集团任职资格岗位要求填写模板
任职资格说明书 部门： 课别： 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 适用 点 5 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 适用 点 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 12 页 任职资格说明书 部门： 课别： 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 2 页，共 12 页 适用 点 5 适用 点 任职资格说明书 部门： 课别： 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 适用 点 适用 点 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 3 页，共 12 页 任职资格说明书 部门： 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 12 页 任职资格说明书 岗位; 职等: 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 第 5 页，共 12 页 任职资格说明书 岗位; 职等: 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 第 6 页，共 12 页 任职资格说明书 岗位; 职等: 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 第 7 页，共 12 页 任职资格说明书 岗位; 职等: 说明 第 8 页，共 12 页 宽放条件 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 职业技能 类别 经营管理 能力 专业技术 管理能力 电脑技术 现 场 作 业 及 管 理 品 管 技 术 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 代码 等级分 A1 3 基层执行能力 执行上司的工作任务或工作计划，督导下属人员实施 A2 5 项目跟进能力 担任项目或工程的跟进监督的人员 A3 10 课别管理能力 担任负责并且重要的工作，能发现问题，参与一部门经营方针的规划，并能解决问题 A4 12 部门规划管理能力 负责一部门的全面工作，并能独立规划部门的发展与运作，或担任高度专业化业务的管理人员。 A5 16 项目策划，管理能力 担任重要项目或工程的指挥或监督的人员 A6 20 企业经营规划能力 参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 B1 1 无技能性，被动展开工作 从事一般的作业，接受上司指导 B2 2 基本技术作业能力 从事一般的作业，在上司指导下，指导下级 B3 3 部门项目的技术辅助能力 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指导下，指导下级 B4 5 部门子项目的技术能力（课别） 担任部门范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。并能在上司的指导下，指导，监督下级 B5 6 部门项目的技术辅导能力 B6 8 部门项目研发统筹能力 担任本部门范围内的事务技术工作，能独立解决具有一定难度的问题，并能在上司的指导下，指导，监督下 级 B7 9 项目立项统筹能力 担任负责并且重要的工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。对于本领 域的相关法规相当熟悉 C1 1 Excel应用 应用电子表格,表格绘制 C2 1 Word应用 能文书处理,管理文件档案,文件操作 C3 1 Powerpoint应用 建立简报 C4 2 数据统计分析 资料/数据文件的建立与编辑、统计图形生成与编辑 C5 3 电脑硬件维护 硬件的维修与维护 C6 4 网络系统维护 C7 6 软件编程 C8 8 系统开发 程序开发与更改,维护 D1 1 简单重复的操作 熟悉本工站各产品的基本操作 D2 1 了解基本的操作流程 能及时发现处理生产中的常见问题 D3 2 对工艺有一定的认知 熟悉工艺基本原理和产品工艺流程 D4 3 具有基本的现场管理能力 合理组织、管理现场作业人员，保证产线的顺利生产 D5 4 基本具有全面的现场管理能力 能通过培训、教导下属员工工作改善，保证产线的顺利 D6 5 全面管理部门内生产及外部门协调 较强的现场管控及异常协调处理能力 D7 6 计划部门的管理工作 擅长组织协调及目标拟订及管理能力 D8 8 统筹部门的全面工作 高超的领导统御及工作规划能力 E1 1 熟悉相关客户的产品品质检验标准 能区分良品/不良品 E2 2 按流程处理事务 熟悉制程巡检规范及品质监控重点 E3 3 综合考量产品的特性 能合理拟订客户别的产品抽样计划 E4 4 合理识别产品潜在问题 较强的品质平衡力，能对缺陷合理分级 E5 5 熟练分析问题，改善问题 熟悉QC七大手法并能熟练运用 E6 5 处理一般客诉问题 较强的制程品质异常协调处理能力 E7 6 良好制程监督客户协调 良好的品质统计分析及改善能力 E8 6 熟练系统化管理 熟悉ISO9001/TS16949/SPC/ISO14001系统 E9 8 良好综合组织能力 建立或完善公司品质预防及控制系统 E10 8 独立管理能力 能设计开发新产品/新工艺的品质实验验证 E11 10 系统化开发能力 制订公司的品质成本改善计划并组织实施 F1 2 具基本的物料库存作业知识 熟悉物料包装、搬运、储存的管理规定 担任比较重要的业务工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部门的事务及技术性指导 网络的设计、安装、运行、安全和维护工作 安装,应用软件知识和制作的技能 第 9 页，共 12 页 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 物 流 管 理 人 力 资 源 管 理 后勤事务 管理 个性特征 代码 等级分 F2 3 能对物料的账目进行管理 建立库存物料的动态总帐，维护帐物卡一致 F3 4 能规划物料管理 建立完善公司物料进出仓库的管控制度，完善物料分级及定期盘点制度 F4 6 建立物料控制系统及制度 建立维护公司的呆滞料预防及处理系统，常备料的安全库存及订购点的设定 F7 6 基本的物料跟单能力 熟悉采购下单及跟催流程及方法 F8 8 熟悉本领域的采购专业知识 具有供应商开发及管理，采购议价、降价能力 F10 6 生产跟单能力 生产进度跟踪及统计 F11 6 生产协调能力 生产进度异常的协调处理 F12 8 生产计划能力 周/日生产计划的编制 F13 8 产销协调控制能力 订单负荷分析及产能 规划 F14 10 物流系统整合改善能力 ERP、MS等现代管理系统与技术 F15 12 物流系统规划能力 制订和完善公司物流发展规划及改善目标 G1 3 熟悉员工招聘及培训流程 熟悉招聘、培訓、考核、考勤管理等各項事務， G2 4 熟悉公司薪酬、福利管理制度 懂人力資源規劃、開發及薪酬福利管理 G3 4 懂相关劳动法律法规及关系处理 熟悉相關勞動法律法規及關係處理知識 G5 5 熟练掌握工作沟通及员工培训技巧 能良好的进行沟通解决各方劳资问题，并能对员工进行培训 G6 7 擅长人力资源规划及开发 良好的规划公司的人力资源体系，满足企业发展的需要 H1 2 事务管理 具备服务意识 H2 3 外务处理 具备沟通能力及服务意识 H3 5 安全事务检查 熟悉公司安全管理制度及检查要求 H4 5 行政事务处理 特发事件的组织协调及应对处理能力 H5 7 企业内保的规划 公司安全制度和系统的制订、策划能力 H6 7 公司后勤保障体系的保障 公司后勤保障体系的规划、完善能力 I1 1 高中学历 高中，中专学历 I2 2 大专学历 统考全日制专科 I3 3 大学学历 统考全日制本科 I4 5 研究生及以上学历 国家认可的学历 I5 0 无需工作经验 I6 1 2年工作经验 I7 3 2-5年的工作经验 I8 4 5-8年的工作经验 I9 6 10年以上工作经验 I10 1 一般素质 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 I11 2 良好的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应能力，注重形象与仪表 I12 4 优秀的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致。适应能力强。注重形象与仪表。成熟，稳重，果敢，富有责任心 I13 6 极佳的素质 极具亲合力，能统过良好的沟通技巧与人达成一致。成熟，稳重，果敢。适应能力强。注重形象与仪表。 I14 6 职业服务记录 无任何不良记录 第 10 页，共 12 页 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 11 页，共 12 页 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 12 页，共 12 页
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MPM任职资格体系及技能要求明细表
任职资格说明书 部门： MPM 课别： 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用点 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 X 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 适用点 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识 90 和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 5 40 X 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 适用点 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行 60 解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上 120 级主管 6 基本上是自主决策的 X 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 适用点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 12 页 X 任职资格说明书 部门： MPM 课别： 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 适用点 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 X 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用点 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 X 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左右 40 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 X 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用点 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 5 X 9 因素名称：责任心 第 2 页，共 12 页 适用点 任职资格说明书 部门： MPM 课别： 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 适用点 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、名 200 誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 X 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 适用点 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 X 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 适用点 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 X 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 适用点 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 X 男性 0 第 3 页，共 12 页 任职资格说明书 部门： MPM 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 X x 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 12 页 任职资格说明书 岗位; MPM ENGINEER 职等: 说明 宽放条件 Mechanical, electrical engineering. 大专,5年的国际 企业.有关汽车行 业/音响/硬盘. 说明 宽放条件 电子,机构RD在消费者产品 说明 宽放条件 有RD,PE,IE,QAMPM的经验 说明 宽放条件 电子,机构RD在消费者产品 5年在影响或外 资企业RD主管. 第 5 页，共 12 页 任职资格说明书 岗位; MPM ENGINEER 职等: 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 口语和写要良好. 口语和写要良好. 说明 宽放条件 有汽车行业/IC/ FLEXTRONIC/ MPM 的经验 说明 第 6 页，共 12 页 宽放条件 任职资格说明书 岗位; MPM ENGINEER 职等: 说明 宽放条件 任务必要跟到底. 说明 宽放条件 要自动提出问题和解决方案,招集团队. 不用常常提醒 说明 宽放条件 说明 宽放条件 8D, FISHBONE, FMEA,QC TOOL, SPC. 说明 第 7 页，共 12 页 宽放条件 任职资格说明书 岗位; MPM ENGINEER 职等: 说明 第 8 页，共 12 页 宽放条件 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 职业技能 类别 经营管理 能力 专业技术 管理能力 电脑技术 现 作 及 场 业 管 理 品 管 技 术 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 代码 等级分 A1 3 基层执行能力 执行上司的工作任务或工作计划，督导下属人员实施 A2 5 项目跟进能力 担任项目或工程的跟进监督的人员 A3 10 课别管理能力 担任负责并且重要的工作，能发现问题，参与一部门经营方针的规划，并能解决问题 A4 12 部门规划管理能力 负责一部门的全面工作，并能独立规划部门的发展与运作，或担任高度专业化业务的管理人员。 A5 16 项目策划，管理能力 担任重要项目或工程的指挥或监督的人员 A6 20 企业经营规划能力 参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 B1 1 无技能性，被动展开工作 B2 2 基本技术作业能力 B3 3 部门项目的技术辅助能力 B4 5 部门子项目的技术能力（课别） B5 6 部门项目的技术辅导能力 B6 8 部门项目研发统筹能力 B7 9 项目立项统筹能力 担任负责并且重要的工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。对于本领 域的相关法规相当熟悉 C1 1 Excel应用 应用电子表格,表格绘制 C2 1 Word应用 能文书处理,管理文件档案,文件操作 C3 1 Powerpoint应用 建立简报 C4 2 数据统计分析 资料/数据文件的建立与编辑、统计图形生成与编辑 C5 3 电脑硬件维护 硬件的维修与维护 C6 4 网络系统维护 C7 6 软件编程 安装,应用软件知识和制作的技能 C8 8 系统开发 程序开发与更改,维护 D1 1 简单重复的操作 熟悉本工站各产品的基本操作 D2 1 了解基本的操作流程 能及时发现处理生产中的常见问题 D3 2 对工艺有一定的认知 熟悉工艺基本原理和产品工艺流程 D4 3 具有基本的现场管理能力 合理组织、管理现场作业人员，保证产线的顺利生产 D5 4 基本具有全面的现场管理能力 能通过培训、教导下属员工工作改善，保证产线的顺利 D6 5 全面管理部门内生产及外部门协调 较强的现场管控及异常协调处理能力 D7 6 计划部门的管理工作 擅长组织协调及目标拟订及管理能力 D8 8 统筹部门的全面工作 高超的领导统御及工作规划能力 E1 1 熟悉相关客户的产品品质检验标准 能区分良品/不良品 E2 2 按流程处理事务 熟悉制程巡检规范及品质监控重点 E3 3 综合考量产品的特性 能合理拟订客户别的产品抽样计划 E4 4 合理识别产品潜在问题 较强的品质平衡力，能对缺陷合理分级 E5 5 熟练分析问题，改善问题 熟悉QC七大手法并能熟练运用 E6 5 处理一般客诉问题 较强的制程品质异常协调处理能力 E7 6 良好制程监督客户协调 良好的品质统计分析及改善能力 E8 6 熟练系统化管理 熟悉ISO9001/TS16949/SPC/ISO14001系统 从事一般的作业，接受上司指导 从事一般的作业，在上司指导下，指导下级 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指导下，指导下级 担任部门范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。并能在上司的指导下，指导，监督下级 担任本部门范围内的事务技术工作，能独立解决具有一定难度的问题，并能在上司的指导下，指导，监督下 级 担任比较重要的业务工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部门的事务及技术性指导 网络的设计、安装、运行、安全和维护工作 E9 8 良好综合组织能力 建立或完善公司品质预防及控制系统 E10 8 独立管理能力 能设计开发新产品/新工艺的品质实验验证 E11 10 系统化开发能力 制订公司的品质成本改善计划并组织实施 F1 2 具基本的物料库存作业知识 熟悉物料包装、搬运、储存的管理规定 第 9 页，共 12 页 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 物 流 管 理 人 力 资 源 管 理 后勤事务 管理 个性特征 代码 等级分 F2 3 能对物料的账目进行管理 建立库存物料的动态总帐，维护帐物卡一致 F3 4 能规划物料管理 建立完善公司物料进出仓库的管控制度，完善物料分级及定期盘点制度 F4 6 建立物料控制系统及制度 建立维护公司的呆滞料预防及处理系统，常备料的安全库存及订购点的设定 F7 6 基本的物料跟单能力 熟悉采购下单及跟催流程及方法 F8 8 熟悉本领域的采购专业知识 具有供应商开发及管理，采购议价、降价能力 F10 6 生产跟单能力 生产进度跟踪及统计 F11 6 生产协调能力 生产进度异常的协调处理 F12 8 生产计划能力 周/日生产计划的编制 F13 8 产销协调控制能力 订单负荷分析及产能 规划 F14 10 物流系统整合改善能力 ERP、MS等现代管理系统与技术 F15 12 物流系统规划能力 制订和完善公司物流发展规划及改善目标 G1 3 熟悉员工招聘及培训流程 熟悉招聘、培訓、考核、考勤管理等各項事務， G2 4 熟悉公司薪酬、福利管理制度 懂人力資源規劃、開發及薪酬福利管理 G3 4 懂相关劳动法律法规及关系处理 熟悉相關勞動法律法規及關係處理知識 G5 5 熟练掌握工作沟通及员工培训技巧 能良好的进行沟通解决各方劳资问题，并能对员工进行培训 G6 7 擅长人力资源规划及开发 良好的规划公司的人力资源体系，满足企业发展的需要 H1 2 事务管理 具备服务意识 H2 3 外务处理 具备沟通能力及服务意识 H3 5 安全事务检查 熟悉公司安全管理制度及检查要求 H4 5 行政事务处理 特发事件的组织协调及应对处理能力 H5 7 企业内保的规划 公司安全制度和系统的制订、策划能力 H6 7 公司后勤保障体系的保障 公司后勤保障体系的规划、完善能力 I1 1 高中学历 高中，中专学历 I2 2 大专学历 统考全日制专科 I3 3 大学学历 统考全日制本科 I4 5 研究生及以上学历 国家认可的学历 I5 0 无需工作经验 I6 1 2年工作经验 I7 3 2-5年的工作经验 I8 4 5-8年的工作经验 I9 6 10年以上工作经验 I10 1 一般素质 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 I11 2 良好的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应能力，注重形象与仪表 I12 4 优秀的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致。适应能力强。注重形象与仪表。成熟，稳重，果敢，富有责任心 I13 6 极佳的素质 极具亲合力，能统过良好的沟通技巧与人达成一致。成熟，稳重，果敢。适应能力强。注重形象与仪表。 I14 6 职业服务记录 无任何不良记录 第 10 页，共 12 页 技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 11 页，共 12 页 技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 12 页，共 12 页
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仓储主管任职资格行为标准及培训要点
公司仓库管理员（一级）行为标准 根据部门职责及相关规定，负责仓库管理员的日常管理； 有效性 根据仓库管理规定，检查监督账、卡、物一致情况 根据生产计划，及时安排将产品配送至生产现场； 检查记录 根据 6s 要求，负责仓库现场的管理； 及时性，差错率 6s 检查记录 负责修订相应的仓库规章制度并上报 可操作性 1 仓库的日常管理 1.1 根据各用人单位提供的人员需求信息，策划人力资源招聘文案。 1.2 遵照人员招募的基本流程，运用人员招募的常用手段，组织实施招募活动。 1.3 及时将招聘计划和完成情况发布在公司内部信息网上。 2 转正考核与异动管理 2.1 及时清查待转正员工的基本信息，组织转正考核，拟定转正通知。 2.2 根据公司相关规定，办理员工异动手续。 2.3 协助部门主管督促员工关系专员及时将数据资料录入数据库。 3 职务说明书体系维护 3.1 适时与各部门沟通，了解职务及职务职责的变化情况，协助部门修订，并及时 完善企业职务说明书体系。 4 人才储备库建设 4.1 在部门主管的指导下，建设企业人才储备库，保证数据资料更新的及时性。 公司仓储主管（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；有关的法律法规 1.2 企业知识：企业人力资源管理规章与制度；企业概况 技能： 1.3 专业技能：人力资源招聘常用的方法与技术 1.4 通用技能：社交技能、策划技能、组织技能 经验：人力资源管理从业 一 年及以上， 十 次以上实际招聘活动经验。 公司人力资源招聘专员（一级）培训要点 1 培训要点：人力资源管理知识、招聘方法与手段、文案设计、企业人力资源管理规章 2 与制度、国家劳动法律法规；企业概况、 培训方式：送外培训、企业内训、在职培训 公司仓储主管（二级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 主动与各用人单位（部门）进行沟通，明确各部门的人员需求，制定人员招聘 1.2 计划。 灵活运用各种招聘手段与工具，提高人员甄选的有效性。 2 职务说明书体系维护 2.1 理解企业与各部门业务及其变化，督导各部门及时对职务说明书作出修订。 2.2 掌握职务说明书的常用模板，推动企业职务说明书体系及时更新。 3 人才储备库与离司人员库建设 3.1 能够针对人才储备库、离司人员库的基本数据，进行初步的分析，为部门主管 和用人单位提供用人/招人的意见和建议。 公司人力资源招聘专员（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：同一级 1.2 企业知识：企业人力资源管理规章与制度、企业概况、企业主要业务及流程 技能： 2.1 专业技能：同一级 2.2 通用技能：沟通技能（书面、口头）、策划技能、组织技能、统计分析能力 经验：人力资源管理从业 三 年及以上，具有丰富的招聘经验。 公司人力资源招聘专员（二级）培训要点 1 2 培训要点：主要业务及流程、统计分析技术 培训方式：同一级 公司人力资源招聘专员（三级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 理解和把握企业发展战略与经营目标，并对人才市场进行调查，收集并汇总部 1.2 1.3 1.4 2 门人员需求，制定年度招聘计划。 明确招聘活动的监控要点并实施监控。 通过组织有效的招聘活动，保证组织人员供给的及时性与有效性。 针对企业关键岗位的任职情况，组织必要的人才猎头活动。 人才储备库与离司人员库建设 2.1 能够根据人才储备库与离司人员库的基本数据、结合人才市场情况，作出详细 的分析报告，为企业人力资源管理决策（如招聘、薪酬、晋升、职业发展等） 提供重要信息与解决方案。 3 人力资源招聘分析 3.1 根据年度招聘活动，进行招聘的成本与效果分析，并撰写分析报告。 3.2 根据企业内外环境变化，及时调整企业的招聘策略与活动实施方案，提高企业 招聘活动有效性。 公司人力资源招聘专员（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；组织理论与战略。 1.2 企业知识：企业业务知识，企业人力资源管理制度、政策、企业各部门职责及 流程 2 技能： 2．1 专业技能：最新的招聘技能及方法 2．2 通用技能：同二级 3 经验：人力资源管理从业 五 年及以上， 具有丰富的招聘经验 公司人力资源招聘专员（三级）培训要点 1 培训要点：企业组织理论、战略知识、最新招聘技术及方法、企业各部门职责及业务 2 流程 培训方式：送外培训、内部培训 基本方法： 1 2 3 根据职务说明书中的应负责任要项，提炼该职位的行为要项。 1.1 如，我们从人力资源招聘专员的应负责任要项中提炼出以下行为要项：人力资 源招聘、员工转正考核、员工异动管理、职务说明书体系维护、人才储备库与 离司人员库建设、人力资源招聘分析。 将提炼出来的行为要项进行必要的合并与削减。 2.1 比如说，我们可以将员工转正考核与员工异动管理合并为一个行为要项。 对职位进行分级（研讨），并确定每一等级的行为要项。 3.1 通过分析，我们要确定该职位设置多少个任职资格等级比较合适（基本思路： 3.2 4 5 该职位在企业中的实际发育情况，业界标杆） 确定了资格等级之后，我们需要确定每一资格等级应该具备什么样的行为要项 （事实上，并不是每一资格等级都应具备相同行为要项）。 描述每一资格等级的行为要项的行为标准。 4.1 可以从最低级或最高级开始描述，或者 4.2 顺次描述 4.3 可以反复、来回修改 4.4 建议：一次完成一条行为要项 注意事项： 5.1 行为要项在数量上并不必然等于应负责任要项。 5.2 划分级别的时候，一方面要考虑企业的实际情况，另一方面要考虑现实区分度。 5.3 基本上可以根据职位任职者的现有水平作为中间或最低级别，如果同一职位有 6 不同的任职者，可以绩效居中者的水平作为中间级别的标准。 任职资格等级越高，要求任职者所应具备的知识与技能的要求也越高，因而，在较低 7 资格等级中涉及的行为，较高资格等级的任职者都应具备，但是，较高资格等级的行 为描述中没必要重复列出。 在确定了每一任职资格等级的行为标准之后，趁机提炼每一等级的资格标准（包括知 识、技能、经验三个方面）。在此基础上，再归纳和总结得出每一资格等级的培训要 点。所以，开发任职资格标准的时候，企业的培训专员应当参与进来。
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制造部多媒体各岗位任职资格说明书
