4518销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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4499销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显 得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可 以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上 将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出 版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人 民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电
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475汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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2022年销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特 制定本制度。为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款， 体现“按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售薪酬管理制度适用的员工对象包括： 1、 总监、副总监； 2、 大区经理、省区销售经理； 3、 省区销售主管、业务员； 4、 市场支持、销售支持等人员（销售后勤主管、招标专员、销售助理 等）。 二、销售薪酬制度：（基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付） 详见薪酬架构 (一)销售人员薪资构成： 1、销售人员薪资构成施行目标责任月薪考核制。 2、基础工资：参照广州市职工平均生活水平。 3、岗位绩效工资: 参照岗位级别不同而定。 4、交通通讯补贴：根据区域生活成本以及岗位级别不同而定。 5、绩效工资：有岗位绩效工资和资历工资加交际补贴三部分组成，所有人员自 接到第一单合同执行转正考核工资，根据任务完成情况考核发放。 5、学历工资：取得相关专业本科学历才可以享有，非相关专业本科学历不享有。 6、证书补贴：如取得相关证书并被公司所用，按照每人1000元补贴。 (二)总监、销售经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 工资结构组成主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基础 工资、岗位工资、交通通讯补贴，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况绩效 工资两部分（本制度不涉及提成的核算，提成根据公司政策实际发放） 2.销售人员绩效工资核算：（未转正的员工不计算绩效工资） 2.1、已转正的员工，根据当月定的任务量，如果完成为低于60%者，绩效工资为 0； 2.2、已转正的员工，根据当月定的任务量，如果完成为60%及以上者，绩效工资 按实际比例发放，120%封顶 月度任务量根据当年实际市场运营需要制定，不包含且不局限体现于本制度中。 2.绩效考核办法： A、总监级别 1、所管区域销售量算总监业绩，按照目标责任书签订条款考核发放； 2、绩效工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并 分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多 退少补。各季度挂钩的考核目标任务标准不同，每季度调整一次。 B、销售经理 1、销售经理业绩统计包含所管区域销售主管以及业务员的销售量，按照目标责 任书签订条款考核发放。 2、绩效工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并 分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少 补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。 C、销售主管、业务员 1、按照目标责任书签订条款考核发放。 D、销售后勤类人员绩效考核办法参照职能部门的考核办法。 （三）、绩效考核周期 2.1销售人员的绩效考核采取月度考核，每个月考核一次。 2.2具体月考核期间为：（上月）1日-（上月）末日 (四)、薪资发放 1、薪资发放办法： 1.1、为了保障所有销售人员的基本生活，每月发放无责任底薪（底薪=基础工资 +岗位工资+交通通讯补贴），已转正员工根据目标责任条款考核发放月薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除日薪。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。年度达标的发放所有扣除部分薪资。 2.9、基本工资、岗位工资、考核工资、费用补贴每月 25 日发放，节假日顺延。 三、人员优化： 1、 凡连续 3 个月绩效为 0 者，视当时市场情况、员工工作表现及员工自身工作 能力采取两种制度处理: 1、1 自动转为个人代理，可继续跟公司合作，原有业务量归 0，以新开发业务为 准计算提成，不再享受公司职员的员工福利 ； 1、2 予以劝退处理； 2、凡连续 6 个月，绩效考核低于 60%者，公司视当时市场情况、员工工作表现及 员工自身工作能力采取两种制度处理: 2、1 自动转为个人代理，可继续跟公司合作，原有业务量归 0，以新开发业务为 准计算提成，不再享受公司职员的员工福利 ； 2、2 予以劝退处理； 3、 以上“劝退处理”是对业绩不达标，销售工作不称职、不合格的处理，视为 员工达不到岗位要求，故而不做任何形式的“补贴/补偿”。 四、市场、销售支持人员（销售后勤人员） 1、本部分人员包括市场策划、销售管理、商务内勤、市场监察等市场销售支持人员。 2、本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 绩效工资 + 补贴+季度奖金 3、基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定 晋职、晋等、晋级。 4、季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 5、贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 五、附则 1、本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 2、本规定的解释权在人力行政部。 3、本规定由总经理核准。 4、本规定自颁布之日起生效。 Xx药业有限公司 二零二二年五月二十六日 文件编号：HR-2022-003 制订： 版本：V2.0 审核： 生效日期：2022 年 6 月 1 日 批准： 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2022 年公司下达销售考核任务，公司根据全国各地的销售情况与地域的差 异性定全年度的销售量和每月的销售量； 1.2、销售考核任务为公司所代理的产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员拿到项目信息后到营销后勤人员处登记，由公司统一安排调度， 未登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，销售人员根据市场开发情况 酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业 务费用,需要支出业务费用的销售人员应向区域经理、区域总监申请同意，总经理批 准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名申请,销售部经理审核、总经 理批准方予以报销。销售人员专账超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到客户要求退换货电话，应先了解具体原因，然后按照公 司退换货流程，申请退换货。 5.2、销售人员应该跟进其本负责项目客户退换货问题及进程，遇特殊情况的应 及时想出合理解决方法，维护公司的良好形象。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，根据货款回收的比例发放 提成奖金，资金回收均由销售部销售当事人负责，货款需在货物发出一年内全部收 回，如招标单位另有规定时，按招投标合同执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；如合同另有规定时，按合同执行。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由区域经理/总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应提前填写《出差计划申请表》，报区域负责人审批同意、 总经理批准后方可出差。作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六前通过电子邮 件或传真形式发给营销后勤人员，由后勤人员核实销售人员上周工作完成情况，填 写销售人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，搜集其销售区域内同类厂家尽可能详尽的信息，形成书面报告定期交到上 级领导处；并由上级定期与总经理汇报处理结果。 7.4、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务。 7.5、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.6、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.7、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。 7.8、销售人员每次出差，需向领导申请批准并办理出差。 8、人员调动 8.1、新员工入职试用期为3个月，试用期间不参与绩效考核，转正后第一个考核 周期开始参与公司的绩效考核。 8.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 8.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的应提前通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接好市场工 作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响，不配合办理交接工 作的，公司有权扣发所有费用。 9、其他 9.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 9.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 9.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 日常工作考核由销售后勤人员负责，对销售人员的日常工作表现、销售任务工作完成 情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩调整本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由人力行政部对出勤率按照公司考勤制度进行考核。 1.2、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送的，给予扣 款50元处理。 1.3、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，报告上级，并进行详细分析，找出我们需要改进或跟进的事宜，然后 制定下一步工作计划，因个人原因致使落标的，情节清的调离该市场，情节严重的 直接解聘处理，导致损失的将追究经济赔偿。 1.4、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除200元。 1.5、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.6、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调的需服从主管安排，如不服从给予罚款500元。 1.7、销售人员应确保手机24小时畅通，恶意停机的，一次给予扣款50元的处理， 如手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款100元处理。 1.8、销售人员不得代销其他公司药品或在其他公司兼职，发现违反此规定者， 公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.9、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据， 导致财务报销滞后的，该费用当月不予报销处理。（如遇节假日顺延，特殊情况报备 公司批准） 1.10、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前通知公司协助 交接工作的，取消所有岗位工资、费用补贴、绩效工资及销售提成等。 1.11、销售人员出差不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报销。 1.12、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每季度对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名奖励1000元绩效工资，并抄送表扬。 2.2.3、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，不补发已扣发的绩效工资。 2.2.2、全年销售任务完成80%-100%者，补发已经扣发的绩效工资。 2.2.3、完成任务100%（含100%）以上者，除了发放已扣发的绩效工资，额外奖 励多一个月的绩效工资。 2.2.4、销售人员连续3个月内无业绩者，总监级别岗位工资下浮500元，经理级 别岗位工资下浮200元，主管以及业务员岗位工资下浮100元；连续5个月销售业绩不 达标者，总监级别岗位工资下浮1000元，经理级别岗位工资下浮500元，主管以及业 务员岗位工资下浮300元；销售能力有限者，可考虑降级处理。 2.2.5、全年度100%完成任务者下年度，总监级别岗位工资增加500元，经理级别 岗位工资增加200元，主管以及业务员岗位工资增加100元，超额完成任务者下年度， 总监级别岗位工资增加1000元，经理级别岗位工资增加500元，主管以及业务员岗位 工资增加300元；销售能力突出者，可考虑升职嘉奖。 2.2.6、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.7、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由人力行政部负责解释。 Xx药业有限公司 贰零二二年五月二十六日 文件编号：HR-2022-003 制订： 版本：V2.0 审核： 生效日期：2022 年 6 月 1 日 批准：
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2010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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美国大保龙国际集团有限公司2008年销售人员薪酬制度
销售人员 2008 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2008 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2008 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从２００ 8 年４月１日起试行三个月，解 释权归人力资源部。
