人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 ...............................2 (一) 人力资源战略规划表 ..........................................2 (二) 人力资源年度规划表 ..........................................3 (三) 人力资源战略规划书 ..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 ...............................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 ...............................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 .............................15 (一) 员工状态调查问卷 ...........................................15 (二) 人力状况统计报表 ...........................................17 (三) 年度工作计划报告 ...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 时间、学历 级别 单位：人 学历 时间 现有 年 年 年 硕士 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 工 环保 小计 填表人： 审核人： 本科 大专 其他 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 上年度 本年度 实际 预测 变动量 变动 备 率% 注 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 元 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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【表格】人资部年度经营计划
人力行政部2023年度计划执行总表 编制： 项次 部门目标及分目标 （必要时分解） 审核： 日期： 执行时间（月） 执行计划的内容 KPI值 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1.1贯彻《新员工入职工作指引》，协助新职员尽快融入团队。 2 1.1.1每季度展开一次员工座谈会，每次座谈人资负责人必须参加（疫情期间视情 况而定） 3 1.2健立、健全试用期管理制度；检视公司各项人事管理制度 4 1.2.1检视公司人事相关管理制度，修改与完善不能满足公司发展需要之处 5 1.3提高后勤满意度，饭堂、宿舍列入日常管理 6 1.3.1每季度展开一次员工满意度抽查，并主导低分项改善 7 1.4定期每1年展开薪酬调查，及时提报内部薪酬建议。 8 1.员工流失率≦8%（派 1.4.1每年展开一次各岗位薪酬调查，确保薪酬符合市场水平 遣、暑假、日结工等 1.5加强公司企业文化宣传，树立各种标竿规则来引导员工；不断改善员工反馈 临时工除外） 问题。 9 版本：B √ √ √ √ √ 每季度 √ √ √ √ √ √ 人事专员 每半年 部门长 每季度 部门长 每一年 部门长 10 1.5.1每月定期更新一版企业文化宣传栏，弘扬企业正能量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 考勤专员 11 1.5.2 创新优秀员工标竿树立模式，加大优秀员工的宣传 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 12 1.5.3每月定期回复总经理信箱反馈，并落实改善。 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 13 1.5.4每月定期举办员工生日会，直接发放礼品或外出活动 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 14 1.6完善离职管理、建立离职面谈记录、分析员工离职原因 15 1.6.1视必要程度修改、完善离职管理制度 12月前 部门长 16 1.6.2建立离职面谈记录，总结、分析其原因 每月 人事专员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 所需支援 事项 17 2.1调整现有招聘渠道、方式。 18 2.1.1针对特定岗位，每天主动查找不低于5份简历 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 人事专员 19 2.1.2每月对招聘情况进行总结、分析 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 20 2.1.3视公司实际招聘需求建立网上招聘推广 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 21 2.2完善现有的内部招聘制度 22 2.2.1完善内部人才介绍奖励制度（视公司实际需要申报执行） 3月前 部门负责人 23 3.1持续优化组织架构设置管理，控制架构层级，避免多出编制 √ 24 3.2完善招聘选拔管理体系 √ 2.招聘及时率≧80% 25 26 3.基础体系规划（制度 性指标，按需按进度 3.3完善薪酬激励管理体系（根据公司实际需要制定） 考评） 3.4推进公司职能人员绩效管理（根据公司实际需要制定） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 各部门 27 3.5完善培训开发管理体系（制度优化并推行） √ 28 4.1工作时间内完成本职工作，非跨部门任务不能算加班、调休 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 全员 29 42严格审核每一次加班申请，所有加班必须先申请，不同意先加后申请 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 33 4.3按公司实际用工成本控制在合理范围内 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 34 4.4每月通过《预算费用达标率》表来检讨、总结、改进 35 5.1每周展开周例会，分配部门各执行任务到人 36 5.1.1每周定期开展部门周例会，分析工作 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 37 5.1.2重要工作列入部门会议记录，部门值周人员跟进落实 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 38 5.2部门内设置值周人员，定期跟进部门内任务跟度 39 5.2.1部门内设置值周人员（一人一周） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 4.预算达标率≤100% 5.部门执行率≧98% 部门负责人 ≧98% 40 5.部门执行率≧98% 5.2.2值周人员负责本部任务进度跟进及汇报 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 41 5.3部门长跟进制 42 5.3.1每周部门周管理会议后，下发“本周任务”到部门群，并监督执行进度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 部门长 43 5.3.2每周日下班前完成周报，部门长周报周一16：30完成 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 44 5.3.3部门群及时公布的问题点引导处理（按需） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 部门长 建立人才储备机制，为公司发展储备合格人才 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 46 间接、直接人员比例达到合理配置 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 47 完成就知识学习 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 每天坚持走路1公里或同等运动量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 45 上司期望 自我要求 48 划执行总表 备注 座谈报告 新制度 调查表 调查表 企业文化栏 评优方案 总经理信箱 活动方案 新制度 面谈记录 查询路径 招聘记录 原因分析报告 招聘网站 内部招聘方案 组织架构图 岗位说明书 招聘入职流程 薪酬方案 绩效管理制度 培训管理制度 加班申请单 加班申请单 周报 周报 排班记录 周报 周报 周报 周报
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01人力资源管理体系：以任职资格管理为核心
构建人力资源管理体系 任职资格和员工能力管理 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问 题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是埋头 做 事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应该死 亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾 问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 任职资格不是什么，是什么 • 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的 任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； • 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； • 任职资格管理是能力管理； • 职能工资制基于任职资格管理； • 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 • 系统性思考；（定位和价值） • 一体化运作；（理念、标准、认证） • 立体化推进；（项目和计划） • 精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人 力 规 划 (选 ) 业务发 双 展 培 训 开 发 (育 ) 向 沟 通 绩 效 考 核 报 酬 认 可 (用 ) (留 ) 职 位 / 职 位 族 、 职 位 分 析 / 评估 任职资格 文化与价值 观 远景 与战 略目 标 人力资源管理的基本假设 ？ ？ + 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发 展 企业激励 机制 任职资格 管理关 注 的领 域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 = = 能 行 行 = 一贯行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考 试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的 行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的 成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效 率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的特点： 建立持续的人力 资源开发体系 － －实现人力资本 增值 的重要手 段。 最 佳 发 展 方 式 —— 与工 作相结合，学以致用，个人发 展和组织要求一致 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。 任职资格必须要以支撑公司的业务为根 本出发点，其管理、评 价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的 任职资格的人员来承担； 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能 力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动 态的，随着企业和业界的发展而发展。 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工 不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破 企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格运作体系 任职 资 专业 格 人 员 员工 任职资格标准 制定与优化 资格认证方法 制定与优化 任职资格宣传 知识技能培 训 组织资格认证 资格标准学习 知识技能培训 参 与资格认证 获得 资 格 资格结 果应 用 建立任职资格体系 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 建立任职资格体系 任职资格体系分类 适用的职位 任 职 资 格 体 管理 类 三级管理、四级管理、五级管理 管理族职位 技术 类 系 统 、 软 件 、 硬 件 、 IT 、 制 造 ... 技术族职位 营销类 产 品 、 销 售 、 营 销 策 划 、市场 财 经、公共关系 营销族职位 专业 类 计划、流程管理、人力资源、财 经 、 采 购 、 项 目 管 理 、 秘 书 ... 专业族职位 任 职 资格 分类与 职位分 类 保 持 一 系 致 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １ . 任职资格标准体系的结构 ２ . 任职资格标准的内容 ３ . 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 基本条件 学历 专业经验 现职状况 任 职资格 标 准体 系 资格 标 准 参考项 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 客 参考项 观 参 资 考 对资格标准认证结果的调整 格 基 本 条 件 标 准 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历： 参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验： 分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 专业经验 公司内 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如 此 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的技 能 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的知 识 任职资格标准的内容 参考 项 绩 效 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 品 德 资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 素 质 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未 建 立素质模型的职位，根据职 位要 求给员工素质牵引，明确 每个人 需要不断调整自己以完 成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单元 要素 标准项 要素 1 标准项 1 标准项 2 单元一 要素 2 要素 3 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级 ： 知识 确定标杆 人物 典型职位 定级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工 作分 析 提取关键 工作要 项 标准项 定义关键工作要 项的成功行为 非典型职位 安插 规 范职位 名称 职位职级 图 规范的职 位职级 图 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周 边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、 程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 评审 结果反馈 颁证 技能测试 知识考 试 主管推荐 资格 审核 测试 / 考 试 评议 评审 任职资格认证程序 个人申请或主管推荐 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从 事职位要求的任职资格 类别 和任职要求 结合个人已 获得 的任职资格 自 评 对照相应等 级的资格标 准进 行自 评 每条标 准后附以数据 ，产品证据 ，说明 或关键事件， 用以 说明“是 否达到标 准的要 求”，“达到什么程 度” 任职资格认证程序 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审 核 审核内容：学历、现职状况、工作 经验 （在具体操作时，工作经验可以破例， 避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评 议 评价意见 + 改进 点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 资格认证通过公司评审后，由部门任职资格管理机 构向员工本人反馈 资格认证结果 和 改进点 任职资格管理部根据各部门资格认证情况，向公司 申报颁发任职资格证书。 任职资格评议 1 对每条行为标准的评议 依 据：证据说明或关键事件 结 果：“通过” 或“不通过” 判 断的三个方面 ： “是否做 到过”、“ 一贯性”、“效 果” 2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 职业等： 所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面 均表现出色，工作绩效 显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。 普通等： “ 关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对 未区分 “关 键标准项”和“普通标准项”的情况： 少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求， 但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础 等 ： 关键标准项大部分达标，可有少 部分普通标准项不达标 。对未区 分 “ 关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 的 情 况 ：大 部 分 标 准 项 达 标 。 通过必备知识考试和技能测评 。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面 ，很多地方有待改进，工 作绩效一般 。 品德良好，素质能够满足现职需要 。 预备等：（符合下列条件之一者 ） 关键 标 准 项 部 分 不 达 标 或 三 分 之 一 以 上 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分 “关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况 ： 20 % 以 上 的 标 准 项 不 达 标 。 未通 过 必 备 知 识 考 试 或 技 能 测 评 。 申请 人 基 本 不 能 胜 任 工 作 要 求 ， 需 要 全 面 提 高 。 品德 有 悖 公 司 要 求 或 素 质 不 能 满 足 现 职 需 要 。 任职资格申诉 资格认证申 诉 提出 申 诉 受理申 诉 重新评 定 沟通 结 束 上岗认证与例行认证 任职资格认证包括上岗认证和例行认证： 上岗后 3-6 月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年 -1 年认证一次）。 上岗认证 （三～六个月） 例行认证 干部任职资格 知识技能考试 行为认证 季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进 职位胜任 评定 专业营销技术任职资格 知识考试 技能测评 行为认证 季度绩效考核 行为记录 资格结果 总评 任职资格与职位 报酬 职位 培 训 任职 资 格 晋升 调 配 职位 绩效 管 管 理 理 工作 任 务 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 组织结构 职位 任职要求 资格 任职资格 任职资格标准来自职位分析 任职者资格认证结果要满足职位的任 职要求 岗 位 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 区别 依据 侧重点 主要 对象 管理 过程 结果 资格认证 绩效 考核 职类的划分与资格标准 考核标准与绩效承诺 侧重于行为，同时关注结果 侧 重 于 结 果 ---- 任职者的 贡 献 ， 同 时 关 注 行为 任 职 者 在 工 作 中 体 现 的 能 力 / 技能 任 职 者 的 绩 效 改 进 / 实际 贡 献 资 格 认 证 / 培训 / 行 为 改 进 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 级 /等 任职资格 优秀 / 良好 / 合格 / 不合 格 任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为资格认证的参考项 绩效考核 任职资格与绩效考核 素质 行为 知识 技能 品德 资格认证 绩效 工作 业 绩 过程行为表现 绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 职位的任职要求 培 训 需 求 员工任职资格 任职资格与薪酬 薪酬政策与制度的形成 以业务为导向的人力资源体系 ： 职 任职资格描述 任 职 管 理 位说明 职位评估 任职资格考察 外部 工 资 调 查 绩效衡量标准 绩效考核 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 工 作 职 位 与 任 职 资 格 要 求 一 致 工资中间线 市场工资中线 绩 效 0 薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系 职位等级 任职资格应用 定级调 薪 任职 聘 用 与调 配 职位管理 资格管 理 技能提 升培 训 职位晋 升选 拔 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 ■ 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； ■ 素质模型的应用； ■ 战略是员工发展的主要输入； ■ 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； ■ 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 展 准 技展 准 技 能 能 与标 与标 发 发 战略 / 目标 组织结构 资深专家 领导者 管理者 工作系统 技 能 要 素 素 质 要 项 监督者 专家 专 业 知 识 专 业 技 能 态 度 初做者 职位及发展通道 能力 / 素 质 模 型 认 证 和 评 估 ’ 战略职能分解 知 识 要 素 高级专家 有经验者 职位及职位管理 技能 标准 与发 展 接 口 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 ■ 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职 位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂 钩。 公 部 司 部 门 部 门 岗 岗 岗 岗 位 1 位 2 位 3 位 4 门 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥 梁 。 ◆ 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 ◆ 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION ORGANIZATIONPURPOSE PURPOS 组织目标 组织目标 E STRATEGY 组织战略 STRATEG Y 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE 组织结构 STRUCTURE 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结 1-- JOB -构 位 对应 多个岗位 构 POSITION 对应组织结 岗岗 位 POSITION 对应 1Position ---- 对应职位 位 1-多个人员 ---- Position 对应 多个人员 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位树形图 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织 目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位 设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过 程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1. 负责组织实施产品线测试。 2. 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划 落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的 有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 职责细分（Duty ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条 件 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 责任人 负责人 部门负责人 3 4 5 6 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书 。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 专 职位直接上级 （组织者协助） 家 顾问 HR 对口指导、技术转移 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 职位分析工具方法选择 ■ 观察法 ■ 访谈法 ■ 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） ■ 工作实践法 ■ 典型事例法 职位规 划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高 级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干 部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职 位清单 ↓ 职位规 划 / 族类划分 ↓ 新的职位 清单 新的职位 树形图 双向过程 O R G A N IZ A T IO N P U R P O S E 组 织 目 标 ST R A T E G Y 战略 STRUCTURE 结构 JO B S / R O L E S 职位 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ ■ 解释此次访谈的目的和原因： ■ ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位 置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访 谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你 工作 ► 你交付给谁 工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访 谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访 谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明 你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水 平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 写案例 撰 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及 时有效的供应 ，提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力 资源战略决策提 供供支支持持；；通通过过对对人人力力资资源源规规划划、、招招聘聘、、培培训 训、、绩绩效效管管理理、、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效 性。 