教师薪酬与考核___新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极 性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳 入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根 据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职 业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。 评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示 范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内 教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给 予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教 师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分 数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分 数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参 与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程， 则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按原 来的津贴的 120%领取 考核合核者课时津贴按原 来的津贴的 100%领取 考核不合格者课时津贴按 原来的津贴的 80%领取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）； 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、 合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节:主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 教师: ____________ 填表方法： 请打分 1—10 分。 主管: ____________ 评价指标 一级 指标 分数 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表分 数
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竞业禁止协议范本
竞业禁止协议书 甲方（用人单位）： 乙方（劳动者）： 家庭地址： 电话： 邮编： 身份证号： 乙方已同甲方签订劳动合同，且为甲方员工，因工作需要，接 触到甲方的商业秘密，为保护甲方的商业秘密及其合法权益，确保 乙方在职期间和离职后不与甲方竞业，甲、乙双方根据《中华人民共 和国劳动合同法》等法律法规，在遵循平等自愿、协商一致、诚实信 用的原则下，就乙方对甲方承担的竞业限制义务及甲方因乙方承担 竞业限制义务而对乙方的补偿等相关事项达成如下协议： 一、合同服务期内的保密义务： 1、乙方在甲方任职期间，必须遵守甲方固定的任何成文或不成 文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。甲方的保 密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦应本着谨慎、诚 信的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者 持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技 术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 2、未经甲方书面同意，不得以泄露、公布、发布、出版、传授、转 让或者其他任何方式使任何第三方(包括不该知悉该项秘密的甲方的 其他职员)知悉属于甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的技 术秘密或者其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘 密信息。 3、未经甲方书面同意，不得接受与甲方存在竞争或合作关系的 第三方以及甲方客户或潜在客户的聘用(包括兼职)，更不得直接或间 接将甲方的业务推荐或介绍给其他公司。 1 4、未经甲方书面同意，不得作为股东或投资人对与甲方业务相 同或类似或相关的行业进行投资，更不得与甲方发生竞争，将甲方 业务归为个人办理，或不以甲方名义从事与甲方竞争的业务。 5、乙方离职后仍需对其在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方 或者虽属于第三方但甲方承诺有过保密义务的技术秘密和其他商业 秘密信息承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关秘密 信息的义务，直到这些信息在本行业中成为公知性信息为止。 6、乙方在为甲方履行职务期间，不得擅自使用任何属于他人的 技术秘密或其他商业秘密，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权 的行为。若由此导致甲方遭受第三方侵权指控时，乙方将承担甲方为 应诉而支付的一切费用，同时甲方如需因此而承担侵权赔偿责任的， 甲方有权向乙方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿费用可以从乙方的薪 酬总额中扣除。如损失无法计算的，则以乙方年薪总额的 3 倍计算损 失和违约金。 二、乙方离职后的竞业禁止义务 1、不论因何种原因从甲方离职，乙方应立即向甲方移交所有自 己掌握的，包含有职务开发中商业秘密的所有文件、记录、信息、资 料、器具、数据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、图样、蓝图 及纲要（包括但不限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有 关手续，所有记录均为甲方绝对的财产，乙方将保证有关信息不外 泄，不得以任何形式留存甲方有关商业秘密信息，也不能得以任何 方式再现、复制或传递给任何人，更不得利用前述信息谋取利益。 2、不论因何种原因从甲方离职，离职后 2 年内不得在与甲方从 事的行业相同或相近的企业，及与甲方有竞争关系的企业内工作。 3、不论因何种原因从甲方离职，离职后 2 年内不得自办与甲方 有竞争关系的企业或者从事与甲方商业秘密有关的产品的生产。 2 4、在与甲方离职后 2 年内，不能直接地或间接地通过任何手段 为自己、他人或任何实体的利益或与他人或实体联合，以拉拢、引诱、 招用或鼓动之手段使甲方其他成员离职或挖走甲方其他成员。 5、从乙方离职后开始计算竞业禁止期时起，甲方应按竞业禁止 期限向乙方支付一定数额的竞业禁止补偿费。补偿费的标准为每月人 民币_______元。补偿费从_____年______月开始，按月支付，由甲 方于每月的_______日通过银行支付至乙方。如乙方拒绝领取，甲方 可以将补偿费向有关方面提存。 6、竞业禁止期满，甲方即停止补偿费的支付。 7、乙方应于每月 20 日前告知甲方其现在的住所地址、联系方法 及工作情况，甲方可以随时去乙方的住所处核实情况（包括查看乙 方的住所地的房屋租赁合同或房产证和向乙方邻居了解乙方的工作 情况），乙方应当予以积极配合。 三、违约责任 1、乙方不履行规定义务的，应当承担违约责任，违约金需一次 性向甲方支付,违约金额为乙方离开甲方上年度的薪酬总额的 3 倍。 同时，乙方的违约行为给甲方造成损失的，乙方应当赔偿甲方的损 失，并且乙方所获得的收益应当全部归还甲方。 2、甲方不履行支付规定的竞业禁止补偿费义务的，乙方有权终 止本竞业禁止的约束。 四、争议解决 3 1、因履行本协议发生的劳动争议，双方应以协商为主，如果无 法协商解决，争议一方或双方有权向甲方所在地的劳动争议仲裁委 员会申请仲裁。 2、任何一方不服仲裁的，可向甲方所在地的人民法院提起诉讼。 3、如乙方与第三方构成共同侵权的，甲方可直接向本合同签订 地和合同履行地所在人民法院起诉，本合同签订地和合同履行地为_ ____________。 五、其他 1、本协议提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设 计、产品设计、制造方法、产品材料构成、工艺流程、技术指标、计算机 软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结 果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电 等等。 2、本协议提及的商业秘密，包括但不限于：客户名单、行销计 划、采购资料、定价政策、 财务资料、进货渠道等等。 3、本协议未尽事宜，或与今后国家有关规定相悖的，按有关规 定执行。 4、本协议及甲乙双方所签订的《保密协议》作为劳动合同附件， 经甲乙双方签字盖章后，具有同等法律效力。 4 5、一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。 甲方： 地址： 乙方（员工）（签字）： 住址： 法定代表人： 职务： 签署人签字： 电话： 电话： 身份证号码： 5
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内部员工调岗面试岗位素质评分表
员工内部转岗素质评价表（共 100 分） 姓名 现部室、岗位 应聘部室、职位 评分要素 基本 素质 （30 ） 参考标准 任职资格（10 分） 学历、专业、职称、行业工作经验、职务工作经验 性格因素（5 分） 是否符合该岗位的要求 对本职位的认识（5 分） 考核成绩（10 分） 工作计划编制（6 分） 文字功底 6 分） 专业技能（6 分） 专业 素质 （30 执行力（6 分） ） 学习能力（6 分） 熟知岗位职责，有无信心做好新的工作 上一年度考核总均分（95 以上） 能够编制工作计划，权重分配得当 胜任岗位要求，文句通顺，逻辑性强 对本专业的知识较了解，对具体工作相关的知识有系统的和深刻的理解 能按照计划执行，比较注意细节，控制措施得力 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能 知识面较宽，除本房地产知识外，对其它知识也有一定的了解 团队 凝聚 力 （20 团队意识（10 分） 有团队合作意识，相互补台 沟通能力（5 分） 掌握沟通技巧；用词恰当，有说服力，能够完成各项任务 ） 人际关系（5 分） 与上、下级及同事相处融洽 认知能力（10 分） 能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施。 分析能力（5 分） 思路清晰，富有条理；分析问题全面、透彻、客观 应变能力（5 分） 有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。 综合 能力 （20 ） 评定总分 评语及录用建议 面试官 版本/状态：A/0 (签字) 注： A 考评分86分以上为优，可直接录用； C 考评分70分以下者，不用录用。 日期： 年 月 日 B 考评分76至85分为良，可考虑录用； 得分
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人事档案管理制度
人事档案管理制度 一、人事档案保管制度 □目的 第一，保守档案机密。现代企业竞争中，情报战是竞争的重要内容，而档案机密便是企 业机密 的一部分。对人事档案进行妥善保管，能有效地保守机密。 第二，维护人事档案材料完整，防止材料损坏，这是档案保管的主要任务。 第三，便于档案材料的使用。保管与利用是紧密相联的，科学有序的保管是高效利用档 案材料 的前提和保证。 □ 人事档案保管制度的基本内容 建立健全保管制度是对人事档案进行有效保管的关键。其基本内容大致包括五部分：材 料归档制度；检查核对制度；转递制度；保卫保密制度；统计制度。 (1)材料归档制度。新形成的档案材料应及时归档，归档的大体程序是：首先对材料 进行鉴别，看其是否符合归档的要求；其次，按照材料的属性、内容，确定其归档的具体 位置；再次，在目录上补登材料名称及有关内容；最后，将新材料放入档案。 (2)检查核对制度。检查与核对是保证人事档案完整、安全的重要手段。 检查的内容是多方面的，既包括对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀 等，也包括对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有无其他存放错误 等。 检查核对一般要定期进行。但在下列情况下，也要进行检查核对： ——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后： ——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。 ——发现某些损害之后，如发现材料变霉，发现了虫蛀等。 (3)转递制度。转递制度是关于档案转移投递的制度。档案的转递一般是由工作调动等 原因 引起的，转递的大致程序如下： ① 取出应转走的档案； ② 在档案底账上注销； ③ 填写《转递人事档案材料的通知单》； ④ 按发文要求包装、密封。 在转递中应遵循保密原则，一般通过机要交通转递，不能交本人自带。另外，收档单位 在收到档案，核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。 (4)保卫保密制度。具体要求如下： ① 对于较大的企业，一般要设专人负责档案的保管，应齐备必要的存档设备。 ② 库房备有必要的防火、防潮器材。 ③ 库房、档案柜保持清洁，不准存放无关物品。 ④ 任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合。 ⑤ 无关人员不得进入库房。严禁吸烟。 ⑥ 离开时关灯关窗，锁门。 (5)统计制度。人事档案统计的内容主要有以下几项： ① 人事档案的数量。 ② 人事档案材料收集补充情况。 ③ 档案整理情况。 ④ 档案保管情况。 ⑤ 利用情况。 ⑥ 库房设备情况。 ⑦ 人事档案工作人员情况。 二、人事档案利用制度 □目的 第一，建立人事档案利用制度是为了高效、有序地利用档案材料。档案在利用过程中， 应遵循一定的程度和手续，这是保证档案管理秩序的重要手段。 第二，建立人事档案利用制度也是为了给档案管理活动提供规章依据。工作人员必须按 照这些制度行事，这是对工作人员的基本要求。 □ 人事档案利用的方式 人事档案的利用有多种方式： (1)设立阅览室以供利用查阅。阅览室一般设在人事档案库房内或靠近库房的地方， 以便调卷和管理。这种方式具有许多优点，如便于查阅指导，便于监督，利于防止泄密和丢 失等。这是人事档案利用的主要方式。 (2)借出使用。借出库房须满足一定的条件，比如：本机关领导需要查阅人事档案； 公安、保卫部门因特殊需要必须借用人事档案等。借出的时间不宜过长，到期未还者应及时 催还。 (3)出具证明材料。这也是人事档案部门的功能之一。出具的证明材料可以是人事档 案部门按有关文件规定写出的有关情况的证明材料，也可以是人事档案材料的复制件。要求 出具材料的原因一般是入党、入团、提升、招工、出国等。 3.人事档案利用的手续 在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续。这是维护人事档案完整安全的 重要保证。 (1)查阅手续。正规的查阅手续包括以下内容：首先，由申请查阅者写出查档报告，在 报告 中写明查阅的对象，目的，理由，查阅人的概况等情况；其次，查阅单位(部门)盖章。负责 人签字；最后，由人事档案部门审核批准。人事档案部门对申请报告进行审核，若理由充分 ，手续齐全，则给予批准。 (2)外借手续。 首先，借档单位(部门)写出借档报告，内容与查档报告相似。 其次，借档单位(部门)盖章，负责人签字。 再次，人事档案部门对其进行审核、批准。 然后，进行借档登记。把借档的时间，材料名称、份数、理由等填清楚，并由借档人 员签字。 最后，归还时，及时在外借登记上注销。 (3)出具证明材料的手续：单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时 ，需履行以下 手续：首先，由有关单位(部门)开具介绍信，说明要求出具证明材料的理由，并加盖公章 ；其次，人事 档案部门按照有关规定，结合利用者的要求，提供证明材料；最后，证明材料由人事档案部 门有关领 导审阅，加盖公章，然后登记、发出。
