领导力的开发培训课件PPT
LING DAO LI 领导力的开发培训 LEADERSHIP DEVELOPMENT 千库网企业员工培训课件 PPT 模板 真诚 信任 合作 主讲人： XXX 日期： 2022-xx-xx 目录 CONTENTS 1. 什么是领导？ 4. 六维领导力模型 2. 领导与管理的区别 5. 领导力提升（变革） enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. 3. 什么是领导力 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. 第一部分 PART 01 什么是领导？ Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 4 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥 下属的优势 幽默 坚持原则又 不失灵活性 独立、有主 见 有威严感 处事公正 言谈举止有 风度 善于化解人 际冲突 善于鼓舞人 办事能力强 有亲和力 善于沟通 能通观全局 了解业务知 识 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 docerID:4610637 有明确的目 标 有决断力 5 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导的定义 名词 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者 行为来促使他人行动的人 。 动词 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中， 通过使他人了解意图、明确方向、激励士气来影响 他人的过程。 6 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导的实质 领导 领导 是有意识的 需要群众 领导 需要明确的目的 领导 是如何运用权力的过程 和结果 第二部分 PART 02 领导与管理的区别 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 8 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT 01 做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 02 如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 03 如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题，执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面，领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 9 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT 管理 内容 领导 计划预算、操作步骤、分配资 做什么 如何计划 如何执行 源 演绎性 控制和解决问题 确定方向 归纳性 奖励和鼓舞员工 第三部分 PART 03 什么是领导力 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 11 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人 影响的。影响别人行为的行为，谓之 领导。影响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 12 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 13 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆 01 02 03 独立的精神并具备良好的判断能力 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊 贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 能够与不好的领导者建立起好的关系。 04 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 05 对于与工作相关的任何新事物都具有 强烈的学习意愿； 06 丰富而满意的私生活； 07 具有魅力，所有人都希望能与他或她 作朋友。 第四部分 PART 04 六维领导力模型 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 习 学 组织力 一入一出 决 断 力 感召力 六个维度之间的关系 力 一思一行 执 行 力 一硬一软 力 教导 15 16 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯指读书能力。能不能改变自己、适应环境 才是学习力的核心。 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。教练式的方式是最为有效的方式之一 17 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人才 领导就是教导 选择 预热 传授 模拟 校正 选择—努力； 智慧—勇敢 4% 法则 先激活，后训 练 说给他听做给 他看：情境演 示 新兵规则、老 兵创新 培训的效率与 规范 培训的最高境界 习惯 创造 第五部分 PART 05 领导力提升（变 革） Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 19 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 基本要求 自信 正直 强烈欲望 积极进取 富有同理心 对时局的敏锐把握 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角 洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组 织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士 气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 20 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使 它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策通常建 立在大量信息收集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个团队为之提供 支持，这又是考验领导力中控制力、协调力等方面的提升。 21 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性，正确的时间做正确的事，一个时间对应一个任务， 生活和工作尽量不相互打扰。 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科学分工、充分授权、适度沟通。 22 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在一段时间后出现大的改变，这要求领导者 在面对环境改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通过层级式的向下传递，保持整 个组织的相对稳定。 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter THANK YOU 汇报结束感谢聆听 真诚 信任 合作 主讲人： XXX 日期： 2022-xx-xx
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领导与领导力（培训课件，内容完整）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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【胜任力】领导力：华为领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典 草案 Version 1 1 DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群................................3 Customer Focus 关注客户...................................................................................................3 Partnering 建立伙伴关系....................................................................................................8 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群......................................11 Inspiring Leadership 鼓舞式领导......................................................................................11 Building Organizational Capability 塑造组织能力...........................................................17 Cross-functional Collaboration 跨部门合作.....................................................................24 Building Individual Capability Cluster 构建个人能力素质群.................................30 Drive for Results 结果导向...............................................................................................30 Commitment to Huawei 献身华为....................................................................................35 Strategy Thinking 战略思维..............................................................................................39 Understanding Others 理解他人........................................................................................43 Baseline Competencies 基本素质...........................................................................47 Analytical Thinking 分析思考...........................................................................................47 Impact and Influence 施加影响.........................................................................................51 Information Seeking 信息搜集..........................................................................................58 Initiative 积极主动.............................................................................................................62 2 Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是指现在 的、潜在的、和内部客户。 Dimension: 维度 Depth of the customer’s needs. Complexity of the action. 对客户理解的深度 采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华为所作 的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次 上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： 理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户需求什 么。 战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。 Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing which customer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the 3 commercial potential of the project and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs. 关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战略思维 素质相联。在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解客户的业务， 并维护客户的利润，支持了关注客户。另一方面，在选择应该充分满足哪些客户的需 求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的商业潜力和它与华为战略的 匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反应。 Level 1: Responds to Clear Customer Needs Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs. The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. Includes taking action to establish relationships with potential customers. 层级一: 对于明确的客户需求的反应 在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足客户的 需求 这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。 包括采取行动来与潜在客户确立关系 Example: Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently. I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully. 范例： 我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。11 点 30 分，系统完 全修复。这其中牵涉到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得都哭了。他将 近 30 岁承受了很大压力。当客户实施他们自己的计划时，我特意告诉信息中心的负责 人说：“除了在场的几个人外，不要允许任何人进入设备间，其他人都应该回到自己 的岗位上去，不要给他们制造更大的压力。”由于周围聚集了太多人，他的压力就变 得更大。我也要求相关负责人对内部客户汇报进展情况，并请客户耐心等待。我需要 不断的安慰他们，我相信客户也理解我们。最后，这个问题得到解决而且没有造成过 多混乱，那是因为我们处理地非常小心。 Level 2: Reacts to Customer Concerns 4 Understands the customer’s needs and the rationale of Huawei’s products and services and provides solutions. The customer’s needs are unclear or are presented simply as objectives, but the customer explicitly states a need and asks for help No mature products or services are available as reference. The leader needs to modify what is available to meet customer needs. Decision making involves balance between cost and effect. Responds quickly and decisively to customer service emergencies. 层级二：解决客户的担忧 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案。 客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对清晰。 没有现成的产品或服务可以提供可循，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或 创造。 决策时要权衡风险。 在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。 Example: We were the first to negotiate, in December, and I was not the main negotiator. The main negotiator of the customer was its mobile general manager, and our main negotiator was the chief of the local office. I was listening for future reference. The customer said that Huawei was nice, but our price should be reduced. After the negotiation, I chatted with the mobile general manager to get clearer on the progress, our position and what we should do next. I wanted to master more accurately what was in the customer mind. He was a friendly Arabian and what he thought was disclosed naturally. He told me that their leader was for Huawei, but Huawei’s price was on the high side; he also told me how much we should reduce. That was of great help to our later negotiation. I was behind the negotiation from then on. I listened to reports and made analysis with others and reduced the price. 范例： 十二月份，我们是第一个要谈判的，我并非主要谈判者。客户的主要谈判者是移动总 经理，我们的主要谈判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。客户说华为 很好，但我们应该降低价格。谈判之后，我与移动总经理聊天以了解谈判的进展、我 们的处境以及我们下一步应该怎么做。我希望能更清晰地掌握客户的想法。他是一个 友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。他告诉我他们的领导很想和华 为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价格应该降多少。那对我们后期的谈判 帮助很大。从那时起，我一直做谈判的幕后工作——听报告、与其他人做分析和降低 价格。 Level 3: Uncovers and Meets New Customer Needs Identifies or senses the customer needs, coordinates Huawei resources to come up with solutions. The customer’s needs sometimes are quite conceptual or difficult to grasp, or the customer may express a need without explicitly asking for a proposal. Can include interaction or cooperation with the customer, working together to design the solution. Or, identifies the potential customer’s interest and takes action to build up the relationship. 5 层级三：想客户所想，发掘并满足客户新的需求 捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调华为有关资源，找到解决方案。 客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者，客户可能会表示一个需求但没有 明确要求提建议。。 可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案。 或明确潜在客户的兴趣并作出行动建立关系 Example: During the Beijing Exhibition at the end of Oct. 2002, the vice-president of one potential customer mentioned the idea of using soft switch for transit network. I thought it was a chance, and that I should analyze our plans carefully, and know clearly how to proceed. Moreover, I should make the plans detailed. I organized a team to do it. We had been considering the idea, but had not made them clear. We became clearer about the plans after he said those words. Eventually, I visited the customer in March, 2003 after waiting for a long time. During the visit, I presented the conceptions about what we did in 3G, softswitch technology, and gateway office to the vice-president of the client. What I said was about the construction of the whole 3G network, especially about the application of the mobile soft switch. Next, I also spoke the specific technical differences. The important thing was what the president of the customer told his people. He said he asked them to construct toll telephone networks with soft switch but there was still no result. So he pushed them to cooperate with Huawei make a plan. 范例： 在 2002 年十月底举办的北京展览会期间，一位潜在客户的副总裁提到在网络传输中使 用软交换。我认为这是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如何进行。还有， 我应该制定详细的计划。我组织了一个小组来做这件事情。我们考虑了这个想法，但 却没有弄清楚。他说了那些话之后，我们对计划清楚了很多。最终，在等了很长一段 时间之后，我在 2003 年三月拜访了客户。拜访过程中，我对客户副总裁介绍了有关本 公司所做的 3G、软交换技术以及办公室网关等概念。我所说的是关于整个 3G 网络的 建设，尤其是移动软交换的应用。紧接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客 户总裁对他的手下讲了什么。他说他要求他们用软交换建设长途电话网但还没有结果。 因此他倾向于与华为合作来制定一个计划。 Level 4: Innovates to Meet Anticipated Customer Needs Studies customers, clarifies the potential needs of the customers and the capability of Huawei to provide new solutions. Customers might not be aware of their needs, or may not imagine that their problem could be solved by Huawei. Includes providing the strategic suggestions for the customer’s business model and being the “trusted advisor” to the customer, regarding the customer’s business. 层级四：想客户所不想，创造性的服务客户 研究客户，发掘华为的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案。 客户往往也没有意识到有这样的需求，或者没有想象到他们的问题可以得到华 为解决。 