人事与组织心理学--主题二
人事与组织心理学主题（二） ——关于人的差异 人格的定义 G ． W Allport 在 1937 年撰 写《人格》（ Personality ）一书， 曾经从文献中收集了近五十种“人 格”的定义，并将它们归纳为下列 各类。 Allport 的定义： 人格是一个人内在心理生理系统 的动态组织，它决定了此人对其环 境的独特的适应。它决定了此人的 所有思想和行为。（ Allport ） 人格的定义与人格理论 心理学家从许多角度对人格进行了定义， 其中有两个基本概念是一致的：独特性以及 行为的特征性模式。 我们将人格 (personality) 定义为：一系列 复杂的具有跨时间、跨情境特点的，对个体 特征性行为模式 ( 内隐的以及外显的 ) 有影响 的独特的心理品质。 人格理论 人格理论是对个体人格结构和功能的假设性说明。 它们可以帮助我们达成心理学的两个主要目标： (1) 理解人格的结构、起源以及与此有关的特点。 (2) 根据对人格的理解预测行为和生活事件。 不同的理论对人在一定条件下如何做出反应或是 适应有不同的预测。 稳定的行为方式和起 源于个体内部的人际过程。 一．人格差异 １．人格成分 能力：先天 气质：遗传 非智力因素 性格：习得 需求：社会化 二．人格差异的根源 ——明尼苏达双生子研究 1986 年 1 、遗传率最高的特质是社会能力（ 0 ． 61 ） 2 、保守性（ 0 ． 60 ） 有五种特质的遗传率介于 0 ． 50 到 0 ． 60 之间： 3 、压力反应 4 、专注性 5 、排他性 6 、健康 7 、避免伤害性 三种特质的遗传率介于 0 ． 40 到 0 ． 50 之间： 8 、攻击性 9 、成就感 10 、控制性 11 、排在最后的是社会性亲呢，修订过的遗传率为 0 ． 33 ，勉强超过显著水平。 12 、智商有高遗传率为 0 ． 70 ２．气质 表 9 － 2 托马斯和切斯的气质 9 维度 活动水平 ：在吃、玩、走或爬中表现出的动作能力的一般水平 节律性 ：对睡眠和饥饿之类的行为的可预见或不可预见性。也可称为规律性 主动或退缩 ：对新的情境或经验的最初反应，要么急切、主动的，要么退到一旁去等待。 适应性 ：对新的或变化了的情境作出反应的能力（在最初的反应之后）。 反应阈限 ：能够引起反应所需的最小刺激量。包括对新的感觉、事物或人的反应。 反应强度 ：行为反应中能量的大小。 情绪质量 ：一般的情绪水平，愉快的、友善的或者不愉快的、不友善的。 分心程度 ：面对环境中的分心物能继续从事原来行为的能力。 注意广度和持久性：孩子在一个任务上能集中注意力多久；面对障碍时孩子能在该任务上坚持多久。 表 9 － 2 托马斯和切斯的气质 9 维度 维度 活动水平 节律性 分心程度 探究与退缩 适应性 维度含义 活动期于不活动期之比 饿、排泄、睡眠和觉醒的节律 外部刺激改变行为的程度 对新的客体或人的反应 儿童适应环境变化的容易性 儿童类型 容易的 慢慢活跃的 困难的 较适中 多变 多变 很有节律 多变 无节律 多变 多变 多变 积极探究 最初有退缩 退缩 很容易适应 慢慢地适应 慢慢地适应 注意广度和 持久性 专心于活动的时间，分心对活 动的影响 高或低 高或低 高或低 反应强度 反应的能量，不管它的性质或 方向 低或适度的 适度的 强烈的 反应阈限 唤起一个可以分辨的反应所要 求的刺激强度 高或低 高或低 高或低 心境的性质 友好的、愉快的高兴的行为数 量与不高兴不友好行为相比 积极的 稍许否定的 否定的 气质与性格的关系 • 气质是性格的生物学基础 人格的类型论和特质论 内倾 类型层次 内倾 特质层次 固执性 刻板性 习惯性反应层 次 特定反应层次 图５ - ？ 爱森克的人格结构模式 ( 以内倾为例 ) 采自 Eysenck ， H ． J (1953) ． The Structure of Human Personality ． London ： Methuen ． 主观性 害羞性 激动性 忧 郁 冷 静 抑 郁 质 粘 液 质 胆 汁 质 多 血 质 易 怒 乐 观 性格的类型 ■ 以心理机能优势分类 • 这是英国的培因 (A.Bain) 和法国的李波特 (T.Ribot) 提出 的分类法。他们根据理智、情绪、意志三种心理机能在人 的性格中所占优势不同，将人的性格分为理智型、情绪型、 意志型。 • 理智型的人通常以理智来评价周围发生的一切，并以理智 支配和控制自己的行动，处世冷静； • 情绪型的人通常用情绪来评估一切，言谈举止易受情绪左 右，这类人最大的特点是不能三思而后行； • 意志型的人行动目标明确，主动、积极、果敢、坚定，有 较强的自制力。 • 除了这三种典型的类型外，还有一些混合类型，如理智一 意志型，在生活中大多数人是混合型。 ■ 以心理活动的倾向分类 • 这是瑞士心理学家荣格 (C.G.Jung) 的观点。荣格根据 一个人里比多的活动方向来划分性格类型，里比多指个人内在 的、本能的力量。里比多活动的方向可以指向于内部世界，也 可以指向外部世界。前者属于内倾型，其特点是处世谨慎，深 思熟虑，交际面窄，适应环境能力差；后者为外倾型，其特点 是心理活动倾向于外部，活泼开朗，活动能力强，容易适应环 境的变化。这种性格类型的划分，在国外已应用于教育和医疗 等实践领域。但这种类型的划分，仍没摆脱气质类型的模式。 ■ 以个体独立性程度分类 • 美国心理学家威特金 (H.A.Witkin) 等人根据场的理 论，将人的性格分成场依存型和场独立型。前者也称顺从型， 后者又称独立性。场依存型者，倾向于以外在参照物作为信 息加工的依据，他们易受环境或附加物的干扰，常不加批评 地接受别人的意见，应激能力差；场独立型的人不易受外来 事物的干扰，习惯于更多地利用内在参照即自己的认识，他 们具有独立判断事物、发现问题、解决问题的能力，而且应 激能力强。可见这两种人是按两种对立的认知方式进行工作 的。 ■ 以人的社会生活方式分类 德国的心理学家斯普兰格 (E.Spranger) 从文化社会学的观点出发， 根据人认为哪种生活方式最有价值，把人的性格分为六种类型，即： 经济型、理论型、审美型、宗教型、权力型、社会型。 经济型的人；一切以经济观点为中心，以追求财富、获取利益为个人生活目的。实业 家多属此类。 理论型的人：以探求事物本质为人的最大价值，但解决实际问题时常无能为力。哲 学家、理论家多属此类。 审美型的人：以感受事物美为人生最高价值，他们的生活目的是追求自我实现和自 我满足，不大关心现实生活。艺术家多属此类。 宗教型的人：把信仰宗教作为生活的最高价值，相信超自然力量，坚信永存生命， 以爱人、爱物为行为标准。神学家是此类人的典型代表。 权力型的人：以获得权力为生活的目的，并有强烈的权力意识与权力支配欲，以掌 握权力为最高价值。领袖人物多属于此类。 社会型的人；重视社会价值，以爱社会和关心他人为自我实现的目标，并有志于从 事社会公益事物。文教卫生、社会慈善等职业活动家多属此类型。 ■ 特质论 特质是指个人的遗传与环境相互作 用而形成的对刺激发生反应的一种内在倾向。 美国心理学家奥尔波特最早提出人格 特质学说。他认为，性格包括两种特质： 一是个人特质，为个体所独有，代表个人 的行为倾向； 二是共同特质，是同一文化形态下人们所 具有的一般共同特征。 • 美国另一位心理学家卡特尔根据奥尔波特的观点，采用因 素分析法，将众多的性格分为两类特质，即表面特质和根 源特质。表面特质只反映一个人外在的行为表现，是直接 与环境接触、常随环境变化而变化的，不是特质的本质。 经研究，他把性格概括为 35 种表面特质。根源特质是一 个人整体人格的根本特征，每一种表面特质都来源于一种 或多种根源特质，而一种根源特质也能影响多种表面特质。 • 卡特尔通过多年的研究，找出 16 种根源特质，它们是乐 群性、聪慧性、稳定性、支配性、怀疑性、兴奋性、有恒 性、敢为性、敏感性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、 独立性、自律性、紧张性 ( 具体含义详见阅读材料 ) 。 • 根据这 16 种各自独立的根源特质，卡特尔设计了卡特尔 16 种人格因素问卷，利用此量表可判断一个人的行为反 应。
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管理的基本方法（方法论、法律、行政、经济、教育）
管理的基本方法 1 、管理的方法论 2 、管理的法律方法 3 、管理的行政方法 4 、管理的经济方法 5 、管理的教育方法 思考题： 1 、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ • 2 、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ 一、管理的方法论 • 1 、管理方法的重要性 • 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保 证管理活动顺利进行所采取的工作方式。 • 2 、管理哲学 • 1 ）管理辨证法 • 2 ）管理认识论 • 3 ）管理文化 • 4 ）管理的科学价值观 • 3 、十个管理理念的探讨： • 发展、变化、平衡、创新、经营、战略、民主 、竞争、系统、环境 4 、一般思想方法 • 1 ）归纳法：也称抽象法，是通过对事物广泛现象的观 察分析，得出关于事物本质的概念、规律或者事物之间 因果关系的方法。 • 2 ）演绎法，归纳法的反法则，反映了抽象到具体或者 一般到特殊的思维运动过程； • 3 ）分析和综合，分析就是把事物或者现象通过思维分 为简单的组成部分，而综合则把事物或者现象的组成部 分联合成一个整体； • 4 ）逻辑的方法，关于人类思维规律和思维方式的方法 （或科学）； • 5 ）普遍怀疑，笛卡儿创立，可以排除一切不真实、不 科学的错误认识，对于管理而言，怀疑或许是变革创新 的前提。 • 其他的思想方法还有：比较的方法、平衡的方法、动态 分析法、静态分析法和反思等。 5 、关于管理方法的分类 • 管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政 方法、管理的经济方法和管理的教育方法； • 此外，也可从特定的角度出发对管理方法进行分类： • 按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法和微 观管理方法； • 按管理三适用普遍程度可划分为一般管理方法和具体 管理方法； • 按管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物质管 理方法、资金管理方法、信息管理方法等； • 按所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方 法等等。 二、管理的法律方法 • • • • • • 1 、法律方面的内容与实质 2 、法律方法的特点与作用 1 ）严肃性 2 ）规范性 3 ）强制性 保证必要的管理秩序、调节管理因素之 间的关系、使管理活动纳入规范化 三、管理的行政方法 • 1 、行政方法的内容与实质 • 2 、行政方法的特点与作用 • 1 ）特点：权威性、强制性、垂直性、具 体性、无偿性、稳定性 • 2 ）作用 • 3 、行政方法的正确应用 四、管理的经济方法 • 1 、经济方法的内容与实质 • 价格、税收、信贷、工资、利润、奖金 、罚款、经济合同 • 2 、经济利益的特点 • 利益性、关联性、灵活性、平等性 • 3 、经济方法的正确应用 五、管理的教育方法 • • • • • • • • 1 、教育方法的实质和任务 2 、教育的主要内容 1 ）人生观及道德教育 2 ）爱国主义和集体主义教育 3 ）民主、法制、纪律教育 4 ）科学文化教育 5 ）组织文化建设 3 、教育的方式 第五章 • • • • • • 管理道德与社会责任 一、紧迫的课题 二、道德的本性与影响管理道德的因素 三、管理道德行为的改善 四、企业的社会责任 思考题： 1 、管理道德对企业具有怎样的意义？应当如 何确立企业的道德理念？ • 2 、如何理解企业的社会责任？在管理中如何 处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾？ 一、紧迫的课题 • • • • • • • • 1 、管理道德的现状 2 、管理理念的检讨 3 、管理与道德 1 ）管理理念与管理品质 2 ）管理道德与效益最大化 3 ）生意人与企业家 4 ）管理与人文力 4 、管理道德与法律的关系 二、道德的本性与影响管理道德的因素 • 1 、道德的文化本性 • 1 ）人伦原理 : 是人之所以为人的道理，人与人相处的 原理； • 2 ）人德规范必须遵循某些做人的准则，提供某些做人 的规范； • 3 ）人生智慧：如何处理个人利益与他人利益、个人利 益与社会利益的关系问题 • 4 ）人文力：培育与激发的是人内在的文化力量 • 2 、中国道德的管理功能 • 1 ）人伦与管理组织 2 ）人德与管理价值 • 3 ）义利关系与管理智慧 4 ）管理人文力 3 、影响管理道德的因素 • 1 ）道德发展阶段 ：分为三个阶段：前惯例阶段、惯 例阶段和规范与原则阶段 • 2 ）个人特征：成熟的认一般都有相对稳定的价值准则 • 3 ）自我强度：自信心高的人比自信心低的人更能克制 冲动，也更能遵循自己的判断 • 4 ）控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个 性特征”； • 5 ）结构变量：核心是组织设计 • 6 ）组织文化：组织文化的内容和组织文化的强度； • 7 ）问题的强度：道德对于管理者的重要性的程度 三、管理道德行为的改善 • • • • • 1 、干部和员工的甄选 2 、道德准则 3 、管理者与以身作则 4 、合理的工作目标 5 、独立的社会审计与监察 四、企业的社会责任 • 1 、企业社会责任的理念 • 两种相反的社会责任观 : 古典社会责任观，职 业经理对股东负责 ; 社会经济观，建立和维持 更大的社会责任 • 赞成企业社会责任的主要论据：公众的期望； 长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境 ；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利 益；资源占有 • 2 、企业办社会的道德基础和困境 • 3 、社会责任与经济绩效 公司社会责任的金字塔 • 义务责任：做一个公司的好公民； • 向社区贡献资源；提高生活质量 • 道德责任：讲道德； • 有义务做正确、公正、平整的事情；避免伤害 • 法律责任：遵守法律； • 法律是对与错的社会责任；根据游戏规则玩游戏 • 经济责任：获利；所有事物的基础 第六章 • • • • • 环境研究 一、环境研究的意义 二、外部环境研究 三、内部环境研究 四、环境研究的程序和方法 思考题： 1 、外部环境是众多企业无法控制的因素构 成的，其变化规律企业是无法预知，对这些变化企业 也是只能消极、被动地适应。对这种观点有何评价？ • 2 、行业竞争结构的特点受到哪五种力量的影响？这些 力量有何特点？ • 3 、何谓专家调查法？如何运用专家调查法进行环境研 究？ 一、环境研究的意义 • 1 、组织环境：是指一切存在于组织内外的有 影响力的因素总和。 • 2 、外部环境研究的必要性 • 3 、内部环境研究的意义 • 1 ）物质环境研究的意义 • 2 ）组织内部文化环境研究的意义 • 3 、环境研究的作用 • 1 ）环境研究可以提高组织决策的正确性 • 2 ）环境研究可以提高组织决策的及时性 • 3 ）环境研究可以一 提高组织决策的稳定性 二、外部环境研究 • 1 、外部一般环境 • 1 ）政治环境：一个国家的社会制度，执政党的性质，政 府的方针、政策、法令等 • 2 ）社会文化环境：一个国家或地区的居民教育程度和文 化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 • 3 ）经济环境 ：一定时期哪组织所处地区、国家或者国 际的经济总体情况。 • 4 ）技术环境： • 5 ）自然环境 • 2 、外部特殊环境 • 1 ）现有竞争对手研究 • 2 ）潜在竞争对手研究 • 3 ）替代品生产厂家分析 • 4 ）用户研究 5 ）供应商研究 有吸引力和没有吸引力的环境 环境因素 没有吸引力 有吸引力 竞争者 少，产业增长快，规模 不同，差异化 许多；较低的产业增 长，相同规模，同类 产品 进入威胁 很大威胁，进入壁垒 少 替代品 许多 威胁小，壁垒多 少 供应商 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 顾客 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 按照外部环境的情况分为简单和复杂、稳定和变动，这 样有四种情况 • 外部环境简单 • 简单、稳定 简单、变动 • 外部环境稳定 外部环境变动 • • 杂 杂 稳定、复杂 变动、复 外部环境复 三、内部环境研究 • • • • • • • • 1 、内部物质环境研究 1 ）人力资源研究 2 ）物力资源研究 3 ）财力资源研究 2 、内部文化环境的研究 1 ）组织文化与社会文化 2 ）组织文化的构成要素 3 ）组织文化的功能 四、环境研究的程序和方法 • • • • • • • • • 1 、环境研究的程序 1 ）确定课题 2 ）提出假设 3 ）收集资料 4 ）整理资料 5 ）环境调查 2 、环境调查 1 ）设计合理的调查表 2 ）选择恰当的调查对象 3 ）利用适当的调查方法 3 、环境预测 1 ）定性预测方法 2 ）定量预测方法 选择题： • 1 、关于组织的概念和本质，下述哪一种说法是不正确的 ： • A 、只有一个人的组织是不存在的 • B 、没有共同目标的组织是不存在的 • C 、不需要管理的组织是不存在的 • D 、不追求经济利益的组织是不存在的 • 2 、以下对管理的应用范围的认识，正确的是哪一项： • A 、管理仅适用于企业组织 • B 、管理仅能适用于大型组织 • C 、管理不适用于非盈利性组织 • D 、管理适用于所有组织 选择题 • 3 、某企业通过实施计件工资提高了工人的生产效率， 但生产出来的产品市场上并不需要，造成库存积压。 该企业的管理属于： • A 、有效率也有效果 B 、无效率也无效果 • C 、有效率但无效果 D 、有效果但无效率 • 4 、一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念，属于企业外 部环境中的： • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、技术环境 D 、经济环境 选择题 • 5 、一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国 民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标所反映的 国民经济发展水平和发展速度，属于企业外部环境中的 • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、经济环境 D 、技术环境 • 6 、百货公司通常在 12 月份和 1 月份生意最兴旺，可以 做到全年 1/4——1/3 的生意，春节过后销售便急剧下降 。这种消费需求的变化说明百货公司的外部环境： • A 、复杂性高 B 、复杂性低 • C 、变动性高 D 、变动性低 选择题 • 7 、一般说来，企业面临的不确定性最大的外部环境类型 是： • A 、稳定而简单的环境 B 、动态而简单的环境 • C 、稳定而复杂的环境 D 、动态而复杂的环境 • 8 、某家电厂商签订合同将 60% 的产品卖给某商业连锁 公司，此举使该家电厂商的外部环境 • A 、复杂性降低了 B 、复杂性提高了 • C 、变动性降低了 D 、变动性提高了 • 9 、环保意识的兴起，在管理上应视为哪一方面环境的改 变？ • A 、经济环境 B 、政治环境 • C 、社会环境 D 、文化环境
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̻罗兰贝格流程绘制方法
