企业员工离职手续办理表格
员工离职手续办理表 姓 名 部 员工编号 门 联系电话 职 位 紧急联系电话 离职原因： 最后出勤日期： 部 年 月 门 日 交接内容 负责人签字 1、所负责工作相关资料交接内容： 本部门 接收人签字： 2、公司图书： 人 1、违约及赔偿： 力 2、出勤日结算： 资源部 3、社会保险及档案： 1、胸卡、门禁卡、名片 及考勤情况： 行政部 2、办公家具及钥匙： 3、住宿及水电费用： 1、办公设备： 技术支持部 2、公司邮箱注销： 1、借贷款情况： 2、相关发票、收据、支票： 财务部 3、扣款或奖金： 4、其它： 用人部门审批 部门负责人签字： 日期： 人力资源部审批 人事部经理签字： 日期： 总经理审批 总经理签字： 日期： 本人承诺： 1、保守所掌握的公司业务及制度的相关机密，若发生本人责任造成的泄密，本人将承担由此所造成的一切经济及法律 责任。 2、本人同意解除劳动关系，并确定一切结算事项已确认，本人不再要求其他任何补偿、赔偿及其他费用。 本人签字： 日期： 年 月 日 ******有限公司
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人员离职率的计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过 对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表 明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降， 它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并 不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使 企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解， 离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每 100 个员工中 有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。在众多的资料中，离职率通常 是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均 人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可 能出现上面的情况，即离职率超出 100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑 其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为 200%，这与 人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量 招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算 方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中 有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。 如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员 工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或 等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离 职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在 某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在 职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出 的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率 的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为 如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法 计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因 有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的 离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计 算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率 为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”， 然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职， 如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例 用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中 每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职 人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有 失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响 如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互 换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计 算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动 情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职 的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。
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【员工离职应对措施】辞退通知单
辞退通知单 （第一联 公司持有） 同志，你好！因 原因， 按照 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日 辞退通知单 （第二联 员工持有） 同志，你好！因 按照 原因， 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日
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离职面谈的目的及技巧
离职面谈的目的及技巧 【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决 现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以 及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、假履历的情 况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。 【离职面谈技巧】 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1）你决定离职的主要原因是什么？ 2）公司可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 3）公司应该怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4）你觉得公司应怎样缓解员工的压力？
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【面试】如何优雅问出候选人离职的“个人原因”
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？ 目录 候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？............................................1 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职...............................................................2 二、个人原因三大类别..........................................................................................................2 1、薪资....................................................................................................................................2 2、职业发展机会....................................................................................................................2 3、上级....................................................................................................................................3 四、针对原因应该怎么问.......................................................................................................4 1、针对薪资的提问................................................................................................................4 2、针对职业发展的提问........................................................................................................4 3、针对上级的提问................................................................................................................5 面试时，了解候选人真实的离职原因，能帮助 HR 有效评估候选人的意愿及人岗匹配 度。