任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水 平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 适用点 V 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和 20 系统的培训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他 90 专业的知识和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的 180 知识结构 适用点 5 V 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的 比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业 60 工作可自行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务 120 才需请示上级主管 6 基本上是自主决策的 180 适用点 V 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的 技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 适用点 V 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证 书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力、分 析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用点 V 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达 40 到2000左右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 10 V 5 六级以上，口语流利 180 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具 或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训 15 才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才 90 能掌握 5 需要多方面的技能，并能综合运用 适用点 5 40 V 180 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工作承 担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司 200 的财产、名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 300 适用点 V 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况，以 加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做 5 什么 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外 60 的工作 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额 240 外的任务 120 适用点 V 11 因素名称：心理承受能力 适用点 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下，能否 保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 适用点 V 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日后进 步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用点 V 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 V 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 说明书 岗位：修理 职等: 2--3等 说明 高中、中专学历（理科/电子） 说明 宽放条件 有修理经验2年者适用初 中毕业 宽放条件 1.熟悉多媒体音箱工艺原理和基本流程 ； 2.电子知识； 3.了解一般电子制造行业修理流程。 说明 有近一半的事情可以自主决策，一般技 术问题或专业工作可自行解决； 宽放条件 说明 宽放条件 电子/多媒体音箱修理经验 说明 宽放条件 1.外部招聘需有电子专业资格证书； 2.内部招聘需通过专业考试确认其实际 水平相当于初级资格。 说明 宽放条件 1.一定沟通能力 2.良好的判定能力和异常反馈能力。 说明 能用普通话流利沟通。 宽放条件 能用普通话流利沟通。 说明 宽放条件 1.焊锡、电批技能； 2.电子测试、维修技能。 说明 宽放条件 有较强的责任心，主动为自己的工作负 责 说明 宽放条件 主动关注生产质量状况及时处理不良品 。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 能面对挫折、加以改善；能调整情绪， 正常开展工作。 说明 宽放条件 能统过良好的沟通技巧与人达成一致， 有一定适应能力，注重形象与仪表 说明 1. 2.无任何不良职业记录。 说明 宽放条件 能力强，业绩良好者年 龄酌情放宽。 宽放条件 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育 水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 适用点 V 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系 20 统的培训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专 90 业的知识和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知 180 识结构 适用点 5 V 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间 的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 适用点 V 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工 60 作可自行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才 120 需请示上级主管 6 基本上是自主决策的 30 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握 的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间 。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 适用点 V 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类 证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力、 分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 适用点 V 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到 40 2000左右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 V 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工 具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才 15 能掌握（1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能 90 掌握 5 需要多方面的技能，并能综合运用 适用点 5 V 40 180 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工作 承担责任 适用点 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的 200 财产、名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况， 以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什 5 么 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的 60 工作 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外 240 的任务 120 适用点 V 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下，能 否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 适用点 V 12 因素名称：综合素质 适用点 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日后 进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 适用点 V 13 因素名称：个人要求 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 V V V 14 因素名称：其他 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 格说明书 岗位：条形码打印员 职等: 2等 说明 宽放条件 高中、中专学历，计算机操作专业 如有3年以上同类工作经验其学 优先 历要求可以放宽到初中毕业 说明 宽放条件 1.了解基本的统计知识； 内部招聘担当2--3年其他文员工 2.计算机条形码打印的相关知识。 作计算机操作水平较高者也可 说明 从事一般的作业，基本具备独立操 作能力，特殊工作在技术人员指导 下完成。 宽放条件 从事一般的作业，基本具备独立操 作能力，特殊工作在技术人员指导 下完成。 说明 1---3年文员工作经验 说明 宽放条件 计算机专业毕业 宽放条件 以实际操作为技能程度判定依据， 如有计算机操作证书者优先证书 说明 1.有较强数具统计能力； 2.具备一定的沟通协调能力； 宽放条件 1.有较强数具统计能力； 2.具备一定的沟通协调能力； 说明 宽放条件 能用普通话流利沟通须掌握与计算 机操作有关的英语单词。 说明 宽放条件 1.能够熟练操作计算机办公软件； 2.掌握计算机条形码打印操作技能 。 说明 宽放条件 具有服务意识以保证生产条形码供 应顺畅为基本职责，在休息时间因 生产异常需临时安排工作时要全力 配合。 说明 宽放条件 能主动与生产管理人员沟通保证条 形码打印的适时适量供应在异常时 及时应变。 说明 宽放条件 能承受一定的工作压力并能保持积 极向上的工作心态 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.良好的沟通技巧与人达成一致， 有一定适应能力，注重形象与仪表 2.工作细心，自律较强 说明 宽放条件 1.限女性，但年龄须在19---30之 间； 2.无不良职业记录。 说明 宽放条件 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的 基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 适用点 V 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博 而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要 20 经过短期和系统的培训 必须有一定的专业知识，或需要积累较多 40 的实践经验 3 适用点 5 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而 90 且需要其他专业的知识和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综 180 合性专家的知识结构 V 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作 中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 适用点 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上 10 级主管 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自 30 主性较大. 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术 60 问题或专业工作可自行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大 120 的工作任务才需请示上级主管 6 基本上是自主决策的 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不 断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间 的实际工作的技巧所花费的时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 适用点 V 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教 育序列的资格类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如 人际关系能力、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度 进行判断 适用点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 V 7 因素名称：语言要求 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者 40 英语词汇达到2000左右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 V 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握 的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能 5 即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过 15 简单的培训才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才 40 能掌握 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的 90 深厚基础才能掌握 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 适用点 V 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自 己的行为、工作承担责任 1 一般 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作 50 负责 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工 100 作负责 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责 200 ，爱护公司的财产、名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司 300 的利益出发 适用点 10 V 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任 务的表现情况，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要 5 求什么就做什么 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能 60 够承担份外的工作 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够 120 主动承担 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者 240 直接从事额外的任务 适用点 V 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压 力的情况下，能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 适用点 V 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的 健全水平和日后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 适用点 V 13 因素名称：个人要求 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 V V V 14 因素名称：其他 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 职资格说明书 岗位：多媒体物料员 职等: 2等 说明 宽放条件 高中、中专学历 如有3年以上同类工作经验其学 历要求可以放宽到初中毕业 说明 宽放条件 1.了解基本的统计知识； 2.了解制造企业的生产流程尤其是物料管理 基本流程。 说明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力， 特殊工作在上司指导下完成。 宽放条件 从事一般的作业，基本具备独立操作能力， 特殊工作在上司指导下完成。 说明 1---3年生产物料员相关工作经验 宽放条件 内部招聘生产作业员中了解物料 管理基本流程和生产流程，工作 接受适应能力强者也可； 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.有较强数具统计能力； 2.具备一定的沟通协调能力； 说明 宽放条件 能用普通话流利沟通无须掌握英语。 说明 能够熟练操作叉车 宽放条件 说明 宽放条件 具有服务意识以保证生产物料供应顺畅为基 本职责 说明 宽放条件 有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 说明 能承受一定的工作压力并能保持积极向上的 工作心态 宽放条件 说明 宽放条件 能够吃苦耐劳，工作细心，自律较强 说明 宽放条件 1.限男性，但年龄须在20---35之间； 2.无不良职业记录。 说明 宽放条件 任职资格说明书 部门：制造部 课别：生产各课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的 适用点 基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 V 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博 适用点 而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短 20 期和系统的培训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践 40 经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要 90 其他专业的知识和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专 180 家的知识结构 5 V 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作 适用点 中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较 30 大. 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或 60 专业工作可自行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作 120 任务才需请示上级主管 6 基本上是自主决策的 0 180 V 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不 断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间 适用点 的实际工作的技巧所花费的时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 V 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教 适用点 育序列的资格类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如 人际关系能力、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度 适用点 进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 V 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词 40 汇达到2000左右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 10 60 V 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握 适用点 的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的 15 培训才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基 90 础才能掌握 5 需要多方面的技能，并能综合运用 5 V 180 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自 适用点 己的行为、工作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护 200 公司的财产、名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益 300 出发 V 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任 适用点 务的表现情况，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么 5 就做什么 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担 60 份外的工作 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承 120 担 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从 240 事额外的任务 V 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压 适用点 力的情况下，能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 V 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的 适用点 健全水平和日后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 V 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 V V V 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 任职资格说明书 岗位：生产文员 职等: 2等 说明 宽放条件 高中、中专学历 如有3年以上同类工作经验其学历要求可以 放宽到初中毕业 说明 宽放条件 1.了解基本的统计知识； 2.了解制造企业的生产流程和组织架构。 说明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力，特殊工 作在上司指导下完成。 宽放条件 说明 1---3年生产文员相关工作经验 说明 宽放条件 1.内部招聘生产作业员中思维敏捷，接收 能力强，计算机操作能够达到职位要求的 无经验也可； 2.外部招聘无生产文员工作经验但乐于接 受新工作挑战，适应能力强，有其他文员 工作经历1---3年也可。 宽放条件 以实际操作为技能程度判定依据，如有计算机操作 证书者优先 说明 宽放条件 1.有较强的语言/文字表达能力； 2.具备一定的沟通协调能力； 说明 能用普通话流利沟通无须掌握英语。 宽放条件 能用普通话流利沟通无须掌握英语。 说明 宽放条件 能够熟练操作计算机办公软件，打字速度在每分钟 60字以上。 说明 宽放条件 有较强的责任心，主动为自己的工作负责 说明 加班有限制故职内正常工作若无法在规定时间完成 需义务加班。 宽放条件 说明 宽放条件 能承受一定的工作压力并能保持积极向上的工作心 态 说明 宽放条件 1.能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适 应能力，注重形象与仪表 2.性格开朗具有亲和力，具有服务意识，工作细心 有耐性 说明 宽放条件 1.限女性，年龄须在19---30之间 2.无不良工作记录。 说明 宽放条件 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基 准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 适用点 V 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而 不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短 20 期和系统的培训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践 40 经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要 90 其他专业的知识和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专 180 家的知识结构 适用点 5 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中 自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较 30 大. 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或 60 专业工作可自行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作 120 任务才需请示上级主管 6 基本上是自主决策的 V 适用点 0 180 V 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断 积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实 际工作的技巧所花费的时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 适用点 V 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育 序列的资格类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人 际关系能力、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行 判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用点 V 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词 40 汇达到2000左右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 10 60 V 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的 、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的 15 培训才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基 90 础才能掌握 5 需要多方面的技能，并能综合运用 适用点 5 V 180 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己 的行为、工作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护 200 公司的财产、名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益 300 出发 适用点 V 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务 的表现情况，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么 5 就做什么 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担 60 份外的工作 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承 120 担 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从 240 事额外的任务 适用点 V 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力 的情况下，能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 适用点 V 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健 全水平和日后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用点 V 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 V 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 任职资格说明书 岗位：班长 职等: 2--3等 说明 宽放条件 高中、中专学历 如有3年以上同类工作经验其学历要 求可以放宽到初中毕业 说明 宽放条件 1.熟悉多媒体音箱工艺基本原理和产品工艺流程 ； 2.基层生产管理知识，如生产效率提升、质量管控、 现场7S维护、生产过程的物流管控； 说明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指 导下，指导下级 宽放条件 说明 1---3年多媒体音箱制造业班长管理经验 宽放条件 1.内部招聘有2--3年助理经验表现突 出积极向上参加过储干培训人员也可 ； 2.外部招聘无多媒体音箱制造经验但 有组装制造业经验并有兴趣挑战新工 作者也可。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.具有基本的现场管理能力：合理组织、管理现场作 业人员，保证产线的顺利生产； 2.对生产异常的正确判断和及时准确报告能力； 3.良好的表达能力和部属培训能力； 4.较好的人际沟通能力。 说明 能用普通话流利沟通。 宽放条件 能用普通话流利沟通。 说明 宽放条件 熟悉制造业组装过程的诸如：电批、烙铁等工具的操 作并可以指导培训下属。 说明 宽放条件 有较强的责任心，主动为自己的工作负责 说明 ，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 宽放条件 说明 宽放条件 能承受较大的工作压力并能及时调整工作心态保持积 极向上的工作心态 说明 宽放条件 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 说明 宽放条件 1.以往职业记录无不良业绩。 说明 宽放条件 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的 适用点 基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 V 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博 适用点 而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过 20 短期和系统的培训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实 40 践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需 90 要其他专业的知识和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性 180 专家的知识结构 5 V 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作 适用点 中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主 10 管 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性 30 较大. 