职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位，也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观 判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了 解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评 价的主观因素，提高了考核的科学性。 （2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析？它有什么意义和作用？ 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段，如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 （1）准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的， 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工 作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验 和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理 应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内 部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。 （2）调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项： ◎ 制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类： ① 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录； 进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分 析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作 中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 （3）分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作： ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有 遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一 种直接的反映，而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的 情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 （4）完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是： ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作，W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行，需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位， 明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： ● 了解各个职位的主要职责与任务； ● 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系； ● 确定各个职位的关键绩效指标； ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图； ● 各部门职能说明书； ● 工作流程图； ● 职权体系表； ● 岗位责任制； ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研； ● 工作日志； ● 访谈； ● 职位调查表； ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 ： 某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W 公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人； W 公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5 月 10 日～5 月 20 日） ● 对现有资料进行研究； ● 选定待分析的职位； ● 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5 月 21 日～6 月 30 日） ● 召开员工会议，进行宣传动员； ● 制定具体的调研计划； ● 记录工作日志； ● 实施访谈和现场观察；发放调查表。 阶段三：调查整合阶段（7 月 1 日～7 月 20 日） ● 对收集来的信息进行整理； ● 与相关人员确认信息，并做适当的调整； ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作 说明书的格式，如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 学历要求 2. 工作经验要求 3. 必要的知识和能力 4. 综合素质要求 5. 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称： 职位编码： 职位概要： 所在部门 编制日期 职位职责 1.（职责一） 1.1 1.2 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门： 部门： 职位： 职位： 部门： 部门： 职位： 职位： 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书，而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书，此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化，工作说明 书都要包括两大部分的内容：一是工作描述，也叫做 TRDs；二是工作规范，也叫做 KSAOs。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：①职位标识； ②职位概要；③履行职责；④业绩标准；⑤工作关系；⑥使用设备；⑦工作的环境和工作 条件；⑧任职资格；⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 （1）职位标识 这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几 项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确，尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职技在企业内部的相对重要性，是确 定这一职位基本工资标准的基础。 （2）职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 （3）履行职责 就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分 解为不同的任务，这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于 笼统。 在履行职责部分，还有一个问题需要注意，如果某一职位是由多项职责组成，那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 （4）业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责， 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 （5）工作关系 是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 （6）使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 （7）工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 （8）任职资格 任职资格应包括以下几项内容：所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的，也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 （9）其他信息 这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 部门：技术开发部 职务编号：15038 职务等级：8 日期：1990 年 5 月 4 日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： （1） 根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造 产品等。 （2） 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； （3） 操作机床，使用焊枪并从事焊工的工作； （4） 阅读有关图纸及说明； （5） 指导本车间工人操作机器； 仪器设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学历，具备了 3～4 年操作各种机械设备的经验，有较高的理 解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年，工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中，企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现，需要接受上游职位的工作输入，又要对下游职位进行工作输 入，工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系，结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？工作说明书有哪几部分组成？如何来编写工作说 明书？应注意什么问题？ 工作分析的方法 工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。 （1）资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出，季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测，准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量，做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐，填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析，每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计， 对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据 （2）访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话， 主要围绕以下内容进行： ◎ 工作目标； ◎ 工作内容； ◎ 工作的性质和范围； ◎ 所负责人； ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致，企业当找出多位相同工作的员工参与访谈，并有系统地进行。从访 谈中，可以得到有关该职务的以下信息： ◎ 企业设置该职务的理由； ◎ 对该职务进行报酬的根据； ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价； ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端，如耗时较多，成本较高。另外，访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此，工作分析者在访谈时应注意以下几点： ◎ 尊重被访谈者，态度要真诚热情，语言恰当； ◎ 营造良好的访谈氛围，使被访者感到轻松愉快； ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导；但应避免发表自己的个人的观点和看法； ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表（如表 6-7 所示）。 表 6-7 访谈记录表 姓名： 任职时间： 1.工作目的： 日期： 地点： 现时职位和级别： 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用 （3）观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化； ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主 的工作； ◎ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能为出现出来； ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作； ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子（如表 6-8 所示）。 表 6-8 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多少时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次？ 9. 每次交谈越多长时间？ 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 办了多少次原材料？ 16. 工作地噪声分贝时多少？ ③ 观察法的操作 观察法进行时，有几种方式，一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作，一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步：初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步：进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 ◎ 在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步：核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 （4）问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据 此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 总公司、分公司地区办事处： 1.说明工作的主要职责： 主管姓名： 2.其他较不重要的职责： 3.请列举你所用的工具： 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度？ □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1～3 年 □3 个月以下 □3～5 年 □3 个月到 1 年 □5～10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督.出去不重要之差异，其余一并由主管处置。 □每日几次即可，包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责，虽有若干方法可供采用，但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如： 10.在本工作中可能会产生哪些差错？ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众（或同业公会） 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责？ □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动（推荐□；核准□） □订立标准 □奖罚（建议□；核准□） □协调业务 □革职（建议□；核准□） □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目： 评语： 填写人： 主管人员注意事项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红 笔于适当地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人： 的人员有几个？ 职 衔： ② 职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”（PAQ），虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题，共分为六个部分： ◎ 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法） ◎ 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料） ◎ 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工作器材） ◎ 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何） ◎ 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作） ◎ 其他工作特性（其他有关工作的活动、条件与特征） 首先你要对问卷及工作相当熟悉，方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷，你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是： ◎ 具有决策、沟通与社交能力； ◎ 执行技术性工作的能力； ◎ 身体灵活度； ◎ 操作设备与器具的技能； ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷（部分） 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源；但 不包括上面第 3 项所得到的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第 5 项所示的器具） 。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源）。 9. 非在制原料（未加工转化或增饰的过程之原料、零件，凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料，亦可充作资料来源之一）。 10. 自然特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施，但不包含第 7 项所述之设备、机器等）。 （5）功能性工作分析方法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。按照 这套方法，工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素， 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表 6-11 所示）。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤，工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的工作分析记录表（如表 6-12 所示）. 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料： 在职人员姓名： 所 属 单 位： 职 务： 日 期： 约 谈 者： 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述： 主持访谈工作；填写申请表；决定受检单位措施的合格性；提供社会各界有关食品的 资料；对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务： 主要任务已于前面简述，具体任务如下： 任务 1 决定申请合格标准，使厂家有所遵循。 必备知识： ——标准申请格式上的项目的含义与内容； ——食品安全法令政策； ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能够阅览并理解复杂指示； ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为适宜的行动； ——能行简单的算术运算（如加法与减法）； ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求： ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于与同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定，并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——各个协助部门单位的功能； ——其他可资推荐的社团及其地址； ——引荐手续。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能自口头交谈中辨明客户之需要； ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况： ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——上级颁行的合格标准的要点，规定与政策。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达； ——能以口头方式表达简单的算术运算。 （6）关键事件（CIT）记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面： ◎ 导致事件发生的原因和背景； ◎ 员工特别有效或多余行为； ◎ 关键行为的后果； ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训的 确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；第二是由于在行为进行时观察与测 量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾，不得偏顾一方。 （7）写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 主要缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围小，工作状态稳定；整理新鲜数 据的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 至 月 日 日 作 日 志 ② 主管人员分析法 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例（见表 6-14） 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部 门： 任职者姓名： 主管人姓名： 二、基本职责 工作地点： 日期： 签字： 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标，包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一、 案例两则 成功的案例： 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理 层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案， 极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例： 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织， 小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场 观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
20 页
317 浏览
财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
1 页
334 浏览
行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
1 页
277 浏览
职位分析职位描述绩效指标培训讲义PPT课件
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 20 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 21 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 22 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 23 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 24 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 25 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 27 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 28 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 29 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 30 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 谁是客户 ? 部门 工作程序 内部客户 31 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 32 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人 力资 源总 监 Åàѵ 薪 酬绩 效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培 训 经理 招聘 和 调配 经理 人力 资 源策 略 拟定 和 更新 ，实 施人 力资 源 策略 部门 管 理 V 制定 部 门业 务流 程 /岗位 职 责 人员 招 聘和 配备 人才 需 求分 析 V 拟定 各 部门 岗位 设置 及定 员 编制 审核 岗 位设 置和 定员 编制 建立 和 开拓 招聘 渠道 初步 筛 选、 面试 、办 理录 用 薪酬 绩 效 V V V V V V 拟定 、 更新 和实 施薪 酬绩 效 方案 审核 薪 酬绩 效方 案 V 组织 制 定和 调整 绩效 考核 指 标 V V 收集 绩 效考 核结 果， 计算 奖 金 培训 和 发展 收集 、 分析 和拟 定培 训计 划 审核 培 训计 划 评估 并 推荐 培训 机构 审核 并 决定 培训 机构 组织 安 排培 训 收集 反 馈信 息， 评估 培训 效 果 员工 关 系 倾听 、 收集 员工 意见 解决 员 工问 题 V V V V V V V V 33 V V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 34 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 35 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 40 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 41 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V 42 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 43 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 46 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 47 [ DocID] 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 48 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 49 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 50 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 51 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 52 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 53 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% 54 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 55 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- 56 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- 57 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 58 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ 59 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 谁是客户 ? 客户 工作程序 60 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 61 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 62 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 检查时达到‘特优水平 63 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 64 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 65 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块划分合理 66 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 67 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 68 [ DocID] 绩效指标样例 69 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 70 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 71 [ DocID] PPT 文档内容仅供参考 72 [ DocID]
72 页
318 浏览
【表格】海氏职位分析评估自动生成系统