包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。 6 Example: I talked about how we can succeed and what are the important things from the customer’s angle. Huawei was a new comer in this field. If we wanted to enter the market and compete with others, we would need to think for our customers. We would need to be able to tell them why they should use Huawei products. So I tried to demonstrate how the contract would benefit the client and how it would improve their profitability. The carrier chose Huawei because we understood their needs and used this understanding to design a product for them. The customer did not specify the situations in which a solution would be applied when they invited public bidding. After we got the contract, we analyzed how the equipment would be used in these places, in areas where revenue was low. Previously when the carrier constructed the network, they used to build a building, install air conditioners, etc. Then they put a big cabinet into the house no matter how expensive it is, so they can cover the area. The cost was high relative to the revenue because the population of the area was small. If they spent RMB100,000 in total on the building, only RMB30,000 was used to buy the equipment and the other RMB70,000 was for renting the land, building the building, fitting the building up, and installing air conditioners. Considering this situation, we designed a kind of product with a small capacity for 10,000 people. No need to build a building. It is a small box installed outdoors. It has a built-in semiconductor heat dissipation system. It is lightning-proof and dustproof. It saved a lot of costs for the customer. 范例： 我谈到我们如何取得成功以及站在客户的角度看什么是重要的因素。在这个领域，华 为是一个新来者。如果我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑客户的利益， 要能准确地告诉客户为什么他们应该使用华为的产品。因此我试着证明这个合同将如 何使客户获得好处并将如何提高他们的利润。运营商 选择华为是因为我们理解了他们 的需求并且运用这种理解为他们设计了产品。客户在公开招标时并没有明确解决方案 适用的环境，获得合同之后，我们分析这些设备可能如何在这些收入水平低的地区使 用。以前，当运营商 构建网络时，他们通常建造一建筑物，安装空调等。然后，他们 把一个大的橱柜放进房间——尽管橱柜的成本很高，这样他们就能够覆盖整个地区。 因为这些地区的人口很少，所以其成本占收入的比例很高。如果他们花 100,000 元人 民币在整栋建筑物上，将只有 30,000 元会用来购买设备，剩余的 70,000 元则用来租赁 土地、建造建筑物、布置建筑物和安装空调。考虑到这种情况，我们设计了一种 10,000 用户的小型产品，这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小盒子， 它有一个内置的半导体热分散系统，并且防晒、防尘，为客户节约了大量的成本。 7 Partnering 建立伙伴关系 Definition: 定义 The desire and ability to find a common ground to build mutually beneficial partnerships with other carefully selected organizations, to better serve Huawei’s customers. The other organizations involved may be Huawei’s competitors in areas other than the area of partnership. This desire to partner is based partly on the sense of safety in number, of not wanting to be the single, exposed entity, separate from other companies. The partnerships should be based on the desire to serve the customer better and more completely than either company could do separately. 愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共同利益 的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为只在该领域的 伙伴，而在其他领域是竞争对手。合作的愿望部分基于数量上的安全感，不想单打独 斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，以便比任何一家公司单独来做 都能更好更完全地服务于客户，这是伙伴关系建立的基础。 Dimension: 维度 Completeness of action Degree of closeness to the partner 行动的完全性 与伙伴的亲密程度 Discussion: 讨论 Partnering, especially with competitors, is a complex and sophisticated competency, supported by many other competencies. In addition to the competencies suggested below, the effective builder of partnerships needs exceptional emotional maturity, patience and a flexible and open attitude to deal with all the vicissitudes of negotiating and realizing a partnership with another company, which will inevitably have its own culture, history and interests. 建立伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其他多种 素质的支持。除了下面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要在情感上特别 的成熟，极具耐心，在处理所有谈判成败和实现与另外一家公司（不可避免地该公司 有其自身的文化、历史和兴趣。）的伙伴关系时具有灵活开放的态度。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 The ability to effectively partner with competitors is somewhat like Cross-Functional Collaboration at greater degree of difficulty, because the leader must collaborate with leaders from a different and sometimes competing organization, rather than just with leaders of other functions within Huawei. 与竞争对手有效地建立伙伴关系，有些像跨部门合作素质，只是难度更高。这是因为 领导必须与来自不同，有时甚至是相互竞争的组织的领导相配合，而不是仅仅与华为 内部其他部门的领导合作。 Partnering is supported by a combination of virtually all the other competencies: 8 Information Seeking (baseline competency) at the highest levels, to choose a partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Strategic Thinking at the highest levels to recognize and realize the long-term strategic potential of the partnerships, and to think outside of the normal boundaries. Also to recognize the strategic interests of the partner Customer Focus, to keep the needs of the customer – and the reason for partnering – always in mind. Drive for Results, to ensure that the partnership makes sound business and economic sense. Understanding Others, to hear others’ reasons, emotions and interests accurately, even across national and company cultures and potentially competing business interests. Commitment to Huawei to recognize that Huawei’s best interests may lie in a good partnership, and to transcend the local loyalty to Huawei against all competitors. Impact and Influence (baseline competency), at the highest levels to convince the partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Some or all of the building Huawei Capability competencies, to get the necessary parts of Huawei to support and implement the partnership. Partnering directly embodies and supports Huawei’s strategy and value for Harmony in the Business Environment. Effective partnerships also support Customer Focus, and customerdriven innovation. 建立伙伴关系几乎需要其他所有素质的综合支持： 在最高层级的寻找信息素质（基本素质），选择一个伙伴并且了解该伙伴公司及其 角色、市场、潜力等方面的信息。 在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的长期战略性潜力，超越常规 界限来思考，这样也可以认识到伙伴的战略兴趣。 关注客户，头脑中时刻想着客户的需求——和建立伙伴关系的原因。 结果导向，确保合作伙伴做出成熟合理的商业和经济上的判断。 理解他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文化和潜 在竞争性的商业利益。 献身华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种与竞争 者对抗的狭隘的忠诚。 施加影响（基本素质），在最高的层级上说服伙伴、了解伙伴公司及其角色、市场 潜力等。 以部分或所有构建华为能力素质群的因素，去获得华为必要的部门，来支持和实现 伙伴关系。 建立伙伴关系直接包含和支持了华为追求和睦产业环境的战略和价值。有效的伙伴关 系也支持客户关注和客户驱动创新。 Level 1: Opens the door and makes contact Makes contact or establishes rapport with other thoughtfully selected organizations, with an eye to potential partnerships. May scan the environment to learn about various potential partners, their reputation, their market position, their strengths, size and other characteristics that may make them suitable partners for Huawei. May “market” Huawei’s potentials and establish Huawei’s reputation to other organizations. May become friendly with executives in the other company, establishing a positive relationship with them (on a personal level). 9 层级一：对外开放，建立联系 与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。审视 环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他 的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推销”华为的潜力并确 立华为对其他企业的声誉。 可能对其他公司的主管人员变得友好，并与他们确立一种积极的关系（在个人层面 上）。 Level 2: Has the conversation Listens and exchanges information with potential partner to explore opportunities for cooperation to serve the customers. Communicates Huawei’s sincerity and their intention to be part of a team of relatively equal partners. 层级二：有对话 倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。 表达华为的诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成员相对 平等。 Level 3: Cooperatively develops partnership Develops the shape of the partnership cooperatively together with the partner. May use a strong understanding of the culture, organizational politics and market position of the potential partner, and why they might or might not want to partner with Huawei, in order to develop a mutual understanding and a way forward. 层级三：共同确定伙伴关系 与合作伙伴一起确定合作关系的形式。 对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可 能想或不想与华为合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式。 Level 4: Reaches Agreement Negotiates a mutually beneficial partnership, and achieves agreement. At this point many other competencies are needed to enable Huawei and the partner, to adapt their organization, practices and culture to enable the partnership to work effectively. 层级四：达成共识 商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。使华为及其合作伙伴适应他们的组织、 经验和文化，以便伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其他的素质。 10 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Definition:定义 The ability to lead teams by focusing them on key issues and empowering them to solve problems and harness their collective wisdom. 通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导 团队的行为特征。 Dimensions:纬度 Degree of empowering or inspiring the team. The depth of collective wisdom and/or energy that is tapped . 授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 Discussion:讨论 Inspiring Leadership is a unique Huawei form of team leadership that combines direct personal leadership with the ability to empower the team and release the collective energies and wisdom of the team. The unique feature of this form of leadership is its focus on drawing out the contributions, ideas and commitment of the team members, in a fairly structured and consistent manner. 鼓舞式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导能力与 授予团队权利、释放集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无二的特征即： 以一种相当结构化的持续的方式来激发团队成员的贡献心、想法和忠诚感。 How it relates to other competencies: 与其他素质的关联： The effectiveness of Inspiring Leadership is improved when it is supported by: Understanding Others - to recognize and respond to the team members’ concerns and contributions. Impact and Influence (baseline competency) to know how to bring others into agreement with you. Information Seeking (baseline competency) – a genuine curiosity and interest in finding out the reasons for a situation or for someone’s opinion. Strategic Thinking and/or Drive for Results to ensure that the team is focused on the most important issues. Commitment to Huawei to ensure that team focus does not over-balance the enterprise focus. Inspiring Leadership is crucial to accomplishing almost any organizational effort, including customer-driven innovation, building external partnerships, or improving quality, service and reducing cost. 在以下条件的支持下，鼓舞式领导的有效性会得到提升： 理解他人，能够认识到并对团队成员关注的问题和他们的贡献作出反应 施加影响（基本素质），要知道如何使他人同意你的观点。 11 寻找信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中的原因 完全是出于自己的好奇心和兴趣。 战略思维和/或结果导向，确保团队关注于最重要的问题。 献身华为，确保团队关注没有超出对企业的关注。 鼓舞式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的伙伴关 系或提高质量和服务、降低成本——都是很关键的。 Level 1: Orients the group to the task Positions self as the team leader, organizes the team activities effectively. Keeps team members informed. Engages team members in clarifying their accountability and task. Ensures team members have sufficient resources for completing the job. 层级一：任务式领导 自我定位为团队领导，有效地组织团队活动。 确保团队成员获知必要的信息。 明确团队成员的职责和工作任务。 确保团队成员获取足够的资源来完成工作。 Example: I remember there were three people in the group. We once had a meeting together, for they didn’t take part in the previous communication with the EVP and the boss. So I talked about our discussions and the general idea formed after my talk with the EVP. I told them the background clearly and its origin: the company wanted to build up a flexible and mobile organization out of the consideration of the maturity of the organization and of the managerial personnel, interrelationship between departments and the adaptation to the IPD flow. Because two of my team members had always been responsible for the change of the organization structure, they were happy to know that. Then I told them my conception of the three-three idea but didn’t give them any chance to speak out their ideas. The reason was that they didn’t have much work experience in the front. Based on my observation, I didn’t ask them to talk about their ideas. I just directly told them about its general structure. I asked them to see how great a change there was between this structure and our current structure and how the posts and hierarchy would change. 范例： 我记得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加之前与 EVP 和老板的沟通交流，在与 EVP 谈话之后，我告诉他们我们与 EVP 谈论的话题和 得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背景和起源：在没有考虑组织和管理人员是 否成熟、部门之间的内部关系以及 IPD 流动是否适应等因素的情况下，公司想要构建 一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对组织结构的变化很负责任，知 道这个之后，他们很高兴。然后，我告诉他们自己对 3-3 想法 的构想，但没给他们机 会表达自己的想法。理由是他们没有很多前期的工作经验。