可口可乐中国实业有限公司新业代培训销售代表的岗位职责 -精品
销售代表的岗位职责 可口可乐中国实业有限公司 新业代培训 New SR/MDR 1-2 课程目标 学员通过学习，了解销售代表的岗位职责、关键考核指 标，熟悉销售代表的工作流程。 学习方法：讲授与讨论 时间： 1 小时 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 第一阶段主要内容 1. 可口可乐公司及产品介绍 2. 销售代表的岗位职责 销售代表的工作职责 销售代表的关键指标 销售代表的工作流程 3. 计划拜访八步骤 4. 渠道划分及成功图像执行 (RED) 5. 售点生动化标准及操作演练 6. 路线手册及客户卡 7. 建议订单 8. 订单 / 对帐单 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 小组讨论 你认为可口可乐的销售代表的主要职责是什么？ 你认为可口可乐的销售代表有哪些关键指标？ 10 分钟 小组代表汇报 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 消费者购买驱动要素 次要 促销 POP 陈列 冷饮 空间 / 库存 零售价格 合适的品牌和包装组合 铺 质 货 率 量 重要 消费者在购买产品时考虑的主要因素。 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 可口可乐的营销策略 “4A” 策略 买得到（ Available) 买得起（ Affordable) 乐得买（ Acceptable) 刺激买（ Activation) 我们不懈地努力，专注于以上四个方面， 以达成与消费者联系及与为顾客创造价值… -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在随处买得到方面取胜 可口可乐无处不在 经常储备合适的存货 坚实及良好的顾客关系 全线品牌产品都均垂手可取 我们的产品随处可买及吸引顾 客立即购买 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在买得起方面取胜 在每个销售点，产品的定价对 于目标消费者是可负担的，且 为企业能提供持续性的利润 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在乐得买方面胜出 我们的产品都能达到最佳品 质的指标 所有产品的组合既迎合客户 及消费者的需要，也配合我 们的优势 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在刺激买方面取胜 我看见 , 我想要 , 我要喝 好的销售地点及陈列 无时无刻… .. 合适的价格、合适的产品、 合适的地点 此时此刻最适合的饮料 将我们的品牌带进生活里 在社区基层塑造品牌力量 销售设备到位 我们时刻关注消费者的需要 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 作为一名销售代表我们的工作职责是： 按路线拜访客户 推广全系列产品 做好售点生动化 建立好客情 获取订单 跟踪送货情况 收集和反馈竞争对手信息 开发新客户 正确执行每一天！ -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 按路线拜访客户 计划拜访清单 客户卡 计划拜访顺序 计划拜访客户数 拜访频率 计划拜访八步骤 为什么要按计划拜访客户？ 计划拜访清单由谁制定？ -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 推广全系列产品 了解售点渠道类型 了解消费者的购买特点 掌握渠道成功图像 （ POS ） 按照渠道成功图像的必备包装要求向客户推荐 适合的可口可乐系列产品。 食杂店适合哪些可口可乐产品（品牌 / 包装）的销售？ 网吧适合哪些可口可乐产品（品牌 / 包装）的销售？ -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 做好售点生动化 产品的陈列原则 商标 /POP 的张贴 冷饮设备及市场设 备的管理 本部分内容将在第 5 部分 《售点生动化标准及操作 演练》中专题介绍。 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 售点工作标准 计划拜访八步骤（第一阶段） 客户卡的填写（第一阶段） 建议订单（第一阶段） 订单 / 对帐单流程（第一阶段） 售点库存管理（第二阶段） 利润的故事（第二阶段） 处理客户异议（第二阶段） -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 开发新客户 将未列入计划拜访清单的客户开发成为服务客户。 准备工作 客户拜访 填写客户资料（卡） 申请增加客户（加入计划拜访客户清单） -新增客户审批流程 系统中客户建立（ CSS ） 跟进工作 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 销售代表的关键指标 销售指标完成率（每日、每月） 100% 按计划拜访 计划拜访完成率 = 实际拜访客户数（不包括新开 客户数） / 计划拜访客户数 x100% 100% 建议订单 建议订单率 = 建议订单数 / 实际拜访客户数 x100% 拜访成功率不低于 30% 成功拜访客户数 x100% 拜访成功率 = 成功开发新客户数 + 计划拜访客户数 SKU 平均数 可口可乐冰柜 100% 专卖 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 销售代表日常工作流程 请按时间顺序列出销售代表的每日工作流程 时间： 5 分钟 小组汇报 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 售点服务模式 售点内活动 DSS 售点 客户开发 DSD 售 点 SR 获得订单 SR MDR 生动化 SR MDR 送货 公司 GKP 其它售点 MDR w/s w/s GKP– Golden Key Partner 金钥匙伙伴 DSD– Direct Store Delivery 直营售点 DSS– Direct Store Service 直接服务售点 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * SR 日常工作流程 开始 出发前准备 晨会工作安排 拜访客户 客户卡 / 拜访 日报表 Y 订单 产生 客户签字 POS 执 行 订单产生 手机 订单 传送 Basis 订单录入 向主任汇报 当日工作 回公司 （营业所） 结束路线拜访 结束当天工作 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * MDR 日常工作流程 开始 出发前准备 晨会工作安排 （在营业所 / 办事处或 GKP 处） Y 客户签字 回公司 （营业所） 向主任汇报 当日工作 回 GKP 处交今日订单、了 解前日订单送货情况、与 GKP 对帐 拜访客户 客户卡 / 拜访 日报表 订单 产生 POS 执 行 结束路线拜访 结束当天工作 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * SR/MDR SR— 销售代表，负责公司直营客户的服务 MDR— 市场拓展代表，负责 GKP 送货客户的服务 SR 与 MDR 职能相同，只是获得的订单的送货方和结算 方式不同 SR 和 MDR 都是可口可乐公司的正式员工，都是由公司 直接招聘和管理 SR 和 MDR 待遇没有高下之分 MDR 的下一步职业发展目标不是 SR ，应是销售主任 SR 和 MDR 同受 COBC 的约束 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 业务代表一天的标准工作时间分配 －售点内时间大于 60% - 售点内时间 - 在合作伙伴时间 －在路上时间小于 25% - 干线时间 - 售点间时间 －办公室时间小于 15% - 办公室早晨 - 办公室下午 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 销 售 代 表 日 常 工 作 内 容 （举 例） -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 问题与答案 (Q& A) -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 第一阶段主要内容 1. 可口可乐公司及产品介绍 2. 销售代表的岗位职责 销售代表的工作职责 销售代表的关键指标 销售代表的工作流程 3. 计划拜访八步骤 4. 渠道划分及成功图像执行 (RED) 5. 售点生动化标准及操作演练 6. 路线手册及客户卡 7. 建议订单 8. 订单 / 对帐单 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 *
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职位职级体系搭建-手把手教你如何填写职位说明书(一学就会!)
