可复制领导力培训
可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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职场进阶培训：管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导风格——因人而异 相同的人不同的领导风格——因事而异 – – 对阶段一的员工用指挥型 对高能力低热情的员工用授权型或支持型 – – 对阶段二的员工用教练型 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型 – 对阶段三的员工用支持型 – 根据不同的工作选择不同的领导风格 – 对阶段四的员工用授权型 如何指挥——运用命令 • 事中 事前 – 态度和善，注意用词 让下属参与 – 简洁、明确，合逻辑 让下属明白工作的重要性 – 承担责任 5W1H – 让下属提出问题 事先准备对命令的解释 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记录 如何指挥——运用规定 • 消极的规定 积极的规定 – 不准迟到 工作程序 – 不准在办公室内抽烟 对个人能力的要求 – 不准浪费纸张 工作目标 – 拜访客户时必须带齐所有资料 培训 – 交通费超额部分自理 沟通 – …… 明确的政策 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • • 不抱歉、不让步，不许诺 立即与当事人面谈 不要与之争论 表达希望，并给予鼓励 就事论事，不提从前 即使有客观原因，也应该按规定惩戒 询问当事人原因 发生不可抗力除外 阐述公司规定，说明惩戒原因 让下属了解对别人也是同样做法 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业 务动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工 作有关信息 – 指出组织目标和员 工个人目标之间的 密切关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什 么？ – 审视当前工作中最 重要的方面 – 审视今后工作中最 重要的方面 – 确定如何为完成组 织目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • Y X 型经理 – – – – – – – 取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感 独自做决定 保持控制权 鼓励员工发挥创造性 对自己观点充满自信 进行辅导，协助工作 以目标为导向，有时很苛刻 以身作则，善于赞赏 为达目标会采取高压手段和纪律手段 承担责任，帮助下属在工作中发展 行动果断，业绩未必好 重视并鼓励团队精神 不想听到同事的批评 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – 监督 – 公司政策 – 工作条件 – 薪水 – 同事关系 – 个人生活 – 地位 – 保障 – …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • •• •• •• • • • • • • • 在上次表扬后的一段时间再表扬 刚表扬完马上又表扬 在下属最渴望某种需求时能适时满足 下属提出就马上许诺 在气氛最佳时表扬 刚批评完又表扬 及时，不要等到快忘了 在他得意时表扬 灰心丧气时 刚加薪后又加薪 没有晋升时公布晋升规则 别人晋升后说他也行 正式场合宣布重要决定 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • • • • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 我对他大部分工作都不满呀 • 诚实的赞美使人进步 总赞美他们会翘尾巴的 • 赞美下属的同时也提高了自己 认可他们就否认自己了 • 威望是综合体现的 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维人 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ 我哪有时间去琢磨这些 • 能花多少时间呢？ 下属已经够难管了，还要赞美？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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中高层管理培训：领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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九型人格与领导力-培训课件
《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 欢迎各位伙伴走进 九型人格神秘殿堂！ 联成团队国际训练机构 曾培训过的部分企业 中国老子： 知人者智；自知者明。 • 阿波羅神殿入口處刻了一句話流傳千古名言： • 「了解你自己，那麼你就是智者」 • Know yourself and you are the wise man. 此性格非彼性格 多血质 抑郁质 （ Snguine ） （ Melancholy ） 胆汁质 粘液质 （ Choleric （ ） Phlegmatic ） 希波克拉底（ Hippcrates 、公元前 460 年—公元前 377 年），西方医 学之父、古希腊名医、欧洲医学奠基人 “ 体液学说”、体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 此性格非彼性格 活泼型 完美型 （） Perfect Melancholy ） （ Popular Snguine 平和型 Choleric ） （ Peaceful Phlegmatic 力量型 （ Powerful 佛罗伦斯 . 妮蒂雅（ Florence Littauer ）、美国著名性格分析专家 此性格非彼性格 红 黄 蓝 绿 卡尔 . 荣格（ Carl Gustav Jung 、 1875—1961 年），瑞士著名人格心里学家 “ 心理倾向”、内 - 外向性格类型学说 此性格非彼性格 金 金 太阴 火 土 木 水 火 少阳 土 阴阳平和 木 太阳 五行性格学说，五行相生相克 土生金、金生水、水生木、木生火、火生土 水 少阴 PDP （ Professional Dynamitic Program ） 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 PDP 是行为风格测试的一项工具 ， 全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资源诊断系统』 MBTI （迈尔斯类型指标） Myers-Briggs Type Indicator 感觉型（ S ） 内向型 外向型 直觉型（ N ） 思考型 （T） 情感型 （F） 情感型 思考型 判断型 （J） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 判断型 感知型 （P ） ISTP ISFP INFP INTP 感知型 感知型 ESTP ESFP ENFP ENTP 感知型 判断型 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 判断型 是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、 作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 内 向 型 外 向 型 血型分析 A型 线性性思维方式 胆汁质 B型 发散性思维方式 抑郁质 O型 推理性思维方式 多血质 AB 型 聚合平衡性思维方式 粘液质 星座分析 3 月 21 日 ---4 月 19 日 白羊座 火星 4 月 20 日 ---5 月 20 日 金牛座 金星 5 月 21 日 ---6 月 20 日 双子座 水星 6 月 21 日 ---7 月 22 日 巨蟹座 月亮 7 月 23 日 ---8 月 22 日 狮子座 太阳 8 月 23 日 ---9 月 22 日 处女座 水星 9 月 23 日 ---10 月 22 日 天秤座 金星 10 月 23 日 ---11 月 22 日 天蝎座 冥王星 11 月 23 日 ---12 月 21 日 射手座 木星 12 月 22 日 ---1 月 19 日 摩羯座 土星 1 月 20 日 ---2 月 19 日 水瓶座 天王星 2 月 20 日 ---3 月 20 日 双鱼座 海王星 “九型性格” ？ 公元前 2500 年 巴比伦或中东 公元 400-500 年 埃及沙漠教父 欧洲中世纪 七宗罪 伊万诺夫 · 葛吉夫 1910 年 美国斯坦福大学 海伦 · 帕尔玛 公元前 500-100 年 毕达哥拉斯学派和柏拉图主义者 公元 1-3 世纪 犹太神秘主义 东正教 希腊 \ 俄罗斯 苏菲教派 14-15 世纪 克劳迪奥 · 纳兰霍 耶稣会修士 奥斯卡 · 依察诺 1960 年 国际九型人格协会 国际九型人格研究会 九型性格？（渊源） 公元前 2500 年 古巴比伦 中东地区 苏菲部落 口述相传 20 世纪 80 年代末 美国斯坦福大学 Helen Palmer （海伦 · 帕尔默） Dave Daniel （戴维 · 丹尼尔 斯） 2000 年中国大陆 香港九型性格管理学院 九型性格？（应用） 美国中央情报局 世界五百强企业 美国斯坦福大学 MBA 课程研修科目 中山大学、浙江大学、四川大学、西安交大、清华大学 联想国际、中国移动学院、江铃汽车、云南白药、 平安保险上海公司、陕西汽车公司、曲江产业集团、 平和型 完美型 领袖型 助人型 活跃型 成就型 疑惑型 理智型 Enneagram= 九柱图 自我型 Ennea= 九 Gram= 图 9 1 8 2 7 3 6 5 4 九柱图解 1: 圆圈 : 你有一切所需的资源去达到性格的整合 . 九柱图解 2: 天、地、人 道生一、一生二、二生三、三生万物！ 九柱图解 3: 六边型：六六无穷，变幻是永恒的 走对方向 = 整合 走错方向 = 分解 1/7=.142857... 2/7=.285714... 3/7=.428571... 4/7=.571428... 5/7=.714285... 6/7=.857142... 7/7=.999999... 9 1 8 2 7 3 6 5 4 “ 九型性格，是一门可以在两、 三天研讨中把握大学心理专业三、 四年与人打交道的工具。” 玛 ---- 全球九型人格专家海伦 · 帕 性格 个性 人格 本体 自我防御机制 注意力焦点 ( 性格 ) 习惯性行为 精神 价值观 心 从 属 等 级 模 式 信念 生 命 金 字 塔 能力 行为 环境 身 内在 动机 外在 行为 本我 自我 超我 脑外世界 演绎世界 脑内世界 价值观 信念 规则 视觉 视觉 听觉 感觉 听觉 味觉 嗅觉 感觉 三大智慧中心 9 8 7 1 腹 脑 2 心 6 3 5 4 九型性格价值 ？ 团队 9 领导 8 1 事业 2 人际 亲子 7 3 销售 人力 6 教练 5 4 婚恋 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 望 闻 问 面相 手相 切 选 育 用 帝王 驭人 留 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 性格形成 • 心理创伤：当他表达自己的看法时，总是感觉受到了严厉 的斥责或惩罚 • 防御机制：听话、小心行事 • 习惯性行为：严格自控，遵守纪律，小心谨慎 • 主要人格特征：正直，公平，追求质量，关注细节 1 号基本特性 人格描述：完美主义者、革新者、改革家、道德家 价值观： 最重要的是把事情做好。希望每件事情都做到完美 , 使自己和世界都变得更完美。 行为动机：做事力求完美 ，有原则 、有标准 、理性正直，时 常压抑自己人性中不宣的一面， 怨而不怒。 注意力焦点：什么是对的、正确的，什么又是错的、不正确 的？ 1 号基本特性 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 • 潜在的情绪：愤怒 • 忧虑：担心不能把事情做好！ • 强迫性行为：强迫自己控制情绪，避免发怒。 完美主义情节，骨子里具有的完美主义倾向 渊， 「不管前面是地雷阵还是万丈深 我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬 尽瘁，死而后已。」 —朱熔基 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律 , 抑制个性 , 对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节 , 严谨细致 , 善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观 , 自律性强 , 冷静、客观而理智 对、好，原则、标准 勤奋、敬业、负责 自律性、道德感 1号 完美 过程、 条理、细节 完善、不犯错 批评、挑剔 压抑、要求 严肃、紧张 1 号 识人之术： 面部表情：变化少，严肃，笑容不多； 眼神： 讲话方式 / 语调：缺乏幽默感，直接； 毫不留情，不懂得婉转； 重复讯息多次； 速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该 , 对、错；不、不是的；照规矩。 1号 识人之术： 身体语言：挺、硬，可以长久保持同一姿势； 着装特征： 1 、非常干净整洁的印象 2 、对颜色、饰物的搭配很认真 1 号代表人物 1 号的性格倾向 完美型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 7# 身心受压，自我防卫时倾向 4# 顺境时 · 放松时： 认为环境与他的要求接近时 , 会处于轻松状态。 1 号→ 7 号 : 尝试新鲜刺激的事物 , 旅游 , 娱乐 , 追求快 乐 逆境时 · 受压时： 环境不断变化 , 他的努力无法达到他要求的改善 , 他所 处的环境倾向混乱 , 却无能为力时 1 号→ 4 号 : 非常情绪化 , 向火山爆发。 1 号自尊感高低分别 不健康 一般 自以为是 害怕犯错 要自己是对， 爱批评挑剔 就要证明别人错 严格控制、纠正别人 伪君子 非黑即白 心胸狭 23/5/17 健康 是非分明、正直无私 判断力高、优先顺序 自律性强 道德标准高 57 • 适合的工作环境： 井然有序，有条不紊，立场坚 定，大家遵照同一准则，目标清晰，崇尚 标准的环境。 • 不适合的工作环境： 混乱的环境，基本前提及规则 经常改变的环境，评判基于感情更甚于标 准作业程序的环境。 23/5/17 58 1 号 用人之道： 1 、尊重其原则、标准 2 、守时、守诺、守法 3 、激发其达成目标的责任与承诺 驭人之策： 让其找错并授权改之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己得不到他人认可 • 防御机制： 使自己成为他人不可或缺的一部分 • 习惯性行为： 猜测他人的需要，满足他人的愿望 • 主要人格特征： 亲切友好，乐于助人 二号基本特性 性格类型：助人型 给予者 帮助者 价值观： 最重要的是能够明白以及满足他人的需 要并帮组他人成功 行为动机：渴望被爱，受人感激和认同，善解人 意，有同情心。 注意力焦点：放在他人的要求上 , 会细心地洞察到 他 人的需要，甚至是潜在需要。 二号基本特性 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 潜在的情绪：骄傲 忧虑：害怕缺少爱 强迫性行为：总是避免遭到排斥，压抑自己的需要 23/5/17 具有喜欢帮助他人的天性，以助人为快乐之本 「用有限的生命，投入到无限 的为人民服务中去。」 — 雷锋 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人。 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 善于发现需求 敏锐、倾听 帮助、付出 2号 助人、全爱 善解人意 不拒绝 牺牲、满足 慷慨、 忽略自己 热情、友善、耐心 2 号 识人之术 面部表情：柔和、多笑容； 眼神：温和、讨好、可爱 讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题； 好，可以；你觉得呢？ 2 号 识人之术 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触； 外表： 甜美迷人，为观众而极度的调整自己。 着装： 比较没有特点，很普通、朴素、不太引人注 意 2 号代表人物 2 号的性格倾向 助人型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 4# 身心受压，自我防卫时倾向 8# 顺境时•放松时： 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要， 这种付出被他人理解时， 2 号→ 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 逆境时•受压时： 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号→ 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别 回报，或更多付出，希望证明自己的存在。 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点去贬损别人 无法帮助别人时，觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 过分热心 需要被人需要 占有欲强、嫉妒心重 觉得自己是不可缺少 健康 感情投入 体恤别人 热心助人 将心比心 • 适合的工作环境： 与人接触的环境： 例如治疗师、销售业、健康中心、 服务业。 • 不适合的工作环境： 不与人接触的 环境：例如会计师、森林看守员、 科学研究。 23/5/17 75 二号 用人之道： 1 、尊重其友善、博爱 2 、私下、关心、认可 3 、激发其热心付出的意愿与行动 驭人之策： 先请求帮助、成功后必谢之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 性格形成 • 心理创伤：感到自己得不到他人认可，并 且不知道原因所在 • 防御机制：采取实际行动，努力表现，做 出有目共睹的成就 • 习惯性行为：努力，实干，取得胜利 • 主要人格特征： 有效率，有很强的应变能 力 三号基本特性 性格类型：成就型 促动型 力量型 实干者 实践家 价值观： 最重要的是要去的目标的实现 , 要感受到目标实 现那一刻外界的肯定和赞美。 行为动机：渴望事业有成就，以目标为主导，重视自我形 象，希望肯定，受人尊敬和羡慕。 注意力焦点：在目标和结果 , 只要结果是对的 , 他并不要求 中间过程也一定要完美。 三号基本特性 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 • 潜在的情绪：欺骗 • 忧虑：害怕失败 • 强迫性行为：强迫自己避免一切失败 现实主义者，注重实际结果和现实利益 「我并没有说要成为世界第一， 我只是想超越在我前面的盖茨 而已。」 「用有限的生命，投入到无限 — 拉里．埃里森 的为人民服务中去。」 (— 美国甲骨文软件公司 CEO) 雷锋 ★ 目标感强烈 , 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 爱结交朋友，世故，型态百变，以迎合別人。 ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 乐于助人，建立最好的人际关系 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 满足了别人，迷失了自我 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 ★ 企图以情感操纵他人 目标 行动、效率 竞争、赢 形象 自信、积极 财富、地位 3号 成就 精、气、神 热爱工作 激情活力 3 号 识人之术 面部表情：目光直接，刻意地不表露感受； 眼神：锐利、明快 讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声 声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对； 最、顶、超。 3 号 识人之术 ◇ 身体语言：动作快，转变多，大手势； ◇ 外表： 明快而机智，因工作过度而满头 大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样 ◇ 着装特征： 喜欢名牌 , 非常时尚 , 他要让别 人在他的外表打扮上一眼就看出他与众不 同 , 时尚且是有财富的 3 号代表人物 3 号的性格倾向 成就型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 6# 身心受压，自我防卫时倾向 9# 顺境时•放松时： 3 号不断被成绩所肯定 , 目标不断完成时 3 号→ 6 号：他会开开始缜密思考 , 思考可能遇 到的危机和危险 , 以避免失败 . 逆境时•受压时： 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达 成, 自己却又没有办法 6 号→ 9 号：他会选择离开或回避 , 直到过了相当 一段时间 , 他调整好自己的状态之后才会走出来 . 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重，常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时，会背叛他人 23/5/17 一般 健康 自信心强 好胜心强 精力充沛，能量高 着重包装 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 90 适合的工作环境： 快步调，交易谈判不断进展，企业 化，着重形象，具竞争性，结果是可以计 数、努力及成功会受奖励的环境。 不适合的工作环境： 声望低落，等待他人下决定，及迷 失于人群中的环境。 23/5/17 91 三号用人之道： 1 、尊重其目的性、方法多、变色龙 2 、众人面前、赞美、表扬、物质奖励 3 、激发其获得成功的欲望和行动力 驭人之策： 再鼓 让其设定目标达成之、 励设定更高的目标！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： 感到自己被他人抛弃 弥补内心的缺失感 • 习惯性行为： 标新立异，追求真实的感觉，充满 激情 • 主要人格特征： 富有创造力，思想 深邃 四号基本特性 人格类型：自我型 创意型 艺术家 浪漫主义者 价值观：最重要的是感觉。只要感觉好它可以发挥很好 , 反之他 会没有任何发挥的能力。 行为动机：渴望自我了解和他们的内心感受被人认同，喜欢我 行我素，不媚俗，感情丰富，思想浪漫有 创意，拥 有敏锐的触角和审美眼光。 注意力焦点： 非常渴望自己的感觉被人理解，有人真正明白 他的心 四号基本特性 • 基本恐惧：我是谁？ • 基本欲望：独特、与众不同、有独特的自 我认同或存在意义 • 潜在的情绪：嫉妒 • 忧虑：害怕遭到抛弃 • 强迫性行为：拒绝平淡无奇的人生或情感 骨子里的浪漫主义，小资情调 「忧郁的男人是最富有才气的。」 