某制造业销售薪酬制度
销 售 薪 酬 制 度 XXXX 开发有限公司 销售薪酬制度 一. 目的 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2016 年销售人 员薪酬方案。 1.1 个人与公司利益共享、同步发展； 1.2 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 1.3 为一线营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 二．国内销售部每半年进行一次等级评审，由总经理、部门负责人、人力资源部、财务部共同组织评比， 评比结果直接与销售人员的工资挂钩。销售部等级评比结果经总经理批准后即予以确认实施； 三．国内销售部绩效薪酬是公司根据营销人员对公司的贡献、业务能力、工作态度等而支付的一种薪酬 方式；鼓励员工提升工作技能、提高服务质量。设定不同的薪酬等级，从而确定了营销人员的薪酬晋升 通道和空间。销售人员分为四级，即一级、二级、三级、四级，一级最高，四级最低。 级别 职位 业绩要求（年度） 薪资 （元） 任职要求 一级 大客户销售经理 500 万起 7000 起 制造业相关经验并有一定的资源或具 备一定销售团队管理经验者 二级 大客户销售工程师 350 万起 6000 起 三年及以上制造业相关经验并有一定 的资源 三级 资深销售工程师 250 万起 4000 起 两年及以上相关电子及工业产品行业 销售经验者 四级 销售工程师 50 万起 3500 起 一年以下销售经验，悟性高，并愿意 从事销售工作本科毕业素质较高者 说明： 1、按照销售人员每季度绩效进行半年考核升降等级. 2、由区域经理及行业销售总监会同公司人力资源部门于每个考核阶段末对销售人员进行考核。按照公 司制度确定销售人员的级别升降。不同的级别对应不同的薪资，具体薪资由人事部进行确定调整。考核 阶段从过完保护期之后开始考核。 3、考核标准具体分三项： 3.1：季度绩效分数：占权重 80% 3.2：部门主管及人事打分各占权重 15%和 5%，部门打分的侧重点为：评估其后续工作的可开发性及前 景。人事打分侧重为对公司的规则规范的遵守程度及对公司和团队的融合度。 3.3：最后得分高于 90 分者 升级一档，最后得分低于 70 分者降级一档。 3.4：考核时间确定为每年的 7 月和 12 月进行，不满半年者顺延至下一期考核。 4、大客户销售经理在考核合格后可以升为区域经理或者行业销售总监，实行年薪制度。 5、考核后，销售级别有升降的人员在次月开始享受销售级别调整后的待遇。 四．销售人员固定薪资规则如下 4.1 国内销售部新进销售人员保护期为 1 年，资深及以上销售人员保护期为 6 个月。保护期内薪酬固定， 过完保护期按照销售制度执行，开始实行每月绩效考核。 4.2 保护期过后，等级在三级及四级的销售工程师和资深销售工程师的基本薪资为保护期的 80%，其中 的 20%为季度绩效考核，每季根据部门的考核指标核定绩效工资。等级在一级及二级的大客户销售 经理和大客户销售代表的基本薪资为保护期的 70%，其中的 30%为季度绩效考核，每季根据部门的 考核指标核定绩效工资。 4.3 在约定保护期内，试用期为 3 个月，转正之后由公司个人按社保比例各自承担社保费用。过完保护 期按照销售制度执行。 五．绩效工资考核指标： 绩效工资考核是指公司对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观 的评价;实行计分考评的办法，共考核七大项，每一大项的基本分及相应的评分标准如下： 序 号 1 2 指 标 任务销售额 万 季度内新增累计 5 万及以上的成 交新客户，客户数量不限 计算方式 权 重 财务 60% 评分规则及标准 评 分 ： （ 实 际 销 售 任 务 / 计 划 销 售 任 务）×100%×60% 评分：1.累计 5 万计 10 分，每少 1 万减 2 分，直 财务 10% 至减完。超出 5 万，每增加 1 万加 1 分，加至 5 分 封顶。 2016 年新增行业客户标 3 根据公司产品开发的发展方向新 增客户 准，如：平安城市后台解 码，轨道交通，医疗及之 10% 前行业中的新市场客户 评分：确认客户标准 1 分。试机阶段 2 分；商务谈 判阶段 4 分；小批量阶段 6 分；批量阶段 10 分。 等。 4 逾期应收账款 财务 5% 部门主管 5% 自逾期之日开始计算，满 30 天扣 1 分，超出 30 天 后每一周扣一分，直至扣完 工作状态：日常工作的目标是否 明确，日常工作的条理是否清晰。 5 对产品的熟悉程度，拜访客户的 评分：主管进行评分 专业程度及个人的学习能力 1.工作计划、销售日记及汇报填写规范、完整，上 按照操作规范要求在 CRM 上进行 6 操作。时间的及时性及填写的具体 销售 5% 要求 交及时，提出具体建议：5 分； 2.填写规范，上交及时：2-4 分； 3.填写规范，不及时上交：2 分以下； 1.积极参加公司会议及培训并提出建设性意见： 5 工作规则：遵守公司的日常行为 7 准则（以员工手册为准）按时完 成部门的各项工作（工作计划， 工作日报，工作例会等） 分； 部门主管 5% 2.参加会议及培训活动变现出消极的情绪： 2-4 分； 3.经常借故不参与公司会议及培训安排：5 分以 下。 六．业绩提成：个人完成的业绩，提成按实际收到货款的整单合同核算，按季度发放。 一个季度的提成额超过 1 万元，则当季发放 70%，其余 30%在下季度发放。 6.1 个人业绩提成按 2%核计； 6.2 个人提成细节明确： 6.2.1 转入客户：由公司转入已经成交订单的客户。转入客户在其跟进的一年内所有的产品成交按 1%提 成；一年后该客户所产生的业绩均按 2%核计。 6.2.2 团队合作成交客户：由业务部自行确定的团队合作业绩或与其他团队合作的业绩按事先约定好的 分成比率来核算，出货当月按比率核算基本薪资（约定以邮件为准）。完成收款季度按分成比率按 2%提 成。如中途有团队成员离职，离职成员业绩归于之前团队成员的，则业绩按转入客户的方式操作。 6.2.3 对于超出业务报价范围，属公司特价支持的合同则按事先约定的提成比例进行提成，按合同签定 时的邮件确定为准。 6.2.4：货款逾期超三个月以上，提成按 1%及以下计算. 七、新客户开发奖 从新客户第一单连续三个月达到销售额 15 万元以上的，奖励 1000 元，连续三个月达到销售额 20 万元以上的，奖励 1500 元，连续三个月达到销售额 30 万元以上的，奖励 2000 元。 八、季度金牌销售奖 季度金牌销售奖每季度根据销售业绩完成情况进行奖励，完成业绩目标 110%以上奖励 500 元，完 成业绩目标 150%以上 1000 元。 注： 上述奖项及半年考核晋级者人事都会以书面的形式进行张榜公告，以作精神奖励及肯定。 九、年终奖金： 年终奖和整体业绩目标挂钩 ，个人业绩达成率在 100%按其业绩的平均额度发放两个月薪资作为年终 奖项 备注说明： ①年终奖奖金超过 10000 元以上的 70%在年终发放，其余 30%在第二年的第二季度内发完。 ②年终奖所指的奖金数均指税前的奖金。 十、本制度中所提及的业绩均为以收款的合同计算。 十一、本制度试行时间：国内营销中心自 2016 年开始执行。 自《销售薪酬制度》发布起原《国内销售工程师考核制度 016》、 《年终奖金考核发放制度 018》、 《行业销售 工程师考核责任书》《销售薪酬制度 2015 年 6 月至 12 月试行版》关于销售的规定及协议作废处理，按新 规定执行。 本制度的解释权归某某公司公司所有。
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某某汽车工业有限公司销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（当前） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 200X 年 01 月 目 录 第一章 总则....................................................1 第二章 薪酬组成................................................1 第三章 基本年薪................................................1 第四章 任务年薪................................................2 第五章 超任务奖金..............................................3 第六章 超目标奖金..............................................3 第七章 见习业务员薪酬..........................................3 第八章 福利....................................................4 第九章 其它奖励................................................4 第十章 附则....................................................5 附图...........................................................5 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达 到吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识。 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金和其 他奖励。基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条超任务奖金是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第三章 基本年薪 第十二条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个 人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级 ， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 高级经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十三条 15 13 11 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放，每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十四条 销售业务员的任务年薪包括月考任务工资和年考任务工资两部分。 第十五条 销售业务员的月考任务工资从下半年开始发放。下半年按月依次发放上半年各 月的任务年薪。下半年月考任务工资在年终根据任务完成情况和考核状况发放。如果 销售业务员年终未完成全年的销售任务，则下半年的月考任务工资不予发放。 第十六条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销 商通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品销售量，并将全年的 任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每个月，得到月度标准任务销售额。 第十七条 在上半年完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月发放金额=（月标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）+（月 标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 50％的标准销售提成金额进行销售管理考核。 月考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 2‰）。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》。 第十八条 如果上半年实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资。 如果上半年实际销售额低于全年销售任务的 30％，上半年月考任务工资不予发放。 第十九条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=年度任务销售额×年考工资提成比例×Y% 其中 Y 为年度考核得分。 年考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 1‰） 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十一条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按超任务奖金方式发放。 第五章 超任务奖金 第二十二条 超任务奖金只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十三条 超任务奖金在下一年第一季度发放。 第二十四条 超任务奖金金额的确定： 1、如果实际销售金额大于目标销售额，超任务奖金金额=（目标销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 2、如果实际销售金额小于目标销售额，超任务奖金金额=（实际销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超任务奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 6‰）。 第六章 超目标奖金 第二十五条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第二十六条 超目标奖金在下一年第一季度发放。 第二十七条 超目标奖金金额的确定： 超目标奖金金额=（实际销售金额-目标销售额）超目标奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 8‰）。 第七章 见习业务员薪酬 第二十八条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期 为 3 个月。 第八章 福利 第二十九条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第三十条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第三十一条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特 殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售 业务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目 标销售额）/目标销售额）100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化 建议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务 员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第三十二条 本制度自 200X 年 2 月 1 日起实施。 第三十三条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、超任务奖金和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 超任务奖金 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 任务销售额
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XXX销售薪酬体系
销售经理薪酬和绩效管理办法设计分析 薪酬激励是企业最常用的激励方式之一。我们的薪酬体系的设计和优化要紧 跟公司的发展战略步伐，对公司的发展发挥助力作用。我们都知道，你考核激励 什么，员工他就关注什么，他就会主动去做什么。因此，薪酬体系的设计要体现 企业薪酬激励和制约的总原则和大方向。也就是说我们要想激励或制约员工往哪 方面努力，咱的薪酬设计就得往哪方面靠，好的薪酬体系往往能起到很好的牵 引作用。下面根据公司现状，做一薪酬体系设计分析。 一、适用范围 1、本办法适用于 XXX 实业有限公司销售人员； 2、本办法适用时段：2014 年 4 月 1 日——2014 年 12 月 31 日（检验周期为 3 个月）。 二、指导思想 1、以毛利润为首要导向； 2、正向激励，以月为单位进行考核及评优，增强激励的时效性。 三、薪酬结构及释义 薪酬总额=基本工资+绩效工资（业绩提成+安全奖励+月销售评优奖励 +团 队销售奖）+工龄工资+特殊额外奖励+年终评优奖金+其它福利±其它 1、基本工资：XXXX 元/月，是员工付出劳动之应得的基本报酬。 2、业绩提成：对于销售型企业，业绩是公司追求的主要目标之一，也是员 工工作成绩的量化指标。业务员可以实施分级考评，并享受相应的薪酬和福利待 遇。祥见“四、业务员分级考评及薪酬福利细则”。 3、安全奖励：不出现工伤 XX 元就进口袋，出现工伤就没有了，以此提醒 员工注意安全，减少公司安保方面支出。 4、月销售评优奖励：以当月销售为标准，具体奖金如下： 评优名次 奖金标准 1 XXX 2 XX 3 X 备注 当月第一名者公司需公告表扬 5、 团队销售奖：体现出整个团队销售目标的完成情况，激励大家有大局观 念，使服务衔接、销售衔接。如每月团队定销售目标为 XXX 万元，如完成目标， 拿出百分比来进行奖励，再以团队成员的销售额占比情况来分配奖励，防止出 现干多干少一个样的问题。 6、工龄工资：是对老员工的一种奖励，可以每年以固定基数加入工资中。 7、特殊额外奖励：一是可根据员工的关键事件盘点和考核得来，另一种则 是对激励计划的兑现，如每年达到多少的销售目标，给予多少的销售奖励。这是 对公司经营成果分享的一个调节性工资结构项目。 8、年终评优奖金：根据当年总销售额排名，核发奖金，年终发放，具体金 额如下： 9 、 评优名次 奖金标准 冠军 XXX 亚军 季军 备注 XX X 年度获优员工公司颁发荣誉证书并张贴光荣榜 其它福利：包括住房补贴等其它福利待遇。 10、其它项目：是员工其它收入项或是需要扣除的开支、罚款等。 四、业务员分级考评及薪酬福利细则 级别 分级考评标准 A 冬季月销售额 XX 万以上；夏季月销售额 XX 万； B C D 薪酬项目 基本工资 冬季月销售额 X（不含）—X 万元（含）夏季月销售 额 XX 万元； 冬季月销售额 1.5（不含）—3 万元（含）；夏季月销 售额 XX 冬季月销售额 XX 万元以下（含）；夏季月销售额 XX 基本工资逐 万元 月下调 10% 提成点 晋升机会 3% 有 2% 有 1．5% 无 1% 无 1、连续 2 个月被评为 B 级或分别为 B 和 A 级，第 3 个月可直接享受 A 级销售员薪酬福利项目 1 个 月； 附则 2、连续 3 个月被评为 A 级销售员，第 4 个月起不参与级别评选，可直接享受 A 级销售员薪酬福利 项目 2 个月； 3、若连续 2 个月为 D 级销售员，则要进入末位淘汰程序或由其直接领导担保，写出承诺，可以顺 延一个月。 五、薪酬保密 公司薪酬实行保密原则，但销售员工资可以在内部公开，进行比较。人力资 源部、公司财务及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因 工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭 证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌 面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给 他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核 查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
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【激活销售员工——薪酬篇】销售员工奖励计划
销售业绩奖励计划 一、关于级别与奖项 业绩累计 100 万 经理 30% 业绩累计 25 万 代理 业绩累计 5 万 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 升级的快捷途径 40 万 /2 线 20 万 /3 线 经理 10 万 /2 线 5 万 /3 线 代理 2 万 /2 线 1 万 /3 线 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 30% 升级轻松 业绩永远累计，升级成为必然 升级条件灵活， 1-3 部门均可 直接或间接部门均可升级 升到最高级别不难 当月升级，即刻生效 升级不考核小组及个人业绩 六大项奖 零售报酬 30% 拓展奖 30% 高级津贴 3-6-9×1% 永恒业绩奖 2-3-4% 创业分红 1%+δ% 特别奖 3% 二、六大奖项之零售报酬 直接零售报酬 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 经理 30% 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 150 元 200 元 250 元 300 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 高级 20% 优秀 15% 1000PV 1000× （ 20%-15% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 代理 25% 优秀 15% 高级 20% 1000PV 1000PV 1000× （ 25%-15% ） =100 元 1000× （ 25%-20% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 经理 30% 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 1000PV 1000PV 1000PV 1000× （ 30%-15 % ） =150 元 1000× （ 30%-20 % ） =100 元 1000× （ 30%-25 % ） =50 元 零售报酬特点 直接零售、差额报酬双重收益 晋级当月享受，零售比例一步到位 零售报酬无需考核个人及小组业绩 三、六大奖项之拓展奖 层数 部门 第一部门 第二部门 …… 第 N 部门 第一层 0 300 元 300 元 300 元 第二层 0 300 元 300 元 300 元 …… 0 300 元 300 元 300 元 第M层 0 300 元 300 元 300 元 每层（ N-1 ）个 300 元 拓展奖示例 高级直销员 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 拓展奖： 1000×30%×6=1800 元 1000PV 拓展奖特征 横不限宽，纵不限深，能力充分发挥，奖 金无限 各级均为 30% ，级别比例一步到位 前期回报得以提高，中期回报得以持续 拓展奖不考核个人和小组业绩 四、六大奖项之高级津贴 代数 第1代 高级 1% 代理 1% 经理 1% 第2代 第3代 1% 1% 1% 1% 1% 1% 第4代 第5代 1% 1% 1% 1% 第6代 第7代 1% 1% 1% 第8代 第9代 1% 1% 高级津贴的合格条件 高级 代理 经理 个人考核 100PV 200 PV 500 PV 小组考核 1000 PV 2000 PV 3000 PV 其中，小组业绩考核包含个人业绩考核数额 永恒业绩奖与创业分红的考核条件完全相同 高级津贴图示 1 考核合格 高级 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 高级津贴图示—代理商 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 第四代的 1% 第五代的 1% 第六代的 1% 高级津贴图示—销售经理 第一代的 1% …… 9 代总业绩的 1% …… …… 第十代 高级津贴的亮点 “ 大象腿”的利益得以最佳体现 小组考核的设置保障了高级津贴的奖金来 源 合格条件的紧缩代，使深度延续得更深 直接推荐视为个人业绩，减轻业绩压力 小组业绩考核范围扩展到合格直排个人消 费，大大降低合格难度 五、六大奖项之永恒业绩奖 级别 高级津贴部门外 其余全部部门业绩之和 高级 2% 代理 3% 经理 4% 考核合格的高级以上 当月业绩最大部门 举例： …… 1100 万 当月业绩最大部门 提取高级津贴奖 其他小部门 …… 2400 万 其余所有部门总业绩 ×2%/3%/4% 提取永恒业绩奖 2400 万 ×4%=96 万元 永恒业绩奖亮点 数个部门整体业绩无限代计提，是对于传 统级差的创世突破 不缩减比例的计提，奖金丰厚，可真正创 造月入百万，月入千万 奖金高不封顶 起点低，高级直销员即可享受 永不脱离，极易形成被动收益，利益充分 保障，迈向财务自由 六、六大奖项之创业分红 创业分红计算公式 （当月全国总业绩 ×1% + 高级津贴和永恒业绩奖的滞留） ÷ 当月全国所有合格者全部业绩积分 × 个人业绩积分 创业分红业绩积分 业绩积分：（高级津贴 + 永恒业绩奖） × 积分系数 业绩积分最低值为 1 高级 代理 经理 业绩积分系数 0.02 0.03 0.03 业绩积分封顶数 20 分 60 分 90 分 创业分红示例 某代理某月高级津贴为 500 元，永恒业绩奖为 1460 元； 当月全公司业绩 1%+ 高级津贴及永恒业绩奖滞留之和与所有 合格者业绩积分之和的比例为 36 ； 该代理商的创业分红业绩积分为： （ 500+1460 ） ×0.03=58.8 分，未达到封顶值 则该代理商的创业分红金额为： 36×58.8=2116.8 元 创业分红之亮点 相对提高了代理商的利益 让考核合格者获得额外补偿的更多实惠 缩短奖金比例成长周期，实现恒定比例发放 以补偿方式开创穷尽发放的先河，消灭奖金滞留， 保障市场根本利益 级别差额优势和业绩大小差额优势同时得以公平体 现 封顶体现扶弱精神，促进初级人员收益，促使网络 基层活跃 七、六大奖项之特别奖 健康之星旅游 0.5 ％ 功勋之星名 车1％ 国际之星豪宅 1.5% 个人考核 800PV 1500 PV 2000 PV 小组考核 2000 PV 4000 PV 6000 PV 全国考核合格者平均分配 年度之星 - 星 光大道 品德、业绩突 出者最高奖励 特别奖亮点 起点低，高级直销员即可获得 平均分配，照顾初级经销商利益 考核重合，难度降低 跨年累计，坚持就能成功！ 奖励制度的八大优势 – 前期利益激发初级活跃，中期利益维持多源 平稳，后期利益保障丰厚持久！奖项多、奖 面宽、奖金比例高、奖励手笔大。 – 利益丰厚：永恒业绩奖可提取若干个部门整 组业绩的一定百分比，在传统级差中独树一 帜，开辟销售利益的丰厚来源。 奖励制度的八大优势 – 升级容易：只要累计就可升级，升级就有新 的利益，升到高级别切实可行。 – 无限代收益：帮助别人就是帮助自己，市场 拓展奖和永恒级差奖最大程度地展示团队互 助的巨大魅力，实现了无限代收益。 奖励制度的八大优势 – 利益保障：被动形成收入，充分保障未来收 益。一朝努力，永久收益，永不超越，永不 脱离。 – 解决了大象腿问题：高级津贴利用“大部 门”创收，不浪费销售人员的任何付出和努 力，在深达压缩九代的深度中体现奖金倍增 魅力。 奖励制度的八大优势 – 补偿发放，恒定拨付比例，缩短发放比例成 长周期，提高前期回报，发出应该发放的奖 金，创业分红开创预定比例补偿方式穷尽发 放的先河。 – 多劳多得、少劳少得、不劳也得。有深度、 有宽度、纵横受益，充分发挥深度与宽度并 举的裂变效应，使多付出的人得到更多收益。 谢谢！
