餐饮服务管理公司薪酬管理制度
西安**餐饮服务管理有限责任公司 薪酬管理制度 一、 工资组成： 基本工资，绩效工资，业绩工资，提成，奖励，工龄工资，住 房补贴。 1、 基本工资： 指该岗位岗位工资，随市场情况统一调整。 2、 绩效工资： 特指楼面部员工，满分 100 分，绩效工资标准 220 元。 ×绩效得分 最终得分低于 60 分者不予计算，60 分及以上者包括 60 分乘 以分值即为该员工实际绩效工资。 ①、 当月出勤不足 20 天者，不予考核，无绩效工资。 ②、 新入职员工当月 20 号之前入职者，次月参与考核可享 受绩效工资，21 号后入职者，第三个月参与考核，享受 绩效考核工资。 ③、 绩效考核办法： A、 以当月第一天起 7 天为一个考核周期，当月第 4 次考 核时间为 22 号至月末。公布考核结果日期为每月 8 号、15 号、22 号、1 号公布上一周期考核结果，其中 1 号同时公布 上月考核最终得分，四次考核平均得分为该员工最终得分 （小数点后一位采取四舍五入法取整数）。 B、 各班次负责人执行具体考核，若负责人请假连续超过 2 天者，必须由该负责人指定基层管理人员或上一级管理 人员代为考核。该班次基层管理人员对本班次被考核人员 有 10 分以内的建议权，负责考核人员采取平常作记录，7 天一总结的方式进行评分。 3、业绩奖励 指该部门完成营业额任务后，超额部分按比例提取的奖励，比 例定为 5% 。 ① 出勤不足 20 天者，不享受业绩奖励。 ② 新入职员工，20 号前入职者次月享受业绩奖励，21 号后入职 者，第三个月享受业绩奖励。 ③ 业绩奖励计算公式： A、 出勤整月者： ×本人岗位工资 B、 出勤超过（包括）20 天者： ×本人岗位工资 ×出勤天数 本月实际天数（28、29、30、31 天） 4、提成： 指菜品酒水提成。 5、奖励 指优秀员工，拾金不昧及其它奖励。 6、工龄工资： 指入职员工连续在公司工作满一年后享受的福利补贴。离职后 再入职者，自最后一次入职时间开始计算。前三年工龄工资每 年递增 30 元，即第一年每月享受 30 元，第二年每月享受 60 元，第三年每月享受 90 元，第四年至第六年每年递增 50 元， 即第四年每月享受 140 元，第五年每月享受 190 元，第六年 每月享受 240 元，自此工龄工资不再浮动，即从第七年开始， 每月享受 240 元。 7、住房补贴： 适合条件员工每月享受 80 元住房补贴。（每两年据市场情况 调整补贴标准） 8、工龄工资，住房补贴，绩效考核，业绩奖励，以月为单位发 放，离职时出勤不足整月者不予享受。被劝退员工即使出勤整月 者也不享受。同时住房补贴有一人当月出勤不足 20 天者不予享 受。 二、服务员、传菜员工资组成： 基本工资（700）+绩效考核工作（220）+提成+奖励+工龄工资+ 住房补贴 三、保安、门迎、吧员、收银员工资组成： 基本工资（750）+绩效考核（220）+提成+奖励+工龄工资+住房 补贴 四、公卫（楼杂）、洗碗工（粗加工）工资标准： 基本工资（650-700-750-800）+提成+奖励+住房补贴+工龄工资 五、烧烤部计时工资组成： 级别基本工资+业绩奖励+奖励+工龄工资+住房补贴： 1、级别及级别标准工资： （1）技师分为四个级别：初级、中级、高级、特级。 （2）级别工资标准： 初级：800 元，中级:1000 元，高级：1200 元，特级：1400 元 级别基本公司为该员工在该级别所享受的该级别标准工资 2、技师以逐级晋级为主，晋级考评以硬性指标及软性指标结合： (1)初级技师技术水平要求： 按出品标准熟练加工以下经营品种：干饼、油饼、鸡翅、脆 骨、香肠。 （2）中级技师技术水平要求： 除达到初级技师水平要求外，也需掌握以下经营品种按 出品标准的加工技术：烤筋、羊肉、板筋、烤鱼、猪蹄、凤爪、烤素 菜、瘦肉、肥瘦肉、腰子、羊腰、羊外腰。同时能按加工标准切肉， 并熟练掌握砧板工作技术。 （3）高级技师技术水平要求： 除能达到中级技师水平要求外，还需按出品标准熟练加工 以下经营品种：考牛鞭、烤羊腿、烤羊排；并可对烤肉炉进 行简单维修及掌握原材料质量的鉴别方法。 （4）特别技师技术水平要求： 特级技师又称公司技术骨干，必须熟练掌握烧烤部所有出 品按标准加工的技能。 （5）所有上一级技师可对下级技师进行技术指导。 3、 技师晋级考评方法。 （1）硬性指标： 硬性指标指各级别技师技术水平。要求所有技师晋级必须通 过硬性指标的考评，硬性指标不达标者不予晋级考评时有以下 岗位人员组成评委团进行评定（人数不得少于 3 人）：烧烤部主 管（经理）、厨师长、特级技师、店长、行政总厨。评委团进行评定 时采取 100 分打分制，取评委平均分，初级升中级分数达到 70 分以上，中级升高级平均分达到 80 分以上，高级升特级平均分 达到 90 分以上。 （2）软性指标： 软性指标指内部投诉如:出品烧糊、夹生、异物、出品速度慢、 原材料变质，出品不符合量化表标准等。及管理人员投诉，员工 投诉三个方面。三方面投诉在晋升周期内次数大于 18 次者初级 不得晋升中级，次数大于 14 者中级不得晋升高级，次数大于 10 次者高级不得晋升特级。 （3）晋升周期为 6 个月，若某一技师在该级别工作满 6 个月者 可申请晋级由烧烤部经理或厨师长组织对该技师进行晋级 考评，若第一次考评未通过者，可在考评后三个月内申请 再次考核，再次考核仍未通过者，可在 6 个月内申请再次 考核，还未通过者该技师将被劝退。若考评通过者既可享 受新级别工资待遇。若硬性指标达到者，软性指标未达到 者，也可在上述时间内提出考评。 六、烧烤部、厨师部小工工资： 基本工资+业绩奖励+工龄工资+住房补贴。 七、厨部技师工资： 基本工资+业绩奖励+奖励+工龄工资+住房补贴。 西安**餐饮服务管理有限 20 08 年 12 月
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餐饮行业薪酬制度
餐饮企业薪酬制度 第一章 总则 适用范 围 本方案适用于 x 沙锅餐饮（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有。 目的 制定本方案的目的在于使员工的与贡献挂钩、与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职 能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩 相 关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位 与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 岗位名称 职系 年薪制 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 结构工资制 固定工资制 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和 业务职系 证照管-理-员 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、 调度员、质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出 职能职系 纳、资产管理、单店核算会计、综合办干事、员和监察 办干事 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他 第三章 年薪制 第一 条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋ 年薪 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总 额 等，并以经营的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年 薪总额，并以经营的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第 四条 绩效年薪 绩效年薪基数 ＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核 得分。 （2） 年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综合考核得分经董事 会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数 ×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二 查算。 表二 考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第 五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下 情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章，或触犯党纪国法； （5） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 第 四章 结构工资制第一节 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附 加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿，包括基 本生活 费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的 结果 来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工 的贡 献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂 钩。不 同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司 龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 职称 工资 （1） 工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对应员级，高级工对应 助理级，技师对应中级。 （2） 无职称人员的职称工资对应基本级。 （3） 软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。 表 三 职称工资表 单位：元 职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （4） 不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （5） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学历工资。 （6） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限不同，员 80 100 120 140 工龄工资 工的成熟 程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。 司 龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 （1） 费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 确定岗位工资的原 则 （5） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （6） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （7） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级 的确定 （8） 工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务 职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不同类别，每一类别中设立 5 个工 资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。 （9） 根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 （10） 按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相应类别和等级 中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。 第九条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司 效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办公会在年初根据公 司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业 保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员， 由总经理提名、他人 推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部 分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经理奖不进行累 计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额后的 部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系数，相关的考核 系 数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 ＞ ， ， ， ＜ 第二节 职能人员的工资 第十 三条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综合办主任、监察 办 主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营 办员工（除证照管-理-员）、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋ 年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位 绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参 见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资 的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资 ＝岗位工资×80％ 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗 位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖 金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊 到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工 资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支 付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参 见第一节中的相关规定。 第三节 业务人员的 工资 第十九条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经 营办证照管-理-员。 第二十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资 第 二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十 三条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人 考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目所产生的经济 效 益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行 支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考 核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第 四节 店经理的工资 第二十六条 适用范围 适用于 各单店经理。 第二十七条 工 资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资 第二十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第 二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资 ＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗 位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基 数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核 系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经理的月度考 核 系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考 核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定 参见第一节中的相关规定。 第五节 厨工及配 送员的工资 第三十四条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工 和店管部配送员。 第三十五条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资 第三十六 条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十七条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工 件的工资含量计算得到的收入。计时 /计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计时/计件工资收入＝个 人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 ×个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理 性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况， 于每年年底或每半年确定一次。 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计件/计时工 资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十八条 附加工资的确定 附加工资的确定 参见第一节中的相关规定。 第五章 固定工资 制 第三十九条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付 出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第 四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构 成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的具体表现 给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资 等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作 经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级 （即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司的工资标准或谈 判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整 的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基 本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相 关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 岗位工资的调 整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与公 司 发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据 考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升 一 档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工 转入 其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一 档。 （3） 对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处 理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发 生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从下一个月起调整 岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。 如 调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调 整原 则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设 立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的是为激励和吸引 优秀 人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争 力。 设立工资特区的原 则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。 限额 原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区 人才的选拔 特区人才的选拔以外部为主。其条件为名优院校毕业生、公司资源规划中急需或者必需的 人才、行业 内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区 人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的 考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四 章结构工资制的相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以 下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资 特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行期制。期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心厨 房杂工除外）。试用 期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕 业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资 在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安排调休者，由各 部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4） 平时每小时加班费=（岗位固定工资/）× 注： 每日 8 小时工作制，每月按个标准工作日小时计。 （5） 星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/）×2 （6） 法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/）×3 （7） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底 进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合办，并随当月工 资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及期、 待岗期间薪酬的支付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、岗位固定工资和 附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工 资/ 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资全额发放，岗位 固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计工作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资 扣发 40%岗位工资 扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资 扣发 80%岗位工资 扣发 60%岗位工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧 假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附加工资，超过 规 定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违 纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的扣罚 30%的基本 工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日， 扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位 固定工资 之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本 工资、岗位固定工资 和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位 工作有关的，经申请人所在部门 负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固 定工 资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发 基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人 员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工资记入员工银 行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。 第 九章 附则 第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审核后报董事会批准执 行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四 十四条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 等 级 1 2 3 岗位 工资 高层管理者职系 中层管理者职系 A 类 A 类 B 类 B 类 基层管 业务 理者职 职系 系 职能 职系 生产 职系 其他 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
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餐饮企业薪酬制度
餐饮企业薪酬制度 餐厅工资计算 1、 基本工资，为最低的基本工资障，计算单位以每天计， 上满全勤有全勤奖，另外加上工龄工资。 2、 考核工资，根据工作情况、员工评价以及主管领导评 价进行考核，根据分数确定该项工资。考核分数为 100 分，考核工资按 照分数计算，计算方式为：考核基本工资*分数%=考核工资 3、 效益工资，根据当月的成本核算，确定盈亏，设立基 本的盈利金额，在基本盈利的基础上增加盈利的 20%增加工资。该项工 资上不封顶。未完成效益的按照效益的 20%扣除考核工资。 4、 员工工资等于以上三项工资的总和。 工资制度总则 1、为体现公平、效率以及按劳分配的原则，根据《劳动法》和国家有 关政策规定，结合餐厅实际情况，制定本办法。 2、餐厅工资标准的制定，主要依据外部均衡调查。 a)人力资源部定期通过各种渠道了解同行业、同职位工资水平相关信息， 形成餐厅薪资调查表，以此作为餐厅制定工资标准的主要依据; b) 薪资的外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合 餐厅经营状况及员工绩效的考评情况，餐厅工资实行动态管理。 3、本办法适用于餐厅所有聘用人员。 餐饮企业薪酬制度 第一章 总则 适用范围 本方案适用于 x 沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称公司)的所有 员工。 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩 ， 使薪酬能够起到良好的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基 层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系， 薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制 ;结构 工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规 定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 岗位名称 职系 年薪制 总经理和副总经理 各部门负责人 单店经理 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理 结构工资 员、技术员和证照管-理-员 制 规划员、企划员、信息员、评估员、采购 高层管理者职 系 中层管理者职 系 基层管理者职 系 业务职系 员、核算员、调度员、质检员、督导员、库 管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 职能职系 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办 干事 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 固定工资 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨 制 房杂工 第三章 年薪制 第一条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额=基础年薪+绩效年薪 生产职系 其他 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保 值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来 ;对副总经 理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以 经营合同的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之 和不一定等于年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪=年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数=年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 (1) 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后 确定总经理的年度综合考核得分。 (2) 年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理 的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪=绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 80-100 101-120 121-150 150 以上 B 0 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职 审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣 除。 (1) 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失; (2) 承担的重要工作(或项目)没有按时按质完成，严重影响公司整体战略 目标的实现; (3) 自行离职，给公司带来一定损失; (4) 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法; (5) 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责 任人。 第四章 结构工资制第一节 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成=基本工资+岗位工资+年终奖+附加工资 其中，岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历 的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴 等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与 岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中， 岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位 绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的 考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方 法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内 员工年度工作表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和 失业保险。 第七条 基本工资 基本工资=基础工资+职称工资+学历工资+工龄工资+司龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保 底工资。 职称工资 (1) 工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中 级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 (2) 无职称人员的职称工资对应基本级。 (3) 软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三 发放。 表三 职称工资表 单位：元 职称 职称工资 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正高级 学历工资 (4) 不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 (5) 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起 调整学历工资。 (6) 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 学历工资 10 学历 学历工资 中 专 （ 高 大专 大学本科 20 40 60 双学士 硕士 双硕士 博士 80 100 120 140 中） 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高， 服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工 龄，暂定为 2 元/年。 