【工具】职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 ） ： 经 理 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 经级 理（ ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 资源部：部长 监察审计部：部长 总经办：副主任、 资产管理 部：部长 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政部：副 部长 营销部：部长 序 号 职 等 职 级 部 长 级 32 33 34 36 37 分类 DB5 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 薪 级 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 对应岗位说明 子公司 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 海天实业 长 海天本部 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 保密 津贴 1980 236 ### 36 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财 财务部：部长 务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 体工作 开发研发员、检测员、 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 设备部：项目工程科科 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 部长 行政人事部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 核定加班工 资 学 历 津 贴 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 勤员、驾驶员、租赁及 资产管理员 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 际业务科长、单证科科 源部：综合岗兼ERP复 ：副部长 长、国内业务一科科长 核、培训员、薪酬管理 员、 、国内业务二科科长、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 入 购供应部：采购专员、 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 采 测专员、中试研究研发 购供应部：一部（综合 专员、药政专员 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 、质量过程控制专员 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 津贴、加班 基本工资 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 质量管理部：副部长、肠 专员 生 衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 单证部 设备维修工 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 、报检报关员、跟单员 单证部：综 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 部：综合岗兼ERP审核、安全 质量管理部：综合岗 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 记录兼ERP员、肠衣生产车间 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 安全监督员、肠衣生产车间卫 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 员、肝素钠品控员、肝素钠质 员、肝素钠车间卫生监督员 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 生产部：部综合 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 钠操作工、车间记录兼ERP录 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 680 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 F 六 层 级 （ ） ： 职 员 等 工 级 序 号 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 装桶员） 职 级 薪 级 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 G6 66 G7 67 G8 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 某一具 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 子公司 执行者 员 海天实业 生产部：部综合岗、部统计员 分类 海天本部 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 质量管理部： 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 仓 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 工程设备部 ：综合岗兼ERP录入、 项目工程管理员、环保 员、设备维修工、锅炉 行政部：清洁工、绿化 工 工、宿管员、食堂管理 行政人事：清洁工、绿化工、厨 员、厨工、保安 信息 工、保安 生产部： 部：综合岗 生产试用工人 项目部：综合岗 、项目管理员 储备干部 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 、报检报关员、跟单员 质量管理 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 安全监督员、肠衣生产车间卫 对应岗位说明 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 生 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 入、安全管理员、卫生管理员 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 海美佳 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 津贴、加班 基本工资 保密 津贴 学 历 津 贴 880 82 200 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 680 200 880 60 0 680 200 880 基础 岗位 工资 工资 小计 680 200 680 职称 津贴 工龄 津贴 核定加班工 资 特殊 津贴 加班 时间 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 ### 2679 3594 0 4663 4663 ### 2520 3392 0 4367 4367 ### 2421 3260 0 4057 4057 ### 2216 3001 0 3733 3733 ### 2040 2780 0 3467 3467 ### 1881 2584 0 3281 3281 ### 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（一 经）层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 仓储部：部长 总经办：副主任 行政部 产品部：部长 ：副部长 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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5、市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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模板：拿来就可以用的-企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 财务部总 账 、财务 分析师 8 董办主任 人力资源 助理兼证 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 7 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 6 独立运作 层 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 5 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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年度各部门人员规划一览表
年度各部门人员规划一览表 部门 岗位 一级部门 二级部门 总经办 16 年年 底 人 数 17 年编制预算配置 预计正 式 编制 总数 预计兼 职 人 数 17 年缺 编 人数 (不 计 兼职) 新增招聘人员预计到位计划(人) 招聘需求及问题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 总经理 0 主任 0 秘书 0 司机 0 部门新增岗位 小计 开发部 开发中心 工程部 IT 部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总经理 0 经理 0 开发专员 0 部门新增岗位 0 经理/副经理 0 设计师 0 工程师 0 维修 0 部门新增岗位 0 主管 0 IT 工程师 0 网管 0 部门新增岗位 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部 行政中心 经理/副经理 0 经理助理 0 财务助理 0 成本会计 0 会计核算 0 出纳 0 行政出纳 0 部门新增岗位 0 总监 0 人力行政部 主管 0 招聘专员 0 人事专员 0 前台 0 部门新增岗位 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 市场部 华东区 营运中心 华北 质检技术部 经理/副经理 0 主管 0 平面设计 0 总监 0 文员 0 训练经理 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 副总监 0 经理 0 技术员 0 质检专员 0 文员 0 小计 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以红色字体突出表示 ； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中 ； A1
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XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 G2 G3 副总裁级 部门总经理级 8 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总经理助理 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 - 辅助人员 第四条 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 董事会 人力资源中心、分管领导、 董事长 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 G6 助理级 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 第七条 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤ ≤20% ≥75% 4% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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职位职级体系管理制度模板
职位职级管理制度 一、目的 为加强和规范公司职位职级体系管理，构建多元化的职业发展 通道，引导员工职业发展方向和路径，确保员工职业发展规划与公 司组织发展目标相匹配，激励组织绩效，推动公司业务发展，特制 定本制度。 二、适用范围 本制度适用于深圳市集团股份有限公司全体在编员工，下属子 公司结合公司实际情况参照执行；具备独立上市资格的子公司，遵 照相关上市公司法规执行。各公司制度均需提报集团人力资源部备 案。 三、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职 能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位族：是指将工作职责、工作内容以及工作性质相类 似，且对任职者专业能力与综合素质要求也相类似的职位进行分类 归纳而形成的职位集合。 （三）职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族 而形成的职位序列，公司职位序列分为管理序列（M 序列）、专业 序列（P 序列）、技术序列（T 序列）、操作序列（O 序列）和营销 序列五个序列。 （四）职级：是指将职位序列做出区分，以区别不同级别所需 的能力标准、任职要求，如 M1、M2 即为两个职级。 （五）职等：在同一职级中困难程度、责任大小、所需资格等 条件都大致相同，归纳为职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 （六）晋升：包含晋级和晋等；晋级是指员工能力经评估后达 到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 P2 晋级到 P3；晋 等是指员工能力经评估后达到同一个职级里面下一个职等的要求， 则晋升到下一个职等，如从 T2-1 晋级到 T2-2。 四、职位序列描述 根据公司管理要求，所有职位划分为管理序列、专业序列、技 术序列、操作序列和营销序列，各序列职位达到相应标准可相互转 换。具体描述如下： （一）管理序列（Mangement，简称 M 序列）：以领导和 管理为主要工作特征，有直接下属，管理一定范围的预算与资源， 带领团队达成组织目标的职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 管理序列（M 序列） 职级 职等 工作年限 M4-5 M4-4 总裁 总裁/副总裁 M4 M4-3 18- M4-2 M4-1 总监 总监/主任 M3-7 17-18 M3-6 16-17 M3-5 15-16 M3-4 14-15 M3-3 13-14 M3-2 12-13 M3-1 11-12 M2-6 12-13 M2-5 11-12 M2-4 10-11 M2-3 9-10 M2-2 8-9 M2-1 7-8 M1-3 7-8 M1-2 6-7 M1-1 5-6 M3 副总监/副主任 高级经理 经理 经理 M2 副经理 主管 M1 主管 副主管 （二）专业序列（Professional，简称 P 序列）：具备系统 的专业知识，需解决复杂程度较高的问题，提供专业服务， 适用于 财务、人资、审计、法务、董办、金融、办公室、行政、采购、质 量、品牌企划、运营等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 专业序列（P 序列） 职级 资深专员 P5 职等 工作年限 P6-7 15-16 P6-6 14-15 P5-5 13-14 P5-4 12-13 P5-3 11-12 P5-2 10-11 P5-1 9-10 P4-4 9-10 P4-3 8-9 P4-2 7-8 P4-1 6-7 P3-3 6-7 P3-2 5-6 P3-1 4-5 高级专员 P4 主任专员 P3 专员 P2 P2-3 4-5 P2-2 3-4 P2-1 2-3 P1 0-2 助理专员(应届毕业 生)P1 （三）技术序列（Technology，简称 T 序列）：具备系统的 专业技术知识，以技术研究、技术解决、产品开发应用、产品生产 工艺为主要工作特征的职位，适用于 IT 技术、产品研发、工程设计 等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 技术序列（T 序列） 职级 职等 工作年限 技术专家 T6 T6-5 17-18 T6-4 16-17 T6-3 15-16 T6-2 14-15 资深工程师 T5 高级工程师 T4 主任工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 T6-1 13-14 T5-5 13-14 T5-4 12-13 T5-3 11-12 T5-2 10-11 T5-1 9-10 T4-4 9-10 T4-3 8-9 T4-2 7-8 T4-1 6-7 T3-3 6-7 T3-2 5-6 T3-1 4-5 T2-3 4-5 T2-2 3-4 T2-1 2-3 T1 0-2 （四）操作序列（Operation，简称 O 序列）：适用于仓储 物流、配送等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 操作序列（O 序列） 职级 职等 工作年限 O4-3 12-13 O4-2 11-12 O4-1 10-11 O3-5 11-12 O3-4 10-11 O3-3 9-10 O3-2 8-9 O3-1 7-8 O2-4 7-8 中级 O2-3 6-7 O2 O2-2 5-6 O2-1 4-5 O1-4 4-5 O1-3 3-4 组长 O4 高级 O3 初级 O1 O1-2 2-3 O1-1 0-2 5、销售序列（Sale，简称 S 序列）：适用于销售类职位，具 体职级、职等、晋升通道如下： 销售序列（S 序列） 职级 职等 工作年限 Sm4-5 14-15 Sm4-4 13-14 Sm4-3 12-13 副总裁/经理 Sm4-2 11-12 Sm4 Sm4-1 10-11 销售总监 Sm3-5 12-13 Sm3 Sm3-4 11-12 Sm3-3 10-11 Sm3-2 9-10 Sm3-1 8-9 总裁/经理 Sm4 销售副总监 Sm3 Sm2-3 9-10 Sm2-2 8-9 Sm2-1 7-8 Sm1-3 8-9 Sm1-2 7-8 Sm1-1 6-7 S2-5 9-10 S2-4 8-9 S2-3 7-8 S2-2 6-7 S2-1 5-6 S1-6 6-7 S1-5 5-6 销售员 S1-4 4-5 S1 S1-3 3-4 S1-2 2-3 S1-1 0-2 销售经理 Sm2 销售主管 Sm1 高级销售员 S2 五、晋升管理规则 （一）根据业务发展需要，原则上公司每年 3 月份组织一次晋 升工作，针对绩效表现良好的员工，原则上每两年晋升一次。 （二）晋升分为晋级和晋等两类；晋级，不能跨级晋升；晋等 ， 可以跨等晋升，但最多不超过两等，且不能跨级晋等。 （三）职位序列转换晋升规则： 1.专业线 P 序列、技术线 T 序列，员工可以从 P3-2 或 T3-2 转 M1-1； 2.操作线 O 序列员工可以从 03-2 转 M1-1； 3.S 序列为销售类业务独立通道，该序列的管理岗与 M 序列管 理岗不存在一一对应关系。 （四）职业发展通道具有稳定性，若无业务发展需要，不建议 经常进行调整。 六、结果运用 （一）人才招聘：职位职级体系为公司人才招聘提供依据和标 准，人力资源部配合用人部门业务发展需求，结合职位职级体系， 合理确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性 的引入人才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。 （二）薪酬管理：职位职级体系为员工定薪及调薪提供标准， 做到以岗定薪，及级定薪，级变薪变，保证公司薪酬打到内部公平 和外部竞争性。 （三）绩效管理：职位职级体系为设定员工绩效目标提供依据 和标准，员工所获工作经验值作为绩效考核结果的直观体现，为晋 级、晋等和薪资调整提供客观依据。 （四）员工职业发展牵引：职位职级体系是员工职位和职级调 整的基础依据，员工可以在同一职位上按照职级纵向发展，也可以 在达到相应标准后在不同职位序列间横向发展。 （五）人才培训：职位职级体系是制定人才培训计划的基础依 据，培训需求的制定、培训体系的搭建都需要与公司战略要求和职 位要求相匹配，使培训目标与职位需求、公司发展需求相一致，从 而保证员工的职业成长与公司发展相一致。
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职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
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等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 3 2 1300 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 采购文员、库管 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案
x 交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案 目 录 机关定岗定编方案说明 定岗定编汇总表及明细表 财务部定岗定编 投资发展部定岗定编 市场与技术部定岗定编 工程管理部定岗定编 人力资源部（暨党办）定岗定编 采购部定岗定编 办公室定岗定编 工会定岗定编 机关定岗定编方案说明 1、 2、 3、 4、 5、 本方案涉及范围为 x 公司机关管理岗位，不包括工岗（如司机、保洁、门卫、库 工、保安等），机关工岗的职责及人员由 x 公司自行拟定和安排。 x 公司高层管理人员定员、分工及职责由 x 公司党委会及经理办公会确定；本 方案只体现其编制，不拟订其职责。 办公室下设后勤中心，由主管后勤的副主任及后勤干事管理；后勤中心统一 管理机关的司机、保洁、门卫、库工、保安等工岗人员；采购部的库工人事工资 关系在后勤中心，业务上由采购部管理；董事会办公室原有的一个工岗不做 变动，人事工资关系在后勤中心，业务上由董事会办公室管理。 人力资源部下设劳务中心，由人力资源部一名副经理主管。劳务中心统一管理 项目结束后或未上项目的项目人员，包括项目经理、项目技术人员、项目财务 人员、项目施工人员等；在劳务中心期间，项目经理有责任配合劳务中心管理 这些人员。 项目财务人员未列入财务部编制，在上项目时，由项目部管理，但同时在业 务上也要受财务部的管理，财务部有考核权，项目财务人员受项目部和财务 部的双重领导。项目财务人员不列入财务部的编制，财务部在管理和控制上有 一定难度，突出表现在项目成本的上报和项目成本的控制上；但若列入财务 部编制，将造成机关编制过于庞大，并且项目结束后，项目财务人员闲置； 建议，可考虑将部分项目财务人员的编制列入财务部，即在财务部增加项目 会计岗位，给五个编制，每个项目派入一名项目会计，而项目出纳的编制放 在项目部。 x 公司机关管理岗位定岗定编汇总表 （共计岗 64 人） 董事长兼 总经理 公司高管 党委书记 副总经理 1 部门名称 董事会办公室 财务部 投资发展部 市场与技术部 1 经理岗位 董秘兼 1 1 1 5 董秘 财务负责人 1 1 机关各部门 副经理岗位 —— 2 1 2 一般管理人员 2 7 2 5 合计 9 小计 2 10 4 8 1 1 1 1 1 副总兼 工程管理部 人力资源部 采购部 办公室 工会 驻京办事处 驻成都办事处 2 2 0 2 0 —— —— 投资发展部副 经理兼 8 合计 4 5 3 4 2 2 7 8 4 7 3 2 —— 董事会办公室 文员兼 11 36 55 x 公司机关各部门管理岗位定岗定编明细表 财务部岗位编制表 （8 岗 10 人） 岗位 经理 名称 稽核 会计核算 出 成本 固定资产 报表 财务 副经理 副经理 纳 管理 管理会计 管理 管理 会计 会计 1 1 会计 人数 1 1 1 2 2 1 投资发展部岗位编制表（4 岗 4 人 ） 岗位名称 人数 经理 副经理 战略分析 项目管理 1 1 1 1 市场与技术部岗位编制表（6 岗 8 人） 岗位 经理 名称 人数 1 市场管理 质量管理 招投标管理 副经理 副经理 1 1 3 合同与技术 中心实验室 档案管理 主任 1 1 工程管理部岗位编制表（7 岗 7 人） 岗位 经理 成本控制 现场 成本 统计 统筹与 副经理 副经理 监督 控制 报表 文案 1 1 1 1 1 1 名称 现场监督 1 人数 人力资源部岗位编制表 （8 岗 8 人） 岗位 经理 副经理 副经理 社会保 工资 名称 人数 1 1 2 1 1 障管理 管理 1 党务文秘 团务、招聘 监察 与档案 与培训管理 专员 1 1 1 1 采购部岗位编制表 （3 岗 4 人） 岗位名称 经理 部门会计 验收调拨员 1 1 2 人数 办公室岗位编制表 （7 岗 7 人） 岗位 主任 名称 人数 1 文秘 后勤 电脑 副主任 副主任 维护员 1 1 1 文员 1 保卫 物业管理 干事 干事 1 1 工会岗位编制表 （3 岗 3 人） 岗位名称 人数 主席 工会干事 妇女工作干事 1 1 1 x 交通股份有限公司 财务部部门职能 1. 负责制定公司财务、会计管理和内部控制制度，报董事会批准后执行； 2. 负责编制公司月度、季度、中期和年度财务报告，上报总经理和董事会； 3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案； 4. 负责编制公司内部各项管理报表，专项财务分析报告，供领导决策参考； 5. 组织制定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提 出改进措施，供领导决策参考； 6. 评价各内部核算单位盈亏，考核经济责任指标完成情况；综合分析全公司 的财务状况；为领导提供全面的财务情况； 7. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本 控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等； 8. 控制与监督公司资金使用情况，挖掘资金使用潜力，提高资金利用效果； 9. 负责筹集公司经营所需资金，保证生产经营活动的资金供给； 10. 参与和监督各类经济合同的签订和执行； 11. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况； 12. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理； 13. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施，参与公司业务流程的重组； 14. 负责公司对外协调与财政、审计、工商、税务、银行及会计师事务所等社会中 财务部岗位编制表 介 业 络 岗 位 名 称 人 数 经 理 1 稽 核 副 经 理 会 计 核 算 副 经 理 出 纳 1 1 2 机构的 成 本 管 理 会 计 固 定 资 产 管 理 会 计 报 表 管 理 会 计 财 务 管 理 会 计 2 1 1 1 项 目 成 本 核 算 员 项 目 出 纳 12 务和联 工作。 注：项目成本核算员与项目出纳不列入机关管理岗 位编制，上项目期间受财务科业务领导，下项目期 间由人力资源部劳务中心统一管理。 x 交通股份有限公司财务部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 协助上级建立与完善公司的财务管理体系，安排财务部门日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 参与制定公司的财务制度，编制公司全年预算； 协助筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 负责对成本和财务指标进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 协助下属单位定期进行经济活动分析，指导各下属公司财务部门的业务； 编制公司年度决算报告和说明书； 指导资产管理，防止资产流失； 指导预算监督和财务指标考核，主持公司的会计核算工作； 参与编制年度预算资金计划部分，并监督计划执行，保证资金合理使用； 审核各项付款计划，监督计划执行； 按照公司管理规定，制定、修改资金使用、审批管理制度； 审核公司内部单位的资金使用，提出资金流向分析报告； 负责公司单位往来的管理，及时核对和督促单位往来的结算； 审核银行对帐调节表，现金盘点审核； 监督工资基金计划，审核工资、奖金发放； 每周编制下周的资金预测滚动情况表，每月、季度末编制下月、季度资金预测滚动 情况表，编制月、季度生产资金使用分析表、融资分析表； 16. 协调财务部与公司其他部门的关系； 17. 对外协调与财政、审计、税务、银行及会计师事务所等社会中介机构的业务和联络 工作。 18. 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 稽核副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 负责对公司财务活动的内部审核。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责对公司收款凭证、付款凭证、转帐凭证进行审核； 负责财务部各项业务审核； 负责总部管理部门、分公司、各项目部费用考核工作； 负责公司驻外办事处报帐、对帐工作； 负责经常核对清理个人备用金工作； 审核汇总的资金用款计划和现金用款计划； 负责公司干部的离岗、离职审计； 负责完成各种专项稽核工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与会计核算副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 会计核算副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司各内部单位成本和经济责任的核算与考核。 1. 主持制定公司各单位的会计核算体系与核算方法，定期向领导提供成本分析报 2. 告； 组织完善各分公司、各项目部的成本核算工作，解决核算过程中出现的问题，建 3. 4. 5. 6. 7. 立和管理相应的总帐与备查帐； 协调各分公司核算与管理，督促各内部单位的往来帐目核对及清理； 主持审核现金收付款凭证的合规性、合法性； 主持审核银行收付款凭证和支票的复审； 参与公司成本流程的整合，针对成本核定的控制点进行监控； 汇总月度、季度成本分析报表，核实成本费用支出和所形成的经济效益是否真实、 8. 9. 准确、可靠； 负责各分公司核算人员的业务指导； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与稽核副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责办理各项目部现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 按公司规定，办理各项目部相关现金和银行拨付业务； 负责按制度流程，对经各项目部审核签发的收付款凭证进行复审； 根据工作规程要求，及时催收应收款，定期与往来户对帐，及时清理往来款项， 4. 分析资金流向，定期检查分析财务计划执行情况； 按期收集，汇总各项目部资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况，并及时 5. 6. 7. 上报； 负责及时与银行对帐，按时编制银行业务调节表； 办理税金交纳、税证年检等税务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 2 岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理总部各部门和下属各分公司现金和银行收付业务。 1. 按国家现金管理和银行结算制度，办理总部各部门和各分公司相关现金和银行收 2. 付业务； 负责按制度流程，对经总部各部门和各分公司审核签发的收付款凭证进行复审并 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 办理； 监督工资基金计划，审核总部和各分公司工资、奖金发放； 按期收集，汇总总部和各分公司资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况； 按日编制总部现金日报；按月编制银行业务调节表； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 成本管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司账款与收入、成本控制工作。 1. 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期向领导提供成本分析 2. 报告； 管理公司的应收账款、预付账款、预收账款、工程项目收入、成本和税金项目，定期 3. 分析工程收入与支出情况； 依据财务会计制度和各项费用开支规定逐笔（项）审核现金收付款凭证的合规 4. 5. 6. 7. 性、合法性； 审核银行收付款凭证和支票的复审； 负责向供应商等付款前的审核与登记； 完成月度，季度成本分析报表的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 固定资产管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司固定资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 5. 参与拟定资产管理公司、采购部固定资产管理与核算的制度； 参与编制固定资产更新和大修计划； 负责固定资产明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧； 会同有关部门定期对固定资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手 6. 续； 负责衔接资产管理分公司固定资产折旧项目，根据分公司上报折旧报表及时计 7. 8. 提、登帐，并分摊到各有关项目部； 负责和有关部门共同分析固定资产使用效果负责提供相关资料； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位，以及资产管理公司、采购部等部门保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 报表管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司对外会计报表的汇总和编制。 1. 2. 3. 4. 按会计制度规定要求编制定期公司对外会计报表和内部管理报表； 审定各单位上报的会计报表，确认其会计报表的真实性和准确性； 检查各项经济考核指标的完成； 负责会计报表、帐册、凭证的管理，对在财会工作中形成的收文和发文、会计制度、 5. 6. 7. 会计工作计划、总结以及其他有保留价值的会计核算档案归档备案； 负责为公司管理决策活动提供有关财务数据和报表； 协助财务负责人开展各项财务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 财务管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责机关本部财务监督与纳税工作。 1. 公司的日常会计业务的核算工作； 2. 3. 4. 5. 各种税金的计提和税务申报表填制工作，填制后转出纳办理付款；税务申报表填 制和附表的收集，按时报税，并按期向区有关部门报送有关报表； 编制公司税费情况月报表； 月度结束后完成结帐工作，并编制会计报表上报财务经理； 办理减免税申请事项，掌握国家税收法规的实施、变更、优惠政策等情况，并作出 岗位 职责 6. 7. 相应的调整措施或建议； 办理贷款申请及其清偿或续贷事项的手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目成本核算员岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责项目成本核算工作。 1. 负责项目成本管理的基础工作与项目的成本核算，正确归集和分配工程项目成 2. 3. 4. 5. 6. 本； 分析成本，费用和利润计划执行情况，提出改进意见； 负责协调项目外包单位的成本核算，审核相关会计报表； 定期检查各工程项目成本列支情况，分析成本升降因素； 审核工资、奖金发放，计提各项附加费用； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目出纳岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理项目上的现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 4. 5. 按国家现金管理和银行结算制度，办理项目相关现金和银行收付业务； 负责按制度流程，对经审核签发的收付款凭证进行复审并办理； 监督工资奖金计划，审核工资、奖金发放； 按期收集，汇总项目资金用款计划、现金用款计划和实际使用情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 投资发展部部门职能 1. 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与 主要危险； 2. 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法 对提高公司竞争力提供建设性意见； 4. 针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持； 5. 定期提供战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供 有效支持； 6. 制定公司的年度和中长期发展规划； 7. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估； 8. 协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预 期的差异，制作项目总结汇报； 9. 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动； 10. 根据公司发展的需要，管理公司投资的证券（包括债券与股票）。 投资发展部岗位编制表 岗位 经理 副经 战略 项目 名称 人数 理 1 1 分析 管理 1 1 x 交通股份有限公司投资发展部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司投资与发展战略的管理工作。 1. 2. 制定公司的年度和中长期发展规划； 主持编制战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供有效支 持； 组织专项课题研究，为公司决策层提供支持； 建立和完善投资制度与流程； 负责主持投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 在领导授权下开展项目谈判与实施工作； 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动的建议与实施。 负责证券交易的备案工作/或由副经理全权负责。 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通企业管理、投资专业知识；熟悉金融知识，具有独立分析判断能力；战略思考能 力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司证券投资工作，协助经理完成战略、项目投资等工作。 1. 2. 在主管高管/部门经理授权与指导下开展证券投资业务； 主持投资项目的收集工作； 3. 4. 5. 联系投资合作伙伴，开拓投资业务； 项目资源库、专家资源库的建立与完善； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受主管高管/经理领导，对主管高管/经理负责。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通金融、投资专业知识；熟悉企业管理，具有独立分析判断能力；战略思考能力； 决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 战略分析岗位职责说明书 岗位 目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险； 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提 高公司竞争力提供建设性意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与项目管理岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉经济管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，经济管理及相关专业，3 年以上企业管理工作经验。 x 交通股份有限公司投资发展部 项目管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 为公司投资项目实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据公司发展需要寻找合适的投资项目； 对候选项目进行立项调查、可行性论证，编制项目前景评估报告； 协助项目谈判与实施，检查项目运作情况； 参与项目管理，为领导提供决策建议； 评估投资项目效果，分析与预期的差异； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与战略分析岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉投资管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，投资及相关专业，3 年以上投资管理工作经验。 关于对 x 股份有限公司投资发展部岗位设置的建议 x 公司投资发展部设计岗位 4 个，定员 4 人，其中部门正副经理各 1 人，公司战略分析 岗位 1 人，项目管理岗位 1 人。经我们与部门经理交换意见，对部门职责和岗位设置提出如 下建议： 一、 关于投资发展部中证券投资职能 目前公司证券投资操作在成都，对证券投资可采取以下几种管理方式： 1、证券投资业务在投资发展部中相对独立，直接接受公司管理层的领导； 2、证券投资业务纳入投资发展部管理，公司对证券投资的相关指令建立备案制度，由 投资发展部负责组织操作。 3、投资发展部副经理全面负责证券投资业务，并与公司签订投资收益协议，自主经营； 二、 关于部门人员 按照岗位和工作的要求，投资发展部战略分析和项目管理岗位的人员，均需要具备大 学本科以上学历，有若干年的工作经验，具备很强的分析问题、解决问题能力和全局观， 有很强的文字能力。鉴于目前 x 人力资源的现状，我们建议可以采取外部招聘的方式加以解 决。 其中，项目管理岗位可以暂时空缺。战略分析岗位可以在范围内进行招聘，应聘条件 为：35 岁以下，大学本科管理学相关专业毕业，3 年以上企业战略管理工作经验。可以采用 协议工资制，工资高于 x 目前工资水平，签订短期劳动合同，不享受 x 正式职工的住房等 福利政策。 考虑到下半年有新大学毕业生补充到投资发展部，招聘人员可在目前人员短缺的 情况下迅速开展工作，并且可以带动今后新入职职工的工作。 以上意见，仅供参考 x 交通股份有限公司 市场与技术部部门职能 1. 收集、整理、积累各类招投标信息，组织投标工作，主持编写招投标文件， 签订和管理承包合同； 2. 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，完成标前、标后概预算的编制 3. 公司技术的统一管理，包括工程技术档案的收集、整理与归档工作，制定工 程技术改进方案和质量保证方法，协助人力资源部组织技术人员的培训； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制工程质量管理制度，负责指导、监督工程 项目质量保证、施工技术的实施； 5. 做好中标项目的内部招标与项目移交工作，协助工程管理部对中标项目实 施管理控制； 6. 主持项目的工程交、竣工验收工作； 7. 负责工程项目产品与材料的试验与检测； 8. 负责工程测量设备的维护与管理。 市场与技术部岗位编制表 岗位 经理 市场 质量 招投 合同 中心 名称 管理 管理 标管 与技 试验 副经 副经 理 理 理 术档 室主 案管 任 理 人数 1 1 1 3 1 1 x 交通股份有限公司市场与技术部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目的营销与质量技术管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 全面主持招投标、技术与质量管理、中心试验室工作； 建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 收集、整理、分析、反馈项目质量管理信息，组织质量会诊和审核工作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 主持项目的工程交、竣工工作； 根据现场检查与项目上报资料，定期编制《工地情况简报》； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与工程管理部等部门密切保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 市场管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司的项目承揽工作。 1. 主持收集、整理、积累各类招投标信息，分析项目情况，组织投标工作，主持编写 2. 3. 4. 5. 6. 招投标文件，签订和管理承包合同； 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，主持标前、标后概预算的编制； 主持公司内部的项目招标工作； 做好中标项目的内部招标与项目移交工作； 及时催办计量批复工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与质量管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目管理知识，工作一丝不苟；拥有协调与公关能力，计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 质量管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程项目的质量管理工作。 1. 2. 协助建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 组织项目质量管理工作，实地收集项目质量、技术信息，主持质量会诊和审核工 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 施工前对施工图纸的审核； 负责组织解决施工中的技术难题以及质量事故的调查与处理报告； 指导技术档案与工程技术人员档案的管理； 收集国内外本行业新工艺、新材料、新技术、新设备信息； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与市场管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 大学及专科以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 招投标管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 协助市场管理副经理开展工程承揽工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 收集、整理、积累各类招投标信息与机械台班、人工费、材料价格的市场动态； 负责招投标文件、承包合同的文字工作； 负责招投标文件的复核； 负责标前、标后预算的具体计算工作； 负责公司内部的项目招标的具体工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 熟悉招投标知识，细致认真。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，3 年以上招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 合同与技术档案管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司工程合同、计量支付、技术档案、技术人员动态管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责与业主签订施工项目承包合同； 负责与项目部签订施工承包合同； 负责项目合同的归档保管； 掌握合同变更情况，及时调整处理并通报有关部门； 具体催办计量批复工作； 负责针对各项目的技术资料及时建档； 日常收集技术信息建档； 管理技术人员专门档案，掌握技术人员业务能力、合作能力与上项目情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉项目合同管理知识与工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出 众。 岗位资 格要求 大学专科以上学历， 2 年以上合同管理工作经验，3 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 中心试验室主任岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目所需产品、材料的试验与检测。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责产品、材料的专项实验与检测； 负责试验员的业务指导、培训与管理工作； 负责管理试验室的日常工作； 负责公司试验设备的维护与管理； 负责公司工程测量设备的维护与管理； 组织产品、材料的施工现场实验与检测； 负责工地试验室人员与设备的管理及临时资质的办理工作； 参与项目上的质量检查与交、竣工工作，参与重要构造物的关键试验； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 精通工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出众 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，8 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司 工程管理部部门职能 1. 依据国家法律法规和公司各项规章制度，组织对各工程项目进行管理，编 制项目档案； 2. 制定公司年度工程计划，并分解落实到下属各工程项目部，监督工程进度, 与人力资源部协调合理调配人员； 3. 掌握施工机械、材料的使用动态，结合工程项目需求统筹安排，提高使用效 率与公司经济效益； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制公司的安全管理和文明施工的管理制度 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处 理； 5. 编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目部执行； 6. 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成 本； 7. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理 层及决策层； 8. 协助市场与技术部开展质量监督检查工作以及项目的工程交、竣工验收工作 9. 负责公司统计工作，指导各项目部工程决算与工程竣工资料的编制工作。 x 交通股份有限公司工程管理部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 主持工程综合管理工作。 1. 2. 岗位 职责 3. 负责组织对各工程项目进行管理，控制项目进度与成本； 掌握工程人员上项目的实际情况与施工机械、用材的使用动态，结合工程项目需 求统筹安排，提高使用效率与公司经济效益； 主持编制公司的安全管理和文明施工的管理制度，指导、监督各工程项目的安全 4. 5. 6. 生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 岗位 经理 现场 成本 现场 成本 统计 统筹 主持编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目执行； 名称 监督 控制 监督 控制 报表 与文 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理层及决 副经 副经 案 7. 8. 9. 工作 关系 工程管理部岗位编制表 策层； 理 理 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 组织公司统计工作和工程决算的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 人数 1 1 1 1 1 1 1 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与市场与技术部等部门保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 监督项目现场施工情况，解决项目管理中的实际问题。 