离职引导
离职引导 姓名：_______ 部门：_____________ 职位：______________ 最后工作日：_________________ 联系地址（请详细填写）：_____________________________________________________ 联系电话：_____________________________________________________________________ 请您亲自前往下列各部门办理移交手续，请各部门承办人签收 本部门 □工作移交 □资料、文件交接 交接人签字： □ 设备、仪器、工具交接 日期： □ 其他__________________________ 行政部 □住宿人员办理退舍 □缴回制服 □缴回衣柜钥匙 □ 缴回个人领用文具用品（低值易耗品除外） □ 办公设备退还 交接人签字： □ 图书、光盘资料归还其他 日期： 其他________________________________ 人力资源部 □缴回员工手册 □缴回服务证件 □ 培训费退还 □ 其他协议赔款 □ 薪酬结算 交接人签字： 其他_________________________ 日期： 资讯中心 □ MIS 部用户密码/软硬设备（包括：台式/手提电脑、显示器、鼠标、键盘、PCMCIA 卡、PCMCIA 卡接 线、电脑包、外接电源及其他外接设备 交接人签字： □ 其他_______________________________ 日期： 财务部 □个人欠款 □ 担保责任检查 交接人签字： □ 应收帐款 日期： 附:物品移交清单
2 页
313 浏览
离职手续表-模板
离职手续表 姓名 部门 部门 所在部门 工作移交 物品移交 财务部 行政部 档案室 库房 企划部 IT 工作室 总裁办 人力资源部 人力资源部 上级领导意见 职务 移交结果 入职 离职 时间 时间 负责人签字 日期
1 页
322 浏览
人员离职率的计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过 对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。 离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛 盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成 本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保 持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也 可以理解为每 100 个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。 在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平 均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平 均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出 100%， 难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种 方法计算出来的离职率为 200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。 那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量 招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算 方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中 有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。 如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员 工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或 等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离 职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在 某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在 职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出 的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率 的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为 如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法 