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题 60 或专业工作可自行解决； 4 0 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工 120 作任务才需请示上级主管 6 基本上是自主决策的 180 V 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不 断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间 适用点 的实际工作的技巧所花费的时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 V 240 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教 适用点 育序列的资格类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如 人际关系能力、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度 适用点 进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 V 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语 40 词汇达到2000左右 10 V 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握 适用点 的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单 15 的培训才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌 40 握 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚 90 基础才能掌握 5 需要多方面的技能，并能综合运用 V 180 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自 适用点 己的行为、工作承担责任 1 一般 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负 100 责 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱 200 护公司的财产、名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利 300 益出发 10 V 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任 适用点 务的表现情况，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什 5 么就做什么 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承 60 担份外的工作 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动 120 承担 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接 240 从事额外的任务 V 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压 适用点 力的情况下，能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 V 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的 适用点 健全水平和日后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 V 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 V 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 任职资格说明书 岗位：组长 职等: 4等 说明 宽放条件 电子专业专科 有5年以上相关工作经验者高 中毕业可以接受 说明 宽放条件 1.了解ISO9001或TS16949质量体系； 2.基层生产管理知识，包括：生产效率提升、质量 管控、成本节约、物流控制、现场7S管理； 3.具备一定的IE知识和QC7大手法的运用。 说明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司 指导下，指导下级 宽放条件 说明 宽放条件 1---3年多媒体音箱制造业组长管理经验 1.内部招聘有3年以上班长经 验并且工作表现突出积极上 进人员也可； 2.外部招聘无多媒体音箱制 造经验但有组装制造业经验 并有兴趣挑战新工作者也可 。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.基本具有全面的现场管理能力：能通过培训、教 导下属员工工作改善，保证产线的顺利； 2.对生产异常的正确判断并有一定的分析对策能力 ； 3.较强的表达能力和部属培训能力； 4.较强的人际沟通协调能力。 说明 能用普通话流利沟通，掌握一定量与生产有关的基 础英语单词。 宽放条件 能用普通话流利沟通，掌握一定量与生产有关的基 础英语单词。 说明 宽放条件 熟悉制造业组装过程的诸如：电批、烙铁等工具的 操作并可以指导培训下属。 说明 宽放条件 有较强的责任心，主动为自己的 说明 有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 宽放条件 说明 宽放条件 能承受较大的工作压力并能及时调整工作心态保持 积极向上的工作心态 说明 宽放条件 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应 能力，注重形象与仪表 说明 宽放条件 1.以往职业记录无不良业绩。 说明 宽放条件 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用点 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 V 3 大学本科 100 V 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识 90 和技能 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 适用点 5 40 V 180 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 适用点 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行 60 解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上 120 级主管 6 基本上是自主决策的 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 适用点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 57 页，共 68 页 V 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 6 240 8年以上 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 适用点 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用点 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 V 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左右 40 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 V 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用点 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 第 58 页，共 68 页 5 V 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 适用点 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、名 200 誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 适用点 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 V 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 适用点 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 V 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 适用点 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 第 59 页，共 68 页 V 任职资格说明书 部门：制造部 课别：音箱一课 13 因素名称：个人要求 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 V 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 68 页 任职资格说明书 岗位：课长 职等: 6等 说明 宽放条件 统考全日制专科以上学历，专业不限 有5年以上生产管理课长工作经 验语言和文字实际表达能力等同 大专以上水平者，学历标准在高 中以上也可。 说明 宽放条件 1.熟悉ISO9001或TS16949质量体系； 2.生产管理系统知识，如：生产循环流程、生产效率提升、 质量管控、成本节约、现场7S、物流控制； 3.具备一定的IE知识和安全生产知识。 说明 宽放条件 担任部门范围内的事务工作，能完成具有一定难度的工作 ，并能在上司的指导下，指导，监督下级 说明 宽放条件 1。3---5多媒体音箱制造课长管理工作经验优先 2。制造行业同等职位三年以上 第 61 页，共 68 页 无 任职资格说明书 1。3---5多媒体音箱制造课长管理工作经验优先 2。制造行业同等职位三年以上 岗位：课长 职等: 6等 无 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.有很强的组织协调能力； 2.对突发事件的正确判断和应变处理能力； 3.很好的人际沟通能力； 4.一定的创新能力。 说明 宽放条件 能用普通话流利沟通并掌握一定生产管理专用英语词汇可 以阅读英文工作邮件和简单回复。 说明 宽放条件 能够熟练使用办公软件。 第 62 页，共 68 页 任职资格说明书 岗位：课长 职等: 6等 说明 宽放条件 1.兢尽职守，认真履行工作职责及对公司的承诺。 2.能准确判断工作的合理性和承担必要的责任 3.能以身作则，主动维护公司利益。 说明 宽放条件 有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 说明 宽放条件 能承受较大的工作压力并能及时调整工作心态保持积极向 上的工作心态 说明 宽放条件 敬业乐群，积极进取，思维敏捷严谨。 第 63 页，共 68 页 任职资格说明书 岗位：课长 职等: 6等 说明 宽放条件 1.以往职业记录无不良业绩。 说明 宽放条件 第 64 页，共 68 页 朝阳电子（深圳）有限公司 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 职业技能 类别 经营管理 能力 专业技术 管理能力 电脑技术 现 作 及 场 业 管 理 品 管 技 术 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 代码 等级分 A1 3 基层执行能力 执行上司的工作任务或工作计划，督导下属人员实施 A2 5 项目跟进能力 担任项目或工程的跟进监督的人员 A3 10 课别管理能力 担任负责并且重要的工作，能发现问题，参与一部门经营方针的规划，并能解决问题 A4 12 部门规划管理能力 负责一部门的全面工作，并能独立规划部门的发展与运作，或担任高度专业化业务的管理人员。 A5 16 项目策划，管理能力 担任重要项目或工程的指挥或监督的人员 A6 20 企业经营规划能力 参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 B1 1 无技能性，被动展开工作 B2 2 基本技术作业能力 B3 3 部门项目的技术辅助能力 B4 5 部门子项目的技术能力（课别） B5 6 部门项目的技术辅导能力 B6 8 部门项目研发统筹能力 B7 9 项目立项统筹能力 担任负责并且重要的工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。对于本领 域的相关法规相当熟悉 C1 1 Excel应用 应用电子表格,表格绘制 C2 1 Word应用 能文书处理,管理文件档案,文件操作 C3 1 Powerpoint应用 建立简报 C4 2 数据统计分析 资料/数据文件的建立与编辑、统计图形生成与编辑 C5 3 电脑硬件维护 硬件的维修与维护 C6 4 网络系统维护 C7 6 软件编程 C8 8 系统开发 程序开发与更改,维护 D1 1 简单重复的操作 熟悉本工站各产品的基本操作 D2 1 了解基本的操作流程 能及时发现处理生产中的常见问题 D3 2 对工艺有一定的认知 熟悉工艺基本原理和产品工艺流程 D4 3 具有基本的现场管理能力 合理组织、管理现场作业人员，保证产线的顺利生产 D5 4 基本具有全面的现场管理能力 能通过培训、教导下属员工工作改善，保证产线的顺利 D6 5 全面管理部门内生产及外部门协调 较强的现场管控及异常协调处理能力 D7 6 计划部门的管理工作 擅长组织协调及目标拟订及管理能力 D8 8 统筹部门的全面工作 高超的领导统御及工作规划能力 E1 1 熟悉相关客户的产品品质检验标准 能区分良品/不良品 E2 2 按流程处理事务 熟悉制程巡检规范及品质监控重点 E3 3 综合考量产品的特性 能合理拟订客户别的产品抽样计划 E4 4 合理识别产品潜在问题 较强的品质平衡力，能对缺陷合理分级 E5 5 熟练分析问题，改善问题 熟悉QC七大手法并能熟练运用 E6 5 处理一般客诉问题 较强的制程品质异常协调处理能力 E7 6 良好制程监督客户协调 良好的品质统计分析及改善能力 E8 6 熟练系统化管理 熟悉ISO9001/TS16949/SPC/ISO14001系统 E9 8 良好综合组织能力 建立或完善公司品质预防及控制系统 E10 8 独立管理能力 能设计开发新产品/新工艺的品质实验验证 E11 10 系统化开发能力 制订公司的品质成本改善计划并组织实施 从事一般的作业，接受上司指导 从事一般的作业，在上司指导下，指导下级 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指导下，指导下级 担任部门范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。并能在上司的指导下，指导，监督下级 担任本部门范围内的事务技术工作，能独立解决具有一定难度的问题，并能在上司的指导下，指导，监督下 级 担任比较重要的业务工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部门的事务及技术性指导 网络的设计、安装、运行、安全和维护工作 安装,应用软件知识和制作的技能 第 65 页，共 68 页 朝阳电子（深圳）有限公司 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 物 流 管 理 人 力 资 源 管 理 后勤事务 管理 个性特征 代码 等级分 F1 2 具基本的物料库存作业知识 熟悉物料包装、搬运、储存的管理规定 F2 3 能对物料的账目进行管理 建立库存物料的动态总帐，维护帐物卡一致 F3 4 能规划物料管理 建立完善公司物料进出仓库的管控制度，完善物料分级及定期盘点制度 F4 6 建立物料控制系统及制度 建立维护公司的呆滞料预防及处理系统，常备料的安全库存及订购点的设定 F7 6 基本的物料跟单能力 熟悉采购下单及跟催流程及方法 F8 8 熟悉本领域的采购专业知识 具有供应商开发及管理，采购议价、降价能力 F10 6 生产跟单能力 生产进度跟踪及统计 F11 6 生产协调能力 生产进度异常的协调处理 F12 8 生产计划能力 周/日生产计划的编制 F13 8 产销协调控制能力 订单负荷分析及产能 规划 F14 10 物流系统整合改善能力 ERP、MS等现代管理系统与技术 F15 12 物流系统规划能力 制订和完善公司物流发展规划及改善目标 G1 3 熟悉员工招聘及培训流程 熟悉招聘、培訓、考核、考勤管理等各項事務， G2 4 熟悉公司薪酬、福利管理制度 懂人力資源規劃、開發及薪酬福利管理 G3 4 懂相关劳动法律法规及关系处理 熟悉相關勞動法律法規及關係處理知識 G5 5 熟练掌握工作沟通及员工培训技巧 能良好的进行沟通解决各方劳资问题，并能对员工进行培训 G6 7 擅长人力资源规划及开发 良好的规划公司的人力资源体系，满足企业发展的需要 H1 2 事务管理 具备服务意识 H2 3 外务处理 具备沟通能力及服务意识 H3 5 安全事务检查 熟悉公司安全管理制度及检查要求 H4 5 行政事务处理 特发事件的组织协调及应对处理能力 H5 7 企业内保的规划 公司安全制度和系统的制订、策划能力 H6 7 公司后勤保障体系的保障 公司后勤保障体系的规划、完善能力 I1 1 高中学历 高中，中专学历 I2 2 大专学历 统考全日制专科 I3 3 大学学历 统考全日制本科 I4 5 研究生及以上学历 国家认可的学历 I5 0 无需工作经验 I6 1 2年工作经验 I7 3 2-5年的工作经验 I8 4 5-8年的工作经验 I9 6 10年以上工作经验 I10 1 一般素质 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 I11 2 良好的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应能力，注重形象与仪表 I12 4 优秀的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致。适应能力强。注重形象与仪表。成熟，稳重，果敢，富有责任心 I13 6 极佳的素质 极具亲合力，能统过良好的沟通技巧与人达成一致。成熟，稳重，果敢。适应能力强。注重形象与仪表。 I14 6 职业服务记录 无任何不良记录 第 66 页，共 68 页 电子（深圳）有限公司 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 67 页，共 68 页 电子（深圳）有限公司 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 68 页，共 68 页
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生产设备课各岗位级别职资格说明书及技能要求明细
任职资格说明书 部门:生产 课别:设备课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水 适用点 平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 * 2 因素名称：知识范围 适用点 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能 90 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 * 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的 适用点 比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决； 60 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管 120 6 基本上是自主决策的 180 * 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的 适用点 技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证 适用点 书要求 1 0 不需要专门的资格证书 第 1 页，共 60 页 任职资格说明书 部门:生产 课别:设备课 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 * 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力、分 适用点 析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 * 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 10 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左右 40 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 * 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具 适用点 或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 * 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工作承 适用点 担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、名誉 200 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 300 * 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况，以 适用点 加班时间等因素判断 第 2 页，共 60 页 任职资格说明书 部门:生产 课别:设备课 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 * 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下，能否 适用点 保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好 180 * 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日后进 适用点 步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 * 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名称：其他 * 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 3 页，共 60 页 任职资格说明书 岗位:设备课课长 职等:6等 说明 宽放条件 机电一体化 有连续在该岗位4 年工作经验可接 受中专或高中学 历 说明 宽放条件 具备相关综合知识(如:电子/机械/电子工程/通信工 程/机电一体化/声学/计算器)等相关专业 非机电一体化专 业须在该岗位连 续任职5年左右 说明 宽放条件 对该专业了解在一定程度上能提供相关的信息给相关 人员决定或自行决定，担任比较重要的业务工作，参 与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部 门的事务及技术性指导 无 说明 宽放条件 1.了解该工作的分析手法 2.连续在该岗位任职在3年左右 3.熟悉该工作岗位的作业流程 4.了解该工作的相关业务 说明 1.非该专业，有实际经验为主 2.属于该专业的需有1年的工作经验 第 4 页，共 60 页 无 宽放条件 无 任职资格说明书 岗位:设备课课长 职等:6等 1.非该专业，有实际经验为主 2.属于该专业的需有1年的工作经验 说明 无 宽放条件 1.具必良好的沟通能力 2.在专业上具备一定的判定能力 3.组织协调能力 说明 宽放条件 1具备良好的表达能力，能清楚向对方说明问题及事 在该岗位任职在4 情的过程 年以上，能看懂 2. 能进行普通话沟通，但也同时用英语能进行简单 相关外语数据 口头及书面沟通 说明 1.能熟练操作计算机办公软件； 2.对相关的标准要求有一定的认识，如ISO/ TS16949等 说明 1.能积极完成本工作范围内的所有工作 2.能准确判断工作的合理性 3. 说明 第 5 页，共 60 页 宽放条件 无 宽放条件 无 宽放条件 任职资格说明书 岗位:设备课课长 职等:6等 1.自觉主动完成各各项工作 2.配合其它的相关单位完成相关的工作 3.主动对部门现状进行改良 无 3 说明 1.在工作中不能因外界压力及个人情绪而影响工作 2.工作上能吃苦耐劳.对工作的挑战有一定的自信 3.有比较强的进取心 说明 1.注意自我的形象 宽放条件 无 宽放条件 无 说明 1.有4年左右以上的工作经验 宽放条件 无 说明 宽放条件 无 无 第 6 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 7 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 8 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 9 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:測試工程師 职等:6等 說明 宽放条件 應用電子專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專或專科學 歷 說明 宽放条件 非應用電子專業 具備物理/電子/電聲方面的一些相關知識和繪圖便於 須在該崗位連續 對工作幫助 任職4年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，并 负责部门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.連續在該崗位任職在3年左右 2.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 10 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:測試工程師 职等:6等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關測試程式十分了解 3.有一定的編程能力 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 11 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:測試工程師 职等:6等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 12 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 13 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 14 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 15 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:測試助理工程師 职等：5等 說明 宽放条件 應用電子專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專 說明 宽放条件 非應用電子專業 具備物理/電子/電聲方面的一些相關知識，便於對工 須在該崗位連續 作幫助 任職3年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，并 负责部门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.連續在該崗位任職在3年左右 2.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 16 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:測試助理工程師 职等：5等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關測試程式十分了解 3.有一定的編程能力 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 17 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:測試助理工程師 职等：5等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 18 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 * 3 大學本科 100 * 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 19 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 20 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 21 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:設備工程師 职等:6等 說明 宽放条件 機械自動化/儀器儀表/機電一體化專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專或 說明 宽放条件 具備機械，自動控制等相關知識，便於對工作幫助 在同一崗位連續 任職4年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，并 负责部门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 22 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:設備工程師 职等:6等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 3. 