如何提升个人领导力
培训与开发 开发 —— 领导力 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 【案例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 有主见 独立、 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 于沟通 能通观全局 了解业务知识 善 （一） 领导的定义 名词：领导就是在组织中通过影响他人 的思想、决策或者行为来促使他人行动 的人 。 动词：领导就是在完成任务的运作和完 善组织的过程中，通过使他人了解意图、 明确方向、激励士气来影响他人的过程。 （二）领导的实质 领导是有意识的 领导需要群众 领导需要明确的目的 领导是如何运用权力的过程和结果 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 领导与管理的区别 （一）做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、 有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效 工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告 知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步 的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整 合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 领导与管理的区别 （三）如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作 步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞 员工 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆： 1. 独立的精神并具备良好的判断能力； 2. 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等； 3. 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4. 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 5. 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 6. 丰富而满意的私生活； 7. 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 六维领导力模型 （杨思卓） 六个维度之间的 关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 （杨思卓） 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯 指读书能力。能不能改变自己、适应环境才 是学习力的核心。 六维领导力模型 （杨思卓） 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学 习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长 教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 教导力——教练式方式 六维领导力模型 （杨思卓） 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 （杨思卓） 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能 力，没有执行力便没有创造业绩的可能， 仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行 力创造业绩。 执行力——承诺管理 六维领导力模型 （杨思卓） 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个 组织存在需要相应的硬件和软件资源， 此处硬件是指看得见的资源，包括物力 资源和人力资源。而硬件资源的获取就 需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 （杨思卓） 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具 有感召力的人身上都具有某些特殊的 品质，包括： 1 ）使命与远见 2 ）关爱与欣 赏 3 ）善于沟通 4 ）正直诚信 5 ）勇担责任 6 ）坚强果断 感召力——提升领导魅力 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答 案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）基本要求 对时局的敏锐把握 积极进取 正直且富有同理心 强烈欲望 自信 【案 例】幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司 的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命 之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司 要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没 有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根 本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公 司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前 任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的 雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质 量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务 的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征 意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找 解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降 落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面 临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？ （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学 决策是领导力提升的着力点。经验决策顾 名思义，科学决策通常建立在大量信息收 集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力 上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制 力、协调力等方面的提升。 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际 协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。注意几个原则：对事不对人， 注意全局性，正确的时间做正确的事， 一个时间对应一个任务，生活和工作尽 量不相互打扰。 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就 是一个光杆司令，那怎样识人就是 一个问题。原则是： STAR 原则、 攻心为上、平衡为重、科学分工、 充分授权、适度沟通。 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对 较稳定，但也会在一段时间后出现 大的改变，这要求领导者在面对环 境改变是要有很强的适应能力，同 时影响下级，从而通过层级式的向 下传递，保持整个组织的相对稳定。 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新， 想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter 谢谢观赏
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谈九点领导力
九点领导力解析 激情、承诺、负责任、 共赢、感召、欣赏、 信任、付出、可能性 人生成功的重要素质 九点领导力的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 因此，九点领导力是人生成功的重要素质。 九点领导力 充满激情 --- 挖掘愿景 履行承诺 --- 设定目标 勇于负责任 --- 制定策略 懂得欣赏 --- 整合资源 愿意付出 --- 贯彻执行 相互信任 --- 有效授权 共好共赢 --- 团队建设 有感召力 --- 有效沟通 不断创造可能性 维 --- 创新思 一、激情 激情 -- 天下至诚 激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点 是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出 真我。 激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度， 它是精彩人生的原动力。 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 真我价值 人 活出真我 自由选择 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 我要到哪里去？ 我是谁？ 愿景 ？ 去 何 如 我 我如何做人处世？ 有一种力量叫做：向下扎根！ 使命、愿景和核心价值观就是企业的“根”！ 二、承诺 承诺 -- 说到做到 承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基 于你的诚信。 自律：承诺是为了自律。你能直接影响其行 为的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 诚信：承诺是一个心理合同，别人对你的期 待。以往的行为构成了你的诚信记录。个人 承诺与组织承诺，是人和企业立世的基石。 目标：聚集于承诺的目标，制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。承诺是人与社会与他 人交往之本，是自己的立身处世的品牌。 自律 人 聚集 诚信 三、负责任 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 责任使人强大 • 林浩用稚气的声音、坚定的回 答到： “ 我怕，但我是班长！” 四、欣 赏 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 赞美：欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优 质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途 径分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 五、付 出 付出 -- 无私 付出 VS 索取 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点 在外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任 一样，是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我 将得到什么”。 人 自私 无我 真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀！！！ 喜悦 六、信 任 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 价值：当人们被信任并清晰他人对自己的期望时， 就会尽力达成别人的期望，并且经常有超值回报的 表现和成果。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧：自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 信任取决于自己！！ 无惧 七、共 赢 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是一 种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重互间的关系，即在共赢过程中的合 作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 八、感召 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 启发 人 得人心者得天下！ ! 印证 九、可能性 可能性—空 误区：是什么么让人判断可能与不可能？以 为看到了真相并以此为实指导自己的心态、 方向和行为；固困于过去的经验、知识、信 念和心态，看不到现在，更看不到未来； 局限：人的局限性却往往使我们只能看到一 种可能，并认为是唯一的可能。 探询 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。 一切皆有可能 ! ！ 空 人 谦虚 创新思维 谢谢观赏 THANK YOU
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《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
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九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
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九点领导力技巧
九点领导力技巧 因：无分别心 制定策略 负 责 道：愿意 任 术：主动 因：爱 资源整合 贯彻执行 有效授权 团队建设 积极沟通 创新思维 欣 道：珍惜 赏 设定目标 把责任归因到“我”事情因“我”而起，结果因“我”而得，一切都是“我”自愿的，不去怨天尤人，不去责怪外界和他人，而是负责任的去接受这一切 对一切负责任的人，不会受害于他人和外在环境，而是以主动的姿态，令外界感受到其内在的负责之心和无法抗拒的影响力 爱是在我们的内心爱，是我们固有的本性，爱是内在的体验，是一种自由的选择，爱也是行动，是一种基于意愿的行动 珍惜你所拥有的，所看到的，而不是去评判对错和好坏，不是去评估美丑和善恶 术：接纳 欣赏的表现方式不是拒绝，而是接纳，在别人拒绝的地方，欣赏者看人之大，看到了潜在的价值，这就是欣赏的穿透力 因：自私 人活着肯定有自己的目标和想法，获取目标实现想法的方式有两种，一种是依靠自私的方法得到，不择手段惟我为先，一种是凭借无私的付出得到，成全他人利人利己 付 道：喜悦 出 付出的内容和形式千差万别，有一点是相通的，那就是付出的人在付出的时刻是开心的，内心是喜悦的 术：无我 “无我”并不是否定“我”的存在，相反它有两个重要的前提，一、我是重要的，因为我重要，所以有能力付出，二、我是足够的 因：创造 信任的价值是创造，创造一种新的关系，创造一种新的模式，创造出远远大于个人能量的团队张力 信 道：无惧 任 无惧是信任的外在表现，只有你对自己有足够的把握，只有你心中没有恐惧，你才会撤掉割断信任的防线，才会通过信任创造出新的可能 术：放弃控制 对人的信任起点是100%放弃控制，完全信任，相信对方有能力把事情办好，相信无论出现什么局面，自己都有能力解决 因：气度 共赢就是因为“众乐乐”的气度，因为“天人合一”的大胸怀，领导者的气度决定着他的共赢范围也决定着他的成就大小 共 道：尊重 赢 共赢的内在是尊重，尊重与你有关联的多边关系，尊重自己 术：体谅 体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想 因：理想 感召的起点是坚信你的理想，没有一个自我怀疑的人可以感召到别人，领导者因为远大的理想而伟大，世界因为理想的感召而改变 感 道：印证 召 感召能否持久，很重要的是印证，也就是证明与事实相符，当你感召不到他人时，你要看看自己有没有去印证的理想，有没有那种内外一致的个人魅力 术：启发 作为感召的表现形式，启发的功能是让对方产生联想，从而帮助对方寻找并确定理想，改变心态以追随理想 因：空 “可能性”是因为“空”没有固定的模式，没有固定的框框，“空”不是没有任何东西，“空”就是各种可能性 可 能 道：谦虚 性 术：探询 因：自我价值 挖掘愿景 佛教认为，人世间的一切烦恼和痛苦都来源于人的分别心，去除分别心，才能够为任何事情负责任，才能在负责任的那一刻 激 道：自由选择 情 谦虚是一种心灵的环保，可以排除杂物，保持心中清静，空出更多的空间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的看点变成已知 探询是开放式的，探索人们“不可能”信念所依赖的原始资料和推论路径，探询也是开放一个自由的空间，让人们的思维和语言驰骋，发现新的可能性 “因何”就是我们的真我价值，真我价值是一个人最本真的追求，是老子说得“道法自然”的状态 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可以在任何时刻自动控制自己的心态 术：活出真我 活出真我的人发自内心的开心，没有被压迫感，展现出来的是真实的力量，它可以发挥领导力去实践“与天地参”的远大目标 因：自律 我们认为承诺是因为自律，愿意承诺的人一定是很有自律的人，愿意用承诺的内容来要求自己 承 道：诚信 诺 术：聚焦 诚信是人和企业的基石，信口开河，言而无信是对诚信最大的破坏，敢于宣言，兑现承诺，可以务实诚信的根基 实现承诺一定要聚焦，若你不想做一个没有信用的人，那就要把焦点放在承诺的目标上，排除所有干扰，漂亮的履行你的心理合同
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领导力与领导艺术(新)
卓越的领导力 与领 导艺术 内容概要 第一部分 领导透视：理想领导者的特质 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 第七部分 授权技术：该放手时就放手！ 2 第一部分 领导透视： 理想领导者的“特质” 一、员工心目中的领导 企业调查的结果表明：无论在哪里或在什么时候进行 调查，也无论什么职业， 60% 至 75% 的员工认为工作 中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 3 领导们的教训—— 培养下属，果真还要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不可能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应该上不辱使命，下不负信任！ 领导者，你何时兑现承诺 ? 4 二、企业的发展靠的是两种作用力—— ◆ 推力 指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动 企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系 统和标准，这部分的作用力占到了 80% 左右。 ◆ 拉力 企业的发展靠领导者的领导风格、个人魅力、权 力威信与综合水平来拉动。这部分的作用力占到了 20% ， 在新兴的知识型服务行业，这部分的作用力能达到占 40%. 5 领导者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中高层领导一般 需要十年时间。 中层领导者的 12 项管理工具—— • 激励 角色管理 时间管理 • 教练 授权 • 管理变革 沟通 • 主持会议 目标管理 • 领导风格 绩效管理 • 团队管理 6 三、领导者的三种技能系统 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能系统可以分成三个层面：即技术技能、 人际关系技能和决策思维技能。 这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程 度上有所不同。 7 ◆ 技术技能 为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、 技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、 经验积累来掌握这项技能。 ◆ 决策思维能力 决策思维能力是领导者认识自己的企业以及企业 中的各个部分之间的相互关系的一种洞察能力，也一种大局 观的能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有 机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这 个行业发展前景的一种认识，以及创造力与分析力。 ◆ 人际关系能力 就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完 成工作的一种能力，它包括激励、交流沟通、协调推动、执 着、正直诚信、灵活性等综合素质。 8 四、领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 尽管一个人可能同时作为领导者与管理 者，但领导者与管理者是两个不同的概念。 9 管理者与领导者的行为区别 （注意二者的辩证与互补的关系） 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期目标，领导者放眼于长期目标； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 10 管理者与领导者的区别（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向。 【思考与讨论】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己 偏重于类似管理者还是领导者？总结一下自己的成功与 不足。 11 五、领导者的基本特质 有远见与创新意识 富有热情 能够进行人才经营 能确立优先顺序 自我定位 善于运用领导权力 从策略者到愿景者； 从指挥者到精神领袖； 从系统的构建者到变革者和服务者。 12 八、领导者的权力和权术 权力效用的关键是对资源依赖性的强弱， 依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆ 依赖性取决于资源的重要程度 ◆ 依赖性取决于资源是否稀缺 13 权力等于你可能的影响力 1 、权力的五个层面： 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 14 2 、权力的运用技术（权术） 合理化的方式：用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合 理。（个人权力） 友情的方式：在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧， 尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟：尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点 谈判：通过谈判使双方受益。 15 硬性指标：使用强制性权力命令员工什么时候必须完成工作。 高层权威：充分运用得到高层领导者的支持开展员工的工作。 规范约束：规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有 一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种 策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实 上，影响权术选择的因素有很多。 16 3 、影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 17 讨论：领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f 18 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 一、重视领导关系的两点原因： 1. 领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三 个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成 部分，领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2. 