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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【薪酬】建材销售人员薪酬体系设计案例
建材销售人员薪酬体系设计案例 建材门店的工作重点在于销售，对工作人员的薪资体系设计也应该考虑这一特点。那么，如何 针对建材门店的特点进行相应的薪资体系设计呢？下面是一个具体薪资体系设计案例。 【关键词】薪酬体系设计 建材行业 销售人员 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照门店销售人员的薪资体系的梳 理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪 资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外 底薪的多少还可与提成相结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的 2-4 成 来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细 化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度 销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价 接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户 拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出 勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视 自身的实际情况，选择适合的考核内容，并 对不同的考核内容分别给予不同的权重，总 分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为 85 分以上有资格加薪，85- 95 分可加一档工资，95 以上可加两档工资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提 成奖等。 （1）固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% （2）销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在 5 万以内选择直接整体提成 1%以 内，超过 5 万销售任务的按照超过部分提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照相应的额度），分 段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情 况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就 无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50 元）， 以后工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有 100 元，随工龄的增长 以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： （1）销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖， 奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的 10%），但销售完成率不得低于 80%。 （2）单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定 （建议不低于销售最高单的 5%）。 （3）销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视 具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的 1%），但销售完成率不得低于 80%。 （4）全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体 底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达 成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销 售完成率不得低于 80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的 1%）。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 20-50 元（具体情况根据当地实情而定， 但建议不低于底薪的 1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发 放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等） 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生 日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照每月的绩效考核分数来定，比如一 年下来员工的每月绩效考核平均分达到一定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四 等，具体数额建议不低于底薪的 30%；81-85 分为三等，具体数额建议不低于底薪的 50%；90-95 分为二等，具 体数额建议不低于底薪；95 分以上者为一等，具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向 工资体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是： 谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任 务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的重要的因素， 因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系，真正体现谁的业绩好谁 的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要有建立一套科学合理的考核体系， 对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工的作用。这里需要指出的是，员工激 励需根据实际情况进行设计，并不是福利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪 酬激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现两者真正利益共同体的目 标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【激活销售管理制度】销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝 同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 总监级别 级别工资标准 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 备注说明 公司根据销售人员工作经 验、能力、资历确定入职级 别，并允许 10%上下浮动； 1800 元 见习经理 1500 元 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当 天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 3. 绩效奖金 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 核算； 无 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对 于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， A B C 16～20 11～15 6～10 得分 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完 成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 销售能力 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费 用； 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务； 为客户提供基本的服务，但不够热诚； 服务心态 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉 性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律 服从管理 性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能 力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课 综合技能 培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ● 绩效评分方式 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D A B C D 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 退换 货 奖金 比例 评审指标 年度累计退换 货金额 年度累计规定 额外 20% 政策外市场投 投入 入金额 年度累计出差 出差 20% 费用（车费、 费用 出差补助） 年度累计 6 个 客户 20% 月不回款客户 维护 数量 客户 年度累计新开 20% 开发 发客户数 3.年终奖金发放说明 20% 年 实 际 回 款 年 度 累 计 A % 以 内 指标率 B % ～ % C % ～ % D % ～ % 年终奖金比率 A B C D 110 80 60 30 % % % % % 以 内 % ～ % % ～ % % ～ % 110 % 80 % 60 % 30 % %以内 % ～ % % ～ % % ～ % 110 % 80 % 60 % 30 % 2 个以 内 3～4 个 5～6 个 6 个以 上 110 % 80 % 60 % 30 % 10 个 以上 8～10 4～7 3 个以 下 110 % 80 % 60 % 30 % 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批 准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准 生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准 生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经 理助理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式 生效，从 年 月 日执行生效。 总经理签字： 相关人员签字：
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【激活销售员工——制度篇】销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果 ， 与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、 考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体 现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限， 要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司现行有效的 其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市场经理 （二级市 团购经理 场 和 商 超） 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应按实扣除）。 以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售并回款，特批团购价格 及其促销活动不执行以下条款，根据实际情况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 提成 考核 1000 5% 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成 五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按 照 850 元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目标为考核员 工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核目标，且销售总监和财 务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 补贴 提成 保底销量 目标销量 考核 2000 200 10000 元 根据任务 有 7% a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底薪，加上 200 元 电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任务后享有 7%个人销售提 成，业务员未完成基本任务但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提 成，未完成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售总监可以 根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款， 奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的，奖励 300 元， 季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入 任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重 点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底 薪 补 贴 300 0 个人销售 提成 部门管理 提成 保底 销量 2 00 考 核 1500 7% 1% 0元 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任 底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7% 个人销售提成，再加上部门整体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门管理提成。若连续 2 个月出现 此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有 7%个人销售提成； 若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入 任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重 点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 补贴 提成 2000 200 2% 保底任务 基本任务 考核 根据客户划分 月初制定 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交 通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪，若连续 2 个 月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖励 300 元；对 首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。且把客户店招换成“####品牌名 称”的业务员，在以上奖励基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7%提成 但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 补贴 3000 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 考核 根据客户划分 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享有 3000 元责 任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有 2% 个人销售提成，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下，享有 2500 元 责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提成。若连续 2 个月出现此 类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下，享有 2000 元 责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 2%个人销售提成。若连 续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7% 提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 公司管理提成 个人保底销量 个人团 二级 二 级 底薪 购销售 考核 市场 市 场 团购 团购 二级市场商超 提成 商超 2 万 5000 7% 2% 0.5% 1% 根据客户划分 有 元 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任务的情况下， 享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的相应个人销 售提成，再加上相应的管理提成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享有 5000 元责 任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享有 3000 元底 薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 基 本 超额任 奖励 任务 务 考核 10 万 12 万 有 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的情况下，给予 实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予基本任务的 1% 提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理，并查明原因。 若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标的，可更换大型卖场管理 人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 考核 0.3% 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程度（顾客、 员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 满意程度 考勤 10 分 5分 2分 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行，自本制度 执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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【激活销售员工——制度篇】销售部薪酬管理办法
汽车销售公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2015 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬管理 摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析 了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。 关键词：销售人员 管理 薪酬体系 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了 解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵 活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业 绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍 是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销 售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不 断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬 设计管理的重要性。 目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专 业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领 域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正 优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报 道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时， 我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能， 只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅 导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以 从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致 虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中， 许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了 销售人员的“人才大战” ；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内 辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言 在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年 来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理， 其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但 是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化 建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设 计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适 应，不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导 致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调 灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企 业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的 日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建 设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方 面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是 企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失 望。 2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强 企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶 段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急 需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较 强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员 底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进 入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争 力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。 