有一定設備操作編程能力 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 23 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:設備工程師 职等:6等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 24 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 25 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 26 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 27 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:設備助理工程師 职等:5等 說明 宽放条件 機械自動化/儀器儀表/機電一體化專業 有連續在該崗位3 年工作經驗可接 受中專學歷 說明 宽放条件 具備機械，自動控制等相關知識，便於對工作幫助 在同一崗位連續 任職3年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，并 负责部门的事务及技术性指导 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 28 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:設備助理工程師 职等:5等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 2. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行簡單 口頭及書面溝通 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 3. 有一定設備操作編程能力 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 29 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:設備助理工程師 职等:5等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 30 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 31 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 32 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 * 0 安全性 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 33 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:維護技術員 职等:4等 說明 宽放条件 機械或機電一體化專業 有連續在該崗位2 年工作經驗可接 受中專或高中學 歷 說明 宽放条件 具備機械/物理方面的一些相關知識，便於對工作幫 助 在同一崗位連續 任職3年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作，并 负责部门的事务及技术性工作 無 說明 宽放条件 1.連續在該崗位任職在3年左右 2.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 34 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:維護技術員 职等:4等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 35 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:維護技術員 职等:4等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 懂得安全用電等常識 無 第 36 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 37 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 38 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 * 6 以往的职业记录 0 * 14 因素名稱：其他 * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 39 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:測試技術員 职等:4等 說明 宽放条件 應用電子/電子專業 有連續在該崗位2 年工作經驗可接 受中專或高中學 歷 說明 宽放条件 具備物理/電子/喇叭方面的一些相關知識，便於對工 在同一崗位連續 作幫助 任職3年左右 說明 宽放条件 對該專業了解在一定程度上能提供相關的信息給相關 人員決定或自行決定，担任比较重要的业务工作， 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的分析手法 2.連續在該崗位任職在3年左右 3.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 40 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:測試技術員 职等:4等 1.非該專業，有實際經驗為主； 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 41 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:測試技術員 职等:4等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 42 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 43 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、分 適用點 析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 * 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工具 適用點 或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 * 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作承 適用點 擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 * 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況，以 適用點 加班時間等因素判斷 第 44 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 * 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能否 適用點 保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 * 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後進 適用點 步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 * 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 * * 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 45 页，共 60 页 任職資格说明书 岗位:工模技術員 职等:4等 說明 宽放条件 機械/自動控制 有連續在該崗位2 年工作經驗可接 受中專或高中學 歷 說明 宽放条件 具備繪圖，識圖相關知識，便於對工作幫助 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1.了解該工作的基本要求有一定經驗 2.熟悉該工作崗位的作業流程 說明 1.非該專業，有實際經驗為主 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 第 46 页，共 60 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:工模技術員 职等:4等 1.非該專業，有實際經驗為主 2.屬於該專業的需有1年的工作經驗 說明 1.具必良好的溝通能力 2.在專業上具必一定的判定能力 說明 1具備良好的表達能力，能清楚向對方說明問題及事 情的過程 說明 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.對相關的標准要求有一定的認識，如ISO/ TS16949等 說明 1.能積極完成本工作范圍內的所有工作 2.能准確判斷工作的合理性 3.根據實際的工作經驗，有效的控制相關的成本 說明 第 47 页，共 60 页 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:工模技術員 职等:4等 1.自覺主動完成各各項工作 2.配合其它的相關單位完成相關的工作 說明 1.在工作中不能因外界壓力及個人情緒而影響工作 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信 3.有比較強的進取心 說明 1.注意自我的形象 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.有3年左右以上的工作經驗 2.年齡在20~25之間 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 第 48 页，共 60 页 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育水 適用點 準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 * 2 因素名稱：知識範圍 適用點 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識和技能 90 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 * 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的 適用點 比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握的 適用點 技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 * 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類證 適用點 書要求 1 0 不需要專門的資格證書 第 49 页，共 60 页 * 任職資格说明书 部门:生產 课别:設備課 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 6 因素名
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通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 能力指 号 标 1 2 3 4 5 6 7 8 未达标 2分以下 通过自学更新知识结构，吸收新事 具有初步的学习能力：基本掌握 物、新工具、新方法的能力；工作 现有职业知识和行业知识，具有 学习能 中总结经验教训的能力；开辟新的 初步的学习意识。 力 学习渠道，收集新的信息的能力 待改进 2－3分（含2分） 一般的学习能力：在专业知识和行业 知识上，有时更新知识结构；在工作 中不善于向他人学习；有时总结以前 的经验教训 思维灵活，能够从不同的角度思考 初步意识到新方法：具有了解其 创新能 问题并提出新设想、新方案的能力 他领域方法的初步意识，但未引 ；改进工作方式和方法的能力 进使用 力 借用其它领域的方法：模仿其它领域 打破腐朽：建设性地促进不断进 的方法，引进新的观念或程序；在工 步，而不过于受当前问题的影响 作中偶尔有创新 ；在工作中不但有创新的思路， 也有创新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于 初步具有执行意识，但执行延迟 执行能 承担，勤于思考，竭尽全力组织资 ，经常出现推脱或畏难现象，需 力 源，及时、高效地完成使命的能力 要特别关注和帮助，执行力较弱 语言准确并简捷地表达自己的思想 初步有沟通能力：能理解谈话内 和感情的能力；善解人意，与人取 容，表达观点。沟通中以自我为 沟通能 得共识的能力；通过说服改变对方 中心 力 行为的能力 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象 执行力可满足岗位的要求，态度 ，执行过程需要上级经常关注和帮助 良好、积极，但缺乏独立思考和 ，执行效果一般 计划的能力，需要上级在方法上 给予支持，执行效果较好 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基 注意倾听，较强的沟通能力：能 本能抓住要点；表达观点基本上简洁 以开放真诚的方式准确地接收和 清晰；在沟通中常以自我为中心 传递信息；能够倾听他人的意见 、观点 关注客户、同事以及辖属单位的需 具有初步的服务意识：初步了解 求和利益，以追求客户、同事以及 客户需求，基本解决客户问题 服务意 辖属单位的满意为组织工作的中心 识 任务 基本的服务意识：追随客户（同事、 辖属单位）的需要与咨询，有责任矫 正客户服务的问题，迅速解决问题； 要表现的有责任感 1.展现有感领导能力，实现QHSE承 诺（如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制 QHSE能 度、流程和涉及行业的强制性标准 力 ； 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和 流程 5.具备基本风险识别能力 职业健 康 定义 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要 求和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 达标 3-3.5分（含3分） 较强的学习能力：在工作中，能 够学习本岗位所需的专业知识， 愿意并善于向他人学习，不断总 结工作中的经验和教训 解决潜在需求：了解客户（同事 、辖属单位）业务；了解客户现 实的与潜在的需要，提供与之相 应的产品与服务 1.能在一定程度上实现自己对 QHSE的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行 业的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制 度、流程和涉及行业的各类标准 。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求 2. 能够胜任本岗位对体能的要求 ；无法从事现场的体力工作； ；经常无法完成现场的体力工作； ，完成现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 客观环境或工作条件的变化。 能够应用各种常用办公软件和工具 会应用简单的办公软件，偶尔使 用公司的信息化办公平台，无法 信息化 ，提高工作效率 达到日常办公的要求 办公能 力 会应用简单的办公软件及公司的信息 能够正常应用常用的办公软件以 化办公平台，基本达到日常办公要求 及公司的信息化办公平台，达到 ，但工作效率较低 日常办公要求，保证正常工作效 率 9 包括专业基础知识、行业知识、公 基本掌握专业技能知识 专业知 司知识、实务知识、管理知识、专 识能力 业工作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并 在工作中以应用 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的 业务时，能够通过自学更新知识；善 于总结经验教训；开辟新的学习渠道 ，主动性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习： 能够积极主动学习行业、专业和岗位的最 新知识和技能，并用于工作中；有意识向 他人学习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那 性；允许他人实验，尝试新事物；培 些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论 养鼓励尝试新的观念、方式与程序 这些问题；培养并形成创新型的团队管理 理念 具有较强的执行力，态度积极主动， 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工 在上级的方向指导下，能够进行独立 作能力，无需上级要求便能进行准确的判 的判断和筹划，执行效果很好 断，无需上级监督也会力求完美，能向上 级提出中肯的建议，执行效果常常超出上 善于支持自己观点，善于倾听：能用 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通 清楚理由和事实支持自己观点；尊重 清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不 他人，善于倾听；适当提问以获得对 同听众，及时调整；善于通过沟通建立并 信息的准确理解 保持人际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户 （同事、辖属单位）提供附加价值， 以某种的方式改善服务；以长远的眼 光解决各种问题 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业 的各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、 流程和涉及行业的各类标准，并提出 改进优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出 控制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺 利完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能 够适应复杂的工作环境。 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动 参与客户（同事、辖属单位）决策过程； 为了客户（同事、辖属单位）的最佳利益 ，提供专业的建议 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求 ； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程 和涉及行业的各类标准，提出改进优化建 议并被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活 动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场 作业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的 工作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适 应复杂的工作环境，对事物的变迁能始终 保持良好的情绪，与人交往能被大多数人 所接受。 能够熟练应用常用的办公软件以及公 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以 司的信息化办公平台，达到日常办公 及公司的信息化办公平台，满足日常办公 要求，并且能够提高工作效率 要求，大大提高工作效率，并能够通过信 息化平台优化工作流程以及帮助其他人提 高工作效率 专业技能知识能够达到精通的程度， 专业技能知识达到专家权威的程度，并能 并在工作中熟练应用 在工作中熟练应用并创新
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总经理岗位职责及任职资格
总经理岗位职责及任职资格 总经理岗位职责及任职资格 基本信息 岗位名称 总经理 岗位等级 一级 直接上级 董事会 薪酬标准 一级 直接下属 营销总监、技术总监、人力资源部总监、财务部总监等 间接下属 公司全体员工 岗位工作关系 内部关系 董事会、高层管理人员、公司各部门 外部关系 政府机构、客户、供应商、合作伙伴、金融机构、媒体等 职位概要 制订并实施公司的整体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全 良好的沟通渠道；负责建设高效团结的团队；管理直接所属部门的工作 工作职责 领导制订公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整 组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革 根据董事会下达的年度经营目标组织制订、修改、实施公司年度经营计划 组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案 负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用 情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事情 领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒 体等部门之间顺畅的沟通渠道 领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象 领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门的关系 主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整 主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策 代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动 负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报 领导人力资源部、财务部、投资管理部、办公室等分管部门开展工作 领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制订人力资源政策，审批重大人事决策 工作权限 公司重大问题的决策权 向董事会提出公司经营目标的建议权 对副总经理、总监的人事任免建议权 对公司各项工作的监控权 对公司员工奖惩的决定权 对下属之间工作争议的裁决权 对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 关键绩效 考核标准 销售收入、利润额、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况 预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率 领导能力、判断与决策能力、交际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力 任职资格 个人素质 具有卓越的领导能力、人际交往和社会活动能力 善于协调、沟通，责任心和事业心强 亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强 有良好的敬业精神和职业道德 有很强的感召力和凝聚力 知识技能 熟悉企业业务和运营流程 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念 善于制订企业发展的战略，具备把握企业发展全局的能力 熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程 具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩 具备基本的网络知识 熟练使用办公软件 教育背景 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上本行业或相近行业管理经验，2 年以上高层管理经验 培训方向 接受过 MBA 职业培训，接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资 源管理、经济法、财务管理等方面的培训 工作场所 独立办公室，可能经常出差 工作时间 经常加班 环境状况 舒适、无明确的节假日 危险性 基本无危险 使用设备 计算机、一般办公设备(电话、传真机、打印机、Intemet ／，Intranet 网络)及通信设备
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华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理（专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 需要 组织目标 衡量体系 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价值链 ¼ Ö Û µ» 外界环境 ¨ 动机、特性、观念 知识、技能 ± Ø 目标、责任、条件 政策、文化 价 值 评 价 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ Ö Û µ» 能力认证 ± Ø ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 影响个人绩效的因素 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样 不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的 某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写 或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Ö Î° » · Ö Î ö Ö °À à » ·® Ö Ö °Î » Çå Àí ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × Ö é ¯ ½ ¹á ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Ê ¸õ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调 整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 六级 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 软件 主任工程师 软件 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 销售 资深客户经理 专业职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 参考项 品德 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 申 请/ 推荐 条件 审核 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 认证 认证结果 未通过 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 通过 复核结果 在原任职资格级内的复核 职业等 普通等 基础等 预备等 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 资格总放量不超过岗位配置的 10% ，每级放量最高不超过 20% ， 体现了各级人员能力存在的不均衡 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 绩 理效 管 A B A C C Ⅱ Ⅲ • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 B Ⅰ • 薪酬强调责任结果 导向 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 • 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 • 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 • 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 产生培训需求 任职资格管理 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 合适的人到合 适的岗位上 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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【工具】HRBP工作对接表
