华为领导力项目推广动员与培训
IBM Global Business Services 华为 ILD 关键领导人才发展项目 华为与 IBM 联合项目团队 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 2 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 1. 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 3 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段 设计（一期） 07 年 12 月 08 年 7 月 子项目一 整体诊断 -- 总体蓝图与路径 子项目二 销服 CGMKAM 项目 深入聚焦 夯实诊断基础 取得快速成功 4 推广（三期） 试点（二期） 检验设 计的工 具、方 法为华 为带来 的价值 IBM Global Business Services 09 年 1 月 试点过 程的体 会和发 现，遇 到的问 题与对 策 试点对 推广的 启发和 推广所 需要的 变革领 导力 推广组织 推广计划 质量保障 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 计划安排 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发 展的三个基础工作上探索了经验 深化 * 华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累 GM Program 固化 CGM / KAM 社区 二期试点项目 中东北非试点 应用 行动学习 ---BLM/ G.R.O.W/ CVeM 1 学习 CMDP 优化 一系列加速转身的发展手段 模块 1 人员管理机制与人才转身 行动学习 （ PBC/MFP ） 模块 2 Workplace 选 用 育 继任计划 年度任 命决策 IDP 留 一套系统运行的人才管理机制 2 激励保留 工具 印尼 / 业软试点 MFP- 经理人反馈 3 继任管理 机制 （ IDP/SP/AAD ） 模块 3 战略转身行动学习 （ BLM ） 一支华为的专业团队 华为专业团队能力建设 5 IBM Global Business Services 模块 4 CMDP 优化 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 6 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在自身风雨长路中， IBM 深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 差距 业绩差距 机会差距 价值观 • 7 所有 IBM 的领导都必须意识到自己是信号的创造者 -- 自己创造的信号会被复制。因此领 导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个 层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任 从管理业务群 到管理企业 从管理业务到 管理业务群 从管理部门到管理业务 从管理他人到管理经理和部门 要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织 中每个层级的领导者都 • 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应 该扮演的角色 • 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 • 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演 好各自的角色 要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导 发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打 造一支高质量的高层领导团队。 从管理自己到管理他人 8 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 9 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 CGM 、 KAM 的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对 GM 类领导人才期望的 参考，同时也已开始在 PBC 、 SP 、 IDP 、 AAD 的试点中发挥指导和牵引作用 CGM 角色要求 KAM 角色要求 Strategy S Strategy S 制定、协同、推动执行大客户战略 制定和执行战略的领导者 Business Environment BE 和谐有益的商业环境的营造者 Team T 跨文化高绩效团队的开发者 Resources R Operation O 资源整合与建设的主导者 全面运营结果的责任者 Business Environment BE 未来CGM侧重的能力 7. 组织发展 1. 战略思维 2. 跨文化融合 8. 与客户成为伙伴 3. 协作影响力 4. 创造业务价值 5. 商业敏感 6. 战略风险承担 10 IBM Global Business Services Resources R 建设、协同与整合跨地域、 跨体系资源 负责大客户的整体经营成果 CGMKAM 经验要求 CGM的针对性经验 未来KAM侧重的能力 发展跨区域的高绩效团队 Operation O CGMKAM 能力要求 CGM/KAM的共同要求 Team T 经营双方组织间的战略合作伙 伴关系 担当盈亏 国际业务管理 管理多个职能 营造外部环境 业务与职能、前线 与后端的工作转换 基础经验与特殊经验 KAM的针对性经验 基础经验 1. 客户关系培育 2. 人员管理 • 担当盈亏 特殊经验 3. 扭转劣势 4. 担当重任 5. 开创性经验 • 业务与职能、前线 与后端的工作转换 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 • 国际业务管理 • 无授权下影响业务 • 跨职能领域的工作 积累 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常 领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程 领先企业对领导人才发展的经验 1. 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天 自我认知 新的目标 在做的，高度个性化的过程 2. 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发 展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力 的是其身边的工作团队和经理 3. 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验 的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证 反馈 反思 自我 认知 学习 其能力的有效手段 行动 11 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 对于华为目前大多数的 CGM/KAM 及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身 ” 关键领导能力的发展 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者 a na pM ge r u Gro Bus Ma iness n ag er al ion t c 未来 Fun ager n Ma ge CGM/KAM a n Ma agers Man Ma na ge oth ag e Man lf e ones •从相对局部短期地理解战略 •到更宽广、更长远地思考战略 •从关注本职能单元的战略 •到与公司及他人有效的战略协同 •从笼统考虑战略 •到全面考虑从战略到执行的要素 一个更有效的人才与团队的领导者 •从管理组织 •到培育组织 •从”个人英雄” •到”培养英雄” •从遵从华为文化 •到肩负传承华为文化的责任 ers 一个对客户更有价值的合作伙伴 •从站在 CTO 角度理解客户需 求 •从依赖于内部支持 •从完成销售任务 12 IBM Global Business Services •到站在 CEO 角度思考客户的业务 •到更独立地管理客户高层关系 •到营造与巩固与客户的长期合作 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作 用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础 人才发展 人才管理机制的学习使能 例如针对 PBC/MFP/SP/IDP/AAD 的培训，辅导， PARR 等人才转身手段 人 才 管 理 经理人反馈 MFP 领 导 人 才 要 求 继任计划 SP 高层个人 发展计划 IDP 核心项目 - 战略转身 CMDP 优化 - 随时随地的混合式学习资源 13 IBM Global Business Services 绩效管理 PBC 主 带管 好管 队好 伍人 ， 人 员 管 理 年度干部 任用决策 AAD 干组 用部织 好梯层 干队面 部建做 设好 ， 继 任 管 理 1. 聚焦组织能力提升 2. 创造直接积极的业务影响 3. 融合人才使用与发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 14 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 15 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素 绩效提升：类型和比重 57% 绩效来源 1: 高绩效的核心态度：理性和情 感的承诺 直接绩效使能因素 升总 体 绩 效 提 57% 的绩效提升来自于向员工 提供与工作直接相关的信息、经 验与资源 绩效来源 2: 43% 员工对于主管、团队、组织是否 关注员工利益的信任程度（例如： 收入、发展和职业） 对于高绩效的态度 情感的承诺 43% 的绩效提升来自于员工态 度的提升：员工对工作、团队、 管理者与组织的承诺程度 16 理性的承诺 IBM Global Business Services 员工对于他们的工作，主管，团 队或组织的重视、欣赏和相信程 度。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 建立高绩效组织 管理者 组织 绩效管理系统 • 标准 • 公正 , 与组织目标的一致 • 系统架构 绩效文化 • 鼓励 , 管理风险承担 • 创新 , 信息管理 17 • 以身作则 • 能力，经验 • 诚信，公正 员工 与员工互动 日常工作 • 赋能 – 信息 , 资源 , 技术与解决问题 • 了解并喜爱 • 清楚 , 一致的期望 • 了解自身工作对组织成功 评价 的贡献 • 肯定做得好的方面 • 认可 • 找出改进与提升需求 机会 • 制定提升计划 • 能够发挥优势的机会 反馈 • 技能与能力 • 公正 , 准确 , 及时 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者的双重角色 有效主管的双重职责 角色 角色 1 管理员工的工作与绩效 管理员工与组织的关系 员工 主管必须首先要关注和处理 好最能影响员工绩效和承诺 的日常工作 员工 主管 2 为确保绩效和保留的最大化， 主管必须使员工与更大范围 的组织建立起情感承诺纽带， 这样才能使员工更加自愿付 出努力并愿意留下 主管 1.给予公正、准确的非正式反馈 2.绩效评估中强调员工的长处 3.澄清绩效期望 4.因才适用 5.提供帮助 , 面对日常工作中的 挑战 6.放大正面 , 日常工作 组织 团队与同事 10 Imperatives to Maximize Performance and Retention 实现最大化员工绩效和保留的 10 项策略 18 IBM Global Business Services 过滤负面 7.连接员工与组织的成功 , 寻 求共赢 8.推动绩效文化 9.帮助员工建立有效关系网 10.兑现对员工个人发展的承诺 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程 绩效管理流程 绩效管理阶段 1. 业务目标 ：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观 目标设定 2. 人员管理目标 ： 怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出 的 管理氛围 3. 发展目标：增强你实现业务目标和 / 或人员管理目标的能力 1. 中期评审 • 当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划 教练式辅导 绩效跟踪与反馈 • 为了在工作中成功，必须满足哪些期望 • 有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验 • 如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议 2. 非正式反馈 3. 员工或经理均可以发起评审 评估决策 奖赏 19 IBM Global Business Services 总体评估 - 结果与行为 结果应用 - 薪酬福利与职业发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理旨在确定顶级与末级 高 顶级人才 20% 教练式辅导 培训机会 积 极 性 与 态 度 发展机会 为其创造出现在高级管理层面前的机会 保留项目 分派辅导员 辅导 末级 10% 教练式辅导 警告信 警告信 绩效提高计划 管理层令其离职 管理层令其离职 低 20 技能与能力 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 高 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 顶级人才管理 • • • • • 识别 • 内部 / 外部管理层发展 & 高层发展计 划 沟通 职业计划 工作安排 辅导 高层面谈 / 圆桌会议 选 育 用 •任命重要岗位 / 发展岗位 留 • 外派 • 高级行政助理等 • 薪酬是否具有竞争力？ • 有何晋升计划？ • 主动性的保留计划 • 辨别有资格的备选人员 • 预防重大损失 21 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 低绩效者管理 PBC / IDP 识 别 早期职业评估 中期回顾 教练式辅导 绩效提升 改进计划 离职 22 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理 作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之 一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管 理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。 绩效 激励与保留 管理 职业生涯与 能力提升 23 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才等于高绩效者吗？ 人才 自然地被激励 的员工 24 不满；低于期望的 绩效；没有判断力 IBM Global Business Services ? 高绩效者 主管可以激励的 员工 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 自我激励的员工 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励具有 3 个方面 期望 期望 需要 成长需求 被满足 个人行为 实现手段 绩效表现 回报 未被满足 社会关系 需求 被满足 未被满足 动机 = 期望 x 实现手段 x 效价 生存需求 公平 – 认知游戏 我的产出 我的投入 25 IBM Global Business Services 对比 参考他人的产出 参考他人的投入 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 三种不同导向的动机 寻求成就 成就意识 实现挑战性 的目标 维系良好关系 对于反馈的 强烈需要 以成就感为导向 善于团队合作 以权力感为导向 希望有重大、 有效的影响 愿与他人互动 得到他人喜爱 以关联感为导向 注重个人地 位与声望 对发挥领导作用 的强烈需要 26 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励因素：从被激励到自我激励 外激励因素 内激励因素 1. 