流程绘制（ Process Mapping) 1 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间 流程评估方法 1 — 流程绘制（ 1 ） 评估流程步驟控制 例 子 了解核心流程的步驟及控制店 流程： xxx 企发 部 采购 部 营运 部 流程 3 人力资源 部 财务部 IT 部 流程 2 行动 1 作 行动 2 业 N Y 流程 1 行动 5 行动 7 N 行动 6 流程 6 所有流程 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 流程 5 行动 3 流 程 流程 4 发现有需要改善的流程 2 流程绘制要求先把流程树划出 流程树概览 第一级流程 第二级流程 第三 / 四级流 程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 4 行动 4 行动 5 行动 6 资料来源：罗兰•贝格 3 … 并在所有的流程加上需一个编码 流程树概览 Backup 第一级流程 第二级流程 第三级流程 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 资料来源 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 资料来源：罗兰•贝格 4 负责人 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 1 ） 第一级流程绘制表格 流程目标 成功因素 •… 资料来源：罗兰•贝格 •… 5 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 2 ） 第二级流程绘制表格（ 1 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 流程描述 输入 输出 资料来源：罗兰•贝格 6 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 3 ） 第二级流程绘制表格（ 2 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 负责人 成功因素 存在问题 资料来源：罗兰•贝格 7 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 4 ） 第三级流程绘制表格 企发部 采购部 人力资 源部 营运部 财务部 IT 部 行动 1 行动 2 Y 行动 3 作 N 业 行动 5 流 程 行动 7 N 行动 6 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 8 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 5 ） 流程图的符号 Backup 简单的流程图符号 在制作流程图时应确定 •延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？ 开始／结束 •依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 任务 / 活动 •人员指派 各项任务由谁来完成？ 决策点 •问题区域 经常出现的问题一一列举 •价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？ 流程 资料来源：罗兰•贝格 9 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 6 ） 第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统 例子 行动 参与部门 1 ） 采购 行动 1 R 行动 2 C 行动 3 行动 4 企发 营运 财务 IT I 2人 C 5人 I R 8人 C C R C R 行动 5 行动 6 1 ） R – Responsible ( 决策）； C – Cooperation ( 参与 / 合作）； I – Information ( 信息提供） 资料来源：罗兰•贝格 人员配置 10 3人 相应的控制系统 信息系统支持 • • • • • • • • • • • • 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 7 ） 流程 KPI 评估基础数据表 例子 KPI 指标 成本 第一级流程 •... 第二级 / 三级 流程 •... 资料来源：罗兰•贝格 需要时间 质量 11 存货管理 其他 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 8 ） 第三级流程时间绘制 例子 步骤 时间 •行动 1 •行动 2 第一天 6 12 第二天 18 ( 6 12 第三天 18 6 ) •行动 3 •行动 4 •行动 5 •行动 6 •行动 7 •行动 8 •行动 9 •行动 10 •行动 11 •行动 12 资料来源：罗兰•贝格 12 12 第四天 18 6 12 第五天 18 6 12 18 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 9 ） 例子 流程名称： 流程绘制进度控制表 流程编码： 总体时间要求： 相关数 负 流程图 流程图 序 二级 / 三级流 责 初稿完 定稿时 据 访谈 号 程名称 对象 人 成程度 间 收集程 度 1 2 3 4 资料来源：罗兰•贝格 13 备注
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构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础 工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对 公司 140 多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打 下了基础。FD 公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由 FD 公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训， 使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充 访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行 分析，最后编写出公司的 142 份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位 的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前 提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质 相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所 有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计 划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主 要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、 综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约 等职位。 在此基础上，又确定了 FD 公司的胜任素质结构(见图 1)，主要有核心胜任 素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员 工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列 中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求 决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值 观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对 全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于 FD 公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务 能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员 工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司 高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD 公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服 务能力。 第四步：提炼序列通用胜任素质 在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访 谈法(BEI)和专家评议法等方法。 通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度 以咨询公司的能力素质库为基础，通过对 FD 公司的基本情况进行分析， 初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主 要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解 决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能 力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、 团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆 量等。 根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问 卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用 胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。 比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调 能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图 2)。 通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度 对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统 计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。 例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表 1)。据此可 以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。 初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选 通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素 质要项(见表 2)。 在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中 初步确定的胜任素质进行筛选。 参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划 分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素 质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个 素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加 大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。 以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图 3 所示。这样，其中的前五个为 该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、 信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。 第五步：推导出专业胜任素质 对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明 书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任 务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业 胜任素质。 例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图 4 所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和 商务谈判能力。 第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定 经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的 通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜 任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任 心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信 息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。 但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级 评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位 的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位 的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。 比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生 信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级， 解决问题，对现有的机会采取行动：二级，行动与信仰一致；三级，有阻力， 但仍按信仰做事；四级，敢于冒险行事。 以“计划预算”岗位为例，经过专家的等级评价后，其胜任素质模型如表 3 所示(图 5 为其胜任素质图谱)。 能力素质模型听起来很高深，但其构建的步骤并不复杂，只要按照这六个 步骤认真操作，在相关工具及咨询机构的协助下，构建一个适合企业发展需求 的能力素质模型便也不再是件难事。
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能力素质模型如何在企业“落地”执行
能力素质模型如何在企业“落地” 能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的 关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年 公司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并 且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、能力素质模型 建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年公 司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、利润 30 亿元，进 入该行业世界 20 强的宏伟战略目标。 随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005 年公司 的员工年均增长率达 50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到 了 1000 多人，年均增长率超过 40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和 技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如 何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力 资源管理迫切需要解决的问题。 经过人力资源管理全面诊断，我们发现 A 企业的以下问题： 1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源 管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设 有待加强； 2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需 要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来 3-5 年最缺乏复合型管理、 品牌管理、销售、研发和战略管理人才； 3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建 设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢； 4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效 的评价和甄选工具； 5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训； 6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员 对能力素质因素考虑不足。 模型构建的关键 基于 A 企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素 质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主 要矛盾和问题。 在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点： 1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是 A 企业的行业的特点、 战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激 烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略 中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标， 同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界 20 强”，并着重提出“要 成为中国最有竞争力的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团 队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终 确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定 义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。 2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企 业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专 业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查， 我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆 企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述。管理序列人员该 项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能 力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。 3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员 的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法， 由企业逐步进行设计和完善。 4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进 行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过 程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到 有效的实施和应用。 与人力资源管理体系的融合 能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力 资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合 A 企业 的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学 院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个 人力资源管理体系中的应用和完善。 （一）招聘管理 着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决 的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件 中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如 何做的；事件的最终结果。 通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能 力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪， 综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。 （二）企业商学院 商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、 战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员 工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司 和员工获得共同的发展。 短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级 管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知 识经验交流平台。 课程体系的设计来源主要有三个： 1、能力素质评估结果。通过管理人才 360 度评估，针对能力素质评估结 果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领 导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培 训课程设计的重要依据。 2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查， 在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的 需求。 3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、 创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。 （三）人才评估和选拔 改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人 才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉 正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、 团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合 价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标 准和评分，360 度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分 别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。 评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反 馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。 整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框 架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际 的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
