重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告
薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业 营销力帆轿车系列车型。位于重庆市江北区洋河北路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司 规模 500 人以上。该公司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部， 金融部，客服部，培训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，重庆力帆汽车销售公司的薪资低于全国力帆销售公司的薪资，不仅 在重庆地区偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 重庆力帆汽车销售公 司平均月工资 全国力帆汽车销售公 司平均月工资 1400 元 重庆地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 1 年薪制 2 3 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 重庆力帆汽车销售有限公司相关职位的平均月薪水平 ：生产工人 2,420 元，汽车销售信 息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现 在薪酬制度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位 工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。重庆力帆汽车销售有 限公司应该以力帆总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参 考总公司的标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 6级 管理 薪 职级 总 经 理 副总 经理 10 级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 资深 高级 普通 高级 普通 见习 文员 事务 员 9级 A 普通 主管 1级 8级 资深 高级 部门 经理 等 7级 高级 普通 表四：职位界定表 序号 职级 B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 部门名称 290 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 岗位名称 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公 司总经理 4 课长主管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 备注 5 文员事务员 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主 管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 参考文献：重庆力帆(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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重庆未来科技2011年公司销售薪酬制度
2011 年度 销售职能薪酬制度 重 庆 震 寰 科 技 有 限 公 司 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2011 年销 售人员薪酬方案。 （一）销售人员薪酬方案制定的总体原则 1. 个人与公司利益共享、同步发展； 2. 建立科学的价值评价和分配体制； 3. 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 4. 为营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 （二）销售人员管理 1、新入职销售人员试用期为 3 个月（6 个月为上限）； 2、试用期内销售人员如有销售业绩，可按本方案正常取得相应提成，并可提出申请提前转正。 3、如销售人员有将公司订单转移或利用公司资源进行损公肥私、弄虚作假等行为，一经查实， 将按公司相关规则予以处罚，情节严重者给公司造成损失的，公司将追究相应赔偿责任。 （三）销售人员薪酬体系 销售人员薪酬体系组成 =固定工资（基本工资+岗位工资+房租补贴）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+浮动动态工资[话费补贴 +交通（车辆）补贴+餐费补贴]）+业务提成+项目提成 薪酬体系说明： （1）交通补贴分为：车辆补贴和日常交通补贴 车辆补贴适用对象：合法驾照的销售人员；日常交通补贴适用对象：没有自备车辆的销售人员。 （2）房租补贴适用对象：办事处主管（大区经理），不再享有住房补贴； （3）住房补贴适用对象：除办事处主管（大区经理）外的所有销售人员（条件：不在公司免费安排的员工宿舍住 宿的销售人员）； （4）销售人员所有日常的通讯话费、交通（车辆）费用、餐费均按以下不同职位等级包干标准执行，每月与工资 一齐一次性发放，日常销售人员销售费用费用不再接受此类费用的报销。 1、固定工资、浮动工资标准 ① 薪酬体系标准： 固定工资 职位名称 项目及标准 办事处主管（大区经 理） 销售经理（片区经理） 基本 工资 岗位 工资 固定工资(不纳入动态计 算,属每月固定发放部份) 房租 补贴 全勤奖 住房 补贴 浮动动态工资 话费 补贴 交通补贴 （2 选 1） 车辆 补贴 日常交通 补 贴 餐费 补贴 薪酬 合计 销售主管 销售代表 2、提成执行标准 销 售 情 况 项目任务达成 合同已经签订，预付款到账 提 客户 成 标 准 % 3、薪金发放与提成发放： 发放日期为预付款到账，当月 15 号发工资时签字打入工资卡内； （六）销售总监薪酬体系 销售总监薪酬体系组成： 固定工资（基本工资）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+话费补贴+交通（车辆）补贴）+年终绩效奖金 说明:A.所有个人日常的通讯话费、餐费、交通（车辆)补贴按以上包干标准每月与工资一齐发放,不 得再重复报销此类相关费用;[此类补贴为私人日常的个人费用补贴] （四）业务费用执行标准 1、 销售费用： 日常销售过程中，销售人员由于业务往来所产生的差旅费、客户招待费等费用，采取实报实销， 必须向部门负责人签字财务部填写支出凭证，附带发票，并对请客送礼等费用做出详细说明。 超出限额的费用，由销售人员自行承担，从年底提成中扣除。报销标准严格按照以下标准执行， 财务部将严格按照业务费用的类别和执行标准核定销售人员的日常费用报销,若报销费用类别不 在以下范围的，公司将不予以报销。 销售人员差旅费报销标准表 项目 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售经理/销售主管 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售代表 住宿标准 市内交通费 补贴标准 一类城市 职位 办事处主管 二类城市 单位：元/日 三类城市 港澳地区 因公用车申请表 用车时间 年 出发地点 —— 使用人员 月 日 —— 还车时间 —— 年 月 日 初始里程数 始末里程数 用车事由 申请人签字： 年 月 日 直接 上司 签字： 年 月 日 总 务 部 意 见 意见 注：公 用车需提前申请，用车人员凭此表予以报销。 务 签字： 年 月 日
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销售人员年终奖发放办法(试行)
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调 整、职务晋升及年终奖的发放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占“奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权 重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重 （40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩效达成率为 80%，小林的年终绩 效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员 不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括 发薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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销售人员年终奖发放办法
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调整、职务晋升及年终奖的发 放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占 “奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重（40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩 效达成率为 80%，小林的年终绩效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括发薪日前提出辞职或者过失、 非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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2013年销售业务人员薪酬激励制度-0529
2013 年***有限公司 销售业务人员薪酬激励制度 一、目的 为实现公司经营目标，以业绩为导向，按劳分配为原则，更好的激发销售人员的工 作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司所有市场销售人员。 三、管理职责 3.1 人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施，并报批销售人员薪酬发放金额； 3.2 销售部负责销售人员考核标准的制定、考核数据的统计、报审工作； 3.3 财务部负责销售人员销售数据的统计及薪酬发放； 3.4 总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、薪酬结构及销售人员级别分类 4.1、工资结构，由底薪+绩效工资+业务提成+各类津贴构成； 考核人 (时间) 底薪 绩效工 资 说明 初级业务员 区域销售经理 (月考核) 1700 300 热爱销售、能主动学习并理解产品知识，能吃 苦。能主动收信、分析客户； 业务员 区域销售经理 (月考核) 1900 400 熟悉产品知识、销售知识，沟通能力强，能独 立完成销售流程。开始创造销售业绩。 业务主管 销售经理 (月考核) 2500 500 销售经理 销售总监 (季考核) 3200 800 等级 具有一定的市场开发和销售能力，善于沟通， 思路清晰、表达能力强，能按照公司要求完成 销售任务。 能在所辖区域内迅速开展销售工作，有一定的 市场运作思路，能够按照公司要求完成所辖区 域分销客户开发，渠道网络建设，有一定的销 售管理能力。 解释： 4.1.1 底薪工资：根据劳动法按 21.75 天计算，按照实际出勤天数计算；主要是根据 工作技能、销售经历、销售年限确定；试用期执行底薪的 80%计； 4.1.2 绩效工资：根据个人绩效考核结果上下浮动。 4.1.3 业务提成：提成工资按照销售目标达成率计算。 4.1.4 其它类补贴： 等级 电话补贴 餐补 交通补贴 100 150 150 初级业务员 150 150 150 业务员 200 150 150 业务经理 200 150 150 销售经理 备注：有外地出差业务人员，详见公司《出差管理规定》； 4.2 业务提成工资； 4.2.1 提成原则：按照销售目标达成率计算提成工资。 4.2.2 提成方案： 销售计划完成率 绩效工资发放比例 提成比例 % % 销售计划完成率?% % % %=销售计划完成率=% % 销售计划完成率% 超额部份按% 4.2.3 提成计算方法： 月实际销售额/月任务目标量*100% =销售计划完成率 4.2.4 提成发放方式： 4.2.4.1 当月提成次月兑现；有应收帐款未回收的，提成延期至回款次月发放； 4.2.4.2 所有业务人员，因违返公司纪律而被公司开除，不予计算任何绩效、奖金、 提成；若被公司辞退的人员则根据辞退当时的货款回款情况计算有效提成；如按劳动法 规定辞职的则根据离职日的货款回款额的情况计算有效提成，如未按劳动法规定辞职则 根据离职日的货款回款额的情况，按有效提成的 50%核发。 4.2.4.3 所有奖金、提成需按税法规定缴纳个税。 4.3 绩效工资 4.3.1 是指：根据公司年度目标及岗位职责设定目标并对其考评，依据考评结果(得 分)和实际出勤计发工资的形式。 4.3.2 绩效考核周期：月度/季度 4.3.3 绩效对象：转正后的营销人员；试用期内员工不参与绩效考核，但考核结果 作为转正依据之一； 4.3.4 月底绩效工资=绩效工资基数*绩效工资发放比例数 绩效工资发放比例是参照销售计划完成率对应计算； 4.3.5 考核内容及指标 4.3.5.1 考核指标主要是以销售计划完成率为主 计算公式=实际完成销售额/计划完成销售额*100% 备注：1. 在统计销售人员的销售任务完成情况时，按照完成情况统计销售提成及绩 效数据；2. 遵循季度平衡原则，如在 1 个季度内某个月未完成销售计划时，但整个季度 完成销售任务时，公司将在下个季度中一次性补足绩效、提成工资。 五、附则 5.1 本办法由人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同； 5.2 本办法由人力资源部负责解释； 5.3 本办法自下发之日起执行。
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6208销售人员的薪酬管理
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型（ competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效 密切相关的内容。因此，要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪 些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销售员具 有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔 细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的 精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品质的两 个 方 面 ： 感 同 力 （ empathy ） ， 既 善 于 从 顾 客 角 度 考 虑 问 题 ， 成 就 趋 向 （ ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中， 发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人 的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题 的耐心。1 如 图 4-1 所 示 ， 拉 尔 夫 ·W· 杰 克 逊 （ Ralph W. Jackson ） 和 罗 伯 特 ·D· 希 里 奇 (Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功销售人 员的研究中，发现最普遍提及的品质。2移情使销售人员有能力去预测客户的想法，并对 客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系，如果卖 主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的建立就会受到阻碍。 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人，因其对工 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的能力。销 售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚实 和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比 那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现，某些技能对成 功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息进行理 解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能 力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力，他很重 要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整理成对客户有意 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天活动优先 顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的时间进行面对面的 推销，4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额；第二，销售的 80/20 原 则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客户。优秀的销售人员善于分配时 间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20%的客户在一起。因此，销售人员能够掌握 客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉及的具 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售 人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的 知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们 知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规 律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、 主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培 养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为 自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现 在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐的感知与抓住某 些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员 的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售 工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽 视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项 任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面对失败与拒绝也 决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜 在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月， p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多 样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质、成就 导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员，能够根据 客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向，并预测其未来的行为， 以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个 意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供 符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别 是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信赖 的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确 地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚 至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就 导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素质的发挥 通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着、语言、 环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果 往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的 企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现 在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多数企业 对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备培养人才的素质， 这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解决客户 提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进行推理， 以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质（例如，人际理解力） 