销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 达成销售目标任 务业绩 超出销售目标 外业绩 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 网络销售主管 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 业绩*0.8% 网络自主开发业绩 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 执行标准 执行问题激励标准 直接责任人 管理责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% -2 分 -2 分 -2 分 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 7、附则 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 -2 分 -2 -2
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销售薪酬设计方案
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机 制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力 的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向， 公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部 门员工不适用本方案； 1、中、基层专职销售人员； 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 1、基于一个分子公司，年度目标为 6000 万，按一个基础经理销售 团队的人员配备为：1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员 、 2 名实习业务员。 2、按经理团队基础业绩 7.5 万/月，一年约 82.5 万基础业绩（注： 营销工作只做 11 月，余下 1 个月用于放松和学习升级）。基于一个分子 公司的目标，按基础业绩计算约需要 60 个经理团队，约 480 的中基层 销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级 薪酬等级 3-1 岗位级别 岗位 岗位工资 基本工资 对赌奖金 11 副总以上 10 代副总 6600 4600 2000 9 高级总监 6600 4600 2000 8 总监 5000 3500 1500 7 代总监 3800 2800 1000 6 高级经理 3800 2800 1000 5 经理 3000 2200 800 4 代经理 2400 1900 500 3 高级业务员 2400 1900 500 2 业务员 1900 1500 400 1 实习业务员 1400 1100 300 参考高层管理人员薪酬方案 备注 五、提成工资制结构 1、薪酬结构 1-4 级岗位薪酬总结构（专职销售人员） 总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马 轿车）＋福利 5-7 级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗） 总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 8-10 级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位） 总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 2、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资 与对赌奖金的确认标准如下： 1-4 级岗位：基础工资为岗位工资的 90%，对赌奖金为岗位工资的 10%； 5-7 级岗位：基础工资为岗位工资的 88%，对赌奖金为岗位工资的 12%； 8-10 级岗位： 基础工资为岗位工资的 85%，对赌奖金为岗位工资的 15%； 销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 3、提成工资结构 1）1-4 级岗位:只有业绩提成工资 提成工资＝业绩提成工资 2）5-7 级岗位：业绩提成工资和团队提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资 3）8-10 级岗位：业绩提成工资和战区提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资 业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例 团 队 提 成 工 资 ＝ ∑ （ 下 属 业 绩 × （ 35%— 下 属 提 成 比 例）×0.5） 战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5% 4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 业绩提成比例 5-1 岗位级别 提成比例 总监以上 35% 代总监 35% 高级经理 35% 经理 35% 代经理 32% 高级业务员 28% 业务员 24% 实习业务员 20% 4、季度奖 季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩 优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗 个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过 8 万，销售业 绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 团队奖：本季度团队销售业绩累积超过 45 万，团队销售业绩前 三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 战区奖：本季度个人销售业绩累计超过 300 万，并且战区销售 业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 季度奖 5-2 排名 个人业绩优秀奖 团队奖 战区奖 精神奖励 第一 2850 4000 5000 表彰+锦旗 第二 1875 2400 表彰+锦旗 第三 1275 1600 表彰+锦旗 第四 900 表彰+锦旗 第五 600 表彰+锦旗 5、年终奖（双薪） 1）个人奖金工资结构 个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数 2）年终奖的奖金总额 奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数） ×公司年度考核系数 公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100% 3）个人奖金分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系 数×调整值÷ ∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考 勤系数×调整值） 详细如表 5-3 本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100% 调整值默认为 1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其 个人的份额数，经总经理审批方可实施。 年终奖分配表 5-3 奖金总额 姓名 岗位工资 年度考勤系数 调整值 （份额 个人分配 权重 资金 数） a1 5000 0.95 1 9.4% 4031.9 a2 5500 0.85 1 10.3% 4435.1 a3 2400 1 1 4.5% 1935.3 a4 3500 1 1 6.6% 2822.3 a5 4500 0.6 1 8.4% 3628.7 a6 5000 0.9 1 9.4% 4031.9 a7 1900 0.99 1 3.6% 1532.1 a8 10000 0.5 1 18.8% 8063.8 a9 8660 0.7 1 16.3% 6983.3 ... 6800 1.1 1 12.8% 5483.4 53260 8.59 10 1 42948 47748 总计 6、特殊奖励 1）奖项设置 个人销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 团队销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 战区销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 优秀副总 ：设奖 1 名，评选为个人； 优秀总经理 ：设奖 1 名，评选为个人。 2）奖品 宝马车一辆。 3）评选标准 个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 80 万； 团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业 绩不低于 300 万； 战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 1300 万； 优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 5000 万； 优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度 累积业绩不低于 1.1 亿； 六、薪酬发放 1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月 5 日发放； 2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放； 3、年终奖每年春节前一次性核发 4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖 七、员工晋升降级标准 1、目的 为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目 标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。 2、适用范围 适用于公司全体销售人员。 3、员工晋升路径 实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子 公司总经理→代总裁 4、晋升内容 1）实习业务员 基础业绩： 个人基础业绩 4000； 晋升条件： ⑴ 技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格； ⑵ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 1 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 2.4 万。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。 2）业务员 基础业绩： 个人基础业绩 8000； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 2 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 4.8 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 3）高级业务员 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 8.4 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）代经理 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3.5 万，或 3 个月个人业 绩累积达到 8.4 万； ⑵ 技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的 能力； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 7.5 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 18.7 万，或 3 个月个人 业绩累积达到 45 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）。 ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 2 础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 1 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 6）高级经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 7）代总监 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； ⑷ 技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7 人销售团队（按月实际劳动 力投入）； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经理 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 8）总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 52 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 120 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 310 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.6 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 1 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 9）高级总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业绩 累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 10）代副总 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； ⑸ 技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织 管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理和 1 名 代总监。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案 5、注意事项 1）一支基础经理销售团队配备 8 人 ，1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员、2 名实习业务员。 2）一支总监销售团队需要组建 4－8 支经理团队。 3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位： 岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级； 当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事 人可向上上级主管申请团队组建 2 当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业 绩提成。 ⑵ 当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别 的薪酬计算； ⑶ 当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱 离出，成为两个并列的团队。 例子： a 代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂 不能提取，直到 a 满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准 计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产 总监销售团队。 a 独立组建团队后他的上级总监 b,只能提取 a 原来团队的总业 绩提成，当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所有业绩提成。 4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司 会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他 月份补回差额，中途离职不作处理。 八、附则 1、权限 编制 人力资源部 审核 批准 2、解释 1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款 与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。 2）本制度公示 5 天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度 自生效之日起开始实施。 3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
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销售人员年终奖发放办法
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调整、职务晋升及年终奖的发 放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占 “奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重（40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩 效达成率为 80%，小林的年终绩效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括发薪日前提出辞职或者过失、 非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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销售人员年终奖发放办法(试行)
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调 整、职务晋升及年终奖的发放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占“奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权 重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重 （40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩效达成率为 80%，小林的年终绩 效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员 不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括 发薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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XX空调销售公司的薪酬设计案例分析
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和 机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售 额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以 分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体 系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整 理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部 特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心 里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到 底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说 明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性 进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类 别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调 查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十 分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消 除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在不少问题，上面 已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的 薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的 具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包 括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所 起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说 明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说 明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示 每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是， 这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性 而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查 和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状 况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业 薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价 值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对 企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值 后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资 间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这 种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资 归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定 企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥 应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有 员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪 酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们 的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略 都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及 履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务 评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工 作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界 定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两 种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师； 而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董 事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综 合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是 我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公 开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿 公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状 况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为 来源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX 公司是生产销售 型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业 余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他 条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构 成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪 等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。 