1. 负责各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进度与成本 2. 3. 4. 5. 6. 7. 的具体办法； 负责检查施工现场的合同执行情况； 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与成本控制副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制副经理岗位职责说明书 岗位 目的 及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。 1. 2. 3. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行； 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析 岗位 职责 4. 5. 6. 7. 报告与控制方案； 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核； 主持各种对外报告的编写工作； 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、 协调与统筹能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督岗位职责说明书 岗位 目的 协助现场监督副经理开展项目管理工作。 1. 协助领导开展各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进 岗位 职责 2. 3. 4. 5. 6. 度与成本的具体办法并形成报告及时上交； 检查施工现场的合同执行情况； 协助各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制岗位职责说明书 岗位 目的 协助成本控制副经理开展成本控制工作。 1. 2. 协助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产成本与进度数据，分析成本控制情况，对异常情 3. 4. 况提出警报，以报告形式提供给成本控制副经理； 及时汇总项目资料，建立项目档案，编制竣工资料； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统计报表岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程管理报表与部门日常文件管理。 1. 2. 3. 4. 汇总项目一线的工程数据，及时编制上报各种对外工程报表； 负责为各项目工程决算工作提供数据支持； 汇总项目工程信息，及时分析为领导决策提供合理依据； 完成上级交代的其他任务。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程、财务及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统筹与文案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 掌握公司施工人员与设备情况，编制与保存项目管理档案。 1. 掌握施工人员的工作能力、合作能力、上项目情况，为新项目人员组合提供合理 2. 3. 建议。 掌握施工设备的数量、性能、保养情况，定期编制报告向领导汇报； 参与项目标后预算的制订，真实准确地反映公司人员、设备情况，保障标后预算 4. 5. 的切实可行； 负责文件的接发、上传下达、备案存档； 完成上级交代的其他任务。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程机械管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司 人力资源部部门职能 1. 根据公司发展战略，编制人力资源规划，进行职工技术培训、干部管理培训 专业培训负责学历教育； 2. 负责编制公司的机构设置，定岗、定员方案及岗位职务说明书； 3. 负责各类人员的人事管理和专业技术人员的职称评审、聘任以及人事档案管 理工作； 4. 设公司内部劳务中心，管理工程施工人员的各项事务； 5. 制订薪酬福利政策和岗位绩效考评办法，按规定定期主持员工绩效考评和 奖惩； 6. 负责社会保险、劳动保护工作； 7. 负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据； 8. 参与调查、分析和处理重大伤亡事故及伤残等级评定工作； 9. 离退休人员的工资、档案管理。 人力资源部（党委办公室）岗位编制表 岗位 经理 副经 社会 工资 党务 团委 监察 名称 理 保障 管理 秘书 书记 专员 管理 与档 案 人数 1 2 1 1 1 1 1 x 交通股份有限公司人力资源部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 编制并实施公司人力资源规划，健全人力资源管理体系，兼任党办主任，开展党务工 作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 根据公司发展战略，编制公司人力资源规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 提出公司组织结构调整建议； 组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核； 组织制定员工培训与发展计划，督促培训计划实施； 编制薪酬计划，审核各部门的分配方案； 参与公司规章制度的制定和修订； 负责公司中级以上干部和各级党务干部人选的考察、监督工作，检查党的方针政 策的贯彻落实情况； 9. 组织开展党务活动，激发广大党员干部的工作热情； 10. 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 善于开展党务工作,熟悉劳动人事方面法律知识，拥有倾听;计划与组织;解决问题的能 力;影响能力;说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 统筹公司的人力资源的规划和管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 组织制订人事管理规章制度； 依据企业发展规划主持制订人力资源规划和年度工作计划及预算； 根据工作需要，提出公司的机构设置、定岗定员调整方案； 主管劳务中心，负责施工人员在下项目期间的工资发放、政治学习等日常事务； 根据施工情况平衡劳动力和专业技术人员以及职工奖惩、调迁； 负责办理公司机关及各项目部员工的休假、出差手续，对费用进行核算； 负责与地方劳动管理部门的联系沟通； 负责职工接续工龄工作； 向有关领导提供人员分布情况； 接待和处理劳动人事方面的来信来访事宜； 参与调查和处理重大伤亡事故及工伤评残工作； 协助基层做好人力资源业务工作，培训基层业务人员； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 善于沟通和组织协调,熟悉劳动人事方面法律知识。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 2 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责劳动组织、劳动管理、培训以及与其相关的内外联系。 1. 2. 依据人力资源规划，编制年度各类人员需求计划； 组织协调人员招聘、考试、选拔、分配、薪资、劳动统计、专业技术人员管理和职称考 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 核评定、绩效考评、教育培训、劳动保护等业务工作； 办理劳动合同的签订、续订、解除、终止手续； 负责统计报表的汇总与审核； 参与组织机构设置、定岗定员方案的制订、调整； 起草签订有关人员的借调、外借人员、代培人员协议书； 协助调查、处理重大伤亡事故； 组织各专业工种技能鉴定的报名、考试、鉴定工作； 编制公司职工教育长期规划和年度培训计划，并组织实施； 管理各类人员的学历教育和继续教育工作，组织各类培训班； 组织落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定和待遇； 指导人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉人力资源管理知识，具有良好的表达、组织协调能力，善于沟通。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 社会保障管理岗位职责说明书 岗位 目的 落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定及经济待遇。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 办理职工离退休手续，掌握本公司离退休职工的分布情况； 管理养老保险、医疗保险、公积金等帐户； 管理调出、调入及离退休人员养老保险基金的划转、结算； 管理各类社会保险、公积金数据库； 编制社会保险统计报表，按时向上级单位上报； 负责发放离退休人员的退休金； 办理离退休人员亡故的抚恤金、丧葬费等善后处理； 接待、处理有关社会保险、养老保险方面的来信来访； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有良好的表达、组织协调能力,熟知国家在社会保险方面的政策 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；三年以上相关工作经验。 x 交通股份有限公司人力资源部 工资管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司薪资管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 参与制订公司薪酬分配办法并贯彻执行； 编制年度工资基金使用计划，按计划控制工资、奖金及各种津贴等项支出； 定期对公司薪酬支出情况进行统计分析，上级领导决策； 新进人员的薪酬核定； 管理各类人员的转正、内部变岗的薪酬核定、定级考核； 审核并发放各月工资、奖金，并及时编制统计报表上报； 向有关部门提供人员的受奖情况； 根据有关政策进行薪酬的调整工作，编制职工薪酬调整名册审批后记入相应台 9. 10. 11. 12. 13. 帐； 收集、整理、健全有关工资、奖励方面的基础资料和台帐； 管理机关职工考勤，对工地考勤进行监督指导； 协助保险和公积金管理人员进行各项保险和公积金的扣款工作； 协助作好各项福利待遇的扣款工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟知工资总额构成和统计方法，具有良好的表达能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；具有三年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 党务秘书与档案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司党委与人力资源部日常文书工作，管理公司人事档案。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 负责党委的文书、文件处理，起草党委形成的决议； 负责宣传工作，整理、编写各类先进事迹材料和政工简报； 负责公司党委档案、文件、公函、传真的管理工作； 参加公司党委和人力资源部的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 作好公司党委及上级政工部门交办事宜； 负责人力资源部日常文件、公函、传真的管理工作； 负责人力资源部日常接访工作； 负责人力资源部领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 负责人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟悉党务工作与文字工作，具有较强的组织性、纪律性。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历，相关岗位五年以上工作经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 团委书记岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司共青团组织工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 制定团委工作规划，年度计划，并组织实施； 组织团员、青年进行爱国主义，职业道德教育学习； 健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议； 负责组织团干部培训、‘评先’、‘推优’和对先进青年的表彰； 负责团员青年先进事迹材料等各类文书、文件的起草与处理 培养教育要求入团的青年，管理监督团员； 协助人力资源部开展职工培训活动； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 向下关系：指导基层的团工作。 岗位技 能要求 熟悉团章、团史，了解项目施工与管理的基本知识，具有较强的组织能力，富有朝气 和开拓精神。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历。 x 交通股份有限公司党委办公室 纪检专员岗位职责说明书 岗位 目的 负责纪检委的日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 组织党员进行党纪、政纪、法纪教育工作； 负责党风和廉政建设文件的起草，报表填报，文书案卷的管理； 接待来信来访； 参与纪检案件、事件的调查处理，提出处理意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受纪委书记领导。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有一定的表达能力，熟悉纪检工作的方针、政策和基本原则。 岗位资 格要求 中共党员，从事基层党务工作三年以上经历。 x 交通股份有限公司 采购部部门职能 1、 根据工程计划，编制公司所需固定资产和大宗原材料的需求计划； 2、 负责招标采购固定资产和大宗原材料的工作； 3、 建立机械设备和原材料市场信息库； 4、 组织大宗原材料的发送； 5、协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）。 采购部岗位编制表 岗位 经理 部门 验收 名称 会计 调拨 员 人数 1 1 2 x 交通股份有限公司采购部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 组织工程所需设备、物资的采购与建筑主材与低值易耗品的管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 构思和规划采购部的整体工作体系，稳定推进采购部的全面工作； 规划采购供应部的经营目标、品质目标和工作流程； 根据项目需要，编制公司的物资需求计划，报总经理和财务部部长审核； 建立、健全稳定的物资供应体系，参加重大价格的谈判； 负责大宗物资的招标采购与验收发运； 确保供应商保质、及时供货； 努力减少采购环节的采购成本； 管理采购付款工作； 建立机械设备和原材料市场信息库； 协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：支持和指导下属。 岗位技 能要求 熟悉工程设备与材料知识。拥有关系建立能力；解决问题的能力；计划和组织能力； 谈判能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和相关业务五年以上经历。 x 交通股份有限公司采购部 部门会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购部管辖资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 参与拟定公司资产采购、管理与核算的制度； 负责采购部库存资产出入库登记与明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧；按月与财务部进行账目核对； 会同有关部门定期对采购部库存资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废 岗位 职责 5. 审批手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（格尔木）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在格尔木的查验、调拨。 岗位 职责 工作 关系 1. 负责在格尔木到货的采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相 2. 3. 4. 5. 符； 负责组织物资完好安全地运输到拉萨总库，或就近运输施工现场； 负责按季度把调往各项目部的物资调拨单分类整理上报经理； 及时准确地向采购部经理汇报到货、验收与调拨情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（拉萨）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在拉萨的查验、调拨。 1. 2. 3. 4. 负责在拉萨采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相符； 负责组织物资完好安全地运输到施工现场； 负责拉萨总库物资的盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手续； 负责物资采购招标文件的编制工作，及招标工作中投标单位标书的分类整理工 岗位 职责 5. 6. 7. 作； 收集各供货商的相关资料，建立相应数据库； 负责采购部的文字工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 办公室部门职能 1. 负责公司各项行政管理规章制度的制订、修正与执行情况的监督检查； 2. 负责公司重要会议的组织与协调； 3. 负责公司的日常事务，完成上级交办的各项任务，监督检查公司决定的各 项事宜的执行情况； 4. 负责公司文秘工作，完成上级交办的各项文书写作工作； 5. 负责公司对外接待工作，以及对外公共关系的协调； 6. 负责公司的安全保卫管理工作； 7. 负责机关车辆调度管理，以及日常办公用品统一采购、保管和分发工作； 8. 负责公司各种重要文件档案管理（非技术档案）统一管理； 9. 负责公司机关的劳动纪律工作； 10. 负责公司机关的环境卫生工作； 11. 协调与工商部门的关系，办理年检、登记、注册、变更等工作； 12. 下设后勤中心负责公司在拉萨所设机构的后勤管理与后勤工岗人员的管理。 x 交通 办公室岗位编制表 岗位 主任 文秘 后勤 电脑 文员 保卫 物业 名称 副主 副主 维护 干事 管理 任 任 员 干事 人数 1 1 1 1 1 1 1 限公司 办公室 主任岗位职责说明书 岗位 目的 股份有 负责公司日常行政管理工作。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 公司日常行政事务的处理； 参与公司行政规章制度的制订、执行、检查； 主持公司的对外接待与会议组织与协调工作； 负责领导交办的各项工作的组织、协调与完成； 指导公司机关的后勤工作； 组织重要文件、材料的编写工作； 根据各部门办公需要，统一采购、分配、管理公司各种办公设备和办公用品； 8. 9. 负责办理年检、登记、注册、变更等工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与公司各职能部门、业务单位保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通行政事务，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上行政管理工作经验 x 交通股份有限公司办公室 文秘副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司对外、对内行政文件材料的编写 1. 2. 3. 4. 重要文字材料的起草； 负责主持公司非技术档案管理工作； 协助检查公司行政规章制度的执行情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与后勤副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通文秘工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上文秘工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 后勤副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司后勤事务与后勤工岗人员管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 负责公司后勤工作的安排与人员调派； 负责后勤工岗人员的劳资管理； 负责公司的安全保卫管理工作； 4. 负责机关车辆调度管理； 5. 6. 负责公司物业管理与日常维修维护； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与文秘副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通后勤管理工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，5 年以上后勤管理工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 电脑维护员岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司电脑的日常维修与办公室电脑的使用。 1. 2. 3. 4. 负责解决公司人员在使用电脑中的普通问题，对公司电脑进行简单维护； 对办公室的重要文件制作电脑备份； 根据领导要求制作电子文档； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与本部门人员保持业务关系。 岗位技 能要求 熟悉电脑使用知识与办公室工作。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，2 年以上电脑工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 文员岗位职责说明书 岗位 目的 完成办公室日常文秘、行政工作。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责公司印章、介绍信、证书的管理工作； 负责公司档案、文件、公函、传真的管理工作； 负责制定与完善公司日常行政管理的各项规章制度； 负责对外接待与联系工作； 参加公司的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 负责领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受办公室主任领
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表格岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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薪酬职级表适应性检查表
薪酬职级表适应性检查表 审核要点 审核内容 审核结果 薪酬战略符合度 薪酬职级表对于不同类型职 位的竞争策略是否符合公司 战略要求？ 职位薪酬可扩充 关键职位的上升薪酬空间是 否满足适当可扩充的原则 与公司现有薪酬待遇符合度 薪酬职级表是否有和现有薪 酬待遇冲突的环节？ 职级数量 职级数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 职档数量 职档数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 薪酬职级定义 每个薪酬职级定义是否清晰 可操作？ £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £无 £部分有 £有 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 总体改进意见 审批意见 审批人（日期）：
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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详细深入逐步讲解：组织结构设计与部门职责描述示例-139页
