组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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组织设计方案
目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š• 决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 • 常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 • 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计参考
Org-chart of STIHL QD CN/HRT © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Titel der Präsentation 03/17/2023 1 总经理 生产总监 质量总监 物料总监 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. 财务总监 人事行政 总监 Titel der Präsentation EHS 分 部经理 持续改进 分部经理 总经理助 理 内审员 03/17/2023 2 生产部 生产总监 生产线经理 制造工程 分部经理 订单分部 经理 技术助理 生产线工 程师 3 装配协调 员 PAS 办 公室文员 装配线 助理培 训工程 师 装配主管 4 生产线领班 13 上料员 23 重包装工人 2 装配协调员 2 返修员 23 厂房维修 经理 高级制造 工程师 1 生产计划 员2 制造工程 师1 销售协调 员3 项目工程 师2 订单实习 生1 高级项目 工程师 2 货运协调 员 制造工程 部助理 高级货运 协调员 1 实习生 高级生产 计划员 1 高级厂房 维修技师 2 厂房维修 技师 3 绿化工 2 厂房维修 工程师 2 厂房维修 助理工程 师 POF 办公 室文员 维修计划 员 标签打印 员 生产线工人 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. 生产部助理 维修经理 生产维修 分部经理 生产维修 工程师 实习生 生产维修 助理工程 师 生产维修 协调员 生产维修 班组协调 员2 高级 MRO 仓库计划 员 MRO 仓库 管理员 2 设备发展经理 电气工程 主管 工具车间 经理 设计工程 主管 电气技师 2 工具车间 助理工程 师2 设计工程 师4 电气工程 师 工具车间 协调员 高级电气 工程师 机械技师 7 工具车间 计划员 工具车间 高级工程 师 工具车间 工程师 生产维修 技师 11 3 Quick 3 质量部 质量总监 来料检验 经理 来料检验 工程师 2 材料分析 实验室高 级检验员 挑选 / 返 工检验员 来料检验 员7 高级来料 检验员 来料检验 工程师 研发协调经 理 高级质量体 系工程师 质量体系工 程师 尾气审核 主管 产品审核 主管 ECM 协调 员 尾气审核 技师 产品测试 技师 4 ECM 专员 高级尾气 审核技师 高级产品 测试技师 高级研发协 调员 3 产品检验测 试经理 质量部助 理 产品测试 工程师 发动机管 理工程师 质量工程 师 装配质量 主管 质量工程 师 2 产品测试 技师 4 发动机管 理助理工 程师 巡检员 4 巡检助理 工程师 1 巡检助理 工程师 发动机管 理技师 2 夜班协调 员 2 高级巡检 员2 研发协调员 4 研发协调工 程师 巡检员 8 产品认证 专员 实验室技 师 MB 主管 产品测试 工程师 MB 检验 员4 发动机管 理助理工 程师 MB 助理 工程师 MB 高级 检验员 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. 装配质量经理 4 Quick 4 物料部 供应链总监 物料计划及进 口经理 物料成本分 析员 物料部助理 供应链总监 助理 供应商发展 经理 供应商发展主 管 供应商发展主 管 供应商改进主 管 高级关务专员 1 供应商发展工 程师 2 供应商发展工 程师 2 供应商改进项 目工程师 2 物料计划员 6 高级供应商发 展工程师 2 高级供应商发 展工程师 2 高级供应商改 进项目工程师 高级物料计划 员3 进口专员 3 MRO 采购 主管 全球采购 经理 MRO 采 购工程师 3 全球采购 工程师 仓库经理 供应商发展 经理助理 仓库主管 供应商发展 协调员 叉车工 15 模具专员 2 仓库领班 2 供应商发展 工程师 4 高级供应商 发展工程师 2 重包装工人 2 仓库专员 3 高级仓库 专员 仓库项目 工程师 危险品仓库 管理员 实习生 供应商改进 项目工程师 实习生 2 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Quick 5 质量部 人事行政总监 IT 分部经 理 高级 IT 专 员 2 IT 工程师 2 招聘与薪 酬经理 技术培训主 管 2012 学徒 薪酬专员 招聘专员 学徒 6 2013 学 徒 学徒 6 人事专员 2014 学徒 人事部助理 技术培训 工程师 培训生 3 保安主管 员工支持与发 展经理 培训专员 2 餐厅管理 专员 行政专员 人事实习 生 司机 4 保洁协调 员 清洁工 7 6 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Quick 6 质量部 财务经理 会计主管 财务部助理 成本控制会计 高级成本控制会计 2 会计 3 出纳 7 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Quick 7
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公司组织设计方案书
公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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以流程为导向的组织设计
BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职 责界定以及核心管理 / 业务流程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 阶段 阶段 一 项目启动 项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段 三 组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式 省公司组织与职责界定 求 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的 职责划分 分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标 核心业务流程设计 省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征 和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推 广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂 直一体化的移动运营商将会受到在价值链各 段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 网络建设维护 传统运营商 新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商 增值服务 营销 客户服务 覆盖并拥有整个行业价值链 网络公司及技术公司 增值服务提供商 接入服务供应商 集团客户专业公司 个人客户专业公司 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市 场中未来成功的移动通信营运商应该具备的 核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统 一的品牌 形象 低端用户 的有力渗 透 • • 速度，第 一个推出 新增值服 务 企业客户 的发展 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理 广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司 予以集中管理，并简化流程界面，提升流程 效率 营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理 财务管理 通信服务供应商 / 核心流程 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理 资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结 合河南移动的现状，我们提出了此次组织管 理体系设计的基本原则 核心职能集中管理，适度访权 强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理， 以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权 下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的 纵向管理 用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场 推广建立跨职能的项目管理机 制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高 端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运 作的职能，以加快目标市场的系统开发， 并保证客户服务的满意程度 跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的 运作机制来实现新业务开发中 的行业联盟，达到整合企业内 外部资源的目标 内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式， 并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 公司与下属分 公司的关系 •以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 总部的核心职 能 适用性 •以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与 管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源 适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作 通过对国外领先企业的分析，它们在关键职 能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属 关键职能 战 略 总公司 地区分公司 理由 战略规划 企业长期发展的主要保障 战略控制 战略目标实现程度的控制手段 网络规划 集中规划，大范围内合理布局 网络建设 总公司进度控制，分公司具体实施 网络维护 集中监控，一定范围内就近服务 网络优化 总公司规划汇总，分公司具体实施 网 络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中 内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式 说明 中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行 考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同 样进行战略性考核 战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏 对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开 ，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常 操作型管理 河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 配 河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方 案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡 不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用 省公司 从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制 战略规划 战略控制 服务 对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放 业务规划 业务控制 服务 对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收 业务管理 分公司 战略管理型 混合型 日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 独立运作，较高的 自主决策权 在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责 在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋 势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 调整后的组织机构 管理层 支撑网建设领导小组 综合 总 部 业务 规划 业务 