Step 1：选择权重 海氏职位评价——自动生成表 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： 起码的 D ### 人际技能： 基本的 专业理论知识： 初等业务的 知识掌握程度： 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： 模式化的 E ### 思维环境： 标准化的 思维环境程度： 较高 Step 4：职务责任评估 ### 职务责任： 少量 K ### 职务对后果形成的作用： 行动的自由度： 有规定的 自由程度： 评估结果 中 直接 主要 岗位名称： 总经理 ### 最终得分： 13 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 评估结果 岗位名称 最终得分 市场总监 #REF! 总经理 #REF! 人力资源总监#REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 初等业务的 知识掌握程度 中 高 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 模式化的 思维环境 标准化的 抽象规定的 半常规性的 思维环境程度 较高 较高 较高 Step 4：职务责 职务责任 少量 大量 少量 职务对后果形成的作用 直接 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 有规定的 自由程度 高 高 中 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 岗位名称 总经理 副总经理 财务总监 人力资源总监 信息技术总监 市场总监 这里填写本公司 的岗位名称。 海氏工作评价系统 一、海氏工作评价系统： 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计 专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部 门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接 受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包 含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的 职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述 见表1。 二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决 问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子 系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级） 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专 业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师 、人力资源顾问、中层经理 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， F、熟悉专门技术 或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副总 裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际 沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他 员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 会计、调度员、打字员 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能 力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟 通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属 此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 ● 人际技能 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 l 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 l 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和 一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1、 2、 3、 4、 5、 3、承担的职务责任 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。 l .行动的自由度 l .职务对后果的影响 l .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导 普通维修工 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严 密的督导 贸易助理 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指 示和督导。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的 D、有指导的 政策，也可获督导 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策 ，需决定其活动范围和管理方向 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和 目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的 G、战略性指引 委托 .工厂工人 一般文员 木工 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 大多专业职位、部分经理、部 分主管 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理 、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏 工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班 班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师 、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应 付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销 副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝 对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的 。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专 门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独 立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起 码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值 分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的； 在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技 能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务 的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起 来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素 价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出 营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽 象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这 些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限 制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创 造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为 技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级 的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性， 基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战 略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不 大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品 开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因 素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个 小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他 级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一 因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的 “职务状态构成”。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“ 形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务 责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏工作评价 系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 智能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同 的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素 指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据 一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％ +50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直 觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体 工资额的确定要参考外界市场情况确定。 协助。 适当的协助。 抽象。 解决方案。
17 页
702 浏览
职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位，也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观 判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了 解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评 价的主观因素，提高了考核的科学性。 （2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析？它有什么意义和作用？ 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段，如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 （1）准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的， 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工 作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验 和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理 应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内 部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。 （2）调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项： ◎ 制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类： ① 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录； 进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分 析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作 中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 （3）分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作： ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有 遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一 种直接的反映，而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的 情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 （4）完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是： ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作，W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行，需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位， 明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： ● 了解各个职位的主要职责与任务； ● 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系； ● 确定各个职位的关键绩效指标； ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图； ● 各部门职能说明书； ● 工作流程图； ● 职权体系表； ● 岗位责任制； ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研； ● 工作日志； ● 访谈； ● 职位调查表； ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 ： 某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W 公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人； W 公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5 月 10 日～5 月 20 日） ● 对现有资料进行研究； ● 选定待分析的职位； ● 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5 月 21 日～6 月 30 日） ● 召开员工会议，进行宣传动员； ● 制定具体的调研计划； ● 记录工作日志； ● 实施访谈和现场观察；发放调查表。 