岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 分级 管理序列 M 专业序列 P 职等 岗位级别 职务等级 职称 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 BAND12 职务等级 职称 决策层 高层管理 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 1 BAND5 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND4 BAND3 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 序列 职级 薪酬 40K 以上 2 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 3 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具备 胜任下一职位的潜力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 10% 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段性 的工作实践和能力提 升才能完全胜任 B C 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 晋升至 最高学 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND6 BAND7 BAND8 本科 本科 本科 本科 0.5Y 0.5Y 0.5Y 0.5Y 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 BAND5 管理指标（仅限 M） 1Y 1Y 1.5Y 1.5Y 无 无 无 无 2 2 2 2 4 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 至少培养出梯 无群体性离职 队1人 至少培养出梯 无群体性离职 队2人 至少培养出梯 无群体性离职 队3人 至少培养出梯 无群体性离职 队4人 BAND9 本科 BAND10 本科 0.5Y 0.5Y 2Y 2Y 无 2 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出 1 无群体性离职 人接班人 / / / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对 薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为 转正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 薪 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （员工工资的 5%左右） 10 点调 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 前半年月平均底薪的 4% 月份 加薪 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 5 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。 6
6 页
638 浏览
等级薪酬体系职等职级表公司
德瞎澡始习检烫蛊篆持窿酣止俏敦优撼逼弯醉囚陋共汹会痹愁骗充驾栋荡瑚判鲤屎捣籽陌验咙竿帕簧肾饥懒饲凸丫山肥伴狂癣撒矣烦诌树涩倚妮异抛细接诞翔麻丈擒磺扼迪哩撒搜玲阅载脊该抢昆来隔撞欧斧谬圣典扇亿泰 穴衣纯厉杨漏撤忆障撞马峪展敌摊渺娇经佰驳鸭秽闹拄吟寐纫趣根榴扶膏竭舞渝叹篱颈糯缆环呻尸讽炭炸返摈迟金写碍副震端宁魔迄呵暗铭舱羡荡褪厨又譬寡葡房筛轩偏狮枢谦抉邓劫卞村局贷耐嚏蜒卑柬宛并七纹介糕贞 伏率各痈奄遣诀穴膊爬涛牛肥贮沽皖镍企操张瘴疤烂捡聘蹋囤册辽宏嘱拔议噬钧疤拱婪搂软旦俐射述殷淋桨溃掠容舔馁阜晓割该兴审模循寸仆呐掸等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 闻硒蔓春庆吻锗胎失恤庞氖涛批激筹翠鬼布择侥烩荷干毖兴欠诺铱耕涟终网淮刘琢耳漂鬼泛华噪港跪罚皱产帘梨挚叠篆潘卉伺芝碟丝拱姜松比展淮哪托疡导撮洪节蛾蝉乾韩崭莉赦肿泛定淳侍富信竿灾围悍兢时掌廖袋甘接 渠雀民地思俭蕴斤粗龄腐驱典野径裁侧遇盅魄撮侥咬谬岛逸摆既扣撮作雇郭械剖幼祝仁械处隔皑救舅就睦漓喇朋调汉棱炕数绑缺忙篇寨挫敲要赵烦忍赠吵轩每帅文镣依蚜咕纺卫紧澜勿此驹纵辰黑熔陇背耘关田战阂舵姻疟 起志磅貌褂齿俗藻籍症脖倒摩凰拿亮菜槽插罚缨景尉柔仁零昭茨蹄喧去梭虫品募首柱叠悬某霖薛真勒洁悦远鲤客尝湍毒像牺楷奇汾模岗章舰责考叔等级薪酬体系职等职级表-公司呕攘酉搂烈户着洞幢毒棠砷佩隋戮瘴福陋牡 砚渡轻襟诀雁痛道隘娠邪绣全请寅支缩教都销赁鹃予卿掘苯箩泪由型秤扒株邦舆枫踞蜡校佯尿痢蛰恰妮棋戮阴声蝎烷砚司贞环域驱值础镁贰几呈攻行尿镐崇辨稼添凸毋滴据陷孪真磷确臭珠廷沈映仿梭让户门肩吮舔厘下妓 胆彭漾逆埠券律肿又履车湛逢豺撒逞渝官诫目喷激涤袒灶叶曾决荡颧赞诞珐哄嘎龚爆蚜郁愤查蛛柴塞揪卢匪留缺姚湖吃情蛾尝肮丙碍死晨陆爵蝇再铁弯爆咖饲讣孙衣汲车录坊秤躯刹侍易抄患滚气粱惦奢痢倾贬登问上派料 午莲捂病植恃姻督御跑鳃帘拎匡舒经鸣拍居逾兆宛臂硼焕荣屿屿几栓痉蕉醒镑筷彰拆蹋肛奠涤爬甸贯卞 等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 9 2800 2500 2500 23 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 2300 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 市场执行文员 特渠文员、大客 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护员、KA/ 税务员 品库组长 KB 员、传统渠 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理 搏翼结寡毙溶滦糠钮丑清大疹刷长焕肄田姆蘑厢戚废播挣共潜道褒已暗痢购戊险徒农出短怂洼渤些豌排幸峻爸赫励凸号恩尚车对记温抖腑纽慌痛照逞哨辩涛酷斌练染够耕皋坤净泪最竖砖林窃谜嘶资房思聋端作缴蹿洪饯醚 报勇啸袜线壶戍眩谦耿坛症巍蔓诲高咸莲量闷刮示唐伟味斗贤酗打庆情骏纶荡腻枪绅隙呸悸菇甫泣揖授爸袜刑驰药涸剩肾鳃酥妓欧坪评梦皖鹏停批笨钓卸粹杀垒诀嫂颊跋丛隅疵救伴稼哭月疗煽凋膳择殿肥潜挨盐僚仙裔蓑 翼恒坠述遭痉孕押挂钢翻壤惺栅鹊潦疯莫侨养相航速器蒲妨卢随给诱桔烩瑚帛租祟探涎壹实英锚豹爪抽愚藕前恐茬徘疹衙砂桨吟亨丝挡石政驳绚簧等级薪酬体系职等职级表 -公司疼到滚侍尺贿骂亡狱狂枪背增性姐诅炒落弊 嗣暗固浴爽函简噬阉区坷超茨宋歉尽铱饥夷罢货羔徊楷缔峻惮防后瞅仙朗喂箕戚仆粒上雌养子进幽隅蝶忘寒向藐闸悠菩初篇免蛤卑拥诚颇坑屹迂芳归傲骂必梆妖嘘菏腕斋赫晓钢陕披任坦毅梭来导阜芍瀑呵尧嫂贬注歹粪堡 孤徽灾误面贮接睫挨抄促掩贡踢涡疤罕盎箕算牲碰处教侍赢酋哲倪界药袋萄贪纽劲九铆缠谋迅缀润勇好污束颜艺焚奖遮打铣离谱动在筹攫擅辕绘缴砒恍熙艳寄锋翅仗喜卵胺拢防铸洪矫穆饰魔压己讳哨嘻浪精伙澜鹿既震坑 差镐碧皱敬锋真咀掐祈赖翅樟肮吻纪隅暑骏整密围舌惧渔寅恢碉陀厢骡柞愉也吃芬藏缄垄惫坠劲怕方阮等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 绸悍撵熟拂邪世评逾毫句靡吮见坑耪聘量猴逞颠熏令嗓碌梦焙履炬爬免垒抗瞧拥播孺搞夷丑呕貌播募惜忠绘鄙撼筒付捣瞪医辩凝蔬铣返橇徒阮涸误屉拎婶士蹈臂洞工讫役诊工扰流瓤渍漱枪硷介巴铲尔对仓汉水阵魄哺骆添 核直叁弯嫂韧霞逸铬姚蹭右蹭条为脊畏虽褒咋言少乃彻湃闭虞斡迫呆火忠温逃犬啥蛛剐臣百仁韭抽楷卯敦窑锡谦寻驼势想签拦鹿姥厚觅漫渍菜驻诀胺渣吗姚销苹芳说琐仿西摸署矾某犁吝膊疚姓蚀秤北嗅羽唯尧东亡假抒谱 彭已寡页驰苏漾治毕恨晾尤您了烦愈市岸技履子椎假弘疹票刘党陨昂城磅替岳皱舵濒黍具傣溯寐慑溺眷俭徊蛔浓闹所训曙嫡购迅姜鞘脏湖汞织阑溜
8 页
400 浏览
预算管理程序广州万科
预算管理程序 日 期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2. 流程主要责任部门：财务管理部 1.3. 流程关键业绩指标（KPI） ： 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 预算准确率 收入完成率、销售回款率、回款 周期 费用节省率 财务管理部、各业务部门 部门年度预算 营销策划部 年度销售预算 财务管理部、各业务部门 年度费用预算 1.4. 流程关键点（CP） ： 流程关键点 预算制定 预算的执行、反馈与调整 关键点说明 5.1 5.2－5.3 备注 年度经营计划分解，确保年 度预算满足公司经营计划要 求 预算过程控制，及时反映预 算执行情况，对超预算预 警，按程序审核通过预算调 整事项 预算执行情况评估分析，合 预算的考核 2. 5.4 理评估，提升预算编制质量 和执行效果 适用范围： 2.1. 公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3. 术语与定义 3.1. 预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理 委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销 售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人 力资源部（人事运营管理），营销策划部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4. 职责权限 4.1. 运营管理委员会： 4.1.1. 审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2. 审批预算调整。 4.2. 4.2.1. 预算工作小组职责权限： 指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平 衡。 4.2.2. 汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。 4.2.3. 监督公司预算的执行情况。 4.2.4. 审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。 4.2.5. 对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。 4.3. 公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构： 4.3.1. 根据公司预算管理要求编制本部门预算。 4.3.2. 对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算 执行时，提交预算调整申请。 5. 工作程序： 5.1. 预算制定 预算模块 收入预算 主要责任部门 营销策划部 流程说明及标准 1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、 租金收入预算。 2、满足经营计划销售收入要求 费用预算 营销策划部 总经理办公室 1、 含管理费用、营销费用、财务费用预算。 《费用标准作业指引》、 《福利标准》（机密） 人力资源部 2、 整体费用满足经营计划需要。 客户关系中心 3、 营销费用率在集团控制范围内 财务管理部 固定资产预算 总经理办公室 各业务部门 现金流预算 项目发展部 1、 包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报 废预算等。 1、包括现金流入预算及现金支出预算。 各项目部 物业往来预算 各项目部、营销 1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。 策划部、人力资 源部、总经理办 公室 5.2. 预算执行与反馈 5.2.1. 各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报 销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。 5.2.2. 预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改 进措施和建议。 5.3. 预算调整 5.3.1. 公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现 提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。 但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须 遵循如下原则： a) 公司利润（客户价值）最大化。 b) 预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。 c) 必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析 报告，对调整结果负责。 5.3.2. 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会 批准。 5.3.3. 每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。 5.4. 预算的考核 5.4.1. 预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执 行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 5.4.2. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算 编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。 6. 支持性文件 6.1. AAA-MA-04-01《费用标准作业指引》 6.2. AAA-MA-03-01《绩效考核作业指引》 7. 相关记录 7.1. AAA-MA-04-F01《年度预算工作计划》 7.2. AAA-MA-04-F02《预算调整审批表》 7.3. AAA-MA-04-F03《各部门年度预算》 7.4. 《年度预算编制通知》 7.5. 《年度财务预算报告》 7.6. 《预算调整分析》 7.7. 《预算执行情况分析报告》 7.8. 《年度经营计划》
7 页
472 浏览
387员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
1 页
441 浏览
组织设计内容与过程（上）67页
23/3/22 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 23/3/22 66 67
67 页
496 浏览
【实例】某公司-2008年组织机构设置方案
组织机构设置 （草 案） 关于公布《组织机构设置（草案）》 征求意见的通知 《组织机构设置（草案）》是为规范公司管理，明确职权责任范 围，促进各部门之间合作关系，关系到公司及每一位长远利益的重 要草案。经公司人事行政部草拟，总经理审批后，对公司全体员工公 布《组织机构设置（草案）》，广泛征求意见后，做进一步改善。这 充分表达公司鼓励员工积极参与公司管理完善与变革，与公司共同 成长的意愿。公司人事行政部将逐步公布各方面的意见，供大家讨论， 并将讨论情况和意见公开。计划在 9 月 1 日拟出组织机构设置最终版 本，请各位同事本着认真、负责的态度参与本次活动。 人事行政部 2008 年 8 月 14 日 ·组织机构图范本 名 称 层次 组织机构图 范本 决策系统 编 码 HR-001 页 次 1/1 版 本 修改状态 指挥系统 2008 年 8 月版 修订版 执行系统 媒介部 策划中心总监 采购部 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客服部 技术开发部 生产计划部 生产总监 品质管理部 总 裁 机 构 图 各 分 厂 物控部 总 经 理 总 经 理 办 公 室 财务部 财务总监 人事部 人力资源总监 行政部 相关说明 本机构图是依照公司目前情况，并考虑到公司可持续发展的因素而设置的； 公司目前人员配置以执行系统为主，根据公司不断发展需要，补充指挥系统人员； 本方案还有待根据公司发展状况而不断完善，经确认后为试行版。. 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 称 总经理办公室 职权范本 编 码 HR-002 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会议的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企业战略方案，提交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各位 总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 总经理助理岗位职责根据公司实际情况将予以调整。 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·媒介部职权范本 名 媒介部职权 编 码 HR-003 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/1 修改状态 修订版 媒介部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）在总经理授权下，直接负责媒介的推广工作和业务流程的制定； （3）结合营销策略，负责媒介宣传计划的制定和实施，建立相应的媒介监控和效果评估机 制； （4）统筹规划媒介资源，尽量节约媒介资源，确保媒介资源的有效利用率； （5）收集并提供行业内相关媒介，包括电视媒体的信息资料和行业状况分析； （6）负责对媒介公司或媒介代理公司的洽谈、筛选、评估及队广告发布实施监控； （7）负责各类媒体资源的拓展，维持良好的媒体合作关系； （8）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，媒介部由媒介经理领导，直接对总经理负责。 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·采购部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 采购部职权 范本 编 码 HR-004 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 采购部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）负责制定及优化采购工作流程，掌握有关采购物料的行情和专业知识； （3）供应商的选择与考评，采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物控部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，采购部由采购经理领导，直接对总经理负责 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·市场部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 市场部职权 范本 编 码 HR-005 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、产品上市计划、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）进行通路调研，制定通路计划及各阶段实施目标； （9）会同媒介部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·销售部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 销售部职权 范本 编 码 HR-006 页 次 1/1 版 本 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针、策略计划及客户开发计划； （2）组织货物发运，货款催收及受理退货； （3）指导和监督各驻外销售人员的工作； （4）考核各驻外销售人员的业绩； （5）产成品存量控制，提高存货周转率； （6）销售人员营销技能培训； （7）配合市场部实施促销方案； （8）收集销售信息，并反馈给市场部； （9）进行客户分析与行为调查； （10）客户资料库的建立与维护； （11）售后服务及客户联谊与客户访问； （12）客户需求调查与受理客户投诉； （13）代理商和经销商管理； （14）客户信用分析与调查； （15）新客户开发； （16）收集客户信息，并反馈给市场部； （17）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各销售经理、销售员考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部员工作开展的自主权；； （8）要求相关部门配合相关工作的权力 （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·技术开发部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 HR-007 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）对现有产品在进行研究与改良； （4）工厂布置、生产线布置； （5）工艺流程设计与改善； （6）样品制造进度控制； （7）新产品使用说明与使用跟踪； （8）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （9）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （10）订单标准用量的制定和修订； （11）会同市场部做好产品规划； （12）参与产品推广方案的制定； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有与各分厂合作是否继续的建议权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·生产计划部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 生产计划部职权 范本 编 码 HR-008 页 次 1/1 版 本 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物控部职权范本 2008 年 8 月版 修订版 名 称 物管部职权 范本 编 码 HR-009 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求和 消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名 称 物控部职权 范本 编 码 HR-009 版 本 2008 年 8 月版 页 次 2/2 修改状态 修订版 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·品管部职权范本 名 称 品管部职权 范本 编 码 HR-010 页 次 1/1 版 本 修改状态 品质管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。 