编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 北京自在基业管理咨询有限公司 1 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 北京自在基业管理咨询有限公司 2 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 北京自在基业管理咨询有限公司 3 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 北京自在基业管理咨询有限公司 4 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 北京自在基业管理咨询有限公司 5 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 北京自在基业管理咨询有限公司 6 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 北京自在基业管理咨询有限公司 7 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产 北京自在基业管理咨询有限公司 8 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 北京自在基业管理咨询有限公司 9 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 招聘专员 北京自在基业管理咨询有限公司 10 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 北京自在基业管理咨询有限公司 11 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 北京自在基业管理咨询有限公司 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 12 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 北京自在基业管理咨询有限公司 13 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用 精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经 常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下 达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会 同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提 供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 北京自在基业管理咨询有限公司 14 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 北京自在基业管理咨询有限公司 15 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 北京自在基业管理咨询有限公司 16 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因果关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 北京自在基业管理咨询有限公司 17 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工 作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学 本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度； 八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平米以上） 公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验，其 中有管理一个子企业的工作经验”。 北京自在基业管理咨询有限公司 18 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 北京自在基业管理咨询有限公司 19 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 北京自在基业管理咨询有限公司 20 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 北京自在基业管理咨询有限公司 21 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OFFICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以 及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 北京自在基业管理咨询有限公司 22 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 北京自在基业管理咨询有限公司 23 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 北京自在基业管理咨询有限公司 24 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问 题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的 能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的 心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的 期望并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效 实施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝 着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使 事情正常、有序地发展的能力； 北京自在基业管理咨询有限公司 25 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 北京自在基业管理咨询有限公司 26 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢 复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它； 百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地 贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不 遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己 的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 北京自在基业管理咨询有限公司 27 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同 目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的 工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题， 分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是 不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受 到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 北京自在基业管理咨询有限公司 28 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 北京自在基业管理咨询有限公司 29 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 北京自在基业管理咨询有限公司 30 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升 到本职位的 相关职位名称 可以 轮换到 本 职位的 相关职位名称 北京自在基业管理咨询有限公司 本职位可晋升 的相 关 职位名称 31 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 北京自在基业管理咨询有限公司 32 案例： 某公司职位说明书 北京自在基业管理咨询有限公司 33 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 北京自在基业管理咨询有限公司 34 结束语 THANK YOU! 北京自在基业管理咨询有限公司 35
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职称论文答辩 职称评定 | 开题报告 | 论文答辩 | 学术汇报 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容。 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX 目 录 01 点击添加标题 02 点击添加标题 03 点击添加标题 04 点击添加标题 PART 01 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼。 字内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼。 字内容需概括精炼。 字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题内容 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可， 不必繁琐。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可， 不必繁琐。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不 必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文 本后，再此框中选择粘贴。 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 PART 02 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 请在此输入您所需要的文字内容 输入标题 请在此输入您所需要的文字内容 输入标题 请在此输入您所需要的文字内容 输入标题 请在此输入您所需要的文字内容 添加标题内容 20XX 20XX 20XX 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 点击输入您的内容。 点击输入您的内容。 点击输入您的内容。 添加标题内容 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 请在此输入所需的文字 请在此输入所需的文字 请在此输入所需的文字 请在此输入所需的文字 请在此输入所需的文字 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入 您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 PART 03 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 1 标题 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简 3 标题 意赅，简单说明即可。 