 元／月；省优秀科技工作者 200 元／月； 市优秀科技工作者 150 元／月；厂科技标兵 80 元／月；年度考核评优 40 元 ／月；年度考核评良 30 元／月。 4.岗位薪资。是指按照不同的职务和不同的技术等级核定不同的月薪资档级 薪资档级以个人具备的基本能力、工作经验和工作成果来确定。在技术等级考核 及评定中重点强调独立创新能力、英语水平和运用计算机能力。能力及水平高， 岗位薪资就定得高，否则就定得低。 岗位薪资档次如下：副主任工程师为 900-1000 元／月；主任工程师为 10 00-1100 元／月；副处长为 1000- 1100 元／月；处长为 1100-1400 元 ／月；技术一级为 800-900 元／月；技术二级为 700-800 元／月；技术三级 为 600-700 元／月；技术四级为 500- 600 元／月；技术五级为 400-500 元 ／月；新进大中专毕业生见习薪资为 400-1100 元／月。 价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，只不过在这种薪资体系 设计中，在考虑付酬因素时，针对专业技术人员的特点，强化了技能因素和业 绩因素在薪资结构构建中的作用，并将这些因素直接量化为员工的薪资，增加 了薪酬的透明度。该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结 合在一起，克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在一定程度 上保证了企业人力投入的产出效率。 但是实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体 系，这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专 业技术人员的付酬因素，应该说付酬因素的选择既反映了企业战略的需求，也 反映了企业的薪酬策略和分配哲学，即鼓励什么，肯定什么，提倡什么，奖励 什么；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各 付酬因素和指标的经济价值；另外还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水 平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。当然确定各付酬因素的相对 价值是其中一项最具有挑战性的工作，因此要建立一套科学合理的价值取向型 薪酬体系，需要聘请专家参与，在专家指导下进行。 应该认识到，不管采取什么样的薪酬模式，真正支付给专业技术人员的薪 资都只是内容丰富而奥妙无穷的广义薪酬的一部分，要充分发挥薪酬对专业技 术人员的激励作用，还需要做好以下几项工作： 1、营造一个“尊重科技，尊重人才”的良好的企业文化氛围，使专业技术 人员树立安全感、归宿感、自尊感、满足感、社会荣誉感，让他们学得安心、干得 顺心、拼得欢心、活得舒心， 2、将专业技术人员的职业管理与薪酬管理有机结合起来，满足专业技术人 员职业期望需求。企业要通过加强职业管理，将专业技术人员的职业目标与组织 的战略目标有机统一，并通过制定相应的薪酬策略促进专业技术人员职业目标 的实现，促进员工与企业共同成长。 3、完善专业技术人员的福利体系，专业技术人员由于工作的特殊性，在福 利上有更多的需求，包括家庭护理、心理调试、身体保健、进修培训、旅游休假等 在福利支付方式上着重要强调个性化福利，给予他们选择福利的自由。比如给予 他们一个福利费定额，让他们自主支配或者给他们一个“福利包”，让他们自 主配置“福利套餐”。 4、将专业技术人员纳入企业长期激励体系。在产权清晰、公司治理结构建立 健全的情况下可以通过设计和实施适当的股票期权计划，将专业技术人员纳入 企业的长期激励体系，使其与企业结成命运共同体，以期达到长期激励使用目 标。
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一份美国基于企业对象的薪酬调查问卷
薪酬调查问卷（美国） 调查企业名称： 地址： 产业： 代码： 完成日期： 数据完成人姓名： 职务： 1、所调查企业的主要产品（或劳务）的简要描述： 2、雇佣量： （1）公司、部门或工厂的雇员总量： （2）小时工： （3）豁免领薪者 （4）非豁免领薪者 3、总量增长与结构调整 （1）在过去的 12 个月中，企业中下列各类人员是否有所增长？ 小时工 没有 有 总量或% 日期 豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期 非豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期 （2）在同一时期，是否进行过结构调整？ 小时工 没有 有 总量或% 日期 豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期 非豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期 4、成绩增长 （1）在一段时期内，企业是否因增长工资而维持成绩增长？ 小时工 没有 有 豁免领薪者 没有 有 非豁免领薪者 没有 有 （2）如果没有，上期的工资增长额约为多少？ 小时工 $ 豁免领薪者 $ 非豁免领薪者 $ （3）如果有成绩增长预算，它的情况是？ 小时工 成绩% 加薪% 总计% 豁免领薪者 成绩% 加薪% 总计% 非豁免领薪者 成绩% 加薪% 总计% （4）目前预算年度为多长？ 大致从 到 5、是否有工会： 没有 如果有，列举其名字： 6、是否发生活费用福利： 有 不发 发 如果发，数额为多少？ 适用于哪些群体？ 7、某些雇员群体是否有工资增值机制： 没有 有 如果有，是哪些群体? 增值的频率和数额是多少？ 8、企业的工资是按年度，还是按固定固定日期增长？ 小时工 豁免领薪者 年度日期 年度日期 固定时期 固定时期 日期 日期 非豁免领薪者 年度日期 固定时期 日期 9、工资增长的频率多高？ 小时工 每年的增长次数 1 2 3 其它 豁免领薪者 每年的增长次数 1 2 3 其它 非豁免领薪者 每年的增长次数 1 2 3 其它 10、其它可能有助于解释工资状况的信息：
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X药集团薪酬管理制度