我们把 XX 公司的薪点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工 资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前 提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点 的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系 数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的 功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部 建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要 和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性， 有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造 一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没 有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一切都 是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞 争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了 前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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【激活销售员工—薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬体系 销售人员的特征 销售人员分级 薪酬制度设计 如何量化销售人员的业绩 薪酬体系设计 案例分析 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪 800 元； 2 、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪 700 元； 3 、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪 500 元。其业务提成为业 务量的 5 。 公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发 生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的 销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人 员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招 聘会之间。 公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表 示不满…… H 公司销售人员的薪酬模式存在以下问题： 1 、销售人员的基本工资等级划分不应基于学历设置； 2 、提成比例没有按业绩结果设计 ； 3 、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同； 4 、销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节； 5 、寻找部分薪酬替代嘉奖 ； 6 、中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式 。 一、销售人员的特征 （ 1 ）区别于管理人员的特 征① 工作时间、地点不规律； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作绩效取决因素不同； ④ 工作压力程度更大； ⑤ 工作过程要求的服务性程度 高； ⑥ 工作业绩易于量化 ⑦ 高成就需求导向 （ 2 ）区别于技术人员的特征 ① 工作对象复杂多样； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作结果的不确定性大； ④ 工作绩效取决因素不同； ⑤ 对专业知识的要求程度不同； ⑥ 工作过程要求的服务性程度 高。 ⑦ 对人际沟通能力要求较高 ⑧ 工作业绩易于量化 二、销售人员分级 1 、职场新人 一般是刚毕业的大学生，属于销售级的“菜鸟类”。 2 、业务经理 一般指厂家或公司或经销商的代表，具有一定的工 龄、工作经验以及销售技巧。 3 、销售类的管理者 一般指销售总监、经理、主管。 三、薪酬制度设计 1 、高底薪 + 低提成 ——适用忠诚度高的老业务代表 2 、中底薪 + 中提成 ——适用于学历、能力一般的业务员 3 、低底薪 + 高提成 ——适用于低学历、高业绩的业务员 4 、达标高薪制： 计算公式：应得薪水 = 最高薪水 - （最高任务额 - 实际任务额） × 制定百分 比 制定百分比 = （最高薪水 ÷ 最高任务额） ×100﹪ 5 、分解任务量 : 计算公式：应得薪水 = 平均薪水 × 完成任务 ÷ 任务额 6 、阶段考评制：即底薪 + 提成制度 7 、添加福利项目 销售部岗位级别及奖金提成制度 （ 1 ）工资结构： 月度工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 月 ( 年 ) 度奖 （ 2 ）岗位级别、工资体系 岗位级别 工资级别 通讯费报销额度 （具体根据地区行业经济水平制 定） （ 3 ）销售员 ( 经理 ) 月 ( 年 ) 度奖的计算方法： 1 、月 ( 年 ) 度奖的算法与发放，采取月度和年度双重考核，计算 方法是主要根据当期个人或部门整体预算完成情况，从个人或部门本 期的销售回款总额中提取。 2 、 月度考核： 1 月 -11 月单独进行考核并根据考核结果在月未 结束后的次月发放奖金的 70% ，前 11 个月未发放的 30% 奖金、第 12 月奖金均与年度考核合并进行，不单独对第 12 月进行考核。 四、如何量化销售人员的业绩？ （ 1 ）工作分析 1 、工作目标主要： ①提高销售量和及时回收货款。 ②建立良好的战略伙伴式的客商关系，协助设计师销售我们的产 品，发展和巩固销售网络。 ③ 与目标客户接触，达到公司产品的销售目标，树立良好的公 司品牌形象。 ④ 售后服务。 2 、工作内容： ①负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售 计划。 ② 根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负 责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率； ③ 与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、 满意、周到的服务 ④ 根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的 协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能 部门操作。 ⑤ 动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作 周报。 ⑥ 维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤 其是终端用户。 ⑦ 收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出 参考意见。 3 、岗位职责 ① 忠诚于企业，热爱销售职业，专注销售工作 ; ②熟悉行业知识、企业知识和产品知识及掌握销售知识与技能 ; ③积极开拓业务，按时保质完成上级下达的任务指标 ; ④ 及时地、如实地向上级汇报或反馈市场信息 ; ⑤ 高标准地为客户提供优质服务和妥善处理客户投诉，以提高客 户的满意度 ; ⑥维护老客户，拓展新市场，建立与扩大销售网络，提升销量 ; ⑦ 讲究团队精神，与上级、同事、其他部门人员保持良好的协作 关系 ; ⑧不断学习新知识与新技术，提升自身的专业能力与职业素质 ; ⑨ 根据部门制定销售目标，拟定自己的销售计划 ; ⑩ 销售人员在日常工作中要注意自身言谈举止，树立公司良好 形象。 （ 2 ）销售人员的职位绩效考核制度 考核项目 定 量 指 标 工作 绩效 KPI 考核指标 评价标准 销售额完成率 25% ① 计算公式： ② 考核标准为 100% ，每低于 5% ，扣除该项 1 分；高于 5% 另行规定 销售增长率 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1% ，加 1 分，出 现负增长不扣分 销售回款率 15% 超过规定标准以上，以 5% 为一档，每超过一档，加 1 分，低 于规定标准的，记 0 分 新客户开发 10% 考核期内每增加一个新客户，加 2 分 2% ① 在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则记 0 分 ② 每月收集有效信息不得低于 10 条，每少 1 条扣 1 分 报告提交 3% ① 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则 记 0 分②报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分否则 记0分 销售制度执行 2% 每违规一次，该项扣 1 分 团队协作 3% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 3 分 信息收集 定 性 指 标 权重 市场 评分 考核项目 考核指标 权重 工 作 能 力 工 作 态 度 专业知识 5% 分析判断能 力 5% 评价标准 ① 了解公司产品基本知识② 熟悉本行业及本公司的产品③ 熟练掌握 本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多④ 熟练掌握业 务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断② 一般，能对问题进行简 单的分析和判断③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 5% ① 能较清晰地表达自己的想法② 有一定的说服能力③ 能有效地化解 矛盾④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能 5% 力 ① 思想比较保守，应变能力较弱② 有一定的灵活应变能力③ 应变能 力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施 员工出勤率 ① 员工月度出勤率达到 100% ，得满分，迟到一次扣 1 分（ 3 次及以 内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 沟通能力 日常行为规 范 责任感 服务意识 2% 2% 违反一次，扣 2 分 3% ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真② 自 觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任③ 自觉地完成工 作任务且对自己的行为负责④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分 评分 五、薪酬体系设计 （ 1 ）目前销售人员盛行的薪酬模式： 销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪、奖金和佣金。 ① 纯基薪模式：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。 ② 纯佣金模式：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人 员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销 售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。 ③ 基本薪酬加佣金模式：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾 保障性和风险性。 ④ 基本薪酬加奖金模式：与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激 励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后 才可能获得报酬。 ⑤ 混合模式：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。 （ 2 ）目前大部分薪酬体系存在的问题 ： 1 、 薪酬考核指标单一 2 、薪酬体系单一，只重货币报酬 3 、 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性 4 、缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展 5 、福利项目少 6 、缺乏激励性 （ 3 ）营销人员薪酬设计的五大原则： 1 、确定合理的薪酬结构与其他各类人员相比，营销人员的薪酬在 结构上表现出极大的差异性。 2 、科学的薪酬调查和分析需要进行科学的薪酬调查来建立自身的 薪酬体系。 3 、建立系统的量化指标体系营销人员薪酬设计看似只是底薪、提 成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细 致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。 4 、采用个性化薪酬制度个性化薪酬制度主要包括： ①弹性的多元化的菜单式提成体系。 ②对于销售新手要采用保护策略。 ③建立特薪制，设立特殊贡献奖。 5 、薪酬体系注重市场行情营销人员薪酬要反映市场行情，减弱 环境的剧烈变化对营销人员薪酬的影响。 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 职务工资 ⑤ 津贴 ⑥ 岗位津贴 ⑦ 工作津贴 间接薪酬 可变薪酬 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 基本福利 特殊福利 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ⑩ 带薪旅游 ① 病假 ② 婚假 ③ 探亲假 ④ 事假 ⑤ 丧假 ⑥ 工作假 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作时 间 ⑦ 公费旅游 ⑧ 健康体检 ⑨ 补充养老保险 图注： 1 、销售类管理者的薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、消费 水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 津贴 ⑤ 工作津贴 ⑥ 学历工资 间接薪酬 可变薪酬 基本福利 特殊福利 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 任务完成奖 ⑦ 超额完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作 时间 ⑦ 公费旅游 图注： 1 、业务经理薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 间接薪酬 基本薪酬 可变薪酬 基本福利 ① 基本工资 ② 津贴 ③ 工作津贴 ④ 学历工资 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 ⑦ 任务完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 餐补 特殊福利 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 交通补贴 ④ 通信补贴 图注： 1 、职场新人的薪酬体系 2 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定
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销售人员薪酬管理
第四小组演讲者： 李玉文、还星 销售人员薪酬管理 一 销售人员薪酬的含义及重要性 二 销售人员薪酬的设计及影响因素 三 销售人员薪酬制度的理论基础 四 销售人员薪酬的管理原则 五 销售人员的薪酬模式 六 销售人员薪酬存在的主要问题 销售人员薪酬的基本内涵 内涵 本质：是对人力资源的成本与 吸引和保持销售人员的需要之 间进行权衡的结果。 销售人员用时间、努 力、劳动来追求，企 业愿意用来交换的一 切事务。 销售人 员薪酬 1 、工作难以监督 2 、工作业绩不稳定 3 、对工作安定的需 求不大 销售人员特点 ● 销售 人员 薪酬 的重 要性 销售人员薪酬占了销售成 本预算的 30%~70% ● 销售人员薪酬计划对于销售人员工 作重点来说具有强烈的信号作用 ● 原有的销售人员计划已经过时 正是由于销售人员具有的特性和重要性，良好的销售人员薪 酬管理设计应做到： 让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。 吸引关键人才。 基本的安全保障。 价值肯定。 结成利益共同体。 支付哲学 薪酬原则 为了设计有效的销售 薪酬计划，他的设计 必须和组织的薪酬哲 学保持一致 通常设计销售薪酬时会 受到整个薪酬哲学和实 践的影响。在制定销售 薪酬时所遵循的原则必 须与公司薪酬的指导原 则保持一致 支付哲学 ● （战略）目标导向 ● 劳动力市场比较 ● 外部竞争性 ● 基本薪酬 / 可变薪酬的比率 ● 基本薪酬确定 ● 短期奖励 ● 长期奖励 ● 沟通 薪酬原则 ● 薪酬哲学必须积极强化公司战略并有 助于实现目标 ● 薪酬项目必须合法 ● ● ● 薪酬必须满足财务要求，并具有管理 可行性 薪酬必须具有内部一致性和外部竞争性 以吸引、保留和激励优秀员工 薪酬项目细节必须根据既定工作及其在 买卖过程中扮演的角色来确定 划 计 酬 薪 员 人 有效性的评价 销售 ● ● ● ● ● 增长指标 利润指标 客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资收益指标 销售人员薪酬的影响因素 A 1 、销售 经验 2 、销售 人员付出 的劳动 3 、销售 人员受教 育的程 销售 人员 B 1 、行业 特点 2 、行业 间薪酬水 平差异 行业 C 劳动力市 场需求状 况 劳动 力市 D 企业负 担能力 企业 销售人员薪酬制度的理论基础 公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 参照物 1 参照物 2 参照物 3 自我——外部： 自我——内部： 别人——内 员工与本组织 员工与本组织 部：员工与 中不同职位或 以外的不同职 所在组织中 不同销售业绩 位或不同销售 的其他人或 业绩的人员相 群体相比较 的人员相比较 1 2 3 比较 参照物 4 别人——外 部：员工与 所在组织以 外的其他人 或群体相比 4 较 单一薪 资制 佣金制 公平理论提出了与销 售人员不公平报酬有 关的 2 种观点 以时间计酬——单一薪 资制。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以 保证公平，而报酬过低 的销售人员会降低自己 的业绩，或通过增加自 己的灰色收入以保证公 平。 以销售业绩计酬——佣金 制。报酬过高的员工会通 过规范客户渠道，优化库 存结构等投入增加去寻求 平衡，而报酬过低的员工 会通过透支市场或违规操 作来提高销量，从而提高 激励——保健理论在销售人 员薪酬管理中的应用 重要的应用 合理的分配销售人员薪酬中的激励和保健因素具有重 要意义 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义 重要应用 企业在设计销售人员的 薪酬制度时应充分运用； 它在薪酬总额中所占的 比例要经过细致的市场 调查来确定 重要意义 更有意义 薪酬对每个员工有财务方 有利于提高员工的业 面的影响，还有精神上的 务能力及职业化水平， 作用；有的人，从薪酬中 有利于企业的长期发 看到的只是金钱；但是， 展，有利于提高销售 有的人，薪酬意味着对他 人员的总薪酬 们的价值的承认。 销售人员薪酬设计步骤 战略目标 市场战略 销售战略 销售渠道和职位 销售衡量指标 销售人员薪酬设计 管理与执行 确定职位与要求 支付水平与结构 绩效衡量指标 设定目标 选择激励技术 成本控制 步骤一：确定职位和资格 • 决定奖金资格是根据销售人员对于顾客购 买决策，对于争取顾客的参与程度，说服 顾客的能力和满足顾客需求的能力。 步骤二：确立工资水平和结构 • 对于不同销售职位的角色和担当，确保工资水平具有外部 竞争性和内部公平性； • 工资水平是市场水平与公司薪酬哲学的综合反映； • 工资结构（固定报酬与变动报酬的比率）确定依据包括： 销售类型，销售周期，每年交易数量及顾客的购买决策受 该职位影响的程度； 步骤三：确定绩效测量标准 • • • • • 确认受该职位影响的业务指标 选取与这些目标有关的指标 确定指标与该职位相符合 确定指标水平 确定各指标的权重 步骤四：设定目标 • 一旦选定关键指标，接下来就要对某一项 或几项设定目标，尤其是对完成公司战略 目标具有重要影响的指标，包括财务指标 与非财务指标。 步骤五：确立奖金机制 • 几种薪酬模式可以单独使用，也可以混合 使用，往往也和基本薪酬结合使用。 • 底线多少？配额多少？是否封顶？ 步骤六：成本模型 • 最后的设计还是根据总成本和个人成本所 确定。该结果对于最终确定计划的各个要 素来说非常关键，这些要素包括绩效水平 （及格或优秀），可分配奖金的最高额度 以及各指标的相对权重。只有完成了这一 步，薪酬销售计划才算真正完成。 销售人员薪酬的管理原则 公平 性 竞争 性 外 部公平、 招到并留 内部公平、 住企业所 团队公平、 需的优秀 个人公平 销售人员 1 1 激励 性 经济 性 合法 性 增强责 任感、 调动积 极性 1 原则：化 最少的钱 办最多的 事。 1 销售人员 的薪酬制 度必须符 合现行的 法律法规 1 销售人员的薪酬模式 对销售人员实行 固定的工资制度， 而不管当时销售 完成与否。 销售人员的收 入包括基本薪 金和销售提成 两部分 纯薪金 模式 纯佣金 模式 销售人员的 工资收入全 部来自于销 售额提成。 兼顾了纯薪 金模式和纯 佣金模式 薪金佣 金模式 薪金佣金 奖金模式 1 、销售人员承担较 大风险，会减弱对 企业的归属感 缺 点 2 、不适应销售波动 的情况 纯薪金 模式 优 点 1 、将营销人员的收入 直接与业绩挂钩，产 生很强的激励作用 2 、薪酬管理成本低。 