控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保 企业 发展 网络 工程 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项 审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计 党群 工会 • 党务 • 工会 人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事 财务 • 会计 • 预算 • 财务分 广告执行 综合规划 析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略 资产管 • 广告投放 制定 理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计 管理 年度计划 • 号源管理 市场研究 个人用户 中心 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 服务 分公司经理 分 公 司 利润 中心 财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 综合部 • • • • • 业务 支援 市场经营部 接待 文秘 公关 法律 安保 市场经营部 企业 个人 客服 人事部 • • • • 报酬 培训 考核 薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 / 帐务 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广 客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站 河南移动在战略，营销，客户服务，新业 务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅 有助于既有问题的改进，也为未来的高速发 展奠定了组织管理基础 原有问题 改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 部门和机制 对性的营销活动 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实 施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进 行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计 举 市场经营部的使命与职责 例 使命 心 关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断 提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划 的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我 们对部门内部的组织结构进行了设计 举 例 机构设置 设计思路 市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行 市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建 设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月 度业务计划 • 号源管理 个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销 计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销 计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮 助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同 时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行 部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用 户中心提供专业的市场研究服务，此外， 它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的 制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划， 它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的 作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地对 不同用户展开差异化营销活动；中心内部 整合了关键的营销职能，但其营销操作职 能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处 为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活 运作的双重目标，河南移动应针对不同的职 责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发 核心职能 ( 必须统 一) • 号源、卡品管理 采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究 非核心职 能 (不 需要完全 统一 ) • 市场推广 / 广告投放 管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理 在省公司单设 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预 省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理 除了省公司部门之间的横向职责分工外，我 们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分 作了明确 举 例 省公司市场经营部 职 能 定 位 目 的 分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 •灵活地市场运作 具体管理形式 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场 推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市 场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了 建议 举 市场经营部关键考核内容 例 考核内容 品牌形象 管理效果 市 场 运 作 效 果 市场拓展 考核指标 知名度 市场调查 品牌形象识别程度 市场调查 好感度 市场调查 市场份额 市场调查 新用户发展数 市场巩固 市场运作 质量 服务质量 考核来源 客户满意度 业务支援与客服部 市场调查 离网率 业务支援与客服部 营业收入 业务支援与客服部 ARAP 值 业务支援与客服部 MOU 值 业务支援与客服部 市场研究 服务质量 新业务中心、客户服务部 广告执行 服务质量 新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流 程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 环境 1 5 环 境 管 理 控 制 流 程 6 业 务 流 程 营销管理流程 7 产品管理流程 战略管理流程 2 财务管理流程 品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程 业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程 政策法规应对流程 环境 BJS-4305-05226-02-XX 业 务 流 程 管 理 控 制 流 程 环 境 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 环 境 1 战略管理 流程 2 财务管理 流程 5 品牌管理 流程 管 理 环控 境制 流 程 6营销管理 流程 业 务 流 7 程 产品管理 流程 分 公 司/ 顾 客 10 网络管理 流程 9 业务支撑 流程 业 务 流 程 管 理 控 环 制 境 流 程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确 企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门 的全局观和行为的整体性 8 客户服务 管理流程 4 政策法规 应对流程 效率的提升 企业整体竞争力的增强 3 环 境 人力资源 管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的 举 战略管理流程 例 子流程 定义 目的 1. 战略规划 流程 •制定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规划的 实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计 划 流程 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公司总 体年度业务计划，监督业务计划的实 施 3. 年度业务计划 控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中 各部门的职责分工 战略规划流程 举 例 管理 层 企业发 展部 集团战略 公司愿景和 战略方向 分析 分析外部环境 / 内部状况 制 定 依据 中国 移动 制定战略发展目 标框架 否 审 议 制定 审议企业 发展框架 是 提出 网络工 程部 市场部 新业务 中心 客户服 务部 人力资 源部 提供财务信 息 提供网络发 展情况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客服情况 人力资源状 况 汇总分析提 供网络发展 战略 汇总分析， 汇总分析， 汇总分析， 提出营销发 提出新产品 提出客服发 展战略 发展战略 展战略 汇总分析， 提出人力发 展战略 批准战略 分公司 当地网络市 场关键资料 参与审核 组织审核 参与职能部 门战略制定 否 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 是 实施 / 监 督 其它 部门 组织职能部 门战略制定 审核汇总企 业发展战略 草案 制定 审核 / 批 准 财务部 年度业务 计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核 组织审核 除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 举 No. 1 战略规划流程 例 步骤 依据 部门 企业发展部 负责岗位 2 分析 3 制定 企业发展部 4 审议 管理层 交付品 总经理 收集集团公司、管理层对战略要求和目标 收集公司各职能部门现状及发展预测 外部宏观环境和市场环境 公司愿景及战略方向设想 总经理 前一年业务计划完成情况 未来三年业务发展要求 分公司未来一年业务发展要求 市场分析预测 网络发展预测 新业务预测 客服情况 人力资源情况 分公司业务发展情况 总经理 战略规划人员 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别 机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 为制定战略目标和框 架做准备 总经理 战略规划人员 综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架 企业发展战略框架和 目标建议 审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 确定企业发展战略的 主要内容和目标 管理层 市场部， 网络工程部、 新业务中心， 客户服务部、 人力资源部、 财务部及 分公司 企业发展部 工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了 深入的分析，并提出了改进措施 举 例 省公司市场推广流程现有问题 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制 ，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分 公司财 务部 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通 而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告， 以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以 此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层 财务部 业务支援部 市场部 销售部 客户服务部 分公司市场经 营部 营销计划 / 内外部市 场、竞争环境分析 依据 目标市场定位及市场 推广目的的明确 促销方案制定 提出 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计 划 整理 意见 分析 决策 审批 预算控制 否决 备案并通知分公司财 务部 备案 备案 实施 广告执行 提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公 司方案执行 方案执行 效果衡量 执行报告 我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还 针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争 力提升将产生明显推动效果的“超前”流程 举 例 子流程 1. 