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力， 而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。只 专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会有所 作为。 19 要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面 的关系，包括学会—— 跟上司相处 跟同事之间的合作 对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否 最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面， 处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下 还可能导致人才流失。 20 【思考与讨论】 （ 1 ）你和同事们在工作中能保持良好的关系 吗？ （ 2 ）你能说出所有下属的姓名吗？ （ 3 ）下属遇到问题是否找你？ 21 二、哪种领导者更受上司的赏识 1. 智商 在这里可以理解为领导者认识事务、解 决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的 因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达 能力、解决问题的能力、创造能力等等。 2. 情商 指人们准确的评价、表达、调整和发泄 自己情绪的一种能力。 情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。 这个成功是多大呢？是 50%-70% ！ 22 三、四种不同领导者的命运 23 智 商 不 足 情 商 补！ 24 四、如何“管理”你的老板 （一）在上级领导者长处之外发挥自己的特长 作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如 何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。 1. 主角与配角 关系。 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的 2. 形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达 到 1 ＋ 1 ＞ 2 这种整合效果。 25 （二）赞美上司，融洽上下关系 基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。 26 五、处理同级关系的原则 •同事是帮手不是对手； •同事是伙伴不是冤家 •同事是兄弟不是路人。 •与同级领导彼此之间是互为资源。 处理同级关系需要遵循原则—— •沟通 •协调 •合作 27 六、同级领导之间的关系的六个层面 28 七、处理同级间的冲突 1 、产生冲突的可能原因 机制、职能、流程、思路、利益、观念、 人事、分工等 【思考与讨论】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一 些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消 极的呢？ 2 、冲突的积极和消极效应 3 、处理冲突的五种策略 不同的年龄层、不同的职位的人在运用这 5 种策略的时候 会有差异。人们要懂得在什么时候合作。 30 八、领导和下属是绩效伙伴 领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以 把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要 通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间 在目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的 有效利用。 1. 要赢得下属的信任：须以身作则，遵守职业规 范和道德 2. 要信任下属 31 九、吸引追随者的四个条件： 是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导 者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的 权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。 32 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 一、确定任务过程的三个阶段 【思考与讨论】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下 属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？ 33 二、衡量员工发展层次（员工准备度）的两把尺子 有两个因素影响下属能否完成工作 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ 34 1 、工作能力 是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必 须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。 35 2 、工作意愿 工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项 特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作 意愿的强烈程度包含信心和动机这两个层面： 1 ）信心：指人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种 信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。 自信心的强弱会严重影响工作效果。 2 ）动机：是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。 动机强的人想做事，有愿望去做事情。 36 三、员工发展的四个层次（阶段） 1 、能力低，意愿较高（ D1 阶段） 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并 不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开 始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是 自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段 的特征：能力低，意愿较高。 【讨论】 （ 1 ）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的 一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何 呢？ （ 2 ）工作意愿如何呢？为什么是这样？ 37 2 、能力高一些，意愿降低（ D2 阶段） 经过 4 ～ 5 个月的工作以后，员工开始进入发 展的第二个阶段，有些员工的能力和意愿开始有一些变化， 能力相对于第一阶段会有些提高。 因熟知内情，导致满意度会下降，工作意愿降低 为什么 4 ～ 5 个月的时间会经历这么大的转变？ 38 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 110 名员工，这 是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的 时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种 意义上来说给企业带来了很大的损失。 （ 1 ）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了， 一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后 对他的培训费，这些都白白浪费了。 （ 2 ）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往 对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。 （ 3 ）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受 到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。 （ 4 ）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当 劳出来的人相当一部分基本都到肯德基。从这个意义上来说，人员的流 失，往往都是给竞争对手培养人才。 39 3. 能力较高，意愿或高或低（ D3 阶段） 经过 9 ～ 10 个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已 经进入到一个较高的状态 . 意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶 段可能要高一点。过了这个阶段，员工发现没有那么大的问题。当初对 于企业的问题和看法可能有点偏激。 进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状 态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作 的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个 时候自信心不是很足。 4. 能力高，意愿也高（ D4 阶段） 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意 愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候， 领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对 比较稳定，这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到 逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，当人们能力提高并获肯定的时候， 40 他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。 案例分析：诊断员工的发展层次 牛峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团 队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确 把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，牛峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队 的领导者。该质量团队包含 10 多位质量检测方面的技术人员，牛峰的职 责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前牛峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机 会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出牛峰的工作准备状态： ◆ 知识（做什么和为什么） __________________________________ ◆ 技巧（如何做） __________________________________ ◆ 经验（曾经做过） __________________________________ ◆ 能力状态是 能□ 不能□ ◆ 动机（想做） __________________________________ ◆ 自信心（相信能做好） __________________________________ ◆ 意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 41 员工的发展层次会固定不变吗？ 不是。真正衡量员工的发展层次是按任务和目标 来分析的。 岗位、角色、任务的变动会使发展阶段处于变化 中。员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是 什么。 42 四、企业中的员工大体可以分成三种类型 43 如何对待价值不同的人 ◆ 要保护上层的 20% 的“人财” ◆ 激励中间层次的“人在” ◆ 辞退“人灾” 44 五、领导者眼中的员工离职的原因及解决方法 45 保留员工的方法 46 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天要做什么：开会、布置工作、监督检查、 倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、 解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告等。 可以把领导者的行为分成两种： （一）指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指 挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥 性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 47 1. 如何给下属布置工作 48 2 、指挥性行为的特点 【思考与讨论】 指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务， 员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？ 49 （二）支持性行为 是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。 指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做， 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案， 而总是在问如何去解决。 50 【思考与讨论】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段 话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优 秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关 于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。” 当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力 和意愿哪一点会得到提升呢？ • • • 的 员工的发展有两个尺度：能力和意愿； 而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工 工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。 51 二、四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合 会得出四种不同的领导方式。 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 52 1. 命令式的领导方式（ S1 ） 53 【思考与讨论】 （ 1 ）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去 运用？ （ 2 ）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意 愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低； 第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四 阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工， 命令式的领导方式最适合谁？ （ 3 ）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？ 54 2. 教练式的领导方式（ S2 ） 面对第二阶段的员工，首先要帮助下属确定问题，下属可能 还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。 第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想 法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和 赞美下属的任何意见和建议。 这就是Ｓ 2 的领导方式——教练式，适合指导的是第二阶段 的员工。 55 3. 支持式的领导方式（ S3 ） 高支持，低指挥，多支持，少指导，尽量激励下属自己去做， 而不是告诉他如何去做。 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能 力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。 第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已 经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动， 面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要 对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个 问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这 种支持性的语言，员工就会得到鼓励。 56 4. 授权式的领导方式（ S4 ） 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。授权式的领导模式适 合的是是双高员工的发展阶段，适合指导的是第四阶段的员 工。 领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明 确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。 面对第四阶段的员工，领导者并不是不给指挥，不给支持， 不给激励，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会 懂得自我激励。 57 三、领导风格的选择 1 、命令式的领导风格和方法：用命令式的领导方式来指导下 属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领 导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。 只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可 能就跟着消失。 58 2. 大雁领飞模式：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任 务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可 能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权， 授权给下属，建立一种分权的领导体制。 3. 倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和 员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方 式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合 各自指导的员工层面。 不同的领导方式要适应企业自己的发展阶段和生命周期。 59 4 、 领导风格与员工发展阶段匹配 60 5 、四种领导风格的共同特点 61 四、四种领导风格的弹性运用 1. 角色改变应注意的问题 62 2. 做一名弹性的领导者 63 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 一、拥有精湛的技能才能达到目标 1 、衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。 64 2 、为什么要培养下属 1 ）培养下属有利于提高绩效 2 ）培养下属有利于留住人才 3 ）培养下属有利于提升整个团队的能力 65 团队建设的新理念 66 3 、需要培养下属的正确观念 1 ）培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 2 ）领导者自身也曾得到过别人的培养 67 【思考与讨论】 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题 的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工 作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ 68 二、创造成长的环境 1 、影响学习效果的四个因素 69 2 、创造教练的氛围和环境 学 习 环 境 影 响 因 素 示 意 图 70 三、新型领导者应成为出色的企业教练 1 、什么是企业教练？ 教练的职责是提供支持和指导，而不单向地传递 命令与技能。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能 力，帮助队员调整好个人状态。 2 、如何成为合格的企业教练 71 3 、通过训练改变行为 72 1 ）行为演变的过程 73 2 ）培育下属的ＰＤＣＡ原则 74 3 ）两种训练方法 ◆ 在岗培训 指不专门开设课程教室等，在工作岗位上 比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习 技能。 ◆ 脱岗培训 指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间 进行培训。主要在课堂中进行。 75 4 、确立培训需求 76 5 、企业教练的四个工作步骤 1 ）准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备 时间、准备场地和准备学员。 2 ）呈现 要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的与本质 是要把别人教会。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解， 让学习者看清楚并能领会。 3 ）试做 呈现完后，学习就应该试做。才能检验学习者是否 已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学 习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。 4 ）强化运用与追踪考查 企业工作标准的下降，往往是由于追踪不够造成的。 领导者必须通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则 标准很难维持执行。 77 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么了？ 1 、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的 潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的 事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是 领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩 效。 78 2 、 员工需要激励时表现出来的信号 一些激励分析手段能帮助领导者激励员工投 入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因 为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员 工是否需要激励，都是有迹可循的。 79 员 工 消 极 症 状 表 80 3. 激励的对象 采用激励方法应是很有针对性的。能力低但意愿 高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低 的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强 工作动力。 81 二、关注下属的工作动力 1 、工作动力来自于需求 通常把动力定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有 动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核 心问题。 