第五章 高级人力资源管理师-薪酬福利管理
高级人力资源管理师 工作要求 主讲人：李剑波 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬策略 第二节 薪酬制度完善与创新 第一节 薪酬策略 学习目标 工作程序和方法 一、掌握薪酬调查分析的结果 二、理解企业文化和企业员工薪酬观念 三、理解企业战略 四、掌握相关政策 五、了解员工的需求 六、了解企业人力资源规划和财力状况 七、制定薪酬策略：作用、内容、要点、与企业发展战 略的关系 相关知识 相关知识 一、薪酬管理的目标 二、薪酬管理的原则 三、薪酬管理的决定因素 影响员工个人的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 四、市场经济条件下的工资决定理论 四、市场经济条件下的工资决定理论 （一）边际生产力工资理论（需求方面） 前提：充满竞争的静态社会 劳动边际生产力递减 （二）均衡价格工资理论（供需） 需求 供给 （二）集体谈判工资理论 工资取决于劳资双方的力量对比 （三）人力资本理论 人力资本投资的形式 （四）工资效益理论 第二节 薪酬制度完善与创新 第一单元 第二单元 薪酬方案与策略评价 薪酬方案完善与创新 第一单元 薪酬方案与策略评 价 学习目标 工作程序和方法 薪酬方案的评价程序 （一）薪酬市场调查 （二）薪酬调查分析 （三）对工资方案进行评价 包括对工资方案管理状况、明确性、 能力性、激励性、安全性的评价。 相关知识 相关知识 一、薪酬方案评价的目的 二、一个优化薪酬方案的特征 1 、从劳动者的角度看 2 、从企业角度看 第二单元 薪酬方案完善与创新 学习目标 工作程序和方法 一、完善薪酬管理制度 二、完善、创新企业薪酬制度的工作 程序 相关知识 二、完善、创新企业薪酬制度的工作程 序 1 、建立以岗位工资为主的基本工资制度。 2 、灵活多样的工资支付形式。、 3 、实行董事会、经理层人员按职责和贡献取得报酬的 办法。 4 、对科技人员进行激励。 5 、探索进行企业内部员工持股试点。 6 、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益的方法。 7 、试行劳动分红。 8 、加强内部基础管理 9 、实行工人成本合理约束 10 、员工参与决策和监督 相关知识 一、企业各类人员薪酬分配的难点 （一）研发人员的薪酬 （二）高级主管的薪酬 （三）销售人员的薪酬 二、企业激励的措施 物质、精神；正、负；内在、外在； 长期、短期 三、分享理论（利润分享） 三、分享理论（利润分享） 形式： 1 、无保障工资的纯利润分享 2 、有保障工资的不分利润分享 3 、按利润的一定比重分享 4 、年终或年中一次性分红 发展和使用情况
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薪酬管理培训
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买企 业股票；以某一 固定价格购买公 司的股票期权 作为长期激励的 股票有强制持有 期要求，（ 3-5 年）；期权企业 在一定时间内行 权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理责 任并拥有一定管理职务的管理岗位， 如股份公司领导、所属企业领导班 子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能部 室、所属各产业公司行政、人力资 源、运营、财务、法务、翻译等业 务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工艺、 设备管理等技术方面工作，以及为 工程项目建设提供技术支持的岗位。 如工程技术类、工艺技术类、设备 技术类岗位等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 调研 对象 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 调研 内容 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级中多 使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范围 有部分交叉，即下一等级的高位薪 酬可以超过上一等级的低位薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级数 目减少，每个等级之间的薪酬幅度 拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距 拉大，即出现薪酬等级结构的宽带 化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪酬结 构，它是否包含了从高到低的所有 职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设定一 个很小的差异是否可取？如果是这 样的话，并且组织用的是一个薪酬 结构，那么该薪酬结构包含 50~75 工资等级是正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大，就越 容易对在相同职位上或类似职位上 工作而表现不同的员工支付不同的 工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 目录 • 薪酬体系模型 • 薪酬结构 • 薪酬设计方案 • 薪酬调整方案 • 薪酬调整流程 • 附录 1 ：岗位等级分布示例 • 附录 2 ：绩效工资细则示例 • 附录 3 ： 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数 薪酬体系模型 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的 考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼 顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展 起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系， 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上 去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培 训和绩效评价等。 职位 业绩 三薪导 向工资 体系 能力 薪酬结构 月薪薪酬 年终奖金 注：岗位工资的 m% 计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录 1 社保 福利 销售提成 绩效工资 年终奖金 岗位工资 月薪总和 附加工资 浮动工资 固定工资 基本工资 年薪薪酬 附加工资 薪酬设计方案 销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 销售提成 年终奖金 附加工资 年终奖金 附加工资 非销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 绩效工资 附注：病事假工资标准 病假给薪 事假扣薪 最低薪资标准 22 岗位工资 + 绩效工资 22 X 请假天数 X 请假天数 注：销售人员的销售提成为实际业务金额的 n% ，绩效工资方案参看附录 2 释义 职级 保障薪酬 年终固定薪酬 浮动薪酬 5-9 1 0.33 绩效 4 1 0.25 绩效 3 1 0.16 绩效 1-2 1 0.08 绩效 销售人员 1 0 提成 福利 团体意外伤害险、 团体意外伤害医疗险、 团体医疗险、 团体住院医疗险、 团体重大疾病险等 大病统筹 工伤保险 社保 养老保险 失业保险 医疗保险 优惠购房；生日礼金； 男员工有陪产假； 每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时 公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受 至少 6 个工作日的带薪假期 生育保险 住房公积金 薪酬调整方案 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高 原个人等级工资与同等级工资中值之比（ CR 值） 绩效 潜力 评估 释义 CR72 % 72%CR8 2% 82%CR94 % 94%CR10 6% 106%CR11 8% 118%CR12 8% 128%C R 1 胜任此级别工作并有 较大潜力 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 胜任此级别工作，有 一定的跨只能灵活性， 改进后有发展潜力 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 胜任岗位工作，有一 定灵活性，潜力一般 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 有潜力适应现岗，但 目前不能胜任 120% 100% 80% 60% 0 0 0 5 不胜任现岗，不具备 发展潜力 0 0 0 0 0 -10% -20% 0 0 0 0 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数 6 0 0 0 信息不足或缺岗 例如：某员工年度综合评价结果为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个 人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如 设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 薪酬调整流程 时间 各部门 当年 11 月底 职位评估 人力资源部 总经理 制定 / 调整职位 等级分级原则 获得当前同行业 薪资水平 建立 / 调整职位 管理方法 建立 / 调整薪资 结构及指导原则 否 审核通过 职位管理 是 修正薪资资料 第二年 1 月底 员工绩效考核 修正员工个人 薪资档案 否 发放薪资 建议薪资调整 薪资调整方案 是 审核通过 附录 1 岗位等级分布示例 职等 7 6 5 4 3 2 1 岗位 根据公司发展水平制定 8 点值 CEO 根据同业类薪酬水平制定 9 工资薪点 大区总经理 地区总经理和大区副总 地区副总和项目总经理 项目、营销、成本、工程总监 项目、营销、成本、工程经理，行政经理 行政主管 行政专员，专业人员 行政文员 销售序列等级分布示例 X1 X2 X3 X4 X5 X6 各级别中值分数 岗位工资 点值 X 工资薪点 最大值 - 最小值 最小值 销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从 X1~X6 逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序 列。等级和工资、奖 金挂钩，等级越高， 工资和奖金越高，销 售业绩要求也更高 附录 2 绩效工资细则示例 • • 根据职级的不同，制定合理的考核部分，例如： 职级 7 3-6 1-2 考核比例 30%-40% 20%-30% 10%-20% 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如： 考核结果 杰出 优秀 满意 合格 不合格 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 绩效评估 定义 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远远超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是前所未有 的。 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是公认明显的。 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是积极的。 合格 工作 / 任务完成结果和行为表现部分达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是有限的。 不合格 工作 / 任务完成结果和行为表现没有达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是消极的。 附录 3 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数
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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 7 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 占用时间% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 8 9 10 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 8% 5% 3% 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 14 15 16 17 18 19 20 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 负责 HR 系统功能完善 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3% 3% 5% 3% 3% 3% 3%
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薪酬考核岗位职责说明书-范本
薪酬考核岗位职责说明书 部门 综合管理部 直接上级 岗位名称 人力资源主管 薪酬考核 人员配置 直接下级 工作职责 工作内容 1、全面负责公司薪酬 负责对公司的薪酬现状和同行业的薪酬水平进行收 管理和绩效考核的制 集调查，设计出有竞争力的薪酬制度 度和流程的建立和执 行 1 工作要求 负责对公司各岗位的人员的工作进行考核和监控 负责定期整理各项薪酬信息，分析规划出适应公司 2、负责公司薪酬系统 实际的薪酬水平 的设计和实施 负责制定薪酬分配政策，使薪酬分配公平、合理 负责了解员工对薪酬的意见，及时发现并解决问题 3、负责公司绩效管理 制度的建立和实施 负责根据公司实际，制定合理有效的考核制度 根据各岗位的实际工作情况，制定完整合理的考核 指标及考核标准 负责跟进部门考核的相关事宜，随时处理考核中出 现的各种问题 负责对考核结果运用的公平和合理 4、配合人力资源组其 他功能模块的工作 协助培训、招聘等工作的开展 协助相关人员做好人力资源规划 5、完成领导交付的具 体任务 任职资格：男女不限，本科以上学历，30 岁以下，管理类、文科类相关专业。两年以上人力 资源管理工作经验，有薪酬设计和绩效考核工作实际操作经验
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绩效薪酬部经理KPI指标表-范本
绩效薪酬部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 绩效考核计划按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 4 薪酬调查方案提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 5 绩效评估报告提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 6 工资与奖金计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 7 员工保险、福利计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上 绩效目标值
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绩效薪酬部经理绩效考核指标量表-模板
绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 3 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 绩效评估报告 提交及时率 工资与奖金计算 差错次数 员工保险、福利计算 差错次数 绩效目标值 考核得分 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 考核 部门工作计划完成率= 指标 说明 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 绩效薪酬部 日期：
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【实例培训】精品ppt—实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
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薪酬体系设计
薪酬设计 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 2 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 3 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 Mercer 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 4 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 等级之间 纵向 薪酬等级关系 Mercer 5 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 Mercer • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 6 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 Mercer 40 50 年度 实际 总现 金 岗位级别 7 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 Mercer 8 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图 薪 酬 43 44 45 46 … … … Mercer … … 57 58 …职位级别 9 薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语 工资额度 级别中位点 / 参考工资 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级别上限 幅宽 级别重叠 级别下限 级差 Mercer 级差 级别 10 薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算 公 式 示 例 RMB 1,200 幅宽 最小值 = ( = 最大值 -1 最小值 2 ) 最大值 x 100% RMB 1,000 x 中点值 中点值 幅宽： 50% 2 + 幅宽 RMB 800 最大值 Mercer = (1 + 幅宽 ) x 最小值 最小值 11 薪酬常用概念和基本术语 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 Mercer ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 12 薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 分 Min2 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min1 Mercer 13 薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 Mercer 14 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 15 薪酬结构设计 流程 1 薪 酬 理 念 和 战 略 分 析 •企业运营战略和整体薪酬战略 •内外部分析 2 薪 酬 现 状 诊 断 •薪酬内部公平性 •薪酬外部竞争性 薪 酬 结 构 确 定 3 Mercer •薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证 16 薪酬理念和战略分析 四大要素 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – Mercer “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 17 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! Mercer 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 18 薪酬理念和战略分析 对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符（ 如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 资本市场 客户市场 Mercer 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？ 我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？ 19 薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 Mercer 20 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 Mercer 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 衰退型 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 21 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 22 现状诊断 两大原则 内部公平性分析 外部竞争性分析 •内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分 析 •外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性 薪酬现状分析 示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 Mercer 23 现状诊断 内部公平性 •内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过 IPE 进行评估 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 公平 性 3 、基于上述分析，完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 客户经理 信贷部 汇款员 客户经理 ….. 高级审单 …… Mercer 信用分析 …… 24 现状诊断 内部公平性 公平 性 4 、职位评估 5 、形成职级图 6 、确定薪酬等级 PC 使用美世的 IPE3 （国际职位评估系统 3.0 版）进行奔驰经销商基准职位评估 Mercer 根据职位评估的结果，形成奔驰经销 商的职级图 薪酬等级 49 9 50 10 51 11 52 12 53 13 54 14 55 15 56 15 57 16 58 16 根据确定的 PC ，设计薪酬 等级 25 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 26 方案设计 薪酬结构要素 薪酬等级 最大值 1 35,923 2 40,759 3 46,246 4 52,472 5 59,536 6 71,708 7 81,361 8 92,315 9 104,742 10 118,843 11 134,842 12 152,994 13 173,591 14 222,958 15 287,029 16 369,512 17 525,290 Mercer 中位值 31,778 36,056 40,910 46,418 52,667 59,757 67,801 76,929 87,285 99,036 112,368 127,495 144,659 175,181 225,523 290,331 397,335 最小值 27,633 31,353 35,574 40,363 45,797 47,805 54,241 61,543 69,828 79,229 89,894 101,996 115,727 127,405 164,017 211,150 269,380 幅宽 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 95% 级差 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 21% 29% 29% 37% 27 方案设计 等级的设计 薪酬等级与 PC 是两个不同的概念，薪酬等级是建立在 PC 的基础上，结合企业 的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以 1 个 PC 为 1 个薪酬等级 , 或合并 2 个、 3 个 PC 为 1 个薪酬等级的做法 PC 的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 IPE3 PC 薪酬等级 PC 66 国际职位 评估体系 PC 46 Mercer 28 方案设计 不同类型的等级设计 分层式薪酬等级类型 •薪酬等级相对较多，金字塔排列 •员工随岗位而提高薪酬 •成熟的，等级型企业 •易于管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型 •宽带薪酬 •薪酬等级相对较少，平行型排列 •员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 •不成熟，业务灵活型企业 •管理空间大，激励作用，易出问题 Mercer 29 方案设计 影响等级设计的因素 企业规模 •规模越大，职位越多，等级越多 企业组织结构与行业 •扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少 直线型——传统行业——等级相对多 •GE—— 生产工厂 CEO 有 12 层级到 6 层级 •中石油 企业文化 • 团队 or 个人？文化注重差距多，等级越多 • IBM 在 90 年代初薪资改革 企业发展阶段 • 初创期及高速成长期，等级少，灵活 Mercer 30 方案设计 影响等级设计的因素 职位复杂程度 • 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 • 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 • 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 薪酬级差 • 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 • 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 Mercer 31 方案设计 中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 薪酬水平 最大值 政策线 可支付范围 薪酬等级 Mercer 中位值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 最小值 32 方案设计 幅宽设计的意义 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： – 级别内部个人工资的差异可能很大 – 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 – 不易控制薪酬成本 – 内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： – 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 – 员工升级的机会更多 – 对管理者判断能力的要求降低 – 有利于成本控制 – 个人薪酬灵活性降低 Mercer 33 方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度 不重叠 No Overlap Mercer 适度重叠 Moderate overlap 大部分重叠 Substantial overlap 34 方案设计 套档机制 9档 在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 Mercer 35 方案设计 小结 Mercer 36 方案设计 小结 薪酬结构就像一座高楼， 每一层是一个“薪级”， 每层的每一个台阶就是一个“薪档” 以“级”来体现职位价值 以“档”来体现个人价值 Mercer 37 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 38 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 基本工资 Base Salary (COMP1) Mercer 39 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 Mercer 40 构成要素设计 固定与浮动的选择 •浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 •通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 •例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ Mercer 固定 固定 浮动 浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红 等）之间的比率。 41 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 组成要素设计 –长期激励设计 Mercer 42 长期激励 设计原则 远期战略 分 解 、 导递 进 与 指 人力资源战略以及薪酬战略 整体长期激励体系规划 长期激励计划 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 长期激励计划的后期管理 Mercer 参 与 人 范 围 管 理 机 构 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 43 长期激励 主要工具——股权类 股权类激励 工具 描述 公司授予激励对象的一种权利，激励对 股票期权 股票增值权 市场实践较为普遍， 股票期权与基于现金的股票增值权的区 香港上市公司适用较 别主要在于支付的方式不是股票而是现 金 业绩股票 员工持股 Mercer 定数量的限制性股票，且只有当激励对 象完成预定目标后，激励对象才可以抛 售限制性股票并从中获益 基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与 的数量与多年的业绩达成情况挂钩 公司让激励对象持有一定数量本公司的 股票。这些股票是公司补贴激励对象购 买的、或者是激励对象自行出资购买的 劣势 非上市公司的股权价 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票 无偿赠予或以较低价格售与激励对象一 限制性股票 优势 接受程度高 多 不产生股权稀释影响 值衡量的误差 同价值授予情况下的 股权稀释大 非上市公司实股的变 现困难 支付时对公司现金流 影响较大 非上市公司的股权价 较普遍 约束性强 业绩导向清晰，激励 力度大 激励力度力度有限 值衡量的误差 有股权稀释影响 非上市公司实股的变 现困难 较复杂的员工沟通 股权稀释 股权稀释 购股时，员工现金流 出较多 44 长期激励 主要激励工具——非股权类 现金 / 虚拟类 激励工具 描述 优势 计划参与人虚拟持有公司股 虚拟股份 份，并获得分红，并可设计 未来转化为实股的机制或以 现金兑现股价增值 ( 或全 值） 劣势 若转股，根据法规，股票 操作简单 若转股激励力度较大 可能需要锁定较长的时间 方可出售 公司价值难以精确衡量 公司授予计划参与人一定数 业绩单元 量的“业绩单元”，并确定 其初始价值，一定期限之后， 与业绩指标复合紧密 按照预先设定的绩效条件达 操作较简单 成情况，计算期末价值并进 行现金兑现（全额或差额） 净利润 / 超额 直接在净利润 / 超额利润中 利润分享 提取一定比例用于发放奖励 对奖金做分期支付，递延部 递延奖金 Mercer 分的价值与任职时间或后续 业绩挂钩 直接以净利润的增幅作为 奖励，收益直接 简单易于理解 需有明确的目标 / 预算体系 支持 激励力度有限，公司支付 现金 关注指标较单一，通常需 要结合其他业绩条件 易于被员工理解、沟通和 激励力度有限，约束性较 接受 可以与其他激励方式结合 强 使用 45 www.mercer.com