然而，很多时候候选人往往会说“我辞掉上份工作是个人原因”，这时候，HR 怎样优 雅地“刨根问底”，得到真实原因呢？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职原因是 HR 评估候选人意愿及人岗匹配度的重要因素，但由于候选人担心对自己 不利，往往用表面化的理由来应付，于是每场面试双方都会在这个环节“斗智斗勇”，耗 时耗力。 那 HR 有什么办法可以有效地了解候选人真实的想法呢，本文就来提供一些这方面的 建议。 说明一下，以下我们主要讨论离职的原因，而不是应聘意愿。即候选人在目前公司的 难受的方面，为什么要走；而不是想要在应聘公司得到的方面，为什么要来。 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职 被动离职，主要是指由于公司效益、业务、组织架构变动，或者是候选人表现，公司 提出解除劳动关系。 主动离职指候选人因为个人的原因离开公司。这个“个人原因”千变万化，我们选了 最基本的三个类别，几乎涵盖了大部分候选人的离职原因，是很多候选人内心的真实想法 但又不愿意直接说明的。 二、个人原因三大类别 1、薪资 这个很好理解，不过候选人不会因为目前薪资低而急着离开，这是他当时进入目前这 家公司已经反复考虑权衡过的，而且这和他在公司中的贡献和能力也有很大的关联，有其 合理性。所以薪资是离职原因之一，但不是驱动候选人离职的主要原因。这很重要，但不 紧急。 2、职业发展机会 我们都想每天被梦想叫醒，但现实很残酷，在公司内部的发展机会是有限的。如果长 时间没有专业、职责或职位的提升，而且看不到希望，就容易对目前的工作产生倦怠感。 特别是当身边的同事被提升或者自己工作业绩不理想的时候，这种想法更为强烈。 3、上级 由于背景、性格、能力等原因，候选人不能得到上级的理解和信任，甚至经常被指责， 在团队中被边缘化。虽然经过各种尝试，也很难改变这种状况。这会严重影响候选人的信 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 心和状态，离职也是自然而然的事了。 “领导就是看我不顺眼！”我想每个人在职业生涯中，可能都会有这么一段经历吧。 以上三种离职原因，候选人觉得说出来没面子，还可能让 HR 怀疑自己的能力和表现， 所以通常不愿意表明。那专业的 HR 会以什么方式来了解呢？ 我们马上能想到的是人脉打听，通过行业内的熟人、公司的同事来了解候选人的真实 情况。但候选人只是来应聘，还没离职，这样做可能会影响到他们现在的工作。更主要的 是，很难找到熟人，没这么巧。当然背景调查可以比较系统地了解候选人的经历，但主要 是防风险，可以了解之前的离职方式，也无法知道离职原因。而且从时间上讲，要等到确 定录用条件后才做。 我们建议，在面试中 HR 可以通过以下问题，收集全面的多维度的信息，尽可能了解 候选人真实的想法。当然，HR 的面试技巧起到很大的作用。 首先，HR 可以询问候选人之前换工作的离职原因。因为不是谈现在的状态，没那么敏 感，候选人比较愿意吐露心声。如果已经换过几次工作，HR 对候选人的内在的离职动机和 想法就了解得更多。因为这些是比较稳定的，可以用来理解、推测候选人现在的原因。 接下来，HR 不直接询问候选人现在的离职原因，而是针对三类离职原因提出相应的问 题。 四、针对原因应该怎么问 1、针对薪资的提问 针对薪资方面，HR 可以询问候选人目前薪资、过往加薪幅度，期望薪资和理由等。 举个栗子 请问你现在每月的薪资是多少？怎么构成的，其中基本工资是多少，社保的缴交基数 是多少，奖金是怎么分配的？ 你的薪资在你们公司处在什么水平？在平级的同事中呢，你怎么看？ 公司上一次调薪是什么时候，调整了多少，再前一次呢？下一次调薪是什么时候，你 预计幅度是多少？对了，你当时加入这家公司的起薪是多少？（经常有候选人说记不清了 怎么可能！） 如果来我们公司，你的期望薪资是多少？为什么要这样高的提升？ 录用时我们需要薪资证明，你可以提供什么样的材料？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、针对职业发展的提问 针对第二类职业发展机会方面，HR 可以询问职位职责的变化、业绩、以及候选人对工 作的期望和看法。 举个栗子 你加入公司后，职责、职位、汇报关系发生过什么变化？ 在和你平级的同事中，最近一次得到升职是哪位？在什么时候，主要是什么原因？ 你在目前公司有机会被提拔吗？你的上级和你沟通过吗，可能是什么样的机会？ 你今年的业绩目标是什么，现在的进展怎样，主要的困难是什么？去年的完成情况怎 么样，在团队中处于什么位置？你们团队业绩最出色的是哪一位，他有什么优势？ 你在公司参加过哪些培训，去哪里培训的，哪个课程对你最有帮助？你还想参加什么 培训或者深造，公司会支持你吗？ 目前的工作经常出差吗？需要上级批准吗，主要去哪里，怎么去，多长时间，做什么？ 你喜欢你目前的工作吗？最喜欢的是哪个部分，最不喜欢的是哪个部分，为什么？ 3、针对上级的提问 针对第三类上级方面，HR 可以请候选人描述其上级的背景，风格，双方的关系等，最 后询问是否会支持他的背景调查。 举个栗子 你的汇报对象是？什么时候开始汇报的，有过变化吗？你可以简单介绍一下你的上级 吗，包括他的背景和专长？ 在工作中，除了你的上级，你还要对其他领导汇报、沟通工作吗？ 你上级的管理风格是什么样的，请举一个例子？ 在工作中，你和上级沟通的频率怎样？他主要给你什么样的支持，他给到你最大的帮 助是什么？ 你的上级批评过你吗？当时是什么情况？ 你的上级会支持你的背景调查吗？我们什么时候联系他比较合适？ HR 通过先了解候选人之前的离职原因，然后运用追问技巧询问他在薪资、职业发展机 会和上级三个方面的事实和想法，最后配合背景调查，可以比较全面、准确地了解候选人 真实的离职原因和想法，为招聘的甄选决策提供依据。
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企业降低员工离职率必备法宝
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 探索真正原因 如何降低员工离职率 一般说来，一个公司员工的离职率越高，该公司的管理成本和 重置成本就越高，所以必须控制离职率。但现在的一些公司往往是企 业要留的人他偏走，不想留的人却偏要留。除正常的员工流动外，控 制员工离职率是每一个企业人力资源经理的重要职责。降低员工流动 率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制 员工离职率呢我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众 心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、 先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、 成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透 露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满 意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服 务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是 一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系 紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这 些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工 要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几 点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。 二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交 给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层 次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、 食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位 对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。问一个员工 5 年以后干什么，恐怕连 总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要 时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反 省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工， 要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。如上海有一家科研机构， 引进了十几个研究生，并与每人签订了合同，其中有一条规定，服 务期是 5 年，员工每提早一年解除合同要赔偿 2 万元。在试用期第 4 个月时，企业提出要重签合同，将赔偿金额从原来的 2 万提高为 4 万元。被引进的研究生们意见极大。企业怎么想不到根据工作年限 为引进的人才设置一个“ 计划”乃至“10 年计划”，以各种“收 获”满足引进人才的期望值，并以此来引导人才安心工作呢五、强化 挽留程序。作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一 些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重 视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考 虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。 七、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。 怎么要求员工同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企 业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时 期越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难讲清楚， 一旦形势好转依然把他们招回来 探索真正原因 如何降低员工离职率 员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程 出了问题，以致没有找对员工？还是主管的管理风格造成员工不满？ 在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。 