基于我的观察，我并未要 求他们谈论自己的想法，而是直接告诉他们整个的结构。我要他们看看这个结构与目 前的结构有多大的变化，岗位和层级将会如何变化。 Level 2: Set expectations Clarifies norms for good teamwork. 12 Facilitates continuous improvement of team effectiveness through establishing systems or mechanisms of team operation. Praises team members and expresses positive expectations publicly. Builds a habit of providing performance feedback to team members 层级二：设定期望 明确团队合作的行为准则。 通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升。 公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望。 逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯。 Example: We used PDCA. P means plan; D means do; C means check; A means alter. We would turn complaints into early stage plans and come up with improvement suggestions. Everyone should share his idea without any reservation. I still had one better method which was not used yet. We conducted a PDCA not only on a daily basis but also on a weekly and monthly basis. Our daily work was a PDCA. Soon everyone was so impressed that we entered the quadrant of management. Of course our work was not that profound. We had to make plans in the evening and put them into practice the next day. We made them and implemented them together. Everyday we discussed over our short comings and had a meeting for improvement. Everyday things would be different. Aside from that, the external pressure had not overpowered us. I quoted an example and gave some slogans. Later some colleagues said you instanced so many cases but we didn’t know what you were thinking in your mind. You just told stories to us. Actually many technical schemes were made by them. I just listened to them; sometimes I would join them and give some advice. But my contribution was less than 20%, even 15%. Of course their schemes were finally given to me for approval. I told them this could be done by vice head of the project group and asked if they agreed. In fact, my work was just organization. Sometimes, the organization was decentralized. I did little work in technical demonstration. 范例： 我们使用 PDCA 方法。P 指计划；D 指做；C 指检查；A 指改变。我们将投诉转化为早 期的计划并提出改进的建议。任何人都应该毫不保留的将他的想法分享给大家。我有 一个较好的办法目前还没用过。我们不仅每天，而且每周每月都实施着这个 PDCA 模 式，我们的日常工作就是一个 PDCA。每个人对我们的印象都很深，我们很快就进入 管理区。当然，我们的工作并非造诣那么深。我们必须在晚上制定计划，第二天将计 划运用于实践。我们制定计划并实行。我们每天都讨论我们的缺点，并开会进行改进。 任何事情都是不同的。除那之外，外部的压力并没有打倒我们。我曾引经据典发出口 号，之后，一些同事说：“你举了这么多例子，但我们都并不知道你的脑中到底在想 什么，你只是在给我们讲故事”。事实上，许多技术性很强的计划都是由他们完成的， 我只是一个倾听者，有时候我也会加入到他们中去并给出我的建议。但是，我的贡献 低于 20%，甚至 15%。当然，他们的计划到最后都得由我批准。我告诉他们这个活可 以由项目集团的副主管来做，并征求他们的意见。实际上，我的工作就是组织。有时， 组织是分散的，在技术方面，我做的工作很少。 Level 3: Empowers the team Creates transparent and democratic team dynamics. Encourages free expression and exchange of ideas among the team members. 13 Leverages collective wisdom by understanding strengths and limitations of the group and its members. Takes initiative to resolve conflicts in the team. Empowers the team to solve problems and builds their capability, willingness and confidence in problem solving. 层级三：授权于团队 建立开放民主的团队氛围。 鼓励成员畅所欲言、集思广议。 在充分了解自身的优势和局限的基础上来发挥所长，协调集体智慧的应用。 主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾。 充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力 和信心 In cross-cultural setting, takes initiative to facilitate integration among Chinese and international colleagues, to assist integration of international colleagues into Huawei, and to enhance Chinese colleagues’ mindset of embracing cross-cultural diversity. 在跨文化工作中，能主动采取措施促使不同文化的团队成员融合，并且帮助外籍员工 有效、快速融入华为，以及提高中国员工的文化包容性。 Example: After the problem was raised at the meeting, I set up a dedicated project team and held two discussion meetings to discuss the capability of the supply chain. A discussion meeting indicated that, participants are required to prepare opinions and thoughts in written form around a specific subject such as building global supply capability. Every participant would brainstorm in the first half of the meeting, that is, to express his or her opinions. In this stage, we talked about the construction of procurement about capability of global supply, logistics, order fulfillment and human resources. I also expressed my opinions on this point, commonly at the end of each representation. The rest of the meeting was a discussion. Based on our discussion, we decided our tasks, which were discussed by us in the week before last week. We just hoped our executives realize those points. Consequently, we set up a dedicated project team to engage in constructing multiple manufactories for global supply chain. Then we gradually started it with our work divided up. Participants at the meeting include more than ten major directors from sales departments, some level 2 or level 3 directors from some departments related to the construction of the overseas supply chain. Subject of the meeting was specified in advance, hence it was necessary for everyone to express his ideas and opinions. Those opinions commonly include what we should do, what problems will be caused, and how to overcome these problems. After that, we decided which points currently being discussed should be implemented for both short-term and long-term, and who should be responsible for carrying that out. Sometimes such discussions led to no conclusion. Then we just continue to complete tasks as before. Commonly, we would hold such meeting from 9 o’clock to lunch time. 范例： 会议上将问题收集之后，我组建了一个专用的小组，组织了两次会议来讨论供应链的 能力问题。一个讨论会的结果表明：针对具体的问题，比方说组建一个全球性的供应 链，需要参与者以书面的形式表明他们的观点和想法。每一个参与者在会议的前半场， 都应产生头脑风暴，也就是说，表达他或她的观点。在这个阶段，我们讨论如何将获 14 取全球供应能力、后勤准备、命令履行以及人力资源等协调好。关于这个问题，一般 在每位代表讲完后，我也会表达自己的看法。会议的剩余时间是讨论，按照讨论的结 果，我们决定任务，这些任务我们在前一周讨论过。只希望高层能认识到那些观点。 因此，我们组织专门的团队参与建造多种多样的制造厂以满足全球供应链的需要。接 着，我们逐渐开始工作并进行分工。会议参与者中包括有十余名来自销售部的总监， 还有一些与国外供应链构建相关的部门中的二级或三级主管。会议的主题提前说明得 很具体详细，因此要求每个人表达自己的观点和看法是必要的。那些观点通常包括： 我们应该做什么，将会导致什么问题及如何解决这些问题。之后，我们确定从短期及 长期角度来看，目前讨论的观点应该采用哪一个，谁来负责实施。有时，一些讨论是 没有结果的，我们便按照以前的安排继续完成任务。通常这样的会议可以从上午 9 点 持续到午饭时间。 Level 4: Inspires the team Uses vivid, powerful metaphors or stories to share experience, inspire the team and set the direction. Reframes the team’s view of the situation, particularly when the team is feeling negative or is unable to reach consensus. Inspires the team with an exciting vision to elicit great enthusiasm and dedication from the team members. 层级四：鼓舞士气 用生动有力的比喻或故事等多种方式来分享经验、鼓舞士气、指明方向。 重新构画团队的整体观点，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共 识的时候。 用激动人心的远景激励成员，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精 神。 Example: I wondered how could I encourage them? So I made a metaphor. As known to all, if you wanted to play toy bricks, you’d have to pile them up. The more you piled, the farther you were from death. You didn’t know when you would be stopped by others. All you should do was to continue your work in an orderly way, keep the fullest confidence, the least resistance and the highest harmony. Those who didn’t have confidence in themselves would lose and be thrown out of the game. Since the resistance we faced was less and less, the most important factor was perseverance. If you could carry on to the last moment, the success was yours. We should prepare for a long-term battle and go on with our daily work. I shared my view with others and told them not to convert the external pressure into internal pressure, not to complain about each other, to increase the planning and transparency of our work, conduct more mutual communication and ask things of each other. We talked about it at the meeting and listed it as our common plan, encouraging them to set requirements for themselves and for others. Even Zhu Geliang once said that it is no use complaining after a thing is done; make ample planning to stop possible complaints afterwards. This became a slogan and also an operation concept. I wanted to hear no more complaints. It was no use. If you had any question, just raise it. We could work together on it for a solution. I believed even as cobblers, we could out do Zhu Geliang, the mastermind by taking efforts. After a period of time, we had attained the preset objective of the company. Though there was still some distance from the uppermost objective, we were very satisfied with the result. What was more important, the time had not worn thin our morale and determination and we had very happy 15 cooperation among the project group. We came from different places, eager for success. Everyone was excellent but we didn’t have any problem due to this project. Our perseverance worked as my former metaphor implied. I asked them if they had any good metaphors that could be used to encourage others when it was darkness before the dawn. My role, as a member of the project group was to encourage others to carry on. 范例： 如何鼓励他们？这是我一直思考的问题。为此，我打了一个比喻。所有人都知道，如 果你想玩积木，就必须把它们堆积起来，堆得越多，积木堆就越牢固。你不知道他人 什么时候会阻止你。所有你应该做的就是有条理地继续你的工作，保持充分的信心、 最少量的反抗情绪和最高程度的和谐。那些缺乏自信的人将会失败并且被淘汰出局。 由于我们面临的阻力越来越少，坚定不移是最重要的因素。如果你能坚持到最后一刻， 成功就属于你了。我们应该准备着作长期的战斗，并继续日常的工作。我把自己的见 解与其他人一起分享，告诉他们不要把外部的压力转化成内部的压力，不要互相抱怨， 要增强工作的计划性和透明度，彼此间要多问多交流。会议上我们讨论这个事情，并 把它列在我们的日常计划表中，鼓励他们对自己和他人提出要求。即使是诸葛亮也曾 经说过，事情发生之后再去抱怨没有任何 作用。我们要制定完善的计划以尽可能阻止 事后的抱怨。这成为一句口号，也是一个操作概念。我不想听任何的抱怨，那是没有 用的。如果你有任何问题，尽管提出来，我们可以来一起解决它。我相信，即便我们 是臭皮匠，我们也一定会做得比诸葛亮好，一定要精心策划。一段时期之后，我们达 到了公司预先设定的目标。虽然离最大的目标还有一段距离，但有这样的结果，我们 已非常满意。更重要的是，时间并没有降低我们的士气和决心，我们在项目团体中合 作得很愉快。我们来自不同的地区，渴望成功。每个人都是优秀的，在这个项目上， 我们没有任何难题。我们的坚持不懈起了很大的作用，正如我前面所包含的比喻那样。 我问他们，在黎明到来之前最黑暗的时期，有没有任何好的比喻来鼓励他人。作为项 目组的一员，我的角色就是鼓励他人继续工作。 16 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Definition:定义 The ability to recognize and address opportunities to improve the organization’s abilities, processes and structure. 这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 Dimensions:纬度 Impact of Change. 变化的冲击 Discussion:讨论 While Inspiring Leadership is about drawing out the very best that the team has to offer today, Building Organizational Capability is about investing one’s own thought, time and energy in increasing the teams’ skills and capabilities for tomorrow (so that the next time the leader uses Inspiring Leadership there will actually be more abilities, knowledge and skills to draw upon). Building Organizational Capability moves from recognizing the problem, to improving the abilities of the people currently available, to improving the net performance by getting the right human resources in place, to improving overall effectiveness by restructuring the work and the organization. 当我们说鼓舞式领导是关于激励团队，使其发挥出最好潜力时，塑造组织能力就是关 于投入自己的思考、时间和精力来增加团队将来的技巧和能力（因此，领导下一次使 用鼓舞式领导时，实际上将会有更多的能力、知识和技巧供利用）。塑造组织能力从 认识到问题开始，到提高现有人员的能力，通过获得当地合适的人力资源来提高工作 绩效，再通过调整工作和组织结构来整体上提高效率。 How it relates to other competencies:与其他能力的联系： Building Organizational Capability is supported by: Understanding Others, to assess the strengths and needs of the team, and to effectively match individuals to roles. Strategic Thinking and/or Drive for Results, to ensure that the organizational improvements are beneficial and are aligned with the overall strategy Building Organizational Capability enables the organization to improve performance generally (Drive for Results) and may be required to support specific efforts to support customer needs and customer-driven innovation (Customer Focus), or to adapt the organization in particular ways to work with an external partner (Partnering). 塑造组织能力受以下因素的支持： 理解他人，评定团队的实力和需求，有效地将每个人的角色分配好。 战略思维和（或）结果导向，确保组织的改进有益，并且与整体战略息息相关。 17 塑造组织能力能从整体上改善组织的绩效（结果导向），可能需要它支持那些具体的 尝试，如支持客户需求和客户驱动创新（关注客户），或使组织以一种特殊的方式来 适应与外部伙伴一起工作（建立伙伴关系）。 Level 1: Identifies areas for improvement Recognizes and understands problems inhibiting capability, e.g., performance management systems, developmental needs of individuals, organizational design and process flaws. 层级一：识别需改进的领域 清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、组织 设计和流程等方面。 Example: Although the company has been investing more now, in my opinion, we also need to introduce some sales persons with rich experience and good qualification directly from the wireless industry instead of depending on ourselves. Especially in relatively developed markets, if we totally rely on our internal resource, it will take too long to achieve success. Also, to achieve a leading level in the industry, our present human resource scale is generally insufficient. As a result, we are not fully prepared in forecasting, and the promotion of our human resource will fall behind. 范例： 从我个人观点来看，虽然公司现在投入的更多，我们还需要直接从无线行业引入一些 有丰富经验和良好个人素质的销售人员，而不是仅仅依靠我们自己。尤其是在那些相 对发达的市场上，如果我们完全依靠自己的内部资源，获得成功可能需要花很长时间。 同样，要到达行业内的领导地位，我们目前的人力资源规模总体上来说还是不够的。 因此，可以预测：我们准备不充分，我们人力资源的提升将会落伍。 