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企业高层管理者素质模型构建和应用研究
企业高层管理者素质模型构建和应用研究 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 第一章 绪论 1.1 研究背景 西方经济学经典的生产函数理论把资本、资源和劳动力作为生产的“三要素”，但以 此理论计算的生产投入要素总有“余差”产生，著名的学者舒尔茨发现了这个“余差”就 是“人力资本”，从而获得了诺贝尔经济学奖。世界钢铁大王卡耐基也曾经说过：“将我 所有的工厂、设备、市场、资金全部拿去，只要保留我的组织成员，四年后，我仍然是一 个钢铁大王。”’可见“人力资本”这个要素在企业的经营活动中有着不可替代的重要地 位，人力资源是企业最有价值的资源。 高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业管理决策活动中的特殊 地位，作用显得尤为重要。高层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策和战略的执行 战术方案的制定和实施、基层管理者的管理沟通等的责任。他们素质水平如何，直接影响 着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续化发展的顺利进行。管理者的素质具备 水平的高低是关系到企业的整个管理过程的进行，乃至整个企业的经营生产活动。管理者 是否具备适应该企业要求的素质，是这个企业能否不断取得成功的最重要的决定因素。高 层管理者的综合素质是影响管理行为和组织绩效的决定因素。只有具备符合企业要求的高 素质，才能高效地发挥其经营管理才能，实现组织的长远目标。 因此，研究哪些素质是目前企业高层管理者所急需的，他们目前的素质状况又如何， 是目前需要认真研究和重视的课题。 1.2 研究目的与意义 建立素质模型的首要目的是充分揭示导致高绩效所必须具有的素质要求，以此作为对 员工提高绩效水平的指导。其次，在充分重视个体之间差异的前提下，通过科学手段使员 工的个性特点、组织的生存环境和特有文化相结合，增进员工之间、员工与组织之间相互 的“理解”，使工作与个性充分匹配。减少由于员工之间、员工与领导之间，与生俱来的 不同偏好而引起的相互间不理解或沟通障碍带来的效率消耗，并施于针对性较强的管理方 式，大大提高管理的效率，减少管理成本。 美国经济学家德鲁克指出：“在竞争性的经济中，经理的责任和他的工作决定着企业 的存亡。”从这个意义上说，企业的经营管理者也是决定一个国家或区域经济实力乃至综 合实力的重要因素。管理者是组织指挥他人活动的人。他们拥有各种头衔，如部门经理、 财务总监、人事主管等。管理者只是职务上的称呼，本研究从管理者自身素质方面分析作 为一名管理者应具备的各种条件，填补这方面的理论空白。目前，国内无论是学术界还是 企业界对管理者的素质问题都十分关注，但是，究竟那些内容可以被归纳成为管理者的素 质，究竟哪些管理者的素质是直接关系到企业核心竞争力的，这些问题还没有明确的答案 本研究正是基于这些问题，采用文献分析、访谈、问卷调查等定性和定量方式相结合的方 式构建一个针对企业的特定阶层—高层管理者的核心素质模型，为企业培养和提高管理者 的核心素质提供理论指导，研发操作性较强的素质模型。本研究从实证角度对高层管理者 的素质进行研究，可以为素质方面的相关研究提供参考，具有重要的理论意义。 1 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 1.2 国内外研究现状 国外对于能力素质模型的研究从三种不同的角度来进行。一是上世纪 70 年代，以麦 克利兰为代表的一批管理、心理学家，对针对特定工作，在个体层面上研究了管理者素质 二是从上世纪九十年代开始兴起的，从组织层面研究管理者素质，这些研究着重讨论了组 织中文化以及氛围对管理者素质的影响；三是是从上世纪末开始兴起的，行业层面的管理 者素质探讨该研究，主要是从行业角度出发，调查行业大环境特色下管理者素质的共性。 由于行业的调查范围广，时限都比较长，有的研究目前还在研究当中。 自从上世纪 90 年代以后，素质的发展已从寻找个人绩效的原理发展到聚焦改进组织 绩效的方法，强调优秀绩效者的个性特征是大多数素质研究中的主要目标未来的素质发展 不再是个体或组织的素质发展，而是一种网络化的发展，不仅辨别和发展个体素质，而且 把个人素质以及组织素质作为招聘、挑选，评估，薪酬和职业政策的起点。当人的素质的 获得和维持与商业战略的革新结合在一起时最有效，发展高级管理者，部门管理者和员工 之间的网络化素质已经成为必然。高层管理通过战略管理辨别核心素质指导组织；部门管 理通过素质管理激发和挑战员工，规范他们的才能；个体员工目的在于以卓越的方式完成 某项职责的所需的个人专业能力和素质。 纵观国内的研究成果，发现国内关于企业管理人才素质的研究成果虽然较多，比较丰 富，但呈现出这样一些问题：企业管理者的素质研究的多数成果都是由该高等学校的教师 和科研人员完成的；企业管理人员和政府公务人员的企业家素质研究成果所占比重很小； 企业家素质研究多采用定性方法；专家学者对企业家素质研究重视不够，较少将之作为重 点方向加以系统而深入的研究；研究角度单一，多是从某一类企业的角度进行分析或概括 而论。我国学者对管理者所应具备的素质的认识差异较大，但创新素质、知识素质、战略 素质、经营管理和决策等企业家素质最为国内学术界认可。国内的研究和西方的研究相比 较，还比较落后。但是西方的理论成果多是针对西方企业的研究，直接搬过来不符合中国 国情。从最新的研究数据看，企业管理者最需要具备的素质与西方国家的企业经营者最需 要具备的素质并不完全相同，甚至有些差异还很大。因此，我们必须开发适合我们国内企 业的素质体系，采用定量的研究方法科学分析构建素质模型。 1.3 研究内容 本文从探讨影响员工工作绩效的因素入手，通过问卷调查法、统计分析法和比较分析 法等多种方法，建立相应的能力素质模型。并在实际应用中依据反馈原理检测模的合理性 及时调整模型的各个环节以及相关指标。进而提出如何在实践中建立和应用能力素质模型 主要内容如下： 第一章，绪论。详细介绍本文的研究背景、研究的目的与意义、国内外研究现状等。 第二章，能力素质模型的基本理论。概括地介绍了能力素质的概念及其分类，又引入 了能力素质模型的概念及其特征，在此基础上阐述了能力素质模型在资源管理中的作用。 第三章，能力素质模型的构建。在对能力素质理论知识深入理解的基础上，论述了建 立能力素质模型的流程与方法。 第四章，能力素质模型在人力资源管理中的应用。主要论述了能力素质模型在人员甄 选，绩效管理和人员培训中的应用。 第二章 能力素质模型的基本理论 2 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 2.1 能力素质及其分类 2.1.1 能力素质概念 表 2-1 能力素质概念研究历程 学者或研究机构 能力素质的概念 “能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作 Dubois 输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在 的特性，如动机，技能、自我形象、社会角色、所 拥有的知识等，这些因素在工作中会导致有效或杰 出的绩效表现。 美国薪酬协会 个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行 为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer 个体所具有的一些潜在特质，而这些潜在特质是与 其在工作或岗位上的绩效表现相关的，同时也可依 此来预期，反应其行为及绩效表现的好坏。 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工 作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察 的、可指导的，而且对个人绩效和企业成功产生极 汉普公司 其重要的作用。胜任能力具有阶段性，并随着经营 目标的变化而变化。 能力素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区 分绩效水平的个性特征的集合。能力素质决定一个 美国 HEY 公司 人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务， 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 2.1.2 能力素质的构成要素 （1）能力素质的构成要素 ① 动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方 式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 ② 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预 测个人在长期无人监督下的工作状态。 ③ 态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内 有监督条件下的行为方式。 ④ 社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 ⑤ 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 ⑥ 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作地能力，即对某一特定领域所需技术与知 识的掌握情况。 （2）能力要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或 提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 3 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 相对于知识、技能而言，能力素质要素中的潜能部分较难于评价和培养，花费的成本 也比较高，而且往往效果不佳。因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由 于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄就不易改变，因 此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上是持 久不变且与众不同的。尽管能力素质构成构成要素之间有着不同的特点，但是他们之间存 在着非常重要的内在驱动关系能力素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作 用。 2.1.3 能力素质的分类 员工能力素质分类是建立与运用能力素质模型的基本出发点。 （1）按照能力素质的构成要素，可将能力素质分为基础能力素质与特殊能力素质。基 础能力素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，即“任职资 格”或“门槛素质’夕，它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异。特殊能力素质 指的那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。 （2）按照企业所需的核心专长与技能，可将员工能力素质分为通用能力素质、可迁移 能力素质与专业能力素质。 ① 通用能力素质是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有。 ② 可迁移能力素质主要是指领导者素质、管理者素质。其中管理者素质是可迁移能力 素质的核心，指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建 立高绩效团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。例如，影响力、成就 导向、培养人才、策略定位。 ③ 专业能力素质是指员工为完成其职责所需具备的素质。例如，营销类专业素质包括 影响力、客户导向，沟通能力等 2.2 能力素质模型的概念及其特点 能力素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力素质 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识 与技能水平。 能力素质模型建立的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、 自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合， 从而建立某岗位工作能力素质特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 能力素质模型的特征主要有以下三个方面： （1）具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能 的范围，对所服务客户的认识程度等。 （2 具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的 程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，两 个企业的能力素质的要求也是不一样的。 （3）具有阶段性。能力素质模型的模式由于与企业经营相关联，因而具有阶段性。在 企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段， 由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力素质模型就会定期随之更新和改变。 4 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 2.3 构建能力素质模型过程中存在的问题 （1）素质指标的确立。素质包含的内容十分广泛，而国内学术界对高层管理者应具 备的素质众说纷纭。所以本研究的素质指标搜集工作，不仅量大而且复杂。特别是在对开 放式问卷的整理过程中，必须比对文献中比较规范的说法并进行记录编号，工作十分繁杂 因此素质指标的确立是本研究的首要难点。 （2）问卷的有效性控制。问卷调查是本研究的重点研究方法，因此保证问卷调查过 程中的有效性是一个相当重要的工作。但由于问卷调查受环境、主观等因素影响较大，所 以这是本研究的另一大难点。 （4）样本的代表性问题。如果说为一个企业的高层管理者构建素质模型，可能存在 样本不够大，的问题。因为在一个企业中从事高层管理的人毕竟有限。 （3）存在构建模型的时间性和模型的阶段性之间的平衡问题。基于能力素质模型的 特征，能力素质模型的构建要根据企业的自身情况出发，不能随便套用别的企业的素质模 型，但在构建模型过程中可以参考行业内跟本企业情况相似的其他企业的素质模型。由于 素质模型与企业经营战略等有关，具有阶段性，即素质模型是一个动态模型，需要根据企 业经营目标和战略不断进行修正。但构建一个素质模型需要很长的时间。这样就可能出现 模型建好之后，企业战略发生了变化，刚建好的模型已经不适用了。 （4）资金问题。构建一个素质模型需要大量资金，企业投入大量资金，还不一定能 建立一个比较实用的素质模型，即构建素质模型存在一定的风险。 第三章 能力素质模型的建立 3.1 研究方法 本研究主要采用定性与定量相结合的研究方法。具体由文献分析法、问卷调查法、统 计分析法和比较分析法等。 文献分析法是通过分析比较来研究国内外相关文献的一种研究方法。在本研究中，将 运用此方法对国内外相关素质理论进行分析后整理，包括相关理论基础，国内外的研究成 果、研究实践和研究人员的分布等。文献分析方法能够使本研究无论是在研究范围的界定 还是在研究方法的设计，都有较好的借鉴意义，扩展了本研究的知识结构。 问卷调查法是科学研究中一种应用最广泛的方式。英国社会学家说：“十项社会调查 中，就有九项是采用问卷完成的”。通过文献分析和访谈等方法的基础上设计问卷，对问 卷收集的数据进行分析的一种方法。由于本研究只可能是抽样性调查，这种研究使调查只 能局限在某一随机范围内进行。问卷调查法为研究范围在这种局限中扩大提供了便利，并 且节省时间人力，使研究更具有代表性。同时问卷调查法由于同一标准，有利于对问题的 整理、统计和分析。它可以分为开放式和封闭式两种主要的方法：开放式问卷是设置问题 不设具体的答案，充分了解被试对于预设问题的想法的问卷调查方式，可以收集尽可能多 的信息，了解企业优秀绩效管理人员的所思所想，包括他们的价值观、情感感受和行为规 范；封闭式问卷调查则设有可供选择的答案，要求被试选择最接近自己想法的答案。本研 究中主要采用了这两种问卷调查方式。 5 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 统计分析方法主要是在 SPSS11.0 社会统计软件包中进行，在本研究中主要采用的统 计分析方法是主成分因素分析方法。由于在本研究中需要对反映事物的对多个变量进行大 量的观察，收集大量的数据进行分析寻找规律。但是，许多变量之间可能存在的相关性而 增加了数据采集的工作量，更重要的是在多数情况下，许多变量之间可能存在的相关性增 加了问题分析的复杂性，对分析带来不利，而盲目减少指标会损失很多信息，容易产生错 误的结论。因此需要找到一个合理的方法，减少分析指标的同时，尽量减少原指标包含信 息的损失，对收集的材料作全面的分析。主成分因素分析法就是这样一种方法。 比较分析法是指根据一定的标准，把相关的事物联系起来进行研究，确定其异同，找 出其内在联系和共同规律，以把握研究对象的特性和规律的一种研究方法。本研究拟通过 对不同性别、年龄、专业的高层管理者素质水平之间的比较，找出其内在联系，并研究其 培养对策。 3.2 能力素质模型的构建 本研究构建素质模型主要有六个阶段： 第一阶段；选取样本。 本研究主要采用问卷调查技术进行研究，包括一个开放式问卷和两个封闭式问卷。开 放式问卷作为辅助调查工具在前面有详细介绍，这里将主要介绍两个封闭式问卷的调查技 术。两个封闭式问卷分别为素质模型构建阶段的素质模型调查问卷和实证研究问卷。本研 究采用定额取样法按单位类别以及管理层级选取被试。 样本的选取：由于本研究有两阶段的调查问卷，涉及到两个样本的选取。样本一将进 行素质模型调查，总共 200 人。样本二将进行实证研究调查，总共 200 人。样本一和样本 二的被试均为管理者。两个样本的被试均为中层管理者及以上级别管理者。 第二阶段：搜集指标阶段。 针对研究对象设计开放式问卷(见附录 1)，参考国内外相关研究结果，并征求专家意 见进行编制，主要内容包括被试基本信息问题和素质信息问题。选取一部分优秀绩效管理 者进行开放式问卷测试。 研究过程： 发放问卷。开放式问卷通过让被访找出和描述他们在工作中最重要和最缺乏的素质。 研究者会在发放问卷后，会对问卷进行解释，包括解释该问卷的目的，填写注意事项，以 及被试对问卷问题的疑问，以确保问卷能够准备有效的收集信息。 收集问卷。在被试填写完毕问卷后，研究人员当场收回。 第三阶段：编制素质模型调查问卷阶段。 将资料数据录入计算机，整理校对。由于开放式问卷结果全部为手写资料，需全部输 入计算机，核对统计，并进行相关整理。最终结合有关的文献分析结果进行归类，整理出 初步的素质指标体系。计算开放式问卷统计结果之后，进行素质指标的选取工作。 本研究根据开放式问卷提取素质指标体系，结合文献分析结果，组织专家和企业高层 进行讨论，对各项指标进行评判讨论，最终提取出 a 项素质指标。