资位评定对照
XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照 體系 部級 職系歸 類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A 電子軟體 設計工程 ZA02 師1-師9 A 電子硬體 設計工程 ZA03 師1-師9 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 A- 產品工程 ZB25 師1-師9 B+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計 驗證工程 ZB01 師1-師9 B 製造工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 自動化 設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化 製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化 設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術 開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統 開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 激光工程 精密線纜 產品設計 工 程 管 理 體 系 PCB製造 自動化 SMT 檢測 檢測 材料工程 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 B 材料工程 ZB28 師1-師9 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 適用範圍 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員(PE) 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) 協助分析解決製成品質問題、製成效率及產品品質提升、製成異常協助處理 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖之助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、 教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 備註 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整 機功能測試及維修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 XXXXXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 體系 部級 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型作業 射出/成型 製 造 管 理 體 系 組裝製造 噴漆製造 衝壓製造 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 A 衝壓(模具)設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓(模具)製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓(模具)維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 A 壓鑄(模具)設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄(模具)製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 工程智慧 資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 壓鑄 品 質 管 理 體 品管 質 管 理 體 系 品管 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續1) 適用範圍 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人員 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員、調機 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員、噴漆技術 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、調漆技術、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業 人員 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分 析、工程評估及及技術分析人員 備註 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續 體系 部級 制造管理 生 產 管 理 體 系 供應鏈 行銷/業務 總 務 營 建 體 系 總務/工務 人力資源行政 管理 中 央 管 制 體 系 資訊/網路 財務 法務 知識管理 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 B 營建工程 專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 法務 知識管理 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續2) 適用範圍 備註 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事廠區營建工程施工監督、招標、三同時申報之管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照之) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃、公共設備維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員(具專業性之知識工作者) 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 木工屬之 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所 需之資料調取工作人員 四大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 附件二 系統 技委會 衝壓製造 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A 衝壓模具設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓模具製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓模具維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型/射出 壓鑄 工 管 噴漆製造 電鍍 激光工程 精密線纜 產品設計 成型作業 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A 壓鑄模具設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄模具製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 B 電鍍工程 ZB19 師1-師9 C 電鍍加工 ZC08 員2-師7 C 應用化學分析 ZC09 員2-師6 C 陽極處理 ZC10 員2-師7 B 鍍膜工程 ZB20 師2-師8 C 電漿鍍膜加工 ZC11 員2-師8 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A+ 電子軟體設計工程 ZA02 師1-師9 A+ 電子硬體設計工程 ZA03 師1-師9 產品設計 產品設計 PCB製造 網路產品 工 管 放電 研磨 銑削 線割 自動化 SMT 檢測 陶瓷 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 B 產品製造工程 ZB25 師1-師9 A+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計驗證工程 ZB01 師1-師9 B+ 電子產品工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C- 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 網路產品軟件開發 ZA06 師3-師9 A+ 網路產品硬件開發 ZA07 師3-師9 B+ 系統整合工程 ZB05 師1-師8 B+ 系統導入工程 ZB06 師1-師8 B+ 產品測試ICT工程 ZB07 師1-師8 A+ 網路系統測試工程 ZA08 師3-師9 B+ 網路產品零件工程 ZB08 師1-師8 B+ ICT測試 ZB09 員3-師9 C+ PCBA維修 ZC04 員2-師7 A 放電工程 ZA17 師3-師8 B- 放電加工 ZB36 員2-師4 A 研磨工程 ZA18 師3-師8 B- 研磨加工 ZB37 員2-師4 A 銑削工程 ZA19 師3-師8 B- 銑削加工 ZB38 員2-師4 A 線割工程 ZA20 師3-師8 B- 線割加工 ZB39 員2-師4 A+ 自動化設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 C 陶瓷成型加工 ZC17 師1-師5 C 陶瓷燒結 ZC18 員2-師5 陶瓷 材料工程 制造管理 生 管 供應鏈 市場行銷 資訊 資 訊 綱絡 品 管 品管 經管 知識產權 經 管 工程工務 行政 與 人力資 源 C 陶瓷研磨 ZC19 員2-師4 D+ 陶瓷清洗加工 ZD02 員1-師2 B 材料工程 ZB28 師1-師9 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 C 工程智慧資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 B 營建工程專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 人力資 源 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 備註：若以上的「適用範圍」找不出相對應的「職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱 大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 適用範圍 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業人員 從事產品電鍍的工程技術人員 從事產品電鍍的現場技術支援和管理人員 從事產品不良分析的技術人員 從事產品電鍍陽極處理的技術人員 從事真空鍍膜或激光鍍膜工藝生產及設備引進、改進之相關技術人員 從事電漿鍍膜作業人員 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 備註 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) PE﹑CE﹑NPI﹑ICT﹑FCT等產品工程人員 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 網絡產品協議軟件研發F/W撰寫,系統測試程序撰寫新NPI人員 網路產品協議硬件研發,Driver撰寫,ASIC Design,新產品NPI之人員 PCB整合系統架設、規劃與維護、技術支援及教育訓練以及產測制具之開發人員 產品生產測試軟件、設計技術導入、規劃及改良開發人員 ICT Programming & Fixtuing工程開發與維護人員 網絡產品研發階段驗證與網絡工程技術支援與網絡產品FAT人員 新零件規格承認及料號申請,零件Second Source approve,零件不良分析人員 ICT測試操作人員 維修SMT、ICT測試後不良PCBA人員,維修BST/FST測試後不良品的人員 從事放電模具零件加工技術管理人員 從事放電現場操作技術管理人員 從事研削模具零件加工技術管理人員 從事研削模具零件加工現場操作技術管理人員 從事銑削技術發展、生產技術管理人員 從事銑削、CNC模具零件加工人員 從事線割技術發展、線割生產技術管理人員 從事線割模具零件加工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整機功能測試及維 修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 從事陶瓷射出成型工藝操作、調校、改善等相關工作 從事陶瓷射出后脫臘、燒結工藝操作等相關工作 從事陶瓷內徑研磨、外徑研磨、端面研磨等相關工作 從事陶瓷研磨清洗加工等相關工作 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分析、工程評估及及 技術分析人員 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所需之資料調取工 作人員 從事廠區營建工程施工監督、招標管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃供應、維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員（具專業性之知識工作者） 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 木工屬之 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱」，再於「備註欄」裡新增（填寫）工作內容
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人力资源部核决权限
人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 招 聘 签定劳 动合同\ 用工协 议 员 工 主 管 经 理 总 监 审 审 薪酬结构调整 审1 审2 审1 审2 提 定 差 旅 公司差旅控制标准调整 提 审 管 理 部门差旅控制标准调整 提 定 提 转正经人资总监审 定 岗位工时制度 定 定 提 提 审 提 定 提 审 提 定 审3 定 提 审 报 定 审 作息时间调整 节日休假安排 办 业务代表/巡场员/促销员 主管/主任级 经理级人员 转正经人资总监审 定 定 福利政策与标准调整 员工 备 注 转正经绩效考核经理审 审 审 新 员 工 定 薪 总 经 理 定 提 劳 动 用 工 财 务 董 事 定 办 办 日 定 提 岗位薪资标准幅度调整 政 策 员 工 定 薪 、 调 薪 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 经理级以上(含) 政 薪 酬 福 利 管 理 流 程 专 员 经理以下 薪 策资 薪 酬 福 利 政 策 与 制 度 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 提 人员需 员工 求、录 用、转 主管 正、异 动、离 职 经理及以上 月 相关部门 / 招 聘 助 理 年度招聘计划 生效日期：年 办 第 1 页，共 9 页 定 审 报 审2 报 定 审 报 提 审 提 审1 定 需报董事会核准 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 工作事项 员 工 定 薪 、 调 薪 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 办 主管/主任级 办 经理级人员 审1 定 审3 定 审2 薪资核 算、发 缓发、冻 结、扣发 放 、提前支 取 其 他 工 伤 事 故 处 理 经 理 总 监 办 提 提 审1 提 审1 员工 办 定 主管/主任级 办 定 审2 报 报 提 审3 审2 提 审1 定 总监级人员 提 主管/主任以下 定 经理级人员 总监级人员 提 待遇标准及管理办法 提 审 入院 提 审 定 转院 提 审1 审2 医疗费报销 提 审 定 第 2 页，共 9 页 审1 审2 提 审 提 定 提 定 定 审2 提 审1 提 备 注 需报董事会核准 定 办 定 经理级人员 定 报 提 发放流程与日期 总 经 理 提/审2 定 总监级人员 不员 含工 工档 资案 信调 息阅 ）（ 主 管 财 务 董 事 办 业务代表/巡场员/促销员 调薪 人 事 档 案 员 工 总监级人员 员工 月 相关部门 / 薪 酬 福 利 管 理 新 员 工 定 薪 生效日期：年 定 定 定 定 需报董事会核准 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 提 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 嘉奖/记过 员 工 奖 惩 奖励/惩 罚 记功/记大过 办 报 办 报 办 员 工 主 管 经 理 提 定 总 监 财 务 董 事 总 经 理 定 提 定 定 提 总监级人员 办 员工 办 主管/主任级 办 定 经理级人员 办 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 主管/主任级 办 定 提 审 报 经理级人员 办 审 提 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 办 审2 提 审1 定 办 审 提 定 办 提 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 提 报 4小时以内 一般员工 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 其 他 生效日期：年 提 定 提 审 提 定 定 定 提 第 3 页，共 9 页 审 定 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 主管级人员 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 主 管 经 理 提 审 定 提 审1 审2 定 提 审1 审2 4小时以内 提 定 4小时-5天 提 审 定 提 审1 审2 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪 酬 助 理 工作事项 请 、 休 假 相关部门 员 工 招 聘 助 理 一般员工 福 利 助 理 流 程 专 员 绩 效 专 员 4小时-2天 2-5天 办 5天以上 办 定 5天以上 定 2天以内 经理级人员 生效日期：年 总 监 提 定 2-5天 定 提 审 5天以上 审2 提 审1 审 提 财 务 董 事 总 经 理 定 总监级人员 一般员工 3小时以内 定 8小时以内 提 定 8小时-16小时 提 审 定 提 审1 审2 16小时以上 加 班 非 节 日 加 班 主管级人员 定 报 定 8小时以内 定 8小时-16小时 提 第 4 页，共 9 页 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 经理级人员 总监级人员 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 提 审 报 提 定 8小时以上 报 提 定 8小时以上 审 8小时以内 定 提 提 提 记录/表格 审3 流程评估结果 提 审 定 文件格式范本 提 审 定 文件格式 定 文件发放范围（一级） 提 审 定 文件发放范围（二级） 报 内部质量/环境体系审核计划 提 审 定 备 注 审 审 审3 作业指导书 总 经 理 提 定 审3 程序文件类 财 务 董 事 定 定 制 定 修 订 经 理 8小时 定 第 5 页，共 9 页 流 程 主 管 提 审1 提 审1 定 提 审1 定 提 定 / 内 审 类 员 工 报 方针、手册类 制 度 文 件 管 理 类 总 监 管 理 者 代 表 16小时以上 节日加班 制 度 制 评 类 月 相关部门 / 加 班 非 节 日 主管级人员 工作事项 加 班 生效日期：年 定 各总监会审 相关总监审2 相关部门经理审2 相关部门经理审2 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 管 理 评 审 管理评审报告 员 工 主 管 经 理 备 注 内审员提/内审组组长 审 审2 定 提 审 定 审3 审4 提 审1 定 提 审 定 查阅本部门机密记录 提 审 复印/借出本部门记录 提 定 查阅外部门记录 提 审/定 审 公司外人员查阅机密记录 纠 防 措 施 类 总 经 理 审 公司外人员查阅记录 开具纠正 和预防措 施报告/确 定各部门 整改的有 效性 总 监 财 务 董 事 提 记录分类表相关内容 记 录 的 使 用 总 监 管 理 者 代 表 定 管理评审计划 核决权限的制定、修订 记 录 管 理 类 日 内审员提/内审组组长 定 内部质量/环境体系审核报告 流 程 管 理 月 相关部门 / 招 聘 助 理 工作事项 内 审 内审检查单 类 生效日期：年 定 各总监会审 提出部门经理审，被查 阅部门经理定 定 审 内审 定 内审员提，内审组长定 提 管理评审 定 日常工作 纠正预防 A 类（问题性质严重的） 措施的批 准 B类（问题性质一般的） 定 第 6 页，共 9 页 提 定 提 审 提 定 需要时与相关总监会审 需要时与相关部门经理 会审 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩效考核部 / 总 监 管 理 者 代 表 绩 效 专 员 公司组织结构 提 审1 审2 部门组织结构、职责及定编 审2 审3 审4 经理级以下 审2 审3 审4 级理级以上（含） 审2 审3 审4 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 各岗位职位说明书 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 流 程 专 员 员 工 主 管 经 理 总 监 提 审1 提 提 审1 审1 定 提 审2 经理级以下 培 训 计 划 提 提/审1 经理、副经理 考核目标数据提报 报 异常情况责任界定 报 每月目标的执行结果 提 日 提 审 定 提 审 定 提 定 审 定 提/审2 审1 定 提/审1 审2 定 定 定 提/办 审3 超出年度当季度费用预算之季度计划 审2 审3 提 审1 定 提 审1 提 外部讲师的聘请 提 定 共定 课后评估总结 提 定 审 第 7 页，共 9 页 备 注 需要时与相关总监会审 需要时与相关总监会审 定 审2 年度培训计划 未超出年度当季度费用预算之季度培训计划 培 训 实 施 定 定 总监级 绩 效 考 核 总 经 理 定 员工考核方案确定 考 核 财 务 董 事 定 确定岗位级别 年度综 合评价 月 相关部门 绩 效 考 核 经 理 招 聘 助 理 组 织 设 计 生效日期：年 总监会审 需要时与相关总监会审 直属总监审1，计划室 主任审2 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 员 工 培 训 员工 定 主管 定 经理级人员 定 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 培 训 课 程 设 置 岗 位 异 动 培 训 批准人： 员 工 主 管 提 审 报 提 报 经 理 经理级以下人员 审3 定 经理级人员 审2/办 定 经理级以上人员 审1/办 审2 提 定 提 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 日 总 监 提 提 总 经 理 审1 审2 提 审1 提 提 定 计划外需总经理定 定 定 提 定 提/定 审2/办 审3 提 审2/办 报 审/办 审核人： 拟制人： 第 8 页，共 9 页 办 备 注 审1 提 提 财 务 董 事 审1 审 公共培训 专 业 课 程 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 报 经理级以上人员 属 计 划 内 派 外 培 训 月 相关部门 / 招 聘 助 理 培 训 课 后 效 益 评 估 生效日期：年 审1 提/办 办 提 定 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 工作事项 生效日期：年 员 工 说明： 1、用词包括：提、审、定、报、办。（其中提、审、定均为要签字者，报、办不必签字） 2、顺序表示：如同时涉及两个或两个以上审核人员，则用审1、审2等标示。 3、当涉及两个岗位同时定而无先后顺序时可用“共定”表示。 4、HR核决权限不仅针对人事方面的，还包括业务方面的，如年度计划的提审定等。 第 9 页，共 9 页 主 管 经 理 总 监 财 务 董 事 总 经 理 备 注 月 日
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人事管理权限分配表
笏景大酒店人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 主管 经理 人事专员 人事主管 行政副总 顾问 年度编制费用预算制定 提报 提报 核准 计划编制外调整 提报 提报 核准 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 核准 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 核准 核准 年度人员需求计划 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 一线员工 入职审批 10 内容描述 培训计划及 预算 批准 审核 主管 审核 备案 科长 审核 备案 审核 备案 审核 批准 经理 培训 管理 审核/备案 核准 审核 年度培训计划制定 提报 提报 审核 核准 年度培训经费预算 提报 提报 审核 核准 14 薪酬结构调整 核准 15 岗位薪资标准幅度调整 核准 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 17 18 19 20 节日休假安排 薪酬 福利 管理 一线员工 员工定薪、 调薪 21 22 24 25 26 27 28 29 30 31 32 提报 员工 劳动 关系 审核 备案 主管 审核 备案 科长 提报 备案 核准 备案 核准 提报 员工/职员级 审核 审核 提报 审核 备案 审核 备案 审核 主管级 审核 备案 审核 科长级 审核 备案 审核 核准 备案 审核 核准 经理级 员工/职员级 奖惩 提报 审核 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 经理 23 提报 批准 备案 主管级 批准 备案 科长级 审核 备案 经理级 审核 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 提报 审核 备案 提报 核准 7-15天 备案 审核 主管级 3-7天 备案 审核 科长级 3天以内 备案 审核 备案 审核 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 3天以内 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 董事长 核准 核准 核准 核准 核准 核准 批准 核准 核准 批准 批准 核准 核准 备注