发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提 出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专业知识 与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含量不高的产品销 售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证销售工作得以顺利完成的 基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单，没有哪一个客户会 因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术内容了若指掌，而不假思索的购买产品； 作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条 件，因为这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的 角色有直接的帮助，因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备 素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反 而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所有的销售人员都必 须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上， 优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以 一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能 够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等， 而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销 售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次的素质， 如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处，如彭剑峰 教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人积极性，人际理 解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要 的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉 哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能 够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从 而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从 企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容 的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素质分级为销售人员选择合 适的工作提供了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品 质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所讨论的 销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成 销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力，可以 从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。更为具 体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务的市场 性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如，他们需要知道 顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的 典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念， 这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化 的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力 （distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购买者信服 而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销 售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。 包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求 变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这 些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和服务的信息 传递给客户，他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单 的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降 等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案， 这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户 提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。 特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人 信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续 正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议， 甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队 工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销 售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止 这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版，公司应该根据自身 情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后，我们将要 讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示，对下列问题的思考 有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定 出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示，销售 人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要 哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组 织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需 的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织 所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题：怎样才能系统地确定 组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中发表的 《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和技术的集合，它 使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多的研究人员开始投入企业 核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核 心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收 益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力 所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿 的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组织应用核 心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心 能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习…… 这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系 （Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说， 因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战 略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比 例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽 然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考 虑今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产 品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少； 可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可 能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取 卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售 量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标需要培育 哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序结果考虑企业资 源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。如图 4- 4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一 个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 部门 团队 职位 个人的顺 序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力界定模 型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能 力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。 其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一 些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中 心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个计划和项目 的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也 可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的 手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说，部门运转 是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注 关键能力，否则能力菜单会太长。 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制 定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的，它可以与个体层次 的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某个职位的 工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体的。个人的能力包括 他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被 组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就 能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 经营知识 定义 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自己缺乏某 项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。 通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 组织能力 能力(Competencies) 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 创造精 沟通 神 Capabilities） 经营知 职能知 向 识 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership √ √ √ behaviors) 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market segmentation √ √ ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的 关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过 多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该企业在市 场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4-5 企业能 现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 把握客 战略 影响全 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出 组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也将成为销售人 员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能 力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过 调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济 价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知 识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评 估，并与报酬方案挂钩，从而改善能力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有 重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员 工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统 的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效最不好的 10%挑选出来， 然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，肯定存 在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为事件访谈法 （Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员—— 我们称之为“标杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需 的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且 是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够接受这种评价方法？ 下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向 他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织 期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和 股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远 瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来 3 到 5 年组织所需的素 质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保 企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本 支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之 间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种 水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作 人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式； 了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过 程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信 息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质 信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过 了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集 并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管 访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素 质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行 为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成 本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本 的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要 与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一 个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行 了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果 ， 我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈 法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续 会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的 职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知识、技能、态度） 的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中， 它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模 型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分 等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员 建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息 等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场” 就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力，根据其精 通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以 及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人 员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟 练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅 了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定 区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型就建好了 我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素质 模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需 要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任职者应当具备哪 些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构 架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第 四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍 通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的 任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认 证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职者的 KSA 的要求的区 别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极 端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。 