家 ) — 亚里斯多德 ( 古希腊哲学家及数学 ★ 具有艺术气质 , 喜欢表现得与众不 同 ★ 直觉敏锐 , 比较敏感 , 能够很好的 体会 别人的感受 ★ 喜欢追忆往事，具有良好的创造力 和 丰富的想象力 ★ 「喜欢生活在理想和梦幻中」，现 独特、不平凡 创意、个性化 深度、意义、价值 4号 自我 真、善、美 感情丰富、思想浪漫 品味人生、希望理解 我行我素 艺术、品位 忧郁、独处 4 号 识人之术 面部表情：静态、幽怨 眼神：忧伤、忧郁 讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措 辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 4 号 识人之术 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢； 外表： 绝妙，奢华，具整体性，富有，受人尊敬，富艺术 性 经常优雅而别致，但有时候也令人震惊或肆无忌惮 着装特征： 1 、会注重那些自己认为有品位的衣服 2 、会经常穿着自己感觉比较好的衣服 4 号代表人物 4 号的性格倾向 自我型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 1# 身心受压，自我防卫时倾向 2# 顺境时•放松时： 只要身边重要的人都很认同他。 4 号 -1 号：有规则 , 有标准 , 有程序 , 按部就班一步一步高兴地 完成工作。 逆境时•受压时： 无法得到他人认可时。 4 号 -2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情极差，忧郁 远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 容易质疑自己 情绪化 感情脆弱 自怜，放纵 健康 创造力高，幻想力丰富 对别人的感受很灵敏 感情真挚，忠于自己的感受 • 适合的工作环境： • 机会自然显露；充满情感的不凡环境。 • 不适合的工作环境： • 官僚制度，组装线，例行公事。 4号 用人之道： 1 、尊重其独特性、不平凡、个性化 2 、一对一、称知己、不比较、不试探、不 控制 3 、激发其对梦想的追求、不断创新 4号 驭人之策： 价值、并 完全授权其在某一领域创造 不断给予（默默）支持！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Five 5 号 The Thinker 理智型 理智型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己的隐私受到侵犯 • 防御机制： 与他人保持一个安全的距离 • 习惯性行为： 在事情发生之前掌握尽可能多的信息， 充分观察、认识事物 • 主要人格特征： 善于进行分析和总结 五号基本特性 人格类型：理智型 思考者 观察者 价值观：最重要的是要知道得比别人多，懂得比别人快。知 识就是力量，逻辑就是工具。 行为动机： 渴望比人知得多，懂得快，喜欢运用自己的智慧和 理论去驾驭他人，他们冷静，机智，分析力强，好 学不倦，善于思考，有理性地去处理问题并将情感 控制。 注意力焦点： 对未来的知识探索，对知识的渴求，大部分时间放 在看书，收集资料和分析上。 五号基本特性 基本恐惧：无助 \ 无能 \ 无知 基本欲望：能干、知识丰富 潜在的情绪：吝啬 忧虑：害怕受到侵害 强迫性行为：避免他人侵入自己的私人空间 观察、思考、理性的思想主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 观察入微，冷静思考 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ [ 思考 ] 来理解人生 ★ 透过 依赖强烈的情感维生 ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 知识、全知 分析、思考 洞察力 5号 理智 抽离、疏远 个人空间 吝啬 独行客 没有人际 情绪漠然 5 号 识人之术 面部表情：冷漠，皱起眉头； 眼神：深邃、洞察、抽离 讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度， 兜圈，没有感情。 常用词汇： 我想；我认为；我的分析是…；我的意见 是… ；我的立场是… 。 5 号 识人之术 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿； 外表：冷淡而苍白；无血色；有时愚蠢乏味， 有时却表现出望族的气质。 着装：简朴。颜色大多比较深、比较沉稳。 5 号代表人物 「知识就是力量。」 — 培根 5 号的性格倾向 理智型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 8# 身心受压，自我防卫时倾向 7# 顺境时•放松时： 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他把 逻辑想通时， 5 号→ 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 逆境时•受压时： 1 、当事情没有办法按逻辑分析时。 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据。 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号→ 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 23/5/17 一般 感情抽离，只顾分析 冷嘲热讽，十问九不应 只跟自己想法 拒绝感情介入 健康 观察力强 好奇心胜 分析力强 聪明、机敏 122 • 适合的工作环境： • 象牙塔；关闭的门后；在人际要求、规则或 限制极少的任何环境中。 • 不适合的工作环境： • 积极、快节奏、人际互动密集，而感情外露 的环境下，既需要表达强烈感情，又没有时 间供其思考。 5号 用人之道： 1 、尊重其对知识的追求、专业性、技术性 2 、只谈事不谈情，只谈专业不谈业余 3 、激发其对某一领域的专业研究 驭人之策： 使其发 让其成为某一领域的专家、 明创造成为“专利”，并公布于众！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Six 6 号 The Questioner 疑惑型 疑惑型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： • 习惯性行为： 感到自己遭到背叛 保持警惕 • 主要人格特征： 判断 小心谨慎，认真分析形势 忠诚，对事情进行预测和 六号基本特性 ◆ 人格类型：疑惑型 忠诚型 警觉型 矛盾型 安全型 怀疑论者 ◆ 价值观：最重要的就是能预先知道工作、环境或组织还有 那些潜在、未知的麻烦和风险。 ◆ 行为动机： 多 怕 渴望受到保护和关怀，为人忠心耿耿，但多疑 虑，怕出差错，怕生是非，怕自己力不从心， 人虚伪，怕事与愿违。 ◆ 注意力焦点： 和 将它内在的注意力放到对未来潜在可能的风险 麻烦的预测上 . 六号基本特性 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的 能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 • 潜在的情绪：忧虑 • 忧虑：害怕遭到背叛 • 强迫性行为：远离危险避免遭到背叛 怀疑主义，骨子里的传统和保守主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 关注安全 思考周全 谨慎、严密 6号 疑惑 质疑、不确定 忠诚、挑战权威 保持距离 优柔寡断 行动缓慢 自信不足 6 号 识人之术 面部表情：慌张，避免眼神接触； （ CP6 号）瞪起眼睛盯着人； 眼神：迟疑、 （ CP6 号）杀气 讲话方式 / 语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 （ CP6 号）故意粗声粗气、肌肉拉紧，刻意挺起胸膛 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或 者可以的；怎么办。 6 号 识人之术 ◆身体语言：肌肉拉紧，双肩向前弯； ◆ 外表：担忧，犹豫，积极地防卫；挖苦嘲讽 ◆ 着装特征： 无明显特征 , 很少穿光鲜抢眼的服装 , 不认为服装能代表任何价值。 6 号代表人物 6 号的性格倾向 疑惑型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 9# 身心受压，自我防卫时倾向 3# 顺境时•放松时： 找到了危机 , 并能够应对 , 是他的轻松状 态, 6 号→ 9 号：把其中的风险看开了 . 逆境时•受压时： 遇到压力的时候 , 当危机真正出现时 , 6 号→ 3 号： 6 号的行动力会特别快 , 目标感很 强 . 这些危机也许是预先预测的风险和麻烦 , 当然 有的时候也可能是时间的底线 , 当时间临近了 , 没 有时间思考了 ,6 号会迅速的行动 . 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 23/5/17 一般 害怕做决定 依附权威 优柔寡断 顽强、反叛 健康 亲切可爱 相信自己、也相信别人 积极行动 忠实对人 138 • 适合的工作环境： 等级分明，权力、责任和问题都一清二楚。 • 不适合的工作环境： 具有强大压力，需要在毫无准备的情况下， 现场决定决策的工作。 6 号用人之道： 1 、尊重其对人、对事的疑惑，不确定性 2 、说结果也说过程（证据），充分信赖 3 、激发其对事情深思熟虑、万无一失 驭人之策： 缺之！ 知之！ 让其发现纰漏、风险，并补 不作空头承诺，只用兑现告 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到束缚 • 防御机制：逃避痛苦，保持多种选择 • 习惯性行为：享受生活，保持变化的状态 • 主要人格特征：快乐，思想活跃 七号基本特性 人格类型：活跃型 快乐型 享乐者 多面手 价值观：最重要的是好玩、快乐，人生的乐趣就在于追求快 乐、刺激。 行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时 常想办法去满足自己的想要的，爱新鲜，贪玩而 怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦 和焦虑。 注意力焦点：新的，欢乐，未来的计划。 七号基本特性 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 潜在的情绪：贪婪 忧虑：害怕痛苦，害怕受到束缚 强迫性行为：远离痛苦摆脱束缚 乐观主义和享乐主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 是我们可以选择快乐。」 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 「最佳的防守，就是进攻。」 — 和路．迪士尼 — （美国迪士尼乐园创办人） 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 ★ 活力充沛的乐观主义者 家 ) ★ 兴趣极为广泛 , 喜欢能够经常性的接触新 东西 / 新经验 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情 , ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 自己快乐、别人快乐 创造、探寻 多才多艺、兴趣广泛 7号 活泼 新、奇、特 冒险、刺激 灵活、变通 体验、享乐 每位、娱乐、旅行 逃避痛苦、害怕独处 7 号 识人之术 面部表情：大笑或不笑，很少微笑 有不屑的表情，有时瞪眼望人 眼神：机灵 讲话方式 / 语调： 语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇： 管他呢、爽、用了 / 吃了 / 做了再说。 7 号 识人之术 身体语言： 不断转动自体，坐立不安，手势不大； 着装特征： 一般比较随意，舒服，不喜欢穿那些太 正式化的衣服。 有时候会通过着装来显示自己的才华。 7 号代表人物 7 号的性格倾向 活跃型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 5# 身心受压，自我防卫时倾向 1# 顺境时•放松时： 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态。 7 号→ 5 号：读书，思考。 逆境时•受压时： 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间 紧迫 的工作，必须要在规定的时间把工作干完。 7 号→ 1 号：做的完美 7 号自尊感高低分别 不健康 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、不切实际 爱出风头、炫耀自己 23/5/17 一般 沉迷欲望 过度活跃 肤浅、油腔滑调 一心多用 健康 多才多艺 外向乐观 自发性强、容易学会新事物、 容易解决问题 精力充沛、充满动力 154 • 适合的工作环境： • 创意，弹性，随性，互动，喜欢扮演“顾 问”的角色；身为团队中独立的一份子， 但不需要负担行动和建立方针的责任。 • 不适合的工作环境： • 官僚主义组织，例行公事、紧张、有正式 表现评估的环境。 七号 用人之道： 1 、尊重其不稳定、多样化、自作聪明 2 、不说服、不争辩、不束缚、不压抑 3 、激发其创造力、激情活力、多面手 驭人之策： 以炫目美梦吸引！ 以美食娱乐勾引！ 以签字画押导引！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到不公正的对待 • 防御机制：让自己变得更强大 • 习惯性行为： 争取自己的一席之地， 维护正义 • 主要人格特征： 勇敢，充满斗志，慷慨 大度 八号基本特性 人格类型：领袖型 保护者 指导者 支配型 价值观：最重要的是控制、公平、公正， 行为动机： 注意力焦点： 渴望在社会上与人群中有作为，并担当他们的领 导者，个性冲动，自信，有正义感，喜欢替他人 做主和发号施令。 控制，带领，保护，主持正义，维持公平，控制 人，也要控制环境。 八号基本特性 基本恐惧： 被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身 的利益，做强者 潜在的情绪：过度 忧虑：害怕受到不公正的对待 强迫性行为：避免暴露自己的弱点 骨子里渴望支配、控制、掌握他人 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 的欲望。 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 我的基本要素是工作。我有此生就是为了工作。我两腿 — 和路．迪士尼 能及之处有界限，我双眼能看到的也有界限，我从不知 — 亚里斯多德 — 道我的工作有何界限。 培根 — 比利（前世界球王） （美国迪士尼乐园创办人） ( 古希腊哲学家及数学 我的产业就是荣耀和盛名。 家 ) ★ 活力充沛的乐天者 为政之道就是勇往直前，有进无退。 ★ 极度乐观主义、自恋自满 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 拿破仑 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 意志力坚定的领导者 ★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 支配欲和控制欲强烈 , 致力掌握全局 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 喜欢爱管闲事 , 容易急躁 , 说话嗓门会比较大 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 权力、控制 公平、公正 保护、使命 8号 领袖 正义、正直、正气 力量、战胜人与环境 鼓舞、带动 坚强、果断 自信、勇敢 强硬、严厉 8 号 识人之术 面部表情：七情上面，多变化； 眼神：霸气、威严 讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如 洪钟。 常用词汇：喂 , 你… ; 我告诉你… ; 为什么不能 ? 去 ; 看 我的 ; 跟我走 . 8 号 识人之术 身体语言：手指指，教导式，大动作； 外表特征： 无礼，支配大权 着装特征： 着装比较偏正规一点、有时会像通过服 装与别人有所不同。 8 号代表人物 「中国人，不是东亚病夫！」 — 李小龙 8 号的性格倾向 领袖型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 2# 身心受压，自我防卫时倾向 5# 顺境时•放松时： 当其对那人控制力度很高时， 8 号→ 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时•受压时： 方向得不到确认，和控制无法实现。 8 号→ 5 号：静静思考 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁 : 不愿听取别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 23/5/17 一般 主观、个人主义、不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 170 • 适合的工作环境： 高危险性，密集投入，精力旺 盛，冲击强烈的环境。 • 不适合的工作环境： 平静，严格，正式，受规则或 传统束缚的环境。 八号 用人之道： 1 、尊重其对权力的欲望，忠胆义肠 2 、公开、公平、公正，天下为公 3 、激发其正义感，带领团队达成目标 驭人之策： 之！ 之！ 大小官职、虚实官衔，必有 大小功名、人先人后，必夸 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Nine 9 号 The Peacemaker 平和型 平和型 性格形成 • 心理创伤：感到自己被他人遗忘 • 防御机制：避免冲突 • 习惯性行为： 按照自己的节奏、不紧不慢 地生活 • 主要人格特征： 善于克制情绪，把握分寸， 善于倾 听 九号基本特性 人格类型：和平型 平和型 协调者 调停者 和事佬 价值观：最重要的就是要维持人与人之间的和谐、 维持自己外在环境的和谐。 行为动机： 渴望人人能和平共处，怕引起冲突，怕得罪别人，怕左右为 难，不争名逐利，与世无争，爱好大自然，写意随和，但往 往给人一种懒洋洋，没有个性，慢条斯理和满不在乎的感觉。 注意力焦点： 1 、非常重视人与人之间的和谐关系，最不喜欢争吵和冲突。 2 、有很强的系统能力和直觉能力，注意一件事对整体的意 义，注意整体中各个部分的协调关系。 九号基本特性 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 • 潜在的情绪：怠惰 • 忧虑：害怕冲突 • 强迫性行为：压抑自己内心的怒火，不和周 冲突。 围的人发生 温和的和平主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 「无为而治」 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 — 「最佳的防守，就是进攻。」 老子 「知识就是力量。」 — 和路．迪士尼 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( （美国迪士尼乐园创办人） 古希腊哲学家及数学 ★家 能设身处地为他人着想 , 善于聆听 , 善于人和 ) ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢 活力充沛的乐天者 ★ ★ 极度乐观主义、自恋自满 表达自己的立场 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 喜欢以别人的意见为意见 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 追求和谐 避免冲突 忍、退 9号 和平 舒适感 没有愤怒 犹豫、怠惰 亲和力 休闲、随意 和事佬 9 号 识人之术 面部表情 : 很少笑容，似睡非睡 眼神：朦胧、木然 讲话方式 / 语调：间接、仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇： 随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 9 号 识人之术 身体语言：柔软无力，东歪西倒， 外表特征： 平静，简单，陈旧，舒服，自在，有 时候也衣衫不整而邋遢（ lata ）。 着装特征： 1 、喜欢色彩、倾向自然纯正的颜色。 2 、服装随意最好，不买很贵的名牌。 9 号代表人物 9 号的性格倾向 平和型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 3# 身心受压，自我防卫时倾向 6# 顺境时•放松时： 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号→ 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定 清晰的短期目标和行为计划。 逆境时•受压时： 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影 响人与人的关系得情况 9 号→ 6 号：行动停滞下来，开始思考状态， 对中间的一些细节过程进行缜密的思考。 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 过于服从、赞同 依靠别人做决定 懒惰耽误 不爱讲自己意见， 因为害怕与人冲突 健康 心胸开放 心平气和 轻松自在 纯真、有耐心、愿意聆听 适合的工作环境： 稳定而一切都在预料之中，责任说明 清楚，彼此支持而冲突不大的环境。 不适合的工作环境： 独裁，压力沉重，人际关系不多的环 境。 九号 用人之道： 1 、尊重其随遇而安、不思进取、享受当下 2 、不急不躁、不紧不慢、语气缓和 3 、激发其不与人为敌、与人为善的和平使者 驭人之策： 照做 以清晰的时间表安排其事、让其 不问结果、只问进度如何？ 九型性格 学员分享 学习九型性格专业操守 • • • • • • • • 九型性格是一种自我认识及个人成长的工具； 容许别人去发掘自己的个性； 性格型号不能完全形容一个人的全部； 九型性格是一门不断改进的学问； 九型性格鼓励我们要相互学习，取长补短； 不要乱“点人型”； 不要用九型“做借口”； 用九型做“提升自己”的蓝图。 赵一波 老师 联系方式： 15053172558 13676383731 Email:zhaoyibo6@163.com 培训课程 : 《九型人格与魅力沟通》 《团队凝聚力巅峰训练营》 《优秀员工心态调整》 《企业落地系统的导入》 《像解放军一样的执行力》
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干部领导力提升培训需求调研问卷
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱 疲，觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 B、不确定 ） C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟 通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培 训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 20 年 月
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中层管理者领导力提升培训
