【表格】人资部年度经营计划
人力行政部2023年度计划执行总表 编制： 项次 部门目标及分目标 （必要时分解） 审核： 日期： 执行时间（月） 执行计划的内容 KPI值 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1.1贯彻《新员工入职工作指引》，协助新职员尽快融入团队。 2 1.1.1每季度展开一次员工座谈会，每次座谈人资负责人必须参加（疫情期间视情 况而定） 3 1.2健立、健全试用期管理制度；检视公司各项人事管理制度 4 1.2.1检视公司人事相关管理制度，修改与完善不能满足公司发展需要之处 5 1.3提高后勤满意度，饭堂、宿舍列入日常管理 6 1.3.1每季度展开一次员工满意度抽查，并主导低分项改善 7 1.4定期每1年展开薪酬调查，及时提报内部薪酬建议。 8 1.员工流失率≦8%（派 1.4.1每年展开一次各岗位薪酬调查，确保薪酬符合市场水平 遣、暑假、日结工等 1.5加强公司企业文化宣传，树立各种标竿规则来引导员工；不断改善员工反馈 临时工除外） 问题。 9 版本：B √ √ √ √ √ 每季度 √ √ √ √ √ √ 人事专员 每半年 部门长 每季度 部门长 每一年 部门长 10 1.5.1每月定期更新一版企业文化宣传栏，弘扬企业正能量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 考勤专员 11 1.5.2 创新优秀员工标竿树立模式，加大优秀员工的宣传 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 12 1.5.3每月定期回复总经理信箱反馈，并落实改善。 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 13 1.5.4每月定期举办员工生日会，直接发放礼品或外出活动 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 14 1.6完善离职管理、建立离职面谈记录、分析员工离职原因 15 1.6.1视必要程度修改、完善离职管理制度 12月前 部门长 16 1.6.2建立离职面谈记录，总结、分析其原因 每月 人事专员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 所需支援 事项 17 2.1调整现有招聘渠道、方式。 18 2.1.1针对特定岗位，每天主动查找不低于5份简历 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 人事专员 19 2.1.2每月对招聘情况进行总结、分析 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 20 2.1.3视公司实际招聘需求建立网上招聘推广 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 21 2.2完善现有的内部招聘制度 22 2.2.1完善内部人才介绍奖励制度（视公司实际需要申报执行） 3月前 部门负责人 23 3.1持续优化组织架构设置管理，控制架构层级，避免多出编制 √ 24 3.2完善招聘选拔管理体系 √ 2.招聘及时率≧80% 25 26 3.基础体系规划（制度 性指标，按需按进度 3.3完善薪酬激励管理体系（根据公司实际需要制定） 考评） 3.4推进公司职能人员绩效管理（根据公司实际需要制定） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 各部门 27 3.5完善培训开发管理体系（制度优化并推行） √ 28 4.1工作时间内完成本职工作，非跨部门任务不能算加班、调休 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 全员 29 42严格审核每一次加班申请，所有加班必须先申请，不同意先加后申请 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 33 4.3按公司实际用工成本控制在合理范围内 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 34 4.4每月通过《预算费用达标率》表来检讨、总结、改进 35 5.1每周展开周例会，分配部门各执行任务到人 36 5.1.1每周定期开展部门周例会，分析工作 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 37 5.1.2重要工作列入部门会议记录，部门值周人员跟进落实 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 38 5.2部门内设置值周人员，定期跟进部门内任务跟度 39 5.2.1部门内设置值周人员（一人一周） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 4.预算达标率≤100% 5.部门执行率≧98% 部门负责人 ≧98% 40 5.部门执行率≧98% 5.2.2值周人员负责本部任务进度跟进及汇报 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 41 5.3部门长跟进制 42 5.3.1每周部门周管理会议后，下发“本周任务”到部门群，并监督执行进度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 部门长 43 5.3.2每周日下班前完成周报，部门长周报周一16：30完成 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 44 5.3.3部门群及时公布的问题点引导处理（按需） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 部门长 建立人才储备机制，为公司发展储备合格人才 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 46 间接、直接人员比例达到合理配置 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 47 完成就知识学习 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 每天坚持走路1公里或同等运动量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 45 上司期望 自我要求 48 划执行总表 备注 座谈报告 新制度 调查表 调查表 企业文化栏 评优方案 总经理信箱 活动方案 新制度 面谈记录 查询路径 招聘记录 原因分析报告 招聘网站 内部招聘方案 组织架构图 岗位说明书 招聘入职流程 薪酬方案 绩效管理制度 培训管理制度 加班申请单 加班申请单 周报 周报 排班记录 周报 周报 周报 周报
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组织设计内容与过程(下）
23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2002 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2002 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2002 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2002 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2002 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2002 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2002 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2002 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2002 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2002 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2002 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2002 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2002 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2002 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2002 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2002 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2002 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2002 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2002 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2002 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2002 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2002 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2002 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2002 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2002 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2002 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2002 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2002 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2002 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2002 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2002 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2002 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2002 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2002 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2002 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2002 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2002 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2002 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2002 by Shimai Researching
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施工组织设计0424
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （5）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的主要国家标准及图集。 标准编号 GB50300-2001 GB50202-2002 JGJ94-94 JGJ79-2002 J2202002 GB50330-2002 GB50204-2002 GB50026-93 GB1750326-2001 03G101 标 准 名 称 建筑工程施工质量验收统一标准 地基与基础工程施工质量验收规范 建筑桩基技术规范 建筑边坡工程技术规范 砼结构工程施工质量验收规范 工程测量规范 建筑工程项目管理规范 砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 JGJ107-2003 J257- 钢筋机械连接通用技术规程 建筑地基处理技术规范 3 2003 GBJ107-87 混凝土强度检验评定标准 JGJ59-99 建筑施工安全检查标准 4 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团桩基础工程（以下简称本工程）是由重庆华润置 地（重庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重 庆兴隆建 设工程监理 有限公司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾立交（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 5 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 6 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 7 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 8 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 9 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 10 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 11 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 12 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 13 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 14 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 15 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 16 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 17 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 18 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 19 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 20 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 21 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 22 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 7 8 9 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 四川.银合 2006 年 16 元盘 锯 振动 棒电 机 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 10 水泵 2GC5× 5 15KW 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 23 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 24 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 25 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 26 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 27 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 28 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 29 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照 “一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 30 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 31 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 32 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 33 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 34 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 35 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 36 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 37 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 38 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 39 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 40 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 41 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎破 碎，挖土次序为先中间后周边，按设计桩直径控制开挖截面，弃土装入吊桶 内(土桶用旧汽油桶制作，见图)。松石开挖采用 φ12 吊 环 风 镐和空压机开挖，普坚石采用水钻机开挖。少量 地 桶钻孔 轴 用铁丝 栓牢 下水采用随吊桶将泥水一起吊出，大量积水用软 水泵或潜水泵抽出。 挖孔桩成孔后应根据持力层岩性及设计要 吊桶 求 对桩底岩层进行钻孔复探，钻孔深度为 3 倍桩径或 5 米，二者取大值。 （4）砼护壁施工 若地质较差，如土层部分，挖孔桩施工采用开挖一段即浇一段砼护壁， 每段深度为 1m，护壁平均厚度 112.5mm(护壁厚度不计入桩径)，上下两 段搭接 50mm，护壁的施工应在挖至支模深度后，及时扎筋、支模并浇筑 砼。继续进行上述施工，依次循环进行直至岩石层。 为防止桩孔土体塌滑和确保施工中操作安全，回填土层、杂土层、残坡 42 积层按 500-800mm 一节垂直下挖。若施工中出现涌土、涌砂时，每节护壁 高度按 500mm 施工，并随时随验随浇砼，并视情况采用有效措施对护壁做 临时支撑，确保施工安全。护壁施工采用圆台形工具 式内板模拼装而成，上下各设一道环形支撑，模板用 50mm 厚 木 板 加 工 制 成 ， 模 板 上 口 直 径 按 设 计 桩 径，下口直径增大 100mm。模板加工示意见图： 护壁砼浇筑：用 3mm 厚 钢 板制作 圆 台形 进 料 模具，进料模具由模盖和模圈组成 ,模盖制成定型钢模，模圈上口定型 尺寸 与模盖吻合，下口按挖孔桩桩径加工制作，见下示意图。 50 设计桩径 3 5 0 3 5 0 35 0 模肋 50×3@200 50 50 松动土层等透水层护壁处埋 φ48×3.5 的钢管泄水 （5）安放钢筋笼 75 50 钢筋砼护 壁 为了减少地面及地下水对护壁的侧压力，在 挖孔、护壁及泄水管见示意图。 设计桩径 模板平面图 模板立面图 孔，每节护壁设 3 个，均匀分布在护壁上。 75 松 软 土 层 φ48 钢 管 胶管接 至集水 坑 松 软 土 层 挖孔桩挖至设计标高后，立即申请业主、监 理、勘察、设计、质监等单位共同鉴定，合格后将积 挖孔、护壁、泄水示意图 43 水、残渣清理 干净立即封底，待封底砼强度达到 1.2MPa 后方可进行钢筋笼 安装。根据各桩成孔深度，下料制作绑扎钢筋笼。钢筋骨架可整体制作或分节 制作，每隔 2m 设置加劲箍一道。经检查合格的钢筋笼，由塔吊送到孔内， 就位时应对准桩孔，吊直扶稳，缓慢下沉，避免碰撞孔壁。整个钢筋笼下沉 至设计位置后应及时固定，复查清孔后孔底的沉渣厚 度，沉淀物其厚度不得大于 100mm，否则应重新清 孔。经检查合格后浇灌砼。钢筋笼制作如示意图。 （5）砼浇筑 砼 采 用 商 品 砼 ， 坍 落 度 控 制 在 160mm ～ 200mm，砼下料采用串筒，分层浇筑振捣，每层浇 筑高度不超过 1000mm，连续浇筑，不得留水平施 工缝。用长振动棒随浇随振捣，直至桩顶标高。砼浇灌完毕后，在砼终凝前， 检查柱插筋位置及桩顶标高并及时进行养护，柱插筋的固方式与独立柱筋相 同。桩身砼必须留试块，每根桩必须留设不得少于 1 组，每组留设 3 件试块。 （6）测桩 人工挖孔桩成桩后应按规范规定进行桩身质量检验，检测桩的数量及部 位应满足规范的规定。桩身质量通过检验合格后方可进行基础结构工程验收。 5.2.2 条基及独立柱基施工 （1）独立柱基及条基开挖施工工艺流程 测量定位 砼垫层 基底捡平 放线 开挖 质量检查 ( 验 槽) （2）条基及独立柱基的土石方开挖 修边 （坡） 预留土 层 排水、除渣 坑 ( 槽 ) 底整 平 44 a、基（坑）槽开挖方法及注意事项 在开挖过程中，使用的施工方法、施工设备和临时工程不得影响任何公 共设施，包括管道、排水沟、电缆、通道。施工余土尽量就地回填，尽量减少土 方外运。 若土质较好，根据测量放出的开挖线垂直开凿(否则按规范要求放坡)， 留出 300 宽工作面。施工时边凿边检校轴线有无偏移、标高是否正确，发现 问题及时纠正。 基底凿好后，应预留 100，在验收后，再检底摊平、浇筑砼垫层，以免 基底过早暴露。 对基底岩石按规范取样，作单轴抗压强度试验，测定其地耐力是否满足 设计承载力。 基（坑）槽开挖至设计标高时，应会同勘察、质监、设计、建设及监理单 位有关人员进行验（坑）槽，签字认可，并作好施工记录。 基（坑）槽验收完毕后应及时清理基底杂物，松动石块，用砼封闭基 底。 安排足够劳动力，采用两班作业；挖出的土石方就近堆放(离坑槽距离 ≥2m)，不用作填方的多余土石方，运到业主指定堆放地。 b、地面排水措施 为防止基(坑)槽浸泡，开挖时应预先考虑四周排水(预先沿建筑周边开挖 排水沟，形成封闭的排水系统)，建筑区域内形成排水沟或截水堤(可用开挖 出来的土沿周边堆成土堤)，防止地面水流入坑(槽)内。开挖场内设若干个集 水坑，并准备 φ80 潜水泵随时排水至现场沟或沉砂池内。 c、回填 45 回填时应满足施工要求。在施工过程中，填方土料应符合要求，并作好 隐蔽工程验收，严格按操作规范分层用冲击夯或蛙式打夯机夯实，打夯应一 夯压半夯，夯夯相接，夯夯相连，纵横交叉，每层应夯 3 至 4 遍进行分层夯 实。每层回填厚度不超过 200mm。回填前应清出积水及影响回填质量的建筑 渣子，并由低向高开始，夯实密度应满足设计要求。 （3）条基及独立柱基施工 条基基础在砼垫层浇好后，垫层上抄平并弹好中心线，砖胎膜砌筑前， 先复核基础纵横轴线和水平标高，然后放出砖胎膜砌筑内边线，砖胎膜对准 墨线砌筑（砖胎膜采用砌筑 240 砖胎膜，内抹 1：2.5 砂浆面层）。经检查 合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 独立柱砼垫层浇好后，在垫层上抄平并弹好中心线、模板安装前，先复 核基础纵横轴线和水平标高，然后放出模板安装内边线，模板对准墨线就位 后，用短钢管支撑在两边岩壁上，在支撑脚下应加设垫板。支模图详下图示 意。经检查合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 砼浇筑时，严格控制坍落度，根据基础深度，分段分层连续浇筑，分层 厚度为 300-500mm
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施工组织设计--质量管理体系与措施
南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量目标、保证体系与措施 一、 质量目标 符合国家质量验收规范标准。 二、 质量保证体系 1、建立健全质量保证体系 建立健全合理的质量保证体系，是保证工程施工质量的前提和基础。我单位 拟建立以项目经理为第一责任人，质量责任层层落实，直至各施工队，并健全 质量教育、质量管理、质量检验、质量监督和质量奖罚制度的质量保证体系，从 而保障本工程的施工质量。具体见下图: 各部室、队负责 项 目 经 理 组织保证 体 系 制定对策措施 基本资金 设备使用 QC 领导小组（总工程师） 目标管理保证 包干 包干 质量信息 保证体系 经济保证 体系 体系 项目经理负责 制 人员素质和技 术的保证 试验计量质 量保证 排水管道施工作业队 各 部 室 、 队 负 责 人 质 熟练技术标 准 质量教育 量 施 织 工 设 方针目标制 度 组 计 经 附属工程施工作业队 道路开挖、恢复施工作业队 TQC 教育 施工组织 质量管理 质量检验 规 小 技 组 原 材 料 质量保证 强 设 QC 化 计 范 术 分项工程质量 质 文 量检查 件 学 监 意 审 小 识 阅 组 试验计量质量 习 督 保证 工 班 长 质 量 检 查 员 班 组 质 检 员 基本资金 施工进度 全面质量管 技理 标 术 交 准 化 作 业 材 各 工 机械保证 质 程 人员素质和技术 检 试 的保证 底 验 验 检验、计量 质量竞争 工序质量检查 保证 施部 工室 、 动队 负 态责 检 查 质 量 动 态 检 查 包干 制 质 定检 对测 策 设备使用 量 措数 施据 包干 目标落实 工艺保证 分 析 评 岗位责任 制 定 技 术 责 任 信 息 反 馈 定 奖 罚 制 度 建 设 单 位 质 监 单 兑位 项目经理 信息反馈 生产过程 馈制度 -1- 监 理 单 位 落 实 现 整 奖 改 罚 措 标 信息管理员 施 准 上级反 奖 惩 制 度 优 质 工 程 施 工 单 位制 奖惩制度 质量责任考 核 南京第一建筑工程集团有限公司 质量奖罚 信息传递员 工班或个人 完成工程质量 原 材 料 总目标：全合同段全部达到现行的工程质量验收标准及 提高质量 保证 质量保证 意识、管 合同要求。工程一次验收合格率 100% ，优良率 90%实行奖惩 以上 理水平和 企业素质 制度保证 项目经理验收 经济兑现 岗 位 责 任 信息反馈 TQC 领导小组 单位时间工 程包干 下达目标 质量监督 体 系 质量信息 反馈网络 济责任 制 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量保证体系框图 2、健全质保制度 项目经理部须有详细的质保制度，奖罚分明，并下发各施工队和各施工班组 要求上墙。 专业技术管理人员，要了解本工程总体计划安排，熟悉分管部分的图纸、设 计意图。按照施工规范、质量标准、技术要求、施工工艺流程、材料规格性能、施工 劳动组织、机械设备性能、安全防火要求等组织施工。 同时认真审核施工图及说明，严格按照有关规范要求进行技术交底制度、 南京第一建筑工程集团有限公司 -2- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 加强技术管理、注意施工原始资料的积累，要按时填写施工原始记录和各项质量 检查报表。工程变更须有专人负责、记录、更改、备案、存档，竣工资料图纸必须 齐全、交验及明。 制定详细施工技术措施。我们对每部份工程均制定施工工艺流程，对每一分 项工程制定施工工序，对各施工工序配备专人检查把关，除设置质检员配合甲 方及监理工程师进行质量把关外，自己内部建立一套完整的自检体系，每个班 组，每道工序设专人负责质检工作,质量控制纵、横成网，跟踪监督，做到上道 工序未经检查，下道工序不得进行，发现问题及时解决。 把好原材料、成品、半成品的采购关。会同甲方、监理单位对沥青砼、管材、水 泥、钢筋等原材料供货商进行精挑细选，选择产品质量好，供货服务好的厂家， 做到材料进场取样检查试验，在进场过程中校核每批材料与取样材料是否相符 如有出入立即停止进货。保证材料进货质量，我们主要采取以下措施： 1）、检查需要进场的材料是否有出厂证明和合格证，地方材料要去现场考察 ， 并签订供货合同，保证材料的正常供应。 2）、所有材料的品种和供货地点、数量需经监理工程师认可后方可进场。 3）、材料进场前设专门人员进行检查、试验合格后方可进场。 4）、对已进场的材料随时抽检，发现不合格后立即退货，并禁止在工程施工 中使用。 严肃工程的检测程序。各道工序完成后均应填写相应的工序检查表，首先由班 组自检，合格后交下一道班组进行互检，技术主管复检，项目部专职质检工程师检 查，由监理工程师终检。合格后才可进行下一道工序的施工。 三、质量保证措施 以 ISO9000《质量管理与质量保证》为标准，建立完善的质量管理机构，完 善质量管理制度，建立质量控制流程。 推行全面质量管理，完善质量保证体系，认真贯彻落实我单位的质量方针 ， 强化全员质量意识教育，大力开展质量宣传教育活动，提高全体人员的质量意 识和素质，使全体参建人员牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，实行全 面、全员、全过程的质量管理，努力提高施工技术水平，严格规范施工，确保质 量目标的实现。 南京第一建筑工程集团有限公司 -3- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 1、 组织保证 健全质量保证体系，严格按照质量体系文件进行质量管理，做到从资源投 入和过程控制上保证工程质量。 1）、项目经理部成立质量管理组织机构，严格在质量保证体系下进行管理 作业班组以上单位成立全面质量管理小组，对主要、关键工序的施工质量进行有 组织的控制。配备专职的质检工程师，推行全面质量管理和目标责任管理，从组 织措施上使保证工程质量真正落到实处。组织机构及检查程序见《质量管理组织 机构图》和《质量检查、控制程序图》。 申请开工 组长：项目经理 返 经理部质量 否 领导小组 工 或 返 安全质量部 否 施工队质量 检查小组 修 返 工 或 返 修 或 进 一 步 整 理 资 料 队质检室 每道工序完工后 副组长： 项目副经 理 总工程师 自检是否合格 质检工程师 组员：各部室负责人 是 填写工序质量检验报告单 组长：施工队队长 副组长：副队长 监理工程师进行质量检 技术主管 查是否签认自检结果 质检员 组员：工班长 是 质检员 分项工程已完工 工班质量检查员 否质量管理组织机构框图 自检是否合格 是 填报质量检验报告单，编制分 项工程完工证书 监理工程师汇总抽验资料进行分项工 程质量评定、审查分项工程完工证书 否 南京第一建筑工程集团有限公司 审定是否符合要求 -4是 签认分项工程完工证书 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量检查、控制程序图 经理部安全质量部设专职质量检查工程师 1 名专门负责本标段工程的质量 工作，各施工队设专职质量检查工程师 1－2 名，对工程实施自检、互检、交接检 查和质量评定，保证每道工序均在严格的控制下进行。各级质量检查工程师配备 一台数码相机，经理部质量检查工程师再配备一台数码摄像机，确保工程质量 记录的真实性和完整性。 经理部质量管理领导小组，定期和不定期对本标段内的工程质量进行检查、 评比，表彰质量好的工点，处罚质量差的工点。项目经理部日常的质量管理工作 由质量检查工程师负责。 2、 制度上的保证 建立健全工程质量终身责任制，制定各级、各部门质量工作岗位责任制， 明确具体的质量责任，把质量管理的每项工作、每个环节具体落实到每一个部门 每一个人，切实把质量工作落到实处。 建立质量检查制度，实行定期检查和经常性检查相结合，专业检查和自检 相结合，对各项工程主动报请监理工程师检查指导。定期组织召开质量工作分析 南京第一建筑工程集团有限公司 -5- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 会，及时处理和解决有关的质量问题，使各项工程始终处于受控状态，确保各 项工程质量一次达标成优。 建立工程质量奖惩制，以奖优罚劣的指导思想，鼓励大家积极创优，确保 工程质量，杜绝不合格品的出现。 根据工程实际情况经理部将制定相应的工程质量管理办法，如《工程质量管 理办法》、 《工程测量管理办法》、 《工程试验、计量管理办法》、 《工程质量内控统 一标准》、 《常见工程质量通病及预防措施》等，并以文件的形式下发各部门和施 工队，要求各单位严格按《办法》执行，使质量管理制度化规范化。 1）质量责任制度 建立各级工程质量责任制。各级行政领导、技术负责人对其主管或分管的工 程质量终生负责。如发生工程质量事故，都要追究相应的行政和法律责任。 ① 项目经理质量责任制 A、项目经理是工程质量的第一责任人，对经理部所属施工队的工程质量 进行全面直接领导。 B、项目经理要认真组织落实质量目标和创优规划，针对项目工程特点，组 织编制《工程项目质量计划》和实施性施工组织设计，制定实现质量目标的管理 和技术保证措施。建立施工现场质量例会制度，并定期向业主、监理和质量管理 部门汇报工程的质量情况。 C、经常对职工进行“百年大计，质量第一”的教育。通过开展预防和杜绝 工程质量通病活动；开展优质样板工程观摩交流活动；开展 QC 小组活动；开展 施工现场无质量事故活动；开展质量回访服务活动等形式，不断提高全员的质 量意识。 D、监督施工现场及作业面严格按设计图纸、施工组织设计、施工规范、操作 规程、作业指导书、技术措施和编制的施工工艺设计、内控标准进行施工。强化全 方位的管理，突出施工全过程动态控制。 E、定期或不定期的组织质量检查工作，发现问题及时纠正，行使质量一票 否决权。出现质量问题要注重分析原因，落实改进措施。对违反操作规程，质量 低劣者责令改正或返工。 F、严格按施工程序办事，组织均衡生产，文明施工，随时掌握工程进度和 质量情况，积极推广应用“四新”技术，组织工程质量评定，对存在的质量通 南京第一建筑工程集团有限公司 -6- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 病组织质量攻关。 ② 项目总工程师质量责任制 A、在项目经理的领导下，对项目质量管理工作负责具体的组织和领导责任。 B、严格执行国家有关工程质量的方针政策和法律法规，组织复核设计文件 主持编制项目施工组织设计和质量保证措施，编制施工工艺设计、施工工艺标准 质量内控标准，技术措施等，并向施工队、班组进行技术交底，在施工中认真检 查落实。 C、协助项目经理推广应用“四新”技术，组织开展创优活动和 QC 小组活动 确保创优目标实现。 D、加强对各施工队技术室的组织领导，组织实施质量检查和质量评定工作 落实计量和试验、测量管理办法。对施工测量、定位、放样、试验、计量等负技术责 任。对违反施工程序和操作规程的单位和人员，有权停工整改，并按有关规定程 序给予行政处理和经济处罚。 E、注重隐蔽工程质量的检查和验收，重视工程项目质量记录的完整性，建 立质量档案和进行信息管理。 ③ 施工队长质量责任制 A、对承建的工程质量负直接责任。 B、组织学习，贯彻落实业主、监理和上级有关工程质量的指示，对职工进 行有关法律、法规的教育，提高职工质量意识。针对施工项目特点有计划地组织 技术培训，不断提高职工技术素质和操作水平。 C、全面落实质量管理基础工作。严格按设计图纸、施工规范、施工组织设计、 施工工艺、技术保证措施组织施工；坚持按岗位操作规程，施工作业指导书和操 作标准施工，实行标准化管理，标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互 检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，确保 对施工全过程进行全面有效控制；针对各工序容易出现的质量通病，认真研究 对策，不断提高工程质量。 D、严格按施工程序办事，正确处理质量和进度，质量和效益的关系。组织 均衡生产，文明施工。随时掌握施工现场进度与质量动态，落实重点部位、重点 工序干部跟班作业质检人员旁站制度，确保工程质量。 E、建立完善成品保护制度，对已完分项、分部和单位工程，加强安全保卫 南京第一建筑工程集团有限公司 -7- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 采用包、拦、护、盖、封等保护措施，防止在交工前发生意外损坏。 F、严格执行质量奖惩制度和质量否决权，实行优质优价，奖优罚劣，对违 反操作规程造成质量低劣者责令改正或返工。发生质量事故后严格按“三不放 过”的原则严肃处理，不得隐瞒和袒护。 ④ 工程技术人员质量责任制 A、依据设计文件，施工规范，《验标》和上级的有关规定，编制实施性施工 组织设计，关键工序施工工艺和技术措施，书面向班组作技术交底，严格操作 规程和监督按作业指导书操作，实施全过程质量监控，对违规的班组或个人， 有权制止，并及时上报处理。 B、熟悉和掌握施工图纸，对施工测量、现场试验、计量、结构、构筑物定位放 样等有关施工技术性问题，负直接的技术责任。 C、负责隐蔽工程的检查、填记和验收，并约请专职质量检查工程师、监理工 程师和现场设计人员进行检查签证。 D、协助队长落实有关质量管理的基础工作，积极采用“四新”技术，改进 施工工艺，消除质量通病，组织进行质量改进活动。具体组织、帮助开展 QC 小组 攻关活动和开展群众性合理化建议活动。 E、参加质量检查和质量评定工作，及时、完整的填记各项施工原始记录， 记好《工程日志》。 ⑤ 安全质量部质量责任制 A、认真贯彻执行国家和地方有关工程质量的方针、政策以及上级颁发的规 定、规程、制度和措施。 B、掌握内部质量动态，了解外部质量信息，认真学习并积极推广先进的质 量管理经验和技术。 C、制订项目质量管理方针和目标，指导所属各单位的质量管理工作，对本 标段的工程质量进行有效控制。 D、进行经常性的质量检查，按《验标》及时进行工程质量的检验评定，填写 施工日志，及时认真整理保存好各种施工原始资料。组织开展创优活动。 E、协助监理工程师做好日常监理工作，共同研究工程质量上存在的问题。 认真进行隐蔽工程检查，并及时报请监理工程师对隐蔽工程进行检查、验收、签 证。 南京第一建筑工程集团有限公司 -8- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 F、研究处理工程质量上的疑难问题和质量事故。 ⑥ 工程技术部质量责任制 A、负责对设计图纸及技术文件的复核，理解设计意图、结构构造和技术要 求，使可能出现的质量缺陷最大限度的消灭在开工前；做好技术交底工作，并 办理完善的交底手续。 B、参加编制和审定重点、难点工程施工组织设计，优化施工方案，并进行 过程控制。 C、掌握施工中的各种技术数据，及时解决工程质量的技术问题。 D、负责提出工程所需各种原材料、成品、半成品及构配件、非标准加工件的 技术标准。 E、参加质量检查和质量事故调查处理，对工程质量出现的质量事故提出加 固、补强或其它技术措施。 F、负责对重点、难点工程的测量控制工作，把好测量关，杜绝测量事故。 G、及时掌握现行有效的技术标准、施工规范、规则和规程，并进行落实。 ⑦ 计划财务部质量责任制 A、负责在编制生产计划时，同时下达工程质量计划。 B、经常检查和督促质量计划的执行，在分析、考核施工生产计划完成的同 时，应分析、考核质量指标的完成情况，对不合格的产品、未经质量检查人员签 证评定的工程，不予验工计价，不予拨款。 ⑧ 物资设备部质量责任制 A、负责按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和构配件，提交所供产 品的合格证和技术资料。 B、保证按施工计划提出的数量、品种、规格和时间供应材料和构配件，避免 混装、混供。对因供应不合格的原材料，半成品和成品造成的质量事故负直接责 任。 C、凡发生材料代用或新材料订购，必须经试验鉴定后，方可采购、供应。 D、妥善储存保管各种原材料、构配件等，对需超期使用的水泥等材料及时 请有关部门鉴定，并提出处理意见。 E、根据施工组织设计提供生产和安装设备，制定施工设备管理规定，核定 所选用设备的生产能力；保证机械设备技术状况良好。 F、根据施工条件，尽量选用先进的施工机具和机械设备，充分发挥机械设 南京第一建筑工程集团有限公司 -9- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 备的质量保证和改进作用。 ⑨ 实验室质量责任制 A、对所有进场的原材料、半成品、成品进行检验。拿出真实可靠的试验资料 指导施工。 B、根据施工需要进行砂浆等配合比的选定，并确定施工配合比。同时对施 工中的砂浆、混凝土等的质量进行评定。 C、对已完的工程，需要通过试验评定的进行试验评定。如路基的压实质量 等。 D、在施工过程中对施工现场的原材料、半成品、成品等材料进行检查，防止 不合格材料进入施工现场。 E、在砂浆等施工时检查施工队配合比的使用是否准确。 2）工程质量检查制度 ① 开工前的检查 A、设计文件、施工图纸是否经复核并满足开工需要。 B、施工前的工地调查和复测工作是否已进行，并符合要求。 C、各种技术交底及现场施工测量，计算复核是否已完成，桩点是否已按规 定交接测设。特殊工作、关键工序是否已有作业指导书。 D、施工人员、质量管理人员、机具设备、原材料等是否能保证工程开工的质 量需要。 E、对采用新技术、新工艺、新设备人员是否已经过上岗培训并能够真正掌握 使用。 F、检查“施工组织设计”、“项目工程质量计划”、“工艺标准”以及有关 质量保证措施是否制订。 ② 施工过程中的经常性检查 A、是否严格按照施工图纸和施工规范要求施工。 B、施工测量、放样是否经过复核，是否进行复测，主要桩点设置是否可靠。 C、施工现场是否按标准化管理和标准化作业，以及施工质量是否符合规范 规定。抽查评定内容是否与实际相符。 D、是否按规定进行材料试验及化验，结果是否合格，证件是否齐全。 E、全面质量管理推行情况，质量管理小组活动是否正常。 F、原始记录是否完善、详实，计量是否准确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 10 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 G、检查施工组织设计、工程项目质量计划、工艺标准和有关质量保证措施的 落实。 ③ 隐蔽工程的检查 工程项目竣工后不能外露的部分称隐蔽工程。隐蔽工程须按规定检查合格并 签证后才能覆盖。 A、隐蔽工程未经质量检查人员和监理工程师检查签认而自行覆盖的，必须 揭盖补检。 B、隐蔽工程先由施工队质检人员检查合格后，填写工程质量检查证，并备 齐有关附件，通知经理部质检部门和监理工程师进行复检，经检查合格并签证 后，方可进行下道工序施工，否则，不予签证，待改进复查合格后再签证。 C、隐蔽工程发现与原设计不符，本级质检人员无权处理者，及时呈报上级 解决，必要时可邀请建设、监理、设计单位共同研究处理。 D、隐蔽工程检查证的填写要求字迹工整，数据准确，用词规范，描述详细。 ④ 施工队质量“三检”、“三工序”制度 A、自检：工班长会同质量检验员在每日收工前，对班组完成的工作量、质 量进行一次自检，作出记录，工后讲评。 B、互检：同一工种或多工种之间，由施工队组织不定期的相互检查，主要 是互相观摩，交流经验，推广先进操作技术，达到取长补短，互相促进，共同 提高的目的。 C、交接检：同一工种的多班制上下班之间或多工种的上下工序之间的交接 检查。由施工队组织交接检查，各工班做到不合格的活不出手、不出班组，上道 工序不合格，下道工序不施工。发生质量问题及处理情况及时记录在《工程日 志》中。 D、三工序：保证本工序质量，检查上工序质量，服务下工序。 ⑤ 定期检查制度 A、经理部每月组织一次质量大检查，由总工程师带队，经理部各部门负责 人和施工队主要领导以及质检人员参加。 B、质量大检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法，现场文明施工 质量记录、文整资料以及质量管理的情况。 C、对检查中发现的问题，进行认真分析，找准原因，及时提出整改的措施 南京第一建筑工程集团有限公司 - 11 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 和处理意见，并限期处理。 D、对质量检查的结果和评定情况及时通报，对施工质量管理的优秀单位和 个人给予表彰和奖励。 ⑥ 验工签证制度 验工计价是控制工程质量的重要手段，有下列情况者，不予验工计价： A、工程质量不合格须返工或待处理者。 B、因工程质量不合格造成质量事故，并未按规定呈报且尚未处理者。 C、由于施工错误或处理质量事故而增加的工程量。 D、缺少隐蔽工程检查证及未经检查签证的工程。 E、成品、半成品、设备没有试验鉴定资料或出厂合格证，材料未经试验鉴定 确认合格者。 ⑦ 竣工后的检查 一个单位工程完工后，工程队首先进行自我检查评定，然后报项目经理部 进行复评。 A、按设计进行竣工测量，核对各部尺寸、标高以及完成数量、工程质量等是 否符合设计及《标验》要求。 