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考勤审批权限表
控股集团请假审批权限表 岗位 类别 事假 副部长、 主管及以 下员工 病假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理、探亲 假） 事假 部门正职 （含主持 工作副职 ）、总经 理助理、 副总经理 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 请假时限 审核、审批岗位 部门负责人 分管领导 总经理 3个工作日（含）以内 √ 3-10个工作日以上 √ √ 超过10个工作日 √ √ 5个工作日（含）以内 √ 5-22个工作日 √ √ 超过22个工作日 √ √ √ 应休天数内 √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 董事长 √ √ √ √ 子集团（公司）请假审批权限表 岗位 类别 请假时限 超过22个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 事假 3-10个工作日以上 超过10个工作日 副部长、 主管及以 下员工 5个工作日（含）以内 病假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理、探亲 假） 事假 部门正职 （含主持 工作副职 ）、总经 理助理、 副总经理 、总经理 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 事假 总经理、 （执行） 董事长 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 子集团（公司）审核、审批岗位 部门负责 分管领 总经理 董事长 人 导 5-22个工作日 √ √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 √ √ √ √ √ √ 上级集团（公司）审批岗 位 分管领导 总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 应休天数内 √ √ √ √ √
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采购部职位权限表
采购部职位权限表 需要决策的工作 提议 审核 决策 采购部管理规章 采购部经理 制度 经营副总经理 经营副总经理 采购作业计划 采购部经理 经营副总经理 经营副总经理 采购计划员 原材料采购主 管 采购部经理 采购业务的管理 辅料采购主管 经营副总经理 总经理 规章制度 备 品 备 件 采 购 总经理 主管 采购部经理 采购部人员培训 企管部培训专 采购内勤 企管部经理 计划 员 企管部经理
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采购程序及准购权限
采购程序及准购权限 制订日期 采购类别 申请人 管理单位 购买 期限 核准 准购权限 科长 厂长 总经理 制表 价款核准权限 采购 科长 经理 总经理 验收人 品检 需 否 保管单位
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103岗位体系-职务权限设计
岗位体系 职务权限设计 职务权限设计 模块收益 ◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一个企业的所有 活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面俱到而存在的漏洞所造成 的浪费。 ◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本 一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一种人认为 “你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也就避免“不为”与 “不该为的为之”而造成失误的成本。 职务权限设计 基本思路 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让下属知道： 自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？自己该承担什么责任？ 职务权限设计 操作流程 职务权限设计 主要成果 ◆高层岗位职务权限明细表 ◆案例：其他公司的职务权限表 ◆培训：授权的方法 ◆培训：如何填写《职务权限表》 职务权限设计 主要工具 ◆授权权变因素 ◆决策树 ◆……
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187员工离职审批权限表
员工离职审批权限表 离职类别 职位等级 单位主管 部门主管 人力资源科主管 管理部经理 1等 初审 复审 复审 终审 2-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 终审 合同期满 1-3等 初审 复审 复审 终审 不再续签 4等及以上 初审 复审 复审 终审 辞职 辞退 总经理 终审 终审 开除 自动离职 终审
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ERP权限账号管理
编制人： 副本： □管理者代表 □技术支持部 □业务部 □财务部 □研发部 □验证部 □人资部 □采购部 □PMC 部 □品管部 □工程部 □制造部 □SMT 部 □仓储部 □订单管理部 日期： 审核人： 日期： 批准人： 受 控 标 识 注意： 1.未印有“文件受控”标识的文件不可使用。 2.已印有“文件作废”标识的文件不可使用。 3.已印有“文件受控”标识的文件不可复印。 日期： 部 门 会 签 序 号 4.没有批准人签名的文件为无效文件。 □管理者代表： □业务部： □订单管理部： □技术支持部： □研发部： □验证部： □PMC 部： □采购部： □仓储部： □SMT 部： □制造部： □工程部： □品管部： □人资部： □财务部： 修订 章节 版本 号 修订内容 修订日期 修订人 审核人 批准人 1.0 目的: 为加强公司ERP系统用户帐号和用户权限的规范化管理,确保ERP系统安全、有序、稳定运 行,特制定本管理办法。 2.0 适用范围: 适用于公司ERP系统的账号申请和权限的管理. 3.0 职责: 人资部IT系统管理员:负责支持建立、取消用户的账号,根据角色分配用户账号的权限. 4.0 工作流程： 4.1 统一管理原则:由人资部IT统一管理用户账号申请和角色权限分配。 4.2 实名制管理原则:为保证ERP系统的运行安全和对用户提供跟踪服务,各业务系统用户 帐号的申请注册实行“实名制”管理方式。 4.3 安全保密原则:ERP系统账号和密码是ERP系统用户操作ERP系统的唯一身份验证。所有 ERP用户均需要保守信息安全,不得泄露本人的账号、密码,不得打听、窃取他人的账号 密码,否则由于用户账号密码泄露造成的损失,账号持有人要承担主要责任。 4.4 帐号申请 任何一个用户帐号的申请与开通均必须经过统一制定的帐号申请与审批备案管理流程, 且一个用户在ERP系统中只能注册和被授予一个用户帐号业务系统的用户帐号及角色， 权限的申请开通、注销、密码初始化和帐号有效期续期等帐号管理工作均使用统一制 定的《权限申请单》(附件1)办理。为保证ERP系统的运行安全和对用户提供跟踪服务, 各业务系统用户帐号的申请注册实行“实名制”管理方式,即在用户帐号申请时必须 填写用户真实姓名、隶属单位与部门等真实信息。 4.5 账号的注销 员工调离原工作岗位时或员工办理离职手续时，人资部门第一时间负责通知人资部 IT,IT在接到通知后1个小时内进行账号注销。 4.6 安全管理 4.6.1、凡需要使用ERP系统的用户，每人均须按照“实名制”方式申请一个仅限本人 使用的用户账号。不同用户的账号彼此之间不得随意借用，因某用户账号的 操作而造成ERP系统中数据信息或任何系统功能等方面的改变或后果，均由 拥有该用户账号的用户负责。 4.6.2、如果某用户因工作调动或其他原因而不允许继续使用ERP系统时，应及时申请 注销相关用户账号；不论原用户是否知晓或同意，均禁止将其原账号转交其 他人员继续使用。 4.6.3、如果某用户因工作长期出差而要使用ERP系统审单时，账号密码可交给代理人处 理，代理人必须妥善保管好账号密码。 4.7 罚则: 4.7.1、系统管理员违反账号开通、注销制度的视情节轻重程度给予小过或大过。 4.7.2、账号使用人违反账号安全管理制度记小过一次，造成损失的记大过一次，同时直接 上级领导同责。对于造成公司数据泄密的，公司保留法律追诉的权利。 5.0.相关文件/资料: 无 6.0 相关表单/附件: 6.1、《权限申请单》
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组织机构职责权限控制程序
太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 制订日期 版次 页次 DWC-PF-001 2004-01-30 A2 1/7 文 件 名 称 制订单位 制订 审核 核准 组织机构、职责、权限控制程序 品证 目的 1.1 通过对组织机构策划、管理和控制，确保组织机构适宜于公司环境管理体系正常有效的运 行。 1.2 通行对所有各部门人员，特别是从事与环境有关的管理、执行和验证工作人员职责、权限的 策划、管理和控制，确保所有部门人员均有明确合理的职责、权限。 2 范围：适用于对本公司组织机构职责权限的确定实施更改保持和完善等诸活动的开展。 3 权责：ISO 专员负责按总经理之要求文件本公司组织并形成《组织机构图》，总经理负责核准。 4 定义：无。 5 作业内容 5.1 职责与权限 5.1.1 总经理/管理代表 a) 主持公司全面工作； b) 提供质量、环境管理体系执行所需的资源及人员； c) 建立、健全及执行品质、环境管理体系并维持之； d) 制定质量方针、环保理念及环境方针，制定公司品质、环境目标与指标,核准公司质量目 标、环境目标以及管理方案，核准《质量手册》、 《环境手册》，质量环境体系和其程序文 件； e) 落实和传达组织架构，明确职责，采取有效措施保证各级人员都能够理解公司的质量、 环境方针、目标，并坚持贯彻实施； f) 领导品质、环境管理的 ISO 办公室； g) 核准部门品质、环境及管理方案； h) 根据公司品质、环境体系文件及有关法律、法规的要求，总结品质、环保保全活动； i) 制定公司内部品质、环境监测计划并实施； j) 紧急事情发生时，担当公司的总指挥； k) 组织协调解决产品在设计、生产过程中的技术、品质、环保等问题； l) 负责技术、环保等相关难题项目的攻关、技术文件发布的核准； m) 负责设计评审、验证工作的确认； n) 主持管理评审； o) 确保加贴强制性认证标志/认证标志的产品符合认证标准的要求； p) 及时向认证机构申报涉及获证产品安全性能的变更； q) 负责与认证联络与协调认证方面的事情； r) 确保认证标志的妥善保管和使用； s) 确保不合格和获证产品变更后经未认证机构确认，不加贴强制性认证标志/认证标志； t) 确保组织以客户为中心思想和满足法律、法规的意识得到提高； u) 负责核准公司年度生产、检测等机器设备的购置与报废； v) 其他生产、经营等重大事项的决策。 5.1.2 副总经理/环境管理代表 a) 协助总经理主持公司的总体事务； b) 负责建立环境管理体系及程序文件的审核； c) 定期组织公司品质、环境内部审核； d) 负责管理、生产、品管、ISO 等相关部门的指挥、监督、检查和与技术部门工作的协调； e) 负责核准公司年度稽核、教育训练等计划； f) 监督、检查公司品质、环境管理体系执行情况并及时总结与向汇报； g) 指导、协调、监督和检查其分管部门的工作，并对相关问题进行纠正； h) 制定品质、环境手册及程序文件和相关工作计划； i) 组织、协调解决产品在设计、生产过程中的技术、品质、环保等问题； j) 负责设计评审、验证工作的确认； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 2/7 k) 总经理交代的其他相关事项。 5.1.3 各部门共同职责 a) 各部门为本部门的品质、环境管理负责人； b) 负责所辖部门的 ISO9000 及 ISO14000 的组织实施； c) 负责采取措施确保本部门人员充分理解公司的品质、环境方针、目标并贯彻执行； d) 根据公司品质环境目标、指标、及管理方案，制定本部门目标、指标及管理方案，报相 关人员审核、 核准后予以实施； e) 指导、协调、监督和检查所辖部门人员按规定的职责、权限和程序开展工作； f) 负责采取措施确保所辖部门工作氛围、设施、员工培训等得到满足，并进行相关的效果 评估； g) 负责本部门相关文件资料的管理； h) 掌握本部门品质、环境等管理状况，出现问题及时查明原因并研究实施具体对策； i) 当本部门发生紧急事故时，随时掌握情况，执行应变措施，并向管理代表报告，以便 查明真正原因， 共同拟订再发生对策，执行并确认效果； j) 编写相关作业指导书，并对本部门员工进行相关培训； k) 负责上级安排的及相关部门要求协助的事务的处理； 5.1.4 品证 a) 掌握公司的品质、环境管理状况，若与品质、环境方针、目标、指标、管理方案有不符合 时，进行调整及修改并向管理代表汇报； b) 负责对员工宣传品质、环境方针、目标及指标，对外进行相关情报的交流，负责组织内 审员培训； c) 协助个部门品质、环境架构的建立及推进活动的开展； d) 负责组织各部门长对公司品质因素和环境因素评估实施； e) 负责公司品质、环境内部审核、向管理代表汇报； f) 有关品质、环保方面法律法规的收集、整理； g) 负责编制和修订《品质手册》、 《环境手册》，组织编写和修订程序文件和作业指导书； h) 协助组织机构中各部门的相关工作。 5.1.5 检查 a) 负责原材料、零部件及产品试作品的检验和试验，并出具报告或记录； b) 负责检验试验报告记录的保存和管理； c) 负责关键质量控制的设置、监控和测量，负责对重要过程的巡回监控； d) 负责相关信息（数据）的收集，并根据重要性作好统计分析； e) 负责客户有关的投诉处理，事故原因调查，并要求相关部门制订对策，同时对对策实 施情况进行监督； f) 负责品质不合格的评审，并对纠正和预防措施的实施进行跟进、监督和评价； g) 负责品质不合格的处理和过程的监控。 h) 负责制订各类产品品质检验书（如 QC 工程图）并监督实施； i) 负责制订各类产品的标识并监督实施； j) 负责作好产品品质的检验和试验状态的标识； k) 实施过程统计技术，为采取纠正及预防措施，搞好质量改进提供科学依据； l) 负责新供应商品质异常的改善及效果的跟进、评估、确认； m) 负责生产线退料和超出保存期限物料检验的确认； n) 负责所有第一、二、三方审核发现的品质问题的跟进及有效性评估； o) 负责本部门异常和紧急情况时指导与处理工作； p) 指挥本部门在环境保全活动方面不符合的更正及预防措施的实施； q) 与本部门相关的相关方的环境评估、管理； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 3/7 b) 负责建立员工人事档案（包括员工的学历、培训、技能、工作经历等）为人事考评提供 依据； c) 负责收集人事资料建立人才储备库并组织人事招聘； d) 做好员工 ISO9000 、ISO14000、5S 等入职教育在职培训等相关工作； e) 做好 5S 实施检验工作、维持作业和办公场所的整洁卫生； f) 对员工实施、品质、环保、卫生和职业安全教育； g) 负责环境指标执行情况的统一管理、监督； h) 负责公司废弃物的分类、管理、处理； i) 制定公司教育训练计划并组织实施； j) 消防器材维护、更新、管理； k) 紧急事故识别、应急措施准备并组织演习； l) 负责公司的后勤、车辆管理； m) 负责公司的安全保卫、门禁管理、消防工作； n) 负责公司提案管理； o) 负责公司非生产物品的采购； p) 厂区平面图、社区平面图、地下管网图的制作及更新； q) 负责定期统计公司的用水； r) 推进地区有关环保活动的参加； s) 负责与地方政府的沟通； t) 联系并协助监测单位做好公司环境监测，评估工作； u) 与本部门相关的相关方的环境评估、管理； 5.3.7 设备课 a) 负责所采购设备的技术评估，设备的采购及采购后的验收确认； b) 负责采购设备的登录管理，设备资料、记录的保存； c) 负责公司的年度保养、日常点检的计划的制订； d) 负责所辖设备的委内、委外维修的评估、实施、维修后的确认并作好相关记录； e) 负责所辖设备的报废申请并作出相关的评估报告，为总经理核准报废申请提供依据； f) 负责收集设备使用过程中的一些重要信息（数据）并作好统计分析工作，为生产及采 取纠正和预防措施提供依据，从而确保延长设备的使用寿命，维护产品质量和保护环 境等； g) 负责对操作人员进行设备操作、维护保养等相关知识的培训，并对实施有效性进行评 估； h) 分析研究由于设备原因而导致的质量、环境问题，制定相关对策并将有关措施标准 化； i) 环保设备保养、维护、管理； j) 负责定期统计公司的用电量； k) 负责相关部门要求之简单设备工具的制作； l) 与本部门相关的相关方的环境评估、管理； m) 负责其他与设备相关事务的处理。 5.3.8 电线技术课 a) 根据客户要求制订设计书； b) 根据公司工艺装备情况制订生产工艺指导文件； c) 负责试作品设计书的制订以及作品的技术支持和结果评价； d) 负责组织设计评审、验证、确认及设计更改等工作； e) 负责制订产品生产所需材料规格、技术标准及规范等； f) 负责对新开发材料型号、规格的确认及根据相关测试报告判定产品、新材料的环保性作 出技术评估，并制订相应的管理措施； g) 配合处理产品在生产销售过程中的技术环保问题； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 4/7 d) 负责对生产过程中一些重要信息(参数)的收集和分析； e) 负责生产工艺装备、夹具、模具的技术提供及采购评估； f) 负责生产性工艺装备、夹具采购、委外维修后的验收、确认； g) 负责生产工序能力的保证并采取有效措施提高企业生产效率； h) 负责生产过程中技术问题的改善措施的提出，跟进、评估、及标准化； i) 负责送客户加工样品的试作、确认； j) 配合处理产品在生产销售过程中的技术环保问题。 5.3.10 加工技术课 a) 负责新产品的开发、设计； b) 负责技术图纸的转换、工程图面、包装图面、BOM 表的设计、提供； c) 组织设计评审、验证、确认及设计更改等工作； d) 负责制订产品所需材料型号、规格、技术标准及规范等； e) 负责新开发材料型号、规格的提 及材料合格与否的确认； f) 配合处理产品在加工销售过程中的技术环保问题。 5.3.11 实验室 a) 协助质量保证负责人与认证机构联络认证事宜。 b) 根据企业内部和外部要求(指明或默认)，按照国际、国家标准要求的实验方式、方法 程序进行实验； c) 组织开发好实验所辖各项业务工作； d) 负责产品传输性能的测试； e) 负责原燃材料、产成品的有害物质的调查与测试，并提集苑集枯上关报告； f) 负责国际、国家安全标准的推广实施及产品的安全认证，如 UL、CSA、JIS、CCC 等； g) 负责产品的特殊性能试验，如弯曲试验、耐寒试验等； h) 负责新材料的开发评价试验； i) 负责公司品质环保检测设备的管理，包括建立设备档案，对检验和测量设备的状态进 行标识等； j) 负责公司品质环保检测设备外校部门的评估，选择及检测设备外校后的确认； k) 负责公司所需品质、环保检测设备申请的审核； l) 负责本部门检测设备的采购申请、评估、验货登录建档管理等； m) 负责公司相关环境指标的测量、分析与改进措施的提出、跟进和评估工作； n) 负责本部门所使用检测设备的日常点和维护保养，以确保实验数据的准确性并提高设 备使寿命； o) 做好本部门员工的资格考评及在职能力提升培训工作； p) 做好员工化学品的使用、环境管理相关规定培训工作； q) 做好其他部门要求协助的相关事务。 5.3.12 资材课 a) 负责组织对供应商进行选择和评价，建立合格供方档案 ； b) 组织制订采购文件并做好生产所需材料的采购计划与实施工作； c) 必要时组织好采购物资和顾客所需产品的运输，确保其准确、及时； d) 负责采购信息的收集并做好相关分析，确保采取措施降低采购成本； e) 负责来料异常时与供应商的协商处理； f) 负责合同订单的接收、审查和和管理； g) 负责新产品订单的审查与通知； h) 负责产品交期管制，确保满足客户要求(数量、质量、交期等)； i) 做好物资、产品的搬运、贮存、包装和防护工作，确保仓库物资产品的帐、卡、物相等； j) 负责仓库不合格物料、废料和废品的标识、隔离和处理； k) 负责供应商和客户样品的取得； l) 负责本厂制作的样品送客户的确认工作； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 5/7 n) 报关、商检人员负责与之有关的日常事务和有关关务、商检等国家、行 业信息的收集与 传送； o) 及时传达公司对供应商、客户对公司在环境质量等方面的意见、建议及要求，配合解决 产品在销售过程中的技术，环境问题； p) 制定化学品储存规定，化学品储存标识； q) 制定仓库废弃物管理规定，废弃物分类标识管理； r) 资材部员工负责化学品的储存，相关环境管理规定培训； s) 相关方问卷调查及客户满意度调查； t) 负责处理产品在销售过程中的技术、品质、环境等问题 ； 5.3.13 加工/电线课 a) 负责新开发产吕合同订单交期的审查及订单产品入库日期的回复工作； b) 负责合同、订单变更后生产日期的调整及入库日期的确认； c) 负责生产计划的 订和落实 ； d) 负责组织安排生产，采取有效措施对制程进行进行监控，确保产品质量和降低环境污 染； e) 负责生产过程中的物料，半成品、成品的标识、追查； f) 负责生产过程中不合格品和区分、隔离、标识、报废等的管理； g) 负责处理客户退货产品的返修，重做等； h) 负责制程有关的纠正和预防措施的提出，跟进及标准化； i) 负责电线制造送客户样品的确认及试产前样品的制作； j) 负责产品特采依赖书的提出； k) 负责所辖设备、模具等的日常保养维护工作； l) 协助相关部门做好设备、模具等的购买、验收、报废申请等管理活动； m) 负责本部门提案的评估、跟进、效益分析等； n) 协助技术部门做好技术改造和新产品开发工作； o) 负责处理产品在制程过程中的技术品质环境等问题； p) 制定生产线环境、废弃物管理规定，废弃物分类标识管理； 5.1.14 财务课 a) 负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理； b) 根据公司资金运作情况，合理调配资金(含购置品质环境设施等)，确保公司资金正常 运转； c) 搜集公司经营活动情况，资金动态，营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建 议，定期向总经理报告； d) 组织各产门编制收支计划，编制公司的月有、季、年度营业和财务计划，定期对执行情 况进行检查分析； e) 严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和纪律； f) 负责全公司各项财产的登记，核对、抽查和调拔，按规定计算折旧费用，保证资产的 合理使用； g) 参与公司及各部门对外经济合同的签订工作； h) 负责公司现有资产管理工作； i) 原材料、外协加工料进出帐务及成本处理，各产品成本计算及损益计算，预算成本执 行情况及差异分析； j) 经营报告资料编制，单位成本协助建立，效率奖金核算，年度预算执行情况汇总； k) 收入及各项费用支付等有关单据审核及帐处理，总分类帐日记帐等帐薄处理，会计科 目明细表及财务报表的汇总； l) 统一发票的报缴，所得税核算及申报，营业税，印花税冲退及事务处理，资金预算， 财务管理等； m) 会计意见反应及督促，税务及税法的研究； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 6/7 e) 注意平时质量、环境实施情况的监察，并将相关情况及时报告给管理代表。 5.2 组织机构更新流程 5.2.1 组织机构更新时机有： a) 有关部门核查组织机构不适应工作流程开展； b) 相关环境因素发生变化，有关部门/人员认为需要更新时； c) 总经理认为需要更新时； 5.2.2 组织机构更新：有关部门/人员将更新方案以报告形式提交管理评审，必要时可要 求总经理依据《管理评审控制程序》临时召开管理评审会议。对管理评审通过之更改方 案，ISO 专员依据《文件和资料控制程序》对《组织机构图》实施更新，经总理核准后， 交由文控员依据《文件和资料控制程序》发布实施。 5.3 组织机构实施流程 5.3.1 文控员应确保公司所有质量/环境管理体系文件与现行版本之《组织机构图》协调一致。 5.3.2 若组织机构发生更改，ISO 专员负责与其相应管理体系文件的有效协调、接口，并依据 《文件和资料控制程序》予以修改、评审、发布、实施。 5.4 职责、权限更新流程 5.4.1 职责、权限更新时机 a) 公司调整组织机构时； b) 相关部门/人员提出合理之职责、权限修改时； c) 总经理认为需要更新时。 5.4.2 职责、权限更新：对部门之职责更改信息，ISO 专员负责收集、汇总、审订 ，并依据《文 件和资料控制程序》对各部门职责、权限实施更新，经总理审批后，交由文控员依据《文件和 资料控制程序》发布实施。 5.5 职责、权限实施流程 5.5.1 文控员应确保公司所有质量/环境管理体系文件与现行各部门职责、权限协调一致。 5.5.2 若组织机构发生更改，ISO 专员负责与其相应管理体系文件的有效协调、接口，并依据 《文件和资料控制程序》予以修改、评审、发布、实施。 5.6 记录管理依《记录控制程序》执行，记录的保存期限及保存部门依《记录一览表》执行。 6 引用文件 6.1《管理评审控制程序》…………………………………DWC-PF-007 6.2《文件和资料控制程序》………………………………DWC-PF-003 6.3《记录控制程序》………………………………………DWC-PF-005 7 使用表单 7.1《记录一览表》…………………………………………FM-005-01-A 8 附件 8.1《组织机构图》