通过复制您的文本后，再 标题 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可。 2 点击输入您的内容，或者 点击输入您的内容，或者 4 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简 此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可。 意赅，简单说明即可。 标题 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 在此输入详细文字介绍 在此输入详细文字介绍 在此输入详细文字介绍 在此输入详细文字介绍 和详细信息，，语言描 和详细信息，，语言描 和详细信息，，语言描 和详细信息，，语言描 述尽量简洁生动 述尽量简洁生动 述尽量简洁生动 述尽量简洁生动 01 02 03 04 添加标题内容 输入标题 请输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 类别 1 类别 2 类别 3 类别 4 PART 04 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再 通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰。 点击输入简要文字内容，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰。 点击输入简要文字内容，文字内容 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 需概括精炼，不用多余的文字修饰。 点击输入简要文字内容，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰。 添加标题内容 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 感谢您的观看 职称评定 | 开题报告 | 论文答辩 | 学术汇报 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容。 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX
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关于调整销售部部分岗位编制的通知
金环人资字[2005]03 号 关于调整销售部部分岗位编制的通知 销售部： 根据公司生产经营需要，现将你部涤纶工业丝、帘帆 布销售合并为帘帆布涤纶工业丝销售，为便于管理，特 对部分岗位编制调整如下： 销售部三分部减少一名业务主管岗位编制；增加一 名业务员岗位编制。 特此通知 二 OO 五年二月十八日
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海氏评估系统因素表及说明
海氏评估系统 （一）评估因素体系 表 1： 因素 因素定义 子因素 专业理 论知识 要使工作绩效达 技能水平 子因素定义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 到可接受的水平 管理 行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五 所必须的专门及 诀窍 个等级，从“起码的”第一级到“全面的” 相应的实际动作 第五级 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 技能的总和 人际 处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统 技能 分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个 等级 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 在工作中发现问 解决问题 的能力 题，分析诊断问 思维 因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则 环境 工作的第一级“高度常规的”到“抽象规定 的”第八级 题，提出、权衡 与评估对策，做 出决策等的能力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 思维 该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需 难度 按规矩办事的第一级“重复性的”，到完全 无先例可借鉴的第五级“无先例的” 承担的 指职务行使者的 行动的 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导 职务责任 行动对工作最终 自由度 与控制，该子因素包含九个等级，从自由度 结果可能造成的 最小的第一级“有规定的”到自由度最大的 第九级“一般性无指引的” 该子因素包括四个等级：第一级是“后勤” 性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出 职务对 力；第二级是“辅助”性作用，即出主意和 工作结 提供建议；第三级是“分摊”性作用，即与 果的影响 本企业内外其他部门和个人合作，共同行 影响及承担责任 动，责任分摊；第四级是“主要”作用，即 的大小 由本人承担主要责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接 财务 责任 经济损失。该子因素包括四个等级，即“微小 的”、“少量的”、“中级的”和“大量 的”，每一级均有相应的标准，具体数量要 视企业的具体情况而定 （二）评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 **公司的具体情况做 了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有 采用的等级除外）。 1、技能水平量表 表 2： 管理诀窍 起码的 人际技能 专 基本的 业 初等 理 业务的 论 中等 知 业务的 识 高等 业务的 基本专 门技术 相关的 多样的 广博的 全面的 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 76 的 76 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 57 66 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 熟练专 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 门技术 精通专 门技术 权威专 门技术 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专业理论知识 表 3： 等级 1、基本 的 2、初步 业务的 说明 完成体力工作，熟悉基本说明和简单的工作程序 完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程，常 常需要使用普通工具 /标准的单一用途的机器 /设 备，具备基本的读写和计算能力 3、中等 能使用复杂、多用途的机器/设备，掌握一定的标准 业务的 或工作方法/工艺 4、高等 业务的 举例 应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些 技术知识（非理论性的）并经过程序的或系统的训 练。 5、基本 充分掌握某种行为的技术，该技术是与相关的实践 专门技 和先例有关，或者由科学理论或原则作指导，或两 术 者都需要。 6、熟悉 掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一 专门技 定深度和广度的科学理论/相关专业知识/相关实践 术 的先例， 7、精通 掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜 专门技 在性的问题所需要的通达的/深奥的/前卫的科学理 术 论/原则/方针政策/相关经验 8、权威 专门技 一个复杂科学领域的外部公认的专家 术 管理诀窍 表 4： 等级 说明 1、起码的 承担一项或多项目标和内容非常明确的任务，对 举例 周边的环境和事件只需有限的关注和理解 2、相关的 整合或协调一组属性和目标相似的任务，或者做 一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作 整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工 3、多样的 作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项 重要职责指导的工作 在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一 4、广博的 组核心的工作，这些工作的目标是有显著分歧 的，受组织的战略/策略/方针所指导； 5、全面的 管理整个组织所有部门和职能，或者管理组织的 全部核心业务 人际技能 表 5： 等级 1、基 本的 2、重 要的 说明 举例 要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理 日常工作中的人际关系，包括获取或提供 信息 具有理解和/或影响他人、促使别人理解或 行动的方法和综合性技巧对于达成目标很 重要 3、关 具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈 键的 判的能力在工作中非常重要 2、解决问题的能力量表 表 6： 思维难度 重复性的 思维环境 模式化的 中间型的 适应型的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般性规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境的等级划分 表 7： 等级 1、高度常 规性的 2、常规 性的 3、半常 规性 4、标准 化的 5、明确 规定的 6、广泛 规定的 说明 举例 简单的规则和详细指导 成型的常规和固定的指导 某种程度上有所变化的程序和先例 程序有很大的变化但有专门的标准 明确规定的政策/原则/惯例/先例 广泛的政策和明确的目标 7、一般 仅有一般的原则/规定和组织的终 规定的 级目标，有很多概念是模糊抽象的 8、抽象 自然或科学的一般法则，商业哲学 规定的 和文化标准 思维难度的等级划分 表 8： 等级 说明 1、重复性 在完全相同的情况下，对已知事物 的 进行简单选择、找出解决方法 2、模式化 遵循规定明确的模式，在相似的情 的 况下对已知事物进行鉴别性的选择 3、中间型 在已知领域里，针对不同的情况， 的 搜寻不同的解决方案和新的思路 4、适应性 适应情况的不断变化进行分析、解 的 释、评价和建设性思考 5、无先例 在新奇的、非重复的环境下开发富有 的 构想性的方法和新的理念 3、职务承担的责任量表 举例 表 9： 职务责任 微小 间接 职务对工作 少量 直接 间接 中量 直接 间接 大量 直接 间接 直接 结果的影响 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 有规定 的 受控制 的 标准化 行 动 的 自 由 度 的 一般规 定的 有指导 的 方向性 指导的 广泛性 指导的 战略性 指引的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 43 57 76 100 57 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 行动的自由度 表 10： 等 级 说 明 1、有规定 预先规定好的指导覆盖了所承担的任务，有 的 严密的监督 2、受控制 有已成型的工作惯例和指导，通过建立工作 的 日志和/或成果进行监督 3、标准化 的 标准化的操作方法和程序，和/或一般性的 工作指导，对进度和/或成果进行结构性的 监督 4、一般性 由先例或明确规定的政策来确定工作方法和 规范的 程序，接受督导性的审查 5、有指导 由功能性的先例、政策和明确的计划来确定 举 例 等 级 说 明 的 举 例 广泛的工作方法和程序，接受管理指导 6、方向性 指导的 接受功能性政策和目标的一般性指引 7、广泛性 用已有的组织战略指导工作，来实现组织目 指引的 标 8、战略性 根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗 指引 旨，决定行动 职务对工作结果的影响 表 11： 等 级 说 明 举 例 在工作单元中为别人的活动提供记录性、 1、后勤 事前性、事后性的服务，对工作单元的结 果只有非常间接的影响 在本工作单元中为他人的使用提供或建 2、辅助 议性、或解释性或方便性的服务，对工作 单元的结果具有支持性的影响 3、分摊 在本工作单元中承担部分工作，参与控 制部分结果，并对这部分结果负责任 在本工作单元中承担主体工作，具有领 4、主要 导地位，控制最终结果并对最终结果负 责 本因素的评估关键在于对工作单元的界定。