计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因 有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的 离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计 算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率 为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”， 然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职， 如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例 用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中 每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职 人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有 失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响 如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互 换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计 算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动 情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职 的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。
3 页
328 浏览
离职物品交接单-2020
员工离职移交清算表 姓名 所在部门 有关部门 移交清算事项 财务资产部 各项借支、欠款 综合人资部 退证件、办公用品 所在部门 各种未了事项 1 所在部门 各种未了事项 2 所在部门 各种未了事项 3 其他有 关事项 离职日期 事项处理说 明 负责人签字 备注
1 页
367 浏览
离职证明解除劳动合同证明
公司存留（联） 解除（终止）劳动关系证明 兹有 （身份证号为： 司任 岗位，并签订为期 日至 年 提出 辞职 月 日止。现其因 ）于 年 月 日入职我公 年的劳动合同，合同期限自 个人原因 申请。因此，公司同意并决定于 于 年 年 月 年 月 月 日向公司 日与其正式解除劳动关 系，工资按照公司相关制度正常结算，无任何其他劳动纠纷。 员工签字： 单位名称（盖章）： 年 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 骑缝章 月 日 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 员工存留（联） 解除（终止）劳动关系证明 兹有 （身份证号为： 司任 日至 提出 岗位，并签订为期 年 辞职 月 日止。现其因 ）于 年 月 日入职我公 年的劳动合同，合同期限自 个人原因 申请。因此，公司同意并决定于 于 年 年 月 年 月 月 日向公司 日与其正式解除劳动关 系，工资按照公司相关制度正常结算，无任何其他劳动纠纷。 单位名称（盖章）： 年 月 日
1 页
306 浏览
离职证明（1）
离职证明 员工：___________性别：____身份证号_______________________系 我公司员工。于_________年____月____日至_________年____月____日在 我公司_________部门担任_________职务。 在职期间无不良表现，因________________原因提出辞职，现已办理 完离职交接手续并已解除劳动关系，双方不存在任何劳动争议。 £ 我公司与该员工未签定保密协议，遵从择业自由。 £ 该员工对我公司负有竞业限制义务，至_________年____月____日至。 特此证明。 _________________公司（盖章） ___________年______月_____日
1 页
307 浏览
【离职管理干货】企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目 ， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件 、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活 ， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
5 页
318 浏览
员工离职面谈评估表