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634天能母子公司人力资源管理权限划分表
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团 人力资源管控 母子公司管控重大权责划分表 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 人力资源管理主要权限表 一、核心岗位人事任免权 注：人事任免权限以提名、审核、聘任、备案四种形式表示 项目 工作事项 董 事 会 董 事 长 提名 总 裁 序号 人 力 资 源 管 理 中 心 一 人事任免 1 集团公司总裁、董事会 秘书 聘任 2 集团公司副总裁和财务 负责人 聘任 提名 3 子公司总经理 聘任 提名 4 子公司副总经理 备案 聘任 5 子公司财务人员 聘任 备案 6 子公司采购人员 聘任 备案 7 子公司人事管理人员 聘任 提名 备案 财 务 审 计 中 心 业 务 监 控 中 心 下 属 子 公 司 总 经 理 提名 提名 审核 提名 审核 审核 二、绩效考核与薪酬管理 项目 工作事项 序号 董 事 会 总 裁 审批 提出 薪 酬 与 绩 效 管 理 小 组 副 总 裁 提出 二 绩效考核 1 副总裁考核 2 集团职能中心总监考核 审核 3 子公司部门经理考核 审核 4 集团公司员工考核办法 5 子公司员工考核办法 三 薪酬管理 1 每月薪酬发放方案 2 整体调薪、个别调薪 3 子公司总经理利润/收入 提成 4 销售人员收入提成 批准 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 提出 制定 审批 审批 审批 人 力 资 源 管 理 中 心 审核 审批 制定 汇总 审核 编制 审核 提出 提出 实施 提出 审批 三、招聘与培训以及人力资源管理制度 项目 工作事项 董 事 会 总 裁 复试 审批 初试 序号 人 力 资 源 管 理 中 心 职 能 中 心 负 责 人 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 四 招聘管理 1 副总裁、财务负责人及子公 司总经理、 2 子公司副总经理 3 子公司招聘计划 4 子公司财务、采购、营销、人 事人员 二次 复试 审批 初试 初试 复试 5 一般人员 审批 初试 复试 审批 初试 五 培训管理 1 集团公司年度培训计划 审批 制定 2 子公司年度培训计划 审核 审批 制定 3 部门副经理以上人员的管理 培训 协调 组织 4 子公司部门副经理以下人员 的所有培训和副经理以上人 员的专业技术培训 5 临时提出的外部培训或进修 审批 审核 六 人力资源制度管理 审批 提出 审核 复式 审批 职 能 部 门 负 责 人 初试 审核 审批 制定 复试 组织 提出 审批 审核 审批 提出 提出
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ISO22000质量与食品安全职责权限-范本
ISO22000 质量与食品安全职责权限 06.1 总经理 06.1.1 贯彻执行国家有关法律、法规。 06.1.2 制定、批准质量和食品安全方针、目标，颁布管理体系手册。 06.1.3 根据建立管理体系要求，设置相应的组织机构，确保组织内的职责、权限得到规 定和沟通，并为实施质量和食品安全管理体系提供必备的资源。 06.1.4 定期组织管理评审，以确保管理体系的适宜性、充分性和有效性持续改进。 06.1.5 授权管理者代表、食品安全小组长（简称 HACCP 小组长）。 06.1.6 重视管理体系的管理和控制，检查并定期撤开食品安全分析会。根据有关信息和 统计分析数据，制定改进计划。 06.1.7 06.2 确保管理承诺和食品安全方针的实施。 管理者代表 06.2.1 确保管理体系所需的过程得到建立、实施和保持。 06.2.2 向总经理报告管理体系的绩效和任何改进的需求。 06.2.3 确保在整个组织内提高满足顾客要求和食品安全的意识。 06.2.4 负责与管理体系有关事宜的外部联络。 06.2.5 组织公司的内部审核活动，坚持持续改进。 06．3 经营副总 06.3.1 协助总经理制定总体的市场发展战略和销售战略、目标并组织分解落实具体实施 方案；对公司运作与销售系统进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； 推进公司企业文化的建设工作； 06.3.2 制定公司品牌管理策略，维护公司品牌，开展企业形象宣传活动； 06.3.3 将公司销售体系管理制度化、规范化； 06.3.4 按时提交公司销售发展现状报告、发展计划报告； 06.3.5 全面负责共识的市场拓展业务、管理销售人员的工作；负责组建公司销售队伍及 网络，并组织相关人员培训；制定并完善各产品线价格体系及销售战略、销售策 略、地区覆盖策略及推广计划，规范销售流程，完成销售目标； 06.4 06.4.1 生产技术副总 主持生产技术部日常工作。对生产技术部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考 核、奖惩建议的权力；有对生产技术部员工奖惩建议的权力；有撤集生产调度会 （包括生产准备会议）的权力。 06.4.2 制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 06.4.3 组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理和全员 质量管理。 06.4.4 主持生产技术部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 06.4.5 协助办公室做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助供销部做好合 同评审工作；协助质检部做好技术试验、产品检验和全面质量管理工作。 06.4.6 06.5 认真执行国家《质量法》及相关法律法规,负责对质检部工作的管理。 供销部 06.5.1 负责对区域销售进行评估、跟踪及管理； 06.5.2 负责供方评定及找寻适合及可靠的物料供货商，从而制定合格供货商名单； 06.5.3 为公司找出价廉物美的供货商﹐使成本减低﹐增加竞争能力； 06.5.4 制定及维持最低库存资料﹐确保物料能准时补购； 06.5.5 收集最新的市场资料﹐包括产品的物料﹑价格及货期等﹔ 06.5.6 全面负责组织公司产品的销售，负责顾客要求的识别，组织产品要求的评审，与 顾客的沟通和联络； 06.5.7 对顾客满意度的调查统计，编制相应的调查和分析报告,负责处理顾客的投诉。 06.5.8 负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记 录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表； 06.5.9 负责驻外分公司、销售网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划， 合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配， 完善发运过程的交接手续； 06.5.10 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态， 积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产 品的市场占有率 ； 06.5.11 负责对销售网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；负责做好产 品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高 企业信誉； 06.5 生产技术部 06.6.1 制定并实施生产计划，确保生产有序进行。 06.6.2 制定质量和食品安全目标实施计划，确定项目负责人。 06.6.3 负责各种关键工序（包括 HACCP）的管理和实施必要的监控。 06.6.4 确保对食品安全有影响的物流、人流、水流、气流有效管理和监控；制定并完成设备、 设施的维护和保养计划；对产品实施有效防护；持续改进有关过程的有效性。 06.6.5 建立生产区域的卫生管理机构，实施有效的卫生管理。 06.6.6 负责体系的监督考核及纠正和预防措施的实施工作。 06.7 库房 06.7.1 负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、 规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产 品出入库手续； 06.7.2 负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常 核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、 账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作， 确保库存产品的安全； 06.7.3 负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因， 并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续； 06.8 质检部 06.8.1 认真执行国家《质量法》及相关的法律、法规。 06.8.2 负责原材料、过程产品、成品的检验、试验。出具检验/试验报告。 06.8.3 负责检验、试验设备的正确使用、维护和保养、校准、验证、确认。确保检验 结果的有效性。 06.8.4 负责不合格品的判定和纠正后的验证。 06.8.5 负责试验用化学药品的保管、使用和处置符合规定。 06.8.6 负责规定的关键控制点的监控。 06.8.7 制定或/和使用经批准/确认的分析、试验方法标准、规范。 06.8.8 负责监视和测量设备的定期检定的组织工作、校准、确认及维护保养工作，监视和测 量设备档案管理工作。 06.8.9 负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理； 06.8.10 编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容； 06.8.11 及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； 06.9 办公室 06.9.1 规范、准确、及时、安全地管理好公司的各项公文，包括拟稿审核、签发、打印、收发 文、催办、归档等； 06.9.2 负责人力资源的合理调配，满足服务过程对人员的需求。 06.9.3 贯彻国家《职业教育法》,组织制定各类人员培训计划，并组织、协调计划实施。 06.9.4 负责文件和记录的规口管理及 6.2 人力资源条款的管理和控制。 06.9.5 负责厂区环境卫生的管理和监视，对不能满足 GMP、SSOP 等规定的事项督促改进或 向主管领导反馈，制定改进计划。 06.9.6 协调好内部系统的关系及与其他部门之间的业务沟; 06.9.7 负责管理评审的组织工作，收集管理评审所需的资料及内部审核工作； 06.9.8 组织各种例会，布置好会议记录，并做好会后的督办、跟进、检查工作及据分析； 06.9.9 做好总经理指示的督办及执行情况的落实工作，及相关来访客人的接待及有关事项 的记录并及时向相关领导汇报； 06.9.10 组织制定公司各项规章制度及督促、检查制度的贯彻执行情况，对外联络工作； 06.9.11 搜集整理公司内部信息，资料，及时组织编写公司大事记。 06.10 财务部（参考） 06.10.1 负责公司的日常财务核算。包括公司与其他单位的往来核算、审核签批后的费用报 销以及其他涉及资金方面的业务核算工作，确保资金使用手续严格，合理运筹资 金，严格执行国家有关货币资金管理的规定。 06.10.2 加强对货币资金的管理和控制，在保证安全性的基础上，尽可能的提高货币资 金的周转速度和使用效益。 06.10.3 负责全公司各项财产的登记、核对、抽查与调拨。及时清理往来款项。定期与各往来 单位核对往来款项，对非延续性业务的往来款项及时清理，以保证企业资产的安 全完整。 06.10.4 按规定计算利费税。经常检查监督贷款利息计算和税款解付情况，杜绝多付 利息、漏解税款的事情发生。 06.10.5 不断完善企业成本管理和控制。负责制定本公司的成本核算流程和目标成本。 编制财务会计报告，分析企业生产经营状况，。财务分析的最基本功能。负责编制财务财务 预算和决算。严格财务管理，加强财务监督。督促财务人员严格执行各项财务制度 和遵守财经纪律，保守企业秘密，有高度的责任感，建立规范科学的会计工作秩 序，提高会计工作质量，充分发挥会计在企业经营管理中的监督职能。 06.11 车 间 06.11.1 负责实施生产计划，确保成品交付，负责按工艺作业指导文件进行生产操作； 06.11.2 负责生产过程的产品的标识及不合格产品的标识、隔离； 06.11.3 负责落实基础设施日常保养规定,对生产设备进行正确使用和日常保养； 06.11.4 负责对生产车间环境进行清理和维护，做好安全防火工作。 质量与食品安全职责分配表 食 章节号 品 安 全 总 质量 食品安全 标准条款 经 理 生 生 经 小 产 营 组 副 副 长 总 总 质 产 检 技 部 术 HA 生 产 车 间 供 办 CC 销 公 P 部 室 小 部 兼 组 管 代 4.1 4.1 4.2. 4.2.1 1-2 4.2. 4.2.2、7. 3 7 4.2. 4.2.3 4 总要求 ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 文件要求总则及质量手册 △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ 文件控制 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 记录控制 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 5.1 5.1 管理承诺 ▲ △ △ △ 5.2 5.7 以顾客为关注焦点 ▲ △ △ △ △ 质量方针 ▲ △ △ △ △ 质量目标及质量管理体系策划 △ ▲ △ △ ▲ △ △ ▲ △ ▲ ▲ 5.3 5.4. 5.2 5.3 1-2 5.5. 5.4/5.5/ 职责和权限、管理者代表及内部 1-3 5.6.2 沟通 5.6. 5.8.1-3 管理评审总则、评审输入及评审 1-3 输出 6.1 6.1 资源提供 6.2. 6.2.1-2 人力资源总则及能力、意识和培 1-2 训 △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 6.3 6.3 基础设施 ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ ▲ 6.4 6.4 工作环境 ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ ▲ 7.1 7.1 产品实现的策划 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ 7.2. 7.3.4 与产品有关的要求的确定、与产 1-3 5.6.1 品有关的要求的评审及顾客沟通 △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ ▲ △ ▲ △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ ▲ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ ▲ △ △ △ ▲ ▲ △ ▲ 产品防护 △ ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ 7.3、7.4、 7.3. 7.5、7.6、 1-7 8.5.2、7. 设计和开发(删减) 8 7.4. 7.3.3 1-3 7.5. 的验证 7.2/7.6.1 1 7.5. 2 7.5. 8.2 7.9 3 7.5. 生产和服务提供的控制 生产和服务提供过程的确认 (删 减) 标识和可追溯性 顾客财产(删减) 4 7.5. 采购过程、采购信息及采购产品 7.2 5 7.6 8.3 监视和测量设备的控制 △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ △ 8.1 8.1 测量、分析、改进总则 ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ 8.2 8.4 监视和测量 △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ 顾客满意 △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ 内部审核 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ ▲ 8.2. 1 8.2. 8.4.1 2 8.2. 7.6.4 过程的监视和测量及产品的监视 3-4 8.4.2 和测量 7.10 8.3 7.6.5 8.2/8.4. 8. 4 3 8.5. 8.5.1 1 8.5. 7.10.2 2 8.5. 5.7 3 不合格品控制 △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ △ 数据分析 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 持续改进 ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ 纠正措施 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ 预防措施 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ 注:▲-主要职责 △-相关职责 09、HACCP 小组及职责 小 组 职 务 姓 名 工 作 职 责 专业 部 门 确保 HACCP 体系的建立、实施和保持及持续改进； 向最高管理者报告 HACCP 管理体系的有效性和适宜 组 性以提供其进行管理评审，并作为 HACCP 管理体系 长 管理 改进的基础；组织 HACCP 小组的工作，体系文件的 批准。 副 组织制定 HACCP 体系计划；安排和协调小组各项活 组 动；组织编制相关文件；审核.验证.负责与最高 长 领导层沟通。 质 编制相关文件；收集、采用、传递相关文件，进行 量 危害分析、确立 CL 管 理 机械 化验检测 化 验 管 监控.纠偏.记录、验证。 理 技 术 编制相关文件；收集、采用、传递相关文件，编制 管 相关文件；进行危害分析、确立 CCP 管理 理 生 产 监视危害分析 CCP 控制点操作性前提方案的执行情 管 况，监视环境、生产、设备执行管理情况。 理 机械 设 备 负责审核、监督工艺执行情况；审核设施与设备的 管 维护与保养实施；交流体系文件及其运行情况； 理 销 售 监控.纠偏.记录、产品追溯回收、消费者投诉、顾客 管 满意度测评。 营销 理 人 力 管 员工培训 理 中文 办 公 室 员工的培训及文件的统一管理
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人事权限一览表
人事权限划分界定一览表 部 门 ： 营 销 中 心 制定时间：2011 年 9 月 27 日 事项 类别 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 销售工程师 大区/分片区 1-3 员 工 聘 用 员 工 辞 退 售后服务工程师 部门/职能中心 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 分片区经理 -- 大区经理 招聘专员 招聘经理 部门部长 -- 营销总经理 招聘专员 招聘经理 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 招聘专员 招聘经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 招聘专员 招聘经理 8 副部/代大区/区域 营销总经理 总裁 招聘经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 9 大区/大客户经理 事业部 事业部总监 营销总经理 总裁 招聘经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 招聘经理 人事总监 1-3 销售工程师 大区/分片区 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 1-3 事业部\职能中 授权部长（总 心 监） 售后服务工程师 部门/职能中心 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事专员 人事经理 8 副部/代大区/区域 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 -- 总裁 人事经理 人事总监 事业部\职能中 授权部长（总 心 监） 职能中心 营销总经理 备注 备注： ① 人力配置及录用必须符合经公司 核准之人力资源配置规划表，所聘 用人员需符合该职级岗位所设定的 标准条件，不符合设置条件者（其 他条件丰厚可放宽）或超越标准部 门编制规划，需经董事长特批，否 则人力资源中心不予办理录用手 续。申请人/部门可根据规划、职能 中心临时规划，但需经总裁核准； 备注： ① 本款业务审批内容之辞退为部门 退工（向人事部门退工），非常规 意义的劳动关系解除。人事部门同 当事人沟通后，如无转岗、培训后 再利用的可能，则人事部门可行使 解除劳动关系的职能； 事项 类别 9 大区/大客户经理 事业部 事业部总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 销售工程师 大区/分片区 1-3 薪 酬 与 职 等 调 整 职 位 晋 升 与 任 售后服务工程师 部门/职能中心 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事经理 人事总监 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 9 大区/大客户经理 职能中心 事业部总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 1-3 销售工程师 大区/分片区 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 1-3 售后服务工程师 部门/职能中心 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业部总监 营销总经理 人事经理 人事总监 备注 备注： ① 薪资上调必须符合工龄时限及调 薪条件，并且是依顺序调薪，通常 调薪标准是在财年年末提出考核及 调整方案，并依据考核结果调整职 级职等而调整薪酬； ② 薪资下调需申请单位提供下调的 理由和依据，并经用人单位与当事 人作初步沟通，人事作进一步沟通 后，逐级审批执行调整（职等随调 整而调整）； ③ 跨职级职等、非常规上调的临时 调整，需经董事长特批且数据完整 理由充分； 备注： ① 本款任免程序仅针对常规部门核 决内容，如当事人明显能力不足 （不能或超额完成公司所布达本职 任务），其他监管部门或职能机构 或隶属核决人亦有职能对其提出任 免 事项 类别 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 9 大区/大客户经理 职能中心 事业部总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 销售工程师 大区/分片区 1-3 内 部 调 动 本 部 售后服务工程师 部门/职能中心 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事专员 人事经理 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 9 大区/大客户经理 职能中心 事业总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 1-3 销售工程师 大区/分片区 分片区经理 -- 大区经理 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 1-3 售后服务工程师 部门/职能中心 免建议； ② 各职级晋升须有职能权限人及人 事部门确认，并且需由人事部门开 具《人事异动单》，表明晋升后职 级、职等和待遇及生效时间，跨职 备注 备注： ① 该项调动为职能中心/部门内部 调动，跨中心 /部门调动则需董事 长/职能总监/职能总经理审批并需 要关联中心/部门会签 7 职级以上 （含）调动（非董事长核准），需 报备至董事长处，董事长拥有否决 权； ② 如调动因岗位内容发生变化需要 变岗变薪的，另附《薪资调整单》按 临时调薪流程审批； 备注： ① 各级奖惩需符合员工手册所规定 门 奖 惩 事项 类别 绩 效 考 核 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事专员 人事经理 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事专员 人事经理 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 9 大区/大客户经理 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 董事长 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 销售工程师 分片区经理 -- 大区经理 绩效专员 绩效经理 1-3 售后服务工程师 部门部长 -- 营销总经理 绩效专员 绩效经理 4-5 内勤/专员 部门部长（总 监） -- 营销总经理 绩效专员 绩效经理 6-7 分片区经理 大区经理 -- 事业总监 绩效专员 绩效经理 8 副部/代大区/区域 授权部长（总 监） -- 营销总经理 绩效专员 绩效经理 9 部长 营销总经理 -- 总裁 绩效专员 绩效经理 9 大区/大客户经理 事业部总监 营销总经理 总裁 绩效专员 绩效经理 10 事业总监/市场总监 营销总经理 -- 总裁 绩效经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 -- 董事长 绩效经理 人事总监 数额和奖惩条件，超越员工手册设 定条件的，需报备至总裁处批准； ② 