【采购部经理】根据 Th 产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险， 保证 Th 产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标 管理和团队管 理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测 试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、 单元测试和维 护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模 块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报 关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或 者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 上级职位名称 撰写案例（一） 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其 他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量 部部长 测试部部长 系统 工程部部长 前端 软件平台开发部部 长 中间件开发部 部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ） 开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 应负责任常用动词示例 负责 制 定 指导 建 立 控制 计 划 准备 策 划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 示例 查验 校 对 分配 收 集 运作 加 工 Th 产 提供 提 较低的任务 交 “ 关键业绩领域” 描述示例 示例 KPA KPI 服务响应及时情况 1. 典型的 资源需求满足情况 …… ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽 略。 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆 盖。 KPA 岗位适配度 流程 的效率 … … 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 了解 熟悉 掌握 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1. 价值链入手分析，职位族、类的划 分 2. 每个职位类中符合该职位类特征的 职位？ 3. 职位名称是什么？ 4. 每个职位需要有独一无二的价值， 是岗位的区别还是职位的区别？ 5. 从培训的实践角度看，职位是否可 以整合？ 6. 职位说明书是否具备，版本是否是 最新的？ 7. 完成要求：职位清单；职位说明书 若干（公司提供） 第二步，不同职位的通道设计 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 举例 权威（ Fe w） 权o威w（）Fello ll 资深 资深 专 家 （ M 专家 as （ M astetre r ） 专 家 （E ert ） xp 骨干 t ） （ SEpxper 专 家（ ecia l ist ） iate ） term ed n I 者 有经验 （ 骨干（ S pe 初做者 （ cEial ntry ist ） ） （ Interme 有经验者 dia te ） 技初 术人员通道 做者（ En try ） TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包 括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家 （ Expert ）、资深专家（ Master ）和权威 （ Fellow ）六级，正常情况下技术人员要 完 成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1- 3 年时间，而完成后 3 个级每个级的 发展要求 所需要的时间至少为 2-3 年。这 样既能让一 名刚毕业的员工能够在 3-5 年 内成为公司骨 干，又能保证员工在一个较 长（如 10 年）的 时间内能够不断学习和成长，最终保证在核 心的技术岗位上能够留住技术人员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems • Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) w Senior Fello Fellow d Distinguishe Tech Maste r Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results • Winning Edge • Leading Business Systems Speci alist • TCP Catalyst (to be developed) • Breakaway Leadership te Intermedia Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展 规律，职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1 2 3 4 、 技 术任职资格分为 、 营 销任职资格分为 、 专 业任职资格分为 、 干 部任职资格分为 6 5 5 3 个级别： 个级别： 个级别： 个级别： 1 1 1 3 级 级 级 级 ~ ~ ~ ~ 6 5 5 5 级 级 级 级 每个级别分为四等：职业等 、普通等、基础等、预备等 6级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 每级分为四等 专家 职业等 经验丰富 的骨干 普通等 业务实施的基 层主 体 基础等 预备等 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 含 义： 对 每 一 级 任 职 资 格 承 担 的 角 色 特 征 进 行 描 述 总 原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ 牵引性原则 ▪ 可区分原则 ▪ 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格 级别角色定义 的内 容：（每一 级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复 杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的 大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计 （素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋……＋必备知能 素质词典 成就导向 演绎思 维 归纳 思维 服 务精神 培养人才 监控能 力 灵活 性 影响 能力 收 集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身组织精神 关系建立 自信 领导能力 合作精 神 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝， 后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就 希望董事长能一起叫上张总，张总就这样 来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说 一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐 血，回来后公司对我能够完成回款表示满 意。 案例分析 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的 W 总工。 我打电话到局里询问，得知 W 前两天到 A 地开会，今天返回 B 市， 我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识 他。但有两个问题 ：局里是否有车去接他；他何时到 B 市？ （ W 联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正 是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公 司 ，得知当天有三班飞机从 A 市到 B 市，分别是 9 :00 、 12 :30 、 17 :00 ，我决定每班都去接，接到为止。 我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。 另外，他到 A 市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮 他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激 。 BEI 访谈纲要 步骤一：介绍和解释 ； 步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责 任； 步骤三：行为事件访问：讲叙 4 至 6 个关键 事 件； 步骤四：结束。 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选 择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字 典 员工 BEI 样本数据统 素质要求 频度 素质要求 计 管理者调查问卷数据统计 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的 必备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个 人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 分析与解决问题 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 团队 合作 作 合 主动性 客户 服 务 导向 成就 动机 沟通 能 力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模 领导力和核心能力模型 型 领导力模型 领导力模型 主题 亚主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规 划 结果导向 科学管 理 计划能力 组织能 力 资源 配置 员工核心能力模型 员工核心能力模型 人才管理 员工激励 员工发 展 团队 建设 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能 力 促进 理解 团队意识 团队合 作 团队 建设 创新精神 顺应变 革 推动 变革 流程意识 流程管 理 服务意识 客户价 值 持续学习 讲求方 法 共享 知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 对应职责导出需要的知识和能力要求 职 责 • 水平 面 • 专业问 题 • 知识和能 力 • 知识挖掘方 向 • 关键技术使用步骤 职责梳理 ➢ 请该职位 骨干员工仔细 考虑该职位 上 的主要工 作职 责，并 系统、 全面 的梳理出 职 位职责的主 要内容，按职 责重要性罗 列 出来。 专业问题 梳理 ➢ 在完成职责分 析之后对应每 一 项职责的一 级映 射；问题 梳理的 目的是 挖掘在职 责背 后的专业问 题； ➢ 专业问题梳理 中要注意专业 问 题需要和之 前梳 理出来的 职责进 行对应。 知识和能力 梳理 ➢ 能力知识映 射是在完成 问 题映射之 后对 应每一 项问题 的二 级映射； 能 力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后 需 要的知识 和能 力； ➢ 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 ➢ 课程和大纲设 计是在完成知 识 能力映射之 后对 应每一项 知识能 力的三 级映射； ➢ 课程和大纲映 射的目的是挖 掘 在知识和能 力背 后需要的 培训课 程和主 要大纲； ➢ 需要注意的设 计要点：课程 和 课程大纲需 要和 知识、能 力进行 对应。 培训通道 设计 ➢ 在通道中，将专 业 课程分为基础类 和 提升类。基础类 是 保证该职位基本 胜 任职责而设置的 课 程，一般应在职 位 就职后第一年的 完 成，课程通道代 码 E1 ，表示应在 第一 年完成的基础 课； ➢ 提升类是完成基 础 课后设置的提升 类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以 此 类推， M2 表示应 在 第二年完成的提升 课； M3 表示应在第 知识挖掘技术 • 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的 深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； • 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 • 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是 公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按 照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并 最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可 能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分 析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课 程可能涉及很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步： 知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 • 由职责导出履行职责的责任行为； • 由战略导出实现战略的落地行为； • 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 • 通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 • 详细见样例：认证制度和认证流程学习 • 认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 ■ 管理者针对标准对员工进行培训 ■ 员工学习 \ 理解标准 ■ 认证的相应申报工作 ■ 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） ■ 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫 用到答辩会外 ■ 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 ■ 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量 （效度） 12 0 任职资格认证的基本原则 ➢ 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； ➢ 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； ➢ 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 12 1 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 学历、经验标准 角色扮演 管理者及人力资源管理专业人员评估 表格 能力标准 工作标准 成果标准 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 12 2 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 ➢ 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行 为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 ➢ 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应 符 合程度的度量。（效度） ➢ 行为举证实现过程： ➢1 、申请人提报及呈现 ➢2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR 12 3 关于效度 几种表示效度的指标 ： 内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表所要求的 内容范围 。 构想效度：从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该复 合测验的理论设想或假设 。 实证效度：测评工具能否有效的预测出候选人的实际工作表现 。 所测即所想测 所测即所假设 Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 12 4 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 ➢ 关键行为事件：根据素质冰 ft 模型的 原 理，人的行为是受其最深刻的动机支 配， 行为的表现可以映射冰 ft 下的素 质。通过 人的行为（特别是不自觉行为 或习惯性行 为）表现获得对素质项及少 数行为项目的 评价结论 ➢ 关键行为事件主要适用范围：通过适用 于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用 关 键行为事件法） ➢ 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获 得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为） 的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证 法获得。如：成就导向（习惯性行为）、 诚信（不自觉行为） 绩效 固 显性素质 化 知 行 知识技能 识 素质 容易提 升 社会角色、价值观 为 基本 行为 自我形象 隐性素质 个性、品质 内 驱力、社会动机 能力素质冰 ft 模 型 12 5 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 ➢ 周边调查： 根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员 的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 ➢ 周边调查主要适用范围： 素质标准、少数行为标准、成果标准 12 6 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚 的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出 的问题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 127 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进 行评价。前 30 分钟请你 进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回 答，评委提问结束你可以 离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要 紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部 分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必 不 要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈 述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个 要素“任务管理”各位 评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……， 以此类推所有标准要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没 有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特 别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注 意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏 低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括 行政上或者业务上），长期工作对 该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员 工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证 的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言 上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊 重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程 中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问 都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和 过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来 说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员 工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接 口 • 将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行 为层的培训评估； • 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； • 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 • 总裁课 程 • 董事课 程 • 跨文化交流 • 国际贸易 • 国际商务礼 仪 总裁 • 企业品牌创 立 国际经营者 人才发展 •WTO 规则 • 国际商务英 语 • 全方位战略管理 • 决战商场 • 高效领导四角色 • 变革管理 • 非财务经理的财务知 • 战略成本与控 识 制 • 危机管 理 • 高效能人士的 7 个习惯 • 基业常青 • 经理人十项管理技能训练 • 职业经理人常范的 11 种错误 • 非人力资源经理的人力资源管 理 • 部属培育 •ISO9000 • 会议管理 • 招聘面试技巧 • 预算与成本控 制 •ISO14001 •6sigma • 现代职业人士必备技能训 练 • 管理者的法律素 养 • 如何成为一名合格白领 • 有效沟通 • 创新意识 • 社交礼仪 • 客户服务 经营者发展 在职经理 • 从优秀到卓越 -- 在实践中学习 •MBA 工商管理课 程 -- 系统性理 论知识学习 • 计划性轮岗训练 • 新任主管管理技能 • 员工职业生涯规划 新上任经理 • 员工激励艺术与技 巧 -- 新经理成长培 训 • 业绩考核及面谈技 •巧演讲技能 • 对卓越的投 资 • 第五项修 炼 • 会议管理 • 工作压力与变化管 理 员工 • 用户满意 • 团队建 设 -- 核心能力课 • 时间管 理 程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 未来高级经理 以是在业务部门有潜 的来源可 以 力 升迁为上一层级的 管理 人员。高级经理 是在业务部门 业绩回顾 的轮岗 成为其发展规 2003 年， ××× 2004 发展方向 年， ××× 划的关键 因素。 明确发展方向 明确发展方向 五年发展成为 XXX 待发展区域 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 这样一方面稳定了高级 经理的来源，并且当 为上一层级的 该 人员轮岗结束回调 管理 人员。 原部 门时能够对管理 高级经理的轮 部门有 更多的了解， 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 有潜力 升 迁 轮岗计划 轮岗计划 更能够支 持部门协作 岗 成为其发 机制的运行 展规划的关键 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第第三三梯梯 队队计计划划加 键强 职对 位关 管 键强 职对 位关 加 理 ， 进 管 理 ， 进 一一步步促促进 进人人员员发发 展展 针针对对员员工需 工 重点培 养人 才 需求求所所设设计 计的的培训 培 训，， 让让员员工工获获 职职业业生生涯 得得 更更多多专专业业 // 管管理理知知 识识 涯设设计计让让 主主管管和员 和 员工 工本本人人制制定 定个个人人 发发展 展计计划划明明确 确发发展展 方方向 衡量技能 / 能 力 向 年年终终评评估 估衡衡量量每每 位位干干部 部 // 员员工工 能能 力力 // 技技 能 个人发 展计 划 专专业业员员工 工了了解解进进 一一步步的的发 发展展方方向向 ，，同同时时可 保保留 指导 /可辅 留人人 导 才才 职业生涯 设计 指指 导导 / / 辅 步 辅导导进进一一 步指指明明发发 展展方方向向 和 和提提供供反反 馈馈 第三梯队 培训 工作 轮 换 干干部部工工作 作轮轮换换，， 让让他他们们获 获得得不不同同 的的工工作作经 经验验 重重点点培培 养人 养 人才才，，为 为各各级级人人才 才 提提供供特特殊 殊提提拨拨渠渠道 道 第六步，试点和实施 • 任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； • 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位 入 手； • 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； • 推行的过程就是员工能力提升的过程。 结语 谢谢大家
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如何作好年度培训计划中的预算工作
如何做好年度培训计划中的预算工作 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、 会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展 年度培训工作有着重要意义。 年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规 定等。实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率 低下，最终控制效果不明显。 一、年度预算制订的通常做法 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？ 有两种根本的分析方法：经验法和分析法。 实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计 算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微 调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。 二、年度培训预算制订的几个基本原则 １、基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后 对于总量来进行全局调节。 ２、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、 自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。 ３、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费 用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。 遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用 的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、 培训效益三者有机的结合起来。 三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤 １、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是 一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每 次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计 划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据， 又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实 践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地 花。 ２、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的 量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利 金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、 版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外 差旅费等。 ３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报 率预先估计。最后确定调整系数。 四、年度培训预算费用总量进行调整 项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配 空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编 个项目来分钱 抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。 １、结构比例法。结构比例很多，例如： １）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别 区分不同训练经费。 ２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的 3～8%作为总训 练经费、分 IDL 及 DL 人员。 ３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的 0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时， 比率会提高。 ４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的 5~10%作为训练预算、但容易 受不景气影响。 ２、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略 （是加大力度，还是紧缩？）。 ３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少 发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预 算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 五、基于有效预算管理目标的机制和规定 １、综合计算与结构化统计。 分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按 照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控 制策略的制订。 ２、动态调整。 必须时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度 培训计划中的预算进行微调。