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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技能提升之-你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)
战略与执行 -IBM 业务领导力 BLM 模型 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 44 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 45 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 47 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件
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领导力能力素质词典(分级)
高级管理人才领导力国际标准对照词典 胜任能力项 目和定义 SL1 远见卓识 能够把握公 司愿景和工作 指导思想，使 员工有明确的 努力方向。 SL2 信息收集* 重视数据情 报 的 重 要 性，根据工 作任务或问 题，采取针 对性收集行 为或方法。 SL3 分析力* 把复杂事务、 过程或项目 分解为有机 组成部分并 系统组织的 能力。 SL4 总结概括* 辨别和提炼 复杂事物的 规律，以形 成简化的观 点、概念。 典型行为 国际 编码 SL11 1 对工作提出明确的指导原则，能够抓大放小，充分授权。 SL12 向团队成员提出关键问题和任务，指引团队发展方向。 SL13 确保公司战略目标和经营活动匹配，为下属提出明确的工作指导思 想。 SL14 在大背景下去思考局部的问题，做出符合未来需要的决策。 SL15 建立公司愿景和使命，并利用各种方式让员工理解和认同。 个人直接到现场如工厂、公司等，观察并收集资讯 2 SL21 通过对事物表面现象深入挖掘，以了解事物来龙去脉。 3 SL22 通过电话或个人的面谈等方式，向没有涉及到事件的人们询问意见 和建议。 4 SL23 为了完成一个任务，在有限时间内，通过持续的努力，获得所需数 据或信息；通过新闻或其他渠道获得所需的数据和信息。 5 SL24 有一套自己收集信息的系统和多方收集信息的习惯，如举行定期正 式或非正式的会议、和不同层面的人保持良好的个人关系等。 6 SL25 对复杂或困难的任务，组织公司内部相关人员或委托外部专业机构 成立调研组，进行专项系统科学的调研。 7 分析一个问题或情况当中几个部分的联系，得出简单的因果关系；或按 照重要程度排定优先次序。 2 SL31 能够分解问题、情境、复杂工作和事件原因；预测他人行为和面临困 难的可能结果。 3 SL32 能系统地把复杂问题或过程分成几个有机组成部分；利用多种技术 分析出曲折的因果关系。 4 SL33 能从多种角度分解问题或过程，运用多种分析技术制定多种解决办 法，并且评价每一种方法的效果。 5 SL34 能分析极端复杂的情况，制定需要多部门协调工作的系统，保证复 杂计划的有效执行。 6 SL41 能观察到资料或信息中的不同之处，趋势或相互关系，看到现在的 情况和过去的发生事情之间的重大区别。 2 SL42 能够应用过去的知识和经验，从不同的角度理解当前的复杂情境， 解释新的事物。 3 SL43 能够抓住复杂事务的关键，综合各种思想和意见，形成简单和容易 理解的概念。 4 SL44 能够识别出大多数人未察觉到的、而且不能运用自己以往经验来解答 的问题，并能够创造新的概念来解释。 5 1 SL5 指挥力* 愿意和善于 使用一定措 施来确保他 人服从自己 的命令 SL45 创立新模式：对复杂的问题和情境给出有价值的解释，能够形成多 种概念和假设；从来自不相关领域的信息中找出有价值的联系。 6 给予详细的指示：将例行的任务分派给他人，以便自己做更有价值或长 远的事务，或给予他人非常详细的指示。 2 办事果断：对他人不合理的要求，坚定的说“不”，或限定他人的行动 范围，或操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供必要的资源。 3 SL51 为员工设定高标准，并态度坚决地要求员工遵守命令或要求。 4 SL52 公开明确地依照标准检查员工的业绩。 5 SL53 对工作中出现的问题，进行公开直接讨论或处理。 6 SL54 指出行为后果，使用奖惩措施来控制员工行为。 7 SL55 使用强硬措施以确保规则的执行。 在已帮助或训练过下属提高工作表现后，但下属仍出现绩效差的情况， 毫不犹豫地对其进行解聘，而且保证解聘经过一系列正当的合法程序。 8 9 SL61 1 缩短会议时间，减少文山会海，提升管理和办公效率。 SL6 关注执行 SL62 大的项目亲自抓，参与到关键工作环节，一抓到底。 关注公司目 标及计划的 执行情况。 SL64 为下属更好地完成任务和计划创造工作环境和条件，如提供人力、物 力和财力等支持。 SL7 培养下属* 采取多种措 施提升下属 能力。 SL8 团队领导* 担任团队的 领导角色， SL63 关注细节，在不通知的情况下，到现场检查或指导工作，跟踪项目 进展情况。 SL65 经常深入一线了解公司经营目标在基层的落实情况，并根据具体环 境的变化，调整计划和策略。 对他人给予详细的指导，或示范说明如何达成任务，提出明确有用的建 议。 2 培训员工时，给员工之处出前因后果，并做示范；或给予实际上的支持 或协助，使工作难度减少；或通过问问题、测试或其它方法确保他人已理 解所作的解释和指导。 3 持续的反馈：为发展员工的能力，给予特别的鼓励或给予长期全面的反 馈，有步骤员工提升自己的能力。 4 SL71 当下属受挫折和打击时给予鼓励，在工作改进的行动中给予指导， 并尽可能表达出对未来工作的肯定预期。 5 SL72 关心下属的成长，安排有助于提高下属能力的任务、正规培训等方式 来培养下属。 6 SL73 能够分析下属培训与发展需求，采用新方法进行培养或安排有成功 体验经历的项目帮助下属掌握技能、建立自信。 7 SL74 能根据下属的能力状况，授予权力和责任，允许以他们的方式完成 工作任务，允许下属从失败中吸取教训。 8 SL75 对有竞争力的下属安排提升，或对出色的表现给予其它奖赏。 9 让受到决策影响的人知道发生了什么，确保群体拥有必须的资讯，或为 公司决定说明原因。 2 SL81 运用职权公正的解决问题，公平对团队每一成员。 3 SL82 使用多种方法（如招聘和解聘决定，团队任务分配、交叉训练等）提 高团队士气和团队业绩。 4 2 并提高团队 工作效率。 SL9 流程导向* SL83 保护团队及团队成员在公司中的声誉，使团队能获得所需的人员、信 息和资源等。 5 SL84 能够使团队成员理解和接受团队任务、计划和政策，能够以身作则带 领团队完成任务，能够获得团队成员的信赖。 6 SL85 拥有强大的号召力，能够为团队提出令人信服的远景，有能力唤起 和激励员工努力工作的激情。 7 呈现一个整体的秩序，能够以书面形式明确工作的任务、角色等 2 SL91 重视复查自己的工作和信息的准确性。 关注工作流 程、秩序和质 量，通过建 立机制降低 各种不确定 性对工作的 负面影响。 SL92 重视检查他人的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。 SL10 整合资源 SL101 让上级和合作伙伴能够充分了解企业的实际情况。 3 4 SL93 重视检查项目进度和工作质量；重视检查数据准确性、完整性和及时 性。 5 SL94 能建立和利用规章制度来确保工作进度、质量和信息的完整、准确和 及时。 6 SL95 善于从过去的失误中总结出新的做法，持续改善原有制度以提高工 作质量。 7 SL102 以经过充分论证的书面建议和方案的形式向上级争取资源或项目。 SL103 利用外部资源开发技术和业务合作。 善 于 利 用 各 SL104 通过比较/考察来评估合作伙伴的能力，在若干个备选对象中找出 种内外资源， 最佳合作伙伴。 以取得最佳的 SL105 与当地政府建立良好的合作关系，有效组合本地各种资源。 效果。 SL106 改革公司的组织结构和分配制度，以优化资源配置，提升效率。 分享资讯：不断向团队成员提供有关团队进展所需的最新信息，并能够 及时分享他人所需信息。 2 SL111 正面理解和谈论团队成员，对他人的才智表示尊重。 3 愿意并善于 采取行动与 他人共同完 成一定的工 作目标。 SL112 能积极评价他人工作和专长，愿意向他人学习（尤其是下属）；能 主动向他人征求建议，配合他人共同完成目标或任务。 4 SL113 善于当众肯定和表扬工作出色者。 5 SL115 能营造团队友好的工作氛围，激发大家高昂士气与合作精神。 6 SL114 不隐瞒和回避问题，能有效的解决团队内部矛盾。 7 SL12 组织洞察* SL121 能够识别非正式权力关系，并清楚其中关键人物和决策影响者。 2 SL122 清楚公司氛围和文化，明白在一定时间一定位置什么是可能的，什 么是不可能的，能够运用企业内部语言交流。 3 对组织权力 结构、文化氛 围、潜在问题 原因的认识 程度。 SL123 清楚公司内部不同管理人员的实质权力关系。 4 SL124 理解公司深层次问题的原因或潜在的问题，清楚影响公司关键事务 的关键人物。 5 SL13 灵活性* 灵活地应用规则或制度：根据个别的情况，调整自己的行动以促进完成 组织远大目标，在情急形势下代替他人的工作，保证目标实现。 SL11 团队合作* SL125 清楚公司长期潜在的问题、机会及影响公司发展的内外部力量。 3 6 2 能根据事务 的不同特点 和变化，调 整自己或组 织的策略和 行为 SL14 创新能力 善于创造、采 纳和运用新 的观念、方法 和程序。 SL15 把握机会 善于判断和 把握时机， 以取得最佳 的效果。 SL131 能根据实际需要灵活地调整自己的行动以适应环境变化。 SL132 调整自己的策略、目标或计划的需要以适应环境变化。 SL133 能在组织层面做出短期政策和策略调整，以促进组织目标完成。 SL134 能在组织层面调整长期的战略计划，促进组织目标完成。 3 4 5 6 SL141 广开言路，听取员工和专家的革新建议，并及时采纳合理化建议， 贯彻到生产经营中。 SL142 事先对新的想法和方法进行试验和改进，使之能够大规模应用。 SL143 采取有效的激励措施为公司营造创新的环境和氛围。 SL144 能够预测新理论、新技术和新方法对未来工作的影响，并采取积极 措施应对未来的变化。 SL151 对各种信息敏感，善于从各种信息中把握决策和行动的机会。 SL152 把敏感问题放置一段时间冷处理，等到条件成熟的时候再解决；以 间接的方式了解员工对变革的承受能力，以便采取相应的措施，保证方 案的实现。 SL153 准确认识和判断当前的形势（包括有利和不利因素），以采取必要 的措施，保证行动的效果。 SL154 对深层次的问题长期关注,逐渐创造条件，一旦时机成熟就着手从 根本上解决。 2 简单的一次性的说服行动。没有围绕对方的利益或兴趣展开影响活动，在 讨论或会议中采取直接的劝告行为如诉诸理性、资料、具体事例、视觉辅助 材料级示范说明等 3 采取 2 个步骤的说服行动。仔细准备影响他人的内容，或在讨论和会议中 采取 2 个或 2 个以上的论据，但是没有围绕听众的兴趣和层次展开。 SL16 影响力* 对他人观念 和行为施加 影响，确保 获得他人支 持。 SL17 人际洞察* SL161 能够预测一个行动或言语上的细节对他人产生的影响，能够使讨论 或发言的中心围绕听众的兴趣和层次展开。 4 SL162 采取有针对性的行动或表达方式使他人满意：经过仔细思考后采取 行动，对他人产生特别的影响；或采取一个戏剧性的行为对他人产生影 响；或通过以身作则，展示想要他人做出的行为等。 5 SL163 采取 2 个不同的行动或论据。每一步行动都针对听众的需求和层次 展开，并能够事先预料对方反映，并根据对方可能的反映做出准备。 6 SL164 采取间接影响他人：使用让他人信服的专家或第三方影响他人；或 采取 3 个不同的行动或论据影响他人；或为了实现一个变革性的想法，先 取得少数关键人物的支持，并通过他们去影响更多的人，最后达到影响 全体人员的目的。 7 SL165 采取复杂而有策略的影响：使用复杂的方法影响他人（如使用链形 影响，即使 A 展示给 B，而 B 会告诉 C，而达到影响 C 的目的）；或营造 声势、改变组织结构、使用复杂的政策和策略等，以达到公司长远目标。 8 SL171 对他人的情绪和内涵能给予理解。 2 SL172 能够判断和领悟他人没有说出的想法和感觉。 3 4 SL173 能够判断和领悟他人一段时间的某种行为产生原因，对他人的优 点、弱点能给出公平客观的评价。 4 5 对他人想法、 情绪和行为 SL174 能够分析出他人长期的态度和行为背后的深层次原因。 与客户的期望上保持清晰的沟通，留意客户的满意度，向客户提供有价 值的信息，并保持提供亲切愉快的服务。 2 SL181 承担责任：迅速而毫不推卸地解决客户的问题 SL182 能够随时提供服务：当客户遇到困难时，随时给予特别帮助，主动 给客户方便的联系方式，在客户处花费额外的时间。 SL183 把事情做得更好：积极正面的看待客户，采取有效的方式，把客户 的事情做得更好，让顾客获益。 3 4 SL184 挖掘客户深层的需要：在客户已表述的信息之外，寻找客户真实、 深层的需要，并为客户提供相应的产品或服务。 6 SL185 帮助客户成功：为了长远的合作关系牺牲自己的眼前利益，而为客 户创造长远利益，并主动采取行动使客户取得明显的成功。 7 SL186 是值得信赖的建议者：对客户的需求、问题或机会形成独到的见 解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。 8 SL187 客户的利益维护者：为了自己所在公司的长远利益，站在客户的角 度促进自己公司的管理革新使之利于解决与客户相关的问题；从客户的 立场出发，理解其抱怨和投诉的合理因素，反省自己公司对客户的处理 方法的缺点，及时改进以获得更好的顾客满意，实现双赢。 9 偶尔非正式接触：在人群中随时进行非正式或正式的接触，谈论孩子、体 育、新闻等共同感兴趣的话题。 2 建立融洽关系：在工作中与同事或客户经常进行非正式或正式的接触， 有目的地与他们建立融洽的关系。 3 SL191 在工作中与同事或客户经常进行非正式或正式的接触，有目的地与 他们建立融洽的关系。 4 SL192 工作时间以外，在各种社会场所，偶尔寻求与同事或客户的聚会， 促进双方的友好关系。 5 SL193 工作时间以外，在各种社会场所，经常寻求与同事或客户的聚会， 促进和维护双方的友好关系。 6 SL194 偶尔带同事或客户到自己家里，或到他们的家里聚会，促进双方的 友好关系。 7 SL195 经常带同事或客户到自己家里或到他们的家里聚会，促进和维持双 方的友好关系，并利用个人友谊扩展公司业务。 8 SL20 成就导向* 工作符合公司或上级要求的标准。 2 SL201 设定个人的优秀业绩标准：在上级领导没有要求的情况下，给自己 制订更高的目标或标准如，节省资金，超越其他员工等。 3 工 作 高 标 准，不断挑 战自我和他 人，能够创 SL202 不断提升个人业绩：在管理系统中或工作方法中不断进行的创新以 获得更好的工作业绩。 4 SL203 设定挑战目标：努力达到自己或领导设定的挑战目标。“挑战”意 味着只有 50%的概率达到目标。 5 SL18 客户导向* 尊重客户， 把行动的焦 点放在满足 客户需求上。 SL19 建立人际资 源* 为达成工作 目的，建立 和维持友好 的人际关系 和资源。 5 5 造更好的业 绩和成就 SL21 自信* 相信自己的 判 断 和 实 力，敢于应 对挑战和冲 突。 SL22 主动性* 主动付出努 力 完 成 目 标，主动采 取措施避免 损失发生。 SL23 学习能力 愿意和能够 改变自己的 观念、思想和 行为。 SL204 进行成本──收益分析：在考虑潜在利润、投资回报的前提下制定 计划，决定工作目标优先次序。 6 SL205 承担有预计的企业风险：在不确定的情况下，仍使用重要资源如人 员、资金等来提高工作业绩，不断尝试新方法，力图达到一个挑战目标 （如开发新产品和服务），同时充分考虑以求得最小的风险度（如进行 市场调研，提前评估顾客的数量），能够鼓励和支持下属尝试在有风险 条件下开展工作。 7 SL206 在困难面前采取不懈的、坚决的行动去达到创新的目标，或顶住压 力开拓全新的技术、产品和市场。 8 表现出较强的自信，即使他人或权威表示反对，也能够依照决定行事。 2 SL211 视自己为专家，是事物的主要的发起者、行动者和促进者。 3 SL212 在各种冲突与矛盾中能清楚表明自己的立场，在行动和语言中表现 出自信。 4 SL213 面对挑战性的工作任务，感到兴奋，乐于承担额外的任务；对上级 和客户能技巧而有礼貌地表达自己的不同意见，在与上级和客户的冲突 中能自信地坚持自己的立场。 5 SL214 当发现上级或客户的错误时，敢于直率的质疑上级或客户的看法； 敢于接受和选择极具挑战性的任务。 6 SL221 能够发现和应对目前的问题和机会。 2 SL222 危机决策：在危机情况下，迅速采取行动和决策。 3 SL223 提前 3 个月左右行动，通过努力创造机会使潜在的问题得到解决， 并使损失降到最低。 4 SL224 提前 3-12 个月，能够发现大多数人发现不了的机会和问题，并事 先采取行动创造机会，躲避未来的危机。 5 SL225 提前 1-2 年预先准备，创造机会，避开危机。 SL231 具有很强的学习愿望和明确的学习目标，无论条件如何坚持刻苦学 习。 SL232 善于学习和反思，能够借鉴其他企业和个人的经验与教训，结合具 体情况应用于实际工作。 SL233 把克服困难当作个人学习成长的机会，主动向专家或权威请教，积 极解决寻求解决方案。 SL234 能够运用所学知识和理论，举一反三，指导实践。 6 6
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幼儿园教师领导力标准
领导力培训 什么是领导力？ 可能 性 共赢 激情 承诺 感召 信任 负责 任 欣赏 付出 九点领导力 关键因素 知识 技术 专业 心态 信念 归属感 激情是什么？ 激情 自我价值 自由选择 活出真我 激情是具有很强的感染力 活出真我是生 活的一种真是 状态 压力变成动力 就是激情的出 发点 激情的外在表 现是活出真我 激情的出发点 是自我有选择 承诺是什么？ 自律 聚焦 诚信 承诺的实质是自律 说到做到 在没有人监视和督促 的情况下心甘情愿完 成承诺 承诺是一种自愿的行为 是一种自愿自发的状 态，承诺是人与社会 和他人交往之本，是 你立身处世之本。 承诺实质是自律 承诺看起来是对于他 人其实是全部是源于 自己 负责任 何为责任？ 无分别 心 主动 愿意 负责任是一种心态 积极主动的负责任，适应不同的情况和环境，心态上获得了自由 负责任的主体是自己 负责任源于无分别心 负责任源于无分别心，一切的烦恼和痛苦的根源就是分别心，平等看到一 切事务 负责任是一种积极主动行动是一种负责任担当 负责任就是把一切归于自己，一切都是因我而得，自我愿意承担一切 共赢 气度 体谅 尊重 共赢的意义 共赢是一种心态， 是对自己对他人对 社会都有利的取向 共赢源于气度，气 度是一种修养，一 种胸怀 共赢内在是尊重， 尊重的重点不是以 自己的意志为交换 准则，是各方平等 的一种关系 体谅就是承认差异 站在别人的角度上 考虑问题 感召意义是什么？ 理想 印证 启发 感召的定义 主要表现是启 发 感召的原因是理 想，出发是不断 的印证 激发他人的 理想，从而 才去自愿的 行动 感召是引发群 体活动的力量 感召的两种形式 激发他人的理想，从 而自愿的激发理想 感召者本身又很远大 的理想，感召更多有 远大理想的共同参与 欣赏 爱 接纳 珍惜 欣赏的要点 欣赏就是放下自己的很多价值标准，不管好坏，欣赏它，不管美丑，欣赏它 源自发自肺腑的爱，是一种宽广的胸怀和能力。每个人都具有爱的能力，爱是人的天 性 欣赏的表现方式是接纳。欣赏就是敞开心胸去接纳，而不是拒绝 欣赏不是去争辩，而是真心接纳这个人，为他的优点和优秀而鼓掌欢呼，给他最多的认可 和赞赏 信任 创造 放弃控 制 无惧 信任的意思 信任可以创造出轻松自在的和谐环境，可以让人很放松地施展才华，创新思考 信任的出发点是无惧。人们不信任往往是因为有很多担心，很多恐惧 信任是“我”信任，主动权在我。不信任别人，是不相信自己的表现 信任取决于自己，只有自己可以决定是否可以信任 付出 自私 无我 喜悦 付出的意思 付出是一种开放 的心态，索取则 是一种封闭的心 态，付出和索取 是两种心态意义 上的说法，而并 不一定牵涉到行 动 付出的出发点是 喜悦。付出的焦 点在对方，并不 求什么回报，但 是付出源于自私 付出的表现形式 是“无我”。付 出是不计较得失， 不求回报的，如 果“有我 ”， 就不是付出，而 是索取 不能把付出当做 索取的条件，要 付出，就要全身 心地投入在他人 身上，收获的就 是身心的愉悦 可能性 空 探寻 谦虚 什么是可能性 空是一种心态，是放下心中已有的信念、看法和判断，试着调整自己的心态，归零的心态看 待自己和周围的事务。 可能性的出发点是谦虚。谦虚是一种心灵环保，可以排除杂物，保持心中清净，空出更多时 间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的盲点变成已知 可能性表现形式为探寻。在信念上坚信不可能的人会找出各种理由为自己的坚定信念辩护 探寻是一个自由的空间，让人们的思维和言语可以驰骋，发现新的可能性，找到最有效的方 法 九点领导力的贯彻执行 阳光心态 开心工作
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领导力游戏
2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 领导力游戏 踢足球 教练技术 他的授权方式 踢足球 形式：6 个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15 分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员 活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔 8 米，而后给小组十分钟的练习时 间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其 他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？ 教练技术 时间：30 分钟 道具：七巧板若干套 游戏目的：让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法： 1、导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标，定义形状，定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 1 2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 3、可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 4、三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 他的授权方式 形式：8 人一组为最佳 时间：30 分钟 材料：眼罩 4 个，20 米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则： —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？ 作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？ 作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。 2
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华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 16 谢谢观看