营销战略制 定流程 2. 年度营销计 划制定与控制 流程 3. 品牌管理 流程 定义 目的 •制定包括个人 / 企业市场在内 的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战 略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划 及月度营销计划，并对计划实施进行 监控的步骤与方法 成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品 牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步 骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们 提供了一系列的流程方法与工具，并有针对 性地展开相关部门的培训工作 所提供的方法与工具（部分内容） 市场经营部 •营销战略制定与控制 企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制 新业务中心 制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理 人力资源部 •客户维系 招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理 财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制 通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门 掌握了专业的计算 / 分析方法 举 例 营销目标于？ 营销目标与预算分解 考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡 营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算 分解 ( 举 例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举 例 分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控 计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 举 分公司监控报告参考格式 例 总体 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 个人市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 总体 放 号 数 全球通 神州行 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 业 务 量 完 成 销 号 数 总体 净 增 数 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 在 网 用 户 营 业 收 入 完 成 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 话音业务 数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度 计划 (%) 企业市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 比上月增 减 比去年同 期增减
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【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页
浙江 chhy 化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 chhy 基于战略的组织设计报告 1 chhy 组织设计方案 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决 定在华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化 的管理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织 设计上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 c hhy 的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战 本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公 司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线， 业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 设备动力部 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢
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组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计内容与过程（上）
组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高， 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 计划的工作 范围与政策 41 性都很小 性有限 复杂性 有广泛的政 量 都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 资源投入 供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出 资产占用 销售 营销 使用 配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 03/17/23 66
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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组织与组织设计
组织与组织设计 若拿走我的财产—— 但 留给我这个组织，五年之内，我就 能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆 主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化 组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析 – 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计 二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部 经理 分销经理 （ 主管 仪器类） 广告部 经理 分销经理 （ 主管 电器类） 直线职权 副总经理 （主管生产） 研发部 经理 产品 研究 主管 客户 研究 主管 采购 主管 职能职权 图 8-1 组织系统示意图 制造部 经理 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 参谋职权 表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型 三、组织设计的影响因素 （续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 战 略 外 部 环 境 技 术 组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季） 绩 效 表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） 技术类型 组织结构特征 单件小批 生产技术 大批量 流程 生产技术 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机 管理人员与一般人员的比例 总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图 8-3 按职能划分的部门化组织图 研发经理 总 经 理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 韩国市场部 澳大利亚市场部 人事部 财务部 图 8-5 按地域划分的部门化组织 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 图 8-6 按顾客划分的部门化组织 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 发电机部 人事部 送配电部 图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化 一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本 人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员 工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶 段 • 组织层级化设计中的有效授权 组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则 三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构 分部型结构 矩阵型结构 动态网络型结构 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构 全球性职能型组织结构图 总经理 副总经理 生产 副总经理 销售 副总经理 财务 国内外各 生产厂 国内外各 销售机构 国内外各 财务机构 全球性产品型组织结构图 总经理 地区经理 （北美、欧洲等） 职能部门 （生产、销售等） 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （ A 产品部） （ B 产品部） （ C 产品部） （ D 产品部） 全球性区域型组织结构图 总经理 职能部门 副总经理 北美洲 总公司职能部门 副总经理 欧洲 副总经理 南美洲 子公司法国 子公司德国 地区分部职能部门 子公司英国 副总经理 亚洲 全球性矩阵型组织结构图 总经理 公司职能部 产品集团经理 西半球经理 美国 德国 产品线 A 东半球经理 美国 德国 产品线 B 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 图 8-8 网络组织结构示意图 复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进 行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的 意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有 是在什么条件下最有效？ 讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。 第九章 人力资源管理 广厦的构筑离不开资本，企业 的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森 （ IBM 创始人） 主要内容 • • • • • 人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人 事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决 策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背 景调查、体检 • 员工的解聘 表 9-1 几种主要解聘方案 方 案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年 自然减员 对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿 调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展 提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜 子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜 能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价 业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结 论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路 径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、 增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有 成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段 的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的 平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持 一定的流动性 复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？ 讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名 员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。 案例应用 级市场 • 冯氏超 苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片 区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其 它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的 标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和 成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应 商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。 问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业 发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什 么措施？ 第十章 组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效 率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性 变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具 环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆； 分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实 施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、 委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定 性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、 显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、 组织素养 • 组织文化 的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩 固落实、在发展中不断完善 复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组 成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件 企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？ 讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工 作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻 员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过 是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？ 案例应用 王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿 美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人， 亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的 局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大 幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场 价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本 问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变 化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论 证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？
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组织设计流程和步骤-
组织设计的流程 和步骤 组织设计 (Organizations Designing) 组织设计（ organizational design ）：是指管理者将组织内 各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。 组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。 组织设计可能三种情况： 1. 新建的企业需要进行组织结构设计； 2. 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有 组织结构需要进行重新评价和设计； 3. 组织结构需要进行局部的调整和完善。 组织设计的三个发展阶段 指出任何组织都必须有某种形式的 权力作为基础，才能实现目标。只有 理性—合法的权力才宜于作为理想组 织体系的基础。 被称为“理想的” 行政集权制理论。 古典组织理论阶段 -- 马科思 . 韦伯，亨利 . 法约尔的 行 政组织理论为依据 近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据 巴纳德现代组织理论 现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据 巴纳德建立了现代组织理论，管理从管“事”，管“人”，过渡到管理 “组织”的层次，逐步实现了人、组织与社会的均衡状态。认为，协作 权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取 系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。 决于各种权变因素。 西蒙组织决策理论 西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对 制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目 前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行 政学的流派之一。 组织设计的任务 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职 权的活动范围并编制职务说明书。 • 1. 组织结构 • 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组 织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 • 2. 组织设计的内容 • 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联 系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境 的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展 变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 • 3. 组织设计的成果 • 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。 组织设计的特点 1 、组织设计应当看成是一个过程。 2 、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3 、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成 的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。 组织设计的方式 单一组织设计模块 组织与流程模块 组织流程与权限系统模块 外包模块 组织设计的步骤 （ 1 ）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （ 2 ）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质， 以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和 工作量，进行部分的工作划分。 （ 3 ）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构， 形成层次化的组织管理系统。 （ 4 ）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一 般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 （ 5 ）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调 方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准 和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。 （ 6 ）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （ 7 ）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及 组织运作程序，颁布实施。 （ 8 ）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整， 使之不断完善。 “ 传统” PK “ 新”组织设 计 “ 传统”组织设计 “ 新”组织设计 研究问题 组织结构研究；即组织的权力 路线、信息沟通路线、组成形 态； 工作方式和决策方式之间的关系问题；即 业务流程与组织运行效率的来源；组织结 构与组织决策效率的来源；新组织设计中 流程与结构的整合；结构化理论与看待组 织的新视角。 层次体系 纵向分工体系——组织结构设 计：以活动分析为中心，却并 不涉及新的工作方式和流程。 横向分工问题——流程研究： 关注研发、生产、物流与销售、 营销等业务环节的工作活动， 哈默等流程研究先驱甚至认为 组织结构不再重要，推行无结 构化管理。 纵向分工体系——组织结构设计； 横向分工问题——流程研究； 两套体系分开独立研究；一体 化的工作流程被部门化的组织 结构所割裂；被分割的组织研 究，被分割的企业现实。 组织设计应该包含流程与结构二者，将代 表横向分工的流程与代表纵向分工的结构 进行整合设计 现实角度 不仅将组织视为一个静态系统，而且注重 动态过程，将活动要素与整体系统视为一 个“结构化”的过程。 • 业务流程理论按历史的角度进行回顾，从泰勒的动作研究带来的个体效率 ，到福特流水生产带来的局部效率，再到大野耐一的丰田生产方式带来的 整体效率，直至哈默提出的流程再造理论获得的系统效率，这些都是运行 效率的来源。 • 组织结构理论也进行了历史回顾，从法约尔的直线职能制和斯隆提出的事 业部制结构这类纵向型结构，到近些年出现的可以称为横向型结构的矩阵 制结构，直至基于战略联盟和企业家族的网络型结构，并讨论了现实组织 是一个混合型结构，这些都是决策效率的来源。 • 组织设计并非只有业务流程和组织结构两个要素重要，战略、文化、技术 、规模等等因素都直接或间接地影响这两个要素。 • 考虑到影响组织的多种因素后，在分析战略结构、技术结构之间关系的基 础上，进而提出业务流程与组织结构是支撑组织的两个“结构性”要素， 这两个结构性要素逐渐成为最为紧密相关的要素，流程与结构的并行设计 是新组织设计的基础； • 无论是流程要素或者结构要素，都不是单纯的设计和选择问题，而是一个 动态演化的过程，是一个要素间相互影响的动态演化过程； 组织设计的总体流程框架 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人 员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻 后顾”，进行系统缜密的全过程分析。 这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后 期、实施措施与步骤等； 组织设计前的考量维度 表一：组织设计前考量表 考量维度与次序 战略梳理 主要考量内容 总体战略 组织的关键职能 职能战略 / 分子公司战略 业务单元与职能部门的发展方向与目 标 企业生命周期的发展阶段 判定 组织生命周期考量 组织结构与发展阶段是否 匹配 企业主价值链与主流程考 企业内部主价值链营运方 量 式；企业主流程活动 组织结构诊断 组织职能诊断 现行组织结构诊断 管理层次诊断 管理幅度诊断 组织效率 战略承载能力 组织管控模式 主要考量结果 集团管控模式 本阶段的组织特点 组织成熟度判定 初步形成一级组织职能；一级部门结 构；部门使命 组织结构 备注 / 示例 示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能 需要定位为组织的关键职能来设计 不同行业不同产品的企业都有内部 示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向 营运价值链，在组织设计前先了解 公司的内部价值链的运作方式，才 备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶 能更好地进行组织设计；基于对企 段的组织特点 业主价值链的主要活动分析，初步 设计企业的一级职能 / 关键职能， 备注：进行组织成熟度问卷调研 一级职能决定了一级结构与使命； 备注 A: 基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职 同时，基于一级职能设计部门一级 能设计 机构，还有助于部门在地位等级、 备注：对总体组织型态与各部门一级结构 / 二级结构进 对价值链的贡献与重要性方面保持 行诊断 平衡；基于主价值链流程进行组织 设计，按照业务链条考量部门的归 并或分立。 