农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公 司需要付出的代价究竟有多大？ 除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形 的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名 员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。 要减少这种流失人才和钱财的事情发生，公司应该定有降低员 工离职率的策略。美国三位专研人力资源议题的教授指出，公司在制 定相关策略时，可以依循以下四大步骤： 第一步 了解离职原因 收集四种资料 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公 司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主 因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现 有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职 的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的 政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待 在公司的原因。 重视了解现有员工 许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺 点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点， 对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。 离职访谈 效果甚微 调查显示，88％的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的 原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公 司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。 员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多 于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离 职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一 段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较 正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。 补充外部同业资料 除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如， 员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与 其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问 题核心。 第二步 解读资料界定问题 有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定 公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别 高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造 成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不 适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无 法长久。 员工离职率并非越低越好 许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作 表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职， 对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工 依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 部分离职 无法回避 公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问 题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至 对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真 正意义，决定公司能够接受的员工离职率。 第三步 针对问题找出办法 找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。 好心可能办坏事 《训练与发展》（T＋D）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞 典的 Skandia 金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工 的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、补助员工再进修的 学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地， 却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求他们 不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修， 压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。 公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工 作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个 储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户 时，公司也会存进相同的金额。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一 段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的 储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来， 减少了员工的离职问题。 研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原 因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁 机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不 好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不 好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不 佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。 第四步 制定公司策略 最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五 年内，公司行销部门的整体离职率减少 4％。策略目标可以是针对全 公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员 工。 其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因， 而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员 工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定 留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同 事。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 留人要比“挖人”容易 研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一 般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。 因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的 优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中， 整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。 随着经济的发展，消费水平越来越高，但工资水平却停在原有 的起点上，这对于年轻的求职者来说，无疑是很大的压力。他们希望 自己能在岗位上实现更多的自我价值，来缓解这种压力。于是总不停 地寻找更适合自己发展的岗位，获得个人发展的空间，随之而来的 离职现象也越来越严重，频繁跳槽已成为一个无法避免的社会现象。 人才流失，对企业来说，无疑是一个巨大的损失。《财富》杂志曾报 道过许多企业所面临的窘境：“管理者们发现员工离职之后，从找 新人到顺利入手，光是替换成本就高达离职雇员薪水的 1.5 倍，而 如果离开的是管理人员则代价更大。”作为企业，应该如何最大限度 地降低员工的离职成本呢？ 一、员工离职成本分析 员工离职成本是指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包 括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形 成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手 后对企业的威胁、机会成本等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （一）取得成本 取得成本是指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄 选、面试考核等方面投入费用的总和。