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 (1) 加班费的计算基数; (2) 病事假工资的计算基数; (3) 外派受训人员工资的计算基数; (4) 其他基数。 确定岗位工资的原则 (5) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩; (6) 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合; (7) 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 (8) 工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职 系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每 个职系内分为 1-2 个不同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类 别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公 平现象。 (9) 根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 (10) 按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称 系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一 《岗位等级工资对照表》。 第九条 年终奖 年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公 司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年 度目标没有完成，则年终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险+基本医疗保险+失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体 数额参见国家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献 的人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某 一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工(除总经理)。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放， 各年的总经理奖不进行累计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在 扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后 发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和 年度考核系数，相关的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核 系数 ＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节 职能人员的工资 第十三条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经 营办主任、综合办主任、监察办主任及店管部员工(除配送员外)、中心厨房 库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营办员工(除证照管理-员)、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成=基本工资+岗位工资+年终奖+附加工资 其中，岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资=岗位工资×80% 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数=岗位工资×20%×3 季度奖金=岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金=季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三节 业务人员的工资 第十九条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技 术员和经营办证照管-理-员。 第二十条 工资构成 收入整体构成=基本工资+岗位固定工资+项目奖+年终奖+附加工资 第二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资=岗位工资×60% 岗位固定工资按月支付。 第二十三条 项目奖的确定 项目奖基数=岗位工资×40%×项目考核系数 员工项目奖=项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖=项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技 术创新性、项目所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际 完成的项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第四节 店经理的工资 第二十六条 适用范围 适用于各单店经理。 第二十七条 工资构成 收入整体构成=基本工资+岗位固定工资+月度奖金+半年奖+年终奖+ 附加工资 第二十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资=岗位工资×50% 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数=岗位工资×50%×50% 月度奖金=月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖=岗位工资×50%×50%×Σ 个人月度考核系数(6 个月) 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1-6 月或 712 月的店经理的月度考核系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五节 厨工及配送员的工资 第三十四条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十五条 工资构成 收入整体构成=基本工资+计时/计件工资+年终奖+附加工资 第三十六条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十七条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工 资含量计算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、 员工态度等指标的考核进行调整。 计时/计件工资收入=个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工 资含量 ×个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 (1) 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 (2) 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须 定期修订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底 或每半年确定一次。 年终奖的确定 年终奖=(全年个人计件/计时工资/12)×个人年度考核系数×公司效益系 数 年终奖在下年初支付。 第三十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五章 固定工资制 第三十九条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工 作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本 等方面阻碍小。 第四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构成=岗位工资+激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心 厨房经理根据员工的具体表现给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入 所聘岗位对应职级的最低等级(即起薪级)。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑 其在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的 调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期 与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决 定。 根据考核结果调整 (1) 年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位 工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的 最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 (2) 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的 员工，岗位工资等级下调一档。 (3) 对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本 合格”的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本 工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。 岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位， 新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位 等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平 。 岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人 才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高 公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力 资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应 以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放 ;如为结 构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相 关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行(单 店员工和中心厨房杂工除外)。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工 资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资 享受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休(除法定节假日外)，如工作 需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度 预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 (4) 平时每小时加班费=(岗位固定工资/167.36)×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 (5) 星期六、日每小时加班费 =(岗位固定工资/167.36)×2 (6) 法定节假日每小时加班费 =(岗位固定工资/167.36)×3 (7) 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字， 送交公司综合办，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、 待岗期间薪酬的支付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付 其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工 资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位 绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计工 作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣发 50%岗位工 扣发 40%岗位工 扣发 30%岗位工 资 资 资 扣 发 100% 岗 位 扣发 80%岗位工 扣发 60%岗位工 工资 资 资 X≥10 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗 位固定工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经 批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之 和;满 5 次的扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和;满 10 次的扣罚 100% 的基本工资和岗位固定工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和;月内 旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和;月内旷 工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训(主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训)员工领取全 额基本工资、岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗(脱产)学习，且学习内容与本岗位工作 有关的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准， 办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资， 岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以 现金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法 定节假日，工资提前发放。 第九章 附则 第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公 会审核后报董事会批准执行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四十四条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 等 岗 高层管理者 中层管理者 基 业 职 生 其他 职系 职系 层 管 位 级 工 资 理 A类 B类 A类 B类 者 职 务 能 产 职 职 职 系 系 系 系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
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高薪·期权·激励——解读ceo薪酬
高薪·期权·激励——解读 CEO 薪酬 如今 CEO 愈来愈成了炙手可热的香馍馍，其居高不下的薪酬，令人咋舌的亿万身价怎不令 人眼热心跳，艳羡不已呢？ 根据《财富》杂志估算，苹果电脑的史蒂夫·乔布斯去年的薪酬高达 3.81 亿美元，位居 CEO 收入榜首。今年乔布斯又获得了 8.72 亿美元的认股权,，这是历史上最大手笔的期权。花旗集团 的 CEO 桑迪维尔去年收入高达 1.51 亿美元；通用电气已卸任 CEO 杰克-韦尔奇捧进了 1.25 亿美 元薪酬；甲骨文公司 CEO 埃里森的收入也在 9200 万美元以上，去年他还得到了 2000 万股股票 期权，而此前他已经拥有该公司股票近 7 亿股。戴尔电脑的掌门人米歇尔·戴尔从 1996 年到 1998 年底之间共获得了 38 亿股戴尔股票，作为公司创始人，他还拥有公司股票 3.53 亿股。今 年 5 月 31 日，该股票收盘价为每股 24.36 美元。据称，今年 36 岁的戴尔 2001 财年的年薪为 89.23 万美元，较之其 2000 财年的年薪 85 万美元高出 5%……CEO 们高达 9 位天文数字的收入， 实在超乎了人们的想象。以下是十年来美国最高薪酬行政总裁名单，由此我们可略见一斑。 另据太平国际调查显示，如今公司总裁与职员的薪酬差额越来越大：日本是 10：1，英国 是 16：1、美国是 326：1。各国大企业总裁的平均年薪中美国高达到 106 万美元；英国总裁平均 薪金 70 万美元；法国约 60 万美元；德国 41 万美元、瑞典 35 万美元。 无怪乎，有人惊乎：CEO 是文明世界的强盗！但也有人赋予 CEO 高薪以美名——阳光下的收入！CEO 高薪到底合理与否？ CEO 的高薪获取与其付出是否等价？如何看待 CEO 与普通员工薪酬的巨大差额？对 CEO 实施期权 激励的作用和意义是什么？在我国公司法人治理结构的改革中，应对 CEO 采用何种激励措施？ 为了进一步解读 CEO 高薪，我们小组在近期做了一项有关“CEO 高薪合理吗？”的焦点座 谈（focus groups）。座谈中了解到，越来越多的企业资产所有者（过去也自己经营企业）认 识到，在竞争激烈的市场中，要使企业由小变大，保持持续的增长势头，管理必须上台阶，必 须聘请懂技术、擅管理、有专业和国际背景的资深职业经理人来打理、经营企业。当问及“你为何 会聘用职业经理人管理企业？”时，43%的企业所有者认为自己能力有限，所以要聘用外脑； 28%的企业所有者认为自己时间、精力有限，所以要聘用总经理；另有 29%的人认为应有专业人 做专业的事。当问及“你会高薪聘请 CEO 吗？” 65%的企业所有者回答是肯定的；24%的企业所 有者回答要视市场状况而定，但又表示给予 CEO 的薪酬一定是有竞争力的；仅有 11%的人对 CEO 持高薪有异议，他们认为 CEO 的高薪与企业的发展并不合拍，他们的付出与企业给予的回报不 相吻合，而且高薪并不能完全笼络 CEO 那颗驿动的心，这山望着那山高，倒戈他营的现象时有 发生。当问及“在中国沿用 CEO 这一称谓说明什么？”时，89%的人表示更象是赶时髦，是从 IT 界引伸出来的东西。他们认为不管什么称谓，只要具有企业经营管理权，认真执行董事会决议 ， 无论是总经理、总裁还是 CEO 都一样。另有 11%的人表示这是企业向国际接轨，全球经济横向发 展的结果。 从我们的研究发现，CEO 高薪不仅仅是个简单的薪酬问题，影响 CEO 高薪产生并存在的变 量很多。比如有：经济环境、竞争压力、人才供需、公司法人治理结构、薪酬结构、激励机制等。对 此我们将逐一进行分析。 一、CEO 高薪是市场经济的必然产物 1. 全球竞争压力，催生 CEO 高薪 全球经济一体化，将企业推到了全球竞争的行列中，面对激烈又残酷的市场竞争压力，促 使企业寻求各种求生大法，而高薪聘请 CEO 就是其中一法。人才争夺日益成为企业竞争的焦点 。 CEO 自然成为人才市场上炙手可热的上等佳品。人们普遍认为，首席执行官（ CEO）的好坏，是 决定企业生死存亡的关键因素。似乎谁能聘用优秀的 CEO，谁就获取了市场制胜权。 扫描全球 500 强大公司的发展历程，无不验证了以上观点。通用电气 CEO 杰克-韦尔奇在执 掌公司的 20 年里，经过一系列大刀阔斧的改革，将通用电气塑造成全球最有价值的企业。韦尔 奇的革命没有毁掉这家具有悠久历史的美国典范企业，反而使它在新的时代变成了新典范，公 司的市值从 140 亿美元增加到今天的 4000 多亿美元，在全球最有价值的公司中排名第二，仅次 于微软公司。他个人也因此被业界称为 20 世纪管理革命者。 阿尔卡特首席执行官（CEO）瑟奇·谢瑞克(SergeTchuruk) 传奇般的扭亏专家生涯无不令 人对他肃然起敬。1980 年，他来到了奄奄一息的 Rhone-Poulenc 化工公司。经过他精心打理，公 司迅速摆脱了经营不良的困扰，成为一家利润颇丰的制药和专业化工品集团。谢瑞克出色的经 营才能得到了法国政府的赏识，法国政府特意请他出手挽救国有化工企业 CDF-Chimie 公司，法 国媒体曾戏称这是一项“无法完成”的任务。该公司当时净资产只有 5 亿美元，而且还在迅速流 失。谢瑞克后来开过一个玩笑说：“早上我还没起床，几百万就没了。”这一次，他亦不负众望， 成功地把公司改造为生产上游化工产品的高利润公司。当 1990 年他把 CDF-Chimie 交还法国政府 手中时，公司的资产已猛增至 50 亿美元。离开 CDF-Chimie 之后，他临危受命，随即加入了 CFP 石油公司，该公司当时生产的石油产量非常低，被称为“找不到油的公司”，谢瑞克将公司改名 道达尔(Total)，开始对集团的管理机构和资产进行大刀阔斧地改造。砍掉了 200 家子公司，改 革了公司中扼杀创造力的等级制度，建立起从员工到中层管理层的直接交流渠道。仅用了 5 年时 间，道达尔的资产市值就由 36 亿美元涨至 143 亿美元，着实令人佩服！ 新惠普女掌门人卡莉-菲奥丽娜其从朗讯公司的“助产士”到新惠普的打造者，彰显出其与 众不同的管理风范。无怪乎曾两次被《福布斯》杂志评为美国经济界最有权力的女性，也被看作 是美国成功女性的代表人物。 正是因为这些管理界的天才明星，才使众多企业从危难中复兴，并成为全球瞩目的大公司 。 由此看来，一个企业的领军人物 CEO 是何等重要！记得有位管理大师曾说：看一个企业是否有 发展，是不是一流的企业并不重要，重要的是看他是否有一流的管理团队和一流的 CEO。 风险投资商在投资某个公司时，也极其关注管理团队和 CEO，他们甚至说，之所以投资该 公司，是因为相中了 CEO 本人。也就是说，他们对人的关注在某些时候更甚于对项目。因为他们 确信，只要这个具有丰富管理经验而且战功累累的 CEO 掌舵，任何项目在其手中均能获得收益。 竞争的压力迫使投资者越来越迷信于 CEO 的个人魅力和作用，而 CEO 拯救企业的传奇故事， 又给 CEO 头上罩上一丝耀眼的炫光。高质，自然高价。随着市场竞争加剧，人才争夺战也会逐渐 升级，企业将不惜代价重金礼聘 CEO，CEO 的薪酬必然无限上涨、飙升。而高质素 CEO 在人才市场 的稀缺，供求不平衡又导致了“官”价的不断拔高。 2. 人才匮乏，制造 CEO 高薪 据悉，在近期成都人才市场举行的“第四届企业经营管理者高级洽谈会”上，许多单位都 打出了 5—15 万年薪，招聘企业老总或部门负责人。其中成都某实业有限公司为招一名受过系统 工商管理培训，有现代企业实际管理经验的执行副总，开出了 10—15 万元年薪。而某企业招聘 老总，居然亮出了历届洽谈会上的最高年薪：外籍人士 100 万美元；国内人士 100—500 万元人 民币。真可谓：“人才可贵呀！“ 近几年全球经济的发展，主要来自于信息产业的迅猛发展，IT 企业成为明显超越传统企业 发展速度的发展最快的行业，IT 行业也成为薪水收入水平最高的行业之一。据美国《福布斯》杂 志 1999 年 5 月公布的一项调查表明，美国收入最高的首席执行官中，有 6 成集中在电脑软件公 司或硬件公司。 从 1999 年到 2000 年，科技业从繁荣走向衰败，CEO 的收入也增长缓慢，事实上，几乎是直 线下跌的股价及缓慢的经济增长让 CEO 们的报酬也开始大幅缩水，但即使是这样，从美国 2000 年 CEO 的收入来看，尽管众多美国公司的经营业绩不佳，股东收益减少，但 CEO 仍然很吃香， 似乎疲软的市场并没给他们带来太多痛苦。据《商业周刊》杂志对美国 365 家大公司 CEO 年薪的 调查结果显示：去年，美国 CEO 的平均年薪达到 1310 万美元，比上一年增长了 6.3 个百分点， 远高于工薪阶层 4.3％的收入增长率，老板与普通员工间收入增长率的鸿沟进一步拉大。为什么 股市表现不济，上市公司的日子举步维艰，CEO 们的薪酬依然高得出奇。其中原因很简单，工资 高低取决于供求关系，而供求关系又取决于企业之间的竞争。 IT 行业可谓是人才高薪的始作俑者。如网络公司中的后来者，为了后来居上，不惜以重金 “挖人”，结果把整个网络、IT 行业的工资都抬了上去。中关村的大型网络公司多数是“历史悠 久”的门户站点，经过多年竞争后，已形成几大网站鼎立的态势，后来者想来此插足谈何容易 。 不过，有一招可用，就是从别的公司挖走人才，通过高薪招揽高手。这些 “高手”不仅自己身 怀投资绝技，更重要的是，他们都有固定的客户群和自己的“追随者”。而作为服务行业的网络 公司，特点之一就是认人跟风。所以，高工资买来了他们的制作风格，也买来了他们手中的客 户。难怪中关村有句俗语，“开店不如买店，买店不如买人”。 以国内来说，有数字显示，目前人才猎头公司收入来源的 60－70％就来自于 IT 企业，成 为获取丰厚利润的市场。但也应看到，在巨大市场需求的背后，是高级人才，特别是高级 CEO 的 匮乏。在 IT 行业中，高层职位仍然有大约 20－30％的职位空缺，他们的高薪，其中一个很重要 的原因就是由于人才匮乏。人才的匮乏，直接导致了 IT 行业的高级职位薪水居高不下。 当然，中国经济的持续增长，为传统产业的稳定发展，同时也为高级管理人才提供了更多 的职业机会和巨大的发展空间以及诱人的薪酬，从以下国内某著名猎头公司最近发布的职位和 薪酬需求情况，即证明了这一点： 尽管国内目前的薪酬水平与过去相比有了很大的提高，但是，在世界范围内，国内的薪酬 水平仍然较低。当然，各国不同的薪酬与各国不同的汇率和物价水平也都有着直接的联系。所以， 以上有关的调查数据只是一个参考系数，具体地说，CEO 的平均总薪酬为 96393 美元，按照目 前的汇率约合人民币 80 万元，与蓝领工人薪酬总额之比大约是 32∶1，总体低于美国的平均水 平。 3. 委托人—代理人关系的新变化，孕育 CEO 高薪 Roberto Goizueta 1981 年至 1997 年间担任可口可乐 CEO 期间凭购股权及有限制股份，成 为历来首位跻身 10 亿美元富豪之列的受雇管理人。他的表现使不少使企业 CEO 意识到不一定要 创业，单靠管理人的角色，也可致富，委托代理关系在新时期发生了新的变化。CEO 由幕后领袖 摇身一变为出尽风头的英雄人物，尤其是在 80－90 年代美国经济快速增长的企业丰收期，不少 CEO 开始享受名气带来的乐趣，视晋身最高薪酬 CEO 排行榜为荣誉的象征。 事实上，企业 CEO 的出色职业经验和表现，确实为企业的发展，乃至社会经济的增长作出 了极大的贡献。在此背后，整个社会的观念其实也起了很大的变化，人们普遍认为和接受，企 业所有权和经营权分开的制度，是孕育成功企业的肥沃土地和基础。而正是由于对这种观念的 认同，使人们认识到，只要经济仍在持续增长，就能带动企业再次取得丰厚的盈利，CEO 获取 庞大报酬的情况便还会继续下去，CEO 的队伍也在快速加大。 据近期我们小组的焦点座谈了解到，企业对委托人—代理人关系问题有了清醒的认识。他 们认为要处理好委托人和代理人关系，重要的一条必须产权明晰。当我们问及 “如何使二者的 利益达到统一？” “如何平衡最优决策和满意决策？”“如何规避经营者的道德风险？” “如何使代理人（CEO）有效、安全的管理所有者的资产，并使之最大化？”时，半数以上的人 回答，提高代理人（CEO）的收入，用股权激励的方式，通过共享股份，将企业管理者利益与股 东利益捆绑起来，形成一个利益共同体。一方面调动企业经营者积极性，一方面约束企业管理 者行为。 国外 CEO 的高薪大多来自股权收入。所以与其说提高管理者收入、分给他们股份是对他们的 激励，不如更准确地说是对他们的牵制。正因为有这层原因，股权激励在国外十分普遍。一家国 外投资公司来中国寻找投资目标时，一个关键的标准是：企业管理层务必持股。对他们来说， 企业上千万、上亿元的资金交给一个月薪不足千元的人去调动打理，是冒着巨大风险的。否则国 外的投资人，股东也不是傻子，干嘛让 CEO 拿这么高的收入。 国内企业老总收入低似乎已经不是新鲜话题。早在反思云南红塔集团的褚时健事件时，就 有人提出，如果依照褚时健对红塔集团的贡献，他的工资实在不高。如果他的收入真正挂钩于 他的贡献，或许不会发生后面的悲剧。当然这其中又关系到委托人 —代理人关系中存在的道德 风险问题，以及经理人个人素质等其它原因，我们不想为褚时健事件做任何辩护，不过毫无疑 问，过低的收入也是诱因之一。据说，今天云南红塔集团的董事长字国瑞仍然只有数千元的月 薪，这与集团每年 200 亿元的利税根本不可比较。导致悲剧的制度因素数年之后仍在，且几乎存 在于所有国有企业、国有控股公司中。那么我们不得不说一句逆耳的警告：如果我们还不吸取教 训，同样的悲剧将继续再现。 4. CEO 高投资，诱发 CEO 高薪 一周时间，两万元学费，这是清华经管学院与哈佛商学院合办的 “高层经理研修班”第一 期开出的“天价”，学员爆满，但也引起社会讨论：两万元值不值？ 值！于 2001 年 6 月举行的第二期“哈佛班”要价不但没降，反而涨了 1 万元，大陆学员 3 万元，其它国家学员的费用是 6500 美元。“因为这是顶级研修班”，清华经管学院副院长薛镭认 为，哈佛班的所有教授、课程全部严格按照“哈佛标准”确定，包括教学场所必须在五星级酒 店，以使学员全身心投入研修等，因此，学费上涨势在必行。 第二期的“哈佛班”研修课程为“全球化时代的竞争”，由哈佛商学院和清华经管学院共同 创建。与上一期研修不同，这次大量采用发生在中国本土上的案例，“所有案例都取材于当今实 际的商业活动”。哈佛教授也在逐个拜访中国各大企业老总，采集案例。据悉清华为此投入 800 万元。 可以断言，CEO 自身投资的加大，必然要加大投资的回报。CEO 的薪酬会向国外已发展的了 多年的 CEO 一样，将会在今后相当长一段时间里延续高下去。经济的腾飞，企业股价的上扬，人 们对 CEO 付出与报酬，会愈加宽容，“看，这些首席执行官真是物有所值！” 二、CEO 高薪的合理性源于 CEO 的高素质 1. CEO 的高薪来自于职业经理人优秀的素质要求 CEO 为什么能够获得如此之高的薪酬，这是与企业的特殊需要相联系的，没有 CEO，企业便 无法正常和有效的运作，不能认为 CEO 所做的只是企业所有者（股东）授权予它的工作。CEO 要 通过发挥自身的职业经验和能力，去领导企业的职业经理人群体来完成企业所有者（股东）所 赋予的任务，实现企业价值的最大化，并且企业对 CEO 和经理人的要求也在不断的提高。企业的 目标能否达到，直接取决于 CEO 管理水平的好坏，也取决于 CEO 如何管理经理人队伍。而且，企 业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及 CEO 如何来管理 经理人。因此，企业经营的好坏，企业价值的最大化，是与企业 CEO 密切相关的。 企业的职业化管理必须注重 CEO 的任职资格和素质，三个必要条件是：远见卓识（即眼 光）、胆量和组织能力。CEO 的职业技能可以归纳为四个变量因素：知识因素、心理因素、品格因 素以及能力因素。具体包括 10 个方面： 1．专业技能（知识层面） CEO 必须精通一种专业性技能，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的技能。 2．人际技能（心理层面和品格层面） CEO 作为组织的成员除了做好本职工作，还要带领手下人员发挥合作精神。 3．概念技能（能力层面） CEO 要能够认识到组织中各不同职能间的相互依赖性，对企业进行系统的思考和统筹管理。 4．职业意识 基于良知的敬业精神。 5．道德意识 企业运作所遵循的合作原则需要的是真正的诚实，没有基于道德基础上的责任感，任何职 业都将失去它的社会价值。 6．创新与冒险意识 这是 CEO 的核心素质。不创新就意味着死亡，而创新就意味着冒险，创新与冒险构成了 CEO 的核心特征。 7．法律意识 市场经济是法治经济，具备丰富的法律意识，是 CEO 面向未来竞争的必备条件之一。 8．科技意识 科学技术在现代社会中的作用日益突出，企业的发展也愈来愈依赖于技术创新、管理创新 等，作为企业 CEO，如果没有科技头脑，就根本不能适应现代的市场竞争。 9．全球化意识 当今世界全球化已成为大势所趋，CEO 必须在意识上要有全球化意识。 10．生态意识 随着现代自然科学的迅猛发展，人与自然、人与环境的关系日益突出，环境污染现象日益 严重，生态平衡被严重破坏。在环保问题上，企业是行动的主体。 据我们调查了解到，许多雇主对职业经理人的职业要求是：德才兼备。把对企业的忠诚和 职业道德放在第一位，而拥有的经营能力和才干置于第二位。许多雇主谈及目前国内经理人的 素质时，流露出无奈，甚至愤慨。看来，加强我国职业经理人队伍的素质，培养优秀、德才兼备 的职业经理人是我国企业走向国际亟待解决的问题。 正因为现代企业的发展，对职业经理人，特别是 CEO 提出了如此之高的要求，他们不但要 肩负企业所有者赋予的责任，事实上还对社会经济和环保等事业的发展承担着一份责任，因此 CEO 这一特殊高薪群体的存在有其合理性。 2. CEO 高薪是 CEO 能力和价值的体现 经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说 ， 没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门 之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同 管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。 德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种 资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21 世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时， 企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业 对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。 企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结 构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。管理的每一项成 就都是管理人员的成就，每一项失败都是管理人员的失败。进行管理的是人，管理人员的理想、 献身精神和人格决定着管理是否成功。 在国外对管理层能力结构的研究发现，第五级是为执行官们定义的能力层次中的最高级别 （见下表）。在这一能力结构中，虽然其他四个层次的领导者，也可以取得令人瞩目的成功， 但却不足以将普通的公司提升到伟大，并给予其足够的持续发展能力。尽管第五级领导者（通 常所说的 CEO）并非公司从普通跃向伟大的唯一要素，诸如人员的取舍和文化氛围的营造等其 他因素也起着重要作用，但研究显示，第五级领导者是必不可少的因素。如果缺乏第五级领导 者，公司往往无法实现从普通到伟大的成功转变。 表 1 第五级架构 层级架构 领导者 特质 第五级 五级执行官 通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展 。 第四级 高效的领导者 对于目的明确的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质；激 励整个集体追求更高的绩效标准。 第三级 能干的经理 组织人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以实现既定目标。 第二级 具有奉献精神的团队成员 投身集体项目，和其他成员高效合作。 第一级 高素质的员工 用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。 从上表可看出，第五级领导者位于能力层次的顶部。虽然任何人并不需要从下往上依次经 过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的 技能和能力。第五级领导（通常意义上的 CEO）与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中 的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多 少取决于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬 数量来评定 CEO 高薪的合理性。 