【胜任力】领导力：领导力素质模型建模
Document number 为什么需要领导力素质模型 开发定位 内容选择 领导力 素质模型 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 5 访谈记录 分析与综合 资料加工 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 高级经理 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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【胜任力】领导力：领导力模型03
说明： 1、该领导力模型为宏景软件版权所有，免费提供给宏景云平台用户使用，欢迎您提 2、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 3、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 4、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 5、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 6、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 用户使用，欢迎您提出宝贵的意见、建议。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 基层 能力 指标 维度 名称 指标解释 选择 弱项 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 念。 √ 3 3.5 4 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 √ 念。 3 3.5 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 4 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 6.2 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 执行 根据目标制定切实可行 跟踪 的工作计划，并有效监 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 3.5 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 9.1 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 9.2 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 √ √ 3.5 4 4.5 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 4.5 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 4.5 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ √ 3 3 3.5 3.5 4 4 √ √ 2.5 2.5 3 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 19.4 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 20.1 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 。 20.2 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 员工的榜样。 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 √ 3.5 4 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 √ 2.5 3 3.5 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
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领导与领导力 (1)
领导和领导力 领导 带领： 指导： 方向—走什么样 的路 方法—如何做事 带领 目的 目标 使命 愿景 指导 1 讲给他听 2 做给他看 3 他做你看 领导的品质 领导 愿望 内在 驱动力 诚实与 正直 行业 知识 自信 智慧 领导的品质 内在的驱动力—努力、主动、高成就愿望、 进取心强、精力充沛、坚持不懈、永不放弃 领导愿望—强烈想影响别人、乐于承担责任 自信—让下属觉得领导者从没有怀疑过自己 智慧—处理信息、建立目标、解决问题、正 确决策 行业知识—理解 领导的思想—基于现代经济 组织成功 注：反之则为小农经济 团队成功 个人成功 领导的作用 做最重要的事 做难度最大的事 做下属做不了的事 领导的工作 组织建设 -- 组织框架、人 力资源 思想建设 -- 建立目标、统 一思想 领导方式 跟我来 -- 自己做出标杆 ，让下属学； -- 拉动 -- 激励 给我上 -- 骨干做出标杆， 让其他下属学； -- 推动 -- 命令 领导的工作方式 主动性工作 — 将上级的命令、 任务和本部门的目 标有机结合 被动性工作 — 上级安排什么 就干什么 领导的风格 关 心 员 工 的 程 度 乡村俱乐部型 —好人 团队型 -- 战斗集体 中庸之道型 贫乏型 任务型 -- 工作狂， 不近人情 关心任务的程度 领导战略 通过愿景唤起专注 -- 方向管理 通过沟通赋予意义 -- 意义管理 通过定位取得信任 -- 信心管理 通过自重自我调整 -- 自我管理 通过远景唤起专注 愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的 行为 愿景属于组织中的每一个人 愿景的塑造过程 创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化 愿景的特点 愿景可以让你全身心投入 愿景可以介入内涵的关注和需求 愿景可以表明你和同事们想要建立的是什么 愿景是某种值得追求的东西 愿景可以为你和同事的工作提供意义 愿景有点朦胧和庄严 愿景是简单的 愿景的内容随时可以扩展 愿景可以提供一个起点 愿景给予人类两种深层次需求：品质和奉献 通过沟通赋予意义 上级 同级 沟通 下级 沟通方式 定期汇报 上级安排的工作定 期反馈； 自己的工作成果定 期向上级汇报。 单独谈话 与骨干成员单独谈 话； 与级差成员单独谈 话。 公开表扬 在下级的下属面前 下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好 的。 沟通方式 制度？ 美商网创始人童家威的故事 在总结自己被炒得原 因是说：“自己的继 任者每周甚至每天都 给美国的董事会发一 封电子邮件，而自己 好几个月都不会董事 会沟通一次。 ” 企业的外部环境 政治 / 法律 社会 / 经济 客户 供应商 相关组织 定位 随机应变 -- 适用于变革缓慢、时间充裕的 环境 改变内部环境 改变外部环境 建立内外联系 信任 信任是领导者和追随者凝结在一起的胶合剂 信任是赢得的，不是买来的、也不能强求 信任的基础是很多事可预测 信任提供激励和活力 自重 了解自己的长处 具有培养和开发自己长处的能力 能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的 匹配情况 领导的座右铭 己所不欲，勿施于人 无欲则刚 -- 不和上级争名、不和同级争利、 不和下级争功 有容乃大—接受别人意见、原谅别人的缺点 面子是别人给的，脸是自己挣的 领导力 -- 人格魅力？ -- 领导者与追随者之间的一种交流？ 领导力的支柱 理想 自私而独裁 善良而无能 能力 诚信 稳重而保守 领导力的核心要素 权力 职务权力 专家权力 领导力的核心要素 权力 -- 将意愿转变为现实并加以维持的能 力 领导力 -- 权力的妥善应用 授权 -- 权力货币？ 领导力的基本要素 乐观 B 意义感 A C 信任 领导力 共享、宽容 E D 行动 领导力的指标 信任度 忠诚度 信任的基础 领导者能力强 领导者言行一致 领导者坚定不移、永不放弃 领导者富有同情心、值得托付、关心下属 领导力的具体体现： 驾驭环境 了解自己 建立未来愿景 通过意义来传达愿景 通过诚信来保持信任 通过行动来实现意图 驾驭环境 知晓大环境中的重大问题以及他们对决策的 影响 在解决问题时，有判断地综合来自内部和外 部的信息 在制定计划和作出决策时，鼓励各种不同的 意见和观点 在制定战略时，会考虑到可能的结果以及可 供选择的行动方案 冒有备之险改变组织 了解自己 注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环 境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足 员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习 群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展 建立未来愿景 有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加 以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和 角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并 让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未 来愿景中创造出未来 通过意义来传达愿景 笃行移情能力，注重倾听以及与同事的坦诚 对话 愿意面对冲突，并努力解决所有的纠纷 清楚自己的意见，能够让大家听到自己的声 音 寻求评价反馈并相应地改变自己的行为 建设性地利用争执和冲突来促成创新的、协 作的解决方案 通过诚信来保持信任 有明确的价值观，并通过承诺和行动来传达 他们 给他人提供从错误和问题中学习的机会 重视多样性，促进组织中多样性的质和量 示范与价值观和道德标准一致的行为 为他人提供证明和拓展能力的机会 通过行动来实现意图 通过把战略变成行动来达成结果和创造价值 对改善组织的成就承担责任 探究行政体制的障碍并消除他们 评价结果以改善工作流程 能够信赖他人并公开地承认和感谢他们的贡 献 影响领导力的环境 1 投入度 2 复杂度 3 可信度 卓越领导者的基本品质 领导者通过反思和自省来了解自己 领导者理解自己的过去以及当前的环境 领导者清楚自己的价值观和目标 领导者知道自己的学习风格，并且能够运用它来解决问题 领导者乐于成为终生的学习者 领导者敢于冒险，对变革保持开放 领导者能够办错误和失败看成是创造和解决问题的必由之路 领导者善于建立愿景并把自身以及自己的生活看成是愿景的一 部分 领导者能够通过意义来传达自己的愿景以激励他人 领导者致力于利用移情能力、始终如一和诚心来保持信任 领导者善于通过行动来把意图变成现实 卓越领导者领导下成功组织的特征 人们感到自己很重要 学习和能力受重视 人人都是群体的一员 工作是令人振奋的 质量受到重视 奉献创造成果 成功组织的核心领导方式 激励 授权 错误观念 领导力是一种很稀缺的技能 领导者是天生的，不是后天造就的 领导者都具有非凡的魅力 领导仅存在于组织的顶层 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭 笞驱遣、耍弄手腕 领导者唯一的工作就是为股东创造价值 领导与管理的区别 -- 天堑？ -- 鸿沟？ -- 坦途？ 领导和管理的区别 带动 实现 负责 指挥 管理者：把事做正确的人 影响 区别 指引 行动 提议 领导者：做正确事的人 管理者和领导者的区别（概念） 管理者 领导者 照章管理 创新 仿制品 原创品 维持现状 力求发展 重视系统和结构 重视人员 依赖控制 激发信任 着眼于短期目标 着眼于长远目标 怎么做、何时做 做什么、为什么做 关注盈亏数字 放眼于发展前景 模仿 开创 忍受现状 挑战现状 典型的好士兵 自己 把事做正确 作正确的事 领导和管理的区别（概念） 管理 领导 通过合同交换来实现 通过授权来实现 效率 效力 方式 目标和原因 系统、控制、程序、政策、结构 信任 模仿和维持 革新和首创 换来的是服从 （无可奈何、心中暗骂） 换来的是自尊 （挑战自我、追求成功）
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领导与领导力 (2)
领导力培训课件 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日 目 录 01. 员工心目中的领 导 02. 管理者和领导者的区 别 03. 领导的权利基 础 04. 下属的分类 PART 01 员工心目中的领导 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 员工心目中的领导 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 情况一 60-75% 的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司 情况二 情况三 在美国，不称职的经 营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主 管在管理方面是失败 的 员工心目中的领导 （国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效 PART 02 管理者和领导者的区别 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 管理者和领导者的——区别 理 管 让 非个人态度、循规蹈矩、 不越雷池一步 个人的，积极的态度， 对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 ` 机 动 工作 理 管 让 开 走 者 VS 开 走 者 式 方 行为 强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报 管理者和领导者的——角色变迁 角色变迁二 变迁 从指挥者到“说书”者策略 管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 角色变迁一 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 变迁 角色变迁二 从系统的构建者到变革者——“是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的 老板满意”“照顾好员工 , 员工就会 照顾好客户 , 进而照顾好公司的利 润” 变迁 变迁 角色变迁二 “ 领导的核心应该是故事的有 效传播” ——霍华 . 贾德那 （心理学家）《领导大师风云 录》 PART 03 领导的权利基础 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 领导的权利基础 弱的权力 弱的权力 弱的权力 强的权力 强的权力 合法权 组织制定 报酬权 利益引诱 强制权 惩罚威胁 专家权 专业技能 典范权 人格魅力 领导的权利基础 思考力 决策力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性 执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行 领导的权利基础 确定下属的成熟度 目标或任务： 会不会做？想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力 工作意愿 知识 技能 经验 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 D1 第一阶段 能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工 第二阶段 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 第三阶段 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 第四阶段 D4 能力高，意愿也高 一年以后 人际警示： 在这个时期 , 员工会对公司 有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有 人在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 问题一 员工的发展层次不是固 定不变的 问题二 员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务 下属的分类 6-70% 20% 1-20% 人财： 20% 人在： 60-70% 人灾： 10-20% 这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带 来财富。 这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的 鼓励。 这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。 PART 04 下属的分类 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 下属的分类 人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 抓住一切机会充电 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 利用最少的资源和时间达成目标 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 客观评价问题和现状 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 变革的推动者 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 下属的分类 人在型特征：听从指挥的人 标题一 习惯跟随别人，而不是 领导别人。 标题二 需要刺激鼓励才能去 做事。 01 标题三 03 02 04 不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。 标题四 困难时会装聋作哑， 表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 人灾型特征 类型 人灾型特征 置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞 小动作。 类型 抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？ 类型 人灾型特征 对于各种政策和程序的努 力或变革缺乏信心。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 员工类型 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。 如何对待附加值不同的下属 第一方面 第二方面 1 第三方面 2 3 保护上层的 20% 的人财 激励中间层次的“人 辞退“人灾” 公司危难时，这类人最 在” 补偿、提前退休、忽视 易流失。 激励，使之更多的转变 成为“人财” 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 下属的发展阶段 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人 做什么 What 什么时候完成 When 为什么做 Why 在哪里找到资源 Where 谁可以提供帮助 Who 花多少钱 How much 怎么样去做 Hoe to do 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为：鼓励员工自己想办法，自己解决问题 问 听 问 听 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 特征三 决策多半是由领导者 来完成 特征一 指挥性的语言多，支 持性的语言少 特征二 依据指挥性行为沟通 特征四 自上而下的交流，领导 说下属听，注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 决策的控制权掌 握在领导者手中 指挥和支持并重 您的内容打在这里，或者通过您 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里 打在这里， 添加 内容 添加 内容 给予大量的指示， 也倾听下属的想法 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 添加 内容 添加 内容 随时提供工作表现 好坏的一些反馈 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 做一名有弹性的沟通领导 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 2 3 目标导向转向人际导向 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 鼓励下属参与，并给予认可、支持 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 4 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 做一名有弹性的沟通领导 授权式沟通风格的特征： 标题 内容 标题 内容 标题 内容 少支持少指导，决 策的过程委托下属 完成 指挥性行为偏低， 支持性行为也偏低 允许下属进行变革 标题 内容 要求下属自己发现 问题，纠正错误 添加主要标题内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描 述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度： 因人而异 因时而异 因事而异 感谢聆听 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日