在对团及下属公司的岗位评估过 程中，项目组对工作单元的界定如下： （1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。在本单元中，集团公 司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、 “总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）； （2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是 “主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； （3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工 作单元。在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗 位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； 财务责任 表 12： 等 级 说 明 1、微量 影响与自己的工作有直接关联的人的工作 2、少量 影响到一个部门的工作 3、中量 会直接影响到一个或多个下属公司的经营 4、大量 影响到整个集团公司的经营 举 例
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海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进 行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、 因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比 较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估 方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技 能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计 算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门 业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等 业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博 的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等 级。 这三个维度的每一种组合分值如表 1 所示。 表1 ：海氏岗位评估要素之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 专业 理论 知识 基 本 的 初 等 业 务 的 中 等 业 务 的 基 本 的 相关的 多样的 重要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关键 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 66 76 87 76 87 100 87 10 0 11 5 87 100 115 87 100 115 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 87 100 115 87 10 0 11 5 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 100 115 132 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 132 152 175 152 175 200 15 2 17 5 20 0 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 基 本 专 门 技术 熟 练 专 门 技术 精 通 专 门 技术 115 132 152 132 152 175 15 2 17 5 20 0 152 175 200 175 200 230 200 230 264 20 0 23 0 26 4 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 20 0 23 0 26 4 200 230 264 230 264 304 264 304 350 26 4 30 4 35 0 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 26 4 30 4 35 0 264 304 350 304 350 400 350 400 460 35 0 40 0 46 0 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 35 0 40 0 46 0 350 400 460 400 460 528 460 528 608 46 0 52 8 60 8 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技术 350 400 460 400 460 528 46 0 52 8 60 8 460 528 608 528 608 700 608 700 800 60 8 70 0 80 0 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对 环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分 为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性 的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应 性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表 2 所示。 表 2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性 的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果 影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标 准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无 指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤 性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应 的金额范围。 这三个维度的每一种组合分值如表 3 所示。 表 3：海氏岗位评估要素之三——风险责任 大小等级 微小 职务责任 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后 果形成的 作用 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 行 动 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 有规 定的 自 由 度 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为 两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作 岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上 山型、平路型、下山型。（如图 1 所示） 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1 职务的形态构成 海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即 分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分 数，这两个百分数之和恰为 100%。 综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最 终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作岗位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作岗位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 2. 海氏岗位评估方法实操案例 下面结合笔者在项目中的实际操作经验，对营销副总这个岗位进行评价，以全面了解 和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识，并且需要在部门内树立起良好的权 威。因此，专业知识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营销副总需管理各种 营销人员，需要具备很高的管理技巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面等 级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人际技能。因此，人际技巧这一维度，营 销副总被评为关键等级。因此，从表 1 可以得出，营销副总的技能因素价值为 1400。 解决问题能力评价方面，营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下，独立做出营销 决策。因此，其思维环境应属“抽象规定的”；营销副总的工作经常需要高度的创造性， 其工作在企业内无先例可循，其思维难度应属“无先例的”。因此，从表 2 可以得出，营销 副总解决问题能力的评价为技能的 87%。 职务责任评价方面，营销副总在企业的行动自由度高，属于“战略性指导”这一等级； 营销副总全面主管营销，其所起的作用应属于“主要的”；营销决策直接关系企业的生死 存亡，因此，其职务责任应属于“大量的”这一等级。因此，从表 3 可以得出，营销副总在 职务责任这一因素的评分为 1056。 根据海氏岗位评估方法，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问 题的能力重要；同时，根据企业的实际情况，将技能与解决问题的能力与责任的比例定位 3:7；这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）30%+1056*70%=124.6； 当然，在岗位评估的实际操作中，可根据企业的性质，结合海氏岗位评估的技能水 平、解决问题能力、责任这三要素，重新设计评价量表，然后进行量表的信效度检验，信度 系数 α 系数达到 0.7 以上，即可使用。