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人资预算年度培训计划与费用预算
年度人力资源部培训费用预 费用总计=45400元； 序 承办部门 号 1 人力资源部 人均培训费用=5675元 课程名称 基本电脑故障判 3 人力资源部 断及解决方法 4 人力资源部 内训 人资行政部 内部讨论 内训 人资行政部 讲授 会议组织与会议 内训 人资行政部 内部讨论 活动管理 5 人力资源部 商务礼仪培训 6 人力资源部 2014年 培训 培训对象 培训方式 类别 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 彼得·德鲁克管理 内训 人资行政部 自行阅读 知识 2 人力资源部 招聘面试技巧 内训 人资行政部 电影欣赏 自我激励与压力 内训 人资行政部 内部讨论 管理 7 人力资源部 管理工具 6W3H1C 内训 人资行政部 讲授 8 人力资源部 思维导图 内训 人资行政部 讲授 9 人力资源部 时间管理4D 内训 人资行政部 讲授 内训 人资行政部 讲授 目标管理 10 人力资源部 SMART原则 11 人力资源部 人力资源外部学 外训 人资部成员 习沙龙 不定期 外训 培训专员 培训机构 定 13 人力资源部 开发与设计训练 外训 培训专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 12 人力资源部 3T培训 行动学习式课程 如何做绩效评估 外训 与反馈 绩效考核暨 人力资源部 KPI+BSC 实战 外训 15 训练营 14 人力资源部 16 人力资源部如何设计招聘流程 外训 金牌面试官-高 17 人力资源部 效招聘与精准面 外训 试 员工关系与薪酬 外训 18 人力资源部 计算 岗位评估与薪酬 19 人力资源部 设计管理培训 200 4000 9000 7000 3000 外训 2015年 20 人力资源部 行政管理实操训 培训机构 外训 行政部成员 练 定 费用总计：45400元 人均培训费用= 5675元 200 4000 9000 7000 3000 ; 人均培训时长=22 H 源部培训费用预算 4000 2015年 5000 3000 4200 2000 4000 170人次 175H 2016年 参加 6月 7月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 人数 8 培训 费用预算 时长 业余时 200元（籍 间持续 费用） 学习 8 2H 无 8 1.5H 无 8 2.0H 无 8 2.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 4 3.0H 1000元/人 1 3天 5000元/人 1 2天 5000元/人 1 2天 4000元/人 1 2天 4200元/人 1 1天 3000元/人 1 1天 2000元/人 1 2天 4000元/人 1 1天 3000元/人 2 4000 5000 3000 4200 2000 4000 2天 170人次 175H 3500元/人 201x年度培训预算表 2014年 年月份 11月12月1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月 项目 经费 经费明细 固定资产 场地费用 低值易耗品费 用 设备维护费用 场地租赁 运营成本 制作费用 基本文具 设备维护 拍照摄影 桌牌卡片 交通费 招待费 餐饮费 住宿费 部门管理 部门费用 内部培训师 人工费 培训用品制作费 课时费 课时费 培训师 外聘培训师 交通费 接待费 住宿费 其他费用 合计 2015年 2016年 12月 1月 2月 3月 小计
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企业年度员工培训课程及费用预算表
201X年培训费用预算表 月份 培训课程 2月 招聘、培训、会议管理 3月 成功—从优秀员工做起 参会人群 人力资源管理 相关人员 参会人数（ 餐费预算（ 培训费预算（ 人） 元） 元） 4 0 1062 公司骨干员工 20 400 5310 完成目标百分百 高层管理人员 16 320 4248 出奇制胜的实战营销宝典 营销管理人员 4 80 1062 5月 向解放军学习 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 6月 高效管理沟通技巧 高层管理人员 16 320 4248 责任胜于能力 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 绩效与目标管理 高层管理人员 16 320 4248 8月 店面销售技巧 店面销售人员 0 0 0 9月 高级商务礼仪 商务谈判人员 4 80 1062 10月 打造强势品牌 0 0 0 11月 销售团队走向卓越的秘诀 营销管理人员 4 80 1062 12月 打造卓越执行团队 团队管理人员 8 160 2124 164 3200 43542 4月 7月 部分高层管理 人员 总计 培训费用预算总计：46742元 预算说明： 1、每人次培训费用=会员卡总费用÷总人次=43800÷165=265.5元/人/次； 2、培训餐费按20元/人的标准预算； 制表人： 负责人： 集团审核章：
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对绩效预算实施步骤的设计
对绩效预算实施步骤的设计 一、实施好绩效预算的重要性 （一）量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与 投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可 以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机 制”,从而建立起相互信任的良好关系。 （二）提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而 提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将 每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以 利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 二、我国绩效预算实施的现状 （一）实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》 指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些 已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我 国的进一步推广留下了基础。 （二）存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规 范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资 金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行 了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高 预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不 是预算配置资源的范畴。 三、充分借鉴西方先进观点 （一）确保绩效信息和资料的可信性 美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的 制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部 门等预算管理机构进行指导。 （二）注意培养绩效管理人员 实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算 的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都 要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。 （三）财政法体系不健全 目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从 度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我 国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预 算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建 设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准 备必要的条件。 转 贴于 http://www.zidir.com 四、对我国实施绩效预算步骤的设计 我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程 序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后 再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的 预算编制模式,这一过程的实施如下: （一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革 在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进 行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体 项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评 价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、 目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项 目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计 划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。 2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。 3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充 分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩 效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标 进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和 时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。 4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。 5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发 展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到 取消该项目的预算。 （二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算 部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参 考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个 部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正 将项目成果和效果联系起来。 （三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算 不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责 发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。 1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目 标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。 2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩 效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保 证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的 效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。 3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越 来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立 评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评 部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构 有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。 4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对 于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这 项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定 情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。 转贴于
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各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
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公司人力资源部年度预算方案样本
公司人力资源部年度预算方案样本 方案 名称 受控状态 公司人力资源部年度费用预算方案 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制 定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资 源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）公司人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度公司人力资源部费用预算及使用情况分析 公司人力资源部收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 公司人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 XXXX 年 XXXX 年 XXXX 年 预算 0.85 实际 0.8 预算 1.2 实际 1.25 预算 1.6 实际 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费 用基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐 年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度 递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 201X 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、201X 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 2015 年 12 月 30 日公布的《2016 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 招聘政策调整 薪资福利政策调整 考核政策调整 调整内容 1．2016 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格 后录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．2016 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素 的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，2016 年 1 月起增加员工工龄津 贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 2．2016 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将 拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体数额 1．2016 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员 目标的完成情况进行绩效考核 2．2016 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度 一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．2016 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进 行沟通 4．2016 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果 员工培训政策调整 的可靠性和有效性 1．2016 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位 操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．2016 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训 分管理层和一般员工培训两部分 3．2016 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业 审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销 部分或全部培训学费 五、2016 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 单位：元 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元， 共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 2015 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 2016 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 2015 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．公司人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．2015 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 招聘费 预算额 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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2017年终奖发放基准、年终特别奖明细
2017年终奖发放基准 职级 名单 奖金基数 副总 经理 主任 主管 班长 职员 技术工种 普工 1500 合计 核准： 审核： 制表： 人数 2017年终特别奖明细 岗位 姓名 合计 核准： 特别奖励 0 审核： 制表：
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新员工入司培训、在职培训及费用预算
1、新员工入司培训计划 类型 新员工 入司培 训 1 月 2 月 培训时间 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 9 月 12 月 序号 培训项目 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 10 月 11 月 训计划 培训 课时 累计 课时 培训讲师 （万） 预算 培训 对象 4 24 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 内部 - 新员工 内部 - 新员工 备注 2、员工在职培训计划 培训类 序号 别 公共培 训 管理技 能 1 月 2 月 ◆ ◆ 3 月 4 月 5 月 培训时间 6 7 月 月 ◆ ◆ ◆ 8 月 9 月 ◆ 10 月 11 月 1 2 企业文化 语言技能 ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 5 拓展训练 读书活动 8 高效沟通和协调能力训练 9 高绩效团队建设 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 13 目标与绩效管理 变革管理 14 专业形象和商务礼仪 15 中层管理者管理技能培训 ◆ ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ ◆ 17 18 时间管理 会议管理 19 双赢谈判技巧 20 22 23 24 25 有效的沟通 非人力资源经理的人力资 源管理 非财务经理的财务管理 压力管理 自我营销 网络安全讲座 26 房地产行业态势研讨会 27 房地产行业发展讲座 28 合同法 29 财务（投资方向） 30 房地产营销实务 31 投资并购案例分析 32 企业文化建设 21 专业知 识 培训项目 12 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 专业技 能 33 公共关系管理 34 如何制定有效的市场计划 35 品牌建设 36 工程资料备案管理 37 工程招投标管理 38 房地产开发成本管理 39 项目评估与投资决策 40 企业竞争情报 41 客户管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 培训计划 课时 累计 培训 预算（ 课时 讲师 万） 3 12 2 培训对象 0.8 全体参加 24 内部 外请 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 外部 - 7 0.8 全体参加 - 14 - 7 7 外请 1 全体参加 3 6 内部 - 3 3 内部 - 副高经以上必须参加 14 14 外请 2.5 专业人员、副高经以上人员必 须参加 3 3 6 6 内部 外请 1 副高经以上必须参加 4 8 外部 0.5 全体参加 7 28 内部 - 4 16 内部 - 人事经理，招聘经理，培训经 理，各部门主管等 4 4 8 8 内部 内部 - 全体参加 自愿参加 全体 副高经以上必须参加 副高经以上必须参加 高经-职能总经理必须参加 全体参加 4 8 外请 1 行政副高经，投融资副高经， 采购副高经，营销副高经，培 训副高经，采购专业师，招标 人员 4 8 内部 - 全体参加 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 7 4 7 7 7 4 外请 外请 外请 外请 2 1 0.8 0.1 部门主管以上岗位 - - 委外 0.2 市场、战略、房地产技术人员 等 3 6 内部 - 全体参加 4 8 内部 - 全体参加 全体参加 全体参加 IT人员 4 8 外请 0.2 财务人员，投资人员，审计人 员 4 8 外请 0.2 4 16 内部 - - - 委外 0.5 营销、品牌、客户管理人员、 房地产技术人员等 战略、投资、人力资源、财务 人员等 行政管理人员、人力资源管理 人员等 备注 - - 委外 0.2 行政、融资、税务、人力资源 管理人员等 - - 委外 0.4 - - 委外 0.3 4 4 外请 0.2 4 4 外请 0.2 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 工程项目经理，房地产专业师 等 工程项目经理，招投标人员等 等 4 4 外请 0.2 项目经理、会计、造价管理人 员等 4 4 外请 0.2 投资，战略，产业人员等 4 4 外请 0.2 产业研究，市场管理，营销管 理，品牌管理，人力资源管理 ，高级专业师、高级主任专业 师、公关人员等 4 8 内部 - 营销，客户管理，品牌管理等 24.1 3、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 80元/小时，总课时为130小时，合计授课费10400元 教材及相关的耗费，每次100元，21次合计2100元。 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为241000元，与此相关的资料费，招待费计5000元，合计246000元 3. 计划外培训的费用估算，总计20000元 合计：10400+2100+241000+20000=278500元（约28万元） 0元
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企业人力成本计算方法