根据这 a 项素质指标编 制素质模型调查问卷(见附录 2)。问卷编制采用五分法评分制：认为该项素质指标“很重 要”5 分，“较重要”4 分，“一般重要”3 分，“较不重要”2 分，“很不重要”1 分。 第四阶段：素质模型问卷问卷调查阶段 本阶段主要内容有： 6 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 问卷的发放。问卷由研究人员登记发放单位，核对发放数量，现场说明问卷注意事项， 以及填写方法，向被试解释本研究的意义以及目的，解答被试疑问，以保证问卷调查效果。 问卷的回收。问卷由研究人员亲自进行回收，确认回收数量和回收单位和部门，进行 记录。 第五阶段：封闭式问卷分析构建素质模型阶段 本阶段主要内容有： 问卷数据的输入。首先要去除无效问卷，对有效问卷进行编号，输入 SPSS 数据库。 问卷数据的分析。问卷分析采用 SPSS11.0 进行数据分析，采用信度分析、因子分析 法等对问卷数据进行分析和整理。 素质模型的构建。根据因子分析结果，结合各项素质指标得分情况和各类因子的信度 情况，构建一个包含 b 项因子的素质模型。 第六阶段：权重的确定 运用层次分析法对确定各素质的权重。由于人们对事物的认识具有一定的局限，特别 是对于多个指标（或属性）进行对比时，一开始就估计每个指标（或属性）占多大的权重 是比较困难的。因此，通常可以先让被试把属性作成对的比较，比较出每对属性之间的相 对重要性，然后再确定权值的大小。 第四章 能力素质模型在人力资源管理中的应用 4.1 能力素质模型在人员甄选中的应用 根据能力素质模型与高绩效之间的驱动关系，可以帮助人力资源部门更清晰明确地衡 量招聘甄选的效果。例如，哪里有企业最需要的人才哪些人目前业绩不错，但是不能长期 留用我们要储备什么样的人才目前大致有多少等。从人员的招聘甄选到调配使用，能力素 质模型及评价结果对于引导员工的职业发展具有重要的意义。一方面员工可以根据个人的 素质特征，在进入企业后选择或调换适合自己发展的路径与通道另一方面，管理者可以基 于员工的能力素质进行人员调配，即使知识与技能暂时无法满足要求，只要具备从事职位 的能力素质，特别是潜能即可。 4.2 能力素质模型在绩效管理中的应用 绩效管理的核心思想是实现员工绩效、团队绩效和组织绩效有效联动，寻找企业管理 的短板所在并不断改进，最终实现企业的战略目标。将企业战略目标层层分解，具体细化 为员工所应具备的能力素质等，使员工明确岗位的成功标准，承担的责任，需掌握的核心 专长与技能，激发人的潜能，利用其优势，在扬长避短的情况下提高绩效。在绩效辅导、 反馈与效改进阶段，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题、行为方式规 范与否等还要帮助下属关注自己的潜能，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，为弥补 员工经验和力的不足需要采取的培训，以及员工的事业目标和愿望，为员工制定出绩效改 进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢， 7 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 4.3 能力素质模型在培训中的应用 基于能力素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键素质特征的培养，培训 的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工 培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面确定培训内容、培训设计和培训效 能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的能力 素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。 附录 1： 开放式问卷 您好，为了了解目前 A 市企业高层管理者的所需要的素质情况，特进行本次问卷调查我们 的问题是开放式的，没有提供任何备选答案，也没有正确答案，希望您如实并且尽量完整 的回答我们的问题。我们将对您的回答严格保密。 谢谢您对本研究的支持！ 1．谈谈您认为要做好目前的管理工作，贵单位的高层管理者需要具备一些什么知识技能素 质？请至少举 5 条 2.谈您认为要做好目前的管理工作，取得优秀的绩效，贵单位的高层管理者需要具备一些 什么思想品质方面的素质？请至少举 5 条 3.谈您认为要做好目前的管理工作，贵单位的高层管理者需要具备一些什么心理素质方面 8 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 的素质？请至少举 5 条 9
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洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
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成功督导手册国内最具权威资料
前 言 督导是什么？相信很多人之前根本没有听说过这个名称。其实很多企业都会有类似的 职位，那些帮助下级更好的贯彻执行本职工作的管理人员，都具备一定程度督导的能力。 只是很多企业的分工还没有那么细，也还感觉不到这种能力的重要。随着竞争的加剧，以 零售经营为主的企业开始越来越关注这种能力，因为这种能力意味这企业更多的售卖，顾 客更高的忠诚。目前，已经不少企业设置了督导的岗位，但我们看到的是，很多企业从上 到下，甚至身在督导岗位的本人，都对这个职位感到模糊，不清楚自己的位置，不清楚自 己应该干什么，如何做好。这正是促使我们写下这本书的原因。 《成功督导手册》并不是发展和介绍一套管理理论，而是帮助督导者提高执行能力和工 作绩效。督导是一个特殊的职位，是企业日益注重服务水平与质量的产物。该手册专注于澄 清督导这个职位，探讨成为一个优秀的督导所应具备的技能与素质。该手册是写给所有的 服饰企业的管理者，以及正在职业生涯努力摸索的督导们。你想成为一名优秀的督导么？ 不妨阅读一下这本书！ 上海天恺企业营销策划有限公司 企划总监：孙文有 文案执行：王月 索 引 目 录 1 督导者的角色认知 1.1 督导的承上启下的作用 1.2 督导者的义务 1.2.1 对业主的义务 1.2.2 对客户的义务 1.2.3 对员工的义务 1.2.4 什么放在首位 1.3 督导者的职责 1.4 附录：服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 1.4.3 服装专卖店督导的主要工作 2 优秀督导者必须具备的能力 2.1 督导管理的基本原则 2.1.1 “个人影响力”原则 2.1.2 “执行、执行、再执行”原则 2.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则 2.2 优秀督导者必须具备的能力 2.3 个人素质培养篇——成功督导的八项原则 2.3.1 准则一：明确的目标 2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事 2.3.3 准则三：合作致胜 2.3.4 准则四：积极的心态 2.3.5 准则五：沟通无极限 2.3.6 准则六：以主人自居 2.3.7 准则七：在客户身边 2.3.8 准则八：追求卓越 3 如何训练自己成为一名优秀的督导者 3.1 第一步 明确你的职责 3.1.1 职务描述范例 3.1.2 写出你的职务描述 3.2 第二步 使自己转变成为一名督导者 3.3 第三步 起步策略 4 有效沟通篇 4.1 基本沟通技巧 4.1.1 聆听技巧——如何成为一个好“听众” 4.1.2 有效的发讯技巧——表达 4.2 与员工建立相互依赖的关系 4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通 4.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通 4.2.3 天天与员工沟通 4.3 与你的上级进行积极沟通 4.3.1 和上级沟通的理由 4.3.2 积极沟通的方式 4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示 4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报 4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题 4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 4.4 在客户沟通时请记住——你代表公司 5 提高效率的良方——时间管理 5.1 学会分析“时间哪里去了”的方法 5.1.1 每日时间分析 5.1.2 分清习惯的好坏 5.1.3 找出浪费时间的事情 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 5.2 设定优先顺序 5.2.1 每周计划指南 5.2.2 时间分配和行动计划 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 5.2.4 学会控制处理中断问题的时间 5.3 学习如何提高你的分派能力 5.3.1 授权的艺术 5.3.2 分派计划 6 如何提升绩效——目标管理 6.1 管理绩效的关键技能 6.2 确立预期和目标 6.2.1 目标设定的原则 6.2.2 如何设定目标 6.2.3 目标设定的 8 个步骤 6.2.4 从目标到计划 6.3 工作追踪 6.3.1 给以积极的反馈 6.3.2 有效地处理绩效的有关问题 6.3.3 灵活的督导 6.4 绩效评估 6.4.1 绩效循环 7 训练与指导 7.1 员工表现不良的原因 7.2 训练 7.2.1 训练的影响 7.2.2 最好的学习方法 7.2.3 训练四步骤 7.3 卓越的指导艺术 7.3.1 最佳和最差的指导者 7.3.2 指导的方法 7.3.3 正式指导的过程 7.3.4 执行指导的五个重点 8 创造积极的工作氛围——激励 8.1 建立起积极的工作氛围 8.1.1 关注你的员工 8.1.2 关注于工作 8.1.3 关注于你的督导工作——以身作则 8.2 做啦啦队长——让大家听见赞美 8.2.1 每一次批评便该有三次的赞美 8.2.2 在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息 8.2.3 赞美的艺术 8.3 创建高效团队 8.3.1 团队的力量 9 解决问题的方法 9.1 变化多端的赛场 9.2 “问题——解决”程序 9.3 头脑风暴法 Do unto others what you want others to do unto you! 你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！ Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule. 你的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须推动 一个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。 1 督导者的角色认知 单元目标 目标 1：了解督导者在企业中的地位 目标 2：明确督导者的义务与职责 单元内容 1.1 督导的承上启下的作用 1.2 督导者的义务 1.2.1 对业主的义务 1.2.2 对客户的义务 1.2.3 对员工的义务 1.2.4 什么放在首位 1.3 督导者的职责 1.4 附录:服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 1.4.3 督导的主要工作 督导是对制造产品和/或提供服务的员工进行管理的人。督导要对被管理人员的生产— —即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求，而且只有通过激励的 手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。 通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其他的雇员责任更重， 收入也更多。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所有的工作，你也要对 更多的结果负责——这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的 话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队 一起做到这一点。 1.1 督导的承上启下的作用 作为一名督导者，你必须对业主、客户及员工尽义务，这就是你置于一种承上启下 的地位。 对于你的员工而言，你代表着管理方、权力、指令、纪律、休假时间、提高收入及晋 升。 对业主或你的上级管理主管而言，你是他们与员工和具体工作之间的纽带。你代表 着生产力、成本、人工效率、质量管理、客户服务；同时你又代表着手下员工的需要和要 求。 对顾客而言，你的产品和员工代表着整个机构。不论你的职责范围多么微不足道，你所 面临的都是一项艰巨的任务。 图 1:督导——位于几种关系的中心，与下面部分都 有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带 1.2 督导者的义务？ 下面，我们将进一步说明督导对三大部分：业主、客户和员工的义务。 1.2.1 对业主的义务 你对业主的首要任务是使他们的企业赢利。他们冒风险投资，理所当然期望得到相 应的回报。对他们而言，你的主要职责是为这份回报做好分内的工作。这关系到他们的 利益，也是他们雇佣你的原因。 他们还希望你按他们的意图做事。如果他们告诉你如何去做一件事，你有义务照他 们说的去做，尽管你也知道更好的方法。他们付你工资是要你按他们的方式办事。不论 他们要求你做任何事，只要这件事是合法的，且不违背道德的，你就有义务去做。 如果业主已经形成了一套完整的体系，他们是不希望你对其做任何变动的。他们只 是要你监督它的运作。或许你不赞成他们的制度；或许你也认为他们在每个盘子里放的 薯条太少；你认为顾客应多得到一些，而顾客也有此想法，你能在每一份里多加几根 吗？不行！你应让整个运营体系维持原状。你只负责监督，以确保你的员工也遵守这一 运营体系。 即使你觉得有更好的做法，也不能撤擅自做出变动。应该去找业主或是你的主管， 向他们说明你的想法，然后才能共同决定，是否需要做出任何变动。 有时你的雇主并不告诉你该如何去做事。这种情况下，你必须自已找出答案——去问， 把一切搞清楚。宗旨和程序是什么？你有什么权力？你有没有或者在哪一部分享有全权？ 既然你必须按他们的方式来管理，你就在义务弄清他们的想法，领会他们的意图。而且， 由于你与员工和客户的日常接触比较频繁，你同时还有义务把他们的要求汇报给业主。 1.2.2 对客户的义务 除业主外，督导还要履行对客户的义务。客户是我们赖以生存的利润来源。 公司为客户提供的服务，以及公司强大的实力是靠全体员工共同努力实现的。所以， 公司的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工其实都暴露在客人的面前。因此，作为 一名督导者，不论你身处什么行业、什么部门，你都要对你的员工为消费者提供的产品 和服务负责。 1.2.3 对员工的义务 作为一名督导，你也要履行对所管理的员工义务。你要负责为员工提供一个能有效 提高他们的生产力的工作环境。这也是出于你的需要，因为你的成败直接取决于他们。 你是不可能自己承担所有工作的。 员工最看重的是老板对待他们的方式与态度。他们希望你把他们看作独立的个体， 希望你倾听他们的意见，希望你明确告诉例子们对他们的要求并说明原因。要想使他们 为你努力工作，你需要创造一种使他们感到自己被接纳、被认同，能够坦言相对，具有 公平性、归属感的开诚布公的工作氛围。对当今的多数员工而言，以前那种强硬高压的 管理法已经不起作用了。创造一种能使他们心甘情愿为你付出的工作氛围不仅是你对他 们的义务，也是你应该为自己做的。 工作环境是管理中最重要的方面之一。不良的工作氛围会导致员工流失率增高、生产力 降低，质量控制变差，这些将最终导致客户流失。作为督导者，你有义务去创造一种能 让员工有最佳表现的工作氛围。 1.2.4 什么放在首位？ 要想让员工全心全意为客户服务，你首先要全心全意为他们服务。因为你对待他们 的方式会反映在他们对待客户的方式中。如果要你能以你希望他们对待客户的方式对待 他们（细心、周到、尊敬等等），他们往往就能提供优质服务。这就能使顾客满意，从而 增加回头客的比率，也会带来更多的生意和利润，从而又使业主满意。 对多个公司的研究表明，珍视员工价值（通过提供培训、奖励等等）的公司通常拥 有较高的满意率和利润率。 1.3 督导者的职责 为了尽到自己的职责，你应该担负哪能些责任呢？比如说你在一家零售企业为客 户提供服务，作为一名督导者，你需要培训员工、与他人交流、处理同绩效有关的问题、 建立团队合作、创造性地思维。 在你认同的下列责任旁画“ ”，写出其他你认为重要的责任。 表彰员工出色的工作表现。 尊敬、公正、诚实和有尊严地对待所有员工。 告知员工公司和你管辖范围的目标与结果。 对员工持积极和鼓励的态度。 关心每一名员工的个人事务。 通过不断的培训和教育，给每一名员工学习和成长的机会。 持续、公正地处理和绩效有关的事宜。 协助员工树立团队精神和归属感。 很好地倾听员工的问题和建议。 鼓励有创意的新想法。 阐明你对员工潜力的信心和他们所做工作的重要性。 在公司支持和代表你的员工。 公开地承认自身的错误，向他人学习。 对结果负责。这就是领导能力。 其他：___________________________________________________________ 督导者的主要工作： 明确你的职责 对于一名督导者,最重要的职责有哪些呢？请在下列选取项中选择你认为最重要的 10 项进行排序。如果你对某一项很自信，请画“+”；如果你觉得还有待提高，请画“—”。 1=最重要 10= 最次要 职 责 1.公正地处理问题 重要性排名 _____________ 自信水平 （+或—） _____________ 2.执行公司政策 _____________ _____________ 3.分配任务 _____________ _____________ 4.培训员工 _____________ _____________ 5.积极处理变革 _____________ _____________ 6.表彰员工 _____________ _____________ 7.维持一个安全的工作区域 _____________ _____________ 8.决策 _____________ _____________ 9.有效的沟通 _____________ _____________ 10.有效地解决问题 _____________ _____________ 11.创意性地思考 _____________ _____________ 12.及时完成报告 _____________ _____________ 13.收集员工的建议 _____________ _____________ 14.以员工中建立团队精神 _____________ _____________ 15.对后果负责 _____________ _____________ 16.指导和激励员工 _____________ _____________ 17.提高工作质量 _____________ _____________ 18.确立标准和目标 _____________ _____________ 19.评价绩效 20.提供适当的设备和工具 _____________ _____________ 注:以上 20 条是被访督导者界定他们职责时最普遍的答案. _____________ _____________ 1.4 附录：服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 本部门按质、按时地实现工作目标； 确保直营店以及加盟店的销售工作进行； 对公司各项方针政策在直营店以及加盟店的执行情况负责； 对市场调研内容准确性负责； 对加盟商综合调研报告负责； 对加盟店选址可行性负责； 1.4.3 服装专卖店督导的主要工作： 监督专卖店内所有员工的训练、工作考核、薪资考核和工作热忱。 监督招募和人员保留活动，以维持适当的人力，以使顾客满意活动可热烈专注的 执行。 监督专卖店内执行业新产品推出。 负责专卖店内员工福利和薪资程序的行政工作，包括向公司报告。 举行专卖店店长会议、服务员意见调查和沟通座谈会。 监督市场性的行销活动以及全国性促销活动。 确认专卖店内递交的各项报表的准确性。 监督、指导直营店、加盟店的销售； 监督公司各项政策在直营店和专卖店的执行情况； 协助行管科作好专卖店固定设施配备工作； 完成上级交给的各项调查任务； 编制市场调研报告，确定调研项目； 根据市场状况，提供科学有效的促销方案； 协助加盟商调查市场编写调查报告； 协助招商人员调查加盟商背景资料； 协助加盟商选择店址并确定； 指导、监督加盟店装修等事宜； 协助加盟店的综合培训； 编制加盟店开业手册； 2 优秀督导者必须具备的能力 单元目标 目标 1：掌握督导管理的基本原则 目标 2：探寻督导者走向成功的准则 2.1 督导管理的基本原则 单元内容 2.1.1“个人影响力”原则 2.1.2“执行、执行、再执行”原则 2.1.3“一手抓业务、一手抓管理”原则 2.2 优秀督导者必须具备的能力 2.3 个人素质培养——成功督导的 8 项准则 2.3.1 明确的目标 2.3.2 做正确的事 2.3.3 合作致胜 2.3.4 积极的心态 2.3.5 沟通无极限 2.3.6 以主人自居 2.3.7 在客户身边 2.3.8 追求卓越 很少职业象督导的工作这般富有高度挑战性、多元性及发展性，要成为这个行业的 专家，必须具有专业知识、常识、人际关系管理技巧及智慧，这不是任何人一蹴可及的， 都要经过努力学习和实践的过程。 