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高管薪酬非线性激励风险分担委托代理硕士论文
上市公司高管薪酬非线性激励研究：基于股东和高管风险匹配视角 【摘要】 自钱德勒提出“经理革命”以来,管理激励成为公司治理的 一个焦点和难点。作为激励的普遍手段,薪酬激励的研究成果异常丰 硕,但众多研究成果并未对现实的企业实践进行有效指导,上市公司 高管薪酬激励依然存在很多问题。本文系统的梳理了高管薪酬的相关 研究文献,分析了国内外研究现状和我国在这一领域实证研究中存在 的不足。在文献综述的基础上,本文指出已有研究基于报酬——业绩 线性假设去考察企业业绩与高管报酬敏感性,并不能有效了解我国上 市公司高管薪酬的实际激励效果,在此基础上,本文基于委托代理双 方风险规避差异视角,将科斯定理的收入效应引入委托代理模型,理 论证明了不同情况下上市公司高管薪酬非线性激励的有效形式,并提 出下一步实证研究的假设。利用 1998——2008 年我国上市公司高管 薪酬激励的面板数据,实证检验了高管薪酬的非线性激励问题,发现 高管薪酬与企业绩效的一次方项和二次方项显著正相关,而与企业绩 效的三次方项显著负相关。我国上市公司的薪酬激励存在激励拐点问 题,高管人力资源边际报酬递增在一定的绩效区域得到了有效体现, 但是边际递减的报酬激励形式发挥了更大的作用,我国上市公司高管 薪酬机制呈现出较为明显的激励和约束的效果。... 更多还原 【Abstract】 Since Chandler’s "manager revolution", management incentive constitute the focus and nodus of corporate governance. As a prevalent means of incentive, there are exceptionally great researches on management, while most of which didn’t render effective guidance of their practice. There are still many problems on management incentive in listed companies. This paper systemically recall related literatures on management incentives to analyze the domestic research and the flaws of . these researches。O... 更多还原 【关键词】 高管薪酬； 非线性激励； 风险分担； 委托代理； 【Key words】 top management compensation； nonlinear incentive； risk share； principal and agent； 摘要 2-4 ABSTRACT 4-5 目录 7-9 第一章 绪论 9-14 第一节 研究背景、意义、范围 9-10 一、研究背景 9 二、研究意义 9-10 三、研究范围 10 第二节 研究方法、思路和创新点 10-14 一、研究方法和思路 10-12 二、研究的创新点 12-14 第二章 高管薪酬激励已有相关研究评述 14-28 第一节 高管薪酬相关研究的逻辑框架及其进展分析 14-25 一、高管薪酬研究的起点是对“委托—代理”框架的认知 14-16 二、高管薪酬研究的主体是对“企业家”概念的认知 16-18 三、高管薪酬研究的核心是对高管薪酬决定因素的认知 18-21 四、高管薪酬研究的焦点是对高管薪酬效率的认知 21-22 五、高管薪酬研究的归宿是对高管薪酬激励机制的设计 22-25 第二节 文献述评 25-28 第三章 高管薪酬非线性激励机理研究 28-38 第一节 理论背景 28-29 第二节 理论构建 29-33 第三节 理论拓展 33-36 第四节 本章小结 36-38 第四章 高管薪酬非线性激励实证检验 38-46 第一节 数据、变量和模型 38-39 一、数据 38 二、变量 38-39 三、计量方法的选择 39 第二节 统计分析 39-41 第三节 计量分析 41-45 一、计量结果 41-43 二、稳健性检验 43-45 第四节 本章小结 45-46 第五章 研究展望和总结性评论 46-50 第一节 研究展望 46-48 第二节 结论和政策建议 48-50 参考文献 【索购全文】Q 联系 Q：138113721 Q 联系 Q: 139938848 全文提供服务费：25 元 RMB 即付即发 支付宝账号：xinhua59168@yahoo.com.cn 【说明】1、本站为中国学术文献总库合作代理商，作者如对著作权益 有异议请与总库或学校联系；2、为方便读者学习和引用， 我们可将图片格式成 WORD 文档，费用加倍。
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高绩效管理薪酬文化
高绩效管理--薪酬文化 在××公司有一句拗口的话：加薪非必然！××公司的工资水平在外企中不是最高的，也 不是最低的，但××公司有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。 ××公司的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目 的，××公司将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣ ｕｌｔｕｒｅ），这里，让我们来解读××公司高效绩文化的精髓。 个人承诺计划 ××公司的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资， ××公司员工的薪金跟 员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有 必然关系。在××公司，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在××公司，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺 计划——ＰＢＣ。只要你是××公司的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一 个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改 你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对 一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分， 直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这 个规则走。××公司的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔ ｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少 ××公司在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 ××公司的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜， 胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目 的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质， 执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在××公司埋头做事不行， 必须合作。在××公司采访时有一个强烈的感觉：××公司是非常成熟的矩阵结构管理模式， 一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该 成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。 双向沟通 如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励 会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。××公 司的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单 向的命令和无处申述的情况。××公司至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。 第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员 工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的 职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。 员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的 内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交 直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。 第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这 条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。××公司通过对员工进行征 询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公 司营造一个更加完美的工作环境。很少看到××公司经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道 关系密切。 第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在××公司，一个普通员工的意见完全有 可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在 毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意， “Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ” 的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。 第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），××公司称其为“门户开放”政策。这是一 个非常悠久的××公司民主制度，××公司总裁郭士纳刚上台就一改××公司老臣的作风，他经 常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。××公司用 Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应 该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的 问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏ ｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上 级的调查和执行。 让我的烦恼有机会表白 ××公司的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。 如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。 如果因为工资问题要辞职，××公司不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非 常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。 ××公司会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是 否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，××公司会进行改善，公司对待优秀员工 非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和 调查，××公司会让每一个辞职者有一种好的心态离开××公司。 为了使自己的薪资有竞争力，××公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非 常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好 的竞争力。 ××公司的工资与福利项目 基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能 在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每 时每刻的安全 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲 假，婚假，丧假等 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大 家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等 评论： 员工需要特别通道 特别通道对企业意义重大，××公司的四条特别通道，可谓纵横交叉， 密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有 层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越 容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对 企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才 能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员 工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和 随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层 级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流 向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部 分。 曾经有人著文批评中国企业缺乏对员工的关心，大量人才流向外企的事实时悲叹道： 哪怕企业给员工一点点温柔就够，可是事实总是哪怕一点点温柔都是奢求 和员工建立直接通道在××公司作为一种ＴｗｏＷａｙ的文化影响着××公司中的每一个 人。任何一种制度的实施，在很大程度上依赖员工对这项制度的价值的真正理解和接受， 如果一项制度将员工推到不可信任和需要教诲的对立面，真正的沟通是无法形成的，只会 形成相互的不信任，失去信任感的企业很难将一种很好的管理制度执行下去，好的沟通渠 道，能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动，就会激发员工开动脑筋，改进工 作，形成健康活泼的企业文化，这将从根本上保留一个企业的价值。这就是××公司当初为 什么吞并Ｌｏｔｕｓ后仍保持其独立性的主要原因。重视企业文化的建设，相当于给企业 作保健操。