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特普销售部门薪酬管理制度
销售管理部门绩效薪酬管理制度 为顺利完成集团公司的既定销售目标，最大限度地激励销售人员；提高全体员工对市场和客户的关注， 落实全员销售的目标，使公司进入快速发展的通道，制定本制度。 一、 适用范围 本制度适用于销售管理部的销售类岗位以及销售支持岗位人员。 二、 权责 销售管理部为本制度的制定、修改、执行部门； 人力行政支持中心为本制度的监督执行部门； 财务部门负责业务提成的核算； 适用范围内的所有员工必须严格遵照执行。 三、 薪资体系 1. A 类执行：固定工资+团队管理指标考核奖金+团队业务提成+奖金 2. 四、 B 类执行：售前支持岗位的薪资执行固定+目标管理指标考核奖金制。 销售任务及销售净额的定义 当年度销售任务=(签约满 12 个月的实际收款*年限折算率)+(新签合同的实际销售净额 *100%) 按年限进行折算，具体见下： 年限(月数) 头 12 个月 折算率 100% 第 13-24 个月 50% 第 25-36 个月 25% 第 37 个月起 0% 当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关 费用等销售费用）； 五、 销售贡献分配 1. 非直接开拓客户产生的销售：提成比例按实际情况打折； 2. 销售经理有义务协助下级销售员完成销售业绩，并同时分享下级销售提成； 3. 多类别人员共同产生的业绩，则由相关人员按销售贡献不同协商分配比例，销售业绩 按协商的比例分别计入，销售提成按分配的业绩分别计算；并上报公司审批并备案。 4. 外部人员提供的销售信息并成功产生的销售业绩的，原则上外部人员与本公司销售人 员的提成比例和不应超过对应销售人员的提成率，二者间的分配比例由公司确定； 六、 提成或奖金的发放 1. A 管理指标考核奖金每月发放，业务提成每季度 100%发放； 2. B 类人员的管理指标考核奖金提成按季度 100%发放； 七、 特殊规定 1. 管理指标考核由该类岗位的直接上司及销售行政部根据考核内容及完成程度予以评定； 2. A 类与 B 类的目标任务每年进行调整；若当年度市场发生重大变化，在与 A 类与 B 类 3. 人员进行协调后按新目标任务执行； 所有人员在月度、季度或年度考核前离职，应支付的提成或奖金不予发放且无权追索； 八、 附则 A 类：薪酬绩效与提成管理办法 一、 适用范围 本制度适用于销售管理部销售管理岗。包括：大区销售经理、区域销售经理。 二、 薪资结构 1. 全年目标薪酬总额＝（每月固定工资+每月管理指标考核奖金）*12 个月＋团队销售提 成+奖金 其中：每月固定工资=基本生活(包括通讯费/月) 管理指标考核奖金=规定的销售管理活动 团队销售提成=完成团队销售净额的销售提成 奖金=大客户开发奖励(一次性) 2. 目标薪资与销售任务详见附件：销售类员工薪资提成体系 备注： 当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、 公关费用等销售费用）； 每年由销售总部根据公司目标制定 KPI 指标； 薪金标准根据地区差异略有差异。 三、 销售任务的确定 每年年底，销售管理部确定每个大客户经理下一年度的年度目标。 1. 新入职人员： 每一个大客户经理入职后皆有年度的任务指标，当年度的目标完成率要求如下： 入职后 目标完成率 目标累计完成率 第 1 个考核季度 0% 第 2 个考核季度 20% 20% 第 3 个考核季度 30% 50% 第 4 个考核季度 50% 100% 备注：若入职未满 1 个整年，则当年任务=全年任务/12 个月*当年剩余的月数。 2. 入职的第 2 个日历年开始，当年度的目标完成率要求如下： 考核年 目标完成率 目标累计完成率 第 1 个考核季度 20% 20% 第 2 个考核季度 25% 45% 第 3 个考核季度 25% 70% 第 4 个考核季度 30% 100% 四、 考核： 1. 试用期： 若入职后第二个考核季度的目标完成率低于 80%的，则进行调岗且薪资按新岗位标准确定 或按自动离职处理。 2. 进入正常用工期： (1) 若季度目标完成率不达标的，则自次季度起，每月薪资=应发工资*实际目标完成 率支付；若次次季度累计目标完成率达标的，则自次季度起，薪资恢复原每月薪 资标准，并补发前一季度的扣发薪资。 (2) 若连续 3 个季度不能完成任务目标且累计销售额未达应完成目标的 80%的，则进 行调岗且薪资按新岗位标准确定或按自动离职处理。 B 类：。薪酬与绩效管理办法 一 定义：售前支持人员指在获得销售订单过程中提供支持性工作的岗位的人员。主要指 售前支持岗位人员，包含方案和标书设计及报价员。 二 薪资结构 售前支持岗位的薪资执行固定+目标管理指标考核奖金制。 其中，60%目标管理指标考核奖金按月发放，另外 40%在每月依据个人业绩目标率完成情 况及个人季度绩效综合结果发放。 三 考核结果 考核等级 分值 A+ A B B- C 优秀 良好 达标 须改善 不可接受 96-120 86-95分 71-85分 61-70分 60分以下 当 B-和 C 无管理指标考核奖金。 基本方法为：考评等级为 B(达标)获得目标奖金的 80-90%， A(良好)在 90-100%，A+(优 秀)101-120
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销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬 体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是 至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑 力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过 商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只 “一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员 的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销 售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动 力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员 从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外， 薪酬还 是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的 管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是 通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡 献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良 好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命 力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织 就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能 靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文 化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差 异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员 的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中， 薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系 纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使 管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动 的，它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定 了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能 够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹 配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作 体会和经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住 自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业 的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人 员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的 薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对 独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一 方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业 生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的 业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进 入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。 如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要 转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员— —无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位 上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子 材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的 毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销 售成为很多人的就业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术 （如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达 到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从 销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、 一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人 员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底 薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对 商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范 价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管 理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家 销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通 领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会 显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1] 如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一 “孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量 化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望 的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。 [2]外在薪 酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励， 一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式 支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度 为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售 人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付 出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种 公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 性 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》， 1999年10月，企业管理 出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养 老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它 福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销 售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点 也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳 动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收 入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不 同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中 国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付 出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不 同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产 生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说 明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司 产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的 纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的 基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出 企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验 成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和 工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人 员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本 