对于督导者来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方 面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅是因为督导者的主要作用是管理，是让 别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。试想一下， 一个电焊工、一个打字员，都要经过专门训练，都有必须掌握的技能，一个督导者，怎 么可能没有必须掌握的管理技能？ 2.1 督导管理的基本原则 2.1.1 “个人影响力”原则 当今的员工已与一、二十年前的员工大不一样。他们不再为了工资而自动效忠于管 理人员。相反，他们只是赋予了督导领导他们的权力。 在一家大型生产企业，一名培训咨询师为几位新的督导召开研讨会，几次之后， 其中的一名与会者告诉咨询师她喜欢这门课，更重要的是她欣赏“和员工一起工作” 以及“通过员工工作”的说法。她评论说，她所知道的大多数督导者会让员工去为他们 工作，从而在预算内最佳按时完成任务。出色的督导意味着通过他人取得好的结果。我 们称之为对他人的影响力，这种能力能够影响他人的技能来自于两个方面： 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 出色的督导者对人具有正面积极的影响力，他们通过非凡的个人影响力做到这一 点。 （传统）管理者 管人 □ □ □ □ □ □ □ 理人 老板（或替身） 独裁者 控制者 组织者 专家 “警察” “裁判” 督导者 督促 □ □ □ □ □ □ □ 辅导 团队领导人 沟通者 指导者 推动者 倾听者 问题解决者 “啦啦队长” 2.1.2 “执行、执行、再执行”原则 应当说，督导者是比较标准的职业经理人一族。职业经理人的最大特点，或者说是 最大价值，或者说职业素养就在于——执行。公司的总体战略和每一年度的经营目标、 工作计划是否能够达成，直接取决于督导们的执行能力。 而执行能力则是通过将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本 能而体现出来的。就是说，督导者要有良好的自我管理技能：管理自己的时间、井井有 条地工作；良好的计划能力、组织能力、控制能力。 2.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则 业务重要还是管理重要？督导者不能像上司那样，只关注“用人”（带队伍）就 行了，也是不像基层的员工，只要做好业务就行了。同类拔萃的督导可能会做到管理良 好，自己的业务也很出色。但是，大多数的督导要么业务水平很高，但不是一个好的管 理者，要么管理的水平很高，却业务能力平平。而业务能力平平的督导者，一般来说， 既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。 案例研究 1 阅读以下员工与糟糕的督导者共事经历的叙述，然后回答问题。 “几年前，我在一名‘铁腕’督导者手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班 都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，她就会批评上周某个人的工作；下 一个星期，又会轮到别的什么人”。 “我碰到的最差督导是个小心眼，毫无远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的 东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从来不会站出来为你讲话。 “一天，我正在工作，后背和左半边却开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的督导者这件事，他只说了一句话：‘我想你现在什 么也干不了了，是吗？’” “我的一个督导者在做新项目时从来没有给我任何指导，为了取得进展，我费力地工 作。随着时间的推移，我投入了很长的工作时间以完成任务，甚至在一个星期六工作了 20 个小时。而我的督导者却要求我在星期天加班，对于这些额外的工作时间也没有丝毫的酬 劳或支持。我没有答应他，他因此对我很不满”。 1． 上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕的督导们都做了什么？ 2． 你认为这些督导者对其员工的绩效有何影响？ 3． 你能从上述四个案例中学到或重新学到什么？ 2.2 优秀督导者必须具备的能力 优秀督导者必须具备的能力 …… 对于员工工作态度的理解 良好的沟通 做时间的主人 绩效管理 积极有效的指导 给予激励 积极应对各种变化 职业的心态与道德 （自信、积极、正直、永于冒险、创造性、道德、言行一致……） 2.3 个人素质培养篇 ——成功督导的 8 项准则 2.3.1 准则一：明确的目标 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。 成功的督导者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目 标，或是信念目标。 只有当一位督导者将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到 完美实现。一位成功的管理者，是在实现公司目标的过程中，实现着自己的人生目标。 2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事 做 事 方 法 + 方 向 = 结 果 成 功 做正确的事，就会离成功 越来越近。 正确地做事可能会离成功 越来越远，因为很可能越 正确就越错得厉害。 做事——往往方向比方法更重要，然而把握正确的方向（即做正确的事）比运用 正确的方法（正确的做事）更难！ 做正确的事，首先难在主动地做事上。做有助于公司目标或部门目标达成的事，这 完全是一种主动的行为，只要 你认为正确，你就去做，你认为不正确，就不做。显然，如果被动地做事，奉命做 事，即使错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己承担责任。显然，做正 确的事是要冒相当大的风险的。 做正确的事，还难在与上司的关系上。有些事情，上司认为应当这么做，你认为应 当那么做，听谁的？正确地做事的规则是听上司的，上司说的就是正确的（上司说的 就是正确的，并不是说结果是正确的，而是说，你按照他说的去做，你是没有错误 的）。做正确的事的规则就是谁有道理就听谁的。这就意味着你从心态上将上司和你放 在了一个平等的位置了，并随时准备抵制上司的“瞎指挥”。显然，这是需要勇气的。 做正确的事，还难在个人的能力上。比起正确地做事来，做正确的事要有更高的能 力和见识。一位销售经理，按照正确地做事的标准来衡量，他只要按照上司的意图提出 销售目标和计划，经上司批准后执行就可以了。在计划实施的过程中，如有困难和麻烦， 去请示上司，等待批示和命令就可以了。而按照做正确的事的标准来衡量，上司只要制 订出销售目标就可以了，其它的事情都等着销售经理去完成。如有困难和麻烦，必须自 己想办法，就是说，必须具有不依赖他人，独立地实现目标的能力。 2.3.3 准则三：合作致胜 当我们谈到合作致胜时，几乎没有人不赞同。但是，一旦工作起来，许多人就几乎 忘记了这条准则。只想着自己的“一亩三分地”如何耕耘，哪里顾得上别人的收获。 合作致胜，就是要把合作作为自己成功的前提。 合作致胜，就是自己首先伸出合作之手，迈出合作的第一步。 合作致胜，就是尊重差异。人与人是不同的，有的人沉静、有的人张扬，有的人自 私、有的人豪气。我们不能仅仅是因为别人和我们不一样就排斥合作。差异，正是合作之 源。没有差异，如果大家都是完全相同的，别人有的我都有了，为什么还要与别人合作 呢？ 合作致胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题。 合作致胜，是一个“双赢”的过程。如果一个合作仅仅是我们的工作完成了，别人 的工作耽误了，我得到了，别人失去了，这种合作是不会长久的。首先考虑到让别人赢， 然后自己才能赢，才能在合作中长久地得到自己想得到的东西。 合作致胜，就是发挥团队力量。不善于发挥团队智慧的督导者，实际上是以个人能 力为半径划了一个圆，整个团体的贡献不会超出这个圆。这样的团队怎么会有更大的成 就呢？怎么更有力量呢？作为一名督导者，应当想到的是，如果他们都达到了比较高 的水平，都能发挥出来的话，一定会出现一个 1+12 的局面。这样，才能造就大事业。 2.3.4 准则四：积极的心态 “只剩下 5 发子弹了”，悲观的人会这样说。 “还有 5 发子弹呢”，积极的人会这样说。 积极的心态，就是相信“办法总比困难多”，“我一定能赢”。积极的人是不会只 带着问题来的，他一定会同时带来了答案，即使这个答案很糟糕。 积极的心态，使人不断进取，永不满足。其实，永不满足，首先不是一种主观的愿 望，而是一种市场状态，我们的客户、我们面对的市场，永不满足，不断产生新的需求， 需要新的、更好的产品和服务来满足，那么我们凭什么来满足一时一事的成功呢？因此， 持有积极心态的督导者，善于看到别人的进步、市场的进步、社会的进步，而不只是看 到自己的进步。于是充满了危机感，充满了不断进取的压力。 2.3.5 准则五：沟通无极限 一个成功的人，是一个善于沟通的人！ 沟通是开放的，只有当你开诚布公地、不计前嫌地、不带偏见地使自己的心灵与别 人沟通，才能赢得真诚、赢得信任，才能化解误解、偏见、矛盾、隔膜和冷漠。 一个善于沟通的督导者，会持之以恒，用坦诚的沟通去逐步赢得每一个人，会逐 步将开放的沟通方式变成一种团队的工作语言，一种游戏规则。 2.3.6 准则六：以主人自居 一个成功的督导者，是以主人自居的。成功的督导者，知道自己的身份是“雇员”。 但是，更多地，他把老板看成是客户，自己是供应商，自己向老板出售管理，老板可 以得到一件东西，那就是利润、市场占有率、新产品等等，而自己却可以得到两件东西， 那就是报酬和成功。而这两件东西对于督导者来说，比老板更加需要。 于是，成功的督导者的出发点不是“你给我什么”，而是“你需要我做什么”。当 你只想“你给我什么”时，你的客户——老板怎会很信任地将自己心血挣来的庞大资 产放心地交给你？ 成功的督导者，不会将自己的工作局限在“职责”上，而是定位在“成功”上。围 绕工作目标的达成，我需要做哪些事情，就全力以赴做哪些事情，这就是“主人”心 态，成功者的心态。这样，才是一种积极的心态，才会主动地做事，才会努力去正确地 做事，自己的聪明才智才会全面地展现出来。 正是这样：你以主人自居，有朝一日才会成为主人。你把自己“当成”是老板，你 才能成主老板。 2.3.7 准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 道理十分简单：企业最高的目标就是利润。利润只能是客户给你。失去客户就失去 了利润，失去了利润的公司就死路一条。所以，谁离客户最近，谁就离成功最近！ 成功的督导者还把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司是自己的客户， 下属是自己的客户，其他部门更是自己的客户。客户服务的最高原则是让客户满意。你 让其他部门满意，让同事满意，形成的合力才会使外部客户满意，所以，所谓离客户 近，所谓“在客户身边”并不是物理的距离，而是心灵的距离。你把客户放在心上，客 户才会把你放在心上。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的督导者，是会成功的。 2.3.8 准则八：追求卓越 追求卓越。首先就是不小看自己。你想成为第一，才可能成为第一。如果你只想成为 第二，也许你只能是第三、第四或者是最后。 追求卓越是残酷的。你需要付出比常人多许多的努力，才能取得比常人多一点点的 进步。这并不是你笨，而是卓越的代价。如果你不愿意这些付出，你只能平庸。 追求卓越，就是做最好的。成功既不是原因，也不是结果。追求是成功的原因，卓越是 成功的结果。 追求卓越的人，不是纵向地去比，就是说，不是去与自己过去的成就比，而是横 向去比，与同行去比，与国际上去比，与客户的期望去比。所以，追求卓越的人不会沉 溺于“我们已经取得了……”，而是“我们还有……差距”。因为他知道，努力的“总 开关”在自己这里，抛出成功这一“锈球”的“总开关”却在市场、在客户。所以永远 盯着市场，盯着客户，为他们提供最好的产品和服务，你就能永远成功。 3 如何训练自已成为一名优秀的督导者 单元目标 目标 1：了解督导在起步阶段的必要工作 目标 2：掌握运用经验访谈技巧 单元内容 3.1 第一步——明确你的职责 3.1.1 职务描述范例 3.1.2 写出你的职务描述 3.2 第二步——使自己转变成为一名督导者 3.3 起步策略 3.1 第一步 明确你的职责 要成为一名成功的督导者，你需要了解你的职务描述和你成功的评判标准。有些公 司提供成文的职务描述，如果你的公司也是如此，和你的经理一起来审议它；如果你 的公司没有成文的职务描述，那就和你的经理探讨一下你的职责。中国古代哲人老子曾 说：“千里之行，始于足下”。你一定想走向正确的方向，所有杰出的表现开始于： 对于工作职责和轻重缓急的清醒预期 明确的绩效目标 下面将向你介绍明确自己的预期和目标的过程。 3.1.1 职务描述范例 阅读下列职位描述范例，在和你的职务有关的选项旁画“”，这对你和你的员工 都很重要，因为 80% 的绩效问题都和不明确的预期、目标和职责有关。 确保该部门或工作领域按质、按时地实现它的目标。 培训、激励员工按质、按时地完成工作任务。 与员工和其他各个层面的人定期进行有效的沟通。 创造一个积极的工作环境以鼓舞士气、保证工作质量和较高的生产率。 遵循并执行公司或组织的人力资源政策和有关的安全规定。 在工作的领域或部门内部以及同其他部门之间建立团队合作精神。 确保员工拥有完成工作所需的设备和工具。 详尽、按时完成所有必须的日常文案工作和书面报告。 保持良好的工作氛围，使员工能更好地分享彼此的见解以促进他们的持续发 展。 完成与该职位有关的所有职责。 3.1.2 写出你的职务描述 写出你的职务描述，然后同经理审议并讨论当务之急的工作。 3.2 第二步 使自己转变成为一名督导者 通常，最关键的是和员工有关的改变。有时这会很尴尬，特别是当某些人是你的朋 友时。这里有一些方法将有助于你做出正确的决定，请在下列所有你能做到的选取项旁 画“ ”，并加添任何其他想法。 让你的经理在一次会议上介绍你新的职责。 在会上，表达你对这份工作的兴奋之情和其他的感受。 保持你原先和员工相处时的“低调”，不要装得过分强硬。 逐一和员工见面，讨论他们的工作。第一次要显得随意，倾听和询问想法，使 局面更融洽。 召开部门或小组会议。态度积极，讨论你的目标并帮助他们达到部门的目标。 分享你所有的公司有关信息。 观察人们工作，适时地帮助他们解决问题，听取改进的方式。 就你想做的某些改变，询问几位员工的想法，征求他们的意见。 如果绩效良好，减缓变革的引入；如果绩效欠佳，加速变革的引入。 其他_______________________________________________________________ 3.3 第三步 起步策略 仔细阅读以下方法，在你计划使用的选项旁画“ ”。为了使这些策略取得最佳效 果，你需要依靠判断能力和常识把它们运用到你的实际工作中去。 向其他三位你所欣赏的督导或经理访谈 只从你自己的公司中选择一位，这样，你就能获得一些不同于自身情况的其 他机会。除了你所关心的其他问题，请询问他们： 他们是如何激励他人的 他们是如何处理问题的 他们是如何保持良好态度的 为你的工作范围制定书面计划 在该计划里，概述同当务之急有关的目标以及接下来的行动步骤。和有关人 员共同审议，获取客观的反馈。和你的经理探讨，寻求他的反馈，并做出适当的 调整。 描述你所在部门的目标和当务之急。 列举你为了成功将采取的 6 项行动步骤。 时限 一个月里和你的经理会面几次以回顾成效（每次时间在 30-60 分钟） 告知他你最新的进展 探讨问题和你的解决方法 从你的经理那里获得信息 如果你的经理并没有提议这样的会议，以积极的态度向他提出要求。如果他 不同意开会，寻找另外一位有意就此帮助你的经理。创立、分享和改善你的计划将 有助于你一直保持良好的状态并不断进步。 4 有效沟通篇 单元目标 目标 1：掌握沟通二大环节——倾听、表达的技巧 目标 2：学会与不同的对象——上司、同事、下属的沟通 的方法 单元内容 4.1 基本沟通技巧 4.1.1 聆听技巧——如何成为一个好“听众” 4.1.2 有效的发讯技巧——表达 4.2 与员工建立相互依赖的关系 4.2.1 与下属沟通方式之一:个别沟通 4.2.2 与下属沟通方式之二:团队沟通 4.2.3 天天与员工沟通 4.3 与你的上级进行积极沟通 4.3.1 和上级沟通的理由 4.3.2 积极沟通的方式 4.3.3 与上司沟通的形式之一:接受指示 4.3.4 与上司沟通的形式之二:汇报 4.3.5 与上司沟通的形式之三:商讨问题 4.3.6 与上司沟通的形式之四:表示不同意 4.4 与客户沟通时请记住——你代表公司 弄清了督导的职责、目标和职位后，你需要开始融洽地进行工作。除了为外部客户 服务以外，请将其他部门也视为你的客户。着手了解你的内部客户，倾听他们所关注的 问题，和他们一起改善你所在领域的服务。 当公司的沟通良好时，新的、好意见能够自由地在管理组与生产/服务组间自由的 流通，公司发展也就越顺利。相反，如果一个公司沟通不良，上壅下塞，那该公司离发 展停滞、走上没落不远了。 因此，当你成了一名督导者，你需要特别注意三个重要的方面： 员工的需求 其他部门的需求 客户的需求 4.1 基本沟通技巧 沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程 沟通是如何进行的？(理想的状况下，沟通是这样的步骤进行的：) 第一步 发出讯息的一方向接受讯息的一方讲话； 第二步 讲话者一定要细心观察收讯息人的表情、姿势和其他的动作以判断收讯 者的反应以及理解的程度； 第三步 收讯者除了倾听对方的语言之外，还必须注意他的姿势、表情、动作以便 接收到完整的讯息； 第四步 收讯者向发讯者表达自已的理解程度； 第五步 如果收讯者还是不能完全全了解，发讯者就应该重述刚才讲过的话了； 如果收讯者已经完全了解，发讯者就可以继续他的内容或新的话题。 发讯与收讯双方对彼此是否了解沟通内容都有责任。 如果你是发讯息，除非你能确定对方了解你的意思，否则你的任务不算完成； 而如果你是收讯者，就必须让对方确定你已经了解沟通的内容，才算是尽到责任。 沟通行为与比例 倾听 40% 交谈 35% 阅读 16% 书写 9% 4.1.1 聆听技巧——如何成为一个好“听众” 关键行动 1、 对说话者所要说的话表现出兴趣 2、 提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题 3、 告诉说话者你的理解 关键行动 1：对说话者所要说的话表现出兴趣 原因：对说话者所要说的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会因 此受到鼓励。有时候，人们并求愿意谈论他们自已或自已的想法，害怕会得到负 而的反应。对说话者所要说的话表现出兴趣，可以鼓励他人进行清楚和全面的交 流。 方法 1：以说话者为中心 人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者的 讲话速度快，这会使你在听的时候走神和分心。 调整你的思绪，不要去考虑其他事情，用余出的时间告诉自已，“我应 该听他（她）说话”。集中思考谈话内容与你已掌握的情况的联系。 方法 2：直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因 让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，并且 使谈话针对主题。 “我知道你在这个方面很有经验，所以我很想听听你的观点。” “你看上去不太开心。告诉我发生了什么？” 方法 3：用非语言暗示建立和保持融洽关系 a) b) c) d) e) 面对说话者，身体稍稍前倾； 保持开放式身体语言； 保持目光接触； 适时地点头和微笑； 给说话者回答和说明的时间。 方法 4：在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流 诸如“是的”，“嗯”，“对”，“好的”，“我明白了”之类的言语 暗示可以帮助你专心聆听，而且可鼓励说话者与你分享更多的信息。 其他例句：“还有呢？”；“这个信息对我太有用了。” 方法 5：避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 有时，你会忍不住想加入你自已的想法，但这样一来，谈话中心立即从 说话者转向你。如果你确实想让说话者说出实情，并想获得你所需要的所有 信息，你应让说话者讲完之后，再提出你自已的观点。 关键行动 2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题 原因：提出问题是听者最有力的工具。有效地提出问题可以使你由被动变为主动， 甚至积极。通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的内容，并获取新资料，你 还可以使谈话针对主题，以及控制谈话。 使用开放式问题以寻求更多信息 开放式问题能鼓励对方作出详细的回答。这些问题用诸如“谁”，“什 么”，“怎样”，“请告诉我”等词开头。尽管“为什么”和“你怎么… …”开头也构成开放式问题，但须慎用，因为这种问法会促使说话者进行自 我防卫。 在下列情况中，可以使用开放式问题： a) 说话者沉默寡言或说话较勉强； b) 你希望推动谈话； c) 你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受； d) 你想建立信任和融洽的关系； e) 你需要弄清不能确定或理解的观点。 例如：“你怎样看这种情况？”；“请告诉我，你的需要是什么？” 慎用封闭式问题 封闭式问题经常用诸如“是否能”，“是否会”，“是否”，“是否 将”等词提问。这种问题决定了通常只能以“是”，“不是”或一个简单的 事实作回答。 尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论范围或想确定具体信息 时，这类问题还是有效的。 在下列情况中，可以考虑使用封闭式问题： a) 你需要将谈话引到某一个具体话题或问题上； b) 你对事实心中有数，但还想进一步确定； c) 你的时间有限； d) 说话者在闲扯； e) 你想确认说话者所给予的支持、承诺或赞同。 例如：“您今天是否要做头发护理？” 关键行动 3：告诉说话者你的理解 原因：你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说 话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。 方法 1：用你自已的话复述你所听到的内容 当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的内容，这就给了说话者 进行纠正和澄清的机会。 “所以……”/“听上去你……”/“换句话说……” 方法 2：如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为至 方法 3：对说话者的情绪表示理解 这使说话者有种被接受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰之后，回 到要点上来。 “那一定很令人失望。”/“我能理解你为何不情愿。”/“如果是我，我也会 ……” 4.1.2 有效的发讯技巧——表达 作为一名督导者，必须尽可能地把话讲清楚。这个道理听起来很简单，但是要让别 人了解你的想法通常不是一件很容易的事。如果误解了你的讯息，他们可能会浪费时间， 甚至犯下严重的错误。如果想了解你的意思是件很困难的事，最后他们也许就放弃了。 常见的情况是，一个字或一句话对每个人来说都可能代表着完全不同的意义。经常在一 起的人才会了解个人的用语有所不同。为了使对方尽可能了解，你必须因人因地因时慎 重选择你所用的语言。 为了避免障碍的发生，必须注意以下几点： 用简单的语言，避免使用专业术语。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。 适当的音量。 不要用弦外之音，避免使对方产生猜测。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。 有效表达的行动指南 选择一个恰当的时间。 你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的听从在这个时间里进 行交谈，不受外界的影响。如果，事情很重要，可以安排一个较长的时间。同时， 如果可能的话，尽量估计一下应使用的时间，告诉你的听众谈话会在进行多长时 间，并尽量在规定时间内结束。 有一个恰当的地点。 思考一下你所要进行表达的事情，什么样的事情需要一个正式的场合，什么 样的事情可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。考虑你进行表达的过程 中是否不受干扰。一般情况下，同听众以正式撤离式进行交谈，需要一个不受干 扰的空间，不要一会儿走进一个人要你签字，一会儿来人要你处理其他的事，这 样会打断你的思路，同时，也分散听众的注意力，不利于进行正确的表达，有时 ， 甚至会产生其他意想不到的后果。 考虑听众的情绪。 表达应当确切、简明、扼要和完整。 拖泥带水，说了半天也说不清楚的表达，或是以为你的听众没有明白，一个 观点重复了半天，很快就会使你的听众丧失继续听下去的耐心。所以，在你进行 表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组 织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在这个时间内结束表达。 使用听众熟悉的语言进行表达。 强调重点。 这样可以告诉你的听众对于什么内容需要他们格外重视。你可以在重点的地 方稍微停顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的听众对此的看法。这 样就会避免出现讲了半天，听众听得云里雾里，最后，却不知道你究竟想说什么 的尴尬局面。 语言与形体语言表达一致。 形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼，但也要注 意有时却会起到相反的作用。 在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容。 尤其对于重点的地方，你可以停下来，问一下你的听众，明白不明白，或者 采取问相关问题的方式了解听众的状态，如果，听众没有完全搞懂你所要表达的 内容，你可以再重复一下所要表达的内容，你可以再重复一下所说的，或采用其 他方法再讲一遍。这样，便于你及时发现问题，调整你的表述方法，虽然这看起 来是浪费了时间，但总比花了时间讲了一堆内容，最后听众没明白来的好。 改述或重复。 当你所要表达的意思对于听众来讲比较复杂，理解起来有一些难度的话，我 们可以采用几种不同的方法，从问题的不同侧面进行阐述，或者多重复几遍，直 到我们认为听众已经明白了我们所讲的内容。 建立互信的气氛。 在表达前、表达中、表达后，最为关键的是建立一个相互信任的气氛和关系。 这样，以上表达的要点才有用。如果大家互不信任，再好的表达又有何用呢？ 4.2 与员工建立相互依赖的关系 人类关系中，主要有两种方式： A B 依赖的 = 从属关系 A B 相互依赖的 = 平等的 在从属的关系里，其中一个人享有大部分的权力和影响力； A 下达命令，B 遵照 A 的命令行事。在相互依赖的关系里，存在更多的平等；即使 A 享有权威或职权，他把这 些权力与人分享。在大多数人际关系里，人们更倾向于上述的哪一种呢？ 人们更倾向于后者，因为它能建立一种信任、可靠和协调的相互关系。要想成为一 名出色的督导者，你需要和你的员工建立相互依赖的关系，它能最大限度的鼓舞士气 和提高效率。因为员工们想把工作做得更好，因而他们的工作表现会更出色。 员工们对于事件或问题的看法通常不同于其督导者的看法；除非督导者能运用重 要的沟通技巧，否则分歧可能会激化矛盾；而矛盾可能影响彼此的信任、和谐与合作。 遇到这种情况，很多督导者和经理们会转而采用专制的从属关系来进行督导；他们指 手画脚、行为鲁莽；他们可能会取得短期成效，却留下一个烂摊子；接下来的影响就是 员工们士气低落、工作懈怠。 为改善你的沟通技巧，请参考下面的“重要沟通技巧一览表”；你将与员工建立起 相互依赖的关系，这将提高他们的工作士气和成效，并使他们改善工作态度。 重要沟通技巧一览表 请评价你自身的表现并打分，把各项得分相加。 １＝几乎没有 ２＝很少 ３＝有时 ４＝经常 ５＝大部分时间 完成以后，请在你擅长的三个选项旁画“ +”，并在你认为有待改善的两个选项旁画 “”。 作为一名督导者，我…… 1、 花时间与人沟通 １２３４５ 2、 遇到意见分歧时，能倾听他人意见 １２３４５ 3、 询问别人来获得更多的信息 １２３４５ 4、 解释我对事情的理解 １２３４５ 5、 征询他人意见 6、 即使他人持反对意见，也能表示认可 7、 尊敬并不失尊严地对待别人 8、 寻求大家都赞同的解决方法 １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ 9、 贯彻我的承诺 １２３４５ 10、 １２３４５ 坚持并确保积极的沟通 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 １２３４５ 12、 １２３４５ 总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 ___________ 总分： 60-55 54-44 44 或低于 44 很好，你有出色的沟通技巧，请继续学习！ 好，你做的很多事情都是正确的，请注意，并继续学习 这是个改进的机会，下定决心，不断学习！ 4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通 一对一沟通的优点 改善沟通 消除一些问题 防止其他问题 显示尊敬和重视 提高士气 提高绩效和产量 建立各谐、信任的氛围 进行任务分配 出色的督导者懂得如何分配任务，让别人去做他能做或能学会做的工作，这样 才能更快、更好地完成工作。 分配任务时，请遵循以下步骤，与员工一一会面： 清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因。 确立时间期限。 回答所有有关的问题。 让该员工确信他有能力做那项工作，并给予他必需的设施、支持或培训。 跟踪检查所取得的进展。 4.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通 Together Everyone Achieves More 共同 每个人 收获 更多 当你督导的人不止一个时，便会出现团队精神问题。定期召开会议也是提高团队精 神的方法之一。 会议对公司经营十分重要，督导者可通过会议汇集不同情报、智慧及观点等资源并 善加利用，达到“资源整合”的目的。同时也可借由群体的思考与辩证，激发出新灵感、 新点子，帮助公司再成长。在会议上，主管与部属之间也可通过沟通增进彼此的了解， 以强化合作效能。当然我们也可以利用会议，让工作任务透明化，以明确分工、各负其 责之效；更借由共同的参与，加强员工对企业的忠诚及对工作的热情，以达振作士气 的目标。 进行会议 5W1H 的要决 WHY 设定目标：开会理由及会议目标为何？ WHAT 设定议题：内容及议题有哪些？ WHERE WHO WHEN HOW 选定场地：在何处开会？会场地点租用时间多少？会场如何布置？ 选定名单：出席会议名单，并拟如何安排？ 选定时限：何时开会？会议主持、记录人员是谁？ 掌握程序：如何进行？需要视听工具吗？需要做哪些协调工作？ 主持人会议准备提示 一、确定日期、时间 会议日期： 月 日星期 开始时间： 预计结束时间： 二、确定地点 三、确定人员 四、确定议题、议程 议题一： （时间） 议题二： （时间） 议题三： （时间） 议题四： （时间） 议题五： （时间） 五、准备相关文件与资料 议题一： （参考数据报表、文件 议题二： 等） 议题三： 议题四： 议题五： 六、事前通知与联络 确认人员出席情况 确认与会者了解会议议题、议程，有必要时提供相关资料 收集与会者会议要求与相关文件定书 4.2.3 天天与员工沟通 沟通需要和人打交道，这也是一种投资。如果你把更多的个人时间给了员工，他们 也会给你更多他们的时间。换句话说，请尊重别人，和他们交谈、倾听，并和他们一起 工作。如果你能这么做的话，他们会拿了最佳的工作表现，并承担更多的工作任务。 4.3 与你的上级进行积极沟通 作为一名督导者需要采取行动促使工作的完成，当然你需要和你的上级沟通。有的 经理工作得很出色，而有的上些则一般。但无论如何，你都需要和你的上级沟通。 4.3.1 和上级沟通的理由 让你的上级了解你所取得的进展 建立你的上级对你工作能力的信心 尽量化解你的上级所必须解决的问题 需要时，寻求他的帮助 与他交流你的想法和解决方案 4.3.2 积极沟通的方式 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 主动沟通，而不是反应性的沟通——寻求不断改进的方法。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 即使经理没有要求你这么做，你还是会写出你的目标和计划，并和你的经理交流。 每周或每个月和你的经理会面，讨论你所取得的进展。 让你的经理知道出现的问题和变革——不要让他感到意外。 严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。 尽你所能地构建和其他部门之间的桥梁，把它们作为你的内部客户来对待。 分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小 化。 4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示 接受指示时请注意以下几点： 倾听； 在进行沟通之前，首先同上司进行确认，明确指示的时间、地点； 通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备； 明确指示的目的，随时注意、防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上汇报工作、上 司进行工作评价等其他的沟通类型； 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清； 既然是接受指示，就应当首先先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于进 行反驳。 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。 4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报 向上汇报的要点： 汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起 上司的反感。 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对对应。 不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地接受了上司的汇报。 关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报。 及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从 而获知上司评价的真实意思，这样就不会造成沟通的障碍。 4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题 上下级之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行，但是实际上很难做 到真正的平等、互动。所以，需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，保持良好的 沟通环境。 讨论问题的原则 平等、互动、开放 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该由下级 处理的具体问题。 切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作进行评价， 或下级进行工作汇报。 事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现 偏差。 4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 为了避免出现沟通障碍，在表现时应遵循以下原则 表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事 情，而不要针对某个个人。 注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与 本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。 不要强加于人。 不要形成辩论。 4.4 与客户沟通时请记住——你代表公司 请记住，在任何企业中，直接与客户接触员工的表现将直接影响到公司的形象， 人们从服务于他们的员工身上可判断出公司的管理状况。 因此，不管在哪里，只要你直接面对客户，公司的名誉就在你的手中了。记住，在 客户眼中你就代表着公司。 用 L．A．S．T 原则对顾客所关心的事情做出反应 请记住：你的目的是解决问题，挽回客人，而不是迁怒错误或引起更大的事端。 5 提高效率的良方——时间管理 单元目标 目标 1：学会分析时间哪去了的方法 目标 2：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变 单元内容 5.1 学会分析“时间哪去了”的方法 5.1.1 每日时间分析 5.1.2 分清习惯的好坏 5.1.3 找出浪费时间的事情 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 5.2 设定优先顺序 5.2.1 每周计划指南 5.2.2 时间分配和行动计划 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 5.2.4 学会控制中断问题的能力 5.3 学习如何提高你的分派能力 5.3.1 授权的艺术 5.3.2 分派计划 时间管理不是用来制造额外的时间，好让你处理紧急变故，特殊事件或从事休闲 活动，时间管理是让你有效地运用有效的时间去处理有价值的事情。一天只有 24 小时 时间，时间管理是一种技巧，教你如何安排时间，从容、高效地达到你个人的生活目标。 有效的时间管理对你助益良多。如果你对时间管理得非常好，好处显而易见： 你的工作更有效率 你将有更多的时间，用来处理有兴趣或具挑战性的工作 你会更有生产力，因为你和所有的工作伙伴效率会增加 一天的工作结束后，你会有较多的私人时间 5.1 学会分析“时间哪里去了”的方法 指导：将本“日记”复印１０份，连续十天进行，详细填写，每到一个小时，停下手中的 事，这不难，也不浪费你的时间。 日 记 姓名： 日期： 星期： 解析： 小时 时间范围 ８ ０－３０ ３０—６０ ９ ０－３０ ３０—６０ １０ ０－３０ ３０—６０ １１ ０－３０ ３０—６０ １２ ０－３０ ３０—６０ １ ０－３０ ３０—６０ ２ ０－３０ ３０—６０ ３ ０－３０ ３０—６０ ４ ０－３０ ３０—６０ ５ ０－３０ ３０—６０ ６ ０－３０ ３０—６０ ７ ０－３０ ３０—６０ ８ ０－３０ ３０—６０ ９ ０－３０ ３０—６０ 准确时间 活动描述 评注更好的时间分配法 5.1.1 每日时间分析 将此单复印１０份，在接下来的１０天里每天工作结束后回答问题。答案要尽量详 细一些。具体写出你将怎能样更好的安排下一天。 １、 ２、 ３、 ４、 ５、 ６、 ７、 ８、 今天我做了什么？为什么？ 今天我做错了什么？为什么？ 我是何时着手于最首要的任务的？为什么？能否开始得更早？ 我在工作时间表中发现了什么模式？ 一天中何时效率最高，何时最低？ 今天最耗费时间的三件事？ 哪件事需要花更多的时间，哪件事需要较少的时间？ 明天我会怎样更有效地分配时间？ 5.1.2 分清习惯的好坏 养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间， 哪些活动可以忽视甚至删除掉。 １０天后重新检查你的日记，找出这１０天之中你所从事的６件最有收效和６件 无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额。 ６件最有收效的事 时间范围 １ 总时间 ２ 总时间 ３ 总时间 ４ 总时间 ５ 总时间 ６ 总时间 ６件最无收效的事 时间范围 １ 总时间 ２ 总时间 ３ 总时间 ４ 总时间 ５ 总时间 ６ 总时间 5.1.3 找出浪费时间的事情 一些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属于哪种情 况。 从不 有时 经常 １、为销售电话作过多的准备 ２、把次要的工作放在前面 ３、没有仔细考虑就开始工作 ４、做事半途而废 ５、去做那些本来可以交由别人去做的事 ６、做那些可以由技术设备代替的工作 ７、做职责范围外的工作 ８、做过多繁杂的记录 ９、管理太广泛的业务 10、无法让自己的谈话顺利进行 11、允许协商或谈论时离题 12、不必要的会议、参观、访问、通话 13、太过注意细节 14、社交活动占用时间过多 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 １、浪费时间的事情 ２、浪费时间的事情 ３、浪费时间的事情 淘汰策略 淘汰策略 淘汰策略 5.2 设定优先顺序 以下是有关掌握时间的至理名言： 帕金森：“在有限的时间内做尽量多的工作。” 柏拉图说：“百分之二十的时间投入产生百分之八十的成果效益。” 有效运用时间的秘决就是建立优先顺序。也就是说了解哪个活动最能带来收益。分 别从你的经理、潜在客户以及自已的角度出发，列举出 5 件收益很大的活动。使用这三 个清单将有助于你明确哪些活动最能使你受益。 从经理的角度出发： 1、 2、 3、 从客户和潜在客户的角度出发： 1、 2、 3、 从自身的角度出发： 1、 2、 3、 最高优先级活动： 1、 2、 3、 5.2.1 每周计划指南 计划 你的 工作时 间 表来 完成 计划目 标 使有效率地使用时间成为一种规律，为此你必须每天进行实践活动，也要学会组 织每一天每一周计划，并用各种活动来充实自已。 如果你事先用星期天晚上的时间来计划不周的时间安排，你计划到星期一的早上， 但是工作表会提高工作效率。使用优先工作表来确定你必须在一周内实现的五个目标， 在纸张上记录下来，然后大略的写出达到这些目标所需的活动。每周在需要一个新计划。 目标（一周之内希望完成的工作） 达到目标所需进行活动 优先考虑的事 所需时间 哪一天 5.2.2 时间分配和行动计划 选择能够提高效率的领域。对他们进行优先考虑并首先选择重要的事情去做。在履 行其他计划之前，参照你的行动计划和一些成功经验，影响以上行为计划也同样在别 的目标中使用。 我将要使用哪一种重点时间管理方法？ 有什么潜在障碍要克服？ 试想这些活动的益处是什么？ 我将怎样全力以赴实现这个计划？ 活动的目标为何？ 怎样以及何时来判定自已的成功？ 什么使我不得不放弃这种行为变化？ 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将 会提高。安排每天最好的方法是使用你的日程表——书面的或使用电子工具。 组织“计划表”在下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要 活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。 每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工 作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。 今日日程 事项 优先级别 所需时间 日期/安排事项 完成情况 8：00 8：30 9：00 9：30 10：00 10：30 11：00 11：30 12：00 12：30 1：00 1：30 2：00 2：30 附注： 3：00 3：30 4：00 4：30 5：00 5：30 6：00 6：30 7：00 7：30 8：00 8：30 晚间： 5.2.4 学会控制处理中断问题的时间 你曾经想过，有中断你工作的情况吗？中断时间需要被控制，这里有一