高层管理者的招募需花费更多 的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更高， 因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 （二）培训开发成本 培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期 绩效所付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、 培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期员工劳动时间 损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。 （三）离职前低效成本 员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作 缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员工离职这一期间， 员工的 低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。 （四）空位成本 空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工 离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗 位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其那些不可替代岗位的员工的 离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理 人员离职后的空位成本会更高。 （五）损失的生产率费用 新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产率费用，包括：被雇佣以前的空缺损失；相对于有经验的老雇 员来讲，作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色 前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新 雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离 职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。 （六）离职者对留下者造成的心理影响 离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满 意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响 力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚 力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，如 果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好， 将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。 （七）雇员离职造成的企业知识技能损失 由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟 练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知 识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视 的损失。 二、企业的应对措施 （一）降低招聘时的成本 招聘工作是人力资源管理经常性的工作，一个组织要想永远留住自 己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。 当工作机会充裕时，员工流动比例较高；当工作机会稀缺时，员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 流动比例较低，再加上组织内部正常的人员退休、辞退以及调动，使 得人员的补充成为一种经常性的行为。招聘工作一方面直接关系到组 织人力资源的形成，有效的招聘工作将在提高组织人员素质和结构 的同时，提升组织核心竞争力；另一方面，招聘和录用是人力资源 管理工作的基础。有效的招聘工作能节约组织的招聘成本、提招聘效 率，并为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基 础。成功招聘可以节约人力资源费用，避免巨大的经济损失。 1、招聘应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员 的质量。根据组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职 资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作，如果暂时缺 乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。其次，效率优先还表现为力争以尽 可能少的费用录用到高素质、适应组织需要的人员。根据不同招聘要 求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量基础上，尽 可能降低招聘成本。 2、适时地实行内部招聘。内部招聘是指通过内部提升、工作调换、工 作轮换、人员重聘等方法从组织的内部人力资源储备中选拔出合适的 人员补充到空缺或新增的岗位上的招聘方式。内部招聘可以节约成本。 同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少因职位空缺而造成的 损失。从招聘的有效性和可信性来看，由于组织对内部员工有较充分 的了解，如对该员工过去的业绩评价的了解，对员工的性格、工作动 机、工作态度以及发展潜能等有全面深入的考察。内部招聘就更有利 于招聘到合适的人员，而且有利于提高人事决策的成功率。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）降低管理过程中的成本 有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激 发员工的积极性，是留住人才的重要手段，同时也降低了人力资源 管理的成本，最终可以提高企业的经营业绩。 1、重视员工的培训。企业里的员工尽管差异很大，但大多数都渴求 不断充实完善自己，提高自己的综合素质，能力得以充分发挥。作为 管理者，一方面应通过各种有效地举措，包括培训来满足员工的自 尊、自我实现的需要，一旦这种需要得到满足，就会转换成深刻而持 久的工作驱动力，士气高昂干劲倍增。另一方面，员工无法顺利地完 成自己的工作时，就会形成心理压力，并在各方面表现出来，如工 作出现失误，产品质量粗糙，损耗增加，公然违反员工守则或得罪 顾客等。这种情况继续发展下去，解雇或辞职的事情就有可能要发生。 成功的培训能提高员工的知识技能，转变工作态度，强化行为规范， 既减少尽责压力，又可调动员工的主动性与积极性，这样可以使其 喜欢并留恋正在学习和成长的工作岗位，从而减少人员的流动，也 有助于降低流失率和管理成本。 2、采取正确的薪酬管理。薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划 的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。对于 高级管理人员，可以采取浮动工资占较大比重的薪酬策略；对于普 通员工，可以采取浮动工资比重较小的薪酬策略。有效地薪酬管理有 助于吸引和保留优秀的员工。组织支付的薪酬，是员工最主要的经济 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 来源，是他们生存的基本保证。马斯洛的需要层次理论指出，人们存 在着五个层次的需求，而有效地薪酬管理能够不同程度地满足这些 不同层次的需要，从而实现对员工的激励。通常情况下，薪酬总额占 组织成本总额的 40％-90％ ，通过有效地薪酬管理，组织可以将 自己的总成本降低 4％-6％ ，从而可以扩大企业和利润空间，提升 业绩。 （三）降低离职后的成本 在员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及 时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，并对离职员工在新企 业的发展状况做跟踪记录，形成离职员工信息库。安排固定的联系人， 定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感受到来自原公司的关 怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物 等等。这样不仅可以感动员工，鼓励他们提出宝贵的意见，还可以宣 传公司以人为本的管理理念。必要时还可以采取返聘制度，动员他们 重返公司，使公司与离职员工实现双赢。因为老员工与新员工相比更 熟悉公司文化，公司业务，这样就大大降低了招聘成本和培养成本， 还有可能为公司带来新的经验。包括摩托罗拉、IBM 在内的很多公司 都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度 ”，将离职员工看成“校 友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，这种做法值得 公司借鉴。 三、结语 员工离职是任何一个企业都无法避免的现象，也是职业场上一个很 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 自然的规律。正常的人才流动就像是血液的新陈代谢，运动场上的接 力赛。如果因为花费了培养的成本，就限制人才外流，是根本不可能 实现的，况且即使实现了，企业机体也会老化，这种企业也难以生 存。企业所要思考的是通过怎样的方法来降低离职率，降低企业的培 养成本。怎样为员工提供一个发展的平台和提升的空间，这是最关键 的。 参考文献： 1、娄春辉.员工自愿离职因素及其成本模式分析[J].商业时 代,2004(21). 2、行金玲.雇员离职成本分析与管理对策研究[J].生产力研 究,2005(12). 3、罗洪儿,黄金菊.企业员工流失成本分析及对策[J].当代经 济,2004(9). 4、叶映.引致员工离职的企业因素探析[J].广西大学学 报,2007(S1). 5、王炳成,王显清.新员工离职原因及对策分析[J].人力资源开 发,2006(9). 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离职分析的理论和实现