员工离职面谈评估表 姓 名 部 门 离职类别 职 务 入职时间 离职时间 面谈者 面谈时间 分析维度 组 部 面谈问题参考 薪酬福利 您认为公司提供的薪酬及福利待遇是 否合理及满意？ 内部管理 1、您与上司相处情况如何？ 2、您与同事间关系如何？ 3、您对部门的工作氛围、工作流程体 系、管理方式有什么意见或建议？ 工作压力 1、您在公司的工作压力如何？ 2、压力主要来源于哪里？ 织 内 □主动离职 □被动离职/协商解除 因 素 职业发展机会 您认为公司提供给个人晋升发展的空 间如何？ 个能能力发挥 1、您对个人能力发挥和表现充分度是 否满意？ 2、你的工作有否得到有效的激励或培 训？ 外 部 人才供求 因 人才竞争 素 1、您觉得现在市场上人才供求的现状 怎样？工作好找吗？ 2、可以知道您接下来的去向吗？去什 么公司？做什么工作？这些公司有哪 些地方吸引您？ 3、如果有机会是否愿意重新加入公 司？ 主要反馈 个 家庭 您的家庭对您工作的选择有哪些影 响？ 个人成就动机 您的长远个人发展目标是什么，对您 的离职有哪些影响？ 意见/建议 您对公司是否还有其他意见/建议要补 充？ 人 因 素 其 他 离职员工 签名： 日期： 年 月 日 离职原因综合分析及意见： 离职面谈人 □同意离职 □予以挽留 签名： 日期： 说明： 1、由人力资源部门负责组织对员工的面谈； 2、人力资源部门对面谈过程及结果进行详细、客观、真实的记录； 3、人力资源部门对该表格进行填写、整理并存入员工档案统一管理； 4、人力资源部门负责对面谈内容的保管和保密。 年 月 日
2 页
789 浏览
员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 离 职 类 型 提 出 方 离 非因公司原因解除 辞职 解 辞退 员工单方面提出解除 公司单方面提出解除 除 因公司原因解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 职 原 因 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 违反劳动纪律或规章制度情节严重 动 营私舞弊、失职给公司利益造成重大损害的 开除 公司单方面提出解除 系 因员工过失解除 通知 （日历天数） 形式 被追究刑事责任的 办理离职手续时间 30天 3天 填 经批准的办理日期 写 30天 《 员 试用期间不符要求或法规规定的相关情形 劳 关 应提前通知时间 工 离 随时 职 随时 通 知 弄虚作假、欺瞒公司的 书 公司制度或相关法规规定的情形 协议离职 双方协商一致解除 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除协议 随时 自动离职 员工单方面提出解除 员工单方面终止劳动关系 随时 》 协定日期 随时 终止劳动合同 合同到期前， 任何一方提出 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
2 页
317 浏览
4-离职声明（劳务关系）
离职声明 本人谨此声明： 本人因个人原因单方面提出与公司解除劳务关系，劳务关系解 除时间为 年 月 日。 本人声明：截至签署本声明之日，本人与公司之间全部账务已 结清，应由本人负责的应收款项，本人愿意继续承担相应的责任。本 人与公司在劳务关系存续期间，公司已经足额支付了本人的各项待 遇，本人与公司就解除劳务关系无任何争议，无任何未尽事宜。 本人承诺：为公司保守商业秘密，否则愿承担法律责任。 签名： 日期： 年 月 日
1 页
327 浏览
离职单-临时工
离职审批表 ZH-JR-NK-BD-XR-020 姓名 岗位 部门 员工工号 入职时间 拟离职日期 离职原因 □辞职 离职原因： □辞退 □自离 □其他 审批意见 部门意见 核定离职时间 行政人事部意 见 副总意见 总经理意见 备 1.本表必须由离职人员本人填写（自离除外）； 注 2.本表审批权限按人力资源管理制度执行； 3.离职人员当月薪资于离职后的第一个发薪日统一发放； 4.此表审批后报行政人事部备案，于核定离职日期当日做工作、物品交接。 ZH-JR-NK-BD-XR-021 离职交接表 姓名 工号 核定离职日期 岗位 部门 交接日期 交接审批 部门意见 交接内容 单 位 项 目 交接明细 交接人 1.领取办公用品缴还/对讲机 2.现场更衣柜钥匙缴还 部门交接 部门 3.领取工具缴还 4.劳保用品： 防割手套 袖套 双、护目镜 双、安全帽 个、布围裙 个、工作服 条、 套/件 5.其他 质保科测量室 1.领用量具（如卡尺、间隙尺） （班长及以上 是否归还且无损坏 离职时填写） 财务部 测量室 1.暂借款 、应收款 2.其他 财务 1.计算机账号及邮箱注销 2.IT设备缴还至行政人事部 3.其他 IT 1.工牌、饭卡缴还 2.宿舍/衣柜钥匙缴还 3.社保公积金缴纳截止 日 4.劳保用品： 防割手套 行政人事部 袖套 双、安全帽 年 月 人事专员 双、护目镜 个、布围裙 个、工作服 条、 套/件 1.培训费用及培训协议 服务期未满 元 服务期已满 2.无培训服务协议 3.住宿水电费核算止 年 月 日 4.考勤核对 □已完成 □未完 成 5.薪资福利核算止 年 月 日 6.其他 薪酬专员 1.本人已按照公司流程办理以上离职手续，并逐项确认无误； 2.自即日起，本人与本厂的劳动关系正式解除，无任何经济及劳务纠纷，之后一切行为均与公司无关。 签字： 日期： 备注 1.本表由对应责任人进行交接、确认，不可代办、代签； 2.本表交接日期与核定离职日期须一致； 3.工作及物品交接需另附《移交清单》，与移交清单一并签字确认有效； 4.本表交接完毕，报人事专员。 物品移交清单 ZH-JR-NK-BD-XR-022 姓名 部门 职务 交接事由 交接日期 文件及物品移交明细 项 次 交接人： 入职日期 移 交 内 容 未完成工作事项移交 数 量 备 注 项 次 接交人： 备注： 1.本表作为离职交接、转岗交接的补充部分，用于详细描述工作、物品交接情况； 2.本表与离职交接表同时签字确认有效。 未完成事项 数量 监交人： 需完成时 间