阶段三：调查整合阶段（7 月 1 日～7 月 20 日） ● 对收集来的信息进行整理； ● 与相关人员确认信息，并做适当的调整； ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作 说明书的格式，如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 2. 3. 4. 5. 学历要求 工作经验要求 必要的知识和能力 综合素质要求 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称： 职位编码： 职位概要： 所在部门 编制日期 职位职责 1.（职责一） 1.1 1.2 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门： 部门： 职位： 职位： 部门： 部门： 职位： 职位： 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书，而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书，此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化，工作说明 书都要包括两大部分的内容：一是工作描述，也叫做 TRDs；二是工作规范，也叫做 KSAOs。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：①职位标识； ②职位概要；③履行职责；④业绩标准；⑤工作关系；⑥使用设备；⑦工作的环境和工作 条件；⑧任职资格；⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 （1）职位标识 这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几 项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确，尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职技在企业内部的相对重要性，是确 定这一职位基本工资标准的基础。 （2）职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 （3）履行职责 就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分 解为不同的任务，这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于 笼统。 在履行职责部分，还有一个问题需要注意，如果某一职位是由多项职责组成，那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 （4）业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责， 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 （5）工作关系 是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 （6）使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 （7）工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 （8）任职资格 任职资格应包括以下几项内容：所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的，也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 （9）其他信息 这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 部门：技术开发部 职务编号：15038 职务等级：8 日期：1990 年 5 月 4 日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： （1） 根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、 改造产品等。 （2） 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； （3） 操作机床，使用焊枪并从事焊工的工作； （4） 阅读有关图纸及说明； （5） 指导本车间工人操作机器； 仪器设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学历，具备了 3～4 年操作各种机械设备的经验，有较高的理 解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年，工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中，企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现，需要接受上游职位的工作输入，又要对下游职位进行工作输 入，工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系，结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？工作说明书有哪几部分组成？如何来编写工作说 明书？应注意什么问题？ 工作分析的方法 工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。 （1）资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出，季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测，准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量，做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐，填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析，每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计， 对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据 （2）访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话， 主要围绕以下内容进行： ◎ 工作目标； ◎ 工作内容； ◎ 工作的性质和范围； ◎ 所负责人； ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致，企业当找出多位相同工作的员工参与访谈，并有系统地进行。从访 谈中，可以得到有关该职务的以下信息： ◎ 企业设置该职务的理由； ◎ 对该职务进行报酬的根据； ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价； ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端，如耗时较多，成本较高。另外，访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此，工作分析者在访谈时应注意以下几点： ◎ 尊重被访谈者，态度要真诚热情，语言恰当； ◎ 营造良好的访谈氛围，使被访者感到轻松愉快； ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导；但应避免发表自己的个人的观点和看法； ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表（如表 6-7 所示）。 表 6-7 访谈记录表 姓名： 任职时间： 1.工作目的： 日期： 地点： 现时职位和级别： 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用 （3）观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化； ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主 的工作； ◎ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能为出现出来； ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作； ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子（如表 6-8 所示）。 表 6-8 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多少时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次？ 9. 每次交谈越多长时间？ 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 办了多少次原材料？ 16. 工作地噪声分贝时多少？ ③ 观察法的操作 观察法进行时，有几种方式，一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作，一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步：初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步：进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 ◎ 在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步：核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 （4）问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据 此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 总公司、分公司地区办事处： 1.说明工作的主要职责： 主管姓名： 2.其他较不重要的职责： 3.请列举你所用的工具： 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度？ □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1～3 年 □3 个月以下 □3～5 年 □3 个月到 1 年 □5～10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督.出去不重要之差异，其余一并由主管处置。 □每日几次即可，包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责，虽有若干方法可供采用，但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如： 10.在本工作中可能会产生哪些差错？ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众（或同业公会） 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责？ □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动（推荐□；核准□） □订立标准 □奖罚（建议□；核准□） □协调业务 □革职（建议□；核准□） □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目： 评语： 填写人： 主管人员注意事项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红 笔于适当地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人： 的人员有几个？ 职 衔： ② 职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”（PAQ），虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题，共分为六个部分： ◎ 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法） ◎ 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料） ◎ 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工作器材） ◎ 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何） ◎ 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作） ◎ 其他工作特性（其他有关工作的活动、条件与特征） 首先你要对问卷及工作相当熟悉，方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷，你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是： ◎ 具有决策、沟通与社交能力； ◎ 执行技术性工作的能力； ◎ 身体灵活度； ◎ 操作设备与器具的技能； ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷（部分） 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源；但 不包括上面第 3 项所得到的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第 5 项所示的器具） 。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源）。 9. 非在制原料（未加工转化或增饰的过程之原料、零件，凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料，亦可充作资料来源之一）。 10. 自然特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施，但不包含第 7 项所述之设备、机器等）。 （5）功能性工作分析方法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。按照 这套方法，工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素， 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表 6-11 所示）。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤，工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的工作分析记录表（如表 6-12 所示）. 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料： 在职人员姓名： 所 属 单 位： 职 务： 日 期： 约 谈 者： 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述： 主持访谈工作；填写申请表；决定受检单位措施的合格性；提供社会各界有关食品的 资料；对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务： 主要任务已于前面简述，具体任务如下： 任务 1 决定申请合格标准，使厂家有所遵循。 必备知识： ——标准申请格式上的项目的含义与内容； ——食品安全法令政策； ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能够阅览并理解复杂指示； ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为适宜的行动； ——能行简单的算术运算（如加法与减法）； ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求： ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于与同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定，并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——各个协助部门单位的功能； ——其他可资推荐的社团及其地址； ——引荐手续。