离职分析的理论和实现 摘要：每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工 者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到 自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种 的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。 1.离职现象 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职 包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种 福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情 况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为 严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在 离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为 不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的 员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避 给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运 营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘 汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工 上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心 二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员 工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整 对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无 论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业 营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽 然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、 知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职， 必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于 非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然 离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的 离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职 整体中，大约 20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较 低的；而其他 80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理 的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3.离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单 纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年 度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样 本（分母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种 离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离 职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年 度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对 象数目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进 而离职率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估， 进而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员 工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本， 其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不 存在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率 的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内， 新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方 式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一 步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须 通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底 的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募 的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更 大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入 职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿 动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入 职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净 消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业 而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企 业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水 土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析 区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结 构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职 的类型和分析方式逐一讨论。 4.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、 促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考 评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、 出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等 直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩 效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关 照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他 们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常 常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流 动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划 入 A 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员 工中的主体；其余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成 长或拓展的主要动力；对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续 为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那 些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企 业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工 的竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合 考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类员工的待遇高于市场，体现留才政策， 对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对 C 类员工待遇要适当低于市场 情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩 效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出 来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子 图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对 离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员 工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开， 构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整 体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是 绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策， 但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面 无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的 人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期 会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较 差的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地 还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手 段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩 效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离 职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上， 利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。
