组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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组织架构调整案例
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析 战略规划 S W O T 分 析 愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控 投 资 项 目 日 常 监 管 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作） 子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 公 司 增 资 、 减 资 子 公 司 上 市 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理 分 红 派 息 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理（ 1 ） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场 、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 硬 件 组 长 研发副经理 (1 ) 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1 ) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1 ) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1 ) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 社会 招聘 、新 毕业 生、 紧缺 人才 招聘 猎 头 公 司 选 择 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 资 、 奖 金 发 放 薪 资 报 表 编 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 待岗 、辞 职、 解聘 、退 休 员 工 信 息 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 14 ） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成 、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避 免新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性 、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管 理方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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组织设计的权变理论（下）
2017/4/1 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响(4—11） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组 织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影 响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规 模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度 后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个 组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组 织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1.管理层次数目 少 多 2.部门和职务数量 少 多 3.分权程度 低 高 4.技术和职能的专业化 低 高 5.正规化程度 低 高 6.书面沟通和文件数量 少 多 7.专业人员比率 小 大 8.文书、办事人员比率 小 大 9.中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 专业人员 比例提高 层次增加 分权增多 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（13—20） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制 度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的 亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理 人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、 机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 再发展 稳定 文牍主义 危机 靠合作 而成长 衰退 自主危机 靠分权、 协调而成长 规 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1.创业阶段 小 2.集合阶段 3.正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 化 程 度 高效益企业 低效益企业 低 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（22—36） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现： （1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 （2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5.决策集权程度 低 中等 高 6.规范化 低 中等 高 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 可 分 析 性 大学教学 一般管理 非例行性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 法律 工程 税务会计 一般会计 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1.规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3.管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4.集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6.控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、 会议 7.目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5.沟通类型与 方式 8.组织结构类 型 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密度） 交互式 （高紧密度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 信息流 37 38 2017/4/1 39 40
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美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书 Management and Technology Consultants 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 2 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计 I. II. 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原 则 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. II. III. 总部的管控角色定位模式 构 结 理 治 司 公 集团 管控 模式 设 架构 组织 计 III. I. II. III. IV. 组织架构设计理念 集团管控模式对总 部特征的影响 业务部门的设置模 式 管理部门的设置要 求 总部为业务单元创造价值的 方式 总部和业务单元的集权 / 分 权方式 3 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 对组织设计的理解 描述 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 一体化的组织 构架设计 它包括系统、流程、操作程序、人员 的职责及组织文化 原因 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服 务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 领导 / 协调将通过共享价值与愿景来 实现而非通过由上自下的指导与控制 共享价值与愿景 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 组织将成为以客户为中心的组织（而 竞争程度日益激励 非以 CEO 为中心） 以客户为中心 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 将运营方面的控制能力下放到各事业 部，使总公司的人员降到最少是相当 普遍的 积进的分权 个人 & 团队将对达到某个特定的目标 负有更多的责任 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距 离 基于项目的工作趋势 间进度 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时 职责明晰 资料来源：毕博公司分析 4 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 描述 保留核心的技能与知识；并将其 “ 分类化” 它职能 / 工作外包出去— “ Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力 将日益重要 原因 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高— 导致了“核 心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘ 投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 学习型组织 组织结构将更容易基于经常性的 动态组织结构 变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“ 虚拟公司” ) 在特特殊的技能和专业技术上， 不同的组织单元相互依赖，而非 依赖于总部 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比 竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资 产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 相互依存 资料来源：毕博公司分析 5 组织机构设计需要遵循的主要原则 对组织设计的理解 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿 设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 … 而同时需要考虑自身 企业文化和能力水平 市场机会和客户 需求 管理队伍和变革 意愿 来自标竿企业的 启示 组织的接受程度 和能力 组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题 6 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 对组织设计的理解 1 战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 2 集权 / 分权——决策应该采用集权还 是分权？ 4 部门划分——组织架构设计中划分部 门的主要纬度是什么（职能、区域、 产品、客户或渠道）？ 6 业务线与职能线的权力平衡——业务 线与职能线之间权力划分 组织架构设 计的主要考 虑因素 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3 工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？ 5 实施风险——是否实施新的组织架构将带 来业务中断、人员流失、行业内和 / 或 公共关系上的风险？ 7 7 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 对组织设计的理解 适用范围 职能型 事 业 部 型 客户型 产品型 地域型 矩阵型 产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高 客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强 不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显 产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构 对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源 优点 缺点 避免相同职能的重复设置，降低 成本 有利于资源的集中利用 , 同一职 能采用统一的政策 部门间协调工作量大，有时运作 效率低 高层领导日常协调工作量大 有利于从客户出发进行产品 / 服 务组织 有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下 放 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于新产品成长 职能无法共享，资源造成浪费 有利于及时送货、降低运输成本 有利于积累当地客户知识 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于捕捉更多客户 职能无法共享，资源造成浪费 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 双向汇报关系 通过协调满足客户需求 复杂的信息流 促进复杂决策 8 每个业务单元可以采用子公司 / 事业部 / 分公司 / 运营部门等 不同形式 对组织设计的理解 弱 子公司 权利 义务 缺点 适用 范围 独立法人 享有高度的战略和经营自主权 事业部 优点 强 总部的掌控程度 利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道 分公司 / 运营部门 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权 利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标 保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略 如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造 财务表现可能会滞后于实际业务的发展 适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道 非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权 一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道 9 总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式 对组织设计的理解 战 市场研究 略 经 营 计 划 战略规划编制 监控评估 编制 执行监控 评估考核 投资管理 投资项目的 审批和立项 管理 子公司运作评估 流程体系建设 股权管理 企业制度管理 投资项目实 施的监控 投资收益分析 质量管理体系 董事会委派管理 风险控制体系 资产清理 人力资源管理 人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理 财务管理 普通招聘 内部招聘 / 调动 试用期管理 职业生涯管理 职业生涯规划 人才培养 晋升管理 绩效管理 会计 绩效管理体系 内部会计政策 员工绩效管理 会计核算 总帐 / 应收应付 合并报表 薪酬管理 薪酬规划 薪资体系 福利设计 人事档案管理 行政秘书 流程管理 人事政策 费用控制 成本分析 费用报销 内部银行 档案 / 合同管理 内部结算 离职 / 退休管理 内部贷款 计划和管理分析 秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理 法 律 公 关 审计 合同审核 法律纠纷处 理 企业形象 媒体管理 展会管理 企业文化 计划预算 运营和业务分 析 内部审计 党委 / 团委 项目审计 工会 管理报表 / 决 策支持 管理审计 企业文化建设 离任审计 同级审计 资金管理 投资评估 融资管理 风险管理 税务 税务筹划 税务审查 信息技术 信息系统规划 信息系统维护 IT 项目实施管 理 信息系统支持 服务 供应商管理 网站信息管理 10 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开 对管控模式的理解 创造价值的基础 1 战略规划及控制 2 举例 协调各业务 单元的运作 制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值 通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能 / 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值 4 职能及共享服务 通过提供职能服务以及共享 服务创造价值 创造价值的前提 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握 各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素 过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力 批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层 / 继 任人选 总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验 制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系 提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务 总部需具备丰富的共享服 务运作经验 强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购 11 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型 对管控模式的理解 －企业管控模式－ 运营 管理型 运作层面 运营干预度 – – – – 决策制定的重要性 / 风险 / 时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态 战略 控制型 战略设计 战略 设计型 战略指导 财务方面 掌控力度低 掌控力度高 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统 业务协同程度 – – – 业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应 资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 12 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 对管控模式的理解 财务控制型 战略设计型 总部对业务 单元的干涉程度 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的独立性 总部关注的价值 关注运营指标 有一定的独立性 就运营层面的表现向总 部负责 首要遵循业务操作标准 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责财务、法律和投资者关系 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 负责战略、法律和财务 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心 总部人员的规模 一定程度，频率较高 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责 制定重要政策 进行财务整合 小 运营管理型 人员的设置 总部人员的角色 在战略和运营上有自己的独立 性 比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 战略控制型 程度较高 关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动 较少程度的独立性 就财务表现向总部负责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员设 置在总部和业务单元 负责重要运营的人员都 设置在总部 制定具体的政策和程序 承担具体职责 大 大 13 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 对管控模式的理解 1 A. 运营管理型 战略规划及控制 2 3 4 职能及共享服务 进行收购 很少出售业务 较少出售业务 掌控相关界面来保证利用协同 许多正规的机制来协调 效应 ( 例如 , 内部交易定价，政策 等 ) 很高的个人影响力 总部制定计划和预算 共同制定战略计划和目标 总部经常检测多个财务 / 运营指 总部监测多个财务 / 运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 标 从长期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营 计划管理 总部职能服务 C. 战略设计型 业务创造 普遍使用共享服务来获得协同 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander D. 财务控制型 较少的基于战略相关性，技能传 持续收购 递的投机收购 持续出售业务 没有关联影响 较少出售业务 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战略计划和 没有战略规划 目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财务指标 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花费 共享服务仅用于独特的或很难得 没有共享服务 效应和规模效应 总部创造价值的 关键活动 许多收购：基于战略相关性， 协调各业务 单元的运作 管理单一业务 单元的发展 较少基于降低成本，地域扩张 B. 战略控制型 到的功能 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 14 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 对管控模式的理解 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 关键作用 总部制定 并监控下属业务 单元运营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：“ Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 总部制定战略目标， 同时监控运营目标的执行 情况 总部仅制定战略目 标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属业 务单元的战略及运营决策 过程 15 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 对管控模式的理解 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 间接管理 职能部门 B 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能 运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置及 汇报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管 理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理 虚线汇报 人员设置 及汇报关 系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门 间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的 速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 16 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 对管控模式的理解 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能标准化程度高 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 17 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 对管控模式的理解 战略规划 运营管理 型总部 总 部 重 点 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及业 务单元战略及经营 计划的制定、控制 、绩效评估 集权 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 部 重 点 职 责 财务控制 型总部 整体战略制定、控 制、绩效评估 业务单元战略制定 、经营计划审批及 重大项目审批；绩 效评估 相对集权 整体战略制定、评 估 业务单元战略实施 的绩效评估 业务单元重大项目 审批 业务单元新项目的 投资论证 相对集权 业务单元重大项目 审批 制定并推行财务管 理制度 全面预算管理及集 中资金管理 一律审批 相对集权 相对分权 总 部 重 点 职 责 所有投资项目审批 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 制定并推行财务管 理制度 建立以盈利为核心 的全面预算管理 计划外审批，计划 内自行控制 制定并推行财务管 理制度 信息管理 集权 集权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 业务单元人力资源 管理 相对分权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 分权 委派高管层及绩效 考核 全面负责整体及业 务单元的信息技术 战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 人力资源 管理 全面负责整体的信 息技术战略规划、 预算和管理制度 关键应用系统选择 和应用集成 信息基础架构的选 择和建设 分权 控制财务系统保持 一致 18 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督 机构三者组成的一种组织形式 对治理结构的理解 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经 理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供 各项达致目标和监察表现的方法。 19 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 对治理结构的理解 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经营 信息 无董事会等机构 无公司治理结构 企业所有者是数目有限的 股东 只需向股东定期披露经营 信息 可以根据经营规模大小考 虑是否设置董事会及监事 会 对公司治理结构的要求高 企业所有者是广大的社会 公众 公司的所有权 / 股权高度 分散 社会公众对公司的各类信 息披露要求很高 必须依法设置股东大会、 董事会及监事会 对公司治理结构的要求最 高 低 高 股权集中程度 低 20 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层 层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径 对治理结构的理解 决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行 授权 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 对股东会负责 作为公司的经营管理 机构 委托经理进行公司经 营 监事会 对股东会负责 代表股东会监督 公司经营 经理层 对董事会负责 进行公司经营的 执行工作 21 公司治理结构遵循的一般原则 对治理结构的理解 保护性： 保护性 公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性： 公平性 保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性： 责任性 承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性： 透明性 确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性： 职责性 明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 22 良好的公司治理的特征 对治理结构的理解 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： – 如何使公司最有效地运行 – 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 – 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： – 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 – 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 – 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 – 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 – 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 – 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 – 能够及时、充分地进行重要信息的报告 23 世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式 对治理结构的理解 英美治理模式 股东大会 监督职能 委任 报酬委员会 审计委员会 执行委员会 提名委员会 公共政策 委员会 选任 董事会 外部董事 内部董事 CEO 执行层 薪酬激励 监督审计 执行职能 选任 监督 以英美为代表的公司治理模式， 采用的是“外部治理”模式，股 权分散在大量个人投资者和部分 机构投资者中 由于股权分散，股东之间不能进 行有效沟通与合作，对企业管理 人员的约束最终是通过资本市场 实现的 这种模式下，企业的董事长或总 监督辅助 提名任免 裁拥有相对较大的权力，采用这 种模式的前提条件是资本市场有 效而且存在高素质的企业家人才 监督辅助 24 另一种是欧洲模式 对治理结构的理解 以欧洲大陆国家为代表的公司治理模 式，采用的是“内部治理”模式，通 常由与企业有长期稳定关系的利益相 关者实现，如股东、家族、银行、工 会、行业等 欧洲治理模式 在以德国为代表的欧洲模式中，监事 股东大会 执行职能 执行董事会 会是权力核心，类似于通常意义上的 董事会，而董事会则是一个执行机构， 是通常意义上的管理层 监事会 经理层 监督职能 这种模式下利益群体间权力的制衡是 相对的，利益群体可以通过改变公司 结构、签订股东协议、建立歧视性投 票权或更改决策程序等手段降低少数 股东参与决策的有效性 在资本市场不成熟的区域，以及具有 垄断性质的行业，比较容易形成欧洲 模式的治理结构 25 目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变 对治理结构的理解 管理型 治理型 雇佣、监督并在必要时撤换管理层 促成有效决策，并能纠正错误决策 拥有足够的权力控制管理层 拥有足够专业知识提高决策效率 确保独立、公正地考核公司管理层的 经营业绩 建立适当的激励措施保障董事会有足 够的动机参与公司价值创造 董事长与经理的角色分开 支持开放式的信息沟通 有独立的财务及法律顾问 有充足的工作时间 公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 26 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 对治理结构的理解 英国在公司治理方面的变化 鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生 ，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是 要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处 理下列事项： – 审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性 – 财务报告与审计要求 – 公司治理，特别是审计委员会的角色 美国在公司治理方面的变化 第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率 – 在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任 的原因 – 非执行董事的独立性和效率 – 非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系 – 如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员 会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则 和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部 审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其 他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事 、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履 行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程 序。