的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有 过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和 新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其 销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人 员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员 的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水 平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须 有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其 岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不 足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人 员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支 持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业 的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于 在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近， 那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度 不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的 脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售 人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部 可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部 公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的 措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的 报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。 如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案 与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工 监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处 理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不 同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必 花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他 们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参 与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政 策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪 几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的 薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策 也不同。以天津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。 公司中一般员工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普 通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市 场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖 金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是： Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该 有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得 更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可 以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了 自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩 大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任 指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名 的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销 售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去 了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。 而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基 本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部 分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要 指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激 励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类 企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利 率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利 率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有 提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售 成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的 高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大 于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企 业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就 只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标 准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违 反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下， 国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳 动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中 得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相 关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比 率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行 动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的 一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比 较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员 的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解 组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用 同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更 加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.469 更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作 出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工 资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他 人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和 公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增 加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这 些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多 数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低 报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理 化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬 的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻 求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的 公平方程中起到产出的作用。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.470 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公 平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承 诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循 一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即 使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国 人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不 一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监 督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工， 要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设 计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有 一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中 所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意 味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有 社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太 低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多 集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工 作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最 终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的 是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员 对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实 施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管 理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理 差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行 与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期 发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面 的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是， 对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬 管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提 供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它 如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如 何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰 他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造 的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些 直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收 到同样的效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自 己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以 及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自 然不会有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪 酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显 示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测 会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪 酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工 解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而 