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（参考资料）薪酬激励制度及实施细则
纸业有限公司 管理文件 公司薪酬激励制度及实施细则 受控状态： 文件编号： SKL-GL-RZ-003 版 本 号： V1.0 发布日期： 2017.2.1 实施日期： 2017.2.1 编制部门： 人事行政部 日期： 审 核： 日期： 批 准： 日期： 发放 范围 公司董事长 总经理 各部门 纸业有限公司人事行政部发布 档案室 修改记录 No. 章节号 修 改 摘 要 描 述 修 改 记 录 公司薪酬激励制度及实施细则 一、目的 修改人 发布时间 为建立符合企业实际，并具有竞争力的薪酬体系，推动“德、能、资”匹配，保障 员工基本权益，激励员工积极创造价值，体现“贡献为主、效率优先、兼顾公平”的分 配原则，特制定本制度及实施细则。 二、适用范围 适用于公司全体人员及总公司委派员工。 三、职责 1.经理办公会：负责核订和调整公司员工岗位的职系、职级、岗位工资的档位；负 责制定工资标准增长方案。 2.薪酬和提名委员会职责：负责审核批准及调整《公司薪酬激励制度及实施细则》、 《公司绩效管理办法》；负责审核批准及调整公司年终奖基数、月度绩效工资基数；负责 审核批准及调整公司年度工资总额预算；负责认定、调整员工绩效。委员会组长由总经 理担任，副组长由人事行政经理担任，成员：生产、技术、物控、财务、销售等部门负责 人。委员会每半年召开薪酬和提名、认定专题会议。 3.人事行政部门：负责员工考勤统计、薪酬表格的编制；负责根据员工岗位及职称、 职业资格的变更办理相关薪酬的变更；负责公司各部门绩效考核的复核，落实每月的 考核结果并实施；负责核算员工薪酬，在每月 12 号前提交财务部复核；负责拟定年度 工资总额预算，报经理办公会审批。 5.财务部：负责员工工资个人所得税的计算与缴纳；负责对人事行政部提供的员工 工资计提数据进行复核无误后，在每月 15 号前发放员工上月基本工资、岗位工资和年 功工资并扣除代扣项，30 日前发放上月职位津贴和绩效奖。 6.各部门：负责将所属部门的员工岗位、职称、职业资格变动情况，及时在人事行政 部进行备案；配合人事行政部参与本部门员工定级定薪及薪酬调整工作；负责根据《公 司绩效管理办法》制定部门绩效考核方案，经人事行政部审核通过后执行。 7.员工：遵守《公司薪酬激励制度及实施细则》 《公司绩效管理办法》相关规定，并可 向人事行政部提出合理化建议。 四、薪酬结构与组成 （一）薪酬构成 公司员工薪酬由基本工资、岗位工资、职位津贴、全勤奖、绩效奖、年功工资、效益奖 (年终奖)及其它共八部分组成。“其它”包括但不限于社会保险、非货币性福利、加班费、 防暑降温费、过节费等。 （二）管理层以下（不含中层）员工的薪酬构成计算公式 月薪发放数= 基本工资＋岗位工资+年功工资–扣除代扣项 月度奖金发放数=职位津贴+全勤奖+绩效奖+其它 效益奖（年终奖）实施方案另定。 五、薪酬标准 1. 基本工资 参照公司所在地劳动部门规定的最低工资标准制定，该工资标准随每年度当 地劳动部门发布的最低工资标准调整而调整。该工资作为员工各种有薪假期薪酬计 算的基数（包括周六加班工资的计算基数；春节值班按照 2017 年《关于员工春节 值班费核算基数的确认书》执行；其余符合支付加班费的，计算基数按照各岗位薪 酬总额的 1.2 倍。） 2. 岗位工资 依据各岗位性质和工作特点，所有岗位划分三个职系：经营管理系、技术技能系、 操作技能系。 职系具体的部门划分： 职系名称 对应的部门划分 备注 高级管理、财务部、人事行政部（含后 销售部业务员 经营管理系 勤）、销售部管理人员、物控部职员类人 方案另定 员。 技术部、设备组、生产部机长助理（含） 技术技能系 以上人员。 生产部机长助理以下、物控部非职员类人 操作技能系 员。 每个职系划分为若干职级（经营管理系分为“职员、专员、主管”等职级，技能技 术职系分为“工程师、技术员”等职级，操作技能职系分为“技师、高级工、普工”等职 级），每个职级划分为 3 档。各职系、职级、档位的工资参见附表 1。同职系、同职级、同 档位享有同样的岗位工资标准。 员工的岗位工资及职位津贴由公司经理办公会确定，确定依据包括岗位、工作能力、 业绩、职称、执业技术资格等。 新聘用应届毕业生实习期间执行公司实习期工资标准,实习期满（取得相应学历证 书为界线）考核合格后,按所在岗位确定岗位工资。 新聘入员工，按约定试用期，执行试用期工资标准。试用期工资为该部门相同岗位 最低薪档工资的百分之八十或者劳动合同约定工资的百分之八十作为计算基数，并不 得低于当地的最低工资标准。 3. 职位津贴 机长、班组长以上的管理人员及达到一定职级的员工享受公司设置的不同等级的职 位津贴，但职位津贴的享受情况由总经理对其工作的具体情况而定。根据不同的岗 位职级享受不同等级的津贴。具体各个职位津贴基本表见附表 1。 4. 绩效奖（不包括销售部门的绩效，销售实行独立绩效） 为激励员工改善工作质量、产品品质、达成工作目标，创造卓越绩效，设立绩效奖。 员工绩效考核依照《公司绩效管理办法》与各部门绩效考核方案确定。绩效奖原则上依据 员工绩效考核实际结果发放。公司根据薪酬方案构成中的绩效考核浮动奖金:生产技术部 50%；物控部及其它管理部门 30%为依据。 公司级考核将月度绩效奖金以产量（占 40%）、制造成本（占 30%）、质量（占 20%）、基础管理（占 10%）四个项目及考核比重进行考核，其中基础管理考核为所有 部门的共同考核项。 生产、技术部各项的考核指标项目： 1.产量考核指标为：每月的计划万袋产量目标值； 2.制造成本考核指标为： （1）主材原料：吨纸制袋量； （2）辅料：水墨、胶水、pv 膜、板材、阀口条的消耗量； （3）能源：水、电的消耗量； （4）设备维护费用：每季度最后一个月考核一次；前三个月的维护费用及产量累 计，折算成维修费用进行考核，每次考核只扣不奖。 3.质量考核指标为： （1）成品袋优质品率； （2）破袋率和客诉考核。 物控部月度绩效考核项目： 根据公司考核的总绩效得分系数为依据，按权重比例 30%的部门得奖总额基础上分 为： 1.储运绩效考核 A.帐物相符率; B.管理损失额; C.叉车装卸运费用; D.原料破损率; E.干燥质量合格率。 2.采购绩效考核项目 A.物资及时到货率; B.采购物资审核控制率。 3.打包与装车绩效考核 A.打包、装车数量、质量。 4.阀口纸分切绩效考核 A.损耗、质量及完成率。 其它管理部门绩效考核办法 其它管理部门包括：财务部、人事行政部、管理层；采用各部与公司绩效考核总成绩 的百分占比实行绩效考核。占比为：公司绩效考核奖扣分的 30%进行管理部门的绩效依 据。基础管理工作按考核方案的基础管理考核项单独考核计算。 基础管理考核指标为：现场管理、安全生产、设施维护、防火防盗、制度纪律等。 计算： 绩效奖=月薪标准*50%*个人实得月度考核系数 月薪数额=月薪发放数+月度奖金发放数 5. 全勤奖 全勤奖是为规范人事行政管理制度，提高员工的工作积极性和工作效率，促 进公司管理工作而设置的一项奖惩制度。当月在公司规定的上班时间内未出现任何 迟到、早退、请假、旷工者，公司给予全勤奖。（全勤奖均由考勤卡计，按公司规定 上下班时间为准；销售部属自行考勤，不计发全勤奖）；当月无论请事假或病假 ， 均扣除本月 100%全勤奖；当月旷工一次即扣除 100%全勤奖，同时扣除当天全部薪 酬。 全勤奖每月每人统一按 150 元/月为标准。 6. 年功工资 （1）.年功工资计算办法 年功工资=按年功工资标准逐月发放 工作年限 1年 2～3 年 4～5 年 6～7 年 8～9 年 10 年以上 年功工资标准(元/年) 100 150 250 300 350 400 （2）.工作年限计算办法为 在公司工作年限 = 当年年份月份－参加工作年份月份（只有满 12 个月才可增加 工作年限） 注：（1）实习生的年功工资自实习期满后起算； （2）试用期的年功工资自试用期结束后起算； （3）在职满 12 个月后才可计算年功工资,进厂时间累计不满 23 天，当月时间 不作计算(即只算月份，天数不计算）； （4）离职后重新录用的员工按新员工计算年功工资。 7. 效益奖(年终奖)：（具体另制定实施方案） 公司年度资产收益率超过 %时，超出部分（净利润超出部分）的 1-5%用来发 放效益奖，具体比例由经理办公会确定，由董事长核准。效益奖针对所有员工，经 过员工个人年终 KPI 考核后发放（员工年终考核按考核评价实际得分发放）。 8. 其它 除上述薪酬外企业为获得员工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支 出。 （1）社会保险费。是指企业按照国家规定的基准和比例计算，向社会保险经办机 构缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费。 （2）非货币性福利。是指企业外购商品发放给员工作为福利，企业提供给员工无 偿使用的、企业拥有的资产或企业租赁的资产；或向员工提供企业支付了一定补贴 的商品或服务。 （3）加班费、防暑降温费、过节费等其他与获得员工提供的服务相关的支出。 （4）操作技能系员工按照国家有关规定，发放节假日加班费；技术技能系和管理 系员工参照《公司考勤管理制度》有关规定执行。 （5）差旅补贴。按《公司行政管理制度》规定执行。 六、薪酬调整 经理办公会每半年召开一次专题会，负责核订和调整公司员工岗位的职系、职级、 岗位工资的档位，同时根据需要对《岗位工资、绩效奖、职位津贴基数表》进行调整，由 人事行政部门负责执行。 1. 岗位工资标准和绩效奖基数的整体调整：依据公司薪酬和提名委员会集体议 定结果调整。 2. 员工岗位工资的档位调整：绩效调薪依据年度考核结果，每年调整一次。在 职员工年度绩效考核结束后，由人事行政部负责组织实施。 3. 员工岗位工资的职系、职级调整：按《公司薪酬激励制度及实施细则》执行。 七、新员工薪酬调整 1.应届毕业生的薪酬管理按以下规定执行。 （1）应届毕业生实习期满考核合格后,根据其所任职级和岗位确定薪档。 （2）应届毕业生实习期间无月度绩效奖。 2.新聘（调）入员工薪酬标准由人事行政部门根据所任职级、岗位以及薪酬标准， 会同用人部门共同确定其薪档，报总经理批准后执行。新聘（调）入员工为经理级的， 需报董事长批准后执行。 3.社会新招聘的归属操作技能系但需要经过培训才可胜任的非熟练工人员，人事 行政部门根据新招聘员工的岗位职责与特性、胜任度以及实际情况，薪酬标准套用操作 技能系普工职级薪档，并不得低于当地最低工资标准，无月度绩效奖金。新招聘的非熟 练操作技能系普工经培训考核合格后,根据其所任职级和岗位确定薪档，享受月度绩效 奖金和职位津贴。 八、特殊情况下的薪酬管理 1.员工休假期间的薪酬，依据国家和 市的相关规定，按照以下标准执行。 （1）女员工因产前检查和哺乳依法休假，按正常薪酬的 80%支付。 （2）女员工法定产假期间发放生育津贴,停发原月度薪酬。未享受生育津贴的女员工， 按照当地最低工资标准予以计发。 （3）员工休婚假、丧假,按正常薪酬的 80%支付。 (4) 员工因病休假，按当地最低工资标准的 80%支付。 病假期间年终奖金根据病假时间扣减，按照实际在岗天数发放。 2.事假 事假为无薪假，事假期间不享受工资、绩效奖及各种补助。 3.旷工 （1）旷工 1-2 天扣除全勤奖及停发当月绩效，连续旷工 3 天或累计旷工 7 天视为严 重违反公司规章制度，按照自动离职处理，不予结算工资。 （2）旷工期间停发当月全部月度绩效工资。 4.解除和终止劳动合同人员的工资管理按照以下规定执行。 （1）与公司解除劳动合同的员工，从解除劳动合同之日起停发全部薪酬。 （2）公司员工终止劳动合同的，从劳动合同终止之日起停发全部薪酬。 5.其它情况下员工的薪酬管理按照以下规定执行。 （1）工伤假期间，按当地最低工资标准支付。 （2）工伤员工已经评定伤残等级的，按照《工伤保险条例》支付待遇。 （3）对于兼任一岗或多岗的员工，按照其主岗对应的薪酬水平核定并适当考虑给予 一定补贴。 九、薪酬发放 1.员工月薪的计算周期为每个公历月份 1 日至当月最后一日，员工每月 15 日前发 放上月基本工资、岗位工资和年功工资并扣除代扣项，30 日前发放上月职位津贴和绩效 奖。 2.薪酬给付计算时，以元为最小计数单位。员工当月工资发放有误差的，经核实 后应予以更正，并在次月的薪资中予以补差。 3.按照国家及公司制度相关规定，下列各项从薪酬中直接扣除： （1）单位代扣代缴的个人所得税； （2）单位代扣代缴的养老保险、失业保险、医疗保险等； （3）违纪、违规处罚，水电费、住宿费、信息费等应扣项； （3）其它扣除项目依据相关文件或规定执行。 十、薪酬管理 公司薪酬管理实行密薪制，除以下情形外，员工不得探听或透露自己或他人的薪 酬所得情况，如有违反，视同严重违反公司规章制度进行处理。 （1）公司人事行政部人事专员、财务薪酬员、财务经理、总经理、董事长有权了解 公司中层以下（不含中层）员工的薪酬信息。 （2）各部门负责人有权了解本部门范畴内所有员工的薪酬信息。 （3）员工有权了解本人的薪酬结构、发放标准和扣减项目等。 十一、申诉与处理 1.人事行政部是公司薪酬管理工作的日常办事机构，一般申诉由人事行政部负责 调查协调，提出建议。 2.公司薪酬和提名委员会是员工薪酬申诉的最终裁决机构。 3.员工薪酬申诉按照以下程序处理： （1）员工如果对本人的薪酬产生异议，有权向人事行政部提交书面申诉，申诉的 有效期为发薪之日起五个工作日内，逾期则不予受理。 （2）人事行政部在收到申诉申请的十个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申 诉，应及时上报领导处理，并将进展情况告知申诉人。 （3）申诉由公司薪酬和提名委员会进行最终裁定。 （4）人事行政部将事实认定结果、申诉处理意见及裁定结果反馈给申诉人及其部门 负责人，并负责监督落实。 十二、管理层薪酬 管理层薪酬采取合约年薪制，公司中层管理类以上人员（经理级以上）薪酬与其 业绩挂钩，其薪酬的绩效考核部分与所分管的工作部门的绩效考核结果挂钩，当所分 管的工作部门考核结果超过考核目标值时，不享受超出部分绩效奖。 1.中高层级别的经营管理人员薪酬构成 月薪发放= 基本工资＋岗位工资+年功工资–扣除、代扣项（基本工资与岗位工资的 总额为 60%年薪/12） 月度奖金发放=职位津贴+月度绩效奖+其它（≤30%年薪/12） 年度绩效奖金（≤10%年薪一次性考核发放） 3.中层级别以上（含中层）的经营管理人员，另增加职位考核（执行公司制度情况、 管理创新、技术创新、总经理评价考核）。 考核绩效方式 奖扣分 计算代号 项目 部门业绩 与本部门总绩效挂钩 未按公司制度、规定、要求执行工作，每发生一次扣 10 分； 执行公司规章 未按公司要求组织本部门工作会议，无直接上级批准，每少 制度 开一次扣 10 分。部门人员违反劳动纪律或公司制度有一人次 扣本人 2 分。 A 针对公司现状，提出提高工作效率的管理办法，制定出简便 管理创新 易行、堵塞公司管理漏洞的制度实施效果明显加 5-10 分。 （有书面方案并上交备案） B 个人或带领团队对公司现有设备进行技术改造、技术创新的 技术、业务 技改项目，确能起到节能减排、提高产品质量、降低产品成本 创新 作用，经公司论证属实，加 5-20 分，或总经理批准给予一 C 次性奖励。（有书面方案并上交备案） 总经理评价 评价分值，5-50 分 D 其它扣罚 3.计算方式： 实得绩效奖金=个人月绩效奖金*本部门实得系数*（1+职位考核系数）-其它扣罚 个人月绩效奖金=中层 30%年薪（高层 20%年薪）÷12 部门实得系数=部门实得额/部门应得额 （当大于 1 时按 1 计算） 职位考核系数=1+(A+B+C+D)/100 十三、附则 1.本制度由公司人事行政部负责解释。 2.本制度自 年 月 日起执行，原制度及相关办法同时废止。 附表 1： 岗位工资、绩效奖、职位津贴基数表
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高管 薪酬方案