Level 2: Teaches the team. Teaches the team in order to improve capability of members and of team. Often teaches lessons from own experience that can be generalized (e.g., a case study) or teaches particular skills to the group that are necessary for achieving company goals (e.g., building processes to encourage learning English). 层级二：教导团队 为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队。 以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的整体 目标。（如构建鼓励学习英语的程序） Example: Later I asked them to make it into a case study and deliver it to each regional division to learn something from it. I didn’t think it a very important issue but it provided some points for us to learn: First, adhere to your principle. Your professional background requires you to take the standpoint of the company so that you could handle anything with professionalism; second, we can consider the demand of the market sector at their standpoint but we shouldn’t tamper the interest of the company. If I casually let the sum of debts enter our account, I 18 could stay on good terms with the general manager and also got high evaluation. But that would hurt the interest of our company; third, don’t care too much about how you are evaluated. I myself don’t mind others’ criticism of me. I remained so during the process of this event. Before 2003, my boss had communicated with me over my transfer and asked me to instruct an assistant as my successor. So whenever there were some events, I would call him over and ask for his opinions, for I wanted to bring him up. This event was also helpful to him. At our standpoint, we should learn to say NO but also know how to take flexible measures to solve problems: you have to make concessions and cannot make the same mistake again. I’d dealt with the international market for 3 to 4 years but never come into such a conflict with an overseas supervisor. Though they often complained against us when the CEO went there for business trips and we kept explaining for ourselves, we had never been trapped in such a conflict. Through this event, I let the market department and our own department understand that we could say no to them. 范例： 稍后，我要求他们将这个事件制做成一个案例来研究，并把它分发到地区分部去学习。 我并不认为这是一个很重要的问题，但它为我们的学习提供了一些要点：首先，与你 的原则相关联。你的专业背景要求你接受公司的立场这样你才能很专业地处理任何事 情。其次，我们可以站在市场部门的立场来考虑他们的需要，但不应该损害公司的利 益。如果我不小心将债务总额计入我们的账户，与总经理的好关系会继续保持，也会 得到很高的评价。但那将损害公司的利益；再次，不要太在意他人怎么评价你。我自 己并不在乎他人对我的批评，这件事发生的过程中，我都是这么做的。2003 年以前， 老板跟我谈调任的事，并要我通知一个助手接任我的职位。因此无论什么时候，只要 有事情发生，我都会给他打电话，询问他的看法，因为我想培养他。这件事对他来说 也是有帮助的。站在我们的立场上，我们应该学会说“不”，也应该知道如何采用灵 活的方式来解决问题：你必须作出让步，不能再犯同样的错误。我已经在国际市场上 历练了三、四年，但还没有与国外管理者产生过这样的冲突。虽然 CEO 到那里作商务 旅行时，他们常常抱怨我们，而我们总是为自己辩护，但从没陷入到这样的冲突当中 过。通过这个事件，我让市场部和我的自己的部门明白：我们可以对他们说“不”。 Level 3: Matching resources. Gets the right resources in place to build capability. Thinks carefully about the requirements of the job, diagnoses specific problems, and identifies the qualifications or characteristics of the person to find the most effective person for the job. OR, redesigns the job, (responsibilities, tasks, etc.) around the person, so the job matches the person and they are able to be most effective. 层级三：匹配资源 获取恰当的资源进行能力建设。 考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源。 或者根据个人的特点来重新设计岗位（包括职责、任务等），以便相互进行完美的 匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 Example: The product manager had was very smart and could cooperate with his colleagues quite well. The cadre of his kind was needed in the early stage when the department was founded. But he also presented his weakness on handling services and identifying product directions. And he 19 showed insufficient aggressiveness or initiatives at work. For example, he seldom took initiative to do a thing unless either I or the product supervisor pushed him. So by the end of 2002, I began to look out for another person to replace his position. Through the conversations with some people from my surrounding departments, I got an idea to see if there was one among my subordinates fit for the position. I hoped to have the most aggressive person be the new product manager. So I consciously observed who was capable of being the head. I indeed showed great cautions during the observation process. Then someone recommended to me a person with the skills required. He was in charge of a small product line. I came to worry whether he could manage a much larger product line well. So I first transferred him to the department as the assistant of the original product manager, and observed his performance for some time. I forwarded some tasks on him to see whether he could fulfill perfectly. Frequently changing a head would surely bring a lot of negative effects to the organization. After he was settled, I asked him and his manager to allocate their jobs respectively. The new manager was assigned to concentrate on exploring overseas markets. After a period of operations, we did find that he performed better than the original head both in internal management and project operations. So I decided to promote him to be the new project manager by early 2004. 范例： 产品经理非常聪明，能很好地与他的同事合作。在部门建立的早期阶段，需要他这种 类型的干部，但同时也暴露了他在处理服务和定位产品方向方面的缺陷。工作上，表 现为侵略心不够或主动性不强。例如，他很少主动去做一件事情，除非我或者产品主 管人逼迫他做。因此，在 2002 年底，我开始寻找另外一个人来替代他。通过与周围部 门一些人的谈话，我打算从下属中挑选一个适合该职位的人。由于希望那个侵略心最 强的人作新的产品经理，我有意识地观察谁能胜任这个位置。确实，我在整个观察 过 程当中非常的小心。然后，有人向我推荐说某人具备需要的能力，他是负责一个小的 产品线的。我开始担心他是否能够很好的管理一个大的产品线。因此，首先我把他调 到产品部做原来产品经理的助手，对他的表现观察了一段时间。我给他一些任务看他 能否完美地完成。领导换的太频繁肯定会给组织带来一些负面的影响。安排好他之后， 我让他还有他的经理分别分配他们的工作。指派新任经理集中开发海外市场。一段之 间的运行之后，我们确实发现，不管是在内部的管理上还是在项目的运行上，他的表 现都比原来的那个要好。因此，2004 年初，我决定提升他为新一任产品经理。 Level 4: Redesigns structures and processes and builds commitment for lasting improvement Uses organizational design and processes, such as building cross-functional teams, to improve organizational capability (e.g., improve efficiency). Builds commitment to the redesign with the people who will be direct reports, often by facilitating open discussion, by listening to and addressing the concerns of those who will be affected. 层级四：进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效。 进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率。 使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响的员 工的担心并作出回应。 Example: 20 We had several considerations at that time. One of the problems about the original wireless department was that the core network and base station were in the same R&D department and the base station development were in the charge of personnel came from the core network research and development department. Huawei had been engaging in switches and most managers had been engage in the development of switches and had seniority. They had been working on base stations. But base station is far different from switch. Therefore, I wanted to separate the base station R&D department from the core network R&D department and established the base station R&D department as a specialized department. In the future, we must view personal cultivation, team construction and capability improvement from the point of the base station. In addition, I move the resources development headquarter to Shanghai because all personnel of our resources development department were in Shanghai, they moved to Shanghai from Shenzhen before. We set the headquarter of our base station R&D department in Shanghai, and move some personnel to Shanghai to supervise Shenzhen, that is our concept about extended site. Outside is outside, not inside. We set our the headquarter of the base station R&D department in Shanghai, and supervise Shenzhen from Shanghai, then Shenzhen becomes its extended site. 范例： 那时我们有几件事情要考虑。其中的一个关于原无线部门的问题是，核心网络和基站 在同一个研发部，且基站的开发由一个来自核心网络研发部的人负责。华为已经参与 到交换机中，大部分经理也都参与到交换机的发展中并且有一定的资历。他们都曾做 过基站，但基站于交换机区别很大。因此，我想把基站的研发部从核心网络的研发部 中分离出来，使基站研发部成为一个专业化的部门。将来，我们必须站在基站的角度 上重新审视人事培养、团队构建以及能力的提高。此外，我把资源发展总部迁到上海， 因为我们资发部的所有人员在上海，他们是以前从深圳迁到上海的。我们把基站研发 部总部设在上海，调一些人员到上海以检查深圳方面的情况，这就是我们关于延伸站 点的概念。外部就是外部，不是内部。我们把基站总部设在上海，从上海监督深圳的 工作，那么深圳就变成了一个延伸的站点。 This was our first idea. The second idea was, traditionally we set the test department in the organizational structure of the R&D, and the test department was integrated with the R&D department. When establishing the wireless product lines we had pointed out that our test department should be subordinate to the company. But the test department did not want to give up the wireless test department. They wanted to maintain a big test department. But we insisted on our opinion, and we reached common understanding soon. We debated the test department at a meeting. The test department did not want to split the system big test department and we insisted our opinion. I told them why I wanted to take back the test department, and why it should not be put in the big testing system. I said we were developing the wireless product line but the testing was in your control. The test department should work with the R&D department.The test department was out of the control of the wireless product line, which was broken line management. I said things needed to be changed. The big test department thought it was not easy to form a big test department. There had been a stable team. If the wireless testing team was separated, there might be problem such as the team would become unstable. I promised that if the wireless test department was moved to the wireless product line, there would not be any problem about unstableness, further more, it could increase their sense of belonging, because their target was in consistency with that of the wireless product line. It was very clear that the test department should work together with their respective product lines. 21 这是我们的第一个概念。第二个概念，传统上我们把测试部放在研发部的组织结构内， 测试部与研发部是一个整体。在确定无线电产品线时，我们已指出，测试部应该是公 司的下级部门。但测试部不想放弃无线检验部，他们想维持一个大的测试部。但我们 坚持自己的观点，很快就达成了共识。在一个会议上与测试部辩论，测试部不想分解 大测试部体制，我们坚持要分。我告诉他们收回测试部的原因，以及为什么它不应该 被放在大测试体系中，我说我们要发展无线产品线，但测试却要受你们的控制，测试 部应该与研发部一起工作。测试部不受无线产品线的控制，这破坏了管理的规则。事 情需要改变，大测试部说，建立一个这么大的部门很不容易，他们曾是一个稳定的集 体，如果无线测试部被分离出去，可能会出现一些诸如团队变得不稳定等问题。我许 诺说，如果无线测试部迁到无线产品部，将不存在任何与不稳定有关的问题。另外， 这将增强他们的归属感，因为他们的目标是与无线产品线一致。很明显，测试部应该 与各自的产品线一起工作。 When the wireless product lines was first established, it needed to set an complete organizational structure, so we took a section from this functional department and another from another functional departments. As it is an experiment in the wireless product line, we need to specify section by section. At that time we held many meetings to discuss. In such a condition, we got a place for discussion. Most people wanted to place the test department and the R&D department together, but we insisted that the test department should be an independent department. I cannot accept that the test department was subordinate to the R&D department, because the function of the test department is to measure goodness or badness of the products developed by the R&D department. It could find out how many problems you had. If the test department was subordinate to the R&D supervisor, it could not be an organization that could or dare to express opinions. 无线产品线起初确立时，需要建立一个完整的组织结构，因此我们从这个职能部要一 部分，从那个职能部要一部分。由于这是无线产品线所做的一个尝试，我们需要逐个 部门做详细说明。那时，我们举办了很多次会议来讨论，在这种情况下，我们有了一 个地方供讨论。大多数人想把测试部和研发部放在一起，但我们坚持说，测试部应该 是一个独立的部门，测试部变成研发部的下级部门，我无法接受。这是因为测试部的 功能是测试研发部研发出来的产品的优劣的，它能发现你们有多少问题。如果测试部 隶属于
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【胜任力】领导力：领导力的新模型04
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。”
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【胜任力】领导力：领导力模型01
