美的集团职位分析与职位说明书研讨会
美的集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 资源 战略 功能 完善 薪酬体系与激励制度 绩效管理系统 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的集团的业务 阶 段 性 目 标 发展战略 人力资源行政事务处理标准化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并 及时响应业务的变化展开新的人力 资本服务 员工“核心”能力的发展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇 主，打造 企业吸引 和保留人 才的竞争 优势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献， 与企业共同分 享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial • M类 • 专业人员 Professional P类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 举例 定义 • 行政人员 Administrative A类 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 • 生产组长 • 技术工人 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O 4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 • ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ function ） 一 二 三 四 五 六 一、支持职能（ 5 ） 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 二、业务职能（ 5 ） 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 人力资源 职群 职种 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源总 监 招聘经理 培训经理 薪酬福利经 理 绩效经理 人事主管 招聘专员 A类 O类 职类 M类 P类 课程设计培 训组织 薪酬专员 例 示 绩效专员 HR 系统维 护 人事手续 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 • 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielbeurteilung Zielbeurteilung D . Z i e lv e r ei n b a r un g : Z ie l e un d En t w i c kl u n g ss c h ri t t e 19 _ _ Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 D . Z i e l ve r e in b a r u ng : Z i el e u nd E nt w i c k lu n g s sc h r it t e 1 9_ _ 1 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 2 Zielvereinbarung D . Z i e l ve r e i nb a r u ng : Z i el e u nd E n tw i c k lu n g s sc h r i tt e 1 9_ _ 1 Zielvereinbarung D. Z i e lv e r ei n b a ru n g : Zi e l e un d En t w i ck l u n g ss c h ri t t e 1 9 _ _ Zielbeurteilung 3 3 4 Zielvereinbarung D . Z i e lv e r ei n b a r un g : Z ie l e un d En t w i c kl u n g ss c h ri t t e 19 _ _ 员工 D Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D . Z i e l ve r e in b a r un g : Z ie l e u nd E nt w i c kl u n g s sc h r it t e 19 _ _ D. Z i el v e re i n b a ru n g : Zi e l e u n d E n t w i ck l u n gs s c hr i t t e 1 9 _ _ Zielvereinbarung 3 1 Zielvereinbarung D . Z i e lv e r ei n b a r un g : Z ie l e un d En t w i c kl u n g ss c h ri t t e 19 _ _ Zielvereinbarung Zielbeurteilung 定制品上市时间减少 10 ％ D . Z i e l ve r e in b a r u ng : Z i el e u nd E nt w i c k lu n g s sc h r it t e 1 9_ _ Zielbeurteilung Zielbeurteilung D . Z i e l ve r e in b a r un g : Z ie l e u nd E nt w i c kl u n g s sc h r it t e 19 _ _ Zielvereinbarung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 Zie lverei nbarun g Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 员工 C 3 Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ 制造经理的关键职责： 3 D . Z i e l ve r e in b a r u ng : Z i el e u nd E nt w i c k lu n g s sc h r it t e 1 9_ _ Zielbeurteilung D . Z i e l ve r e i nb a r u ng : Z i el e u nd E n tw i c k lu n g s sc h r i tt e 1 9_ _ 员工 B Zielbeurteilung 3 Zielvereinbarung D . Z i e l ve r e i nb a r u ng : Z i el e u nd E n tw i c k lu n g s sc h r i tt e 1 9_ _ Zielbeurteilung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • • • 影响性质 影响领域 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 色与贡献 总裁 各位的角 28 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 Partner) 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 战略合作伙伴 (Strategy 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 •培训课程设计 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责 和职位设置 32 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、 核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合 作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪 战略合作伙伴 酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效 性 业务职能合作伙伴 (generalist) •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续 及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职 责层层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为：影 响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 伴 集团高层领导的人力资源战略合作伙 全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴 集团本部人事行政服务者 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 人事手续办理 人力资源信息系统维护 33 HR 总监 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ A ） 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议， 主导人力资 源规划在各 部门的推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求， 与业务经理 一起优化所 负责部门的 组织结构与 职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设， 提升员工队 伍凝聚力和 核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议， 改进工作环 境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设， 结合内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营销、 生产、其他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动、 发放工资 等，确保 员工服务 质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析，确 保信息的准确 性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 部门战略和部门层级重 大制度、决策 需要较强创造性的复 杂工作 有既定程序、标准可 依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者和 全部门业务执行的领导 者 制定、主持制定、审核、 主持、审批、授权、 审批 / 批准、授权、指 组织 / 领导 导、组织 / 领导、研究、 分析 主持、组织、审批、 授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领域 的专家，并在部门业务 规划制定方面提供技术 性专家意见，并能够组 织、检查、协调、指导 本领域其他职位工作 参与制定、起草、建议、 组织、指导、执行、 监督、修改、审核、研 评估、研究、分析、 究、分析 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批、 指导、建议、评估、 分析、协调、审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重要 任务，这些任务往往没 有既定的程序和标准， 需要独立发挥创造性进 行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、研 究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （ A 类 /O 类） 根据既定的标准和程序 独立完成工作，或协助 别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、提 供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称： 职位名称：集团财务总监 职位编码： 职位编码： 职位级别： 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长 岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 ‐ ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 思考者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解，所 45 举例 招聘助理的任务 职责 以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任 而非具体的工作任务 每个职责是相同目的的任务的合并 每一职位应不超过八项职责，否则将是任务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变， 职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间至 少占 5% · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划， 并监督执行，负责所辖单 位相关的外部协调、内部 各部门的业务指导，确保 所辖单位绩效指标的达成 制定所辖单位的预算并执行 预算，进行职责范围内的财 务决策，确保预算执行满足 业务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监督 执行，负责本部门相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算并执行预 算，进行职责范围内的财务 决策，确保预算执行满足业 务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 室负责人 制定本室工作计划，并监 督执行，负责本室相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本室绩效指 标的达成 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验， 其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 48 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 49 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领导 解释 深度 深度包括 5 • • • • 个层次： 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度 广度包括 3 • • • 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验借鉴 （如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大谈判和 决定”到“代表企业形象” 沟通对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等）”到 “参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平 台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR 经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 步骤 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 4 ：描述关键职责 步骤 请各组选择一个职位填写职位信息 3 ：描述职位设置目的 步骤 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 角色 • 部门联络人 人力资源项目成员 • • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 是本单位工作的组织和推动者 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 • 华信惠悦 • • 解释工具和方法 整体推动工作进展 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 58 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 59 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 60 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位，也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观 判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了 解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评 价的主观因素，提高了考核的科学性。 （2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析？它有什么意义和作用？ 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段，如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 （1）准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的， 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工 作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验 和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理 应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内 部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。 （2）调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项： ◎ 制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类： ① 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录； 进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分 析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作 中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 （3）分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作： ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有 遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一 种直接的反映，而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的 情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 （4）完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是： ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作，W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行，需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位， 明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： ● 了解各个职位的主要职责与任务； ● 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系； ● 确定各个职位的关键绩效指标； ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图； ● 各部门职能说明书； ● 工作流程图； ● 职权体系表； ● 岗位责任制； ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研； ● 工作日志； ● 访谈； ● 职位调查表； ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 ： 某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W 公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人； W 公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5 月 10 日～5 月 20 日） ● 对现有资料进行研究； ● 选定待分析的职位； ● 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5 月 21 日～6 月 30 日） ● 召开员工会议，进行宣传动员； ● 制定具体的调研计划； ● 记录工作日志； ● 实施访谈和现场观察；发放调查表。 阶段三：调查整合阶段（7 月 1 日～7 月 20 日） ● 对收集来的信息进行整理； ● 与相关人员确认信息，并做适当的调整； ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作 说明书的格式，如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 学历要求 2. 工作经验要求 3. 必要的知识和能力 4. 综合素质要求 5. 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称： 职位编码： 职位概要： 所在部门 编制日期 职位职责 1.（职责一） 1.1 1.2 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门： 部门： 职位： 职位： 部门： 部门： 职位： 职位： 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书，而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书，此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化，工作说明 书都要包括两大部分的内容：一是工作描述，也叫做 TRDs；二是工作规范，也叫做 KSAOs。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：①职位标识； ②职位概要；③履行职责；④业绩标准；⑤工作关系；⑥使用设备；⑦工作的环境和工作 条件；⑧任职资格；⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 （1）职位标识 这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几 项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确，尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职技在企业内部的相对重要性，是确 定这一职位基本工资标准的基础。 （2）职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 （3）履行职责 就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分 解为不同的任务，这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于 笼统。 在履行职责部分，还有一个问题需要注意，如果某一职位是由多项职责组成，那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 （4）业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责， 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 （5）工作关系 是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 （6）使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 （7）工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 （8）任职资格 任职资格应包括以下几项内容：所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的，也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 （9）其他信息 这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 部门：技术开发部 职务编号：15038 职务等级：8 日期：1990 年 5 月 4 日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： （1） 根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造 产品等。 （2） 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； （3） 操作机床，使用焊枪并从事焊工的工作； （4） 阅读有关图纸及说明； （5） 指导本车间工人操作机器； 仪器设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学历，具备了 3～4 年操作各种机械设备的经验，有较高的理 解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年，工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中，企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现，需要接受上游职位的工作输入，又要对下游职位进行工作输 入，工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系，结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？工作说明书有哪几部分组成？如何来编写工作说 明书？应注意什么问题？ 工作分析的方法 工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。 （1）资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出，季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测，准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量，做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐，填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析，每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计， 对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据 （2）访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话， 主要围绕以下内容进行： ◎ 工作目标； ◎ 工作内容； ◎ 工作的性质和范围； ◎ 所负责人； ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致，企业当找出多位相同工作的员工参与访谈，并有系统地进行。从访 谈中，可以得到有关该职务的以下信息： ◎ 企业设置该职务的理由； ◎ 对该职务进行报酬的根据； ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价； ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端，如耗时较多，成本较高。另外，访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此，工作分析者在访谈时应注意以下几点： ◎ 尊重被访谈者，态度要真诚热情，语言恰当； ◎ 营造良好的访谈氛围，使被访者感到轻松愉快； ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导；但应避免发表自己的个人的观点和看法； ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表（如表 6-7 所示）。 表 6-7 访谈记录表 姓名： 任职时间： 1.工作目的： 日期： 地点： 现时职位和级别： 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用 （3）观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化； ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主 的工作； ◎ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能为出现出来； ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作； ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子（如表 6-8 所示）。 表 6-8 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多少时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次？ 9. 每次交谈越多长时间？ 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 办了多少次原材料？ 16. 工作地噪声分贝时多少？ ③ 观察法的操作 观察法进行时，有几种方式，一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作，一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步：初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步：进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 ◎ 在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步：核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 （4）问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据 此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 总公司、分公司地区办事处： 1.说明工作的主要职责： 主管姓名： 2.其他较不重要的职责： 3.请列举你所用的工具： 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度？ □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1～3 年 □3 个月以下 □3～5 年 □3 个月到 1 年 □5～10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督.出去不重要之差异，其余一并由主管处置。 □每日几次即可，包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责，虽有若干方法可供采用，但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如： 10.在本工作中可能会产生哪些差错？ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众（或同业公会） 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责？ □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动（推荐□；核准□） □订立标准 □奖罚（建议□；核准□） □协调业务 □革职（建议□；核准□） □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目： 评语： 填写人： 主管人员注意事项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红 笔于适当地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人： 的人员有几个？ 职 衔： ② 职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”（PAQ），虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题，共分为六个部分： ◎ 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法） ◎ 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料） ◎ 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工作器材） ◎ 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何） ◎ 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作） ◎ 其他工作特性（其他有关工作的活动、条件与特征） 首先你要对问卷及工作相当熟悉，方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷，你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是： ◎ 具有决策、沟通与社交能力； ◎ 执行技术性工作的能力； ◎ 身体灵活度； ◎ 操作设备与器具的技能； ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷（部分） 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源；但 不包括上面第 3 项所得到的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第 5 项所示的器具） 。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源）。 9. 非在制原料（未加工转化或增饰的过程之原料、零件，凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料，亦可充作资料来源之一）。 10. 自然特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施，但不包含第 7 项所述之设备、机器等）。 （5）功能性工作分析方法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。按照 这套方法，工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素， 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表 6-11 所示）。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤，工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的工作分析记录表（如表 6-12 所示）. 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料： 在职人员姓名： 所 属 单 位： 职 务： 日 期： 约 谈 者： 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述： 主持访谈工作；填写申请表；决定受检单位措施的合格性；提供社会各界有关食品的 资料；对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务： 主要任务已于前面简述，具体任务如下： 任务 1 决定申请合格标准，使厂家有所遵循。 必备知识： ——标准申请格式上的项目的含义与内容； ——食品安全法令政策； ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能够阅览并理解复杂指示； ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为适宜的行动； ——能行简单的算术运算（如加法与减法）； ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求： ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于与同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定，并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——各个协助部门单位的功能； ——其他可资推荐的社团及其地址； ——引荐手续。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能自口头交谈中辨明客户之需要； ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况： ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——上级颁行的合格标准的要点，规定与政策。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达； ——能以口头方式表达简单的算术运算。 （6）关键事件（CIT）记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面： ◎ 导致事件发生的原因和背景； ◎ 员工特别有效或多余行为； ◎ 关键行为的后果； ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训的 确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；第二是由于在行为进行时观察与测 量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾，不得偏顾一方。 （7）写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 主要缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围小，工作状态稳定；整理新鲜数 据的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 至 月 日 日 作 日 志 ② 主管人员分析法 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例（见表 6-14） 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部 门： 任职者姓名： 主管人姓名： 二、基本职责 工作地点： 日期： 签字： 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标，包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一、 案例两则 成功的案例： 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理 层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案， 极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例： 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织， 小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场 观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
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财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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技术部经理职位分析
技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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职位分析职位描述绩效指标培训讲义PPT课件
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 20 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 21 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 22 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 23 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 24 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 25 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 27 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 28 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 29 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 30 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 谁是客户 ? 部门 工作程序 内部客户 31 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 32 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人 力资 源总 监 Åàѵ 薪 酬绩 效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培 训 经理 招聘 和 调配 经理 人力 资 源策 略 拟定 和 更新 ，实 施人 力资 源 策略 部门 管 理 V 制定 部 门业 务流 程 /岗位 职 责 人员 招 聘和 配备 人才 需 求分 析 V 拟定 各 部门 岗位 设置 及定 员 编制 审核 岗 位设 置和 定员 编制 建立 和 开拓 招聘 渠道 初步 筛 选、 面试 、办 理录 用 薪酬 绩 效 V V V V V V 拟定 、 更新 和实 施薪 酬绩 效 方案 审核 薪 酬绩 效方 案 V 组织 制 定和 调整 绩效 考核 指 标 V V 收集 绩 效考 核结 果， 计算 奖 金 培训 和 发展 收集 、 分析 和拟 定培 训计 划 审核 培 训计 划 评估 并 推荐 培训 机构 审核 并 决定 培训 机构 组织 安 排培 训 收集 反 馈信 息， 评估 培训 效 果 员工 关 系 倾听 、 收集 员工 意见 解决 员 工问 题 V V V V V V V V 33 V V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 34 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 35 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 40 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 41 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V 42 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 43 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 46 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 47 [ DocID] 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 48 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 49 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 50 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 51 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 52 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 53 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% 54 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 55 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- 56 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- 57 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 58 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ 59 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 谁是客户 ? 