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解除合同声明
解除合同声明 ____________公司 本人已与原工作单位解除劳动关系，因故无法开具与其解除劳动合同之相关证明。如发生与原 工作单位的劳动纠纷，与________ 公司无关。 签名： 年 月 日
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解除劳动关系管理规定
解除劳动关系管理规定 一、 目的 为加强公司劳动纪律，规范解除劳动关系的管理，使之规范化、合法化，特制定本 规定。 二、 范围 本规定适用于公司所有员工。 三、 解除劳动合同关系的类别 1、 合同期内解除劳动合同关系 （1） 辞职 辞职是指在合同期内，由员工提出提前终止聘用关系的行为。 试用期内员工辞职须提前 4 天申请，转正后须提前 10 天申请，总经理特别指示的人 员不受此限。否则，每提前一天离职，均需在工资所有项目中按比例扣除相应天数 的工资。员工申请辞职，须填写《员工辞（离）职申请/通知单》（见附表 1），经公 司研究同意后，方可办理辞职手续。 （2） 劝退 劝退是指在合同期内，由公司提出解除劳动合同关系，经双方协商，一致同意解除 劳动合同关系的行为。原则上，公司劝退员工须提前一个月通知被劝退员工，或按 《劳动法》规定立即劝退，以加一个月工资补助代替通知。 符合下列条件之一，公司可劝退员工： A、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不 适，不能胜任本职工作的。 B、工作能力明显不适应本职工作需求，在公司内部又找不到合适的工作岗位的。 C、参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部找不到合适的工作的。 （3）辞退 辞退是指在合同期内，员工不合格或工作态度、技能等不符合公司要求，公司决定 提前终止与员工聘用关系的行为。 符合下列情况之一公司可以辞退员工，《劳动法》中相关条款有明文规定的情况，可 不按以下情况处理： A、试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保证质量完成 工作任务的。 B、试用期满后劳动态度差，工作缺乏责任心和主动性的，原则上公司辞退该类员工 必须下达《员工辞（离）职申请/通知单》（见附表 2），提前一个月通知被辞退员 工。或按《劳动法》规定立即辞退，以加一个月工资作为资遣费。 （4） 除名 除名是在合同期内，员工违反公司有关规定或做出有损于公司的行为，给公司造成 较大损失，公司根据有关规定与其解除劳动合同，予以除名。公司除名员工时填写 《员工辞（离）职申请/通知单》，通知被除名员工。 有下列情况之一公司有权除名员工： A、 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 B、 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造成 损害的。 C、 对公司有严重的欺骗行为的。 D、 因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的。 E、 泄漏商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。 （5） 自动离职 自动离职是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位三天以上的行 为。辞职、劝退、辞退员工的离职日期在批准后 10 个工作日内未办离职手续者，原则 上行政人事部亦会将其转为自动离职。对于自动离职的员工，部门须及时填写《员工 辞（离）职申请/通知单》中的自动离职栏，报行政人事部，行政人事部再以书面形 式通知其本人。 2、 合同期满不再续签劳动合同 （1） 公司提出不再续劳动合同 此种情况是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同的行为。在合同到 期一个月前公司应下达《员工辞（离）职申请/通知单》，通知员工本人合同到期不 再与其续签合同。 行政人事部应在合同到期二个月前将合同到期需续签合同人员名单提交各部门负责 人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要决定是否续签劳动合同人员名单，并 在十五天内反馈给行政人事部，由行政人事部安排合同续签事宜或提前一个月向员 工下达不再续签劳动合同的书面通知。 （2） 员工提出不再续签劳动合同 此种情况是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，在合同到期前一个月员工 应填写《员工辞（离）职申请/通知单》的合同到期不再续签栏，通知公司不再续签 劳动合同。 三、 审批流程和完成时限 1、辞职、劝退、合同期满不再续签（个人提出）的手续办理 员工填写《员工辞（离）职申请/通知单》，在申请类别栏中注明辞职、劝退或不续签 合同，经所属部门主管审批同意后，报行政人事部审批，经总经理审批同意后双方 可办理工作移交。 2、辞退、除名、合同到期满不再续签（公司提出）的手续办理 由部门填写《员工辞（离）职申请/通知单》交行政人事部审核，行政人事部审核通 过后通知员工本人，办理工作交接。 3、 自动离职 员工自动离职后，部门必须在员工自动离职之日起第 2 天上报一级部门及行政人事 部，在 2 个工作日内一级部门主管人员和人力资源负责人进行审核，由行政人事部 对其离职手续情况进行跟踪。 四、 工作移交 部门主管收到审批通过的《员工辞（离）职申请/通知单》或《员工辞（离）职申请/通 知单》后，须尽快安排离职员工进行工作移交，移交完毕后，在行政人事部开出的 《离职物品交接清单》（见附表 3）上签字认可。 工作移交的内容应包括：工作内容、文件、资料、档案、客户关系、信息系统权限等移 交，部门主管要对工作交接情况负责，保证移交后的工作能顺利进行。 五、 离职处理 1．暂时冻结拟离职员工的有关帐户 行政人事部接到批准后的《员工辞（离）职申请/通知单》及《员工辞（离）职申请/通 知单》后，在通知其原部门办理工作移交后，为其结算。 2．拟离职员工将各相关人员签署过的《离职手续表》交行政人事部。 3．拟离职员工必须在 5 个工作日办理完相关离职结算手续。手续结束后，由财务部 根据公司有关工资管理规定结算工资并报总经理审批。 六、 工资结算 1． 转正后员工的工资按实际上班天数结算。（具体见《薪酬管理制度》）。 2． 补偿工资的计算，则依据工作时间的长短确定，工作每满一年，补给一个月工 资，不足一年超过半年的，按一个月工资补给，不足半年的按半个月工资补给。 3． 补偿工资标准为基本工资，不包括各种福利性质的补贴。 七、 相关人员应承担的责任 1． 对于员工自动离职未及时申报的部门，经行政人事部查实后，对相关部门主管、 部门领导提出考核意见，对造成不良后果的，相关人员应承担相应责任。 2． 对于离职人员未作好工作移交给公司造成损失的，其所属部门主管，部门领导 须承担相应责任。其它该移交而未移交好给公司带来损失的，将追究相关部门签署 人员的责任。 3． 因员工自动离职给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。 4． 若员工辞退、辞职后给公司造成经济或名誉上的损失，公司保留追究其法律责任 的权利。 八、 其他 1． 拟离职员工无法亲自办理离职手续时，可委托他人代办离职手续，但被委托人 须持有委托人签名的委托书和身份证复印件。 2． 对于除名、自动离职人员重新应聘，公司一律不予以考虑。辞职员工重新回公司 应聘者，间隔时间必须在半年以后，特殊情况需经总经理批准。 九、 附则 本制度自批准之日起生效，由行政人事部负责解释与修订。 十、 附件 1． 附表 1《员工辞（离）职申请/通知单》 2． 附表 3《离职物品交接清单》 3． 附表 4《解除劳动关系流程》 拟制：_____________________ 审核：_______________________ 批准： _________ ________________
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2023年各省市独生子女护理假参照表
序号 省市 强制性 适用对象 享受条件 护理假天数 工资支付 1 南京 否 子女以及其他依 老年人患病住院治 未明确 法负有赡养、扶 疗期间 养义务的人员 2 西安 是 子女 护理期间享受与正 老年人患病住院治 20天/年(独生子女) 2020-05常工作期间相同的 疗期间 10天/年(非独生子女) 01 工资福利待遇 3 云南 是 子女 护理期间享受与正 老年人患病住院治 20天/年(独生子女) 2019-10常工作期间相同的 疗期间 10天/年(非独生子女) 01 工资待遇 4 内蒙古 是 独生子女 老年人患病住院及 20天/年(独生子女) 生活不能自理 5 宁夏 是 子女 ≤15天/年(独生子女) 老年人患病住院期 陪护假期间工资福 2019-01≤7天/年(非独生子女 间 利待遇不变 01 ) 未明确 未明确 实施日期 2020-0701 2019-0101 6 河南 是 独生子女 领取独生子女父母 护理假期间视为出 2019-01光荣证的老年人住 ≥20天/年(独生子女) 勤 01 院治疗期间 7 北京 是 赡养人、扶养人 老年人患病住院、 未明确 失能失智、临终 8 山西 是 符合计划生育政 年满60周岁的父母 ≤15天/年 策的子女 患病住院期间 9 河北 是 子女 老年人患病住院期 未明确 间 10 四川 是 子女 ≤15天/年(独生子女) 老年人患病住院期 ≤7天/年(非独生子女 未明确 间不能自理 ) 11 重庆 是 独生子女 患病住院治疗且需 ≤10天/年 要二级以上护理 12 广州 否 独生子女 父母年满60周岁以 上，患病住院治疗 ≤15天/年 期间 13 淮安 是 独生子女 父母年满六十周岁 ，患病住院治疗期 ≥5天/年(独生子女) 间 14 黑龙江 是 子女 老年人患病住院期 20天/年(独生子女) 陪护期间工资福利 2018-01间 10天/年(非独生子女) 待遇不变 01 15 湖北 是 赡养人、扶养人 ≥15天/年(独生子女) 老年人失能或者患 ≥10天/年(独生子女 未明确 病住院 外的赡养人、扶养人) 16 海南 是 独生子女 执行独生子女政策 护理期间工资福利 2017-09的老年人患病住院 ≤15天/年(独生子女) 待遇不变 01 治疗期间 护理期间的工资、 2018-10津贴、补贴和奖金 24 不予扣减 期间工资福利待遇 2018-9-12 不变 未明确 2018-12-1 2018-1001 护理期间工资福利 2018-03待遇不变 01 看护假、护理假期 间，职工工资照发 2018-02，且不影响职工的 01 福利待遇和全勤评 奖 护理期间工资福利 2018-01待遇不变 01 2017-1201 17 广西 是 独生子女 18 福建 是 独生子女 护理期间的工资、 父母年满六十周岁 津贴、补贴和奖金 2017-09≤15天/年(独生子女) ，患病住院期间 ，其用人单位不得 01 扣减 父母年满六十周岁 护理期间工资福利 2017-03，患病住院治疗期 ≤10天/年(独生子女) 待遇不变 01 间
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试用期员工面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块三：招聘选拔与配置 销售团队 管理 （工具） 试用期员工面谈记录表 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 录用入 职 试用期员工面谈记录表 说明： 这里列举的《试用期员工面谈记录表》按不同面谈期限分为两份， 一份为针对新员工入职一周后的面谈记录表；一份为针对新员工入职 一个月后至转正前的面谈记录表。 面谈目的：是为了掌握员工的工作表现、员工对公司的认识程度 以及员工的资源需求，从而帮助员工解决工作中遇到的困难与问题， 并帮助其更快的融入公司。 面谈内容重点：了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接 受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、工 作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况（特别 是职业引导人的引导情况）等有关工作的具体事务进行面谈。 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 试用期员工面谈记录表 （入职一周后） 员工姓名 所在部门 职务 面谈主持者 面谈部门 面谈者职务 入职时间 面谈时间 指导老师 面谈记录： 1、目前在公司工作的感觉如何？谈谈你对公司文化、氛围、工作环境的感觉，有何建议？ 2、你清楚你目前的工作职责吗？在工作中与同事和主管相处的关系如何？ 3、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 4、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 5、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等） 参与面谈者签名： 日期： 人力资源部总结： 签名： 日期： 备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 试用期员工面谈记录表 （入职一个月后） 员工姓名 所在部门 职务 面谈主持者 面谈部门 面谈者职务 入职时间 面谈时间 指导老师 面谈记录： 1、你目前在公司的适应情况如何？与前段时间相比较，你对公司文化、氛围、工作环境是否有进一步的了 解，又有何建议？ 2、你清楚公司的战略目标、组织架构吗？对其它部门工作职责的了解有哪些？对公司的规章制度熟悉吗？ 3、这段时间，工作中针对前期面临的问题，采取了哪些措施？ 取得了怎样的成效？目前还存在哪些障碍？是否 有明确的改进计划？ 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 4、工作中是否经常得到同事及指导老师的指点和帮助？如何评价本部门？希望在哪些方面进行改进？ 5、对当前的薪酬福利待遇是否满意？ 6、针对你当前的工作以及个人的发展，你还需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？（培训、指导） 7、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等） 参与面谈者签名： 日期： 人力资源部总结： 签名： 日期： 备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。