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领导与领导力 (4)
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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领导与领导力 (5)
LOGO 企业管理培训之 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： xxx 部门： xxx 培训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： xxx 部门： xxx 训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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领导与领导力培训（37P PPT）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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高效领导者的五项修炼-情境领导力（70P PPT）
《情 境 领 导 力》 —— 高效领导者的五项修炼 课程纲要： 第一单元 如何影响跟随者的绩效 ——领导者的绩效来源 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 ——领导关系是一把双刃剑 第三单元 领导者的应有行为 ——五项修炼打造卓越领导力 2 第一单元 如何影响跟随者的绩效 ——领导者的绩效来源 主要内容 Ⅰ. 员工心目中的领导 Ⅱ. 领导者应具备的技能 Ⅲ. 领导与管理的区别 Ⅳ. 领导者的绩效来源 Ⅰ. 员工心目中的领导 员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 —— 企业的平均寿命只有 12.5 岁 —— 企业运行的第十年是关键年 卓越领导者的“ 6P” 特质 Purpose 领导远见 Passion 领导热情 Power 领导权力 People 人才经营 6P Priority 优先顺序 Place 自我定位 Ⅱ. 领导者应具备的技能 技术技能 Technical Skills 人际沟通技能 Human Skills 思维技能 Conceptual Skills Executive Mid-Management Supervisory Non-Supervisory 高管层 中层 管理 主管层 普通 员工 Ⅲ. 领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。 权力 = 您可能的影响力 职位权力 上司 个人权力 下属 权力 建立最佳权力基础 职位权力： 个人权力： ① 强制权 （ coercive power ） ② 关联权 （ connection power ） ③ 奖赏权 （ reward power ） ④ 法定权 （ legitimate power ） ① 关照权 （ referent power ） ② 信息权 （ information power ） ③ 专家权 （ expert power ） 课程的序曲 小组讨论： 1 、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2 、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ ① 巨星级员工 ② 早请示，晚汇报型员工 ③ 新员工 ④ 心灰意冷的员工 ⑤ 爱抱怨的下属 Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。 领导者绩效 =f( 领导，下属，环境 ) 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 ——领导关系是一把双刃剑 主要内容 Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 Ⅱ. “ 管理”你的老板 Ⅲ. 处理同级关系的“ 3C 原则” Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴 Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度： 智商 情商 四种不同领导者的命运 智商 智商高 情商低 智商高 情商高 智商低 情商低 智商低 情商高 情商 Ⅱ. “ 管理”你的老板 于领导长处之外发挥自己的特长 —— 主角与配角 —— 形成互补型组合 赞美上司，融洽上下级之间的关系 —— 要六分顺耳，四分刺耳 —— 真诚、及时 迂回进言，让上司接受你的意见 —— 要先肯定，后否定 —— 以请教的方式提意见 —— 意见最多提两次 —— 提意见时将问题和方案打包 替上司担责分忧，少让上司操心 —— 演好自己的角色 —— 做好上司助手的角色 ——“ 我不下地狱，谁下地狱？” —— 关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 —— 兑现承诺 Ⅲ. 处理同级关系的“ 3C 原则” 沟通 (Communication) 协调 (Coordination) 合作 (Corporation) Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任 要信任下属 吸引追随者的四个条件 赋予梦想 正直性 公平性 可靠性 第三单元 领导者的应有行为 ——五项修炼打造卓越领导力 主要内容 Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何 Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法 Ⅲ. 修炼三：教练——造就精英下属 Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿 Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手 Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工 修炼一：诊断 ——下属的准备度如何 修炼一：诊断 本讲重点 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案 影响下属能否完成工作两个因素 会不会做？ 任务和目标 想不想做？ Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力 与意愿程度。 现在所表现的… 知识 经验 技能 （知道做什么） （曾经做过） （正在执行） 准备度 能力 = 意愿 信心 承诺 动机 （能做） （将会做） （想做） 针对具体工作 / 任务 职能 职位 活动 目标 目的 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。 Ⅲ. 下属的四种准备度 R1 ：能力低，意愿低 R2 ：能力低，意愿高 R3 ：能力高，意愿低 R4 ：能力高，意愿高 案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容： 1 、阅读案例 2 、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 员工分类表 分析 角度 员工类型 人财 人在 人灾 工作的 主动性 属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 属于不燃型的人才，他 的存在本身就是一种多 余 创造的 价值 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。 其他 在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。 看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。 存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。 修炼二：统驭 ——情境领导方法 修炼二：统驭 本讲重点 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉 雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什 么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来 完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的， 特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 领导风格 / 追随者状态情境对照表 修炼三：教练 ——造就精英下属 修炼三：教练 本讲重点 Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程 Ⅰ. 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力 Ⅱ. 营造学习成长的环境 业 正 面 刺 激 企 绩 效 反 馈 学习环境 影 响 各级主管 支 持 意 愿 强化 工 员 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 要有效地影响下属的行为来提 升绩效，可有三种选择： 知识 技 能 态度 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。 行为 行动演变过程图 Ⅳ. 教练四步骤流程 第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增； 修炼四：激励 ——提升下属的工作意愿 修炼四：激励 本讲重点 Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 员工表现 员工需要激励时的信号 症状 1 需要付出额外努力时表现出不合作 症状 2 不愿自动做额外的工作 症状 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状 5 不能按时完成工作 症状 6 不能达到要求的标准 症状 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状 8 工作出问题时尽埋怨别人 症状 9 拒绝服从指示 Ⅱ. 关注下属的工作动力 能力 能力高、意愿低 （激励） 能力高、意愿高 能力低、意愿低 能力低、意愿高 意愿 Ⅲ. 有关需求的排序 高级主管眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 薪水 工作兴趣 5 责任 安全感 6 职务成长 地位 中层主管眼中的需求排序 排序 对自己 对高层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 进步 3 进步 被赏识、肯定 4 薪水 安全感 5 责任 工作兴趣 6 职务成长 地位 基层人员眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 与领导关系 3 薪水 地位 4 进步 安全感 5 责任 公司政策 6 职务成长 进步 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 竞赛 加薪 旅游 奖金 职业发展 福利 股权分配 特殊成就奖 增强责任和地位 晋升 修炼五：授权 ——该放手时就放手 修炼五：授权 本讲重点 Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧 Ⅰ. 有关授权的辩论 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的 权力，使其能够自主地对授权范围内的工作 进行决断和处理。 Ⅰ. 有关授权的辩论 授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应 根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技 能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干 Ⅱ. 授权的原则 “ 因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 第四步： 第三步： 第二步： 第一步： 授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务 Ⅳ. 授权后的控制技巧 ① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权 运用“情境领导”法 ——有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 运用“情境领导”的三个步骤 第一步： —— 确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： —— 评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： —— 针对下属的准备度的需要选择适当的行为 开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以 加强正面的变化 （第二步） R1 和 R2 领导者主导 C 关 系 第 行 二 为 步 B 第一步 工作行为 A 开发周期 准备度较 高的下属，其自我 管理的需求通常要 比支持行为的需求 要强烈。 •减少工作行为 （第一步） •减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） 第一步 B 关 系 第 行 二 为 步 C 工作行为 A R3 和 R4 跟随者主导的 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落 时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不 高。 低期望 低绩效 名言： 心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 —— 马斯洛
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蓝色商务风管理者的性格与领导力PPT模板
企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX 目录 CATALOG 0 1 领导 0 2 领袖的六大 0 3 领袖的七大根性与 能力 培养方法 PART PART PART 与领袖 企-业-培-训-课-件 企-业-培-训-课-件 PART-01 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 0 1 0 2 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖性格与操控能力 营造领袖人物的两个关键 0 1 “ 根性”与“能力” 根本性格与操控本事 根性—根本性格 习惯决定性格，性格决定命运 0 2 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 七种非常重要的“根性” 大度 诚信 细心 担当 胆识 沉稳 积极 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 根性”就像一棵树，从树根、 树干衍生许许多多的枝叶 企-业-培-训-课-件 PART-02 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一 线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。 让那一伙人在他的引导下，抓住稍纵即逝的 商机，展开一场博杀。 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六个非常重要的能力 01 洞察 力 02 思考 力 03 决策 力 04 组织 力 05 影响 力 06 执行 力 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 能力”就像一盘粽子 01 一些散兵游勇就可以 一些方案措施就可以 02 建成一支部队 03 一些流程作业就可以 优化重组，提高效率 排列顺序，且条理分 明 04 一些重要资源就可以 调度整合，充分利用 企-业-培-训-课-件 PART-03 领袖的七大根性 与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 一、沉稳 冷静 / 坦然 / 镇定 01 外露的表现 沉稳 02 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“沉稳” 01 02 03 沉稳 沉稳 沉稳 遇到危机，就不会惊 有人叛变或离职，就 慌失措 不会坐困愁城或一筹 莫展 面对重要的投资决策， 就不会草率兴起 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 不要随便显露你的情绪 • 不要一有机会就唠叨你的不满 • 不要逢人诉说你的困难与遭遇 • 重要决定尽量与别人磋商 • 在征询别人的意见以前，自己要做 • 走路与说话不要慌乱 思考，但不要先讲 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 • 你认为哪些人个性很不沉稳？ • 你自己哪些事情（比较重要的）表 现得不够沉稳？ 领袖的七大根性与培养方法 二、细心 细心 谨慎 / 缜密 / 专业 1 • 外露的表现 2 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“细心” 1 提出的目标或口号就不会没有方 3 自己在各种竞争中就不会总是后 法，没有手段 人一步，少人一分，低人一档 2 在产品与服务的表现上，就不会 4 执行政策的过程中就不会看不出 给人不专业，不内行的感觉 破绽与漏洞 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 1 2 对身边所发生的事情， 常思考它们的因果关 3 对习以为常的做事方 法，要有改进或优化 系 的建议 对做不到位的执行问 做什么事情都要养成 题，要发掘它们的根 本症结 4 有条不紊和井然有序 的习惯 5 6 经常去找几个别人看 不出来的毛病或弊端 自己要随时随地对 “不足”的地方“补 位” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意 细节？ 你自己哪些地方（比较明显的）表现得 不够细心，也不够完美？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 三、胆识 强势 / 果决 / 冒险 • 外露的表现 胆识 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为具备“胆识” 01 • 已经不能用的人，就不会一 03 • 需要力排众议的时候，就不 再容忍，徒增困扰。 会瞻前顾后 02 • 发现百年难得一遇的机会， 04 • 应该果断处置的当下，就不 就不会犹豫不决。 会畏首畏尾。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在家庭、公司或周边环境中 01 • 发现百年难得一遇的机会， 02 • 不要常常反悔，对已经决定 03 • 在众人争执不休时，不要没 就不会犹豫不决。 的事轻易地推翻 有主见。 03 • 遇有不公、不正、不仁、不 04 • 不要忘记谁是主管，处罚人 06 • 对已经想好 退路的尝试， 义的事情，不要一味地沉默。 不要不好意思。 可以鼓励自己探险。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 01 • 你对谁做事很不放心，怕他 02 • 你自己有过什么难忘的“优 出尔反尔？ 柔寡断”的经验？