【实例】某公司-2008年组织机构设置方案
组织机构设置 （草 案） 关于公布《组织机构设置（草案）》 征求意见的通知 《组织机构设置（草案）》是为规范公司管理，明确职权责任范 围，促进各部门之间合作关系，关系到公司及每一位长远利益的重 要草案。经公司人事行政部草拟，总经理审批后，对公司全体员工公 布《组织机构设置（草案）》，广泛征求意见后，做进一步改善。这 充分表达公司鼓励员工积极参与公司管理完善与变革，与公司共同 成长的意愿。公司人事行政部将逐步公布各方面的意见，供大家讨论， 并将讨论情况和意见公开。计划在 9 月 1 日拟出组织机构设置最终版 本，请各位同事本着认真、负责的态度参与本次活动。 人事行政部 2008 年 8 月 14 日 ·组织机构图范本 名 称 层次 组织机构图 范本 决策系统 编 码 HR-001 页 次 1/1 版 本 修改状态 指挥系统 2008 年 8 月版 修订版 执行系统 媒介部 策划中心总监 采购部 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客服部 技术开发部 生产计划部 生产总监 品质管理部 总 裁 机 构 图 各 分 厂 物控部 总 经 理 总 经 理 办 公 室 财务部 财务总监 人事部 人力资源总监 行政部 相关说明 本机构图是依照公司目前情况，并考虑到公司可持续发展的因素而设置的； 公司目前人员配置以执行系统为主，根据公司不断发展需要，补充指挥系统人员； 本方案还有待根据公司发展状况而不断完善，经确认后为试行版。. 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 称 总经理办公室 职权范本 编 码 HR-002 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会议的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企业战略方案，提交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各位 总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 总经理助理岗位职责根据公司实际情况将予以调整。 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·媒介部职权范本 名 媒介部职权 编 码 HR-003 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/1 修改状态 修订版 媒介部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）在总经理授权下，直接负责媒介的推广工作和业务流程的制定； （3）结合营销策略，负责媒介宣传计划的制定和实施，建立相应的媒介监控和效果评估机 制； （4）统筹规划媒介资源，尽量节约媒介资源，确保媒介资源的有效利用率； （5）收集并提供行业内相关媒介，包括电视媒体的信息资料和行业状况分析； （6）负责对媒介公司或媒介代理公司的洽谈、筛选、评估及队广告发布实施监控； （7）负责各类媒体资源的拓展，维持良好的媒体合作关系； （8）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，媒介部由媒介经理领导，直接对总经理负责。 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·采购部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 采购部职权 范本 编 码 HR-004 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 采购部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）负责制定及优化采购工作流程，掌握有关采购物料的行情和专业知识； （3）供应商的选择与考评，采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物控部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，采购部由采购经理领导，直接对总经理负责 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·市场部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 市场部职权 范本 编 码 HR-005 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、产品上市计划、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）进行通路调研，制定通路计划及各阶段实施目标； （9）会同媒介部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·销售部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 销售部职权 范本 编 码 HR-006 页 次 1/1 版 本 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针、策略计划及客户开发计划； （2）组织货物发运，货款催收及受理退货； （3）指导和监督各驻外销售人员的工作； （4）考核各驻外销售人员的业绩； （5）产成品存量控制，提高存货周转率； （6）销售人员营销技能培训； （7）配合市场部实施促销方案； （8）收集销售信息，并反馈给市场部； （9）进行客户分析与行为调查； （10）客户资料库的建立与维护； （11）售后服务及客户联谊与客户访问； （12）客户需求调查与受理客户投诉； （13）代理商和经销商管理； （14）客户信用分析与调查； （15）新客户开发； （16）收集客户信息，并反馈给市场部； （17）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各销售经理、销售员考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部员工作开展的自主权；； （8）要求相关部门配合相关工作的权力 （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·技术开发部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 HR-007 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）对现有产品在进行研究与改良； （4）工厂布置、生产线布置； （5）工艺流程设计与改善； （6）样品制造进度控制； （7）新产品使用说明与使用跟踪； （8）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （9）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （10）订单标准用量的制定和修订； （11）会同市场部做好产品规划； （12）参与产品推广方案的制定； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有与各分厂合作是否继续的建议权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·生产计划部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 生产计划部职权 范本 编 码 HR-008 页 次 1/1 版 本 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物控部职权范本 2008 年 8 月版 修订版 名 称 物管部职权 范本 编 码 HR-009 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求和 消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名 称 物控部职权 范本 编 码 HR-009 版 本 2008 年 8 月版 页 次 2/2 修改状态 修订版 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·品管部职权范本 名 称 品管部职权 范本 编 码 HR-010 页 次 1/1 版 本 修改状态 品质管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。 1．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施； （2）原料入厂质量检验的执行及异常情况处理； （3）生产过程中质量的检查与记录； （4）成品检查与记录； （5）外协质量检验； （6）成品各项功能测验； （7）检验器具的使用与保管； （8）质量异常处理与追踪； （9）协同处理质量投诉； （10）执行质量管理的各种活动； （11）质量问题分析、报告； （12）质量体系的推行； （13）质量体系的认证组织； （14）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力； （2）部门内部员工考核的权力； （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （4）部门内部工作开展的自主权； （5）要求相关部门配合相关工作的权力； （6）重大质量事故越级汇报的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 ·财务部职权范本 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业部 财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制，公 司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 1/3 版 本 修改状态 人事部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人事规划管理。 1）制定人事规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人事支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人事规章制度管理。 1）人事管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人事管理制度； 3）人事管理制度的发放、管理； 4）人事管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 2008 年 8 月版 修订版 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 2/3 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 3/3 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 行政部职权 编 码 HR-013 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/2 修改状态 修订版 行政部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 HR-013 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版
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【实例】某有限公司-组织架构说明书
某实业有限公司 新组织架构说明书 （讨论稿） 组织架构说明书 组织架构概述 公司组织结构图 2012-6-18 公司组织结构图 第 1 页/共 1 页 公司组织结构图 总经理（含副 总） 商品中心 人组中心 财务中心 外贸事业部 网信中心 制造事业部 市场中心 办公室 品牌事业部 1 分 公 司 1 分 公 司 2 品牌事业部 2 分 公 司 3 分 公 司 4 品牌事业部 3 分 公 司 5 分 公 司 6 品牌事业部 4 分 公 司 7 分 公 司 8 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 商品中心 2012-6-18 商品中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 商品中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 商品中心总监 市场部 开发部 营运部 综合管理部 主要工作职能： 1、 产品的研究与开发； 2、 生产订单计划及质量 监督； 3、 广州货品的配送； 4、 部分产品的外购； 5、 品牌流行趋势及终端形象标准建议。 主要协调部门： 1、 品牌事业部： 订货计划及货品订单处理 品牌流行趋势沟通及终端形象标准建议 2、制造事业部： 生产订单安排 质量、生产进度监督。 织架构说明书 公共服务与职能管理层 网信中心 2012-6-18 网信中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 信息中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 网信中心总监 规划研究部 综合服务部 主要工作职能： 1、 公司网络及应用软件研究、规划、建设； 2、 公司总部的软硬件日常管理、维护； 3、 公司网络及应用软件知识的传播、指导。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 部门及开发费用的预算、费用的报销审核 2、 分公司网络信息部： 公司网络及应用软件建设项目协作及指导； 公司软硬件日常维护知识指导、培训. 技术推广部 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心 2012-6-18 财务中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 财务中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 财务中心总监 会计管理部 审计部 资金管理部 主要工作职能： 1、 公司财务管理制度的建立、完善； 2、 公司财务预算、监督； 3、 公司财务核算并提供经营结果报告及其它财务报告； 4、 筹资及资金运营管理； 5、 公司财务审计； 6、 提供企业决策的财务分析依据。 主要协调部门及内容： 1、 分公司： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 财务预算 费用使用监督及审核 3、 人组中心： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 4、 信息中心： 预算审核与报销 IT 技术支持及数据传输 5、 公司办公室： 预算审核与报销 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/会计 管理部 2012-6-18 财务中心 第 2 页/共 4 页 部门名称： 会计管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构图： 会计管理部 内部总帐主管 外部总帐主管 预算管理主管 分公司核算助理 1 分公司核算助理 2 分公司核算助理 3 分公司核算助理 4 主要工作职能： 1、 公司财务制度的建立与完善； 2、 公司的财务预算与决算日常控制的监督； 3、 内外部核算及财务报告。 主要工作内容综述： 1、 制订总公司财务制度； 2、 总公司职能部门、制造事业部及品牌事业部、分公司费用预算报表的 初步审核； 3、 审核制造事业部及分公司预算执行情况报表； 4、 编制总公司职能部门、品牌事业部预算执行情况报表； 5、 审核公司职能部门及品牌事业部、分公司费用单据及费用报表； 6、 检查分公司的应收帐款、存货、价格执行情况； 7、 初步审核分公司资金报表； 8、 进行外部帐务核算并编制外部报表。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/审计部 部门名称： 审计部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 审计部经理 审计部助理 1 审计部助理 2 主要职能： 1、 公司经济活动和经济范围合法性的监督、检查； 2、 公司经济活动及经营管理的反馈及处理建议。 主要工作内容综述： 1、 公司经济违规案件投诉接洽； 2、 根据公司审计规定，进行逐项审计； 3、 出具被审部门的审计报告； 3、 审计资料的档案管理及资料的保密工作。 2012-6-18 财务中心 第 3 页/共 4 页 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/资金 管理部 2012-6-18 财务中心 第 4 页/共 4 页 部门名称： 资金管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 资金管理部经理 银行业务助理 现金业务助理 主要工作职能： 1、 提供资金筹集服务，确保资金正常运营； 2、 控制公司资金成本。 主要工作内容综述： 1、 办理银行贷款业务； 2、 办理承兑汇票； 3、 审核分公司资金报表，检查资金使用情况。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 人组中心总监 员工关系部 事务管理部 培训开发部 主要工作职能： 1、 人力资源组织发展研究及系统建设管理； 2、 企业文化研究及系统建设的管理； 3、 公司人力资源日常管理及政策的实施监督； 4、 公司中高端培训的管理及整体培训执行监督。 主要相关协调部门及内容： 1、 制造事业部人力资源部 企业文化系统建设沟通、人力资源及组织发展系统建设的指导与被指导 项目协作、信息的传递、重要人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、 薪酬福利的协调。 2、 财务中心 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 品牌事业部 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协 调。 4、 分公司： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 5、 信息中心： IT 技术支持 6、 办公室： 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/员工 关系部 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 人力资源及组织发展中心总监 组织结构： 员工关系部经理 员工关系部助理 主要工作职能： 1、企业文化、人力资源及组织发展研究及系统提升； 2、 员工关系的维系。 主要工作内容综述： 1、 组织管理研究及系统提升项目推进； 2、 企业文化系统研究及提升方案制订、实施； 3、 公司人力资源信息分析，人力资源战略制订； 4、 公司的岗位分析与评估； 5、 公司绩效管理系统的研究、方案制订及推进； 6、 公司薪酬福利系统研究、方案制订及推进； 7、 公司劳动定额及定员标准的制定； 8、 公司员工职业发展系统研究、方案拟订及推进； 9、 员工招聘、测评系统研究及方案拟订及推进； 10、 解决劳资问题，确保公司的纪律、奖惩措施的适当性 11、定期完善公司其它人事政策并监督执行 12、 组织员工关系维系的其它活动。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/人力资源 事务组 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源事务组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 事务管理部经理 人力资源事务助理 主要工作职能： 1. 总部人力资源管理事务的执行; 2. 人力资源管理各项政策的贯彻监督 。 主要工作内容综述： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 各事业部、分公司及总部相关人事报表审核、归档、保管； 各事业部、分公司及总部其它相关人事档案的归档、保管； 人员需求分析并拟订招聘计划； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的招聘组织工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的初步甑选工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员新进员工定向工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员异动手续的办理； 8. 公司在编人员福利手续的办理。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/培训组 部门名称： 培训组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 培训开发部经理 培训开发助理 主要工作职能： 1、 公司培训及发展系统提升； 2、 公司中高端培训的组织与实施； 3、 事业部、分公司培训的指导与监督。 主要工作内容综述： 1. 公司培训需求分析； 2. 培训计划的制订； 3. 员工发展规划的拟订及推进； 4. 公司培训教案编订、修改； 5. 中高端日常培训工作的组织执行； 6. 监督、指导分公司的品牌管理培训； 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 7. 培训总结及培训效果评测、考核； 8. 培训的外联工作； 9. 内部培训师队伍的建设。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 2012-6-18 品牌事业部门 第 1 页/共 4 页 部门名称： 品牌事业部 上级领导： 执行总经理 组织结构： 品牌事业部总经理 区域管理部 1 品牌研究部 综合支持部 区域管理部 2 区域管理部 3 区域管理部 4 主要工作职能： 1、 品牌竞争策略制订：产品、价格、渠道、促销规划； 2、 品牌市场及竞争环境研究与管理； 3、 品牌的产品研究与开发； 4、 品牌货品订单处理及调控指导； 5、 品牌形象的管理监督； 6、 货品：产品、价格，产品研究与开发要素整理，货品订单处理及调控指导； 7、 卖装设计施工； 8、 平面设计制作； 9、 终端管理：促销规划及促销用品使用规范制定、陈列标准制定、终端培训 10、 商情分析：各个分公司的进销存状况进行分析，提出分析建议 11、 物流：仓储配送 主要协调部门及相关内容： 1、 商品中心： 国际品牌流行趋势沟通、品牌传播形象沟通、产品研发沟通、货品订单处理。 2、 人组中心： 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调。 3、 财务中心： 预算协调及资金支持。 4、 分公司： 产品组合协调、品牌管理沟通、货品订单处理。 5、 信息中心 IT 技术支持。 6、 公司办公室： 行政事务支持。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /区域 管理部 2012-6-18 品牌事业部 第 2 页/共 4 页 部门名称： 区域管理部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 区域管理经理 区域管理助理 1 区域管理助理 2 区域管理助理 N 主要工作职能： 1、 区域品牌及产品、价格、渠道、促销规划； 2、 区域市场及竞争环境调查； 3、 区域货品订单服务管理及监督； 4、 区域品牌形象的管理监督。 主要工作内容综述： 1、 大型区域市场调查及区域市场状况分析报告； 2、 制订品牌的区域市场营销策略（包括产品、价格、促销及渠道策略）； 3、 区域的品牌货品计划、及调拨指导及货品订单处理； 4、 品牌产品的区域价格监控； 5、 区域品牌终端网点卖装工程、推广及陈列实施巡检； 6、 区域品牌推广计划指导及实施的组织指导； 7、 区域加盟政策实施情况巡检； 8、 区域员工的品牌知识传授。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /品牌 发展研究部 2012-6-18 品牌事业部 第 3 页/共 4 页 部门名称 品牌发展研究部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 品牌研究经理 研究助理 主要工作职能： 1、 品牌竞争战略及市场营销策略研究； 2、 全国市场及竞争环境的研究与对策。 主要工作内容综述： 1. 全国市场大型市场调查的组织实施； 2. 品牌的市场营销信息汇总、整体分析及报告； 3. 品牌消费者购买心理及行为趋势调查及分析报告; 4. 品牌的全国竞争态势研究分析报告； 5. 品牌的全国市场销售渠道拓展的调查及研究分析报告； 6. 品牌产品的全国市场整体生命周期分析报告。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /综合 支持部 2012-6-18 品牌事业部 第 4 页/共 4 页 部门名称： 综合支持部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 综合支持部经理 卖装技术助理 美陈助理 平面技术助理 推广助理 主要工作职能： 1. 品牌终端陈列风格、装饰形象标准研究、总结、确定； 2. 品牌产品的全国推广计划及卖装计划； 3. 品牌产品的大型推广策划案的组织实施。 主要工作任务综述： 1、 国内终端陈列、卖装风格流行趋势预测报告； 2、 终端陈列、卖装及推广风格的总结、分析 3、 终端陈列、卖装标准的最终确认; 4、 品牌的全国大型市场推广计划及卖装计划； 5、 重点市场推广策划、文案及平面设计； 6、 重点卖装、推广的外协单位资格确认; 7、 重点推广外协品的加工验收、清单整理、账款结算； 8、 重点卖装加工验收、清单整理、账款结算。 ] 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司 2012-6-18 分公司 第 1 页/共 8 页 部门名称： 分公司 上级领导： 执行总经理 织结构： 分公司总经理(副总) 财务部 人力资源部 物流管理部 品牌 1 市场部 品牌 2 市场部 品牌 3 市场部 品牌 1 营运部 主要工作职能： 品牌 2 营运部 品 牌 3 营运部 网信部 品牌 4 市场部 品 牌 4 营运部 1、 执行销售及市场行为，贯彻总公司的销售及市场政策； 2、 完成总公司下达的品牌销售计划及利润目标； 3、 积极开发、维系顾客，确保高水平的市场占有率； 4、 进行市场建设，维护品牌形象； 5、 确保分公司资产安全，维护企业利益。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 人力资源及组织发展中心： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/财务部 2012-6-18 分公司 第 2 页/共 8 页 部门名称： 分公司财务部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 财务主管 财务助理 主要工作职能： 1、 分公司财务的核算； 2、分公司财务日常控制。 主要工作任务综述： 1、分公司经济合同审查、保管； 2、分公司费用预算、资金预算的汇总、上报； 3、分公司存货管理，包括收、发货制度管理，批发额度的管理； 4、分公司对外财务信息的提供，如各类财务报表； 5、分公司的纳税申报工作； 6、分公司的基本财务核算及控制，包括资金、费用、销售收入等； 7、分公司应收账款额度的检查、。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌 市场部 2012-6-18 分公司 第 3 页/共 8 页 部门名称： 品牌市场部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌市场部经理 区域组 综合支持组 主要工作职能： 1、分公司的品牌产品、价格、渠道、促销策略（分城市）实施计划的编制； 2、分公司的品牌订货的日常管理； 3、 分公司的品牌终端形象维护的支持及具体指导。 5、分公司的品牌市场及竞争环境信息反馈； 主要工作内容综述： 1、 汇总分析分公司（分品牌）市场及竞争对手信息； 2、 定期提报市场分析报告； 3、 根据品牌事业部的产品、价格、渠道、促销策略规划，协助事业部区域编 制具体实施计划； 4、 根据各区域市场各品牌销售情况，指导进行订货，并进行订单处理； 5、 根据品牌的市场实施计划，组织分公司的（区域性）推广活动； 6、 审核分公司各地卖装申请，组织实施卖装工程（小型）； 7、 定期进行终端巡检，指导终端陈列、推广、卖装的日常维护。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/人力资源部 2012-6-18 分公司 第 4 页/共 8 页 部门名称： 人力资源部 上级领导： 组织结构： 人力资源部经理 人力资源助理 主要工作职能： 1、企业文化宣导及公司人事政策的贯彻、执行； 3、分公司人力资源日常事务处理； 4、 分公司主任级以下人员的日常培训管理。、 5、 分公司人力资源管理系统建设、完善的协助及日常维护。 主要工作任务综述： 1、 定期编制期刊，宣导公司文化； 2、 定期进行分公司人力资源信息的汇总、分析及反馈； 3、 协助人组中心进行人力资源管理系统的建设与完善； 4、 审核、编制分公司人员月工资表； 5、 上报分公司主任级以上人员及财务人员工资表； 6、 编制分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘计划； 7、 指导或组织分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘、甄 选及定向工作； 8、 办理人员入职、转正、调动、调级、调职、辞职手续，并办理、保管 人事资料 9、 及时更改人员薪资异动表，每月进行汇总统计上报上级主管审核 后，报总经理审批； 10、 每月编制相关人事报表并上报； 11、进行分公司绩效管理的组织工作 12、 根据公司培训政策，定期组织分公司人员培训； 13、 协助人组中心编制教案； 14、定期检查、 指导终端组训。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/物流管理部 部门名称： 物流管理部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 物流管理部经理 仓库管理助理 主要工作职能： 1、 分公司货品的仓储； 2、 分公司货品的区域间配送。 主要工作任务综述： 运输管理助理 2012-6-18 分公司 第 5 页/共 8 页 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 货品的入库检验、安排； 货品出库工作； 仓库的每日收发货记录； 协同财务部进行仓库月盘点及年盘点工作的协助； 仓库报表、及相关凭证的审核、上报工作； 认定、选择运输单位的资格； 相关运输费用的预算及结算工作； 在途货品追踪； 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/网络信息部 部门名称： 网络信息部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 网络信息部主管 网络信息助理 2012-6-18 分公司 第 6 页/共 8 页 主要工作职能： 1、 分公司软硬件的日常维护； 2、 POS 终端的日常管理。 主要工作任务综述： 1、 分公司计算机硬件的采购、修理； 2、 软件安装及使用指导、培训； 3、 网络故障的排除、处理； 4、 POS 使用的指导、培训； 5、 POS 故障的排除。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌营运部 2012-6-18 分公司 第 7 页/共 8 页 部门名称： 品牌营运部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌营运主管 加盟组长 DOM1~N 区域组长 区域组长 DOM1~N DOM1~N 主要工作职能： 1、 执行品牌的通路销售计划，实现终端销售； 2、 品牌终端网点的日常管理，维护终端品牌形象； 3、 终端的品牌市场、销售信息反馈。 主要工作任务： 1、 协调销售计划，分解、下达销售任务； 2、 组织、检查、指导日常终端销售工作； 3、 提报货品、推广、卖场需求报告； 4、 组织自营销售回款； 5、 定期收集、编制终端销售、市场信息报告； 6、 执行终端组训； 7、 执行销售人员的绩效考核及日常指导、回顾； 8、 初步甑选加盟商； 9、 协调销售计划，下达加盟商销售任务； 10、 组织、检查、指导加盟商的日常终端销售工作； 11、 提报加盟商的货品、推广、卖场报告； 12、 加盟销售回款； 13、 定期收集、编制加盟终端销售、市场信息报告； 14、 执行加盟商的终端组训。
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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组织操作手册（DOC46)
组织操作手册 目 录 1 组织操作手册说明 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 2.2 公司关键岗位图 2.3 关键业务流程 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会 3.1.2 董事长 3.1.3 经营管理审计委员会 3.2 总经理 3.3 财务部 3.4 成本管理部 3.5 人力资源部 3.6 行政后勤部 3.7 发展规划部 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 工程技术部 3.8.2 销售管理部 1 组织操作手册说明 1.1 组织设置是公司战略的重要组成部分；是公司阶段性战略规划任务要求的组 织体现；是公司健康、快速、安全发展的重要保障；是员工职业生涯发展的 重要基础。 1.2 组织操作手册是公司组织设置的内部法律性文件；是指导各级管理人员及所 有员工开展工作的政策指引。 1.3 组织操作手册由人力资源部负责管理；经总经理办公会批准实施。 1.4 组织操作手册的修订由人力资源部负责组织，各机构参与修订。 1.5 本组织操作手册自 2003 年 7 月 1 日起试行。 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 说明：集团中心各部门与房地产公司各对应部门合署办公。 2.2 公司关键岗位图 2.2 关键岗业务流程（见附件） 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会主要职权 1． 制定决定公司的总体发展战略； 2． 制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准各事业部年度 战略规划 3． 决定公司组织机构设置； 4． 审议批准公司财务管理制度； 5． 确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制 度； 6． 审议批准批准涉及金额 万元以上的重大项目投资与兼并收购方 案； 7． 聘任与解聘总经理及经营管理审计委员会主任； 8． 确定集团融资方案，审议批准融资计划； 9． 审议批准公司担保方案； 10． 对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督； 11． 对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的 奖惩与分配。 3.1.2 董事长主要职权 1． 召集、主持董事会会议； 2． 提出决议方案，提交董事会审议； 3． 签发经董事会通过的各项决议与文件； 4． 督促、检查董事会决议的执行； 5． 否决执委会通过的决议，并提出新的解决方案提交执委会讨论 6． 提名总经理及经营管理审计委员会主任； 7． 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符 合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向董事会报告； 8． 董事会闭会期间行使董事会相关权力； 9． 董事会授权的其它事务。 3.1.3 经营管理审计委员会 3.1.3.1 部门设置及编制 经营管理审计委员会主任1 经营管理审计委员会委员 经营审计主管1 管理审计主管1 说明:职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.1.3.2 部门核心任务 3.1.3.2.1 为提高公司经营管理水平服务； 3.1.3.2.2 保障公司安全； 3.1.3.2.3 保障公司员工安全。 3.1.3.3 部门主要职能 3.1.3.3.1 制订审计规划及年度审计计划; 3.1.3.3.2 建设完善公司审计体系; 3.1.3.3.3 制订相关审计制度及管理办法; 3.1.3.3.4 受董事会委托开展专项管理审计活动; 3.1.3.3.5 受董事会委托开展专项经营审计活动； 3.1.3.4 关键工作流程 审计规划 下发审计 与计划 通知书 3.1.3.5 职位说明 职位名称: 审计委员会主任 直接上级: 董事会 直接下级: 2 人 召开 审计会 展开 审计 职位编号: 职位编制: 1 人 审计结果 确认会 审计报告 的使用 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营及管理审计活动； 2、对经营及管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对所属机构设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营及管理审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计及管理审计活动流程及制度，建立公司审计体系； 3. 实施公司年度审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 8. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 9. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 10. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 11. 董事会交办的其他审计事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 审计或会计专业本科以上，或同等学历资格； 2. 工作经验要求：5 年以上房地产审计工作经验或 5 年以上房地产财务负责人经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 经营审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司经营审计活动； 2、对经营审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对经营审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计活动流程及制度，建立公司经营审计体系； 3. 实施公司年度经营审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 审计委员会主任交办的其他审计事项。 关键素质要求： 6. 职业资格要求： 审计或会计专业本科，或通过国家资质认证的审计师或会计师； 7. 工作经验要求：2 年以上房地产审计工作经验或 3 年以上房地产主管会计经验； 8. 年龄要求：30-40 岁 9. 性别要求：无 10. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 管理审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司管理审计活动； 2、对管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对管理审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度管理审计规划及预算； 2. 制订公司管理审计活动流程及制度，建立公司管理审计体系； 3. 实施公司年度管理审计计划； 4. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 5. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 6. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 7. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 关键素质要求： 11. 职业资格要求：经济类或管理类本科学历； 12. 工作经验要求：100 人以上规模企业，在中层以上管理职位 3 年以上管理工作经 验； 13. 年龄要求：30-40 岁 14. 性别要求：无 15. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，善于沟通。 3.2 总经理 3.2.1 部门设置及编制 总经理 1 3.2.2 部门核心任务 3.2.2.1 制订公司发展规划； 财务总经理 1 行政总经理 1 3.2.2.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3 部门主要职能 3.2.3.1 制定公司年度预算计划； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.2.3.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3.3 审定公司组织机构设置方案； 3.2.3.4 制定公司基本管理制度； 3.2.3.5 聘任及解聘关键管理职位人员； 3.2.3.6 决定关健管理职位薪酬。 3.2.4 职位说明 职位名称:总经理 直接上级: 董事会 直接下级:3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 项目总经理 1 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营管理； 2、对公司经营管理效率和效果承担直接责任； 3、对公司机构设置及高管岗位人选拥有建议权； 4、对其他岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导公司运营管理； 2. 组织编制公司战略规划； 3. 组织企业日常运营管理； 4. 决策公司各项事项； 5. 督办、检查、协调各机构工作； 6. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 7. 行使董事会授权的相关权利； 8. 定期向董事会述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在高级业务副总以上领 导职位 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁； 4. 5. 性别要求：男； 其它特别要求：司龄 2 年以上。 职位名称: 行政总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 4 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理； 2、对公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制公司年度计划 3. 经授权组织企业日常运营管理； 4. 督办、检查、协调各机构工作； 5. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 6. 负责工程物资采购管理； 7. 组织工程评标议标工作及工程物资采购评标议标工作； 8. 组织项目评估； 9. 负责公司公共关系管理； 10. 受总经理授权行使总经理相关权利； 11. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求： 100 人以上规模机构，在高级行政主管职位 3 年以上管理工作经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 5. 性别要求：无； 其它特别要求：司龄 1 年以上，善于沟通、协调。 职位名称: 财务总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 2 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司财务及设计、工程预决算管理； 2、对公司财务及工程预决算管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 建立公司财务管理体系；完善公司会计核算体系； 3. 负责公司资产管理及金融融资活动； 4. 负责公司成本管理； 5. 负责工程预算、决算管理； 6. 负责项目经济性分析； 7. 负责项目财务经营计划书的制订； 8. 组织编制工程建设招标书，组织竞标单位资格审查； 9. 组织工程物资采购竞标单位资格调查； 10. 审核施工建设预算方案及变更方案，控制施工成本 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：具有注册造价师执业资格，同时为高级会计师或拥有注册会计师 12. 资格证书优先； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在财务部副经理以上职位 任职 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 项目总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在总经理领导下,全面负责项目进程管理、项目建设管理、项目销售及售后服务管 理； 2. 对项目建设、销售及售后服务管理效率和效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制项目进程管理方案； 3. 组织制订工程管理方案； 4. 组织制订现场管理制度； 5. 组织工程项目管理及工程验收； 6. 负责工程项目建设成本及建设施工单位用款计划控制； 7. 负责项目工程质量及施工安全； 8. 组织制订销售管理方案及物业管理方案； 9. 组织制订工程物资采购计划及材料设备技术标准方案 10. 负责工程物资采购的技术质量验收； 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 12. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师执业资格或项目管理执业资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经验， 任职在项目副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 财务部经理1 3.3 财务部 3.3.1 部门设置及编制 管 理 会 计 1 主 管 会 计 1 会 计 出 纳 2 3 库 管/ 比 价 员1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位（集团财务 部） 3.3.2 部门核心任务 3.3.2.1 负责公司会计核算及税务筹划； 3.3.2.2 负责公司资产管理及使用效果评价； 3.3.2.3 负责公司资产运作及金融融资。 3.3.3 部门主要职能 3.3.3.1 制订公司财务管理发展规划； 3.3.3.2 建设及完善公司财务管理体系； 3.3.3.3 制订公司财务管理制度； 3.3.3.4 制订公司年度及月度财务预算计划； 3.3.3.5 审核公司各项业务活动支出； 3.3.3.6 编制会计核算报表及管理分析报表； 3.3.3.7 建立工程物资采购比价系统。 3.3.4 关键工作流程(见附件) 3.3.5 职位说明 职位名称: 财务部经理 直接上级: 财务总经理 直接下级: 8 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织制定企业有关各项会计核算制度和财务管理制度； 2. 组织制订公司年度、季度和月度预算； 3. 审核预算方案及调整方案，定期分析预算执行情况； 4. 组织制订财务部年度、季度财务计划和工作目标，经批准后实施； 5. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况； 6. 定期召开企业财务分析会议，参加总经理办公会及其他重要会议； 7. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 8. 组织对外提供各类有关财务报表； 9. 组织完成企业日常税务核算及税务申报工作； 10. 代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系； 11. 负责建立工程物资采购比价系统。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计师执业资格；注册会计师执业资格优先； 2. 工作经验要求：在年销售额 5000 万元以上规范企业的财务部门工作，任职在部 门负责人副职以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 管理会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务部经理领导下，具体负责公司经营目标、成本控制、预算管理的分析 与评价工作； 2. 对公司成本控制程序与方法、财务预算编制与调整拥有建议权 主要工作： 1. 起草企业年度财务管理目标，经批准执行后负责对执行效果进行分析与评 价； 2. 起草企业年度、季度财务预算方案及调整方案； 3. 定期分析评价预算执行情况，提交分析报告； 4. 拟定公司资金筹措及支配计划，报财务部经理审核； 5. 具体负责对外融资的联络接洽工作； 6. 负责公司各种有价证券、所有权文件的保管与记录事项； 7. 定期针对公司财务状况、经营成果和资金变动情况提交分析报告； 8. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 9. 定期向财务部经理汇报工作； 关键素质要求： 1. 职业资格要求：中级会计师职称； 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上企业预算管理经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 6 个月以上 职位名称: 主管会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核 算工作。 2. 负责公司税务申报与解缴工作。 3. 对公司外部财务报告信息真实性合法性承担直接责任； 主要工作： 1. 拟定公司会计核算的工作细则和具体规定； 2. 参与拟定公司年度财务管理目标及工作计划； 3. 编制公司月度、年度会计报表； 4. 负责公司税金的计算、申报和解缴工作 5. 协助有关部门开展财务审计和年检 6. 负责会计监督。根据规定的成本与费用开支的范围与标准，审核原始凭证的 合法性、合理性与真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定； 7. 及时做好会计凭证、账册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管 理工作。 8. 主动进行财会资讯的分析与评价，向上级领导提交及时可靠的财务资讯及 工作建议； 9. 协助财务部经理做好财务部内务管理工作，完成财务部经理交办的其他事 项 关键素质要求： 1. 职业资格要求：拥有中级会计师职称 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上主管会计工作经 验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上 职位名称: 会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 2 人 核心权责: 1. 负责核实、制证、记账、管账工作 2. 对公司凭证、账目的真实性、合法性、准确性负直接责任 主要工作： 1. 各项成本账的登记与复核工作； 2. 各项费用的登记与分摊工作； 3. 编制记账凭证； 4. 配合销售部门进行应收账款的清理 5. 公司固定资产的财务管理，按月正确计提折旧，定期或不定期组织清产核 资工作； 6. 财务部经理安排的其他工作 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书，初级会计师职称 2. 