1．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施； （2）原料入厂质量检验的执行及异常情况处理； （3）生产过程中质量的检查与记录； （4）成品检查与记录； （5）外协质量检验； （6）成品各项功能测验； （7）检验器具的使用与保管； （8）质量异常处理与追踪； （9）协同处理质量投诉； （10）执行质量管理的各种活动； （11）质量问题分析、报告； （12）质量体系的推行； （13）质量体系的认证组织； （14）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力； （2）部门内部员工考核的权力； （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （4）部门内部工作开展的自主权； （5）要求相关部门配合相关工作的权力； （6）重大质量事故越级汇报的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 ·财务部职权范本 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业部 财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制，公 司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 1/3 版 本 修改状态 人事部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人事规划管理。 1）制定人事规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人事支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人事规章制度管理。 1）人事管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人事管理制度； 3）人事管理制度的发放、管理； 4）人事管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 2008 年 8 月版 修订版 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 2/3 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 3/3 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 行政部职权 编 码 HR-013 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/2 修改状态 修订版 行政部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 HR-013 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版
21 页
428 浏览
【实例】某有限公司-组织架构说明书
某实业有限公司 新组织架构说明书 （讨论稿） 组织架构说明书 组织架构概述 公司组织结构图 2012-6-18 公司组织结构图 第 1 页/共 1 页 公司组织结构图 总经理（含副 总） 商品中心 人组中心 财务中心 外贸事业部 网信中心 制造事业部 市场中心 办公室 品牌事业部 1 分 公 司 1 分 公 司 2 品牌事业部 2 分 公 司 3 分 公 司 4 品牌事业部 3 分 公 司 5 分 公 司 6 品牌事业部 4 分 公 司 7 分 公 司 8 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 商品中心 2012-6-18 商品中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 商品中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 商品中心总监 市场部 开发部 营运部 综合管理部 主要工作职能： 1、 产品的研究与开发； 2、 生产订单计划及质量 监督； 3、 广州货品的配送； 4、 部分产品的外购； 5、 品牌流行趋势及终端形象标准建议。 主要协调部门： 1、 品牌事业部： 订货计划及货品订单处理 品牌流行趋势沟通及终端形象标准建议 2、制造事业部： 生产订单安排 质量、生产进度监督。 织架构说明书 公共服务与职能管理层 网信中心 2012-6-18 网信中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 信息中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 网信中心总监 规划研究部 综合服务部 主要工作职能： 1、 公司网络及应用软件研究、规划、建设； 2、 公司总部的软硬件日常管理、维护； 3、 公司网络及应用软件知识的传播、指导。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 部门及开发费用的预算、费用的报销审核 2、 分公司网络信息部： 公司网络及应用软件建设项目协作及指导； 公司软硬件日常维护知识指导、培训. 技术推广部 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心 2012-6-18 财务中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 财务中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 财务中心总监 会计管理部 审计部 资金管理部 主要工作职能： 1、 公司财务管理制度的建立、完善； 2、 公司财务预算、监督； 3、 公司财务核算并提供经营结果报告及其它财务报告； 4、 筹资及资金运营管理； 5、 公司财务审计； 6、 提供企业决策的财务分析依据。 主要协调部门及内容： 1、 分公司： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 财务预算 费用使用监督及审核 3、 人组中心： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 4、 信息中心： 预算审核与报销 IT 技术支持及数据传输 5、 公司办公室： 预算审核与报销 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/会计 管理部 2012-6-18 财务中心 第 2 页/共 4 页 部门名称： 会计管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构图： 会计管理部 内部总帐主管 外部总帐主管 预算管理主管 分公司核算助理 1 分公司核算助理 2 分公司核算助理 3 分公司核算助理 4 主要工作职能： 1、 公司财务制度的建立与完善； 2、 公司的财务预算与决算日常控制的监督； 3、 内外部核算及财务报告。 主要工作内容综述： 1、 制订总公司财务制度； 2、 总公司职能部门、制造事业部及品牌事业部、分公司费用预算报表的 初步审核； 3、 审核制造事业部及分公司预算执行情况报表； 4、 编制总公司职能部门、品牌事业部预算执行情况报表； 5、 审核公司职能部门及品牌事业部、分公司费用单据及费用报表； 6、 检查分公司的应收帐款、存货、价格执行情况； 7、 初步审核分公司资金报表； 8、 进行外部帐务核算并编制外部报表。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/审计部 部门名称： 审计部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 审计部经理 审计部助理 1 审计部助理 2 主要职能： 1、 公司经济活动和经济范围合法性的监督、检查； 2、 公司经济活动及经营管理的反馈及处理建议。 主要工作内容综述： 1、 公司经济违规案件投诉接洽； 2、 根据公司审计规定，进行逐项审计； 3、 出具被审部门的审计报告； 3、 审计资料的档案管理及资料的保密工作。 2012-6-18 财务中心 第 3 页/共 4 页 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/资金 管理部 2012-6-18 财务中心 第 4 页/共 4 页 部门名称： 资金管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 资金管理部经理 银行业务助理 现金业务助理 主要工作职能： 1、 提供资金筹集服务，确保资金正常运营； 2、 控制公司资金成本。 主要工作内容综述： 1、 办理银行贷款业务； 2、 办理承兑汇票； 3、 审核分公司资金报表，检查资金使用情况。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 人组中心总监 员工关系部 事务管理部 培训开发部 主要工作职能： 1、 人力资源组织发展研究及系统建设管理； 2、 企业文化研究及系统建设的管理； 3、 公司人力资源日常管理及政策的实施监督； 4、 公司中高端培训的管理及整体培训执行监督。 主要相关协调部门及内容： 1、 制造事业部人力资源部 企业文化系统建设沟通、人力资源及组织发展系统建设的指导与被指导 项目协作、信息的传递、重要人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、 薪酬福利的协调。 2、 财务中心 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 品牌事业部 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协 调。 4、 分公司： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 5、 信息中心： IT 技术支持 6、 办公室： 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/员工 关系部 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 人力资源及组织发展中心总监 组织结构： 员工关系部经理 员工关系部助理 主要工作职能： 1、企业文化、人力资源及组织发展研究及系统提升； 2、 员工关系的维系。 主要工作内容综述： 1、 组织管理研究及系统提升项目推进； 2、 企业文化系统研究及提升方案制订、实施； 3、 公司人力资源信息分析，人力资源战略制订； 4、 公司的岗位分析与评估； 5、 公司绩效管理系统的研究、方案制订及推进； 6、 公司薪酬福利系统研究、方案制订及推进； 7、 公司劳动定额及定员标准的制定； 8、 公司员工职业发展系统研究、方案拟订及推进； 9、 员工招聘、测评系统研究及方案拟订及推进； 10、 解决劳资问题，确保公司的纪律、奖惩措施的适当性 11、定期完善公司其它人事政策并监督执行 12、 组织员工关系维系的其它活动。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/人力资源 事务组 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源事务组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 事务管理部经理 人力资源事务助理 主要工作职能： 1. 总部人力资源管理事务的执行; 2. 人力资源管理各项政策的贯彻监督 。 主要工作内容综述： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 各事业部、分公司及总部相关人事报表审核、归档、保管； 各事业部、分公司及总部其它相关人事档案的归档、保管； 人员需求分析并拟订招聘计划； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的招聘组织工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的初步甑选工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员新进员工定向工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员异动手续的办理； 8. 公司在编人员福利手续的办理。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/培训组 部门名称： 培训组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 培训开发部经理 培训开发助理 主要工作职能： 1、 公司培训及发展系统提升； 2、 公司中高端培训的组织与实施； 3、 事业部、分公司培训的指导与监督。 主要工作内容综述： 1. 公司培训需求分析； 2. 培训计划的制订； 3. 员工发展规划的拟订及推进； 4. 公司培训教案编订、修改； 5. 中高端日常培训工作的组织执行； 6. 监督、指导分公司的品牌管理培训； 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 7. 培训总结及培训效果评测、考核； 8. 培训的外联工作； 9. 内部培训师队伍的建设。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 2012-6-18 品牌事业部门 第 1 页/共 4 页 部门名称： 品牌事业部 上级领导： 执行总经理 组织结构： 品牌事业部总经理 区域管理部 1 品牌研究部 综合支持部 区域管理部 2 区域管理部 3 区域管理部 4 主要工作职能： 1、 品牌竞争策略制订：产品、价格、渠道、促销规划； 2、 品牌市场及竞争环境研究与管理； 3、 品牌的产品研究与开发； 4、 品牌货品订单处理及调控指导； 5、 品牌形象的管理监督； 6、 货品：产品、价格，产品研究与开发要素整理，货品订单处理及调控指导； 7、 卖装设计施工； 8、 平面设计制作； 9、 终端管理：促销规划及促销用品使用规范制定、陈列标准制定、终端培训 10、 商情分析：各个分公司的进销存状况进行分析，提出分析建议 11、 物流：仓储配送 主要协调部门及相关内容： 1、 商品中心： 国际品牌流行趋势沟通、品牌传播形象沟通、产品研发沟通、货品订单处理。 2、 人组中心： 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调。 3、 财务中心： 预算协调及资金支持。 4、 分公司： 产品组合协调、品牌管理沟通、货品订单处理。 5、 信息中心 IT 技术支持。 6、 公司办公室： 行政事务支持。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /区域 管理部 2012-6-18 品牌事业部 第 2 页/共 4 页 部门名称： 区域管理部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 区域管理经理 区域管理助理 1 区域管理助理 2 区域管理助理 N 主要工作职能： 1、 区域品牌及产品、价格、渠道、促销规划； 2、 区域市场及竞争环境调查； 3、 区域货品订单服务管理及监督； 4、 区域品牌形象的管理监督。 主要工作内容综述： 1、 大型区域市场调查及区域市场状况分析报告； 2、 制订品牌的区域市场营销策略（包括产品、价格、促销及渠道策略）； 3、 区域的品牌货品计划、及调拨指导及货品订单处理； 4、 品牌产品的区域价格监控； 5、 区域品牌终端网点卖装工程、推广及陈列实施巡检； 6、 区域品牌推广计划指导及实施的组织指导； 7、 区域加盟政策实施情况巡检； 8、 区域员工的品牌知识传授。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /品牌 发展研究部 2012-6-18 品牌事业部 第 3 页/共 4 页 部门名称 品牌发展研究部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 品牌研究经理 研究助理 主要工作职能： 1、 品牌竞争战略及市场营销策略研究； 2、 全国市场及竞争环境的研究与对策。 主要工作内容综述： 1. 全国市场大型市场调查的组织实施； 2. 品牌的市场营销信息汇总、整体分析及报告； 3. 品牌消费者购买心理及行为趋势调查及分析报告; 4. 品牌的全国竞争态势研究分析报告； 5. 品牌的全国市场销售渠道拓展的调查及研究分析报告； 6. 品牌产品的全国市场整体生命周期分析报告。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /综合 支持部 2012-6-18 品牌事业部 第 4 页/共 4 页 部门名称： 综合支持部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 综合支持部经理 卖装技术助理 美陈助理 平面技术助理 推广助理 主要工作职能： 1. 品牌终端陈列风格、装饰形象标准研究、总结、确定； 2. 品牌产品的全国推广计划及卖装计划； 3. 品牌产品的大型推广策划案的组织实施。 主要工作任务综述： 1、 国内终端陈列、卖装风格流行趋势预测报告； 2、 终端陈列、卖装及推广风格的总结、分析 3、 终端陈列、卖装标准的最终确认; 4、 品牌的全国大型市场推广计划及卖装计划； 5、 重点市场推广策划、文案及平面设计； 6、 重点卖装、推广的外协单位资格确认; 7、 重点推广外协品的加工验收、清单整理、账款结算； 8、 重点卖装加工验收、清单整理、账款结算。 ] 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司 2012-6-18 分公司 第 1 页/共 8 页 部门名称： 分公司 上级领导： 执行总经理 织结构： 分公司总经理(副总) 财务部 人力资源部 物流管理部 品牌 1 市场部 品牌 2 市场部 品牌 3 市场部 品牌 1 营运部 主要工作职能： 品牌 2 营运部 品 牌 3 营运部 网信部 品牌 4 市场部 品 牌 4 营运部 1、 执行销售及市场行为，贯彻总公司的销售及市场政策； 2、 完成总公司下达的品牌销售计划及利润目标； 3、 积极开发、维系顾客，确保高水平的市场占有率； 4、 进行市场建设，维护品牌形象； 5、 确保分公司资产安全，维护企业利益。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 人力资源及组织发展中心： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/财务部 2012-6-18 分公司 第 2 页/共 8 页 部门名称： 分公司财务部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 财务主管 财务助理 主要工作职能： 1、 分公司财务的核算； 2、分公司财务日常控制。 主要工作任务综述： 1、分公司经济合同审查、保管； 2、分公司费用预算、资金预算的汇总、上报； 3、分公司存货管理，包括收、发货制度管理，批发额度的管理； 4、分公司对外财务信息的提供，如各类财务报表； 5、分公司的纳税申报工作； 6、分公司的基本财务核算及控制，包括资金、费用、销售收入等； 7、分公司应收账款额度的检查、。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌 市场部 2012-6-18 分公司 第 3 页/共 8 页 部门名称： 品牌市场部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌市场部经理 区域组 综合支持组 主要工作职能： 1、分公司的品牌产品、价格、渠道、促销策略（分城市）实施计划的编制； 2、分公司的品牌订货的日常管理； 3、 分公司的品牌终端形象维护的支持及具体指导。 5、分公司的品牌市场及竞争环境信息反馈； 主要工作内容综述： 1、 汇总分析分公司（分品牌）市场及竞争对手信息； 2、 定期提报市场分析报告； 3、 根据品牌事业部的产品、价格、渠道、促销策略规划，协助事业部区域编 制具体实施计划； 4、 根据各区域市场各品牌销售情况，指导进行订货，并进行订单处理； 5、 根据品牌的市场实施计划，组织分公司的（区域性）推广活动； 6、 审核分公司各地卖装申请，组织实施卖装工程（小型）； 7、 定期进行终端巡检，指导终端陈列、推广、卖装的日常维护。