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 四、积极 坚持 / 投入 / 认真 外露的表现 积极 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 因为行动“积极” 1 • 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 • 将计划付诸行动的时候，就不会中途而废 3 • 被人赏识或试用时，就不会表现平平，错 功亏一篑。 失机会 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 每天做一件实事 • 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 在生活与 工作中 养成这个习惯。 • 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 • 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一个突破口。 就是结束（放弃），也要干净利落。。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分 享 大度 • 外露的表现 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为展现“大度” • 在客户关系上，就不会永远缺少老客户。 • 大度的人，受过其恩惠的不会见死不救 • 大度的人手下就不会纷纷出走。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 • 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏 在生活与 工作中 施）可以做为学习范本。 • 任何成果或成就，都应该与人分享。 • 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： • 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 在家庭、 公司或周 边环境中 • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？ 你自己会不会也不知道？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六、诚信 01 正直 / 道德 / 务实 02 诚信 • 外露的表现 • 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为心怀“诚信” 01 02 03 • 在客户关系上，就 • 在普遍缺乏道德的 • 不管一生做什么， 不会永远缺少老客 社会中，就不会随 都不会靠不住，信 户。 波逐流，毫不突出。 不过。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 • 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 • 停止一切“不道德”的手段。 • 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ • 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还有什么 到现在都没有被发现的不诚实？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 七、担当 负责 / 明快 / 直率 • 外露的表现 担当 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为勇于“担当” -01- 底下任何员工或干部犯错，都不会推卸责 -02- 大家无所适从，一片慌乱的时候，就不会临阵 -03- 出现任何问题或状况，就不会怕事。 任。 脱逃。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 -01- 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人 反省。 -02- 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述 “功劳”。 -03- 认错从上级开始，表功从下级启动。 -04- 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 -01- 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避 重就轻或干脆沉默？ -02- 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX
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【培训课件】中层管理：中层管理者领导力提升培训教程(1)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 个月。 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 接受 冲突面前的行为表现 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 课程总结 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 管理者的两大核心任务： 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。
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Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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领导力模型
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能 力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必 须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、 影响组织氛围和实现目标的能力。 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和新知识 。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 积累力量 术加速器 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误以为 事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是面对 所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现实中 最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现 实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 富有实力的经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神，是 MOTOROLA 最看中的品质。 （８）人最需要弄清楚的不是自己想要什么，而是需要放弃什 么！ 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； （３）如何安排合适的人做合适的事情以达到目标。 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 • 每天问自己的问题：我怎么样？缺少什么？ 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 •高层领导：战略规划； •中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 （ 3 ）资源性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资源） ； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子目标 ，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导者最 大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行，这 是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队，两天 后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了，这是 导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（一）：面对大师 • 十位改变中国的西方管理大师： 1. 皮得 . 德鲁克 ( 大师中的大师 ); 2. 迈克尔 . 波特 ( 战略权威 ); 3. 汤姆 . 彼得斯 ( 创新大师 ); 4. 吉姆 . 柯林斯 ( 基业长青 ); 5. 迈克尔 . 哈姆 ( 企业再造之父 ); 6. 汉迪 (SOHO 先行者 ); 7. 科特勒 ( 营销第一人 ); 8. 查兰 ( 执行战略的实践者 ); 9. 科维 ( 高效人士的精神导师 ); 10. 圣吉 ( 第五项修炼 ). 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！ 总结（三）：把握自己 面对灵山大佛的遐想 与您面对面 那是刹那 与您面对面 言是无言 此刻只有您的 庄严 只有我们的敬仰 只有音乐在环绕 流动着沧海桑田 流 动着缘来缘去 流动着花开花落 您胸怀群山也胸怀我们 您俯 瞰我们也俯瞰苍生 我们是红尘中人有尘缘未尽 我们是商道中 人以商事兴国 我们结伴而来 我们踏着舒展的节拍而来 寻一 份佛缘 求一份善果 在入世和出世之间 在有为和无为之上 我们会懂得 常是无常 在有幸和不幸之后 在前世和后世之中 我们会懂得 果是因果 过去心不可及 未来心不可及 我们 只有看护好当下的自己 情了与情未了 放下与放不下 我们只 有把握好瞬间的心念 领悟顿悟禅悟 意会心会神会 商亦有善 我们存善在心 商亦有道 我们循道前行 相信胸怀 相信智 慧 相信坚忍 相信报应 让我们相逢在这个刹那 让我们相视 无言
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领导力模型培训
领导力模型 IBM 案例值得分享 IBM 领导力三环模式 致于成功 动员 执行 动力 持续 对事业的热情处在环心， 三大要素围绕这个环心 运转，最后得到属于公 司的发展速度。 对事业 的热心 速 度 Bread PPT 环心：对事业的热情 • 公司的杰出领导这对事业、市场的赢得， 以及 IBM 的技术和业务员为世界听过服务 必须充满热情。员工需要感受到领导者的 信心和对成功的渴望。 • 具体指标： • • • • • • 充满热情的关注市场的赢得 表现出富有感染力的热情 能描绘出一幅令人振奋的未来图景 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应 表现出对改造世界的技术潜力的理解 表现出对解决方案的兴奋感 1 环：致力于成功 • 考察领导者的三大要素，包括：对客户的 洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 • 具体指标： • 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察 力） • 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察 力） • 能突破条条框框（突破性思维） • 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维） • 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性 的解决方案（突破性思维） • 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维） • 从战略角度出发而不是根据先例做决策（突破性 思维） • 高效地与别人探讨创造性的解决方案（突破性思 维） • 以为企业创造突破性的改进为第一要务（突破性 思维） • 开发新战略使公司立于不败之地（突破性思维） • 集中精力对于业务营销那个最大的事情上，坚持 不懈地努力以实现目标。（渴望成功） 2 环：动员执行 • 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达 到目标，可以从四个要素考察：团队领导 力；直言不讳，协作；决断力和决策能力。 • 具体指标： • 创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的 方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力） • 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言 行一致，说到做到（直言不讳） • 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 （直言不讳） • 行为正直（直言不讳） • 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的 能力（协作） • • • • • 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作） 在全球内寻求合作机会（协作） 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作） 信守承诺（协作） 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力 和决策力） 3 环：持续动力 • 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持 续的动力，有三条标准：发展组织的能力； 指导、开发优秀人才；个人贡献。 • 具体指标： • 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求 （发展组织能力） • 建立高效的组织网络与联系（发展组织能力） • 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新 的解决方案（发展组织能力） • 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力） • 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才） • 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才） • 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀 人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指导、 开发优秀人才） • 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀 人才） • 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开 发优秀人才） • 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目 标保持一致（个人贡献） • 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡 献） • 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡 献） • 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献） • 为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人 才（个人贡献）
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领导力模型
说明： 1、该领导力模型为宏景软件版权所有，免费提供给宏景云平台用户使用，欢迎您提 2、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 3、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 4、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 5、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 6、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 用户使用，欢迎您提出宝贵的意见、建议。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 基层 能力 指标 维度 名称 指标解释 选择 弱项 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 战略 引领 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 强烈认同、积极建设并 战略 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 √ 念。 3 3.5 4 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 3.5 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 6.2 √ 3.5 4 4.5 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 执行 根据目标制定切实可行 跟踪 的工作计划，并有效监 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 3.5 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 9.1 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 9.2 √ 3.5 4 4.5 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 √ √ 3.5 4 4.5 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 √ 3.5 4 4.5 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 4.5 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 3.5 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 4.5 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ √ 3 3 3.5 3.5 4 4 √ √ 2.5 2.5 3 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 3.5 19.4 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 20.1 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 。 20.2 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 √ 3 3.5 4 2.5 3 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 员工的榜样。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 √ 3.5 4 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 √ 2.5 3 3.5 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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华为领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模 型字典 草案 February, 2005 Version 1 DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群......................3 Customer Focus 关注客户 Partnering 建立伙伴关系 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Cross-functional Collaboration 跨部门合作 Building Individual Capability Cluster 构建个人能力素质群 Drive for Results 结果导向 Commitment to Huawei 献身华为 Strategy Thinking 战略思维 Understanding Others 理解他人 Baseline Competencies 基本素质 Analytical Thinking 分析思考 Impact and Influence 施加影响 Information Seeking 信息搜集 Initiative 积极主动 Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是 指现在的、潜在的、和内部客户。 