主要事项包括： – 审计委员会与管理层及审计师的相互影响 – 股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变 – 在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战 美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规 则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会 的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括： – 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力” – 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一 些重大非审计项目 – 所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门 – 把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费 – 必须每年评估审计委员会的表现 27 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 （续） 对治理结构的理解 欧盟在公司治理方面的变化 公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由 于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议 ，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要 确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。 除了对欧盟现行采用的 43 条公司治理守则进行研 究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”， 以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括： – 如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运 作 – 欧洲证券市场的整合工作。 建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的 信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的 资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制 订董事酬金的角色。 其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利 、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的 股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务 运作的企业 日本在公司治理方面的变化 日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理， 由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案 。根据单一董事制度，公司必须： – 在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事 须占每个委员会成员人数中的大多数 – 行政人员由董事会委任和监察 日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出 企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系 统。 另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订 原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内 各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行 动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之 间的关系。 28 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 PPT 文档内容仅供参考 29
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组织诊断之六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理 ／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自 已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗 在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修 正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大 图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过 程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通 过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例一：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音 是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能 要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越 强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1）技术、服务、合作、制度、工具 2）禁区和底线清楚 3）协调自己控制区域以外资源的能力 4）员工有不断成长能力的机会和资源 5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 案例二：某 O2O 行业的图文案例 。 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台 是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、 培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很 统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议， 最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们一 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备吗？】 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自 己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。 比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题， “今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与 不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进 行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实 地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终 的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感 觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视 角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是 大家共同推动的结果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满 意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自 然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什么？】 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段， 但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六个 盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们 活出来。 -end-
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白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程
白睿：组织发展专家 解析组织内外部，探求组织健康 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程 白睿 组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培 训讲师， OD 畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。 所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》 在京东、当当上占据管理畅销榜前茅！ 医院到底在检查什么？ 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 呼吸道受阻 • • • 气管支气管内肿瘤 气管狭窄 气管受外压 心脏疾病 • • • • 颈椎病 • 颈心综合症 膈肌病变 肺部疾病 • • • • • 风湿性心脏瓣膜病 先心病 冠心病 病毒性心肌炎 • • 肺气肿 支气管炎 哮喘 肺不张 气胸 体液代谢和酸碱平衡 失调 膈肌膨升症 膈肌麻痹症 胆道疾病 • 吸烟 性激素分泌 胆心综合症 门窗密闭， 空气封闭 组织诊断三要素：模型、方法和流程 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 模型 方法 过程 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 01 组织诊断三要素：模型 组织诊断本质 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断本身就是一种干预活动，因为介入了 组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待 组织变革问题 群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。 组织诊断有如下假设：如果组织成员的权利和 地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策， 团结合作，共同发挥大家的潜力，那么组织有 效性就会得到提高。 组织效能问题 组织发展问题 组织诊断两个层面：组织对象——组织系统。 组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧） 组织设计问题 Box 1 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 目的 / 目标 Box 3 为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 应该和谁一起做什么？ Box 2 我们是如何分工的？ Box 6 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否 保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 回报 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 组织职能诊断 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 职能错位 诊断 维度 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能 力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能 力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑 业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或 两个以上的职能部门 职能交叉 组织诊断工具： BLM 模型 4 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 战略复盘迭代改进 领导力 1 差 距 业绩 机会 战略制定 2 市场分析 战略意图 3 战略解码 战略执行 氛围／文化 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮 助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪，从上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端 到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。 市 场 结 果 白睿：组织发展专家 流程反应速度诊断 月 — 周 主要流程步骤 a 子流程 b 子流程 A 流程 1 1 c 子流程 a 子流程 b 子流程 c 子流程 d 子流程 e 子流程 f 子流程 g 流程 h 流程 a 子流程 最短时间 b 子流程 c 子流程 3 4 5 3 6 7 8 1天 e 子流程 C 流程 2 2 1~7 天 d 子流程 B 流程 聚焦组织发展和人才发展 最长时间 3~7 天 3~7 天 1 周 ~1 个月 生产 1天 1周 1天 1天 1天 1周 1天 9 企业全面管理模型 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 方向性因素 战略与规划 目标与计划体系是战略实施的 目标与计划体系 业务与职能战略 基本工具 组织与职能是公司运作的基本载体， 结构性因素 是否与公司的战略及资源相匹配会 职能计划 部门计划 职能目标 组织与职能体系 组织架构 运作模式 部门职能 决定公司整体运作的效率 流程体系是公司运作实现的方 式，公司价值创造的机制 运营性因素 管理流程与支撑体系 组织文化 流程体系 项 目 决 策 产品 策划 设计 管理 工程 / 项 目管理 营销 管理 财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理 信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 客户 服务 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断——指标方面 一、组织能力杨三角 组织诊断——模块方面 二、六个盒子 组织诊断——行为方面 三、 7S 模型 四、组织健康问卷 五、 BLM 模型 白睿： 5 工具 +7 模型 组织诊断实践技能 组织诊断—业务能力评估方面 组织职能诊断 汇报线诊断 流程诊断 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 02 组织诊断三要素：方法 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 • 在 员工思维 和 员工治理 方面，与行业有较大差距 • 在多数维度上，与常模 25 分位甚至 50 分位相差并不大。只要有改善，分位值就会明显提升。 目标企业 梦想加 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 战 略 合 适 度 战 略 接 受 度 O C I 用 户 导 向 创 新 敏 捷 员 工 能 力 健 康 度 人 才 招 聘 25 分位 培 训 发 展 保 留 50 分位 淘 汰 员 工 思 维 健 康 度 90 分位 文 化 价 值 观 绩 效 激 励 员 工 治 理 健 康 度 组 织 运 作 信 息 沟 通 流 程 I T 支 持 员 工 对 公 司 信 心 指 数 白睿：组织发展专家 整体调研结果 聚焦组织发展和人才发展 以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高 & 分位数最低的 5 道题。 一级维度 认同率高 认同率低 二级维度 题目 认同度 员工思维维度 文化价值观 我认同公司的核心价值观和行为准则 93% 员工思维维度 文化价值观 公司有清晰的核心价值观和行为准则 91% 敬业指数维度 认同 我对公司未来的发展前景有信心 91% 战略维度 战略接受度 我认同公司的业务发展方向 91% 员工能力维度 员工能力健康度 公司的高层管理者能制定明确的业务发展方向，并推动执行 89% 组织能力维度 客户导向 公司付出的努力超过客户对我们的期望 70% 战略维度 战略合适度 公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿 71% 员工能力维度 淘汰 在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理 72% 员工思维维度 绩效激励 与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理 75% 员工思维维度 绩效激励 对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定 75% 白睿：组织发展专家 组织机构有效性诊断分析的模型 聚焦组织发展和人才发展 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构 进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。 结构维度 流程维度 领导维度 问 卷 调查法 • 企业的组织结 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 访谈法 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 标杆企业借鉴法 及上下级的职 能关系等要素 构，部门的划 • 企业组织内部 分以及角色和 的流程执行力 职责定位等信 度，部门间信 息。管理层级 息沟通的有效 在整体结构下 性以及在执行 的协作，部门 方面的管控体 职责的清晰度 系是否得当， 以及分工的合 部门之间的协 理度等问题 作通道是否顺 畅 人员维度 • 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善性， 人员在管理和其 他技能方面的发 挥情况以及企业 对人员的职业发 展规划及激励机 制等方面地做法 等信息 组织诊断方法源于分析——四大分析 职能分析 （业务分析） 决策分析 关系分析 运行分析 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 （ 1 ）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？ 企业需要合并那些职能？ （ 2 ）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 （ 3 ）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职 能和附属职能。 （ 1 ）应该制定那些决策？ （ 2 ）这些决策应该由那些管理层制定？ （ 3 ）决策制定应该牵涉到那些有关业务？ （ 4 ）决策制订后应该通知那些部门的负责人？ （ 1 ）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？ （ 2 ）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？ （ 3 ）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ （ 4 ）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？ （ 5 ）要求什么人为单位提供配合和服务？ （ 6 ）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？ （ 7 ）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？ （ 1 ）人员配备状况分析。 （ 2 ）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。 （ 3 ）奖惩制度是否完善和得到落实。 组织诊断方法源于心理——五种变革心理 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 心理 释义 恐惧 很多原因会引起害怕情绪，进而引发对结果的忧虑，担心遭到报复 焦虑 对于不确定性和未知，会产生焦虑或者集体焦虑 抱怨 改变就会带来一些抱怨，对于抱怨过多，抱怨渠道设置较差的情况， 会引起冲突 防御 担心听到不利的消息，拒绝吐露真实想法，或者觉得变革流于形式， 不予理睬 希望 听到改革的消息，觉得机会与机遇并存，令人振奋 组织诊断方法源于结果方案——三三制的汇报方案白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 调研方法 结论展示的主要问题点 小组访谈 展现一些实际的场景，大众的喜闻乐见，真实 有效的故事和事迹 个体访谈 提炼每个问题背后的信息，隐藏的欲望与需求 找到群体需求和个体需求的差异性和相似性 调查问卷 主要是通过定量和定性的方式获取证据，证明 关键主题和结论 资料研读 总结趋势和图标，得出关于目标调查领域书面 佐证 竞品调研 启发性的观点和变革议程中的参考信息 最终汇报方案 3 确保， 3 不必 数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终 汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。 最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要 确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不 必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。 一、单变量统计分析 1 、单变量统计描述 • 集中趋势 均数（算术均数 / 几何均数） 众数 中位数 • 离散趋势 标准差、方差 四分位数 变异系数 2 、单变量统计推断 • 区间估计 • 假设检验 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 二、双变量统计分析 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 1 、交互分类 2 、卡方检验 3 、不同测量层次的相关检验（注意点：不同的统计数据，采取的 检验方法不同）。 • 不同资料的假设检验方法： 数值变量资料： 均数， t 检验，方差分析 二分类： 率， 2 检验 无序多分类： 构成比， 有序多分类： ( 等级资料 ) 平均等级，秩和检验 2 检验 三、多变量统计分析 1 、分层分析 2 、复相关分析 3 、多元回归分析 相关分析的正确应用 • 定量资料的线性相关用 Pearson 相关 r ； • 等级资料用 Spearman 秩相关 rS ； • 定性资料用 Cramér 修正列联系数 rC 。 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 03 组织诊断三要素：流程 诊断项目进展回顾 项目 准备 组织 调研 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 管控 优化 绩效 设计 薪酬 设计 流程 优化 项目 总结 计划中的工作 实际完成工作 项目启动会； 按时召开项目启动会，项目顺 按计划完成《组织诊断报告》的汇报版 对公司高层、中层进行访谈； 利启动； 计划外工作成果 对公司员工进行问卷调查； 完成了高层、中层及部分基层 收集整理并分析公司业务运营、 管理资料； 的访谈； 对公司员工进行了问卷调查， 达到了预定目标； 完成对公司运营、管理资料的 分析整理； 已完成工作成果 下一阶段将完成工作 《组织管控设计报告》 《组织管理手册》 《授权管理手册》 项目调研工作方法 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部 讨论的基础上产生的。 问卷调查 标杆研究 •了解员工对企业的基 •对比同类型企业模式进 •全面熟悉企业管理人 本认识 行研究 员和一般员工 •了解员工基本状况与 •分析各类组织模式的产 •发现问题线索 基本观念 生背景与适用条件 •了解企业管理基本状 •对照公司现状与战略进 况 行研究 •初步诊断 •头脑风暴 •内部质疑 •后台专家支持 优化思路形成 •全面熟悉企业 内部讨论 组织诊断报告与 深度访谈 人力资源行动方案优先级设定 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来 高 某公司人力资源行动方案优先级 影响力 • • • HR 工作 此方案是否能为客 户创造价值 基于胜任力的人员招聘 此方案是否与企业 继任计划 战略匹配 职业发展规划 此方案是否能和其 行动学习培训项目 他方案协同 全球领导力发展 低 团队激励 难 易 可执行性 • 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？ 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利 影响力 可执行性 2020 年落地计划 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 企业文化项目落地计划 项目 项目时间规划 / 月 配套的落地项目 描述 组织能力 梳理支撑战略目标的核心组织能力 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标 以组织发展导向绩效管理体系 企业文化 组织能力 支撑战略转型人员能力提升计划 向高价值创造倾斜的薪酬体系 速度：组织绩效和关键项目 协同：跨部门承接组织绩效指标 人才盘点 职级体系优化 “ 巅峰”计划 4 维度计划 “ 雏鹰”培养 关键岗位序列培训 短期激励 长期激励 27 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 个体层面 组织发 展过程 进入 启动 评估与 诊断 团队层面 过程层面 组织层面 实施 行动计划 国家层面 反馈 全球层面 采纳 分离
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六个盒子模型组织诊断分享