客户 工作程序 60 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 61 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 62 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 检查时达到‘特优水平 63 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 64 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 65 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块划分合理 66 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 67 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 68 [ DocID] 绩效指标样例 69 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 70 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 71 [ DocID] PPT 文档内容仅供参考 72 [ DocID]
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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【表格】海氏职位分析评估自动生成系统
Step 1：选择权重 海氏职位评价——自动生成表 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： 起码的 D ### 人际技能： 基本的 专业理论知识： 初等业务的 知识掌握程度： 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： 模式化的 E ### 思维环境： 标准化的 思维环境程度： 较高 Step 4：职务责任评估 ### 职务责任： 少量 K ### 职务对后果形成的作用： 行动的自由度： 有规定的 自由程度： 评估结果 中 直接 主要 岗位名称： 总经理 ### 最终得分： 13 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 评估结果 岗位名称 最终得分 市场总监 #REF! 总经理 #REF! 人力资源总监#REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 初等业务的 知识掌握程度 中 高 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 模式化的 思维环境 标准化的 抽象规定的 半常规性的 思维环境程度 较高 较高 较高 Step 4：职务责 职务责任 少量 大量 少量 职务对后果形成的作用 直接 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 有规定的 自由程度 高 高 中 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 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问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子 系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级） 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专 业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师 、人力资源顾问、中层经理 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， F、熟悉专门技术 或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副总 裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际 沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他 员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 会计、调度员、打字员 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能 力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟 通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属 此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 ● 人际技能 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 l 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 l 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和 一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1、 2、 3、 4、 5、 3、承担的职务责任 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。 l .行动的自由度 l .职务对后果的影响 l .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导 普通维修工 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严 密的督导 贸易助理 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指 示和督导。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的 D、有指导的 政策，也可获督导 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策 ，需决定其活动范围和管理方向 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和 目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的 G、战略性指引 委托 .工厂工人 一般文员 木工 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 大多专业职位、部分经理、部 分主管 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理 、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏 工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班 班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师 、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应 付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销 副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝 对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的 。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专 门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独 立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起 码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值 分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的； 在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技 能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务 的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起 来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素 价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出 营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽 象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这 些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限 制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创 造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为 技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级 的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性， 基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战 略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不 大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品 开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因 素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个 小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他 级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一 因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的 “职务状态构成”。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“ 形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务 责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏工作评价 系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 智能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同 的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素 指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据 一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％ +50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直 觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体 工资额的确定要参考外界市场情况确定。 协助。 适当的协助。 抽象。 解决方案。