Dimension: 维度 Depth of the customer’s needs. Complexity of the action. 对客户理解的深度 采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华 为所作的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新； 从较低的层次上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： 理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户 需求什么。 战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。 Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing which customer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the commercial potential of the project and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs. 关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战 略思维素质相联。在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解 客户的业务，并维护客户的利润，支持了关注客户。另一方面，在选择应该充 分满足哪些客户的需求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的 商业潜力和它与华为战略的匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反 应。 Level 1: Responds to Clear Customer Needs Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs. The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. Includes taking action to establish relationships with potential customers. 层级一: 对于明确的客户需求的反应 在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足 客户的需求 这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。 包括采取行动来与潜在客户确立关系 Example: Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently. I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully. 范例： 我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。11 点 30 分， 系统完全修复。这其中牵涉到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得 都哭了。他将近 30 岁承受了很大压力。当客户实施他们自己的计划时，我特意 告诉信息中心的负责人说：“除了在场的几个人外，不要允许任何人进入设备 间，其他人都应该回到自己的岗位上去，不要给他们制造更大的压力。”由于 周围聚集了太多人，他的压力就变得更大。我也要求相关负责人对内部客户汇 报进展情况，并请客户耐心等待。我需要不断的安慰他们，我相信客户也理解 我们。最后，这个问题得到解决而且没有造成过多混乱，那是因为我们处理地 非常小心。 Level 2: Reacts to Customer Concerns Understands the customer’s needs and the rationale of Huawei’s products and services and provides solutions. The customer’s needs are unclear or are presented simply as objectives, but the customer explicitly states a need and asks for help No mature products or services are available as reference. The leader needs to modify what is available to meet customer needs. Decision making involves balance between cost and effect. Responds quickly and decisively to customer service emergencies. 层级二：解决客户的担忧 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决 方案。 客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对 清晰。 没有现成的产品或服务可以提供可循，需要对已有的方法/方案进行一定的 改进或创造。 决策时要权衡风险。 在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。 Example: We were the first to negotiate, in December, and I was not the main negotiator. The main negotiator of the customer was its mobile general manager, and our main negotiator was the chief of the local office. I was listening for future reference. The customer said that Huawei was nice, but our price should be reduced. After the negotiation, I chatted with the mobile general manager to get clearer on the progress, our position and what we should do next. I wanted to master more accurately what was in the customer mind. He was a friendly Arabian and what he thought was disclosed naturally. He told me that their leader was for Huawei, but Huawei’s price was on the high side; he also told me how much we should reduce. That was of great help to our later negotiation. I was behind the negotiation from then on. I listened to reports and made analysis with others and reduced the price. 范例： 十二月份，我们是第一个要谈判的，我并非主要谈判者。客户的主要谈判者是 移动总经理，我们的主要谈判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。 客户说华为很好，但我们应该降低价格。谈判之后，我与移动总经理聊天以了 解谈判的进展、我们的处境以及我们下一步应该怎么做。我希望能更清晰地掌 握客户的想法。他是一个友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。 他告诉我他们的领导很想和华为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价 格应该降多少。那对我们后期的谈判帮助很大。从那时起，我一直做谈判的幕 后工作——听报告、与其他人做分析和降低价格。 Level 3: Uncovers and Meets New Customer Needs Identifies or senses the customer needs, coordinates Huawei resources to come up with solutions. The customer’s needs sometimes are quite conceptual or difficult to grasp, or the customer may express a need without explicitly asking for a proposal. Can include interaction or cooperation with the customer, working together to design the solution. Or, identifies the potential customer’s interest and takes action to build up the relationship. 层级三：想客户所想，发掘并满足客户新的需求 捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调华为有关资源，找到解决方案。 客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者，客户可能会表示一个需求 但没有明确要求提建议。。 可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案。 或明确潜在客户的兴趣并作出行动建立关系 Example: During the Beijing Exhibition at the end of Oct. 2002, the vicepresident of one potential customer mentioned the idea of using soft switch for transit network. I thought it was a chance, and that I should analyze our plans carefully, and know clearly how to proceed. Moreover, I should make the plans detailed. I organized a team to do it. We had been considering the idea, but had not made them clear. We became clearer about the plans after he said those words. Eventually, I visited the customer in March, 2003 after waiting for a long time. During the visit, I presented the conceptions about what we did in 3G, softswitch technology, and gateway office to the vice-president of the client. What I said was about the construction of the whole 3G network, especially about the application of the mobile soft switch. Next, I also spoke the specific technical differences. The important thing was what the president of the customer told his people. He said he asked them to construct toll telephone networks with soft switch but there was still no result. So he pushed them to cooperate with Huawei make a plan. 范例： 在 2002 年十月底举办的北京展览会期间，一位潜在客户的副总裁提到在网络传 输中使用软交换。我认为这是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如 何进行。还有，我应该制定详细的计划。我组织了一个小组来做这件事情。我 们考虑了这个想法，但却没有弄清楚。他说了那些话之后，我们对计划清楚了 很多。最终，在等了很长一段时间之后，我在 2003 年三月拜访了客户。拜访过 程中，我对客户副总裁介绍了有关本公司所做的 3G、软交换技术以及办公室网 关等概念。我所说的是关于整个 3G 网络的建设，尤其是移动软交换的应用。紧 接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客户总裁对他的手下讲了什么。 他说他要求他们用软交换建设长途电话网但还没有结果。因此他倾向于与华为 合作来制定一个计划。 Level 4: Innovates to Meet Anticipated Customer Needs Studies customers, clarifies the potential needs of the customers and the capability of Huawei to provide new solutions. Customers might not be aware of their needs, or may not imagine that their problem could be solved by Huawei. Includes providing the strategic suggestions for the customer’s business model and being the “trusted advisor” to the customer, regarding the customer’s business. 层级四：想客户所不想，创造性的服务客户 研究客户，发掘华为的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案。 客户往往也没有意识到有这样的需求，或者没有想象到他们的问题可以 得到华为解决。 包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。 Example: I talked about how we can succeed and what are the important things from the customer’s angle. Huawei was a new comer in this field. If we wanted to enter the market and compete with others, we would need to think for our customers. We would need to be able to tell them why they should use Huawei products. So I tried to demonstrate how the contract would benefit the client and how it would improve their profitability. The carrier chose Huawei because we understood their needs and used this understanding to design a product for them. The customer did not specify the situations in which a solution would be applied when they invited public bidding. After we got the contract, we analyzed how the equipment would be used in these places, in areas where revenue was low. Previously when the carrier constructed the network, they used to build a building, install air conditioners, etc. Then they put a big cabinet into the house no matter how expensive it is, so they can cover the area. The cost was high relative to the revenue because the population of the area was small. If they spent RMB100,000 in total on the building, only RMB30,000 was used to buy the equipment and the other RMB70,000 was for renting the land, building the building, fitting the building up, and installing air conditioners. Considering this situation, we designed a kind of product with a small capacity for 10,000 people. No need to build a building. It is a small box installed outdoors. It has a built-in semiconductor heat dissipation system. It is lightning-proof and dustproof. It saved a lot of costs for the customer. 范例： 我谈到我们如何取得成功以及站在客户的角度看什么是重要的因素。在这个领 域，华为是一个新来者。如果我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑 客户的利益，要能准确地告诉客户为什么他们应该使用华为的产品。因此我试 着证明这个合同将如何使客户获得好处并将如何提高他们的利润。运营商 选择 华为是因为我们理解了他们的需求并且运用这种理解为他们设计了产品。客户 在公开招标时并没有明确解决方案适用的环境，获得合同之后，我们分析这些 设备可能如何在这些收入水平低的地区使用。以前，当运营商 构建网络时，他 们通常建造一建筑物，安装空调等。然后，他们把一个大的橱柜放进房间—— 尽管橱柜的成本很高，这样他们就能够覆盖整个地区。因为这些地区的人口很 少，所以其成本占收入的比例很高。如果他们花 100,000 元人民币在整栋建筑 物上，将只有 30,000 元会用来购买设备，剩余的 70,000 元则用来租赁土地、 建造建筑物、布置建筑物和安装空调。考虑到这种情况，我们设计了一种 10,000 用户的小型产品，这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小 盒子，它有一个内置的半导体热分散系统，并且防晒、防尘，为客户节约了大 量的成本。 Partnering 建立伙伴关系 Definition: 定义 The desire and ability to find a common ground to build mutually beneficial partnerships with other carefully selected organizations, to better serve Huawei’s customers. The other organizations involved may be Huawei’s competitors in areas other than the area of partnership. This desire to partner is based partly on the sense of safety in number, of not wanting to be the single, exposed entity, separate from other companies. The partnerships should be based on the desire to serve the customer better and more completely than either company could do separately. 愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共 同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为 只在该领域的伙伴，而在其他领域是竞争对手。