从五级领导的特性分析发现，谦逊+职业意志=5 级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执 著，羞怯而无畏。吉列公司 1975 年至 1991 年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。 他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，吉列公司三次面临被收购。在经历多次史 诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头，他仍然保持平和的态度， 每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。 在默克勒谦逊的外表内，却暗含有着坚强的意志，默克勒从不轻言放弃。他原本可以轻轻 松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标 而努力奋斗。 表 2 五级领导者的特性 个人谦逊 职业意志 ·谦虚有礼，对公众的赞美视而不见，从不夸夸其谈； ·取得辉煌的成功，是公司实现质变时 必不可少的催化剂； ·决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促进员工积极性的提高和公 司的发展； ·在决定了长期奋斗目标以后，不管过程多么困难，坚持奋斗目标丝毫不动摇； ·将雄心壮志引入整个公司，而不仅仅局限于个人，为公司下一代更为健康地发展选择合适的 接班人选； ·为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，事无巨细，面面俱到； ·当公司业绩不佳时，看着镜子而不是窗外，严于责己，不埋怨别人，不报怨外部因素，也从 不抱怨运气太差。 ·当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、 外部因素，或者称运气不错。 正是因为第五级领导超乎常人的个人能力、百折不挠的坚强意志、高品质的职业道德，才不 断推进一个企业甚至是一个行业的发展。如前述的通用电气 CEO 杰克-韦尔奇、阿尔卡特首席执 行官（CEO）瑟奇·谢瑞克(SergeTchuruk)、金伯利－克拉克公司的史密斯都是第五级领导的典 型代表。由此可见，这些 CEO 高薪的获取是对他们个人能力和价值的肯定，他们的高额回收是价 值的体现。 3. CEO 的职责决定了 CEO 高薪的合理性 CEO 分两种，一类是作为创始人入主公司成为 CEO，如搜狐的张朝阳，以下称为 A 类另一类 是董事会根据需要从外界聘请职业经理人来管理公司，如 TCL 的吴士宏，以下称为 B 类 CEO。不 同类别的 CEO 对公司的责任是一样的，就是让投资人的利益最大化。 概括来说，CEO 的职责是： 1 成为公司管理团队的领导和核心 2 确定公司的远景、策略、商业模式以及战略目标 3 建设公司文化和核心价值 4 领导和把握公司方向，使得公司能够快速稳定的成长 5 建立和指导各部门的团队建设和运行，促进员工和团队相互间的沟通 6 检查督促各部门实现目标情况 7 设计指引各部门的商业/产品/技术/销售/财务的规范 8 与政府、媒体、投资界接触交流 对于 A 类的 CEO 一个非常重要的工作就是寻找公司持续发展的资金（可能是自有资金、风险 投资、产业投资或政府投资以及银行贷款）。通常 A 类 CEO 肯定是非常辛苦的，往往是没日没夜 的工作，其投入到公司的时间和精力，以及需要承担的压力绝对不是外界所能够想象的。因为 无论从任何角度出发，他的付出一方面可以从薪水中回报，另一方面又可以从未来公司的成长 来得到回报。因此可以说他的所得与付出都是合乎情理的。 B 类 CEO 往往是公司发展到一定阶段，企业根据自身情况需要通过聘请外部的职业经理人 来进行某种变革或推进业务发展。这类人物往往是在某个行业有着资深的经验或者成功运营某 个企业或部门的经验，经历过正规大企业的训练的经理人。因此这类人往往是被挖角过来，而 且通常过去都有良好的薪水和职位，所以薪水相应都会很高。 CEO 是需要多方素质的，因为他决定着公司该做什么和不该做什么，因此如何保证决策的 科学性和贯彻性，需要 CEO 有丰富的行业经验和判断力，同时要有极强的沟通能力和控制能力 来贯彻执行策略。由于市场中总是有着这样和那样的诱惑，如何拒绝诱惑，专心搞好企业规避 风险对每一个 CEO 都是考验。因为一个判断的失误不仅会给公司带来损失也会给自身的职业身涯 带去污点。珠海巨人就是受不了房地产高利润的诱惑而陷入困境的。而摩托罗拉的铱星计划就充 分体现了 CEO 的智慧，一方面不能放弃对一个生机勃勃的市场机会，另一方面要让摩托罗拉利 润最大化同时风险最小化。最终虽然铱星失败了，但摩托罗拉确未伤毫毛。 可以看到，CEO 在拿高薪的时候，需要同时兼顾沟通各方面（包括董事会、投资人、管理团 队、员工、客户）以及控制并领导公司实现既定目标的职责。其耗费的精力和时间，以及所需的 技能和知识，都不是平常人可以想象的。所以赋予 CEO 高薪很正常。 当然，CEO 享有的高薪并不能统括为“物有所值”，也就是说，有时 CEO 的个人的报酬与公 司的发展并不成正比例增长，而是坐标的两极。据美国媒体日前报道，在过去一年里，美国公 司赢利虽然普遍不高，但首席执行官的年薪非但没有跟着翻船，反而涨到了人均 1310 万美元的 高度。《商业周刊》记者忍不住用“肉汤滚滚”这句英语俗语来形容这些人，言外之意，这帮老 总大有轻轻巧巧发大财的味道。看来对 CEO 的绩效考评和激励机制有待改善。 三、CEO 高薪现象是薪酬激励作用的结果 1. 从激励理论，解读 CEO 高薪 对于 CEO 高薪的现象，我们可以从著名的马斯洛五层需要理论来分析。 马斯洛理论指出每个人都有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重 需要和自我实现需要。他认为，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要便会占据主导 地位。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着 重满足这一层次或在此层次之上的需要。 我们可对人们在工作上的各类需要与追求的方向和领导者相应的管理策略列表如下： 需要的层次 激励（追求的目标） 管理策略 生理需要 工资 健康的工作环境 各种福利 待遇奖金 住房福利设施 保健医疗设备 工作时间 安全需要 职业保障 意外事故的防止 雇佣保障 退休金制度 意外保险制度 爱与归属需要 良好的人际关系 团体的接纳 与组织的认同感 协谈制度 利润分配制度 团体活动计划 教育培训制度 尊重需要 地位、名次 权利、责任 与他人的工资对比 人事考核制度 晋升制度 表彰制度 选拔进修制度 委员会参与制度 自我实现需要 能发展个体的组织环境 有挑战性的工作 高于众人的地位和权力 实现自己的各种理想 决策参与制度 提案制度 研究发展计划 由上，我们可知，对人在工作中的激励可主要分为物质激励（主要为薪酬激励）、精神激 励、行为激励（如职位的提升）等三种方式。对于普通员工，薪酬待遇主要满足其生理、安全和 爱与归属需要；精神激励和行为激励也可满足爱与归属需要和尊重的需要，以及部分的自我实 现需要。而对于作为企业首席执行官 CEO，因为自身作为整个企业的最重要的决策者和操作者， 精神奖励主要来自于其自身内在的驱动力。给予 CEO 以高额超出常人的薪酬对其激励的作用是巨 大的，高额的薪酬也不仅仅可充分满足其生理、安全、爱与归属和尊重的需要，也可极大地满足 其实现自我的最高层需要（充分体验坐在财富巅峰的美妙滋味）。 再从赫茨伯格的双因素理论来分析，CEO 的高薪如今已成为其事业取得巨大成功的一种标 志和象征，用各类薪酬组合（赠送股票、发放红利、获赠私人飞机等特殊待遇）对其的嘉奖，可 以看作是对其价值的认可，对其工作本身的褒奖，由此这些常人无法企及的薪酬，已从原有的 保健因素，转换为双因素理论中的激励因素了。显然，高薪对于 CEO 有着很强的激励作用。 从期望理论出发，我们可看到，CEO 通过个人的努力和付出，使公司取得了优良的业绩， 并获得了公司对其的高额奖赏，从而实现了其个人目标（成为全球瞩目的、受尊重的人）。CEO 高薪看似是一个薪酬问题，其实个中有着深刻的内涵。她包括：成就、尊重、信任、荣誉…… 所以赋予 CEO 高薪，无论对 CEO 个人的自我完善，还是对于组织的发展都具有极为重要的 意义。 2. 从 CEO 薪酬结构，揭示 CEO 高薪 要揭示 CEO 高薪的奥秘，首先我们必须了解 CEO 的薪酬结构和决定 CEO 收入的因素。 其实，CEO 报酬的开发方案在许多方面类似于开发其他类型雇员的报酬方案。对于雇主的目 标而言，两种报酬方案的基本目的都是吸引优秀的雇员并使他们保持对企业的忠诚感。对于管 理职位来说，不能简单的以职位评价来确定付酬标准。因为高级管理人员的职位在若干方面不 同于生产性职位和事务性职位。首先，高级管理人员的职位更倾向于强调非数量因素（如判断 能力和解决问题的能力）；其次，企业倾向于根据高级管理人员的个人能力和工作对组织的价 值，以及个人履行职责或绩效表现来确定薪酬，而不是在“统计”诸如工作环境这样的职位要 求的基础上确定其薪水。 根据有关调研发现，在管理人员的一揽子薪酬方案中有五个要素：薪资、福利、短期奖金、 长期奖金和额外供应品或服务。薪酬组合中的每一项都有很强的针对性，基本工资是保障普通 员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金 激励的不足；短期奖是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励；长期奖是奖励为企业 长期绩效（类似市场份额增加、顾客满意度之类的绩效）做出贡献的管理人员的奖金，是解决 所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起 很好的作用；额外所得（短期津贴）是对福利的一种补充，只发给少数挑选出来的高级管理人 员。这种福利包括使用公司的汽车、游艇和管理人员专门餐厅。 由于高层管理人员在决定个人和团队的利益中所起的作用，多数雇主会为其提供某种形式 的红利或奖金。调查显示，约 90%的大公司为中高层管理人员提供年度（短期）红利；约 50%以 上的美国企业使用长期激励计划（如股票期权）来激励管理人员，以促进和维护公司的长期发 展与利益。在高级管理人员的报酬中，奖金所占比例之高可用美国几个报酬最高的公司 CEO 的例 子加以说明。联合技术公司总裁年薪为 545，000 美元；年终奖为 48，000 美元；作为长期激励 的购股优先权又使他获得 1，946，000 美元。国际 Rockwell 公司董事会主席的年薪为 46，000 美元；红利为 65，000 美元；长期收入为 105，000 美元；总报酬为 2，170，000 美元。Levi Strauss 公司总裁的年薪为 276，000 美元；年终奖为 125，000 美元；长期收入为 1，256，000 美元。总之，对于许多国家的高级管理人员来说，红利相当于基本工资的 25%甚至更多。 高级管理人员的收入是否过高，已有了很大的争议。决定高级管理人员高报酬的因素是什 么呢？是总资产、总销售额、公司股份总数、股份总价值和共有利润等指标吗？据研究显示，这 些因素并不是决定高层管理者报酬水平的重要因素。而他们所处的行业和公司权力机构，才是 决定薪酬的关键因素。因为参加所在企业董事会的高层管理者在很大程度上可以决定自己的命 运（也就是自己给自己定薪酬）。除此之外，还可从短期红利和股票期权的分配上略见端倪。 采用红利奖励时，是将高层管理人员的个人的绩效和对组织的绩效联系起来。即将红利分 为两部分：一是，以个人业绩为依据；二是，以组织的整体绩效为依据。这样，一位管理人员 可能有资格获取最高金额为 10，000 美元的个人绩效红利，但根据对其实际绩效的评价，他在 年底实际拿到只有 8，000 美元。另外，他也可能依据公司的年度利润获得第二种金额为 8，000 美元的红利。这样，即使没有公司利润分红，高绩效的管理者仍可获得个人绩效红利。而对于绩 效平庸的管理者，虽然无法拿到个人绩效奖，但只要公司所处行业是整体向上，公司盈利状况 好，即可获取高额的公司绩效红利。这也就是为什么有些个人绩效平庸者，仍拿着高薪的原因 所在。 除红利外，对高层管理者实施股票期权制，更是造就了众多亿万富豪，如苹果公司 CEO 乔 布斯、通用电气 CEO 杰克-韦尔奇、新惠普女掌门人卡莉女士等等，正是因为股票期权，为他们 打开了财富之门，使他们可以堂而皇之的跻身于世界富豪行列。股票期权因此而焕发出夺目的 光彩。股票期权是如何造就亿万富翁的？为何国外企业所有者喜用期权激励？期权激励机制是 否在我国适用？关于这一系列的问题，我们将在下一个部分细述。 3. 期权激励，引领 CEO 走向富裕 在现代的工商企业中，薪酬激励是公司治理结构中的重要组成部分。再好的公司治理结构 中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者利益趋向一致 ， 达成追求股东价值最大化的目标。并且，它是由所有者的真正代表运用薪酬手段来保证激励的 兼容性的，促使被激励者按照激励者的要求去活动。 在西方国家的大公司中，高层经营管理人员，如 CEO 的长期激励所占的比重很大。目前，美 国有 50％以上的公司制企业使用长期激励计划。据了解，美国规模 100 亿美元以上的大公司， 其 CEO 的薪酬构成是：基本年薪占 17％，奖金占 11％，福利计划占 7％，以股票期权为主的长 期激励计划占 65％。1999 年薪酬最高的 50 位总裁其平均股票收益占总薪酬的 94.92％。反观近 二十年来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没。有关资料显示，在 2000 年的一些大 型网络公司当中，首席执行官工资的 87%竟然都由期权代替。 近 20 年来赠送股票期权的做法愈演愈烈，改变了美国 CEO 的报酬形式，并造就了一批批拥 有亿万资产的 CEO。在美国，一些上市公司除了让高级管理人员以较低价购买本公司股票期权外， 也采用赠送方式。获赠期权一般有以下三种情况：受聘、升职、每年一次的业绩评定。通常受聘与 升职时获赠股票期权数量较多，业绩评定后获赠股票期权数量较少。 1999 年４月被迫辞职的康柏公司前首席执行官费佛，获得的遣送费和股票认购权总价值达 981 万美元。费佛在康柏任职期间拥有的 1350 万股的股票认购权已完全可以行使，而且行使期 限可以延长到任期结束后４年，他拥有的股票认购权目前价值约 4.1 亿美元。而新任命的首席执 行官卡普勒斯基本年薪为 85 万美元，康柏还给他贷款 500 万美元，让他购买康柏股票，同时给 予他 20 万股在一定条件下可以具有行使权的股票，其条件是在康柏的股价每股在 35 美元以上 方可进行买卖。也就是说，康柏的前后两位 CEO 都将成为亿万富翁，他们的财富不是来自工资、 奖金或提成、回扣，而是来自一种先进合理的激励约束机制——期权。 2000 年科技业收入最高的前 20 名 CEO 排名 从以上 20 位 CEO 的收入表中，清晰地标明了他们的收入组成。显然，如果公司股票攀升， 持有股票期权的员工，尤其是高级管理人员会因此而大赚一笔。例如，思科公司的 CEO 约翰-钱 伯斯就在 2000 年享受到了与期权有关的 1.56 亿美元的分红，这使得他大约 130 万美元的薪金 和奖金简直成了九牛一毛。CA 公司的创办人王嘉廉，他的年收入据说已达到近 7 亿美元，传统 的薪水和奖金贡献率很少，大部分收入都是由期权带来的。据悉，微软的新总裁鲍尔默一上任 就获得了 7％的股票期权，若以微软约 4000 亿美元的市值计，相当于 280 亿美元的股票期权 。 1999 年 6 月，百事可乐公司和加利达成一项意向，准备让加利出任百事可乐公司的北美地区负 责人，但就在 6 月 24 日加利与百事可乐公司商谈有关计划几小时之后，加利的律师突然通知百 事可乐说，加利决定转投亚马逊公司任总裁了，因为亚马逊公司为得到加利，拿出了 150 万股 左右的股票期权，并吸引其加入董事会。 类似这样的实例实在不胜枚举，特别是在一些利润回报丰厚的行业中，如 IT 业、传媒业、 娱乐业等更是如此。 4. 期权激励的魅力与作用 经理人股票期权（ESO）作为一种长期激励机制始于 20 世纪 70 年代。90 年代以来，以期权 计划为代表的长期激励机制在美国等发达国家得到了广泛的推行，经理股票期权激励在世界大 企业中应用越来越广泛。 美国的股票期权(Incentive Stock Option,也称作“激励性股票选择权”，或简称为“选择 权”或“ISO”)。美国的很多公司已经改变了以前传统的授予员工股票期权方法。新的股票授予 方法称为“长春藤”(Evergreen)方法，办法是：公司授予你股票的时候，首先给你一个四年的 授予指引性总量(Guidance Amount)，但是，第一年授予你的只是这个指引性总量的四分之一， 而这些授权的实现和获得的计算方法和上面所叙述的传统方法一样。第二年、第三年和第四年， 公司再各授予你那指导性总量的四分之一。并且各次的授予均要经过四年才可以全部获得(每年 四分之一)。 股票期权（stock option）是在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。 因此，高层管理者希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴含的假 设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。股票价格在市场上的表现，反映了公司的业 绩，受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理者在一定程度上可以左右这些因素，这样股 票期权才具有激励作用。“市场有效”的假设在现实中是不确定的，偶然因素会使股价大幅波动， 这与激励对象的努力程度是不相关的，从而又影响到股权激励的作用。据美国《商业周刊》调查， 在全美最大的 365 家公司中，收入最高的首席执行官们 1998 年收入平均增长了 36%，高于同期 美国标准普尔指数 26.7%的增长幅度，而同期这些公司的盈利指数却下降了 14%。人们不禁会对 这种激励机制的有效性产生怀疑。也许对期权激励更准确的评价是，期权报酬激励使得收入具 有了动态开放性，其具有的不确定性而产生的魅力对优秀的经营管理人才会产生一定的吸引力 。 股票期权作为吸引优秀人才和剌激经理人员专注企业发展的手段，具有许多绝妙之处。 第一，期权是一种风险收入，而这种风险是由期权所有者与企业共同承担的，所谓股票期 权，是指你可以在规定时间内以事先约定的价格购买公司的股票，这个约定的价格叫做行权价 格，这个行为叫做行权，在你行权之前，你不会得到任何的现金收益，而你能够行权的条件在 于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期权的持有人才能得到收益，"所以有了公 司的期权也就意味着，你得好好干，公司好了，你才会得到收益"。以约定的价格允许管理人员 在一定时期后买入本公司一定数额的股票，就是企业所有者允诺企业管理人员在若干年后，以 事先约定的价格拥有企业的一部分股权，这部分股票的价格实际上是不确的，取决于公司未来 年经营情况。 第二，期权激励贵在长期。90 年代初期我国一度推行过内部职工股，由于中国股票一级市 场和二级市场之间差价的存在，当公司的股票上市 6 个月职工股上市之机，公司的职工往往是 将股票一抛了之，这种推行内部职工股的作法后来停止了，因为它更象是一种短期激励措施， 它对于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期权的作法却有助于在经营者与企业之间建立一 种资本纽带，结成双方休戚与共的战略关系，它创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业 经营者的人力资本的补偿，即使他将来离开企业，他的股票在一定时期内也不能抛售，这使其 利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这在一定程度上避免了经营者的短期行为 。 此外为了更好的体现股票期权的长期激励作用，股票期权设计者将准则定位为，股权的收盗大 约十年的工龄使员工的年收入增长一倍半，20 年的工龄增长四倍，一些公司的作法是，每年发 放的股票期权相当于员工年薪的 10%至 20%。 第三，以期权为激励降低了企业的成本。按照期权制，企业的高级管理人员的收入以年薪 和期权收入组成，公司因而节省了现金的支出，不但期权持有者在行权之间公司不会有现金流 出，行权后，公司的资本还会增加，这在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外还使公司 在激励员工方面的信息成本、影响力成本降低，但效率却是提高了。以微软为例子，在这里 80% 的员工都有认股权，做为管理者你不用总是在担心员工是否忠诚、是否会努力工作，你不用为 激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密的联系在一起，而且这种期权不 是福利性质的，它与员工的业绩是联在一起的，员工的工作热情自然很高，一位在微软研发中 心工作的管理人员说，"在这里，工作的精力和热情，都是以前从未见到的。 第四，期权对吸引投资也很重要。IDG 技术创业投资基金副总裁李建光说，我们鼓励我们投 资的每个公司都拿出一定的股票做期权，特别是一些网络公司，我们作为投资方不参与企业的 直接运营，但我们需要企业能吸引和留住一些真正的人才，期权一方面降低了企业现金的流出 ， 公司可以不用支付那么高昂的工薪，从而降低了成本。此外最重要的是期权的其持有者成为公 司的一部分。从短期来讲，期权的存在使股东利益存在摊薄现象，但从公司价值增长这一主要 目标来看，二者具有一致性。 从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其他股东的利益保持了一致 ， 但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨时，而当股价下跌时，这种一致性就 消失了。因此有人认为股票期权有可能成为职业经理人的“金手铐”。 假设一个股东以每股 20 元购买某公司股票，当股价下跌到 12 元一股时，该股东每股便损 失 8 元。但拥有经理股票期权的经理人员(假设期权获得价为 20 元)却没有任何损失，因为他可 以选择不在此时行使该期权。从实行经理股票期权的公司看，采用这一制度的目的其实有两个 ： 激励经理人员和留住人才。因此，许多公司采用了所谓“掉期期权”的制度。如上例，当股票市 价从 20 元一股下跌到 12 元时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新期权，新期权的授予价 为 12 元一股。在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经 理人员却能获利。为了达到第二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是， 规定在期权授予后一年内，经理人员不得行使该期权，第二年到第四年(期权持续期通常为 10 年)，可以部分行使。这样，当经理人员在限制期间内离开公司，则会丧失剩余的期权。 期权激励是通过让激励的对象分享剩余索取权的方式使代理人的利益与委托人的利益一致 ， 使激励代理人的行动不违背委托人的利益。其根本假设是激励的对象为经济人，这样一种抽象 和假设与社会生活中的人肯定是有差距的。在我们对企业所有者的了解中发现，他们最关心的 是“在个人动机、高层管理者的经济激励及他们对持股人所负的信托责任三者之间，如何达到 一个更好的平衡关系”。通常用于高层管理者的传统激励方式并不为他们带来任何风险，这样高 层管理者与持股人的利益可能分离。为此，他们认为对高层管理人员的长期激励计划中应引入 风险机制。 在包含更多风险因素的基础上，为使高层管理者的收入更明确地同企业绩效相联系，许多 企业转而实施绩效计划。绩效计划支付的奖励或价值是：根据在多年期计划开始时确定的目标 ， 支付的奖励或价值依所测定的可能的经济绩效而变化。如，高层管理者可能会获得所谓绩效单 元，这种绩效单元类似于年终分红，但获奖的资格考察期为一年以上。这样即可避免高层管理 者的高收入与公司绩效滑波背道而驰现象的产生，是具有更强激励效能的手段。 另据麦肯锡调查发现，在被调查的公司中，大约一半采用股票期权计划；另一半实施绩效 计划。但无论采用何种方式，一项成功的长期激励计划应具备三个条件：1）绩效测量标准与持 股人的财富增长（即回报要公平并不断增长）不是同股息增长带来的收入相关；2）建立明确的 目标水平体系，并向计划参与者详细阐明；3）根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属 市场条件需要，绩效标准也可改变）。 5. 绩效考评与薪酬激励 企业所有者对经营者的激励措施是通过薪酬来体现的。近年来，美国许多公司的经理报酬 水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与 公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支 持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬 的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。 过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一 起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩 远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时 财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公 司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经 理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励 计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当 前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3） 战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能 力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资 及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统 财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。 人们普遍认为，财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志 。 事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非 财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。 财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本 水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要 同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销 售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计 划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客满意度的 影响）和获利能力产生显著的影响。 据大量的研究证实，顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在着密切联系。此外， 国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值 ， 并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。 国外这种全面的业绩评价方程式，对于国内的企业具有很强的指导意义。但是具有讽刺意 义的是，在我们的焦点座谈中发现，国内传统行业的 CEO 薪酬组成是：基本收入+职务补贴（额 外所得）+绩效奖金（利润分成）。许多企业所有者（雇主）仍热衷于给予高层管理者绩效奖金 （依据财务指标）。他们认为国内的职业经理人队伍尚未形成，职业经理人素质和职业道德缺 乏，难以对其有长远的期望，而这些职业经理人也胸怀二志，只有这种短期的，看得见、摸得 着的现金奖励，才能发挥一定激励的效用。当笔记者提出：“由于这种短期激励，可能导致企业 管理者只追求短期的财务指标的上升，而不顾及企业的长远发展，如顾客满意度、企业形象， 甚至可能会损毁企业的长远利益，企业是否应该慎用短期激励？ ”这一问题时，有些企业所有 者显出无奈状。看来，如何有效的激励高层管理者，使经营者与所有者成为一对真正的共生体 ， 已不是一个理论探讨的问题了，而是关系到企业可持续发展的头等大事。 6. 期权激励在我国企业高级经理人员中实行的必要性 公司管理结构的缺陷正日益成为制约微观经济效益提升的关键因素，怎样解决好这一问题 ， 众说纷纭。西方国家流行的经理股票期权的薪酬激励制度，为我们正确处理好委托人 —代理人 关系问题提供了借鉴和指导。 我国国有企业的改革，无论是放权让利、利改税还是承包制或是公司改制，都没能从根本 上解决所有者的责任问题。建立高级管理人员认股权证制度，进一步改善我国企业的法人治理 结构成为我国国有企业改革的重点。 我国职业经理市场的发育目前还很不完善。1998 年由国家经贸委等机构主持的一项关于中 国企业家成长与发展的专题调查结果显示，企业家由主管部门任命者占 75%，由董事会任命者 占 17%，由职代会选举者占 0.3%，由企业内部招标竞争者占 1.3%，由社会人才市场配置者占 0.3%。造成这种格局的原因是多方面的，而对经理人员的激励不够、经理人员的竞争压力不够、 没有形成有效的职业经理市场则是其中至为关键的一点。 高级经理人员，特别是 CEO 的好坏决定了公司的成败。经理人员的才能是通过自信、竞争、 意志力、敬业精神、创新精神及对潜在的盈利机会的敏感和直觉等素质表现出来的，这种才能是 一种人力资本。经理人员作为一种在市场上属于相对稀缺的人力资源，在企业发展中的作用是 十分巨大的。因此，为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和 业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来 可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。从经理人员的角度，如果他们 的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业 的长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收 益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。从已有的实践，股权激励是协调股东和经理人员根本 利益的最有效的办法。 我国国有企业在进行公司化改制时，对经营者没有建立起符合现代公司要求的激励机制， 在大部分国有独资和国有控股企业中，仍然运用传统的激励方式，根据 1999 年中国社科院工业 经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励 方式的评价，认为有效的仅为 29.3%，认为不大有效的占 47.9%，认为无效的占 29.65%。对国有 企业经营者实行股票期权激励，让其持有股权成为股东，使经营者利益与股东利益、企业发展 目标相统一，比较好地克服经营者贡献与报酬不对等问题和解决国有控股公司中法人治理结构 不合理的问题，为现代企业制度的建立和完善创造条件。 具体设计是期股权奖励的年限控制在三到五年以上，而不是短期，并且比例逐渐增加直至 一定限额，同时，也可对经理所持股票转让出售实行一定的期限限制，以约束和促进经理经营 行为长期化，建立以经理部分持股为特征的现代企业制度。则这一激励过程本身也构成对经理 人员的筛选过程，不合格经理人员将先后被淘汰出局，避免了直接让经理持股由于经理不合格 、 经营状况恶化对国家股东、职工以及贷款行的风险侵害和损失，也解决了经理持股的"不公平问 题"。 如果说以前的职工股还有一些大锅饭色彩的话，那么股票期权就是一种完全不同于职工股 的激励机制，它能把关系企业前途命运的高级人才与其自身利益很好结合起来。这是一种制度 的结合，而不是一种情感或者说是义气的结合。股票期权是一种长期、灵活、极富激励效应的制 度，它的根本目的是把员工报酬与公司的经营业绩紧密挂钩。期权计划的实施可以产生一种利 益趋同效应，能有效地把企业骨干的利益与广大股东的长远利益结合起来，形成利益共同体， 有利于企业的稳定发展。 7. 适合我国现行企业制度的高级管理人员激励措施 十五届四中全会提出，建立和完善现代企业制度的一条重要措施就是：“建立与现代企业制 度相适应的收入分配制度，在国家政策指导下，实行董事会、经理层等成员按照各自职责和贡 献取得报酬的办法”,可以试行“厂长经理年薪制、持有股权等分配方式”。一时间，股票期权， 包括股票认购权、奖励股，成为企业界的热门话题。 究竟哪种激励机制对我国的企业管理者是 有效和适用的呢？ 据悉，我国现有国有工商企业约 29.1 万家，其中大型企业 15763 家（1996 年统计数字）， 而截至 1999 年 10 月 30 日，沪深上市公司也仅有 1000 家，即使把这些上市公司全部视为国有 企业，比例也微乎其微。现阶段国家对设立股份有限公司基本采取审批核准制而不是注册制， 因此多数改制的国有企业不能跨过股份公司的门槛，而只能改制为有限公司或是股份合作制形 式。那么，对这部分企业是不是就不能采取经理人股票期权（ESO）的激励方式呢？ 答案并不是绝对否定的。事实上，即使是成熟的市场经济国家，也有一部分非上市公司采 用了 ESO 方式（主要是一些风险大、对人的依赖性强的高科技企业）。但是这种方式一直不能成 为主流。原因有两条：其一，退出渠道的限制。如果经理人做得好，在上市公司中，他行使买入 权利以后，只要不与现行法规冲突，就可以在二级市场上出售其所持股票，从而获取价差；但 是在非上市公司中，经理人没有二级市场这一退出渠道，流通性非常弱；实践中，也有一些公 司规定由持股会按每股净资产回购，但是这一方式往往与“公正、公平、公开”的三公原则相冲 突。其二，激励力度的限制。同样经营水平下，非上市公司的经理人从 ESO 中得到的利益远小于 上市公司经理人，从而使旨在激励经理人的 ESO 制度的实施效果大打折扣。而证券市场具有较高 的市场效率，一旦公司经营业绩有所提高，股票市价立即会予以反应，即存在“乘数效应。”例 如，某公司每股净资产为 2 元，在每股利润 0.1 元的情况下，按 30 倍的市盈率水平，市价为３ 元／股；如果次年每股利润提高到 0.2 元，则市价将迅速上升到 6 元／股；而此时每股净资产 只增加了 0.1 元。在这样的情况下，按净资产买入卖出的经理人每股盈利 0.1 元；而按市价买入 卖出的经理人则每股盈利 3 元，二者奖励幅度相差有近 30 倍之巨。 正因为股票期权在非上市公司中存在上述两大局限性，因此目前我们在国企改制过程中应 该慎用这一工具。其后果一方面可能将股本设置变得繁琐，不利于企业今后的股本扩张；另一 方面对经理人来说，也可能只是一个华而不实的花架子，辛辛苦苦，所获无几。 事实上，对多数改制企业来说，计划设置股票期权的初衷，是将企业的利益与经理人的利 益紧紧捆绑在一起，强化对经理人的激励与约束机制。而这一目的，完全可以通过其他途径如 奖励股、资产增值奖励等手段实现。 奖励股不同于经理人股票期权（ESO），根本区别在于一个无偿一个有偿。奖励股是经理人 业绩达到约定水平后由董事会或持股会无偿给予的一定数量的股份（如果做得彻底一些，给予 所有权；反之，给予分红权）；而行使 ESO 所给予的权利，经理人必须掏出一大笔钱来，尽管 价格一般会有一定优惠。管理以简单为上，在这个意义上，奖励股胜过设置 ESO。 正是基于上述原因，在国内企业的实践中，绝大多数采用了奖励股的形式，甚至个别上市 公司套上了ＥＳＯ的名义，实质上采用的还是奖励股手
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项目管理有限公司造价咨询薪酬管理办法