组织结构设计与部门职责描述示例 2.1.1 组织结构设计概述 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 1/6 版 本 1．内涵目的 所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干 性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等 合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权 的动态设计过程。简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合 理的划分。 组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的 目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保 证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构 设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。 2．职责归属 组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力 资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中，组织结构设计一般由 发展规划部或人力资源部来完成。 3．组织形态 一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着 一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及 其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。 企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系 统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的 下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形 态：扁平结构形态和锥形结构形态。 （1）扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理 层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距 离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降 低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失 控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。 （2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的 高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 2/6 版 本 下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过 多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的 等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。 4．组织结构 （1）直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高 管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职 能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。 ① 优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。 ② 缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级领导者需要具有许多方面的专业 知识和管理技巧，容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。 ③ 适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （2）职能制。职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织 结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既 要服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。 ① 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特 点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 ② 缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任 制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通 力合作。 ③ 适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （3）直线职能制。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结 构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从 事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决 定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员 则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 ① 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 ② 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率 低。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 3/6 版 本 ③ 适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。 （4）事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制， 是分级管理 、 分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若 干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人 事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素， 即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。 1）产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大 型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生 产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部 门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。典型组织结构示例如图 2-1 所 示。 图 2-1 产品事业部制组织结构图 ① 优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能 使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个 利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容 易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。 ② 缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一 定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组结结构 设计概述 编 码 页 次 4/6 版 本 交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。 ③ 适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。 2）区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划 分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和 需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个 地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形 态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供 专业性的服务。典型组织结构示例如图 2-2 所示。 图 2-2 区域事业部制组织结构图 ① 优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根 据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养 通才管理人员。 ② 缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员 往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制， 总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生 冲突。 ③ 适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。 （5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例 如图 2-3 所示。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 5/6 版 本 矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上， 例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要 谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的 ， 任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向 协作和攻关项目。 图 2-3 矩阵式组织结构图 ① 优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构 是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组 里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职 能技能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服 了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。 ② 缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇 报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以 调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。 ③ 适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实 验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 （6）多维结构组织。多维结构组织又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一 步发展。该结构主要由三方面管理系统组成：按产品划分的事业部，即利润中心； 按 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 6/6 版 本 市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管 理机构，即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销 工作做出决策，任何重大决策都由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业 部、专业参谋机构及地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏 导。 ① 优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协 调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本 为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛 盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。 ② 适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。 5．组织结构设计原则 不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组 织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是 一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性 的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或 原则。 （1）管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作， 由于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的 数量是有限的。管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管 理幅度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范围。 （2）权责对等原则。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂，职责是对权力运 用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不 计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。 （3）集权和分权相结合原则。集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中 在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层 管理者逐步通过有系统的授权而形成的。 （4）合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可 以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构设计的第一步。决定部 门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区，这些也是划分部门的一般基础。 （5）统一指挥原则。统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，是建立 在明确的权力系统之上的，保证政令畅通和效率提高，是这项原则的基本目的和根 本要求。为了确保统一指挥，应注意保持信息通道畅通，切忌多头领导，不能越级 指挥。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.2 组织结构图示例 名称 层次 组织结构图示例 一（见图 2-4） 一级中心 编 码 页 次 二级部门 1/4 版 本 三级组别 组织 结构图 图 2-4 组织结构图示例一 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 名称 层次 组织结构图示例 二（见图 2-5） 决策层 编 码 页 次 管理指挥层 2/4 版 本 执行层 组织 结构图 图 2-5 组织结构图示例二 相关说明 编制人员 编制日期 名称 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业，与 组织结构图示例一相比，该结构更适合超大型、战略决策相对分散、 组织层级复杂、多个区域分公司运营的企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 组织结构图示例 三（见图 2-6） 编 码 页 次 3/4 版 本 图 2-6 组织结构图示例三 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合咨询、培训等以人力服务型企业，矩阵式结构是本图的特 点 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 组织结构图示例 四（见图 2-7） 编 码 页 次 4/4 版 本 层次 决策层 管理指挥层 执行层 组织 结构图 图 2-7 组织结构图示例 四 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合证券投资银行等金融分析服务型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2.1.3 股东会职责描述 名称 股东会 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 股东会（股份有限企业称“股东大会”）由全体股东组成，是企业的权力机 构，依照《中华人民共和国企业法》行使以下职权： （1）决定企业的经营方针和投资计划。 （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。 （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。 （4）审议批准董事会的报告。 （5）审议批准监事会或监事的报告。 （6）审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案。 （7）审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。 （8）对企业增加或者减少注册资本做出决议。 （9）对发行企业债券做出决议。 （10）对股东向股东以外的人转让出资做出决议。 （11）对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项做出决议。 （12）修改企业章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.4 董事会职责描述 编 码 董事会 职责描述 页 次 1/1 版 本 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作。 （2）执行股东会的决议。 （3）决定企业的经营计划和投资方案。 （4）制定企业年度财务预、决算方案。 （5）制定企业利润分配方案，弥补亏损方案。 （6）制定企业增加或减少注册资本的方案。 （7）拟定企业分立、合并、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。 （8）决定企业内部管理机构的设置。 （9）聘任和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务 负责人，决定其报酬事项。 （10）制定企业的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名称 2.1.5 总经理办公室职责描述 名称 总经理办公室 编 码 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 总经理办公室是协助总经理及各位总监的工作、服务基层、服务群众的综合部 门，既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有传递信息、研究政策、辅 佐领导决策的参谋助手作用。 2．部门机构设置 直属上级为总经理，下设文秘科、事务科、档案科、基建科等。 3．部门职责 （1）协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。 （2）根据企业领导意见，负责召集企业办公会议和其他有关会议，做好会议 记录，择写会议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。 （3）负责汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综 合性文稿，及时编写总经理发言稿和其他以企业名义发言文稿的审核工作。 （4）协助参与企业发展规划的拟定、年度经营计划的编制和企业重大决策事 项的讨论。 （5）负责组织企业通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参 与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作。 （6）及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理的业务工作，掌握全企 业主要活动情况，编写企业年度大事记。 （7）收集、整理、研究经济发展趋势和行业发展趋势信息，并将研究成果报告 总经理及各位总监，供决策使用。 （8）定期组织企业经济形势分析会和行业经济形势分析会。 （9）负责做好企业来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作。 （10）负责做好企业的宣传报道工作。 （11）负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作。 （12）完成总经理、总监交办的其他工作任务。 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 总经理办公室 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）企业重要资料的归档、整理和分类，确保资料不缺失、搜集便捷。 （2）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （3）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.6 战略规划部职责描述 名称 战略规划部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 战略规划部是协助企业高层制定公司最高战略和行政规划的部门，不但起到 搜集信息、调研市场的作用，而且起到在企业内部上传下达的作用。战略规划部还 能够横向协调企业重大跨部门协作的项目的进展，避免跨部门合作的不畅通与摩 擦。 2．部门机构搭建 直属上级为总经理，下不设常规部门，但是在启动特别项目时，部门将以辅 助性部门或者直接以项目负责部门的身份进行协调与管理。 3．部门职责 （1）参与企业发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。 （2）下达实施经审议批准的发展规划方案。 （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施。 （4）策划与实施企业形象。 （5）负责企业文化建设。 （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划。 （7）配合技术开发部实施产品企划。 （8）制作和实施 CI 策划、CI 手册。 （9）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 战略规划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经营决策的权力。 （3）有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力。 （4）要求修正不符合企业文化理念、形象设计的各种行为的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （2）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 （3）协助企业制定战略和行政规划时，确保尽最大可能对企业策略做出合理 性判断。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.7 行政管理部职责描述 名称 行政管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 行政管理部是负责企业行政事务，对企业行政进行监督、管理等工作的部门。 企业各职能部门之间起到协调作用的部门。 2．部门机构设置 行政管理部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设档案科、行政管 理科、员工关系科、公共关系科等。 3．部门职责 （1）协调各职能部门的关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 行政管理部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理。 （3）负责企业资料、信息等管理以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联 系。 （4）组织、记录及记录归档企业会议内容。 （5）管理企业证照、印章。 （6）负责企业各类档案的整理、归档、保管、借阅等。 （7）负责办理员工暂住证、就业证等事项。 （8）负责员工保健规章的制定、定期保健体检的实施、特约或定点医院的选择 和联络及办理工伤事故等员工保健管理工作。 （9）负责员工福利管理工作，包括员工福利制度的研究、制定、修订，并经批 准后实施，福利事项的办理，福利工作总结、分析和改进，退休、抚恤制度的制定 及办理。 （10）负责企业公共关系维护和改善工作，包括内部公共关系的建立和维护 以及与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系的建立和维护。 （11）拟定企业发文制度及行文程序，并对此进行监督实施。 （12）发放企业文件。 （13）负责文件与资料的有效控制，对文件和资料进行登记、编号、汇编、发 行、保管、维护等工作。 （14）处理企业过期文件。 4．部门权限 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力。 （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）保管企业的关键文件和关键资料，确保资料没有遗失。 （2）负责员工的基本福利管理，确保各类社会保障准确、按时执行。 （3）负责企业部分规章制度的制定和执行，确保制度合理并有效执行。 （4）负责企业部分公共关系事宜，有效维护企业社会关系。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.8 市场营销部职责描述 名称 编 码 市场营销部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 市场营销部是研究市场并直接指导市场运作的部门，注重从产品战略角度研 究市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。