工作经验要求：2 年以上企业会计工作经验； 3. 年龄要求：28-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上， 职位名称: 出纳 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 3 人 核心权责: 1. 负责公司现金及银行存款管理 2. 对现金及银行存款的准确性承担直接责任 主要工作： 1. 提取和保管现金，完成资金收付手续和银行结算业务 2. 登记现金和银行日记帐 3. 制作现金和银行的记帐凭证，每个工作日向总经理提报一份当日现金流量 表。 4. 审核原始凭证，办理报销业务 5. 复核工程付款审批手续，按规定支付工程款项 6. 根据薪金清单发放工资、奖金 7. 负责各种社会统筹保险、公积金的解缴 8. 财税文件、财务印章、发票的保管。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书； 2. 工作经验要求：从事出纳工作 2 年以上， 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：北京市户口 职位名称: 库管员/比价员 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责工程物资的出入库管理； 2. 对工程物资的数量、外观质量、相关手续的合规性、合法性承担直接责任， 对手续不全、外观质量不合格的物资有权拒收。 3. 负责工程物资的比价工作； 4. 对工程物资比价报告的真实性、及时性承担直接责任 主要工作： 1. 在财务部经理领导下，建立工程物资采购比价系统； 2. 根据工程物资招标采购计划，按时提交比价报告； 3. 办理工程物资的入库及出库工作； 4. 及时准确记载物资进、出、存资料，定期与财务账进行复核，做到账账相 符， 5. 定期组织库存物资盘点，做到账实相符； 6. 根据工程计划及工程物资特性，安排工程物资的入库、储存、出库工作； 7. 保障库房安全 关键素质要求： 1. 职业资格要求：无 2. 工作经验要求：2 年以上工程物资管理经验，有工程物资采购经验优先 3. 年龄要求：25-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.4 成本管理部 3.4.1 部门设置及编制 成本管理部经理1 工程造价师 2 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.4.2 部门核心任务 3.4.2.1 负责公司投资、建设项目的投资估算 3.4.2.2 控制工程造价成本 3.4.2.3 负责公司所有建设项目的工程预算和决算工作 3.4.3 部门主要职能 3.4.3.1 对各项建设项目的技术、经济等因素进行调研、分析，选出最优方案， 为投资主体科学决策提供依据； 3.4.3.2 负责组织公司各工程项目招标书的编制； 3.4.3.3 组织对竞标单位资格审查工作； 3.4.3.4 依据国家和地方的有关法律和法规对工程项目进行科学精确的造价预 算，审核施工单位编制的建设工程项目预算； 3.4.3.5 负责组织各类经济合同的审核； 3.4.3.6 审核施工技术变更预算； 3.4.3.7 参与现场工程技术变更签证管理； 3.4.3.8 组织项目的决算工作。 3.4.4 关键工作流程(见附件) 3.4.5 职位说明 职位名称: 成本管理部经理 职位编号: 直接上级: 财务总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织对建设项目有关的技术、经济等因素定期进行调研、分析，为投资估算 和项目预决算提供支持； 2. 定期跟踪国家和地方与工程造价有关法律和法规及最新市场价格信息，为合 理编制预算提供支持； 3. 负责公司拟投资项目的估算，从造价角度选出最优方案，为投资主体科学决 策提供依据； 4. 负责组织并参与各建设工程预算编制工作，组织审核施工单位的预算；参与 施工合同谈判，合理确定合同标底； 5. 组织建设工程项目的决算工作。 6. 实施工程建设成本管理； 7. 根据工程进度和已完成工程量，审核工程资金支付申请单； 8. 负责与成本管理有关的各种流程及规章制度的建立、健全工作； 9. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任； 10. 定期向总经理和财务总经理同时汇报工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：在房地产开发公司工程造价部门任职部门负责人副职职位以 上 2 年，领导组织工程造价管理面积在 50 万平米以上； 3. 年龄要求：30-50 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照优先。 职位名称: 工程造价师 职位编号: 直接上级: 成本管理部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 核心权责: 1. 负责工程造价成本控制； 2. 参与公司投资、建设项目的资金预算、决算； 3. 对编制的投资评估书、各项预算标底成本的正确性负责 主要工作： 1. 拟定项目工程建安成本控制制度 2. 在项目可行性研究阶段，编制投资评估书。 3. 编制各项工程预算标底，列出最佳工程造价方案，为投资主体提交可靠的 决策依据。 4. 积极地针对各施工企业单位投标报价进行造价经济分析、施工技术等评价。 配合公司领导和有关部门列选出最佳施工企业单位。 5. 参与工程部、监理公司签署的工程变更签单内容和施工进度拨款内容的核定 工作。 6. 参与造价中未计价主材和配套设备的市场定位和价格定位工作。 7. 参与工程竣工验收，项目整改验收工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：注册工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：三到五年工作经验； 3. 年龄要求：40 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：较强的沟通协调能力 3.5 人力资源部 3.5.1 部门设置及编制 人力资源部经理 1 人事主管 1 薪酬主管 1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.5.2 部门核心任务 3.5.2.1 负责公司组织规划及建设； 3.5.2.2 负责公司人力资源规划及建设； 3.5.2.3 负责公司人力资源管理体系的构建与调整工作； 3.5.3 部门主要职能 3.5.3.1 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3.5.3.2 负责公司人力资源政策的制定，并督导实施； 3.5.3.3 负责公司企业文化建设； 3.5.3.4 组织公司绩效考核； 3.5.3.5 组织公司人员招聘工作； 3.5.3.6 负责公司薪酬管理工作； 3.5.3.7 组织公司人员异动管理； 3.5.3.8 组织公司员工培训工作； 3.5.3.9 负责公司考勤管理工作。 3.5.4 关键工作流程(见附件) 3.5.4 职位说明 职位名称: 人力资源部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 定期对组织结构进行分析，根据发展要求进行调整方案设计和变革实施； 2. 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3. 负责制订人力资源管理各项政策； 4. 组织公司绩效考核； 5. 负责公司薪酬体系设计、薪酬方案调整以及薪酬发放核定工作； 6. 负责公司人员异动管理，为企业高层用人决策提供支持； 7. 负责公司企业文化建设，合理设计激励机制，有效调动员工积极性，提高员工满 意度和企业的凝聚力； 8. 负责审核公司人员招聘、培训计划，并督导实施； 9. 负责督导员工管理档案的建设，确保用工信息完整、有效； 10. 负责协调公司与劳动局的关系，确保劳动用工年检工作顺利进行； 11. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历；管理类专业优先； 2. 工作经验要求：50 人以上企业人力资源部门负责人副职以上职位任职 2 年以上； 3. 年龄要求：25-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上。 岗位名称 薪酬主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关薪酬与福利、绩效及招聘方面的活 动； 2. 对薪酬与福利、绩效及招聘方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对管理薪酬、绩效及招聘方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 收集、调查与公司产业相关的外部先进企业的薪酬福利的有关信息，提出对外具有竞争力、对 内具有公平性的薪酬政策建议； 2. 制订并实施薪酬管理制度； 3. 汇总绩效考核和工资、奖金、保险金等薪酬福利信息，制作工资变动单，送交财务部门，统一 进行公司的核发； 4. 制订公司的各项福利制度，并督导各项福利制度的落实。 5. 收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有关建议； 6. 公司年度缴费基数的调整；新聘、离职及关系调入人员社保手续的办理； 7. 制订并实施绩效管理制度； 8. 负责公司各类考核评议结果的收集、汇总、统计、分析、审批、存档工作；负责试用期满员工的 考核、鉴定工作； 9. 根据人力配置计划，选择适宜方式获取人才，保证企业用人需求的有效满足； 10. 向社会猎取和储备公司所急需的高级专业、经营、管理等人才 11. 与各类人才机构、猎头公司等招聘渠道保持良好的联系； 12. 组织对应聘人员的面试、考核、外调和测评工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：两年以上相关工作经验 年龄要求：25 岁以上 性别要求：无 其他特别要求：司龄 1 年以上 岗位名称 人事主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关培训和员工管理方面的活动； 2. 对培训和员工管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对培训和员工管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 编制公司培训规划，监督培训计划的实施情况，并组织对培训结果的评估工作； 落实新进员工的入司教育和基本知识培训；组织由人力资源部负责之培训的具体实施； 对某些特定岗位需要外出培训人员做好联系、接洽和组织工作； 负责职位说明书的编制、补充修订和管理工作； 编制员工构成表、员工流动统计表等，对统计资料进行分析和研究，提出有利于人才有序流动 的人力资源政策调整建议； 6. 负责及时报批各部门人员需求、调动和级别变动申请； 7. 负责办理员工录用、分配、调动和级别变动手续； 8. 做好公司所有聘用人员相关资料的管理工作； 9. 负责规范公司人事档案的管理工作，建立和完善公司管理人员、普通员工、技术人员的档案； 做好各类档案、劳动合同文本的分类、编目、统计、保管、借阅管理工作； 10. 负责考勤资料的统计、汇总工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：一年以上相关工作经验 年龄要求：30 岁以下 性别要求：无 其他特别要求：办事认真、有较好的协调能力。 3.6 行政后勤部 3.6.1 部门设置及编制 行政后勤部经理1 文秘 1 食堂管理员 ？ 3.6.2 部门核心任务 后勤事务主管 1 保洁员 ？ 法律事务主管1 保安 ？ IT主管（兼） 司机 ？ 3.6.2.1 负责公司非经营性资产管理； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.6.2.2 负责公司公共关系维护与管理； 3.6.2.3 保障公司行政效率； 3.6.3 部门主要职能 3.6.3.1 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实工作； 3.6.3.2 负责公司各种文件材料的拟稿、打印、收发、保存和保密等； 3.6.3.3 负责公司相关法律事务； 3.6.3.4 负责公司各种档案的管理工作； 3.6.3.5 负责企业大事记的编写工作； 3.6.3.6 负责公司会议管理及后勤事务管理； 3.6.3.7 负责公司办公用品、办公设备的采购及管理； 3.6.3.8 负责公司印章的管理工作； 3.6.3.9 负责公司证照的办理及管理工作； 3.6.3.10 负责公司的车辆管理工作，制定车辆的使用制度； 3.6.3.11 负责公司运营过程中出现的未明确划分为其他机构管理的事项。 3.6.5 职位说明 职位名称: 行政部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: ? 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实； 2. 负责公司公共关系的维护及管理。 3. 负责公司非经营性资产的管理； 4. 组织公司各类合同的法律审定； 5. 负责公司文件的起草、审核及保密工作；组织检查公司各种档案的管理； 6. 负责公司会议管理及组织会议纪要的整理、签发，督导会议纪要的落实； 7. 负责公司后勤事务管理工作； 8. 负责公司办公用品、办公设备的采购及日常管理工作； 9. 负责公司印章的管理，及公司证照的办理、年审及管理工作； 10. 负责公司 IT 建设及 IT 设备的维护与管理； 11. 负责公司车辆管理，制定车辆的使用制度，并督导制度的执行； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历，管理类和中文类优先； 2. 工作经验要求：任职企业中层管理以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，热情、耐心。 职位名称: 文秘 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司行政事务管理方面的活动； 2. 对行政事务管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对行政事务管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 日常文件、资料的拟稿、编辑、排版、打印、发送、登记备案收集和销毁； 2. 文书、经济合同及其它机密性文件的保密、保存和归档管理； 3. 公司内部政令的传递和监督、协调； 4. 协助公司领导统计各种数据、报表并按制度对其进行登记、分类、归档； 5. 图书资料的使用、整理和保管； 6. 办公用品的计划购买、登记和使用、保管； 7. 负责会议的前期准备、服务、记录和备案； 8. 电话、传真、邮件、报刊的收发、登记和管理； 9. 对外报送文件、资料、信息，加强对外的沟通联系； 10. 公务用车的派车记录及工作量记录； 11. 接待公司客户来访； 12. 总经理交办的其它事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，有秘书执业资格证书优先 2. 工作经验要求：2 年以上企业行政管理或文秘工作经验； 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：细致、热情、耐心。 岗位名称 后勤事务主管 职位编号 直接上级 行政后勤部经理 职位编制 直接下级 无 1人 核心权责： 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司后勤保障方面的活动； 2. 对后勤保障方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对后勤保障方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1、负责公司安全保卫管理； 2、负责公司宿舍管理； 3、负责公司保洁管理； 4、负责公司食堂管理； 5、负责公司车辆及专职司机的管理； 6、拟订公司财产、防火、防盗及环境安全的作业制度及工作环境标准； 7、负责公司财产、防火、防盗及环境安全； 8、定期对员工进行环境安全知识培训。 关键素质要求： 1、职业资格要求： 2、工作经验要求：3 年以上后勤管理工作经验 3、年龄要求：40 岁以下 4、性别要求： 5、其他特别要求： 职位名称: 法律事务主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关法律事务方面的活动； 2. 对法律事务方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对法律事务方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策提供法律意 见。 2. 参与起草、审核公司重要的规章制度。 3. 审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协 助财务部门管理合同，监督合同履约。 4. 主持或协助办理公司工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为公司知 识产权保护提出法律建议。 5. 开展与公司项目开发经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要的各种 法律、法规和规章等。 6. 配合公司有关部门对职工进行法制宣传教育； 7. 负责公司外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作； 8. 参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；为公司内劳 动争议、民事调解提供法律帮助。 9. 接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼法律活动。 10. 完成领导临时交办的其他法律任务。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 法律专业大学本科以上学历，执业律师优先 2. 工作经验要求：5 年以上律师工作经验，熟悉房地产行业经营运作 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称: IT 主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 兼 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关 IT 管理方面的活动； 2. 对 IT 管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对 IT 管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 跟踪 IT 方面的最新技术发展趋势，了解有关产品的技术和价格信息； 2. 拟定公司信息系统管理制度，经审批后执行； 3. 根据公司运作需要，负责管理信息系统选型、实施； 4. 公司网站信息的更新与维护； 5. 公司信息系统数据的维护与备份； 6. 管理公司计算机及数据文件。记录计算机归属使用情况。 7. 管理公司文件存档，定期对数据库进行备份，重要的数据每天备份一次。 8. 计算机出现故障及时排除。对计算机进行定期检查、杀毒。 9. 做好文件的保密工作。 10. 为其它部门提供技术支持。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 计算机或相关专业，大学本科以上学历 2. 工作经验要求：2 年以上网络工程师工作经验；有房地产企业信息系统管 理经验者优先 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.7 发展规划部 3.7.1 部门设置及编制 发展规划部经理 1 规划主管 1 项目主管 2 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.7.2 部门核心任务 3.7.2.1 建立房地产开发信息情报系统； 3.7.2.2 储备及锁定公司可开发项目； 3.7.2.3 组织开发项目的前期规划及报批工作。 3.7.3 部门主要职能 3.7.3.1 寻找储备地块资源，组织项目前期论证； 3.7.3.2 组织编制项目建议书及可研报告； 3.7.3.3 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 3.7.3.4 组织选择规划设计单位，组织规划方案设计及报批工作； 3.7.3.5 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 3.7.3.6 协助其它部门处理需与政府或行业管理机构协调的事务； 3.7.3.7 负责行业情报的收集与整理； 3.7.3.8 负责起草拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 3.7.3.9 组织对建设投标单位的资格调查； 3.7.3.10 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市 政公用事业单位的管理。 3.7.4 职位说明 职位名称: 发展规划部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 3 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 积极开拓渠道，寻找储备地块资源，并组织项目前期论证； 2. 组织项目建议书及经营计划书的编制工作； 3. 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 4. 选择规划设计单位，组织规划方案设计工作及报批工作； 5. 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 6. 协助其它部门处理须与政府或行业管理机构协调的事务； 7. 负责行业情报的收集与整理； 8. 负责制订拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 9. 负责组织对工程建设投标单位的资格调查； 10. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 11. 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市政公用事业 单位的管理。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 5 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，良好的行业人脉关系。 职位名称: 规划主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关前期、规划与配套方面的活动； 2. 对前期、规划与配套方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对前期、规划与配套方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责各种行业管理政策和相关法律、法规的收集、整理工作； 2. 负责研究有关前期手续的政府行政审批程序，及时对公司内部有关前期报批流程 提出修改建议； 3. 负责公司所有项目关前期、规划手续的办理； 4. 负责起草与土地合作方的合同、协议，协助部门经理完成相关谈判工作； 5. 负责公司所有项目有关配套手续的办理； 6. 负责公司向行业管理部门提供报表的编制及申报工作； 7. 负责与规划方案形成有关的各项工作； 8. 负责维护公司与行业管理及配套部门关系的维护。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 3 年以上工作经验，或房地产前期 2 年以上工作经 验； 3. 年龄要求：30 岁以上 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较强的沟通和协调能力，具有较清晰的逻辑思维能力。 职位名称: 项目主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关项目经济分析及规划方面的活动； 2. 对项目经济分析及规划方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对项目经济分析及规划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 根据公司战略方向，进行相关产品市场的市场调查、市场分析及趋势研究； 2. 收集主要竞争对手及品牌地产商的资料、定期编制分析报告提交部门经理； 3. 组织对储备地块的初步投资分析，对项目进行比选，为公司的决策提供支持； 4. 负责组织公司投资开发项目的全案策划，组织经营预算计划书的编制工作； 5. 负责编制、修改项目建议书和可行性报告； 6. 组织有关总体规划、控制性规划、详细规划方案有关工作，负责与规划设计院的协 调工作； 7. 协助规划主管完成规划和土地报批工作中所需的规划文件和资料的准备工作； 8. 编制公司实施项目各项基础配套设施的技术方案； 9. 负责公司所有项目前期工作的批复、技术经济档案的管理，定期移交行政后勤部。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科以上学历，建筑经济或建筑规划类专业； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验； 3. 年龄要求：25 岁以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较好的商业感觉。 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 部门设置及编制 项目总经理 1 工程技术部经理 1 工程秘书 1 专业工程师 6 销售管理部经理 1 市场策划主管 1 3.8.2 部门核心任务 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.8.2.1 组织实施工程建设； 3.8.2.2 组织编制指导各机构开展工作的项目进程控制方案； 3.8.2.3 负责控制工程建设成本及工程建设质量； 3.8.2.4 负责组织项目销售管理及物业管理； 3.8.3 部门主要职能 3.8.3.1 制订项目管理方案及现场管理制度； 3.8.3.2 负责施工图纸的审核及修订； 3.8.3.3 组织工程建设及施工管理； 3.8.3.4 组织工程技术变更及管理； 3.8.3.5 制订项目销售管理方案及管理制度； 3.8.3.6 制订项目物业管理方案及管理制度； 3.8.3.7 负责项目售前、售中、售后的客户服务及客户管理； 3.8.3.8 负责工程物资采购技术质量验收； 3.8.3.9 负责工程建设施工安全。 3.8.4 职位说明 职位名称：工程技术部经理 职位编号： 直接上级：项目总经理 职位编制：1 人 直接下级：7 人 物业服务主管 1 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 审核工程设计方案，组织设计交底； 2. 与设计、施工承包方及监理单位配合，编制项目总体计划及各分项计划； 3. 编制设计任务书，编制设计进度计划，组织审核设计方案与设计概算； 4. 组织审核施工单位的施工组织设计及施工方案； 5. 组织审核材料、设备供应进度计划及材料保证书、材料实验单等； 6. 建立工程项目管理档案； 7. 签发工程进度确认、工程质量确认和工程量确认凭证； 8. 负责对建设施工单位工程款支付额度的管理； 9. 负责制订工程物资采购计划及技术质量标准； 10. 负责工程物资采购技术质量验收； 11. 预审监理单位资质，审核监理单位监理方案并进行过程监督； 12. 负责制订现场管理制度及管理流程； 13. 组织工程验收；参加工程索赔事项； 14. 负责对所属员工实施管理、督导及绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师任职资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经 验，任职在工程建设部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-40 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称： 工程秘书 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，负责工程技术部内部管理方面的活动； 2. 对工程技术部内部管理方面活动的效率和效果承担连带责任； 3. 对工程技术部内部管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责有关工程会议的会议记录和会议纪要整理工作； 2. 负责与规划、设计、施工、监理等单位往来函件的管理工作； 3. 负责有关工程变更、工程签证、额外工程委托等单据，以及各种工程管理资 料的收集、整理工作； 4. 负责有关施工图纸的存档、发放，变更图纸的及时更新、作废图纸的回收等 管理工作； 5. 负责施工过程中各种检验、验收等技术资料的收集、整理工作； 6. 负责工程合同的保管、借阅等工作； 7. 作为工程技术部与公司其它职能部门的接口，协助工程技术部经理做好内部 管理工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大学专科以上学历，工程管理类专业优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 专业工程师 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 6 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，全面负责本专业范围内工程技术管理方面的活动； 2. 对本专业范围内工程技术管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对工程技术管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 进行市场调查，掌握本专业最新的材料、技术、工艺及主要设备、材料的价格，参与本专业方案、 材料的选型工作。 2. 配合设计单位对本专业的设计方案进行技术经济分析，优化和比选专业设计方案，并提出合理 化建议。 3. 参与对监理、施工、设计等相关单位的考核和比选，审核合同中本专业范围内的相关条款，提出 合理化建议。 4. 协助发展规划部做好工程报批、报建的专业基础数据填报。 5. 审核专业设计方案造价估算、概算的费用和计算方法的合理性及主要材料、设备清单的准确性。 6. 协助工程技术部经理进行图纸会审和技术交底工作，严格审察专业施工图设计的深度、技术和 质量是否满足相关要求。 7. 审核监理规划、监理细则及施工组织设计（施工方案）中本专业部分内容。 8. 协助公司解决招投标工作中有关本专业的技术问题，协助工程技术部经理协调相关政府职能部 门的工作。 9. 负责审核与工程建设有关各单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、工程变更（洽商）、工作 联系单，并向工程技术部经理提出报告； 10. 对项目工程进行质量、进度及资金的动态控制；对本专业范围内材料、设备等进行检查和验收， 负责本专业范围内分项、分部工程验收，参与工程竣工验收。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 职业资格要求：大专以上学历，专业相关专业； 工作经验要求：具有 2 个以上，不低于 3 万平米房地产开发项目的工程管理经验； 年龄要求：28-35 岁 性别要求：无 5. 其它特别要求：吃苦耐劳，工作认真负责。 职位名称： 销售管理部经理 职位编号： 直接上级： 项目总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 2 人 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权。 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织营销及物业外包机构的选择与确定，组织编写营销外包合同； 与营销外包机构配合，编制项目营销总体计划； 组织审核营销外包机构的销售全案策划、广告策划； 负责管理与监督营销外包机构营销计划的执行情况； 与物业外包机构配合，编制项目物业管理总体计划； 组织审核物业外包机构的物业管理方案； 负责本部门管理制度与流程的制定； 定期向总经理和项目总经理同时汇报工作； 负责对本部门员工进行管理、监督与绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格，营销类专业优先； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上销 售管理经验，任职在销售部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。 职位名称： 市场策划主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责市场营销策划方面的活动； 2. 对市场营销策划管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对市场营销策划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集与公司战略确定之开发产品有关的市场资料，主要竞争对手资料，定期整理、分析，提交 分析报告； 2. 收集对销售有影响的行业管理、金融管理等方面的信息，为公司正确的项目决策提供支持； 3. 根据公司开发项目的定位及项目基本情况，有针对性的收集市场信息，组织市场调研，整理 调研资料，拟写市场分析报告； 4. 参与编制项目经营计划书、项目营销总体计划、销售全案策划、广告策划方案编制工作； 5. 检查营销总体计划和广告策划方案的执行情况，及时根据销售进展和市场情况提出修正意 见，确保销售目标的实现； 6. 负责销售前期准备工作，包括但不限于商品房预售许可证的办理、销售资料的准备等项工作； 7. 保持与房地产领域各社会专业化公司之间良好的协作关系； 8. 负责销售全过程的管理，对营销外包机构的销售活动进行监控，提供必要的支持，确保公司 销售政策的贯彻落实和营销经济指标的实现。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，市场营销类优先； 2. 工作经验要求：具有 3 年以上相关工作经验，亲自参与过至少 1 个 5 万平米以上楼盘的营销 策划工作。 3. 年龄要求：25 以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 物业管理主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责公司有关客户服务及物业管理方面的活动； 2. 对客户服务及物业管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对客户服务及物业管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集、整理国家和北京市关于物业管理方面的相关政策及法律法规，为确定物业 管理方案提供决策支持； 2. 收集承担相似或相关物业之物业管理公司的信息，提出比选方案，进行资料收 集、调查和比选工作，为确定物业管理外包机构的决策提供支持； 3. 起草与物业管理外包机构的合同，参与合同谈判； 4. 负责整理记录工程有关技术系数和指标等项目的有关信息，为公司与物业公司之 间的物业移交提供完整资料； 5. 及时与工程技术部门沟通，掌握工程实际进展情况，做好客户入住前到准备工 作； 6. 准确掌握买房客户的个人自身情况、购买力情况，为客户的二次开发提供支持； 7. 作为客户服务的接口，对成交客户提出有关问题，准确记录，及时给予妥善迅速 的明确答复； 8. 与物业公司衔接有关工作； 9. 协助市场策划主管做好与成交客户有关的各种策划活动。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历；具有物业管理上岗证书者优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：30 岁以下； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 工程物资采购主管 职位编号： 直接上级： 行政总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在行政总经理领导下，全面负责工程物资采购方面工作； 2. 对所负责工作的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对工程物资采购方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 组织工程物资采购方案的编制工作； 2. 建立工程物资供应商档案；定期对供应商情况进行跟踪、调查，保持档案信息的 准确性； 3. 在成本最节约的前提下，保证公司所需物资的及时、保质、保量供应。 4. 建立、健全供应商评价、管理的相关制度，不断完善供应商管理工作； 5. 负责对采购竞标单位资格审查工作； 6. 负责大宗工程物资采购竞标通知书的发放，参与评标、议标工作； 7. 负责工程物资采购合同的起草，主持合同谈判工作； 8. 组织并监督材料的入库检验，发现不合格品及时处理，确保入库物资符合质量要 求； 9. 对供应到现场的工程物资的保管情况进行检查，确保采购的物资得到正确的保 管，定期组织仓库核查工作，做到帐、卡、物三相符，减少材料在保管过程中的损 耗； 10. 对工程物资采购合同执行情况的全过程进行跟踪，确保合同的正确执行。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格；市场营销类优先； 2. 工作经验要求：在工业企业或商业流通企业具有 2 年以上供应商管理经验； 3. 年龄要求：25-30 岁或 40-45 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。
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组织架构操作方案
集团组织架构操作方案 集团组织机构图 股东大会 审计委员会 董事会 薪酬管理委员会 行 政 部 法 务 部 建 设 规 划 部 科技园 开发中心 武 汉 新 城 征 工 物 地 程 招 业 拆 建 商 管 迁 设 部 理 部 部 有 限 公 司 住宅发展 事业部 武 汉 曙 光 软 件 园 有 限 公 司 武 汉 学 府 房 地 产 有 限 公 司 住 宅 研 究 室 工 程 造 价 部 总裁 科技园 服务中心 工 程 管 理 部 营 销 部 市 政 建 设 部 秘书处 CEO 战略投资管理委员会 行政管 理中心 监事会 综 合 管 理 部 生 物 科 技 研 究 院 生物科技 事业部 战 略 发 展 部 综 合 管 理 部 武 汉 科 诺 生 物 农 药 有 限 公 司 武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司 投资管 理中心 武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司 武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 公 司 武 汉 东 湖 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司 武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司 日 本 先 端 株 式 会 社 武 汉 迈 驰 科 技 实 业 发 展 股 份 有 限 公 司 武 汉 市 商 业 银 行 财务 中心 人力资 源中心 武 汉 东 湖 先 达 条 码 技 术 有 限 公 司 武 汉 安 通 电 讯 有 限 公 司 先 达 汽 车 产 品 有 限 公 司 武 汉 N E C 中 原 移 动 通 信 有 限 公 司 计 划 财 务 部 成 本 管 理 部 2 委 派 总 监 室 集团组织机构关键岗位图 薪酬管理委员会主任 股东大会 审计委员会主任 董事长 审计委员会办公室主任 / 总审计师 监事会主席 董事会秘书 CEO 战略投资管理委员会主任 委员会副主任 行政管理 中心 总监 助理总监 行 政 部 总 经 理 科技园 开发中心 总监 助理总监 建 设 规 划 部 总 经 理 办公室主任 征 地 拆 迁 部 总 经 理 工 程 建 设 部 总 经 理 科技园 服务中心 总监 住宅发展 事业部 总监 财务 总监 总裁 首席科学家 生物科技 事业部 总监 财务 中心 总监 人力资源 中心 总监 投资管理 中心 总监 助理总监 招 商 部 总 经 理 武 汉 新 城 物 业 管 理 有 限 公 司 武 汉 曙 光 软 件 园 有 限 公 司 武 汉 自 然 房 地 产 有 限 公 司 住 宅 研 究 室 主 任 工 程 造 价 部 总 经 理 工 程 管 理 部 总 经 理 营 销 部 总 经 理 市 政 建 设 部 总 经 理 综 合 管 理 部 总 经 理 生 物 科 技 研 究 院 院 长 战 略 发 展 部 总 经 理 综 合 管 理 部 总 经 理 武 汉 科 诺 生 物 农 药 有 限 公 司 武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司 武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司 武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 责 任 公 司 武 汉 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司 武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司 日 本 先 端 株 式 会 社 各 参 股 公 司 计 划 财 务 部 总 经 理 成 本 管 理 部 总 经 理 3 委 派 总 监 室 主 任 关于集团组织机构的说明 董事会秘书处、投资管理中心合署办公； 财务总监、财务中心总监、委派总监室主任并岗 法务部与行政部合署办公； 以下机构和岗位设计方案中，各岗位编制为 2002 年度预算编制；今 后各岗位及编制的调整纳入人力资源预算审批流程管理。 4 科技园开发业务流程分析 宏观规划 主要 1 、调研； 活动： 2 、勘察； 3 、经济分析； 4 、技术分析。 主要产出： •可行性分析报告 •项目经营计划书 项目经营计划书 控制性规划 修建性规划 主要活动： 1 、确定用地性质； 2 、路网结构； 3 、市政走向； 4 、签定委托设计合 同与勘测合同 主要活动： 主要产出： 主要产出： 控制性规划图册 ① 施工图的委 托设计； ② 编制施工图 预算与标底； ③ 招标； ④ 签定施工合 同。 修建性规划图册 主要活动： 政府部门协调 主要产出： 政府批准的控制性 规划图册 主要产出： 政府批准的修建 性规划图册 主要 活动： 政府部门协调 主要 征地协议 产出： 主要活动： 1 、市政规划； 2 、委托设计 3 、签定委托 合同 主要活动： 政府部门协调 征 地 施工图设计 拆 主要产出： •施工图 •施工图预算 施工图预算 •施工合同 建设 主要活动： 场地平整； ② 临时水电； ③ 道路排水施工； ④ 管线施工； ⑤ 绿化设计； ⑥ 绿化施工； ⑦ 水电报装配套； ⑧ 竣工验收； ⑨ 资料归档。 招商 主要活动： •制订招商方案 •组织招商活动 主要产出： 主要产出： 熟地 •签定招商合同 物业管理 主要活动： •制订物业管理方案 主要产出： •签定物业管理合同 迁 主要活动： 1 、制订拆迁补偿方案 2 、办理拆迁许可证 3 、与住户签定拆迁协议 主要 土地国有化手续： 4 、实施拆迁 活动： 1 、土地测量； 2 、整体测量。 主要产出： 主要 1 、地形图 产出： 2 、土地整测报 主要 告 活动： 政府部门协调 主要 土地证 产出： 1 、拆迁补偿方案 2 、拆迁许可证 3 、拆迁协议 5 科技园开发业务流程界定 可行性 项目经营 报告 计划书 控规 图册 建规 图册 CEO 审批 审批 COO 审核 审核 科技园开发中心总监 审核 组织 督办 督办 征地拆迁部 参与 参与 参与 工程建设部 参与 参与 参与 招商部 参与 土地证 拆迁 许可证 拆迁补 征地拆迁 施工建设 施工建设 偿方案 协议 图设计 预算 审批 督办 督办 审核 审批 参与 组织 组织 审批 审批 审核 审核 参与 参与 财务中心总监 审核 参与 审核 审核 审核 成本管理部 参与 参与 参与 参与 组织 组织 参与 审计办公室 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 组织 组织 组织 组织 参与 组织 6 科技园开发业务流程界定 施工合同 发包 施工 建设 施工预算 变更 竣工 验收 物业管理 物业管理 方案 合同 CEO 招商 方案 招商 合同 审批 COO 审批 科技园开发中心总监 组织 审批 审批 审批 审核 组织 组织 参与 审批 审核 审批 审核 审核 组织 组织 审核 征地拆迁部 工程建设部 参与 组织 招商部 财务中心总监 审核 成本管理部 参与 参与 审计办公室 审核 参与 审核 审核 参与 审核 参与 参与 参与 参与 审核 审核 参与 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 参与 组织 组织 7 机构及岗位设计 机构图 岗位图 科技园开发中心总监 1 科技园开发中心 助理总监 征地拆迁部 工程建设部 招商部 新城物业管理公司 曙光软件园公司 项目 总经理 征地拆迁部 总经理 1 拆 迁 事 务 经 理 3 工程建设部 总经理 1 工 程 造 价 经 理 1 工 程 管 理 经 理 x 3 招商部 总经理 1 综 合 事 务 经 理 3 客 户 经 理 3 市 场 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制； 2 、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束。 3 、“新城物业管理公司”和“曙光软件园公司”作为独立预算单位管理。 8 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 科技园开发中心 •制订集团特定功能园区产品的战略规划及年度计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 征地拆迁部 •制订拆迁补偿方案，确保成本最优 •签定征地拆迁协议 •组织实施拆迁 工程建设部 •组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现 •制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量和进度最优 招商部 •制订集团特定功能园区产品的市场战略规划及年度市场计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 9 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 助理总监 征地拆迁部总经理 拆迁事务经理 工程建设部总经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理中心事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •执行工程项目的拆迁事务 •对部门所属人力资源实施管理 •负责处理拆迁事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施相关项目的工程管理 •对部门所属人力资源实施管理 10 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 工程建设部总经理 工程造价经理 工程管理经理 综合事务经理 招商部总经理 客户经理 •实施现场签证 •拟订工程变更预算方案 •管理施工现场 •监督工程监理工作 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程配套的水、电等服务项目的工作 •其他岗位未界定的工作 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施客户的开发和管理 •对部门所属人力资源实施管理 •负责客户开发 •负责客户服务 11 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 招商部总经理 客户经理 项目总经理 •负责市场策划 •负责客户管理 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 12 住宅开发业务流程分析 项目策划 市场调研 主要 活动： 项目定位 1 、规模 征地拆迁 主要活动： 界定红线 开发建设 主要活动： 主要活动： • 办理建筑许可证、 施工许可证 • 办理预售手续 2 、档次 （土地规划许可证） 地质勘探 3 、价格 建筑图纸设计与审查 • 招标 上报土地局，交纳土 地出让金和契税 • 施工 4 、目标市场 5 、总投资 主要产出： 产品设计 1 、项目开发建议书 2 、项目经营计划书 制定拆迁方案 • 竣工验收 政府部门协调 主要产出： 土地证 建筑图 拆迁许可 销售 主要产出： •商品房 •公共设施 • 按揭手续 售后服务 （物业管 理） 主要活动： •制订物业管理方案 • 房产证手续 • 预售 • 销售 主要产出： • 预售证 • 按揭协议 • 产权证 主要产出： •签定物业管理合同 签定物业管理合同 •收取物业管理费用 • 预售协议书 • 预售定金 • 销售合同 • 销售货款 13 住宅开发业务流程界定 项目 项目经营 土地规划 土地证 建议书 计划书 许可证 CEO 审批 审批 COO 审核 审核 住宅发展事业部总监 审核 组织 住宅研究室 组织 参与 工程管理部 参与 督办 督办 拆迁 许可证 督办 拆迁补 征地拆迁 施工建设 施工建设 施工合同 偿方案 协议 图设计 预算 发包 审批 审批 审批 审批 审核 组织 参与 参与 审核 审核 组织 参与 组织 参与 参与 参与 工程造价部 参与 营销部 参与 财务中心总监 审核 参与 审核 审核 成本管理部 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 审计办公室 参与 审核 参与 审批 参与 组织 组织 组织 参与 科技园开发中心总监 征地拆迁部 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 组织 组织 14 住宅开发业务流程界定 施工 建设 施工预算 变更 竣工 验收 销售 许可证 预售 合同 销售 合同 银行 按揭 房产证 物业管理 物业管理 方案 合同 CEO COO 审批 审批 住宅发展事业部总监 审核 组织 住宅研究室 参与 工程管理部 组织 组织 工程造价部 参与 参与 审批 审批 组织 成本管理部 参与 审计办公室 参与 参与 参与 营销部 财务中心总监 审批 参与 审核 参与 参与 组织 组织 组织 参与 参与 参与 组织 参与 参与 参与 参与 审核 科技园开发中心总监 征地拆迁部 行政管理中心总监 建设规划部 参与 新城物管公司 参与 组织 组织 15 机构及岗位设计 机构图 岗位图 × ¡Õ ¬· ¢Õ ¹Ê Â Ò µ² ¿ 住宅发展事业部总监 1 助理总监 1 住宅研究室 工程造价部 项目 总经理 住宅研究室 主任 1 工程造价部 总经理 1 工程管理部 总经理 1 营销部 总经理 1 工程管理部 Ó ªÏ ú² ¿ Ñ §¸ ® µ Ø ² ú¹ «Ë ¾ 综 合 事 务 经 理 1 住 宅 研 究 员 3 工 程 造 价 经 理 2 工 程 管 理 经 理 x 综 合 事 务 经 理 1 客 户 经 理 x 市 场 经 理 1 综 合 事 务 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制， 2 、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 3 、学府地产公司作为“ 、学府地产公司作为“壳资源” 壳资源”管理 16 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 × ¡Õ ¬· ¢Õ ʹ ÂÒ µ² ¿ •制订集团住宅产品的战略规划及年度计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 住宅研究室 •负责住宅产品的研究与开发 •负责住宅产品的设计 •协助营销部对住宅产品的市场进行研究 工程造价部 •负责现场签证预算管理 •拟订工程变更方案 工程管理部 •组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现 •制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量进度最优 Ó ªÏ ú² ¿ •制订集团住宅产品的市场战略规划及年度市场计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 Ñ §¸ ® µ Ø ² ú¹ «Ë ¾ 17 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 助理总监 住宅研究室主任 住宅研究员 综合事务经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与事业部决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理事业部事务 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施项目的设计和研究 •对部门所属人力资源实施管理 •负责住宅的产品及市场研究 •负责住宅产品的开发与设计 •协助相关岗位进行市场调研 •负责住宅研究室的信息收集、管理 •为住宅研究员提供相关服务 •本部门其他岗位未界定的事务 18 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 工程造价部总经理 工程造价经理 工程管理部总经理 工程管理经理 综合事务经理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施相关工程的预决算工作 •对部门所属人力资源实施管理 •实施现场签证的预算管理 •拟订工程变更预算方案 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算，负责工程款的申报及拨付工作 •组织实施工程项目的质量管理和协调事务 •对部门所属人力资源实施管理 •管理施工现场、办理现场签证和工程验收 •监督工程监理工作，协办工程立项、工程款手续 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程项目相关各项报批手续 •其他岗位未界定的工作 19 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 营销部总经理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施客户的开发和管理 •对部门所属人力资源实施管理 客户经理 •负责客户开发 •负责客户服务 市场经理 •负责市场策划 •负责客户管理 •负责本部门的信息收集、管理 •为其他岗位提供相关服务 •本部门其他岗位未界定的事务 综合事务经理 项目总经理 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 20 市政代建工程业务流程分析 宏观规划 主要 1 、调研； 活动： 2 、勘察； 3 、经济分析； 4 、技术分析。 