高管 薪酬方案设计 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才 的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住 人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管 理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对高管的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖 励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承 诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为 敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策 意义重大。 长期激励的目的则在于保持高管队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职 位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心 技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的 积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方 式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为 公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些高管的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这 样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不 公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增 强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个 方面进行： 1.了解高管的需求 不同的高管会有不同的需求，同一个高管在不同情境下也会有不同的需求，比如有的 高管看重金钱收入，有的高管则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪 酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站 在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激 励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激 励政策。 2.保证激励政策的公正性 要想确保激励政策的对所有高管都公平，就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚 当斯的公平理论，每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较，衡量自己获得的报酬是否 合理，从而对工作造成积极或消极的影响。 因此，企业首先要做的就是进行科学的岗位分析，这是制定薪酬的基础，每个高管的 薪酬都是与其工作岗位紧密相连的，不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与 其价值相匹配的。随后，要明确任务量，且在进行任务分配时，要把具体工作任务的内容 标准等明确到每个员工的身上，一方面让员工清楚自己需要完成什么事情，另一方面可以 破除平均主义，并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外，还应当对任务目标进行区分 比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种，明确每一种目标的奖励标准，如把最低目 标作为符合岗位要求的最低标准，把考核目标作为获取提成奖励的基准，把最高目标作为 获得额外奖励（增加年终奖、低价认购公司股票等）或职位晋升的标准。以此来激励员工 努力提高自身能力，实现更高目标。 3.建立科学的绩效管理体系 明确了工作量和工作标准，若不严格考核，公平便无从谈起，激励机制也只能流于形 式。 首先要将考核指标与工作任务紧密结合，具体、量化地反映出高管的工作成果，这样 员工才能信服。 之后要确保考核人为员工所认可，若考核人与被考核人之间存在利益关系，或考核人 为人品行不端正，那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平，淡化考核人 因素的影响，会实行 360 评估法进行绩效考核，即通过不同的评价主体，包括直接上级、 间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度，考察和 评定被考核人，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩 效水平。 最后，要强调绩效反馈。通过绩效反馈，一方面能够起到监督作用，令考核人进行客 观评价，另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道，及时作出详细解释或 纠正考核中的错误，化解员工与企业之间的矛盾。 4.保证奖励落实 考核之后，便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放，长 期奖励要做出明确承诺并履行约定，特殊奖励在及时发放的同时，还要注意对其金额进行 严格保密。为了保证高管心服口服，还应将绩效达成情况进行公示，一方面令其认识到奖 励的公平性，另一方面也能为其提供进步的方向和动力。 总之，唯有立足高管需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地，才能令高 管心理平衡，激励政策才算有效。
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高管薪酬制度将全球化
高管薪酬制度将全球化 未来的发展趋势可能是，高管薪酬制度将更加科学和有效，更具多样性和创新性，高 管薪酬制度在各国间将更加趋同。 美国次贷危机对全球经济造成巨大冲击。在对次贷危机的反思中，很多人认为华尔街 特有的“激进的、高风险高收益”的高管薪酬制度是酿成苦果的种子。因此，重新审视和设 计高管薪酬制度被认为是改善和加强公司治理以及政府监管的一项重要措施。于是，各国 都积极采取措施对现行高管薪酬制度进行调整。从目前来看，高管薪酬制度的未来发展趋 势主要包括： 随着公司治理理论和实践的不断深化，高管薪酬制度将更加科学和有效。20 世纪 90 年 代以来，公司治理的理论研究和实践不断深入，其对高管薪酬制度产生了巨大而深远的影 响。在公司治理理论研究中，学术界深入分析了持股人与高管之间的利益关系，探讨了持 股人应如何对高管进行控制和激励。一方面，好的公司治理立法，可以加强持股人对高管 行为的控制；另一方面，合理的薪酬激励制度，可以促使高管发挥充分的积极性，为公司 创造理想的利润。通过公司治理实践的不断深入，对高级管理人员进行激励的薪酬制度也 必将更加科学和有效。从公司治理角度来规范高管薪酬制度主要通过以下几个方面：一是 完善公司内部治理结构。通过建立良好的公司内部治理结构，尤其是通过健全董事会制度， 可以有效防止内部人控制，为建立高管薪酬制度创造良好的组织环境，从而保证公司的良 性发展。二是积极发挥薪酬委员会的作用。薪酬委员会应由不受控于公司管理层的独立人士 组成，委员会对高管薪酬的政策、程序、标准拥有完全的实施权和控制权，这一系列权力可 以保证薪酬委员会的独立性和专业性，使其薪酬决策能够有效地激励和约束高管人员的行 为。三是增强高管薪酬制度的透明度。完整、清晰、准确地披露高管薪酬，可以降低股东与经 理层之间的信息不对称性，有利于股东实施监督，从而防止经理人败德行为的发生。四是 合理设计业绩指标体系。业绩指标的设计应将短期指标与长期指标相结合，这样可以避免 经营者的短期行为。同时，将财务指标与非财务指标相结合，可以避免经营者的财务造假 行为，使其不仅关注财务结果，更要关注实现结果的过程。 随着高管薪酬激励形式的拓宽，高管薪酬制度将更加具有多样性和创新性。随着技术 和管理水平的不断提高，高级管理人员薪酬激励的形式也会不断创新。为了兼顾股东和高 管人员双方的利益，必将衍生出许多诸如递延报酬等多样化的、新的报酬形式。报酬形式的 不断衍生，主要是因为根据税收、会计准则，以及法律上的一些规定，高管人员有时会减 少实际的净收入。于是，根据政府对高管人员收入水平的上限控制和税收等方面的要求， 公司会聘请有关的咨询专家或专业人士进行巧妙设计，以通过新的报酬形式或递延报酬的 方式把一部分收入转移到未来实施，从而达到替公司和高管人员减少支出和增加收入的目 的。可以预见，在未来发展中，高管人员的薪酬激励必将不断发生创新，激励的具体形式 也会不断地多样化。 随着经济全球化和跨国企业集团的不断发展，高管薪酬制度在各国间将更加趋同。各 个国家的经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其他条件的不同，导致各国的高管薪 酬制度也不尽相同，即使在同一个国家之内，不同的企业形态中高管薪酬制度也存在着一 定的差异。但随着经济全球化的发展，越来越多的企业成为跨国企业集团。不同国家的公司 治理模式、财务制度、法律环境、企业管理理论以及企业文化等方面都会在共同的发展中兼 收并蓄、相互融合。因此，作为一项基本企业制度的高管薪酬制度也必将在未来的发展中， 在各个国家的企业中相互影响、相互融合，出现不同程度的趋同。
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高管薪酬谁说了算？
高管薪酬谁说了算？ 华尔街的薪酬争议开始蔓延到全球的上市公司，这将是一场艰苦卓绝的持久战，企业 面临的不只是薪资结构调整，还有可能涉及到公司决策权的转移。 通用电气 CEO 杰夫-伊梅尔特（Jeff Immelt）并不开心。他是今年少数几位主动放弃优 厚绩效红利的执行长之一：4 月，他拒绝了董事会给予的 1200 万美元分红。对于伊梅尔特 个人来说，这算是一种表态，因为公众对高管薪酬的争议已趋于白热化，而通用电气 （GE）的盈利又在下滑。 然而，最令他烦恼的并不是放弃可观的红利，而是社会对高管薪酬的关注也许会带来 其他影响。目前，美国国会正在评估一项新的议案，如获通过，上市公司股东将对薪酬问 题拥有决议权。伊梅尔特担心，这会给通用电气的长远利益带来消极影响。 “无论国会决定如何，我都会继续努力工作；但我必须争取的是对公司里其他 30 万名 员工的薪酬具有决定权。”伊梅尔特解释说，“假设我们要奖励能源部门的某位员工，却 必须要征得股东同意，那么 GE 在未来无疑要处于竞争劣势，因为我们的对手有更多的自由 决定如何优待领导人才”。 尽管现在薪酬争议只存在于金融服务行业和接受政府救助的企业，但是可以预见，在 未来几年，这场战役将会在华尔街以外的董事会里和公司年会上打响。短期来看，在确保 能够吸引、激励、保留高端人才的基础上，薪酬标准的合理性将面对更大的挑战，而潜在风 险实则是公司决策权的动摇。 哪里错了？ 薪酬问题来源已久，但从未引发如此白热化的社会争议。从大的层面讲，薪酬问题混 合了众多的社会问题，而贫富差距和金融危机加速了它的暴露。对此，哈佛商学院助理教 授法布里奇奥-费里（Fabrizio Ferri）解释说，“我们谈的可不只是让坏人赚到了钱，我 们要研究的是如何达到经济的可持续发展”。 薪酬问题太过复杂，想弄清楚哪一步走错了棋并不容易。管理大师彼得-德鲁克 （Peter Drucker）最著名的论断之一就是：在同一公司内，CEO 的薪酬不应超过平均工资 水平的 20 倍。而那些狡猾的高管、董事和他们的首席顾问已经在这个圈子里摸出了门路， 他们设法使薪酬奖励避开税收管制和挂钩于绩效的计算方法，这无形中就导致高管缺乏规 避风险的动力，更不会考虑企业的长远利益。 一直以来，某些不合理的高管红利为避人耳目，都采取较为特殊的安排方式。直到 6 年 前，通用电气前 CEO 杰克-韦尔奇（Jack Welch）的离婚案引爆了公众的视点，这些安排才 得以曝光，新闻媒体、社会公众以及美国证监会（SEC）都开始关注上市公司的高管薪酬问 题，股东也要求公司提高此类奖励安排的透明度。 而真正使得薪酬机制失常的罪魁祸首，哈佛商学院教授拉凯什-库拉纳（Rakesh Khurana）认为，是逐渐上升的公司外聘 CEO 趋势。之前，CEO 的薪酬计算通常要参考下级 管理层的薪酬水平，但随着“外援”的引入，其薪酬标准直接取决于其他公司的薪酬水平， 进而导致了高管薪酬线的急速攀升，而这又进一步破坏了公司原有的待遇梯度，致使董事 会过分依赖于公司以外的薪酬咨询机构。恶果循环往复，薪酬失常的“雪球”也就越滚越 大。 约翰-卡尼（John Carney）是英国韬睿咨询公司（Tower Perrin）的薪酬问题专家， 他注意到在英国，机构股东的权力很大，公司会很小心谨慎，尽量不去惹怒他们，“公司 在机构股东面前会很低调”。随后，澳大利亚、瑞典、挪威、西班牙、荷兰等国也都采取了相 应的措施。 如今，这种权力的触角也延伸到了美国：苹果公司（Apple）已允许股东拥有在年会上 的投票权，因为公司担心华尔街的薪酬怒火会一路烧到硅谷（Silicon Valley）来；英特 尔（Intel）和惠普（HP）也宣布在以后的公司年会上股东拥有对薪酬问题的咨询投票权。 不仅如此，薪酬争议的热度，即使在那些已经授权股东决策权的国家也感受得到：6 月， 荷兰著名品牌壳牌石油（Royal Dutch Shell）在高管薪酬问题上遭遇了一场投资者“叛 变”，尽管之前股东们已投票通过了新的薪酬方案。 增加股东对薪酬决议的话语权至少有一个好处——可以促进公司与股东间的坦诚交流， 但它绝不是一颗制胜的“银子弹”，指望靠它一劳永逸地解决复杂的高管薪酬问题，恐怕 还要从长计议。 可行模式：利洁时案例 这场由华尔街燃烧起来的薪酬争议之火正在向全球的上市公司蔓延，但也有一些颇为 可行的改革策略与实践条例随之浮出水面。家用及保健品制造商利洁时集团（Reckitt Benckiser Group）就提供了一个较为合理的薪酬操作模式。 这家英荷合资企业早在 1996 年就对内部各级管理层的薪酬机制进行过大的调整，成功 地将公司业绩提高，此后盈利额连年攀升。2008 年，公司净收入从 53 亿英镑增长为 66 亿 英镑，涨幅达 25％，净利润由 9.38 亿英镑增长到 11 亿英镑，涨幅达 17％，可谓涨势喜人。 利洁时集团把所有高管的绩效薪酬与他们的经济附加值连结在一起，从公司及整合行 业的角度，综合考量其在任期间公司的销售净增长额、税后利润、净运营资本等，而且不以 个人绩效设定高管薪酬，而是全面考虑团队的表现。副总裁彼得？哈弗（Peter Harf）是 推进这一系列改革的功臣之一，“这种方法非常直截了当，”他解释说，“我们让每一位 员工理解这一薪酬机制的运作，效果很好”。 另外，公司还有一套完整独立的长期激励方案，每年按级别与个人绩效为高管提供股 票与期权奖励，以每股盈余（EPS）增长来考量业绩表现，“每股盈余必须在 3 年间提高 30％，高管才能拥有股票与期权的配发权，”哈弗表示，“而这一标准要远远高于业内平 均水平”。也有一些股东愿意采取其他的业绩考核指标，如股东总回报（total shareholder return），“但我们尽量避免采取这种方式，因为可能导致一些脱钩于公司 总体业绩的结果”。 薪酬结构更新后，随着公司收入与股票价格的稳定攀升，CEO 巴特？白克（Bart Becht）迅速成为英国近几年最高薪酬的首席执行官之一——2008 年他拿到了 475 万英镑 的薪金。 对此，芝加哥大学布斯商学院教授史提夫-卡普兰（Steve Kaplan）指出，大凡成功的 企业，都会以一种更有意义的角度重新定义“长期”的内涵。身为晨星公司 （Morningstar，一家美国金融咨询公司）薪酬委员会的一员，卡普兰认为，埃克森美弗 （Exxon Mobil）在这方面就是个很好的样本。尽管这位石油巨擘向来以为高管提供高额薪 酬而著称——其 CEO 去年的薪酬奖励高达 2240 万美元，但高管薪金通常是多年限发放，有 一半的高管需 5 年才能得到全部的限制股权，另一半人甚至要等上 10 年或直到退休。 同时，卡普兰也表示，没有必要对上市公司高管薪酬进行翻天覆地的“大改造”， “现在的薪酬机制虽不完美，却没到支离破碎的地步，它并不是众人口中人人自危的‘逃 亡列车’”。 薪酬改革的议案尚在国会讨论之中，是由公司自愿执行还是国家强制实施，我们不得 而知，但更为关键的问题是，一旦危机退去，这些争议还会如此重要吗？ 高管薪酬顾问史蒂文-霍尔（Steven Hall）认为，薪酬争议会随着危机的消逝而自然 蒸发。“有公司董事问我，怎样确保自己的薪酬提议不会成为众矢之的？”他说，“我的 答案是，只要公司业绩良好，根本没有人会关注高管薪酬”。如果一家公司盈利达 20 亿美 元，而提供给高管的薪酬为 1000 万美元，根本是凤毛麟角，CEO 每天做出的商业决策都远 不只这个价钱。 也有专家认为，针对高管薪酬问题，公众掀起如此巨大的激辩与争议，对社会并没有 太多的好处。库拉纳教授就此表示，这是一场战役，一方是试图彻底解决问题的人们，另 一方则是律师、薪酬顾问、公司董事等擅长玩弄“规则”把戏的投机者。目前来看，薪酬之 争将是一场持久战，它的成因如此复杂，也就预示着谋求解决之道的路途将会扑朔迷离。