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员工转正面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 销售团队 管理 （工具） 员工转正面谈记录表 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 绩效面 谈及申 诉 员工转正面谈记录表 说明：《员工转正面谈记录表》主要用于针对员工正式转正而进行的面谈过程中。一般由直接上级主持面谈。 面谈目的：对员工工作表现进行总结和客观评价并提出指导性建议，了解员工需求，帮助员工解决工作中遇 到的困难与问题，并帮助其实施改进计划和个人发展规划。 面谈内容重点：试用期内工作的总结和回顾、员工的工作资源需求、员工个人工作和职业发展规划的想法。 员工姓名 所在部门 面谈主持者 面谈部门 入职时间 职务 面谈者职务 面谈时间 指导老师 以下由面谈主持者填写： 1、在过去的几个月时间里，你的工作取得了哪些成就？过程中最大的收获是什么？（知识、技能）还存 在哪些问题？ 3、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 2、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 4、针对个人工作以及职业发展，是否有清晰的规划？近期是否有明确的改进计划？ 5、其它方面的建议和要求？（薪酬待遇、同事关系、团队协作、部门改进、公司发展等） 人力资源部总结： 1、 对员工工作表现的客观评价； 2、 对员工提出问题的反馈意见； 3、 对员工工作改进的指导建议。 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 签名： 以下由面谈对象填写，作为面谈记录表的补充资料 短期工作业绩（包括学习、成长收获）： 存在的困难和问题： 改进计划： 其它建议： 面谈收获： 日期： 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 新进员工签字： 日期：
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大气商务团队业务介绍员工管理培训PPT模板
LOGO TEAM BUSINESS INTRODUCTION 团队业务介绍 公司介绍 | 团队建设 | 发展历程 | 员工培训 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX 目 录 1 点击添加标题 2 点击添加标题 3 点击添加标题 4 点击添加标题 01 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 01 02 03 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 文字需概括精炼 点击输入简要文字内容， 文字需概括精炼 点击输入简要文字内容， 文字需概括精炼 添加标题内容 01 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 02 03 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 04 添加标题内容 标题 标题 标题 点击输入简要文字内 点击输入简要文字内 点击输入简要文字内 容，文字需概括精炼 容，文字需概括精炼 容，文字需概括精炼 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 标题 标题 标题 点击输入简要文字内 点击输入简要文字内 点击输入简要文字内 容，文字需概括精炼 容，文字需概括精炼 容，文字需概括精炼 20XX 添加标题内容 01 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选 02 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选 03 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选 04 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选 择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 02 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 03 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 的文本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 的文本后，再此框中选择粘贴。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘 贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。请点击此处输入您的文字内容， 30% 或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 20% 45% 5% 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 04 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 25% 40% 55% 75% 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击此处输入您的内容，或 点击此处输入您的内容，或 点击此处输入您的内容，或 点击此处输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再 者通过复制您的文本后，再 者通过复制您的文本后，再 者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者 点击输入您的内容，或者 点击输入您的内容，或者 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 通过复制您的文本后，再 通过复制您的文本后，再 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 LOGO TEAM BUSINESS INTRODUCTION 感谢您的观看 公司介绍 | 团队建设 | 发展历程 | 员工培训 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX
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新进员工管理规定-范本
新进员工管理规定 为准确把握新进员工的专业能力、技术水平、职业素养以及思想动态，帮助新进员工有 效地融入公司，充分发挥其工作潜能，弥补其缺陷和不足，打造适合公司经营发展需要的 团队，特制定本规定。 1 基本要求 1.1 工作日前三天为考察期，公司对员工的人品、工作效率、工作态度等进行初步考察， 通过考察者转为试用期，表现较差者直接淘汰，考察期间不享有工资待遇。（进公司三年 以内员工均算做新进员工，转正后员工必须完成第 1 和第 2 条例） 员工试用期结束，经公司考评合格后，于转正前一个月填写《试用期转正申请表》（附 件一），同时提交转正定级总结。 1.2 公司作息时间为上午 8：30—11：40，下午 1：00—5：00，值班人员早晨提前 15 分钟上班，中午推迟 15 分钟吃饭，下午推迟 15 分钟下班。 1.3 关心公司的成长发展，不允许擅接私活或者做影响公司形象的事情，一经发现，扣 除当月奖金，严重者作辞退处理。 1.4 除财务人员外，各岗位员工两年内需取得代理报检员资质，无特殊情况，第三年仍 未通过考试者，作辞退处理。 1.5 新进员工按要求参加公司举行的技能竞赛，连续两次最后一名者，公司不再继续录 用。 2 管理考评 2.1 遵守公司各项规章制度，试用期间日常管理考评扣分总分超过 60 分者，或业务差 错扣分超过 60 分者，公司不再继续录用。 2.2 无特殊原因，新进员工转正定级前不得占用工作日培训驾驶员或其他与工作无关的 培训。 2.3 新进员工每月完成两篇信息宣传任务，不完成的扣考评分。 2.4 新进员工季度请假不得超过三次，违者每次扣 10 分。两天及以上病假需出具医生证 明。 2.5 每个岗位员工都有做业务的义务，对员工带来的客户信息，公司予以业绩奖励。 3 综合评估 3.1 综合评估由试用期员工所在岗位培训人员、组长、总经理助理、副总经理、总经理共 同参加考核。 3.2 评估参与者评分权重分为三个层级，分别为： A：组长：10% B：培训员、总经理助理、副总经理：各 20% C：总经理：30% 如果有 1 个以上培训员，则权重=培训员/N 3.3 评估指标（附件二）分为三个指标：工作业绩、工作态度和工作能力。其中工作业 绩占 50%、工作态度占 25%、工作能力占 25%。 3.4 评估指标得分=业绩*50%+态度*25%+能力*25% 评估综合分=A 级得分*10%+B 级得分*20%+C 级得分*30% 试用期最终得分=∑月度评估综合分（N1+N2+……）/N， （N 为试用期月数） 3.5 综合评估每月进行一次，评估综合分 90 分以上者为公司重点培养对象；评估综合 分连续两个月未达到 70 分者，公司不再继续录用。 4 服务志愿书 今承公司任用，愿恪守下列条款，忠诚服务： （1） 遵守公司各项规章制度，服从公司调遣与指示。 （2） 严守公司机密。 （3） 公司可因试用不合格随时通知停止试用，本人愿即时离职决不请求任何补助。 （4） 试用期满正式录用后，如未能配合公司作业要求时，愿无条件接受公司迁调或 解雇。 （5） 如有损毁或遗失公司设备财物时，愿遵照公司估定价值，履行赔偿义务。 （6） 本人经公司录用开始服务后，中途如因故须离职时愿提前一个月提出辞职申请 ， 并经总经理批准后方离开工作岗位，否则依公司规定以旷工论处。
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老员工管理攻略
随着公司的发展，老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的 管理问题也越来越受到企业重视。本文为您推荐《老员工管理攻略》希望给您的工作 带来启示 老员工管理攻略 老员工的价值 解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的长 处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。 一般来说，老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势。 1.拥有丰富的工作经验，技术精湛 老员工具有超强的实操技能，他们的绩效一般都高于新员工。在生产单位的一些操 作工种中，一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工 在实践工作中不断摸索和总结所得，需要长久的工作积累。 2.熟悉公司员工情况，协调能力强 “部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部 门墙”。在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”—— 他们历经公司发展，对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员 工与他们曾经来自同一战壕，老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的 交流与合作，也因“旧识”自然顺畅得多。 3.比较认同企业的价值观 企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分，老员工经历企业各个阶段 的变革，与企业荣辱与共，更能体会、理解、认同企业的价值观。因为他们与企业倡 导的行为准则有共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的 高效率，从而节省了大量沟通时间。 4.熟悉公司各项资源，工作效率高 老员工在工作中，掌握了公司大量资源，包括物资资源，技术资源，人脉资源， 政策资源、政府资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。 5.老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高 在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年 华都贡献给了企业。他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的 能手。企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会，为他 们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败，对企业的忠诚度较高。 老员工的“痼疾” 当然，也不可否认，老员工从业经历较长，有时会有一定的职业疲惫感，职业表现 上也会暴露出某些弱点。 1.工作方式和思维模式固化，易守旧 老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯，主动创新能力差。企业的内外部环境 时刻发生着变化，老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，严重影响了企 业业务的发展。 2.爱摆架子，不服从管理 老员工自认为累计为公司创造的价值高，与其他员工相比人缘好，职业危机感较弱。 在公司的规章制度面前往往认为自己是老人就拥有特权，以老员工姿态蔑视公司管 理人员，一旦违规行为被按章处罚，便抱怨连连，甚至消极怠工。 3.知识体系老化且更新热情低 随着科技发展及企业经营环境的日新月异，老员工的知识结构明显老化，在一些企 业中，很多老员工从事财务工作，却不会使用电脑；从事零售行业的老员工缺乏基 本的客户服务技能，已经跟不上时代发展。而过去成功的工作经验和原有的知识技 能在老员工脑海中已根深蒂固，老员工受到年龄和职业疲惫感的影响，知识更新、 学习的欲望比较低。 4.拉帮结派，爱传公司是非 老员工对企业发展历史熟悉，一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们，易拉帮 结派，在公司内部组成“非正式组织”，损害公司整体利益，以达到维护小团体利 益的目的。 5.薪酬满意度低 一般来讲，企业新进员工对薪酬的满意度较高，新员工与企业在面试阶段就“薪 酬”问题已经达成一致，企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。 