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 所在单位：各中心部门 直接上司：各中心领导 直接下属： 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 工作描述 时间节点 工作对接人 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 入离职手续办理与劳动 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前集团人事负责人 合同签订 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 工需提供健康证的于入职1月内提供 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 各中心人员考勤统计 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 每月3号 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 前 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 审批后提交至集团人资部 月绩效 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 各中心意外险、社保公 子及纸质签字后提交至集团人资部 入职2日 积金开户缴纳对接及提 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 内、每月 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 供各种合规证明 14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 月绩效 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 1 员工关系模块 工伤申报 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 各中心合法工时申报 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 各中心制度修订及落实 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 员工关系劳动纠纷处理 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 合同续订 考察期 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 当天 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 2 招聘 岗位异动 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 人员招聘 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 实时 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 人力资源招聘岗 ；完成措施；未完成承诺； /人资总监 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 根据人力 1、审批流程完整，按格式要求填些规 资源部邮 集团人力资源绩 范 件通知时 薪酬效岗位 2、资料提交及时 间 3、参照岗位KPI 根据人力 1、按时完成，且达到预期效果 资源部邮 集团人力资源绩 2、了解数据差异根因 件通知时 效薪酬岗位 3、对数据来源及流程提供正确 间 4、参照岗位KPI
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HRBP岗位职责说明书
HRBP 姓名 模块 项目 组织架构 招聘 组织稳定 HR项目 劳动纪律 NSF 培训 人才发展 人才梯队建设 人才能力评估 薪酬福利 薪酬 福利 HR检查 HR健康检查 HR KPI报表 体系的维护 安全 行政 执行支持 销售管理费用 HR相关费用审核 HRBP岗位职责说明书 具体内容 办事处组织架构管理 各团队组织架构微调整审核及分析上报 统筹办事处年度招聘计划，规范流程，优化渠道 轮岗人员、二线、主管级以上人员及其它有需求的面试 支持总部或区域HR项目 HR年度重点项目规划 用工风险管控，违纪事件的预防、调查、处理 利益冲突申报台账审核 NSF招聘&测评&回顾&面谈 培训项目规划 各项培训&成长之旅质量把控，数据分析审核 人才库 people review更新回顾 PDR、IDP设定及回顾质量的提升 关键人才面谈回顾 人才评估流程在实际操作中的优化与完善 潜力人员评估测评与辅导跟进 ASR&MSR操作，PDR年度评定 薪资分析、考核分析表格规划与审核 薪资工具表、月度考核、季度考核、集体奖金表格、铂金系统维护审核 与福利相关的审核、社保公积金年审等 健康检查年度更新、HR健康检查的执行、反馈及改善计划 HR Report、生意快报、HR月度核心KPI、HR计分卡、绿省计分卡等相关报表审核 推动办事处销售安全体系维护与良性发展 管理及推进执行销售的工伤事故和预防体系 安全组织架构规划，年度安全计划指引和审核 WISE审核相关的安全工作指引 办事处安全培训&安全活动的审核 安全事故处理 办事处管理费用预算的编制审核与执行审核 与HR相关的各种福利费用、工会费审核
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绩效专员岗位说明书
绩效考核专员岗位说明书 岗位名称：绩效考核专员 分管部门：人力资源部 岗位职级： 专员 直接上级：人力资源部经理 直接下属：无 本职工作：设计、指导、实施和维护公司各部门的绩效考核工作。 直接责任： 1、绩效规划 制订和完善公司的绩效管理制度体系，包括《绩效考核管理办法》、 《绩效工资管理办法》、 《绩效管 理操作指导》、《指标库》等相关文件。 定期开展分项工作分析，修订岗位说明书，及时更新岗位职能。 依据公司现状，对年度绩效状况进行总结，提出改进意见，书写《年度绩效工作总结》。 关注每月部门绩效考核结果，应于每月提交《全员考核情况总结报告》。 2、绩效推进 依据绩效规划，通过培训、宣传、监督和检查的步骤，逐步将规划进行落实。 与相关人员进行持续有效的沟通，从而了解企业各部门、各岗位的工作内容。 指导和协助各部门进行绩效体系的完善，督促与绩效相关的流程优化工作。 3、考核实施 每月跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行汇总统计。 每月汇总统计部门级考核指标，提交上级审核。 每月 5 号前，汇总全员考核情况，并提交上级审核。 4、绩效反馈 监督各部门开展绩效面谈工作，使面谈工作确切落实。 每季度组织一次问卷调查，问卷调查覆盖范围不低于 20%。 对绩效反馈的结果进行分类统计和分析。 5、绩效申诉 对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。 协调组织绩效申诉的裁决，并通知裁决结果。 6、绩效检查 每月进行一次全员考核数据表单的抽查或全查，并做相关记录。 每月对本部门的考核指标的表单进行检查和核实，并做相关记录。 7、绩效改进 依据绩效结果及绩效检查情况的总结分析结果，提出绩效改进建议，并协调各部门进行考核方式、 标准及流程的优化。 依据季度规划和年度规划，落实改进计划。 引进和导入优秀的考核系统，并落实到规划当中。 一般责任： 1.组织或参与各部门绩效考核体系的设计工作；确保体系设计的适宜性和合理性 1 2.编制、安排各部门绩效考核的工作计划 3.指导各部门绩效考核工作的展开和实施 4.绩效考核信息的收集、汇总和分析工作，并编制相关报告 5.就绩效考核结果提出奖惩意见和建议，并编制相关报告 6.协助部门领导进行绩效考核面谈 7.完成主管安排的其他工作任务 领导责任： 对集团公司的人力资源主管负责。 对集团公司的员工的绩效考核负责； 对所提供信息的及时性和准确性负责。 主要权力： 公司考核体系设计的建议权和参与权 有权了解员工的销售业绩，并对员工调配、晋升、调薪、奖惩等有建议权 对员工的投诉有报告权、处置权，并通过与部门的充分沟通，有权建议变更员工的绩效等级 对下属单位的绩效考核工作的指导权和监督权 素质要求： 1、教育背景 本科学历，人力资源、企业管理或其他相关专业 2、经验要求 有三年以上大型企业同职工作经验，熟悉商业企业运作、经营及管理知识和干部考核工作流程，熟 悉《劳动法》和相关地方法规。 3、执业、技术资格要求 人力资源执业证书 4、能力要求 综合素质高，办事公正，有极强的判断能力和分析能力 5、辅助技能 熟悉 office 办公软件、具有良好的英语能力 6、品质要求 事业心、责任心强，作风务实，严谨，能够结合公司实际创造性地开展工作。 身体状况：良好 2
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绩效专员岗位说明书范本
人 力 资 源 部 岗 位 工 作 说 明 书 HR-004 绩效专员 岗位名称 岗位编号 人力资源部 1人 所属部门 岗位编制 人力资源经理 直接上级 工资等级 无 直接下级 档案编号 本职工作： 通过系统规划和持续的推进，不断的进行检查和分析，以真正落实绩效管理。 依据公司现状和业务流程，对公司全员进行分类和量化的考核，达到合员考核 管理。 积极推进考核中所需要的基础数据，确保部门级的各项考核数据是真实且能反 映业绩状况的。 监督和统计各部门的部门内部考核情况，确保全员考核的有效执行。 通过绩效考核，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给 予评价和薪酬实现。 为服务于企业实现人力资源战略而设职。 职责与工作任务： 职责表述：绩效规划 制订和完善公司的绩效管理制度体系，包括《绩效考核管理办法》、 《绩效工资管理办法》、《绩效管理操作指导》、《指标库》等相关 职 工 文件。 责 作 定期开展分项工作分析，修订岗位说明书，及时更新岗位职能。 一 任 依据公司现状，对年度绩效状况进行总结，提出改进意见，书写《年 务 度绩效工作总结》。 关注每月部门绩效考核结果，应于每月提交《全员考核情况总结报 告》。 职责表述：绩效推进 依据绩效规划，通过培训、宣传、监督和检查的步骤，逐步将规划进 职 工 行落实。 责 作 与相关人员进行持续有效的沟通，从而了解企业各部门、各岗位的工 二 任 作内容。 务 指导和协助各部门进行绩效体系的完善，督促与绩效相关的流程优化 工作。 职责表述：考核实施 职 工 每月跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行汇总 责 作 统计。 三 任 每月汇总统计部门级考核指标，提交上级审核。 务 每月 5 号前，汇总全员考核情况，并提交上级审核。 职责表述：绩效反馈 职 工 监督各部门开展绩效面谈工作，使面谈工作确切落实。 责 作 每季度组织一次问卷调查，问卷调查覆盖范围不低于 20%。 四 任 务 对绩效反馈的结果进行分类统计和分析。 职 职责表述：绩效申诉 责 工作任 对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。 五 务 协调组织绩效申诉的裁决，并通知裁决结果。
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各岗位人员素质辞典（通用类）
人员素质辞典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 第 1 页 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 2.02 决策能力 2.03 培养指导 2.04 影响能力 2.05 组织协调 个人特质 5.01 成就动机 5.02 沟通能力 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 专业素质 3.01 成本意识 3.02 客户导向 3.03 专业性 态度和品质 6.01 诚信正直 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导...........................................................................................................................3 1.02 战略规划...........................................................................................................................4 2.01 计划执行...........................................................................................................................4 2.02 决策能力...........................................................................................................................5 2.03 培养指导...........................................................................................................................6 2.04 影响能力...........................................................................................................................7 2.05 组织协调...........................................................................................................................8 3.01 成本意识...........................................................................................................................8 3.02 客户导向...........................................................................................................................9 3.03 专业性.............................................................................................................................10 4.01 创新能力.........................................................................................................................11 4.02 分析式思维.....................................................................................................................11 4.03 归纳思维.........................................................................................................................12 4.04 信息收集.........................................................................................................................13 4.05 学习领悟.........................................................................................................................14 5.01 成就动机.........................................................................................................................14 5.02 沟通能力.........................................................................................................................15 5.03 关注细节.........................................................................................................................16 5.04 积极主动.........................................................................................................................16 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................17 5.06 灵活性.............................................................................................................................18 5.07 人际交往.........................................................................................................................18 5.08 自控能力.........................................................................................................................19 5.09 自信心.............................................................................................................................20 6.01 诚信正直.........................................................................................................................21 6.02 敬业精神.........................................................................................................................22 6.03 全局观念.........................................................................................................................22 6.04 团队合作.........................................................................................................................23 6.05 责任心.............................................................................................................................24 6.06 组织承诺.........................................................................................................................24 第 2 页 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 第 3 页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 第 4 页 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 第 5 页 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 第 6 页 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂 打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 第 7 页 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 第 8 页 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 第 9 页 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 第 10 页 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、 产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 第 11 页 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 4.03 归纳思维 定义： 第 12 页 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 第 13 页 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 第 14 页 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 第 15 页 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 第 16 页 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 第 17 页 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 5.06 灵活性 定义： 第 18 页 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调 整以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 第 19 页 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 第 20 页 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 第 21 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 第 22 页 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 第 23 页 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 第 24 页 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 第 25 页 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 - 第 26 页
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员工胜任素质模型与任职资格全案202页
员工胜任素质模型与任职资格全案 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 第7章 第8章 第9章 第 10 章 第 11 章 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 法 和考核 对访谈者要求非常高，所需 ★★★★★ 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 的表现，准确度较高，而且便于 ★★★★ 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 问卷调查法 职者进行评价和考核 ★★★ 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ ○ 0 ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上说，胜任素质比任职 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4～ 6项 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 层次不同 基础不同 任职资格 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 对与该职业工作相关的能力评价 以工作实践为评价基础 胜任素质 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 与人力资源管理相关领域对 接 标杆岗位测评 任职资格条件建立步骤 沟通与宣传 职位 分析 指标与目标值 培训实施 效果评估 动态调整 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 3 完善任职 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 与人力资源管理 相关领域对接 4 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观 适用于工作周期较长和突发性事件较多的职位，职位分析人员通过让当事人表演某一任务，来获取该职位信息 适用于工作周期较长的职位，使用此 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职 劳普兹等人在 1981 年设计了该方法。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷（ PAQ ） 阈值特质分析方法（ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 1级 2级 3级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 备注 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 3级 的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 1级 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 3级 2．能够高效地完成各项任务 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 备注 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 1级 2．大体能够客观评价他人 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 3级 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 备注 地知悉其所表达内容的重要层次 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 备注 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 1级 2级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 备注 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能 力。其分级行为表现如表 2-15 所示。 表 2-15 计划管理能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行 2级 的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考