市场营销部不仅要解决从市 场调查到产品开发、上市和反馈收集分析，还要解决促销、渠道、定价等问题，具有 商品营销、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职 能。 2．部门机构设置 市场营销部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设市场调研科、品 牌推广科、市场营销活动管理科、媒体投放科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标拟定市场开发计划。 （2）负责现有市场分析和未来市场预测。 （3）建立和维护营销信息库。 （4）负责消费者心理和行为调查。 （5）预测消费趋势，并制定相应的解决方案，引导消费。 （6）负责企业品牌的推广工作。 （7）分析与监控竞争对手情况。 （8）负责市场通路的调研。 （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部 共同实施。 （10）负责对现有产品研究和新产品市场预测。 （11）负责为企业新产品开发提供市场资料。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏企业市场形象的行为提请处罚的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 市场营销部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）参与各办事处销售经理、销售人员考核的权力。 （6）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （7）自主开展部门内部工作的权力。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集市场信息，分析消费者行为，确保企业的战略决策基于准确的市场 信息。 （2）制定有效的企业市场营销方案和品牌推广策略。 （3）建立企业客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （4）合理使用营销预算，防范企业预算浪费以及道德风险。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.9 销售管理部职责描述 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 销售管理部是负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为 顾客或客户所购买。销售管理部需要管理产品与服务的分销，使用各种方法促使顾 客或客户便捷地购买，并利用促销手段加大这种购买的可能性，具有渠道管理、促 销活动管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。 2．部门机构设置 销售管理部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设各区域管部机 构、销售计划管理科、促销活动执行科、渠道/分销体系拓展科等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 3．部门职责 （1）围绕企业下达的销售目标拟定营销方针和策略计划。 （2）按企业回款制度，催收或结算货款。 （3）制定年度销售计划，进行目标分解，并实施。 （4）受理退货。 （5）设立、管理、指导、监督区域分支机构正常运作，并考核各驻外办事处的 业绩。 （6）营销网络的开拓与合理布局。 （7）产成品存量控制，提高存货周转率。 （8）研究把握销售人员的需求，对销售人员的营销技能进行培训，充分调动 其积极性。 （9）配合市场部实施促销方案。 （10）收集销售信息，并反馈给市场部。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业营销政策制定的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）各区域分支机构销售经理、销售人员考核的权力。 （5）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （6）部门内部工作自主开展的权力。 （7）要求相关部门配合相关工作的权力。 （8）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）协助企业制定销售目标，且确保目标合理，并被有效分配到相关区域。 （2）及时回收货款，确保企业现金流。 （3）进行退货与库存管理，减少退货，提高存货周转率。 （4）合理管理销售渠道，包括分销商、经销商等。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.10 客户服务部职责描述 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 客户服务部是一个与销售部的储运跟踪、财务部的账务核对以及市场部的营销 管理三部分职能相关，并从中统一协调的综合协助部门，必须建立与客户的良好 合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助。对外，客户服务部是企业连接客户日 常工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务， 与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作，是一个责任制的 服务型角色。对内，客户服务部是承接客户和销售人员委托进行协调和连接销售、 财务、市场三大职能部门的主要力量。 2．部门机构设置 客户服务部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设客户分析科、客 户信息管理科、客户投诉受理科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标，拟定客户开发计划。 （2）负责对客户进行分析，并进行客户行为调查。 （3）建立与维护客户资料库。 （4）提供售后服务与咨询。 （5）组织客户联谊与客户访问。 （6）进行客户需求调查。 （7）受理客户投诉。 （8）管理代理商和经销商。 （9）分析与调查客户信用。 （10）开发新客户。 （11）收集客户信息，并反馈给市场部。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）各办事处销售经理、销售人员考核的参与权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）建立客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （2）提供售后服务，确保客户问题得到及时、有效地解决，避免客户投诉所 造成的企业公关危机。 （3）组织客户回访，为企业创造长期客户。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.11 技术开发部职责描述 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 技术开发部是负责对企业产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓 好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，行使对企业技术引进、新产品 开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行企 业规章制度、管理规程及工作指令的义务。 2．部门机构设置 受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。下设产品技术开发科、产品技术 改善科、包装设计科、产品技术研究科等。 3．部门职责 （1）负责新产品开发、引进及产品工艺设计，确保产品品种不断更新和扩大。 （2）主持成本定额、标准工时和标准用料的制定和修订；制定和修订订单标 准用量，实现产品的规范化管理。 （3）研究与改进现有产品的设计。 （4）研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术图样、技术资料的归档工作。 （5）及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 （6）及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）负责编制企业技术开发计划，抓好技术管理人才培养， 以及技术队伍的 管理。 （6）负责工艺流程设计与改进。 （7）负责样品制造进度控制。 （8）负责新产品使用说明与使用跟踪。 （9）负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的 技术规定。 （10）负责一线工人作业方法的设计、改进、简化、策划与推行。 （11）组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划，编制长远 技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列 技术组织和管理工作。 （12）负责工厂布置、生产线布置。 （13）会同企划部做好产品企划，并参与产品推广方案的制定。 （14）组织技术成果及技术经济效益的评价工作。 （15）会同财务部实施定额考核。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）参与各分厂厂长考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保技术革新，产品跟上时代潮流。 （2）确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设 计、产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。 （3）合理使用产品技术开发预算。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.12 生产计划部职责描述 名称 编 码 生产计划部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 生产计划部是计划并实施企业生产安排，保证企业完成生产总量的部门。 2．部门机构设置 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下设生产计划管理 科、生产工艺管理科、生产现场管理科、质量控制检验科等。 3．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施。 （2）负责生产任务的调配，订单的审核、登记和分发。 （3）制定并实施生产日程计划。 （4）生产计划的检查和进度控制工作。 （5）受理、分析生产报表。 （6）负责生产预算的控制与管理。 （7）管理与改进生产效率。 （8）改进生产制造方法。 （9）实施标准生产作业方法。 （10）生产成本控制。 （11）负责生产现场管理与财产管理。 （12）负责生产负荷统计和产销平衡调度。 （13）负责用料管理与控制。 （14）产品质量控制，质量自检。 （15）负责各个生产制造分企业的协调工作。 （16）安全生产检查与安全事故处理。 （17）与营销各部门沟通、联系、协调。 （18）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 生产计划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）各生产制造分企业的负责人考核的权力。 （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保合理制定、调整生产计划，提高生产效率。 （2）改进生产作业方法，加强生产现场管理。 （3）有效控制生产成本，负责用料管理和控制。 （4）确保企业产品合格率，避免质量问题导致顾客流失。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.13 法律事务部职责描述 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 法律事务部是为企业提供法律服务，防范与控制法律风险的部门。 2．部门机构设置 法律事务部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设合同管理科、法 务咨询科、法律风险防范（法律事务培训）科等。 3．部门职责 （1）负责为企业的重要经营管理举措提供法律意见，解答企业各职能部门及 分 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 企业的法律咨询。 （2）负责企业合同管理，对各类合同文书进行登记备案工作。 （3）负责对企业的大额经济合同进行法律评审，对建设工程项目的投标书进 行法律评审。 （4）联系企业领导及各职能部门对建设工程项目的标书和合同文本进行评审 会签。 （5）防范、控制建设工程合同履行中的法律风险。 （6）经授权派员代理企业进行诉讼、仲裁等法务工作。 （7）负责对移交至本部的拖欠工程款，组织实施清欠工作。 （8）联系并协助企业签约律师事务所处理相关事务。 （9）负责企业内部法律培训工作。 （10）负责企业交办的其他法律事务。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对各职能部门和个人的违规行为提请处罚的权力。 （2）监督各项工作是否符合国家、地方法律法规的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各职能部门涉及法律的业务提供法律咨询，避免各部门运营的法 律风险。 （2）防范企业合同的法律风险，有效管理企业合同的登记备案等事项。 （3）加强企业内部法律意识培训，防范员工个人及企业管理的法律风险。 （4）解决企业面临的诉讼等法律问题。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.14 风险控制部职责描述 名称 风险控制部 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 风险控制部是企业的风险管理职能部门，在企业授权范围内开展工作，并向 企业行政领导和风险控制委员会负责。 2．部门机构设置 风险控制部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。风险控制部根据不同 的企业内部需要，可下设风险测评科、项目评审科、交易监控科等。 3．部门职责 （1）协助企业风险控制委员会制定风险控制政策与制度。 （2）拟定或协助拟定企业内部控制制度，评价企业各部门内部控制制度建设 及其执行情况。 （3）评审企业风险业务项目。 （4）监督和控制企业自有资产的变动情况。 （5）建立企业的风险控制指标体系和风险控制标准。 （6）借助先进的信息技术、信息管理手段和风险计量工具对企业风险实时监 控，对接近或超过警戒线的业务部门、管理部门的经营管理活动予以警示。 （7）跟踪和研究企业经营活动中的风险构成和发展趋势，为领导提供决策依 据。 （8）其他相关职责。 4．部门权限 （1）监督企业各部门执行企业内部控制制度的权力。 （2）审定企业各部门运营管理风险，指出风险并监督改善的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各部门拟定合理的内部控制制度，防范企业运营风险。 （2）监督企业内部控制制度的执行，预先防范风险发生。 （3）对于企业运营已经出现的风险，共同协调解决。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.15 信息技术部职责描述 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 信息技术部是企业信息技术工作的归口管理单位，负责整个企业信息系统规 划、系统建设和管理，负责指导分企业、营业部加强信息系统建设、优化和安全管 理。 2．部门机构设置 信息技术部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。根据需要，信息技术 部可下设四个职能科室，即交易技术科、系统开发科、电子商务科和综合管理科等。 3．部门职责 （1）负责制定与信息系统相关的规章制度并组织实施。 （2）负责编制企业信息系统建设的总体规划并组织实施。 （3）根据企业业务发展的目标与计划，制定信息技术工作计划并组织实施。 （4）负责企业信息技术人员的统一归口管理，负责分企业、营业部信息技术负 责人的任命及分企业信息技术人员的聘用。 （5）负责企业信息技术人员的培训及考核工作。 （6）负责企业信息技术软硬件系统的选型及硬件设备的大宗集中采购。 （7）审核企业信息技术硬件设备的购置、报废计划和方案。 （8）负责企业信息技术软件系统的统一开发与购买。 （9）保障企业信息系统的安全运行，为营业部提供技术支持与服务。 （10）负责企业交易业务数据及其他重要数据的备份管理。 （11）负责企业各类信息技术文档、资料的管理。 （12）负责对营业部的信息系统管理工作进行定期的专项检查与考评工作。 （13）指导和监督分支机构信息技术部工作。 （14）跟踪研究信息技术的发展，合理、及时地推广各类新技术。 （15）负责企业主页与门户网站的建立与维护。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）建设企业信息系统，监督各部门执行系统要求，监督数据来往备份的权 力。 （2）企业软硬件购置、报废的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立企业信息系统，确保数据安全。 （2）软硬件的购置和报废中合理使用企业预算，防止企业经济损失。 （3）提高企业员工的信息系统知识，防范企业运营的信息技术风险。 （4）保持企业信息技术领先，及时推广新技术。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.16 财务部职责描述 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 财务部是主管财务工作的职能部门。其主要任务是根据国家有关财经工作的法 律、法规、政策和企业发展战略，认真搞好财务管理，周密计划，仔细运筹，合理 收支，准确核算，及时分析，严格监管，确保企业资产和财产的效益和安全，保 证各项工作的正常进行和不断发展。 2．部门机构设置 财务部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设财务分析科、预算管 理科、资金管理科和税务管理科等。 3．部门职责 （1）财务管理。 1）拟定并执行企业各项财务管理制度。 2）制定、分解和落实财务预算和各项财务计划。 3）制定与调整修订财务定额、费用开支标准。 4）制定与实施内部控制制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 5）参与制定内部价格。 6）负责融资。 7）配置与调度资金。 8）负责税收筹划。 9）成本控制与管理。 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成。 11）财务考核与奖惩。 12）其他相关职责。 （2）会计核算。 1）拟定和执行会计核算制度。 2）负责会计核算、报表编制和报表分析。 3）负责现金的存、取、转、结等日常管理。 4）负责企业一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的 报表编制，企业内部的业务结算。 5）指导和监督企业二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务。 6）负责对部门报表进行审核，企业汇总报表的编制与报送。 7）负责进行定期财务报表的分析。 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理。 1）拟定和执行企业计划统计制度。 2）负责日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计 预测报告。 3）负责对外统计报表的编报工作。 4）负责定额的制定和调整。 5）预测企业生产经营状况。 6）提出、修改和制定企业的经营目标。 7）编制企业经营预算。 8）负责企业生产经营计划的制定、分解和执行监督。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策，并为决策提供财务数据和信息的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 （2）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （5）维持企业预算汇总平衡的权力。 （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力。 （7）对其他部门实施财务考核的权力。 （8）部门内部员工考核的权力。 （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （10）部门内部工作开展的自主权。 （11）要求相关部门配合相关工作的权力。 （12）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定财务管理制度，落实财务预算和财务计划，有效进行成本控 制。 （2）为企业调度资金，负责必要的融资计划，防范企业现金流风险。 （3）合理管理企业税务事项，避免企业税务风险。 （4）合理编制报表、分析报表，有效执行企业会计核算制度。 （5）拟定和执行企业计划统计制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.17 内部审计部职责描述 名称 内部审计部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 内部审计部是依法对股份企业所属的分企业、各处室以及驻外办事处的财务收 支及有关经济活动或经营管理进行监督、检查与评价的部门。 2．部门机构设置 内部审计部受企业最高管理者领导，甚至由董事会直接领导。下设内部审计制 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 编 码 内部审计部 职责描述 页 次 2/2 版 本 度制定科、内部流程审计科、外部审计协调科等。 3．部门职责 （1）拟定和执行企业审计制度。 （2）实施内部审计。 （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作。 （4）负责对企业各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书 和处理意见。 （5）负责对企业各部门进行日常业务的流程性审计和财务等结果性监督。 （6）宣传审计法规。 （7）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力。 （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力。 （3）对财务运作全过程有监督检查的权力。 （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力。 （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力。 （6）参与股份企业以及被审计部门的有关会议，参会研究和制定有关的规章 制度的权力。 （7）部门内部员工考核的权力。 （8）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （9）部门内部工作开展的自主权。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业审计制度，配合审计机构工作。 （2）实施企业内部审计，防范企业运营中的各项风险，确保企业各部门规范 运营。 （3）对企业的人员与经济问题进行审计和检查，提出合理建议。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 2.1.18 投资部职责描述 名称 投资部 编 码 批准人员 批准日期 职责描述 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 投资部是企业负责可调配资金投资管理的部门，负责为企业进行资产增值， 合理规划企业的资产组合。 2．部门机构设置 投资部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设投资分析科、投资风 险防范科等。 3．部门职责 （1）拟定企业各项投资管理制度，经批准后实施。 （2）拟定企业股利分配制度，经批准后实施。 （3）参与企业各项投资项目的可行性分析和论证。 （4）负责投资监管。 （5）控制投资风险。 （6）实施已决策的对外投资。 （7）协助财务部进行企业投资规划。 （8）投资信息库的建立与维护。 （9）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策的权力。 （2）参与企业重大投资决策的权力。 （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力。 （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力。 （5）对重大投资风险有越级汇报的权力。 （6）部门内部员工考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业投资管理制度。 （2）充分进行企业投资项目的可行性分析与论证，避免企业资金风险。 （3）建立和维护投资信息库。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.19 人力资源部职责描述 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 人力资源部作为企业人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养 企业所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动 员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。 2．部门机构设置 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监汇报工作。下设人力资 源规划、薪酬管理、培训管理、劳务管理、绩效考核等职能小组。 3．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施。 2）组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3）增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 4）负责人力资源支出预算编制与成本控制。 （2）人力资源规章制度管理。 1）制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。 2）执行经批准的人力资源管理制度。 3）发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 4）负责各单位职责、权限划分原则和方法的拟定。 5）负责各单位职责、权限划分的草案拟定，并经批准后执行。 6）负责各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施。 （3）人事管理。 1）负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 2）分析研究人事管理办法。 3）解释、修正、实施、废止人事管理办法。 4）负责人事问题的解决处理。 5）负责人事关系的协调。 （4）人事档案管理。 1）负责人事档案的汇集、整理、存档、调查、分析和研究工作。 2）负责人事资料及报表的检查、督办。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 3）负责人事报表的汇编、转呈和保管。 4）负责职务说明书的编写、报批、签办以及编号、核发和存档工作。 5）汇编与管理人事统计资料。 6）负责对人事异动的调查、分析、研究、记录。 7）负责劳动合同管理。 8）对外提供人事资料。 （5）任免迁调管理。 1）负责新进人员的录用。 2）负责新进人员聘用手续的办理及合同的签订。 3）负责在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施。 4）负责在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发与登记。 5）查核、跟踪迁调人员赴任工作情况。 6）办理人员停职、复职及停薪留职等事项。 7）办理人员解聘解雇等事项。 （6）薪酬管理。 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行。 2）研究、改进薪酬管理制度和方法。 3）办理薪酬调整事项。 （7）勤务管理。 1）负责人员请假、勤务事件登记办理。 2）负责人员请假、勤务资料汇编事项。 3）负责员工动态管理。 4）转办人员辞职手续。 5）负责各种例假、办公时间的通知、变更等事项。 （8）劳务管理。 1）劳动合同的签订。 2）劳动关系的建立和维护。 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进。 （9）考评奖惩管理。 1）负责考评制度的研究和拟定。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 2）实施开展考评工作。 3）审核、签办考评结果。 4）研究、修订与改进奖惩制度。 5）进行奖惩分析、报告。 （10）教育培训管理。 1）负责培训制度的研究和拟定。 2）编制与实施培训计划。 3）负责开展职前培训、进修等工作。 4）负责培训考试的开展，评估培训效果。 4．部门权限 （1）参与企业人力资源战略规划的制定的权力。 （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力。 （3）对企业员工调动、任免给予建议的权力。 （4）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力。 （5）各级管理人员任免建议权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定人力资源规划，确保企业各层级员工的供给。 （2）合理制定人力资源制度，监督制度的执行，防范制度执行不到位的风 险。 （3）有效管理企业员工关系，防范劳务纠纷。 （4）有效管理企业员工资料、档案，防范员工个人信息遗失。 （5）按时保质地为企业招聘合适的人才并配置在合适的职位上，确保企业日 常运营的顺畅。 （6）合理制定企业薪酬及考核制度，确保员工的激励性。 （7）合理制定员工培训计划，营造学习型的企业文化。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.20 品质管理部职责描述 名称 品质管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 品质管理部作为企业的职能部门，主要负责制定本企业的质量方针和质量体 系，并对本企业的原料、成品质量进行全方位的检查、督促。 2．部门机构设置 品质管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设原料检验科、质 量控制科、成品检验科、质量体系认证科等。 3．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施。 （2）负责原料入厂质量检验及异常情况的处理。 （3）检查与记录生产过程中的产品质量。 （4）负责成品质量检查与记录。 （5）负责对成品的各项功能进行测验。 （6）协助外部质量检查、监督机构工作的开展。 （7）负责检验器具的使用与保管。 （8）负责质量异常事件的处理与追踪。 （9）协同处理质量投诉。 （10）执行质量管理的各种活动。 （11）分析、报告质量问题。 （12）推行质量体系。 （13）组织质量体系认证相关工作。 （14）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）重大质量事故越级汇报的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 编 码 品质管理部 职责描述 页 次 2/2 版 本 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立质量检测体系，防范产品质量问题造成企业重大损失。 （2）处理质量投诉，跟踪质量改进结果。 （3）分析常见质量问题，协助相关部门解决产品质量问题。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.21 物流管理部职责描述 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 物流管理部是对企业物料、半成品及成品进行运输、仓储管理的职能部门。 2．部门机构设置 物流管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设库存管理科、物 料管理科、产品仓储运输科等。 3．部门职责 （1）物料管理。 1）做好与技术开发部、生产计划部等部门的协调工作，确保物料需求和消耗 信息链畅通。 2）负责退货处理。 3）负责材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查。 4）负责现场物料消耗调查、研究、分析、报告。 5）制定并实施标准存量，实施存量控制。 6）负责呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理。 7）编制物料补充计划，并传递给采供部。 8）负责物料入库、检查，并进行入库记账核算。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 9）编制物料入库日报、周报、月报、季报。 10）负责物料出库及出库记账核算。 11）编制物料出库日报、周报、月报、季报。 12）负责退货的记账核算。 13）负责物料盘存、盘存报表及核算。 14）其他相关职责。 （2）成品管理。 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅 通。 2）负责成品退库处理。 3）负责成品、半成品库存调查工作。 4）实施成品、半成品存量控制。 5）编制滞销品、次品、废品报表，并经批准后处理。 6）编制成品、半成品存量表，并传递给生产计划部和营销各部。 7）负责成品、半成品入库、检查与记账核算。 8）编制成品、半成品入库日报、周报、月报、季报。 9）负责成品、半成品出库与出库记账核算。 10）编制成品、半成品出库日报、周报、月报、季报。 11）负责退库成品的记账核算。 12）其他相关职责。 （3）运输管理。 1）编制与实施运输计划。 2）管理运输作业与运送。 3）管理包装作业与包装物料。 4）负责外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算。 5）管理运输车辆，负责车辆油耗管理。 6）负责运输保险与运输事故处理。 7）编制与报送作业报表。 8）与营销部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批
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【职级薪酬】XXX公司职等职级划分制度
XXX 公司职等职级划分制度 目录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 岗位职等职级划分办法...............................................................2 第三章 职等职级确定与调整...................................................................4 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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【案例】阿里腾讯职级体系参考标准
此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄 蚆 阿里系 螃 阿里系的纯技术线（项目经理一类的不算）分 P1-P14 莀 膈 P04 研发工程师（原则上本科） 蒅 P05 研发工程师（原则上硕士） 袃 P06 高级研发工程师（博士或 5 年相关工作经验） 螁 P07 专家 蚆 P08 高级专家 芄 P09 资深专家 羃 P10 研究员 羈 P11 高级研究员 莇 P12 科学家 羂 P13 高级科学家 肃 P14 首席科学家 莈 M 是管理路线（分为 M1~M10） 螅 M1 主管（与 P6 相当） 肅 M2 经理（与 P7 相当） 膃 M3 高级经理 蝿 M4 总监 薇 M5 高级总监 螄 M6 副总裁 芃 M7 资深副总裁 膀 M8 执行副总裁 羅 M9 副董事长 薃 M10，阿里巴巴 M10 就马云一个 薪资待遇 芃 薁 P4 和 P5 月薪 13K 以内 蚇 P6 月薪 13K-20K，15 个月（1 万期权） 薆 P7 年薪 20-40 万（2 万期权） 莂 P8 年薪 40-60 万（3 万期权） 蚈 P9 年薪 60-90 万（4 万期权） 荿 P10 年薪 120 万及以上（X 万期权） 腾讯 莅 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级，一般说来升大级别的难度比较大，小级别相对容易。 蒂 聿 按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品 /项目通道，简称 P 族；技术通道， 简称 T 族；市场通道，简称 M 族；职能通道，简称 S 族。 袇 6 级别：首席科学家 膄 5 级别：科学家，base 薪酬 600 万~800 万 薂 4 级别：年薪 70 万以上，4-1：总监级，必须做过亿级产品。专家工程师。4 级别及以上员工数 量稀少 3-3 技术组长/副总监，薪水 30-40K/月（股票），非 BAT 公司总监级别 蒀 蕿 3-级 3-2 有带人的权限，非 BAT 公司 Manager 级别， 下面带 10 个人左右，薪水 25-33K 之内 袃 3-1 工作 5 年左右 蚂 2-3 薪水 22-24K 工作 5 年左右 袁 肆 2级 2-2 工作 3 年左右 羆 2-1 应届毕业生，薪水 12-15K 螂 15~18 个月薪水。 肇 BAT 都会有 specialoffer，硕士及以上应届，18K+ 此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄
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248职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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企业组织设计及案例分析
企业组织设计 本篇内容 •组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计 第一章 组织设计概述 组织的概念 组织（ Organization) ：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德 -L- 达夫特教 授） 特点 1 、组织有共同目标。 2 、组织由两个或两个以上的人构成。 3 、组织具有开放性。 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。 《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。 一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 内容： 1 、组织结构与流程设计 2 、组织关系——组织运行管理机制的设计 3 、人员配置或人力资源管理的设计 二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》 战略 结构 人事 激励 流程 原则新发展 三、组织设计的一般原则 1 、组织结构服从战略的原则 2 、组织适应环境的原则 3 、分工与协作的原则 4 、统一指挥、分级管理原则 5 、管理幅度和管理层次原则 6 、集权与分权相结合的原则 7 、权责对等和才职相称原则 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则； 知识配置原则 四、组织设计的内容 1 、企业组织的结构设计 2 、企业组织的流程设计 3 、企业组织的职权设计 4 、企业组织的制度设计 五、企业组织设计步骤 结构设计 目标制定 实施 流程设计 整合 环境分析 评价 职权设计 制度设计 改进 案例分析 结构缺陷酿危机 S 公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解 决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。 S 公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1 、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2 、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3 、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4 、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一 下子被抽空了。 第二章 组织设计的环境分析 引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了 70 年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组 成的。 20 世纪 20 年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设 计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。 但是，到了 20 世纪 70 年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。 外部环境之于组织设计 一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。 二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。 一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境 （一）任务环境 1 、顾客 2 、资源供应者 3 、竞争者 4 、政府和社会利益代表 （二）一般环境 1 、政治环境 2 、经济环境 3 、社会环境 4 、技术环境 二、内部环境的分析 1 、企业规模 2 、技术 3 、生命周期 4 、员工素质，企业文化 规模是影响组织结 构的最重要的因素 组织规模与组织设计 （ 1 ）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （ 2 ）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （ 3 ）组织规模影响组织集权与分权。 （ 4 ）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流 程的总和。 包括：生产性技术；信息技术 企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。 技术创新必然提出进行组织 重新设计。 企业生命周期与组织设计 1999 年，理查德 -L- 达夫特提出企业发展经历四个主要阶 段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。 刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （ 1 ）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组 织的运行。 （ 2 ）组织设计又会影响企业文化。 人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。 第三章 企业组织的结构设计 一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素 1 、管理层次和管理幅度 2 、部门的组合 3 、组织的运行机制 组织示意图 首席执行官 财务 副总裁 主管会计 制造 副总裁 预算 分析员 工厂 监督员 人力资源 主管 维修 专员 培训 主管 福利 主管 二、组织结构的基本形式 １、职能型结构 按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。 职能型组织结构 职能科室 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 车间主任 职能组 职能科室 职能组 班组长 职能制组织结构图 班组长 职能型组织结构特征 组织形态 直线职能型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 19 世纪末 20 世纪初 初级技术、常规技术 中小企业 稳定环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以部门效率为出发点 各部门的协调 纵向管理链较长，横向管理链较短 集权式管理，事务型管理 优点 缺点 1 、实现部门内部的规模经济 2 、促进知识和技术的纵向发展 3 、促进组织实现职能目标 4 、最适于只有一种或少数几种产品的组 织 1 、对环境变化反应迟钝 2 、可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3 、导致部门间横向协调差 4 、导致缺乏创新 5 、对组织目标的认识有限 案例：蓝贝尔乳制品公司 蓝贝尔公司成立于 1907 年 , 公司现拥有 800 多名员工 , 冰淇淋的销售额 额 超过 1.6 亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了 60% 。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。 蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。 试分析蓝贝尔公司的组织结构？ 2 、事业部型组织结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制类型 A 、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B 、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适 用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 事业部型组织结构图 董事会 总经理 职能部门 职能部门 事业部 采购部门 职能部门 事业部 生产部门 职能部门 事业部 销售部门 事业部型组织结构特征 组织形态 事业部型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 40-50 年代，大型企业产生 复杂技术 大型、复杂企业 环境不断变化 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，战略型管理 优点 缺点 1 、适应不确定环境中的快速变化 2 、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3 、实现跨职能的高度协调 4 、使各单位能适应不同的产品、地区或顾 客 5 、最适于提供多种产品的大型组织 6 、决策的分权化 1 、失去了职能部门内部的规模经济 2 、导致产品线之间的协调差 3 、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4 、使跨产品线的整合和标准变得困难 案例：飞利浦组织体系 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 各合资企业 … 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 迪斯尼公司组织结构图 3 、矩阵型组织结构 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 矩阵型组织结构图 职能部门 A 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C 总经理 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D 矩阵型组织结构特征 组织形态 矩阵型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，大型企业产生 复杂技术 中型企业、应用较少 需求较多、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品和技术为出发点 多头领导，协调制度 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2 、促使人力资源在多种产品线之间灵活共 享 3 、适应不确定性环境中变化和复杂决策需 要 4 、为职能和产品两方面技能的发展提供机 会 5 、最适于拥有多种产品线的中等规模的组 1 、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 案例：英格兰钢铁公司 英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了 20 世纪 80 年 代和 90 年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以 及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之 交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型 传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对 特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公 司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公 司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有 2900 名员工，年产钢铁 40 万吨。该公司 已有 180 年的历史了，在其中 160 年的时间里，公司的职能型结构一直运转良 好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识 到，他们已经跟不上形势的变化了，公司 50% 的订单无法如期交货。劳 动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断 下降。 通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有 4 条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮 车 轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约 2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。如图 英格兰人钢铁公司的矩阵型结构 总裁 纵向的职能组合 横 向 产 品 组 合 开模锻件 经理 环形轧制 产品经理 轮轴经理 钢板制造 经理 制造 副总裁 营销 副总裁 财务 副总裁 制造服务 副总裁 冶金 副总裁 销 售 副 总 裁 工业 关系 副总 裁 矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能 部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年 的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在 90% 的订单都 能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上 升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策 的会议使他们的经验不断累积。 试分析英格兰人公司的组织 结构变革。 4 、立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（ Dow Corning）于 1967 年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地 区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结 构形式由三方面的管理系统组成： （ 1 ）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （ 2 ）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润 心； （ 3 ）按地区划分的管理机构是地区利润中心。 