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位，也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观 判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了 解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评 价的主观因素，提高了考核的科学性。 （2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析？它有什么意义和作用？ 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段，如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 （1）准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的， 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工 作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验 和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理 应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内 部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。 （2）调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项： ◎ 制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类： ① 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录； 进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分 析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作 中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 （3）分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作： ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有 遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一 种直接的反映，而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的 情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 （4）完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是： ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作，W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行，需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位， 明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： ● 了解各个职位的主要职责与任务； ● 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系； ● 确定各个职位的关键绩效指标； ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图； ● 各部门职能说明书； ● 工作流程图； ● 职权体系表； ● 岗位责任制； ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研； ● 工作日志； ● 访谈； ● 职位调查表； ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 ： 某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W 公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人； W 公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5 月 10 日～5 月 20 日） ● 对现有资料进行研究； ● 选定待分析的职位； ● 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5 月 21 日～6 月 30 日） ● 召开员工会议，进行宣传动员； ● 制定具体的调研计划； ● 记录工作日志； ● 实施访谈和现场观察；发放调查表。 阶段三：调查整合阶段（7 月 1 日～7 月 20 日） ● 对收集来的信息进行整理； ● 与相关人员确认信息，并做适当的调整； ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作 说明书的格式，如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 2. 3. 4. 5. 学历要求 工作经验要求 必要的知识和能力 综合素质要求 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称： 职位编码： 职位概要： 所在部门 编制日期 职位职责 1.（职责一） 1.1 1.2 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门： 部门： 职位： 职位： 部门： 部门： 职位： 职位： 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书，而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书，此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化，工作说明 书都要包括两大部分的内容：一是工作描述，也叫做 TRDs；二是工作规范，也叫做 KSAOs。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：①职位标识； ②职位概要；③履行职责；④业绩标准；⑤工作关系；⑥使用设备；⑦工作的环境和工作 条件；⑧任职资格；⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 （1）职位标识 这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几 项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确，尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职技在企业内部的相对重要性，是确 定这一职位基本工资标准的基础。 （2）职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 （3）履行职责 就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分 解为不同的任务，这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于 笼统。 在履行职责部分，还有一个问题需要注意，如果某一职位是由多项职责组成，那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 （4）业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责， 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 （5）工作关系 是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 （6）使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 （7）工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 （8）任职资格 任职资格应包括以下几项内容：所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的，也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 （9）其他信息 这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 部门：技术开发部 职务编号：15038 职务等级：8 日期：1990 年 5 月 4 日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： （1） 根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、 改造产品等。 （2） 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； （3） 操作机床，使用焊枪并从事焊工的工作； （4） 阅读有关图纸及说明； （5） 指导本车间工人操作机器； 仪器设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学历，具备了 3～4 年操作各种机械设备的经验，有较高的理 解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年，工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中，企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现，需要接受上游职位的工作输入，又要对下游职位进行工作输 入，工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系，结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？工作说明书有哪几部分组成？如何来编写工作说 明书？应注意什么问题？ 工作分析的方法 工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。 （1）资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出，季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测，准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量，做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐，填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析，每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计， 对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据 （2）访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话， 主要围绕以下内容进行： ◎ 工作目标； ◎ 工作内容； ◎ 工作的性质和范围； ◎ 所负责人； ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致，企业当找出多位相同工作的员工参与访谈，并有系统地进行。从访 谈中，可以得到有关该职务的以下信息： ◎ 企业设置该职务的理由； ◎ 对该职务进行报酬的根据； ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价； ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端，如耗时较多，成本较高。另外，访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此，工作分析者在访谈时应注意以下几点： ◎ 尊重被访谈者，态度要真诚热情，语言恰当； ◎ 营造良好的访谈氛围，使被访者感到轻松愉快； ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导；但应避免发表自己的个人的观点和看法； ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表（如表 6-7 所示）。 表 6-7 访谈记录表 姓名： 任职时间： 1.工作目的： 日期： 地点： 现时职位和级别： 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用 （3）观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化； ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主 的工作； ◎ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能为出现出来； ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作； ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子（如表 6-8 所示）。 表 6-8 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多少时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次？ 9. 每次交谈越多长时间？ 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 办了多少次原材料？ 16. 工作地噪声分贝时多少？ ③ 观察法的操作 观察法进行时，有几种方式，一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作，一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步：初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步：进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 ◎ 在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步：核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 （4）问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据 此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 总公司、分公司地区办事处： 1.说明工作的主要职责： 主管姓名： 2.其他较不重要的职责： 3.请列举你所用的工具： 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度？ □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1～3 年 □3 个月以下 □3～5 年 □3 个月到 1 年 □5～10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督.出去不重要之差异，其余一并由主管处置。 □每日几次即可，包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责，虽有若干方法可供采用，但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如： 10.在本工作中可能会产生哪些差错？ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众（或同业公会） 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责？ □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动（推荐□；核准□） □订立标准 □奖罚（建议□；核准□） □协调业务 □革职（建议□；核准□） □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目： 评语： 填写人： 主管人员注意事项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红 笔于适当地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人： 的人员有几个？ 