主要产出： •可行性分析报告 可行性分析报告 •项目经营计划书 控制性规划 主要活动： 1 、确定用地性质； 2 、路网结构； 3 、市政走向； 4 、签定委托设计合 同与勘测合同 主要产出： 控制性规划图册 主要活动： 政府部门协调 主要产出： 政府批准的控制性 规划图册 征 地 主要 活动： 政府部门协调 主要 征地协议 产出： 施工图设计 主要活动： ① 施工图的委 托设计； ② 编制施工图 预算与标底； ③ 招标； ④ 签定施工合 同。 主要产出： •施工图 施工图 •施工图预算 •施工合同 拆 迁 建设 主要活动： 物业管理 主要活动： 场地平整； ② 临时水电； •制订物业管理方案 ③ 道路排水施工； ④ 管线施工； ⑤ 绿化设计； ⑥ 绿化施工； ⑦ 水电报装配套； ⑧ 竣工验收； ⑨ 资料归档。 主要产出： 主要产出： •签定物业管理合同 •市政设施 主要活动： 1 、制订拆迁补偿方案 2 、办理拆迁许可证 3 、与住户签定拆迁协议 主要 土地国有化手续： 4 、实施拆迁 活动： 1 、土地测量； 2 、整体测量。 主要产出： 主要 1 、地形图 产出： 2 、土地整测报 主要 告 活动： 政府部门协调 主要 土地证 产出： 1 、拆迁补偿方案 2 、拆迁许可证 3 、拆迁协议 21 机构及岗位设计 机构图 岗位图 科技园服务中心总监 1 科技园服务中心 市政建设部 综合管理部 项目 总经理 市政建设部 总经理 1 工 程 管 理 经 理 4 综 合 服 务 经 理 2 综合管理部 总经理 1 拆 迁 事 务 经 理 4 建 设 规 划 经 理 1 工 程 造 价 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、“项目总经理” 项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 22 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 科技园服务中心 •制订市政代建工程及相关服务工程的年度计划 •确保年度经营目标的实现 市政建设部 •负责市政代建工程及相关服务工程的组织、建设及管理 综合管理部 •保障市政代建工程及相关建设项目的实施 23 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园服务中心总监 市政建设部总经理 工程管理经理 综合服务经理 综合管理部总经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施市政代建工程及相关配套工程工作 •对部门所属人力资源实施管理 •管理施工现场 •监督工程监理工作 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程配套的相关报批等服务工作 •其他岗位未界定的工作 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施项目的拆迁事务 •对部门所属人力资源实施管理 24 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园服务中心总监 综合管理部总经理 拆迁事务经理 •负责处理拆迁事务 工程造价经理 •实施现场签证 •拟订工程变更预算方案 建设规划经理 项目总经理 •与对口专业的设计部门的协作 •与政府对口部门的协作 •规划设计草案 •建设项目的报批 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 25 机构及岗位设计 机构图 岗位图 生物科技事业部 生物科技事业部总监 1 战略发展部 生物科技研究院 综合管理部 战略发展部 总经理 1 生物科技研究院 院长 1 综合管理部 总经理 1 研 究 员 X 综 合 事 务 经 理 1 科尼公司 中博公司 华琦公司 研 究 员 1 科诺公司 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、科尼、中博、华琦、科诺作为独立预算单位管理 26 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 生物科技事业部 战略发展部 生物科技研究院 综合管理部 •战略上定位为集团控股的生物科技公司董事会下的专业委员会职能； •核心任务是探索集团间接经营模式，构建集团间接经营能力 •主要职能包括： 1 、推荐控股公司董事、监事； 2 、监督、考核、评估控股公司董事、监事，制定报酬方案； 3 、推荐控股公司的经营者； 科尼公司 4 、制订控股的生物科技公司的年度经营目标； 中博公司 5 、监督、考核、评估控股公司经营者，制定报酬方案； 华琦公司 科诺公司 6 、通过产品研发和产业研究，协助提升各控股公司的业绩； 7 、制订生物科技产业发展规划； 8 、实施集团生物科技产业发展规划。 27 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 生物科技事业部总监 综合管理部总经理 综合事务经理 战略发展部总经理 研究员 •参与集团决策 •领导事业部的工作，确保事业部年度规划目标的实现 •控制事业部年度预算 •对事业部所属人力资源实施管理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算，汇总事业部的预算 •组织实施重大行政事务 •对部门所属人力资源实施管理 •负责事业部的信息收集、管理 •为住其他岗位提供相关服务 •事业部其他岗位未界定的事务 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织完成各控股公司战略管理、战略评价和目标管理工作 •对部门所属人力资源实施管理 •提供相关产业发展报告 •提供控股公司管理模型 •提供控股公司价值评价模型 •提供资源价值评价模型及资源整合方案 28 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 生物科技事业部总监 生物科技研究院院长 研究员 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织完成产品研究和研发网络构建工作 •对部门所属人力资源实施管理 •收集产品研究的相关信息 •进行产品改进和产品研发 29 研发系统管理机构及关键岗位设计 机构图 岗位图 国家企业技术中心 集团首席科学家 / 国家企业技术中心主任 1 生物科技研究院 生物科技研究院长 1 博士后流动站 科尼公司 中博公司 华琦公司 科 诺 公 司 中 博 公 司 华 琦 公 司 科 尼 公 司 博 士 后 流 动 站 科诺公司 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、科尼、中博、华琦、科诺是独立预算单位 30 研发系统管理机构及关键岗位设计 机构 核心任务 / 职责 国家企业技术中心 •负责组织集团生物科技研发体系的构建； •组织集团生物科技的产品技术研发和管理； 生物科技研究院 •负责集团生物科技研发体系的整合和管理； 博士后流动站 •负责对博士后的培养和管理； 科尼公司 中博公司 华琦公司 科诺公司 31 机构及岗位设计 机构图 岗位图 行政管理中心总监 1 助理总监 行政管理中心 行政部 行政部总经理 1 1 建设规划部总经理 1 车队 法务部 建设规划部 车 队 队 长 秘 1 2 书 法 务 专 员 统 计 专 员 1 0.5 档 案 管 理 专 员 0.5 IT 管 理 专 员 1 综 合 事 务 专 员 2 土 地 管 理 专 员 2 建 设 规 划 专 员 2 综 合 事 务 专 员 1 司机 7 说明： 说明： 1 、岗位后的数值为编制 ； 2 、法务部与行政部合署办公； 32 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 行政管理中心 行政部 车队 建设规划部 •制订中心的规划及年度计划 •制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优 •负责集团行政后勤事务 •制订有效的行政后勤管理方案，确保集团高效运行 •负责集团车辆管理 •制订有效的车辆管理方案 •负责集团土地资源的规划、报批及管理 •负责集团园区开发建设项目的规划、报批 •负责集团住宅开发建设项目的前期土地管理 •协助集团其它建设项目的规划、报批 33 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 助理总监 行政部总经理 法务专员 统计专员 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理中心事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施重大行政事务工作 •对部门所属人力资源实施管理 •负责集团内部法律事务：内部制度的起草、审订 •负责集团对外法律事务：内外部合同的起草、审订 •印章的管理 •证照的申办、年检及管理 •制订和完善统计管理制度； •建立和完善集团公司统计网络和统计报表的传递程序 34 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 行政部总经理 档案管理专员 IT 管理专员 秘书 •建立和完善集团公司的档案管理网络 •档案管理方面的制度建设 •协调各单位和业务部门文件材料的形成、积累、整理和归档工作 •承办具体的档案管理工作 •负责集团公司网络设备的正常运转、管理和组织维护 •负责各办公室电脑的正常运转 •负责公司电话、会议系统及其他弱电设备的正常运转 •负责会议室的音响准备、现场操控工作 •根据工作计划，拟定日程安排，并作好相应准备工作 •协助起草相关文件，并作好相应的文件归档、保存工作 •接收相关的各类办公文件、信函，及时转达、回复 •接收指示收集相关信息，为 CEO/COO 决策提供支持 •传达上级指令，并监督指令的执行情况。 35 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 行政部总经理 车队队长 司机 综合事务专员 •车辆调度、运行与保养管理 •司机的管理 •执行司机的职责 •安全驾驶； •车辆的维护与保养 •其它岗位未界定的事务 36 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 建设规划部总经理 土地管理专员 建设规划专员 综合事务专员 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织协调与政府相关部门的关系 •对部门所属人力资源实施管理 •办理土地国有化手续，进行土地测量与整体测量 •土地台帐的建立与管理 •协助直接主管进行土地的调研与勘测 •与对口专业的设计部门的协作 •与政府对口部门的协作 •规划设计草案 •建设项目的报批 •工程档案的管理 •相应的设计合同、勘测合同的管理 •施工单位档案资料的收集与管理 •部门内勤 37 机构及岗位设计 机构图 岗位图 财务总监 1 财务中心 计划财务部 财务中心总监 0 计划财务部总经理 1 成本管理部总经理 1 委派总监室主任 0 成本管理部 委派总监室 管 理 会 计 2.5 核 算 会 计 3 税 务 会 计 0.5 出 纳 1 工 程 造 价 经 理 2 管 理 会 计 1 综 合 事 务 经 理 1 说明： 说明： 岗位后的数值为编制 38 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 财务中心 •负责集团资产管理 •构建集团数字化神经网络 •为集团经营管理提供同步快速服务 计划财务部 •为内部经营管理提供决策依据 •提供各类财务报表，满足内外部需求 成本管理部 •构建集团成本管理体系 •为集团经营管理提供成本控制工具 委派总监室 •对集团各控股公司委派财务总监实施管理 39 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 计划财务部总经理 出纳 核算会计 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •负责集团公司总部的会计核算及财务管理，满足外部需求 •针对内部经营需要，提供管理服务 •指导控股公司财务工作 •对部门所属人力资源实施管理 •负责集团公司总部对银行业务及现金报销业务 •保证现金日记帐及银行存款日记帐的及时准确 •保证库存现金的帐实相符 •编制银行调节表 •进行会计凭证制作，业务明细分类核算及登记明细帐 •督促进行定期财产清查 •会计帐册的保管 •合并会计报表 40 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 计划财务部总经理 税务会计 管理会计 •向税务机关申报相关税费，提供相关资料 •办理税务年检 •购买、保管发票 •配合税务部门进行汇算清缴 •编制集团公司年度及中期预算及月度财务收支计划 •参加预算编审会 •根据财务收支计划保证资金供给 •审核各项开支的合理性 •按规定时间提交各事业部、中心的预算执行及月度收支计划执行情况 •管理分析 •财务电算化系统的初始化及日常维护 41 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 成本管理部总经理 工程造价经理 管理会计 综合事务经理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施工程项目的预算、决算工作 •对部门所属人力资源实施管理 •编制施工图预算 •参与《项目开发经营计划书》的论证 •检查合同执行情况，了解工程实施进度 •参与工程竣工验收 •编制工程决算 •负责成本核算和分析，按项目建立明细帐和各种辅助台帐 •协助工程造价专员进行工程项目决算 •参与工程项目的评估，负责提出项目评估报告 •成本管理部各种资料的管理 •内勤服务 42 机构及岗位设计 机构图 岗位图 人力资源中心总监 1 人力资源中心 员 工 管 理 专 员 1 薪 酬 管 理 专 员 1 项 目 专 员 1 企 业 文 化 专 员 1 培 训 专 员 1 说明： 说明：岗位后的数值为编制 43 机构及岗位设计 机构 人力资源中心 核心任务 / 职责 •制订中心的规划及年度计划 •负责集团人力资源的管理 •制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优 44 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 人力资源中心总监 项目专员 员工管理专员 薪酬管理专员 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •负责对集团人力资源的管理 •对中心所属人力资源实施管理 •为中心提供人力资源技术支持； •负责专题项目的研究和管理； •组织党务的相关工作 •负责集团内员工档案及相关资料的管理， •办理员工到职、异动、离职等手续； •负责制订员工行为规范，协助并指导员工提高自身素质； •建立集团工作分析及岗位说明模型 •制订、完善和监督执行集团的薪酬、福利管理体系； •负责外部的薪酬调查工作，保证薪酬的外部均衡； •制订、完善集团的绩效考核体系； •负责组织绩效考核； 45 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 人力资源中心总监 企业文化专员 培训专员 •负责集团内部刊物的编辑、发行 •宣传企业文化、策划相关活动 •制订符合公司战略发展需要的培训计划； •组织培训工作的实施，及对培训效果的考察； •制订、完善和监督执行企业的培训制度。 46 机构及岗位设计 战略投资管理委员会 战略投资管理委员会 主 任 副主任 首席科学家 战略投资管理委员会 办公室主任 定位： 1 、战略投资管理委员会为 CEO 辅助机构； 2 、建议更名为“战略投资管理咨询委员会”，在条件 适宜时公告、更名。 3 、委员会内设主任一名、副主任二名，委员若干，下 设委员会办公室，负责日常事务。 4 、委员会办公室设固定岗位——办公室主任一名，负 责处理日常事务，若办公室承接 CEO 特定课题，可 由办公室主任牵头与其他机构人员组成项目组。 核心职能： 1 、为 CEO 办公会提供相关的决策建议。 2 、承担 CEO 办公会设立的特定课题研究。 3 、定期组织（每季度）分析、评估集团经营状况，向 CEO 办公会提交直接经营业务的经营状况分析报告。 47 机构及岗位设计 说明： 总审计师兼委员会办公室主任 董事会 委员会办公室核心职责： 审计委员会主任 1 、按照证监委要求实施相关审计 CEO 2 、负责外部审计机构的协调、管理 3 、在 CEO 领导下实施内部相关审计 总 审 计 师 委员会办公室 主任 1 工程审计专员核心职责： • 负责集团建设项目的审计 工程 审计 专员 1 经营 审计 专员 0.5 管理 审计 专员 0.5 经营审计专员核心职责： • 负责经营业绩的审计及离任审计 • 负责财务报表的审计 管理审计专员核心职责： • 负责管理流程的审计 • 负责制度执行的审计 48 机构及岗位设计 机构 秘书处 核心任务 / 职责 秘书处核心职责： 1. 按照证监委要求披露信息 岗位设计 董事会秘书 0.5 投资管理中心总监 0.5 2. 负责集团市场危机处理 董事会秘书核心职责： 1. 参与集团决策 2. 领导秘书处的工作 3. 控制秘书处年度预算 投资管理中心 综合事务专员 1 投资管理中心核心职责： 负责集团参股公司的管理 投资管理中心总监核心职责： 1. 参与集团决策 2. 领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 3. 控制中心年度预算 4. 对中心所属人力资源实施管理 49 机构及岗位设计 武汉东湖高新集团股份有限公司 团委 党委 工会 党委办公室 集 团 1 支 部 集 团 2 支 部 自 然 地 产 党 支 部 新 城 物 管 党 支 部 中 博 党 支 部 科 诺 党 委 华 琦 党 总 支 说明：集团公司团委由集团党委办公室直接领导； 集团党委办公室与集团人力资源中心合署办公。 50
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详细深入逐步讲解：组织结构设计与部门职责描述示例-139页
组织结构设计与部门职责描述示例 2.1.1 组织结构设计概述 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 1/6 版 本 1．内涵目的 所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干 性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等 合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权 的动态设计过程。简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合 理的划分。 组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的 目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保 证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构 设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。 2．职责归属 组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力 资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中，组织结构设计一般由 发展规划部或人力资源部来完成。 3．组织形态 一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着 一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及 其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。 企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系 统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的 下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形 态：扁平结构形态和锥形结构形态。 （1）扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理 层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距 离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降 低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失 控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。 （2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的 高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 2/6 版 本 下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过 多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的 等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。 4．组织结构 （1）直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高 管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职 能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。 ① 优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。 ② 缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级领导者需要具有许多方面的专业 知识和管理技巧，容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。 ③ 适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （2）职能制。职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织 结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既 要服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。 ① 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特 点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 ② 缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任 制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通 力合作。 ③ 适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （3）直线职能制。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结 构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从 事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决 定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员 则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 ① 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 ② 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率 低。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 3/6 版 本 ③ 适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。 （4）事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制， 是分级管理 、 分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若 干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人 事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素， 即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。 1）产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大 型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生 产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部 门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。典型组织结构示例如图 2-1 所 示。 图 2-1 产品事业部制组织结构图 ① 优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能 使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个 利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容 易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。 ② 缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一 定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组结结构 设计概述 编 码 页 次 4/6 版 本 交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。 ③ 适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。 2）区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划 分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和 需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个 地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形 态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供 专业性的服务。典型组织结构示例如图 2-2 所示。 图 2-2 区域事业部制组织结构图 ① 优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根 据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养 通才管理人员。 ② 缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员 往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制， 总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生 冲突。 ③ 适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。 （5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例 如图 2-3 所示。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 5/6 版 本 矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上， 例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要 谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的 ， 任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向 协作和攻关项目。 图 2-3 矩阵式组织结构图 ① 优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构 是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组 里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职 能技能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服 了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。 ② 缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇 报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以 调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。 ③ 适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实 验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 （6）多维结构组织。多维结构组织又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一 步发展。该结构主要由三方面管理系统组成：按产品划分的事业部，即利润中心； 按 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 6/6 版 本 市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管 理机构，即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销 工作做出决策，任何重大决策都由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业 部、专业参谋机构及地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏 导。 ① 优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协 调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本 为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛 盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。 ② 适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。 5．组织结构设计原则 不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组 织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是 一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性 的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或 原则。 （1）管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作， 由于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的 数量是有限的。管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管 理幅度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范围。 （2）权责对等原则。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂，职责是对权力运 用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不 计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。 （3）集权和分权相结合原则。集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中 在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层 管理者逐步通过有系统的授权而形成的。 （4）合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可 以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构设计的第一步。决定部 门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区，这些也是划分部门的一般基础。 （5）统一指挥原则。统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，是建立 在明确的权力系统之上的，保证政令畅通和效率提高，是这项原则的基本目的和根 本要求。为了确保统一指挥，应注意保持信息通道畅通，切忌多头领导，不能越级 指挥。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.2 组织结构图示例 名称 层次 组织结构图示例 一（见图 2-4） 一级中心 编 码 页 次 二级部门 1/4 版 本 三级组别 组织 结构图 图 2-4 组织结构图示例一 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 名称 层次 组织结构图示例 二（见图 2-5） 决策层 编 码 页 次 管理指挥层 2/4 版 本 执行层 组织 结构图 图 2-5 组织结构图示例二 相关说明 编制人员 编制日期 名称 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业，与 组织结构图示例一相比，该结构更适合超大型、战略决策相对分散、 组织层级复杂、多个区域分公司运营的企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 组织结构图示例 三（见图 2-6） 编 码 页 次 3/4 版 本 图 2-6 组织结构图示例三 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合咨询、培训等以人力服务型企业，矩阵式结构是本图的特 点 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 组织结构图示例 四（见图 2-7） 编 码 页 次 4/4 版 本 层次 决策层 管理指挥层 执行层 组织 结构图 图 2-7 组织结构图示例 四 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合证券投资银行等金融分析服务型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2.1.3 股东会职责描述 名称 股东会 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 股东会（股份有限企业称“股东大会”）由全体股东组成，是企业的权力机 构，依照《中华人民共和国企业法》行使以下职权： （1）决定企业的经营方针和投资计划。 （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。 （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。 （4）审议批准董事会的报告。 （5）审议批准监事会或监事的报告。 （6）审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案。 （7）审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。 （8）对企业增加或者减少注册资本做出决议。 （9）对发行企业债券做出决议。 （10）对股东向股东以外的人转让出资做出决议。 （11）对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项做出决议。 （12）修改企业章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.4 董事会职责描述 编 码 董事会 职责描述 页 次 1/1 版 本 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作。 （2）执行股东会的决议。 （3）决定企业的经营计划和投资方案。 （4）制定企业年度财务预、决算方案。 （5）制定企业利润分配方案，弥补亏损方案。 （6）制定企业增加或减少注册资本的方案。 （7）拟定企业分立、合并、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。 （8）决定企业内部管理机构的设置。 （9）聘任和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务 负责人，决定其报酬事项。 （10）制定企业的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名称 2.1.5 总经理办公室职责描述 名称 总经理办公室 编 码 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 总经理办公室是协助总经理及各位总监的工作、服务基层、服务群众的综合部 门，既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有传递信息、研究政策、辅 佐领导决策的参谋助手作用。 2．部门机构设置 直属上级为总经理，下设文秘科、事务科、档案科、基建科等。 3．部门职责 （1）协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。 （2）根据企业领导意见，负责召集企业办公会议和其他有关会议，做好会议 记录，择写会议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。 （3）负责汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综 合性文稿，及时编写总经理发言稿和其他以企业名义发言文稿的审核工作。 （4）协助参与企业发展规划的拟定、年度经营计划的编制和企业重大决策事 项的讨论。 （5）负责组织企业通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参 与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作。 （6）及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理的业务工作，掌握全企 业主要活动情况，编写企业年度大事记。 （7）收集、整理、研究经济发展趋势和行业发展趋势信息，并将研究成果报告 总经理及各位总监，供决策使用。 （8）定期组织企业经济形势分析会和行业经济形势分析会。 （9）负责做好企业来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作。 （10）负责做好企业的宣传报道工作。 （11）负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作。 （12）完成总经理、总监交办的其他工作任务。 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 总经理办公室 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）企业重要资料的归档、整理和分类，确保资料不缺失、搜集便捷。 （2）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （3）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.6 战略规划部职责描述 名称 战略规划部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 战略规划部是协助企业高层制定公司最高战略和行政规划的部门，不但起到 搜集信息、调研市场的作用，而且起到在企业内部上传下达的作用。战略规划部还 能够横向协调企业重大跨部门协作的项目的进展，避免跨部门合作的不畅通与摩 擦。 2．部门机构搭建 直属上级为总经理，下不设常规部门，但是在启动特别项目时，部门将以辅 助性部门或者直接以项目负责部门的身份进行协调与管理。 3．部门职责 （1）参与企业发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。 （2）下达实施经审议批准的发展规划方案。 （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施。 （4）策划与实施企业形象。 （5）负责企业文化建设。 （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划。 （7）配合技术开发部实施产品企划。 （8）制作和实施 CI 策划、CI 手册。 （9）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 战略规划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经营决策的权力。 （3）有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力。 （4）要求修正不符合企业文化理念、形象设计的各种行为的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （2）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 （3）协助企业制定战略和行政规划时，确保尽最大可能对企业策略做出合理 性判断。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.7 行政管理部职责描述 名称 行政管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 行政管理部是负责企业行政事务，对企业行政进行监督、管理等工作的部门。 企业各职能部门之间起到协调作用的部门。 2．部门机构设置 行政管理部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设档案科、行政管 理科、员工关系科、公共关系科等。 3．部门职责 （1）协调各职能部门的关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 行政管理部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理。 （3）负责企业资料、信息等管理以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联 系。 （4）组织、记录及记录归档企业会议内容。 （5）管理企业证照、印章。 （6）负责企业各类档案的整理、归档、保管、借阅等。 （7）负责办理员工暂住证、就业证等事项。 （8）负责员工保健规章的制定、定期保健体检的实施、特约或定点医院的选择 和联络及办理工伤事故等员工保健管理工作。 （9）负责员工福利管理工作，包括员工福利制度的研究、制定、修订，并经批 准后实施，福利事项的办理，福利工作总结、分析和改进，退休、抚恤制度的制定 及办理。 （10）负责企业公共关系维护和改善工作，包括内部公共关系的建立和维护 以及与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系的建立和维护。 （11）拟定企业发文制度及行文程序，并对此进行监督实施。 （12）发放企业文件。 （13）负责文件与资料的有效控制，对文件和资料进行登记、编号、汇编、发 行、保管、维护等工作。 （14）处理企业过期文件。 4．部门权限 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力。 （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）保管企业的关键文件和关键资料，确保资料没有遗失。 （2）负责员工的基本福利管理，确保各类社会保障准确、按时执行。 （3）负责企业部分规章制度的制定和执行，确保制度合理并有效执行。 （4）负责企业部分公共关系事宜，有效维护企业社会关系。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.8 市场营销部职责描述 名称 编 码 市场营销部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 市场营销部是研究市场并直接指导市场运作的部门，注重从产品战略角度研 究市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。市场营销部不仅要解决从市 场调查到产品开发、上市和反馈收集分析，还要解决促销、渠道、定价等问题，具有 商品营销、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职 能。 2．部门机构设置 市场营销部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设市场调研科、品 牌推广科、市场营销活动管理科、媒体投放科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标拟定市场开发计划。 （2）负责现有市场分析和未来市场预测。 （3）建立和维护营销信息库。 （4）负责消费者心理和行为调查。 （5）预测消费趋势，并制定相应的解决方案，引导消费。 （6）负责企业品牌的推广工作。 （7）分析与监控竞争对手情况。 （8）负责市场通路的调研。 （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部 共同实施。 （10）负责对现有产品研究和新产品市场预测。 （11）负责为企业新产品开发提供市场资料。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏企业市场形象的行为提请处罚的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 市场营销部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）参与各办事处销售经理、销售人员考核的权力。 （6）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （7）自主开展部门内部工作的权力。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集市场信息，分析消费者行为，确保企业的战略决策基于准确的市场 信息。 （2）制定有效的企业市场营销方案和品牌推广策略。 （3）建立企业客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （4）合理使用营销预算，防范企业预算浪费以及道德风险。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.9 销售管理部职责描述 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 销售管理部是负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为 顾客或客户所购买。销售管理部需要管理产品与服务的分销，使用各种方法促使顾 客或客户便捷地购买，并利用促销手段加大这种购买的可能性，具有渠道管理、促 销活动管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。 2．部门机构设置 销售管理部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设各区域管部机 构、销售计划管理科、促销活动执行科、渠道/分销体系拓展科等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 3．部门职责 （1）围绕企业下达的销售目标拟定营销方针和策略计划。 （2）按企业回款制度，催收或结算货款。 （3）制定年度销售计划，进行目标分解，并实施。 （4）受理退货。 （5）设立、管理、指导、监督区域分支机构正常运作，并考核各驻外办事处的 业绩。 （6）营销网络的开拓与合理布局。 （7）产成品存量控制，提高存货周转率。 （8）研究把握销售人员的需求，对销售人员的营销技能进行培训，充分调动 其积极性。 （9）配合市场部实施促销方案。 （10）收集销售信息，并反馈给市场部。