相比之下，老员工随着司龄增加，涨薪速度放缓，工作经验的增长速度快于薪酬增 长的速度，易造成不满情绪。 老员工管理攻略 在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人 才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴 IPO 后，除他本人外，获得 股份最多的不是跟随他 8 年的“18 罗汉”，而是 11 个月前才从百安居空降过来的 CEO 卫哲。 史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内 部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看 重的还是德，他自信 5 年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。 征途的一名副董事长，是史玉柱 18 年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经 理。 尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中 国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存 在于各个企业中。结合这些问题及老员工的职业表现，我们对老员工管理问题做出 如下建议。 第一，关注老员工的职业期望 1.树立优秀老员工的榜样文化 积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个 企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文 化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。 老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影 响着企业的生存环境，影响着其他的员工。 2.设计多通路职业晋升通道 企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培 养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应 设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升 通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。 3.体现老员工在企业中的特殊价值 企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿 意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员 工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工 资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员 工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中， 在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定 “总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。 第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗” 1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤 回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业 经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行 拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理 是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。 而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少 数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活 率比较低。 2.肯定元老的贡献，避免“水土不服” 即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇 帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们， 感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的 成功。”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样 一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际 行动赢得企业元老的认同。 第三，倚重可信老员工的力量 1.减少管理新人不必要的心理压力 晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以 在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在 于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理 新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什 么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排， 下属们又有什么理由不认同呢？ 2.团结一大批，孤立一小撮 作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并 尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝 对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉 行强势的刚性管理。 第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划 1.建立老员工危机系统 在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下， 又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员 工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在 企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系 中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量， 公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。 2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度 很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资 格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出 现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程 中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应 该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储 备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力 资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
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离职员工管理管理及跟踪
离职员工关系管理 传统的离职管理在于离职申请的审批、离职面谈、工作交接等简单的 离职手续的办理，而离职员工关系的管理将不再局限于传统离职手续 的办理。 离职员工关系管理 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名 公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1.建章立制，形成规范。面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的 中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员 工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招 聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管 理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、 竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的 还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来 的危机管理等。 2.保持联系，进行个性化沟通。在离职员工关系管理的实际操作过程 中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是 指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司 本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指 要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有 效地获得信息。 3.不拘形式，鼓励回来。著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博 士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次 使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承 诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西 方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM 认为，从 IBM 离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回 IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。 知名企业离职员工关系管理方式 麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友， 建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据 库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦 肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了 巨大回报。 惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的 直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾 听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、 痛快放人，握手话别。 Bain 公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变 化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信 息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于 1985 年创立“校友网 络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且 每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通 讯。同时 Bain 公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生 涯中获得更大成就。 PM 公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年 的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的 同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一 些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人 才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个月 之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过 6 个月，仅按 照他以前服务年限提供奖励;如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞 职前已经是正式员工，可以免除试用期。 离职员工关系管理的含义 传统的离职管理在于离职申请的审批、离职面谈、工作交接等简单的 离职手续的办理，而离职员工关系的管理将不再局限于传统离职手续 的办理，还包括离职员工数据库的维护，保持与离职员工的互动联系， 实现双方的价值交换，充分挖掘离职员工的价值，使其继续为企业的 发展创造价值。 离职员工的价值 无论公司提供多么广阔的发展空间，多么诱人的薪资，或者多么优越 的工作环境，总有一部分员工会因为种种原因离开企业，作为企业应 当考虑的是如何从这部分流失的员工中挖掘出“剩余价值”。离职员 工的价值主要体现在以下几点： 一是真实意见的来源，提供公司改进的契机。离职员工面谈，不仅是 对离职人员的安慰与挽留，更是企业倾听离职人员意见、进行自我剖 析和改进的好机会。一般情况下，人之将走，其言也真。企业应鼓励 即将离职的员工把不满和意见说出来，指出企业管理等方面存在的问 题。离职员工所说的一般都真实反映了企业现状和存在的问题，是企 业花重金也难以买到的一线访谈资料，它不仅能够帮助企业找出急需 解决的问题，不断改进、完善、优化工作流程与管理制度，而且还能 帮助企业采取有效应对措施，防患于未然。 二是积极宣传企业，提高企业形象。企业如果重视离职员工，保持与 离职员工的良好关系，就能够传递出企业重视人才、尊重人才的理念， 树立企业以人为本的形象，有利于企业增强雇主品牌，增强对人才的 吸引。另外，员工也会对原企业心怀感恩，对原单位做正面积极的评 价，这无疑会使企业形象在无形中得到提升，有助于企业声誉的增强， 以及企业品牌影响力的提高。 三是企业招聘的潜在人选，可靠的人才来源。一项针对五百强公司的 调查显示，同雇用新员工相比，企业重新招用离职员工的费用是招用 新员工的一半，并且他们的生产率比新招用的员工要高出 45%左右。 可见，离职员工的二次雇用，可以帮助企业节省招聘的搜寻成本和新 员工岗位技能培训成本。另外，离职员工曾经在公司工作过，对于公 司流程与组织比较熟悉，可以快速进入工作状态，开展各项工作，跳 过低效的“磨合期”。而且，再次雇用的离职员工，对于重新入职做 好了心理准备，会更加珍惜这得来不易的入职机会，对企业的忠诚度 也会大大提高。所以说，离职员工是企业招聘不可忽视的重要渠道， 是可靠的低成本人才来源。 四是提供高效信息，成为商业合作伙伴。离职员工一般会继续从事之 前的行业，企业如果管理好与离职员工的关系，就可以实现双方的信 息共享，如企业可以向离职人员咨询行业内的动态信息，离职人员也 可以在第一时间向企业传递宝贵的行业发展趋势和市场信息等。另外， 离职人员在新的工作环境中，如果有需要与原公司相关业务发生合作 往来，大多数人会优先选择原企业。因为离职人员与原企业知根知底， 彼此互相信任，可以节省大量的关系成本，有助于双方建立和加强业 务联系，是公司当前的和潜在的“合作者”，离职后的员工还可能成 为企业的会员和商业合作伙伴。