B、检查各种规定的质量记录是否齐全完整。 C、复查质量评定记录，核查质量等级。 3）质量月活动 国家规定每年九月为全国质量活动月。在施工中，我单位将结合自己的实际 情况，利用质量月有计划、有目的地切实抓好质量宣传教育活动。 4）质量奖惩制度 为积极推广全面质量管理，进一步完善质量责任制，促进质量管理，提高 工程质量，经理部将根据工程质量实行奖惩制度。 ① 经理部根据每月的质量大检查情况，评选出 1～2 个质量较好的工点，并 给予 1000～10000 元奖励；评选出 1～2 个质量较差的工点，并给予 1000～ 10000 元罚款。 ② 质量检查工程师在质量检查过程中，若发现工程质量问题，除要求施工 队立即整改外，还可根据质量问题的严重程度给予施工队 500～5000 元罚款。 ③ 对获得业主或其他单位质量奖的工程，经理部将根据情况给施工队给予 奖励。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 12 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 ④ 对造成质量事故的施工队，除施工队自己承担全部的返工费用外，经理 部将再按事故损失金额的 10%罚款，并对有关责任人进行处罚。 3、 工程材料的质量控制 建立健全材料进场前检查验收和取样送检制度，并由经理部中心试验室搞 好进货检验与试验工作，杜绝不合格材料进场。规范采购行为，严格存储、保管 和领发手续，做到分类、分批堆放并严格标识，限额发料并有登记。使各类原材 料、成品、半成品始终处于受控状态，确保产品的可追溯性。试验人员应主动向 质检工程师和现场监理工程师提供原材料、成品、半成品的相关资料，自觉诚恳 接受监督和检查。 4、 人员素质的保证 根据本标段工程特点和质量目标要求，本工程我单位领导非常关注，为了 组建一支能够吃苦耐劳、顽强拼搏、打硬仗的项目部，我单位领导召开了专题讨 论会议。经过认真的讨论、研究，最终组建了一支施工经验丰富、技术过硬的项 目经理部。组建后的项目部成员均在施工的第一线经过洗礼，有着丰富的施工经 验，过硬的技术知识，有着较强的责任心，工作经验丰富，技术熟练的工程技 术和管理人员，并在施工期间保持相对稳定（具体人员名单见。 5、思想保证 1）、全体施工人员认真学习国家有关产品质量的政策法规，增强“质量就 是企业的生命”的理念。 2）、把创优工作列入思想政治工作的重要议题，及时总结施工经验，分析 解决存在的问题，质量管理工作提高到最高的位置。 3）、把思想政治工作作为一项重要内容贯穿到整个施工过程中，对全体施 工人员，特别是各作业队的工人，经常进行质量教育，强化质量意识；牢固树 立“质量第一”的观念，体现企业优量质量、良好信誉的道德风尚。 6、技术保证 1）、加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，施工管 理标准化、规范化、程序化。认真校对图纸，严格按标准、规程组织施工。及时进 行技术交底，发现问题及时解决。 2）、坚持三级测量复核制，各测量桩点认真保护，施工中可能损毁的重要 桩点要设好护桩，施工测量放线要反复校核。认真进行交接班，确保中线、水平 及结构物尺寸位置正确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 13 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 3）、强化试验和检测工作 ①、设置工地试验室。 ②、工地试验室全面负责本标段工程中的钢材、水泥、粗细骨料、外加剂、等原 材料的进货检验试验；负责混凝土、砂浆试件制做及施工控制；负责试验仪器、 设备的检校与日常维护；负责试验资料的收集、整理和归档。 ③、施工所用的各种检验、测量、试验仪器设备定期进行校核和检定，确保仪 器设备的精度和准确度。 ④、要把好各工序中间的质量检验关，对加工的成品、半成品和隐蔽工程按 要求认真检查验收，并报驻地监理工程师检查签证。 ⑤、认真执行 ISO9000 标准，严格执行质量保证体系文件。工程施工中做到每 个施工环节都处于受控状态，每个过程都有“质量记录”，施工全过程有可追 溯性，定期召开质量专题会，发现问题及时纠正，以推进和完善质量管理工作 使质量管理走向标准化。 ⑥、投入先进的大型机械设备，加强其维修和管理，以完好的施工机械确保 工程质量。 ⑦、组织推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，用“四新”技术保证工 程质量，组织对关键工序的人员进行培训、考核，编写有关成果报告和施工技术 总结。 7、工程实施阶段质量控制 我单位将对本工程项目建设过程的四个阶段（施工准备、施工、竣工验 收和交工后服务）的质量加强控制，一切与质量有关的工作均处于可控之 中。 1）、施工准备阶段的质量控制 ①、坚持图纸学习与会审，领会设计意图，提出修改建议，避免产生技术事 故和工程质量问题。 ②、不断完善和优化施工组织设计，使施工方案科学合理,措施详实、可行、 可靠。 ③、严格组织技术交底。 ④、控制物资采购。作好分供方的评价和材料的进货检验，用于本工程的材 料均按规定进行抽检、试验，经检验不合格的材料不准进入现场。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 14 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 2）、施工阶段质量控制 ①、严格进行材料、构配件检验、试验和工程试验。 ②、实行工序质量监控。一是监控工序活动的条件，即“人员、机械、材料、方 法、环节”必须符合质量要求；二是监控工序活动效果的质量。 ③、加强施工质量的检查和验收，根据质量标准做好自检和互检工作。坚决 做到上道工序不合格决不允许进入下道工序，全面接收监理工程师的指令，遵 守科学原理，不武断、不麻痹大意。在施工过程中对现场验收记录的各项工序技 术指标进行考核。 ④、加强对成品保护，施工过程中对已完分项、分部工程制定防护措施加以保护 对产品的保护，着重抓施工顺序和防护措施，不颠倒工序，按正确的施工流程组织 施工，防止前道工序损坏或污染后道工序。 ⑤、注意积累施工技术资料，作好工程日志，全面、科学、准确，及时地记录 试（检）验资料，完备手续，按规定计算、整理、归档。 ⑥、建立严格的交接班制度，明确岗位职责，质量与奖惩挂钩。事先作出质 量分析，作出质量对策，尽可能把问题解决在出现之前。 ⑦、每天和每班组进行评比和检查，发现问题及时纠正和整改，建立严格的 自检、互检、交接检和报检制度。 ⑧．定期组织班组长进行开会检查，包括工序查，节点查。 ⑨．严把材料质量观，不合格材料立即清理出场。 3）、竣工验收阶段质量控制 ①、坚持竣工标准。 ②、作好竣工预检，待确定全部工程项目符合竣工验收标准后，再向业主申请 竣工验收。 ③、按规定整理、编制竣工验收文件。 4）、保修回访阶段的质量控制 工程竣工后，我单位在一定期限内对工程进行回访，听取业主意见，对属 于施工质量问题，负责返修，不留隐患。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 15 -
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管理学原理-组织设计
组 织 设 计 为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就 是组织管理职能的目的。 -- 哈罗德〮孔茨 本章要点： •影响组织设计的因素 •组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、 管理跨度与层次、集权与分权 •两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构 的优缺点 组织 (Organization) 是 指一种由人们组成的、具有明 确目的和系统性结构的实体。 组织的三个基本构成要素：共 同目标、协作意愿、信息沟通。 组织的含义： •组织是实现目标的手段 •组织成员既有分工又有 协作 •组织是多层次职权与职 责的组合 组织设计： 高层管理者 （ Executives ） (Middle managers) 中层管理者 基层管理者 操作者 (Operatives) 组织的层次 （ First- line supervisors ） 指为了有 效实现共同目标， 进行分工协作，而 对组织内部各个组 成部分的空间位置 、结合方式、隶属 关系所作的体制形 式安排。 组织设计的任务 -- 提供组织结构系统图和编制职务说明书 职务分析与设计 — 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具 体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人 员应负的责任，应具备的素质 •部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合 •结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平 衡，形成组织结构。 组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书 《职务说明书》 包括： •工作内容 •职责与权力 •与组织中其他部门和职务的关系 •该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经 验、处理问题的能力 如上海交通大学招聘长江学者的职务说明 影响组织设计的因素 •组织环境 •战略 •技术 •人力资源 讨论课案例： APPEX 公司 组织设计的五条原则 •目标至上、职能领先 •管理幅度 •统一指挥 •权责对等 •因事设职与因人设职相结合 组织设计的基本问题 •分工与协调 •集权与分权 •管理跨度和层次 劳动分工 一个人并不能完成全部的工作 , 而是将工作划分为若干 步骤 , 由一个人单独完成其中某一个步骤。 劳 动 生 产 率 率。 劳动分工程度 劳动分工产生更高的生产 几个概念 职权 : 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。 职责：与管理职权相对应的应承担的责任。 直线职权 : 给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 参谋职权 : 支持、协助直线管理者 , 为他们提供建议 ，减轻他们的负担。 ( 助理 , 辅助部门管理人员 ) 集权：指权力在较高管理层次的集中。 分权：指权力更多的是在较低管理层次的分散。 管理 跨度与管理层次 一个管理者能够有效管理的直接下属的人数。 传统的观点 : 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄 小的跨度（通常不超过 6 人）以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点 : 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 (10~12 人 ) ， 建立扁平组织。 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 –管理幅度 –管理层次 – 影响管理幅度的因素 • 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态与金字塔结构形态 扁平结构 金字塔结构 •信息传递快 •对下属详尽的指导 •信息真实性强 •及时利用信息 •有利于下属成长 •信息传递慢 •指导和监督有限 •信息易失真 •影响信息的及时利用 •影响积极性发挥 •计划的控制工作复杂化 常见的组织结构 1. 直线型组织结构 经理 业务部门 业务部门 业务部门 优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、 责任明确、统一指挥。 缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。 2. 职能型组织结构（多线型组织结 构） 经理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 业务部门 优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点： 1 ）追求职能目标而看不到全局目标 2 ）没有一种职能对最终结果负全部责任 3 ）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4 ）不利于从职能部门培养高级管理人才 职能型结构的组织 总裁 营销 副总裁 研究开发 副总裁 生产 副总裁 人事与人力 资源副总裁 财务 副总裁 3. 直线参谋型组织结构 吸取了直线型和 职能型的优点。 经理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 业务部门 优点： 1) 既保证了统一指挥，又进行了管理专业化分工； 2) 领导集中，权责分明； 3) 发挥了职能部门参谋作用。 缺点： 1) 职能人员积极性发挥受到一定限制； 2) 职能 部门之间协作复杂； 3) 决策缓慢； 4) 不利于培养熟悉 全面情况的管理人员。 4. 直线职能型组织结构 经理 职能部门 业务部门 职能部门部 分指挥权力 职能部门 业务部门 业务部门 优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。 缺点：权力不当，则会形成多头领导；职能部门之间会 出现不协调情况。 5. 事业部制组织结构 董事会主席 兼首席执行官 国际分部 总裁 加拿大分部 总裁 巧克力分部 总裁 冷藏食品 分部总裁 通用汽车公司总裁斯隆在 20 世纪 20 年代提出 “斯隆模式” “ 集中政策，分散经营” 分部 ( 事业部 ) 型组织（ Divisional Structure ） •按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经 理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。 •中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。 优点： 1 ）强调结果 2 ）分部经理对所在部门负全部责任 3 ）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4 ）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降 6. 矩阵制组织结构（ Matrix Structure ） 设计部门 制造部门 采购部门 合同管理部门 会计部门 人事部门 项目 A 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 B 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 C 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 D 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重 复 矩阵结构能够把职能结构与分部结 构两者的优势很好的结合起来。 特点 （ 1 ）创造了双重指挥链，违背古典的 统一指挥原则 （ 2 ）矩阵中的员工有两个上司：所属 职能部门的经理和所工作的产品或项目小组 的经理 优点 : 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起 来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：多重领导，权力争斗；临时性，使项目小组 成员产生应付观念 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时 间 7. 网络式组织结构 研究开发 咨询公司 经理 关键部门 只有很小的中心组织，依靠 其他组织，以合同为基础， 进行制造、分销 、营销或其 进行制造、 他关键业务的经营活动。 广告代理 公 司 代 理 合作生产 销售商 工 厂 主要优点 : 更大的灵活性和应变能力 主要缺点 : 不利于控制，不利于技术保密
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现代企业组织设计的原理与方法
组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工 序的关系。 人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组 织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配 备人员。 组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后， 才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构 工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作 ， 这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一 项工作来做。 一、 企业组织设计的内容和重要性 组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑 这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层 管理的特色。 ① 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫 做管理体系和机构的设计。 组织设计是从一个新企业 角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根 据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企 业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是 怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。 企业组织设计的内容包括两个方面： 1 结构设计 (组织结构本身的设计)； ① 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能， 这是一项最基本的工作。 ② 框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂 直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面 的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企 业管理的框架。 ③ 协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系 统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙 要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④ 管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工 作的进行，要有规章、制度来规范。 2 运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)； 运行制度设计包括： ① 人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配 备人员，而且要经过培训，达到素质要求； ② 激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工 资制度及奖惩、考评制度等。 现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设 计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两 方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机 构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因 为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制 度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所 以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起， 机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事 做为一个整体来考虑。 ② 企业组织设计重要性 1 科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资 企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主 要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分 工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下 下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯ ━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业 职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼───── ────┨ ┃ 鞍 钢 │ ９ ０ ０ │ ５ ０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠─── ┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８ ３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可达 １１００ │ ┃ ┠───┼────── ──┼───────── ┨ ┃君 井 │ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别 就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代 化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属 的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是 与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟 多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、 政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员 上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。 2 现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就 是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重 组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的 条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二 线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿 舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很 小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行 企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司， 才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现 代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重 组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。 3 管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内 容。 实现管理现代化包含五个要素： ② 管理思想的现代化（灵魂）； ③ 组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化 （条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量 管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现 代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提 高（根本）。 宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化 宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化 它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组 织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心 核心就是工作重点，它是可以带动其它的。 从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领 先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了 组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化 管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去 哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须 转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如 果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的 现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小 汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不 经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维 修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车 专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对 理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所 以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。 口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及 到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来 托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管 理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐 步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很 多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有 实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织 的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇 这些都是真正的考验。 中国管理现代化讲了十几年，大 量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织 体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现 代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。 就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓 手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎 样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩 固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门 有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不 了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经 过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位 置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化 很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的， 松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不 了人才的作用。 所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现 代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。 二、 现代组织设计的主要方向 现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企 业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了， 要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一 步发展。 ① 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型， 专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类 型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化 机构类型。 万能型的组织机构类型，就是企业所需 各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解 决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零 部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂 就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有 的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生 产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负 责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样 零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七 十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、 病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代 连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职 工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效 益很低。 做为现代化企业，要坚持专业化机构管理 这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化； 社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。 基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资 企业基本都是这种"瘦型结构"。 所谓专业化就是使 企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业 化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象 全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的 分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。 如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞 将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺 基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。 需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾 接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。这样公 司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样 企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业， 形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理 想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还 不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴： 一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会 还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。 ② 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产 技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任 务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上 不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部 几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有 的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及 职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予 它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权， 否决权，这是组织成功的重要条件。 关键职能部门 不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略 它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形 式。常见的有以下几种： ⒈以质量为中心的组织模 式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职 能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量 过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个 战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量 管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的 一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委 员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同 意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质 量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名 义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间 的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大， 人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的 作用。 武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有 所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取 胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好 组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂， 一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风 电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电 视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已 经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么 牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以 质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提 到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他 还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公 室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来 行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当 厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提 高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十 年代中，战胜东风电视机厂。 ⒉以开发为中心，突出对 新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的 如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。 大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在 刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十 二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多 种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开 发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生 产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产 带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代 第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团 的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这 些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业 的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集 团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很 庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在 中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在 那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开 发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住 这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适 合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根 本。 ⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门 。 这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等 这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关 键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是 有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自 身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十 年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他 是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本 后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么 他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它 厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包， 把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新 产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装 纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。 在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略， 用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职 能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是 由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏 为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住 了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。 