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业营销政策制定的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）各区域分支机构销售经理、销售人员考核的权力。 （5）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （6）部门内部工作自主开展的权力。 （7）要求相关部门配合相关工作的权力。 （8）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）协助企业制定销售目标，且确保目标合理，并被有效分配到相关区域。 （2）及时回收货款，确保企业现金流。 （3）进行退货与库存管理，减少退货，提高存货周转率。 （4）合理管理销售渠道，包括分销商、经销商等。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.10 客户服务部职责描述 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 客户服务部是一个与销售部的储运跟踪、财务部的账务核对以及市场部的营销 管理三部分职能相关，并从中统一协调的综合协助部门，必须建立与客户的良好 合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助。对外，客户服务部是企业连接客户日 常工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务， 与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作，是一个责任制的 服务型角色。对内，客户服务部是承接客户和销售人员委托进行协调和连接销售、 财务、市场三大职能部门的主要力量。 2．部门机构设置 客户服务部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设客户分析科、客 户信息管理科、客户投诉受理科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标，拟定客户开发计划。 （2）负责对客户进行分析，并进行客户行为调查。 （3）建立与维护客户资料库。 （4）提供售后服务与咨询。 （5）组织客户联谊与客户访问。 （6）进行客户需求调查。 （7）受理客户投诉。 （8）管理代理商和经销商。 （9）分析与调查客户信用。 （10）开发新客户。 （11）收集客户信息，并反馈给市场部。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）各办事处销售经理、销售人员考核的参与权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）建立客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （2）提供售后服务，确保客户问题得到及时、有效地解决，避免客户投诉所 造成的企业公关危机。 （3）组织客户回访，为企业创造长期客户。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.11 技术开发部职责描述 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 技术开发部是负责对企业产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓 好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，行使对企业技术引进、新产品 开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行企 业规章制度、管理规程及工作指令的义务。 2．部门机构设置 受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。下设产品技术开发科、产品技术 改善科、包装设计科、产品技术研究科等。 3．部门职责 （1）负责新产品开发、引进及产品工艺设计，确保产品品种不断更新和扩大。 （2）主持成本定额、标准工时和标准用料的制定和修订；制定和修订订单标 准用量，实现产品的规范化管理。 （3）研究与改进现有产品的设计。 （4）研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术图样、技术资料的归档工作。 （5）及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 （6）及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）负责编制企业技术开发计划，抓好技术管理人才培养， 以及技术队伍的 管理。 （6）负责工艺流程设计与改进。 （7）负责样品制造进度控制。 （8）负责新产品使用说明与使用跟踪。 （9）负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的 技术规定。 （10）负责一线工人作业方法的设计、改进、简化、策划与推行。 （11）组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划，编制长远 技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列 技术组织和管理工作。 （12）负责工厂布置、生产线布置。 （13）会同企划部做好产品企划，并参与产品推广方案的制定。 （14）组织技术成果及技术经济效益的评价工作。 （15）会同财务部实施定额考核。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）参与各分厂厂长考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保技术革新，产品跟上时代潮流。 （2）确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设 计、产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。 （3）合理使用产品技术开发预算。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.12 生产计划部职责描述 名称 编 码 生产计划部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 生产计划部是计划并实施企业生产安排，保证企业完成生产总量的部门。 2．部门机构设置 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下设生产计划管理 科、生产工艺管理科、生产现场管理科、质量控制检验科等。 3．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施。 （2）负责生产任务的调配，订单的审核、登记和分发。 （3）制定并实施生产日程计划。 （4）生产计划的检查和进度控制工作。 （5）受理、分析生产报表。 （6）负责生产预算的控制与管理。 （7）管理与改进生产效率。 （8）改进生产制造方法。 （9）实施标准生产作业方法。 （10）生产成本控制。 （11）负责生产现场管理与财产管理。 （12）负责生产负荷统计和产销平衡调度。 （13）负责用料管理与控制。 （14）产品质量控制，质量自检。 （15）负责各个生产制造分企业的协调工作。 （16）安全生产检查与安全事故处理。 （17）与营销各部门沟通、联系、协调。 （18）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 生产计划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）各生产制造分企业的负责人考核的权力。 （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保合理制定、调整生产计划，提高生产效率。 （2）改进生产作业方法，加强生产现场管理。 （3）有效控制生产成本，负责用料管理和控制。 （4）确保企业产品合格率，避免质量问题导致顾客流失。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.13 法律事务部职责描述 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 法律事务部是为企业提供法律服务，防范与控制法律风险的部门。 2．部门机构设置 法律事务部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设合同管理科、法 务咨询科、法律风险防范（法律事务培训）科等。 3．部门职责 （1）负责为企业的重要经营管理举措提供法律意见，解答企业各职能部门及 分 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 企业的法律咨询。 （2）负责企业合同管理，对各类合同文书进行登记备案工作。 （3）负责对企业的大额经济合同进行法律评审，对建设工程项目的投标书进 行法律评审。 （4）联系企业领导及各职能部门对建设工程项目的标书和合同文本进行评审 会签。 （5）防范、控制建设工程合同履行中的法律风险。 （6）经授权派员代理企业进行诉讼、仲裁等法务工作。 （7）负责对移交至本部的拖欠工程款，组织实施清欠工作。 （8）联系并协助企业签约律师事务所处理相关事务。 （9）负责企业内部法律培训工作。 （10）负责企业交办的其他法律事务。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对各职能部门和个人的违规行为提请处罚的权力。 （2）监督各项工作是否符合国家、地方法律法规的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各职能部门涉及法律的业务提供法律咨询，避免各部门运营的法 律风险。 （2）防范企业合同的法律风险，有效管理企业合同的登记备案等事项。 （3）加强企业内部法律意识培训，防范员工个人及企业管理的法律风险。 （4）解决企业面临的诉讼等法律问题。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.14 风险控制部职责描述 名称 风险控制部 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 风险控制部是企业的风险管理职能部门，在企业授权范围内开展工作，并向 企业行政领导和风险控制委员会负责。 2．部门机构设置 风险控制部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。风险控制部根据不同 的企业内部需要，可下设风险测评科、项目评审科、交易监控科等。 3．部门职责 （1）协助企业风险控制委员会制定风险控制政策与制度。 （2）拟定或协助拟定企业内部控制制度，评价企业各部门内部控制制度建设 及其执行情况。 （3）评审企业风险业务项目。 （4）监督和控制企业自有资产的变动情况。 （5）建立企业的风险控制指标体系和风险控制标准。 （6）借助先进的信息技术、信息管理手段和风险计量工具对企业风险实时监 控，对接近或超过警戒线的业务部门、管理部门的经营管理活动予以警示。 （7）跟踪和研究企业经营活动中的风险构成和发展趋势，为领导提供决策依 据。 （8）其他相关职责。 4．部门权限 （1）监督企业各部门执行企业内部控制制度的权力。 （2）审定企业各部门运营管理风险，指出风险并监督改善的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各部门拟定合理的内部控制制度，防范企业运营风险。 （2）监督企业内部控制制度的执行，预先防范风险发生。 （3）对于企业运营已经出现的风险，共同协调解决。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.15 信息技术部职责描述 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 信息技术部是企业信息技术工作的归口管理单位，负责整个企业信息系统规 划、系统建设和管理，负责指导分企业、营业部加强信息系统建设、优化和安全管 理。 2．部门机构设置 信息技术部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。根据需要，信息技术 部可下设四个职能科室，即交易技术科、系统开发科、电子商务科和综合管理科等。 3．部门职责 （1）负责制定与信息系统相关的规章制度并组织实施。 （2）负责编制企业信息系统建设的总体规划并组织实施。 （3）根据企业业务发展的目标与计划，制定信息技术工作计划并组织实施。 （4）负责企业信息技术人员的统一归口管理，负责分企业、营业部信息技术负 责人的任命及分企业信息技术人员的聘用。 （5）负责企业信息技术人员的培训及考核工作。 （6）负责企业信息技术软硬件系统的选型及硬件设备的大宗集中采购。 （7）审核企业信息技术硬件设备的购置、报废计划和方案。 （8）负责企业信息技术软件系统的统一开发与购买。 （9）保障企业信息系统的安全运行，为营业部提供技术支持与服务。 （10）负责企业交易业务数据及其他重要数据的备份管理。 （11）负责企业各类信息技术文档、资料的管理。 （12）负责对营业部的信息系统管理工作进行定期的专项检查与考评工作。 （13）指导和监督分支机构信息技术部工作。 （14）跟踪研究信息技术的发展，合理、及时地推广各类新技术。 （15）负责企业主页与门户网站的建立与维护。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）建设企业信息系统，监督各部门执行系统要求，监督数据来往备份的权 力。 （2）企业软硬件购置、报废的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立企业信息系统，确保数据安全。 （2）软硬件的购置和报废中合理使用企业预算，防止企业经济损失。 （3）提高企业员工的信息系统知识，防范企业运营的信息技术风险。 （4）保持企业信息技术领先，及时推广新技术。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.16 财务部职责描述 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 财务部是主管财务工作的职能部门。其主要任务是根据国家有关财经工作的法 律、法规、政策和企业发展战略，认真搞好财务管理，周密计划，仔细运筹，合理 收支，准确核算，及时分析，严格监管，确保企业资产和财产的效益和安全，保 证各项工作的正常进行和不断发展。 2．部门机构设置 财务部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设财务分析科、预算管 理科、资金管理科和税务管理科等。 3．部门职责 （1）财务管理。 1）拟定并执行企业各项财务管理制度。 2）制定、分解和落实财务预算和各项财务计划。 3）制定与调整修订财务定额、费用开支标准。 4）制定与实施内部控制制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 5）参与制定内部价格。 6）负责融资。 7）配置与调度资金。 8）负责税收筹划。 9）成本控制与管理。 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成。 11）财务考核与奖惩。 12）其他相关职责。 （2）会计核算。 1）拟定和执行会计核算制度。 2）负责会计核算、报表编制和报表分析。 3）负责现金的存、取、转、结等日常管理。 4）负责企业一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的 报表编制，企业内部的业务结算。 5）指导和监督企业二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务。 6）负责对部门报表进行审核，企业汇总报表的编制与报送。 7）负责进行定期财务报表的分析。 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理。 1）拟定和执行企业计划统计制度。 2）负责日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计 预测报告。 3）负责对外统计报表的编报工作。 4）负责定额的制定和调整。 5）预测企业生产经营状况。 6）提出、修改和制定企业的经营目标。 7）编制企业经营预算。 8）负责企业生产经营计划的制定、分解和执行监督。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策，并为决策提供财务数据和信息的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 （2）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （5）维持企业预算汇总平衡的权力。 （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力。 （7）对其他部门实施财务考核的权力。 （8）部门内部员工考核的权力。 （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （10）部门内部工作开展的自主权。 （11）要求相关部门配合相关工作的权力。 （12）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定财务管理制度，落实财务预算和财务计划，有效进行成本控 制。 （2）为企业调度资金，负责必要的融资计划，防范企业现金流风险。 （3）合理管理企业税务事项，避免企业税务风险。 （4）合理编制报表、分析报表，有效执行企业会计核算制度。 （5）拟定和执行企业计划统计制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.17 内部审计部职责描述 名称 内部审计部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 内部审计部是依法对股份企业所属的分企业、各处室以及驻外办事处的财务收 支及有关经济活动或经营管理进行监督、检查与评价的部门。 2．部门机构设置 内部审计部受企业最高管理者领导，甚至由董事会直接领导。下设内部审计制 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 编 码 内部审计部 职责描述 页 次 2/2 版 本 度制定科、内部流程审计科、外部审计协调科等。 3．部门职责 （1）拟定和执行企业审计制度。 （2）实施内部审计。 （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作。 （4）负责对企业各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书 和处理意见。 （5）负责对企业各部门进行日常业务的流程性审计和财务等结果性监督。 （6）宣传审计法规。 （7）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力。 （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力。 （3）对财务运作全过程有监督检查的权力。 （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力。 （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力。 （6）参与股份企业以及被审计部门的有关会议，参会研究和制定有关的规章 制度的权力。 （7）部门内部员工考核的权力。 （8）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （9）部门内部工作开展的自主权。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业审计制度，配合审计机构工作。 （2）实施企业内部审计，防范企业运营中的各项风险，确保企业各部门规范 运营。 （3）对企业的人员与经济问题进行审计和检查，提出合理建议。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 2.1.18 投资部职责描述 名称 投资部 编 码 批准人员 批准日期 职责描述 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 投资部是企业负责可调配资金投资管理的部门，负责为企业进行资产增值， 合理规划企业的资产组合。 2．部门机构设置 投资部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设投资分析科、投资风 险防范科等。 3．部门职责 （1）拟定企业各项投资管理制度，经批准后实施。 （2）拟定企业股利分配制度，经批准后实施。 （3）参与企业各项投资项目的可行性分析和论证。 （4）负责投资监管。 （5）控制投资风险。 （6）实施已决策的对外投资。 （7）协助财务部进行企业投资规划。 （8）投资信息库的建立与维护。 （9）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策的权力。 （2）参与企业重大投资决策的权力。 （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力。 （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力。 （5）对重大投资风险有越级汇报的权力。 （6）部门内部员工考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业投资管理制度。 （2）充分进行企业投资项目的可行性分析与论证，避免企业资金风险。 （3）建立和维护投资信息库。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.19 人力资源部职责描述 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 人力资源部作为企业人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养 企业所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动 员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。 2．部门机构设置 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监汇报工作。下设人力资 源规划、薪酬管理、培训管理、劳务管理、绩效考核等职能小组。 3．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施。 2）组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3）增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 4）负责人力资源支出预算编制与成本控制。 （2）人力资源规章制度管理。 1）制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。 2）执行经批准的人力资源管理制度。 3）发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 4）负责各单位职责、权限划分原则和方法的拟定。 5）负责各单位职责、权限划分的草案拟定，并经批准后执行。 6）负责各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施。 （3）人事管理。 1）负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 2）分析研究人事管理办法。 3）解释、修正、实施、废止人事管理办法。 4）负责人事问题的解决处理。 5）负责人事关系的协调。 （4）人事档案管理。 1）负责人事档案的汇集、整理、存档、调查、分析和研究工作。 2）负责人事资料及报表的检查、督办。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 3）负责人事报表的汇编、转呈和保管。 4）负责职务说明书的编写、报批、签办以及编号、核发和存档工作。 5）汇编与管理人事统计资料。 6）负责对人事异动的调查、分析、研究、记录。 7）负责劳动合同管理。 8）对外提供人事资料。 （5）任免迁调管理。 1）负责新进人员的录用。 2）负责新进人员聘用手续的办理及合同的签订。 3）负责在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施。 4）负责在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发与登记。 5）查核、跟踪迁调人员赴任工作情况。 6）办理人员停职、复职及停薪留职等事项。 7）办理人员解聘解雇等事项。 （6）薪酬管理。 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行。 2）研究、改进薪酬管理制度和方法。 3）办理薪酬调整事项。 （7）勤务管理。 1）负责人员请假、勤务事件登记办理。 2）负责人员请假、勤务资料汇编事项。 3）负责员工动态管理。 4）转办人员辞职手续。 5）负责各种例假、办公时间的通知、变更等事项。 （8）劳务管理。 1）劳动合同的签订。 2）劳动关系的建立和维护。 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进。 （9）考评奖惩管理。 1）负责考评制度的研究和拟定。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 2）实施开展考评工作。 3）审核、签办考评结果。 4）研究、修订与改进奖惩制度。 5）进行奖惩分析、报告。 （10）教育培训管理。 1）负责培训制度的研究和拟定。 2）编制与实施培训计划。 3）负责开展职前培训、进修等工作。 4）负责培训考试的开展，评估培训效果。 4．部门权限 （1）参与企业人力资源战略规划的制定的权力。 （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力。 （3）对企业员工调动、任免给予建议的权力。 （4）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力。 （5）各级管理人员任免建议权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定人力资源规划，确保企业各层级员工的供给。 （2）合理制定人力资源制度，监督制度的执行，防范制度执行不到位的风 险。 （3）有效管理企业员工关系，防范劳务纠纷。 （4）有效管理企业员工资料、档案，防范员工个人信息遗失。 （5）按时保质地为企业招聘合适的人才并配置在合适的职位上，确保企业日 常运营的顺畅。 （6）合理制定企业薪酬及考核制度，确保员工的激励性。 （7）合理制定员工培训计划，营造学习型的企业文化。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.20 品质管理部职责描述 名称 品质管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 品质管理部作为企业的职能部门，主要负责制定本企业的质量方针和质量体 系，并对本企业的原料、成品质量进行全方位的检查、督促。 2．部门机构设置 品质管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设原料检验科、质 量控制科、成品检验科、质量体系认证科等。 3．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施。 （2）负责原料入厂质量检验及异常情况的处理。 （3）检查与记录生产过程中的产品质量。 （4）负责成品质量检查与记录。 （5）负责对成品的各项功能进行测验。 （6）协助外部质量检查、监督机构工作的开展。 （7）负责检验器具的使用与保管。 （8）负责质量异常事件的处理与追踪。 （9）协同处理质量投诉。 （10）执行质量管理的各种活动。 （11）分析、报告质量问题。 （12）推行质量体系。 （13）组织质量体系认证相关工作。 （14）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）重大质量事故越级汇报的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 编 码 品质管理部 职责描述 页 次 2/2 版 本 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立质量检测体系，防范产品质量问题造成企业重大损失。 （2）处理质量投诉，跟踪质量改进结果。 （3）分析常见质量问题，协助相关部门解决产品质量问题。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.21 物流管理部职责描述 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 物流管理部是对企业物料、半成品及成品进行运输、仓储管理的职能部门。 2．部门机构设置 物流管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设库存管理科、物 料管理科、产品仓储运输科等。 3．部门职责 （1）物料管理。 1）做好与技术开发部、生产计划部等部门的协调工作，确保物料需求和消耗 信息链畅通。 2）负责退货处理。 3）负责材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查。 4）负责现场物料消耗调查、研究、分析、报告。 5）制定并实施标准存量，实施存量控制。 6）负责呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理。 7）编制物料补充计划，并传递给采供部。 8）负责物料入库、检查，并进行入库记账核算。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 9）编制物料入库日报、周报、月报、季报。 10）负责物料出库及出库记账核算。 11）编制物料出库日报、周报、月报、季报。 12）负责退货的记账核算。 13）负责物料盘存、盘存报表及核算。 14）其他相关职责。 （2）成品管理。 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅 通。 2）负责成品退库处理。 3）负责成品、半成品库存调查工作。 4）实施成品、半成品存量控制。 5）编制滞销品、次品、废品报表，并经批准后处理。 6）编制成品、半成品存量表，并传递给生产计划部和营销各部。 7）负责成品、半成品入库、检查与记账核算。 8）编制成品、半成品入库日报、周报、月报、季报。 9）负责成品、半成品出库与出库记账核算。 10）编制成品、半成品出库日报、周报、月报、季报。 11）负责退库成品的记账核算。 12）其他相关职责。 （3）运输管理。 1）编制与实施运输计划。 2）管理运输作业与运送。 3）管理包装作业与包装物料。 4）负责外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算。 5）管理运输车辆，负责车辆油耗管理。 6）负责运输保险与运输事故处理。 7）编制与报送作业报表。 8）与营销部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批
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组织管理培训
组织管理培训 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 2 组织管理 组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或岗位，明确责权关系，以使组织中 的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活 动的一部分，也称组织职能。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和 结构； 第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按 类别设立相应的工作岗位； 第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的权 力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么 责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免 由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实 现。 3 什么是权力 •权力 –职务权（奖惩、强制、资源分配） –专长权 –流程权（职能权） •集权与分权 –集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 –分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中 去。 4 人 计会料材 1 人 计会售销 1 人 计会本成 1 人 纳出 1 人 员专度调划计 1 人 员单制 1 1 人 任主间车 1 人 度调产生 1 人 员理管料资 1 1 人 员管仓 生产部经理1人 人 员购采 财务部经理1人 人 管主库品成 什么是管理幅度 一名主管（管理者）直接管理下属的数量。 总经理 采购部经理1人 n 1 5 什么是管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 总经理 1 n 人 员管仓 1 人 员购采 1 人 员理管料资 1 采购部经理1人 人 度调产生 1 人 任主间车 1 人 管主库品成 1 人 员单制 1 人 员专度调划计 1 生产部经理1人 人 纳出 1 人 计会本成 1 人 计会售销 人 计会料材 财务部经理1人 1 6 管理幅度效率曲线 效率 人数 7 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 8 1 . 直线型组织 所有者 生产部经理 供应部经理 销售部经理 在组织发展的早期，直线型组织有两大优点： 1 、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的——就集中于 所有者和他手下的三个管理者手中； 2 、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会 使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。 9 2. 直线职能型组织 总裁 销售副总裁 工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 销售部门 工程部门 财务部 制造部门 人事部 工厂二 工厂三 市场研究 销售 档案 研究小组 销售队伍 文档秘书 工厂一 班组长 生产线 1 班组长 生产线 2 班组长 生产线 3 行政部 班组长 生产线 4 流水线上的生产工人 10 2. 直线职能型组织 特点 企业决策的高度集中和统一 – 不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相 适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。 在各级直线管理下设相应的职能参谋机构 – 作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下 级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。 在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。 – 企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成 企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握 在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。 优点 : 缺点 : （ 1 ）把直线制组织结构和职能制组织 结构的优点结合起来，既能保持统 一指挥，又能发挥参谋人员的作用 ；（ 2 ）分工精细，责任清楚，各 部门仅对自己应做的工作负责，效 率较高；（ 3 ）组织稳定性较高， 在外部环境变化不大的情况下，易 于发挥组织的集团效率。 （ 1 ）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地 作出决策；（ 2 ）直线部门与职能部门（参 谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间 横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较 多，上层主管的协调工作量大；（ 3 ）难以 从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； （ 4 ）系统刚性大，适应性差，容易因循守 旧，对新情况不易及时做出反应。 11 3. 事业部制组织 事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和 下层管理者之间的分权为主要特征。 总经理 职能部门 职能部门 事业部 A 采购 生产 事业部 B 销售 采购 生产 销售 主要特点： 1.企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分 部门； 2.实行分散化管理； 3.各事业部均实行独立核算，自负盈亏。 12 3. 事业部制组织 产品事业部制组织结构 总裁 家用电器 副总裁 汽车零部 件副总裁 家用电器 事业部 汽车 事业部 销售 汽车 事业部 工程 家庭用具 副总裁 公司行政 副总裁 法律事务 副总裁 公司财务 副总裁 家庭用具 事业部 公司办公 室人员 法律事务 部 公司财务 部 汽车 事业部 制造 汽车 事业部 人事 13 3. 事业部制组织 客户事业部制组织结构 总裁 军事合同 副总裁 消费产品 副总裁 政府合同 副总裁 公司合同 副总裁 财务服务 副总裁 南美区 副总裁 澳大利亚区 副总裁 地区事业部制组织结构 总裁 北美区 副总裁 欧州区 副总裁 亚洲区 副总裁 14 事业部制优缺点对比 优点 有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机 构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。 有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并 能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。 各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管 理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。 事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准 能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以 改进，利润责任更加明确。 缺点 • 各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。 • 各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企 业利益，影响事业部间的协作。 • 高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。 15 4. 矩阵式组织 按项目设置的矩阵式结构 总经理 技术部经理 甲项目 负责人 乙项目 负责人 财务部经理 项目 财务 技术人员 项目 后勤 生产部经理 后勤 管理人员 务人员 技术人员 财务 管理人员 服务人员 后勤部经理 生产 人员 生产 服 人员 16 4. 矩阵式组织 按产品的地区设置的矩阵式结构 总经理 家具部经理 甲地区 经理 乙地区 经理 家具 销售人员 家具 销售人员 家电部经理 服装部经理 家电 汽车 销售人员 售人员 家电 汽车 销售人员 人员 汽车部经理 服装 销售人员 销 服装 销售人员 销售 17 4. 矩阵式组织 按作业程序设置的矩阵式结构 作业程序 1 作业程序 2 作业程序 3 作业程序 4 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 18 4. 矩阵式组织 优点： 机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性； 有助于提高组织内各项资源的利用率； 在新产品的开发研制中，有利于技术进步； 有利于协调条块关系。 缺点： 条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低。 19 5. 集团组织 股东大会 监事会 董事会 董事会办公 室 总经理 市场部 贸易部 XXX机械 研发部 YY环保 投资发展部 XXX工贸 财务部 人力资源部 XXX织带 行政部 YY电镀 质控部 采购部 …… 20 集团组织 集团组织的主要特征 多法人——组成单位均有法人资格 非法人——企业集团不具有法人资格 多层级——核心、紧密、半紧密、松散 主从性——内部控制以母公司为主、法律关系平等 集团组织的主要功能 重大决策中心 资金管理中心 人力资源中心 信息管理中心 技术研发中心 市场运作中心 21 6. 虚拟组织 “可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术 开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。 •由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外包、人事外包、 IT 外包、财务外包 •案例：美特斯邦威 22 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 23 组织结构设计的内容 组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构 ，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 纵向组织结构设计 确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集 权与分权的关系。 横向组织结构设计 包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合 ，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相 互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 24 组织结构设计的基本原则 组织系统原则 垂直指挥系统 （ 1 ）逐级的原则 （ 2 ）服从的原则 （ 1 ）一个上级的原 则 （ 2 ）责权一致的原 则 （ 3 ）既无重叠，又 无空白的原则 横向联络系统 （ 1 ）相互服务的原 则 （ 2 ）相互制约的原 则 25 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 26 职责梳理 职责梳理表 序号 职责 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 名称 名称 名称 名称 名称 名称 员工 员工 员工 员工 员工 员工 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 部门 定位 1 职能 1 ： 1.1 职责： 1.1.1 职责分解 1 1.1.2 职责分解 2 1.1.3 职责分解 3 1.1.4 职责分解 4 2 职能 1 ： 2.1 职责： 2.1.1 职责分解 1 2.1.2 职责分解 2 2.1.3 职责分解 3 2.1.4 职责分解 4 ： ： ： ： ： ： ： ： 27 部门职责梳理表填写规范 一、部门定位的写法 四、职能一栏 用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包 含该部门的核心职能，例如某企业人力资源部的 定位：“制定公司人力资源战略，建立健全人力 资源管理体系，进行人力资源管理，为公司战略 目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。 ” 该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电 话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心 的客户接待、客户洽谈、量房、签约等。 五、职责一栏 该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营 销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。 某企业技术中心的定位：“制定公司技术发展规 划，组织实施新产品开发，组织建立公司技术标 准，进行技术设计和工艺改进，负责技术管理工 作，实现公司产品和技术持续发展。” 六、职责分解一栏 该栏填写职责细化分解内容 例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施 职责分解 1 ：制定月度营销计划并分解到每周 职责分解 2 ：部门内部沟通工作计划及任务目标 职责分解 3 ：跟踪计划执行情况并定期总结分析 职责分解 4 ：填写每日工作日记 职责分解 5 ：对有效信息点进行分析统计 二、岗位一栏 填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例 如设计中心设计师岗位，这个岗位 3 个设计部都 有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一 部经理、设计二部经理。 三、姓名一栏 填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有 30 名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。 28 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 29 岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位 岗位 角色 角色 活动 任务 任务 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 知识，技能，素质 知识，技能，素质 知识，技能，素质 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人 的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的 关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职 责的方式。 30 岗位的分类 管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位 管理岗位 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、 中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片 区经理、车间主任、仓库主管等。 专业岗位 对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计 、绩效薪酬专员、经营计划员等。 技术岗位 对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、 技术员等。 市场岗位 对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市 场开发专员等。 操作岗位 生产一线的计件操作岗位。 辅助岗位 与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。 31 岗位体系示意图 设置各个部门、岗位类别及层次示意图 公 司 A 部门 B 部门 C 部门 责任范围 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 32 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因 此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程 的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 人力资源管理框架 岗位 33 岗位设计的原则 因事设岗的原 则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于 企业现实，又要着眼于企业发展。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合 ，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能 最少岗位数 原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时 间，提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 客户导向原 则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需 要多少工作量，多少工作强度 34 职能管理和直线管理在岗位设计中的关系 职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业 务活动所涉及上下左右的关系 直线型 职能型 直线职权是指上级指挥下级的权力。 在组织结构图上，这种职权关系用一 条由上级部门或人员直通下级部门或 人员的直线来表示。 •职能职权是由直线组织的上级主管人员 向参谋机构和人员授权，允许其按照规 定的程序和制度，在一定的职能工作范 围内做出规定，向下一级直线部门和人 员发布指示、提出要求的权利。 • 参谋机构和人员发布指示的权力只有 在得到上级主管人员认可，并按一定的 制度和程序行使。 特点： •上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 • 下级对自己的直线上级负责，并报告工 作 特点： •分担领导工作负担； •加快信息传递速度，提高管理工作效率； •保证企业内部政策的一致性 35 指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系 指挥命令系统 信息传递系统 36 岗位设计考虑的主要因素 主要工作 平常这个岗位 做哪些基本工 作？ 为了实现相应 的岗位目标， 这个岗位需要 需要的资源和工 具 为了达到岗 位目标应该 利用那些资 源？ 系统、报告 、文件、要 求、其他？ 能力要求 业绩考核 汇报关系 工作量 做本岗位工作 该岗位工作的 该工作向谁汇 这个岗位需要 的应具备何种 条件？ 知识、能力 、素质；人际 交往、教育水 平、背景与经 验等？ 业绩如何考核 ？ 主要考核指标 是什么？ 报？ 该工作的同级 是谁？ 下级是谁？ 与其他同事的 权利和责任的 划分？ 处理多大的工 作量？ 做哪些工作？ 37 岗位设计时可参考的一般性经验 1. 岗位设置依部门职责确定 2. 相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成 3. 职责相差较大的，要明确划分为两个岗位 4. 有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一岗 位承担 5. 员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要 跨直接上级兼岗兼职 6. 不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法 帮助任职者提升技能 7. 一个部门岗位设置不宜过多，过细 8. 基层管理岗位尽量不要设副职 9. 