六个盒子模型组织诊断分享 20 世纪 70 年代中期，宾夕法尼亚大学组织动力 学 教授、组织发展专家韦斯伯德发明了六个盒 子模 型，这是一个用以提升组织效率的诊断工 具。在 这个模型中，他确定了让组织取得成功 的六个关 键领域，通过这六个盒子诊断的成果， 将会是一 系列可以推动组织变革的组织干预措 施。 CONTENTS 01 六个盒子组织诊断步骤 02 六个盒子的优点和缺点 03 六个盒子的应用及案例 如果用六个盒子进行组织诊断，将会需要 经过两大阶段 10 个步骤的流程，分别是 第一阶段： 从整体上对组织进行快速扫视，其 中包括 4 个步骤： 1. 划出组织与环境之间的界限：即对组织 的 内部因素和外部环境有明确的判断和划 分 2. 描绘出组织的输入 / 输出系统，包括： - 输入：外部环境对组织的影响 - 输出：组织对外的产出 - 转型过程； - 反馈机制。 3. 使用生产者 / 客户满意度一致性象限表，确定现阶段主要问题是什么。 真正好的企业，必定是生产者（组织内人员）和客户（组织外人员）都共同满 意的，以下的满意度一致性量表是判断一个企业状态是否良好的重要指针。 量表样本： 从以下量表可以看出，生产者和客户对组织的满意度并不一致，生产 者对组织满意度较低，即本组织的首要问题是调和内部冲突和矛盾 5 生产者 4 客 非常 不满意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 客户 3 户 非常满意 满 说明 • 棕色 : 状态不好的组织 • 绿色 : 需要引起警惕的组织 • 灰色 : 状态良好的组织 2 意 consumer satisfaction 1 0 0 1 2 3 生 产 者 满 意 producer satisfaction 4 5 4. 根据组织成员及客户的满意度， 来确定现阶段组织最需要解决的问题。 第二阶段：关注已确定的关键问题， 然后通过每一个盒子逐步进行分析， 分为 6 个步骤： 5. 目的：我们在做的业务是什么？ - 目标匹配：考虑到组织的环境，组织的目标有多合适？ - 目标明确：目的是否足够明确，能够为组织成员提供指导？ - 目标协议：组织成员在多大程度上共享组织的目标？ 6. 结构：组织的组织方式以及人 与 单位相互作用的方式。 - 绘制组织结构图； - 确定主要的组织设计原型（包括功 能 / 产品 / 项目 / 程序，或混合设 计）； - 评估环境、技术和部门的变化速度； - 列出正式和非正式系统的问题； - 发现过去组织结构调整的根本原因， 以判断反复出现的问题。 7. 关系：人们之间，以及与与技术互动的方式。 评估以下两者之间的关系质量： •组织成员（同事和经理 / 员 工） •执行不同任务的单位 •人才及其技术 •系统、设备和方法 其中，需要考量两个因素 : 相互依赖的程度 •关系中内在冲突的程度 •当相互依存度高、关系质量 差、冲突管理模式不足时，要 求成员尝试新的沟通方式 8. 激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。 组织需要激励什么 - 无论是从实际角度还是从心 理 角度来看，组织需要付出什 么? - 什么样的环境让组织成员感 到 被奖赏或惩罚。 韦斯伯德运用马斯洛的需要 层次理论和赫茨伯格的双因 素理论来诊断报酬制度与感 知报酬制度的匹配性。 9. 领导力：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。 为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导 层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标。 10. 有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。 有用的机制可以： - 协助协调或整合工作； - 协助监督组织的工作； - 帮助处理组织诊断的问题。 另外，机制本身不是孤立的、僵化的， 而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式 和非正式，有益的和无用的 机制的类别包括： - 政策、程序、议程、会议； - 非正式设备，为正式结构增加的特别 解 决方案； - 计划、预算、控制和测量。 六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。 01. 六个盒子模型相对简单，便于用 户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。 03. 尽 管 六 个 盒 子 模 型 并 没 有 广 泛 地 被 应用，但一些知名的组织发展专家， 例 如 Nadler, Tushman, Burke, 和 Litwin 还是基于该模型开发了他们的 方法。 01 02 03 04 02.. 由于韦斯伯德对变革的过程很 感 兴趣，他将公司政治作为交付阶段设 计过程的一个组成部分。为了使组织 能够接受变革，个人和部门必须有权 实现变革。韦斯伯德认为冲突是任何 组织不可缺少的一部分，这个假设比 麦肯锡的 7S 模型更现实。 04. 六 个 盒 子 模 型 相 对 简 单 ， 便 于 用 户 理解和可视化。它反映了组织中的 基本 活动和关键变量，并在不少企业 成功实 施帮助客户实施其变更计划。 01 该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步 检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不 变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务 上得到验证。 02 没有实证数据验证韦斯伯德将一个组织分为六个 部分的合理性，这个模型是基于逻辑推理的。 03 韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。 04 该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。 05 韦斯伯德明确区分了正式组织和非正式组织。正 式的组织是组织应该工作的方式。非正式组织是 组织真正有用的方式。这种分析差异在现实中通 常过于刻意。 六个盒子不是万能的，但是经过中国本土企业的 改良应用，也不失为一种进行组织诊断的好方法， 以下我们将举一个阿里云运用六个盒子进行诊断 的实际案例，来帮助大家理解。其中，对每个盒 子的理解和运用，实践运用会和韦斯伯德的模型 会有少许不同。 第一盒子：使命、战略、目标 使命—— 愿景 战略—— 三到五年的蓝图、里程碑 1. 战略大 图 1. 是否有清晰的客户价值 2. 是否清晰 3. 是否让人兴奋 4. 大家是否有 Buy in 目标 ---- 一年左右切实可行的衡量指 标 2. 战略大图落 地 1. 战略路径是否清晰 2. 核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落 地 点核心点或是核心事件 或活 动，例如 阿里云 200 个 HC ， 搜索：移动搜索、云搜 索 1. 是否被合理分解为各个 部 门的目标：化学分解而 非物 理分解 第一盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 图 4 、拼大 1. 这个环节主要是了解业务目标， 业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2. 抓手——从量变到质变 3. 关于客户价值—— 4. 客户是谁，细分客户市场 5. 客户需要解决的问题是什么 6. 什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例 如：运维的客户需求：系统的稳定 / 系统的灵活 / 成本 7. 怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近 达 成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是 技 术驱动业务。 第二个盒子：结构 & 组 织 排兵布阵 核心关键部门 Leader 是否胜任？ 战略 扁平化是趋势、 弹性、自我驱动 • 分工 & 职责是否都清晰 • 模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 • 如何看待跨界 • 如何搭配 • 有什么好处和风险 • 能力有啥缺失？有没有发展计划？ • 所需要的核心能力是否具备？ • 清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 • 阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员 可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 • 呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流 程 02 关注官方的流程， 更要关注民间的流 程 04 组织文 化 •与集团相关业务块的关系 •产品、工程、技术的关系 •和客户部门、横向部门的关系 •创新小组和本职业务的关系 01 部门和主 体 其他部门的 关系 03 边界模糊是常 态 •让大家在面临选择时 判断一致， •而不依赖于流程制度， •人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激 励 1. 奖励：由外而 内 激励：由内 •什么是个体动力 而外 •是否了解和释放了个体的能量 和潜力 •对什么行为和结果予以奖励 •谁被奖励 •谁奖励个体 •奖励是公平和有序的吗？ •奖励个体还是团队 2. 如何奖励和激 励 •物质、奖项、无意识的潜 意识影响、办公环境，鼓励 创新 •多长时间做一次激励，激 励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工 具 1. 是否有足够 的 资源去做？ 硬的：技术资源 软的：关系、连接 2. 公开透明 的 协调程序 计划、 预算、 控制、 信息、 评估的流程 3. 支持： 技术、服务、合 作、制度、工具 禁区和底线清楚 协调自己控制区 域以外资源的能力 员工有不断成长 能力的机会和资源 第六个盒子：管理 & 领 导 正确的做事 & 做正确的 事 在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》
六个盒子实战打法 业务为阳，组织为阴 业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务陪伴 群体能量 战略生成 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场 人事合一、阴阳调和、自然流现 绩效反馈 排兵布阵 战略结果 战略规划 沟通激励 战略执行 LOREM IPSUM DOLOR 人才 战略 组织变 革 生成战略 共创会 系统思 考 懂业务 共同看见 招 聘 人才 盘点 促人才 集体行动 提效能 跨级 推文化 三板斧 激 励 薪 酬 晒 KPI 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 培 养 架构 调整 形成战略：六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 业务、组织和文化 • 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会… 对照一： BLM 业务领先模 型 对照 2-7S 模型 企业转型时除了需要战略，也需要通过 7S 模型推动其它关键因素，确 保转型有效落地 管理者的管理方式 风格 建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划 战略 组织工作中所需要的实际技能和 能力 技能 共享 价值观 员工 组织内的员工及他们的 综合能力 系统 模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。 日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式 结构 企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的 8 对照二： 7S 模 型 对照三：组织的心脑体（ and 杨三角） 心力 组织力量 脑力 体力 六个盒子 --- 定位 • 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务： 业务 Leader 用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能 力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务 Leader 听懂 六个盒子 --- 适用范围 • 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提 六个盒子的价值 --- 看清真相 • 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 在阿里的变阵和对应 • 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI ，目标及目标的分解 • 组织和人才 即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么 奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力 Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制 一、使命愿景目标 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准： 1. 明确性和清晰性 2. 一致性 认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？ 一、使命愿景目标 --- 适用范围 • 刚创立时 - - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5 年的企业 - - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价 值。 已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情 所在。 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 问题设计（参考问题框架） • 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解 就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相 一、使命目标 --- 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？ 一、使命目标 --- 从战略到执 行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 一、使命目标 --- 案例 初创事业部的使命、愿景 回到客户和员工、回到原点 和目标的明晰 再出发 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 二、关系和流程 --- 定义和衡量标准 • 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事 • 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗 位 二、关系和流程 --- 如何理解 • 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 • 没有业务流，就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 • 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡 • 帮助管理者去看到背后的系统动力 是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？ 二、关系和流程 --- 关于冲突 • 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能 • 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容 • 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道 适应 / 讨论矩 阵 • 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本 • 关于适应 / 讨论的战略领导力发挥空间 （图） 高 适应 能力 低 低 讨论 高 二、关系和流程 --- 问题设计 • 客户是谁，客户的需求是什么？ • 满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理） • 关键业务是什么？谁在关键业务上？ • 基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？ • 对每一个内外关系打分， 1- 10 分，你打几分？为什么失去这几分？ • 架构组织和关系流程，要一起看 二、关系和流程 --- 利益相关者分析 二、关系和流程 --- 案例 • 某业务的流程穿越 • 某事业部中台各部门之间的关系 • 为何要通晒 三、架构和组织 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们是如何分工的？ • 衡量好和不好的标准： 1. 业务流是否改变？架构调整是否同步？ 2. 日常管理方式的设计是否匹配？ 何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？ 为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？ 包括业务流程的运行。。。 3. 各职能之间是如何互动的？ 三、架构组织 --- 问题设计 • 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能 支持业务目标的实现吗？ • 多久开一次会？如何组织？请举一个例子。 • 每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的 ? • 除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？ • 这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？ 三、架构组织 --- 案例 • 小前端和大中台 • 集团管控和赋能的故事 • 事业部变革的故事 四、帮助机制 --- 定义和衡量标准 • 定义： 帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？ 是否有足够的协调手段？ 包括：信息的流转、预算、风控、计划过 程等 •衡量好和不好的标准： 发 挥了正向还是负向作用？ 四、帮助机制 --- 感悟 • 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计 • 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化 • 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向 • 帮助团队学会吵架 • 从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限 四、帮助机制 --- 问题设计 • 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？ 哪些正向作用， 哪些反向作用？并请举例 • 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正 向作用，哪些反向作用？并请举例 • 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？ • 当组织出现意料之外的情况，会怎么办？ 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 四、帮助机制 --- 案例 • 数据和平台； • 风控； • 财务； • 沟通是过度还是缺少； • 人力资源的那些事。 五、奖励激励 --- 定义和衡量标准 1. 定义：我们是如何激发员工动力的？ 2. 衡量好和不好的标准： 是否激发了人性之善？ 是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？ 管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？ 分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？ 五、奖励激励 --- 问题设计 • 组织中的正式奖励是什么？为了什么？ • 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？ • 员工对正式奖励的看法如何？ • 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感 受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？） 五、奖励激励 --- 案例 • 某事业部变革的激励机制配套 • 晋升季的那一年 六、管理和领导 --- 定义和衡量标准 • 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？ • 衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于 所有环节？这群人如何定义使命和目标？ • 组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？ 有确信感和安全感？虚拟项目的管理？ 六、管理和领导 --- 问题设计 • 请你对五个盒子的工作做一个评估？ 1-10 分打分？ • 业务管理者们是一个团队吗 ? • 习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好） 六、管理和领导 --- 案 例 百度的 qi ？ 黑石彼得森的故事 华为基本法 六个盒子工作坊 --- 操作的关键 点 • 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见 • 最大领导不进小组讨论，要整体回应 • 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察 • 工作坊前和业务领导的提前沟通 • 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达 六个盒子工作坊 --- 操作的关键点 • 工作坊设置四组 每组一般为 6 人，不超 30 人 小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见 • 一个盒子一个盒子的进行 • 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 • 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有，保证信息的完整性 六个盒子工作坊 --- 结束前 • 谈谈你的感受 • 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？ 六个盒子工作坊 --- 感悟 • 看见的本身，不是解决。 • 与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。 • 锚定目标，前期摸底，放在心里， • 把握关键，站对位置，反复练习。 第三次再次审视六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 六个盒子之后 --- 批判性思考 • 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看 • 和杨三角，和心脑体等的关系 • 六个盒子之外的东西 • 业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？ • 对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具 六个盒子之后 --- 组织干预 • 组织规划 • 解决方案和策略 • 组织干预：软的和硬的 六个盒子之后 --- 从战略到执行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 六个盒子之后 --- 从业务到组织到人 才 • 清晰方向和目标 • 建立共识明确战略（使命愿景价值观） • 明确策略和路径，关键战役，时间节点等 • 组织、人才和文化 六个盒子之后 --- 组织策略生成方 式 Enable 组织长出实现愿景的能量 人才 战略 组织变 革 生成 战略 共创会 招 聘 人才 盘点 系统思 考 共同看见 跨级 懂业务 促人才 提效能 推文化 集体行动 三板斧 激 励 薪 酬 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 晒 KPI 培 养 架构 调整 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 组织发展系列：业务 - 组织 - 人才的组织策略制定；组织架构师 - 如何设 计和 塑造组织、组织能量的激发；组织发展的底层逻辑 - 系统动力、 U 型理论、 组织行为学等；阳明商道和组织熵学；组织发展如何助推战略 落地；如何 推动组织变革和组织创新；组织的排兵布阵；小前端 - 大中台 的组织变革、 组织形态的创新探索；共创会、六个盒子、通晒 KPI 、群 Review 、复盘等 OD 工具运用；软 OD 赋能…… • 领导力系列：阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道 九 板斧、阿里铁军腰部领导力修炼…… 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 人才系列：人才战略规划；人才建模；阿里的 P 序列和 M 序列发展；人才盘 点 和搓麻将；晋升季那点事；轮岗出人才；人才后备梯队培养；隔代培养…… • 组织文化系列：阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和 方法论…… • 业务中高层系列：战略领导力、战略解码；面向高层特定业务场景的业务研讨 会工作坊 - 战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等；组织人才的必修课 如何 成为雌雄同体的业务 Leader ；腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……
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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》
序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评：方法与应用（第三版） 刘远我 电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯（作者），费书东（译者） 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔（作者），迟璇/徐维婕（译者） 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒（著），王小明/庞维国/陈保华/汪亚利（译） 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯（著），邱昭良（译） 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会：领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径：卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰（作者），徐中/杨懿梅（译者） 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法（白金版） 马克·安德森（作者），王华/易厚萍（译者） 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法（第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克（作者），刘艳霞/孙慧敏（译者 电子工业出版社 ） ） 14 人才发展协会领导力开发手册（白金版） 伊莱恩·碧柯（作者），徐中/占卫华/刘雪茹（译者） 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力（原书第8版） 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲（作者），朱舟（译者） 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根（作者），袁璐（译者） 南方出版社 17 影响力（经典版） 罗伯特·B·西奥迪尼（作者），闾佳（译者） 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温（作者），沈亚萍/刘争光/李冲（译者） 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南（第五版） Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger（作者） 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基（作者），苏雪梅/王宾（译者） 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华（作者） 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔（作者），任世杰（译者） 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼（作者），赵实（译者） 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克（著），王新玲（译） 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨（著） 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读，成就更好自我 马博（著） 电子工业出版社 30 绩效分析与改进（第2版） 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌（译者）,王国庆（审校） 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯（作者),陶红梅（译者）,许燕（审校） 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织（第2版） 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院（著） 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor（作者）李中权/柳恒超（译者） 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛（作者）,许金声（译者） 中国人民大学出版社 37 高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇（作者）,张擎/徐汉群/赵实（译者） 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔（著），李家强/陈致中（译） 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江（著） 人民邮电出版社 40 绩效改进基础（第三版） 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格（作者）,易虹/姚苏阳（译者） 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特（作者）,徐中（译者） 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩（作者），刘祥亚（译） 机械工业出版社 44 优势：组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），高采平（译者），柳波（审校） 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），华颖（译者） 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计：如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课：佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课：哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导（第三版） 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔（作者），桑强/高杰英（译者） 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（作者），丁丹（译者） 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan（作者），邹智敏（译者） 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯（作者），高俊山（译者） 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力（第四版） 埃德加·沙因（作者），章凯/罗文豪/朱超威（译者） 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力（第五版） 埃德加·沙因/彼得.沙因（著），陈劲/贾筱/陈德金（译者） 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思（作者），王玥（译者） 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森（作者），王霆（译者） 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰（作者） 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼（作者），张毅斌/黄巍巍（译者） 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩（作者），王晓晖（译者） 广东经济出版社 64 组织（原书第2版） 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙（作者），邵冲（译者） 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森（作者），龙筱红/张小山（译者） 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽（作者），王小红/吴娟/魏芳（译者） 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏（作者） 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute（作者） 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理（原书第6版） 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基（作者），阎海峰/秦一琼（译者） 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法（第8版） Donald R·Brown（作者），刘延平/左莉（译者） 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华（作者） 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔（作者） 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿（作者） 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶（著） 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇（著），夏玉娇（译） 浙江人民出版社 76 组织理论与设计（第12版） 理查德·L·达夫特（著），王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等（译） 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香（著） 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜（著） 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友（著） 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革（第三版） 金.卡梅隆/罗伯特.奎因（著），王素婷（译） 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波（著） 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效（原书第三版） 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇（著），王翔/杜颖（译） 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒（著），杜颖/王翔（译） 东方出版社 84 业务流程再造（第五版） 水藏玺（著） 中国经济出版社 85 流程优化与再造（第三版） 水藏玺/吴平新/刘志坚（著） 中国经济出版社 86 引导：团队群策群力的实践指南（第三版） 【美】英格里德.本斯（作者），任伟（译者） 电子工业出版社 87 领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟（作者），徐中/戴钊/胡金枫（译者 ） 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯（作者），徐中/胡金枫（译者） 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔（作者），王明伟（译者） 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄（著） 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会（著） 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼（编），孙茜/生娜/王小红（译） 电子工业出版社 89 教练引导