目 前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成 本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务 管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉 中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价 100 元， 100 元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在 85 元以 下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是 85 元，成 本分解到各个车间，你是 20 元，他是 8 元，达不到奖金 扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种 方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点 多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。 经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点 子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就 不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业 的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置 上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高 有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因： ①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。 ②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。 企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，"桑 塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件 组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。 从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的 生产规模，组织上有很大变化。前几年"大众"日子比较好 过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马， 在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规 模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感 到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也 拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放， 国外车进来压力就会更大。光靠开发新型 "桑塔娜 ─2000"不行，要靠降低成本。原来以制造为主， 第一副 总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中 心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略 要突出在龙头部 门带头作用。 ③ 职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能， 要走向综合职能。 拿传统企业与现代企业进行一个 对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式 在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是 ①接收订货（订多少 ── 什么型号 ── 数量 ─ ─ 交货时间）即鉴定合同； ②备料（钢和钢要求不 同，原料配比也不同）； ③制定计划（年度、季度 计划）； ④生产作出计划（进行生产具体安排）； ⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）； ⑥产品入库发运。 按传统模式是分工、分段管理， 有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的 是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业 计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运 又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都 是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制 的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股 宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于 职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都 在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织 发展一个方向。 要明确一下为什么要这么干，着眼 点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为 了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理 下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少 部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现 在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少 了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。 在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一 个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机 构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为 什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。 对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上 看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍 从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职 能。 北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其 前身是北京锅炉厂，合资前有职工 2500 人左右，22 ─ 23 个科室( 苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部 二室，10 个部门， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下 模式，人是 2000 多人，七部一室，总计八个部门，部门 数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理， 现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室 的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革 这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机 构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有 企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的 问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有 它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的 万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工 增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起 协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套， 质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成 整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效 应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论 强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当 简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯 提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并 要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们 是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业 按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式 改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办 公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后 勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生 产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合 适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型： ①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、 生产作业计划和调度可以合在一起； ②相同职能的 可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应 科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能 合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡 具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。 宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运 输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输 部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处 可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并， 但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可 以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个 办公室； ③双重职能的合并。管理职能和辅助职能 的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能 叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册 变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。 在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备 有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、 设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间 这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类， 我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理 做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效 益的提高，管理程序的连续和一贯。 ④ 二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外 在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位， 组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形 式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题， 是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分 权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本 部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单 位的权利大则称为分权方式。 做为现代大型企业的 二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题 比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派 出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的 实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么 性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质 广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有 必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基 本分为三种模式： ⒈职能制。二级单位附带某个职 能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它 职能。 国际代号称为"Ｕ"型结构(Unitey)属统一式的； ⒉事业部制。附带某个事业。 国际代号称做"Ｍ"型结构 (Multiplication sturcture)多部门式的；他是按产品或 地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、 有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按 产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设 一个事业部、或西北设一个事业部等。 ⒊子公司制。 代号是"Ｈ"结构(Holding)是控股式的。 这三种基本 模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业 部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法 约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法 来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制 是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别： 首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，"Ｕ"型结 构和"Ｍ"型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执 照，只有"Ｈ"型结构（子公司制）是独立法人，那么从法 律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具体上还有什么差别，由于事业部 制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定 是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公 司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效 实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债 务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无 限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只 负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可 以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责 子公司只负有限责任。 第二是从权力上看三种形式 的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能 注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由 总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分 权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权， 供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制 是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他 是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是 集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是 母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东 大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。 第 三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要 在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。"Ｕ"型称做 成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本 不能超过，责任相对小些；对"Ｍ"型来讲，责任大些，他 有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中 心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就 是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更 大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要 对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百 万保值增值。 还有一种特殊情况，对于独资子公司 来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对 投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情 况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公 司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控 制的。 ── 是由总公司派出的代表，可以代表总公司。 从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范 因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是 看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。 北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革， 虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制， 已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单 位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看 内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二 级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫 东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司 领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称 不规范。 三种模式各有优缺点，要从实际出发，分 别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管 很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间 两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革 又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三 种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风 险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整 经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决 策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失 控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润 后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走 税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事 业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司 又改回事业部制。回过头来说"Ｕ"型结构就一点没用吗？ 不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之 间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能 放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成 分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架 驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入 误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开， 纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为 它们在生产中有着密切联系。 三种形式需要根据情 况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三 种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制 十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权， 而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区 别对待。 ⑤ 外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设 或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层 往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理 层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上 是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是 小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题 减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少 越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领 导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来， 只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有 效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度 象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导 班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度 就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队 大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅 度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领 导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则 干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的 话："好好干，再努把力，争取更大成绩。"问有什么具体 指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽， 管不过来，只能是原则指导。 实行单职制，要想进 行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少， 有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一 个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比 的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官 多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领 导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量 不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展 的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副 职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的， 如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的 问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊 病： ①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见， 丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。 ② 协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会 多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻 精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书 记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完 了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一 个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一 个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二 三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要 酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效 率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量 大为减少。 ③不利于领导素质的提高。如果每个副 职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟 悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门 的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这 些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该 全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方 面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺 口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又 懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细 甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长 只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长 就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了， 出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病 在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。 坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难 但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么 换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织 机构理论方面有两个方法： 一个是合理授权；有些 领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给 其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培 训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校 技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致 的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设 一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人 事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把 手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导 就可少一个管教育的副厂长。 另一个办法就是搞秘 书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体 问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了 政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况 下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要 和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而 助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别 的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因 为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时 不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指 挥的问题。 坚持单职制，根本上还是提高干部素质 的问题，要把担子挑起来。 ⑥ 业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比 较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机 构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一 个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以 达到提高办事效率的目的。 目前，国外管理学界流 行一个词叫"reengineer"直接译成"再工程"，中国翻译不 统一，有的译成企业"再生工程"，有的翻成"企业重建工 程"，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建 、 公司的"重组"，我认为确切的说应叫"企业业务流程重组"。 这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次 管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务 流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全 球。现在有报道说"reengineer"将兴起在亚洲，除了大陆， 在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点 它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新 组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科 室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途 同归。 在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦 型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的 结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面 临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过 渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业 已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切 入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企 业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢 应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东 西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下属的信用公司来说，他内 部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公 文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。 因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用 ４５分钟，时间缩短了 90％。今天打来报告明天给答复， 效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款 流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个 流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每 种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很 大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否 贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门 ①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是 提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部 在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部， 说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负 责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查， 向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将 此流程叫"三票相符"。福特面对激烈的竞争，去日本考察， 一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究， 进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门 合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单， 将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正 付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个 部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部 发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从 付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容 易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个 人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在 计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不 对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十 年没改动。 现在哪个企业要实现计算机化，首先要 审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京 国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体 会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞 首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。 正因 为"业务流程合理化"有这么大的潜力，所以西方把业务流 程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个 理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以 节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革 还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相 结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如： 有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批 贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若 没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时， 客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研 究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有 权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机 联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大 增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很 大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机 化是一体的。 ⑦ 组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义， 人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对 市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。 所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适 应性，其应变能力就会很差。 