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史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程
[键入文字] 2014 动机领导力沙盘 使他人积极而愉悦地投入工作的管理艺术 课程概述 知识点结构 课程案例选择 讲师简介 • 实用：“我们公司的销售团队做过这样的沙盘课程之后回款率大幅度提高。” ——UT斯达康（中国）前总裁：吴鹰 • 高效：“屋中方一日，商界已六年” ——联合运通控股有限公司董事长：张树新 • 深刻：“对我来讲是一个重新学习，重新树立思路的过程。” ——皇明太阳能集团董事长：黄鸣 第一部分 课程概述 1.1 问题与困惑 一、员工积极性不高。 不主动、不重视、不尽力，你的团队存在着这样的成员吗？ 新一代的年轻员工，真的更缺乏责任心与奉献精神吗？ 二、员工服从性差、忠诚度低下。 为什么有人消极被动，有的人积极主动？企业管理者能否给他们带来改变？ 当我们被迫违背自己的本意做事时，我们的心理会发生什么变化？ 三、激励了小部分员工，造成剩余大部分员工消极。 当员工认为自己薪资过低而表现消极时，管理者该怎么做？ 在推动团队追逐不确定的目标时，该怎样管理才能使团队充满士气？ 是强调相互帮助的文化，还是末位淘汰？我们怎样建立文化的根基？ 管理者的哪些实际行动真正对于建立和加强信任、提升安全感有益？ 四、 如何对待不受规章的高绩效老员工。 当制度遭遇人情，你会为了挽留关键人才，而法外开恩吗？ 当你注意到你的团队中的新员工的才能表现参差不齐，怎样管理才最公平？ 结果更重要，还是过程更重要，你会奖励哪个？ 懒惰的天才和勤奋的凡人，谁是你的选择？ 如何以有限的资源，让员工感到回报超越了自己的预期？ 1.2 课程特色 基于调研数据建模的事件情境模拟 我们使用了基于大量数据调研为基础的人际互动模型，用于构建一个用于描述和预测员 工行为和心理变化的沙盘工具。这个工具可以帮助我们基于特定的情境进行管理行为的练习，并且 可以通过情境角色练习来深入体验其中的员工心理变化过程。 基于特定情境的最佳实践探讨 我们能够根据不同的企业团队现 状，就特定的情境下，在输入不同的心理环境参数时 ， 帮助学员通过模拟过程寻找实际管理过程中的最佳实践。因此，针对不同情况的团队，我们都能够 帮助他们在练习当中掌握有效的行为改善策略。 大量的心理学案例与行为分析方法 我们对于许多企业员工行为进行了心理学视角的研究——使用专业的社会心理学的理论来论证 组织员工的行为规律。我们收集了大量案例用于辅佐我们在课程中对于实际问题和理论的阐述。 1.3 课程方案 从2009年至今，我们持续地对于管理者对于下属的心理关注进行调查与研究。根据我们对于1034 家企业的经理与主管的访问，下列问题是目前最集中的与下属员工心理有关的负面反馈。 对许多正遭遇到棘手的“85、90后”员工的经理而言，这并不是什么新鲜结论。然而真正值得我们担 忧的是以下的一系列数据： 42%的管理者难以及时发现员工的心理消极问题，当员工打算离开时，早就为时已晚。 49%的管理者常常无意识地认为下属应当和自己的想法和观念相一致，从而导致矛盾隐患。 71%的管理者难以预测员工的心理变化，因此难以明了员工不努力背后的原因。 65%的管理者在面对企业薪酬竞争力不强的事实时，对员工缺乏动力的现实感到束手无策。 在未来，信息科技帮助我们更有效率地管理事务，但也越来越多地忽略人的心理因素，因此， 掌握员工的心理管理技能，将成为管理者们未来最重要的竞争优势。 自 2009年起，我们开始了一项关于员工心理与行为的调查研究。借助这项著名的研究，我们得 到了一系列有趣的员工心理受企业和领导直接管理影响而变化的数据模型，同时昭示了一些心理学 与政治学理论在管理中的重要影响。因此，我们构建了一个可以用于模拟员工心理的沙盘工具，并 设计了《员工激励与动机管理》培训课程，提供面对这些问题的管理者切实可行的管理与领导技能。 1.4 授课形式 沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授 沙盘推40%、讨论、分享和点评30%、案例分析讨论和知识讲授30%； 沙盘情境的定制化选择 2 根据受训学员的背景，我们也可以选择不同的沙盘情境进行授课： 可供选择的情境 适用对象 目标驱动的情境 需要推动下属完成目标的管理者、销售岗位管理者 可供选择的情境 适用对象 问题处理的情境 需要处理下属责任问题的管理者、运营或人力资源管理者 制度规范设计的情境 需要设计制度规范或流程的管理者、高层管理者 激励惩罚的情境 具有激励或惩罚职能的管理者、中层或以上管理者 授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益；讲师密切关注每个小组 的表现，结合其自身特点进行讲授与引导，使其积极思考并优化决策。 1.5 课程设置 课程对象：企事业单位中、高层管理者 课程时长：2 天 适合人数：24 人-36 人 1.6 沙盘盘面示意图 略 第二部分 课程核心知识点结构 Session 1 动机理论及动机问题分析 • 能够做出更加准确的判断评价，令员工感到自己被理解和关心。 • 将不会认为工作消极的员工是恶劣的，而是能够意识到其面对的问题并理解其困境。 • 能关注行为，而不是认为仅仅靠口头上的语言表扬、鼓劲和口号就可以改变员工的思想。 • 能够描述动机的改变规律，并进行趋势分析和预测。 Session 2 心理诉求的处理 • 能够理解员工的本质诉求，而不是仅仅满足表面上的短期诉求。 • 将不会随性地表现强势或无条件信任所有人，而是能够根据情境构建合理的信任环境。 • 使员工相信自己受到企业制度管理的保护，而非压迫。 • 能够通过沟通反馈正面回应员工的心理诉求。 Session 3 建立公平环境 • 能理解不同的价值观，包容不同的道德标准，而不是唯我独尊。 • 将不会随意地进行有失公允的奖惩，而是能够根据公平原则处理所有的事务。 • 能够建立相对公平的环境，令重要的员工感到满意。 • 能够运用正确的原则建立程序公正的管理流程。 Session 4 激励与发展 • 能根据情境运用不同的激励手段，而不是单纯的奖励和惩罚。 • 将不会为了维护稳定而使奖励变成形式，而是能够将激励的效果最大化。 • 哪怕是没有额外的金钱奖励，也能够使员工感到持续的发展体验。 第三部分 课程可选培训案例 3.1 沙盘环境 沙盘设定在一个相对稳定的组织中，经历 10-15 个常见事件，经过多人共同探讨，统一每个事 件的管理手段应用于 25 个动机和绩效水平迥异的员工。员工们会因管理手段的不同在动机和绩效维 度上产生意想不到的变化。在此期间，参训者将保持一致或是灵活多变的管理风格，争取打造最佳 绩效公司和最受雇主欢迎公司。 下附事件列表： 管理事件1-1 员工寻求加薪的场合 管理事件2-1 对于销售目标的超越 管理事件1-2 员工寻求发展的场合 管理事件2-2 对于销售目标的达成 管理事件1-3 要求处罚他人的场合 管理事件2-3 销售目标未达成时推进业绩 管理事件3-1 对于人事晋升的告知与处理 管理事件4-1 对于事故主责任人的处理 管理事件3-2 对于人事处罚的告知与处理 管理事件4-2 对于事故非主责任人的处理 管理事件3-3 对于人事观察的告知与处理 管理事件4-3 对于事故管理者的处理 管理事件5-1 关于新员工：优秀者的处理 管理事件6-1 应对企业变革前期员工的状态 管理事件5-2 关于新员工：合格者的处理 管理事件6-2 企业合并转型前期与员工面谈 管理事件5-3 关于新员工：不合格者的处理 管理事件6-3 企业上市前期与员工的面谈 管理事件7-1 办公室政治：强势团体的处理 3.2 课程流程 管理事件7-2 办公室政治：中立团体的处理 管理事件8-1 关于员工怠工的处理 管理事件8-2 关于员工找新工作的处理 耗时 管理事件8-3 关于员工辞职的处理 管理事件7-3 办公室政治：弱势团体的处理 开始 结束 课程内容 负责人 （分 时间 时间 钟） 第一天 暖场 授课老师 9：00 9：10 10 动机的初步探讨 熟悉沙盘及规则 授课老师/辅导老师 9：10 9：50 40 9：50 10：20 30 休息 10 运行事件 1 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 行为冰山理论 2、 动机模型 1：信任 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：:15 12：00 45 授课老师 午餐 90 信任游戏：红黑 运行事件 2 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 2：相对公平 2、 动机模型 3：安全承诺 3、 团队 类型 1：家 庭化 团 队 13：30 14：00 30 14：00 14：20 20 14：20 14：30 10 14：30 14：50 20 14：50 15：35 45 授课老师 休息 15 工作坊 1：给予安全承诺的方法 运行事件 3 学员讨论+老师点评 15：50 16：20 30 学员讨论 16：20 16：40 20 16：40 16：45 5 16：45 17：10 25 17：10 17：30 20 17：30 17：35 5 17：35 18：00 25 开始 时间 结束 时间 耗时 （分 钟） 9：00 9：15 15 学员讨论 9：15 9：35 20 授课老师 9：35 9：40 5 9：40 9：50 10 9：50 10：20 30 数据点评 知识点讲解： 1、 动机模型 4：归属感 2、 动机模型 5：尊重认同 运行事件 4 授课老师 学员讨论 数据点评 知识点讲解： 1、 团队 类型 2：精 英化 团 队 授课老师 课程结束 18：00 课程内容 负责人 第二天 知识回顾 运行事件 5 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 6：成就激励 休息 10 运行事件 6 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 7：责任寄予 2、 团队 类型 3：绩 效型 团 队 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：15 12：00 45 授课老师 午餐 90 责任游戏：同起同坐 运行事件 7（连续 2-3 事件） 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 8：发展空间 2、 动机模型 9：授权 3、 团队 类型 4：标 准化 团 队 13：30 13：50 20 13：50 14：20 30 14：20 14：30 10 14：30 14：40 10 14：40 15：20 40 授课老师 休息 10 运行事件 8（连续 2-3 事件） 学员讨论 15：30 16：00 30 16：00 16：40 40 学员讨论+老师点评 16：40 17：10 30 授课老师 17：10 17：30 20 知识点讲解： 1、 动机模型 10：自由 2、 团队 类型 5：能 力型 团 队 3、 团队 类型 6：差 异型 团 队 4、 团队管理目标 工作坊 2：团队管理目标设定及实 现 大总结 课程结束 17：30 3.3 知识点结构 第四部分 老师介绍 史广青老师 实战派沙盘培训师 实战派沙盘培训师、沙盘课程设计与研发专家 中国沙盘讲师联盟高级合伙人、资深管理顾问 东方致胜管理学院、惠普金融集团高级培训师 CCTV“赢在中国”商战训练营特约裁判 中央名族大学工学学士、清华大学工商管理硕士 曾任人众人教育集团重庆分公司总经理 曾任重庆龙湖地产人力资源经理、前期项目总监 曾任蒙牛集团北京分公司营销处长、渠道部总经理 清华大学、北京大学、人民大学等一流研修班特聘讲师 中国移动、中国银行、平安集团、可口可乐、美的集团、蒙 牛乳业、蓝光地产、联想集团、联合利华等 90 多家知名企业特约讲师。 【实战背景】： 拥有 11 年的企业高管实战背景，历任渠道经理、培训经理、人力资源总监、地产公 司前期项目负责人等，丰富的人力资源管理、市场营销、销售及管理经历，多元化的发 展使其对企业各部门的流程及管理都很熟悉。 企业战略沙盘课程，具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容，具有在网络环境 下的实时数据收集和处理、评价能力，能带给学员最真实的经营体验与感悟收获。 【授课风格】： 从事企业管理咨询及培训 5 年，积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积 培训及咨询服务超过 600 场余次,受训学员超 5000 余人。 沙盘课程客户涵盖了金融企业、房地产开发企业、服务业企业，授课方式包括企业 内训、总裁班、EMBA 和 MBA 等。 作为优秀企业实战经验的沙盘讲师，除了具有非常坚实的理论基础，而且拥有销售、 市场、拓展多种工作经历，对于企业的经营有深入的理解，在帮助企业中高层管理者、 后备干部能力提升、销售管理等不同的层面都有丰富操作经验和系统应用工具。 【核心课程】： 《战略管理与经营沙盘》课程 《企业全面经营管理沙盘》课程 《动机领导力沙盘》课程 《房地产开发与经营沙盘》课程 《银行营销策略沙盘》课程 《团队建设执行力沙盘》、 《非财务经理的财务管理沙盘》、 《项目管理沙盘》、 《满意 度与动机管理沙盘》沙盘课程等等 【服务客户】： 高等院校： 北京大学民营经济研究院、北京大学培训中心、清华大学继教学院、清华大学研究院、清华大学 EMBA 研修班、西 南交大、广西房地产班、北京中关村创新企业家训练营、北京前沿地产财务总监研讨班、北京大学 EMBA 班、中国人民大 学 EMBA 总裁班、中国人民大学医药研修班、西安交通大学、无锡新华 PMBA 班、山东大学 MBA、山东大学 MPA、哈尔滨工 业大学深圳研究生院、中国改革发展研究院、香港亚洲商学院 MBA、纳税人俱乐部总裁沙龙 CIO 总裁研修班、房地产高 级总裁班、EMBA 和 MBA 研修班等等… 企业客户： 中国移动、中国联通、中国电信、中国移动南京公司、中石油、中国银行、建设银行、农业银行、北京工商银行、中 信银行全国各地分行行长轮训、兴业银行、北京银行、光大银行、广州工商银行、汉口银行、包商银行、浙商银行、荷兰 银行、星展银行(DBS)、中国平安集团、太平洋保险、中国人寿、中国人保、工商银行、联想集团、神州数码、麦当劳、德克 士、可口可乐、百威啤酒、青岛啤酒、康师傅、统一集团、联合利华、旺旺集团、蒙牛乳业、伊利集团、京酒集团、美的集 团、重庆烟草、中国兵器集团、华北制药集团、运通汽车、中航集团、中国煤碳集团、河北已岭药业集团、江苏南通华集 团、江苏昊邦汽车配件集团、中禧会计师事务所、浙江五洲新春企业集团、河北国际信托投资有限公司、蓝光地产、成 都置信实业、奥林匹克森林公园、欧世地产、石家庄纬联地产、苏州信托、阳光地产、珠江地产、华润制药、方正宽带、软 通动力、美菱股份、韩国三星、山东电力、华能电力、山东电工电气、海信集团、路桥集团、吉利集团、中海油、中石化、 中航集团、海航实业、南方电网、北京电力、上海电力、国网能源、华电集团、中国电力投资集团、宁夏发电集团、方正集 团、清华紫光、普惠公司、深圳万科、顺弛地产、华来利地产、华北制药、北京伊利、上港集团、中煤集团、金立手机、扬 子江药业、金光集团、中投证券、燕京啤酒、创维集团、神州数码、北汽福田、吉利汽车、深圳中航、成都铁路局、飞中航 地产、南光电子、中航工业、航天七院、神华集团、三一重工、五矿集团、贵州茅台、农信银行、凯嘉集团、东芝医疗、山 东建行、中国钢研科技集团、东方悦达起亚、船舶集团、正大集团、苏宁易购、长沙燃气公司、宝迪集团、红太阳药业、江 苏邮储、光大银行、上海烟草、武汉钢铁等等…
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【系列培训】HR领导力提升：管理人领导下属技巧训练
管理人领导下属技巧训练 （系列培训课程） 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 • 2 、认识自己的工具 • CO 管理技巧：最难认清的人是自己，但想做好管 理，最需要认清的人是自己。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 焦点效应（ spotlight effect ） 焦点效应（ spotlight effect ）：把自己看作是一切的 中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽的明 显度。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我参照效应（ self-reference effect ） 自我参照效应（ self-reference effect ）：当信息与我们的自 我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较 （ Gilbert and others, 1995 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我服务偏见（ self sieving bias ） 自我服务偏见（ self sieving bias ）：当我们在加工和 自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一 边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣 耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（ Campbell and Sedikides, 1999 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且， 对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。 —— 罗伊 · 鲍迈斯特，《社会心理学中的自我》， 1999 领导白金技巧一：认识自己 • 2 、认识自己的工具——五行性格分析 • 版权说明：此五行性格分析工具为宋联可博士首 创，基于多年研究成果，引用时请注明来源。 测试：我是什么性格的人？ • 每道题都有 5 组描述性的词汇，您需要从每组中选 出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择 时，只需凭直觉回答即可。 • 回答完毕后，请统计各选项的数量。 • 注：此问卷为浓缩简版问卷。 测试：我是什么性格的人？ NO.1 M NO.2 M 正义 注重礼节 仁慈 智慧 负责 A B C D E 忠诚 恭维他人 稳重 坦率 喜思考 A B C D E NO.3 M NO.4 M 勇敢 精力充沛 善解人意 三思而后行 信宗教 A B C D E 乐于助人 易激动 很实际 观察详细 坚守承诺 A B C D E NO.5 M NO.6 M 实力 追求欢乐 帮助别人 善理权谋 缓慢 A B C D E 荣誉感 不喜独处 有计划 好学 单纯 A B C D E 测试：我是什么性格的人？ • 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A B C D 数量 E 五行性格 感性 关注外部 火 木 关注内部 土 金 水 理性 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系 ▫ 基本归因错误 • 2 、从语言识人 • 3 、从表情识人 • 4 、从行为识人 • CO 管理技巧：可以通过语言、表情、行为了解下属，但 关键是如何解释这些表现。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（ Heider,1958 ）认为人们通常试图将个体的行 为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图 （ Jones and Davis, 1965 ）。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 基本归因错误 基本归因错误（ fundamental at tribution enor ）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高 估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己的行 为时，通常用情景因素来解释。 领导白金技巧二：认识下属 • 2 、从语言识人 ▫ E ：口头禅 “ 说真的，老实说，的确，不骗你” “ 应该、必须、必定会” “ 听说、据说、听人说” “ 可能是吧、或许是吧、大概是吧” “ 但是，不过” “ 啊、呀、这个、这个、嗯” 领导白金技巧二：认识下属 • 3 、从表情识人 ▫ 微表情是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉 地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微 表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。 领导白金技巧二：认识下属 • 4 、从行为识人 ▫ 我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉 地用行为告诉你真实的想法。因为，人人常常认为 这并不重要或这很容易掩饰。 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ • 2 、和解冲突四步曲 • 3 、解决冲突的方法 • CO 管理技巧：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 • CO 管理技巧：化解阻力是高手，变阻力为助力是 高高手！ 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ ▫ 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 ▫ 竞争 ▫ 知觉到不公正 ▫ 误解 • 社会困境 ▫ 囚徒困境 ▫ 公共悲剧 公共地：任何被共享但有限的资源。 资源未获得明确的分配时，人们会不自觉地消费更多。 • 竞争 ▫ 为稀缺资源进行竞争，敌意产生。 ▫ 利益相抵触时，冲突便产生。 • 知觉到不公正 ▫ 公正的感觉是付出与获得之间要成比例。 • 误解 ▫ 对对方动机和目标的误解。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 2 、和解冲突四步曲 ▫ 接触（ contact ） ▫ 合作（ cooperation ） ▫ 沟通（ communication ） ▫ 调和（ conciliation ） 领导白金技巧三：处理矛盾 • 3 、解决冲突的方法 ▫ 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念， 开通了 24 小时服务热线电话，提供一些免费服务养护 措施。竞争同行也效仿名和提出了类似的口号及宣传标 语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为 “服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。 ▫ 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么 建议改善这种局面？ 冲突处理策略 合作 竞争 性武 妥协 断 回避 迁就 合作性 冲突处理策略 • 竞争策略 ▫ 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张， 可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 ▫ 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 ▫ 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出 现问题时试图让别人承担责任 ▫ 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 ▫ 采用理由：适者生存 / 优越性必须得到证明 / 于情于理多数是我对 ▫ 何时使用竞争（强制）方法？ 