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“80 、 90 后”员工的管理策略
“80 、 90 后”员工的管理策略 后员工管理 前 言 • 全社会关注的焦点 • 当代职场主力军 • 最有生产力的人才 针对“后 80/90 后”调查问卷 你选择工作最看重的是什么？ 你希望领导用什么样的方式和你共事？ 工作中压力最大的事情是什么？ 针对“后 80/90 后”调查问卷 • • • • • • • • • 您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？ 直接上司做过的最让你满意的事情是什么？ 直接上司做过的最不满意的是什么？ 最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮忙？ 工作对你来说是什么？ 你曾经有过没有工作热情的时候吗？是何原因？ 你会考虑换工作吗？ 第一章 特质与成长环境分析 春天的故事 ---- 秋天的诉说 时空的跨越 变 沧桑的巨 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 70 后特征 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 80 后的特征 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 “ 后 80/90 后”成长环境 分析 社会背景：改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣， 国民经济步入高速发展的轨道； 文化背景 : 是建国以来最开放的时期，大量西方文化 的 涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识 形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑； 家庭环境：经济收入增加，独生子女的特殊性，让他们 享有优越的物质条件。 农村 “后 80/90 后” ----- 我们要改变命运！ 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 城市“后 80/90 后” ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 进城务工“后 80/90 后” 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 我们可不想做过客！ 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 “ 后 80/90 后”人格特 质 什么是人格？人的稳定的行为方式和发生 在个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性 后 8090 后的人格特质共 性 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 后 8090 后的人格特质共 性 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 后 8090 后的人格特质共 性 追求快乐前卫 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 后 8090 后的人格特质共 性 平等 / 尊严 / 认 同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 后 8090 后的人格特质共 性 敏感 / 情绪稳定性差 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 后 8090 后员工的价值观 快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 发展：需要在成长和发展过程中完善 第二章 针对“后 80/90 后”管理方式的探 索 管理趋势 70 年代 后期至今 标准化 创造新知识 命令与控制 励与激发 80-90 年代 90 年代 高品质 承诺与学习 目标管理 全面品质管理 教练 MBO TOM Coaching 事情 / 数字 质量 激 传统管理者与企业教练区别 传统管理者 讲得多 指示多 补救多 限制多 假设多 距离管理 要求解释 员工基于命令去做 讲求规范性 传统管理者与企业教练区别 企业教练 听的多 提问多 预防多 承诺多 挖掘多 关系密切 要求成果 员工基于承诺去做 发掘可能性 案例 广东省 7 月出台了《关于加强人文关 怀改善用工环境的指导意见》 优化管理方式：推动职工参与企业管理的氛围 优化生产环境：保障安全生产，改善生产环境 优化生产流程：进行技改，减轻职工工作强度 优化职工生活条件：改善食宿，增加文体设施 优化职工教育培训：开展上岗技能继续教育培训 优化职工激励机制：建立人才选拔和晋升机制 管理突破的七个方向 企业文化 领导风格 人际沟通 有效激励 个人成长 压力管理 团队管理 “ 后 80/90 后”管理方法 一、改善企业文化和管理方式 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业 文化 管理方式更人性化，在信任的基础上制定 管理制度和激励措施 通过强有力的引导和沟通，让员工对企业 的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同 “ 后 80/90 后”管理方法 二、改良领导风格：教练技术式领导 新生代喜爱支持和教练式领导 改良命令式和教训式单一领导方式 积极授权激励员工发挥潜能 “ 后 80/90 后”管理方法 三、有效的激励方法 用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充 分了解新生代员工的需要 采用精神激励和物质激励结合的方式 针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚 性 “ 后 80/90 后”管理方法 四、人际沟通氛围 用友善的态度定期与下级交流作为日常工 作部分 鼓励同事间的情感交流活动并提供方便 营造信任的、愉快的沟通氛围 “ 后 80/90 后”管理方法 五、个人成长和职业发展 尽可能的提供平台让员工发挥才能 大胆超前任用，激发员工的潜力 不拘一格的提拔人才 给予员工职业发展辅导 “ 后 80/90 后”管理方法 六、团队合作 帮助员工认识个人和团队的关系 共识团队目标能激发新生代工作激情 沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程 融入团队能快速增加员工安全感和归属感 “ 后 80/90 后”管理方法 七、进行压力与情绪管理 管理者有积极疏导、无条件帮助的职责 对知识型新生代设立导师制 对务工型新生代设立专职辅导专员 管理实践 人员招聘 重视人格、动机等心理因素 重视工作兴趣和才能 使用相应的心理测量工具 管理实践 人员使用 提供与兴趣才能相关的岗位 大胆使用，发挥才能 授予更多的职责和职权 管理实践 人员培育 各级管理者有培育下级的职责 引进教练式领导启发和激发员工 制定人才发展培训计划 管理实践 人员保留 了解员工职业阶段需求 从内部选拔人才，升职通道清晰 企业文化的凝聚力 案例：金融危机时不解聘员工！ 第三章 针对“后 80/90 后”管理沟通技巧 “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望 -- 我知道你可以的 “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式 的管理方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以 正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来 适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。 但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 马斯洛的需求理论 自我实现 希望能依自己的性向实现自 我，发挥自己的潜能，不受束 缚 自尊需求 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 社会需求 安全需求 生理需求 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡 觉、 呼吸等，希望能解决温 饱 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 人事问题处理技巧 人事问题类型 人事问题处理四阶段法——掌握问题部属的心情 与说法之要领 面谈的程序——增进人际关系的四则说明 举例：写五位以前工作的同事或朋友 他们 如何评价你？ 加强企业成员之间的良好沟通 为员工创造可持续发展的发展环境 正确行使领导职能 加强企业规范建设 “ 后 80/90 后”激励 员工激励与冲突处理技巧 动机双因素理论 梦想与愿景 士气激励的策略与手法 了解部属与人性 如何建立出积极的工作气氛 如何创造出良好的工作团队 如何自我激励 如何激励部属 第四章 后 80/90 后”员工的教练技术式领导 教练技术式领导 教练技术 （ Coaching ）——提升个人素质能力、 打造精英团队的新手段。 教练技术式领导 ---- 教练技术是改善人们的心智 模式来发挥潜能，提高效率的一门管理技术。是 通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被 教练者的心智模式，向内开放潜能，向外发现可 能性，有效达成目标。 教练技术式领导 九点领导力 人生起点是激情，有了激情，做出承 诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情 愿的付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过 程会增添更大的激情，从而感召到更多的人参与， 创造更大的可能性。 九点领导力是人生成功的重要素质。其 主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、 欣赏、信任、付出、可能性九个方面。 企业所面临的挑战 （竞争激烈）是否能赢得竞争优势。 环境变化：政治、经济政策，国家、地域间的交 流等。 市场竞争激烈： 消费要求高：商品和服务讲求创意、创新（产 品独特、人性化）。 客户成为公司发展的主导人物。 优秀人才缺乏、流失。 内、外部沟通不畅。 领导魅力提升训练 情景领导力训练 ---- 请跟我来 领导者觉察力训练 故事 --- 员工维护故事形象（青岛啤酒厂） 案例 --- 某快递公司人才战略管理 如何让猫吃辣椒 淡化等级概念 联想公司称呼无总 营造尊重 平等 宽松 包容 民主的氛围 管理弹性化 限工作量不限时间 员工职业生涯规划 了解人性、运用人性； 你有什么？ 你害怕什么？ 你想要什么？你能干 什么？你该干什么？如何与身边的人互动 如何 培养团队精神。素质、性格、技能、体力；职业 兴趣测试、气质测评。 我该做什么 自身条件、社会环境、家庭、机遇 学会展示自我 学会保护自己 学会管理自己的 时间和金钱 学会适应社会 获得健康的成长 教练技术的实践 个别辅导 ---- 兴趣小组 一帮一系统 演讲比赛 模特大赛 靠什么留人？并不是高薪厚职，感情也并不能作 为最佳的纽带。但是靠发展可以。今天一个员工， 如果在出去，能加 2 成的薪水， 2 倍的薪水还是 20 倍的薪水，都是发展，层次不同而已。 那么过去的管理格局是不是不能用了呢？如何说 他们的语言，听懂他们的梦想呢？ 预防大于治疗 家财万贯不如有个好习惯 （分享故事 优秀可 以装出来） 学习型组织 提升员工的沟通、应变能力：面对内、外 不同的人的沟通；面对不同客户以产品高标准、 人性化等方面不同的需求的变化，及不同性格 态的变化度等等，就需要不断提升员工的沟通、 应变能力。打造一个卓越的学习组织：大家能 在一起，都能把自己最美好的贡献出来，相互 学习；共同参与企业的工作，拥有一个以企业 的荣辱为己任的心态去工作，而不是领导说什 么我就做什么。当我们每一个人都有这样一个 心态的时候，我们的工作环境就会越来越好。 建立学习型组织 建立“真诚、责任、付出、凝聚、合作”的团 队文化。当我们每一个人都拥有这么一种素质 去面对工作的时候，这种精神同时也就能传递 给客户，那时候你所在的企业在社会、在市场 上将会产生什么样的影响，是我们每一个人都 无法估量的。 提升自身的领导力：在生活中，不是说只有领 导才需要提升领导力，而是我们每一个人都需 要提升的。我们生活中需要人际交往，需要与 人沟通，所以就需要提升我们的影响力、感染 力、号召力、激励能力。 增强组织凝聚力，减小员工流失 从员工流失反思如何产生向心力 员工流失的含义 员工流失的现状 员工流失的原因分析 员工个人的因素 企业的因素 完善企业合理化建议 营造一个充分沟通的氛围 增强企业凝聚力的途径 , 第五章 如何提升“后 80/90 后”工作绩效与满 意度 如何提升员工工作满意度 提升员工工作满意度 8C 原则 Control （控制） Commitment （承诺） Challenge （具有挑战的工作） Collaboration （合作 / 团队协作） Culture （文化） Compensation （报酬） Communication （交流） Concern for DueProcess （尊重过程） 工作人性化 ----- 信任的文化 快乐的文化 平等的 文化 独立的文化 给他们独立的时间与空间 开放民主的管理平台。要工作也要生活 更要快乐 的工作与生活 提升员工满意度 全面审视 换位思考 正确看待 N 个不容回避的员 工需求； 尊重员工注重倾听意见并及时反馈信息； 关爱员工深入了解他们的实际生活状况； 信任员根据其工作能力充分授权； 激励员工对其出色表现及时给予赞美和奖励； 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一 。 乐在工作的七个方法 快乐工作法 工作抽奖法 亲情嫁接法 团队互助法 工作认同法 归属感与责任感 工作与事业平衡法 如何教导与辅导后的员工 修炼 3Q 与塑造对员工的影响力 IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 诚实守信与塑造自己的管理魅力 实现他人理想与建立新型领导力 员工帮助计划 企业实施“员工帮助计划”（ Employee Assistance Program ），设置心理咨询热线或者网络论坛，提供员工 一对一的心理辅导。随着“ 80 后”在企业中担当的职责 日益重要，“ 90 后”逐渐进入职场，人力资源管理的压 力也在日益放大。 富士康有游泳池、运动场、篮球场和娱乐室等，甚至还包 括补充医疗保险，商业配套设施也比较齐全，今年还设立 了员工发泄室和心理咨询热线，目前正在 51job 上招聘 “心理咨询师”，但显然现有的这些福利设施并不足以令 员工感到雇主的关怀，或者说增强了雇员的工作热情。尽 管不少领先的雇主已经在工作环境、员工关怀做出种种努 力，但是面对自我意识强烈的年轻员工、复杂的市场环境 和雇主利益，我们依然面临很多的挑战。 总结 把握两个基本点 ----- 学会做人、做事； 注重五个方面：注重成长环境的营造、注 重内心世界的疏导、注重健康人格的打造、 注重和谐关系的创造、注重管理艺术的提 高。