3 页
350 浏览
人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
3 页
326 浏览
离职人员分析报告
离职人员分析报告 人力资源管理部 2020.03 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 入职离职人员对比 7 宝山 入职 区域划分 7 入职 11 16 虹口 7 19 闸北 0 5 10 离职 17 杨浦 离职 14 15 20 25 30 35 • 闸北整体人员补充： 5 • 虹口整体人员补充 : • 杨浦整体人员补充： 6 • 2014 年 1~6 月份补充人员 19 个 9 入职离职人员对比 岗位划分 销售 入职 14 12 10 8 6 4 2 0 离职 移网 5 3 4 销售 闸北离职人数最多 7 2 2 管理 资料员及助理 资料员 闸北离职人数最多 虹口离职人数最多 入职离职人员对比 学历划分 本科岗位，闸北和杨浦留不住人 6 5 4 入职 离职 3 2 1 0 招聘人员集中在高中和中专学历 学历越高，离职人员越多 初中 高中 中专 本科 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 入职离职人员对比 离职月份 6 5 闸北 离职岗位 虹口 杨浦 4 3 2 1 0 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 14 年上半年，每个月都有人员离职 虹口和杨浦区域人员趋于稳定，闸北人员 离职浮动比较大 8 6 4 2 0 闸北 巡检 抢修 虹口 接入网 杨浦 资料员 动力支撑 离职岗位中，接入网离职人数最多，其次巡 检和抢修 入职离职人员对比 离职原因 26% 北区回老家是人员 个人原因 身体原因 40% 自动离职 公司解雇 10% 协议解除 继续学业 回老家 17% 3% 3% 0% 离职最重要原因， 个人原因和自动离 职排名第二和第三 入职离职人员对比 离职工龄 2014 年补充后离职人员工龄 10 8 6 4 2 0 2011 年入职 2012 年入职 1 个月 2 个月 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 离职分析总结 离职月份 离职岗位 离职原因 离职工龄 14 年上半年 2 月 -5 月离 离职岗位主要为无线抢修和 回原籍发展为最主要离职原 14 年上半年离职人员中， 职较为集中，主要集中于 巡检，接入网 因 工龄 1 年以上的员工占 闸北和杨浦 53% 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 人员规划 提 升 员 工 的 稳 定 性 职业发展 招聘 / 选 拔 培训 结合员工个人特征、专业能力设置差异化的职业发展通道 加强招聘选拔的考核力度，提升招聘精准度与选拔匹配度 丰富培训内容既包括职业技能的培训也涉及公司管理、 员工基本素质等的培训 人员规划 提 升 员 工 效 率 以个人绩效管理为抓手，牵引组织效率和员工效率的提升 组织效率 • 流程与架构 • 企业文化 • 绩效管理 影响效率的因素 员工效率 • 员工出勤率 • 工时利用率 • 人岗匹配度 • 积极主动性
14 页
298 浏览
公司员工离职审批单模板
员工离职审批表 姓 名 部 门 员工类别 岗 位 □正式员工 □试用期员工 身份证 入职日期 离职日期 年 月 日 离职须知： 1、员工申请离职，须提前 30 天填写此表，报相关部门负责人审批。 2、申请三无效：未按审批程序无效；口头申请离职无效；未办理交接手续无效。 3、以上三无效离职者，一律按自动离职/违约处理，取消剩余工资与补偿金。 4、经审批离职者，剩余工资在下月发放工资日发放。 说明离职原因或另附离职信。 离职 具体原因 本人签名： 部门负责人意见 □同意离职 □其他： □其他： 日期： 行政人事复核意见 年 月 日 项目负责人意见 □同意离职 签字： 日期： 签字： 日期： 财物交接 □同意离职 □办公电脑 □办公用品 □其他： □工作服 □工作证 □文件资料 薪资：□已结清 □无 签字： 日期： 补偿金：□已结清 □无 □同意离职 总经理 □其他： 审批 签字： 日期： 年 月 日
2 页
315 浏览
离职员工竞业禁止解除通知书
竞业禁止解除通知书 甲方：XXXXX 公司 乙方： （先生/女士） 根据甲、乙双方于 年 身份证号： 月 日签订的《竞业限制协议》（协议编号： ），现因乙方申请离职，经双方协商一致，解除已签订的 《竞业限制协议》，自乙方 年 月 日离职后起，甲方无需向乙方支 付竞业限制补偿金，乙方亦无需履行任何竞业限制义务。 甲乙双方签字盖章之日起生效，一式两份，具有同等的法律效力。 甲方（盖章）： 乙方（签字）： XX 年 XX 月 XX 日