考虑涨工资、奖金与晋升。 1. 2. 如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不 同的岗位。 询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不 满的地方。 2. 让员工对其工作质量负更大责任。 3. 组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。 3. 4. 给业绩优秀者以休假时间。 将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励 其他同事向其咨询难题。 5. 提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假 天数等。 4. 让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作 按时完成。 6. 召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构 想与目标。 5. 邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。 6. 向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。 7. 进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关 于公司怎样经营得更好的意见。 7. 鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。 8. 为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作 职责。 9. 让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模 块、客户关系、一个行政流程）。 8. 在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构 想的意见。 9. 更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。 10. 创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、 现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。 27 IBM Global Business Services 10. 保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量 或服务质量的反馈。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 优秀的绩效管理所达到目的 绩效管理的目的是什么？ 绩效管理的最终目标并非使员工达到期 望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越 职责的努力。 —— 杰克韦尔 奇 28 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人员管理理念总结 追求卓越绩效 ▪ 总体绩效提升的来源：直接绩效使 能因素 -57% ，对于高绩效的态度 43% ▪ 激励：是所有内在和外在动力的总和， 也是行为的动力和方向，并且决定了 行为的持续性 ▪ 驱动员工绩效最重要的因素：非正 式反馈，承担风险，正式审核中对 绩效优势的强调，员工对绩效标准 的理解 ▪ 激励的三个方面：需要，期望，公 平 - 认知游戏 ▪ 绩效管理过程：目标设定，教练式 辅导，绩效评价，结果应用 29 激励保留高绩效员工 IBM Global Business Services ▪ 三种动机：成就感，关联感，权利感 ▪ 从被激励到自我激励 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 30 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的 方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望 管理是管理他人的认知 期望优秀经理呈现的七项行为 1. 确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、 市场成功以及所在组织的目标产生贡献 . 2. 以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的 方式提供坦率的反馈， 并积极管理低贡献 者. 3. 识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者 . 4. 确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点， 倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华 为成功 5. 在所有员工中培育团队精神与包容性 –跨地 点、文化以及区域 –并推动华为价值观 . 了解员工眼中的自己，提升自我认知， 是每个主管提升自身人员管理有效性最 有效的方法 31 IBM Global Business Services 6. 鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法 . 7. 教练、指导并发展与你一同工作的人，持续 帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划 . IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于与华为 SSST 领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷 1. 经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。 2. 经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。 3. 经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。 华为经理人反馈调研问 卷 11 个打分问题： 10 个问题与“优秀 经理七项行为有 关” 1 个问题为总体评价 4 个开放问题，鼓励员工 提供直接建议 32 4. 经理对我所做的贡献表示很欣赏。 5. 经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟 进，恪守承诺） 6. 经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。 7. 经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并 愿意承担一定风险 ） 8. 经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。 9. 经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。 10. 经理在所有员工中培育团队精神与跨地域 / 文化的包容性，其决策和行为体现 了华为的价值观。 11. 总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？ 问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。 问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你 努力工作？请举例说明。 问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？ 问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变 ，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验 获得支持 规划行动 反馈会议得到下属坦诚的建议和支 持，明确有针对性的行动计划 一位试点主管 尝试改变 激发反思 自我认知 33 MFP 反馈会议，开始倾听下属的心 声，邀请下属帮助自己的转身 的 MFP 反馈示例 解读自己的报告， 准备反馈会议 收到下属真实具体的 反馈报告 IBM Global Business Services 中东管理团队 对 MFP 试点的反馈和感受 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对参与主管的价值 ： 一位试点主管的 MFP 示例 我的报告和我从中的发现 获得支持 规划行动 业绩反馈 尝试改变 欣赏鼓励 激发反思 持续改进工作 自我认知 个人能力与职业发展 不同观点，双向沟通 团队和跨文化 34 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 的定位 华为经理人 计划 反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。 “ 我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。” 35 MFP 的结果仅用于帮助主管的个人提升 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 流程 员工反馈 干部部 MFP 负责人 MFP 启动函 经理反馈会议 1. 发送 MFP 启动 函 4. 收到系统生成 的反馈报告 被反馈人 （主管） 反馈人 （所有直接下属） 36 MFP 邀请函 在线问卷 _____ _____ 提升计划与行动 2. 向反馈人发送 MFP 邀请函 反馈报告 _____ _____ 5. 分析反馈报告 的结果，准备召 开反馈会议 7. 制订个人学习 提升计划 6. 召开 MFP 反馈 会 3. 完成在线的问 卷调查 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 富有成效的 MFP 反馈会是让 MFP 带来价值的最核心的环节，其中片总地总 MFP 反馈会议的质量对 MFP 推广成效具有关键影响 富有成效的 MFP 反馈会议特点 准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接” 事项 特点 说明 员工出席 人数 4 人以上 方式 面对面 准备工作 充分 开场 营造氛围 会中 认真聆听、适时引导 尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导 会结束 清晰总结，行动具体 总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行 动计划 会后 承接后续行动 对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自 身日程，认真落实 37 IBM Global Business Services 4 人以下时 , 反馈会议的气氛明显不活跃 电话会议形式影响其互动和氛围 要仔细研读反馈报告 , 并用自己的语言总结反映出的个 人优势和不足 减少员工的顾虑 , 并清晰表达自己对反馈报告的理解 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为 我们在销服的全面推广提供了借鉴 员工积极参与 MFP 反馈工作， 平，主管都能做到将自己原始报告 问卷反馈率为 83% 求生成个人反馈报告 与员工主动分享，包括自己的“红 因反馈下属人数不够的主管， 主动再次邀请下属参与，力 积极从自身分析问题，能做 的”部分和“与组织得分”比较图 开放心态对待 主动与员工 反馈报告结果 分享个人报告 MFP 试点主管 真诚与 员工沟通讨论 行动计划 反馈会议前，准备充分 以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议 主动分享“个人对于关键事件的想法” IBM Global Business Services 主动邀请存在矩阵汇报关系员工参 与反馈会，更大范围听取意见 到正确对待反馈结果 38 无论自身的报告结果在什么相对水 主动与员工提前沟通反馈会的目的 意义，消除员工顾虑 积极制订和 执行行动计划 认真对待员工提出的建议，并做出承 诺，提出具体的行动改进计划 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 39 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展 ，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现 华为 PBC 的优势 结果导向，与组织绩效目 标紧密连接，自上而下层 华为 PBC 面临的挑战 4. 三个 沟通 层分解，成为强有力的业 2. 评价 流程 与动作 务管理工具 充分体现了华为的“赛马 文化” PBC 聚焦短期组织绩效目 1. 定位 与目标 标，一贯到底，指令清晰， 时效性高，驱动了整个华 为的高速业务成长和高执 行力 40 IBM Global Business Services 3. 评估 方式与 结果应用 PBC 目标设定、辅导反馈和评价结果 三个环节的沟通都没有到位 绩效评价方法、流程和动作有待规范 PBC 定位和目标设计尚需进一步澄清 PBC 评级没能激励大多数员工 PBC 评估周期与结果应用未能向员工 传递清晰一致的绩效标准 对低绩效员工的识别和管理有待加强 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在现状分析中发现，华为 PBC 的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面 的原因， PBC 优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进 设计改进 根源分析 PBC 设计方面的原因 各级经理的“赋能”跟不上业 务的快速发展 PBC 执行中的走样 IBM Global Business Services 计 设 定位澄清 评价周期 等级设置和比例分布 目标结构与设定流程 评价流程与工具 直线经理充分赋能 行 执 41 组织上下没有就 PBC 的定位、 功能和整个过程形成共识 统一认识 针对性培训 自上而下，实施辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人 绩效管理中的位置，从而使 PBC 真正成为人员管理的核心工具 华为组织绩效管理 企业绩效 华为个人绩效管理 设置目标 SP 和 BP 各级主管述职 组织绩效评议 月度组织绩效考核－现 行的月度 PBC 简报 季度组织绩效考核－现 行对组织负责人的季度 PBC 考核 年度组织绩效考核 业务 运作管理 个人 绩效管理 设置 目标 组织绩效 评议 业务单元 季度薪酬包，年度薪 酬包和奖金包 业务回顾： 业务单元业务简报与例会 交付业务财务简报与例会 沟通反馈 定期进行 PBC 完成情 况回顾与沟通 设置 目标 周报 / 月报 季度 审视 设置目标 设定体现个人贡献和全 面绩效的个人绩效目标 结果 运用 沟通 反馈 绩效 评价 绩效评价 比对个人全面绩效目标 的完成情况，审慎考虑 相对贡献，进行个人绩 效评级 个人调薪 个人奖金 职位晋升 … 资料来源： IBM 内部资料分析 42 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于销服 SSST 的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动 PBC 优化工作 改进领域 目标设置和 评价 考核周期 等级设置和 比例分布 43 方法 流程 直线经理“赋能” 规范流程： 目标设定流程 绩效评价流程 深入理解 PBC 的定位和 PBC 管理全过程 如何与员工沟通并指导员 工设置有挑战性的目标 如何采用标准工具和步骤 评价员工绩效 如何与员工进行评价结果 的沟通 中基层主管（ CGM 及其直接下属）： 考核周期由季度变为季度回顾、半 年和年度评价 规范流程： - 规范半年全员绩 效沟通、季度重 点绩效沟通 - 如何做好年中全员绩效反 馈沟通 - 如何做好季度回顾和沟通 等级设置和比例分布： - 由 ABCD 四档调整为 AB+BCD ， C 档 定位于真正的绩效待改进员工 - 年度评价与季度打分的结果应用调 整 规范流程： - 低绩效员工绩效 改进计划流程 （ PIP ） - 如何有效管理低绩效员工， 执行 PIP 计划 PBC 目标结构由 W-E-T 调整为： 业务目标 人员管理目标 个人能力提升目标 PBC 评价： 直线经理绩效评价表 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题 激励大部分人 向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“ C” 的定位困惑 识别和管理低绩效员工 在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现 便于员工与经理之间充分的绩效沟通 赋予直线经理更多管理灵活度 44 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核周期 （适用 CGM 以上） 现状 季度考核 季度考核 季度考核 季度考核 年度综合 评议 ★ 直线经理 沟通重点 推广实 施方案 直线经理 沟通重点 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 •考核结果 •考核结果 •考核结果 季度回顾 半年考核 • PBC 内容修正 •PBC 内容 •过程辅导 • 需重点关注的 人群 •考核结果 季度回顾 • PBC 内容修正 • 需重点关注的 人群 全年考核 ★ •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 • 由原来一年五次（ 4+1 ），优化简化为半年度，一年两次。 