岗位设置先承担任务，再逐步优化到位 38 岗位体系梳理中常见的问题 通过岗位体系图可以发现的问题 无法通过岗位体系图，只有通过部门职 责梳理、调研或者访谈才能发现的问题 岗位名称不符合规范的问题 部门职责没有岗位承接的问题 部门总体人数和岗位人数相加不符 部门职责交叉造成岗位职责重叠 的问题 合的问题 副职管理关系不明晰的问题：分管 兼岗过多的问题 型还是参谋型，分管什么内容 多头领导的问题：一个岗位多个上 级、跨二级部门兼岗 管理幅度过大的问题 岗位职责划分过细或不合理造成 基层岗位设置随意的问题 岗位职责跟着人走的问题 为待遇设岗的问题 管理层次过多的问题：部门内部组 织层级过多、一个主管领导一个直 线下级造成层级重叠 39 分管型副职和参谋型副职的区别和联系 分管型副职举例 参谋型副职举例 **部经理 **部经理 **部副经理 **部副经理 **员 **员 **员 **员 **员 **员 **员） 干事 **管理员 分管型和参谋型副职的区别和联系 分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以 分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的 分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并 受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。 （参谋型副职有明确任务和授权时除外） 分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级 分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容 40 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 41 岗位说明书的定义 岗位说明书，也被称为岗位描述、工作说明书、职位说明书等等，是描述 某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。 它主要回答两个问题： 1.岗位做什么事 / 有什么职责？ 2.岗位要求什么样的人来做？ 具体来说，包括基本信息、工作目的、职责描述、工作协调关系、任职资格 、工作条件等。 42 岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义 员工招聘和选拔 提供薪酬定 位的主要依据 提供绩效考核目 标的重要依据 帮助新员工 进入工作角色 岗位说明 书 职业生涯规 划的依据 明确职责和 权限 帮助流程的 节点控制 分析组织结构 的合理性 43 员工招聘与选拔的依据 岗位说明书规定了任职者的基本资格要求，可以作为人员筛选的标准和参考依据 通过对岗位说明书的分析，确定不同岗位人员的招聘渠道、途径和方法 44 帮助新员工进入工作角色 岗位说明书明确了岗位的职责，可以作为任职者上岗工作，了解本岗位工作职责的操作 手册，帮助新员工迅速了解工作，进入状态 45 职业生涯规划的依据 是设置岗位晋升通道的重要依据 在岗位晋升时，须考虑是否达到了岗位说明书所具备的条件 如果任职者在任职资格和工作能力上都超出岗位说明书所要求的任职条件，则为员工的 岗位晋升和今后的发展提供依据，同时为人力资源开发工作提出方向 46 明确职责与权限 帮助任职者明确主要职责范围、责任程度、权限等，便于开展工作 47 分析组织结构的合理性 通过分析岗位说明书，能够获悉职责重复、空白、交叉以及工作横向、纵向沟通不畅等 问题，从而审视组织结构设置上的问题 48 帮助流程的节点控制 A 部门 B 部门 C 部门 流程三 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 流程一 流程二 49 提供绩效考核指标的重要依据 岗位职责的确定是公司整体战略目标得以落地的保证 公司层面 公司级指标 部门层面 员工层面 部门级指标 员工级指标 部门级指标 员工级指标 员工级指标 员工级指标 50 提供薪酬定位的重要依据 岗位说明书能够帮助区分各类岗位的不同价值 L-A L-B L-B L-B L-B L-C L-C L-C L-B L-A L-B L-B L-D L-D L-D L-B L-B L-B L-D L-C L-C L-C L-D L-D L-D L-D 51 岗位说明书的编写原则 岗位所反映的是任职者正在从事的任务及活动组合 岗位说明书所反映的是岗位本身，而非任职者，面向任务，而非面向人 要分析一个岗位，先要了解这个岗位所在的组织和流程 岗位说明书每年要例行修订一次 当组织结构和岗位主要职责发生改变时，需要及时对岗位说明书进行修正 52 岗位说明书的编写程序 现有岗位的岗位说明书 新增岗位的岗位说明书 任职者编写本岗位的岗位说明书 新增岗位的直接上级编写本岗位 的岗位说明书 直接上级修改 人力资源部或 / 和外部顾问审核 人力资源部或 / 和外部顾问审核 任职者、直接上级、人力资源部 经理共同签字后定稿 待任职者入职时由任职者、直接 上级、人力资源部经理共同签字 定稿 53 岗位说明书模版 54 一、文头与“基本信息”部分 XX集团股份有限公司 文件编号 岗位说明书 版本号 生效日期 页数 一、基本信息 岗位名称 岗位编号 所在部门 直接上级 直接下级 填写岗位名称、所在部门、直接上级岗位、直接下级岗位等内容； 其他部分内容由人力资源部统一填写。 55 二、“工作目的”部分 二、工作目的 为了实现（公司哪个层级的怎样的目标），在（上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）。 工作目的：是岗位工作的概括性描述，要求简明扼要，说清楚岗位存在的目的。规范的工 作概要编制要求遵循如下三段式描述：“为了实现（公司哪个层级的什么样的目标），在 （上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）” 要求用 1 － 2 句话概括性描述，简单扼要。是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用 ，以及岗位存在的理由和目标。 切忌对工作内容事无巨细地简单罗列。所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别 ，看不出是什么岗位。 举例：人力资源部经理的工作目的：为了实现公司人力资源规划的目标，在常务副总裁的领导下 ，组织建立健全人力资源管理体系，并组织实施，为公司战略目标和年度经营计划的实现 提供人力资源支持。 56 三、 “职责描述”部分 三、工作职责 （词组概述） 职责一 主要 任务 （词组概述） 职责二 主要 任务 “ 词组概述”：将职责进行分类，进行概括。 “ 主要任务”描述的通用模式是：“表达权限和参与方式的动词”＋“需要完成的工作或动词 指向对象”＋“职责目标（可选择）”。“表达权限和参与方式的动词”根据《工作职责动词 表》要求采用专门的动词，力求表达精确。例如，组织公司人力资源规划管理工作，形成并建 立完整的公司人力资源体系。 需要特别强调，主要任务描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的 一项阶段性任务或目标。例如：“组织营销管理工作，实现公司年度销售目标”是一项职责， 而“完成公司 2009 年度 3000 万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。 职责最后一条列：完成领导交办的其他工作。 57 职责描述要求采用专门的动词，力求表达精确 项目 职责与任务动词表 工作 行为 业 务 范 围 • 统筹、组织、协调、指导 • 执行、建设 • 主持、参与、协助 • 监督、控制 信息 处理 • 调查、提供、整理 • 分析、总结、汇报、反馈、转达 • 通知、发布、维护、管理 文本 编制 • 建立、健全、完善、维护 • 拟定、修订、编制、制订、制定 • 发行、备案、存档 管理领域 权限动词表 • 领导、管理 • 指导、教练、沟通 • 监督、控制、协调 • 评估、反馈 • 指挥、决定 • 提议、举报、申诉、要求 • 审定、审核、审查、审批 • 提议、任用、调用、解聘 • 审定、审核、审查、审批 58 岗位说明书工作职责举例 职责描述： 销售计划管理 例 举 职责一 协助运营总监制定年度销售策略和销售计划； 主要 根据企业年度销售计划在部门内部进行目标分解； 任务 跟踪销售计划的完成情况，并及时进行计划调整。 日常销售管理 职责二 主持销售合同的初步评审工作，重要合同与特殊合同及时向运营总监进行汇报并提交运 营中心进行评审； 主要 监督订单的执行情况，对过程中的问题及时进行协调处理； 任务 对应收帐款进行管理和催收； 严格控制销售费用支出。 市场支持管理 职责三 及时组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，定期提交市场信息分 主要 析、行业分析报告； 任务 根据市场情况进行市场策划，确定市场策略，推动市场拓展。 客户开发与维护 职责四 主要 协助各销售经理进行市场拓展，进行大客户公关； 任务 对重要客户保持定期沟通与联系，有重点地进行客户拜访，维护良好客户关系。 售后服务与管理支持 负责售后问题协调管理，对客户反映的问题及时协调并反馈至有关部门落实处理，并对 职责五 主要 落实情况进行跟踪检查； 任务 加强内部协调及与各部门的沟通，确保各项工作顺利完成； 及时向营销总监汇报部门的情况，定期进行销售业绩和费用的总结汇报。 客户档案管理 职责六 任主 务要 监督检查客户档案的建立与健全工作，确保客户资料的有序地保存。 部门内部管理 主持本部门全面工作和内部会议； 组织制定部门内部相关制度，规范本部门工作流程，监督检查实施情况； 职责七 主要 提议本部门内部的组织构架和岗位设置、人员定编； 任务 对部门内员工进行目标管理和人员考核； 对本部员工进行专业技能培训与指导； 针对员工的思想变化，做好员工的思想工作。 其他 职责八 任主 务要 完成领导交办的其他工作。 59 职责描述应该避免的问题 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一项工作从不同角度分几项描述 对工作内容事无巨细地简单罗列 所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位 60 四、“工作协调关系”部分 四、工作协调关系 工作协调 沟通对象 沟通事项 沟通频率 沟通程度 内部协调关系 外部协调关系 内部协调关系：内部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的是公司内部单位或部门。内部协调关系需要规范填 写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。一般而言，该岗位与下属岗位的沟通或日常汇报 不列入内部沟通中。 沟通对象：该岗位工作上需要接触的内部单位或部门名称，例如人力资源部，需要注意的是名称统一、规范 沟通事项：明确沟通的主要事项，描述要求简明扼要。 沟通频率：是指该岗位针对同一沟通对象的每日 / 每周 / 每月的沟通次数，一般可以把沟通频率分为三 个层次： 偶尔：一月几次，经常：每周有几次，持续：每天都进行 沟通程度：是指该岗位工作上与内部单位或部门进行工作沟通时需要的程度上的要求，一般可以把 沟通程度分 为三个层次： 普通：是指沟通仅需要基本礼仪和交换信息 重要：是指沟通需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等） 极重要：是指对整个组织极重要的谈判和决定 外部协调关系：外部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的公司外部的单位或机构，例如税务所等，需要强调 的是需要将外部沟通对象的全称规范、统一的表述出来。同内部沟通一样，外部沟通需要规范填写四部分的内容 ：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。其填写规范同内部沟通要求相同。 61 五、“任职资格”部分 五、任职资格 教育水平 专业背景 工作经验 知识技能素质 任职资格描述该岗位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求。 在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的 要求选择最基本的技能要求。 教育水平 学历 包括初中、高中（包 括技校、高职、中专 ）、大专、本科、硕 士（含专业硕士、双 学士）、博士（含双 硕士） 专业背景 工作经验要求 知识和技能要求 接受教育的专业 工作经验 知识 相关工作经验 技能 管理经验 素质 62 工作经验 工作经验：工作经验是最常见的岗位任职资格要求之一，一般而言是从以下三个方面的标准 要求进行衡量： 总体工作经验：是对整体工作经验的要求，主要是以工作年限这个指标来衡量。年限确定 的标准是正常情况下任职者从参加工作开始到能够胜任目前工作岗位所需要的时间。 相关工作经验：是对与该岗位相关的工作经验的要求，这种相关从工作性质、工作内容、 岗位层级、所任职企业性质和规模等几个方面予以确定。 管理工作经验：是指针对中、高层管理岗位而言，相关或类似管理岗位工作经验的要求。 需要特别说明的是，相关工作经验、管理工作经验需要清晰具体的说明其内容和时间，例 如： 10 年以上工作经验， 5 年以上人力资源及相关管理工作经验， 5 年以上管理经验； 6 年以上本行业或相关行业大型国企（或外企或民企）从事产品销售的工作经验， 3 年以 上任销售部经理的工作经验； 4 年以上从事外企人力资源管理的工作经验，有 2 年以上招 聘工作的经验； 8 年以上人力资源管理工作经验， 2 年以上外资企业从事薪酬管理的工作 经验。 63 知识技能素质 知识：是对任职者在与所担任岗位相关专业领域内知识积累的要求，包括需要掌握的政策 法规，描写等级：了解、掌握、熟悉、精通，如：薪酬管理人员应该要求熟悉国家及地方 有关劳动法规及政策，并说明应具备的执业资格证书（如：熟练掌握会计电算化财务系统 ，具有中级会计师资格）。 技能：如外语能力、计算机应用能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析 判断能力、问题解决能力、决策能力、适应能力、文字处理能力、培养指导下属能力、计 划能力、组织能力、控制能力、执行能力等。程度一般可以分为一定、较强、极强三个层 次。其规范的写法是“程度”＋“能力”，例如：有较强的组织能力、沟通能力。 素质：如心理承受力、忠诚度、团队合作精神、保密意识、全局意识、人际敏感性、责任 心、原则性、成就动机、主动性、自制力、自信心、服务意识、灵活性等。程度一般可以 分为一定、较强、极强三个层次。其规范的写法是“程度”＋“素质”，例如：有较强的 责任感、保密意识。 在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的要 求选择最基本的技能要求，技能素质描述不宜过多，一般控制在 5 条以内。 64 六、“工作条件”部分 六、工作条件 使用工具 /设备 工作环境 工作时间特征 1 、使用工具 / 设备：主要用来描述该岗位工作中需要接触的各种设备工具。 2 、工作环境：工作环境主要用来描述该岗位所处的工作环境的艰苦程度。一般分为以下几种情 况： 场地环境：描述该岗位工作的主要位置的情况，例如高空作业的岗位、脏乱环境等就与其他工作 环境有显著的差异，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别； 噪音环境：主要描述工作中可能遭受的噪音侵害的情况，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较 差、一般、较好、极好等五个级别； 高温环境：主要用来区别需要在高温环境中工作的岗位，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较 差、一般、较好、极好等五个级别； 尘毒环境：主要用来描述工作环境中粉尘危害的程度，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差 、一般、较好、极好等五个级别。 危险性：描述危险性是指该岗位工作是否会对身体造成危害、是否会造成与他人的冲突的情况， 按照岗位工作的实际情况可以分为无危险、有一定危险、非常危险。 以上情况，场地环境必须描述，其他若为“一般 / 较好 / 极好”不做描述；若需要出差，须说明。 3 、工作时间特征：工作时间通过标志该岗位工作时间的长短，间接决定该岗位工作的辛苦程度。 主 要包括正常工作时间、平均加班时间、平均出差时间以及班制形式等四个方面的内容。 65 七、“备注”部分 七、备注 备注：填写对于该岗位的其他方面的任职资格要求，例如需要掌握的工作规章，如 ：技术规程、工作手册、业务流程、企业有关规章制度等。其他需要特别说明 的信息，如年龄、性别、身高等等。 66 八、文档尾部部分 拟编 内容审定 标准审核 批准 日期 日期 日期 日期 任职者会签/ 日期 拟编和日期：即编制责任者的签名和签名时间。 内容审定和日期：即内容审核责任人的签名和审核时间。 标准审核和日期：即标准审核责任人的签名和审核时间。 批准和审准日期：即批准责任人的签名和批准时间。 任职者会签 / 日期：本岗位任职人（代表）的签名和签名时间。 67 岗位说明书编制的注意要点 首先确定部门内部的岗位 每个岗位只需撰写一份岗位说明书 对于“兼职”的情况分别撰写岗位说明书 职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述 用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语 言 避免人力资源部门大包大揽 68
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【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页
伊利集团总部及各事业部定岗定编 咨询报告 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工 作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列） 管理序列 具有行政管理职责的各级岗位，包括 • 公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监 • 总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 管 • 事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任 专业序列 等 从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括 • 总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部 门的，还包括其他部门的文员岗位 销售序列 生产操作序列 勤务序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员 在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位 其中，专业序列又分为五个子序列 财务子序列 管理序列 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 专业序列 销售序列 人事行政子序列 战略投资子序列 经营管理子序列 •从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结 算会计、出纳等岗位 •从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经 理秘书等岗位 •从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理 分析师、投资分析师、战略规划师等岗位 •从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员 工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位 生产操作序列 技术研发子序列 勤务序列 • 主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位： 包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位 管理序列岗位明细 所属部门 集团总部 乳业公司 财务部 岗位名称 品牌营销部经理 战略投资部经理 财务部经理 审计部经理 质量与研发部经理 项目工程部经理 人力资源部经理 运营计划部经理 采购部经理 总经办主任 乳业公司奶源发展部经理 核心牛场场长 课题实施科经理 养殖小区建设科经理 乳业公司奶源收购部经理 客户拓展服务科经理 重点客户维护经理 原奶收购科经理 乳业公司计划调度部经理 集团核算科经理 新疆事业部财务科经理 副食集团财务科经理 集团资金科经理 集团预算和分析科经理 集团综合科经理 乳业公司财务科经理 所属部门 财务部 质量与研发部 项目工程部 品牌营销部 总经办 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 华北事业部财务科经理 华东事业部财务科经理 研发科经理 质量控制科经理 项目经理 工程经理 设计媒体科经理 麦趣尔品牌经理 天山牧场品牌经理 销售管理经理 总经办信息中心经理 总经办监察科经理 总经办行政科经理 总经办公共关系科经理 总经办小车队队长 总经办保安科经理 总经办后勤科经理 新疆事业部销售部经理 新疆事业部营销部经理 新疆事业部计划调度部经理 新疆事业部人事行政部经理 华北事业部营销部经理 华北事业部计划调度部经理 华北事业部人事行政部经理 华东事业部营销部经理 华东事业部人事行政部经理 专业 / 财务子序列岗位明细 所属部门 财务部 岗位名称 集团税务会计 集团综合科会计制度建设专员 集团综合科档案管理专员 集团核算科主管会计 集团核算科项目会计 集团核算科综合会计 集团核算科酒店会计 集团核算科运输会计 集团核算科往来会计 集团核算科出纳 集团资金科资金会计 集团资金科融资会计 集团预算和分析科预算和分析会计 乳业公司财务科主管会计 乳业公司财务科成本会计 乳业公司财务科材料会计 乳业公司财务科销售会计 乳业公司财务科出纳 乳业公司财务科税务会计 乳业公司财务科奶源项目会计 新疆事业部财务科财务管理室主管 新疆事业部财务科连锁店核算室主管 新疆事业部财务科冰淇淋核算室主管 新疆事业部财务科食品公司核算室主管 新疆事业部财务科财务管理室出纳 新疆事业部财务科财务管理室预算和分析会计 新疆事业部财务科连锁店主管会计 所属部门 财务部 审计部 岗位名称 新疆事业部 财务科连锁店成本会计 新疆事业部 财务科连锁店资产会计 新疆事业部 财务科连锁店费用会计 新疆事业部 财务科连锁店材料会计 新疆事业部 财务科连锁店销售会计 新疆事业部 财务科连锁店外埠综合会计 新疆事业部 财务科连锁店出纳 新疆事业部 财务科连锁店税务会计 新疆事业部 财务科冰淇淋主管会计 新疆事业部 财务科冰淇淋成本会计 新疆事业部 财务科冰淇淋材料会计 新疆事业部 财务科冰淇淋销售会计 新疆事业部 财务科冰淇淋出纳 新疆事业部 财务科食品公司主管会计 新疆事业部 财务科食品公司成本会计 新疆事业部 财务科食品公司材料会计 新疆事业部 财务科食品公司销售会计 新疆事业部 财务科食品公司出纳 新疆事业部 财务科乳业销售核算会计 华北事业部 财务科综合会计 华北事业部 财务科成本材料会计 华北事业部 财务科出纳 华东事业部 财务科综合会计 华东事业部 财务科出纳 常规审计专 员 专项审计专 员 专业 / 经营管理子序列岗位明细 所属部门 运营计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 总经办 乳业公司 岗位名称 运营计划部计划控制指导专员 运营计划部企管专员 项目工程部统计保管员 品牌营销部品牌管理专员 品牌营销部媒体公关专员 品牌营销部设计专员 品牌营销部销售管理专员 采购部采购计划和统计专员 采购部建材采购员 采购部供应商管理专员 采购部设备及备件采购员 采购部包装采购员 采购部主辅料采购员 采购部办公易耗品采购员 总经办质量投诉处理专员 乳业公司奶源收购部调研员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部客户服务专员 乳业公司计划调度部计划协调专员 乳业公司 乳业公司计划调度部运单处理员 乳业公司计划调度部物流调度员 新疆事业部计划调度部计划控制指导专员 新疆事业部计划调度部物流调度员 新疆事业部 新疆事业部计划营销部市场策划专员 新疆事业部计划营销部客户服务专员 新疆事业部计划营销部销售管理专员 华北事业部计划调度部计划控制指导专员 华北事业部计划调度部物流调度员 华北事业部 华北事业部营销部销售管理专员 华北事业部营销部市场策划专员 华东事业部人事行政部物流调度员 华东事业部 华东事业部营销部销售管理专员 华东事业部营销部市场策划专员 专业 / 战略投资子序列岗位明细 所属部门 岗位名称 所属部门 岗位名称 战略投资部投资分析师 项目工程部锅炉工程专员 战略投资部 战略投资部战略规划师 项目工程部强电工程专员 战略投资部项目及产权管理专员 项目工程部 项目工程部水工程专员 项目工程部工艺工程专员 项目工程部土建工程专员 项目工程部 项目工程部制冷工程专员 项目工程部装修工程专员 项目工程部空调工程专员 乳业公司 乳业公司奶源发展部工程预决算专员 专业 / 人事行政子序列岗位明细 所属部门 总经办 乳业公司 岗位名称 总经办 OA系统维护开发员 总经办 POS系统维护开发员 总经办总经理秘书 总经办硬件维护员 总经办网络维护员 总经办内外网维护员 总经办法律事务专员 总经办监察员 总经办档案管理专员 总经办后勤采购员 总经办行政文员 总经办接待员 乳业公司奶源发展部综合室主管 所属部门 人力资源部 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 人力资源部招聘专员 人力资源部绩效管理专员 人力资源部薪酬福利专员 人力资源部培训发展专员 人力资源部人事行政专员 新疆事业部人事行政部总经理秘书 新疆事业部人事行政部人力资源专员 新疆事业部人事行政部行政文员 华北事业部人事行政部总经理秘书 华北事业部人事行政部人事行政文员 华东事业部人事行政部总经理秘书 华东事业部人事行政部人事和行政文员 专业 / 技术研发子序列岗位明细 所属部门 项目工程部 质量研发部 乳业公司 岗位名称 项目工程部工程师 项目工程部工程技术员 项目工程部水处理化验员 质量研发部研究工艺师 质量研发部研究员 质量研发部质量体系建设员 质量研发部生产质检员 乳业公司奶源收购部原奶质检员 乳业公司奶源收购部技术培训员 乳业公司奶源发展部课题实施文员 乳业公司奶源发展部质量与研发室主管 生产操作序列岗位明细 所属部门 岗位名称 项目工程部设备机房班长 项目工程部锅炉房班长 项目工程部配电室班长 项目工程部设备维修班长 项目工程部设备维修工 项目工程部 项目工程部管道工 项目工程部焊工 项目工程部维修电工 项目工程部司炉工 项目工程部制冷维修操作工 总经办 总经办水电气维修工 乳业公司奶源发展部饲养室主管 乳业公司 乳业公司奶源收购部设备维护员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部原奶运输司机 乳业公司计划调度部仓库管理员 乳业公司 乳业公司计划调度部运输班长 乳业公司计划调度部运输员 乳业公司计划调度部叉车司机 新疆事业部计划调度部仓库管理员 新疆事业部 新疆事业部计划调度部疆内运输员 新疆事业部计划调度部叉车司机 华北事业部计划调度部仓库管理员 华北事业部 华北事业部计划调度部区内运输员 华东事业部计划调度部仓储管理专员 华东事业部 华东事业部计划调度部区内运输员 勤务序列岗位明细 所属部门 总经办 岗位名称 总经办小车司机 总经办内保专干 总经办消防员 总经办餐厅厨师 总经办宿管员 总经办保洁员 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 集团高层管理人员岗位设置及编制 股东大会 董事会 CEO 华北事业 部总经理 1 华东事业 部总经理 1 监事会 1 生产运作 总监 营销总监 战略总监 1 1 财务总监 1 1 运行计划 总监 1 集团中层管理人员岗位设置及编制 董事会 CEO 战 略 投 资 部 经 理 1 运 行 计 划 部 经 理 1 品 牌 营 销 部 经 理1 项 目 工 程 部 经 理 财 务 部 经 理 1 1 质 量 研 发 部 经 理 采 购 部 经 理 1 审 计 部 经 理 1 1 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 1 1 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原战略发展部组织结构及功能 战略发展部 战略规划室 – 外部环境、行业资料、竞争对 手资料等外部分析 – 内部经营能力分析 – 战略规划 – 战略实施监控 资本运作室 – 投资规划 项目管理室 – 投资项目储备 – 投资项目资料收集，项目分析、 评估论证 – 投资项目报批、谈判运作及管 理 信息咨询室 – 研究信息的收集和管理 原战略发展部岗位设置及编制 总计 10 人 战略发展部部门经理 1 副部门经理 助理 1 1 战 略 规 划 室 主 任 资 本 运 作 室 主 任 战 略 研 究 员 资 料 分 析 员 1 1 投 资 规 划 员 项 目 管 理 室 主 任 信 息 咨 询 室 主 任 对 外 联 络 员 项 目 管 理 员 项 目 储 备 员 信 息 咨 询 员 信 息 管 理 员 1 1 1 1 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 在新的组织结构下，对原战略发展部的相关功能进行整合调整，形成新的 战略投资部，主要调整如下 1 • 将原战略发展部战略规划室、信息咨询室的功能，由战略规划师负责 2 • 将原战略发展部资本运作室、项目管理室的功能，由新的投资分析师负责 3 • 将产权管理功能纳入，由新设立的项目产权管理专员负责 4 • 将对投资并购业务（目前包括副食集团）的整合研究和整合方案实施监控功能，纳入新的战略投资部，由投资分析师 负责 新的战略投资部功能 战略投资部 战略规划 1 投资及新业务管理 3 3 外部环境、行业资料、竞争对手资料等信息 投资规划和项目储备 的收集和分析 投资项目资料收集、分析、评估论证；投资 内部经营能力分析 战略规划和战略监控 项目报批、谈判运作及管理 对投资并购业务（目前包括副食集团）的整 合研究，整合建议和方案的提出及实施监控 产权管理（产权方案设计、产权协议等法律 文件的签订、新投资公司的各种值照办理、 资产处置审核、资产置换和整合方案的提 出） 新的战略投资部岗位设置 战略投资部经理 1 战 略 规 划 师 投 资 分 析 师 项 目 及 产 权 管 理 专 员 2 3 1 新的战略投资部岗位编制及职责 表 1 战略投资部岗位编制及职责表 部门名称 战略投资部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织战略研究、投资管理制度制定、投资研究和运作 战略规划师 专业序列 2 负责行业和内部信息收集整理、资料库建设 负责战略要素分析、战略研究、战略规划方案提出、战略实施监控 投资分析师 专业序列 3 负责投资项目资料收集和初步分析，业务整合调研 负责投资项目可研，谈判运作、投资并购和整合方案的制定和实施监控 项目及产权管理专员 专业序列 1 项目储备、项目申报、产权管理、项目报批等对外联络事项 4 本部门总人数（个） 7 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 新设立的运行计划部功能及岗位设置 运行计划部经理 计划控制指导专员 企管专员 3 经营计划的组织编制 经营计划执行数据统计和分析 经营计划的监控、分析、纠偏 对下属责任中心经营计划的执行进行分析指 导，协调各责任中心完成经营计划 1 编制企业管理制度并监督执行 1 新设立的运行计划部各岗位编制及职责 表 2 运行计划部岗位编制及职责表 部门名称 运行计划部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 部门经理 管理序列 1 组织经营计划编制、执行监控和分析指导工作，并组织企业管理制度的建设 和执行监控工作 计划控制指导专员 专业序列 3 组织计划编制，计划执行数据统计、分析、经营调研分析和纠偏 企管专员 专业序列 1 经营管理制度的建设完善和执行监督检查，并协助对经营计划的数据进行汇 总统计 3 本部门总人数（个） 5 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原工程部组织及功能 工程部 设备维修班 配电室 锅炉维修 电路巡检维护 空调维修、空压机 电器维修 维修、制冷维修、 电气焊 给排水设备维修、 管道维修 各工厂非工艺设备 的维修 集团公共区域设施 的维修 锅炉房 上煤、出渣、炉前 监控等产热的具体 工作 水处理班 污水、软水化验、 设备机房 检测，水处理 计划班 氨制冷、溴化锂、 部门内勤 空压机操作维护 统计核算 产冷 领料 计划编排和协 助调度 技术档案保管 原项目部组织及功能 项目部 行政管理 项目合同档 锅炉 案和技术档 案管理 协助相关公 关工作 部门内勤 水 土建 工艺 强电 制冷 空调 物流 装修 负责各自领域项目分块的计划和预算编制，设计（或外部设计协调），招投标和评标以及合同会审组织，项目分块执行过程中的时间、 质量和进度控制，以及项目分块执行过程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作。 信息化建设 负责各自领域项目分块所需物资或设备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 原工程部岗位设置及编制 总计 32 人 工程部部门经理 1 助理 6 电 焊 工 气 焊 工 空 调 维 修 工 锅 炉 维 修 工 设 备 维 修 班 长 3 10 配 电 室 班 长 1 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 维 修 工 1 1 空 压 机 维 修 工 给 排 水 设 备 维 修 工 管 道 维 修 工 值 班 电 工 维 修 电 工 上 煤 工 出 渣 工 炉 前 工 化 验 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 7 水 处 理 班 班 长 氨 制 冷 操 作 工 设 备 机 房 班 长 溴 化 锂 操 作 工 3 计 划 班 班 长 1 空 压 机 操 作 工 统 计 员 保 管 员 2 1 原项目部岗位设置及编制 总计 18 人 项目部部门经理 项目部助理 行 政 管 理 锅 炉 公 共 关 系 专 员 制 图 专 员 锅 炉 水 处 理 锅 炉 设 备 锅 炉 自 控 上 煤 系 统 消 防 水 给 水 排 水 污 水 工 艺 水 处 理 施 工 管 理 施 工 测 量 强 电 奶 粉 工 艺 技 术 纸 箱 工 艺 技 术 制 冷 1 1 液 态 奶 工 艺 技 术 1 高 压 配 电 低 压 配 电 输 变 电 空 调 1 照 明 技 术 制 冷 主 机 技 术 制 冷 辅 机 技 术 制 冷 自 控 技 术 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 1 空 调 主 机 技 术 空 调 末 端 技 术 3 物 流 装 修 1 空 调 自 控 技 术 信 息 系 统 技 术 机 械 设 备 技 术 信 息 化 建 设 1 外 装 修 技 术 内 装 修 技 术 1 钢 结 构 技 术 网 络 / 档 案 管 理 员 2 土 建 1 1 1 1 3 水 工程师 1 硬 件 技 术 技 术 新的组织架构下，将原工程部和项目部的功能合并，并进行内部重组， 形成新的项目工程部，其内部结构、功能及岗位主要作了以下调整 1 2 1 • 原工程部改称工程科，原项目部改称项目科 • 原工程部的水处理工作量比较小，岗位编制少，建议取消班设置，该岗位直接归工程经理领导 • 取消原工程部计划班和原项目部的行政科，各设相应的内勤岗位，主要职能包括原工程部和项目部的内勤、备品备件库管理、 统计、工作计划编排和协助调度、公关协助、水电费缴纳等工作，其直属部门经理管理 3 • 电气焊工统称焊工，负责为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 • 管道工负责所有厂区和办公区域的管道（给排水、风道等）的巡检维护和维修，同时也负责给排水设备的维修和保养 4 • 原工程部设备维修班负责的各工厂非工艺非公用设备维护的工作下放到各个生产厂自己的保全组负责；原工程部设备维修班 负责的集团公共区域设施的维修，转由总经办新设立的电气维修工负责。工程科负责提供维修服务。 5 • 考虑到工程技术的重要性，建议增加工程技术员岗位，负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，以及相关技术 档案保存 6 • 项目部信息工程并非常态工作，具体操作时可从总经办信息中心获得临时支持、物流工程实际可以分解为其他功能，所以建 议信息工程和物流工程不设专门岗位 新的项目工程部组织及功能 项目工程部 工程科 技术科 设备维修班 电气焊提供 给排水设备维修 和管道维修 配电室 电路巡检维 锅炉房 护 电器维修 锅炉维护和维 设备机房 修 锂、空压机操 作维护 上煤、出渣、 负责除锅炉、制 炉前监控等产 冷空调、电路以 热的具体工作 氨制冷、溴化 制冷和空调设 备的维修 外工程设备的 （空压机等）巡 工程技术员 • 工程运转、维 护、维修过程 中的技术支持 和培训，以及 相关技术档案 保存 负责各自领域项目分块的计划和预 算编制，设计（或外部设计协调）， 项目分块执行过程中的时间、质量 和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理。 负责各自领域项目分块所需物资或 设备采购要求（技术参数等）的编 制，相关供应商寻找、选择、询价、 议价和具体采购 负责技改方案的编制、组织实施 项目合同档案和技术档案管理 项目经理 负责立项项目实行 全过程管理和协调 工作，从招标开始， 到项目实施过程中 项目质量、成本和 进度控制。 查、维修和保养 、 注：是否决定立项、是否由项目工程部来负责项目实施，按照“新投资的一般交给项目工程部，下面实施不了的一般交给 项目工程部”的原则， 根 据实际情况考虑是否立项申报并交项目工程部实施 新的项目工程部岗位设置 项目工程部经理 工程经理 技术经理 1 1 项目经理 n 6 3 设 备 维 修 班 长 10 配 电 室 班 长 1 设 备 维 修 工 管 道 工 1 3 1 司 炉 工 电 工 3 设 备 机 房 班 长 1 1 焊 工 7 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 操 作 工 11 8 水 处 理 化 验 员 工 程 技 术 员 锅 炉 工 程 专 员 水 工 程 专 员 土 建 工 程 专 员 工 艺 工 程 专 员 强 电 工 程 专 员 制 冷 工 程 专 员 空 调 工 程 专 员 装 修 工 程 专 员 统 计 员 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 项目工程部部门经理由新疆事业部经理兼任 新的项目工程部岗位编制及职责 表3 部门名称 项目工程部 职位名称 岗位类别 项目工程部岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 职位人数 26 本部门总人数（个） 51 主要岗位职责 部门经理 管理序列 主持所需要水电气的生产和服务提供、主持已确认投资项目的具体实施和过程监控 项目经理 管理序列 1 具体组织已确认投资项目的实施和过程监控 技术经理 管理序列 1 组织项目的技术论证、项目实施过程中的技术咨询等工作，培养、管理各项目技术人才 工程经理 管理序列 1 具体组织为各生产厂所需要水电气的生产和提供服务 工程技术员 专业序列 2 负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，维修计划编排和协助调度 工程科统计员 专业序列 1 负责接收来自项目科的技术资料和供应商档案，部门内勤、统计核算、技术和项目档案保 管、项目合同管理，水电费缴纳 项目科统计员 专业序列 1 科室内勤、统计核算、技术和项目档案保管、项目合同管理，计划编排 水处理化验员 专业序列 1 污水、软水化验、检测，水处理，备品备件库管理、领料 锅炉工程专员 专业序列 1 锅炉水处理、设备、自控、上煤系统等工程领域的计划和预算编制，设计（或外部设计 协调），招投标，项目分块执行过程中的时间、质量和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作；负责该分块所需物资或设 备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 水工程专员 专业序列 1 消防水、给排水、污水、水处理领域 土建工程专员 专业序列 3 土建施工领域，其他同上 工艺工程专员 专业序列 2 液态奶、奶粉、纸箱的工艺设备领域，其他同上 强电工程专员 专业序列 1 高低压配电、输变电、照明领域，其他同上 新的项目工程部岗位编制及职责（续） 表3 项目工程部岗位编制及职责表 部门名称 项目工程部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 制冷工程专员 专业序列 1 制冷主辅机、制冷自控领域，其他同上 空调工程专员 专业序列 1 空调主机、空调末端、空调自控领域，其他同上 装修工程专员 专业序列 3 内外装修、钢结构领域 设备维修班长 生产操作序列 1 负责组织锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 配电室班长 生产操作序列 1 组织对办公大楼以外区域的所有电路和电器的保养，保证正常运营 锅炉房班长 生产操作序列 1 组织锅炉维护、运转 设备机房班长 生产操作序列 1 组织制冷和空调设备的维护、运转和保养 焊工 生产操作序列 1 为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 设备维修工 生产操作序列 3 锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 管道工 生产操作序列 1 给排水设备维护和维修、管道维护和维修 电工 生产操作序列 3 供电线路巡查、电器维护 司炉工 生产操作序列 11 上煤、出渣和炉前监测，锅炉设备的维护和保养 制冷操作工 生产操作序列 8 制冷和空调主机设备的维护、运转 26 本部门总人数（个） 主要岗位职责 51 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原集团市场部组织结构及功能 市场部 平面设计室 媒介宣传室 信息管理室 产品包装设计 广告发布与监控 数据统计 对外宣传设计 宣传计划的管理 专项活动策划和执行 市场企划室 品牌管理室 品牌管理维护 市场调研室 新品研发策划 消费者调研 市场分析 新品上市调查 产品推广策划 竞品调查 市场巡查 原集团市场部岗位设置及编制 总计 9 人 市场部经理 1 助理 品 牌 / 培 训 经 理 1 设 计 经 理 企 划 经 理 1 设 计 主 管 1 乳 业 企 划 主 管 食 品 企 划 主 管 信 息 管 理 经 理 调 研 经 理 1 冰 淇 淋 企 划 主 管 连 锁 店 企 划 主 管 乳 业 调 研 主 管 食 品 调 研 主 管 1 冰 淇 淋 调 研 主 管 2 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 连 锁 店 调 研 主 管 行 政 主 管 1 媒 介 经 理 新的组织架构下，原市场部进行功能重室，形成新的品牌营销部，相关 功能调整如下 1 • 原市场部信息管理室、市场调研室、品牌管理室、市场企划室的相关功能综合后，分别由新设立的麦趣尔品牌经理和天 山牧场品牌经理负责 2 • 原市场部平面设计室功能，融合媒体管理功能，由新设立的设计媒体科负责 3 • 设立销售管理经理，负责销售政策、销售价格、经销商政策的建议提供，负责销售计划汇总和制定前的协调建议提供 新的品牌营销部组织结构及功能 品牌营销部 麦趣尔品牌 天山牧场品牌 设计媒体科 销售管理 新品研发策划 新品研发策划 产品包装设计 产品推广策划和实施 产品推广策划和实施 对外宣传设计 品牌宣传活动策划和协调执行 品牌宣传活动策划和协调执行 媒体关系的建立和维护对外媒 销售计划编制汇总和执行监控 品牌管理政策建设，品牌战略 品牌管理政策建设，品牌战略 体宣传的统一管理和采购 客户服务制度建设 制定及实施 售后服务、投诉处理 市场（消费者、新品、竟品、 大客户管理 制定及实施 市场（消费者、新品、竟品、 渠道等）数据的调查和分析 渠道等）数据的调查和分析 销售政策、销售价格、经销商 政策的建议提供 新的品牌营销部岗位设置 品牌营销部经理 麦 趣 尔 品 牌 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 天 山 牧 场 品 牌 经 理 设 计 媒 体 科 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 3 1 1 设 计 专 员 1 销 售 管 理 经 理 1 媒 体 公 关 专 员 3 销 售 管 理 专 员 1 2 新的品牌营销部岗位编制及职责 表4 品牌营销部岗位编制及职责表 部门名称 品牌营销部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 负责组织集团品牌建设、市场研究和市场策划等工作 麦趣尔品牌经理 管理序列 3 组织麦趣尔品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 天山牧场品牌经理 管理序列 1 组织天山牧场品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 设计媒体科经理 管理序列 1 组织各项设计工作的展开、对外宣传的统一管理、媒体统一采购 销售管理经理 管理序列 1 组织开展销售调查，提出销售政策和指导价格建议，大客户管理 品牌管理专员 专业序列 2 配合品牌经理开展相应品牌的战略和政策制定、调研分析等工作 设计专员 专业序列 3 产品包装设计和其它平面设计 媒体公关专员 专业序列 1 对外媒体宣传的统一管理 销售管理专员 专业序列 2 销售统计、销售政策和指导价格建议提供、销售计划汇总和协调建议提供 9 本部门总人数（个） 15 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原采购部组织结构及功能 采购部 计划科 编制采购计划 主料采购科 主料议价、商务 谈判、采购 辅料采购科 辅料议价、商务 谈判、采购 包装采购科 包装议价、商务 谈判、采购 生鲜采购科 生鲜议价、商务 谈判、采购 设备采购科 设备议价、商务 谈判、采购 工程采购科 工程物资议价、 商务谈判、采购 备品备件采购科 备品备件议价、 商务谈判、采购 原采购部岗位设置及编制 总计 10 人 采购部部门经理 1 助理 计 划 科 主 任 主 料 采 购 科 主 任 1 计 划 管 理 员 价 格 供 应 商 管 理 员 辅 料 采 购 科 主 任 1 行 政 文 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 包 装 采 购 科 主 任 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 生 鲜 采 购 科 主 任 1 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 设 备 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 乌 市 采 购 员 备 品 备 件 采 购 科 主 任 工 程 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 改 造 工 程 采 购 员 维 修 工 程 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 新的组织架构下，主要对其功能进行了丰满，并加入了供应商管理和议 价的制衡，相关功能调整如下 1 • 取消科室设置，部门经理直接领导岗位 2 • 原采购部的计划科功能，加入新的议价功能，分别由新设立的采购计划和统计专员、供应商管理专 员负责 3 • 将促销品的采购功能让新设立的办公易耗品采购员负责 • 原采购部生鲜采购科的相关功能由新设立的办公易耗品采购员负责 新的采购部功能 采购部 计划统计和供应商管理 编制集团采购计划和统计 供应商管理 询价管理 合同管理 采购 议价、商务谈判、采购 新的采购部岗位设置 采购部经理 采 购 计 划 和 统 计 专 员 供 应 商 管 理 专 员 1 主 辅 料 采 购 员 1 包 装 采 购 员 2 1 办 公 易 耗 品 采 购 员 1 设 备 及 备 件 采 购 员 1 1 建 材 采 购 员 1 新的采购部岗位编制及职责 表 5 采购部岗位编制及职责表 部门名称 采购部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织属于集团权限的物资采购、运输和仓储工作开展 采购计划和统计专员 专业序列 1 负责根据库存和采购需求编制采购计划，运输计划的制定，进行采购统计，根据库存合 理采购，努力降低采购成本 供应商管理专员 专业序列 1 供应商管理、询价 主辅料采购员 专业序列 2 主辅料采购、议价 办公易耗品采购员 专业序列 1 办公易耗品和酒店生鲜的采购、议价 包装采购员 专业序列 1 包装采购、议价 设备及备件采购员 专业序列 1 设备及备件采购、议价 建材采购员 专业序列 1 建材采购、议价 8 本部门总人数（个） 9 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原生产运作部中质量和技术工作的组织结构和功能图 生产运作部 液态奶 QA 科 冰淇淋 QA 科 质量技术科 质量检测 质量检测 质量体系和文本建设 在线品控 在线品控 检测 客户质量投诉处理 客户质量投诉处理 研发科 协同集团品牌营销部进 行市场调研 制定乳业新产品开发计 划，适时推出新产品 工艺技术指导，工艺技 术难题研究 原生产运作部中的质量管理和技术管理岗位设置及编制 总计 46 人 生产与运作总监 1 技术文秘 质量技术经理 文 本 建 设 主 管 液态奶 QA 经理 1 14 检 测 中 心 主 管 1 1 16 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 冰淇淋 QA 经理 1 质 量 投 诉 主 管 2 1 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 1 研发部经理 1 投 诉 处 理 主 管 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 液 态 奶 研 发 员 1 2 1 冰 淇 淋 研 发 员 2 新的组织架构下，将原来生产运作部的研发、技术、部分质量控制功能 室合形成新的质量研发部，相关功能调整如下 1 2 3 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的品控功能统一下放到各生产厂 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的质量投诉处理、连同原总经办的投诉处理功能合并后，统一归总经办 的投诉处理专员负责 • 原生产运作部的所有检测功能，连同原奶采购质量检验功能，合并后形成新的质量研发部的质量控制科，其负责为 乳业生产品控提供客观的监测数据，同时负责整个集团疆内产品生产的原奶、原材料和成品检测监控 4 • 原生产运作部质量技术科的质量体系和文本建设功能划归到新的质量研发部的质量控制科质量体系建设专员负责 5 • 原生产运作部研发科的相关功能转为新的质量研发部下的研发科负责，另外把冰淇淋和食品的研发也收归该科室负责 新的质量研发部组织结构及功能 质量研发部 质量控制科 质量体系建设专员 质量体系文本建设 原奶收购检验 质量项目推进 乳业生产品控的检测服务 所有生产的原材料和成品检测监控 研发科 负责食品、冰淇淋、乳业产品的新 产品开发，新工艺、新技术的导入 和应用推广，并建立相应物料清单 工艺技术改造，工艺流程编制、工 艺技术指导，工艺技术难题研究 为技改项目提供技术支持 协同集团品牌营销部进行产品调研 和产品信息收集，制定新品开发计 划，适时推出新品 新的质量研发部岗位设置 质量研发部经理 质量控制经理 持 续 改 进 项 目 专 员 质 量 体 系 建 设 专 员 2 生 产 质 检 员 1 1 研发经理 1 冰 淇 淋 研 发 员 乳 业 研 发 员 n 2 冰 淇 淋 研 发 工 艺 师 乳 业 研 发 工 艺 师 食 品 研 发 员 2 1 1 1 食 品 研 发 工 艺 师 1 注：生产管理项目的研究、导入和实施工作属于非常态工作，建议有项目时从各单位调出相应的人员，作为持续改进 项目专员，项目期间归质量研发部经理领导 1 新的质量研发部岗位编制及职责 表 6 质量研发部岗位编制及职责表 部门名称 质量研发部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 主持集团生产效率持续改进等生产管理项目的研究导入和实施 负责主持集团质量体系建设、原奶和成品检测监控、研发等工作 参与与生产相关的材料采购的招标委员会，对相应供应商的质量资格审核和评估 质量控制经理 管理序列 1 主持原奶、原材料、成品检测监控，为乳业生产品控提供检测服务 研发经理 管理序列 1 协助部门经理组织新产品的开发，新工艺、新技术的研究、导入和应用推广 质量体系建设员 专业序列 1 质量体系文件收集、体系建设、文本完善，质量项目的推进工作 生产质检员 专业序列 n 具体进行化验检测并提供各种检测数据，对生产原材料和成品进行质量检测 研究员 专业序列 5 产品和工艺、技术信息收集、资料翻译、产品调研等 研发工艺师 专业序列 3 产品研发、技术工艺研究和课题攻关、技术指导、物料清单管理 7 本部门总人数（个） 10+n 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原总经办组织结构及功能 总经理办公室 小车队 小车管理 文秘室 各总经理的文秘、 