**项目管理有限公司造价咨询薪酬管理办法 一、目的 为加强公司造价咨询业务管理，拓展公司造价（预算、结算）业务市场 明确公司投标业务人员的工作职责，提高造价咨询工作效率，明确以 贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于**公司全体造价人员。 三、薪酬组成及奖励制度 （一）、固定工资（底薪）、加班费、提成工资、福利、绩效奖、职务工资、保 险，其他。根据各人选择的计薪方案（以上所列几种工资的组合）结合公 司制度计算。每个人的计薪方案一经确定，不能随便变更，必须经部门负 责及分管副总签字同意后方可变更。 1、保底工资： 各专业造价员保底工资 4000 元/月，辅助造价员保底工资 2500 元/月， 年【季】度计算，达不到保底工资，按保底工资发放，超过则按实际发 放。 2、提成工资 造价咨询的生产提成以该项目最后造价为基数标准核算，提成计算是 以作业合同项目的工程总造价为计算基础，确定提成比例，各人应得 提成是以其各自完成的工程造价与该项目的各专业提成比例的乘积计 算。 3、每单位工程（按建筑安装、市政、公路、水利四大专业）的提成最低标准 为 100 元/次。 4、项目负责人单独提取本项目提成总额中的 10%，作为项目的总体协调费 用，全过程负责该项目，包括（并不限于）项目的收款、作业人员的 提成计算以及审核核对工作。各项目需形成责任协议（盖谁的章谁负 责），项目内部可合适订立奖惩措施。 5、提成工资的发放方式： 预算成果打印盖章送业主时支付以预算总价计算的提成的 30%。 审核报告文件审定时支付以审核价格计算的提成的 30%。 项目完全完成之后并收回来款项后发余款，并结合奖惩方案。 未核对工程量清单前，提成按标准 80%发放，核对后发放余下的 20%。 6、以上系数为可叠加系数。 （二）、奖罚条款产： 1、每个人的业绩按季度累计完成工程超过 5 千万的予以奖励 500～1000 元； 年终奖按照个人为单位计算.1 亿为 0.03‰, 3 亿为 0.025‰,5 亿以上为 0.02‰。(计算基础为审核后的建安费，分段累加计算) 2、咨询作业价和最终价相差 10%以上，其提成按标准乘 0.8 系数；相差 15% 以上，其提成按标准乘 0.6 系数；20%以上无提成费用。园林差值可放 宽*1.5，特殊情况另行处理； 3、无本专业造价员证书提成按此标准乘 0.9 系数，医社保照常缴交。 因某证书注册于其他单位致公司无法使用，社保由其注册公司缴交， 公司不予缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请，不管是否已 取得证书，提成按此标准乘 0.9 系数计算； 4、部门经理根据个人能力合理安排项目责任人，被安排人员在无特殊情况 下不得各种理由推脱； 5、作业成果要求： （1）、合格品：内审和外审造价误差在±3%以内，资料归档完整； （2）、造价基数:为业主或政审批部门或收费结算确认的该项目造价作为 提成的基数，不得将项目投资拆分计算基数，基数仅指项目责任人自身完 成的工作部分； （3）、提成包括项目奖励、加班、交通电话等所有生产中发生的费用； （4）、非项目责任人成果原因造成的坏帐,生产提成正常发放，若因项目 责任人成果原因造成的项目收入打折，生产提成按打折同比例发放。 （5）、若因项目责任人成果问题导致项目出现严重质量问题的,取消提成 发放，并对项目责任人员予以 500～2000 元的处罚处理； （ 6 ） 、 钢 筋 建 模 导 出 砼 、 模 板 ： 建 筑 面 积 10000m2 以 下 250 元 / 幢 ， 10000m2 以上 300 元/幢，特殊情况另行调整； 四、差旅补贴： 1、出差人员的伙食补助费按出差自然天数实行定额包干，每人每天 50 元。 2、出差人员每人每天 150 元标准以下凭据报销； 3、出差人员自行坐合适的交通工具，凭据报销。一般以公共汽车、动车为主。 如公司派车则不另行交通补贴报销； 4．其他未详细单列的，按公司规定执行。 五、违章处罚制度 作业人员故意不遵守规章制度，违章违法给公司造成的经济与名誉损失， 公司保留对作业人员依法追偿、经济处罚，直至追究相关刑事责任。 六、本规定自 2016 年 1 月 1 日起实施，与原有关规定不一 致的，以本规定为准。 **项目管理有限公司 2015 年 12 月 10 日 附件 1： 造价咨询内部员工提成比例 ‰ 序号 工程造价 A≤1 1＜A≤3 3＜A≤5 5＜A≤10 10＜A≤20 20＜A≤30 30＜A≤50 A＞50 （百万） 1 市政绿化 0.35 0.30 0.28 0.25 0.22 0.20 0.15 0.10 2 建筑 0.45 0.40 0.35 0.30 0.28 0.25 0.21 0.18 3 安装景观 0.65 0.60 0.55 0.50 0.40 0.35 0.30 0.20 4 决算审核 4 钢筋工程 ≤300 吨 2.0 5 钢筋结构 ≤300 吨 2.8 送审造价的 0.01%，核减的 0.04% ≤1000 吨 1.5 ≤1000 吨 2.1 ≤3000 吨 1.2 ＞3000 吨 1.0 ≤3000 吨 1.7 ＞3000 吨 1.4 6 单导结构 ≤300 吨 1.0 ≤1000 吨 0.8 ≤3000 吨 0.6 ＞3000 吨 0.5 说明： 1、公路、水利、土地开发整理项目参考市政；仿古建筑参考建筑工程提成比例上浮 30%。 附件 2： 造价部人员薪酬方案 序号 1 计薪 方案说明 方案 计时 工资 六（5）天工作制，周六不算加班，周日及其他加班时间上班 均计算加班费，上下班打卡，按原定工资标准结合公司相关 制度实施。 原则上 6（5）天制，周六、周日及其他加班时间上班均计算在 2 提成 提成之内，不算加班，上下班打卡，【做为工作参考，不做计 工资 薪直接依据】，必须按规定时间完成业务，按公司造价提成规 定实施。工资按提成计算，保底不低于规定。 3 计时 提成 原则上 6（5）天制，周六，日及其他加班时间上班均计算在 提成及补贴工资之内，不另算加班，上下班打卡，独立项目 仍按提成计算工资。 4 其他 方案 备注 5 申请 不同意以上方案，选择离职，但原来项目未完成的，按原制 离职 度，至完成项目，合同终止，离职即日起生效。 一、本年度自 2016 年 1 月 1 日起实施。所有人员应于 1.1 前选定方案，新旧工 作应做好交接。 二、在职员工所有本行业的相关证件必须注册于本公司，并不得于其他公司重 说 明 复执业。如有此现象，按以下方案处理 1：以不持证上岗论。提成工资或工资按 90%计算。 2：因注册于其他公司期间，公司无法使用，社保由原注册公司交，公司不予 缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请。 3：离职处理，终止合同。 三、其他未详细部份按公司相关制度实施。
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集团薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章 第一条 总则 目的 为不断完善控股集团（以下简称“集团”）薪酬管理，充分体 现员工贡献与价值，提升员工绩效，实现公司经营目标，特制订本 制度。 第二条 适用范围 适用于集团公司全体正式员工（含试用期员工）。工勤人员、 实习生详见本制度后续单独规定。 第三条 管理原则 一、薪酬确定需兼顾薪酬外部公平、内部公平和个人公平；同 时确保整体薪酬水平具有一定的市场竞争力。 二、薪酬分配主要依据岗位价值、个人能力素质和业绩贡献， 并参考京津冀地区同行业类同岗位的薪酬水平。 三、薪酬调整遵照人力成本增长与企业经营发展和效益提高相 适应的原则。 第四条 职责划分 一、集团董事长 审批集团总裁薪酬调整。 二、集团总裁 （一）审定集团整体薪酬策略和方案、年度预算。 （二）审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、集团人力资源部 （一）制定/修订/执行集团薪酬策略与方案。 （二）制定/执行集团年度薪酬预算，统筹各二级公司年度薪酬 预算并监督执行。 （三）制定集团员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合 理性。 三、各二级公司人力资源部 （一）制定/修订/执行本单位薪酬策略与方案，并报集团备案。 （二）制定/执行本单位年度薪酬预算。 （三）制定员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 四、各公司财务管理部门 集团薪酬资金的核算拨付机构，负责审批后薪酬资金的按时核 算及拨付。 第二章 第五条 细则 薪酬发放 一、薪酬构成 员工薪酬构成包括：固定工资、绩效工资、提成/奖金、补贴津 贴、年度奖金等，并根据不同薪酬分配形式及职位特点进行不同的 组合。 二、薪酬核算 （一）正式员工 1、固定工资 根据员工月度出勤情况核发，核算公式为： 月度固定工资＝固定工资/月度满勤天数×月度出勤天数。 2、绩效工资 根据员工绩效考核结果核发，核算公式为： 月度绩效工资=绩效工资×绩效系数/月度满勤天数×月度出勤 天数。 3、提成/奖金 根据员工业绩达成情况并参考出勤情况按规定方法进行核发。 4、补贴津贴 根据员工月度出勤情况核发，核算公式为： 月度补贴津贴=月度补贴津贴标准/月度满勤天数×月度出勤天 数。 5、年度奖金 根据公司整体经营情况、业绩达成情况及员工年度考核结果、 出勤等情况核发。 （二）工勤人员 工勤人员无绩效工资，固定工资、补贴/津贴需根据其实际出勤 天数核发。 （三）实习生 未毕业的实习生，公司按照实际出勤天数核算日薪，每月发放。 实习期间，实习生除日工资外无奖金、补助、福利等任何其他的货 币或非货币形式薪酬收入。 （四）其他 1、脱产培训人员的薪酬根据公司审批记录核算。 2、休假期间的薪酬核发需参照集团考勤管理相关制度执行。 三、薪酬发放 各项薪酬福利发放时间如下表： 薪酬元素 核发周期 核发时间 备注 月度固定工资/福利/补贴 月度发放 次月 25 日前 绩效工资 月度发放 次月 25 日前 月度发放 次月 25 日前 年终清算 次年春节前后 可根据情况 年度奖金 年终兑现 次年春节前后 分次发放 特殊奖励 // 视情况而定 提成/奖金 四、资料提报 涉及工资核发的绩效、考勤、奖金、福利等资料需于每月 10 日前交至集团人力资源部薪酬人员，否则，薪酬人员有权将涉及资 料短缺部分的薪酬于次月进行发放。 第六条 薪酬预算 一、预算确定 每年年底，各级人力资源部根据本年度业绩、薪酬支付总额、 次年度经营计划、人员定编等，预测次年薪酬预算，按规定报批通 过后方可执行。 二、预算执行 年度薪酬预算执行过程中，各级人力资源部门需按月统计人工 成本执行情况并定期分析偏差产生原因，年底完成全年人工成本执 行情况分析并作为下一年度预算制订参照依据。 第七条 定薪及调薪 一、员工定薪 （一）正式工定薪 新入职正式工薪酬的确定，应在招聘阶段由招聘负责人根据集 团薪酬标准及应聘人员的实际情况提议，经人力负责人同意，并与 当事人协商一致后，签订薪酬确认文件，审批通过后，以此作为员 工试用期及转正后薪酬确定及核发依据。 （二）实习生定薪 新入职实习生薪酬的确定应在实习期开始前由招聘负责人根据 公司实习期统一薪酬标准及应聘人员的实际情况确定，签订《就业 实习协议书》，加盖公司人力资源部公章后，以此作为实习生实习 期间薪酬确定及核发依据。 （三）工勤人员定薪 新入职工勤人员薪酬的确定应在招聘阶段由招聘负责人根据公 司工勤人员统一薪酬标准确定，当事人接受后，由招聘负责人最终 出具相应的薪酬说明文件，以此作为工勤人员工作期间薪酬核发的 依据。 二、业绩优秀调薪 （一）调薪频率 原则上每年开展一次调薪（一般为 3-4 月），由集团人力资源 部依据公司上年度实际经营业绩，汇总各中心调薪申请，结合市场 薪酬水平变化，制定薪酬调整方案，报集团总裁审批后执行。 （二）调薪管控 1、集团全年因调薪增加的薪酬费用总额≤上年度实际薪酬支出 总额 10%，并确保调薪后年度薪酬预算不超支。 2、集团各中心年度调薪人次≤本中心在岗人数的 30%。 3、原则上，员工单次调薪幅度上限不得超过 30%（晋升调薪、 调岗调薪等情况除外）。 （三）调薪资格审核 符合下列情况之一的人员不得调薪： 1、入职不满一年，或距离上次调薪不满 6 个月（因岗位变动 调薪或薪酬结构调整除外）。 2、近一年月度绩效等级累计 3 次 C 级（含）以下的，或近半 年/一年绩效等级为 C 级（含）以下。 3、近一年存在重大工作失误或行政处罚或 OA 通报记录。 4、超出现有职位薪酬上限。 三、个别调薪 （一）晋升调薪 1、员工晋升转正通过后，人力资源部结合员工试岗期工作表现 及所属中心负责人意见，确定员工调薪幅度，原则上调薪幅度不得 超过 50%。 2、现有薪酬超出晋升后岗位薪酬上限者，晋升后不予调薪。 3、晋升调薪自晋升转正后开始执行，其中当月 15 日（含）前 转正的，自当月 1 日起执行调整后薪资标准；当月 15 日后转正的， 自次月 1 日起执行调整后薪资标准。 （二）调岗调薪 1、员工因工作需要进行降职调整或岗位变动，人力资源部根 据变动后岗位薪酬等级及定薪原则结合相关领导意见，对员工薪酬 予以调整。 2、员工调岗调薪自岗位调整后开始执行：当月 15 日（含）前 调岗的，自当月 1 日起执行调整后薪资标准；当月 15 日后调岗的， 自次月 1 日起执行调整后薪资标准。岗位调整以人事任命生效时间 为准；无任命者以 OA 调动流程明确的调动生效时间为准。 （三）降薪调整 1、因故需对员工薪酬进行调减，则人力资源部根据实际情况 结合相关领导意见，对员工薪酬予以调整。 2、员工降薪当月 15 日（含）前发生的，则当月 1 日起执行降 薪后标准；当月 15 日后发生的，次月 1 日起执行降薪后标准。 四、权限管控 （一）调薪审批 1、集团总裁调薪需集团董事长审批。 2、集团 5-10 级员工调薪需集团总裁审批。 3、集团 1-4 级员工调薪需集团人力行政中心负责人审批。 4、授权体系中需经集团审批的二级公司调薪人员，需按照授 权体系完成逐级审批。 （二）调薪申诉 1、集团 5-10 级员工调薪申诉，由总裁最终裁决。 2、 集团 1-4 级员工调薪申诉，由所属中心负责人负责沟通解 释，若中心负责人同意员工本人申诉意见，则统一向集团人力资源 部薪酬负责人反馈员工申诉意见，人力行政中心负责人进行最终裁 决。 （三）其他权限 1、员工所属中心负责评价拟调薪人员的工作业绩和日常表现， 具体调薪金额和调薪幅度由集团人力资源部根据薪酬等级及年度预 算等情况确定。 2、人力资源部对调薪结果未进行最终反馈前，各级管理者不 得提前允诺、暗示或告知员工本人。 3、实习生、工勤人员整体薪酬标准的调整，由集团人力资源 部统一发起。 五、调薪流程 （一）中心负责人提出下属员工调薪申请，人力资源部结合用 人部门意见对员工进行业绩、表现、态度等综合评定。 （二）符合调薪申请条件及公司整体人力资源战略的，由人力 资源部确定调薪幅度，填写《调薪申请单》（见附件 1），逐级签 批。 （三）签批通过，人力资源部向员工本人反馈调薪结果，发送 《调薪通知函》（见附件 2）。 备注：员工岗位晋升产生的调薪需另附人事任命发文、试岗期 转正证明及审批资料；员工降职、转岗、降薪产生的调薪需另附人 事任命发文或相关证明和审批材料。 第八条 薪酬保密 一、薪酬信息范围 员工的薪酬信息，包括：员工月度基本工资信息、绩效工资/奖 金信息、提成奖金/佣金收入信息、各项补贴收入信息、年终奖金收 入信息及其他薪酬相关收入信息。 二、薪酬保密要求 （一）集团全体员工 员工不得在任何公共或私人场合谈论其他员工的薪酬信息或将 自己的薪酬信息泄露给他人。若员工本人对自己的薪酬有疑义，可 直接咨询人力资源部薪酬专员。 （二）薪酬核发人员 人力资源部薪酬模块人员以及财务部接触到薪酬信息的管理人 员和工作人员，对所接触的薪酬信息资料负有保密责任，不得以任 何形式对外透露。 涉及薪酬信息的任何电子版文档须统一加密，密码持有者只可 告知有知情权的公司管理人员和工作人员；涉及薪酬信息的所有纸 质版文档须由人力资源部门薪酬专员统一负责归档和保管，不得由 人力资源部其他人员保管；财务留存的薪酬相关电子版和纸质版文 档由财务系统指定人员负责加密、归档和保管，并严格做好保密工 作。 （三）员工上级领导 严禁各级管理者以平衡团队薪酬、工作激励等理由向人力资源 管理部索要下属员工的薪酬信息。 （四）其他人员 1、招聘人员因工作需要了解到的员工薪酬信息，不得以任何形 式对外透露，且员工聘用意向书等表明员工具体收入数据的电子版 或纸质版文档不得存放在人事档案中，须统一交给人力资源部薪酬 专员保管和存档。 2、法务等其他部门人员在审核员工薪酬信息证明类文件时，仅 可审核文件范本，不得审核员工的具体薪酬信息。 3、其他因工作原因了解到员工薪酬信息的人员不得以任何形式 对外透露，或向人力资源部工作人员打探工作事项范围外人员的薪 酬信息。 三、其他规定 关于薪酬保密的其他规定参见员工入职时与公司签订的保密协 议中条款。 第九条 罚则 一、薪酬核发相关罚则 （一）因薪酬核发失误导致员工薪酬超发，员工应立即返还超 出额，否则，集团有权在次月发薪时直接扣除；若员工拒不归还， 集团将追究其法律责任。 （二）因薪酬核发失误导致员工薪酬发放不足，集团于次月及 时补发，补发时效为同一自然年内，跨年失效。 二、调薪管控相关罚则 （一）人力资源部反馈调薪结果前，各级管理者提前允诺、暗 示或告知员工本人调薪额度，造成不良影响者，根据影响范围及后 果，分别给予警告、OA 通报批评或更加严厉的行政处罚，并处以 100-500 元不等的罚金。 （二）未按照规定调薪流程操作者，根据违反严重程度及所造 成的不良影响范围及后果，分别给予口头警告、OA 通报批评或更加 严厉的行政处罚，并处以 50-300 元不等的罚款。 三、薪酬保密相关罚则 （一）违反薪酬保密规定者，一经证实，全额扣发其月度薪酬， 同时根据影响范围及后果，分别给予警告、通报批评或更加严厉的 行政处罚。 （二）任何探听或恶意泄露员工薪酬信息造成公司内部或社会 不良影响者，一经证实立即与其解除劳动合同。同时，公司保留追 究相关责任人员法律责任的权利。 （三）其他违反薪酬保密的惩罚措施参见员工入职时与公司签 订的保密协议中条款。 第三章 第十条 附件 附件 1：《调薪申请单》 附件 2：《调薪通知函》 附则 第十一条 相关文件 《控股集团考勤管理制度》 《控股集团福利管理制度》 第十二条 生效日期及解释权限 一、本制度由集团人力行政中心负责解释和修订。 二、本制度自下发之日起生效，生效后凡与本制度相悖的制度、 规定或办法，以本制度为准。
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集团薪酬激励制度
集团薪酬激励制度 为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员 工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责： 3.1 各单位负责人应在每年的 11 月 15 日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人 员讨论通过，于次年 12 月 15 日之前报至集团董事会，集团董事会应在 12 月 30 日之前作出批复，未按规 定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 3.2 各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。 3.3 集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4 促标部应定期对工资制度进行审计、监督。 4.名词解释: 4.1 员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2 员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3 年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了 贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作 表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1 员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2 员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1 制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2 商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。 5.3 员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技 能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核） 5.3.1 岗位工资: 5.3.1.1 集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认， 一般为 3-10 分。 5.3.1.2 集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为 3-8 分。 5.3.2 工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为 180 元。） 工 龄 金 额 一年以内 10 元 一年----二年 30 元 二年----三年 50 元 三年-----二十年 50 元+（工龄—三年）×10 元 5.3.3 星级工资标准： 级 别 金 额 二星级员工 20 元 三星级员工 60 元 三星级员工二级付以上 60 元+（级别—二级付）×10 元/半级 5.3.4 学历工资标准： 学 历 系 数 初中 1 分 高中（职高、技校、初中专） 1.5 分 高中专 1.8 分 大学专科 2.5 分 大学本科 3.0 分 硕士研究生 6.0 分 博士 10.0 分 博士后 15.0 分 注：取得专科以上多学历员工可以累计叠加，加分标准为：专科加 1 分，本科加 1.5 分，硕士加 4.5 分， 博士加 6 分。 5.3.5 技能工资标准： 5.3.5.1 集团总部员工根据各岗位应掌握基本技能为依据进行评定，具体评定标准由集团人事部负责制定， 每年评定一次；技能工资的起点分数为 1.5 分。 5.3.5.2 集团下属企业二线员工技能评定标准自行制定。 5.3.6 岗位工资系数、学历工资系数、技能工资系数对应的金额，由各单位根据本企业的实际情况确定，报 集团企标部审批。 5.4 月考核工资（制造业一线员工主要以生产定额考核为主）： 月考核工资总额=月发放工资总额——月固定工资总额 即：当月各单位财务人员在算出月发放工资总额减去月应发固定工资总额支出，余额作为月考核基金，考 核发放。 5.5 员工全年月平均收入低于当地最低工资标准的，按当地最低工资收入标准发放。 5.6 各单位月工资的发放时间为每月的 24 日（特殊单位可另行确定具体的日期报促标部备案）。 因特殊原因(如：资金安排困难)，需延迟工资发放时间的，由所在单位财务部门提出书面申请，经单位负 责人和工会（或分工会）主席联合签字批准后方可延迟发放，并通知说明工资延迟发放的原因和预计发放 的日期，否则给予单位负责人和财务负责人各三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 经批准延迟发放工资的单位，其当月工资单应按时发放，对有发放年终奖的单位，应将本月员工人均年终 奖一并算出，并在 24 日及时发放给每一位员工，否则给予该单位财务负责人三级处理，并每延迟一天给 予一级处理。 6.年终奖励: 6.1 年终奖励发放原则：与各企业全年的经济效益挂钩，有赢利企业则从当年的税前利润提取年终奖励； 新创办、兼并或长线投资的企业，则从当年的减亏金额中提取年终奖励；对计划有赢利的企业若当年没有 赢利的，则取消当年的年终奖励(特殊情况报集团董事会批准后除外)。 6.2 集团下属企业年终奖提取比例原则上为企业税前利润（或减亏部分）的 15%-30%，具体提取比例由所 在企业自行拟定，经企标部审核后，报集团董事会审批决定。 6.3 集团总部年终奖励为除去创办未满三年的企业后，所有集团下属各企业在提取本企业当年年终奖励后 的全年税前利润总和的 55%中提取的百分比，具体比例每年报集团董事会审批。 6.4 员工个人年终奖励计算公式： 某员工个人年终奖励＝本单位年终奖励总金额／本单位员工考核总分数×该员工年终考核总分数 6.4.1 员工个人年终考核总分数＝员工每月考核总分数＋企业年终浮动分（0-50 分）。 6.4.1.1 员工每月考核总分数，由所在单位、部门主管根据集团公司统一规定的三．三制考核方案进行评分。 6.4.1.2 员工年终浮动分，由所在单位制订具体评分标准，由员工直接上级主管根据该员工的全年工作表现 进行评分。 6.4.1.3 集团部员年终浮动分由所在部门主管制定评分标准，并对该员工的全年工作表现进行评分，报主管 副总裁审批。 6.5 年终奖励金额发放规定: 6.5.1 一般员工年终奖励发放时间为：春节前发放 30%，剩余的 70%在下一年度的 6 月份之前全部发放完毕， 未按规定时间发放的，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。 6.5.2 主管及享受主管待遇人员的年终奖励发放时间为：在下一年度的 6 月份之前发放 50%，剩余的 50%在 下一年度的 12 月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一 天给予一级处理。 6.5.3 员工跨单位、部门工作调动的，调动前的年终奖励由原单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动 分的总和给予发放，费用由原单位承担；调动后的年终奖，由所在单位(部门)根据相应月份的考核分与年 终浮动分总给予发放；若出现有一部分月份是享受员工年终奖待遇，有一部分时间是享受主管年终奖待遇 的，则年终奖发放时间以工作时间较长岗位所规定的发放时间进行发放。 6.5.4 一般科级主管年终奖励是所在单位员工平均年终奖励的 2-3 倍。 6.5.5 除下列情况外，员工中途因辞职或被辞退等原因离开公司的，不予发放本年度的年终奖 (补偿培训损 失)。 6.5.5.1 因国家征兵需要，参军入伍的； 6.5.5.2 与企业所签订的合同期到，并做好交接工作的； 6.5.5.3 有正规学校（其证书是由省一级以上教委统一颁发的）入取通知书的； 6.5.5.4 二星级女员工生小孩； 6.5.5.5 因生病（以医院证明为主）不能上班的。 6.5.6 符合发放本年度年终奖的离厂员工，必须按规定进行岗位工作交接后，方可给予结算，但发放时间 按统一规定时间执行。 6.5.7 大专以上学历员工和聘请人员全年收入达不到合同规定标准的，则在年底的年终奖励中给平衡补足， 若无奖励则在成本中支出；转为主管的人员则按主管考核规定执行。 6.5.8 集团内辅助工序的人员不享受年终奖励。 6.6 一般员工激励工资发放示意图： 资金来源 7.其它规定: 7.1 一般员工岗位调动工资发放规定: 7.1.1 各单位间员工临时工作调动的，工作以 15-35 元/天计算（特殊情况以每天 50 元计算，如搬机床、高 空作业等），调动工资由用人单位发放。 7.1.2 各单位内部的人员调动，其调动期工资根据当地的生活水平由各单位自行制订标准发放，建议标准 按当地最低生活保障工资的 150%发放。 7.1.3 经选拔或推荐进入机修、电工岗位的人员，试用期为 6 个月，前 3 个月工资以当地企业调动工资标准 发放，第四、五、六三个月工资分别以岗位工资的 60%、75%、90%发放。 7.2 调往新筹建单位工资发放规定：（不包括超市商场筹建） 7.2.1 在筹建期间所有人员的工资均由筹建组先行承担，如筹建成功，全部费用作为开办费，由新筹建单 位承担，如筹建未成功，作为投资损失，由投资单位承担。 7.2.2 对于工作满 2 周年以上的员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定 400 元，浮动考核 0-300 元/月由所在部门主管考核发放。 7.2.3 对于工作未满 2 周年的非培训期员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固 定 300 元，浮动考核 0-300 元/月由所在部门主管考核发放。 7.2.4 正式机修、电工和特殊岗位（副总裁审批）人员调往新筹建单位工资以固定 800 元/月，浮动考核 0400 元/月发放；非正式机修、电工按普通员工同等发放。 7.2.5 集团各职能部门，由于本身职能管理需要或在一个月以内的协助性调动，派出人员工资由总部承担， 工资按原岗位发放；调动期在一个月以上的，工资按原岗位工资标准发放，费用由筹建单位承担；对于兄 弟单位临时派员给予协助支持的，一个月内工资由派出单位支付，超出一个月由筹建企业按该员工原企业 工资标准支付。 7.2.6 在筹建期间，对于一般工作需要调往新筹建单位工作的员工，不给予调动补助；对于列入筹建组成 员的技术骨干或优秀管理人员，事先经集团企管部确认的，每月另行给予 300-800 元/人的补助，具体发放 标准由筹建单位负责人确定，报集团企管部批准后，由集团财务部统一发放。 7.2.7 新创办或兼并企业其筹建期为 6-9 个月，具体期限由企管部根据实际情况在事先进行确认；筹建期结 束，由该企业负责起草临时工资制度报集团企标部审批后作为过渡实施。 7.2.8 筹建期间人员不享受年终奖励。 7.3 新招收人员的工资规定 7.3.1 一星级员工工资发放规定 7.3.1.1 一星级员工安排正式岗位培训期为 1-3 个月，工资 300-600 元/月；试用期满后工资按岗位工资核算， 但扣工资的 5％作为星级区别。 7.3.1.2 一星级员工辅助工，试用期为 1 个月，工资为 300 元；试用期满后，按本单位激励工资制度执行。 7.3.2 集团统一招收的学员（大专以下学历）有 1-4 个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资按 300 元/月，由人事部发放，费用由人事部承担。 7.3.3 新招收的大专(含大专)以上学历人员，有 1-4 个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资专 科按 700 元/月发放，本科生按 1000 元/月发放，硕士生按 1500 元/月发放；培训期工资由人事部负责发放， 费用由人事部承担。 7.3.4 新学员在培训期后有 3-6 个月的学徒期（部分特殊岗位还可适当延长 3 个培训期），学徒期工资按用 人单位激励工资制度发放，且费用由用人单位承担。 7.3.5 未取得学历提前进公司者按降一学历待遇发放培训期工资。 7.3.6 全集团专科生月总收入保底 1000 元/月；大学本科生上岗后月总收入保底 1200 元/月；硕士生月总收 入保底 2000 元/月。 7.3.7 有专业技术或两年以上工作经验的临时招收人员（专业对口），进公司后有 1-3 个月的试用期，试用 期工资按 500-1000 元/月（具体以合同为标准）固定发放，正式上岗后按岗位工资计算。 7.3.8 新招收的经警有三个月的试用期，工资按当地企业工资标准发放，用人单位承担费用。试用期满核算 正式的考核发放。 7.3.9 二次回厂人员，试用期 1-3 个月，工资以 300-800 元/月发放，试用期满后以岗位考核发放。 7.4 有关主管激励工资发放补充规定 7.4.1 任期内主管发生岗位调动，在集团总部明确规定的交接期内，享受部级主管待遇的，发放 2500 元/月 固定工资；享受科级主管待遇的，发放 1800 元/月固定工资，年终奖按新岗位标准发放。 7.4.2 任期内因工作需要调往新筹建单位的主管，属部级主管的，发放月固定工资 2000 元/月（含同罚补 贴），所属上级主管每月给予浮动考核 0-1500 元/月；属科级主管的，发放月固定工资 1500 元/月（含同 罚补贴），所属上级主管给予浮动考核 0-800 元/月。筹建期结束，按所在单位新的激励工资制度执行，是 企业负责人的，则按有关企业负责人激励工资制度执行。 7.4.3 后备主管在脱产培训期间，其工资由人事部负责发放，固定 700 元/月，浮动考核 300 元/月，不享受 年终奖；在管理岗位试用期（未独立上岗）的，其工资由试用单位负责发放，固定 800 元/月，浮动考核 400 元/月，不享受年终奖；若是直接独立上岗的，则按所在单位主管岗位工资 (不包括固定工资和主管同 罚责任补贴)收入的 80%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。 7.4.4 代理主管以所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的 70%考核发放（包括 年终奖），并承担全部主管责任。 7.4.5 一般情况下，集团下属各单位下一级主管全年平均收入不允许超出直属上级主管收入的 80%。否则由 上一级主管负责收回超发部分。 7.5 业余时间晨训教官每天补助 8-15 元；临时调动全天军训、培训教官按 35—50 元计算；各类组织上课的 老师（内部业余时间上课的员工）按每节课（45-60 分钟为一节课）给予按《有关企业内部讲师评定管理规 定》补助。 7.6 月工资低于当地最低工资标准的（除学员培训期、学徒期及一星级员工的试用期）按当地最低工资标准 发放。 7.7 待岗期间发生活保证金 240 元/月，由待岗人员原所在单位发放，最长不得超过 6 个月。 7.8 各种法定节假日安排人员值班的，工资按当地企业工资标准的 150%发放；春节 3 天另给予（大年三十、 年初一、二）50 元/天的补贴。 8.有关超发工资处理规定: 集团下属各单位必须严格控制全年激励工资发放总额，经审计发现工资总额超发的，给予单位负责人和财 务负责人各五级处理，超发部分工资从本单位当年年终奖中给予扣回，若没有年终奖则从下一年度的工资 中给予扣回。
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高管薪酬指导意见
2008 年已公布年报央企高管薪酬一览 ↑返回顶部 是否在股单位或 排 姓名 职位 公司 年收入(万 自然日均收入 元) (元) 1204.7 33005.48 45632.58 其他关联单位领 取薪酬 名 工作日均收入(元) 1 傅成玉 董事长 中海油 2 麦伯良 总裁、董事 中集集团 否 684.64 18757.26 25933.33 3 黄少杰 董事、总经理 招商轮船 否 145.00 3972.60 5492.42 4 肖亚庆 董事长、CEO 中国铝业 否 108.10 2958.90 4094.70 华能国际 否 87.94 4033.94 4903.83 总经理董事（2008-4 上 5 刘国跃 6 伏中哲 董事、总经理 宝钢股份 否 98.08 2687.12 3715.15 7 李煜前 职工监事 中国船舶 否 96.60 2646.58 3659.09 8 侯为贵 董事长 中兴通讯 否 94.9 2600.00 3594.70 9 何建增 副总经理 五矿发展 否 93.60 2564.38 3545.45 任） 10 黄小文 总经理、执行董事 中海集运 否 88.90 2435.62 3367.42 11 王天普 总裁、董事 中国石化 否 84.40 2312.33 3196.97 12 周吉平 中国石油 否 51.5 2452.38 2926.14 13 陈建华 董事、总经理 华电国际 否 71.55 1960.27 2710.23 14 袁光宇 副董事长、CEO 中海油服 否 65.69 1799.73 2488.26 15 邓元发 副董事长、总经理 中铁二局 否 63.1 1728.76 2390.15 16 张杰 监事 大唐发电 否 53.48 1463.01 2025.76 17 张本智 董事、总经理 中国医药 否 50.55 1384.93 1914.77 18 斯泽夫 董事长 东方电气 否 49.00 1342.47 1856.06 19 李柱石 广船国际 否 26 712.33 1547.62 20 杨继学 葛洲坝 否 34.98 958.36 1514.29 21 张健 董事、副总裁 中国联通 否 35.02 959.45 1326.52 22 刘建人 董事、总经理 中船股份 否 34.00 931.51 1287.88 副董事长总裁（08-05 上 任） 董事长（2008-5-13 上 任） 董事长（2008-02-15 上 任） 23 于喜国 董事、总裁 航天通信 否 30.01 824.66 1136.74 关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见 （一）规范中央企业负责人薪酬管理的五项基本原则 一是坚持市场调节与政府监管相结合；二是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励相兼顾 ； 四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相 配套。 （二）央企负责人的薪酬由三部分构成 《意见》明确了企业负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成。由于我国对 股权激励等中长期激励的配套改革政策还在试行中，《意见》对中长期激励先作了可审慎探索的原则性规定 重点对基本年薪和绩效年薪作了规范。 （三）年薪先考核后兑现 《意见》要求企业负责人的基本年薪按月支付。绩效年薪按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核 结果，由企业一次性提取，分期兑现。企业主要负责人的基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资相 联系；绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定。 （四）补充保险和职务消费的原则规定 在补充保险方面，企业在依法参加基本社会保险的基础上，为负责人建立企业年金和补充医疗保险的，要 按照国家有关规定确定缴费和待遇标准。在职务消费方面，要从严控制职务消费，企业要按有关规定建立 健全职务消费管理制度。
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高级度假村薪酬设计实例