职 衔： ② 职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”（PAQ），虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题，共分为六个部分： ◎ 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法） ◎ 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料） ◎ 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工作器材） ◎ 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何） ◎ 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作） ◎ 其他工作特性（其他有关工作的活动、条件与特征） 首先你要对问卷及工作相当熟悉，方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷，你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是： ◎ 具有决策、沟通与社交能力； ◎ 执行技术性工作的能力； ◎ 身体灵活度； ◎ 操作设备与器具的技能； ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷（部分） 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源；但 不包括上面第 3 项所得到的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第 5 项所示的器具） 。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源）。 9. 非在制原料（未加工转化或增饰的过程之原料、零件，凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料，亦可充作资料来源之一）。 10. 自然特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施，但不包含第 7 项所述之设备、机器等）。 （5）功能性工作分析方法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。按照 这套方法，工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素， 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表 6-11 所示）。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤，工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的工作分析记录表（如表 6-12 所示）. 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料： 在职人员姓名： 所 属 单 位： 职 务： 日 期： 约 谈 者： 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述： 主持访谈工作；填写申请表；决定受检单位措施的合格性；提供社会各界有关食品的 资料；对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务： 主要任务已于前面简述，具体任务如下： 任务 1 决定申请合格标准，使厂家有所遵循。 必备知识： ——标准申请格式上的项目的含义与内容； ——食品安全法令政策； ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能够阅览并理解复杂指示； ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为适宜的行动； ——能行简单的算术运算（如加法与减法）； ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求： ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于与同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定，并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——各个协助部门单位的功能； ——其他可资推荐的社团及其地址； ——引荐手续。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能自口头交谈中辨明客户之需要； ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况： ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——上级颁行的合格标准的要点，规定与政策。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达； ——能以口头方式表达简单的算术运算。 （6）关键事件（CIT）记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面： ◎ 导致事件发生的原因和背景； ◎ 员工特别有效或多余行为； ◎ 关键行为的后果； ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训的 确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；第二是由于在行为进行时观察与测 量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾，不得偏顾一方。 （7）写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 主要缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围小，工作状态稳定；整理新鲜数 据的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 至 月 ② 主管人员分析法 日 日 作 日 志 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例（见表 6-14） 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部 门： 任职者姓名： 主管人姓名： 二、基本职责 工作地点： 日期： 签字： 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标，包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一、 案例两则 成功的案例： 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理 层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案， 极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例： 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织， 小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场 观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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【定岗定编】应用案例：基于业务的职位分析与定岗定编
基于业务的职位 分析与定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 （二）怎样进行定岗 1 企业人力资源面临的问题 4 如何开展职位分析？ 2 几个基本概念 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 3 职位分析的意义 企业人力资源管理中遇到的问题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE 组织战略 流 组织结构 JOB 职位 POSITION 岗位 程 职位分析中的误区 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 1. 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 2. 组织规划与职位分析脱节 3. 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 • Family 岗位 • Position 角色 • Role 职务 应付责任 职位 • Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE JOB 组织战略 流 程 组织结构 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 POSITION 岗 位 图 职位树形 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 1.1 负责组织实施产品线测试。 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献 的职责。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 Ôõ Ñù ± ¨³ ê Ô± ¹ ¤ º Î ª¼ ¨ Ч ¿¼ º Ë ÖØ µ ã Ö °Î µ » Ä ¼ ÌÈ ÎÒ ª Çó ÆÀ ¹ À ± ¨³ ê ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ ÌÈ Î¼ Æ » ® Ö °Î » Ëà µ ÷ £ ¨Ã û ³ Æ £ © Ñ ¡° Î/Ô Ù · Ö Åä Ö °Î » Åà ѵ Ôõ Ñù ÆÀ ¹ À Ô± ¹ ¤ µ Ä Ê¤ ÈÎ × ´¿ ö Ôõ Ñù ÅÐ ¶ Ï º ò Ñ¡ ÈË × Ê ¸ ñ Ö Î° » µ Ä Åà ÑÐ µ è Çó 职位分析要考虑的问题 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 职位分析所需要收集的信息内容 3. 职位分析项目的组织形式的参加人员 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 职位分析实施的时间和活动安排 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率） 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） 以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实） 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） 职位原则 （对职不对人） 一致性原则（过程、方法、工具、模版） 针对性原则（过程价值、） 保密原则 职位分析职责分工 序号 1 角色 负责人 2 组织者 3 执笔者 责任人 专 家 责 部门负责人 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 部门接口人 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 4 职 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 5 标杆员工 标杆员工 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、主要职位责任 重要性 、 主要职责 、 工作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等级、技术职称等级 任职要求：经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部 分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目 标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单 元测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关 系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开始， 而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 （ 1 ） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输 出） • 根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （ 2 ） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 主要职位责任” 撰写案例 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 “ 关键业绩领域” KPA 描述示例 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… KPA KPI 岗位适配度 流程的效率 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 示例 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 …… 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆具有…… ◆具有…… 知识与技能： ◆具有 ◆具有…… ◆具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期 后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 价值观 自我形象认识 自我形象 个性、品质 个性 / 人 格 内驱力、动机 内驱 力 / 社会 客户意识 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 ³ É ¾Íµ ϼ ò £ ¨ACH£ © ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ £ ¨AT£ © ¹ é ÄÉ Ë¼ Î ¬ £ ¨CT£ © · þ Î ñ ¾« Éñ £ ¨CSO£ © Åà Ñø ÈË ² £ Å ¨DEV£ © ¼à ¿ Ø ÄÜ Á ¦£ ¨DIR£ © Áé » îÐ Ô £ ¨FLX£ © Ó °Ï ìÄ Ü Á ¦£ ¨IMP£ © ÊÕ ¼¯Ð Å Ï ¢ £ ¨INF£ © Ö÷ ¶ ¯Ð Ô £ ¨INT£ © ³ ÏÊ µ Õý Ö± £ ¨ING£ © ÈË ¼Ê À í½â ÄÜ Á ¦£ ¨IU£ © ×é Ö ¯Ò â ʶ £ ¨OA£ © Ï × É í× é Ö ¯¾ « Éñ £ ¨OC£ © ¹ Ø Ï µ ½¨Á ¢ £ ¨RB£ © ×Ô ÐÅ £ ¨SCF£ © Á ìµ ¼ ÄÜ Á ¦£ ¨TL£ © º Ï× ÷ ¾« Éñ £ ¨TW£ © 补充素质 ¶Ô ¹ ¤ ×÷ × ´¿ ö µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CO£ © ×Ô Î Ò ¿ Ø ÖÆ £ ¨SCT£ © ¶Ô ¿ ª· ¢ Ëû ÈË ² Å ÄÜ µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CTD£ ±£ ³ Ö ¸ ÷ ÈË ¶¼ ¸ ºÔ ð È Î£ ¨HPA£ © Òý µ¼ º ͹ µ Í ¨ 素质词汇示例 示例 新出现素质 ´ ú È Ë ÊÜ ¹ ý £¨ AO£ © ¸ ß Ë ® ×¼ ר Òµ ¾« É ñ £¨ HSP£ © Á ìµ ¼ Ȩ µ Ä µ÷ Õû £¨ CL£ © ¹ « Ë ¾ Áª º Ï£ ¨ OAL£ © ¶× ÔÔ Î Ò Ð ÎÏ ó ×÷ Óà µ Ä ¹ Ø ×¢ Òã Á ¦£ ¨ PER£ © £¨ CII£ © Áé » îÀ û ÓÃ Ë û È Ë £¨ RUO£ © ¶ ¹Ô « ˾ Ó° Ï ìµ Ä ¹ × Ø¢ £¨ COI£ © ² ß ÂÔ ¶¨ Î » £¨ SO£ © ´ ´ Ô ìÐ Ô Ë ¼ Î ¬ £¨ CTH£ © ×± ¼¸ µÄ ³ ä · Ö ÐÔ £¨ THO£ © Ê Ú È ¨ £¨ EMP£ © ¹ Ø Ï µÄ Àû Óà £ ¨ UR£ © ר Òµ Öª Ê ¶ £¨ EXP£ © 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 各职位特有的要素 营销类 共用要素 通用要素 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 主动性 服从性（基层适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方 法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡 是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方 法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额， 如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某 一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获 得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切 相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 === 谢谢 ===