职位序列胜任素质汇总 胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员 工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主 要职能对应的适应性要求。 推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企 业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保 持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。 胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个 体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。 能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、 基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位 是针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。 技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。 第 1 页 共 15 页 能力指标库 类 能 别 力 建 立 关 系 人 际 交 往 能 力 团 队 合 作 解 决 矛 盾 人 事 敏 感 性 发 展 团 队 团 队 影 响 能 力 说 服 能 力 应 变 能 力 四级 三级 二级 一级 容易取得他人信 容易与他人建立可 能够与他人建立可 能够与他人建立一 任，建立起长期的 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 定的合作关系，较 牢固的合作关系， 长期关系 为自我 并占据主导地位 善于与不同类型的 善于与他人合作共 能够与他人合作共 能够保持基本的团 人合作共事，充当 事，相互支持，充 事，相互支持，保 队合作精神，不会 团队中的润滑剂， 分发挥各自的优 证团队任务的完成 对工作产生不利的 促使团队士气高 势，保持良好的团 涨，团结一致 队工作氛围 及时洞察矛盾出现 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法比较 的苗头并能够巧妙 解决不同矛盾 矛盾，不会对工作 生硬，不致对工作 产生不利的影响 产生大的负面影响 化解，将矛盾消灭 影响 在萌芽状态 对他人很关心，善 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 基本能够关心他 于领会他人的意图 易感知别人的想 他人，领会他人的 人，体会他人的苦 并作出最适当的回 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 衷 应，能够真心体谅 于领会他人的请 办法解决 他人 求，并付之于适当 的言行 在团队中是自然的 易于与他人沟通， 能够根据要求努力 能够与他人合作， 核心人物，任何情 积极促进团队协 促进团队的协作和 努力协调，不会影 况下都能够激励团 作，并能引导团队 沟通，使工作顺利 响工作 队，带领团队达成 达到组织目标 开展 表述自己的主张、 能够表述自己的主 能说服下级、同 能够说服别人，但 论点及理由时逻辑 张、论点及理由， 事、上级接受某一 比较困难 严谨，方法得当， 比较容易的说服他 看法与意见 能够真心说服他人 人接受某一看法与 接受自己的观点 意见 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 待人处世较灵活， 能够基本灵活的待 善于审时度势，很 能够审时度势，顺 能够根据要求，认 人处世，对事情的 容易适应变化所带 利适应变化所带来 可变化所带来的冲 变化或角色的转变 来的冲击，并很快 的冲击，并很快适 击，并能顺利的完 适应的较慢 适应新环境，取得 应环境 成转变 能积极影响他人的 能以自己积极的言 目标 主动 影 以自身的表现取得 第 2 页 共 15 页 有时能影响他人 类 能 别 力 沟 通 能 力 四级 三级 二级 响 能 力 他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带领大家努力工 他人学习和模仿的 向 作 口 头 沟 通 口才出众，善于把 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 能够表达意图，有 握听众的心理，具 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 时需反复解释 有很强的煽动性和 于理解 太需要重复说明 书 面 沟 通 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表 文章几乎不需修改 文章基本通顺，能 洁，易于理解，无 达简明扼要，已与 补充，比较准确的 够表达清楚主要意 可挑剔 他人理解 表达意见 图 能够很好地倾听他 能够注意的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 人的述说，很快把 人的倾述，很快明 求明白 知半解 握他人倾诉的要点 白倾述人的想法和 和想法，并能够领 要求 倾 听 能 力 判 断 和 决 策 能 力 战 略 思 考 创 新 能 力 一级 榜样 鼓舞性 会隐含的意思 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 忙于事务性工作， 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 没有时间思考工作 的挑战和机会，兼 和机会 的前景和对策等问 上可能出现的机会 题 和挑战 顾短期和长远目标 鼓励并欣赏他人的 不断寻找新的创意 能提出新的想法和 能够接受别人提出 创新，激励他人跳 和解决办法，能提 方案以改进日常工 的新观念、新概 出框框思考问题； 出创新性的好方 作；对意外情况和 念，并能参与新概 营造促进创造性和 案，对业务拓展有 挑战迅速灵活地作 念活动；对变化持 灵活性的氛围 积极作用；对模糊 出反应 积极态度并努力适 不清的工作状态把 应变化 握自如，应变敏 捷，初次面对新形 势能够镇定自若 解 决 问 题 能 力 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 能够发现问题的存 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解决，但有时 在，但无法解决或 关键问题、找到解 到解决办法，并设 抓不注关键 只能求助于别人 决办法 法解决 分 析 判 断 能 力 能够在复杂的情况 掌握一些较复杂的 掌握一些基本的方 对事物有大概的判 下，应用科学的方 方法和工具，能够 法和工具，大致能 断和评估，只是缺 法和手段，对事物 对事物进行良好的 作出正确的判断和 乏方法和手段，结 作出科学合理的推 权衡和判断评估 评估 果不能十分可信 断和评估 第 3 页 共 15 页 类 能 别 力 决 策 能 力 四级 三级 二级 一级 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 按照经验和惯例处 机，提出可行方 机，提出可行方 机，提出基本可行 理问题，对于新情 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 的方案，但经常求 况无法处理，只能 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 助于他人 求助于他人 事件处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计 划 和 执 行 能 力 计 划 执 行 准 确 性 执 行 效 率 计 划 和 组 织 基 础 知 识 学 习 能 力 专 业 知 识 实 务 知 识 技 能 技 严格按照实现的安 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 排或计划执行，并 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 能够预留出足够的 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 应变时间，确保最 速改正 终结果的准确性 时间和资源的利用 工作效率较高，能 工作效率尚可，能 工作效率一般，有 达到最佳，工作效 够抓住工作重点合 分清主次，能够按 时需要别人帮助才 率高，完成任务速 理安排时间和进 时完成工作，基本 能完成任务 度快，质量高，效 度，按时完成工作 保证质量 益好 并保证质量 具有极强的制定计 能根据要求，制定 按照要求制定相应 制定计划和组织实 划的能力，能自如 相应程序和计划， 的计划和组织工 施的能力一般，有 的指挥调度下属， 在权限范围内配置 作，并合理安排下 时需要别人帮助方 通过有效的计划提 资源，明确目标和 属分工 能进行 高工作效率，以最 方针，以及确保供 佳的结果为目的 应的保障 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 掌握本行业知识， 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 对其他知识了解甚 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 少 全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 理论知识并有所创 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 新，是本专业内的 些问题有独立见解 深度 工作要求 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识基本掌 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 握，有时需要同事 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 的指点和帮助才能 职工作外，还能指 同事的工作 些问题有较深的研 究 行家 完成工作 导同事的工作 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作基本熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基础技能基本 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，有时不能 第 4 页 共 15 页 类 能 别 力 巧 学 习 能 力 四级 三级 二级 一级 要的资格证书 各类关系 独立完成任务 掌握系统的理论知 参加专业培训班或 主动学习专业知识 能够在工作中慢慢 识，能够将工作中 再深造学习，系统 及基础知识，结合 积累相关工作经 的经验进行总结提 地学习相关各种知 工作中的经验，初 验，但不会总结提 炼并有所创新，形 识，主动对工作中 步形成自己独特的 炼，始终停留在感 成自己的理论体 的经验进行总结和 工作方法 觉或经验阶段 系，并能够将所学 提炼，形成自己独 传授他人 特的工作方式和方 法 评 估 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按要求对他人 只对自己的工作负 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 作评估，指出其优 责 属心服口服，并能 效，指出其不足 点 使下属明确努力方 向 领 导 能 力 反 馈 和 培 训 善于了解下属需 能够根据实际情 基本掌握反馈和培 只对自己的工作负 要，通过一对一的 况，通过培训和反 训的手段，但实施 责 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 效果一般 他人成长和发展 发展 分 配 工 作 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 基本能够分配工作 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力，指挥下属完成 和权力，任务进行 工作知识，引导部 工作知识，完成任 任务 偶有困难 属完成任务 务 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级，用 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示，无法充分调 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 用，无改进措施， 动下属工作积极性 激 励 提高积极性，并使 员工积极性一般 员工积极努力地工 作 建 立 期 望 责 任 管 理 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 基本能够给下属订 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任 立工作标准和分配 理的工作目标和标 期望目标和标准 务，建立期望目标 任务，有时无法建 和标准 立期望目标和标准 准并建立合理的期 望 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 能够与下属沟通， 可以和下属进行沟 通，督导员工的工 注重过程管理，及 经常指导和协助下 通，不重视对下属 作进展及时反馈和 时指导和协助员工 属完成任务 工作的指导和协助 培训，让下属对自 完成任务 己的工作担负责任 第 5 页 共 15 页 分序列知识、技能指标库 一、管理序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 第 6 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 二级 一级 用 下应用 在下结论、作决定时 能够较为自信地做出 在下结论、作决定时 决策时有一定的信 充满信心，并能给出 决策，依据的理由较 有一定信心，并能给 心，有时无法给出相 非常充分合理的理由 充分 出相对合理的理由 对合理的理由，缺少 策 法 规 决 策 三级 备选计划 授 权 指 导 能够充分有效地对下 较好地对下属进行授 基本上能够对下属进 自己亲历亲为，陷于 属进行授权，能指导 权，指导下属积极完 行授权，指导下属完 繁忙的事务工作，对 下属积极主动地完成 成绩效目标 成绩效目标，需事事 下属授权不够 绩效目标，或通过各 请示 种指导、建议或安排 工作等支持手段与方 式培养下属 会 议 沟 通 技 能 / 技 巧 独立主持工作会议； 较独立主持工作会 表达重要观点时能令 出席会议很少发言； 表达与领导的不同意 议；表达与领导不同 人信服，有一定的条 有时逃避问题；不能 见时非常自信、条理 意见时很自信；用适 理性，有解决冲突的 有效地解决冲突 非常清晰；直面困 当方式对付困难问 能力 难，主动、科学解决 题；主动、科学解决 矛盾冲突；敢于挑战 矛盾冲突 他人 目 标 管 理 充分理解公司经营目 较好理解公司经营目 基本理解本部门的核 工作无明确的计划， 标中分管或本部门的 标中本部门的核心任 心任务；部门目标分 属“应对型” 核心任务；对部门目 务；对部门目标能进 解比较到位，相应工 标能进行有效地再分 行再分解并制订相应 作计划较简单 解并制订相应工作计 工作计划，善于有效 划，能够有效跟踪事 的采取补救措施 情的发展 协 作 及时高效地与同事协 及时与同事协作完成 能够有效地与同事协 基本能够与同事协作 作完成分管或部门的 分管或部门的工作任 作完成分管或部门的 完成分管或部门的工 工作任务，工作质量 务，工作质量较好 工作任务 作任务 管理变化的过程以保 准确评估团队是否做 能够评估团队是否做 未考虑变化的原因， 持运作效率；形成统 好了变化的准备，为 好了变化的准备，基 结果造成更频繁的变 一的理念，统一对目 变化的原因作出解 本了解变化的原因并 化；未充分估计变化 标的认识 释，为新的项目做好 对下属进行解释 的影响 很好 应 变 铺垫 培 育 部 下 非常关心下属，对于 关心下属，对下属员 比较关心下属，对下 不太关心下属，对下 下属员工的工作兴 工的工作兴趣、知识 属员工的工作兴趣、 属员工的工作兴趣、 趣、知识能力以及工 能力以及工作态度等 知识能力以及工作态 知识能力以及工作态 作态度等能够做到充 有比较清楚的了解， 度等有一般性的了 度等了解得比较片 第 7 页 共 15 页 类 指 别 标 能 力 四级 三级 二级 一级 分掌握，并且能够通 注意帮助下属人员更 解，有时也会帮助下 面，不太注意帮助下 过言传身教积极地帮 新知识，提高工作水 属人员更新知识，提 属人员更新知识，提 助下属人员不断提高 平以及管理能力，下 高工作水平以及管理 高工作水平以及管理 工作水平，同时努力 属员工能够得到比较 能力，下属员工能够 能力，下属员工得不 为他们提供更新知识 好的锻炼，进步明 得到一定的锻炼，有 到应有的锻炼，没有 以及强化管理能力的 显。 一定的进步。 什么进步。 机会，尽可能地为下 属人员做好获得晋升 的准备，下属人员进 步迅速。 管 理 创 新 能 力 具有很强的管理创新 有较强的管理创新能 能力，总是能够提出 力，经常提出合理化 合理的、超前的管理 的、适时的管理理 理念、管理方式和管 念、管理方式和管理 理手段并付诸实践， 手段，绝大部分能够 大大提高本公司整体 付诸实践，本公司整 的工作绩效。 体的工作绩效有一定 程度的提高。 执 行 力 有一定的管理创新能 力，有时能够提出一 些合理化的管理方式 和管理手段，有时也 管理创新能力较差， 大多数时候只能做到 照章办事，管理工作 没有新意。 把它们付诸实践，本 部门的工作绩效在某 些方面有所提高。 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/有关部门工作安 效果良好 有一定的效果 排 激 励 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 营 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 8 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 合 同 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 动 态 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能负责大型或一级区 能负责二级区域销售 能够负责小型销售网 可独立运作多笔销售 域销售网络运作；对 网络运作；对顾客需 点运作；对顾客需求 业务；在一般交易中 顾客需求非常了解 求有一定了解 ；充 有一定了解；了解公 承担部分工作；了解 ；深入了解公司各种 分了解公司各种产品 司各种产品 公司产品 任何时候都以客户为 能够收集客户需求的 能够记录顾客的要 就产品需求，与客户 第一考虑因素；能够 信息，能够从性价比 求，并进行一定处 争论；总是不断的向 引导客户调整期望， 的角度说明产品和服 理；错过引导客户对 客户询问所需产品的 使得其与公司政策相 务的价值，善于处理 产品和服务的期望的 规格和递送安排 符 显著问题和棘手问题 有利机会 迅速掌握客户的谈判 尊重对方并能够控制 总要将别人压倒， 不关注客户的期望； 风格，促使谈判顺利 情绪，在妥协的条件 不够耐心，达成协议 过分迁就别人，谈判 达成协议，并且总能 下达成协议 不够理想 不顺利，达成的协议 销 知 识 技 能 / 技 巧 业 务 开 发 客 户 关 系 管 理 商 务 谈 判 客 户 开 拓 市 场 信 息 分 析 能 概念性的理解 概念性的理解 产品 使谈判的结果有利于 不理想 自己一方 划分销售区域并进行 每月固定一些时间联 只努力向熟悉的客户 失去客户却不明白原 系统研究；深入了解 络已经失去的客户或 销售；只服务“回头 因；只靠他人介绍来 竞争对手产品、优势 者不经常服务的客 客” 发现新客户；对客户 和弱势；系统研究潜 户；主动寻找新客户 信息掌握有限 在客户发现新的业务 通过获得的竞争对 充分掌握辖区内渠 跟踪了解辖区内所负 了解进行市场分析所 手情况，分析其市场 道、产品、市场等信 责产品的市场趋势和 需信息的种类和来源 策略对联想产品的影 息资源，了解相关产 动态(如：企业目标 /获取途径 响，区分自己公司与 品的历史和现行市场 客户群体的变化、市 竞争对手在能力上的 情况，有意识建立所 场容量、辖区经济、 差别，由此提出联想 辖区域的情报信息体 政策发展动态等)， 短期应对策略的建 系 对其进行清楚、准确 第 9 页 共 15 页 类 指 别 标 力 把 握 客 户 需 求 市 场 拓 展 四级 三级 议，并与相关人员及 二级 一级 的记录，归档 时沟通自己的建议 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握 解客户需求，为推销 推销产品而努力，但 不能很好的了解客户 客户的真实需求，有 产品而维持良好的关 不能准确 、敏锐的 需求 广泛的人际关系，商 系 把握客户的真实需 品不卖人情在 求， 市场拓展能力极强不 市场拓展能力较强， 场拓展能力尚可，在 市场拓展能力不足， 需要上级指导就能够 基本不需要上级指导 上级的指导下基本上 所掌握的市场信息滞 根据市场规划，敏锐 就能够根据市场规 能够把握市场动态， 后，采取的措施偶尔 把握市场动态，研究 划，较为敏锐地捕捉 采取较为得力的措施 也不对路，结果导致 相关对策，及时采取 市场信息和动态，采 拓展市场，市场占有 市场拓展乏力，市场 有力、果断措施，调 取得力措施，能够比 率维持原状，基本上 占有率有小幅下降无 动一切资源，积极拓 较及时地把握机会拓 可以完成公司赋予的 法圆满完成公司交给 展市场，市场占有率 展市场，市场占有率 工作。 的市场拓展任务。 有大幅度增长，为公 有一些增长，较圆满 司经营战略的实现做 地完成公司赋予的工 出积极的贡献。 作。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 生 产 工 艺 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 质 量 标 准 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 设 备 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 生 产 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 10 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 工作中一贯注意准确 工作中“自检”较 工作中有“自检”， 工作中“自检”不 无差错，勇于对正确 好，在具体工作中很 对细节问题关注不 够，有时出现大的错 性承担责任 少有关键性过失，差 够，有时出现小差错 误 管 理 知 识 准 确 性 错发生时，及时采取 措施纠正 技 能 / 技 巧 执 行 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/ 有关 部门 工作 安 效果良好 有一定的效果 排 效 率 时间和资源的利用达 工作效率较高，能够 工作效率尚可，能分 工作效率较低，有时 到最佳，工作效率 抓住工作重点合理安 清主次，能够按时完 需要别人帮助才能完 高，完成任务速度 排时间和进度，按时 成工作，基本保证质 成任务 快，质量高，效益好 完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 会 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 软 件 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 数 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 11 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 财 务 分 析 预 算 管 理 四级 三级 二级 一级 深入掌握财务分析的 熟练掌握复杂的财务 掌握比较复杂的财务 能够应用基本的财务 各种工具、方法以及 分析工具和原理，独 分析工具和原理，能 分析工具，在别人的 原理，能够指导他人 立完成财务分析报 够独自对相关报表进 指导下对财务报表进 完成财务分析报告， 告，并根据分析结果 行简单分析 行简单的分析 并指出其优缺点 提出相应的改进措施 深入掌握预算管理的 熟练掌握预算管理的 较深入地掌握预算管 掌握预算管理的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 理的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制若干个部门的整 独立编制一个部门的 指导下编制一个部门 成公司整体的预算编 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 深入掌握报表编制的 熟练掌握报表编制的 较深入地掌握报表编 掌握报表编制的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 制的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制各种报表及合并 独立编制特定种类的 指导下编制特定种类 成公司所有的报表编 报表，并符合要求 报表，基本符合要求 的报表 深入掌握审计的知 熟练掌握审计知识和 掌握较复杂的审计知 了解审计的基本知 识、方法和原理，能 审计方法，能够独立 识和审计工具，能够 识，能够在他人指导 够带队完成审计项 进行审计工作并承担 参与审计工作并独立 下参与审计工作 目，合理分配下属工 主要模块的工作 承担部分模块的工作 总是能够根据公司现 大部分情况下能够根 基本能够根据公司现 基本上不能根据公司 有的资金状况和业务 据公司现有的资金状 有资金状况和业务开 现有的资金状况和业 开展的需要，合理调 况和业务开展的需 展的需要，合理调拨 务开展的需要合理调 拨各项资金，资金的 要，合理调拨各项资 各项资金，资金的使 拨各项资金，资金的 使用效率非常高 金，资金的使用效率 用效率处于正常水平 使用效率较低 制工作，并最终修改 确认 技 能 / 技 巧 报 表 编 制 审 计 制，并最终修改确认 作并指导下属完成 资 金 使 用 较高 五、人事序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 人 力 资 源 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 心 理 学 知 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 12 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 政 策 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 发 展 态 势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 深入掌握人力资源规 熟练掌握人力资源规 较深入地掌握人力资 掌握人力资源规划的 划的相关知识、方法 划的有关知识，能够 源规划的相关知识， 一般性知识，能够在 和原理，能够指导他 独立制定公司的招 独立制定部门的招 他人指导下编制招 人完成公司所有的招 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 计划，并符合要求 计划，并基本符合要 等规划 识 规 划 等计划，并最终修改 概念性的理解 概念性的理解 求 确认 技 能 / 技 巧 口 头 沟 通 说 服 口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言基本清晰，能够 听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 强的煽动性和鼓舞性 解 需要重复说明 复解释 善于把握他人心理， 善于把握他人心理， 能够把握他人心理， 对他人心理把握不太 巧妙引导谈话按照自 掌握谈话的主动权， 讲话逻辑分明，重点 准确，据理力争，不 己的思路进行，有理 有效引导他人，能够 突出，能够较轻易地 能有效抓住关键点， 有利有节，让他人心 轻易说服他人 说服他人 说服他人效果一般 以公司利益为出发 以公司利益为出发 以公司利益为出发 不以公司利益为出 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 发点;处理问题态 处理及时迅速且无 处理及时无人事或 无人事或财物纠纷 度不够公平公正; 人事或财物纠纷等 财物纠纷等后遗 等后遗症,处理及 处理结果存在人事 后遗症,思路清楚, 症,思路清楚,方式 时,但方式单一或 或财物纠纷等后遗 方式灵活有效 有效 刻板 症;处理问题久延 服口服 冲 突 处 理 能 力 未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 第 13 页 共 15 页 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 语 言 文 字 应 用 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 统 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 档 案 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 具有极强的制定计划 能根据要求，制定相 按照要求制定相应的 制定计划有难度，有 的能力，能自如的指 应程序和计划，在权 计划，并合理安排所 时需要别人帮助方能 挥调度下属，通过有 限范围内配置资源， 需资源和人员分工 进行 效的计划提高工作效 明确目标和方针，以 率，以最佳的结果为 及确保供应的保障 计 划 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 目的 技 能 / 技 巧 组 织 具有很强的组织能 具有较强的组织能 具有一定的组织能 基本能够按照计划和 力，善于充分利用有 力，有效分配资源和 力，能够按照事先的 要求，组织相关人员 限的资源和人手完成 进行人员分工，及时 计划和安排组织相关 完成工作，有时需要 工作 按照事先的计划和安 人员完成工作，有时 在他人的指导下完成 排组织相关人员完成 需要他人的指导 工作 工作 协 调 主动配合其他部门或 专注于本职工作，较 专注于本职工作，能 能够与其他部门或岗 岗位进行相关工作， 好地配合其他部门或 配合其他部门或岗位 位的协调，主动性不 并且主动改变自己的 岗位进行相关工作， 进行相关工作，主动 强，有时使得需要协 工作习惯以适应协调 主动性较强，需协调 性一般，需协调才能 调才能进行的工作进 工作的需要，促使需 才能进行的工作进展 进行的工作进展一般 展缓慢 协调才能进行的工作 较快 进展顺利 监 督 主动督促所监督的部 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 门/岗位按质按时完 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 第 14 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 成工作，对所发现的 督，能够及时发现问 督，能够发现一些问 督，将情况简单汇报 问题及时提出改进建 题，及时反馈，并能 题并及时反馈 上去 议，并帮助其更好地 提出相应的改进意见 完成任务 行 文 能 力 公司内部文件、指令 公司内部文件、相关 表单使用规范准确及 不能正确使用表单; 及相关表单内容规 表单内容规范、准 时,商业公函符合格 公函不规范;指令下 范、准确、及时有 确、及时有效,商业 式 达无效或拖延中任一 效、无执行歧义,商 公函符合商务要求和 业公函严谨，符合商 格式 项 务要求和格式 表 达 能 力 准确地以口头、书面 以口头或书面形式有 能进行口头或书面沟 无法进行有效沟通, 等方式进行工作部署 效沟通,能掌握工作 通,但沟通效果不明 没有使用礼貌用语且 或有效沟通,能快速 要领并礼貌用语,态 显,能使用礼貌用语 态度恶劣 把握工作要领并礼貌 度亲善 且态度亲善 处理问题很灵活，即 处理问题很灵活，及 处理问题较灵活，有 处理问题比较僵化， 能够按照规章制度处 时解决冲突或将问题 效调解冲突，将冲突 不够灵活，有时将冲 理又圆满地解决了冲 记下等待上级回复， 控制在一定范围内 突推给上级 突，使得冲突双方都 防止冲突蔓延 用语,态度亲善 解 决 冲 突 比较满意 第 15 页 共 15 页
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12-绩效专员岗位说明书