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老员工带新员工管理方案
老员工带新员工管理激励管理办法 一. 目的 根据目前公司发展需求，生产车间新员工不断增加，但是大部分新员工在专业技能上 都还未达到公司要求，做好对新员工的技术培训成为当务之急，建立新老工人之间技术上 的传、帮、带制度尤为必要。为此，结合本公司实际情况，特制定本管理办法。 二、原则 1、优秀员工互相学习，取长补短，夯实骨干力量； 2、车间员工树立“标杆”进行学习，找差改进，进行自我超越； 3、新老员工进行结对帮学，结合个人知识结构、工作经历和专长，确定若干帮扶小 组； 4、帮带促学，老员工以自己的观察、新员工的愿望和实际工作状态为依据，与新员工 共同制定传帮带计划，通过定期讲解、专题讲座、案例教学、随时的沟通、实践操作和工 作中的问答及讨论等形式开展活动。 5、学习资源共享，加强团队学习； 三、具体办法 生产部具体负责师傅与学徒的学、教组织工作，有权给师傅下达带、教学徒的任务； 一个师傅可以带、教学徒多人，由生产部统筹安排。每位师傅必须自觉遵照有关规定，无 条件的接受带、教学徒的工作和任务。 四、师傅和学徒的资格、责任和要求 （一）老员工职责 1、老员工做到三带：带精神——爱岗敬业，无私奉献；带技能——熟练掌握岗位操作 技能；带素质——各方面全面发展； 2、做到认真传授，耐心细致，有问必答，毫不保留； 3、针对帮扶对象弱项，有针对性的进行指导； 4、尊重新员工，不得有侮辱行为； 5、严于律己，做到模范带头。 （二）新员工职责 1、尊重老员工，谦虚谨慎，接受批评、指正； 2、虚心接受老员工对技能、经验、思想等各方面的指导、教授、检查； 3、认真学习，主动求教，及时反思； 4、学习中做好笔记，注重实践； 5、做个有心人，注重积累经验。 五．考核、奖惩 1、凡带、教学徒的师傅，每带出徒一名学徒（能独立完成本工序的生产），公司将给 予 200 元带徒费。 2、学徒期一般为三个月，经过考核不合格者，工资不得晋级；有进一步培养价值的， 需要延长学徒期的，师傅提议，报经车间领导同意和人力资源部批准即可 3、定期实行评比，通过不定期抽查活动、组织相关考试、召开经验分享座谈会，进行 综合考评，评出“传帮之星”和“成长之星”进行奖励。 六、师傅人选确定： 1、H 钢生产： 汪永东、 2、铆焊加工：王军国、刘敏敏 张德林 员工师徒一带一工作表 徒弟姓名 师傅姓名 入职日期 所属部门 培训内容 学习进度 考核情况 员工优缺点 自我评价 师傅评语 经理评语
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试用期员工管理规定（定稿）
试用期员工管理规定 编号 _________________ _ 版号 _________________ _ 编制 _________________ _ 审核 _________________ _ 批准 ____________________ 第一章 总则 第一条 目的 为了对公司所有新员工在试用期内的工作业绩、能力、态度有一个公平、客观的评价， 使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和理解公司文化， 并为新员工的转正考核提供依 据，从而加强试用期管理，特制订本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用所有通过招聘加入公司的员工 第三条 原则 公平、公开、公正原则； 注重过程定性考核与注重结果定量考核相结合原则； 多角度考核原则； “师徒制”原则（每位新入职员工都有 2 位导师帮助其尽快融入公司，导师在每月的考核 表中对其做出评估意见；新员工将在转正前对导师的工作给予评价，公司年终伯乐奖将从优 秀导师中产生）。 第二章 试用期规定 第四条 试用期员工档案管理 1、档案内容： a. 员工身份证原件，留存复印件； b. 员工学历证／学位证／职称资格证/奖励证明等相关证书原件，留存复印件； c. 员工个人简历 1 份； d. 员工近期 1 寸白底彩照 2 张； e. 二级乙等以上公立医院的体检合格证明原件（三个月内有效）； f. 原单位离职证明、社保转移单（应届毕业生不需要提供）； g. 录用审批表。 2、以上 a-f 项由员工本人提供，并保证真实无误，若发现虚假，即刻辞退。 第五条 试用期考核周期 1、考核以实际发生月度为周期； 2、根据公司规定，试用期一般为 3 个月，最短不少于 1 个月，最长不超过 6 个月。 第六条 岗前培训 为使新员工能够尽快了解公司概况、认同企业文化、胜任岗位工作要求，人力资源部、各 中心组织新员工进行岗前培训。 培训内容：主要包括公司简介、企业文化、员工手册、规章制度、经营理念、岗位工作能力 团队合作、公司产品、行为规范、安全工作、基本礼仪等相关内容。 第六条 岗位试用(见习)培训 岗位试用(见习)培训包括本中心岗位学习和业务知识学习两部分内容。岗位试用(见习)阶 段，各中心须指派经验丰富、责任心强的管理者或业务骨干做为新员工的指导人，引导新员工 熟悉工作与环境。 第七条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：根据工作岗位、工作经验来定； 福利：根据公司相关福利规定执行。 第八条 试用期管理 员工在试用期期间应严格遵守公司相关规章制度，对试用期员工的日常管理依据公司《员 工手册》及相关规定执行。 试用员工转正，必先经背景及安全调查，如调查符合相关规定，办理相关手续；如背景 及安全调查不符合相关规定，公司有权辞退该员工。 行政中心和各用人部门负责员工的试用期考核。 第九条 各相关责任人职责分工 1、人力资源 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、各用人部门负责人 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 与新员工进行绩效面谈，对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 配合试用期内对新员工的相关培训。 3、入职指导人（可为部门负责人） 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度 ； 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用员工的工作情况进行考核评价。 4、试用员工本人 积极配合人力资源部、部门经理、入职引导人开展相关工作； 向人力资源部提交书面《员工转正申请表》。 第十条 试用期间出现以下情况，直接视为试用期考核不合格 无故旷工 1 天以上（含 1 天）的； 试用期间事假 3 天以上（含 3 天）的； 试用期间病假 5 天以上（含 5 天）的； 迟到或早退累计达三次以上（含三次）的； 试用期间被考核者，有其他重大违规违纪行为； 第十一条 员工在试用期间出现如下情形之一的，公司有权立即解除劳动合同 a. 在试用期间被证明不符合录用条件的； b. 严重违反公司的规章制度的； c. 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的； d. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本公司的工作任务造成严重影响， 或者经公司提出，拒不改正的； e. 被依法追究刑事责任的； f. 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公 司另行安排的工作的； g. 劳动者不能胜任工作（如：无法按时完成工作任务、无法满足岗位素质要求、不具备业 务发展能力等），经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； h. 违反职业道德、有损公司形象和集体利益的。 第三章 试用期考核 第十二条 考核形式与安排 试用期员工的考核分月度考核和试用期综合评估表两种形式。月度考核每月进行一次，其 考核结果将作为综合评估相关项目以及员工试用期转正决策依据。 每次试用期考核结束后，还将进行新员工的绩效反馈，由新员工的指导人、所在部门的部 门经理和人力资源部共同帮助其改进绩效水平，尽快适应公司。 试用期考核的具体安排如下表（相关考核表后附）： 试用期考核阶段 重点考察内容 试用期 品德品行 第一次考核 工作态度 时间节点 考核表 指导人及部门经理评价与绩效面谈 入职第 4 周 《试用期月度考核表》自我绩效改进计划 结果反馈人力，进行针对性培训 工作责任心 专业知识与技能 试用期 第二次考核 沟通与协作 指导人及部门经理评价与绩效面谈 入职第 8 周 《试用期月度考核表》自我绩效改进计划 工作完成情况 结果反馈人力，进行针对性培训 工作纪律 指导人及部门经理评价及转正建议 团队合作 试用期 考核评价人及相关 第三次考核 入职第 12 周 行政中心和总经办综合评价 《试用期综合评估表》 自我评价 人力资源部办理相应手续 说明：表中时间节点适用于试用期为三个月的情况，其他情况由人力资源部酌情安排。 第十三条 考核流程 试用期开始 员工入职 2 个工作日内 开始 准备考核工作 员工入职 5 个工作日内 指定入职指导人 问题反馈沟通 指定试用培训/工作计划 执行工作计划 指导新员工工作 通知考核者 重 复 工作程序： 1、在新员工入职之前，部门经理或中心总监指定新员工的指导人； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《试用期工作计划评定表》。 3、新员工将《试用期工作计划评定表》递交部门经理，由部门经理引见指导人，布置新员 工试用期的工作任务，并将表格交与指导人； 4、指导人协助新员工制定试用期各个阶段的工作计划，由新员工填写《试用期工作计划评 定表》计划内容部分，并经指导人和部门经理签字确认后，每月 8 号前将复印件交人力资源部 存档； 5、在新员工入职后第 4 周、第 8 周和第 12 周，相关人员必须填写完整《试用期工作计划评 定表》和《试用期月度考核表》（《试用期综合评估表》），由指导人将原件提交人力资源部； 6、新员工可在入职后第 12 周最后二个工作日，向人力资源部询问转正相关事宜； 7、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十四条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以部门经理的评分为主，指导人有评分建议权，中心总监则有评分修 定权； 2、试用期每次考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个不同的绩效等级，对应关系如 下表： 考核总分 91~100 81~90 66~80 0~65 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (不合格) 若评分分值出现小数，则按四舍五入进行计算 3、考核结果应用 第一次考核成绩为 D 等级的，人力资源部将视情况为新员工安排一次培训；第一次考核 成绩为其他等级的，人力资源部将酌情安排或不安排相应培训； 最后一次考核结果不合格者，由人力资源部进行情况核查，并根据实际情况，办理相关 手续； 考核结果均没有出现 D 等级的，新员工进入转正考核。 4、转正考核 每位新员工在转正前须经过公司的转正考核，通过考核者给予正式转正。 考核内容及形式 a. 专业知识及相关能力考评； 形式：书面答卷 b. 相关理解能力及表达能力考评； 形式：演讲，由公司随机抽取人力资源评审委员会至少七名委员组成考评小组对考 核人员进行考评 内容：b1. 两本书读后感的演讲，以 PPT 格式； b2. 公司产品和公司理念的演讲，以 PPT 格式； b3. 现场提问答辩 通过以上考核者，方可由评审委员会通知人力资源部为其办理转正手续。 5、延长试用期 有下列情况者，应适当延长试用期，不可考虑按期转正： 试用期内出勤率不足 100%的,按缺勤天数延长试用期。 试用期考评不合格的，由部门经理决定是否延长试用期及延长试用期的天数。 第十五条 执行与实施 本制度自 2014 年 03 月 01 日起实施，本制度解释权归人力资源部所有。
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辞退员工管理与辞退技巧（人力资本与辞退成本/辞退员工管理/辞退面谈技巧)