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腾讯员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例
员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例 职业发展体系建设的目的 拓展员工发展通道 塑造组织核心优势 支持组织战略落地 职业发展体系建设的步骤 梳理岗位体系 基础岗位 岗位族 群 岗位 序列 设计职业发展通道 通道设计 职级职 等 比例 控制 路 径设计 搭建任职资格管理体系 结果应用 任职资格标准开发 任职资格认证 任 职资格结果应用 招聘选拔 晋升任 用 培训 学习 绩 效改进 薪酬调整 … 华为 腾讯 万科 华为 划分任职资格等级体系 技术任职资格 任职资格共分为六级， 每级又分为四等， 营销任职资格 专业任职资格 1. 职业等 2. 普通等 3. 基础等 4. 预备等 并形成了详细的任职资格 标准体系。 管理任职资格 构建职业发展通道 任职资格要求 专业 / 技术人 员 管理人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 基层业务人员 基于任职资格的职业发展通道 专业技术资格三级 专业技术资格二级 专业技术资格一 级 建立任职资格标准 任职资格标准 基本条件 现 从 事 专 业 经 验 绩 效 贡 献 核心标准 必 备 知 识 行 为 技 能 参考项 素 质 品 德 个 性 特 征 职 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 位 要素进行归纳而形成的评价指南。 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。 任职资格认证 个人申请 / 主管推荐 审核申请 知识考试 + 技能 测试 行为认证 评议 评审 结果反馈 + 颁 证 任职资格结果应用 招聘选拔 「任职要求与 考察标准」 职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整 应用方向 培训学习 「培训需求与 课程设计」 绩效管理 「绩效辅导与 绩效改进」 腾讯 腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 定义 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实施本专 业 领域内重大变革 3级 骨干（ Specialist ） 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存 在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道 技术族 族 P 6 级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 T （ T1~6 ） 产品 / 项目 （ P1~6 ） 市场族 专业族 M （ M1~6 ） S （ S1~6 ） 软 技 设 游 质 技 安 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 书 件 术 计 戏 量 术 全 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 开 研 类 美 管 运 技 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 发 究 术 理 营 术 划 源 系 程 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标 准 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「专业知识 组织影响力 「方法论建设 专业技 知识传播 能」 人才培养」 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并 确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性 自愿申报 申报基本资格 绩效条件 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 知识考试和行为认证 （各通道 / 各职级能力标准） 1. 结果输出及应用 2. 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 4 级内晋等 2年 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快 速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。 腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系 绩效考核 / 能力评 估 结果输出 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 目标 （ GOAL ） 绩效计划 G 职业发展方 向 规划 （ WILL ） 制定发展规划 W 现状 （ REALITY ） R 绩效差距分析 能力评估 O 绩效发展面谈（ PDI ） 的 GROW 模型 选择 （ OPTIONS ） 选择最重要 / 急需发展 的 3-5 项能力 万科 岗位序列与职级 专业序列代码 设计专业序列 称谓 工程专业序列 称谓 其他专业序列 称谓 管理序列称谓 占公司总人数 比例上限 G-1 总设计师 总工程师 集团首席 助理总经理 / 总监 / 副总 1% G-2 副总设计师 副总工程师 XX 公司首席 部门经理 2% G-3 主任设计师 主任工程师 部门首席 副经理 5% G-4 资深设计师 资深工程师 资深 XX 专业经理 助理经理 10% G-5 主管设计师 主管工程师 高级 XX 专业经理 主管 不限定 G-6 XX 专业经理 不限定 专业技术任职资格标准 学 历/经 历 专业 技 能 任职资格 标准 绩效 业绩 成 果 专业技术任职资格标准（示例） 专业序列标 准职务称 谓 资深 专业经理 高级 专业经理 专业经理 职责描述 1. 有效解决本专业领域遇到的 技 术性、事务性难题； 2. 就本专业为部门决策提供关 键 依据； 3. 开展本专业专题 分析和评估完 善工作。 1. 有效解决本专业领域遇到的 常 见技术性、事务性难题； 2. 独立开展本专业项目性专题 工 作； 3. 完善本专业相关业务流程或 规 范、制度、指引。 1. 有效解决本专业领域内遇到 的 日常操作性问题； 2. 根据实际情况优化本专业的 运 作程序和方法。 学历 / 经历要求 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 五 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 六年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 十年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团二星级讲师以上。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 三 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 四年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 八年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团一星级以上讲师。 绩效要求 1. 上年度的绩效成绩为良好 （含 以上； 2. 负责工作领域未出现重大失 误 1. 上年度各季度的绩效成绩均 为 合格（含）以上且至少有 2 次为 良好（含）以上； 2. 项目性工作未出现重大失 误。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 二 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 1. 上年季度、年度考核成绩为 业经验 三年以上； 2. 对不达本科学历者，相应专 合 格（含）以上； 专业技能要求 ） 1. 精通本专业两个以上细分专 业 领域的知识和主要实践； 。 2. 熟练掌握本专业其他领域 的运 作程序与方法。 业绩成果要求 1. 至少总结本专业领域的 3 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 担任新人入职引导人或教 练； 3. 开发一门专业课程，并在本 公 司或区域内讲授 3 次（如系 本次 新开发课程，以通过课程 备课会 认证为准，并应在获得 相应专业 资格认定后一年内完 成授课任 务）。 1. 精通本专业某一专业领域的 知 识和主要实践； 2. 基本掌握本专业其他领域的 运 作程序与方法； 3. 熟练掌握公司在本专业的方 法 论和制度流程。 1. 至少总结本专业领域的 2 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 在本公司或区域内讲授课程 2 次（如需首次申请讲师资 格，以 通过课程备课会为准， 并应在获 得相应专业资格认定 后一年内完 成授课任务）。 1. 熟练掌握本专业某一领域的 知 识和方法； 2. 熟练掌握公司在本专业领域 至少总结本专业领域的 1 个最 佳 实践案例，并在 KM 平台 共享 职级认定评审及应用 序号 流程步骤 1 自荐或部门推荐申请 2 基本任职资格审核 3 命题案例分析 专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部 4 案例分析评审 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分 5 认定结果初审 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线 6 业绩成果提交、师资认证 7 业绩成果审核及聘任审批、发文 具体内容 自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领 导审批，报送人力资源部 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证 人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程 报批后发布聘任决定 思考与启发 1 、基础体系搭建（岗位管理体系 & 任职资格管理体系）； 2 、基于岗位胜任力开发的能力标准； 3 、知识能力素质及行为的分级标准； 4 、知识能力素质考察及行为认证的科学评估； 5 、评价认证结果的综合应用。
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 37% 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 事实 环境 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • • • • • • • • 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 产出 投入 进行规划，满 供求信息 足需求 接班需求 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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2023年度人力资源部年中工作总结回顾
前言 FOREWORD 2023 年度人力资源部 年中工作总结回顾 2023 年上半年工作已经圆满结束，人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理 系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源 部半年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。 现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下： 目 录 CONTENTS 1 2 3 4 公司基本 人力状况分析 招聘工作总结 相关数据分析 培训 工作总结 企业 文化活动组织 一、公司基本人力状况分析 年中对公司基本人力状况进行总结，包括 各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例 构成，司龄结构分析及年龄结构分析。 各部门人数对比： 相比于上一年度同期，员工总数增加 13 人，约 12.5% 。 总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少； 研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。 2023 年公司的重心在运营，产品运营部员工人 数增加，达员工人数占总人数的 56% 。 一、公司基本人力状况分析 学历结构分析： 公司 77% 以上的员工都是本科 以上学历，总经办、产品运营部及人事 行政部本科以上员工占比都是 90% 以 上. 2023 年 1-6 月招聘的新员工，除 部分设计岗位，其他岗位都是要求本科 以上学历。大专学历主要集中在运维部， 中专及中专以下学历只有个别，其中一 名是行政的保洁员。 一、公司基本人力状况分析 司龄结构分析： 我司平均司龄为 1.4 年，反映出公 司正处于成长阶段， 1 年以下的员工 人数占 48% ，且主要集中在产品运营 部，因为公司工作重心的调整，产品运 营部今年增加的员工数比较多，流动比 较大。 从其他时间段的司龄数据来看，分 布较稳定，没有明显的流动，说明公司 发展的基本层面还是较稳定。 一、公司基本人力状况分析 16% 84% 30 岁以下 30-40 岁 年龄结构分析： 公司平均年龄不到 27 岁，且都在 40 岁以下，比 较年轻，充满活力。 公司年龄结构中， 30 岁以下员工占很大比例，为 84% ，主要集中 在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将 加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。 30~40 岁的员工占比 16% ，大多为各部门的核 心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。 结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历 都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观 都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带 的人才培养机制，促进公司发展壮大。 一、公司基本人力状况分析 性别比例构成： 公司男女比例差距非常大，男性员工占 88% ，女性员工占 12% 。 且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部， 总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。 二、招聘工作总结，相关数据分析 1 招聘完成率分析 除运维部招聘完成率达 100% ，其他部门的招聘工作尚未 完成，接下来下半年，要继续紧抓招 聘，争取完成年度目标。 二、招聘工作总结，相关数据分析 2 招聘人数相关性分析 1-6 月电话通知面试 1127 人，实 际面试 406 人，占通知面试人数比为 36.02% ，较低，这和电话通知的话术 及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话 术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面 试。 二、招聘工作总结，相关数据分析 另外， 2023 年 1-6 月份招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员 工大多是从 2020 年 -2022 年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多； 面试合格人数为 65 人，占实际面试人数比为 16.01% ，要加强对简历精准 度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度； 录用入职人数为 52 人，占面试合格人数的 80% ， 未报到 or 录用的原因：主要是应聘者个人的考虑，包括 薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格 人数 40 人，录用入职人数为 33 人，主要是刚毕业一两年的 学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为 47 人， 占录用入职人数的 90.38% ， 试用不合格原因：主要是不适应创业型公司的企业文化， 跟不上公司的快节奏。不到 10% 的不合格率，说明面试精准 度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。 二、招聘工作总结，相关数据分析 3 招聘渠道分析 公司的招聘渠道主要为网络招聘， 99.9% 的 招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大 网站，只有个别岗位是内部推荐。 公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少， 不需要用到猎头；招聘岗位和人数也是随时根据公司 业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上 手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模， 故没用启用校园招聘；类似现场招聘、发布媒体广告 等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。 二、招聘工作总结，相关数据分析 以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数 对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为 207 人， 其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比 42% 和 40% ，智联招 聘人数最少，占比 18% ，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。 内部推荐渠道不容忽视，今年集团 总部的销售总监和战略推广总总监的招 聘就来源于内部员工的推荐。后续会重 视内部推荐，继续推行“内部人才推荐 奖”。 另外，下半年计划完善公司人才库 的建设。除在职员工简历、面试合格简 历等，还增加了“黑名单”，如个别 “极品面试者”、无正当理由未报到且 未沟通说明者。 前程无忧 1 智联招聘 2 中国人才热线 3 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 新员工的离职率 今 年 公 司 新 入 职 员 工 48 人 ， 目 前 已 离 职 12 人， 1-6 月新员工的离职率为 25% 。 关键岗位离职率 公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理， 运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为 0 ，说明公 司关键岗位， 核心员工的留存率较高，团队凝聚力非 好。 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 各部门离职率分析 除总经办、运维部的离职率低于 20% ，其他部门的离职都非常高，尤其 是 产 品 运 营 部 的 离 职 率 ， 高 达 61.76% 。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 员工主动离职占比 63% 个人离职原因 个人原因主动离职占 44% ， 员 工 不 适 应 创 业 型团队的节奏、对薪酬福 利不满、没有发展空间、 个人转行及创业等，公司 原因主动离职主要包括公 司项目的搁置，创业型团 队员工的归属感较低，制 度不健全。 被动离职占 37% ，主 要是试用不合格以及因跟不 上公司发展节奏而辞退。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 产品运营部的离职率高达 61.7% 48% 被动离职原因 新员工试用不合格； 公司运营调整后部分 被淘汰的。 