销售人员薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 佣金计算方式 基本工资：没有 实际完成销 售目标的百 ● 目标佣金： 6 万元 / 分比 年， ● 每月根据实际销售 业绩浮动计发 ● 目标薪酬： 6 万 元 / 年，上不封 顶 佣金占销售 额的百分比 0~100% 5% 超过 100% 以上 8% 纯佣金模式 2 、易于了解，计算 简单 优点 1 、使销售人员收入 得到保障，增加了销 售人员的安全感 优点 2 、可能会打击有进 取心、有能力的营销 人员的积极性，造成 企业人才流失 缺点 1 、收入与业绩不挂 钩，销售人员缺乏改 善销售业绩的动力， 难以形成有效激励 缺点 优点 1 、有固定薪金 作为保障，使 销售人员对未 来收入不至于 产生恐慌 2 、与销售业 绩挂钩，可以 获得随销售额 增加的佣金， 具有激励作用 金 薪 式 模 金 佣 缺点 1 、若佣金比 例设置不合 理，则由此 获得的激励 作用不大 2 、计酬比 较复杂，一 定程度上增 加了操作难 度 薪金佣金奖金模式 优 点 1 、有固定底薪，确保 销售人员收入稳定 2 、兼具奖金和佣金的激 励效果，可有效地激励销 售人员 缺 点 1 、加大了公司的销售成 本，成本控制难度加大 2 、需要对提成率、销售业 绩标准进行合理设计，薪酬 设计的难度增大 行业 / 企业特点 销售人员薪酬模式选择 销售技术含量低、销售对象 广泛、产品销售周期短 “ 低底薪 + 高提成” 专业性强、销售过程需高含 量技术支持、市场狭窄、销 售周期长 “ 高底薪 + 低提成” 企业刚上市、产品知名度低 、产品性能不稳定、市场开 拓困难 “ 高底薪 + 低提成 " 企业进入快速成长期、产品 性能进一步改进、市场开拓 显露成效 " 低底薪 + 高提成 " 企业进入成熟活衰退期、客 户群相对稳定、市场份额逐 渐缩小 " 高底薪 + 低提成 " 销售人员薪酬存在的主要问题 销售成果与业 绩挂钩不足 销售人员薪酬 缺乏公平 一、只对易量 化指标考核。 二、销售定额 不合理。 案例讨论 大明科技是一家有 30 余人的小公司，从事办公自动化用品销售， 公司原有业务销售人员 15 人。和其它一些公司一样，大明科技 也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善， 员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。 很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的 频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公 司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天， 老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐， 和众多的公司一样这里也存在 20/80 现象， 20% 的销售人员的 业绩占到公司销售部门业务总额的 80% ，而跳槽的却正是这 20% 的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常 客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展 势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发 生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新 招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的， 令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理， 不能激发员工的工作热情，还是另有原因？ 为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员 进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。 第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样， 也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘 的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。 大致如下： 1 、 刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人 员，基本月薪 900 元； 2 、 有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售 人员，基本月薪 800 元； 3 、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪 60 0 元。 问题： 从以上案例中我们可以发现大明公司出 现了哪些问题？ 怎样做到销售人员的薪酬合理分配？ 销售人员 特点 销售人员 薪酬管理 基本内涵 公平理论 激励—保健理论的应用 理论基础 优缺点薪酬模式 销售人员、行业 劳动力市场、企业 影响因素 总结 公平、竞争、 激励、经济、 合法 管理原则 销售 成果、 销售 主要问题 人员 Thank You ！
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
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门店销售的薪酬和发展渠道
财务部 人事部 门店经理 门店主管 先 进 一 级 二 级 办公室 信息部 新 员 工 二级 一级 先进 标兵 劳模 三、工资结构 普通员工工资结构为： 基本工资＋加班费＋岗位工资＋级别工资＋工龄工资＋浮动工资／ 分红 标兵：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 280 ＋工龄工资＋ 分红 劳模：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 440 ＋工龄工资＋ 分红 功勋员工：基本工资＋加班费＋岗位工资＋荣誉奖金 1000 ＋工龄 工资＋分红 基本工资——鼓励员工全勤 级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金——鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作 分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——鼓励员工多做事
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销售部薪酬管理办法
XX 汽车销售服务有限公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2019 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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销售部薪酬管理制度
销售部薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩 的不断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他 人员的薪酬体系，以增加对优秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 从事终端业务工作的推广代表; 管理终端业务工作的推广专员; 管理销售渠道的销售代表; 管理销售渠道的销售主管; 销售分公司经理、销售部经理; 销售总监助理; 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超 市等零售机构货品管理和推广的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表 的员工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行 管理，以减少这部分人的高流动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪(基本工资+绩效工资) + 奖金 + 福 利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本 工资。具体考核内容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息 与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发考核 工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确 定： 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金; 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资 作为奖金; 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资 作为奖金; 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资 作为奖金; 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪(基本工资 + 绩效工资) + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资 标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资 标准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指 标按季度分配并分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支 付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。第一 季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表(表中数字为个人基本工资的倍数)。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率计划指标内 超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划 外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑 各地区任务的平衡和公司对不同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标 进行测算，具体提成比例参见《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付 一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销 售状元奖、优秀代表奖、新客户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 销售部岗位级别及奖金提成制度 一、工资结构： 月度工资=基本工资+岗位工资+月(年)度奖 说明： 1、基本工资、岗位工资按照公司总体人力资源制度来计算和执行; 2、“月(年)度奖”通过以下第三点来说明其计算方法。 二、岗位级别、工资体系： 岗位级别 工资级别 通讯费报销额度 销售经理 7000 400 高级客户经理 6000 300 中级客户经理 4000 200 初级客户经理 3200 150 升降级标准：视年度预算完成情况及日常工作综合表现决定。 三、销售员(经理)月(年)度奖的计算方法： 1、月(年)度奖的算法与发放，采取月度和年度双重考核，计算方法是主 要根据当期个人或部门整体预算完成情况，从个人或部门本期的销售回款总 额中提取。 月度考核： 1 月-11 月单独进行考核并根据考核结果在月未结束后的 次月发放奖金的 70%，前 11 个月未发放的 30%奖金、第 12 月奖金均与年 度考核合并进行，不单独对第 12 月进行考核。
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销售部薪酬管理制度
销售部薪酬管理制度 为明确销售部人员的考核及待遇，加强对该部分员工的日常管理，促进销售业务的健康，持续发展 ， 特制定本管理办法。本办公适用于上海圆福实业有限公司销售序列所有人员。 一、销售部人员职责 （一）销售部业务系列人员工作职责： 1、 宣传环保节能知识，传播公司企业文化。 2、 进行业务拜访，收集准客户名单，销售公司的产品，完成个人业务及其它考核指标。 3、 积极主动增援 4、 陪同客户到公司参观，及促进进一步的合作 5、 协助客户了解相关产品知识 6、 合同签约，为客户提供相应的售后服务 7、 负责处理客户的投诉事宜 8、 负责市场培育及公司各项活动的宣传事宜 9、 完成公司指定客户的服务务工作 10、按时参加公司的早会，夕会和其它有关会议，培训等活动。 11、拟定年度计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理 12、遵守公司的有关规章制度 13、完成上级交办的工作 （二）主管系列人员工作职责： 1、同上述业务系列人员的工作职责 2、所辖业务系列人员辅导，培训，陪同业务拜访等工作 3、对所辖人员进行日常管理，包括业务策划，激励，活动管理，考勤管理等 4、传达，执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度 5、制订所辖组织的工作计划和目标，并安排落实 6、完成公司对其个人及所辖组织的业务及工作考核指标 7、进行组织发展，提升销售业绩 8、完成上级交办的其它工作 二、销售部人员报表管理制度 1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度 销售分析表。 2、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，晚上在邮件给部门经理一日工作记录的同时， 必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。 3、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。 4、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款 30 元。 5、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好 客户跟进与客情维护工作。 6、销售经理每周周六发总经理一周销售部工作总结和下周销售部工作计划；每月 2 号发总经理月工 作总结和下个月工作计划。 三、销售部薪酬与补助制度 1、销售人员试用期月薪 2000 元/月，车贴 200 元。销售经理试用期月薪 2500 元/月，车贴 200 元。 2、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员试用第一个月成交额高于 5 万元，奖 励 300 元。销售经理在试用期第一个月完成 8 万元，奖励 500 元。 3、销售人员试用期两个月完成销售额 5 万元转正，转正工资 2500 元/月，车贴 200 元。销售经理试用 期两个月完成销售额 8 万元转正，转正工资 3000 元/月，车贴 200 元。 4、在计算底薪的情况下，销售部人员提成比例为月度回款额的 5%。如销售部人员提出不拿底薪，销 售部人员的提成比例按回款额的 7%计算，但差旅费用由销售部人员自己承担。年终提成按年销售额的 2% 计算。销售回款到账计算销售部人员提成。 5、销售部人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。 6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案，销售经理出差应经总经理批准。 7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情 况下方可支出。 8、客户招待费用标准一般为 80 元/人（按照参与的人数）以内。 9、销售部人员出差的差旅费用，实报实销。 10、销售部人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得 50%，销售部人员得 50%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。 11、不属于公司分配给销售人员的客户，月销量在 5 万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在 5 万元—10 万元之间，给予每月 500 元的奖金；月销量在 10 万元—20 万元之间，给予每月 800 元的奖金； 月销量 20 万—50 万元之间，给予每月 1200 元奖金；月销量 50 万—100 万元之间，给予每月 3000 元奖金; 月销量 100 万以上，给予每月 5000 元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡 公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。销售经理除了享有以上奖励提成，另外奖励团队销售额 （除了销售经理业绩）1%的提成。 （销售人员转正基本工资始终是 2500+200，根据销售额的不同给予的奖励也不同，就相当加工资） 12、公司年终评选出一位优秀员工，奖励直营店年销售额 10%提成。 四、销售回款管理规定 1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。 2、刚成交的普通客户合同签订付 30%货款，发货前付 70%货款。 3、销售部人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所 收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。 4、对于经过严格评估可以分期付款的老客户，销售部人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处 理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。 5、因销售部人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失 的，按照公司承担 50%，销售部人员承担 50%的分配方式处理。 以上规定实施时间为 20xx 年 6 月 1 日室 20xx 年 12 月 31 日，解释权和修改权规 xx 有限公司总经理 室。
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励..............................................................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则..................................................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................................................4 2 其他关注点..........................................................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准......................................................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加..................................................................................................................5 2.3 市场的合理布局..........................................................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式..................................................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量..............................................................................................6 3 不同销售模式的案例分析.................................................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式...................................................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式......................................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式........................................................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...................................................................................................13 4 隐形的电网........................................................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式...................................................................................................................15 5.1 河北某渠道商............................................................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：........................................................................................................................17 5.3 山东某渠道商：........................................................................................................................19 5.4 云南某渠道商............................................................................................................................21 5.5 河南某渠道商............................................................................................................................22 5.6 河南某渠道商............................................................................................................................25 5.7 天津某渠道商............................................................................................................................27 5.8 北京某渠道商............................................................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单 、 第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效 为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少 一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听 听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以 主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学 生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低 ， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚， 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 小组长设置 人，业绩突破 7 化，有意愿向管 3.2.2 公 司 产能分析： 原则：1 年以上老 单，认可公司文 理方向提升。 