如笔者曾在做公安局人力资源项目时，岗位评估这 一块，就基于海氏三要素评估思想，设计了如下岗位评估表。 评价因素 因素描述 工作任务性质：通 常可以将民警的每 综合性（0-10,10 最高）：指部门内日常事务性、行政性（含文字工 项工作任务分解为 综合性、职能指导性 和业务性三种性质 类型，或者兼而有 之。 作）、后勤服务性及部门间业务协调等任务，如综合部门、各业务部 门的综合岗位所承担的绝大部分任务。 职能指导性（ 0-10,10 最高）：指对各隶属基层单位等业务具有指 导、监督、检查、评估等性质的任务，如各职能部门的职能指导岗位 所承担的绝大部分任务。 业务性（0-10,10 最高）：指直接面向企业、街道等服务对象的各项 任务，如各业务部门除综合岗位外的所有岗位、派出所下属业务岗位 所承担的绝大部分任务。 业务量/月 指月平均处理的表单数量、文档量、邮件量等。 复杂性 指规则性和规律性程度、先例可循程度、协调（环节）量、难易程度 （0-5,5 最高） 等。 风险责任 指该任务的失误对本人、本部门、其他部门、整个分局局部、全局的影 （0-5,5 最高） 响程度，包括廉政风险、安全防范风险程度等。 现有设备、系统或资 指每个工作日使用现有设备、系统的时间或获得工作所需各类资源的 可能性。现有设备、系统或资源指①打防控系统；②路面监控系统； 源的支持程度 ③办公信息系统；④信息通信系统；⑤警械防护装备；⑥交通工 具；⑦刑事技术装备；⑧计算机文字处理系统；⑨财政经费等。 紧 急 性 （ 0-5,5 最 指要求完成该任务的紧急程度。 高） 工作关系 指该工作任务与其他人员或工作的关联性。 （0-5,5 最高） 技能多样性 指完成该任务需要任职者运用技能的多样化程度。 （0-5,5 最高） 任务重要性 指该任务对岗位及其任职者影响的重要程度。 （0-5,5 最高） 任务完整性 指任职者从头到尾完成该任务完整性的程度。 （0-5,5 最高） 反馈程度 指任职者能够从该工作任务本身获得关于自己完成该工作任务的有 （0-5,5 最高） 效信息的明确程度。 自 主 性 （ 0-5,5 最 允许任职者在该工作任务完成方式方面进行自我决策的程度。 高） 3. 海氏岗位评估方法操作注意事项 在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意： （1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。笔者 在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说 明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。 （2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十 分重要。一般而言，评估小组一般为 15 人，高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%， 基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样， 有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 （3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行 调整。如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采用 其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用 前，进行了信度、效度的检验。 （4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。一般而言，标杆岗位需要选 择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理 岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱 的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理 解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为其他岗位的评价定好基调。 （5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的 理解存在差别，因此，岗位评价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如 果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低，这个结果肯定有 问题，这两个岗位肯定需要重新评价；一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数， 然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时，我们 就会认为该组数据不合理，需要重新评价。
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金瀚岗位评价因素定义与分级表
岗位评价因素定义与分级表 1、责任因素（450） 等级 1_1 风险控制的责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营及其他 项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 无任何风险 0 2 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大影响 20 3 有一定的风险，一旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到 40 4 有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的影响 60 5 有极大风险，一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且 80 会使企业发生经营危机甚至倒闭 1_2 成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额 外损失所承担的责任。其责任大小，由损失程度作为判断基准。 1 2 3 4 5 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额非常小 造成的较小损失 造成较大损失 造成重大损失 造成对于企业不可承受的损失 5 16 28 42 60 1_3 决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的 层次高低作为判断基准。 1 2 3 4 5 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员 工 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可 工作中需要参与最高层决策 1_4 指导监督的责任 6 16 32 48 60 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据 所领导管理人员的层次进行判断。 注：一般人员指的是职能部门或业务部门中的没有下级的人员；中层管理人员 指的是部门负责人（正职/副职）；高层管理人员指的是副总级以上领导。 1 2 3 4 5 不领导管理任何人，只对自己负责 领导管理一般人员 领导管理岗位中有中层管理人员 领导管理岗位中有部门第一负责人 领导管理岗位中有高层管理人员 0 12 24 36 50 1_5 内部协调的责任 因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调 活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判 断基准。 1 2 3 4 5 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调， 0 10 协调不利一般不会影响自己或他人正常工作 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双 20 方的工作 几乎与企业所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人 30 有工作协调的必要，协调不利对企业有一定的影响 与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟 40 通，协调不利对整个企业有重大影响 1_6 外部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作 方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准。 1 不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然 2 性极强 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所 3 开展的业务属于常规性的 需要与客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的原因限于具 4 体业务范围内 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系 的原因往往涉及重大问题或者重要决策 1_7 工作结果的责任 0 13 26 40 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对企业的影响大小作 为判断标准。 1 2 3 4 5 6 只对自己的工作结果负责 需要对自己所监督、指导的工作结果负责 对整个部门的工作结果负责 对整个业务单位的工作结果负责 对整个企业某一方面几个部门和单位的工作结果负责 对整个企业的工作结果负责 6 12 18 24 30 40 1_8 组织人事的责任 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等 具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。 1 2 3 4 5 不负有组织人事的责任 仅对一般员工有工作分配、考核和激励的责任 对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任 对基层负责人有任免的权利 对中层领导有任免的权利 0 10 20 30 40 1_9 法律上的责任 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合 同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严 重性作为判断基准。 1 2 3 4 5 不涉及有法律效力的合同和签约 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约 工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任 工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同结果负全部责 任 工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任 0 10 20 30 40 2、知识技能因素（300） 2_1 最低学历要求 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同 等学历判断。 1 2 3 4 初中及以下 高中、职业高中或中专毕业 大学专科 0 5 10 18 5 大学本科 硕士或双学士及以上 25 2_2 知识多样性 因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的 知识。判断基准在广博，不在精深。 