员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。 有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。 一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需 求来进行判断，这就是先诊断后开发。 82 83 2. 内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表 现出来的自身的意志力。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 3. 外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 ◆ 正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强 下属的工作动力。 ◆ 负激励：领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后， 往下属身上推卸责任；从来只要求员工干活，而永远不关心 员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力。 4. 内在动力和外在动力的相互作用 84 5 、激励的循环图 85 6 、了解工作动机的方法 要真正了解员工工作动机的具体方法有多种方式： ◆ 观察员工工作。 ◆ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。 ◆ 要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技。 ◆ 与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今 后的工作中加以避免。 ◆ 让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的 需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并 满足他。 86 三、影响动力的三种方法 1. 适度性威胁激励与过度性威胁激励 适度性威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。适度性威胁激励 有利于员工的优胜劣汰。 但如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。员工 没有归属感与安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用。 【案例】 北京现代城过去有 6 个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售 副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩 最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总 监集体辞职， 6 个副总监一共走了 4 个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一 山城以后，每个人的口袋里揣了一张 25 万元的支票。他们跳槽的同时将现代城 最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。 所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 87 2. 奖励激励 是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能 获得相应的精神奖励甚至物质奖励。奖励激励的方式能激发 员工的积极性。 3. 个人发展的激励 威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采 用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员 工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。 只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企 业跟员工就成为一种合伙人。 88 4 、组织内部动力 89 四、 金钱在激励中的作用 1 、个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员 工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪 酬、高福利。 3 、赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。 1 ）激励因素 激励因素和工作内容是息息相关的。 2 ）保健因素 保健因素是和工作环境有关的因素。 90 五、不同层级领导者的需求排序 1 、高级主管眼中的需求排序 91 2. 中层主管眼中的需求排序 92 3. 基层人员眼中的需求排序 93 六、激励下属的基本技巧与原则 1. 指挥型员工的激励技巧 指挥型员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层 次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下 几点： ◆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率； ◆ 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； ◆ 帮助他们通融人际关系； ◆ 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； ◆ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； ◆ 容忍他们不请自来的帮忙； ◆ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； ◆ 别试图告诉他们怎么做； ◆ 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 94 2. 关系型员工的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因 素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的 员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： ◆ 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； ◆ 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； ◆ 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； ◆ 给他们安全感； ◆ 给他们机会充分地和他人分享感受； ◆ 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； ◆ 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； ◆ 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。 95 3. 智力型员工的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常 常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导 者在激励这部分员工的时候，应该注意到： ◆ 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； ◆ 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； ◆ 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自 己发现了错误； ◆ 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆ 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； ◆ 必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆ 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； ◆ 赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不 希望别人泼冷水。 96 4. 工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类 员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对 于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： ◆ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ◆ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ◆ 多给他们出主意、想办法。 97 5 、常用的 10 种激励活动 98 6 、激励的基本原则 ◆ 针对性原则 针对激励对象的期望值。 ◆ 适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根 据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准。 ◆ 及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会 产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励 的时机一定要及时。 ◆ 激励具有“抗药性” 激励手段如果过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失， 从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导 者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力， 确保取得良好的激励效果。 99 【思考与讨论】 请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员 工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪 些？各有什么特点？ 100 第七部分 授权技术：该放手时就放手 一、有关授权的概论 1 、授权是什么 1 ）授权的涵义 指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使 其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 2 ）授权是一种权力分工 授权实际上通过集中和借助下属的智慧共同完成 工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权 力大小应该合适。 3 ）授权是一种各负其责的民主领导方式 101 2 、领导者反对授权的理由和心理误区 反 对 理 由 及 分 析 表 102 3 、授权的益处 103 二、授权的风险及规避 1 ．授权的范围： 各级管理者的授权范围图 104 2. 授权的风险防范原则 1 ）因事设人，视能授权 2 ）责权对应原则 3 ）逐级授予原则 4 ）信任原则 5 ）有效控制原则 可通过制定明确的工作准则和考核方法， 实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施， 并及时加以纠偏正。 105 三、 授 权 的 影 响 因 素 表 106 四、授权的前期准备 授权可以分为四个层次：明确授权的任务、 选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照 这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。 107 【思考与讨论】 授权的基本原则是什么？结合自 己的实际工作经验，谈谈影响授权的权变因 素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结 果？ 108 五、授权的四个步骤 步骤一：确定任务。可以授权的任务范围有—— 109 不可授权的事务范围 ◆ 人事或者机密事务 ◆ 制定决策的事务 110 步骤二：选择授权人 选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导 者必须量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权 人。最需要了解的是授权人的职业目标、个人兴趣、 个人愿望、专业能力、管理素质，综合优势以及存 在的欠缺。 如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。 111 选 择 授 权 人 的 过 程 112 步骤三：明确沟通 1. 明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做 什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈ ｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。 2. 沟通时注意传授工作诀窍 113 3. 宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能 私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要 让下属感到： ◆ 领导重视这项工作并信任他们，只有他们做才最合适。 ◆ 领导是他们坚强的后盾， 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员 工跟踪的频率。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到 位。 授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督 任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授 权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。 114 六、控制下属的技巧 控制下属是必不可少的管理活动。 • 控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相 得益彰。 • 无授权，不能充分发挥下属的主动性；无控 制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整 体目标的正确方向发展。 • 115 六、对下属加强控制的技巧 1. 命令跟踪 采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式，接受领导者 的咨询。在此过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。 2. 反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生 的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找 差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消 除差异的过程，就叫做反馈控制过程。 反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控 制有四种方式： ◆ 正面反馈 ◆ 修正性反馈 ◆ 负面反馈 ◆ 没有反馈 116 【案例】 管理学家曾经做过一个实验：将 60 个儿童分成 3 组，每一 组 20 个儿童。对于第一组的 20 个儿童，只要看到好的事情 就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第 三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于 其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中， 对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是 最没有绩效的。 117 3. 撤回授权 这也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完 成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改 变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授 权。 118 七、授权应注意的若干问题 119 领导力就是影响力！ 结论：领导力的核心是用人，用人就是影 响人。影响人就是以人为本，通过激励、自 我激励、制度激励、心智激励和个体及群体 的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。 同时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同 感，把大家凝聚在一起。学会运用软权力和 硬权力，因人、因事、因环境进行权变，提 高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不 同，在实践中不断提升领导力，成为一名从 优秀到卓越领导型的管理者。 120 祝 各 位 成 功！ 121
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华为任正非的领导力分析
华为创始人 任正非 领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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管理演练场——变革时代卓越领导力(2天)
管理演练场——变革时代卓越领导力 管理演练场 变革时代卓越领导力 全国首家中国企业全景式案例影片！ 管理大师理论体系与先进企业成功案例融会贯通！ 全国首家管理演练场学习模式，课堂学习课后实践无缝对接！ 系列原创管理工具表单，拿来就用，改进管理！ 课程对象：企业部门经理及以上中高层管理者。 课程背景 本课程将曾格的领导力模型，与德鲁克的有效管理理论完美融合，并整合借鉴了学习型组织的大 管理演练场团队学习模式实践先锋 管理演练场——变革时代卓越领导力 师彼得.圣吉、阿基里斯的核心理论，有高度又接地气的为企业中高层管理者，解析在今天的变革发展的 浪潮中，企业领导者亟需修炼的五项核心领导能力。 课程特色 管理演练场模式，打通工作空间与学习空间的壁垒，三大核 心要素构建360度场景式实战训练场所： 经常遭遇的困惑和难题，深入解剖和诊断； 将会遇到的误区和挑战，提前拟好应对之策； 个人无法改变的现实困难，集团队之力来探讨解决； 在管理演练场中练就本领、 磨合团队，避免在实战中用 惨痛的代价交学费。 全国首家中国企业管 真实、生动、全面、系 问题。 面问题，解决问题式 理情境案例360度影视完整再现， 统、深入的展现企业管理的典型 变知识传授式的培训，为直 的行动学习！ 产生 合， 改进， 课 采用“情景分析与训练”学习五步法：直接 用于工作改进的成果。 行动学习：课堂训练与课后实践作业无缝结 个人实践引领团队实践，个人改进激发团队 团队改进达成企业改进。 程大纲 第一天： 标准时长 6.5H 管理演练场团队学习模式实践先锋 管理演练场——变革时代卓越领导力 一、 教学热身与启发思考 1. 原创案例影片——忙碌的权总（14 分钟） 2. 提出思考问题：管理三大神功为何失效？新时 代领导力的核心是什么？ 3. 曾格与福克曼提出的领导力“帐篷模型”概述 二、 领导力五大支柱之一——个人能力 （一） 管理者最重要的能力是做正确的事 1. 观点分享：衡量“正确的事”的标准 2. 观点分享：何为正确的授权 3. 观点分享：阻碍管理者做正确的事的限制因素 （二）做正确的事，关键在于学会系统思考 1. 案例讨论：权总的正确的事是什么？ 2. 互动式体验：摸珠子实验 3. 理论方法：系统思考的四层次模型 4. 实战演练： 用系统思考的框架分析权总管理困境 用系统思考的模型来解释管理者的常见困惑 （三）系统思考的方法与实践 1. 理论方法：几种常见的系统结构模型 2. 观点分享：常见系统结构模型的现实案例 （四）运用系统思考，转变心智模式 1. 原创案例影片：愤怒的陈经理（5 分钟） 2. 观点分享：正确理解个人与环境的关系，重新 定义个人影响圈 三、 领导力五大支柱之二—— 关注成果 （一）呈现企业目标执行和个体协作两种困境 1. 困境一：组织目标落地难的困境 原创案例影片：大客户风波（7 分钟） 案例讨论：为什么一群兢兢业业的经理们 搅黄了大客户订单？ 2. 困境二：协作的困境 原创案例影片：工艺单惹的祸（4 分钟） 案例讨论：不同专业人士工作立场和标准 的冲突为什么难以调和？ 3. 揭示困境背后，真正的问题及解决问题的关 键所在 （二）通过建立并持续管理目标链接，打造穿 越组织垂直边界的基础 1. 目标管理的三大误区 2. 正确理解目标管理 （三）建立并持续管理目标链接的场景与实践 1. 从改变下属的管理方式开始 2. 如何组织从上至下目标链接的建立过程 3. 文字案例：某公司的纵向目标协调 4. 通过“给上司的一封信”启动目标管理 5. 实战工具解析：给上司的一封信 （四）围绕核心流程定位工作 1. 流程的本质 2. 流程的误解与误用 3. 流程管理从何入手 4. 穿越水平边界的行动案例：价值链梳理 5. 持续优化组织流程的实践路径 第二天（标准时长 6.5H） 管理演练场团队学习模式实践先锋 管理演练场——变革时代卓越领导力 四、 领导力五大支柱之三——人际交往能力 （一）让沟通产生生产力 1. 原创案例影片：沟通的烦恼（8 分钟） 2. 观点分享：分析争吵式沟通、太极式沟通，学会 成果导向背后的心智模式 3. 基于共位模式的沟通——深度汇谈 4. 实战演练：陈郑二位经理沟通对话重组 5. 从化解冲突到主动沟通，让沟通产生生产力 6. 实战工具：真心话大冒险 （二）阻碍有效沟通的心智模式——组织防卫 1．原创案例影片：我要去新厂 2．案例体验：首席信息官与下属谈工作 3．组织防卫和单边控制是影响管理者管理下属过程 中最隐蔽的障碍 （三）最重要的人际交往场景是在决策过程中实现 团队学习 1. 原创案例影片：买厂风波（13 分钟） 2. 观点分享：通过团队学习提高决策水平 3. 综合性案例研讨：水星公司的决策过程 4. 观点分享： 找到真正的问题，是一个复杂的过程。 团队学习的能力，核心在于基于事实讨论和解 决复杂问题 5. 建设性冲突是有效决策的保证 6. 实战工具：主动寻求异议的方法与实践，从三 个阶段寻求异议 五、 领导力五大支柱之四——引领变革 （一）变革与改进 1. 原创案例影片：春雷行动等 2. 案例研讨：运动式改进的局限 3. 综合性案例研讨：丰田的成功之道 丰田的 14 项管理原则 丰田如何通过建立持续改进的系统实现基 业长青 为什么丰田的成功经验难以被简单复制 （二）建设学习型组织，打造引领变革的“软 件” 1. 案例研讨：通用电气“群策群力”推动 文化变革 2. 学习型组织的根本特征与要素 六、 领导力核心支柱——品格 1. 案例研讨：杰克韦尔奇谈“坦诚” 2. 观点分享：诚实正直品格的根本在于放弃单 边控制的心态，正视管理者的责任，以及学会 在组织中实现真正的“学习” 七、 课程总结 1. 观点分享：重新认识领导力 2. 案例研讨：忍受简单的力量 3. 课程总结：打造领导力的“简单与复杂” 管理演练场团队学习模式实践先锋
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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09管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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中层管理领导力