不同阶段人群的 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月 展 到 5 月 底 50 3.2.3 销 售 3.2.3.1 下午回到公 总经理 份只有 31 人，发 人。 一天工作流程 办事处团队： 项目负责人 司—晚上七点： 电话开发客户、 预约第 2 天上门； 早 上 7 ： 市场 市场 市场 市场 市场 市场 市场商务 商务 后台后台 30 公司签名报到 一部 一部 一部 一部 一部 一部 一部一部 一部 后。 直 销 出 差 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 拜访预约客户, 围客户。 组长 组长 组长 组长 3.2.3.2 培训 经理 — 根据个人安排： 以点带面陌拜周 组长 组长 组长 组长 组长 人事 经理 电销团队： 按照诚信通 电话流程—培养 开发客户，遇到 销售 支持 意 向 稍 好 的 电 话 中进行预约。 3.2.4 销 售 销售佣金制 底薪＋佣金 佣金制度 度： 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作 计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、 销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访 处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题， 如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分 数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比 例加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握； 拜访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 得分，当月上岗销售不计入人数。 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 陪访 百分比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 后台 人事培训经理 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 渠道助理 2 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间 促销类 渠道商承担金额 黄展促销 超出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 300 元/次 50 元/次 50 元/次 总经理 市场 市场 市场 市场 电话 电话 电话 一部 二部 三部 四部 一部 二部 三部 后台 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 客服 培训经理 人事经理 财务经理 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级 为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降 级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝 退。 实 际 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 HR 销售三组 xx 办事处 xx 办事处 客服部 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3.3 1% 5.6X≧4.2 2% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话 的制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 提成单数 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 1500 M2 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 2000 M3 提成比例 3000 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌 拜。 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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销售人员的薪酬管理
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型 （competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某 一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与 品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。因此，要获得销售人 员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销 售员具有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认 真对待顾客和仔细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质： 旺盛的精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越 障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品 质的两个方面：感同力（empathy），既善于从顾客角度考虑问题，成就趋向 （ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研 究中，发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞 察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志 向抱负和对不确定问题的耐心。1 如图 4-1 所示，拉尔夫·W·杰克逊（Ralph W. Jackson）和罗伯特·D·希里 奇(Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功 销售人员的研究中，发现最普遍提及的品质。 2移情使销售人员有能力去预测客 户的想法，并对客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者 建立密切的关系，如果卖主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的 建立就会受到阻碍。 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人， 因其对工作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的 能力。销售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法， 诚实和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售 人员比那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现， 某些技能对成功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如 下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息 进行理解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决 方案的能力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力， 他很重要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整 理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天 活动优先顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的 时间进行面对面的推销， 4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额； 第二，销售的 80/20 原则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客 户。优秀的销售人员善于分配时间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20% 的客户在一起。因此，销售人员能够掌握客户需求的唯一方法就是有效的时间安 排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个 解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司 的产品如何帮助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 以及客户会从使用产品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备 的了解，以便在必要时解释自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉 及的具体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重 要的是，销售人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使 用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象， 因此，公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知 识对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何 演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的 必要的知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信 息的人——他们知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的 信息，从中找出潜在的规律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际 理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专 业知识与技能、培养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常 表现在为自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的 赞誉与认可；表现在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以 及善于敏锐的感知与抓住某些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成 就导向并不能单方面成就销售人员的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质 达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售工作带来不幸，甚至是灾难。最常见 的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽视了客户的需求与情感，最 终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. 成某项任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面 对失败与拒绝也决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速 采取行动以应付未来潜在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可 以是多样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取 信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素 质、成就导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售 人员，能够根据客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向 并预测其未来的行为，以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所 想，为客户创造价值就是这个意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客 户提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问 等等方面。特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人 员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售 人员对客户的需求有持续正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客 户导向的原则对客户提出各种建议，甚至影响自己和所在企业的利益也在所不 惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在 的成就导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响 力素质的发挥通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着 、 语言、环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要 ， 其作用与效果往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所 代表的企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的 行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立 主要体现在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的 互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多 数企业对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备 培养人才的素质，这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方 法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解 决客户提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预 期进行推理，以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质 （例如，人际理解力）发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心 理与相关行为，以便解决客户提出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专 业知识与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含 量不高的产品销售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证 销售工作得以顺利完成的基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。 道理很简单，没有哪一个客户会因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术 内容了若指掌，而不假思索的购买产品；作为从事大型技术含量较高的产品销 售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条件，因为这将对解决客户提 出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的角色有直接的帮助， 因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不 懈怠，反而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所 有的销售人员都必须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与 斥力失败与拒绝的方式上，优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大 的差异性。通常优秀的销售人员会以一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解 释失败的原因与总结失败的教训时，不但能够客观地对各种外因进行分析，包 括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等，而且能够客观的评价自己 做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销售人员往往会因伪 造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次 的素质，如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似 之处，如彭剑峰教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导 向与个人积极性，人际理解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质 对销售人员的成功销售都是必要的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体 某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉哪个因素。这也是所谓的通用素质模型 的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核 心原因，那么从企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不 同销售工作的性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员 而言，素质分级为销售人员选择合适的工作提供了依据和参考，对销售人员的 职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于 个性品质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中 我们所讨论的销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销 售人员的素质亦指完成销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与 薪酬挂钩的销售人员能力，可以从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个 解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司 的产品如何帮助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点 以及客户会从使用产品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备 的了解，以便在必要时解释自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象， 因此，公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知 识对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何 演变，也很重要。更为具体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务 的市场性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如 他们需要知道顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经 理们需要明确他们的典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（ derived demand） 的概念，这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在 今天产品同质化的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的 特殊能力（distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员 试图使购买者信服而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪 些方面做得好是不够的。销售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得 好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息 的能力。包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的 问题以及客户需求变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生 产部、财务部或运输部，这些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售 人员需要将公司产品和服务的信息传递给客户，他必须能够将所有事项整理成 对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升 和下降等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制 定最佳解决方案，这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在 为客户提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的 顾问等等方面。特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销 售人员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗 销售人员对客户的需求有持续正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本 着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚至影响自己和所在企业的利益也在 所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。 