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/人力资源部 2012-6-18 分公司 第 4 页/共 8 页 部门名称： 人力资源部 上级领导： 组织结构： 人力资源部经理 人力资源助理 主要工作职能： 1、企业文化宣导及公司人事政策的贯彻、执行； 3、分公司人力资源日常事务处理； 4、 分公司主任级以下人员的日常培训管理。、 5、 分公司人力资源管理系统建设、完善的协助及日常维护。 主要工作任务综述： 1、 定期编制期刊，宣导公司文化； 2、 定期进行分公司人力资源信息的汇总、分析及反馈； 3、 协助人组中心进行人力资源管理系统的建设与完善； 4、 审核、编制分公司人员月工资表； 5、 上报分公司主任级以上人员及财务人员工资表； 6、 编制分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘计划； 7、 指导或组织分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘、甄 选及定向工作； 8、 办理人员入职、转正、调动、调级、调职、辞职手续，并办理、保管 人事资料 9、 及时更改人员薪资异动表，每月进行汇总统计上报上级主管审核 后，报总经理审批； 10、 每月编制相关人事报表并上报； 11、进行分公司绩效管理的组织工作 12、 根据公司培训政策，定期组织分公司人员培训； 13、 协助人组中心编制教案； 14、定期检查、 指导终端组训。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/物流管理部 部门名称： 物流管理部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 物流管理部经理 仓库管理助理 主要工作职能： 1、 分公司货品的仓储； 2、 分公司货品的区域间配送。 主要工作任务综述： 运输管理助理 2012-6-18 分公司 第 5 页/共 8 页 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 货品的入库检验、安排； 货品出库工作； 仓库的每日收发货记录； 协同财务部进行仓库月盘点及年盘点工作的协助； 仓库报表、及相关凭证的审核、上报工作； 认定、选择运输单位的资格； 相关运输费用的预算及结算工作； 在途货品追踪； 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/网络信息部 部门名称： 网络信息部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 网络信息部主管 网络信息助理 2012-6-18 分公司 第 6 页/共 8 页 主要工作职能： 1、 分公司软硬件的日常维护； 2、 POS 终端的日常管理。 主要工作任务综述： 1、 分公司计算机硬件的采购、修理； 2、 软件安装及使用指导、培训； 3、 网络故障的排除、处理； 4、 POS 使用的指导、培训； 5、 POS 故障的排除。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌营运部 2012-6-18 分公司 第 7 页/共 8 页 部门名称： 品牌营运部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌营运主管 加盟组长 DOM1~N 区域组长 区域组长 DOM1~N DOM1~N 主要工作职能： 1、 执行品牌的通路销售计划，实现终端销售； 2、 品牌终端网点的日常管理，维护终端品牌形象； 3、 终端的品牌市场、销售信息反馈。 主要工作任务： 1、 协调销售计划，分解、下达销售任务； 2、 组织、检查、指导日常终端销售工作； 3、 提报货品、推广、卖场需求报告； 4、 组织自营销售回款； 5、 定期收集、编制终端销售、市场信息报告； 6、 执行终端组训； 7、 执行销售人员的绩效考核及日常指导、回顾； 8、 初步甑选加盟商； 9、 协调销售计划，下达加盟商销售任务； 10、 组织、检查、指导加盟商的日常终端销售工作； 11、 提报加盟商的货品、推广、卖场报告； 12、 加盟销售回款； 13、 定期收集、编制加盟终端销售、市场信息报告； 14、 执行加盟商的终端组训。
24 页
435 浏览
组织操作手册（DOC46)
组织操作手册 目 录 1 组织操作手册说明 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 2.2 公司关键岗位图 2.3 关键业务流程 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会 3.1.2 董事长 3.1.3 经营管理审计委员会 3.2 总经理 3.3 财务部 3.4 成本管理部 3.5 人力资源部 3.6 行政后勤部 3.7 发展规划部 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 工程技术部 3.8.2 销售管理部 1 组织操作手册说明 1.1 组织设置是公司战略的重要组成部分；是公司阶段性战略规划任务要求的组 织体现；是公司健康、快速、安全发展的重要保障；是员工职业生涯发展的 重要基础。 1.2 组织操作手册是公司组织设置的内部法律性文件；是指导各级管理人员及所 有员工开展工作的政策指引。 1.3 组织操作手册由人力资源部负责管理；经总经理办公会批准实施。 1.4 组织操作手册的修订由人力资源部负责组织，各机构参与修订。 1.5 本组织操作手册自 2003 年 7 月 1 日起试行。 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 说明：集团中心各部门与房地产公司各对应部门合署办公。 2.2 公司关键岗位图 2.2 关键岗业务流程（见附件） 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会主要职权 1． 制定决定公司的总体发展战略； 2． 制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准各事业部年度 战略规划 3． 决定公司组织机构设置； 4． 审议批准公司财务管理制度； 5． 确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制 度； 6． 审议批准批准涉及金额 万元以上的重大项目投资与兼并收购方 案； 7． 聘任与解聘总经理及经营管理审计委员会主任； 8． 确定集团融资方案，审议批准融资计划； 9． 审议批准公司担保方案； 10． 对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督； 11． 对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的 奖惩与分配。 3.1.2 董事长主要职权 1． 召集、主持董事会会议； 2． 提出决议方案，提交董事会审议； 3． 签发经董事会通过的各项决议与文件； 4． 督促、检查董事会决议的执行； 5． 否决执委会通过的决议，并提出新的解决方案提交执委会讨论 6． 提名总经理及经营管理审计委员会主任； 7． 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符 合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向董事会报告； 8． 董事会闭会期间行使董事会相关权力； 9． 董事会授权的其它事务。 3.1.3 经营管理审计委员会 3.1.3.1 部门设置及编制 经营管理审计委员会主任1 经营管理审计委员会委员 经营审计主管1 管理审计主管1 说明:职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.1.3.2 部门核心任务 3.1.3.2.1 为提高公司经营管理水平服务； 3.1.3.2.2 保障公司安全； 3.1.3.2.3 保障公司员工安全。 3.1.3.3 部门主要职能 3.1.3.3.1 制订审计规划及年度审计计划; 3.1.3.3.2 建设完善公司审计体系; 3.1.3.3.3 制订相关审计制度及管理办法; 3.1.3.3.4 受董事会委托开展专项管理审计活动; 3.1.3.3.5 受董事会委托开展专项经营审计活动； 3.1.3.4 关键工作流程 审计规划 下发审计 与计划 通知书 3.1.3.5 职位说明 职位名称: 审计委员会主任 直接上级: 董事会 直接下级: 2 人 召开 审计会 展开 审计 职位编号: 职位编制: 1 人 审计结果 确认会 审计报告 的使用 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营及管理审计活动； 2、对经营及管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对所属机构设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营及管理审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计及管理审计活动流程及制度，建立公司审计体系； 3. 实施公司年度审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 8. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 9. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 10. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 11. 董事会交办的其他审计事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 审计或会计专业本科以上，或同等学历资格； 2. 工作经验要求：5 年以上房地产审计工作经验或 5 年以上房地产财务负责人经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 经营审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司经营审计活动； 2、对经营审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对经营审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计活动流程及制度，建立公司经营审计体系； 3. 实施公司年度经营审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 审计委员会主任交办的其他审计事项。 关键素质要求： 6. 职业资格要求： 审计或会计专业本科，或通过国家资质认证的审计师或会计师； 7. 工作经验要求：2 年以上房地产审计工作经验或 3 年以上房地产主管会计经验； 8. 年龄要求：30-40 岁 9. 性别要求：无 10. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 管理审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司管理审计活动； 2、对管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对管理审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度管理审计规划及预算； 2. 制订公司管理审计活动流程及制度，建立公司管理审计体系； 3. 实施公司年度管理审计计划； 4. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 5. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 6. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 7. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 关键素质要求： 11. 职业资格要求：经济类或管理类本科学历； 12. 工作经验要求：100 人以上规模企业，在中层以上管理职位 3 年以上管理工作经 验； 13. 年龄要求：30-40 岁 14. 性别要求：无 15. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，善于沟通。 3.2 总经理 3.2.1 部门设置及编制 总经理 1 3.2.2 部门核心任务 3.2.2.1 制订公司发展规划； 财务总经理 1 行政总经理 1 3.2.2.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3 部门主要职能 3.2.3.1 制定公司年度预算计划； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.2.3.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3.3 审定公司组织机构设置方案； 3.2.3.4 制定公司基本管理制度； 3.2.3.5 聘任及解聘关键管理职位人员； 3.2.3.6 决定关健管理职位薪酬。 3.2.4 职位说明 职位名称:总经理 直接上级: 董事会 直接下级:3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 项目总经理 1 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营管理； 2、对公司经营管理效率和效果承担直接责任； 3、对公司机构设置及高管岗位人选拥有建议权； 4、对其他岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导公司运营管理； 2. 组织编制公司战略规划； 3. 组织企业日常运营管理； 4. 决策公司各项事项； 5. 督办、检查、协调各机构工作； 6. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 7. 行使董事会授权的相关权利； 8. 定期向董事会述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在高级业务副总以上领 导职位 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁； 4. 5. 性别要求：男； 其它特别要求：司龄 2 年以上。 职位名称: 行政总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 4 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理； 2、对公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制公司年度计划 3. 经授权组织企业日常运营管理； 4. 督办、检查、协调各机构工作； 5. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 6. 负责工程物资采购管理； 7. 组织工程评标议标工作及工程物资采购评标议标工作； 8. 组织项目评估； 9. 负责公司公共关系管理； 10. 受总经理授权行使总经理相关权利； 11. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求： 100 人以上规模机构，在高级行政主管职位 3 年以上管理工作经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 5. 性别要求：无； 其它特别要求：司龄 1 年以上，善于沟通、协调。 职位名称: 财务总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 2 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司财务及设计、工程预决算管理； 2、对公司财务及工程预决算管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 建立公司财务管理体系；完善公司会计核算体系； 3. 负责公司资产管理及金融融资活动； 4. 负责公司成本管理； 5. 负责工程预算、决算管理； 6. 负责项目经济性分析； 7. 负责项目财务经营计划书的制订； 8. 组织编制工程建设招标书，组织竞标单位资格审查； 9. 组织工程物资采购竞标单位资格调查； 10. 审核施工建设预算方案及变更方案，控制施工成本 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：具有注册造价师执业资格，同时为高级会计师或拥有注册会计师 12. 资格证书优先； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在财务部副经理以上职位 任职 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 项目总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在总经理领导下,全面负责项目进程管理、项目建设管理、项目销售及售后服务管 理； 2. 对项目建设、销售及售后服务管理效率和效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制项目进程管理方案； 3. 组织制订工程管理方案； 4. 组织制订现场管理制度； 5. 组织工程项目管理及工程验收； 6. 负责工程项目建设成本及建设施工单位用款计划控制； 7. 负责项目工程质量及施工安全； 8. 组织制订销售管理方案及物业管理方案； 9. 组织制订工程物资采购计划及材料设备技术标准方案 10. 负责工程物资采购的技术质量验收； 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 12. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师执业资格或项目管理执业资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经验， 任职在项目副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 财务部经理1 3.3 财务部 3.3.1 部门设置及编制 管 理 会 计 1 主 管 会 计 1 会 计 出 纳 2 3 库 管/ 比 价 员1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位（集团财务 部） 3.3.2 部门核心任务 3.3.2.1 负责公司会计核算及税务筹划； 3.3.2.2 负责公司资产管理及使用效果评价； 3.3.2.3 负责公司资产运作及金融融资。 3.3.3 部门主要职能 3.3.3.1 制订公司财务管理发展规划； 3.3.3.2 建设及完善公司财务管理体系； 3.3.3.3 制订公司财务管理制度； 3.3.3.4 制订公司年度及月度财务预算计划； 3.3.3.5 审核公司各项业务活动支出； 3.3.3.6 编制会计核算报表及管理分析报表； 3.3.3.7 建立工程物资采购比价系统。 3.3.4 关键工作流程(见附件) 3.3.5 职位说明 职位名称: 财务部经理 直接上级: 财务总经理 直接下级: 8 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织制定企业有关各项会计核算制度和财务管理制度； 2. 组织制订公司年度、季度和月度预算； 3. 审核预算方案及调整方案，定期分析预算执行情况； 4. 组织制订财务部年度、季度财务计划和工作目标，经批准后实施； 5. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况； 6. 定期召开企业财务分析会议，参加总经理办公会及其他重要会议； 7. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 8. 组织对外提供各类有关财务报表； 9. 组织完成企业日常税务核算及税务申报工作； 10. 代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系； 11. 负责建立工程物资采购比价系统。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计师执业资格；注册会计师执业资格优先； 2. 工作经验要求：在年销售额 5000 万元以上规范企业的财务部门工作，任职在部 门负责人副职以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 管理会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务部经理领导下，具体负责公司经营目标、成本控制、预算管理的分析 与评价工作； 2. 对公司成本控制程序与方法、财务预算编制与调整拥有建议权 主要工作： 1. 起草企业年度财务管理目标，经批准执行后负责对执行效果进行分析与评 价； 2. 起草企业年度、季度财务预算方案及调整方案； 3. 定期分析评价预算执行情况，提交分析报告； 4. 拟定公司资金筹措及支配计划，报财务部经理审核； 5. 具体负责对外融资的联络接洽工作； 6. 负责公司各种有价证券、所有权文件的保管与记录事项； 7. 定期针对公司财务状况、经营成果和资金变动情况提交分析报告； 8. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 9. 定期向财务部经理汇报工作； 关键素质要求： 1. 职业资格要求：中级会计师职称； 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上企业预算管理经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 6 个月以上 职位名称: 主管会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核 算工作。 2. 负责公司税务申报与解缴工作。 