增加企业适应性，主 要有以下几个措施： ⒈各企业部门都要增加对外联 系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信 息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也 有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新 的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务 ①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部 门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协 调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合 不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直 接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如 果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合 和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调 组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企 业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企 业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题 为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不 相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看 得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作 闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。 ⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的 叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性 强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人 分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管 理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很 大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就 不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债 比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的 根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨 销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相 互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科 出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性 太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机 结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大 致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门 内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个 工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉 锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你 到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们 大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来 有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得 去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活 性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉 技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要 加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看， 他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人 的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提 高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工 那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是 不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性 有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性 强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他 坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样， 由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸 那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不 一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性 就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点， 对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不 同人员钢柔要求是不同的。 ⒋加强计划工作职 能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要 强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一 些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然 计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则 表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。 要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是 Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经 济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做 计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这 套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第 三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立 于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外 部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业 计划工作在强化，加强计划职能。 总的要求就是要 提高组织机构的适应性。
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【实例】中昌集团组织设计方案（2010年）-32页
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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组织设计方法
主要内容 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组 织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织 演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 分销经理 （主管仪器类） 广告部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 分销经理 （主管电器类） 产品 研究主管 制造部经理 客户 研究主管 图：组织系统示意图 采购主管 质检部经理 制造主管 运输主管 （二）组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则 三、组织设计的影响因素 所谓权变的组织设计是指以系统、动 态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看 成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织 系统。 影响组织设计的因素有： （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图：按职能划分的部门化组织图 研发经理 （二）产品或服务部门化 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 B 产品总经理 营销 经理 财务 经理 供应部 总经理 生产 经理 图：按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 （三）地域部门化 中国市场部 总经理 总经理 研发部 人事部 财务部 法律部 日本市场部 总经理 总经理 韩国市场部 总经理 图：按地域划分的部门化组织图 澳大利亚市场部 （四）顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 图：按顾客划分的部门化组织图 （五）流程部门化 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 人事部 发电机部 图：按流程划分的部门化组织图 送配电部 （六）矩阵型结构 产品部经理 研发部 总经理 生产部 市场部 产品部经理 A 产品部经理 B 产品部经理 C 产品部经理 D 图 图：矩阵型结构示意 财务部 人事部 （七）动态网络型结构 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造 厂商 代理销售商 图：网络组织结构示意图 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 所谓管理幅度，也称组织幅度，是指 组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下 属的数量。 由于组织任务存在递减性，从最高层 的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就 形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。 组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比 （最高阶层） 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 假定组织幅度为 8 1 4 16 64 256 1024 4096 1 4 16 64 512 4096 幅度： 4 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 非管理人员人数： 4096 管理人员（层级 1-6 ）： 1396 管理人员（层级 1-6 ）： 585 图：组织幅度与组织层级比较图 扁平式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快， 信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的 控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的 积极性和创造性。 其缺点是：多大的管理幅度增加了主 管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下 属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层 级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于 工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的 提升机会。 其缺点是：过多的管理层级往往会影 响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大， 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调 成本，增加管理工作的复杂性。 （二）管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力 2. 工作内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度 (4) 非管理事务多少 3. 工作条件 4. 工作环境 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权利的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活 动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权分为三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统 中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机 构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一 切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统 中较低管理层次上的分散。 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本 条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵 活性的基本要求。 在组织层级化设计中，影响组织分权 程度的主要因素有： 1. 组织规模的大小 2. 政策的统一性 3. 员工的数量和基本素质 4. 组织的可控性 5. 组织所处的成长阶段 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 所谓授权就是组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予 下级。 授权与分权有所不同。授权的含义略 大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权 是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责 人。 授权的含义有： 1. 分派任务 2. 授予权利或职权 3. 明确责任 （二）有效授权的要素 1. 信息共享 2. 提高授权对象的知识与技能 3. 充分放权 4. 奖励绩效 （三）授权的原则 1. 重要性原则 2. 适度原则 3. 权责一致原则 4. 级差授权原则
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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组织设计结业论文
目录 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设计） 第一章 组织设计的基础知 识··························· ···3 第 二 章 组 织 设 计 基 本 内 容 与 流 程··························7 第 三 章 组 织 内 外 部 环 境 分 析 ··························· ···8 第 一 节 组 织 外 部 环 境 分 析 ································· ···8 第 二 节 组 织 内 部 环 境 分 析 ································· ··10 第 三 节 确 定 企 业 的 战 略 目 标 ·································11 第 四 章 组 织 结 构 类 型 及 选 择 ··························· ··13 第 五 章 组 织 的 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 的 设 计·················18 第 一 节 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 基 础 知 识·························18 第 二 节 企 业 管 理 幅 度 设 计 技 能·······························21 第 三 节 企 业 管 理 层 次 的 设 计 技 能·····························22 第 四 节 企 业 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 综 合·························22 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计 —— 直 线 职 权 与 参 谋 职 权 设 计·····················24 第七章 企业职权的设计 —— 集 权 与 分 权 设 计 ···························· ·26 第 八 章 横 向 协 调 设 计 ···························· ·······27 第 九 章 企 业 管 理 规 范 化 ···························· ·····28 第 三 部 分 岗 位 分 析 ··························· ········53 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设 计） 第一章 组织设计的基础知识 我只在乎你(ONLY YOU)婚庆公司是一家致力于创意婚礼的专业精致化婚礼服务公司， 公司本着专业、个性、诚信的经营理念，把来自香港、台湾、上海的时尚婚礼资讯带给北京的 各位新人朋友，同时致力于中国本土古典文化与国外时尚界相结合的概念。公司建立在中 国的首都——北京市朝阳区。 婚礼全程的度身定制、专属策划是本公司的一大特点，同时在文化传统婚礼上更进一 步，提升出艺术婚礼的概念，以追求浪漫、时尚、与众不同的新人品味为重心，力求让每一 对新婚情侣享受婚礼的每一个精彩瞬间。 我公司的外部竞争环境分析： 一、 政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳 2 定人们才有可能去安心地安排结婚的事宜。只要有了这个条件婚庆公司的建 立才有市场的需求。2、国家政策的改变，即改变国家的法律。对于婚庆公司而 言婚姻法的改变会对婚庆公司的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教 的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、 经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋 势，企业所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期 两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经 济因素对婚庆公司的影响是巨大的，随着近年来对国民经济的持续发展、人 民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办”观念影响，婚庆支出十分 巨大且有逐年上升之势。随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加 入 WTO 等都促使我国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚 礼庆典的要求也随之上升，过去几年，人们不断的追求西 方的婚庆模式， 但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入 的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占 总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在 酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代 办婚礼。 三、 社会与文化要素：是指一定时期内整个社会发展的一般状况。主要包括社会 道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。 随着人们生活水平的提高，人们的文化水平也相继的提高了许多。人们对各 种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式日新月异，接受新的婚礼方 式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。这就给婚庆公 司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、 科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企 业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚 礼的时候，我们可以运用高科技的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前 3 卫想法和习惯。同时加强各个部门的协作，在紧张的筹备工作当中不至于出 错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮助我们把整个婚礼的流 程做的尽善尽美，诸如婚礼上的各种效果，或者其他室外的婚庆活动都能够 应付自如，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 五、 行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至 今婚庆行业就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆 行业从诞生到发展，经历了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入 中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是 日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 我公司内部优势分析： 一、 技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国 传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集 市，步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文 化，公司以“服务和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化 与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 二、 员工素质：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上”的精神，求实创 新，展示个性，弘扬民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们的企业精 神是：严谨、奉献、创新、服务、专业。我们的企业思想：振兴民族文化、弘扬 古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服 务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的经营理念： 科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、 高档次。 我们的生存特色： Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的婚 庆策 划为主。我们公司初期会立足于北京市，虽然婚庆是一个发展已有十几年历史的行业，但 多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司是以古典、民 族特色为主题，引进西方先进可以为辅，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。ONLY YOU 公司是专业的，以古典与民族 相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地 4 及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古 典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代 重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化 的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古 典的婚礼。 组织：一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众， 这种组织是管理的一种职能；另一种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体， 如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等， 这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一 定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同 的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义 中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的， 如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一 个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义上说，组织就是指 人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、 军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人 们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅 是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 组织需要具备的基本要素：含义：就是构成组织所不可缺少的成分和内容。一、前 提要素：目标。二、软件要素：职权、关系、信息。三、硬件要素：人员、职位。四、效率要素： 协调。 判断：1、学校业余组织的足球队、羽毛球队是否属于组织？ 2、学校是否属于组织？ 答：属于。 答：属于 组织与组织结构的关系：组织是是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该 集合体与环境之间相互影响、相互作用，是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集 5 合。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散 状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结 构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。二者之间是存在与发展的关系，组织结构的存在是为了组织的 更好发展。 如何理解组织设计与组织结构设计：一、组织设计是进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务 说明书。设计结果是挺组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工 作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计是从总体上讲包括纵向结构设计和横向结 构设计两个方面（目录），它是树立企业骨架最重要的工作，可以说组织结构设计是组织 的硬件设计。组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计记过是提 供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与 管理标准。所以，1、组织设计≠组织结构设计；2、组织结构设计只是组织设计的核心内容； 3、组织设计包括内部设计也包括外部设计；4、组织设计=组织结构设计+组织运行设计+组 织与组织间的设计。 如何理解环境、战略、职能与组织设计之间的关系？环境、战略与组织结构的关 系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略 目标的工具。企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业 和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。历史证明，顾客需求是主导性的要素， 需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。 第二章 组织设计基本内容与流程 组织设计的第一步工作：组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实 现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。1、按照行业、流程或参照标杆确定基本职 能。2、根据所处环境与自身特点进行调整。3、确定关键职能。 如何理解企业职能？是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。 我只在乎你（ONLY YOU）婚庆公司的三大职能: 1、销售；2、筹集资金；3、引进 人才；4、制造。 6 分析企业环境、战略、职能与组织设计之间的关系？（1）国家方针政策的变化 引起我公司战略成功关键和相应的组织职能结构调整。（2）市场需求发生变化引起公司战 略成长方和相应的组织职能结构调整。（3）经济局势的变化和科学技术的发展引起战略对 象和相应的组织职能结构调整。 组织设计的内容与流程的思考： 结构设计 组 织 设 计 运行设计 边界设计 分工与协作 职、责、权 方式设计 规范设计 机制设计 外包 合作 职 责 权 协调 激励 联系 速度 灵活 创新 根据权变组织理论，对于组织设计的内容和程序，在具体运用时，一定要注意结合企业的 实际条件，灵活运用，不可僵化死板地照搬照套书本上的条条。 组织设计的七项基本内容：（1）职能结构（2）企业间的联系（3）管理体制（4）机构设 置（5）横向协调（6）管理流程（7）运行机制 第三章 组织内外部环境分析 第一节 组织外部环境分析 运用 PEST 方法分析所建企业的外部宏观环境： P 政府分析：党的十五大和十五届五中全会提到，要抓住世界贸易组织带来的机遇， 以市场需求为导向，深化改革，加快第三产业发展步伐，通过技术创新，制度创新，组织 创新和服务方式创新，优化第三产业企业组织结构，增强服务功能，调整提高传统第三产 业，积极培植和开拓新兴第三产业，逐步实现第三产业的市场化、产业化、社会化、国际化， 全面提高第三产业发展水平。我企业的项目符合市场需求，并且是一个创新项目，与传统 7 的第三产业相比有了明显的提高，是新兴的第三产业啊，婚庆公司属于第三产业。我国的 第三产业在最近 30 年中发展迅猛，但对下岗职工的吸纳程度还很低，我企业可以有效的吸 纳下岗职工。 E 经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善， 以及加入 WTO 等都促使我 国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几 年，人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古 奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚 新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31% 用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆 消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚 纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 S 社会分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空 前的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们 生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆消 费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。 由于 快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公 司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令顾 客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 T 技术分析：我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年 历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公 司是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古 典美的中国传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市 步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务 和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼， 让您省力、省时、省钱。 运用波特五力模型分析所建企业的行业环境： 8 潜在进入者 用户方 行业内企业的竞争 购买方 替代品 一、潜在进入者：随着经济的快速发展，会出现一批技术更先进、耗资更少的新技术 企业出现，新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与 市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危 及这些企业的生存。 二、购买方：消费者都需要物美价廉的商品，当我公司的最终产品质量高、技术高的 情况下，当然就希望在价格方面较低些，而购买者主要就是通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 三、替代品的威胁：本公司所经营范围里，不存在代替品的威胁，只有同行业之间的 竞争，对于新婚夫妻，必须找婚礼策划公司进行，目前来说替代品的威胁很小。 发展前景较好。 四、行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，任何一方面相对于竞争者形成劣势都对我公司是不利的。 第二节 组织内部环境分析 分析企业的内部资源： 有形资源（如人力、物力、财力、技术等）： 1、物力：公司简介 Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一 体化服务的婚 庆策划为主。 我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已 有十几年历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务， 9 而我们公司是以古典、民族特色为 主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典 与民族相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古 典场地及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造 中国古典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚 庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦 回古代，重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、 一体化的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪 漫且古典的婚礼。 2、人力：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上” 求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。企业精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。企业思想： 振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服务 为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。企业经营理念：科学管理、创新服 务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、高档次。 3、技术：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传 统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜 天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色， 以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 无形资源（如商标、信誉、知名度、顾客忠诚度等）： 品牌资源：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资 源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌 （又称名牌）对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的 产品等方面具有无可比拟的优势。Only you 婚庆致力于树立品牌，争创品品牌效益，品牌 凝聚力。 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文 化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没 有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载 体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并 或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产 品中。 第三节 确定企业的战略目标 10 一、企业外部环境分析： 1、经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加入 WTO 等都促使我国的 国民生产总值与人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几年， 人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华 风将席卷而来。据资料显示，全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年，就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费 额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 2、市场分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空前 的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆 消费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。由于快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令 顾客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 3、行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至今婚庆行业 就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆行业从诞生到发展，经历 了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业 与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需 要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 二、现今婚庆行业存在的一些问题： 1、行业实力整体偏低：目前，北京市有大大小小的婚庆公司 1000 多家。虽然数量巨大，但 上规模能独立操办专业婚礼的婚庆公司只有 100 多家。婚庆行业的入行门槛很低，三五万元 就能开一家小店：招两名业务员，从网上下载几张婚礼现场效果图，租些婚庆器材。由于 市场情景看好，使得大量的小婚庆公司冒了出来。婚庆公司数量的急剧增多导致了低价位 的市场竞争，不仅限制了婚庆行业向更高层次发展，另外也使得市民的消费观停留在只看 价钱而忽视服务质量的层面上。 2、从业人员素质不高，服务质量难以提高：在婚庆行业的从业人员中，除少量工作人员可 以不用持证上岗以外。其他如司仪、婚庆策划、摄像师等必须要持证上岗。但在具体的操作中， 具备从业资格证的从业人员只是极少数，而且从业人员中有大量的兼职人员，大多数为在 11 校大学生。在从业人员的专业素质和文化素质偏低是婚庆服务质量底下的主要原因，比如 司仪靠将黄段子活跃气氛、恶搞客人、摄影摄像出现失误、婚庆效果不佳等现象在实际的婚 庆过程中经常出现，严重影响了婚庆服务质量的提高。 3、缺乏核心竞争力，规模效应难以突显：婚庆行业的核心竞争力应是“文化牌”、“创意 牌”。目前北京市婚庆行业品牌意识、创意意识淡薄，对婚庆行业的核心是文化创意行业缺 乏足够的认识。