现场监察室 公文起草等工作 厂报编辑、翻译等 工作 5s 等行政管理制 度的执行检查 临时事务的执行检 审计室 人事、财务和专项 稽核 计划与控制室 计划控制管理 档案室 档案管理 法律事务室 商标专利申请 协助办理股权转让 购并、改制、清算 查 和注销 经济合同起草和管 理、法律审核 诉讼处理 法律咨询指导 法制培训 原办公室岗位设置及编制 总计 30 人 总经理办公室主任 1 助理 小 车 队 科 长 文 秘 室 科 长 1 小 车 队 司 机 1 秘 书 9 现 场 监 察 室 科 长 1 文 书 2 审 计 室 科 长 监 察 员 3 人 事 稽 核 1 财 务 稽 核 专 项 稽 核 1 档 案 室 科 长 计 划 与 控 制 室 科 长 1 1 计 划 控 制 员 1 1 1 制 度 汇 编 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 法 律 事 务 室 科 长 1 档 案 管 理 员 法 律 事 务 员 2 法 律 顾 问 1 原行政部组织结构及功能 行政部 商务中心 文件传阅、信件和传真收发 公共关系室 对外公关接待（参观、媒体等 保安室 后勤室 酒店、工厂、工地安全保卫 办公楼和厂区的保洁工作 消防培训、检查工作 员工宿舍管理 协调政府相关部门处理案件、 办公用品和清洁用品的采购 进行法制培训 文印工作 商务接待（电话转接、机场 接送、酒店机票预定、会议 组织） 信访接待 和管理 话费缴纳 餐厅采购和管理 原行政部岗位设置及编制 总计 69 人 行政部部门经理 副部门经理 商 务 中 心 主 任 收 发 员 文 印 员 1 助理 1 公 共 关 系 室 主 任 1 1 对 外 接 待 员 6 媒 体 接 待 1 保 安 室 主 任 1 商 务 接 待 员 1 后 勤 室 主 任 1 事 务 协 调 员 内 保 专 干 外 保 协 调 员 20 1 消 防 员 保 洁 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 宿 舍 管 理 员 23 后 勤 采 购 员 2 餐 厅 厨 师 1 7 原信息中心组织结构及功能 信息中心经理 助理 网络 / 硬件管理室 硬件设计和管理 网络管理 考勤管理 OA 技术室 OA 系统二次开发 OA 系统维护 POS 技术室 POS 系统二次开发 POS 系统维护 ERP 技术室 门户网室 ERP 系统二次开发 电子商务系统维护 ERP 系统维护 内、外网的维护 应用推广室 POS 系统应用推广 培训 ERP 系统应用推广 培训 OA 系统应用推广培 训 门户网推广 原信息中心岗位设置及编制 总计 23 人 信息中心经理 1 助理 1 1 1 系 统 管 理 财 务 室 生 产 室 营 销 室 人 力 室 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 内 网 1 外 网 1 电 子 商 务 1 门 户 网 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 OA 门 店 系 统 管 理 POS 1 数 据 分 析 管 理 1 ERP 2 项 目 总 部 系 统 管 理 ERP 1 电 子 档 案 系 统 ERP 系 统 管 理 应 用 推 广 1 ERP 1 计 划 控 制 1 ERP 2 技 术 室 门 户 网 ERP 2 网 络 硬 件 设 计 project 考 勤 管 理 Office System 硬 件 管 理 技 术 室 1 OA 网 络 管 理 ERP / 技 术 室 硬 件 管 理 1 POS OA 网 络 2 应 用 推 广 项 目 室 新的组织架构下，将原信息中心、行政部、总经办的功能进行重组，形成 新的总经办，组织结构及功能主要作了以下调整 • 原总经办的审计室撤销，相关功能转由新设立的审计部负责 1 • 原总经办的计划控制室撤销，相关功能转由新的张略投资部负责 • 原总经办的现场监察室改称监察科，融入了原法律事务室下的质量投诉处理功能 2 • 原总经办下的小车队，转为新的总经办下的小车队 3 • 原总经办下的文秘室、档案室、法律事务室及原行政部商务中心下的文印收发功能合并，形成新的总经办下的行政科 • 原行政部商务中心下的商务接待功能和公共关系室的功能合并，形成新的总经办下的公共关系科 4 • 原行政部下的保安室和后勤室，转为新的总经办下的保安科和后勤科 5 • 原工程部下和办公楼后勤相关的水电气维护工作，划归新的宗经办后勤科的水电气维修工负责 • 原信息中心下的 ERP 技术室和应用推广室下的 ERP 应用推广项目室的功能近期不会 存在，建议撤销改功能 6 • 原信息中心 ERP 技术室以外的所有功能转移到新的总经办下，作为新的信息中心存在 调整后，新总经办内部结构及功能 总经办 信息中心 监察科 硬件设计和管理 网络管理、软件维护 检查 考勤系统维护 门户网推广 内、外网的维护 行政管理制度执行 行政科 公共关系科 对外公关接待 真收发 商务接待 公共关系监控、媒体 消防培训、检查工 员工宿舍管理 和政府关系维护 办公用品和情节用 项目推广等临时事 PDCA 酒店、工厂、工地 危机处理 作 文印、档案管理 处理案件、进行法 系统维护 总经理的文秘工作 制培训 OA 系统二次开发 厂报编辑、翻译、公 OA 系统应用推广培训 POS 系统维护 POS 系统二次开发 POS 系统应用推广培 训 文起草 证件办理，对外评比 材料的准备 法律事务 信访接待 办公楼和厂区的保 洁工作 协调政府相关部门 电子商务系统维护 OA质量投诉处理 安全保卫 后勤科 文件传阅、信件和传 务的执行检查 保安科 品的采购和管理 餐厅采购和管理 小车队 小车管理 新总经办岗位设置 总经办主任 信 息 中 心 经 理 监 察 科 经 理 1 行 政 科 经 理 内 外 网 维 护 员 OA 2 2 1 2 系 统 维 护 开 发 员 POS 网 络 管 理 员 系 统 维 护 开 发 员 2 小 车 队 队 长 1 1 硬 件 维 护 员 1 后 勤 科 经 理 1 保 安 科 经 理 1 1 质 量 投 诉 处 理 专 员 监 察 员 总 经 理 秘 书 文 员 档 案 管 理 专 员 法 律 事 务 专 员 小 车 司 机 保 洁 员 宿 管 员 后 勤 采 购 员 餐 厅 厨 师 水 电 气 维 修 工 内 保 专 员 消 防 员 1 1 3 3 2 1 n n n 1 n 1 n 1 公 共 关 系 科 经 理 接 待 员 5 1 新总经办岗位编制及职责 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主任 管理序列 1 全面主持行政后勤和 IT 工作 信息中心经理 管理序列 1 主持集团的 IT 建设、服务、开发和培训工作 监察科经理 管理序列 1 组织公司行政管理制度、 PDCA 的建设和推广，组织临时任务的执行监察 行政科经理 管理序列 1 主持文秘、档案和法律事务等工作 小车队队长 管理序列 1 组织车辆维护保养、车辆年检、车辆调度 保安科经理 管理序列 1 负责公司相关单位的安全保卫和消防工作 后勤科经理 管理序列 1 组织清洁、餐厅和后勤物资的采购管理等工作 公共关系科经理 管理序列 1 负责组织对外和商务亟待、媒体监测、公关危机处理等工作 硬件维护员 专业序列 2 硬件设计、维护和管理 网络管理员 专业序列 2 网络设计、布线、网络故障处理等 内外网维护员 专业序列 1 网页更新、内外网设计 OA 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 POS 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 新总经办岗位编制及职责（续） 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 后勤采购员 专业序列 1 办公楼办公清洁用品的采购需求编制上报、发放、维护及盘点 总经理秘书 专业序列 3 总经理文秘工作、公文起草 文员 专业序列 3 文印、收发、内报编辑、翻译 档案管理专员 专业序列 2 档案管理、体系建设 法律事务专员 专业序列 1 法律培训、诉讼协调处理、商标专利申请、年检、法律咨询 监察员 专业序列 2 行政管理制度建设和检查、推广项目检查 质量投诉处理专员 专业序列 1 客户质量投诉的调研处理 接待员 专业序列 5 对外商务和其他接待，接待事宜的安排 内保专干 勤务序列 n 保卫责任区安全 消防员 勤务序列 1 消防检查、消防培训、消防演习组织 司机 勤务序列 n 安全驾驶、维护车辆 保洁员 勤务序列 n 办公室清洁维护工作 宿管员 勤务序列 n 员工宿舍清洁、巡查等工作 餐厅厨师 勤务序列 n 负责员工伙食 水电气维修工 勤务序列 1 办公楼水电气的巡检、小维修、大修的联络协调 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原财务部组织结构及功能 财务部 财务行政科 公关协调、 文秘工作 财务人员人 事、内训、 人员调动管 理 后勤、档案 管理、统计 融资科 财务制度建 设科 集团财务科 项目融资、 流动资金融 资 资金调度 项 目 核 算 室 奶 源 发 展 核 算 室 其 它 岗 位 奶源发展相关核 算 项目会计核算 酒店、食堂核算 物流运输核算 财务制度建 设、培训、 检查 财务审 计科 资产审计、 资金审计、 综合业务审 计 离职审计 项目审计、 预算管理科 税务科 乳业财务科 预算编制 税务政策研 预算执行监 究、税务筹总 控统计 划、报税 帐 室 预算分析 预算考评 连锁经营 财务科 食品财务科 冰淇淋财 务科 成 本 核 算 室 材 料 核 算 室 疆 内 销 售 核 算 室 疆 外 销 售 核 算 室 乳业公司税务、资金 结算、银行对帐、总 帐、出纳工作 乳业公司成本、费用 核算工作 乳业公司资产核算和 管理 乳业公司奶源、备件 等原材料核算 疆内外物流、仓储等 营销费用核算 疆内外销售统计、核 算，应收帐款分析 销 售 核 算 室 其 他 销 售 核 算 室 食品公司成 本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 其 他 销 售 核 算 室 连锁店成本、 材料、资产、 销售核酸和 管理 现金出纳 税务管理 其 他 冰淇淋公司 成本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 原财务部岗位设置 财务部经理 财务助理 财务行政 科主任 融资科 主任 集团财务 科主任 财务制度建 设科主任 财务审计 科主任 预算管理 科主任 税务科 主任 乳业财务 科主任 食品财务 科主任 连锁经营财 务科主任 冰淇淋财 务科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 科主任 科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 后勤管理员 档案管理员 统计员 项目工程 融资员 流动资金 融资员 资金调度 员 奶 源 发 展 科 主 任 项 目 会 计 主 管 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 制度建设员 资产审计员 制度检查员 资金审计员 制度培训员 综合业务 审计员 总 帐 主 管 会 计 副主任 主管会计 小区建设会计 资产会计 示范园会计 材料会计 冰淇淋会计 设备库会计 纸箱厂会计 购牛贷款员 出纳 资金计划员 酒店会计 预算跟踪员 食堂会计 预算分析员 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 预算考评员 成 本 主 管 会 计 材 料 主 管 会 计 疆 内 销 售 主 管 会 计 疆 外 销 售 主 管 会 计 出纳 出纳 出纳 成本会计 成本会计 成本会计 材料会计 材料会计 材料会计 销售主 管统计 资产会计 销售会计 销售会计 销售统计 税务会计 应预付会计 北京会计 材料会计 山东会计 奶源会计 浙江会计 外埠饼 店会计 备件统计 四川统计 克市会计 税务会计 成本会计 物流会计 出纳 资产会计 仓储会计 银行会计 费用会计 应收会计 车间统计 销售统计 政策研究员 税务筹划员 报税员 克市出纳 库市会计 库市出纳 销售主 管统计 销售会计 物流会计 内 销 会 计 外 销 会 计 新的组织架构下，集团财务部内部组织结构及功能的调整变化 1 • 原财务行政科改称综合科，其原来的人员调动功能由财务部经理或综合科经理负责，数据统计和报送功能由新设立的税务会计负责 2 • 撤销融资科，相关融资功能划归新设立的资金科负责，同时在该新设科室增加了资金调度、内部银行等功能 3 • 集团财务科改称集团核算科，奶源项目核算控制功能放入新的乳业公司财务科，撤销室一级设置，负责集团总部的相关会计核算和 集团法人的总账工作，同时负责协助集团总部各部门开展预算工作 4 • 财务制度建设科撤销，相关功能由新的集团综合科负责；财务审计科撤销，相关功能划归新设立的审计部 • 税务科撤销，相关功能划归新设立的税务会计岗位负责，该岗位直接向财务部经理汇报 5 • 乳业公司财务科剥离掉疆内疆外的销售核算功能后，剩余部分形成新的乳业公司财务科，同时增加了部分财务管理职能 • 奶源发展项目的核算控制等功能，以及奶源收购的核算功能，归新的乳业公司财务科负责 6 • 原来的食品财务科、连锁经营财务科、冰淇淋财务科的销售统计功能划归相应的销售部，其余功能连同原乳业公司财务科的疆内销售 核算功能合并为新的新疆事业部财务科，同时新的新疆事业部财务科增加了部分财务管理职能 7 • 设立华北事业部财务科和华东事业部财务科，分别负责各事业部的财务工作，原乳业公司财务科的疆外销售核算功能按照区域原则分 别划归以上两个财务科负责 8 • 原财务部的预算管理科，融入财务分析功能后，转化为新的财务部下的预算和分析科，负责集团的预算编制、监控、考评，并负责集 团综合的财务分析工作 8 • 设立新的副食集团财务科，负责副食集团相关的财务管理工作 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 税务会计 综合科 资金科 财务档案管理 集团总部会计核算 务政策研究、税务 会计制度建设和推 集团法人总报表编制 包括项目融资、流 分析，集团预算编 广培训 集团投资项目的财务 动资金融资等 制、执行监控统计、 负责集团的收入帐 分析、考评数据提 协助集团总部各部门 户管理、整体资金 供等工作 进行预算编制、执行 调度、内部资金结 监控和分析 算、对账等工作 负责集团对外数据 的统计和报送 财务稽核，财务人 员考核 经营证照年审 公关、文秘、内勤 控制和核算验收 集团总部周转金计划 编制、监控、集团法 人内外部资金结算， 银行对账 集团法人的报税 整个集团的融资， 预算和分析科 负责集团整体的税 筹划 集团核算科 负责组织集团财务 新疆事业部财务科 华北事业部财务科 华东事业部财务科 乳业公司财务科 副食集团财务科 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 综合科 集团核算科 资金科 乳业公司会计核算 副食集团会计核算 乳业公司法人账和 副食集团相关法人 管理账的总账等相 预算和分析科 税务会计 副食集团财务科 乳业公司财务科 的总账等相关报表 关报表编制 奶源发展项目的财 协助各相关分子公 事业部会计核算，事 华北事业部财务科 业部管理账报表编制 编制 务控制和核算验收 华东事业部财务科 协助事业部开展预算 事业部资金计划和预 事业部会计核算，事 协助事业部开展预算 工作 事业部资金计划和预 司开展预算工作 算编制，配合集团资 算编制，配合集团资 副食集团周转金计 金调度，事业部周转 金调度，事业部周转 预算工作 划编制、监控、内 金监控，内外部资金 金监控，内外部资金 乳业公司周转金计 外部资金结算，银 结算、对账 结算、对账 协助乳业公司开展 划编制、监控、内 外部资金结算，银 行对账 下属法人的报税 事业部下属法人报税 财 务 管 理 室 业部管理账报表编制 工作 新疆事业部财务科 事业部下属法人报税 冰 淇 淋 核 算 室 连 锁 店 核 算 室 事业部会计核算，事业部管理账 和下属子公司法人账的报表编制 协助事业部的开展预算工作 事业部资金计划和预算编制，配 合集团资金调度，事业部周转金 行对账 食 品 公 司 核 算 室 监控，内外部资金结算、对账 乳业公司法人报税 事业部下属法人报税 集团综合科岗位设置 原有岗位设置 财务行政科主任 新的集团综合科岗位设置 财务制度建设科主任 综合科经理 1 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 制度建设员 制度检查员 后勤管理员 制度培训员 档案管理员 统计员 会 计 制 度 建 设 专 员 档 案 管 理 专 员 1 2 集团综合科岗位编制及职责 表8 集团综合科岗位编制及职责表 部门名称 集团综合科 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 集团综合科经理 管理序列 1 全面主持集团财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考核、财务 档案管理等工作 会计制度建设专员 专业序列 1 负责协助科室经理开展财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考 核等、财务部对外公关等工作 档案管理专员 专业序列 2 负责会计档案的整理保存，经营证照年审工作，部门内勤文秘等工作 3 本部门总人数（个） 4 集团核算科岗位设置 原有岗位设置 项 目 会 计 主 管 新的集团核算科岗位设置 集团财务科主任 副主任 集团核算科经理 1 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 出纳 酒店会计 食堂会计 示范园会计 冰淇淋会计 纸箱厂会计 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 主 管 会 计 项 目 会 计 综 合 会 计 酒 店 会 计 运 输 会 计 往 来 会 计 出 纳 1 2 1 1 1 1 1 集团核算科岗位编制及职责 表9 部门名称 集团核算科 职位名称 岗位类别 集团核算科岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 8 本部门总人数（个） 职位人数 主要岗位职责 9 集团核算科经理 管理序列 1 组织对集团总部会计核算、集团法人总报表的编制、 协助开展预算等工作 具体负责编制集团总部资金计划和预算，配合总体资金调度，集团总部周转金监 控，集团法人内外部资金结算，银行对账等工作 具体负责集团法人的报税工作 主管会计 专业序列 1 具体负责集团总部原始单据等票据的审核，明细账核对，以及集团总帐等财务报 表的编制 负责协助集团总部各部门进行预算编制、执行监控和分析工作 项目会计 专业序列 2 负责集团内外部投资项目的资金贷款的运用控制、计息、项目核算，以及参与验 收工作 综合会计 专业序列 1 负责总部职能部门费用核算和辅助生产核算 酒店会计 专业序列 1 具体负责酒店食堂发生的相关业务的会计核算和入账工作 运输会计 专业序列 1 负责总部车辆运输的相关核算 往来会计 专业序列 1 负责集团和下属责任中心的内部往来核算，负责集团法人和外部的往来核算 出纳 专业序列 1 负责集团总部的日记账和现金支付工作 集团资金科岗位设置 原有岗位设置 项 目 工 程 融 资 员 新的集团资金科岗位设置 融资科主任 预算管理主任 副主任 科主任 流 动 资 金 融 资 员 资 金 调 度 员 资 金 计 划 员 集团资金科经理 1 资 金 会 计 融 资 专 员 2
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【实例】万科组织管控体系调整方案-101页
万科组织管控体系调整 方案 北京锡恩企业管理顾问 公司 1. 任务 项目发 展管理 1. 2. 项目决 策 2. 客户研 究 3. 微观、 宏观环 境分析 3. 销售管 理 4. 战略规 划 4. 市场研 究 现有客 户研究 分析 1. 2. 专业研 究方面 业务督 导方面 1. 立项评估 2. 规划设计 建议 3. 采购管理 3. 行政后 勤管理 4. 现场专业 监理 4. 车队 5. 物业管理 中的技术 支持 6. 工程管理 制度 7. 新技术研 发引进 8. 创新研究 1. 2. 3. 规划设 计专家 意见 规划设 计技术 支持 规划设 计技术 研究 资 金 管 理 中 心 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 物 业 管 理 部 企 划 部 部门 市 场 营 销 部 万科集团各业务部门目前的职能（ 1 ）：业务职能部门 1. 2. 3. 4. 4. 规划设 计培训 5. 5. 规划设 计售后 服务 6. 资本市 场以外 的融资 公司内 部资金 运作 向一线 公司输 出资金 资金运 作信息 新项目 资金评 估 资金风 险预警 人 力 资 源 部 1. 审计方 面 1. 媒体关 系 万科周 刊 1. 2. 管理会 计 组织架 构 2. 2. 法律方 面 2. 品牌宣 传 客户关 系中心 2. 3. 财务会 计 人员调 配 3. 综合税 务 3. 公共事 务 3. 季度例 会 3. 绩效考 核管理 4. 成本审 算中心 4. 4. 5. IT 技术 中心 业务信 息方面 （业务 信息小 组） 薪酬福 利和激 励机制 任务 5. 员工关 系 6. 培训 7. 人力资 源发展 虚 拟 委 员 会 审 计 法 务 部 1. 1. 财 务 部 投资者 关系 董 事 会 办 公 室 部门 集 团 办 公 室 万科集团各业务部门目前的职能（ 2 ）：行政职能部门 1. 项目评 审委员 会 2. 集团成 本与开 发计划 管理管 理委员 会 万科组织管控调整的两大原则之一：未来十年三大业务战略 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 万科组织管控调整的两大原则之二：集团组织的集约化 大 品消 费 分权 性产 品 异 质 品高 科 技 产 圈 细分 市 新 城 客户 创 焦 化 品 聚 产 • 细 化 精 • 业 产 • 小 集权 小 大 客户异质性 万科未来十年中长期规划实施中五大职能部门 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 战略：企划部 品牌：市场营销部 客户：市场营销部 产品：规划设计部和工程管理部 文化：人力资源部 企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查） 市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能； 规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住 宅消费新概念上的领导能力； 工程管理部：强化产业化研究和发展； 人力资源部：强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩 效考核评估。 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 1 ） 聚焦城市带 企划部 计区 域 创 新 究区 产 品 域 的 标 设 准 化 研 工程管理部 购区 域 战 广产 略 品 采 的 标 准 化 推 审计法务部 为战 ）略 性 项 目为非 的）战 审 略 计 性 （ 项 侧 目 重 的 审 审 计 计 （ 违 规 侧 行 重 审 计 腐 败 行 资金管理中心 配重 点 区 域 划区 的 资 域 金 资 调 金 规 人力资源部 财务部 聚 析聚 ）焦 焦 区制 强 区 域 化化 建 域 的 业 立 的制 财 绩 扩 战 务 适 导 张 略 风 应 制建 向 人 项 险 变 立 的 力 目 控 革 迫 商 划 支 资 和 的 使 源 业 组 员持 盈 储 机 织 工战 利 略 备 结 进的 性 （ 构 化接 项 与 的班 目 企 速人 的 业 度计 比 文 机划 例 与 分 新 动 力 计 HR 究区 域 客 户 究区 的 共 域 性 客 究区 研 户 差 域 异 市 性 场 研 机 会 与 项 目 比 例 关 系 研 规划设计部 D 战 略 目 标 踪战 合 理 略 分 实 解 施备 聚 结 焦 果 区 的 域 紧 的 密 土 跟 地 储 市场营销部 非 重 点 区 域 盈 利 能 力 分 析 、 监 控 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 2 ） 住宅标准化 生产工厂化 产品新概念 产业化产品创新 企划部 市场营销部 究产 品 究市 测 试 ）场 研 研 究 （ 营 准销 销 售 模 管 式 理 研 标 规划设计部 化住 宅 标 准 发新 产 品 试概 研 念 产 品 测 工程管理部 究工 厂 化 生 新 产 技 研 术 研 发 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 管创 新 研 究 基 金 托 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 3 ） 精细化客户细分 企划部 市场营销部 究客 户 踪 细现 分有 研客 户 的 研 试消 究费 制品 和者 牌 跟消 整 费 趋合 势、 测策 划 、 实 施 和 控 规划设计部 查客 户 需究 基 求 于 调 细 分 客 户 群 的 产 品 标 准 化 研 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 一、企划部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 企 划部 企划部 行业分析与决策支持 战略规划、经营预算计划与 业绩质询 • 负责收集、整理和分析宏观 经济信息与相关资料 • 负责战略制定与年度滚动修 订 • 负责收集、整理、分析与公 司有关的行业信息与资料， 为公司领导和有关决策者提 供必要的信息支持 • 负责制定公司的年度经营预 算计划及年度经营计划的分 解工作 • 负责参与制定集团的行业投 资计划，为重大项目决策提 供支持 • 负责根据战略规划和年度经 营计划的要求，对月度与季 度业绩完成情况进行分析， 并负责跟踪月度或季度例会 发出的行动改进方案的落实 强化集团战略管理 能力 土地相关的项目发展和管理 • 负责规划与协调区域市场发展， 研究公司扩张模式，总结公司内 外部优秀经验 • 对项目运营过程进行分析并提供 资讯支持 • 负责区域公司企划部的协调与管 控 企划部输出结果 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 • 各地土地储备现状分析报告（决策层） • 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） • 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） • 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 • 项目法律风险专业评估意见（决策层） • 立项会议决议（决策层） • 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） • 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） • 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 • 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 • 土地获取方式方法总结报告（一线公司） • 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） 企划部输出结果 ( 续 ) 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 • 宏观环境分析报告（总部、一线公司） • 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 • 项目投资分析报告（一线公司） • 内部项目投资制度指引（一线公司） • 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） 四、项目决策 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） 万科中长期规划战略对企划部的重点要求 产品创新 聚焦城市带 客户细分 品牌 文化 项目发展 一线运营能力分析； 重点区域的土地 项目审查专业意见； 储备调查；土地 储备规划；土地 获取方式研究和 经验总结共享； 客户细分研究； 项目管理 和决策 不同项目盈利能力 分析； 建立在细分客户 群之上的运营效 率分析与检查 宏观、微 观研究 新兴产品的发展动 态；微观市场分析 为项目决策提供信 息支持； 中国城市带发展 的调查和监测系 统；区域经济的 跟踪研究；各地 分公司的经营能 力评估和跟进。 战略规划 负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；战略 实施指导；战略实施业绩跟踪和监控；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩 完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实。 其他 标杆学习； 客户社会阶层性 分析和跟进；人 口流动性研究； 城市化进程调查； 企划部部门输出结果调整建议 : 强调战略规划职能 职能 保持 加强 新建 下放 项目发展和 管理 年度土地储备计划汇 各地城市综合实力分析报告； 总报告；一线分公司 运营能力分析报告； 董事会议案审查意见； 项目发展大会 各地土地储备现状分 析报告；土地使用状 况不定期统计报告； 土地获取方式方法总 结报告； 项目决策 项目法律风险专业评 估意见；项目立项专 业建议；立项会议决 议； 土地交易合同审核意 见；项目上会（立项 会）意见； 宏观、微观 分析 宏观环境信息、新闻； 宏观环境分析报告；项目投资 标杆企业研究报告； 分析报告；项目投资专业分析 竞争对手研究报告； 报告；内部项目投资制度指引； 建立在细分客户群之 上的运营效率分析与 检查报告；负责对中 国的人口城市化进程 进行跟进； 战略规划 业务战略执行指导建 议、监测报告；城市 带资源配置建议；战 略实施指导； 项目立项标准； 董事会议案指引； 负责战略制定与年度滚动修订； 负责制定公司的年度 负责根据战略规划和年度经营 经营预算计划及年度 计划的要求，对月度与季度业 经营计划的分解工作 绩完成情况进行分析，并负责 R1 ；战略实施业绩跟 跟踪月度或季度例会发出的行 踪和监控 R3 ； 动改进方案的落实。 企划部未来三年的三大重点工作： 区域土地储备跟踪和规划 聚焦区域的土地储备 聚焦区域的土地储备跟进 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 战略实施业绩检查质询 战略实施指导和监控 战略实施行动改进落实跟踪 年度战略规划的滚动修订 战略规划 业务战略的实施指导 二、市场营销部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 市 场营销部架构及职能 强化集团品牌管理能力 强化集团客户细分能力 强化客户价值增值能力 市场营销部 客户研究和产品研究 品牌管理 销售管理和支持 • 负责对现有客户的分析整理，建 立完善的客户跟踪系统； • 负责主持公司整体的品牌战 略与推广； • 制定销售政策和相关管理规范并 监控执行； • 负责对中国人口的社会阶层性进 行跟踪研究； • 负责标准化产品系列的品牌 增值能力培养； • 搭建销售系统共享平台，为一线 公提提供专业的培训； • 负责对中国的消费者群的需求进 行跟踪研究，进行客户细分； • 设计产品概念（通过产品概 念引导消费）； • 一线公司项目业绩完成情况的跟 踪和汇报； • 负责对现有客户进行跟踪调查， 进行专项的差异性研究。 • 制定品牌使用标准和规范 （建立集团层面的品牌基 金） • 一线销售公司危机管理； • 产品研究。项目调研 万科中长期战略规划对市场营销部的重点要求 产品 地域 市场研究 新产品动态；竞 争对手产品创新 跟踪调研；产品 测试；成交产品 差异性分析。 区域市场研究； 区域竞争对手研 究；区域市场差 异性研究。 客户研究 客户需求研究； 客户生活习惯、 价值观等基础研 究； 项目客户研究支 持（标准）； 客户 客户需求研究； 客户需求未来发 展趋势研究；客 户细分研究；客 户定位； 品牌整合、策划 和品牌管理；品 牌战略实施跟踪 研究；品牌定位 差异性研究； 品牌管理 销售管理 品牌 产品销售过程中 客户反馈跟踪研 究； 区域销售业绩状 况跟踪； 针对细分客户群 制定公司营销战 略 销售政策和销售 管理规范；销售 管理监控。 文化 目前市场营销部输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 • 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设计部、 一线公司市场部） • 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 • 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） • 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） • 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） • 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 二、客户定位 • 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） • 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） • 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） • 项目客户研究流程（一线公司） 市场营销部输出结果（续） 三、销售管理 1 、销售信息中心 • 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） • 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） • 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 • 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 • 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） • 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 • 营销培训（一线公司） • 营销方法和模式资源库（一线公司） 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） 市场营销部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 客户研究 房地产客户需求库；产品机 会点；月度成交客户分析报 告；专题性分析报告； 产品品牌规划建议； 来访客户信息采集标 准问卷和数据库； 客户定位 听证会上专业评估报告； 一线和区域客户研究 方法培训和标准流程； 项目客户研究流程 品牌管理 品牌定位差异性研究； 品牌整合、策划和品 牌管理；品牌战略实 施跟踪研究； 销售管理 集团年度销售计划的汇总整 营销培训；营销方法 理报表；一线销售方面的危 和模式资源库；针对 机管理（指导、替补）方案； 细分客户群制定公司 营销战略 市场研究 发布房地产行业动态新闻 新建 细分客户研究报告； 下放 产品测试报告；项目 客户差异性分析报告 具体项目客户调研报 告； 建立并管理品牌基金； 制定品牌使用标准和 规范；公司品牌整合 规划和实施；产品品 牌整合和实施监督。 月度计划和时间完成 情况汇总报表和分析 报表；周销售情况动 态报表； 市场研究业务流程； 业务城市房地产市场 监测报告标准指引； 业务城市竞争对手研 究报告指引。 业务城市房地产市场 监测报告；业务城市 竞争对手动态信息研 究报告； 市场营销部未来三年的三大工作重点： 聚焦区域的项目评估 项目销售管理 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 重点区域和重点项目的评估和跟进 聚焦区域的项目调研和销售指导 现有客户的细分研究 客户研究 集团层面的客户细分研究 （同企划部配合） 公司品牌的整合规划和运作实施 品牌管理 产品品牌的整合和产品定位研究 三、物业管理中心 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 物 业管理部架构及职能 强化客户服务能力 物业管理部 专业研究 专业支持 总部后勤管理 • 物业管理和房地产行业之间的关 系研究 • 物业管理标准的制订和实施 监督； • 万科总部公司形象维护（体 现公司品牌） • 物业管理软件系统 • 客户投诉的处理意见； • 后勤服务（体现万科文化） • 物业管理最新理念、方法研究 万科中长期规划战略对物业管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 物业管理和房地产 行业之间的关系研 究；物业管理最新 理念、方法研究 物业管理软件系 统 专业支持 物业管理标准的制 订和实施监督； 总部后勤 管理 客户 品牌 文化 客户投诉的处理 意见 万科集团公司形象 维护（体现公司品 牌）；公司 CI 的 标准和使用规范。 后勤服务（体现 万科文化） 物业管理部输出结果 一、物业管理 1 、专业研究方面 • 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） • 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）；（管理 层和一线公司） • 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） • 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） • 物业管理软件系统；（一线公司） • 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） • 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理层） • 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告；（一 线公司、管理层） 2 、业务督导方面 • 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） • 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次以 上）（一线公司、管理层） • 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） • 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公司） • 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） 物业管理部输出结果（续） 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） 物业管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 下放 专业研究 方面 物业管理与地产关系的 研究报告；万科物业发 展方向的专题报告、务 虚会；物业管理软件系 统； 物业管理标准、规范、指 引；针对行业宏观环境变 化的分析报告；根据集团 客户满意度调查报告所做 的关于物业管理的细分报 告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现研究； 同行和竞争对手的 研究报告 ; 物业经 营管理季度例会及 会上的客户投诉分 析报告、物业服务 质量事故的分析报 告； 业务督导 方面 突发事件（投诉、曝光 等）的解决意见；物业 方面的专业培训和管理 培训（部门经理以上） 服务； 对新公司业务的指导服务、 资源支持；对所有一线公 司物业管理服务监督检查 的评估报告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现实施指导； 一线公司物业管理 案例集； 行政后勤 管理 总部的办公服务（装修、固 定资产采购等） ; 职业安全 教育；总部的固定资产管理 服务；总部员工餐饮服务； 车队 总部公务用车服务；车辆的 维修、保养服务； 企业品牌、文 化在总部的体 现。 各地区的车改方面的 指导意见； 物业管理部未来三年的三大工作重点： 物业管理先进理念的 研究 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 国际上先进的物业管理理念的研究 物业管理规范的制定和推广 物业管理服务规范化 和标准化 区域和一线的物业服 务能力提升 物业管理软件开发 区域和一线物业服务能力培训 为物业管理下放准备 客户投诉处理 四、工程管理部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 工 程管理部架构及职能 强化在产品标准化和创 新上的研究 强调产业化研究和领导 能力 工程管理部 专业研究 专业支持 • 工程管理方面的创新研究； • 集团战略采购规范和战略采购实 施； • 具体项目在工程各阶段的技 术指导和监理； • 工程管理标准和工程管理制 度规章规范的制定； • 制定项目管理规范和监控执 行； 产品创新性研究 • 房地产产业化进程研究 • 工程管理的新技术研究 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 集团战略采购规范 和战略采购实施； 专业支持 具体项目在工程各 阶段的技术指导和 监理；工程管理标 准和工程管理制度 规章规范的制定； 工程管理标准和 工程管理制度规 章规范的制定； 产品创新 性研究 工程管理方面的创 新研究； 工程管理的新技 术研究 客户 房地产产业化进 程研究 品牌 文化 工程管理部输出结果 一、工程管理中心 1 、立项阶段： •可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： •整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） •战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： •集团招投标政策；（一线公司） •招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： •现场管理制度；（一线公司） •现场监理服务；（一线公司） •引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） •抢修外包； （一线公司） •管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： •技术性指导意见；（物业管理公司） •客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） 工程管理部输出结果（续） 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） 工程管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 工程项目 管理中心 立项报告中工程部分专 业建议；结构和安装工 程方面的专业评审意见； 战略采购来的建材物资； 集团招投标政策；管理、 技术外包（危机环境 中）； 招投标过程中的规范、指 引、监督等服务；现场管 理制度；引进的国内外优 秀的工程管理方面的经验、 技术；整个集团层面的采 购政策和原则； 工程研究 中心 人员培训； 行业工程管理方面的政策、 法规等方面的研究报告； 工程管理方面的新技术、 现场管理新方法； 工厂化研 究中心 新建 下放 客户投诉问题 的解决意见； 抢修外包；现 场监理服务； 工厂化方面的 技术研究报告、 产品政策和趋 势研究报告； 工程管理部未来三年的三大工作重点： 国际上先进的产业化生产的研究 产业化进程研究 寻找潜在的战略合作伙伴，共同开 发和研究标准化产品生产的模式 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 工程管理方面创新性 研究 国际上先进的工程管理技术研究 产品生产过程的标准化研究 产品生产的标准化研究 集团战略型集团采购中的标准化 五、规划设计部 区域需要强化的职能部门举例 : 规划设计部 规划设计部 项目流程与标准的 制定 • 负责制定项目从设计到 施工，到销售，到入住， 到物业管理的流程 • 负责系列化项目的标准 化总结 • 负责精品项目的设计与 实施程序控制 项目设计与控制 • 负责区域内的项目设计 • 负责项目设计与具体实施之 间的差异进行分析 • 为项目进程提供指导与技术 支持 强化产品的标准化和系 列化；强化在住宅消费 新概念上的创新能力 产品规划 • 负责区域三年产品路 线规划 • 负责年度产品设计规 划 • 负责设计阶段的产品 品质提升 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 项目流程 与标准的 制定 负责制定项目从设 计到施工，到销售， 到入住，到物业管 理的流程；负责精 品项目的设计与实 施程序控制 项目设计 与控制 为项目进程提供指 导与技术支持 产品规划 负责区域三年产品 路线规划；负责年 度产品设计规划； 地域 客户 负责系列化项目的标 准化总结； 负责区域内的项目设计； 负责项目设计与具体实 施之间的差异进行分析； 为项目进程提供指导与 技术支持。 负责设计阶段的产品 品质提升；围绕各区 域之间客户偏好一致 性最高的客户群建立 万科住宅标准化体系； 品牌 文化 规划设计部输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一线公司、 管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 规划设计部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 项目规划 设计 部分项目规划设计技术层面 的专家意见；部分项目（一 线不能解决的）的施工图； 空间设计方面的专利；项目 评审会上的决策性意见； 项目规划设计管理 制度和推荐性的技 术成果； 项目规划 设计研究 结合具体项目的技术支持和 指导； 研究报告（理论和 技术研究、产品体 系创新的研究、标 准化的研究；不定 期的）；项目过程 中重大攻关成果； 推广培训 设计竞赛、作品集、理论集、 培训； 书； 日常支持 设计月报（月度例会上使 用）；规划设计方面的投诉 处理意见和投诉月报； 新建 下放 施工图相关的销 售资料、培训资 料； 规划设计部未来三年的三大工作重点： 产品创新的研究 产品创新性研究 关于未来产品的发展趋势研究（新 材料、新产品、环保等） 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 基于客户细分和产品 品牌的标准化和模块 化研究 现有产品的标准化研究 基于细分客户群的标准化、模块化 研究 基于品牌规划的产品设计支持和监控 产品规划设计支持 项目评审上的专家意见（基于标准 化的努力） 六、董事会办公室 区域需要强化的职能部门 : 董事会办公室 董事会办公室 投资者关系 • 投资者关系维护，推介 会； • 股东大会； • 融投资渠道； • 信息披露。 公共关系 强化公司品牌和形象， 维护投资者关系 公司品牌 • 媒体关系； • 公司整体形象识别 • 政府关系； • 公司品牌维护 • 公众关系； 万科中长期规划战略对董事会办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌 投资者关 系 投资者关系维护， 推介会；股东大会； 融投资渠道；信息 披露。 公共关系 媒体关系； 政府关系； 公众关系 公司品牌 公司整体形象识别 公司品牌维护 文化 董事会办公室输出结果 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告（年报、中报和两个季报）和增量部分决策信息；（董事 会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） •大行的投资者推介会； •万科在各大城市巡回推介会； •基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（公司） 2 、公司年度战略主题（公司） ； 3 、 VI 使用标准；（公司） 董事会办公室输出结果调整建议 职能 保持 加强 投资者关系 资本市场融资（ 2 年一次）； 信息披露服务——包括每年四次 定期报告和增量部分决策信息； 股东大会；董事会议；每月行 业宏观资讯、政策的分析报告； 非资本市场融资；股权投资者； 投资者推介会； （每年）重大资产购 并以及重大关联交易； 公司治理方面的一些 规范、新规则； 媒体关系 所有集团层面的采访接待服务、 问题设计和回答等相关资料； 媒体策略；每个时期公司整体 形象宣传方案（如每个时期对 媒体的主题和口径）； 品牌宣传 公司整体形象识别方 面的系列资料（如公 司形象片、宣传片 等）； VI 使用标准 新建 下放 （企划部）公司 年度战略主题； 七、财务部 区域需要强化的职能部门 : 财务部架构 强化公司在三大战略上 业绩反映；强化重大投 资的战略导向。 财务部 管理会计 财务会计 • 经营预算计划； • 定 期 报 告 （ 4 ）； • 政府税务关 系； • 经营结果分析； • 融投资支持； • 费用控制 • 区域经营业绩分 析； • 结算方案和结算； • 重大投资评估 综合税务 成本审算 • 成本核算； • 成本分析； 万科中长期规划战略对财务部架构的重点要求 产品 地域 客户 管理会计 经营预算计划；经营结果分析；区域经营业绩分析；结算 方案和结算；重大投资评估 财务会计 定期报告（ 4 ）；融投资支持； 综合税务 政府税务关系；费用控制 成本审算 成本核算； 成本 分析 品牌 文化 财务部输出结果 一、管理会计 1. 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 2. 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 3. 结算方案；（总部、一线公司） 4. 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） 二、财务会计 1. 四个定期报告；（董事会） 2. 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 3. 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） 三、综合税务 1. 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 2. 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 1. 成本管理制度；（一线公司） 2. 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 3. 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 4. 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一线公司） 5. 造价的研究报告（方法研究）；（总部、一线公司） 6. 成本管理委员会的所有会议；（总部、一线公司） 五、 IT 技术中心 1. IT 硬件系统（网络系统）；（总部各部门、一线公司） 2. IT 软件系统（应用信息系统的开发和维护）；（总部各部门、一线公司） 财务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 管理会计 结算方案；新项目经济 测算评估报告； 经营计划报告 ; 经营分析会（计 划和实际的偏差，月度和季度进 行）；重大投资评估报告； 财务会计 四个定期报告； 业绩推荐会有关的资料和解答服 务；募集资金相关的所有财务资 料。 综合税务 就集团重大税务事项给 予的专业意见；总部费 用管理服务（预算、报 销、费用分析和控制、 分摊）； 政府税务关系； 成本审算中心 成本信息通报（月度）； 成本管理制度；成本管理委员会 的所有会议；成本管理检查后反 馈一些专业性的意见； IT 技术中心 IT 硬件系统（网络系 统）； IT 软件系统 （应用信息系统的开发 和维护）； 新建 下放 创新基 金托管 所有标准化项目的 工程量；造价的研 究报告（方法研 究）； 八、集团办公室 区域需要强化的职能部门 : 集团办公室 集团办公室 万科周刊 • 文化宣导； • 品牌宣传。 客户关系 • 客户满意度 调查； • 客户投诉处 理月报； • 客户投诉处 理政策 公共事务 • 公 共 关 系 （客户）； 强化公司品牌和形象； 维护政府关系；跟踪客 户满意度。 业务信息 • 高层日程管 理； • 高层信息提 供； 万科中长期规划战略对集团办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌宣传。 