另授予职能总监/职能总经理 1000/月幅度内日常管理项奖惩权 利，但需按流程报备，且附件、理 由完整充分； 备注 备注： ① 各职级考核由人事部门主导，职 能部门或职能人堆考核数据确认； 人事部门对考核数据进行复核及存 档，并作为年终职级职等评定、年 终奖金及合同续签、晋升、岗位调动 的依据； ② 绩效考核部门内部一般设两级考 核制，分数取平均分；人事在复核 时会添加部门横向协作评分，并综 合测算后产生考核结果； 主 动 离 职 事项 类别 1-3 销售工程师 分片区经理 -- 大区经理 招聘经理 人事经理 1-3 售后服务工程师 部门部长 -- 营销总经理 招聘经理 人事经理 4-5 内勤/专员 部门部长（总 监） -- 营销总经理 招聘经理 人事经理 6-7 分片区经理 大区经理 事业总监 营销总经理 招聘经理 人事经理 8 副部/代大区/区域 授权部长（总 监） -- 营销总经理 招聘经理 人事总监 9 部长 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 9 大区/大客户经理 事业总监 营销总经理 总裁 招聘经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 -- 董事长 招聘经理 人事总监 分类 职务职级 申请单位/人 职级 8（含）以下 加 班 批 准 出 差 批 准 请 事 部门审核 备注： ① 当事人提出离职申请，当事部门 按本款所设定的审批流程和权限进 行核准，并交由人事部门审核；人 事部门审核该员工离职原因并进行 离职面谈后填写备忘录，同时将反 映共性较大的问题上报相关责任 人； 人事审核 备注 初核 复核 终核 初审 终审 权限人/△ 权限部长 -- 职能总监/营销 总经理 人事专员 人事经理 职级 9-10 权限人/△ -- -- 营销总经理 人事专员 人事经理 职级 1-6 出差 权限人/△ 权限经理 -- 部门部长（总 监） 人事专员 人事经理 职级 7-11 出差 权限人/△ 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 职级 12 出差 权限人/△ -- -- 总裁 人事专员 人事经理 备注 ① 上述审批权限为 15 天之内，如 超出 15 天则：职级 1-6 需职能总监 /营销总经理特批；职级 7-11 需总 裁特批；职级 12 需董事长特批； 分片区经理 -- 大区经理 人事专员 人事经理 备注 销售工程师 ① 原则不鼓励加班，如确有需要则 填写《加班申请单》标明加班目的、 加班时间等，审批后再由人事部门 确认考勤后方认可及核算； 假 与 给 假 事项 类别 人 事 档 案 调 阅 假 ﹡ 病 假 ﹡ 年 休 假 ﹡ 婚 假 ﹡ 丧 假 ﹡ 产 假 ﹡ 工 伤 分类 售后服务工程师 -- -- 部门部长 人事专员 人事经理 内勤/专员 -- -- 部门部长（总 监） 人事专员 人事经理 分片区经理 大区经理 -- 事业总监 人事专员 人事经理 代大区 大区经理 -- 事业总监 人事专员 人事经理 区域经理 事业总监 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 大区/大客户经理 事业总监 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 副部长 授权部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 部长 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 事业总监/市场总监 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 营销总经理 总裁 -- 董事长 人事专员 人事经理 可调阅职级 职级 1-3 有查看权限的职务（职级） 大区/大客户/区 事业/市场总监 域经理/部长 ① 正常情况下，各假种审批需按程 序和流程进行，特殊情况下，可事 后在规定时间内进行补单作业（详 见考勤管理制度）； ② 请假日期：请假期限在制度规定 权限和范围内的，按流程审批作 业； 超越标注期限的（年假超越法定期 限），需按程序向总裁、董事长报 批； 3 天内按表单所述程序核准，3 天 （含）以上 15（含）天以下，总裁 核准；16 天及以上需董事长核准； ③ 人事审核程序：程序是否完整， 病假单是否为三级医院以上开具， 工伤发生原因及专业的鉴定机构出 具的法律文件，权限人是否签字， 事由或理由是否成立，公休是否真 实； 备注 营销总经理 人事经理/总监 总裁 董事长 职级 4-5 -- 事业/市场总监 营销总经理 人事经理/总监 总裁 董事长 职级 6-8 -- 事业/市场总监 营销总经理 人事经理/总监 总裁 董事长 职级 9-10 -- -- 营销总经理 人事总监 总裁 董事长 备注： ① 原则 职级 高 2 级才 有向 下查 阅 权，但职级高 1 级且被查看人在职 级 8 以内，经人事总监批准可查 看； ② 一般不允许跨中心/部门查阅人 权 限 职级 11-12 -- -- -- 人事总监 总裁 董事长 职级 12 以上 -- -- -- -- -- 董事长 说明：① “—”表示此程序可略过；“△”表示为责任人； ② 如表中虽设置了审核职位，但此职位目前空缺或此岗位暂无设置，可直接省略至再上一级职务人直接审批； 事档案，特殊情况下有需要的，职 级 8 及以下的需要人事总监批准， 调阅职级 9-10 的需总裁批准，调阅 11-12 需董事长批准； ③ 公司重点保护岗位的档案不在此 规定内，需要查阅需经董事长特 批；
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组织设计内容与过程（上）
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2002 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2002 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2002 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2002 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2002 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2002 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2002 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2002 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2002 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2002 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2002 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2002 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2002 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2002 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2002 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2002 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2002 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2002 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2002 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2002 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2002 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2002 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2002 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2002 by Shimai Researching
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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组织设计结业论文
目录 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设计） 第一章 组织设计的基础知 识··························· ···3 第 二 章 组 织 设 计 基 本 内 容 与 流 程··························7 第 三 章 组 织 内 外 部 环 境 分 析 ··························· ···8 第 一 节 组 织 外 部 环 境 分 析 ································· ···8 第 二 节 组 织 内 部 环 境 分 析 ································· ··10 第 三 节 确 定 企 业 的 战 略 目 标 ·································11 第 四 章 组 织 结 构 类 型 及 选 择 ··························· ··13 第 五 章 组 织 的 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 的 设 计·················18 第 一 节 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 基 础 知 识·························18 第 二 节 企 业 管 理 幅 度 设 计 技 能·······························21 第 三 节 企 业 管 理 层 次 的 设 计 技 能·····························22 第 四 节 企 业 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 综 合·························22 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计 —— 直 线 职 权 与 参 谋 职 权 设 计·····················24 第七章 企业职权的设计 —— 集 权 与 分 权 设 计 ···························· ·26 第 八 章 横 向 协 调 设 计 ···························· ·······27 第 九 章 企 业 管 理 规 范 化 ···························· ·····28 第 三 部 分 岗 位 分 析 ··························· ········53 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设 计） 第一章 组织设计的基础知识 我只在乎你(ONLY YOU)婚庆公司是一家致力于创意婚礼的专业精致化婚礼服务公司， 公司本着专业、个性、诚信的经营理念，把来自香港、台湾、上海的时尚婚礼资讯带给北京的 各位新人朋友，同时致力于中国本土古典文化与国外时尚界相结合的概念。公司建立在中 国的首都——北京市朝阳区。 婚礼全程的度身定制、专属策划是本公司的一大特点，同时在文化传统婚礼上更进一 步，提升出艺术婚礼的概念，以追求浪漫、时尚、与众不同的新人品味为重心，力求让每一 对新婚情侣享受婚礼的每一个精彩瞬间。 我公司的外部竞争环境分析： 一、 政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳 2 定人们才有可能去安心地安排结婚的事宜。只要有了这个条件婚庆公司的建 立才有市场的需求。2、国家政策的改变，即改变国家的法律。对于婚庆公司而 言婚姻法的改变会对婚庆公司的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教 的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、 经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋 势，企业所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期 两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经 济因素对婚庆公司的影响是巨大的，随着近年来对国民经济的持续发展、人 民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办”观念影响，婚庆支出十分 巨大且有逐年上升之势。随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加 入 WTO 等都促使我国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚 礼庆典的要求也随之上升，过去几年，人们不断的追求西 方的婚庆模式， 但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入 的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占 总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在 酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代 办婚礼。 三、 社会与文化要素：是指一定时期内整个社会发展的一般状况。主要包括社会 道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。 随着人们生活水平的提高，人们的文化水平也相继的提高了许多。人们对各 种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式日新月异，接受新的婚礼方 式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。这就给婚庆公 司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、 科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企 业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚 礼的时候，我们可以运用高科技的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前 3 卫想法和习惯。同时加强各个部门的协作，在紧张的筹备工作当中不至于出 错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮助我们把整个婚礼的流 程做的尽善尽美，诸如婚礼上的各种效果，或者其他室外的婚庆活动都能够 应付自如，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 五、 行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至 今婚庆行业就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆 行业从诞生到发展，经历了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入 中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是 日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 我公司内部优势分析： 一、 技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国 传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集 市，步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文 化，公司以“服务和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化 与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 二、 员工素质：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上”的精神，求实创 新，展示个性，弘扬民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们的企业精 神是：严谨、奉献、创新、服务、专业。我们的企业思想：振兴民族文化、弘扬 古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服 务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的经营理念： 科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、 高档次。 我们的生存特色： Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的婚 庆策 划为主。我们公司初期会立足于北京市，虽然婚庆是一个发展已有十几年历史的行业，但 多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司是以古典、民 族特色为主题，引进西方先进可以为辅，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。ONLY YOU 公司是专业的，以古典与民族 相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地 4 及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古 典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代 重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化 的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古 典的婚礼。 组织：一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众， 这种组织是管理的一种职能；另一种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体， 如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等， 这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一 定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同 的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义 中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的， 如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一 个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义上说，组织就是指 人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、 军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人 们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅 是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 组织需要具备的基本要素：含义：就是构成组织所不可缺少的成分和内容。一、前 提要素：目标。二、软件要素：职权、关系、信息。三、硬件要素：人员、职位。四、效率要素： 协调。 判断：1、学校业余组织的足球队、羽毛球队是否属于组织？ 2、学校是否属于组织？ 答：属于。 答：属于 组织与组织结构的关系：组织是是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该 集合体与环境之间相互影响、相互作用，是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集 5 合。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散 状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结 构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。二者之间是存在与发展的关系，组织结构的存在是为了组织的 更好发展。 如何理解组织设计与组织结构设计：一、组织设计是进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务 说明书。设计结果是挺组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工 作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计是从总体上讲包括纵向结构设计和横向结 构设计两个方面（目录），它是树立企业骨架最重要的工作，可以说组织结构设计是组织 的硬件设计。组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计记过是提 供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与 管理标准。所以，1、组织设计≠组织结构设计；2、组织结构设计只是组织设计的核心内容； 3、组织设计包括内部设计也包括外部设计；4、组织设计=组织结构设计+组织运行设计+组 织与组织间的设计。 如何理解环境、战略、职能与组织设计之间的关系？环境、战略与组织结构的关 系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略 目标的工具。企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业 和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。历史证明，顾客需求是主导性的要素， 需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。 第二章 组织设计基本内容与流程 组织设计的第一步工作：组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实 现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。1、按照行业、流程或参照标杆确定基本职 能。2、根据所处环境与自身特点进行调整。3、确定关键职能。 如何理解企业职能？是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。 我只在乎你（ONLY YOU）婚庆公司的三大职能: 1、销售；2、筹集资金；3、引进 人才；4、制造。 6 分析企业环境、战略、职能与组织设计之间的关系？（1）国家方针政策的变化 引起我公司战略成功关键和相应的组织职能结构调整。（2）市场需求发生变化引起公司战 略成长方和相应的组织职能结构调整。（3）经济局势的变化和科学技术的发展引起战略对 象和相应的组织职能结构调整。 组织设计的内容与流程的思考： 结构设计 组 织 设 计 运行设计 边界设计 分工与协作 职、责、权 方式设计 规范设计 机制设计 外包 合作 职 责 权 协调 激励 联系 速度 灵活 创新 根据权变组织理论，对于组织设计的内容和程序，在具体运用时，一定要注意结合企业的 实际条件，灵活运用，不可僵化死板地照搬照套书本上的条条。 组织设计的七项基本内容：（1）职能结构（2）企业间的联系（3）管理体制（4）机构设 置（5）横向协调（6）管理流程（7）运行机制 第三章 组织内外部环境分析 第一节 组织外部环境分析 运用 PEST 方法分析所建企业的外部宏观环境： P 政府分析：党的十五大和十五届五中全会提到，要抓住世界贸易组织带来的机遇， 以市场需求为导向，深化改革，加快第三产业发展步伐，通过技术创新，制度创新，组织 创新和服务方式创新，优化第三产业企业组织结构，增强服务功能，调整提高传统第三产 业，积极培植和开拓新兴第三产业，逐步实现第三产业的市场化、产业化、社会化、国际化， 全面提高第三产业发展水平。我企业的项目符合市场需求，并且是一个创新项目，与传统 7 的第三产业相比有了明显的提高，是新兴的第三产业啊，婚庆公司属于第三产业。我国的 第三产业在最近 30 年中发展迅猛，但对下岗职工的吸纳程度还很低，我企业可以有效的吸 纳下岗职工。 