中 层 领 导 力 管 理 事 人 培训人：万阳 技术性，在于它作为一个活动过程，中间存在一些基本规律， 有一套分析，这些技术性的要素可以复制和学习。 管理是技术 和艺术的结合 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn 艺术性 , 在于管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的 人，发挥积极性，主动性，创造性，称为一门艺术。 请写出你们部门的员工； 较为优秀的？ 培养的时长和方法？ 培养到哪种地步？ 有潜力的？ 如何激发他的潜力？ 提升后如何保持积极性？ 资质平平？ 如何提升？ 他带新员工如何把控他的标准是否规范？ 淘汰的危险？ 如何让他存活下来？ 知道自己的职场路线吗？ 关于员工的关注先要弄清几个问题；请写出来； 1 、哪些员工需要上司的带领与指导？ 2 、对员工要进行何种程度的指导？ 3 、员工什么时候才不需要上司的带领与指导，衡量标准是什么？ 4 、你不来部门，公司的员工谁能顶起你的角色？为什么？ 团队协作 依靠团队；借助团队力量 我们常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 英国谚语：一个做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地？ 企业管理中反复强调团队精神，团队协作？ 每个人智商都差不多，但一起工作智商却不足呢？ 团队究竟是什么？ 一群彼此独立的个体，为了实现一个共同目标，在工作中彼此依靠， 合理分工，精诚合作，来实现共同的目标！ 马云在演讲中坦言： 我最欣赏就是唐僧师徒团队！因为他们是一个优势互补型的团队，在他看来一个 企业不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒！要是公司的员工都像我这么能说， 而且光说不干活，很可怕，我不懂电脑，销售也不行，但公司有人懂就行！ 唐僧有崇高信念和伟大的愿景，前往西天取经，这是激励团队成员的根本所在； 唐僧有仁德，能够带领下属共同努力，同时成长分享胜利成果，尽管人妖不分，一概善待，赢得好的口碑； 唐僧懂的用人所长，猪八戒，情商高，心理素质好，善于处理人际关系，顾全大局，沙僧业务能力平庸，但 敬业，任劳任怨，不惹麻烦，他们的优势被唐僧充分的发挥出来； 唐僧宽容，能够欣赏下属，包容他们的缺点，给他们施展才华的舞台； 唐僧有良好的人际关系，人神两界的高层，都有他的人脉，便于走上层路线，朝中有人好办事； 所以唐僧带团队之道，是值得借鉴的！ 几个经理在聊自己下属的情况，一个说：他手下有三个下属，一个整天怨天尤人， 吹毛求疵，一个杞人忧天，忧心忡忡，担心工作出问题，一个则喜欢到处乱跑， 整天不见人影；另一个经理给了一个建议，只要重新调整他们的岗位，吹毛求疵 那个负责产品质量控制；具有忧患意识安排到安全或危机公关；喜欢到处跑的， 就安排去跑市场，负责产品宣传！学会扬长避短，发挥他们的优势。 好的团队有制度制约； 孙悟空是难的的人才，但总有一些出格之举，为此唐僧设计了一个金箍圈，管住他； 沙僧老实，可以自我管理，；八戒难成大事，孙悟空可以来管束他，这种制度有些 严重压制团队成员的创新，但对于一个特定的任务而言是一种比较好的选择； 所以建立好制度“让好人能够积极办事，坏人不敢办坏事” 群体 团队 明确的领导人 领导 分担领导权 与组织一致 目标 可自己产生 中性 | 有时消极 协作 积极 个人负责制 责任 个人 + 相互负责 随机的或不同的 技能 相互补充 个人产品 结果 集体产品 ！ 如何平衡人情与制度，才应该拿捏好的一个度； 别让制度伤人情，企业的人性就会丧失； 别让人情伤制度，一团和气，企业经营的可持续性就成问题； 中层领导四种境界 一流管理者 让下属拼命干，自己不干； 有强烈领导的意识和使命感，为了业绩，承担责任想办法； 二流管理者 让下属去干，自己不干； 能够接受任务，制定相应计划并努力达成目标； 三流管理者 自己干，下属就干，否则就不干； 只是公司的一个传递者，没有自己主见，只会去监督； 四流管理者 自己干，下属没事干； 过分关注具体事务，实务，具有执行人员的意识； 四流管理者； 需要进行管理者的角色意识的强化，即强化了自己的领导职能，而不是将 过多的时间用于微观实务上； 三流管理者 他们需要强化对管理流程的业务的熟悉以及主导思维的打造； 二流管理者 基本胜任职位，但只能是二流因为他们时常不能达标，这就需要管理者要实现由管理 到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务，因此需要将重点放在团队管 理上放在对“人”的领导上； 一流管理者 他们具有系统的格局，他们眼里即有人，又有事，能将生存（人与事的匹配完成）与 发展（人才培养与业绩提高）很好结合起来积极解决问题，能够将领导力完美的释放。 辅导员工 所谓管理就是先理顺，然后去带领，做好团队的带头人， 因为很少有员工天生就能胜任的，是为了岗位量身定制做的。 传授： 对于一线员工，要手把手的教他们操作技能，工作经验，注意事项，使员 工能够最短的时间内学会独立工作的技能； 让员工能够用自己的双手创造出价值，从而对工作产生兴趣，树立信心； 讲解—示范—演练—反馈—提升；耐心 讲给他听—做给他看—让他练习—给他反馈—巩固提升； 教练的身份； 1 、作为“镜子”让他们发现当下的情况，困境，问题和目标； 2 、作为“指南针”给他们清晰的指示，要去的方向及所在的位置，看到自己目标； 3 、作为“催化剂”激发他们的潜能，员工业绩不好，很多情况下潜能没有发挥出来，让他 们看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性更多的选择； 教练的工作内容； 1 、从行为入手，而不是从成果入手； 2 、要协助员工确定个人目标和行为计划； 3 、根据观察行为表现，向员工提供客观，中立的意见； 4 、指出员工自我认识盲区，帮助他们确认问题并找到合理的解决途径； 5 、帮助员工激发潜在动力，达到教练目标和工作要求； 辅道员工的几种方式； 案例：一次有人问杰克韦尔奇：如果经理说他们忙，没时间给员工讲解专业技能怎么办？ 韦尔奇说：那就永远不要提拔这个经理！ 领导力蜕变路径五阶段 用己之力； 充分发挥个人积极主 动性，做好本职工作 基层 用人之力； 借助别人达成目标， 发挥团队合力 中层 用人之智； 让员工充分释放，施 展潜能，使众人行 中层 用人之愿； 找到组织，团队愿景的融合之处，让员工自动自发达成目标 用人之心； 调整团队状态，管理团队情 绪，使之积极向上，正能量 高层 一般而言，当员工出现下述情况，应当相应进行关注与培训； 1 、当员工感觉目前的工作没有意思时； 2 、当需要进行知识结构更新时； 3 、当职业发展缓慢甚至停滞时； 4 、当员工缺乏职业安全感时； 管理员工的动力； 1 、向他们描绘远景，让其专心投入工作； 2 、授予他们相应的权利，封管任命挑大梁； 3 、培养团队精神，团队精神来统一大家的思想； 4 、设立团队总目标和个人小目标，脚踏实地去完成； 5 、活用各种激励措施，表扬，道贺，感谢，愉快和谐氛围，少批评和指责； 12 个员工的需求模型； 经理 员工 界定正确的结果 我知道对我工作的要求 工作有目标和方向 为员工提供信息和资源 我做好我工作需要的准备材料 能做有米之炊 帮助员工找到才干并与工作匹配 在工作中我机会做擅长的事 获得愉悦能使工作出彩 及时激励正向强化 过去时间中我因工作出色常被表扬 被认可有成就感 建立“情感账户” 我觉得我的主管或同事关心我 感受到温暖关怀 帮员工找到合适自己的位置 工作单位有人鼓励我的发展 清楚自己职场之路 倾听，集思广益 在工作中我觉得我意见受到重视 感受自身的价值被尊重 让员工了解公司战略建立相目标 公司的使命目标使我的工作重要 责任感使命感 流程、分工合理增强凝聚力 我们的同事致力于高质量的工作 每个人都高效负责 创造友谊的氛围 我在工作单位有一个最好的朋友 有归属感能更好的应对困难压力 定期反馈让员工看到自己成长 过去六个月中有人和我谈我的进步 受到鼓舞、增强信心 提供挑战性工作，发展机会等 过去一年在工作中有机会学习成长 各种学习机会适应未来挑战 授权控权 有效授权的好处 一个团队最大的不幸是什么？不是业绩不好，不是内部矛盾重重，而是“有才不知， 知而不任，任而不用”； 发挥员 工潜力 成就 他人 复制 自己 让组织 运行更 加高效 最一流的团队领导，就是不领导，而不领导的精髓就在于微观工作抽身出来。 实操步骤细分责任是授权 第一步，也是最基础和最重要的一个环节，授权务第一步 : 责任必要做到责权匹配，责任 分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标和他们需 要承担的责任。 第二步 : 权力再详细的文字来往也不能代替当面沟通，授权者要与受权者当面达成共授予 识，这样，权力的授予才更有意义。责任分解。 第三步 : 检查个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任与追踪 授权者还要定期对授权的执行进行监督。给予合理的评估 第四步 : 终止种评估必须是与受权者共同达，评估的结果不是最重要的，关键是与评估过 这种方式，可以就授权的执行作一次总结。 缺乏经验的员工 先进行适当培训，待机会成熟进行相应授权 有一定经验的员工 安排挑战性的工作，进行支持，鼓励，跟进检查 特殊才能的局外人 安排一些紧急的任务，做好监管 经验丰富核心员工 授权较大的事务和机遇，重点培养成公司的栋梁 对于员工最大的幸福就是，他会做这件事，又喜欢做这件事，而领导恰恰让他去做这件事； 从而转变，为老板工作 ------- 为自己工作！ 授权做好这几点： pdca P-plan 制定每天的目标任务； D-do 开展当天的工作和任务； C-check 对工作过程的检查与每天总结； A-action 处理工作偏差，对成果进行量化，制定新的目标计划； 沟通协调 亮剑中被俘虏的军官在授课时说： “ 在国民党的系统中，是天才制定的战略，交给蠢才去执行的” 中层领导的三种境界； 一流领导，把自己做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任； 二流领导，把自己当夹心饼干，只是被动的完成任务； 三流领导，处处埋怨，只会发牢骚最终一事无成； 上下级沟通应把握几条原则； 1 、打造良好的沟通机制；建立内部各种沟通渠道，正式、非正式达到高效的沟通。 2 、控制好情绪，理智沟通； 3 、放下架子，平等沟通，放下架子平等对话，交流交心； 4 、多换位思考，坦陈沟通；“不要让屁股决定脑袋” 5 、保持积极的沟通态度，态度非常重要； 6 、信任为主； 7 、对于下属的事情，公平公正处理； 沟通的前提是倾听 ; 高效执行 十一国庆节，北京一家公司要参加一个展会。 经理先安排小赵去火车站订票。不久，小赵赶了回来，告诉经理 :“ 由于恰逢国庆长假， 火车站等候购票的人太多了，我排了四个小时的队才到窗口，但是所有车次的票都售完了， 卧铺、硬座、站票都没有了，我只得回来了。” 经理一听，非常生气，劈头盖脸将他训了一顿，说他不会办事。公司展会不能耽误，经理 又派小王去买票。 小王回来向经理汇报 : 小赵说得没错，车票确实都售完。不过，我们还有几种别的选择 : 第一，向黄牛买高价票，每张硬座票加价 10 元，现在还能买到；第二，我有一个朋友在 火车站工作，可以通过他的关系把我们送上车，但是没有座位，到时候我们可以去餐厅车 厢凑合一下，但要付出一定的成本；第三，先乘火车到济南，再从济南乘火车去青岛。目 前北京到济南的富余车票较多，而济南到青岛的车次相对较多，且有较多余票；第四，可 以乘坐飞机， 9 月 28 日到 10 月 2 日，都有飞往青岛的航班，机票价格是 ××x ；第五， 可以乘坐长途大巴，国庆节前后每天都有几趟班车，时间和价格分别是 ×X× 。 两个人的去做事，结果却完全不同； 委派任务的四步凑； 1 、确定任务，首先了解员工的能力是否适合； 2 、认真考察要做的工作，了解这些工作的要求，复杂程度； 3 、向委派人说明工作的性质和目标，让他通过完成工作获得新的知识和经验； 4 、工作委派后，还要确定自己对工作的控制程度，做到监控； 5w3h 责任管理； 5w 3h 什么任务 明确相关的工作内容、工作量、目标要求 为什么去做 让员工知道该工作的目的、意义 谁去做 确定谁去执行，他们呢分别承担什么角色 从何入手 需要按什么流程执行下去什么程度算结束 什么时候完成 制定完成任务所需的日程安排 怎样完成 制定细化操作标准切实可行 五就方法； 1 、讲过了就 2 、我不会就 3 、不可能就 4 、没办法就 5 、找借口就 盯！ 练！ 逼！ 想！ 没有任何借口！ 善于激励 激励可以； 1 、提升员工的自信心和上进心，一个温暖的言行一束期待目光依据激励的评语激发他们； 2 、促进工作顺利完成，保证工作质量； 3 、激发他们的潜力； 4 、打造良好的竞争环境； 5 、梳立自己管理者的威信； 用好免费的激励法；切记不能随意使用！ 奖励；给员工表彰或金钱奖品礼物等，对工作的鼓励表扬！ 激励；从员工内在出发，使其充满热情，发挥潜能的一种方式！ 激励措施 原理 实操 荣誉激励 激情的催化剂 贡献突出员工给予头衔荣誉 榜样激励 梳立榜样 月，周，季，年榜样，或经 理以身作则也可 参与激励 参与公司的部分管理会议或制 定标准 参与团队管理的各项制度制 定 聚会激励 营造积极向上工作氛围 踏青庆功宴等 竞争激励 良性竞争环境 每天周公布业绩排名激励后 进小组成员 表扬激励 给予员工认可感自信心 因人而异不同的表扬 培训激励 调动不同员工积极性 针对不同阶段员工得到关注 成长 淘汰激励 不努力就会出局 标准 Thanks For Your Watching
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打造卓越领导力
打造卓越领导力 主讲嘉宾：余世维博士 讲师简介：余世维 著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决 策博士。北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任：日本航空台湾地区副总裁、美国富顿集团中 国总经理、美国雅黛公司副总裁、谊联企业股份公司副总经理。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总 经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、 西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。 被人尊称为“中国管理教育第一人”；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间 ， 蕴哲理于诙谐中。上海贝尔连续 3 年请余世维博士讲课 120 多场次！中国柯达仅 2002 年就请余博士为管理 高层讲课 30 多场！ 课程目标 ☆ 掌握有效管理下属的技巧 ☆ 了解塑造经理人权威的方法 ☆ 掌握带领和管理团队的要领 ☆ 学会科学决策的方法和步骤 ☆ 掌握营造优秀企业文化的要领 ☆ 学会增强逆境抵抗力的方法 ☆ 掌握在逆境中自我解压的方法 课程对象 ☆ 企业高层管理者 ☆ 企业中层管理者及基层主管 ☆ 培训部经理及员工 课程意义 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 余世维博士的课，比想象的还要好！ 客户心语 余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多 的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼， 生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响 作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。 ——上海贝尔有限公司发展部经理 沈延鹤 据粗略估算，余博士平均每 2 分钟就要列举一个鲜活的案例来解剖；平均每 5 分钟就会掀起一个小高潮， 让在场听众兴奋起来；平均每 10 分钟让在场听众情不自禁地鼓掌。 ——《中国营销专家网》 课程大纲（目录）： 第一部分 员工管理与权威塑造...................................................................................................................................6 第一讲 如何管理下属............................................................................................................................................6 重视员工的管理.............................................................................................................................................6 1．员工管理的现状...............................................................................................................................6 2．为什么要重视员工...........................................................................................................................6 正确处理顾客、员工与经理的关系.............................................................................................................6 加强员工的培训和教育.................................................................................................................................7 1．让员工真正接受市场经济...............................................................................................................7 2、照顾好员工.......................................................................................................................................7 3．使用好员工.......................................................................................................................................7 东京迪斯尼乐园员工培训案例.....................................................................................................................8 重视员工培养，引客回头.....................................................................................................................8 1.从扫地的员工培训起.................................................................................................................8 2.会计人员也要直接面对顾客.....................................................................................................8 其它重视顾客、重视员工的规定：.............................................................................................9 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗.........................................................................................................9 第二讲 如何塑造经理人的权威..........................................................................................................................10 抓住施展才华的机遇...................................................................................................................................10 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势”.....................................................................................10 2．什么人才算英雄.............................................................................................................................10 3．人一生有七次机会.........................................................................................................................10 4．国内有很多施展才华的机会.........................................................................................................11 特质是什么...................................................................................................................................................11 1．伟人有哪些特质.............................................................................................................................11 2．成功的经理人也需要特质.............................................................................................................11 明确经理人的权力基础...............................................................................................................................11 弱的权力:.............................................................................................................................................12 1．合法权.....................................................................................................................................12 2．报酬权.....................................................................................................................................12 3．强制权.....................................................................................................................................12 强的权力:.............................................................................................................................................12 1．专家权.....................................................................................................................................12 2．典范权.....................................................................................................................................12 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作...............................................................................13 1．