1 2 3 4 偶尔使用其它学科知识 较需要使用其他学科的知识 频繁地综合使用其他学科知识 工作要求经常变换专业领域 6 12 18 25 2_3 熟练期 因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能 胜任本职工作。 1 2 3 4 5 5 10 15 20 25 6 个月以内 6-12 个月 1到2年 2到5年 5 年以上 2_4 工作复杂性 因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、 分析、计划水平而定。 1 2 简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害 只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考 3 10 虑自己是否妨害了他人工作 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶 17 4 尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高解 25 5 决问题能力 工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和 35 3 问题 2_5 工作灵活性 因素定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责 要求。 1 2 3 4 属于常规性工作，很少或不需要灵活性 大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题 工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题 0 5 10 17 5 工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处 理 工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问 25 题 2_6 语言文字应用能力 因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力。 1 2 3 4 能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知 能较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人） 能熟练运用语言文字知识，编写企业文件或一般研究、论证报告 能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突 3 6 10 15 出，条理清晰 2_7 计算机知识 因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程 度为基准。 1 2 3 4 不需要具备计算机操作能力 需要具备简单计算机操作能力 需要具备熟练的计算机操作能力 能使用计算机开发工具软件 0 6 12 20 2_8 专业技术知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程 1 2 3 4 度 工作需要较浅的专业知识和较简单技能 工作需要一般的专业知识和简单技能 工作需要较深入专业知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才 可掌握 工作需要深入的专业知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累 5 20 40 55 才可掌握 2_9 管理知识技能 1 2 3 4 5 因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要 的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影 响。 工作简单，基本不需要管理知识 工作需要较浅的管理知识和决断能力 工作需要基本的管理知识和决断能力 需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系 0 9 18 28 40 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到金瀚集团正常运作、 管理与经营 2_10 综合能力 因素定义：指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素质、经验和能力的 总体要求。 1 2 3 4 工作单一、简单，无需特殊技能和能力 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能 工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力 5 12 22 35 3、努力程度因素（200） 3_1 工作压力 因素定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规 性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断。 1 2 3 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰 很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流 8 16 28 4 动性很强 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很 40 强，很难坐下来安静地处理问题 3_2 脑力辛苦程度 因素定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频 率进行判断。 1 2 3 4 5 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动 5 15 25 35 50 3_3 体力要求 因素定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间 长度和用力大小等。 1 2 3 4 工作时姿势随意 站立、久坐时间占全部时间的 50%以下 站立、久坐时间占全部时间的 50%以上 需经常远程出差 0 5 10 20 3_4 创新与开拓 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 1 2 3 4 全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新 工作时常需要开拓创新 工作性质本身即为开拓创新性的 8 20 30 45 3_5 工作紧张程度 因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的 重视所引起的工作紧迫感。 1 2 3 4 工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感 大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不 6 12 长 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张 为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天 18 30 下班时经常感到疲劳 3_6 工作均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 2 3 4 一般没有忙闲不均的现象 有时忙闲不均，但有规律性 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律 工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间 0 4 8 15 4、工作环境因素（50） 4_1 环境舒适性 因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响程度。 1 2 3 4 5 6 非常舒适，无不良感觉 不舒适时间占全部时间 10%－15% 不舒适时间占 16%－25%或极不舒适时间占 10%－15% 不舒适时间占 26%－50%或极不舒适时间占 16%－25% 不舒适时间占 50%以上或极不舒适时间占 26%－50% 极不舒适时间占 51%以上 4_2 危险性 因素定义：指工作本身对任职者身体所造成危害的可能性。 0 3 6 9 12 15 1 2 3 4 没有可能对人身造成任何伤害 造成伤害的可能性较小 造成伤害的可能性较大 造成伤害的可能性很大 0 5 10 15 4_3 工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 1 2 3 4 按正常时间上下班 基本按正常时间上下班，偶尔需要加班 上下班时间按工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排 上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安 排 0 7 14 20
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财务助理职能说明书
财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: 审核财务单据，整理档案，管理发票； 协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； 起草处理财务相关资料和文件； 统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； 协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； 保管和发放本部门的办公用品及设备； 完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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办公室职能与职责
一、职能 1、负责公司行政管理和日常事务，协助总经理做好各部门之间的协调，加强对各项工作 之督促和检查，建立并完善各项规章制度，促进公司各项工作之规范化管理。 2、负责组织各部门对公司管理制度之制定、规划、研讨、修订，岗位职责之落实和监督、 考核管理。 3、负责本公司内部文件和外来文件、资料控制及技术资料之保存工作。负责各项合同书 之签订、保存。 4、负责公司之公文、资料、信息和宣传报道工作，内部沟通，保证上情下达和下情上报。 及时收集公司内外之各项信息。 5、负责编制公司员工之需求计划和培训计划；负责员工招聘调配、员工培训，建立员工 档案，组织对员工之考核。 6、负责来人、来信、来访之接待工作，同时协助总经理处理有关事务工作。 7、负责公司办公用品之采购、发放和报刊杂志、文件之收发登记工作及办公会议组织和 记录，对会议、文件决定之事项进行催办、查办和落实。 8、制定每月工资报表并配合财务部审核薪金发放表。 9、负责公司员工考勤管理及计薪作业、日常考勤，并据以发放全勤奖。 10、负责办理员工各项福利事项、员工住房安排、办理暂住证、社会保险、员工生活区之管 理和安全保卫工作。 11、负责员工工作服之发放、上岗证办理，厂规厂纪之检查。 12、办理人员任免、调薪、迁调、奖惩、离职等各项事务。负责劳务纠纷之处理。 13、出入厂管理、警卫、勤务、厂区安全维护、异常事项之处理。 14、负责厂区环境清洁及维护检查、厂区零星修缮，保障公司生产、经营发展后勤供应。 15、负责公司设备、基础设施之维护保养，保障公司生产、经营之正常运行。 16、负责公司车辆的管理，做好车辆调度，维修和安全工作； 17、负责完成总经理临时交办的各项任务。 二、权限 1、有权根据国家法律、法规并结合公司实际情况制定相关管理办法； 2、有权对各部门的管理办法、规章制度等进行审核、索取必要的资料和情况； 3、有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。 4、对不符合公司规定或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。 5、有权对公司的文件、决定的执行情况进行检查； 6、有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。 7、有权按总经理的指示，协调各部门之间的工作关系。 8、有权根据总经理的指示，对办公场地进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行 检查、督促。 9、有权参加研究各类人员的晋升、调资、奖惩与聘任等有关会议； 10、有权组织对基层单位领导班子的年度考核。 三、责任 1、对得知生产行政工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负 责。 2、对公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。 3、对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。 4、对公文、函件、报刊传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。 5、对所属服务工作质量差造成不良影响或影响正常生产负责。 6、对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。