领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标 准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能 对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标 组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也 可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企 业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力 胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特 定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。 这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水 平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在 着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业 不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化 素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图 1 所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模 型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共 同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略 目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。 二、领导力模型的价值 领导力模型的价值主要体现在以下几个方面： 1.领导力模型的管理价值 选拔聘用各级管理人员的素质标准 构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。 培训与开发各级管理人员的素质标准 领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培 训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某 个特定阶段管理人员的培训目标。 诊断管理人员培训需求的素质标准 管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。 诊断各层级管理团队需求的素质标准 企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要 基于领导力模型进行个性化的评价。 对各级管理人员绩效管理的素质标准 在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽 略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的 关键素质指标，即 KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把 KPI 与 KCI 并重看待。 领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的 关键素质指标，即 KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会 给薪酬管理带来很大难题。 基于能力的薪酬管理的评价标准 保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断员工能 否胜任。 2.领导力模型的组织价值 建立清晰标准 利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建 立非常清晰的标准。 传导企业期望 领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求。 告知成为优秀管理者的方法 管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉员工要做什么， 还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各 层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。 发现自身与企业要求的差距 管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距： 一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种方法对各层级的管 理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。 二是较为主观的方法，即 360 度的反馈。通过员工的自我评价和主管对员工的评价， 让员工了解自己应该在哪些方面得到提升。 三是自查的方法，即自我评价——通过模型。对照自己的状况和组织的要求，了解自 己的差距和需要改善的方向。 发现努力的方向 有了领导力模型，员工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。 要点提示 找出自己与企业要求之间差距的方法： ① 评价中心技术和情景模拟技术； ② 360 度反馈； ③ 自我评价。 三、开发领导力模型的五个步骤 1.划分管理岗位的层级或者职系 企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分，人们能明确 该领导力模型所针对的部门和职系。 2.定位标杆 定位标杆，即将岗位上的员工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本 合格人员，最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般 绩效管理者样本。 一般来说，企业通过以下四种方法定位标杆： 历史绩效数据比较 如果员工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对 象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。 领导提名 通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名 的办法也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。 强制分布 所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对员工的直观判 断和主观判断，直接把员工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。 排序法 所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。 值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据 2:1 的比例。譬如，如果要挑 出四个绩效优异的员工，就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。 3.探求标杆间差距 探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。 行为事件访谈法 行为事件访谈法，即对找到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败 的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。 行为事件访谈法要注意以下事项： 双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象知 道访谈者对自己的看法。之所以要进行双盲控制，是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了 某种既定概念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断 可能会对访谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的信息。 说明访谈目的。如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会怀疑访谈的动机，产生防 备心理。 说明访谈内容和形式。访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历，如果事 先没有说明，非常容易使其产生质疑。 追问声明。追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地还原做过的事 情，从而有助于后续的资料分析。 明确访谈时间。访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好， 以免访谈被某些突发事件中断。 要点提示 行为访谈法注意事项： ① 双盲控制； ② 说明访谈目的； ③ 说明访谈内容和形式； ④ 追问声明； ⑤ 明确访谈时间； ⑥ 保密声明。 保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也 是行为事件访谈中一个关键的访谈技巧问题。在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈 的内容跟任何人做任何形式的分享，只用于内部的研究；资料中具体涉及的人物都会用编 号表示；全部内容都会严格保密等。 测试比较法 测试比较法，也称评价中心测试法，是指利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群 进行多元化测试，比较标杆间的素质特点，发现他们在素质指标上的差异的方法。 测试比较法较为简单，主要特点在于过程假设（假设指标）、后期验证。具体做法是： 首先，假设优秀员工和普通员工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团 队能力四个指标上存在差距。 其次，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较，观察他们在 指标上是否存在显著的差异。如果差距明显，则证明指标可行；反之，则证明指标没有代 表性，需要另立指标，进行下一轮的假设。 一般来说，在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以确定了，这就是评价中心测 试法。 4.访谈信息整理 行为事件访谈法是一种回顾性的访谈技术，内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败 的真实事件。在访谈中，必须进行追问，帮助对象回顾，同时要做好记录。 访谈信息整理的目的 访谈结束后，要对访谈的信息进行整理，目的在于完善访谈记录，保证每个行为事件 的完整性。 访谈信息整理方法 第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性。 第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。 第三，将每个行为事件资料进行独立封装。 第四，对访谈信息进行编码。编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转 化为具体的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差异，为客观而系统地描述指标做准 备。 5.领导力模型指标操作化 在领导力模型开发的过程中，最为关键的步骤是领导力模型操作化。所谓领导力模型 操作化，就是建立领导力模型，对领导力模型中的每个指标进行操作化，最终编写《领导 力模型操作化手册》的过程。 在进行指标操作化过程中，要把握以下关键操作点： 筛选并优化指标，确定指标数量 目前有关指标的具体数量并没有明确规定，但根据现实案例调查，大致是 5—9 个。一 旦超出这一范围，就会给后续操作埋下一系列隐患。 素质指标定义 素质指标有三种定义： 描述性定义。描述性定义是指解释指标的内涵。以沟通能力为例，在描述性定义中， 它指一个对象或群体进行双向交流的能力。 行为定义。行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。例如，在行为定义中，沟 通能力指在跟别人沟通的过程中要主动跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用 肢体语言表示对别人观点的肯定等。 企业定义。企业定义要基于企业情况进行个性化阐述，这有助于对象接受指标，并把 指标跟自己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。 素质指标的行为相关性分析 要实现对指标的评价，就必须对各种散落的行为进行相关性分析。 散落的行为之间往往有以下三种关系： 并列关系。若干行为的实质相同，只是发生于几种不同的情境中。 组合关系。在组合关系中，任何行为都必须结合另外一个行为才能完整地体现素质剖 面的要求。一般来说，组合关系中必须有两个以上的行为才有效。 递进关系。递进关系即行为之间具有前后关系，必须要结合所有的行为才能够完整地 体现素质剖面的要求。 行为之间的内在关系直接决定了指标的评分。对并列关系而言，只要出现了其中任何 一个行为，都可以在素质剖面上给满分；而对组合关系而言，只有同时出现两种以上的行 为才能给满分；对递进关系而言，只有所有行为都出现后才能给满分。 确定素质指标的评价标准 确定素质指标的评价标准，同样是基于行为的标准。 寻找素质指标评价的方法 以管理者沟通能力的考察为例，最有效的考察方法是角色扮演。比如，让其扮演一个 实际工作中的角色处理相关问题，在处理问题的过程中判断其沟通能力。 确定素质指标的发展建议 确定素质指标的发展建议是指标定义中非常关键的环节，需要从四个角度进行考虑： 个人学习。通过个体的努力，提升指标。 群体性培训。群体性培训也称集团培训，指从企业的层面对对象进行培训，提升其能 力。 主管指导。作为直接主管，应该在对象工作过程中提供必要帮助，帮助其提升能力。 工作实践。优秀的员工和管理者大多是在实践中锻炼出来的。 领导力模型需要做的六个卡片 在制定岗位领导力模型时，需要树立战略管理能力的指标。针对这一指标，需要做六 个卡片： 指标定义卡。即针对指标的三种定义方法：一是描述性定义，即解释指标的内涵；二 是行为定义，即用行为语言来描述指标的做法；三是企业定义，即根据企业的实际情况， 从胜任素质对于管理者的导向性作用的角度设计指标。 要点提示 针对指标的定义方法： ① 描述性定义； ② 行为定义； ③ 企业定义。 素质剖面卡。所谓素质剖面，即一个指标下的具体行为类别，包括五个要素：目标识 别与规划、要素识别、将不利因素转化成有利要素、多元化思考、将目标转化成可执行的 工作计划。 典型行为卡。所谓典型行为卡，即每个素质剖面下都包含数量不等的典型行为。例如， 目标识别与规划剖面下有三个典型行为要求：一是能发现隐含的目标，要求员工具备信息 解读能力；二是能正确读解目标，意味着员工对指标要有充分的信心，并能把目标跟具体 的工作相联系；三是有目标规划的意识，这就要求部门负责人或团队负责人能将企业职能 目标中已经规划好的内容进行有效梳理。 行为评分标准卡。例如，评价一个人是否具备战略管理能力，需要一个具体的基于行 为的评分标准。同样道理，在领导力模型确定过程中，也必须建立基于行为的评分标准。 测评方法对应卡。在考察一个人的战略管理能力时，测评方法是：领导小组讨论、公 文筐测验法和测评软件。在这三种方法中，效果最好的是公文筐测验法，效果最差的是量 表和测评软件。测试任何一个指标，都要采用两种以上的方法，因此，只有对三种方法进 行权重规定，才能在测试环节对测评数据进行整体性分析。 素质发展建议卡。一个完整的素质指标包括在案例研究的过程中要实现的事项、必须 给员工提供的帮助和在工作实践当中需要注意的问题等内容。 四、领导力模型常见问题及解决策略 在实践过程中，很多企业出现了一些问题。这些问题的本质是对领导力、对胜任力理 论的反思。 1.胜任力模型的理解问题 胜任力，是指在相同岗位上，绩效优异者跟绩效一般者存在的深层次的素质差异。 值得注意的是，胜任力不仅要在企业内部比较，还要跟同行业的标准进行比较。 2.领导力模型常见问题 忽略现实绩效与期望绩效的矛盾 例如，一个人在岗位上表现不错，但是绩效水平却未必得到领导者的认可。 忽略岗位因素与组织因素的矛盾 对管理者而言，领导力属性多表现在组织因素上，这就要求员工不能仅从岗位角度考 虑问题，还需要结合企业战略文化、管理者的期望和现实绩效改善等角度进行综合考虑。 忽略过去与未来的矛盾 尽管领导力模型的理念是为现实和未来服务，但在现实操作过程中更多地表现为原有 的技术方法，强调过去发生的事情。 3.领导力模型常见问题解决策略 当企业的战略文化发生变化或组织发生变革时，企业需要采用以下解决策略： 兼顾样本因素与组织因素 企业开发胜任力模型和领导力模型过程中，不能单纯地从样本和岗位的因素考虑问题， 而要重点关注组织因素中的四个问题： 一是企业战略，即企业对特定人群的素质要求； 二是特定的文化，即企业特殊的企业文化； 三是领导者希望，即领导者所乐见的员工素质变化； 四是从现实绩效改善角度出发的对象素质变化。 胜任力模型应成为实现管理诉求的工具 胜任力模型必须更多地体现服务未来的理念，必须更多地结合企业的个性化因素，因 此胜任力模型应用于实现企业管理诉求。 胜任力模型要进行设计 胜任力模型更多的是反映企业对未来的设计，因此在领导力模型建立过程中，应该有 70%的比例用于对未来的设计，尤其在企业进行变革的过程中。
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【胜任力】领导力：山航领导力素质模型及发展手册
一、序 “十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公 司、从中型向大型航空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和 竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才 能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公 司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业 心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问 题已经成为影响山航进一步发展的关键因素。 面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人 力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝 聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。 领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规地完成任务，并且乐意这么做。 领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对 于领导力的要求不尽相同。 山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及 业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业 务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求， 同时参照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质 模型。 领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入 了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推 动企业持续成长的中高层管理者。 通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己 的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山 航的发展。 每一年、每一天，我们都在书写着公司 的历史！期待着它带给我们公司和每个人更 美好的未来！ 2012 年 9 月 1 二、素质层 依据素质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个 层级，这些层级按照素质发展的顺序排列，层级 1 为基础水平，层级 4 为最高水平。素 质层级的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递 进路径。 在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现， 并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体 力量。 层级 4：卓越水平 层级 3：优秀水平 层级 1： 基础水平 对管理者的最 基本层级要求， 任务执行管理 岗位应具备的 战略导向和未来 层级 2： 良好水平 导向的优秀领导 人所体现出的行 对管理者的一 为特征，战略整 般性要求，战 合和战略执行管 术执行管理岗 理岗位应具备的 位应具备的素 素质水平 质水平 素质水平 2 山航杰出领导人 在努力为团队创 造价值过程中所 呈现的最佳表现。 也是战略制定管 理岗位应具备的 素质水平 三、领导力的培养与提 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导 的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的 行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。 因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根 据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展 70%是在实践中、工作情景中 发 生的，20%是在与同事交流中、上级的辅导下，通过自我反省发生的。另外 10%是在阅 读、 面授学习中发生的。 辅导与自我反省 领导力素质提升主要通过： 20% (70%) 辅导与自我反省 (20%) 阅读与面授学习 (10%) 关键经历 关键经历 70% 3 阅读与面授学习 10% 四、山航领导力素质模型介绍 领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准， 适用于山航所有管理者，它是 选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。 • 品德 •共同愿景 •组织忠诚 •诚信正直 •阳光心态 • 激情 •紧迫感 •竞争意识 •职业精神 •开放视野 • 能力 •流程优化 •战略思维 •团队塑造 •业务专长 • 业绩 •客户导向 •成本意识 •绩效导向 •协同共赢 模型解读： 一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特 色，又给人一种积极向上的感觉。 二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中： 天空蓝 品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应 典雅红 激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取 青春绿 生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升 喜悦橙 收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦 三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模 型 中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼， 推动山航持续前进。 整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和谐平安”的 价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、 创一流业绩”的山航精神。 4 品德 山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要 一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担 任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含： 认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的 愿景而奋斗； 具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益； 处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场； 心态乐观、积极向上，以积极的态度来对待工作中的失败和挫折。 激情 山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧 迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向 标 杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含： 理解山航愿景和目标，预见潜在的问题或机会，并主动积极地采取行动； 勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我； 积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责； 保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。 能力 要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能 力是塑造山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需 要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制 ，以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含： 具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理； 结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。 运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力； 具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。 5 业绩 十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服务、市场份额、利润增长、资源利用等 具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组 织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略 目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含： 深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力； 了解公司竞争策略，并有效平衡投入与产出，提升公司的经营效益和利润； 有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成； 与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业 绩的提升。 6 五、发展领导力素质 5.1 素质自我发展的六部曲——∑模型 “我需要不断练习， 才能得到提高。” “我已经能够运用自如了。” “我已经在尝试做，看 是否适合自己。” “我知道我没做到 这项。” “当我看到时，我能识 别出来。” “我知道它影响了绩效。” 您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实 践，逐步提高自己的领导力素质。 步骤 1：认识—基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导 力素质行为体现。 步骤 2：理解—具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。 步骤 3：内省—准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做 到。 步骤 4：尝试—在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是 否也适合自己。 步骤 5：练习—找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。 步骤 6：固化—把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。 