人 力 资 源 部 岗 位工 作 说 明 书 岗位名称 绩效专员 岗位编号 HR-004 所属部门 人力资源部 岗位编制 1人 直接上级 人力资源经理 工资等级 直接下级 无 档案编号 本职工作： 通过系统规划和持续的推进，不断的进行检查和分析，以真正落实绩效管理。 依据公司现状和业务流程，对公司全员进行分类和量化的考核，达到合员考核管理。 积极推进考核中所需要的基础数据，确保部门级的各项考核数据是真实且能反映业绩状况的。 监督和统计各部门的部门内部考核情况，确保全员考核的有效执行。 通过绩效考核，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价和薪酬实现。 为服务于企业实现人力资源战略而设职。 职责与工作任务： 职责表述：绩效规划 职 责 一 工 作 任 务 制订和完善公司的绩效管理制度体系，包括《绩效考核管理办法》、 《绩效工资管理办法》、 《绩 效管理操作指导》、《指标库》等相关文件。 定期开展分项工作分析，修订岗位说明书，及时更新岗位职能。 依据公司现状，对年度绩效状况进行总结，提出改进意见，书写《年度绩效工作总结》。 关注每月部门绩效考核结果，应于每月提交《全员考核情况总结报告》。 职责表述：绩效推进 职 责 二 工 作 任 务 依据绩效规划，通过培训、宣传、监督和检查的步骤，逐步将规划进行落实。 与相关人员进行持续有效的沟通，从而了解企业各部门、各岗位的工作内容。 指导和协助各部门进行绩效体系的完善，督促与绩效相关的流程优化工作。 职责表述：考核实施 职 责 三 工 作 任 务 每月跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行汇总统计。 每月汇总统计部门级考核指标，提交上级审核。 每月 5 号前，汇总全员考核情况，并提交上级审核。 职责表述：绩效反馈 职 责 四 工 作 任 务 监督各部门开展绩效面谈工作，使面谈工作确切落实。 每季度组织一次问卷调查，问卷调查覆盖范围不低于 20%。 对绩效反馈的结果进行分类统计和分析。 职 责 五 职责表述：绩效申诉 职 责 六 职责表述：绩效检查 职 责 职责表述：绩效改进 工作任务 工作任务 对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。 协调组织绩效申诉的裁决，并通知裁决结果。 每月进行一次全员考核数据表单的抽查或全查，并做相关记录。 每月对本部门的考核指标的表单进行检查和核实，并做相关记录。 工 依据绩效结果及绩效检查情况的总结分析结果，提出绩效改进建议，并协调各部门进行考核方 七 作 式、标准及流程的优化。 任 依据季度规划和年度规划，落实改进计划。 务 引进和导入优秀的考核系统，并落实到规划当中。 职责表述：企业绩效文化建设 职 责 八 工 倡导公司的良性文化，并以考核的形式来引导。 作 对入职员工进行企业绩效文化的宣伟和培训。 任 务 配合企业文化宣传部将绩效文化引入企业文化中。 职 责 九 职责表述：配合员工入职工作。 职 责 十 职责表述：公司 ERP 软件的管理。 职 责 十 一 职责表述：协调配合。 工作任务 工作任务 工作任务 员工入职时，书写新入职员工岗位说明书。 员工入职时，书写工作通知书中有关岗位职责的内容。 负责公司岗位说明书的录入工作。 配合人力资源部各项目工作的开展。 完成人力资源部经理交办的临时性工作。 工作关系： 每周周末、每月月末向直接上级递交《周工作汇报》、《月度工作总结》。 内部工 作关系 汇报 每月定期提交《本月员工月报》、《员工薪资汇总表》。 每月不定期向直接上级口头汇报相关岗位工作情况。 协调 与员工就员工异动、离职等相关岗位涉及的内容进行沟通和解答。 支持 辅导各部门主管及助理公司人员管理的相关流程，积极配合各部门工作的开展。 外部工作关系 代表公司与劳动局、人力资源和社会保障部、人才市场等机构进行沟通。 任职资格： 教育水平 大学专科（含）以上 专业要求 人力资源管理、会计、管理类专业 岗前培训 公司办公室管理规定、公司人力资源部工作流程、公司各部门工作流程和岗位设置等。 工作经验 2 年以上绩效岗位工作经验 知识要求 熟悉各种绩效评价方法，熟悉绩效管理流程，熟悉国家劳动法，熟悉基本的财会知 识。 具备扎实的人力资源管理理论基础。 能力及个性要求 良好的信息收集和分析能力、表达能力、沟通能力，熟练使用办公自动化软件，具备 基本的网络知识，责任心强，有团队精神，服从管理。 本岗位职业发展路线： 人 力 资 源 咨 询 师 专业发展方向： 绩 效 专 员 人力资源经理 绩 效 管 理 管理方向： 绩 效 专 员 考核指标： 员工签字确认： 日期： 主管签字确认： 日期：
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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11-薪酬绩效专员岗位职责说明书
薪酬福利专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 专员 所属部分 薪酬福利专员 职能类别 人力资源部 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 总经理办 社保局 上级 内部 薪酬专员 公积金中 心 外 部 银行 各住办事 处 其他福利 机构 下级 无 工作职责 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 任职资格 教育经历： 职责概述 制度的制 定及实施 工作职责和工作内容 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 考核的结果主要用于压力 传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是改善员工的工作表 现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 人力资源部 2010.6.24
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房地产公司组织结构、部门职能、岗位职责
过渡期组织结构方案 股东 董事会 会 上级党组织 各 专 业 委 员 会 监事 董事会秘书 总经理 书记 副总经理 （经营管理） 审 计 监 督 部 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 党委 副总经理 （市场营销） 市 场 营 销 部 副总经理 （工程技术） 项 目 公 司 项 目 部 控股公司 参股公司 1 总 经 理 办 公 室 工 程 技 术 部 审计委员会 预算委员会 投资委员会 财务总监 财 务 部 市场营销部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司市场研究工作 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工 的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 2 市场营销部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 营销管理 负责确定项目营销方案的制定与配合实施 选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案 客户服务 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估 负责配合完成开发项目后评估工作 3 工程技术部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的开发项目中的工程技术支持 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 负责开发项目的工程设计工作 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 负责组织规划方案招标和评选工作 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计 4 工程技术部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司开发项目的概预结算和成本控制 负责公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责公司的招标采购 负责标底的编制、审核工作 配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 5 工程技术部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的技术管理 负责公司的技术管理工作，负责研究、推广“四新”技术 负责公司技术档案和技术资料管理 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、 专家研讨、专家技术调研、考察等活动 参与公司 ISO9000 的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部 工程技术人员的经验交流 负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作 6 项目筹备组功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 协调管理市场营销部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 协调管理市场营销部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划 协调管理工程技术部完成设计规划 协调管理工程技术部完成预算 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果 7 项目部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责整体产品方案的具体实施工作 协调工程技术部完成施工图设计工作，并负责制定工程方面的具体实施方案 负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理 工程施工现场和工程质量进度 权限范围内的设备、材料采购 权限范围内设计、施工变更 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准 负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额 负责对工程重大采购、变更提供专业意见并报送招投标小组 8 项目部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 负责协调管理工程现场的销售工作 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施 负责项目上工程资料的管理 配合经营管理部完成项目工程进度、工程计划 / 预算的执行情况的统计与分析工作 负责编制工程决算方案 负责完成项目的总结工作，并配合各职能部门完成项目投资评估工作 9 经营管理部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司战略研究工作 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 制定可持续发展的公司经营战略规划 管理提升及咨询方案实施配合工作 负责公司经营调控工作 拟定年度经营计划和投资计划 , 并分解落实 采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控 分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案 负责定期提供公司整体经营情况分析报告 10 经营管理部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资本运营工作 进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究 协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进 公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施 协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作 负责控股、参股公司决策支持与日常管理工作 跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持 协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况 提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施 辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构 11 经营管理部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司投资发展－－开发项目投资 论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告 负责组织开发项目完成后的投资分析工作，并负责投资收益部分的测算工作 参加项目投资合资、合作谈判，协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作 负责公司投资发展－－其他新增投资 负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作 协助董事会投资委员会的投资论证工作，向董事会提交投资项目可行性研究报告 董事会事务 辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作 参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作以及会务工作 协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络 12 财务部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 本部会计核算工作 本部现金银行管理 本部会计处理 本部复核报表 负责资金管理 销售收入和应收款项管理 按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪 金融机构、资本市场的研究管理，落实融资计划 委派下属控股、参股公司的财务经理 13 财务部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 房地产开发项目现场财务管理 从财务部挑选项目财务主管，进入项目现场办公 项目财务主管负责完成现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析 财务管理 预算汇总、编制和分析考核 报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记 成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析 财务软件升级、档案管理、员工培训 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作 14 人力资源部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 人力资源管理 根据公司战略，组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算 负责组织拟订公司机构、岗位设置、编制、部门职责及职位说明书 负责人力资源获取工作，保证人力支持 负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配 状况实时分析、监控、调整，组织员工考核、晋升相关工作 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源 负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配 负责组织人才市场有关人员、薪酬等调研工作 负责组织薪酬、福利等体系、政策的制定及实施工作 15 审计监督部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 公司审计工作 负责配合外部审计公司对本部和控股、参股公司的财务审计工作 协助完成投资项目后的评估审计工作 负责法人代表的离任和任期目标责任的审计 负责对公司内部严重违反财经法纪的行为进行专项审计 负责公司审计制度及相关法制建设，并监督实施 安全管理工作 负责公司的安全管理及综合治理工作，对日常安全工作进行监督检查 负责牵头处理安全事故及对重大工程质量事故进行善后处理 负责与安全有关的地方政府机构联系、沟通 16 审计监督部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 管理公司的法律、合同管理 负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见 从法律角度参与并监督公司合并、分力、破产、投资、资产转让等重要经济活动 代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、种菜或调解工作 负责外聘法律顾问或律师的具体工作 负责对拟签订的合同（协议书）进行审核工作 负责合同的跟踪管理，对合同的执行情况进行定期检查和总结 17 审计监督部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 质量管理 负责公司 ISO9000 的质量管理工作，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项 目质量管理的评价与研究 负责公司 ISO9000 系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和组织内审与管理 评审等管理工作，并随体系标准的换版进行动态管理 监察工作 负责来信、来访的处理和受理对职工群众的检举、控告，并按规定进行处理和答复 18 总经理办公室功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责总经理的文秘工作，起草材料，完成会议记录和总经理指定的其他工作 负责公司的企划与宣传工作 制定公司的文化理念并积极组织宣传工作 制定公司品牌管理、、 CI 设计计划并负责实施 负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作 文书档案管理 负责文件流转管理 负责公司档案管理 负责印信管理 负责会务工作 19 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理 负责公司信息化建设 OA 办公系统 / 计算机设备的运行、维护 网站建设管理和电子商务推进 公司信息保密工作 外事接待、公共关系工作 负责外事手续的办理 负责公司对外联络、协助公关活动 负责合作单位、来宾的接待 20 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 行政管理 负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修 车队管理 负责公司对外通信 公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理 前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源 负责差旅票务实物 负责建立行政管理数据库 21 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司党的建设和思想政治管理工作 主持并负责公司党的纪律检查工作 主持并负责公司团委的建设工作 主持并负责公司工会组织的建设工作 22 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 23 职位说明书：总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 公司战略 / 经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划 / 预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 工作职责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 业务管理 • 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划 / 预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公 司资源的配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经 营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置 24 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 业务管理 • 领导市场副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理副总经理，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提 交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督审计监察部、人力资源部、总经理办公室的工作 工作职责 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划）， 根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导人力资源部经理制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与 下属各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员，领导 经营团队根据公司的计划 / 预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 25 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 人力资源管理 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、项目总监、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 财务管理 • 领导财务总监制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行 工作职责 • 领导财务总监负责项目的决算终审工作 • 按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作 其他 提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问 • 每季度向董事会汇报公司运营情况并接受董事成员不定期的工作质询 完成其它董事长委托的其他工作 处理公司突发事件 26 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企 业高级管理经验（副总以上职位） 任职资格 • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 27 职位说明书：财务总监 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理副 总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司财务工作的直接领导者，在总经理的直接领导下，制订公司财务目标，政策和规范，负责财政金融 有关事宜，对公司提供全面的会计和财务服务，对公司业务进行财务监督和控制，并拥有向董事会的独立建 议权 公司战略 / 经营规划 • 在总经理的领导下，参与拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，在总经理的领导下拟定公司年度财务预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展财务工作，并对公司财务目标负责 组织管理 • 在总经理领导下，主持拟定公司财务部的组织方案，经总经理审定后执行 工作职责 业务管理 • 主持制定公司月度、季度的资金计划，并负责督导调整，实施工作 • 负责公司融资管理工作 • 负责管理公司整体的财务成本，并对最终结果负责 • 主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施 • 主持公司的会计核算与财务分析工作 • 参与审定项目计划 / 预算文件 28 职位说明书：财务总监（续） 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理 副总 职位数量 1 业务管理 • 参与公司各项招投标中有关财务方面的工作，对部分环节进行监督 • 配合协调项目开发过程中财务部门与其它部门的衔接工作 参与总经理办公会，参与公司业务决策 人事 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定财务部主管人员的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 工作职责 • 向总经理办公会提请财务部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对财务部门主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定，行使公司财务费用与合同的审批权 其他 • 列席董事会会议，在总经理的带领下回答董事会的询问与质疑 • 独立对董事会提出财务建议 完成董事长委托的其它工作 29 职位说明书：财务总监（续） 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理 副总 职位数量 1 任职说明 • 由董事会专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上大中型企业财务管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业财务管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对财务工作强烈的责任心 • 出色的财务分析、管理能力，能够完整的公司运营中会遇到的各种财务问题 • 出色的资金管理，能够顺畅的完成公司资金资源的引入、调配、管理工作 • 较强的协调 / 沟通能力，使财务工作快速、高效的实施 • 较强的计划 / 预算管理能力，能够协调完成公司预算管理 • 较强的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的房地产行业知识、相关法律知识 • 具有高级财务会计职称和注册会计师资格 30 职位说明书：董事会秘书 职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会总经理办公室；公司各部门有义务向其提 供必要的信息 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 协助董事会及董事完成的日常工作，协调董事会与经营团队之间的沟通，为董事会提供必要的信息服务；管 理董事会总经理办公室 业务管理 • 协调公司年度预算大纲的制定 • 组织筹备董事会会议和股东大会的召开，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件， 主动掌握有关决议的执行情况；对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议 • 为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。根 据董事会授权与委托，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会 工作职责 及其有关专业委员会的日常工作 • 负责管理和保存公司股东和董事变更的记录资料 • 协助董事及总经理了解相关的法律、法规在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规 定 列席总经理办公会，参与讨论 • 在知悉公司作出或有可能作出违反董事会决议或有关法律的决议时，有义务及时提醒董事会及其成员 • 协调向公司股东及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司公司董事会成员、 总经理、财务总监履行诚信责任的调查 31 职位说明书：董事会秘书（续） 职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会总经理办公室；公司各部门有义务向其提 供必要的信息 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会专业委员会提名，董事会任命 • 董事会秘书原则上应由专职人员担任。如果由公司董事或其他高级管理人员兼任，必须保证能有足够的精力 和时间。