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设备部长岗位职责
设备管理部岗位职责 1、认真贯彻执行公司有关设备管理的方针、政策。对设备进行全面管 理，保障本公司所有设备的正常安全使用。 2、协调好本部门与其他部门的相关工作。 设备采购： 3、按照设备申购计划的要求，负责选择合格设备供应商。提供合格供 应商名录。 4、对设备进行论证、选型，填写采购建议。供采购部门确定最后设备 供应商。 5、采购过程中进行设备监造，现场试车验收。 6、对备品、备件的合格供方进行评定及备品、备件自制计划或外购计 划的审核。 设备安装、运行： 7、负责设备安装、调试、试车，同采购部门、使用车间、企管等相关部 门进行设备验收。 8、建立健全操作、检修、维护保养规程。 9、会同安全部负责生产设备安全操作、安全知识的教育和培训工作。 10、经常性对现场进行巡查，发现问题及时要求维修整改。 11、根据已批准的维修项目计划，组织制订出具体的实施方案。 12、负责组织相关部门对设备事故进行调查分析处理。 13、负责组织监督、检查全公司设备运行状态和使用、维修、保养的管 理工作。 固定资产、技术资料 14、对验收合格的固定资产建立固定资产台帐。 15、对固定资产的变更进行记录。 16、对固定资产定期盘点，做到账物相符。 17、负责固定资产技术资料、图纸、文件收集、整理工作。 18、审核使用年限过长的固定资产是否可以报废，对批准报废的固定 资产进行报废处理。
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办公室主任职位说明书
职位说明书 职位编号 部门 行政部 部门编号 直接上级 总经理 直接下属 职位简述 前台文员，保 洁员 2 办公室主任 定员 1 工作时间 正常上下班 工作场所 公司办公室 全面负责公司的行政、后勤保障工作及办公室人员的管理 编号 1 职 位 职责范围 衡量标准 负责公司各职能部门、分部行政事务的安排、协调、处理，为公司运营提供服务 1. 全面负责公司的行政、后勤保障工作及办公室人员的管理； 2. 负责建立、完善公司行政事务管理的各项规章制度；并组织检查、监督落实； 3. 参与、协调公司各类活动、会议的组织、筹备、服务工作； 4. 负责公司固定资产和行政办公用品的管理工作； 5. 负责前台文员及保洁员的业务管理工作； 6. 负责部门会议的记录整理及文件归档； 7. 负责公司车辆、司机的管理工作，布置、监督检查车辆的保险、保养、年审工作； 8. 负责行政部的工作计划与安排岗位职责的制定，人员配备与协调工作； 9. 负责公司安全保卫及消防工作，检查消防设施，落实各项安全消防措施定期更 换或整改； 10. 负责组织计划和协调安排公司节假日的通知人员值班，安全保卫等工作； 11. 负责督促部门内人员按时、保质完成工作，并考核其工作结果； 12. 负责公司知识产权的管理工作， 13. 电话使用管理，规范语言，规范记录（规范检查对于信息费、上网费的核查处 罚）； 14. 完成领导交办的其它工作。 安 全 保密程度 财产设备 责任 财务和业务保 管事项 监 督 工作关系 物（资）料 密 公司固定资产及耐用品 行政部文件、报表 其他 监督责任 本部门人员 内 部 总经理、副总经理、各部门及本部门人员 外 部 政府相关部门、物业公司、办公用品供应商、印刷 性 别 女 年 龄 脑 力 极需要□ 需要□ 不需要□ 经 历 一年以上本岗位工作经验 职 技 能 行政管理、公文写作 资 专业知识 任 格 业务了解范围 所受监督 20-30 岁 体 力 行政管理或企业管理专业知识 了解国家、地方有关法规政策，公司运营发展计划 最低学历 总经理 大专以上 极需要□ 需要□ 不需要□ 个人特质 外向，善与人沟通，耐心、细心，处理突发事件的能力，敬业精神。
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财政部门岗位说明书（金融、会计）
财务部经理 工作目的： 负责公司的财务工作 工作要求： 认真负责、工作细心、敢于坚持原则 工作责任： 1. 编制财务收支计划、信贷计划 2. 组织财务制度办法的制定及其落实执行 3. 资金的筹集调度，保证资金在使用上的安全可靠 4. 汇报经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况 5. 汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并 提出解决意见 任职资格： 1. 工作经验：7 年以上大中型企业相关工作经验 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 2 年以上 3. 学历要求：本科，大专毕业需从事财务工作 5 年以上 4. 年龄要求：30 岁以上 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强 出纳员 工作目的： 搞好货币资金的收付及记账、结账工作 工作要求： 认真负责、工作细心、敢于坚持原则 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配 2. 完成日常的收支工作及记账工作 3. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作 4. 每月的工资核算及发放工作 任职资格： 1． 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经验 2． 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上 3． 学历要求：大专以上 4． 年龄要求：23 岁以上 5． 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强 预算会计 为某些单位规划和管理预算会计系统，并就有关会计问题提出建议。开发、 建立和维持管理销售产品、维修费用、基本建设费用开支的预算系统。比较所估 计的和实际的成本、收入、行政承付款项及其他债务。以便确定当前估计的精确 性。分析当前和过去的经营记录，以判断趋势。向管理部门提出建议，保证流 动资金使用最佳化。 可监督履行各项预算会计业务的全体人员。 成本会计 为某些单位规划和管理成本会计系统，并就有关会计问题提出建议。规划、 建立和指导会计系统记录原材料、劳动力和工厂间接费用的累计成本，以便确 定单位成本；分析设计、原材料、生产方式、工资或其他因素的变化对生产成本 的影响；向管理部门提供作为决定销售价格、增加或去掉产品生产线中某些项 目是否可取的基础报告。 财产会计 为某些单位和私人规划和管理财产会计系统，并就有关会计问题提出建 议。 记录一切公司所有的和租赁的设备、建筑物和其他财产的式样、地点、价 值和其他有关资料。编制定期财产目标，以保证记录及时，并保证财产得到良 好维护。把维修费用分配到恰当的账上。检查记录，以弄清获取、销售、报废和 其他各项记录是否已经做好。编制逐月反映增值和贬值的财务报表。汇总关于 所得税的年度财务报表。编制建筑物和设备折旧明细表。就财产的购买和出售 及财产会计系统提出建议。 税务会计 为某些单位和私人规划和管理税务会计系统，并就有关会计问题提出建 议。 制定和贯彻税务会计制度，以记录应付税额。按照管理部门的要求，写出 并向各个税收机关呈送简要汇报或阐明原则。研究新的和现存的税收法规，以 推断对今后经营的大概影响。与管理部门磋商制定政策和措施，以使税收的增 加或扩大所造成的影响减少到最低限度，并增加税收减少或减免后的收益。就 商业的计划、业务和其他具体事务的税收影响、向管理部门提出建议。根据规定 的税率、法规和细则，检查账目和会计凭证计算税金申请书。 可专门承担某个方面的税务会计工作，例如：所得税、财务税、不动产税 或省和国家的销售税等会计工作。 投资分析员 （1）根据公司发展战略要求，搜集适合公司发展的投资领域的相关信息， 制定公司（年度）投资计划，并进行具体投资项目前期可行性分析及论证工作； （2）在项目投资主管的指导下，具体组织公司投资决策机构的会议，呈 报涉及公司重大对内对外投资问题计划； （3）负责对下属单位重大投资项目的立项审批和控制以及公司重大投资 项目的汇总、整理及备案工作； （4）在项目投资主管的指导下，负责搜集投资对方基本情况调查以及合 同商或供应商的选择等工作； （5）参与投资谈判、签订合同或协议等项目中期管理等活动； （6）参与公司重大投资项目的后期验收与评价等工作； （7）具体跟踪及控制公司（年度）投资项目的完成情况，进行必要的项 目效益分析工作，并为公司领导及统计部门工作提供相关数据； （8）根据公司的具体情况，在有关领导的指导下，制定并完善相应的投 资制度； （9）完成领导交办的其他相关工作与任务；
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大区经理的职能描述书-
大区经理 职位名称 职 大区经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 销售部 职等职级 直属上级 销售部经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人员完成分解目标。 工作内容: 参与公司市场营销策略的制定； 执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划； 制定本区域营销计划、分解销售目标； 提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息； 督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收； 督导营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行； 控制所辖区域办事处费用开支； 直接参与主持重要客户的业务谈判及成交； 处理客户投诉； 对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划； 对业务人员进行培训、指导。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销专业或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上企业销售管理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力； ◆有较强的市场销售经验和市场嗅觉； ◆熟练操作办公软件。 态 度: ◆自觉严谨、公正律己、敬业、豁达自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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厂长职能说明书-