直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制 度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的 薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争 中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题 就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直 接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引 起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多， 特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪 减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘 时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”， 如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一 部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬 有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时 时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制 定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管 理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员 工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得 分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业 绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的 薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚， 促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企 业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广 义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求； 第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中 未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人 为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中 体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础 上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版， 2000年9月， 中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家， 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发 达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化 而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的 地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性 的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示 ， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需 要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精 神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和 表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一 位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到 自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断 之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现 负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要 表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在 当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重 视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高 销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》， 1994 年版，上海人民出版社， 第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例 如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售 人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金 （或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖 励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变 动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围 或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计 划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的 好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。 事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的 进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定 比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如 销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超 过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人 认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员 不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资 加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常 见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的 固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部 分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如 彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度 等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的 薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不 同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变 得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问 题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高 工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、 大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的 营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业 绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销 ， 最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进 行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本 不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而 是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不 熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之 所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营 风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现 ， 因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实 力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司 销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩 大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。 这样有助于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自 主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现 代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员 工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体 系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任 的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系 下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的 工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政 策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司
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【销售人员薪酬管理办法】-范例
销售人员薪酬管理办法 第 1 条 制度目的 1．销售人员薪酬与其工作业绩挂钩，调动销售人员的工作积极性，促进公司健康发展。 2．确保完成销售任务，符合公司整体经营战略需要。 3．保证公司的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司的销售岗位。 第 3 条 薪酬福利结构 销售岗位员工的薪酬福利因岗位性质不同而不同，具体的薪酬福利项目及实施时间，如表 1 所示。 表 1 销售岗位员工的薪酬福利项目及实施时间 销售经理 销售人员 职能后勤人 员 实施时间 基本工资 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 绩效工资 ✔ ✔ 每月＿日 薪酬项目及岗位 工资 销售提成 奖金 福利 每月＿日 ✔ 销售目标奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 销售费用奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 回款目标奖 ✔ ✔ 社保、公积金 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 午餐补助 ✔ ✔ ✔ 每天 交通补助 ✔ ✔ 每月＿日 话费补助 ✔ ✔ 每月＿日 员工体检 ✔ ✔ 每年＿月＿日 ✔ 每年＿月＿日 1．基本工资 公司根据岗位评价确定每个岗位的相对价值，同时在薪酬调查的基础上予以综合确定，制定出的薪酬水平 满足对内公平性，对外竞争性和合法性的原则。 2．绩效工资 （1）绩效考核周期： 本公司对员工主要采用月度考核的方式。 月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为每月的 日～次月 日，遇节假日顺延。 （2）考核指标： 1）对销售经理的考核，主要从工作业绩、工作态度两部分进行考核评估，如表 2 所示。 表 2 销售经理的考核量表 考核项目 考核指标 权重 销售目标达成率 20% 货款回收率 20% 工作业绩 销售管理制度执行率 10% 销售增长率 10% 销售费用节省率 10% 工作态度 部门重大失误次数 10% 客户投诉部门次数 10% 部门员工出勤率 5% 部门违反公司规章制度次数 5% 2）销售岗位员工绩效工资的计算，如表 3 所示。 表 3 销售岗位员工绩效工资的计算 考核成绩 绩效评定等级 绩效考评系数 考核得分≥90 分 优秀 1.2 80 分≤考核得分﹤90 分 良好 1.0 70 分≤考核得分﹤80 分 合格 0.8 考核得分﹤70 分 差 0 3）对后勤人员的考核主要结合本岗位工作完成情况，以及工作态度、知识能力三个维度提取考核指标。 （3）考核结果的应用： 绩效考核结果主要用于月度绩效工资的发放，另外，也可以作为公司其他人事决策的参考依据。 第 4 条 销售提成计算 销售人员每月按个人销售任务的完成情况提取一定比例的奖金，没有超出任务目标的则没有提成，如表 4 所示。 表 4 销售岗位员工销售提成的计算 销售业绩 提成比例 超出目标销售额 _________ 万元及以上 _____% 超出目标销售额 _________ 万～ _________ 万元 _____% 超出目标销售额的 _________ 万元以下 _____% 第 5 条 奖金计算 1．销售经理的奖金 销售经理奖金主要参考三个指标即销售目标达成、销售费用控制和销售货款回收，具体奖金标准如下。 （1）销售额达到 500 万元，货款回收率达到 95%，销售费用控制率为 10%及以上，发放 10 万元奖金。 （2）销售额达到 400 万元，货款回收率达到 90%，销售费用控制率为 6%~10%时，发放 8 万元奖金。 （3）销售额达到 300 万元，货款回收率达到 85%，销售费用控制率为 6%以下时，发放 6 万元奖金。 （4）销售额低于 300 万元或货款回收率低于 85%或销售费用控制率低于 6%时，没有奖金。 （5）其余情况，统一按三项指标中完成结果最差的指标对应的档次发放奖金。 2．销售人员的奖金 销售人员奖金主要参考指标为货款回收，货款回收任务目标为 ____ 万元，超额完成部分按 ____ %计提奖 金。 3．后勤人员的奖金 后勤人员的奖金发放额度按照销售经理各档次奖金标准的 50%提取总额，并根据岗位级别分三档发放。 第 6 条 福利标准 1．社保、公积金等统一国家规定的标准，为各岗位员工缴纳。 2．交通话补按照销售人员合计____ 元，销售经理合计____ 元的标准每月凭票报销。 3．午餐统一按 ____ 元/餐的标准，每月汇入个人工资账户。 4．入职满一年以上的员工每年 ____ 月份享受人均价值 ____ 元的免费体检项目。