备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改 进领域与改进重点 职能交叉（重叠）、职能冗余、职能 缺失、职能割裂（或衔接不足）、职 能分散、职能分工过细、职能错位、 职能弱化等 1 ）人均销售额：企业人均年销售收 管理人员分管职能的相似性、授权范 入。反映出企业员工的劳动效率，包 围、决策复杂性、指导与控制的工作 备注：不同管理层级之间 括全员人均销售额和营 量、下属专业分工的相近性等 销人员人均销售额两个指标。 工作的复杂程度、需要监管的程度、 2 ）人均创利额：人均创造的经济效 备注：不同部门的管理幅度大小 人员素质、部门间平衡等 益（单位时间内）。这一指标反映出 人均销售额；人均创利额；或净资产 全体人员在单位时间内所 备注 B: 组织效率诊断 收益率和人均产值等 创造的经济效益。可分为全员人均创 利额与营销人员人均创利额。 战略适应能力、管理能力、凝聚能力、 备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研 汇报系统、抵御风险能力等方面 备注：主要针对集团型企业，财务管控型、战略管控型、 操作 集团组织的定位与管控模式设计 管控型等不同模式 明确组织变革的方向与目 组织设计与变革目标 标 总目标；各部门分目标 备注：变革目标决定了组织设计与变革的重点 组织设计的影响因素 1 、组织结构设置 ① 设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应 ② 组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应 ③ 组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应 ④ 组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应 ⑤ 组织中的顶层机构——组织设计的分层效应 2 、职能与使命 ① 职能边缘化――职能的选择性执行效应 ② 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应 ③ 职能的更新与提升――职能设计的时效效应 ④ 共性职能的划分——职能设计的条块效应 3 、管理层次、幅度以及内部关系――组织机构的“纵横捭阖”效应 ① 组织是否需要更加扁平化： ② 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？ ③ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？ 4 、人为因素影响――组织设计的本位主义效应 组织设计后的考量维度 表二：组织设计后考量表 考量维度与次序 主要考量内容 组织变革风险识别 变革风险识别 部门与职能设置 内部运作流程 组织运行模拟 主要考量结果 备注 / 示例 利益群体分析、人员风险、业务风险、 根据识别出来的风险点，制定相应的风险规避措施。 组织能力与人员能力风险等 如：部门独立性；部门内各个二级机 构的职能相近性 / 紧密性；部门内部 资源或信息需求与应用方向；主要职 组织设计方案进行实施前的运行模拟分析，考虑结构、 能的工作周期、饱和度等 职能变动带来的流程是否顺畅，内部关系是否复杂等。 勿封闭设计，导致实施后出现很多问题，甚至使组织设 新机构的主要运作流程 计方案出现较大变动，造成组织设计的短板。 内部沟通关系 部门纵向多重隶属关系或横向关联部 门关系 资源支持与调配 组织结构调整意味着资源调配。因此，不应只看到静态 的组织结构的平面图，还要看到对相应的资源调配的影 场地、资产、人力等资源的拆分、统 响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机 筹与调配 构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源 的拆分等。 考察新机构变化对现组织的影响，如职能增加是否与原 机构的某项职能重叠。如财务部门增加稽核职能与审计 部门的职能的分工 新旧组织接轨 新旧组织接口 对现有人员的影响 现有人员能否支持新组织结构与职能 考察机构新定位对人员任职资格的变化的影响 运转 管理团队建设 管理团队任职资格设计 考虑同层级管理人员的素质相当，相差过大不利于团队 建设；需要设计管理人员的任职资格，并有助于团队的 合作与交流 管理方式能否支持 管理模式与风格考量 原有的管理模式是否适应新职能的要求 组织变革的影响 经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以 后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织 现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考 虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实 施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落 地。 其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与 各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安 置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组 织变革后的安置渠道。
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销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？
职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？ 公司背景 上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。近年来，公司从单一的进 出口代理业务，转向了面对各个领域的供应链管理业务。随着业务的延伸和多向辐射，年 销售额屡创新高，逐步发展为行业内一家领先的中型企业。 公司现有的组织机构和人事管理制度，基于创业初的公司规划，是随着业务扩张需要 逐渐形成的。总经理重销售，轻管理，认为只要有订单，公司能生存下去，管理方面的问 题都可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大，组织管理中的矛盾日益突出。2008 年，公司 提出“以客户为中心”的口号，积极推行“网格化管理”。但各部门岗位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人力资源部只是被动地响应公司的改革号 召，为了迅速实现网格化管理，不断更新职位描述和工作流程，发布的职位说明经常朝令 夕改。公司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标，考核的弹性大，主观随意性 强。员工经常悄悄抱怨公司的考核不公平，薪酬不合理。 职位分析——貌美如花 总经理也意识到公司在管理方面存在问题，下决心进行改革。强军先强帅。2009 年初， 公司通过外部招聘，找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。薛经理上任后，对 公司各部门情况进行了为期一周的调研，翻阅了公司成立以来的人事档案，在人力资源部 开了两次会议，听取了人事部员工的意见，最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位 说明书。 为了得到总经理的支持，薛经理进行了充分的准备。他先准备了前任公司的部分职位 说明书样本，并撰写了详细的报告。报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、培 训、绩效考核、薪酬制度设计，尤其在企业经营成本节约、员工工作效率提升方面列举了翔 实的数据，论证了职位分析的诸多好处。报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理“无 章可循”，所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。薛经理向总经理提交报告后，与总 经理进行了详谈。谈话的效果很好，总经理听后非常振奋，深感薛经理不愧是大公司出来 的，这么快就发现问题，还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书”，总经理立刻拍 板，批准薛经理立刻开展全公司范围内的职位分析调查。 职位分析——水中望月 薛经理迅速指定了工作计划，着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。 （一）问卷调查 薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部（以下简称 HR 部）将问卷发放到 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了各部门经理手中，HR 部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各 部门配合 HR 部的工作。 问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。很多问卷并未引起各部门经理的重视，没 能及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR 部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。 由于市场部当时正策划一个大型推广活动，很多员工在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写，由其他同事代笔。员工抱怨不理 解问卷中陌生的管理术语，HR 部门也无人负责解释，所以只能凭借个人的理解随意填写 。 HR 部门规定一周内提交问卷，很多部门都是在最后 1 天才匆匆上交，很多员工都没有填写 完整，有的部门经理也没有填写问卷。 （二）职位访谈 薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公 室。好几次都由于部门经理忙着接电话，或者有访客、公司会议等情况被迫中断。 HR 部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比 较好的员工。员工都“畅所欲言”，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公。在谈到与 职位分析相关的内容时，有些员工夸大其辞，有些员工认为人事助理不懂自己的专业，访 谈的问题太“外行”。访谈结束之后，人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标 准是什么。期间薛经理多次找部门经理交流，但部门经理都以业务繁忙为由推脱。 （三）职位说明书的应用 薛经理工作积极性非常高，虽然得到的都是模糊回答，但他还是结合自己的理解，带 领几个助理通宵加班，用了两周时间就出台了新版职位说明书。 HR 部将成稿的职位说明书 发给各部门，同时还发了一份文件，要求各部门据此界定工作职责，并按照其中规定的任 职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职 责有偏差，但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论，这是总经理的 授意，借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的 “花头”，在中小企业是“水中望月”，看着好，不实用。 职位分析——迷雾拨不开 为了协助 HR 部门排除工作障碍，总经理亲自召开公司高层会议，希望薛经理通过这次 会议来说服各部门。在会议中，各部门经理纷纷把矛头指向薛经理，认为他刚上任，不了 解公司的具体业务，对供应链管理也缺乏专业知识，只是把以前在外企的经验搬到公司来 总经理决定让 HR 部门重新编写职位说明书。此后，薛经理多次找部门经理讨论修改，还把 与公司同类型企业的职位说明书拿来做参考，但修改结果始终无法令部门经理满意。项目 进行了两个月后，职位说明书仍无法另各部门经理满意。总经理失去耐心，要求薛经理暂 停这个项目。 经历了这次失败的项目后，薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR 部门整天忙着招聘，公 司的员工流失率居高不下。一线员工的业绩压力持续上升，但薪酬并没有与绩效挂钩。薛经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。目前公司人才流失、岗位 设置混乱、员工对薪酬抱怨不止，都是因为没有明确的职位分析。为什么在伊通公司，职位 分析会遇到这么大的阻力？为什么当初对自己全力支持的总经理，最后不能力排众议，坚 决支持职位分析项目？为什么能改善员工绩效，提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到 基层员工的支持？