X 药集团有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................................................................................- 2 - 第二章 薪酬总额构成..........................................................................................................- 2 - 第三章 薪酬结构..................................................................................................................- 3 - 第四章 薪酬标准..................................................................................................................- 4 - 第五章 薪酬调整..................................................................................................................- 6 - 第六章 薪酬组织与发放......................................................................................................- 7 - 第七章 附则..........................................................................................................................- 8 - 第一章 总则 第一条 为了规范哈药集团有限公司人力资源部的薪酬管理工作，结合哈药集团的组织机构调整 工作和新的部门职能变化，特制订本制度，并通过本制度保证哈药集团薪酬管理工作顺 利进行 第二条 本制度是哈药集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员 工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则 第三条 在对员工业绩进行客观评价的基础上，本制度本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作 兴趣和热情的主旨，意在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第四条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干 人才薪酬在全国同行业有竞争力 第五条 本制度适用于哈药集团总部所有正式员工和试用期员工 第六条 除特殊注明外，本制度中的员工指除高层员工（总裁、副总裁）以外的所有员工 第二章 薪酬总额构成 第七条 薪酬总额由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成： 第八条 工资性收入——指哈药集团所有员工的工资性收入，包括： 1) 高管人员的年薪/年终效益奖、 2) 除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、历史补贴 第九条 福利——包括法定福利、企业福利 第十条 总裁基金——按一定比例从工资总额中提取，用于：1）特殊职位薪酬的必要调整；2） 对特殊贡献员工的特殊奖励；每财政年度末由集团决策层提出下年度总裁基金预算额度， 以及总裁基金使用方案；集团总裁拥有总裁基金使用的决定权；3）核心员工的股权激 励基金 第十一条 预留薪酬——按一定比例从工资总额中提取，依据集团年度人力资源计划，对计划招 募员工预留的工资和福利额 第十二条 薪酬总额是根据哈药集团的企业发展战略、年度经营目标、成本控制策略、人力资源市 场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的 第十三条 每财政年度末，依据哈药集团年度经营业绩、年度薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目 标，并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬水平变化情况，由集团人力资源部、资产 管理部共同拟定下年度集团薪酬总额计划，经哈药集团总裁办公室审定，上报公司董 事会批准 第三章 薪酬结构 第十四条 集团高层（总裁、副总裁）薪酬包括年薪、年终效益奖、股权激励、福利，具体发放办 法参见集团相关制度 第十五条 员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、福利、历史补贴构成 第十六条 员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有 多个等级，参见附《哈药集团岗位薪酬序列表》 1) 岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分 2) 除高管人员外，不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同 ： 中层管理人员（部长、部长助理）固定工资和绩效工资的比例为 6：4；一般员工固定 工资和绩效工资的比例为 7：3 3) 固定工资按月发放，绩效工资与考核结果结合方式参见《哈药集团-员工考核管 理制度》 4) 集团依据员工年度的考核结果调整该员工的岗位工资等级，具体调整原则参见 《哈药集团-员工考核管理制度》 5) 员工试用期工资为岗位工资的 80%，不参加绩效考核；试用期结束后，按正式 员工待遇执行 6) 为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，月 度发放。司龄工资标准为：在哈药集团工作年限 ×15 元/年，至第十年结束，司龄工 资保持在 150 元 第十七条 集团完成年度经营目标后，为体现集团业绩以及对员工的关怀，可按照总裁办公会确 定的方案提取和发放年终效益奖金；效益奖金在每个考核年度绩效考核结束后一个月 内结算并一次性发放；对于考核期间离岗的员工，不发放效益奖金 第十八条 为了更好地保障和激励员工，哈药集团按照国家和地方劳动法规、企业管理规定向员 工提供各种福利项目，主要包括法定福利和各种企业福利 1) 法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目 包括——社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住房公积金 2) 企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——药补、房 补、交通补助、红包（过年费）、节庆费、优惠购物、公司无息贷款等 3) 具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行 第十九条 历史补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资改革方案中工资 水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致，历 史补贴在以后年度工资增长时逐步冲销。