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高薪酬设计方案doc 7
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计 必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨 询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一 定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬 水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成 就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满 意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理 行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不 断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑 了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭 环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关 注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现 为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存 量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中 扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对 企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的 一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开 始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面 对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定 价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和 规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需要 考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角 度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该 是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要 获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高管薪 酬的组合就是： 基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工 作。 绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、 退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大了薪 酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长期化， 降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如医 疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高管的 事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效 果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。 总额可 激励力 高管薪酬要素 功能 控性 度 基础年薪 很好 很小 保障 绩效年薪 较好 一般 即期激励 效益 直接利润计 较差 高 高变动、高激励，快速提升业绩 提 超额利润计 保障股东基本收益的前提下，最 较差 较高 年薪 提 大化激励 长效激励薪酬 福利 长期激励，约束机制、保证企业长 期利益 较好 一般 保障、体现对高管的关怀 （表一：高管薪酬要素的功能比较） 一般 高 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不 同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激励 效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增加， 影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高管的激 励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）： 占据高管薪酬比例 国别 基础年薪＋绩效年 效益年薪 长效激励薪酬 薪 香港 55％ 20％ 25％ 日本 75％ 10％ 15％ 韩国 57％ 13％ 30％ 新加坡 37％ 14％ 50％ 英国 56％ 17％ 28％ 美国 30％ 16％ 54％ （表二：各国高管薪酬构成要素比例） 但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球 金融秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成 本上不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪 酬将逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题 企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、企 业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题， 还与企业高管的绩效标准息息相关。 企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设 定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键 成功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科 学、合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业 绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、 薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一个 不断优化和改进的循环体系。 小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合问 题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、改进， 从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目标。
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面试如何谈薪酬
面试如何谈薪酬？ 昨天下午刚刚给刘小姐发过一个 offer，她应聘我们区域市场推广专员的职位。不久就接到她的电话。 “请问是人力资源部李小姐吗？” “是的，我就是，您是刘小姐吧？收到了我们的 offer 了是吗？” “收到了，正想有点事跟您说。” “什么事？您请讲。” “offer 上面写的薪酬是 2800，试用期 80%，我算了一下，太少了。” “那我们在应聘表格上注明了请您填写的期望薪酬就是正式薪酬的，我们是在我们公司这个职位允 许范围内根据您的需求来给您的这个工资啊。” “我想的是我写一个期望水平然后你们按照公司的统一规定来定的呢。” “哦，那这个很抱歉了，我们这里每个职位只是有一个薪酬指导范围，因为这个职位每个人的学历、 能力和资历有所不同，所以薪酬也有所不同。” “那实在是太少了，我想的是试用期 2800 呢，转正之后大概 3500。要不你们还是找别人吧” “哦，那您是这个意思啊？那好的，祝您能找到称心如意的工作。” 我们经常在一些面试指导中被告知，不要主动地向招聘企业提薪水，而事实上在实际求职的时候， 尤其是毕业生，面试的时候对薪酬讳若莫深。常见的说法就是自己提薪水不太好，正规的公司对每一个岗 位都会有自己确定的薪酬，只要说根据公司规定就可以了。 这只是一部分公司的做法，而越来越多的公司采用了上面引用部分的做法。那就是对相同职位不同人员的 薪酬不一定是完全一样的，只是有一个大概的范围。 薪酬跟哪些因素有关？我们都知道，无非就是公司所处行业、地区、职位、个人综合素质等相关。 所以在没有很详细地了解公司之前，最好不要提出明确的薪酬要求。也就是说，在简历当中，不写薪酬要 求，是一种比较保险的办法。在面试时根据你所掌握公司的情况，综合分析再结合你个人的情况，给出自 己的预期薪酬范围。 当然，主动谈薪酬是显得有些不太合适，尤其对于一些严格执行薪酬保密制度的公司。但是一般正规的公 司都会主动来和应聘者谈薪酬的，如果没有，一般可以在复试的时候委婉地进行询问。 薪酬要求一般分两类，一类是心理底线；一类是期望值。心理底线是低于这个水平你就不会接受 的，而期望值就是能使你很满意的薪酬水平。如果是填写应聘表格，最好填写一个中间值，如果经过考察， 感觉公司整体条件很好的话，提出你的期望值也没有问题。 所以在提出自己的要求的时候一定要认真考虑，如果没有特别说明，招聘单位向应聘者询问的都是指税前 薪水。税前薪水—社会保险及住房公积金个人扣除部分—个人所得税=税后所得。但是目前不是每个企业都 是严格按照实际薪酬比例来缴纳保险和公积金的，所以还应事先问清楚缴纳的额度。 以上几点适当注意，就不会出现案例中的尴尬场景了。 另外，谈薪酬应适可而止，过于细致深入地纠缠可能会引起面试考官的反感。
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高级技术人员薪酬管理体系设计
高级技术人员薪酬管理体系 第一章 总则 第一条 为调动公司高级骨干技术人员的积极性、主动性和创造性，提高公司经 营管理水平，促进公司效益稳定持续增长，提升综合竞争力,完善公司治理结构 和激励约束机制，根据《公司法》、《公司章程》等的有关规定，特制订本制度。 第二条 适用本制度高级技术人员包括：总工程师、其他技术类工程师、财务类、 造价预算员、项目负责人等。 第三条 指导原则：结果导向，兼顾过程，内部公平、外具竞争，具体如下： 1、激励与约束并重：责、权、利对等，与职位价值高低、承担责任大小相结合； 2、内部公平：向价值贡献大而远者倾斜； 3、远近兼顾：与公司当期业绩和长期利益紧密结合； 4、外具竞争：向复合人才和稀缺人才倾斜； 第二章 高级管理人员的薪资结构 第四条 公司高级管理人员实行年薪制。年薪由基本年薪、绩效年薪组成，基本 年薪按月固定标准发放；绩效年薪与公司绩效挂钩。 第五条 高级管理人员的基本年薪：由基本工资、岗位工资、职务津贴组成。 基本工资、岗位工资按公司的职级、职等确定（详见公司薪酬标准），职务津贴 范围: 总工程师、财务总监: 10万元/年；骨干员工的基本薪酬按照公司的职级、职等 确定（详见公司薪酬标准）。 基本年薪已包含住房公积金，而保密费则包含在绩效年薪内，具体为： 1）保密费：因本制度中高级管理人员的绩效年薪中预留有10%的任期风险金， 其中一半（即绩效年薪的5%）作为保密费，工资结构中不再单独列出。 2）住房公积金：按照公司统一的标准缴纳，公司应承担部分已包括在基本年薪 中，在工资总额中不再另行增加。 第六条 高级管理人员的绩效年薪： 高级管理人员的绩效年薪来源于依据公司年度经济效益提取的奖金池，具体计 算 如下： 奖金池总额=年度经济增加值×提取比例(K) 年度经济增加值=年度净利润*—基准利润 *年度净利润：为年度账面净利润减IPO 闲置募集资金利息收入； 基准利润=(期初所有者权益- IPO 募集资金+期末所有者权益-IPO 募集资金)/2+ ΣIPO 本年度投入生产使用的募集资金*使用月份/12]×Σ考核当年的一年期银 行贷 款利率×1.1。 ΣIPO 本年度投入生产使用的募集资金=本年度补充的流动资金+本年度使用募 集资金建设正式投产（验收合格）的工程项目资金。 从第四年（2013 年）起，基准利润=(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×Σ 考核当年的一年期银行贷款利率×1.1。 第三章 绩效年薪的提取 第七条 高级管理人员绩效年薪提取条件和方法如下： 1、年度经济增加值（均指股份公司合并数）等于零时，不提取（即提取系数 K=0）； 2、年度经济增加值大于零时，按照经审计后的年度经济增加值的15%计提奖金池 （即提取系数K=15%）； 3、年度经济增加值EVA小于零，启动减薪程序；连续2年年度经济增加值小于零， 则主要负责人应调整岗位； 第八条 年度奖金池根据季度经济增加值按季预提，计入当季成本费用。 第九条 年度经济增加值按季平均分解，当季度实际净利润大于季度经济增加值 时，在次季预支上季绩效奖金的30%，年度报表经审计后进行年度结算，多退少 补。 第四章 奖金池的分配 第十条 奖励金池的分配原则如下： 1、奖励金池总额的三分之一由包括董事长在内的高管人员分享。董事长会同总 裁根据经董事会薪酬与考核委员会审查后的价值系数（M）进行奖金基数分配。 2、奖金池总额的三分之一作为“总裁奖励基金”，由总裁控制，以现金形式奖 励公司各事业部和分公司的管理团队成员、关键技术人员以及为公司作出特殊贡 献的骨干员工。 3、奖金池的另外三分之一，为“内部调节基金”，由公司管理层根据市场薪资 变化、公司高、中层团队人数、结合公司基本薪资水平，在年度内予以平衡。内部 调节基金在使用前应制订方案并报董事会薪酬与考核委员会备案； 4．年度内正常调岗的需进行专项审计后，按所任职务的实际工作月份计算奖金 基数；年度内由于绩效不合格并经培训调岗后仍不满足岗位要求而被公司辞退、 协商解约或员工个人提出离职的视为自动放弃绩效奖金；年度内由于公司经营 遇到不可抗力导致人员分流/裁员而由公司提出协商解约的，按所任职务的实际 工作月份计算奖金基数。 第十一条 绩效奖金的分配原则如下: 1、高管绩效奖金=高管奖金基数×Ｐ（个人年度绩效系数）； 高管奖金基数=奖金池总额×1/3×Ｍ（所任职位价值系数）； 2、高管所任职位的价值系数Ｍ：由董事长会同总裁根据各职位责任大小、价值 贡献、管理幅度、风险大小确定，报董事会薪酬与考核委员会备案，成员包括董 事长、总裁、副总裁、总工程师、财务总监、董事会秘书（下同）； 3、高管个人绩效系数Ｐ：由公司董事会薪酬考核委员会按照公司《绩效管理制 度》结合当年组织目标、责任指标完成情况、个人述职报告进行综合绩效评估而 确 定。 第十二条 高管绩效奖金的计算与支付： 1．考核年度结束后，董事会薪酬与考核委员会依据公司经审计的年度财务报 告，测算奖金池总额，结合高管所任职位的价值分配系数（M）、个人年度绩效 评估系数（P）测算出高管个人的年度绩效奖金数额。 2、经董事会薪酬与考核委委员会测算的绩效奖金数额，报董事会核准后于每 一会计年度审计报告出具三个月内扣除任期风险保证金10%后结清。发放时任职 不满一年的，按其任职时间的长短（每年按12个月计算，不足1个月的按1个月 计）计算。 