因此团队工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他 成员共同完成销售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜 单远不止这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版， 公司应该根据自身情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后， 我们将要讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示， 对下列问题的思考有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是 要确定出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如 图所示，销售人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活 动需要哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技 能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能 力都是组织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不 同时间，其所需的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是 根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要 的问题：怎样才能系统地确定组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中 发表的《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和 技术的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多 的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能 力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响 着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因 素的收益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四 个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的 核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的， 因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在 短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组 织应用核心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取 该项核心能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关 经验——学习……这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续 的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、 关系（Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力 了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般 来说，因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应 该是企业营销战略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。 业务指标应该占到绝对比例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与 企业今年的战略和计划相结合。虽然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不 是企业战略的根本表现形式。我们应该考虑今年企业注重的是什么，是销售量， 还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额？由于产品利润的 不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产 品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可能今年的目 标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取卵” 式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销 售量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固 定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标 需要培育哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序 结果考虑企业资源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。 如图 4-4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每 一项能力视为一个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 团队 职位 部门 个人的顺序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力 界定模型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需 要什么样的能力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能 够产生和保有竞争力。其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是 一些很抽象的能力，通常是一些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需 的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多 “能力中心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为 各个计划和项目的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个 部门。可以是营销部，也可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键 能力模块，能力模块由更具体的手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门 运转是非常重要的。一般来说，部门运转是由部门经理和对部门运作非常熟悉的 几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注关键能力，否则能力菜单会太长 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们 仍能够制定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的， 它可以与个体层次的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组 合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某 个职位的工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体 的。个人的能力包括他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体 能力。被组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义 通过定义你就能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能 力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 定义 经营知识 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自 己缺乏某项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力 差距上。通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 能力(Competencies) 组织能力 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 经营知 职能知 创造精 沟通 神 向 识 Capabilities） 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership behaviors) √ √ √ 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market √ √ segmentation ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定 企业的关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手， 在何处投入过多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该 企业在市场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 影响全 把握客 战略 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 5 企业能力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的 显示出组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也 将成为销售人员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个 重要的能力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠 的单个产品。经过调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但 是很少有人能够基于经济价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企 业决定建立一个强调这种经营知识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所 有的客户经理开始基于新的素质模型被评估，并与报酬方案挂钩，从而改善能 力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权 重都具有重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或 更差的员工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相 应提高。一种传统的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效 最不好的 10%挑选出来，然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。 不管这种方法是不是合理，肯定存在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他 人 。 因 此 ， 我 们 可 以 通 过 行 为 事 件 访 谈 法 （ Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员——我们称之为“标 杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程 中，所需的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人 员应该具有的并且是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人 员能够接受这种评价方法？下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。 因此向他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须 与组织期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进 销售量、利润和股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们 的观点通常是最具有远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在 到未来 3 到 5 年组织所需的素质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们 要确保企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不 断的审视成本支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须 对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓 越的绩效水平，以及达到这种水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为 一线工作人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活 动的不同组织方式；了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键 信息。让在职者参与建模的过程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平 之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的 丰富信息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部 客户提供的素质信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人 员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技 术、收集并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其 上级主管。访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息 区分出不同的素质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什 么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同 时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服 务企业中，这种高成本的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这 种方法要与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行 为的信息设计一个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相 对应，对每项素质都进行了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价 的结果，我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本， 但它必须与访谈法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任 务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应 的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一 个后续会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许 多企业的职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知 识、技能、态度）的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是 在后续的专家小组会议中，它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的 素质模型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人 员的能力划分等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级； 二是通过为销售人员建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和 反馈信息等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此 “分析和预测市场”就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依 据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力， 根据其精通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部 供应商以及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出 贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定 销售人员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高 随技能的熟练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识 面的广度（如不仅了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人 物确定区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型 就建好了。我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售 经理的建立的素质模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销 能力差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中 增加这种“基于经济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做 什么、需要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任 职者应当具备哪些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格 等级构架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和 每级的职责；第四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的 认证方法。下面我们介绍通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍 前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之 对应的任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是 今后的管理、认证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职 者的 KSA 的要求的区别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极端的一个例子是将所有的销售人员都归成一 类），从而损伤任职资格体系的实用价值。对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块一及具体要求 模块二及具体要求 …… 模块一及具体要求 模块…… KSA 专业经历 专业 经历 模块二及具体要求 …… 这个问题，建议任职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在 此基础上进行微调。级数的多少由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级 内销售人员的工作能力相差不致太大；二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、 需要做到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资 格标准开发之间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者 是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在 人力资源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别 是“需要做到什么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资 格的实际要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥 于现实是指角色定义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司 期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。 以五级为例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格 ， 在符合学历条件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对 于后两级和管理类的管理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰 苦的奋斗才能在规定的资历年限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要 基本平衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素， 关键成功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专 业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 职位名称 成功要素 探测者/销售完成者： 销售代表 收入 识别并完成销售工 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 作；建立新老客户的 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、 去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。 验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知 识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为 级别 角色定义 独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决 过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的 关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中 的一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 级别 角色定义 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领 域也有相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的 解决方案； 三级 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指 导他人工作。 四级 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相 当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并 给出相应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施 本专业领域内重大变革； 级别 角色定义 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问 题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋 势相吻合。 