合作的愿望部分基于数量上的 安全感，不想单打独斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，以 便比任何一家公司单独来做都能更好更完全地服务于客户，这是伙伴关系建立 的基础。 Dimension: 维度 Completeness of action Degree of closeness to the partner 行动的完全性 与伙伴的亲密程度 Discussion: 讨论 Partnering, especially with competitors, is a complex and sophisticated competency, supported by many other competencies. In addition to the competencies suggested below, the effective builder of partnerships needs exceptional emotional maturity, patience and a flexible and open attitude to deal with all the vicissitudes of negotiating and realizing a partnership with another company, which will inevitably have its own culture, history and interests. 建立伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其 他多种素质的支持。除了下面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要 在情感上特别的成熟，极具耐心，在处理所有谈判成败和实现与另外一家公司 （不可避免地该公司有其自身的文化、历史和兴趣。）的伙伴关系时具有灵活 开放的态度。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 The ability to effectively partner with competitors is somewhat like Cross-Functional Collaboration at greater degree of difficulty, because the leader must collaborate with leaders from a different and sometimes competing organization, rather than just with leaders of other functions within Huawei. 与竞争对手有效地建立伙伴关系，有些像跨部门合作素质，只是难度更高。这 是因为领导必须与来自不同，有时甚至是相互竞争的组织的领导相配合，而不 是仅仅与华为内部其他部门的领导合作。 Partnering is supported by a combination of virtually all the other competencies: Information Seeking (baseline competency) at the highest levels, to choose a partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Strategic Thinking at the highest levels to recognize and realize the long-term strategic potential of the partnerships, and to think outside of the normal boundaries. Also to recognize the strategic interests of the partner Customer Focus, to keep the needs of the customer – and the reason for partnering – always in mind. Drive for Results, to ensure that the partnership makes sound business and economic sense. Understanding Others, to hear others’ reasons, emotions and interests accurately, even across national and company cultures and potentially competing business interests. Commitment to Huawei to recognize that Huawei’s best interests may lie in a good partnership, and to transcend the local loyalty to Huawei against all competitors. Impact and Influence (baseline competency), at the highest levels to convince the partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Some or all of the building Huawei Capability competencies, to get the necessary parts of Huawei to support and implement the partnership. Partnering directly embodies and supports Huawei’s strategy and value for Harmony in the Business Environment. Effective partnerships also support Customer Focus, and customer-driven innovation. 建立伙伴关系几乎需要其他所有素质的综合支持： 在最高层级的寻找信息素质（基本素质），选择一个伙伴并且了解该伙伴公 司及其角色、市场、潜力等方面的信息。 在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的长期战略性潜力，超 越常规界限来思考，这样也可以认识到伙伴的战略兴趣。 关注客户，头脑中时刻想着客户的需求——和建立伙伴关系的原因。 结果导向，确保合作伙伴做出成熟合理的商业和经济上的判断。 理解他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文 化和潜在竞争性的商业利益。 献身华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种 与竞争者对抗的狭隘的忠诚。 施加影响（基本素质），在最高的层级上说服伙伴、了解伙伴公司及其角色、 市场潜力等。 以部分或所有构建华为能力素质群的因素，去获得华为必要的部门，来支持 和实现伙伴关系。 建立伙伴关系直接包含和支持了华为追求和睦产业环境的战略和价值。有效的 伙伴关系也支持客户关注和客户驱动创新。 Level 1: Opens the door and makes contact Makes contact or establishes rapport with other thoughtfully selected organizations, with an eye to potential partnerships. May scan the environment to learn about various potential partners, their reputation, their market position, their strengths, size and other characteristics that may make them suitable partners for Huawei. May “market” Huawei’s potentials and establish Huawei’s reputation to other organizations. May become friendly with executives in the other company, establishing a positive relationship with them (on a personal level). 层级一：对外开放，建立联系 与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。 审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、 规模及其他的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推 销”华为的潜力并确立华为对其他企业的声誉。 可能对其他公司的主管人员变得友好，并与他们确立一种积极的关系（在个 人层面上）。 Level 2: Has the conversation Listens and exchanges information with potential partner to explore opportunities for cooperation to serve the customers. Communicates Huawei’s sincerity and their intention to be part of a team of relatively equal partners. 层级二：有对话 倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。 表达华为的诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成 员相对平等。 Level 3: Cooperatively develops partnership Develops the shape of the partnership cooperatively together with the partner. May use a strong understanding of the culture, organizational politics and market position of the potential partner, and why they might or might not want to partner with Huawei, in order to develop a mutual understanding and a way forward. 层级三：共同确定伙伴关系 与合作伙伴一起确定合作关系的形式。 对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道 他们可能想或不想与华为合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方 式。 Level 4: Reaches Agreement Negotiates a mutually beneficial partnership, and achieves agreement. At this point many other competencies are needed to enable Huawei and the partner, to adapt their organization, practices and culture to enable the partnership to work effectively. 层级四：达成共识 商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。使华为及其合作伙伴适应他们 的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其 他的素质。 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Definition:定义 The ability to lead teams by focusing them on key issues and empowering them to solve problems and harness their collective wisdom. 通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法 来领导团队的行为特征。 Dimensions:纬度 Degree of empowering or inspiring the team. The depth of collective wisdom and/or energy that is tapped . 授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 Discussion:讨论 Inspiring Leadership is a unique Huawei form of team leadership that combines direct personal leadership with the ability to empower the team and release the collective energies and wisdom of the team. The unique feature of this form of leadership is its focus on drawing out the contributions, ideas and commitment of the team members, in a fairly structured and consistent manner. 鼓舞式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导 能力与授予团队权利、释放集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无 二的特征即：以一种相当结构化的持续的方式来激发团队成员的贡献心、想法 和忠诚感。 How it relates to other competencies: 与其他素质的关联： The effectiveness of Inspiring Leadership is improved when it is supported by: Understanding Others - to recognize and respond to the team members’ concerns and contributions. Impact and Influence (baseline competency) to know how to bring others into agreement with you. Information Seeking (baseline competency) – a genuine curiosity and interest in finding out the reasons for a situation or for someone’s opinion. Strategic Thinking and/or Drive for Results to ensure that the team is focused on the most important issues. Commitment to Huawei to ensure that team focus does not overbalance the enterprise focus. Inspiring Leadership is crucial to accomplishing almost any organizational effort, including customer-driven innovation, building external partnerships, or improving quality, service and reducing cost. 在以下条件的支持下，鼓舞式领导的有效性会得到提升： 理解他人，能够认识到并对团队成员关注的问题和他们的贡献作出反应 施加影响（基本素质），要知道如何使他人同意你的观点。 寻找信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中 的原因完全是出于自己的好奇心和兴趣。 战略思维和/或结果导向，确保团队关注于最重要的问题。 献身华为，确保团队关注没有超出对企业的关注。 鼓舞式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的 伙伴关系或提高质量和服务、降低成本——都是很关键的。 Level 1: Orients the group to the task Positions self as the team leader, organizes the team activities effectively. Keeps team members informed. Engages team members in clarifying their accountability and task. Ensures team members have sufficient resources for completing the job. 层级一：任务式领导 自我定位为团队领导，有效地组织团队活动。 确保团队成员获知必要的信息。 明确团队成员的职责和工作任务。 确保团队成员获取足够的资源来完成工作。 Example: I remember there were three people in the group. We once had a meeting together, for they didn’t take part in the previous communication with the EVP and the boss. So I talked about our discussions and the general idea formed after my talk with the EVP. I told them the background clearly and its origin: the company wanted to build up a flexible and mobile organization out of the consideration of the maturity of the organization and of the managerial personnel, interrelationship between departments and the adaptation to the IPD flow. Because two of my team members had always been responsible for the change of the organization structure, they were happy to know that. Then I told them my conception of the threethree idea but didn’t give them any chance to speak out their ideas. The reason was that they didn’t have much work experience in the front. Based on my observation, I didn’t ask them to talk about their ideas. I just directly told them about its general structure. I asked them to see how great a change there was between this structure and our current structure and how the posts and hierarchy would change. 