企业人力成本预算方法 人力成本预算包括的指标：4 v9 N$ v3 p% h$ t' u: B ① 招聘成本+ w% U6 B, c1 A' O; d. ?' q: A 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差 旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理 费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用- s" B W' @# I4 n5 ② 选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决 定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用 =（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料 费用 =（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用 =（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用 =测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检 费 =[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数 ③ 录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费 用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④ 安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部 门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本# J7 v$ P# U; （2）培训和学习成本 8 O2 l" Y/ F7 `, Q ① 上岗前教育成本( ]$ J Y2 o' J0 I/ H7 N 6 l: Y$ ]" J# r0 F- A! H* j 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、 教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资 率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 1 M5 i/ I; O3 W t ② 岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用， 括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式 如下： 岗位培训直接成本 =∑指导小组时工资×指导小时 I×每月指导次数 I+∑（被指导者小时工资 K×指导小时 K× 月被指导次数 K） 岗位培训间接成本 =培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失 费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为： 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损 失费 （3）离职成本 ① 离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费 用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安 置费等支出。 ② 离职管理费用 离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。* ~" 面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企 业离职人数 7 离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数( 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有 关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平 均业绩. f3 i! V, c8 ~0 z5 C 8 I2 @# F6 x, j0 a. @. l) B ③ 空职成本 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或 任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
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年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）
20xx 年 度 招 聘 计 划 及 费 用 预 算 表 一、招聘目的 通过招聘的开发与管理，为各部门提供招聘工作的流程和依据，建立良好的人才选用机制，满足公司发展对岗位人才的需要 二、招聘方法 / 渠 内部招聘： 内部调动 □ 道 外部招聘： 网络媒体 □ 岗位轮换□ 橱窗广告□ 内部推荐□ 公司网站□ 小区广告□ 内部微信□ 现场招聘会□ 校园招聘□ 厂区横幅□ 三、年度招聘费用预算总计= 13000 元/ 年 四、年度公司人员编制定额（人） 五、年度各部门岗位设置、人员配置规划 岗位名称 定编人数 149 人 目前人员配置额（人） 六、招聘实施预算明细 现有人数 申报人数 核定人数 招聘渠道 预算费用 备注 焊工 21 新安人才网 3500 元 / 年 20xx 年 8 月 24 日 到 期 装配工 16 前程无忧网 2200 元 / 年 20xx 年 11 月 9 日 到 期 折弯工 2 橱窗招聘 2700 元 / 季 可间隔张贴 570 元 / 季 - 寅 特 尼 3 场场次自由安排 3000 元 /700 元 - 新 安 2/13 （ VIP ） 、 2/20( 普 现场招聘 人才 售后工程师 17 机械工程师 17 软件工程师 2 销售经理 14 通) 厂区横幅 50 元 厂区外围墙 广告张贴 20 元 小区内张贴 综管部经办人： 分管领导审核： 总经理审批： 招 聘 实 施 方 案 一、现场招聘 1 、大型招聘会（会展中心）：正月十三（VIP 展位）、正月二十（标准展位） 2 、小型招聘会（寅特尼人才市场）：正月初八、正月初十、待定 备注：会展中心两场指定日期，寅特尼三场日期自主安排。 二、公司网站、微信平台、招聘群 1 、公司官方网站有招聘板块，可以将公司在招技工岗位挂上，部分岗位（软件工程师、销售经理、市场策划、机械工程师）可以长期在线。 2 、智能网络时代，手机平台不可忽视，人手一机，传播量大，快；可在公司微信平台发布招聘信息，由微信成员（公司员工）负责转发，扩大宣传范围。 备注：放假前，由市场部提供微信二维码，公司员工扫码加入公司微信群。 三、内部介绍、内部调动（岗位调动） 1 、内部员工介绍，稳定性比较好，放假前各部门进行宣导。 2 、内部岗位调动适应性快，合格率高，因其缺失的岗位可外招及时补充。部分岗位因岗位特点不适合外招，如发货员、统计员（男性）因工作特点外招人员上 手慢且流失快，公司内部人员适应较快。 四、 广告张贴 1 、重点小区顺美家园、顺和家园，因其是回迁小区，没有工作的人员比较集中，年底回家来年就近换工作几率很高，所以宣传到位，年后效果较可观。 2 、人才市场橱窗张贴广告，年后人才市场人流量很大，宣传效果非常好。 备注：寅特尼橱窗广告，一季度三个月，可间隔张贴（如正月张贴2 个月，剩下一个月可根据公司招人需求任意安排月份。 五、 悬挂横幅 1 、公司放假期间，可在厂区围墙上拉招聘横幅，将起到一定的宣传效果，附近路过的人员会看到、会议论、会传播 2 、横幅上注明招聘岗位、报名时间（初九）、联系号码（手机），放假期间有联系的将做记录，年后上班后统一联系面试。 六、网站刷新 1 、公司放假期间，为了让找工作人员能随时看到我公司的招聘岗位，人事部每天登录网站刷新岗位，如有合适岗位也会及时发送短信进行联系确认。
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人资管理预算制度（编制流程+表格工具）
人力资源管理预算制度 第一章 总 则 第 1 条 目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略 目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应 逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。 第 2 条 范围 人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。 第二章 职 责 综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源 规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。 第 3 条 综合部职责 （1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预 算委员会审批。 （2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。 （3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。 （4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。 第 4 条 各职能部门职责 需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。 第 5 条 预算委员会的职责 （1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划 （2）审定下达正式预算 （3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整 第三章 预算编制依据与原则 第 6 条 预算编制的依据 （1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划 （2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第 7 条 预算编制的原则 预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。 第四章 预算编制 第 8 条 人力资源管理费用构成要素 基础成本 计时成本 计件工资 职务工资 人 力 资 源 管 理 费 用 工资成本 医疗保险 奖 金 失业保险 津 贴 工伤保险 补 贴 生育保险 加班工资 员工福利费 福利和保险 基本养老保险 补充养老保险 员工教育经费 其 他 员工住房基金 其他费用 第 9 条 人力资源管理费用预算编制（见下表） 活动项目 费用项目 招 广告费、招聘会务费、高校奖学金 聘 人才测评 预测非 培 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 训 公务出国 护照费、签证费 调 专题研究会议费、协会会员费、 研 劳动合同 认证费 辞 补偿费 退 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品煜设备费 残疾人安排 残疾人就业保证金 薪酬水平市场调查 调研费 第五章 人力资源管理费用预算编制流程 第 10 条 编制人力资源管理费用预算流程 ① 上一年度费用预算 上一年度费用结算 ② 比较预算结算分析费用使用趋势 ③ 生产经营状况分析 ④ ⑥ 当年费用预算 最低工资标准 工资指导线 当年已发生费用结算 物价标准 ⑤ 预测下一年度生产经营状况 ⑦ 下一年度预算 力资源预算编制说明 任务概要 人力资源预算编制说明 节点控制 相关说明 ① 综合部考察上一年度费用的预算决算情况 ② 对历年预算决算进行对比研究，分析费用的分布状况及使用趋势 ③ 综合部同时对公司的生产经营状况进行分析 ④ 综合部调查了解影响人力成本的因素及费用支出项目 ⑤ 综合部根据公司发展目标及上一年度经营状况，预测下一年度生产经营状况 ⑥ 综合部根据本部规划，预测当年可能发生的费用，并对当年发生费用结算 ⑦ 人力资源部根据少年控诉各项数据编制下一辆人力资源管理预算 第 11 条 人力资源管理成本核算工作内容 （1）人力资源原始成本核算内容，见下图。 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 间接成本 1 ．人员招聘 2 ．人员选拔 3 ．录用安置 （2）人力资源重置成本核算内容，见下图 人力资源开发成本 直接成本 1 ．上岗引导培训 2 ．职业生涯管理 3 ．教育培训 间接成本 1 ．培训期间生产损失 2 ．职业发展辅导人员的 时间投入 3 ．组织内部讲师的时间投 入 人力资源原始成本 人力资源原始成本 人力资源获得成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本 人力资源离职成本 直接成本 直接成本 11 ．离职补偿 ．离职补 偿费 费 2 ．离职管理 2 ．离职管 费 理费 间接成本 间接成本 11 ．空职损失 ．空职损失 22 ．新聘人员不如离职员 ．新聘人员不如离职 工带来的损失 员工带来的损失 3 ．离职前离职者工作绩 3 ．离职前离职者工作 效损失 绩效损失 （3）综合部在进行实际预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，已备发生预算 外支出。 第五章 预算执行与控制 第 12 条 人力资源管理预算的执行 （1）综合部在收到预算委员会批复的年度预算后，按照计划实施。 （2）综合部应建立全面预算管理簿，按时填写预算执行表，按预算项目详细记录预算额、 实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额（见附 1） 第 13 条 人力资源管理预算的控制 （1）预算控制的方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理和数量管理的方法。 ＊金额管理 从预算的金额方面进行管理。 ＊项目管理 以预算的项目进行管理。 ＊数量管理 对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 （2）在预算管理过程中，对预算内的项目由人力资源负责人进行控制，预算委员会、财务 部进行监督，预算外支出由公司主管财务的副总经理和公司总经理直接控制。 （3）下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得突破。根据预算执行 的情况对责任人进行奖惩。 （4）因费用预算遇到特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经公司主管财务的 副总经理审批纳入预算外支出。如果支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 （5）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。 （6） 预算执行中由于市场变化或其它特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国 家政策变化等）阻碍预算发挥作用时，及时进行预算修正。 第六章 预算修改的权限与程序 预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，综合部必 须提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算委员 会审核并报董事会批准，然后执行。 第七章 预算的执行反馈与差异分析 预算执行过程中，综合部要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。 第 14 条 预算执行情况流程 时间 人力资源部 财务部 预算委员会（总经理） 开始 每月 5 根据本月本部门的资 金使用情况，填写月 报上报 日前 根据月报中资金使用情 况与上月预算进行比较 分析，形成预算执行情 况明细表 审阅 结束 月报 收 到 预 算 执 行情 况明细表 月报 3 个 工 作 日 内 第 15 条 预算差异分析报告应包括的内容 （1）预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。 （2）对差异额进行的分析。 （3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、 推广的建议。 第八章 预算的考核与激励 第 16 条 预算考核对象与作用 人力资源管理预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核时发挥预算约束与激励 作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位 员工向公司战略目标方向努力的效果。 第 17 条 预算考核原则 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： （1）目标原则：以预算目标为基础，依据预算完成情况评价预算执行着的业绩 （2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配 合。 （3）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 （4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核 时应作为特殊情况处理 （5）分级考核原则：预算考核要根据部门结构层次或预算目标的分解层次进行 第 18 条 公司通过季度/年度考核保证预算的实施。 第 19 条 季度/年度预算考核是对前一季度预算目标完成情况进行考核，及时发现可能的潜 在问题，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第九章 附 则 第 20 条 本制度解释与组织修订由浙江旺力综合部负责。 第 21 条 本制度自签发之日起施行。 附 1（本表式供参考） 填报单位： 填报人： 月度 项目 费用 分摊额 培训费用 外派学习 入职培训 业务培训 …… 小计 薪金费用 员工工资 保险总额 福利费用 其他 小计 办公费用 办公用品 出差 小计 …… 总计 预算 填报时间： 本季度累计 实际 差异 差异率 预算 实际 本年累计 差异 差异率 预算 实际 差 异 差异率
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全面预算培训：如何制定年度预算
XX 公司 全面预算分享 1 1 全面预算的基本概念 2 全面预算的基本概念 什么是全面预算 – 全面预算是公司基于中短期的战略目标以及所拥有的资源和对市 场状况（包括供方和需方）的判读，在一定的假设基础上，将下 一个周期内（通常为一年）运营和管理计划数字量化的过程。 全面预算的关注点 – 中短期目标 – 资源分析和判断 – 市场状况判断 – 预算假设 – 预算周期 – 运营和管理计划数字量化 3 全面预算的基本概念 为什么要进行全面预算 – 中短期战略的量化战术制定 – 对股东的期望进行合理性判断和调整 – 对目标合理性进行判断和分析的工具 – 董事会与管理层博弈的逻辑依据 – 绩效考核目标制定的重要依据（对公司是 BSC ，对部门是 – – – – KPI ） 现金流管理的工具 过程管理的控制和参照工具 持续改进和优化的量化工具 将零散的、不完整的、非逻辑的计划和预算进行整合和优化形成 综合平衡了包括收入、利润、现金流、投资、组织、固定资产、 流动资产、人员编制等各项关键内容的计划 4 全面预算的基本概念 全面预算中的角色 – 董事会 - 人大 依据公司中端期战略目标及历史数据，概念性地提出公司的总 体目标； 审核和批准公司管理层提出的全面预算 依据批准的全面预算，周期性地审视目标执行情况 – 预算管理委员会（虚拟机构，通常由公司高管层构成） - 国务院 指导和审核各部门的年度预算和计划，与各部门进行预算、审 核提出修正意见、各部门修正、再审核直至确认的过程 汇总性地分析预算的可行性、合理性 完成年度预算的汇总和分析报告，提报董事会 5 全面预算的基本概念 全面预算中的角色 – 财务部 - 财政部 确定预算的基本原则 基本预算表格的设计 历史数据的提供 提供预算的大科目、细分科目以及每项科目的定义及包含内容 确定预算内容的归口 进行预算的合并以及预算合并后的大数据分析供管理层决策参考 完成财务部本身的预算 预算的过程控制 – 各事业部、各部门 - 各省（直辖市）、各部委 完成年度工作计划 依据年度工作计划完成年度预算 6 全面预算的基本概念 预算与战略、年度目标的关系 预算是整个战略向战术转换的核心 中短期战略 • • • • • • 市场 产品 盈利模式 产业布局 投资 。。。。。。 1. 依据中短期策略的 平衡计分卡项下的 财务、客户、内部 运营、人员成长目 标初步设定 2. 以公司总体目标 为参考蓝本，基 于工作计划的全 面预算编制、讨 论、优化以及最 终批准、确认 3. 形成符合 SMART 原则的公司年度工 作计划和目标 7 2 如何制定年度预算 8 如何制定全面预算 制定预算的基本准则： – 预算不是财务部门的事情，也不是各部门预算之后的简单加和； – 预算是一个从上到下、从下到上再从上到下，再从下到上的工作； – 要完成比较合理的年度预算，各个部门必须是通力合作、相互沟 – – – – 通而不是各个部门闭门造车的； 制定预算是从细到粗的过程，而审核和批准预算则是从粗到细的 过程； 预算的颗粒度既不能太大，也不能太小； 为避免预算审核过程中的修正过程太过麻烦，从预算的表格设计 开始，财务部门以及各预算部门都要将所有的数据进行公式链接， 层层链接，这样可以极大的提高预算调整完成的效率和调整后判 断的方便性。 在预算开始之前，先明确和确认所有相关的预算假设再开始预算 9 如何制定全面预算 预算初期总图 管 理 财 务 人 力 研 发 制 造 营 销 设 备 仓 储 采 购 品 管 10 如何制定全面预算 第一步：预算的准备 – 基于会计准则、税法等相关法律的要求，管理层要与财务部 – – – – 门一起确定，定义清楚以下人员： 管理人员 制造人员：包括直接、间接、月薪人员、制造管理人员 市场、销售人员 研发人员 如果有必要，还需定义人员的成本中心归属 由此，以上人员发生的费用或成本对应的归入制造费用、销 售费用、研发费用和管理费用，当然归入制造部门的人员进 入制造成本； 将利润表项下的所有科目细分，拆分成对应不同部门的表格， 并下发给相关部门 对下发表格的所有科目，进行清晰的定义和说明 提供同一阶段的可参考的对应的历史数据给各部门，同时， 提供诸如原材料、成品、半成品的期初数据； 11 如何制定全面预算 预算结果最终与利润表是对应的，预算表格也是由利润表拆出的 12 如何制定全面预算 第一步：预算的准备 – 财务部门和管理层确认一些预算的原则，比如： 销售收入预算是以开发票为准还是实际到账为准； 年终奖以上一年年终奖为准还是预提下一年的年终 奖； 研发过程中的产品，销售单价如何确定； 产品的 SKU 如何定义 。。。。。。 – 财务部门必须告知一些费用的预提原则，比如： 在人力成本预算时，职工教育经费按照职工工资的 2.5% 预提，住房基金按照 18% 预提等 。。。。。。 13 如何制定全面预算 第二步：预算假设 – 各部门在制定预算的时候，一定有许多不确定的因素，但是这些 不确定的因素经过分析判断后，根据趋势是可以进行假设的，下 面是一些例子： 假设 2016 年的人均社平工资增长 10% 假设原物料中， XX 物料降低 2% ， XX 物料上涨 5% 。。。。 假设房屋租金增长 10% 假设营改增正式于 6 月份开始实施 。。。。。 – 预算假设是针对预算的关键条件进行假设，不能将有些预算的内 容作为假设的内容进行假设，预算相关的数据必须是有依据或者 合理逻辑的推算和计算，而不是预算假设； – 在预算开始前，所有部门的预算假设必须获得管理层的认可和同 意； 14 如何制定全面预算 第三步：开始预算 – 销售部门的预算：在开始销售部门的预算前，首先要与管理层沟 通，来年的销售策略： 产品策略：哪些产品重点推向市场，哪些替代品重点向客户推 介，哪些逐步准备退市，行动计划是什么； 渠道策略：逐步由经销商分销商渠道转向大客户销售，原来的 比例是怎么样的，新的一年如何进行比例转换；电商销售、海 外市场拓展等； 价格策略：原有产品、新产品的价格策略； 市场推广策略：包括广告、市场推广、展销会的有效性分析； 激励策略：如何改变原有激励体系，提升销售量； 费用策略：持续的销售费用率降低计划； 。。。。。 – 这些策略的确定，是衡量预算合理性的指标之一； 15 如何制定全面预算 在这些销售策略确定后，销售部门可以启动销售预算的工作了： – 如前所述，销售预算也是从细到粗进行的，即从区域甚至销售人员到销 售部，销售预算包括销售收入预算和销售费用预算（包括市场费用预 算） 销售收入预算： - 按照前述确定的销售策略，按照区域、渠道、产品等几个维度进 行收入预算； - 预算的所有数据必须是有逻辑推理的或者是有基本依据的，比如 某大客户下一年的采购计划以及我们公司所占的份额；又比如经 销商上年的销售情况，今年根据市场判断略有上升或者持平； - 预算必须合理的加入管理层的意志和要求，比方说某些产品或者 渠道销售额有一定比例的提升； 由于预算的结果与管理者绩效相关，这其中必然存在着销售管理人员 和销售人员与管理层讨价还价的过程，但总的原则是预算的结果是符 合 SMART 原则以及“摘苹果”原理； 通常切忌直接填写财务给予的销售预算表格，而是由销售部门的 “细”再自动汇总为财务部门的粗的数据。 16 如何制定全面预算 销售费用预算： – 销售费用包括销售过程费用、售前、售中、售后费用，在捷捷也 还包括市场拓展费用，同时包括销售人员工资、提成和奖金； – 销售费用的预算一部分可以根据历史数据，推算出销售过程费用， 但颗粒度要适中，切忌颗粒度过粗或者过细；比如售前、售中、 售后的费用要分开，通过这样的分类预算和数据积累，日后各类 数据的分析和对比越有说明性；而招待费用等只要参照历史数据， 按照一定的比例进行预算，而无需预算每一次的应酬和招待费用； 由于产品有淡旺季的原因，无论是销售收入预算还是销售费用预算 均建议细到每个月，或者至少细到每个季度，季度内的月份按照均 摊原则进行； 对于特殊的大项目或者客户开拓，可以另外进行预算，但最终数据 将并入整个销售数据 17 如何制定全面预算 预算的合理性判断： – 对于销售预算的合理性判断除了整体销售额是否与上升预期基本吻合外， 还要从以下几个指标与历史数据进行对比： 人均销售额（与销售人员的人头预算相关） 销售费用率 渠道比例是否与销售渠道策略相符合； 销售额 / 市场推广费用，是否上升； 销售额 / 售前人数 以及销售额 / 售后人数 。。。。。 – 除非有合理的解释或者特别的新产品推广需要，否则以上指标应该是逐 步优化的 – 在进行对比分析时，要确保对比的内容所包含的科目是一致的，否则会 误导管理者做出错误的判断和决定。 – 通常销售人头预算及人员相关的费用和薪酬、提成预算又人力资源部统 一编制； 18 如何制定全面预算 制造部门预算： – 确定新的一年产量要求： – – – – – – – 产量预算（某类产品） = 销售计划 - 期初数 + 期末计划数 产量预算也是根据销售计划按照月进行的； 根据年度的产量预算、设备效率、合格产品率进行排班计划； 根据排班计划，推出人头计划，根据人头计划，推出人力成本计 划（人力资源部的工作） 同时，根据产量计划，推出物料需求计划（依据 BOM 清单）、 变动成本（水、电气）计划、固定成本计划等； 根据以上产量和成本，确定不同不同产品的标准成本； 依据持续的成本降低要求，作出改进计划，依据改进计划，进行 人头、设备效率、成品合格率提升的要求进行预算修正和完善 对应的，推出在线检查员、机修、工艺人员的数量和编制； 推出相应人员的薪酬福利预算 19 如何制定全面预算 品质、设施、工程部门预算： – 回顾组织架构，确定岗位和岗位工作内容； – 确定人头数，确定招聘 / 裁员计划进而由人力资源部确定人力成 – – – – – – – – 本预算； 各类特别项目预算，根据年度计划进行测算‘ 各类备品、备件的采购计划；（依据产量及设备使用情况测算） 差旅、招待等费用； 各类认证费用等； 外协维修和加工费用； 材料费用； 外部咨询费用； 其他各项费用 20 如何制定全面预算 仓储和采购部门的预算： – 各类材料的年度采购额 = 生产计划需要的采购量 - 期初数 + 期末 数 – 采购部门在进行年度采购预算的时候，要主材进行价格趋势判断， 并依据判断结果，假设下年度的价格，然后进行采购费用预算； – 在采购预算过程中，采购人员要充分考虑安全库存、价格趋势、 供应商交货周期等多方面矛盾的因素，以库存最小化为原则，进 行采购预算； – 采购和仓储预算中，要考虑过期原材料的处理，依据处理时间以 及假设的价格，进行过期原物料出售或者置换收入预算； 21 如何制定全面预算 制造部门预算判断： – 直接人员人均产出 – 准直人员人均产出 – 制造部门人员 / 制造管理人员 – 单位 SKU 产品物料耗用 – 设备维修费用 / 产出 – 标准成本对比 – 投入产出对比：产值 / 制造部门总人力成本 – 产值 / 维修费用 22 如何制定全面预算 研发部门预算制定： – 制定完整的年度研发计划； – 基于年度研发计划编制和优化组织及人头编制； – 依据人头确定人力招聘 / 裁减计划； – 依据研发计划，预算材料费用、小试、中试费用 – 项目申报、专利申报费用； – 高科技企业维持费用； – 研发设备购买、耗用、维护费用； – 差旅费用； – 外部咨询服务费用； 23 如何制定全面预算 人力资源部门的预算制定： – 所有人力相关的费用包括工资、福利、社保、公积金、培训、招 – – – – – 聘、职工活动、工会费用奖金、人员解职费用（准备金）等预算 统一归口到人力资源部进行预算； 在进行预算前，人力资源部要参与各部门的人头编制计划的讨论 和审议中，在所有预算开始前，首先与管理层确定最终人员编制 计划； 人力资源部要充分了解各部门的培训需求、人员认证需求等，在 年度培训计划的基础上确定培训预算（值得注意的是，培训费用 可以从职工教育经费中支出，避免重复预算） 招聘费用根据招聘的岗位、时间、渠道确定； 员工活动费用（如团队活动、家庭日等）可从职工福利金预提中 支出，避免重复预算； 相关人力投入产出的分析，由人力资源部与运营部门及相关部门 联合进行分析。 24 如何制定全面预算 行政部门预算： – 所有行政相关的费用（在捷捷还包括 EHS 费用）包括办公费用、 食堂费用、办公用品费用、公共区域的电费、水费、电话费用、 快递及包裹费用、报刊杂志费用、政府关系维护费用、公共招待 费用、保安、清洁费用、制服费用等均由行政部进行预算； – 行政部可参照历史数据进行相关预算； – 特别项目如消防系统改造等可单另预算然后最终按照科目进行合 并计算； – 行政费用预算也是以预算周期为期间，按月进行预算； 25 如何制定全面预算 财务部门的预算： – 财务部门在完成本部门的包括差旅、会务、审计、咨询等费用外， 还负责其他非运营费用 / 营业外收入的预算，包括： 利息 融资费用 折旧 摊销 税收 坏账损失预提 – 同时，财务部门负责将各部门预算进行合并 – 财务部门中的管理会计负责相关财务数据的分析如利润率，资金 周转次数、投资回报率等分析。 26 3 年度预算的审核和批准 27 年度预算的审核与批准 各部门根据财务部门提供的格式和数据，完成部门的年度预算，期 间与相关部门和管理层进行了充分的沟通； 财务部门将各部门预算，按照实现设定的数据逻辑关系进行加和统 计和分析； 管理层依据“由粗到细”的原则，逐项分析各项预算指标的合理性， 并在出现问题的时候，逐层挖掘数据来源，确认和发现问题所在； 完成全面预算的制定； 根据预算的批准结果，进行年度过程的年度审核 通常企业的年度预算将由企业的总经理率领对进行完成，并与管理 层进行进行判断和优化；最终批准权属于公司董事会 28 Thank You! 29
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全面预算管理操作指南（155页精确指导）