具有博大精深的知识和技能； 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的 五级 问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思 想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评 价体系间接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直 接将薪酬与销售人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体 现了销售人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工 资由所在职位和能力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在 薪等中的具体位置（有时也叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接 挂钩的一个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分 考虑了职位所需要的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置 即薪级的决定与晋升一般都是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂 钩，在这种薪酬体系下，销售人员的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。 更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化（Broadbanding）。 工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映素质在 水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8个工资带就可以满足 需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二者的结合来划 分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么 事”和“有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度 和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的 体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直 接由能力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体 现了销售人员能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分 与能力挂钩，因为我们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支 付依据，不包括短期奖金和长期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币 薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情 况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩的企业少一些，大部分企业将能力 作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的 完善程度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的 三个问题是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售 人员被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果 划分的薪等太多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的 报酬，同样也会损害薪酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复 杂，销售人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的 差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当 越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。 为合理反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬 区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业， 其浮动幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的 自然规律。一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后 会出现一个“高原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停 滞。只有少数天资聪颖、或者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高 层次。与此相适应的是，与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出 现缺口，这样设置的目的是从利益上引导员工成长；与平台期及突破平台期后 对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的难度越大，所需的时间越长， 重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛 盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将下一薪等的起 点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别，这就 要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种 思路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部 竞争力，在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬 调查不同的是，我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在 市面上的工资，其原因一是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的 能力，不同的组织亦有不同的度量方法；二是我们很难准确地对外描述组织定 义的某一具体能力水平（有时候也是基于保密的需要，对企业来说，能力分级 的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密）；三是 与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。所 以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位薪酬调查 方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在 该级的人数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此 为基准，利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的 一家服务行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 能够对本区域内的销售 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 等级 2 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销 能力差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中 增加这种“基于经济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 所占 关键职责/能力 绩效考核 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 能力 4：掌握本企业内的 销售额增长定额完成 10% 的百分比 销售预测和经营计划技 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬 在股票期权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这 种模式在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家 越来越流行，与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同 时，营销领域也发生了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销 售人员的角色和责任发生了很大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是 旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售 标杆人物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资 格体系分等分级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬 与能力挂钩，挂钩方式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职 位挂钩是最普遍的挂钩方式，部分地将薪酬与销售
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美国大保龙国际集团有限公司 2009年销售人员薪酬制度
销售人员 2009 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2009 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2009 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。
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华宇物流 新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行）V0-7
新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行） 一、考核目的：支持公司新门店项目 二、考核对象：新入职销售经理 三、考核模式：根据岗位设定，具体内容如下，特别说明：新入职前三月累计 累计产值不到 1.5 万的销售经理视为不适合销售经理岗位，需要调岗 岗位一：销售经理 工资构成：工资=基本工资*出勤系数+业务提成+品质扣罚+新经理达标奖+季度突破+应 收账款考核 1.基本工资 基本工资 职级 资深销售经理 高级销售经理 销售经理 对应产值规模 星级 A 类城市 B 类城市 C 类城市 （月均产值） 三星 4500 4200 4000 80 万以上 二星 4000 3700 3500 60-80 万 一星 3500 3300 3200 40-60 万 三星 3200 3000 2900 30-40 万 二星 2900 2700 2600 20-30 万 一星 2600 2400 2300 15-20 万 三星 2400 2200 2100 10-15 万 二星 2200 2000 1900 5-10 万 一星 2000 1800 1700 0-5 万 ① 职级、星级调整依据 晋升考核（指标项） 项目 基础分 目标值（半年） 积分规则 单价 25 该城市同期非整车 单价均值 每少完成 0.01 元扣一分 每多完成 0.01 元加一分 签约客户发货率 15 80% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 增值业务占比 10 22.7% 每少完成 0.2 个百分点扣一分 每多完成 0.2 个百分点加一分 应收账款率 20 50% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 签约客户增加量 20 15 个 每少完成 1 个扣两分 每多完成 1 个加两分 定日达产值占比 20 50% 每少完成 1 个百分点扣一分 每多完成 1 个百分点加一分 ② 调整规则 职级考核得分 调整结果 100 以上 晋升一星 80-100 维持 80 以下 降低一星 a.基本规则 考核周期：半年； 不考核时间：指标制定时将剔除春节假期影响（备注：国庆假期不进行剔除） 职级考核时间：每年 1 月、7 月 坏账：考核期结束时，确认坏账金额大于 5 万的，不予晋升 新任职：考核期结束时，任职时间低于四个月的不参与晋升考核及调整，任职 时间大于等于四个月的目标比例考核 异动：销售经理发生异动，按照新地区的标准执行。 评定资格：当产值规模达到对应星级要求时，才符合评定资格。产值规模为近 三个月的平均产值。 b.异常职级下降 产值下降：考核期内连续 3 月产值环比下降，且考核期结束时产值环比下降 20%，直接降低一个职级（示例：3 月-6 月连续下降，且 6 月比 1 月产值下降 20%，直接下降一个职级） 财务：应收账款总额占半年产值＞50%，直接降低一个职级 其他：以上两项同时满足职级下降两级，如销售经理（一星）仍需降职级，则 进行人员岗位调整 2.业务提成=（定日达客户提成+零担客户提成）×单价系数＋整车提成 ① 各类客户提成比例 发货类型 定日达客户 零担客户 整车提成 提成比例 5% 4% 整车奖罚 ② 单价系数（按城市区分,2015 年 4 月-6 月暂不考核） 单价系数 0.70 0.80 0.90 1.00 1.05 1.10 上海 1.31 以下 1.31-1.36 1.36-1.40 1.40-1.53 1.53-1.60 1.60 以上 北京 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.70 1.70-1.80 1.80 以上 广州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.38 1.38-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 青岛 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.50 1.50 以上 深圳 1.33 以下 1.33-1.40 1.40-1.45 1.45-1.75 1.75-1.90 1.90 以上 武汉 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.45 1.45 以上 义乌 1.25 以下 1.25-1.30 1.30-1.35 1.35-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 郑州 1.05 以下 1.05-1.10 1.10-1.15 1.15-1.33 1.33-1.40 1.40 以上 西安 1.15 以下 1.15-1.25 1.25-1.30 1.30-1.55 1.55-1.70 1.70 以上 兰州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.60 1.60-1.80 1.80 以上 ④ 整车奖罚： 整车奖罚：按照目前门店考核提成，约为整车毛利的 20% 3.品质扣罚：对责任范围内出现的投诉，按照 100 元/票的标准进行负激励 4.特殊情况薪资说明 ① 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验在半年以内（含半年）的，前三个月的 应发工资不足 2500 元的，按 2500 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实 际应发两者取大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 2500 2500 2500 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A ② 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验超过半年的，前三个月的应发工资不足 3000 元的，按 3000 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实际应发两者取 大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 3000 3000 3000 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A 5.季度产值突破奖励： ① 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 突破产值 对比季度月均产值 15 万元以下 1 万(仅新销售经理适用） 900 2万 1800 对比季度月均产值 15 万元（含）以上 2700 3万 2700 4050 4万 3600 5400 5万 4500 6750 7万 6300 9450 10 万 9000 13500 15 万 13500 20250 20 万 18000 27000 ② 奖励规则： a.新门店启动时间为当月 15 日前（含 15 日），当月为考核初始月；新门店启动时间 为当月 15 日之后，下月为考核初始月 b.考核初始月所属季度为考核初始季度；当季度月均产值对比上一季度月均产值 c.奖金发放：季度突破奖励/3*当季度考核经历月数；奖金与当季度最后一个月工资一 起一次性发放 d.产值突破向下取整后，进行季度奖励 e.突破奖励基数为 5 万元 f.春节假期将根据放假时间进行产值折算，其他假期不另行折算；新入职销售经理当 季度无产值突破奖 g. 新销售经理（不承接任何老门店客户产值的新入职（转岗）销售经理）: ① 考核时如岗龄不满 4 个月则不计入突破奖考核 ② 突破奖励基数为 2 万 ③ 新销售经理季度突破奖拥有 1 万档 ④ 新销售经理特权仅适用于入职后的前 2 次突破奖考核 6.新经理达标奖 ① 适用范围：新入职销售经理 ② 适用时间：入职后前 6 个月 ③ 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 月份 月目标产值 奖金 第 1-4 个月 10000 400 第 5 个月 15000 450 第 6 个月 20000 500 新入职销售经理第 1-6 月，每个月突破目标产值即可获得月度达标奖励。 7.销售经理应收账款考核： 为保证销售经理开发客户的付款质量，特制定以下考核： 名词定义： ① 历史应收账款=每月月底最后一天的累计应收账款余额（不含当月产生） ② 近三月平均产值=近三月平均值（不含春节月份，不满三月按最近两个月产值计算） ③ 历史应收账款率=历史应收账款/近三月平均产值*100% 考核规则： ① 历史应收账款率指标为 50%，每超指标 5 个百分点（计算时向上取整），缓发绩效 奖金 200 元，上限 1000 元。 ② 如当月历史应收账款小于五万，缓发绩效奖金减半，上限 500 元。 ③ 如当月历史应收账款率小于 50%，则当月补回所有历史缓发绩效奖金。 示例：如 A 销售经理从门店经理转岗进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 近三月平均产 值 历史应收账款 率 缓发奖金 第一个月 20 万 10 万 第二个月 30 万 15 万 第三个月 25 万 20 万 第四个月 25 万 10 万 20 万 25 万 25 万 25 万 不考核 60.0% 80% 40% 无 缓发 绩效奖金 2*200=400 元 6*200=1200 元 1000 元，故缓 发绩效奖金 1000 元 补回历史的缓 发绩效奖金 1400 元 如 B 销售经理新入职进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 第一个月 1万 0万 第二个月 3万 0.8 万 第三个月 5万 3万 第四个月 6万 1.5 万 近三月平均产值 历史应收账款率 缓发奖金 1万 不考核 无 2万 40% 无 3万 60% 缓发绩效奖 金： 2*200*0.5 =200 元 3.75 万 40% 补回历史的 缓发绩效奖 金 200 元 岗位二：门店人员、路区经理、大区总经理 销售经理产值（签约客户产值、整车产值） ①60%折算给门店、路区经理 ②100%计入大区产值 四、考核数据提交： 新方案涉及的各项数据按照薪资核算及奖金核算的要求提交。具体提交内容及提 价时间详见附表 1。 新门店研究组、薪酬管理部、绩效考核组对本方案有最终解释权！ 2015 年 5 月 7 日 附表 1：薪酬绩效数据提交要求 数据名称 被考核岗位 提交部门 提交时间 来源 各销售经理发货产值实际 值 各销售经理定日达发货产 值 销售经理 销售经理 各销售经理零担发货产值 销售经理 各销售经理整车奖励 销售经理 单价系数 销售经理 各销售经理投诉扣罚 销售经理 季度产值突破奖励 销售经理 新经理达标奖 销售经理 应收账款考核结果 销售经理 门店人员提成 门店人员 职级星级考核结果 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 销售经理、客服 新门店研究 专员 组 新门店模式二销售经理薪酬绩效签字确认表 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 400 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 2 月 13 日 前、8 月 13 日前 新门店研究组 新门店研究组总监 签名： 日期： 产品管理组总监 签名： 日期： 客户与创新业务管理本部副总裁 签名： 日期： 薪酬管理部总监 签名： 日期： 绩效管理组总监 签名： 日期： 人力资源本部副总裁 签名： 日期：