立体多维型结构示意图 地区利 润中心 产 品 事 业 利 润 中 心 亚洲 欧洲 事业部 1 事业部 2 事业部 3 成本中心 立体多维型组织结构特征 组织形态 立体多维型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，跨国公司的产生 复杂技术、电信技术 跨国公司 多区域、多变化、多需求、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以全球市场为出发点 多头领导，综合协调 管理幅度较宽 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2 、能最大限度的满足顾客的需求 3 、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4 、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决 策的需要 5 、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企 业 1 、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 5 、导致部门间横向协调差 案例：诺基亚的组织结构变革 1999 年诺基亚组织结构图 诺基亚全球总部 市场运营部 服务和软件部 网络设备部 多媒体事业部 5 系机 支 N 系机 9 系机 E 系机 持 部 门 诺基亚组织结构转型的原因 1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企 业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了 高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟 性”产业阶段。 2. 全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激 烈的产业之一。 3. 知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科 技产业的激烈竞争。 4. 竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为 企业的必由之路。 5. 互联网领域的 Google 以及消费电子领域的 Apple 均开 始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。 诺基亚最新组织结构图 服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等 各地 区的 划分 产 品 、 服 务 等 事 业 中 心 …… 欧盟总区 美国总区 中国总区 移动电话事业部 多媒体事业部 网络事业部 企业解决方案事 业部 客户及服务部 入门级业务部，大众型业务部，时 尚业务部， CDMA 部， VERTU 产品部。 技术研究部门、软件开发部 成立诺基亚西门子网络通信部公 司 市场部、采购部、生产部、物流 管理部及销售部门 包括产品维修、质量保证、技术 支持、增值服务、热线服务 使自己的成本最小和利润最大化 新组织结构的优点 能够确保职能目标实现 能够最大限度的满足顾客的需求 能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享 适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5 、流程型组织结构 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务 流程为中心的组织结构 企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。 例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。 波特的价值链 企业业务流程再造理论 企业再造理论缘于 20 世纪 90 年代迈克尔 - 哈默和 詹姆斯 - 钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣 言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution 》 企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思 考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速 度等方面取得巨大改善。 企业再造理论产生的背景 （ 3C ） 1 、竞争 (Competition) 2 、顾客 (Customer) 3 、变化 (Change) 为什么要再造？ 企业再造的指导思想 1 、以顾客为中心 2 、以员工为中心 3 、以效率和效益为中心 如何再造？ 流程型组织结构示意图 高层管理 团队 流程主管 信 息 技 术 服 务 平 台 团队 1 市场分析 团队 2 研究 团队 3 产品策划 检验 顾客 新产品开发流程 流程主管 分析 团队 1 团队 2 采购 物流 团队 3 顾客 分销 采购和后勤流程 职 能 服 务 中 心 流程型组织结构特征 组织形态 流程型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 中型或大型组织 变化快，竞争激烈的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 流程链较长 纵向管理链较短，横向管理链较长 全程式管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反 应 2 、将员工的注意力转向顾客生产和提供价 值 3 、每个员工都对组织目标负有宽广的认识 4 、促进员工注重团队工作和合作 1 、确定核心流程较为困难 2 、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革 3 、需要加强员工培训，促进员工团队合作 4 、需要努力来维持权力的平衡 通用电气公司索尔兹伯里工厂 通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气 照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没 有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根 据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。 20 世纪 80 年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩 水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、 持续改进，授权和顾客承诺等特点。 到 90 年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系 列 相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标 的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明 仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由 4 支相互联系的团队构成，每支团队 包括 10-15 名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主 管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货， 并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不 同零件，用于盛放电子部件板。 电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养 工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参 谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。 横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实 现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存 货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常 性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。 横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的 6 周减至 2 天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。 试绘出索尔兹伯里的组织结构图 并分析其组织结构特点。 6 、网络型组织结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通 讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚 至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现 技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力 网络型组织结构示意图 独立研究 中心 广告代理 管理群体 销售代理 生产厂家 Intranet Extranet Internet 耐克公司的虚拟化生产 耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大 部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔 · 耐克一方面强调产品开 发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和 营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。 菲尔 · 耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合 外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足 和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生 产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公 司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐 克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司 的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全 球范围制造和销售耐克牌运动鞋。 耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用， 而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任 务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司 节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一 个重要原因。 组织形态 网络型组织 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 规模型组织 高度复杂和不确定的市场环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 难以控制 纵向管理链较短，横向管理链较长 网络化管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反 应 2 、能够实现企业间的优势互补，实现组织 资 源的优化配置 3 、建立增值伙伴关系 4 、能降低企业管理成本，使小企业迅速成 长 1 、企业边界的不确定性使企业控制权丧失 2 、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以 协 调 3 、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用 问 题成为企业合作的主要问题 案例：泰沃公司 泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达 80 小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。 而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其 所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组 织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于 公司成功的众多合作企业。 泰沃公司虚拟网络型结构示意图 营销与公关公司 制造公司 泰沃公司 （集中于技术开发） 客户支持职能 物流与分销系统 试评价泰沃公司的组织结构。 7 、混合型组织结构 将各种组织结构的形式综合起来。 将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种 结构的优点，同时避免其某些缺点。 福特顾客服务事业部 职能结构 财务部 横 向 型 结 构 董事 兼流程主管 副总裁兼总经理 战略与沟通部 人力资源部 团队 配件供应与物流组 董事 兼流程主管 团队 汽车维修服务组 董事 兼流程主管 团队 技术支持组 案例：海尔集团的组织结构再设计 1984 年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂 组织结构：直线职能制 厂长 人事科 财务科 车间主任 班组长 营销科 质量科 车间主任 车间主任 班组长 班组长 1993 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海 尔集团推行事业部组织结构 集团总部 文化中心 咨询认证中心 冰箱事业部 冰柜事业部 成本中心 成本中心 规划发展中心 洗衣机 事业部 成本中心 资金调度中心 空调事业部 成本中心 资产管理中心 生物工程 发展部 成本中心 金融发展部 1997 年，实行事业本部制 集团投资决策中心 空调 本部 一级利 润中心 集团总部 冷柜 本部 洗衣机 本部 培训部 二级利 润中心 销售公司 财务部 冰箱事业部 制造部 财务部 冰箱 本部 开发部 海外冰箱事业部 技术部 生物工程 发展部 质量部 综合部 小家电事业部 综合、党群部 金融 发展部 党群部 餐饮事业部 1999 年，建立以市场链为纽带的流程型结构 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 中 心 规 划 发 展 中 心 职能中心 支持流程 技 术 中 心 文 化 中 心 厨 卫 电 器 部 产 品 本 部 洗 衣 机 本 部 三 菱 海 尔 空 调 本 部 信 息 产 品 本 部 空 调 事 业 部 制 冷 产 品 本 部 技 术 装 备 部 武 汉 海 尔 核心流程 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 进 本 部 推进本部 资 金 流 推 进 部 流程运作模式 全球供应 链资源 订单信息注解 物流本部 JIT 订单加速流 资金流 创造完美 产品本部 产品事业部 执行完美 获取订单 全球商流 商流海外推进 本部 全球用户 资源
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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营销中心职能及组织架构
第一章 营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 营销中心 策 划 部 招 商 业 务 部 销 售 业 务 部 客 户 关 系 部 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需 求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以 后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果： 《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆ 宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析 ☆ 客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆ 项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆ 项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析， 对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间 布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收 集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。 提交结果：《项目定位建议书》，《建筑规划设计任务书》中项目规划设计要求及建筑设计要求部分，《项目物业管理建议书》。 工作内容：依据市场研究成果，制定《项目定位建议书》，并在项目的成本控制范围内，提出项目规划建筑设计建议和物业运营管 理建议，并将其编入《建筑规划设计任务书》和《项目物业建议书》，使设计师和物业运营管理者了解项目营销思路，并 将其融入项目的功能、建筑风格形象定位设计、物业管理和商业运营中，体现出项目的物业管理和经营思路。 ☆ 项目定位建议主要包括：市场定位（档次定位、价格定位），客户定位（年龄状况、家庭结构、收入状况、职业特征、 价值取向、需求状况、购买决策、媒体的影响力），产品定位（规划形式、建筑形式、建筑风格、单体立面、户型），形象定 位（产品主题形象、广告形象、社会形象）。 ☆ 项目规划设计建议主要包括：项目总体规划、道路交通组织、内部环境设计（绿地、园林、公共活动空间、建筑小品 等）、车位设计（汽车位和自行车位）、配套设施的安排（含商业规划、服务设施、信息网络、物业管理用房等） 、项目整体 建筑风格（特别是建筑外立面的形状、色彩、风格）等。 ☆ 项目建筑设计建议主要包括：楼宇内部功能设计、各种户型的比例、各种户型面积、各种户型功能设置及布局、装修 及设备标准、楼内设施配置（如热水、中水、直饮水、电话、防盗、电梯等）、管线设计建议（三表出户、分质供水、管线暗敷 及管线集中综合布置等）等。 ☆ 项目物业管理建议主要包括：运营/管理（服务）范围、管理预算、收费标准、运营/管理要求等，使商业运营/物业管 理公司的管理专业化特点符合项目特色，促使托管物业的保值和升值。 3）营销策划： 通过对项目特性和市场条件的分析研究，确定《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》。 提交结果：《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》 工作内容：根据项目概况和项目独特性的分析，加上对即将销售项目的竞争项目产品营销数据信息的收集整理，确定《项目总体销 售方案》和《项目宣传推广计划》，以保证项目市场推广销售全过程中的系统性，最大程度追求整体销售效果，降低整 体销售费用，避免由于思路不清引起的工作不连贯、项目市场形象混乱、各阶段工作浪费给下一阶段销售工作带来巨大 困难等重大失误。 ☆ 《项目总体销售方案》包括：项目总体价格定位报告、项目市场主题形象设计方案、销售策略、价格策略及销售进度和 预算控制计划。 ☆ 《项目宣传推广计划》包括：项目现场包装方案和项目宣传推广计划 -项目现场包装方案：销售中心、示范样板间、工地现场、看房通道、导示系统、销售中心绿化小品、停车位、销售人员服装、 物业管理等； -项目宣传推广计划：宣传主题、广告主题、平面创意表现、媒介采购策略、活动营销方案、软性新闻方案、展会方案、广告 及市场信息监测工作计划等； 4）销售和招商执行：依据《项目总体销售方案》作为指导方针制定《项目销售执行计划》，进行销售准备、销售实施和销售管理工作 提交结果：《项目销售执行计划》 工作内容：☆ 项目销售道具、销售资料准备方案 ☆ 项目销售部的人员结构及岗位职责、销售团队组建、 ☆ 项目销售工作流程、销售管理制度 ☆ 销售人员项目培训资料：沙盘讲解、统一说法、答客问、工作流程等 ☆ 销售人员培训，并建立营销危机处理系统 2、营销中心工作流程： 宏观信息搜集 区域市场调查 客户调查 本项目调查 宏观市场分析 区域市场分析 客户分析 本项目分析 项目市场定位分析 项目投资可行性研究分析 项目物业 管理建议 产品规划建筑 设计建议 项目包装 营销策划 销售执行 宣传推广 销售招商 准备工作 销售招商 实施工作 销售招商 管理工作 3、组织架构图： 区域管理总部副总裁 营销中心总经理 销 售 总 监 客 户 总 监 地 区 销 售 经 理 地 区 客 户 经 理 项 目 销 售 主 管 销招 售商 代人 表员 财 务 主 任 策 划 总 监 策 划 经 理 项 目 客 户 专 员 市 场 研 究 员 平 面 设 计 主 管 项 目 策 划 员 营 销 策 划 员 平 面 设 计 创 意 文 案 第二章 各职能部门工作职责及岗位说明书 1、 区域管理总部营销副总裁中心总经理岗位说明书 职位名称: 营销中心总经理归属部门： 职位级别: A 隶属关系： 营销中心 直接上级: 公司总经理 直接下级: 下属各职能部门总监/经理 职位概述： 全面负责营销中心工作,确保完成公司营销工作要求，对营销工作所有结 果承担责任。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 对营销中心策划、推广、销售、客户服务工作全面负责； 2 参与公司发展规划，负责项目销售计划的拟订，并组织实施； 3 组织项目营销策划方案的制订，并监督其展开和落实； 4 规划销售体系，对项目市场实施有效管理，使之符合公司目标要求； 5 参与项目前期市场定位与研发； 7 负责项目的品牌定位与推广； 8 制定策划、广告等代理单位的选择标准与审定； 9 负责营销中心团队的建设、训导与考评； 10 负责营销中心与其它部门的协调工作。 2、销售业务部工作职责及岗位说明书 成立项目专案组 项目专案组是销售业务部进行项目销售工作的业务组织形态。项目营销任务由专案组承担， 《项目销售执行计划》的由专案组负责实 施并完成执行。 销售业务部根据阶段操作项目的数量、质量及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成项目专 案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案销售主管，负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力 资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。 （1）销售业务部工作职责： a、参与《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》制定工作，负责《项目销售执行计划》的制定。 b、 负责公司开发项目的销售、租赁工作。 c、 负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 d、 参与项目销售准备期的市场竞品项目调研工作。 e、 负责销售期中的市场竞品项目监测工作，并向公司传递市场动向、市场信息。 f、 负责对项目专案组销售工作进行绩效考核，确保完成公司销售任务。 g、 负责销售现场及销售道具的维护管理。 h、 协助举办项目的大型推介活动。 （2)岗位说明书 销售总监岗位说明书： 职位名称: 销售总监 职位级别: B 归 属 部 门： 营销中心销售业务部 直接上级: 营销中心总经理 隶属关系 直接下级: 地区销售经理/项目销售主管 职位概述： 协助营销中心总经理完成所有项目的销售任务，监督并考核各在售项 目《项目销售执行计划》的执行，对所有项目的销售工作进行具体管理和业绩考 核。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 4 依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标与工作计划， 并随时予以追踪控制，以便有效执行； 主持本部门日常工作，负责拟定和修改本部门专业管理制度，并监督实 施； 根据本部门工作进度，编制本部门的销售计划，逐月加以控制；并进行平 衡、协调、督促检查考核； 对销售中的项目，应根据不同的客户群体，制定相宜的促销方案，修正确 保销售目标的达成； 负责本部门员工的考核工作，审慎办理所属员工的考核、奖惩等事项，并 5 力求处理公平合理，与公司配合，有计划地培训所属人员，以提高其工作 能力与素质； 6 主持本部门全面工作，落实各岗位职责，检查和监督本部门员工工作计划 的执行情况； 7 做好销售业绩的周、月报工作，及时组织收取销售应达帐，确保帐款的安 全、到位； 8 据市场需求的变化，及时向相关部门反馈市场信息； 9 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 地区销售经理岗位说明书： 职位名称: 地区销售经归 属 部 门： 理 职位级别: C 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 销售总监 项目销售主管/销售代表 职位概述： 协助销售总监完成负责区域项目的销售任务，具体负责《项目销售执行 计划》的执行，承担对销售人员的培训，对所有项目的销售工作进行具体管理。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 依据项目销售执行计划，拟订各项目的具体工作执行计划，并确保销售回 款的实现； 主持地区内各项目组日常工作，负责针对性调整各项目的管理制度，并实 施执行； 对销售中的项目，应市场的变化，提出相宜的促销方案，修正确保销售目 标的达成； 4 确保营销危机处理体系的正常运转； 负责所属员工的日常工作考核，照章办理所属员工的考核、奖惩等事项， 5 有计划地培训所属人员，以提高其工作能力与素质； 做好各项销售报表管理工作，及时督促客户如约缴纳销售款项，确保销售 6 合约的履行； 7 监测市场需求的变化，并及时上报市场信息； 8 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 项目销售主管岗位说明书： 职位名称: 项目销售主管 归属部门 营销中心销售业务部 直接上级: 职位级别: D 隶属关系 销售总监/地区销售 经理 直接下级: 销售代表 职位概述 协助销售总监/地区销售经理落实项目现场的管理工作，负责完成项目 销售任务。