冲突处理策略 • 迁就策略 ▫ 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置 之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他 人观点。 ▫ 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 ▫ 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规 行为并允许他继续这样做。 ▫ 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 ▫ 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 ▫ 何时使用迁就方法？ 冲突处理策略 • 回避策略 ▫ 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 ▫ 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 ▫ 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 ▫ 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否 认这是个问题 ▫ 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意 图也许会破坏关系或产生更严重的问题 ▫ 何时使用回避方法？ 冲突处理策略 • 合作策略 ▫ 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意 图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同 的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 ▫ 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 ▫ 例：寻求综合双方见解的最终结论 ▫ 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高 度尊重，合作解决问题 ▫ 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的 解决方案，无需任何人做出让步 ▫ 何时使用合作方法？ 冲突处理策略 • 妥协策略 ▫ 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来 折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 ▫ 例：愿意接受每小时 1 元的加薪，而不是自己提出的 2 元的 要求 ▫ 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包 好，双方都应该达到基本目标 ▫ 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善 尽美，有时候不妨退一步求其次 ▫ 何时使用妥协方法？ 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 • 2 、说服的要素 • 3 、说服技巧 • CO 管理技巧：说服的关键，在于帮助对方产生自 发的意愿。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 ▫ 中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某 个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（ central route to persuasion ），也就是关注论据。 ▫ 外周途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有 专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多 的使用外周途径（ peripheral route to persuasion ），也 就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。 领导白金技巧四：善于说服 • 2 、说服的要素 ▫ 传达者 ▫ 信息内容 ▫ 沟通渠道 ▫ 听众 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ CO 说服心理术 主场优势 修饰仪表 “ 是”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于放弃 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ 说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评 Thank You!
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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情境领导力测评完整版
领导力风格测评 姓名 年龄 学历 请您根据以下情境，根据自己的认知选择相应的选项（圈出你认为你会怎么做，而不 是你应该怎么做。目的是要评估出你实际使用的行为而不是所谓的正确答案。如果选项里 面没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项）。 选项 具体情境 选项 情境 A． 强调使用统一的程序以及完 情境 1 你的下属对你的友善的会谈回 应不积极，很明显他们对福利 的待遇非常关心。他们的工作 表现也急剧下降。 成任务的必要性。 B． 确保你自己愿意与团队讨 论，但是不过多地参与。 C． 与下属谈话，然后制定目 标。 D． 有意不介入。 A． 保持友善的会谈，但是继续 情境 2 你的团队表现出色。你已经确 保所有下属已经是认识到他们 的责任和我们所期望他们达到 的工作标准。 保证下属认识到他们的责任和我们 所期望他们达到的工作标准。 B． 没有采取明确的行为。 C． 使你的团队感到他们很重要 并且感到他们在积极参与决策。 D． 强调任务的最后期限。 A. 与团队一起讨论，并参与解决 情境 3 你的团队对某一问题没有能力 处理。你通常让他们自己解决 问题。整个团队的表现和内部 沟通都非常好。 问题。 B. 让团队自己解决。 C. 迅速行动更正并给予指示。 D. 鼓励团队解决问题，支持他们 的努力。 A. 允许团队参与到制定整个变 化，但不过分给予指示。 B. 宣布变化，然后紧密地监督工 情境 4 你正在考虑变化。你的下属有 很好的业绩。他们尊重变化。 作完成。 C. 让团队自己决定方向。 D. 听取团队建议，但是自己指示 整个变化。 选择 A． 让团队自己确定方向。 情境 5 在过去几个月，你的整个团队 表现下降。团队成员对达到目 标不关心。重新确认职责曾经 很有效。仍然需要不断重申： 需要在规定时间内完成工作。 B． 听取团队建议，但是要看到 目标会达成。 C． 重新确认职责，并且严格管 理。 D． 允许团队参与到制定职责， 但不过多地给予指示。 A. 使你的团队感到他们很重要并 情境 6 你加入了一个高效运作的组 织。先前的管理者严格地控制 局势。你们想保持高效率的情 形，但是愿意开始将环境人性 化。 且感到他们在积极参与决策。 B. 强调任务的最后期限。 C. 有意不介入。 D. 让整个团队参与决策，但是确 保达到目标。 A. 定义变化，并严格管理。 情境 7 你在考虑改变组织构架，而这 些改变对你的团队是新的。团 队成员对所需的变革提出了建 议。团队很有效率，并且表现 出灵活性。 B. 和整个团队一起制定变革方 案，但是要求成员组织完成。 C. 愿意根据建议制定变革方案。但 是控制整个实施的过程。 D. 避免冲突。不采取行动。 A． 不采取行动。 B． 与团队一起讨论情形，然后 情境 8 团队表现和内部人际关系良 好。但是你对怎样指示团队很 困惑。 启动必要的变化。 C． 采取措施指示下属严谨地工 作。 D． 和团队一起讨论处境，但不 过分地指示下属。 情境 9 你的老板指定你一项工作任 务，要求提出变革方案。整个 团队对目标不清楚。会议的情 况很糟糕，开会的时候大家很 散漫。从潜力上说，他们有能 力帮助这个变革。 A. 让整个团队解决问题。 B. 听取整个团队的建议，但是确 保达到目标。 C. 重新制定目标并严格地控制。 D. 让团队参与制定目标，但是不 强制。 A． 让下属参与重新制定标准， 但是不完全控制他们。 B． 重新制定标准，并且严格管 情境 10 你的下属通常有能力承担责 任。但是最近他们对你提出的 要求反应不积极。 理 C． 避免冲突，不施加压力。不 对形势采取措施 D． 听取团队的建议，但是要求 新的要求必须达到 A． 采取措施要求下属严谨地工 情境 11 你被提升到一个新的职位。上 一任的主管很少参与团队的事 务。团队已经完全能够独立处 理工作并知道方向。团队内部 关系和谐。 作 B． 让下属参与决策，并且强调 员工的贡献 C． 与团队回顾过去的表现，之 后讨论新做法 D． 继续不采取任何行动 A. 与下属一起，做出解决方案 情境 12 最近的一些现象表明，下属之 间存在一些内在的矛盾。团队 的业绩突出。团队成员对长期 的目标非常清楚。他们在过去 一年工作关系非常和谐。所有 的成员都有能力完成这项工 作。 情境领导风格类型分为： 1、 告知式领导风格 2、 授权式领导风格 B. 让团队成员自己解决 C. 积极的行动，更正错误，并指导 方向 D. 参与问题的讨论，同时给下属 提供支持 计分解释： 1 领导风格 将 12 种情境中你所圈出的选项，转换到下面图中 计分 1 领导力风格评估 2 3 4 情境 1 A C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 告知式 推销式 参与式 授权式 计分 领导风格 情境领导风格 主要领导风格 主要领导风格是最常用使用的风格。在模型中，你的象限最大的数字，就代表了你的 主要领导风格。 次要领导风格 次要领导风格，和主要领导风格不同，它可以包括一个以上的风格。当你不使用你的 主要风格，这些风格可能成为你的后备风格 2、领导风格适应度和应变性 确定你的领导风格适应度，在下图 2 中，圈出你所选的选项相对应的分数。比如，你 在情境中，选择选项 C，那么在下图中，圈出 C 列下面的 2 领导风格适应度 选项 情境 1 2 3 A B C D 3 1 2 0 3 0 2 1 2 1 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 0 3 1 0 2 3 1 1 2 0 3 0 3 1 2 3 1 0 2 0 2 3 1 2 0 1 3 0 3 1 2 1 3 0 2 合计 领导风格的应变性 在此之前，你的领导风格全貌表明你的领导行为的倾向性。而领导风格应变性是指你 在面对不同的情境时采取不同领导行为的应变能力。表 2 中，12 个情境中的每个选项都有 分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“3”代表最合适的选择。而 “0”代表整个选择很难取得有效的结果。 使用分数系统可以使你的领导风格的应变性可以量化。你的领导风格应变性的数值范 围为 0-----36。 30——36 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应变能力。能够准确地诊 断下属的能力和意愿，并且采取合适的领导行为。 24——29 这个范围的分数通常表明该学员的领带行为具有一般的应变能力。这类学员 通常有特别鲜明的主要领导风格，而次要领导风格方面却缺少灵活性。 0——23 少于 23 分通常表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的 能力。
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海尔集团领导力发展手册
海尔集团人力资源管理转型 海尔集团 领导力发展手册 目 录 序言.................................................................................................................. 3 一、海尔领导力模型.........................................................................................4 1.1、什么是领导力.........................................................................................................................4 1.2、什么是海尔的领导力模型.....................................................................................................5 1.3、如何阅读海尔领导力模型.....................................................................................................7 1.4、模型正文.................................................................................................................................9 三、海尔领导力发展概览................................................................................19 3.1、如何确定领导力发展重点...................................................................................................19 3.2、领导力发展路径...................................................................................................................20 3.3、如何使用本手册制定个人领导力发展计划.......................................................................50 海尔集团领导力模型 2 IBM 全球业务服务 序言 《海尔领导力发展手册》将帮助您了解海尔全球化品牌战略时期，集团所期望的卓 越海尔领导者的典型领导行为表现；同时，您可以运用文档中推荐的方法，识别自身 领导力短板、确定发展目标，结合点对点领导力发展建议，制定领导力发展计划。 您可用使用本手册信息，完成如下工作： 建立个人领导力发展计划； 与您的上级交流您的领导力发展需求； 辅导您的部属，帮助其发展领导力； 参与各项与领导力发展相关的评估与被评估工作。 本手册共包涵两大部分： 1. 海尔集团领导力模型： 通过 9 项领导力及行为指标，刻画海尔集团对全球化品牌战略时期的卓越领 导者领导力的期望，牵引领导力发展； 2. 海尔领导力发展建议： 介绍如何确定自身领导力发展重点的方法； 针对 9 项领导力，提供点对点领导力提升建议； 如何使用本手册制定个人（领导力）发展计划。 海尔集团领导力模型 3 IBM 全球业务服务 一、海尔领导力模型 1.1、什么是领导力 从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力， 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 领导力 领导力 70% 组织氛围 与文化 市场洞察 28% 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 差距 • 绩效差距 • 机会差距 人才 从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 技能 知识 • • • • 执行战略及高层领导发 起的变革 社会角色 我管理和号令所负责的 业务线 自我形象 被动响应 关注个人目标达成 低估“人的问题”的复杂性 容易武断地认为非黑即白 特质 个人成就 激励因素 海尔集团领导力模型 4 Leadership 领导力 多数领导者 •聚焦自身的业务领域 •业绩导向 •着眼于优化单一问题 卓越领导者 •全局的业务思维（包括投资、 资本管理、现金流等涉及经营 的方方面面） •深入洞察业务问题的复杂性 整个组织变革的发起者 和驱动力 我是公司的领导人员， 对公司业务负责 • • • • 积极主动 看到业务问题的复杂性 自知己所不知 整合思维 个人成就，且注重其与下属及公司整 体能力提升的平衡 IBM 全球业务服务 1.2、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型（Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍 获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人， 从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼 搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追 求。） 布局全球（战略纬度） 洞察市场（Market Insight） 远景部署（Vision Deployment） 洞察 市场 理性决策（Rational Judgment） 决胜长远（执行纬度） 横向整合（Horizontal Collaboration） 构建运营能力（Build Organizational Capability） 培育 部属 战略承接（Strategy & Alignment） 决胜长远 横向 整合 部属培育（Develop Haier’s People） 对海尔美 誉全球的 追求 核心 运营 建 构 力 能 对海尔美誉全球的追求（Realize Haier’s Dream） 海尔集团领导力模型 5 IBM 全球业务服务 决策 理性 突破思维（Breakthrough Thinking） 突破 署 思维 部 远景 布局全球 战略 承接 领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即， 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团 队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地 构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 海尔集团领导力模型 6 IBM 全球业务服务 1.3、如何阅读海尔领导力模型 《海尔领导力模型》对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、 易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指 标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体 参照下图： 能力元素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 如果领导者具有 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每项领导力 有4个能力层 级 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 海尔集团领导力模型 7 IBM 全球业务服务 辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平： 层级划分 展现卓越 Extraordinary Strength 各层级行为指标意义 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要 展现优秀 Strength 求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现 Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效 初步展现 Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要 求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下： 纬度 组合要求 领导力 布局全球（战略纬度） 任何 2 项超出标准 洞察市场 远景部署 要求 突破思维 理性决策 决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准 战略承接 要求 横向整合 构建运营能力 部属培育 核心 加分项 对海尔美誉全球的追求 与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别。一般越是高层的领导者（L2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力 水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到 “初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展 海尔集团领导力模型 8 IBM 全球业务服务 现） 海尔集团领导力模型 9 IBM 全球业务服务 1.4、模型正文 海尔集团领导力模型 10 IBM 全球业务服务 1.4.1 洞察市场 （Market Insight） 海尔集团领导力模型 11 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐 识别本土及全球市场变化、准确预测行业 发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发 掘客户需求；他们密切关注竞争对手举 动，总能抢先一步攻占市场；他们在对 海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善 于识别差异，扬长避短。他们总是能在复 杂的环境中找到能为海尔带来利益的市 场，有效识别企业未来发展的商机、要 点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验 主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依 据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没 有应对措施，原先的优势不断缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳 头”应该打到哪里，怎么打。 