【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
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【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
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【模板】任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 级别标准 素质指标 定义 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域 管理能力就是通过一系列方式和 的部分责任，参与部门重 通该领域的行业政策或惯例，推动 的负完全责任，参与公司级的重 方法使别人和自己一道完成工作 大决策，带领专业人员开 本业务领域工作的开展，管理和培 大决策；发展和使用有效的战略 任务的能力。 展工作，是公司较具体业 养本业务领域的员工完成工作任务 和人际关系技巧去影响、激励和 务领域的责任人。 指导他人完成特定的工作目标。 。 曾对公司当前及长远发展负全部责任 ；思考、决策公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级管理队伍； 规划、建设企业文化；规划企业管理 体系；代表公司对外活动。 沟通能力 能通过多种表达发式和对沟通环 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人 能通过多种表达发式和对沟通环境 境的布置，与别人在愉快的氛围 受者，并使其理解、接受。即： 的思想，能完整理解别人 的布置，与别人在愉快的氛围中达 中达成共识，并且能积极引导别 是信息的传递与理解。 的言语。 成基本的共识。 人的思路。 能通过多种表达发式和对沟通环境的 布置，与别人在愉快的氛围中达成共 识，并且能积极引导别人的思路，消 除别人潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只 的利益解决问题，能够在表达自 高团队的运作效率，团队成员间 有直接上司安排后才协助 在完成自己本职的时候比较乐于协 己观点的同时公平地对待别人， 助他人，但需要他人提出请求。 同其他人一起解决问题，获取同 在作业活动中的互相作用。 别人。 事地信任和支持，鼓励合作。 曾在自己负责的业务范围内，建立相 互协作的工作氛围，并积极主动了解 同事的需要，并组织给与配合。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对 以及与之相应的遵守规范、承担 间为界，对未完成的工作 于未完成的任务勇于承担责任， 间内保质保量的完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 拖拉，找借口。 并主动解决，落实。 生的情绪体验。 合理安排并规划自己的工作，对于计 划或要求内的工作想尽一切办法完成 。 执行力 所在职位的工作主要是通 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行 对上级的指导、要求、所布置的 过执行、实施各种作业活 种作业活动，能自愿执行上级的决 各种作业活动，能自愿积极执行 任务遵照完成。 动，对上级的决策基本执 策。 上级的决策，并做好说服工作。 行。 在公司既定方针下在自己的工作范围 内做出决策，并督导、组织实施，积 极说服，并与公司决策的精神完全一 致。 计划能力 设定目标，将工作分解成 准确地观察任务或项目地深度和 不同地流程步骤，制定工 观察任务或项目的深度和难度，设 难度，设定目标，将工作分解成 分析任务，确定目标和实施方案 作计划和安排工作，根据 定目标，将工作分解成不同地流程 不同地流程步骤，制定工作计划 的能力。 工作出现的问题进行调整 步骤，制定工作计划和安排工作， 和安排工作，根据工作出现的问 ，但计划与实际出入较大 根据工作出现的问题进行调整。 题进行调整，将结果和目标进行 。 对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度 和难度，设定合理的目标，将工作科 学的分解成不同地流程步骤，制定工 作计划和大致的异常处理措施和安排 工作，根据工作出现的问题进行调整 ，结果和目标基本吻合。 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 处理工作中出现问题的能力。 运用有效的方案去解决困 难的问题，为解决问题探 询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答 案- 不停留在问题的第一个 答案上。 组织资源,协调人员去完成工作 的能力。 能够组织资源（人员、资金、材 明确的计划和任务说明书 能够在指导和提示下组织资源（人 料和支持）去完成工作，能够同 指导下能够组织资源（人 员、资金、材料和支持）去完成工 时组织实施不同的行为去完成目 员、资金、材料和支持） 作。 标，对资源的使用有效且有效率 去完成工作。 。 能够组织资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不 同业务单元的人员实施不同的行为去 完成目标，且行动迅速高效。 对于公司既定的制度、规 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出 指依据既定的行为规范实施监察 定个人努力遵守，但对他 规定，对于出现的情况能够事后指 现的违规行为严格按照要求秉公 督促的能力。 人的违规行为漠视，任其 出，不做严格处理。 处理。 发展。 发现问题的意识较强，能够胜任其监 督职能，观察力较强，能够及时指出 问题，并贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 使用严格的逻辑和方法，运用有效的 效的方案解决困难的问题，为解 方案去解决困难的问题，为解决问题 决问题探询有价值的资源， 看到 探询有价值的资源， 看到隐藏的问题 隐藏的问题，超越明显的答案- 不 ，超越明显的答案- 不停留在问题的第 停留在问题的第一个答案上。 一个答案上。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 通过交流与沟通，能够有技巧的 ,改变他人的思想和行动的能力 按个人意图行事，对他人 通过交流与沟通，最终促使他人按 说服他人按照自己选择的更好的 不构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 方法或程序处理问题。 在一定范围内成为大家学习的榜样， 其观念与建议受到严肃重视，在无形 中使他人乐于接受其思想。 亲和力 态度和蔼，表情平和，使他人易 寡言少语，不善言谈，行 指人与人相处时所表现的亲近行 为拘谨，习惯于与人保持 与他人保持正常的交际，不亲近也 于亲近，并能够激发他人倾诉的 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 欲望，与之保持密切的友好关系 距离。 。 与人交往轻松自在，对人对事富于情 感，善于化干戈为玉帛，并能赢得多 数人信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 不能在既定的要求下做出 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 够识别机会，在较短时间内借助 决策。 勇于承担责任。 策。 各方资源做出决策。 在决策前尽量从组织内外获取相关信 息，并清楚地了解决策程序，能评估 各类解决方案对组织的风险和收益并 确定备选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时常关注个人的时间分配，不断 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管 具有时间管理意识，时常安排个人 学习时间管理方法，培养个人良 利用和开发自己时间资源，全力 理。 的时间，并遵照执行。 好的时间管理技术，并指导实践 于自己的目标奋斗，使自己的成 ，严格遵照执行。 就达到最大。 时间观念较强，能够合理的分配时间 ，并根据事件的重要程度、紧迫性安 排进程，能够有效的控制时间、精力 的浪费现象。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 为主观原因不能完成。 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 公司及个人设定的标准，尽力避 严格完成工作。 。 免将情绪带入工作中。 对自己要求较高，在职场中时刻注意 个人的言行举止，追求超越公司及个 人设定的标准。 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常， 语言、身体姿态及辅助视听器材 面前讲话紧张，不能清楚 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 能够克服自己的紧张情绪，努力 ，有效的传达信息。 地说明观点。 备的信息有效的传达出去。 营造出轻松、自在的演讲氛围。 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲 氛围，并能运用部份演讲技巧，提高 演讲效果。 演讲能力 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人 和能在头脑中将语言转换成意义 集中精力，经常打断他人 ，不能按照言者的思路考虑问题。 传达的信息，并能够正确的理解 的一种能力。 ，无意听取别人的意见。 。 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通 常能够换位思考，设身处地的为他人 着想。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度 对本职工作的纵深开发和横向联系 相关性不强的概念之间发现其中 高工作效率和产品、服务的性能 ，只对本职工作有影响。 的优化。 的关联，在头脑风暴中让人看到 。 原创的和增值的观点和想法。 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供 公司业务的增长的新选择。 管理粗放，基本依据经验 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项 根据具体项目采取项目过程的控 进行项目的控制，项目实 施，决定项目实施步骤的有限顺序 目的实施，决定项目实施步骤的 制手段和方法以确保预期效果的 行的实际情况与预期差距 ，决定资源的分布确，完善空间还 有限顺序，决定资源的分布确保 技能。 较大。 很大。 资源有效的分布。 建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，决定项目实施步骤的有限顺序 ，决定资源有效的分布，项目成果超 过预期，并有关键的项目文档便于继 承和追溯。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属 完成，对于执行中出现的问题协 行适当的指导和跟进工作。 的事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 助解决并给与指导。 有计划的将工作分配给相关人员，并 给与适当的指示，在工作进展过程中 定期询问，督察。 结果导向 习惯在详细的规范下开展 以结果导向为主，在一般性大原 以工作结果为工作的主要目标和 工作，主要精力在工作过 关注工作结果和过程并重，既要结 则下开展工作 ，对自己和别人都 工作的主要衡量手段。 程控制上，结果导向不足 果也要过程。 以结果作为主要衡量依据。 。 主要关注工作结果，有很强烈的结果 倾向，对自己和别人都以结果作为唯 一衡量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了 工作中严格的结果导向， 解如何组织人员和行为，理解如 以工作过程的规范性为工作的主 一切从目的出发，一切围 关注工作结果和过程并重，既要结 何分解任务和组合工作确保有效 要目标和工作的主要衡量手段。 绕目的进行，对工作过程 果也要过程。 的工作流程，了解如何衡量流程 的关注不足。 ，能够看到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。 主要关注工作过程，有很强烈的过程 倾向，对自己和别人都以过程作为唯 一衡量依据。 项目管理 能力 不能确定自己的谈判位置 说服别人接受自己观点，寻找达 ，缺少寻找利用相关资源 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用 成一致共识的技能。 以达到双赢的效果的技能 能寻找到一些利用相关资源以达到 相关资源以达到双赢的效果。 双赢的效果的方式，有时助效。 。 迅速确定自己在谈判中的位置，通过 变通的方式寻找利用相关资源以达到 双赢的效果。 在日常的工作中对细节的 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的 关注、耐心和细致都不够 心和细致基本符合要求，在处理细 关注、耐心和细致，在处理细微 ，在处理细微的工作总有 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 的工作环节和步骤时，尽量准确 一些小的失误。 些小的失误。 合理。 在日常的工作中表现出对细节的足够 关注、耐心和细致，在处理细微的工 作环节和步骤时，按照严格的操作规 程，一丝不苟，准确合理。 在工作中对质量的关注不 在工作中很重视维持现有的质量状 在工作中表现出对质量的关注， 对质量关注的程度和对此的态度 够，对质量的重视程度没 况，很少主动使用资源和方法寻求 不断有效地使用资源和方法改善 。 改善产品和服务质量的方法和途径 有达到要求。 产品和服务质量。 。 工作中很关注质量，不断有效地使用 资源和方法改善产品和服务质量，质 量状况持续改进。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少 习和提高，但缺少持之以恒的精神 学习和提高，针对不同工作环境 力和态度。 自我学习和提高的意识。 态 。 和任务采用不同的工作方法。 学习的热情很高，愿意自我学习和提 高，适时了解新知识，及时提高自己 ，工作方法相比以前高效。 基于不同工作环境和目标 表现出基于不同的工作环境和目 在坚持基本原则下变换工作方式 而调整自己工作方法和风 基于不同的工作环境和目标而力求 标而调整自己工作方法和风格， 、风格、观点、要求等以求别人 格不够，表现出比较固执 调整自己工作方法和风格，但方式 表现出对灵活的支持和关注，别 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 和呆板。 人比较容易接受其观点和方式。 基于不同的工作环境和目标而调整自 己工作方法和风格，积极寻求、尝试 解决问题的新思路和新方法，别人很 容易接受。 在日常工作中，表现出对成本的 在日常工作中，对成本的 在日常工作中，表现出对成本的关 关注，使用合理的方法分析成本 不够关注，对成本缺少控 注，但缺少有效的方法进行成本的 的构成，在不牺牲效率的前提下 制，开支缺少节制。 分析和控制。 对不合理的成本进行有效的控制 。 在日常工作中，对成本非常关注，定 期使用合理的方法分析成本的构成， 采取有效措施预防额外成本的增加， 通过改进工作方式减少成本开支。 谈判技巧 关注细节 质量意识 灵活性 成本意识 在处理问题时,对细小环节的关 注情况,以及所表现出来的耐心 和细致程度。 对成本关注的程度。 服务意识 表现出在指示下或要求下 对内外部客户提供服务的意识和 利用自己掌握的资源满足 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定 态度。 公司内外部客户需求的关 范围内满足公司内外部客户需求的 的时间范围内满足公司内外部客 关注。 户需求的关注。 注。 有改变工作现状想法,并有改善现 状的具体打算,对变革没有抵触,但 很少有变革的激情。 表现出有效利用各种资源并在工作范 围内满足公司内外部客户需求的关注 ，比较关注客户的满意度状况。 变革心态 积极改变现状,适应环境变化的 意识和态度。 很少思考变革,比较安于常 规和习惯,对变革有一定的 抵触。 用开放积极的态度面对变革，愿 意接受新的和好的完成工作计划 的态度和意识。 用开放积极的态度面对变革，愿意接 受新的和好的完成工作计划,能够提出 变革的具体建议并努力行动去尝试。 开放心态 对任何事情具有成见的程度。 对倾听他人的意见和看法 缺少兴趣，除工作需要外 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了 很少向他人开放自己的内 看法，很少怀疑他人的动机和意图 解别人背后的逻辑，试图与别人 。 共同合作。 心世界。 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 他人的意见和看法，积极完善自己， 对他人的意见积极寻找合理的一面。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足 同外部世界联系起来而认识客观 ，需要他人提示才能认知 世界的能力。 。 观察入微，对问题认识的较全面 。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注 意。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信 断的能力。 情况做出合理的推断。 性的推断。 息的掌握情况。 在信息有限的情况下，能够依据自身 的知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行 下发现问题、分析问题和解决问 的原因，或不能依据经验 使之容易把握，根据经验与常识发 为的不同的后果，或找出复杂事 题的能力。 做出正确的判断。 现问题的本质。 物间的联系。 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推 理，将不相关因素剥离，发现其本质 及相关联系。 应变能力 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策 在突发事件面前应变处理问题稍显 能够在有限时间内，做出适当而 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 合理的决定，阻止问题的扩大化 能力。 。 适当的决定。 发展。 在突发情况下，能够在适当的时间内 采取有效措施 ，将问题化解。 对于明显的问题较易感知。 培养人才 行业知识 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设 给与下属较多的工作机会，但分配 能够结合员工未来发展意向，有 意见，激励其改进工作方法以使 性的指示，不提供让其成 的任务更多的是事务性的处理，没 针对性的进行工作分配，并执行 有结合其未来发展方向进行有效的 其迅速实现职业发展。 长的工作机会。 过程中给与及时的指导。 引导。 注重下属的能力提升，并给与其施展 、改善的机会，及时给与意见与建议 。 对本行业有一定了解，熟悉竞争 对手大致状况。 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手 一些基本状况。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自 身经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变 革思想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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【模板】岗位等级任职资格标准
附件2 华电重工非专业管理通道任职资格标准汇总表 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 销售类 技经类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 安全工程 售后服务 国内销售 海外销售 专科毕业、从事相关专业工作 满2年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕业 ，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 学历及专业 或大学本科毕业、从事相关 工作年限 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 初级（二 专业背景 设计相关专业 ） 工作绩效 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 及以上。 以上。 以上。 及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满3年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工作 满5年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 不限 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称 绩效考核成绩应为基本称职 以上。 及以上。 及以上。 职及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作 年限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 初级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满5年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（二 专业背景 设计相关专业 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满8年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年 不限 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 中级职称 中级（二 ） 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满8年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工作 满11年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满4年 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理或相关专业 学历 职业资格 不限 二级建造师或PMP或IPMP， 供货类项目不作要求 不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满12年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 高级（二 ） 销售类 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 职业资格 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 不限 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 专科毕业、从事相关专业工作 满15年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满7年 中级职称 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 中级职称 中级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满7年 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 评价）应为4.25分及以上 评价）应为4.25分及以上 合评价）应为4.25分及以 评价）应为4.25分及以上。 工作绩效 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 。 。 上。 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满16年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 专业背景 设计相关专业 高级（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满19年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满11年 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满11年 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 高级（一 ） 质量工程 销售类 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满21年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 职业资格 注册建筑工程师），没有开 要求 不限 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 注册安全工程师 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（二 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满24年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满16年 中级职称 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满26年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 正高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满29年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满21年 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满16年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 30 华电重工专业管理通道任职资格标准 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事相关 工作满2年； 学历及专 或大学本科毕业、从 业工作年 事相关工作满1年； 限 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 初级（二 ） 人力资源 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 规划 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 质安 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 财务/审计 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商法/证券 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 监察 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 采购 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商务 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 信息管理 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 工作绩效 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满3年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 初级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满5年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 中级（二 ） 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级（二 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满8年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 中级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满11年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 高级主管 专业背景 （二） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 高级主管 （二） 任职资格 等级 任职资格标准 模块 职称等级 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满15年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满18年； 专工工作满15年； 专工工作满15年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满15年； 从事专工工作满13年 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满15年； 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 高级主管 （一） 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满20年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 资深主管 （二） 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 5年 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满25年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 人力资源 规划 质安 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满28年； 专工工作满25年； 专工工作满25年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满25年； 从事专工工作满23年 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 财务/审计 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 商法/证券 监察 专科毕业、从事专工 工作满28年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满25年； 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 采购 商务 信息管理 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 资深主管 专业背景 （一） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 注：财务/审计类职业资格与职称等级具备其一即可。 其他 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 其他 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 不限 不限 其他 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 其他 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。