厂长 职位名称 职 厂长 系 薪金标准 职位代码 所属部门 生产部 职等职级 直属上级 总经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司下达的生产经营计划，保质保量地完成生产任务，确保安全文明生产。 工作内容: 督导工厂各部门的日常生产活动，定期召开有关会议，发现问题、分析原因，采取有效措施，确保生产 线正常运转； 协助总经理编制公司中长期发展规划，审定年度生产、销售综合计划，提出季度工厂奋斗目标和中心工 作及重大措施方案； 根据公司发展需要，协助公司领导开发项目工程、研制产品，督促工厂各部门制定近期、中期、远期研制 和开发计划并确保实施和实现； 加强管理，确保工厂各部门和各类人员职责、权限规范化，建立质量管理体系； 贯彻、执行公司的成本控制目标，积极减少厂区的各种成本，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降 低生产成本； 组织下属的职业发展和培训工作，提出培训需求，确保他们不断适应岗位的需要； 贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保厂区无安全事故发生； 切实做好环境保护和劳动保护工作，不断改善劳动条件。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过企业管理、生产管理、管理能力开发、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上制造企业管理工作经验。 技能技巧: ◆具有通权达变的业务判断能力、出色的分析能力和极强的业务管理能力； ◆熟悉国家的法律法规和地方的政策规章； ◆掌握行业和市场的发展动态，了解主要竞争对手的状况； ◆熟练操作办公软件。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度敬业，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力，较高超的领导艺术。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况: 基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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副总经理职务描述书
副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: 协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； 将公司内部管理制度化、规范化； 制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； 组织、监督公司各项规划和计划的实施； 开展企业形象宣传活动； 按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； 指导公司人才队伍的建设工作； 协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； 协助总经理推进公司企业文化的建设工作； 完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力 ,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属
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公司各部门职能图
一、行政人事部职能机构图： 行政人事经理 1 人事主管 1 行政主管（经理兼） 文 文 前 司 员 1 秘 2 台 2 机 4 档 案 管 理 0 招 聘 培 训 专 员 （主管 兼） 薪 酬 专 员 1 (一)、总编制：10 岗 13 人，实到岗 11 人，缺 2 人 (二) 、职能 1、拓展行政内外环境，建立健全公司运行机制及规章制度体 系，提高公司整体运行效率和效能； 2、组织公司总经理办公会、总结会、周工作会议等重要的会议， 督察督办会议精神； 3、实施岗位分析、招聘、选拔、录用、社保、工资、福利、培训、人 才测评、绩效考核的管理； 4、组织公司信息化建设，优化局域网、门户网站的管理； 5、组织员工文化活动、档案管理及后勤服务、新闻宣传及公共 关系的管理； 6、行政人事管理费用的预算和预算执行的监控。 二、财务部职能机构图： 财务经理 1 综 合 会 计 1 成 本 会 计 1 预 算 出 会 计 1 纳 1 （税务） (一)、总编制：5 岗 5 人，实到岗 2 人，缺 3 人 (二)、职能 1、编制年度预算与决算； 2、会计的核算； 3、固定资产清查与税务管理； 4、完善财务制度； 5、投融资管理。 三、法务部职能机构图： 法务经理 1 法 务 主 管 （兼） 法 务 助 理 1 (一)、总编制: 3 岗 2 人，实到岗 2 人，缺 0 人。 (二)、职能 1、协调处理公司重大决策、经营和管理中的法律事务及风险控制、防范； 2、管理、审核公司合同，参加重大合同的谈判和起草； 3、参与公司的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及 改制、重组、公司上市等重大经济活动，处理有关法律事务； 4、办理公司工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务， 以及公司商标、专利、商业秘密等知识产权保护，分析相关的法律风险，明确法 律责任。
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后勤组长岗位说明书-
后勤组长岗位说明书 基本 情况 岗位名称 后勤组长 岗位编号 直接上级 行政主管 所属部门 综合管理中心 直接下属 厨师、保洁员 间接下属 无 晋升岗位 无 定员人数 1人 岗位等级 薪酬等级 岗位 内部：公司高层领导、各部门负责人、全体员工 工作 外部：合作单位、原材料供应商 关系 职位 负责公司的后勤管理工作 概要 1. 2. 3. 4. 5. 岗位 6. 职责 7. 8. 9. 负责后勤人员岗位分工，建立后勤工作制度和标准； 负责公司接待餐厅和员工食堂的日常管理和监督； 建立后勤仓库管理制度及物品台账； 组织后勤人员进行年度体检，办理健康证； 组织做好总经理以上级别领导办公室、休息室的卫生； 对接待餐厅的物品采购进行监管； 负责就餐人数预测和成本核算； 负责公司固定资产的日常维护； 协助做好重要宴请接待服务工作； 10. 及时向主管领导汇报工作进度； 11. 完成公司领导交办的其他工作。 1. 工作 2. 职权 3. 任职 教育背景 资格 文科类大专以上学历 培训方向 接受过服务礼仪、后勤管理等方面的培训 工作经验 1 年以上后勤管理、宴请接待工作经验 知识技能 1. 掌握一定的烹饪技术 2. 掌握食品安全等相关知识 3. 熟练使用各种办公软件 个人素质 1. 有良好的团队合作意识 2. 较强的责任心 3. 具有一定的沟通能力，执行力强 撰写人 审核人 核准人 任职人 任职时间 填写日期
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会计职位说明书
会计职位说明书 职位名称 会计员 职位代码 直属上级 总经理 填写日期 学历 大专 性别要求 工作协作 关系 所属部门 财务部 核 准 人 不限 月薪 内部 公司所有部门 外部 税务部门、银行、合同责任单位和款项往来单位 职位概要: 在总经理的领导下，具体负责帐务处理、应收帐款、税务、固定资产等管理工作，协助主管会 计准确汇集、整理公司经营活动产生的各种财务信息，为财务报告的编制和各种财务管理活动奠 定良好基础。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过公司产品的基本知识的培训。 经 验: ◆1 年以上财务核算工作经验 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代公司管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、公司财务制度和流程； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 岗位职责： 1、组织本公司的预算控制及分析工作；费用、成本报销及核销工作。 2、负责市场收款的管理，协助收费管理系统执行，跟进银行对帐工作。 3、负责与中心进行绩效考核数据核对。 4、进行帐务核算,报送各类财务报表。 5、登记备查帐，协助本公司负责人负责本市场资产安全。 6、市场区税务、银行、工商等政府部门数据报送及协调。 7、协助本公司进行本市场成本、费用的控制及管理。 工作绩效： 1.成本核算方法科学合理； 2.成本计算准确，能如实反映生产状态，无差错； 3.总账及固定资产账登记准确，无差错； 4.应收及应付账款的核算清晰明确，各种单据合法有效； 5.提供的销售考核数据准确 6.对销售回款的状态监督有力，无差错； 7.向管理层提供内容翔实、数据准确的分析报告，并能从中及时发现问题； 8.现金收支相符，差错率为零； 9.现金与账目相符，差错率为零； 10.保证现金报销单据合法、真实，符合公司的各项规章制度； 11.安全稳妥地保管现金、单据、财务专用章，不出现遗失 12.认真填写有关财务单据，做到字迹工整，不出现遗失； 13.安全稳妥地保管原始凭证并按月装订成册，保证财务档案完整，寻找方便。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。
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会计主管
会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: 协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； 核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； 登记保管各种明细账、总分类账； 定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； 设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； 具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计提 核算税金、费用、折旧等费用项目； 完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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人力资源总监职务描述
“人力资源总监”职务描述 职务名称：人力资源总监 直接上级: 总经理 直接下级：人力资源部经理、培训部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人 才 工作责任： 一、业务职责 1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批 准后组织实施。 2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事 档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资 源部工作程序，经批准后组织实施。 3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘 工作。 5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、 劳资信息。 7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 9、加强与公司外同行之间的联系。 10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格）， 并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确 地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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