进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 把握商机 快速响应 满足需求 洞察商机 凸现差异 契合需求 精准预测 领跑市场 超前满足 洞悉全球 开辟“蓝海” 引领需求 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 建立市场信息库， 时刻 保持 对“三 情”的敏锐嗅 觉， 准确 把握市 场现有机会； 理解客户痛点，快 速响应， 满足客 户显形需求。 深入洞察市场潜在机 会，客观分析自身 以及竞争对手的优 劣势； 从用户需求出发，锁 定自身产品 / 服务 竞争优势，扬长避 短，发展优势业 务； 挑战市场现状，用更 好的产品和服务、更 高的性价比来赢得 市场、满足最终用户 需求。 及时跟踪客户消费 变化、准确预测市 场发展趋势； 能够解释市场发生 的变化、趋势对于 公司意味着什 么， 找到 机遇， 识别风险、领跑市 场； 致力于建立新业务 / 新产品 / 新服 务， 超前 满足客 户需求，为公司 获取新的 利润增 长点。 洞悉全球经济、政 治大 环境 和技术 沿革，在 纷繁的 信息中锁 定对海 尔业务具有变革 意义 的动 态，有 效甄 别和 把握海 尔机遇，提前应 对潜在竞争； 预测业务模式发展 趋势 ，创 立海尔 新的 价值主张和 价值获取 模式， 开辟蓝海； 赢得长期市场优 势，引领 市场消 费需求。 海尔集团领导力模型 12 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 13 IBM 全球业务服务 1.4.2 远景部署（Vision Deployment） 概念 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环 境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描 绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总 是可以准确识别潜在的变化和机遇，制 定切实符合海尔长远利益的战略目标和 近期关键任务；他们能够分步骤、分重点 地系统部署，步步为营地设定战略控制 点及合理配置资源，确保每一步都是为 海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。 关 键 能 力 元 素 前瞻思考 明晰目标 感召团队 战略制控 系统部署 短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细 节，迷失整体方向； 员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么， 头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一 步看一步。 负 面 表 现 进步维度——对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强 理解当前业务现状 制定计划 执行推进 思考业务短期变化 锁定目标 系统部署 洞察业务长期趋势 全局思考 优化部署 创新业务概念 抢先布局 运筹帷幄 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 了解当前业务环境 及自身定位，找 到合 适的组织发 展方 向，制定相 应战略计划； 稳步推进既定战略 计划，确 保计划 能够 按部 就班地 实现。 能够洞察潜在市场 需求，思考业务 的短期变化与趋 势； 锁定目标，周密考 虑目标实 现过程 中可能遇 到的阻 碍， 预设 战略控 制点，坚 持不懈 地排除干扰，关 注结果的达成。 用发展的眼光审视未 来业务走向，制定 符合海尔长期利益 的中短期组织计 划； 站在全局高度了解海 尔其他组织的计 划，影响他人并确 保彼此系统衔接， 实现最佳发展路 径； 定期回顾、监察计划 实施进展，衡量与 期望业绩的差距， 分步骤、分重点地实 施，控制实施节奏。 前 瞻 规 划 3-5 年 ， 突破 海尔现有业 务模 式，提出创 新性业务概念， 描绘 出具有强大 感召 力的 远景蓝 图； 准确预见新的市场 机遇 ，先 于竞争 对手 进行 布局， 抢占先机； 准确预见海尔未来 面临 的挑 战，悉 心准备对 策，运 筹帷幄， 促使远 景达成。 海尔集团领导力模型 14 IBM 全球业务服务 1.4.3 突破思维（Breakthrough Thinking） 海尔集团领导力模型 15 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定工 作模式和传统思维的束缚，自我挑 战，多角度、创新性地思考，能够看 到事物间不易发现的内在联系，正 确识别突破点，重塑商业 / 运作模 式，切实推动海尔可持续性发展。 突破常规 打破束缚 理性创新 关 键 能 力 元 素 固步自封，老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢 / 不 能跳出现象看本质； 无谓的“突破”，乱喊“口号”，却 不创造业务价值。 负 面 表 现 进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升 认清趋势， 响应需求 寻求增值， 把握关键 创新思考， 拓展竞争力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 识别业务趋势和 市场周期，准 确定位海尔的 产品 / 服务； 使用广为接受的 方法识别并响 应市场需求。 识 别 现 有 产 品 / 服务的新 的市场价值和 利润增长点； 运用创新性手段 推进当前业务 目标，敏锐洞 察并把握关键 成功要素，优 先攻破，势如 破竹，快速有 效地达成给定 目标。 决策基于前瞻性 战略推演，而 非商业惯例； 多角度、多层面 分析，思考海 尔制胜的新战 略； 深入理解海尔现 有产品 / 服务 布局和自身优 势，拓展 / 重 塑海尔业务竞 争力，顺应市 场沿革。 创新点为海尔广泛 接纳，并创造直接 业务价值； 具备独特的业务洞 察力，能从纷繁复 杂的数据中准确锁 定他人不易察觉的 机遇，产生对业务 问题的重新认识； 颠覆传统，革新观 念，重构业务模式 / 价值缔造模式， 对海尔整体业务成 长方向产生深远影 响。 海尔集团领导力模型 16 独特洞察， 重塑业务模式 IBM 全球业务服务 1.4.4 理性决策（Rational Judgment） 海尔集团领导力模型 17 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者在面临重大决策时， 能够在客观数据、事实的基础上，广泛听 取他人意见，充分考虑各种备选方案。当 在决策信息不完整或环境复杂的情况 下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身的经验与直觉，当机立断、自信 地做出决策，合理分配资源。为了海尔的 长远目标，他们勇于承担风险，即使饱 受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔 “正确的决定”。 关 键 能 力 元 素 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机 会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决； 决策造成资源滥用 / 浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞 争力的方案，放弃长远利益。 负 面 表 现 进步维度——决策难度和决策有效性同步递增 广泛收集数据，处理 日常决策事件，合理 分配资源 快速获取决策信息， 果断决策，高效配置 资源 利用非常规信息或相 关经验指导重要决 策，资源最佳投放 信息不充分情况下依然 有效决策海尔长远发展 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 通过多渠道收集并 验证 各类信息资 料， 客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中，以 开放 的心 态听取 他人意见 , 充分 考虑备选方案； 确保资源配置与计 划匹配。 面对复杂多变的业 务环境，能够迅 速识别有效决策 信息 , 找到核心 问题，抓住主要 矛盾 ，做 出正确 判断； 在应对突发事件 时，能够 凭借经 验和 直觉 ，保持 清醒 的头脑，知 道“此刻 ”最需 要决定的是什 么， 当机 立断地 做出决策； 保持资源的高效利 用。 充分利用非常规或 创新 性的信息渠 道， 善于从经验 中学习总结； 考虑到自己所做决 定对他人、以及对 公司长远 利益的 影响； 敢于在关键时刻发 挥带头作用，自 信的 做出 困难的 决定，并 勇担决 策风险； 适时调整，保持资 源最佳投放。 即使是在信息缺失、 局面模糊的情况 下，依然能洞察别 人所不能察觉的关 键点，凭借经验和 直觉做正确决策； 为了海尔的长远发展 利益，即使面对不 理解，或者须以牺 牲小我利益为代 价，仍坚持做出 “对海尔有利”的 决策； 确保资源配置符合海 尔长期利益。 海尔集团领导力模型 18 IBM 全球业务服务 1.4.5 战略承接（Strategy & Alignment） 海尔集团领导力模型 19 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、 价值观及战略的精准解读，能够针对不同 地域、不同市场，结合业务线/ 产品线特征 和优势，因地制宜地、创新性地落实集团 策略、部署本组织的执行；他们不遗余力 地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值 观和战略，营造充满活力的组织氛围、运 用多种形式激励和调动团队动能，让员工 清楚知道自己的工作对企业的贡献和价 值，统一员工个体发展与组织发展目标 , 指导员工将组织目标落实为个人行动计 划；在推进集团战略落地过程中，他们胜 不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无 反顾。 关 键 能 力 元 素 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计 划；或者僵化理解集团意图，机械地照 搬口号， 执行方式一刀切； 从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键 成功要素；或者无法把公司战略转译为 执行语言，员工一头雾水，都是本着完 成作业的心态工作；或者战略是战略， 执行是执行，执行走样； 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少 监控推进的机制。 负 面 表 现 进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 传递战略 支持执行 精准解读 贯彻执行 因地制宜 实现战略“软着 陆” 创意执行 反哺海尔 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 按照集团对自身组 织的期望制定本 组织策略和计 划； 保持与员工团队的 定期 沟通，帮助 组织成员分解设 定清晰、可衡量的 目标和与 之相符 的工作计划； 确保组织成员获得 充分工作支持 , 指导员工完成给 定工作任 务，实 现工作目标。 精准 解读集团战略 远景，有效分解 并落实为自身组 织策略和计划， 并积极关注目标 实现情况； 确保 组织成员理解 组织目标设定原 因，及自己工作 对组织目标实现 的贡献所在； 运用 多种 方法 调动 全员的积极性围 绕同一个目标努 力，激励员工的 主动负责精神和 创新意识。 结合自身产品 / 服务特 点 / 优势，因地制宜 地落实集团战略远 景，形成自身策略 和计划、坚持不懈推 进目标的实现； 高效 沟通 ， 清晰 贯 彻 战略意图，鼓励组 织成员应对执行过 程中的变化，带头 清除实施障碍，提 出令人信服的解决 办法； 树 立 和 嘉 奖 组织 内 部 标杆，激发团队奋 进，不畏艰难，完 成目标。 将集团战略远景创新 性地转译为本组织 策略和计划，并监 督落实、确保目标和 工作延续性； 用超凡的魅力与激情 感染和激发组织成 员，增强他们对海 尔美誉全球战略达 成的必胜信心，实 现上下同欲； 战略承接过程中的创 新和切实创造的业 务价值成为全集团 的标兵，为其他组 织提供切实可行的 “母本”，反哺海 尔。 海尔集团领导力模型 20 IBM 全球业务服务 1.4.6 横向整合（Horizontal Collaboration） 海尔集团领导力模型 21 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑 战，能够以全球化的广博视角，从市场 需求出发，进行横向跨流程环节的“端 到端”思考，迅速识别和评估组织内外 的各类可用资源。对内，他们能够灵活 调配和充分利用海尔自身优势；对外， 他们能够积极调动、横向整合产业链上 各环节资源 ( 资金、技术、管理等) ，为 海尔所用；他们能够洞察多方利益，通 过增值性资源交换，发挥资源的协同效 应，凸现资源整合优势，最终实现战略 所需优质资源的缔造（如流程创新、产 品创新和商业模式创新等），为海尔创 “全球化美誉度”品牌铺平道路。 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 关 键 能 力 元 素 只强调本部门利益，不关注集团和客户利益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱 投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 负 面 表 现 进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强 勤学敏鉴 评估调动内部资源 全局跨边界思考 促成资源增值 换位思考 跨组织整合资源 创造优质资源 形成独特优势 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 保持开放心态，积 极、广泛借鉴成功 经验； 对组织内资源的价 值和可利 用状况 进行 客观的识别 与评估， 找到获 取资源的 途径并 付诸实施。 面对组织内的复杂业 务问题，能够不为 部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思 考； 从海尔整体利益角度 出发，跨组织交换、 调动可用资源，发 挥资源的协同效 应，凸显整合优势。 面对跨组织的复杂 业务问题，进行 全局性、跨边界、 端到 端思考，深 入洞 察组织内部 的利益共同点； 通盘考虑资源分布 情况 及对海尔的 价值 ，通过增值 性资源交 换，实 现“ 1+12” 质的 改变和各方利益 共赢。 通过流程创新、产 品 / 服务创新或 业务模式创新等 手段 ，开拓性地 缔造 海尔的优质 资源； 将资源优势有计 划、有步骤地逐渐 拓展形成自身独 特资源优势。 海尔集团领导力模型 22 IBM 全球业务服务 1.4.7 构建运营能力（Build Organizational Capability） 海尔集团领导力模型 23 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海 尔“ 长期”利益的“卓越运 营”能力；他们倡导建立高效畅通 的组织网络，合理配置资源；他们 借鉴并吸纳组织内外部成功经验， 洞悉海尔自身优势，借助信息化手 段，将内外部经验和自身优势资源 以流程的形式固化，实现组织内部 优势资源的沉淀和共享，构建组织 长期的竞争能力。 信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力 关 键 能 力 元 素 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制 等”不明晰或不匹配，重复工作或存在 无人管辖的真空状态，流程效率低下； 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不 下来； 重眼前，习惯于 / 忙于救火，忽视流程和标 准建立的长期意义。 负 面 表 现 进步维度——组织运营效率不断提高 优化机制，解决 当前业务问题 构建畅通的运营网 络，支持组织业务 决策 初步展现 展现指标 清晰了解组织现存 的优、劣势，并依 据集团统一要 求，执行目标明 确的流程 再造工 作； 以提升组织绩效为 目标，明晰组织 内部各环节权、 责、利，确保组织 运营顺畅。 构建清晰、规范、有序 的组织架构、以及畅 通的运营网络和沟 通机制，确保信息 及时有效、真实、共 享，支持组织内部 及更高层决策； 以提升组织动能为目 标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽其用。 海尔集团领导力模型 动态优化现有流 程，沉淀并吸纳成 功经验 展现优秀 建立“运营－反馈－优 化－再运营”的流程 监控机制，基于对业 务目标调整，及时优 化现有流程、体系，保 证高效率； 提取内外部成功经验的 精华部分，找到与组 织的契合点，通过信 息化等手段，沉淀、固 化为可操作的流程， 使少数人的能力转化 为整个组织的能力， 实现标准化。 24 创新性流程再造， 与长期战略目标一 致 展现卓越 致力于与海尔长期 战略目标相一致 的前 瞻性、创新 性、无边界流程再 造，对海尔的整 体效 率、资源使 用、组织氛围/ 文 化、人员等要素产 生积极和 深远影 响； 价值导向的跨组织 流程 反馈 机制常 态化，以 机制保 障机 制的动态优 化。 IBM 全球业务服务 1.4.8 部属培育（Develop Haier’s People） 海尔集团领导力模型 25 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和 精力培育部属；他们能够保持组织要求 和个人发展目标的一致性；他们信任员 工，正确识别员工差距，运用有针对性 的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们 能够正确预估业务潜在风险及损益，预 设关键控制点，适当授权，明晰责、权、 利，给予部属充分的发展空间；他们拥 抱多元化，发现差异之美并且善用差 异；他们精通业务，在工作中和困难面 前，制定明确目标并不断的给予部属正 确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使 员工为之雀跃，形成一个学习型、工作 型、快乐型的工作氛围。 凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围 关 键 能 力 元 素 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急 的工作表里或者视部属的成长为威胁； 消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲 为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励 对“人尽其才”的积极意义； “ 以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现 象； “ 无反馈”或者“消极负面反馈”。 负 面 表 现 进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化 以人为本，客观评 价，求同存异 乐于倾听、沟通，针对 性指导，欣赏差异之 美 提供空间和平台， 善用差异 创建培育员工的机制 和氛围，储备领导力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 尊重和信赖下属； 倾听下属的个人职 业期望， 向下属 讲明组织对其的 职业期望； 设定公开透明公正 的职业成长标 准，比照 标准， 客观评价 部属差 距； 在目标一致的前提 下， 尊重和理解 下属差异化行为 方式。 关怀部属，乐于倾听 和沟通，倡导民 主，汇集众议订立 绩效和行为期望； 为下属完成工作目标 提供具体的指导和 资源支持； 定期沟通下属绩效与 能力提升状况，给 予“建设性”反馈 意见并共同制定改 进计划； 以积极开放的心态面 对下属特质的多元 化，发现和欣赏其 独到之处。 积极为下属安排有 针对性的 实践机 会和 培训 项目， 给予 充分 空间施 展才华； 针对属下能力短 板， 安排 特别项 目（或者特别任 务），有针对性 地帮助其能力迅 速提升； 善用部属的差异， 在恰 当的时间和 情境 下发 挥其独 特的作用和魅 力，更好 的达成 目标。 在团队中建立积极奋进 的学习型、快乐型的工 作氛围； 积极搭建系统性提升部 属能力和后备选优的 平台，按阶梯、分类别 设计新的培训项目或 材料，建立人才梯 队，储备领导力； 坚持不懈地身体力行， 使组织默认“部属培 育”为一项无形的 “制度”，承接延 续，吸引“人才”汇 聚； 赢得下属信赖和爱戴。 海尔集团领导力模型 26 IBM 全球业务服务 1.4.9 对 海 尔 美 誉 全 球 的 追 求 (Realization for Haier’s Dream) 海尔集团领导力模型 27 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于实现海尔 “美誉全球”的理想，热衷于把民 族品牌推向全球，他们不仅仅满足 于当前市场表现，也深信海尔卓越 的品质和持续发展的能力。他们始终 以真诚为本，对用户、合作伙伴、员 工、企业、事业的激情和热忱感染其 他人共同发掘海尔的独特潜力，以 实现海尔“全球化美誉品牌”的战 略愿景。作为海尔的一份子，他们为 自己对公司做出的贡献倍感自豪。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 追逐梦想 海尔为先 感染他人 发掘潜力 “ 做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热 情，或者牢骚满腹，怨天尤人； 单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”， 讲求小我利益的实现，损害企业长期利 益； 遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏 “主人翁”的意识，听之任之； 言行举止有损于海尔利益和美誉。 进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进 满怀信心 价值趋同 积极贡献 追逐梦想 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 向他人讲述海尔 成功故事、革 新历程和美好 愿景时激情满 怀； 坚信海尔的潜力 和独特魅力。 认同海尔愿景和使 命，自身价值观 和海尔价值观一 致； 对海尔未来充满憧 憬，对海尔战略 目标的达成既有 必胜的信念又肩 负使命感； 愿与海尔同心同 德，荣辱与共。 积极主动寻找机 会，为海尔作 贡献，并为此 而无比荣耀； 在遭遇“两难” 抉择时，以海 尔为重，坚持 为企业利益做 正确的事； 顾惜海尔品牌和 企业形象，恪 守职业承诺， 慎言行。 坚决维护海尔利 益，与损害海 尔的行为正面 抗争； 感染、激发他人 热情，共同发 掘海尔的独特 潜力，争取海 尔新的成功机 会； 成为海尔价值观 的化身，身体 力行，感染他 人趋同； 坚定员工对海尔 品牌全球美誉 度实现的信 念。 海尔集团领导力模型 28 IBM 全球业务服务 三、海尔领导力发展概览 3.1、如何确定领导力发展重点 建议从以下两个角度考虑：1、领导力发展对业务绩效提升的重要性、2、您个人的 能 力 水 平 （ 借 助 360 领 导 力 评 估 结 果 等 工 具 ） ， 确 定 您 的 “ 领 导 力 关 注 重 点 ” （Leadership Area of Interest－LAI）。并建议您在此基础上与上级进行能力发展 面谈，获取上级对您领导力发展的关注和支持。 