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【模板】财务部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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【模板】各类岗位及各职务人员任职资格条件(超全)
各类岗位人员任职资格条件 编 制： 审 核： 批 准： XX 年 X 月 X 日 前 言 1、目的 为了使从事对产品要求符合性有影响的人员能够胜任本岗位的工作， 确保产品达标，特制定本规定。 2、范围 本规定确定了从事品要求符合性扣层领导干部、一般管理人员、专业 技术人员 43 个岗位和操作人员 35 个工种的任职资格条件。 厂级领导干部的任职资格条件由中信机电制造公司制定，能力评价 由中信机电制造公司组织进行。 3、引用文件 4、定义 5、职责 5.1 人力资源处负责本规定的制定和执行 5.2 各有关部门和单位协助执行本规定 6、控制要求 6.1 各类人员任职资格条件。（附后） 6.2 各有关部门和单位协助组织有关人员的培训教育工作，使相关人 员满足本规定之要求。 目录 一、管理人员 1.副总工程师 2.副总经济师 3.生产安全管理部部长（副部长） 4.分厂厂长（副厂长） 5.部处室部长（副部长） 6.技术管理部部长（副部长） 7.质量管理部长（副部长） 8.厂办主任（副主任） 9.支部书记（副书记） 10.销售员 11.财务人员 12.生产调度 13.动力调度 14.采购员 15.环境监测技术员 16.技安员 17.公文（机要文书） 18.档案管理 19.综合计划员 20.物资计划员 副总工程师岗位任职资格条件 职务 副总 岗位 副总工程师 任 职 要 求 一、 二、 三、 1、 2、 3、 4、 5、 学历 ：理工类专业大学专科以上 经历：取得工程师以上职称，担任过技术部门或其他主要处室的负责人。 知识要求： 熟悉本企业产品的开发、生产、销售等方面知识 对国内外同行业的技术科学研究有广泛的了解。 熟悉力学、机械制造工艺等知识。 熟悉现代企业管理、质量管理等知识 了解国家工程技术管理、质量管理、新产品管理方针、政策，了解经济合同 法等法律、法规。 6、 熟悉主管业务范围 四、 能力要求 1、 能编制生产工艺、设备维修、技术革新、技术改造方案。 2、 能协助处理重大的技术、质量问题 3、 能协调组织本厂工程技术人员开展工作，能协调各有关部门的业务关系。 4、 能不断改革创新，采用先进的技术，开发新产品、新技术、新装备、新工艺。 5、 具备编写重要技术文件的能力 五、其它：廉洁自律，维护班子团结。 备注 副总经济师岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 副总经济师 岗位 副总经济师 一、 学历:中专以上学历 二、 经历:具有中级以上职称,担任生产车间或管理处室领 导三年以上. 三、 知识要求: 1、 熟悉本厂的主要产品的生产工艺及流程。 2、 掌握质量管理等有关知识 3、 掌握所主管部门的有关业务知识 4、 熟悉安全生产知识。 5、 了解国家有关的法律、法规和政策 四、 技能要求： 1、 有一定的经营管理实践经验，协助厂长开展各项经营 业务活动，分析工厂经济活动情况。 2、 能够组织和协调所主管部门开展业务活动。 3、 具有与所主管部门进行内部沟通和与相关部门进行沟 通的能力。 4、 具有一定的口头表达能力。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 备 注 生产安全管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 部长（副部长） 一、 二、 岗位 生产安全管理部部长（副部长） 学历：中专以上文化程度 经历：从产管理工作满五年以上，具有助理工程师及助理经济师 以上技术职称。 三、 知识要求： 1、 熟悉本厂的生产工艺、生产管理、设备管理、质量管理和安全管理等 知识。 2、 熟悉编制作业计划的内容、程序和方法。 3、 熟悉工厂的劳动组织、生产规模、生产能力、技术水平、工艺流程及 主要业务运行路线。 4、 掌握生产过程的主要环节的管理要点。 四、 能力要求： 1、 具有组织编制生产作业计划，指导生产作业的能力。 2、 能对各种计划进行综合平衡，协调各部门之间的业务关系，指导 生产单位正常生产。 3、 对生产过程中出现的紧急重大问题能及时有效地应变处理。 4、 能组织生产计划调度人员学习有关业务管理知识，提高企事业管 理水平。 5、 具有编写生产计划，有关业务文件和工作总结的文字表达能力， 具有较强的口头表达能力，能主持召开生作业会、调度会等。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 分厂厂长（副厂长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 分厂厂长（副厂长） 岗位 各生产分厂厂长（副厂长） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历:从事管理工作或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、熟悉本分厂产品的工艺过程和生产组织的基本形式。 2、掌握企业生产管理和质量管理、成本管理等各项管理知识。 3、熟悉分厂设备管理知识。 4、熟知安全生产知识 四、能力要求： 1、能根据工厂生产计划组织和领导全体职工按时、保质保量完成各项 生产任务。 2、能及时协调和平衡各生产班组的生产关系。 3、能把各项管理贯穿于分厂的生产活动中，不断提高分厂管理水平。 4、能经常组织业务人员、生产人员进行业务培训和生产技能培训，不 断提高职工的素质。 5、能制定出符合分厂实际的各项规章制度，调动分厂全体员工的积极 性。 五、其他要求： 廉洁自律，维护领导班子团结。 备注 对于因工作突出由工人岗位提拔到分厂厂长（或副厂长）岗位的员 工，学历要求可适当放宽。 部处室部长（副部长）、处长（副处长）岗位任职资格条件 职务 处长（副处长） 岗位 各职能部处室 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事管理或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、具有从事本部门所主管工作所需的专业技术知识 2、掌握质量管理知识 3、熟悉本部门有关的法律、法规和工作要求。 4、熟悉现代企业管理知识 5、了解安全生产知识 四、能力要求： 1、具有较强的管理能力，能组织本单位人员全面完成工厂下达的各项 任务。 2、能贯彻执行国家或上级有关的方针、政策、法规和标准等。 3、能协调各有关部门完成本部门主管的工作。 4、能积极组织本部门人员进行业务学习，提高业务水平。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 1、 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 技术管理部部长（副部长） 一、学历：理工类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事专业技术工作满五年以上，具有助理工程师以上 技术职称。 三、知识要求： 1、掌握机械生产所需的专业技术知识。 2、熟悉国家有关法律、法规。 3、熟知质量管理知识，掌握企业管理知识。 4、了解安全生产知识。 5、熟悉企业产品结构、性能及使用方法等。 四、能力要求： 1、能独立解决产品使用相关问题 2、能组织新产品开发和试制工作。 3、能协调有关部门做好工艺准备和工艺技术管理工作。 4、能组织工艺技术人员做好工艺工作。 5、能组织全体单位人员学习质量知识和业务知识 6、善于进行业务洽谈和交涉做好产品的开发工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 对于个别因工作突出的员工，从一般管理人员岗位提拔到部处 级岗位上的，学历要求可适当放宽。 2、 本处部长（副部长）、处长（副处长）是指除技术、质管以外的 部长（副部长）、处长（副处长） 技术管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 备注 质量管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 质管部部长（副部 长） 一、学历：理工类或管理类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事管理工作满五年以上，具有助理级以上技术职称。 三、知识要求： 1、了解工厂生产过程所需的专业技术知识，产品的质量标准及试验、 检验和测试技术。 2、掌握质量管理知识 3、熟悉国家或上级有关的质量、计量及产品检验的法律、法规标准。 4、了解安全生产知识 5、掌握统计技术和现代企业管理知识 四、能力要求： 1、能协助厂长、管理者代表建立和完善工厂质量管理体系 2、能协助各部门的质量管理工作，能积极应用现代管理方法，改进检 验、测试手段。 3、能协调解决生产过程及检验过程发生的质量事故。 4、能根据质量信息，对工厂产品质量状况作出综合判断，找出影响产 品质量的主要因素，提出控制措施，提出改进意见。 5、能够负责质量监督检查、计量标准复查和计量认证的组织工作。 6、能协调人事教育部门做好全厂人员的质量培训教育工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 厂办主任（副主任）岗位任职资格条件 职务 主任（副主任） 岗位 厂办主任（副主任） 任 职 要 求 一、学历：大专以上学历 二、经历：担任办公室副主任或其他自定领导五年以上，具有中级以 上技术职称。 三、知识要求： 1、熟悉和掌握秘书、机要、文件、档案、接待、信访等行政事务的管理知 识 2、熟悉文秘学、行政管理学、公共关系学等知识。 3、熟悉工业企业管理的基本内容，掌握现代化管理知识 4、熟悉企业法、合同法、经济法等国家有关法律、法规 5、熟悉应用文写作知识 四、能力要求： 1、能组织工厂各种重大活动的实施和综合性会务工作。 2、能协助厂长统一协调厂内外各方面的工作关系和疏通工作渠道。 3、能处理好来信来访和善后工作。 4、指导业务人员处理好日常行政工作。 5、善于同各方面的人士进行广泛接触，能协调处理各方面人际关系。 6、具有一定的口头表达能力和较强的文字表达能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 支部书记（副书记）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备注 支部书记（副书记） 岗位 支部书记（副书记） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，具有三年以上党龄 三、知识要求： 1、熟悉基层党的工作方针、政策，熟悉党的纪律和厂规厂纪 2、熟悉企业生产基本情况，熟悉党的建设业务知识。 3、熟悉企业思想政治工作理论知识和科学方法 4、熟悉党章、党史、党的建设及党在社会主义初级阶段的基本路线、方 针和政策。 5、具有主管业务所需的专业知识 6、了解安全生产和质量管理知识 四、能力要求： 1、根据党委工作要求，制定支部工作计划并组织实施，认真做好党支 部思想、组织作风建设。 2、能深入群众，对职工进行思想政治教育，及时发现职工的思想变化 和动向，调动职工的积极性。 3、具有协调各种人际关系，处理各种复杂问题的协调应变能力。 4、具有宣传、鼓励和说服性较强的口头演讲能力，能起草工作报告， 编写工作计划。具有编写总结经验和典型材料的能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 销售员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 销售员（开发员） 岗位 开发销售员 一、学历：高中或同等学历以上 二、经历：从事管理部门或销售部门工作满一年。 三、知识要求： 1、了解市场学、心理学、销售学等知识 2、熟悉国家有关经济合同、物价、税收等方面的政策法规。 3、了解本厂产品的结构、性能和质量标准 四、能力要求： 1、有较丰富的推销经验，能积极扩大产品的销售渠道，密切厂家关 系。 2、能积极沟通厂商关系，建立多渠道销售网络，并能协调解决产品销 售网络中存在的问题和经济纠纷。 3、能走访、信访用户座谈讨论，听取用户的反映和要求，并将信息反 馈工厂。 4、业务活动中，能做到口语标准流利，语言简练，谈吐文雅，突出重 点。 5、能编制各种工种报告，做到用词准确、严谨。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成工作任务。 备注 财务人员岗位任职资格条件 职务 会计 岗位 会计或出纳 任 职 要 求 一、学历：中专以上财会专业学历 二、经历： 1、会计员：大专、中专毕业在财务专业见习期满，经考核合格。 2、助理会计师：本科毕业见习期满，经考核合格。 3、会计师：任助理会计师四年以上。取得会计师职称。 三、知识要求： 1、熟悉工业会计、管理会计知识 2、熟悉会计法规、财政法规及成本管理有关规定。 3、熟悉财务管理、成本管理知识 四、能力要求： 1、能正确使用财政部规定的会计科目，填制会计凭证，登记会计帐 簿，编制资金平衡表。 2、能掌握计算机财务软件的使用方法。 3、能编制工厂的质量成本报表。 五、其他要求： 工作认真负责，积极参加专业技术培训，按时完成工作任务。 备注 生产调度员岗位任职资格条件 职务 调度 岗位 生产调度 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事技术或生产管理工作满三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉生产作业计划的编制方法和生产组织方面的知识。 2、熟悉企业管理的基本知识和质量管理有关知识 3、掌握机械制图，了解公差与配合知识 4、了解统计方面的知识 5、掌握安全生产知识 6、熟悉国家有关法律、法规。 四、能力要求： 1、能够编制生产作业计划。 2、根据生产作业计划组织均衡生产，保证生产进度。 3、能协调和处理有关生产过程中发现的各种问题。 4、具有识图能力。 5、具有口头和书面语言表达能力，能协调各有关单位的协作关系。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 动力调度员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 调度员 岗位 动力调度员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：从事过水、电工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉调度工作的职责、任务和工作方法。 2、掌握动力设备运行、维修和保养知识。 3、熟悉电工学知识 4、了解工厂的管理制度和机构设置，懂得质量管理知识 5、具有节约能源，安全用电知识 四、能力要求： 1、能参与电力负荷调整。 2、熟悉动力运行情况，能及时调整动力的供电、供水情况。 3、能协调动力供需之间的关系，做好负荷的调整，提高动力利用等。 4、能协调工厂内外的合作关系，确保工厂的能源供应。 5、具有一定的语言表达能力，能正确填写动力运行和工作记录。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 采购员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 采购员 岗位 采购员 一、学历：高中或技校以上文化程度 二、经历：从事物资管理一年以上 三、知识要求： 1、熟悉物资采购、订货、签定合同及合同管理知识 2、熟悉主管采购产品的结构、性能及验收标准 3、了解国家有关的法律、法规，熟悉经济合同法。 4、熟悉采购员的职责，懂得质量管理知识 四、能力要求： 1、能根据物资采购计划进行市场采购。 2、能进行市场调查，掌握市场信息。能询质、比价，降低采购成本，择 优选购工厂所而物资。 3、严格遵守财经纪律和物资管理制度。 4、能起草合同文本，正确地同供货单位签订订货合同，并对各种业务 单据，资料进行科学管理。 5、能协调与供方的关系，处理合同执行中的纠纷。建立相对稳定的物 资协作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 环境监测技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 环境监测技术员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大、中专毕业，见习一年期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉环境污染监测和分析污染物的基本方法，熟悉评价环境的 基本知识 2、了解环境保护学、分析化学、物理学等方面有关的基础理论知识 3、熟悉环保管理有关知识，了解环保监测分析报告程序 4、熟悉环保法、计量法、水污染防治法。熟悉污染物排放控制指标。 四、能力要求： 1、熟悉各种污染物质监测分析方法，能完成一般监测分析任务。 2、能编写有关环保监测分析报告。 3、能通过现场监测和数据分析，对环境质量状况作出分析和判断。 为工厂提供治理措施。 4、能与上级部门协调有关工厂的环保事宜。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技安员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技安员 岗位 技安员 一、学历：初中以上文化程度 二、经历：在分厂工作三年以上的技术工人或大、中专毕业生见习 期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉工伤事故的管理知识，熟悉工伤事故的工作程序。 2、熟悉劳动保护法、安全生产法规及工伤事故处理有关规定。 3、熟悉三级安全教育有关规定。 4、具有特种作业人员安全技术方面的知识 5、了解质量管理知识，熟悉本厂主要机构的设置及其职能 四、能力要求： 1、能对各类人员进行安全教育。 2、能组织特种作业人员进行安全技术培训。 3、能参与安全事故的调查分析。 4、能搜集、整理安全教育资料。 5、能及时上报各种工伤事故，建立工伤事故档案。 6、能组织开展安全教育和各种形式的安全竞赛活动。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 公文岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 公文 岗位 机要文书 一、学历：中专或同等以上学历 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、熟悉文书学和公文写作知识 2、熟悉档案管理知识 3、熟悉党和国家的路线、方针、政策，了解有关的法律常识和保密 制度。 4、熟悉工厂体制知识和组织机构状况。 四、能力要求： 1、能及时承办外来文件、信函、传真件等接收和传递业务。 2、能够做好外来文件和工厂自制文件的归类、编号、上报、下发工 作。 3、能做好文件资料的归档、保存工作。 4、具有操作复印机、传真机的能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 档案管理员岗位任职资格条件 职务 档案管理 岗位 档案管理员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、了解文书学、档案学、档案保护技术等知识。 2、熟悉档案法，工业企业档案管理办法。 3、掌握档案管理有关的国家、行业标准的知识。 4、具有保守国家机密等法规知识 四、能力要求： 1、能按建档规定，独立完成档案的归档、分类编目。 2、能编写索引、简介等资料。 3、能不断学习档案管理的新方法、新技术、新经验，使档案管理现 代化、科学化。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 综合计划员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事经济类工作两年，并取得经济类职称。 三、知识要求： 1、掌握生产计划的编制方法和计划管理知识。 2、 了解工业企业技术改造，技术引进等方面的知识。 3、懂得工业企业生产管理及技术、质量、生产、工具、设备、成本等 管理方面的知识。 4、懂得经济法、经济合同法等法律法规知识。 四、能力要求： 1、能熟练编制企业中、长期规划和年度、季度计划，及时检查和分 析计划执行情况，发现问题及时解决。 2、能协调各部门的业务关系。 3、能对生产经营情况和存在的问题进行综合经济分析。 4、熟悉业务洽谈和交涉，能处理好企业外部和内部的工作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 物资计划员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：大、中专毕业生见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、掌握各类物资供应计划的编制方法。 2、懂得各类物资订货、采购、储存、使用等方面的知识。 3、熟悉经济合同法，产品质量管理条例等相关的法律法规及标准。 4、熟悉质量管理有关知识。 5、了解有关物资的性能、结构及验收质量要求。 四、能力要求： 1、能独立编制工作计划，并能监控实施计划。 2、能组织好物资的申请，订货、采购和调剂工作。 3、具有一定的语言表达能力，能进行业务洽谈和交涉。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 物资计划员包括：原材料、设备及备件计划员。 注 生产作业计划员岗位任职资格条件 职务 计划 岗位 生产作业计划 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：担任工程师技术人员两年以上 三、知识要求： 1、熟悉生产管理知识，熟练掌握生产作业计划编制的要求、依据和 方法。 2、 熟悉机械制图，公差与配合等专业知识。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解企业法、经济法和厂规厂纪等法律、法规。 四、技能要求： 1、能根据工厂的有关计划下达生产作业计划，并组织各单位生 产，确保计划按时完成。 2、能协同领导、调度等做好生产管理工作。 3、具有口头表达能力，能处理好处室、分厂之间的关系。 4、有一定的识图能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 综合统计员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：中专毕业生见习期满经考核合格。或从事工程技术、管理 工作两年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计学原理，各专门统计知识。 2、 熟悉工业企业管理和质量管理知识。 3、熟悉统计法、经济法、会计法等法律法规。 4、熟悉工厂的生产过程。 四、能力要求： 1、能独立完成综合统计工作。 2、能设计各种报表和原始记录。。 3、能组织开展工厂统计工作。 4、能协助人事教育部门开展对统计员的培训工作。 5、能编写统计分析报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 部门、分厂统计员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：参加工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计业务知识。 2、 了解统计法和有关法律法规。 3、熟悉质量管理知识。 4、掌握本部门或本单位的工作范围。 四、能力要求： 1、能独立完成本部门的各项统计工作。 2、能编写简单的统计分析报告。 3、能正确填写上级各主管部门的各类统计报表。 4、具有一定的语言和文字表达能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 部门、分厂统计是指：各职能处室和生产分厂的统计员。 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 工人调配员 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、熟悉劳动人事管理、人力资源管理学等知识。 2、掌握工厂劳动力的素质及分布情况，熟悉工厂对各类工人的能力要求及考 核评价方法。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解档案管理知识。 5、掌握国家、地方政府有关劳动人事政策法规。 6、熟悉掌握本厂劳动人事管理政策和规定。 7、熟悉劳动法、劳动保护法等有关规定。 8、了解合同法等知识。 四、能力要求： 1、能认真执行党和国家劳动人事政策、法规和工厂有关规定。 2、能根据工厂定员和生产需要，合理调配劳动力。 3、能主持办理新职工的招收，老职工的离退休、技校生和复员退伍军人接收 工作。 4、具有组织工人技能培训、考核及评价的能力。 5、能按时组织对持证上岗人员的复审工作。 6、具有一定的口头和文字表达能力，能拟定劳动力管理有关文件 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 任 职 要 求 备 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 干部调配员 任 职 要 求 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：大专毕业，见习期满经考核合格。 三、知识要求： 1、了解人事管理学知识。 2、 熟悉专业技术职务评聘等知识。 3、了解人事档案管理、工业企业管理等知识。 4、了解质量管理有关知识。 5、熟悉国家、上级主管部门和地方有关干部、知识分子的方针、政策及工厂干部 使用的制度。 6、熟悉工厂对各类干部的能力要求及考核评价制度。 四、能力要求： 1、能贯彻执行国家有关劳动人事政策和工厂善于干部的管理制度。 2、能根据工厂要求，做好干部的调整、调配和使用。 3、能做好干部的考察、考核、评价。 4、能做好大中专毕业生、烟转干部的接收安置工作。 5、能根据上级文件精神做好专业技术职务评聘工作。 6、具有一定的语言文字表达能力，能做好人才招聘工作，并能起草有关文件、 制度等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 考勤员岗位任职资格条件 职务 考勤员 岗位 考勤员 任 职 要 求 一、学历：高中以上文化程度或同等学历 二、经历：从事劳动人事工作两年以上。 三、知识要求： 1、了解劳动人事管理基本知识。 2、 了解劳动法、劳动保护法等有关规定。 3、了解安全生产和质量管理有关知识。 4、熟悉工厂的机构组成和工厂产品生产过程。 5、熟悉工厂有关劳动纪律、考勤等方面的制度、规定等。 四、能力要求： 1、能经常深入基层监督、检查各单位的劳动纪律执行情况，处理考 勤及劳动纪律上出现的问题。 2、能认真监督、检查各单位的考勤管理工作，做好考勤报表的统 计、上报工作。 3、能按考勤制度的规定，正确办理各种请假手续。 4、能根据工厂要求草拟有关考勤管理、劳动纪律管理的制度、规定 等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 职工培训员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 培训员 岗位 职工培训员 一、学历：高中文化程度 二、经历：从事职工教育工作两年以上。 三、知识要求： 1、掌握本厂干部、工人主要岗位、工种的知识和培训要求，培训途 径。 2、掌握职工培训的基本内容，培训的各个环节。 3、掌握岗位培训的具体实施过程。 4、熟悉本厂生产技术常识和工艺流程。 5、熟悉党的教育方针、政策，了解上级主管部门对职工培训的有关 规定及本厂有关职工教育的规定、条例等。 四、能力要求： 1、能正确贯彻上级主管理部门及本厂开展职工培训的有关规定、制 度。 2、能做好厂级培训的各项组织工作。 3、能深入基层，检查二级培训计划的实施完成情况。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 定额员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 定额员 岗位 定额员 一、学历：高中文化程度或同等学历，从事工程技术员二年以上，或从事相应 专业生产岗位五年以上的技术工人。 二、经历：从事工程技术工作两年以上，或从事相应技术岗位五年以上的技术 工人。 三、知识要求： 1、熟悉劳动定额管理理论和方法，产品原材料消耗定额的构成。 2、熟悉机械制图机相关专业技术知识。 3、了解质量管理和安全生产知识。 4、熟悉分管范围内的产品结构，工艺流程和设备性能。 四、能力要求： 1、能根据工艺技术要求和工厂的技术条件，准确划分工序，能准确、快速、全 面地制定分管范围内的劳动定额和材料消耗定额。 2、能熟练地使用本专业常用的计算、计时工具。 3、能协助或参与工厂定额标准的修订工作。 4、能深入工作现场，测定新产品、试制品的工时消耗定额和材料消耗定额。 5、做好定额记录。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 工程技术人员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 助理工程师（技术员） 一、学历：工程类中专以上文化程度 二、经历：本科毕业，工程技术岗位见习期满，经考察合格；专科 毕业，任技术员职务二年以上。中专毕业任技术员四年以上，大学 专科毕业，中专毕业在工程技术岗位见习一年期满，经考察合格。 三、知识要求： 1、掌握所从事专业的专业理论知识。 2、熟悉所从事专业的工艺过程，使用机械设备的原理构造及性能。 3、熟悉国家或行业有关的法律、法规及标准。 4、了解技术管理和质量管理有关知识。 5、熟悉一门外语。 四、能力要求： 1、在工程师的指导下能编制较复杂零件加工的工艺文件。 2、能深入车间解决产品生产加工过程出现的一些技术问题。 