1 页
342 浏览
关于员工离职通知函
XX 有限责任公司文件 行政部 20XX 第 102 号事项 关于员工离职通知函 尊敬的客户： 您好，感谢贵司与本司长期以来的保持良好的合作，本 公司 员工于 年 月 日因个人原 因已离职并办完离职手续，以上员工所负责的工作内容将 由我司 部门 有任何问题可联系： 接管，今后将负责与贵司联络， 。 本司承诺，自声明公布起，离职人员所有业务活动均属 个人行为，与我司无关，若有影响我司利益和声誉的行为 我司将追究其法律责任。 特此通过！ xxx 公司（盖章） 年 月 日
1 页
311 浏览
离职证明
离职证明 兹证明 先生/女士，(身份证号/护照号： 月 日起在本公司任职工作，劳动合同期限为 日，因 原因离职，属于(自愿/非自愿) 职务。在职期间无不良表现，相关离职手续于 年 月 日至 )，自 年 年 月 离职 ，离职前担任公司 年 月 日巳办妥，与我 单位解除一切劳动关系，因未签订相关保密协议和竞业限制协议，遵从 择业自由。 特此证明 单位/公司：(盖章) 日期： 年 月 日
2 页
368 浏览
春节后如何防止核心团队离职
春节后企业员工离职跳槽，这似乎成了许多企业的惯 病，特别是一些企业核心团队成员的离职，不仅造成 企业人才紧缺的局面，更是让企业收入损失惨重。对 于拥有品牌的大型企业来说，或许还有缓冲效应。但 对于很多中小企业，影响非常巨大。每次我们与一些 企业老板沟通时，他们都渴望了解如何才能防止这种 “人财两空”的局面，特别是企业里核心团队成员的 离职。 一、造成春节后离职高峰的常见原因； 1、年底大奖金的薪酬激励方式，是造成春节后 离职高峰的主要原因之一。很多企业在进行员工薪酬 激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份年底 分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现， 很多本想换岗的员工都撑到春节拿到奖金或分红后才 提出离职。 2、年度计划的盲目制定。例如 A 公司 2012 年完 成销售额仅 2000 万元，然而在 2012 年的年度总结大 会上提出 2013 年要破亿的庞大目标。目标提出后，没 有一系列的配套辅助，让员工看似美好却无法够得到 的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到 了年底也拿不到奖金，还不如早早离去，否则干了一 年拿不到钱还浪费了青春时间，亏大了。 3、年底员工晋升体系的不完善。每年年底，许多 公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到 晋升的员工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原 因。 4、员工预期值不匹配。小李是某公司的一名员工 入职后勤勤恳恳，工作卖命，很多工作都得到领导的 认同，心想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿 到奖金却和自己预期中的差距较大，完全与自己的付 出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇，也是造成春节后 离职高峰的间接原因。除了国家规定春节带薪 7 天放 假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期，再加上 员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的 休息时间，这也让很多原来想离开的员工势必会休完 带薪假期后才离职。 二、核心团队成员为什么离职的原因？ 小王是 AB 公司的一名核心销售管理人员，平时 工作积极，给公司创造了不少业绩。公司也将作为重 点对象准备进行培养。然而，今年过年完后上班的第 三天，公司人力资源部的陈小姐收到了小李的离职信。 这让公司陈老板很头疼。 以上类似小王的这种情况，在许多企业也较为常 见。那么究竟为什么公司核心团队成员会莫名其妙的 离职呢？我们经过分析，认为有以下几个主要原因引 起： 1、老板不诚信。虽然许多老板都了解“财聚人散 财散人聚”的道理，但是真正要从口袋里拿钱出来， 总是那么的不情愿。据专业调查结果显示，21%的老 板在分钱的时候不履行承诺或者寻找其他理由拒绝支 付，36%的老板在分钱的时候拖延或打折支付，只有 17%的老板真正能够做到事前约定好，事后履行好。 既然老板不诚信，核心团队成员离开也就正常了。 2、内部矛盾。人与人之间相处久了，总会发生一 些矛盾。然而这种矛盾如果不及时解决，就会越积越 深，最终总有一天会爆发。这也是很多优秀核心团队 成员离开的主要原因之一。作为公司，特别是老板一 定要重视这个问题，并有效进行协调。团队成员闹矛 盾不仅仅是他们个人的问题，很大程度上影响了公司 的运营发展。 3、看不到未来。每位员工在公司都想有一个很好 的发展前途，一个很好的未来。从马斯洛需求层次分 析，我们可以发现，每个人都有生理上的需求，安全 上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，和自我 实现的需求。