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电子书-以成果为导向的高管教练： 培养组织领导者的终极指南-164页
管理敏练译丛 什么是教炼? 教练究珑，是怎么 [iil 事?如何1;/. 战好教练?你怎样知道教练、19tH 成功('! 是的 ， 教练时代的确已经到来了 ! 以成果为导向的 [二 E ive Coaching for 正丁| ve Guide to Dcveloping Organizatio 培养组织领导者的终极指南 (美 ) Br ian O. 凶由rhill . Kimcee McAnally. John J . 吴侃 i手 .~~~二?ifJtr Koriath 著 Executive Coaching for Results The Dcfinitivc Gui tJe lo ()cvC'loping Organi7.auonal I.eadcrs 食食食食食 过Jt-本 tlHi 川的 I~ 、 1ft IHi 1 1'攸 'Jî 、研究和想法 。 作!ì描述 f 组织如何成功实施教练 。 对任何领导 )J 发展人民米说挪是 A 本必读 I~! Sirnon 飞Tcltcr 好个内部和1 外 tm 教练的 I~ 架 1: 拥S1.ìZ ì主 1f 这...f: I~ 。 对 JJIS 吨征领导 h 发展 Jj 而也剑直接 ~Iìtl 挫作川的领导 )J 发蜒、人才 Ti 即. 和人 )J 资源 T 作荷米 i兑牛: I~ 也 tlHj 益 . 本 I~ 砸 :::í [尚 f(教练的所 1 iJj rfii. 1$ '1 1 的研究、作占的经验和组织的，乎材料和 I JcHt 实践那|非常 1i 价 11'( . 一一-Angcla Flctchcr 我能』川:将|川 ' 所学川置IJ 1: 作'1 1 。 特别 Jt关 j二 评估的那;;ï非常 1f 111 。 一-IIcaJdsburg 结构纠 l 织仰很奸、很容易就能找到你想亚的信息 。 对 f 想把教练 rJ 1 入组织并使Jt获得良 ~f 放束的的人 )J 资搅和领导 )J 发蜒人员米说、这是本很奸的队一-Liz 上朱建议 : 人力资源 Comish 管理敏练译丛 以Ji.:ro罢回回 筐黯鲸 培养组织领导者的终极指南 EXECUTIVE COACHING FOR RESULTS The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders 主岸文 4λ 李出版社 ...- 内容提要 本书对什么是商管敏练，高管教练对于企业管理人才的发掘和培养有何影 响，高层管理人员需要哪些方面的教练，高管教练会带来什么样的效果等重要 问题做了深入的分析。本书可供企业高层管理人员及人力资源工作者参考 。 Co pyright@ 2007 by Brian Omer Underhill , Kimcee Lee McAnally , and John Jay Koriath Copyright licensed by Berrett- Koehler Pablishers arranged with Andrew Nurnberg Associates International Limited 版权合同登记号 : 图字: 09-2008-656 图书在版编 目 (CIP) 鼓据 以成果为导向的高管教练:培养组织领导者的终极 指南 /( 美〉昂德希尔 (Underhill ，且 0.) ， (美〉麦卡纳 利 (McAnally ， K.), (美)科瑞亚斯 (Koriath. J. J. ) 著;吴侃译. 一上海:上海交通大学出版社， 2010 〈管理教练译丛) ISBN978-7-313-06133-1 I.以... ll. ①昂.. .②麦.. .③科.. .④吴.. . 皿企业一领导人员一培养 N. F279.21 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2009) 第 22202 1 号 以成果为导 向 的商管教练 培养组织领导者的终极指南 〈美) Brian o. Underhill Kimcee McAnally John J. Koriath 警 吴侃海 主 岸文 4 又拿出版社出版发行 〈上海市番禹路 951 号邮政编码 200030) 电话 :64071208 出版人 3 韩建民 常熟市梅李印刷有限公司印刷 开本: 787mmX 960mm 全国新华书店经销 1/ 16 印张: 10.5 字数 :192 千字 2010 年 1 月第 1 版 2010 年 1 月 第 1 次印刷 印数 :1 ~3030 ISBN978-7-313-Q6133-1/F 定价 :29.00 元 版权所有侵权必究 献给丽莎、凯特琳 、 伊万 一一爱你们的布莱恩 . 0 . 安德希尔 献给母亲和她多年来对我的爱、支持与 鼓励 一一金茜 · 麦肯纳利 献给凯瑟琳、亚历山德拉、还有帮助我们兴旺的家庭与社区 一-约翰 • ] • 柯利亚 序 马歇尔·戈德史密斯 在许多方面.高管教练仍是一个原始而新兴的领域。领导者与公司都 在质疑 " 究 竟 高管教练是做什么的呢?"或者"高管教练能为我们的公司做 些什么呢? " 虽然已有一些书籍在微观或个人的层面对教练进行描绘，但却很少有 著作涉及宏观或组织的层面。许多图书论述了个人如何成为伟大的领导者 教练，却几乎没有谈及组织该如何创建能够影响其众多领导者的伟大的教 练流程。《以成果为导向的高 管教 练》第一次真正全面研究了大机构如何使 用高管教练来培养其领导者。 高管教练是领导力发展的下一个演变过程。过去，领导力发展主要关 注培训项目中学员的参与度。这些项目都建立在一个完全无效的假设 上 一一如果他们 理解 了，那么他们就会 执行 . 错了! 在作本篇序言之时，我的 最 新著作《带你到这里来的 ， 不会带你到那里 去 )(What Go t You Here Won't Get You There) 荣登《 纽约时报》畅销书排 行 榜， 名列美国指导类畅销书 第 四。排名第一的畅销书〈当然〉是一本节食 减肥类图书。哪怕我的书在上周卖得比任何其他商业类图书更火，这本最 最畅销的节食图书的销量仍是我的书的 1 0 倍 ! 所有购买节食减肥类图书的 人都做了与参加培训项目的领导者同样的假设:如果我 知遭 如何去节食减 肥，那我就会去做. 又错了 ! 在美国，节食减肥类图书的销 量飘升 ，而读者却变得越来越胖!你不是 通过阅读节食减肥类图书而减轻体重的，你是通过实际控制饮食来减轻体 重的一-一 并且需要持之以恒。 我的伙伴霍华德 · 摩根与我一起进行了针对领导力发展项目的广泛研 究，涉及来自 8 京大公司的超过 86000 名参与者 I 。我们的研究结果无可 置 疑。如果领导者出席了培训项目，可是在当时并未与同学 一起讨 论所学内 容，也没有做好跟进工作确保下一步进展一一他们克其 量 就是随机进步. 2 以成果为导向的高管教练 换句话说，他们可能就是在那儿看了一整天的情景喜剧! 在过去的几年里 ， 我了解到许多参加培训项目的学员的确在学以致用， 并且做得越来越好，但大多数人却并非如此 ! 为什么有那么多的领导者参 加了培训课程，带着短期"宗教般的转变体验"回到工作中 ， 最后却未能实现 真正的改变 ?这不是因为他们缺乏价 值观或不够聪明 ， 几乎所有参加培训 项目的学员都是非常优秀、非常聪明的人。 许多领导者之所以没有在工作中应用传统培训中所学到的知识，是因 为他们被工作吞没了!今天，大公司的领导者比过去 40 年的前辈们更加努 力地工作。他们感到被困在了望不到边的电子邮件、语音邮件及各种请示 的汪洋之中。他们担心全球化竞争。他们过去可能感受到的职业保障成了 遥远的记忆。他们的时间仅够他们达到工作要求的底线一一 而他们对于自 已作为领导者的长远发展的关注却少了很多。 高管教练能够帮助领导者，在"理解要做什么"以及"实际去做"之间架 起跨越鸿沟的桥梁。你的教练会在一段时间内监督你，确保你去做你知道 应该做但又总是"明天再说"的事情，而如果没有帮助的话 ， 这个明天可能永 远不会到来。 尽管许多主要商业出版物都视我为一名教练领域的专家，我仍然有我 自己的教练一一 吉姆 · 摩尔 。我 被问道"你怎么也有教练呢?你不 是知道 如何实现行为土的积极改变吗?" 我的确撰写理论，这就是我为什么也有教练的原因.我深知取得积极 持久的改变是何等的困难。我并不比我的同 事 更优秀，我也同样繁 忙，同样 过度工作，同样疯狂。如果没有教练不断给我建议、支持和鼓励，我会很容 易滑落下来，就像其他每一个人。 我的一位优秀客户是一家大公司里备受 尊 敬的首席执行官。我成功地 完成了对其公司一位高管的教练任务，随后他又 请 我做另一位高管的教练 。 我问他"为什么您要我来做这项工作呢?您和我一样了 解 我的教练流程 。 您已经来我这儿上过三次课了。为什么您不自己做教练呢?" 他坦率的回答说明了为什么他是一位杰出的首席执行官。他说"我希 望 你来 承接这 个 教练任务，而不是我，有四个原因:①我不喜欢处理行为问 题，所以我的动力就非常小 s ②虽然我了解你做 事 的理论，但你在那方面拥 有的经验远胜于我一一所以我的能力也不够强 ; ③我 一 点时间都没有 p ④你 的费用是很高，可你的时间价值比起我的时间价值要低得多 1" 我想了想他的答案，意识到他说的的确没错。如果我是他，我也会聘用 一位 高管教练来开发我的顶 尖人才一一-就 像他聘用我 一样 ! F事 3 我的首席执行官朋友让我理解了为什么高管教练要存在此处。在当今 的商业世界中，利益关系不断上升，压力不断加大，培养杰出领导者的需求 也越来越强烈。留给高管来做这些事情的时间却大为减少。而教练能够帮 助高潜质领导者成为杰出的领袖! 展望未来 ， 高管教练项目的重要性将继续增加。组织需要学习如何管 理教练及教练流程。随着这种需求越来越强烈，本书中的知识也就变得越 来越重要了。 阅读本书时，想想你自己的组织，从优秀的案例中学习。最后，引用一 位我心目中的英雄一一孔子 一一的话 : 择其善者而从之，其不善者而改之! 前 本书的写作过程凝聚了过去四年间一系列事件的结晶。像我们之前的 许多工作 一样，故事自然而然地展开了。 背景 在 2004 年，高 管发展协会 (E xec utive Development Associates , EDA) 主导了其两年一 次的《高管发展趋势 》 调查 。超过 100 家财富 1000 强和全 球 500 强的公司给予了反馈 。 调查结果 表明，高管教练在 25 项 最流行的 学习方法 中名列第 5 位( 见 表1)。更为重要的是，这是自 1 984 年 开展该研究以来高管教练首次位居学 习方法的前五位 。 56% 的企业表 示 ，他们曾使用外部高管教练作为 学习方 法(见图口 。 与此同时 .EDA 观察到:高管及领导力发展 工作者对于与教练相关的查 询的数量显著增加了 。 在 2005 年，对 EDA 关系网成员所傲的民意调查证 '量 1 一一旦旦 实， 64 % 的受访者感到行业研究对他们而言非常或植具价值 。 前五位学习方法( 2(刷每与 2例4 盖在对比} 20创} 行动学习 外部专家 高管担任讲师 外部讲师 内部专家 2佣4 最后，我们与 EDA 一道--一在顾问委员会的指导下一一在 2005 年春 天，进行了 高影 晌 商管教练 调查研究。 调查研究 离影 晌 商管教练 是第一次从 三 维的视角 (组织、 接受教练的领导者以 2 以成果为导向的高管教练 使用离管担任讲师 行动学习 使用外部讲师 使用外部专家担任讲师 外部离管教练 使用内部离管/领导力发展专员组任讲师 使用内部专家(非培训师)担任讲师 案例研究 网络/在线学习 计算机模拟经营 100 80 60 40 20 0 反馈百分比 图 1 组织角度 前十位学习方法 (2004) 及高管教练〉来审视这个行业的研究(见 图 2) 。 我们运用了 一个定性与定量相结合的 数据收集方法，从三个角度进行了 45 次深 度访谈(1 9 个组织， 13 位领导者， 13 名高 管教练)。网络调查则实现了调查的广度， 领导者角度 高管敏练角度完成了对 48 个组织、 86 位领导者(来自 25 图2 三维的高影响 商管教练研究方法 家公司)以及 1 52 名教练员的调查。请注 意，这些调查对所有的领导者和教练开放， 但是某 一 领导者与他的具体教练未必同时 参加调查。此外，对富达、通用磨坊、 IBM 及英特尔都进行了深层次的案例 分析研究 。 起步 尽管数据很有价值，然而由此形成的交流过程却是无法估价的。高影 响高管教练的数据在 2005 年 7 月的一个为期两天半的研讨会上 披露。那次 研讨会聚集了将近 25 位资深的从业人员，分析解释了研究成果，并介绍了行 业现状。这个集体分享了 一 种惊人的能量，那就是教练所起的作用。教练 将在劳动者中培养真正的领导者并将价值观植入组织文化，这将使公司在 21 世纪全球化、交互式团队和网络化人才的范式中取得辉煌。在这样 一 个 平台上，教练负责为培育具有商业嗅觉及情感与社会智慧的领导者，以及当 今复杂商业挑战所需的充分参与度.提供发展项目。 前言 3 教练的所有者是由世界 上一些顶尖的公司 一一英特尔、时代华纳、联合 利华、 IBM 、英国石油、索尼、沃尔玛以及更多家公司 一一组合起来的 。呈 现 在我们面前的是大量的幻灯片信息一一来自 三个视角(组 织、 教练 、领导者〉 的关于高管教练的调查研究数据。 我们在未来三天的工作，是了解发现成果、分事公司最佳(与最差〉的实 践，总结我们所相信的将塑造出这个行业未来几年的情况 。 玛丽 · 简 · 纳德森 (M. J. Knud son) ，富达投资的人力资掠副总裁，在大 会开幕词中阐述了所有组织的精神是一种"我们头脑中 牢固而普遍 的意 识" 。 这句话及其所暗喻的内容对许多人产生了长久的影响，我们努力地思 考着我们把 自己带向了何处. 关于本书 在明尼阿波利斯的这项开创性的 EDA 调查研究工作的基础上，本 书 一一《 以成果为导向的高管教练 》一一迅速地 推进 了 这个行业的发展 。它 整合了原创性研究、作者的 经验 ，以及一些世界上最优秀组织所提供的第 一 手资料。 本书通过分享实际的学习、最佳实践，以及体现这个领域中精华智慧的 经验将这些声音汇集在 一 起。这是首次在企业界评估高管教练业务 ， 包括 这项研究和来自许多著名组织的最 佳实践。 虽然该项研究以及撰写本书的从业人员通常来自于大企业，但是这里 所讨论的思想、见解和实践在任何规模的企业中都有应用价值。如果 一 个 组织需要为业务战略整合其人才绩效;如果 一 个组织拥有 一 个由价值观、胜， 任力、能力素质构建起绩效的文化;如果一个组织认识到有时候某位关键领 导者的行为、风格及关系的微小变化.就可能成为组织中瓶颈能量的突破 点一一那么本书的观点将证明其富有价值 。 我们在引 言部分阐释了为什么本书很 重要 ， 这个行业是如何成长起来 的，以及为什么我们相信教练时代来到了 。 第一 章给出了教练的定义与目的，并描述了如今谁在接受教练。第 二 章明确了组织文化及领导支持对公司教练项目的重要性 。 在第 三 章中 ， 我 们阐释了教练与领导力发展战略、人才管理及人力资源实践之间的联系 。 我们还探讨了内部专业人 士在 教练任务中的角色 。 第四章'提供了教练实施的细节，包括教练实施期间的活动、任务长度、 教练与领导者 之间如何相 互影响，以及 教练的戚本 . 第五章中我们历数教 练任务中常用的 工具，解释如何应用评估.以及给出了关于教练的 工具箱里 4 以成巢为导向的离管教练 到底应该存放哪些工具的建议 。 在第六章里，我们明确了公司在进行教练 活动时应当持有何种水平的一 致性。 第七章探讨了越来越多的内部教练运用，内部教练的优势和面临的挑 战，以及如何比较内部教练与外部教练 。 第八章陈述了关于评估教练效果 的争论，以及何种方法和指标可以使用 。 在第九章中，我们讨论了发现、定 位以及筛选合格教练的艺术，教练是否需要认证，以及领导者与教练相互匹 配的重要性 。 第十章介绍了如何设计一个全球性的教练关系网。我们给出实际的建 议和解决方 案来帮助领导者将其教练经验最优化 ， 并解释了教练库如何能 成为组织的一项资源 。 本章还包括一些公司正在从事的与教练保持联系的 范例 。第十一 章探讨了教练之后的生涯一一 当 任务结束后 会发生 什么，以 及继续安排的形式 。 最后 ，第十二章强调了教练的最新形式，总结了行业趋势，并预测了教 练行业的未来 。 穿插在各个章节中的，是企业工作者所分享的其教练项目的精华。这 些错落有致的文章(插图) 一 般为 三 到四段 长，阐述 了各个企业的做法。 注:调查中受访者所提供的数 据高度保密 。 因此，来自组织、教练、领导 者的所有引用均匿名处理 ，以保护其个人隐私 。 旅程 在你开始这次旅程之时 ， 我还要再做些解释。全书中，我们交叉使用 "高管教练"及"教练" 。除非特别指出，凡提到调查，即指高影响高管教练调 查研究 。 还有一点要说明，本书是关于高管教练的一一不要误解为生活教 练 ，后者帮助人们实现个人目标 。 行业中的确存在着这些易混淆的区分，但 是他们各有不同的教练、做法以及资质标准 .这 是本关于高管教练的书。 我们邀请你加入这次旅行，和我们一起继续这次对话，探索案例分析， 阅读领先组织中的最佳实践，并 推进教练事业 。这些内容将会不断扩充，请 参阅 www. executivecoaching4results. com. 目录 引言 · 教练时代的来临· 为什么是现在? 关于本书… 1. 了解教练领域………. .... ..........…..…........….............. . …........ 6 什么是教练? ………………………………………… …… …………… 6 教练的目的一一为什么? ………………… …………………………… 7 教练取代的是什么? ……………..............…..............….... .... 12 …………………………………………… …… …… u …...... .. ..........……..................................….. ...... 14 谁应获得教练 ? 要点 回顾 2. 文化与领导支持的重要性 ........…….. .... .........….........….......… 文化很重要 .........……………………… …… …… … ………………四 获得领导支持 …..... ..............…........... ...........…........ ... ...... 20 教练为何与众不同 ? 推广很重要 要点回顾 16 …............... ......... .......................……. 22 …·……………………………………………………… .. 24 …………….......................….... ... .. ........…........... 25 3. 将教练与领导 力发展 、 人才管理及人力资源实践联累起来 ... . .. . .…. 与人才管理方式相连 26 …........…........................................ 26 与领导力发展战略相连 ………………………………………………… 27 与领导力发展及人力资源工作者相连 要点回顾 4. 管理敏练项目实施 ……………………………………… … …………… 38 让高管为教练做好准备 ……................................ ................ 38 2 以成果为导向的离管教练 让老板为教练做好准备 切勿低估匹配度 当心停顿现象 ……………………………………………… 40 …...........................….... ... ...........….......… 42 ….........…………... .....………............ ....……… 46 发现误配情况并尽快修正 ..............................….................. 46 …….. .... ........................ ...........………. 46 ………………........….... .....…......... .........…. 52 明确时间长度与频次 教练期间的活动 了解成本，但这不是全部… . ....... . .................... . . ......... ......….. 要点回顾 57 …….........…. .....................................….. .....…… 58 S. 工具箱:工具与评估....... .…… .................................. .. ………. 为什么要评估? 收集反馈 60 ........…………................ ...............… ......... 61 ....................... .... ................................... .......... 62 延展工具箱 …………………………………………………………… 62 制定工具政策 ………….........…………….......................……. 62 如何对工具的选择进行管理 要点回顾 6. 平衡-致性与灵活性........… ...... ....................................……. 68 一致，还是不一致.................... ............. .. ... ................... . ..... 68 提高 一致性 要点回顾 7. .........…....................... ............. 66 .........…………….. ..............………….......….......... 67 …........................…….................................. .. 71 ….................………·…………..... ..................……. 75 77 考虑时机 ……........….....................…………........….......…. 77 比较内部与外部教练 ………………….................................... 78 教练内化…........….. ........ ..... ......... . ................................…. …....... .................................................…. 79 内部教练的挑战 …................…......................….........……. 81 教练式领导者 ..................... .................. ........................... 83 辅导 …........ .......... .、...... ..... ........................................... 85 内部教练的好处 争论仍在继续 ……..…………………………………… ..υ …………" 要点回顾 8. 评估效果……….........………………………………………………… m 从教练满意度开始 . ......................................... .... .... .......…的 8录 3 包含效果指标 ………………………………………………………… ……........................................ .… ........…. ... .... 用另一个 360 度进行眼踪 …… ·… ............... ........... ..........….. 评估投资回报率 ……......................….............................… 请老板评估 90 90 91 92 .................. ............................................................ 99 底线 要点回顾 … .........…….......….......................................….. 100 9. 寻找合格教练的艺术……….......…................……................ 101 101 102 任职资格….................………........….........….........…........ 物色教练……........…....................................………......…. 筛选教练……………………………………………………………… 105 …………….......….. ... ........…..………….. ......… 108 .. . . ....…..................….. . .. . . . .……….........…......... . 109 认证重要吗? 要点回顾 10. 创造一个世界级的教练圃 为什么这很要紧? …….... . . .. ..................... ........ . . ...... ….......... . .. . .….............、. ..................... . .. 110 110 与教练库保持联系… 培养教练人才………………………………………………………… 116 了解教练如何思考…………………………………………… ……… 116 11. 要点回顾..... . .................…..... .... .………………………………. 117 教练之后的生涯……....... . .................….........…................. 119 重新谈判关系………………………………………………………… 120 防止退化.........…................… …... .....……........................ 121 内部可以继续支持….........……… .. .....….......…................… 121 意识到依赖性………………………… ………… …………………… 122 自我教练…….. . ....…………………… . ................. . .. . …………. 123 持续评估… … . . ………………………………………………………. 123 124 要点回顾……………….......………….........………...... . .......... υ 式 标结教 模 来 化 未 准果练 的 练作 注的 教运关新 句& qLn4nLnru EdFORdpb 4 以成果为导向的离管教练 规则… . ...............…......... .. . . . . ………........….... . ......... . . ….. 129 运用科技进行教练… …………… ……………… …………………… 1 29 行业趋势……………………… ……………………… …………….. 总结思考………….........… . ......…... . .......... ..… ...............…. 要点回顾………..... . .... . ...…........................…............. .. .... 130 131 132 教练项目设计清单 ………………………………………………………… 134 瞌 ………………………………………………… ……… ……………….. 143 致谢 ……………………………………………………………………….. 145 关于作者…… . .... . .. . . .. ..……....... .. ......……·…..............….......... 147 作者公司及相关机构……·…….......... ............. ...... .....…........ ….. 149 51 教练时代的来临 教练时代已经来临! 鉴于这个行业发展迅猛，企业、教练及寻找教练的管理者对高管教练领 域存在疑惑不足为奇。企业教练行业目前还没有一个官方的声音。因此， 对于企业教练从业人员而言，迫切需要对企业教练下个定义。 全世界的组织都忙 于 充分利用这一大受吹捧却又有些神秘的发展工 具。那么，什么是教练?教练究竟是怎么回事?如何寻找好的教练?怎样才 能知道教练项目成功了? 为什么是现在? 就在过去的十年间，教练行业已经实现了爆炸式的增长。目前 ， 全球有 大约 4 万名教练，预计每年有1O ~20 亿美元的营收。许多组织在其领导力 发展战略中优先考虑外部教练。一些组织已经开展了 5~10 年的深度教练 . 并服务于数百位一一如果不是 上 千位一一他们的高管人员。教练已经成了 一项不仅专业而且利润丰厚的事业。 2004 年， 一 篇《哈佛商业评论》的文章冠教练业以"原始的西部"之名，来 形容当时盛行的氛围。大机构们发起了几次全行业的调查研究，希望能更好 地了解这个有前途的领域。 拿什么来解择这个令人难以置信的增长?首先，不断加快的变革步伐需 要组织领导者们在他们目前的工作情况下迅速发展。传统的培训项目通常 是为培训或教育大量的人群服务的，而非专注于某一个人的发展需求。教 练提供了 一 种个性化发展的选择方案，而无需领导者脱离他们的工作。 其次，对领导型人才的争夺战仍在继续。随着寻找并留住 人 才越 来 越 难.许多公司已将教练视为一种在人才市场上吸引并留住人才的竞争工具。 我们碰到不少组织的领导者声称，如果没能得到教练，他们不会继续留在他 们的公司。 在 20 世纪 90 年代初，教练在组织里随着 360 度反馈调查的开展而发展 起来。公司开始提供一 到两个小时的汇报讨论会，由外部教练对反馈进行评 2 以成果为导向的离管教练 价。组织发现，反馈看上去效果很好，领导者喜欢有机会与中立的外部专业 人士 一 同工作。更多的领导者及许多优秀的团队，发现这一 过程对他们的发 展很有帮助一一一 当领导者成长为高层管理者时，会把教练推荐给其他人。 渐渐地，标准教练项目衍生出多次培训的、数个月的、有时为期 6..-...-12 个 月的任务等形式 。 教练员中有咨询顾问、培训师、心理学家和过去的行业领 导者。组织开始把教练专门用于高潜力或高绩效的领导者，而非那些正经历 着绩效问题的人。 如今 ，著名的公 司如戴尔、强生 、 沃尔玛和联合利华，都有管理良好的教练项 目，使之服务于无数的高层管理者，并在世界各地使用经过严格筛选的教练库 。 教练资质现在更加统一了，教练在比以往更多的国家中开展工作。除了个人 教练以外，有组织的教练网络、精品专业公司及许多人都服务于这个行业。 教练也在向内部转移，许多组织正培养内部专业人员去教练领导者。 这种想法主要出于成本目标和为那些认为他们组织文化非常独特的公司所 欢迎。内部教练最常用于中层经理和 一 线主管的级别。外部教练依然是针 对高层管理者最受欢迎的解决方案。 教练的人气上升影响着传统高管发展方法的使用 。 我们发现，企业内 训、正规辅导、外部教育正在被高管教练所替代。结果就是，许多培训师和 咨询顾问现在传授他们的专业内容时也包含教练技术。举例来说，时间管 理课程现在可能包含后续教练阶段。 我们也看到更多组织希望缔造 一 种教练文化。公司正在培训其领导者 在与 工作相 关的场景下更好地教练其他人。随着更多的组织理解了教练的 成果，他们开始提供教练式领导者的培训。 教练的好处包括一对一的专注发展、量身定制的个人学习、保密性和个 人改善责任。