而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很 低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （二）销售人员存在不确定因素 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工 作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度 上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规 定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来 作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使 销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努 力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结 果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致 企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济 指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长 远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员 工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 1、对销售骨干激励乏力 传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此， 企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率 无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中 80%的销 售任务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这 一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些 真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差 首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这 样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外， 对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些 一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企 业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的 中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销 售骨干。 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 1、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业 绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么 过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业 做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近 的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径： （1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的 薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电 销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬 水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具 有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其 各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是 以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平 的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行 成员之间的报酬分配。 2、对外具有竞争性 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如 此 3、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛 围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提 出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距 却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出 众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工 多半工作的积极性也不高。 4、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或 者 奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点， 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的 佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用 的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的 高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质 及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销 售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成 本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场 中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅 看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产 品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱 办最多的事。 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 1、纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基 础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分 一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业 内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都 采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。 从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它 能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要 依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单 的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较 低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条 必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水 平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很 容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员 因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。 纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工 作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓 励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这 种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高 还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越 来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后， 由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时， 很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求， 也就吸引不到出色的销售人才 2、基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大 小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体 现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现 情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企 业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务 能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不 能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一 定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员 提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较 高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做 出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得 好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售 工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自 己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 3、基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一 般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市 场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩， 鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售 带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资 +业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等 条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使 得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于 “奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员 工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪 酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企 业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因 为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响， 从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的 缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很 大的人为性。其说服力会受到影响。 4、纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非 常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的 后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也 容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪 酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中 实施。
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【激活销售员工——制度篇】销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 1. 基本工资 销售部 总监级别 片区经理 级别工资标 6000 元 准 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工 作经验、能力、资历确定入 职级别，并允许 10%上下 2．基本补助 （1）电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 （2）出差补助 1）出差补助标准 三级城 市 二级城 一级城市 备注 120/天 每城市拓展周期为 3 天 市 80 元/ 100/天 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对 于相应人员合理打分： 评分 评分标准 得分 内容 16～ 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 20 11～ 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 工作态度 15 6～ 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 16～ 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售 A 20 目标； 11～ 销售 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 15 能力 6～ 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 10 无法完成下达销售任务； D 0～5 16～ 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 20 11～ 服务 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 15 心态 6～ 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 16～ 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性 A 20 强； 11～ 服从 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 15 管理 6～ 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 16～ 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 20 11～ 综合 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 15 技能 6～ 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ● 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ D 0～5 + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 4.销售提成 （1）提成核算标准 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% （2）销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 5.年终奖 （1）年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% （2）年终奖金基数考核 考 核项 奖金 评审指标 指标率 年 A B 年终奖金比率 C D A B C D 目 比例 退 % 年度累计 % % % 1 8 6 3 20% 换货 以内 退换货金额 额 年度累计 ～ % 20% 规定政策外市 场投入金额 年度累计 10% 0% 0% 0% % % % 1 8 6 3 际 以内 入 ～ % 实 % 外投 ～ % ～ % ～ % ～ % 10% 0% 0% 0% 回 款 出 %以 出差费用（车 差费 % % % 1 8 6 3 20% ～ % 内 费、出差补 ～ % ～ % 10% 0% 0% 0% 用 助） 客 年度累计 2个 户维 20% 6 个月不回款 以内 护 客户数量 客 5～ 6个 1 8 6 3 个 6个 以上 10% 0% 0% 0% 度 累 年度累计 户开 3～4 年 20% 10 8～ 4～ 3个 1 8 6 3 计 新开发客户数 个以上 10 7 以下 10% 0% 0% 0% 发 （3）年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 五、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由 总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 六、晋升、降职、淘汰标准 1、晋升标准 1）季度绩效考核分第一名； 2）季度回款达标率第一名； 3）为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4）为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生 效。 2、降职标准 1）季度绩效考核分最后一名； 2）季度回款达标率最后一名； 3）季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4）季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3、淘汰标准 1）连续两个季度绩效考核分最后一名； 2）连续两个季度回款达标率最后一名 3）多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4）因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 七、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助 理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效， 从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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【激活销售员工——制度篇】营销人员薪酬管理制度
营销人员薪酬管理制度 一、目的 建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激 励作用； 二、适用范围 拓展部营销人员（培训顾问）； 三、薪资组成及计算方法 1、业绩核算标准 1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月 1 日至当月最 后一天； 2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准； 2、薪资结构 1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军 奖金、团补、出差津贴、其他福利项目； 2）、本薪 ① 新进营销人员进行为期 7 天的岗前培训，培训期间每天发 15 元生活补贴，不另发给其 他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如 7 天 试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。 ② 培训考核通过开始推销之日起的头 2 个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另 发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示： 注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放； 试用期具体考核指标如下： 试用 本薪 时段 （ 元 考核指标及所占权重 电话量 销售任务 准意向客户 专业知识 工作态度及可塑性 ） 第一月 800 25% 无 10 家（30%） 30% 第二月 900 15% 1 万（50%） 10 家（20%） 无 考核得分相对应工资标准如下： 15% 15% 试用时段 第一月 考核得分及相应工资标准 70 分以下 70—80 分 80—90 分 90 分以上 补贴 600 元辞退 700 元 750 800 60—70 分 70 分以上 60 分以下 第二月 补贴 600 辞退 800 元 1000 元，给予转正； 注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月 3 号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业 部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依 据； ③ 正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表： 当月业绩完成总额 本月以应本薪 （单项利润达成不能低于 15%） （元） 不足 6000 元 650 6000 元以上，不足 2.5 万元 750 2.5 万元以上，不足 3.5 万元 900 3.5 万元以上，不足 4.5 万元 1100 4.5 万元以上，不足 5.5 万元 1300 5.5 万元以上，不足 6.5 万 1500 6.5 万元以上，不足 7.5 万 1700 7.5 万元以上 每增加 1 万元业绩，本薪增加 200 元 3、职级加给 营销人员转正时均为 1 级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的 职务加给金额如下表： 级别 1级 2级 3级 4级 5级 6级 加给金额 100 元 200 元 300 元 500 元 700 元 900 元 月标准业绩任务不低于 3.5 万元，季度总业绩为 105000 元；具体季度考核说明如下： 升级： 1）季度考核总业绩达成率在 100%以上，职级加给金上调 1 个级别； 2）季度考核总业绩达成率在 150%以上，职级加给金上调 2 个级别； 3）季度考核总业绩达成率在 200%以上，职级加给金上调 3 个级别； 降级： 5）季度考核总业绩达成率在 70%以下，职级加给金下调 1 个级别（如原为 1 级者不变动）； 6）季度考核总业绩达成率在 50%以下，职级加给金下调 2 个级别； 7）季度考核总业绩达成率在 25%以下，职级加给金按最初 1 级进行，并留职查看 1 月，若 仍无进步，公司将给予辞退处理； 8）季度考核总业绩达成率为 0 者，公司将给予劝退处理； 4、签单提成 （仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准） 1）拓展项目利润率 15%以下，不予计算提成； 2）拓展项目利润率 15%以上不足 20%的，计算提成比例为：10% 3）拓展项目利润率 20%以上不足 25%的，计算提成比例为：12.5% 4）拓展项目利润率 25%以上不足 30%的，计算提成比例为：15% 5）拓展项目利润率 30%以上不足 35%的，计算提成比例为：17.5% 6）拓展项目利润率 35%以上不足 40%以上计算提成比例为：20% 7）拓展项目利润率 40%以上计算提成比例为：25% 8）以上单笔拓展项目利润额不得低于 1000 元，否则不予计算提成。 拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款 拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。 注：拓展项目利润核算办法： 单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款 — 拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、 交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等） 单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入） 单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例 5、年度销售奖金 正式营销人员服务满 6 个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润 的 10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人 事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。 6、季/年度销售冠军奖金 1）季度销售冠军：奖励现金 300 元 评选资格：在完成个人季度销售总任务 105000 元的基础之上，方有评选资格； 2）年度销售冠军：奖励现金 2000 元 评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格； 7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员） 1）跟团培训 1 天补助 30 元，前三次跟团无补助； 2）1 天旅游按半天培训算，即补助 15 元； 3）半天旅游不计入补助范围内； 4）早上 8 点前出团、培训结束返郑在 18：30 之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经 事业部总监、总经理批准后方可报销； 5）出团调休 ① 规定一次性出团 2 天以上可申请调休 1 天，2 天以下的出团不予调休；一次调休最多为 1 天，不得超出 1 天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休； ② 出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休， 经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴； ③ 当月调休须在当月完成，逾期不予累计。 8、出差津贴 1）出差产生的交通费、招待费实报实销； 注：出差的出发时间、返回时间在 8：00—18：30 之间的，不给予打的费报销； 2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予 60 元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项 补贴为 30 元/天； 9、其他福利项目 1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》； 2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个； 3）假期补助（详见员工考勤制度）；