虽然北京市现在出现了婚庆一条街——“扬子街”，但那里也只是因为集 中了 50 多家婚庆公司和婚纱摄影店而已，大多数的婚庆公司分布都比较分散，规模效应难 以突显。将婚庆行业打造成一个以文化创意为主的产业，把各种传统与现代的、高雅与民俗 的、东方与西方的文化元素集合起来，从而将婚庆行业由“物质层面”想“精神层面”转 化。 三、成功的关键因素，需要的核心竞争力： 1.丰富 Only you 婚庆公司的文化内涵婚庆行业。由于历史悠久，相关习俗源远流长，使 得婚庆行业有着丰富的文化底蕴和文化内涵。婚庆文化是与丰富多彩的地域文化紧密联系 在一起的，中国与西方都有着优秀的婚庆文化，如何将其中最适合 Only you 的发展的文化 元素寻找到并结合起来，从而开拓出一种符合市场发展的运作传统模式对武汉婚庆行业的 进一步发展至关重要。抓住消费对婚庆的情感需求，不断地推广新的服务和产品，为新婚 人群量身定做个性的婚庆方式，成为宣传婚庆文化的直接载体。 2、加大宣传力度，将 Only you 打造成知名婚庆公司.北京市婚庆公司虽然多，但知名的 婚庆公司却很少。婚庆公司的宣传途径主要是婚宴现场的广告牌、司仪介绍、网络和日后新 人的推荐。婚宴现场的广告牌和司仪的介绍由于时间短、不显眼等原因，效果并不和明显。 虽然很多婚庆公司都有自己的网站，不少公司还搞了竞价排名，但大多数网站都存在着网 速慢、内容少、更新慢等问题。而面对武汉电视台每年都主办的颇有影响的“十月婚典”集 体婚礼活动这样良好的宣传机会，却没有一家婚庆公司去尝试。只有着力打造武汉市知名 的婚庆公司，创立婚庆服务品牌，突出婚庆活动的丰富多彩，将婚庆行业切实打造成文化 行业，那样武汉市的婚庆行业一定能获得更快、更高层次的发展。 四、核心竞争力： 1、特色古典婚庆策划 2、争创品牌效益 3、科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上 • 服务质量：高标准、高质量、高档次。 五、Only you 婚庆公司战略目标： 12 Only you 婚庆公司战略总目标：公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念， 做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场 发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全 国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边部 分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的连 锁公司。 第四章 组织结构类型及选择 企业组织结构类型及其特点、优缺点和适用条件： 一、直线型组织结构： 1、概念：知足中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向 一位直接上级报告，即“一个人，一个头”，管理者在其管辖的范围内，有绝对的职 权或完全的职权。 2、优点:结构比较简单；责任与职权明确（权力集中，责任分明，命令统一，控制 严密，信息交流少)。 3、缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困 难的；部门间协调差。 4、适用范围：劳动密集机械化程度比较高、规模较小的企业。 二、智能型组织结构： 1、概念：采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能 机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现在组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（全力集 13 中，命令统一，信息交流多，控制严密） 3、缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明 确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环 境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业意外的知识，不 利于培养上层管理者。显示不存在。 4、适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业。 三、直线——参谋型组织结构： 1、概念：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人 员分为两类；一类是直线指挥部门和人员；一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高 度集权。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 3、缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集 思广益的做出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调 工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。 4、适用范围：中、小型组织。 四、直线——职能参谋型组织机构： 结合了直线——参谋型组织和职能组织特征 五、事业部组织结构： 1、概念：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 2、优点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权利适当下放。 3、适用范围：规模化企业经营单位，权利科学分配，双重职能权利与责任明确界定， 考核指标多元化。 六、矩阵结构： 1、概念：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。 2、优点:灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合 起来，加强各职能部门之间的协作（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相 结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才) 3、缺点:小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见 不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。 14 4、适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。 七、多维立体组织结构： 适用范围：跨国公司或跨地区大公司 八、虚拟组织结构： 虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技 术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。 以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金 流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的激烈变动给组织带来的冲击。 根据内外部环境分析工具分析 only you 婚庆公司的内外部环境，确定公司的战 略目标： 企业外部环境： 一、政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳定人们才 有可能去安心地搞结婚的适宜。只要有了这个条件婚庆公司的建立才有市场的需求。2、国家 政策可以的改变可以随即改变国家的法律，对于婚庆公司而言婚姻法的改变会对婚庆公司 的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业 所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国 家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经济因素对婚庆公司的影响是巨大的， 随着近年来对国民经济的持续发展、人民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办” 观念影响，婚庆支出十分巨大且有逐年上升之势。 三、社会与文化要素：一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传 统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。随着人们生活水平的提高人们的 文化水平也相继的提高了许多。人们对各种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式 日新月异，接受新的婚礼方式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。 这就给婚庆公司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企业影响， 以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚礼的时候，我们可以运 用试试的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前卫想法和习惯。同时加强各个部门的协 作，在紧张的筹备工作当中不至于出错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮 15 助我们把整个婚礼的流程做的尽善尽美，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 企业内部环境： 1、公司简介：Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的 婚 庆策划为主。我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年历 史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司 是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典与民族相结合 的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地及齐全 的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古典婚庆， 弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代，重温三 国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化的服务， 员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古典的婚礼。 2、技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色，以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 例如：婚礼策划流程 ⑴决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式； ⑵确定婚礼预算；⑶草拟 客人名单，确定宴席； ⑷召集新郎、新娘，好友讨论婚礼计划； ⑸确定伴郎、伴娘； ⑹ 确定主婚人、证婚人； ⑺成立婚礼筹备； ⑻后期服务。 3、员工素质：本公司所有员工秉承着以“人为本，服务至上”求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们企业的精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。我 们企业的思想是：振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服 务，以古典特色婚庆服务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的 经营理念：科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们最求的服务质量是：高标准、高 质量、高档次。 Only you 婚庆公司战略目标： Only you 婚庆公司战略总目标：公司将在 3—6 年内发展成为极具古典婚庆特色的策 划公司，占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场。 公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念，做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位 于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司 16 走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头 老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边 部分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的 连锁公司。 Only you 婚庆公司的所有职能部门与核心职能部门： 企划部门：1、主管婚庆策划案，会场布置、桌椅摆放、新娘秘书， 2、主管摄影，摄像，剪切录像，婚礼会场程放新婚夫妻所需 PPT、 3、主管新娘化妆，新郎化妆，补妆，换装等。 财务部门：1、融资、用資、资金调度主管财经费用，会场布置所需费用。 2、编制各种财务会计报表 3、审核凭证、财务处理及分析 4、每日营业核算 5、发票管理 6、税金申报、缴纳，年度预决算 7、会计电算化及网络管理 人力资源管理部门：1、招聘管理：根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招 聘工作。 2、薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业 薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 3、绩效考评：根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定 绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞 士气和调动员工积极性的目的。 营销部门：主要在网络预定各种婚庆形式，和进行网络宣传。 核心部门是：企划部门，因为婚庆公司很普遍相对于现在的社会环境，只有很特别的婚庆 仪式设计，才会吸引人们的眼球，才会打动新婚夫妇。如果婚庆公司剪切录像出来的画面 17 会直接深入夫妇的心，他们会很开心的记住这永恒的一切，所以摄影，摄像，很重要。 构建适合我只在乎你婚庆公司的组织结构： 第五章 组织的管理幅度与管理层次的设计 第一节 管理幅度与管理层次基础知识 管理幅度与管理层次的含义： 1、管理幅度：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直 接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导 多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称 之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 2、管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一 个管理者可以直接管理每一位作业人员的 活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规 模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管 理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着 组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推 而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 管理幅度与管理层次之间的关系： 1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。 管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结 构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一 级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结 构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够 直接有效管理的下属的数量。 影响管理幅度设计因素有哪些？如何影响的？ 18 1、管理工作的性质： 包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。 如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而 耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的 工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理 扩大管理幅度则是可行的。 2、人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者年 富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级 人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无 须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。因此，加 强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间 减少，从而扩大管理幅度的有效措施。 3、下级人员职权合理和明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致， 训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和 创造性，也有利于减轻上级领导的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或 者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间 去指导和监督下级的活动。 4、计划和控制的明确性及其难易程度：下属的任务多数是由计划规定并依据他来实施的。 因此，如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作 任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。另外，计划的实施离不开控制，需 要上级对下级的实施执行情况进行检查。当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标 准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下 级自我调节。 5、信息沟通的效率和效果：上下级指之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟的通效 率和效果，显然 可以减轻领导者为此而承受的时间负担。例如，在沟通方式上，口头和书 面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式；下级提出的问题与建议也 尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理），这就要比那种所有计划、指示、命令都 由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大。 19 6、组织变革的速度：组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有 快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为 熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员 的负担 。 7、随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多 样化。 因此，管理幅度设计就越不得不注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区 性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通 讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。 管理幅度设计的 2 种方法：1、经验统计法、2、变量测定法 1、经验统计法：这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家 E·戴尔曾调 查了 100 家大型企业，其最高经营层的管理幅度从 1-24 人不等，中位数在 8-9 人之间。另 一次在 41 家中型企业所做的相同调查，中位数是 6-7 人。 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因素 的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断 的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的是实际条件不符，出现较大的误差。 2、变量测定法：这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定 量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下： (1)确定影响管理幅度的主要变量 (2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度 20 第二节 企业管理幅度设计技能 Only you 婚庆公司总经理管理幅度： 总经理 企划部 主管 财务部 主管 人力部 主管 营销部 主管 总经理的管理幅度是：4 Only you 婚庆公司部门主管的管理幅度： 1、技术部管理幅度：4 2、财务部管理幅度：2 技术部主管 摄影师 化妆师 婚礼司仪 3、人力资源管理幅度：3 财务部主管 会场礼仪 出纳 会计 4、营销部管理幅度：2 人力部主管 营销部主管 招聘与面试专员 婚礼策划人员 广告宣传人员 绩效考核专员 员工培训专员 21 第三节 企业管理层次的设计技能： 假如某企业有职工 900 人左右，确定高层的管理跨度为 4--5 人，中层管理幅度为 5-6 人，基层为 10--12 人，确定该企业的管理层次。 方法：分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出它与职工 总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。 第一层：4 5 第二层：4x5=20 5x6=30 第三层：25x5=125 30x12=360 第四层：125x10=1250 所以该企业的管理层级为四级 第四节 企业管理幅度与管理层次综合： Only you 婚庆公司组织框架图： 总经理 外事部门 内务部门 人事部门 财务部门 人事主管 首席财务 官 招聘专员 财务总监 营销部门 营销总监 企划部门 企划主管 销售预测 绩效专员 员工培训专员 审计主管 会计、出纳 产品开发 22 Only you 婚庆公司业务流程图： 信 息 流 资 金 流 流物 Only you 婚庆 网络营销 消费者 Only you 婚庆公司层级关系图： 23 Only you 的企业层级 管理图 层级 决策 者 技术 部 人力 部 营销部 财务部 A 总经 理 B 主管 主管 主管 主管 C 员工 员工 员工 员工 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计——直线职权与参谋职权设计 根据背景材料回答： 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司 给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。 2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使 什么样的职权？ 严高工在实际工作中行驶了直线权力；我认为他应该行使的。 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例 中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 该下属企业已经濒临破产，说明原来问题已经比较严重，而一个问题严重的企业，最 大的责任来源于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权 力，原来的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以 针对问题较为严重的的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排 24 具有创新和改革意思的人员来填充领导部门。但是王明却还不能胜任这一职责，以为他的 资历较浅，需要一个强有力的人来支持他，但这个人处理能够服众外，一定要与王华明的 思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能 入驻企业。 1、权力与职权的区别与联系？ 权力与职权的区别： 1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理 联系在一起。职权的范围要小于权力。2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个 人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。职 权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权力与职权的联系：1、职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。2、职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的 范围内行使这种权力。 2、参谋职权产生的原因？ 直线职权与参谋职权在工作中经常会产生矛盾，互不信任，难以沟通。原因主要是： （1）两者所负的责任不同；直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责 任，而参谋人员至多负有间接的、小部分的责任而已。 （2）两者所拥有的知识和经验不同；直线职权人员大多年龄较大，经验较多，知识结 构较陈旧；参谋职权人员大多较年轻，经验较不足，知识结构较新。 3、直线职权与参谋职权产生冲突的原因？ 1、直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员则喜欢分析 研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。 2、直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。 3、直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门。 4、直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变革。 4、如何正确处理直线人员与参谋人员的关系？ 三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策， 发布命令并付诸实施是基本权利，参谋职权仅意味着协助和建议的权利，职能职权是直线 职权的一部分，也是直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎样作和何时做的 为题。主意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息， 出谋划策配合直线工作，发挥参谋作用应为主意，参谋独立的提出建议，直线不为参谋左 25 右。适当限制职能职权的使用，限制使用的范围，限制使用的级别，职能职权不应越过上 级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。 第七章 企业职权的设计——集权与分权设计 1、集权与分权程度的衡量标准： 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。组织中较 低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集 权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程 度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。 如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下 级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。4、对决策控制的程度。组织中较低层 次做出的决策，上级要求审核的程度越低。 2、影响集权与分权的主要因素： （1）企业规模。 （2）资本投入。 （3）技术水平。 （4）产品多样化。 （5）子公司间相互依赖强度。 （6）子公司分布的地理差异。 （7）竞争环境状况。 3、如何处理集权与分权？ 集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事； 而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加 以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分 权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”， 又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩 恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则： 26 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策 权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品 种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变， 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适 宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化 管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在 驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时 取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织 之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以 一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公 司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机 制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权 要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企 业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。 第八章 横向协调设计 横向协调方式的类型与应用范围： (1)结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面： 改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计； 改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计； 改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。 (2)非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则 与形式，但要注意区分例行工作与例外工作。适用范围：对于那些经常重复的例行性工作 企业可以通过完善组织运行的规则与形式来达到有效协调的目的。特别是生产作业管理工 作，对于建立正常的生产秩序和工作秩序以及各种部门的统一协调具有显著作用。 (3)人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。 27 第九章 企业管理规范化 1、草拟我只在乎你婚庆公司的每个职能部门运行管理制度。 公司财务管理制度 一、 为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定 本规定。 二、 公司财务部门的职能是： (1)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财 务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 (2)厉行节约，合理使用资金。 (3)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 (4)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反 映情况。 (5)完成公司交给的其他工作。 三 、公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。在没有专职总会计师之前， 总会计师职责由会计兼任承担。 四、 公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。 财务工作管理 1、 会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。 2、 会计凭证、会计账本、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计 制度的规定。 3、 财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编 制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。 4、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账本记录与实物、 款项相符。 5、报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。 6、财务工作人员对本公司实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证， 不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。 7、 财务工作人员发现账本记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或副总经理书面 报告，并请求查明原因，做出处理。 注：财务工作人员对上述事项无权自行做出处理。 28 8、 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。 出纳人员不得兼管稽核、会计 档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。 9、 财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计，并做出审计报告，报送总经 理。 10、 财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。 财务工作人员 办理交接手续，由总经理和副总经理监交。 支票管理 11、 支票由出纳员或总经理指定专人保管。支票使用时须有"支票领用单"，经总经理 批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在 支票领用簿上签字备查。 12、 支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购置物品由保管员签字)、 总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银 行帐号，原支票领用人在"支票领用单"及登记簿上注销。 13、 财务人员月底清帐时凭"支票领用单"转应收款，发工资时从领用工资内扣还，当 月工资扣还不足，逐月延扣以后的工资，领用人完善报账手续后再作补发工资处理。 14、 对于报销时短缺的金额，财务人员要及时催办， 凡一周内收入款项累计超过 10000 元或现金收入超过 5000 元时，会计或出纳人员应文字性报告总经理。凡与公司业务 无关款项，不分金额大小由承办人文字性报告总经理。 15、 凡 1000 元以上的款项进入银行账户两日内，会计或出纳人员应文字性报告总经理。 16、 公司财务人员支付(包括公私借用)每一笔款项，不论金额大小均须总经理签字。 总经理外出应由财务人员设法通知，同意后可先付款后补签。 现金管理 1、职员工资、津贴、奖金； 2、个人劳务报酬； 3、出差人员必须携带的差旅费； 4、结算起点以下的零星支出； 5、 公司固定资产、办公用品、劳保、福
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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二、培训组织设计与业务体系
Zhang guiming 培训组织设计与业务体系 培训讲师：张贵明 Q Q 呢称：天下飘雪 Q Q 号码： 1061961805 联系电话： 15606618017 Zhang guiming 二、培训组织设计与业务体系 1 、培训组织体系设计 析需 求 分 划培 训 计 施培 训 实 估培 训 评 企业高层 （ 1 ）企业培训职能划分 培训组织部门 相关部门 共同分析企 业战略培训 需求 企业培训需求分析， 协助各部门培训需 求分析，汇总各部 门培训需求 决定企业中 长期年度培 训方针，批 准培训计划 制订中长期培训计 划和培训预算，负 责具体培训课程的 设计和规划 负责制订本部门的 培训计划和培训预 算 清楚的知道企业和 部门的培训计划 在工作安排 中预留一定 的培训空间 培训准备和培训实 施过程监控，进行 各部门专业培训的 协调和指导 组织开展本部门的 培训活动 参与培训前评估， 按照需求分析结果， 参加相关培训 培训结果检查、评 估、并做出报告 对员工培训的结果 进行检查、评估、 并做出报告 配合开展培训后的 评估工作 指导培训评 估并提出改 善建议 了解、掌握本部门 培训需求，并分析 整理，将培训需求 汇总到培训部门 员工个人 分析员工个人培训 需求，填写员工培 训需求表 （ 2 ）培训组织的具体职能 1 、编制企业人力资源开发培训计划和年度培训计划 2 、编制、执行、和控制企业培训费用预算 3 、企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理 4 、进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 5 、实施培训体系的规划和培训课件的开发管理 6 、实施培训项目的组织与培训过程管理 7 、组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导 8 、实施培训资料与员工培训档案管理 （ 3 ）培训组织的六项主要任务 1 、促进组织人力资源战略的形成和实施 2 、推动组织文化的建设 3 、开发并完善人力资源系统 4 、开发并合理利用培训资源 5 、促进组织效益的提升 6 、提高组织竞争力 培训组织角色定位及任务分配一览表 角色定位 任务分配 培训需求分析者 找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，明确目标 培训课程开发者 掌握课程开发流程、技巧和方法，据企业和员工需求开发 培训组织实施者 选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设 备、辅助资料等，场地，时间，通知，培训课程表 培训过程沟通者 评价员工在培训期间的表现，充分沟通后，帮其制订自我 开发计划 培训课程评估者 评价培训课程、分析学员和讲师的反映等 培训效果跟踪者 各弄培训后行为改变情况，指导学员参加培训后现场学习 培训资料管理者 准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，收集新资料 企业培训顾问 加强自身素质，不断提升专业水平和能力，成为顾问专家 培训战略家 把员工培训目标与企业经营密切结合 传媒专家 为提高培训的参与度，到现场拍摄实际情况，并制作成 各种视觉和听觉材料 小型企业培训组织设计 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 培训主管 培训专员 绩效主管 课件研发专员 中型企业培训组织设计 总经理 生产部 人事部 培训部 培训规划主管 岗前 培训 专员 在岗 培训 专员 管理 技能 专员 销售部 、、、、 教学教务主管 专业 技能 专员 跟课 专员 培训 师 大型企业培训组织设计 --- 职能式 企业大学校长 培训部 生产 类课 程组 课程开发 部 营销 类课 程组 教材开发 部 教学管理 部 、、、、 办公室 、、 、、 、、 师资 管理 组 教学 管理 组 、、 、、 、、 大型企业培训组织设计 --- 项目式 企业大学校长 管理技能 项目部 生产项目 部 课程 开发 组 营销项目 部 教材 开发 组 新员工培 训项目部 教学 研究 组 、、、、 培训 管理 组 办公室 2 、培训组织业务体系 （ 1 ）培训体系建设 1 2 3 4 5 收集并整理培训需求 调查其他先进公司的资料 掌握各部门业务情况，并协助各部门制订合适的培训目标 依据各部门的实际业务情况，设置不同部门或职务的培训课程 根据企业战略和发展需要，及时的改进增加新的内容和课程 （ 2 ）培训课程开发 收集课程开发信息 调查培训需求 公司已有和外部市场上的经典培训课程 听取不同职位和岗位人的意见，找出课程需求点 制订课程开发计划 课程开发背景介绍、目的、培训对象、课程开发的开发方向、经费、 以及具体时间安排 进行课程开发 根据计划，拟订课程开发大纲，确定培训方法，制作课程表 开课程开发研讨会 进行内部试讲 作教材和辅助材料 共同讨论课程大纲和培训课程表，审核是否符合需求 先在内部试讲，然后再根据结果调整 根据课程大纲，收集并制作讲师用的 PPT 材料，讲师讲义、 学员手册、以及其他辅助材料 （ 3 ）培训制度的制订 1、 •熟悉企业经营要求和人力资源政策，收集有关资料和意见 2、 •从企业实际出发，建立可行的岗前、外派等各种形式的培训制度 3、 •严格执行培训制度，并确认其执行情况，执行不到位，要及时跟进 4、 •定期修改和完善已有的培训制度，上报企业相关领导审核批准 （ 4 ）培训计划的制订 1、 •了解企业的经营战略和方针，明确年度的工作重点 2、 •总结分析上一年度的培训计划，并结合企业新要求拟订培训计划 3、 •严格审核培训计划是否符合高层和中长期发展的要求 4、 •设定企业年度年度培训目标和培训方针 5、 •制订各项培训项目计划的实施细则，包括预算、时间安排等 6、 •向企业全体员工公布年度培训计划 （ 5 ）培训组织实施 1 、制订培训实施计划 培训目的、培训时间、培训对象、培训师来源、场地选择、 预算经费等 2 、进行受训人员管理 确定培训对象，了解和分析受训人员情况，并将受训人员 的基本情况告知培训师，出勤情况、学习态度、组织纪律 3 、进行培训师管理 行业背景、业内口碑、客户的反应、做好接待、培训师介 绍，讲课费，培训师缺席的预防措施。 4 、营造培训气氛 培训组织要全力做好培训前的开场，带领员工复习和总结， 完善培训环境的硬件条件 5 、制作培训实施清单 培训所需物品、场所布局、座位设置、基本讲课设施、学 习资料等 6 、分析总结培训结果 要及时汇总和分析课程评价结果，编写培训效果评估报告， 并附上改进意见 培训实施清单 资料 培训教材、学员手册、课程大纲、培训说明性材料、讨论 资料、测试资料 教具 黑板、白板、投影仪和投影屏幕、幻灯片、录音机和摄象 机、麦克风、油性笔 辅助材料 课程计划表 培训场所环境 其他 光盘、优盘、绘图纸、笔记本 授课时间、授课时数、授课地点、培训对象、培训讲师 培训教师、能源设备、恒温设备、充足的自然光、无噪音、 多项插座电源、舒适的桌椅 座位牌、记录表、学员名单 （ 6 ）培训设施管理 调查组织内部培训设施的现状， 确认并选定培训场所 保障培训项目的硬件条件，确保 培训的顺利进行，培训效果最大 化 若选用外部培训场所，则要明确 场所的布置，所需器材和设施等 要保持培训场所的干净、整洁、 舒适、以便于受训人员学习和交 流、确保培训效果 （ 7 ）培训效果评估 影响培训效果的因素 说明 培训内容 应根据企业的需要和员工的实际情况来选择 培训师 针对不同的培训内容，选用不用的培训讲师，认真筛选 受训人数 如果受训人数过多，可能会导致本应，上课演练的内容 因时间关系，无法深入练习，因此会影响培训效果 培训时间 为了获得良好的培训效果，培训应尽量安排在上班时间 培训方法 应根据实际情况采用众多不同的培训方法 培训环境 场地布局、培训设施、课堂气氛、学员的参与度、 培训制度 通过制度约束，要求员工参加的重要性，相应奖励 培训效果评估的步骤 培训需求分析、暂定评估目标 建立基本数据库 选择评估方法 确定评估策略 确定评估项目所要达成的目标 估算开发和实施培训项目的成本收益 设计评估手段和工具 收集评估数据 对数据进行分析和解释 调整培训项目 计算投资回报率 对培训项目的结果进行沟通 进行培训结果沟通的 4 类人 员 培训开发人员 高层管理人员 培训开发人员，需要这些信息来改进培训项目，只有在 反馈意见的基础上进行调整，才能提高培训项目的质量 高层管理人员是决策人物，决策培训项目的未来，评估 结果为决策提供基础依据，与高层沟通，确定培训项目 是继续还是取消 受训人员 受训人员应知道自己的培训效果，并将自己的业绩表现 同其他员工业绩表现进行比较，与受训人员沟通，有助 于他们继续努力 受训人员上级 当受训人员参加培训学习时，直接上级要在工作上，做 一些调整，并关注受训人员的培训情况，受训人员应该 与直接上级沟通，使上级清楚自己的培训结果 （ 8 ）内部讲师养成 内部讲师应具备的四个条件 1、 •掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的学习方法 2、 •制作讲义，并以授课 1 小时至少准备 8 小时的标准进行备课 3、 •准备好所有的辅助教材和学习工具，并提前进行充分演练 4、 •总结和评价培训效果，听取所有人的建议和反馈，及时进行改善 内部讲师养成的三个步骤 选拔人才，建立内部讲 师团队 培养人才，进行内部讲 师分级培训 评估人才，结合培训实 施辅导与效果认证 •个人素质、专业知识、逻 辑思维、沟通技巧、组织 能力等 个人综合素质、专业知识、 社会知识、教学经验、个 人与团队学习技巧、授课 技巧、培训与管理学员能 力 针对每一层级的内部讲师， 进行培训现场考核，培训 结束后一个月再进行培训， 对内部讲师进行有针对性 的辅导，并就辅导效果进 行评估，以确保内部讲师 在其整体素质与职位能力 方面有持续的提升 3 、培训组织的自我培训 （ 1 ）培训体系设计五个注意事项 1、 •一定要充分结合企业的发展战略和现状 2、 •要保持企业内部层级和职能上的平衡 3、 •要虚心听取企业内部相关部门的意见和建议 4、 •要制定切实可行的培训制度，并监督执行 5、 •员工需求为中心，以分析培训需求为出发点，以培训效果为落脚点 （ 2 ）培训体系设计内容 培训体系设计模块 具体内容 权责划分 企业决策层权责、企业培训部门权责、各部门权责 培训类别 职 高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、新员工入 培训形式 脱岗培训、在岗培训、外派培训、员工自我开发 培训讲师 内部讲师队伍建设、外聘讲师选择标准 培训流程 入职培训流程、在岗培训流程、脱岗培训流程 培训制度 培训管理制度、培训课堂纪律制度、培训课时费补助制度、 培训奖惩制度、培训服务制度、培训参与制度 培训、生产、销售、财务、人事、行政、技术研发 （ 3 ）培训组织的培训课程 培训分类 基础课程 氛 提升课程 管 培训课程 课程内容 培训组织的角色与职责 培训组织作用、角色认知、定位、具体工作事项 组织与实施技巧 培训课程准备、组织和主持技巧、实习和演练 培训体系的基本概述 概念、内容、建立培训体系的技巧方法、培训计划 的制订，培训效果评价的方法。 培训组织具备的基本技巧 演讲技巧、成人培训常用的授课方法、调动学习气 的技巧和方法，培训管理的基本方法 培训需求调查 培训需求调查方法和技巧 课程开发 课程开发流程以及开发技巧和方法 经验分享与交流 培训项目管理和绩效认同、内部培训讲师的培养和 理、培训组织管理者的能力建设 培训方式设计 1 、外聘培训 师的内训 优点：带来解决问题的新思维、新方法、互动性强、训 练强度高、技能提升快 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 2 、参加外部 公开课 优点：可带来企业管理新思路、可带来解决问题新方法 缺点：不能解决具体问题，互动性差，时间固定，质量 无法保证 适用范围：高层管理人员、有晋升需求的中层管理人员 3 、内部讲师 内训 优点：对企业业务有专业了解、可传授实用性技能、互 动性强、成本低 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 4 、参加大学 课程 优点：可获得系统的管理知识，相应的证书 缺点：实战经验不足、互动性差、时间固定且成本高 适用范围：高层管理人员的个人培训 5 、多媒体网 络学习 优点：随时随地可以学习、针对性强 缺点：课件质量不稳定、投资较大，靠学员自觉性 适用范围：组织人员个人培训、礼仪、沟通、时间管理 6 、工作中学 习培训 优点：切身体会、快速提高、成本接近零 缺点：缺乏系统性、无人监督、可能出错误经验 适用范围：中层及基层岗位人员培训 7 、导师制培 训 优点：切身体会、有人监督，员工可快速提高，成本低 缺点：系统性差、难以选择合适的导师 适用范围：新进、新晋、调岗等员工的培训，以及工作 绩效差的员工的培训 第二章结束，第三章请见下一个 PPT, 共 19 章