概述 一、人力资本与辞退成本 二、辞退员工管理 三、辞退面谈技巧 辞退员工管理与辞退技巧 资本与人力资本 资本 人力资本 资本就是能带来 剩余价值的资产，资 本的天性就是要追求 更多 的利润。 包括公司所有员 工与管理者的个人能 力、知识、技术以及 经验等。 辞退员工管理与辞退技巧 员工管理的哲学基础 1 、人事管理 人是“工具” 最原始、最初级的阶段 老板即人事经理 甚至没有专门的人事管理人员 辞退员工管理与辞退技巧 员工管理的哲学基础 2 、人力资源管理 人是“资源” 强调人力资源管理与开发 人具有能动性 开发的主体和客体既可以分开，也可以 成为同一体 辞退员工管理与辞退技巧 员工管理的哲学 3 、人力资本经营管理 人是最重要的“资本” 最关注员工的保值、增值 投资收益 注重团队的整体潜能开发和服务意识培 养 辞退员工管理与辞退技巧 人力资本的特征 个体人力资本的特征 投资渠道单一性 独有性和附属性 资本的能动性 团队人力资本的特征 人力资本的互补性 人力资本的重组性 人力资本的“冰棒理论” 辞退员工管理与辞退技巧 员工的辞退成本 1 、遣散成本 准备与代通知金 面谈成本与补偿费 安全风险 心理风险 劳动争议风险 辞退员工管理与辞退技巧 员工的辞退成本 2 、替换成本 招聘广告费用 行政及面试费用 素质测试费用 旅行、搬迁费用 各种手册及资料费用 体检等福利费用 辞退员工管理与辞退技巧 员工的辞退成本 3 、怠工成本 员工薪酬成本：工资 + 福利 管理成本 其他成本（事故成本、低质量和低数量 成本） 心理成本 辞退员工管理与辞退技巧 员工的辞退成本 4 、机会成本 业绩成本 保密成本 竞争成本 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工管理的标准及制约因素 1. 被辞退员工的标准 给公司带来负效益者（经济和社会） 与公司企业文化相违背者 业绩低于最低要求者 严重违反公司的规章制度者 被公安机关依法追究刑事责任者 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工管理的标准及制约因素 2. 部门经理与 HR 的问题 工作沟通和责任问题 事实依据问题 心理问题：恐惧不安 但应该知道： 辞退不合格员工是管理人员工作 的一个组成部分。 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工管理的标准及制约因素 3. 辞退员工的管理标准 维护公司正常运作 维护和提升公司的企业形象和声誉 降低员工的流失率 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工管理的标准及制约因素 4. 辞退员工的管理原则 —— 水晶球 像水晶球一样明亮、 圆滑 和坚硬。 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工管理的标准及制约因素 明亮的含义： 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 圆滑的含义： 了解和顺应被辞退员工的心理 采用正当且恰当的手段来处理 消除员工的心理对抗 坚硬的含义： 做事有原则 不推脱 果断面对 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工管理的标准及制约因素 5. 制约辞退管理的因素 劳动法规：仍有一定弹性 管理体系：是否完备、规范 人际关系：是否互相信任和支持 管理风格：刚性或柔性 公司企业文化：对人的重视程度 辞退员工管理与辞退技巧 辞退时 HR 应扮演的角色和决策因素 HR 应扮演的角色 辞退员工管理与辞退技巧 辞退时 HR 应扮演的角色和决策因素 1. 仲裁者的两个标准 具有非常专业的人力资源管理基础知识 具有员工管理中的劳动法律法规知识 仲裁者必须具备这两个标准，因为 在执行辞退员工工作的过程中不允许人力 资源经理犯下任何错误，从而导致公司的 相关损失。 辞退员工管理与辞退技巧 辞退时 HR 应扮演的角色和决策因素 2. 决定去留的因素 员工的岗位工作价值 个人价值 岗位的敏感度 个人的影响力 该员工的可替代性 辞退员工管理与辞退技巧 辞退时 HR 应扮演的角色和决策因素 3. 辞退的前期工作 完整、及时地更新员工的内部档案 熟悉员工情况 做好清晰的工作评估记录 了解部门和管理层的需求 熟悉劳动政策、法规 辞退员工管理与辞退技巧 辞退时 HR 应扮演的角色和决策因素 4. 辞退原则 以事实为依据 体面 坚决 辞退决定一旦作出，就应该坚决实施 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 1. 如何体面地辞退员工 选择有利的时机 掌握员工的特殊资料 充分考虑一般公司的季节性波动 暗示其辞职 让别人“挖走”他（她） 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 2. 敏感岗位的处理 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 公司高层的辞退管理 风险： 可能会影响公司形象 公司高层员工离开可能会带走一个团队 社会关系风险、保密及同业竞争风险 应对措施： 尽量保留高层员工的面子 支付足够的补偿 进行关系隔离或工作隔离 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 营销人员的辞退管理 风险： 保密风险：带走客户 同业竞争风险： 应对措施： 最好针对风险签订相关协议 逐步隔离风险 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 财务人员的辞退管理 风险： 财务风险 公司政治风险 社会关系风险 应对措施： 严格财务手续 积极和政府的相关部门沟通 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 3. 辞退后员工关系管理的四大内容 经济上的补偿 为被辞退的员工寻找再就业的机会 给予心灵上的安抚，减少他们的痛苦 保持联系的各种方式：寄贺年卡、邀请 参加聚会等 辞退员工管理与辞退技巧 如何体面地辞退员工 4. 辞退后员工关系管理的意义 对于在职员工有正面激励作用 有利于提升公司的企业形象和声誉 有利于公司业务的发展 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工时的组织意识与换位意识 与公司领导同步 与被辞退员工换位 与部门经理换位 辞退员工管理与辞退技巧 HR 职业生涯台阶 HR 从业人员应有的“职称” 员工灵魂的工程师 职业生涯的导师 辞退员工管理与辞退技巧 被辞退员工心理分析及应对策略 1. 被辞退员工心理需求 物质需要： 生活物质需要 工作物质需要 强烈的精神需要： 发展需要的稳定 自尊需要的迫切性 职业发展需要 辞退员工管理与辞退技巧 被辞退员工心理分析及应对策略 2. 被辞退员工的需求管理 满足情绪需要 满足精神需要 注重满足期职业指导的需要 辞退员工管理与辞退技巧 被辞退员工心理分析及应对策略 3. 被辞退员工的心理调节 辅导员工以积极的态度来消除挫折感 用理智和意识来控制情绪 用有效的措施克服困难 辞退员工管理与辞退技巧 被辞退员工心理分析及应对策略 宣 泄 情 绪 把挫折变 成前进的 员工自我调节的方法 动力 精神转移 原谅自 己，恢 复自尊 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工的面谈技巧 面谈时应有的信念 辞退员工是管理工作的其中一个部分 尊重客观事实 尊重员工的心理感受 树立企业文化 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工的面谈技巧 面谈前的准备工作 面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间：用 20-40 分钟的时间来面谈较为适宜 其他：离职者的个人资料、辞退书和考核记录表 非语言信息 人的肢体语言能传达、沟通很多信息 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工的面谈技巧 身心配合法： 首先配合对方，建立接受与信任的关系，然 后引导对方转向。配合的范围包括： 说话（文字） 声调 面部表情 肢体语言 辞退员工管理与辞退技巧 辞退员工的面谈技巧 必要时的防范措施 对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员来协助，以保证安全 备用车辆及司机、医务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈场所的环境安全 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员的随身防范用品 不知相关协助人员的待命位置 辞退员工管理与辞退技巧 人力资源人士的职业生涯台阶 为伊消得人憔悴， 衣带渐宽终不悔。 众里寻她千百度，蓦然回首， 那人却在灯火阑珊处、 夕阳芳草无情物， 解用都为绝妙词。 身无彩凤双飞翼， 心有灵犀一点通。 帆船运动员可逆风前进，不管东北风还是西南风，都是我可以利用的风！ 辞退员工管理与辞退技巧 请多提宝贵意见及建议！ 谢谢支持！ 辞退员工管理与辞退技巧
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导师制培养协议书（葛洲坝）
统一编号： 导师制培养协议书 单位名称： 导师姓名： 培养对象： 培养时段： 中国葛洲坝集团第五工程有限公司印制 协议须知 一、培养对象 实行导师制的培养对象是公司新招聘的大学生和各单位因工作需 要培养的初级及以下专业技术资格的从事技术和管理工作的专业技 术人员。 二、导师的任职资格 导师应身体健康、爱岗敬业、业务素质好、责任心强和奉献精神并 1 具各下列条件之一: 1.集团公司、五公司技术专家或专业技术带头人； 2.取得中级专业技术资格且在相应岗位工作两年以上或完整地参 与过一个项目施工的专业技术人员； 3.子、分公司(包括直管项目部)工程技术、经济和管理方面的专业 技术负责人。 三、导师的职责 1.带业务。根据培养对象的实际，制定培养内容、培养措施和培 养计划，对培养对象进行专业技术指导，并传授工作经验与方法， 促进理论向实际应用转化，使其业务能力快速提高并达到一定的水 平。 2.导思想。以“合力文化、团队精神”教育培养对象，重塑他们 的思想，使培养对象尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人” 到“企业人”的转变，增强他们对公司的认同感、归属感。 3.传作风。以身作则，率先垂范，引导培养对象树立科学严谨、 求真务实、注重细节、实事求是的工作作风。 4.帮困难。对培养对象在工作、生活中遇到的困难或问题，要及 时向组织反映并协助解决，为其创造良好的工作、生活条件。 四、导师的选聘与津贴 1.导师的选聘。各二级单位根据培养对象的工作岗位并参考培养 对象的意见，从本单位具各导师资格的人选中推荐，报单位主管领 导审批。每名导师指导的培养对象原则上不超过3名。 2 2.导师与培养对象的结对方式。结对方式采用组织指派或双向选 择，并由单位人力资源部门协调确定。 3.导师的津贴。实行导师津贴制度，导师的津贴为100元—300 元/月，各单位根据导师的专业水平、培养难度、培养对象的数目和单 位经济效益等因素确定，由培养对象所在单位或项目部按月支付。 享受集团公司技术专家津贴的导师不再享受导师津贴。 五、培养协议 培养协议书由单位、导师和培养对象三方协商确定，对新招聘的 大学本科毕业生,在分配到单位或项目部后的一个月内签订,并将所 签协议报一份到公司人力资源部备案。 本协议一式四份，公司、所属单位、导师和培养对象四方各执一 份 3 导师制培养协议书 为充分发挥公司各专家和技术专长人员的传、帮、带作用，促进 技术人员的快速成长，根据《导师制管理办法》，经单位、导师和培 养对象三方商定，签订本协议。 一、培养目标：使培养对象熟练掌握本专业技能，能独立完成本 专业常规业务和稍有难度的业务，成为独挡一面的技术骨干。 二、培养期限：培养期限 2 年，从 年 月至 年 月 日，根 据考核和工作变动情况可提前终止。 三、培养内容：培养内容包括企业文化认知、企业规章、岗位职责、 业务流程规程讲解，专业知识和工作经验传授。 四、培养方式：围绕公司技术改造、技术应用、技术创新课题研究 或重点工程项目，结合本单位技术发展目标培养。 五、各方权利义务 (一)单位的权利义务 权利：导师资格的确定和导师的聘免，培养对象的确认，培养 目标的选择、确定。 义务：按月支付导师津贴，负责导师制的日常管理和考核，解 决导师或培养对象提出的有关问题。 (二)导师的权利义务 权利：享有导师的资格和荣誉，领取相应的导师津贴，参与培 养对象的考核，有权选择和更换培养对象。 义务:履行导师职责，给培养对象制定培养计划和研究课题，报 4 单位备案；接受单位的定期考核和监督，确保培养质量和效率；关 心爱护培养对象，耐心细致地传授指导，做到诲人不倦。 (三)培养对象的权利义务 权利：有权选择适合自己的导师；对各阶段的培养内容、时间安 排和培养方式提出自己的建议；向导师请教、反映并请求解决工作、 生活中遇到的困难和问题。 义务：尊敬导师、认真学习、虚心请教，按时完成导师所布置的 培训任务，遵守导师制管理办法。 六、考核办法 培养对象所在单位每半年至少检查一次培养情况，公司每年对 培养单位的组织、管理情况检查一次，每年进行一次评比表彰。 培养期满，分别对导师和培养对象进行总结考评，根据管理办 法兑现奖惩。 七、本协议一式四份，公司、所属单位、导师和培养对象四方各执 一份。 八、未尽事宜，三方另行商定。 单位: 导师: 培养对象: 年 月 日 5 导师姓名： 培养目标： 公司导师制培养考核记录 培养对象姓名： 培养期限： 年 培训项目： 培养计划： 主要学习内容： 备注：与培养对象约定后，由导师填写。 培养对象第一次考核 知识水平： 业务能力（工作独立性、协作能力）： 思想表现（态度、纪律、责任心）： 6 考核者： 考核时间： 说明：由所在单位导师制考核领导小组填写。 培养对象期满考核 自我鉴定： 导师评价： 同事评议： 考评小组意见： 公司意见： 导师第一次考核 培训项目、培养计划、培训内容检查（内容的详细程度、可操作性、对培养 目标的支持度）： 培养计划执行情况（授业解惑方面、传道帮困方面、培养对象的提高程 度）： 7 导师职业素质（态度、勤勉性、责任心）： 考核者： 考核时间： 说明：由所在单位导师制考核领导小组填写。 导师期满考核 导师自我鉴定： 所在单位评价（职责、义务的履行，培养目标的实现程度） 公司意见： 8
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导师制管理办法（试行）
导师制管理办法（试行） 一、目的 1、使新员工尽快掌握岗位所需的知识、技能，融入新环境，加强对公司企 业文化的感知和认同； 2、准确把握和衡量评估新员工的专业能力、技术水平、职业素养及思想动 态，确认与岗位的匹配度； 3、增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管 理干部队伍培养储备人才。 4、配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。 二、导师制 对公司所有新入职员工， 公司将指定导师对其进行辅导。 辅导周期根据岗位 不同可约定为 1～6 个月不等（一般从事管理、业务技术以及市场类岗位工作的人 员辅导期为 3 个月，其它岗位人员辅导期为 2 个月）。 2.1 适用对象 导师辅导制适用于所有进入超凡的新员工。 2.2 导师与新员工的职责 2.2.1 新员工职责 1） 了解公司的发展历程，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司企业 文化； 2） 认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守 执行； 3） 虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进 展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境； 4） 积极参加新员工培训， 认真学习培训资料， 并积极参与公司的各项考试； 5） 辅导期每满一个月，新员工需向导师及直接领导提交《新员工月度工作 总结》，接受导师的考核评估； 6） 在每月的新员工表彰会上对本月的工作完成及成效情况、技能、职业素 养等方面进行答辩； 7） 积极完成导师安排的具有挑战性的新的工作目标及任务； 2.2.2 导师职责 2.2.2.1 直接职责 1） 以身作则， 对新员工进行公司企业文化的引导， 使新员工尽快融入公司； 2） 为新员工解答疑难，对新员工进行岗位职责、岗位工作方法、技能的指 导，帮助其提高工作能力 3） 了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围； 4） 推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议； 2.2.2.2 领 导 职 责 1）制订《新员工辅导计划》及工作安排； 2）掌握新员工工作及学习情况； 3）对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责； 4）对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责； 5）对新员工的相关审批责任负责； 2.2.2.3 决 策 权 力 1）辅导期内，有权参与对新员工的月度评估； 2）辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。 