万科周刊 客户关系 公共事务 业务信息 品牌 客户满意度调查； 客户投诉处理月 报；客户投诉处 理政策 公共关系（客户）； 文化 文化宣导； 集团办公室输出结果 一、万科周刊 1 、每月 2 本外刊；（万科品牌宣传的载体）（全社会） 2 、每月 1 本内刊；（企业文化宣导的载体）（集团） 二、客户关系中心 1 、客户投诉月报；（总部各部门、一线公司） 2 、政府关系、客户投诉处理意见或方案；（一线公司） 3 、集团层面的客户投诉政策；（一线公司） 4 、每年客户满意度调查报告；（总部各部门、一线公司） 三、公共事务 1 、接待服务（客户、政府官员、其他社会人士） 四、业务信息方面（业务信息小组） 1 、董事长、总经理日常行程；（董事长、总经理） 2 、董事长、总经理所有对外对内稿件；（董事长、总经理） 3 、集团外部商业信息；（总部各部门） 4 、每天一份资讯快报（提供行业当天重大信息的发布）；（集团所有部门） 5 、集团信息管理规则，及违反规则的处理意见；（集团所有部门） 集团办公室输出结果调整建议 职能 保持 万科周刊 每月 2 本外刊（万科品牌宣 传的载体）；每月 1 本内刊 （企业文化宣导的载体）； 客户关系中心 政府关系、客户投诉处理意 见或方案； 公共事务 接待服务（客户、政府官员、 其他社会人士） 业务信息方面 （业务信息小 组） 董事长、总经理日常行程； 集团外部商业信息；每天一 份资讯快报（提供行业当天 重大信息的发布）；集团信 息管理规则，及违反规则的 处理意见； 加强 客户投诉月报；集团层面的客 户投诉政策；每年客户满意度 调查报告； 董事长、总经理所有对外对内 稿件； 新建 下放 九、审计法务部 区域需要强化的职能部门 : 审计法务部 审计法务部 审计 法律 • 公司内部审计 • 法律风险 • 重大招投标审计 • 法律培训 • 重点项目投资审计 • 重大投资项目风险 强调对战略亏损的腐 败审计；对事实亏损 的违规审计。 其他 • 法律咨询和公司守法形象； 万科中长期规划战略对审计法务的重点要求 产品 地域 审计 重点项目投资审计 重大招投标审计； 公司内部审计 法律 重大投资项目风险 法律培训；法律 风险 风险管理 客户 品牌 法律咨询和公司守 法形象； 文化 审计法务部输出结果 一、审计方面：（主要针对重大经营环节的检查） 1 、新项目招投标过程的审计报告（每年重点选取一些项目，涉及每个公司）；（一线公司） 2 、销售管理制度的落实情况的审计报告；（广告发布程序、销售流程的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）；（一线公司） 3 、物业管理费用方面的审计报告（按计划不定期进行）；（一线公司） 4 、客户投诉处理的审计报告（受天津公司邀请）；（一线公司） 5 、新公司在规章制度的建立情况的审计报告（不定期进行，受新公司邀请）；（一线公司） 二、法律方面：（主要是法律风险检查和法律指引） 1 、审查修改后的合同（主要包括总部各部门的合同）；（总部各部门） 2 、法律外包（电话、网络、视频会、现场方式）；（一线公司） 3 、销售法律风险检查的检查报告（针对每个新项目，包括合同、广告、现场布置三个方面）； （一线公司） 4 、法律培训（主要针对新经理、新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）；（一线公司） 5 、一些侵权事件的制止和赔偿；（总部） 三、其他： 1、 （一年一两次）上的专题报告；（总部各部门、一线公司） 审计法务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 审计方面 新项目招投标过程的审计报 告（每年重点选取一些项目， 涉及每个公司）；销售管理 制度的落实情况的审计报告 （广告发布程序、销售流程 的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）； 客户投诉处理的审计报告（受 天津公司邀请）；新公司在规 章制度的建立情况的审计报告 （不定期进行，受新公司邀 请）；物业管理费用方面的审 计报告（按计划不定期进行）； 法律方面 审查修改后的合同（主要包 括总部各部门的合同）；法 律外包（电话、网络、视频 会、现场方式）； 一些侵权事件的制止和赔偿； 法律培训（主要针对新经理、 新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）； 其他 （一年一两次）上的专题报 告； 新建 万科遵纪守 法的企业形 象建设； 下放 销售法律风险检查 的检查报告（针对 每个新项目，包括 合同、广告、现场 布置三个方面）； 十、人力资源部 区域需要强化的职能部门 : 人力资源部 人力资源部 组织、绩效、薪酬、 激励 员工关系和招聘、调配 强调对人力资源储备； 强调对重点区域的业绩 考核评估。 培训、人员发展 • 高效的组织管控 • 企业文化 • 人员发展； • 绩效考核 • 员工满意度调查 • 骨干员工培养； • 薪酬激励 • 招聘 • 员工职业规划； 不同区域及一线公司高 层业绩考核与任免； 不同项目体系（系 列项目与精品项 目）的考核体系 • 人力资源战略规划 万科中长期规划战略对人力资源部的重点要求 产品 组织、绩 效、薪酬、 激励 地域 客户 品牌 高效的组织管 控 ; 绩效考核 ; 薪酬激励；不同 区域及一线公司 高层业绩考核与 任免 员工关系 和招聘、 调配 企业文化；员工满意度调查；招聘；建立区域精品项目运营指标与指导原则 培训、人 员发展 人员发展；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划； 培育支撑扩张的新经理层与新动力；实行富余人力资源策略； 文化 战略导向的业绩 文化建设 人力资源部输出结果 一、组织架构 1. 公司组织架构调整方案或意见（总部、一线公司） 2. 职位分析、岗位职责、任职要求和任职资格（公司） 3. 组织管控系统（公司） 二、招聘与调配 1. 人力资源需求预测表（总部） 2. 人员招聘计划（总部） 3. 员工晋升程序和人员晋升计划（总部） 4. 人力成本分析报告（管理层） 5. 人力资源预算（管理层） 6. 招聘程序、人员甄选程序（总部） 7. 员工招聘（职能部门） 8. 人员异动表（职能部门） 三、绩效考核管理 1. 员工的绩效考核方案（公司） 2. 集团员工绩效考核结果汇总表（总部） 3. 一线公司总经理业绩考核程序、考核方案（总部） 4. 一线公司总经理业绩考核结果汇总表（总部） 人力资源部输出结果（续） 四、薪酬福利管理和激励体系 1. 薪酬福利、激励政策（公司） 2. 薪酬福利、激励政策的跟踪报告（管理层） 3. 行业薪酬调查报告（管理层） 4. 薪酬审核发放（所有员工） 5. 社会和商业保险政策（所有员工） 6. 员工体检（所有员工） 7. 出国手续（相关员工） 8. 退休员工福利方案和发放（退休员工） 五、员工关系 1. 劳资纠纷处理方案（总部） 2. 员工投诉处理方案（员工、公司） 3. 离职会谈记录（相关职能部门） 4. 员工建议汇总报告（相关职能部门、总部） 5. 员工满意度调查报告（总部、一线管理层） 6. 员工政策咨询顾问（总部、一线管理层） 人力资源部输出结果（续） 六、培训 1. 2. 3. 4. 5. 6. 公司培训需求调研报告（总部） 培训（职能部门、培训员工） 培训资源库（全体员工） 培训档案管理（全体员工） E- 学院（全体员工） 员工培训积分报表（全体员工） 七、人力资源开发 1. 骨干人员评估报告（人员名单）、骨干员工流失率分析报告（总部、一线公司） 2. 公司员工评估结果分析报告和梯队建设建议（总部、一线公司） 3. 人力投入产出比对比分析报告（总部、一线公司） 4. 员工职业生涯规划方案（全体员工） 5. 人力资源规划方案（全体员工） 6. 企业文化活动（全体员工） 人力资源部输出结果调整建议 职能 保持 加强 组织架构 职位分析、岗位职责、任 职要求和任职资格； 适应变革的组织管控系统； 公司组织架构调整方案或建 议； 招聘与调配 人力资源需求预测表；人 员招聘计划；人力成本分 析报告；人力资源预算； 员工招聘；招聘程序、人员 甄选程序；招聘程序、人员 甄选程序；员工晋升程序和 人员晋升计划； 绩效考核管理 集团员工绩效考核结果汇 总表；一线公司总经理业 绩考核结果汇总表 员工的绩效考核方案；一线 公司总经理业绩考核程序、 考核方案； 薪酬福利管理 和激励体系 社会和商业保险政策；员 工体检；出国手续；退休 员工福利方案和发放 薪酬福利、激励政策；薪酬 福利、激励政策的跟踪报告； 行业薪酬调查报告； 员工关系 劳资纠纷处理方案；员工 投诉处理方案；离职会谈 记录 员工建议汇总报告；员工满 意度调查报告； 人力资源开发 骨干员工流失率分析报 告; 骨干人员评估报告（人员名 单） 培训 培训 ; 培训资源库 公司培训需求调研报告 ; 新建 下放 人员异 动表 建立迫使员工进化 的速度机制；强化业 绩导向的商业机制 员工政 策咨询 顾问； 培育支撑扩张的新经理 层与新动力；实行富余 人力资源策略； 人力资源部未来三年的三大工作重点： 员工培训和能力提升 人才发展 人才储备和发展战略骨干人员的培 养计划 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 组织架构调整 基于万科三大发展战略的组织管控 体系实施 万科基于三大战略的组织业务流程 调整和跟进 聚焦区域的激励考核、 业绩评估 基于万科区域聚焦的区域一线经理 的激励、考核和评估体系调整 十一、资金管理中心 区域需要强化的职能部门 : 资金管理中心 资金管理中心 资金供给 资金输出、资源调配 • 资本市场以外的融资渠道； • 根据公司战略要求向 一线公司输出资金； • 内部资金管理； • 资金运作信息； • 年度资金规划和资金 调配； • 聚焦区域的投资战略 与资源分配 强调对重点区域 的资金规划和调 配。 资金风险 • 资金风险预警； • 资金风险规避； 万科中长期规划战略对资金管理中心的重点要求 产品 资金风险 客户 品牌 资本市场以外的 融资渠道；内部 资金管理 资金供给 资金输出、 资源调配 地域 重大投资项目风险 根据公司战略要 求向一线公司输 出资金；年度资 金规划和资金调 配； 资金风险预警； 资金风险规避； 法律咨询和公司守 法形象； 文化 资金管理中心输出结果 一、资金供给方面： 1 、资本市场以外的融资（保证集团项目发展所需要的资金）（总部） 2 、公司内部资金运作利润（作为集团总部唯一的利润来源，将承担部分集团总部成本的分担任 务）（总部） 二、集团内部输出方面： 1 、向一线公司输出资金；（一线公司） 2 、资金运作信息方面 • 年度资金计划（遇到重大变化过程中进行修改）；（总部各部门、一线公司） • 月度例会报告：本月重点项目的资金运转情况；（总部各部门、一线公司） • 季度例会报告：季度重点项目的资金运转情况； （总部各部门、一线公司） • 年度总结报告；（总部各部门、一线公司） • 根据突发性的宏观环境做的分析报告（不定期进行）；（总部各部门、一线公司） • 每个季度对所有一线公司的考核报告及下步调整方案；（一线公司） • 一线公司年度考核评价（包括现金和净现金流入的完成情况）；（一线公司） 3 、新项目资金评估判断方面 • 新项目资金认证意见；（新项目资金认证会上）（一线公司） • 对于资金超标新项目的资金评估意见；（一线公司） 4 、适时的资金风险预警信息；（一线公司、总部各部门） 资金管理中心输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 资金供给方面 公司内部资金运作利润（作 资本市场以外的融资（保证集团项目发 为集团总部唯一的利润来源， 展所需要的资金）； 将承担部分集团总部成本的 分担任务）； 集团内部输出 方面 年度总结报告；根据突 向一线公司输出资金；年度资金计划 资金风险防范； 发性的宏观环境做的分 （遇到重大变化过程中进行修改）； 聚焦区域的投 析报告（不定期进行）； 每个季度对所有一线公司的考核报 资战略与资源 适时的资金风险预警信息； 告及下步调整方案；月度例会报告： 分配 本月重点项目的资金运转情况；季 度例会报告：季度重点项目的资金 运转情况；一线公司年度考核评价 （包括现金和净现金流入的完成情 况）；新项目资金认证意见；对于 资金超标新项目的资金评估意见； 下放 资金管理中心未来三年的三大工作重点： 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 资金规划 基于万科区域聚焦的资金年度规划 资金风险控制 聚焦区域的资金风险管理、控制 资金调配 聚焦城市的资金调配 十二、虚拟委员会 区域需要强化的职能部门 : 虚拟管理委员会 强调对重点项 目和盈利性项 目战略导向 项目评审委员会 • 根据公司的发 展 战略进行项目立 项、决策评审 虚拟管理委员会 强调对重点 区域的战略 导向 集团成本与开发计 划管理委员会 • 审查项目的开发计 划； • 跨专业的成本管理 制度； 万科中长期规划战略对虚拟管理委员会的重点要求 产业化产 品创新 聚焦城市 带 精细化客 户细分 项目评审 委员会 根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审 集团成本 与开发计 划管理委 员会 审查项目的开发计 划； 跨专业的成本管理 制度； 品牌 文化 两个主要的虚拟委员会输出结果 项目评审委员会： 1.立项会阶段：（企划、财务和资金）给出专业意见；（一线公司） 2.专业评审阶段：产品线给予专业评审意见；关于客户定位、项目定位的专业意见；（一线公司） 3.决策会阶段：（企划、资金和财务）项目评估决策意见； （一线公司） 集团成本与开发计划管理委员会： 1.跨专业的成本管理制度和联合要采取的措施（比如要控制钢筋含量）；（一线公司） 2.审查每一个项目的开发计划后给予的审批意见； （一线公司） 虚拟委员会输出结果调整建议 职能 保持 项目评审委员 会 立项会阶段：（企划、财务 和资金）给出专业意见；专 业评审阶段：产品线给予专 业评审意见；关于客户定位、 项目定位的专业意见；决策 会阶段：（企划、资金和财 务）项目评估决策意见； 集团成本与开 发计划管理委 员会 跨专业的成本管理制度和联 合要采取的措施（比如要控 制钢筋含量）； 加强 项目评审中的战略导向。 审查每一个项目的开发计划后 给予的审批意见；强调对于重 点项目和重点区域的关注。 新建 下放 锡恩使命 : 共建伟大公司 : —— 致力于中国成长型企业的正规化 , 国际化 , 持续化！ 因为专注，所以专业 企划部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 各地土地储备现状分析报告（决策层） 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 项目法律风险专业评估意见（决策层） 立项会议决议（决策层） 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 土地获取方式方法总结报告（一线公司） 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） X X X X X X X X X X X X X X 企划部输出结果评价 ( 续 ) 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） X X X X X X X X X X X X X X 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） X X X X X X X X X X 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 宏观环境分析报告（总部、一线公司） 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 项目投资分析报告（一线公司） 内部项目投资制度指引（一线公司） 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 X 四、项目决策 市场营销部输出结果评价 部门输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设 计部、一线公司市场部） 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 二、客户定位 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） 项目客户研究流程（一线公司） X X X 文 化 市场营销部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 三、销售管理 1 、销售信息中心 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 营销培训（一线公司） 营销方法和模式资源库（一线公司） X 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X 品 牌 文 化 一、物业管理 1 、专业研究方面 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）； （管理层和一线公司） 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） 物业管理软件系统；（一线公司） 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理 层） 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告； （一线公司、管理层） 2 、业务督导方面 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次 以上）（一线公司、管理层） 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公 司） 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） X 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） X 工程管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X 一、工程管理中心 1 、立项阶段： 可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委 员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： 整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） 战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： 集团招投标政策；（一线公司） 招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： 现场管理制度；（一线公司） 现场监理服务；（一线公司） 引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） 抢修外包； （一线公司） 管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： 技术性指导意见；（物业管理公司） 客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） X X X X X X X X X X X X X X 文 化 工程管理部输出结果评价（续） 战略评价 部门输出结果 产 品 地 域 X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； X X 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） X X 规划设计部输出结果评价 部门输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一 线公司、管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X X X 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X 董事会办公室输出结果 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告和增量部分决策信息；（董事会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） 大行的投资者推介会； 万科在各大城市巡回推介会； 基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（） 2 、公司年度战略主题； 3 、 VI 使用标准 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 财务部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产品 地域 客户 品牌 一、管理会计 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 结算方案；（总部、一线公司） 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） X X X X 二、财务会计 四个定期报告；（董事会） 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） X X 三、综合税务 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 成本管理制度；（一线公司） 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一
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沃尔玛战略分析报告-战略管理
目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16
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战略地图、战略举措和KPI模板
战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 KPI 1.寻找项目机会（长期\短期） F1 增长 2.优化产品设计，提高品质及收益 3.增加融资渠道 1.缩短项目周期 F2 效率 2.降低管理成本（需测算） 3.加快资金周转速度 4.提高资产周转率 5.降低采购成本 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 毛利率的增幅 回款额 资产周转率与天数 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品 3.合理定位产品档次（以中档楼盘为主） 4.提高商业配套 标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 5.提升楼盘的品质 客户 C2 关系 C3 形象 BSC 构面 1.强化后期物业管理（安全和卫生） 2.建立投诉渠道及体系，提升客服反应速度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 1.提高社区文化活动投入产出比 2.打造社区及企业品牌 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 战略举措 客户满意度（营销） 客户满意度（产品种类和设计） 客户满意度（物业管理） 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 品牌知名度、美誉度、忠诚度 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 3.建立土地评估决策流程 投资协作机制的完备度 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能） 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析 创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 5.推广及采用新型材料 建立产品线，完成相应的产品模式 项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） I3 工程 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据） 客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 I5 资金财务 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率 标准的编制、完善情况 各类体系制度完成度 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 L1 人才 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 学习与发展 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度 企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
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战略地图指标分解
板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完成率 净资产收益率 华青盛业广州公司 销售毛利计划完成率 华海机械总/副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 计划利润完成程度 利润计划达成率 华青盛业财务中心 利 财 润 务 增 净资产收益率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 加 存货周转天数 利润计划达成率 华美运输总/副总经理 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 工业园总/副总指挥 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算 外支出金额 员工投资回报率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 净资产收益率 华源机械总/副总经理 资产保值增值率 华源机械经营部 营业毛利率 华美圣科市场部 销售资金回笼率 集团销售部 营业毛利率 华美商务餐饮部 营业毛利计划完成率 华美商务物业部 营业毛利计划完成率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利 财 润 务 增 加 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户数 量 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团资源副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满意 度 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 工业园正/副总指挥 指 标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 识 别 指 标 工程管理部 工程项目验收没有 通过而返工的预算 外支出金额 项目议标率 应收账款周转天数 华源机械经营部 产品返工而发生的费用 降 财 低 务 成 本 产品成材率 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额 小样不合格的损失 金额 华美运输总经理 利润计划完成率 应收账款周转天数 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 华青盛业总/副总经理 存货周转天数 成本控制 集团财务中心 财 降 获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 务 成 集团采购部 本 采购质量不合格造成 损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 华美运输业务部 华美运输总/副总经理 指 标 设备、货物发生安全事 故损失的金额 应收账款周转天数 成本控制 集团财务中心 应收账款周转天数 项目议标率 华美商务总/副总经理 财 成本控制 降 项目验收合格率 营业毛利计划完成率 低 务 华美综合管理部 集团财务中心 成 应收账款周转天数 应收账款周转天数 华海机械综合管理部 本 华海机械总/副总经理 成本控制 因部门下单失误造成 的金额损失 因部门下单失误造成 的金额损失 应收账款周转天数 华海机械生产部 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 产品返工而发生的费用 华源机械总/副总经理 成本控制 产品成材率 降 华源机械生产部 财 低 已销产品质量不合格 损失金额 务 成 本 华源圣科生产部 华源圣科总/副总经理 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额 成本控制 华源圣科质管部 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 小样不合格的损失金 额 板 块 战略主题 识 别 华源机械总/副总经理 财 识 别 增 指 标 发生订单客户的数量 华源机械经营部 开发有效客户 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 销售收入的比率 销 签订销售合同，有销售 额产生新增客户数量 售 务 指 标 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 综合管理部 新产品上市推迟月数 数量 长 华海机械总/副总经理 新产品未按计划日期 上市而推迟的周数 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 每年至少推出一个新 产品 销售计划达成率 华海机构经营部 实际销售金额占计划 销售金额的比率 板 块 战略主题 识 别 华源机械综合管理部 指 标 项目设计不合理、不及时和 采购不及时、质量不合格影 响项目进度的次数 生产计划完成率 华源机械生产部 招聘需求满足率 顾客 顾客 客户投诉次数 满意 行政管理不满意投诉次数 度 华美圣科综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 财务分析报告提交延迟的 天数 华美运输业务部 统计信息不及时影响会计 核算的天数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 华美商务总/副总经理 意度 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 顾 顾 客 客 满 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 意 财务分析报告提交延迟的 天数 度 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务物业部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 工业园综合管理部 行政后勤管理不满意被投诉 的次数 财务分析报告出现错误的项 数 工业园计划财务部 财务分析报告提交延迟的天 数 顾客 顾客 满意 辅助设备采购致使项目延迟 的天次数 度 工业园外协部 生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华源机械综合管理部 财务分析报告出现错误的项 数 财务分析报告提交延迟的天 数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误 的项数 财务分析报告提交延迟 的天数 顾 顾 客 部门向集团各单位和员 工服务的满意度 客 满 员工流失率 意 度 华青盛业综合管理部 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 财务分析报告提交延迟 的天数 华青盛业财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团采购部 采购不及时导致生产停 工待料的小时数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团销售部 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 顾 客 市场调研报告是否及时 提交 客 满 指 标 集团市场技术部 市场调研报告不满意的 人次数 意 度 车辆使用不满意被投诉 的次数 集团总经办 公文资料管理影响办事 效率的次数 企业经营计划编制是否 按时完成 集团企划质控管理部 网络发生故障被投诉的 次数 识 别 指 标 板 块 顾 客 战略主题 加 强 分 公 司 管 理 识 别 指 标 工业园计划财务部 内外部审计发现问题的 项数 工业园外协部 违反招投标程序的次数 识 别 指 标 工程设计变更审核和现 场签证审核与程序不符 的次数 工业园投资控制部 工程量清单编制不及时 影响招投标次数 华美商务总/副总经理 顾客 板材棒材销售 集团销售部 集团安全保卫不达标次 数 销售计划完成率 华美商务物业部 - 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 生产准备人员考核合 格率 内部 加快工程建设进度 工业园生产准备部 因准备不充分影响试 车、试生产次数 内部 内部 提升采购管理 费用控制 华美圣科生产部 原料采购不达标次数 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 次数 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 项目预算执行率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 已获利息保障倍数 集团财务部 财务费用占融资额的 比率 集团人力资源部 人工费用保障倍数 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 板 块 战略主题 识 别 工业园总/副总指挥 指 标 工程项目计划完成率 现场签证不合规次数 内 部 加 快 工 程 建 设 进 度 工业园综合管理部 因报建不到位影响决策 或项目进度的次数 工业园外协部 外协项目进度计划完成 率 工业园工程管理部 工程项目计划完成率 因前期沟通和审核不力 导致设计变更或签证次 数 图纸设计进度 生产线验收质量 工业园设备工艺部 技术信息提供的充分性 生产线工期达成率 设备安装质量 生产准备人员考核合格 率 识 别 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 融资管理 质量控制体系建设 识 别 指 标 工业园计划财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 华青盛业财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 集团总部财务部 融资金额满足率 工业园生产准备部 技术规程及作业文件完 备率 华源机械技术部 质量管理体系完成延迟 的天数 华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项数 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数 华海机械生产部 产品检验合格率 产品质量漏控次数 华海机械技术发展部 ISO9000内外审不达标 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 识 别 指 标 棒材厂 产品合格率 板材厂彩图车间 产品合格率 外审一般不符合项 内部 质量控制体系建设 客户因质量因素投诉的吨 次数 集团总部企划质管部 质量体系认证是否按时获 得通过 质量整改事项完成率 网络数据发生不安全的次 数 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 硬件、软件信息化推进计划 达成率 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 识 别 指 标 华美圣科生产部 生产工艺或产品配方泄 密的次数 华美圣科质管部 产品配方泄密的次数 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚的 次数 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位被 处罚或投诉的次数 集团总部生产安全部 对各单位安全消防隐患 管理不到位的件数 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核计 划达成率 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的件 数 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的次 数 制度完善 制度完善 企业软文刊登的篇数 集团总部企划质管部 在线产品企划书是否及 时完成及通过 新产品销售配套满足率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团总部总经办 内部 文化整合 指 标 重大企业文化活动计划 达成率 内部期刊是否按时出版 集团总部企划质管部 企业网页内容没有及时 更新的次数 华美圣科生产部 因设备、设施管理或操 作不善导致停产的小时 数 生产计划完成率 华海机械生产部 内部 生产管理平台建设 设备发生故障影响生产 的小时数 设备维护不达标次数 华海机械技术发展部 设备维护不达标次数 生产计划完成率 棒材厂 产品定尺率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 员工培训考试达标率 学习与创新 激励机制建立 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 学习与创新 绩效管理推进 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培训 小时数 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是否 按时提交 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 工业园综合管理部 培训考试合格率 培训计划完成率 华源机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美圣科综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 学习与创新 员工培训考试达标率 激励机制建立 培训计划完成率 华美商务综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 棒材厂 员工培训考试达标率 识 别 指 标
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S企业战略地图绘制及赏析
【案例】S 企业战略地图绘制及赏析 我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略 地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S 企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主 要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。 S 企业的销售网络遍 布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入 2 亿 元强一点，人员数量 300 人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度， S 企业投资 5000 万元 建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业 部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S 企业决定对企业进行管理变革，提高软 实力水平。2011 年，S 企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理， 得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强 大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将 趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国 家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、 无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术 优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要 求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企 业的产品竞争力降低。 （2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高 ， 对于企业的快速发展形成障碍。 （3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低 企业竞争力。 （4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。 企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。 战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异 化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改 善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析， 找出差异化的价值主张。 3.行业标杆企业学习借鉴 （1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措， 并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。 （2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业， 拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另 一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升 销售人员人均贡献率，降低销售成本。 （3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入 力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高 度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实 验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高 端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端 上形成一系列优势。 （4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购， 批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。 （5）IT 信息化管理方面。提高 IT 信息化水平；提高流程规范性和效率。 4.内部能力方面需要提升的方向 （1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞 争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善 品牌管理工作。 （2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并 进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培 养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。 （3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计 划管理；逐步建立供应商管理机制。 （4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调 度管理。 （5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力， 强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。 （6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行 能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。 （7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略 的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进 一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。 5.关键成功要素分析。在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业 的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方 面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户 越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能 获得竞争优势。 6.高管的关注点分析。在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是： “上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、 “建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合 作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基 化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企 业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等。 综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内 部能力提升方面以及行业关键成功要素，S 企业最终形成了以成功转型成为植 保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能 力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图 2-2 所示。 图 2-2 某公司战略地图 S 企业战略地图解读 整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。 1.最高层面的大目标 大目标包括三个方面的描述，“到 2105 年，实现销售收入达到 10 亿元， 成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务 商”。 大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工 来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的 价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言， 达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。 2.两条支持大目标实现的主线 （1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的 销售收入为 2 亿元强一点，那么，为了达到 3 年实现 10 亿元的销售收入目标， 在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道 实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道 客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目 标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实 现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S 企业提出了差异化的战略， 包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都 支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。 而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程 层面要构建多种销售渠道，S 企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营 体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。 首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营 体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造 大客户销售体系。 在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速 度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保 服务团队，培养团队的植保服务能力。 （2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个 战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端 高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高 效运行。 而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能 力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面， 同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目 标支持内部流程层面的目标。 3.学习与成长层面的目标 无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长 层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、 速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基 于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组 织能力建设目标。 最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大 资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。 这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理 系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是 跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作 起到了引领作用。