关键词：酒店+薪酬设计 1. 酒店如何进行薪酬设计？——最经典的薪酬设计案例及分析 2. 酒店如何进行薪酬设计？——最专业的咨询公司项目纪实 3. 酒店薪酬设计方案——最经典的薪酬设计案例及分析 4. 酒店薪酬设计方案——最专业的咨询公司项目纪实 5. 酒店薪酬设计中遇到的问题及解决方案——最经典的薪酬设计案例及分析 文章描述：酒店现行的薪酬体系存在诸多问题，薪酬外部竞争性不足，内部公平性不足，酒店急需一 个合理有效的薪酬设计方案。针对酒店现存的问题，进行合理的薪酬设计，可以有效地提高员工工作积极性， 实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提 高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，进行合理的薪酬设计，对于酒店的发展是至关重 要的。 引言： 某酒店现行的薪酬体系，于外，薪酬竞争性严重不足，于内，公平性严重不足，面对这样的问题，企 业领导希望通过合理的薪酬设计来解决现有的问题。如何进行合理的薪酬设计就成为了酒店管理者关注的 焦点。针对酒店现存的问题，进行合理的薪酬设计，可以有效地提高员工工作积极性，实现工资涨在关键 有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组织绩效，实现 个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，进行合理的薪酬设计，对于酒店的发展是至关重要的。 【客户行业】酒店行业 【问题类型】薪酬设计 【客户背景及现状问题】 某政府国企背景下的一家集餐饮、住宿、会议于一体的度假村酒店，地处风景宜人的偏远山区，企业定位 为：不以盈利作为企业的第一目标，而是以安全和高质量的服务为重。 由于其政府背景和国企背景的特殊企业性质，在强调接待服务质量的同时，又不能强调利润，导致企业员 工的工资待遇不能完全市场化，薪酬的外部竞争性严重不足；另外，由于接待量的不确定，导致员工工作忙闲 不均，但是从现状薪酬上来看，同级岗位收入一样，无法将员工能力差别体现出来，导致员工干好干坏一个样 ， 能人得不到激励，懒人在组织中可以混日子，薪酬的内部公平性严重不足。 面对这样的问题，企业领导希望通过薪酬设计来解决现有的矛盾，但是采取何种方式可以有效地提高员工 工作积极性，实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，成为企业领导深深思索的问题…… 【华恒智信解决方案】 通过对企业的深入研究分析，针对企业的特殊性质，在保障为主、有限开放战略的指引下，企业员工自身的 工资待遇确实不具有市场竞争性，同时在国企背景下，内部公平性也有待于进一步完善。 鉴于上述情况考虑，经过专家人员的分析，华恒智信通过外部同等级酒店行业薪酬的数据调查，为企业提 供合理有效的薪酬对比数据支撑；同时，针对企业各个岗位的实际状况，为该企业设计了以责任、能力、贡献为 导向的动态薪酬管理体系和理念，根据不同岗位特性进行工资档级的划分及岗位级别的划分，使得员工有一个 成长的晋升空间。同时，根据企业实际情况，进行体现不同岗位、不同能力等级的差异化的津贴模式设计，鼓励 员工在多劳中可以多得，在能力提高中多得，在责任增大中多得，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩 效，进而提高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。 另外，在薪酬等级设计过程中，将员工的任职资格能力与薪酬等级的设计有机地结合起来， 实现薪酬晋升有标准、员工成长有空间的效果；使得薪酬真正地与员工的责任、能力、贡献大小 相挂钩。 华恒智信顾问团队针对该酒店薪酬体系中现存的问题，对其进行了合理的薪酬设计。在华 恒智信顾问团队和该酒店管理人员的共同努力下，本次薪酬设计方案成功解决了酒店遇到的问 题，有效提高了员工工作积极性，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组 织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，进行合理的薪酬设计，对于酒店的发展 是至关重要的。
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高科技企业薪酬管理问题的解析
高科技企业薪酬管理问题的解析 信息时代影响和促进了我国 IT 产业的发展，一批实力较强的综合性 IT 企业涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研 院所、高校机构为核心的 IT 企业开始迅猛发展并显示出强大的生命 力。此时企业薪酬管理制度的不完善很可能成为 IT 企业规模扩大的 瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。IT 企业针对自己薪酬管 理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT 企业薪酬管理中的新问题 1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管 理。 许多 IT 企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场 行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种 “你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低 廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需 要。 2、随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没 有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。 IT 企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多 企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级 管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有 据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合 理的依据。 3、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。 据调查 IT 人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪 酬、工作前途和工作满足感等。许多 IT 专才认为个人在行业中会有更 多发展机会，其中 IT 行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的 人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如 觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另 一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争 中失去竞争力。 4、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。 薪资明显对员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。IT 企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种 产品或要支持某种产品的研发，对于相关工作人员未在销售佣金上 或研发奖金上给予一定的调整或暗补。 5、薪资方案单一。 薪资方案主要考虑货币因素，但 IT 企业员工相对来说工资水平 较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。 二、问题之解决方案 1. 选择适当的薪资决定方式。 常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请 专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决 定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》， 规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和 分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴 等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议 的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协 商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这 一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解 市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着 IT 企业员工人数增 多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则 初定的情况下，对特定职位的员工（常常是关键人物，如资深研发 人员）或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方 式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的 IT 企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。 2. 进行职位分析和职位评价。 为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先 应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司 的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目 标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系， 然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职 位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影 响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对 价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。 国际化的职位评估体系（如 CRG 系统）大都采用因素比较法，从三 大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨 询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行 薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。 随着 IT 企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的 评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一 个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、 实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包 括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证 评估的客观公正性。常见的 IT 企业职位族有编辑与文案类、媒体与公 关类、商务发展类、工程师（计算机及信息工程）类等。 北京外企太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾 问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研 究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具采用通 行的因素评估法从知识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂度、决 策影响度等九个因素对职位进行评估、分级。 3. 充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位。 在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT 企业薪酬定位必须针对 企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人 才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的 工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业 的咨询公司进行这方面的调查，例如：太和顾问自成立以来长期从 事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库， 数据覆盖行业超过 80 个。太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，一 方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、 人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人力资源管理提 供依据。 另外，由于 IT 行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面 试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查 对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职 位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及 薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市 场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还 要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方 向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。 4. 有效控制人工成本。 随着 IT 企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。 所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的 实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场 行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作 效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬 承受能力。 5. 设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。 IT 企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬 观，所以 IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业 文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资， 或基本工资、浮动工资加奖金。但在 IT 企业中一些掌握核心技术的专 业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程 度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因 此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异 和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场 是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可 以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开 拓和品牌的推广。 随着 IT 企业职位的增加，技术研发人员拿高报 酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每 个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬 的差别。太合的方案设计步骤主要包括首先按照市场对比情况，分序 列、分板块的进行薪酬设计工作，在实际进行薪酬调整时，适当控制 与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。 三、在ＩＴ行业推行宽带薪酬模式 1. 宽带薪酬及其优势所在 所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照 传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少 30 多个级别，薪酬与职 位基本成同级对应关系，也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐 级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬， 同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后 职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。 于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高 的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将 原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级 对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对 应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味 通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工 即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就 可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位 调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能 获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换 位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考 虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。 在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说 话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需 要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能 薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工 作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果 规定销售人员的年薪为 5 万元至 20 万元，公司总经理的年薪为 15 万元至 50 万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年 得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统 级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大 的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级 管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的 新员工，就必须不断进取。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业 绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人 技师对企业的贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为 原来每个职级的变动幅度一般都是在 40％－50％，而在宽带薪酬 体系中，职级变动幅度可能超过 100％ 2. 推行宽带薪酬需要注意的问题 这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸 多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以 关注： ? 企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战 略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企 业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清 晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励， 强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的 选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧 扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企 业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 ? 要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格 局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种 形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的 意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。 所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体 系的指导和帮助意义是不言而喻的。 ? 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。 扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较 大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不 会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理 方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。 ? 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需 要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人 员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不 同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带 内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结 果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的 贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内 横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 ? 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥 功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征 求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意 见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问 题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现 平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。 ? 要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所 以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资 评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制 平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的 员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 ? 不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、 创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创 造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理 体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基 础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业 更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 ? 传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企 业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由， 一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行 宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人 力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员 工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换 时，容易因为对接不到位而引起事端。
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高校教师薪酬满意度影响因素比较
石河子大学 毕业论文(设计)开题报告 课题名称： 究 学生姓名： 新疆“211”高校教师薪酬满意度影响因素比较研 谷 卫 华 学 号： 2007175025 学 院： 商 学 院 专业年级： 指导教师： 职 称： 起止时间： 人力资源管理 07（2）班 俞 燕 讲 师 2010 年９月—— 2011 年 6 月 一、研究背景： 从 1999 年开始，高校招生规模迅速扩大，高等教育实现了由“精英教育”向“大众化教育”的转 变，与这个转变过程伴随的是高校间的激烈竞争。高校要想在激烈竞争中良性发展，就要优化资源配 置，提升其核心竞争力。对高校来说，人才就是高校的核心竞争力。人才的数量和质量，决定着高校 的竟争力水平，决定着高等院校的人力资源开发与管理。同时，高校作为人才聚集之地，正成为社会 各方面汲取人才资源的“矿场”。 从宏观上讲，薪酬因素决定了优秀人才是否选择教师作为自己的职 业，已经选择了教师职业的是否会离开这个职业；从微观上讲，薪酬因素决定了一个教师的努力程度 和工作绩效。高校教师的薪酬满意度状况及其影响因素是高校管理工作的重要内容，同时也是薪酬管 理的最终目标。在深化高校管理体制改革背景之下，关注薪酬满意度，充分发挥薪酬的导向作用和激 励功能，使其起到吸引人才、留住人才作用，已成为亟待探讨的重要课题。 作为新疆唯一的两所国家“211”工程高校——石河子大学和新疆大学，在汲取人才方面发挥着举 足轻重的作用。作为大学中确定型的利益相关者——教师其作用更是不言而喻。本课题意图以两所高 校的薪酬满意度调查为切入点，找出影响新疆“211”高校教师薪酬满意度的主要因素，使薪酬起到 应有的导向和激励功能，为新疆高校吸引人才、留住人才提供有价值的参考建议。 二、研究意义： 理论意义： 1.进一步完善、深化高校教师薪酬满意度及其运行机制理论。 2.使教师薪酬体系设计的方式和内容不断完善，为高校薪酬管理提供理论参考和依据。 实际意义： 1.有利于提高新疆“211”高校教师薪酬满意度的水平，提高其工作积极性。 2.从薪酬角度为新疆“211”高校吸引人才、留住人才提供解决思路。 3.使高校薪酬起到应有的导向和激励功能，起到激励人才、稳定人才的作用。 三、研究目的： 1.调查石河子大学和新疆大学教师的薪酬满意度状况； 2.利用问卷调查、访谈、统计分析等方法找出影响新疆“211”高校教师薪酬满意度的基本因素，使其 薪酬起到应有的导向和激励功能； 3.提出改进新疆“211”高校教师薪酬体制的建议及对策。 四、本课题所涉及的问题在国内(外)研究现状及分析 1.满意度研究 （1）国外满意度研究 国外对员工满意度的研究主要集中在员工满意度的构成和影响因素及评价工具上。如洛克认为工作 满意度的构成主要有:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织成员等 10 个因素；阿诺德和菲德曼提出工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环 境和工作困难。 通过相关文献归结，可把员工满意度的影响因素方面分为三类：第一类是与工作有关的环境因 素，包括组织环境、工作条件、同事与领导关系、薪酬等因素。第二类是工作本身因素，包括工作性质、 工作岗位、工作是否具有挑战性、工作责任和权限的大小、工作是否单调等。第三类是年龄、性别、受教 育程等个体特征因素。 在员工满意度的评价工具上，目前在国际上为企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查表”主要 有以下几种:(1)“工作描述指数法”，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等 级，可用在各种形式的组织中。 (2)“明尼苏达工作满意度调查表” MSQ(Minnesota Satisfaetion Questinonaier)。1957 年明尼苏达大学工业关系研究中心基于工作适应理论进行了一系列研究编制了 MSQ 量表。(3)“彼得需求满意调查表”:适用于管理人员。其它还有几种调查方法，如:访谈调查法、收 集口头资料、访谈观察等。 （2）国内满意度研究 陈畅（2002）谢永珍、赵京玲（2001）等提出员工满意度的评价指标体系应包括以下 5 方面的 16 个 因素:对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度)；对工作回报的满 意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会)；对工作背景的满意度(工作空间质量，工 作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度)；对工作人际关系的满意度(合作和谐度，信息开放 度)；对企业整体的满意度(企业了解度，组织参与度)，这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。 我国学者对员工满意度测量问题的研究处于起步阶段，其研究主要集中于测量方法及测量工具两 个方面。徐联仓等人(1978)在“光明日报”上发表了有关员工满意度调查报告，是国内最早进行的员 工满意度调查。卢嘉等(2001)在国内外有关员工满意度研究的基础上，开发了针对我国现状的员工满 意度量表。游坚平（2008）详细介绍了员工满意度的评价方法。目前为企业普遍接受和采纳的员工满 意度评价方法主要有两种，即单一整体评价法和工作要素总和评分法。 2.薪酬满意度研究 （1）薪酬满意度的相关理论 1．马斯洛(Abrabam．H．Maslow)的“需要层次理论” 马斯洛的“需要层次理论”把人的需要按照由低级到高级的顺序，分为五种不同的层次水平。这 五层分别是：生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要、自我实现需要.他首先认为这五种需要之间 存在着一定的顺序，即人的低级需要首先发展，当低级需要基本得到满足之后，才会过渡到下一级。 其次，他还认为虽然这五种需要之间存在着这样的顺序，但并不是说上一级需要的发展必须在下一级 需要的满足之后，它们之间可能存在着一些交叉或者反复。根据马斯洛的“需要层次理论”，在薪酬 管理中，需要考虑员工不同需要水平对比，并根据员工的不同需要，采取相应的薪酬模式，提高员工 薪酬满意度。 2．赫兹伯格(Frederick Herzberg)的“双因素理论” “双因素理论”是赫兹伯格经过调查提出来的。薪酬的构成因素可以分“保健性因素”和“激励 性因素”。根据赫兹伯格的“双因素理论”，在薪酬管理中，工资和福利都属于保健性因素，奖金属 于激励性因素。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工对薪酬感到不满意，出现士气下降，员工 流失等现象。另一方面，尽管为员工提供了高额工资和完善的福利项目，但时间一长，这些常常被员 工视为应得的报酬，难以起到激励作用，这就需要加强奖金之类的激励性因素。只有在解决好保健性 因素的基础上解决好激励性因素，才能提高员工的薪酬满意度水平。 3．弗鲁姆(Victor H．Vroom)期望理论 期望理论是弗鲁姆于 1964 年在《工作与激励》一书中提出来的。该理论认为，一种行为倾向的强 度取决于这种行为可能带来的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。这个理论可以用以下的公式 加 以 说 明 ： M=f(E×V) 。 其 中 ， V(Valence ． ) 表 示 “ 效 价 ” ， E(Expectancy) 表 示 “ 期 望 值”，M(Motivation)表示“激励力”。根据弗鲁姆的期望理论，在薪酬管理中，员工的薪酬满意度取 决于个体薪酬期望与实际取得相吻合的程度。人们只有在他从工作中得到的回报大于他所期望的回报 时，才会对薪酬满意；如果从工作中得到的回报小于期望值，就会对薪酬不满意。 （2）薪酬满意度测量 薪酬满意度是隐性的变量，很难被直接测量，间接测量薪酬满意度的方法包括员工观察、员工访 谈及问卷调查。目前，问卷调查是众多研究者广泛采用的一种方式。在国外使用最广泛的是明尼苏达 工 作 满 意 度 问 卷 (MinnesotaSatis ． faction QuestiOnnaire ， 简 称 MSQ) 和 薪 酬 满 意 度 问 卷 (pay Satisfaction Questionnaire，简称 PSQ．)。 明尼苏达工作满意度问卷是由 Weiss，Dawis，England 和 Lofquist(1967)编制而成。量表分为短 式和长式二种。其中关于薪酬满意度的测量有 5 个项目，该量表主要从薪酬数量和水平、薪酬政策、薪 酬管理、薪酬支付方式、薪酬激励员工工作的方式等方面去评价。1985，美国学者赫尼曼(Herbert G，Heneman)和希沃布(Donald P．Sohwab)编制了薪酬满意度量表，从薪酬水平、福利、加薪幅度、薪 酬结构与管理五个维度计量薪酬满意度。Heneman 运用目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理 论，把薪酬分解为薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形式这四个不同的层面。 （3）薪酬满意度的影响因素研究 Lee 和 Roland(1976)就发现，员工对组织的薪酬管理制度和管理方式的知觉会影响他们的薪酬满 意度，并且，较之于其他员工的薪酬以及自己先前的薪酬进行比较，员工和组织之问的交互作用对员 工的薪酬满意度的影响更大。此外，Folger 和 Knovsky(1989)还发现，分配公平与薪酬满意度相关， 程序公平则与组织承诺相关。不过，它们之间也存在交互作用：当两种公平都较低时，薪酬满意度最 低，但只要程序公平较高，即使分配公平较低，也不会导致不满意。Masterson 和 Lewis(2001)的研究 发现，程序公平比互动公平更能预测薪酬满意度，虽然二者单独的作用也很显著。 我国学者对薪酬满意度影响因素的研究中具有代表性的有： 赵勇，刘业政等(2006)以 3 家家电制造企业的 145 名管理人员为样本分析了积极情感、消极情感 和薪酬满意度的关系。结果表明，消极情感与薪酬满意度不相关，积极情感与薪酬满意度正相关，但 当薪酬水平低于一定值时，这种相关关系遭到破坏。 伍晓奕，汪纯孝，张秀娟(2006)对广东 lO 家宾馆调查研究的基础上，分析宾馆薪酬管理公平性、 员工的薪酬比较结果对员工的薪酬满意度的影响。提出了薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意度的 重要因素员工的薪酬比较结果对他们的薪酬满意度有显著的影响。 3.高校教师薪酬满意度相关研究 国外关于教师满意度的研究多集中在教师工作满意度上。Holdaway(1978)在对教师工作满意度进 行研究时提出：“教师对工作满意的因素多为内部因素”，如工作成就感、职业发展、工作内容的挑 战性等；而一些外部因素，如管理、人际关系、社会认同等，多与教师的不满意相 关。Smilansky(1984)以以色列教师为调查研究对象，主要研究与教师满意度、教师工作压力相关的内 外因素。Olanrewaju，Larrya 对某大学教授商务课程的教师进行问卷调查调查结果支持赫兹伯格的双 因素理论。 在黄鹤、马香媛、陈晓虹（2008）的研究中指出教师薪酬满意度的指标体系应包括教师薪酬水平、 薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式等。在高校教师薪酬满意度影响因素上，王勇明、付鹏、郭坚华（2008） 的研究中认为收入水平以及教师感知的分配公平性是影响高校教师薪酬满意程度的重要因素。在孙静 （2007）的研究中也提到了影响高校教师薪酬满意度的影响因素包括职称、薪酬制度、分配方式。基于 上述分析，提出了“和谐薪酬”理论。在研究方法上我国一般采取的是统计分析方法中的因素分析、 描述性统计、相关分析等。 4.研究述评 经过检索和搜集，发现现有的薪酬管理论著中较多针对企业管理，对于事业单位薪酬管理的研究 较少；关于教师满意度的研究以工作满意度的研究居多，对其薪酬满意度的具体分析关注不够，人力 资源理论中欠缺结合当今中国实际提出相应的收入分配理论，以平衡教师满意度的研究.由此，本文 将借鉴企业经验，结合高校现状基于满意度角度进行薪酬管理的研究，对人力资源、公共政策研究的 不足进行探索。 五、对论题提出的任务要求及实现预期目标可行性分析 1．任务要求： （1）提出问题： 对石河子大学和新疆大学教师薪酬满意度的现状进行调查，发现两所学校教师 在薪酬方面存在的主要问题。 （2）分析问题：运用因子分析法对影响两所大学教师薪酬满意度的因素进行深层次定量分析，并 进行对比研究。 （3）解决问题：通过对比及分析结果从政府、学校和个体视角，有针对性地制定政策、提出解决 措施，为提高新疆“211”高校教师薪酬满意度提供相关建议。 2．可行性分析： （1）由图书馆及网络可查阅国内外大量学者的研究成果，有充分的理论资料提供支持与参考； 在校期间有指导老师的帮助与辅导，指导教师具备丰富的教学经验，严谨的教学态度，较强的研究能 力；本人通过大学四年的学习，现已具备一定的理论基础及发现、分析、解决问题的能力；上述因素 对本论文的研究与制作提供了理论保障。 （2）调查对象为相对容易接触的本校教师和离本校距离较近的新疆大学的教师，获取信息的便捷 性与真实性都相对较高，而且有图书馆、互联网和人际关系等相关资源为本课题的研究提供了必要的 帮助。 （3）在分析数据方面虽然不是我们专业的强项，但我们学院设有统计专业，因此，可以通过学习 得以弥补。 六、研究内容 课题背景 1.研究思路 相关理论分析 国外研究现状 相关概念 国内研究现状 新疆“211”高校教师薪酬满意 度现状 满意之处 不满意之处 薪酬存在的问题（影响因素） 提出合理化建议 政府方面 学校方面 2.研究内容 1.绪论 1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景 1.1.2 研究意义 1.2 研究目的 1.3.研究方法 1.4 创新之处 2.相关理论的回顾 2.1 国内外满意度研究 2.1.1 国外研究 2.1.2 国内研究 2.2 国内外薪酬满意度研究 2.2.1 薪酬满意度的相关理论研究 2.2.2 薪酬满意度的测量 2.2.3 薪酬满意度的影响因素研究 教师自身 2.3 高校教师薪酬满意度相关研究 2..4 研究述评 3.新疆“211”高校教师薪酬满意度现状调查 3.1 新疆“211”高校的基本情况 3.1.1 石河子大学 3.1.2 新疆大学 3.2 研究设计 3.2.1 调查问卷的设计 3.2.2 调查样本选取和分布 3.3 个体变量的描述统计 3.4 新疆“211”高校教师薪酬满意度基本情况 3.5 本章小节 4.新疆“211”高校教师薪酬满意度影响因素分析——基于因子分析法 4.1 统计方法简介 4.2 新疆“211”高校教师薪酬满意度影响因素实证研究 4.2.1 教师的个体特征与薪酬满意度的相关关系 4.2.2 主观因素对教师薪酬满意度的影响研究 4.2.3 对分析结果作出解释 4.3 本章小节 5. 两所学校教师薪酬满意度影响因素的对比分析 5.1 相同点 5.2 异同点 6.结论及对策 6.1 主要结论 6.2 政策建议 致谢 参考文献 七、拟解决的关键问题 对案例院校的教师薪酬满意度进行调研，基于因子分析法找出影响教师薪酬满意度的关键因素， 并为改善其满意度提出合理化建议。 八、具体解决思路 首先， 对石河子大学和新疆大学教师薪酬满意度的现状进行调查，发现两所学校教师在薪酬方 面存在的主要问题； 其次，用因子分析法对影响两所大学教师薪酬满意度的因素进行深层次定量分析，并进行对比 研究； 最后，通过对比及分析结果从政府、学校和个体视角，有针对性地制定政策、提出解决措施，为 提高新疆“211”高校教师薪酬满意度提供相关建议。 九、完成本课题所必须的工作条件及解决的办法 工作条件： 1．利用课余时间查阅、搜集相关资料；借阅相关书籍。 2．充分利用图书馆及图书馆资料室。 3. 导师悉心指导 解决办法： 1．文献法:借助于网络、图书馆、院系资料室，进行了大量的论文检索、专著阅读工作。同时把理 论文献研究和经验考察研究相结合，力图较全面、客观、真实地反映案例院校讲师的薪酬满意度现状。 2．问卷调查法：采取实地调查的方式，利用调查问卷了解分析当前 案例院校讲师的影响薪酬满意 度的因素，并运用统计软件 SPSS 进行因素分析。 主要工具：计算机、工具书等。 十、完成本课题的工作方案及进度计划 2010.01.01-----2010.08.29 与导师交流准备、搜集资料 2010.08.30-----2010.09.28 收集相关资料并撰写开题报告 2010.10.01-----2010.12.01 完成初稿的撰写、一稿、二稿的修改工作。 2010.12.02-----2010.12.10 论文定稿、打印装订阶段。 2010.12.11-----2010.12.15 为毕业论文评阅审查时间。 2011.01.10-----2011.05.16 进行论文答辩 十一、主要参考文献 1. 黄鹤,马香媛,陈晓虹. 高校教师薪酬满意度的调查与分析——以浙江省高等院样本[J]. 刊, 浙江学 2008（4） 2. 王勇明,付鹏,郭坚华.高校教师薪酬满意度及影响因素探析[J].高教探索, 2008（3） 3. 张国军,黄天虎.苏果超市顾客满意度研究：南京地区为例[J].现代管理科学,2010（1） 4. 刘宗让.大学战略中利益相关者管理策略研究中国高教研究[J] . 2010（2） 5. 李瑞彩,李松 ,闫智尧 .提高员工满意度的薪酬管理策略》[J] .中国经贸导刊, 2010（4） 6.刘芳,傅云新 ,员工满意度研究综述[J] . 商场现代化,2008（4） 7.陈晓勤. 企业员工薪酬满意度研究[J] .现代商贸工业 ,2008（2） 8.刘帮,成王慧,杨文圣. 薪酬满意度的测量及其作用机制研究：以政府雇员为例[J]. 心理科学, 2008（3） 9.刘红娟 ．企业员工满意度的调查与分析方法研究[J].科技创新导报 ，2008（2） 10.薛微. 统计分析方法及应用[M].中国人民大学出版社， 2001 说明： 一、学生撰写《开题报告》应包含的内容： 1．本课题来源及研究的目的和意义。 2．本课题所涉及的问题在国内(外)研究现状及分析。 3．对课题提出的任务要求及实现预期目标的可行性分析。 4．本课题需要重点研究的、关键的问题及解决的思路。 5．完成本课题所必须的工作条件(如工具书、实验设备或实验环境条件、某类市场调研、计算机辅 助设计条件等等)及解决的办法。 6．完成本课题的工作方案及进度计划。 7．主要参考文献（不少于 5 篇）。 二、本报告必须由承担毕业论文(设计)课题任务的学生在接到“毕业论文(设计)任务书”、正式 开始做毕业论文(设计)的第二周末之前独立撰写完成，并交指导教师审阅。 三、每个毕业论文(设计)课题撰写本报告一份，作为指导教师、评阅教师审查学生能否承担该毕业设 计(论文)课题任务的依据，并接受学校的抽查。 指导教师审阅意见： 开题报告成绩： 指导教师（签字） 年 月 日 备注：
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项目员工薪酬管理办法（二）
项目员工薪酬管理办法 第一章 总则 第一条 为充分发挥薪酬分配的激励作用，进一步调动员工工作积极性，结 合公司的实际情况，特制定本办法。 第二条 本办法适用于公司项目正式员工和自聘员工的薪酬管理管理。 第三条 项目部正式员工的人事关系仍然保存在公司总部，项目采取借调的 用工形式。员工在公司总部的薪酬标准作为项目计薪依据。 第二章 基本原则 第四条 薪酬管理的基本原则 1、按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬福利。 2、因岗而异：不同岗位在决策责任、影响范围以及能力要求等方面的特性 是薪酬水平的决定性因素。 3、卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、 能力密切相关。工作表现是决定工资水平的基本因素。 4、成果分享：项目获得的每一个进步都与广大员工的努力密切相关，项目 发展的同时要让员工分享成功的果实。 5、薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何员工不得公开或私下询问、议论其 他员工的薪酬； 6、绩效考核：考评结果是薪酬变动的直接因素。 第三章 薪酬构成 第五条 工资总额一般由基本工资、岗位工资、绩效奖金与福利补贴等构成。 项目部根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资。员工工资在 满勤情况下，月工资标准不低于社保缴纳地的最低工资标准。 第六条 基本工资是为了保障员工基本生活而发放的薪资，每月根据考勤 发放，基本工资标准为：经理级以下岗位 2500 元/月，经理级岗位 4000 元/ 月，经理级以上岗位 6000 元/月。 第七条 岗位工资是根据按照岗位级别及岗位性质确定的薪资，每月根据 考勤发放。员工在国家法定工作时间之外而在公司考勤制度中规定的工作时间 之内的出勤工资，都已包含在岗位工资当中，不再另外计算加班费。详见附件 《岗位标准工资表》，岗位标准工资包含基本工资和岗位工资。 第八条 绩效奖金是根据项目工作完成情况和项目经营效益情况确定的薪 资，分为月度奖金和年终奖。 1、月度奖金根据每月各部门工作完成情况发放。奖金发放基数：员工级 1 级 300 元、2 级 3 级 500 元；主管级 1000 元；经理级 1500 元，经理级以上 2000 元。奖金发放系数：不合格为 0 ，合格为 0.6 ，一般为 0.8 ，良好为 1 ，优秀为 1.2 。 2、年终奖是项目部对员工一年工作态度和工作业绩全方位考评结果的奖励， 按不同工作岗位进行年终奖金兑现。原则上年终奖总额不低于职工月度收入的 三倍。 第九条 福利补贴参照《在岗员工福利、津（补）贴发放管理办法》执行。 第四章 薪酬支付规定 第十条 工资支付相关规定 1、项目部按员工的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 15 日支付上一 自然月的薪金。如付薪日遇国家法定节假日（如元旦、国庆节等），则付薪日提 前在最近的工作日支付。项目部委托银行在每月付薪日将薪金转入员工的个人 银行账户； 2、按政府规定，项目部为员工购买社会险及公积金，个人应承担的部分从 每月薪金中代为扣缴； 3、因虚、误算等原因造成工资超领时，必须在发现后立即归还超领数额， 否则，可以在下月发放工资时直接扣除该超出部分并予以处罚； 4、因员工本人原因给公司造成经济损失的，项目部可按合同约定要求赔偿 经济损失，并有权从员工本人的工资中扣除； 5、员工申请特别休假（如结婚、丧假、探亲假和产假等）时，取消餐补、通 讯补助、交通补助等福利补贴，按照实际出勤发放； 6、因工负伤或患职业病而休假的，按工伤待遇对待； 7、旷工：旷工属严重违纪，员工每旷工一日（不满一日按一日计算）出现 此情况扣发当日工资的三倍； 8、新员工转正工资的起薪时间：自转正后的当日起计算。 第十一条 月度奖金按照考勤发放，考勤周期为每月满勤天数，奖金随工 资发放。 第十二条 调入员工按照调入日起计发奖金；调出者自调出日停发奖金； 主动离职者停发离职当月奖金，并停发年终奖。 第十三条 培训期间薪酬管理，员工经项目批准外出培训期间，视同正常 出勤，基本工资、岗位工资和福利补贴照常发放，月度奖金按照考核结果发放， 外出培训超过半个月的，月度奖金发放系数按“1”计发。 第十四条 工伤期间薪酬管理，员工因工伤休假期间（需有医院休息证 明），基本工资、岗位工资和福利津贴照常发放，月度奖金发放系数按“1”计 发。 第五章 个人所得税 第十五条 所有薪金收入，员工有义务根据国家和地区税务规定缴纳个人 所得税。项目将在每次支付薪金时，代为扣缴相应的个人所得税。 第六章 社保保险、公积金 第十六条 根据国家和地区政府有关规定，项目部为员工购买社会保险及 公积金。 第十七条 公司将为员工购买城镇和非城镇社会保险。 第十八条 个人应缴纳部分由员工自行承担并由项目部在工资发放时从员 工的工资中代扣代缴；如员工的月度工资不足以支付个人应缴纳部分的，员工 应在知悉此事或接到项目部通知后于 5 日内补齐，否则项目部有权据此做出相 应的人事决策。 第七章 薪酬调整机制 第十九条 员工岗位薪金将可能在如下情况下发生调整： 1、薪金调整：项目部将根据经济效益和员工的工作表现，在每年年中调整 （增加或减少）员工的岗位薪金； 2、项目部在年终结算后，根据经济效益和员工在项目中的表现给予奖金； 3、员工职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金必须在该职务级 别薪金范围之内； 4、在工作业绩考核中，被所在部门认为工作绩效低于平均水平，将可能被 降低岗位薪金； 5、岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发通知的次月起执行；岗位薪金 降级，从公司下发有关通知之日起执行； 6、公司根据员工的综合业绩能力等表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激 励优秀、督促后进。 第八章 附则 第二十条 本办法中所涉及的薪酬收入均为员工税前收入。 第二十一条 本办法由人力资源部负责解释。 附件 岗位标准工资表 职级 职等 岗位 薪级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 档差 级差 6等 董事长 12 26000 30000 34000 38000 42000 46000 50000 54000 4000 5000 5等 总经理 11 21000 24000 27000 30000 33000 36000 39000 42000 3000 4000 4等 副总经理 10 17000 19000 21000 23000 25000 27000 29000 31000 2000 3000 9 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 1000 3000 8 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 1000 2000 7 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 1000 2000 6 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 800 1000 5 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 500 1000 4 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 500 1000 行政人事专员、会计/出纳、合约专员、 工程管理员、司机、厨师等 3 4000 4300 4600 4900 5200 5500 5800 6100 300 1000 2 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 300 1000 实习生、保洁、文员等 1 2000 2300 2600 2900 3200 3500 3800 4100 300 3等 2等 1等 经理级 主管级 员工级 综合部经理、财务部经理、法律合同部 经理、工程部经理、物资装备部经理 行政人事主管、会计主管、合约主管、 物资装备主管、安全主管、工程（技 术）主管等 注 1：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前 5 档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注 2：应届毕业生入职工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为 1 档，专科生为 2 档，本科生为 3 档，硕士生为 5 档，博士为 7 档或以上，6 个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注 3：实习生在实习期内无实习工资，按照每月 2000 元的标准给予实习津贴； 注 4：试用期工资为转正后工资的 80% ； 注 5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，原则上不允许越档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步 调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 注 6：岗位标准工资包含基本工资和岗位工资。
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集团公司薪酬常见问题及应对策略(DOC 8)
集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥 柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源 经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知 如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同 行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题 1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理 型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式， 总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的 计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪 酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总 经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制 分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他 高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行 薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪 酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责 控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订 部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策 略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部 员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬 策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制 订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪 酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与 发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。 总的来说，通常依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力 资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机 构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那 些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作 指导型或全面管理型采用不同的管理模式；还需要考虑成员企业的人力资源管 理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型； 如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予 经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团 处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模 式，这样有利于塑造统一的企业文化。 关键问题 2：采用何种薪酬结构，才能实现对不同类型的员工的有效激励？ 大型集团人员众多，单一的薪酬结构无法体现出员工类型的差异，应首先 分析员工类型，然后针对员工特征来制定具有针对性的薪酬结构，来实现对不 同类型的有效激励。 例如：某大型生产性集团公司的员工有以下五种类型：管理人员，专业人 员，技术人员，营销人员，生产员工。 针对以上的员工类型，薪酬类型可以设计为适用于管理人员的年薪制、适用 于专业人员的岗位绩效工资制、适用于技术人员的岗位技能工资制、适用于营销 人员的业绩提成工资制、适用于生产员工的计件（时）工资制等五种。 年薪制：适用于管理人员。薪酬结构为月度基本工资+绩效工资(季度/年度) ＋年度效益奖金，其中月度基本工资每月固定发放，绩效工资（季度/年度）由 员工的绩效考核成绩确定发放，年度效益奖金根据员工所在的分支机构的效益 确定。集团总部的员工以整个集团的效益确定。 岗位绩效工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋效益奖金，基本工 资每月固定发放，绩效工资按月由员工个人的绩效考评成绩确定，集团职能部 门的效益奖金由公司整体业绩完成情况确定；各分支机构的效益奖金根据各分 支机构的业绩完成情况确定。 岗位技能工资制：适用于研究开发序列的岗位。薪酬主要分为技能工资＋绩 效工资＋项目奖金+效益奖金；技能工资每月固定发放，绩效工资由员工个人的 绩效考评成绩确定，项目奖金根据项目总奖金和考核结果按周期发放，效益奖 金根据公司整体的业绩效益确定。 业绩提成工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋销售提成奖金+效益 奖金；其中基本工资每月固定发放，绩效工资由员工月度绩效考评成绩确定， 销售提成奖金依据企业销售激励方案确定，效益奖金根据公司经营业绩确定。 计件（时）工资制：主要针对生产一线员工，计件（时）工资依据员工工 作量和工时确定，对违反相关规定(如质量、流程、工艺等）做相应扣减。 同时，以上不同类型的薪酬结构可以参照市场的最佳实践来确定各部分的 比例，如下图： 关键问题 3：采用何种薪酬策略和薪酬水平，才能实现集团薪酬管理的统 一性与差异性的有效结合？ 在一个涉及多个行业的大型集团，行业之间的薪酬水平差异是不可避免的， 但作为同一集团的下属公司，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协 调两者，达到有效的接合呢？ 解决方案 1：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距 首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本 集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。 其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为 跟随策略，以市场 50 分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行 领先战略，比如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应， 可以根据集团的每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑 整体的平衡问题。 最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪 酬水平。 解决方案 2：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性 首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在 各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案 1 同样的步骤 其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数。 再其次，选择基准行业，确定基准薪酬水平。 最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 关键问题 4：不同地区的分支机构的薪酬水平如何“摆平”呢？ 大的集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那 在不同地区的员工的薪酬如何管理呢？ 解决方案 1：根据各地的薪酬调查结果确定各地区系数 最理想的状况是在各个地区开展专项的薪酬调查，但是有很多现实的因素 会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发展不均衡，很多地区无法 开展专项薪酬调查，或者全面进行薪酬调查的成本过高。如果不能开展薪酬调查 的话，可以利用国家统计局的相关数据来实现，如下图：(仅列举部分省市数据 示意) 解决方案 2：除了考虑各地的薪酬调查结果外，还同时考虑各地分支机构 的经营情况，综合确定地区系数。如下图，为某通信运营商在综合考虑各地的经 济情况和各地分支机构的运营状况的基础上确定的分公司地区系数： 鉴于篇幅的问题，本次只选取了集团人力资源管理的薪酬方面的几个典型 问题，跟大家分享，在今后，还将陆续将其他方面的问题与大家共享。期待您的 继续关注。
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鼎湖培训中心薪酬管理制度
广东移动通信有限责任公司鼎湖训中心 薪酬管理制度 为了建立一套运用人才价格体系定位和薪酬市场数据调节的，具有内 部公平性和外部竞争力的市场薪酬管理制度，以吸引、留住、激励各级 人才，调动全员积极性并发挥各职位优势，增强企业核心竞争力，实现 企业的战略目标，特制定本制度。 一、薪酬原则 1、体现内部公平的原则。薪酬标准与职位体系相对应，体现出职位 的相对价值，使薪酬对内具有公平性。 2、体现市场竞争力的原则。薪酬标准适度高于市场薪酬水平，使薪酬 对外具有竞争力。 3、体现业绩导向的原则。员工的薪酬水平与企业的业绩、本人的绩 效挂钩，实现奖金绩效化，使员工和企业共同发展。 二、适用范围： 中心所有社会化员工(特殊岗位人员除外)。 三、薪酬结构 现金总收入由固定收入、变动收入和津贴构成。 1、固定收入由基本工资和职位工资组成。 2、变动收入指绩效奖金。 3、津贴包括值夜、夜班津贴和加班工资。 薪酬结构图如下： 基本工资 固定收入 职位工资 现金总收入 变动收入 绩效奖金 值夜、夜班津贴 津贴 加班工资 四、固定收入 1、各职级固定收入标准参考广州地区市场薪资水平及相关行业(外资 教育机构、星级酒店等)薪酬状况，并结合鼎培实际情况来确定。 2、固定收入中的基本工资和职位工资均与员工的套入职级相对应， 同一套入职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。其 中，套入职级指员工实际取得薪酬的职级。 各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 1:“固定收入 标准一览表”。 五、变动收入 变动收入指绩效奖金，由月度或季度考核奖和年终考核奖组成。变 动收入按照与固定收入对应的一定比例得出，职级越高，绩效考核成绩 越好，变动收入与固定收入对应的比例越大。月度或季度考核奖与员工 月度或季度绩效成绩挂钩；年终考核奖与员工的年终绩效成绩及公司的 业绩确定。 以月为考核周期的人员计发月度奖和年度奖;以季为考核周期的人员 计发季度奖和年度奖，其中季度奖实行月度预发、季度结算的方式。 1、变动收入计算公式为： 月度考核奖＝年固定收入×月度绩效考核成绩对应比例÷9×1.2×（出勤 天÷考核周期）÷3 季度考核奖＝年固定收入×季度绩效考核成绩对应比例÷9×1.2×(出勤 月÷考核周期) 年终考核奖＝年固定收入×年终绩效考核成绩对应比例÷9×1.1×调节系 数×（出勤月÷考核周期） 其中：（1）年固定收入=考核周期最末一个月的固定收入×12 （2）公司运营业绩考核得分在 80 分以下时： 运营业绩考核得分－60 调节系数=3×40%× ÷2.1 80－60 公司运营业绩考核得分在 81 分以上时： 运营业绩考核得分－80 调节系数=3×（40%＋60%× ）÷2.1 100－80 公司运营业绩考核得分主要根据中心年度客户、财务类指标完成情况 确定，具体分值评定见下表： 评分标准 权重 目标达成度 目标达成 项目 低于 90% 接待客户 人天数 客户综合 满意度 人天成本 控制 度为 90% 30% 0分 60 分 50% 0分 60 分 20% 0分 60 分 未达目标指 标，达成度为 90%以上 线性计分 （61—79） 线性计分 （61—79） 线性计分 （61—79） 达到目 标指标 80 分 80 分 80 分 达到目标指 标，未达到 挑战要求 线性计分 （81—99） 线性计分 （81—99） 线性计分 （81—99） 达到挑 战要求 100 分 100 分 100 分 其中，培训室各部（展览中心除外）及客户室 9 级部门根据其本室 的年度运营业绩计算调节系数；其它部门按上述中心整体业绩计算调节 系数。 （3）综合绩效成绩对应比例表： 套入职级 绩效成绩对应比例 E D C B A 1－4 10% 20% 100% 105% 110% 5－6 15% 25% 125% 135% 150% 7－9 20% 30% 150% 160% 170% 六、津贴 1、值夜、夜班津贴： 对于当日值班超过晚上 12 时或晚上 12 时后工作小于 5 个小时的称 为值夜;对于当日整夜值勤不能休息或 12 时后连续工作 5 个小时以上的 称夜班。 值夜津贴标准：每人每夜 5 元。 夜班津贴标准：室外值班 10 元、室内值班 6 元。 2、加班工资 原则上不提倡计发加班工资，尽量安排补休。国家法定节假日不能离 开工作岗位现场的生产人员可依照如下规定计发加班工资： 加班工资=加班费基数×加班系数×加班时数 ① 加班费基数表 职级 加班费基数 1-3 2.69 元/时 4-6 4.79 元/时 7-9 7.18 元/时 说明 (a) 各 职 级 段 人 员 加 班 费 取其基本工资时薪的平均 值； (b) 工 作 时 间 非 以 月 均 小 时数计算的，每天工作时 间以八小时计。 ② 加班系数确定表 加班日 系数 平时 1.5 休息日 2.0 法定节假日 3.0 ③ 外勤人员（如司机、采购员等）因工作时间的特殊性，除法定节 假日外不再另计加班工资；法定节假日加班费基数及系数按上述规定执 行。 ④ 非部门经理人员加班申请必须经部门负责人、室经理审批，并报 人事部备案。 七、固定收入标准的确定 （一）在职人员固定收入标准的首次确定 根据学历（学位）、工龄等因素计算得分，由得分确定相应套入职级 的分位值，进而得出固定收入标准。 （1）学历（学位）的核定截止到 2004 年 3 月 1 日，学历（学 位）指国家承认的学历（学位），党校学历（学位）仅适用于纪检、党 群、工会等部门的职位。 （2）工龄的计算：自入中心之日起，截止到 2004 年 3 月 1 日， 按自然年计算。 （3）不同的学历（学位）和工龄分别对应不同的分值，总得分为 两项指标得分之和，具体的计分标准见下表： 学历（学位） 得分 工龄 得分 博士 60 分 11 年及以 60 分 上 硕士（研究生） 50 分 9－10 年 50 分 本科 40 分 7－8 年 40 分 大专 30 分 5－6 年 30 分 中专(中技) 20 分 3－4 年 20 分 高中以下 10 分 2 年及以下 10 分 3、职级分位值的确定 各位人员学历、工龄的总得分得到以后，按下表确定其所处套入职 级的分位值。 总得分 分位值 80 分以上 60 分位 70－79 分 50 分位 55－69 分 40 分位 40－54 分 30 分位 25－39 分 20 分位 25 分以下 10 分位 （二）新入职人员固定收入标准的确定 对于新入职中心的人员，学习期为三个月（对于业绩特别突出，并 经中心研究决定的，可缩短学习期），学习期内按其职位职级 10 分位值 的 80%计发固定收入。新入职人员学习期结束后,按在职人员进行固定收 入套级管理。 八、固定收入标准的调整 （一）套入职级变动时固定收入标准的调整 1、套入职级上调时，如原固定收入标准未达到新的套入职级的 10 分位值，则按新的套入职级的 10 分位值调整固定收入标准；如原固定收 入标准已达到或超过新的套入职级的 10 分位值，则以不低于原固定收入 标准为原则，按与原固定收入最接近的新的套入职级分位值调整固定收 入标准。 2、套入职级下调时，其分位值不变。 （二）固定收入标准的定期调整 固定收入的职级分位原则上一年调整一次。调整的依据是根据员工 的个人绩效成绩及公司经营情况和人工成本状况确定，具体的调整办法 另行制定。 九、薪酬发放的相关规定 1、请病、事假者，按有关规定扣发固定收入，当月累计五个工作日 以上（含五个工作日）者，停发当月奖金（以季为考核周期的，相应扣 发季度奖金），并相应扣发年终考核奖。 2、旷工者，按旷工的天数扣发固定收入，并停发一年变动收入。 3、违反计划生育规定的不予发放一年变动收入。 4、在考核周期内离职的人员，不予发放当期变动收入（或不发放季度 结算奖），固定收入按实际工作日计发；在考核周期结束后，中心整体 考核结果出来前离职的人员，上期变动收入按考核业绩为 C、中心业绩系 数为 1 结算（受中心开除处分的，按处分文件执行）。 5、依法休国家法定节日假、婚假、丧假、年假的人员，不影响固定 收入及变动收入标准的计发。 6、依法休产假及计划生育假者，不影响固定收入标准的计发，考核 当期变动收入根据实勤时间计算。 7、工作期间存在人事变更的，固定收入根据人事变更文件执行，月 （季）度变动收入按其考核周期内工作时间更长的岗位标准计发。 十、薪酬发放流程 （一）固定收入、津贴发放（鼎培内部运作部分） 1、各部门填报以下表格： （1）填报“考勤情况表”。 （2）根据上月的加班和值夜、夜班情况填报“加班和值夜、夜班情 况表”。 2、人事部门对相关资料进行收集、整理、审核，并结合人事变更情 况，拟定固定收入发放通知，计财部进行费用明细的呈报与转帐工作， 并反馈相应的薪资发放信息。 （二）变动收入的发放 1、各部门填报《绩效考核成绩表》（呈报时间要求按《绩效考核制 度》执行）。 2、月度考核奖根据实际绩效考核结果进行结算并发放。 3、季度考核奖采取预发的形式。按个人绩效考核成绩为“C”的标准， 每月发放季度考核奖的三分之一，待绩效考核完成后进行结算。 十一、薪酬发放时间 1、每月 10 日前发放上月的固定收入（包括基本工资和职位工资）， 以及加班工资、值夜夜班津贴。 2、每月 18 日前发放上月的月度绩效奖、预发季度考核奖。 3、1 月、4 月、7 月、10 月对季度考核奖进行结算。 4、2 月左右发放上年度年终考核奖。 上述薪酬发放时间如遇节假日顺延。 附表 1：固定收入标准一览表 附表 2：考勤情况表 附表 3：加班和值夜、夜班情况表 附表 4：绩效考核成绩表 附表 1：固定收入标准一览表 职 级 基 本 工 资 职位工资及固定收入 10 分 位 固定 收入 20 分 位 固定 收入 30 分 位 固定 收入 40 分 位 固定 收入 50 分 位 固定收 入 60 分 位 固定 收入 70 分 位 固定 收入 80 分 位 固定 收入 90 分 位 固定 收入 100 分 位 固定 收入 1 400 443 843 458 858 471.27 871.27 485.34 885.34 499.06 899.05 513 913 527 927 541 941 555 955 568.69 968.69 2 450 513 963 529 979 545.24 995.24 561.48 1011.5 577.36 1027.36 593 1,043 609 1,059 625 1,075 642 1,092 657.46 1107.46 3 500 605 1,105 624 1,124 642.31 1142.3 660.72 1160.7 679.48 1179.48 698 1,198 717 1,217 736 1,236 755 1,255 773.30 1273.30 4 600 805 1,405 831 1,431 857.12 1457.1 883.08 1483.1 745.88 1496.28 935 1,535 961 1,561 987 1,587 1,014 1,614 1039.7 1639.72 5 800 851 1,651 880 1,680 909.48 1709.5 938.52 1738.5 793.87 1768 997 1,797 1,027 1,827 1,056 1,856 1,085 1,885 1114.5 1914.52 6 1000 1,152 2,152 1,195 2,195 1,236 2,236 1,278 2,278 1320 2320 1,362 2,362 1,404 2,404 1,445 2,445 1,487 2,487 1529.4 2529.44 7 1100 1,536 2,636 1,590 2,690 1643.6 2743.7 1697 2797 1750.8 2850.85 1,805 2,905 1,858 2,958 1,912 3,012 1,966 3,066 2019.8 3119.85 8 1200 1,901 3,101 1,966 3,166 2031.2 3231.3 2096.5 3296.5 2161.8 3361.80 2,227 3,427 2,292 3,492 2,357 3,557 2,422 3,622 2487.2 3687.28 9 1300 2,148 3,448 2,225 3,525 2303.3 3603.3 2380.9 3680.9 2458.9 3758.93 2,537 3,837 2,615 3,915 2,693 3,993 2,770 4,070 2848.1 4148.13 附表 2：考勤情况表 填报日期: 请事假天数 （或小时数） 请病假天数 （或小时数） 旷工天数 （或小时数） 序号 姓名 填表人： 部门负责人签名： 备注 附表 3：加班和值夜、夜班情况表 填报日期： 法定节假日加班时间 （单位：小时） 序号 姓名 填表人： 夜班时间 （单位：夜） 部门负责人签名： 值夜时间 （单位：夜） 附表 4：绩效考核成绩表 填报日期： 绩效考核成绩 序号 姓名 分数 填报人： 等级 部门负责人签名： 备注：本月参加者绩效考核人数为 人。其中： 得A的 人，占 %；得 B 的 人，占 %；得 C 的 得D的 人，占 %；得 E 的 人，占 %。 人，占 %；