确定 LAI 的步骤如下所示： 步骤一：进行领导力自评（或者借助 360 领导力评估问卷），了解自身各项领导 力水平（展现卓越－展现优秀－展现－初步展现）。 步骤二：通过对以下问题的思考，判断 9 项领导力对所在岗位领导工作的相对重 要性，依次排序： 我目前所面临的最大业务挑战是什么？业务目标是什么？ 应对挑战、实现业务目标的关键成功要素是什么？具体把握哪几个要点？ 哪几项领导力的应用可用帮助您把握关键成功要素？ 步骤三：根据水平高低和重要性高低将 9 项领导力依次填入以下矩阵，并聚焦 “象限 II”内的领导力，选择 1－2 项能力，作为近期发展重点： 高 象限II 象限I 关注重点 对 领 导 工 作 的 重 要 性 低 海尔集团领导力模型 对岗位重要性高 能力水平低 对岗位重要性高 能力水平高 象限III 象限IV 对岗位重要性低 对岗位重要性低 能力水平低 能力水平高 初步展现 29展现 能力水平 展现优秀 展现卓越 IBM 全球业务服务 3.2、领导力发展路径 领导力水平的提高是一个渐进的过程。任何一项领导力的有效提升有赖于领导者进行事先 系统性/有重点的规划、坚持不懈地参与能力发展活动，并能够从上级（或者其他有效渠 道）获得关于能力提升效果的精确反馈。 在本发展手册中，每项能力将对应一组发展活动（比如相关书籍阅读，或者参加互动式培 训等）。首先建议您明确当期最重要的 1－2 项能力进行发展；其次从 3.3 部分中选择几项 有针对性的发展活动，明确个人发展需求，并获得直接领导对您领导力发展的理解和支持。 针对每一项领导力发展活动，请遵循以下的 PARR 学习结构思考发展的步骤： 准备（Prepare－P） 明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。 行动（Act－A） 积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。 反思（Reflect－R） 反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。 回顾（Review－R） 主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化 学习效果。 海尔集团领导力模型 30 IBM 全球业务服务 3.2.1、洞察市场 此项领导力的要点是在了解“行情、敌情、我情”的基础上，从客户的需求角度看 待问题，知道海尔怎样才能更好的为他们服务。所以领导力发展活动的学习要点一方 面是增强对行业、竞争态势的关注和认知，另一方面需要训练“倾听技巧、换位思考和 想象力”，以便提高客户需求敏感度。 为更好地将大多数学习活动与海尔业务实际相联系，学员可以将所学所练写成报 告或准备讲演并将其呈现给直接领导或者相关领导。在适当授权下，学员应当基于对 “三情”和客户需求理解的学习所得应用于为客户创造新的价值。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 1 《关键时刻 MOT》 2天 激发学员从内外部客户角度出发考虑日常工 作的任何环节，探索如何使企业中的所有员 工在每一次与客户的沟通中为客户创造更多 的价值，从而展开塑造客户导向的企业文化 的深入思考 2 《知己知彼： 产品、公司和 竞争者》 5 小 能够识别客户、重视客户、建立客户关系（1、 知己知彼，明确掌握产品知识/公司知识和竞 时 培训目标 争者信息的价值、明确掌握公司知识为什么 有助于提高业绩、认识到掌握竞争者产品和 服务信息的必要性；2、克敌制胜，明确产品 知识、公司知识和竞争者信息在客户活动中 的价值、认识到产品知识、公司知识和竞争者 信息对于发现客户需求的重要作用、明确掌 握相关知识为什么有助于推介产品益处、认 识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于 克服客户的反对意见所起的作用；3、产品呈 现，认识到使用不同的沟通方法来介绍产品 知识和公司知识的价值、认识到在呈现产品 知识和公司知识时必须随机应变的原因、如 何对一个视觉型客户应用适当的呈现技巧、 如何对一个听觉型客户应用适当的呈现技 巧、如何对一个动觉型客户应用适当的呈现 技巧。） 3 海尔集团领导力模型 《从倾听到理 解》 5 小 时 提高对倾听内容的理解能力（1、识别口头线 索和非言语线索；2、解释线索；3、理解你所 31 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 听到的；4、检查你的理解；5、在特定的倾听 场景中理解） 4 《倾听技巧的 应用》 3 小 时 学习和掌握如何应用倾听技巧（1、改善你的 倾听；2、如何让别人倾听；3、职业场合的倾 听） 阅读管理书籍 编号 1 书籍名称 作者姓名 《关键时 Jan Carlzon 刻 MOT》 詹.卡尔森 内容简介 Google 上搜索 MOT，结果多达 9000 万条、美国 西南航空公司借助 MOT 连续 20 年取得了骄人成 绩、IBM 耗资 800 万美元开发了 MOT 培训课程、 MOT 培训课程成为 IBM 惟一一门规定所有员工 都必须参加的培训课程、麦当劳公司指定 MOT 课 程为新员工上岗培训的必修课程、联想集团花费 上千万元，组织 8000 人轮训、是通用汽车、爱立 信中国、柯达公司、UT 斯达康、华纳公司、强生医 疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容、 受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共 部门、医疗业及所有服务业、《大趋势》的作者约 翰·奈斯比特(John Naisbitt)称《关键时刻 MOT》是 “讲述领导力最棒的一本书” 2 《发现利 润区》 亚德里安. J. 斯 莱 沃 斯基 等 本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业 赢利的奥秘，即高额利润是如何以及为何产生 的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式， 并深入 12 家当今最成功的企业内部，分析他们 的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的 成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的 企业设计方案。 3 《商战》 艾·里斯、 杰克·特劳 特、李正 栓、贾纪芳 是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。 在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上 用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立 和发展自己的定位。这些原则是作者用了近 20 年 时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的 战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历 史经验及血的教训 海尔集团领导力模型 32 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 在工作中，与导师或者直接领导分享关于对行业趋 势、竞争对手最新动态的洞察，以及对所管业务的 影响的见解，并相应落实业务行动计划 业务领先模型 2 在工作中发现可以提供非常规服务，赢得客户满 意、提高忠诚度的机会，制定行动计划，取得直接 领导的支持，并付诸实施 无 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 行情 与相关行业组织（比如行业协会）合作进行客户需求研究、规划 项目； 2. 行情 监测和分享行业和市场趋势中的业务新机会； 3. 行情 识别新的、非传统的利润来源； 4. 行情 通过战略联盟和业务伙伴整合市场和销售措施； 5. 敌情 分析并分享你最主要竞争对手的价值主张及价值获取模式； 6. 敌情 将竞争对手作为标杆，寻找为客户提供更好服务的新机会； 7. 客户 洞察您企业客户的顾客群，研究其需求，考虑这些顾客群需求如 何驱动您客户的需求； 8. 客户 对流失的客户进行研究，包括访谈。准备针对您的发现的报告或 介绍； 9. 客户 邀请您最好或最差的客户共同讨论他们出现的需求及其如何得到 满足， 10. 客户 邀请客户共同举行头脑风暴会议； 11. 客户 请目标市场客户描述他们对自己业务在未来五至十年间的期望。 考虑目前可能的商业机会以及当前应如何准备使这些机会能付诸 实施； 12. 客户 从企业外部视角看内部而不要从内部视角看外部。从客户的观点 出发看待事物。进行业务设计时，应考虑怎样使之有助于满足客 户需求； 13. 客户 走访（海外）市场，检查竞争力，观察消费者，询问消费者对海 尔品牌和产品的感受； 14. 客户 走访（海尔）学校并与学生就海尔产品和品牌推广进行交流，仔 细倾听他们的反馈； 15. 客户 在特定国家执行以客户满意为中心的高管拜访计划（Executive 海尔集团领导力模型 33 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 call） 16. 客户 参与管理不满意客户，了解其不满意原因，制定应对策略； 17. 客户 为客户举办培训会； 海尔集团领导力模型 34 IBM 全球业务服务 3.2.2、远景部署 此项领导力的要点是具备“创新性、前瞻性、全球化”的思维方式以及“战略制控、 系统部署”能力。所以领导力发展活动的学习要点一方面是要训练“创新意识、概念思 维、战略思维和制控、系统思维”方式和思维有效性，从而改变传统“响应号召式”的 非独立思考习惯，提升战略规划有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 1. 《海尔全球化品 牌战略》 学时 1天 培训目标 了解海尔品牌的定位，品牌的架构，品牌的管 理体系和建设（1、品牌诊断，了解品牌战略的 重要性、理解现有品牌战略的问题；2、海尔品 牌定位，进行企业品牌定位分析、了解企业品 牌定位；3、品牌架构，了解品牌架构设计的基 本原理、了解近期品牌架构设计、品牌架构的演 进和未来发展；4、了解品牌管理体系与品牌建 设计划） 2. 《业务领先模 型》 3. 《业务领先模型 应用》 4. 《销售领导力 SSL》－针对营 销/销售领导岗 2天 帮助学员从整体上端到端地了解一个全面、深 入并可以落地的战略是如何制定与执行的，从 而建立学员的战略思考能力 1 个 月 通过执行特定行动导向学习，运用业务领导力 模型解决实际业务战略问题 5天 理解并借鉴 IBM 全球统一的销售管理系统及销 售领导力的运用 位 5. 《市场分析》 1天 掌握市场分析的方法（1、进行环境扫描，认识 可能影响公司产品或服务的环境因素、明确经 济商业周期的各个阶段；2、进行市场分割，认 识根据地理、人口和心理标准分割市场的好处、 定义有效的分割、明确分割市场的地理基础、明 确人口分割的要素；3、进行市场预测，定义预 测和应避免的常见错误，明确常用的定性和定 量预测技术及这些技术的步骤、明确预测的要 素和风险、明确定性预测的要素） 6. 《系统思考》 海尔集团领导力模型 1天 提升系统思考能力（了解蝴蝶效应与系统思 考、了解系统思考的主要理念、了解系统循环 图、了解时间滞延、了解扩大思考的范围、找到 调节的“杠杆”） 35 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《蓝海战 略》 W. 钱 · 金 、 勒妮·莫博 本书为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方 法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者 展示了一套经过实践证明的分析框架和工具， 供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产 业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出 了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些 原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全 局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服 组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 本书将给你来带全新的管理思维，告诉你企业 如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独 特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全 新市场。 涅 2 3 4 《战略管 理：竞争 与全球化 （ 概 念）》 希 特 （ Hitt M.A.）等 《世界是 平的》I II 托马斯. 弗 《竞争战 略/竞争 迈克尔·波 本书首先给出了战略管理和战略竞争力的相关 概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业 竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和 核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业 务层战略，如何应对竞争。接下来，本书主要 研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、 合作战略。最后，本书又提出了公司治理问 题，并对组织结构、战略领导力、战略企业家等 问题进行了深入的分析 里德曼 科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展 中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一 员，从而为世界大的发展中国家中的中产阶级 带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪 潮中占据更有利的位置？随着世界变得平坦， 我们必须以更快的速度前进，才能在竞争中赢 得胜利。 经典战略书籍 特 优势》 导师活动 海尔集团领导力模型 36 IBM 全球业务服务 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 编号 活动内容及预期结果 1 就特定业务/产品的全球化进程形成见解，与导师 工具/资源 无 或者直接上级进行分享 2 结合特定战略规划工作（如年度战略规划），与直 接领导分享关于战略业务设计的见解，并共同研究 针对执行推进环节的关键战略控制点 业务领先模型 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升 自己在“远景部署”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 创新 思维 采集部属提出的创新思路，在团队中展开辩论，由此鼓励逆向思维 和散发性思维，锻炼思维创新能力； 2. 创新 思维 在主持工作会议或讨论过程中，主动运用一些激发创新思维的方 法，倡导在充分讨论之前不对任何新思路说“不”的氛围； 3. 全球 化 思考另一家中国企业/中国品牌（比如华为、奇瑞等）全球化进程中 4. 全球 化 分析竞争对手的全球化战略布局及其利弊，结合海尔自身实践，分 析海尔的核心竞争优势所在； 5. 全球 化 主动创造中国员工与外籍员工沟通机会，从不同国家/地区文化差异 6. 全球 化 就“拥抱文化多元化”主题展开组织内部讨论，鼓励海尔员工视文 化差异为机会，并思考如何在特定国家善用差异创造业务价值； 7. 前瞻 思考 就特定业务，思考未来 6 个月－1 年的业务市场效果变迁的可能性， 8. 前瞻 思考 参与某项新业务/产品投放活动策划，带领团队运用“如果。。。what if”的前瞻方式预测可能的业务结果； 9. 概念 思考 回顾过去半年中自己的一项具体决策（预算），思考这项决策执行 效果对所业务整体的战略意义（战术层面决策的战略意义） 10. 概念 思考 运用试图工具阐明各类业务决策（执行策略）之间的联系； 11. 战略 制控 在特定战略决策前，与团队成员共同讨论业务推进获得成功的“关 键影响因素”，以及潜在的业务影响，确定胜算把握； 12. 战略 制控 回顾前一年时间中的一次失败的战略规划，思考其关键，以及如果 重新部署，关键制控点应该是哪些； 13. 系统 思维 回顾过去一年时间中所作的任意两个重要业务决策，思考两者间对 于业务大目标的贡献作用，以及两者间的一致性/或者不一致性。 海尔集团领导力模型 的成功之处，以及对海尔的借鉴意义； 入手，了解对领导行为的影响； 与团队分享； 37 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 38 IBM 全球业务服务 3.2.3、突破思维 将您在业务中的发现准备成为一份报告，其中应包括您对业务的相关建议，然后 在海尔团队中进行内部演讲。如果可能，将您的想法和建议付诸于实践。 如果一味考虑“企业实际情况”，让实用性限制了您的想象力，那么会阻碍“突 破思维”能力的发展。与想法嬉戏，去大胆探索未知事物，让您的思维天马行空。不要 因想法看起来不切实际而放弃它。运用幻想去产生创造性思维。这些都可帮助您发展此 项能力。将来的某一天，您就可切实的使用这种思维发散法来思考，并创造与众不同 的业务价值。 培训（课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《创造性地解决 问题》 4 小 本课程介绍了问题及解决问题的基本概念， 并对创造性解决问题的 4 个阶段－定义和认 时 识问题、设计解决方案、评估解决办法、实施 解决办法进行详细阐述。 2 《成功领导的六 种思维方法》 4 小 时 克服自身思维障碍，掌握“六顶帽子”思考 法（1、思维障碍的原因与误区；2、六种思维 方法介绍；3、“六顶帽子”的使用方法及行 为要点） 3 《突破思维技巧》 － 本课程提供的思维技巧能帮助经理人找出创 新的思路以及关键的问题并集中思考、解决 这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮完 成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本 质量。 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《领导者之 剑——成 功人士的 5 盖伊·黑尔 新时代领导者的特点在于批判性的思维和强 大的执行力，本书致力于使您获得这两项能 力！无论是信息经济还是知识经济，无论是 商业战争还是文化战争，无论是组织竞争还 是国家竞争，归根到底都是在争夺人们的头 脑，争夺人们头脑中的制高点。头脑中的战争 还需要通过头脑来解决，运筹帷幄、决胜千里 大突破思 维技巧》 海尔集团领导力模型 39 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 的秘诀只有一个，那就是一个人、一个组织、 一个国家的整体思维能力。 在本书中，盖伊.黑尔描绘了一幅关于如何有 效思考的精彩蓝图，对每个想成功的人来说 都是值得一读的。 2 《突破惯性 思 维 ( 精 )/ 李维安等 译 － 阿维纳什 ·K· 迪 克 西 本书以讲故事取胜。它的学术根源，是迪克西 特教授在普林斯顿大学公共与国际事务学院 开设的“策略博弈”课程。简而言之，这是关 于了解对手打算如何战胜你，然后你战而胜 之的艺术。怎样打赢一场网球，少数如何战胜 多数，为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等 等，都在讨论之列。 哈佛商业 评论精粹 译丛》 3 《策略思 维》 特 等 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 主动思考 把握行业和市场的趋势，探索新商机的可能性，并进行可行 性调查； 2. 主动思考 将您认为您负责的业务在市场中的定位（或者品牌形象）用 笔写下，并写下您希望的目标定位，以及您能贡献的独到之 处是什么； 3. 献计献策 参加 CMI 组织的一次以全球化进程推进活动； 4. 献计献策 参与进以客户为中心的组织的市场营销研究及计划项目； 5. 献计献策 当对问题要求给予解决办法时开动脑筋想出多种新想法，而 不仅仅是一两个； 6. 互动探索 通过书籍阅读并思考成功企业（或者海尔在本项领导力项目 上的楷模）是如何使得其商业运作从根本上发生巨变的； 7. 互动探索 参加较高级别的 CEO/CXO 论坛，汲取他人智慧； 8. 互动探索 与客户进行创造性意见的交流； 9. 互动探索 以竞争对手做基准并审视客户的改革创新以求发现更好服务 客户的新机遇； 海尔集团领导力模型 40 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 10. 归类 活动内容及预期结果 互动探索 询问客户在未来五或十年中他们对事业的期望和需求是什 么。思考这一可能改变现状的机遇并考虑如何把握住机遇； 11. 互动探索 以“从外向内”的角度去看，而不是“从内向外”。从您客 户的角度去观察。在商业发展计划中，自问“它如何能为满 足客户需求而做出贡献； 12. 互动探索 与目标客户发展可建立新的业务合作关系，加深对目标市场 的洞察； 13. 岗位轮换 管理新兴的事业，或开发新产品或流程； 海尔集团领导力模型 41 IBM 全球业务服务 3.2.4、理性决策 当您思考如何提高理性决策领导力之前，您需要首先思考您通常习惯于以怎样方 式做决策：通常在未得到充足信息支持决策之前就快速决策，还是会倾向于采集比需 要更多的信息以支持妥善决策？ 本项领导力的发展要点在于，在“获取决策必要信息”（客观决策）和“借助过 往经验”（直觉决策）之间达成平衡，进而提高资源分配的有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《管理决策与领 导力决策思维》 2天 如何有效地锁定目标，且运用行之有效的方 法带领团队共同进行决策，并成功地执行 2 《谈判和决策管 理》（中欧工商 管理学院） 4天 1、培养学员在各种商务环境下进行交易谈判 和以解决争端为目的而进行的谈判的专门技 能 2、采用最新的诺贝尔获奖理论，以生动实用 的教学方法，帮助学员认识决策偏见，走出 决策误区，从而使学员“少几分正常，多几 分理性” 3 2天 《项目管理》 指导进行有效的资源配置 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《决策(精)/ 作者姓名 内容简介 王敏译 － 郭咸纲 陈伟邦 资源导向型理性决策模式指出企业不仅要实施 理性决策，还要进行资源优化配置，以资源为 导向。因此本书首先为企业构造了一套完善的 决策流程，然后为保证决策的科学性，详细介 绍如何使用决策分析方法，最后对企业的资源 进行解读，通过资源的优化整合，使企业决策 建立在良好的基础上。这样可以帮助企业决策 者作出正确决策，促使企业走上蓬勃发展之路 哈佛商业 评论精粹 译丛》 2 《资源导向 型理性决 策模式》 海尔集团领导力模型 42 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 回顾您过去半年时间内的某项令你不满意但又不知 该如何找到突破的业务决策，与您的导师或者直接 领导交流，听取他如果遇到类似情况将采取的措 施； GPA 2 就您观察到的您的导师或者直接上级做出的一项原 本看起来不那么让人信服，但效果比较理想的业务 决策，与其进行沟通，分享决策人当时当刻的想 法，学习他人成功之处。 GPA 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 1. 归类 比较您最近用 于决策的信息 来源 活动内容及预期结果 试想最近您面对困难决策并感觉最后效果不错的情况。 