45 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核等级与比例 （适用全员） 现状 10% A 40% B 推广实施方案 45% 5% C D 10-15% A 70-85% B+ 5-15% B C 卓越贡献者 高于平均贡献者 扎实贡献者 较低贡献者，绩效待改进 Top Contributor Above average contributor Solid contributor Among the lowest contributors, need to improve D 不满意 Unsatisfactory • 在原来 A 、 B 、 C 、 D 的基础上，增加一个档次“ B+” ； • A 与 B+ 比例之和原则上不超过人员的 50% ；以上比例分布适用于 50 人以上的团队； • PBC 评价重点抓两头，上级主管评议 A 、 C ， B+ 、 B 放权给直接主管； • 考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。 46 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效改进计划（ Performance Improvement Plan ）是主管解决员工绩 效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会 驱动高绩效文化 使公司有办法管理低绩效员 工 遵守法律法规 最小化员工关系风险 对公司 PIP 的目标 对主管 47 IBM Global Business Services 理解 PIP 的方针和 流程 获得提升绩效以达 到期望的机会 保障合法权利 对员工 一个帮助经理识别低绩效的工具 拥有专业的管理低绩效员工的方法 最小化潜在的员工关系问题和争端 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的目标设定和绩效评价需要解决的问题 目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效 绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位 规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通 为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具 赋能直线经理让 PBC 成为有效的人员管理工具 48 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 08 年部分 CGM 目标结构与建议的优化后目标结构对照 2008 年部分 CGM 目标结构 2009 年优化后目标结构 一 业务目标 一、 WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 关键结果性目标－ WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 2. 市场目标 2. 市场目标 二 . 个人年度关键举措 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头 目标） 个人关键举措（共 6 － 8 项） 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高 层客户管理等） 2. 个人重点关注项目（重点交付项目等） 2. 个人年度管理目标（高层客户管理、 团队建设等） 三、个人年度团队合作 跨国大、小 T 的运作中配合相关代表处、 地区部实现符合公司整体利益的目标，包 括 *** 。 49 IBM Global Business Services 3. 个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程 梳理，交付流程改进等） 二、人员管理目标（共 3 － 4 项） 根据各自负责组织的挑战，设定目标 三、个人能力发展目标（ 2 － 3 项） 为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范目标设定流程 直接主管 （如 CGM ） 1. 承接关键组织 目标，并在关键举 措部分主动设置挑 战性目标 事 先 沟 通 ， 达 成 共 识 下级 （如交付副代表） 2. 发送自己的 PBC 给下级，并对下属提 出真实的关键目标与 期望 5. 承接关键组织目标， 并在关键举措、人员 管理和能力提升部分 主动设定目标 6. 上下沟通并达成 共识 8. 上下沟通，签字 确认 PBC 目标 7. 调整完善自己的 PBC 目标 4. 沟通业务线 / 职能 线下达的目标 业务线或职能主管 （如地区交付副总） 3. 设定业务线 / 职能 线目标，并分解 仅适用存在双重汇报关系的员工 50 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板 PBC 直线主管评价示意表 业务目标 个人关键举措（＋＝－） 员工 姓名 级别 AA 20 销售副代表 BB 19 交付副代表 岗位 关键绩效 指标得分 （ WIN ） 个人年度组织 该部分整体 建设与管理改 建议评价等 进目标 级 人员管理 个人能力提升 目标 目标 （＋＝－） （＋＝－） 建议评价 等级 个人市 场目标 个人重 点项目 100 ＝ ＝ ＋ ＝ ＋ ＋ B 90 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ A 必要的关 键事件说 明 评价方法说明： 51 1. 首先确定绩效等级 A 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工， a) 根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为 A 的人选，如必要，并对员工在 关键事件中的表现进行补充说明 ; b) 其余人员如无其他异常表现，通常确定为 B+ 。 2. 其次，确定绩效等级为 C 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举 措、人员管理以及关键事项中的表现，确定 C 的人选，其余人员确定为 B 。 • 对于其他人员，由经理做出 B 或 B+ 的判断，其中如果 WIN 部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为 B ；如果 WIN 部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为 B+ 。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 总结而言，本次 PBC 优化重点推动三个方面的转变 52 从强力拉动短期业务目标 到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织 的全面健康发展和管理改进 从有效传导组织业务压力的 业务管理工具 到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程， 使 PBC 成为人员管理的核心工具 从关注考核结果、实时回馈员 工的业绩贡献 到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经 理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 Quickview 示例 53 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 PARR 示例 54 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 55 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 56 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继 任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 匹配风险 Portfolio Risk 57 怎样找到一个合格的继任人？ 怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色 ? 如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型 ? 怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系 组织战略 业务生命周期的演变 • 组织生命周期 • 产业生命周期 • 经济周期 高管离职 业务需求的根本性转变 • 破坏性的技术 • 世界性的大事 • 新的竞争对手 外部人才供给的变化 • 对外部市场的可见度 • 吸引外部人才的能力 • 必要技能的可获取性 计划内的业务转型 • 进入新的市场 • 拆分 • 引入新的产品线 58 人才供给 IBM Global Business Services • 预料之外的流失 • 计划内的离职 • 非自愿的解聘 关键的 领导岗位 内部人才梯队 • 人才梯队的发展 • 筛选的时间范围 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本 高于岗位空缺带来的风险 不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本 高 岗位空缺带来的相对 的高成本促使企业草 率地填补空缺… 岗位空缺 的成本 对业务 的成本 … 从长远来看，填补 了错误的人选带来的 成本更高 低 59 填补岗位的时间 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 过渡风险 任用风险 60 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理准备度风险 对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。 Accelerate Full Business Exposure 加速对整个业务的曝光度 Provide Needed Development Experiences 提供必要的发展经验 61 Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit 平衡短期业务风险和长期 发展利益 IBM Global Business Services Enable Enterprise-Wide Movement 企业范围内的跨部门流动 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流 动 过渡风险 任用风险 62 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变 识别内部 的晋升转 型需求 为外聘的 领导者扫 除障碍 63 IBM Global Business Services 识别转型挑战 确保候选人 上任前的转 型发展 管理外聘领 导者的期望 值 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 晋升道路上的转型要求 危险征兆 基本准则 了解不同层级之间的差异 以您的技术专长为荣，压制下属 管理他人上的时间增多 事必亲躬，过分追求完美 思维拓宽，相互关联性。 无法真正授权 协同配合 缺少辅导下属 在缺乏充分数据支持的情况下作 决策 雇用低于标准的员工 授权 未来与现在的平衡 64 IBM Global Business Services 个人成就导向 难以接近 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 65 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的 后果…… 研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。 Executive Leverage 高管能力的发挥 “Asking Too Much?” 33% 能力发挥的 最佳点 •角色转变以及关键能力 或经验的缺失 •角色复杂度的提升带来 了一些“不可能完成” 的工作 •无适合的后备人选 •................ 15% “Untapped Opportunity?” 66 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 的核心理念，即 AAD 三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现 通盘考虑 通盘考虑，确定关键岗位， 形成 AAD 方案初步建议 集中决策，最优配置 集中性任用决策以实现最优配置 高质量的 AT 集体决策，关注组织能力建设 • 先看岗位需求，人岗匹配 – 候选人适合这一 特定岗位需求 • 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优 势才能对组织绩效产生积极结果 2.明确需要通盘考虑的关键 岗位，包括一定层级之上 的管理岗位和至关重要的 业务岗位 • 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非 其弱点是限制因素 • 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟 通与共识 3.思考岗位对干部的需求 • 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空 缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积 极研讨 • 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同 • 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影 响决策 1.根据战略重点、业务目标 及执行策略，思考组织和 干部策略 4.通盘考虑每个关键岗位的 若干潜在干部人选 67 IBM Global Business Services 跟踪使能 着力跟踪使能和任用风险管理，提 高任用成功率，确保组织能力 提升 • 充分准备的高质量上岗谈话 • 任用风险管理 - 周边干部沟通， 持续跟踪及时修正错误决策 • 关键岗位新任干部转型期使能 计划，帮助其 90 天过渡期，适 应新环境、建立信任，成功转 型 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 68 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 过渡风险 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险 组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述 4 大继任风险。 继任人使能 继任计划流程 1 空缺风险 组织必须确保 继任管理过程 中更有效地保 护业务不会受 到由于核心人 才离开而带来 的损失。 69 2 3 准备度风险 继任管理必须 给后备提供加 速发展经验的 机会，缩短他 们到峰值表现 所需的时间。 IBM Global Business Services 过渡风险 支持组织目标 4 尽快地使继 任人融入到 新的组织， 实现成功转 型，避免脱 轨。