7 5.2 职业停顿因素 防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因 为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲 点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停 顿大概包括 10 个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对 潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。 职业停顿因素分为 3 类： 1 自身阻碍因素 2 人际阻碍因素 3 组织阻碍因素 造成管理者失败而且无法履行先前承诺的最常见的失误： 1. 自身阻碍因素 1) 被动学习： 即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性； 一向消极行事；对前景悲观；对新想法的第一反应是找出一大堆理由证明它是不可行的；缺 乏 从失败/挫折中走出的能力。 2) 缺乏自我意识： 缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为 一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的 反应和看法。 3) 生活与工作不平衡： 不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力 弄得自己筋疲力尽。 4) 自控能力差： 无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折 反应过激。 8 2. 人际阻碍因素 1) 人际关系失误： 以粗鲁、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽刺别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我 标榜。 2) 过度依赖： 过度依赖权威人物——不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于 某项核心能力或技术/职务的技能。 3) 虎头蛇尾/靠不住： 辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。 3. 组织障碍因素 1) 难于做出战略性的转变： 不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上 难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色 的转变。 2) 执行失败： 不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要 做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。 3) 组织上的失误： 在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出组织 机构的实情。 5.3 领导力素质是否可以培养和提高？ 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是他/她的行为却可以被改变 和指导。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情（对一些人来说更是 不可能）。但是，与同理心相关的行为，例如倾听客户的需求或者去解除他们的顾虑，则 可以通过培训与开发来发展。 因此，领导力素质是可以通过有计划的学习、无计划的学习或者 从经验中自然进行的无意学习来培养。且领导力素质的学习和发展 90%以上是在工作情景中发生的。 9 六、领导力素质发展指南 为了使各级管理者能够正确理解和使用领导力模型，我们编辑了“领导力素质发展指 南”，希望本指南能使管理者反思和改进自己的行为模式、提升自身领导力，帮助管理者进行 自我发展并指导下属发展。 针对每个素质给出了以下指导： 对领导力素质的理解 领导力自我评估 素质定义 当领导力发挥作用时，你 素质内涵解析 会发现…… 素质层级与行为指标 当领导力没有发挥作用时你会发现…… 对管理者的意义 你要防止的一些误区 此部分重点在于使管理者对 领导力素质的内涵进行全面、 深入的理解，掌握正确的领 导力行为模式。 管理者可以对照以上 “发挥作用”与 ” 的典型现象 ，“没有发挥作用 360 度评估报告将提供自我评估结果和他人对自己的评价结果 1 素质族群（一）：品德 11 6.1 共同愿景 （一）素质理解 1-1 定义： 认同公司愿景和使命，将其作为个人的事业目标，致力于山航愿景和战略目标的实现； 同时，通过各种方式感召他人为山航共同的愿景而奋斗。 1-2 素质内涵解析： • 它表现为对组织愿景和使命的一种认同和承诺，包括采取行动来推进组织目标的完成或 达到组织的利益要求； • 该素质还可以表现为使团队成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力; • 共同愿景的最高级表现为把实现组织的使命和目标，作为自己的事业去追求，并引领团 队成员将自身发展与组织长远发展相结合。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 富有冲击力和感染力地解释公司的使命、愿景； • 将山航的愿景与目标当作自己的事业，把个人发展融入到 山航的发展中，与山航荣辱与共； • 帮助员工找到个人发展与公司愿景之间的关系，引领其将 自身发展与组织长远发展相结合。 • 表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在 外界面前维护山航的形象及信誉； • 视企业愿景和目标为己任，示范企业愿景所期望 的行为，为大家树立榜样； • 基于公司愿景建立共同的信念，使大家充满热情 和希望，为实现组织愿景和目标而奋斗。 • 对山航未来充满憧憬，对山航战略目标的 达成有必胜的信念； • 结合公司的愿景和战略，主动为自身设定 挑战性的目标； • 勇于承担公司赋予的任务，积极面对工作 中出现的困难，不推诿、不逃避。 共启愿景 4-卓越水平 激情投入 3-优秀水平 敢于担当 2-良好水平 • 认同和遵从山航的文化和价值观； • 理解山航的愿景、战略目标及其 对自身岗位的要求； • 向他人讲述山航的成功故事、革 新历程和美好愿景时激情满怀。 认同公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 共同愿景这一领导力素质是把个人的想法和精力全部放在公司上，对公司显示忠诚和奉献，为作为公司的一份子而骄 管理者在向员工传达愿景时必须直接、清晰一致，并适当描述细节。管理者还需要站在员工的立场来推销企业的目标 1 （二）领导力自我评估 2-1 当共同愿景发挥作用时，你会发现…… • 你愿意帮助别人完成他们的工作； • 面对问题你会勇于挺身而出并赢得大家信赖； • 你对工作一直保持热情，并对公司充满信心； 你的承压能力增强； 你有清晰的职业规划； 你不满足现状，愿意不断追求卓越。 2-2 当共同愿景没有发挥作用时，你会发现…… • 你会在短期利益与长期利益的选择上产生困扰； • 你不能准确说出公司的愿景与使命； • 你觉得公司未来的发展与你无关，你只是机械地完 成现有的工作； 容易满足于现状，不愿意做具有挑战性的工作； 你的下属经常对工作目标感到迷茫； 你对自己的职业发展道路认识不清。 2-3 你要防止的一些误区 将“想法一致”与共同愿景等同。员工需要认同公司的价值观，做公司期望做的事，但如果企业中聚集了大量想法一 个性和创新能力有可能变弱。管理者需要重视建立共同愿景，同时 也要尊重员工差异的价值观，求同存异。 1 6.2 组织忠诚 （一）素质理解 1-1 定义： 组织忠诚是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力； 它包括认同和服从组织安排，采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求。它 表现在为优先考虑组织利益，并愿意牺牲个人利益。 1-2 素质内涵解析： • 组织忠诚表现在：为了支持山航的发展需要和目标，愿意并敢于担当任何责任； • 该素质还可以表现为在压力下仍能坚持正确的价值原则，始终把组织利益放在第一位； • 组织忠诚的最高级表现为始终把公司利益放在个人利益之上，为了公司的利益，不顾个 人得失，全力以赴 。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 不计较个人得失，依据组织的需要承担任何职责和工作； • 为了公司的利益，不顾个人安危吃苦工作，面对冲突时，把公 司利益放在个人利益之上； • 在对本部门短期利益有损害或不被大家喜欢的情况下，支持对 整个组织有利的决定和做法。 牺牲个人 4-卓越水平 示范忠诚 • 为了公司的利益全力以赴，根据公司的目标和需要， 决定自己在工作中的选择和轻重取舍； • 当他人行为对公司利益造成危害时，敢于制止； • 采取支持组织的使命和目标的行为，主动与他人合作 以实现更高一层组织的目标。 • 主动承担本职工作内的事情，愿意投入额外时间 在工作上，不以困难为借口降低工作质量； • 尊重并认同上级认为是重要的事情，采取行动为 上级领导分忧； • 愿意帮助别人完成他们的工作，不论结果好坏 ， 都非常乐意敢于担当。 • 尊重组织的传统习惯做法，做符合 期望的事情； • 准确理解组织、流程和运作，并按 要求执行； • 服从上级的工作安排，对自己的工 作职责、结果负责。 3-优秀水平 支持组织 2-良好水平 融入公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 组织忠诚经常体现为一种独特的方式，即乐于接受一项个人认为没有准备好的工作或任务，而这仅仅因为公司需 围绕着对企业的更高层面的忠诚行为，组织忠诚具有理论上的边界，保证管理者不会因他们对企业的热情减退而对 组织忠诚通过管理者的言行与组织要求之间的一致性，提高管理者的威信，管理者的组织忠诚将会支持其团队领 1 （二）领导力自我评估 2-1 当组织忠诚发挥作用时，你会发现…… • 你能够抵挡外部利益的诱惑； • 当遭遇到不公平待遇时，你会相信这只是公司管理阶层的暂时失误，甚至是公司对你的 检测和考验； • 当接到困难的任务时你会认为这是公司对你的信任； • 你愿意牺牲自己的时间去完成公司的任务； 你具备大局观念，能够从公司的整体利益考虑问题； 你会主动承担本职工作以外的任务； 你认为帮助同事是一件快乐的事。 2-2 当组织忠诚没有发挥作用时，你会发现…… 你不愿意单独完成工作，甚至宁可躲在幕后； • 不会带头站在不受人欢迎的立场处理公司的问题； 尽量避免和害怕争端与冲突； 工作没有精神，经常会感到疲惫； 当公司经营不顺利的时候会经常想跳槽。 2-3 你要防止的一些误区 认为“一切行动听指挥”就等于组织忠诚。行为上过度的服从会增加管理层决策的难度。不顾实际情况的坚决执行 了员工高层次上的“不忠”。 1 6.3 诚信正直 （一）素质理解 1-1 定义： 实事求是，敢于直接表达自己的观点。处事公正，敢于坚持原则和 立场，为公司利益不畏权威。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者实事求是，能够对事不对人地直接表达个人的意见，即使不受欢迎； • 该素质要求在承受风险时，能够坚持原则和立场； • 同时该素质要求管理者能站在公司的立场上思考问题，为了公司的整体利益，敢于直接 表达自己的观点。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： 不惧压力，捍卫原则 • 面对强大的压力和风险，仍坚持自己的观点和原则； • 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临 权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 4-卓越水平 • 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，能够坚持原则和 立场，表明并坚持个人观点； • 公开承认自己的不足或错误； • 营造坦率、直接的沟通氛围，把不同意见或观点视 作探索新方案的机会。 • 坦率、诚实表达自己的感受和想法，即使自 己的想法与他人（包括上级）不同； • 给下属或团队提供直接的反馈，包括负面的 反馈； • 与他人展开推心臵腹的谈话。 1 面对冲突，坚持立场 2-良好水平 真诚相待，直接沟通 3-优秀水平 • 坦率真诚，心态开放，说真话，说 实话，少有顾虑； • 以事实为依据，较为客观地表达观 点，对成绩不夸大，对问题不隐瞒； • 能当面主动分享信息、观点和评价 。 坦诚开放，客观表达 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 诚信正直关注管理者的个人修养和品性，尤其是在面对压力或个人利益面临损失的情况下，更能体现领导者对正义和价 2 （二）领导力自我评估 2-1 当诚信正直发挥作用时，你会发现…… • 你深受大家信赖； • 你被认为是一个直率诚实的人； • 你会以一种适当而有益的方式还原事实； • 你不会给别人自私自利的形象； 取信于人； 你会主动承认错误。 2-2 当诚信正直没有发挥作用时，你会发现…… 你不被大家信赖； • 在遇到问题时态度暧昧，没有明确立场； • 可能见风使舵或对人冷漠； • 言行不一致，不能始终如一； • 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； • 容易许下根本不打算或不能实现的诺言； 可能做事虎头蛇尾，总是给别人惹麻烦； 因为自己的错误去责备他人； 被大家认为只为自己着想。 2-3 你要防止的一些误区 过度使用该素质 • 可能有时太直截了当，出乎人们意料而让他们不自在； • 可能过分强调公开和诚实，引起内部分裂； • 可能凡事“只认事实”，即使在合理的情况下也不重视得出的合理结论、提出的观点 或批评意见的过程。 2 6.4 阳光心态 （一）素质理解 1-1 定义： 具有积极向上的心态，即使在压力下，也能始终保持积极正面的期望，并能以积极的态 度来对待工作中的失败和挫折；在持续的压力下，管理自己的强烈情绪反应，并保持有效的 工作状态。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者能够保持乐观向上的心态，从积极、正面的角度看待周围的人与事； • 当局势越来越具有挑战性时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心； • 要求管理者在压力下或者面对困难时，保持乐观向上的态度，并能快速调节自己的情绪； • 同时该素质要求管理者在敌对或紧迫的重大情感压力下，仍然能够做出建设性的行为表 现。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 在持续压力下或个人品德受到质疑时，保持积极心态； • 面对失败，表现出百折不挠的精神，并以乐观的心态，从困 难、挫折的经历中学习； • 在组织中营造积极向上的工作氛围，面对重大压力或失败时 能够缓解周围人的情绪，鼓励大家从挫折中学习。 • 承受压力和挫折，不轻易放弃，积极地寻求解决问 题的办法； • 面对压力或挫折，以尊重、诚恳的态度，富有策略 地表达情绪； • 面对质疑、批评或委屈时，保持平和、开放的心态。 2 百折不挠， 营造积极氛围 3-优秀水平 4-卓越水平 坚忍不拔 • 在压力的情况下，有效调节自己的心态； • 积极看待困难任务/形势，出现问题时仍能 保持乐观、正面的心态； • 乐于接受他人的不同观点，同时能够肯定、 认可他人的贡献。 乐观向上 • 以积极的眼光看待周围的事物； • 相信自己的能力，自信地展示自我； • 不将不良的情绪带到工作中。 1-基础水平 2 2-良好水平 积极自信 1-4 对管理者的意义： 狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳 光团队。一个团队，有阳光般的生 2 （二）领导力自我评估 2-1 当阳光心态发挥作用时，你会发现…… • 你愿意主动与他人交往，即使是自己不熟悉或者以前不太喜欢的人； • 你被认为是一个亲和友善的人； • 你喜欢发现别人的优点并给出赞美； 你愿意帮助同事； 更容易取得他人的信任； 你觉得心理压力小了，工作对你来说更加轻松。 2-2 当阳光心态没有发挥作用时，你会发现…… • 你不愿意参加集体活动； • 你认为别人的事情与你无关，不愿主动帮助他人； 可能见风使舵或对人冷漠； 你在组织里找不到朋友； 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； 别人认为你不爱说话，性格孤僻； 你觉得工作压力大，承受挫折能力较弱。 2-3 你要防止的一些误区 可能过于喜欢热闹，表现出浮躁的感觉； 有些人的表达方式较为含蓄就认定是缺乏阳光心态的素质； • 要求所有人都具备较高水平的阳光心态。每个人因性格或工作职能 不同展现出安静、理性的特质，这有可能会更加符合特定岗位的需 要。 2 素质族群（二）：激情 24 6.5 紧迫感 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解山航发展目标、未来的挑战，主动进行前瞻思考，预见到目标实现过程中可 能出现的问题或潜在机会，在没有人要求的情况下，愿意主动地采取行动，以避免问题的发 生或创造新机会并取得成果。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出思维的前瞻性，能够不断地预见潜在的问题与机会； • 同时该素质要求管理者具有主动性，积极地采取行动去预防问题的出现并抓住机会； • 紧迫感是领导者在工作中能够以实现山航的战略目标为出发点和使命，无论是对自己， 还是对团队，都要求积极主动地完成工作任务。这一素质强调的是一种由责任和危机激发 的工作热情。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 从市场竞争态势和公司“十二五”战略目标出发，提前 布局和谋划工作重点； • 深刻认识到山航现状和战略目标要求之间的差距，时刻 保持危机感，并带动周边他人保持工作的紧迫感。 时不我待 4-卓越水平 • 用发展的眼光审视计划，分析目标实现过程的潜 在风险和机会； • 认识到潜在的问题或机会，并主动采取行动，以 预防问题的发生或抓住机会； • 主动思考任务或问题的发展趋势，提前采取行动 ， 而不是等着上级安排或问题发生以后再行动。 • 在面对危机或时间紧急的情况下，迅速 果断地采取行动； • 立即采取行动，而不是拖一拖、放一放； • 对暗示完成任务表现出警觉，主动了解 内外部情况，搜寻有利于推进任务的信 息。 主动预防 3-优秀水平 当机立断 2-良好水平 • 认识到眼前的问题或机会，并采 取行动； • 对于他人提出的要求及时反应； • 对那些出现的问题或责任，不会 因为不是自己的就逃避，或被动 消极地去采取行动。 应声而动 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力。全球经济巨变，企业面临危机，变革成为 解决危机的关键问题。 真正的 2 （二）领导力自我评估 2-1 当紧迫感发挥作用时，你会发现…… • 你总能及时发现工作中存在的问题或流程的不合理； • 你能够不断思考如何改进工作方式和提高工作效率； • 你能发现公司经营环节的漏洞； 你会积极寻找优秀企业的作法，并在工作中实践； 你会时常关注公司在行业和市场中的地位和形势； 你会主动思考行业发展趋势和公司的发展方向。 2-2 当紧迫感没有发挥作用时，你会发现…… • 你只关心自己负责的工作，不会主动参与或帮助别人的工作； • 你不在意公司的市场竞争力； • 你对工作有得过且过的想法，觉得只要达到最低标准就行，不需要做的更好； 你可能意识到工作上的问题，但并不愿意付诸行动去改进； 你对行业的发展并不清楚，你对行业内的标杆企业了解不多。 2-3 你要防止的一些误区 对工作和组织产生悲观情绪； 对工作过于紧张使得工作压力变大； 紧迫感不仅仅是思想上的，必须付诸行动。 2 6.6 竞争意识 （一）素质理解 1-1 定义： 为了山航的整体利益，对自己和团队的工作表现始终保持永不满足的心态，勇于不断挑战 自我，用一流的标准要求自己和他人，并采取可以为公司带来最大利益的行动。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出对达成优异绩效目标的渴望，不断为自己和团队成员设定挑战 性目标，并通过积极努力加以实现； • 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求。 这一素质强调的是一种由达成目标的成就感激发的工作热情，它是要对团队负责，对公 司的结果负责； • 核心特征是具有追求高标准的愿望和动力，包括：产生具体结果（注重实效）、比别人 做的更好、追求独特的成就（创新）、达到自我确立的高标准（自我激励）。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 付出极大的努力克服困难和障碍，争取和协调运用各种资源 以达成突破性的目标； • 不受制于已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我，把 “不可能”变为“可能”； • 致力于使组织成为行业、社会的典范或榜样，不断给自己及 所领导的团队设定更高的标准。 • 分析可控资源和可能的收益，主动为自己和团队成 员设定挑战性的目标； • 对相关人员提出更高的绩效期望，持续稳定地推进 自己和他人达成目标； • 付出额外努力和精力，想方设法地调动资源、寻找 解决方法，以达到挑战性目标。 • 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地 2 克服障碍，实现突 破性成长 3-优秀水平 4-卓越水平 方，并积极采取行动，付诸实践； • 考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达 的任务； • 通过对工作程序、规章制度或工作方法等做 出具体的改进，有效提高工作效率和质量， 超越预期的业绩目标。 • 关注自己的绩效表现，尽力完成或 达到上级设定的目标； • 乐于接受工作安排或任务，愿意付 出额外时间完成工作目标和内容； • 具有达到设定目标及标准的信心， 坚持克服困难去达成目标。 迎难而上，设定并 达到挑战性目标 不满现状，精益求精 2-良好水平 尽力达成目标 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求， 以 “向前一步”的主动态度完成工 竞争意识影响了领导者所作出的所有决定：无论是如何使组织变得更好（塑造组织能 力），如何支持客户的业务（ 竞争意识强调的是要对团队目标，公司的商业结果负责，而且是通过团队运作的方式， 而不是一种想个人出风头、 3 （二）领导力自我评估 2-1 当竞争意识发挥作用时，你会发现…… • 你和团队不断地达成个人和团队目标； • 你和你的团队都因你设定目标而受到激励，对取得的结果也很满足； • 你和你的团队充满活力、目标明确、高度投入。他们不会轻易地对手头的工作分心，或 者浑浑噩噩的浪费时间； • 你常常要求你的团队取得进步； • 即使是在障碍增多的时候，你和你的团队也坚持达成挑战性目标； 面对新问题时能快速学习； 喜欢挑战不熟悉的任务。 2-2 当竞争意识没有发挥作用时，你会发现…… • 对于你为什么还没有达到目标，你总是有一个现成的解释或者借口； • 最后期限总是被超出，以致最后期限不再成为你的担忧。你不担心无法达成目标； 不愿意学习和接受新事物，或者学起新东西来很慢； 太早放弃，接受勉强的解决办法； 遇到问题浮于表面，不去深究； 容易满足于现状和已取得的成就； 对于改善工作效率没有思考，工作效率不能得到改善。 2-3 你要防止的一些误区 • 设定不现实的目标，做的太过。这只会导致目标不能达成，并打消每个人的积极性； • 想法过于跳跃让他人无法跟上自己； • 过于频繁地改变事情； • 不计代价追求成效，不适当考虑他人、团队、既定流程，或者甚至是违反规范和道德标准； • 非常以自我为中心，没有建立团队精神； • 由于追求成效和竞争的压力过大而导致人员的高流动率。 3 6.7 职业精神 （一）素质理解 1-1 定义： 立足本职，做好本职工作，热爱自己的工作，在工作上踏踏实实、认真负责；并主动 调整自己的行为使其符合山航的需要，达成组织的目标和要求。 1-2 素质内涵解析： • 该素质的基础是要对岗位职责和要求有清楚的认知，对完成岗位目标有强烈的角色意识， 同时愿意主动改变自己以适应岗位角色的要求； • 该素质还表现为对工作的一种认同和承诺，包括对于职责范围内的事情，积极主动地去 完成，并且愿意付出额外努力以完成工作，即责任； • 该素质体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是以高标准、严要求的 主动态度完成工作任务。这一素质强调的是一种责任感和由达成目标的成就感激发的工 作热情，它是要对团队负责，对公司的结果负责。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为达到目标，付出极大的努力克服困难和障碍，表现出 锲而不舍的精神； • 不受制于工作职责和已经取得的成就，积极思考并采取 支持公司使命和目标的行为； • 营造追求卓越、敬业负责的工作氛围，推动他人积极努 力，确保组织目标的实现。 锲而不舍 4-卓越水平 • 根据组织目标确定工作重点，调整自己的行为， 主动寻找能为组织做出贡献的机会； • 不满足现状，主动思考工作中能提高的地方，并 积极采取行动，付诸实践； • 主动承担责任，以积极和建设性的方式处理自己 和他人的错误或失败。 • 工作积极主动，全面高效完成本职工作； • 自愿投入额外精力在工作上，主动帮助别 人完成他们的工作； • 对工作中的错误承担责任，并予以纠正。 主动承担 3-优秀水平 尽职尽责 2-良好水平 • 了解自己的工作职责、要求和角 色； • 主动承担本职工作内的事情，努 力把工作做好； • 在要求下，愿意承担额外的职责 完成本职工作 。 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 员工的职业精神是员工从优秀到卓越的职业准则，更是企业基业长青的永恒动力。如 果管理者期望员工工作积极主动 3 （二）领导力自我评估 2-1 当职业精神发挥作用时，你会发现…… • 你清楚自己的工作内容，每天的工作非常充实； • 你愿意在工作上帮助他人； • 你喜欢思考工作，不断发现可以提升自己和流程的地方； 你愿意接受别人的建议，能够正视自己的错误和失误； 你不害怕失败，愿意主动寻求正确的方法； 你对自己要求严格，不断追求卓越，并带动他人追求卓越。 2-2 当职业精神没有发挥作用时，你会发现…… 你工作精力不能集中，情绪懈怠； • 你工作积极性不高，工作效率低，喜欢拖延； 你对现状很满意，觉得没有值得改进的地方； 你不愿意接受别人的批评，逃避压力和挫折； 你在工作上遇到困难的时候总是想到放弃。 2-3 你要防止的一些误区 过于追求完美可能会给他人带来过高的压力，从而打击团队士气； 过多地关注事情而忽略了对人的关注； • 为了提高效率和追求完美自己单打独斗，忽略团队合作。 3 6.8 开放视野 （一）素质理解 1-1 定义： 心态开放，持续关注外部环境、市场发生的变化，能够前瞻性地洞察市场趋势；根据环 境 和时势的变化，及时做出调整，勇于自我更新，不断提升自身及团队的专业和业务能力， 获 得进步与成功。 1-2 素质内涵解析： • 该素质以竞争意识为基础，能意识到自身存在的不足，主动投入时间和精力，积极向外 看，开拓自身的视野和思维，并学习新的知识； • 开放视野需要保持对外部信息的敏感性。一方面要认识到自己的不足，展现出对外部信 息的强烈学习意愿；另一方面，对外部信息的具有洞察力，发现有用的信息并转化为发 展的机会； • 开放视野的负面表现为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新 问题，更多地关注组织内部，而不是积极关注外部的变化和进步。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 始终保持谦虚谨慎的学习心态，不断探索国内外的行业前沿 问题； • 针对市场当前出现的热点问题和事件，对其发展趋势作出判 断； 洞察趋势，发现机会 4-卓越水平 • 分析行业发展趋势，结合所在单位的特点，发现潜在的发展 机会或风险。 