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离职交接清单
员工交接清单 填表日期： 姓名 基本资料 学历 部 门 入司日 期 岗 位 最后工作 日 项目 会办单位 手续办理说明 服务部门 □不需发送离职告知函 □已发送离职告知函（附清 单） 经办人 监交人 经办工作是否交清（操作流程、未完成事 项）交接 离职告知函发放情况 持有文件、帐户密码交接 公司业务单位（客户档案、供应商档案）联 系资料的交接 负责保管的资产（如配件、维修工具）交 接，帐务盘点是否一致 服务部门 部门会计 有无借款 财务部 出纳/会计 有无担保款 其它资产（U 盘、手提、等） 公司图书资料移交 档案室 通讯设备(手机等)移交 住宿用品、房间钥匙移交 物业公司 财务审计(只限二级机构及财务出纳、主办 会计以上人员) 审计部 确认停止考勤时间 保卫部 培训(服务保证期、赔偿) 社会保险转移与停办处理 OA 注销、名单变更 战略人力 资源部 其它（识别证） 当月工资 个人 申明 说 明 □ 直接打入本人存折 □ 委托同仁 次月代领，签名 （需提供委托书及身份证复印件） 我确认上述手续已全部完成，自此解除与公司的劳动合同关系。若离职后违反了竞业禁 止协议，愿承担由此给公司造成的损失。 员工签名： 身份证号码： _____ ___ 1、离职人员必须在停止工作 3 日内办完所有交接手续，否则每延迟一天罚款 100 元，扣完 为止； 2、无离职单首页视为手续未完成，不予发放工资，；物品未缴齐者将依规定扣款； 3、请依清单中项目会签各相应部门，其中社会保险栏由各地保险办理部门填写，监交人为 部门负责人，以上项目必须全部办理完毕后方可离开公司。此单签核完毕后，请交战略 人力资源部留存。
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员工离职证明模板
离职证明 兹证明 年 年 先生（身份证号码 月 作，离职前于 日至 担任 年 月 ） ，自 日在我公司工 一职。 因个人原因与公司协商解除劳动关系，现已办理 完成离职手续，双方不存在劳动争议和纠纷。 因未签订相关竞业限制，遵从择业自由。 特此证明。 ******有限公司 （印章） 日期：____年 ____月____日
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离职手续审批表-模板
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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办理离职交接手续的程序
办理离职交接手续的程序 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接准 备分六个方面 : (1) 将已经受理的经济业务处理完毕 ;(2) 将尚未登记账目的登记 完毕 , 结出余额 , 并在最后…… 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接准备分六个方面: (1)将已经受理的经济业务处理完毕;(2)将尚未登记账 目的登记完毕,结出余额,并在最后∵笔余额后加盖出纳人员名章;(3)整理应该移 交的各种资科,对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料;(4)编制移交清册,将 要办理移交的账簿、印鉴、现金、有价证券、支票簿、发票、文件、其他物品等内容 列清;实行电算化的单位,移交人员还应在移交清册上列明会计软件及密码、数据 盘磁带等内容;(5)出纳账与现金和银行存款总账核对相符,现金日记账余额要与 库存现金一致,银行存款日记账金额要与银行对账单一致;(6)在现金和银行存款 日记账扉页的启用表上填写移交日期,并加盖名章。 第二、移交过程。 出纳人员离职前必须将本人经管的会计工作,在规定的期限内,全部向接替人 员移交清楚。接替人员应认真按照移交清册逐项点收,具体要求是:(1)库存现金要 根据日记账余额当面点交,不得短缺,接替人员发现不一致或“白条抵库”现象时, 移交人员在规定的期限内负责查清;(2)有价证券要根据各查簿余额进行点收,若 出现有价证券面额与发行价不一致时,要按账面金额交接；(3)出纳账和其他会计 资料必须完整无缺,不得遗漏。如有短缺,须查明原因,并在移交清册上注明由移交 人负责;(4)银行存款账户要与银行对账单核对一致,出纳人员在办理交接前,须向 银行申请打印对账单,如存在有未达账项,还需编制银行存放余额调节表,调整相 符;(5)接交人员按移交清册点收应由出纳人员保管的其他财产物资,如财务章、人 名章、收据、空白支票、科目印章、支票专用章等；(6)实行电算化的单位,交接双 方应在电子计算机上对有关数据进行实际操作,确认有关数据无误后,方可交接。 第三、交接后有关事宜。 出纳工作交接完毕后,交接双方和监交人员要在移交清册上签名盖章,要在移 交清册上注明单位名称、交接日期、交接双方和监交人的职务`姓名、移交清册页 数及需要说明的问题和意见等;接交人员应继续使用移交前的账簿,不得擅自另立。 用人单位应将相关的解除或者终止劳动合同的证明文件保存至少两年,以各查看。 企业制作离职文件时,应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况,在相关 文件中得以明确表述。文件手续内容包括以下几点:工作材料、工作内容交接的确 认;离职薪资结算的确认;离职时双方签订的协议文书;依具体情况需离职员工签 署的其他文件手续。企业应妥善保管这些离职文件材料,在内容及形式上均完整 淮确记录下离职环节。若员工离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申诉, 企业在文件材料这项应对措施上可有所准备,为劳动争议仲裁及可能发生的法院 诉讼打下基础。
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一套系统全面的离职面谈实施方案
前 言 一．在职面谈的必要性 企业管理者最核心的任务是能够吸引人、用好人．开发人、留住人，但我认为 要做到以上几点的重要前提是先要了解人，如果你不了解你的员工，你又如何着 手去用好他们、开发他们呢？ 我们常常看到，许多年轻人以跳槽为能事，以善于投机取巧为荣耀。主管一转 身就懈怠下来，没有监督就没有工作，工作时推诿，划地自封，不思反省，却以 种种借口来遮掩自己缺乏责任心，懒散、消极、怀疑、抱怨------职业病如同瘟疫一 样在企业内蔓延，管理者们无论付出多大的努力都无法彻底消除，这些都是你的 下属责任心和敬业精神不够的表现。上级看到下属整天无所事事，或是经常离开工 作岗位，缺少工作熟情；还有的员工看起来非常忙碌，整天在报怨上面工作分配 不公，在那里叫苦连天的，所有企业管理人员都不愿意看到这类事情发生，开始 找下属谈话无效或是出现沟通障碍后，就用上了极端的处罚、辞退、开除等手段， 从现代人力资源开发角度讲，这种手段是最没有技术含量的，是最下下之策。以上 这些问题表面上看起来都是做下属的问题，我国有句古话“子不孝，父之过”的 道理，想必大家都能明白这句古话的深层含义。做管理者的是不是也应该考虑你平 时对下属的管理是否得当，教育培训是否科学，组织内沟通渠道是否畅通，督导 是否有力，考核机制是否切实可行呢？寻求有效方法帮助企业解决实际问题是人 力资源工作者所承担的责任。除了工作中产生的问题，当今人类生活日益复杂，公 司领导越来越有理由和必要介入员工的情感问题，开展在职员工面谈工作调查是 一种较为有效的处理手段， 站在公司整体利益和尊重员工的基础之上，企业人力资源部采用专业、正式的 面谈调查方式可解决部门主管平时难以解决的问题，比如说当事人有些话不便直 接对上级主管说，他认为上级主管在管理中存在私人情感，对下属不公平待遇等 等问题。在职面谈就是通过双方正式的互动性沟通，充分了解当事人目前的工作、 生活及心理情绪的各方面因素，反馈各部门在日常管理中存在的不足和对新进人 员安置情况。培训和储备人才是每位主管的重要职责，通过适地调查，可知道公司 当前基础性人才利用情况，通过对在职人员面谈工作，消除员工心中对公司的消 极因素，做到张总所要求的“四个百分之百”，即百分之百理解、百分之百坦诚、 百分之百支持、百分之百执行。 在职面谈工作像一把锁，你得像熟练的锁匠一样思索，找出别人的思路，然 后才能开启他心智宝库密码数字。在思索时，你要搜索以前没有看到的，倾听以前 没有听过的，追问你以前不知从何问起的问题。如果你既用心且模对了门路，就能 测知任何人在任何情况下的心理。 二．离职面谈的必要性 新时代各类企业的竞争核心力从产品质量竞争转化为人力资本的竞争，人才 作为企业重要资源的组成部分是社会科学文明高速发展的必然产物，“以人为 本”的企业文化理论早已家喻户晓，早变成一种企业文化时尚。美国可口可乐公司 总裁曾如是说“如果一夜之间我所有的财富全部被毁灭，只要留下我的员工，明 天我还会创立另一个世界名牌”,由此可见人才在企业生存和发展中的重要性！ 近年来珠三角地区不断的在闹民工荒，就连一些较知名企业的老总们都变得 空前恐慌和神经质起来，外部难招工，内部员工大量往外流失是老板们不愿面对 但又无可奈何的事情，结果致使很多企业不得不放慢扩展步伐，有的更是停下原 有的生产流水线。企业选好才、用对才故然十分重要，可是，目前没有哪一家企业 不再注重留人的问题了。我们公司目前员工稳定性不是很好，值得高兴的是我们招 聘业务做得还算不错，基本上可以保持公司现在的生产用人状况，但是我公司一 直以来发展迅速，公司规模越做越大，对普工及技术管理类人员需求量与日俱增， 只是一味地采用“网鱼式”的招聘方法不再可能满足公司持续性发展需要，人才 的欠缺将会制约公司壮大的步伐，所以说未来人力资源部的招工压力变得非常之 大，就目前 9%左右的离职率就完全赤裸祼地表明改善公司用人政策是迫在眉睫. 招聘人员要经过重重面试，为的是能选对人。如果我们在员工离职前进行一次 面谈,了解员工离职原因，寻求方法留下他们或是控制住其他潜在离职员工，这样 不但可以降低离职率，同时还可以对公司内、外部用工情况进行一定了解，给公司 领导作决策提供可信依据。 有没有比较专业的、正式的离职面谈是能不能留住其他员工的关键。所以建议 在公司的离职程序中，设这么一条，即员工入职要有专业面试，这个员工辞职时， 在他走的最后一天或是前些天，由部门主管和人力资源部对离职人员做全面、专业 的离职面谈。 在留人方面，我们可采用激励的模式，一般有这几种方法：即制度、企业文化、 事业、薪酬和感情等 5 种留人之法。本方案是专为员工离职原因之调查分析-----即 员工离职面谈管理. 在职面谈实施方案 一． 