3. 对公司外部财务报告信息真实性合法性承担直接责任； 主要工作： 1. 拟定公司会计核算的工作细则和具体规定； 2. 参与拟定公司年度财务管理目标及工作计划； 3. 编制公司月度、年度会计报表； 4. 负责公司税金的计算、申报和解缴工作 5. 协助有关部门开展财务审计和年检 6. 负责会计监督。根据规定的成本与费用开支的范围与标准，审核原始凭证的 合法性、合理性与真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定； 7. 及时做好会计凭证、账册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管 理工作。 8. 主动进行财会资讯的分析与评价，向上级领导提交及时可靠的财务资讯及 工作建议； 9. 协助财务部经理做好财务部内务管理工作，完成财务部经理交办的其他事 项 关键素质要求： 1. 职业资格要求：拥有中级会计师职称 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上主管会计工作经 验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上 职位名称: 会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 2 人 核心权责: 1. 负责核实、制证、记账、管账工作 2. 对公司凭证、账目的真实性、合法性、准确性负直接责任 主要工作： 1. 各项成本账的登记与复核工作； 2. 各项费用的登记与分摊工作； 3. 编制记账凭证； 4. 配合销售部门进行应收账款的清理 5. 公司固定资产的财务管理，按月正确计提折旧，定期或不定期组织清产核 资工作； 6. 财务部经理安排的其他工作 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书，初级会计师职称 2. 工作经验要求：2 年以上企业会计工作经验； 3. 年龄要求：28-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上， 职位名称: 出纳 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 3 人 核心权责: 1. 负责公司现金及银行存款管理 2. 对现金及银行存款的准确性承担直接责任 主要工作： 1. 提取和保管现金，完成资金收付手续和银行结算业务 2. 登记现金和银行日记帐 3. 制作现金和银行的记帐凭证，每个工作日向总经理提报一份当日现金流量 表。 4. 审核原始凭证，办理报销业务 5. 复核工程付款审批手续，按规定支付工程款项 6. 根据薪金清单发放工资、奖金 7. 负责各种社会统筹保险、公积金的解缴 8. 财税文件、财务印章、发票的保管。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书； 2. 工作经验要求：从事出纳工作 2 年以上， 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：北京市户口 职位名称: 库管员/比价员 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责工程物资的出入库管理； 2. 对工程物资的数量、外观质量、相关手续的合规性、合法性承担直接责任， 对手续不全、外观质量不合格的物资有权拒收。 3. 负责工程物资的比价工作； 4. 对工程物资比价报告的真实性、及时性承担直接责任 主要工作： 1. 在财务部经理领导下，建立工程物资采购比价系统； 2. 根据工程物资招标采购计划，按时提交比价报告； 3. 办理工程物资的入库及出库工作； 4. 及时准确记载物资进、出、存资料，定期与财务账进行复核，做到账账相 符， 5. 定期组织库存物资盘点，做到账实相符； 6. 根据工程计划及工程物资特性，安排工程物资的入库、储存、出库工作； 7. 保障库房安全 关键素质要求： 1. 职业资格要求：无 2. 工作经验要求：2 年以上工程物资管理经验，有工程物资采购经验优先 3. 年龄要求：25-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.4 成本管理部 3.4.1 部门设置及编制 成本管理部经理1 工程造价师 2 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.4.2 部门核心任务 3.4.2.1 负责公司投资、建设项目的投资估算 3.4.2.2 控制工程造价成本 3.4.2.3 负责公司所有建设项目的工程预算和决算工作 3.4.3 部门主要职能 3.4.3.1 对各项建设项目的技术、经济等因素进行调研、分析，选出最优方案， 为投资主体科学决策提供依据； 3.4.3.2 负责组织公司各工程项目招标书的编制； 3.4.3.3 组织对竞标单位资格审查工作； 3.4.3.4 依据国家和地方的有关法律和法规对工程项目进行科学精确的造价预 算，审核施工单位编制的建设工程项目预算； 3.4.3.5 负责组织各类经济合同的审核； 3.4.3.6 审核施工技术变更预算； 3.4.3.7 参与现场工程技术变更签证管理； 3.4.3.8 组织项目的决算工作。 3.4.4 关键工作流程(见附件) 3.4.5 职位说明 职位名称: 成本管理部经理 职位编号: 直接上级: 财务总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织对建设项目有关的技术、经济等因素定期进行调研、分析，为投资估算 和项目预决算提供支持； 2. 定期跟踪国家和地方与工程造价有关法律和法规及最新市场价格信息，为合 理编制预算提供支持； 3. 负责公司拟投资项目的估算，从造价角度选出最优方案，为投资主体科学决 策提供依据； 4. 负责组织并参与各建设工程预算编制工作，组织审核施工单位的预算；参与 施工合同谈判，合理确定合同标底； 5. 组织建设工程项目的决算工作。 6. 实施工程建设成本管理； 7. 根据工程进度和已完成工程量，审核工程资金支付申请单； 8. 负责与成本管理有关的各种流程及规章制度的建立、健全工作； 9. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任； 10. 定期向总经理和财务总经理同时汇报工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：在房地产开发公司工程造价部门任职部门负责人副职职位以 上 2 年，领导组织工程造价管理面积在 50 万平米以上； 3. 年龄要求：30-50 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照优先。 职位名称: 工程造价师 职位编号: 直接上级: 成本管理部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 核心权责: 1. 负责工程造价成本控制； 2. 参与公司投资、建设项目的资金预算、决算； 3. 对编制的投资评估书、各项预算标底成本的正确性负责 主要工作： 1. 拟定项目工程建安成本控制制度 2. 在项目可行性研究阶段，编制投资评估书。 3. 编制各项工程预算标底，列出最佳工程造价方案，为投资主体提交可靠的 决策依据。 4. 积极地针对各施工企业单位投标报价进行造价经济分析、施工技术等评价。 配合公司领导和有关部门列选出最佳施工企业单位。 5. 参与工程部、监理公司签署的工程变更签单内容和施工进度拨款内容的核定 工作。 6. 参与造价中未计价主材和配套设备的市场定位和价格定位工作。 7. 参与工程竣工验收，项目整改验收工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：注册工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：三到五年工作经验； 3. 年龄要求：40 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：较强的沟通协调能力 3.5 人力资源部 3.5.1 部门设置及编制 人力资源部经理 1 人事主管 1 薪酬主管 1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.5.2 部门核心任务 3.5.2.1 负责公司组织规划及建设； 3.5.2.2 负责公司人力资源规划及建设； 3.5.2.3 负责公司人力资源管理体系的构建与调整工作； 3.5.3 部门主要职能 3.5.3.1 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3.5.3.2 负责公司人力资源政策的制定，并督导实施； 3.5.3.3 负责公司企业文化建设； 3.5.3.4 组织公司绩效考核； 3.5.3.5 组织公司人员招聘工作； 3.5.3.6 负责公司薪酬管理工作； 3.5.3.7 组织公司人员异动管理； 3.5.3.8 组织公司员工培训工作； 3.5.3.9 负责公司考勤管理工作。 3.5.4 关键工作流程(见附件) 3.5.4 职位说明 职位名称: 人力资源部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 定期对组织结构进行分析，根据发展要求进行调整方案设计和变革实施； 2. 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3. 负责制订人力资源管理各项政策； 4. 组织公司绩效考核； 5. 负责公司薪酬体系设计、薪酬方案调整以及薪酬发放核定工作； 6. 负责公司人员异动管理，为企业高层用人决策提供支持； 7. 负责公司企业文化建设，合理设计激励机制，有效调动员工积极性，提高员工满 意度和企业的凝聚力； 8. 负责审核公司人员招聘、培训计划，并督导实施； 9. 负责督导员工管理档案的建设，确保用工信息完整、有效； 10. 负责协调公司与劳动局的关系，确保劳动用工年检工作顺利进行； 11. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历；管理类专业优先； 2. 工作经验要求：50 人以上企业人力资源部门负责人副职以上职位任职 2 年以上； 3. 年龄要求：25-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上。 岗位名称 薪酬主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关薪酬与福利、绩效及招聘方面的活 动； 2. 对薪酬与福利、绩效及招聘方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对管理薪酬、绩效及招聘方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 收集、调查与公司产业相关的外部先进企业的薪酬福利的有关信息，提出对外具有竞争力、对 内具有公平性的薪酬政策建议； 2. 制订并实施薪酬管理制度； 3. 汇总绩效考核和工资、奖金、保险金等薪酬福利信息，制作工资变动单，送交财务部门，统一 进行公司的核发； 4. 制订公司的各项福利制度，并督导各项福利制度的落实。 5. 收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有关建议； 6. 公司年度缴费基数的调整；新聘、离职及关系调入人员社保手续的办理； 7. 制订并实施绩效管理制度； 8. 负责公司各类考核评议结果的收集、汇总、统计、分析、审批、存档工作；负责试用期满员工的 考核、鉴定工作； 9. 根据人力配置计划，选择适宜方式获取人才，保证企业用人需求的有效满足； 10. 向社会猎取和储备公司所急需的高级专业、经营、管理等人才 11. 与各类人才机构、猎头公司等招聘渠道保持良好的联系； 12. 组织对应聘人员的面试、考核、外调和测评工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：两年以上相关工作经验 年龄要求：25 岁以上 性别要求：无 其他特别要求：司龄 1 年以上 岗位名称 人事主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关培训和员工管理方面的活动； 2. 对培训和员工管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对培训和员工管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 编制公司培训规划，监督培训计划的实施情况，并组织对培训结果的评估工作； 落实新进员工的入司教育和基本知识培训；组织由人力资源部负责之培训的具体实施； 对某些特定岗位需要外出培训人员做好联系、接洽和组织工作； 负责职位说明书的编制、补充修订和管理工作； 编制员工构成表、员工流动统计表等，对统计资料进行分析和研究，提出有利于人才有序流动 的人力资源政策调整建议； 6. 负责及时报批各部门人员需求、调动和级别变动申请； 7. 负责办理员工录用、分配、调动和级别变动手续； 8. 做好公司所有聘用人员相关资料的管理工作； 9. 负责规范公司人事档案的管理工作，建立和完善公司管理人员、普通员工、技术人员的档案； 做好各类档案、劳动合同文本的分类、编目、统计、保管、借阅管理工作； 10. 负责考勤资料的统计、汇总工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：一年以上相关工作经验 年龄要求：30 岁以下 性别要求：无 其他特别要求：办事认真、有较好的协调能力。 3.6 行政后勤部 3.6.1 部门设置及编制 行政后勤部经理1 文秘 1 食堂管理员 ？ 3.6.2 部门核心任务 后勤事务主管 1 保洁员 ？ 法律事务主管1 保安 ？ IT主管（兼） 司机 ？ 3.6.2.1 负责公司非经营性资产管理； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.6.2.2 负责公司公共关系维护与管理； 3.6.2.3 保障公司行政效率； 3.6.3 部门主要职能 3.6.3.1 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实工作； 3.6.3.2 负责公司各种文件材料的拟稿、打印、收发、保存和保密等； 3.6.3.3 负责公司相关法律事务； 3.6.3.4 负责公司各种档案的管理工作； 3.6.3.5 负责企业大事记的编写工作； 3.6.3.6 负责公司会议管理及后勤事务管理； 3.6.3.7 负责公司办公用品、办公设备的采购及管理； 3.6.3.8 负责公司印章的管理工作； 3.6.3.9 负责公司证照的办理及管理工作； 3.6.3.10 负责公司的车辆管理工作，制定车辆的使用制度； 3.6.3.11 负责公司运营过程中出现的未明确划分为其他机构管理的事项。 3.6.5 职位说明 职位名称: 行政部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: ? 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实； 2. 负责公司公共关系的维护及管理。 3. 负责公司非经营性资产的管理； 4. 组织公司各类合同的法律审定； 5. 负责公司文件的起草、审核及保密工作；组织检查公司各种档案的管理； 6. 负责公司会议管理及组织会议纪要的整理、签发，督导会议纪要的落实； 7. 负责公司后勤事务管理工作； 8. 负责公司办公用品、办公设备的采购及日常管理工作； 9. 负责公司印章的管理，及公司证照的办理、年审及管理工作； 10. 负责公司 IT 建设及 IT 设备的维护与管理； 11. 负责公司车辆管理，制定车辆的使用制度，并督导制度的执行； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历，管理类和中文类优先； 2. 工作经验要求：任职企业中层管理以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，热情、耐心。 职位名称: 文秘 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司行政事务管理方面的活动； 2. 对行政事务管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对行政事务管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 日常文件、资料的拟稿、编辑、排版、打印、发送、登记备案收集和销毁； 2. 文书、经济合同及其它机密性文件的保密、保存和归档管理； 3. 公司内部政令的传递和监督、协调； 4. 协助公司领导统计各种数据、报表并按制度对其进行登记、分类、归档； 5. 图书资料的使用、整理和保管； 6. 办公用品的计划购买、登记和使用、保管； 7. 负责会议的前期准备、服务、记录和备案； 8. 电话、传真、邮件、报刊的收发、登记和管理； 9. 对外报送文件、资料、信息，加强对外的沟通联系； 10. 公务用车的派车记录及工作量记录； 11. 接待公司客户来访； 12. 总经理交办的其它事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，有秘书执业资格证书优先 2. 工作经验要求：2 年以上企业行政管理或文秘工作经验； 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：细致、热情、耐心。 岗位名称 后勤事务主管 职位编号 直接上级 行政后勤部经理 职位编制 直接下级 无 1人 核心权责： 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司后勤保障方面的活动； 2. 对后勤保障方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对后勤保障方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1、负责公司安全保卫管理； 2、负责公司宿舍管理； 3、负责公司保洁管理； 4、负责公司食堂管理； 5、负责公司车辆及专职司机的管理； 6、拟订公司财产、防火、防盗及环境安全的作业制度及工作环境标准； 7、负责公司财产、防火、防盗及环境安全； 8、定期对员工进行环境安全知识培训。 关键素质要求： 1、职业资格要求： 2、工作经验要求：3 年以上后勤管理工作经验 3、年龄要求：40 岁以下 4、性别要求： 5、其他特别要求： 职位名称: 法律事务主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关法律事务方面的活动； 2. 对法律事务方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对法律事务方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策提供法律意 见。 2. 参与起草、审核公司重要的规章制度。 3. 审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协 助财务部门管理合同，监督合同履约。 4. 主持或协助办理公司工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为公司知 识产权保护提出法律建议。 5. 开展与公司项目开发经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要的各种 法律、法规和规章等。 6. 配合公司有关部门对职工进行法制宣传教育； 7. 负责公司外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作； 8. 参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；为公司内劳 动争议、民事调解提供法律帮助。 9. 接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼法律活动。 10. 完成领导临时交办的其他法律任务。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 法律专业大学本科以上学历，执业律师优先 2. 工作经验要求：5 年以上律师工作经验，熟悉房地产行业经营运作 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称: IT 主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 兼 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关 IT 管理方面的活动； 2. 对 IT 管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对 IT 管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 跟踪 IT 方面的最新技术发展趋势，了解有关产品的技术和价格信息； 2. 拟定公司信息系统管理制度，经审批后执行； 3. 根据公司运作需要，负责管理信息系统选型、实施； 4. 公司网站信息的更新与维护； 5. 公司信息系统数据的维护与备份； 6. 管理公司计算机及数据文件。记录计算机归属使用情况。 7. 管理公司文件存档，定期对数据库进行备份，重要的数据每天备份一次。 8. 计算机出现故障及时排除。对计算机进行定期检查、杀毒。 9. 做好文件的保密工作。 10. 为其它部门提供技术支持。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 计算机或相关专业，大学本科以上学历 2. 工作经验要求：2 年以上网络工程师工作经验；有房地产企业信息系统管 理经验者优先 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.7 发展规划部 3.7.1 部门设置及编制 发展规划部经理 1 规划主管 1 项目主管 2 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.7.2 部门核心任务 3.7.2.1 建立房地产开发信息情报系统； 3.7.2.2 储备及锁定公司可开发项目； 3.7.2.3 组织开发项目的前期规划及报批工作。 