E 经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善， 以及加入 WTO 等都促使我 国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几 年，人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古 奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚 新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31% 用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆 消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚 纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 S 社会分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空 前的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们 生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆消 费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。 由于 快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公 司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令顾 客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 T 技术分析：我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年 历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公 司是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古 典美的中国传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市 步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务 和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼， 让您省力、省时、省钱。 运用波特五力模型分析所建企业的行业环境： 8 潜在进入者 用户方 行业内企业的竞争 购买方 替代品 一、潜在进入者：随着经济的快速发展，会出现一批技术更先进、耗资更少的新技术 企业出现，新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与 市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危 及这些企业的生存。 二、购买方：消费者都需要物美价廉的商品，当我公司的最终产品质量高、技术高的 情况下，当然就希望在价格方面较低些，而购买者主要就是通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 三、替代品的威胁：本公司所经营范围里，不存在代替品的威胁，只有同行业之间的 竞争，对于新婚夫妻，必须找婚礼策划公司进行，目前来说替代品的威胁很小。 发展前景较好。 四、行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，任何一方面相对于竞争者形成劣势都对我公司是不利的。 第二节 组织内部环境分析 分析企业的内部资源： 有形资源（如人力、物力、财力、技术等）： 1、物力：公司简介 Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一 体化服务的婚 庆策划为主。 我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已 有十几年历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务， 9 而我们公司是以古典、民族特色为 主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典 与民族相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古 典场地及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造 中国古典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚 庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦 回古代，重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、 一体化的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪 漫且古典的婚礼。 2、人力：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上” 求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。企业精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。企业思想： 振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服务 为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。企业经营理念：科学管理、创新服 务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、高档次。 3、技术：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传 统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜 天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色， 以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 无形资源（如商标、信誉、知名度、顾客忠诚度等）： 品牌资源：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资 源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌 （又称名牌）对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的 产品等方面具有无可比拟的优势。Only you 婚庆致力于树立品牌，争创品品牌效益，品牌 凝聚力。 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文 化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没 有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载 体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并 或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产 品中。 第三节 确定企业的战略目标 10 一、企业外部环境分析： 1、经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加入 WTO 等都促使我国的 国民生产总值与人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几年， 人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华 风将席卷而来。据资料显示，全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年，就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费 额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 2、市场分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空前 的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆 消费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。由于快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令 顾客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 3、行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至今婚庆行业 就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆行业从诞生到发展，经历 了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业 与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需 要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 二、现今婚庆行业存在的一些问题： 1、行业实力整体偏低：目前，北京市有大大小小的婚庆公司 1000 多家。虽然数量巨大，但 上规模能独立操办专业婚礼的婚庆公司只有 100 多家。婚庆行业的入行门槛很低，三五万元 就能开一家小店：招两名业务员，从网上下载几张婚礼现场效果图，租些婚庆器材。由于 市场情景看好，使得大量的小婚庆公司冒了出来。婚庆公司数量的急剧增多导致了低价位 的市场竞争，不仅限制了婚庆行业向更高层次发展，另外也使得市民的消费观停留在只看 价钱而忽视服务质量的层面上。 2、从业人员素质不高，服务质量难以提高：在婚庆行业的从业人员中，除少量工作人员可 以不用持证上岗以外。其他如司仪、婚庆策划、摄像师等必须要持证上岗。但在具体的操作中， 具备从业资格证的从业人员只是极少数，而且从业人员中有大量的兼职人员，大多数为在 11 校大学生。在从业人员的专业素质和文化素质偏低是婚庆服务质量底下的主要原因，比如 司仪靠将黄段子活跃气氛、恶搞客人、摄影摄像出现失误、婚庆效果不佳等现象在实际的婚 庆过程中经常出现，严重影响了婚庆服务质量的提高。 3、缺乏核心竞争力，规模效应难以突显：婚庆行业的核心竞争力应是“文化牌”、“创意 牌”。目前北京市婚庆行业品牌意识、创意意识淡薄，对婚庆行业的核心是文化创意行业缺 乏足够的认识。虽然北京市现在出现了婚庆一条街——“扬子街”，但那里也只是因为集 中了 50 多家婚庆公司和婚纱摄影店而已，大多数的婚庆公司分布都比较分散，规模效应难 以突显。将婚庆行业打造成一个以文化创意为主的产业，把各种传统与现代的、高雅与民俗 的、东方与西方的文化元素集合起来，从而将婚庆行业由“物质层面”想“精神层面”转 化。 三、成功的关键因素，需要的核心竞争力： 1.丰富 Only you 婚庆公司的文化内涵婚庆行业。由于历史悠久，相关习俗源远流长，使 得婚庆行业有着丰富的文化底蕴和文化内涵。婚庆文化是与丰富多彩的地域文化紧密联系 在一起的，中国与西方都有着优秀的婚庆文化，如何将其中最适合 Only you 的发展的文化 元素寻找到并结合起来，从而开拓出一种符合市场发展的运作传统模式对武汉婚庆行业的 进一步发展至关重要。抓住消费对婚庆的情感需求，不断地推广新的服务和产品，为新婚 人群量身定做个性的婚庆方式，成为宣传婚庆文化的直接载体。 2、加大宣传力度，将 Only you 打造成知名婚庆公司.北京市婚庆公司虽然多，但知名的 婚庆公司却很少。婚庆公司的宣传途径主要是婚宴现场的广告牌、司仪介绍、网络和日后新 人的推荐。婚宴现场的广告牌和司仪的介绍由于时间短、不显眼等原因，效果并不和明显。 虽然很多婚庆公司都有自己的网站，不少公司还搞了竞价排名，但大多数网站都存在着网 速慢、内容少、更新慢等问题。而面对武汉电视台每年都主办的颇有影响的“十月婚典”集 体婚礼活动这样良好的宣传机会，却没有一家婚庆公司去尝试。只有着力打造武汉市知名 的婚庆公司，创立婚庆服务品牌，突出婚庆活动的丰富多彩，将婚庆行业切实打造成文化 行业，那样武汉市的婚庆行业一定能获得更快、更高层次的发展。 四、核心竞争力： 1、特色古典婚庆策划 2、争创品牌效益 3、科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上 • 服务质量：高标准、高质量、高档次。 五、Only you 婚庆公司战略目标： 12 Only you 婚庆公司战略总目标：公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念， 做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场 发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全 国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边部 分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的连 锁公司。 第四章 组织结构类型及选择 企业组织结构类型及其特点、优缺点和适用条件： 一、直线型组织结构： 1、概念：知足中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向 一位直接上级报告，即“一个人，一个头”，管理者在其管辖的范围内，有绝对的职 权或完全的职权。 2、优点:结构比较简单；责任与职权明确（权力集中，责任分明，命令统一，控制 严密，信息交流少)。 3、缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困 难的；部门间协调差。 4、适用范围：劳动密集机械化程度比较高、规模较小的企业。 二、智能型组织结构： 1、概念：采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能 机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现在组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（全力集 13 中，命令统一，信息交流多，控制严密） 3、缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明 确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环 境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业意外的知识，不 利于培养上层管理者。显示不存在。 4、适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业。 三、直线——参谋型组织结构： 1、概念：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人 员分为两类；一类是直线指挥部门和人员；一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高 度集权。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 3、缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集 思广益的做出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调 工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。 4、适用范围：中、小型组织。 四、直线——职能参谋型组织机构： 结合了直线——参谋型组织和职能组织特征 五、事业部组织结构： 1、概念：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 2、优点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权利适当下放。 3、适用范围：规模化企业经营单位，权利科学分配，双重职能权利与责任明确界定， 考核指标多元化。 六、矩阵结构： 1、概念：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。 2、优点:灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合 起来，加强各职能部门之间的协作（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相 结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才) 3、缺点:小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见 不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。 14 4、适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。 七、多维立体组织结构： 适用范围：跨国公司或跨地区大公司 八、虚拟组织结构： 虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技 术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。 以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金 流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的激烈变动给组织带来的冲击。 根据内外部环境分析工具分析 only you 婚庆公司的内外部环境，确定公司的战 略目标： 企业外部环境： 一、政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳定人们才 有可能去安心地搞结婚的适宜。只要有了这个条件婚庆公司的建立才有市场的需求。2、国家 政策可以的改变可以随即改变国家的法律，对于婚庆公司而言婚姻法的改变会对婚庆公司 的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业 所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国 家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经济因素对婚庆公司的影响是巨大的， 随着近年来对国民经济的持续发展、人民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办” 观念影响，婚庆支出十分巨大且有逐年上升之势。 三、社会与文化要素：一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传 统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。随着人们生活水平的提高人们的 文化水平也相继的提高了许多。人们对各种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式 日新月异，接受新的婚礼方式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。 这就给婚庆公司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企业影响， 以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚礼的时候，我们可以运 用试试的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前卫想法和习惯。同时加强各个部门的协 作，在紧张的筹备工作当中不至于出错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮 15 助我们把整个婚礼的流程做的尽善尽美，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 企业内部环境： 1、公司简介：Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的 婚 庆策划为主。我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年历 史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司 是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典与民族相结合 的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地及齐全 的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古典婚庆， 弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代，重温三 国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化的服务， 员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古典的婚礼。 2、技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色，以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 例如：婚礼策划流程 ⑴决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式； ⑵确定婚礼预算；⑶草拟 客人名单，确定宴席； ⑷召集新郎、新娘，好友讨论婚礼计划； ⑸确定伴郎、伴娘； ⑹ 确定主婚人、证婚人； ⑺成立婚礼筹备； ⑻后期服务。 3、员工素质：本公司所有员工秉承着以“人为本，服务至上”求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们企业的精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。我 们企业的思想是：振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服 务，以古典特色婚庆服务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的 经营理念：科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们最求的服务质量是：高标准、高 质量、高档次。 Only you 婚庆公司战略目标： Only you 婚庆公司战略总目标：公司将在 3—6 年内发展成为极具古典婚庆特色的策 划公司，占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场。 公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念，做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位 于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司 16 走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头 老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边 部分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的 连锁公司。 Only you 婚庆公司的所有职能部门与核心职能部门： 企划部门：1、主管婚庆策划案，会场布置、桌椅摆放、新娘秘书， 2、主管摄影，摄像，剪切录像，婚礼会场程放新婚夫妻所需 PPT、 3、主管新娘化妆，新郎化妆，补妆，换装等。 财务部门：1、融资、用資、资金调度主管财经费用，会场布置所需费用。 2、编制各种财务会计报表 3、审核凭证、财务处理及分析 4、每日营业核算 5、发票管理 6、税金申报、缴纳，年度预决算 7、会计电算化及网络管理 人力资源管理部门：1、招聘管理：根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招 聘工作。 2、薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业 薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 3、绩效考评：根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定 绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞 士气和调动员工积极性的目的。 营销部门：主要在网络预定各种婚庆形式，和进行网络宣传。 核心部门是：企划部门，因为婚庆公司很普遍相对于现在的社会环境，只有很特别的婚庆 仪式设计，才会吸引人们的眼球，才会打动新婚夫妇。如果婚庆公司剪切录像出来的画面 17 会直接深入夫妇的心，他们会很开心的记住这永恒的一切，所以摄影，摄像，很重要。 构建适合我只在乎你婚庆公司的组织结构： 第五章 组织的管理幅度与管理层次的设计 第一节 管理幅度与管理层次基础知识 管理幅度与管理层次的含义： 1、管理幅度：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直 接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导 多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称 之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 2、管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一 个管理者可以直接管理每一位作业人员的 活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规 模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管 理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着 组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推 而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 管理幅度与管理层次之间的关系： 1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。 