方案目的: 为增强我公司员工的主人翁责任感，鼓励积极性和创造性，维护正常 的管理和工作秩序，改善劳资双方关系，提高劳动生产率和工作效率，促 进公司稳健、快速发展的步伐，特拟定本方案。 二． 适用范围： 华宝鞋业有限公司在职组长级（含）以下干职、技术员、作业员及试用期 （含储备干部）职员、现场新进员工等。 三． 权责单位： 1． 各部门主管有责任不断提高下属人员的工作业务技能和培养下属正确的 工作情绪，创造良好的工作氛围。用好人才、稳定人才、尊重人才，加强团 队化管理，不断改善上下级之间关系，及时向人力资源部及公司高层领 导反馈本单位员工在工作和生活方面的异常情况。 各单位主管应该积极支持、配合人力资源部所开展的在职人员面 谈工作，不得故意推诿、阻碍、干涉正常的面谈工作。 2． 人力资源部做好人力资源规划、岗位分析及人员配置工作，定期开展在职 人员在工作、生活与管理方面的调查、面谈、分析和人力资源再分配工作， 做到公平、公正性原则。按照马斯洛需求层次论原理（①生理需求②安全 需求③感情与归属④被尊重⑤自我实现）不断激励和推进员工对公司的 满足感，加强员工凝聚力。 四． 面谈对象与程序： 在职面谈工作分为试用期人员（含储备干部）配置情况面谈调查、员 工满意度调查及《新进员工“一帮一”实施方案》的执行等内容。 1． 试用期组长级干部至二等职员（含储备干部）面谈： （1）试用期面谈工作主要是针对在新进试用期内办公室职员及现场干部进行 ， 考虑到该部分人员文化素质相对较高，对管理手段和生活环境反应灵敏， 对公司企业文化建设产生较大影响，所以各用人单位及人力资源部应该 对新进试用人员加以重视和管理，便于及时了解用人单位对试用期人员 工作分配和业务指导情况，另一面可知悉新进人员对目前工作的认识和 对上级管理方法的认可程度。通过情感沟通，宣传公司企业文化，转变他 们因对公司企业文化和管理制度不够了解而造成错误看法，这对知识型 人才的稳定性是至关重要的。 （2） 知识型人才一般会将现在公司与以前所供职过的公司不管是在生活方面 还是在管理上都会进行一一对比，容易说出自己的一些深刻感受和看法； 同时因为他们进新时间短，思想单纯，公司人际关系单一，同事之间没 有明显的利益冲突，通常会直言不讳的说出在组织中存在的一些不合理 现象。 （3） 试用期人员的面谈工作应在试用期转正前最少进行三次（每月进行一次）， 并把此作为试用转正考核内容的重要依据。 2．员工满意度调查（面谈）： （1）为了解员工对公司薪资、管理、生活、企业文化等方面的满意情况，通过较 专业、正式、全面的在职员工面谈，收集第一手资料，运用科学的统计分析 方法，列出权重关系，登记备案，作为考核管理干部和改善公司环境的重 要依据。 （2）在进行员工满意度面谈调查时，要注意影响员工满意情况的两个方面因素， 即“保健因素”和“激励因素”。有些因素如公司政策、行政事务、薪资待遇、 工作条件、同事相处气氛等。如果以良好的情况存在，则会消除员工的不满 足感，但是并非增加员工的满足感，此类因素为“避免不满足因素”，即称 之为“保健因素”。另一类因素如成就感、荣誉与被主管认可、责任、学习与 成长以及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感进而受到激 励---------，这些因素才是真正起到增强员工满意度的作用。 只有企业存在“激励因素”，员工对公司的满意程度才会增加，激 励效果才会产生，反之，“保健因素”只是把员工的不满意度除去后，恢 复原来不满意尚未产生的状态，是一种消极的回应状态，而非积极的促进 作用。这说明为什么当员工士气低落时，管理者未曾思量从“激励因素” 的强化入手，却仅为员工多加一点薪水，而往往无法提升员工的满意度。 （3）员工满意度面谈调查由人力资源部每月按在职人数的 3%进行，对离职率较 高或员工投诉现象较严重的单位应相对增加面谈的人数范围。 3．新进员工面谈，“一帮一”制度执行调查： （1）公司每月的离职人员中有三分之二的人数是新进人员（新进 3 个月内）， 所以说能稳定新进员工是降低离职率的重头戏。做好新进员工的面谈工作，关 怀、尊重每一个员工，把员工当作是公司的“伙伴”，不是老板赚钱的工具； 在管理中，一些管理人员确高高在上、远离员工，使员工感到自已与其说是有 血有肉的共事者，还不说更象机械人，在这种环境中，员工的问题将不断恶 化，直到最后他选择离开。 （2）做好新进员工的稳定工作，首先就是要不断提高新进员工对公司的认可度， 除了不断改善员工工作、生活环境，改善干部简单、粗暴的管理手段外，寻求 切实有效的用工制度和留人方法是必不可少的。公司在前面推出的新进员工 “一帮一”用工制度就是一个好方法，即新进员工分配到用人单位后，由用 人单位根据实际情况安排一名老员工带一名新员工（师傅带徒弟的形式）， 直到新员工学会正式上岗为止。相关函文见人力资源部发布的《新进员工“一 帮一”实施方案》。 （3）新进员工“一帮一”方案的落实由人力资源监督，用人单位执行。 五．面谈调查统计分析，呈报实情及改善建议 （1）在职面谈工作应独立进行，不受任何外部因素干扰，做到公平、公正原则， 但对于当事人隐私问题不可随意公开。 （2）人力资源部及时处理面谈异状，向用人单位反馈问题，并于及时改善紧急事 件。 （3）在职人员面谈除了及时处理紧急事件外，每月、每季度应进行一次统计分析， 提出可行性改善方案，呈报人力资源部经理及公司高层领导，在年终前做总 结性建设报告。 六．五等级以上中高层管理干部的在职面谈调查工作人力资源部将逐步实施。 七．本方案自 2006 年 12 月 15 日起试行，自 2007 年 1 月 1 日正式施行！ 离职面谈实施方案 一．方案目的： 为了提升员工对公司的归属感、建立良好的劳资双方关系，体现“以人为 本”的经营理念，根据公司持续性发展战略及人力资源规划需要，本着“留 住人才，用好人才”的用人制度，特拟定本方案。 二．适用范围： 华宝鞋业有限公司已离职或即将离职组长级（含）以下干职、技术员、作 业员等。 三．权责单位： 1．各部门主管有控制人力成本，降低员工流失率的责任和义务，对员工离职 要做到问清离职原因、帮助解决实际困难、反省管理缺失、改善劳资关系。 2．人力资源部应做好劳资关系工作和激励机制，通过离职面谈，调查分析离 职因素，改善公司环境与管理制度。 3．后勤部做好员工在休息和生活中的服务工作，配合人力资源部对离职人员 进行面谈工作。 四．面谈程序： 离职面谈分为正常性离职面谈和非正常性离职面谈两种， 根据实际情 况采用不同的方法处理。 1．正常性离职面谈 （1）公司组长级（含）以下干员按《离职管理程序》提出离职申请，离职申请单 呈签人力资源部经理前由员工关系科进行专业的、正式的离职面谈，对于愿 意留下的员工公司欢迎他们继续留下来，考虑到员工在实际工作中可能遇 到各种环境因素会影响到工作效益的，人力资源根据该人实际技能和岗位 需求，可以通过工作轮换或调岗方式处理。 （2）在面谈过程中，面谈人运用良好的沟通技巧，进入离职人员内心世界，充 分了解他们的真实想法和意图， （3）面谈记录要做到真实性和有效性，体现面谈价值所在，为离职原因分析提 供原始依据。 2．非正常性离职面谈 （1）考虑自离人员离厂的特殊性，主要因为离厂时间快、离职程序办理较简单， 人力资源部得不到及时的信息。所以，对此类人员的面谈工作必须要求后勤 宿舍管理人员的配合和支持，宿舍管理人员在为离职人员办理物品放行条前 应及时知会人力资源部面谈负责人，并于对该离职人员进行最后一次详细面 谈。 （2）开除、辞退人员离职须要经人力资源部签核后方能离职，面谈可在签核前 进行。 五．离职原因分析、提出可行性改善建议 1．人力资源部面谈负责人根据离职面谈记录，进行客观地总结分析。 2．通过客观的分析，提出可行性改进建议，呈报人力资源部经理及公司高层 领导。 3．离职原因分析应每月、每季度进行一次，年终前做全面性总结建设性报告。 六．面谈技巧和原则 1．面谈技巧或方法没有固定模式，主要在于面谈人的灵活运用。掌握一定的 沟通技巧和心理学知识是必要的，通过面谈激励他们，留住好的员工，从 而可减少招工成本，缓解生产压力。 2．员工离职前一般情况是有征兆的，比如：①经常往外搬东西，收拾自己的 东西；②压低声音打私人（联系工作）电话；③上网找工作；④平时穿着 很休闲，某日却衣着光鲜；⑤态度突然转变等。单位主管在发现这些现象后 应注意观察，及时找他们沟通，转变他们观念，消除下属心中对现实工作 不满的心理情绪。 3．掌握离职因素的通常性原则，可以更好地进行离职面谈交流，或许能达到事 半功倍的效果。下面介绍一种“员工离职 232 原则”： （1）“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是 你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不 会再等，两周他就走了； （2）“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职 位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机 会等等，3 个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期 过了以后还再等。232 前面两个原因都跟招聘有关系； （3）最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了， 要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给 他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。 七．五等级以上中高层管理干部的离职面谈调查工作人力资源部将逐步实施。 八．本方案从 2006 年 12 月 15 日起试行，自 2007 年 1 月 1 日正式施行！
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企业员工离职手续办理清单模板
行政人力资源部流程体系 离职手续清单 单位 部门 最后工作日期 姓名 职务 离职类型 □辞职 □辞退 □合同终止 离职原因： 本人签字： 日 期： 交 所在 部门 内 月 日 容 □考勤情况确认： □工作物品交接： □工作交接 （附具体工作交接清单） 办公用品： 钥匙：□ 办公桌 □ 综合 部门 接 年 经办人签字： 经办人签字： 交接人签字： 部门负责人签字： 文件柜 □ 更衣柜 □ □ 电脑设备 □ 公司邮箱注销 □ 其他： 经办人签字: 财务 部门 有无借款 □有 □无 金额： 元。 经办人签字： □工牌/考勤卡交回 □是 □否，若选否扣款 □工资发至 年 月 日； 人力 资源部 社保投缴至 扣发工资金额人民币 年 月 元； 经办人签字： 经办人签字： 日； 经办人签字： 元；扣发原因： 部门负责人签字： 声 明：请您在办理完离职手续后十五天内将保险转出，否则相关责任由个人承担。 本人签字： 日 期： 年 月 日 注：请各部门认真做好交接，此单签署完毕请交人力资源部存档。 _________________________________________________________________________________________________ 编号：HR-B-08-02-04：2025 版本号：1.0 修订号：0 第 1 页 共 1 页
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仅凭单方持有违约金内容离职单索要违约金被驳