3.7.3 部门主要职能 3.7.3.1 寻找储备地块资源，组织项目前期论证； 3.7.3.2 组织编制项目建议书及可研报告； 3.7.3.3 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 3.7.3.4 组织选择规划设计单位，组织规划方案设计及报批工作； 3.7.3.5 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 3.7.3.6 协助其它部门处理需与政府或行业管理机构协调的事务； 3.7.3.7 负责行业情报的收集与整理； 3.7.3.8 负责起草拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 3.7.3.9 组织对建设投标单位的资格调查； 3.7.3.10 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市 政公用事业单位的管理。 3.7.4 职位说明 职位名称: 发展规划部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 3 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 积极开拓渠道，寻找储备地块资源，并组织项目前期论证； 2. 组织项目建议书及经营计划书的编制工作； 3. 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 4. 选择规划设计单位，组织规划方案设计工作及报批工作； 5. 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 6. 协助其它部门处理须与政府或行业管理机构协调的事务； 7. 负责行业情报的收集与整理； 8. 负责制订拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 9. 负责组织对工程建设投标单位的资格调查； 10. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 11. 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市政公用事业 单位的管理。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 5 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，良好的行业人脉关系。 职位名称: 规划主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关前期、规划与配套方面的活动； 2. 对前期、规划与配套方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对前期、规划与配套方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责各种行业管理政策和相关法律、法规的收集、整理工作； 2. 负责研究有关前期手续的政府行政审批程序，及时对公司内部有关前期报批流程 提出修改建议； 3. 负责公司所有项目关前期、规划手续的办理； 4. 负责起草与土地合作方的合同、协议，协助部门经理完成相关谈判工作； 5. 负责公司所有项目有关配套手续的办理； 6. 负责公司向行业管理部门提供报表的编制及申报工作； 7. 负责与规划方案形成有关的各项工作； 8. 负责维护公司与行业管理及配套部门关系的维护。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 3 年以上工作经验，或房地产前期 2 年以上工作经 验； 3. 年龄要求：30 岁以上 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较强的沟通和协调能力，具有较清晰的逻辑思维能力。 职位名称: 项目主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关项目经济分析及规划方面的活动； 2. 对项目经济分析及规划方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对项目经济分析及规划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 根据公司战略方向，进行相关产品市场的市场调查、市场分析及趋势研究； 2. 收集主要竞争对手及品牌地产商的资料、定期编制分析报告提交部门经理； 3. 组织对储备地块的初步投资分析，对项目进行比选，为公司的决策提供支持； 4. 负责组织公司投资开发项目的全案策划，组织经营预算计划书的编制工作； 5. 负责编制、修改项目建议书和可行性报告； 6. 组织有关总体规划、控制性规划、详细规划方案有关工作，负责与规划设计院的协 调工作； 7. 协助规划主管完成规划和土地报批工作中所需的规划文件和资料的准备工作； 8. 编制公司实施项目各项基础配套设施的技术方案； 9. 负责公司所有项目前期工作的批复、技术经济档案的管理，定期移交行政后勤部。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科以上学历，建筑经济或建筑规划类专业； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验； 3. 年龄要求：25 岁以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较好的商业感觉。 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 部门设置及编制 项目总经理 1 工程技术部经理 1 工程秘书 1 专业工程师 6 销售管理部经理 1 市场策划主管 1 3.8.2 部门核心任务 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.8.2.1 组织实施工程建设； 3.8.2.2 组织编制指导各机构开展工作的项目进程控制方案； 3.8.2.3 负责控制工程建设成本及工程建设质量； 3.8.2.4 负责组织项目销售管理及物业管理； 3.8.3 部门主要职能 3.8.3.1 制订项目管理方案及现场管理制度； 3.8.3.2 负责施工图纸的审核及修订； 3.8.3.3 组织工程建设及施工管理； 3.8.3.4 组织工程技术变更及管理； 3.8.3.5 制订项目销售管理方案及管理制度； 3.8.3.6 制订项目物业管理方案及管理制度； 3.8.3.7 负责项目售前、售中、售后的客户服务及客户管理； 3.8.3.8 负责工程物资采购技术质量验收； 3.8.3.9 负责工程建设施工安全。 3.8.4 职位说明 职位名称：工程技术部经理 职位编号： 直接上级：项目总经理 职位编制：1 人 直接下级：7 人 物业服务主管 1 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 审核工程设计方案，组织设计交底； 2. 与设计、施工承包方及监理单位配合，编制项目总体计划及各分项计划； 3. 编制设计任务书，编制设计进度计划，组织审核设计方案与设计概算； 4. 组织审核施工单位的施工组织设计及施工方案； 5. 组织审核材料、设备供应进度计划及材料保证书、材料实验单等； 6. 建立工程项目管理档案； 7. 签发工程进度确认、工程质量确认和工程量确认凭证； 8. 负责对建设施工单位工程款支付额度的管理； 9. 负责制订工程物资采购计划及技术质量标准； 10. 负责工程物资采购技术质量验收； 11. 预审监理单位资质，审核监理单位监理方案并进行过程监督； 12. 负责制订现场管理制度及管理流程； 13. 组织工程验收；参加工程索赔事项； 14. 负责对所属员工实施管理、督导及绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师任职资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经 验，任职在工程建设部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-40 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称： 工程秘书 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，负责工程技术部内部管理方面的活动； 2. 对工程技术部内部管理方面活动的效率和效果承担连带责任； 3. 对工程技术部内部管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责有关工程会议的会议记录和会议纪要整理工作； 2. 负责与规划、设计、施工、监理等单位往来函件的管理工作； 3. 负责有关工程变更、工程签证、额外工程委托等单据，以及各种工程管理资 料的收集、整理工作； 4. 负责有关施工图纸的存档、发放，变更图纸的及时更新、作废图纸的回收等 管理工作； 5. 负责施工过程中各种检验、验收等技术资料的收集、整理工作； 6. 负责工程合同的保管、借阅等工作； 7. 作为工程技术部与公司其它职能部门的接口，协助工程技术部经理做好内部 管理工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大学专科以上学历，工程管理类专业优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 专业工程师 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 6 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，全面负责本专业范围内工程技术管理方面的活动； 2. 对本专业范围内工程技术管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对工程技术管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 进行市场调查，掌握本专业最新的材料、技术、工艺及主要设备、材料的价格，参与本专业方案、 材料的选型工作。 2. 配合设计单位对本专业的设计方案进行技术经济分析，优化和比选专业设计方案，并提出合理 化建议。 3. 参与对监理、施工、设计等相关单位的考核和比选，审核合同中本专业范围内的相关条款，提出 合理化建议。 4. 协助发展规划部做好工程报批、报建的专业基础数据填报。 5. 审核专业设计方案造价估算、概算的费用和计算方法的合理性及主要材料、设备清单的准确性。 6. 协助工程技术部经理进行图纸会审和技术交底工作，严格审察专业施工图设计的深度、技术和 质量是否满足相关要求。 7. 审核监理规划、监理细则及施工组织设计（施工方案）中本专业部分内容。 8. 协助公司解决招投标工作中有关本专业的技术问题，协助工程技术部经理协调相关政府职能部 门的工作。 9. 负责审核与工程建设有关各单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、工程变更（洽商）、工作 联系单，并向工程技术部经理提出报告； 10. 对项目工程进行质量、进度及资金的动态控制；对本专业范围内材料、设备等进行检查和验收， 负责本专业范围内分项、分部工程验收，参与工程竣工验收。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 职业资格要求：大专以上学历，专业相关专业； 工作经验要求：具有 2 个以上，不低于 3 万平米房地产开发项目的工程管理经验； 年龄要求：28-35 岁 性别要求：无 5. 其它特别要求：吃苦耐劳，工作认真负责。 职位名称： 销售管理部经理 职位编号： 直接上级： 项目总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 2 人 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权。 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织营销及物业外包机构的选择与确定，组织编写营销外包合同； 与营销外包机构配合，编制项目营销总体计划； 组织审核营销外包机构的销售全案策划、广告策划； 负责管理与监督营销外包机构营销计划的执行情况； 与物业外包机构配合，编制项目物业管理总体计划； 组织审核物业外包机构的物业管理方案； 负责本部门管理制度与流程的制定； 定期向总经理和项目总经理同时汇报工作； 负责对本部门员工进行管理、监督与绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格，营销类专业优先； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上销 售管理经验，任职在销售部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。 职位名称： 市场策划主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责市场营销策划方面的活动； 2. 对市场营销策划管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对市场营销策划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集与公司战略确定之开发产品有关的市场资料，主要竞争对手资料，定期整理、分析，提交 分析报告； 2. 收集对销售有影响的行业管理、金融管理等方面的信息，为公司正确的项目决策提供支持； 3. 根据公司开发项目的定位及项目基本情况，有针对性的收集市场信息，组织市场调研，整理 调研资料，拟写市场分析报告； 4. 参与编制项目经营计划书、项目营销总体计划、销售全案策划、广告策划方案编制工作； 5. 检查营销总体计划和广告策划方案的执行情况，及时根据销售进展和市场情况提出修正意 见，确保销售目标的实现； 6. 负责销售前期准备工作，包括但不限于商品房预售许可证的办理、销售资料的准备等项工作； 7. 保持与房地产领域各社会专业化公司之间良好的协作关系； 8. 负责销售全过程的管理，对营销外包机构的销售活动进行监控，提供必要的支持，确保公司 销售政策的贯彻落实和营销经济指标的实现。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，市场营销类优先； 2. 工作经验要求：具有 3 年以上相关工作经验，亲自参与过至少 1 个 5 万平米以上楼盘的营销 策划工作。 3. 年龄要求：25 以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 物业管理主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责公司有关客户服务及物业管理方面的活动； 2. 对客户服务及物业管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对客户服务及物业管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集、整理国家和北京市关于物业管理方面的相关政策及法律法规，为确定物业 管理方案提供决策支持； 2. 收集承担相似或相关物业之物业管理公司的信息，提出比选方案，进行资料收 集、调查和比选工作，为确定物业管理外包机构的决策提供支持； 3. 起草与物业管理外包机构的合同，参与合同谈判； 4. 负责整理记录工程有关技术系数和指标等项目的有关信息，为公司与物业公司之 间的物业移交提供完整资料； 5. 及时与工程技术部门沟通，掌握工程实际进展情况，做好客户入住前到准备工 作； 6. 准确掌握买房客户的个人自身情况、购买力情况，为客户的二次开发提供支持； 7. 作为客户服务的接口，对成交客户提出有关问题，准确记录，及时给予妥善迅速 的明确答复； 8. 与物业公司衔接有关工作； 9. 协助市场策划主管做好与成交客户有关的各种策划活动。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历；具有物业管理上岗证书者优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：30 岁以下； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 工程物资采购主管 职位编号： 直接上级： 行政总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在行政总经理领导下，全面负责工程物资采购方面工作； 2. 对所负责工作的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对工程物资采购方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 组织工程物资采购方案的编制工作； 2. 建立工程物资供应商档案；定期对供应商情况进行跟踪、调查，保持档案信息的 准确性； 3. 在成本最节约的前提下，保证公司所需物资的及时、保质、保量供应。 4. 建立、健全供应商评价、管理的相关制度，不断完善供应商管理工作； 5. 负责对采购竞标单位资格审查工作； 6. 负责大宗工程物资采购竞标通知书的发放，参与评标、议标工作； 7. 负责工程物资采购合同的起草，主持合同谈判工作； 8. 组织并监督材料的入库检验，发现不合格品及时处理，确保入库物资符合质量要 求； 9. 对供应到现场的工程物资的保管情况进行检查，确保采购的物资得到正确的保 管，定期组织仓库核查工作，做到帐、卡、物三相符，减少材料在保管过程中的损 耗； 10. 对工程物资采购合同执行情况的全过程进行跟踪，确保合同的正确执行。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格；市场营销类优先； 2. 工作经验要求：在工业企业或商业流通企业具有 2 年以上供应商管理经验； 3. 年龄要求：25-30 岁或 40-45 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。
48 页
451 浏览
某公司职级薪资管理办法公开版本
职级薪资管理 一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确 职位应付责任和衡量标 准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有 结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 （二）与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和 导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 四、职级划分 2-1 薪资等级表 薪资等级 职级 A 一级管理 类别 高层管理 薪等 M7 M6 B 二级管理 部门经理 M1 M5 M3 C 三级管理 岗位名称 总经理 财务经理 人资经理 企划经理 品牌经理 部门经理 M4 M2 设计经理 培训经理 基本工资 给付标准与系数 高级 17000 中级 15000 初级 13000 高级 10300 中级 8500 初级 6700 高级 10100 中级 7300 初级 5500 高级 11300 中级 9500 初级 7700 高级 10400 中级 8600 初级 6800 高级 10900 中级 9100 初级 7300 高级 9800 绩效工资 P12 平面设计师 文职 1 P11 P10 产品摄影 电商活动策划 D 一级文职 P9 P8 新媒体运营 培训讲师 文职 2 P7 P6 客户经理 财务助理 文职 3 P5 P4 文职 4 E 二级文职 P3 P2 人事行政专员 化妆品研发助 理 电商活动策划 库存管理 文职 5 P1 客服 中级 8000 初级 6200 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5600 中级 4800 初级 4000 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5200 中级 4700 初级 4200 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 6100 中级 5300 初级 4800 高级 4900 中级 4400 初级 3900 高级 5000 中级 4500 初级 4000 三、职位分层 1. 管理职位从 M1 开始，最高位 M7，目前是根据是主管入职年限以及公司事务难易程度进行划分。 2. 文职职位从 P1 开始，最高到 P12，以此为初级文员、中级文员、高级文员职位。 2-2 职级基准薪资表 序号 文职职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 4000 5000 2 P2 / 3900 4900 3 P3 / 4800 6100 4 P4 / 4100 5100 5 P5 M1 4200 5100 6 P6 M6 4200 5200 7 P7 / 4000 5600 8 P8 M2 4500 6100 9 P9 M3 4000 5600 10 P10 M5 4500 6100 11 P11 / 6500 8100 12 P12 M4 5000 6600 12 M1 / 5500 9100 13 M2 / 6200 9800 14 M3 / 6800 10400 15 M4 / 7300 10900 16 M5 / 7700 11300 17 M6 / 6700 10300 18 M7 / 13000 17000 四、公司通用的各级非管理职位职级职责描述 备注 所有人员进行 初始评定职级 时， 以目前薪 资与职级薪资 的最高薪资作 为基准参考 序号 管理职级 职位名称 1 M7 总经理 2 职级 P12 M1-M6 主管 职责概述 公司愿景领导者，组织讨论和决定公司的发展战略、 经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作等重大事项， 对公司中长期经营业绩负责。 