3、能编制对产品生产加工过程中的设备大中修计划。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理工程师 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺及设备。 2、懂得力学、金属学及热处理等理论知识。 3、了解仪器仪表等知识。 4、熟悉热处理工艺技术管理知识。 5、熟悉热处理生产过程所采用的技术标准。 6、掌握质量管理知识，了解安全生产知识。 7、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉热处理工艺规程，能独立完成较复杂零件工艺编制工作。 2、对热处理过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进的合理化建议。 3、能深入现场指导生产，解决生产中存在的技术问题。 4、能不断学习热处理有关的新工艺、新技术，并在工厂推广使用。 5、能编写技术总结和技术报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理助理工程师（技术员） 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合 格。专科毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺、热处理设备。 2、基本熟悉力学、金属学等知识，了解仪器仪表知识。 3、熟悉热处理工艺技术管理知识。 4、了解热处理生产工艺过程所采用的技术标准。 5、熟悉质量管理知识，了解安全生产管理知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读本专业简单的技术资料。 四、能力要求： 1、能完成一般零件热处理工艺编制。 2、能深入现场指导生产，解决生产中存在的一些技术问题。 3、对生产中存在的一些技术问题能作出做好正确的分析和判断，并提出改 进的建议。 4、能编写专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 焊接技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任焊接助理工程师四年以上 三、知识要求 1、熟悉焊接冶金学、焊接金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理和主要焊接 方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理。 3、熟悉技术管理，质量管理有关知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标及有关法律、法规。 5、熟悉焊条的有关知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业技术资料。 7、了解焊接技术安全知识。 四、能力要求： 1、熟悉工厂主产品生产过程及工艺流程，具有贯彻执行工艺规程，监督工艺 纪律的能力。 2、能承担较复杂焊接工艺规程编制。 3、能深入现场解决生产中出现的较复杂技术问题。 4、能对焊接过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进建议。 5、能编写焊接专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接助理工程师（技术员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合格。 助理工程师：大学本科毕业，在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科 毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理及主要焊接工艺方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理知识。 3、熟悉工艺技术管理和质量管理知识。 4、了解焊接专业有关的国标、行标、企标及有关法律、法规。 5、了解焊接专业有关的技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助词典阅读有关的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉工厂焊接生产现状，具有编写工厂主产品的焊接工艺规程和工艺文 件的能力。 2、具有贯彻执行工艺规程，监督执行工艺纪律的能力。 3、能深入生产现场，解决生产中出现的一般性技术性问题 4、熟悉工厂产品的结构性能和技术要求，对生产中出现的一般技术问题能 做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 五、其他：对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工 作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 机加工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上 三、知识要求： 1、熟悉机械加工工艺，金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设 计等专业知识。 2、掌握机械制图、机械设计、机械基础、公差配合及技术测量、金属材料及热处 理等基础理论知识 3、熟悉技术管理、生产管理、质量管理等知识 4、熟悉本专业国标、行标、企标及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理工艺和机加技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加工艺、生产布局，能独立完成较复杂零件的 加工工艺编制。 2、能指导助理工程师和技术员的工作和学习。 3、能认真贯彻执行工艺规程，监督工艺纪律。 4、能解决生产中出现的复杂技术问题。 5、掌握工厂生产的产品的结构性能和工艺技术要求，对生产中出现的较复杂 的技术问题，能做出正确的分析和判断。 6、具有协调解决机加生产中各工序间及机加与其他工序间出现的较复杂的技 术问题。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 任 职 要 求 岗位 机加助理工程师（技术 员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。 助理工程师：大学本科毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科毕 业，任技术员二年以上，中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉机加工艺、金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设计等专 业知识。 2、基本掌握机械设计、机械制图、公差配合与技术测量，金属材料及热处理等 理论知识。 3、了解工艺技术文件的编制管理程序，了解质量管理知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标、及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理等专业知识 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读有关专业技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加生产工艺布局。能编制一般产品的机加工艺 规程和工艺文件。 2、能贯彻执行工艺规程，有监督执行工艺纪律的能力。 3、能解决生产中出现的一般技术问题。 4、对生产中出现的一般技术问题能做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 5、能不断学习新技术、新工艺、对加工工艺、工装等进行革新和改造。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 任 职 要 求 镗工 岗位 镗工 级别 初级 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用方法和保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现机床一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量、刀具并能刃磨一般刀具。 3、看懂零件图，正确执行工艺规程。 4、正确使用通用夹具和组合夹具。 5、根据工件质量和机床运转情况，能辨别机床是否正常。 6、正确执行安全技术操作规程。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工岗位任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用镗床性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用工、夹具（包括组合夹具）的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法和措施。 6、提高加工精度和表面粗糙度的方法。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用镗床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工要求，修磨各种非标准刀具。 4、畸、特、大型工件的装夹。 5、箱体类、多孔距零件的精镗加工。 6、镗削和装夹各种精密或薄壁类的工件。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用镗床精度检验方法 2、 多种精密测量仪器的工作原理及应用 3、常用夹紧机构的工作原理 4、各种复杂工件的基准面选择 5、机械加工工艺知识 6、高难度、精密型工件加工和测量方法。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、根据机床说明书对各种镗床进行精度检验和调试。 2、改进工、夹、模具 3、解决镗床操作的各种技术问题。 4、精镗各种精密、复杂箱体类工件。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响； 合理选择切削用量，提高刀具寿命。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、使用和保养常用的刀具。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、正确使用通用夹具和组合夹具。 6、正确执行安全操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工需要，修磨非标准刀具。 4、解决铣床操作中的技术问题。 5、根据工件的技术要求，确定简单的工艺路线。 6、铣削一般型面工作。 7、正确执行工艺。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用夹紧机构的工作原理 2、 机床电气控制的基本知识 3、机械加工工艺知识 4、复杂零件的装夹方法和铣削方法 5、难切削材料的切削特点及洗削时采取的措施 6、质量管理知识 四、技能要求： 1、改进工、夹、模具 2、看懂机床及产品的装配图 3、根据复杂零件的技术要求，指定较合理的工艺方案，加工出合理的零件。 4、协助编制较复杂零件的工艺规程 5、解决铣床操作中的各种技术问题 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 岗位 装配钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初级以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、熟练操作专用设备，正确合理例用工、吊、量具，核对工装是否正确。 2、熟悉产生品结构，按图纸和工艺要求进行部件和产品的装配。 3、掌握正确的装配顺序，理解装配产品的各项技术要求。 4、根据图纸工艺要求和试车大纲进行试车，并填写试车记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密测量仪器的工作原理 2、 常用机械零件与各种机构的原理 3、复杂工件的加工工艺过程 4、各种挤压加工方法 5、机床电气控制基本知识 6、液压传动知识。 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、熟悉产品结构，对工艺规程提出改进意见。 2、配合解决装配中发现的各种质量问题。 3、解决装配中的技术问题，装配大型、精密、复杂的机械设备 4、看懂机械及液压电气原理图。 5、按设计要求、装配工艺对装配配合尺寸、关键尺寸进行复检、总装试车。 6、具有一定的售后服务能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车辆驾驶员任职资格 工种 车辆驾驶员 岗位 驾驶员 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、电器技术知识、液压传动知识 2、 装甲履带车辆检测设备的功能和使用方法 3、掌握操作技术规范编制的原理；熟悉履带车辆技术指标。 4、掌握行车和机械事故的预防措施 5、质量管理知识 四、技能要求： 1、能看懂装配图，能正确分析行车事故和机械事故的原因，并提出改进措施。 2、能按照技术规范，正确判断和检验车辆的技术状况。能判断和排除发动机、 变速器传动系、转向系、驱动系、制动系等疑难故障。 3、能熟练地进行试车工作；掌握技术性能、特点和驾驶、维护的技能技巧。 4、具有装甲履带车辆驾驶技术业务和讲解车辆驾驶专业理论的能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 磨工任职资格 工种 磨工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养法 3、常用磨具的种类、牌号、规格和性能；磨具的参数对磨削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切学过程中的热膨胀知 识。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并且及时发现一般故障。 2、使用通用夹具和组合夹具。 3、砂轮的合理选择、质量鉴别、平衡及修理。 4、根据磨削火花鉴别、平衡及修理 5、看懂零件图正确执行工艺规程 6、磨削内外圆柱、平面、端面、刀具、样板等 7、正确执行安全技术工艺规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 职务 车工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：两年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、传动系统和润滑系统 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具几何参数对切削性能的影响 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀系数 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、根据工件材料和加工要求合理选择刀具和切削用量。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、一般零件的加工和测量。 6、能车削内外三角螺纹和简单成行面工件 7、正确执行安全技术操作规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、工件定位、夹紧的基本原理和方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、合理使用工、夹、具正确使用测量仪器 3、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 4、 加工复杂工件、达到图纸要求。 5、 复杂零件的定位、装夹、加工及测量方法。 6、根据工件的技术要求，刃磨较复杂成型刀具。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用车床的检验方法 2、多种精密测量仪器的结构原理和各部分的作用 3、多种复杂的大型、畸形和精密工件的加工与测量方法。 4、复杂工件定位基准的选择 5、机械加工工艺知识 6、机床电气控制基本知识 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、根据机床说明书，对各类车床进行精度检验和调试。 2、看懂机床装配图和本厂产品图 3、改进工、夹具。 4、解决车削加工中各种复杂操作技术问题。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：半年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用下料设备和辅助设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护 保养方法。 2、 常用刀具的种类、牌号、规格和性能，几何形状和角度的基本知识。 3、常用工、夹、量、辅具名称、规格、用途和维护保养方法 4、常用金属材料和种类，牌号、表示方法和涂色标记。 5、机械识图、公差配合、形位公差的基本知识。 6、安全技术规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、自用设备的使用，维护和调整，能判断并排除一般故障。 2、正确使用、安装和调整工、夹、模具，并调整机床，正确测量工作尺寸。 3、看懂一般的零件图，正确执行工艺规程。 4、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、工作原理和调整方法。 2、较复杂性工、夹、量、辅具的结构原理、使用、调整和维护保养。 3、工件定位、夹紧的基本知识，工装的定位，夹紧机构的原理及调整方法。 4、温度对钢材剪切性能的影响和各种钢材预热温度范围。 5、精密下料的概念及复杂工件下料的工艺过程。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、常用下料设备的故障检查排除 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、利用精密下料设备或模具实现精密下料。 4、判断各种废、次品产生的原因，并能采取措施修复。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀知 识，金属热处理常识 5、机械识图、公差配合、形位公差和表面粗糙度的基本知识。 6、钳工操作、装配的基本知识 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、使用和维护保养自用设备。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、看懂零件图、部件装配图，正确执行工艺规程。 4、一般工件划线基准面的选择和划线时工件的安装。 5、根据工件材料和刀具，选用合理的钻削用量。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法。 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法。 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、 看懂较复杂的装配图。 2、 钻削复杂工件的小孔、斜孔、深孔、多孔、对接孔、相交孔符合图纸要求。 3、 复杂形装工件的立体画线。 4、装配典型机床，并检查各项精度。 5、根据产品质量和机床运转情况，辨别机床工作是否正常。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密仪器的工作原理。 2、 常用机械零件与各种机构的原理。 3、复杂零件的加工工艺过程 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、各种挤压加工方法。 6、通用机床电器控制基本知识。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、 看懂机械电器原理图。 2、 对工艺关键件加工的工艺规程提出改进意见。 3、 在新产品的试制中，按高难度零件的技术要求，加工出合格产品。 4、 研磨高精度和复杂形状工件。 5、解决钳工操作及装配中技术问题，装配大型、精密、复杂、高速的机械设备。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满五年以上 三、专业知识： 1、。常用量具和常用夹具的构造原理、精度、使用规则和维护保养方法 2、常用钢材、焊条的机械性能、化学成分与焊接的关系 3、常用金属材料的缺陷和检查方法同，金属材料中典型的有害杂质的检查方 法。 4、煨弯、成形和装配焊接工艺过程。钢材的胀缩（受加热、焊接影响）和加工余 量的知识 5、检查焊缝内部各种缺陷的方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、正常使用和维护保养常用设备、仪器、工具 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析一般工件产生废品的原因，并提出改进措施 4、有色金属焊件的检查 5、正确执行安全技术操作规程 6、能够准确完整地做好检验记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满十年以上 三、知识要求： 1、复杂构件的检查工艺规程和编制方法 2、本单位应用的金属材料可焊性及焊接的基本知识 3、根据公差配合、分析检查装配间隙方法 4、焊接过程中热能分布、应力突变、焊前预热和焊后热处理的理论知识 5、各种复杂非标准构件的检查方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识。 四、技能要求： 1、检查各种工、夹、量具的准确度，并能调整和排除一般故障 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析装焊操作中的缺点，并提出预防接种措施 4、看懂装焊总装配图，并能绘制零件草图 5、正确执行安全技术操作规程。 6、能够准确完整地做好检验记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年以上 三、专业知识： 1、受检工件、加工设备的名称、型号、规格、性能、结构和传动系统的知识。 2、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维修保养方 法。 3、根据工件公差，合理使用量具、量仪、检测装置和检测方法。 4、常用金属材料的种类、牌号、性能和用途。 5、机械识图、公差与配合、表面粗糙度、形位公差等标准和应用知识。 6、一般工件加工工艺过程，确定工序间加工余量的知识。 7、本厂产品机加检验工艺规程。 8、安全生产和质量管理知识。 四、技能： 1、使用常用工具、量具、量仪和检测装置，检测各种工作。 2、看懂复杂零件图、装配图 3、根据间隙配合的选择，检查其配合件的间隙量。 4、检测轴类、箱体类和各种螺纹、齿轮、凸轮的主要尺寸误差。 5、能确定较复杂工件的检验程序。 6、能够准确完整地记录检查记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年以上 三、专业知识： 1、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维护保养方 法。 2、工件定位、夹紧的基本原理和方法。 3、本厂各种产品的结构、性能和精度等的检查和测试方法。 4、较复杂工件的测量基准要、定位和检测知识 5、新产品中难加工工件的加工方法，装配质量的检测和鉴定方法。 6、机械识图、公差配合知识 7、本厂产品的机加检验规程 8、安全操作和质量管理知识 四、技能： 1、看懂复杂零件图、工艺图、装配图 2、确定复杂工件的检验程序 3、根据检验工艺规程，检查本厂产品的机加质量 4、新产品中高难度零件的检测。 5、对使用检测工具、量具进行维护、保养、校对，并及时送检。 6、正确、完整填写检查记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 电焊工任职资格 工种 电焊 岗位 电焊 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用金属的种类、牌号、力学性能和焊接性能，机械试图基本知识和焊缝符 号与坡口形式的表示方法及意义。 4、常用焊条、焊丝、焊剂的种类、牌号规格、适用范围、使用及保管方法 5、常用焊接方法和种类特点、使用方法和操作方法。 6、一般焊件的焊接工艺过程及焊接缺陷维修的方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、焊接设备和辅助设备的使用和维护保养。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、焊接材料的使用和保管，焊条旱季的烘干。 4、看懂焊接零件图和简单部件图。 5、简单铸铁件，铸钢件的焊接缺陷的
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【案例】华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要 组织目标 衡量体系 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价 值 评 价 价值链 ¼ Ö Û µ» ± Ø 动机、特性、观念 知识、技能 外界环境 ¨ 目标、责任、条件 政策、文化 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û 能力认证 Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 影响个人绩效的因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同 样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰 写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × é Ö¯ ½á ¹ ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级 调整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 软件 主任工程师 软件类 六级 软件 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 销售 资深客户经理 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 专业职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 品德 参考项 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 10% ，每级放量最高不超过 20% ，体现了各级人员能力存在的不均衡 资格总放量不超过岗位配置的 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 任职资格要求 管理人员 专业技术人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 • 薪酬强调责任结果 导向 • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 A 绩 理效 管 B A C B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • • • • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 合适的人到合 适的岗位上 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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【课件】任职资格体系建立步骤和方法