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分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模 式，销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到 县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别 －有的地区每月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费 习惯、渠道特点各有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现 点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我 们提供一个案例，以资借鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的 夹缝中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性 的销售网络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。 如此，X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉 搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们 保持和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市 场费用、渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取 销量，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计 了销售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总 监、分公司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别， 业务人员包括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的 报酬计入市场费用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组 成。分公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不 同。促销员的薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的 整体贡献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营 业绩而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的 认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考 核结果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根 据某种标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公 司奖金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不 同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标 而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市 场、信用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平 衡的原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高 其积极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题， 要采取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。 在上述收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。 在收入结构中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的 管理指标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时 对地区差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业 务人员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不 具有可比性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％，其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完 成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正 式编制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行 一个简要的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提 成的比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分 别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘 汰，对于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在 下一季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机 构”的销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应 增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想 是“分层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较 高的要求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管 理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、 协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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79322010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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6516如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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6208销售人员的薪酬管理
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型（ competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效 密切相关的内容。因此，要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪 些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销售员具 有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔 细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的 精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品质的两 个 方 面 ： 感 同 力 （ empathy ） ， 既 善 于 从 顾 客 角 度 考 虑 问 题 ， 成 就 趋 向 （ ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中， 发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人 的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题 的耐心。1 如 图 4-1 所 示 ， 拉 尔 夫 ·W· 杰 克 逊 （ Ralph W. Jackson ） 和 罗 伯 特 ·D· 希 里 奇 (Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功销售人 员的研究中，发现最普遍提及的品质。2移情使销售人员有能力去预测客户的想法，并对 客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系，如果卖 主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的建立就会受到阻碍。 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人，因其对工 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的能力。销 售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚实 和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比 那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现，某些技能对成 功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息进行理 解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能 力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力，他很重 要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整理成对客户有意 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天活动优先 顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的时间进行面对面的 推销，4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额；第二，销售的 80/20 原 则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客户。优秀的销售人员善于分配时 间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20%的客户在一起。因此，销售人员能够掌握 客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉及的具 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售 人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的 知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们 知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规 律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、 主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培 养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为 自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现 在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐的感知与抓住某 些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员 的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售 工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽 视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项 任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面对失败与拒绝也 决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜 在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月， p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多 样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质、成就 导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员，能够根据 客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向，并预测其未来的行为， 以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个 意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供 符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别 是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信赖 的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确 地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚 至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就 导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素质的发挥 通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着、语言、 环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果 往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的 企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现 在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多数企业 对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备培养人才的素质， 这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解决客户 提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进行推理， 以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质（例如，人际理解力） 发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提 出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专业知识 与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含量不高的产品销 售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证销售工作得以顺利完成的 基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单，没有哪一个客户会 因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术内容了若指掌，而不假思索的购买产品； 作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条 件，因为这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的 角色有直接的帮助，因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备 素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反 而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所有的销售人员都必 须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上， 优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以 一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能 够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等， 而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销 售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次的素质， 如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处，如彭剑峰 教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人积极性，人际理 解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要 的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉 哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能 够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从 而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从 企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容 的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素质分级为销售人员选择合 适的工作提供了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品 质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所讨论的 销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成 销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力，可以 从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。更为具 体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务的市场 性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如，他们需要知道 顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的 典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念， 这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化 的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力 （distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购买者信服 而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销 售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。 包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求 变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这 些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和服务的信息 传递给客户，他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单 的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降 等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案， 这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户 提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。 特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人 信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续 正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议， 甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队 工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销 售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止 这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版，公司应该根据自身 情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后，我们将要 讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示，对下列问题的思考 有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定 出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示，销售 人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要 哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组 织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需 的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织 所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题：怎样才能系统地确定 组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中发表的 《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和技术的集合，它 使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多的研究人员开始投入企业 核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核 心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收 益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力 所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿 的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组织应用核 心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心 能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习…… 这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系 （Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说， 因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战 略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比 例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽 然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考 虑今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产 品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少； 可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可 能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取 卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售 量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标需要培育 哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序结果考虑企业资 源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。