范例： 我记得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加 之前与 EVP 和老板的沟通交流，在与 EVP 谈话之后，我告诉他们我们与 EVP 谈论 的话题和得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背景和起源：在没有考虑组 织和管理人员是否成熟、部门之间的内部关系以及 IPD 流动是否适应等因素的 情况下，公司想要构建一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对 组织结构的变化很负责任，知道这个之后，他们很高兴。然后，我告诉他们自 己对 3-3 想法 的构想，但没给他们机会表达自己的想法。理由是他们没有很多 前期的工作经验。基于我的观察，我并未要求他们谈论自己的想法，而是直接 告诉他们整个的结构。我要他们看看这个结构与目前的结构有多大的变化，岗 位和层级将会如何变化。 Level 2: Set expectations Clarifies norms for good teamwork. Facilitates continuous improvement of team effectiveness through establishing systems or mechanisms of team operation. Praises team members and expresses positive expectations publicly. Builds a habit of providing performance feedback to team members 层级二：设定期望 明确团队合作的行为准则。 通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升。 公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望。 逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯。 Example: We used PDCA. P means plan; D means do; C means check; A means alter. We would turn complaints into early stage plans and come up with improvement suggestions. Everyone should share his idea without any reservation. I still had one better method which was not used yet. We conducted a PDCA not only on a daily basis but also on a weekly and monthly basis. Our daily work was a PDCA. Soon everyone was so impressed that we entered the quadrant of management. Of course our work was not that profound. We had to make plans in the evening and put them into practice the next day. We made them and implemented them together. Everyday we discussed over our short comings and had a meeting for improvement. Everyday things would be different. Aside from that, the external pressure had not overpowered us. I quoted an example and gave some slogans. Later some colleagues said you instanced so many cases but we didn’t know what you were thinking in your mind. You just told stories to us. Actually many technical schemes were made by them. I just listened to them; sometimes I would join them and give some advice. But my contribution was less than 20%, even 15%. Of course their schemes were finally given to me for approval. I told them this could be done by vice head of the project group and asked if they agreed. In fact, my work was just organization. Sometimes, the organization was decentralized. I did little work in technical demonstration. 范例： 我们使用 PDCA 方法。P 指计划；D 指做；C 指检查；A 指改变。我们将投诉转化 为早期的计划并提出改进的建议。任何人都应该毫不保留的将他的想法分享给 大家。我有一个较好的办法目前还没用过。我们不仅每天，而且每周每月都实 施着这个 PDCA 模式，我们的日常工作就是一个 PDCA。每个人对我们的印象都很 深，我们很快就进入管理区。当然，我们的工作并非造诣那么深。我们必须在 晚上制定计划，第二天将计划运用于实践。我们制定计划并实行。我们每天都 讨论我们的缺点，并开会进行改进。任何事情都是不同的。除那之外，外部的 压力并没有打倒我们。我曾引经据典发出口号，之后，一些同事说：“你举了 这么多例子，但我们都并不知道你的脑中到底在想什么，你只是在给我们讲故 事”。事实上，许多技术性很强的计划都是由他们完成的，我只是一个倾听者， 有时候我也会加入到他们中去并给出我的建议。但是，我的贡献低于 20%，甚至 15%。当然，他们的计划到最后都得由我批准。我告诉他们这个活可以由项目集 团的副主管来做，并征求他们的意见。实际上，我的工作就是组织。有时，组 织是分散的，在技术方面，我做的工作很少。 Level 3: Empowers the team Creates transparent and democratic team dynamics. Encourages free expression and exchange of ideas among the team members. Leverages collective wisdom by understanding strengths and limitations of the group and its members. Takes initiative to resolve conflicts in the team. Empowers the team to solve problems and builds their capability, willingness and confidence in problem solving. 层级三：授权于团队 建立开放民主的团队氛围。 鼓励成员畅所欲言、集思广议。 在充分了解自身的优势和局限的基础上来发挥所长，协调集体智慧的应用。 主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾。 充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、 能力和信心 In cross-cultural setting, takes initiative to facilitate integration among Chinese and international colleagues, to assist integration of international colleagues into Huawei, and to enhance Chinese colleagues’ mindset of embracing cross-cultural diversity. 在跨文化工作中，能主动采取措施促使不同文化的团队成员融合，并且帮助外 籍员工有效、快速融入华为，以及提高中国员工的文化包容性。 Example: After the problem was raised at the meeting, I set up a dedicated project team and held two discussion meetings to discuss the capability of the supply chain. A discussion meeting indicated that, participants are required to prepare opinions and thoughts in written form around a specific subject such as building global supply capability. Every participant would brainstorm in the first half of the meeting, that is, to express his or her opinions. In this stage, we talked about the construction of procurement about capability of global supply, logistics, order fulfillment and human resources. I also expressed my opinions on this point, commonly at the end of each representation. The rest of the meeting was a discussion. Based on our discussion, we decided our tasks, which were discussed by us in the week before last week. We just hoped our executives realize those points. Consequently, we set up a dedicated project team to engage in constructing multiple manufactories for global supply chain. Then we gradually started it with our work divided up. Participants at the meeting include more than ten major directors from sales departments, some level 2 or level 3 directors from some departments related to the construction of the overseas supply chain. Subject of the meeting was specified in advance, hence it was necessary for everyone to express his ideas and opinions. Those opinions commonly include what we should do, what problems will be caused, and how to overcome these problems. After that, we decided which points currently being discussed should be implemented for both short-term and long-term, and who should be responsible for carrying that out. Sometimes such discussions led to no conclusion. Then we just continue to complete tasks as before. Commonly, we would hold such meeting from 9 o’clock to lunch time. 范例： 会议上将问题收集之后，我组建了一个专用的小组，组织了两次会议来讨论供 应链的能力问题。一个讨论会的结果表明：针对具体的问题，比方说组建一个 全球性的供应链，需要参与者以书面的形式表明他们的观点和想法。每一个参 与者在会议的前半场，都应产生头脑风暴，也就是说，表达他或她的观点。在 这个阶段，我们讨论如何将获取全球供应能力、后勤准备、命令履行以及人力 资源等协调好。关于这个问题，一般在每位代表讲完后，我也会表达自己的看 法。会议的剩余时间是讨论，按照讨论的结果，我们决定任务，这些任务我们 在前一周讨论过。只希望高层能认识到那些观点。因此，我们组织专门的团队 参与建造多种多样的制造厂以满足全球供应链的需要。接着，我们逐渐开始工 作并进行分工。会议参与者中包括有十余名来自销售部的总监，还有一些与国 外供应链构建相关的部门中的二级或三级主管。会议的主题提前说明得很具体 详细，因此要求每个人表达自己的观点和看法是必要的。那些观点通常包括： 我们应该做什么，将会导致什么问题及如何解决这些问题。之后，我们确定从 短期及长期角度来看，目前讨论的观点应该采用哪一个，谁来负责实施。有时， 一些讨论是没有结果的，我们便按照以前的安排继续完成任务。通常这样的会 议可以从上午 9 点持续到午饭时间。 Level 4: Inspires the team Uses vivid, powerful metaphors or stories to share experience, inspire the team and set the direction. Reframes the team’s view of the situation, particularly when the team is feeling negative or is unable to reach consensus. Inspires the team with an exciting vision to elicit great enthusiasm and dedication from the team members. 层级四：鼓舞士气 用生动有力的比喻或故事等多种方式来分享经验、鼓舞士气、指明方向。 重新构画团队的整体观点，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能 达成共识的时候。 用激动人心的远景激励成员，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与 奉献精神。 Example: I wondered how could I encourage them? So I made a metaphor. As known to all, if you wanted to play toy bricks, you’d have to pile them up. The more you piled, the farther you were from death. You didn’t know when you would be stopped by others. All you should do was to continue your work in an orderly way, keep the fullest confidence, the least resistance and the highest harmony. Those who didn’t have confidence in themselves would lose and be thrown out of the game. Since the resistance we faced was less and less, the most important factor was perseverance. If you could carry on to the last moment, the success was yours. We should prepare for a long-term battle and go on with our daily work. I shared my view with others and told them not to convert the external pressure into internal pressure, not to complain about each other, to increase the planning and transparency of our work, conduct more mutual communication and ask things of each other. We talked about it at the meeting and listed it as our common plan, encouraging them to set requirements for themselves and for others. Even Zhu Geliang once said that it is no use complaining after a thing is done; make ample planning to stop possible complaints afterwards. This became a slogan and also an operation concept. I wanted to hear no more complaints. It was no use. If you had any question, just raise it. We could work together on it for a solution. I believed even as cobblers, we could out do Zhu Geliang, the mastermind by taking efforts. After a period of time, we had attained the preset objective of the company. Though there was still some distance from the uppermost objective, we were very satisfied with the result. What was more important, the time had not worn thin our morale and determination and we had very happy cooperation among the project group. We came from different places, eager for success. Everyone was excellent but we didn’t have any problem due to this project. Our perseverance worked as my former metaphor implied. I asked them if they had any good metaphors that could be used to encourage others when it was darkness before the dawn. My role, as a member of the project group was to encourage others to carry on. 范例： 如何鼓励他们？这是我一直思考的问题。为此，我打了一个比喻。所有人都知 道，如果你想玩积木，就必须把它们堆积起来，堆得越多，积木堆就越牢固。 你不知道他人什么时候会阻止你。所有你应该做的就是有条理地继续你的工作， 保持充分的信心、最少量的反抗情绪和最高程度的和谐。那些缺乏自信的人将 会失败并且被淘汰出局。由于我们面临的阻力越来越少，坚定不移是最重要的 因素。如果你能坚持到最后一刻，成功就属于你了。我们应该准备着作长期的 战斗，并继续日常的工作。我把自己的见解与其他人一起分享，告诉他们不要 把外部的压力转化成内部的压力，不要互相抱怨，要增强工作的计划性和透明 度，彼此间要多问多交流。会议上我们讨论这个事情，并把它列在我们的日常 计划表中，鼓励他们对自己和他人提出要求。即使是诸葛亮也曾经说过，事情 发生之后再去抱怨没有任何 作用。我们要制定完善的计划以尽可能阻止事后的 抱怨。这成为一句口号，也是一个操作概念。我不想听任何的抱怨，那是没有 用的。如果你有任何问题，尽管提出来，我们可以来一起解决它。我相信，即 便我们是臭皮匠，我们也一定会做得比诸葛亮好，一定要精心策划。一段时期 之后，我们达到了公司预先设定的目标。虽然离最大的目标还有一段距离，但 有这样的结果，我们已非常满意。更重要的是，时间并没有降低我们的士气和 决心，我们在项目团体中合作得很愉快。我们来自不同的地区，渴望成功。每 个人都是优秀的，在这个项目上，我们没有任何难题。我们的坚持不懈起了很 大的作用，正如我前面所包含的比喻那样。我问他们，在黎明到来之前最黑暗 的时期，有没有任何好的比喻来鼓励他人。作为项目组的一员，我的角色就是 鼓励他人继续工作。 