对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 这 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 个 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块…… KSA 专业经历 模块一及具体要求 问 模块二及具体要求 专业 经历 …… 题， 模块一及具体要求 建 模块二及具体要求 …… 议 任 职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在此基础上进行微调。级数的多少 由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大； 二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做 到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之 间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资 源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什 么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资格的实际 要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定 义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。以五级为 例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格，在符合学历条 件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管 理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年 限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要基本平 衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成 功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 探测者/销售完成者： 职位名称 销售代表 成功要素 收入 识别并完成销售工 作；建立新老客户的 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、 由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能 清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 级别 角色定义 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领 域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的 经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 三级 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有 相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方 案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 级别 角色定义 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人 工作。 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的 了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相 应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领 四级 域内重大变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻 合。 五级 具有博大精深的知识和技能； 级别 角色定义 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题， 其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间 接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售 人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售 人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能 力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置（有时也 叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一 个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要 的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都 是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员 的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流 行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重 要的，工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8 个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二 者的结合来划分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么事”和 “有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的 精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能 力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员 能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我 们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长 期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力 的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩 的企业少一些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程 度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的三个问题 是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被 支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的薪等太 多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪 酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售 人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理 反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动 幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。 一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高 原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或 者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期 前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导 员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的 难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级 机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将 下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别， 这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种思 路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力， 在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是， 我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一 是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量 方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保 密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、 更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的 组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位 薪酬调查方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人 数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部 比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务 行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 关键职责/能力 绩效考核 所占 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 销售额增长定额完成 能力 4：掌握本企业内的 的百分比 销售预测和经营计划技 10% 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬在股票期 权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式 在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行， 与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生 了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很 大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人 物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分 级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬与能力挂钩，挂钩方 式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式， 部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角
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如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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8872万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
20xx 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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【销售团队】如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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美国大保龙国际集团有限公司 2009年销售人员薪酬制度
销售人员 2009 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2009 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2009 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。
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【销售人员专属薪酬管理】销售管理及薪资制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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公司销售人员薪酬激励制度方案模板
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经 验、能力、资历确定入职 级 别 ， 并 允 许 10% 上 下 浮 动； 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温 州、苏州、扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 3.绩效奖金 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核 无 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 销售能力 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完 成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费 用； 得分 A B C D 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B C 11～15 6～10 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务； 为客户提供基本的服务，但不够热诚； 服务心态 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉 性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律 服从管理 性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训 能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授 综合技能 课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ●绩效评分方式 D A B C D 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 奖金 比例 评审指标 退换 货 20% 年度累计退换货 金额 20% 年度累计规定政 策外市场投入金 额 出差 费用 20% 年度累计出差费 用（车费、出差 补助） 客户 维护 20% 年度累计 6 个月 不回款客户数量 客户 开发 20% 年度累计新开发 客户数 额外 投入 指标率 年 实 际 回 款 年 度 累 计 年终奖金比率 A B C D A B C D %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% 2 个以内 3～4 个 5～6 个 6 个以 上 110 % 80% 60% 30% 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以 下 110 % 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申 请，由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体 情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理 批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理 批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助 理，由总经理助理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字 正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理签字： 相关人员签字：
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销售人员的薪酬管理（DOC 40）