列出您的信息来源及输入。包括传统与非传统或创新的 来源； 试想最近您面对困难决策但感觉最后效果不好的情况。 列出您的信息来源及输入； 注意这两种情况间的不同。记录您的观察、见解以及所 得； 请可靠的同事最好是决策方面的专家审核数据。要求改 进的反馈和建议； 对您同事的输入作出反应。在分类记录中列出适当的调 整概要，以使自己在下一次决策时作出了解后的判断。 2. 使用业务领先 模型以帮助您 决策 审视您的业务环境以确定是否存在机会或绩效差距； 使用业务领导力模型作为开发缩小差距的年度战略的 指导。考虑市场趋势、需求和竞争力等； 通过从内部和外部来源收集信息获得对外部市场的洞 察； 使用这些信息分析并衡量备选方案； 确定业务设计、考虑其眼前与长期的含义。保证该设计 通过组织与发展组织能力能够被执行； 与所在团队和管理者审核战略以获得他们的意见。做必 要的调整； 海尔集团领导力模型 43 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 反思战略的流程和效率。 3. 4. 评估员工的绩 效，考虑增加 其工作责任/调 通过寻求相关信息来源获得对员工绩效及潜能的判 断，例如，随机选择的同事、下属或其管理者中收集特 定对员工 360 度反馈； 换其工作内容 对其潜能开发 的影响 通过互相对照分析反馈。同时考虑与整个团队贡献相关 的个人评价； 其他活动 思考如下问题：作为领导，您做了多少以及您的团队 做了多少？ 基于定性、定量和您的直觉判断，对员工的绩效评价做 价值判断。 5. 识别您的偏见：您阅读和追踪的信息来源是什么？什 么是您没有阅读和追踪的？什么形成了您对信息的偏 见？ 6. 如果您倾向于太谨慎，寻找有助于改善决策速度的方 法； 7. 如果您倾向于太快速决策，寻找减速的可能性； 8. 访谈 3 个在这方面做的很好的人，为您的同事总结您 的发现； 9. 观察一个海尔业务实践中的问题。在一定的时间框架内 搜集信息。写出您的建议并与同事或直接领导分享； 10. 观察成功的企业家。识别他们决策所采用的研究的类型 和数量； 海尔集团领导力模型 44 IBM 全球业务服务 3.2.5、战略承接 本项领导力的要点是在深刻理解集团战略意图的基础上、将集团战略清晰传达至 团队成员，并将集团战略创新性、因地制宜承接落地。所以领导力发展活动的学习要点 一方面是增强“对集团战略的理解”，第二方面需要训练“有效的沟通能力”，第三 方面是需要增强有效创新的能力（关于创新的发展活动请参考“远景部署”及“突破 思维”）。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《海尔集团 全球化品 牌战略》 4 小 通过邀请海尔集团战略规划专家互动式地讲授集团 战略以及对各业务部/职能部门的要求，贯彻集团战 《有效沟通 技巧》 4 小 《高绩效沟 通通路构 建》 5 小 2 3 时 略意图，指导各部门战略部署和执行 时 时 掌握有效的沟通技巧 （1、了解沟通的基本结构 2、有效利用肢体语言，提高沟通能力 3、熟悉高效沟通的步骤 4、掌握人际风格沟通技巧 5、提高与上级的沟通质量 6、改善与下属的沟通方法 7、通过沟通改善与其它部门的工作关系 8、通过高效沟通赢得客户 9、掌握会议沟通技巧） 了解沟通通路的构建 （1、团队绩效与沟通通路 2、沟通渠道的模式 3、沟通通路的主要形式 4、企业常见的沟通通路） 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《高效沟通的 399 芭芭拉· 条黄金法则》 格兰兹 书为各种媒体提供了富有创意的沟通案例及 有助于组织沟通并使之答到完美结果的辅助 手段 《 The Power of Strategy Innovation: A New Robert E. Johnston and J. Strategic planning sounds business-as-usual dull, while innovation conjures up images of corporate vision and risk-taking. The truth is, 2 海尔集团领导力模型 作者姓名 45 内容简介 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 3 书籍名称 作者姓名 内容简介 Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business Opportunities》 Douglas Bate the two must be brought together for companies to excel in dynamic markets. The Power of Strategy Inno
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国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]
Leadership Traits and Skills Organisational Leadership Dr Gareth Edwards Learning Outcomes • A demonstration of a breadth and depth of knowledge and application of leadership theory • The ability to critically evaluate different theoretical approaches and assess their utility • The awareness of the nature and consequences of the rational, emotional and political dimensions of organisational leadership • The development of effective leadership skills and to learn from experience and plan for future development Session Aims • To introduce key concepts around leadership and management • To critically examine the Trait and Skills approaches to the study of leadership • To explore their relevance and applicability What is Leadership? • Northouse (2006, p. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal – – – – Leadership is a process Leadership involves influence and power Leadership occurs in a group context Leadership involves goal attainment Leadership Dimensions • Trait versus Process Leadership • Assigned versus Emergent Leadership • Grint’s (2005) typology – – – – Leadership as person Leadership as process Leadership as result Leadership as position What is management? • Construct of the 20th century and industrialized society – invented to reduce chaos and improve efficiency • Fayol (1916) on primary functions of management: – – – – Planning Organizing Staffing Controlling Typical Activity Patterns in Managerial Work (Yukl, 2006) • • • • • • Pace of work is hectic and unrelenting Content of work is varied and fragmented Many activities are reactive Interactions often involve peers and outsiders Many interactions involve oral communication Decision processes are disorderly and political • Most planning is informal and adaptive Leader vs. Manager 3 different views: • Leadership and management are the same; leadership is one facet of management • Leaders and managers are mutually exclusive; leaders have followers, managers have subordinates • Leadership and management are two different functions or roles that the same person can take on at different points in time Leadership v. Management (Kotter, 1990) Leadership functions Management functions Creating an agenda Establishes direction, vision; strategy for goal achievement Plans and budgets; decides actions, allocates resources Developing People Aligning people; communicates vision and strategy Organising and staffing; develops policy/process and monitoring Execution Motivating and inspiring Controlling/problemsolving Outcomes Produces positive/ dramatic change Produces order, consistency, predictability Timeline – Leadership Theories • Trait Theories - Stogdill, 1948 and 1974 • Behavioural Theories - Lewin et al., 1939, Blake and Mouton, 1964, McGregor, 1960 • Contingency Theories - Fiedler, 1967, Vroom and Yetton, 1973, House and Dessler, 1974, Hersey and Blanchard, 1984 • New Leadership Theories - Burns, 1978, Conger and Kanungo, 1998, House, 1977, Avolio and Bass, 2000 • Implicit Leadership Theories - Calder, 1977, Kenney et al., 1994, Phillips and Lord, 1981, Lord et al., 1984 Dances of Leadership From the ‘Waltz’ To the ‘Rave’ Arja Ropo and Erika Sauer, University of Tampere, Finland, 2008 What qualities do leaders need? Traits • Thomas Carlyle (1840) and ‘The Great Man Theory’ – Why do we want or need heroes? – Impact of history and myth – Dominance or engineering of heroes/leaders? • Stogdill (1948 and 1974): theory and research into traits – Leaders are born – aim to find the ‘ultimate list of traits’ – Research could not prove that traits are the main explanatory factor for leadership and effective leadership – Lack of evidence has led to inclusion of behavioural and situational factors Traits • Over years some studies have shown that certain characteristics may contribute to effective leadership – Intelligence – Self-confidence – Determination – Integrity – Sociability Traits • Practitioners tend to utilise the trait approaches and its tools (Myers-Briggs Type Indicator, Leadership Trait Questionnaire etc.) for – Hiring and selection – Self-awareness and development – Promotion Overview of Studies of Leadership Traits Stogdill (1948) Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Mann (1959) Intelligence Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Stogdill (1974) Achievement Persistence Insight Self-confidence Responsibility Cooperativenes s Tolerance Influence Sociability Lord, deVader and Alliger (1986) Intelligence Masculinity Dominance Kirckpatrick and Locke (1991) Drive Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge Five-Factor Personality Model and Leadership • Neuroticism = tendency to be depressed, anxious, insecure, vulnerable and hostile • Extraversion = tendency to be sociable and assertive and to have positive energy • Openness = tendency to be informed, creative, insightful and curious Five-Factor Personality Model and Leadership • Agreeableness = tendency to be accepting, conforming, trusting and nurturing • Conscientiousness = tendency to be thorough, organised, controlled, dependable and decisive • Judge et al. (2002) found extraversion and conscientiousness being most closely associated with positive leadership Skills • Three-Skill Approach (Katz, 1955): – Technical Skill – Human Skill – Conceptual Skill – Different focus at different managerial levels Skills • Skills Model (Mumford et al., 2000): Individual Attributes Competencies General cognitive ability Problem-Solving skills Crystallized cognitive ability Social judgement skills Motivation Knowledge Leadership Outcomes Effective Problem Solving Performance Personality Career Experiences Environmental Influences Emotional Intelligence (Goleman) Four Emotional Intelligence constructs: • Self-awareness - the ability to read one's emotions and recognize their impact while using gut feelings to guide decisions • Self-management - involves controlling one's emotions and impulses and adapting to changing circumstances • Social awareness - the ability to sense, understand, and react to other's emotions while comprehending social networks • Relationship management - the ability to inspire, influence, and develop others while managing conflict Emotional Competencies (Goleman) • A set of emotional competencies are associated with each construct of Emotional Intelligence • Emotional competencies are not innate talents, but rather learned capabilities that must be worked on and developed to achieve outstanding performance • Individuals are born with a general emotional intelligence that then determines their potential for learning emotional competencies Application • Trait Approach: – Having a leader with certain traits is crucial to having effective leadership – Used to create leadership profiles – hiring/selection, promotion, development • Skills Approach: – Provides structure for understanding the nature of effective leadership – Map for effective leadership in organisations need different skills sets at different managerial levels Strengths • Trait approach: – Intuitively appealing – great leaders are born – Abundance of research gives it credibility – Benchmarking tool for supervisory and managerial role • Skills approach: – First approach to focus on process of leadership – Intuitively appealing – everybody can be a leader – Draws a complex and intricate picture of leadership Weaknesses • Trait approach: – – – – Failure to find a definitive list of leadership traits No account of different situations Subjectivity and bias in selection of dominant traits Teaching new traits is difficult if not impossible • Skills approach: – Too broad in focus, weak in predictive value – Trait model in disguise – Drawn from sample of military personnel – generalisability? References • Grint, K. (2005), Leadership: Limits and Possibilities • Mullins, L. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th Edition, Ch. 5 • Northouse, P.G. (2006), Leadership: Theory and Practice, Ch. 1, 2, 3 • Yukl, G. (2006), Leading in Organizations, Ch. 1 & 2 Tutorials • Gareth – room 3B001/2 • John – room 4C24
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中高层领导力培训课程笔记
360〫中高层领导力 课程大纲 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 • • • • • • • • • • • • 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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