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 销售人员岗位分配，项目现场日常工作排班管理，负责各项销售报表的 填写上报； 2 负责监督销售卖场的销售活动，每日将销售现场工作日报及时发给相关 领导，每周工作计划和总结发给销售总监/地区销售经理； 3 负责周边楼盘市场动态及最新资料的监控收集，参与市场调研及销售情 况分析及总结，向相关人员反馈销售信息； 4 执行销售计划，协助销售总监/地区销售经理落实各项工作； 5 6 及时将公司确定的销售资源及报价转达给销售代表，负责控制销售政策 的执行工作； 对于个别客户的个别问题，作为特例及时上报，并将意见尽快反馈给客 户； 7 根据推广进展情况，随时将推广效果反馈； 8 负责分管销售人员的培训工作和业务辅导； 9 负责售楼部的日常行政管理、销售报表管理及文书工作； 项目销售代表岗位说明书： 职位名称: 销售代表 职位级别: E 所 属 部 门： 营销中心销售业务部 隶 属 关直接上级: 项目销售主管 系： / 直接下级: 职位概述 协助项目销售主管完成销售任务，对所有客户进行接电接访，分析、 跟进成交。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 遵照项目现场日常工作排班接听来电，接待来访，并进行详细记录； 2 收集意向客户相关信息，及时回访，进行邀约计划； 3 向客户介绍项目的基本信息，讲解沙盘、样板间，参观工地现场； 4 负责客户分析，及时向销售主管反馈销售动态； 5 填写客户登记表、梳理客户，并汇总； 6 根据客户需求，制订置业方案； 7 收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交项目销售主管； 8 负责认购、签约工作，督促销售回款履行工作； 9 完成当月的销售任务； 3、 客户关系部工作职责及岗位说明书： 客户关系部是项目销售业务部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，涵盖项目售后服务与营销中心内部行 政服务两大功能。 客户专员日常项目情况下分解至各项目专案组，履行相应岗位职责，为专案组提供完整的售后服务。 （1）客户关系部工作职责： a、现场财务：现场认购金、房款的如实、准确、安全、妥善的收存，准确无误的开具收款票据；客户交款情况统计，汇总，上报。 b、客户资料建立：负责每日成交客户资料收集及数据库录入工作； 负责成交客户后续办证工作相关资料的准备及存档工作。 c、销售合同签署以及配合办理按揭等手续； c、协助销售部进行月度来访客户以及成交客户资源分析工作。 d、定期客户回访（电访/走访）。 e、负责客户资源的日常管理及维护工作。 f、负责处理日常的客户投诉。 （2）岗位职责 客户关系部经理岗位职责： 职位名称: 客户关系部经理 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: C 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 客户关系部财务主 任、项目客户专员 职位概述 统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作，督导各项目销售善后工 作，各类客户投诉。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作； 2 3 负责组织编制市场营销、客户关系工作规范、制度,并形成完整《客户关系 管理手册》； 负责指导完成各项目销售合同、客户资料数据、销售数据等的收集及相关 档案建立、管理和报表制作和审批工作； 4 负责指导合同、设计变更、产权办理、入住管理等工作； 5 负责审批项目销售文件中相关内容，督导各项目销售工作中的客服工 作。 6 负责组织监督销售合同、客户合同的签署及档案管理工作，建立客户资 源数据库及 客户关系维护； 7 负责组织监督客户欠款的收款工作； 8 负责组织合同、设计变更手续的执行工作； 9 负责审核项目销售统计报表工作。 1 0 负责组织指导并监督办理产权工作； 财务主任岗位职责： 职位名称: 客户关系部财务主 任 职位级别: D 归属部门 隶属关系 营销中心客户关系部 直接上级: 客户关系部经理 直接下级: / 职位概述 配合销售业务部完成按揭回款任务，与财务对接收款及房款转帐，合同 合约备案管理等业务工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目按揭贷款工作，主要建立按揭贷款回款台帐，整理归档贷款合 同； 2 3 4 负责查阅客户按揭贷款资料并转交银行，预约银行面签时间，陪同客户 办理按揭手续； 负责与银行、房管局配合办理备案、抵押进件手续，并及时完成按揭回 款； 协助客户经理进行项目销售收款工作，并追收客户欠款，与财务对接房 款并转款入帐，保证回款任务完成； 5 负责按揭到帐后期的合同整理，开据按揭票据，与财务对接工作； 6 负责已购客户合同备案及管理工作； 7 负责合同变更网上退房事宜； 8 负责部门内部一些事务性工作； 项目客户专员岗位职责： 职位名称: 客户关系部项目客户专 员 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: E 隶属关系 客户关系部经 理 直接下级: / 职位概述 在项目专案组中，配合项目销售业务组完成各类工作事务，督促销售 工作管理流程及认购、签约工作按照规范执行，《认购合约》及《商品房买卖合 同》的内容确认和打印，落实销售计划执行，负责项目与外部联系单位的接 口工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责验收、接管、存档客户经理转交的客户档案，建立客户资源数据库及 数据输入维护查询； 2 负责签署、管理销售合同，并建立有效安全的合同档案管理体系； 3 负责监督项目销售进展，督促销售工作管理流程及认购、签约工作按照 规范执行，执行项目销售计划，销售统计报表的制作和提交工作； 4 负责监督客户合同变更手续办理，为业主办理产权证。 5 负责网上打印《商品房买卖合同》及时输入完成，如有变更负责网上退网 工作； 6 负责部门补贴上报工作； 7 负责部门各类文件的报批工作； 8 配合物业部门完成已购客户办理入住手续； 9 完成部门月/季度奖金核算及上报工作； 4、策划推广部工作职责及岗位说明书： （1）部门职责： a、负责市场研究及定期市场研究报告的撰写； b、项目的定位与策划报告的撰写； c、根据项目销售进度，制定并执行推广策略，根据实际反馈调整相应的推广策划方案； d、根据公司企业品牌形象推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； e、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； f、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； g、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （2）岗位职责 策划推广部总监/经理岗位职责： 职位名称:策划推广部总监/经 归属部门 理 职位级别: B/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 营销中心总经理 直接下级: 设计主管、策划主管 职位概述 部门管理者，对于来自上级的新思想和新计划，快速有效的传达给部 门内工作人员。团结团队队员高效完成各自本职工作。以专业的眼光审核部门 工作成果，并及时上报。不断学习新的策划思想和推广手段，并与队员分享。 帮助部门队员协调各部门完成相应工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 不断改进部门内各职能的工作流程。 2 根据公司市场发展目标及战略，组织制定市场、品牌的中、长期发展战 略，组织市场信息的收集与市场调研分析； 3 参与公司重大业务决策的制定与执行； 4 组织策划并审定产品、品牌、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的 策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督 实施效果，提高产品与企业的知名度和美誉度； 5 维护与开拓政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作； 6 负责市场部门的团队建设、绩效管理、市场费用的整体控制工作。 策划主管岗位职责： 职位名称: 项目策划 归属部门 职位级别: D/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 针对每个项目委派一名策划主管，跟进项目进度，安排各时间结点的 推广工作，并及时沟通部门经理完成推广物料的制作和推广计划的快速实 施。定期汇报市场调研成果，不断总结市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 兼管部门内勤。 主要职责和任务 市场调研、项目操盘 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 跟进项目进度，进行项目操盘。 3 用专业思想，对销售人员进行销售说辞培训，并总结说辞文稿。 4 针对 HSC 投资项目进行专项调研，并提交调研报告。 5 策划市场推广方案、活动设计、过程组织、信息处理； 6 组织编制推广宣传材料； 7 兼管部门内勤，合同审批单流程管理。 职位名称: 市场研究 归属部门 营销中心策划推广部 直接上级: 职位级别: D/C 隶属关系 策划推广部总监/经 理 直接下级: 职位概述 综合分析市场动态、公司战略与技术可行性，确定调研工作目标,制定 市场调研计划，组织策划市场调研项目；定期汇报市场调研成果，不断总结 市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 主要职责和任务 市场调研、 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 监督市场调研项目的实施情况，针对 HSC 投资项目进行专项调研，提交 公司管理层； 3 维护、开拓市场调研所需的信息渠道； 4 追踪市场调研的新方法与新技术，进行调研方法和信息体系的建设。 5 设计主管岗位职责： 职位名称: 设计主管 归属部门 职位级别: D 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 设计各种宣传物料，以专业的眼光结合实际情况进行设计，并联系制 作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目广告、推广道具等的设计，并运用辅助制图软件规划、创意，制 作图片及图形材料； 2 参与设计作品的定位、定向、定风格的研究； 3 协调与外部广告机构的关系； 4 监督外包广告业务的完成。 5 第三章 项目营销策划、销售、签约业务工作流程 项目营销策划流程： 一、项目前期调研分析 （一）市场调研 1、市场分析 （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 2、竞争个案项目调查与分析 3、消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 （二）项目环境调研 1、地块状况：位置、面积、地形、地貌、性质 2、地块本身的优劣势 3、地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5、 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6、 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7、地块地理条件的强弱势分析 （三）确定项目品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定项目的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点 和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。 项目特性分析包括以下内容： 1、建筑规模与风格； 2、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3、装修和设备； 4、功能配套； 5、物业管理； 6、发展商背景； 7、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、确定主力客户群定位及其特征描述 针对项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等 方面情况，可对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对 这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理老客户档案资料，从中找出 主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式 三、确定项目价格定位 1、理论价格（达到销售目标） 2 、实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3、租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4、价格策略 ５、入市时机、入市姿态 四、 制定广告策略 1、广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2、阶段性的广告主题 3、阶段性的广告创意表现 4、广告效果监控 五、制定媒介策略 1、媒介组合 2、软性新闻主题 3、投放频率 4、费用估算 六、进行推广费用预算 七、配合项目销售进展分阶段进行项目推广 1、现场包装（项目 VI 设计、售楼处、工地围档等） 2、印刷品制作（销售文件、楼书、ＤＭ等） 3、阶段性媒介推广 项目销售工作流程： （一）制定项目销售计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。 项目销售进度计划 制定完成。 销售部与市场推广部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前 （二）开盘准备 1、相关销售文件的准备 销售许可证、施工图、楼书、购房流程与说明等文件准备。 楼书、海报、DM、价目表、付款方式等销售资料提前准备。 2、销售处的布置 3、销售人员入场：成立专案组人员，专案组岗位确认，职责分配。 4、专案销售人员培训 （三）项目开盘 根据既定计划完成分阶段销售任务与项目总体销售任务 销售专案组成员进行销售工作，制定各阶段销售具体战术，在授权折扣及其他条件范围内严格执行进行销售工作，最终达成目标。 专案现场销售基本流程 流程一：接听电话 1、基本动作 ⑴ 接听电话态度必须和蔼，语音亲切。一般主动问候"港湾中心，你好！"而后开始交谈。 ⑵ 通常客户在电话中会问及价格、地点、面积、户型、银行按揭等方面的问题，销售人员要扬长避短，在回答重奖产品巧妙的融入。 ⑶ 在与客户交谈中,要设法取得我们想要的咨讯如客户姓名、地址、联系电话、能接受的价格、面积、户型及对产品的要求等。 ⑷ 直接约请客户来销售现场参观。 ⑸ 马上将所有咨讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 ⑴ 销售人员正式上岗前，引进行系统培训，统一说辞。 ⑵ 要了解我们所发布的所有广告内容，仔细研究和认真应对客户可能会涉及的问题。 （3）电话接听适应由被动接听转为主动介绍、主动询问。 （4）约请客户时应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候。 （5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理及中大畅想人员充分沟通交流。 流程二：迎接客户 1、基本动作 ⑴ 客户进门，每一个看见的人都要主动上前迎接，并彬彬有理地说"欢迎光临"，提醒其他销售人员注意。 ⑵ 销售人员应立即上前，热情接待。 ⑶ 帮助客人收拾雨具、放置衣帽等 ⑷ 通过随口招呼，区别客户真伪，了解所来的区域和接受的媒体。 2、注意事项 ⑴ 销售人员应仪表端正，态度亲切。 ⑵ 接待客户一般一次只接待一人，最多不要超过两个人。 ⑶ 若不是真正的客户，也应该注意现场整洁和个人仪表仪容，以随时给客户良好印象。 ⑷ 不管客户是否当场决定购买，都要送客到销售现场门口。 流程三：介绍产品 1、基本动作 ⑴ 了解客户的个人资讯。 ⑵ 自然而又有重点的介绍产品（着重环境、风水、产品机能、步行街概况、主要建材等的说明） 2、注意事项 ⑴ 侧重强调步项目的整体优势点。 ⑵ 将自己的热忱和诚恳推销给客户，努力与其建立相互信任的关系。 ⑶ 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定应对策略。 ⑷ 当客户超过一个人时，注意区分其中的决策者，把握他们之间的相互关系。 流程四：购买洽谈 1、基本动作 ⑴ 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座。 ⑵ 在客户未主动表示时，应该立刻主动地选择一户做试探型介绍。 ⑶ 根据客户喜欢的户型，在肯定的基础上，做更详尽的说明。 ⑷ 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍。 ⑸ 在客户有 70%的认可度的基础上，设法说服他下定金购买。 ⑹ 适时制造现场气氛，强化购买欲望。 2、注意事项 ⑴ 入座时，注意将客户安置在一个愉悦便于控制的范围内。 ⑵ 个人的销售资料和销售工具应准备齐全，随时应对客户的需要。 ⑶ 了解客户的真正需求。 ⑷ 注意与现场同事的交流与配合，让现场经理知道客户在看哪一户。 ⑸ 注意判断客户的诚意、购买能力和成交概率。 ⑹ 现场气氛营造应该制然亲切，掌握火候。 ⑺ 对产品的解释不应该有夸大虚构的成分。 ⑻ 不是职权的范围内的承若应承报现场经理。 流程五：带看现场 1、基本动作 ⑴ 结合项目现状和周边特征，边走边介绍。 ⑵ 结合户型图、规划图、让客户真实感觉自己所选的户别。 ⑶ 尽量多说，让客户为你所吸引。 2、注意事项 ⑴ 带看工地路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全。 ⑵ 嘱咐客户带好其随身所带物品。 流程六：暂未成交 1、基本动作 ⑴ 将销售资料和海报备齐一份给客户，让其仔细考虑或代为传播。 ⑵ 再次告诉客户联系方式和联系电话，承若为其做义务购房咨询。 ⑶ 对有意的客户再次约定看房时间。 2、注意事项 ⑴ 在位成交或未成交的客户依旧是客户，销售人员应该态度亲切，始终如一。 ⑵ 及时分析未成交或暂未成交的原因，记录在案。 ⑶ 针对未成交或暂未成交的原因，报告现场的经理，视具体情况，采取相应补救措施。 流程七：填写客户资料表 1、基本动作 ⑴ 无论成交与否，每接待一位客户后，立刻填写客户资料表。 ⑵ 填写重点为客人的联系方式和个人资讯、客户对产品的要求条件和成交或未成交的真正原因。 ⑶ 根据成交的可能性，将其分很有希望、有希望、一般、希望渺茫四个等级认真填写，以便以后跟踪客户。 2、注意事项 ⑴ 客户资料应认真填写，越详尽越好。 ⑵ 客户资料表示销售人员的聚宝盆，应妥善保管。 ⑶ 客户等级应视具体情况，进行阶段性调整。 ⑷ 每天或每周，应有现场经理定时召开工作会议，根据客户资料表检讨销售情况，并采取相应的措施。
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 * 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 * 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 * 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 * 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 * 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… * 第二部分 2.1 2.2 * 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 * 2.2 制定人力资源规划 1 * 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 * 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 * HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 * 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 * 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 * 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 * 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 * 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 * ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 * • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 * 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 * 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 * • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 * • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 * 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 * 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 * 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 * 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 * • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 * 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 * 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 * • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 * 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 * 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 * 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 * 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 * 第四部分 4.1 4.2 * 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 * 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 * 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 * 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 * 组织结构类型 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – * 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – * 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 * 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 * 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… * 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等* 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 * • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 * （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 * •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 * 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ * – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 * 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 * 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” * 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 * 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 * • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 * HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 * 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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