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、 调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企 业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办 法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算 编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管 理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断 健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公 司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺 利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为 全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的 管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业 生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业 2009 年试行 版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企 业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算 管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩 考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要 实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写 的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面 预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实 践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和 征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见 和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 年 月 目 录 第一章 集团公司全面预算管理介绍...................................................................................3 一、关于预算组织体系..........................................................................................................3 二、预算编制工作流程..........................................................................................................3 三、预算的执行与调整..........................................................................................................4 四、预算执行情况分析..........................................................................................................5 五、业绩考核..........................................................................................................................5 第二章 全面预算管理概述..........................................................................................................6 一、全面预算管理的含义.......................................................................................................6 二、全面预算管理的内容.......................................................................................................6 三、全面预算管理的作用.......................................................................................................7 四、实施全面预算管理应遵循的原则...................................................................................8 五、实施全面预算管理的前提...............................................................................................9 六、全面预算管理体系建设.................................................................................................10 七、全面预算的编制方法.....................................................................................................11 第三章 火电企业全面预算的编制.............................................................................................12 一、全面预算编制依据和程序.............................................................................................12 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明.........................................................14 三、计划报告书的编制........................................................................................................15 四、全面预算管理指标体系.................................................................................................17 五、业务预算的编制流程及操作实务.................................................................................22 1、销售预算..................................................................................................................22 2、燃料采购预算..........................................................................................................28 3、燃料成本预算..........................................................................................................32 4、水费、购电费预算..................................................................................................35 5、折旧预算..................................................................................................................38 6、职工薪酬预算..........................................................................................................41 7、委托运营费用预算..................................................................................................45 8、检修预算..................................................................................................................47 9、材料费预算..............................................................................................................55 10、其他费用预算........................................................................................................60 11、财务费用预算........................................................................................................69 12、其他业务预算........................................................................................................71 六、专门决算预算的编制流程及操作实务.........................................................................75 1、基建项目投资预算的编制.......................................................................................75 2、技改项目投资预算的编制.......................................................................................78 3、小型基建项目投资预算的编制...............................................................................83 4、对外参股投资和债权投资预算的编制...................................................................86 5、现金预算的编制......................................................................................................89 6、筹资预算的编制......................................................................................................92 七、财务预算报表的编制流程及操作实务.........................................................................94 1、资产负债预算表编制的编制...................................................................................95 2、利润及利润分配预算表的编制...............................................................................98 3、现金流量预算表的编制.........................................................................................101 第四章 预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制.........................................................104 一、预算分解的原则、依据...............................................................................................104 二、损益性预算目标的月度分解.......................................................................................104 三、预算目标的逐级分解..................................................................................................108 四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制.......................................................................120 第五章 全面预算的执行..........................................................................................................123 一、全面预算授权的控制..................................................................................................123 二、全面预算的执行监控..................................................................................................124 第六章 全面预算的调整..........................................................................................................130 一、预算调整的含义和分类...............................................................................................130 二、预算调整的执行流程和说明.......................................................................................131 第七章 全面预算执行情况分析...............................................................................................143 一、预算执行情况分析的原则...........................................................................................143 二、预算执行情况分析的要求和分工...............................................................................143 三、预算执行情况分析流程和说明...................................................................................145 第八章 全面预算考核与业绩评价...........................................................................................152 一、全面预算考核与业绩评价概述...................................................................................152 二、预算考核的基本原则..................................................................................................152 三、预算考核的程序..........................................................................................................153 四、全面预算基础工作评分办法.......................................................................................153 五、全面预算管理考核......................................................................................................154 第一章 集团公司全面预算管理介绍 全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是 集团公司财务管理的一项重要工作。集团公司成立以来，一直在积极推进全员、 全过程和全要素的预算管理工作，经过几年来的不断探索，全面预算管理的机 制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。全面预算管理已经成为集团 公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标 顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 一、关于预算组织体系 在集团公司层面，预算管理决策机构是集团公司预算委员会，日常办事机 构设在财务资产部；总部各职能部门按职责分工分别对分管的业务预算负责， 并配合财务资产部作好财务预算的综合平衡、分析、控制等工作。 系统各企业逐级建立相应的预算组织体系，保证集团公司的管理目标能够 按照管控模式，顺利落实到二级管理单位，由二级管理单位再具体分解落实到 所属基层企业。 二、预算编制工作流程 集团公司按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、综合平衡” 的程序，依据集团公司管控模式，层层组织做好预算编制工作。具体流程是： 每年 10 月，财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，各部门按职责 分工对分管指标提出编报要求，财务资产部平衡后提出预算编制的基本思路、 编报要求和工作计划报分管领导和总经理审定后，向二级管理单位下达集团公 司财务预算的具体编制大纲。 二级管理单位按照集团公司总体要求，结合本地区实际，组织做好所属企 业预算布置、编报、汇总和平衡工作。二级管理单位根据本年各主要要素的预 计完成情况、次年市场预测和进一步加强内部管理要求的实际情况，向集团公 司各业务归口管理部门提交次年主要经营要素的预算安排建议；集团公司各职 能部门在与二级管理单位沟通协调的基础上，初步核定经营要素目标。 每年 11 月初，二级管理单位在履行内部管理程序后，向集团公司财务资 产部报送财务预算建议方案；同时集团公司相关职能、业务部门向集团公司财 务资产部报送业务预算方案；集团公司财务资产部组织相关部门对企业上报预 算方案衔接、审核、汇总、平衡，对财务预算方案提出调整意见，并反馈有关 二级管理单位予以修正。 每年 11 月下旬，经过综合分析、测算和平衡，财务资产部提出集团公司 预算目标的初步建议方案，向集团公司预算管理委员会汇报，根据预算管理委 员会的意见对预算的初步建议方案进行修改，提出集团总体目标安排建议方案； 12 月份，财务资产部将目标建议方案报集团公司预算管理委员会审议，根据预 算管理委员会的意见确定集团公司财务预算目标、各二级单位财务预算目标及 方案；次年 1 月份，集团公司下达各二级单位财务预算目标。 各二级管理单位按要求层层落实集团公司下达的预算目标，将本企业及所 属企业的年度分解预算上报集团公司备案。 三、预算的执行与调整 预算方案一经集团公司批准下达，必须严格执行。 集团公司直接管理的单位，分公司和未设立董事会的全资子公司直接执行 集团公司下达的预算；其他全资和控股子公司要通过董事会决议落实集团公司 下达的预算，保证预算的顺利执行。 预算批准后原则上不得调整，但企业财务预算执行过程中出现以下情形之 一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整： 1、自然灾害等不可抗力因素； 2、市场环境发生重大变化； 3、国家经济政策发生重大调整； 4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。 5、集团公司认定的其他需调整因素。 企业预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序， 于每年 8 月底前报集团公司审批。 四、预算执行情况分析 集团公司每月召开经济活动协调会，财务资产部对公司系统预算执行情况 进行分析，计划发展部、安全生产部、市场营销部等有关部门就安全生产、经 营要素和发展情况进行专题分析，集团公司领导对下一步工作任务、工作目标 做出安排布署。会后，财务资产部对会议内容进行归纳总结，并以通报的形式 传达会议精神。二级管理单位每月组织开展本企业及所属单位预算执行情况分 析会（或与企业经济活动分析会等结合进行），月度预算分析报告应于每月 7 日前上报集团公司。 五、业绩考核 集团公司建立业绩考核制度，按照“管住、管活、管好”的原则，进一步 修改和完善集团公司现行的绩效管理办法，一是以考核企业先进性为基础，注 重经营成果考核，体现业绩好、薪酬高的经营业绩导向，强化股东回报；二是 在预算目标考核上，将“柔性”和“刚性”原则相结合，客观评价企业经营业 绩，鼓励企业不断改善业绩。对煤价、利用小时等市场指标，按同区域可比原 则进行评价，采用柔性考核。对三项费用等内部可控指标按照对标和定额管理 的要求，实行刚性考核；三是对于长期经营亏损或业绩不佳的企业，加强企业 改善情况的考核。 集团公司根据企业决算完成情况，每年 3 月底前对二级管理单位进行考核 兑现。二级管理单位应坚持业绩与薪酬挂钩的原则，参照集团公司管理办法制 订考核办法报集团公司备案。并严格按照办法进行考核，同时将考核结果报集 团公司备案。 第二章 全面预算管理概述 一、全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财 务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成 情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮 助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算管理的内容 全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划， 它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预 计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其 相关财务结果。 全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务 预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的 销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折 旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用 预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又 是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动 所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、 扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制 有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算， 包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决 策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单 位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、 经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。 2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标 的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料 分析编制。 3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内 现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、 流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。 三、全面预算管理的作用 实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为： （一）落实企业战略目标 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实 现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体 系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的 应变能力。 （二）优化配置企业资源 预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效 率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人 力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节 均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人 力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有 限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 （三）有效的监控与考核 预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面 信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 （四）有效防范经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相 应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （五）有效提升经营业绩 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求 尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。 全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保 证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势， 这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应， 提升企业的应变能力。 四、实施全面预算管理应遵循的原则 实施全面预算管理应遵行如下原则: （一）坚持以企业发展战略为导向的原则：企业全面预算管理要服从于企 业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。 （二）坚持效益优先的原则：全面预算管理要树立价值思维理念，按照战 略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。 （三）坚持全过程控制的原则：全面预算管理在注重事后考核评价的同时 更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预 算的效果。 （四）坚持突出重点的原则：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活 动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环 节和重点过程实行重点管理。 （五）坚持积极稳健原则：全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务 风险的管理和控制。 （六）坚持责、权、利相结合的原则：合理划分责任中心，努力做到责任 明晰、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。 五、实施全面预算管理的前提 为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应 的预算保障措施。 （一）企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要 前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金运营， 又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手” 工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导（董事会、总经理）应当 高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、 预算的审批等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立 全面预算管理的文化和理念。 （二）建立健全的预算组织体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。 公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员 会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职 能；要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预 算激励对等地运用到各预算责任中心之中。 （三）完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。 全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活 动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技 术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确 考核制度，建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激励机制。 （四）规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支 撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制 定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有 效的调节机制。要确立全面预算的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考 核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。 （六）建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学 有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定 额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算 科学，导向积极。 六、全面预算管理体系建设 全面预算管理体系建设包括如下内容： （一）建立预算管理和运营三级组织机构。 建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员 会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算 管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算 方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业 全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执 行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计 师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预 算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、 分析和报告。全面预算管理办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门 负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。 建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分 析和报告。 建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好 各项业务预算责任中心分解预算的管理工作；做好分管预算台账的登记、预算 的编制和执行预算的具体分析工作等。 （二）制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管 理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提 供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。 （三）建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析 的基础上，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系， 对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、 班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。 （四）建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法， 签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供 考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。 （五）建立预算例会分析制度。各企业每月 5 日前召开预算执行情况分析 会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组 对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时， 安排影响企业经营状况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任 中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。 （六）建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素 的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意 的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减 必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的 评估和审批。 七、全面预算的编制方法 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)预算项目，如 消耗性材料费等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整 的预算，如销售预算等。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合 理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定 收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如对外投资、对外捐赠等。 第三章 火电企业全面预算的编制 一、全面预算编制依据和程序 （一）全面预算编制的依据 1、国家有关法律、法规，财税政策和有关规定； 2、企业的发展战略和目标； 3、上级公司确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标； 4、上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料； 5、企业各种经济技术指标定额和对标管理资料； 6、各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书。 7、市场预测的有关资料； 8、其他与预算编制有关的因素。 （二）全面预算编制的程序 全面预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1、全面预算管理委员会明确总体目标。企业根据自身发展战略、上级要求、 市场分析判断和可持续发展需要，提出下一年度企业总体预算目标，并确定预 算的编制原则，下达各业务预算责任中心。 2、编制业务预算。各业务预算责任中心按照全面预算管理委员会下达的预 算总体目标和预算编制原则，根据各预算管理工作组上报的预算草案，提出详 细的业务预算方案报送全面预算管理办公室。 3、全面预算管理办公室初步审查平衡。全面预算管理办公室对各业务预算 责任中心报送的业务预算方案进行汇总及初步审查平衡，提出初步调整意见， 并反馈给各业务预算责任中心予以修正。根据修正后的结果，编制企业财务预 算方案，提出综合平衡建议，上报全面预算管理委员会审议。 4、全面预算管理委员审议、上报。全面预算管理委员根据综合平衡建议， 对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关业务预算责任中 心进行修正，直至全面预算管理委员审议通过，形成企业年度财务预算方案， 上报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方 案进行调整后，提交董事会审议批准。 5、分解、下达、执行。预算方案经上级单位审议批准后，由全面预算管理 委员分解成一系列的指标体系，并进一步分解到月份和机组，逐级下达到各业 务预算责任中心、预算管理工作组（部门）执行。 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 （一）流程图示 企业战略 中长期发展目标 企业战略 中长期发展规划 年度经营目标 资金分析能力 中长期投资计划 年度投资计划 计划 年度经营计划 固定资产投 资计划 生产预 算 燃 煤 采 购 预 算 职 工 薪 酬 预 算 收入预 算 水 费 购 电 费 用 预 算 委 托 运 营 费 用 预 算 材 料 费 检 修 费 预 算 固定资产 投资预算 电 热 其 他 费 用 预 算 权益资本 投资计划 权益资本 投资预算 投资预算 预算 成本费用预算 短期投资 预算 现金预算 筹资预算 财务费用 预算 预计利润表 资产负债预算表 预计现金流量表 债券投 资计划 债券投资 预算 （二）全面预算管理编制总体设计方案说明 1、目的 明确火电企业预算形成的总体流程图，确定战略、计划和预算之间的级次 和逻辑关系。 2、总体流程图内容编制说明 说明火电企业预算管理的整体思路，从战略、计划和预算三个层面的内在 联系，勾划出预算管理的总体蓝图。 3、参与部门 火电企业分管部门以及各业务责任中心。 4、主要活动描述 首先，确定了工作计划的形成与企业经营战略目标的关系，着重强调了经 营计划和投资计划，尤其是投资计划的形成与战略、经营和资金与盈利能力等 的动态联系，以及在两大计划后形成的各种生产计划、日常采购计划和管理部 门计划。 其次，在各工作计划的基础上，形成经营、投资和筹资预算之间的数据关 系。 最后，根据上述三项预算的汇总，形成最终的财务预算，最终形成资产负 债预算表、利润预算表和现金流量预算表。 三、计划报告书的编制 为加强全面预算管理工作，企业应当根据预算管理委员会的要求和实际情 况，编制工作计划报告书，各种工作计划报告书是编制各业务预算的依据。 （一）计划报告书的分类 1、生产经营计划，包括： （1）发电量计划； （2）供热量计划； （3）厂用电率计划； （4）供电煤耗计划； （5）检修计划； （6）燃料采购计划； （7）物资采购计划； （8）职工薪酬计划（包括工资、福利、教育培训等计划）。 2、投资计划，包括： （1）固定资产投资计划，包括：① 基本建设计划；② 投改计划（包括重 大项目、一般项目、特殊项目、零星购置计划）；③ 小型基建计划； （2）权益资本投资计划； （3）债券投资计划。 （二）计划报告书编制流程 1、计划报告书编制流程图 流程的编制、平衡、审批环节 项 计划报告书负责编制部门 目 开 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 否 始 计 划 确定报告书编制原则 报 审 批 是 告 书 编 制 的 工 企 业 战 备 规 划 外 部 经 营 环 境 年度 生产 经营 发展 工作 目标 本业 务的 基本 情况 作 否 过 程 编制计划报告书 流程结束 2、计划报告书的编制 否 资金 平衡 是 审 批 计划报告书主要有：基本建设投资计划报告书（包括前期费）、技改项目 投资计划报告书（包括科技、环保、信息化项目）、小型基建投资计划报告书、 权益投资计划报告书、债券投资计划报告书、生产计划报告书（包括电量、厂 用电率、煤耗等）、煤炭采购计划报告书、物资采购计划报告书、生产检修计 划报告书、员工工资计划报告书、员工福利费计划报告书、员工培训计划报告 书、财税工作计划报告书、筹资工作计划报告书等，其基本格式如下所示。 预算管理 计划报告书：**计划报告书 编号：YSJHS1-1 20**年度 ****** 计划报告书 一、编制原则 …… 二、编制依据 …… 三、目标 …… 四、任务分解表 …… 四、全面预算管理指标体系 华电集团火电企业全面预算指标体系根据指标性质分为技术经济类指标和 财务类指标两大类，根据管理要求分为一级指标、二级指标、三级指标（企业 可根据管理需要进一步细分）。具体预算指标体系如下表： 序 号 一 一级指标 技术经济指标 发电量 综合厂用电率 售电单价 供热量 售热单价 综合供电标准煤耗 供热标准煤耗 采购煤质煤价 入厂煤质、标煤单价 入炉综合标煤单价 全面预算指标体系 二级指标 期末设备容量 平均设备容量 利用小时 等效可用系数 生产厂用电率 上网电量 售电量 供热管网损耗 售热量 发电标准煤耗 供电标准煤耗 发电油耗 发电水耗 三级指标 非计划停运系数 降出力系数 风机电耗 制粉排风系统电耗 给水泵电耗 凝结水泵电耗 循环水泵电耗 脱硫系统电耗 输煤系统电耗 除灰系统电耗 制水系统电耗 其他公用系统电耗 主变损耗 非生产用电耗 主蒸汽温度 主蒸汽压力 再热蒸汽温度 给水温度 真空 再热减温水流量 排烟温度 排烟氧量 计量单位 兆瓦时 万千瓦 万千瓦 小时 % % % 兆瓦时 % kwh/t 汽 kwh/t 煤 kwh/t 汽 % % % % % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 元/兆瓦时 百万千焦 % 百万千焦 元/百万千焦 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 ℃ Mpa ℃ ℃ Kpa T/H ℃ % 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 吨/万千瓦时 重点煤采购原煤价 重点煤结算热值 市场煤采购原煤价 市场煤结算热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 千焦/千克 入厂煤原煤单价 入厂煤热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 元/吨 吨 元/吨 元/吨 吨 元/吨 入炉煤折标煤单价 入炉煤热值 入炉油折标煤单价 入炉气折标煤单价 耗气量 天然气平均单价 序 号 … 二 一级指标 耗油量 排放指标 …… 财务指标 利润总额 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 天然气平均发热量 二氧化硫排放绩效 氮氧化物排放绩效 烟尘排放绩效 污水排放绩效 脱硫设施投运率 …… （一）主营业务收入 发电收入 供热收入 （二）主营业务成本 折旧 水费 购电费 职工薪酬 材料费 修理费 …… 计量单位 千焦/千克 千焦/千克 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 % …… 水资源费 生产消耗水费 置换电量购电费 自用购电费 成本工资 工资外人工成本 其中：基本养老保险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 …… 维护材料费 其中：电气部分维护材料费 汽机部分维护材料费 锅炉部分维护材料费 热控部分维护材料费 脱硫部分维护材料费 化学部分维护材料费 输煤部分维护材料费 其他公用系统维护材料 生产建筑物及附属设施 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 维护材料费 消耗材料费 其中：脱硫材料 脱硝材料 制水材料 钢球 皮带 电气部分标准项目检修费 电气部分特殊(非标)项目检修 汽机部分标准项目检修费 汽机部分特殊(非标)项目检修 锅炉部分标准项目检修费 锅炉部分特殊(非标)项目检修 热控部分标准项目检修费 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 净利润 资产总额 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 热控部分特殊(非标)项目检修 脱硫部分标准项目检修费 脱硫部分特殊(非标)殊项目检 化学部分标准项目检修费 化学部分特殊(非标)项目检修 输煤部分标准项目检修费 输煤部分特殊特殊(非标)项目 其他公用系统检修费 生产建筑物及附属设施检修费 委托运营费 其他费用 一般管理费 办公费（分责任中心） 差旅费（分责任中心） 业务招待费（分责任中 会议费（分责任中心） 运输费（分责任中心） …… 财产保险费 排污费 二氧化硫排放费 氮氧化物排放费 …… 政策性税费 房产税 车船使用税 …… 长期资产摊销 燃料厂后费用 煤场管理费 …… 专项费用 科技开发费 …… 特别专项费用 水源地电费 …… 其他 （三）财务费用 日均借款余额 平均借款利率 …… （四）其他业务利润 （五）营业外收支净 所得税 流动资产 货币资金 其中：集团网络内货币资金 应收票据 应收账款 其中：应收电热余额 其他应收款 预付款项 存货 其中：燃料余额 其他流动资产 计量单位 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 负债总额 所有者权益总额 净资产收益率 流动资产周转率 当年电热费回收率 资产负债率 劳动生产率 资本性支出合计 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 非流动资产 长期股权投资 固定资产净值 其中：固定资产原值 累计折旧 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 其他非流动资产 流动负债 短期借款 应付账款 预收款项 其他应付款 一年内到期的非流动负债 其他流动负债 长期负债 长期借款 应付债券 长期应付款 专项应付款 其他非流动负债 实收资本（股本） 资本公积 盈余公积 未分配利润 少数股东权益 基本建设投资计划 信息化项目投资计划 小型基建投资计划 现金净流量 技改工程投资计划 经营性现金流量净额 投资性现金流量净额 当年基本建设资金计划 以前年度已完项目资金计划 一般技改投资计划 其中：当年一般技改资金计划 以前年度项目资金计划 重大技改投资计划 其中：当年重大技改资金计划 以前年度项目资金计划 特殊项目投资计划 零星购置投资计划 当年信息化项目资金计划 以前年度已完项目资金计划 当年小型基建资金计划 以前年度已完项目资金计划 …… 计量单位 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % % % % % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 号 一级指标 全面预算指标体系 二级指标 …… 筹资性现金流量净额 …… 三级指标 计量单位 万元 万元 万元 五、业务预算的编制流程及操作实务 火电企业业务预算主要包括销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水 费购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、检修费预算、材 料费预算、其他费用预算、财务费用预算等。各业务预算应当遵守如下原则： 一是坚持责、权、利相结合的原则，谁作业、谁花钱、谁编制，谁管事、 管什么事、编制什么预算，努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂 钩，奖罚分明。 二是业务归口负责的原则。各业务预算的编制需要不同的部门按照职能分 工共同协作完成，不同的部门根据在业务预算中职能分工编制或确定相应的业 务计划和预算数据，各业务预算责任中心对汇总的业务计划和预算数据进行技 术审核，并对审核的结果负责，最后完成业务预算的编制工作。 各具体业务预算编制的依据、流程和方法以及使用的各种表格如下： 1、销售预算 （1）编制依据 销售预算的编制依据主要有：收入历史情况、市场预测、电（热）量计划、 电（热）价格变动预测、已签定或有意向的各类合同、收入与利润目标、政府 相关文件等； （2）编制说明 a) 计划营销部根据电热量市场需求预测情况、影响电热量的内部因素改善 目标、单位电量边际贡献等预测数据对发电供热数据影响提出建议，然后根据 综合厂用电率等确定的上网电量计划、售热量计划，再结合电价、热价等编制 销售收入预测表，报送全面预算管理办公室； b) 全面预算管理办公室进行初步平衡，对发现的问题提出初步调整的意见 ， 并反馈给各有部门予以修改后，汇总编制主营业务收入预测表，上报全面预算 管理委员会； c) 全面预算管理委员进行审核，对于不符合企业发展战略或者财务预算目 标的事项，责成有关部门进行修正，形成企业年度财务预算方案，报上级公司 审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整， 提交董事会审议批准； d) 企业董事会对预算年度电热量计划、主营业务收入预算进行审核批准， 有调整意见的，将调整意见通知全面预算管理委员会重新上报审核，企业董事 会对电热量计划、营业收入计划批准后交全面预算管理委员会，全面预算管理 办公室将批准下达的预算指标根据公司情况分解下达给计划营销部、财务资产 部； e) 计划营销部将下达电量指标通知生产管理部门，由生产管理部门通知检 修部及运行部，由检修部、运行部根据下达电量编制检修计划、计划检修小时、 厂用电率，报生产管理部门审核并由生产管理部门确定备用小时和非计划停运 指标。 以上 c、d、e 环节为业务预算的通用环节，在后面的业务预算中不再赘述。 （3）销售收入编制的流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 销 售 收 入 已 签 订 或 有 意 向 的 合 同 市 场 预 测 电 热 量 计 划 电 热 价 格 变 动 预 测 收 入 历 史 情 况 政 府 相 关 文 件 预 算 否 编 否 制 工 审核 确定销售收入预算编制原则 是 是 作 否 过 程 审 批 编制各项技经指标和收入预算 审 核 是 销售收入预算汇总 否 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）销售收入表的编制 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05 20**年度技术经济指标预算汇总表 编制部门： 项 目 1、发电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 2、综合厂用电率 其中：煤机 燃机 水电 风电 3、上网电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 4、售电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 5、供热量 6、售热量 7、发电用标准煤 其中：煤折 油折 气折 8、供热用标准煤 其中：煤折 油折 气折 计量单位 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 吉焦 吉焦 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 上年预计 本年预算 项 目 9、发电供热标准煤价 其中：煤折 油折 气折 10、综合供电标准煤耗 11、综合供热煤耗 12、发电油耗 13、入厂入炉煤热值差 14、发电供热用天然油量 其中：发电用天然油量 供热用天然油量 15、发电供热用天然油价 16、天然油平均发热量 17、发电供热用天然气量 其中：发电用天然气量 供热用天然气量 18、发电供热用天然气价 19、天然气平均发热量 20、期末发电机组容量 21、平均发电机组容量 其中：煤机 燃机 水电 风电 21、平均机组利用小时 其中：煤机 燃机 水电 风电 22、本地区同类机组平均小时 计量单位 元/吨 元/吨 元/吨 元/吨 克/千瓦时 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 千焦/千克 吨 吨 吨 元/吨 千焦/千克 千标立方米 千标立方米 千标立方米 元/千标立方米 千焦/千标立方米 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 小时 小时 小时 小时 小时 小时 行次 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 上年预计 本年预算 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05-1 20**年度技术经济指标分机组预算表 编制部门： 指 标 金额单位：万元 计量单位 上年预计 #1 #2 #3 #4 本年预算 #5 #6 合计 #1 #2 #3 #4 #5 #6 备注 合计 1、期末装机容量 万千瓦 2、平均装机容量 万千瓦 3、机组利用小时 小时 兆瓦时 5、综合厂用电率 % 其中：发电厂用电率 % 辅助厂用电率 % % 兆瓦时 吉焦 9、供热管损 % 10、售热量 吉焦 11、发电煤耗 克/千瓦时 12、供电煤耗 克/千瓦时 4、发电量 6、供热厂用电率 7、上网电量 8、供热量 13、综合供电煤耗 14、发电油耗 编制部门： 项 克/千瓦时 吨/亿千瓦时 目 栏 次 一、电力小计 1、煤机 其中：基数 直供 跨网 优惠 竞价 置换换入 置换换出 其他基数外 容量电费收入 2、燃机 二、热力小计 1、工业用热 2、采暖用热 3、其他用热 4、未回水收入 5、计入收入的供热补贴 补充资料：按采暖面积收费情况 1、采暖期供热面积（万平方米） 2、采暖期供热价格（元/平方米） 3、采暖期供热收入 三、其他主营业务收入 1、（分项目） 2、 3、 行次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 预算管理 预算编制：主营业务收入预算 编 号：YSBZ06 单位：兆瓦时、吉焦、元/兆瓦时、元/吉焦、万元 本年预算 售电(热)量 不含税价 收入 批复含税 4 5 6 7 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 20**年度主营业务收入预算表 售电(热)量 1 —— —— —— —— —— 上年预计 不含税价 2 —— —— —— —— —— 收入 3 编制： 主营业务收入合计 27 —— —— 审核： —— —— 编制日期： —— 2、燃料采购预算 （1）编制依据 根据年度发电供热计划、机组平均煤耗水平、锅炉设计煤种、掺配烧条件 与技术、煤场储存能力、期初库存量、预计期末库存量、非生产性耗用、铁路 运力分配、优化结构目标等编制燃料采购工作计划；根据燃煤资源市场和价格、 运输市场价格和各项厂前杂费预测、历史重点合同兑现率和市场采购情况、与 燃煤供应商的关系、等编制燃料采购价格。 （2）编制说明 a)由运行部根据历史经验并结合预算年度业务情况预测综合煤耗、油耗， 编制综合发电煤耗、油耗预测情况表，提交生产管理部门； b)生产管理部门负责对于发电煤耗、油耗的合理性进行审核，对于指标不 合理的，要求运行部进行调整，生产管理部门将审核同意的发电煤耗、油耗指 标报计划管理部门； c)计划管理部门依据电量计划、能耗指标、非生产耗用等，编制燃料年度 需求预算，提交燃料管理部门。 d) 燃料管理部门根据燃料年度需求预算，结合期初燃煤的库存情况、期末 应保持的安全储备，编制电煤采购预算表； e) 燃料管理部门将燃料采购计划等预算方案上报预算管理办公室，预算管 理办公室审核后提交预算管理委员会审核批准； 燃料采购月度预算是落实年度燃料采购预算的重要组成部分。月度预算表 的样式可参照年度预算表根据燃料体制管控模式进一步细化，具体编制方法和 管理流程按照上级公司燃料采购预算管理办法编制。 （3）燃料采购预算流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 采 购 预 上 年 采 购 结 构 及 价 格 预 算 年 度 采 购 工 作 计 划 煤 炭 及 运 输 价 格 预 测 厂 前 各 项 杂 费 预 测 完 成 目 标 利 润 要 求 算 编 否 制 否 制 作 审 核 确定燃料采购预算编制原则 工 是 作 否 过 程 编制燃料采购预算 是 审 批 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）电煤采购预算表的编制 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（一） 编制部门： 矿别 上 年 预 计 栏 一、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 二、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 4、 三、 其他 市场煤 合 计 10 11 12 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（二） 编制部门： 矿别 本 年 预 算 栏 一、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 二、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 三、 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 市场煤 合 计 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 3、燃料成本预算 （1）编制依据 发电计划、期初库存量、燃煤采购预算、煤耗指标、燃油市场价格及走势 、 燃料耗用历史经验数据、燃料各种定额相关管理制度规定。 （2）编制说明 a)运行部依据电（热）量计划、油耗指标编制年度燃油耗用量，计算油折 标煤量；计划管理部门根据期初库存油量油价确定本期耗用天然油平均价格， 编制燃油费预算； b)生产管理部门在集团公司规定标准内，根据历史数据确定入厂入炉煤热 值差，并根据入厂煤平均热值测算入炉煤热值。 c)计划管理部门依据电（热）量计划及能耗指标，确定耗用标准煤量，计 算出煤折标煤量，根据入炉煤热值测算入炉天然煤量；财务部门根据期初库存 煤量、本期燃料采购计划编制本期耗用天然煤平均单价，编制燃煤费预算； d)计划管理部门根据燃煤费预算、燃油费预算，编制火电企业燃料成本预 算表，报预算管理办公室，预算管理办公室审核后提交预算管理委员会审核批 准。 （3）燃料成本预算流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 成 上 年 库 存 情 况 年 度 采 购 预 算 综 合 供 电 煤 耗 计 划 厂 内 管 理 标 准 年 末 库 存 要 求 合 同 验 收 预 算 条 款 本 预 算 否 编 否 制 工 确定燃料成本预算编制原则 审核 审 批 是 是 作 否 过 程 编制燃料分项预算 审 核 是 燃料成本费用预算汇总 否 平 衡 否 是 审 批 是 流程结束 （4）燃料成本预算表的编制 预算管理 预算编制：燃料成本预算表 编 号：YSBZ09 20**燃料成本预算表 编制部门： 单位：吨、千立方米、元/吨、千焦/千克、千焦/立方米、万元 期初库存 项 目 行 次 本期购入 到 次 — 入 到 入炉 炉 数 单 金 厂 单 金 厂 煤热 热 量 价 额 数 价 额 热 值差 值 量 栏 入厂 1 2 3 4 值 5 6 7 8 9 耗用 天然 煤 平均 单价 10 入炉 综合 标准 煤量 11 发电供热耗用 入炉 天然 煤量 12 非生产 耗用 水 储损 分 差 入炉 金 综合 额 标煤 数量 金 数 金 调 煤 单 金 额 量 额 整 量 价 额 20 21 22 量 单价 13 14 期末库存 15 16 17 18 19 一、燃煤 1 二、燃油 2 — 1、重油 3 — 2、轻油 4 — 3、其他 5 — 三、燃气 6 — 合 计 7 本 一、燃煤 8 年 二、燃油 9 — 预 1、重油 10 — 上 年 预 计 — 算 2、轻油 11 — 3、其他 12 — 三、燃气 13 — 合 计 14 — — — — — — — — — — — 0 — — — — — 编制人： 审核人： 编制日期： 0 4、水费、购电费预算 （1）编制依据 发电计划、置换电量市场预测、用水量计划、历史费用发生情况、已签定 或有意向的各类合同、价格变动预测以及其他规定等。 （2）编制说明 a) 由运行部根据历史水耗情况，编制水耗率预算表； b) 运行部将编制的“水耗率预算表”提交生产管理部门，由生产管理部门 负责对水耗率情况进行审核，在审核中生产管理部门应当与运行部门充分沟通， 对于发现的问题提出调整意见并反馈给运行部予以修正，对于不符合企业发展 战略或者财务预算目标的事项，应当责成运行部予以修订、调整； c) 由生产管理部门将审核好的“水耗率预算表”提交计划营销部，计划营 销部对上报的“水耗率预算表”进行审核，并依据对外签订的合同、水耗率预 测情况，编制生产用水费预算； d) 计划营销部根据历史经验并结合预算年度业务、发电计划情况、市场需 求情况预测置换电量及购电费预算，编制购电费预算； e) 计划营销部将水费、购电费预算方案上报全面预算管理办公室，全面预 算管理办公室汇总编制主营业务成本中的水费、购电费预算，并提交全面预算 管理委员会审核批准。 f) 全面预算管理办公室对水费、购电费预算进行初步审核，并汇总编制产 品成本中的水费、购电费预算，提交全面预算管理委员会审核批准。 （3）水费、购电费用预算编制流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 上 年 水 费 、 购 电 费 完 成 情 况 水 费 及 购 电 费 预算 年度 生产 用水 计划 置换 电量 计划 外购 电量 计划 置 换 电 价 及 购 电 价 预 测 水 价 及 水 资 源 费 价 格 预 测 预 算 编 制 否 工 否 是 作 确定水费、购电费预算编制原则 过 审 核 是 程 审 批 否 是 否 编制水费、购电费预算 流程结束 平 衡 审 批 是 （4）水费、购电费预算表的编制 预算管理 预算编制：水费、购电费 预算 编 号：YSBZ10 20**年度生产用水费、购电费预算表 编制部门： 行 项 目 栏 次 单位：兆瓦时、元/兆瓦时、吨、元 /吨、万元 上年预计 数 单 量 价 本年预算 金额 单价 金额 取费依据 4 5 6 7 量 次 — 1 2 一、水费小计 1 — — — — 1、水费 2 — — — — — — — — 其中：按电量计 费 按水量计 费 2、水资源费 3 4 5 其中：按电量计 费 按水量计 费 其中：地表 水 地下 水 3、库区维护费 4、水能资源出让 3 数 6 7 8 9 10 11 5、其他 12 二、购电费小计 1 金 1、替代电量购电 费 其中：
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如何做好年度薪酬预算有效利用成本
如何做好年度薪酬预算有效利用成本 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的特征 薪酬预算的人力 资源管理特征 薪酬预算的灵 活性特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企 业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于 预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度 。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门 、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调 和组织内部部门冲突的手段。 薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该 能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预 算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固 定成本和可变成本的重要性。 薪酬预算的周期 薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务 年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算， 那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性， 最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。 本财政年度 下一财政年度 5-6 月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10-11 月 准备下一财政年度的核定预算 4 薪酬预算编制的重点 薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩 效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬 的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾 向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做 法有很大的局限性。 例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长 的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩 效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此， 在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时， 重点关注薪酬费用的整体状况。 5 薪酬预算编制的方法 自下而上法 自上而下法 6 自下而上的薪酬预算 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年 度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预算的一种方法。 7 自下而上的薪酬预算 薪酬预算报告 预算年薪酬预算最终报告： 预算年度的薪酬增长； 预算年度的薪酬百分比增长，为管理者 提供一个检验其部门的薪酬增长率的良 好尺度。 本年度的实际薪酬增长，这个数据是一 个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的 成本。 本年度的实际薪酬增长百分比。使管理 者了解薪酬增长的实际百分比，它是预 算年度薪酬增长比率的参考值。 本年度与预算年度薪酬的比较比率。这 个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点 的关系。 主要部门的人员数和基础薪酬费用。 主要部门的人员预计和基础薪酬费用。 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、 晋升、重新定级）。 薪酬预算初期报告： 当前员工数据。包括姓名、编 号、身份地位、职位名称、工 作等级、薪酬等级、当前的基 础薪酬、上次增长的时间、上 次增长的幅度、增长类型等。 当前年度计划。包括当前年度 预计加薪日期和新的年度基础 薪酬（在计划增长后）两部分 内容。 下一财务年度的薪酬计划。包 括计划增长百分比、到下一次 增长的月份数和增长类型（绩 效、晋升）等。 8 自上而下的薪酬预算 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一 步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程 度与组织结构的繁简程度成正比。 9 自上而下的薪酬预算 薪酬总额的确定 •薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费 用总额； •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据 目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。 由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、 技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本 占总成本的比重这一指标可能差异很大。 10 自上而下的薪酬预算 薪酬增值幅度的确定 •平均及最大 / 最小原则。即指规定平均加薪水平， 比如平均 7% 的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与 加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； •预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预 算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。 大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 11 两种编制方法的比较 优点 缺点 自下而上 对员工的绩效水 平进行了详实的 考察 工作复杂、不准确、周期长，管理者的 决策通常是短期的，不能将组织的长期 发展和短期利益有效地结合起来，不易 于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬 预算与企业战略的不一致，会影响或破 坏公司达到预期目标的能力 自上而下 与企业战略紧密 相连，服从企业 发 虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使 薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额的主观因素过多，降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性 12 薪酬预算的编制方法 •自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企 业可以考虑将二者结合起来。 •企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计 薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 •薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管 理者完成预算提议； •然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标 下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检 验； •最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对 改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行 最后调整的机会。 13 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的基石 职位管理 薪酬调整 15 职位管理整体思路 将职位管理体系分为两个阶段 • 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分 析；部门职能分解，部门职能梳理 • 职位体系梳理阶段： • 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名 称、序列、行政等级） • 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） • 职位价值评估阶段： 16 职位管理整体思路——组织职能梳理 A 公司的愿 景和战略 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 要求考核和 激励支持部 门职能的履 行 组织结构的具 体设计：部门 绩效考核和激 组织结构方案 职能、职位设 励机制的设计 置及职责描述 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门在 管理流程中的 职责 流程设计 A 公司的组 织现状 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 17 职位梳理——职位设置 明确各部门的职位设置 • 制定本部门总体目标并督促实现； • 制定人力资源开发战略；建设人才资 源库； • 组织制定高管人员的激励政策和员工 的绩效管理与薪酬体系； 人力资源部 经理 • 制定人才培养计划，组织培训； • 推动企业文化建设。 招聘培训主管 •制定招聘、培训制 度； •制定人员需求计划 组织招聘活动，进 行人员甄选 ； •进行培训需求调查 , 制定培训方案并组 织实施。 •指导分公司的招聘培 训工作。 薪酬福利主管 • 制定薪酬福利政策，确 立薪酬体系； • 制定高层激励计划； • 保险与福利管理； • 日常员工调资管理。 绩效管理主管 人事主管 •起草考核管理制度 , 并负责修改实施； • 办理人员任免、晋升 、奖惩、调动、退休 、辞退等相关手续； •组织并监督各部门和 分公司定期进行考核； •整理和总结考核结果， 接受考核投诉；根据 考核结果提出奖惩意 见。 • 协助组织企业文化建 设活动； • 员工档案管理； • 劳动合同管理。 • 指导分公司人事管理 工作。 完善职位说明书 在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确 任务 责任 环境 工作说明 能力素质 职位说明书 任职资格 职位分析的成果 知识 技能 经验 职位梳理——职位精细化梳理 在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行 政等级等 举例 管 理 序 列 职位命名原则 1 、规范化原则：职位名称即要符合行业 惯例，又要有系统性， 2 、人性化原则：利用职位名称对员工达 成一定的激励性，符合人们的心理期望。 3 、明确化原则：职位名称体现专业分工 和管理层级 4 、统一化原则：各部门间、下属公司间 同类职位统一命名 技 术 序 列 市 场 营 销 序 列 职位梳理——职位评估 职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础 职位梳理——职位评估 全职位矩阵 通过职位评估，能 清楚地发现不同类 别职位之间的相对 价值，即使处于同 一行政级别的职位， 它们对公司的相对 价值也可能存在差 异。 示例 通过职位评估，也 能清楚地知道在同 一部门内不同职位 之间的相对价值， 体现出公司内部的 价值取向。 薪酬调整——完整步骤 战略性的薪酬管理系统 战略性 人力资源计划 经营战略 固定薪酬 薪酬福利理念 浮动薪酬 股票期权 / 递延现金 长期激励 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬福利管理 系统 职位评估 等级架构 / 职位基准 薪酬结构设计 主要绩效指标 确认 核心能力 + 专业能力确认 奖金分配方案 职位分析 / 能力分析 薪酬福利构成与 市场定位 长期运营结果 外部竞争性 - 通过参阅同行业市场水平 内部公正性 - 以职位评估确定的级别为依据 可承受的 合法的 长期激励方案 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬水平分析 在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析 基于企业目前整体薪酬水平 定位分析，以及由企业经营 目标而决定的薪酬策略，企 业可判断目前薪酬体系涉及 薪酬项目、水平、定位是否 与企业战略定位相匹配，从 而为后续完善提供决策依据 分析项目 高级管理层 中级管理层 一般员工层 企业目标的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 企业实际的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 建议： 薪酬结构分析 对薪酬结构的对比分析 A 、企业的整体战略决 定了企业采用何种的人 力资源策略，决定企业 薪酬管理策略及其它用 人策略； 通过薪酬结构的对比分 析 , 企业可以明确各薪酬 口径的分配方式是否与 薪酬管理策略相一致； 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——市场水平 建议观察几个点： 1 、线形——陡峭还是平缓。 2 、分位线间的间距——有没有很明显的 某个分位值的间距明显加大。 3 、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。 可以很明显的看出 BS 和 GC 口径的线型几乎没 有变化，这在其他行业来看并不常见，这与高 科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大 家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发 现为了体现公司对员工的安排，有 50% 的企业 在 2010 年会针对研发人员加大补贴额度。 从上述两个口径中我们可以看出，部分企业采 用了认可员工能力、高固定的薪酬发放方式。 行业对于补贴项目并不是非常重视。企业普遍 十分注重 28 原则的运用。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——部门回归水平 可发现： 1 、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内 企业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500 强的 IT 企业客服部门的薪酬在公司的整体 定位明显高于国内企业。 2 、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3-5 年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、岗位任职资格 2 、不同岗位间的差别 3 、人岗匹配度 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、水平 2 、纵向相加不相等的科 学性，提到如果相等运用 数据时需要注意。 3 、空项的意义 薪酬水平调整 根据 A 公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级 的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度） 职位 等级 月薪 人数 示例 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 9 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 800000 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 700000 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 确定 各等 级的 工资 范围 和重 叠范 围 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 薪酬结构调整 2022年12月15日 星期四 31 薪酬结构调整 根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同 绩效工资 固定工资 绩效工资 绩效工资 固定工资 固定工资 占比 低 高 技术序列 职能序列 业务序列 基层职位 中层职位 高层职位 业务贡献导向 2022年12月15日 星期四 32 薪酬结构调整 在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目 狭义薪酬 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 货币薪酬 非货币性薪酬 职位工资 各种法定福 利和公司福 利 技能工资 基本现金收入 年功工资 Base Salary 固定现金收入 绩效工资 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 奖金 股权 红利 各种津贴 Total Remuneration 基本现金收入 : 保障性收入，吸引并保留员工 补贴 : 平衡各岗位之间由工作所带来的差异 , 及员工特性化需求 变动现金收入 : 激励员工工作、引导员工行为 福利 : 关注员工，体现公司企业文化 示例 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 33
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公司预算管理制度（附带配套表格）
预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”) 以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核， 完成既定的经营目标，特制定本制度。 第二条 本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提 及，等同于子公司运用本制度。 第三条 宏华公司实施预算管理的目的 （1） 协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作； （2） 明确各单位的奋斗目标； （3） 控制各经营单位的经济活动； （4） 考核各部门的工作成绩。 第四条 预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1） 公司的预算目标统一规划、逐级分解； （2） 经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实； （3） 由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。 第二章 预算的组织体系 第五条 预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 -1- 第六条 预算领导机构 宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。 董事会职责 （1） 依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、 预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法； （2） 审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。 宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构 成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务 负责人、执行部门相关人员。 （1） 审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案； （2） 审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。 （3） 协调、裁定宏华公司预算重大冲突。 第七条 预算管理部门 宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下： （1） 预算管理制度的编撰； （2） 预算的组织和汇总编制； （3） 预算任务的下达； （4） 预算执行的监督； （5） 预算执行结果的分析评价等工作。 第八条 预算执行部门 预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担 相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 -2- 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成 宏华公司总预算的综合平衡。 第九条 责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。 （1） 利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利 润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标； （2） 费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细 费用指标。 第十条 宏华公司各预算责任中心划分 （1） 利润中心：宏华公司、各下属子公司； （2） 费用中心：宏华公司各职能部门。 第三章 预算的编制 第十一条 预算编制的基本原则 （1） 以战略为指导、与经营计划相匹配； （2） 预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性； （3） 各责任中心预算管理的重点是可以控制的； （4） 各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。 第十二条 预算编制的基本方式 预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而 上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。 -3- 第十三条 年度预算的编制程序 （1） 预算编制准备：宏华公司财务部、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息， 总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算 年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。 （2） 年度预算编制程序 1) 每年 ----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标； 2) 根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目 标； 3) 财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门； 4) 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明） 和编制进度要求； 5) 各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预 算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编 制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确 认； 6) ----月----日之前，宏华公司各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报宏华公司财务 部。财务部审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或 返回重编； 7) 在预算会议的统一领导下，宏华公司财务部负责对讨论通过预算草案汇总平衡，编制宏华 预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交 预算会议审议； 8) ----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子公司及宏华公 司整体预算草案； -4- 9) ----月----日由财务部组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决议，修改预算草 案，并报宏华公司预算会议审批； 10) ----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及子公司执行。 