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型（ competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效 密切相关的内容。因此，要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪 些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销售员具 有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔 细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的 精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品质的两 个 方 面 ： 感 同 力 （ empathy ） ， 既 善 于 从 顾 客 角 度 考 虑 问 题 ， 成 就 趋 向 （ ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中， 发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人 的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题 的耐心。1 如 图 4-1 所 示 ， 拉 尔 夫 ·W· 杰 克 逊 （ Ralph W. Jackson ） 和 罗 伯 特 ·D· 希 里 奇 (Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功销售人 员的研究中，发现最普遍提及的品质。2移情使销售人员有能力去预测客户的想法，并对 客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系，如果卖 主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的建立就会受到阻碍。 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人，因其对工 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的能力。销 售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚实 和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比 那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现，某些技能对成 功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息进行理 解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能 力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力，他很重 要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整理成对客户有意 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天活动优先 顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的时间进行面对面的 推销，4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额；第二，销售的 80/20 原 则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客户。优秀的销售人员善于分配时 间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20%的客户在一起。因此，销售人员能够掌握 客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉及的具 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售 人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的 知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们 知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规 律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、 主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培 养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为 自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现 在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐的感知与抓住某 些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员 的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售 工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽 视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项 任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面对失败与拒绝也 决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜 在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月， p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多 样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质、成就 导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员，能够根据 客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向，并预测其未来的行为， 以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个 意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供 符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别 是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信赖 的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确 地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚 至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就 导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素质的发挥 通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着、语言、 环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果 往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的 企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现 在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多数企业 对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备培养人才的素质， 这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解决客户 提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进行推理， 以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质（例如，人际理解力） 发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提 出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专业知识 与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含量不高的产品销 售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证销售工作得以顺利完成的 基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单，没有哪一个客户会 因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术内容了若指掌，而不假思索的购买产品； 作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条 件，因为这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的 角色有直接的帮助，因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备 素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反 而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所有的销售人员都必 须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上， 优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以 一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能 够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等， 而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销 售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次的素质， 如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处，如彭剑峰 教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人积极性，人际理 解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要 的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉 哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能 够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从 而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从 企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容 的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素质分级为销售人员选择合 适的工作提供了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品 质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所讨论的 销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成 销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力，可以 从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。更为具 体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务的市场 性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如，他们需要知道 顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的 典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念， 这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化 的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力 （distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购买者信服 而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销 售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。 包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求 变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这 些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和服务的信息 传递给客户，他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单 的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降 等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案， 这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户 提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。 特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人 信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续 正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议， 甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队 工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销 售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止 这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版，公司应该根据自身 情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后，我们将要 讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示，对下列问题的思考 有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定 出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示，销售 人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要 哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组 织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需 的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织 所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题：怎样才能系统地确定 组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中发表的 《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和技术的集合，它 使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多的研究人员开始投入企业 核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核 心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收 益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力 所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿 的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组织应用核 心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心 能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习…… 这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系 （Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说， 因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战 略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比 例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽 然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考 虑今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产 品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少； 可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可 能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取 卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售 量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标需要培育 哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序结果考虑企业资 源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。如图 4- 4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一 个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 部门 团队 职位 个人的顺 序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力界定模 型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能 力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。 其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一 些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中 心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个计划和项目 的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也 可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的 手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说，部门运转 是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注 关键能力，否则能力菜单会太长。 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制 定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的，它可以与个体层次 的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某个职位的 工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体的。个人的能力包括 他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被 组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就 能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 经营知识 定义 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自己缺乏某 项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。 通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 组织能力 能力(Competencies) 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 创造精 沟通 神 Capabilities） 经营知 职能知 向 识 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership √ √ √ behaviors) 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market segmentation √ √ ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的 关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过 多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该企业在市 场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4-5 企业能 现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 把握客 战略 影响全 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出 组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也将成为销售人 员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能 力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过 调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济 价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知 识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评 估，并与报酬方案挂钩，从而改善能力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有 重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员 工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统 的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效最不好的 10%挑选出来， 然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，肯定存 在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为事件访谈法 （Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员—— 我们称之为“标杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需 的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且 是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够接受这种评价方法？ 