IBM-战略与执行：IBM业务领导力模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力模型 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 © Copyright IBM Corporation 2008 围，持续价值和风险管理。 IBM Global Business Services 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 增长明星 12% 业绩至上 9% 退出 36% © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额 、成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 期望业务设计 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台 ；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 5 ：关键任务 关键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 价值观 差距 业绩 机会 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 业绩 机会 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗 ？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 – – – – 人才 – – – 文化 – – 组织模式、组织架构、关键 岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 © Copyright IBM Corporation 2008
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管理岗领导力维度绩效考核表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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领导力与跟随力
领导力与跟随力 管理者和领导者有何不同 ◆ 领导（ Leadership ） ◆ 领导力（ Leadership ability ） ◆ 领导者（ Leader ） ◆管理（ Management ） ◆管理者（ Manager ） ◆ 管理者≠领导者 管理者和领导者有何不同 「领导就是将愿景转化为现实的那 种能 耐。」 渥润・边尼斯 领导学大师 领导学大师：渥润・边尼斯在 其 1989 年出版的著作 论领 导者之形成 (On Becoming a Leader) 之中，曾将「管理 者」与「领导者」做了十三种 区别： 4 1 、管理者之职责在于执行；领导者之职责在于创新。 2 、管理者是副本；领导者则是正本。 3 、管理者力图维护现况；领导者则力图发展。 4 、管理者聚焦于系统与架构；领导者则聚焦于人。 5 、管理者依赖管控机制；领导者则激发信任。 6 、管理者接受现实；领导者则对现实作出调查。 7 、管理者着眼于短期；领导者则拥有长期视野。 8 、管理者问及「如何」与「何时」；领导者则问及 「是什么」与「为何如此」。 9 、管理者着眼于底线；领导者则着眼于视觉所及。 10 、管理者从事模仿；领导者则从事创造。 11 、管理者接受现状；领导者则挑战现状。 12 、管理者是传统的好士兵；领导者是做他 ( 她 ) 自 己的 人。 13 、管理者把事情做对；领导者则是做对的事情。 层 级 〝管理者〞之成分 〝领导者〞之成分 董事长 / 总经理 10% 90% 副总经理 / 总监 30% 70% 经理 / 副理 50% 50% 主管 / 组长 90% 10% 重视各级管理者的领导力： 1 、瓶颈总是位于瓶的上端。 2 、树木从顶端开始枯死。 领导力 一、什么是领导力 （一）领导力的定义：领导力的描述有很多种版本。 1 、美国管理学家哈罗德 · 孔茨：“领导力是一种影 响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而让人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。 2 、陈春花：领导力是影响别人，以达到群体目标、 解决群体问题的能力。管理者必须要发挥一定的领导职 责，即：具备一定的领导力。 3 、刘澜：“领导力不是当领导，而是动员团队解决 难题。这里的团队不一定是下属，解决难题可以借助、 需要动员的一切人，都是你的团队”。 一、什么是领导力 （ 1 ）短期任务：动员团队解决某个具体的问题。 （ 2 ）长期任务：提升自己和团队解决问题的能力。 领导力像爱情、领导像婚姻。 恩格斯：“没有爱情的婚姻是不道德的”。 刘澜：“没有领导力的管理者是不道德的”。 那没有婚姻的爱情呢？ 没有婚姻的爱情照样可以轰轰烈烈，但有些不美满。 一、什么是领导力 领导力又是一种认同力，让员工或同事认同你 1 、虽然对方不赞同你的决定，但还是会支持你。 2 、不认同的危害 （ 1 ）也许对方当面答应你，但私下不热情，无心为 这个决定努力，他可能会说：“本来就行不通，你让我怎 么办？” 一、什么是领导力 （ 2 ） 如果是一个过激的人，甚至还会破坏你的决 定，或者，想方设法怂恿别人也这么做。 （ 3 ）可能会“恶意服从”：依你的指示行事，但绝 对不多做，对结果好坏不负责。 （ 4 ）不认同，需要我们花费巨大的监控成本，效率 还不一定会高。 二、领导力之品德 很多公司对品德看到比较重、品德最长久 1 、品德不是领导力的唯一，但良好的品德是提升 我们领导力的重要因素。 2 、思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定品德、 品德决定命运，而养成一个习惯，只需要坚持 21 天。 二、领导力之品德 如何养成一个习惯呢？ 1 、知识，即：做什么、为什么做，这个一定要让 自己明白，否则，可能很难坚持。 比如：要锻炼身体，因为最近感到身体不如以前了， 比较容易疲劳。 2 、技巧，即：如何做（合理的行动 + 资源配置）。 比如：每天跑步 30 分钟锻炼身体（行动），从繁 忙的时间中抠出 30 分钟（资源）。 二、领导力之品德 3 、意愿，即：想要做。 比如：身体越来越不好，再不锻炼的话，在未来的 某一天赚的钱和如花似玉的老婆可能都是别人的，所以， 一定要坚持锻炼。 要养成一个人习惯，三者缺一不可。 二、领导力之品德 食言而肥 《左传 · 哀公二十五年》记载，有一次鲁哀公请吃饭， 席间大夫孟武伯故意对哀公的宠臣郭重说：“你怎么长得 这样胖啊？” 因为孟武伯屡次不履行诺言，鲁哀公便借机 讥刺他说：“是食言多矣，能无肥乎？” 意思是说，经常 吃下自己的诺言，怎么能不胖？后用“食言而肥”指不守 信用，只图自己占便宜。 鲁哀公表明上是说郭重，暗地里其实是在说孟武伯。 二、领导力之品德 领导力品德之一：诚信 1 、“轻诺必寡信”（老子）：不要轻易承诺，一旦承 诺，尽量要兑现，如果实在兑现不了，也要向员工（他 人）解释清楚，取得他们的认可。 2 、信守轻诺 （ 1 ）道德失信：出尔反尔。 （ 2 ）逻辑失信：将责任推给员工。 说明：你的下属出了问题，你有没有责任呢？当然有， 至少有用人不当、监督不力、教导无方等责任。 二、领导力之品德 如果你曾经有不信守承诺的情形发生，建 议做下列改善： 1 、不要说太绝对的话：“保证”、“一定”、 “没问题”，就算一定要说，那么，也一定是在充分思 考的基础上。 2 、好记性不如烂笔头：记下每次对他人做出的承 诺，不要老是以“我说过这个话吗？我不记得了”等来 回复他人。 二、领导力之品德 晋平公问祁黄羊说：“南阳缺个县令，哪一个是担任 这官职的合适人选呢？”祁黄羊说：“解狐可以胜任。” 晋平公说：“解孤不是你的仇人吗？” （祁黄羊）回答说：“您问（谁）适合，又不是问我 的仇人是（谁）。” 晋平公（称赞）说：“好！”于是就任用了解狐，都 城的人（都）称赞（任命解狐）好。 二、领导力之品德 领导力品德之二：大度，大度是一颗灵丹妙药 1 、员工（他人）曾经冒犯过你，千万不要记仇，因 为你面对的不是一个员工，而是一个团队。 2 、大度不是懦弱：正视两者之间的区别，面对无理 取闹者，该下狠手时就要下狠手。 3 、宰相肚里能撑船：具有良好领导力的管理者，不 会拘泥小节。 思考：我们在企业中会记仇或者给别人穿小鞋吗？ 二、领导力之品德 孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽另不从。 二、领导力之品德 只许州官放火、不许百姓点灯 1 、除非公司规定的权利，管理者不应该有 特权，更不应该破坏规则。 2 、如果我们各级管理者不停地“放火”， 企业氛围就被破坏了，我们的员工也将会出现越来 越多的“点灯”现象。 二、领导力之品德 生产副总找到总经办主任说：“公车的奔驰 商务车礼拜六给他用一下”。 总经办主任说：“你直接走流程申请就可以 了”。 生产副总说：“我不走流程”。 总经办主任说：“你不走流程，那不能用 的”。 生产副总说：“如果你不给我用，那么你以 后有事需要我安排人力协助的话，别指望生产中心 再借人给你”。 总经办主任没有办法，毕竟求生产副总的事 情还是挺多的，只好答应了生产副总。 二、领导力之品德 结果老板礼拜六打电话给总经办主任：“安 排驾驶员把公司的奔驰商务车开到我家来”。 总经办主任说：“生产副总用了”。 老板说：“奔驰商务车一般都是接待重要客 人才使用的，而且他没有出差申请，怎么会用公司 奔驰商务车呢？” 总经办主任只能说实话，结果，生产副总和 总经办主任都受到了处罚。而且，老板开始对生产 副总不信任了，生产副总后面开始变得规矩，过了 好几个月才让老板重新信任。 二、领导力之品德 领导力品德之三 以身作则，行得正、坐得直。 二、领导力之品德 案例 戴尔公司 CEO 迈克尔 · 戴尔和总裁凯文 · 罗 林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未 来。 两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调 查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过 半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为 CEO 迈克尔 · 戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。 而总裁凯文 · 罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人 的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两 人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想 离开公司的想法。 二、领导力之品德 CEO 迈克尔 · 戴尔意识到问题的严重性，他 立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不 可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山 地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候 的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产 生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。 自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经 认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟 员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。 二、领导力之品德 参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动， 要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有 决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟 下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的 诚意深信不疑。 果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改 之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣， 有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑， 员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的 左右。 二、领导力之品德 领导力品德之四：主动查错、并知错就改。 二、领导力之品德 位差效应 位差效应指来自领导层的信息只有 20%-25% 被 下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交 流是一种以平等为基础的交流。 思考： 1 、我们敢不敢针对管理者的问题，做民意调查？ 2 、由于“位差效应”和中国人的相对含蓄，员 工未必会说出真心话，需要我们拿出真诚，鼓励他们说 出内心的想法，或者，我们完全可以做匿名调查，让员 工没有后顾之忧。 二、领导力之品德 彼得 · 德鲁克：“领导力不是头衔、特权、职位，或 者金钱。领导力是责任”。 二、领导力之品德 责任感的三个维度 （ 1 ）意义感（我想做）：你觉得这件事有价值、 有好处。 如果这件事和价值和好处仅限于你个人，你很容 易感受到意义。具有挑战的是：这件事的价值和好处不 仅限于你个人，是对一个集体有好处，而你是集体的一 份子。 （ 2 ）义务感（我该做）：你觉得这件事情你有 义务去做。 义务感可能来自于你的本职工作，也可能不是你 的本职工作，你可能会认为，团队的事情就是你的事情。 （ 3 ）信心感（该我做）：你觉得这件事情你能 够办成。 二、领导力之品德 领导力品德之五：责任感 1 、能够挑起责任、不逃避。 2 、敢于承担责任。 二、领导力之品德 积极主动 选择的自由 刺激 回应 自我意识 独立意志 想象力 良知 刺激 1 、自我意识：理智。 2 、想象力：从现实中看到好的一面。 回应 1 、良知：辨别是非，判断言行是非正确的能力。 2 、独立意志：不受外界影响。 二、领导力之品德 积极主动，从改变语言开始 1 、书面语。 2 、口语。 3 、内心语。 4 、表 情语。 二、领导力之品德 消极被动的语言（悲观、逃避、推 积极主动的语言（乐观、直面现实、 卸责任） 担当） 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样 我可以选择不同的作风 他把我气疯了 我可以控制自己的情绪 他们不会答应的 我可以选择有效的表达方式 我只能这样做 我会想想还有没有更好的方式 我不能…… 我选择…… 我不得不…… 我更愿意…… 要是……就好了 我打算…… 凑合着做就行了…… 我能改变自己的…… 如果…… 我可以…… 但愿…… 我要…… 我办不到…… 我能…… 要是…… 我宁愿…… 二、领导力之品德 两个习惯，助力“积极主动”素养的养成 1 、提高格局：把自己的工作放在系统中去观察，从而 能在团队层面或公司层面，看自己的工作对他人的影响。 2 、换位思考：站在对方的角度，理解他们的思维方式 和感受，但换位思考不是同情、赞同，而是，深入理解对方。 二、领导力之品德 格局训练 定期“复盘”：在工作中做过哪些尝试，以减轻其他部 门同事的工作压力？ 二、领导力之品德 换位思考训练 定期思考：在平时工作对接中，你的下属是如何评价你 的？你的同事是如何评价你的？ 二、领导力之品德 积极主动的人会专注于“影响圈”，而且，他们还会积 极扩大自己的影响圈。他们在影响圈之外，花的时间会比较 少。 二、领导力之品德 1 、可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题， 或改变自我就可以解决的问题。 2 、可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人， 可以解决的问题。 3 、无法控制的问题：比如：他人的弱点、环境问题， 超出个人能力的事情等，我们无法解决，盯着这些事情，你 可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断 为自己的消极行为寻找借口。 思考：哪些是我们的影响圈？ 二、领导力之品德 对于影响圈之外，我们应该？ 1 、坦诚面对：我们要做的是，改变面部曲线，以微 笑、真诚、平和来接受现实。 2 、不受影响：消极被动的人，会明显受到无法控制 的问题的影响。 3 、灰度思维：今天无法控制的问题，在未来可能变 成可间接控制的问题，如果我们或者团队的其他成员有足够 的影响力的话。 4 、融入环境：不仅仅是适应环境，而是在不影响自 己情绪和心态的情况下，融入或适应环境。 5 、自我激励。 二、领导力之品德 领导力品德之六：积极主动 二、领导力之品德 两面三刀，当面一套、背后一套 × 二、领导力之品德 有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清 的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了， 心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找 到他，向他学习打枪的技术。 二、领导力之品德 猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。 在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请 记住这两个打十环的奥秘 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀， 是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置， 然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画 圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。 问题：这个故事能给我们什么样的启示？ 二、领导力之品德 不懂别装懂：世界著名物理学家、获诺贝尔物理学奖 的美籍华人丁肇中在接受中央电视台《东方之子》采访 时，曾对很多问题表示：“不知道”。他在为南航师生 做学术报告时，面对同学提问又是“两问两不知”： 您觉得人类在太空能找到暗物质和反物质吗？不知道 您能不能谈谈物理学未来 20 年的发展方向吗？不知道 在不懂的事物面前，丁肇中教授没有用一些专业性 很强的术语糊弄过去，或者，装腔作势地说：“这些问 题对你们来说太深奥，一两句解释不清楚”。 二、领导力之品德 领导品德之七：正直、诚实 1 、正直诚信，不要两面三刀、不要当面一套、 背后一套，不要背后攻击人，不要背后说人的坏话。 2 、懂就是懂、不懂就事先坦诚告知，或者，不 懂不发表意见。 3 、不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不 要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己 的水平与能力，坦诚与真实才是真。 二、领导力之品德 周泰是东吴的一员猛将，素得孙权的信任和赞赏。 一次，孙权和手下被一伙胆大包天的山贼包围起来。孙 权指挥士兵左突右攻，想图为出去，均受阻。山贼人数 众多，且不惧生死，孙权不禁担忧起来。这个时候，周 泰却毫无惧色，他身先士卒带领士兵攻向山贼。山贼被 神勇的周泰吓破了胆，终于杀出来一条血路，就这样周 泰保护山贼冲出重围。 二、领导力之品德 事后，孙权召集群臣为周泰开了一场“庆功宴”， 孙权让周泰解开衣服，露出全身伤疤，并让让数数共有 多少伤疤。每数一处，孙权就带领群臣敬周泰一杯酒， 数完后，众人已经喝下十几杯酒。此时，周泰已经被感 动得泣不成声，因为保护孙权是他的职责。他下定决心， 从此以后要更加努力为东吴效力，为君主尽忠。 二、领导力之品德 领导力品德之八：感恩 1 、当你的下属取得业绩时…… 2 、当你的下属解决难题时…… 3 、当你同事配合或者协助你时…… 4 、当你的上级帮助你时…… 你会不会肯定、表扬、感激、感恩，一切并不是 “理所当然”的。 说明：感恩会拉近相互之间的关系，让别人更加 认同你，认同力提高了，领导力自然也就提高了。 三、领导力之个人魅力 个人魅力能够助力我们的领导力，但光靠 魅力是远远不够的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之一：建立企业内部人际关系 讨论：如何建立企业内部人际关系？ 三、领导力之个人魅力 1 、具有良好的品德。 2 、体现自己的价值：你能给别人带来什么？你 能帮别人解决什么样的问题？企业内部稳定的人脉关 系，建立在把自己工作做好之基础上。 