认识自己.........................................................................................................................................13 2．了解客户.........................................................................................................................................14 3．投入地工作.....................................................................................................................................14 负起责任与培养自信...................................................................................................................................14 1．负起责任.........................................................................................................................................14 2．培养自信.........................................................................................................................................14 第二部分 如何带好团队.............................................................................................................................................15 第三讲 强化团队意识..........................................................................................................................................15 团队的三个条件...........................................................................................................................................15 1．自主性.............................................................................................................................................15 2．思考性.............................................................................................................................................16 3．合作性.............................................................................................................................................16 停顿型组织和变动型组织...........................................................................................................................16 1．停顿型组织.....................................................................................................................................16 2．变动型组织.....................................................................................................................................16 领导在团队中的作用...................................................................................................................................17 1．团队成员要发挥积极主动作用.....................................................................................................17 2．领导的角色转换.............................................................................................................................17 学习中外打造团队的案例...........................................................................................................................17 第四讲 培养团队精神..........................................................................................................................................19 如何从不同阶段培养团队精神...................................................................................................................19 团队精神要从小教育...................................................................................................................................19 家庭教育...............................................................................................................................................20 1．中国的家庭教育.....................................................................................................................20 2．国外的家庭教育.....................................................................................................................20 学校教育...............................................................................................................................................20 1．幼儿园教育.............................................................................................................................20 2．小学教育.................................................................................................................................21 团队精神要从经理人做起...........................................................................................................................21 培养团队精神的案例...................................................................................................................................22 1．要遵守社会秩序.............................................................................................................................22 2．如何坐电梯.....................................................................................................................................22 3．如何过地道.....................................................................................................................................22 第三部分 如何提升思考力 决策力和执行力............................................................................................................22 第五讲 思考顾客在哪里......................................................................................................................................22 要重视领导的“三力”...............................................................................................................................23 为什么要重视领导的“三力”——比尔·盖茨的体会......................................................................23 什么是领导“三力”...........................................................................................................................23 1．思考力.....................................................................................................................................23 2．决策力.....................................................................................................................................23 3．执行力.....................................................................................................................................23 了解顾客在想什么.......................................................................................................................................24 把思考力用在顾客身上.......................................................................................................................24 其它基于女性心理分析的商业活动...................................................................................................24 1．女性住酒店.............................................................................................................................24 2．女性上医院.............................................................................................................................25 3．女性上洗手间.........................................................................................................................25 第六讲 学会如何决策..........................................................................................................................................26 决策的重要性...............................................................................................................................................26 重大决策错误影响深远.......................................................................................................................26 1．上海豪华公务机的决策.........................................................................................................26 2．台湾麦当劳的决策.................................................................................................................26 3．可口可乐的决策.....................................................................................................................26 影响决策的因素...................................................................................................................................27 1．私人恩怨.................................................................................................................................27 2．市场因素.................................................................................................................................27 决策前要鸟瞰市场...............................................................................................................................27 1．美国的花旗银行的案例.........................................................................................................27 2．网络公司的案例.....................................................................................................................27 决策时注意重要与紧急.......................................................................................................................27 1．明确什么是重要与紧急.........................................................................................................28 2．加班是否等于重要紧急.........................................................................................................28 决策时要注重效果与效率...................................................................................................................29 1．何为效率.................................................................................................................................29 2．何为效果.................................................................................................................................29 第七讲 选好接班人 落实执行力.........................................................................................................................30 根据意愿和能力对员工进行分类...............................................................................................................30 1．经理人的三张表.............................................................................................................................30 2．根据意愿和能力对员工进行分类.................................................................................................31 怎样选好接班人（执行者）.......................................................................................................................31 1．不要随便让员工下岗.....................................................................................................................31 2．如何分别对待这四类员工.............................................................................................................31 3．授权给谁.........................................................................................................................................32 如何向接班人授权.......................................................................................................................................32 1．见习官制度.....................................................................................................................................32 2．公文栏练习.....................................................................................................................................32 3．暂时性升迁.....................................................................................................................................33 4．给一个角色扮演的机会.................................................................................................................33 5．授权后还可以收回权力.................................................................................................................33 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围..................................................................................................................34 第八讲 企业文化是看不见的软件......................................................................................................................34 企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号...............................................................................................34 企业文化的内涵...........................................................................................................................................35 1．