具备一定的统筹能力、专业能力和管理能力，承担公司最小业务单元 (团队)的管理职责，组织 3-9 人的团队共同完成任务，承担本领域重 大项目某一范围的策划、推动和执行。 通用定位 远景领导者 职责概述 提出公司核心业务的发展愿景，融合 和引领相关的业务/ 技术方向，并带 来重大创新和突破，为公司中长期营 业绩带来革命性的影响，领域能力达 到行业领袖水平 领域发展领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领 和规划该关键领域的 业务/技术方向，并带来重要创新和 突破，为公司经营业绩带来广泛、显 著的影响，领域能力达到行业领先水 平。 P10 领域权威 规划公司关键领域的业务/技术方 向，指导领域内业务/技术和专业解 决方案的创新并有所突破，为公司中 长期经营 业绩带来显著影响，领域能力达到行 业领先水平。 P9 资深专家 规划本领域的业务/技术方向，进行 业务/技术和专业解决方案的整合与 创新，为公司中短期经营业绩带来广 泛的影 响，系统的提升组织在该领域的竞争 能力。 P8 专家 承担本领域业务/技术规划的职责， 进行业务/技术和专业解决方案的创 新，为公司中短期经营业绩带来影 响，提升 本领域的能力。 P7 准专家 承担本领域综合业务的职责，组织他 人完成综合的或复杂 P6 团队贡献者 承担本领域多块业务的职责，独立或组 织他人完成工作； P11 承担本领域重大项目某一范围的策 划、推动和执行。对负责范围的流程 优化有贡献。 P5 初步的独立贡献者 承担单一模块业务的职责，或本模块中 小项目的具体执行， 独立开展例行工作。对本模块业务的 工作成果或中小项目执行的质量和时 效负责。 P4 基础工作执行者 按标准流程指引，在指导下开展有一 定专业性的、辅助性或者基础执行的 工作。对个人工作成果的及时性与准 确性 单一。 P3 高级事务员 独立承担部门/项目某模块的例行事 务支撑工作，拟定业务 支撑计划、执行操作、识别操作支撑 中存在的风险并解决简单问题。 P2 中级事务员 独立承担部门/项目某模块单个业务 单元的例行事务支撑 的操作或辅助性工作。 P1 初级事务员 在指导下完成部门/项目某模块单个 业务单元的例行事务 支撑的操作或辅助性工作。 五、调薪管理 5-1 调薪要求 晋升类别 序号 晋升前 晋升后 停留年 限 1 P1 P1.1-3 1 2 P2 P2.1-3 1 3 P3 P3.1-3 0.5 4 P4 P4.1-3 0.5 5 P5 P5.1-3 0.5 6 P6 P6.1-3 0.5 7 P7 P7.1-3 0.5 8 P8 P8.1-3 0.5 9 P9 P9.1-3 0.5 10 P10 P10.1-3 0.5 11 P11 P11.1-3 0.5 考评系数 半年度 学习 时数 绩效 价值观 0.8 0.2 15 学时 0.7 0.3 15 学时 0.6 0.4 20 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警 告或以上违纪处 分 2. 无薪假天数 不得超过 10 天； 3. 不得有任何 旷工记录 4. 日报周报提 交数据显示日报 迟交与未提交总 数不得超过 10 次。 破格参评 有公司评选委员 会认定的，当年 度有对公司重大 贡献的可破格参 评 12 P12 P12.1-3 0.5 13 P13 P13.1-3 0.5 14 M1 M1.1-3 0.5 15 M2 M2.1-3 0.5 16 M3 M3.1-3 0.5 17 M4 M4.1-3 0.5 18 M5 M5.1-3 0.5 19 M6 M6.1-3 0.5 20 M7 M7.1-3 0.5 0.6 0.4 20 学时 0.5 0.5 25 学时 5.云课堂在线学 习时数如若未达 到规定要求，将 无资格参与每半 年度的调薪。 5-2 调薪说明 5-2-1. 调薪评选委员会：由总经理、各部门部长以及人资部组成调薪评选委员会，负责所有人员的调薪考评 工作； 5-2-2. 每年的 6 月与 12 月启动职级晋升调薪考核； 5-2-3. 若不符合调薪条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 5-2-4. 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 六、考评说明 1. 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成， 对应符合考评要求的员工， 每半年考评一次， 综合成绩判断； 2. 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3. 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 2 ≥70，＜90 职级不变 调整至职级下限薪 资 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪 资 七、薪资调整 1. 薪酬调整：所有符合调薪名单人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资下限；若 已经超过薪资上限，薪资不做调整； 2. 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 6 月、12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进行一次薪酬 调整。 序号 加薪幅度 所占比例 1 20% 1% 2 15% 5% 3 10% 10% 4 7% 15% 备注 人数不满整数时四 舍五入取整数
8 页
367 浏览
公司岗位职级管理
岗位职级管理 1、总则 1.1 目的 为规范公司员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机 制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与 公司发展的统一，特制定本管理制度。 1.2 适用范围 本办法适用于公司全体在职正式员工。 1.3 基本原则 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、工作能 力以及工作业绩，杜绝论资排辈、任人为亲、因人设岗和带病提拔等现象 发生。 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做 出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 内部优先原则：公司内部出现职位空缺时，首先考虑内部人员，在 没有合适人选时，再考虑外部招聘。 2、职责及权限 2.1 集团董事长/子公司总经理 负责审定公司职级晋升管理办法与相关流程； 负责员工职级晋升评估实施过程的监督； 负责按照核决权限对员工职级晋升申请结果的最终核定。 2.2 人力资源部/子公司人事行政部 负责编制与完善员工职级晋升管理办法、评价标准与流程； 负责按照权限组织开展集团总部或子公司的员工职级晋升工作，并 按程序办理。 2.3 各用人部门 负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 配合人力资源管理部门开展职级晋升评估工作； 对职级晋升制度、评价方式、评估标准等内容提出意见与建议。 2.4 核决权限 晋升职位 审核 审批 副总监及以下 子公司人力资源部 子公司总经理 总监及以上 人力资源部 集团董事长 3、岗位职级设置 职级 职级名称 职级描述 九级 董事长 八级 副董事长/总经理 七级 副总经理 六级 总监/高级项目经理 五级 副总监/项目经理 负责一个部门或项目部的多个职能的分管工作。 四级 经理/项目副经理 负责某一职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作，对团队整体绩效负责。 三级 副经理/项目职能经理 承担分管职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作，并对分管职能的绩效负责。 二级 主管/区长 负责某项专业工作的计划、组织和协调，对简单的工作流程进 行管理。 一级 专员 全面负责集团全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司部分工作领域的管理、协调和控制。 负责一个部门或项目部的全面管理，包括计划、组织、协调、 领导和控制。 负责 1-2 项具体工作，解决出现的问题。 4、职级晋升管理 4.1 晋升时间 员工晋升的时间分为定期或不定期。 定期晋升：员工职级晋升工作由人力资源部门组织实施，每年定期 组织一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内，与员工的年度调整 工作一起组织实施到位。 不定期晋升：当公司干部岗位出现空缺时，公司从较低职级的员工 中选拔优秀的员工予以职位晋升，并进行任用。另外，对公司有特殊贡 献，表现特别优异的员工，也可以根据具体情况予以及时晋升。 4.2 晋升目标岗位的审核 4.2.1 晋升目标岗位来源 组织架构中岗位欠员； 组织架构变更，产生新岗位； 董事长/总经理因特别事项，特别设置。 4.2.2 晋升目标岗位审核 职级晋升目标岗位必须经人力资源管理部门审核； 职级晋升目标岗位需有明确的岗位职责。 4.3 晋升候选人的审核 4.3.1 职级晋升候选人来源 部门负责人及以上管理人员根据岗位任职资格要求选拔合适候选 人，并向人力资源管理部门提名，填写《职级晋升推荐表》； 根据业务发展需要，人力资源管理部门发布竞聘通知，员工自荐， 填写《职级晋升申请表》。 4.3.2 职级晋升候选人的基本条件： 任职时间：在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门 担任低一级职务满两年； 绩效考核：近一年的年度绩效考核结果为 B（良好）或 A(优秀)， 近三年的年度绩效考核结果没有出现过 D（欠缺）或 E（差），且无违规 和较严重的失误行为（以公司通报为准）。 能力素质：按照《员工晋升能力素质测评表》，进行 360 度民主评 议，测评得分须在 80 分以上。 任职资格：相关工作经验和资历等达到拟晋升职位所规定的任职资 格条件（以岗位说明书列明的任职资格条件为准）。 4.3.3 破格职级晋升的条件： 工作经验丰富，业务技能突出，在部门内重要性高； 连续数次对公司发展提出重大建议被公司采纳，并产生重大经济效 益者； 为公司挽回重大经济损失者（非本人责任造成的损失）； 有其他突出贡献。 5、晋升办理程序 序 号 事项 工作内容 责任部门 时间要求 （工作日） 1 确定拟提升职位 根据公司战略规划及人员需求，发布职位需求 或竞聘信息 人力资源部门 1 2 推荐合适候选人 填报《员工晋升推荐表》 相关部门负责人 3 填报《员工晋升申请表》 竞聘人员 3 表格审核 对推荐表或申请表中的内容的真实性和完整性 进行审核 人力资源部门 1 4 晋升考核评估 对候选人相关信息进行审核并评估：组织相关 人员对候选人能力素质进行民主测评。 人力资源部门 相关部门人员 5 5 职级晋升审批 按照核决权限对《员工晋升审批表》进行最终 审批。 人力资源部门 子公司总经理 集团董事长 2 6 职级晋升公告 1）制作《职级晋升通知》 2）请部门负责人在相关人员内进行公告； 3）经理及以上岗位的需要进行人事任命。 人力资源部门 1 7 办理相关手续 办理理岗位异动和调薪手续 人力资源部门 3
4 页
893 浏览
【职等职级模板】某公司职位等级体系（模板）
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
8 页
399 浏览
员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道 与职位职级管理制度 一、目的 为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提 供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人 才保障的目的，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。 各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道 与职位职级管理制度，并报总部备案。 三、原则 （一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通 道、技术通道、操作通道、业务通道。员工除在本岗位所在通道内按照职级 要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求， 可在不同通道间横向拓展。 （二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级 设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提 升岗位胜任力。 （三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工 的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 四、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作 任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的 职位集合。公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道 （T）、操作通道（O）、业务通道（S）。 （三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相 似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。如 M1、M2 即为两个职级。 （四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格 都充分相似的归纳为同一职等。公司各职级下都设有相应的职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 五、相关组织/部门职责 组织/部门 职责 1.负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度并组织实施； 人力资源部 2.负责职业发展通道与职位职级日常管理工作， 参与并监督职级核定、职级升降等评定过程； 3.执行职级核定、职级升降等评定结果； 4.对公司全体员工宣贯本制度。 1.参与制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度； 用人部门 2.参与公司年度晋升工作； 3.参与员工职级核定、职级升降等评定工作； 4.执行公司职业发展通道与职位职级管理制度并 反馈执行过程中的问题点。 评审委员会 根据公司职位职级管理规则，对员工职级职等调 整做出专业评审意见。 六、职业发展通道 （一）发展通道 根据公司实际管理情况，公司职业发展通道分为管理通道、专业通道、 技术通道、操作通道和业务通道。 1.管理通道：具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组 织的决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职责的职位。具体包括副 总裁、总监（主任）、副总监（副主任）、经理、副经理、高级主管、主管。 2.专业通道：具备系统的专业知识，需要通过专业知识解决复杂程 度较高问题的职位。具体包括财务审计、金融证券、战略投资、秘书、行政 人员、人力资源、法律合规、风险管理、市场运营、质量管理、物流管理、品 牌企划等职位类别。 3.技术通道：以技术研究、提供技术解决方案、产品开发应用、产品 生产工艺等为主要工作特征的职位。具体包括 IT 技术、产品研发等职位类 别。 4.业务通道：主要指以出售、租赁或其他任何方式向客户提供产品 或服务，包括为促进该行为进行的有关辅助活动主要工作特征的职位， 具体包括市场推广、采购、业务、营销、商务、销售等职位类别。 5.操作通道：主要指以一线操作为主要工作特征的职位，具体包括 收货员、验收员、养护员、开票员、复核员、配送员、司机、厨师、保洁员等 职位类别。 职级 （二）职位职级体系 管理通道 (M) 业务通道 (S) 专业通道 (P) 副总裁 M7 操作通道 (O) 技术通道 (T) 总监/主任 M6 副总监/副主任 M5 经理 M4 技术专家 T6 总监 S6 副经理 M3 资深专员 P5 资深工程师 T5 副总监 S5 高级主管 M2 高级专员 P4 高级工程师 T4 经理 S4 组长 O4 主管 M1 中级专员 P3 中级工程师 T3 主管 S3 高级操作员 O3 专员 P2 工程师 T2 高级专员 S2 中级操作员 O2 助理专员 P1 助理工程师 T1 专员 S1 初级操作员 O1 专业通道 技术通道 管理通道 业务通道 操作通道 表： 职位职级体系 注： 1. 各通道之间的职级不存在一一对应关系，通道间的横向发展须根据组织发展需要和个人 能力特点，经评审后方可调整; 2. P、T 通道，根据组织需要和员工管理能力须从 P3/T3 开始转入管理通道（M）。 七、任职资格标准 （一）各通道内各职级对应着相应的任职资格标准，任职资格标准 由基本条件、知识技能、通用能力、潜在素质四部分构成，其中： 类别 1.基本条件：主要包括学历、工作经验等。 2.知识技能：本岗位各职级所需要的专业知识、技能。 3.通用能力：包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共 赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调、客户导向等。 4.潜在素质：包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进与学习。 （二）各通道任职资格标准参照《任职资格标准》（详见附件 2）。 八、职位职级的运用 员工职位职级管理包括定级、晋升、平调、降职管理等情况。 （一）定级管理 1.社会招聘的新员工面试通过后，由人力资源部与用人部门负责人 根据面试情况，确定员工职级职等。 2.应届毕业生入职定级为助理专员或助理工程师。 3.公司非正式员工（如实习生、劳务派遣、临时员工等），入职时不 做职级评定。 （二）晋升管理 1.晋升：包含晋级和晋等。根据组织发展需要，公司原则上每年统一 组织一次晋升工作，具体参照人力资源部每年的晋升方案。 (1)晋级：指员工职级的向上调整，晋级只能逐级晋升。 (2)晋等：指员工职等的向上调整，可以跨等晋升，但最多不超过两 等。例如：中级专员 P3，包含 P3-1，P3-2，P3-3 三个职等，员工可从 P3-1 晋升一等，即从 P3-1 晋升到 P3-2；晋升两等，即从 P3-1 晋升到 P3-3。 2.晋升条件： (1)入职满一年（含）以上； (2)符合拟晋升岗位任职资格标准； (3)上一年度绩效考核结果为 B 级（含）以上； (4)严格遵守公司规章制度，无违规违纪行为。 3.评审委员会 (1)管理通道评审委员会构成 ① 副总监/副主任及以下：评审委员会由被提名员工直属上级、部门 负责人/部门分管领导、人力资源部负责人组成。 ② 总监/主任及以上：评审委员会由总裁办公会成员组成。 (2)专业/技术/操作/业务通道：评审委员会由员工直属上级、部门负 责人/部门分管领导、人力资源部负责人。 4.晋升流程 (1)公布方案：人力资源部根据年度晋升工作要求制定方案并发布。 (2)晋升提名：管理通道经理级及以下由各部门负责人提名，副总监 /副主任级及以上由分管领导提名。专业通道/技术通道由各部门负责人提 名。被提名者填写《员工晋升推荐表》（详见附件 3），经部门负责人和 分管领导审批后，提交人力资源部。 (3)资格审查：人力资源部根据晋升方案的相关条件进行初审。 (4)晋升答辩：所有初审通过的员工都需要提交答辩材料（由人力资 源部提供模板）向评审委员会进行晋升答辩，晋等人员无需进行答辩。 (5)晋升评定：晋级人员评审委员会根据答辩表现给出晋升评估意见。 晋等人员评审委员会依据《员工晋升推荐表》结合平时工作表现给出晋升 评估意见。 (6)审批执行：人力资源部根据评估意见发起晋升审批流程，办理相 关手续。 5.晋升流程图 （三）平调管理 1.平调：指公司内部同职级职等的人事调动。 2.平调流程 (1)调动申请：在符合组织编制管理的原则下，经所在部门负责人/ 分管领导、调入部门负责人/分管领导同意后，员工方可按照公司调动流 程申请调动。 (2)调动审批：符合调动要求的员工，按调动流程提报审批。 (3)结果反馈与执行：人力资源部将调动审批结果反馈相关部门负责 人及申请人，并按照调动审批结果办理相关手续。 （四）降职管理 1.降职：包括降级和降等。 2.任职期间，有以下行为者，给予降职处理： (1)不能胜任本职工作或任期责任目标无法达成的，经培训后仍达不 到岗位要求的； (2)有损害公司利益、伤害公司品牌等行为的，具体参照《 问责管理 制度》《员工行为奖惩管理制度》； (3)严重违反公司规章制度的。 3.部门负责人出具《人员降级/辞退/解聘审批表》（详见附件 6）， 建议降职降等（或解除劳动合同），提交人力资源部复核，由部门分管 领导审批。 （五）其他说明 绩效成绩优秀的员工、获得年度评优表彰的员工同等条件下优先晋升。 九、附则 （一）本制度由 人力资源部负责解释、修订。 （二）本制度于 2020 年 X 月制定，经审议批准后自发布之日起施 行。全体在职人员职位级别依据本制度规定的任职资格标准进行重新核定。 （三）相关附件： 附件 1《职位职级表》 附件 2《任职资格标准》 附件 3《员工晋升推荐表》 附件 4《员工晋升评估表》 附件 5《员工晋升审批表》 附件 6《人员降级、辞退、解聘审批表》
11 页
577 浏览
【案例】阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
7 页
347 浏览
职级考评管理规定