3 、做一个乐意助人的人：当别人有需要时，在 力所能及的情况下，尽可能帮助他人。 4 、做一个融入团队的人：私下适当沟通、交流， 适当的情感维持也是需要的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之二：感召力 讨论：什么是感召力？ 三、领导力之个人魅力 1 、感召力的等级 （ 1 ）第四级：精神领袖、员工中的灵魂人物： 为大多数员工高度认可、强烈吸引着追随者。 （ 2 ）第三级：有良好的品德、口碑，有令人信 服的魅力，获得大多数员工真心支持，能协调团队有效 合作、形成合力。 （ 3 ）第二级：品德、口碑还算可以，有一部分 人真心支持和跟随，也有一部分人内心有些排斥。 （ 4 ）第一级：品德、口碑不太好，很少有真心 跟随和支持者，大部分内心都有些排斥。 三、领导力之个人魅力 测试你的感召力：感召力测量表.docx 感召力包括一部分品德的内容，也包括一部分领 导技巧的内容，之所以单独列出，是因为感召力是领导 力的重要因素。 评分说明：选 A 得 3 分、选 B 得 2 分、选 C 得 1 分，最后将得分相加。 三、领导力之个人魅力 感召力说明： 1 、得分 22 分（含）以下：说明你的领导风格有 些僵化，缺乏人情味，感召力有些欠缺。 2 、得分 22 （含）至 26 分（含）：说明你具有一 定的感召力，但还是存在明显不足，过于喜欢以自我为 中心。 3 、得分 27 （含）至 30 分：说明你具有较强的感 召力。愿意和员工在一起，愿意帮助员工，具有较好的 品德，受到员工的信任和拥护。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之三：亲和力 人们通常喜欢自己同类的人，而不喜欢和自己不一 样的人，所谓：物以类聚人以群分 三、领导力之个人魅力 情绪同步 感染对方，让对方的情绪 和你同步 移情，让自己的情绪和对 方同步 训练 1 、感染是一个过程，并不会一蹴而就。 2 、移情不是同情或赞同，是站着对方的角度、 理解对方。 三、领导力之个人魅力 共识或兴趣同步 训练：共识来源于认可对方、说服对方、双方妥 协找到平衡点。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个 精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好 言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻 人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家， 看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与 精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家 说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着 心理学家出去了。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 训练：有人说，这其实就是换位思考、移情思 考，可以这么认为，只是要状态同步。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语气运用的一般规律是 喜则气满声高，悲则气沉声缓，爱则气缓声柔， 憎则气足声硬，急则气短气促，冷则气少声淡，惧则气 提声抖，怒则气粗声重，疑则气细声粘，静则气舒声平。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语调变化多端，主要可分为四种类型： 1 、升调：注意前低后高、语气上扬。 2 、降调：注意调子逐渐由高降低，末字低而短。 3 、平调：始终平直舒缓，没有显著的高低变化。 4 、曲调：由高而低后又高，或由低而后高低。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语速：讲话的速度，对方很着急、语速很快， 你仍然慢条斯理地说，对方会更加着急。 训练：专门有语气、语调和语速的课程，感兴 趣的可以自己研究一下。 三、领导力之个人魅力 语言和用词同步 亮剑中的赵刚，最终和李云龙配合得非常好，赵 刚也因此学会了骂人，所以，粗人和文人，语言和用 词是不一样的，要以个人魅力影响“文人”或“土 匪”，就让学会他们的语言。 训练：了解同事的语言。 三、领导力之个人魅力 价值观和原则同步 别人坚信的观点、原则，如果你改变不了他，可 以选择暂时性同步。 训练：了解他人坚信的观点、原则。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之四：说服能力 说明：说服能力是一门课程，但训练是一个长期 的过程。本次不进行展开了，感兴趣的，可以自己研 究一下。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之五：形象、气质 穿着、打扮、谈吐、形象、气质等比较好的人， 个人魅力会相对强一些，这些是一个加分项，但光有这 些还远远不够。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之六：知识、解决问题能力 1 、知识：你的知识比别人丰富，会给你的魅力加 分。 2 、解决问题的能力：你解决问题的能力强，也会 给你的魅力加分。 四、领导力之有效领导 有效领导之一：制度第一、领导第二 刘田《制度第一，总裁第二》： 忙：没有规范化管理制度，领导忙来忙去。 茫：因为太忙了，思考的时间不多，就开始迷茫。 盲：迷茫之后就开始盲目，到处“救火”。 莽：盲目之后就开始鲁莽，做出一些不理智的决 定。 亡：鲁莽之后，就开始危机四伏。 提示：尽可能推行制度化、规范化、标准化管理。 四、领导力之有效领导 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现 故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞， 为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核 过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体， 自己跳下去。 四、领导力之有效领导 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太 阳 ?” 悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好， 答对了，给你一把伞。” 接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?” 沙僧答 道 :“ 一个。”师傅说 ,“ 好，也对了，给你一把伞。” 八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也 行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出 来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ? 师傅出的问题是，“天上有多少星星 ?” 八戒当时 就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 四、领导力之有效领导 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途 中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪 一年成立的 ?” 悟空答道：“ 1949 年 10 月 1 日。” 师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿 ?” 沙僧说是 13 亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一 把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分 别叫什么 ? 八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 四、领导力之有效领导 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时 候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳， 师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把 伞。” 问题：这个故事给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 1 、员工的工作标准要明确，形成制度化。 2 、当制度（标准）变化时，要及时告知员工。 3 、制度和标准要充分考评公平性问题，虽然， 完全绝对公平是不可能的，但要尽可能公平。 四、领导力之有效领导 关于不成文规定 任何公司都会不成文的规定或指令，通过邮件、 微信、口头等多种方式传递，任何企业都会存在这个问 题，我们不可能避免，但不成文规定要定期整理，能成 文的尽量成文，不成文规定会有什么危害？ 四、领导力之有效领导 1 、不成文规定和成文规定可能会有冲突：如果 员工遵守不成文规定较多，那么成文规定的权威性就会 大大削弱。 2 、不成文规定的保鲜期很有限：成文规定员工 可以定期去温习，但不成文规定因为太碎片化，员工可 能会忘记，而且，如果出现员工变动，新人很难知道这 些不成文规定。 四、领导力之有效领导 有一家企业，一个分公司经理开发一个重要客户， 已经 10 个月了，可是还是无法谈下来，客户要求的条 件，上级领导（区域总监）不同意。后来，区域总监出 面了，在与客户谈判的过程中，客户提出了原先提出来 的要求，区域总监当场答应。就这样 10 个月内没有开 发成功的客户，区域总监一个小时就搞定了。分公司员 工当晚召开庆功宴，歌颂区域总监的威武。 这个案例，给我们什么思考？ 四、领导力之有效领导 后来，这家公司取消了区域总监的层级，由营销 副总直接管理各个分公司。 大家可能想，这个区域总监真有魄力，敢当场拍 板？ 为什么要拍板？ 是因为存在不确定因素，存在几个决策的选择， 但和客户合作明显不存在不确定因素，只要公司有利可 图，又不至于影响内部公平，这个客户就可以合作，既 然最终合作，说明这个客户是符合公司合作条件的，那 为什么要拖了 10 个月呢？为什么不把合作条件成文？ 四、领导力之有效领导 不成文规定危害三：管理者把本来应成文的规定， 变成了自己不成文的特权，不但没有起到积极的作用， 反而影响了公司的发展。 思考：我们可以对公司不成文规定进行一次系统盘 点。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ ？ 金子 废铁 钢 态度好 态度差 能力强 能力弱 这是比较常用的一种方法，但这种方法会有一个弊 端，即：什么叫态度好？是服从、听话？还是职业素养高， 如果公司的定义和测评并不完善，很有可能变成服从和听 话。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ 独立思考 明星 绵羊 顺民 不独立思考 思考：明星会唱反调，有意见和建议就会提出来。我 们最喜欢哪一类的员工？ 积极参与 不积极参与 隐士 四、领导力之有效领导 巴顿将军喝刷锅水 巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟 战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。有一次，为了 显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。 当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大 汤锅前。 “ 让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。 “ 可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。 四、领导力之有效领导 “ 可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命 令道。 士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把 抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。 “ 这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！” 巴顿大叫道。 “ 刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我 说。”士兵说道。 四、领导力之有效领导 通用前总裁斯隆的一个故事：有一次开会讨论一 个决策，大家都同意，没有不同意见。斯隆说：既然没 有不同意见，我们改天再讨论。 麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚 蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的 不同意见也会激发你想得更多、更深。 四、领导力之有效领导 企业家王石的故事：万科有一个叫冯佳的员工， 几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家 都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：因为冯 佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反 调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有 道理。 提示：要鼓励员工提意见和建议、鼓励员工唱反 调，求同存异，只有分歧，才有进步。 四、领导力之有效领导 有效领导之二：以开放的心态，营造开放 的氛围，力争求同存异。 自测：求同存异自测表.docx 说明：得分越低，则你求同存异、差异互补方面 缺陷越明显。 四、领导力之有效领导 有效领导之三： 推动“团队合作中的双赢” 自测：你是团队合作双赢的推动者还是绊脚石. docx 说明：得分越低，则团队协作双赢方面缺陷越明 显。 四、领导力之有效领导 追求合作中的双赢，主动关注别人的需求，思考 以下四点： 1 、每个处于流程上的人更关心他能为下一个工序 做什么样的贡献。 2 、每个部门都关系自己如何调整、改善才能更好 地与其他部门对接、合作。 3 、下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供更 好的支持。 4 、上级会思考，自己如何更好地为下级解决问题 并提供帮助。 四、领导力之有效领导 有效领导之四：批评要有技巧 1 、理解式批评：本着人无完人的观点出发， 批评时不带求全责备的口吻斥责对方，而带着理解、宽 容的口吻旁敲侧击要求对方改进。 举例：现在是招聘淡季， xxx 岗位招了一个多 月还没招进来，合适的简历比较少，我理解你的难处。 但这个岗位对公司来说很重要，因为这个岗位没有招聘 进来，有些工作已经出现问题了，你看是不是可以再想 想办法，尽快提供更多的简历，辛苦了，需要我协助的 话，随时都可以找我。 四、领导力之有效领导 2 、讨论式批评：采用讨论的方式暗示下属哪些 地方做得不足，或者还能做得更好。 举例：你写的方案很不错，我看了好几遍，我想 在 xx 地方加 xx 数据分析，效果可能会更加好一些，不 知道你是怎么认为的？ 四、领导力之有效领导 3 、希望式批评：委婉指出错误的同时，以期盼 改进的口吻寄予厚望，尤其对那些自尊心强的下属，采 取这种方式比较好。 案例： XXX 事情你出现了 xxx 错误，但我相信 你以后不会再出现类似的问题了，有什么需要协助的， 随时可以找我。 4 、欲情故纵式批评：开始故意将事件说得很严 重，震慑员工，但后面却只是了解情况、提出希望，让 员工惊讶，惊讶之后会印象深刻。 四、领导力之有效领导 有效领导之五：理性并区别对方员工的错 误。 提示：没有犯过错的员工，必然平庸。 讨论：为什么要这么说？ 四、领导力之有效领导 1 、第一种错误叫做无视规章：公司有明文规定， 但员工就是违反，这种情况下，我们要按照公司规章制 度严格处理。 2 、第二种错误叫粗心大意：粗心大意也是违反了 规章，但却是无意的，比如：输错了数据、忘记按时提 交报表等，这种情况下，有些公司是只给一次机会，即： 相同的错误，只能出现一次。 四、领导力之有效领导 3 、能力不足：员工工作业绩不佳，是因为能力不 足，比如：做的方案达不到要求等，这种情况下，是考 核加训练（培训），实在不行，淘汰。 4 、流程缺陷：企业流程、制度或者员工职责规定 不清，导致员工犯错，如果该员工对这些流程、制度、 职责的编制负主要责任，那当然要处理（考核），如果 不是，一般情况下，不建议处理。 四、领导力之有效领导 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无 聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、 不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声 是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮， 而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 思考：这个案例给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 这是一个典型的流程缺陷，但责任却在主持，即： 上级领导。 员工的职责、工作要求、考核方式等一定要清晰。 四、领导力之有效领导 5 、已知风险：员工已经事先告诉你，这样做可能 会出现什么情况，你没有提供协助或者没有改变决定， 这种情况下导致员工犯错（没有完成任务），建议不一 定要处理，可以事后好好分析。 6 、难料风险：比如：面试的员工不来了、客户突 然取消订单了，这种情况下，我们可以分析以后怎么杜 绝，但一般不要考核（处理、批评）员工。 四、领导力之有效领导 7 、探索创新：创新必然会伴随着失败，如果员工 是在创新，而且，事先你也知晓并同意，那么，不管是 什么样的失败，只要不是员工故意为之，都不能处理。 四、领导力之有效领导 有效领导之六：管理与你有关的时间 四、领导力之有效领导 时间管理自测表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 问题 我花了很多时间在重要且需要立刻关注的活 动上，比如：危机、紧迫问题、截止期将至 的项目。 我总觉得是“到处救火”，不断处理危机。 我觉得我浪费了好多时间。 我花了很多时间在虽然紧迫但与我的第一要 务毫无关系的事情上，比如：无端的干扰、 不重要的会议、非紧急的电话或电子邮件。 我花了很多时间在重要但不紧迫的事务上， 例如：做计划、准备、防范、规划、改善人 际关系等。 我总觉得自己总是在处理对他人重要但却对 我不重要的事情。 我的工作计划经常会被改变，临时的事情太 多了 我的上级有时候会影响我的工作效率 很不 同意 不 同 意 略不 同意 略微 同意 同 意 很 同 意 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 四、领导力之有效领导 说明：得分越高，我们的时间使用效率越低。 四、领导力之有效领导 记录每天的时间（至少记录两周时间），尽量详细 一些，比如（仅是举例）： （ 1 ）开会： （ 2 ）与下属沟通： （ 3 ）编制文件： （ 4 ）面试： （ 5 ）各类审批： （ 6 ）监督下属： （ 7 ）与上级沟通： （ 8 ）与政府部门打交道： 四、领导力之有效领导 分析你的时间 把上述工作内容分成四栏来分析 （ 1 ）必须或者只有本人才可以开展的关键工作。 比如：与上下级沟通、面试等。 （ 2 ）比较重要的工作，但有些可以交由别人去完 成。比如：编制文件、与政府部门打交道等。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）应交给其他人去完成或是否可以用报表形式 来监督。比如：小金额购物，是不是可以定期分析报表， 而不用每次都审批？曾经看到一家企业，员工外出，都 必须总监审批，同意之后才能外出，这种审批是否可以 交由主管或经理去审批？有些公司分管副总必须审批每 次订机票的价格、必须副总审批后才能加班，我们可以 思考，是不是可以有其他更加高效的方式？ （ 4 ）可以提高效率的工作。比如：有多少会议是 有效的？会议时间能不能缩减？有多少沟通其实是在拉 家常？ 四、领导力之有效领导 研究你的时间 限？ 1 、看看最有价值的事情，是不是在第二象 2 、 1 、 3 象限的事情，占了你多少时间？ 紧急 重要 Ⅰ 不重 要 Ⅲ 不紧急 Ⅱ Ⅳ 说明：第二象限应该是最有价值的事情，这才是领 导力最重要的体现，如果你在第二象限花的时间明显少于 你职位所应承担的领导职能权重（前面已介绍），那我们 要仔细思考了。 四、领导力之有效领导 研究你与他人合作的时间 问问他们，你有没有影响或浪费他们的时间、效 率？你是时间高效利用的推动者？还是阻碍者？ 