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【激活销售员工——制度篇】销售人员薪酬方案
销售人员薪酬方案 一、销售人员薪酬方案制定的总体原则 1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。 2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。 3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。 二、销售人员薪酬体系构成 1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、 手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制）） 2、基本工资 3、福利费 转正 业务级 试用期 档级 别 后基本工 基本工资 900 二档 1100 1250 三档 1300 1450 四档 1500 1650 一档 1300 1600 二档 1600 1900 三档 1900 2200 四档 2200 2500 一档 2000 2500 二档 2500 3000 三档 3000 3500 四档 3500 4000 业务员 销售主 管 （片区 经理） 办事处 主任 （大区 经理） 资 一档 1050 福利项 办事处主 业务员 销售主管 目 任 住房补 150 170 200 130 130 130 350 400 450 贴（元/月） 取暖费 （元/月） 手机费 限额（元/ 月） 五险一 金 以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基 数，就高不就低 三、相关费用报销程序 由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形 式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责 统一审核、上报、审批、报销。 报销时间节点： 1、各办事处每月 5 日前将需报销单据、凭证等快递至销售部； 2、销售部专职人员每月 5 日—12 日负责将上月各办事处需报销 单据、 凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一 报销。 3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月 15 日 前， 存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专 职人员负责财务凭证签字确认）。 四、销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表 二类城 职位 办事处主任 销售主管 销售员 试用期销售人 员 售后服务人员 三类城 项目 一类城市 住宿标准 400 补贴标准 90 90 75 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 250 180 150 补贴标准 90 90 75 住宿标准 350 250 250 补贴标准 90 90 75 市 300 市 250 注： • 1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销； • 2、以上住宿标准为最高限额，销售主管、销售员、试用 期销售人员报销时可不提供住宿费用清单（但销售人员需在相 应票据上背书清楚住宿期间等相关信息）
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【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进
【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多 的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合 理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点 ， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口 产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、 化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计， 参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各 种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展 的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式 体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰 与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较 少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也 是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留 住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如 何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。 作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之 分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人 是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务 提升，则是最为关键的。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管 理既是该公司发展的需要，也是其倡 导的一种现实文化特征，所以，业绩 导向是薪酬激励体系设计的出发点之 一；同时，作为一个快速发展的贸易 企业，由于原有业务分配模式虽然鼓 励了项目开发，但是缺乏战略导向， 缺乏风险与责任对等，长此以往，个 人收益与组织收益会产生严重不平衡， 因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也 是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的 第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新 评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬 激励体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了 相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才 鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合， 实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价 的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵 作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项 目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所 承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的 分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源 的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从 而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品 类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的 主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响销售人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分 开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所 示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部 分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。 部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其 中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发 送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为 部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则， 由部门经理结合各阶段需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充 分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整 体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完 善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
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【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案
【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案 文章描述：贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人 员的业务量。如何更好的激励销售人员的工作积极性，如何为销售人员设计合理的薪酬激励 体系就成为了企业管理人员关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多 的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合 理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点 ， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口 产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、 化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计， 参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各 种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展 的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式 体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰 与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较 少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也 是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留 住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如 何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。 作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之 分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人 是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务 提升，则是最为关键的。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管 理既是该公司发展的需要，也是其倡 导的一种现实文化特征，所以，业绩 导向是薪酬激励体系设计的出发点之 一；同时，作为一个快速发展的贸易 企业，由于原有业务分配模式虽然鼓 励了项目开发，但是缺乏战略导向， 缺乏风险与责任对等，长此以往，个 人收益与组织收益会产生严重不平衡， 因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也 是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的 第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新 评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬 激励体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了 相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才 鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合， 实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价 的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵 作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项 目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所 承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的 分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源 的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从 而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品 类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的 主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响销售人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分 开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所 示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部 分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。 部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其 中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发 送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为 部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则， 由部门经理结合各阶段需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充 分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整 体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完 善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
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薪酬激励-国内部销售人员薪酬激励方案（DOC 11页）
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的国内部销售人员 薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的薪资管理除企 业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内 销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综 合考评。 B. 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核 人员必须公平、公正、公开。 C. 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效 综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期 激励。 文件管理规范 D. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起 草，人力资源部颁布，解释并监督施行，财务部、营 销中心下属国内部共执行。 E. 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企 业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核 准后，方可修订。 F. 本规定经总经理批准生效后，于 2005 年 9 月 1 日 起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的 相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉(附 件一)） H. 实际收入=总收入—扣除项目。 I. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 J. 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 K. 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其 他应扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而 设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 M. 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予 一定的补助。 N. 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 O. 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 P. 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域 经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高 奖金高收入。 Q. 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和 渠道代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比 例 2：7：1。 三、 基本工资 基本工资公式 R. 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 S. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入 来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的 生活和工作保障。 T. 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活 标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定， 基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 U. 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任 繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人员岗位工资标 准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 V.工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分 社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企 业工作，工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准 表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工 资进行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅 度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄 工资则根据公司薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗 位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下 限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升 增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基 准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标 销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售 额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成 率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实 际值计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计 算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经 公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的 前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 EE. 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数 量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区 域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比 称为终端增长率；终端增长率的区间为 [0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算， 当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终 端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案 的终端。 II.目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时 间段各区域目标新增终端数量决定。 JJ.平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷ 终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内 终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为 终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算， 当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑ （N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是 指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某 一时间段各区域终端目标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率 ÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终 端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰 率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率 在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时 按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘 汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数 量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一 时间段各区域终端目标淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市 场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售， 区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经 理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式 同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。 [A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销 售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终 端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K 指新产 品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经 营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的 责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 VV. 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营 销总监审核，总经理批准执行。 WW. 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的 调整经过相应程序审批后方可执行。 XX. 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着 公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采 取只罚不奖的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 AAA. 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准， 本着公正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日 为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则， 重奖优秀者，鼓励上进者。 考核指标 销售指标 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 CCC. 渠道指标 （A 模式） =（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% DDD. 渠道指标 （B 模式） =（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率） ×100% EEE. 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 管理指标 FFF. 由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. 指 标 分 值 ： 指 标 总 分 值 为 100 分 ， 其 中 销 售 指 标 占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 HHH. 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一； 如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。 III. 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期 间，或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售 期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产 品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+ 渠道指标完成率×40%+管理得分 x10%）。 KKK.如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两 项不及格的，所有成绩为零。 LLL. 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 NNN. 特别说明：本考核方案不适用于销售代表、 渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放 给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不 胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连 续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO. 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对 于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于 倒数三名者也将被淘汰。 PPP. 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓 励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的 70% 奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步 者，其余的将没有奖金。 QQQ. 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公 开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考 核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所 发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向 直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予 以调查，并给反映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS. 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食 津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考 虑），可参见薪酬制度的《国内部差旅及相关费用管 理规定》。 TTT. 津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补 贴，但必须在 10：00 前出差，晚于此时间的不享有 补贴。 UUU. 《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七） 。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV. 基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内 部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳 的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW. 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据， 在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费 用管理规定》为主要依据。 薪酬计发时间 YYY. 绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上 月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批 后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从 上月 1 日到上月月底，管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定， 每月 15-16 日发放上月工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发 放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 2022 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际 绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金 作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理 奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关 程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日 期，享受变动后薪酬标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升 后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资 的，经总经理书面批准后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达 到元以下尾数产生一律计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期 支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪 日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财 务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明 后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部 领取。 计算案例 八、 附则 相关文件与附件： 附件一、《营销人员薪资模式》。 附件二、《营销人员岗位工资标准表》。 附件三、《工龄工资标准表》。 附件四、《绩效奖金管理标准表》。 附件五、《雷区激励标准表》。 附件六、《绩效奖金计发说明表》。 附件七、《国内部差旅及相关费用管理条例》。 附件八、《计算案例》。
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的 国内部销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人 员的薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. B. C. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠 道维护及雷区激励等内容的综合考评。 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正 、 公开。 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励， 同时进行年度综合测评，长期激励。 文件管理规范 D. E. F. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布， 解释并监督施行，财务部、营销中心下属国内部共执行。 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提 报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。 本规定经总经理批准生效后，于 20xx 年 9 月 1 日起施行，本规定施行 之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. H. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉 (附件 一)） 实际收入=总收入—扣除项目。 I. J. K. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应 扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立 的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定 的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理 提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收 入。 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道 代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1， 大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比例 2：7：1。 三、 基本工资 M. N. O. P. Q. 基本工资公式 R. 基本工资说明 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 S. T. U. V. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基 本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人 员岗位工资标准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工 龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作， 工龄工资标准参见《营销 人员工龄工资标准表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进 行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据 当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司 薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和 级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级， 经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减 薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定 周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率； 销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算， 当销售达成率大于 200%时按 200%计算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司 批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制 定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域 因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. EE. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量* %），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数 量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增 长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量）， 终端数量应该是经过备案的终端。 II. 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新 增终端数量决定。 JJ. 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量* %），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销 量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]， 平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200% 计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目 标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指 在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之 为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内 按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*% ÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标 淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以 及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只 能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需 要乘一个系数。[A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售 率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售 率）÷2×（N-k）/N；K 指新产品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. VV. WW. XX. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效 益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密 联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总 监审核，总经理批准执行。 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整 经过相应程序审批后方可执行。 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. AAA. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正 、 公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖 的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正 、 公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年初组织 年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进 者。 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% CCC. 渠道指标（A 模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 渠道指标（B 模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 考核指标 销售指标 渠道指标 DDD. EEE. 管理指标 FFF.由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. HHH. III. 指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种 模式同时使用，须经营销总监同意。 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而 渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. KKK. LLL. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标 完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不 及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 考核管理及规定 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% NNN.特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促 销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、 渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三 次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO.月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰 ， 考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 PPP.年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普 通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的 进步者，其余的将没有奖金。 QQQ.考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或 上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反 映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS.津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公 司往返车费和住宿费用不再此考虑），可参见薪酬制度的《国内部差 旅及相关费用管理规定》。 TTT.津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在 10：00 前 出差，晚于此时间的不享有补贴。 UUU.《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七）。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV.基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资 表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW.绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及 渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要 依据。 薪酬计发时间 YYY.绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上月考核成绩呈报给营销中 心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月 1 日到上月月底， 管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月 15-16 日发放上月 工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 20-22 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚 款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖 的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩 效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩 效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享 受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬 标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开 始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准 后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律 计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要 代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效 证明到财务部领取。