仅凭单方持有违约金内容离职单索要违约金被驳 中国法院网讯 日前，北京市第一中级人民法院审结一起因在离职交接单上约定违约金 而产生纠纷的劳动争议案件。一中院经审理认为，仅凭用人单位单方持有的载有违约金内 容的离职交接单，不能要求劳动者给付辞职违约金。 某科技公司的职工姚某在劳动合同到期前提出辞职，公司同意并完成离职交接手续后， 双方因是否应支付 5500 元的辞职违约金发生争议。公司向法院提供了有姚某签字的载有 “应收违约金 5500 元”的离职交接单，姚某主张该内容系在其签字后添加形成，但就此未 向法院提供证据。 一审法院认为，根据科技公司提交的离职交接单，姚某本人在该文件上签字，应视为其 对文件内容的认可，姚某虽主张关于违约金的内容系在其签字后添加形成，但就此未向法 院提供证据，对其主张法院不予采信，故对科技公司要求姚某支付解除劳动合同违约金的 诉讼请求法院予以支持。 姚某不服一审法院判决，上诉至北京一中院，主张该离职交接单由科技公司保存，违约 金一项并非姚某书写，对此不予认可。 一中院经审理认为，离职交接单在姚某签字后由科技公司保管，现姚某主张科技公司事 后在离职交接单中单方添加了违约金的内容，对此不予认可，在科技公司不能提供其他证 据印证姚某签署离职交接单时已包含违约金内容的情况下，仅以其可能事后添加内容的离 职交接单作为主张违约金的依据，显然证据不充足，且鉴于双方签订的劳动合同中未约定 姚某提前解除劳动合同的违约责任，故科技公司关于违约金的主张，亦缺乏合同根据，法 院不予支持。科技公司以由于姚某提前解除劳动合同给公司造成经济损失作为主张违约金 的理由，未提供相应证据，法院不予采纳，从而撤销一审判决中关于违约金的判项，驳回 科技公司对违约金的诉求。 法官说法： 二审承办法官认为，本案争议的焦点是，在没有其他证据辅证的情况下，仅凭单位一方 持有的载有违约金内容的离职交接单，能否要求劳动者支付违约金？在民事法律关系中， 对一方进行附加重大义务的约定时，必须有合理的理由和充分的证据给予支持，本案中， 不宜将该交接单看作劳动者在辞职时与用人单位就违约金问题达成的书面协议。离职交接 单中违约金一项并非姚某书写，姚某对此不予认可，且该交接单由科技公司保存，科技公 司完全有可能事后添加任何内容。另外，科技公司没有提供由于姚某离职造成其经济损失 的证据，双方签订的劳动合同中并无违约金的约定，科技公司要求姚某支付违约金无事实 依据和法律依据。因此，在科技公司不能提供其他证据印证姚某签署离职交接单时已包含 违约金内容的情况下，仅以该离职交接单作为主张违约金的依据，证据不足。 同时，法官建议与用人单位进行辞职交接手续的劳动者，应谨慎对待自己签署的每一份 材料，将有自己签名确认且可能影响自己切身利益的相关材料备份留存，以防日后通过司 法途径保护自身权利时举证不利。
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38_离职工作交接单
深圳市诚慧光科技有限公司 离职人员工作交接单 姓名： 职务： 部门： 进厂日期： 离职日期： 工作交接情况 已交未齐 客 户 订 单 未交 资 料 存 放 处 工 作 注 意 事 项 离职人员签名： 接手人员签名： 制表： 陈燕玲
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【离职管理工具】离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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【干货】员工离职率控制方案
员工离职率控制方案 3 月（ 1-15 日）员工进出动态 类别 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10 日 11 日 12 日 13 日 14 日 15 日 合计 总人数 940 987 983 978 978 978 968 959 961 973 990 990 990 993 989 新进 19 49 5 3 0 0 4 3 1 15 16 0 0 6 13 134 离职 11 1 5 5 0 0 5 8 1 1 1 0 0 3 15 56 自离 1 0 1 4 2 4 5 4 1 2 0 0 2 0 3 29 3 月份新进人员离职 24 人 综合离职率 离职总人数 85/ （期初人数 940+ 新进人数 13 4 ） ×100%= 离职总人数 85/ （新进人数 134+ 期末人数 989 ） ×100%=7.9% 3 月份新进员工离职率 （当期新员工离职人数 24/ 当期新进总人数 13 4 ） ×100%=17.9% 工龄 1 个月以上员工离职率 （当期离职工龄 1 个月以上人数 61/ 期初人数 94 0 ） ×100% =6.4% 3月1日-15 日 17.91% 20.00% 7.90% 6.40% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 3月1日-15 日 综合离职率 新进员工流失率 1个月工龄以上员工流 失率 7.90% 17.91% 6.40% 根据截止 3 月 15 日离职 申请表单上数据分析 离职原因分析 48% 回家有事 占 48% 的离职原因需要进一 步了解 27% 不适应工 作环境 10% 6% 另谋发展 劳务工（主动淘汰） 控制目标 7.9 % •当前离职率 4% •2 季度目标离职 率 1% •最终目标离职率 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 （重点） 手续定时办理（ 1 次 / 周） 离职原因分析 直接上司离职控制 长期控制措施 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂） 适当提高特殊岗位补贴（参照当地水平） 建立健康有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力 人性化管理，让员工舍不得离开 招聘渠道管理 社会散招（石排公园、石排医院等定点招聘，短时少量效果较好） “ 校企合作”（政府组织， 4 月 14 日已报名参加，长期合作） 省外学校资源（维护现有学校资源，开发广西等周边欠发达地区学校） 鼓励内部员工推荐（优秀员工推荐新员工择优录用） 待遇留人 制度留人 文化留人
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22､员工离职工资清单
XXXXXXXXXXXXX有限公司 离职工资清单 A 1 2 区城: 4 员工姓名: 5 职称: 8 呈辞日期： (英文) 3 部门: 7 入职日期: (中文) 年 11 最后工资发放日期: 城市: 年 月 月 日 6 级别: 9 最后工作日期: 年 月 日 10 最后工资计算日期: 年 月 日 年 月 日 日 B 税前 ： 1 ￥ 0.00 最后工作月份的基本工资(基本工资÷21.75x工作天数) 请列出计算公式： 2 ￥ 0.00 上月佣金: 请列出计算公式： 3 ￥ 0.00 上月逾时工作补薪(基本工资÷21.75÷8小时x倍数x加班小时) 请列出计算公式： 4 ￥ 0.00 上月交通津贴(交通津贴÷30天x当月天数)－包括假日 请列出计算公式： 5 ￥ 0.00 *按比例计算年终双薪(基本工资÷365天x全年在职总天数）－(包括假日) 请列出计算公式： 6 ￥ 0.00 余下年假补薪： 共 天(＃基本工资÷21.75x剩余年假天数） 请列出计算公式： 7 ￥ 0.00 其他工资细则： 请列出计算公式： 8 ￥ (0.00) 其他扣款细则： 请列出计算公式： ￥ 0.00 税前小计： ￥ (0.00) C 代扣个人入息税： 请列出计算公式： D 税后 ： 1 ￥ 0.00 其他工资细则: 请列出计算公式： 2 ￥ (0.00) 其他扣款细则: 请列出计算公式： ￥ 0.00 税后小计： ￥ 0.00 E 总数 = (B)-(C)+(D) *只适用予离职者之服务年资在本公司超过两年。 #四舍五入， 以0.5天为单位。 备注：详细的计算公式请参照HRPP的具体内容。 申请人签署: 属区人力资源主任/属区助理人力资源经理 日期 人力资源经理 中国区 日期 高级人力资源经理 中国/香港 日期 日期 批核人签署： 兹特声明：本人同意并接受上述离职工资的数目。贵公司与本人已没有任何工资拖欠。 员工 姓名 签名 日期 HR-F06a.xls
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离职协议书
离职协议书 甲方（公司）： 乙方（员工）： 身份证号码： 甲、乙双方就解除劳动合同事宜，经平等、自愿协商达成如下协议： 1、 甲、乙双方的劳动关系于 年 月 日解除； 2、 乙方确认已领取在职期间的所有工资和经济补偿；该条款本 人已经仔细阅读，确认无误； 签名 3、 乙方领取上述款项后，承诺不再向甲方主张任何权利等，甲、 乙双方基于劳动关系的权利义务清结，以后不存在任何争议、 纠纷； 4、 本协议一经签字即视为乙方已经领取上述款项； 5、 本协议甲、乙方签字生效。 甲方(盖章）： 年 月 日 乙方（签名盖印）： 年 月 日
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员工离职处理原则
员工离职处理原则 员工不论何种原因离职，依本细则办理。 一、员工离职分类： 1.自请辞职。 2.职务调动离职。 3.退休离职。 4.解雇离职。 5.其他原因离职。 二、自请辞职者，如平时工作成绩优良，应由单位高级主管加以疏导挽留，如其去意仍坚，可办停薪留职，但不发离职证件，目 的是希望其再返公司效力。 三、离职手续： 1.员工离职，由单位直属主管向人事单位索取员工离职通知单(如附件一)按规定填妥后，持单向单列各单位办理签证，再送人事单 位审核。 2.职员以上人员离职时，应向人事单位索要移交清册三份(如附件二)，按移交册内容规定，详加填入移交清册，办妥移交手续后， 一份存原单位，一份离职人保存，一份随同离职通知单及工作时间卡一并交人事单位呈转核定，移交清册并移送稽核室存查。 四、移交手续： 1.工作移交：原有职务上保管及办理中的帐册、文件(包括公司章则，技术资料图样)等均应列入移交清册并移交指定的接替人员或 有关单位，并应将已办而未结案的事项交待清楚(章则，技术资料，图样等类应交保管资料单位签收)。 2.事务移交： ①原领的工作服交还总务科(一年以上的免)。 ②原领的工具，文具(消耗性的免)交还总务科或有关单位。 ③上项交还物品不必列入移交清册，由接收单位经办人在离职单上签证即可。 3.移交期限以 5 天内办妥。 五、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收，如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交， 如无人可派时，暂由其主管自行接收。 六、各员工所列移交清册，应由直属主管详加审查，不合之处，应饬更正，如离职人员，正式离职后，再发现财物、资料或对外 的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。 七、离职手续办妥后，始准填发离职证明。 八、本细则由总经理核定后实施，修订时亦同。
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