四、领导力之有效领导 鲁侯养鸟 从前，有一只海鸟停留在鲁国国都的郊外，鲁王 用车迎接它并在宗庙里给它敬酒，演奏《九韶》使它高 兴，准备牛、羊、猪的肉作为它的食物。海鸟于是双目 昏花，心情悲伤，不敢吃一块肉，不敢喝一杯酒，三天 后就死了。 鲁国国君的这种做法，就是用供养自己的办法养 鸟，不是用圈养鸟的办法养鸟。 思考：案例能给我们什么启示？我们平时对员工 有没有分类管理？ 四、领导力之有效领导 员工的类型与领导风格 1 、有心有力的员工：就是那些既有能力又热爱 企业的员工，领导的风格应该是授权型的。对于他们给 予信任、支持和资源，就能得到好的领导效果 2 、有心无力的员工：热爱企业但能力不足的员 工，此时领导的风格选择参与型的比较合适，这样管理 者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 四、领导力之有效领导 3 、无心有力的员工：并不热爱企业，但自己很 有能力，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司 的认同感，哪怕是对管理者的认同感也行。因此管理的 风格是推销型的，不断推销企业的理念和战略，使得他 们能认同企业，实在不行，就推销管理者本人，让员工 认同管理者。 四、领导力之有效领导 4 、无心无力的员工：不热爱企业也没有能力， 这些人要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括 每一个细节安排和规定都要清晰地指引，传、帮、带结 合，让这些员工也能发挥作用并尽快成长起来，当然， 如果实在没有办法，那么只能淘汰了。 说明： 1 、没有不好的士兵、只有不好的将军，这是一 种理想，但管理者要具备这样的思维。 2 、对待不同的员工，要采取不同的管理风格。 四、领导力之有效领导 不管对待何种类型的员工，“知己解彼”是前提 1 、了解对方（员工）。 2 、让对方（员工）了解你。 四、领导力之有效领导 对待不同类型的员工，要明白三个道理 1 、功劳与苦劳：只有功劳才会产生绩效，苦劳 不产生绩效。 2 、能力和态度：只有能力才产生绩效，态度必 须转换成能力才会产生绩效，所以，光是态度好是没用 的，态度好、能力不好，但学习（改变自我）能力尚可， 才是有可能改造过来之才。 3 、才干和品德：才干产生绩效，品德需要转化 为才干才能转化成绩效，除非内部管理做得比较好，很 少有公司会在品德上下赌注。虽然，好的管理可以让魔 鬼变成天使，但能做到的企业毕竟不多。 四、领导力之有效领导 面对不同类型的员工，谨慎三种思维 1 、“悟性”，很多领导喜欢“悟性”高的员工， 我们要培养员工举一反三的能力，而不是凭空的悟性。 2 、“领会”，领会领导意图、以做到心有灵犀 一点通，但这需要多长时间的磨合才能实现？实现的人 也是凤毛麟角， 我们依靠指令（计划） + 及时反馈的 方式，就可以实现“领会”的功能。 3 、“揣摩”，很多人喜欢揣摩上司的想法，但 揣摩是有很大风险的，我们不应该鼓励这种行为，我们 应该也明确的指令、工作安排代替“揣摩”的要求。 四、领导力之有效领导 有效领导之七：多样化激励 有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而 去享受生活。为了生活，安度晚年，他们决定选一个梦 寐以求的地方去住，因此，他们在一个安静的小区买了 一栋房子。可等他们搬进来之后，发现买错了。原因是， 他们房子前的草地上，时不时会有小孩聚集在这里玩耍， 非常吵闹。他们需要一个安静的地方，显然这里不是他 们想要的地方。 讨论：老人该怎么办？ 四、领导力之有效领导 当小孩又来玩耍的时候，老人把房门打开，对所 有小孩说：“孩子们，你们太好了，你们给我带来了快 乐，我必须有所表示，我决定给每人一块钱表达我的谢 意！” 拿到一块钱，小孩们很高兴。 就这样过了几天，老人每天都给每个孩子一块钱。 有一天，老人对小孩们说：“我实在太老了，我很喜欢 你们，但我的钱不多了，从今天开始，我只能给你们每 人一毛钱了”。 四、领导力之有效领导 这时候，有的小孩就说，以前的快乐值一块钱， 怎么今天就只值一毛钱了，这些孩子觉得不公平，就不 再来玩了。还有一些小孩认为有一毛钱也不错，因此继 续来玩。 这样又过了几天，有一天，老人对小孩说：“我 现在变穷了，从现在开始只能给你们一分钱了”，这一 下，小孩们全生气了，太不公平了，快乐才值一分钱， 从此再也不来了，老人的目的达到了。 四、领导力之有效领导 激励的故事告诉我们 1 、员工的需求是可以引导的。 2 、激励要站在员工需求的角度。 3 、不是满足需要，而是要引导需求。 四、领导力之有效领导 激励因素与保健因素 1 、保健因素：因岗位、职能而设，比如：薪酬、 福利、办公条件等，一般是固定的，保健因素能够消 除不满，即当保健因素不足时，员工会出现不满，但 却很难让员工满意，也就是说，保健因素的激励效果 是比较差的。 四、领导力之有效领导 2 、激励因素：因绩效和贡献而设，并不固定， 即达到了某种绩效或者贡献才能获得。 说明：激励因素能够让员工产生满足。 思考：加薪是保健因素还是激励因素？ 四、领导力之有效领导 员工的需求未必一样 奥得佛将马斯洛的五需求合并为三个 1 、生存。 2 、联系（即：与人交往）。 3 、成长。 四、领导力之有效领导 引导员工的需求 如果员工的满足感不是来自于工作本身，对企业 来说是有害的。 工作本身可以用五个指标：奖金、晋升、信任、 同事关系、工作任务。 管理者要做的是，让员工从工作本身感受到满足。 四、领导力之有效领导 部分低成本激励举例 1 、鼓掌：如果我们要用鼓掌来激励他人，那应该 鼓掌多少下呢？我们要连续鼓掌 9 下或以上，会让人兴 奋。 四、领导力之有效领导 2 、即时表扬与赞美 （ 1 ）我有时候看下属有一项工作做得还不错时， 会在部门的微信群说一下，比如：小王，你的 XX 工作 做得真不错，给你点个赞。再比如： X 经理，今天你在 XX 事情上的反应速度很快，值得表扬，不过，要保持 哦。 （ 2 ）有时候我也会去他们办公室，公开表扬一 下其中的一位下属，看下属灿烂的笑容，就知道他心里 是很开心的，这种开心能影响周围的人。 四、领导力之有效领导 赞美的艺术 （ 1 ）具体的与特定的称赞 例 ：「老张，你的工作表现好极了！」 ╳ 例 ：「老张，今天上午你对顾客投诉之处理方 式，实在得体。」√ （ 2 ）附加理由之称赞 例 ：「我之所以认为你的处理方式极为得体，是 因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释 补救措施，以及征询顾客的意见。」 四、领导力之有效领导 （ 3 ）对事而不对人之称赞 例 ：「你真是一位天才的演说家。 」 ╳ 「你今天所选择的演说题目，正是听众所感到 兴趣的。」√ 你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为 中肯。」√ （ 4 ）只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。 （ 5 ）不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。 （ 6 ）实时称赞的效果较佳。 四、领导力之有效领导 赞美和表扬不可能“阳光普照”，但也不能只对个 别人公开表扬和赞美，要善于发现员工的长处，让每个 人都能享受到赞美和表扬，虽然，享受频率肯定不一样。 四、领导力之有效领导 3 、适时小奖励：有时候下属终于把棘手或者困难的事 情完成了，我会在部门群里面发一个小红包给他，也就 是几十块钱，红包名称写上：“ XX 专包”。 比如：我们很看重的行业资深技术经理犹豫要不 要加入我们公司，招聘经理说服了好几次，终于同意加 入我们公司了。再比如：人事经理出了一个非常不错的 方案，让我觉得没什么可以修改的。 四、领导力之有效领导 有一次松下新之助与员工在自己公司的餐厅里用餐。 所有人都点了牛排，当他们吃完主餐之后，松下新之助 便让助理把烹调牛排的主厨请过来。助理发现松下新之 助的牛排基本上没有动过。他猜想松下新之助肯定是嫌 牛排做得不够好，一会可能要批评人了。 做牛排的主厨很快就来了，当主厨忐忑不安地准备 挨批评时，松下新之助说：你做的牛排很好吃，只是因 为我今天的胃口不是很好，所以，才只吃了一点点。我 只是想和跟你说清楚，不然我怕你会错以为自己做的牛 排不好吃呢。 讨论：这个案例给大家什么启示？ 四、领导力之有效领导 4 、理解、尊重员工，思考（不仅仅是考虑，思 考是站着员工的角度）员工的感受，这也是一种激励。 四、领导力之有效领导 5 、恩威并济 （ 1 ）我们对待员工，不能只是“威”（即：工 作目标之设定、工作之调配、完工期限之订定与督导、 追踪与控制等），还要有“恩”（即：倾听部属之心声、 提供支援与激励、提供参与机会、促进意见交流、对部 属之工作表现作出回应等）。 （ 2 ）我们要知道，有恩而无威：只能服人、无 法治人；有威而无恩：只能治人、无法服人。 四、领导力之有效领导 有效领导之八：培养下属提升绩效是管理者的重要职能， 因为领导力是解决问题，那么，培养团队解决问题的能 力，就变得很重要了。 1 、注重日常培养 （ 1 ）管教：用管束、管控来教导，通常做法是： 设定目标、绩效考核、严格训练（培训）。 （ 2 ）说教：用说服、沟通来教导，主要是： （ 1 ）说方法，即：你该怎么做。（ 2 ）说反馈，即： 你做得怎么样。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）身教：我做给你看，即：通过示范来教导， 比如：招聘专员不知道怎么面试测评人员，那么，上级 领导面试的时候，招聘专员在旁边听着、记录，事后有 不清楚的与上级领导沟通。 （ 4 ）请教：领导以“自己不知道怎么做”为由， 让员工提出办法，以激发员工的思考能力。 （ 5 ）传教：下属并没有做得不好，上级领导定 期和下属“复盘”，询问为什么要这么做？有没有办法 提高效率或提升效果？ 四、领导力之有效领导 2 、协助下属改善：定期与员工探讨长处、短处，协助 下属一起拟定改善计划，协助下属改善。 四、领导力之有效领导 有效领导之九：让问题员工心服口服 处理问题员工，我们还是要尽可能让员工心服口服， 如果员工不能心服口服的情况多了，员工可能会麻木， 心里可能想：反正就这么地了，爱咋咋地。另一方面， 对企业氛围也将会造成一定的负面影响。 四、领导力之有效领导 （一）有理 1 、明文规定 当我们认为员工违规或者违纪的时候，要先查一 下，有没有明文规定： （ 1 ）国家和各级政府法律、法规规定。 （ 2 ）企业内部经职工代表大会审议通过的各类 规章制度。 （ 3 ）企业未经职工代表大会审议通过的各类规 章制度，需要员工本人签字。或者已经公告，员工并未 在规定时间内提出异议。 四、领导力之有效领导 2 、事先约定 有些情况下，我们会通过《劳动合同》、《岗位 规范》、《绩效考核表》、《工作任务单》以及邮件、 微信等与员工约定相关的工作和规则。这些如果是书面 的，那么需要员工签字，如果是电子的，也最好要员工 确认，或者加上“限在 XX 小时内回复，未回复视同为 同意”等字样，以免员工说没看到或者不知道。 有些公司会有专门的制度规定：“公司邮箱或者 通过微信发出的规定、工作要求，员工在 XX 小时内没 有回复，视同为同意”。 四、领导力之有效领导 （二）有据 保留或收集证据：可以是员工保证书、检讨书、 员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与 QQ 记录等。 四、领导力之有效领导 （三）有节 1 、考虑不可抗力：有一个员工，平时上班都会早 到 10 分钟左右，有一次迟到了差不多 20 分钟，员工把 行车记录仪拍摄的视频给我们看。通过视频显示，今天 出现了交通事故，导致堵车很严重，堵了差不多 40 分 钟，而平时堵车并不严重。看了视频后，我就说：“不 会算你迟到，你放心吧”。 四、领导力之有效领导 2 、考虑员工的特殊困难：有一个女员工，也是一个苦 命人，之前一直怀不上孩子，好不容易怀上了，前几个 月反应很大。有时候反应大的话，需要在沙发上躺一会 才行，不然会更难受，有时候一天要躺几次。因为请病 假会影响收入，所以，这名员工舍不得请病假。此外， 这名员工平时工作表现还算可以，就算目前这种状况， 工作进度也并没有明显的影响。 但公司制度明文规定，上班期间不能躺着，不然 就要罚款，像她这种情况，躺了这么多次，辞退都够得 上了。但我一次都没有处罚他，还对部门的其他人说， 你们多帮帮她，照顾照顾她，她反应大，工作中需要和 其他部门对接的，你们就代理一下，她行动有些不便。 谁都有困难的时候，我们是一个家庭，要帮助困难的员 工。 四、领导力之有效领导 3 、考虑员工的好意：有一天，接到生产副总的电话： “说是叉车班长酒后开叉车，要辞退他，而且，还要严 罚生产经理”。我立即赶到现场，询问后才知道，今天 本来是叉车班长请假，正在亲戚家喝喜酒。因为今天出 货很忙，叉车忙不过来，生产经理临时打电话给叉车班 长，叉车班长饭吃了一半就马上赶过来了。叉车班长告 诉我：“没喝多少酒，就喝了 2 两白酒，他至少是一斤 的量”。 讨论：这样的员工要不要处理？ 四、领导力之有效领导 我告诉生产副总：“你觉得辞退他合适吗？人家 是出于好意，酒席参加完一半，接了电话就来了，这种 敬业精神我们或许不便于大势宣扬，但绝对不能扼杀 吧”。 看生产副总不说话，我接着说道：“当然，我们 要在开会的时候说明一下，不管什么情况下，酒后是不 能开叉车的，怕出现意外。至于这次，我觉得就不处罚 叉车班长了，倒是生产经理，是要考虑处罚一下”。 生产副总点了点头，同意了…… 四、领导力之有效领导 破窗理论 四、领导力之有效领导 4 、处理要即时 （ 1 ）员工一旦违纪，前面几次你没有指出来， 他或许就会认为违纪其实也没什么问题。 （ 2 ）秋后算账要不得。 五、建立领导力账户 领导力账户一览表 + 品德 魅力 有效领导 — 品德 魅力 有效领导 看看你的领导力是否在提升？ 跟随力 讨论：上司对我们来说重要吗？ 云如果没有风，哪能云游四海 作为职场人，上司对我们来说到底重要不重要？ 我们好比是一片“云”，我们的上司好比是吹动你的 “风”，没有上司的“吹动”，你在公司的发展是有难 度的。当然不排除少部分人受到上司的上司的赏识，或 者，我们有能力、有机会取代我们的上司。作为职场人， 我们要做一片有特色的“云”，让上司的风源源不断地 吹动我们，这样我们就能云游四海。 一、了解你的上司 了解上司的忌讳 上司忌讳与自我警示（举例） 1 、上司忌讳 （ 1 ）讨厌不积极、拖拉的行为。 （ 2 ）反感说到却做不到。 2 、自我警示 （ 1 ）把上司的忌讳写在本子上或者贴在电脑前。 （ 2 ）做事三思而后行，不做没有仔细分析与思考 的工作计划、不发表冲动的意见和建议。 一、了解你的上司 了解上司的优点（优 势） （一）上司优点（举例） 1 、非常敬业。 2 、非常积极，在她面前，没有“困难”两个字。 3 、学习能力很强。 4 、协调能力强。 讨论：为什么要了解上司的优点？ 一、了解你的上司 1 、利用领导的长处：当你需要领导协助你时， 他的优点更加能够帮助你，如果是他的缺点，那么，你 要谨慎求助于他。 2 、赞美拉近距离 （ 1 ）领导的优点需要赞美，这不是拍马屁，而 是拉进相互之间距离的一种方式。 （ 2 ）赞美可以建立起相互之间的信任度，对工 作是有帮助的。但请尽量不要刻意赞美，尽量要事出有 因，即有相关事例或情形出现时，乘势而为，这种赞美 是自然而又真实的。 一、了解你的上司 讨论：如何了解上司的长处？ 一、了解你的上司 1 、听：听上司自己说、听上司的上司说、听其 他同事说，大部分人公认的，就是优点。 2 、望：依靠你平时的工作观察来判断。 3 、闻：关注那些赞美你上司的言语，出现频率 高的，就是你领导的长处。 一、了解你的上司 一个长相丑陋的暴君，左眼瞎右腿瘸。他令手下 找来一个画家为他画像，这个画家画得非常逼真，把紧 闭的瞎眼和拖着的瘸腿都如实地画在画布上。国王看后 勃然大怒，下令杀了这个画家。隔了几日又找来一个画 家，这个画家心惊胆战，不敢如实画了，画中的国王左 眼睁开了，右腿也直了。国王看后暴跳如雷，以为他在 讥讽自己，于是第二个画家也没命了。 第三个画家却很镇定自若，而且很快就画完了， 这次国王看后哈哈大笑、连声称好。 大家围过来一看，只见画布上的国王跪着右腿， 闭着左眼，摆出拉弓射箭的姿势。 讨论：案例给我们什么启示？ 一、了解你的上司 了解上司的短处（缺 点） 连上司的短处（缺点）都不了解，那是一种悲哀，我们 不但要了解，还要时刻注意： 1 、不能如实公开道来，那是对上司的一种伤害。 2 、不能歪曲事实，领导都意识到那是缺陷，你还 说是优点，这是马屁拍到马腿上了、吃力不讨好、还会 适得其反。 3 、要有技巧，让上司能意识到自己的问题，还能 提出改进建议，这才皆大欢喜。 一、了解你的上司 了解上司的公司人际圈 讨论：为什么要了解上司的公司人际圈？ 上司的 同 僚 上司 的 上司 上司的 同 僚 上司 你 的 同 僚 部属的 同 僚 你 部 属 组织以外的人士 你 的 同 僚 部属的 同 僚 一、了解你的上司 1 、要跟上司建立健康的与和谐的工作关系时，不 能无视于周围所有的人对这种关系可能产生的影响。 2 、你没有可能，也没有必要取悦周围所有的人， 但还是需要知道哪些人对你的上司有着较大的影响，你 要想办法和他们和平相处，至少不要和他们有隔阂或者 让他们迁怒于你。 一、了解你的上司 了解上司的管理风格 菲德勒：改变领导风格很难、很难。 1 、不要抱怨领导：想办法适应领导才是你的出路， 我们很难找到一个与期望的领导相类似或接近的领导。 2 、环境很难改造：就算要改造，也是先融入、利 用，积累自己的影响力，当一部分人认同你时，你再改造 环境，才有可能有一定效果。 一、了解你的上司 3 、一个无法跟上司和谐共事的人，在别人心目中， 这个人是得不到好的评价的。 4 、识别领导的风格，找到合适的跟随行为，才是 我们的出路。 一、了解你的上司 独立的、批判性思考 0 60 15 15 消极型的 跟随者 识时务型 的跟随者 20 20 敷衍了事 推诿塞责 积极 参与 45 40 消极 参与 60 愤世嫉俗 独来独往 0 疏离型的 跟随者 明哲保身 但求无过 明辨是非 模范型的 择善固执 跟随者 30 40 服从型的 跟随者 依赖的、非批判性思考 45 盲目服从 取悦上司 一、了解你的上司 常见的领导风格 高 关系之讲求 低 9 8 7 1,9 6 5 4 3 2 1 9,9 5,5 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 任务之要求 高 一、了解你的上司 关系之讲求（恩） a. 倾听部属之心声。 b. 为下属提供支援与激励。 c. 给下属参与的机会。 d. 经常与下属沟通、交换意见。 e. 对部属之工作表现经常作出回应。 一、了解你的上司 任务之要求（威） a. 为下属设定工作目标。 b. 为下属工作目标调配资源。 c. 明确完成期限。 d. 紧密跟进、严格督导、严厉考核。 一、了解你的上司 不闻不问型（ 1,1 ） ◆ 基本心态：多做多错、少做少错、不做不错。 ◆ 坐以待「币」。 ◆ 很少沟通。 ◆ 工作指示之下达含糊不清。 ◆ 对部属之态度几近冷漠。 讨论：遇到这样的上司是不是很可悲？事实上很少 有人会这样，或没那么明显、或者没那么多情形。 一、了解你的上司 如何对待「不闻不问型」的上司？ ◆ 主动接触、探求意见。 ◆ 提供可行方案供其采择。 ◆ 确定进度及完工期限。 ◆ 尽量诉诸书面沟通。 ◆ 主动提醒或追踪。 一、了解你的上司 好好先生型（ 1,9 ） ◆ 以人和为贵。 ◆ 忍让、知足、姑息。 ◆ 在其他团队面前比较弱势。 ◆ 逃避、权势面前选择妥协。 ◆ 以为和谐气氛有助于生产力之提升。 一、了解你的上司 如何对待「好好先生型」的上司？ ◆ 不要模倣他的作风。 ◆ 说服他：冲突是无可避免的，也不一定是有害的。 ◆ 当你需要向组织争取权益时，协助他向他的上司 争取。 ◆ 如果因为团队弱势而压力很大，在你力所能及的 情形下，做出你的强势。 一、了解你的上司 驱策型（ 9,1 ） ◆ 严于律己，苛以待人。 ◆ 强调由上而下之单向沟通。 ◆ 非常强势，对工作质量和效率要求很高。 ◆ 只有威、没有恩。 一、了解你的上司 如何对待「驱策型」的上司？ ◆ 以行动展示你能尽责与愿意尽责。 ◆避免当面顶撞，采私下及事后说服。 ◆公司不是家，没人有义务照顾你的感受，你只能 自我调节。 ◆ 除了薪酬，很少有其他激励，自我激励很重要。 一、了解你的上司 陈春花《管理的本质》：公司不是家 1 、当一家公司没有照顾到你的情绪但有效率的时 候，这是一家正常的公司。 2 、当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一 家好公司。 3 、当一家公司有情感而没有效率，这家公司一定 有问题。 一、了解你的上司 团队教练型（ 9,9 ） ◆ 明确地界定目标。 ◆ 鼓励部属参与决策。 ◆ 评估部属之潜力，并施以培植，使其能独当一面。 ◆ 有效地实施事前、事中及事后控制。 ◆ 能够很熟练地运用“恩”、“威”并施。 提示：如果遇到这样的领导，好好珍惜吧。 一、了解你的上司 如何对待「团队教练型」的上司？ ◆ 积极参与。 ◆掌握一切学习机会与承担责任之机会。 ◆有机会时，对上司表示感恩。 一、了解你的上司 但求无过型（ 5,5 ） ◆ 认为以妥协平衡利害冲突，有助于组织绩效之提 升。 ◆以调解者或仲裁者自居。 ◆为人处事既非积极进取，亦非消极颓丧，信奉「中 庸之道」。 一、了解你的上司 如何对待「但求无过型」的上司？ ◆ 为其化解冲突之苦心表示赞美。 ◆技巧地向他指出：妥协并非事情之最佳解决途径。 ◆尽量避免冲突。 ◆ 建立自己的影响力，寻求改变，让领导看到除了 妥协、还可以改变。 一、了解你的上司 阴影型（ｉ，ｊ）上司 ◆ 上司的翻版，毫无个性。 ◆ 完全以上司惟命是从。 ◆不惜牺牲自身或部属之权益，以符合上司之指望。 一、了解你的上