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 任用风险 继任管理必须采 取一种全面的视 角看待人才，不 只是健康的人才 供给，而且要有 效的部署人才。 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 70 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划的起点是识别关键岗位 试点片区 产品行销 总裁办 区域总经理 大客户总经理 地区部 跨国大 T 业务线总经理 业务线总经理 地区大 T 系统 部 销售 一级子网 大代系统部 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 交付与服务 销售 大代表处 产品与解决方案 交付与服务 干部部 商务 Business Dev 财经 -CFO 关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位 1. 这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响 2. 通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级 3. 个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位 71 IBM Global Business Services MKT-CMO IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点， 目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考 X 片区继任计划数据基础 职位 岗位数 现任 ( 已任 命) Ready -now One-jobaway Two-jobaway 各地区部对领导人才队伍的建设 进行了系统的思考 1.明确关键岗位 2.盘点各关键岗位的继任梯队 X1 地区部 3.规划预期干部变动 X2 地区部 4.可输出干部 5.讨论高潜质干部，明确培养措施 X3 地区部 6.考虑高潜质本地干部的培养计划 7.继任计划总结 X4 地区 明确战略和业务发展对干部梯队建 设的需求，及干部梯队特征 制定地区继任干部梯队建设的目标 整体策略，和重点个体举措 制定后续执行计划 X5 系统部 72 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片 区的实际岗位，总结了参考性的干部继任与培养路径 销服总部 关键经验：不等于关键岗位，要有 灵活性，是干部培养验证的指导 试点片区 担当盈亏 国际业务管理 大客户总经理 区域总经理 管理多个职能 跨国大 T 地区部 业务职能，前线后端 营造外部环境 业务线总经理 客户关系培育 销售 业务线总经理 大代表处 一级子网 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 人员管理 产品与解决方案 大代系统部 担当盈亏 国际业务管理 销售 2 条业务线经验 小代客户群 交付与服务 交付与服务 子网销售 跨职能领域积累 业务职能，前线后端 子网服务 子网销售 子网产品 CFO 子网产品 子网服务 无授权下影响业务 73 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 74 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 高层领导个人发展计划 (IDP) 是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职 位变动的承诺书 高层个人发展计划 (IDP) 是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、 待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指 导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值 组织 助推器 我想到哪 里去？ 我做些什么 能帮助我到 那里？ 75 IBM Global Business Services Career Best 推动能力、经验 的有效提升 个人发展计划 (IDP) 我怎样到那 里？ Organization 我今天在 哪里？ 才干 Talent 组织需求 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 激情 Passion IDP 个人需求 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 结合华为实际，华为高层个人发展计划力求简单实用，并已开始在中东北非的试点中 展现价值，我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展 高层 IDP 的主要内容 高层 IDP 实施关键步骤 个人发展计划 草拟 面谈 执行 1 目前岗位角色及所 关键能力评估 面临的挑战 草拟 IDP 76 与直接主管 执行并定 面谈 IDP 并 期回顾 在面谈后修 IDP 执行 改提交终稿 情况 IBM Global Business Services 3 学习发展活动 计划 4 CGM/ KAM 的 IDP 关键经验评估 2 2 职业发展兴趣 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 77 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 贴合华为业务实际，创造性的采用短时间内各级 AT 集中讨论审议 AAD 方案的流 程，有效提高了干部任用决策的效率和质量 AAD 试点实施 流 程 步 骤 1 Week 1 AAD 准备与 启动沟通， 草拟 AAD 讨论稿 2 Week 2 地区部第一 轮 AT 会议， 形成初步方 案 3 Week 3-12.10 AAD 培训， 研讨确定 AAD 要则和 AT 行为规 范 4 Week 3-12.11 片区 AT 初 审和辅导地 区部 AAD 方 案 5 Week 3-12.12 地区部第二 轮 AT 会议， 达成全部共 识 6 Week 3-12.13/14 片区 AT 审议决 策地区部 AAD 与确定片区 AAD 方案 建议 AT 成员尽量采取面对面会议的形式，集中 5 天完成 主 要 活 动 干部部及 AT 电 看清总盘子，形成 话启动会，约 初步方案 1.5 小时 1.会后与相关各体 地总和三个副总 系沟通意向，达成 裁在干部部长支 初步共识 持下，准备 AAD 2.IBM 专家观察 讨论稿 片区地区 AT 地区 AT 干部部人员 干部部人员 全部 AT 及片区地区 片区 AT 对各地 干部部约 35 人参 区 AT 的 AAD 方 与 1 天培训研讨 案提供反馈意见 1. 培训 AAD 核心理 和辅导，跨地区 沟通协调， 5 场 念 各约 2 小时 2. 对 AAD 要则， AT 行为规范等充分研 IBM 专家辅导 讨并达成共识 地区 AT 参考片区 的反馈意见，完善 AAD 方案，达成 全部共识 IBM 专家辅导 片区 AT 审议决 策各地区部 AAD 方案，并确定片 区 AAD 方 案， 6+1 场，各 约 2 小时 IBM 专家辅导 片区地区 AT 片区 AT 地区 AT 片区 AT 干部部人员 地区 AT 干部部人员 地总 参 与 者 78 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 = 新岗位 = 部门变动 = 岗位晋升 = 空缺岗位 通盘考虑的来年组织预期是 AAD 方案的核 陆某 ( 程某 )= 09 建议新任 (08 现 3 = 3 年以上现职 任) 1 = 1 年以内现职 心内容，这使干部的最优配置成为可能 王某 - 正 = 任命职位（正职，副职，助 理） 李某 - 兼 = 兼任此岗位 XX 地区部 表示现任空缺， 且暂无候选人， 销售副总裁 填黄色，表示 空缺 表示现任陈某需 变动，且暂无候 国家 -A 选人，填黄色， 表示空缺 人力资源 产品与解决方案副总裁 表示现任张某可 变动， 09 年有 建议人选李某， 填绿色，表示变 动 （陈某） 交付与服务副总裁 国家 -C 法务 赵某（ ） - 助 重大项目 表示现任空缺， 但 09 年有建议 人选赵某，填绿 财经 色，表示变动 表示新岗位， 建议人选刘某， 填绿色，表示 变动 79 李某（张某③） 副 系统部 -B 国家 -B 总裁办 周某 - 副 表示现任周某 无变动，不需 填充颜色 系统部 -A IBM Global Business Services MKT 刘某 - 副 国家 -D 王某 - 兼正 国家 -E 表示现任王某在 本岗位晋升，填 蓝色，表示岗位 晋升 此页应讨论对当前组织设计和组织 / 干部能力的思考 3 年以上应考虑变动 1 年以内重点辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 推动各级 AT 团队对 09 年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深 入的系统思考，并达成高度共识 各地区部对 AAD 方案进行的系统思考 1. 业务战略与组织、干部匹配的 总体考虑 各地区明确自己的业务战略对组 织和干部配置的诉求 2. 09 年组织概览 2.1 2.2 2.3 2.4 地区部一级部门概览 代表处 跨国系统部 地区部职能部门 3. AAD 方案汇总表 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 干部任用统计表 产品、交付线 Top10 干部 输送到片区内流动的干部 干部接龙（副代表以上岗位） 待讨论晋升干部汇总 建议新任干部汇总 关键空缺岗位汇总 暂无关键岗位安排的干部汇总 管理者末位清理 4. 变动干部档案 80 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 制定明确的 AAD 要则， AT 会议流程， AT 行为规范等全方位针对性举措，着力 于 AT 的赋能，保证集中任用决策的质量 标准 -AAD 要则是 AAD 方案符合业务与组织能力建设要求的基 础 XX 片区 AAD 要则 1. 业务战略牵引资源配置 2. 客户优先，一线作战单元优先 标准 3. 干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果 5. 岗位需求决定干部要求，均衡搭班子 5. 兼顾业务需求和人才发展需求 流程工具 -AAD AT 会议流程， AAD 方案模板等提升各级 AT 沟 通决策的质量和效率 高质量的集中 性任用决策 流程工具 人的执行 AAD AT 会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落 实的具体动作要求 AAD 方案模板 , 集中体现也推动了 AAD 要则的落实 人的执行 -AT 团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正 确行为的真正承诺，是保证决
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领导力360度评估调查问卷
某集团公司 360 度领导力评估问卷 一、什么是 360 度评估 360 度领导力评估，面对企业中高层管理者，是一种用于评估个人领导和团队管理技巧的 全方位测评工具。此评估包括了四种被调研对象，即：评估对象本人、他/她的上级、平级、 下级，四种被调研对象群体，均需做答。 二、调研的核心目的 您的评估，将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将 作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。 三、保密和匿名方式 问卷的填写是保密和匿名的，即使您给出的评价很低，不必担心老板知道！反馈给公司的 将只是所有上级、平级与下级的评估结果的算术平均值。 四、问卷的评估原则 1、每个问题只选一项； 2、如果问题未涉及测评对象的工作和行为，或者您对测评对象的此项行为活动不清楚， 则回答“不适用”； 3、根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述作出选择，请遵循真实、 客观、公正的原则。 Q1：被评估人姓名 ____________ Q2：评估人性别 男 女 Q3：请选择您与您被评估人之间的关系 本人 上级 平级 下级 Q4：1、善于对上级和平级人员实施影响 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q8：5、知道在不同情况下采用不同的谈判风格 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q9：6、适当使用财务分析，以透彻理解问题 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q10：7、采取冒险行动时，可预见到积极结果和消极后果 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q11：8、把精力集中放在长远目标上，而不是仅仅放在日常工作上 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q12：9、对自己、对工作、对组织满怀信心 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q13：10、善于发展和维护公司内部良好的人际关系 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q14：11、明确授权下属完成任务，并使其对该任务的完成情况负责 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q15：12、只从自己的角度看问题，不理解他人的难处和顾虑 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q16：13、在大家面前进行极具说服力和影响力的发言 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q17：14、认同并奖励成功的执行者，适当辅导不成功的执行者 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q18：15、制定明确的目标，激励团队成员实现目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q19：16、老思想新用，寻找新的做事方法 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q20：17、预见可能发生的问题，并制定问题解决方案 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q21：18、有明确的个人目标和事业目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q22：19、向所有员工传达组织的商业战略 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q23：20、工作重点与组织的使命和战略目标相一致 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q24：21、密切关注竞争对手和战略伙伴的举动 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q25：22、乐于在工作中和培训中学习新知识 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q26：23、营造良好的团队氛围，让团队成员感觉自己的建议很重要 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q27：24、与别人分享成功，为出现的问题承担责任 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q28：25、与所有同事分享自己有关于关心顾客的观点，并强调其作为关键竞争战略的重 要性 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q29：26、是团队成员的教练、顾问和老师 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q30：27、认真考虑决策对组织的长远影响 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q31：28、将团队的不同意见公开化，并利用这些意见改善决策的质量 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q32：29、对其他人表达自己的信心，相信他们的能力和做到最好的愿望 