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【销售人员薪酬体系】销售人员薪酬体系设计方案
【销售人员薪酬体系】销售人员薪酬体系设计方案 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公 司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候 如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系 就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬 体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作 积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企 业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发 人员）建立薪酬体系的项目纪实。 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资 格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足 于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加 工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业 品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对 口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键 ， 公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目 开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公 司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然 也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务 量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在业务较多的时候，如何合理 平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬体系成为他们关注的焦点。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是 该公司发展的需要，也是其倡导的一种现实文化特征，所以，业绩导向是薪酬体系设计的出发点之一；同 时，作为一个快速发展的贸易企业，由于原有业务分配模式虽然鼓励了项目开发，但是缺乏战略导向，缺 乏风险与责任对等，长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现有资源基础上需要鼓励 大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也是企业发展与个人发展的真正需要，所 以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬体系设计的第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键 岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任 挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了相应的薪酬体系 设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才鼓励 方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合，实现合理 拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价的结 果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵作战，转变 为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项目中负责重点不 同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所承担 的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的分配。如 ： 对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源的人员进行一次 性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品类型 不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的主要因素 包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分开、开 发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所示）。这样 ， 在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部分配 的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。部门当 月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其中，部门 经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发送给市场人员， 采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为部门存钱罐，效益不好 时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则，由部门经理结合各阶段 需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬体系，充分体现了销 售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整体的业务水平，为 实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系，对于贸 易公司更好更快的发展是至关重要的。
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【销售人员专属薪酬管理】销售管理及薪资制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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【薪酬】建材销售人员薪酬体系设计案例
建材销售人员薪酬体系设计案例 建材门店的工作重点在于销售，对工作人员的薪资体系设计也应该考虑这一特点。那么，如何 针对建材门店的特点进行相应的薪资体系设计呢？下面是一个具体薪资体系设计案例。 【关键词】薪酬体系设计 建材行业 销售人员 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照门店销售人员的薪资体系的梳 理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪 资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外 底薪的多少还可与提成相结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的 2-4 成 来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细 化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度 销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价 接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户 拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出 勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视 自身的实际情况，选择适合的考核内容，并 对不同的考核内容分别给予不同的权重，总 分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为 85 分以上有资格加薪，85- 95 分可加一档工资，95 以上可加两档工资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提 成奖等。 （1）固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% （2）销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在 5 万以内选择直接整体提成 1%以 内，超过 5 万销售任务的按照超过部分提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照相应的额度），分 段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情 况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就 无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50 元）， 以后工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有 100 元，随工龄的增长 以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： （1）销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖， 奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的 10%），但销售完成率不得低于 80%。 （2）单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定 （建议不低于销售最高单的 5%）。 （3）销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视 具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的 1%），但销售完成率不得低于 80%。 （4）全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体 底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达 成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销 售完成率不得低于 80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的 1%）。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 20-50 元（具体情况根据当地实情而定， 但建议不低于底薪的 1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发 放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等） 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生 日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照每月的绩效考核分数来定，比如一 年下来员工的每月绩效考核平均分达到一定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四 等，具体数额建议不低于底薪的 30%；81-85 分为三等，具体数额建议不低于底薪的 50%；90-95 分为二等，具 体数额建议不低于底薪；95 分以上者为一等，具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向 工资体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是： 谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任 务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的重要的因素， 因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系，真正体现谁的业绩好谁 的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要有建立一套科学合理的考核体系， 对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工的作用。这里需要指出的是，员工激 励需根据实际情况进行设计，并不是福利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪 酬激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现两者真正利益共同体的目 标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【激活销售员工——制度篇】销售员工薪酬管理制度