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的国内部销售人员 薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的薪资管理除企 业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内 销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综 合考评。 B. 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核 人员必须公平、公正、公开。 C. 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效 综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期 激励。 文件管理规范 D. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起 草，人力资源部颁布，解释并监督施行，财务部、营 销中心下属国内部共执行。 E. 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企 业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核 准后，方可修订。 F. 本规定经总经理批准生效后，于 2005 年 9 月 1 日 起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的 相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉(附 件一)） H. 实际收入=总收入—扣除项目。 I. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 J. 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 K. 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其 他应扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而 设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 M. 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予 一定的补助。 N. 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 O. 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 P. 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域 经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高 奖金高收入。 Q. 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和 渠道代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比 例 2：7：1。 三、 基本工资 基本工资公式 R. 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 S. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入 来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的 生活和工作保障。 T. 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活 标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定， 基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 U. 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任 繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人员岗位工资标 准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 V.工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分 社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企 业工作，工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准 表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工 资进行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅 度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄 工资则根据公司薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗 位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下 限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升 增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基 准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标 销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售 额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成 率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实 际值计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计 算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经 公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的 前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 EE. 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数 量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区 域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比 称为终端增长率；终端增长率的区间为 [0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算， 当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终 端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案 的终端。 II.目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时 间段各区域目标新增终端数量决定。 JJ.平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷ 终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内 终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为 终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算， 当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑ （N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是 指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某 一时间段各区域终端目标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率 ÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终 端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰 率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率 在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时 按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘 汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数 量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一 时间段各区域终端目标淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市 场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售， 区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经 理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式 同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。 [A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销 售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终 端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K 指新产 品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经 营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的 责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 VV. 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营 销总监审核，总经理批准执行。 WW. 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的 调整经过相应程序审批后方可执行。 XX. 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着 公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采 取只罚不奖的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 AAA. 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准， 本着公正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日 为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则， 重奖优秀者，鼓励上进者。 考核指标 销售指标 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 CCC. 渠道指标 （A 模式） =（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% DDD. 渠道指标 （B 模式） =（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率） ×100% EEE. 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 管理指标 FFF. 由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. 指 标 分 值 ： 指 标 总 分 值 为 100 分 ， 其 中 销 售 指 标 占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 HHH. 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一； 如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。 III. 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期 间，或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售 期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产 品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+ 渠道指标完成率×40%+管理得分 x10%）。 KKK.如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两 项不及格的，所有成绩为零。 LLL. 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 NNN. 特别说明：本考核方案不适用于销售代表、 渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放 给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不 胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连 续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO. 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对 于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于 倒数三名者也将被淘汰。 PPP. 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓 励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的 70% 奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步 者，其余的将没有奖金。 QQQ. 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公 开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考 核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所 发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向 直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予 以调查，并给反映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS. 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食 津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考 虑），可参见薪酬制度的《国内部差旅及相关费用管 理规定》。 TTT. 津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补 贴，但必须在 10：00 前出差，晚于此时间的不享有 补贴。 UUU. 《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七） 。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV. 基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内 部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳 的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW. 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据， 在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费 用管理规定》为主要依据。 薪酬计发时间 YYY. 绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上 月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批 后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从 上月 1 日到上月月底，管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定， 每月 15-16 日发放上月工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发 放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 2022 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际 绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金 作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理 奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关 程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日 期，享受变动后薪酬标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升 后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资 的，经总经理书面批准后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达 到元以下尾数产生一律计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期 支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪 日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财 务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明 后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部 领取。 计算案例 八、 附则 相关文件与附件： 附件一、《营销人员薪资模式》。 附件二、《营销人员岗位工资标准表》。 附件三、《工龄工资标准表》。 附件四、《绩效奖金管理标准表》。 附件五、《雷区激励标准表》。 附件六、《绩效奖金计发说明表》。 附件七、《国内部差旅及相关费用管理条例》。 附件八、《计算案例》。
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大型销售团队薪酬体系设计-理论与实操的紧密结合
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模式， 销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在 如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别－有的地区每 月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费习惯、渠道特点各 有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动 销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我们提供一个案例，以资借 鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的夹缝 中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的销售网 络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。如此， X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们保持 和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市场费用、 渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取销量，又达 成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计了销 售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总监、分公 司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别，业务人员包 括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的报酬计入市场费 用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组成。分 公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不同。促销员的 薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的整体贡 献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营业绩 而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的认可； 同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结 果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根据某种 标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公司奖 金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的 机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定 旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信 用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的 原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高其积 极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题，要采 取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。在上述 收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。在收入结构 中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的管理指 标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时对地区 差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业务人 员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不具有可比 性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％， 其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正式编 制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行一个简要 的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提成的 比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分别给 予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘汰，对 于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在下一 季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机构”的 销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想是“分 层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较高的要 求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管理才有即时、 客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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销售人员的薪酬管理