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q33：30、认识到自己的错误，并且勇于承认 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q34：31、采取冒险行动之前仔细衡量，并能预见可能的后果 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q35：32、保持沟通渠道的畅通：确保自己能够参与问题的讨论并提出建议 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q36：33、遭受责难时仍坚持个人的道德准则 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q37：34、真心在意他人的感受 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q38：35、决定、获得并组织调配完成任务所必需的资源 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q39：36、在变革的执行过程中，孜孜不倦地和员工交流，以消除他们的顾虑、获得他们 的支持 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q40：37、在组织里营造积极热情的氛围 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q41：38、在谈话中经常打断别人 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q42：39、知道如何寻找其他方法来实现目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q43：40、喜欢探索不同的实现目标的途径 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q44：41、与不同个性和文化的人愉快相处 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q45：42、轻松自然地运用自己的领导职权 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q46：43、重视工作和生活中的细节，能从各类信息中提取有用的信息，用来解决问题 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q47：44、深刻理解组织的独特优势 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q48：45、了解团队成员的强项和弱项，并利用他们的强项、通过团队合作来完成任务 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q49：46、给员工机会和空间来独立处理自己工作范围内的事务 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q50：47、在变革过程中，适当处理或摆脱消极抵抗者 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q51：48、通过征询反馈、倾听和谈话来促进双向交流 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q52：49、生活方式健康平衡 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q53：50、向员工明确指出，为了最大程度地提高客户满意度，应该鼓励员工不断寻找新 的，更好的方法来关心客户，留住客户 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q54：51、即使在困境中也保持乐观态度 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q55：52、及时作出决策 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q56：53、能很好平衡团队成员之间的利益关系 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q57：54、面对新的事实或者观点，可以欣然接受和适应 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q58：55、拘泥于传统的做事方法 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q59：56、在时间压力下有效地工作 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q60：57、了解本行业，可及时洞察业内会带来重大威胁或者机会的变化 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q61：58、以身作则，热情倡导变革 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q62：59、有时不能控制自己的情绪 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q63：60、不作无法兑现的承诺 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 以上为部分题目，了解更多，登录问智道 Ask Form，免费试用问卷生成报告。
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领导力
领导力的修炼 Breakthrough 2012-9-28 二、领导力是什么 一、导论 五、领导工作三要素 六、智商与情商 三、领导和管理的区别 四、优秀领导者 所具备的能力 领导的艺术 1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是 区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事； 2. 一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法； 3. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的 对策； 4. 领导艺术是因势利导； 5. 领导艺术是平衡协调； 6. 领导艺术是量力而行。 领导的艺术 7. 领导艺术是达成绩效； 员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你 的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或 吃掉你的卡，多半是你有问题。 8. 领导艺术是凝聚人心； 领导艺术≠政治 权术 领导艺术 领导艺术是 L 领导艺术是凝聚人 VE 的艺术 的艺术 领导的艺术 9. 领导艺术是大道无形。 抗拒—接受—内化 粗放—精细—自然 学习—消化—创新 领导艺术 经营策略 成功企业 ---- 《第五项修炼》， 2003 领导的内涵 領 帶領 導 引導 领导力是： 是使他人自愿追随 , 完成组织目标的能力。 耶鲁校长 : 鼓励他人 , 达成团队目标的能力。 领导力是响应呼求给予帮助的能力，开发别人才 华，达成别人目标的能力。 比部属自己更关心她的结果，产生领导力，使他 人感动。 反思 我们真的关心他人吗 ? 有站在对方立场想过吗 ? 他的行为有原因吗 ? 还想证明自己是对的吗 ? 想改变他人 ?( 在二元世界里 , 每一个人都认为 , 自己很重要 ; 自己是对的 ;) 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 好领导应该是： • • • • • • • • • • • 领导是争取追随者的过程；（电视剧：血战到底） 善于激发员工智慧； 改变自己来改变世界 , 决不抱怨； 同事间平等相处； 不只是说 , 而且用实际行动传递信号； 大家长 , 建立制度 ;( 家庭中孩子称王 , 全家不得安宁 , 防止溺爱 ) 伯乐； 用人之长； 用师者王 , 用友者霸 , 用徒者亡； 李嘉诚的问题： 1 、当你梦想更大成功时 , 有没有更刻苦的准备 ? 2 、梦想 成为领袖时 , 有没有服务人的谦恭 ? 14 管理者的五大职能 • 计划 确定目标、制定战略 • 组织 设计组织结构、人员安排、决策方式 • 领导 指导、培训和激励员工 • 协调 部门内外工作配合安排、资源整合 • 控制 事前、实时、事后控制。检查、绩效考核 管理者技能诉求 高层领导 中层管理者 基层管理者 操作员 操作技能 ○ 人际技能 概念技能 ○ 备注： ○ = 不重要； = 一般重要； = 重要； = 非常重要 在组织中区别领导与管理 • 成功的领导者都是强烈的自恋狂（ narcissists ）， 领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望 他人能够追随他的理想。（马云） • 成功的管理者则多属于强烈的执着狂（ obsessives ） ，他们讲求秩序，追求稳健。 • 在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的 态度追逐风险；管理者是着眼在已发生的事实，用往 回看的态度规避风险。 18 在组织中区别领导与管理 • 领导者做对的事情，而管理者把事情做对。 • 领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者 的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行 既定政策。 • 没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导 ，管理失去目标。 19 领导与管理的区别 • 当领导为什么烦恼？ • 常见现象：管理混乱！领导不在领导位，办 小事个人能力极高，带团队忙的一团糟。 烦恼 = 压力 / 能力 领导的特质 领导者的特质 – 进取心 – 领导意愿 – 正直与诚实 – 自信 – 智慧 – 与工作相关的知识 – 自我监控 领导力包含哪几种能力？ 1 、持续成长的学习能力； 2 、多谋善断的决断力； 3 、整合资源的组织力； 4 、带队育人的教导力； 5 、凝聚人心的感召力； 6 、达成绩效的推行力； 领导力包含哪几种能力？ 1 、学习力：提升自我、应变创新的能力。 想要减少压力就得自我提升能力。 既要加强学习并要讲究学习速度。 四层境界的提升路径： 精英 ---- 管理 ---- 教练 ----- 顾问 起点 基准 优秀 卓越 当你感觉自己渺小时，证明你在进步；当你感觉优 秀时证明你在优先生锈。 领导力包含哪几种能力？ 2 、决断力：审时度势，正确决策的能力。 1 、用他人的能力解决自己问题； 男人征服世界，女人征服男人。 2 、用简单的方法解决复杂问题； 港澳问题：邓小平的“一国两制”。 3 、用未来的视角解决现实问题； 台湾问题：政治搁置，经济为先。 决策考虑要素： 1 回报率（股东）； 2 客 户； 3 员工 ； 4 社会； 领导力包含哪几种能力？ 3 、组织力：运用规则，整合资源的能力。 人尽其才的完美组织： 1 、合适优于完美； 2 、团队优于人才； 3 、多角优于独角； 情商是领导者的核心能力： 了解下属的能力；驾驭下属的能力； 以柔韧性代替尖锐性（少当“牛人”）； 领导力包含哪几种能力？ 4 、教导力：传承知识，带队育人的能力。 育人七步骤： 1 、选择：比努力更重要； 2 、预热：先激活，后训练； 3 、传授：说给他听做给他看； 4 、模拟：模仿是学习起点； 5 、校正：让他人不要偏离方向； 6 、习惯：培训效率与规范； 7 、突破：让他人得到自我提升与创新； 领导力包含哪几种能力？ 5 、感召力：培植文化，统一思想的能力； 怎样把普通员工培养成业务主管？ 1 、给资源（支持）； 2 、给能力（沟通、带队）； 3 、给规范（绩效考核）； 4 、给奖励； 领导者的人格魅力：原谅别人的过失；认识人类的局 限；承认自己的错误；鉴赏别人的成功； 领导力包含哪几种能力？ 6 、推行力：推动执行，达成目标的能力； 承诺管理（忌乱）：让执行赢在起点； 承诺是对未来的行为的心理契约； 当目标责任被承诺时，执行力倍增； 激活潜能，让团队超常发挥。竞赛 PK 是最好 的激活手段。 领导工作三要素 1 、搭班子； 2 、定战略； 3 、带队伍。 搭班子 什么是班子？班子的作用是什么？ 指建立最高层领导班子及各级领导 班子。它有集体智慧和德才兼备，能进行科学决 策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集 体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能 力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯 队，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向 上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补 短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共 同的行为准则。 搭班子 搭班子的主要内容： 1 、一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什 么条件，应该如何进行自身修养？ 2 、第一把手应该如何选择班子的其他成员，成员不合标准 怎么办？ 3 、班子的成员如何进行考核？ 4 、建立一个意志统一的、有战斗力的班子，不团结的班子 能定出好的战略、带出好的队伍吗？这样的组织能有前途与希 望吗？ “ 搭班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子 通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企 业的稳健发展。 搭班子 如何搭班子？ 1 、人才的标准 1 ）有事业心——成就一番事业的基础； 2 ）有信誉——每做一件事都是一次信誉积累的机会，先有信誉，后有 能力； 3 ）有正气——清清白白做人、光明正大做事； 4 ） 有拼搏精神——“把 5% 的希望变成 100% 现实”的精神； 5 ）有合作精神——坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人， 发挥“ 1+1 大于 2” 的效果 6 ）有搭班子、定战略、带队伍的能力——让下级都能成为主动的参与 者，调动起下级的积极性的能力； 7 ）能说会干——光说不练假把式、光练不说傻把式、能说会练真把式 ； 通过以上人才标准来开展人才的培养工作，使之能够符合公司发 展的素质要求。 搭班子 2 、培养领军人物的重要性 领军人物与骨干队伍的培养是最重要的。领 军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的 利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，善 于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把 实践加以总结 . 员工要有“三心”：基层的普通员工要有责 任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广 阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该有事业 心。 搭班子 3 、培养领军人物的方法 （ 1 ）赛马中识别好马，让年轻人不断到公司的新岗位 上去锻炼，逐步增加各方面的能力，从中识别好马； （ 2 ）培训，组织干部培训班，针对发展过程中暴露出 来的问题，有意识的对高级管理人员进行培训 ； （ 3 ）通过对组织架构的不断调整，把合适的人调整到 合适的位置上去，确保各项管理工作到位，恰到好处的把 握好集权与分权的度，调动下面人员的积极性，最大限度 的解放生产力，使人发挥最大的能力。 定战略 一、定战略的概念 公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远 考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实 施策略，并在发展过程中不断调整。 二、定战略的七个步骤 1 、确定领军人物、搭好班子、调整组织架构 2 、确定公司远景； 3 、确定中远期发展战略目标； 4 、制定发展战略的总体路线； 5 、确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施 ； 6 、考核激励； 7 、检查调整，达到目标。 