管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结 构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一 级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结 构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够 直接有效管理的下属的数量。 影响管理幅度设计因素有哪些？如何影响的？ 18 1、管理工作的性质： 包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。 如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而 耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的 工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理 扩大管理幅度则是可行的。 2、人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者年 富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级 人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无 须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。因此，加 强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间 减少，从而扩大管理幅度的有效措施。 3、下级人员职权合理和明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致， 训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和 创造性，也有利于减轻上级领导的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或 者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间 去指导和监督下级的活动。 4、计划和控制的明确性及其难易程度：下属的任务多数是由计划规定并依据他来实施的。 因此，如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作 任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。另外，计划的实施离不开控制，需 要上级对下级的实施执行情况进行检查。当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标 准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下 级自我调节。 5、信息沟通的效率和效果：上下级指之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟的通效 率和效果，显然 可以减轻领导者为此而承受的时间负担。例如，在沟通方式上，口头和书 面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式；下级提出的问题与建议也 尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理），这就要比那种所有计划、指示、命令都 由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大。 19 6、组织变革的速度：组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有 快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为 熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员 的负担 。 7、随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多 样化。 因此，管理幅度设计就越不得不注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区 性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通 讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。 管理幅度设计的 2 种方法：1、经验统计法、2、变量测定法 1、经验统计法：这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家 E·戴尔曾调 查了 100 家大型企业，其最高经营层的管理幅度从 1-24 人不等，中位数在 8-9 人之间。另 一次在 41 家中型企业所做的相同调查，中位数是 6-7 人。 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因素 的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断 的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的是实际条件不符，出现较大的误差。 2、变量测定法：这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定 量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下： (1)确定影响管理幅度的主要变量 (2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度 20 第二节 企业管理幅度设计技能 Only you 婚庆公司总经理管理幅度： 总经理 企划部 主管 财务部 主管 人力部 主管 营销部 主管 总经理的管理幅度是：4 Only you 婚庆公司部门主管的管理幅度： 1、技术部管理幅度：4 2、财务部管理幅度：2 技术部主管 摄影师 化妆师 婚礼司仪 3、人力资源管理幅度：3 财务部主管 会场礼仪 出纳 会计 4、营销部管理幅度：2 人力部主管 营销部主管 招聘与面试专员 婚礼策划人员 广告宣传人员 绩效考核专员 员工培训专员 21 第三节 企业管理层次的设计技能： 假如某企业有职工 900 人左右，确定高层的管理跨度为 4--5 人，中层管理幅度为 5-6 人，基层为 10--12 人，确定该企业的管理层次。 方法：分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出它与职工 总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。 第一层：4 5 第二层：4x5=20 5x6=30 第三层：25x5=125 30x12=360 第四层：125x10=1250 所以该企业的管理层级为四级 第四节 企业管理幅度与管理层次综合： Only you 婚庆公司组织框架图： 总经理 外事部门 内务部门 人事部门 财务部门 人事主管 首席财务 官 招聘专员 财务总监 营销部门 营销总监 企划部门 企划主管 销售预测 绩效专员 员工培训专员 审计主管 会计、出纳 产品开发 22 Only you 婚庆公司业务流程图： 信 息 流 资 金 流 流物 Only you 婚庆 网络营销 消费者 Only you 婚庆公司层级关系图： 23 Only you 的企业层级 管理图 层级 决策 者 技术 部 人力 部 营销部 财务部 A 总经 理 B 主管 主管 主管 主管 C 员工 员工 员工 员工 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计——直线职权与参谋职权设计 根据背景材料回答： 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司 给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。 2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使 什么样的职权？ 严高工在实际工作中行驶了直线权力；我认为他应该行使的。 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例 中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 该下属企业已经濒临破产，说明原来问题已经比较严重，而一个问题严重的企业，最 大的责任来源于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权 力，原来的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以 针对问题较为严重的的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排 24 具有创新和改革意思的人员来填充领导部门。但是王明却还不能胜任这一职责，以为他的 资历较浅，需要一个强有力的人来支持他，但这个人处理能够服众外，一定要与王华明的 思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能 入驻企业。 1、权力与职权的区别与联系？ 权力与职权的区别： 1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理 联系在一起。职权的范围要小于权力。2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个 人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。职 权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权力与职权的联系：1、职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。2、职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的 范围内行使这种权力。 2、参谋职权产生的原因？ 直线职权与参谋职权在工作中经常会产生矛盾，互不信任，难以沟通。原因主要是： （1）两者所负的责任不同；直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责 任，而参谋人员至多负有间接的、小部分的责任而已。 （2）两者所拥有的知识和经验不同；直线职权人员大多年龄较大，经验较多，知识结 构较陈旧；参谋职权人员大多较年轻，经验较不足，知识结构较新。 3、直线职权与参谋职权产生冲突的原因？ 1、直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员则喜欢分析 研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。 2、直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。 3、直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门。 4、直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变革。 4、如何正确处理直线人员与参谋人员的关系？ 三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策， 发布命令并付诸实施是基本权利，参谋职权仅意味着协助和建议的权利，职能职权是直线 职权的一部分，也是直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎样作和何时做的 为题。主意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息， 出谋划策配合直线工作，发挥参谋作用应为主意，参谋独立的提出建议，直线不为参谋左 25 右。适当限制职能职权的使用，限制使用的范围，限制使用的级别，职能职权不应越过上 级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。 第七章 企业职权的设计——集权与分权设计 1、集权与分权程度的衡量标准： 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。组织中较 低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集 权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程 度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。 如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下 级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。4、对决策控制的程度。组织中较低层 次做出的决策，上级要求审核的程度越低。 2、影响集权与分权的主要因素： （1）企业规模。 （2）资本投入。 （3）技术水平。 （4）产品多样化。 （5）子公司间相互依赖强度。 （6）子公司分布的地理差异。 （7）竞争环境状况。 3、如何处理集权与分权？ 集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事； 而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加 以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分 权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”， 又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩 恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则： 26 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策 权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品 种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变， 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适 宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化 管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在 驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时 取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织 之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以 一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公 司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机 制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权 要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企 业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。 第八章 横向协调设计 横向协调方式的类型与应用范围： (1)结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面： 改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计； 改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计； 改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。 (2)非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则 与形式，但要注意区分例行工作与例外工作。适用范围：对于那些经常重复的例行性工作 企业可以通过完善组织运行的规则与形式来达到有效协调的目的。特别是生产作业管理工 作，对于建立正常的生产秩序和工作秩序以及各种部门的统一协调具有显著作用。 (3)人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。 27 第九章 企业管理规范化 1、草拟我只在乎你婚庆公司的每个职能部门运行管理制度。 公司财务管理制度 一、 为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定 本规定。 二、 公司财务部门的职能是： (1)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财 务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 (2)厉行节约，合理使用资金。 (3)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 (4)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反 映情况。 (5)完成公司交给的其他工作。 三 、公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。在没有专职总会计师之前， 总会计师职责由会计兼任承担。 四、 公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。 财务工作管理 1、 会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。 2、 会计凭证、会计账本、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计 制度的规定。 3、 财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编 制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。 4、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账本记录与实物、 款项相符。 5、报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。 6、财务工作人员对本公司实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证， 不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。 7、 财务工作人员发现账本记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或副总经理书面 报告，并请求查明原因，做出处理。 注：财务工作人员对上述事项无权自行做出处理。 28 8、 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。 出纳人员不得兼管稽核、会计 档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。 9、 财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计，并做出审计报告，报送总经 理。 10、 财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。 财务工作人员 办理交接手续，由总经理和副总经理监交。 支票管理 11、 支票由出纳员或总经理指定专人保管。支票使用时须有"支票领用单"，经总经理 批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在 支票领用簿上签字备查。 12、 支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购置物品由保管员签字)、 总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银 行帐号，原支票领用人在"支票领用单"及登记簿上注销。 13、 财务人员月底清帐时凭"支票领用单"转应收款，发工资时从领用工资内扣还，当 月工资扣还不足，逐月延扣以后的工资，领用人完善报账手续后再作补发工资处理。 14、 对于报销时短缺的金额，财务人员要及时催办， 凡一周内收入款项累计超过 10000 元或现金收入超过 5000 元时，会计或出纳人员应文字性报告总经理。凡与公司业务 无关款项，不分金额大小由承办人文字性报告总经理。 15、 凡 1000 元以上的款项进入银行账户两日内，会计或出纳人员应文字性报告总经理。 16、 公司财务人员支付(包括公私借用)每一笔款项，不论金额大小均须总经理签字。 总经理外出应由财务人员设法通知，同意后可先付款后补签。 现金管理 1、职员工资、津贴、奖金； 2、个人劳务报酬； 3、出差人员必须携带的差旅费； 4、结算起点以下的零星支出； 5、 公司固定资产、办公用品、劳保、福
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【名企组织设计】解读人力资源三大支柱体系（洪荒之力版）