借鉴标杆，学习致用 • 针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐对其做 出判断，发现其中的机会； • 借鉴和学习其他单位或外界标杆的做法，并进行自 我反省，找到差距； • 主动将学习的内容和实践相结合，理论联系实际， 主动指导工作实践。 3 3-优秀水平 • 分析外部信息给出个人的见解和观点； • 分析和总结利益相关方的利益特点，如：竞 争对手、政府、渠道商等； • 将外部的新情况、新变化与自己的工作建立 联系。 • 对外部信息持开放的态度； • 主动通过多种途径去了解外部环境 和市场动态，如：论坛、同行交流、 阅读书、报刊等； • 有计划地与行业组织交流，如：政 府、行业协会、竞争对手等。 分析外部信息，提出 真知灼见 2-良好水平 主动了解外部环境 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 作为管理者，你需要处理非常多重要和困难的决策问题。这些问题通常都是富有争议的、涉及情绪的、而且下属不能解 你面对的许多问题和决策并不是一目了然的，因而需要进行复杂的分析和判断。为了做到这一点，你需要综合来自多重 3 （二）领导力自我评估 2-1 当开放视野发挥作用时，你会发现…… • 你会尽可能广泛地从各个角度来看待问题或挑战； • 有广泛的个人及工作上的兴趣和追求； • 很容易设想到未来的各种情境； 你会具有全球思维； 能够讨论问题的各个方面和各种影响，并把它们放在未来情境下进行考虑。 2-2 当开放视野没有发挥作用时，你会发现…… 你会思想狭隘，目光短浅； • 对问题和挑战抱着狭隘的看法； • 兴趣不广泛，不够博学； • 不善于处理“如果…..怎么办”的情境； • 对可能发生的事情和未来不感兴趣，没有兴趣了解世界上发生的事情，也没有兴趣知道这 些事情对组织的影响； 只看到眼前发生的事情，经常对意外的变化感到惊讶； 可能只懂得某一个职能 / 专业 / 技术领域 / 技能。 2-3 你要防止的一些误区 可能无法将注意力集中在此时此地发生的事情上； 对一个问题进行拓展时，可能会让别人无法跟随； 可能不能确定事情实际的轻重缓急； 可能总是追求的太多而弱化了目标； • 可能会看到不存在的联系，或看到多重联系而使原本简单的事情变 得错综复杂。 3 素质族群（三）：能力 37 6.9 流程优化 （一）素质理解 1-1 定义： 从所负责的业务领域的实际出发，能够有效建立、使用工作制度、系统和流程来监督和 管理，以规范管理；主动发现组织流程、管理模式或其他工作上的可改进之处，并持续优化、 完善，提升管理效率和组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 1-2 素质内涵解析： • 流程优化是一种综合素质，它强调按照既定流程规范来执行，当发现问题时予以整改， 该素质的核心特征是愿意对工作流程、制度进行不断的改进，并承担风险； • 流程优化从整体上改进组织的绩效，但必须以落实战略目标、提升工作效率为导向； • 较低层级的流程优化是针对具体的流程制度进行改进，在较高层级的水平是发起、实施 组织变革的能力。 38 1-3 素质层级及主要行为指标： • 重新定义组织架构和制度流程，推动建立新的组织文化和价值 观，塑造组织优势； • 深刻意识到提升组织能力的重要性，不断清晰地传递符合战略 的组织能力，并达成共识； • 通过持续在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实 提升组织能力的要求。 • 建立调整和监督机制，时时督促和检查组织内的制度 流程等是否符合公司战略要求； • 根据组织与战略的需要，系统优化组织制度与流程， 保持制度、流程与战略的一致性。 • 梳理本业务领域的工作流程与制度，理清工作 职责； • 主动调查了解并思考公司在人员能力、流程方 面存在的问题或薄弱之处； • 对组织流程、制度进行优化、调整，有效提升 组织效率。 • 意识到流程、制度在提升组织效率中 的作用； • 准确理解组织流程、政策制度，并按 要求执行，避免随意化管理； • 对山航现有组织流程、政策制度的优 势和不足发表个人建议。 1-4 对管理者的意义： 重新设计组织流程， 提升组织能力 聚焦战略目标，系 4-卓越水平 统优化组织流程 3-优秀水平 梳理、改进现有的 组织流程、制度 2-良好水平 准确理解组织流程 与制度，严格执行 1-基础水平 流程优化需要管理者的充分参与。如果流程优化不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新 对管理者而言，解放思想、主动投入时间和精力，通过不断学习新知识、新技术并以全新的角度和理念推进工作进展 39 （二）领导力自我评估 2-1 当流程优化发挥作用时，你会发现…… • 核心业务和管理流程清晰、简洁，工作效率提高； 流程顺畅，无效劳动减少，成本降低； 工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制； 基础管理规范，信息化管理实施成功； 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控。 2-2 当流程优化没有发挥作用时，你会发现…… • 公司响应客户需求速度放缓、产品交付延迟增多，客户满意度低下； 员工各层级之间上下反复沟通，效率低下； 各部门协作困难，管理者整天忙于救火； 流程控制点过多，风险和效率低下并存； 不增值环节过多，管理成本加大。 2-3 你要防止的一些误区 忽略人的因素，没有认识到企业的流程优化需要员工的积极参与； • 关键领导不能直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力； • 流程变革的范围和深度失当。流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持 一定的融合性和适度的平衡； • 期望过高，以为流程优化可以解决一切问题。流程优化主要适用于解决操作层面的程序 性问题； • 管理模式的变革落后，组织架构没有相应调整； • 缺乏对信息技术与业务流程优化相互影响、相互制约的认识； • 忽略有效经营愿景与正确目标的制定。 4 6.10 战略思维 （一）素质理解 1-1 定义： 结合山航的愿景和目标，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，并做出战略性决策；在落实战略决策时不断强化目标的 重要 性，使目标之间环环相扣，且分轻重缓急。同时根据战略获取资源， 并有 效整合和利用资源。 1-2 素质内涵解析： • 战略思维是各种思维形式的一种综合，进行战略思考时需要清晰的分析思维、归纳思维 和直觉思维，主要表现在目标或定位的创新性； • 战略思维也是目标-手段的思维，表现在落实战略目标时的策略性，如强化目标的重要性， 使目标之间环环相扣，且分轻重缓急等； • 战略思维也体现在能够认识到内外部资源对山航战略目标的价值，采取有效策略获取关 键的战略性资源。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 洞察行业变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向，或者 另辟蹊径地布局战略； • 从全局出发，明确战略目标与重点，并将目标层层分解，形 成清晰的战略地图； • 综合行业、客户、人力、资源等各方面因素，准确把握时机， 帮助山航获取战略性资源（如航权、时刻资源、土地资源、 政 府扶持政策等）。 制定更胜一筹的战略 4- 卓越水平 • 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实组 因地制宜，制定并 落实业务规划 织战略远景，形成业务发展规划； • 在多变情境中，运用判断力迅速抓住业务成败的核 心因素，进行灵活的战略调整； • 识别影响业务战略落地的关键业务流程，根据战略 重点统一进行资源配臵，落实业务规划。 • 精准解读公司战略目标，以指导自己和团队 的日常工作； • 基于战略目标进行优先级判断，有效分解任 务目标，并制定日常业务问题的执行方案； • 分析内外部可用资源并有效利用，支持工作 的开展和目标的实现。 定位和发展策略； • 理解公司战略与自己工作领域的关 系，能够清晰、准确地说出本业务 领域的运营情况； • 对当前公司业务和市场情况有清楚 的了解，认识到公司或自己所在单 位的优劣势。 1-4 对管理者的意义： • 理解、认同山航的战略目标、价 值 3-优秀水平 基于公司战略，制定 任务执行方案 2-良好水平 理解、认同山航的愿 景和战略目标 1-基础水平 战略思维是管理者必备的素质之一，在战略思维中，管理者要“像商人一样思考”。当这种素质不断成长时，管理者会从 作为管理者，你需要处理的决策是非常重要和困难的，这些问题通常富有争议，涉及情绪、而且下属不能解决的，你的 4 （二）领导力自我评估 2-1 当战略思维发挥作用时，你会发现…… 你能及时做出决策 • 你能迅速了解问题的本质，抓住与问题真正相关的信息，并能集中关注那些核心问题，你能 确定决策的最重要的标准； • 你会花长时间进行分析，考虑和权衡其风险； • 在做出决策之前，你能迅速分析各种可行方案及其可能的结果。 无论决策时间多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策 • 你的决策和公司的战略和价值观保持一致； • 你不会做糟糕的决策：他人可能提出不同的解决方案，或者从不同的角度看待问题，但 是没有人会说你的判断不合理； • 他人信任你的决策领导力； • 他人在做困难决策时，常来征求你的意见，因为他们重视你的分析技巧和良好的判断力； • 大家认为你能高瞻远瞩，因为你经常做出好的决策； • 你发现你的下属决策技巧有所提高。 2-2 当战略思维没有发挥作用时，你会发现…… 你发现做出决策很难 • 在对重要事件下决定的时候，你仿佛在经受煎熬，挣扎着做出最后的决定； • 你的决策常常导致争议； • 你对所做的决策感到担心或不安，你觉得还没有进行足够彻底的分析，或者你的判断不合理； • 你的上级经常干涉你的决策，因为他不信任你的判断； • 在你最初的决策之后，问题没有解决，甚至导致了更多的问题； • 你没有得到他人对决策的认同就孤立地做出决策，没有咨询重要的利益相关方的意见。 4 2-3 你要防止的一些误区 • 未能正确地确定和界定问题； • 许多人由于急于做出决策，因而没有花足够的时间搜集信息，未能客观的解读这些信息， 不能准确理解问题的根本原因或者不能抓住决策的机会； • 高估或者低估可能发生的结果； • 由于浪费时间或者过度分析，因而做出决策太慢。有些管理者认为可以做出“完美”的 决策，他们可能会因此而错过重要的决策机会，或者表现不够果断； • 可能显得很固执，不愿协商或妥协； • 可能视自己为非常明智或接近完美的人，不可能或不会犯错； • 针对所有情况，提出相同的解决方案，而没有考虑个别情况和阶段性变化的独特需要。 4 6.11 团队塑造 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，运用影响、激励、授权等 方式，激发团队成员的热情，发挥出最大价值，使团队创造出特别出色的整体业绩；同时 愿意花时间、精力和金钱发展团队成员，采取多种方法培养人才队伍，塑造团队未来发展 所需要的能力。 1-2 素质内涵解析： • 这一素质需要管理者认同自己的管理角色，履行“真正的管理者通过别人来进行工作” 的理念，要求管理者依据实际情况，灵活采用相应的领导风格； • 要求管理者能够调动员工的积极性，鼓励员工达成高标准的绩效，达到最终的组织承 诺； • 具有帮助他人成长提高的真诚意愿，主动为他人提供长期的学习和发展机会，把辅导 他人作为管理者的基本职责。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为团队描绘充满活力的愿景，并采取灵活多样的领导风格 激发团队热情，促进愿景的达成； • 在团队内营造积极向上的文化，充分信任并给予员工开放 的平台，使其充分发挥自我； • 根据员工的发展意愿和特点，结合对公司未来发展的判断， 共同规划其长远职业发展，并不断地给予辅导，成为员工 的发展教练。 • 把合适的人放在合适的岗位上，及时调整不胜任 的人员； • 优化团队运作机制，如建立奖惩规则等，并有效 落实，促进整体效率和效果的提高； • 积极面对团队中存在的问题和矛盾，改善团队成 员间的合作流程和方式； • 站在员工角度考虑问题，了解其发展需求，为其 创造锻炼机会。 • 以身作则，遵守团队规则，身体力行地 去实现团队目标； • 通过及时反馈、表扬、关心，解决成员 间的心理障碍，形成相互支持的氛围； • 奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气 氛，鼓舞团队士气。 • 展现出通过他人完成工作的意识 （而不是倾向于单打独斗）； • 积极沟通，清楚了解每个成员的 个性和优缺点； • 在环境变化的情况下，及时提供 信息，使团队成员及时了解工作 目标的变化。 长远规划，愿景领导 4- 卓越水平 建设团队，提升效率 3-优秀水平 有效激励，鼓舞士气 2-良好水平 沟通理解，提供支持 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 良好的团队塑造会使团队成员投入到工作上的精力水平和努力程度得到极大提升。特别是当团队成员受到了适当 4 （二）领导力自我评估 2-1 当团队塑造发挥作用时，你会发现…… • 你能营造出一种让别人愿意分享的氛围； • 能够激励各种下属、团队和项目成员； • 你能够抓住每个人的优势点，并利用它来发挥出每个人的最大潜能； 你能放心地把任务和决策授权给别人执行； 你让每个人都感觉自己的工作很重要； 团队成员或下属都非常愿意为你工作或与你共事。 2-2 当团队塑造没有发挥作用时，你会发现…… • 你不知道领导与激励的因素是什么，或不知道如何领导与激励下 属； • 下属不能尽力工作； • 你不会授权，许多人都不愿意为你工作、与你共事或合作； 你对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简单，你并不重视 激励的作用； 你和自己不一样的人相处不好，也不太能理解和领会下属的需求。 2-3 你要防止的一些误区 在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，导致小团体主义的滋生和个人利益被经常忽视； 过分强调团队一致而忽略了团队内部竞争； • 过于追求团队的亲和力和人情味。 4 6.12 业务专长 （一）素质理解 1-1 定义： 具备足够的工作所需相关业务知识及技能，包含专业地运用方法、程序及处理技巧， 能够熟练运用于工作实践，并能将业务知识有效的转化和传递。 1-2 素质内涵解析： • 该素质是指对业务相关知识了解和精通，并将业务知识应用于实践中，转化为有效的组 织成果； • 业务相关知识既包括职业、业务、专业技术方面，也包括管理、协调或整合多样化人员、 团队或单位以达成共同目标所需要的管理和组织知识； • 同时该素质要求管理者能够从帮助他人成长的角度，主动提供培训和业务知识，积极地 传播相关知识给他人。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 引领相关业务领域的专业发展，能够对专业发展趋势做 出预测； • 帮助业务部门制定战略性的、对未来业务发展有深远影 响的解决方案； 行业专家 4-卓越水平 • 作为组织内部业务知识的源头，主动积极地传播业务方 面的新知识，为大家提供专业培训、支持和辅导。 • 精通掌握各种概念、原理和业务相关知识，在 工作领域展现出值得信赖的专业技能； • 深入洞察业务需求，制定具有创新性的业务解 决方案； • 在公司内是相关业务的知名专家，成为内外部 客户信赖的业务合作伙伴。 4 成为业务合作伙伴 3-优秀水平 • 全面了解本岗位相关的政策与法规，精 通专业知识、方法和流程； • 通过深度的历练而获得业务知识，能够 修订、提炼已有的工作方法和流程； • 能够询问一些深入性的问题，帮助澄清 业务需求，并提供针对性的解决方案。 业务参谋 • 具备足够的专业领域知识，熟悉 工作内容； • 能够快速响应一般性的技术问题 和显而易见的需求，并给予解决； • 应用业务知识与技能，提供技术 支持和帮助，赢得团队的信任。 1-基础水平 5 2-良好水平 解决业务问题 1-4 对管理者的意义： 业务专长是成为一个职业化人士的基本条件。提升员工的业务专长能够增强企业的创新能力和智力资本的积累，有 5 （二）领导力自我评估 2-1 当业务专长发挥作用时，你会发现…… • 团队成员经常向你请教问题甚至把你当成导师； • 你的建议一般都会受到关注和重视； • 你喜欢关注专业领域的动态，清楚该领域的先进理念和技术； • 你愿意不断提升自己的专业技能，在工作之余仍不断学习； • 你能发现问题深层次的原因，更有洞察和见解。 2-2 当业务专长没有发挥作用时，你会发现…… • 你只能解决浅显的问题，经常有很多问题不知道该怎么办； • 组织中的其他人认为你并不专业，很少有人向你咨询； • 你对行业和专业领域内的动态不熟悉，只关注眼前的工作； 你永远是被辅导的一方，你没有可以传授给其他人的好的想法 和新的知识。 2-3 你要防止的一些误区 因为组织中其他人对你的称赞和尊重就感到满足和自负，认为自己永远是对的，不愿意听取他人的意见； 过于强调专业领域的知识而忽略其他工作技能与知识的学习和积 累。 5 素质族群（四）：业绩 51 6.13 客户导向 （一）素质理解 1-1 定义： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和 工作能力，为客户创造更好的价值，从而提高客户 满意度，赢得客户支持、信赖和忠诚的能力。 1-2 素质内涵解析： • “客户导向”要求管理者建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最 终端的客户，建立全环节客户思维； • “客户导向”需要管理者视员工为内部客户，理解、尊重、并满足他们的需求，并在此 基础上，引领、带动员工理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系； • 对高层管理者来说，客户导向表现为建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部） 角度出发开展工作。 5 1-3 素质层级及主要行为指标： • 前瞻性地预测客户需求可能的变化趋势，提前制定对策， 更持续地满足客户需求，从而提高客户忠诚度； • 以更好地满足客户需求为工作的出发点，持续不断地为 客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户赞扬， 使关注客户成为山航的竞争优势。 缔结忠诚，形成竞 争优势 4-卓越水平 • 洞察客户的潜在需求，以此为基础不断创新， 提供行业领先的服务； • 建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效 运作； • 反省和总结山航在满足客户需求方面的经验和 教训，并落实为行动，持续改进产品和服务。 持续改进，超越客户 期望 3-优秀水平 • 主动沟通，与内外部客户保持密切联系， 学会换位思考，从客户的角度去考虑问 题； • 收集并分析满足客户需求过程中出现的 问题，从客户问题中，总结客户的真实 需求； • 以积极的心态面对客户的问题，视问题 为改进的机会，迅速响应、及时解决客 户的问题。 换位思考，满足客户 需求 2-良好水平 • 尊重内外部客户（内部各部门 5 互为客户），理解客户的需求、 观点和态度； • 提供安全顺畅、便捷高效、贴 心愉悦的服务，令客户满意； • 面对客户的询问、要求和抱怨， 以真诚、负责的态度及时作出 尊重客户，提供产品或 服务 1-基础水平 答复。 5 1-4 对管理者的意义： 对管理者而言，客户导向意味着将客户的需求与你的公司战略整合起来。当你进 行战略决策时，你将考虑对客户关系的长期影响。当你将以客户为中心的思想与业务观 点结合在一起的时候，你与客户的人际交往就会复杂得多。你在代表自己的公司的同 时，也需要了解客户的观点，并告知客户他们的需求如何成为你公司战略计划的一个 备受重视的部分。最为重要的是，你需要在客户的要求和你公司的总体战略之间取 得 平衡。 作为管理者，你很可能与客户公司的高层领导进行交流。要将每一次谈话和互动 都 视为一次机会——构建联盟关系。识别和解决悬而未决的客户问题、以及获取新的 业务 机会。如果你将客户表达的不满视为公司取得进步的宝贵契机，那么你的服务补 救工作 将是一个建立客户信任和忠诚的强有力的战略。另一个以客户为中心的行动是， 让你最 重要的客户参与到你的公司战略计划制定过程。客户的观点可能会令你的新产 品和服务 为客户带来最大的直接价值。 作为管理者，你的言行举止为公司的客户环境和文化设定了基调和框架。你不仅 必须通过言行表现出对客户负责的态度，而且必须通过确立必要的程序和机制，在公司 上下（尤其是在你的直接下属中）培育同样的负责态度和技巧。其最终目标是，创造 一种公司文化——这种文化将确保日常决策高度响应客户的需求和价值。 管理者往往忽略了为提高客户满意度而辛勤工作的内部客户-员工，外部客户的满 意由企业员工对公司的满意度决定，员工如不认同企业，不能与企业的核心价值观保 持协同
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不 在、无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚 劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进 一步成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组 织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经 理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任 者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 26 建立领导力测评 发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素 质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分 析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、 绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 况。 40 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成 功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解 决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致 性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 51 行局部调整，以避免问题再次发生。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团 队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 53 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学 习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负 责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探 索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的 方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行 为，避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计 划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计 划，采取 行动，提 升个人的 素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效 果，并通 过小组研 讨改进发 展计划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变 化，启动 PDMP 流 程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 业绩评 价；基于 素质能力 模型的 360 度或 180 度测 评 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模 型，并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【胜任力】领导力：领导力模型培训
领导力模型 IBM 案例值得分享 IBM 领导力三环模式 致于成功 动员 执行 动力 持续 对事业的热情处在环 心，三大要素围绕这个 环心运转，最后得到属 于公司的发展速度。 对事业 的热心 速 度 Bread PPT 环心：对事业的热情 • 公司的杰出领导这对事业、市场的赢得， 以及 IBM 的技术和业务员为世界听过服务 必须充满热情。员工需要感受到领导者的 信心和对成功的渴望。 • 具体指标： • • • • • • 充满热情的关注市场的赢得 表现出富有感染力的热情 能描绘出一幅令人振奋的未来图景 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应 表现出对改造世界的技术潜力的理解 表现出对解决方案的兴奋感 1 环：致力于成功 • 考察领导者的三大要素，包括：对客户的 洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 • 具体指标： • 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察 力） • 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察 力） • 能突破条条框框（突破性思维） • 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维） • 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性 的解决方案（突破性思维） • 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维） • 从战略角度出发而不是根据先例做决策（突破性 思维） • 高效地与别人探讨创造性的解决方案（突破性思 维） • 以为企业创造突破性的改进为第一要务（突破性 思维） • 开发新战略使公司立于不败之地（突破性思维） • 集中精力对于业务营销那个最大的事情上，坚持 不懈地努力以实现目标。（渴望成功） 2 环：动员执行 • 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达 到目标，可以从四个要素考察：团队领导 力；直言不讳，协作；决断力和决策能 力。 • 具体指标： • 创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的 方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力） • 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言 行一致，说到做到（直言不讳） • 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 （直言不讳） • 行为正直（直言不讳） • 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的 能力（协作） • • • • • 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作） 在全球内寻求合作机会（协作） 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作） 信守承诺（协作） 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力 和决策力） 3 环：持续动力 • 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持 续的动力，有三条标准：发展组织的能 力；指导、开发优秀人才；个人贡献。 • 具体指标： • 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求 （发展组织能力） • 建立高效的组织网络与联系（发展组织能力） • 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新 的解决方案（发展组织能力） • 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力） • 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才） • 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才） • 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀 人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指 导、开发优秀人才） • 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀 人才） • 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开 发优秀人才） • 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目 标保持一致（个人贡献） • 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡 献） • 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡 献） • 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献） • 为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人 才（个人贡献）