历史补贴保留三年 第四章 薪酬标准 第二十条 人力资源部组织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位 序列，并确定每个级别对应的工资标准 第二十一条 职位系列划分办法：依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所有职位划分 为四个职系——管理系列（高层、中层）、专业系列、勤务系列 第二十二条 管理系列：高层分为 A、B、C、D 四级，高层可在四级内晋升或降级；中层分为 A 、B、C、D、E、F、G 七级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升 或降级 第二十三条 专业系列分为 25 个级别 第二十四条 勤务系列分 15 个级别 第二十五条 根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准，详见《哈药集团有限公司工资 级别明细表》 第二十六条 薪酬等级采用宽带处理方法：除调岗调薪的渠道外，在等级不变的情况下，引导员工 通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机 会 第二十七条 人力资源部在完成工资级别明细的基础上，进行个人定级： 1) 在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级，从薪级区间的 3 级进入，并根 据学历或职称（目前只考虑学历和职称，且只能按一种因素晋级，就高不就低）进行 调整，调整办法如下： A. 对于管理系列，研究生或以上晋 1 级；高级职称晋 1 级，教授级职称晋 2 级 B. 对于专业系列，本科晋 1 级，研究生或以上晋 2 级；中级职称晋 1 级，高级职称 晋 2 级，教授级高级职称晋 3 级 C. 对于勤务系列，大专及以上晋一级 2) 新进员工的薪酬等级进入方式：原则上，新进员工从最低级别进入，并参照其学 历与职称状况，进行调整。如跨级进入的，需要直接主管提出申请，人力资源分管副 总裁审批。 第二十八条 若公司员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级 第二十九条 对于集团急需的特殊人才，可采用工资特区的办法，据市场薪酬状况确定其薪酬水平， 其薪酬部分由总裁基金提取发放 第五章 薪酬调整 第三十条 薪酬调整分为整体调整和个别调整 第三十一条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企 业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构 调整，调整幅度由总裁办公会根据经营状况决定 第三十二条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整 第三十三条 工资级别定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调 整，详细情况参见《哈药集团-员工考核管理制度》 第三十四条 工资级别不定期调整，指公司在年中由于员工职务变动等原因对员工工资级别进行的 调整 第三十五条 员工在其岗位的深度范围内调整岗位工资级别，达到本岗位深度上限后，则不再调整 第三十六条 调整后工资级别，从调整生效日所在月的月初计算 第六章 薪酬组织与发放 第三十七条 集团总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案，每年绩效 考核结束后由常务副总组织薪酬调整工作会议 第三十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金发放、特殊奖金发放等有 关薪酬激励的问题 第三十九条 员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源部根据薪酬工作会议决定和绩 效考核结果执行 第四十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达资产管理部执行 第四十一条 员工工资实行月薪制。每月 5 日支付上月工资，以法定货币（人民币）支付，若遇支 薪日为休假日时，则调整至休假日前一天发放 第四十二条 下列各款项须直接从工资中扣除： 1) 员工工资个人所得税 2) 应由员工个人承担的住房公积金 3) 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用 4) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项 5) 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款） 第四十三条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第四十四条 月标准工作日为 20.92 天 第四十五条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天内一次 性结清工资： 1) 依法解除或终止劳动合同时 2) 公司认可的其他事由 第四十六条 员工在季度或年度考核前离职，则绩效工资不再补发，年度效益奖金不再发放 第七章 附则 第四十七条 本制度由哈药集团人力资源部起草和修订，经由哈药集团总裁审批后发布 第四十八条 本制度自发布之日起施行 第四十九条 本制度由哈药集团公司人力资源部负责解释
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x船国际公司薪酬管理制度（www
X 国际公司薪酬管理制度 目 第一章 录 总则.......................................................................................................................3 1.1 薪酬制度的原则.....................................................................................................3 1.2 薪酬制度适用范围.................................................................................................3 第二章 薪酬组成与结构...................................................................................................5 2.1 薪酬组成部分.........................................................................................................5 