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中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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05任职资格体系的应用手册——六大情境下的实际应用
任职资格体系的应用手册 六大情境下的实际应用 主讲人： xxx 任职资格体系的应用 人才成长机制 学习体系设计 能力薪酬体系 06 01 人才培养体系 02 05 04 03 人才梯队建设 职业发展规划 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 组织架构 人力资源规划 （ 基 职 于位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族分 析 职位价值 评估 流程与 组织 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 职业发展通 道 （ 能 任职资格 力 管 标准 理 任职资格） 等级认证 基 于 能 力 人力资 源政策 与制度 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 管 理 通 道 专 业 通 道 人才培养体系 人才梯队建设系统模型 战略规划 企业规划 人才梯 队建设 任职资格体系构建 人力资源规划 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 离岗培训 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 战略规划 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 资格标注认证 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） 职业生涯规划 姓名：张三 职业发展重在能力提升 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 战略规划 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的 大型培训项目 衡量标准 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 1. 年终考核时， 经理不再认为沟 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 通时获得良好工 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 作业绩的一个主 要障碍 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 2. 独立组织一次 5. 找一 亲 位和型的同事（目标赵大），请他在我做 大型培训项目， 错的时候多加提醒 学员队教务和组 织工作满意度在 4 6. 走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验 分以上 效果评价 已经参加 已经参加 表现基本满意 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 能力薪酬设计 传统结构 三种薪酬结构模式 宽幅结构 宽带结构 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 01 能力偏移与薪酬策略 02 P 值偏移与薪酬策略 能力薪酬设计 通道薪级 基于能力的薪酬设计体系 管理 17 五级职业等 16 五级普通等 15 五级基础等 14 技术类 研发技术 五级职业等 四级职业等 五级普通等 四级普通等 五级基础等 13 三级职业等 12 三级普通等 三级职业等 11 三级基础等 三级普通等 10 四级基础等 四级职业等 四级普通等 三级基础等 四级基础等 二级职业等 二级普通等 9 8 三级职业一 7 一级普通等 6 一级基础等 二级基础等 工艺 质量 基于任职资格的学习体系设计 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 析确定个人培训需求 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分 培训体系 – 设计培训课程 公司培训计划 1 客户导向 销售管理 4 积极进取 价格管理 2 —— 正直诚信 3 —— 口头沟 4 —— 立足创新 3 供应商管理 精诚协作 2 配额管理 1 易结算 0 量保证 采购知识 市场知识 书面沟 5 人际关系 6 人际影响力 财务知识 谈判能力 计划能力 理解外界环境 分析及解决问题能力 要 位 职求 员工培训计划 具备的能力水平 工目前所具备的能力水平 员 公司培训计划以能力 素质模型 位 基 础 个人培训计划根据员 工能力差距分析确定 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 培训体系 – 设计培训课程 根据组织不同角色的能力要求，编制和设计分层分类的培训项目和课程 管理能力课程 • 反映行业或组织的知 反 映行业或组织的知识和 识 履行不 同的职能 所必须具 和履行不同的职能所 备的通用技能 必 须具备的通用技能 履 行一个工作岗 位 或角色 所必须具备的产品、服务、 步骤流程和技术 应用的知识和能力 专业能力课程 企业文化课程 所 有的组 织角色和工作岗 都需要 具备的根本素质 和品质 位 • • • • • • 战略思维 解决问题能力 计划和组织 变革推动 人才发展 卓越沟通 • • • • • • 销售与市场 财务 研究开发 信息管理 人力资源 物流 • 创新进取 • 客户导向 • 正直诚信 战略领导级课程 总监级课程 经理级课程 专业人员级课程 辅助人员级课程 销售与市场课程 人力资源管理课程 财务管理课程 物流管理课程 信息管理课程 核心价值观 宣导 / 课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 设计培训课程 通用管理能力类课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 管理能力 主任 经理 总监 战略思维 （商业敏锐、 长远眼光、大局 意识） 系统管理 （目标分解、计划管理、流程 优化） 企业内部价值链 战略地图与平衡计分卡 产业价值链分析 市场营销与竞争战略 价值创造与组织应变 目标分解 计划管理 项目管理（ PMP) 业务流程管理 业务流程再造（ BPR) 变革创新 （自我提升、突破常规） 个人效能管理 （时间管理、 7 个习惯） 问题分析与解决 有效决策 执行力 创造性思维 学习型组织 变革管理 成本控制与分析 非财务经理的财务培训 全面预算管理 资本运营与风险管理 战略协同 绩效管理 辅导技巧 沟通技巧 非财务经理的财务培训 全面预算管理 战略性人力资源管理 高绩效组织文化管理 团队建设 冲突管理 谈判技巧 战略合作管理 资源整合 （全价值链、效率优先、成本 导向） 激励发展 （绩效导向、 成长平台、系统 培育、 价值认可） 合作共赢 （共同目标、互惠互利） 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 编排整体的课程库，并确定不同人员应接受的相应课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 系统培训 课程——竞争必备 Structure Training Program - Competition be required 培训对象 Target Audience 培训课程 Trainiing Course 序号 NO. 培训要点 Stress Point 课程代码 Course Code 课程名称 Course Name 1 PD001 Management Training Program 新经理特训营 2 PD002 Effective Coaching 企业教练法 3 PD003 Performance Assessment Skill 绩效评估与面谈 PD004 Situational Leadership 情景领导 5 PD005 Influence Skill 影响力 6 CO001 Customer satification 客户满意与客户服务技巧 CO002 Moment Of Truth 关键时刻 CO003 Six Sigma 六西格玛 4 7 8 人员发展 People Development 面向客户 Customer Orientation 9 SF001 ＯＧＳＭ 战略的发展与实施 10 SF002 Competevitive advantage 竞争优势 SF003 High Performance Organization 高绩效组织 11 12 13 14 15 策略重点 Strategic Focus 业务才智 Business Intelligence 16 17 18 团队精神 Team Spirit SF004 Stratey planning 战略制定 BI001 FA training for Non-FA manager 非财务经理的财务培训 BI002 Marketing basics 市场营销基础 BI003 Efficient Consumer Response 快速消费者反应 TS001 Outward Bound Training 户外拓展训练 TS002 Team effectiveness 团队有效性 TS003 Valuing difference & Collaboration 团队协作与共赢 基层 Grass Roots 中层 Middel Level 高层 High Level 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 形成面向不同群体的课程体系 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 中层管理人员 管理业务 基础管理人员 MB-101 中层管理人员的角 色 2H MB-102 信息处理 2H MB-103 授能技巧 2H MB-104 高效率的工作习惯 2H MB-105 项目管理 3H MB-106 业务管理案例研讨 3H MB-107 创新思考能力 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运作 企业经营模拟企业 再造工程 谈判技巧 问题解决技巧 国际化 企业管理成功分享 经验 管理团队 MH-103 管理自我 MS-102 MS-103 3H 6H 2H 3H Ment or 技巧 有效的激励 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度企业伦 理 跨部门沟通 MH-104 MS-101 3H 3H MH-101 MH-102 6H 6H 2H 2H 系统思考 与成功有约 生涯 突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成 长 3H 3H 3H 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 因岗 的 位能力 需要，某些课程是强制的，而其他的 课程即是根据员工的能力差距而具有选择权的 必修 管理能力课程 XX 岗 位 XX 岗 位 专业能力课程 企业文化宣导 每个岗 位 选修 课程 A 课程 B 课程 C 课程 D 课程 E 课程 J 课程 I 课程 H 课程 G 课程 F 课程 O 课程 N 课程 M 课程 L 课程 K 课程 T 课程 S 课程 R 课程 Q 课程 P 课程 W 课程 V 课程 U 示 例 课程 Z 课程 Y 课程 C 培训时间 培训时间 要求 要求 具有最低的年度培训时间要求， 确保员工在时限内完成一定的必修 / 选修 课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 每个培训课程应清楚描述其大纲以协助员工了解培训的目标、内容、学习重点、方式、资源等 管理能力课程 专业能力课程 课程大纲 课程名称： xxxxx 培训对象： xxxxx 培训目标： xxxxx 培训时间安排： xxxxx 培训议题 / 主要学习重点： xxxxx xxxxx 培训方式 / 资源： xxxxx 企业文化课程 先决条件： xxxxx 示 例 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 教材体系是培训课程设计其中重要的一环 教材设计与修订 确定课程主题 确定课程主题 确定课程主题 课程胶片 / 投影片 确定课程主题 • 重点内容详细说明 • 课程大纲 管理能力课程 教案（讲师用） 专业能力课程 企业文化课程 教材（学员用） 试题库 / 案例库 • 可能问题的处理 • 课程内容 • 讲授方法 • • • • 学习目的 课程大纲 课程内容 练习和作业 • 小组讨论 • 角色扮演 • 情景模拟 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 大区宝洁学院的课程设置 宝洁大学有完备的课程体系， 中国宝洁学员共有 20 多门公共课程，共分成三大类 主要针对 M1-M3 级员工的培训和新员工的公共部分的培训 领导力相关课程 基本管理沟通技巧相关课程 通用管理技巧相关课程 基于 5E 模型的领导 写作能力 时间管理 力相关课程包括： • 写作报告能力 有效会议 个人领导力 • 写作公文能力 项目管理 团队建设能力 演讲能力 六西格玛 培养下属的能力 全面质量管理 （培养下属的能力是三级 经理必须的培训，包括如 何带 疑难问题解决 领员工，如何帮助员 工更快的发展，如何激发 他们等） 创造力培训 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 培训课程体系建立的工作原理 能力模型 知识 技能 素质 层级一 课程 模块一 Skill Building Modules 培训模块 层级二 层级三 属性一 属性二 模块二 属性三 模块三 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 课程体系设计和学习资源库设计 课程体系 学习资源库 素质心态 课程体系 对应的课程 自我学习 知识技能 在职训练 对应的课程 训练项目 关系资源 基于任职资格标准的学习体系 关键人才后备队加速成长机制 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 继任计划 现任 职 位 名 称 任职者 任职者现状 现职 位 要求 • 知识 候选者 1 • 教育背景 4 • 行业知识 3 候选者 2 合格后备人选 候选者 1 候选者 2 4 3 4 3 • 计算机 3 • 网络 2 2 3 2 2 • 英语 2 2 4 • 方言 3 2 2 • 通用技能 候选者 3 现状 未来职 位 要求 未来 职 位 • 专业技能 • 专业技能 1 3 3 4 • 专业技能 2 4 3 3 • 专业技能 3 3 3 5 • 专业技能 4 4 2 与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求 3 • 专业技能 5 2 3 4 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 建立“工程师”资源池，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对 象，建 立相应机制推动主动学习的文化氛围，加速核心人才的成长 市场 运作 总裁 部门一 部门二 …… 部门 N 候选人 候选人 候选人 候选人 后备队 市场 工程师 资源池 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 资源池运作的三个步骤、三项资源 在全公司筛选出 10 名 有培养 潜力的人员进 入资源池 重点培养 通过课程培训、自我学习 、专业工具的熟练掌握， 迅速提升专业才能 发现 培训课程体系 有计划地参与到市场 项目中 锻炼，并获得 资格认证 发挥 发展 学习资源库 专业工具包 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 人力资源配置管理 淘汰 淘汰 使最优秀人才 到最适合的职 上 位 淘汰不合格的员工 / 干部 对不同职 位 提 供最优秀人选 为优秀人才提供空 位 ① ② ③ 重要职 位 上的优秀 干部招聘最优秀新员工 将最有潜力的优秀人才提升到重要职 位 上 去 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 ① ② ③ 建立一支具有高级综合管理 / 技能的干部队伍 在市场上建立最好的培养 / 发展人才的声誉 将优秀人才轮换到公司不同的部门 提升 轮换 提升 ① ② ③ 轮换 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通 道体 系，强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台 RMB ANNUAL TOTAL CASH 公司现状与市场分析之比较 90P 75P 高于市场 MD 25P 10P 高于市场 公司趋势线 低于市场 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 付薪成本巨大 市场竞争力低下 + 外部人才招不到 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资的投资回报 谢谢观赏 Thanks for watching
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领导力
领导力的修炼 Breakthrough 2012-9-28 二、领导力是什么 一、导论 五、领导工作三要素 六、智商与情商 三、领导和管理的区别 四、优秀领导者 所具备的能力 领导的艺术 1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是 区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事； 2. 一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法； 3. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的 对策； 4. 领导艺术是因势利导； 5. 领导艺术是平衡协调； 6. 领导艺术是量力而行。 领导的艺术 7. 领导艺术是达成绩效； 员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你 的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或 吃掉你的卡，多半是你有问题。 8. 领导艺术是凝聚人心； 领导艺术≠政治 权术 领导艺术 领导艺术是 L 领导艺术是凝聚人 VE 的艺术 的艺术 领导的艺术 9. 领导艺术是大道无形。 抗拒—接受—内化 粗放—精细—自然 学习—消化—创新 领导艺术 经营策略 成功企业 ---- 《第五项修炼》， 2003 领导的内涵 領 帶領 導 引導 领导力是： 是使他人自愿追随 , 完成组织目标的能力。 耶鲁校长 : 鼓励他人 , 达成团队目标的能力。 领导力是响应呼求给予帮助的能力，开发别人才 华，达成别人目标的能力。 比部属自己更关心她的结果，产生领导力，使他 人感动。 反思 我们真的关心他人吗 ? 有站在对方立场想过吗 ? 他的行为有原因吗 ? 还想证明自己是对的吗 ? 想改变他人 ?( 在二元世界里 , 每一个人都认为 , 自己很重要 ; 自己是对的 ;) 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 好领导应该是： • • • • • • • • • • • 领导是争取追随者的过程；（电视剧：血战到底） 善于激发员工智慧； 改变自己来改变世界 , 决不抱怨； 同事间平等相处； 不只是说 , 而且用实际行动传递信号； 大家长 , 建立制度 ;( 家庭中孩子称王 , 全家不得安宁 , 防止溺爱 ) 伯乐； 用人之长； 用师者王 , 用友者霸 , 用徒者亡； 李嘉诚的问题： 1 、当你梦想更大成功时 , 有没有更刻苦的准备 ? 2 、梦想 成为领袖时 , 有没有服务人的谦恭 ? 14 管理者的五大职能 • 计划 确定目标、制定战略 • 组织 设计组织结构、人员安排、决策方式 • 领导 指导、培训和激励员工 • 协调 部门内外工作配合安排、资源整合 • 控制 事前、实时、事后控制。检查、绩效考核 管理者技能诉求 高层领导 中层管理者 基层管理者 操作员 操作技能 ○ 人际技能 概念技能 ○ 备注： ○ = 不重要； = 一般重要； = 重要； = 非常重要 在组织中区别领导与管理 • 成功的领导者都是强烈的自恋狂（ narcissists ）， 领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望 他人能够追随他的理想。（马云） • 成功的管理者则多属于强烈的执着狂（ obsessives ） ，他们讲求秩序，追求稳健。 • 在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的 态度追逐风险；管理者是着眼在已发生的事实，用往 回看的态度规避风险。 18 在组织中区别领导与管理 • 领导者做对的事情，而管理者把事情做对。 • 领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者 的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行 既定政策。 • 没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导 ，管理失去目标。 19 领导与管理的区别 • 当领导为什么烦恼？ • 常见现象：管理混乱！领导不在领导位，办 小事个人能力极高，带团队忙的一团糟。 烦恼 = 压力 / 能力 领导的特质 领导者的特质 – 进取心 – 领导意愿 – 正直与诚实 – 自信 – 智慧 – 与工作相关的知识 – 自我监控 领导力包含哪几种能力？ 1 、持续成长的学习能力； 2 、多谋善断的决断力； 3 、整合资源的组织力； 4 、带队育人的教导力； 5 、凝聚人心的感召力； 6 、达成绩效的推行力； 领导力包含哪几种能力？ 1 、学习力：提升自我、应变创新的能力。 想要减少压力就得自我提升能力。 既要加强学习并要讲究学习速度。 四层境界的提升路径： 精英 ---- 管理 ---- 教练 ----- 顾问 起点 基准 优秀 卓越 当你感觉自己渺小时，证明你在进步；当你感觉优 秀时证明你在优先生锈。 领导力包含哪几种能力？ 2 、决断力：审时度势，正确决策的能力。 1 、用他人的能力解决自己问题； 男人征服世界，女人征服男人。 2 、用简单的方法解决复杂问题； 港澳问题：邓小平的“一国两制”。 3 、用未来的视角解决现实问题； 台湾问题：政治搁置，经济为先。 决策考虑要素： 1 回报率（股东）； 2 客 户； 3 员工 ； 4 社会； 领导力包含哪几种能力？ 3 、组织力：运用规则，整合资源的能力。 人尽其才的完美组织： 1 、合适优于完美； 2 、团队优于人才； 3 、多角优于独角； 情商是领导者的核心能力： 了解下属的能力；驾驭下属的能力； 以柔韧性代替尖锐性（少当“牛人”）； 领导力包含哪几种能力？ 4 、教导力：传承知识，带队育人的能力。 育人七步骤： 1 、选择：比努力更重要； 2 、预热：先激活，后训练； 3 、传授：说给他听做给他看； 4 、模拟：模仿是学习起点； 5 、校正：让他人不要偏离方向； 6 、习惯：培训效率与规范； 7 、突破：让他人得到自我提升与创新； 领导力包含哪几种能力？ 5 、感召力：培植文化，统一思想的能力； 怎样把普通员工培养成业务主管？ 1 、给资源（支持）； 2 、给能力（沟通、带队）； 3 、给规范（绩效考核）； 4 、给奖励； 领导者的人格魅力：原谅别人的过失；认识人类的局 限；承认自己的错误；鉴赏别人的成功； 领导力包含哪几种能力？ 6 、推行力：推动执行，达成目标的能力； 承诺管理（忌乱）：让执行赢在起点； 承诺是对未来的行为的心理契约； 当目标责任被承诺时，执行力倍增； 激活潜能，让团队超常发挥。竞赛 PK 是最好 的激活手段。 领导工作三要素 1 、搭班子； 2 、定战略； 3 、带队伍。 搭班子 什么是班子？班子的作用是什么？ 指建立最高层领导班子及各级领导 班子。它有集体智慧和德才兼备，能进行科学决 策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集 体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能 力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯 队，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向 上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补 短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共 同的行为准则。 搭班子 搭班子的主要内容： 1 、一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什 么条件，应该如何进行自身修养？ 2 、第一把手应该如何选择班子的其他成员，成员不合标准 怎么办？ 3 、班子的成员如何进行考核？ 4 、建立一个意志统一的、有战斗力的班子，不团结的班子 能定出好的战略、带出好的队伍吗？这样的组织能有前途与希 望吗？ “ 搭班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子 通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企 业的稳健发展。 搭班子 如何搭班子？ 1 、人才的标准 1 ）有事业心——成就一番事业的基础； 2 ）有信誉——每做一件事都是一次信誉积累的机会，先有信誉，后有 能力； 3 ）有正气——清清白白做人、光明正大做事； 4 ） 有拼搏精神——“把 5% 的希望变成 100% 现实”的精神； 5 ）有合作精神——坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人， 发挥“ 1+1 大于 2” 的效果 6 ）有搭班子、定战略、带队伍的能力——让下级都能成为主动的参与 者，调动起下级的积极性的能力； 7 ）能说会干——光说不练假把式、光练不说傻把式、能说会练真把式 ； 通过以上人才标准来开展人才的培养工作，使之能够符合公司发 展的素质要求。 搭班子 2 、培养领军人物的重要性 领军人物与骨干队伍的培养是最重要的。领 军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的 利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，善 于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把 实践加以总结 . 员工要有“三心”：基层的普通员工要有责 任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广 阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该有事业 心。 搭班子 3 、培养领军人物的方法 （ 1 ）赛马中识别好马，让年轻人不断到公司的新岗位 上去锻炼，逐步增加各方面的能力，从中识别好马； （ 2 ）培训，组织干部培训班，针对发展过程中暴露出 来的问题，有意识的对高级管理人员进行培训 ； （ 3 ）通过对组织架构的不断调整，把合适的人调整到 合适的位置上去，确保各项管理工作到位，恰到好处的把 握好集权与分权的度，调动下面人员的积极性，最大限度 的解放生产力，使人发挥最大的能力。 定战略 一、定战略的概念 公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远 考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实 施策略，并在发展过程中不断调整。 二、定战略的七个步骤 1 、确定领军人物、搭好班子、调整组织架构 2 、确定公司远景； 3 、确定中远期发展战略目标； 4 、制定发展战略的总体路线； 5 、确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施 ； 6 、考核激励； 7 、检查调整，达到目标。 定战略 当今是一个战略驱动的时代，对定战略的重 要性必须有一个高度认识，让我们的行动目标更明确，更 有成效。 带队伍 一、带队伍的三点要素： 1 、如何充分调动员工的积极性，让你的士兵爱打仗？ 2 、如何提高员工能力，让你的士兵会打仗？ 3 、如何使组织有序、协调，打最高效率的仗？ 二、带队伍的五项内容： 1 、建立合适的组织架构、落实岗位责任制； 2 、制定令行禁止的严格的规章制度； 3 、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式，这是带 队伍中的最关键性工作； 4 、加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 5 、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。 带队伍 三、实现带队伍三要素的方法 1 、建立良好的、多层次的、开放的激励机制系统，随着 时代、环境、市场形式的变化而不断变化。 为员工提供没有天花板的舞台，包含三个方面 的涵义： (1) 、为人才提供合适的岗位； (2) 、划分“跑 道”，引导他们有秩序的竞争； (3) 、制定比赛规则，建 立一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。 带队伍 2 、“入模子”培训 2.1“ 入模子”的含义：要形成一个良好的规范，进入公司的职工必 须进到本公司的“模子”里来，凝成公司的理想、目标、精神、情操 行为的特点要求； 2.2 “ 入模子”的要求：按照公司的行为规范做事，行为规范主要是 指岗位责任制为核心 的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等 等。执行制度是对每一个员工的最基本要求。 2.3 “ 入模子”培训的步骤： ① 认识篇：介绍公司简介、产品和业务，解决“ 公司是什么”的问题 ； ② 感知篇：告诉新员工公司倡导的文化和行为模式 ，树立团队意识， 解决“公司要什么”的问题； ③ 成长篇：介绍公司人力资源政策、员工的职业生涯规划，以及员工基 本的技能，如沟通、演讲，解决“公司给什么”的问题。 领导型态 1 －指令式 (高) 关 系 （ 支 持 行 为 ） S1 指 示 (低) 成熟 (高) DIRECTIVE BEHAVIOR 任务（指导行为） R1 无能力 不愿意 不成熟 领导型态 2 －教练式 (高) 推 销 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R2 无能力 愿意 (高) 不成熟 领导型态 3 －参与式 支 练 S3 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 (高) 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R3 有能力 不愿意 (高) 不成熟 领导型态 4 －授权式 (高) 练 支 持 教 S3 权 S4 S2 成熟 令 授 (低) 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 有能力 愿意 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） (高) 不成熟 领导型态总图 支 练 S3 S2 S4 权 令 授 成熟 ( 低) ) (低 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 ( 高( 高 ) ) 高 )) (( 高 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 R3 R2 R1 有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意 不成熟 • 4 种领导行为： 种领导行为 – 指导型领导：让下属知道期望他们的是什么，完成工作的 指导型领导： 时间安排，并给与指导； – 支持型领导：友善，并关怀下属； 支持型领导： – 参与型领导：与下属磋商，决策前充分考虑下属的建议； 参与型领导： – 成就型领导：设置有挑战性目标，并期望下属实现自己的 成就型领导： 最佳水平 带队伍 3 、适才适岗，组织有序，通过企业的轮岗制度，实现人和 岗位的最佳配置，即可以发掘个人潜能，找到自己最合适 的岗位，又有利于工作的创造性发挥，解决长期工作一个 岗位枯燥的问题。 4 、建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，围绕“ 静态的职责 + 动态的目标”两条主线展开，并通过不断完 善和优化，确保了员工前进的动力和质量。 中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于 “知”，怎么样去实施就相当于“行”，如果没有一支富 有战斗力的队伍，是不可能让制定的战略得以顺利实施。 • • • • • 6.1 领导者智商 intelligence quotient 简 称 IQ 智商就是智力商数。 智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事 物并运用知识解决实际问题的能力。 智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力 、分析判断能力、思维能力、应变能力等。 智力的高低通常用智力商数来表示，是用以标示 智力发展水平。 某种意义上智商就像电脑的硬件如 CPU ，一个智 商高的人在短时间内能够做很复杂的事情。 6.2 智商五因素 6.3 智商用途 ☞ 考试：数学锻炼数字计算、空间想像、逻辑推理能力；语文、英语、历史、地理等 考试： 锻炼词汇、记忆能力 ☞ 棋艺：华东师大心理系的测试，常昊的智商是 138 ，世界围棋第一人李昌镐智商是 棋艺： 139 ，属于优秀水平，但没有达到天才级水平 ☞ 科研：达尔文：“我之所以能在科学上成功，最重要的就是我对科学的热爱，对长 科研： 期探索的坚韧，对观察的搜索，加上对事业的勤奋。 ☞ 政治：小布什的智商是 91 ，老布什只比他略高，为 98 。 政治： ☞ 经济：巴菲特：“我的成功并非源于高智商，最重要的是 理性。我总把 智慧和才能 经济： 理性 看作是发动机的马力，但是输出功率，也就是发动机的工作效率则取决于理性。那 么，为什么一些聪明人在做事情的时候却不能获得他们应该得到的结果呢？这涉及 习惯、性格和气质等方面因素，涉及行为是否合乎理性，是不是自己在妨碍自己。 气质 6.4 组织智商 • 组织智商是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、 有效决策和实施决策等方面。 • 组织能在实际中不断的提高自身的智商，并由此改善业 绩。是组织充分调动其所有智慧的能力，它主要聚焦于 那些有助于实现组织使命的智慧。 • 组织智商由 7 个关键维度组成：战略愿景、共同使命、 渴望变革、组织意愿、协调一致、知识配置、以及绩效 压力。 6.5 管理者情商 • Emotional Intelligence ：情绪智力（ EI ） • 观点：智商由遗传决定，情商由环境决定。 观点： • 两种定义： 两种定义 – 一种处理情感信息的能力（管理情绪的能力） – 一种个性特征 • 情商包括以下五个方面的内容： 一、认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己 情绪 生活的主宰。 二、妥善管理自己的情绪。即能调控自己； 妥善管理自己的情绪 三、自我激励，使人走出生命中的低潮，重新出发。 自我激励 四、认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟 认知他人的情绪 通的基础； 五、人际关系的管理。即领导和管理能力。 人际关系的管理 6.6 情商特征 高情商特征 • 尊重所有人的人权和人格尊严。 • 不将自己的价值观强加于他人。 • 对自己有清醒的认识，能承受压力。 • 自信而不自满。 • 人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。 • 善于处理生活中遇到的各方面的问题。 • 认真对待每一件事情。 6.6 情商特征 较高情商特征 • 是负责任的“好”公民。 • 自尊。 • 有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。 • 比较自信而不自满。 • 较好的人际关系。 • 能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。 6.6 情商特征 较低情商特征 • 易受他人影响，自己的目标不明确。 • 比低情商者善于原谅，能控制大脑。 • 能应付较轻的焦虑情绪。 • 把自尊建立在他人认同的基础上。 • 缺乏坚定的自我意识。 • 人际关系较差。 6.6 情商特征 低情商特征 • 自我意识差。 • 无确定的目标，也不打算付诸实践。 • 严重依赖他人。 • 处理人际关系能力差。 • 应对焦虑能力差。 • 生活无序。 • 无责任感，爱抱怨。 6.7 IQ 、 EQ 与成功的关系 ： 成功 =80%EQ+20%IQ IQ 高、 EQ 低： —— 怀才不遇 IQ 高、 EQ 高： —— 春风得意 IQ 低、 EQ 低： —— 一生潦倒 IQ 低、 EQ 高： —— 贵人相助 6.8 提高您的情商 1 、学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。 2 、找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己 平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动。 3 、想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来 无法改变的情形呢，还是想改变它呢？” 4 、扫除一切浪费精力的事物。 5 、找一个生活中鲜活的榜样。 6 、为人父母。 7 、从难以相处的人身上学到东西 8 、时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提 高情商。 6.9 • 多点理解激励知识 • 关注您的心理资本 • 读尽量多的有用书籍 提高您的情商的捷径
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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AD领导力-管理者的五种力量0502
中层管理技能提升——管理者的五种力量 中层管理技能提升 ——管理者的五种力量 AD 领导力《登顶》系列版权课程 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，作为一名管理者，你的压力越来越大，而下属却总是缺乏 执行力、敬业度差、绩效表现差、团队不能形成合力。当你被这些问题所困扰时，你 是否知道，你可以通过以下五方面来提升团队的执行力和绩效： 1. 职位权力： 使用权力使下属服从指挥。你拥有的权力越大，下属越服从你的指挥，执行 的效果越好。 2. 任务关联： 提高任务与下属的优势、特长的关联程度。关联的程度越高，执行的效果越 好。 3. 任务结构： 提高任务结构的清晰度，包括任务的目的、实现方法和考核标准。任务结构 越清晰，执行的效果越好。 4. 有效激励： 提高激励手段的有效性，激励手段越有效，下属的投入度越高，执行的效果 越好。 5. 过程控制： 提高过程控制的能力，对下属的工作进行有效的沟通、检查和辅导，过程控 制的能力越强，执行的效果越好。 以上这五方面就是你作为管理者必须具备的五项能力，是你提升团队执行力 和绩效的“五种力量” 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程收益】 1. 掌握如何合理地使用权力，避免陷入管理的悖论 2. 掌握如何高效地识人用人、准确识别和调整自我的领导风格 3. 掌握如何将自己的目标精准地分解为团队成员肩上的任务，并且使团队高效 地协作 4. 掌握如何有效激发团队的动力、提升下属的追随力 5. 掌握高效沟通、检查、辅导的技巧，保证绩效目标的完成 6. 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程结构】 第一模块：高效合理地使用权力 （第一种力量：职位权力） 第二模块：自我的领导风格认知与识人用人 （第二种力量：任务关联） 第三模块：高效的团队目标管理与分工协作管理 第四模块：激发团队的动力 第五模块：高效地沟通、检查与辅导 （第三种力量：任务结构） （第四种力量：有效激励） （第五种力量：过程控制） 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天或 3 天,6 小时/天（建议至少两天，可讲解透彻，并有时间演练、落地） 【培训效果】： 某互联网公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛 普 Q12）： 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程内容】 第一讲：高效合理的使用权力 （第一种力量：职位权力） 1、 2、 案例分析：权力的使用 i. 权力使用过度的老张 ii. 权力使用不足的老王 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 参照性权力 3、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 4、 小组讨论：如何合理地使用权力？ i. 