目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -1- 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例 族群 序列 任职资格 等级 -2- 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。 “ 九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分 做九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品…… 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ -3- “ 任职资格评审”：元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 —— 元代中期文人姚燧 据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 -4- 任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容 任职资格体系 任职资格体系 岗位序列划分 岗位序列划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格标准 任职资格标准 任职资格体系管理 任职资格体系管理 -5- 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 -6- 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 -7- 任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容 基本条件 • 如学历、专业、专业经验、行业经 验、资质证书、培训、业绩、发表论 文等； 知识技能 • 如专业知识、专业技能等； 基本素质 • 如能力、态度等； 行为标准 • 如开发人员行为标准等。 -8- 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -9- 任职资格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 10 - 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 • 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核， 易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 • 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对 性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员 工的引导作用 • 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综 合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活 性和实效 • 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导 培训，增加培训的针对性和有效性 • 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮 助员工清楚个人发展方向和具体目标 招聘 绩效 晋升 任职 资格 培训 薪酬 - 11 - 员工想要什么样的岗位 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明， 80% 以上的员工对这种岗位调动是不满意 的，这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 12 - 企业想要什么样的员工 一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； 致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位…… - 13 - 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 注：马斯洛需求层次理论 - 14 - 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会 受到激励 ，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 激励水平 = 期望 * 有效性 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 - 15 - 对 XX 公司而言，建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： 引导建立符合 XX 公司战略发展所需要的能力库； 将 XX 公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； 指引 XX 公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； 建立 XX 公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 16 - 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 示例 - 17 - 07/07/2023 能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 示例 - 18 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 19 - 科学建立任职资格体系的步骤 1 、战略理解和行业 解读 主 要工作 内容 •• 行业价值链研 行业价值链研 究 究 •• 企业战略解读 企业战略解读 •• 人力资源战略 人力资源战略 与规划解读 与规划解读 2 、核心流程、部 门 / 岗位职责梳理 3 、任职资格标 准体系设计 •• 核心流程梳理 核心流程梳理 与优化 与优化 •• 部门职能完善 部门职能完善 与优化 与优化 •• 岗位职责梳理 岗位职责梳理 与完善 与完善 •• 职类、职族、 职类、职族、 职层划分与岗 职层划分与岗 位归类 位归类 •• 核心序列任职 核心序列任职 资格标准框架 资格标准框架 设计 设计 •• 核心序列行为 核心序列行为 标准设计 标准设计 •• 任职资格关键 任职资格关键 专业成果、能 专业成果、能 力标准（知 力标准（知 识、技能等要 识、技能等要 求）等的设计 成立专家小组 求）等的设计 4 、任职资格 应用方案设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 方式设计 方式设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 与评审管理机 与评审管理机 构与职责设计 构与职责设计 •• 在人力资源各 在人力资源各 个模块中的应 个模块中的应 用设计（招聘 用设计（招聘 与甄选、培训 与甄选、培训 体系、薪酬绩 体系、薪酬绩 效体系应用 效体系应用 等） 等） • •每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 - 20 - 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分： 职位体系设计和任职资格标准建设 1 序列划分 序列划分 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 2 任职资格标准建设 任职资格标准建设 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 21 - 岗位序列横向划分的基本原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 2 统一分类：从企业层面统一分类标准 3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质 & 能力 4 5 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 适应公司发展要求，突出重点领域 - 22 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 - 23 - 07/07/2023 岗位序列纵向划分的基本原则 1 2 3 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资 格条件大致相当 适应公司发展要求，突出重点领域 充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格 等级数 - 24 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 - 25 - 07/07/2023 完善员工职业发展通道（双通道） - 26 - 经营管理序列任职资格标准示例 表一：各任职资格等级角色定义 任职资格 等级 角色定义 对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向 管理一级 的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公 司整个管理团队有效开展工作 管理二级 对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施， 能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作 对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个 管理三级 子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任 本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导 管理四级 理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组 织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作 - 27 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 1 ） 表二：各任职资格等级基本任职条件 任职资 专业 行业 资质 学历 专业 格等级 经验 经验 证书 博士 管理 一级 硕士 无 本科 管理 三级 管理 四级 4年 8年 5年 10 年 6 年 博士 管理 二级 5年 4年 3年 6年 4年 本科 7年 5年 博士 3年 2年 5年 3年 本科 6年 4年 博士 1年 1年 2年 2年 3年 3年 硕士 硕士 硕士 本科 无 无 无 业绩 项目 成果 专业 论文 备注 年度提供公司级培 无 训累计 12 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 8 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供部门级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 培训 - 28 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 2 ） 任职资 格等级 知识 技能 1 、能够收集公司内外部信息，从管理、 1 、基本掌握战略决策和管理决策相关 技术、资源等方面对任职领域战略规划进 知识，熟悉经营分析及管理决策要素； 行可行性分析论证； 2 、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉 2 、能够依据标准或经验，制定详细的工 时间管理知识、工作计划制定方法、协 作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可 调资源和任务的方法； 执行的行动，保障组织目标的实现； 3 、基本掌握流程管理相关知识，熟悉 3 、能够客观分析任职领域各项资源需求 流程梳理和优化的方法； 的合理性，提出需求解决办法，根据工作 4 、基本掌握人力资源理论知识，熟悉 的优先顺序分配相应的资源； 人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、 4 、能够对任职资格领域的工作流程的合 管理二 职业生涯管理等基本方法； 理性和科学性进行检查，改进流程执行过 级 5 、基本掌握品牌管理、企业文化相关 程中的问题； 知识； 5 、能够评估和选择合适的宣传媒介，在 6 、基本掌握公共关系和客户关系管理 其任职资格领域对公司的企业文化进行宣 相关知识； 贯和执行； 7 、了解财务管理相关知识； 6 、能够根据任职领域各类人员的特点， 8 、基本掌握内控管理和风险防范相关 使用科学的管理工具对人员进行管理； 知识； 能够发展并维持与其他部门人员的有效联 9 、了解国家和地方法律法规及相关政 系； 策 7 、能够利用其关系网络将自己的工作与 公司内其他部门正在进行的工作进行整合 素质 1 、决策能力：面对有竞 争性的方案做出抉择，及 时不拖延地作出决定； 2 、体系优化：致力于组 织整体的制度化和体系化， 促进企业内部各种相关实 践活动的开展，通过全面 建立和完善科学管理体系 提升客户价值和企业竞争 力； 3 、计划执行：预见到计 划方案所面临的风险，并 制定可行的预案，在保证 原方案顺利实施的同时最 大限度地降低风险； 4 、组织协调：根据局部 工作任务的实际需求评估 其轻重缓急，并据此妥善 调配资源； 5 、人际影响：针对对方 - 29 的特点和偏好，选择使用 合适的沟通策略和技巧 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 30 - 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应 用的组织管理机构 任职资格管理机构： 任职资格体系 管理机构 • 任职资格管理委员会 • 任职资格评价小组 • 人力资源部 - 31 - 示意：任职资格管理委员会组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格管 理委员会 • 组成人员 – 公司总裁、副总 裁、人力资源部 经理和各序列资 深专家 • 主要职责 – 明确企业任职资格管理 的目的、指导思想和工 作原则； – 审定、批准和发布任职 资格管理制度、任职资 格标准和评价方法； – 批准员工任职资格和颁 布资格证书； – 对任职资格管理中出现 的特殊问题和重要任职 资格的破格提拔作出决 定 - 32 - 示意：任职资格评价小组组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格评 价小组 • 组成人员 – 序列资深专家或 相关领导及人力 资源专业人员 • 主要职责 – 各序列员工的任职资格 评价； – 协助人力资源部制订公 司任职资格管理制度、 任职资格标准和评价方 法； – 协助人力资源部开展任 职资格的培训，包括培 训教材的选择、编写、 审核，培训讲师建议 等； – 理解、贯彻和宣传公司 的任职资格管理制度。 - 33 - 示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任 职资格体系进行日常管理和维护 • • 管理机构 人力资源部 • 组成人员 – 人力资源部任职 资格专员和其他 人员 • 主要职责 – 拟定公司任职资格管理制度， 并推动贯彻执行； – 组织各序列或业务部门开发、 优化任职资格标准和评价方 法； – 组织开展任职资格评价活动， 并对各业务部门任职资格管理 提供专业咨询和支持； – 审核任职资格评价结果，并对 结果进行记录和备案； – 接受员工的相关投诉，对投诉 进行调查处理或向任职资格委 员会提出处理意见； – 向公司任职资格管理委员会提 出有关工作改进优化的建议。 - 34 - 示意：各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 开始 人力资源部提供申请人名单 1 、自我评价表 2 、资料清单及资料 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 任职资格档案 公布并归档 结束 - 35 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 36 - 任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原 有体系进行良好接轨 • 绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如 果属于员工能力素质差距，应该如何在上 下级之间实施自我与团队发展的计划？ • 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层 级的晋升与调整？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 如何雇佣到合适的员工？ • 如何对员工关键行为表现进行评 估，确保其具备期望的技能和知 识？ 招聘 招聘// 甄选 甄选 • 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当 的工作岗位上？ 绩 薪 效考 酬 调 核/ 整 / 分配 位 岗 晋升 岗位 • 任职资格 体系 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转 岗？ 淘汰 淘汰 / 训 培 展 发 • 如何根据任职资格体系，建立培训与职业 发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞 争力？ • 如何提高现有人员的能力素质，从而提高 绩效水平？ - 37 - 应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用 1 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 2 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 果决定是否留用； 果决定是否留用； 3 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 - 38 - 较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者 的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性 面试评价维度 面试评价细分维度 面试评价结果 基本条件 基本条件 •• 学历与专业工作经验 学历与专业工作经验 必须满足 • 必备知识 任职资格标准 任职资格标准 能力标准 能力标准 ••专业成果 专业成果 参考评价 • 专业技能 • 行为标准 1 行为标准 行为标准 • 行为标准 2 参考评价 • 行为标准 3 - 39 - 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪 个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 1 招聘岗位确定 2 明确岗位所处序列等级 3 明确任职资格标准要 求 与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数 依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所 处任职资格等级必须达到的任职资格标准 发布招聘信 4 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发 布招聘信息 息 5 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者 甄选面试 人才 - 40 - 应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果 目标等级名称 培训课程安排 首席研发工程师 …… 高级研发工程师 …… 研发工程师 …… 助理研发工程师 …… 技术员 …… - 41 - 根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分 层的任职资格课程体系，其过程如下 培训需求分析 课程开发 学分配置 培训资源配置 知识考核 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力 差距，形成培训需求 根据员工申请任职资格等级确定培训需求 根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类 别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考 核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等 培训资源 必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人 员拟定，逐渐形成企业试题库 试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 - 42 - 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 • 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工 本身的培训需求 任职资格培训需求分析 通过依据能力评价与行为评 • • 由经过任职资格培训和 价结果评定，找到员工知识 考核所得出的针对员工 与能力差距，形成培训需求 本身的培训需求 Header 根据员工提出申请的任职 资格等级所需知识点和技能 要求标准推导出培训需求 为什么培训？ 培训什么？ 培训谁？ 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程 - 43 - • • 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 承担培训制度（包括课程开 发，师资培养．教材编写， 内外培训管理等）与年度培 训计划审批等工作职责 人力资源部 人力资源部 管理序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 研发序列 品牌序列 内 部 讲 师 内 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 营销序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 生产序列 内 部 讲 师 依据职类．序列划分，建 立企业任职资格培训管理 运营模式 外 部 讲 师 各序列内、外部培训师承 担课程开发、教材开发和 修订、培训、题库建立和 必备知识考核等工作职责 - 44 - 应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的 薪酬体系 职位薪酬体系 职能薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升（薪级或行政等级） • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成本 寻求晋升以挣到更多的薪酬 •职位分析 •职位评估 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付薪酬 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 寻求技能的提高 •技能分析 •技能认证 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 管理者关注的重点 员工关注的重点 程序 优点 缺点 - 45 - 在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度 • 职位工资体系 –– 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 工晋升无望时，也就没有机会获 工晋升无望时，也就没有机会获 得较大幅度的加薪，其工作积极 得较大幅度的加薪，其工作积极 性必然会受挫，甚至会出现小计 性必然会受挫，甚至会出现小计 怠工或者离职的现象 怠工或者离职的现象 –– 由于岗位相对稳定，与岗位联系 由于岗位相对稳定，与岗位联系 在一起的员工薪酬也就相对稳 在一起的员工薪酬也就相对稳 定，不利于企业对于多变的外部 定，不利于企业对于多变的外部 经营环境作出迅速的反应，也不 经营环境作出迅速的反应，也不 利于及时地激励员工。 利于及时地激励员工。 • 职能工资体系 –– 激励员工不断开发新的知识和技能 激励员工不断开发新的知识和技能 –– 有助于达到较高技能水平的员工实 有助于达到较高技能水平的员工实 现对于组织更为全面的理解 现对于组织更为全面的理解 –– 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 才安心本职工作，而不是去谋求报 才安心本职工作，而不是去谋求报 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 –– 在员工配置方面为组织提供了更大 在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性 的灵活性 –– 有助于高度参与型管理风格的形成 有助于高度参与型管理风格的形成 - 46 - 应用四：建立晋升和提拔标准 岗位名称（管理岗位） 管理资格要求 专业资格要求 总裁 4 级管理师 － 副总裁 3 级管理师 3 级专业师 总监 2 级管理师 2 级专业师 经理 1 级管理师 1 级专业师 - 47 - 应用五：与个人绩效进行的有效挂钩 资格级别名称 绩效要求 首席研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 高级研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 助理研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 技术员 年度综合绩效评分 B 级以上 - 48 - 应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主， 相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长 期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥 示意 首席专业师 相 关 专 业 专家级专业师 高级专业师 公司领导 首席专业师 线 专家级专业师 高级专业师 本 专 业 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副经理 / 经理 专业师 专业师 ( 副处长 / 处长 ) 主办 / 专业师 管 理 线 专业师 助理专业师 专员 - 49 - 同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到 “人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等 示意 横向：不同序列之间的职位轮换 横 序列内发展 向 管 理 序 列 内 部 发 展 职 能 序 列 内 部 发 展 营 销 序 列 内 部 发 展 业 务 序 列 内 部 发 展 辅 助 序 列 内 部 发 展 纵 向 加入高层管理 子序列间轮 岗 团队 发 职业发 展方式 展 相 结 纵向：同一序列之间的级别提升 与晋升 与 系间轮岗 系内序列间 轮岗 合 - 50 - 任职资格标准填写要求——素质 • • • 任职资格等级 素质 管理一级 1 、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战 略的制定和调整； 2 、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择； 3 、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源 配置问题； 4 、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等 方式，从外部施加强大的影响力； 5 、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越 素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等 素质内容需细化到行为层次 语句格式为：编号 + 素质名称 + 素质内容解释 - 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【课件】职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 阶段 1 ：确立市场地位 阶段 2 ：扩大市场领先地位 1 、业务背景与价值 阶段 3 ：蜕变商业模式 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 管 理 挑 战 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 人力资源问题聚集 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 易造成人员内部公平性感相对较差， 目前薪酬体系没有与市场的企业进 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 3. 人员数量增多，人员定薪 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 可能的改进措施 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 造成流失 力 酬管理规范性亟待加强 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 合理的物质和精神激励， 已打破原有薪酬体系，薪 可能存在的风险 如何设计兼顾 内部公平性和 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 体系（职级体系） 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 系？如何设计 文化，明确付薪理念和薪酬策 略；设计薪酬架构，并进行薪 员工的职业发 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 职位责任 人员能力 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结 构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施 的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 经营目标 结果 结果 核心能力 核心能力 企业竞争力 企业竞争力 满意的客户 满意的客户 任职要求 任职要求 员工发展 员工发展 员工敬业 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 级 关键贡献者 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 业务部门与员工提 出申请 评估权 决策权 专家团现场评估 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 3.0 项目成果应用 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——薪资 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 专业类员 工依据自 工依据自 身素质结 身素质结 构及爱好， 构及爱好， 可转入管 可转入管 理通道， 理通道， 同时亦可 同时亦可 以转回专 以转回专 业通道 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 新人 专业类员 专业类员 工依据个 工依据个 人素质结 人素质结 构及爱好， 构及爱好， 可选择在 可选择在 专业类通 专业类通 道中发展 道中发展 首先进入专业 首先进入专业 类跑道 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——培训发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 任职资格基本条件行为 行为//知识与技能 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 素质 其他（文化契合度） 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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【课件】华为任职资格与员工能力管理