2.2 薪酬计发标准.........................................................................................................5 2.3 薪酬级别及水平.....................................................................................................6 第三章 试用期员工及其他人员薪酬...............................................................................7 3.1 试用期员工工资.....................................................................................................7 3.2 其他员工工资.........................................................................................................7 第四章 薪酬调整与制度修订...........................................................................................8 4.1 薪酬调整.................................................................................................................8 4.2 薪酬制度修订.........................................................................................................9 第五章 工资支付与组织发放...........................................................................................10 5.1 工资支付与组织发放...........................................................................................10 第六章 附则.....................................................................................................................11 附录一：岗位序列等级表（部分）.................................................................................12 附录二：各类人员薪酬组成表.........................................................................................13 第一章 总则 1.1 薪酬制度的原则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪 酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率 和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、督促后进，提高 员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机 制； 第三条 本制度以公司战略为导向，强调遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平 的基本原则； 第四条 公司实行密薪制，任何员工不得询问公司其他人员薪酬相关问题； 总经理、人力资源部及财务部等相关知情人员负有保密职责，如发生 泄密事件，相关责任人将受到严肃处理。 1.2 薪酬制度适用范围 第五条 第六条 本制度适用于 x 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、总会计师、总经理助理等高级管理人员 兼职、特约人员； 公司临时工岗位； 本制度适用人员分类如下： 表1 序号 序列名称 举例说明 1 管理序列人员 2 技术序列人员 指各事业部、技术中心、各职能部门等一级部门的正职、副 职和助职管理人员，如:…… 指技术中心、事业部的专业技术及技术管理人员如：……。 3 职能序列人员 指各职能部门、事业部、技术中心的相关专业业务人员、管 理人员和事务人员等如：…… 4 生产序列人员 指事业部的生产工人及生产管理岗位人员等如：…… 备注：根据公司现有人员结构，将经营类（如市场开发人员）和事务类人员 （如：档案管理员等）等并入职能管理序列 第二章 薪酬组成与结构 2.1 薪酬组成部分 第七条 员工薪酬由六部分构成： 表2 序号 1 2 3 4 名称 岗位工资 说明 备注 根据不同岗位级别每月发放 绩效工资每月/季度根据考核情况 绩效工资 发放 工龄工资 指员工根据工作年限获得的报酬 （可选） 年效益奖金：指公司根据年度效 补充薪酬部 益及员工年度考核结果发放的奖 （可选） 分 金 5 津贴补贴部 分 6 其他单项奖 公司根据实际情况制定的单项奖 由公司根据实际情况制 励 励、嘉奖奖金等 定 2.2 薪酬计发标准 第八条 各序列薪酬计发标准为： 年收入=月收入×12＋季度（月度）绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝岗位工资＋工龄工资 管理序列的岗位工资与绩效工资之比为 技术序列的岗位工资与绩效工资之比为 职能序列岗位工资与绩效工资之比为 生产序列岗位工资与绩效工资之比为 公司可按照实际情况对各序列岗效工资比例进行适当调整。 2.3 薪酬级别及水平 第九条 工资级别及薪档水平划分 工资级别共分 12 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、职能 序列和生产序列。（见附表） 管理序列分为三级（M1、M2、M3 级） M1（10 级）包括岗位： M2（9 级）包括岗位： M3（8 级）包括岗位：技术序列分为四级（T1、T2、T3、T4、T5 级） T1（10 级）包括岗位： T2（9 级）包括岗位： T3（8 级）包括岗位： T4（7 级）包括岗位：每薪级包括 10 档（建议为 8-10），各岗 位所在级别见《x 国际岗位等级分布表》。 第三章 试用期员工及其他人员薪酬 3.1 试用期员工工资 第十条 大中专、技校毕业生，入职见习期 1 年其中 X 个月试用期及 X 个月考察 期），见习期满后由人力资源部考核后进行定岗定级手续；社会招聘入 职后试用期为 X—X 个月。 