3、风险保证金：考虑到高管的任期（三年），各高管人员的年度绩效奖金的 10%作为其任期风险保证金，其中的50%（即绩效奖的5%）在其任期届满后，经 董事 会薪酬与考核委员会评估，其个人不存在第十三条所列情形时，可一次性支付， 而 另50%则在任期满2年后经董事会确认其个人没有违背公司保密制度的行为时， 一次 性支付。 4、公司将根据业务发展需要，适时制订《高管长期激励方案》，届时高管绩效 年薪的支付方式将依《高管长期激励方案》而调整。 第十三条 高管人员在任职期间，出现下列情形之一者，年度绩效评估系数为 零分，不予发放年度绩效奖金，若已发放的，亦应予以追回： 1．严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的； 2．泄露公司商业技术秘密的； 3．严重损害公司利益的； 4．年度财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具保留意见、否定意见或 者无法表示意见的审计报告的； 5．因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被深圳证券交易所予以公 开谴责或宣布为不适当人员的； 6．因个人原因擅自离职、辞职或被免职的； 7．董事会认为不应发放年度绩效薪酬与奖励的其他情形。 第十四条 高管人员年度披露的报告期内从公司领取的报酬为公司报告期内实 际支付的薪酬。 第五章 税收与薪酬调整 第十五条 薪酬体系应为公司的经营战略服务，薪资的调整必须以适应公司的 进一步发展需要为前提。 第十六条 公司高级管理人员的薪酬调整依据为： 1、同行业薪资水平。公司每二年向专业的薪酬调查机构购买同行市场薪酬数 据或创业版上市公司公开的薪资数据，作为公司薪资调整的参考依据。 2、通胀水平。参考通胀水平，以使薪资的实际购买力水平不降低作为公司薪 资调整的参考依据。 3、公司盈利状况。 4、公司规模变化。 5、岗位发生变动的个别调整。 第十八条 第十九条 高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。 第六章 其他 第二十条 高管人员年度绩效考核奖励基金专款专用，由公司会计部设专户管 理。 第二十一条 年度绩效考核奖励基金的提取、保管及使用情况，每年由公司审 计部进行审计。 第二十二条 特别情况 1、如果出现不可抗力影响公司的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核 委 员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。 2、高管人员因个人原因不能全职履行职责时间连续超过6个月的,期间取消绩效 奖金。高管退休和离职，可以根据公司需要和个人意愿担任公司顾问，其报酬参 考 独立董事津贴标准，如遇特殊情况突破该标准的需提交董事会批准。 3、如因特殊情况需要对外聘用高管,其薪资与考核方式与上述方式不同的,公司 在与其签订聘用合同前需经董事会薪酬考核委员会批准。 第二十三条 本制度经公司董事会审议通过后生效。 第二十四条 本制度由公司办公室负责解释。
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高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性,决定了高管的薪酬体系设 计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企 业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”〈图一) : 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的 这一定位,根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管 的薪酬水平; 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择:薪酬激励、 成就激励、成长激励和工作环境激励; 激励组合作用于高管的人力资本特征,形成激励对象的不同 满意度﹔同时通过科学、合理的绩效标准设定,引导和激励高管 的管理行为，最终影响企业绩效﹔最后，根据企业绩效达成的 效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效 标准。 （图一：企业高管薪酬设计模板） 这一模型的特点在于:肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了 影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环 ， 能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要 关注六大问题: 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”表现为蕴含 于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总 和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮 演着不可替代的角色,是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业 进行投资〈经营和管理)，在企业中属于人力资本水平最高的一群人。 因而，对企业高管的薪酬渤励应从其作为人力资本的定位开始,考虑 “人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方 面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的 定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如 :企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段 和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业,其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经 营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需 要考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬濑励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位 角度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励 :人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是 产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要 获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高 管薪酬的组合就是: 基础年薪:高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需,以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。 绩效年薪:也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性﹔基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金:利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪配:包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖 金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大 了薪酬杠杆的激励力度和约束力度,其功能在于促使高管行为的长期 化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利:包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费〈如医 疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等〉等，其功能在于提高高管 的事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励 效果（表一)，从而形成不同的高管激励组合方式。 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的 不同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响 激励效果;即期激励过高、长期激励过低,会导致高管短期行为的增加, 影响企业的可持续发展﹔即期激励过低、长期激励过高,对高管的激 励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例〈表二）: 但是在经济衰退，资本市场持续动荡，金融危机导致全球金融 秩序重塑的情况下,考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上不 可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将逐 步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 业战略目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成功 因素，更考虑企业可持续发展的要求﹔指标目标值的设计要科学、 合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企 业绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水 平、薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形 成一个不断优化和改进的循环体系。 小结:一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合 问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、 改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目 标。 如何组建公司高层管理团队 高层管理的正常运行离不开团队合作，无论是产业界的企业还 是公共服务机构，高层管理者的任务十分复杂，落在一人身上时间 一长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么是冒险， 或者是幻想。 外表形式上可能只有一个人处在最高位置上，可以称作首席执 行官，但是仔细分析下来常常明显看出，那些成绩出色的企业里， 首席执行官实际上都是一个团队在工作，首席执行官的核心能力之 一就是建设一个团队。尤其是在企业高层情况复杂的时候. 团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作用却是件因 难的事，而高层管理团队则更加困难。高层管理者通常都是很能干 有棱角的人物，几乎人人都是个性突出，要使高层领导团队发挥作 用，要注意三个条件和六项原则。 三个条件 第一个条件很容易理解也是被普遍接受的，第二个条件有部分 人不理解，第三个条件由于广泛的误解而未被大部分人接受。三个 条件如下: (1)严格的纪律; (2)个人关系必须放在次要地位; (3)个人情感不应该参与其中。 第一个条件是严格的纪律，这不仅对高层管理者是重要的，而 且对任何团队都一样。由于各自任务的复杂性，要求严格遵守纪律。 从集体过渡到团队有一个清楚的标准:那就是有意识地放弃内部争斗， 代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见 的共识。 第二个条件是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条 件那样被大多数人所接受，但是被大多数有经验的领导所接受。个 人关系、个人好感、个人友谊，更有极端的哥们儿义气等都不允许 出现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建 议的是，作为高层管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等 距离。视线可能很快变得模糊起来，这样就难免出现真正的友谊， 而且由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可 以称之为“可靠的支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用 个人私下关系的优势。 第三个条件是个人情感不应该参与其中，这个条件常常遇到阻 力。其中原因是很容易解释的。人与人之间的关系应该是正常的， 这样一切工作就变得容易，但是高层管理团队的成员一般不能选择 自己的同事，董事会成员都是由监事会聘请来的，监事会又是被股 东远举出来的。因此通常只是由于组织关系而与人合作共事，并不 是由于个人的好感而合作。 这里所指的第三个条件针对的是人际关系由于某种原因出现了 不正常情况。这时候就更加显得重要，因为高层管理团队即便如此 也还必须能够继续工作。一个高层管理团队的正常运行不能取决于 “人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。 如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。 六项原则 一个高层管理团队高效率运行的基本原则很简单。也是基于控 制论意义上全局控制的又一个例子。这些原则与具体的组织结构无 关，也与法律规定的职责范围无关。例如，写进德国法律的集体责 任根本没有涉及多人组成的萤事会真正的作用方式，这当然也不是 法律的任务，但是在实践中却非常重要。 关注高层管理者的六项团队原则不能保证企业的成功，这样的 期待是不现实的，要使企业获得成功还要有更多条件。但是反过来， 若不重视这六项原则就将带来风险，几乎注定要失败，因为有些困 难将无法避兔。 一个管理团队要正常有效地开展工作，必须遵守以下六项原则: 1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域中有最终的决定权， 他代表整个团队，也为团队负责。 团队中的单个成员在他负责的范围里代表整个董事会集体的权 威。这表示不允许帮助下面的员工反对高层管理团队中其他成员的 决定。团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影 响到权威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出 不同意见。 ⒉ 董事会成员涉及非本人负责范围的事务时不做决定。 第二条原则是第一条的反面，要相互尊重对方的责权范围。若 违背了前两条原则，不但造成企业里的混乱，最终削弱了行动能力， 还不可避免地导致权力斗争。 3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。 一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出 相互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。 4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥 有紧急决定权。 与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，团队里不 能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，这是要在团队里 做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。 董事会团队的领导要负责让团队得以发挥作用的原则得到执行; 另一方面当团队面临瘫痪和不起作用的时候要作为关键人物发挥作 用。因此他要拥有权力，必要时能打破僵局。 