华为任职资格与员工能力管理 第一部分 概述 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -- 发展转型期的新老接替 二、内部创业 -- 组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -- 能力管理的兴起 二、能力多棱镜 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 三、能力评价方法的演进 -- 任职资格的起源 四、 NVQ 的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 任职资格等级 标准 职业发展通道 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1. 职位族 梳理 / 职 业发展通 道设计 2. 任职资 格等级标 准设计 3. 任职资 格等级认 证流程 / 管理制度 设计 4. 任职资 格等级认 证 任职资格体系建设流程框架 5. 任职资 格应用体 系设计 第二部分 任职资格体系设计 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 文化 等软 环境 一、职业发展刻不容缓 薪酬 氛围 员工 激励 职业 发展 员工激励的三个维度 条件 等硬 环境 5. 自我实 现需要 4. 尊重需要 成 长 型 需 要 3. 社交需要 2. 安全需要 1. 生理需要 马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长 缺 乏 型 需 要 三、职业发展通道 (1) 传统职业发展通道 人力资源总监 / 人力资源总经理 人力资源部副经理 / 经理 高级绩效管理主管 高级训练发展主管 绩效管理主管 薪酬福利主管 训练发展主管 人资规划主管 绩效管理专员 薪酬福利专员 培训专员 人事专员 某企业人力资源人员发展通道 (2) 横向职业发展通道 (3) 网状职业发展通道 资深系统 工程师 系统工程 师 高级 UI 设 计师 资深软件 工程师 资深测试 工程师 资深服务 工程师 资深销售技 术工程师 UI 设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程 师 测试工程 师 服务工程 师 销售技术 工程师 助理软件 工程师 助理测试 工程师 助理服务 工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4) 双重职业发展通道 管理通道 专业通道 领导者 资深专家 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 管理者 专家 ★★★ 3级 监督者 骨干 ★★ 2级 ★ 1级 有经验者 初做者 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 / 子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 基于工作 基于能力 ◆ 职位 职位族 / 职 类 5 职业发展通道 4 4 3 3 2 2 1 1 5 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 通过按指令 做事而贡献 于组织 通过自己能 独立工作而 作出贡献 通过自己的 技术专长而 作出贡献 通过他人而 作出贡献 通过战略远 见而作出贡 献 •学习本岗位工 作所需的知识 和技能 •具有独立完成 工作所需的知 识和技能 •具有某一领域 的技术专长 •对某领域有深 刻而广泛的理 解 •具有系统全面 的知识和技能 •具有基本的技 术和胜任力 •开始发展相关 领域的知识 •积极学习相关 的专业经验和 知识 •为他人提供一 些专业支持 •跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 •具有创新思想 和方法 •作为资源为他 人提供有效的 指导 •为他人提供业 务增长的机会 人才成长五级模型 •可根据专业判 断制订战略 •推动专业水平 的发展 •专业水准为同 行认可 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能 力的需求 内部各通道级别 之间的横向对比 职业发展通道 设计 人才成长的自 然规律 职业发展通道设计的分析维度 业界普遍的设 计方法 五级 （专家） 四级 （资深者） 职业等 普通等 三级 （骨干） 基础等 二级 （有经验 者） 预备等 一级 （初做者） 职业发展通道等级划分 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 基于能力 ◆ 职位体系 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 职位体系 基于能力 ◆ 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面窄 / 适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 / 角色发展之间的匹配关系 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 高级工程师 ③ 工程师 ② 四级 三级 ① 二级 一级 助理工程师 路径一：因材适用型 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 四级 ③ 三级 高级工程师 ① 工程师 ② 二级 一级 助理工程师 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 绩效产生过程 投入 意愿、 需要与 动机 知识、经验 专业技能 过程 产出 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效产生过程示意图 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工 作 行 为 标 准 某通道工作过 程行为标准 源于某通道“核心工 作领域”对员工综合 技能的要求 ● 素 质 标 准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 源于某通道“核心工 作领域”对员工专业 素质的要求 源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素 质要求 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 m=3~5 行为标准 行为标准的层次结构 k=2~3 用“行为 语言”描 述 三、行为模块设计 •职位说明书 •部门职责 •业务流程文件 关键工 作领域 已经开展的工作 工作模 块列表 •业务人员访谈 •业界先进经验 •企业战略 •部门规划 待开展的工作 能力短板 业务 持续 发展 行为模块设计思路 四、行为要项设计 活动 1 活动 2 …… 逻辑顺序 活动 n 上 外 左 右 内 下 活动范围 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 工作过程行为标准项区分维度 行 动 影 的 响 范 强 ① ② 围 度 大 与 行为 小 要项 整 完 （ 性 幅 度 ③ ） 行为的一贯性（频次） 八、素质要项标准设计 • 成就导向 • 主动性 • …… 目标 与行 动族 • 人际理解力 • 客户服务 • …… 帮助 与服 务族 管理 族 • 团队合作 • 人才培养 • …… • 响影 力 • 关系建立 • …… 响影 力族 认知 族 • 演绎思维 • 归纳思维 • …… 素质要项的组成 自我 概念 族 • 自信 • 灵活性 • …… 行 影 动 响 范 强 的 ① ② 围 度 大 与 小 整 完 行为 （ 要项 性 幅 度 ） ③ 主动程度（复杂程度 / 努力程度） 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 产品知识 技术知识 工具 专业知识 / 基本技能 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 “ 行为认 证”是核 心 “ 主管推 荐”为主 行为认证 主管推荐 资格审核 个人申请 认证结 果审批 ＋ 技能测试 知识考试 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证 结果 反馈 认证领域的专家 （ 2-4 人） 直接主管 （ 1 人） 被认证员工 下属 / 被指导人员 （ 1 人） 认证 小 组成员构成 行为面谈 （ STAR 行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 行为举证的方法 第三方证词 三、任职资格等级认证管理 五级 职业等 四级 普通等 三级 基础等 预备等 二级 步 小快跑 一级 企业人才结构“钻石模型” 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • …… 离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统 -- 人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 传统人事管理 现代人力资源管理 管理着眼点 合理安排与使用 潜力开发和发展 管理中地位 行政事务管理 企业战略管理 与部门的关系 监督与控制 帮助与服务 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 战略 与 文化 组织架构 流程 与 组织 评评职 族职 分 估 价位 划位 理基 ） 于 工 作 （ 职 位 管 分工 析作 业务策略与核心业务流程 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 认 等 资 任标 资 任 通 发 职 证 级 格 职准 格 职 道 展 业 企业业务目标及关键领域 理基 于 能 力 （ 能 力 管 ） 人力资 源政策 与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 比较 现状 理想状态 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 任职资 格等级 五 任职资格要 求技能水平 四 三 任职资格实 际技能水平 二 一 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 员工任职资格行为要项达标分析图 标准内容 不完全适合培训解决问题 意识指南 角色定位 角色转变 其它培养措施 职责与目标 岗位角色 职责要求 工作规范 必备知识 培训 知识与技能 工作方法 / 技能 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 能力提升培训 管理类 基础课程 新 员 工 入 职 培 训 技术类 适用课程 专业类 适用课程 生产类 适用课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… …… …… 分类、分级的培训课程体系 管理 技术 专业 生产 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 任职资格体系构建 人力资源规划 员工能力策略 / 能力要求 人员结构 / 数量 / 能力需求 需人 求才 任职资格等级认证评 估 人员结构 / 数量 / 能力差距分析 给 供人 才 内部培养？ 是 绩效管理体系 人才培训体系 ③ 离岗培训 人才招聘 / 猎聘机制 ② 人才区分机制 ① 人才培养机制 在岗教练 否 人才梯队资源池 人才发展激励机制 ⑤ 人才选拔机制 ④ 情景 模拟 360 度评 估 竞聘 上岗 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的 响影 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 工资额 最高工资 Hmax 14000 一、工资结构 12000 薪酬政策 线 / 中值线 10000 8000 Hn 6000 最高值 Mn 4000 中点值 2000 最低值 同 级 级 别 差 Hn-1 Mn-1 Ln-1 重 叠 范 围 Ln O 幅 W 中点 极差 a 最低工资 Lmin 1 2 3 4 …… 14 15 薪酬结构 …… 职位等级 工资等级 传统结构 幅 宽 结构 宽带结构 三种典型的薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 组织结构和策略 • 功能 • 由上至下 • 组织层级 • 层次减少 • 以流程为导向 • 以团队为基础 职位 • 传统的职位评 估 / 等级结构 • 以任务和职位为基础的 • 化知识的范围和深度 强 • 化晋升 强 人 基本薪酬结构策略 • 扁平结构 • 以知识 / 能力为基础 • 自我管理团队 角色 • 幅 宽 结构 • 以级别和功能为基础 • 知识 / 能力的深度和广度 组织结构与薪酬结构 • • • • 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 / 评 估 0% 20% 40% 60% 宽带结构在企业的应用价值 80% 100% 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 个人薪酬在 结构中的位 置 100 % 75% 最大值 经验丰富，有机会晋升 Zone4 有经难一，业绩优异 Zone3 中点 能力达到职位要求 50% Zone2 有潜力，需要多培养 25% Zone1 0% 新任职者 小 最 值 梯级设计 二、 P 值偏移与薪酬策略 三、宽 幅 工资结构设计 1.P 值偏移—确定企业的薪酬策略 高级研发工程 师工资区间 P10 P25 P50 P75 高级人力资源 主管工资区间 “ 职位 - 薪点表”映射关 系图 P90 2. 能力偏移—人职匹配 区 （ 9档 ） 工资 过区 胜 位8 档 任三 7档 区 （ ） 12000 区 （ 9档 区 （ 3档 过 区） 欠 区 胜 位8 档 胜 位2 档 任一 任三 1档 7档 ） 1000 6档 胜 区5 档 任位 二4 档 6档 区 （ 胜 区5 档 任位 二4 档 ） 区 （ ）欠 3档 区 胜 位2 档 任一 1档 ……56 ……7 58…… 8…… 某企业工资结构图 职位等级 工资等级 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调 整 模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调 整 工资区间 绩效成绩 区位一 区位二 区位三 A(20%) 上调 10%-15% 上调 5%-10% 不变或晋升 B(40%) 上调 5%-10% 上调 0%-5% 不变 C(35%) 上调 0%-5% 不变 不变 D(5%) 不变或辞退 不变 不变 员工调薪管理表 专业术语 1. 科学管理 弗雷德里克 . 温思洛 . 泰勒是美国古典管理专家，科学管理 的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作《科 学管理原理》中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一 门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主 要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作 效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的 重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2. 素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland ）经过长期的研究首先提出 了“ Competency” 的概念。 Competency 指将工作中卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合。 3. 素质冰山模型 麦克利兰把人的 COMPETENCY 模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下 的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程 度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4. 任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM) 是英国的国 家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的 7. 职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8. 职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人 一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。 任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9. 任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效 的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类 / 职位族不同能力级别的员 工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10. 行为模块 域）。 是影响某个职位 / 职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领 11. 行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12. 任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确 定员工能力水平所达到的任职资格等级。 13. 行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据， 以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达 到行为标准的要求。 14.STAR STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。 S 是 SITUATION— 情景； T 是 TASK— 任务； A 是 ACTION--- 行为； R 是 RESULT— 结果。四个单词连在 一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结 果。 STAR 是行为面试中最重要的原则。 15. 长板凳计划（” Bench 计划”） 长板凳计划是 IBM 的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于 美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着 很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原 来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16. 全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金 （变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17 、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部 分之间的比例关系。 18. 工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的 数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19. 工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平 线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
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【课件】任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 http://blog.sina.com.cn/cmmi 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 职位 说明 继任 计划 怎样评估 员工？ 评估 选拔/再 分配 职位 培训 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 http://blog.sina.com.cn/cmmi 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 http://blog.sina.com.cn/cmmi
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【课件】华为任职资格标准建立与认证
建立专业任职资格体系的目的 建立专业任职资格体系的目的 1. 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高 专业 / 技术 类 管理类 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 高级专家 3级 监督者 专家 2级 有经验者 1级 初做者 建立专业任职资格体系的目的 2. 促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平 建立专业任职资格体系的目的 3. 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置 4. 为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分 华为任职资格体系 专业任职资格 技术任职资格 干部任职资格 资格的级别 资深 专家 5级 专家 4级 普通等 经验丰富的骨干 3级 基础等 业务实施的基层主体 2级 预备等 初做者 1级 每级分为四等 每个专业资格分为 5 级 职业等 1. 技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2. 专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3. 干部任职资格分为 3 个级别 4. 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 资格应用 1. 聘用 • 资格等级是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格的人员上岗 2. 转正 • 新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 3. 调配 • 需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 任职资格标准的内容及建立 专业资格标准体系的内容 学历 基本条件 专业经验 现职状况 专业任职资格 标准体系 行为 资格标准 知识、技能 绩效 参考项 素质 品德 专业任职资格从三个方面进行衡量 资格标准 基本条件 衡量能否获得资格的主要标尺 于初步判断是否可以申请一定 级别的资格 参考项 对资格标准认证结果的调整 基本条件 • 学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要 学历 求一般为本科，少数放宽至大专 • 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定 可以归于专业的哪个类），工作的难度和复杂 基本条件 现职状况 度如何（初步判断可以归于哪个级别） • 专业经验：分为华为内和华为外专业经验，根 华为内 专业经验 据专业特点由各个部门制定要求，华为外经验 根据工作相关度和公司相似度进行折算 华为外 资格标准 • 知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能。分 “专业知识”、“相关知识”、“公司知 识”和“专业技能” • 行为 “ 做什么”、“做到什么程度” 行为 专业技能 知识 资格标准的结构 标准的结构分为三个层次：单元、要素、标准项 单元 要素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 参考项 • 绩效 绩效：最近四次绩效考核 2 个 D 以上降级（可阐述 原因） • 品德：一票否决制 • 素质：建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比 参考项 品德 素质 专业任职资格的分类 1. 从职位分析出发，对各专业进行分类 2. 目前共分为十类，如计划类、流程管理类等 3. 有些类中有若干子类，如采购类分为采购员 任职资格和采购工程师任职资格 华为专业任职资格分类 营销类 计划类 财经类 采购类 人力资源 产品数据 管理 客户类 物流计划 财务管理 采购工程师 招聘 文档管理 产品类 项目计划 出纳 采购员 考评 BOM 商务类 财经计划 会计 基建 培训 标准化 调度统筹 审计 员工关系 计划统计 金融 人事管理 市场计划 IT 类 流程管理类 项目管理 专业任职资格的分级 1. 专业任职资格共分为 5 个级别 2. 每级别有相应的级别角色定义 资深 专家 5级 专家 4级 经验丰富的骨干 3级 业务实施的基层主体 2级 初做者 1级 专业任职资格的分级的 5 个依据 1. 所要求的知识、技能不同 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同 3. 在本专业领域内的影响力不同 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同 5. 应负责任不同 专业任职资格的分级——级别角色定义 第一级 1. 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识 往往未在工作中实践过。 2. 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许 多问题是其从未接触和解决过的。 3. 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部门之间的关联不能清晰把握。 4. 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5. 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 6. 被视为初做者。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第二级 1. 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在 工作中多次得以实践。 2. 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作 相对而言是程序化的。 3. 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4. 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5. 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6. 能够发现流程中一般的问题。 7. 被认为业务实施的基层主体。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第三级 1. 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2. 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 3. 能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4. 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5. 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题。 6. 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7. 被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第四级 1. 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2. 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3. 能够一缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4. 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之。 5. 可以知道本专业内的一个子系统有效地运行。 6. 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7. 被视为专家。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第五级 1. 具有博大精深的知识和技能。 2. 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3. 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的 程序 / 技术 / 方法。 4. 可以指导整个体系的有效运作。 5. 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6. 被视为业内权威和领袖。 专业任职资格标准的建立 总原则：从职位胜任角度出发，以结果为导向 • 源于工作原则 • 可区分原则 • 牵引性原则 • 不断改进原则 标准开发步骤 知识、技能 职位分析 资格分类分级 级别角色定义 确定标杆人物 总体工作分析 单元 要素 提取关键 工作要项 定义关键工作 要项的成功行为 标准项 专业任职资格标准的建立—— 1. 职位分析 通过职位分析： 第一步可以划分不同的专业类别； 第二步可以再一个类别中初步划分出不同的级别。 专业任职资格标准的建立—— 2. 级别角色定义 每部门根据公司统一的级别角色定义 , 结合专业的特点，制定出本专 业级别角色定义。级别角色定义要注意两点： 相邻级别之间要有明显差异； 和公司统一定义保持一致。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取人数。 专业任职资格标准的建立—— 3. 总体工作分析 对标人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事 工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内 容。对每个单元进行分析，确定单元工作流程中几个要 点即为要素，要素不是流程中的每个步骤，而是对步骤 进行的概括和提炼。 专业任职资格标准的建立—— 4. 