我们应该给员工明确的发展轨迹，并让 他们看到未来。太空虚的愿景和不切实际的口号对于 员工是无效的。 4、个人原因。结婚生子，就近就业，个人能力瓶 颈等，也是导致核心团队成员离职的原因之一。 三、老板为什么总是猜不到核心团队成员的真实想法？ 以上小王的案例中，虽然 AB 公司陈老板找了小 王谈话，多次进行挽留，然而小王总是以自身个人的 原因拒绝了陈老板的挽留。但是据公司与小王平时比 较好的同事小潘透露，小王是由于工资收入较低，而 且提成比例也不满意而选择离开公司。可是，为什么 小王与陈老板却是另外的回答方式呢？ 经过我们深入的了解发现，不仅仅 AB 公司出现 这种情况，在许多公司，老板与员工不能坦诚相对的 局面并不少。主要的原因在于： 1、担心老板心里有想法，对自己不利。小王其实 很早就想向陈老板提出工资事宜，然而却迟迟不敢提。 因为小王看到有些同事至从提了工资以后，工作任务 变多了，工作压力变大了。小王担心提了工资增涨后， 陈老板最终无奈，选择自行离开。 2、不愿意影响到日后与老板的相处。既然小王觉 得已经离职了，为了以后还能与陈老板保持沟通联系， 因此也就不会再把真实的原因说出来。 3、立场不同。老板想的和员工想的不一样。许多 员工心里想着一年到头没有迟到没有早退，领导安排 的工作都干了，到了年底就应该涨工资。可是老板心 里却想的是你水平没见增长，干的工作还没有增多， 让我怎么给你涨工资？现在行业压力越来越大，也不 见得你们多努力点，如果真的能干，我能不给你涨工 资吗？特别对于许多核心员工心里是这样想的，我是 公司的核心员工，今年也给公司创造了很多业绩，为 什么不给我涨工资？然而老板想的是当年你刚进公司 的时候一无所知，是我一步一步把你培养你起来的， 当年培养你的成本怎么算呢？等等等等。。。因此，老 板与员工想的有太多的不一样。 四、老板如何了解核心团队成员的真实想法？ 可想而知，如果陈老板早已得知小王的想法，并 且适当给小王解决问题。那么 AB 公司绝对不会出现 这种结局。因此老板只有了解到你团队核心成员的真 实想法，才能真正解决问题。那么如何了解核心团队 成员的真实想法呢？ 1、建立无记名信箱。鼓励员工有问题就通过信箱 直接反馈给老板。既能让老板第一时间了解到真实想 法，也能让员工放心。 2、建立奖励文化氛围。奖励那些提供好建议的员 工，建立起这种文化氛围。奖励不一定是现金，但一 定要有。这样员工才有动力去配合。 3、定期情感交流。找个环境好的地方，定期与员 工进行深度交流。很多小公司的老板经常与员工聚会， 喝酒。情到深处，员工自然就会将心比心地说出一些 真实的想法。但这种方式要注意保持一种距离，不要 陷入了最后都成为了兄弟而非上下级的关系。 五、如何预防春节后核心团队成员离职？ 有一项调研显示：员工满意度每提高 3%，顾客 满意度就提高 5%，而利润可增加 25%- 85%；员工 满意度达到 80%的公司，平均利润率增长要高出同 行业其他公司 20%左右。由此可见，爱护你的客户， 必须从爱护你的核心团队成员做起。那么如何增加员 工满意度，预防核心团队成员离职呢？ 1、应该尽快完善企业文化。企业的风气文化不好 再好的薪资福利也只是暂时的。企业小的时候靠老板 个人魅力，成长期时靠团队管理，大的时候必须要靠 企业文化才能发展长久。因此，公司完善企业文化非 常关键。建立企业文化应该是积极的，向上的，员工 能够有所收益的。这样的文化，员工才能接受。让员 工感觉公司是他们的第二个家更好。 2、应该完善激励制度，对核心团队成员适当激 励。对于贡献巨大的核心团队成员，根据他们的各自 所处阶段的需求，进行适当满足。对于贡献偏小的核 心团队成员，可以进行精神激励或奖品激励。 3、应该让有想法的员工得到申诉及解决方案。许 多不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉， 并给他们提供合理化的解决方案，帮助他们解决所想 的问题。 4、给员工看到短期的收益及长期美好的愿景。老 板不能只给员工画饼充饥，要给员工看到努力后，短 期得到哪些实质性的收益。要让员工相信跟着老板干， 一定会有很好的前途和未来。这样员工才会拼了命的 努力工作。 等等。。。。 总之，只要能帮助到员工，让员工满意度提升的 方法都是好方法。员工满意度提升了，离职也就自然 而然不存在。我们一定要明白一个核心团队成员离职 的成本有多大。美国《财富》杂志曾研究发现：一个核 心团队成员离职以后，从找新人到顺利上手，光是替 换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍，而如果离开的 是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气 低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上 手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争 对手那里则是更大的成本损失。 因此，企业要想发展好，员工的离职问题不容小 视。特别在春节后，企业更是应该高度关注。 微信扫一扫↑↑↑ 微信扫一扫↑↑↑ 关注薪人薪事 关注薪人薪事
9 页
364 浏览
热门推荐
711 阅读
12 页
585 阅读
5 页
855 阅读
7 页
673 阅读
18 页
719 阅读
14 页