定战略 当今是一个战略驱动的时代，对定战略的重 要性必须有一个高度认识，让我们的行动目标更明确，更 有成效。 带队伍 一、带队伍的三点要素： 1 、如何充分调动员工的积极性，让你的士兵爱打仗？ 2 、如何提高员工能力，让你的士兵会打仗？ 3 、如何使组织有序、协调，打最高效率的仗？ 二、带队伍的五项内容： 1 、建立合适的组织架构、落实岗位责任制； 2 、制定令行禁止的严格的规章制度； 3 、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式，这是带 队伍中的最关键性工作； 4 、加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 5 、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。 带队伍 三、实现带队伍三要素的方法 1 、建立良好的、多层次的、开放的激励机制系统，随着 时代、环境、市场形式的变化而不断变化。 为员工提供没有天花板的舞台，包含三个方面 的涵义： (1) 、为人才提供合适的岗位； (2) 、划分“跑 道”，引导他们有秩序的竞争； (3) 、制定比赛规则，建 立一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。 带队伍 2 、“入模子”培训 2.1“ 入模子”的含义：要形成一个良好的规范，进入公司的职工必 须进到本公司的“模子”里来，凝成公司的理想、目标、精神、情操 行为的特点要求； 2.2 “ 入模子”的要求：按照公司的行为规范做事，行为规范主要是 指岗位责任制为核心 的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等 等。执行制度是对每一个员工的最基本要求。 2.3 “ 入模子”培训的步骤： ① 认识篇：介绍公司简介、产品和业务，解决“ 公司是什么”的问题 ； ② 感知篇：告诉新员工公司倡导的文化和行为模式 ，树立团队意识， 解决“公司要什么”的问题； ③ 成长篇：介绍公司人力资源政策、员工的职业生涯规划，以及员工基 本的技能，如沟通、演讲，解决“公司给什么”的问题。 领导型态 1 －指令式 (高) 关 系 （ 支 持 行 为 ） S1 指 示 (低) 成熟 (高) DIRECTIVE BEHAVIOR 任务（指导行为） R1 无能力 不愿意 不成熟 领导型态 2 －教练式 (高) 推 销 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R2 无能力 愿意 (高) 不成熟 领导型态 3 －参与式 支 练 S3 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 (高) 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R3 有能力 不愿意 (高) 不成熟 领导型态 4 －授权式 (高) 练 支 持 教 S3 权 S4 S2 成熟 令 授 (低) 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 有能力 愿意 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） (高) 不成熟 领导型态总图 支 练 S3 S2 S4 权 令 授 成熟 ( 低) ) (低 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 ( 高( 高 ) ) 高 )) (( 高 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 R3 R2 R1 有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意 不成熟 • 4 种领导行为： 种领导行为 – 指导型领导：让下属知道期望他们的是什么，完成工作的 指导型领导： 时间安排，并给与指导； – 支持型领导：友善，并关怀下属； 支持型领导： – 参与型领导：与下属磋商，决策前充分考虑下属的建议； 参与型领导： – 成就型领导：设置有挑战性目标，并期望下属实现自己的 成就型领导： 最佳水平 带队伍 3 、适才适岗，组织有序，通过企业的轮岗制度，实现人和 岗位的最佳配置，即可以发掘个人潜能，找到自己最合适 的岗位，又有利于工作的创造性发挥，解决长期工作一个 岗位枯燥的问题。 4 、建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，围绕“ 静态的职责 + 动态的目标”两条主线展开，并通过不断完 善和优化，确保了员工前进的动力和质量。 中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于 “知”，怎么样去实施就相当于“行”，如果没有一支富 有战斗力的队伍，是不可能让制定的战略得以顺利实施。 • • • • • 6.1 领导者智商 intelligence quotient 简 称 IQ 智商就是智力商数。 智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事 物并运用知识解决实际问题的能力。 智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力 、分析判断能力、思维能力、应变能力等。 智力的高低通常用智力商数来表示，是用以标示 智力发展水平。 某种意义上智商就像电脑的硬件如 CPU ，一个智 商高的人在短时间内能够做很复杂的事情。 6.2 智商五因素 6.3 智商用途 ☞ 考试：数学锻炼数字计算、空间想像、逻辑推理能力；语文、英语、历史、地理等 考试： 锻炼词汇、记忆能力 ☞ 棋艺：华东师大心理系的测试，常昊的智商是 138 ，世界围棋第一人李昌镐智商是 棋艺： 139 ，属于优秀水平，但没有达到天才级水平 ☞ 科研：达尔文：“我之所以能在科学上成功，最重要的就是我对科学的热爱，对长 科研： 期探索的坚韧，对观察的搜索，加上对事业的勤奋。 ☞ 政治：小布什的智商是 91 ，老布什只比他略高，为 98 。 政治： ☞ 经济：巴菲特：“我的成功并非源于高智商，最重要的是 理性。我总把 智慧和才能 经济： 理性 看作是发动机的马力，但是输出功率，也就是发动机的工作效率则取决于理性。那 么，为什么一些聪明人在做事情的时候却不能获得他们应该得到的结果呢？这涉及 习惯、性格和气质等方面因素，涉及行为是否合乎理性，是不是自己在妨碍自己。 气质 6.4 组织智商 • 组织智商是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、 有效决策和实施决策等方面。 • 组织能在实际中不断的提高自身的智商，并由此改善业 绩。是组织充分调动其所有智慧的能力，它主要聚焦于 那些有助于实现组织使命的智慧。 • 组织智商由 7 个关键维度组成：战略愿景、共同使命、 渴望变革、组织意愿、协调一致、知识配置、以及绩效 压力。 6.5 管理者情商 • Emotional Intelligence ：情绪智力（ EI ） • 观点：智商由遗传决定，情商由环境决定。 观点： • 两种定义： 两种定义 – 一种处理情感信息的能力（管理情绪的能力） – 一种个性特征 • 情商包括以下五个方面的内容： 一、认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己 情绪 生活的主宰。 二、妥善管理自己的情绪。即能调控自己； 妥善管理自己的情绪 三、自我激励，使人走出生命中的低潮，重新出发。 自我激励 四、认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟 认知他人的情绪 通的基础； 五、人际关系的管理。即领导和管理能力。 人际关系的管理 6.6 情商特征 高情商特征 • 尊重所有人的人权和人格尊严。 • 不将自己的价值观强加于他人。 • 对自己有清醒的认识，能承受压力。 • 自信而不自满。 • 人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。 • 善于处理生活中遇到的各方面的问题。 • 认真对待每一件事情。 6.6 情商特征 较高情商特征 • 是负责任的“好”公民。 • 自尊。 • 有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。 • 比较自信而不自满。 • 较好的人际关系。 • 能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。 6.6 情商特征 较低情商特征 • 易受他人影响，自己的目标不明确。 • 比低情商者善于原谅，能控制大脑。 • 能应付较轻的焦虑情绪。 • 把自尊建立在他人认同的基础上。 • 缺乏坚定的自我意识。 • 人际关系较差。 6.6 情商特征 低情商特征 • 自我意识差。 • 无确定的目标，也不打算付诸实践。 • 严重依赖他人。 • 处理人际关系能力差。 • 应对焦虑能力差。 • 生活无序。 • 无责任感，爱抱怨。 6.7 IQ 、 EQ 与成功的关系 ： 成功 =80%EQ+20%IQ IQ 高、 EQ 低： —— 怀才不遇 IQ 高、 EQ 高： —— 春风得意 IQ 低、 EQ 低： —— 一生潦倒 IQ 低、 EQ 高： —— 贵人相助 6.8 提高您的情商 1 、学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。 2 、找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己 平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动。 3 、想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来 无法改变的情形呢，还是想改变它呢？” 4 、扫除一切浪费精力的事物。 5 、找一个生活中鲜活的榜样。 6 、为人父母。 7 、从难以相处的人身上学到东西 8 、时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提 高情商。 6.9 • 多点理解激励知识 • 关注您的心理资本 • 读尽量多的有用书籍 提高您的情商的捷径
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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如何提升领导力PPT课件
内容概述： 1. 掌握有效领导员工的技巧； 2. 学会科学决策和授权技巧； 3. 掌握营造企业文化的要领； 4. 掌握有效的激励技巧； 5. 学会增强逆境抵抗力的方 法 6 。掌握有效学习的方 法 如何提升您的领导力 游戏 游戏的感悟 • 沟通是双向的 • 培训也是双向 的 100% 参与 勇于分享与表达 及时反馈 培训内容 卓越领导力的六项修炼 : 员工领导 激励技巧 一、掌握有效领导员工的技巧 二、学会科学决策和授权技巧 三、掌握营造企业文化的要领 四、掌握有效的激励技巧 五、学会增强逆境抵抗力的方法 六、掌握有效学习的方法 什么是领导？ • 您对领导的理解 … … ？ • 领导是一个影响的过程。 它是一种影响他人或群体实现 目 标的过程。 • 在每一个机构、每一个组织中都需要强有力的领导者， 每 个组织、每个机构需要在这些人的带动下去实现自己 的愿 景和目标。 从 管 理 走 向领导 • 管理就是“控制人， 窒息人， 使人处于黑暗之中” 杰克 ﹒ 韦尔 奇 为 • 让管理走开 • 呼唤领导 • 方式上存在很多差异 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行 7 管理者与领导者的区别 管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强 注重短期目标 调长远发展方向 强调方法 强调方向 鼓励员工进行变革 要求员工顺从标准 运用职位权力 运用个人魅力 企业的发展离不开领导 推力（ 80% ） —— 依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。 —— 推动系统化、规范化、制度化的体系的建立。 拉力（ 20% ） 信 —— 领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 什么是领导力？ 什么是领导力？ 领导力 影响力 领导力的重要性 • 企业是由人组成的， 这些人能不能发挥潜能，能不能勤奋地工作则取决于 他 们的心。而企业不是由一两个人组成的，而是由几百、几千、甚至几万 个人 组成的。有多少个人就有多少颗心，而每颗心都有自己的想法， 再加 上每个 人都有不同的家庭、 教育和经历的背景，甚至各自的生活压力也各 自不同， 所以他们的心理状态自然也不同。 • 然而，一个真正的领导者就是要使诸多不同都整齐化、系统化、 统一化。 领 导力便是影响力，领导力强的人能够通过他个人的影响力使得一整群人 愿意 跟随着他的意志迈向同一个正确的方向。 • 所以，领导力是一种凝聚的力量，他可以让分散变得集中， 让千百颗心变 得 整齐划一，只有这样，才能充分调动每个人的积极性，才能在任何的竞 争中 无往而不胜。 领导力之员工领导 员工领导之培养员工 ◆ 做一个成功的领导，不仅是自己成功，而且要 想 办法让你的员工成功，成功训练员工。这样员 工 才能照顾好客户，才能引客回头。 ◆ 东京迪斯尼乐园员工培训案 例 员工领导之培养员工 传统式 教练式 “ 告诉” 与指教部下 询问，提要求和倾听 通过做决策来控制他人 帮助他人做决定 惩罚作为让人服从的有效方式 鼓励忠诚，激发创造力 指出错误 鼓励学习 要解决问题和做决定 帮助他人解决问题和做决定 分配责任 塑造责任感 设定要遵从的程序和步骤 建立前景引导 16 培养创新型人才 预热 习惯 训练 选择 纠偏 试用 创新 员工领导之给员工分配工作 • 做最重要和最紧急的事 • 做有效果而且有效率的事 做最重要和最紧急的事 重要 1、 很重要 很紧急 3 、不重要 很紧急 2、 很重要 不紧急 4 、不重要 不紧急 紧急 做有效果而且有效率的事 效果 1、 效率 3、 有效果 有效率 有效果 无效率 2 、无效果 有效率 4、 无效果 无效率 员工领导 之 带领团队 • 中国人的团队精神不强，一个和尚挑水吃， 两 个 和尚抬水吃，三个和尚没水吃。 在国外，有这样一说：一个人做生意，二个人开 银行，三个人搞殖民地。 • 蚂蚁精 神 • 1+1 2 团队的三个条件： • 自主性： 领导在和不在一个样 • 思考性： 善于思考、 勇于创新 • 合作性： 部门内部信息共享， 员工充分合 作 • 部门和部门之间，公司和公司之间同样 需 要团队合作 • 文山会海 团队意识不强烈 领导力 之 决策力 • 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企 业 生产经营的过程中， 存在大量需要决策的问题，决策分 析是各级领导者的基本技能。 • 决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的 经 济效益； 决策的失误会给企业带来巨大的损失。 • 案例： 可 口可乐 PK 百事可 乐 沉着冷静 决策力之计划矩阵 通过什么道路达到？ 在既定时间我要达到哪里？ 我的事业所处起点？ 我必须借助于哪些资源？ 决策力之平衡艺术 平衡定律 稳定是多方因素制衡的结果， 忽视某一方面，就会导致失衡。 团队 个人 下属 部门 短期 失衡 = 失 败 上司 全局 长期 • 集思广益、头脑风 暴 • • 执 行 国内： 上有政策，下有对策； 国外： 讨 论 时争吵，决策后执行 ) 执行之权责法 你定规则 , 下属做决定 你提建议 , 下属做决定 商 你提方案 , 与下属协 你向下属推销决策 行 你做决定 , 下属执 信任≠放任 领导力之授权 • 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作和达 成 目标，那么应该如何去授权呢？ • 一个人不是随便就可以授权的，在授权之前要做很多动 作 的，然后再决定把权力分一块给他，那样才真正做到 从授 权走到分权。 • 授权后还可以收回权力：授权后并不是不能收回。 （放风筝原理） 领导力之营造企业文化 • 文化的重要性：文化是一种软实力 • 案例： 春节回 家 苏州园林 领导力之营造企业文化 • 企业文化分类： 主文化 （核心价 值） 文化并不是一个冠冕堂皇的口号。 文化即一种氛围，是一个看不见的行为。 文化是一种无形的资产 次文化 （大文化里 面 的小文 化） 案例： IBM 公司 老板汤姆斯 华森 带客人参观工 厂 沃尔玛的企业文化 领导力之营造企业文化 • 企业文化是一种看不见的软件，是一种价值观， 如果把这个价值观变成一种想法，再把这个想法 溶入到我们行为里面，那么它就是我们的企业文 化。 • 企业文化要融入员工的日常行为之中。 领导力 巧 之 激励技 群体行为定律 生命具有模仿的天性， 在 一个群体行为中， 80% 是跟从者， 15% 是中坚力量， 5% 是先行者。 在一个单点上找到高度 用榜样的力量来驱动团队。 以多点的高度构成面的完美 制止萌芽状态的错误行为。 激励三要素 目 标 激发员工积极性 有利于激发员工积极性的活动 沟通 参与 “ 合理化建议” 激励 奖励 员工发展定位 晋升 领导力之克服逆境 成功的 3Q AQ EQ IQ 什么是“ 3Q” ◆IQ(Intelligence Quotient) 智慧商数，是指一个人所具有 的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 ◆EQ(Emotional Quotient) 情绪商数，是指一个人对环境 和 个人的情绪的掌控和对团队关系的运作能力。 ◆AQ(Adversity Quotient) 逆境商数，是一个人面对困境 时 缓解自己的压力，渡过难关的能力。 领导力之克服逆境 面对逆境的三种态度： 放弃者 半途而废者 攀登者 案例： 登 山 （面对挫折 ，坚持到 底） AQ 攀登者 IQ— 具备登山的知识 半途而废者 EQ （情绪反应） 图 5- 1 关系 放弃者 EQ— 具备登山的工 具 IQ （智能表现） IQ 、 EQ 和 AQ 与登山的 AQ— 具备登山的毅 力 案例 领导力之超速学习力 • • 领导力是领导者最重要的特质，而领导力不是天生的， 是培养和学习出来的。 学习力之角色转变 业务精英 领导他人 为他人负责 经营组织 核心能力： 自我负责 经营自我 业务专长 业绩标准： 个人业绩 责任范围： 工作性质： 定向用人 团队业绩 精兵 - 强 将 学习力之能量获取 优知顺序 • 职责必 需 • 切实适 用 • 超越一 般 • 系统短 缺 领导力训练 市场营销 人力资源管理 优知方式 • 学院进 修 • 个人研 读 • 群体辅 导 • 竞技训 练 生产管理 财务知识 质量管理 管理学 美学 物流管理 形象礼仪 学习力之人格修炼 敬业 自 律 胆识 容人 坚毅 谦逊 诚信 达观 领导是一门艺术 • 一 视同仁可能是最好的原 则 • 区别对待可能是最好的策 略 • 领导是一 门高超的艺术— — Art Love 总结 • • 领导是一帮人让你去带， 不仅要把自己搞的很好，还要 把 团队带好 队伍不散，人不散 好领导 • 案例 ：三国刘备 • 人心齐，泰山移 领导者的使命 • 时刻关注组织目标 • 牢记公司的命脉——利 润 我们的战略目标： 1. 力争 2011 年销售额突破 2.2 亿人民币， 2013 年 4 亿， 2015 年5亿 2. 跻身行业前三名 3. 三年内上市 祝愿大家都能成为卓越的领导