确定必备知识和技能 • 根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； • 紧紧围绕现职工作的要求； • 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开 展工作和做好工作的必备条件； • 不同级别要求掌握的知识范围不同； • 尽量细化到知识点； • 能根据必备知识的要求建立认知资格考试题库。 专业任职资格标准的建立—— 5. 提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要 项，即决定该要素能否很好完成几个关键工作环节，关键 工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即 能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”。 专业任职资格标准的建立—— 6. 定义关键工作要项的成功行为 关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作 要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则： • 标准项中应该包含至少一个关键评价点。 • 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 • 标准项中应当有“副词”来描述做的程度如何。 • 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性。 做 到 什 么 程 度！ 任职资格认证方法 任职资格标准简介——认证原则 认证原则 • 以核心技能为中心 • 以工作实绩为导向 • 分层分工原则 • 自上而下原则 • 公开、公正原则 • 测试、评议相结合的原则 • 认证结果面向应用的原则 认证程序——勇闯四关 自评 申请审核 审核 测试 测试 评议 评议 评审 评审 颁证 专业 任职 资格 证书 认证程序 1. 自评 • 对照相应等级的资格标准进行自评 • 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件用以说明“是否达 到标准的要求”，“达到什么程度” 2. 申请审核 • 主管沟通确认 • 任职资格处审核 认证程序 3. 测试 • 内容：必备知识，专业知识 • 方式：一般闭卷，特殊情况可开卷或加面试 • 时间：每年三月份统一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各 部门确定时间 认证程序 4. 评议的步骤 • 预审 • 主管主持会议 • 逐条评议 • 结果反馈，面谈沟通 • 陈述理由（口头或提供证据） • 结果调整 认证程序 5. 评审 • 组织：部门和公司二级评审 • 评审重点：认证过程及结果 6. 颁证 • 公司任职资格管理部统一颁证 评议 1. 对每条标准的评议 • 依据：证据说明或关键事件 • 结果：“通过”或“不通过” • 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 2. 对总体的评议 • 考虑两个方面 每条标准的达标情况 绩效、品德和素质等参考项 • 评议结果： A 、 B 、 C 、 D 评议结果等级 A 等 • 所有标准项均达标 • 申请人在各方面表现出色 , 工作绩效显著 • 品德良好，素质能够充分满 足现职及发展的需要 B 等 • “ 关键标准项”均达标 , 少 C 等 D 等 • “ 关键标准项”基本全部达 • “ 关键标准项”部分不达标 数“普通标准项”不达标 标 ,“ 普通标准项”大部分达 （不达标的关键标准项个 （不达标的普通项个数 / 普通 标（不达标的普通项个数 / 普 数 / 关键标准项总数＞ 标准项总数≤ 15% ）。对未 通标准项总数≤ 30% ）。对 15% ），或普通标准项大部 区分“关键标准项”和“普 未区分“关键标准项”和 分达标（不达标的普通项个 通标准项的情况：不达标的 “普通标准项的情况：不达 数 / 普通标准项总数＞ 标准项 / 标准项总数≤ 10%” 标的标准项 / 标准项总数 30% ）。对未区分“关键标 ≤ 20%” 准项”和“普通标准项的情 • 申请人完全能够胜任主要工 作的要求，但有些方面尚需 • 申请人基本能够胜任工作要 进一步改进，工作绩效良好 求，但不够全面，很多地方 • 品德良好，素质能够充分满 足现职的需要 有待改进，工作绩效一般 • 品德良好，素质能够满足现 职的需要 况：不达标的标准项 / 标准项 总数≥ 20%” • 申请人基本不胜任工作要求， 需要全面提高 • 品德有悖公司要求或素质不 资格证书 每一级别分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 证书等级 测试 评议（行为标准认证） 证书颜色 职业等 通过 A等 深蓝色 普通等 通过 B等 浅蓝色 基础等 通过 C等 浅绿色 预备等 通过 本专业：低级别的职业等、普通等 其他专业：同级别职业等、普通等 浅绿色 资格申请 1. 原则：一般不能越级申报 2. 高级别资格申请 • 职业等：直接申报 • 普通等：直接申报，但认证前经确认已达到 A 等要求 • 基础等：不能直接申报。 6 个月改进后，在进行重新认证，达到 A 等或 B 等再申请高级别。 • 预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。 申诉 1. 申请人向任职资格处（部）提出申诉 2. 任职资格处（部）受理 • 重新评定 • 驳回、但要沟通、阐明理由 3. 结束 重新评定 提出申诉 受理申诉 提出申诉 沟通 组织结构 任职资格管理部 颁证委员会 评审委员会 任职资格管理处 / 专家 测试小组 评议小组 申请人
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【课件】华为任职资格和员工能力管理(142页)
向华为学习：任职资格与员工能力发展 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔 命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段 是什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是 埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应 该死亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零 : RESET 任职资格不是什么，是什么 •任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； •任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； •任职资格管理是能力管理； •职能工资制基于任职资格管理； •职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 •系统性思考；（定位和价值） •一体化运作；（理念、标准、认证） •立体化推进；（项目和计划） •精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和 组织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + ？ 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发展 企业激励机制 任职资格 管理关注 的领域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 行 能 = = = 一贯行 行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行 为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 公司内 专业经验 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 做了什么 做的怎样 是否一贯如此 做好本职工作必 须掌握的技能 做好本职工作必 须掌握的知识 任职资格标准的内容 参考项 ¼ ¨Ð § 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 Æ·µ  资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 ËØ ÖÊ 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单 元 要 素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 任职资格认证程序 ¸ ö ÈË Éê Çë » ò Ö÷ ¹ Ü Í Æ ¼ö 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格 自 评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度” 任职资格认证程序 Éê Çë Éó º Ë 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Í ¨¹ ý ¹ « ËÆ ¾À Éó º ó £ ¬ ÓÉ ² ¿ ÃÅ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í» ú ¸ ñ È ÏÖ ¤ ½á ¹ û ½ø µ ã ¹ ¹Ï ò Ô± ¹ ¤ ± ¾ ÈË · ´À ¡× Ê º ͸ Ä È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í² ¿ ¸ ù ¾Ý ¸ ÷ ² ¿ ÃÅ × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Çé ¿ ö £ ¬ Ï ò ¹ « ˾ Éê ± ¨° ä · ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ Ö¤ Êé ¡ £ 任职资格评议 1 2 对每条行为标准的评议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 Ö °Ò µ È £ º Ëù ÓÐ ± ê × ¼ Ï î¾ ù ´ ï± ê ¡ £ Í ¨¹ ý ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿¼ ÊÔ º ͼ ¼ ÄÜ ² â ÆÀ ¡ £ Éê Çë ÈË ÔÚ ¸ ÷ · ½ Ãæ ¾ù ± íÏ Ö ³ ö É« £ ¬ ¹ ¤ × ¼ ÷ ¨Ð § Ï Ô Öø ¡ £ Æ·µ Á ¼ º à £ ¬ ËØ ÖÊ ÄÜ ¹ » ³ ä · Ö Âú × ã Ï Ö °¼ ·° ¢ Õ ¹µ Ä Ðè Ò ª¡ £ 普通等： “关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。 预备等：（符合下列条件之一者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。 任职资格申诉 资格认证申诉 重新评 定 提出申 诉 结 束 受理申 诉 沟通 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 职位 培训 报酬 绩效 管理 工作 任务 职位 管理 任职 资格 晋升 调配 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 × é Ö¯ ½á ¹ ¹ Ö °Î » È ÎÖ °Ò ªÇ ó ¸ Ú Î » × ¸Ê ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ÈÖ Î °× Ê ¸ ± ñê × À ¼ ´× Ô Ö °Î » · Ö Î ö È ÎÖ Õ ° ß × Ê ¸ È ñ ÏÖ ½ ¤ á ¹ û Ò ªÂ ú × ã Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 Çø ± ð ÒÀ ¾Ý × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Ö °À à µ Ä » ® · Ö Óë × Ê ¸ ñ ± ê × ¼ ² à ÖØ µ ã ² à ÖØ ÓÚ ÐÐ Î ª£ ¬ Í ¬ ʱ ¹ Ø × ¢ ½á ¹ û ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë ¿¼ º Ë ± ê × ¼ Óë ¼ ¨Ð § ³ Рŵ ² Ö à Ø ÓÚ ½á ¹ -û---È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¹ ± Ï × £ ͬ Ê ¬ ± ¹ Ø × Ð ¢ Ð Î ª Ö÷ Ò ª¶ Ô Ï ó È ÎÖ °Õ ß ÔÚ ¹ ¤ × ÷ ÖÐ Ì å Ï Ö µ ÄÜ Á ¦/¼ ¼ Ä Ü È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¼ ¨Ð § ¸ Ä ½ø /Ê µ ¼Ê ¹ ± Ï × ¹ Ü À í¹ ý ³ Ì × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ /Å à ѵ /Ð Ð Î ª¸ Ä ½ø ½á ¹ û ¼¶ /µ È È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¼Æ » ® /¸ ¨µ ¼ /¼ ì² é /· ´À ¡ ÓÅ Ðã /Á ¼ º à /º ϸ ñ /² » º ϸ ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ Ù ½ø ³ ¤ ÆÚ ¼ ¨Ð § µ Ä ¸ Ä ½ø ¼ ¨Ð § × ÷ Î ª× Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ µ Ä ² ο ¼ Ï î ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó Åà ѵ Ðè Çó Ô± ¹ ¤ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 职 与 位 任 职 格 资 要 一 求 致 工资中间线 市场工资中线 工 作 绩 效 职位等级 0 н ³ ê Óë Ö °Î » ¡ ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¡ ¢ ¼ ¨Ð § µ Ä Õý Ï ò ¹ Ø Ï µ 任职资格应用 ¶ ¼ ¨ ¶ µ ÷ н È ÎÖ °Æ¸ Óà Óë µ ÷ Åä 职位管理 资格管理 ¼¼ ÄÜ Ì á Éý Åà ѵ Ö °Î » ½ú Éý Ñ ¡° Î 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 职位及职位管理 战略职能分解 初做者 职位及发展通道 认证和评估，接口 有经验者 态度 专家 素质要项 监督者 技能标准 与发展 高级专家 专业技能 管理者 技能要素 资深专家 专业知识 工作系统 领导者 知识要素 组织结构 技能标准 与发展 技能标准 与发展 战略 / 目标 能力 / 素质 模型 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政 管理 类 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 初级 中级 高级 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY STRATEGY 组织战略 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE STRUCTURE 组织结构 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 职位树形图 POSITION POSITION 岗 岗 位 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ 职责（ Responsibility Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的 职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ 职责细分（Duty Duty）：职责子项。 ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 负责人 责任人 部门负责人 3 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说 明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明 书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 4 专 家 5 标杆员工 标杆员工 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方 面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► ► ► ► ► ► ► 为澄清你在组织中的角色。 为确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应， 提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策 提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司 业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证生产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理， 对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元测试和 维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 第二步，不同职位的通道设计 举例 技术人员通道 TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家（ Expert ）、资深专家（ Master ）和权 威（ Fellow ）六级，正常情况下技术人员 要完成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1-3 年时间，而完成后 3 个级每个级的发 展要求所需要的时间至少为 2-3 年。这样既 能让一名刚毕业的员工能够在 3-5 年内成为 公司骨干，又能保证员工在一个较长（如 10 年）的时间内能够不断学习和成长，最 终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人 员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems •Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) ow Senior Fell Fello w d Tech e h s i u g n i Dist Mast er •TCP Catalyst (to be developed) •Breakaway Leadership Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results Spec ia l • Winning Edge • Leading Business Systems ist iate Intermed Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律， 职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级 ÿ ¸ ö ¼¶ ± ð · Ö Î Ë ª Ä µ È £ ºÖ °Ò µ È ¡ ¢ ÆÕ Í ¨µ È ¡ ¢ » ù ´ ¡µ È ¡ ¢ Ô¤ ± ¸µ È 6级 5级 每级分为四等 专家 Ö °Ò µ È ÆÕ Í ¨µ È 3级 经验丰富 的骨干 2级 1级 业务实施的基 层主体 Ô¤ ± ¸µ È 4级 » ù ´ ¡µ È 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 º ¬ Òå £ º¶ Ô Ã¿ Ò» ¼¶ È ÎÖ °× ¸Ê ñ ³ Ð µ £ µ Ä ½Ç É« Ì Õ Ø÷ ½ø ÐÐ Ãè Êö 总原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ ▪ ▪ 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格级别角色定义的内容：（每一级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该 做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能 素质词典 ³ É ¾ ͵ ¼ Ï ò ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ ¹ Ä é É Ë ¼ Î ¬ · þ Î ñ ¾« É ñ Åà Ñø È Ë ² Å ¼à ¿ Ø ÄÜ Á¦ Á» é îÐ Ô Ó° Ï ìÄ Ü Á¦ Ê Õ ¼¯ ÐÅ Ï ¢ Ö÷ ¶ ¯ ÐÔ ³ ÏÊ µ Õý Ö± È Ë ¼Ê À í½ â ÄÜ Á¦ ×é Ö¯ Òâ Ê ¶ Ï × É í× é Ö¯ ¾« É ñ ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ ×Ô ÐÅ Á ìµ ¼ ÄÜ Á¦ º Ï× ÷ ¾« É ñ 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会 和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张 总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐血，回来后公司对我能 够完成回款表示满意。 案例分析 Î Ò È ÏÎ ª± Ø Ðë Ñ °Õ Ò » ¸ ö º Ü º à µ Ä » ú » á À ´½ á Ê ¿ ¶ Í» § · ½ µ Ä W× Ü ¹ ¤ ¡ £ Î Ò ´ ò µ ç » °µ ½ ¾Ö À ïÑ ¯ Î Ê £ ¬ µ Ã Ö ªWÇ °Á ½ Ì ìµ ½ Aµ Ø ¿ ª» á £ ¬ ½ñ Ì ì· µ » Ø BÊ Ð £ ¬ Î Ò µ Ä µ Ú Ò» · ´Ó ¦Ê Ç ¡ °Î ¿ ÒÉ Òµ Ô½ » ú ³ ¡½ Ó Ë û ¡ ± £ ¬ Õâ Ñù ¾ Í¿ É ÒÔ Ë ³À û È Ê Ï ¶ Ë û ¡ £ µ « ÓÐ Á ½ ¸ ö Î Ê Ì â £ º¾ À Ö ïÊ Ç · ñ ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ » Ë û º ÎÊ ± µ ½ BÊ Ð £ ¿ £ ¨WÁ ªÏ µ ² » É Ï£ © ¾ ¹ ý ² à à æ Á Ë ½â £ ¬ µ à ֪ Ê ¡¾ Ö Ã » ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Õâ Õý Ê Ç Î Ò Ë ù Ï £ Í û µ Ä ¡ Σ Ò Á ¢ ¼ ´Ô Ú ° ìÊ Â ´ ¦ Á ªÏ µ Á Ë Ò» Á ¾ ³ µ ¡ È £ » º ó Î Ê º ½ ¿ Õ ¹ « Ë ¾ £ ¬ µ Ã Ö ªµ ± Ì ìÓ Ð È ý ° à · É » ú ´ Ó AÊ Ð µ ½ BÊ Ð £ ¬ · Ö ± ð Ê Ç 9:00¡ ¢ 12:30¡ ¢ 17:00£ ¬ Î Ò ¾ö ¶ ¨Ã ¿ ° à ¶ ¼ È ¥ ½Ó £ ¬ ½Ó µ ½ Î ªÖ ¹¡ £ Î ÏÒ ë £ ¬ Ë û à » ÓÐ × Ê ¸ ñ Å É ³ µ ½Ó £ ¬ ¶ ø Î Ò ´ ø ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Ë û Ò» ¶ ¨¸ Ð µ ½  ú Òâ ¡ £ Á íÍ â £ ¬ Ë û µ ½ AÊ Ð ´ ý Á ½ Ì ì£ ¬ Ò» ¶ ¨Ã » Ê ± ¼ä ¸ ø À ÏÆÅ Â ò ¶ « Î ÷ £ ¬ Î Ò ªÊ Ç ° ïË û × ¼ ± ¸Ò » ¼ ¸þ ø À ÏÆÅ µ Ä À ñ Î ï£ ¬ È Ã Ë û » Ø ¼Ò ½» ² î£ Ë ¬ û Ò ²Ò » ¶ ¨Ð Ä ´ æ ¸ Ð ¼¤ ¡ £ BEI 访谈纲要 ² ½ Öè Ò» £ º½ é ÉÜ º ͽ â Ê Í£ » ² Ö ½è ¶ þ £ ºÈ à ± » · Ã Ì ¸È Ë Ãè Ðð × Ô ¼ ºµ Ä ¹ ¤ × ÷ º ÍÔ ð È Î£ » ² ½ Öè Èý £ ºÐ Ð Î ªÊ  ¼þ · Ã Î Ê £ º½ ²Ð ð 4Ö Á 6¸ ö ¹ Ø ¼ü Ê ¼þ £ » ² ½ Öè ËÄ £ º½ Ê á ø ¡ £ 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 资料来源 :British Psychological Society and Accord Group 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字典 员工 BEI 样本数据统计 素质要求 频度 管理者调查问卷数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必 备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人 成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 分析与解决问题 3 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 责任心 团队 团队 合作 合作 主动性 主动性 客户 客户 服务 服务 导向 导向 成就 成就 动机 动机 沟通 沟通 能力 能力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模型 领导力和核心能力模型 领导力模型 领导力模型 主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 亚主题 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规划 结果导向 科学管理 计划能力 组织能力 资源配置 人才管理 员工激励 员工发展 团队建设 员工核心能力模型 员工核心能力模型 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能力 促进理解 团队意识 团队合作 团队建设 创新精神 顺应变革 推动变革 流程意识 流程管理 服务意识 客户价值 持续学习 讲求方法 共享知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 ÉîÛÚÒƶ¯ËØÖÊÄ£ÐÍ ×Öµä 对应职责导出需要的知识和能力要求 职责 水平面 专业问题 知识和能力 知识挖掘方向 关键技术使用步骤 职责梳理 请该职位 骨干员工仔 细考虑该职 位上的主要 工作职责， 并系统、全 面的梳理出 职位职责的 主要内容， 按职责重要 性罗列出来。 专业问题 梳理 在完成职责分 析之后对应每一 项职责的一级映 射；问题梳理的 目的是挖掘在职 责背后的专业问 题； 专业问题梳理 中要注意专业问 题需要和之前梳 理出来的职责进 行对应。 知识和能力 梳理 能力知识映 射是在完成问 题映射之后对 应每一项问题 的二级映射； 能力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后需 要的知识和能 力； 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 课程和大纲设 计是在完成知识 能力映射之后对 应每一项知识能 力的三级映射； 课程和大纲映 射的目的是挖掘 在知识和能力背 后需要的培训课 程和主要大纲； 需要注意的设 计要点：课程和 课程大纲需要和 知识、能力进行 对应。 培训通道 设计 在通道中，将专业 课程分为基础类和 提升类。基础类是 保证该职位基本胜 任职责而设置的课 程，一般应在职位 就职后第一年的完 成，课程通道代码 E1 ，表示应在第一 年完成的基础课； 提升类是完成基础 课后设置的提升类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以此 类推， M2 表示应 在第二年完成的提 升课； M3 表示应 在第三年完成的提 升课。 知识挖掘技术 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 述 应 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。 职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对 每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能 涉及 很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 •由职责导出履行职责的责任行为； •由战略导出实现战略的落地行为； •由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 •通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 •详细见样例：认证制度和认证流程学习 •认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 管理者针对标准对员工进行培训 员工学习 \ 理解标准 认证的相应申报工作 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度） 任职资格认证的基本原则 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 角色扮演 能力标准 工作标准 成果标准 学历、经验标准 管理者及人力资源管理专业人员评估 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 表格 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符 合程度的度量。