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Definition:定义 The ability to recognize and address opportunities to improve the organization’s abilities, processes and structure. 这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 Dimensions:纬度 Impact of Change. 变化的冲击 Discussion:讨论 While Inspiring Leadership is about drawing out the very best that the team has to offer today, Building Organizational Capability is about investing one’s own thought, time and energy in increasing the teams’ skills and capabilities for tomorrow (so that the next time the leader uses Inspiring Leadership there will actually be more abilities, knowledge and skills to draw upon). Building Organizational Capability moves from recognizing the problem, to improving the abilities of the people currently available, to improving the net performance by getting the right human resources in place, to improving overall effectiveness by restructuring the work and the organization. 当我们说鼓舞式领导是关于激励团队，使其发挥出最好潜力时，塑造组织能力 就是关于投入自己的思考、时间和精力来增加团队将来的技巧和能力（因此， 领导下一次使用鼓舞式领导时，实际上将会有更多的能力、知识和技巧供利 用）。塑造组织能力从认识到问题开始，到提高现有人员的能力，通过获得当 地合适的人力资源来提高工作绩效，再通过调整工作和组织结构来整体上提高 效率。 How it relates to other competencies:与其他能力的联系： Building Organizational Capability is supported by: Understanding Others, to assess the strengths and needs of the team, and to effectively match individuals to roles. Strategic Thinking and/or Drive for Results, to ensure that the organizational improvements are beneficial and are aligned with the overall strategy Building Organizational Capability enables the organization to improve performance generally (Drive for Results) and may be required to support specific efforts to support customer needs and customerdriven innovation (Customer Focus), or to adapt the organization in particular ways to work with an external partner (Partnering). 塑造组织能力受以下因素的支持： 理解他人，评定团队的实力和需求，有效地将每个人的角色分配好。 战略思维和（或）结果导向，确保组织的改进有益，并且与整体战略息息相 关。 塑造组织能力能从整体上改善组织的绩效（结果导向），可能需要它支持那些 具体的尝试，如支持客户需求和客户驱动创新（关注客户），或使组织以一种 特殊的方式来适应与外部伙伴一起工作（建立伙伴关系）。 Level 1: Identifies areas for improvement Recognizes and understands problems inhibiting capability, e.g., performance management systems, developmental needs of individuals, organizational design and process flaws. 层级一：识别需改进的领域 清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面。 Example: Although the company has been investing more now, in my opinion, we also need to introduce some sales persons with rich experience and good qualification directly from the wireless industry instead of depending on ourselves. Especially in relatively developed markets, if we totally rely on our internal resource, it will take too long to achieve success. Also, to achieve a leading level in the industry, our present human resource scale is generally insufficient. As a result, we are not fully prepared in forecasting, and the promotion of our human resource will fall behind. 范例： 从我个人观点来看，虽然公司现在投入的更多，我们还需要直接从无线行业引 入一些有丰富经验和良好个人素质的销售人员，而不是仅仅依靠我们自己。尤 其是在那些相对发达的市场上，如果我们完全依靠自己的内部资源，获得成功 可能需要花很长时间。同样，要到达行业内的领导地位，我们目前的人力资源 规模总体上来说还是不够的。因此，可以预测：我们准备不充分，我们人力资 源的提升将会落伍。 Level 2: Teaches the team. Teaches the team in order to improve capability of members and of team. Often teaches lessons from own experience that can be generalized (e.g., a case study) or teaches particular skills to the group that are necessary for achieving company goals (e.g., building processes to encourage learning English). 层级二：教导团队 为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队。 以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司 的整体目标。（如构建鼓励学习英语的程序） Example: Later I asked them to make it into a case study and deliver it to each regional division to learn something from it. I didn’t think it a very important issue but it provided some points for us to learn: First, adhere to your principle. Your professional background requires you to take the standpoint of the company so that you could handle anything with professionalism; second, we can consider the demand of the market sector at their standpoint but we shouldn’t tamper the interest of the company. If I casually let the sum of debts enter our account, I could stay on good terms with the general manager and also got high evaluation. But that would hurt the interest of our company; third, don’t care too much about how you are evaluated. I myself don’t mind others’ criticism of me. I remained so during the process of this event. Before 2003, my boss had communicated with me over my transfer and asked me to instruct an assistant as my successor. So whenever there were some events, I would call him over and ask for his opinions, for I wanted to bring him up. This event was also helpful to him. At our standpoint, we should learn to say NO but also know how to take flexible measures to solve problems: you have to make concessions and cannot make the same mistake again. I’d dealt with the international market for 3 to 4 years but never come into such a conflict with an overseas supervisor. Though they often complained against us when the CEO went there for business trips and we kept explaining for ourselves, we had never been trapped in such a conflict. Through this event, I let the market department and our own department understand that we could say no to them. 范例： 稍后，我要求他们将这个事件制做成一个案例来研究，并把它分发到地区分部 去学习。我并不认为这是一个很重要的问题，但它为我们的学习提供了一些要 点：首先，与你的原则相关联。你的专业背景要求你接受公司的立场这样你才 能很专业地处理任何事情。其次，我们可以站在市场部门的立场来考虑他们的 需要，但不应该损害公司的利益。如果我不小心将债务总额计入我们的账户， 与总经理的好关系会继续保持，也会得到很高的评价。但那将损害公司的利益； 再次，不要太在意他人怎么评价你。我自己并不在乎他人对我的批评，这件事 发生的过程中，我都是这么做的。2003 年以前，老板跟我谈调任的事，并要我 通知一个助手接任我的职位。因此无论什么时候，只要有事情发生，我都会给 他打电话，询问他的看法，因为我想培养他。这件事对他来说也是有帮助的。 站在我们的立场上，我们应该学会说“不”，也应该知道如何采用灵活的方式 来解决问题：你必须作出让步，不能再犯同样的错误。我已经在国际市场上历 练了三、四年，但还没有与国外管理者产生过这样的冲突。虽然 CEO 到那里作 商务旅行时，他们常常抱怨我们，而我们总是为自己辩护，但从没陷入到这样 的冲突当中过。通过这个事件，我让市场部和我的自己的部门明白：我们可以 对他们说“不”。 Level 3: Matching resources. Gets the right resources in place to build capability. Thinks carefully about the requirements of the job, diagnoses specific problems, and identifies the qualifications or characteristics of the person to find the most effective person for the job. OR, redesigns the job, (responsibilities, tasks, etc.) around the person, so the job matches the person and they are able to be most effective. 层级三：匹配资源 获取恰当的资源进行能力建设。 考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源。 或者根据个人的特点来重新设计岗位（包括职责、任务等），以便相互进行 完美的匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 Example: The product manager had was very smart and could cooperate with his colleagues quite well. The cadre of his kind was needed in the early stage when the department was founded. But he also presented his weakness on handling services and identifying product directions. And he showed insufficient aggressiveness or initiatives at work. For example, he seldom took initiative to do a thing unless either I or the product supervisor pushed him. So by the end of 2002, I began to look out for another person to replace his position. Through the conversations with some people from my surrounding departments, I got an idea to see if there was one among my subordinates fit for the position. I hoped to have the most aggressive person be the new product manager. So I consciously observed who was capable of being the head. I indeed showed great cautions during the observation process. Then someone recommended to me a person with the skills required. He was in charge of a small product line. I came to worry whether he could manage a much larger product line well. So I first transferred him to the department as the assistant of the original product manager, and observed his performance for some time. I forwarded some tasks on him to see whether he could fulfill perfectly. Frequently changing a head would surely bring a lot of negative effects to the organization. After he was settled, I asked him and his manager to allocate their jobs respectively. The new manager was assigned to concentrate on exploring overseas markets. After a period of operations, we did find that he performed better than the original head both in internal management and project operations. So I decided to promote him to be the new project manager by early 2004. 范例： 产品经理非常聪明，能很好地与他的同事合作。在部门建立的早期阶段，需要 他这种类型的干部，但同时也暴露了他在处理服务和定位产品方向方面的缺陷。 工作上，表现为侵略心不够或主动性不强。例如，他很少主动去做一件事情， 除非我或者产品主管人逼迫他做。因此，在 2002 年底，我开始寻找另外一个人 来替代他。通过与周围部门一些人的谈话，我打算从下属中挑选一个适合该职 位的人。由于希望那个侵略心最强的人作新的产品经理，我有意识地观察谁能 胜任这个位置。确实，我在整个观察 过程当中非常的小心。然后，有人向我推 荐说某人具备需要的能力，他是负责一个小的产品线的。我开始担心他是否能 够很好的管理一个大的产品线。因此，首先我把他调到产品部做原来产品经理 的助手，对他的表现观察了一段时间。我给他一些任务看他能否完美地完成。 领导换的太频繁肯定会给组织带来一些负面的影响。安排好他之后，我让他还 有他的经理分别分配他们的工作。指派新任经理集中开发海外市场。一段之间 的运行之后，我们确实发现，不管是在内部的管理上还是在项目的运行上，他 的表现都比原来的那个要好。因此，2004 年初，我决定提升他为新一任产品经 理。 Level 4: Redesigns structures and processes and builds commitment for lasting improvement Uses organizational design and processes, such as building crossfunctional teams, to improve organizational capability (e.g., improve efficiency). Builds commitment to the redesign with the people who will be direct reports, often by facilitating open discussion, by listening to and addressing the concerns of those who will be affected. 层级四：进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效。 进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率。 使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影 响的员工的担心并作出回应。 