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【胜任力】领导力：领导力素质模型建模
Document number 为什么需要领导力素质模型 开发定位 内容选择 领导力 素质模型 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 5 访谈记录 分析与综合 资料加工 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 高级经理 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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【胜任力】领导力：领导力模型03
说明： 1、该领导力模型为宏景软件版权所有，免费提供给宏景云平台用户使用，欢迎您提 2、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 3、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 4、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 5、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 6、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 用户使用，欢迎您提出宝贵的意见、建议。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 基层 能力 指标 维度 名称 指标解释 选择 弱项 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 念。 √ 3 3.5 4 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 √ 念。 3 3.5 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 4 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 6.2 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 执行 根据目标制定切实可行 跟踪 的工作计划，并有效监 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 3.5 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 9.1 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 9.2 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 √ √ 3.5 4 4.5 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 4.5 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 4.5 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ √ 3 3 3.5 3.5 4 4 √ √ 2.5 2.5 3 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 19.4 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 20.1 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 。 20.2 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 员工的榜样。 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 √ 3.5 4 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 √ 2.5 3 3.5 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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中层管理者领导力提升培训教程（61P PPT）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 个月。 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 接受 冲突面前的行为表现 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 课程总结 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 管理者的两大核心任务： 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。
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可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
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领导与领导力 (1)
领导和领导力 领导 带领： 指导： 方向—走什么样 的路 方法—如何做事 带领 目的 目标 使命 愿景 指导 1 讲给他听 2 做给他看 3 他做你看 领导的品质 领导 愿望 内在 驱动力 诚实与 正直 行业 知识 自信 智慧 领导的品质 内在的驱动力—努力、主动、高成就愿望、 进取心强、精力充沛、坚持不懈、永不放弃 领导愿望—强烈想影响别人、乐于承担责任 自信—让下属觉得领导者从没有怀疑过自己 智慧—处理信息、建立目标、解决问题、正 确决策 行业知识—理解 领导的思想—基于现代经济 组织成功 注：反之则为小农经济 团队成功 个人成功 领导的作用 做最重要的事 做难度最大的事 做下属做不了的事 领导的工作 组织建设 -- 组织框架、人 力资源 思想建设 -- 建立目标、统 一思想 领导方式 跟我来 -- 自己做出标杆 ，让下属学； -- 拉动 -- 激励 给我上 -- 骨干做出标杆， 让其他下属学； -- 推动 -- 命令 领导的工作方式 主动性工作 — 将上级的命令、 任务和本部门的目 标有机结合 被动性工作 — 上级安排什么 就干什么 领导的风格 关 心 员 工 的 程 度 乡村俱乐部型 —好人 团队型 -- 战斗集体 中庸之道型 贫乏型 任务型 -- 工作狂， 不近人情 关心任务的程度 领导战略 通过愿景唤起专注 -- 方向管理 通过沟通赋予意义 -- 意义管理 通过定位取得信任 -- 信心管理 通过自重自我调整 -- 自我管理 通过远景唤起专注 愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的 行为 愿景属于组织中的每一个人 愿景的塑造过程 创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化 愿景的特点 愿景可以让你全身心投入 愿景可以介入内涵的关注和需求 愿景可以表明你和同事们想要建立的是什么 愿景是某种值得追求的东西 愿景可以为你和同事的工作提供意义 愿景有点朦胧和庄严 愿景是简单的 愿景的内容随时可以扩展 愿景可以提供一个起点 愿景给予人类两种深层次需求：品质和奉献 通过沟通赋予意义 上级 同级 沟通 下级 沟通方式 定期汇报 上级安排的工作定 期反馈； 自己的工作成果定 期向上级汇报。 单独谈话 与骨干成员单独谈 话； 与级差成员单独谈 话。 公开表扬 在下级的下属面前 下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好 的。 沟通方式 制度？ 美商网创始人童家威的故事 在总结自己被炒得原 因是说：“自己的继 任者每周甚至每天都 给美国的董事会发一 封电子邮件，而自己 好几个月都不会董事 会沟通一次。 ” 企业的外部环境 政治 / 法律 社会 / 经济 客户 供应商 相关组织 定位 随机应变 -- 适用于变革缓慢、时间充裕的 环境 改变内部环境 改变外部环境 建立内外联系 信任 信任是领导者和追随者凝结在一起的胶合剂 信任是赢得的，不是买来的、也不能强求 信任的基础是很多事可预测 信任提供激励和活力 自重 了解自己的长处 具有培养和开发自己长处的能力 能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的 匹配情况 领导的座右铭 己所不欲，勿施于人 无欲则刚 -- 不和上级争名、不和同级争利、 不和下级争功 有容乃大—接受别人意见、原谅别人的缺点 面子是别人给的，脸是自己挣的 领导力 -- 人格魅力？ -- 领导者与追随者之间的一种交流？ 领导力的支柱 理想 自私而独裁 善良而无能 能力 诚信 稳重而保守 领导力的核心要素 权力 职务权力 专家权力 领导力的核心要素 权力 -- 将意愿转变为现实并加以维持的能 力 领导力 -- 权力的妥善应用 授权 -- 权力货币？ 领导力的基本要素 乐观 B 意义感 A C 信任 领导力 共享、宽容 E D 行动 领导力的指标 信任度 忠诚度 信任的基础 领导者能力强 领导者言行一致 领导者坚定不移、永不放弃 领导者富有同情心、值得托付、关心下属 领导力的具体体现： 驾驭环境 了解自己 建立未来愿景 通过意义来传达愿景 通过诚信来保持信任 通过行动来实现意图 驾驭环境 知晓大环境中的重大问题以及他们对决策的 影响 在解决问题时，有判断地综合来自内部和外 部的信息 在制定计划和作出决策时，鼓励各种不同的 意见和观点 在制定战略时，会考虑到可能的结果以及可 供选择的行动方案 冒有备之险改变组织 了解自己 注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环 境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足 员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习 群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展 建立未来愿景 有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加 以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和 角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并 让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未 来愿景中创造出未来 通过意义来传达愿景 笃行移情能力，注重倾听以及与同事的坦诚 对话 愿意面对冲突，并努力解决所有的纠纷 清楚自己的意见，能够让大家听到自己的声 音 寻求评价反馈并相应地改变自己的行为 建设性地利用争执和冲突来促成创新的、协 作的解决方案 通过诚信来保持信任 有明确的价值观，并通过承诺和行动来传达 他们 给他人提供从错误和问题中学习的机会 重视多样性，促进组织中多样性的质和量 示范与价值观和道德标准一致的行为 为他人提供证明和拓展能力的机会 通过行动来实现意图 通过把战略变成行动来达成结果和创造价值 对改善组织的成就承担责任 探究行政体制的障碍并消除他们 评价结果以改善工作流程 能够信赖他人并公开地承认和感谢他们的贡 献 影响领导力的环境 1 投入度 2 复杂度 3 可信度 卓越领导者的基本品质 领导者通过反思和自省来了解自己 领导者理解自己的过去以及当前的环境 领导者清楚自己的价值观和目标 领导者知道自己的学习风格，并且能够运用它来解决问题 领导者乐于成为终生的学习者 领导者敢于冒险，对变革保持开放 领导者能够办错误和失败看成是创造和解决问题的必由之路 领导者善于建立愿景并把自身以及自己的生活看成是愿景的一 部分 领导者能够通过意义来传达自己的愿景以激励他人 领导者致力于利用移情能力、始终如一和诚心来保持信任 领导者善于通过行动来把意图变成现实 卓越领导者领导下成功组织的特征 人们感到自己很重要 学习和能力受重视 人人都是群体的一员 工作是令人振奋的 质量受到重视 奉献创造成果 成功组织的核心领导方式 激励 授权 错误观念 领导力是一种很稀缺的技能 领导者是天生的，不是后天造就的 领导者都具有非凡的魅力 领导仅存在于组织的顶层 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭 笞驱遣、耍弄手腕 领导者唯一的工作就是为股东创造价值 领导与管理的区别 -- 天堑？ -- 鸿沟？ -- 坦途？ 领导和管理的区别 带动 实现 负责 指挥 管理者：把事做正确的人 影响 区别 指引 行动 提议 领导者：做正确事的人 管理者和领导者的区别（概念） 管理者 领导者 照章管理 创新 仿制品 原创品 维持现状 力求发展 重视系统和结构 重视人员 依赖控制 激发信任 着眼于短期目标 着眼于长远目标 怎么做、何时做 做什么、为什么做 关注盈亏数字 放眼于发展前景 模仿 开创 忍受现状 挑战现状 典型的好士兵 自己 把事做正确 作正确的事 领导和管理的区别（概念） 管理 领导 通过合同交换来实现 通过授权来实现 效率 效力 方式 目标和原因 系统、控制、程序、政策、结构 信任 模仿和维持 革新和首创 换来的是服从 （无可奈何、心中暗骂） 换来的是自尊 （挑战自我、追求成功）
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领导与领导力 (2)
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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领导与领导力 (2)
领导力培训课件 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日 目 录 01. 员工心目中的领 导 02. 管理者和领导者的区 别 03. 领导的权利基 础 04. 下属的分类 PART 01 员工心目中的领导 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 员工心目中的领导 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 情况一 60-75% 的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司 情况二 情况三 在美国，不称职的经 营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主 管在管理方面是失败 的 员工心目中的领导 （国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效 PART 02 管理者和领导者的区别 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 管理者和领导者的——区别 理 管 让 非个人态度、循规蹈矩、 不越雷池一步 个人的，积极的态度， 对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 ` 机 动 工作 理 管 让 开 走 者 VS 开 走 者 式 方 行为 强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报 管理者和领导者的——角色变迁 角色变迁二 变迁 从指挥者到“说书”者策略 管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 角色变迁一 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 变迁 角色变迁二 从系统的构建者到变革者——“是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的 老板满意”“照顾好员工 , 员工就会 照顾好客户 , 进而照顾好公司的利 润” 变迁 变迁 角色变迁二 “ 领导的核心应该是故事的有 效传播” ——霍华 . 贾德那 （心理学家）《领导大师风云 录》 PART 03 领导的权利基础 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 领导的权利基础 弱的权力 弱的权力 弱的权力 强的权力 强的权力 合法权 组织制定 报酬权 利益引诱 强制权 惩罚威胁 专家权 专业技能 典范权 人格魅力 领导的权利基础 思考力 决策力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性 执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行 领导的权利基础 确定下属的成熟度 目标或任务： 会不会做？想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力 工作意愿 知识 技能 经验 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 D1 第一阶段 能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工 第二阶段 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 第三阶段 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 第四阶段 D4 能力高，意愿也高 一年以后 人际警示： 在这个时期 , 员工会对公司 有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有 人在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 问题一 员工的发展层次不是固 定不变的 问题二 员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务 下属的分类 6-70% 20% 1-20% 人财： 20% 人在： 60-70% 人灾： 10-20% 这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带 来财富。 这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的 鼓励。 这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。 PART 04 下属的分类 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 下属的分类 人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 抓住一切机会充电 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 利用最少的资源和时间达成目标 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 客观评价问题和现状 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 变革的推动者 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 下属的分类 人在型特征：听从指挥的人 标题一 习惯跟随别人，而不是 领导别人。 标题二 需要刺激鼓励才能去 做事。 01 标题三 03 02 04 不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。 标题四 困难时会装聋作哑， 表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 人灾型特征 类型 人灾型特征 置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞 小动作。 类型 抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？ 类型 人灾型特征 对于各种政策和程序的努 力或变革缺乏信心。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 员工类型 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。 如何对待附加值不同的下属 第一方面 第二方面 1 第三方面 2 3 保护上层的 20% 的人财 激励中间层次的“人 辞退“人灾” 公司危难时，这类人最 在” 补偿、提前退休、忽视 易流失。 激励，使之更多的转变 成为“人财” 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 下属的发展阶段 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人 做什么 What 什么时候完成 When 为什么做 Why 在哪里找到资源 Where 谁可以提供帮助 Who 花多少钱 How much 怎么样去做 Hoe to do 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为：鼓励员工自己想办法，自己解决问题 问 听 问 听 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 特征三 决策多半是由领导者 来完成 特征一 指挥性的语言多，支 持性的语言少 特征二 依据指挥性行为沟通 特征四 自上而下的交流，领导 说下属听，注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 决策的控制权掌 握在领导者手中 指挥和支持并重 您的内容打在这里，或者通过您 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里 打在这里， 添加 内容 添加 内容 给予大量的指示， 也倾听下属的想法 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 添加 内容 添加 内容 随时提供工作表现 好坏的一些反馈 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 做一名有弹性的沟通领导 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 2 3 目标导向转向人际导向 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 鼓励下属参与，并给予认可、支持 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 4 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 做一名有弹性的沟通领导 授权式沟通风格的特征： 标题 内容 标题 内容 标题 内容 少支持少指导，决 策的过程委托下属 完成 指挥性行为偏低， 支持性行为也偏低 允许下属进行变革 标题 内容 要求下属自己发现 问题，纠正错误 添加主要标题内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描 述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度： 因人而异 因时而异 因事而异 感谢聆听 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日
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领导与领导力 (4)
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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领导与领导力 (5)
LOGO 企业管理培训之 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： xxx 部门： xxx 培训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： xxx 部门： xxx 训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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领导与领导力培训（37P PPT）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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