难道职位分析在中小企业只是“雾里看花，水中望月”，看得挺好，用 起来就差强人意？ 案例问题： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 案例评析： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析， 并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管 理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要： （1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面，由于需求标准的模糊性，录 用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提 高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明 确的职位分析，导致岗位设置的混乱。 （2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关 系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。 没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参 考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。 （3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明 确岗位任职资格要求，员工就知道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样 人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。 （4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的 协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不 清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。 综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不 佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析项目的组织与实施存在以下问题： （1）前期准备阶段 首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工， 都没有参与文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入 了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序 培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。 （2）收集分析阶段 职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加之职位调查表下发后，HR 部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的 理解角度有 偏差。HR 部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信 息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置 不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的 实际支持，导致部门经理不配合职位分析调查。 （3）结果整合阶段 首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出， 引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联 系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方 无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的， 要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策： （1）获得企业高层领导的重视和过程支持 这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司整体的调查项目，工作量 大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成 功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项 目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目 要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在 会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施 行。 （2）加强与任职者的沟通 在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要 解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面 传达公司高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项 目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其 生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）强化职位分析人员的选择和培训 人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对 应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一 手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种 层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其 主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培 训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表 发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有 所准备。 （4）职位分析方法的多层次多角度运用 在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第 一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在 小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第 二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部 门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员 工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位 职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。 （5）审慎推出、做好预案 在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的 信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题， 例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版 职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如 何应对等。 相信在以人为本的理念指导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其 应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。 案例素材来源：自创案例
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职位分析和职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 职位分析和职位评价 1、职位分析概念：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法， 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。 为什么要做职位分析：（1）对工作来说，最重要的特征是职责，而非权利（2）工作分析 是人力资源的平台，是整个人力资源体系的基础。 在什么情况下需进行职位分析：（1）新的组织建立的时候，新的工作产生的时候；（2） 当新技术、新方法、新工艺或新系统发生变化时，即当企业进行管理变革时；（3）从来没 做过或很久没更新过工作分析的时候。 2、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的作用：职位分析对企业战略的落地与组织优 化具重要意义。（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到 该职位如何为自制整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战 略能够得以落地，（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明确职位的职责与权限，消除 职位之间的相互重叠，从而尽可能得地避免由于职位边界不清导致的扯皮推委，并且防止 职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实（3）提高流程效率：通过职位 分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除 由于职位设置或者职位解定的原因所导致的流程不畅效率低下等现象（4）实现权责对等： 通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在 职位层面上实现权责一致（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制 3、职位分析原则：（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接（2）以现状为 基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础强调人与工作的有机融合（4）以分析为 基础，强调对职位的系统把握（5）.以稳定为基础，但重视对职位说明书的动态管理 4、职位分析方法：。1、观察法：由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式 收集工作信息的过程。主要有直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法。局限 性：（1）要求观察着有足够实际操作经验（2）不适用于工作循环周期长的工作（3）不能 到有关任职者资格要求的信息 2、访谈法：两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的 会谈。（国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。）关键点（访谈者培训、 事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）3、非定量问卷调查法：以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。（定量结构化问卷和非 结构化问卷）4、工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任 务的工作信息收集方法。操作要点：①单向信息职位分析者应采取措施加强与填写者的沟 通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等 ②结构化设计结构化 程度较高的填写表格 ③适用条件，不宜作为主导方法 ④过程控制 5、SMEs 会议法：主题专家会议法（简称 SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部和外部 人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、 外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。6、文献分析法：是一项经济且有效 的信息搜集方法，它通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，此方法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。 