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型 （competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某 一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与 品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。因此，要获得销售人 员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销 售员具有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认 真对待顾客和仔细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质： 旺盛的精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越 障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品 质的两个方面：感同力（empathy），既善于从顾客角度考虑问题，成就趋向 （ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研 究中，发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞 察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志 向抱负和对不确定问题的耐心。1 如图 4-1 所示，拉尔夫·W·杰克逊（Ralph W. Jackson）和罗伯特·D·希里 奇(Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功 销售人员的研究中，发现最普遍提及的品质。 2移情使销售人员有能力去预测客 户的想法，并对客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者 建立密切的关系，如果卖主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的 建立就会受到阻碍。 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人， 因其对工作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的 能力。销售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法， 诚实和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售 人员比那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现， 某些技能对成功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如 下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息 进行理解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决 方案的能力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力， 他很重要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整 理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天 活动优先顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的 时间进行面对面的推销， 4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额； 第二，销售的 80/20 原则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客 户。优秀的销售人员善于分配时间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20% 的客户在一起。因此，销售人员能够掌握客户需求的唯一方法就是有效的时间安 排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个 解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司 的产品如何帮助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 以及客户会从使用产品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备 的了解，以便在必要时解释自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉 及的具体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重 要的是，销售人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使 用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象， 因此，公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知 识对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何 演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的 必要的知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信 息的人——他们知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的 信息，从中找出潜在的规律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际 理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专 业知识与技能、培养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常 表现在为自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的 赞誉与认可；表现在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以 及善于敏锐的感知与抓住某些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成 就导向并不能单方面成就销售人员的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质 达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售工作带来不幸，甚至是灾难。最常见 的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽视了客户的需求与情感，最 终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. 成某项任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面 对失败与拒绝也决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速 采取行动以应付未来潜在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可 以是多样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取 信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素 质、成就导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售 人员，能够根据客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向 并预测其未来的行为，以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所 想，为客户创造价值就是这个意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客 户提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问 等等方面。特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人 员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售 人员对客户的需求有持续正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客 户导向的原则对客户提出各种建议，甚至影响自己和所在企业的利益也在所不 惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在 的成就导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响 力素质的发挥通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着 、 语言、环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要 ， 其作用与效果往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所 代表的企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的 行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立 主要体现在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的 互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多 数企业对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备 培养人才的素质，这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方 法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解 决客户提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预 期进行推理，以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质 （例如，人际理解力）发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心 理与相关行为，以便解决客户提出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专 业知识与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含 量不高的产品销售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证 销售工作得以顺利完成的基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。 道理很简单，没有哪一个客户会因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术 内容了若指掌，而不假思索的购买产品；作为从事大型技术含量较高的产品销 售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条件，因为这将对解决客户提 出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的角色有直接的帮助， 因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不 懈怠，反而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所 有的销售人员都必须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与 斥力失败与拒绝的方式上，优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大 的差异性。通常优秀的销售人员会以一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解 释失败的原因与总结失败的教训时，不但能够客观地对各种外因进行分析，包 括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等，而且能够客观的评价自己 做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销售人员往往会因伪 造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次 的素质，如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似 之处，如彭剑峰教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导 向与个人积极性，人际理解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质 对销售人员的成功销售都是必要的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体 某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉哪个因素。这也是所谓的通用素质模型 的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核 心原因，那么从企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不 同销售工作的性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员 而言，素质分级为销售人员选择合适的工作提供了依据和参考，对销售人员的 职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于 个性品质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中 我们所讨论的销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销 售人员的素质亦指完成销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与 薪酬挂钩的销售人员能力，可以从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个 解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司 的产品如何帮助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点 以及客户会从使用产品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备 的了解，以便在必要时解释自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象， 因此，公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知 识对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何 演变，也很重要。更为具体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务 的市场性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如 他们需要知道顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经 理们需要明确他们的典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（ derived demand） 的概念，这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在 今天产品同质化的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的 特殊能力（distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员 试图使购买者信服而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪 些方面做得好是不够的。销售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得 好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息 的能力。包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的 问题以及客户需求变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生 产部、财务部或运输部，这些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售 人员需要将公司产品和服务的信息传递给客户，他必须能够将所有事项整理成 对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升 和下降等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制 定最佳解决方案，这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在 为客户提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的 顾问等等方面。特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销 售人员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗 销售人员对客户的需求有持续正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本 着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚至影响自己和所在企业的利益也在 所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。 因此团队工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他 成员共同完成销售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜 单远不止这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版， 公司应该根据自身情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后， 我们将要讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示， 对下列问题的思考有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是 要确定出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如 图所示，销售人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活 动需要哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技 能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能 力都是组织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不 同时间，其所需的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是 根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要 的问题：怎样才能系统地确定组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中 发表的《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和 技术的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多 的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能 力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响 着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因 素的收益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四 个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的 核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的， 因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在 短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组 织应用核心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取 该项核心能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关 经验——学习……这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续 的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、 关系（Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力 了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般 来说，因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应 该是企业营销战略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。 业务指标应该占到绝对比例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与 企业今年的战略和计划相结合。虽然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不 是企业战略的根本表现形式。我们应该考虑今年企业注重的是什么，是销售量， 还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额？由于产品利润的 不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产 品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可能今年的目 标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取卵” 式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销 售量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固 定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标 需要培育哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序 结果考虑企业资源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。 如图 4-4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每 一项能力视为一个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 团队 职位 部门 个人的顺序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力 界定模型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需 要什么样的能力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能 够产生和保有竞争力。其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是 一些很抽象的能力，通常是一些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需 的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多 “能力中心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为 各个计划和项目的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个 部门。可以是营销部，也可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键 能力模块，能力模块由更具体的手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门 运转是非常重要的。一般来说，部门运转是由部门经理和对部门运作非常熟悉的 几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注关键能力，否则能力菜单会太长 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们 仍能够制定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的， 它可以与个体层次的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组 合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某 个职位的工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体 的。个人的能力包括他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体 能力。被组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义 通过定义你就能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能 力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 定义 经营知识 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自 己缺乏某项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力 差距上。