（效度） 行为举证实现过程： 1 、申请人提报及呈现 2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR X¹«Ë¾Èí¼þÀàÔ±¹¤ ÐÐÒµ¾ÙÖ¤ÎÊÌâË÷Òý 关于效度 ¼¸ ÖÖ ± íÊ ÄÚ È Ý Ð§ ¶ Ë ù Òª Çó µ ¹ ¹ Ï ë Ч ¶ ¹ û Ó ¦¸ à ¸ Ê µ Ö¤ Ч ¶ ± íÏ Ö ¡ £ ¾§ Ð ¶ £ º È ¶ Ä Ú È £ º È ´ º ϲ ´ £ º È ² È Ä µ Ö¸ ±ê £ ÓÚ Ô ² â ÆÀ ¹ · ¶ Ý Î ¡ § £ ² â Ó Ñé µ Ä À Ñé â µ Ä À í ÆÀ â ¹ ¤ ¾ß Ä 所测即所想测 所测即所假设 º ¾ß ¤ µ Ä Ú È Ý ¶ ø ÑÔ £ ¬ Ì â Ä ¿ Ä Ü · ñ ÓЧ ´ ú ±í í Ò Â ÛÀ ¾Ý À ´ Ë µ £ ² ¬â ÑÊ é µ ¼Ê Ë ² ù â µ à µ ½ Ä á É è Û Ï » ë ò ¼Ù É è ¡ £ · ñ Ü Óе § Ä Ô¤ ² â ³ º ö ò ÑÈ ¡ Ë µ Ä Ê ¼ µ Ê ¹ ¤ ×÷ Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 关键行为事件：根据素质冰山模型的原理， 人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的 表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为 （特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获 得对素质项及少数行为项目的评价结论 关键行为事件主要适用范围：通过适用于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键 行为事件法） 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获得 相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证法 获得。 如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不自 觉行为） 绩效 固 化 行 知 为 识 技 能 显性素质 行为 容易提 升 知识技能 社会角色、价值观 自我形象 基本 素质 隐性素质 个性、品质 内驱力、社会动机 能力素质冰山模型 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的 综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准 Öܱߵ÷²éÎʾíÑùÀý 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的， 或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问 题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前 30 分钟请 你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可 以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分， 评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必不要 打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理” 各位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……，以此类推所有标准 要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别 注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都 偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作 对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该 员工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语 言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不 尊重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提 问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接口 •将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行为层的培训评估； •将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； •将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 •总裁课程 总裁 •董事课程 •国际贸易 •跨文化交流 •国际商务礼仪 •企业品牌创立 •国际商务英语 •WTO 规则 •全方位战略管理 •决战商场 •高效领导四角色 •变革管理 •非财务经理的财务知识 •战略成本与控制 国际经营者 人才发展 经营者发展 •危机管理 •高效能人士的 7 个习惯 •经理人十项管理技能训练 •基业常青 •职业经理人常范的 11 种错误 •MBA 工商管理课程 •非人力资源经理的人力资源管理 •计划性轮岗训练 •部属培育 •会议管理 •招聘面试技巧 •预算与成本控制 •现代职业人士必备技能训练 •ISO9000 •ISO14001 •6sigma 在职经理 •从优秀到卓越 -- 在实践中学习 -- 系统性理论知识学习 •新任主管管理技能 新上任经理 •员工职业生涯规划 -- 新经理成长培训 •员工激励艺术与技巧 •业绩考核及面谈技巧 •管理者的法律素养 •演讲技能 •工作压力与变化管理 •如何成为一名合格白领 •有效沟通 •对卓越的投资 •用户满意 •创新意识 •社交礼仪 •第五项修炼 •团队建设 •会议管理 •时间管理 •客户服务 员工 -- 核心能力课程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 升迁为上一层级的管理 人员。高级经理的轮岗 业绩回顾 成为其发展规划的关键 2003 年， ××× 2004 年， ××× 发展方向 以是在业务部门有潜力 因素。 明确发展方向 明确发展方向 这样一方面稳定了高级 五年发展成为 XXX 经理的来源，并且当该 待发展区域 人员轮岗结束回调原部 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 更多的了解，更能够支 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 门时能够对管理部门有 轮岗计划 轮岗计划 持部门协作机制的运行 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 / 管理 知识 主管和 员工本人制定个人 发展计划明确发展 方向 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向， 同时可保留人才 重点培 养人才 培训 工作 轮换 职业生涯 设计 指导 / 辅导 衡量技能 / 能力 年终评估衡量每 位干部 / 员工能 力 / 技能 个人发 展计划 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道 第六步，试点和实施 •任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； •从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； •培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； •推行的过程就是员工能力提升的过程。
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【课件】任职资格体系
任职资格体系建设 2019 年 4 月 人事行政 部 目录 A 人 力 资源 部 应该 回归 正 确 的 理念 B 不 同 层面 的 需 要 （公 司 、 事 业部 、个人 ） C 利 润 为 中 心 、 满 足业 务 发展 型的 HR [A] 资格体系设定及总体思路 任职资格体系内涵 任职资格体系的构成 任职资格体系的标准构成 资格体系的应用方面 [B] 建立步骤 一、梳理岗位、对岗位进行归拢合并 管理类 生产职能类 支持类 销售类 技术类 操作类 总经理 车间主任 财务出纳 销售业务员 技术研发 事业部经理 仓库主管 财务成本 销售内务 技术工艺 财务经理 品质主管 财务总账 外贸销售员 技术员 物流经理 生产文员 财务内审 外贸内务 市场总监 仓库文员 人事 数据分析 董秘 采购 行政 PMC 体系 司机 保洁 二、提取样板（普通、优秀） 三、通道设计 四、职级设计（ P1\P2\P3 ） 任职资格的定义 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承 担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承 担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与 能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职 资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。 任职资格体系想要达到的目标 一、明确岗位的基本要求（最低的） 二、明确岗位要达到优秀所需要的素质条件 三、为公司招聘人员、试用期转正、员工晋升、调岗提供 明确的标准 四、为员工培训提供准确的依据 任职资格标准的组成 公司现有岗位梳理 19 年人事行政年度目标 增强企业 凝聚力 内部人 才开发 充分考虑员工福利，成熟各项人事制度，树立正 气，融合公司文化，增强企业员工凝聚力。 完善培训体系，大力加强员工岗位知 识、技能和素质培训，加大内部人才 开发力度。 2019 工作计划推进表 主项目 细分项目 计划制定、实施 招聘计划、活动计划、培训计划 流程优化、试用、改善、实施 人事相关流程、行政相关流程 岗位分析 部分岗位的说明书、流程图、所有 岗位的胜任力模型、匹配度 人才盘点 人才九宫格，人员定位 人才积分项目 协助符合要求员工办理积分 团队建设 技能比试、节日活动、体育活动、 拓展训练 ....... 安全、环境体系搭设 有计划、有准备、无事故 各项工作合理安排，穿插或同时进行， 2019 年底完成以上工作任务。 备注 第一篇 人力成本、行政成本 状况分析 公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化 公司整体人员规模（人员数量） 月份 在职人员数 入职人员数 离职人员数 离职率 月底人数 2016-11 169 12 9 5.33% 160 2016-10 161 6 4 2.48% 157 2016-09 190 10 15 8.82% 155 2016-08 167 5 7 4.19% 160 2016-07 168 2 6 3.57% 162 2016-06 195 9 9 5.14% 166 2016-05 180 15 14 7.78% 166 2016-04 198 21 13 7.30% 165 2016-03 166 14 9 5.42% 157 2016-02 162 13 10 6.19% 152 2016-01 157 3 8 5.10% 149 2015-12 154 4 0 - 154 截止 11 月底公司在职人员共 160 人。从上图可看出， 4 、 5 、 8 月迎来 人员流动高峰期，但基本上属于正常流动， 7 月份以后也在控制人员数量， 一直维持在 160 人以下。 销售公司现有人数 公摊 现有人数 MIG 现有人 数 19 年计 划人 数 TIG 现有人 数 19 年计 划人 数 PLASMA 现有人 数 19 年计 划人 数 总经办 4 销售 3 经理 1 1 经理 1 1 经理 2 2 销售部 1 财务 3 销售 2 2 销售 2 2 销售 1 1 市场 5 人事行政 5 采购 1 1 采购 1 1 采购 1 1 财务 1 PMC 1 PMC 1 1 PMC 1 1 PMC 1 2 人事行政 1 技术 1 技术 4 5 技术 2 2 技术 3 4 技术 2 仓库 8 财务 1 1 财务 1 1 财务 1 1 总和 14 体系 2 车间主任 1 1 车间主任 1 1 车间主任 2 2 总和 23 文员 1 1 文员 1 1 文员 1 生产员工 31 36 生产员工 21 22 生产员工 11 14 品质 3 4 品质 3 3 品质 4 5 仓库 仓库 2 仓库 0 0 总和 46 53 增加物料员 1 机加生产员工 11 11 总和 36 36 总和 38 44 人员构成情况 综合以上数据，我公司男女人员比例较为合理，公司人 员年龄结构属于年轻化，但是学历层次不足，大专及以 上人员较少，只有 30% 。公司今年新进人员为 38% 。 人员结构变化（管理结构） 高层管理 5% 技术岗位 7% 销售岗位 自公司成立事业部以 中层管理 3% 7% 来，让公司的人员管理机 职能岗位 13% 构起到来精简的效果，使 高层管理 中层管理 职能岗位 一线岗位 销售岗位 技术岗位 公司的目标对事业部的传 达变得直接。 一线岗位 65% 高层管理 中层管理 职能岗位 一线岗位 8 5 21 106 销售岗位 技术岗位 11 11 [C] 人事模块计划 1、 人员招聘与配置 2、 人员培训与发展 3、 生产安全体系 4、 环境管理体系 1、 人员招聘与配置 一、 19 年招聘的总体思路及人员素质架构变化 1 、 19 年员工应以本土化为重点 2 、 19 年应注意录用员工的素质 3 、 19 年以与学院建立用人联系 4 、应该重点做好人才测评工作 公司现有本地人员及在上海定 居人员 35 人，占比例为 21% 做到及时、 准确满足 各部门用 人需求 1 、应聘人员同等条件下，以本地、已 定居人员优先考虑 2 、加大与松江区人才就业中心、当地 街道人才中心的联系 在 19 年争取达到 30% 3 、加大上海市公共招聘网的发布情况 4 、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会 公司员工素质架构的调整 1 、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中 2 、办公室人员招聘应不低于大专 3 、建立与高校之间的联系，提供实习岗位 （财务、外贸、技术、数控、市场），参加 校园招聘会 人员学历方面 人员职称方面 初中 28% 初级职称： 4 人 高中 18% 中级职称： 中专 21% 高级职称： 大专 18% 本科 11% 4 、技术类岗位公司可以提供职称方面 的帮助，相关人员签署培训协议 5 、基层员工公司提供相对应的培训 6 、公司应加大对班组长的培养力度 7 、 19 年起公司开始帮助符合条件员 工办理居住证积分事宜 招聘体系的搭建 1 、了解事业部 19 年人员编制情况（人员的增加、减少、替换） 2 、明确招聘需求（时间、数量、任职资格、技能技巧、薪资水平） 3 、制作 19 年招聘计划进度表 4 、通过各类途径满足招聘需求 5 、做好人员入职后的管理、跟踪 6 、做好离职面谈工作 绘制组织结构图，为各职 位做工作说明，制定当年 公司人员编制计划 人事行政部与各部门协作 定期进行职位需求分析 外部选聘： 用人部门填写《人员增补 表》（附录），申请招聘 . 根据职位选择成本有效的 招聘渠道 . 获得简历，人事行政部对 简历进行分类 按权限批准招聘（附录） 在公司内部登出招聘信息， 在公司内部招聘，人员调 动、调整 专业职位由部门筛选 简历，并由部门主管 及人事部人员做第一 轮面试 常规职位由人事行 政部筛选简历，并 由部门主管及人事 部人员进行第一轮 面试 根据职位情况安排业务水平测试、 心理测试，并填写面试评估表 未 通 过 者 ， 进 入 人 才 库 ， 以 备 查 询 通过者由部门经理、总经理进行第 二轮面试，填写面试评估表 人事行政部协调部门、个人谈定薪 酬、职级，并按管理权限进行聘用 审批（审批权限见附录） 人事行政部与应聘人联系，确认上 班时间，并告知入职所需物品及体 检等内容。 入职手续不全体 检不合格的不用 二、培训体系的搭建 流程 员工培训处进行 员工培训处进行 需求分析 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 活动 结果 各部门及员工个 人发出培训需求 征询表 2. 向同行业公司 学习优秀的培训 理念 3. 员工培训处向 考核任免处了解 培训需求 4. 员工培训处收 集并分析培训需 求 培训需求 培训需求 员工培训处制定 员工培训处制定 年度培训计划 年度培训计划 培训中心组织实 培训中心组织实 施培训 施培训 培训中心评估 培训中心评估 培训效果 培训效果 1. 员工培训处根据 培训需求制定年度 培训计划草案 2. 员工培训处向省 公司征询意见 3. 员工培训处修订 计划 4. 员工培训处根据 计划拟定培训预算 5. 人力资源部审订 年度培训计划 1. 员工培训处 根据培训计划 确定培训时间 ，地点，培训 讲师等 2. 人力资源部 配合各部门组 织实施培训 人力资源部 负责对每一 培训项目实 施状况进行 评估并存档 年度培训计划 年度培训计划 培训实施 培训实施 培训质量 培训质量 培训与发展流程 • 公司的目标和价 值观 • 人员规划及技能 素质要求 • 绩效评估结果 内 培训需求分析 ：公司，部门 ，个人 部 培 训 实施培训 年培训计划 外部协作 寻求外部讲 师 • 公司，部门，个 人的培训需求 • 适合需求的培训 项目 根据各部门要求 进行专业性培训 安排 学习人力资源 部规定 谈判汇报人力资 源部并签约 • 以及公司的水准 及要求 •各部门培训 建议 培训评估与跟 踪 •培 训 实 施 • 培训效果 • 跟踪计划 •审批后的外 部讲师 安全管理体系的建设 目标： 1 、 19 年不发生有等级的工伤事故 2 、 19 年无任何行政机关被检查不符合项目 3 、 19 年无任何火灾、车辆等安全事故 安全管理小组 总经办：俞凯、徐建 MIG TIG PLASMA 销售公司 李磊 周琪 何少波、王晓丽 诸靖、刘兵、贾松 高道东、周学超 莫得连、徐彪、熊刚 仓库 沈雷 李俊 安全管理 体系 消防安全 车辆安全 特种设备 安全 车间设备 安全 人员安全 活动安全 化学品管理 仓库安全 安全 安全教育 培训 劳防设施 职业病 体检 内容大纲 CONTENTS 19 年年度目标设定 1 人力成本情况分析 2 人事模块计划 3 行政模块计划 4 第三篇 行政模块规划 行政的涵义与定位 行政应具备的素养 行政的具体工作 行政 19 年的目标 THANK YOU .
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战略管理核心业务流程
序号 核心流 程步骤 流程分解 成立战略管理委 员会 承接单位 工作内容 董事会 按照战略管理需要及公司实际情况，成了战略管理委员会， 是公司战略管理及修订的最高权力单位。下设战略运营中心 ，为战略管理实施单位，公司董事会成员、中心总经理及各 部门负责人为小组成员，经营管理部为委员会秘书机构，并 编制完成战略管理委员会职责和议事规则 根据战略管理需要，每年的10月份下发战略规划编制/修订 下发战略规划编 的通知，明确以下几点任务： 制/修订的通知， 1、此次战略修订的总体方向和目标，确定战略主题 战略运营中心 进行工作任务布 2、根据需要下发工作任务分工和工作要求、时间节点等 置 3、组织战略研讨会议，确定战略研讨会议的具体日程安排 及议事规则 1 差异分析 根据战略管理需要，开展差异分析： 1、机会差异：根据最新的市场调研分析报告，明确过去几 年战略方向是否存在偏差，如果按期执行，将会为公司带来 战略运营中心 什么机会的期望值，评估影响，及时进行战略方向的调整 2、业绩差异：分析过去几年业绩达成情况，并深入分析存 在的问题，找到差距并制定专项措施，并确认是否调整长期 战略目标和实施计划 战略意图 根据差异分析报告，明确公司战略意图，确认是否修正、调 战略运营中心 整或新增，得到新版战略意图，并对战略意图进行凝练和升 华，明确使命、愿景、长期战略目标，即公司要去往何处。 市场洞察---宏观 分析 战略运营中心 分析宏观政治、经济、社会、技术、人口、环境、法律、地 理等分析，使用PESTLIST分析工具 市场洞察---产业 分析 战略运营中心 分析环保产业发展趋势，对环保产业进行静态分析和动态分 析 战略运营中心 分析VOCs整理行业的发展趋势，对该治理行业进行静态和 动态分析，同时确定公司将进入的细分行业名录 战略规 划编制 市场洞察---行业 分析 市场洞察---客户 分析 对公司的潜在客户进行分析，明确那些是我们的客户、客户 的需求是什么？需要我们提供什么样的产品或者服务？客户 战略运营中心 关注产品或者服务的侧重点是什么？客户谁能主导采购？谁 来决策是否购买？谁能对采购产生影响？我们通过什么渠道 获取客户？客户如何感知我们的存在及产品？ 市场洞察---合作 伙伴分析 战略运营中心 对上下游合作客户及同级战略合作伙伴进行分析，编制合作 竞争分析报告 2 战略规 划解码 市场洞察---竞争 对手分析 战略运营中心 开展竞争对手分析，编制群体定位图和行业定位图 市场洞察---自我 分析 战略运营中心 公司VRIO分析，商业画布分析，出具能力分析报告 战略机会点及战 略意图修正 战略运营中心 明确公司新的发展机会和方向，修正战略目标和战略方向 创新聚焦 根据市场洞察、战略意图及战略机会点，输出公司创新方案 战略运营中心 ，聚焦长期发展和业绩提升，包含新业务开展、新技术及产 各业务部门 品开发、新的业务组合、新的商业模式等 业务设计 战略运营中心 根据战略意图、创新方案，对公司的业务进行设计，输出业 各业务部门 务设计方案，并组织业务设计研讨会议 务虚---确立公司 短、中、长期战 略目标 根据战略意图、战略机会点、创新方案、业务设计方案等确 战略运营中心 定的公司发展方向及业务，结合外部市场调研分析内容，输 出公司短中长期战略目标 务虚---凝练战略 举措，输出战略 地图 战略运营中心 运用SWOT分析工具，分析得出公司发展的战略举措集合， 各业务部门 输出公司发展的战略地图及各职能领域战略地图 务虚---梳理业务 流程及关键瓶颈 根据战略目标及战略举措，进行内部核心业务流梳理，梳理 战略运营中心 出业务环节和各环节的发展优劣势、关键成功要素，标杆企 各业务部门 业信息等，识别关键瓶颈，开展内部价值链分析 务虚---提炼关键 任务及设定目标 战略运营中心 根据战略地图，核心业务流程、关键瓶颈等，输出公司发展 各业务部门 的关键任务，并设定每项任务的目标，同时明确实施步骤 务虚---组织建设 及人员任用 根据核心业务链条配置组织架构和能力配置，明确岗位职责 人力资源部 和任职资格，对现有人员进行胜任力评价，并明确提升方向 战略运营中心 及时间要求 2 战略规 划解码 务实---布阵及分 配资源和责任 根据战略举措、关键流程梳理、业务组合、关键任务、组织 人力资源部 设置等配置资源、明确配置时间，明确责权利基本制度和对 战略运营中心 应的核决权限 务实---拟定业务 计划并及指标体 系，达成承诺 人力资源部 各部门根据公司下发的目标和任务要求，逐级分解并凝练成 战略运营中心 为绩效指标和绩效目标，确定完成目标和任务的工作计划和 各业务部门 达成路径，生成绩效考核表，并签订个人绩效承诺 务实---解码过程 的数据管理 战略运营中心 明确绩效数据表中数据来源及核算逻辑，并在公司系统内实 各业务部门 现自动汇总和归集，提高数据统计效率 务实---价值观宣 导及建设 人力资源部 务虚---企业文化 建设 凝练公司企业文化，并予以释义，建立企业理念，并定期组 人力资源部 织培训和团体活动，在公司内部进行企业文化的传播，构建 积极向上、合作共赢的团队理念 价值链管理（价 值创造、评价、 分配机制） 人才配置方案 3 战略规 划执行 （没有 执行力 薪酬机制改革与 ，一切 配置 都是空 谈） 战略运营中心 凝练并释义公司价值观，并把价值观融入到制度体系建设之 中，真正做到价值观的践行落地 梳理公司内部价值链，开展内部价值链分析，输出价值链分 析报告 为有效践行公司战略，根据经营需要选聘及任用合适的人员 ，做好岗位任职资格梳理及任职评价，充分调动和发挥全体 人力资源部 员工的工作积极性，同时为防范风险，搭建完善的人才管理 梯队，并在公司内构建轮岗机制。扩大人才配置范围，在公 司内外部进行人员选择 为有效践行公司战略，激发各级人员的工作积极性，实现公 人力资源部 司责权利对等，同时考虑到阶段性任务的推进，构建以结果 为导向的薪酬方案 PBC个人绩效承 诺管理 人力资源部 设定目标、绩效辅导、刷新PBC、记录关键事件、绩效评价 、结果反馈、考核申诉、评价定级及应用 激励机制建设 根据公司战略及经营要求，由人力资源部牵头组织配置并完 善与之匹配的激励管理体系，包含公司全业务链条及职能部 人力资源部 门的奖罚体系，该体系与绩效管理体系相互支撑，保证战略 目标的达成 4 经营业绩分析 战略运营中心 组织开展公司业绩经营分析，准备公司经营业绩达成情况及 差异分析、找到差异原因并与各业务部门共同制定 财务业绩分析 财控中心 组织开展公司财务业绩分析，准备公司财务分析数据和财务 分析报告 战略机会点及战 略意图实施进度 及执行结果分析 战略运营中心 对战略机会点和战略意图、战略举措等长期任务的阶段性执 行结果进行总结 战略修订点提炼 战略运营中心 根据战略执行结果，对战略意图、战略举措、战略目标等提 出修订意见 战略规 划评估 工作标准/原则 输入 输出 工作时效 1、机构设置：设主任一名，董事长担任，副主任一名，总经理担任 ，其余董事会成员及中心总经理以上人员为组员，设秘书处，承接 部门为经营管理部； 2、明确战略管理委员会职责及核决权限，明确议事机制和规则，形 成书面文件，经董事会审批后执行 3、明确工作总体实施计划图和时间规划，要明确责任人、时间节点 、输出物 组织成立，确定岗 实时 位职责和议事规则 1、按照战略管理规则按时发布通知 2、通知内内容需要符合战略管理需要，明确战略方向及战略主题， 划分工作分工及时间节点 3、按照战略议事规则开展战略讨论 4、按照通知要求督办各项工作的进展和结果反馈 战略编制/修订的通 3天 知 1、首先进行业绩差异分析，明确业务问题和管理问题，找到改善的 短期建议和长效措施，由战略运营中心出具战略调整建议；15个工 作日 2、其次进行机会差异分析，在下发通知后，20个工作日内由市场部 分析得出市场分析报告，提出市场方向的调整建议，分析报告需包 市场分析报告 差异分析报告 含宏观分析、环保行业分析、VOCs治理产业分析、民用领域空气治 经营分析报告 理分析、竞争格局分析、竞争对手分析、客户分析等 3、充分结合市场分析报告和经营分析报告，明确战略差异分析是客 观因素还是主管因素，是选择因素还是执行因素，明确各项因素的 评价标准和划分依据.10个工作日 自下发通知起30 个工作日 1、战略意图要精炼明确，便于理解和传播 2、战略意图要有释义解释和说明，并和价值观、文化、经营相结合 战略意图、战略主 ，指导各部门制定分解的战略意图 差异分析报告 3天 题报告 3、战略意图要分解为战略主题和战略举措任务 4、战略意图及目标要符合SMART原则 1、充分理解和使用分析工具，掌握专业知识，能够详细描述工具的 意义和含义，并理解工具维度间的逻辑印证关系 2、宏观环境分析要透彻，覆盖全球信息收集和分析，可参照全球咨 外部信息 询机构定期发布的调研分析报告 市场分析报告 专业分析报告 3、学会借助内部销售人员和技术人员的力量进行市场分析，出具标 准的内部信息收集模板 4、分析结束需根据分析结果出具分析总结和建议 20个工作日 1、明确动态发展沿革的趋势，得到未来产业发展的总体趋势分析和 建议 2、开展静态分析，分析行业规模、容量、产品技术发展、增长速度 外部信息 市场分析报告 、政策影响，环境影响、地理边界、规模经济、盈利模式、环保行 专业分析报告 业盈利能力、竞争局势等 3、使用波特五力模型、GE矩阵分析工具、外部价值链分析、SPAN 20个工作日 1、明确动态发展沿革的趋势，得到未来治理VOCs治理发展的总体 趋势分析和建议 2、开展静态分析，分析行业规模、容量、产品技术发展、增长速度 外部信息 市场分析报告 、政策影响，环境影响、地理边界、规模经济、盈利模式、环保行 专业分析报告 业盈利能力、竞争局势等 3、使用波特五力模型、GE矩阵分析工具、外部价值链分析、SPAN 20个工作日 1、对已进入行业进行潜在客户分析，包含客户背景调查、客户需求 、客户采购流程、客户获取信息的渠道？我们获取客户信息的渠道 ？ 外部信息 客户分析报告 2、对需求环保治理的产业进行客户分析，尤其是在进入该行业前首 专业分析报告 先进行客户分析，既要分析龙头企业，也要分析中小型企业，以获 取分级的客户需求，用于指导销售策略。 20个工作日 1、首先明确公司的外部价值链 2、确定战略合作伙伴和合作竞争策略，明确工作分界的维度 3、开展合作分析，找到可以合作的契合点并予以布置实施 4、分析及判断合作风险点及控制措施 外部信息 合作竞争分析报告 20个工作日 专业分析报告 1、明确公司层级竞争对手，开展竞争分析 2、明确行业层级竞争对手，开展竞争分析 3、明确产品层级竞争对手，开展竞争分析 外部信息 竞争对手分析报告 20个工作日 4、各级竞争分析需明确分析的维度和分析标准，明确竞争对手的发 专业分析报告 展策略及竞争策略，在不同层级展开竞争对比分析、制定针对性措 施 1、明确公司的核心资源和能力，并进行分析评价 2、出具公司层级、职能层级、产品层级商业画布 3、能力分析报告也结合价值链分析，制定改善措施和提升计划 4、明确公司的竞争力来源和战略控制点 资源能力分析报告 内部价值链分析报 20个工作日 告 1、根据市场洞察总体分析报告，对既定的战略方向和战略主题进行 战略意图修正草案 修正调整，出具战略意图修正报告 各项分析报告 战略意图战略主题 10个工作日 2、组织战略管理委员会对修正后的战略意图进行评审，最终确定公 报告 司的战略意图、战略发展机会、战略目标等，同时输出战略举措 1、创新来源于战略意图和战略机会，聚焦市场需求，而非凭空想象 ，创新是抬头看路而非闭门造车。 2、创新时评估资源投入产出效能，而非不计成本。 3、创新可以依托外部资源而非全部原生开发，拿来主义也是基于自 战略意图修正 身的创新。 草案 创新规划方案 4、创新要充分发挥全体员工的智慧，建立鼓励创新的机制，创新需 战略主题报告 要制度保障，对执行过程进行动态监控。 