6、以人为基础的系统性职位分析方法： 职位分析问卷法（PAQ）：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 三种形式：（1）工作维度得分统计报告：目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和 综合性的比较报告（2）能力测试估计数据：能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的成果 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 形式，PAQ 通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要 求（3）工作评价点值：职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过 PAQ 内在的职 位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值 管理职位分析问卷法（MPDQ），是一种结构化的，以工作为基础、以管理型职位为分 析对象的职位分析方法。功能：MPDQ 主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、 人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有正队性的制 定各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个只能版块—工作描述、 职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持，包括信息分析版块、 信息输入版块、信息输出版块 以工作为基础的系统性职位分析方法 传统工业职位分析方法 7、职位描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容包括工作的目的、 职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等职位。 核心内容：任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失会导致我们无法对 本职职位与其他职位加以区分，包括（1）工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、 薪点范围等（2）工作概要：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述（3）工作职 责：该职位必须获得的工作成果和必须承担的责任（4）工作联系：该职位在组织中的位置。 职位描述的选择性内容 并非任何一份职位描述所必须的，而可由职位分析专家根据预先 确定的职位分析的具体目标或职位类别，有选择性的进行安排，包括（1）工作范围（2） 工作权限（3）履行程序（4）职责量化信息（5）工作压力因素与工作环境 8、任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作，并取 得良好的任职资格，任职者所需要的具备的知识、技能、能力、以及个性特征。 四个途径构建任职资格： （1）以工作为导向的任职资格推导方法（2）以人员为导向的推 导方法（3）基于定量化职位分析方法的任职资格推断（4）基于企业实证数据的任职资格 体系（5）基于公共数据的任职资源的任职资格体系。 任职资格包括：（1）显性任职资格：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能 （2）隐性任职资格主要是承担工作所需的内在的能力、素质要求 9、职位评价。概念：又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理 活动，其主要的服务对象是建立企业价值序列和设计企业薪酬体系。 12、职位评价的战略意义及作用。对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核 心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成 员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方 案以实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度 职位评价在人力资源管理体系中的作用 ：（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系 （3）解决劳资纠纷 14、构建战略导向的职位评价：（1）明确职位评价的战略，即我们必须认识我们应从什么 角度来看待每个具体的职位（2）单一职位评价方案和多种方案的选择（3）标杆职位的选 取，选取组织中具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价 15、职位评价方法：1、排列法：岗位分析，选择并确定标杆岗位，围绕标杆岗位将所有岗 位按重要性排列起来，给排列起来的岗位确定等级。优点：简单易行。缺点：主观性能；岗 位等级不一定能反映岗位的相对价值差；准确度不高且不稳定。常见的排列法：配对比较 排列法、交替排序法。2、职位分类法：建立等级给出定义，根据等级对岗位进行分类。优点： 简单易行；较准确且稳定。缺点：不能清除定义等级；主观。常见职位分类方法：自主时间 段法 TSD、决策带法 DBM 。3、因素比较法。流程：确定关键职位；选择比较要素；编制因 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 素比较尺度表；进行职位比较。优点：简单，有弹性。缺点：受主观因素影响。 4、要素计点法。流程：确定、评价范围；进行职位分析；选取报酬要素即评价指标；建立指 标等级定义；赋予指标权重；标杆职位试测。 16、IPE 岗位评价系统：IPE 码即国际职位评价方法，最早由欧盟内部组织的通用性职位评 价方法，目前在世界各地多哥组织中得到了干活发的运用，具有较强的操作性和适应性 。 17、七大评价因素及其子因素：（1）对企业的影响（2）监督管理（3）责任范围（4）沟 通技巧（5）任职资格（6）解决问题难度（7）工作特征
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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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HEWITT职位分析、职位描述、绩效指标
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力 资源 策略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新，实 施人 力 资源 策略 部门 管理 V 制定 部门 业务流 程 /岗位 职责 人员 招聘 和配备 人才 需求 分析 V 拟定 各部 门岗位 设置 及 定员 编制 审核 岗位 设置和 定员 编 制 建立 和开 拓招聘 渠道 初步 筛选 、面试 、办 理 录用 薪酬 绩效 V V V V 组织 制定 和调整 绩效 考 核指 标 V V 收集 绩效 考核结 果， 计 算奖 金 培训 和发 展 Hewitt Associates 培训 经理 招聘 和调 配经理 V V 收集 反馈 信息， 评估 培 训效 果 员工 关系 倾听 、收 集员工 意见 解决 员工 问题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新和实 施薪 酬 绩效 方案 审核 薪酬 绩效方 案 收集 、分 析和拟 定培 训 计划 审核 培训 计划 评估 并推 荐培训 机构 审核 并决 定培训 机构 组织 安排 培训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为这类名词 易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条 件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : Hewitt Associates 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程/岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来的维护与更 新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ???????????? ???????????? 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次不同 内容的培训并取得 90% 的满意 度 审计后 5 个工作日内递交审 计报告 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 Hewitt Associates 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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职位分析
类别 等级 Ⅰ级 助理 序列 专业技术序 市场序列 管理层 销售 列 研发序列 销售支持 财务 人事 专员 ----- 航旅客服 产品策划 旅游结算专 人事助理 ----- 旅游 POS 运维专 航旅销售助理 研发工程师 会计 员 政企客服专员 产品经理 审计员 航旅电销经理 航旅小客户经理 航旅大客户经理 主管 航旅供管经理 ----- 旅游销售主管 旅游运营主管 政企销售经理 政企运维销售主 管 Ⅳ级 副经理 ----旅游 POS 运营中心经 Ⅴ级 行政助理 员 测试工程师 人事专员 经理 理 旅游事业中心经 理 技术支持 UE/UI 政企销售专员 Ⅲ级 技术支持 出纳员 航旅销售专员 Ⅱ级 勤务序列 行政专员 网管 航旅政策主管 旅游设备运维主 管 旅游计调主管 会计主管 旅游管理中心主 ----- 管 旅游结算主 人事主管 行政主管 ----- ----- 管 政企运维经理 政企客服主管 航旅客服组长 航旅客服班长 航旅客服副经理 ----- ----- 产品部经理 财务部经理 ----- ----- 航旅客服经理 旅游业务管理中心经 人事行政经 测试部经理 人事行政经理 ----- ----- ----- 财务总监 人事总监 测试总监 行政总监 CSO CHO 理 理 航旅副总监 Ⅵ级 副总监 旅游事业部副总 监 航旅事业部总监 Ⅶ级 总监 旅游事业部总监 技术总监 市政事业部总监 产品总监 政企事业部总监 Ⅷ级 副总 Ⅸ级 总裁 Ⅹ级 COO CTO CEO 董事 股东 红色：不确定 蓝色：暂无此职位
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职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 • 职位分析的定义、目的和方法 • 撰写职位描述之目的及其相关概念 • 职位描述的制作过程 • 撰写职位描述之指导原则 • 职位描述的维护更新 • 小组练习 • 问与答 什么是职位分析？ • 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位 的任务、职责、与其它职位的关系以及该种 职位的工作环境和任职要求。 • 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 职位分析的程序 - 你想知道什么？ • 职位的性质 • 职位的目的 • 职责 • 职位水平 • 关系（内部 / 外部） • 任职要求 • 技能 • 表现衡量 信息收集方法 • • • • • 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 调查问卷 • 开放的形式以获得描述性的答案 • 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻 率 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 面谈准备 • 事先获得有关资料 • 让面谈者准备相关材料 • 准备一问题清单 面谈开头 • 营建一个较为宽松的环境 • 解释面谈的目的 • 保持目光接触 获得有用的信息 • 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 • 切记获得事实而非观点或偏见 • 控制整个面谈过程 • 让对方有时间思考 ，把对方带回主题 问题的形式 • 问开放式问题 •什么 •怎样 •为什么 给你该职位的初步概念 问题的形式 • 直接的问题如： •你这一职位的目的是什么 •你向谁汇报 •有多少员工向你汇报 • 让对方描述的问题 •请描述一下你在质量控制委员会的角色 •在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 问题的形式 • 在适当的时候问下列类型的问题 •开放式陈述式 •探究式 •澄清式封闭式 •总结式连接式 避免使用 • 引导性问题 • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 问题举例 • 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ • 你这个工作常常没什么事干。 • 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 结束面谈 • 核查信息完整性 • 询问对方有什么问题 • 总结关键信息并告知下一步行动 • 感谢对方所投入的时间和努力 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 历年维护 薪酬发放 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 职位描述的定义 • 职位描述是 •可接受的、统一规范的书面职位介绍 •描述的是职位本身的功能，作用及履行的 职责 •全面而简洁 •并非详细的任务、程序或活动的清单 •并非填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 • 职位描述的用途通常包括 •入职培训 •业绩管理 •沟通 •职位定价 •职位评估 •招聘 •职业发展规划 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 • 确定公司的组织结构图 • 归并类似岗位，建立职位 文本的制成 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 界定职位描述的用途 • 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 • 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位 描述格式 职位评估所涉及的因素 • 影响 / 责任 • 解决问题 / 制定决策 • 知识与技能 • 行动自由 • 沟通技能 • 工作环境 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 • 问卷 • 面谈 • 确证所收集信息的真实、有效性 • 依据文本格式，归并相关信息 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 生产 输入 2 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V V V 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 撰写职位描述之指导原则 • 通常而言 • 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 • 描述现有职位，而非未来将设的职位 • 因为有时职位内容并不按预期发生变化 • 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软 件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使 用“复印机”及“财务信息系统” • 避免简称及缩写 • 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业 术语的人都能读懂 撰写职位描述之指导原则 • 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 •职位全称 •所在部门 •所在科室 •所在城市 •职位级别 •直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写职位描述之指导原则 • 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 •用二至三句话 •说明该职位存在的意义 •简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 • 要领 : •完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 •句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 – 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 – 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写职位描述之指导原则 • 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 • 依据重要性，列举六至八项关键职责 • 关键职责意指 : – 设立该职位需履行的职责 – 可在其他员工之间进行分派 – 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 – 该职责耗时显著 • 要领 : • 仅包括一般职责，而非具体工作任务 • 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 • 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务 ) • 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 • 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): •依据重要性，列举六至八项关键职责 •句式结构应为： •内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 – 谓语始终应以行动为导向 – 宾语是谓语所指动作的实施对象 – 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、 目的及周期 – 如果目的一致，可合并同类项 •示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形 式分发至各高层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): • 用词必须明确 – 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 – 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控 制，维持，监督，分工，指示等 – 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核 对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支 付等 – ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ • 参与程度 – 全面负责 – 直接负责 – 与。。。共同负责 – 协助 调研 例子 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写职位描述之指导原则 • 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 •上级 •下级 • 要领 : •较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各职位 撰写职位描述之指导原则 • 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包 括 • 专业知识 • 相关工作经验与年限 • 学历 • 专业资格 • 其他技能 / 特殊要求 • 要领 : • 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 • 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 • 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写职位描述之指导原则 • 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以 便将来的维护与更新；牵涉到 •制作方： •审核方：直接上司、部门负责人 •确认方：在职者本人 维护职位描述 • 职位描述必须及时更新 •职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 • 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定 •由何人负责协调各经理 ? •职位描述于何处归档 ? •是否将此内容置于网上 ? 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您 自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟 职位描述。 ? 问与答 绩效管理和绩效目 标设立工作课程 * 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 常见的业绩指标 • 及时提供。。。。 • 确保。。。。正常运行 • 有效控制。。。 • 提高员工能力。。。 • 更好地。。。。 绩效目标设定总原则 • S — Specific and Stretch 具体的 • M — Measurable 可衡量的 • A — Achievable 可达到的 • R — Result oriented 可以结果为导向的 • T — Time bonded 有时间性 Performance 2000 and Beyond 55 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 衡量或标准 • 成本 • 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 • 数量 • 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 • 质量 • 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； • 时间性 • 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长时间 B 发生 • 影响 • 行动的结果或效果是什么？ • 事件 • 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 特殊项目 • 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5 % 的方法分析和建议 • 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100 % ，资源计划 92% 练习：哪些是“聪明” 目标？ • 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 • 在年底前将产量提高 10% • 更好地进行客户管理 • 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 • 在２００１年底前使用新的质量控制系统 • 使客户满意度高出去年 • 成为一个对员工更好的经理 • 没有客户对质量的投诉 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • ???????????? • ???????????? • 及时递交审计报 告 --- 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • 及时递交审计报 告 --- • 2002 年进行至少 10 次不同内容的 培训并取得 90% 的满意度 • 审计后 5 个工作日 内递交审计报告 Performance 2000 and Beyond 61 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 绩效指标探讨中需要问的问题 • • • • 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本 人有过什么赞扬或抱怨？为什么？ • 怎么知道是否已满足受众的期望？ • 哪些数据来源可以利用？ 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 工作程序 谁是客户 ? 客户 需求 ? 期望 ? 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 2. 绩效考评指标分解落实（续） 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量？ 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量： 接到领用需求 3 小时发货。 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 • 进行可行性分析准确把握可行性 • 进行系统设计模块功能简明准确，模块划 分合理 准确把握可行性和客户需 求 模块功能简明准确，模块 划分合理 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 绩效指标样例 王华的职责要求 • 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 • 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 • 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 • 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 • 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 • 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 • 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 ? 问与答
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【课件】职位分析与职位评估（很详细）
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O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
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