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中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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企业管理培训之可复制的领导力PPT模板
LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 可复制的领导力 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人： REPLICABLE LEADERSHIP 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 领导应具备能力 带领下属的技巧 管理者的大忌 LEADERS SHOULD BE COMPETENT THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES A MANAGER'S NO-NO PART 01 LEADERS SHOULD BE COMPETENT 领导应具备能力 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 领导应具备能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管 理思维 法律思维 打造团队 有系统化、结 构化的思维 职业化思维 5 领导应具备能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策的 能力 6 领导应具备能力 正确汇报工作的能力 时间跨度较 短的工作 汇报时机 关于工作困境 什么时候完成，什 么时候汇报 未雨绸缪，带着预 见性汇报 汇报的时候提出一 些建议供老板参考 时间跨度较 长的工作 汇报的内容 汇报原则 坚持每天汇报，让 领导了解进展 阶段性汇报结果汇 报重点，不说废话 必须实事求是切勿弄 虚作假，报喜不报忧 7 领导应具备能力 有良好的用 人价值观 给下属布置工 作表述清晰 l 学会选择新人，培养干部让 专业的人做专业的事 不与下属抢功 l l l 放得下面子 请下属复述工作要求，确保 下属理解你的要求 8 领导应具备能力 一个阳光爱微笑快乐 的人 伟大的沟通者是老师 领导 一个有生活品味有魅 力的人 一个表扬人的高手 外交家 PART 02 THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES 带领下属的技巧 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 10 带领下属的技巧 要重视平台 的持续性和 成长性 让领导做选 择题而不是 问答题不要 让猴子背在 领导身上 公司不会重 用不主动承 担责任的人 工作是为自 己工作不是 为公司工作 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的 人 11 带领下属的技巧 公司是一个整体，只关心自己的部门，格局小， 自己不能成长，公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低，公司能做好， 当家长才能当好，孩子才能成长 要求公司员工四不说、不利于公司的话不说、不 利于客户的话不说、不利于领导的话不说、不利 于团结的话不说 公司的问题，就是你改善的机会，领导的问题， 就是你积极解决获得信任的机会，创造利润是下 属存在的核心价值 医美行为是医疗加消费行业，应认识到间接定律 （服务 = 利润）服务的最高标准：顾客满意 12 带领下属的技巧 遇到问题请先思考，只 反应问题是初级水平， 思考并解决问题才是高 水平 不要老想着不顺就放弃， 哪个团队都有问题，哪 个团队都有优点，世上 没有不委屈的工作 背后说别人的好 话听到某人说别 人坏话时只微笑 请你是来解决问题 的不是来制造问题 的，是来工作的不 是来交朋友的 13 带领下属的技巧 人要有三颗心：感恩心、敬 畏心、包容心 随时处于学习状态 认 识 二 八 定 律 ， 成 为 20% 的那部分人，别把人生的顺 序搞反了 A B 只有心中有爱，才会幸福 D 认识到逆商比情商更重要 C E 14 带领下属的技巧 01 不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 02 不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 03 不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 A MANAGER'S NO-NO 管理者的大忌 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 16 管理者的大忌 01 不重视文化建设 03 大忌 制定一堆愚蠢的规则、制度 02 不给员工描述公司的发展蓝图 17 管理者的大忌 无差别对待员 工 01 02 容忍员 工的不 良表现 03 对员工的 成绩没有 肯定 18 管理者的大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺 挖苦数 落员工 对员工的 一举一动 十分敏感 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 19 管理者的大忌 领导很武断，不听取别 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 01 下属汇报工作不及时决策 03 02 04 滥用权力 05 对给自己提意见的员工 穿小鞋 领导善变喜怒无常 LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 感谢您的聆听 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人： REPLICABLE LEADERSHIP
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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领导与领导力 (2)
领导力培训课件 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日 目 录 01. 员工心目中的领 导 02. 管理者和领导者的区 别 03. 领导的权利基 础 04. 下属的分类 PART 01 员工心目中的领导 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 员工心目中的领导 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 情况一 60-75% 的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司 情况二 情况三 在美国，不称职的经 营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主 管在管理方面是失败 的 员工心目中的领导 （国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效 PART 02 管理者和领导者的区别 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 管理者和领导者的——区别 理 管 让 非个人态度、循规蹈矩、 不越雷池一步 个人的，积极的态度， 对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 ` 机 动 工作 理 管 让 开 走 者 VS 开 走 者 式 方 行为 强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报 管理者和领导者的——角色变迁 角色变迁二 变迁 从指挥者到“说书”者策略 管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 角色变迁一 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 变迁 角色变迁二 从系统的构建者到变革者——“是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的 老板满意”“照顾好员工 , 员工就会 照顾好客户 , 进而照顾好公司的利 润” 变迁 变迁 角色变迁二 “ 领导的核心应该是故事的有 效传播” ——霍华 . 贾德那 （心理学家）《领导大师风云 录》 PART 03 领导的权利基础 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 领导的权利基础 弱的权力 弱的权力 弱的权力 强的权力 强的权力 合法权 组织制定 报酬权 利益引诱 强制权 惩罚威胁 专家权 专业技能 典范权 人格魅力 领导的权利基础 思考力 决策力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性 执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行 领导的权利基础 确定下属的成熟度 目标或任务： 会不会做？想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力 工作意愿 知识 技能 经验 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 D1 第一阶段 能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工 第二阶段 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 第三阶段 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 第四阶段 D4 能力高，意愿也高 一年以后 人际警示： 在这个时期 , 员工会对公司 有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有 人在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 问题一 员工的发展层次不是固 定不变的 问题二 员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务 下属的分类 6-70% 20% 1-20% 人财： 20% 人在： 60-70% 人灾： 10-20% 这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带 来财富。 这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的 鼓励。 这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。 PART 04 下属的分类 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 下属的分类 人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 抓住一切机会充电 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 利用最少的资源和时间达成目标 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 客观评价问题和现状 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 变革的推动者 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 下属的分类 人在型特征：听从指挥的人 标题一 习惯跟随别人，而不是 领导别人。 标题二 需要刺激鼓励才能去 做事。 01 标题三 03 02 04 不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。 标题四 困难时会装聋作哑， 表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 人灾型特征 类型 人灾型特征 置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞 小动作。 类型 抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？ 类型 人灾型特征 对于各种政策和程序的努 力或变革缺乏信心。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 员工类型 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。 如何对待附加值不同的下属 第一方面 第二方面 1 第三方面 2 3 保护上层的 20% 的人财 激励中间层次的“人 辞退“人灾” 公司危难时，这类人最 在” 补偿、提前退休、忽视 易流失。 激励，使之更多的转变 成为“人财” 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 下属的发展阶段 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人 做什么 What 什么时候完成 When 为什么做 Why 在哪里找到资源 Where 谁可以提供帮助 Who 花多少钱 How much 怎么样去做 Hoe to do 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为：鼓励员工自己想办法，自己解决问题 问 听 问 听 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 特征三 决策多半是由领导者 来完成 特征一 指挥性的语言多，支 持性的语言少 特征二 依据指挥性行为沟通 特征四 自上而下的交流，领导 说下属听，注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 决策的控制权掌 握在领导者手中 指挥和支持并重 您的内容打在这里，或者通过您 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里 打在这里， 添加 内容 添加 内容 给予大量的指示， 也倾听下属的想法 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 添加 内容 添加 内容 随时提供工作表现 好坏的一些反馈 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 做一名有弹性的沟通领导 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 2 3 目标导向转向人际导向 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 鼓励下属参与，并给予认可、支持 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 4 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 做一名有弹性的沟通领导 授权式沟通风格的特征： 标题 内容 标题 内容 标题 内容 少支持少指导，决 策的过程委托下属 完成 指挥性行为偏低， 支持性行为也偏低 允许下属进行变革 标题 内容 要求下属自己发现 问题，纠正错误 添加主要标题内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描 述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度： 因人而异 因时而异 因事而异 感谢聆听 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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管理岗领导力维度绩效考核表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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领导力培训PPT3