下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向 他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织 期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和 股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远 瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来 3 到 5 年组织所需的素 质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保 企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本 支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之 间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种 水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作 人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式； 了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过 程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信 息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质 信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过 了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集 并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管 访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素 质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行 为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成 本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本 的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要 与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一 个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行 了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果 ， 我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈 法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续 会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的 职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知识、技能、态度） 的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中， 它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模 型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分 等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员 建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息 等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场” 就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力，根据其精 通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以 及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人 员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟 练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅 了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定 区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型就建好了 我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素质 模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需 要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任职者应当具备哪 些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构 架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第 四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍 通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的 任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认 证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职者的 KSA 的要求的区 别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极 端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。 对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 这 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 个 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块…… KSA 专业经历 模块一及具体要求 问 模块二及具体要求 专业 经历 …… 题， 模块一及具体要求 建 模块二及具体要求 …… 议 任 职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在此基础上进行微调。级数的多少 由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大； 二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做 到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之 间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资 源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什 么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资格的实际 要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定 义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。以五级为 例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格，在符合学历条 件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管 理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年 限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要基本平 衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成 功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 探测者/销售完成者： 职位名称 销售代表 成功要素 收入 识别并完成销售工 作；建立新老客户的 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、 由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能 清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 级别 角色定义 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领 域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的 经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 三级 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有 相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方 案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 级别 角色定义 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人 工作。 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的 了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相 应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领 四级 域内重大变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻 合。 五级 具有博大精深的知识和技能； 级别 角色定义 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题， 其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间 接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售 人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售 人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能 力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置（有时也 叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一 个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要 的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都 是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员 的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流 行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重 要的，工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8 个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二 者的结合来划分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么事”和 “有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的 精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能 力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员 能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我 们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长 期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力 的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩 的企业少一些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程 度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的三个问题 是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被 支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的薪等太 多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪 酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售 人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理 反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动 幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。 一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高 原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或 者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期 前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导 员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的 难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级 机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将 下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别， 这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种思 路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力， 在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是， 我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一 是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量 方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保 密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、 更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的 组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位 薪酬调查方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人 数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部 比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务 行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 关键职责/能力 绩效考核 所占 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 销售额增长定额完成 能力 4：掌握本企业内的 的百分比 销售预测和经营计划技 10% 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬在股票期 权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式 在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行， 与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生 了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很 大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人 物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分 级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬与能力挂钩，挂钩方 式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式， 部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角
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7762销售团队薪酬激励的设计
销售团队薪酬激励的设计 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一 直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡， 一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司 高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销 售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可 以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产 品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在 客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以 前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是 不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了 上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时 很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售， 根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客 户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销 售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型 设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工 作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门 紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点 模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两 个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他 部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配 体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销 售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制； 小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型 设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要 求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变 化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多 抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考 虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(end),