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高管薪酬方案
2012 年度高管人员薪酬考核方案 一、考核人员范围： 总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。 二、考核方案 上述人员的薪金分为两个部分：一部分是基本工资（年薪），每 月固定发放；一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计 算。 三、考核指标 考核指标主要有： 经营指标和履职情况。经营指标总经理占 70%、副总经理占 60%、总工程师和财务负责人占 50%；履职情况总 经理占 30%、副总经理占 40%、总工程师和财务负责人占 50%。 四、考核方法 （一）经营指标（总经理 70%、副总经理 60%、总工程师和财务负责 人 50%）考核指标系数的确定： 1、主营业务收入考核指标系数 T1 的确定： 本年度完成主营业务收入为 t1，T1=t1/上年度主营业务收入 上年度主营业务收入=1838 万元 2、利润总额考核指标系数 T2 的确定： 本年度完成利润总额为 t2，T2=t2/上年度利润总额 上年度利润总额=142 万元 （二）履职情况 T0 个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为 t0，T0= t0/绩效考 核总分。绩效考核总分= 100 分 方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。 （三）年终绩效分配考核指标系数的确定： 绩效考核系数 T＇ 总经理：T＇= （T1 + T2）∕2×70% + T0×30% 副总经理：T＇= （T1 + T2）∕2×60%+ T0×40% 总工程师：T＇= （T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 财务负责人：T＇= （T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 5）年终绩效分配额（T）的计算： 年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同 ， 承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。见下表： 名称 总经理 副总经理 总工程师 财务负责人 30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重 设定绩效奖金基数为 N，N=年利润增加额×30%；年利润减少额 ×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。每人年终绩效奖金 分配额 T 为： 总经理： T= N×30%×T＇ 副总经理：T= N×22.5%×T＇ 总工程师：T= N×22.5%×T＇ 财务负责人：T= N×25%×T＇ 五、说明： 1、相关数据以 2012 年度合并会计报表数据为准。 2、本考核方案经董事会批准后生效。 六、本方案由公司董事会制定并解释。 履职绩效考评表 序号 考核要素 工作质量 1 （15 分） （所完成工作的 精确度、彻底性 和可接受性，以 及岗位职责的明 确度和工作责任 心的可接受度） 工作效率 2 （15 分） （在某一特定时 间段中按计划所 完成项目、产 品、服务的数 量，以及该项 目、产品、服务 的可接受性程度 和工作主动性、 积极性程度） 要素标志 A．岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精 确度、彻底性和可接受性高（15－14－13） B．岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作 的精确度、彻底性和可接受性较高（12－11－10） C．岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工 作的精确度、彻底性和可接受性一般（9－8－7） D．岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工 作的精确度、彻底性和可接受性较差（6－5－4） E．岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的 精确度、彻底性可接受性差（3－2－1） A．工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度高（15－14－13） B．工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度较高（12－11－10） C．工作主动性和积极一般，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度一般（9－8－7） D．工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度较差（6－5－4） E．工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度差（3－2－1） 一次 赋值 二次 赋值 上 中 下 上 中 下 序号 考核要素 工作知识 （15 分） 3 序号 4 （对自己工作职 能各组成部分的 理解能力，对自 己工作与其他领 域工作之间联系 的理解能力，有 关某一特殊领域 和技术方面知识 水平，新知识的 攫取能力以及完 成本职技术、技 能性工作的可接 受程度） 要素标志 A．理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识能力 强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷少（15－14－ 13） B．理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识 能力较强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较少（12 －11－10） C．理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识 能力一般，所完成本职技术、技能性工作的缺陷一般（9 －8－7） D．理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识 能力较弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较多（6 －5－4） E．理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识能力 弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷多（3－2－1） 考核要素 要素标志 分析问题能力 （15 分） （获取相关信 息，将显著相关 事实从大量不相 关事实中区分出 来，辨明事情的 内在关系，并得 出实用性解决办 法的能力，以及 在本职工作中的 应用程度） A．分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职 工作中应用程度高（15－14－13） B．分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本 职工作中应用程度较高（12－11－10） C．分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本 职工作中应用程度一般（9－8－7） D．分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本 职工作中应用程度较低（6－5－4） E．分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职 工作中应用程度低（3－2－1） 独立工作能力 （15 分） 5 （完成本职工作 一次 赋值 A．独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量 完成计划工作任务（15－14－13） B．独立工作能力较强，需要较少（每月两次以内） 监督和检查，保质保量完成计划工作任务（ 12－11－ 10） 二次 赋值 上 中 下 一次 赋值 二次 赋值 上 中 下 上 中 序号 考核要素 要素标志 时不需要监督和 只需要很少监督 的程度） C．独立工作能力一般，需要经常（每月至少四次） 监督和检查，保质保量完成计划工作任务（9－8－7） D．独立工作能力较差，需要频繁（每周至少两次） 监督和检查，基本保质保量完成计划工作任务（6－5－ 4） E．独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，基 本保质保量完成计划工作任务（3－2－1） 工作计划能力 （15 分） 6 （进行预测、确 定目标、制定战 略和行动方案、 编制预算、制作 日程安排表、制 定和描绘工作程 序的能力，以及 计划履行的可接 受程度） 规定执行能力 （15 分） 7 （服从性，总体 出勤率，主动执 行公司各项规定 的情况，以及维 护公司利益和形 象程度） 一次 赋值 二次 赋值 下 A．工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划 能力强，计划履行的可接受程度高（15－14－13） B．工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划 能力较强，计划履行的可接受程度较高（12－11－10） C．工作目标较明确、程序较清晰、行动方案较确 切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般（9－8 －7） D．工作目标较不明确、程序较不清晰、行动方案较 不确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低（6 －5－4） E．工作目标不明确、程序不清晰、行动方案不确切， 计划能力差，计划履行的可接受程度低（3－2－1） 上 中 下 A．公司各项规定执行情况好，服从主管上级的工作 安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形 象，主动参与公司各项活动（15－14－13） B．公司各项规定执行情况较好，较为服从主管上级 上 的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司 各项活动（12－11－10） C．公司各项规定执行情况一般，一般服从主管上级 中 的工作安排；维护公司利益和形象，参与公司各项活动 （9－8－7） D．公司各项规定执行情况较差，较不服从主管上级 下 的工作安排；从事有损公司利益和形象的活动，偶而参 与公司各项活动（6－5－4） E 公司各项规定执行情况差，不服从主管上级的工 作安排；经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与 公司各项活动（3－2－1） 序号 考核要素 信息沟通能力 （15 分） 要素标志 A．与他人进行信息沟通的主动性强、效果好，保守 公司商业和技术信息秘密的意识强（15－14－13） B．与他人进行信息沟通的主动性较强、效果较好， 一次 赋值 二次 赋值 上 序号 8 考核要素 要素标志 （以一种清晰、 具有说服力的方 式告诉他人某种 想法的能力，倾 听并清楚地理解 其他人观点的能 力，以及保守信 息秘密的能力） 保守公司商业和技术信息秘密的意识较强（ 15－14－ 13） C．与他人进行信息沟通的主动性一般、效果一般， 保守公司商业和技术信息秘密的意识一般（ 15－14－ 13） D．与他人进行信息沟通的主动性较弱、效果较差， 保守公司商业和技术信息秘密的意识较淡（ 15－14－ 13） E．与他人进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守 公司商业和技术信息秘密的意识淡（15－14－13） 协作信任能力 （15 分） 9 （在完成任务和 同事认可方面的 可信任程度，以 及工作协作精 神、工作态度和 敬业程度） 人际关系能力 （15 分） 10 （与组织各层次 的人进行有效联 系的能力，对其 他人的需要的敏 感性程度） A．工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业 程度和信任度高（15－14－13） B．工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业 程度和信任度较高（12－11－10） C．工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程 度和信任度一般（9－8－7） D．工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬 业程度和信任度较低（6－5－4） E．工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程 度和信任度低（3－2－1） 二次 赋值 中 下 上 中 下 A．建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常 乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽； 与本部门内外部关系协调好，声望高（15－14－13） B．建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐 上 意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽；与本部 门内外部关系协调较好，声望较高（12－11－10） C．建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一 中 般乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融 洽；与本部门内外部关系协调一般，声望一般（9－8－ 7） D．建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶 而乐意在他人需要时助人一臂之力；人际关系一般融 洽，与本部门内外部关系协调较差，声望较低（6－5－ 4） E．建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意 在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张；与本 部门内外部关系协调差，声望低（3－2－1） 说明： 一次 赋值 下 1、 本考核表共 10 项考核要素，满分为 150 分。 2、本考核实行“二次赋值法”，此法适用于主观衡量的考核量表。采用此法，是可以让考 核人尽可能客观地去评价这些主观指标，更为精确地掌握被考核人的实际情况，也便于将 全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核。 3、 二次赋值”的具体操作是：考核人对被考核人的第一次赋值为，在“A、B、C、D、E”中 选定一个档级；在第二次赋值时，在选定的档级后的“上、中、下”上再选一个等级。考 核组将对应相应的等级进行计分。如对某人某项评定为 A 级中，单项得分为 14 分。 4、 总分在 120（含）－150 分为优良级；90（含）－120 为较好级，60（含）－90 分为合 格级；30（含）－60 分为尚可级；10－30 分为极差级。 5、 本次考核实行三种测评加权法。自评占 10%，考核组评占 30%，上下级共同测评占 60%。
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高管薪酬法规汇总
高管薪酬法规汇总 year 法规名称 发布单位 1986 《国务院关于深化企业改革增强 企业活力的若干规定》 国务院 1988 《全民所有制工业企业承包经营 责任制暂行条例》 国务院 1992 《关干改进完善全民所有制企业 经营者收入分配办法的意见》 劳动部、国务院经 济贸易办公室 1998 《证券法》 1999.5 《关于上市公司总经理及高层管 理人员不得在控股股东单位兼 职的通知》 执行时间 主要内容 备注 凡全面完成任期年度目标的经营者个人收入可以高出 职工收入的 1 一 3 倍，做出突出贡献的还可以再高一 这些文件至今仍是当前确定大 多数国有企业经营者收入的主要政 策依据。 些。 全面完成任期内承包经营合同年度指标的 ;经营者年 收入可高于本企业职工年人均收入，一般不超过 1 倍;达到省内同行业先进水平或超过本企业历史最好 水平的，可高于 1-2 倍;居全国同行业领先地位的，可 高于 2-3 倍。 国有资产管理局并入财政部，国企 改革全面展开 中国证监会 要求上市公司总经理必须专职，不得在集团等控股股 东单位担任除董事以外的其他行政职务 ;要求总经理 及高层管理人员(副总经理、财务主管和董事会秘书) 必须在上市公司领薪，不得由控股股东代发薪水，以 保证上市公司与控股股东在人员、资产、财务上严格 分开。 1999.6.1 《国有资本金效绩评价规则》 《国有资本金效绩评价操作细 则》 财政部、国家经济 贸易委员会、人事 部、国家发展计划 委员会四部委 为完善国有资本金监管工作，促进强化企业激励与约 束机制，有计划地建立国有资本金效绩评价制度，科 学评判企业经营效绩起到了很好的作用 1999.9 《国有企业改革和发展若千重大 问题作出决定》 党的十五届四中全 会 明确“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束 机制。少数企业试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分 配方式，及时总结经验，但不要刮风”。 这是中央第一次明确将“持有股 权”作为激励方式 1999. 《中共中央国务院关于加强技术 创新，发展高科技，实现产业 化的决定》 2000 《进一步深化企业内部分配制度 改革的指导意见》 指出在一些国家控股的公司中，国家股股东可以从其 国有资产的增值中拿出一部分公司股票用于激励，因 此在这些企业中由国家股股东来实施股票期股是符合 国家政策的。 劳动和社会保障部 规定“经营者持股数额”以本企业职工平均持股数的 5 一 15 倍为宜，但 “企业股份不能过分集中在少数人手里”。 2001.3 《关于深化国有企业内部人事、 国家经济贸易委员 劳动、分配制度改革的意见》 会、人事部、劳动和 社会保障 实 行 适 合企业专业 技术 人员 特点 的激励和分配制 度”，“可实行……关键技术折价入股和股份奖励、 股份(股票)期权等分配办法和激励形式”。 各地方政府积极试点。北京、上海、武 汉和深圳等地各自出台了进行股权 激励的政策措施。截止 2003 年底， 有 112 家公告采取或拟采取相关激 励措施，占到当时所有上市公司的 8.72%(张弘，2005)，股权激励己经 开始了前期探索试行。 2001.8 《关于在上市公司建立独立董事 制度的指导意见》 中国证监会 要求所有境内上市公司在 2002 年 6 月 30 日前做到董 事会 成员中应当至少包括 2 名独立董事，在 2003 年 6 月 30 日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分 之一独立董事，且其中至少应包括一名会计专业人 士。 2002.1 《上市公司治理准则》 中国证监会、国家 经贸委 阐明了中国上市公司治理的基本原则、投资者权利保 护的实现方式，以及上市公司董事、监事、经理等高 级管理人员所应当遵循的基本的行为准则和职业道德 等内容。 2002.6.5 《企业集团内部效绩评价指导意 财政部 推动了企业效绩评价工作深入开展，规范指导企业集 2002.8.4 见》 《委托社会中介机构开展企业效 绩评价业务暂行办法》 《企业效绩评价操作细则(修订)》 财政部等五部委 团内部开展效绩评价工作，进一步完善国有资本监管 体系，促进提高国有资本营运效益，正确引导子公司 经营行为。 由于出资人不到位，国有企业普遍存在负责人薪酬自 定的现象，缺乏必要的规范。一方面，不同国有企业 以及企业负责人之间的薪酬差距不合理，该高的不 高、该低的不低，经营者薪酬水平与其承担的责任不 相适应，与经营业绩挂钩不紧，缺乏严格的考核奖 惩;另一方面，职务消费缺乏有效的管理和监督，约 废止了 1999 年颁布的《国有资本金 效绩评价操作细则》以及《国有资本 金效绩评价计分方法》 束也不够。 2003 2003.5.27 《企业国有资产监督管理暂行条 例》 国务院 构建了国有资产管理体制的基本框架，明确了国有资 产监督管理机构的性质、职责和业务，规范了所出资 企业的权责，确立了企业国有资产管理监督的一系列 基本制度。 国资委成立 2003 年以来，国资委制定发布了与 《企业国有资产监督管理暂行条例》 相配套的 19 个规章和 104 个规范性 文件，涉及企业改制、产权转让、资 产评估、业绩考核、财务监督等方面。 地方人大、政府和国资委制定了 1600 多件地方规章和规范性文件。基本建 立了国有资产监督管理的法律法规 体系，为国有资产管理制度创新， 推动国有企业改革发展，提供了制 度保障。 2003.10.21 《中央企业负责人经营业绩考核 暂行办法》 国资委 国有资产管理监督 2004.1.1 并依据该办法对 2004 年~2006 年第一个业绩考核任 期内的中央企业负责人进行了考核。国资委一成立， 就抓紧组建机构，逐步制定完善国有资产监管法律法 委员会令第 2 号 2004.6.2 《中央企业负责人薪酬管理暂行 办法》 国资委 国 资 发 分 配 [2004]227 号 规。同时，积极开展了清产核资，初步摸清了中央企 业的家底，在此基础上，对中央企业负责人进行了年 度和任期经营业绩考核，突出了对企业关键绩效指标 的考核，并将业绩考核与收入分配挂钩。 2004.6.2 办法规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金 和中长期激励单元构成。 基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经 营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地 区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工 资等因素综合确定;基薪按月发放。绩效薪金与经营业 绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的 年度经营业绩考核级别及考核分数确定，考核结果出 来后，兑现绩效薪金的 60%，其余 40%的绩效薪金延 期到离任或连任的第二年兑现。 2005.8 《关于上市公司股权分置改革的 指导意见》 中国证监会、国务 院国资委、财政部、 中国人民银行、商 务部 规定完成股权分置改革的上市公司“可以实施管理层 股权激励”。 薪酬制度改革取得了实质性的突破。 这套办法明确了负责人的薪酬必须 与业绩考核结果挂钩，突出体现了 中央企业负责人薪酬管理和薪酬制 度改革起步阶段的工作“重点在规 范，关键是考核”的设计思路和原 则;初步解决了一些关系国家经济命 脉和国家安全的重要骨干企业负责 人的薪酬激励不足的问题;提出了在 规范管理的基础上，逐步推进股票 期权等中长期激励办法、规范兼职取 酬与职位消费、市场招聘经营者的薪 酬市场化等措施的思路，使中央企 业负责人薪酬管理制度改革更加深 入。 2006 年底沪深两市己完成或进入股 改程序的上市公司已达到 1301 家， 占两市应股改公司的 97%，股权分 置改革基本完成。 股份全流通后，控股股东利益更多 地与公司股价直接挂钩，如控股股 东的获利方式将主要由控制权收益 转向资本市场利得，关注点将从净 资产、净利润等静态财务指标更多地 转向股票市值等动态价值指标。相应 地，控股股东对高管的考核指标也 会更多体现为上市公司价值最大化。 2005.10.19 《国务院批转证监会关于提高上 市公司质量意见的通知》 国务院 证监会 国发【2005」34 号 2005.11 2005.10.27 《公司法》 中华人民共和国主席令（第 42 第十届全国人民代 表大会常务委员会 第 18 次会议 2006.1.1 2006.1.1 明确“已完成股权分置改革的上市公司，可遵照本办 法的要求 实施 股权激励，建立健全激励与约束机 制。”，以进一步促进上市公司建立、健全激励与约 束机制为目的，规定股权激励的主要方式为限制性股 票和股票期权，并从实施程序和信息披露角度对股权 激励机制予以规范，对上市公司的规范运作与持续发 展产生深远影响. 2006.9.30 对激励幅度作出了明确界定，境内国有控股上市公司 的激励 幅度 相对略低 ，即不得超过薪酬总水平的 号） 2006.1.1 《上市公司股权激励管理办法 (试行)》 证监会 证 监 公 司 字 [2005]151 号 2006.3.1 《国有控股上市公司(境外)实施 国务院国资委 2006.9.30 股权激励试行办法》 《国有控股上市公司(境内)实施 股权激励试行办法》 国务院国资委 财政部 上市公司要探索并规范激励机制，通过股权激励等多 种方式，充分调动上市公司高级管理人员及员工的积 极性。 国有上市公司实施股权激励的政策 体系己经建立 30%。而境外国有控股上市公司的激励上限是薪酬总 水平的 40%。 国 资 发 分 配 [2006]175 号 2006.4.7 《中央企业综合绩效评价管理暂 行办法》 国资委 2006.5.7 国务院国有资产管 理监督委员会令第 14 号 首次把“技术投入比例”、“发展创新”纳入绩效考 核中，其中发展创新评价主要反映企业在经营管理创 新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场 拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成 效。 2006.9.12 《中央企业综合绩效评价实施细 则》 国资委 国 资 发 评 价 [2006]157 号 2006.10.1 2 2006.6.8 《关于规范中央企业负责人职务 消费的指导意见》 国资委宣传工作局 2007.1.1 2007.1.1 《中央企业负责人经营业绩考核 暂行办法》 国有资产管理委员 会令第 17 号 2007.1.1 较修订前 2004 年的办法相比，大力增加了关于技术 投入(含 R&D)、创新方面的考核。 2008.2.13 《中央企业负责人年度经营业绩 考核补充规定》 国 资 发 考 核 [2008]36 号 2008.2.25 首次提出了“行业对标”原则，按照“同一行业，同 一尺度”的要求，实施对标管理，引导企业以同行业 先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标 杆企业的先进水平。具体而言，对于石油石化、电信、 矿业开采等企业规模大、国内同类企业户数较少的中 央企业，将与国际大型企业开展对标;对于军工、冶 规定中央企业将在 2006 年年底前建 立起规范职务消费的有关制度规 章，并从 2007 年起严格实施。 为推动中央企业年度考核工作上水 平、更规范、更精准，引导中央企业 完善考核目标确定机制，以同行业 先进企业为标杆，通过持续改进， 逐步达到标杆企业先进水平 金、建筑、商贸、电力、科研等行业的中央企业，将开 展中央企业间的相互对标;其他中央企业依据 2008 年 国资委制定的《企业绩效评价标准值》开展行业对标。 2007.12.26 《关于加强中央企业负责人第二 国资委 2007.12.2 提出在央企负责人第二任期业绩考核中进行中长期激 为加强中央企业负责人薪酬管理 6 业绩考核任期薪酬管理的意见》 国 资 发 分 配 [2007]229 号 励试点，并要合理拉开企业主要负责人与其他负责人 之间，以及其他负责人相互之间的薪酬差距。 《意见》 同时明确，央企负责人薪酬增长应与企业效益增长相 一致。企业效益下降，企业负责人年度薪酬不得增 长，并视效益降幅适当调减;企业负责人年度薪酬增 长幅度不得高于本企业效益增长幅度。 《意见》还将加 强对央企负责人薪酬水平的规范管理，规定央企负责 人原则上不得在子企业兼职取酬，其他负责人经国资 委批准在子企业兼职取酬的，其年度薪酬水平不能超 过本企业主要负责人，以岗定薪，岗变薪变。 2008.6.6 2008.5 《国有企业领导人员违反廉洁自 律“七项要求”适用中国共产 党纪律处分条例若干问题的解 释》 《股权激励有关事 项备忘录 1 中纪委 2008.9.17 号》 第七条明确规定“不准违规自定薪酬、兼职取酬、滥 发补贴和奖金”，情节严重的将被开除党籍。 中纪发[2008]7 号 证监会 就股权激励与重大事件间隔期、股权激励的股票定价 以及主要股东、实际控制人成为激励对象等问题进行 严格规定，以防止有关利益输送 证监会 上市公司股权激励计划应明确，股票期权等待期或限 制性股票锁定期内，各年度归属于上市公司股东的净 利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净 利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水 平且不得为负。文件同时规定，股权激励计划中不得 设置上市公司发生控制权变更、合并、分立等情况下 激励对象可以加速行权或提前解锁的条款。同时采用 号》 《股权激励有关事 项备忘录 2 号》 《股权激励有关事 项备忘录 3 2008.7.15 6 股票期权和限制性股票两种激励方式的上市公司，应 当聘请独立财务顾问对其方案发表意见。股权激励计 划中明确规定授予权益条件的，上市公司应当在授予 条件成就后 30 日内完成权益授权、登记、公告等相关 程序。上市公司应在股权激励计划中明确说明股权激 励会计处理方法，测算并列明实施股权激励计划对各 期业绩的影响。董事、高级管理人员、核心技术(业务) 人员以外人员成为激励对象的，上市公司应说明其作 为激励对象的合理性。此番公布的备忘录中，证监会 叫停了“股东转让股票”和“上市公司提取激励基金 买入流通 A 股”两种激励方式。一方面，股东不得直 接向激励对象赠予或转让股份。股东拟提供股份的， 应当先将股份赠予或转让给上市公司，由上市公司将 股份一年内授予激励对象。另一方面，上市公司提取 的激励基金不得用于资助激励对象购买限制性股票或 者行使股票期权(但用于定向增发方式进行激励的除 外)。 2008.10.21 《关于规范国有控股上市公司实 施股权激励制度有关问题的通 知》 国 资 发 分 配 [2008]171 号 2008.10.2 1 要求国有控股上市公司严格股权激励的实施条件，加 快完善公司法人治理结构:完善股权激励业绩考核体 系，科学设置业绩指标和水平;合理控制股权激励收 益水平，实行股权激励收益与业绩指标增长挂钩浮 动;进一步强化股权激励计划的管理，科学规范实施 股权激励。 由于上市公司外部市场环境和内部 运行机制尚不健全，公司治理结构 有待完善，股权激励制度尚处于试 点阶段，为进一步规范实施股权激 励。 该通知的出台将对上市公司的高管 产生有力的激励作用，鼓励他们做 强上市公司，同时对股权激励授予 和行使的严格规定也有助于防止国 有资产变相流失。 虽然大量公司发布股权激励公告， 但最终落实实施的公司却很 少，2006 年实施的有 12 家，由于股 市大涨，2007 年仅有 5 家实施，2008 年股市下跌实施家数 增至 18 家，但停止实施家数高达 45 家。 2009.1.13 《金融类国有及国有控股企业负 责人薪酬管理办法(征求意见 稿)》 财政部 拟根据企业总资产规模、业务收入规模等将金融企业 划分不同职位等级，并设置一个基本年薪的最大值及 最小值。 规定，金融企业负责人绩效年薪与金融企业绩效评价 结果挂钩，以基本年薪为基数，其绩效年薪一般控制 在基本年薪的 3 倍以内。金融企业负责人的最高基本 年薪不得超过年度定额工资的 5 倍，金融企业负责人 基本年薪与绩效年薪之和的增长幅度一般不超过本企 业在岗职工平均工资的增长幅度。 2008.10.28 2009.1.13 《中华人民共和国国有资产法》 第十一届全国人民 中华人民共和国主席令十一届 5 代表大会常务委员 号 会 《金融类国有及国有控股企业绩 财金[2009]3 号 2009.5.1 2009.1.13 效评价暂行办法》 2009.4.9 《关于国有金融机构高管薪酬分 配有关问题的通知》 财金[2009]23 号 2009.4.10 中国版的“限薪令”
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高科技企业薪酬体系设计方案