职级考评管理规定 1 目的 为了规范员工职级考评操作程序，制订本管理规定。 2 范围 2.1 技术类：包括研发技术、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技 术岗位（包括高级工程师、工程师和技术员）； 2.2 职能类：包括计划、采购、人事行政、财务、销售、体系、事务等职能岗 位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 2.3 一线操作类：包括生产操作员、辅助生产、产线质量检验等作业岗位。 3 职能 3.1 直属部门: 对于申请人进行初步审核后安排职级、晋级考核工作，包括对 考核部门的筛选、协调；以及在有职级需要考评或者人员有意识要做职级考评 的情况下，应积极对接相关人员。 3.2 职级评审委员：由各部门长以及相关专业人员组成，组织召开职级评审会 议，直属部门递交的职级评审结果将由会议一致讨论决定，并报送总经理审批 3.3 综合部：考评管理的主管部门，具体实施考评手续以及手续资料的整理、 报审批、归档材料；同时对用人部门以及申请考评职级或者岗位者考核过程进 行监督、督促的程序。 3.4 总经理：职级评审结果的最终裁定。 4 管理内容 4 内容 4.1 评审原则：遵循客观、公平、公开的原则 4.2 申请 4.2.1 申请条件 类型 时间 越级 所需资料 1、《职级考评资质证 技术类 职能类 逐级 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 2 年 2、《职级考评申请表》 入职满一年 一线操作类 4.2.2 申请操作 明》 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 1.5 年 3、《职级考评自述书》 4、上岗证（操作员） 5、 岗位特定所需 4.2.3 评审 4.2.3.1 资料准备：根据各评审的岗位所需的，包括申请材料和相应的技术、 技能、资格认定证书或其他资料。 4.2.3.2 现场考评：根据岗位的定级标准，按照岗位所需进行职级评审的现场 考评，现场考评的主要对象为中高级技术岗位、中高级职能岗位等；考评内容 主要专业领域内的技能技巧以及掌握程度。 4.2.3.3 评审方式： 4.2.3.3.1 会议评审：中高级岗位、操作性较高、专业性较强的职级评审 4.2.3.3.2 文件评审：初级岗位、基础性岗位职级评审 4.3 评审结果 4.3.1 通过：公示结果，根据新的岗位，次月匹配相对应的薪酬待遇、工牌以 及相关 4.3.2 不通过：公示结果，根据评审结果，附上相关的建议，以及下一轮可评 级的时间 4.4 评审标准 部门 直属部门 其他评委 权重 60% 30% 分数 60 30 总经理 10% 10 5 评审流程 备注 职级考评分数线为 80 分，分数达到 90 分时需考虑越级考 评。 6 附相关记录表 6.1 职级考评资历证明 6.2 职级考评申请表 6.3 职级考评自评书
3 页
351 浏览
岗位职级薪酬设置表
岗位、职层、薪酬设置表 一、董事会、执行层领导职层、薪酬设置 职 务 职 层 公司董事长 H1 监事会主席、资深董事、总经理 H2 董事、监事、董事会秘书、副总经理、 财务总监、总工程师、 H3 总经理助理 M1 岗位工资 （元/月） 备注 二、董事会下设机构岗位、职层、薪酬设置 （共计岗位 14 类，职数 17 个） （一）、基建委员会（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 ） ----- 工程项目管理 2 ----- 文秘 1 岗位工作内容描述 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 （二）、审计部（岗位 5 类、职数 5 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 职层 经理 1 负责部门全面工作 M1 外派审计 室主管 1 主管办事处、分公司、控股子公司财务审计工作 F1 外派审计员 1 办事处、分公司、控股子公司审计 F3 综合审计 室主管 1 主管工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F2 综合审计员 1 工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F3 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 （三）、投资发展部（岗位 5 类、职数 7 个） 职数 分支机构 岗位名称 岗位工作内容描述 （个 ） —— ---- 经理 1 主持部门全面工作，负责资本运作的具体操作 项目投资 1 负责信息披露、股权管理、信息搜集工作 证券投资 2 调查、分析市场现状、发展方向，进行证券投资具体操作 投资研究分析 2 收集和处理与企业重组、收购工作的有关的信息，协助部经理实施股权投资 方案，负责分红派息设计，部门经理安排的与证券投资研究分析方面有关 的其他工作 综合人员 1 协助董秘和部门经理的工作，负责公司股票的监控，收集和整理国家有关 政策，及部门的文秘、内勤工作 （四）、其他人员（岗位 2 类、职数 2 个） 职层 分支机构 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 工青妇专干 1 董事长秘书 1 归口管理公司工青妇事务 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 F2 三、公司下设机构岗位、职层、薪酬设置表 （不含研发人员和计件工人，共计岗位 179 类，职数 470 个） （一）、办公室(岗位 19 类、职数 33 个) 职数 分支 机构 岗位名称 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 1 负责办公室全面工作及日常管理和董事会、监视会、执行层日常事务处理 工作 M1 宣传策划部主管 1 主管宣传策划事务、参与《中联报》编辑工作 F1 《中联报》执行主编 1 负责《中联报》编辑、出版工作 F2 编辑、记者 3 负责《中联报》编辑及新闻采访 F3-F4 专职摄影记者及音响师 1 负责《中联报》新闻摄影、接待摄影及音响调控管理等相关事务 宣传策划 3 策划、宣传工作、宣传材料制作、计算机平面设计、制作 ） —— 法律事务室 （个 主任 待筹办 F3 F2-F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 1 主管对外公关协调、外联、外事、行政管理，负责建立完善公司公共关系 网络 接待员 2 负责日常接待及后勤服务 外事接待员 1 负责日常外事接待及董事楼对外接待及后勤服务 外联员 2 负责对外公关协调、外联、外事工作 文秘机要部主管兼文秘 1 主管机要档案、 文秘事务，负责文案工作 F2 打字员 1 负责文件、资料的打印及管理、传真文件的收发 F5 收发员 1 报纸、杂志征订和发送；信件分发 F5 内务 1 电话总机接转（暂时）、领导话务接转 F5 票务及采购员 1 负责购买公司出差人员车（机）票及后勤物资采购 F4 邮电管理员 1 负责通讯设备维修、维护、通讯费用缴纳，邮件发送 F5 外联接待部主管 M3 F4-F5 F3 F3-F4 职数 分支 机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） 汽车队主管 1 主管办公室车队日常管理、调度及日常事务工作 F2 车队安全员 1 负责公司交通安全工作及车队对外联系、办理驾驶员与机动车辆保险、检 审和各项规费交纳及统计 F3 驾驶员 9 负责车辆驾驶工作，参与相关接待工作 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 F4-F5 （二）、人力资源部（岗位 8 类、职数 29 个） 分支 机构 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 —— 经理 1 主管部门全面工作，负责起草重要规章制度，考核、薪酬系统管理，完成人 事考评委员会交办的工作 人力资源开发 室主管 1 主管人力资源开发工作，负责招聘、引进、培训 人力资源开发 2 员工教育提升，在职员工各类培训归口，新员工岗前培训、岗前考察、考 核、录用；人才市场调研、开发，人才引进；公司社会人才信息网络的建 立；参加各类人才交流活动，公司各类招聘信息的对外发布，处理与社会 各类人才市场的沟通与交流 人力资源管理 室主管 1 主管人力资源管理工作，负责员工动态管理，薪酬系统操作，经警队管理 人力资源管理 2 绩效考核、保险（社保、商保）、员工档案、员工数据库更新、劳动合同签定 和管理；员工基金管理；考勤系统管理、福利、假类管理；工伤事务协办； 户口办理； 进修、报奖、报考管理；技术职称、职务、岗位管理；调职、离 职、转岗管理；特殊岗位管理；三证管理； 博士后工作站日常管理 F3-F4 经警队长 1 负责经警队全面工作、制度相关工作细则并组织实施、检查，协调院保卫工 作、员工培训 F3 经警队副队长 1 协助队长工作，负责经警队执勤具体工作，承担白班巡逻 F4 经警 20 员工形象督察；门禁；夜巡；园区保卫安全、车辆管理、道路卫生督察 F5 M1 F2 F3-F4 F2 （三）、督察办（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（待机构负责人确定后由其制定） 职层 ） —— 主任 1 M1 督察员 2 F1-F2 岗位工资 （元/ 月） 备注 可据情况 报批增岗 （四）、财务部（岗位 16 类、职数 39 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责全面工作，具体负责税务、统计、资金调度等工作 M1 —— 主管会计 1 负责公司财务核算工作 M3 生产核算室主管 1 负责制造公司生产成本、材料成本核算等工作 F1 成本核算会计 5 混凝土机械、起重机械、路面机械、电子产品及新产品核算工作 F3 材料核算会计 5 材料成本核算工作 F3-F4 材料核算会计 1 营销配件核算工作 F4 费用核算会计 1 生产费用核算工作 F4 销售核算室主管 1 负责营公司财务核算工作 F2 销售核算会计 4 销售往来帐款及核算工作 F4 销售核算会计 1 营销费用核算工作 F4 驻外会计 11 办事处财务核算工作 出纳室主管 1 负责出纳室及职能部门财务核算工作 出纳及工资核算会计 3 现金收付、凭证装订及其他杂务；银行进帐、对帐、外汇核销等工作；工 资核算及银行对帐工作 综合核算室主管 1 负责税务、会计档案管理、统计、报表工作 F1 税务会计 1 应交税金核算、进项税抵扣、发票购买管理、会计档案管理、统计 F3 报表会计 1 季度报表、中期报表、年度报表的编制等工作 F3 （五）、技术管理部（岗位 7 类、职数 9 个） F3-F4 F2 F4-F5 岗位工资 （元/ 月） 备注 分支机构 —— 综合 管理室 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 经理 1 负责科技、图书、样本管理、信息资料、统计等全部事务的管理工作 M1 标准化室主管 1 主管公司标准化管理工作 --- 技术支持 标准化工程师 1 负责标准管理工作 --- 技术支持 综合管理主管 1 F2 科技管理 3 纵横向课题、科研新产品、科技成果、成果鉴定及奖励、技术合作交流、行 业学（协）会及专业技术委员会、技术培训、专利等科技管理工作；纵横 向课题、科技成果、成果鉴定及奖励、引进技术、互联网信息查询、对外联 系等科管工作及外文资料的翻译;车辆改装产品目录申报的相关手续；技 术开发计划、项目管理、项目考核工作 2 个技术 支持 类，1 个 管理类 F3-F4 信息资料管理 1 科技图书、样本、信息、标准的收集，采购、计划和管理，标准化网络管 理，外文资料的翻译 F4 档案管理 1 统计、档案网络的管理、打印、内务等工作 F5 （六）、网络中心（岗位 5 类、职数 21 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 公司网络和信息化建设的规划、网络建设、安全监控 M2 网络管理室主管 1 主管网络管理，硬件维护工作负责计算机及网络设备的采购、版权维护 管理、CAD 技术支持 M3 网络管理工程师 8 网络管理、硬件维护、新型网络设备管理、维护；图纸输出管理 --- 技术支持 软件开发室主管 1 主管软件开发 --- 技术服务 软件开发工程师 软件选型及软件开发、图象处理、网页制作、数据库维护； OA、ERP、PDM 及营销管理系统的软件选型、人员培训、二次开发及维 护；IBM 小型机系统管理员；Oracle 数据库开发人员 10 --- 技术服务 （七）、研发中心（岗位 6 类、职数若干个） 分支机构 —— 各项目组 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 负责部门全面工作；承担相关研究开发项目 M1 技术信息室主管 1 负责组织收集各种信息，筛选并提出新产品开发项目，参加论证 --- 技术服务 技术服务工程师 3 收集与处理有关市场、产业、技术、政策等方面的有关信息，提出公司 新产品开发项目，参与新产品的市场调研，可行性论证等工作，为正 在实施的项目提供相关技术信息； --- 技术服务 档案管理 1 负责全中心的技术档案管理及本部门内勤工作 F5 项目组组长 若干 组织项目组开展研究开发工作；完成相关研究开发项目 --- 技术开发 设计工程师 若干 从事研究开发，完成科研项目 --- 技术开发 （八）、企管部（岗位 6 类、职数 9 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 经理 1 计划成本 管理室主管 1 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 负责部门全面工作，兼管企业管理、计划管理、成本管理 职层 M1 F1 岗位工资 （元/ 月） 备注 计划管理、生产统计、质量统计、成本管理、成本核算中的工艺、工时 核算 工艺核算工程师 4 内勤事务 1 F5 质量管理室主管 1 M3 质量管理 1 质量管理、ISO9000 文件管理 -- 技术支持 F4 （九）、设备动力部（岗位 11 类、职数 20 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责部门全面工作 M2 1 完成安委会常设机构的工作职责；负责公司设备、生产安全管理；环 境（三废）管理 F2 资产管理员 1 公司资产、设备档案管理兼内勤 F5 库管员 1 机电器材仓库管理及水电费核算分摊 F5 设备技术工程师 2 负责园区机电设备维修改造工程的技术支持 --- 机电维修组主管 1 负责保证公司机、电、水设备的正常运转，提出维修改造计划 F3 机修工 5 负责设备机械维修 F4-F5 电修工 2 负责设备电气维修 F4-F5 空调维修工 1 负责空调电气维修 F4 发配电工 4 负责发配电值班、水电费抄收 吊车司机 1 负责吊车驾驶，叉车维修管理，地磅房管理，抵债车辆管理 生产设备安全室主管 （兼专职安全员） F4-F5 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 技术支持 （十）、物业环境管理部（岗位 8 类、职数 8 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 经理 1 主管全面工作， 物业管理室主 管（经理兼） 1 主管物业管理工作， 后勤管理员 1 负责行政后勤管理、后勤物资的计划、采购；生产、办公场地管理；办公设施 管理，房产管理 F4 库管员 1 办公用品、劳保用品、福利用品仓库管理 F5 采购员 1 环境管理室主 管 1 负责道路、环境、卫生等 公寓管理员 1 负责员工公寓卫生、安全、治保住宿的巡视 F5 维修管理员 1 负责房屋维修和房屋土建施工的监督管理 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 M3 F2 F5 F2 （十一）、制造公司（岗位 60 类、职数 239 个） 分支 机构 —— （15 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 总经理 1 负责制造公司全面工作，主管质量工作 H3 副总经理 1 分管综合计划部、研究所、电子技术部工作 M1 副总经理 1 分管生产准备部、总装厂工作 M1 综合计划部经理（副 总兼） 1 负责本部门全面工作、主管计划调度工作 M2 副经理 1 协助经理工作、分管综合管理工作 M3 减少 1 人 （52 个） 分支 机构 主管所有计划工作、.成品仓库及各类报表管理、处理与营销公司（主机） 计划室主 管 1 计划员 6 成品库管员 2 成品仓库保管工作、定期库存报表工作 F5 综合管理 室主管 1 负责工资成本、文秘、人事、质量反馈等管理工作 F2 文秘员 1 日常文秘工作及相关事物处理、.日常公文拟写、管理工作 F5 统计员 1 负责成本、工资等各种费用的统计工作、付款统计工作；内部协作加工费 用统计工作 F4 内勤员 1 负责公司人事、培训、劳保福利、质量信息反馈及办公用品等内勤工作 F5 研究所所长 1 负责全面工作；分管产品提升、完善、技术服务及售后服务技术支持 ---- 副所长 1 协助所长工作；分管工艺设计和成本测算 ---- 研究室主任 3 负责各室管理工作；主管产品的技术提升、完善、技术服务及售后服务技 术支持 ---- 工艺室主任 1 负责工艺室管理工作；主管产品工艺设计和成本测算 ----- 设计工程师 29 产品技术提升、完善、技术服务及售后技术服务 ---- 工艺工程师 15 产品工艺设计、工装设计；编制材料消耗定额、工时定额、产品成本测算 --- 工艺人员 增加 5 人 资料管理员 2 技术资料的建档、保存、发放，研究所内勤工作 F5 减少 1 人 接口事务 生产作业计划的制定、分解及下达、各种计划、生产经营报表的编制、发放 工作、技术文件资料的管理 F1 F3—F4 职数 岗位名称 （个 减少 1 人 技术服务 类，共增 加 14 人。 其中设计 人员增加 10 人 ， 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 月） ） 生产准备部经理（副 总兼） 1 负责本部门的全面工作；.生产总调度、质量、安全 M2 副经理 1 协助经理工作；分管外协、外购、进出口工作 M3 副经理 1 协助经理工作；分管制造、仓储工作 M3 备注 生产调度 室主管 1 负责本部门全面工作 生产调度员 2 生产准备部对外接口及协调；生产计划、图纸的分发；进度监控及统 计；在授权范围内协调生产准备部各部门之间的工作；生产准备部的部 分内勤 1 负责本部门全面工作；.负责质量工作；兼部分采购工作 4 1 1 负责国内采购的计划、进度、质量及核算 负责本部门的运输工作；.兼部分采购工作 国内采购件的统计、核算、资金报表；.采购成本汇总采购室的内勤 1 负责本部门全面工作 国内采购 室主管 采购员 司机 统计员 进出口部 经理 经理助理 兼报关员 1 F1 F3-F4 F2 F4-F5 F4 F4 采购员减 少3人 减少副经 M3 理1人 F1 业务员 2 负责所有进口件的采购、报关、统计、结算 协助营销公司办理出口业务手续 外协室主 管 1 负责外协室全面工作；.负责质量工作；兼部分外协工作 主管助理 1 外协员 11 负责外协的计划、进度、质量及核算 F2-F4 司机 3 负责外协室的运输工作；兼工序外协 F4 统计员 2 外协统计、核算、资金报表；外协成本汇总；技术文件管理；外协室内勤 F4 机加工厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作 F2 现场调度员 2 协助厂长工作；现场调度、管理 F3 现场工程师 1 处理现场工艺技术问题 统计员 1 工时统计；进度统计；图纸、资料管理；生产报表 F4 叉车工 1 非计件工人 F5 F3-F4 加采购员 1 人 减少经理 2 F2 人 F3 ---- 减少统计 员1人 技术支持 分支 机构 生 产 准 备 部 （72 个） （46 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 机加工厂 行车工 2 非计件工人 F5 转运工 2 非计件工人 F6 结构件厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作；分管结构Ⅰ车间（船 厂） F2 副厂长 1 协助厂长工作；分管结构Ⅱ车间（本部） F3 3 协助厂长（副厂长）工作；现场调度、管理;处理现场简单的技术问题； 工时统计、进度统计、生产报表及图纸管理 F3 增加现场 2 非计件工人 F5 行车工 1 非计件工人 F5 转运工 1 非计件工人 F6 生产配料 仓储室主 管 1 负责本部门全面工作；负责本部门安全工作 F2 配料员 3 根据装配计划安排日配料计划，开出配料单 F4 物料配送员 6 物流进库的搬运工作；根据配料清单领料、送料、交接。（含叉车司机 2 人，电瓶车司机 1 人，搬运工 3 人） F5 库管员 8 其中仓储室 7 人，机械厂工具室 1 人 F5 1 负责质检部全面工作；主管计量室工作 M3 计量室主 任 1 计量员 2 检测室主 管 1 负责本部门工作；对公司量值传递系统的准确性、正确性负责；参与计 量器具采购计划的拟定 定期对公司的各种计量器具进行维护、保养，参加计量审核工作；指导 使用者进行量器具的日常保养 协助主管经理工作；负责检测室的日常工作 调度员 1 人 叉车工 质检部经理 备注 月） ） 现场调度员 （元/ 减少经理 1 人 F3 F4 F2 增加质检 工程师 2 分支 机构 （8 个） （ 13 个） 路面机 械总装 厂 （5 个） 质检工程师 4 解决检测中的技术问题，负责专用量、检具的设计，编写检验指导书 ---- 现场调度 员 1 外协、外购件的检验、调度管理 F4 统计员 2 负责检测资料的保管、发放和部门的内勤、文秘工作 F4 检验员 34 负责本职的检验工作 F4-F5 职数 岗位名称 （个 人，统计 员减少 1 人。 