2.3 导师的任职资格 同时具备以下条件的员工，有资格担任导师： 1） 认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作 中； 2） 精通岗位业务，有丰富的业务经验； 3） 乐于和他人分享自己的经验和知识，工作有激情； 4） 为人正直、公正，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力； 5） 有能力为新员工制定合理的培养学习计划，安排相应的工作内容，并对 新员工进行指导、帮助、督促、检查； 6） 导师可以是部门负责人，也可以是骨干员工，曾经获得优秀员工、优秀 经理人和优秀新员工等各类评优奖项的人员优先考虑。 2.4 导师制的组织管理 2.4.1 导师制的管理部门 人力资源及行政部是公司导师的归口管理部门，主要负责： 1） 负责根据导师任职条件审核并确定新员工导师人选，建立公司导师库， 并及时更新，参见《超凡导师库》 ； 2） 督促导师、新员工及直接主管开会，落实辅导计划的实施；辅导期内， 人力资源及行政部一般每月组织一次访谈会（也可采用个别访谈的形式） ，了解 新员工的培养情况； 3） 负责制定和不断完善新员工导师制度，抽查各部门导师的工作情况，推 动新员工导师制度的不断深化； 4） 督促相关部门和人员按规定时间完成辅导文档， 并负责文档的存档工作； 5） 负责在新员工辅导期结束后组织对新员工以及导师的考核评定； 6） 根据各部门的需求和实际情况，组织对新员工导师的培训，并推选一些 优秀的新员工导师参加讨论、介绍经验； 2.4.2 用人部门职责 各用人部门参与导师制度的实施工作，并负责： 1） 根据任职条件推荐导师人选，参加《入职导师资格评估表》 ； 2） 把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员 工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核； 3）部门经理负责对部门导师统一管理，部门经理应给予导师必要的资源支 持，并对入职导师的辅导质量进行评价； 4） 各部门经理为入职导师的最后责任人，对新员工在试用期的表现负直接 责任，对于没有按照公司规定， 不为新员工指派入职导师， 不对入职导师进行监 督和管理的，人力资源及行政部受理经查属实后通报批评； 5） 部门经理将新员工入职后分配的导师名单需报人力资源及行政部备案， 由人力资源及行政部跟踪、 监督，并有权对不符合以上资格要求的人选提出更换； 2.4.3．导师制实施 1） 导师分配原则 新员工进入公司报到后， 所在部门经理应为其分配入职导师。 分配原则： 每一名导师辅导 不超过 4 名新员工，参见《导师分配表》 。 2） 人力资源及行政部对导师任职资格进行确认，通过培训使导师掌握新员 工导师制度的相关规定及工作方法。 3） 新员工入司后进入试用期岗位辅导期，由公司指定导师对其进行其辅导 工作，导师以及新员工分别履行相应职责。 4） 新员工进入部门一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗 位要求为新员工制定出有针对性的培养计划， 在部门认可的情况下提交人力资源 及行政部备案。培养计划制订的要求，具体如下： 导师在新员工入司一周内，应制订《新员工辅导计划表》 ,并提交直接主管 及人力资源及行政部。 如遇工作变动或出差超过一个月等特殊情况， 导师须及时 通知部门负责人更换新导师， 并报人力资源及行政部备案。 新导师须在一周内确 定是否有必要对原辅导计划进行调整。 导师在制定《新员工辅导计划》时，应遵循以下原则： 1） 员工辅导计划按时间、分阶段制订，需考虑的三个要素是：培养目标、 培养措施和时间安排。 2） 新员工辅导计划主要包括： 文化/业务学习 ① 指定学习书目和文档。 ② 定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。 ③ 及时阅读新员工提交的培训 /学习 /辅导期总结，并进行交流和指导。 岗位方面 ① 结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定培养计划，要确保在规 定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼。 ② 结合培养计划，具体安排新员工参与工作项目，并主要在工作方法上加 以指导。 5） 辅导期内，导师应根据培训计划对新员工进行岗位培训，及时将新员工 的工作学习情况向相关部门负责人反馈， 每月底，导师根据新员工提交的月度工 作总结表， 对其在本月的工作及表现进行考核评估。 导师对新员工实际工作表现 及技能的评估将作为新员工转正的重要依据之一。 6） 辅导期满后，由用人部门向人力资源及行政部发起辅导期满考核申请， 并填写《新员工试用期末月考核评估表》 ，人力资源及行政部配合用人部门对新 员工进行辅导期满考核（考核方式可采用：笔试、操作考试、答辩等；辅导期在 3 个月的，建议优先选用答辩方式， 2 个月以下的建议优先采用笔试或实际操作 方式），考核通过后进入转正程序办理。 7） 辅导期满后，由导师所在部门经理及人力资源及行政部对导师的工作绩 效进行考核，并确定导师最终奖金数额，至此，导师工作角色结束。 2.6 对导师的考核 1） 人力资源及行政部在整个辅导期间将不定期与新员工及导师直接上级进行 沟通，并及时将结果向导师反馈， 该结果也将成为辅导期满最佳导师的依据之 一，参见《最佳导师评估表》 。 2） 辅导期满后的一个月内，人力资源及行政部将组织相关人员对导师的工 作业绩进行评定，主要从两个方面来考核： A、辅导结果： 即新员工辅导期满考核成绩 （成绩分三个档次： “ 8～5 100 分” 按 100 计算； “7～5 85 分”的，按 80 计算； “6～0 75 分的”按 70 计算； 60 以下按 59 计算）；如有多个新员工辅导，则以这几个新员工辅导期的考核成绩的平均 值来计算，此部分占导师考核成绩的 50%。 B、辅导过程完成情况：即培养计划制定的及时情况（占 及行政部打分）、部门直接主管对辅导过程的满意度情况（ 分）、新员工对辅导过程的满意度情况（占 档的收集上交情况（占 15％，由人力资源 10％，由部门经理打 15％，由新员工本人打分） 、辅导文 10％，由人力资源及行政部打分）等四部分组成。详见 附件《新员工最佳导师考核表》 。 2.8 对导师的奖惩 2.8.1 对导师的评价结果的应用 1） 确定导师奖金数额。 2） 评选最佳导师的依据：最佳导师奖将享受公司提供的免费旅游。 3） 绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。 2.8.2 奖金标准 导师奖金基准 为 300 元/人/月。 2.8.3、导师奖金发放 1） 根据对导师的考核最终得分，计算导师实际所得奖金： 导师实际所得奖金 =导师最终考核得分×奖金标准； 新员工辅导期满考核得分低于 60 分时，公司将不考虑导师奖金问题。 2） 导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放。 3） 在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅 导期低于半个月的不计。 4） 对同时辅导两名以上新员工的，按照新员工辅导期满合格人数核算导师 奖金，参见《导师奖金申领表》 。 即：导师奖金＝导师奖金标准 ×导师考核得分 ×任职期（天） /规定辅导期 （天） × 辅导合格人数。 5） 在辅导结束前，新员工经评估达不到岗位要求或违反公司相关规定而被 辞退的，不产生导师奖金。 6） 其他奖惩请参照公司员工手册执行。 2.8.4 导师处罚 导师在辅导期间如违反本管理办法，按照公司员工手册等相关管理等进行处罚。 三、新员工试用期评估考核 3.1 新员工入职第一个月考核评估 新员工入职第一个月为培训期，其中 12 天左右的理论知识集中培训， 10 天左右的岗位实战培训， 培训结束后人力资源及行政部组织对其进行第一个月的考 核，考核成绩包括理论知识考核成绩 （占 40%）、培训纪律成绩（占10%）、岗 位实战考核成绩（占 50%），参见《试用期第一个月考核总成绩汇 总表》 。 3.1.1 理论知识考核 理论知识考核包括对公司企业文化、 等集中培训的课程考核成绩。 公司制度、 专业知识、 通用技能知识 3.1.2 培训纪律考核 根据对新员工集中培训期间的纪律规定对其进行考核。 3.1.3 岗位实践考核 新员工理论知识集中配完后， 即转为 10 天左右的岗位实践。 在岗位实践期， 导师将对其工作质量、 制作态度、 工作知识熟悉及运用程度、 工作效率等方面进 行考核，详见《新员工第一个月岗位实践考核表》 。 3.2 试用期第二个月考核评估 对新员工第二个月的考核， 不仅关注其当月的工作业绩， 还关注个人实现业 绩的方式和行为， 是否在绩效实现过程中注意个人技能的提升， 是否贯彻公司的 企业文化与核心价值观。 其中工作业绩指标， 属于客观性考核指标， 基于本岗位的工作职责及入职导 师的工作安排来提炼制定， 权重占比 70%；技能与职业素养指标， 属于主观性指 标，有较为明确的界定， 基于公司的企业文化及核心价值观提炼制定， 权重占比 30%，参见《员工试用期第二月考核评估表》 。 3.3 试用期第三个月考核评估 对第三个月（末月）的考核指标同第二月，末月评估完后，计算新员工在三 个月试用期的综合得分， 根据综合得分及导师的综合评价来确定是否转正及转正 后的工资标准，进入转正程序。 如果岗位试用期为两个月，第二个月为末月，内容指标评估同上。 参见《员工试用期第三个月考核评估表》 四、新员工试用期奖惩 4.1 试用期奖励细则 4.1.1 试用期第一个月（培训期）奖励 4.1.1.1 培训期团队奖励细则 1）团队加分细则 □ 团队竞赛游戏，第一名加 30 分；第二名加 20 分，第三名加 10 分； □ 对老师提问的问题，表现积极、回答准确者，所在小组加 1---10 分； □ 全勤奖：所在小组培训期间保持全勤者，加 □ 团队活跃奖：小组成员培训热情高涨、充满激情、小组学习氛围热烈， 10 分； 加 5---15 分；（由班主任根据观察确定前三名） ； □培训结束后，根据小组最后得分确定前三名，颁发优秀团队奖： 2）团队奖励 □优秀团队奖：设置第一名、第二名、第三名，在结业与表彰典礼上，由总 经理颁发奖状及奖品； □ 团队第一名：每人发放价值 团队第二名：每人发放价值 100 元的礼品； 50 元的礼品； 团队第三名：每人发放价值 30 元的礼品； 4.1.1.2 个人奖励细则 培训期个人奖励 ：培训结束时小组顾问、 评委、班主任、 主持人、 培训总监、 校长对新员工培训期的考试成绩、 纪律成绩、 培训期间综合表现进行评估， 确定 前三名， 颁发优秀个人奖状及奖品， 在结业与表彰典礼上， 由总经理颁发奖状及 奖品，参见《新员工培训优秀员工推荐表》 ； □个人第一名：每人发放价值 200 元的礼品； 个人第二名：每人发放价值 150 元的礼品； 个人第三名：每人发放价值 100 元的礼品； 培训期第一个月结束对个人的奖励： 根据 3.1 部分第一个月考核评估成绩汇 总表，确定最佳新员工，在月最佳新员工表彰大会上接受表彰，参见《试用期第 一个月最佳员工推荐表》 。 仪式流程如下： □ 新员工导师宣读新员工前三名第一个月的岗位实战考核成绩及岗位实战 的综合评价； □ 部门经理宣读新员工前三名第一个月的总成绩及排名，对最佳新员工进 行提名； □ 总经理对新员工前三名进行点评，并颁发奖状及奖金（第一名： 第二名： 100；第三名： 50） 200； 4.1.2 试用期第二个月奖励 设置月度最佳新员工奖， 在月最佳新员工表彰大会上接受表彰， 参见《试用 期第二个月最佳员工推荐表》 。 仪式流程如下： □ 新员工导师对其在月度工作表现进行考核评估，并将考核成绩提交至部 门经理及人力资源及行政部； □ 新员工所在部门经理以新员工的考核成绩为依据， 结合其综合素质表现， 对月最佳新员工进行提名推荐； □ 在新员工表彰会上，部门经理宣读最佳新员工推荐名单，对推荐理由进 行解读； □ 总经理进行点评，对月最佳新员工颁发奖状及奖金（ 200 元）； 4.1.3 试用期第三个月奖励 设置月度最佳新员工奖、转正后最佳新员工奖，在新员工表彰及转正总结 会上接受表彰， 相关表格参见 《试用期第三个月最佳员工推荐表》 、《转正最佳 员工推荐表》。 月最佳新员工奖仪式流程参照 4.1.2 执行； 转正最佳新员工奖评选及奖励仪式流程： □ 新员工导师根据所转正的新员工试用期三个月的考核成绩核算其试用期 综合得分（三个月得分的平均值） ，并对其进行评价，将成绩提交至部门经理及 人力资源及行政部审核； □ 转正新员工所在部门经理以考核成绩为依据，结合其综合素质表现，对 转正最佳新员工进行提名推荐提交至人力资源及行政部及总经理审批； □ 在新员工表彰及转正总结会上，部门经理宣读当月最佳新员工及最佳转 正最佳新员工推荐名单，对推荐理由进行解读； □ 总经理进行点评，对月最佳新员工及最佳转正最佳新员工颁发奖状及奖 金： 月最佳新员工奖金标准同上； 转正最佳新员工， 奖金标准为 300 元 ，表彰会会邀请其家人到公司参观并祝 贺； 4.2 试用期惩罚细则 4.2.1 试用期第一个月（培训期）惩罚 试用期第一个月分为培训期与岗位实践期， 对第一个月的惩罚主要是以培训 期间的纪律考核和培训期满后的成绩考核为主。 4.2.1.1 培训纪律考核 1） 培训期间按照公司上班要求穿着打扮， 每有违反一次规定， 个人扣 5 分， 所在小组扣 5 分； 2） 禁止迟到、早退，违反一次个人扣 5 分，所在小组扣 5 分，违反两次劝 退处理； 3） 培训期间，将手机调成振动或静音，禁止上课期间手机铃声响起或接电 话；违反一次，个人扣 5 分，小组扣 5 分；两次及以上在上课期间接听电话， 声 音极大造成较大影响者， 劝退处理 （有特殊事情， 需向班主任请假同意后除外） ； 4） 上课期间保持课堂秩序，认真听讲，积极思考并回答讲师的问题，积极 参与团队游戏，禁止上课期间交头接耳、嬉笑打闹，违反一次，个人扣 5 分，小 组扣 5 分；被点名批评后仍旧不改，我行我素者劝退处理； 5） 尊重讲师，严禁在课堂上与讲师顶撞，违者劝退处理，所在小组扣 10 分； 6） 严禁学员在上课时吸烟、吃口香糖及其他零食等，违反一次，个人扣 5 分，小组扣 5 分； 7） 培训期间，因生病或遇到其他突发事件需请假者，请按照公司规定向班 主任请假，经同意后方可准假，否则按旷工处理；并于归后积极补上落下课程； 请假超过 3 天者，劝退处理； 8） 严禁考试作弊，违者劝退。 9） 在小组或团队成员中散步不恰当言论、造谣生事、扰乱团队精神风貌、 造成恶劣影响着，劝退处理。 4.2.1.2 培训期满成绩考核 1） 理论知识集中培训结束后，新员工均需参加各门课程的课程，如有任何 一门课程成绩低于 60 分者，劝退处理； 2） 一个月培训期满后的考核总成绩（详见 3.1 部分）如有低于 60 分者，劝 退处理； 4.2.2 试用期第二个月惩罚 1）试用期第二个月工作任务不达标者，根据考核成绩实行末位淘汰； 2）其它惩罚措施按照公司相关规定执行； 4.2.3 试用期第三个月惩罚 1） 连续两个月工作任务不达标者，劝退处理； 2） 第三个月工作任务不达标者，根据考核成绩实行末位淘汰； 3） 其它惩罚措施按照公司相关规定执行； 五、新员工转正 新员工通过试用期评估和企业文化考试，即进入转正程序。在 转正申请表，各级负责人签字审批后，转正通过，成为公司正式员工。 六、其它 6.1 本手册解释权在公司人力资源及行政部。 6.2 本手册自 20XX 年 月 日起正式执行。 OA 上填写
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