如图 4- 4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一 个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 部门 团队 职位 个人的顺 序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力界定模 型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能 力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。 其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一 些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中 心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个计划和项目 的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也 可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的 手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说，部门运转 是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注 关键能力，否则能力菜单会太长。 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制 定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的，它可以与个体层次 的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某个职位的 工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体的。个人的能力包括 他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被 组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就 能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 经营知识 定义 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自己缺乏某 项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。 通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 组织能力 能力(Competencies) 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 创造精 沟通 神 Capabilities） 经营知 职能知 向 识 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership √ √ √ behaviors) 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market segmentation √ √ ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的 关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过 多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该企业在市 场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4-5 企业能 现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 把握客 战略 影响全 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出 组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也将成为销售人 员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能 力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过 调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济 价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知 识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评 估，并与报酬方案挂钩，从而改善能力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有 重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员 工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统 的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效最不好的 10%挑选出来， 然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，肯定存 在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为事件访谈法 （Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员—— 我们称之为“标杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需 的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且 是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够接受这种评价方法？ 下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向 他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织 期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和 股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远 瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来 3 到 5 年组织所需的素 质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保 企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本 支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之 间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种 水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作 人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式； 了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过 程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信 息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质 信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过 了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集 并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管 访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素 质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行 为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成 本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本 的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要 与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一 个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行 了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果 ， 我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈 法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续 会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的 职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知识、技能、态度） 的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中， 它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模 型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分 等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员 建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息 等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场” 就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力，根据其精 通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以 及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人 员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟 练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅 了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定 区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型就建好了 我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素质 模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需 要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任职者应当具备哪 些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构 架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第 四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍 通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的 任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认 证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职者的 KSA 的要求的区 别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极 端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。 对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 这 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 个 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块…… KSA 专业经历 模块一及具体要求 问 模块二及具体要求 专业 经历 …… 题， 模块一及具体要求 建 模块二及具体要求 …… 议 任 职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在此基础上进行微调。级数的多少 由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大； 二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做 到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之 间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资 源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什 么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资格的实际 要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定 义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。以五级为 例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格，在符合学历条 件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管 理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年 限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要基本平 衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成 功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 探测者/销售完成者： 职位名称 销售代表 成功要素 收入 识别并完成销售工 作；建立新老客户的 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、 由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能 清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 级别 角色定义 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领 域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的 经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 三级 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有 相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方 案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 级别 角色定义 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人 工作。 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的 了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相 应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领 四级 域内重大变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻 合。 五级 具有博大精深的知识和技能； 级别 角色定义 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题， 其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间 接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售 人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售 人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能 力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置（有时也 叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一 个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要 的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都 是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员 的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流 行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重 要的，工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8 个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二 者的结合来划分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么事”和 “有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的 精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能 力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员 能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我 们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长 期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力 的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩 的企业少一些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程 度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的三个问题 是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被 支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的薪等太 多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪 酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售 人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理 反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动 幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。 一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高 原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或 者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期 前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导 员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的 难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级 机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将 下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别， 这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种思 路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力， 在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是， 我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一 是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量 方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保 密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、 更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的 组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位 薪酬调查方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人 数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部 比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务 行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 关键职责/能力 绩效考核 所占 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 销售额增长定额完成 能力 4：掌握本企业内的 的百分比 销售预测和经营计划技 10% 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬在股票期 权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式 在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行， 与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生 了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很 大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人 物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分 级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬与能力挂钩，挂钩方 式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式， 部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角
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