点评与讲解 第二讲：自我的领导风格认知与识人用人 （第二种力量：任务关联） 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 i. 2、 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 i. 点评与讲解 3、 自我测评：你的强角色与弱角色 4、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 中层管理技能提升——管理者的五种力量 5、 6、 i. 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 ii. 点评与讲解：如何认识自我领导风格的优势与不足，如何调整自我的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 案例分享：阿里巴巴的识人用人之道与团队角色管理经验 i. 产品经理、运营经理、市场经理、开发人员、数据分析员的职位分析与角色管 理 7、 课堂练习：根据团队成员的职位要求进行角色调整与团队建设 i. 点评与讲解 第三讲：高效的团队目标管理与分工协作管理 （第三种力量：任务结构） 1、 案例分析：来自职工餐厅的抱怨声（到底我该做什么？） i. 2、 3、 团队不能形成合力的根本原因 讲解：你和下属之间必须明确的三件事 i. 目标 ii. 实现方法 iii. 考核标准 经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法（如何让所有人朝着同一目标努 务 项 去 精 和 间 花 得 为 认 让 迫 急 着 带 力 服 说 须 必 因 原 种 机 动 强 增 解 误 观 主 免 避 连 与 性 联 关 有 Y 标 目 近 接 属 下 励 激 感 就 用 断 不 时 同 制 控 行 进 程 过 对 者 理 管 助 帮 以 段 阶 N E 。 果 结 成 完 估 评 地 且 并 义 定 确 准 能 才 样 这 ， 值 数 任 责 将 的 化 量 可 T A H W 中层管理技能提升——管理者的五种力量 力） 4、 小组讨论：如何做到团队目标管理的四化 i. 公开化、参与化、可检查化、高挑战化 ii. 点评与讲解 5、 图解：协作分工管理的具体办法（基于 RACI 模型的协作分工管理） 6、 小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物： i. 责任人、执行人、被咨询人、被通知人 7、 RACI 模型的纵向与横向要点分析 8、 课堂练习：使用 RACI 模型进行一次高效的团队分工协作管理 i. 点评与讲解 第四讲：激发团队的动力 （第四种力量：有效激励） 1、 常用的激励理论简介及案例分析 i. 马斯洛层次需求激励 中层管理技能提升——管理者的五种力量 1. 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ ii. 双因素激励 1. 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ iii. 目标激励 1. 案例分析：榜样的力量 iv. 公平激励 1. 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 v. XY 激励 1. 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 2、 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他 的需求） i. 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 ii. 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 iii. 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 iv. 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 v. 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 3、 冰山模型：探索下属的深层动机 i. 成就动机 1. 案例分析：喜欢单兵作战的小李 ii. 亲和动机 1. 案例分析：喜欢团队合作的小赵 iii. 影响动机 中层管理技能提升——管理者的五种力量 1. 案例分析：喜欢掌控他人的小王 4、 基于积极心理学的激励模型：PERMA i. ii. 如何打造具有积极情绪的团队 1） 如何做能扛事的领导 2） 如何做会疼人的领导 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 iii. 案例分享：创建团队的感恩时刻 iv. 小组练习：通过四步法增加工作的意义 v. 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 小组讨论：如何创建成就感 1. 点评和讲解 中层管理技能提升——管理者的五种力量 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S） 第五讲：高效地沟通、检查与辅导 （第五种力量：过程控制） 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 i. 2、 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 基于 LIFT 模型的高效检查与辅导 i. Listen：积极倾听 1. 倾听的 5 种级别 2. 积极倾听的表现 a) 示意 b) 重复 c) 记录 3. 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 ii. Identify :识别问题 1. 案例分析：招聘经理小张的困惑 a) 陷入细节 中层管理技能提升——管理者的五种力量 b) 主次不分 c) 遗漏 2. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题 a) 1：列出维度 b) 2：给各维度打分 c) 3：列出打分依据 d) 4：识别出问题 iii. Facilitate :促成解决方案 1. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张 a) 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 1） 英雄型 2） 导师型 3） 指挥官型 4） 教练型 2. 教练型领导风格的技巧 a) 有力量问题的标志 b) 如何支持下属寻找答案 c) 有力提问的案例 d) 案例练习：促成小张给出解决问题的方案 iv. Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果 中层管理技能提升——管理者的五种力量 3、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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某集团人力资源分析指标体系库
某某集团人力资源分析指标库 某某集团人力资源部 人力资源评估中心 目 目 录 录............................................................................................................................................2 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型.................................................................................4 1 人力资源指标体系框架模型...............................................................................................4 2 人力资源指标体系框架模型说明.......................................................................................4 一人力资本能力..............................................................................................................................5 1 人员数量指标........................................................................................................................5 1.1 期初人数....................................................................................................................5 1.2 期末人数.....................................................................................................................5 1.3 统计期平均人数.........................................................................................................5 2 员工人数流动指标..............................................................................................................5 2.1 人力资源流动率.........................................................................................................5 2.2 净人力资源流动率.....................................................................................................6 2.3 人力资源离职率.........................................................................................................6 2.4 非自愿性的员工离职率.............................................................................................6 2.5 自愿性员工离职率.....................................................................................................7 2.6 人力资源新进率.........................................................................................................7 2.7 知识型员工离职率.....................................................................................................7 2.8 内部变动率.................................................................................................................7 3.人力资源结构指标..............................................................................................................7 3.1 人员岗位分布.............................................................................................................7 3.2 人员受教育情况分析指标.........................................................................................8 3.3 人员年龄、工龄分析指标.........................................................................................9 3.4 人员职称与技术等级结构分布指标.......................................................................10 二 人力资源运作能力..................................................................................................................10 1 招聘指标............................................................................................................................10 1.1 招聘成本评估指标...................................................................................................10 1.2 录用人员评估指标...................................................................................................11 1.3 招聘渠道分布...........................................................................................................12 1.4 填补岗位空缺时间...................................................................................................13 2 培训指标............................................................................................................................13 2.1 培训人员数量指标...................................................................................................13 2.2 培训费用指标...........................................................................................................14 2.3 培训效果指标...........................................................................................................15 3 绩效管理指标....................................................................................................................16 3.1 绩效工资的比例.......................................................................................................16 3.2 员工绩效考核结果分布...........................................................................................16 4 薪酬指标............................................................................................................................16 4.1 外部薪酬指标...........................................................................................................16 4.2 内部薪酬指标...........................................................................................................17 5 劳动关系指标....................................................................................................................19 5.1 劳动合同签订比例...................................................................................................19 5.2 员工投诉比例...........................................................................................................19 5.3 解决争端的平均时间...............................................................................................19 5.4 职工社会保险参保率...............................................................................................19 三、人力资源效率指标................................................................................................................19 1 全员劳动生产率..................................................................................................................20 2 人均销售收入......................................................................................................................20 3 人均净利润........................................................................................................................20 4 万元工资销售收入..............................................................................................................20 5 万元工资净利润................................................................................................................20 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 人力资源战略指标 人力资源效率 层指标 人力资源规划 招聘配置 劳动关系管理 薪酬与福利管理 培训与开发 HR 运作能 力层指标 人力资本能 力指标 考核与评价 人力资源数量、质量、结构等基本情况指标 某某集团人力资源分析指标体系框架 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系 列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源 分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效 率层面。 