销售员工薪酬管理制度 ——提成工资制 一、提成工资制设立 强调以业绩结果为导向，实施按劳分配为原则，以销售业绩拉升销售人员 的收入水平，充分调动销售人员的积极性，从而创造更大的业绩。 二、适用范围 1、中、基层专职销售人员。 2、销售管理人员，总经理除外。 三、提成工资制结构 1、总体结构 提成工资总收入＝有责任岗位工资＋提成工资＋年度效益奖＋福利＋其他 奖金 2、有责任岗位工资 （1）根据薪酬方案，《薪酬体系建立》确定岗位工资的水平，作为该岗位 的有责任岗位工资水平。 （2）有责任岗位工资的结构 有责任岗位工资＝基本工资 ＋ 业绩工资 业绩工资＝考核业绩系数×基础业绩工资 （3）有责任岗位工资的结构比例，即责任底薪固浮比 销售人员共分成两个层级具体如下：如下表 3-1 底薪固浮比例对照表。 专职销售人员，如销售实习生、销售员、高级销售员。其责任底薪的固 浮比例约为 5:5，即 5000 元责任岗位薪其中 2500 为基础工资、2500 为 基础业绩工资。 销售管理人员，销售团队经理，其责任底薪的固浮比例约为 65:35，即 6000 元责任岗位薪其中 3900 为基础工资、2100 为基础业绩工资。 表 3-1 根据目前的状况预设 5 个级别的销售岗位，随着环境变化再进行 调整。 表 3-1 有责任岗位工资 销售类岗位 责任岗位工资 基本工资 基础业绩工资 固浮比例 团队经理 8000 元 (销售经理) 5200 元 2800 元 65:35 团队经理 6000 元 3900 元 2100 元 高级销售员 7000 元 3500 元 3500 元 销售员 5000 元 2500 元 2500 元 销售实习生 3600 元 1800 元 1800 元 (销售副经理) 5:5 （4）基础业绩任务 1)转证或入职第 4 个月的销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 32 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 5 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 3 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 销售实习生：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 2)试用期销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 3）不参与业绩考核的情况 员工因入职不满 1 周，或长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在 考核期间出勤率低 50%，均不参加业绩考核。 在员工因考核期间不满一个考核周期，按相应的比率调整任务指标。 本部规定的其他情况。 4）表 3-2 根据目前的状况对不同岗位预设考核目标，随着环境变化再 进行调整，详细以最新绩效合同或最新通告为准。 表 3-2 销售类岗 试用期 转证/第 4 个月 团队完成率 权重 位 商家 会员 商家 会员 商家 会员 商家：会员：团队 团队经理 (销售经 5 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 业绩 理) 40% ：20% ：40% 商家：会员：团队 团队经理 (销售副经 3 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 理) 高级销售 业绩 40% X1 X2 X3 X4 不参与 ：20% ：40% 商家：会员 60% 员 ：40% 商家：会员 X1 基层销售 X2 X3 X4 不参与 60% ：40% 商家：会员 销售学习 X1 X2 X3 X4 不参与 生 60% ：40% （5）业绩工资的考核标准 1) 销售人员未能按照本部规定的完成基础业绩，则该员工的业绩工 资应扣除还没有完成的基础业绩的比例所对应的业绩工资的比例。 2）完成基础业绩任务的销售人员，则该员工责任岗位工资全额发放。 3) 完成基础业绩任务之外的超额业绩，奖励具体如下： 所有正职销售人员，完成基础业绩任务之外的超额业绩按照每发 展一家商户奖励 xx 元、每发展一个会员奖励 5 元。 通过自己组建或公司提供的销售渠道（兼职渠道）所发展的商家 及会员总业绩 15%归的该渠道的管理人员所有。渠道组建相关内容 请了解《销售渠道管理制度》。 团队经理有管理各自团队的责任，同时团队经理享有团队提成的 收益，团队提成为该团队各成员的总提成奖励的 5%，提成奖励包 括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （6）业绩工资的考核结果的应用，如表 3-3 为业绩考核结果等级对照表。 一年内业绩考核结果三次被评为“A”，或者连续四次考核结果为 “B”，或者年度综合考核结果为“A”，在该员工所在薪级中上调 一级薪档。 一年内业绩考核结果两次被评为“E”，或者连续三次考核结果为 “D”，或者年度综合考核结果为“E”，在该员工所在薪级中下调 一级薪档，或辞退处理。 表 3-3 业绩考核结果等级对照表 等级 等级含义 完成率 % A 杰出 100 以上 B 极好 80-99 C 良好 60-79 D 需要改进 40-59 E 不令人满意 39 分以下 4、提成工资 （1）专职销售人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% （2）销售管理人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资＋团队提成 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% 团队提成＝团队各成员的总提成奖励×8% 提成奖励包括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （3）西牛钱包系统自动生成提成结构 推广提成：西牛钱包 VIP 会员每推广 1 人奖励 40 元；西牛汇·商户 联盟会员每推广 1 人奖励 100 元 交易佣金提成：推荐 5 个或以上的 VIP 会员，可获得所推荐会员的 消费佣金（技术服务费）的 3%奖励；推荐 1 家西牛汇·商户联盟会 员，获得所推荐入驻商户联盟的商家在与平台合作期间线上线下交 易佣金的 5%奖励。 5、年度效益奖金 年度效益奖金＝年度效益奖金总额 × 个人分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）× 本人年度考勤系数 × 本人年度考核系数 × 本人分配份额数 ÷ ∑（个人固定工资 （岗位工资）× 个人年度考勤系数× 本人年度考核系数 × 个人 分配份额数） 四、提成制薪酬发放 1、有责任岗位工资、提成工资、绩效工资按薪酬制度每月按时核发； 2、年度效益奖金：年度结束后，公司根据年度效益（考核）、个人的年度 考核，综合核定个人年度效益奖金总额，并于春节前一次性核发。 五、附则 1、 权限 编制： 2、 审核： 批准： . 解释 1、本规定中的“月”是指公历月，“年”是指公历年。 2、办法自发布之日起生效执行与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。 3、在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 xxx 信息科技有限公司 销售部 20xx-1-7
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【激活销售员工——制度篇】销售部薪酬管理办法
汽车销售公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2015 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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【激活销售员工——制度篇】销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果 ， 与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、 考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体 现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限， 要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司现行有效的 其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市场经理 （二级市 团购经理 场 和 商 超） 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应按实扣除）。 以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售并回款，特批团购价格 及其促销活动不执行以下条款，根据实际情况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 提成 考核 1000 5% 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成 五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按 照 850 元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目标为考核员 工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核目标，且销售总监和财 务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 补贴 提成 保底销量 目标销量 考核 2000 200 10000 元 根据任务 有 7% a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底薪，加上 200 元 电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任务后享有 7%个人销售提 成，业务员未完成基本任务但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提 成，未完成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售总监可以 根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款， 奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的，奖励 300 元， 季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入 任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重 点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底 薪 补 贴 300 0 个人销售 提成 部门管理 提成 保底 销量 2 00 考 核 1500 7% 1% 0元 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任 底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7% 个人销售提成，再加上部门整体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门管理提成。若连续 2 个月出现 此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有 7%个人销售提成； 若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入 任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重 点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 补贴 提成 2000 200 2% 保底任务 基本任务 考核 根据客户划分 月初制定 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交 通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪，若连续 2 个 月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖励 300 元；对 首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。且把客户店招换成“####品牌名 称”的业务员，在以上奖励基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7%提成 但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 补贴 3000 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 考核 根据客户划分 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享有 3000 元责 任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有 2% 个人销售提成，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下，享有 2500 元 责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提成。若连续 2 个月出现此 类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下，享有 2000 元 责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 2%个人销售提成。若连 续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7% 提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 公司管理提成 个人保底销量 个人团 二级 二 级 底薪 购销售 考核 市场 市 场 团购 团购 二级市场商超 提成 商超 2 万 5000 7% 2% 0.5% 1% 根据客户划分 有 元 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任务的情况下， 享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的相应个人销 售提成，再加上相应的管理提成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享有 5000 元责 任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享有 3000 元底 薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 基 本 超额任 奖励 任务 务 考核 10 万 12 万 有 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的情况下，给予 实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予基本任务的 1% 提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理，并查明原因。 若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标的，可更换大型卖场管理 人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 考核 0.3% 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程度（顾客、 员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 满意程度 考勤 10 分 5分 2分 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行，自本制度 执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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【激活销售员工——制度篇】营销人员薪酬管理制度