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能自口头交谈中辨明客户之需要； ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况： ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——上级颁行的合格标准的要点，规定与政策。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达； ——能以口头方式表达简单的算术运算。 （6）关键事件（CIT）记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面： ◎ 导致事件发生的原因和背景； ◎ 员工特别有效或多余行为； ◎ 关键行为的后果； ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训的 确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；第二是由于在行为进行时观察与测 量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾，不得偏顾一方。 （7）写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 主要缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围小，工作状态稳定；整理新鲜数 据的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 至 月 ② 主管人员分析法 日 日 作 日 志 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例（见表 6-14） 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部 门： 任职者姓名： 主管人姓名： 二、基本职责 工作地点： 日期： 签字： 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标，包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一、 案例两则 成功的案例： 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理 层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案， 极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例： 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织， 小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场 观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
20 页
400 浏览
xx集团职位分析与职位说明书研讨会
l 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言 和认识； l 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法 ，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； l 培训未来的培训者 l 明确各自角色和计划 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个 ） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇主 ，打造企 业吸引和 保留人才 的竞争优 势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： • 总经理 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 • 行政助理 行政人员 Administrative A类 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席 XX 专 家 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 高级经理 P4 高级 XX 专 家 11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 例 示 职能分类及职群 行政后勤 • 价值链（ Value Chain ） • M.E. Porter 竞争优势 (1980) 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 • 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ functio n） 一、支持职能 （5） 一 二 三 四 五 六 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 二、业务职能 （5） 类 别 M类 P类 业务职能 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 O类 资料管 理 质量管理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 品质总监 助理 车间主任 电气工 程师 A类 支持职能 工艺文件 管理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 800 话 务员 配件运输 管理 赠品管 理 供应商管 理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 资料管理 文秘 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵 职位分类矩阵（层级二）：示例 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源 总监 招聘经理 培训经理 薪酬福利 经理 绩效经理 人事主管 招聘专员 课程设计 培训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 A类 人事手续 O类 类 M类 P类 职 例 示 职位分类对后续工作的影响 l 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋 升通道、培训课程设计等等 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 制定职位说明书的依据 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 4 Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 • 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前 ，请思考您所在部门的定位 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 员工服务 •培训课程设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和职位设 某集团人力资源部部门职责及职位设置 置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层层分 解过程 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为 ：影响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作 伙伴 全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支 持 持 持 持 HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部 HR 最 佳实践提 供有效建 议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 人力资 源规划 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ A ） 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 HR 系 统维 护 HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ B ） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析 ，确保信息的 准确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 • 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下面的 动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说，职位 职位性质 部门战略和部门层级 需要较强创造性的复 有既定程序、标准 性质不同，适用的动词不同 重大制度、决策 杂工作 可依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授权 、指导、组织 / 领导、 研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批 、授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领 域的专家，并在部门 业务规划制定方面提 供技术性专家意见， 并能够组织、检查、 协调、指导本领域其 他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批 、指导、建议、评 估、分析、协调、 审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重 要任务，这些任务往 往没有既定的程序和 标准，需要独立发挥 创造性进行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、 研究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （A 类 /O 类 ） 根据既定的标准和程 序独立完成工作，或 协助别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、 提供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 举例 n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 集团营销总监： ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做 到哪些了？ “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 ‐ 这个职位有何长期目标？ 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 n 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 • 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 做……（角色） 推动者 战略 • 法律市场份额 了解 / 知晓 原则 • 政策业绩 协助 / 协办 参与 • 策略利润 协调 • 方针效率 价值观 推动 / 促进 • 方法生产率 改善 • 技术质量 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 思考者 体系 • 服务支持 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 作法 • 习惯期限 提供 / 提交 • 程序安全 修改 / 维护 • 条件持续性 模式 操作 规定 执行 / 履行 / 处理 常规 分配 指示 控制 / 监督 / 检查 规则 主要负责 / 主办 准则 主导 / 主持 组织 执行者 以实现……目的 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 第四步：描述职位关键职责（ II ） 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划 ，并监督执行，负责所 辖单位相关的外部协调 、内部各部门的业务指 导，确保所辖单位绩效 指标的达成 制定所辖单位的预算并执 行预算，进行职责范围内 的财务决策，确保预算执 行满足业务和财务管理的 要求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监 督执行，负责本部门相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行 预算，进行职责范围内的 财务决策，确保预算执行 满足业务和财务管理的要 求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 室负责人 制定本室工作计划，并 监督执行，负责本室相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 室绩效指标的达成 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 类别 维度 第五步：描述任职要求 (I) 资格要求 任职要求 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验 ，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 维度 第五步：描述任职要求 (III) 团队领导 深度 深度包括 5 个层次： • • • • 广度 解释 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • • • 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验 借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的 创新的方案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大 谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通对 象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等） ”到“参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 • 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 l 步骤 1 ：部门职责分解 l习题： l股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 l压缩机事业部制造单元 l微波炉开发部 l生活电器电饭煲品质保障中心 l分组： l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 l 步骤 2 ：填写职位信息 l请各组选择一个职位填写职位信息 l 步骤 3 ：描述职位设置目的 l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 l 步骤 4 ：描述关键职责 l请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 l 步骤 5 ：描述任职资格 l请描述一个职位的任职资格 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 三方角色 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 • 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
60 页
352 浏览
01任职资格管理概述