Example: We had several considerations at that time. One of the problems about the original wireless department was that the core network and base station were in the same R&D department and the base station development were in the charge of personnel came from the core network research and development department. Huawei had been engaging in switches and most managers had been engage in the development of switches and had seniority. They had been working on base stations. But base station is far different from switch. Therefore, I wanted to separate the base station R&D department from the core network R&D department and established the base station R&D department as a specialized department. In the future, we must view personal cultivation, team construction and capability improvement from the point of the base station. In addition, I move the resources development headquarter to Shanghai because all personnel of our resources development department were in Shanghai, they moved to Shanghai from Shenzhen before. We set the headquarter of our base station R&D department in Shanghai, and move some personnel to Shanghai to supervise Shenzhen, that is our concept about extended site. Outside is outside, not inside. We set our the headquarter of the base station R&D department in Shanghai, and supervise Shenzhen from Shanghai, then Shenzhen becomes its extended site. 范例： 那时我们有几件事情要考虑。其中的一个关于原无线部门的问题是，核心网络 和基站在同一个研发部，且基站的开发由一个来自核心网络研发部的人负责。 华为已经参与到交换机中，大部分经理也都参与到交换机的发展中并且有一定 的资历。他们都曾做过基站，但基站于交换机区别很大。因此，我想把基站的 研发部从核心网络的研发部中分离出来，使基站研发部成为一个专业化的部门。 将来，我们必须站在基站的角度上重新审视人事培养、团队构建以及能力的提 高。此外，我把资源发展总部迁到上海，因为我们资发部的所有人员在上海， 他们是以前从深圳迁到上海的。我们把基站研发部总部设在上海，调一些人员 到上海以检查深圳方面的情况，这就是我们关于延伸站点的概念。外部就是外 部，不是内部。我们把基站总部设在上海，从上海监督深圳的工作，那么深圳 就变成了一个延伸的站点。 This was our first idea. The second idea was, traditionally we set the test department in the organizational structure of the R&D, and the test department was integrated with the R&D department. When establishing the wireless product lines we had pointed out that our test department should be subordinate to the company. But the test department did not want to give up the wireless test department. They wanted to maintain a big test department. But we insisted on our opinion, and we reached common understanding soon. We debated the test department at a meeting. The test department did not want to split the system big test department and we insisted our opinion. I told them why I wanted to take back the test department, and why it should not be put in the big testing system. I said we were developing the wireless product line but the testing was in your control. The test department should work with the R&D department.The test department was out of the control of the wireless product line, which was broken line management. I said things needed to be changed. The big test department thought it was not easy to form a big test department. There had been a stable team. If the wireless testing team was separated, there might be problem such as the team would become unstable. I promised that if the wireless test department was moved to the wireless product line, there would not be any problem about unstableness, further more, it could increase their sense of belonging, because their target was in consistency with that of the wireless product line. It was very clear that the test department should work together with their respective product lines. 这是我们的第一个概念。第二个概念，传统上我们把测试部放在研发部的组织 结构内，测试部与研发部是一个整体。在确定无线电产品线时，我们已指出， 测试部应该是公司的下级部门。但测试部不想放弃无线检验部，他们想维持一 个大的测试部。但我们坚持自己的观点，很快就达成了共识。在一个会议上与 测试部辩论，测试部不想分解大测试部体制，我们坚持要分。我告诉他们收回 测试部的原因，以及为什么它不应该被放在大测试体系中，我说我们要发展无 线产品线，但测试却要受你们的控制，测试部应该与研发部一起工作。测试部 不受无线产品线的控制，这破坏了管理的规则。事情需要改变，大测试部说， 建立一个这么大的部门很不容易，他们曾是一个稳定的集体，如果无线测试部 被分离出去，可能会出现一些诸如团队变得不稳定等问题。我许诺说，如果无 线测试部迁到无线产品部，将不存在任何与不稳定有关的问题。另外，这将增 强他们的归属感，因为他们的目标是与无线产品线一致。很明显，测试部应该 与各自的产品线一起工作。 When the wireless product lines was first established, it needed to set an complete organizational structure, so we took a section from this functional department and another from another functional departments. As it is an experiment in the wireless product line, we need to specify section by section. At that time we held many meetings to discuss. In such a condition, we got a place for discussion. Most people wanted to place the test department and the R&D department together, but we insisted that the test department should be an independent department. I cannot accept that the test department was subordinate to the R&D department, because the function of the test department is to measure goodness or badness of the products developed by the R&D department. It could find out how many problems you had. If the test department was subordinate to the R&D supervisor, it could not be an organization that could or dare to express opinions. 无线产品线起初确立时，需要建立一个完整的组织结构，因此我们从这个职能 部要一部分，从那个职能部要一部分。由于这是无线产品线所做的一个尝试， 我们需要逐个部门做详细说明。那时，我们举办了很多次会议来讨论，在这种 情况下，我们有了一个地方供讨论。大多数人想把测试部和研发部放在一起， 但我们坚持说，测试部应该是一个独立的部门，测试部变成研发部的下级部门， 我无法接受。这是因为测试部的功能是测试研发部研发出来的产品的优劣的， 它能发现你们有多少问题。如果测试部隶属于研发部的管理者，它就不会成为 一个能够或者敢于表达自己观点的组织。 If the test department became an independent organization, it might dare to express a fair opinion on the quality of the product developed by the R&D department, so that I could know what the problems were. If the R&D department did not do well and the test department did not point it out, then we could not be aware of how about the products. The test department should stand in a fair position and make test and transfer the test results to senior management. If so, the test department would promote the whole research and development. In addition, an independent test department benefits the stableness and construction of the test personnel team. Testing team was unstable, everyone wants to make research and development because their thought testing was boring. Comparatively testing is lack of creativeness, isn’t it? But if the test department becomes an independent department, it can develop its own team and capability according to its development. Therefore, we said anyhow it was an experiment. 如果测试部是一个独立的组织，它可能敢于对研发部研制出来的产品的质量做 出公正的评估，我可以通过这个知道问题在哪儿；如果研发部做得不好，测试 部没有指出来，那么我们就不可能知道自己的产品怎么
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华立集团：对标胜任素质模型开发领导力
欢迎共阅 通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目 标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整 体领导力。 华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企 业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系， 并藉此构建了一个领导力发展系统。 以胜任素质模型为坐标进行人才评估 华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、 平级、下属及其他相关人员。 欢迎共阅 华立集团高级管理人员的 360 度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项 素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因 职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具： 一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和； 二、360 度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系； 三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需 具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。 人才评估共分三步： 第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊 荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华 立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任 素质的进一步提升与发展。 欢迎共阅 图一、图二是通过对《360 度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的 综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。 该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较 高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近 70%，即在被评估的 83 人中有 61 人在该 项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通 用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在 83 人中仅有 4 人具备该项优异素 质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。 第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提 出改善的建议。 从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为 37 人，占 全体的 44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提 升比例为 30%以上。 第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研 发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计 11 人， 分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。 欢迎共阅 从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有 11 个人当中，具备该项素质的人数。 财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有 管理培训的持续投入。 避免四个误区 胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区： 一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆； 二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估 工作带来难度； 三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身； 四、上级担心员工利用 360 度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知 晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。 同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点： 一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了 识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合， 才能保证我们获得真正符合企业要求的人才； 二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因 欢迎共阅 此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中 下级都应参与评估； 三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或 其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对 分值加权； 四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性； 五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式， 达到真正的反馈目的； 六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人 都有益的方向发展。 从人才评估到领导力发展 华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型， 我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要 求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展 计划，进一步提高团队的整体领导力。 领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过 程（见图七）。 具体来说，开发领导力主要有以下途径： 欢迎共阅 一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应 包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素； 二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为 和更强大的胜任力； 三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程； 四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了 解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才； 五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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