营销人员薪酬管理制度 一、目的 建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激 励作用； 二、适用范围 拓展部营销人员（培训顾问）； 三、薪资组成及计算方法 1、业绩核算标准 1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月 1 日至当月最 后一天； 2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准； 2、薪资结构 1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军 奖金、团补、出差津贴、其他福利项目； 2）、本薪 ① 新进营销人员进行为期 7 天的岗前培训，培训期间每天发 15 元生活补贴，不另发给其 他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如 7 天 试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。 ② 培训考核通过开始推销之日起的头 2 个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另 发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示： 注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放； 试用期具体考核指标如下： 试用 本薪 时段 （ 元 考核指标及所占权重 电话量 销售任务 准意向客户 专业知识 工作态度及可塑性 ） 第一月 800 25% 无 10 家（30%） 30% 第二月 900 15% 1 万（50%） 10 家（20%） 无 考核得分相对应工资标准如下： 15% 15% 试用时段 第一月 考核得分及相应工资标准 70 分以下 70—80 分 80—90 分 90 分以上 补贴 600 元辞退 700 元 750 800 60—70 分 70 分以上 60 分以下 第二月 补贴 600 辞退 800 元 1000 元，给予转正； 注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月 3 号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业 部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依 据； ③ 正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表： 当月业绩完成总额 本月以应本薪 （单项利润达成不能低于 15%） （元） 不足 6000 元 650 6000 元以上，不足 2.5 万元 750 2.5 万元以上，不足 3.5 万元 900 3.5 万元以上，不足 4.5 万元 1100 4.5 万元以上，不足 5.5 万元 1300 5.5 万元以上，不足 6.5 万 1500 6.5 万元以上，不足 7.5 万 1700 7.5 万元以上 每增加 1 万元业绩，本薪增加 200 元 3、职级加给 营销人员转正时均为 1 级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的 职务加给金额如下表： 级别 1级 2级 3级 4级 5级 6级 加给金额 100 元 200 元 300 元 500 元 700 元 900 元 月标准业绩任务不低于 3.5 万元，季度总业绩为 105000 元；具体季度考核说明如下： 升级： 1）季度考核总业绩达成率在 100%以上，职级加给金上调 1 个级别； 2）季度考核总业绩达成率在 150%以上，职级加给金上调 2 个级别； 3）季度考核总业绩达成率在 200%以上，职级加给金上调 3 个级别； 降级： 5）季度考核总业绩达成率在 70%以下，职级加给金下调 1 个级别（如原为 1 级者不变动）； 6）季度考核总业绩达成率在 50%以下，职级加给金下调 2 个级别； 7）季度考核总业绩达成率在 25%以下，职级加给金按最初 1 级进行，并留职查看 1 月，若 仍无进步，公司将给予辞退处理； 8）季度考核总业绩达成率为 0 者，公司将给予劝退处理； 4、签单提成 （仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准） 1）拓展项目利润率 15%以下，不予计算提成； 2）拓展项目利润率 15%以上不足 20%的，计算提成比例为：10% 3）拓展项目利润率 20%以上不足 25%的，计算提成比例为：12.5% 4）拓展项目利润率 25%以上不足 30%的，计算提成比例为：15% 5）拓展项目利润率 30%以上不足 35%的，计算提成比例为：17.5% 6）拓展项目利润率 35%以上不足 40%以上计算提成比例为：20% 7）拓展项目利润率 40%以上计算提成比例为：25% 8）以上单笔拓展项目利润额不得低于 1000 元，否则不予计算提成。 拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款 拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。 注：拓展项目利润核算办法： 单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款 — 拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、 交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等） 单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入） 单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例 5、年度销售奖金 正式营销人员服务满 6 个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润 的 10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人 事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。 6、季/年度销售冠军奖金 1）季度销售冠军：奖励现金 300 元 评选资格：在完成个人季度销售总任务 105000 元的基础之上，方有评选资格； 2）年度销售冠军：奖励现金 2000 元 评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格； 7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员） 1）跟团培训 1 天补助 30 元，前三次跟团无补助； 2）1 天旅游按半天培训算，即补助 15 元； 3）半天旅游不计入补助范围内； 4）早上 8 点前出团、培训结束返郑在 18：30 之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经 事业部总监、总经理批准后方可报销； 5）出团调休 ① 规定一次性出团 2 天以上可申请调休 1 天，2 天以下的出团不予调休；一次调休最多为 1 天，不得超出 1 天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休； ② 出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休， 经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴； ③ 当月调休须在当月完成，逾期不予累计。 8、出差津贴 1）出差产生的交通费、招待费实报实销； 注：出差的出发时间、返回时间在 8：00—18：30 之间的，不给予打的费报销； 2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予 60 元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项 补贴为 30 元/天； 9、其他福利项目 1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》； 2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个； 3）假期补助（详见员工考勤制度）；
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【激活销售员工——制度篇】销售人员薪酬方案
销售人员薪酬方案 一、销售人员薪酬方案制定的总体原则 1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。 2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。 3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。 二、销售人员薪酬体系构成 1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、 手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制）） 2、基本工资 3、福利费 转正 业务级 试用期 档级 别 后基本工 基本工资 900 二档 1100 1250 三档 1300 1450 四档 1500 1650 一档 1300 1600 二档 1600 1900 三档 1900 2200 四档 2200 2500 一档 2000 2500 二档 2500 3000 三档 3000 3500 四档 3500 4000 业务员 销售主 管 （片区 经理） 办事处 主任 （大区 经理） 资 一档 1050 福利项 办事处主 业务员 销售主管 目 任 住房补 150 170 200 130 130 130 350 400 450 贴（元/月） 取暖费 （元/月） 手机费 限额（元/ 月） 五险一 金 以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基 数，就高不就低 三、相关费用报销程序 由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形 式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责 统一审核、上报、审批、报销。 报销时间节点： 1、各办事处每月 5 日前将需报销单据、凭证等快递至销售部； 2、销售部专职人员每月 5 日—12 日负责将上月各办事处需报销 单据、 凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一 报销。 3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月 15 日 前， 存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专 职人员负责财务凭证签字确认）。 四、销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表 二类城 职位 办事处主任 销售主管 销售员 试用期销售人 员 售后服务人员 三类城 项目 一类城市 住宿标准 400 补贴标准 90 90 75 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 250 180 150 补贴标准 90 90 75 住宿标准 350 250 250 补贴标准 90 90 75 市 300 市 250 注： • 1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销； • 2、以上住宿标准为最高限额，销售主管、销售员、试用 期销售人员报销时可不提供住宿费用清单（但销售人员需在相 应票据上背书清楚住宿期间等相关信息）
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【激活销售员工——制度篇】如何制定销售人员薪酬制度
如何制定销售人员薪酬制度 销售团队在企业中的作用是举足轻重的，销售人员是企业获取利润的直接 贡献者。 由于岗位特点所决定，销售人员的流动性极大，这也给企业带来了很多损 失和困惑。而影响销售人员流动的最大因素就是广义上的薪酬。所以，制定一个 行之有效的销售人员的薪酬制度，激励销售人员为企业创造更好的业绩，同时 吸引并留住更多的优秀销售人才为企业服务，与企业共同发展进步，这是作为 企业管理者的一项意义重大的工作。那么，制定销售人员的薪酬制度还有哪些方 面是我们所不熟知，容易忽略的呢？ 本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述制定销售人员 薪酬制度的重点与难点。 一、解决方案 他山之石，可以攻玉！ 虽然在制定销售人员薪酬制度时会涉及很多问题，但万变不离其宗！下面 我们从实战经验中给大家总结一些准备工作和方法，以便大家参考借鉴！ 制定销售人员的薪酬制度是有方法可循的，我们可以从三方面着手： 第一，合理设计薪酬水平； 第二，合理设计薪酬结构； 第三，制定考核与激励机制。 二、销售人员薪酬水平的设计 合理设计销售人员的薪酬水平，可以从以下两方面来做到： 第一，在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：调查行业 内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同 行销售人员的平均薪酬水平；调查竞争对手的销售人员薪酬情况；调查区域间 薪酬水平差异情况；了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；了解 本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪 酬制度的意见和建议；调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况， 及对未来薪酬制度改革的期望值。 第二，在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。我们要做到内 部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之 间有薪酬差距；而外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。 三、合理设计薪酬结构 我们从以下两方面去着手： 第一，制定薪酬结构的策略。销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪 低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评 制。无论何种薪酬结构策略，我们都应该做到让薪酬结构策略为企业效益最优化 而服务。 第二，明确薪酬结构的内容。广义的薪酬分为外部薪酬和内部薪酬。外部薪 酬，即是货币薪酬，包括固定薪酬和业绩薪酬两部分。其中，固定薪酬包括岗位 工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红 等。内部薪酬主要体现在：员工个人发展、工作环境、职业培训、挑战性工作等。 内部薪酬通常能起到激励员工、吸引并留住人才的关键作用。强调一点的是，绩 效工资和业绩提成是销售人员薪酬结构中的两大重要内容。 四、制定考核和激励机制 我们可以从两方面着手： 第一，优化绩效考核制度：以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做 到公平公正；科学制定考核目标，量化与细分目标；合理分配 KPI 指标的权重， 所有的 KPI 指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回 款等；让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟 的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；改革绩效考 核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。 第二，善用薪酬激励：做好外部激励，提升薪酬水平；做好内部激励，帮 助员工成长，使员工与企业共同发展进步。 最后，将这几部分的导图串在一起。就形成了“制定销售人员薪酬制度” 完整的方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更 加形象的理解和明白如何制定销售人员薪酬制度。
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【各岗位薪酬制度】中大型公司销售岗位薪酬制度