52% 主动离职原因 转正薪资谈不拢，员 工个人转行、创业 等。 二、招聘工作总结，相关数据分析 改善措施 优化招聘流程 提前做好人力规划，完善各岗 位说明，建立岗位胜任力素质模型， 录用与岗位要求相符的人才。确定 offer 时，尽可能与应聘者明确试用 期前后薪资及岗位职责等，避免出 现因转正薪资谈不拢、实际岗位职 责与面试时不一而导致心理落差。 充分尊重应聘者的职业选择，不勉 强。 完善公司制度 尽可能的人性化 多举办员工活动， 增加团队凝聚力，部门 经理和 HR 随时关注员 工心理动态，及时引导 和沟通。 三、培训工作总结 2023 年 1-6 月，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内 训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下： 1 、落实和优化“伙伴制度”。“伙伴”的主要职责包括： 入职当天， 认识各部门负责 人及本部门所有 同事等。 入 职 一 个 月 内 ,“ 伙 伴”将引导您了解公司文 化、制度、流程等，有任何 生活 or 工作流方面的需求 可第一时间寻求“伙伴”的 帮助。 入职一周内，“伙伴”将引导您 or 与您共进第一周的午餐，并引导您 熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医 等生活配套设施； 三、培训工作总结 员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙 伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的 负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另 外，公司在下半年增加了 “伙伴—新员工沟通交流 会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及 员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。 三、培训工作总结 新员工发言 主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和 “主要问题及建议”三个方面； 伙伴点评 培训的 主要形式 对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意 见。 HR 会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提 到的问题。 三、培训工作总结 2 、定期举办新员工入职培训 新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、 部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。 2023 年 1-6 月共组织新员工入职培训 6 次，参与 人员共 48 人。原则上是每月举办一次新员工入职培训， 但某些月份入职员工不多，一般新员工有 8 人左右，就 会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可 能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培 训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细 一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。 需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要 加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的 培训。 四、企业文化活动组织 成立兴趣协会 如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及 户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每 1 、成立兴趣协会 周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打 球， 20xx 年共活动 36 次，人均消费 27 元 / 次。其他协会 活动频率较低。 下午茶计划 2 、下午茶计划 公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起， 下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 区提供饮料、茶点、水果、糖果等。 配合集团公司微信公众平台的建设 微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态， 也成立了集团通讯员小组。 四、企业文化活动组织 1 、成立兴趣协会 2 、下午茶计划 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的 贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异 性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。 后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让 其他活动组织频率较低的协会都行动起来。 THANK S X X X X X X X 有 限 公 司 ***
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【模板】任职资格体系建立计划表
实施时间 项目名称 关键行动 输出结果 1.职位分析/梳理 《岗位说明书》 《定岗定编》 《职等职级表》 《职等职级管理手册 》 2.职等职级设计 职位发展通道设计 3.职层划分 《职层划分表》 4.通道设计 《晋升通道设计图》 《晋升通道管理制度 》 1.任职资格标准构成 任职资格标准设计 2.任职资格标准设计流程和步骤 3.任职资格标准评审 1.等级认证流程与方法 任职资格等级认证 《任职资格构成模版》 2.任职资格评价组织 3.任职资格等级评定及应用 1.任职资格与人才选拔 2.任职资格与员工培训 任职资格管理及应用 3.基于任职资格的薪酬体系 4.任职资格管理制度 完成时间 配合部门 资源支持 责任人 备注
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【案例】华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并 与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效 率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高 招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使 培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级 专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工 发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 ¹ Ü À íÀ à 5¼ ¶ 4¼ ¶ 3¼ ¶ 2¼ ¶ 1¼ ¶ × ¨Ò µ /¼ ¼ Êõ Àà Á ìµ ¼ Õß × Ê É î× ¨¼ Ò ¹ Ü À íÕ ß ¸ ß ¼¶ × ¨¼ Ò ¼à ¶ ½ Õß × ¨¼ Ò ÓÐ ¾ Ñ é Õß ³ õ × ö Õß 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、 管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本 人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别 为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造 价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广 告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系 从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参 考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员 选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准 1、定义 任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的 技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为 技能标准或行为标准。 2、建立原则 源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量 减少为获资格而额外增加的工作。 六、考评体系 1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。 2、考核认证主体 对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主 管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。 3、考核认证原则 客观公正：标准客观，判断客观全面； 促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进， 形成规范化工作的习惯； 有序可行：遵循工作的内在规律。 七、评审体系 资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。 1、部门级评审 由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标 准掌握的一致性。 2、公司级评审 由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握 的一致性。 3、颁证评审 由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。 资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订 标准，复审通过，证书将继续有效。
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【制度】任职资格管理制度
任职资格管理制度 第一章 总则 第一条 目的 1、为建立员工职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力；建立人才标准与人才 管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人 才；培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性和有效 性，保证公司的持续发展；为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供 重要依据。 第二条 适用范围 2.1 适用于 XX 公司管理职位员工，具体职位见《管理者任职资格标准体系》中的管理族职 位划分表。 第三条 相关定义 3.1 任职资格标准：任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。任职资格 标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么 程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 3.2 任职资格认证：是资格申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、 贡献等相关信息和资料，提交给任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任 职能力考核方法，它强调的是“能干什么”、 “怎么干的” 、“结果如何”，而不是“知 道什么”。 3.3 任职资格评审：是任职资格管理委员会对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评 审，以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节，是保证认 证质量的关键环节。 第二章 任职资格标准 第四条 任职资格标准的内容 4.1 任职资格标准体系的内容： 标准模块 能力 行为 贡献 标准内容 知识技能 职业行为 工作成果 领导力 职业道德 团队成长 4.2 任职资格标准的级别划分： 级别 含义 一级 达到一级任职资格能力、行为、贡献标准要求 二级 达到二级任职资格能力、行为、贡献标准要求 三级 达到三级任职资格能力、行为、贡献标准要求 第五条 任职资格标准体系 5.1 任职资格标准体系：见集团文件《XX 集团管理者任职资格标准体系》 第六条 任职资格标准管理 6.1 任职资格标准管理： 6.1.1 任职资格标准由人力资源部组织制订，由任职资格管理委员会审核通过方可使用。 6.1.2 任职资格标准由集团以文件形式签发，人力资源部需注明标准的版本号和生效日 期，并集中存档管理。 6.1.3 任职资格标准需每年由人力资源部根据集团的实际情况，组织相关领域内的资深人 员进行修改或完善，维护的组织者为人力资源部，维护的责任者为任职资格管理委员会。 第七条 任职资格标准应用 7.1 任职资格标准应用： 标准要素 应用 能力 知识技能 招聘、选拔、评估、发展、认证 领导力 行为 职业行为 选拔、评估、发展、认证 职业道德 贡献 工作成果 绩效、薪酬、认证 团队成长 7.2 招聘、选拔应用： 7.2.1 人员招聘时需按照招聘职位的能力要素进行判断。 7.2.2 人员选拔时,候选人员一般必须具备该岗位相应的任职资格才能参加各种相关岗位的 竞聘，或列入考任、选任、提名、组阁的名单，特殊情况下，经集团董事局主席、总裁批准， 可特殊处理。 7.3 评估、发展应用 7.3.1 人力资源部可采用领导力模型对各级管理干部进行评估，全面了解个人层面和公司 层面的领导力水平，找出领导力现状与发展目标的差距。 7.3.2 针对领导力的差距，制定并实施个人层面和公司层面的人才发展计划，如开发相关 的培训课程，提供锻炼的平台，实施管理教练等。 7.4 绩效、薪酬的应用：可采用贡献标准对员工进行评价，对取得较大工作成果，为公司 做出较大贡献的人员，可适当提高工资的级别或档次。 7.5 认证应用：对管理者进行认证，考察管理者是否符合集团任职资格标准。 7.5.1 任职资格级别认证时，依据的主要标准是任职资格标准。任职者符合达标要求方可 晋升上一级别。 第三章 任职资格认证与评审 第八条 组织 8.1 任职资格管理委员会： 8.1.1 负责任职资格标准的审核、确认； 8.1.2 负责任职资格等级评定结果的审核确认； 8.1.3 负责一级任职资格评审； 8.1.4 委员会成员由集团发文任命。 8.2 任职资格评价小组 8.2.1 参与任职资格标准的开发和维护； 8.2.2 负责二、三级任职资格评审； 8.2.3 评价小组成员由任职资格管理委员会指定。 8.3 人力资源部： 8.3.1 组织任职资格评审； 8.3.2 负责任职资格管理体系的维护； 8.3.3 负责任职资格体系的日常管理； 8.3.4 负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估。 8.4 各部门负责人： 8.4.1 参与任职资格标准的制定； 8.4.2 审核本部门申请人的申请资料； 8.4.3 按集团要求参与资格评审。 第九条 原则 9.1 客观公正：严格按照标准要求进行取证，全面了解，注重实绩，判断公正。 9.2 逐级申请：资格需逐级申请，不允许跳级申请。 9.3 认证与自我能力提升相结合：任职资格标准是引导员工提升自我能力的通道，认证人 员以对照标准自我总结与评估为基础，通过认证评审确认是否达到所申请的资格等级； 9.4 认证与辅导相结合：任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，评价小 组成员以教练员的身份出现，对资格申请人员有辅导的职责； 9.5 认证与培训相结合：参加任职资格认证的人员，认证结果达到相应级别后，可参加上 一级任职资格标准范围内的知识、技能培训和相应的考核。 第十条 认证时间 10.1 任职资格认证周期为每两年一次，于五、六月进行。 第十一条 认证规划 11.1 每年度的认证工作开展前，人力资源部应根据集团未来 1-2 年的业务目标，对管理岗 位所需人员的数量、级别进行预测，并根据现有的人才结构，对下一年度的任职资格认证 进行规划，统一报任职资格管理委员会审批。在认证时，必须按事前的规划对资格晋升的 人数进行适当的控制，超出人数必须按认证流程逐级上报任职资格管理委员会审批。 第十二条 认证程序 12.1 认证程序 认证主要通过述职会议的方式进行。述职会议前，通过问卷调查（见附件《领导行为调查问 卷》）的方式，已经对领导力素质进行了考核，在此基础上，结合被评价人填写的《任职资 格认证自检表》（见附件），由被评价人的直接主管，主管的同级或高一级管理者、人力资 源部高级管理人员组成评价小组，举行述职评价会议对被评价人进行评价，评价结果填写 在《任职资格评分表》（见附件）上。 具体认证流程见附件《认证操作指引》和《任职资格认证流程》。 第十三条 认证结果 13.1 任职资格认证结果分为“达标”与“未达标”。 13.2 “达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分达 80 分以上（含 80 分）； 13.3 “未达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分 在 80 分以下（不含 80 分）； 13.4 员工所获认证资格在一定的期限内有效，其中一级资格有效期为 4 年、二级资格有效 期为 3 年，三级资格有效期为 2 年，有效期自认证生效之日起算。到期需要重新申请，否则 按自动降级处理。 13.5 员工任职到期不影响资格有效期，但任期内资格有效期到期须再次参与认证。 第十四条 其他规定 14.1 在两次认证期间严重违反公司规章制度被查处的；因个人工作疏忽给集团造成损失， 并在集团范围内通报批评的；个人事假/病假累计超过一个月的原则上不得申请资格认证。 第十五条 任职资格档案管理： 15.1 任职资格标准、任职资格认证过程相关文件均为任职资格档案，人力资源部负责任职 资格档案的管理。 15.2 在任职资格认证中，应为每位申请人设立档案。认证过程中，申请人的所有认证材 料、改进计划等都要及时归档。 第十六条 管理权限 工作内容/事项 人力资源部 各部门负责人 任职资格评价小组 任职资格管理委员会 总裁 标准开发 组织 参与 评审 审核 批准 标准维护 负责 建议 评审 审核 批准 标准管理 负责 --- --- --- --档案管理 负责 --- --- --- --一级资格认证 组织 --- --- 评价 批准 二至三级资格认证 组织 参与 评价 批准 备案审查 第四章 任职资格认证结果应用 第十七条 任职资格认证结果应用 建立了任职资格体系后，通过任职资格认证，能为集团的人员配置确立清晰的人才标准和 评估方式，为员工提供明确的职业发展通道，为员工的培训发展提供能力开发的标准。任 职资格认证结果的应用，一是用于员工的职务升降，一般而言，员工须先取得一定的任职 资格，才能晋升一定的职务；已获得职务而未能在规定的时间内考取相应的任职资格，则 可能被降低职务。二是用于员工的薪酬调整，经认证获得一定任职资格的可适当调升工资 的级别或档次，已获得职务而未能在规定的时间内考取相应资格的则可能被调低工资级别 或档次。 第五章 附则 第十八条 员工申诉处理 17.1 员工在任职资格认证过程中，如有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有 权向上级提出申诉。如果对上级的处理结果仍不满意，可向人力资源部门申诉。 17.2 人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 第十九条 其他 18.1 本制度的解释权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.2 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由集团人力资源部门与各单位共同拟定。 18.3 本制度的最终决定、修改和废除权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.4 本制度经集团总裁审核批准后，自 2008 年 X 月 Y 日起实施。 第二十条 附件 赞 转载 分享 评论 复制地址 编辑 个人日记 |公开 |原创：花香的幸福 |标签：职业道德技能培训广电网络管 理制度招聘职位 上一篇：场面话大全 |下一篇：高效产出自我解放 ... |返回日志列表 学习 是成就事业的基石 学习是成就事业的基石 本文最近访客 设置
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【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
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