通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 能力(Competencies) 组织能力 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 经营知 职能知 创造精 沟通 神 向 识 Capabilities） 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership behaviors) √ √ √ 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market √ √ segmentation ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定 企业的关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手， 在何处投入过多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该 企业在市场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 影响全 把握客 战略 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 5 企业能力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的 显示出组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也 将成为销售人员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个 重要的能力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠 的单个产品。经过调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但 是很少有人能够基于经济价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企 业决定建立一个强调这种经营知识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所 有的客户经理开始基于新的素质模型被评估，并与报酬方案挂钩，从而改善能 力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权 重都具有重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或 更差的员工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相 应提高。一种传统的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效 最不好的 10%挑选出来，然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。 不管这种方法是不是合理，肯定存在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他 人 。 因 此 ， 我 们 可 以 通 过 行 为 事 件 访 谈 法 （ Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员——我们称之为“标 杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程 中，所需的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人 员应该具有的并且是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人 员能够接受这种评价方法？下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。 因此向他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须 与组织期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进 销售量、利润和股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们 的观点通常是最具有远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在 到未来 3 到 5 年组织所需的素质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们 要确保企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不 断的审视成本支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须 对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓 越的绩效水平，以及达到这种水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为 一线工作人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活 动的不同组织方式；了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键 信息。让在职者参与建模的过程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平 之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的 丰富信息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部 客户提供的素质信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人 员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技 术、收集并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其 上级主管。访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息 区分出不同的素质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什 么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同 时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服 务企业中，这种高成本的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这 种方法要与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行 为的信息设计一个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相 对应，对每项素质都进行了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价 的结果，我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本， 但它必须与访谈法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任 务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应 的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一 个后续会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许 多企业的职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知 识、技能、态度）的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是 在后续的专家小组会议中，它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的 素质模型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人 员的能力划分等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级； 二是通过为销售人员建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和 反馈信息等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此 “分析和预测市场”就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依 据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力， 根据其精通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部 供应商以及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出 贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定 销售人员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高 随技能的熟练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识 面的广度（如不仅了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人 物确定区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型 就建好了。我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售 经理的建立的素质模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销 能力差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中 增加这种“基于经济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做 什么、需要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任 职者应当具备哪些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格 等级构架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和 每级的职责；第四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的 认证方法。下面我们介绍通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍 前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之 对应的任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是 今后的管理、认证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职 者的 KSA 的要求的区别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极端的一个例子是将所有的销售人员都归成一 类），从而损伤任职资格体系的实用价值。对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块一及具体要求 模块二及具体要求 …… 模块一及具体要求 模块…… KSA 专业经历 专业 经历 模块二及具体要求 …… 这个问题，建议任职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在 此基础上进行微调。级数的多少由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级 内销售人员的工作能力相差不致太大；二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、 需要做到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资 格标准开发之间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者 是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在 人力资源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别 是“需要做到什么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资 格的实际要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥 于现实是指角色定义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司 期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。 以五级为例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格 ， 在符合学历条件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对 于后两级和管理类的管理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰 苦的奋斗才能在规定的资历年限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要 基本平衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素， 关键成功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专 业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 职位名称 成功要素 探测者/销售完成者： 销售代表 收入 识别并完成销售工 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 作；建立新老客户的 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、 去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。 验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知 识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为 级别 角色定义 独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决 过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的 关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中 的一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 级别 角色定义 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领 域也有相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的 解决方案； 三级 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指 导他人工作。 四级 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相 当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并 给出相应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施 本专业领域内重大变革； 级别 角色定义 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问 题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋 势相吻合。 具有博大精深的知识和技能； 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的 五级 问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思 想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评 价体系间接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直 接将薪酬与销售人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体 现了销售人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工 资由所在职位和能力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在 薪等中的具体位置（有时也叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接 挂钩的一个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分 考虑了职位所需要的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置 即薪级的决定与晋升一般都是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂 钩，在这种薪酬体系下，销售人员的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。 更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化（Broadbanding）。 工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映素质在 水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8个工资带就可以满足 需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二者的结合来划 分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么 事”和“有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度 和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的 体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直 接由能力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体 现了销售人员能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分 与能力挂钩，因为我们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支 付依据，不包括短期奖金和长期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币 薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情 况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩的企业少一些，大部分企业将能力 作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的 完善程度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的 三个问题是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售 人员被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果 划分的薪等太多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的 报酬，同样也会损害薪酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复 杂，销售人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的 差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当 越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。 为合理反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬 区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业， 其浮动幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的 自然规律。一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后 会出现一个“高原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停 滞。只有少数天资聪颖、或者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高 层次。与此相适应的是，与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出 现缺口，这样设置的目的是从利益上引导员工成长；与平台期及突破平台期后 对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的难度越大，所需的时间越长， 重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛 盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将下一薪等的起 点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别，这就 要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种 思路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部 竞争力，在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬 调查不同的是，我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在 市面上的工资，其原因一是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的 能力，不同的组织亦有不同的度量方法；二是我们很难准确地对外描述组织定 义的某一具体能力水平（有时候也是基于保密的需要，对企业来说，能力分级 的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密）；三是 与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。所 以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位薪酬调查 方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在 该级的人数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此 为基准，利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的 一家服务行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 能够对本区域内的销售 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 等级 2 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销 能力差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中 增加这种“基于经济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 所占 关键职责/能力 绩效考核 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 能力 4：掌握本企业内的 销售额增长定额完成 10% 的百分比 销售预测和经营计划技 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬 在股票期权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这 种模式在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家 越来越流行，与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同 时，营销领域也发生了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销 售人员的角色和责任发生了很大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是 旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售 标杆人物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资 格体系分等分级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬 与能力挂钩，挂钩方式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职 位挂钩是最普遍的挂钩方式，部分地将薪酬与销售
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