领导力 领导力的五个层次（ 5P ） ——来自 JOHN MAXWELL 的理论 巅 峰 (Pi nn acl 立人 (People e) Developmen t) 生产 (Production) 认同 (Permission) 职位 (Position) 解释一下： 职位 (Position) – 人们追随你是因为他们非听你不 可。 认同 (Permission) – 人们追随你是因为他们愿意 听你的。 生产 (Production) – 人们追随你是因为你对组织 所作的贡献。 立人 (People Development) – 人们追随你是因 为你对他们所付出的。 巅峰 (Pinnacle) – 人们追随你是因为你是谁以及你 所代表的东西 第一层次：职位 - 权利 人们追随你是因为他们非听你不可。 职位型是领导力中最初级的境界，即所谓“入 门层级”，仅仅做到这一层级的领导者或许能成为老 板，但难以称上真正的“领袖” 职位型领导者的积极方面 如果你刚被任命一个职位而接触到领导力，那有些东西 是值得庆祝的。 领导职位被赋予某人往往因为他们具有 领导潜质 领导职位是促使领导者成长的催化剂 领导职位能够使得潜在的领导者能够定 义与塑造自身的领导力 职位型领导者的消极方面 拥有一个领导职位常常带有误导性 依靠职位的领导者常常低估人的价值 职位型领导者将权利置于责任至上 职位型领导者往往是孤独的 职位型的领导氛围下员工流动率会很高 第一层次的最佳行为选择 不依靠职位来强迫别人 用授权换来前进 离开你高高在上的职位，走到你的员工中间去 举例： 职位型领导者 更高层次的领导者 上下等级 我凌驾于你之上 让我们一起工作 员工关系 你在这里是为了帮我工作的 我会过来帮你的 关于命令 给我做好这个！ 我坚信你能做好 员工发展 你的未来掌握在我的手中 我想帮你增加个人价值 第二层次：认同 - 人际 人们追随你是因为他们愿意听你的。 人际型领导者能让员工比仅仅服从命令付出更多。当 员工感到领导者喜欢、在乎、包容、珍视并信任他们 的时候，他们就会与领导者同舟共济，并互相帮助。 认同型领导者的积极方面 让工作更加令人愉悦 为沟通打开方便之门 结出信任之果 认同型领导者的消极方面 容易陷入软弱 容易被人利用 被迫与每个人的方方面面打交道 第二层次的最佳行为选择 培养以人为本的领导风格 成为团队的鼓励源泉 寻找关爱与坦诚的平衡 值得为了团队愿景而拿人际关系来冒险 第三层次：生产 - 成果 人们追随你是因为你对组织作出的贡献 生产层次是领导力真正起飞的地方，也是一个更高的 新层次。优秀的领导者总能办成事，获得最终成果， 不仅仅他们个人本人就是高产的，他们更能帮助团队 成员生产。 生产型领导者的积极方面 赋予领导者以公信力 能够解决大量实际问题 完成更高的目标 生产型领导者的消极方面 对于结果有沉重的责任感 过于注重结果而退回至第一层次 第三层次的最佳行为选择 了解你能够为组织作出贡献的个人能力 规划好目标 成为变革推动者 第四层次：立人 - 复制 人们追随你是因为你对他们的付出 优秀的领导者投资时间、精力、金钱和思想，来培养 其他领导者。他们观察每一个人，试图度量其发展为 领导者的潜力。 立人型领导者的积极方面 确保可持续发展 实现爆炸性倍增 立人型领导者的消极方面 缺乏安全感的领导者会将员工的成长视为威胁 短视行为会使领导者看不到个人发展的需求 奉献精神的缺失会使领导者不愿从事个人发展工作 第四层次的最佳行为选择 招募 - 尽可能发现最优秀的人 定位 - 将合适的人放在合适的位置 示范 - 展示给他人如何领导 授权 - 让他人取胜 第五层次：巅峰 - 尊重 人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西 很少有领导者能够最终到达第五层次——领袖特质。 巅峰领导者与众不同，他们似乎不管走到哪里都能给 他人带来成功。并且通常具备超越他们所在的组织与 行业的影响力。 巅峰型领导者的积极方面 创造出顶级组织 在组织内部留下宝贵遗产 为领导力提供延伸平台 巅峰型领导者的消极方面 容易止步不前 容易迷信自己的力量 第五层次的最佳行为选择 留下正面的遗产 为后续接班者做好规划
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8-领导力的开发培训课件
XXX 科技有限公司 企业培训课件 领导力开发 leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X 目录 CONTENT 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） XXX 科技有限公司 第一部分 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 企业培训课件领导力的开发 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 XXX 科技有限公司 第二部分 领导与管理 的区别 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 XXX 科技有限公司 第三部分 什么是领导力？ 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 企业培训课件领导力的开发 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 XXX 科技有限公司 第四部分 六维领导力模型 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力——提升领导魅 力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 3; 56 60 50 3. 善于沟通—— 56% 4; 51 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 6. 坚强果断—— 37% 30 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 企业培训课件领导力的开发 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 XXX 科技有限公司 第五部分 领导力提升（变 革） 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 XXX 科技有限公司 企业培训课件 THANKS! leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X
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正向领导力
• • • • • 工作的意义？ 下面我们来讲正向领导力 Sharp 模型第五要素，目的 / 意义。那么，生命的 意义和目的到底是什么？大多数人会认为，当你致力于消除贫困、为世界和 平做出贡献、为企业出谋划策等这类不同寻常事情时，你才会感到生命的意 义和目的。 心理学家维克多•弗兰克尔认为“生命的意义”必须是很宏大的，在于我从 哪里来、要到哪里去。或许这个问题可以从宗教中找到答案，因为宗教可以 给人们一种意义感、目的感，可以解释我们早上醒来的目的是什么。但是， 最优秀的领导者却认为，活在当下、享受工作就能够带来意义。 1 ．工作意义的不同认知 威斯康星大学心理学家艾米•蕾赛斯尼斯基和耶鲁大学简•达顿教授说：“即 使在最有限、最常规的工作中，员工也能对他们的工作产生本质的影响。” 两位教授通过调研不同领域的工作者，将员工分为三类 • 第一类：把工作看成差事。这些员工谨遵领导指示，即使觉得有些事情毫无意 义，也听从指挥。 • 第二类，把工作看成事业。这些员工想要获得自我提升、加薪、职业晋升，继 而获得事业上的成功。 • 第三类，把工作看成使命。这些员工做着擅长又有激情的工作，这项工作对他 们很重要。他们每天早上期待上班、期待做更多工作、期待对工作产生影响。 • 由此可见，工作的意义不取决于外部条件的满足，而是取决于内心对这份事业 的评判。如果你仅仅把工作当成是一份差事的话，你就只是庸庸碌碌度日，就 不会全心全意地投入工作； • 如果你把工作看作是事业的话，你就会获得很大激励，并通过提高自身技能实 现升职、加薪；而如果你把工作看作是一项使命的话，你的灵魂就会全心全意 投入工作中，从而提高创造力、工作产出、工作参与度、工作积极性，走向人 生巅峰、实现自我超越。 • 2 、寻找工作意义的方法 • 我们应该怎样使自己所做的工作更有意义呢？我们应该怎样将自己工作的意义与工作的目标建 立联系呢？ • 亚当•格兰特，现为沃顿商学院教授，做过一个研究，内容是让一个呼叫中心每天打电话给曾 接受过资助的校友，让他们向母校捐款。大多数回应都是否定的、负面的。这个工作异常艰 难，所以员工流失率非常高，工作满意度极低。 • 亚当•格兰特随机挑选了这个公司 50% 的员工，去和那些接受了学校的资金帮助的学生交流 15 分钟。受助学生表达了对筹款机构帮助他们完成 4 年大学学业的感激之情。于是，那些筹 款人员觉得自己的工作更加有意义了，工作满意度得到大大提高。他们觉得自己的工作可以为 他人带来影响、带来改变。在这之后，他们筹到的钱比之前提高了 250%-400% 。这个短短的 15 分钟交流却带来了意想不到的效果。 • 由此可见，如果你能够感受到你的工作对他人是有帮助的，你就能感受到工作的意义，你就能 不断学习更多的东西、不断成长、不断改进，最终更好地帮助他人，遇见更好的自己。 • 下面，让我们来做一个自测题，测试你和团队是否能够发现工作的真实意义 • 三、总结正向领导力 Sharp 模型 • 本 - 沙哈尔老师分别从优势、健康、专注、关系、目的 / 意义角度详述了正向领导力 （ Sharp ）模型，从最优秀领导者经验出发，提供经验借鉴。下面，来总结一下最优秀领导 者特质： • 1 、找到自己的优势和激情的重叠点，扬长避短。 • 2 、简化生活，通过休息、合理管理时间和精力，接纳允许压力的存在，让压力变为动力。 • 3 、通过正式冥想（打坐、瑜伽、健身等）和非正式冥想（倾听、写作、散步等）的方法使工 作更加专注。 • 4 、构建和谐健康的工作关系，使团队安全度提高，增加高效。允许失误的存在，但要会通过 复盘学习失败，总结经验教训。 • 5 、把工作当成使命，更好地帮助他人，从而从工作中体会到意义。 • 最后本 - 沙哈尔老师用《大学•礼记》中的一句总结收尾，“物格而后知至，知至而后意诚， 意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。” 作为领 导者，要先从培养自己的修为入手，然后用你的领导力去影响你的家庭、你的企业、你的国 家、甚至影响全世界，这是领导的使命。 • • • • • • • • • • • • • 正向领导一］：如何找到最佳领导区”。第一课的感受是大多的成功学和商学课程是在讲套路，而这个课程是在做正向引导。 本讲中本－沙哈尔老师主要回答了三个问题： 1 、到底成功和幸福之间是什么关系？（为什么要学习正向领导力） 关于第一个问题，大多数人认为成功是因幸福是果。实则成功并不能是幸福持续的因，在管理过程中和生活里，幸福快乐的领导带 领的团队生产力会提升幸福指数会提高，幸福快乐的人会使家庭也幸福快乐，所以“幸福是因、成功是果！”，幸福能带来更大的 成功。 提升正面的情绪会带来： 更强的创造力、更高的参与度和积极性、更多的产出、更好的人际关系／团队协作、更低的人员流失率、更加的健康状态，最后最 简单也是最重要的一条：快乐是有好处的、幸福是有利的！ 2 、到底如何增大获取成功的概率？（学习正向领导力的方法） 在这个部分本－沙哈尔老师基于马斯洛的观点和盖勒普高达 100 万样本的调研提出了对于正向领导力的 Sharp 模型，并且给学习 领导力一个可靠性极强的框架。 "Learning from what works best.” “ 向最好的学习。” 课程里有两段话值得反复思索： 如果我没想知道人能跑多快，从人群中抽出一个“好样本”得出平均速度是没什么用的；收集奥运金牌得主的成绩，看看它们能做 的多好，则有用的多，如果我们想知道人的精神成长、价值成长或道德发展的可能性，那么我认为能让我们学到最多的，就是区研 究我们当中最有道德、最合伦理的人或是圣人。 总而言之，我认为公平地说，人类历史就是一部人类本性如何被做空的记录。人类本性的最高可能性实际上一直被低估……我们在 心理学上称之为“正常”的实际上最精神病理学上所指的一切，它如此平淡无奇，如此广为转播，以至于我们通常甚至没有注意到 它。 • • • • • • • • • • • • 3 、到底如何才能让自己达到最佳领导状态？（如何找到最佳领导区） 本部分，本－沙哈尔老师重点讲述了 Sharp 模型中的“优势”，提出了正确看待“优势与劣势”的观点。同时，他也 教授了操作性强的找到最佳领导区的方法。在这个部分本－沙哈尔老师用两个问题做了引出和总结，如下： 一、 "Which do you think will help you improve the most: knowing your strengths or knowing your weaknesses?” “ 你认为什么最有助于你提升：了解自己的优势还是了解自己的弱势？” 大多数人认为了解自己的弱势并将其提升对自己是有利的，但优秀的人却是认清自己的优势并将其坚持下去。 在这里沙哈尔老师教大家的方法是：首先找到自己的优势、其次再问自己是什么原因让自己拥有了这些优势；两个问 题会有重叠的部分，那重叠的这个部分就是自己优秀的领导区。 二、 "At work do you have the opportunity to do what you do best every day?” “ 在工作中你有机会每天做你最擅长的事吗？” 又是两个问题基本表述了方法：“ 1 、你最擅长的事情是什么； 2 、你的激情何在，你的优势从哪里；”依然如果有 重叠的部分，重叠的那个部分就是最佳区域。 每个优秀的领导者，他们都专注的是自己的优势、是自己最擅长的事情，而且他们能在日常的工作中、生活中的每一 天不断练习自己最擅长的事情。 领导力管理学研究学的奠基者之一“皮得 * 德鲁克”说过：“唯有依靠优势才能实在真正的卓越……人不能依靠弱点 出成绩。”，“从无能提升到平庸所要付出的精力远远超过从一流提升到卓越所要付出的精力。” 所以做自己擅长的事情比较容易事半功倍，但这里个人要补充一点就是在不放大弱点不让弱点继续成长的基础上，扩 大自己的优势的发挥。应该和现在的一个观点是同理的逻辑“找专业的人做专业的事，让更多专业的人走在一起，这 才是强大的团队，也是机会成本衡量的方法之一。”
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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领导与领导力(2)
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 布衣公子作品 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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