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 加快资产周转 流动资产周转率 3 提高销售利润 2 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 公司财务费用 总额 降低研发费用 研发费用预算 达成率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 6.6 降低营销费用 3.1 加强存货周转 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 市场占有率 市场占有率 市 场 客 户 5.4 提高品牌影响力 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 提升供应链管理 加强新产品开发 国产化率 5.3.3 C301 项目完成率 国产化率 5.4.4 C3 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 5.4.2 6.1.1 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 混流生产效率 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 5.5.1 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 加强产品转化能力 产品转化综合评价 C10 5.4.3 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 工艺问题及时解决率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 5.5.3 6.5.3 C2 6.5.4 M5 4.1 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 加强项目管理 项目计划完成率 加强人才管理 外部质量损失 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 产品策划项目实施率 学 习 与 成 长 合理的资产结构 资产负债率 提高市场占有率 C5 内 部 营 运 6.1 4 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 3.1.1 加强存货周转 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 指标名称 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 库存（原材料和在制品）周转 率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 财务 部门 生产部 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 生产部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 提高红旗销售收入 5.2 提高M6销售收入 5.3 5.3.1 提高市场占有率 提高市场需求识别 5.3.2 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 C5 营运 部门 轿贸公司 5.3.3 加强新产品开发 营运 营运 营运 营运 市场 副总 副总 部门 副总 副总 技术部 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 轿贸公司销售量 M6主营业务收入 M6销售量 市场占有率 销售预测准确率 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 品牌美誉度 规划控制部 技术部 质保部 提高生产质量 提高品牌影响力 5.4.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 营运 部门 轿贸公司 5.4.2 5.4.3 5.4.4 提高危机处理能力 加强售后服务 加强新产品开发 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 轿贸公司 轿贸公司 技术部 C7、s20、S3 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 S24 财务 经管会 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6.1 资产负债率 5.3.4 5.4 6 C9 具体部门1 指标维度 提高生产质量 满足顾客价值主张 加强售后服务能力 加强新产品开发 提高产品策划能力 提高生产质量 降低成本 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 降低管理费用 6.2 降低生产成本 6.3 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 危机处理及时率 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 顾客满意度 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 成本费用总额占主营业务收入 比例 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 S19 C10、C11 C4、M5 M5、C4 S24 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 采购部 产品部 生产部 采购部 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.1.4 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3 6.3.3.4 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.6.1 6.6.2 工艺改善成功项目数量 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低废品损失 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低生产物流成本 生产物流降成本目标达成率 提高生产计划准确性 周生产计划调整频次 提高生产速率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低财务费用 财务费用预算达成率 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 加强项目管理 项目计划完成率 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 加强价格管理 通过及时性 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 优化企业文件氛围 企业文化建设达成率 员工满意度 改善激励体系 绩效管理体系评价 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 绩效奖惩计划兑现率 规范员工行为 员工行为规范正规化管理评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 S1 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 营运 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 车间 车间 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 学习与成长 部门 人力资源部 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 S7 S8 S9 S14 S15 S16 S17 S18 S20 S22 S23 M3 M4 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 每年至少一次应急预案 测试 环境职业健康安全信息 处理率 产品质量监视和测量错 判次数 环境职业健康安全监视 和测量 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例
基于战略地图的 KPI 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主 题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业 的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高技术创 新水平 内部营运方面 学习与成长方面 提高市场份 额 2.3 提高经销商 满意度 3.2 提高对市场 的洞察力 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈利 水平 2.5 2.4 提高供应链 管理水平 3.4 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 工技能水平 4.3 4.4 创建企业文 化 2 控制合理的 财务结构 建立良好的 企业和品牌 形象 3.5 4.2 持续提高员 1.3 提高市场盈 利 提高最终客 户满意度 3.3 提高资产利 用率 3.6 提高客户关 系管理水平 提高员工满 意度 提高职能管 理水平 4.5 提高应用系 统的应用水 平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务 方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 3 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售收 入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 5 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 6 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 一般指标 7 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 8 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 9 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 10 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 11 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 12 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 一般指标 13 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 14 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 招聘空缺职位所需的平均天数 招聘成功率 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 核心指标 一般指标 主要负责部门 绩效考核报告质量评级 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 15 财务报表正确率 财务报表及时提交率 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部／ 财务部、会计部 战略规划部 财务部、会计部 人力资源部 人力资源部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 审计调整分录的数量 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 提供优质的信息技术服务 硬件系统事故次数 会计部 会计部 会计部、信 息化中心 会计部 软件系统事故次数 硬件系统建设、维护进度完成率 软件系统建设、维护进度完成率 3.6.8 核心指标 3.6.9 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 项目投资可行性分析报告质量 内部审计报告的质量评定级别 信息化中心 内部审计按照计划及时开展的比率 信息化中心 内部审计报告的及时率 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 16 信息化中心 重点监察领域发生的事故数量 总务事务处理差错延迟次数 信息化中心 信息化中心 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 17 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 主要负责部门 人力资源部／ 各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 18 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 19
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战略目标分解
战略目标分解 解码工具：战略地图概念 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普兰 Robert S Kaplan 战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法 战略地图让企业组织能够： 1. 阐明战略并与全体员工沟通； 2. 确定驱动战略成功的关键内部流程； 3. 使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4. 揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5. 提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系 平衡计分卡（ BSC ）是战略实施的工具，也是衡量 的工具 平衡计分卡（ BSC ）链接战略与绩效运营 - 是强有力的战略解码与执行工 具 • 如果你不能描述 ( 战略地图 ) ，那么你就不能衡量 ( 平衡计分卡 ) • 如果你不能衡量 ( 平衡计分卡 ) ，那么你就不能管理 ( 战略中心型组织 ) • 如果你不能管理 ( 战略中心型组织 ) ，那么你就不能获得 ( 战略实现 ) ——Robert Kaplan 何为平衡 战略地图与平衡计分卡是战略执行工具 愿景与战略 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 财务层面 愿景 自 上 而 下 的 目 标 分 解 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？ 客户层面 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？ 内部流程层面 个人目标 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？ 我需要做什么 战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程 士气高昂且训练 有 素的工作团队 学习与成长层面 为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？ 自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑 美国西南航空公司战略地图的横向推进 战略地图 战略目标 提升获利能力 财务 增加顾客 客户 流程 学习 低价格 降低成本 准时 减少飞机地面停留时间 地勤人员培训 指标 目标值 •获利能力 •市场价值 •增加客户 •座位收入 •降低成本 •飞机租赁成 本 年度增长率 5% •准时 •FAA 航班准 点率排名 第一 •低价格 •客户排名 （市场调查） 第一 •地面停留时 间 30 分钟 •按时离港率 90% •快速的地面 周转 行动计划 年度增长率 30% 年度增长率 20% •地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 与激励 •地勤人员股票 第五年 100 % 持有率 •质量管理项目 •客户忠诚度项目 •周转时间最优化 项目 •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 战略目标：三年上市 财 务 方 面 客 户 方 面 内 部 运 营 学 习 成 长 扣非净利润 营收增长 经营性净现金流 降低成本 品牌知名度 加大品 牌推广 分销渠 道资源 建设 专家资 源建设 提升产 品性价 比 提升服 务水平 赏罚 分明 延长供应 商账款 让渠道商满意 客户满意度 加大产 品推广 提供增 性服 务 及时提供 市场需要 的产品 良好的 利益回 报 提供融 资服务 提高运营效率 有品 的改进升 级 建设积极向上的企业文化 合理 化建 议 加快应收 账款 降低费用 提高产品质量 严格执行 质量管理 流程 示例 加强战 略宣贯 加强核心 技术创新 加快资金 周转 提高人均产值 增加企 业文化 活动 加强技 能培训 提高计划 准确性 扩 大 渠 道 覆 盖 率 提供生产 效率 提升组织管理能力 加强 效 考核 应用 组织 结构 优化 提升 执行 力 引入 优秀 人才 战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面 财务层面 增加财务业绩 增长战略 新的营收来源 （新产品 / 客户 群 / 市场） 效率战略 售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如： 投资回报率、资本运用 开创新的 营收来源 • • 财务层面往往会关注销 提升客户 价值 • 提高现有客户的 获利率 改善成本 结构 • • 降低单位成本 减少现金费用 提高资产 利用率 • • 现有资产管理 增加的投资 回报率、附加经济价值、 现金流等 战略地图—客户层面 . 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务 思考路径： 客户价值主张 产品 / 服务特 性 功能 质量 价格 关系 时间 形象 战略地图—内部流程 . 内部流程决定战略核心竞争 力的构建，用“价值链”方式分解流程 内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期 财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力； 战略地图—学习成长层面 . 围绕内部运营层面构建竞 争者无法复制的核心竞争力 提升无形资产的价值和战略贡献度 人力资本：能力 专业能力 • • 组织成员专业 能力 组织服务模式 基础框架 知识共享 • 优质专业资 源在组织中 传播 组织资本：激励、 授权和协作 信息资本：科技 • • • 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略理解 • 的一致性 组织激励 组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度 组织授权 • • 组织协同 组织高效管控体系 组织高效协作体系 学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题 三类考核指标 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则
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职能战略规划-职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 精细的人 力资源规 划 卓越培训 支持 施战略 人才招 聘 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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精益战略管理及战略地图
精益战略 与战略地图 精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。 交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例 什么是战略？ 迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 战略与运营 战略方向 战略绩效管理模型 战略 流程 绩效 关键 成功因素（ CSF s） 流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法 （定量、定性） 精益战略管理系统的定义 精 益 战 略 绩 效 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流 程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进 行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行 为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、 关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务 进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企 业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进 提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略管理系统示意图 战略 精益战略管理平台 执行 即时解决 协同 发布 Owner 短信 邮件 提醒 协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议 （ CEBP ） 决策分析 流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统 沟通 员工的行动 预计 实际 差距 同比 基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。 项目框架 使命 愿景 集团 战略 战略 业务 文化 能力 组织 组织 职能 Control2007 知识 知识管 理 运营管 理 流程 风险管 理 领导力 信息化平台 绩效管 理 以流程为核心的管理集成 速度与距离：服务与需求 __ 用流程解决 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 我、企业 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 他、客户 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 control2007 需求 满足 市场部 设计部 生产部 销售部 每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程控制 流程负责人 组织（核心职能） 输入 领导 及输入的 规格要求 质量参数和 KPI √ 输出 及输出的规 格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标 流程使能因素 组织 角色 说明 咨询 负责 通知 技术等 理解流程 有多少举措正在孤立地进 行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进 行构建 给员工一个个性化、一致 性的地方去得到并理解与 他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定 义、执行和维护 Return 回报 信息得到收 集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱 高层流程 职能烟囱 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战 高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？ 合规与条例集 条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活 动相关联 变革管理 草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛 （ Lean/Sigma Application ） 驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统 完整实施方法论的流程管理 流程定义 流程衡量 流程分析 流程改进 流程控制 描绘 流程 定义 指标 衡量 差距 解决 方案 沟通 协同 运行 展开 监控 绩效 分析 原因 优化 流程 持续 控制 我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 什么是战略：战略金字塔 方向 公司战略 竞争战略 运营战略 价值：独特的定位和 差异化的价值主张 技术 战略的核心 维护已有的价值 创造新的价值 什么是战略执行力？ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。 战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为 三种因素影响企业的盈利水平 产业获利 能力 产业内竞 争位置 企业运营 效率 盈利水 平 影响员工绩效的因素 结构 绩效 制度 人 保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响 应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不 变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心工具 平衡计分卡 战略描述 战略衡量 战略协同 战略地图 价值地图 精益战略管理平 台 战略描述的两个工具 价值地图 战略地图 价值链 无 形 价 值 链 公关传播 人力资源 法律 IT 有 形 价 值 链 增 风险管理 金融 财务 品牌 值 组织 战略 定位 研 制 发 造 供 应 链 分 服 质 成 销 务 量 本 值 增 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心 反向扩张 在同一市场采用 高分销效率 不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统 积极应用 •管理信息系统 新技术 良好的供应商 天天低价 关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则 精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节 商店建筑 顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格 服务人员 较少的广告 费用 费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。 西南航空公司的运营活动系统 有限的乘客 不提供餐饮 与其他航空公司 服务 无指定座位 有限利用 泊机位 15 分钟 频繁可靠的班次 无行李转运 旅行社 的周转时间 没有转机业务 统一的波音 737 客机 中等规模城市和二级 机场之间的短程和 定点航线 自动售票机 精干高效的地勤 低票价 服务人员 员工薪酬高 灵活的工会 员工持股 合同 水平高 飞机利用率高 低价的航空 公司 什么是战略地图？ 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略地图是画出来的 吗？ 浓缩的都是精华 战略地图是战略 的浓缩版 业务战略地图开发的两个原则 向外看 向内看 业务战略地图开发的两个原则：向外看 产业方向 向外看 竞争对手 客户需求 业务战略地图开发的两个原则：向内看 关键资源 向内看 关键能力 关键差距 业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市 场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 5. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 战略地图没有好坏，关键在于我 们能否说服自己，关键在于能否 为未来发展提供方向，关键在于 能否为客户创造价值。 职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻 找支持战略的路径和方案， 协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距 与培育，从而支持公司的 战略主题和关键价值的实 现。 职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目 标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 6. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略管理的三个核心问题 示例 战略主题 战略计划 / 行动 战略目标 提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量 高端产品销售量 xx 台 战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行 动 战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价 值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持 关系。 策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参 与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追 求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与 企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的 动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为 对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。 源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建 议： 为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原 因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略 最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的 过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值 ； 战略是双刃剑。 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 指标系 指标库 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划 形成组织的 BSC 层面 财务层面 客户层面 客户管理 流程层 面 产品创新 运营管理 合规管理 人力资本 学习成 长 信息资本 组织资本 战略目标 战略指标 目标值 平衡计分卡草图 层面 财务层面 客户层面 示意 战略目标 战略指标 目标值 F1 ：提高收入 销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量 优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失 成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率 提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格 一次上门率 C2 ：价值步步领先 反映速度 C3 ：质量零缺陷 客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案 造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴 用户抱怨率 C6: 标准的领航者 市场第三方服务质量测评 得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图 示意 层面 客户管理 内部 创新开发 运营 层面 运营管理 战略目标 战略指标 I1 ：大客户大定单 大定单增加比例 I2 ：直销直发 直销直发率 I3 ：快速识别客户需求 新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市 新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产 零停机 0 节拍 10 秒一台 成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化 目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保 人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表 节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与 信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 成长 组织资本 F3 ：高绩效文化 客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野 战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队 员工胜任率 层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配 行动方案 数据中心系统 战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准 行动计划 财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进 行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume (*) Excl. TLS Headcount Headcount (*) 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持 精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无 价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相 关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营 使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论 精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法 精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个 业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解 不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动 化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page)__ 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革 点击可以看到支 持文档 点击看到流程 监控流程运 营情况 我的角色 你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！ 持续 改进 尊重 团队 与 合作 丰田本身使 用的名词 现地 现物 丰田模式的 4P 解决问题 （持续改进 与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的 选择，并快速执行决策。 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励 他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产 均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动 化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜。 最 佳 品 质通 、过 最杜 低绝 成浪 本费 、以 最缩 短短 的生 前产 期流 、程 最， 佳实 安现 全下 性列 、目 最标 高： 员 工 士 气 丰 田 生 产 方 式 人员与团队 即时生产 在正确的时间生产 正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练 持续改进 减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形 稳定的生产 稳定且标准化的流程 视觉管理 丰田模式理念 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因 （ 5 个为什么） 理念 低单位成本 绩效 单位成本、实际产 出数、吸纳成本法 原则 改善个别效率 策略 标准成本和标准 时数 工具 计算机系统 （ MRP) 、打卡钟、 报告 方法 时间研究、作业标准 着重单位 成本的传 统制造模 式 理由 根据标准和成本估计 来决定员工绩效 控制方法 管理者检查报告、 调整标准 影响 鼓励员工增加非创造 价值活动的行为 结果 浪费情形增加， 系统总成本增加 理念 杜绝浪费 绩效指标 系统总成本、质量、 递送 原则 减少变动性 策略 发展稳定一致的工序 能力 精益工具 标准化的作业文件、 绩效布告栏、安灯 方法 标准作业与程序 理由 能区分正常与不正常 控制方法 视觉控制、自动 化的审核系统 影响 可以快速矫正不正常 情况，重回最佳方法 结果 浪费情形减少，总系 统成本降低 精益制度下的 减少浪费导致 更低的总成本、 改善产品的递 送与质量 关注端到端的流程及流程绩效 开始 结束 销售部 设计部 生产部 服务部 销售价格 成 本 意 识 弱 的 企 业 利 润 = 成本 + 利润 希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。 成 本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。 销 售 价 格 销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格，就会因为没有努力降低成本致使产品 利润 成 本 意 识 强 的 企 业 （ 丰 田 生 产 方 式 ） = 销售价格 一 成本 成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。 本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 销售价格由顾客决定 售 价 如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 格 其价格将会成为销售价格的基准。 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 丰田的精益战略框架 战略和长 期规划 依据 战略 的年 度计 划 客户 设计 丰田精益 生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 生产 IT 系 统 理念 销售 服务 对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解 决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩， 那么，你的组织永远不可能变得精益。 丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎 样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认 识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪 费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进 的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才 能不断地改进此流程。 海尔案例 海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台 项目解决思路 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 结果指标 过程指标 冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直 观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库 综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个 实用平台样板 海尔 OFP—— 战略管理七步循环 使命愿景 三情分析 战略绩效 战略目标 战略资源 战略地图和 BSC 三情分析 我情 行情 敌情 集团目标 BU 目标 部门目标 个人目标 客户 战略目标 流程 学习成长 使命 财务 愿景 明确指标 行动计划及战役 明确目标 行动计划及战役 明确里程碑 战略地图和计分卡 战略资源 组织资源 信息资源 战略绩效管理 组织发展 个人发展 人力资源 战略层层落实 上级 同级 前流程 后流程 同级 下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现 系 统 自 动 海尔的 IT 信息系统 取 数 系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系 战略管理 （动态、柔性） 业务转换 业务报告 预警表 Mobile 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 业务外包 业务管理 SOX 流程管理 报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图 其他业务报告 ODS 层 中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市 层 操作报告 商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库 流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图 战略 ONE FACE 执行 即时解决 发布 协同 电话会议 短信 邮件 提醒 流程和指标 协同 KPI KPI KPI （CEBP ） 决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动 沟通 IT 系统 预计 实际 差距 同比 整个体系使用高绩效信息化日清的语言 日清举措 和要求 信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告 日清指标 如何进行？ 层层的细节 清任务 清流程 清思路 √ 日清的产出 达到的目的 日清的动因 时间 (T) 成本 ($) 负责人 日清的逻辑结构示意图 战略地图 战略目标 1 子战略 目标 战略目标 n 。 。 。 子战略 目标 子流程 KPI 实时监控目 标和流程实现 子流程 期 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 本人本月关键工作任务 Tas 评价报告 改进计划 Tas k2 流程问题 任务问题 动 实 计 际 划 k1 指标问题 任务单 行 预 G A P 日程表 原 改 因 进 分 计 析 划 多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记 了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦 我们要创造福田模式 战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM
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企业战略地图绘制
战略地图绘制 战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 3. 把最终的结果目标放在最上面 4. 把余下的目标用因果关系连接 5. 连接之间用箭头标明关系 6. 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 7. 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 6. 开拓不同的收入来源 15.提高组织的战略执行能力 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 16.提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 17.增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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华为战略管理
华为技术有限公司发展战略 资金与销售状况 华为技术有限 公司 华为公司成立于 1988 年，注册资本 21000 元，当年销售额 2529 万元，到 2005 年公司注册 资本 326872.3585 万元，实现销售额 667 亿元。 其中，从 1999 年华为全面开展海外销售， 销售额为 5000 万美金，到 2005 年在全球 90 多个 国家和地区销售额高达 48 亿美金，首次海外销售 额超过了国内销售，全球排在前 50 名的电信运营 商中，已有 22 家使用华为的产品和服务。 全球市场排名 华为技术有限 公司 （ 1 ） NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （ 2 ）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （ 3 ）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一 (OvumRHK.2004) （ 4 ）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2) ， MSAN 出货量全球第一 (Infonetics, 1H05) （ 5 ）交换机的出货量连续 3 年全球第一 ( 根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的 32%) （ 6 ）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2) 品牌 质量好 华为技术有限 公司 服务好 价格优 目录 contents 01 《华为基本法》 02 华为公司发展战略与战略方案 Part 1 《华为基本法》 《华为基本法》 华为“基本法”从 1995 年萌芽，到 1996 年正式定位为“管理大纲”，到 1998 年 3 月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从 1995 年的销售额 14 亿元、员工 800 多人，到 1996 年 26 亿元，再到 1997 年销售 41 亿元、员工 5600 人，到 1998 年时，截止 2014 年年底，华为年销售额 2890 亿，海外业务占比 70% ， 1998 年 3 月、员工 8000 人的公司了。 这部总计六章一百零三条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最 完备、最规范的一部“企业基本法”。她的诞 生，标志着我国民族企业在培育现 代企业文化、以强化内部法制建设 促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展 迈出了实质性的一步。 应该说，华为公司之所以能成为国内高科技企业中拥有先 进自主知识 产权研发与生产能力的、为数不多的顶尖企业之一，《华为基本法》 的订立及其良好运用不能不说是公司获得巨大成功的重要法宝。 核心价值观 追求 社会责任 07 01 利益 02 员工 03 05 文化 核心价 值观 06 04 精神 技术 《华为基本法》 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍 的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 Part 2 华为公司发展战略 华为外部环境分析 01 02 03 政策法律环境 经济环境 技术环境 （ 1 ）国家加强宏观调控 和政策引导 （ 2 ）国家加大电子信息 产品制造业的调整和发展力 度 世界经济区域集团化 & 世界经济全球化 我国作为发展中国家，在当 今世界经济发展趋势中，应 该积极面对机遇 和挑战。 现状 技术落后和资源没有实现共享 企业缺乏技术核心竞争力 缺乏高层次人才和研发能力不足 国际贸易纠纷不断增加 应：发展新技术 04 竞争对手 华为与海外系统设备商产品 & 国内同类公司比较 企业内部环境分析 科研能力 48% 的员工、 16000 多人从事研究开发，每年 投入研发的费用不少于销售额的 10% ，并且成立 01 企业研发 能力 面向全球的研发体系；研发系统普遍实施 CMM 管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过 CMM5 级国际认证，北京所通过 CMM5 级国际 • 华为人才和人才的选拔 认证。 科研成果 到 2005 年，华为已累计申请专利 12500 件， 其中授权 1900 件。已连续三年成为国内申请 发明专利最多的高科技企业。 企业员工 素质 02 • 华为培训的特点 • 华为培训体系 上岗培训 岗中培训 下岗培训 企业内部环境分析 为了公司在销售中解决一些技术上 的难题，华为常常抽调 10% 的研发 人员到客户中去，营销工作很早就 做在了前边。多年来，华为的本土 04 营销术——“土狼战术”，华为的 业务员对业务订单的情有独钟和 “死缠烂打”，对客户方面实权人 物关怀的无微不至，及对与中国电 信各级运营商建立利益同盟关系的 03 深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞 市场营销 掂”的“七字”方针指导下，不仅 机制 业绩突出，最关键的是建立了一支 善于打硬仗的业务队伍。 用户服务 机制 华为服务公司服务体系 投诉受理机制 SUPPORT 技术支持网站 建立全国的服务电话 企业内部环境分析 SWOT 分析 A B 机会 （ opportunity ） 在国外与多家 运营商的系统和终端 产品上的磨合给国内 运营商采购决策提供 了最佳的参照物 D C 威胁 （ threat ） 华为的威胁来自于内部， 高科技企业，虽然企业需 要年轻人的创劲与干劲， 但华为的人员流动太快， 销售人员的平均寿命只有 3 年，这无论对企业的人 力资源的管理和企业的发 展都带来压力。 优势 （ strength ） 技术优势 优秀的市场人员 优秀的管理思想 跨国营销策略 反应速度快 劣势 （ weakness ） 华为公司是民营企业，在 国内没有很好的政治背景， 这样对国家出台新的政策， 要比像中兴这样有背景的 企业反应慢，常常会失去 市场的先机，比如：网通 的小灵通和联通的 CDMA 战略。 战略方案 “ 华为公司战略方案“ 华为公司国内战略 1 2 “ 农村包围城 市”的战略 技术上优势战略 3 联合经营战略 华为公司国际战略 01 试 水 香 江 02 俄罗 斯 之旅 03 04 征战 切入欧 洲腹地 亚非拉 华为国际化战略的概括 05 进军 场 市 美国 华为公司国际战略 建立完善的服务队伍 （ 1 ）和友商共同发 与跨国公司合作建立 展 联合实验室 2 4 1 3 华为海外市场战略 建立与跨国集团的 合作 6 5 （ 2 ）引进先进的公司 管理经验 E 华为战略实施的对策 01 华为基本法 02 华为管理变革 谢谢 大家
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