任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准 专业 任职资格标准体系 经验 现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching
21 页
344 浏览
职位分析问卷法
工作分析与评价管理 一、职位问卷分析法（ PAQ ） 1 、概念 职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机 的、以人为基础的系统性职位分析方法。它 是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 （ E.J.McComick ）开发出的结构化的职位分 析问卷。经过多年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位 分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点： 开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。 运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构 经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包 含若干工作元素组成，每项工作元素都有 与之对应的若干等级量表，通过对这些工 作元素的评价，以反应目标职位在各维度 上的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比 率 规律性 典型性工作时间和非典型性工作时间的 比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 强制性 有规律工作时间和无规律工作时间的比 较 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来 源 内容 释义 使用的深度 尺度 等级 1 书面材料 书本、报告、文件、文档 通用 等 2 数量化资 包含大量数字信息的资料 通用 料 ，如会计报表、帐目、数 字表等 3 图形材料 图片或类似图片的信息材 通用 料，例如地图、照片、 X 光片等 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活 动 内容 重要性 释义 尺度 等级 93 手指操作 各种类型的细致的手指 通用 活动，包括使用精密仪 器、写字、绘图等，没 有显著手臂运动 94 手臂操作 通过手臂运动操纵控制 通用 目标，例如修理汽车、 包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度13 4.1.1 口头交 流 内容 重要性 释义 尺度 等级 99 劝导 对于有关财务、法律、技术 通用 、精神以及各种专业方面的 问题向他人提供咨询和指导 10 谈判 与他人就某项问题达成一致 通用 0 所进行的交流沟通，例如劳 动谈判、外交关系 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 等级 11 工作 与他人或组织发生工作联系的深度，例如 专用 2 联系 与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅 考虑与工作相关的联系 专用尺度 1 2 ：联系时 几乎不 不经常 间 3 4 5 偶尔 经常 非常频繁 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分 析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的 形式（ Z 分数），标准得分直接反应目标职位 与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标 准得分的另一种表现形式——百分比，直观的 说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于 不同职位之间的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据 能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的 成果形式， PAQ 通过对职位信息的分析， 确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要求，并且通过与能力水平常模 的比较，将能力测试预测分数转化为相应 的百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值 职位分析结果最重要的用途是进行职位 评价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对 所收集的职位信息进行评价，确定各职位 的相对价值。通过这些相对价值，确定组 织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基 础框架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表 使用的范围——工人使用该项目的程度 时间总量——做事情所需要花费的时间比例 对职位的重要性——问题所细分出来的活动对 于执行工作的重要性 出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能 性程度 可应用性——某个项目可应用于该职位 专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级 量表 20 二、工作要素法（ JEM ） 一种典型的开放式的人员导向型工作分析系 统，由一组专家级的任职者或者上级（主题 专家组）来对显著要素（纬度）进行确定、 描述和评估。 目的：确定对成功的完成特定领域的工作有 显著作用的行为及行为的依据 分析对象：一类具有相似特征的工作 JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素 知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向 任职者必须具备的 能够区分优秀员工 是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度 对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评 估： 评估最低要求：可以以最低要求被接受的员工 都具有的要素 评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定它 们是否可以作为区分优秀员工的重要特征 评估问题或者麻烦出现的可能性 评估实际可行性：对每一个要素，确定外部求 职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 S× T P ＋ =2 √=1 0=0 IT TV ＝ SP =IT ＋T +SB-P 区分 区分 时的 价值 重要 性 P’ TR ＋ =0 √=1 0=2 =S+T+S P’-B 该工作的培 训要素 26 IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者进 行区分时的重要性 TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值 TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的特 征中找到的，却也不会因为不具有它而引起 严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPD Q） 管理职位是复杂多变的 甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向 管理者支付合理的报酬以及正确界定管理者 的工作职责 研究管理工作的方法比较少 28 管理行为的复杂性难以描述 认知行为和思想过程都属于管理工作的重要 组成部分 处理人际关系的艺术难以从行为上加以描述 和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分 括 15 部分， 274 项工作行为，由 ，在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 项目释义 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例： 操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息 第一步——重要性 下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34 第二步—其他联系 如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度 0 该活动与本工作完全无关 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高 2 该活动属于本工作的一般重要部分 3 该活动是本工作的重要组成部分 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度 0 不适用：我不参与这些活动决策 1 为决策提供一般性服务：我记录和分析各种 候选方案和他们带来的可能后果 2 有建议权：我要向我的主管提出建议或提供 制定决策需要的各种基本信息 3 共同决策权：我和其他人共同决策，并且不 需要经过直接主管的审核 4 独立决策权：我有权独立做出决策，并且不 需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度 （ 1 ）管理工作因子 决策：评定各种信息和各种候选方案 计划与组织：制定计划和日程安排 行政：文件和档案的整理和保管 控制：控制和调整人力等资源的分配 咨询和创新：提供关键信息和咨询 协作：与其他团体合作实现组织目标 表现力：与个人和团体沟通交流 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济趋 势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子 工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子 制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告 管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ） TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工 作分别至少需要具备哪些品质、特 征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表 对特质评价 三类纬度 等级：特定特质的复杂度要求或强度要求 实用性：在求职者当中，有多大比例能够具备 这一特质并达到评定的等级 权重：与目标工作相关的特质对工作绩效的影 响程度。 45 TTAS 实施步骤 选择和培训特质人员 完成 TTA 卡 重要性和独特性评定与工作的相关性 为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特 质的哪一等级 确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要 达到哪一等特质水平。 整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 的 123 等 乘积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 50
50 页
308 浏览
企业职位分析的流程与方法
职位分析的流程与方法 总体工作流程 公 司 战 略 分 析 组 织 架 构 分 析 企 业 流 程 分 析 部 门 职 能 分 析 职 招聘选拔 位 绩效管理 分 析 薪酬福利 培训开发 职级晋升 主要内容 基本术语 职位分析的重要性 职位分析的作用 职位分析的方法 职位分析的流程 职位分析表格的填写 : 职位分析调查表的填写标准及方法 ; 职位描述表、客户关系图的填写标准及方法 ; 职位规范表的填写标准及方法。 表格的审核与汇编 工作方式及注意事项 基本术语 • 职位分析： 是指全面了解、收集、研究与岗位 工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对 组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的 描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范 （统称职位说明书）的系统过程 几个概念的区别 • 任务：指为达到某一特定的目标而进行的一项活动。如文员打印 一份文稿等 • 职位：是指一定的人员所经常担任的工作职务及责任 的总称。 职位包括三个要素：职务、职权和责任 • 职务：对员工所承担的工作任务的性质和特点的综合与概括。它 的 与“职位”一词的区别在于，职务更多强调的是工作任务 内容，而不是工作任务的地点 • 职权：指依法赋予职位的某种权利，以保证履行职责， 完成工 作任务 • 职责：职务与责任的统一，对岗位全部工作任务从内容、时间、 空间上所作出的限定。如劳资管理员有十多项工作职责， 其中之一是工资调查，这一职责包括下列任务： a. 设计工 资调查表 b. 发给被调查单位 c. 收集整理调查结果 d. 写出分 析报告。 职位分析的重要性 通过对工作职责、工作流程的分析，明确岗 位职责和岗位工作关系； 通过对工作环境、工作条件的分析，使人与 环境相配合，资源优化配置，物尽其用； 通过对任职人员能力、个性等条件分析，做 到人职匹配，职得其人，人尽所长； 通过对工作职责的分析，能较合理地制定 绩效考核的依据（指标体系），有效激励员工； 通过对工作价值的分析，能合理地评价岗 位价值，为制定工资标准提供客观的依据； 通过对职位的综合要求分析，为人事选人 、用人、育人、留人决策建立基础； 职位分析的作用 • 组织管理：组织设计、组织目标的管理 • 工作设计：工作流程设计、岗位设置、权责关系、 职务分类、健全规范制度等 • 人力资源管理：人力规划、人员选聘、人员培训与 开发、绩效管理、薪酬福利、雇员关系、激励 体系、劳动与安全 任 务 职 责 职 人力规划 权 招聘选拔 培训开发 职位描述 绩效管理 职位分析 薪酬福利 职位规范 激励体系 雇员关系 知 识 技 能 素 质 其 它 职位分析的主要方法 • 观察法 • 访谈法 • 资料文献查阅法 • 工作日志法 • 问卷调查法 职位分析的流程 职位分析调查表 工作日志 访谈了解 职位信息收集 信息整理与审核 信息运用 职位描述表 职位规范表 三张表格审核 职位分析手册 职位分析结果运用 职位分析调查表 • 用途：收集职位基本信息，作为填写职位描述表 和职位规范表的主要依据（各部门及人 力组共用） • 填写人：各岗位在职员工（代表） • 审核人：岗位直接领导 • 审核方式：据实际运作情况考察，对不当处作出修 改，并签字确认 • 报送要求：部门负责人使用后报送人力资源组 • 填写原则：对岗不对人、客观真实、审核责任制 职位分析调查表填写说明 职位描述表 • 用途：描述一个岗位工作的内容、权责及客 户关系要素等各方面的要求 • 填写人：部门负责人（或直接领导） • 审核人：部门负责人 • 审核方式：根据实际工作情况及调查分 析表审核 • 报送要求：与调查分析表一并报送 • 填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 • 填写标准：使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据 能较顺利、独立 此清楚岗位工作的要求，并 地开展 工作 职位描述及岗位客户关系填写说明 职位规范表 • 用途：对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经 验、上岗培训等各方面作出规定 • 填写人：部门负责人（或直接领导） • 审核人：部门负责人 • 审核方式：据实际运作要求及调查分析表审核 • 报送要求：与调查分析表一并报送 • 填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 • 填写标准：能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗 的新员工的工作依据 职位规范表填写说明 表格的审核与汇总 由公司领导及人力资源组对各部门报送的材料进行审核、规范 和汇总，最终编制成为“佛山日升职位手册”，作为职位管理 规范及其运用的主要文件