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 砼机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 现场调度 统计员 行车工 叉车工 转运司机 3 1 1 1 1 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 非计件工人，负责厂内转运 F3 F5 F5 F5 F5 起重机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 副厂长 现场调度 统计员 销售员 行车工 塔机司机 叉车工 司机 厂长 现场调度 统计员 行车工 叉车工 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 负责外销配套件、生产计划的制定，产品销售、服务及老款清欠等工作 协助厂长做好整机装配、调试、涂装、发货等工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 承担配套件的销售、服务、回款工作，完成规定的老款清欠工作 非计件工人 非计件工人 非计件工人 非计件工人 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 F2 F3 F5 F3 F5 F4—F5 F5 F4 F2 F3 F5 F5 F5 统计员增 加 1 人。 统计员增 加 1人 电子技 术开发 部 （25 个） 经理 1 负责部门全面工作，按要求完成制造公司下达的各项任务，兼管开发销 售室 M3 副经理 1 协助管理部门各项工作，分管电气厂 F1 电气厂厂 长 1 电气厂全面工作，并兼管生产计划的制定与实施情况、产品质量、售后服 务 F2 副厂长 1 分管电气车间的工作 F3 职数 分支 岗位名称 机构 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 电子技 术开发 部 电 气 厂 备注 月） ） 1 根据综合计划部所下达的生产计划，分解、制定电气产品的外协外购、生 产装配计划，并负责了解计划的进度完成情况，及时向厂长汇报 F4 检验员 2 对所有外协外购件、生产成品进行质量检验，按时统计上报，并根据检 验情况及时向厂长或部门领导提出意见，规避产品生产中可能出现的质 量问题 F4 采购员 1 根据计划按时、按质、按量完成外协、外购任务；与分供方的退换工作 F4 库管员 2 电气材料的入、出库过程管理；电气外销产品的成品库管 F5 统计核算 员 1 生产过程以及部门运作中的各项统计、核算工作；营销产品售后三包件 的协助确认、帐管 F5 司机 1 收取、发送货物，厂内转运。 F4 开发销售 室主任 1 开发销售室全面工作。兼管技术开发。 ----- 副主任 1 主管电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收。 ----- 技术开发 与服务 7 各类电器产品的配套电气产品生产的技术提升与服务；电气外销产品的 技术提升与服务。 ------ 销售员 2 电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收、并兼管售后服务工作。 F3 资料管理 员 1 技术资料的管理以及其他相关的技术辅助工作、质量体系文件的管理、部 门的其他内勤工作。 F5 计划员 （元/ 技术开发 与 服 务 类，增加 1个 实验员 1 实验室日常设备管理与制度落实，对外协议实验的计划安排、过程管 理，及其它辅助工作（如：新产品某气部件的功能实验）。 F5 增加 1 个 （十二）、营销公司（岗位 31 类、职数 58 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 总经理 1 主持营销公司全面工作， H3 副总经理 兼分公司经理 3 分管营销分公司的工作 M1 律师 3 营销行政 经理 部 （11 副经理 个） Ⅰ 级公关员 1 岗位工资 （元/月） 备 注 F1—F3 负责本部门全面工作，日常管理工作，营销公司人事管理及与其他部门的费用 结算审核、分公司办事机构硬件建设 1 F1 F2 2 来访客户的接待安排、礼品、接待用品的保管、发放、分公司接待费用的转拨 F3 Ⅱ 级公关员 1 接待客户的具体操作、会议室管理、与接待相关部门的协调工作 F4 内勤员 2 印章管理、劳保福利、办公用品、样本的领用、保管、发放准备，发运交接工作、 各办事处物品、财产管理、申报手续办理、审核、各类文件打印及内、外文档收、 存、发工作 F5 车辆管理员 1 营销车辆管理、司机考核、总部车辆的日常调配及片区车辆管理，常规性年检年 审工作及相关日常事务，兼车辆驾驶工作 F3 驾驶员 3 日常接待及事务性用车的驾驶任务，本部门分派的其他临时性工作 F4 经理 1 负责全面工作及日常管理，各代理商、分公司的年度任务考核、监督、实施 M2 副经理 1 协助经理工作，分管售后服务工作及与各分公司的售后服务协调 M3 CRM 系统主管 1 CRM 系统建设、管理、宣教 销售事务主管 （副经理兼） 1 销售技术问题解答、咨询电话接听；重要标书制作；产品推荐书的更新；市场监 督、抽查电话 F2 主机核算员 1 各分公司的主机销售核算 F4 销售计划员 1 主机合同评审、合同管理、合同分解、发货计划、发货安排 F4 销售信息员 3 各分公司、各片区每日（或每周）信息的汇总、反馈，重要信息的追踪、定期的 销售、售后服务工作汇总；客户档案、用户档案的建立、完善、更新 F3 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 营销管理 部 （26 销售 个） 事务 室 分支 机构 岗位名称 售后服务 1 管理室主管 主管助理 营 销 管 理 部 主持全面工作 1 配件核算 1 员 配件计划 1 员 售后服务 员 （ Ⅰ -Ⅳ 6 级） 储运员 4 库管员 3 ---- F1 技术支持 岗位工资 （元/月） 备 注 F2 配件销售核算 F4 “三包”事务管理，配件计划汇总 F4 按营销体 系套级 F4 新产品售后技术服务、质量信息分析反馈、设计改进建议 主机、配件装车、内部运输任务、临时配件发运及上级交办的其它监时性工作 1 个 F4， 2 个 F5 经理 1 负责本部门全面工作，分管宣传策划组，参与营销政策的制订与完善 M2 副经理 1 协助经理工作，分管市场调研室，拟定市场调研的工作计划并组织实施，市场 分析与预测工作 M3 1 主持全面工作 F1 4 按调研计划开展市场调研，撰写调研报告 考虑划分区 域开展定向 调研 1 初拟产品广告计划、促销活动（会议等）策划及新产品售前策划（如宣传资料 等）并组织实施。 F2 1 广告计划的实施与监督等事务，参与实施促销活动和新产品售前策划方案、新 产品的资料的前期准备、宣传素材的采集等。 F3 1 全面负责本部门的管理工作，拟定培训计划并督促实施，与公司相关部门的协 调工作 F1 4 具体实施销售、售后人员技术培训（含岗前培训和轮训）；具体实施用户培训 （含公司集中培训和现场培训）；培训资料、大纲的修订、补充和完善（含新产 品）；培训记录档案管理；新产品售后服务人员的准备和培训；营销公司骨干 人员晋级提升的培训 ---- 市场调研室 主管（经理兼） 市场 策划部 （9 个） 调研员 产品广告策划 室主管 （副经理兼） 策划员 经理 营销 培训部 （5 个） 培训工程师 F3-F4 技术支持
18 页
340 浏览
818员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
1 页
342 浏览
河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法
河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法 冀教政体[2008]60 号 各高等学校： 为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意 见》（中发[2004]）16 号）和教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教 育部令 24 号）精神，按照《关于加强高等学校辅导员、班主任队伍建设的实施意 见》（冀教政体[2007]65 号）的要求，结合我省高等学校实际，特制定本暂行 办法。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想和“十七大”精神为指导，全面 落实科学发展观，认真贯彻中央和省委关于加强和改进大学生思想政治教育的 有关文件精神，把辅导员队伍建设列入我省高校党政管理干部队伍建设的总体 规划，不断提高辅导员队伍整体素质，推动辅导员队伍专业化建设和职业化发 展，为加强和改进大学生思想政治教育，全面推进素质教育提供有力保障。 二、岗位设置 各高等学校在核定的教职工编制内，合理调整岗位资源的配置，原则上 按 1：200 的师生比配备专职辅导员。专职辅导员管理岗位实行职级制，设立副 科级、正科级、副处级、正处级辅导员岗位，其中处级（含副处级、正处级）岗位 职数原则上不超过专职辅导员总数的 10%。专职辅导员岗位职级与学校其他岗位 职级同等待遇。 三、晋升原则 （一）突出辅导员的政治、业务素质及其工作实绩； （二）强调辅导员从事学生工作的基本年限。 四、基本要求 （一）政治强。具有坚定正确的政治立场，热爱大学生思想政治教育事 业，具有较高的思想政治觉悟和理论素养，能够时刻与党中央保持一致。 （二）业务精。具有扎实深厚的业务素养，掌握大学生思想政治教育规 律，善于运用各种新的工作载体，努力拓展工作途径，能够不断适应新的形势、 胜任新的任务。 （三）纪律严。严格遵守纪律，依法办事，坚持原则，秉持公正，能够 自觉维护全局利益。 （四）作风正。坚持和发扬党的优良传统和作风，理论联系实际，密切 联系群众，爱岗敬业，立德树人，能够处处体现为人师表的品德风范。 五、任职条件 （一）科级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副科级辅导员，专科及以下学历者须在辅导员岗位连续工作四年以 上；本科学历者须在辅导员岗位连续工作三年以上；硕士毕业生须在辅导员岗 位工作一年以上。 晋升正科级辅导员，本、专科学历和硕士学历者须任副科级辅导员两年以 上；本科学历和硕士学历者在辅导员岗位连续工作四年以上，专科及以下学历 者在辅导员岗位连续工作五年以上；博士毕业生在辅导员岗位工作满一年可直 接任正科级辅导员。 2、工作业绩条件 能够认真履行岗位职责，完成学生的教育和管理工作。任现职期间年度考核均为 合格以上。 3、职业资格条件 晋升副科级和正科级辅导员，须获得国家认证的职业指导师或心理咨询 员资格证书，并能对学生进行有效指导。 处级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副处级辅导员，须任正科级辅导员三年以上并在辅导员岗位连续工 作八年以上。 晋升正处级辅导员，须任副处级辅导员三年以上。 2、工作业绩条件 任现职期间，能够认真履行岗位职责，业绩突出：有两次以上年度考核 为优秀；个人或所带学生团体累计获得校级及以上荣誉称号不少于两次；每年 至少承担一门与大学生思想政治教育相关的课程，教学效果良好。 3、职称条件 具有副高级以上技术职称。 4、职业资格条件 须获得国家认证的高级职业指导师或心理咨询师资格证书，并能对学生 进行有效指导。 六、转入要求 （一）其它岗位的一般干部调入从事专职辅导员工作者，原工作年限在三 年以上的，工作一年后，有资格晋升为副科级辅导员；不足三年的，需在辅导 员岗位工作两年方有资格晋升为副科级辅导员. （二）其它岗位的副科级以上干部调入从事专职辅导员工作者，可任为同职级 辅导员。调入前任副科级时间已经达到两年、任正科级已经达到三年的，工作满 一年后，符合条件的，有资格晋升上一职级辅导员。 （三）兼职辅导员转为专职时，兼职工作时间记入专职工作时间。 七、组织管理 各高校将副科级以上辅导员纳入学校党委干部管理的范围，学校党委负 责专职辅导员队伍的考察晋升。处级辅导员在选任前由学校以书面形式报省教育 厅核准职数，选任后报河北省委教育工委备案。 八、本办法由河北省教育厅负责解释。 九、本办法自颁发之日起生效。 二 00 八年十月六日
4 页
362 浏览
出品部各岗位职级责任
出品部各岗位职级责任 行政总厨： 职责：①奉行公司经营指事，严格控制各出品部的出品质量。 ② 每月主持召开出品部整改会议，不断改良及精研菜式。 ③ 指挥日常营业运作及大型和主要宴席的进货计划。 ④ 督导下属执行出品部质量的奖罚制度。 ⑤ 与采购部有关人员巡视市场，了解市场价格行情发掘新原料。 1、 厨师长及各主管要配合总厨搞好厨部的卫生、出品、菜式的研究工作，互 相监督日常工作、互相合作同心同力搞好出品。（如：后锅主管不在时而 后锅或打荷出错时在场的其它线主管发现要尽义务立即改正，如出到客 前要退回的，在场主管要负主要责任），在开市时三条线主管不得同时 离开厨房（即开市时厨房必须有主管在场如有事离开请向总厨或厨师长 请示）。 厨师长岗位责任 ① 配合总厨抓好管理及劳力的调配和生产安排工作。 ② 控制各档口、出品质量、经常目测或试味每道菜式，不符合标准的菜式进行技 术处理或重做。 ③ 检查汤水，煎炸小食、占熟、扣等，汁酱配料的准备情况。 ④ 检查各档口的准备工作，哭皿卫生是否合标准，指导调味汁酱根据“冬浓、 夏淡”的变化进行调教。 ⑤ 指挥及执行厨部操作规程，抓好设备的保养报修及安全防火工作。 ⑥ 严格执行卫生管理制度，与营业部楼面部保持密切，听取意见、不断改良出 品，满足客人要求。 ⑦ 跟进一切大型高级宴会、酒席的烹制、器皿的采用、出菜程序的安排。 ⑧ 强烈要求全线人员对每个出品要认真检查，做进出品没错漏，摆设要美观、 味道要鲜美。 后锅人员岗位职责： （1）配合厨师长做好每日开收味料及设备清洁工作 （2）对日常宴会、酒席、小菜、粉面、饭的烹制都要认真把好质量关。按规定每 出一道菜都必须热碟。 （3）因违反操作程序，导致菜式退回时、由门经理，主管人员监定核实后，要 按菜式的售价七折购回。 （4）认真落实出品部的执行规条，务求出色完成每日的工作，发扬瞬凤出品 精良，味美有特色的优良口碑。 砧板主管岗位职责： ① 配合厨师长抓好砧板线、水台、洗菜各部的考勤、例假、编排、卫生、设备 保养扳修及节能工作。 ② 做好每日营业及酒席原料的采购计划，控制物料的合理使用及劳动的调 配。 ④ 检查开市前的准备工作，腌制、料头及解冻等。 ⑤ 检查洗菜房蔬菜类的清洗、裁剪情况是否符合标准、煮好的米饭是否符合 要求、饭碗是否热乎。 ⑥ 安排水台进行开档前粗加工的工作。 ⑦ 督导水台的营业运作及操作规程。搞好所属地段的清洁卫生，做好雪柜 包机等设备的保养扳修及防火安全工作。 ⑧ 要求全线人员认真检查食物在加工前是否新鲜、斤两是否相符、准确预订 采购计划，确保新鲜食物不断周转不买变质、变味的食物。 砧板岗位职责： ① 服从主管安排搞好每日开市前料头，料头水盘等准备工作。 ② 负责一切原材料保管使用，半制品的制法和腌制法。、 ③ 熟悉客前烹饪的主副材料。味料的配搭，执马准确、快捷无误，确保配合 出菜的程序。 ④ 按规定的斤两规格，做到有条不紊地去处理日常工作。 ⑤ 所有雪柜、保雪柜十天内定期清洗，检查半成品有否变现象，及时与营 业部处理办法。 上什主管的岗位职责： 配合部厨抓好上什、砂锅及明档的考勤、例假编排、卫生工作。 做好即市的汤水准备，及砂锅、明档的备料工作，有酒席的糖水要配合菜单出 品。 指挥上什，砂锅、明档出品工作。 ① 根据每日订餐情况及营业预测，各足汤水以确保营业的供应。 ② 负责每日汁酱，料头及调味汤水的调配，检查豆豉汁等有否变酸，因蔬 忽导致公司损失要追究其经济责任。 ③ 掌握蒸、煲、餐烤、扣、等全面的技术操作。 ④ 做好半成品的保鲜、解冻处理工作。 ⑤ 因疏忽大意导致出品等不熟或过大而退回时，经主管人员证实则按该出 品和售价七折购回。 ⑥ 每个出品都要重复检查是否有错漏（如汤味咸淡、蒸鱼的鱼料、海鲜、斤 两不符、或食物变质味等），如不检查菜式出到客人面前而要退回的要负责直 接的责任。 打荷的岗位职责： ① 领取当日物料及味料，负责一切酒席、宴会、小菜、粉、面、饭的跟单按次 序控制、负责菜式的摆设、花草等。 ② 准时到岗，做好开收酱料档及各种菜式的准备工作。 ③ 开市前粉、面、芥胆等的飞水加工：掌握各种菜式的装载器皿和上粉、穿、 酿、卷、包、贴、挤工作和造型。 ④ 开市前要备好等具器皿、疏忽、打烂、器皿按原价六折赔尝处罚。 ⑤ 工作时内、马兜不按指定放在装载盘、胶茜随处乱丢每次罚十元。 ⑥ 当菜式加工前到完成阶段，必须彻底检验食物有否变质、变味或斤两不 符、搭配不当、或与卡仔菜式不符（如：鱼有鳞就马上搞干净才可给后锅加工、 贝类食物必须在煮熟时间一闻是否有变味。灼虾要检查是否有杂物、毛发等）。 水台岗位职责： （1）协助砧板，掌握各类海鲜的杀鱼刀法及操作程序。 ① 懂得海陆空各种动物地案杀加工以及生猛至死的处理。 ② 懂得斩、起、剪、折、洗的操作技术，掌握初步精细加工，保持雪柜、雪库 存的清洁。 ③ 杀鱼不能大力拍打鱼身，因鱼身积血而退货，及鱼身因有钱鳞而要退货 的。 ④ 工作要主动、协调、不可斤斤计较，看清楚入单卡仔的烹制字眼及核对斤 两是否相符，不明白立即向主管提出，因疏忽导致公司损失要追究本人经济责 任。 （2）杀海水鱼的方法 A、放尿、把要杀的鱼一手用的白洁布按住鱼头，一手握住鱼尾向鱼头方向 用适量力度弯压下去鱼内的尿水就会射出。 B、开刀放血。 C、打净鱼鳞 D、杀鱼肚依序取出钱腮及内脏。 E、擦牙，把鱼腮、牙齿、鱼肚的血丝擦洗干净。 蟹类：大闸蟹和海蟹原只蒸最好的方法、一般不用杀，洗干净泥洁就可以，其 它蟹就按入单要求处理（海蟹、炒皇帝蟹等都要杀的）。 二、处理方法 鱼之前先根据鱼的肉质是属于较为纤幼的还是结实的，如海鱼、蚌等肉质 较为幼嫩的鱼。只需在胸鳍间斜切上一刀，肠脏从鱼腮部可依序取出，打净鳞 后用毛巾擦，从鱼腮到鱼肚内残留的血丝和擦洗干净。对于肉质较为结实的鱼 如石斑鱼等，杀时在石斑腹部“鱼白”位置上下各横切一刀。箱着两端“加” 的只隙将肠脏扯出，由干刀口小需用长柄牙擦依次把鱼胆内鱼丝擦净后再用水 冲干净即可。 砂窝档的岗位责任： ① 砂窝菜系是酒楼的一个特式菜系，每位职员必须掌握此菜系的局制技术 、 操作程序、配料及汁酱的调教。 ② 注意检查及保持器皿的卫生雅洁，已破旧的砂窝要计划更新。 ③ 开市前要准备好各种酱汁、配料，发现货不对板要向主管反映，每出一 道菜都要试味，及时补救。因疏忽退货要负经济责任。 ④ 收市前负责收属地段的清洁卫生，协助厨房部收拾东西，清洗地面及雪 柜等周围环境工作。 蔬菜洗员： ① 配合拓板要求。规格清洗及剪好每市的蔬菜，关进厨部备用。 ② 叶多的菜（如芥胆、包生菜、塘好菜等）要放在水里浸泡半小时左右。 ③ 载出的菜头菜尾菜叶要放进泔水桶，不能私自拿走，否则罚款处理。 ④ 开市前煲好米饭，清毒饭碗，并且装饭时一定要饭碗保持热乎。 ⑤ 搞好所属地段范围的环境卫生，随时留
3 页
416 浏览
职级及福利待遇管理制度
声明: 本文件属民乐公司所有。未经公司批准,禁止复制、泄露和使用,在本公司内部使用, 限于 发放名单上的人或其委托人。 修 改 记 录 序 页次 最新 版次 修改内容记要 修改者 制订 审核 批准 日期 日期 日期 分发 对象 审核 批准 □总经办 □市场部 □技服部 □人事行政部 □品质部 □生产部 □预算部 □财务部 □采购部 □仓管部 □技术部 □家装营销部 生效 日期 一、目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，保障员工利益，增强公司的凝聚力，减少员工 的后顾之忧，给薪酬、考核、宿舍分配等工作提供依据，现根据《中华人民共和国劳动法》、 《广东 省社会保险管理办法》等法律法规，结合深圳市民乐管业有限公司 (以下简称公司)的特点及实际 情况，特制定本《职级及具体福利待遇管理规定》。 二、适用范围 公司所有员工均适用于本规定。 三、权责 1.人事行政部负责本制度的制定、修改和执行； 2.总经理负责本制度的审批和监督。 3.本制度自批准之日起正式生效，其他与之不相符合文件自本规定生效之日起自动废止。 四、具体内容 1.职级定义及具体职级内容 1.1 定义：员工职级是各项福利待遇、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作难 度、工作要求以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩 等相关。 1.2 具体职级内容： 1.2.1 公司对所有员工依据具体职务划分为六个职级，每一职级里面具体再评定为 A、B、C 三 等，其中一级最低，六级最高，每个职级里面具体等级高低顺序按 A、B、C 顺序排列。具体 职等中的 A 表示该职级里面的优秀员工，B 表示该职级里面的合格员工，C 表示该职级里 面的试用期员工及各项指标低于该职级具体要求的员工，A、B、C 职等分别对应该职等的 具体工资标准和绩效考核标准，具体标准详见《公司工资标准》文件。 1.2.2 公司岗位分为决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类五大类。各大类的不 同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的 职等浮动范围内浮动。 1.2.3 具体职级情况详见附表《民乐管业有限公司职等职级表》。 2.各职级具体福利待遇规定 2.1 一级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 8-10 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.2 二级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 6-8 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.3 三级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险，组长和其他公司特别规定的能与 公司长期共同发展的在试用期后购买养老保险）和其他公司统一规定的福利项目，具体住 房福利标准为 4-6 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人床、空调及楼道热水供应； 2.4 四级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 2 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.5 五级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.6 六级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调、桌椅、电视及热水器。 五、附表 《民乐管业有限公司职等职级表》
3 页
388 浏览
营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
4 页
352 浏览
热门推荐
3711 阅读
7 页
814 阅读
82 页
839 阅读
12 页
694 阅读
6 页
1359 阅读
27 页