解读人力资源三大支柱体系 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 基本理念 发现问题 03 04 分析问题 解决问题 过渡页 TRANSITION PAGE 01 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 职场中的“政委”三重角色 联想、华为、腾讯等企业早在 2005 年左右就提出了政 委化 HR 角色的建议，并随之建立了完整的政委体系。 只有相对的改善， 没有绝对的完美！ 2. 千里之堤，溃于蚁穴 古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。 问题拖延不解决， 必将积重难返。 3. 别怕问题，问题就是机会 为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决 了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的 600% 至 800% ，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题， 5% 的土地养活了世界 22% 的人 口。 袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。 问题就是机会 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 4. 预防胜于治疗 《汉书 . 霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。 防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后 5. 治本胜于治标 枭逢鸠。鸠曰 :“ 子将安之 ?” 枭曰 :“ 我将东徙。” 鸠曰 :“ 何故？” 枭曰 :“ 乡人皆恶我鸣。 以故东徙。”鸠曰 :“ 子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。” 扬汤止沸是治标， 而釜底抽薪是治本。 6. 变左右为难为左右逢源 韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉， 拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典 冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。——《韩非子》 不盖，就是不关心；一盖，便成越权，如果你是典冠，你该怎么办？ 灵活应对很重要 危机可能是转机 7. 要解决提出的问题而不是解决提问题的人 “ 子产不毁乡校”这个典故出自《左传•襄公三十一年》。郑国人到乡校休闲聚会，议论执 政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。 子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所 恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信 息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。 应包容意见或建议 并择其善者而从之 过渡页 TRANSITION PAGE 02 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 如果你不能发现或解决问题 你本人就是一个问题 发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 —— 曾仕强 2.1 什么是问题 何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。 理想 标准 现实 状况 问题 2.2 问题的分类 已发生 % 100 问题 预见性 % 100 问题 即已经发生的不良状况，危机事件等。 根据知识与经验可推断或预测的。 2.3 如何发现问题 2.3.1 习以为常不一定就是正常 许多人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在 即是合理，习以为常即是正常。 如何发现 已发生问题 找痛点：客户的抱怨是什么？ 找异常：现实与目标的差异？ 如何发现 预见性问题 看长效：是否会损害长远利益 看趋势：是否能适应未来发展 2.3 如何发现问题 2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始 暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提 问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。 原因 如果 为什么 怎么办 情况 难道 是否 为什 么不 至少 50 个相关问题 找到最有启发的问题 2.3 如何发现问题 2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要 就事论事 言者无罪 鼓励员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略； 鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。 如果哪个 CEO 可以营造一种公司文化，酝酿能够激发创新的问题，尤其是激发新业务和商业模 型创新的问题，绝对是一项不小的功绩。——《创新者的基因》 2.4 如何描述问题—— 5W2H1E 法 谁发现、谁负责、谁处理 Who Why 为什么会发生呢 什么时候发生、发现 When How much 问题的影响程度 在哪里发现 Where How to do 怎么处理？推理 & 建议 什么东西发生了什么问题 What Evidence 证据：现象、实物、数据 2.4 如何描述问题——六化法 复杂的问题简明化 深奥的内容通俗化 零散的问题系统化 表达问题六化法 —— 孙继伟 推理和分析规范化 数据和关系图表化 标志性语句生动化 过渡页 TRANSITION PAGE 03 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因 孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼 睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留 于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认 清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 3.1 排除不是问题的“问题” 要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等 于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。 不加班 不敬业 有意见 对着干 3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因 分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。 杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁 每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。 为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。 为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋 的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了 燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰斐逊纪念馆至今安然无恙。 3.3 回归简单思考，找到真正问题 20 世纪 50 年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题如何将锗 提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非 是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？ 于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的 晶体产生了。此项发明一举轰动世界 ，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。 本能反应不一定正确， 改变思维，去找到真正问题 过渡页 TRANSITION PAGE 04 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 1. 群体智慧，头脑风暴 头脑风暴法是由美国创造学家 A·F· 奥斯本于 1939 年提出、 1953 年发表的一种激发性思维 的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。 头脑风暴法是鼓励在小组中进行的 创造性思维最常用方法 2. 系统思考，综合分析 系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行 分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。“围魏救赵”、“田忌赛马”等都是 系统思考的典型案例。 分割 整体 静止 动态 表面 本质 3. 抓大放小，解决关键问题 每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解 决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、 集中资源去解决。 眉毛胡子一把抓 4. 大胆假设，小心求证 打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新， 对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。 小心 求证 大胆 假设 通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直 至获得正确结果，问题才算解决。
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麦肯锡的联想组织设计
LGD001122BJ(GB)-PR(org) 机密 联想产品 / 服务业务组合 及组织结构综述 联想电脑公司 第一阶段报告会 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:00 9:00-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure Present ( 演讲 ) 联想过渡组织结构 Discuss ( 讨论 ) Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 3 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图 理解组织结构的现状和背 勾画未来 ( 三年后 ) 景，及三年业务发展蓝图 组织结构、选择方案 评选和优化未来 组织结构方案 设计过渡性组织 结构方案 主要活动 •理解现有组织结构及其 •深入了解世界领导 IT 企 •说明联想组织结构 工作成果 组织结构方案评估 •联想电脑现有组织结构 •组织结构可选基本方案 •结果 说明 的问题分析 •未来组织结构蓝图 •新业务组合对组织结构 框架 主要问题 •理解业务发展计划和新 业务组合，及其对组织 结构的影响 的影响分析 /目 •组织结构设计原则 组织架构现状 标 公司 总部 业的组织结构 •描述战略性组织结构可 选基本方案 •理解各组织结构可选基 本方案的优缺点 方案 1 方案 2 公司总部 公司总部 事业部 •过渡性组织结构图 标准 2 . 标准 n 综合 过渡方案 公司 总部 … 事业部 硬件 软件 互联 业务 业务 网业 群 群 务群 标准 1 … 事业部 商用产品 业务群 (BG) 有效运作条件和目 前的差距 •设计过渡性组织结 构方案 方案 1 方案 2 … 家用产品 业务群 (BG) 设计的标准及各标 准的重要性 •参照标准及其重要 性评估组织结构基 本方案 •优化未来组织结构 方案 •分析未来组织结构 业务群 4 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示 国际高科技公司现状 组织结构调整 • 大客户在做购买决定时需要进 • 高科技公司开始注重建立针对 • 行更为复杂，而且专业性较强 的分析 市场上出现许多提供专业服务 和产品的公司 • 硬件、软件、服务业务有很大 差异，具体反映在其关键成功 因素，人员薪酬体系及企业文 化上 • 不同客户群对产品 / 服务的需求 差异性增大 某产品或服务的专业化的销售 队伍和渠道 • 传统硬件公司在进入新的软件 和服务业务时往往通过建立相 对独立的新业务单元来保证其 具有操作完整性，获得足够的 高层管理层重视，建立清晰的 损益结构，运用特殊的关键业 绩指标。在此基础上有选择的 分享公司的其它现有资源 对联想的启示 • 注重销售人员的专业性， 以准备迎接加入 WTO 后 国际专业化公司进入中 国所带来的挑战 • IT 服务、软件业务，信 息运营从现有业务中独 立出来 • 建立针对消费类客户群 和企业客户群的计算类 产品 • 针对不同的客户群建立不同的 销售队伍和产品设计能力 5 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想电脑公司目前的组织结构图 总裁室 国内市场 客 户 关 系 品牌市场部 渠道市场部 大客户 / 应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 台 式 电 脑 事 业 部 Q D I 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 业 部 软 件 事 业 部 手 持 接 入 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 宽 网 络 事 业 部 海外市场 科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司 海外市场部 海外商务部 采购商务部 北京厂 深 圳 分 部 华 北 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区 东 北 区 欧 洲 区 美 洲 区 亚 太 区 … 供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产 品 链 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企 划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人 力 资 源 财务部 信息管理部 6 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织结构的优缺点 供讨论 主要优点 主要问题 • 通过成熟业务帮助发展新业 • 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面 客户导向 • 矩阵式结构的前端能够充分 • 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远， 资源利用 • 矩阵式结构使得横向和纵向 业务扩展 务 • 各产业部能够独立扩展 接近客户 差距很大。相同的管理模式不完全适用于所 有业务单元 • 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新 业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节 有资源共享和制衡 管理效率 • 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分 • 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效 率降低 工对内对外易于沟通 资料来源：联想 VP 访谈 7 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想可以考虑以下三种组织结构模式 1 客户主导型 2 前后端型 CEO CEO 消费者 市场 销售 市场 销售 客户服务 客户服务 硬件 软件 IT 服 务 • 设 设• • • • 计 计• • • 硬件 软件 IT 服 务 研 • • • • • 发 • • • • • 企业 销售 市场 专业服务 ASP 消费者 销售 市场 网络 服务 前端 3 产品主导型 CEO 财务 人力资源 公司研发 财务 人力资源 公司研发 企业 概述 硬件 软件 研发 设计 研发 设计 新产品 发布 财务 人力资源 公司研发 硬件 销售 市场 研发 设计 软件 销售 市场 设计开发 新品发布 信息服务 销售 市场 业务发展 后端 公司举例 Nortel, Cisco HP, Oracle, Novell Sun, Lucent, Acer 说明 • 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和 • 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 各客户群经理对销售额，毛利率， • 公司业务按产品划分 • 各产品部内部有其市场和销售 销售等功能 • 在客户群内部，各产品部对其产 品的研发定义等进行管理 • 各产品部的产品之间可能有重叠 适用情况 • 各客户群所需产品各不相同 • 各产品之间的生产，设计几乎没 有重叠 等功能 及市场占有率负责 • 各产品经理对供货及时、降低成本 及产品定价负责 • 每个客户只有一位销售人员负责 • 各产品经理对其损益负责 • 每个客户可能由来自不同产品部 • 客户群易于划分，而且各客户群所 • 产品多样而客户群较单一 • 各产品类型之间设计、研发重叠 需产品范围广 • 各客户群所需产品的设计，研发重 叠性较强 的销售共同负责 性较小的公司 8 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 客户主导型 业务群 公司总部 财务，人力资源 消费类 设备 事业部 职能部门 企业 IT 业务 消费者 IT 业 务 业务群 产品部 IT ，公司研发，企划，供应链，公司营 销 家 用 台 式 机 笔 记 本 家 机 用 顶 外 盒/ 设 IA 手持设备 家 用 软 件 P D A 手 机 信息营运 I S P I C P 商用设备 商 用 笔 台 记 式 本 机 系统 商 服 存 系 网 用 储 统 络 IA 外 务 设 软 产 设 器 备 件 品 应用软件 产 产 产 品 品 品 A B C 合同制造 / 部件业 务 IT 服务 专 业 服 务 QDI OEM 运 IT 营 企 1 服 业 For 务 ISP 1 ASP 销售、市场、维护服务 销售市场、维护服务 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 销售、市场、维护服务 9 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 联想客户主导型组织架构特点 • 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和 一定规模的人力资源 • 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 • 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财 务，人力，业务发展功能 • 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 • 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理 支持 • 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业 部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 • 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和 产品营销队伍 • 各业务群的职能部门 ( 财务、人力资源等 ) 与公司总部的对应 职能部门协调工作 10 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 对客户主导型组织架构的评估 业务拓展 优点 缺点 • 可以通过“捆绑”方式推销新产 • 新业务难以直接从公司总部获得人力 • • 品 “ 成熟”事业部与“成长”事业 部分离 • • 客户导向 • 重视“拥有”客户关系以及为客户 • • 资源利用 管理效率 提供完整的产品 / 服务 每个大企业客户可通过单一客户经 理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之 外的新需求 • 充分发挥对特定客户群的渠道共享 • 简化销售队伍所负责的产品范围 （例如：负责消费者业务的销售队 伍不需要销售企业产品） • • 和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可 能失去销售机会（例如：企业 PDAs ） 业务群不一定会全力支持成长中的事 业部 业务群领导必须同时对产品和服务负 责，要求有跨产品跨管理文化的管理 能力，因而可能不利于服务的发展 事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品， 对产品的专业知识无法深入了解 • 难以在共享的产品开发上达到规模效 • 益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道 上有一定程度的重复 • 太多层次，可能导致缓慢的决策过程 11 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 前后端型 后端 前端 业务群 公司总部 财务，人力资源 计算机及外设 业务群 事业部 家 用 台 式 机 商 用 台 式 机 笔 记 本 外 设 手持设备 固 线 IA (机 顶 盒) P D A 手 机 IT ，公司研发，企划，公司营销 系统设备 服 务 器 后端 存 储 设 备 网 络 产 品 软件 应 用 软 件 系 统 软 件 制造 ( 供应链 ) 家 用 软 件 Q D I O E M 消费者业务 维 护 服 务 ISP ICP 大 区 A 企业业务 BC 维 护 服 务 专 业 服 务 运 IT 大 营 1 区 服 For A 务 1 BC 前端 12 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 联想前后端型组织架构特点 • 公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务 和人力资源部门，并只集中在总部 • 后端通过前端销售 • 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 • 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品 细分为事业部 • 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 • 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部 向其订购所需产品 13 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 对前后端型组织架构的评估 优点 缺点 业务扩展 • 前端可以通过简单的“捆绑”来 • 新业务无法直接与客户进行接触， 客户导向 • 可以通过单一的客户接触面来拥 • 事业部人员与销售队伍 / 客户距 资源利用 • 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模 • 导致前后端之间复杂的协作关系 管理效率 推销新产品 有完整的客户关系 而且难以从总部直接获得人力和 财力上的支持 • 前端必须在企业文化上能够做到 同时销售产品和提供服务 离太远 • 销售人员负责产品种类过多 ( 例如：转移价格 ) • 模糊的责任定义 ( 尤指前端和后 端接口的部分 ) • 复杂的会计 / 损益计算方法 • 难以对新业务的业绩进行评估 14 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型 3 业务群 公司总部 财务，人力资源 业 务 群 事 业 部 产 品 部 职 能 部 门 硬件 PCs 笔记本 系统 IT, 基础研发，企划，供应链，公司营销 手持设备 外设 IA PDA 手机 软件 家用 软件 系统 软件 应用 软件 专业 服务 运营 IT 服务 1 for 1 销售 家 用 台 式 机 商 用 台 式 机 存 服 储 务 设 器 备 网 媒 打 络 体 印 产 输 机 品 入 信息营运 IT 服务 业 行 务 业 ISP ICP 制造 QDI OEM 渠道 电 A 话 业 行 S 服 务 业 P 务 中 心 固 移 线 动 水 平 门 户 垂 直 门 户 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场 销售、市场 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 15 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 联想产品主导型组织架构特点 • 公司总部有 IT ，基础研发，供应链，公司营销，财 务和有限的人力资源管理 • 公司业务群按照产品类型进行划分 • 各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍 专营其负责的产品类型 • 销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针 对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道 • 各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产 品的事业部将划分为多个产品部 • 各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责 • 各业务群的职能部门 ( 财务、人力资源、业务发展 等 ) 与公司总部的对应职能部门协调工作 16 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 对产品主导型组织架构的评估 业务扩展 客户导向 优点 缺点 • 新业务能够直接从公司总部获得人力 • 难以通过“捆绑”来发展新产品 / 服务 • 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 • • 可以为客户提供专业化的销售队伍及 • 资源利用 管理效率 和财力上的支持 有利于新业务依照其行业特点发展其 部门结构和管理系统 ( 例如：薪酬、 渠道、客户关系 ) 渠道 各业务部可以有效地与其专业化的销 售队伍进行交流，从而对客户需求达 到深入的了解 • 使得专业化的销售队伍通过比较集中 的渠道来销售较窄范围的产品 • 难以通过单一界面为客户提供完整的产 品和服务 • 重复性的销售队伍，在一定程度上造成 多个客户接触面 • 减少企业文化冲突 • 增强损益效益及其它主要业绩指标的 透明度 17 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 设计组织结构指导原则 / 目标 具体要求 业务扩展 • 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 客户导向 • 为各产品建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 资源利用 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 管理效率 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品 / 服务 的业绩 18 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户 客户主导型的 5 突出优点 主导型亦有一定的突出优点 1 最优架构 评估原则 业务拓展 • • • 管理效率 前后端型 产品主导型 竞争力增强 利于新业务成长 15% • 对各客户群的需求有全面、 10% • 资源控制 客户主导型 • 利于现有核心业务的增长和 15% • 客户导向 权重 • • 深刻的了解 缩短销售队伍与事业部之间 的距离 建立更加专业化的销售队伍 和渠道 使得事业部对其资源有更好 的控制和管理 在职能部门充分发挥规模经 济效益 增强管理效率，并且减少对 相互协调的要求 易于建立清晰的损益结构和 适应各业务具体情况的关键 业绩指标 综合 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100% (4.0) (2.9) (4.3) 19 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进 行优化 缺点 业务扩展 客户导向 • 难以通过“捆绑”来发展新 • 产品 / 服务 难以迅速发现并利用新出现 的客户需求 • 难以通过单一界面为客户提 供完整的产品和服务 优化方案 • 对主要客户管理系统建立共享机 • 制 ( 例如：对企业计算类， IT 服 务和应用软件建立共享的大客户 管理系统 ) 通过定期的各业务群间的信息交 流会寻求捆绑销售机会 • 完善内部跨业务群的信息流通系 统以捕捉最新客户需求 • 对大客户所需的各种产品通过统 一的客户管理系统进行管理，从 而使与客户的接触集中在单一界 面 资源利用 • 重复性的销售队伍，在一定 程度上造成多个客户接触面 管理效率 • 消费者 IT ，企业 IT 和手持设备 业务群的销售和维护人员将在各 大区内共享大区内的行政服务平 台 • 家用 PC 、商用 PC 等产品部定 期交流研发心得 20 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业 内的世界领先企业进行清晰、直接的对比 公司总部 业务群 全球领 先企业 消费者 IT 企业 IT 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 OEM Anderson 21 联想未来 (3 年后 ) 组织架构方案 服 务 器 存 储 设 备 网 络 产 品 IT 1 for 1 P D A I C P I S P I S P 务业新它其 商 用 固 线 接 入 设 备 务业新它其 商 用 外 设 件软用应 笔 记 本 动移 商 用 台 式 机 合同制造 / 部件 新业务 线固 家 用 固 线 接 入 设 备 信息运营 务服营运 家 用 外 设 IT 服务 OEM 笔 记 本 手持设备 QDI 家 用 台 式 机 企业 IT 机手 消费者 IT 业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理 ** 务服业专 投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 职能 部门 业务群 公司总部 公司总部 事业部 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 * 销售 / 市场 销售 / 市场 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 维护服务 维护服务 维护服务 家用软件 系统软件 中小企业 1for 1 *主要为 ICP 服务，固线及移动 ISP 将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 **企业业务群，应用软件业务群和 IT 服务业务均可共享一大客户管理系统 22 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:30 9:30-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 23 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 由于当前联想组织架构与 3 年后组织架构之间存 在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成 架构重组 联想目前组织架构与 3 年后的组织架构的差 距 • 新业务发展阶段 过渡期组织架构的设计指导原则 • 销售队伍 • 顺利完成台式机、笔记本和 – 新业务如 IT 专业服务、应用软件、信息 运营、手持业务仍然处于发展初期，规 模不够大，因而不适于拥有独立的职能 部门 – 台式电脑、笔记本及手持机业务均对消 费者用户和企业用户进行销售，但有统 一的销售领导 – 目前维护服务统一操作，不分客户群、 事业部 • 把几种新业务合并成新业务 群，新业务群之间共享职能 部门 外围设备的销售及维护队伍 分离为针对消费者和企业的 销售及维护队伍 24 联想组织架构：过渡方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 业务群 公司总部 投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 消费者 IT 存 储 设 备 服 务 器 商用 固线 接入 设备 网 络 产 品 手 持 设 备 IT 服 务 * 信 息 运 营 应 用 软 件 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 商 用 外 设 管产 研 理品 发 商 用 笔 记 本 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 商 用 台 式 机 家用 固线 接入 设备 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 职能部门 家 用 外 设 合同制造 / 部件 OEM 家 用 笔 记 本 新业务 QDI 事业部 家 用 台 式 机 企业 IT 管产 研 理品 发 业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理 计划和财务 计划和财务 计划和财务 计划和财务 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 家用软件 系统软件 消费者 Region 大区 A A B 企业 销售 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 C 销售 / 维护服务平台 ** * 包括 IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 25 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:30 9:30-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure Present ( 演讲 ) 联想过渡组织结构 Discuss ( 讨论 ) Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 26 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施 下阶段工作重点 计划上 分析市场概况评估 LCS 的内部能力 对业务群和组织方案进 行优先排序 编写详细的战略和 实施计划 时间安排 9 月 28 日 11 月 6 日 主要活动 •总结 LCS 面临的市场机遇 •确定公司使命和远景 •选择战略方案 阶段成果 •公司远景 / 使命 •何处竞争 •业务群组合方式 •战略性组织框架 – 收集中国 IT 行业的市场信息 目标宣言及业务重点 及竞争对手的情况，访谈麦 • 理解现有组织的现状 肯锡专家，明确认识有关 IT 和背景 国际、国内趋势 •勾画组织结构、选择 – 访谈关键客户及渠道，了解 方案 客户需要以及联想地位 •访谈内部管理层，深入了解联 想内部能力与局限性 •制定详细具体的标准，对增长 机会进行优先排序，并修改初 步的公司使命和远景目标 •开展公司管理层战略研讨会， 对业务选择达成共识，并对远 景目标草案进行审议 – 产品及服务排序 – 地域重点 ( 国际化 ) 11 月 21 日 12 月 4 日 12 月 20 日 – 访谈专家及事业部，提出几种战略方 案 – 访谈专家确认每个战略的关键成功因 素， – 分析各战略的风险及可操作性 – 选择战略 •明确实施战略的关键举措 •明确所需能力，并制定功能战略原则 – 针对战略评估联想电脑现有能力，明 确所需获得的能力，并优先排序 – 制定可获取主要能力的战略原则 •确定 3 年财务目标 •确认主要举措，并编写详细的实施计划 •重新审议公司的使命和远景目标宣言， 公司战略 •对其进行必要的修改，以反映业务集群 业务群战略 •战略工作得到的启示 •职能战略原则 ( 人力资源，技术 / 研发， 服务，“兼并收购合作”战略原则 ) 27 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 备用 28 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 全球行业领先者概况 主要产品 / 服务 组织架构特点 备用 企业价值 财务业绩 投资回报率 (1999) 市场价值 ( 百分比 ) / 营业额 Anderson 台式 , 手提式计算机，服 务器产品 , 计算机配件， 互联网服务 客户主导型 人性化的数字革命强 调产品和服务的人性 化 台式 , 手提式计算机，服 务器产品 , 计算机配件， 互联网服务 客户主导型 高可塑性 , 直接为客户 -649 提供服务 掌上电脑 , 无线网络服务， 前后端型 掌上电脑相关软件和配件 全力推动全球无线掌 上应用 全面的企业及个人网上服 客户主导型 务，电子商务媒体业务 以全方位的媒体服务 融入人们的生活 标准企业应用软件，电子 客户主导型 商务软件解决方案 美国式风格的德国公 司 , 重点发展企业电子 商务服务 管理和技术咨询服务 客户主导型 电子 , 计算机 , 通讯等行 业的定牌生产及 OEM 产品主导型 资料来源： Conpustat ， Hoovers, 公司网站 74 营业额 / 雇员 ( 千美元 ) 2.7 412 692 3.9 406 1112 3.4 3245 25.4 30 6.0 强调变革 , 力争在传统 咨询业务中取得新的 ` 突破 N/A N/A 注重与企业客户的长 期合作关系 , 强调客户 优先 17 2.5 459 234 137 221 29 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 对联想人力资源需求的初步估计 备用 总部 初步假设 明年 (3 年后 ) 公司职能部门 消费者 IT 企业 IT 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 制造 2003 销售额 （亿人民币） 317 239 37 11 40 2 54 领军人物： 业务骨干： 管理骨干： 1(1) 1(1) 1*(1) (1) (1) (1) 1(1) 3(4) 5(6) 6(8) 6(6) 1(2) 2(5) 1(2) 1(4) 1(3) 1(4) 1(1+) 1(4) 2(2) 1(4) 6(6) 8+(6+) 小计 9(11) 13(15) 4(8) 2(7) 2(8) 2(5+) 4(7) 6(6) 12+(10+) 领军人物： 8(11) 业务骨干： 管理骨干： 15(22+) 31+(45+) *负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备， IT 服务，信息运营，应用软件 各大区 公司职能 部门 4(4) 30 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 联想组织架构：产品主导型 公司总部 财务，人力资源 硬件 业务群 事业部 业务群 PCs 笔记本 IT, 基础研发，企划，供应链，公司营销 手持机 系统 附件 IA PDA 手机 软件 系统 专业 服务 应用 运营 服务 销售 家 用 产品部 台 式 机 商 用 台 式 机 媒 服 打 储 体 务 印 存 输 器 机 入 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 销售维修 商 场/ 零 售 B 大区 A 网 络 直 销 V A R/ SIs 家 安 O 用 全 业 行 / 软 系 务 业 S 件 统 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计 算 机 销 售 渠 道 B 销售维修 大区 A 专 职 销 售 人 员 专 专 职 销 维 卖 售 修 店 人 员 A 业 行 S 务 业 P 1 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 销售维修 信息营运 IT 服务 B 大区 A V A R/ SIs 专 职 销 售 人 员 维 修 维修 渠道 电 话 服 务 中 心 ICP QDI OEM 大客户 关系 产 产 品 品 A B 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 ISP 制造 有 无 线 线 水 平 门 户 垂 直 门 户 计划与财务分析， 计划与财务分析， 人力资源，业务 人力资源，业务 发展，市场 发展，市场 销售 国 内 海 外 31 联想未来 (3 年后 ) 组织架构方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 业务群 公司总部 公司总部 可能功能部门 供应链 业务群 消费者计算类业务群 企业计算类业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销 手持设备 IT 服务 信息运营 务服营运 财务、人力资源 I C P 新业务 采购 / 制造 服 务 器 商 用 电 脑 笔 记 本 外 围 设 备 P D A I S P I S P 务服信通动移拟虚 存 储 件软用应 系 统 软 件 线无 网 络 产 品 线有 固 线 接 入 设 备 务服业专 家 用 外 围 设 备 OEM 职能 部门 家 用 台 式 机 和 笔 记 本 QDI 产品部 家 用 软 件 机手 事业部 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 市场 市场 市场 市场 * 市场 维修 大区 A B 销售 大区 A B 销售 大区 A BC 大区 A BC 共享大 区内的 行政服 务平台 大区 A B 销售 大区 A BC 电脑及外设 销售渠道 硬件 销售渠道 手机 销售渠道 直销 服务渠道 (VAR & SI) 办公用品 销售渠道 大区 A BC 客户群 A 项目经理 BC 销售 * 销售 地区 / 行业 A B 行业 A B 大区 A B 销售 BC 大区 A 销售 BC C 中小企业 IT 1 for 1 大客户管理 *主要为 ICP 服务，有线及无线 ISP 将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 国 内 国 外 企业业务群、应用软 件业务群和 IT 服务 业务群可共享一大客 户销售队伍 32 联想组织架构：过渡方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 与未来架构相比的主要改变 不单独对外销售 公司总部 供应链 / 配送 主板研发 企划 人力资源 基础开发 公司研发 财务 其它 公司市场 信息管理 维修 业务群 固 线 接 入 设 备 PD A/ 手 机 互 联 网 服 务 家 用 软 件 家 用 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 商 用 台 式 机 服 务 器 存 储 设 备 系 统 软 件 应 用 软 件 新业务群 * 商 用 笔 记 本 商 用 外 围 设 备 网 络 产 品 IT 运 营 服 务 虚 拟 移 动 通 信 服 务 P D A/ 手 机 人力资源 计划 / 财务分析 计划 / 财务分析 计划 / 财务分析 市场 市场 市场 消费者销售部 Region 大区 A A B 企业销售部 销售 国外 人力资源 互 联 网 服 务 国内 人力资源 制造部 OEM 职能部门 家 用 台 式 机 企业计算业务群 QDI 事业部 消费者计算业务群 PDA 销售部 C 销售平台 * 包括 IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 33 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 联想组织架构：前后端型 后端 前端 公司总部 财务，人力资源 IT ，公司研发，企划，公司营销 维修 业务群 家 用 台 事业部 式 电 脑 计算机及外围设备 商 用 台 式 电 脑 笔 记 本 电 脑 固 线 IA (机 顶 盒) 外 围 设 备 手持设备 P D A 手 机 系统设备 服 务 器 软件 存 储 系 统 应 用 软 件 产 品 A 操 作 系 统 C 软 B 件 制造 ( 供应链 ) 系 统 软 件 Q D I 安 全 软 件 O E M 消费者业务 ISP ICP 直 销 大 区 A 电 脑 及 外 设 分 销 渠 道 企业业务 BC 手 机 渠 道 专 业 服 务 运 营 服 务 硬 件 分 销 渠 道 大 区 A 服 务 分 销 渠 道 V A R /SI BC 直 销 制 造 行 业 银 行 电 信 34 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 联想组织架构：客户主导型 业务群 公司总部 财务，人力资源 产品部 企业业务 消费者业务 业务群 事业部 IT ，公司研发，企划，供应链，公司营 销 家用设备 手持设备 家用软件 网络服务 家 用 机 台 顶 式 盒 机 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 P D A 个 人/ 家 庭 ISP 手 机 I C P 商用设备 系统 应用软件 商 商 用 笔 用 外 台 记 围 式 本 设 机 备 系 服 存 统 务 储 软 器 件 产 产 产 品 品 品 A B C 制造部 IT 服务 专 业 服 务 QDI OEM 维修服务 销售 运 营 企 服 业 务 ISP 国 内 ASP 海 外 大客户 销售、市场、维修 职能 部门 计划与财务分析 人力资源 业务发展 市场部 C 大区 A B 计 手 算 机 直 机 销 销 商 售 店 点 销售、市场、维修 计划与财务分析 人力资源 维 修 业务发展 市场部 C 大区 A B 硬件分 直销 服务分 销渠道 销渠道 销售和市场 计划与财务分析 人力资源 维 修 政 银 通 V A SI 府 行 讯 R 业务发展 市场部 销售 国 内 维修 35 海 外 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身 造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指 本项目重点 标等原因造成的 解决重点 挑战 结构 程序 主要业绩指标 • 信息交流 • 业务单元管理 • 高效决策 • 扶持新业务 36 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 指导原则 / 目标 • 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 • 在产品单元内建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要 求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品 / 服 务的业绩 37
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组织设计的权变理论-下
朱宁 中国科技大学商学院 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 ©2002 by Shimai Researching 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 ©2002 by Shimai Researching 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 ©2002 by Shimai Researching 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 ©2002 by Shimai Researching 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 ©2002 by Shimai Researching 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总结 组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是 影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织 规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程 度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一 个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时，其 对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 ©2002 by Shimai Researching 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 ©2002 by Shimai Researching 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 ©2002 by Shimai Researching 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 ©2002 by Shimai Researching 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年 美 国 的 奎 因 （ Robert E.Quinn ） 和 卡 梅 隆 （ Kim Cameron ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生 命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精 细阶段。 13 ©2002 by Shimai Researching 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 ©2002 by Shimai Researching 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 ©2002 by Shimai Researching 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 ©2002 by Shimai Researching 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 ©2002 by Shimai Researching 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 ©2002 by Shimai Researching 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 2. 集合阶段 小 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 ©2002 by Shimai Researching 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） ©2002 by Shimai Researching 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 ©2002 by Shimai Researching 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 ©2002 by Shimai Researching 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 ©2002 by Shimai Researching 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 ©2002 by Shimai Researching 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 ©2002 by Shimai Researching 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 ©2002 by Shimai Researching 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 ©2002 by Shimai Researching 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 ©2002 by Shimai Researching 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 ©2002 by Shimai Researching 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 ©2002 by Shimai Researching 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 ©2002 by Shimai Researching 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 ©2002 by Shimai Researching 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 ©2002 by Shimai Researching 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 图示 开发 开发 开发 过程流 ©2002 by Shimai Researching 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 ©2002 by Shimai Researching 39 40 ©2002 by Shimai Researching
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 23/3/17 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 23/3/17 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 23/3/17 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 23/3/17 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 23/3/17 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 23/3/17 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等23/3/17 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 23/3/17 • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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