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企业职位分析的流程与方法
职位分析的流程与方法 总体工作流程 公 司 战 略 分 析 组 织 架 构 分 析 企 业 流 程 分 析 部 门 职 能 分 析 职 招聘选拔 位 绩效管理 分 析 薪酬福利 培训开发 职级晋升 主要内容 基本术语 职位分析的重要性 职位分析的作用 职位分析的方法 职位分析的流程 职位分析表格的填写 : 职位分析调查表的填写标准及方法 ; 职位描述表、客户关系图的填写标准及方法 ; 职位规范表的填写标准及方法。 表格的审核与汇编 工作方式及注意事项 基本术语 • 职位分析： 是指全面了解、收集、研究与岗位 工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对 组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的 描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范 （统称职位说明书）的系统过程 几个概念的区别 • 任务：指为达到某一特定的目标而进行的一项活动。如文员打印 一份文稿等 • 职位：是指一定的人员所经常担任的工作职务及责任 的总称。 职位包括三个要素：职务、职权和责任 • 职务：对员工所承担的工作任务的性质和特点的综合与概括。它 的 与“职位”一词的区别在于，职务更多强调的是工作任务 内容，而不是工作任务的地点 • 职权：指依法赋予职位的某种权利，以保证履行职责， 完成工 作任务 • 职责：职务与责任的统一，对岗位全部工作任务从内容、时间、 空间上所作出的限定。如劳资管理员有十多项工作职责， 其中之一是工资调查，这一职责包括下列任务： a. 设计工 资调查表 b. 发给被调查单位 c. 收集整理调查结果 d. 写出分 析报告。 职位分析的重要性 通过对工作职责、工作流程的分析，明确岗 位职责和岗位工作关系； 通过对工作环境、工作条件的分析，使人与 环境相配合，资源优化配置，物尽其用； 通过对任职人员能力、个性等条件分析，做 到人职匹配，职得其人，人尽所长； 通过对工作职责的分析，能较合理地制定 绩效考核的依据（指标体系），有效激励员工； 通过对工作价值的分析，能合理地评价岗 位价值，为制定工资标准提供客观的依据； 通过对职位的综合要求分析，为人事选人 、用人、育人、留人决策建立基础； 职位分析的作用 • 组织管理：组织设计、组织目标的管理 • 工作设计：工作流程设计、岗位设置、权责关系、 职务分类、健全规范制度等 • 人力资源管理：人力规划、人员选聘、人员培训与 开发、绩效管理、薪酬福利、雇员关系、激励 体系、劳动与安全 任 务 职 责 职 人力规划 权 招聘选拔 培训开发 职位描述 绩效管理 职位分析 薪酬福利 职位规范 激励体系 雇员关系 知 识 技 能 素 质 其 它 职位分析的主要方法 • 观察法 • 访谈法 • 资料文献查阅法 • 工作日志法 • 问卷调查法 职位分析的流程 职位分析调查表 工作日志 访谈了解 职位信息收集 信息整理与审核 信息运用 职位描述表 职位规范表 三张表格审核 职位分析手册 职位分析结果运用 职位分析调查表 • 用途：收集职位基本信息，作为填写职位描述表 和职位规范表的主要依据（各部门及人 力组共用） • 填写人：各岗位在职员工（代表） • 审核人：岗位直接领导 • 审核方式：据实际运作情况考察，对不当处作出修 改，并签字确认 • 报送要求：部门负责人使用后报送人力资源组 • 填写原则：对岗不对人、客观真实、审核责任制 职位分析调查表填写说明 职位描述表 • 用途：描述一个岗位工作的内容、权责及客 户关系要素等各方面的要求 • 填写人：部门负责人（或直接领导） • 审核人：部门负责人 • 审核方式：根据实际工作情况及调查分 析表审核 • 报送要求：与调查分析表一并报送 • 填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 • 填写标准：使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据 能较顺利、独立 此清楚岗位工作的要求，并 地开展 工作 职位描述及岗位客户关系填写说明 职位规范表 • 用途：对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经 验、上岗培训等各方面作出规定 • 填写人：部门负责人（或直接领导） • 审核人：部门负责人 • 审核方式：据实际运作要求及调查分析表审核 • 报送要求：与调查分析表一并报送 • 填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 • 填写标准：能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗 的新员工的工作依据 职位规范表填写说明 表格的审核与汇总 由公司领导及人力资源组对各部门报送的材料进行审核、规范 和汇总，最终编制成为“佛山日升职位手册”，作为职位管理 规范及其运用的主要文件
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职位分析的方法
职位分析的方法 1 人员倾向性的工作分析系统 • 一、职位问卷分析法（ PAQ ） • 1 、概念 – 职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机的、 以人为基础的系统性职位分析方法。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克（ E.J.McComic k ）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多 年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为 广泛的有相当信度的职位分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点： • 开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。 • 运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构 • 经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包含 若干工作元素组成，每项工作元素都有与 之对应的若干等级量表，通过对这些工作 元素的评价，以反应目标职位在各维度上 的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比率 典型性工作时间和非典型性工作时间的比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 规律性 有规律工作时间和无规律工作时间的比较 强制性 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来源 使用的深度 内容 释义 尺度 1 书面材料 书本、报告、文件、文档等 通用 2 数量化资料 包含大量数字信息的资料，如会 计报表、帐目、数字表等 通用 3 图形材料 图片或类似图片的信息材料，例 如地图、照片、 X 光片等 通用 等级 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活动 内容 93 94 手指操作 手臂操作 重要性 释义 尺度 各种类型的细致的手指活动，包 通用 括使用精密仪器、写字、绘图等 ，没有显著手臂运动 通过手臂运动操纵控制目标，例 通用 如修理汽车、包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 等级 13 4.1.1 口头交流 内容 99 100 劝导 谈判 重要性 释义 尺度 对于有关财务、法律、技术、精神以 及各种专业方面的问题向他人提供咨 询和指导 通用 与他人就某项问题达成一致所进行的 交流沟通，例如劳动谈判、外交关系 通用 等级 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 112 工作联 与他人或组织发生工作联系的深度，例如与客户、病人 系 、学生、公众、雇员等；仅考虑与工作相关的联系 专用尺度：联 系时间 1 2 3 4 5 几乎不 不经常 偶尔 经常 非常频繁 等级 专用 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各 评价维度上得分的标准化和综合性的比较分析报 告。所有的评价维度得分均采用标准分的形式 （ Z 分数），标准得分直接反应目标职位与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标准得分的 另一种表现形式——百分比，直观的说明目标职 位在评价维度上的相对位置，便于不同职位之间 的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据 • 能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的成 果形式， PAQ 通过对职位信息的分析，确 定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系 统）的要求，并且通过与能力水平常模的 比较，将能力测试预测分数转化为相应的 百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值 • 职位分析结果最重要的用途是进行职位评 价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对所收 集的职位信息进行评价，确定各职位的相 对价值。通过这些相对价值，确定组织工 作价值序列，作为组织薪酬设计的基础框 架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表 • 使用的范围——工人使用该项目的程度 • 时间总量——做事情所需要花费的时间比例 • 对职位的重要性——问题所细分出来的活动对于 执行工作的重要性 • 出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能性 程度 • 可应用性——某个项目可应用于该职位 • 专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级量 表 20 二、工作要素法（ JEM ） • 一种典型的开放式的人员导向型工作分析 系统，由一组专家级的任职者或者上级 （主题专家组）来对显著要素（纬度）进 行确定、描述和评估。 • 目的：确定对成功的完成特定领域的工作 有显著作用的行为及行为的依据 • 分析对象：一类具有相似特征的工作 • JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素 • • • • • 知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向 – 任职者必须具备的 – 能够区分优秀员工 – 是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度 • 对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评估： – 评估最低要求：可以以最低要求被接受的员 工都具有的要素 – 评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定 它们是否可以作为区分优秀员工的重要特征 – 评估问题或者麻烦出现的可能性 – 评估实际可行性：对每一个要素，确定外部 求职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 ＋ =2 S×P T IT TV ＝ SP ＋T =IT+S ＋ =0 -B-P √=1 区分 0=2 价值 区分 时的 重要 性 √=1 0=0 P’ TR =S+T+SP’-B 该工作的培 训要素 26 • IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者 进行区分时的重要性 • TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值 • TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的 特征中找到的，却也不会因为不具有它而 引起严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPDQ ） • 管理职位是复杂多变的 • 甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、 向管理者支付合理的报酬以及正确界定管 理者的工作职责 • 研究管理工作的方法比较少 28 • 管理行为的复杂性难以描述 • 认知行为和思想过程都属于管理工作的重 要组成部分 • 处理人际关系的艺术难以从行为上加以描 述和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分 括 15 部分， 274 项工作行为，由 ，在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 项目释义 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例： • 操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息 • 第一步——重要性 • 下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34 • 第二步—其他联系 • 如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度 • 0 该活动与本工作完全无关 • 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高 • 2 该活动属于本工作的一般重要部分 • 3 该活动是本工作的重要组成部分 • 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度 • 0 不适用：我不参与这些活动决策 • 1 为决策提供一般性服务：我记录和分析 各种候选方案和他们带来的可能后果 • 2 有建议权：我要向我的主管提出建议或 提供制定决策需要的各种基本信息 • 3 共同决策权：我和其他人共同决策，并 且不需要经过直接主管的审核 • 4 独立决策权：我有权独立做出决策，并 且不需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度 • （ 1 ）管理工作因子 – 决策：评定各种信息和各种候选方案 – 计划与组织：制定计划和日程安排 – 行政：文件和档案的整理和保管 – 控制：控制和调整人力等资源的分配 – 咨询和创新：提供关键信息和咨询 – 协作：与其他团体合作实现组织目标 – 表现力：与个人和团体沟通交流 – 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济 趋势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子 • • • • • • • • • 工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子 • • • • • • 制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告 • • • • • • • • 管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ） • TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的 信息以辨别人们为基本完成和高效完成某 类工作分别至少需要具备哪些品质、特征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表 • 对特质评价 三类纬度 – 等级：特定特质的复杂度要求或强度要 求 – 实用性：在求职者当中，有多大比例能 够具备这一特质并达到评定的等级 – 权重：与目标工作相关的特质对工作绩 效的影响程度。 