18 页
344 浏览
职位分析问卷法
职位分析问卷法 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结 构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统 。 一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型， 同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一 种 结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分 析系统。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹 纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者 的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职 位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对 报酬。目前，国外已将其应 用范围拓展 PAQ 包含 194 个项目，其中 187 项被用来分析完成工作 过程中员工活动的特征（工作元素），另外 7 项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征 6 个类别，PAQ 给出每一个项目的定义和相应 的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使 用的信息来源方面的项目； 思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别 工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征—— 其他工作的特征。 职位分析问卷的评分标准 PAQ 给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对 工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 信息输入-- 员工在工作中从何处得到信息，如何得到 如何获得文 字和视觉信息 35 思考过程-- 在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理 解决 问题的推理难度 14 工作产出-- 工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备 使 用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 --工作中与哪些有关人员有关系 指导他人或与公众、 顾客接触 36 工作环境-- 工作中自然环境与社会环境是什么 是否在高温环境或 与内部其他人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么 工作时 间安排、报酬方法、职务要求 41 PAQ 同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基 础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪 酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由 5 个基本尺度加以描 绘，因此 PAQ 可将工作分为不同等级。由于 PAQ 可得出每一（或每 一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及 人员甄选。另外 PAQ 法不需修改就可用于不同组织，不同的工作， 使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合 理。 职位分析问卷（PAQ）的使用 1 ．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据 6 个计分 标 准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这 6 个计分标准是：信息 使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适 用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 2．使用 PAQ 时，用 6 个评估因素对所需要分析的职务一一进行核 查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照 PAQ 给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。 书面资料被评定为第 4 等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文 章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ 将工作按照 7 个基 本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是 说，对所有工作项的问卷，PAQ 能用 5 个尺度去衡量。这 5 个基本 尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活 性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的 条件。 根据这 5 个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位 与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ 可以 使你用这 5 个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是管理 者就可以运用 PAQ 所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工 作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工 资等级。应当注意，PAQ 并非职位说明书的替代品，但前者有助于 后者的编制。 问卷实施的技术要领 问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、 分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发 放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另 找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受 时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时 ，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调 查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。建议 HR 工作者 带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员 工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的 准确性。问卷回收后，HR 工作者首先必须检查是否填写完整，并仔 细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此 任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为 提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员 工填写的有效性。 职位分析问卷（PAQ）的优缺点 职位分析 问卷的优点 同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础 技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬 标准制定等提供了依据；大多数职位皆可由 5 个基本尺度（包括： 1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能 性活动；3）是滞伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备； 5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分， 对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此 PAQ 可将职位分 为不同的等级；由于 PAQ 可得出每一个（或每一类）职位的技能数 值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ 法不 需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作 更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。 职位分析问卷的缺点 1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的 共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定 的、具体的任务活动。 2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目 ， 使用范围产生限制。 3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ 最适 合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 联系 职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广 的标准化的职务分析问卷法。 职能工作分析法（FJA） 管理岗位 描述 问卷法 (management position description questionnair e，MPDQ) 功能性工作分析法（Functional job analysis） 职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计 了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ 是一个包括各种职业 的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。 例如，在 OAQ 中，软件职位被规划分为 19 种责任、310 个任务和 105 个个性特点。 与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirem ent form，PPRF）帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提 出，大多数传统的职位分析法中没有识别个性特征变量的方法，这 些个性特征与工作绩效的不同相关。因此，在 5 大性格要素的基础 上，他们开发了 107 个项目，并将它们划分成 12 个子类，来评估潜 在的与职位相关的个性特征。这是唯一一个专门用于确定职位所要 求的个性特征的职位分析法。 技术和特征问卷（skills and attributes inventory，SAI）梅拉尼.贝尔 （Melany Baebr）制定了一个 96 个问项的结构化问卷，问卷不是由 主题问题专家来给出知识、技术和能力，而是由他们来对已有的一 系列的技术和能力进行评估，评估它们对工作绩效而言的重要性。 这个问卷被称为技术和特征问卷，或 SAI。它皆在用于自我管理性职 位，这些职位直接监督比较少。虽然在使用技术和特征问卷的时候 仍然涉及推论（即，估计知识、技术和能力的重要性）。但是，通 过使用一系列固定的知识、技术和能力，主题问题专家所需要的推 论就比较少了（例如，明确说明某职位需要说明知识、技术和能 力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言 重要的特性被遗漏的可能性。 最低特性分析法（threshold traits analysis，TTA）。费利克斯.洛佩 斯（Felix Lopez）的最低特性分析法是一个有 33 个雇员特性组成的 调查问卷（例如力量、注意力、口头表达能力）。它由作为主题问 题专家的上级或任职者完成，他们根据诸如重要性、独特性、相关 性、水平和实用性等因素来给特性评分。最低特性分析法是一个包 括工作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。其目的是使 用最低特性问卷和其他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效 联系起来，其中，绩效是可接受的、完成重要职位任务的绩效。 到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。
7 页
312 浏览
高新技术人才职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高新技术人才职位分析与职位评价 一、 职务分析 通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。其作 用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训 计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定 人力资源计划。 二、步骤 1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段） 2、信息整理（统计、分析、诊断） 3、编制职务说明书 4、反馈与修改 5、定稿 三、职务说明书的内容 1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。 2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。 3、责任范围：做什么，做到什么程度 4、权力 5、考核要点 6、所使用的工具、设备和工作条件。 7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。 四、做工作分析注意事项 1、不能留空白 2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做） 3、没有特性、个性的无需重复 4、不能真空，职责不能划分不清。 五、职位评价： 因素计点法： 1、 确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度 b.职位的责任 c.劳动强 度 d.工作环境） 2、 划分等级 3、 等级描述 4、 赋予付酬因素以为值（权重） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、 对各职位评分 6、 工资转换
2 页
360 浏览
【职位管理】人事行政职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事行政职位分析 目录 人事部经理职位分析..........................................................................................2 行政部经理职位分析..........................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试 、 综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后 的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
6 页
406 浏览
第二章_职位分析