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【销售人员专属薪酬管理】销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案
销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案 一、 目的： 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平， 充分调动销售积极性，创造更大的业绩。 二、 适用范围： 本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定奖 励制度。 三、销售人员薪资构成： 1、销售人员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪=底薪+提成+绩效 四、销售人员底薪设定： 销售人员试用期工资统一为 1200 元，试用期为三个月，试用期考核之后进 入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不 将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核： 单位:元 级别 底薪 绩效工资 销售助理 1200 0 业务员 1500 100 业务经理 1800 200 五、 销售任务提成比例： 销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一 个月不设定销售任务，签订劳动合同后的正式期员工按 100%计算任务额，每 月完成销售指 100%标业务人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当 月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资是一同发放。 六、 提成制度： 1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回 收； 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 3、老客户提成计算办法： 销售提成=净销售额×销售提成百分比（10%-15%） 净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税 生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百 分比 (5%-10%) 4、新开发客户提成计算办法： 销售提成=净销售额×销售提成百分比 20% 净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税 生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百 分比 (5%-10%) 5、 销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策。 6、 业务人员交通费采用实报实销制度，出差住宿一晚补贴 80 元。 七、 激励制度： 活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性， 创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法： 1、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予 300 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以 上） 2、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给 予 800 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上） 3、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予 5000 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上） 4、 各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员 未工作到年底奖金不予发放） 5、 未完成月销售任务的业务员不参与评奖； 八、 实施时间： 本制度自 2015 年 1 月 1 日起开始实施。 九、 解释权： 本制度最终解释权归公司总经办所有。 郑州明玉品牌设计有限公司 2015 年 1 月 1 日
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475汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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4753销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一， 制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果， 这对公司取得成功来说是至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动 （包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中 的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价 格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这 个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销 售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之 间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬 水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的 企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。 薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的 战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流 程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标 （不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体 系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的 问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售 人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队 伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生 命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩 效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不 能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助 建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同 发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本 文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度 低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制 度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多 或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其 在国外公司中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为 连接企业和员工的联系纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一 个最有力的信号。这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的 投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人力资源的管理变得更加主动和 有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例， 对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系 的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程 度通常决定了战略是否能够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售 人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了 探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和经验，愿与有志于人力资源工作的 各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？ 这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与 其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措 施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素 质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体 现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及 原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工 中相对独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环 境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自 己对未来的职业生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销 售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售， 我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效 考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真 正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效 率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均 岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工 作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事 其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售 人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体 健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。 以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、 电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃 了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业 切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时 可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重 新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为 高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位； 三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销 售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售 经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘 客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪 酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是 “低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体 较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人 员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消 费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客 户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人 员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的 作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本 薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更 多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目 前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大 量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在 销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考 虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪 酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二 孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众 多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效 的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大 类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量 化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保 险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指 那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工 作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工 [1] 《管子.国蓄》 作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功 能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问 题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其 中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种 以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作 重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳 动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的 工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付 的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或 “刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或 对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差 等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付 的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实 质上是一种公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 [2] [1] Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 性 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企 业管理出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分 在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市 场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保 险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性 较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所 占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所 提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能 得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供 的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别 的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额 （或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产 品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定 能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高 这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定 和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与 其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经 销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资 的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销 售人员起到积极作用。 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的 岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训， 提高销售能力和工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了 减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍， 降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这 个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权 重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力 高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空 间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销 售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员 薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业 的销售人员必须有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识， 相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经 理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供 给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不 同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验 要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企 业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以 得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重 要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得 的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依 据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体 为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维 护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部 公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工， 所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬 水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下 几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范 作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制 [1] P.155 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， 定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不 平感也会显著降低。