此外，教练向领导者提供了比大部分教学项目更快的发展个 人能力的机会，以及在那些没有培训项目的领域发展的机会。教练所面临的 主要挑战仍是相对较高的戚本和评估成果方面的困难。 总的来说，高层领导对教练的支持和热情正在升温。不过这 一 点也因 公司而异。我们还发现了接受教练的领导者与那些愿意公开支持教练的领 导者之间的差距。也许在一些公司里，仍然对教练有 一种误解。 虽然教练仍然是一个快速增长的新兴领域，但是现在已有许多答案和 最佳实践能够指引行业的发展了。这个行业并不像某些人以为的那样失控。 "原始的西部"正在被驯服(就像它在现实中那样〉。 这个行业的成长没有出现放缓的迹象。最近合益集团 (Hay Group) 的 一份人力资源专业人士调查发现 .50% 以上的受访者在过去的 18 个月内设 sl 言 3 置过 一 次教练项目。教练业预计以每年 40% 的增长率增长。另一项会议委 员会由特许人事 与发展研 究 院开 展的 调查 发现， 79% 的 反馈 公司 正在运 用 教练 。 在下面对教练的回顾里 ，世界 大企业联合会 ( The Conference Board) 分 享 了 来自其行业领先的大会上的趋势报告 。 联合会之高管教练趋势 苏珊 · 黛尔蒙德 世界大企业联合会 高管教练在企业商层管理发展领域已成为公认的最佳实践，由世 界大企业联合会主持的两次会议和两次研讨会完全致力于高管教练课 题也证明了这一点 始于 21 世纪初的首次教练大会，吸引了寻求新兴领域基本知识的 听众，这个领域普遍关注于需要改进的高层管理者.随着教练从补救 性的干预变为给高潜质高管的额外好处，教练实践的知识和复杂度也 增加了.相应的，世界大企业联合会在 2004 年增加了研讨会和论坛，以 满足高级专业人士的兴趣。 企业代表、顾问委员会成员及与会人员参与了积极的对话。他们代 表了以下这些领先的公共、私营、政府的机构:摩根士丹利、高露洁、美 洲银行、戴尔、保诚保险、格蒂固片社、辉瑞、 20 世纪福克斯、强生、卡特 彼勒、麦格劳希尔、麦肯锡、百事可乐瓶装集团、美国宇航局、货币审计 办公室以及美国海军. 在这些近期的典型展示中，教练最佳实践的新矿向及趋势十分 鲜明。 · 英特尔 F→-提交了一份研究.其中引述了其教练项目有超过 600% 的技资回报率。 · 高盛一一将教练与特定的经营目标挂钩。 · 惠好一一教练在销售组织快速变革和重新定位过程中所起的关键 作用。 4 以成果为导向的高管教练 · 美联银行一一期待内部人力资源与外部教练提供者之间紧密的伙伴 关系。 · 通用电气和美国家庭保险一一一开发了一个人力资辉与组织发展的内 部教练骨干. • MTV 一一日益认识 到威人学习与发展理论在活跃教练项目中的重 要性 。 · 雅芳一一作为全球人才管理的一部分，唯有对高潜质领导者效果保 证的教练才受到膏睐。 · 孩之宝一一将教练与在达特茅斯举办的高管发展与战略研讨会相 结合。 · 德勤一一现在需要为所有合伙人提供教练技术的培训11. . 荷兰银行一-一培训11 其事业部经理的教练技术. 展望未来，研讨会和论坛将继续跟上教练业的发展趋势。经常被提 到的评估主题包括 2 · 最佳的教练模型是什么?成人的学习理论蕴含什么样的内容?好的 教练方法是否有生理学基础?教练与心理学之间有何关联? · 如何有效地在企业内部引进一个教练项目，确保全球教练项目的一 致性，并打造 一个教练文化? · 教练与领导力发展、人才管理、组织设计及经营策略之间的重要 联系. · 教练证书。 . 何时应使用内部教练?在何种情境下 ， 使用外部教练更加有效? · 如何匹配教练与受教练者?如何评估结果，包括投资回报率?保密性 问题怎么样? · 女性领导是否需要不同的教练方式?教练过程 中 有没有多样性和年 代的影响问题? 基于我们的调查，我们了解到高管教练不只是-种时尚，而是这一 新开发市场中的中流抵柱.在此次研究中 ， 63% 的组织期望在未来五年 内增加他们对教练的使用.几乎所有余下的公司计划继续它们目前的 投入，只有 2% 的公司打算削减他们的教练预算. 最鼓舞人心的统计数据来源于这个过程的事户一一领导者们自 己。接受过教练辅导的领导者中 ， 有 92% 表示他们会在合适的时间，再 雇佣教练员。 5 百i言 关于本书 本书是一本权威性的指导，任何负责企业教练项目的设计与管理的人 士都应该阅读。本书的读者对 象包括 :领导力发展从业人员、战略人力资源 从业人员、人才管理团队、内部和高管教练，还有追求教练体验最大化的高 管与领导者 。 绝大多数的学习及案例，可用于任何行业、公司或组织 .同 样，这些案 例与经验可能发生在大型、中型或小型组织，私企或上市公司 ， 政府机构，刚 成立的或已成立的公司 。 本书提供了 一个关于教练行业的 三 维视角，描述了组织、教练和领导者 之间相似或对立的观点。目前市场上还没有其他出版物可以做到这点。这 些信息在对教练进行全面研究和行业发展方面的贡献是无价的 . 虽然本书 从三位作者的视角和经验出发来研究教练行业，但是书中的内容也受到调 查研究和组织参与的 影响 ，这些组织 提 供了反馈、标注及其公司实践的 观点 。 我们诚邀您作为读者，加入到作者、教练员以及财富 1000 强及全球 500 强组织的从业人员的共同旅程中，来了解高管教练的技术发展水平，并拓展 其在业界的影响力. 是的，教练时代的确已经到来了 。 1. 了解教练领域 教练 ( coach 意为"教练"、"长途客车"一一译注 〉一 词源自 1 5 世纪的匈 牙利语，考克斯村 C Kocs) ，优良的运输客车在那里首次建造成功。客车的目 的是将人们从所在之处运送到他们要去之处 。 相 似的是 ， 高管教练能帮崩组织把领导者运送到发展和绩效的新层次 。 旅程中最理想的情况是.有 一 个整合的组织系统和几个从事人力资源或领 导力发展的专业人员来协助这一旅程，有 一 位训练有素且适职的教练员，还 有一位渴望 〈 或至少是愿意 〉 被运送到某个地方去 的领导者 。 我们最好先建 立 高管教练的大本营 ， 然 后 从那儿出发 。 什么 是 教练 ? 为什么要进行教练? 谁来接受教练 ? 我们将在本章中深入探究这 些 基 本 问题 。 什么是教练 ? 翻开学术著作 、 咨询困书以及其他文献，你 会 发现对高管教练所下的 定 义与市场中的教练数量一样多 。 这儿就有一些例 子 : 高管教练的本质是帮助领导者从困境中解脱出来，并帮助他 们 将其所 学转化，为组织的成果 。 一一玛丽 · 贝斯 · 欧条尔 行动教练是培养自我意识并最终产生变革动机的一个过程 ， 也是针对 为满足组织需求所进行的变革而提供的指导 。 一一多特里克&凯浴 一名在组织中共有管理的权限或职责的客户与顾问之间可形成一种服 务关系 。 顾问在正式确定的教练、协议下 ， 通过大量的行为技巧和方法，帮助 客户实现，其双向的既定目标，以改善客户的专业表现及个人满足惑 ， 提升客 户的组织效率 。 一一基尔伯格 高管教练是一名有合格证明的或自诩的教练员与一位希望提升自己在 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练、领域 7 职业或事业上相关技能的高层经理之间的一种一对一的培训和合作关系。 一- 维基百科 我们对高管教练的定义更加简单，定义如下: 离管教练是对一位组织领导者的"一对一"式的发展。 高管教练采用一位领导者加一名教练的模式，目的是对领导者的技巧 加以发展 。 高管教练是针对组织领导者的(不管他们是否处于实际的领导 职位〉 。 不论公司大小，营利或非营利，是私人组织、政府还是上市公司 一一 目的都是一样的 。 大多数新兴的训练方式都会面临定义上的巨大变化 。 但是毫无疑问， 不论如何定义 ，高管教练的 实践是亘古不变的。 教练的目的一一为什么? 很多领导者相信他们需要有一名教练，但并不完全明白为什么需要 。 许多组织也对此感到内疚 。 教练的目的是什么?为什么公司要雇用教练 ? 在做大会演讲的时候，我们经常会碰到企业从业人员提出有关教练的 不同类型的 问题 。这样的疑惑是可以理解的-一-有许多理 由 去 雇用 一 名教 练。 一位高层发展经理的理解是"高管教练可以被用于很多方面，从建立 并保持领导能力 ，这在 当今具有挑战性的时代异常艰难一一到有领导力问 题需要纠正的经理人，到正在进行新角色转型的领导者 。 " 公司雇用 教练 的首要理由是:发展他们管理人员的领导能力。在我们 的调查中，组织、领导者和教练毫无争议地一致同意:这是进行教练活动的 根本目的 。 在更小的规模上，教练也被用来加强职业生涯发展，解决绩效问题，留 住高潜质雇员以及管理领导力转型。 公司的人力资糠或领导力发展团队，在确定如何使用教练并将其与公 司经营战 略联动方面可以起到非常好的协助作用 。 让我们看看调查中关于教练目的的前几项回答吧〈图1. 1) ! 发展领导能力 我们的研究结果证实，发展领导力是大部分教练活动最 明确的目的 。 组织和教练对此观点的态度几乎完全一致。他们将发展领导力评为明显的 赢家.对剩余选项的相关重要性的看法也一样 。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 8 以成果为导向的离管教练 领导者转型 领导者转型 ， 比如晋升、平调或者跨国派遣等，都是进行教练的机会。 而领导人才的稀缺以及许多组织的快速国际化扩张 ，需要 领导者快速实现 成功的转 型 。 随着《最初 90 天》及其他书 籍的出版， 越来越多的组织开始用教练来帮 助领导者转型 。 一 家组织说，他们现在"如果要送某人出去担任外派任务 时，就会开展一些围绕组织内转型和晋升或调动的教练项目" 。 其他公司会在重要转型发生时，自动配备教练。一家公司说"我们把 教练当作一种发展战略，通常 与新的领导者一一那些正在踏上新职位的人 们一一的转型相关联，从而确保他们在重要的第一年 取得成功。 领导者发展 转型 保健商浴质入才 ~ E理 解决馈效问题 职业生嚣'重串串 生活.练 '曹文化徽撼度 』幌盼皿咿 贸Mr柑 M口伺 -q 领导者发展 转型 保留离滞质入才 1.3 解决绩效问题 职业生覆辙练 生活.练 跨文化..度 领导者发展 转型 保窗高洞，.人才 '峰 解决绩效闷罐 '‘ 生活疆生练 职业生撞事量练 跨文化敏感应 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 反馈者评缀 图1. 1 敏练的目的一一组织、领导者及敏练的视角 t 因释， 1= 完全不用于此项目的， 2 = 总是用于此项目的〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 9 1. 了解教练领域 我们期待更多的公司启用教练，来帮助领导者的轮岗转型或晋升转型， 或者在他们进入新环境的过渡期间帮助他们 。 比如，路德特立 文金融公司 在领导者人职转型期间，就很好地启用了教练。 为 转型而启用教练 克莉丝?了 · 奥尔森 路德特立文金融公司 在路德特立文金融公司，我们使用高管教练作为我们的"就此开 始"项目的一部分。这一项目是我们为新任高级销售领导者设置的路 线图，它有两个关键组成部分 一一喃 区域经营计划的开发及启动实施， 以及新团队的确定及启动运作，它们构成了我们所称的"百臼计划"。 我们为他们提供一名管理教练，帮助支持该计划的执行并启动一套个 人发展计划的实施。教练会陪伴领导者度过转型后的前六个月。 转型通常涉及地理位置上的迁移。我们提供的教练就在他们现在 居住的区域，这是一项额外的福利，为他们提供一种了解所在新城市并 建立关系的机会。 一开始，我们让个人自己选择是否要有一名高管教练。但是过了 一段时间，我们认识到，这对他们未来的成功至关重要，因此必须要配 备。通常我们会在新的任命发布后的几周内告知新的领导者关于转型 教练流程及其教练的信息。我们为他们选择一名教练，如果他们之间 的关系不佳，则可以重新选择。这就简化了流程，并使教练更快到位。 教练关系建立的一个重要步骤是高管教练与个人的负责人/上级 经理之间的对话。这些交谈的目的是，向教练提供有关转型性质的背 景以及有利于高效教练的关键信息。因为领导者身处新岗位，通常不 清楚他们不知道什么，所以这些对话能节省时间，还有助于教练更好地 理解其工作和我们的组织。 在这样一个新领导者可能偏离轨道的时期，主管教练通过确保前 述两个方面保持最高优先级而提供了增援。教练实际上是我们的第二 道支持系统和安全网，确保了这些个人在其职业生涯的关键时期行驶 在正确的轨道上。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 10 以成果为导向的高管教练 留 f主高潜质人才 许多公司已经认识到领导力发展教练在留住管理人才方面的价值。提 供教练被视作公司对发展关键领导者与 内部人才的承诺 。领导 者认可公司 对其成功所做的投资并乐于接受此项个人关注。 这对领导者和公司而言是一种双赢的模式。领导者赢在得到了个人关 注并增加了发展机会;公司赢在拥有了 一 位更强的、会为 当 前及未来业务中 作出贡献的快速发展的领导者 。 过去几年我们遇到的多位领导者，都特别 重视教练，并作为他们继续留任 于公 司 的理由 。 绩效问题 早些年，教练更频繁地被用于纠正脱离轨道的员 工 绩效 。 在一些组织 中，现在依然如此。然而，从业人员真正渴望看到的发展趋势是尽可能少地 将教练用 于绩效问题。 许多公司认识到其他绩效管理方 法更适合用来纠正绩差问题，他们现 在将教练一一及其投资成本一-一保留给了绩效更佳者。一家组织说"在过 去 五年的时间里，我们所学会的最大改变之一 ， 是将高管教练从补救措施转 变为发展工具 。 " 那些仍然运用教练来解决绩效问题的公司，可能会发现他们的明星员 工对教练缺乏兴趣 。 我们的建议是停止在绩效问题方面使用教练，而将管 理教练留给那些在公司中拥有光明前途的员 工。 职业生涯教练 职业生涯教练主要用来帮助个人评估其目前的职业生涯坐标以及接下 来可能的方向。这种教练的费用由个人或公司承担。 一些著名的职业生涯 管理顾问公司现在提供针对个人的教练服务。 领导者把职业生握教练评为领导力发展之后最常用的教练、目的 。 公司 希望将教练用来发展领导者，而领导者也把教练视为提升其个人职业生涯 的工具。受访的领导者多次谈到教练在其职业生涯发展中扮演的重要 角色 。 许多教练项目在教练的目的及达成该目的所需的课时方面进行严格控 制 。 一位领导者告诉我们"我认为教练给了我一面镜子 ， 帮助我解决自身 的问题。我觉得我 一 直需要一 名教练来为我的个人发展工作。" 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练领域 11 生活教练 生活教练专注于帮助客户设定并实现其生活方面的目标，而非致力于 经营目标 。 在这些情况下，人们会选择改善生活中的某些方面，比如达到一 个个人目标(如:克服一项财务或体能的挑战) .成功地改变或转型〈如:职业 规划或关系改变 ) ，或者帮助他们更好地管理生活的某一部分(如: 压 力或时 间管理) 。 生活教练不是治疗，教练也 不是治疗专家一一虽然治疗专家也可能是 生活教练.生活教练几乎总是由个人支付费用 。 我们相信教练业目前正处 于 一 个十字路口，生活教练和商管教练很可 能会变成各自独 立 的行业 。它 们都将针对各自的客户，提供独特的操作实 践和认证要求，以及独 一 无二 的价值见解。 特定内容教练 有时，教练被用来强化传统培训项目 。我们看到过一些例 子 ，比如针对 时间管理、公共演讲、财务基础教育、沟通技巧等的教练。公司在课堂培训 后，通过增加 后续教练课程来继续学习的进程 。 通用磨坊 (General Mill s) 通过一 系列不同的项目提供教练 .在下 面的 摘录中，凯文· 瓦尔德 ( Kevin Wilde) 描述了他们在个人生产率教练上获得 的巨大成功 。 把事情做好:个人生产率教练 凯文 · 瓦尔德 通用磨坊公司 通用磨坊提供三种教练:战略领导力发展教练〈配合首席执行官 和 高层领导团队的培训|项目) .针对个人任务的名为"打扫房间"的教练 . 以及"把事情做好"(个人生产力〉教练。最后一种教练因其创新而成功 的教练方式得到了特别的关注 . " 把事情做好"是关注个人生产力的特殊教练。这个教练项目是 由 大 卫 · 艾伦设计的 ， 他也是《把事情做好》一书的作者，重点是辅助 高 层 经理人在工作场所中变得更有效率。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 12 以成果为导 向 的离管教练 这项教练是一次为期两天的办公室体验。一名外部教棒和领导者 共同归顾生产力方法论的基本 概 念，其余时间则用来对最能影响管理 者的事情进行实践操作，包括清扫整个办公室，查收电子邮件、文件、语 音信息并把每件事都组织得井井有条.通常行政助理也会在场协助领 导者. 作为后续跟进过程的一部分，教练接触时间设定为最长两年.一 些内部支持流程由此产生 ， 以便帮助管理者继续他们的应用实践。例 如 .12 名受过培训的内部教练经常提供接触式会议，以便加强井扩展高 层经理提高生产力的实践. 该项目作为提升职业竞争优势的捷径，受到了那些试图更好地平 衡工作与生活的人们的欢迎。教练被分派给领导者，而! 不是由领导者 来选择，这是因为此项工作更多关注的是内容而不是相互作用。大 卫 · 艾伦精干的教练团队能够很好地应对各种领导层。 一年大约有 200.....， 225 位高管接受了某种形式的培训11 或教练项目. 其中，约有 25 位参加了"把事情做好"项目.项目越来越受欢迎.公司 还有一名内部专员继续支持该项目，向这些受训对象强调概念。 教练取代的是什么? 教练在所有关于发展的武器库里扮演 了 日益重要的角色 。 网络调查的 结果显示， 86 % 的做出反馈的组织表示，教练占据了他们所有发展项目近 三 分之一的比重 。领导者对 于 教练的评价更高， 91 % 的领导者表示他们的发 展有 三分之一要归功 于教练 。 一般会考虑用高管教练取代什么方式 ? 图 1. 2 所 示 为组织与领导 者给出的答案 。 组织最多的答案是 : 传统内部培训、辅导和发展性的工 作任务。 领导者对于这些选择给出了不同的先后 次序 。尽 管他们对内部培训和 外部培训的看法与组织 一 致，但是对于发展性的 工 作任务 ( 25 % 之差 ) 和辅 导的排位 ( 3 7 % 之差 〉 却比组织给的排位低得多 。 随着教练事业的发展，我们相信高管教练 会 逐步取代那些较为传统的 方法 ， 这就意味着一种从更大众化的教育模式向个人化、 一 对一 的发展模式 的转变。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 . 了解教练领域 13 谁应获得教练 ? 许多组织试图判断哪些领导者应该接受教练 。 是否仅对副总裁及以上 人员开放?还是针对所有高层经理人?或者为充实人才库而针对高潜质人 才 ? 谁会从中获益最多? 一种 更好的问题是 : 对公司影响最大的是什么 -一一 目前还有未来?根 据我们的经验，要回答这个问题最好考虑以下 三 个方面:领导者〈目前 和未 来的〉的职位级别，领导者的绩效与潜力，以及哪 些领导 者能最有效地发挥 教练的作用 。 | 川% 内部培训! 辅导 183 .7% ~ 』情盼 '匾 ggM 町山固始』 创' 唰国恒 um 啊h 哥哥 发展性工作任务 18 1.6% 外部格调 177. 6% 行动 学习 165.3 内部熔训11 173.6% 辅导 14 7.1% 156.3% 发展性工作任务 167 .8% 外部鱼雷训 行动 学习 15 1. 7% 100 固l. 2 W ro ~ ~ 0 反馈百分比 离管教练所取代的方式一一组织与领导者的视角 (凡提交全选) 如果教练对你的组织来说 是新鲜 事物，那么 在决定让哪些领导 者最先 获得教练方面要特别注意。这些早期的获益者应该是那些 有着高 绩效和高 度影响力的领导 者，他们能公开认可 教练 经验的价 值 。 如果为 了 解决绩效 问题而建立教练项目，会在组织内部定下对教练负面的基调 。 如果教练项 目同时用于绩差者和绩优者的话，就可能引起人们的困惑。 我们来看接受教练的领导者水 平〈图1. 3) . 副总裁们是最常见的客 户 群体 . 然后是高级副总裁，接着是总监 。 这就说明在公司内，教练仍然主要 服务 于高管人员。 令人惊讶的是，只有 约 三 分之 二 (67%) 的公司选择高潜质人才作为教 练的对象 。这就暗示了 一 个很大的机会:把教练项目延 伸向高潜 质人才。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 14 以成果为导向的高管教练 通过向这些未来的高级经理贡献资源，公司将获益良多，从而改善人才储备 与接班计划。 高浦$质人才 167.3% 郎腿运团制时鄂 总监 副总裁 高级副总裁 175 .5% "苗庸"层 90 80 70 60 50 反馈百分比 图1. 3 哪些层级接受教练? 一一组织视角{凡提交全选〉 有趣的是很多组织受访者不清楚公司的总体统计数据。在许多公司， 教练是一种分散管理的活动。结果，受访者指出他们不清楚这些数据，或者 他们仅能从自己所在的部门、集团、区域等角度发表观点。 正如开篇所述，教练帮助领导者把他们从所在之处运送到要去之处 。 这个过程始于对教练的定义、目的及对象的清晰认识。 要点回顾 教练的定义有很多 。简言 之，高管教练是对组织领导者的一对一式发 展。理想的话，教练包括一个整合化系统，其中有辅助这一旅程的人力资摞 或领导力发展工作 者，有受过训练并适合工作 的教练，还有渴望被运送的领 导者。 ·定义教练的目的 要清楚教练的定义、目的及对象。公司雇用教练的首要理由是发展他 们高管人员的领导力。在一个较小的规模上，教练也被用来提升职业生涯 发展，解决绩效问题，留住高潜质雇员，管理领导力转型 。 ·确定教练最大影响之处 考虑三个方面:领导者层级(今天与未来) ，领导绩效与潜质 ， 以及哪些 领导者最有接受的积极性 。 · 避免使用教练来解决绩效问题 从绩效问题出发建立教练项目，会在组织内部定下关于教练的负面基 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 了解教练领域 15 调 。 如果教练项目同时用 于绩差者和绩优者的话 ， 就可能引起困扰 。 .巧妙利用公司人力资源或领导力发展团队 这些专业人士 能够在确定如何使用教练并将其与公司 经营 战略相连方 面提供巨大帮助。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2. 文化与领导支持的重要性 教练的成功在很大程度上受到文化与领导的影响。 这并不令人吃惊一一但是文化与领导的作用常常被严重低估。无论组 织的规模大小，教练的效力都非常可能被这两种因素所削弱。 在一些组织中，教练受到热烈欢迎 ， 领导者要求获得教练并主动地投入 到整个过程中。领导者申请的教练经常比组织能够或愿意提供的要多 。 领 导者因为被选中接受教练而感到自豪，并且将此举视为公司对他们的职业 与未来承诺的标志。 在这幅画卷的另 一 头，教练或遮遮掩掩或不存在。对教练的申请非常 少一一而且通常只针对那些陷入转型危机的领导者 。 教练被要求不能出现 在公司，而且会面是秘密进行的。领导者不讨论他们的学习，对他们的改进 领域只字不提，甚至可能对教练完全不予重视。 在筛选新提交的教练申请时，我们经常会问"在你们公司里，教练有 着怎样的历史?当人们被要求参加 一 个教练项目时，感觉是怎样的?"这 些问题会让我们对该公司的文化和领导对教练的接受度有 一 个初步的 了解。 本章关注 文化与领导的支持对教练主动权的影响，并就缺乏支持时如 何应对给出建议。 文化很重要 组织中最具渗透性也最不易察觉的动力糠就是企业文化 。组织的文 化 深深影响了日常决策的制定方式。我们认为文化是公司的性格特质，因此， 它影响着人们的行为 方式。 我们的调查发现组织文化在支持教练上是多么重要。那些拥有成熟的 教练方式的组织经常会提到他们的文化对员工发展和教练的支持。在这些 公司里，发展是 工作及生活很自然的一部分。领导者也会把教练视作 一 种 正 向收益，而不是某种要私下进行的东西 。 具有代表性的案例来自 三家重要的公司。其中 一 家告诉我们"在领导 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支持的重要性 17 力发展方面，教练很适合这里的文化。我们有 一 个相当个性化的文化，大多 数高管的学习的确是一对一进行的。"另一家补充道"我们的文化对教练非 常支持。我们的首席执行官拥有定期对他进行教练的人员。"第三家也同 意，说道"教练已经成为我们组织文化的 一 部分了，因为它作为 一 个流程已 经存在了很多年 e 现在是实施教练的第 8 个年头，人们已经理解并认同 它了。" 相反的，我们这些年来也接到过领导力发展专业人士的电话，他们 想把教练带进他们的组织中一一但是几乎得不到文化上的支持。这些 从业人员知道教练的威力，但是他们发现他们所在的组织文化不太能接 受教练 一一及员工发展。这些从业人员往往会问 ，怎样才能创建一个教 练文化? 在一个案例中， 一位公司的总裁在 寻 找教练，但是他不知如何对他的同 仁讲述这个情况，因此十分苦恼。他花了 30 分钟与我们在电话中完善他对 教练的描述。他想让他的同事知道，是他一一而不是他的组织一一在申请 教练，以此表明他并没有遇到麻烦。 无论组织大小.我们都建议就其文化对发展的态度进行一次坦诚的分 析，然后再决定如何建立教练方式。通常，这些信息可以从过往对发展进行 的投资、文化调查或现存的访谈数据中得到。 如果教练无法自然地融合到公司文化中，我们推荐几种针对这些挑战 性文化的应对手段: ·找到最容易的突破口。从对一个看似理解个中价值的领导者或部门 进行教练人手。 .找到 一位公开态度的高层发起人 ， 并让其推崇教练的效果 。 .将教练作为其他发展培训项目的补充引人。 · 向 一位刚刚加入组织且不那么沉默寡言 的领导者提供教练。 一家我们曾服务过的保险公司 ， 在基层引入了教练项目，希望在基层取 得的成功能使高层领导对教练更感兴趣。 公司必须从某处开始着手。教练项目启动后，就会慢慢地被接受，然后 随着时间的流逝扎根到组织文化中 。 萨姆 · 汉弗莱是联合利华 一 名经验丰富的专业人士 ， 她对企业文化提 出了更深层次的建议。她建议在 三个层面上分析企业文化:个人、团队以及 组织。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 18 以成果为导向的高管教练、 文化很重要一一我们在这里是如何做事的 萨姆 . i又弗 莱 联合利华公司 当一名 教练在一家组织中开展教练项目时，应该从三个角度来考 虑企业 文化 : 个人 角度、团队角度以及组织角度 。 每 个 角度对 关 键成功 要素可能都有 不 同的判断 。而 如果每 个 角度对每一 项 成功要素的 看法 都不 一 样，那么教练的干预 就 不大可能起作用。 举例 来说 ， 假设成功的 关 键要素是确定 教练 的 目的 。 如果个人 把 教练着 作是 发展干预 ， 团队把教练着作是 补 救方式，而 组 织 认为 教练是 用来改进绩效的 。 在这种情况下 ， 不大可能取得好的效果 。每一 个团 体的期 望 值都会反映在其想法和行动上，这就突出了结盟的重要性 。 当将教练项目引入组织时 ， 应在当前的文化背景下考虑教练 。 在个人层面，我们可以考虑 : · 他们认为他们有多大的自由度来做他们自已? . 对一位教练对象而言，他能从中获得什么? 以往的团队或个人发展干预对个人的成效如何? . 个 人的教练可行性如何? 在团队层面，我们可以考虑 : · 对正在经历变革与发展的个人 ， 团队给予了哪种类型的支持? . 团队成员接受教练对团队有何益处? 在组织层面，我们可以考虑 : · 如何评估教练? · 如何奖励并认可个人或团队的变革? · 如何处理匹配问题〈通过挑选还是分派教练) ? . 谁是客户 一一接受教练的个人，还是组织? 这个问题的核心是定位 。 如果 把 为什么要 引 入教练、它的目的是 什么、如何对它进行评估这 三 个方面的文化定位关系都搞清楚，那么教 练就有相当高的成功机会了。 教育领导者去教练，是培养教练文化的一个重要方面 。 哈瑞斯 · 金斯伯格分享了他在这方面的经验。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支 持的重要性 19 作为企业学习干预手段的教练 哈瑞斯· 金斯伯格 科囊 亚 公司 当教练成为领导力发展战略的基石的时 候， 会发生什么?一京大 型技术公司为其 300 位高层领导者投资了领导力教练项目。 5 年间 ， 领 导者提高了他们对教练其直接下属的理解和技能.教练一一作为一种 流程和意识 一一 融入了接班人计划、高潜质人才发展以及领导力发展 项目 。 听上去有点牵强附会?也许吧，但是很多公司采用了相似的手段， 把教练作为众多学习战略之 一 加以应用。这家科技巨头挑选了一些掌 握常用领导力架构的内部和外部教练，这种架构整合了行为与价值 、 经 营战略及组织发展.这些领导力顾问把该架构应用到对高管的个人领 导力的教练上，为其所面临的组织问题出谋划策 ， 在领导力实践方面与 领导者们在一个战壤里奋斗。在大多数情况下 ， 基于一套领导力素质 及组织气氯维度的 360 度反馈 ， 形成了该模式的基础. 另外，高管发展项目中的高潜质参与者也接受了教练 ， 这是他们行 动学习的 一 部分。高管教练强调对高潜质领导力人员的承诺，而不是 对中等戎 一般 表现者的纠正。 最后 ， 该公司审查了教练的质量 ， 从而确定了最佳实践的标准。最 佳教练展现出如下类型的行为 : · 参与教练对话 · 发展相互关系 . 有效地沟通 · 促进学习和成果 此外 ， 他们明确了其他能够增强外部与内部教练对于领导者影响 的其他能力 : · 经营头脑和行业知识 . 组织变革 · 道德〈由 APA ， SIOP 确定〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 20 以成果为导向的高管教练 · 关于领导力及高管领导力发展的知识 教练成为了对管理者的期望目标以及绩效管理的分水岭 . 最终. 管理者要对他们的直接下属的绩效教练负责。创造一种欣然接受教练 的文化.需要对职业教练、人力资源与培训专业人民、以及管理者规定 持续而又明确的职责.教练在被用作学习战略的一部分时.可以有效 地影响绩效和文化。 更多的组织希望做到哈瑞斯建议的 一一培训领导者在其工作中成 为更好的教练.这会在组织文化中产生积极的影响 . 获得领导支持 非常成功的教练举措儿乎总是少不了来自高管层的支持。与任何公司 的努力一一战略、运营或发展一一一 样，获得高层领导的支持是非常重要 的 。 尽管没有强有力的支持也可能成功开展教练项目，但是如果在得了强 大的支持，则要容易得多。 大多数成功的企业从业人员推举首席执行官和高层领导者作为教练的 对象 。当 然.这些高管也是企业文化对教练支持的主要影响者 。 许多很受尊敬的首席执行官是教练的对象。他们公开谈论和教练 一 起 士，作对于他们长远发展的价值 。 在这些公司的领导者中推行教练项目是极 其容易的事情 。 正如 一 家组织告诉我们的"教练很容易被接受的主要原 因，就是我们的首席执行官已经使用了 一 段时间的教练，于是其他人也随大 流说:‘好吧.如果他用的话，那我也试试吧 。 ， 仍有负面观念? 组织表示，大
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IBM-无边界企业成为新一代组织和运营模式