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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【全面解读】HR必看：组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计
第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每 年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价 格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年 的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。 总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮 品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工 艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济 的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而 软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。 软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多 个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3 位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮 料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工 作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个财政单位组成，这 些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。 卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于 年3月被任命 为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再 注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例 如方便食品商店，建立零售网点等）。 柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制 范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实现公司内 部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以 扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理 位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按 地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联合 装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年 完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这 些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。 组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力 责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略 的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了 对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的 副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力 和责任进行分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及 6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。这样做减少了不确定性，提高了相 互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将在第十六章进行讨论，个体 差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和 结构变化是发生在任命卡尔·查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的解 决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计 本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方 法是如何适用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中， 通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮 助组织达到三个目标： ·促进信息和决策的沟通，减少不确定性。 ·在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。 ·在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。 第一节组织设计的主要概念 一、分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当·斯密，资 本主义经济制度的始祖，在 年出版的《国富论》一书中就认识到组织设计的重 要性。他指出，如果组织在其结构方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯 密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过 介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理： 一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削 尖；第5个人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头； 将大头针摆好是一件特殊的工作；使针发亮又是另一件特殊工作；按均等的份 额将它们包在纸内也是一项工作。 按照这种方式分工，斯密计算了一下， 个人一天可以制造0支大头针，也 就是说每人每天生产大头针 支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生 产 来支。 许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的 作者们对于组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的 观点才是正确的。这些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计 通常只考虑一两个不同的因素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些 建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于 一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。 二、相互依存 分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组 织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类 型影响整体机制和个体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互， 如图 所示。 联合的相互依存 在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持 ， 例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位 或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图 所示， 联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办 公室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的 决策、协调和联系，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。 另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办 公室，获取预算开支和基本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理 人员几乎没有相互影响。 从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相 互依存转向联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治 群体的介入会导致同样的趋势出现。 顺序的相互依存 此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位 完成任务之前完成任务。如图 所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或 单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必 须先完成其工作任务。 交互的相互依存 此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之 亦然。如图 所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和 协调，如果存在交叉的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存 。 维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个 准备联合报告的学生，其关系也是交互的相互依存（如果报告是正确的话）。 组织方案的关联性 较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依 存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场 营销调查、广告和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维 修部门相比，这些职能部门之间更加趋于相互依存。 一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部 门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最 后，组织应该将联合的相互依存部门中的个体分组。 组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定 性所需的结构机制的复杂性也有影响。 三、环境 组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管 理者至少需要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；（2）这些环 境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等 方面的需要。 主要的环境因素 环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质的及社会的各 种因素的总和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。 表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承┲饕5哪部因素和外部因素。某个 经理或组织不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组 织设计问题的整体因素体系。 主要的环境特点 当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境 或次级环境的特点。我们通常是从简单——复杂和静态——动态的量度来对环 境或次级环境的特点进行评价的。 复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不 同因素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的， 而保管人员所面临的环境相对来说简单些。 复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数 目的多少，在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中， 就没有像在顾客、供应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。 静态——动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变 的程度。在前面的案例中，明显地，在 年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许 多新的和变化着的因素，而在 年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。 环境的基本类型 表 根据复杂程度和静态——动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其 各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单 /动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的 任何一个部位。 （1）简单/静态型（表 第1方框） 代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在 于确保它能持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要 的管理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。 电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与 观众的交往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。 影剧院的工作年复一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一 些影片高些，但这对当地经理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮 助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要问题，情如请技工维修损坏的 放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级管理的规章和制度。通常不会发生 出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管理部门就要面临许多经 常变动和极其复杂的环境。 （2）复杂/静态型（表 第方框） 通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题， 其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问 题及其可选方案的本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的 效果是可以预计的。这种环境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训 练或者通过在职经验去理解这种环境。 复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修 理店来的顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论是黑白 电视机还是彩色电视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机 究竟出现了什么问题却不是一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术 来说可能复杂一些。 （3）简单/动态型（表3方框） 要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高 深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但管理人员只需有一定程度的知识 和积极性，就可以处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就可以经常掌握 这些变化的轨迹。 超级市场杂货部经理所面临的环境就是一种简单/动态型环境的例子。杂货 部存放的货物种类和相对数量是经常变动的，这些货物上的标价同样也是经常 变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然而使货架上 堆满货物并排列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对解 决该部门里比较复杂的问题，诸如货物的定价、相对存放空间、场地布置以及杂 货区内特殊的陈列等等，作用甚微。 （4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的管理情况，它包含有大量 的不确定因素。在所有环境中，此种类型最需要对环境有深刻洞察力和丰 富知识的专业管理人员，虽然这种情况下决策技术能力经理们提供帮助， 但却不可能代替人的判断。经理们不再能用现成的规范和程序去解决他们 所面临的问题和争端。 现在来考察一下关于一个管理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄 标准石油公司（O）将自己的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（ ） 事业发展的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一 半以上。在过去的 年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商发展成为美国第三 大原油加工厂商，并且也是美国国内储油量最大的厂家。 自从 年以来，公司管理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的问题。 管道建设过程中发生了许多问题。包括难以预见的技术问题、来自各种环境团体 的巨大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，成本似乎以 指数方式上升等等。 仅仅管道一项（比计划迟5年开始），成本比原估计高出了 倍，达 亿美 元。O公司借款达 亿美元。相当于其资产（按 年计算）的4倍，几乎等于该公司 年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有能力再借款。然而，查理·斯帕尔（O 公司的主要负责人）和整个管理班子却坚持继续前进。斯帕尔解释道：“我们， 特别是我，是勇敢的人和善于判断的人，是在大问题上敢于承担风险的人，而 不是一群废物。这儿没有中间道路。” 大多数复杂组织所遇到的问题和机会的数目增加了，种类更多了。有关环境 （包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位管理学者指 出的那样：“管理工作已从亨利·福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售， 只要和原来黑色车那样便宜的那种简单的任务发展到包括世界上各式各样的工 作，诸如掌握‘研究与发展’这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新 设计公司内部工作环境的要求做出反应等。” 四、组织设计的含义 环境的四种基本类型，其中每一种都是建立和处理组织机构或其组成部份 唯一方式的要求，本章的其余部分将继续阐述组织这四种基本形式，并且解释 环境类型最可能是用于哪种环境。 图 明确了组织的基本形式，即行政等级式组织形式、按职能划分的组织形 式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式。这个图解释了有关行政等级化的程 度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开始，其余的三十基 本形式，即职能式、产品式和矩阵式可以得到拓展，某种一体化机制的变化，正 如图 中所示和我们在第七章所讨论过的，可以作为这些组织基本形式的补充。 此外，选择组织组合形式同时也对个体工作设计产生影响。 第二节行政等级式组织形式 行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工作效率低、荒唐的规章等相联系。 世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政等级的模式”一词作为用 来评价、描述和比较各种组织形式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上， 这里才使用行政等级模式这一木语。正规的行政等级模式的许多方面是合理的、 受人欢迎的。关于组织行政等级模式的讨论，必须把这种模式在理论上的工作方 式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。 一、机械组织与系统组织 如图 所示，组织对行政等级模式中各个因素所强调的相对程度和绝对程度 可能存在很大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这 些因素的强调重点也可能不同。图 中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程 度，而组织B的行政等级化程度虽然低得多，但是每个因素的重视程度差别很大。 组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。如果象通 用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分， 也可能存在这种类型。系统的方式对作为影响决策基本因素的权力等级的侧重程 度低于对人们的技术能力的侧重程度。因此系统的方式在处理技术和市场情况变 化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵活性。系统的方式适用于 复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。 下面几段将简要地分析一下图 所示的行政等级模式的各个因素。 二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策结构范围，和个体在等级中 的级别直接相关的是参与决策的程度。下一级单位或个体的目标和预算由上一级 单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及形式有很大 的决策自主权，但该计划只有在最高管理部门预先批准的某种预算指挥范围内 才有效。 权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有重大决策， 可能还有许多次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织 中不同级别的雇员在其规定的权力范围内可以自由决策，最后，权力等级也意 味着上级有权收回它给予下一级的权力。 三、分工 正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位对于要进行的工作 任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了对于组织分 工过细的担心。在基层组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能 导致个人厌烦工作，漠不关心、生产率低和心怀不满。即使某些分工有可能既不 能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的基本因素。 四、规章 规章是为组织成员规定允许的和不允许的行为和决定的正式书面规定。有 人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人 自主判断哪些规章适合于某些特定的情况。 尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现 合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴安全帽的规定被普遍认 为是一个好规章，必须遵守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无端歧视 的规章常常受到好评。 五、程序规范 员工在执行任务和处理问题时必须遵循的预定步骤顺序就是程序规范。程 序规范的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要 报销差旅费，就必须遵守明确规定的手续。即到外出差要经过上级的预先批准； 提供旅馆往宿费和交通费的单据；每天伙食开支限制在涝V内；将出差的目的 和所接触过的个人在出差报销单上注明；上级领导和财物负责人在报销单上签 字，程序规范主要由许多规章条例组成，所以具有许多共同的积极和消极特征。 程序规范和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工 作更有效率，而且多余而累赘。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了 例如，联邦政府关于文职人员解雇的程序规定是这样的，上级领导首先必须在 解雇一个月前向该员工进行书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。如果得到指 挥系统的支持，就可以要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。如果得不到支持， 那么他还可以向联邦法院上诉，联邦法院一般非常同情员工由于民族或性别关 系而受到的歧视。 六、非个人因素 非个人因素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。当 然与事先确定的具体标准有关的个人属性还是必须考虑的。招聘时体检合格与否 就是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采用性别、人种、肤色、信 仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定基础。组织，尤其是政府部门，应当抛 开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。公众非常反 感某些行政机构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯·韦伯在论证非个人因素时 也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担心。 下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度适合行政等级式模 式的。它是根据一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事叙 述有一定的局限性。阅读这份报告时，要仔细想想某些机构设置是如何对完成 组织的利润、控制和增长方面的目标起作用的；面对在基层工作的技术熟练的 个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。 案例研究：7— 商店（7—） 职工录用 技术能力是7— 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所 有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己 以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过 美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试 验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。 个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标 准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才 能适合1商店工作。 按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工可以不用浪费多少时 间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎样照章办事（店员应当 怎样穿戴，店员必须及时汇报情况）。 在组织中工作 在行使普通员工的职责时，有许多行政等级式模型中的具体应用项目。有关规章制度中 规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机允许保留 多大金额、现金种类、职工可以接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导 致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决于是否严格遵守这些规章制度。 这儿举个实例来说明组织如何依靠其规章来达到其目标的。某日，商店接到区总店寄来 的邮包。它要求分店经理了解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、 橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采用他们认为合理 的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关于怎样布置商店前窗和将宣传横幅放置在 指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不 仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定 决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。 广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想 ——分工。因为员 工的工作都是由规章控制的，因此需要个人参与决策的程度是非常低的（换言之，听候吩 咐）。下面的事件，戏剧性地描述了高度分工的情况。 每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的可以直接放 到货架上出售。这些之所以可以如此供应是因为订单上项目数量比分店的临时需要量少，同时 也简化了商店的管理工作，这样就又将更多的员工进行分工。上夜班的职员负责清扫商店，制 出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员 工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特殊的责 任根据时间的可能和需要来进行分配。从中我们可以看到其精细的分工。 测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人因素 的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试 验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛 适用性，它适用于任何员工。 1商店还有计多规章，甚至包括一个人要辞职该怎样办理手续等。适用环境1 商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织形式的各种因素。一些此类的例子 以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级模式的相对高度采用某种特定物 可以使组织更有效率。 行政等级式组织形式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下 了解他们的问题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变， 然而却是复杂的。组织可以通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何解决某 些重复出现的问题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没 有必要高度强调行政等级式组织形式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于 没有制订许多规章和程序的必要。 单独的一个事实，即使是环境性质这么重要的事实，也不能完全决定最合 适采用哪种组织形式。现金的管理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外 行政等级式组织形式还需高度强调的另外一些因素有： · 常规工作的难度不大，变化很小。 ·员工和管理群体的价值观与态度适应行政等级式组织形式的“要求”。 ·技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的生产线那样稍 微复杂一些。 下面组织的三个基本形式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式 组织形式上拓展和建立起来的。 第三节按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式根据特殊的某些活动行为设立了诸如设计、运输、 制造等等职位和单位。它代表了处理一系列相互依存关系的普遍方式。早期组 织设计的作者们为建立有效的职能形式投入了大量的时间、精力，企图提出一 些概念和原理，这部分将考察职能分工、生产线和管理人员、指挥系统、控制幅 度等四个概念。 一、职能分工 职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。 当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务 要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生 节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当·斯密首先提出的那些利益 就可能得到。 典型的制造业的职能分工可以根据管理职能来进行，诸如设计、制造、运 输、销售和财务等等。如图 所示。 也可以按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验等 等。图 表示在管理职能和工序的基础上划分部门的组织。以上两个例子说明了 可以用几种基础对单一的组织进行职能分工。 不论职能分工采取什么形式，作者们关于按职能划分组织形式的共同课题 就是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，这样管理部门就只需注意例 外情况和消除脱节或重迭现象。 二、直线和职能人员 生产线活动作为一种职能活动，直接影响组织的主要作业流程。在制造厂 ， 全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都可以作为生产线活 动。管理人员活动作为辅助活动，为生产线人员提供服务和建议。这里可能包 括人事、法律和会计等部门。图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员 组织。 三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基 本观点：首先，等级指挥系统按等级排列权力和责任。这些明确而连续的权力 和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明 确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。虽然在现代组织 中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。 他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。如果下 统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。 人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题——这就违背了早期作者应当 如何管理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活 动按专门化划分，并以职能人员的工作作为补充。 四、控制幅度 控制幅度是管理人员负责管理的人员数目。组织控制的幅度会强烈影响组织 的形式和结构。控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就 很少；控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就 需要有较多的等级，正如图 所示的一个有 名员工的组织。 早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。一般来说，他 们建议控制幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管 至 个 下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工 头汇报工作。可是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主 任汇报他们各自的工作情况。 