1. 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、 流动性、年龄、职称等方面的指标； 2. 人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划— —招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作 能力的基本指标； 3. 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资 源战略实施的效果反映。 一人力资本能力 1 人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人数+月末人数） ÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考 察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同 到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加 以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导 致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于 企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流 动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离 职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企 业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率； 而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公 司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％ ＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％ 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年 度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现 为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不 再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正 常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计 期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非 自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企 业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能 受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的 经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映， 或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上 升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相 匹配。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.6 人力资源新进率 【定义】人力资源新进率是新进人员除以统计期平均人数然后乘以 100%。 【公式】新进率= (新进人数÷统计期平均人数)*100% 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.7 知识型员工离职率 【定义】是指报告期内企业（部门）知识型员工的离职率。 【公式】知识型员工离职率＝报告期内知识型员工离职人数÷报告期内知识型员工平均人 数 【说明】所谓知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的员工，他们通过自己的创意 分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、研发人员、工程人员、测试人 员、高新技术质检人员、工艺人员以及市场人员大专以上学历的员工都属于知识性员工的 范畴。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.8 内部变动率 【定义】是指报告期内单位内部岗位调整、在某某集团内部调动的人数同总人数的比例。 【公式】内部变动率＝（单位内部岗位调整人数＋集团内部调动人数）÷报告期内员工平 均人数 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资 源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及 所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员 和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管 理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、测试 人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员；生 产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2 人员受教育情况分析指标 3.2.1 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学历情况统计。 包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某某集团人员学历分 为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2.2 人员第一学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的第一学历情况统计。 包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】所谓“第一学历”，即国民教育系列的全日制教育的学历，也就是要排除自考等 其他形式的在职教育。 第一学历，即高中毕业后参加全国高等学校统一招生考试被某一学 校录取，经修业期满所取得的文凭。除此以外诸如通过自学考试、函授、电大、成人高考 脱产进修等途径所取得的学历，即为第二学历、第三学历了。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2.3 平均教育年限 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的接受学历教育的年数的平均值。 【公式】平均教育年限 ＝ ∑每位在岗员工接受学历教育年数÷在岗员工人数 【说明】（1）博士代表受学历教育年限为 22 年，硕士代表受学历教育年限为 19 年，本科 代表受学历教育年限为 16 年，大专代表受教育年限为 15 年，大专以下代表受教育年限为 12 年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照 12 年处理。 （2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高， 企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工 素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄阶段相应的人 数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和 其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合， 或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标 中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定 性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位 或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的 工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多， 代表 20 岁－35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄 越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识 资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄阶段相应的人 数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】（1）工龄指标为员工在某某集团工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半 年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.4 人员职称与技术等级结构分布指标 3.4.1 人员职称结构分布 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以 及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】 某某集团职称结构分为初级、中级、副高级和高级四个等级。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.4.2 人员技术等级分布 【定义】是指按照技术等级体系划分，报告期末企业（部门）各技术等级上实有人员的数 量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】 某某集团职称结构分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个等级。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 二 人力资源运作能力 1 招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】 内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代 理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后， 对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充 足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方 面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信 息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信 息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在 200%以 上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越 大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。 如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗 人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期 到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员 初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇 员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了 员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时 找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意 度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘 渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会 、内部推荐 、媒体广告 、网上招 聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵 活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所 偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候 选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部 门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间 招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间 等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间 的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比 例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目 在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员 工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外 出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某某集团的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓 内部培训就是在某某电气内部进行，所用资源包括培训师、场地、讲义、教具等等，都使 用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来某某授课， 或者参与某某集团公司培训中心的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识 基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识 技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期 （一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其 目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比 例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为 2％－ 5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业（部门）非常重视员工培训， 但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视， 或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。 【收集渠道】人力资源部培训中心、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部培训中心 3 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，销售岗位的绩效工资比例较大，生产 岗位绩效工资比例较少。 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果按 A、B、C 进行分类，各类别员工 数量以及占总数的比例。 【公式】A 类员工比例＝（绩效考核结果为 A 的员工数÷员工总数）*100% B 类员工比例＝（绩效考核结果为 B 的员工数÷员工总数）*100% C 类员工比例＝（绩效考核结果为 C 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常 A、B、C 三类员工的比例分布应符合正态分布，如果出现 A 类员工过多或 者 B 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高。 【收集渠道】人力资源部评估中心 3.3 KPI 责任书绩效指标完成系数 【定义】是指报告期内企业（部门）KPI 责任书绩效指标完成情况 【说明】考核系数与薪酬相联系。 【收集渠道】变革与业绩管理部 4 薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水 平。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.2 电力装备制造行业薪酬水平 【定义】是指国内电力装备制造行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某某的薪酬水平在行业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某某制定有竞争力的薪酬提供参考依 据。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反映与居民生活有关 的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧 缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往 不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间 跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】【收集渠道】人力资源部 4.2.3 知识型员工工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）知识型员工的工资总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 知识型员工工资比重 【定义】是指报告期内企业（部门）知识型员工的工资总额占企业（部门）实有员工工资 总额的比重。 【公式】知识型员工工资比重＝知识型员工工资总额÷所有员工工资总额 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大 于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长 过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。 主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一 金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公 积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.8 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 解决争端的平均时间 【定义】是指在组织内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明 组织的争端解决程序越有效。 【公式】解决争端的平均时间＝解决争端所用天数÷争端总数 【说明】此指标越高说明解决争端所需时间越长，其成本就越高。当数据显示组织解决争 端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。 【收集渠道】人力资源部 5.4 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险）的 比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映 人力资源利用的效率。 1 全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经 营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向 比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 2 人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性， 人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依 据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，年度的销售收入也以此为准。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3 人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4 万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5 万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6 万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必 须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。 理论上讲人工成本包含业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、 劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。结合某某现状及数据收集的局限性，我们 仅抽取人工成本中占绝对比重的工资总额与保险总额来统计人工成本。 【收集渠道】财务部 人力资源部