文化是一种工作态度.....................................................................................................................35 2．文化就是一种价值观，要融入行为中.........................................................................................35 3．商业活动要融入文化内涵.............................................................................................................36 4．企业文化是公司发展的基础.........................................................................................................36 企业文化是创始人的哲学...........................................................................................................................36 1．创始人的哲学态度影响企业的发展.....................................................................................37 2．创始人的哲学影响公司的组织建设.....................................................................................37 第九讲 企业文化测评与主次文化......................................................................................................................38 掌握企业文化测评的十个关键特征...........................................................................................................38 1．个人拥有独立自主权的程度.........................................................................................................38 2．鼓励员工冒险的容忍程度.............................................................................................................38 3．目标和绩效相结合的程度.............................................................................................................39 4．各部门彼此协调运作的程度.........................................................................................................39 5．经理人支持员工的程度.................................................................................................................39 6．规章制度多寡的程度.....................................................................................................................39 7．成员认同于整个组织的程度.........................................................................................................39 8．薪酬与绩效结合的程度.................................................................................................................39 9．允许员工公开争执与批评的程度.................................................................................................39 10．内部沟通受不受到层级的限制...................................................................................................40 区分主文化和次文化...................................................................................................................................40 主文化与次文化的关系.......................................................................................................................40 1．主文化的含义和地位.............................................................................................................40 2．次文化的含义和地位.............................................................................................................40 主文化和次文化的分类.......................................................................................................................40 1．组织与部门文化.....................................................................................................................40 2．国家与族群文化.....................................................................................................................41 强势文化和弱势文化...................................................................................................................................41 第五部分 如何提升经理人的逆境商数.....................................................................................................................42 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ...............................................................................................................................42 掌握成功指标 IQ/EQ/AQ 的含义和作用....................................................................................................42 1．什么是“3Q”..................................................................................................................................43 2．“3Q”与员工招聘........................................................................................................................43 3．IQ、EQ 与 AQ 的关系...................................................................................................................43 明白逆境帮助生存和成长...........................................................................................................................44 逆境的来源.................................................................................................................................................. 44 1．来自个人.........................................................................................................................................44 2．来自工作.........................................................................................................................................44 3．来自社会.........................................................................................................................................44 4．来自三者的结合.............................................................................................................................45 逆境的作用.................................................................................................................................................. 45 1．敌人帮助成长.................................................................................................................................45 2．危机提高警觉.................................................................................................................................45 3．困境刺激思维.................................................................................................................................46 正确对待逆境，提高逆境商数（ AQ）....................................................................................................46 第十一讲 逆境的程度与压力现象......................................................................................................................47 员工压力的来源与程度...............................................................................................................................48 1．常见社会压力源影响程度的排序.................................................................................................48 2．家庭是社会安定的基石.................................................................................................................48 职业的压力指标及对压力的应变之道.......................................................................................................48 职业的压力指标...................................................................................................................................48 帮助员工缓解工作压力的方法...................................................................................................................49 1．注意观察异常行为.........................................................................................................................49 2．给下属各种沟通的渠道.................................................................................................................49 3．要让下属知道你对他有什么希望.................................................................................................49 4．听取下属的意见.............................................................................................................................49 5．给下属适当的压力.........................................................................................................................49 6．带领员工改善生活品质.................................................................................................................49 第十二讲 增强逆境抵抗力的自我减压方法..............................................................................................................50 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们 还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有 把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正 和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通 常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天 津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消 费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客 ， 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的 一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的， 这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图 1－1 的右边所 示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看 到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐 点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真 正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 ◆ ◆ ◆ 忠 告 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这 些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设 备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放 ， 因为中国已经加入了 WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。 市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济 的规律来办事。 【自检】 上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉：“和很多人一 样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员，其中两位似乎不 办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人不多，但是平 均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只花了 5 分钟就足够了。 你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。”从这则消息中你得到什么启示？ 出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2、照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(Federal Express)，他们都用速度来争取客 户。 ◆ 2003 年 UPS 获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。UPS 的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员 工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很 好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。 ◆ 联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上 。 这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比 而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两 百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却 需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的 业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿 人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引 回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来 吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以 只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的 还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3 天时间。 ◆ 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸 灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很 好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门 时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 ◆ 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫 员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么 东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 ◆ 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动 作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托 住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给 小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地 方都要认真培训，严格规范。 ◆ 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要 喝可乐，“左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约 20 米，第十 一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都 熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次 会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时， 要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来 的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客 户。 其它重视顾客、重视员工的规定： ◆ 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工 的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都 会再回来的，所以要特别重视。 ◆ 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子 走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白 衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家 乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快 的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问 小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要 想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可 乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从 来不广播。 ◆ 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的 。 因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样 ， 一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远 有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概 也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工 去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们 就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪 斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人 就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要， 客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没 有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理 人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户， 从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对 的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【课程意义】 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 第二讲 如何塑造经理人的权威 【本讲重点】 抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信 【管理名言】 机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 ——犹拉·曼丁格 成功是努力加上机会。 ——拿破仑 作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。那么如何 塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析这些权力的强弱，最后再归纳出经理人应 如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。 抓住施展才华的机遇 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？拿破仑讲过 一句名言：“成功是努力加上机会”。一个人很努力，但是没有机会也没有用；一个人有很多机会，但是不 具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是 一个机会。当机会来临时，作为组织管理者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2．什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄”，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和伟人不一定要像毛泽 东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分，如在街上打扫卫生的清洁员，他如果能 够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位英雄。所以所谓的伟人 和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有的人只能替 1，000 个人服务的，他的范围就是 1，000 人；有的人就只能够帮 100 人工作的，他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不能尽到本分，在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好 ， 尽其本分。 3．人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之间相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什么机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一 次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有 两次不小心错过，所以实际上只有 3 次机会了。 【举例】 小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业——航空公司工作； 第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入钢铁同盟 ， 做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。 4．国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大，甚至于想去欧洲。其实 中国是世界上最大的一个市场，全世界 500 强都要来中国寻找发展机会，人们还要出去发展吗？新西兰人生 下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有什么产业，我国很多人还跑到新西兰，其实只能去养老，干 点产业就是养羊，大概就没其它工作了。国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管 是北京、上海、广州等大都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很难会在美 国有什么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还可以，100 名中国人里只有 一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功，10，000 名中国人里面大概有一位崭露头角、 出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖。 特质是什么 忠 告 ◆ 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要错过机会。 ◆ 所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具备专业技能，这样属下的员工就自然而然地 服从你，自然呈现出经理人的权威。 ◆ 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。 1．伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发现要变成一位伟大的人需要 有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 ◆ 智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 ◆ 监督力。就是如何带领一群人工作。 ◆ 自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之 战，都看得出自信心的重要。 ◆ 积极主动的态度。 ◆ 果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】 仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国，具有很强的监督力， 对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。这就是为什么邓小平能成为一个伟人 的原因。一个人不需要这 5 个条件都具备，但如果一个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的，换 句话说，成功的职业经理人应该具备某种或几种特质。 明确经理人的权力基础 1、合法权——组织制定 弱 2、报酬权——利益决定 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 强 5、典范权——人格魅力 图 2－1 经理人的权力基础 一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和强的两大类，弱的里面 有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专家权和典范权。 弱的权力: 1．合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。因为中 国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在过去 的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的 时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组 织的制订，所以这是最弱的权力。 2．报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育，只上过小学，但是他的经验和知识很丰富。他说过：“ 是石头 就有缝，是人就有弱点”。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。 如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌 星是利用一部分人的欲望敲开了很多禁区，打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦 门远华案。这就是赖昌星利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边，交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因 为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子 威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“ 你小心，我叫你下岗， 我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。 强的权力: 作为一个领导最需要的权力是图 2－1 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一个是典范权。 1．专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技 巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代 化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂 经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的 专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有 者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】 小李到日本航空当督导时，有一天晚上送“支店长”回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看财经新 闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己，随 时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭 窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？ 作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起 威信。 2．典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前 换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克 ·杰克逊，拿起吉它一唱一 跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。 【案例 1】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗 议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联 合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么 大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他 的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来 先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国 伟人而降半旗，这就是个人魅力。 【案例 2】 死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她 ， 德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿 上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋 。 有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲 了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉 夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥 官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区， 双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打 起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联 合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾 莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别 为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决 定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾 莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印 度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位， 更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不 是印度人，是塞尔维亚人。 这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】 谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（ EQ）。情绪商数的最高风范是八个字： “负起责任，培养自信”，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人的关注，中国要变成世界强国，需要 在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如果中国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能 ， 这一定是诚信出了问题，就是世界不承认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商 数、是领导群众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要做到 3 点：认识自己，了解客户，投入地工作。 1．认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不 适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到 什么地步，能坐到什么位置上。 2．了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央政府虽然把中国电讯分 成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似乎开始竞争起来了，但他们还不能真正了解 客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一 天，谁是真正地了解客户和诚实地面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3．投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司，那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。经理人要以维护公司的 利益为己任，对投资人和公司给予自己成就事业的机会，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大 的效益。 负起责任与培养自信 所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚实，投入地努力工作 。 这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1．负起责任 “负起责任”，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起，替 员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工的名字，要主动承担过错，迅速解决困难。一位领导负不负责 任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这 样才能直接面对问题，迅速解决困难。 2．培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错： “容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是 不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩 儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母一个耳光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何 不会打破，再给他一个新碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励员 工敢于冒险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他不是一个真正的冒险家 和航海家。真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源，而郑和 7 次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建 文帝朱允炆的下落，7 次下海也没有替中国寻找来多少资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、 迪亚寺、达加马、库克，这些人不是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦 布发现好望角，麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不是说西方人如 何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当中长大。 【案例 1】 一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚了下来， 他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样的跳起来， 拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。 【案例 2】 有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考虑要不 要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 1．5 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那可真是一 个挑战，
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领导力培训课件