销售部薪酬、绩效考核标准 一、级别工资 附表一 X:累积销量 SX:实际销量 R:任务 级 别 级别职位 级别工资人民 晋级标准 代码 币（元） 业务提成 季度奖金 年度奖金 A级 大区经理 4000 SX/R≥100% 总 0.5% 有 有 B级 高级销售经理 3500 SX/R≥90% 区 0.4% 有 有 C级 销售经理 3000 SX/R≥80% 区 0.3% 有 有 D级 初级销售经理 2700 SX/R≥80% 个 1.2% 有 有 E级 高级销售员 2400 SX/R≥70% 个 1.2% 有 有 F级 销售员 2000 X≥20 万元 个 1% 有 有 G级 初级销售员 1600 X≥10 万元 个 1% 有 有 H级 高级业务员 1300 X≥5 万元 个 1% 有 -------- I级 业务员 1000 X≥3 万元 个 0.8% 有 -------- J级 初级业务员 ------------ -------------- 个 0.8% -------- -------- （每提升一个级别必须到人事部备案） 1.初级业务员(J 级)：只享受业务提成，无底薪和奖金,销售额累计≥3 万元，升级为业务员(I 级)， 享受业务员待遇，并按业绩享受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消 相应待遇； 2.业务员(I 级)：销售额累计≥5 万元，升级为高级业务员(H 级)，享受高级业务员待遇，并按业绩享 受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比8%，则降为原职位，并取消相应待遇； 3.高级业务员（H 级）：销售额累计≥10 万元，即升级为初级销售员（G 级），并享受初级销售员待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待 遇； 4.初级销售员（G 级）：销售额累计≥20 万元，即升级为销售员（F 级），并享受销售员待遇，并按 业绩享受季度奖金和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待遇； 5.销售员（F 级）：连续三个月完成任务≥70%，即升级为高级销售员（E 级），并享受高级销售员 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 50%，则降为原职位，并取消相应 待遇； 6.高级销售员（E 级）：连续三个月完成任务≥80%，即升为初级销售经理（D 级），并享受初级销售 经理待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 7.初级销售经理（D 级）：连续二个季度完成任务≥80%，即升为销售经理（C 级），并享受销售经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消相应 待遇。 8.销售经理（C 级）：一个年度完成任务≥90%，即升为高级销售经理（B 级），并享受高级销售经理 待遇，，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 70%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 9.高级销售经理（B 级）连续一个年度完成任务≥110%，即升为大区经理（A 级），并享受大区经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 80%，则降为原职位，并取消相 应待遇。 销售提成说明：销售人员业务提成为销售额的 0.8%，销售经理提成为销售额的 0.3%；销售经理独立 开发的客户只提销售额的 1%；跨区域销售的，销售额平均分配；（此项随月份工资一起发放。） 二、奖金制度 1.年度奖金：年度完成任务≥30%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.3%，销售经理季度奖金 为年度销售额的 0.15%；年度完成任务≥50%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.45%，销售 经理年度奖金为年度销售额的 0.25%；年度完成任务≥80%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.6%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.4%；年度完成任务≥100%的，销售人员年奖金为年度 销售额的 0.4%+年度销售任务超出部分的 1.5%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.6%+年度销售 任务超出部分的 2%；（此项奖金在年度大会上发放，如年度中途离职，则无此项奖金）见附表二 附表二 销售任务：R 实际销售额：X 职位 完成任务比 年度奖金 销售经理 X/R100% X*0.4%+(X-R)*1.2% X*0.6%+(X-R)*2% 销售员 销售经理 销售员 X/R≥80% X*0.4% X*0.6% X/R≥60% 销售经理 X*0.25% X*0.45% 销售员 X/R≥30% 销售经理 X*0.15% X*0.3% 销售员 2.开发新客户奖励 新客户首笔订单5000 元的，奖励销售员 50 元，≥5000 元的，奖励销销售员 100 元，≥15000 元的， 奖励销售员 200 元；≥50000 元的，奖励销售员 500 元；新客户首笔订单5000 元的奖励销售经理 20 元，≥5000 元的，奖励销售经理 50 元，≥15000 元的，奖励销售经理 100 元，≥50000 元的， 奖励销售经理 300 元；如销售经理自己开发的新客户则按照销售员的奖励标准；见附表三 附表三 新客户首笔有效订单额：D 职位 D5000 元 D≥5000 元 D≥15000 元 D≥50000 元 B-C 20 50 150 300 D-F 50 100 300 500 4.成本控制奖罚机制 销售成本≤5%，则 A-C 级的成本控制奖金共为 X*5%-实际成本的差额的 60%；销售成本≥5%，则 A-C 级的成本控制罚金共为实际成本与 X*4%的差额的 60%，成本差按照区域计算，公共费用（媒 体宣传费用、大型展会费用等）则按照销售额的比例分配。详细分配原则见附表四 附表四 成本差：C 级别 职位 分配比例 分配方式 A 大区经理 60% 按职位人员平均分配， B 高级销售经理 C 销售经理 D 销售员 按职位等级 A/B=3：2 40% 按职位人员平均分配， 按职位等级 A/B=3：2 销售人员差旅费报销 一、标准 1.住宿费、餐费、市内交通费按天计算，共计 140 元/天。 二、制度 1.出差需上交出差申请，经总经理批准后方可出差。 2.市外交通费：按照规定销售人员应乘坐汽车或者乘坐火车硬座（晚上乘车 6 小时以上或连续乘车 10 小时以上可购硬卧票）并凭票报销，原则上以火车为主。其他方式需部门主管批准。 3.出差人员在乘坐火车、飞机、汽车、轮船途中，不享受住宿补助。 4.销售员出差期间，每两天向销售经理汇报一次（内容包括市场状况、销售障碍、竞聘的销售模式， 当地批发客户的信息资料）；销售经理每周向总经理助理做一次市场整体状况的汇报。 5.出差人员返回后应及时填写详细的出差工作总结，总结内容包括取得的成果和未取得成果的原因 ， 市场行情及分析，经部门经理审核总经理审批签字后交业务内勤备案，如无出差工作总结，不予报 销出差费用。
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬
1 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 Transition Page 任务三 任务三 销售人员的薪酬 2 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 经过前期两个月的准备，长安 福特 4S 店的前期工作已经结束， 并形成了如下组织机构图，通过这 个组织机构图，我们可以很容易地 辨析销售岗位，主要包括销售顾问、 客户经理、市场助理、服务主管和 服务顾问。作为总经理刘伟，他需 要考虑提高销售人员的积极性。 问题： 1 ．假如你是刘总，你将如何设计销售类岗位的薪酬制度？ 2 ．假如你是刘总，你将如何有效实施薪酬制度？ 3 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.1 建立销售人员的薪酬制度 1 ．销售薪酬的含义 薪酬，是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业销售人员的薪酬通常包括以下部分。 （ 1 ）基础工资。 （ 2 ）津贴。 （ 3 ）佣金。 （ 4 ）福利。 （ 5 ）保险。 （ 6 ）奖金。 （ 7 ）其他非货币福利。 4 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．销售薪酬的类型 销售薪酬通常有 3 种类型：固定薪水制、直接佣金制、各个薪酬要素的不同组合。 具体选择何种类型的薪酬，主要取决于企业的实际情况。 3 ．销售人员收入限制 管理层应该限制销售人员的收入或对其封顶吗？对这一问题存在一定的争议。一部 分人从激励销售人员的角度出发，鼓励他们通过自身努力获得更高的收入。由于这种更 高的收入同样符合企业的利益，因此，有人认为销售人员的收入应该“上不封顶”，特 别当收入以佣金为基础的时候，没有理由限制销售人员的收入。 5 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.2 销售人员薪酬制度的设计 1 ．销售人员对薪酬制度的要求 （ 1 ）公平性。薪酬制度的公平性体现在 3 个方面：首先与本企业其他销售人员的 内部公平性；其次与直接竞争对手企业的销售人员的横向公平性；最后是销售人员收入 与付出的纵向公平性。 （ 2 ）稳定性。一般而言，销售人员希望收入相对稳定，也希望薪酬制度相对稳定。 （ 3 ）刺激性。每个销售人员都希望通过自身的特别努力有机会获得额外的收入， 因此，薪酬制度应保持一定的激励弹性。 （ 4 ）透明性。薪酬制度应该公开透明，销售人员应该理解。不过，尽管制度是公 开的，但企业一般应对销售人员的收入进行保密。 6 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．企业对薪酬制度的要求 企业对薪酬制度的要求有以下几个方面。 （ 1 ）能够吸引和留住优秀的销售人员。 （ 2 ）能鼓励和引导销售人员的销售行为。 （ 3 ）能鼓励业绩优秀的销售人员。 （ 4 ）要考虑长期的需要和短期的平衡。 （ 5 ）便于企业管理和调整。 3 ．薪酬制度设计的程序 薪酬制度的设计程序 7 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 1 ．通过对项目六任务 3.1 建立销售人员的薪酬制度的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你如何设计长安福特 4S 店销售人员的薪酬制度？ 2 ．通过对项目六任务 3.2 销售人员薪酬制度的设计的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你认为在薪酬制度设计时需要考虑哪些细节？ 8 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 任正非在人力资源工作汇报会上的讲话 关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。 1 ．保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子” 飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以 拉开差距。向外差异化对标，引入更优秀的人才。 决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来 3 ～ 5 年。在大数据超宽带时代，如 果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持 和平崛起，就是改良人才金字塔结构。 第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能 够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还 有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入 的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅 去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。 9 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子 工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和 市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高 工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最 优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。 2 ．适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。 要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求 改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向 转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越 客户前进。 10 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具 有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多， 就多拿钱。 高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家 都会去搞内部平衡。 3 ．差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。 特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得， 抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队 伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱， 实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。 建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。 在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球 P50 高工 资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让 战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。 11 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 关键概念 胜任力 评估培训效果 电子学习法 收入限制 结构型面试 角色扮演法 固定薪水制 薪酬制度设计的程序 综合练习 1 ．简述销售人员胜任力素质模型。 2 ．简述销售人员的招聘途径。 3 ．简述销售人员的背景调查的要点。 4 ．销售人员培训的方法有哪些？ 5 ．销售薪酬的主要类型有哪些？ 6 ．如何设计销售人员薪酬制度？ 7 ．简述不同类型销售人员费用报销方案的含义。 个性测试 直接佣金制 组合薪酬 有限度的报销方案 12 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 模拟实训 1 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，由你主持面试一批汽车销售顾问的应聘人员，请设计面试环节并拟 定提问的提纲。 2 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，集团公司人力资源部将一汽大众淘汰下来的一名汽车销售顾问充实 到你的销售队伍，并叮嘱这是集团公司某高层经理的“关系户”，不能再次淘汰， 只能通过培训慢慢提升其综合素质。问题：你将如何有效培训这位“关系户”，试 制订培训计划。 3 ．由于长安福特属于新开的汽车 4S 店，其销售队伍比较复杂，有集团公司内 部调剂过来的优秀销售人员，也有淘汰下来的“关系户”，还有毫无从业经验的新 进人员。在开业的前半年，如果由你来设计销售人员的薪酬制度，你会选择哪类薪 酬制度，又该如何制定薪酬制度？ 13 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 案例分析 阅读本章节案例分析，回答下列问题。 问题： 1 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员薪酬制度 ? 2 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员费用报销 方案 ?
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