45 TTAS 实施步骤 • 选择和培训特质人员 • 完成 TTA 卡 – 重要性和独特性评定与工作的相关性 – 为了达到可接受的绩效水平需要达到各 相关特质的哪一等级 – 确定任职者如果试图取得优秀的绩效， 他需要达到哪一等特质水平。 • 整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 的 123 等 乘积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 感谢下 载
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职位分析方法之要素计点法(完整步骤)
步骤一、 职位评价要素定义表 报酬要素名称 知识 报酬要素定义 通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种 对工作有用的信息。知识能使任职者在一定范 围内自主解决一些简单的问题。 身体条件 沟通 身体的健康程度及其相关灵活性 指任职者各方面的交流能力，无论是对于员工 还是相对于客户，所讲究的方法等。 包括管理和监督方面的责任。其中包括对员工 的培训及开发以及协助绩效管理。同时制定、监 制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责 任 指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指 挥或支配的力量。 指在所处的职位上会面临的各界的要求。包括 上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的 要求等 是指处于相关职位，对该工作的热爱程度及工 作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度 指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么 方法，来工作等。 指所处工作地点的噪音或者其他伤害或者危害 的严重程度。 责任 权利 工作压力 工作态度 自主性 工作条件 步骤二、 报酬要素（责任）的等级界定 5级 对工作完全承担责任，以 及相关的连带责任。 4级 对相关工作基本完全承担 责任。 3级 对相关工作承担较大的责 任。 2级 对自己的工作承担较小的 责任。 1级 对于自己所负责的工作基 本不承担责任。 报酬要素（技能）的等级界定 5级 能够为上司在相关方面提 供一些建议。 4级 能够在上级要求之前提前 做好准备。 3级 能够很熟练的运用相关设 施及条件。 2级 能够较熟悉的运用各种设 施以及相关关系，很好的 完成上级的要求。 1级 能够简单运用相关技术， 且根据上级来完成任务。 报酬要素（能力）的等级界定 5级 能够在上级部门要求之前 就能运用相关知识给出一 定的建议或者意见，帮助 上级做出决策。 4级 能够较优秀的完成上级布 置的相关工作。 3级 能够运用相关的知识及时 完成上级的工作。 2级 有一点相关知识，能够单 独完成一些简单的工作。 1级 对上级所要求的各种工 作，必须要在相关人员的 指导下才能完成。 报酬要素（知识）的等级界定 1级 高中毕业及以下 2级 职业高中或中专 3级 大学本科 4级 硕士 5级 博士及以上 报酬要素（工作条件）的等级界定 1级 简单的、独立工作 2级 极少迅速地做决定，工作常 规化，工作很少被打断或干 扰 3级 很少迅速地做决定，工作速 度没有特定要求，手头 工作 有时被打断 4级 需要经常迅速地做决定，任 务多样化，手头工作经常被 打断，工作流动性很强 5级 经常迅速地做决定，任务多 样化，工作时间很紧张， 工 作流动性很强，很难坐下来 安静地处理问题 步骤三、 报酬要素及其权重分布 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 责任 25% 决策 25% 沟通 5% 工作条件 5% 努力 10% 能力 5% 合计 100% 步骤四、 100%换成 1000 点，假定比率差为 30%，用算数法 计算 知识 技能 责任 决策 沟通 工作 努力 能力 条件 40 10 50 50 10 10 20 10 80 20 100 100 20 20 40 20 120 30 150 150 30 30 60 30 160 40 200 200 40 40 80 40 200 50 250 250 50 50 100 50 步骤五、 财务总监的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 3 120 技能 5 2 20 责任 25 3 150 决策 25 3 150 沟通 5 2 20 工作条件 5 2 20 努力 10 3 60 能力 5 3 30 570 总计 出纳的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 2 80 技能 5 1 10 责任 25 2 100 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 1 10 努力 10 2 40 能力 5 2 20 320 总计 市场部经理的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 3 120 技能 5 4 40 责任 25 3 150 决策 25 4 200 沟通 5 4 40 工作条件 5 3 30 努力 10 3 60 能力 5 3 30 670 总计 技工的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 1 40 技能 5 2 20 责任 25 1 50 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 2 20 努力 10 2 40 能力 5 2 20 250 总计 人事部档案管理员的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 2 80 技能 5 2 20 责任 25 2 100 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 1 10 努力 10 2 40 能力 5 2 20 330 总计 副总经理的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 4 160 技能 5 4 40 责任 25 4 200 决策 25 4 200 沟通 5 4 40 工作条件 5 4 40 努力 10 4 80 能力 5 4 40 800 总计 步骤五、 职级 薪点范 财务部 市场部 管理 人事部 围 6 750~850 副总经 理 5 650~750 市场部 经理 4 550~650 财务总 监 3 450~550 2 350~550 1 250~350 出纳 技工 档案管 理员
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高新技术人才职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高新技术人才职位分析与职位评价 一、 职务分析 通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。其作 用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训 计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定 人力资源计划。 二、步骤 1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段） 2、信息整理（统计、分析、诊断） 3、编制职务说明书 4、反馈与修改 5、定稿 三、职务说明书的内容 1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。 2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。 3、责任范围：做什么，做到什么程度 4、权力 5、考核要点 6、所使用的工具、设备和工作条件。 7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。 四、做工作分析注意事项 1、不能留空白 2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做） 3、没有特性、个性的无需重复 4、不能真空，职责不能划分不清。 五、职位评价： 因素计点法： 1、 确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度 b.职位的责任 c.劳动强 度 d.工作环境） 2、 划分等级 3、 等级描述 4、 赋予付酬因素以为值（权重） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、 对各职位评分 6、 工资转换
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【职位管理】销售部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售部职位分析 目录 销售部经理职位分析..........................................................................................2 销售部主管职位分析..........................................................................................4 销售代表职位分析..............................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服 务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权 力，并承担执行公司规程及工作指令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人 员全面完成本部职责范围内的各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、 质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准， 建立健全销售管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售计划指标完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点 工作，做好在库产品的安全消防工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范 各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计 报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需 求量计划，合理平衡产品供货，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、 调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反 馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务 渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户， 及时处理用户投诉，提高企业信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。 销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作 。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、 履行及管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责 任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，一般情况向无须向上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向 上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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【职位管理】人事行政职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事行政职位分析 目录 人事部经理职位分析..........................................................................................2 行政部经理职位分析..........................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试 、 综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后 的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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