五、优缺点 没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条件下，某 些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。如表 所示，按职能划分的组织形 式既有优点，也有缺点。 从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。职员们易于 理解这种组织形式。完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加 了他们之中相互影响和相互支持的机会。职能形式还可以避免设备及劳力的重 复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种形式也鼓励使用专家和专门设 备。此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的 专长。 表9 — 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·促使技术专业化 ·减少稀缺物资的重复使用， 充分利用资源 ·增加大公司中专家晋升的机会 ·便于交流和执行任务， 与员工各自的专长配合良好 ·在相同的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点 ·强调日常工作， 鼓励短期行为 ·助长了管理人员狭隘的洞察力， 从而限制了他们在最高管理职位上的能力 ·各个部门之间的交流和合作减少 ·部门内从属单位的复杂性使协作和计划变得困难 从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部 分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。亚优化— —使某个部门的工作最优化——对组织整体来说未必是最优的。因为不同部门通 常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职 能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生巨大变革或者涉及到许多不同的 产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能形式亚优化的发展 趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。如果这种工艺要求各部门之间顺 序依存，那么就有必要使职能部门的工作紧密配合。部门A做完一定工作之后， 部门B才能工作；部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就 产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。 某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点 。 下面的案例研究就是最好的一例。 案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。几秒 钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦 ， 热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。 “你知道，”他说，“那就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。”停顿 了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。” 那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比 年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在 有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费 头奶牛的奶，几卡车的花 生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。 公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们 基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。原因就在于公司对质量永不变动 的严格控制。资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作 冰激凌工艺的地区扩展业务。公司的目标是保质生产。管理人员们不会从事任何有损于产品 质量的活动。顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是 销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产 品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。建立了良好的顾客基础，整个 经营环境是稳定的。仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。 蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于生产冰激 凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品——每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百 分比。当然最重要的质量控制检查就是品尝。蓝铃专门雇人品尝冰激凌。这些员工有了数年经 验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。毫无疑问，蓝铃已经成功地塑造了它在 这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。 这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。它有一个稳定的环境，它的基本目 标是产品质量。雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰 激凌。雇员们要求有大量的经验和培训，也可能是因为他们是在职能基础上结成群体的， 公司首要关心的问题就是产品质量。这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。 这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检 查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。 蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰激凌。这种职能化结构满足 了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织形式最适用 于简单/静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在 确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指 挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最 高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环 境状况。职能部门对直线部门在较复杂的问题： 的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一 体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。 第四节按产品划分的组织形式 一、基本特征 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的 每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增 加有效性，它侧重于联合的相互依存关系（见图 ）。 按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更 有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制 造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典 型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织形 式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。当各种产品进行实 际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。这样就减小了任 何一个销售经理处理问题的复杂性。此外，这种按产品划分的组织形式在各类 产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了 经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。 二、典型演化 具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职 能划分的组织形式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生 的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。这并不表示放弃按职能划 分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例 如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单 位，也有诸如公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司 按职能和按产品划分单位的下层组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广 泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。行政等级式组织形式是在研究和开 发单位内运行的。 三、优点和缺点 表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有 利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长 和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备 或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得 足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。 表9— 4按产品划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·认识部门内相互依存的资源 ·促进整体结果和顾客的定位 ·允许技术和培训的多元化发展 ·确保部门经理的责任心， 从而促使权利和义务的结合 ·增加工作中部门的凝聚力缺点 ·使用技术和资源的无效率性 ·限制了专家们从他们部门中调离出来 ·阻碍了相同专业中专家们之间的交流 ·对人们的限制规范太多， 造成很大压力 ·可能增加各个部门与组织整体之间的冲突 按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。例如，通用电气公 司为了生产发电的核透平机必须使用高度专业化的设备。这种设备的充分利用可 以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。通用电气公司还发现，可以通 过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问 题。通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上 当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务及成本工作时，可以预先确定 利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。 按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能 的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。 下面的案例研究提供了有关管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该 如何进行改变的例子。比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品 划分的组织形式。 案例研究：杜邦公司 协调问题 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔（ ）和 科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只 有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点。当时，杜 邦公司拥有 个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产 品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证 产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息 资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过 程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨 利·杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的 细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营 不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏 的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经 营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。 产品部门和信息系统的创设 由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部 门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人 作为整个公司的管理委员会的成员。也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新 的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全 不同于三个分部的日常工作。 改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合 性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品 生产之中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某 一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一 次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录 的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中 精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。 机构的差异 第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步 组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产 ， 新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基 本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。基 本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。 评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。 杜邦公司的组织设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品 经营部门内）以及职能单位这三个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会 （它不同于经营部门）辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理 等。 四、适用环境 按产品划分的组织形式可能对简单/动态环境最为有效。采用按产品划分的 组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临的环境的复杂程度，一 个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面， 而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。正如我们已经讨论过的那样，处 在简单/动态环境中的管理人员所面临的下确定性大于复杂/静态环境。在简单/ 动态环境丁，各种变化连续不断地发生。管理人员必须具备高度的适应能力。由 于这种经常性的变化。因此管理人员就不能象在复杂/静态环境下容易地依靠制 定好的规章和程序了。某个采用按产品划分的组织形式和按职能划分的组织形式 的组织，通过诸如联络员、特别工作组、调解员和调解组等某些一体化机制的补 充，可以用来处理一些中等复杂变化程度的环境状况。 第五节矩阵组织形式 一、基本特征 在矩阵组织形式里，某些员工，通常是管理人员或有技术的专家，向两个 上司汇报，而不是只向一个上司汇报。图 说明了矩阵组织形式的这个重要特征 矩阵组织形式的主要特点就是具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重 性。它对于处理交互的相互依存关系的特殊情况可能会更有用。 每个矩阵组织形式都包含3个单一的作用体系：（1）最高领导者，他领导 和平衡两个系统间的需求；（2）矩阵的经理（通过职能、产品或地理区域来组 织），它分管下层组织；（3）管理人员（或技术专家），他向两个不同的矩 阵上司汇报工作。 空间公司（s）是首先采用矩阵组织形式的企业，如今已经有许多产业（化 学、银行、保险、商品包装、电子和计算机），涉及到许多领域（医院、政府代理 和专业咨询），采用各种不同的矩阵组织形式。 二、发展阶段 像其它组织结构一样，矩阵形式的发展也存在几个阶段。如图示，一体化 机制的选择是矩阵组织形式的前提基础。临时工作组是形成矩阵组织形式的第 一个阶段，它由上级组织不同部门的代表组成特别工作组来研究问题、提出建 议。小组成员保留原有的组织隶属关系（工程师向设计部门主任汇报，销售代 表向销售主任汇报），同时这些成员也要对此特别工作组的专门项目负责。 矩阵组织形式形成的第二个阶段是围绕特殊的需要和问题建立永久性的工 作组或委员会，然而从不同职能部门和产品部门选拔代表组成这个工作组或委 员会，每一个代表都是原来所属部门看法的代言人。 第三个阶段就是任命一位项目经理来协调工作组或委员会的活动和意见。项 目经理要对项目的最终结果负责。他们通常为完成任务而商调或“买入”必要的 人力资源。项目经理设立后，组织就已在向永久性的矩阵结构迈进。它具有多重 权力形式，有其困难，也有其益处。矩阵组织抛弃了简单的、直截了当的、单一 指件系统领导方式。其显著特点是多重权力关系。传统的等级权力结构以正规的 奖酬制度或岗位职权为基础，而矩阵结构要求各自从自己的观点出发，相互协 商，寻求最佳解决的方案。 三、优缺点 表 概述了矩阵组织形式普遍存在的优点和缺点。这种形式允许存在许多中 心。某个复杂的组织，一方面可以迅速地发展新产品，对技术质量的不断变化 做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。诸 如协商、平衡、比较不同成本同效益的差异等一般的管理技术，在低层组织得 到广泛发展。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和 鼓舞。因为矩阵小组成员来自不同的部门，所以解决方案的质量高而且容易贯 彻执行。 表9— 5矩阵组织形式的优点和缺点 优点 ·在全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识 ·由于部门拥有大量专家， 可以灵活任用员工 ·通过加强经理们之间的沟通来维持不同部门和项目之间的一致性 ·接受和提供组织内处理合法的、多重权力来源的机制 ·侧重于项目和职能部门的改变， 以适应环境的变化缺点 ·如果不先存在部门间相互支持的作风， 就难以引进这种矩阵式组织 ·由于有多个部门成员的介入， 增加了规章的模糊性， 造成令人担忧的压力 ·在产品式组织形式和职能式组织形式之间没有权力平衡，降低了整体的成绩 ·前后不一致的需求制定， 导致了非生产性冲突和短期化、应急性管理 从消极方面看，矩阵组织管理费用过多，尤其在创建阶段（可能要之至 3年 的时间），参加矩阵组织的人要学会如何在新的组织中工作。由于要求矩阵组织 成员改变他们的基本工作态度，所以学习过程可能会很慢，员工们过去都习惯 于有统一的命令、权威的权力结构和方向性指示，矩阵组织改变了这些。为了完 成任务，往往需要某些专门的训练项目。矩阵式组织在正常工作时必须保持多中 心的参与音之中持续的紧张气氛。所以需要一整套疏导对抗、解决矛盾、进行协 商和权衡利弊的人际关系技术。对员工而言，矩阵组织难于被感知和理解。 通用电气公司预测未来 年时，在《通用公司组织计划简报》上概括地说明 了矩阵组织形式所面临的困境： “我们重点讲了矩阵式组织⋯⋯不是要让你们去赶时髦，而是因为它作为 一种困难的、令人困惑的复杂组织形式，确实存在于我们的周围，同时它也是许 多将要发生的事情的前奏⋯⋯我们都得学会如何利用组织来训练管理人员应付 越来越多的高度复杂和模棱两可的情况。在这种结果下，他们必须从不属于他们 直接控制的人和事物身上获得结果⋯⋯存在许多复杂的、相互冲突的利益，我们 必须对此加以平衡”。 表 重点讲了三种商业情况，是有关矩阵组织形式的介绍，消极的结果是意 料之外的。另一方面，下面的案例研究提供了一个说明企业在面临特殊需要时是 如何采用矩阵组织形式的极好例子。标准钢铁公司的总裁讲述了在一段时期内， 为响应变化了的需求，公司的组织形式是如何变革的。 表9 — 6 例外情况下三种矩阵组织形式的应用 商业情形 所需结构变动 提供服务的公司希望把“ 生产线思想” 引入分公司 地区的组织。 从地区到地区+产品 主要听意料之外的结果 在产品部经理和地区负责人 之间产生了比以往更多的分 歧。矩阵式组织使彼此间的 差异而不是相同之处变得更 突出了。 生产消费吕的公司， 拥有 中等技术， 企图在生产线 中寻还应相似工序的利用开 发。 从产品到产品+技术 当相似工序企图规范产品 时， 市场占有率降低， 新 产品的推广被严重地置后。 商品生产商企图介绍一种商 业业务线的市场信念。 从生产到生产+市场 生产管理人员起到了来自生 产线经理和销售经理尽力去 影响决策的需求增长的威 胁。 案例研究：标准钢铁公司（） 一体化管理，先进的矩阵组织形式，在宾夕法尼亚州的匹兹堡和克利夫兰的标准钢铁公司建立并 且运行良好差不多已经4年了。 标准钢铁公司始建于 年，经过0年成功地适应经济和政治上的挑战， 年它的销售额可达2亿美元。 从那以后，它又增设了一个部门来适应发展变化，这使它的销售额增加了 倍多。公司拥有 名职工，年 产 万吨钢，主要用于自身的生产运转。 但 年对标准钢铁公司来说并不是一个好年头。它的产品市场价格略有下降，也可以说成本略有上 升。这个就造成了部分损失。标准钢铁公司 年所面临的另一个问题是它只有 ％的产品能按时交货。这个 普遍的问题表明，这不单纯是个人不胜任工作的问题，而且还有其它问题，包括基本战略的差异。显然 公司管理机构处理它的变化和发展的能力值得怀疑。 对整个公司机构进行的考察暴露了许多问题。例如，负责生产的副总经理只有时间来处理十分紧急 危险的问题， 个职能部门都要由他来管理。因此，公司决定进行机构改革，削减了六个机构，并裁减掉 一个经营管理部门。而且在副总经理管理下，设置了一个新的生产服务部门，提供它行政领导地位和职 责来管理生产资料的流动和为工程人员服务。 即使进行了这样的机构调整后，标准钢铁公司仍然是简单的直线型结构（生产、销售、财务等等）。 鉴于公司的发展变化带来的众多复杂问题使行政领导埋头于日常琐碎的事情而喘不过气来，公司认为传 统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。 就像图 所示的那样，人们一致认为公司的某一条生产线——轮轴、铸模锻造、浇磨生产和制钢，通 常可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、冶金、财务五个部 门各抽调一个。这些委员会的任务是附加于各个代表的职能职责之外的。公司意识到这种机构的特征是消 除由于存在互相误解的公司机构会产生不起作用的效用——垂直式冲突的倾向。溯及以往，这个特征可能 是标准钢铁公司的一体化管理能取得成功的主要原因。 尽管委员会成员仍继续向他们的职能领导汇报工作。但每个委员会作为一个整体，将直接向总裁汇 报。这样做的目的是为了说明高层管理人员对这种管理形式的全力支持并提供委员会与总裁的直接接触 的机会。这个特征实际上很少被利用。然而，委员会引入管理系统及它所产生的作用，构成了标准钢铁公 司一体化管理取得成功的另一个巨大贡献。 委员会的职责是明确规定的，包括为每条生产线准备制定木业务计划、个人所需完成的诸如生产成 本、产品存货、运输量、毛利等指标。委员会还负责监督每月每个人完成计划的情况并且向最高行政职能人 员提出为适应生产和市场环境变化所需的方针政策调整的建议。行政职能人员也同意要求他们的职能机 构在生产线上与委员会保持一致。 虽然业务委员会将根据需要召开会议，在他们业务领域内从事自身的发展，但是他们仍定期每月 召开会议来考虑和调整生产和营销战略。在每次会议快结束的时候，总裁将非正式地参加列他们中回答 各种问题或给予指导。每3个月一次的会议也正式安排总裁和行政职能人员参加。在这类会上所有与业务 有关的分歧都将进行讨论。 因为这种作法造成了与标准钢铁公司整体职能管理系统的偏离。公司意识到执行时必须谨慎，应及 时沟通并相互理解，因此决定全体委员会成员每周必须参加一次学习，为期2个月，介绍一体化管理和它 是如何给公司带来成功的正式课程。这种课程使业务委员认识到他是公司的成员，大家都是同事。他们必 须诱使人们在同一群体内跟他们一起工作而不是靠强加于他们身上的等级制度来达到这种目的。因此，这 个课程还介绍群体精神、决策、冲突的解决和领导职责等。 关于委员会成员的另一个有趣的方面是他们需要有很强但明理的个性和责任心。委员会自己对不能 提供平衡输入（产品或服务）的成员不抱幻想。这种乐观主义倾向适应于再分配过程。 然而有时，中层管理业务委员会把他们的战略决策向上级行政职能人员汇报并征得同意是一种谨 慎的作法。委员会的一体化特征——从每个成员既有职能责任又有业务委员会责任这个意义上说，很少 没有判断这些何时应该做时所需要有的洞察力。最好的效果是——中层管理水平的杰出决策，很少甚至 没有行政管理人员的反对。 实践证明，高层管理阶层的支持和理解也是比较重要的。例如，在这种机制实行的旱期，标准钢铁 公司的总经理对一个停产的主要生产部门的委员会持怀疑态度。分析表明，他拥有实际上应该属于高级 行政人员的职责。因此，这种管理机制的成功实施在它的最初一年里需要高级行政人员给予大量关怀， 要操很多心。 这种新应用的管理策略还产生了对于公司正在做什么和怎样做的自我评价。这不仅找到了许多做以 往事情的更有效的方法，而且找到了进一步使市场多样化的方法。而这一切是标准钢铁公司以前从没有 从事过的。 一体化管理甚至影响了水平中层管理阶层成员的思想进程。他们会像总指挥那样思考问题，而不是 象工程师、会计、操作员或者经销商那样。这种贡献使参与者具有一种个人成就感。为公司提供了明显的战 略报酬。它也使高级职能行政人员有更多的时间制定业务战略政策。在今天这个高度复杂的商业世界里， 高层管理音必须有时间来认识变化并处理它，需要时间来和他的雇员进行更多的可靠交流。 标准钢铁公司的事实可以证明一体化管理所能带来的收益。虽然到 年公司要装运大量的比这种机 制实施以前多得多的吨位，但它的按时交货率从 年的 ％的水平上升到 年的 ％。 四、适用环境 矩阵组织形式在复杂/动态环境中最有效。然而，并不是所有复杂/动态环 境都需要采用矩阵组织形式。在复杂/动态环境中工作的管理人员在进行决策时 会面临许多不确定因素。组织常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化 无法简单地回答。往往有一些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需 要多种类型的专业判断和技术知识。矩阵组织形式显然可以帮助管理人员应付 这类环境。 除了复杂/动态环境之外，矩阵组织形式也可能在下面情况下有效：（ 当 管理人员对两个同时进行的部分有做出高度反应的绝对必要时，如销售和技术； （2）当管理人员面临不确定因素，需要进行高度信息沟通时；（ 当管理人员 必须处理有关资金和人力资源的严格控制时。 * 组织设计的四种基本方法包括行政等级式、职能式、产品式和矩阵式，四 种形式可以在一个组织中结合使用，每一种在某种特定环境条件下都有特殊的 效用。 在组织设计中，关键的随机变量是组织及其所属各单位所面临的环境性质 和工作相互依存的类型。组织形式必须随同组织及其所属单位的环境类型和组 织的工作相互依存类型的不同而变化。 当组织的战略及环境需求迅速作出反应时，组织形式必须富有灵活性。当组 织的战略及环境处于保守和不变的状态时，则要求有预见性及稳定性。管理人员 所选择的组织形式（或是各种形式的结合）和许多行为过程有直接联系。组织形 式决定内部结构或内容在其中发生各种行为的过程，如激励，领导，信息沟通 和矛盾等。 管理案例：杰克森公司（y）的管理变动 杰克森公司是一家以快餐和饮料制造为主的有限公司，由一家快餐公司斯纳克弗公司 （o）和一家生产系列汽化饮料的杰克森·萨姆（n）公司合并而成。斯纳克弗成为快餐部， 继续作为一独立核算的经营部门。它负责处理全部的研究开发、生产和销售活动，受一名专门 经理的管理，并向杰克森公司的最高行政
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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【咨询报告】麦肯锡-TCL股份有限公司管理整合咨询-组织设计方案报告-146页
机密 TCL 股份有限公司 管理整合咨询 附件 3 ： 组织设计方案报告（讨论稿） 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案（初步） 综述 •组织结构图 组织方案 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 •关键岗位职责 •关键管理流程 •流程说明 2 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • • • 2. 组织方案 • • • 3. 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 • • • • 23/3/17 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 3 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 4 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥同一原则 精干高效原则 组织设计原则 集分权原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 5 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 6 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘 书处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 信息产品 营业本部 秘书处 秘书处 多元业务 本部 秘书处 投资 管理部 参控股公 司 财务 中心 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP 分 公司 销售中心 应 确 信 公 司 管理分公 司 物业分公 司 参 股 子 公 司 审计 监察部 战略 待调 整子 公司 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 7 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 * 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 企业文化 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 预算监控 资金管理 8 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 9 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 战略管理： •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 10 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 11 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘书 处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 信息产品营 业本部 秘书处 秘书处 多元业务本 部 秘书处 投资 管理部 参控股公司 财务 中心 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 销售中心 应 确 信 公 司 AP 分 公司 管理分公司 物业分公司 参 股 子 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 12 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 财务中心 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 人力资源 部 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 13 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图 总经理 技术中心 主任 总经理办公 室主任 行政总监 终端产品营业 本部部长 电子 商务 分公 司总 经理 23/3/17 金星 公司 总经 理 销售 中心 总经 理 DRTV 分公 司总 经理 审计监察部 经理 财务中心 副总经理 信息产品营业 本部部长 AP 分 公司 总经 理 亚商企业咨询股份有限公司 应确 信公 司总 经理 投资管理部 经理 战略发展部 经理 多元业务本部 部长 管理分公司 总经理 物业分公司 总经理 14 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系 统图 技术中心 主任 总经理 管理委员会 总经办主 任 行政总监 企业文化 部经理 法律事务 部经理 审计监察 室经理 财务副总 经理 人力资源 部经理 投资管理 部经理 战略发展 部经理 会计核算主管 投资管理主管 财务监控主管 资产管理主管 资金管理主管 终端产品营业 本部部长 23/3/17 信息产品营业 本部部长 亚商企业咨询股份有限公司 多元业务本部 部长 15 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 16 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 * 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 17 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总经办架构及职能 总经理办公室 行政事务 • 负责公司行政会议的组织工作 以及会议纪要的整理、下文 档案管理 • 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作 综合统计 • 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作 • 负责公司重大活动组织和接待 工作 • 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 • 负责股份公司的安全工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 18 TCL 股份重组后的组织架构——审计监察部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 审计监察部 内部审计 外部审计 • 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 • 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 • 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 • 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系 • 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 • 负责总经理交待的其它审计工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 19 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能 行政总监 人力资源部 法律事务部 企业文化部 • 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘、 培训、考核等人事工作 • 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程 • 负责《上 TCL 》等报刊的编写 和公司网页的及时更新 • 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制 • 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活动 • 负责总部网络系统的建立、运 转和维护 • 负责企业文化的塑造 • 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 20 TCL 股份重组后的组织架构——战略发展部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 战略发展部 战略规划 • 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 • 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 • 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料 产业规划 • 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 • 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 市场规划 • 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 • 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 • 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 • 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 • 负责下属公司市场部的协调与管 控 21 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——投资管理部架构及 职能 投资管理部 投资管理 资产管理 • 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 • 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 • 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作 • 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 • 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见 • 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 22 TCL 股份重组后的组织架构——财务中心架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 财务中心 会计核算 预算监控 • 负责股份公司的日常会计核算工作 • 负责公司年度财务预算的编制工作 • 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出 • 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制 • 负责股份公司的纳税申报工作 • 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批 • 负责股份公司的应收帐款管理工作 • 负责提出财务分析报告供决策层参 考 • 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导 23/3/17 • 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作 • 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预算考评提出奖惩建议 亚商企业咨询股份有限公司 资金管理 • 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 • 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 • 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效 • 负责及时清缴各种税费 • 负责股份公司对外短期投资（包括 股票和债券投资）的管理 23 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 24 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 股份公司关键岗位描述及业绩指标 公司高层 职能部门（行政） 1. TCL 股份有限公司总经理岗位描述 12. TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 2. TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 13. TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 3. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 14. TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 4. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 职能部门（财务中心） 5. TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 6. TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 职能部门（总部） 7. TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 8. TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 9. TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 10. TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描 述 11. TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 15. TCL 股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL 股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL 股份有限公司资金管理主管岗位描述 下属公司 18. TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19. TCL 股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述 25 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 ( 包括上级主管部门 ) 、 TCL 集团、重点客户、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作 , 组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内 , 以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员 ( 股份公司内部 ) 的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作 3. 权限： A. 对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权 B. 董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权 C. 股份公司日常经营决策权 D. 股份公司章程和董事会授予的其它职权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 26 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况 B. 掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略 C. 能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保 证公司年度经营目标的实现处于受控状态 D. 能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作 E. 定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议 F. 认真分析和研究各种投资方案计划，权衡其对公司长期目标的贡献、各类风验及技术经济评价结果，必要时向 董事会提出建议 G. 根据公司经济结构的调整，要适时地相应调整公司的管理结构和文化结构 H. 创立“以人为本”、尊重人、理解人、关心人、激励人的企业文化氛围 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 35-55 周岁之间 C. 有本行业类似职位的工作经历 5 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康，有高度敬业精神 6. 关键业绩指标： A. TCL 股份的投资回报率、每股收益 B. TCL 股份的净利润增长率 C. 主营业务的增长速度和主营业务比重 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 27 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描 述 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属各职能主管 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司职能部门、各营业本部和下属子公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责参与审定股份公司的各项预算 B. 负责审核财务报表及预算完成分析报告 , 向总经理汇报 C. 负责超预算特殊支出审核真实性、合理性 D. 负责提供股份公司的财务信息并对其进行分析以便决策 E. 负责掌握股份公司资金信息，解决资金缺口并制定相应的筹资方案 F. 负责协调处理解决与相关部门及社会中介机构的关系与问题 G. 负责股份公司财务中心内控制度的制定和实施 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级及外派机构的财务负责人的任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 有权审批总经理授权范围内的费用开支 D. 有权调配股份公司内部的资金 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 28 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 保证股份公司及下属公司资金、资产的安全、高效运行 B. 保证本中心下属各部门协调、有效运作 C. 保证各种信息的畅通并保守商业秘密 D. 保证对外信息的及时、准确披露 E. 定期向总经理汇报有关内、外部财务信息及相关经济政策的信息（重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策、证券法律、结算制度等有关政策法规 B. 年龄在 25-50 周岁之间 C. 从事财务会计工作 5 年以上，从事财务管理工作 5 年以上并曾在大公司担任过财务负责人不少于 2 年 D. 具有较强的预测、决策、分析、协调、沟通及文字表达能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司每股收益、投资回报率 B. 财务报告的真实性和准确性 C. 总融资费用 D. 资本结构的合理性 E. 公司拥有技术熟练的财务人员队伍 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 29 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责主持终端产品营业本部的经营管理工作，组织实施总经理决议 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 30 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解终端产品的市场状况和发展趋势以及终端产品竞争对手的状况，掌握本业务本部终端产品的市场定 位、市场占有率以及优劣势等状况，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 业务伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 31 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责组织配合信息产品营业本部的经营与投资管理工作 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 32 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解信息产品的市场状况和发展趋势，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 合作伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 33 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部各下属子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门等 2. 工作职责： A. 负责对各公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责监督各公司经营活动要遵守股份公司统一政策和规范 C. 负责处理各公司上报的各种问题或进一步向股份公司领导请示 D. 负责根据公司的年度规划和总体战略部署对下属企业进行重组、出售、清理等方案的设计和实施工作 E. 负责配合其它有关部门对本营业本部下属公司的清理工作 3. 权限： A. 有对各公司总经理的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对各企业生产经营活动的监督权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 34 TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通，对各企业提供全方位服务 D. 与政府有关部门、行业协会等机构保持密切联系 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，有多种行业经验 B. 年龄在 25—50 周岁之间 C. 从事全面领导工作三年以上 D. 要求具有很强的组织能力和协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司年度调整目标的实现状况 B. 不良资产清理的效益 C. 调整企业人员下岗、分流、安置的比例 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 35 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门、股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责技术中心各部门管理制度的拟定及监督实施，建立公司技术创新体系，并不断完善 B. 负责组织技术改造、技术创新项目的评审 C. 负责提出股份公司中长期科研发展规划及实施 D. 负责对本行业技术发展趋势的跟踪、研究 E. 负责对下属公司技术部门的指导与协调 F. 负责技术文件、技术标准审定及保密 G. 负责新产品研发、报批及有关联络、协调事宜 H. 负责公司外研究机构的协调和管理 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 科研项目的立项建议权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 36 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断了解调查国内外市场新品动态，及时调整开发策略 B. 确保开发的新技术及新产品的先进性 C. 不断提高研发新品的商品化率及成功率 D. 保证信息畅通和技术保密 E. 及时准确地为公司有关部门提供技术支持 F. 定期向总经理汇报工作情况和技术、新品开发进度及质量 5. 上岗基本条件： A. 大学本科以上学历、信息或电子专业毕业 B. 年龄在 30 － 50 周岁之间 C. 从事本行业开发研究工作二年以上，且要求有二年以上的技术管理经验 D. 思维活跃，有超前意识，实际操作能力强 E. 在产品开发研究上曾作出过成绩 6. 关键业绩指标： A. 研发项目的及时完成率 B. 高技术人员队伍的建设情况 C. 技术创新体系的建立和完善情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 37 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本办直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门及股份公司有关部门 D. 外部关系：有关政府部门 2. 工作职责： A. 负责行政会议和立会的组织工作，参加和列席会议并作会议记录，整理会议纪要和办理下文事宜，并对会议讨 论的重大问题组织调研和提出报告 B. 负责根据总经理的指示编排工作活动日程表，做好重大活动的组织和接待工作 C. 负责股份公司行政事务（文秘、会务、企业注册、登记、商标、后勤管理等） D. 负责股份公司对外的社会公关 E. 配合公司领导协调各部门和下属企业的工作关系 F. 负责股份公司的综合统计、信息收集、汇总入档和档案管理工作 G. 负责股份公司的安全工作 H. 负责主持（代行）股份公司秘书处的日常工作 I. 负责完成总经理日常交办的其它工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、晋升、岗位调配、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 对股份公司各类合同、协议的审核权 D. 对股份公司及各分公司的商标、专利的申请、注册、变更、缴费等的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 38 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 与政府及有关上级主管部门保持密切联系 C. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 D. 积极作好公司的行政、法律、对外公关、档案等服务工作，树立公司的良好形象 E. 办公用品的使用以节约、实用、方便办公为原则 F. 保证公司有一个安全、整洁的办公环境 G. 定期检查办公室的现场管理工作并提出改进措施，监督执行 H. 科学、合理地管理档案并提供快速、准确的有关服务 I. 要经常与总经理保持沟通，及时汇报重大事件 5. 上岗基本条件： A. 具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称，熟悉行政管理等知识 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事行政管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的组织、分析、公关、协调能力 E. 有较强的写作功底，并具有良好的口才和沟通能力。 6. 关键业绩指标： A. 总部后勤费用的控制状况 B. 档案、文件管理的有效有序性 C. 公司年度内无重大安全事故 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 39 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属人员 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等 2. 工作职责： A. 负责对股份公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责制定股份公司不同发展阶段的战略目标 C. 负责监督各有关分支机构的战略实施情况 D. 负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态 E. 负责对股份公司战略目标的实施效果进行评估 F. 负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略 G. 负责根据股份公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证股份公司各分支机构的经营目标和整体战 略目标的一致性 H. 负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施 3. 权限： A. 有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 40 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通 , 遵守商业道德 D. 与政府有关部门、行业协会及相关研究机构保持密切联系 E. 制定股份公司战略规划既要有一定的准确性，又要有一定的发展性 F. 及时、准确地收集并分析有关竞争对手的战略信息 G. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉本行业 B. 年龄在 25—55 周岁之间 C. 从事宏观经济研究或高层领导工作三年以上 D. 要求具有很强的宏观经济分析和研究能力、公关协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 年度经营计划推出的及时性 B. 信息收集的准确度 C. 信息分析的精确程度 D. 战略方案推出的质量和时效性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 41 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部门下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责进行对股份公司资本运营的研究，拟定股份公司资本运营战略规则 B. 负责根据股份公司的战略要求选择投资项目，进行前期的资料收集、考察调研、接洽谈判工作 C. 负责根据目标项目的实际情况，设计资本运营方案 D. 负责根据方案具体实施对目标项目的具体实施工作 E. 负责根据需求，提供投、融资咨询服务，做信息咨询服务 F. 负责指导和协调下属主管的日常工作 G. 负责股份公司参股控股，对外投资的具体实施工作 H. 负责完成总经理交办的其它工作 3. 权限： A. 提请总经理聘任或解聘新投资项目各位成员及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 项目监控权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 42 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 及时发现针对股份公司的敌意收购行为，并提出相应防范建议及措施 B. 及时充分地收集与股份公司相关行业的资本运营的资料，以便决策层进行参考 C. 及时解决本部门的请示问题 5. 上岗基本条件： 1. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策及证券、管理制度、法律 2. 年龄在 25-55 周岁之间 3. 从事投资管理类及相关工作 2 年以上 4. 具有较强的分析、预测、及文字表达能力 5. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 项目投资回报率 B. 项目进展度完成情况 C. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 43 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：投资管理部经理 B. 直接下级： C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司其它职能部门及各营业本部相关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责保证股份公司资产的高效运作，向公司高层提供资产分析意见以供决策 B. 负责制定股份公司下属资产处置方案的设计， C. 负责办理股份公司内部资产出售、报废等有关手续 D. 负责股份公司的资产清查工作 E. 负责上级部门安排的各类统计工作，指导下属公司统计工作 F. 负责股份公司的长期投资日常管理 G. 负责股份公司资产台帐的管理 H. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请投资管理部经理聘任或解聘下属成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权要求股份公司相关部门和下属子公司报送有关资产和财务资料 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 44 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证公司资产清查的准确、及时、有效 B. 保证及时有效的提供资产分析意见和资产处置方案 C. 保证公司资产的完整性 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策法规及相关法律制度 B. 年龄 25 － 55 周岁之间 C. 从事相关工作 2 年以上 D. 具有较强的分析、预算、协调、沟通及文字表达能力 E. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 资产分析报告提出的准确性、及时性 B. 资产台帐的完整性 C. 统计报告的完整性、准确性 D. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 45 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部直接下属 C. 其它内部关系：股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关社会审计机构 2. 工作职责： A. 负责贯彻执行国家审计法规和公司内审管理标准 B. 负责制定审计工作计划，报总经理批准 C. 负责参与合资、合作项目考察 D. 负责监事会对股份公司经营情况审计 E. 负责对股份公司财务部门及下属公司经营者的离职审计 F. 负责股份公司重大资产处置的审计 3. 权限： A. 决定本部直接下属人员的任免、晋升、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对公司及成员企业经营活动过程中的审计、监督权 C. 对股份公司下属企业财务部及下属经营者的离任审计权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 46 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 在审计过程中，严格遵守国家审计法规和公司有关规定 B. 在合资、合作项目的考察维护公司利益 C. 各项管理制度健全、规范、操作性强 D. 对审计中出现的重大问题及时、如实地向直接上级反映 E. 在基建项目、工程合同审计中要严格把关 F. 对公司有关资料、信息的安全保密负责 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上学历或审计师、会计师职称，掌握国家审计法规、法律，熟悉会计、审计制度 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事会计、审计工作五年以上，掌握国家审计法律、法规、会计、审计制度知识 D. 身体健康 E. 有良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 审计报告真实性 B. 年度审计计划完成率 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 47 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责办理股份公司内的企业经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 B. 负责为公司提供法律咨询 C. 负责代理公司及下属公司各项重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 D. 负责草拟各类经济合同 E. 负责股份公司内部法律仲裁 F. 负责公司法律性文件的起草、打印、下发、归档工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 48 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 公正、合法地处理股份公司内部的法律仲裁 B. 保证拟定的法律性文件及办案无重大法律失误 C. 从法律角度维护股份公司的利益 5. 上岗基本条件： A. 具有法律专业本科以上文化程度，熟悉法律工作 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有 5 年以上法律工作经验并获得法律顾问资格证书 D. 反应灵敏、口齿伶俐、逻辑思维能力强 E. 身体健康、品德端正、思想正派 6. 关键业绩指标： A. 见证合同及重大法律事件失误率 B. 保护股份公司内部运作系统的完整性和操作的规范性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 49 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级： B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门、各营业本部对口职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责制订股份公司人事管理制度、实施细则 B. 负责监督检查股份公司有关人事方面规章制度的执行情况 C. 负责定期分析、上报股份公司人事、劳资信息 D. 负责股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作 E. 负责股份公司人才库的建立与维护 F. 负责审查、办理股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才员工的岗位调动、职称评定、离退休等 事宜的人事、劳资手续 G. 负责办理员工出国审报、资格审查 H. 负责办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜 I. 负责对控股子公司和分公司薪酬方案和用工计划的审核 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 50 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人员 B. 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 C. 充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有人事管理经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的分析、决策能力、组织能力 E. 要求工作原则性强，处事公正、公平 6. 关键业绩指标： A. 公司人力资源需求的保证状况 B. 战略性人才的储备和人才库的建立状况 C. 人力资源结构状况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 51 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责建立公司的管理信息系统，保证该系统的有效运行 B. 负责根据需要负责公司信息管理系统的升级和更新 C. 负责确保信息系统的安全运行 D. 负责公司企业文化的建设 E. 负责《上 TCL 》等内部报刊的编写 F. 负责公司网络的维护和更新 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 52 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 确保公司信息系统的有效运行 B. 保证内部报刊的及时发行 C. 保证公司网页内容的及时更新 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有相关经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的组织能力 6. 关键业绩指标： A. 公司信息系统运转无重大事故 B. 内部期刊发行的及时性和质量 C. 预算完成绩控制情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 53 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考 B. 负责指导下属公司会计工作 C. 负责协调、接待相关检查机构的工作 D. 负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施 E. 负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行 F. 负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理 C. 有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料 D. 有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料 E. 有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 54 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析 B. 对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度 C. 保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密 D. 及时处理本部门的各种问题 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性 B. 报表汇总的及时性和正确性 C. 税务支出最优化 D. 能提供公司管理所需的全部财务数据 E. 财务信息披露的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 55 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）： 2. 工作职责： A. 负责年度财务目标的分解 , 确定下属子公司的初步财务目标 B. 负责对下属子公司年度预算草案进行分析，提出修改意见 C. 负责汇总得出股份公司年度财务预算 D. 负责对各下属子公司的完成情况进行月度的考核 E. 负责对下属子公司超预算特殊支出审核，报财务副总经理审批 F. 负责汇总、分析下属公司的预算完成报告 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘预算监控的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 有权报请财务副总经理对各部门预算完成情况提出奖惩建议 C. 有权对下属公司预算制定的合理性进行审核 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 56 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证准确分析各下属公司预算制定的合理性 B. 保证及时有效的跟踪各下属公司经营预算的完成情况，确保股份公司整体预算的实施 C. 保证及时准确地向决策层报出下属公司相关预算分析 D. 定期向财务副总经理汇报经营预算执行情况，如有异常及时汇报 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 熟悉现代预算管理方法 6. 关键业绩指标： A. 财务预算制定准确度和及时性 B. 公司费用的合理控制度 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 57 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部和下属子公司对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切资金的结算 B. 负责定期汇总、分析下属公司的现金流量表 C. 负责解决各下属公司资金缺口，提供相应的资金或贷款担保 D. 负责对下属公司相关范围内的资金监督管理 E. 负责股份公司对外借款、担保办理，协调与银行等金融部门的关系 F. 负责通过短期投资运作保证公司的资金平衡 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘结算部的各位成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权对违反公司规定的款项拒绝支付 C. 有权对未经批准超出预算的款项拒绝支付 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 58 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 随时跟踪资金运作，保证资金高效、安全运作 B. 对股份公司资金整体运作进行分析并向财务副总经理汇报 C. 及时解决本部门的各种问题 D. 保证股份公司内部各开户单位资金的正确、安全，并与各独立财务机构定期检查无误。 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 资金管理的及时性和准确性 B. 融资能力和融资成本 C. 合理的资本结构和风险 D. 资金结算的速度、正确性、及时性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 59 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：终端产品营业本部部长 B. 直接下级：销售中心直接下属各部门经理及经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：重点客户、有关政府机构、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责销售中心的业务及人员管理 B. 负责组织实施股份公司下达的年度任务和计划 C. 负责制定销售中心的工作程序和规章制度，报批通过后实施 D. 负责拟定股份公司年度市场营销计划、新产品和新市场开发计划及市场营销计划，分解计划，报批并督导实施 E. 负责产品价格政策的制定、报批并对产品的市场价格进行监督、管理 F. 负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育 G. 负责协调销售中心各有关部门的关系 H. 负责公司大型市场营销活动的策划，并对市场营销效果进行监控、评估 I. 负责给各营业本部有关部门提供市场信息、营销、市场营销等工作方面的支持 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 对销售中心下属员工及各项业务的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 60 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断研究本市场及竞争对手的动态，及时调整竞争策略和营销策略，使 TCL 终端产品在全国本市场处于领导地 位 B. 经常深入下属各级部门并对其管理状况进行检查，给予下属必要的指导和协助他们解决问题 C. 保证各种信息的畅通及保守商业机密 D. 及时处理下属各部门请示的各种问题 E. 及时为公司有关部门提供信息及有关工作的支持 F. 定期向终端产品业务本部部长汇报有关市场营销方面的信息（至关重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉市场营销等知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 从事经营管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的决策、分析、公关、协调能力 E. 身体健康，能吃苦耐功 F. 有较强的市场意识，并具良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 销售中心的销售额、销售费用率、应收账款和库存状况 B. 销售中心主导产品的市场份额、品牌形象和客户满意度 C. 新产品的推广和销售状况 D. 销售队伍的建设和销售渠道的建立状况。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 61 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务中心会计核算主管 B. 直接下级：下属会计人员 C. 其它内部关系： 2. 工作职责： A. 负责依据股份公司财务管理制度建立健全分公司的财务帐薄、规范帐务处理 B. 负责定期清产核资，防止存货积压、资产流失 C. 检查资金的回笼情况，债权、债务关系，确保资金的安全、完整 D. 负责向股份公司会计核算部门提供相关财务报表 E. 负责协调银行、工商、税务等关系，保证业务关系顺利开展 F. 全面负责子公司的财务会计工作 3. 权限： A. 对不合理支出有权拒付 B. 有权对流动资金的周转速度下降、货币回笼率低向各业务本部提出报警 C. 有权向本公司总经理、股份公司财务中心汇报有关工作情况及存在的问题。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 62 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 规范子公司的财务行为，并及时、准确、完整地向财务监控部、业务本部财务部提供财务报表 B. 定期检查存货及各类资产，确保资产的完整、完全 C. 定期检查资金回笼情况，提高流动资金周转速度 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 报表汇总的及时性和正确性 B. 财务信息上报的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 63 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 • 战略规划流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 64 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司流程汇报内 容 战略管理： 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 65 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略管理流程 整体发展战略制定流程： • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律 事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 年度经营计划制定流程： 23/3/17 • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监 察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 亚商企业咨询股份有限公司 66 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程 项目投资管理决策流程： • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：战略发展部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、财务中心、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 项目投资管理监控流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 67 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程（续） 项目投资登记管理流程： • 主导部门：投资管理部——资产管理 • 参与部门：财务中心 • 配合部门： • 决策部门： 资产处置管理流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、战略发展部 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、法律事务部、技术中心 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 68 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程 会计核算流程 • 主导部门：财务中心——会计核算 • 参与部门：财务中心——预算监控、财务中心——资金管理 • 配合部门：下属公司财务部门 • 决策部门：财务副总 年度财务预算编制流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、战略规划部、财务中心——会计核算、财务中心——资金管 理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法 律事务部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 月度预算修订流程 23/3/17 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 亚商企业咨询股份有限公司 69 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程（续） 预算考评管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人力 资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 资金支出管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 内部审计流程 23/3/17 • 主导部门：审计监察部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、人
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组织设计内容与过程（上）67页
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2006 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2006 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2006 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2006 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2006 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2006 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2006 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2006 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2006 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2006 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2006 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2006 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2006 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2006 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2006 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2006 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2006 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2006 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2006 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2006 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2006 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2006 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2006 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2006 by Shimai Researching
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