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【培训课件】中层管理：中层管理人员领导力培养(1)
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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职等职级薪资表
中山市和利物资回收有限公司 附表一： 职 等 职 级 薪 资 表 日期：2008年6月4日/修订版：B 职 等 八等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职级 薪资 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 13000 12300 11600 10900 10200 9500 8800 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5500 5200 4900 4600 4300 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2650 2500 2350 2200 2050 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 级距 700 副总 、总 监、 总经 理 500 经理 300 副经 理 200 主管 、高 级专 员 150 100 50 50 岗位底薪 下限 幅度 上限 审批： 职务 分 拣 工 、 保 洁 、 厨 工 作 业 工 、 保 安 作 业 班 长 、 保 安 队 长 司机 职 员 、特 种作 跟 单 业、 技工 统 计 采 购 业 务 文 员 … … 副主 管、 助理 、专 员、 技师 750 750 750 800 800 900 900 1000 1500 2000 750 1000 1150 1000 1250 1500 2000 3000 6300 4300 1150 1500 1900 1800 2500 3000 4000 5800 8800 13000 审核： 编制：张莉娜
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附件10：员工职级晋升考核表附件
长线：人员招聘培养和晋升计划：员工职级晋升通路及薪资表（同职不同薪） 级别 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将 晋级 降级 基本 保险 其他 满勤 营员 力工 职级 工龄 新店 老店 导致降级） 条件 条件 工资 补助 补助 奖 提成 绩效 工资 工资 新员 工 1，无顾客争吵，投 诉发生，一直能够仪 容仪表整洁，工装无 隔日污渍，无安全事 故发生，无条件服从 管理，能够完成领导 交班的工作，无缺勤 请假 正式 员工 一直能做到新员工晋 2，熟知公司制度，遵守公 级标准，入职至少满 司制度，无违反制度行为。 1个月。 会正确标价。 一级 员工 一直能做到正式员工 3，熟悉自己经营的产品知 晋级标准入职至少满 识，陈列，标价，卫生，服 1.2.3 3个月。 务合格。 二级 员工 一直能做到一级员工 4，自己工作范围的6S，销 晋级标准入职至少满 售，损耗，服务达标。 6个月。 三级 级员 工 5，店检表检查自己负责的 一直能做到二员工晋 工作打分满分。并考核通过 级标准入职至少满9 。能够使用门店检查表独立 1.-.5 个月。 对门店检查，并且误差率不 超过3%，并考核通过. 四级 员工 一直能做到三员工晋 6，工作范围经营指标满足 级标准入职至少满12 公司标准，熟悉产品知识， 1.-.6 个月。 并考核通过。 五级 员工 第一次入职的员工：前3天 ，每天6小时，回公司培训 看课件,其余是熟悉工作和 生活环境，4-10天每天8小 时，回公司学习和看课件。 其余时间熟悉人员，架构， 制度，流程，标准，店经理 多关注其进入期的融入等， 1 1.2 1.2.3 .4 一直能做到四级员工 7，能够分担店长的部分管 晋级标准入职至少满 理职能，会订货并考核通过 1.-.7 24个月。 。 员工 无论 什么 职级 只要 发生 顾客 服务 例外 ，安 全事 故， 不服 从管 理， 月请 假超 两天 ，直 接降 为新 员工 职级 。其 他晋 级条 件违 反降 一级 。 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 50 1600 300 300 100 实际 提成 800 100 1600 300 300 100 实际 提成 800 200 1600 300 300 100 实际 提成 800 300 1600 300 300 100 实际 提成 800 30% 25% 50% 50% 20% 25% 一年 100， 两年 封顶 400 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规 划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 5.违反晋级条件会降级。 员工职级晋升考核表 员工姓名： 级别 性别： 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将导致降 级） 评分标准 第一次入职的新员工先 熟悉工作和生活环境， 在熟悉人员，架构，制 度，流程，标准，店长 多关注其进入期的融入 等， 年龄： 时间 考评 月份 入职 职级： 顾客服务 仪容仪表 安全事故 服从管理 完成工作 工号： 请假旷工 入职时间： 制度遵守 标价准确 卫生清洁 软件操作 订货 新店 老店 能够独立 标价无例 本月合格 熟练操作 完成订货 能够分担 软件+10 店长工作 外+10分 +10分， +10分， +10分， 总分 人数 ，例外一 例外一次 不能进行 不能独立 占比 软件操作 不能扣20 次扣20分 扣10分 扣20分 订货扣20 分 分 人数 占比 满足晋升 无请假旷工 入职时间 服务无例 无安全事 能够升任 条件+10 外+10分 一直整洁 故发生 服从管理 完成岗位 +10分，每 标准+10 +10分， 请假旷工一 分，不满 ，有争吵 分，例外 +10分， 不服从管 工作+10 天扣20分 足不参见 或投诉有 一次扣10 有安全事 理一次扣 分，不能 (非农忙副 晋升，副 效扣100 故扣100 一次扣10 总特批除外 分 20分 总特批除 分 分 分 ) 外 无制度违 反+10分 ，每违反 制度一次 扣20分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 新员工 1，无顾客争吵，投诉 发生，一直能够仪容仪 表整洁，工装无隔日污 渍，无安全事故，无条 件服从管理，完成领导 交办工作，无缺勤请假 正式员 工 一直能做到新员工晋级 2，熟知公司制度，遵守 标准，入职至少满1个 公司制度，无违反制度 月。 行为。会正确标价。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一级员 工 一直能做到正式员工晋 3，熟悉自己经营的产品 级标准入职至少满3个 知识，陈列，标价，卫 月。 生，服务合格。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 二级员 工 一直能做到一级员工晋 4，自己工作范围的6S， 级标准入职至少满6个 销售，损耗，服务达标 月。 。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 三级级 员工 一直能做到二员工晋级 5，能够对自己的工作自 标准入职至少满9个月 查自检。并考核通过并 。 考核通过. 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 四级员 工 一直能做到三员工晋级 6，工作范围经营指标满 标准入职至少满12个月 足公司标准，熟悉产品 。 知识，并考核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 五级员 工 一直能做到四级员工晋 7，能够分担店长的部分 级标准入职至少满24个 管理职能，会订货并考 月。 核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 岗位： 分担店长 合计 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 6.月度考核得满分晋级（满足晋级门店比例），每扣20分降一级， 30% 25% 50% 50% 20% 25%
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某大型互联网企业技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 （一）、 领导力 教练/合作 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 下属培养 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 专业方向影响 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 1级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） 微信搜索关注“儒思HR人力资源网”获取更多人力资源学习课程与资料 &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。 人力资源学习课程与资料
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职级薪级表、宽带薪酬
宽带薪资等级 部门 支持部门 业务部门 职 级 销售管理中心 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 10 级 11 级 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 副总经理 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 宽带薪资等级表 工资级别 部门 业务部 门 业务部 门 业务部 门 薪级 档差 职位工 资 岗位津贴 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部 门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部 门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部 门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部 门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部 门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部 门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部 门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部 门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部 门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部 门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部 门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部 门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级；
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【表格】集团标准岗位职级表
集团标准岗位职级图&薪酬对照表 生产管理职位序列 管理层 级 决策层 经营管 理层 组织名称 组织 层级 董事长/董事总经 第一层 理 中心/事业部/分 公司/工厂 职等 职级 对应薪酬架构范围 集团 董事长级 董事长 董事总经理级 董事总经理/行政 总裁 职能部门 生产工厂 生效时间： 行政职能专业序列 L1 L2 L3 财务/供应 链/人力/行政 /商务/品管 研发技术序列 对应薪酬架构范围 L1 L2 L3 师12 副总经理级 L1 L2 L3 生产技 品质检 安装施工质 工程售后服 工序列 验系列 量安全序列 务序列（客 服） 营销序列 对应薪酬架构范围 L1 L2 基础服务序列 对应薪酬架构范围 L3 销售/项目管理 /渠道序列 L1 L2 对应薪酬架构范围 后勤/支持 序列 L3 L1 L2 师11 总经理助理级 84,500.00 78,000.00 71,500.00 67,600.00 65,000.00 58,500.00 49,400.00 45,500.00 45,500.00 42,000.00 36,000.00 33,500.00 31000.00 26400.00 行政副总裁 常务副总经理/资 常务副总经理/资 深常务副总经 深常务副总经 理/资深财务总监 理/资深财务总监 资深行政副总经 理/资深财务总监 副总经理/营动副 总经理/总经理助 理/财务总监/营 销副总经理/行政 副总经理 行政副总经理/财 务总监/ 总经理/部门总经理 第二层 第三层 副总经理/营运副 总经理/总经理助 理/财务总监/营 销副总经理/行政 副总经理 执行总监 厂长 260,000.00 240,000.00 230,000.00 总经理/部门总经 理 160,000.00 145,000.00 142,000.00 副总监 副厂长 220,000.00 210,000.00 200,000.00 副总经理/部门副 总经理 140,000.00 135,000.00 总设计（工程、工 132,000.00 艺，建筑五大员类 ）师 300,000.00 280,000.00 240,000.00 资深经理 资深经理 170,000.00 160,000.00 155,000.00 160,000.00 155,000.00 150,000.00 221,000.00 190,000.00 175,000.00 部 师8 高级经理级 （部级） 第四层 高级专业经理 经营执 行层 首席质检 首席技师 员 高级经理 高级经理 150,000.00 145,000.00 140,000.00 145,000.00 140,000.00 135,000.00 师6 经理 经理 135,000.00 130,000.00 125,000.00 130,000.00 125,000.00 120,000.00 115,000.00 105,000.00 98,500.00 91,000.00 84,500.00 高级设计（工程、 78,000.00 工艺，建筑五大员 类）师 90,000.00 850,000.00 62,000.00 师5 经理级 （副部级） 师4 师3 第六层 副总设计（工程、 工艺，建筑五大员 类）师 师7 专业经理 第五层 副总经理/部门副总 经理 技术副总经理 总监级 师9 组 对应薪酬架构范围 师13 师10 课 研发/设计/工 程/工艺技术 序列 6/1/2016 操作技工序列 主任级 师2 副经理 副经理 120,000.00 110,000.00 100,000.00 主任 主任 97,500.00 91,000.00 85,000.00 资深专员（文员 ，统计、会计） 195,000.00 169,000.00 业务经理/项目经理 /区域主任 110,000.00 105,000.00 100,000.00 156,000.00 130,000.00 117,000.00 业务副经理/项目副 经理/区域副主任 95,000.00 90,000.00 85,000.00 104,000.00 101,400.00 98,800.00 高级专员（内勤、 助理） 80000 75000 70000 135,000.00 130,000.00 高级技师 售后副工程师 97,500.00 94,900.00 91,000.00 专员（内勤、助理 ） 65000 60000 55000 125,000.00 115,000.00 110,000.00 中级技师 资深质检 员 高级质量工程师 资深安装维修 /高级安全工程 员 师 91,000.00 84,500.00 78,000.00 职员（内勤、助理 ） 50000 45000 40000 80,000.00 初级技师 高级质检 员 中级质量工程师 高级安装维修 /中级安全工程 员 师 71,500.00 62,400.00 59,800.00 58,000.00 高级技工 中级质检 员 初级质量工程师 中级安装维修 /初级安全工程 员 师 58,500.00 54,600.00 52,000.00 初级安装维修 员 45,500.00 65,000.00 专员 组长 62,500.00 58,500.00 54,000.00 专员（文员，统 计、会计） 54,600.00 52,000.00 初级设计（工程、 49,400.00 工艺，建筑五大员 类）师 78,000.00 设计（工程、工艺 39,000.00 ，平面设计/建筑 五大员类） 师 52,000.00 45,500.00 234,000.00 140,000.00 71,500.00 49,400.00 115,000.00 售后工程师 高级专员（文员 ，统计、会计） 职员（文员，统 计、会计） 120,000.00 145,000.00 资深技师 65,000.00 45,500.00 125,000.00 150,000.00 71,500.00 49,400.00 高级业务总监/高级 项目总监 155,000.00 84,500.00 52,000.00 130,000.00 160,000.00 副主任 副组长 140,000.00 165,000.00 副主任 职员 160,000.00 170,000.00 中级设计（工程、 58,500.00 工艺，建筑五大员 类）师 职员级 师1 资深设计（工程、 工艺，建筑五大员 类）师 资深售后工程 资深质量工程师 师 /资深安全工程 师 高级售后工程 师 资深业务总监/资深 项目总监 49,400.00 45,000.00 中级技工 初级质检 员 质量员/安全员 厨师长 厨师/驾驶员 41,600.00 39,000.00 初级技工 安装维修工 37,700.00 36,400.00 35,100.00 普工 叉车工 32,500.00 31,200.00 29,900.00 环境管理员/帮 厨 清洁工/保安 班 编制： 第七层 OP 操作工级 学徒工 审核： 批准： 装卸工 28,600.00 27,300.00 26,000.00
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