公司总经理、财务负责人不得兼任董事会秘书 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 任职资格 • 3 年以上从事金融、财务审计、企业管理、法律或大中型企业总裁秘书工作经验 • 必要的技能和素质 • 公正、高尚的道德品质 • 出色的沟通能力，能够保证与股东、董事、基金经理、投资者和政府主管部门的沟通顺畅 • 优秀的行政管理与公共关系管理能力 • 必要的房地产行业知识、房地产行业法律法规知识 • 熟悉的《公司法》、股份公司有关政策法规 • 必要的资本运营等方面的知识与技能 32 职位说明书：市场营销副总 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土 地开发、项目前期策划、广告宣传、销售管理和客户管理工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度市场工作计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场营销部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划 / 预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划 / 预算 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同 签署审批工作 33 职位说明书：市场营销副总（续） 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略） 的制定，并参与方案的审批 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 参与项目的计划 / 预算评审工作 督导客户服务与管理工作 领导市场营销部积累工作经验，提高专业水平 工作职责 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请市场营销部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对市场营销部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 34 职位说明书：市场营销副总（续） 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理 经验（部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 35 职位说明书：工程技术副总 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司工程技术事务的直接领导者 , 在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公 司技术研发、技术支持、概预算管理工作； 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度技术研发与技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 • 主持拟定公司市场工程技术部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 工作职责 业务管理 参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定 根据公司的技术研发工作的年度计划，主持规划技术、设计技术、施工技术、施工管理知识的研究工作 主持公司工程项目的技术 / 质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准 配合协调前期开发过程中市场营销部门与工程部门的衔接工作 参与项目的计划 / 预算评审工作 参与外包设计、施工工作的审定 36 职位说明书：工程技术副总（续） 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 业务管理 配合协调项目施工销售过程中的工程部门与项目部的衔接工作 主持项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题 主持项目结束后的技术总结工作，督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 工作职责 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定工程技术部主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请工程技术部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对工程技术部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 37 职位说明书：工程技术副总（续） 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上工程设计 / 施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调 / 沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 38 职位说明书：经营管理副总 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、公司经 营研究、公司投资业务、资本运营管理工作；直接领导公司经营管理部的运作工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度经营业务计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营业务工作，并对投资、资本运营的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 主持公司的战略研究工作 主持日常的经营计划分析与研究工作 在总经理的领导下，主持公司投资业务管理工作 在总经理的领导下，主持公司资本运营管理工作 领导经营管理部门负责公司参股、控股公司的管理工作 39 职位说明书：经营管理副总（续） 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 业务管理 参与项目的计划 / 预算评审工作 参与外包设计、施工工作的审定 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 人事管理 工作职责 • 参与拟定公司主管人员的重要业绩考评指标，提交董事会审批 • 主持拟定经营管理部主要管理人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会 审批 • 向总经理办公会提请经营管理部的任免建议，并参与决策 • 负责对经营管理部主要管理人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算，并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 40 职位说明书：经营管理副总（续） 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型投资项目高级管理经验（投资经理以上职位）或三年以上大中型企业高级投资管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 精确的战略眼光，能够明了房地产行业发展趋势 • 出色的领导实施能力，使项目快速、高效的实施 • 缜密的逻辑思维能力，能够全面细致的考虑项目中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力 • 出色的计划 / 预算管理能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业投资、相关法律知识 41 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 42 职位说明书：市场营销部－市场营销部总经理 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司市场营销业务的管理者，在市场营销副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定 位、营销、客户服务的协调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助市场营销副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源，在市场营销副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场营销副总拟定市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 工作职责 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工 程项目开工的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程技术部、项目部（公司）、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 • 负责协调组织公司的客户服务工作 43 职位说明书：市场营销部－市场营销部总经理（续） 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助市场营销副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请市场营销部员工的任免建议 • 负责对市场部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的项目开发与市场营销工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业营销管理、项目开发和相关法律知识 44 职位说明书：市场营销部－市场开发主管 职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助市场营销部总经理完成项目储备及前期开发工作 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 工作职责 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 45 职位说明书：市场营销部－市场开发主管（续） 职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 任职资格 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 46 职位说明书：市场营销部－客户服务中心主管 职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究 中心主管 职位数量 1 职位目的 • 组织和指导客户服务中心本部以及下属项目客户服务部门完成客户资源整合、客户信息处理、客户法律事务 服务、房屋交付组织、客户关怀以及客户相关有偿服务工作，并承担客户服务中心的全部责任 • 协助市场营销部总经理制定本中心工作计划和有关规章制度，并负责实施 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户资源整合工作，包括但不限于：客户资料数据库的建立与维护，客户 档案的建立和保管、客户信息的利用与开发 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户信息处理工作，包括但不限于：客户投诉处理、客户咨询处理、客户 建议处理以及同业问题警示 工作职责 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户法律事务服务工作，包括但不限于：销售合同拟定和管理、退房处理、 争议或诉讼处理 • 负责组织和配合实施按揭管理工作，包括但不限于：按揭咨询、手续办理、建立按揭档案，配合律师完成抵 押登记、收集相关最新法律法规和政策 • 负责组织和领导对 XXXX 房地产客户实施关怀以及提供相关有偿服务工作，包括但不限于：预售登记、产权 办理、合同变更处理、客户关怀、客户分析、代租代售（将来条件许可前提下） 47 职位说明书：市场营销部－客户服务中心主管（续） 职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究 中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上从事客户服务管理工作的经验 必要的技能和素质 • 能够正确理解和掌握有关房地产业的方针、政策和上级指示，对客户服务管理的重大问题，能够进行科学分 任职资格 析，准确判断，果断处理并为领导提供决策性方案 • 能够科学地组织和开展本部门的工作，有较强的组织能力 • 语言表达能力强，具备较强的沟通技巧和亲和力，有驾御和解决突发性危机的能力 • 熟悉掌握房地产及其相关法律、法规、政策 • 通晓建筑工程学 • 通晓客户心理学 • 能够使用英文对话 48 职位说明书：市场营销部－销售中心主管 职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 协助部门总经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、 销售代表、销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项 工作职责 目销售经理管理销售工作 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 49 职位说明书：市场营销部－销售中心主管（续） 职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 50 职位说明书：市场营销部－市场研究中心主管 职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售 中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成市场研究工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作 方案的建议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 工作职责 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项 目与竞争对手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组 织不同形式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 51 职位说明书：市场营销部－市场研究中心主管（续） 职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售 中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 两年以上大中型房地产企业的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 52 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 53 职位说明书：工程技术部－工程技术部总经理 职位名称 工程技术部总经理 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术副总 直接下级 工程技术主管、设计管理主管、概预算主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本 工作职责 公司战略 / 经营规划 • 协助工程技术副总拟定年度技术管理计划 • 协调部门资源，在工程技术副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场工程技术副总拟定工程技术部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 • 负责公司的技术管理工作，组织“四新技术”即新产品、新技术、新工艺、新材料的推广应用 • 组织对各项目部（项目公司）的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究，提出解决方案；并对项 目部（项目公司）提供工程技术支持 • 组织规划方案招标和评选活动；组织初步设计、施工图设计会审；协助项目部（项目公司）组织好施工图设 计 • 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持，包括进行政策咨询、专业咨询、技 术可行性研究、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 • 负责建筑安装工程成本的控制，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 • 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 • 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 • 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 54 职位说明书：工程技术部－工程技术部总经理（续） 职位名称 工程技术部总经理 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术副总 直接下级 工程技术主管、设计管理主管、概预算主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助工程技术副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请工程技术部员工的任免建议 • 负责对工程技术部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的工程技术管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、项目开发和相关法律知识 55 职位说明书：工程技术部－工程技术主管 职位名称 工程技术主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 技术管理岗 平行关系 设计管理主管、概预算主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部总经理完成工程技术管理相关工作 • 负责对各项目部（项目公司）的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究，提出解决方案； 并对项目部（项目公司）提供工程技术支持 • 负责公司的技术管理工作，负责研究、推广 “四新技术”即新产品、新技术、新工艺、新材料 • 负责技术档案和技术资料管理 工作职责 • 参与公司 ISO9000 质量管理；负责公司工程技术管理规章制度的制定与汇编工作 • 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持，包括进行政策咨询、专业 咨询、技术可行性研究、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 • 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部（项目公司）工 程技术人员的技术交流 任职资格 • 专业知识与技能：建筑、土建专业，有 5 年以上专业工作经验。 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：对公司整体工作的认识理解能力、分析能力、创新能力、职业道德 56 职位说明书：工程技术部－设计管理主管 职位名称 设计管理主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 设计管理岗 平行关系 工程技术主管、概预算主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部经理完成工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 工作职责 • 组织初步设计、施工图设计会审；协助项目部（项目公司）组织好施工图设计 • 负责大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位 名录 • 组织公司开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 • 专业知识与技能：建筑、土建专业， 3 年以上专业经验 任职资格 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 57 职位说明书：工程技术部－概预算主管 职位名称 概预算主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 概预算岗 平行关系 工程技术主管、设计管理主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部总经理完成概预算工作 • 管理概预算工作人员，负责完成公司开发项目的概预结算和成本控制工作。包括： –公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 工作职责 –配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 –负责工程主要材料的确认和成本控制工作 • 协助完成公司的招标采购工作 任职资格 • 专业知识与技能：建筑、土建专业， 3 年以上专业经验 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 58 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 59 职位说明书：经营管理部－经营管理部总经理 职位名称 经营管理部总经理 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理副总 直接下级 整体经营主管、投资发展主管、控股参股公司管 理主管、资本运营主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的管理者，在经营管理副总的领导下，负责公司战略拟定、经营计划分析、 公司经营研究、公司投资业务、资本运营的协调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助经营管理副总初步拟定公司经营战略，并提交总经理办公会初步审议 • 与公司财务不配合拟定公司年度预算大纲，并提交总经理办公会初步审议 • 协助经营管理副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源，在经营管理副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 工作职责 • 配合经营管理副总拟定经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 组织公司的战略研究工作 组织日常的经营计划分析与研究工作 在经营管理副总领导下，负责公司投资业务管理工作 在经营管理副总的领导下，负责公司资本运营管理工作 负责公司参股、控股公司的管理工作 协助完成董事会事务工作 60 职位说明书：经营管理部－经营管理部总经理（续） 职位名称 经营管理部总经理 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理副总 直接下级 整体经营主管、投资发展主管、控股参股公司管 理主管、资本运营主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助经营管理副总拟定经营管理部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请经营管理部员工的任免建议 • 负责对经营管理部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算，并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上投资管理经验，一年以上公司计划管理经验 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业企业管理、投资管理和相关法律知识 61 职位说明书：经营管理部－整体经营主管 职位名称 整体经营主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 战略研究岗、经营调控岗 平行关系 投资发展主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 职位目的 • 负责公司战略研究、整体经营决策支持和计划动态调控支持工作 • 负责房地产行业结构、国家相关政策及竞争对手经营模式和未来市场竞争规则研究的研究工作 • 负责提出公司战略资源及核心竞争能力的培育储备计划 • 负责提出公司发展近期、中长期定位制定可持续发展的公司经营战略规划 工作职责 • 负责管理提升及咨询方案实施配合工作 • 根据公司战略规划、上年经营状况及公司本部和下属公司经营预测，配合部门总经理拟定年度经营计划和投 资计划，分解并协助落实财务计划、开发项目储备及长期投资计划、资本经营计划及人力资源配备计划 • 采集控股参股公司及其他部门的经营数据，动态监控、评价公司整体计划和董事会经营指标的落实情况，必 要时提出公司经营预警报告 62 职位说明书：经营管理部－整体经营主管（续） 职位名称 整体经营主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 战略研究岗、经营调控岗 平行关系 投资发展主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 • 负责组织公司已开发项目动态跟踪和分析工作 工作职责 • 根据公司整体战略安排、市场动态和公司内外资源配置状况，必要时协助部门总经理提出公司经营计划和投 资计划动态调整及变更的建议方案 • 负责初步拟定向总经理办公会和董事会定期汇报的公司整体经营报告 教育水平 • 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 任职资格 • 具有 4 年以上战略规划、计划管理、经济分析工作经验 素质与技能 • 具有创新意识和学习能力 • 具有公司整体运作意识、熟悉企业计划管理和经济分析工作、具有创新能力和洞察力 • 战略研究知识和能力，了解制定规划程序 63 职位说明书：经营管理部－投资发展主管 职位名称 投资发展主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 开发项目投资岗、其它新增投资管理岗 平行关系 整体经营主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 职位目的 • 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 工作职责 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 64 职位说明书：经营管理部－投资发展主管（续） 职位名称 投资发展主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总
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销售部绩效考核岗岗位说明书
销售部绩效考核岗岗位说明书 岗位编 号 岗位定 所在部门 销售部 1人 员 岗位工 直接上级 销售部副部长 资 直接下级 无 分析人 分析日 所辖人员 无 期 本职： 负责驻外机构的绩效考核、业务管理工作和基础管理工作的督导、检 查、考核 职责与工作任务： 工作时间百分比： 职责表述：负责驻外机构的绩效考核 43% 频次：1 次/ 用 时 ： 负责驻外机构绩效考核方案的制定 年 40 频次：1 次/ 用 时 ： 负责绩效考核方案的宣贯辅导 季 10 负责各驻外机构相关考核指标（铺货率、专卖 频次：1 次/ 用时：2 月 率）的下达 岗位名称 销售部绩效考核岗 负责各驻外机构铺货率、专卖率等市场业务指 频次：1 次/ 用 时 ： 季 50 标完成情况的核实、抽查、统计、汇总 负责各驻外机构销量、加权销量、销售收入等 频次：1 次/ 用 时 ： 月 24 指标完成情况的统计、汇总、分析 负责各驻外机构业务管理、基础管理工作的检 频次：1 次/ 用 时 ： 季 75 查考核 职 责 一 工作 负责各驻外机构绩效工资、奖金的计算、报批 频次：1 次/ 用 时 ： 任务 季 24 及发放的协调 负责各驻外机构绩效工资、奖金再分配的核实 频次：1 次/ 用时：8 季 及反馈工作 负责各驻外机构员工个人收入情况的统计、汇 频次：1 次/ 用 时 ： 年 24 总 负责驻外机构综合管理星级达标活动的评定 频次：1 次/ 用时：8 半年 和奖惩建议 负责各驻外机构贡献突出者申请本部长特别 频次：1 次/ 用时：4 季 奖的提名建议 负责驻外机构业务管理和基础管理方面先进 频次：1 次/ 用时：6 季 典型事例的报道 工作时间百分比：26 % 协助进行产品销售终端客户堆头、陈列、POP、频次：1 次/ 用 时 ： 季 48 促销执行情况的监督检查、信息反馈上报 职责表述： 协助做好营销业务管理 参与、协助市场通路管理，核实窜货、倾销现 频次：1 次/ 用 时 ： 季 24 象 职 责 二 工作 负责驻外机构所在市场经销商、终端档案、动 任务 次/ 用 时 ： 销量台帐建立情况的督导检查，协助做好市 频次：1 季 75 场数据的分析 协助督导、检查、汇报驻外机构贯彻公司行销 频次：1 次/ 用 时 ： 季 22 政策、策略执行情况和布置任务完成情况 职责表述：负责驻外机构的营销基础管理 负责驻外机构基础管理细则的制定 工作时间百分比：8 % 频次：1 次/ 用 时 ： 年 16 职 负责驻外机构基础管理细则的辅导、融会贯通 频次：1 次/ 用 时 ： 责 工作 季 44 三 任务 及其执行情况的检查考评 负责驻外机构基础管理细则执行情况的汇总 频次：1 次/ 用时：8 季 分析、反馈上报 职责表述：营销服务、配送业务流程管理、资材管 工 作 时 间 百 分 比 ： 4 理制度 % 负责营销本部有关管理制度、岗位职责、营销 频次：10 次 用时：8 职 / 年 服务、配送业务流程的制定 责 四 工作 负责营销本部管理制度、营销服务、配送业务 任务 次/ 用时：8 流程的辅导、贯彻执行情况的监督检查、反馈 频次：1 季 上报 职责表述：负责各分公司分销系统、推广系统管理 工 作 时 间 百 分 比 ： 3 软件使用 % 负责分公司分销系统、推广系统管理软件开发 频次：1 次/ 用 时 ： 职 年 48 前有关业务流程、管理流程的调研 责 五 工作 负责分公司分销系统、推广系统管理软件开 任务 次/ 用时：8 发、使用、维护与公司主管部门的协调、对接 频次：1 季 工作 职责表述：负责各分公司营业执照、组织机构代码 工 作 时 间 百 分 比 ： 2 相关手续 % 负责分公司设立、变更、延期等营业执照相关 频次：1 次/ 用 时 ： 职 年 40 手续的准备 责 工作 六 频次：1 次/ 用 时 ： 任务 负责分公司营业执照的年检 年 12 频次：1 次/ 用 时 ： 负责分公司组织机构代码的年检 年 12 职责表述：负责营销本部工会工作 负责制定营销分会工会工作计划 负责贯彻执行上级工会的有关方针、政策 工作时间百分比：11 % 频次：1 次/ 用 时 ： 年 16 频次：1 次/ 用时：2 月 负责营销本部工会的组织建设、会员档案的建 频次：1 次/ 用 时 ： 年 16 立、新进员工入会申请的初审 负责组织营销分会开展形式多样的群众性技 频次：1 次/ 用时：4 月 术、管理创新、安全达标、劳动竞赛活动 职 责 七 工作 负责组织营销分会开展丰富多彩的职工文体 频次：1 次/ 用时：6 任务 月 娱乐活动 负责营销本部会员、职工群众意见、建议的反 频次：1 次/ 用时：2 月 馈 协助党委、行政，做好会员、职工群众的思想 频次：1 次/ 用时：3 月 政治工作 负责营销分会会费、捐款、爱心捐助的发动、 频次：1 次/ 用 时 ： 年 32 部署、收缴工作 职责 工作时间百分比：2 职责表述：完成上级交办的其他工作 八 % 权力： 1、有对营销本部驻外机构的绩效考核权 2、有对营销本部驻外机构考核指标的下达权和完成情况的检查权 3、有对营销本部驻外机构业务管理和基础管理的检查权 4、有对营销本部驻外机构绩效收入再分配的知情权、改正权 5、有对营销本部驻外机构综合管理星级达标活动的评定权和奖惩建议权 6、有对营销本部驻外机构贡献突出者申请本部长特别奖的提名建议权 7、有营销管理制度、业务流程的制定权 8、有营销分销软件使用情况的知情权、改进建议权 9、有分公司营业执照、组织机构代码年鉴的办理权 10、有营销分会工会工作的组织权 考核指标： 1、 驻外机构考核覆盖率=100% 2、考核指标计算准确率=100% 3、督导检查覆盖率≥90% 4、考核、计算、发放及时率=100% 5、分公司营业执照、组织机构代码办理及时率=100% 6、员工入会率≥98% 7、会费收缴率=100% 工作协作关系： 内部协调关 系 外部协调关 系 任职资格： 教育水平 专业 工作经验 销售管理部、营销服务部、市场部、渠道拓展部、各驻外机构、财务 部、企管部、人力资源部、工会 能力要求 常用办公软件操作技能、公文写作技能、财务管理技能、人际沟通 工商局、技术监督局、税务局、劳动局 大专 经济管理 3年 通晓企业管理知识，营销知识、财务知识以及计算机相关知识、 及协调技能 个性特征 稳重、责任心强，认真仔细，具有较强的人际沟通能力 生理特征 男性、身体健康 所需培训 管理知识及技能、绩效管理知识、营销知识、财务知识、宣传报道 写作知识，半个月 工作特点： 工作场所 一般办公室 工作方式 坐 工作时间特 正常工作时间，经常出差，周六、日经常上班 征 工作环境 无特别要求 体力精力消 工作压力一般、精力集中度较高 耗 工作环境 安静 劳动保护 无特别要求 使用工具/设 电脑、打印机、计算器、电话 备 所需记录文 台帐、统计报表、计划、总结、通知等 档 备注：
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