领导力培训 Leadership 课程目的： 提高管理者的领导力水平 加强在以下方面的领导力： 挑战旧模式 激发共同的远景目标 协助他人采取行动 以身作则 鼓舞人心 • 作为领导 ( 管理者 ) ， 我的优势和弱点分别 是什么 ? 挑战旧模式： Challenge the Process 如何突破固有的思维定式？ 挑战旧模式—能力要求 寻找富有挑战性的机会 Seeks challenging opportunities 领导者寻找挑战现状的机会，他们通 过各种创新的工作方法来改善整个组 织的运作。 挑战旧模式—能力要求 : 鼓励人们去尝试新的途径 Challenges people to try new approaches 尝试并承担风险 Experiments and takes risks 领导者尝试新事物并承担风险，因为他们知道 有风险就意味着会有错误和失败，他们接受不 可避免的挫折，并把这当作学习的机会。 挑战旧模式—能力要求 当出现问题时会问：“我们能学到什么？” Asks ‘what can we learn?’ when things go wrong 主动克服困难 Takes initiative to overcome obstacles 领导者能够不断的寻找变化，不断的从问题 中进行学习，并把经历当成是最好的学习机 会。 名言 “Growth means change and change involves risks,stepping from the known to the unknown.” 成长意味着变化而变化意味着冒险和从已 知走向未知。 激发共同的远景目标 Inspiring shared vision 你是否明确的知道，所在的团队之所以存 在的目的是什么？ 激发共同的远景—能力要求 谈论未来的需求，描述一个鼓舞人心的未 来景象 Talks about future needs,describes an inspiring image of the future 激发共同的远景—能力要求 吸引其他人来一起分享对未来的梦想，让 他人看到未来如何最终实现。 Appeals to others to share the dream of the future,shows others how their dreams can be realized. 激发共同的远景—能力要求 对未来充满热情和信心 Is enthusiastic and positive about the future. 真诚地表达对工作意义的看法 Speaks with sincerity about the meaning of the work. 激发共同的远景—能力要求 让团队成员看到团队预见的未来 如： “ 让每个客户（外部和内部）对我们的服务 都大加赞赏” “ 获得年终优秀团队称号” “ 让其他部门的优秀员工渴望能够加入我们 的团队” 激发共同的远景 最优秀的团队成员应该是个志愿者。因为 每个人都有选择的权力，自愿和非自愿状 态下达成的结果有可能炯然不同。 任何层次的领导的主要责任是要提供有意 义的目的，这种目的能使最优秀的人能自 愿自觉的留下来，付出最大的投入、倍受 激励地来追逐目的。 协助他人采取行动 Enabling others to act 协助他人采取行动—能力要求 发展合作性的关系 Develops co-operative relationships 听取不同的观点和意见 Listens to diverse points of view 尊重别人，以礼相待 Treats all people with dignity and respect 协助他人采取行动—能力要求 支持别人的决定，让别人选择如何完成他 们的工作 Supports other people’s decisions,let other people choose how to do work 确保人们能在他们的工作中得到发展 Ensures that people grow in their jobs 协助他人采取行动 你制定了关键目标，你的员工可以制定剩 下的目标，人们通常最支持他们自己创造 的东西。 You set the critical goals,the member of your staff can set the rest. People support best that which they help to create. 随情况变化的领导艺术 高 (high) 支 持 性 的 行 为 指导式 销售式 Coaching Selling 授权式 指令式 Delegating Telling 低 (low) 指导性的行为 高 (high) 根据不同的情况 选择不同的领导方式 如果用指令式告诉一个经验丰富的人该怎 么去做是对他的不尊重。 如果用授权式让一个没有经验的人完全独 立工作，他会失去信心。 以身作则 Modeling 身教重于言传 以身作则—能力要求 树立一个清晰的榜样 Set a clear example of what is expected 确保人们都始终遵守得到认同的标准 Ensures that people stick to mutually agreed standards 遵守诺言和承诺 Follows through on promises and commitments 谁是你生活中的榜样 ? 在工作和生活中你信奉什么 ? 你的价值观是什 么? 你怎样通过你的言行来做榜样 ? 鼓舞人心 Encouraging the heart 在每一个胜利的团队中，其成员都需 要分享因他们的努力付出而获得的回报。 鼓舞人心—能力要求 表扬出色完成工作的人 Praises people for a job well done 对人们的能力表示出信心 Expresses confidence in people’s abilities 用有创意的奖励方式来回报人们的贡献 Creatively rewards people for their contributions 寻找各种方式庆祝成功 Finds ways to celebrate accomplishments 你日常可以有多少种奖励员工的方法？ 列一个清单！以便你可以随时用到。 奖励的核心——发自本心，出于真诚！ （不能带有附加条件或功利色彩） 谢谢大家！
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HRBP的“领导力修炼”之路-蔡一鸣
HRBP 的“领导力修炼”之路 蔡一鸣 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 我们的 HRBP 到底是不是真正的 HRBP ？ 三支柱模型？ 阿里的政委？ 打杂的保姆？ 工具人？ 3 思考： 人才选、用、育、留 / 组织、人才、文化 目的 OR 手段 4 HR 的工作不容易 一个好的 HR ，必须要有些情怀 1. 见过真正好的组织，理解成功组织一般都会拥有的普世性特点 2.“ 存在即合理”，辩证看待一个不完美的组织中的问题 3. 始终想要持续推动组织成功（靠近心中的理想组织） Business Partner 业务合作伙伴 最终目标：一切是为了塑造更好的组织，支持业务取得成功 实现目标的路径：打造更好的组织、培养更多的人才、塑造正向的文化氛围…… 实现路径的方法：组织诊断、人才发展、文化建设 / 选、用、育、留… . 支撑方法的工具：各种组织发展工具方法和实践、各种人才盘点人才培养的方法 和实践、各种文化塑造的模型和落地践行、各种招聘人才的方法和实践… .. BP 不是一个岗位 而是一种工作方式和工作心态 ---- 愿景导向、使命导向、目标导向 领导力究竟是什么？ 一个人取得成功的底层重要品质就叫领导力 不是做领导才有领导力 不是做上了领导才需要领导力，其实每个人都需要 领导力和领导权完全无关，不是做了领导就等于具备 了优秀的领导力 诚信正直、责任心、客户导向、横向协调、系统思考…… HRBP 的工作方式是对自身领导力持续修炼的绝佳机会 没有决策权、没有领导权 不能颐指气使、各种小心翼翼 业务部门就是不理解怎么办？急有用吗？吐槽有用吗？ 能否得到所在组织的认可，全靠个人领导力和专业功底的支撑 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 如何缓解我们内心的焦虑？ 看看我们标杆企业的 HRBP 每天在关注些什么？ 把权限交给项目总。平台更多定规则、立规矩、标准化、体系化。条线出人，出去不能解决问题去了有啥用。 现在人员大量冗余，人都不干活，而且很多人都不具备搭体系能力，梳理流程这些事没法干。 我们的规模和组织能力是不匹配的，组织能力太弱了。比如世贸融创。融创就是销售为王。 各个项目营销总，销的能力还可以，营的能力远远不够。 设计的人很多不愿意学习，而且不愿意承认自己不行。开放心态不够。 工程很多人不知道岗位有这些要求，比如要对经营指标负责。 避免新员工被老员工同质化，官僚化，也变成老油条是很可怕的。 我们那些管理者以前对于新人都不怎么教，就扔在一线看新人摔跤，培养和帮扶什么都没干。 ……. 地产人力，一样苦逼 既然都一样苦，那么好的 BP 个人在组织内的致胜法宝是什么？ 1. 无私、正直，甘居幕后 2. 塑造你在组织内部的影响力 3. 问组织味道、对干部识别、塑团队氛围 一场好看的比赛，运动员才是主角 如果裁判成为了主角，那一定不是一场好比赛 一个好的组织，业务才是主角 如果人力成为了主角，那组织一定有问题 12 BP 的领导力修炼之一： 成人达己 1. 越是自发内心希望业务好组织好，越 能得到组织的尊重； 2. 没有人是傻子，私心越重，摔的越惨； 3. 学会做一个不起眼的幕后引导者。 成人达己的修炼建议 * 组织第一：每一件事组织利益高于个人利益，“我们”比“我”更重要。 * 求同存异：认可他人在合作中的价值，包容个体差异。 * 快速响应：根据业务部门真实需求，迅速调整工作思路和方法，达到甚至超出 客户期望值。 * 互惠互赢：将业务成功作为衡量个人工作价值的前提，实现长期信任共赢。 越是怀着一心为业务的目标，你反而越能获得你想要的个人价值提升 14 BP 的领导力修炼之二： 塑造内部影响力 逐步改善“别人凭啥要听你的”这一世纪难题 1. 打造你的“人设” 2. 建立信任感是基础 3. 既要想说、敢说，也要会说、有技巧地说 业务部门凭啥要听你的？因为你叫人力？还是 头上挂了个“总”字？ 编制、效能推的很痛苦？ 人调不动顶不上，工作很累？ 业务老大短视、不肯好好重视组织？不肯好好带团队？ 不断寻找“共赢”点： 即使是他人严重反感的事，也一定能找到那个“相对利益” --- 培养下属麻烦？会威胁到自己的位置？ * 一个人搞不定所有的事情！培养下属能让你更轻松！ 16 塑造影响力的修炼建议 * 取其上，得其中：在坚持原则的前提下，懂得并愿意妥协。（放弃相对不重要的 条件，换取重要的条件），换取整体利益最大化 * 及时认可：在合作过程中对阶段性成果表示赞许，庆祝共同的胜利。 * 主动支援：主动询问合作伙伴需要的帮助，提供相应的支持。 * 真诚求助：将合作伙伴看成是力量的来源，真诚寻求他人的建议和支援。 * 巩固关系：经常性的交流，拉近彼此距离。 * 创造价值：避免简单粗暴的“管 + 卡”思维，为业务部门提供专业支持和服务。 17 为自己打造一个“理性”“公正”“值得信任”的人设 （当然必须是真诚的） 以下都是话术，自取，请根据情况正确使用（用错了讲师概不负责） • 打感情牌： XX 啊，我们认识那么久了，你觉得我这人怎么样？ • 表示理解：我觉得你真挺不容易的，今天你也别有顾虑，把你心理的感受都说出来吧！都说出来就好了。 • 换位思考：我站在你的角度想想，我现在的感受确实是… . • 感同身受：我也有一阵遇到过类似的事情，当时心里真是煎熬啊，每天晚上失眠…所以我特别理解你。 • 隐性压力：这段时间的表现不像你啊。情况不会那么简单的，如果你还信任我，就说说吧。 • 提示风险：你做出这样的选择，我一定尊重。但是出于关心你的角度，咱们不妨思考下，这样做，对你而 言可能的风险是什么？ 18 合作中的负面行为： 以自我为中心，认为只有个人利益实现了，再谈集体利益才有意义。 在合作过程中较被动，更多的听别人的想法而较少袒露自己的想法。 在合作中较少控制个人的负面情绪。 夸大自己在合作中的贡献。 经常拖延或完成质量不高，给其他合作成员带来困扰。 对于其他合作成员的求助表示推诿。 合作过程中没有反馈意识，即使有改进空间，也不会向合作伙伴表达自己的看法。 将个人作为孤立的工作者，遇到难以克服的困难和挑战也不愿意向他人寻求帮助。 19 BP 的领导力修炼之三： 火眼金睛 1. 学会识别核心干部的领导力水平和特点 2. 看穿他人的真实动机 3. 对价值观行为的敏感度 干部能不能干好，领导力是除专业能力之外更底层的核心因素 领导力是 BP 可以逐步尝试介入的关键领域，人力必须比业务部门更懂 想懂领导力，什么理论套路都不如自己修炼 领导力模型千千万，有领导力的管理者打着灯笼都难找 问三个问题，识别好的管理者： 1. 他是不是一个人品正直，敢于担当的人？ 2. 他有没有某些方面让你感到佩服？ 3. 如果你是他的下属，你会不会发自内心愿意跟着他干？ 训练自己的敏感度，看穿他人的真实动机 麦克利兰成就动机理论 权力动机 成就动机 亲和动机 权力动机 左转卓越，右转灾难 对高权力动机管理者的认知 tips ： 1. 高权力动机者通常伴随着强烈的结果导向，雄心 / 野心 / 竞 争意识，这不应当被视为错误，但需要适当引导 2. 两个高权力动机的人搭配在一起可能会引起人际关系紧张 （彼此的掌控欲和影响欲互相冲击） 3. 高权力动机的人是坚定的目标实现者，是改变世界的动力， 但是前提是必须要有足够的能力支撑 对高权力动机管理者的影响 tips ： 1. 引导高权力动机者用不断提高自己的能力和技巧来弥补和匹 配其雄心壮志，以防止其“德不配位” 2. 引导高权力动机者学会适当妥协和合作，换位思考，适当 “藏拙”以换取整体的成功（这些成功往往对他益处更多） 3. 对试图通过“钻营”人际关系获取不正当利益的行为及时适 当干预（同时也涉及到价值观的正向传递） 成就动机 成也细节、败也细节 对高成就动机管理者的认知 tips ： 1. 同样是结果导向，和权力动机相比，成就动机的特点是关 注“事情本身”而非“事情带来的后果”，沟通中往往会 倾向于说很多具体的细节 2. 高成就动机的人往往对事情关注大于人，他们不是对人持 否定态度，只是喜欢就事论事 3. 高成就动机通常想要把事情做到完美，“强迫症”多来自 于成就动机强的人 对高成就动机管理者的管理 tips ： 1. 帮助他塑造内部影响力和感染力，让他在正确场合能有效 表达，引导他适当关注人际关系以推动结果达成 2. 适当的时候考虑高要求和效率之间的平衡，尤其是机会出 现时要学会在仔细分析的基础上果断决策，防止过度谨慎 3. 多让他处理具体的问题，尤其是攻坚克难的课题，但要防 止其对事情要求太高，不切实际 亲和动机 既要温度，也要锋芒 对高成就动机管理者的认知 tips ： 1. 亲和动机高的人在考虑问题或面对冲突的时候会下意识关注 他人感受，这不是“搞关系”，只是一种单纯的心理模式 2. 打心眼里愿意帮助和支持他人是高亲和动机的特点，在培养 下属和成就他人方面，这是很好的出发点 3. 在需要迅速决策时会出现不自觉地犹豫，如果是需要“杀伐 果断”“乱世用重典”的时刻往往难以“痛下杀手” 对高成就动机管理者的管理 tips ： 1. 帮助他学会直面冲突，该坚持就坚持，该拍桌子就拍桌子， 防止因过度考虑他人感受而错过了正确的决策或建议机会 2. 给压力，划红线，订原则。“老好人”成不了事，要做 “有温度但也有锋芒”的人 3. 让他意识到：业绩和结果才是企业的根本，而关系只是实 现目标的方法，孰轻孰重您自己看着办 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 不起眼的细节的行为和事件背后往往涉及到核心价值观的选择 Q: 如果一个人没有做出多少业绩，所有人给他的评价都是“靠巴结领导上 位” , 这样的人如果升职加薪了，后果是什么 ? 思考：什么是真正的公平、公正、公开？什么是真正的“屁股对着领导”？ 关注组织内的“权力距离” 1. 公司里有多少个“总”，其中有多少是真正受人发自内心尊重？ 2. 上级管下级，靠“压”的成分有多少，靠“服”的成分又有多少，靠职 权的成分有没有超标？ 3. 管理靠领导力还是领导权？ 太高（官僚化）和太低（土匪团）都有问题，怎样才是合适的？ 28 组织诊断的加减分 在诊断组织时，是不是带着过往的认知，觉得这个组织 可能哪哪都不行？从而产生挫败感？ 你会不会有时候觉得，自己的呼呼和愿望明明很强烈， 但是就像石沉大海，在组织里听不到一点回音？ 组织诊断就像恋爱而不是相亲 我们要给组织做加分，而不是扣分 29 组织诊断和变革中的一些启示： 1. 认识到组织今天产生的问题是由过往一系列发展历程和解决方案带来的必然的副作 用，硬币有正面必然有反面； 2. 我们不妨从 0 开始给组织诊断的结果评分，而不是从 100 分的标准开始扣； 3. 从 30 分做到 40 分，和从 70 分做到 80 分，并不存在谁高大上谁 low 的区别，只 有符不符合现状的区别； 4. 求真务实：改善一个问题就是你的业绩功劳 30 寄语 1 ： 什么是真正的结果导向？ 如果你真的眼中有光，心中的目标足够坚定… . 你会放下身段、放下面子、收敛脾气 你会为了长期目标的实现选择暂时妥协，努力寻找机会 你会真正开始反思自己、了解他人 不要在意一时的得失，人力工作是长期见效的 31 寄语 2 ： 找到与你气场相同的同路人 组织和人才工作不是个人英雄主义，单个人永远无法与组织惯性抗衡 也许你今天的声音组织没有听到，但是志同道合的人多了，我们的声音 就可以被听到，组织也许就会发生更好的改变 要有目标，也要有耐心 32 精致的片尾 33
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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战略执行与领导力(ppt41页)
执行力：企业不能不长期重视的问题 • 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不 动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！ 爬上一座高山也 1 需 0 多要天 , 但从山上掉下来只需 10 秒 ! 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 成功 =5% 的略 +95% 的 的 管理中最大的黑洞就是有 解读企业执行力问题 执行力：企业不能不长期重视的问题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得 如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂 得如何执行的公司获得成功。 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 1 、将人 2 、提供完善的人才培 3 、有效 4 、将人力 合 人 1、 源要素相 2 、与略； 3 、提供切 4 、略争 略流程做 的事 三 个 核 心 流 程 1 、在 2 、制定一份符合 3 、要假定 4 、需要相 运 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 只有 5% 的理 管理 85% 的管理 解企 人的因素 只有 25% 的 将企 花月 1 小 90% 不能有效 略 源的因素 60% 的 不能将有机 战略执行的关键点 管理层 沟通 战略性监控 与反馈 将战略转化 为执行语言 培育执行性 企业文化 资源 整合资源 以提升绩效 将战略落实到行 动上 员工 把战略演化为 员工的日常工作 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维 度 目 任 跟踪 果考核 指核• 将法一 要 个 提估• 定 目 前，位并角 和 催与；色 指 与个• 将、人明的略 确化薪 酬划 任具挂按 、体人的。；人行、方任 有案人指；分解； 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买 率； – 流程指标：周转期、质量、雇员技能和 Th 产率； – 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第二步：责任锁定 • 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因 的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风 景 ： ？ 1. 任是否 2. 任会不会跳来跳去？ 第三步、行动计划 • 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 人 只有制定一个有效措施，才能保 假定 把公司 第四步：业绩跟踪 • 员工只做你检查的事 ! • 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3 每 3 对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照 过 程、对照结果 • 5 定原则：定时、定点、定人、定量、定 责 第五步：业绩考核 • 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没 有 • 要奖的 ( 得 ) 心花怒放 • 要罚的 ( 得 ) 胆战心惊 • 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管…… 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪 状” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍 蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位 管理认知 • 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 让别人去做事情 管理者应该做些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评 估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的 问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 是什 权威与威权 • 即是影响的或，以程便一群人能心甘 情愿的及其追随者共同的价抱 • 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿 子，那么，就等于家里多了一个没有领 导力的老爸。杰克 · 韦尔奇说：停止 管 理学会领导。因为没有愿意被人 管，更 没有愿意接受权威主义，人们 更乐意相 信与追随自己崇拜的对象， 也就是先有 威后有权，不是先有权后 威。 管理与 Manager VS Leader • • • • • • • • • • 执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter 冲突 无 • • • • • • • • • • 听从指示 新 Innovation 注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推 Impetus transformation 做 Does to matter 极配合 承 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙 团 队 三 种 情 形 人力资源浪费 人心齐泰 ft 移 梦想（愿景、价值观）的作用 • 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人 ! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核 心 的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营 策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的 灵魂 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 拉力 Tension 现况 愿景 vision 造梦聚人四步曲 造梦 Dreams 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论 是 工作还是生活。 传播 Delivery 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的 梦 想，无论是长期战略还是短期目标； 追逐 Chase 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进， 无 论前面布满荆棘还是地雷深渊； 兑现 Cash 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦 想， 并兑现给团队许下的承诺。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 • 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 信息 编码 特定 信息 解码 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 反馈 扭曲 干扰 “ 理解” 了 的信 息 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 • 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理 心） 同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 沟通关键：明确就是力量 员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？ 1. 不知道执行的任务？ 6. 不知道为何执行？ 2. 不知道执行的标准？ 7. 不知道执行好处？ 3. 不知道如何来执行？ 8. 不知道为谁执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 9. 不知道谁来执行？ 5. 不知道后果是什么 ? 10.不知道何时执行？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有 人人有 激励关键：即时性 • 当下 即 不 短期性 • 宜快不宜慢 • 年 激励策略 : 创造感 动 • 你的餐 祝 出名 • 工参与重 大 的社会活 金 • 把家人手上 抓糖 • 增而不是减 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮 制 制 10/10 原 思考：焦点放在 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错 了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 好的制度制造好人、做企真正的 7 行 0% 需要制度与流程来 剩下的 30% 靠人性化来 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组 和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查； 重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 2 3 透过制度化打造执行文化 • 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 • 化平庸为高贵、化干戈为玉帛 执行文化需要第 5 级经理 人 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 总结： 以下告诉你世界顶级管理者与众不同的做法： 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心通 选拔人 重在他的才干 过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果重 通过帮助识别和克服弱点通过 鼓励他 在发挥优势 帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合 适的位置
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