高科技企业薪酬体系设计方案 编制部门 方案名称 高科技企业薪酬体系设计方案 执行部门 一、总则 为保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，促进公司与员工的共同发展，特制定本方案。 二、管理类人员薪酬 管理类人员薪酬由岗位工资、业绩工资、奖金、福利等共同组成。 （一）岗位工资 岗位工资依据岗位责任大小、职务高低等因素确定。公司管理人员岗位工资标准详见“管理人员岗位工 资标准表”（如下表所示）。 ××公司管理人员岗位工资标准表 岗位 岗位 岗位工资 总经理 ____元 技术副总、营销副总、财务副总、行政副总 ____元 技术部经理 ____元 财务部经理、办公室主任、人力资源部经理 ____元 主管级人员 ____元 高层管理人员 中层管理人员 主管级人员 （二）业绩工资 业绩工资以工作计划、业务目标完成情况，辅以工作态度进行考核，其业绩工资的发放标准和发放比 例如下表所示。 管理人员业绩工资发放表 管理人员级别 职位名称 发放标准 发放比例 总经理 ____万元/年 得分≥95 分，发放____% 各副总经理 ____万元/年 95 分＞得分≥80 分，发放___% 技术部经理 ____元/季度 80 分＞得分≥70 分，发放___% 其他职能部门经理 ____元/季度 70 分＞得分≥60 分，发放___% ------ ____元/季度 得分＜60，发放___% 高层管理人员 中层管理人员 主管级人员 （三）奖金 奖金的分配与公司的年度经营目标及利润相关，具体的奖金数额与分配办法如下表所示。 奖金确定与分配 与公司经营计划对应的利润指标百分率 提取奖金数额 奖金分配 ≥130% ____万元 依据各部门工作计划完成情 120%～130%（含 120%） ____万元 况、对企业经营目标实现的 110%～120%（含 110%） ____万元 贡献大小等因素确定部门奖 100%～110%（含 100%） ____万元 金比例。各部门再根据部门 工作人员的岗位责任、年度 95%～100%（含 95%） ____万元 考核结果等因素确定个人的 奖金分配额 （四）福利 公司设置的福利项目如下表所示。 ××公司员工福利项目 福利项目 适用对象 各项社会保险 公司全体员工 企业补充养老保险、医疗保险 公司全体员工 自助福利如旅游、带薪休假、商业保险等 业绩达到一定水平的员工 补充退休福利计划、俱乐部会员等 高层管理人员 三、技术类人员薪酬 技术类人员薪酬由岗位工资、项目提成、奖金、福利等共同组成。 （一）岗位工资 技术类人员岗位工资标准如下所示。 技术类人员岗位工资标准表 技术人员 定员人数 岗位工资标准 资深专家 ____人 ____元/月 高级工程师 ____人 ____元/月 工程师 ____人 ____元/月 助理工程师 ____人 ____元/月 技术员 ____人 ____元/月 （二）项目奖金 1．项目奖金的分配根据研发项目难度的不同及进程不同，其奖励标准也不同。详情如下表所示。 项目奖金发放标准 研发项目 项目甲 项目乙 项目丙 项目丁 难度系数 ≤0.4 0.4＜难度系数≤0.6 0.6＜难度系数≤0.8 0.8＜难度系数≤1 项目进度 奖励标准 提前 12 天以上完成 110%A 提前 8～11 天完成 80%A 提前 3～7 天完成 60%A 提前 12 天以上完成 110%B 提前 8～11 天完成 80%B 提前 3～7 天完成 60%B 提前 12 天以上完成 110%C 提前 8～11 天完成 80%C 提前 3～7 天完成 60%C 提前 12 天以上完成 110%D 提前 8～11 天完成 80%D 提前 3～7 天完成 60%D 说明：A、B、C、D 均为研发项目的奖金总额 2．项目奖金根据各工作人员在项目开发中的贡献大小进行分配，并在项目通过验收后的当月发放。 （三）奖金 1．科研成果奖。 2．特别贡献奖。 3．年度奖。 奖金发放标准见公司《项目奖金发放制度》。 （四）福利 享有的福利项目详见“公司员工福利项目”。 四、事务类人员薪酬 公司事务类人员薪酬主要由岗位工资、绩效工资、奖金、福利四部分组成。 （一）岗位工资 公司将事务类人员岗位工资定位为如如下表所示的标准。 ××公司事务类人员岗位工资标准 人员 岗位工资标准 ____元 财务人员 ____元 ____元 行政人事人员 ____元 ____元 前台、资料管理员等 ____元 （二）绩效工资 绩效工资是将员工本人月工资总额的一定比例作为浮动基础，以员工个人及所在部门某一阶段的业绩 评价结果为浮动依据来确定的激励性报酬。具体详见《公司绩效考核管理制度》。 （三）奖金 奖金主要是指年终奖金，根据企业年度效益及员工年终考核结果而定，具体详见《公司绩效考核管理 制度》。 （四）福利 享有的福利项目详见“公司员工福利项目”。 五、销售类人员薪酬 销售类人员薪酬由岗位工资、销售佣金、津贴、福利组成。 （一）岗位工资 销售类人员岗位工资标准如下表所示。 销售类人员岗位工资标准表 人员等级 定员人数 岗位工资标准 资深业务员 ____人 ____元/月 高级业务员 ____人 ____元/月 中级业务员 ____人 ____元/月 初级业务员 ____人 ____元/月 （二）销售佣金 销售类人员的销售佣金依据回款数和参与履行合同金额两部分确定。具体佣金提取如下表所示。 销售类人员销售佣金提取比例 完成任务量 销售佣金提取 ____万元以下 （签订销售合同额×____+销售回款额×____）×5% ____万元以上 （签订销售合同额×____+销售回款额×____）×5%＋（超出____万元部分）×7.5% （三）津贴 销售人员享受的津贴项目包括话费补贴____元/月及出差补贴____元/天（出差期间享受）。 （四）福利 销售类人员福利项目详见“公司福利项目”。 六、附则 1．本方案的解释说明权属公司人力资源部。 2．本方案的未尽事宜，经授权后由人力资源部补充。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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集团公司薪酬制度
中国 XX 投资集团有限公司薪酬制度 第一条 目的。为科学合理地运用利益分配杠杆，促使员工努力工作， 同时保障员工合理取得劳动报酬的权利，使公司的薪酬管 理进一步规范化，特制定本办法。 第二条 适用范围。本办法适用于全体员工。 第三条 公司实行月薪制，下发薪，委托银行发放。 第四条 每月 4 日为发薪日，如遇节假日，提前发放。 第五条 凡有下列情况者，可不受第四条的限制，及时结算当月薪 酬。 1、员工身患重大疾病、遭遇重大意外伤害或死亡； 2、员工离职或被辞退； 3、其他公司认可的事由； 第六条 因误算而超付或少付的薪资，公司或员工可以在两个月内 （从事发之日计）行使追索权。 第七条 公司统一代理员工缴纳国家规定的各种税费，所缴税费一 律直接从本人薪资中扣除，员工有权向人力资源部查询。 第八条 公司的薪酬结构：基本工资+岗位津贴+绩效奖金 1、 每个职位的工资标准共分三个档次，每月发放 80%。其中 20%为绩效奖金，根据半年考核结果按半年发放，考核合 格者全额发放，考核不合格者不享有绩效奖金。 2、 总裁助理（含）以上人员的岗位工资基数的档次由董事 会决定，部门经理（含副经理）的岗位工资基数的档次 由主管副总裁确定，主管（含）以下人员的岗位工资基 数的档次由各部门经理确定。 3、 辞职和被辞退者，不享有绩效奖金。 工资标准表 职位名称 一档标准 二档标准 三档标准 部门经理 7000 6500 6000 部门副经理 6000 5500 5000 主管（一） 4500 4000 3500 3100 2900 主管（二） 3300 职员（一） 2700 2500 2200 职员（二） 2600 1800 1600 第九条 年终奖金。年终奖金的评定时间定在每年年末，由公司各部 门将年终考核的结果送报人力资源部，人力资源部根据《中 国 XX 投资集团有限公司员工奖惩暂行办法》，将奖励结果 报主管副总裁审批，再上报总裁审批。 第十条 外派参股企业的员工，其工资标准由所在企业按照同等职位 的工资标准执行并发放，控股企业员工薪酬制度，由各企 业根据实际情况制定，上报集团公司人力资源部审核，并 由其报请集团领导审批后，方可执行。 第十一条 根据《中国 XX 投资集团有限公司员工招聘暂行办法》，新 到职员工均有一个试用期，在此期间，所有新员工只享 受所确定工资标准的 80%，转正后享受 100%。试用期间 工资不作任何调整。 第十二条 年度调薪。根据当年社会消费指数、公司经营业绩以及当 地相关行业薪酬增长情况，确定全体员工当年是否调薪， 病假超过考勤管理规定的天数，有旷工行为或者受到纪 律处分的员工，取消年度调薪的资格。 第十三条 对于工作绩效特别突出的员工，由其所在部门提出调薪申 请，送报人力资源部，由人力资源部上报主管副总裁、总 裁审批，确定是否调薪以及调整的额度。 第十四条 如公司遭遇重大经营困难，员工应与公司共同承担风险， 公司有权实行降薪。 第十五条 公司实行薪酬保密制度，任何人不得打听、议论薪酬，如 有疑问，可直接向人力资源部查询。 第十六条 本办法自颁布之日起生效，原有与本办法相抵触的规定均 以本办法为准。 第十七条 本办法修订权、废止权属总裁办公会，人力资源部负责解 释、实施。
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高档酒店怎样设计薪酬体系
关键词：酒店+薪酬体系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 酒店薪酬体系怎么做？——最经典的薪酬体系案例及分析 酒店如何建立完善的薪酬体系？——最经典的薪酬体系案例及分析 酒店薪酬体系设计方案——最经典的薪酬体系案例及分析 如何制定酒店薪酬体系——最专业咨询公司项目纪实 酒店薪酬体系——最经典的薪酬体系案例及分析 酒店薪酬体系中出现的问题及改进——最经典的薪酬体系案例及分析 文章描述：酒店现行的薪酬体系存在诸多问题，薪酬外部竞争性不足，内部公平性不足，酒店急需建 立一个完善的薪酬体系。针对酒店现存的问题，建立一个完善的薪酬体系，可以有效地提高员工工作积极性， 实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提 高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，建立一个完善的薪酬体系，对于酒店的发展是至 关重要的。 引言： 某酒店现行的薪酬体系，于外，薪酬竞争性严重不足，于内，公平性严重不足，面对这样的问题，企业 领导希望通过建立一个完善的薪酬体系来解决现有的问题。如何建立一个完善的薪酬体系就成为了酒店管理者 关注的焦点。针对酒店现存的问题，建立一个完善的薪酬体系，可以有效地提高员工工作积极性，实现工资涨 在关键有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组织绩效， 实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，建立一个完善的薪酬体系，对于酒店的发展是至关重要的。本文 是人力资源顾问专家——华恒智信为某酒店改革其原有薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】酒店行业 【问题类型】薪酬体系 【客户背景及现状问题】 某政府国企背景下的一家集餐饮、住宿、会议于一体的度假村酒店，地处风景宜人的偏远山区，企业定位 为：不以盈利作为企业的第一目标，而是以安全和高质量的服务为重。 由于其政府背景和国企背景的特殊企业性质，在强调接待服务质量的同时，又不能强调利润，导致企业员 工的工资待遇不能完全市场化，薪酬的外部竞争性严重不足；另外，由于接待量的不确定，导致员工工作忙闲 不均，但是从现状薪酬上来看，同级岗位收入一样，无法将员工能力差别体现出来，导致员工干好干坏一个样 ， 能人得不到激励，懒人在组织中可以混日子，薪酬的内部公平性严重不足。 面对这样的问题，企业领导希望通过薪酬体系来解决现有的矛盾，但是采取何种方式可以有效地提高员工 工作积极性，实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，成为企业领导深深思索的问题…… 【华恒智信解决方案】 通过对企业的深入研究分析，针对企业的特殊性质，在保障为主、有限开放战略的指引下，企业员工自身的 工资待遇确实不具有市场竞争性，同时在国企背景下，内部公平性也有待于进一步完善。 鉴于上述情况考虑，经过专家人员的分析，华恒智信通过外部同等级酒店行业薪酬的数据调查，为企业提 供合理有效的薪酬对比数据支撑；同时，针对企业各个岗位的实际状况，为该企业设计了以责任、能力、贡献为 导向的动态薪酬管理体系和理念，根据不同岗位特性进行工资档级的划分及岗位级别的划分，使得员工有一个 成长的晋升空间。同时，根据企业实际情况，进行体现不同岗位、不同能力等级的差异化的津贴模式设计，鼓励 员工在多劳中可以多得，在能力提高中多得，在责任增大中多得，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩 效，进而提高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。 另外，在薪酬等级设计过程中，将员工的任职资格能力与薪酬等级的设计有机地结合起来， 实现薪酬晋升有标准、员工成长有空间的效果；使得薪酬真正地与员工的责任、能力、贡献大小 相挂钩。 华恒智信顾问团队针对该酒店薪酬体系中现存的问题，建立了一个完善的薪酬体系。在华 恒智信顾问团队和该酒店管理人员的共同努力下，新建立的薪酬体系成功解决了酒店遇到的问 题，有效提高了员工工作积极性，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组 织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，建立了一个完善的薪酬体系，对于酒店 的发展是至关重要的。
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黄海粮油工业有限公司薪酬管理制度
黄海粮油工业（山东）有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................4 第一条 目的.........................................................................................................................4 第二条 宗旨.........................................................................................................................4 第三条 原则.........................................................................................................................4 第四条 地位.........................................................................................................................4 第五条 适用范围.................................................................................................................5 第六条 保密.........................................................................................................................5 第七条 薪酬总额.................................................................................................................5 第二章 薪酬结构............................................................................................................................5 第八条 薪酬结构.................................................................................................................5 第九条 薪酬类别.................................................................................................................5 第十条 扣款项目.................................................................................................................6 第三章 岗位工资............................................................................................................................7 第十一条 岗位工资制定依据.............................................................................................7 第十二条 岗位工资标准.....................................................................................................7 第十三条 试用期和转正岗位工资......................................................................................7 第十四条 转岗员工岗位工资.............................................................................................7 第十五条 晋升员工岗位工资.............................................................................................8 第十六条 降级降职员工岗位工资......................................................................................8 第十七条 岗位工资发放条件.............................................................................................8 第十八条 岗位工资的整体调整..........................................................................................9 第四章 工龄工资............................................................................................................................9 第十九条 工龄工资的适用对象..........................................................................................9 第二十条 工龄工资标准.....................................................................................................9 第二十一条 工龄的计算...................................................................................................10 第二十二条 工龄的发放...................................................................................................10 第五章 奖励工资..........................................................................................................................10 第六章 加班工资..........................................................................................................................10 第四十三条 加班工资的适用范围....................................................................................10 第四十四条 加班种类和加班工资标准原则规定............................................................10 第四十五条 加班工资具体执行标准................................................................................10 第四十六条 加班工资发放时间........................................................................................10 第七章 福利津贴...........................................................................................................................11 第四十七条 福利津贴的种类............................................................................................11 第四十八条 福利保险........................................................................................................11 第四十九条 津贴...............................................................................................................11 第五十条 第五十一条 补助...................................................................................................................11 其它福利........................................................................................................11 第八章 经济补偿...........................................................................................................................11 第五十二条 员工对公司的补偿........................................................................................11 第五十三条 公司对员工的补偿........................................................................................12 第九章 薪酬发放..........................................................................................................................12 第五十四条 薪酬发放时间和方式....................................................................................12 第十章 附则..................................................................................................................................12 第五十五条 解释权和修订权............................................................................................12 第五十六条 生效时间.......................................................................................................12 黄海粮油工业（山东）有限公司 薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为了充分调动员工积极性、主动性和创造性，提高劳动生产率和经济效益， 依据国家相关法律法规并结合我公司实际情况，特制定本薪酬管理制度。 第二条 宗旨 1、员工薪酬是以社会生活水准、公司经营状况、物价指数变化和员工本人担 任工作的能力、经验、责任心、工龄和学历等考虑因素作为评估薪酬标准 的依据。 2、薪酬是个人工作的所有报酬之一，而其他的工作报酬尚包括职位升迁的 期许、工作责任的赋予、教育训练的机会、非薪酬福利事项的享有与保障 等。 3、薪酬尽可能体现员工的有效劳动，使劳动报酬与劳动贡献挂钩。 第三条 原则 公司追求薪酬系统的简明化和科学化，在设计和薪酬管理的过程中遵循以 下五个基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法和简单原 则。 第四条 地位 本薪酬管理制度是公司薪酬管理的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供 全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于它 第五条 适用范围 除公司董事会成员、总经理、副总经理、部门经理外，本薪酬管理制度适用 于公司其余所有正式员工。 第六条 保密 1、公司实行工资保密制度。各级主管只允许知道其直接下属员工的工资。 2、员工对薪酬产生疑义或不明之处、或因计算错误或业务过失造成薪酬与 实际金额不符时，有权向经办人申请薪酬复核。 3、员工薪酬若有外泄或相互打探行为而造成负面影响的，一经核实，公司 将收回当事人当月薪酬，并给予严厉处罚，严重者予以辞退处理。 第七条 薪酬总额 人力资源与公共事务部在每年 1 月 5 日前完成《公司年度薪酬总额预算分析 报告》的编制工作，并提交董事会批准后负责实施。 第二章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 1、本薪酬管理制度中所指的薪酬，主要指经济性的报酬，一级构成包括岗 位工资、工龄工资、奖励工资、加班工资和福利津贴等。 2、福利津贴中的其它福利包括长期派驻外地工作人员的地区差价补助（派 驻地物价生活水平高于公司总部所在地）。 3、公司的薪酬结构如图 1 所示。 第九条 薪酬类别 1、在薪酬构成中，可以分为经常性薪酬项目和非经常性薪酬项目，其中经 常性薪酬项目又划分为全员性薪酬项目和非全员性薪酬项目。 2、在经常性薪酬项目中，以下项目属于全员性薪酬项目：岗位工资、绩效 奖金、福利保险和午餐补助等。 3、在经常性薪酬项目中，以下项目属于非全员性薪酬项目：工龄工资、加 班工资、嘉奖奖金、住房津贴等。 4、非经常性薪酬项目主要包括年终奖金。 第十条 扣款项目 在薪酬的发放中，个人应负担的费用，由公司统一自其每月薪酬中扣缴。发 生扣缴款的项目包括： a） 员工违反规章制度受处罚扣款、病事假或旷工扣款、业务扣款； b） 员工参加住房公积金、养老保险、医疗保险和失业保险等社会保险之费用 中属个人承担部分，由公司统一从薪酬中代为缴扣； c） 个人所得税的缴扣等。 d） 其它代扣代缴项目。 基本工资 岗位工资 其它补助 月绩效奖金 年终奖金 薪 酬 总 额 奖励工资 安全奖金 技能进步奖 加班工资 嘉奖奖金 工龄工资 住房津贴 工装津贴 通讯补助 津贴补助 交通补助 午餐补助 岗位补贴 福利津贴 住房公积金 福利保险 养老保险 医疗保险 其它福利 图 1 ：薪酬结构图 失业保险 第三章 岗位工资 第十一条 岗位工资制定依据 公司采用点值工资作为员工的岗位工资标准。在岗位的点值评估中，对各岗 位对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环 境条件等 7 项因素进行岗位评价，确定岗位的相对价值，核定各岗位的起薪点。 第十二条 岗位工资标准 所有新入职员工、转岗员工、晋升员工的岗位工资标准，一律以公司薪酬体 系中《岗位工资等级表》和《岗位工资等级对照表》为基础，做到岗位、职务系列 和薪酬的对等。其余员工的岗位工资等级，按照《岗位工资等级对照表》分别对 应到各自的岗位工资等级。 第十三条 试用期和转正岗位工资 1、凡属于 A 层一等和二等岗位的试用期和转正后员工的岗位工资，按该岗 位的起薪点工资发放。 2、凡属于 A 层三等和三等以上岗位的试用期员工的岗位工资，按低于该岗 位起薪点两级的岗位工资标准发放。转正后员工的岗位工资，按该岗位 的起薪点工资发放。 3、凡属于 B 层一等主管岗位的试用期员工的岗位工资，按低于该岗位起薪 点岗位工资标准 90%发放。转正后的岗位工资，按该岗位的起薪点工资 发放。 4、凡属于 B 层二等和二等以上岗位的试用期员工的岗位工资，按低于该岗 位起薪点两级的岗位工资标准发放。转正后员工的岗位工资，按该岗位 的起薪点工资发放。 第十四条 转岗员工岗位工资 1、员工转岗后，如果转岗前的岗位工资等级低于新岗位的起薪点，则按新 岗位的起薪点作为转岗后的岗位工资标准发放。 2、员工转岗后，如果转岗前的岗位工资等级高于新岗位的起薪点但等于或 低于新岗位的初级职务工资最高标准，则按新岗位的岗位工资标准平移 对等挂靠。 3、员工转岗后，如果转岗前的岗位工资等级高于新岗位的初级职务工资最 高标准，则按新岗位的初级职务工资最高标准发放。 第十五条 晋升员工岗位工资 1、因职务升迁、嘉奖等原因享受岗位工资晋升的员工，其晋升后的岗位工 资等级按照批准的晋升级数或等级在原岗位工资等级基础上晋升。 2、获得晋升的员工，从获得晋升批准之月起享受新的晋升后的全额岗位工 资。 第十六条 降级降职员工岗位工资 1、因职务降职、处罚等原因对岗位工资降低的员工，其降低后的岗位工资 等级按照批准的降低级数或等级在原岗位工资等级基础上降低。 2、岗位工资降低的员工，从降职或处罚获得批准之月起按新的降低后的岗 位工资标准发放。 第十七条 岗位工资发放条件 1、迟到或早退一次扣岗位工资 20 元。 2、凡发生旷工行为的员工， 每旷工 1 天，按旷工者当月日平均工资的 300%扣发。 3、享受各种假期的员工，按照以下标准发放岗位工资： 假别 病假 岗位工资发放标准 连续病假 1 个月以内者，全额发放岗位工资；连续病假超过 1 个月者，按当月岗位工资的 75%发放；连续病假超过 3 个月 者，按当月岗位工资的 50%发放，但不低于当地最低工资标 准。 事假 事假期间扣除全部岗位工资。 公假 假期全额发放岗位工资。 年假 假期全额发放岗位工资。未休的年假补发岗位工资，未休完规 定的假期不补发岗位工资。 工伤假 假期全额发放岗位工资。未休完规定的假期不补发岗位工资。 产假 婚假 假期全额发放岗位工资。未休或未休完规定的假期不补发岗位 工资。 丧假 第十八条 岗位工资的整体调整 1、每年 1 月 31 日前由财务管理部向董事会提交上年度财务数据，由董事会 根据本地区和本行业劳动力市场价格、通货膨胀状况及物价指数等因素， 结合公司经营状况和未来经营预测，确定当年度的工资增长额度。 2、工资增长额度可能为正增长、冻薪不变或负增长。 3、每年 3 月份进行一次岗位工资的整体调整。 4、员工岗位工资的调整依据为上年度员工年度工作表现评估的结果。调整 包括岗位工资晋升、岗位工资不变和岗位工资降低三种，具体比例如下： 等级 极优秀 优秀 一般 差 极差 评估结果（分） 95—100 90—94 70—89 60—69 60 分以下 奖惩 升2级 升1级 维持原级 降1级 降2级 1 12 85 1 1 员 工 人 数 比 例 （%） 5、对“极优秀”和“极差”等级的特殊规定： a）连续 2 年年度工作表现评估的结果为“优秀”级（90—94 分）的 员工，可以按照“极优秀”级进行岗位工资的晋升； b） 连续 2 年年度工作表现评估的结果为“差”级（60—69 分）的 员工，可以按照“极差”级进行岗位工资的降级。 第四章 工龄工资 第十九条 工龄工资的适用对象 主任和主任级以下全体正式员工享受工龄工资。 第二十条 工龄工资标准 公司向符合享受工龄工资条件的员工，按照以下标准发放工龄工资，具体 规定如下： 进入公司时间超过 工龄工资金额（月/元） 1 2年 20 2 4年 40 3 6年 60 4 8年 80 5 10 年和 10 年以上 100 第二十一条 工龄的计算 每年 12 月 31 日前进入公司的员工，到第二年 12 月 31 日工龄按 1 年计算。 员工试用期计算在工龄内。 第二十二条 工龄的发放 工龄工资同岗位工资一起按月发放。 第五章 奖励工资 第六章 加班工资 第四十三条 加班工资的适用范围 享受加班工资的员工为主管和主管以下职务和岗位的员工；实行定额包干 的员工，按定额包干规定执行；出差期间不计算加班。 第四十四条 加班种类和加班工资标准原则规定 根据《劳动法》规定，员工加班工资标准原则规定： a） 工作日 8 小时以外加班，按员工本人当月岗位工资小时平均数的 150% 发放； b） 双休日加班，按员工本人当月岗位工资小时平均数的 200%发放； c） 法定节假日，按员工本人当月岗位工资小时平均数的 300%发放。 第四十五条 工人 客车司机 加班工资具体执行标准 工作日 8 小时以外 双休日 法定节假日 元/8 小时 元/8 小时 元/8 小时 晚上 12 点内无加班工资； 元/8 小时 超过晚上 12 点， 元/次。 元/8 小时 货车司机 管理人员 无加班工资 8 小时以内无加班工资；超过 8 小 时，元/次 第四十六条 加班工资发放时间 加班工资的发放时间为每月发放一次，与岗位工资一起发放。 第七章 福利津贴 第四十七条 福利津贴的种类 公司为正式员工提供以下福利津贴： a） 福利保险：包括住房公积金、养老保险、医疗保险和失业保险。 b） 津贴： c） 补助：包括岗位补助等。 d） 其它福利：包括长期派驻外地工作人员的地区差价补助。 第四十八条 福利保险 根据《劳动法》规定，公司每月为正式员工购买住房公积金、养老保险、医疗 保险和失业保险。 第四十九条 第五十条 津贴 补助 第五十一条 其它福利 因工作需要在固定工作地以外连续工作一个月以上的员工，享受地区 差价补助。一类地区 元/月；二类地区 元/月；三类地区 元/月。地区差价 补助每月与岗位工资一起发放。 第八章 经济补偿 第五十二条 员工对公司的补偿 1、 自请辞职但未按规定办妥工作移交和离职手续者，除暂不发放当月薪酬 外，若使公司蒙受损失者，公司有权要求员工赔偿损失。 2、 员工违反公司规定或《劳动合同》，公司有权要求员工赔偿或补偿以下损 失或费用： a） 公司招收录用员工所支的费用； b） 对公司出资专门培训、训练的员工，为公司服务不满规定的年限，按 服务年限长短，采取逐年递减的办法赔偿公司提供的培训费用； c） 对公司生产经营或工作造成的损失，应根据员所在部门提供的对生 产、销售等直接或间接造成的损失情况，由相关部门核定赔偿金额； d） 公司在技术职称评审和职业技能鉴定中为其所支付的费用； e） 劳动合同约定的其它赔偿等； f） 对劳动合同到期经考核合格的员工，本人要求终止合同，但规定为 公司服务年限未满的，仍需按上述规定赔偿损失。 第五十三条 公司对员工的补偿 1、 公司违反《劳动法》规定，按照国家有关规定给予员工相应的经济补偿。 2、 对于非过失性辞退者，工作满一年者，公司补偿本人 1 个月岗位工资， 未满一年按一年计。 3、 过失性辞退不予任何补偿。 第九章 薪酬发放 第五十四条 薪酬发放时间和方式 1、 员工每月薪酬于次月 15 日前发放，逢节假日则提前发放。 2、 员工每月薪酬由银行转帐存入员工帐户中。 3、 新进员工自报到日起薪，退职员工自退职日停薪。 第十章 附则 第五十五条 解释权和修订权 1、 本管理制度由人力资源与公共事务部负责解释，员工对本管理制度产生 疑义时，由人力资源与公共事务部做出书面说明。 2、 由人力资源与公共事务部每年对本管理制度进行一次检讨和修订，确保 本管理制度的适应性和有效性。其它任何部门无权对本管理制度进行修 改和补充。 3、 对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源与公共事务部依照其它管 理制度执行，需要时可及时编制新的补充规定。 第五十六条 生效时间 1、 本管理制度自 年 月 日起实行。 2、 公司在 年 月 日前制定和实行的与薪酬相关的各项管理制度自即日起废 止。 3、 公司在 年 月 日实行的薪酬管理体系，作为本管理制度的配套文件同时 生效。
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