理想的情况是他从来不需要使用他的紧急决定权。如果他不得 不经常要使用这个权力了，那么就说明这个团队出了问题。 有多种方式可以形成一个决议，实际最常见的是以多数票通过，也 有以一定比例的多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机 构，那么许多情况下需要达到一致通过，尽管这也有它的缺点。尤 其在危机情况下更加需要保证这种一致通过的决策形式。 尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努 力使大家达成共识，但也不必迁就和谐，需要的是对问题的了解和 坚定的看法。采用一般的鼓掌通过的办法是危险的。会议主席必须 掌握处理意见分歧的能力。在困难时候也能达成共识的办法只能是 把分歧公开摆出来。 如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少 数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成做好工作。既 不积极也不消极的反对派是允许的。这方面的错误行为，即使是细 微的、仅仅是含蓄地表现出来的抵制行为也会几乎无法挽回地削弱 董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让 他离开企业，别无其他解决办法。 5.某些决定必须当作团队的集体决定。 第一条原则提到，每个成员在自己负麦的范围里有最终决定权 ， 他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于一个企业的行为能 力和执行的速度是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原 则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出， 需要全体同意。典型的例子如公司的收购合并，大规模的创新，整 个业务范围的进入或退出，重要岗位的人事任免等。 这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里 ， 同时在总条款里规定，必要时须由集体做出决定，不是由单个成员 做出。当然这种情况下还要由监事会的批准和配合。 6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里所进行 的工作。 这条原则也作为第一条原则的补充。既然每个人有了麦任范围里的 自主决定权，那么也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。 管理这些原则的机制是业务分工计划和企业章程。 中高层管理人员分红权激励 制度实施细则 目录 第一章 总则 第二章 分红权激励制度的实施流程 第三章 分红权激励制度激励对象的确定方法 第四章 业绩考核指标、业绩目标的确定 第五章 激励基金核算、提取及处理的方法 第六章 绩效考核办法 第七章 激励基金的分配与发放 第八章 特殊情况下分红权激励制度的管理方法 第九章 附则 第十章 附件 第一章总则 第一条 为了建立现代企业制度和完善公司治理结构， 实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中 高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充 分调动其积极性和创造性，促使决饿者和经营者行为长期 化，实现企业的可持续发展，佛山市**·铝业有限公司(以下 简称“公司”或"新宏昌"）决定实施中高层管理人员分红权 激励计划。 第二条公司依据《公司法》等有关法律法规。以及新 宏昌《公司章程》《中高层管理人员分红权激励制庶管理 办法》新宏昌董事会审议通过的关于建立中高层管理人员 分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建 立中高级管理人员分红权激励制庶及授权董事会负责组织 实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《佛山市***铝业 有限公司中高层管理人员分红权激励制庶实施细则》(以下 简称《实施细则》或本细则)。 第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年 业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净 利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配 系数 和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员 和业务技术骨干， 第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励 制度的工作依据。 第五条实施分红权激励的原则: (一)对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩; (二)按劳分配与按生产要索分配相结合; (三)短期利益与长期利益相结合; (四)坚持先考核后兑现。 第三章分红权激励制度激励对焱的确定 第六条 分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才， 包括下列人员: (一）副总经理级高层管理人员; (二)各部门主任级中层管理人员; (三)财务经理、出纳; (四)少数业务技术骨干， 第七条 薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设 置、岗位重要性和人才的变化情况。可在本细则规定的范 围内合理确定激励对象，并在《年度分红权激励计划》(见 附件 1，以下简称《年度计划》中提出当年度具体的激励岗 位和激励对象名单，《.年度计划》制定后进入公司的新员. 工如果符合第六条所列条件，薪酬管理委员会可以调整当 年度的《年度计划》。将其列入激励对象范围。 对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订 《分红权激励协议》. 第四章业绩考核指标、业结日标的确定 第八条公司以年度净利润作为业痿考核指标。设定的 每年业绩目标为下列第_1 项〔供选择); 1、年度净利润堪长南不低于_10%(含_10%); 2 、 年 度 净 利 润 不 少 于 上 一 年 度 净 利 润 的 _10_%( 含 _10%)。 “净利润"为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营 成本支出(购置设备,原材料.配件、租凭厂房、支付水电等费 用)、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。 每年的__月_日至__月__日为一个考核年度〔下文所提 “每年”，均指每个考核年度)。 公司以 20xx 年度为本细则的首次业绩考核年度, 上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金 的基准指标。 第九条﹐若某一年度经营环填发生变化，且薪酬管理 委员会认为年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》 中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目 标值低于_10%，则须由董事会重新审议通过后才能执行。 第十条每个考核年度期满后_30 天内，由薪酬管理委员 会组织财务部门考核是否实现公司业装目标。 公司业绩目标实现的，开始实旎当年度的分红权激励， 向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的。 不得授予分红权激励基金。 第十一条当出现如下情况时，由董事会审议决定，可 对公司业绩目标做出相应调整以剔除下述因素对利润的影 响; (一)会计政策及会计处理办法发生重大变更; (二)国家税收政策直接导致公司的税收发生重大变化;
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高管薪酬设计应该注意哪些问题
引言： 高管薪酬是股东采取的一种激励手段，为了消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在 追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。但是目前企业在确定高管 薪酬的过程中，仍存在一些显著的问题，使得高管薪酬起不到相应的激励作用，反而造成 员工的不满。那么如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，就成为高管 薪酬设计需要思考的问题。本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践 经验和对薪酬体系的深入理论研究，对高管薪酬设计中常出现的问题以及如何设计高管薪 酬做出了总结。 2007 年，以平安董事长马明哲为首的高管薪酬出现“超乎业绩”的暴涨问题受到媒体 的广泛关注；2009 年 2 月，美国总统奥巴马宣布一组高管薪酬限制令：凡是接受美国政府 “额外援助”的企业，其高管薪酬必须执行 50 万美元的上限封顶，并且严格限制对离职高 管的“金色降落伞”政策，以及披露公司的一切奢侈消费。与此同时，中国对国有企业、 金融企业高管的薪酬管理也日趋严厉。人保部也表示：一部涵盖所有行业国有企业的高管 薪酬总规范正在筹备当中。高管薪酬问题逐渐成为各企业关注的话题。然而目前大多企业 在确定高管薪酬的过程中，仍存在着一些显著的问题： 一、高管薪酬问题的主要表现 1、高管薪酬与企业绩效挂钩程度难以令人信服。有的企业效益很好，可高管的收入并 不高，有的企业连年亏损，可高管的收入高达百万甚至千万元。随着中航油事件的爆出， 作为中航油高管的陈久霖的天价年薪也受到人们质疑。在中国，一些大型国企、央企的盈 利是建立在垄断地位之上的，并非高管能力的体现。此时对高管采取天价薪酬，必然难以 服众。 2、薪酬激励短期化。所谓薪酬激励的短期化是指在薪酬结构中，固定部分和与企业短 期效益有关的部分占的比重过大，导致经营者只追求短期利益，而忽视企业的长期发展， 有时甚至不惜以牺牲企业的长期发展为代价来换取短期目标的实现。目前我国企业经营者 的薪酬一般采取工资加奖金或年薪制形式，但无论是工资加奖金形式还是年薪制，都是一 种短期激励。在工资加奖金的形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的 业绩挂钩，但它评价的是经营者在过去一年中的经营行为，而年薪制是以年度为单位确定 经营者收入的，因此它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。以当期的业绩作为经营状况 的考核依据，这不利于高管人员从战略的角度来规划公司未来的发展。高管人员为了获得 短期效益可以通过一些极端的行为来获取短期业绩的提升，这对于公司的长远发展是不利 的。 3、高管薪酬监管不力，股权激励流于形式。股权激励模式只流于形式，极少公司会根 据自身状况设计；此外，我国薪酬委员会机制还不健全，存在管理人内部控制模式，导致 高管利用职权操纵企业的利润，这样使薪酬失去了公平性，有效性。 4、高管薪酬水平存在较大差异。我国不同行业的高管薪酬存在很大差异，从年薪几万 到几百万，甚至是上千万不等。即使是同一公司，各个管理层的薪酬也存在着较大差异。 公平理论中提到，个人不仅重视自己绝对薪酬，也重视与他人的相对薪酬；差异过大，易 使人产生不公平心理。 5、盲目学习西方薪酬设计，导致薪酬制度在中国企业的“水土不服”。然而，西方已 在反思企业高管薪酬过高的弊端，比如美国，公司高管的天价薪酬，近年就遭到公众越来 越多的质疑：给高管人员大量股票和期权是否合理?高得离谱的薪酬是否与高管们的业绩挂 钩? 而我国一些企业仍然盲目学习西方薪酬设计，美其名曰“与国际接轨”，却忽视了该 种薪酬制度的弊端以及其在中国企业中的适应性。 二、如何设计高管薪酬 如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，是高管薪酬设计需要思考 的问题。人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和对薪酬体系的深入 理论研究，建议，企业设计高管薪酬时，可以从以下几个方面进行考虑： 1、完善长期激励的报酬体制 鉴于目前高管激励的短期性，华恒智信建议采取合理的股权激励方式，将高管自身利 益与公司长远利益绑定。股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度,是指让高管持有 股票或股票期权,使之成为公司股东,促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来,从而增 强薪酬激励效果,防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作"建立长 期的业绩评价体系)。EVA 股票期权是目前西方上市公司实行的最重要的一种长期激励方式 。 随着我国资本市场日趋成熟，企业可逐步尝试推行股权激励的方式，实现对高管的长期激 励。 2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制 完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而我国目前一些 企业对于高管薪酬信息披露不足。只有确保高管薪酬信息的透明度,才能将公司置于投资者、 利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。 3、采用多方面的业绩考核指标 将高管薪酬与经营业绩挂钩后,可能会产生一些会计上的弄虚作假问题,一些高管可以 通过修改会计报表达到谋取高额报酬的目的。单纯采用财务指标作为高管业绩考核，往往 会带来一定的问题。因此,制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高 管人员向公司总的目标行为有促进作用。高管薪酬必须与公司业绩相联系,并随着公司业绩 上升、下滑而波动。业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标,还有一些 长期指标如，公司赢利能力及市场价值,以及市场占用率增长等成长性指标,反映企业收益 质量的指标等。 企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素:首先，要考核本公司的经营业绩指标,如 净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等；其次，在评价本公司的业绩时,要综合考 虑公司的规模,公司所属地区的经济发展水平等因素。 4、加强薪酬委员会改革 建设我国薪酬委员会的指导原则,一是真正独立,二是真正拥有制定和监督薪酬的权力。 薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成,也就是说,除了从公司获得董事薪酬外,与公司没 有其他任何关系,确保董事能独立于公司高管做出判断。薪酬委员会应当专职与高管薪酬的 薪酬事务,包括股权激励以及高管人员的聘用、留任和离任合同等等。 另外，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断,确定高管人员的合理 的薪酬水平,而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。公司的人力资源部门或其他部 门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见,但最终的权力有薪酬委员会来行使。 人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和对薪酬体系的深入理论 研究，对高管薪酬设计中常出现的问题以及如何设计高管薪酬做出了总结。针对高管薪酬 设计中常出现的问题，在进行高管薪酬设计时需要注意以下四点：1、完善长期激励的报酬 体制；2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制；3、采用多方面的业绩考核 指；4、加强薪酬委员会改革。只有进行合理的高管薪酬设计才能既发挥高管薪酬的激励效 果，又能得到员工的认可。
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