无边界企业 蓝图 开放、创新与可持续发展的六大构成 要素 IBM 商业价值 研究院 IBM 商业价值研究院 IBM 商业价值研究院 (IBV) 致力于为全球高级商业 主管就公共和私营领域的关键问题提供基于事实的 战略洞察。如欲了解更多信息，请访问：ibm.com/ibv. IBM Consulting 如何提供帮助 IBM Consulting 是面向现代商业新规则的全新合作 伙伴。我们听取多方声音，研究各种技术，积极推广 开放的工作方式。我们紧密合作，自由畅想，迅速应 用突破性的创新，推动指数级的影响，改变企业开展 业务的方式。我们相信，开放的生态系统、开放的技 术、开放的创新和开放的文化是现代企业乃至整个 世界抓住机遇和向前发展的关键所在。我们希望携 手合作，共同创造，重新思考合作的可能性。如欲了 解更多信息，请访问：ibm.com/consulting。 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信公众号 微信小程序 Mark Foster IBM Consulting 董事长 John Granger IBM Consulting 首席执行官 Virtual Enterprise 无边界企业蓝图 开放、创新与可持续发展的 六大构成要素 AI、自动化、区块链、物联网 (IoT)、混合云、量子计算等呈指数级发 展的技术日益成熟，已经能够对业务成果产生深远影响，但前提是 企业必须具备相应的能力和基础架构，可以有效利用这些技术。为 此，众多企业积极开展数字化转型，转变为技术企业、平台企业和 体验企业。 突如其来的疫情给所有企业带来重击，作为应对之策，企业转变运 营模式，以满足不断变化的利益相关方的需求，因此，数字化转型 的步伐只会加快，而不是相反。由此产生的虚拟技术的采用率不断 增长也印证了我们在 2021 年“无边界企业：虚拟世界中的认知型 企业”报告中的发现 ― 先进的组织和运营模式不断涌现。在本报 告中，我们将更深入地研究无边界企业，并探索这种新一代组织的 基本构成要素。它们为世界级企业奠定基础，帮助企业获得当前的 增长动力，并为将来的可持续发展保驾护航。 2 目录 引言：无边界企业蓝图 6 第 1 章：开创性业务平台与 22 第 2 章：科学和数据主导的 38 第 3 章：扩展的智能化工作 54 第 4 章：可持续发展与社会 70 第 5 章：包容性人机偕行发 86 第 6 章：开放安全的混合云 102 结束语 生态系统展现威力 创新迸发火花 流程充满魔力 影响成为当务之急 挥创造力 与网络势在必行 引言 无边界企业蓝图 过去几年，我们经历了一个转折点 ― 全球各地的企业 事实上，由于疫情而被迫实施的虚拟化已成为一个关键 们看到，数字化转型已从企业的前沿或边缘转移到核 经历正在使无边界企业加速成为新一代的组织和运营模 都希望以整体方式运用技术，实现业务模式转型。我 心。与此同时，AI、自动化、IoT、区块链和 5G 等技 术已经达到可大规模应用的成熟程度，能够进一步对 业务成果产生切实的影响。 各行各业的组织都在努力向技术企业、平台企业和体验 企业转型。我们将这种演变称为认知型企业的兴起 ― 通过构想开创性业务平台、塑造智能化工作流程以及更 深入地关注于体验和人性化，让认知型企业成为现实。 新冠病毒疫情危机对这些认知型企业产生了巨大的影 响。疫情加快了数字化转型的步伐；强调了应用呈指 数级发展的技术对于提高流程效率、有效性和灵活性 的重要意义；并带来了实际的用例，说明如何利用混 合云基础架构，提供具有高度适应能力的使用模式和 服务。我们看到，新的现实情况进一步拓展了认知型 企业的三大构成要素。 开创性业务平台必须更快地实现数字化，并将范围扩大 到新的生态系统及合作伙伴；智能化工作流程必须优先 考虑使用极致自动化和 AI，以满足广大客户和员工的 连接与服务需求；由于必须保证客户、员工和大众的健 康与安全，因此体验与人性化也有了新的定义。 1 的变革主题，而且变得越来越重要。我们看到，最近的 式（请参阅第 3 页）。无边界企业由智能化工作流程这 根“金线”串连，将生态系统参与者紧密联系在一起， 实现共同的价值。无边界企业基于现有的价值推动因 素，并且将发展潜力提升至全新水平。无边界企业重新 评估对物理资产、基础架构和人才的需求，并打开通向 极致数字化、扩展价值链和新合作关系方法的大门。 “开放性”是无边界企业最重要的特征，没有之一。这 种开放性在三个层面带来价值（见第 2 页的图）： 内部：在企业内部 ― 采用协作性更强、敏捷性更高的 工作流程，连接各个部门和职能。 外部：与日益发挥关键作用的企业外部合作伙伴开展合 作，实现企业的核心目标。 外部之外：参与更广泛的生态系统，发挥真正的平台经 济效益；并且与希望或需要利用所有平台优势以实现目 标的企业开展合作。 图1 无边界企业基于 3 个层面上的开放性 内部 外部 外部之外 实体 共享 虚拟 内部组织 合作关系 生态系统 业务平台 智能化工作流程 聘用 工具 本地/私有 本地 联合平台 集成工作流程 签约 网络 公有云 其他地方 开创性的业务平台 开放式扩展工作流程 访问 标准 混合多云 任何地方 在过去一年，以虚拟方式访问客户和同事的程度达到了 疫情期间的经历还进一步强化了这个世界的万物互联程 工具和新的工作方式变得司空见惯。 企业的运营环境中，宗旨、意图和更广泛的社会影响发 极致，这也导致加速人技接口的重置。一夜之间，新的 数字化渠道成为主要的互动来源，释放出新的市场潜力 和访问潜力，并为重建同理心、归属感和人际关系带来 全新挑战。持续进步的软件和技术解决方案也在不断检 验和支持各种工作关系和协作方式。 度，加深了人类对自身和地球的影响。因此，在无边界 挥出越来越重要的作用。 生态系统确实具备解决气候、健康和平等之类重大问题 的潜力。随着可持续发展和利益相关方资本收益成为最 高管理层的当务之急，基于技术的新业务模式在这方面 发挥着至关重要的作用。 2 无边界企业浮出水面 1 开创性业务平台 与生态系统 2 科学和数据 主导的创新 3 扩展的智能化 工作流程 5 包容性的 人技偕行 6 开放安全的混合 云与网络 无边界企业将生态系统视为战略 的核心，籍此促进创新、创造市场 以及大幅度提升企业能力。 3 4 可持续发展 与社会影响 开放 宗旨 开放性是无边界企业的决定性特征。最重要的是，开放 无边界企业加强了全球互联互通的程度以及人类彼此之 1. 开创性业务平台与生态系统 性有助于推动构想中的业务平台扩展，以包含更广泛的 生态系统。企业不仅认识到，结合各种平台有助于抢占 新市场，还认识到要形成大规模的影响，就必须联合其 他有实力的参与者。通过优化平台经济、开放的连接和 无摩擦的互动，无边界企业就能够支持开创性业务平台 与生态系统中的所有参与者。 加速 2. 科学和数据主导的创新 无边界企业的开放性有助于快速获取产品和服务创新 的新来源。它采用科学的发现方法，不断开展试验， 依赖于预测性和前瞻性分析，以可从自身及生态系统 合作伙伴访问的海量数据作为坚实基础。越来越多的 行业开始理解原先由研发主导的行业（如制药业）所 独享的价值 ― 因为后者面向未来而不沉迷于过去，他 们挖掘价值链中的信息以激发创造力。 敏捷 3. 扩展的智能化工作流程 智能化工作流程是激发无边界企业活力的法宝。它建立 了价值链的支柱，将生态系统的参与者紧密联系在一 起。随着工作流程的范围不断扩大，极致自动化、AI、 物联网等应用技术的力量将成倍放大，发挥巨大的效率 和差异化优势，并使平台更具吸引力。虚拟化在网络、 连接和技能互动等方面带来了新的机会，为工作流程注 入活力，并显著提高敏捷性。 4. 可持续发展与社会影响 间和人类对地球的影响。它使企业的宗旨和意图与更广 泛的社会影响保持一致。随着最高管理层日益重视可持 续发展以及利益相关方资本收益，新的生态系统业务模 式可帮助提供解决方案，以应对气候、健康、安全和平 等之类当今时代的最大挑战。客户、合作伙伴以及员工 在与企业的互动过程中，也越来越关注这一点。 文化 5. 包容性的人技偕行 无边界企业采用疫情期间已成为常态的新工具和工作方 式。它充分利用人技接口加速重置的契机，包括面向客 户的数字化渠道以及跨流程的无缝虚拟工作方式。但 是，我们也认识到，需要建立新型的领导、激励、互动 和连接方式，以应对人类同理心、创造力和归属感等方 面日益严峻的挑战。 弹性 6. 开放安全的混合云与网络 无边界企业充分利用混合云架构所承诺的灵活性和敏捷 性。它使企业能够开放地与业务合作伙伴合作，并充分 发挥主要开放技术的潜力以推动创新。因此，无边界企 业以强大的网络和安全的技术基础架构为基础，确保能 够在适当的总体架构中运行适当的工作负载，并且具备 全球范围的即插即用兼容性。高适应性和高弹性的双重 要求是无边界企业之旅的先决条件，许多企业业已开启 这一旅程。 4 4 无边界企业蓝图 第1章 开创性业务平 台与生态系统 展现威力 开放性有助于拓展业务平台，以包含更广泛的生态系统。 企业不仅认识到，结合各种平台有助于抢占新市场，还认 识到要形成大规模的影响，就必须联合其他有实力的参 与者。通过优化平台经济、开放的连接和无摩擦的互动， 无边界企业就能够支持开创性业务平台与生态系统中的 参与者。 Lula Mohanty IBM Consulting 亚太区总经理 Jason Kelley IBM Consulting 管理合伙人 全球战略合作伙伴总经理 Jamie Cattell IBM Consulting 管理合伙人 企业战略服务负责人 Golnar Pooya IBM Consulting 企业战略与 iX 客户合伙人 开创性业务平台与生态系统展现威力 56 开放平台与生态系统 无边界企业浮出水面 如何提升价值 无边界企业的最大战略理念是平台思维与生态系统概念 什么是平台与生态系统？ 促进创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。这就要 成熟度或资本等原因）的资源，从而建立竞争优势， 的结合。无边界企业将生态系统视为战略的核心，籍此 求领导层清晰地认识到与其他企业建立战略关系所带来 的增长潜力，以及通过统筹协调其他企业希望和需要参 与的扩展业务平台所能获得的竞争优势。 生态系统的开放性有助于扩大其范围，提升价值创造潜 力，同时使平台内的实体能够在行业内环境以及新的跨 行业组合环境中分享最大的业务成果。 借助数字连接、信息共享和新数据组合的强大力量，生 态系统与客户及参与者建立联系的潜力得到进一步释 放。借助基于开放、安全的标准和软件定义网络的技术 架构，这种合作变得越来越简单。 外部化的业务流程和扩展的工作流程通过结合多种应用 技术的强大力量，形成差异化优势，为所有参与者创造 新的市场机遇。我们看到，行业内和跨行业的平台和生 态系统可提供单个组织无法实现的解决方案和标准。 76 平台帮助企业利用以其他方式无法获得（因为规模、 并自行开发更强大的产品。平台可以覆盖单个组织中 的多个职能领域、某个行业中的多个组织，或者覆盖 多个行业、整个消费者市场或一系列技术。在平台 上，所有参与者都为其他参与者提供价值，同时利用 网络的优势为自己收获更大的价值。 生态系统是持续合作、共同创造和开放创新的基础。 它们使工作关系超越交易或策略层面。在生态系统 中，网络参与者的集体智慧、能力和技术被用于增强 价值主张和创造更大的价值。生态系统可以促进合作 伙伴、供应商、客户和利益相关方之间的合作与信 任。在组织内部，生态系统有助于打破孤岛，鼓励跨 部门协作。 无边界企业浮出水面 图 1.1 企业日益开放 100% 2倍 平台业务模式 4倍 80% 业务生态系统 4倍 60% 行业内的 合作伙伴网络 40% 4倍 行业外的 合作伙伴网络 20% 0% 2018 2020 2022 来源： “新冠病毒疫情与企业的未来：高管的领悟揭示疫情后的机遇”， IBM 商业价值研究院，ibm.co/covid-19-future-business 问题：贵公司在多大程度上参与以下网络和业务模式（2 年前、目前和 2 年后）？ 百分比表示回答“高”或“非常高”的受访者比例；n=3,450；采访时间：2020 年 4 月 - 6 月。 面对这个世界中诸多更严峻的挑战，我们需要这种协 供应链、溯源和身份等领域首先出现这种应用。可以 提供疫苗解决方案），还是协调参与者去推动对气候变 态识别以及实时同步的即时性，才能创造性地促进平 作。无论是为了扩大公私合作关系（例如为应对疫情而 化或粮食安全产生可持续的影响，开放、扩展和安全的 平台的力量都是显而易见的。 想象一下，只有结合安全可靠的参与者身份和交易状 台和生态系统的塑造过程（见图 1.1）。 区块链联盟是过去几年出现的一类行业内和跨行业的生 态系统活动。他们帮助参与者信任数据、消除成本、提 高效率，以及安全地“认识”整个工作流程中的所有参 与者。 开创性业务平台与生态系统展现威力 8 7 作为迈向平台业务模式的第一步，许多销售实体产品或 服务的企业都在创造新的数字体验，以增强原创性。例 如，支持实体血液监测的数字服务可以发送警报以触发 药理化验。 数字解决方案能够显著降低市场门槛，并建立新的成 本基准 ― 随着商机不断扩大，由共担运营费用取代高 昂的资本支出。自动化和零接触方法进一步增强了这 种潜力。 利用开放的变革性价值 随着开放成为无边界企业的核心，生态系统逐渐成为提 高整个经济体的效益和影响力的引擎。 对于正在混乱与 颠覆中苦苦挣扎的企业而言，扩大的合作伙伴平台可以 促进敏捷性与弹性，带来新的收入机遇。 对于正在寻求 这些机遇的企业而言，生态系统已经成为增长与扩张的 必要手段。 IBM 商业价值研究院 (IBV) 最新的一项研究表明，16 个 行业中最关注生态系统合作的企业，都实现了更高的增 长率，创造了更多的商业价值。疫情期间，这些生态系 统领先者的收入增长是其他企业的 5 倍。1 但生态系统合作并不会自动产生价值。如果企业继续以 陈旧的模拟方式开展运营，那么生态系统的潜力就被浪 费了。目前，虽然大多数组织参与和/或拥有各种平台， 并制定了生态系统战略，但这些努力仍然可能带来令人 失望的结果。企业需要开展目的明确的数字化转型。 98 企业必须采取经过深思熟虑的正确步骤，从现有和新的 我们发现成功的领先者依赖于 4 个优先事项：3 中心的战略 ― 管理一系列价值商机及其风险，组织才 放技术的重大转变。 生态系统中创造和收获价值。只有适当地培养以价值为 能充分利用开创性业务平台与生态系统的变革性潜力。 生态系统领先者有何特点？从平台和生态系统收获价 值的模式并不唯一。但是，领先者通过确定适合他们 企业及其运营环境的独特战略和运营方法，使自己与 众不同。 IBV 通过评估以下两个主要方面的成功，确定领先企 业：在生态系统中的价值收获期望值，以及在生态系统 中的成熟度。领先者表现出高水平的生态系统成熟度， 并在具有很高潜力的价值收获环境中运营。 这些企业不是被动应对。面对如此之多的潜在合作关 系，以及已投资的合作关系，成功的企业持续关注于保 护和提升在这些合作中的地位。 这些生态系统领先者将他们的价值来源描述成：“我们 开放性：60% 的领先参与者表示实施了从专有技术向开 客户关系：74% 的领先者认为更深入的客户关系是主要 的价值推动力量。 创新性：49% 的领先者表示，要最大程度创造价值，创 新必不可少。 敏捷性：42% 的领先者认为缺乏组织敏捷性是成功的 最大障碍之一。 无边界企业利用平台与生态系统，让这些优先事项成为 现实。此外，有 3 项主要洞察有助于激活这些优先事项： ― 连通性 ― 合作关系 ― 技术 拥有客户关系。”一半以上的受访领先者将“加强现有 战略合作关系”视为成功的主要因素。他们还增加对创 新的投资，包括新产品或新服务；此外还考虑进军新的 行业、市场和客户。2 开创性业务平台与生态系统展现威力 10 9 关键洞察 1 连通性推动实现 增长与价值 开放平台和生态系统为增长、效率和创新 提供了新途径。 无边界企业利用开创性业务平台与生态系统 乃是出于以下切实可行的理由：连通性推动 实现增长与价值。 生态系统合作不断推动实现卓越的绩效。根据 IBV 最近 的一项调研，那些投资生态系统的技术采用者获得了 40% 的收入增长。4 要取得这样的成功，需要具备精通数字技术的现代运 营模式和思维方式。通过让企业瞄准业务优先事项， 并优化生态系统合作，就能够对绩效产生显著的影 响。无边界企业将生态系统放在战略的核心地位，籍 此激励创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。 10 11 连通性源自对平台的承诺，IBV 的专项研究表明，这种 承诺正大范围加码。事实上，大多数受访企业表示， 他们将在未来 3 年内拥有或参与业务平台，以支持自 己的市场扩张、效率提升和创新战略（见图 1.2）。另 外，至少 60% 的受访企业表示将拥有或参与内部跨职 能平台、大众消费者平台、跨市场平台以及跨行业平 台。72% 的受访者表示将拥有或参与技术平台。 平台使供应链分散，从企业内部转移到外部，将传统 的运营和支出转移到更大的网络中，并加快履约和价 值实现速度。 图 1.2 拥有 平台业务模式活动预测（2023 年） 参与 二者兼有 19% 57% 15% 内部跨职能平台，使用技术， 提高效率 大众消费者平台，产生洞察 大众消费者平台，产生洞察 和新的价值主张 和新的价值主张 9% 56% 9% 跨市场平台， 促进生态系统中 的流程 4% 45% 11% 技术平台，实现用于支持工 作流程的应用与基础架构 32% 40% 28% 行业平台，提供主要能力 18% 26% 23% 来源： “无边界企业: 虚拟世界中的认知型企业”， IBM 商业价值研究院，https://ibm.co/virtual-enterprise 是否已准备好通过连通性促进增长？ 问题 1 贵公司的业务平台如何拥抱更广泛的生 态系统？ 问题 2 和计划，以管理平台与生态系统的价 贵公司将采用哪些以价值为中心的战略 问题 3 贵公司的目标与策略如何提高平台参与 度和生态系统成熟度，以创造和收获 价值？ 值机遇以及相关风险？ 开创性业务平台与生态系统展现威力 12 11 SBI YONO 利用平台与生态系统刺激增长 印度国家银行 (SBI) 已有 200 多年的历史。然而近年来， 尽管印度经济蒸蒸日上，但该银行却发现自己逐渐失去 市场份额。为了吸引年轻一代数字技术达人型客户群， 该行创建了数字银行、第三方产品的在线市场，以及冠 以新品牌 SBI YONO（ “You Only Need One” ）的数字金 融超市。SBI YONO 与 100 多家电子商务销售商合作，迅 速发展成为一个移动平台，每天登录超过 1,000 万次， 下载量达到 6,400 万次。 12 13 自从这个生态系统建立以来，SBI 已通过 YONO 实施了 100 多个数字客户体验项目，处理了超过 65 万次共同 基金交易，并销售了 40 多万份人寿保单。SBI 的 2020 年年报中几乎每一页都提到了 YONO，总共提到至少 96 次。如今，为了成功地在扩展的生态系统中创造和收获 价值，SBI 的战略已转移到扩大的网络范围，因为它平均 每月要为平台增加 15 个新的用例。 关键洞察 2 更深层次的合作关系 成为战略驱动力量 合作关系已成为大多数企业寻找价值的必由之路。通过重点 关注数量更少但更深入的生态系统组合，制定增长计划。 无边界企业并非在真空中运营。它依靠合作关 系，利用平台和生态系统的力量 ― 在最理想 的状况下，连接生态系统中的生态系统。 合作关系是建立生态系统之生态系统的重要战略工 交易收益。他们将眼光投向针对所有参与者的更广泛的 需要记住一个关键障碍：由于企业参与多个平台和生 的生态系统领先者强调，业内竞争对手也可从生态系统 果某个企业的生态系统优先任务（可能多种多样，范 生态系统的领先者并不只是狭隘地关注自己企业的短期 生态系统价值机遇。事实上，根据 IBV 的调研，72% 中收获价值，67% 的领先者还表示甚至行业外的竞争对 手都可获得价值。5 这个领先群体将生态系统合作视为双赢的游戏，而不是 引发竞争焦虑：当其他企业的生态系统价值提升时，也 有助于自身企业抓住更多商机。 具。IBV 的另一项调研显示，54% 的受访高管认为整 合生态系统是他们组织进行数字化转型的最重要驱动 因素之一。6 态系统，因此他们可能多管齐下，实施多种战略。如 围广泛）与企业绩效优先任务和单一的企业总体战略 愿景不一致，则可能会限制价值的收获。事实上，即 使仅参与一个生态系统，这种一致性对于优化价值收 获也是至关重要的。 这些调研结果表明了参与者为生态系统带来积极影响的 重要性，不能仅仅关注于眼前的竞争收益。这种积极的 影响可以促进生态系统在业内以及跨行业的发展，甚至 连接到其他生态系统，创造一个包容性的生态系统之生 态系统，以创造和收获更多价值（见图 1.3）。 开创性业务平台与生态系统展现威力 14 13 图 1.3 一切皆为动态： 生态系统之生态系统 生态系统 1 生态系统 2 生态系统 3 贵公司是否已准备好建立更深入、更具战略意 义的合作关系？ 如何让企业的所有部门都参与进来， 问题 1 以实现通过创建和培育战略生态系统 合作关系所带来的增长潜力？ 问题 2 行性和创造性，包括支持安全可靠地 贵公司如何增强平台与生态系统的可 识别参与者以及明确交易状态？ 15 14 问题 3 对于建立新的合作关系以及生态系统之 生态系统，贵公司有何计划？是寻找 新的市场商机、将业务流程推向外 部、扩展智能化工作流程、获取呈指 数级发展的技术，还是采取上述所有 措施？ 数字健康通行证 通过合作关系应对疫情时代的挑战 核酸检测和疫苗接种提供商、科技企业以及其他协会 冠病毒疫情之后重新开放，并为个人提供一种保护隐 这个基于 IBM 区块链技术的解决方案使组织能够有效 数字健康通行证 (Digital Health Pass) 帮助组织在新 私的方式，自愿分享他们的新冠病毒检测结果或疫苗 接种状态。这是在所有现有生态系统中跨行业合作的 结晶。 组织可以根据数据做出明智决策，正确配置健康通行 证，以便缓解风险，在需要的地方采取行动，并有效 地进行沟通。IBM 围绕数字健康通行证积极投资，与 和联盟开展合作。 地验证新冠病毒健康凭证，确保员工能够顺利返岗复 工，旅行者能够顺利出行，学生能够顺序复课，音乐 会观众能够回到音乐厅，球迷能够回到球场。同时， 还支持个人保持对自己健康信息的控制权，以一种安 全、可验证和可信的方式进行分享。 开创性业务平台与生态系统展现威力 15 16 关键洞察 3 技术与开放性是加速 实现价值的基础 以开放和标准为原则的新兴技术，如区块链和混合云， 为这一机遇的加速发展奠定了基础。 技术平台是无边界企业的支柱。现代业务生态 系统乃是基于技术以及数字平台所提供的开 放、可信、创新的合作。 IBV 调研表明，从 2017 年起，组织开始越来越重视技 术平台，在这方面的投资增加了 84%。投资水平继续加 速，对这些投资的预期回报也水涨船高（见图 1.4）。 受访高管预计到 2023 年，将收入的近 6% 投资于技术 平台，并从中获得近 12% 的回报。7 尽管有这样积极的发展路线图，但 2020 年给我们的教 训非常清楚 ― 许多企业的技术成熟度仍然滞后。事实 上，在近期开展的一项 IBV 调研中，受访者反复提到了 与技术相关的因素阻碍战略的实施：44% 的受访者抱 怨企业技术基础架构的现状以及在连接各种运营方面的 技术难度所带来的风险，43% 的受访者指出组织敏捷 性不足，39% 的受访者强调技术投资不够。8 16 17 而突破这些障碍的解决方案就是技术本身。通过融合 呈指数级发展的技术，比如 AI、区块链、边缘计算以 及混合云，就能够使开放、扩展、可信的生态系统更 紧密地结合在一起，实现更高的智能化水平，从而不 仅能够提供解决方案，还可限制而不是加剧风险。例 如，在 IBV 近期开展的另一项调研中，3/4 的受访者表 示建立混合云有助于拉近各个生态系统之间的距 离，39% 的受访者表示他们希望混合云可以通过扩展 合作伙伴解决方案来加速创新。9 图 1.4 数字平台投资和回报的增长 60% 50% ROI 6% 投资占总收入/ 预算的百分比 技术平台 40% 20% 17% 8% 0% 5% 3% 2017 2020 2023 技术平台 来源： “无边界企业: 虚拟世界中的认知型企业”， IBM 商业价值研究院，https://ibm.co/virtual-enterprise 贵公司具有哪些能力，支持采用开放技术平台？ 问题 1 贵公司如何积极利用技术和开放性， 创建或参与基于行业和跨行业的生态 系统？ 问题 2 化、信任与安全性，从而转变业务模 贵公司将以何种方式投资于平台差异 问题 3 贵公司打算如何通过融合呈指数级发展 的技术，如 AI、自动化、区块链、物 联网、混合云以及量子计算，加速实 现企业目标和开放性？ 式，创造新的增长机遇，并确定新的 成本和效率基准？ 开创性业务平台与生态系统展现威力 18 17 Schlumberger 利用前沿技术与开放性提高绩效 Schlumberger 提供领先的数字解决方案，部署创新技 术，以帮助全球能源行业提高绩效，促进可持续发 展。该公司利用 DELFI 认知勘探与生产 (E＆P) 环境， 过“一次编写，随处部署”方法，根据特定于客户的请 求，更快地开发应用和工作流程，实现整体平台绩效， 从而加快推出和部署更多的服务。预计客户的总体拥有 成本（产品、服务与运营成本）可降低 10% 到 20%。 支持客户的团队跨界自由协作，打破传统的数据孤 全球各地的客户与合作伙伴可将其 DELFI 环境部署与 在 DELFI 环境中，能源企业可以访问 Schlumberger 领 目前的不到 50% 扩大到覆盖几乎整个世界。 岛，从而加速云迁移之旅。 先的 E&P 解决方案和应用，创建新的数据驱动型工作 流程，并采用 AI、分析和自动化等颠覆性技术。通 18 19 OSDU™ Data Platform（能源数据的行业标准）集成在 一起。Schlumberger 的目标是扩大全球市场范围，从 行动指南 将平台与生态系统转化为价值 无边界企业是未来经济的重要支柱。正如 IBV 研究所证 增强文化 — 培养强调协作和共同创造的思维模式转变。 建立激励机制与目标，减少对短期交易机会主义的 实的那样，平台与生态系统的作用比以往任何时候都更 — 整战略，释放业务价值。通过调整活动和目标，收获业 — 开放思想以及生态系统和平台思维可实现非常可观的战略 统筹参与 加突出，对于推动企业绩效至关重要。根据具体情况调 务价值。 性飞跃，并且可以成为企业战略的核心。平台与生态系统 必须处于企业的核心，而不是作为业务的附加方面处于边 缘。扩展的生态系统战略变得越来越有吸引力，越来越有 价值，而虚拟化和新的连接模式可以帮助规模较小的参与 义。生态系统需要成为主要的社会系统、互动焦点以及参 与组织的力量来源。企业的角色及其核心能力必须与此意 图保持一致。领导团队在做出共同承诺并建立开放文化 时，需要建立互信，这意味着需要放弃许多专属的所有权 和控制权。 以下是将平台与生态系统的潜力转化为价值的 6 大步骤： 调整战略 — — — 确定价值创造与价值收获机遇。 优先考虑与这些机遇保持一致的推动因素，以大规 模和快速地实现价值。 检验并确认价值收获和价值实现过程满足特定的里 程碑。 转变模式 — — — 评估任何新战略对运营模式的影响。 准备调整模式，确保企业的所有部门协同工作。 投资那些能够推动内部和外部共享、合作与开放的 项目。 — 定义各种合作伙伴角色、主要规则以及必要的协作 — 确认贵公司在生态系统中的作用（和想要发挥的 者（包括中小企业甚至个人）参与其中。 成为生态系统中有效的虚拟参与者也具有重要的文化意 关注，支持协作与共同创造。 工具。 作用）以及新的或隐藏的价值可能存在的位置； 并非所有参与者都采用相同方式或在相同层次发 — 现价值。 支持整体网络发展，这有助于所有参与者创造和收 获价值。 敏捷执行 — — — 采用敏捷的执行机制。 利用共同创造、共同执行和共同运营，加速创意开 发和价值收获（使用端到端的 Garage 模型）。10 在推动实时进展的同时，根据实验和有利机遇采取 行动。 促进未来发展 — 投资于开放和安全的技术架构，以满足快速整合、 — 利用现有架构进行快速扩展。 — 参与和扩展的需要。 拥抱可扩展的开放式混合云技术，支持新参与者大 规模地无缝整合。 发展旨在实现生态系统价值的基础能力。 开创性业务平台与生态系统展现威力 19 20 20 无边界企业蓝图 第2章 科学和数据 主导的创新 迸发火花 无边界企业采用科学的发现方法，不断开展试验， 依赖于预测性和前瞻性分析，以来自自身及生态系 统合作伙伴的海量数据作为坚实基础。越来越多的 行业开始理解原先由研发主导的行业所独享的价值 ― 因为后者挖掘价值链中的信息以激发创造力。 Glenn Finch IBM Consulting 认知型企业决策支持 全球管理合伙人 Teresa Hamid IBM Consulting 业务转型服务 CTO 兼副总裁 Tetsuya Nikami IBM Consulting 高级合伙人 IBM 日本 CTO 和云技术 CTO 科学和数据主导的创新迸发火花 21 22 无边界企业浮出水面 科学和数据主导的创新如何 带来新的解决方案 从根本上而言，无边界企业具有前瞻性和外向性的特 什么是科学和数据主导的创新？ 动决策，而是通过结合基于海量数据的预测性分析和 和解决方案，提高企业的竞争优势。科学和数据主导的 征。它并不试图基于历史和内部信息来开展创新或推 前瞻性分析以及新型集体智慧来做到这一点。 无边界企业还更加严格地采用更深入的科学探索方法 来进行创新。新冠病毒疫苗仅用了数月而非数年就完 成了研发和试验，科学探索在其中居功至伟。如果可 以将类似的加速方法应用于业务创新，将会如何？ 长期以来，针对假设开展试验、模拟和检验成为科学探 索的核心。对于众多行业的无边界企业而言，通过使用 AI、IoT 和量子计算等呈指数级发展的技术，就能够以 前所未有的速度实现类似的业务流程（见图 2.1）。 现在，所有这些探索活动都可通过生态系统和智能化 工作流程实时执行，从而使无边界企业能够更迅速、 更有效地发现并挖掘新的价值池。数据科学家利用无 边界企业及其生态系统中的开放架构，成倍放大数据 共享的优势，包括只有极致数字化才能实现的微观洞 察。神经网络和其他技术可以分解最关键和最复杂的 问题，帮助确定令人兴奋的新颖解决方案。 23 22 科学和数据主导的创新通过动态持续地发现新的机遇 创新遵循科学的试验方法（假设、检验、学习），既利用新 技术，也利用由传感器、信息共享和其他连接方法带来 的爆炸式增长的新数据。借助开放而严格的方法，这种 数据与技术的交汇可以持续产生宝贵的流程改进，并且 为曾经无法回答的问题带来解决方案。开放式协作是科 学和数据主导的创新的核心推动要素和要求。敏捷开发 和 IBM 车库方法就是很好的例子，说明如何充分发挥试 验的力量，开展共同创造、共同执行和共同运营，从而产 生大规模的影响。 无边界企业浮出水面 图 2.1 科学与探索推动各行各业的创新，在 88 万亿 美元的世界经济中贡献了 52 万亿美元 科学与探索 作为业务 依靠科学与 探索的企业 基于信息和 探索的企业 6.5 万 亿美元 航空航天与国防、化学、 生命科学及材料 航空公司、汽车、B2B 技术硬件、商业运输、消费必需品、能源和公用事业、医疗保健服务、 工业品、IT 服务和医疗设备 25.9 万 亿美元 20.3 万 亿美元 银行、非必需消费品、电子商务、金融市场、保险、零售、软件和电信 来源：来自 IBM 研究院“战略业务洞察”的数据与研究；Sally Ward-Foxton 著，“加速发现：AI 与科学方法”，EE Times，2021 年 1 月 19 日。 https://www.eetimes.com/accelerated-discovery-ai-and-the-scientific-method/ 随着 AI 和机器学习的模式识别能力越来越强，工作流 它也可以在平台层面开展，通过分析来自整个企业和各 用科学方法，可以进一步放大跨行业合作关系和联盟 创新机会，从而发现更深层的组合商机。但是，它在广泛 程优化解决方案变得更加清晰和有效。通过智慧地运 的作用，进而推动整个生态系统范围内的创新。 以数据为主导的创新在无边界企业的多个层面上开 展。它可以在基本的洞察层面开展，通过对客户数据 执行特定分析，推动服务主张的重塑。它可以在工作 流程层面开展，通过持续监控和深入分析某个流程中 的活动和表现，确定需要改进之处，提出自动化干预 个业务合作伙伴的数据源，确定市场缺口和产品或服务 的生态系统层面具有最大的构想和突破潜力 ― 大规模 的数据、意见和参与者不仅能够加速推动构想的形成过 程，而且更重要的是，还能促进发明创造活动的执行和 扩展。这就是为什么虚拟模式和生态系统日益成为解决 我们所面临最大挑战的方案的原因。 或人工干预建议。 科学和数据主导的创新迸发火花 24 23 借助虚拟化和开放性、综合 社区以及呈指数级发展的工 具，加速探索过程 新冠病毒疫情危机深刻地改变了企业的运营方式，加 快了供应链、制造、分销、员工队伍构成、消费者行 为等方面的转型步伐。这种持续的加速要求企业具备 前所未有的敏捷性和响应能力。管理这种新情况的工 具和方法来自于科学，它们自身也有助于放大加速的 效果。 在疫情之前，许多企业就已经开始使用分析技术和 AI 来改善业务流程。企业通过使用这些技术，以及日益 关注对核心企业数据资产（如用户或交易数据或企业 工作流程模式）的研究，为消除、数字化和自动化从 生产到计费过程中的多项任务铺平了道路。 领先的组织依靠智能自动化，帮助降低成本，提高工 作流程效率。他们构建由 AI 驱动的自动化和智能化的 工作流程，在运营连续性和响应客户需求之间实现平 衡。这些工作流程包含预测性智能，如动态客户响 应、预防性维护和实时库存状态感知等。这种自动化 能力有助于实现数字支持的决策，使企业能够快速确 定下一步最佳行动、对其进行优先级排序并提出建 议。来自机器传感器和物联网技术的数据有助于进一 步增强工作流程自动化，实现实时洞察和预测。 24 25 无边界企业进一步落实这些实践，利用丰富的外部信息 （无论是与全球健康、气候还是其他生态系统状况相关 的信息）指导决策，调整运营和战略。 企业需要利用探索发现工具，消化吸收来自核心以外的 信息（也就是有关政治、环境、社会动态和其他行业的 信息），以保护和扩展业务连续性与企业弹性。科学和 数据主导的创新就是此过程的一个实例：通过快速收集 数据，为决策提供信息支持；通过强调科学严谨性，帮 助发现知识和管理风险。高管们逐渐认识到这种创新能 够带来的差异化优势，超过 3/4 的受访高管表示，他们 的竞争优势在于能够利用探索发现方面的洞察。1 新兴的无边界企业由探索发现驱动，充分发挥价值链的 优势。科学一直是生命科学、化工和材料等行业的核 心。其他行业（例如能源与公用事业、医疗保健和技术 硬件行业）的企业依赖于科学的成果和产出，由地质 学、医学、物理学或其他领域的科学进步推动。 如今，所有企业都必须在信息的驱动下运营。通过大规 模应用科学方法和试验，并以数据和人工智能为基础， 他们可以获得有关市场和管理实践的新信息，从而在业 务战略、产品开发和运营等领域推动关键的改进。 领先者有何与众不同之处 科学和数据主导的创新是什么？随着探索发现对于企 业的推动作用越来越大，组织需要在文化、技能、业 务流程、工具和平台等领域进行转型。试验必须在整 个组织范围以无摩擦的方式大规模开展，才能保证卓 有成效。探索发现文化以证据为依据，因此需要适应 能力和开放性。 这些转型为企业的探索发现工作提供动力；推动气 候、工作和健康等领域的进步；并开展广泛的工作以 加快探索发现的速度。除了传统的 AI 工具外，企业还 需要使用混合云平台，以支持大规模试验。量子计算 的加入将开辟更多新的可能性。 AI 通过研究人员的工作方式，帮助确定最高效的工作 流程。然后，将这些任务移交给传统或量子系统（一 台或多台使用传统计算系统的量子计算机），最佳选 择视具体情况而定。信息技术专家建立工作流程后， 用户无需知道计算在何处或如何完成，也无需具备有 关量子计算的任何专业知识。 要实施必要的转型，以培养采用科学和数据主导创新 的发现型文化，我们建议重点关注 4 个领导能力优先 事项： 团队合作：在近期开展的一项 IBV 调研中，50% 的受 访高管将团队环境中的协作能力视为后疫情世界中的 核心员工队伍能力。2 生态系统重点：在近期的一项调研中，78% 的受访 CTO 表示，他们使用发现驱动的机制，找到更广泛生态系统 中的创新。3 数字化：受访高管预测，到 2023 年，他们所在组织中 的虚拟员工和客户参与能力将是 2017 年的近三倍。4 数据优势：67% 的高管了解数据的战略价值，而 58% 的高管可以实时访问数据以创建切实可行的洞察。5 无边界企业重视这些优先事项，支持科学和数据主导 的创新，加快探索发现的速度。三项关键洞察构成这 种支持的基础。这三项洞察分别侧重于： ― 虚拟化和开放性 ― 综合社区 ― 呈指数级发展的工具 科学和数据主导的创新迸发火花 26 25 关键洞察 1 虚拟化和开放性有助于促进 整个生态系统范围的探索发现 从根本上说，无边界企业具有外向性和前瞻性特征， 能够利用新型数据和智能。 无边界企业通过使传统工具实现虚拟化，发挥 科学创新能力，更快、更好地开展试验、假设 和测试。这种企业依赖于开放式科学实践。 在最早的时候，科学基于经验和理论。人们观察和测 量各种现象，例如物体的运动；假设和预测它们发生 的原因；然后反复检验。计算机以及最新的 AI 和超级 计算机改变了这一切，帮助人们迈入分析时代。我们 现在可以采集海量数据，并开发模型以模拟系统的行 为。无边界企业重新定义了传统基础架构，以使人才 能够在员工队伍、合作关系和生态系统中优化相关能 力。加快探索发现过程是未来增长的核心，82% 的 CTO 认同这一点。6 必须有的放矢地设计系统和流程，以便催生开放式协 作和科学探索。扩展的智能化工作流程必须具备数字 灵活性，例如，一台计算机可以同时被多个用户用作 多台独立的计算机，从而优化敏捷性和安全性。这些 进步有助于简化探索发现工作流程的定义，灵活地管 理和部署流程，以及大规模加速推进科学探索。认识 到这些优势后，高管告诉我们，他们不断加码各个职 能领域的虚拟化工作（见图 2.2）。 混合云环境有助于进一步增强探索发现过程，提高生 产力、协作、整合以及科学可复制性水平；同时提供 一种获取反馈的方法，帮助改进平台并进一步提高采 用率。混合云技术栈中存在大量的创新机遇，例如重 塑中间件（位于操作系统和用户应用之间的软件）， 以及改进计算机之间的分布式处理，等等。 26 27 图 2.2 组织持续对越来越多 的活动实现虚拟化 40% 30% 32% 31% 31% 25% 24% 23% 20% 10% 12% 31% 23% 11% 11% 2017 2020 2023 2017 2020 2023 2017 2020 2023 2017 2020 2023 员工敬业度 生态系统互动 创新 客户互动 10% 0% 来源：来自 2021 年 IBM 商业价值研究院无边界企业调研的未曾发布的数据。 问题：贵公司以下活动有多大比例已实现/将实现虚拟化？ 贵公司是否具备外向性和前瞻性，能够加速探 索发现过程？ 问题 1 贵公司如何开展开放式科学实践，从而 使员工、合作伙伴以及生态系统能够 参与到持续的探索活动中？ 问题 2 贵公司如何展望基础架构和虚拟化工作 的发展，以支持科学和数据主导的探 问题 3 贵公司如何将快速和持续的试验融入企 业文化的核心？ 索发现？ 科学和数据主导的创新迸发火花 27 28 埃克森美孚 优化全球海运 如何统筹协调数万艘穿梭在大洋上运送大量消费品的 商船？