第十四条 预算编制的主要内容及编制职责： （1） 经营预算 1) 各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由财务 部审核、调整。 （2） 宏华公司期间费用预算 1) 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制； 2) 办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制； 3) 各种摊销费用由财务部负责编制； 4) 差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总； 5) 财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制； 6) 其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。 （3） 资本性预算 1) 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内 部资金来源预算和融资预算； a) 内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制； b) 融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由 财务部负责编制； 2) 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括 固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预 算； a) 固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子公司负责编制； b) 权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助财务部负责 编制； c) 借款的还本付息预算由财务部负责编制； -5- d) 债券的还本付息预算由财务部负责编制； e) 其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策 给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。 3) 在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项 投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专 项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必 须经宏华公司预算会议批准。 第十五条 财务预算报表的编制 财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。 第十六条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费 用总额的一定比例。 （1） 每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程 度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预 算预备费的提留比例，经预算会议审批通过； （2） 在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营 环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生 剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。 第十七条 预算期和预算编制期 预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日； 预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年 11 月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年 度预算。 第四章 预算的执行、控制和分析 第十八条 公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须 按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 -6- 第十九条 预算的执行部门 （1） 各责任中心是预算的执行机构 （2） 预算执行的直接责任人 1) 主管具体业务和部门的宏华公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责 任； 2) 各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。 第二十条 预算的执行控制体系 （1） 责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心 具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作 目标； （2） 公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执 行部门在预算目标框架下运营； （3） 宏华公司总经理：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。 第二十一条 预算资金控制 （1） 预算内资金控制： 1) 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、分管领导、宏华公司总经 理审批； 2) 需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出 申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核； 3) 预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”， 公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计 划”办理拨付手续； 4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与 财务部核对； 5) 对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经分管 -7- 领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各 个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理， 预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。 （2） 预算外资金控制： 1) 预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中 心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批 控制； 2) 预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外 资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单 独进行。 第二十二条 预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用 来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。 第二十三条 预算反馈报告 预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。 （1） 预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行 的进度和结果。 （2） 专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。 第二十四条 预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。 当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。 第二十五条 总经理办公会预算会议 （1） 预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议； （2） 预算会议由宏华公司总经理确定会议议程，召集并主持； （3） 预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行； -8- （4） 预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一 票否决权。 第二十六条 预算管理的例会制度 公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。 （1） 预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成 情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确 下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 对完成或超额完成预算指标的各单位，由公司根据有关规定对该单位及其负责人给予 表彰和奖励；对完不成年度预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主 要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。 （2） 预算管理的例会细则： 1) 会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周 对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各单位提前十天做出本单 位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施； 2) 参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加； 3) 召开时间：月度/季度例会在每月 15 日以前，年度例会在 2 月； 4) 会议议程： a) 责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况； b) 分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题； c) 财务总监介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因； d) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题， 明确改进目标； 5) e) 讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改； f) 总经理宣布闭会。 会后事项： a) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门； b) 财务部负责督促落实会议决议； c) 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇报； -9- d) 人力资源部统计、记录考核结果。 第二十七条 预算差异分析 （1） 预算差异分析 在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出 改进措施，对整个经营活动加强控制。 （2） 负责分析差异的责任部门 1) 2) 预算会议 a) 审批财务部提交的重大差异分析报告； b) 确定导致差异的原因，并提出处理意见。 财务部 a) 分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公 司总的预算差异分析报告，并上报预算会议； 3) b) 确认导致差异的原因； c) 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议； d) 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 各责任中心 a) 记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建 议； b) 出具预算差异分析报告，上报公司财务部； c) 落实由本单位负责的改进措施。 （3） 预算差异分析程序 1) 预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告， 于每月----日前将上月预算分析报告交财务部； 2) 财务部根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生 的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措 施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步 预算考核意见； 3) 每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评 - 10 - 价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议审批，为预算的 执行进行动态控制提供依据； 4) 每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，由财务总监召集，组织相关 责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施， 将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司相关制度规定，对相关 责任部门、责任人进行考核。 （4） 预算差异分析内容 1) 各责任中心预算差异分析内容 a) 将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在 的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预 算额、累计实际发生额、累计差异额； b) 对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异 的原因今后进行巩固、推广的建议。 2) 财务部预算差异分析内容 a) 分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、 累计差异额、累计差异率； b) 由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析， 以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如： i. 现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用； ii. 管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定； iii. 公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因 素发生了重大的变化）； c) 确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、 推广的建议； d) 提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。 第二十八条 预算的冲突与仲裁 （1） 当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关 事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁； - 11 - （2） 预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位； （3） 仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。 第五章 预算的调整 第二十九条 预算调整原则 （1） 公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议； （2） 预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算： 1) 调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划； 2) 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 3) 国家相关政策发生重大变化； 4) 生产经营条件发生重大变化； 5) 不可抗力的作用； 6) 预算会议认为应该调整的其他事项。 第三十条 由上而下的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会 可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必 须包括： 1) 公司经营目标调整的原因； 2) 调整后的预算 （2） 由上而下的预算调整的程序 1) 总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预 算会议下达给公司财务部； 2) 财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议审批； 3) 预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算调整方案。 - 12 - 第三十一条 由下而上的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标 相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提 出预算调整申请。预算调整申请中必须包括： 1) 导致无法实现预算的原因； 2) 已经采取的其他弥补措施和效果； 3) 与该项预算调整相关的业绩调整； 4) 调整后的预算。 （2） 由下而上的预算调整的程序 1) 当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算 调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、 相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可 行性建议书等），交宏华公司分管领导审批； 2) 宏华公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部； 3) 财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意 见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会议； 4) 预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部； 5) 财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整 后的预算方案下达给相关责任中心。 第六章 附则 第三十二条 本制度由宏华公司财务部负责制订、修改并解释。此前宏华公司的相关管理规定，凡与本 制度有抵触的，均依照本制度执行。 第三十三条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 第三十四条 本制度经宏华公司董事会审议通过后生效实施。 - 13 - 附件一《预算执行信息反馈表》 附件二《预算调整申请表》 附件三《预算调整通知单》 附件四《仲裁决议书》 - 14 - 附件一《预算执行信息反馈表》 宏华公司预算执行信息反馈表 № 职能部门： 预算项目： 日期： 序 号 公司（部门） 预算计划 本期 实际完成 累计 本期 盈超（+/-） 累计 本期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 合 计 预算负责人： 复核人： 制表人： - 15 - 累计 备注 附件二《预算调整申请表》 预算调整申请表 № 单位（部门）： 日期： 申请单位负责人 调整内容 申请单位经办人 原 因 采取措施及效果 预算职能部门意见 宏华分管领导意见 宏华财务部意见 预算会议审批意见 - 16 - 相关业绩调整 调整后预算 附件三《预算调整通知单》 预算调整通知单 № ____单位(部门)： 你部№ 预算申请已经预算会议审议批准，从 年 月起按批准后预算计划执行 ， 特此通知。 宏华财务部 二 00 年 月 日 - 17 - 附件四《仲裁决议书》 预算仲裁决议书 宏华裁字第 号 申诉方： 被诉方： 事由： 查明： 本预算会议认为： 本裁决为最终仲裁结论。 财务部 二 00 年 月 日 - 18 -
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年度预算编制系统
年度预算编制系统 总表 预算总表 例常类 职工薪酬 能源 员工餐费 低值易耗 尾款类 项目类 尾款 项目类 编制系统 差旅费用 使用说明 返回首页 总表 序号 类别 一 例常类 二 尾款--设备采购 三 项目类 小计 分表 序号 类别 1 工资及奖金 2 五险一金 3 派遣人员 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 低值易耗 8 员工餐费 9 差旅费用 10 市内交通费 11 邮寄费 一 例常类合计 1 购买A设备质保金尾款 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 二 尾款类合计 序号 类别 1 购买B设备 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 三 项目类合计 总计 2021年预算 （万元） 2020年年度发生额 （万元） 118.98 105.94 0.50 - 5.00 - 124.48 2021年工作计划 105.94 2021年预算 （万元） 管理人员及正式工人工资 65.00 管理人员及正式工人五险一金 10.00 派遣人员工资 10.00 临时工费用 1.00 水电气支出 28.60 低耗劳保费用 1.35 餐费 2.60 出差事宜 0.29 按需发生 0.08 按需发生 0.06 118.98 质保金5% 0.50 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0.50 0 2021年工作计划 2021年预算 （万元） 新增设备 5 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 5.00 124.48 返回首页 2021年 VS2020 年（%） 12% 说明 人工、能源、差旅、低耗等例常费用 20年及以前年度已签订合同的尾款 21年新增项目 18% 0 2020年年度发生额 （万元） 2021年 VS2020年（%） 50.00 30% 8.50 18% 5.00 100% 0.80 25% 23.00 24% 15.00 -91% 2.00 30% 1.50 -80% 0.08 0% 0.06 0% 105.94 说明 12% - 2020年年度发生额 （万元） 0 2021年 VS2020年（%） 说明 - 105.94 18% 返回总表 类别 例常类 序号 预算科目 预算占比% 1 工资及奖金 2 五险一金 8.4% 3 派遣人员 8.40% 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 生产用耗材、低耗及劳保 1.13% 8 员工餐费 2.19% 9 差旅费用 0.2% 10 市内交通费 11 邮寄费 54.63% 0.8% 24.04% 0.07% 0.1% 例常类占比% 100.0% 2021年预算 （元） 2020年年度发生额（ 元） 2021年 VS2020年 （%） 说明 650,000 500,000 30.0% 100,000 85,000 17.6% 100,000 50,000 100.0% 10,000 8,000 25.0% 286,000 230,000 24.3% 13,500 150,000 -91.0% 26,000 20,000 30.0% 2,940 15,000 -80.4% 800 800 0.0% 按需发生 600 600 0.0% 按需发生 1,189,840 1,059,400 12.3% 返回首页 一季度预算 二季度 三季度 四季度 130,000 195,000 195,000 130,000 20,000 30,000 30,000 20,000 20,000 30,000 30,000 20,000 5,000 5,000 57,200 71,500 85,800 71,500 3,375 3,375 3,375 3,375 5,000 8,000 8,000 5,000 - - 2,940 - - - 200 200 200 200 150 150 150 150 235,925 346,165 357,525 250,225 季度分摊比例 % 返回总表 预算科目 21年预算额 20年发生额 同比变动% 20.00% 一季度 工资及奖金 650,000 500,000 30.0% 130,000 五险一金 100,000 85,000 17.6% 20,000 派遣人员费用 100,000 50,000 100.0% 20,000 10,000 8,000 860,000 643,000 临时工费用 合计 25.0% 33.7% 170,000 明细 部门名称 2020年绩效工资 20年固定工资预算 20年五险一金 制造中心 500,000 200,000 100,000 总计 500,000 200,000 100,000 绩效奖金 （19年） 50000 50,000 30.00% 二季度 30.00% 三季度 20.00% 四季度 返回首页 说明 195,000 195,000 130,000 正式工工资及奖金 30,000 30,000 20,000 正式工五险一金 30,000 30,000 20,000 劳务派遣工资、奖金、 五险 5,000 5,000 260,000 260,000 170,000 - 正式工（工资及奖金 ） 正式工（五险一金 ） 劳务派遣（工资、奖金 、五险） 650,000.00 100,000.00 100,000 650,000 100,000 100,000 21年预算合计 850,000 850,000 返回总表 业务活动 2020年支付比例 2021年度预算汇总 2020年度预算完成 (万元) (万元) 28.60 能源开支-水、电、气 2.38 月均能源费 名称 2020年能源费（元） 电费（元） 2021年 VS2020年 （%） 23.00 24.35% 1.92 24.35% 水费（元） 100,000 蒸气费（元） 50,000 80,000 2020年产量（盒） 100,000 2021年产量（盒） 130,000 2020年能源预算 117,000.00 65,000.00 说明：因用电量公共设施部分会随着产量增长而摊薄，故电费九折计算。 104,000.00 历史数据 2020年能源费用 1月 2月 3月 电 水 蒸气 合计 季度费用 比例% - - - 20.00% 1季度 金额（万元） 25.00% 2季度 金额（万元） 5.72 30.00% 3季度 金额（万元） 7.15 返回首页 25.00% 4季度 金额（万元） 8.58 7.15 说明 同比上涨30% 4月 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - - 9月 - 10月 11月 12月 年度合计 - - - - - 返回总表 科目 第一季度 员工餐费 5000 第二季度 第三季度 第四季度 8000 8000 5000 季度 月份 预算日期 20年明细 项目 业务 返回首页 21年预算合计（元 ） 20年费用合计 26000 20000 执行金额 用途内容 同比变动% 30.00% 返回总表 预算科目 2021年预算 （元） 低值易耗 13,500 2020年年度发生 2021年 VS2020 额 年（%） 150,000 -91% 明细 合计： 编码 名称 期末库存 2020年用量 DH00001 劳保鞋 10 80 返回首页 说明 一季度 二季度 三季度 四季度 3375.00 3375.00 3375.00 3375.00 预算额（元） 一季度 二季度 单价（元） 2021年预计用量 150 100 13,500 3,375 三季度 3,375 3,375 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13,500 3,375 3,375 3,375 说明 四季度 3,375 3,375 - 返回总表 差旅 工作内容 差旅费用-员工出差备用 金 项目 地点 天数（天） 参加设备展会 武汉 2 补助（元） 540 差旅费用-员工出差备用 金 - 差旅费用-员工出差备用 金 - 合计 2 540 说明： 出差补助，1人1天120元，部门经理150元/天，住宿按400元/间/天标准 差旅费用-员工出差备用金 住宿费（元） 交通费（元） 按400元/间/天标准 400 2,000 合计（元） 备注 一季度预算 内容：参加**会；地点：***；人数：*人， 天数*天 2,940 预计费用：交通合计**元，住宿合计**元， 补助合计**元。 - 400 2,000 2,940 - 返回首页 二季度预算 三季度预算 四季度预算 - - 2,940 2,940 返回总表 项目名称 名称 购买A设备质保金尾款 业务活动 质保金5% 占比% 100% 0% 0% 0% 2021年尾款-设备 采购 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 设备尾款 2021年度预 算汇总(万元) 0.50 1季度 金额（万元） 2季度 计划 金额（万元） 计划 0.50 质保金尾款 - 0.500 0.50 - - - 返回首页 3季度 金额（万元） - 4季度 计划 金额（万元） - - 计划 - 返回总表 项目类预算 科目 名称 工作计划 预算合计（万元） 购买B设备 新增设备 5 0 0 项目类 0 0 0 0 合计 5 返回首页 项目类预算 一季度 二季度 三季度 四季度 0 0 0 5 5 说明
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