如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效 与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办 法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出 来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注 意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等 并不能代表公平。如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的 机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪 在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均 等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职 位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位 （低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司 这样一个采用 75P 薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品 支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使 企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策 [2] [3] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津 TCL 电器销售有 限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬 水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人 员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样 才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其 潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富， 企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。 例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上， 加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励 性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感， 因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织 氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华夏出版社，P.94 提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差 距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力 出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员 工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖 金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于 基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所 有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣 金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的 上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高 低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及 成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售 佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售 成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金 水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争 力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多 的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些 中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月 没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天 津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员 缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛 扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽 然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正 落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的 劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广 泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明 了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思 考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的 投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版， 1998年8月，中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工 感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机 使人们采取行动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理 论中的一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相 比较。 1、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人 员相比较。 2、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.469 3、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自 己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参 照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中 间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任 期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经 历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程 度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其 他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自 己的收入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识 到我比其他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满 意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电 的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入 与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的 基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到 自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。 这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.470 会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改 变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会 降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章 中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加 去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而 提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些 辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行 为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报 酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平 敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金， 但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多 证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起 到产出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配 公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是， 公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公 平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序 公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考 虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增 加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不 满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的 影响，还受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本 关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是 “没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不 相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会 带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫 兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素 （hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带 来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋 升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企 业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健 因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意， 又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励 因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有 这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度 这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动 合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总 薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严 重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推 销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善 的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保 健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津 TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售 人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比 例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右， 而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销 售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因 为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员 也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效 管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有 利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财 务方面的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只 是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明， 在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激 励因素。企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如 何，它如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度 的努力。其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或 筹划特殊活动，以表彰他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在 员工中所起的积极作用，它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且 能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金，很少或没有其他的 贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付 方法，两者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工 的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式， 它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上 的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工 意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员 的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付 出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪 酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将 彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的 局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是 保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常 常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据 美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位 的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的 差距更加缩短。