大约 90% 的世界贸易依赖于海运。海洋上每天 有超过 50,000 艘船装载着多达 20 万个集装箱，运输 价值 14 万亿美元的货物。 就全球规模而言，传统计算机难以优化如此量级的航 运路线。埃克森美孚 (ExxonMobil) 和 IBM 联合组建的 研究团队使用该场景，研究如何借助量子计算机处理 优化问题。 28 29 埃克森美孚与 IBM 合作，探索量子计算算法，以进一 步解决全球航运的复杂性。研究人员应用不同策略，模 拟海运航线，最终目标是优化船队管理。他们计算旅 程，以最大程度减少商船在全球旅行的距离和时间。 这不仅有利于全球航运，而且研究成果还可以扩展应用 于众多不同的生态系统。显然，路线安排问题不仅限于 船运行业，研究人员表示，他们的研究成果还可以轻松 应用于其他有时间限制的车辆优化问题，例如与货物配 送、车辆共享服务或城市垃圾管理有关的问题。 关键洞察 2 探索社区有助于提升 所有方面的价值 无边界企业运用科学探索原则，对企业、平台和生态系统 以及产品、服务和业务模式进行创新。 无边界企业不会孤立地开展科学探索活动。超过五分 现代科学探索发现过程需要做到结果可复制、出色的 部分创新将来自与客户以及生态系统合作伙伴的开放 利用这些社区中丰富的知识、创造力和资源，企业就 之二 (42%) 的受访企业预计，未来 3 年内，自己的大 式合作。 7 这项工作的核心是“发现社区”，它正成为践行和推 进科学探索的新模式（见图 2.3）。它们依靠开放的科 学实践，在生态系统之生态系统中开展动态知识传播 和精心协调的协作。之所以建立这些由目标驱动的发 现社区，主要原因包括基础架构共享、创新竞争力以 协作以及有效的沟通，以便能够进一步扩展。如果未 无法保持竞争力。在社区中执行的科学探索发现模型 是下一代高价值工作流程和工作负载的初期形式。 利用发现社区来寻找大规模问题的解决方案，有助于 扩大影响力，形成加速发现和创新的良性循环，从而 造福社会。 及共同的使命感。它们在多个云中运行，具有出色的 可移植性、弹性容量、基于 AI 的工具和安全功能。 科学和数据主导的创新迸发火花 30 29 图 2.3 扩展科学方法需要发现社区 随着发现问题的规模和范围不断扩大，需要采用新的协 作模式，以推动创新，扩大影响范围。 未来 3 年内由量子计算执行或实现的 5 大工作 流程 1 全球贸易管理 社区层面 开放 + 合作 生态系统 合作关系 封闭 + 合作 2 个性化客户服务 生态系统 3 机构层面 智慧制造 专有 + 孤立 4 “从商机到收款” 综合流程 个人层面 5 数字营销和 品牌管理 来源： “IBM 科学技术展望 2021。”IBM 研究；来自 2021 年 IBM 商业价值研究院无边界企业 调研的未曾发布的数据。 如何将发现社区融入业务战略？ 贵公司如何参与和鼓励发现社区的 问题 1 发展？ 问题 2 成果，以及在多大程度上开放地共享 贵公司如何利用组织外部的科学发现 在内部发现的科学进步和数据？ 30 31 问题 3 贵公司的技术系统和云流程在多大程度 上有效支持内部和外部的协作式探索 发现？ 哈特里国家数字创新中心 通过社区加速发现探索 英国研究与创新中心科学与技术设施委员会 (STFC) 正 在创建致力于发现探索的社区。英国达斯伯里地区的 哈特里国家数字创新中心 (HNCDI) 的使命是：通过降 低采用创新数字技术的试验和探索风险，为英国企业 和公共机构提供支持。 这项计划由哈特里中心与 IBM 合作发起，应用 AI、高 性能计算和数据分析、量子计算以及云技术，加速探 索和开发创新型解决方案，应对材料研发、生命科 学、制造和环境可持续性等行业挑战。在此过程 HNCDI 通过以下措施，帮助组织驾驭数字技术采用的 4 个主要阶段：提供触手可及的培训和以应用为中心 的技能；帮助人员充分利用数字技术；探索和发现企 业取得成功所需的技术；将奇思妙想转化为切实的数 字化行业解决方案；探索发现为英国经济未来发展保 驾护航的新兴技术，并为之做好准备。除了 IBM 量子 计算与混合云资源之外，参与该计划的科学家还可以 利用大量专注于材料设计、扩展和自动化、资产管 理、供应链以及可信 AI 的 IBM 商用和新兴 AI 技术的 组合。 中，HNCDI 将帮助企业提高生产力，创造新的高技能 工作岗位，以及促进地区和国家经济增长。 科学和数据主导的创新迸发火花 科学和数据主导的创新迸发火花 31 32 关键洞察 3 呈指数级发展的工具和系统 加快探索发现的速度 新型数据和新兴技术（例如流程挖掘、神经网络、群体智能和 量子计算）为加速实施有目的性和洞察主导的试验和创新提 供了全新机遇。 您可能还记得孩提时代学到的科学方法的基本 原则：从观察开始，然后提出疑问，进行假 设，开展试验，获得结果，最终得到结论。借 助传统计算，我们可以加快这一过程。 然而，尽管传统计算的功能非常强大，但它在面对呈 指数级增加的问题时，暴露出根本性的局限性。AI 和 量子计算等新兴技术展现出加速科学探索发现的巨大 潜力。无边界企业将这些新兴技术作为不可或缺的强 大工具。 想一想有关 mRNA 研究的惊人影响。mRNA 是一种单 链 RNA 分子，与基因的 DNA 链之一互补。8 这项研究 加速了新冠病毒疫苗的研发进程，从解码病毒到形成 疫苗只用了短短数周的时间，并在一年内实现疫苗的 广泛接种。之所以能够实现这样的成绩，原因是我们 积累了十余年的 mRNA 研究成果。9 传统计算、AI 和量子计算这“三驾马车”为试验和科 学方法加油提速，显著加快了获得结果的速度（见图 2.4）。前所未有的复杂系统建模能力有助于加速采 集、整合与验证的过程，帮助我们更快得出结论。我 利用现有的计算能力，我们可以对化学系统建模，移 动单个原子，模拟某些材料在数百万次使用中的表现 或反应。但是，有些挑战还是超出我们的能力范围， 例如数据不可用、不清晰或不精确等问题。量子计算 实现了跨越式的发展，有望最终为这些棘手的挑战创 造解决方案。 量子计算机能够在几分钟内分析传统计算机可能需要 几个世纪才能解决的问题，因此有潜力在物流和材料 或药物发现等领域掀起革命性的颠覆浪潮。量子驱动 的工作流程和加速的发现过程可帮助无边界企业重新 思考和重新塑造现有的工作流程，从而以新的方法、 新的效率和新的途径与客户、合作伙伴以及员工合 作。通过建立扩展的智能化工作流程，将特定任务转 交给量子计算机及其衍生的创新产物来处理。 通过 加速探索发现过程 ，更快地将知识转化为实践， 我们有望在医疗保健、新材料发现、太阳能电池板效 率改进、风力涡轮机和电池寿命等众多领域实现新的 飞跃。 们已经可以使用 AI 自动生成假设，并使用机器人实验 室自动开展物理实验。 32 33 77 图 2.4 传统计算、AI 和量子计算的结合将试验提升 到全新水平 学习 借助知识大规模开展采集、 整合与推理活动 提问 假设 使用工具，根据需求和 知识差距发现新问题 生成性模型自动提出新假设， 扩大发现空间 加速的 报告 科学方法 测试 机器人实验室自动执行试验， 缩小数字模型和物理测试之间 的差距 知识的机器表现形式 提出新的假设和问题 评估 模式和异常检测与模拟和试 验相结合，获得新的洞察 来源： “量子十年：培养意识、做足准备和取得优势的策略”， IBM 商业价值研究院，2021 年 7 月。 贵公司是否有能力采用呈指数级发展的工具？ 问题 1 贵公司为了加速创新而使用的科学工具 和数据的先进程度如何？ 问题 2 领域的专家合作，以将组织的洞察和 贵公司是否探索与呈指数级发展的技术 问题 3 有关量子计算对企业、行业、合作伙伴 平台和生态系统的影响，贵公司有多 深的理解？ 信息与更大范围的资源池和更快的工 具相结合？ 科学和数据主导的创新迸发火花 34 33 Cleveland Clinic 充分发挥云、AI 和量子计算的潜力 非营利性多专科学术医疗中心 Cleveland Clinic 在心脏治 疗领域排名第一，他们正与 IBM 合作建立 Discovery Accelerator 中心，部署混合云、AI 和量子计算技术，从 根本上加快医疗保健和生命科学领域的医学发现速度。 Cleveland Clinic 的研究人员使用先进的计算技术，生 成并分析海量数据，以加强对基因组、单细胞转录 组、临床应用、化学和药物发现以及人口健康的研 究，包括发现应对新冠病毒疫情等公共卫生威胁的新 方法。 该中心将依靠 IBM 的新一代技术和创新，例如深度搜 索、AI 和量子增强模拟、生成式模型，以及 AI 驱动的 自主型实验室。IBM 在与该机构为期 10 年的合作计划 中，将为 20 多个 IBM 量子系统提供云网络访问，预计 到 2023 年将部署 1,000 多个量子位。 35 34 35 行动指南 部署科学和数据主导的创新， 产生最大影响 无边界企业能够以前所未有的速度，加速获得探索发 构建现代基础架构 — — 利用开放架构，使数据共享产生倍增效应。 部署 AI 和机器学习，显著改进模式识别、工作流程 优化和解决方案收集。 现成果。目前，市场乃至整个世界都面临严峻的挑 — 指数级的挑战需要指数级的能力。通过采用这些能 力，并整合专用流程 ― 依靠试验，部署开放科学，利 — 用先进的人类与技术资产，有助于催生新的解决方 依靠开放安全的混合云，平稳快速地实施扩展的智 案。只有通过科学和数据主导的创新，无边界企业才 — 加入发现社区，挖掘新的想法和成果。 战。但我们拥有的工具也空前强大。 使用量子计算工具和方法，体验扩展的能力。 加强生态系统关系 能化工作流程。 为互动、信息验证和信任制定准则与路线图。 能开始展现出潜力。 — 六个步骤： — 支持经过充分研究的解决方案，即使会给组织带来 投资于没有明确目标但基于价值的持续探索发现 以下是部署科学和数据主导的创新以实现最大影响的 大规模试验 支持科学创新 意外或挑战。 — 鼓励在组织内部、合作伙伴网络和生态系统中开展 — — 协作，分享奇思妙想。 这离不开对假设的检验、开展模拟以及使用作为探 — 索发现活动核心的其他科学方法工具。 拥抱未来 — 通过开放的科学方法和实践，开发新的和改进的数 据源。 利用海量数据 — 建立和补充干净、明确、可靠的信息集，深入广泛 — 结合预测性分析与规范性分析，帮助做出更明智的 — 地采集数据。 决策。 计划。 落实新想法，以扩大发明创新的规模。 — 重新定义员工队伍的角色，为将来以发现为导向的 — 重新调整系统性的流程，以适应持续快速的变化。 — 实践做好准备。 为应对以指数级涌现的科学和数据主导的新可能 性，重新思考组织的区位战略、运营方式以及可实 现的成果。 借助极致数字化获得微观洞察。 科学和数据主导的创新迸发火花 科学和数据主导的创新迸发火花 35 36 35 36 无边界企业蓝图 第3章 扩展的智能 化工作流程 充满魔力 智能化工作流程是创建价值链支柱的法宝，用于将 生态系统参与者连接在一起。随着工作流程范围不 断扩大，极致自动化、AI 和 IoT 等技术的威力将成 倍增加。虚拟化在网络、连接和技能互动等方面带 来了新的机会，为工作流程注入活力，并显著提高 敏捷性。 Paul Papas IBM Consulting 业务转型服务 全球管理合伙人 Jonathan Wright IBM Consulting 财务和供应链转型服务 全球管理合伙人 Mie Matsuo IBM Consulting IBM 日本业务转型服务 管理合伙人 扩展的智能化工作流程充满魔力 37 38 37 无边界企业浮出水面 扩展的智能化工作流程如何 放大机遇 智能化工作流程作为无边界企业的粘合剂，将宗旨、 什么是扩展的智能化工作流程？ 无论是来自企业内部、来自合作伙伴还是来自生态系 捷性，推动业务转型。这些工作流程按照开放的数字 目的和价值观结合在一起。运行工作流程的参与者， 统之外，都需要与该目的保持一致，并且必须提供综 合、统一的体验。 这些工作流程的终极目的是让最终客户体验到集体的 价值。新冠病毒疫情无疑让大家进一步认识到扩展的 智能化工作流程在快速、大规模提供变革性体验方面 的重要性。 扩展的智能化工作流程的有效性还取决于所有参与者 的速度、准确性和安全性。工作流程的开放性和即插 即用兼容性为扩大价值的创造和使用范围设定了界 线。我们已经看到了研究企业内部的工作流程并运用 它们打破历史流程孤岛的力量。 工作流程的范围扩展得越大，工作流程的客户和参与者 之间的端到端联系就越紧密，业务成果也就越显著。通 过将范围进一步扩展到客户、供应商和其他利益相关 方，无边界企业的价值潜力就会呈指数级放大。 38 39 扩展的智能化工作流程通过优化运营效率、速度和敏 标准和协议，连接单个组织中的资源以及不同组织和 行业中的资源。它们依靠数据和可信的混合云访问来 推动试验、实时决策以及持续合作。在此过程中，扩 展的智能化工作流程促进协作，并大幅提升价值潜力 和价值创造能力。 无边界企业浮出水面 图 3.1 扩展的智能化工作流程整合虚拟组件和生态系统 生态系统 IoT AI 扩展的智能化工作流程 市场 “金线” 区块链 成果 自动化 虚拟化增值 资本支出 数字孪生 远程技能 运营支出 传感 零接触 扩展的智能化工作流程是真正能够吸引大量参与者的 将资本支出 (Capex) 转化为运营支出 (Opex)，将人员、 具体体现。通过在扩展的工作流程中应用多种呈指数 值池。 平台，它们是无边界企业及其相关平台和生态系统的 级发展的技术，以发现改进的机会，有助于推动业务 模式转型，让业绩更上一层楼。因此，工作流程决定 了现代扩展企业的竞争优势和差异化特点。 虚拟化成为另一类呈指数级发展的技术，可以带来新的 绩效机遇。虚拟化有潜力将实物资产转化为数字实体， 团队和办公室转化为新的参与模式，从而创造新的价 除了与共同目标保持一致外，智能化工作流程还需要 打破孤岛结构，在组织内外提供一致的总体体验。工 作流程的有效性，也就是无边界企业的有效性，取决 于每个参与组织和个人的速度、准确性和安全性（见 图 3.1）。 扩展的智能化工作流程充满魔力 40 39 敏捷性：改变工作方式、生态 系统思维方式和虚拟化方式 敏捷性是无边界企业的核心，扩展的智能化工作流程 已成为转变整个生态系统中体验、信息和关系的机 制，能够推动更出色、更迅速的试验和决策，呈指数 级地释放价值。 领先的组织以速度和效率为目标。他们致力于构建经 过简化与优化的数字智能化工作流程，利用受保护的 数据，无缝实现多对多和端到端的无摩擦连接。这些 自动化的工作流程由 AI 驱动，能够平衡运营连续性 （运营效率），以应对客户需求的激增。它们包含预 测性智能，如动态客户响应、预防性维护和实时库存 状态感知等。这种自动化能力有助于实现数字支持的 决策，使企业能够快速确定下一步最佳行动、对其进 行优先级排序并提出建议。 智能自动化带来的优势是变革性的。在 IBM 商业价值 研究院近期开展的一项调研中，受访高管表示，智能 自动化为他们的组织提供了多种优势，其中最重要的 是改善了客户体验，其次是提高了效率（运营成本降 低）和改进了决策。1 其他优势包括提高了可靠性和降 低了风险 ― 这些方面的重要性在疫情前常被低估，但 目前企业在解决员工工作地点改变、供应链挑战和客 户服务中断等问题时，这些优势就显得非常突出。2 40 41 此外，对扩展智能化工作流程的重塑可从虚拟知识工 作者领域扩大到工程和制造领域。物联网和传感机制 将信息从企业边缘或机器传输到工作流程，以帮助提 高自动化、洞察和预测水平。 通过实体与数字的结合，自动化能力和智能化工作流程 有助于在客户服务、制造、分销、运输和现场服务等领 域快速实现低接触或无接触式运营。得益于传感器技 术、AI、边缘访问甚至量子处理等领域取得的前所未有 的进步，计算机建模能够带来令人欣喜的新发现。 这些优势依赖于安全灵活的连通性和互操作性：机器能 够轻松连接到其他机器和各种呈指数级发展的技术。AI 和机器学习算法变得更加高效，能够帮助企业更轻松地 对设备编程、设计创新用例以及降低能源需求。 工作流程领先者有何与众不同之处 工作流程领先者有何特点？采用扩展的智能化工作流 程的组织，凭借新锐洞察、灵活运营和不断学习，获 得巨大的价值，在竞争中脱颖而出。对客户数据进行 分析可能会促使企业重塑服务主张。通过对运营流程 中的活动和绩效进行持续监控，可揭示出需要持续改 进的领域，以及需要立即进行自动干预或人工干预的 领域。随着 AI 和机器学习应用于广泛的数据新领域， 模式识别和工作流优化表现出巨大的潜力。 我们看到，远程工作模式和企业的大规模扁平化促进 了生产力的提高，而数字化零接触方法降低了流程的 复杂性。这些虚拟化实践与极致自动化和机器人的广 泛使用相结合，为改进工作流程和开发更全面的“数 字孪生”模式带来了新的机遇。数字孪生是实体对象 或系统在其整个生命周期中的虚拟表示，使用实时数 据和其他来源进行学习和推理，同时通过动态调整来 改进决策。 通过将地点因素排除在新模式之外，可以带来巨大潜 力，有助于建立新的人工成本池和虚拟的人才中心， 并且重新定义智能化
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CCFA连锁经营企业组织能力调研报告-中国连锁经营协会
CCFA连锁经营企业 组织能力调研报告 2022年10月 前言 过去五年，面对数字化和新零售的浪潮，很多零售连锁企业踏上了转型创新的变革旅途。 最近三年，叠加疫情冲击，经济形势严峻，转型和创新对零售业而言从未显得如此重要而急迫。 转型和创新是一件艰难而正确的事，需要方向、决心、方法和定力。目前为止，零售业的转型 创新难说成功，为什么？怎么办？痛点在哪里？疫情下能做什么？ 为此，CCFA联合恺杰咨询，进行了本次连锁经营企业组织能力调研，试图从战略、组织、 人才、机制和文化维度研究分析连锁经营企业在组织能力建设上的现状，以洞察转型过程中所 面临的问题与原因。 本次调研有很多有价值的发现，值得连锁经营企业的管理者去思考和前瞻： • 近三分之一的创始人年龄超过55岁，未来5-10年，家族和企业传承会是很多中国民营企 业面临的挑战； • 有逾40%的企业外聘了分管科技或数字化的高管，但近半数企业线上业务占比不足10%， 数字化转型任重道远； • 战略执行、沟通协同、人才培养是企业组织管理中的普遍痛点，制约着企业的扩张和转型； • 合伙人机制已成为行业普遍实践，实施股权激励计划的企业也越来越多； • 高效执行是连锁经营企业最鲜明的文化特点，这是很多企业过去成功的要素之一，但未来 转型成功更需要创新、开放、包容、敏捷等组织能力，这是很多连锁经营企业欠缺的。 • 。。。。。。 我们希望本次调研报告对您的管理工作有所启发和借鉴，更多有意义的发现和洞察，我们 期待您的发掘和思考，我们也十分期待和您一起切磋研讨本报告。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 2 目录 调研概览 P4 领导团队 P6 企业创始人画像 P6 企业高管团队画像 P7 高管外聘情况 P8 战略 P9 组织 P10 授权与流程 P10 品类管理（商超企业） P11 数字化转型 P12 客户洞察 P13 会员管理 P14 生态建设 P15 人才 P16 人才培养 P16 干部管理 P17 大学生专项 P18 机制 P20 绩效考核 P20 薪酬竞争力 P21 合伙人机制 P22 长期激励 P23 创新机制 P24 文化 P25 管理痛点 P26 疫情管理措施 P27 附录 P28 调研名单 P28 调研问卷 P29 © 2022 KJRC. All rights reserved. 3 调研概览 调研框架 本次调研围绕战略、组织、人才、机制与文化维度展开调研，以呈现当前连锁经营企业在组织能力建设 上的真实现状。 战略 领导团队 组织 人才 机制 授权与流程 客户洞察 人才培养 绩效考核 品类管理 会员管理 干部管理 薪酬激励 数字化 生态能力 大学生专项 创新机制 文化 © 2022 KJRC. All rights reserved. 4 调研概览 样本情况 本次调研采用问卷调查的形式展开，共调研连锁经营企业65家 行业分布：共4个行业，涵盖商超百货、专业连锁、餐饮、鞋服家居 中国连锁榜入围情况：23家企业入围“2021年中国连锁TOP100”，11家企业入围“2021年中国特许 连锁TOP100” 按行业 按企业性质 7.7% 16.9% 商超百货 21.5% 49.2% 民营企业 专业连锁 64.6% 18.5% 餐饮 鞋服家居 21.5% 外资企业（含合资） 按企业规模 按企业员工数 9.8% 10.0% 1000（含）以内 10亿（含）以内 41.2% 34.0% 40.0% 50亿-100亿（含） 16.0% 13.7% 样本企业2021年总销售约1.1万亿元 约占2021年社会消费品零售总额的2.5% 5000-10000（含） 10000以上 100亿以上 • 1000-5000（含） 10亿-50亿（含） 35.3% 国有企业 • 样本企业2021年总自有员工人数约151万人 说明：商超百货指通过购物中心、百货店、大卖场、社区超市、便利店等形式进行经营的企业；专业连锁 含家电、医药、教育、食品、汽修、眼镜店等连锁经营类企业。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 5 企业创始人画像 民营企业创始人仍在主导企业，未来5年面临接班人培养问题 创始人在任情况 大部分民企创始人仍然在主导企业的内部 管理，约74%的民营企业创始人目前仍然 25.6% 创始人在企业中任职 在企业内任职董事长或总裁。 74.4% 创始人不在企业中任职 创始人任职及管理情况 有创始人在任的企业，有约97%的企业由创 始人任职董事长；有约59%的企业由创始人 任职总裁。 其中，董事长及总裁都由创始人担任的企业 占约55%。 96.6% 58.6% 创始人 任董事长 创始人 任总裁 当创始人兼任企业董事长及总裁时，平均 13人向创始人汇报；其管理幅度超过创始 人仅担任企业董事长或总裁的情形。 创始人年龄 在任创始人平均年龄为55岁，最年轻的为 35岁，最年长为88岁。 约13%的企业，创始人年龄小于50岁；超 过一半的企业，创始人年龄在50-55岁之间。 创始人为55岁以上的企业占33%，未来5- 12.5% 50岁 33.3% 50~55岁 10年，很多企业会面临企业“接班潮”的 挑战。恺杰的经验显示，很多企业并没有做 54.2% 55岁 好准备（二代无法或无意愿接班，合格胜任 的下一代管理层也还没出现），本次调研再 一次提醒民企创始人需要未雨绸缪，提早选 择和培养接班人，确保企业持续稳定发展和 文化传承。 说明：企业创始人画像仅分析民营企业样本 © 2022 KJRC. All rights reserved. 6 企业高管团队画像 平均在职司龄13年，平均年龄46岁，反映出高管团队仍以内部提拔为主， 外聘高管较少 平均在职高管人数（分位值） 高管人数 15 调研企业平均11位高管在职。 由分位值数据可以看出，不同企业高管团队 9 5 的规模存在一定差异。 25分位值 中位值 75分位值 平均年龄 6.5% 11.3% ≤40岁 38.7% 43.5% 在职高管平均年龄为46岁；超过一半的企业 41~45岁 由年轻高管团队（平均年龄在45岁及以下) 46~50岁 主导。可以看出中国传统零售企业高管在逐 50岁 渐进行代际传承，而且这个趋势在未来五年 内可能会加速。 在职高管平均司龄（分位值） 平均司龄 17 13 的稳定性较高。 8 25分位值 调研企业高管的平均司龄为13年，企业高管 中位值 高管平均司龄较高，也反映出调研企业高管 多以内部提拔为主的现象。 75分位值 © 2022 KJRC. All rights reserved. 7 高管外聘情况 近三年，企业对外聘科技人才的需求尤为突出，但外聘高管整体留存率不理想 高管外聘情况 近三年，80%的企业曾外聘高管，平均每 家企业引进5位高管；外聘高管最多的企 业三年内引入21位高管。 5人 近三年曾外聘高管的 企业占比 近三年平均外聘高管的 人数 高管留存率 外聘高管业务分管情况 80.3% 外聘科技人才的企业最多，有40%的企业外 调研企业近三年平均高管留存率为64%， 聘了分管科技业务（包含数字化和技术职能） 根据恺杰的项目经验和观察，外聘高管三 的高管；27%的企业外聘了分管市场营销的 年平均留存率都不足50%；同时我们回顾 高管；24%的企业外聘了分管财务的高管。 调研企业高管画像，在职高管平均司龄达 13年，说明在职高管多为内部提拔，而外 聘高管如何保留是调研企业面临的问题。 科技业务 40.3% 市场营销 27.4% 财务 24.2% 全国运营 22.6% 人力 12.9% 战略 11.3% 全国供应链 11.3% 其他 12.9% （其他：包括CEO，文化，党建等职能或业务板块） © 2022 KJRC. All rights reserved. 64.0% 近三年外聘高管的 平均留存率 8 战略 战略落地执行与复盘纠偏有待提升 大部分调研企业具备战略制定与分解意识，但企业的战略执行力不足。 虽然有95%的企业进行了三年战略规划，但只有27%的企业能够进行月度落地复盘与纠偏；企业落地执 行与复盘纠偏有待提升。 95% 有3年战略规划 81% 能够将战略进行部门层面分解 27% 复盘与纠偏以月度开展 41% 复盘与纠偏以季度/半年度开展 32% 复盘与纠偏以年度或不定期开展 市场实践显示： 连锁经营行业通常变化快，挑战大，企业需要不断响应和调整策略。 领先企业注重战略沟通与共识，为达到上下同欲的目的，通常召开月会、季度会、年会或各层级共创会。 领先企业关注战略执行效果复盘，通常采用月会或季度会的方式及时纠偏迭代。 年度复盘更多聚焦在中长期组织能力、人才盘点，为来年战略规划进行排兵布阵。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 9 授权与流程 授权不充分，沟通与协同是痛点 企业授权制度的制定与执行情况 81%的调研企业制定了明确的分级授权管理制度，但在实际中严格按照制度进行管理的企业只占59%， 授权不充分。 1.6% 3.2% 14.5% 80.6% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分按照制度执行 9.8% 大部分按照制度执行 31.2% 严格按照制度执行 59.0% 无 企业流程制度的制定与执行情况 87%的调研企业制定了明确的流程管理制度，但实践中严格执行且顺畅的企业占50%；占比近39%的企业 实践中能够大部分按照流程制度执行，但执行中需要借助较多协调沟通，反映出企业管理效率较为低下。 3.2% 9.7% 87.1% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分执行或大部分无执行 11.3% 大部分执行需要较多沟通 38.7% 严格执行且沟通顺畅 50.0% 市场实践显示： 随着连锁经营企业的规模扩张、业务多元化，授权与协同机制越来越成为了核心的组织能力。 尽管大多数企业具备授权机制与流程制度，但实际执行效果不尽如人意。 为了有效授权、高效协同，企业需要：①明晰责权利；②确保目标考核激励一致；③将协同内化为企业 的文化基因。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 10 品类管理 商超企业虽普遍实施品类管理，但重视度与投入度不足 品类管理承接部门 从组织架构设置上来看，仅约28%的商超企业将品类管理设置为公司独立一级部门，大部分商超企业将 品类管理定位为二级部门或以下。 11.1% 27.8% 公司级独立一级部门 采购部下设二级部门 22.2% 运营部下设二级部门 无独立团队（具备此功能） 38.9% 品类管理负责人来源 商超企业品类管理负责人大多数来自于内部人才晋升（94%），仅6%是通过外部招聘引入。 品类管理是提高经营效率，优化资源的重要手段。本土商超企业虽普遍实施品类管理，但品类管理的经 验整体偏弱，重视度与投入度仍不足；企业不妨大胆引进外部专业人才、借鉴标杆经验，建立和完善品 类管理体系。 6.0% 内部晋升 外部招聘 94.0% 市场实践显示： 连锁经营协会非常重视商超企业品类管理，组织专家编辑品类管理相关书籍，并在企业和学校进行推广。 实践中，企业对品类管理的重视度不足，通常不设置为独立一级部门，且品类管理专业人才缺乏。 品类管理通常需要系统思维、数据分析以及协同能力，而这些恰恰是商超企业的短板。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 11 数字化转型 近半数企业线上业务营收占比不足10%，数字化转型任重道远 数字化承接部门 公司级独立一级部门 14.4% 1.6% 8.1% 6.5% 8.1% 信息技术部下设二级部门 业务部门下设二级部门 61.3% 项目组 其他二级部门 无独立团队（具备此功能） 尽管有61%的调研企业将数字化设为 公司级一级部门，仍有近40%的企业 对数字化的定位不高，没有将数字化 放在战略地位，数字化转型较慢。 数字化负责人来源 调研企业对外部数字化人才的需求突 出，接近一半的企业选择外招人才负 责数字化业务。 内部晋升 41.9% 58.1% 外部招聘 同时，我们看到不同企业线上业务发 展的进程具有较大差异：线上业务发 展较快的企业其线上营收占比超过 20%，但约有近半数（48%）企业线 2021年线上业务营收占比 上营收占比不足10%。 29.0% ≥20% 48.4% 10%-20% 22.6% ≤10 © 2022 KJRC. All rights reserved. 12 客户洞察 大部分企业已具备客户洞察功能，更依赖传统的客户声音反馈渠道 调研企业中，94%的企业已具备客户洞察功能。其中约7成的企业将客户洞察设置为一级部门或二级部门； 而约3成的企业未设置独立团队。 在设置为二级部门的企业中，50%的企业选择在市场部下设二级部门。 客户洞察承接部门（二级部门） 客户洞察承接部门 9.1% 一级部门 31.0% 二级部门 5.2% 37.9% 25.9% 市场部下设二级部门 18.2% 50.0% 无独立团队（具备此功能） 其他 品牌部下设二级部门 22.7% 客户管理部下设二级部门 （其他：顾问企业、第三方公司） 运营部下设二级部门 大部分调研企业通过多种渠道收集客户反馈，超7成的企业具有3种及以上的反馈渠道；超过一半的企业 具有4种及以上的反馈渠道。 门店线下反馈、400客服等传统的客户声音反馈渠道仍是主流的选择；同时，随着互联网环境逐渐成熟， 线上反馈渠道也成为了聆听客户声音的重要渠道。 客户声音反馈渠道 95.2% 83.9% 64.5% 门店线下反馈 400客服 社群运营 58.1% 数字化客户平台 © 2022 KJRC. All rights reserved. 53.2% 定期第三方调研 13 会员管理 近7成企业会员收入占比在50%以下，会员运营与管理能力亟待提升 会员管理承接部门 30.6% 一级部门 二级部门 4.8% 8.1% 无独立团队（具备此功能） 56.5% 其他 调研企业均具备会员管理的功能，普 遍设置为一级部门或二级部门 会员管理承接部门（二级部门） （87%）；在设置为二级部门的企业 中，市场部下设二级部门最为普遍。 11.4% 市场部下设二级部门 17.2% 45.7% 25.7% 运营部下设二级部门 从运营结果看，2021年整体会员销售 占比普遍较低，近7成企业会员销售占 品牌部下设二级部门 比不足50%；相比标杆企业（会员收 客户管理部下设二级部门 入占比通常超过60% ），会员管理仍 有较大的提升空间。 2021年会员销售占比 9.9% 10%（含）以内 30.7% 10%-30%（含） 38.6% 20.8% 30%-50%（含） 50%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 14 生态建设 企业积极采取多种方式构建生态圈，强化线上销售及供应链能力 调研企业中，85%的企业在构建相关生态圈。其中与互联网公司合作强化线上业务是最普遍的方式。 构建生态圈/产业链举措 与互联网公司合作强化线上业务 53.2% 成立供应链子公司 41.9% 成立电商或新零售子公司 37.1% 投资入股供应链上下游企业 无相关举措 29.0% 14.5% 市场实践显示： 分行业看，餐饮与鞋服家居更愿意采用与互联网公司合作强化线上业务的方式；商超百货则更愿意通过 建立供应链子公司打造生态圈。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 15 人才培养 年度培训预算差距大，部分企业认为当前培训体系不足以支持业务发展 培训对业务的支持度 部分调研企业认为目前的培训体系仅能支持部分业务发展。 14.4% 30.7% 部分可以 大部分可以 完全可以 54.9% 培训预算 调研企业在培训上的投入较少，近一半的企业的培训投入在100万以内。 100万（含）以内 16.1% 100万-200万（含） 4.8% 45.2% 8.1% 200万-300万（含） 300万-400万（含） 11.3% 400万-500万（含） 14.5% 500万以上 市场实践显示： 通常销售规模在50亿元以上的中大型连锁经营企业，大学生培训周期为3-6个月，人均培训成本约为500 元/月（不包含人工成本），含培训场地、培训物料、差旅成本。以商超百货行业为例，若一年入职400 名大学生，则在大学生培训方面每年约需60-120万的投入。如再加上其他员工和干部培训投入，则年度 培训费用通常会超过100万。以上调研结果显示，大部分企业对人才培养的投入度不足。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 16 干部管理 大部分企业定期开展干部评估，干部区分度是评估的关键 调研企业普遍具备干部评估标准，但在干部评估结果上主流工具应用较少（九宫格、强制排序等）；干 部评估结果的区分度上有较大的提升空间。 调研企业中，95%的企业定期开展干部评估。其中大部分企业会选择半年（41%）或1年（53%）为频率 进行干部评估。 干部评估标准 93.5% 有绩效标准 74.2% 67.7% 有能力标准 有文化价值观标准 干部评估方式 56.5% 71.0% 62.9% 64.5% 40.3% 24.2% 通过评估小组评议 进行述职评估 360评价 上级评估 测评工具 评价中心 干部评估频率 干部评估结果 3.4%3.4% 季度 38.7% 22.6% 52.5% 40.7% 半年 1年 2年 九宫格 强制排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 17 大学生引进与保留 大学生的吸引、培养与保留仍是不容忽视的挑战 我们发现部分调研企业3年内引进大学生不足300人，其人才梯队建设不足。 全行业每家企业平均引进3,063人，平均在职1,170人。 全行业3年平均留存率为38%。分行业看，专业连锁留存率最低（28%），其次为餐饮（36%），鞋服家 居（47%），商超百货（51%）。 2019年（含）之后大学生引进与保留 2019年（含）之后入职人数 2021年（含）仍在职人数 3年平均留存率 全行业3年平均留存率 10,716 51.0% 38.2% 3,818 46.9% 35.6% 27.6% 3,063 2,103 2,060 1,243 1,170 全行业 966 634 餐饮 商超百货 鞋服家居 580 专业连锁 留存率：在职人数/引进人数 说明：餐饮行业中领先外资企业大量招收大学生，因此行业入职人数规模较大。