表3 员工分类 博士研究生（新毕业） 硕士研究生（新毕业） 双学士（新毕业） 大学本科（新毕业） 工资级别 学历说明 普通高等教育博士学位 普通高等教育硕士学位 普通高等教育双学士学位 普通高等教育、高等教育自学考试学士学 大学专科（新毕业） 中专（新毕业） 技校、职高（新毕业） 社会招聘人员 位 普通高等教育、高等教育自学考试 普通中等职业教育 普通中等职业教育 参照以上各项 3.2 其他员工工资 第十一条 凡缺勤者（如不特别注明，均享受年功工资）按以下方法计发工资： 迟到/早退：第一次扣 X 元，第二次扣 X 元，第三次扣 X 元；X 次以上按 照旷工一天进行计算。 病假及非因工伤假： 6 个月以内，连续工龄不满 2 年者，日计发工资标准为本人日岗位工资的 60％；满 2 年不满 4 年者为 70％；满 4 年不满 6 年者为 80％；满 6 年不满 8 年者为 90％，满 8 年以上者为 100％； 6 个月以上者医疗期限超过 6 个月时，病假工资停发，改由公司按月付给疾 病或非因工负伤救济费。疾病救济费按有关规定支付，但不能低于最低工资 标准的 80%。（最低工资参照企业待岗工资规定） 事假：按照请假天数×岗位工资/21 减发。 工伤：从受伤之日起到医疗期终结时止，公司支付员工工伤津贴，标准 按照员工受伤前 12 个月的平均工资计算。 旷工：15 个工作日内，旷工天数乘以（岗位工资/21）减发，连续 15 个 工作日后经教育不改，解除合同。 产假：参考国家计划生育相关政策执行，每月发放月岗位工资。 婚假/丧假/探亲假/年假：参考国家相关规定执行。 第四章 薪酬调整与制度修订 4.1 薪酬调整 第十二条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第十三条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。遵循工资总额增长幅度低于公 司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅 度的原则。 第十四条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整： 定期调整：根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整。 第十五条 定期调整： 员工发生人事调整时，其薪酬由人力资源部提出建议，提请总经理审批 后执行； 年度绩效考核达到 S 级(优秀)的员工在本人所在工资序列中晋升两档； 年度绩效考核达到 A 级(良好)的员工在本人所在工资序列中晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到 B 级（合格）的员工在本人所在工资序列中 晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到 C 级(需改进)的员工在本人所在工资序列中 降低一档； 年度绩效考核达到 D 级(不合格)的员工在本人所在工资序列中降低一档。 注：年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考 以上比例。 工资级别调整的特殊情况 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀， 如岗位不调整，岗位工资级别亦不再调整； 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格 ， 则考虑调整岗位、待岗或解除劳动合同。 4.2 薪酬制度修订 第十六条 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对各类员工的薪酬进 行调整，由人力资源部提出调整方案，经总经理办公会讨论通过、总经 理审批后执行。 第十七条 员工在其相应岗位的级别范围内调整岗位工资级别，达到本岗位级别范 围内最高级后，若岗位不发生变动，则不再调整。 第十八条 各岗位员工工资级别调整总体方案由总经理办公会讨论总经理审批，审 批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行（并指导各 事业部遵照执行）。 第十九条 本制度的相应修订由人力资源部根据实际情况提出，由公司总经理办 公会讨论总经理审批，修订方案由人力资源部执行。 第五章 工资支付与组织发放 5.1 工资支付与组织发放 第二十条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 X 日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 第二十一条 人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。 第二十二条 各部门发薪资料应于每月末最后 X 个工作日的下午下班前交到人力资 源负责部门；未在规定时间交报以上资料，或交报资料不完整的单位 ， 当月工资在下个月计发。因此原因造成工资发放不准确，由该部门承担 责任。人力资源部按各部门指定工作人员填报、部门负责人签名确认的 计薪资料计发工资。 第二十三条 下列各款项须直接从工资中扣除： 员工个人所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第二十四条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工 作日数按 21 天计算： 实发工资=岗位工资×（实际工作日÷规定工作日） 第二十五条 员工如对工资有疑问，应在发放日后五个工作日向具体工作人员当面 查询并经人力资源部证实，否则视为工资发放准确无误。 第二十六条 待岗（含各类原因）人员工资发放标准由公司参照公司规定标准进行 制定。 第六章 第二十七条 附则 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解 释。 第二十八条 本规定从 200X 年 X 月 X 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关 工资管理的制度或规定停止使用。 第二十九条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。 附录一：岗位序列等级表（部分） 级别 级别区间 管理类 技术类 生产类 职能类 12 11 10 M1 T1 9 M2 T2 8 M3 T3 7 T4 6 T5 5 4 3 2 1 附录二：各类人员薪酬组成表 补充薪酬 员工分类 岗位工资 绩效工资 年终效益奖 管理序列 职能序列 正式员工 技术序列 生产序列 试用期员工 非正式员工 津贴补贴及其他 其它 津贴 1 津贴 2 其他单 补贴 2 补贴 1 项奖
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