[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣， 同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不 良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给 员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬 制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不 宜发挥工资和奖金的激励作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出 版社， P.310 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开 薪酬制度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以 及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪 酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市 场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工； 起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水 平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付 很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资 关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工 作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格 证书），可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是 “顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣 分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时 才可以拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有 其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成 招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种 被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工 被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队 伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励 项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进 行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加 得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期 根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在 招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到 承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺 点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售 人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一 节从广义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人 员的普遍需求；第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于 团队薪酬计划，在本章中未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于 “以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考 核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售 人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪 酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一 书中提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个 层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需 感情上的需要 要 第三级需要 要 安全上的需要 第二级需要 生理上的需要 低层次需 第一级需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要（lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和 自 我 实 现 的 需 要 (self-actualization) 是 高 层 次 需 要 （ higher-orderneeds），它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需 要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是 同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的 在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主 导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的 需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作 过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 需要种类 1935 年百分比 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社， 第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要 最大化的前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本 企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才 能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统 计”显示，中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们 大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的 基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济 需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不 [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为， 对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的， 特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员 工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达 不到预期效果，并有可能出现负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。 而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求 在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的 需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更 加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需 求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样， 贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶 的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 生理需要 安全与依附需要 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 （2） 住房条件好 （3） 工作稳定 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 自我实现的需要 6.426 3 7.032 4 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民 出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 奖励效果评价（％） 1 调工资 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 评较高的职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 7 8 9 10 11 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 70 61 60 54 46 39 12 企业通报表扬 37 13 上光荣榜 27 14 领导在会上表扬 18 15 墙报表扬 11 16 厂广播站表扬 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社， 第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的 奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运 输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的 报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的 薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之 类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指 标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标 显示时，往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括 寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或 者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职 位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们 的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销 售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高 度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业 的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最 主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩 效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根 据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价 格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美 元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增 加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平， 如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所 有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确 的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成 比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易 理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目， 而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉 大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的 是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员 收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售 人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比 例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％ 和 40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销 售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款 就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证 销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织 期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金 周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为 理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提 前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售 人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定 的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销 售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售 人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然 而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为 工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的 “薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一 种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应 采用高工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于 留住人才； 2、大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定， 而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性 不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的 作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重要的是销售人员要遵守公司的 市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户介 绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个综 合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市 场所不熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大 销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定 部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小 公司之所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用 降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依 赖于销售人员个人表现，因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积 极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售 人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超 过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业管理不断成熟就 必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助于留住 一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激 励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来 西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报 酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、 “愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人 与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于 三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他 们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公 司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来 促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水 平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它 不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额， 而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资 多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知 识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素 质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是
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207万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
2018 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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【激活销售员工——薪酬篇】业务员薪资等级结构表
业务员薪资结构 新员工（试用期） • 新入职我公司员工，必须经过三个月的试 用期考核，才能正式入职。 • 以下我给大家介绍一下我公司业务员详细 的薪资等级结构 薪资级别 • 薪资级别简称（薪级）分为以下几个大类， 分别用字母代替： • A 级别 B 级别 C 级别 D 级别 E 级别 F 级别 • 每一级别下的相关福利待遇和补贴以及责 任要求都不一样（以下是详细介绍） • A 级别：基本工资 2000 元，交通补贴（火车、汽车），通讯补 贴 100 元，无责任制； • B 级别：基本工资 2500 元，信息量 40-60 万，提成 1000 元， 交通补贴（火车、汽车），通讯补贴 188 元，责任，三个月内业 绩额累计达 60 万； • C 级别：基本工资 3000 元，信息量 61-100 万，提成 1000 元， 享受公司福利，交通补贴（火车、汽车），通讯补贴 188 元，责 任两个月； • D 级别：基本工资 5000 元，信息量 110-180 万，提成 1000 元， 享受公司福利，交通补贴（高铁二等舱、汽车），通讯补贴 288 元，责任两个月； • E 级别：基本工资 8000 元，信息量 181-240 万，提成 1000 元， 享受公司福利，交通补贴（飞机、高铁二等舱、汽车），通讯补 贴 288 元，责任两个月； • F 级别：基本工资 12000 元，信息量 241-300 万，提成 1000 元，享受公司福利，交通补贴（飞机、高铁二等舱、汽车），通 讯补贴 288 元，责任两个月； • A 级别属于试用期内员工，如以下任意级别降回 A 后 一个月依然无业绩，将辞退； • B 级别员工属于已经转正， 40 万以下降回 A 40 万— 60 万工资依旧为 B ， 60 万以上工资为 C ； • C 级别 60 万以下降回 B ， 60 万— 100 万 工资依旧 为 C ， 100 万以上工资为 D ； • D 级别 100 万以下降回 C ， 100 万— 180 万，工资 依旧为 D ， 180 万以上工资为 E ； • E 级别可有升为管理层的机会，业绩连续保持两个周 期不变或继续上升可选择加入公司管理层 ; • F 级别可有直接升为公司管理层或自愿保持原状（可 根据自己情况定）。 管理层（薪资结构） • 晋升至管理层后，统一职位为：销售经理 • 分为以下 3 大类（以字母数字代替） • A1 B2 C3 • A1 团队人数为： 2-3 人； • B2 团队人数为： 4-6 人； • C3 团队人数为： 7-10 人。 管理层薪资待遇 • 晋升为销售经理后，拿分管人数团队销售提成 • A1 级： 4000 元无责任底薪 + 团队业务提成的 1% ，例如 2 个员工一个月共创造业绩额 100 万， 奖金为 1 万元； • B2 级： 5000 元无责任底薪 + 团队业务提成的 2% ，例如 4 个员工一个月共创造业绩额 200 万， 奖金为 4 万元； • C3 级： 6000 元无责任底薪 + 团队业务提成的 3% ，例如 7 个员工一个月共创造业绩额 500 万， 奖金为 15 万元； 惩罚制度 • A1 级：四个月整个队员工资下滑或都未达到业绩要 求的，下两个月工资只有整体的 80% ，若员工工资连 续两次上升，则业务经理工资等级上升为 B2 ，连续 两次下降后降回 C ； • B2 级：两个月整个队员工资下滑或都未达到业绩要 求，下两个月工资只有整体的 80% ，若员工工资连续 两次上升，则业务经理工资等级上升为 C3 ，连续两 次下降后降回 A1 ； • C3 级：两个月整个队员工资下滑或都未达到业绩要 求，下两个月工资只有整体的 80% ，若员工工资连续 两次上升，则业务经理工资等级另算，连续两次下降 后降回 B2 。 大区域经理 销售经理（带领团队月销售额达到 200 万 ) 销售主管（副主管 ) 带领团队月销售额达到 100 万 考核期（月销售额达到 40-60 万） 试用期（达到基本要求） 谢 谢 大 家
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