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 18 大学生培养 重视度和投入度越高，大学生留存率更高 大学生培养项目 调研企业中，77%的企业具备大学生培养项目。其中约4成企业大学生培养项目完善（同时具备培训培养 体系、专项经费及带教团队）。 在具备大学生培养项目的企业中，企业通常建立了专门的培训培养体系；而投入专项经费或专门带教团 队的企业相对较少。 90.0% 有专门培训培养体系 58.0% 58.0% 有专项经费 有专门带教团队 大学生培养项目与大学生平均留存率 设置有大学生培养专项项目的企业较未设置的企业，在大学生留存率上高出13个百分点，但留存率仍然 处于较低水平。 48.4% 35.1% 具备培养项目 不具备培养项目 © 2022 KJRC. All rights reserved. 19 绩效考核 企业普遍会明确绩效等级，但在收入差距上体现不够显著 绩效考核等级区分 调研企业中，87%的企业在绩效考核中明确了绩效等级；大部分企业选择区分为五个等级。 28.0% 49.0% 是，区分三个等级 是，区分四个等级 23.0% 是，区分五个等级 优秀店长与一般店长收入差距 绩效优异的店长与绩效一般店长的收入差距上，超7成企业在50%之内，仅不到3成的企业收入差距拉开 至50%以上。 6.4% 22.6% 33.9% 30%（含）以内 30%-50%（含） 50%-100%（含） 37.1% 100%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 20 薪酬竞争力 大部分企业认为薪酬竞争力位于中等水平，且在总部与门店采用相同的薪酬策略 总部与门店薪酬竞争力水平 大部分调研企业认为当前的薪酬竞争力位于行业中等水平。 25分位左右（较低水平） 50分位左右（中等水平） 16.1% 17.7% 79.0% 72.6% 4.9% 9.7% 总部 门店 总部与门店薪酬策略是否一致 同时我们发现，调研企业普遍在总部与门店采取相同的薪酬策略。 29.0% 相同薪酬策略 不同薪酬策略 71.0% 市场实践显示： 据恺杰咨询对中国零售消费上市企业薪酬福利水平的研究，2021年中国零售消费上市企业人均薪酬福利 成本约为12万元，人事费用率平均值约为12%（含总部与门店）。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 21 合伙人机制 合伙人机制已是普遍实践 合伙人计划实施单元 调研企业中，60%的企业已实施合伙人机制；分行业看，商超百货普及度最高。 调研企业主要以门店或门店内单元为单元实施合伙人机制；此外还包括以区域、以总部部门或全国品类 为单元实施等。 以门店/门店内单元为单位实施 68.0% 以区域为单位实施 30.0% 以总部部门/全国品类为单位实施 24.0% 其他 14.0% （其他：新业务、部分业务） 合伙人分红方式 大部分调研企业采用更能直观地体现经营成果的指标来进行合伙人分红计提，如采用超额利润或净利润等。 按超额利润 55.6% 按净利润 36.1% 按经营利润 25.0% 按超额毛利 25.0% 按超额收入 19.4% 按收入 11.1% 按毛利 2.8% 其他 2.8% （其他：客单） © 2022 KJRC. All rights reserved. 22 长期激励 超6成企业已实施长期激励，上市企业更偏好期权，未上市企业更偏好员工持股 企业采用的长期激励工具 调研企业中，61%的企业已实施长期激励。其中47%采用员工持股，40%采用期权，32%采用限制性股票。 47.4% 39.5% 31.6% 限制性股票 期权 员工持股 上市/未上市企业采用的长期激励工具 上市企业较未上市企业长期激励普及度更高；上市企业更愿意采用期权，未上市企业更愿意选择员工持股。 限制性股票 47.0% 期权 53.0% 20.0% 员工持股 © 2022 KJRC. All rights reserved. 39.0% 30.0% 48.0% 23 创新机制 大部分企业尚未建立体系化创新机制 调研企业均具备创新机制相关举措。其中约6成企业建立渠道反馈机制或针对创新的奖励机制；设立独立 部门或团队进行创新活动的企业仅占比45%；建立了内部创业孵化机制的企业最少，仅占比34%。 鼓励创新的机制 员工有创新点子、有专门渠道/机制 63.0% 进行反馈和回应 有专门针对创新的奖励机制 61.0% 公司层面设立独立的部门或团队进 45.0% 行产品和服务的创新活动 建立内部创业孵化机制 34.0% © 2022 KJRC. All rights reserved. 24 企业文化 高效执行是最显著的文化特征，但可能影响企业创新转型 高效执行、客户导向、诚信、奋斗进取、绩效导向是调研企业最普遍认同的文化特征。 然而，企业未来转型成功的关键特征，如创新、开放包容、敏捷反应等，则极少在企业文化中得以体现。 共创共享 客户导向 团队合作 授权管理 集权管理 敏捷反应 诚信 高效执行 绩效导向 创新 民主平等 务实 公平公正 关爱文化 奋斗进取 开放包容 高效执行 58.1% 客户导向 48.4% 诚信 46.8% 奋斗进取 43.5% 绩效导向 41.9% 团队合作 40.3% 创新 40.3% 开放包容 37.1% 关爱文化 37.1% 共创共享 33.9% 务实 32.3% 敏捷反应 17.7% 授权管理 9.7% 集权管理 公平公正 民主平等 8.1% 3.2% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 25 管理痛点 组织与人才是连锁经营企业持续的痛 企业管理痛点 人才梯队断档 51.6% 创新力不足 50.0% 新老人的融合 40.3% 专业人才难引进 37.1% 部门协同不畅 37.1% 流程长效率低 35.5% 考核激励和晋升机制不到位 17.7% 制度体系难以落地 12.9% 执行力弱 集权和一言堂 企业文化比较保守封闭 11.3% 4.8% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 26 疫情管理措施 多数企业采用组织架构精简、总部和区域人员优化应对疫情的冲击 疫情管理措施 面对疫情冲击下的收入下降，调研企业正在采取组织架构精简、总部人员优化、区域和门店人员优化的措 施予以应对。 组织架构的精简 64.5% 总部人员优化 61.3% 区域和门店人员优化 53.2% 加大灵活用工 48.4% 加大技术替代 38.7% 基本停止大学生招聘 9.7% 降低绩效奖金 9.7% 降低固薪 6.5% 其他 8.1% （其他：未作调整、推出加盟商扶持政策、供应商优化、引进专业人才） 计划开展人员优化比例 60%的调研企业计划开展人员优化；从优化力度来看，63%的企业计划优化10%以内的人员；27%的企业 计划优化10%-20%；10%的企业计划优化20%以上人员。 10.0% 计划开展，10%（含）以内 27.0% 计划开展，10%-20%（含） 63.0% 计划开展，20%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 27 调研名单 商超百货（32家） 专业连锁（14家） • 安徽商之都股份有限公司 • 北京迪信通商贸股份有限公司 • 北京超市发连锁股份有限公司 • 北京福奈特洗衣服务有限公司 • 北京华冠商业科技发展有限公司 • 北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司 • 北京京东世纪贸易有限公司（京东七鲜） • 贝壳找房科技有限公司 • 北京京客隆商业集团股份有限公司 • 广州华胜企业服务管理有限公司 • 步步高投资集团股份有限公司 • 国美零售控股有限公司 • 成都伊藤洋华堂有限公司 • 国药控股国大药房有限公司 • 福建东百集团股份有限公司 • 孩子王儿童用品股份有限公司 • 广州易初莲花连锁超市有限公司 • 杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司 • 贵州合力购物有限责任公司 • 绝味食品股份有限公司 • 盒马(中国)有限公司 • 厦门元初食品股份有限公司 • 恒太商业管理集团有限公司 • 深圳百果园实业（集团）股份有限公司 • 湖北黄商集团股份有限公司 • 五星控股集团有限公司 • 华润万家（控股）有限公司 • 星创视界（中国）集团有限公司 • 江苏苏果超市有限公司 • 康成投资（中国）有限公司 • 辽宁地利生鲜农副产品有限公司 • 北京比格餐饮管理有限责任公司 • 美宜佳控股有限公司 • 北京嘉和一品餐饮管理有限公司 • 欧亚商业连锁经营有限公司 • 吉野家（中国）投资有限公司 • 人人乐连锁商业集团股份有限公司 • 金拱门(中国)有限公司 • 砂之船商业管理集团有限公司 • 可纳客(上海)餐饮管理有限公司 • 山西金虎便利连锁股份有限公司 • 快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司 • 天虹数科商业股份有限公司 • 米其林（中国）投资有限公司 • 武商集团股份有限公司 • 内蒙古西贝餐饮集团有限公司 • 武汉中商超市连锁有限公司 • 上海肇亿商贸有限公司 • 新城控股集团股份有限公司 • 天津顶巧餐饮服务咨询有限公司 • 新世界百货中国有限公司 • 王品（中国）餐饮有限公司 • 银泰商业(集团)有限公司 • 味千(中国)控股有限公司 • 永辉超市股份有限公司 • 西安饮食股份有限公司 • 肇庆市昌大昌超级购物广场有限公司 • 星巴克企业管理（中国）有限公司 • 浙北大厦集团有限公司 • 中石化易捷销售有限公司 餐饮（14家） 鞋服家居（5家） • 爱慕股份有限公司 • 百丽国际控股有限公司 • 迪卡侬（上海）投资有限公司 • 红星美凯龙家居集团股份有限公司 • 依文服饰股份有限公司 © 2022 KJRC. All rights reserved. 28 调研问卷 问题 序号 1 董事长、公司总裁是否分别设置 2 董事长由谁担任 3 直接向董事长汇报的管理者有多少人 4 公司总裁由谁担任 5 直接向公司总裁汇报的有多少管理者 6 目前在职高管人数 7 目前在职高管层平均年龄 8 目前在职高管层平均司龄 9 2019年之后入职的高管累计人数 10 现有高管团队中有几人是2019年之后入职的 11 目前哪些职能是由外聘高管（指2019年之后入职）分管的 12 公司是否制定了明确的3年战略规划/战略目标 13 战略规划和目标是否分解到每个部门，形成明确KPI 14 是否定期进行战略执行和落地复盘、战略纠偏 15 公司是否制订了明确的分级授权管理制度 16 实践中公司是否按分级授权制度进行管理 17 公司是否制订了明确的流程管理制度 18 实践中是否按流程管理制度执行 19 门店干部晋升为店长的晋升流程需要多少个审批节点 20 品类规划/品类管理功能是否设置独立团队承接 21 品类规划/管理负责人内部提拔还是外部招聘 22 数字化是否设置独立团队承接 23 数字化负责人内部提拔还是外部招聘 24 2021年线上业务收入占比 25 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 © 2022 KJRC. All rights reserved. 29 调研问卷 问题 序号 26 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 27 消费者有哪些渠道可以向公司反馈商品和服务 28 会员体系管理是否设置独立团队承接 29 2021年会员销售占比 30 公司目前在构建生态圈或产业链方面有哪些举措 31 公司建立了哪些支持和鼓励创新的机制 32 是否有大学生（包括大专生）专项培养项目 33 2019年（含）之后大学生（包括大专生）引进总人数 34 2019年（含）之后引进大学生（大专生）目前在职总人数 35 公司如何进行干部评估 36 开展干部评估工作频率 37 目前的培训体系能否支持业务快速发展和员工能力提升 38 年度培训预算区间 39 过去三年门店员工平均离职率 40 绩效考核是否进行排序达到区分优劣的效果 41 通常绩效优秀的店长比绩效一般的店长收入高多少 42 总体而言，您认为总部员工的整体薪酬竞争力如何 43 总体而言，您认为门店员工的整体薪酬竞争力如何 44 公司是否实施了合伙人计划 45 合伙人分红是按什么进行计提 46 公司是否实施了长期激励计划 47 面对疫情的冲击，过去一年企业采取了哪些管理措施 48 面对疫情的冲击，今年是否有组织精简和人员优化计划，大概比例多少 49 请选择最能够形容您所在企业文化的5个词，并排序 50 请选择最能形容您所在企业目前存在的管理痛点，选择3项并排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 30 谢谢 © 2022 KJRC. All rights reserved. 31
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组织设计内容与过程(下）
23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2002 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2002 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2002 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2002 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2002 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2002 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2002 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2002 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2002 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2002 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2002 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2002 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2002 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2002 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2002 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2002 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2002 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2002 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2002 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2002 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2002 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2002 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2002 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2002 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2002 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2002 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2002 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2002 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2002 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2002 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2002 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2002 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2002 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2002 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2002 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2002 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2002 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2002 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2002 by Shimai Researching
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23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2002 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2002 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2002 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2002 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2002 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2002 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2002 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2002 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2002 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2002 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2002 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2002 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2002 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2002 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2002 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2002 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2002 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2002 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2002 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2002 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2002 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2002 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2002 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2002 by Shimai Researching
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施工组织设计0424
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （5）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的主要国家标准及图集。 标准编号 GB50300-2001 GB50202-2002 JGJ94-94 JGJ79-2002 J2202002 GB50330-2002 GB50204-2002 GB50026-93 GB1750326-2001 03G101 标 准 名 称 建筑工程施工质量验收统一标准 地基与基础工程施工质量验收规范 建筑桩基技术规范 建筑边坡工程技术规范 砼结构工程施工质量验收规范 工程测量规范 建筑工程项目管理规范 砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 JGJ107-2003 J257- 钢筋机械连接通用技术规程 建筑地基处理技术规范 3 2003 GBJ107-87 混凝土强度检验评定标准 JGJ59-99 建筑施工安全检查标准 4 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团桩基础工程（以下简称本工程）是由重庆华润置 地（重庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重 庆兴隆建 设工程监理 有限公司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾立交（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 5 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 6 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 7 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 8 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 9 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 10 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 11 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 12 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 13 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 14 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 15 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 16 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 17 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 18 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 19 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 20 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 21 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 22 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 7 8 9 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 四川.银合 2006 年 16 元盘 锯 振动 棒电 机 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 10 水泵 2GC5× 5 15KW 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 23 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 24 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 25 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 26 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 27 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 28 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 29 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照 “一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 30 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 31 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 32 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 33 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 34 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 35 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 36 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 37 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 38 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 39 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 40 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 41 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎破 碎，挖土次序为先中间后周边，按设计桩直径控制开挖截面，弃土装入吊桶 内(土桶用旧汽油桶制作，见图)。松石开挖采用 φ12 吊 环 风 镐和空压机开挖，普坚石采用水钻机开挖。少量 地 桶钻孔 轴 用铁丝 栓牢 下水采用随吊桶将泥水一起吊出，大量积水用软 水泵或潜水泵抽出。 挖孔桩成孔后应根据持力层岩性及设计要 吊桶 求 对桩底岩层进行钻孔复探，钻孔深度为 3 倍桩径或 5 米，二者取大值。 （4）砼护壁施工 若地质较差，如土层部分，挖孔桩施工采用开挖一段即浇一段砼护壁， 每段深度为 1m，护壁平均厚度 112.5mm(护壁厚度不计入桩径)，上下两 段搭接 50mm，护壁的施工应在挖至支模深度后，及时扎筋、支模并浇筑 砼。继续进行上述施工，依次循环进行直至岩石层。 为防止桩孔土体塌滑和确保施工中操作安全，回填土层、杂土层、残坡 42 积层按 500-800mm 一节垂直下挖。若施工中出现涌土、涌砂时，每节护壁 高度按 500mm 施工，并随时随验随浇砼，并视情况采用有效措施对护壁做 临时支撑，确保施工安全。护壁施工采用圆台形工具 式内板模拼装而成，上下各设一道环形支撑，模板用 50mm 厚 木 板 加 工 制 成 ， 模 板 上 口 直 径 按 设 计 桩 径，下口直径增大 100mm。模板加工示意见图： 护壁砼浇筑：用 3mm 厚 钢 板制作 圆 台形 进 料 模具，进料模具由模盖和模圈组成 ,模盖制成定型钢模，模圈上口定型 尺寸 与模盖吻合，下口按挖孔桩桩径加工制作，见下示意图。 50 设计桩径 3 5 0 3 5 0 35 0 模肋 50×3@200 50 50 松动土层等透水层护壁处埋 φ48×3.5 的钢管泄水 （5）安放钢筋笼 75 50 钢筋砼护 壁 为了减少地面及地下水对护壁的侧压力，在 挖孔、护壁及泄水管见示意图。 设计桩径 模板平面图 模板立面图 孔，每节护壁设 3 个，均匀分布在护壁上。 75 松 软 土 层 φ48 钢 管 胶管接 至集水 坑 松 软 土 层 挖孔桩挖至设计标高后，立即申请业主、监 理、勘察、设计、质监等单位共同鉴定，合格后将积 挖孔、护壁、泄水示意图 43 水、残渣清理 干净立即封底，待封底砼强度达到 1.2MPa 后方可进行钢筋笼 安装。根据各桩成孔深度，下料制作绑扎钢筋笼。钢筋骨架可整体制作或分节 制作，每隔 2m 设置加劲箍一道。经检查合格的钢筋笼，由塔吊送到孔内， 就位时应对准桩孔，吊直扶稳，缓慢下沉，避免碰撞孔壁。整个钢筋笼下沉 至设计位置后应及时固定，复查清孔后孔底的沉渣厚 度，沉淀物其厚度不得大于 100mm，否则应重新清 孔。经检查合格后浇灌砼。钢筋笼制作如示意图。 （5）砼浇筑 砼 采 用 商 品 砼 ， 坍 落 度 控 制 在 160mm ～ 200mm，砼下料采用串筒，分层浇筑振捣，每层浇 筑高度不超过 1000mm，连续浇筑，不得留水平施 工缝。用长振动棒随浇随振捣，直至桩顶标高。砼浇灌完毕后，在砼终凝前， 检查柱插筋位置及桩顶标高并及时进行养护，柱插筋的固方式与独立柱筋相 同。桩身砼必须留试块，每根桩必须留设不得少于 1 组，每组留设 3 件试块。 （6）测桩 人工挖孔桩成桩后应按规范规定进行桩身质量检验，检测桩的数量及部 位应满足规范的规定。桩身质量通过检验合格后方可进行基础结构工程验收。 5.2.2 条基及独立柱基施工 （1）独立柱基及条基开挖施工工艺流程 测量定位 砼垫层 基底捡平 放线 开挖 质量检查 ( 验 槽) （2）条基及独立柱基的土石方开挖 修边 （坡） 预留土 层 排水、除渣 坑 ( 槽 ) 底整 平 44 a、基（坑）槽开挖方法及注意事项 在开挖过程中，使用的施工方法、施工设备和临时工程不得影响任何公 共设施，包括管道、排水沟、电缆、通道。施工余土尽量就地回填，尽量减少土 方外运。 若土质较好，根据测量放出的开挖线垂直开凿(否则按规范要求放坡)， 留出 300 宽工作面。施工时边凿边检校轴线有无偏移、标高是否正确，发现 问题及时纠正。 基底凿好后，应预留 100，在验收后，再检底摊平、浇筑砼垫层，以免 基底过早暴露。 对基底岩石按规范取样，作单轴抗压强度试验，测定其地耐力是否满足 设计承载力。 基（坑）槽开挖至设计标高时，应会同勘察、质监、设计、建设及监理单 位有关人员进行验（坑）槽，签字认可，并作好施工记录。 基（坑）槽验收完毕后应及时清理基底杂物，松动石块，用砼封闭基 底。 安排足够劳动力，采用两班作业；挖出的土石方就近堆放(离坑槽距离 ≥2m)，不用作填方的多余土石方，运到业主指定堆放地。 b、地面排水措施 为防止基(坑)槽浸泡，开挖时应预先考虑四周排水(预先沿建筑周边开挖 排水沟，形成封闭的排水系统)，建筑区域内形成排水沟或截水堤(可用开挖 出来的土沿周边堆成土堤)，防止地面水流入坑(槽)内。开挖场内设若干个集 水坑，并准备 φ80 潜水泵随时排水至现场沟或沉砂池内。 c、回填 45 回填时应满足施工要求。在施工过程中，填方土料应符合要求，并作好 隐蔽工程验收，严格按操作规范分层用冲击夯或蛙式打夯机夯实，打夯应一 夯压半夯，夯夯相接，夯夯相连，纵横交叉，每层应夯 3 至 4 遍进行分层夯 实。每层回填厚度不超过 200mm。回填前应清出积水及影响回填质量的建筑 渣子，并由低向高开始，夯实密度应满足设计要求。 （3）条基及独立柱基施工 条基基础在砼垫层浇好后，垫层上抄平并弹好中心线，砖胎膜砌筑前， 先复核基础纵横轴线和水平标高，然后放出砖胎膜砌筑内边线，砖胎膜对准 墨线砌筑（砖胎膜采用砌筑 240 砖胎膜，内抹 1：2.5 砂浆面层）。经检查 合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 独立柱砼垫层浇好后，在垫层上抄平并弹好中心线、模板安装前，先复 核基础纵横轴线和水平标高，然后放出模板安装内边线，模板对准墨线就位 后，用短钢管支撑在两边岩壁上，在支撑脚下应加设垫板。支模图详下图示 意。经检查合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 砼浇筑时，严格控制坍落度，根据基础深度，分段分层连续浇筑，分层 厚度为 300-500mm
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