5、相关评估审核人员要具备全面的知识体系，同时要熟悉了解外部 市场和竞争环境，否则易造成创新审核偏差 10个工作日 1、首先明确公司级业务路线和产品选择，确定公司级战略控制点和 业务竞争策略 创新规划方案 2、具体业务线设计要包含客户选择、价值主张、盈利模式、活动范 战略意图及战 业务设计方案 围、战略控制等，应用商业画布的工具进行分析和确定 略机会点 3、业务设计的五维度分析要根据业务实际需求，突出重点和核心要 素 20个工作日 1、输出5年战略目标并做进度分解，制定各目标实现的短中长期节 点 2、目标不仅含量化目标还应包含任务类目标 3、目标不能仅包含企业业绩类指标，还应包含经营管理类、品牌建 设类、文化宣传类、创新类、业务转型类、市场推广等目标，涵盖 所能支撑公司长期发展的所有相关业务 3个工作日 战略意图修正 草案 战略主题报告 战略目标目录 创新规划方案 业务设计方案 1、四维度分析需要全面而且凝练、聚焦核心的影响因素 2、选定四维度矩阵集合输出战略举措信息，并将战略举措进行优先 级排序，剔除干扰项，筛选出公司需要的战略举措 战略目标 3、根据战略举措和战略目标，构建四维度的战略地图，并细化工作 任务，补充战略举措 4、经过战略地图和SWOT分析，最终确定公司的重大战略任务 战略举措集合 1、根据战略目标和战略举措，设计核心业务流程，明确为客户创造 价值的流程及运转； 2、对业务链条上的各环节进行分析，识别关键成功要素，开展价值 链分析，分析时应以业务部门为主导，充分调动积极性，并在过程 战略目标 价值链分析报告 中宣导目标和任务要求，激发各部门自行发现不足和问题，并制定 战略举措清单 解决方案和长效措施 3、价值链分析过程中需引入外部竞争理念，即树立标杆 4、通过内部价值链分析，补充任务清单 5个工作日 10个工作日 1、运用OGSM工具提炼关键任务，并设置任务目标 战略目标 任务清单及目标清 2、将确定的任务清单按照BSC维度进行区分，并根据职能进行划分 2个工作日 战略举措清单 单矩阵 ，输出任务清单矩阵 1、组织需要支撑战略，根据战略方向、目标和关键任务举措设置组 组织架构图 织架构和管控模式 战略目标 人员任命清单 2、组织架构确定后进行“四定”工作，并在公司内外部配置人才， 战略举措清单 岗位说明书 做好组织评价和任职评价工作 10个工作日 1、需要梳理明确公司的现有资源 2、明确公司的组织管理能力及人员分布，明确公司的技术、研发、 职能管理、销售、项目管理、产品管理、生产、采购、品质管理等 战略目标 能力及资源，与公司目标和工作计划进行匹配，明确资源差距，并 战略举措清单 确定补充措施及时间节点 3、根据组织职能要求，目标任务要求，确定对应的责权利匹配和核 决权限 1、输出目标及任务分解计划，并编制完成各级的绩效考核计划 2、各级人员签订绩效承诺 资源分析报告 能力分析报告 15个工作日 公司核决权限清单 资源能力补充清单 目标和任务清 绩效考核表 单 15个工作日 1、第一步梳理完成公司所需要的经营数据和数据间的关联关系、数 据来源及数据审核部门； 总体数据建设 2、在系统内根据所需数据构建基础数据的录入管理和监控； 数据统计系统模块 方案和需求开 6个月 3、输出数据统计的总体方案及建设规划、工作内容、建设要求，撰 上线应用 发任务书 写开发计划任务书，提交信息化进行系统开发 4、数据验证、穿行测试系统及数据的有效性，并发布系统 1、公司价值观确定及价值观念内涵解释与释义 2、价值观需要融入制度体系建设及行为规范，明确价值观在制度体 系内的分布及建设方案 董事会决策 3、严格执行违反公司价值观的考核措施，积极引导员工践行价值观 ，定期组织培训及警示案例分享 公司价值观及释义 价值观落地执行方 全年 案 1、企业文化需积极正向，以人为本，释义便于传播和识别 2、构建VI、BI系统，进行企业文化的传播， 3、需定期组织培训和企业文化建设团体活动，构建企业文化传播的 多渠道体系，并评估传播宣传效果。做好上下一致性企业文化宣导 战略意图及董 企业文化建设方案 全年 系统， 事会决策 及企业文化释义 4、内外并举，建立外部宣传的机制，并引导员工主动积极宣传 5、设定奖惩机制，倡导先进，处罚消极和落后，把企业文化融入到 制度流程和员工行为中来。 1、战略运营中心出具价值链分析的总体框架思路和工作计划 2、价值链分析要涵盖公司的所有部门，但是以直接为客户创造价值 的主链条为主 3、制定明确的各价值链环节分析的维度，各部门负责人为价值链分 战略规划报告 价值链分析报告 析的第一责任人，需全程参与并主导该项工作； 4、通过价值链分析要清晰输出环节的优劣势及问题分析，并制定短 中长期的解决措施和预期结果 全年 1、人才配置一定要根据岗位职责和业务确定，以岗定人，不得以人 定岗，做到人岗匹配； 2、任职评价要综合考虑岗位需要、专业技能、个人履历、公司职业 发展和个人职业规划、工作业绩、胜任力评价等，进行多维度评价 组织能力建设 人员配置规划方案 每年1月完成审批 ，制定任职评价管理办法 方案 3、搭建完善的人才梯队和轮岗机制，形成老中青、上中下的各级管 理及专业人员梯队，保证公司正常运营； 4、增加人才补充渠道，除内部选拔外，积极拓展外部人才引入机制 1、薪酬方案多样化，做到短期收益与长期收益的平衡； 2、薪酬方案要与战略和年度目标相关联，并有可落地的执行方案及 组织能力建设 可能 薪酬改革整体规划 方案 每年1月完成审批 3、薪酬方案要体现岗位区别，做到责权利对等，风险与收益对等 及方案 外部薪酬报告 4、薪酬方案要做到与外部对比的绝对公平性，与内部分工对比的相 对公平性，取得平衡值 1、根据战略要求、经营计划要求、岗位职责要求、专项任务等，结 合历史经营，制定各部门绩效考核表，同时匹配绩效目标 2、绩效考核表内容：指标名称、权重、考核原则、考核周期、指标 定义、考核公式、数据来源、数据审核、数据提供时间、得分等 战略规划报告 绩效考核表 3、绩效考核表涵盖KPI指标、GS指标、胜任力指标、行为指标等 年度经营计划 4、编制人、编制部门、审核人、监督人、评价人 5、按照绩效管理制度，开展绩效评价和绩效沟通面谈以及绩效应用 工作 每年1月完成审批 1、公司激励体系需要覆盖公司全员 2、建立激励的总体规划和额度设定规则，年度修订 3、激励与贡献产出及风险挂钩，鼓励多劳多得和价值导向 年度经营计划 公司激励体系建设 每年1月完成审批 4、激励分正向和负向，严禁将激励机制建设为奖励机制 战略规划报告 方案及实施细则 5、诚实守信，机制及规则公布后需要严格执行，奖勤罚懒，赏罚分 明，全体员工一视同仁 1、每月度组织召开经营分析会，每半年度开展年度经营分析和经营 目标修订 2、根据经营分析结果及差异原因分析，讨论确定解决方案，做到事 事有决议，有跟踪落实和结果反馈，保证措施的执行 年度经营计划 经营分析报告 3、经营分析结果作为干部履职和任职评价的重要依据 战略规划报告 4、聚焦经营核心，经营分析时明确经营活动损益和投融资活动损益 ，及时识别非核心资产及业务活动、产出较低的业务等，提出调整 建议 每月10号 1、每月8号出具公司三大核心报表（合并报表和单体报表） 2、针对财务数据开展财务分析，重点分析成本执行、预算执行及财 务监督异常事项 年度经营计划 财务分析报告 3、根据财务数据分析结果，提出管理建议和要求，指导业务部门开 战略规划报告 展工作 4、评估各业务线的投入产出，及时对投融资活动进行损益评估 每月10号 1、关注长期任务的阶段性分解任务，评估任务分解的综合评估及任 务执行评估，出具评估报告，及时对各部门的业务开展战略纠偏 年度经营计划 战略举措分析报告 每年10月份 2、重点关注投融资业务及研发开发任务的进展及实施结果，关注新 战略规划报告 业务推进情况，结合财务数据评价产出 经营分析报告 财务分析报告 市场分析报告 1、根据战略分解及执行结果，及时修正提炼新的战略机会点，修正 战略举措分析 战略调整方案 战略意图、战略举措、战略目标等 报告 价值链分析报 告 绩效分析报告 每年10月份-11 月份 附件/表单 《战略管理委员会议事规 则》 《战略规划编制/修订的通 知》 《差异判定规则》 《差异分析报告》 《战略意图概要及条文解 释报告》 《宏观信息分析报告》 《宏观信息来源清单》 《外部调研报告清单》 《内部信息调研表》 《宏观信息分析报告月度 简版》 《产业信息分析报告》 《产业信息来源清单》 《外部调研报告清单》 《内部信息调研表》 《行业信息分析报告月度 简版》 《行业信息分析报告》 《行业信息来源清单》 《外部调研报告清单》 《内部信息调研表》 《行业信息分析报告月度 简版》 《客户清单及分析名录》 《客户分析报告》 《合作客户清单》 《合作竞争策略报告》 分层级竞争对手清单 竞争对手分析报告 公司资源能力清单及分析 报告 内部价值链分析报告 战略意图修正报告及条文 解释报告 创新规划方案 创新管理流程及制度体系 建设方案 业务设计方案 GE分析报告 SPAN分析报告 战略目标目录清单 战略举措清单 战略地图 SWOT分析矩阵 任务清单 任务清单矩阵 组织架构图 人员任命清单 业务管控模式 组织能力建设及提升总体 工作方案 岗位说明书 资源分析报告 能力分析报告 公司核决权限清单 资源能力配置及补充计划 绩效考核表 系统开发任务书 数据统计归集逻辑及数据 来源清单、审核要点清单 价值观释义培训报告 制度体系建设中价值观分 布及体现凝练总结报告 企业文化建设方案 企业文化宣传方案 企业文化实施计划及活动 清单 企业文化识别系统建设计 划及实施清单 价值链分析报告 《任职评价管理办法》 人员配置规划方案 人才地图及支撑逻辑 内部竞聘管理办法 外部人才引入机制管理办 法 外部薪酬报告 薪酬改革方案 薪酬职级矩阵表 绩效考核表 激励规则及实施细则 经营分析报告 财务分析报告 战略举措分析报告 战略调整方案
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华为公司hrbp运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业 伙伴 务 2 、 HR 作为专业人员 献对 业 务 价 值 与 贡 的 1 、 HR 作为执行者 NOW 面向 HR 职能 面向业 值 价务 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事 务 共享服 中心 务 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 客关系与管理 主要 内 对 针部客户需求提供咨询服 务 关注 : 提高执行效 率 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 发现问题 Discover 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力客的需求。我一定要每个人本的献价，在 这个 下，每增加一个人，要增加一部分增 值 价 值价值 … —— 任正非 华为需要的 HR 已 务 服经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球 发展的要素已经 华 与为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业 提 务升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服 务 全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业 务 设计 与 全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业 务 导向的 HRBP ，聚焦业 务 4. 共同将 HR 献的 贡 战略，向体系及片 / 地区客户提供高 值 的价 转换成 献 ，对 业 务 的 贡 运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业 务 发展 HR 服 务 华为 HR 转型过程 为加强 的支撑，各产品线在 务 业 对 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业 需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 务 实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经 资源共享，确保人力资源战略 与 验 战略 务 业 与 对 齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设， 对 于要提拔的优秀 LM ，安排到干 部部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决 议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决 议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球 推行。 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业 务 活动 战略伙伴 参 与 战略 规划，理解业 务 战略，将业 务 战略 与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参 与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业 务 诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业 需 务求 ：准确把我业 需 务求和 痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业 务 主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量 与 效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案 与 实施 ：结合业 需 务求 制定针 性 对方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应 方 对案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估 与 固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心 值价 承者 通过干部管理、绩效管理、 观传 激励管理和持续沟通等措 施，强化和传承公司核心 值价 观 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康 与 安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心 值价 观 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 建立沟通渠道 跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针 性 对方案 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管 员工的 与 桥梁，促进主管 员工 与 沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事 的 务 “保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业 部 务 门的合作伙伴，侧重于结合业 需求提供客户化的、 务 量身定做的 人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） FHR HRBP 识别业 部 务 门的 HR 关键需 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 求 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业 部 务 为业 部 务 门提供贴身服 ， 务 统一解决方案的 对 门的 PARTNER 专才，但也要关注业 需求 务 是业 部 务 全才，但不是事无巨细 门提供专业支撑， 交付负责 华为 HRBP 的定位— 部 与 系 HRBP 部 与 门主管的关 门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业 及人员管理的成 务 功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效 部 务 业 与 门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业 成 务 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（ ）价 值 提供能为部门创造 的价 值 ： 端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 部 对 门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 务 业 主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业 务 务 业 规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业 务 规划的要素之一 HR 不参 务 业 与 规划 HR 工作以处理日常事 性工作为 务 HR 参 务 业 与 务 业 与 划 主 主管的需求 规划，保证人力资源规 规划 对 齐，支撑业 成功 务 HR 更聚焦为业 部 务 方案 门主管提供解决 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管 与 HR 协同解决员工问题 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业 务 主管不愿意转做 HRBP 的问题 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业 部 务 03 门 高效：解决业 务 主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 不同业 对 背景的人员因 务 材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知 应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与 主业 流 务程相关的 知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 务 业 模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业 背 务景， 核心技能 能 务 业力 采用先评估，后制定针 性 对 赋能研讨主要内容 赋能方案，因材施教 差异化定制 交付方式 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业 务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 BLM 实战研讨 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业 务 值 创造 价 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1.基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2.保障：一支不断自我学习 与 成 3.持续改进、持之以恒 长的 HRBP 队伍
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各部门员工晋升通道设计方案
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 ：第一步 ：第二步 ：第三步 晋升通道设计 晋升标准设置 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 ：第四步 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 市场部经 销售主管 销售代表 销售员 理 市场总 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 监 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达到 xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3.客 市场总监（正、副） 户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上；2. 销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开发率 应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx万 元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上；3.片 区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到xx% 以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应达 到xx万元以上 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 研发部经 技术研发员 工艺主管 理 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx%； 2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测试达 标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发达 成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以上 ；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx%； 2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx%； 2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以上 ；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 采购人员 采购主管 采购部经 生产 //仓储人 仓储 主管 员 理 总监 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交货 生产总监（正、副） 准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万元 以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标：1. 采购部经理（正、副） 采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划完 成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制在xx 万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交货 准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万元 以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标：1. 采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划完 成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制在xx 万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%；2. 物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以内； 3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%；2. 物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 会计 / 出纳 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 人力资源部经 人力资源 薪酬福利 主管 总监 理 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 人力资源部经理（ 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图10：薪酬福利专 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 人力资源部经理（ 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 图11：培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 图12：招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 市场部经理 销售主管 销售代表 销售员 市场总 监 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 客服专员 图13：客服部人员晋升 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 资格标准 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 学历 0.15 工作年限 0.15 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 ：第二步 面谈与试用 ：第一步 评价 ：第三步 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 三步 公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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企业组织架构调整的5条规律
企业组织架构调整的 5 条规律 企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企 业的组织架构调整有以下几条规律： 1 .合久必分、分久必合 当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时， 这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。 当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚 至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手 整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终， 老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。 2 .组织架构调整是个逐步优化的过程 组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的 组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。 现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充 满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架 构调整不可能在短期内取得完美。 3 .组织架构调整一般有三大阻力 阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方 看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此， 企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明 确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有 关的时候，就会比较愿意去改变。 当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般 都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就 更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。 组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。 这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构 调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同， 也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的 有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性 和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理 者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮 助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。 配套机制跟不上，比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上， 也会阻碍组织架构调整的顺利进行。 4 .组织架构调整都是自上而下的 组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱 动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部 市场的冲击来思考调整方案。 组织架构调整都是由公司一把手或者最高管理层推动的。当领导人非常有魅 力，有成功的领导经验，且过去所做的决策都很成功，那么他要推动变革就会比 较容易。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。变革 是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过 强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。 最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。 最怕的是一把手没有主见。曾经，我们帮一个大型国有企业做过组织架构调 整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与 这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。 最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个 折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。 所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。 5 .组织架构调整方案不是民主的产物 组织架构调整是为了支持公司的业务发展。在确定调整方案前，老板要带领 着管理团队把公司未来的业务方向讨论清楚，最后对业务方向和与之配合的组织 架构调整方案形成一个一致的结论。这个一致性结论，是充分讨论的结果，但却 绝对不是发扬民主的产物，因为真理往往掌握在少数人手里。组织架构调整不是 少数服从多数的问题，也不是平衡所有人利益的产物。充分讨论的过程必不可少， 但最后必须要有一个最有利于公司业务发展的决断。最好的老板，对问题有清晰 的理解，但在细节上能够听取大家的意见。
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