第二章 职位分析 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 一、职位分析是什么？ 职位分析的概念 与职位分析的相关概念 职位分析的内容 ▲1 、什么是职位分析 解决 “ 某一职位应该做什么？” 和 “ 什么样的人来做最适合？” 的问题 （ 工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析， Job Analysis ） ２、职位分析的相关概念 与职位有关的几个基本概念 行动（ Action ） : 被分析的工作中不能再继续分解的 最小动作单位。秘书接听电话时拿起电话。 任务（ Task ）：，工作活动中达到某一目的的要素 结合，是对一个人所做的事情所做的具体描述。秘书接听 电话： 1. 拿起电话； 2. 打招呼； 3. 听取信息； 4. 记录 信息； 5. 说再见。 职责（ Responsibility ）：由一项或多 项任务组成的相关责任领域。秘书职责接 待事务，与外部联系的枢纽： 1. 接听电话； 2. 收发传真； 3. 接待来客 与职位有关的几个基本概念 职位（ Job ）：由一个人来完成的各种职责和任务 的集合。又称岗位。 职位族（ Job Family ）：由一系列职责类似的职位 所构成的集合。比如职能管理类职位；操作事务类职位； 专业技术类职位等。 ３、职位分析的内容 6W1H Who: 谁来完成这项职务 确定工作的责任者 What: 这项职务具体做什么事情 确定工作的内容 When: 职位时间的安排 确定工作时间 Where: 职位的地点在哪 确定工作的地点 Why: 为什么工作 For whom: 为谁工作 How: 如何工作的 说明工作的意义及目的 确定工作的对象 分析工作的方法和程序 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 职位分析，能够澄清部门与职位的职责… a c b b b c a 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ ▲职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 职位分析，决不仅仅是人力资源部的事情… HR 部门推动、组织 与指导 直接上级、部门领导修 订、审核 咨询顾问培训和指导 任职者提供信息、拟定 初稿 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 四、职位分析何时做？ 新成立的企业 由于战略结构调整、业务发展，工作内容 和工作职责发生变化 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需 要重新进行定岗定员 建立制度的需要 企业没有进行过职位分析 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析为谁做？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ ▲职位分析怎么做？ ★ （一）职位分析的常用方法 工作实践法 观察法 访 谈 法 问卷调查法 需要多种方法的结合 典型事例法 工作日志法 职位分析的方法 其他方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷方法（ MPD Q） 功能性职位分析方法（ FJA ） 1. 工作实践法 1. 工作实践法 含义：职位分析者通过实际参与某项工作， 从而体验、了解、分析工作的特点和要求，以达到 职位分析目的的方法。 优点：了解比较深入、克服不善表达员工 不完善表达的缺点、弥补观察不到的信息，获得数 据资料真实可靠。 缺点：比较片面，职位分析者并不具备所有 职位的知识和技能 适用范围：适用于短期内可以掌握的工作的 分析，也可以和其它方法结合起来运用。 2. 观察法 （ 1 ）直接观察法。 适用于工作周期较短的 岗位，如保洁员。 （ 2 ）阶段观察法。 适用于工作周期较长的 岗位，为了能完整地观察到员工的所有工作，必 须分阶段进行观察，比如会计人员。 （ 3 ）工作表演法。 对于工作周期很长和突 发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除 了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需 要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以 让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的 观察。 观察法分类 优点 可以了解广泛的信息；收集到的资料比较客 观和正确。 局限性 （ 1 ）要求观察者有足够实际操作经验； （ 2 ）观察中被观察对象的行为表现有时会出 现跟平时不一致的情况，影响观察资料的可信度 ； （ 3 ）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围 适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。 3. 访 谈 法 适用于任务周期较长，工作 行为不易直接观察的工作，富有成 效的访谈应以一张结构合理，可以 加以核准、对比的问卷来进行。 4. 问卷调查法 问卷调查只是不与工作者 直接见面访谈，而是通过将问题制 作成问卷发给员工，让他们当场或 在一定时间内填写的方式来收集信 息 优点： 速度快，能迅速得到进行职位分析所需要的 资料； 省时、省人、省钱 工作之余填写，不影响工作 样本量大 缺点： 设计费用高； 设计费时、费人力和物力、财力 缺少沟通、态度敷衍影响质量。 5. 工作日志法 工作日志法，由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程，然后 经过归纳提炼取得所需要资料的一种 方法。 工作日志法 例 ： 5 月 29 日 工作开始时间 8:30 工作结束时间 17:30 序 工作活动 工作活动 工作活动 时间 备注 号 1 名称 复印 内容 协议文件 贸易代理 委托书 玩具出口 对日出口 业务 讨论东欧 贸易 结果 4页 2 起草公文 3 贸易洽谈 4 布置工作 5 … … 会议 16 请示 17 18 8页 1次 存档 报上级 审批 承办 指示 1次 20min 1h 30min 贷款数额 1次 20min 报批 计算机录入 经营数据 2屏 1h 承办 接待 参观 3人 35min 承办 1次 消耗 6min 1h15m in 40min 参与 优点： 收集的信息比较全面 缺点： 使用范围较小； 信息整理量大，归纳工作烦琐 工作循环周期短、工作状态稳定的职位 ★ （二）职位说明书的编写 1 、什么是职位说明书 内容一：职位标识 内容二：职位目的 内容三：职位职责 内容四：工作关系 内容五：晋升与轮换 内容六：工作环境和条件 内容七：任职要求 内容八：其他 2 、怎么写职位说明书 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容一： 职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级、直接下级、间接上级 管辖人数 职位薪点（职位级别 ） 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容二： 职位目的 岗位目的指： 对该职位的工作目标、限制条件 、存在理由等作最简要的说明。 标准格式为：为了。。。，在 。。。下，做。。。。 职位目的编写方式 在 (… 范围内或约束条件下 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 以达到 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、 质量、服务… ... 职位目的编写方式举例（ 2.2 ） 例：销售员 约束条件：根据公司的销售政策和要求， 包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访 潜在客户， 目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容三： 职位职责 准确使用动词 录入、打印文件。 搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。 提供解决客户问题的建议。 采购、发放办公用品。 安排保洁员对办公区进行清洁。 撰写市场预测与分析报告。 培训客户服务热线值班人员。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容四： 工作关系 工作关系指的是该职位在公司的矩阵式管理结构中 所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它 包括： 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 岗位说明书 1 、什么是岗位说明书 内容五： 晋升与轮岗 岗位的晋升与轮岗指的是： 晋 晋升：描述岗位的发展方向，可以 升为何岗位； 轮岗：可以轮换到何岗位。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容六： 工作环境条件 使用设备、仪器、工具 工作的时间 工作的地点 工作的物理环境 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容七： 任职要求 任职要求指的是： 教育背景 知识技能 工作经验 所需培训 岗位说明书 职位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 指导制定工作目标的依据； 员工培训的参考标准。 请选择以下岗位中 的某一个岗位进行 职位说明书的编写 任课老师 班主任 图书管理员 出纳 秘书
46 页
379 浏览
公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
9 页
319 浏览
行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
2 页
314 浏览
大学教师职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 一、背景： www.hrtop.com 教师工作分析实施方案 目前正在开设《岗位研究》，通过完成此工作分析，了解工作分析的过程及其 在人力资源管理中的作用。 二、目的： 了解教师工作性质，工作流程，教师的职责。明确工作分析的实施过程。 三、工作分析的内容与结果 本次工作分析中完成下列工作内容 ·了解教师的主要职责任务 ·明确教师的基本能力要求 ·确定教师职位的关键绩效指标。 ·工作分析的最终结果为形成每个职位的《职务说明书》。 四、工作分析的方法 ·工作分析所涉及的方法 ·资料调研 ·访谈法 ·问卷调查法 五、工作分析实施者 本次工作分析工作分析小组完成。该小组的成员为：张红蕾，常晓婷，李妍 张娇，朱珍，郎涛，胡根达。全组成员合作完成整个工作分析过程。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为３个阶段进行，即准备阶段，实施阶段，和结果整 合阶段 阶段一：准备阶段（11 月 10 日——11 月 17 日） ·有关现任职务的资料记录 ·参考《职位分类大辞典》里相关职位信息 ·选定教师的职位分析 ·设计调研用的工具 阶段二：实施阶段（11 月 18 日——12 月 20 日） ·制定具体调研计划和详细时间安排表，明确参与人员任务职责 ·对参与调查的人员进行培训，让他们了解调研工具使用方法，进行配合 ·记录工作日志 ·发放调查表 ·实施访谈 阶段三：结果整合阶段 12 月 21 日——2012 年 1 月 4 日 ·对收集来的信息进行整理 ·与有关人员进行信息确认，并作出适当调整 ·编写职务说明书 七、需要的资料 ·组织机构图； ·教师职务说明书 ·职权体系表 ·人员名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈提纲及整理 访谈人： 访谈时间： 访谈地点： 被访者： 被访者所在岗位：大学教师 记录人： 记录时间： 开头语：老师，您好，我是 09 级人力资源管理一班的学生，在这次实践活动中， 我们小组的任务是要对大学教师这一岗位进行工作分析，所以我们需要经过对 您的访谈得到一些信息用以制定工作说明书，我担任访谈者的角色，我们的访 谈不是对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，好了，现在我们开始 吧！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是什么？比如，您每年要完成多少学时的教学 任务？需要完成多少篇学术论文？需要出版著作么？对于学生的指导与研究项 目分别有什么样的目标？ 教学方面：讲师每年完成 280 课时，副教授每年完成 340 课时，但目前 教师的工作量大，多说老师都将超额完成教学任务。 科研方面：每 3 年考核一次，但由于学校不是十分重视，教师没有具体 科研任务。 有时根据学生需要会帮助学生完成课题研究，但这些都属于额定工作， 不在考核目标内。 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作，您的工作又配合了哪些人的工作？ 第一、需要学生配合，学生出勤，课堂回答问题等。 第二、需要教室管理人员配合，要保证教学器材，设备正常使用。 第三、需要教务人员，财务人员及辅导员的辅助。对于教学外的事务需 要这些人员配合，提供便利条件以完成相关工作。 第四、需要教研主任，学院领导辅助，制定教学任务，学期目标。 作为老师又与以上相关人员相互配合，提高学生素质。 3、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ 主要说一下教学方面的困难：上课方式太局限，这种固定的教室不利于学 生与学生，学生与老师之间的互动、沟通。 有时教室里教学设备出现问题，会影响教学进度 4、学校对您的工作（教学工作、科研工作等）怎样考核的？ 学校对老师的工作主要采用量化考核，因为对于教学质量部易于评价， 所以，考核主要看老师是否完成教学任务，和有无教学事故问题。 5、学校对老师实行怎样的考勤制度？ 对于老师来说，第一点是上课不可以吃到，除校车问题带来的上课迟到 都属于教学事故问题，老师如果因为必要原因需要调课的需要办理调课手续。 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么？ 必要一点是获得学生认可，要保证学生上课，学有所获，不出现重大教 学事故。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7、您所在的岗位需要怎样的学历？有特殊的专业要求么？需要一定的工作经验 么？ 作为大学教师，对专业知识要求较高，学历至少为硕士。就学历而言 越高越好，学历越高，教学内容越有深度，知识面广，便于学生拓展知识， 但总体来说学历对教学的影响不是特别大。而教学经验呢，当然是有经验好 ， 丰富的经验可以对教学效果产生正面促进的影响。但这不是招聘教师时的必 选条件。 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照？ 作为老师必需的是教师证和学位证，基本证书就是这些，对于其他证书执 照没有要求，我们学校有部分老师是没有教师证的。 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力？ 必要的是沟通和语言表达能力，要具备自学能力，要能够组织课堂，需要 科研能力，来完成学校的科研任务。 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求？ 心里素质一定要好，要能够承受压力，要有同理心，要同学生感同身受， 要有耐心，细心，亲和力，和良好的身体素质，最重要的是需要责任心， 因为老师本事就是良心工作，只有具备必要的责任心才能做好工作。 11、您认为您的工作压力大么？您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如 何的状态？劳动强度有多大？ 就我来说，压力是很大的，压力问题要根据不同老师情况而定，这与个 人成就动机有关，成就动机大的可能需要付出 70%~80%的精力才能胜任工 作，成就动机相对较小的，可能只需要付出 20%~30%的精力即可，这需要 自我平衡。 工作强度来说，备课，科研这些工作都是高强度工作，要求体力良好， 十分耗费脑力，老师就是一项体力与脑力想结合的工作 12、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 没有了。 结束语：谢谢您接受我们的采访 大学教师职务分析问卷 本问卷的目的在于对您所担任的职务进行了解与分析，问卷的问题不会对您和 您的组织有任何影响。请根据您所在岗位，为下面的问题选择一个合适的答案 （请将答案写在答题纸）。注意保持问卷整洁。谢谢您的合作！ 下面问题为不定项选择，请根据您的经验认真填写，谢谢！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是 A 完成教学任务 C 关注学生发展 B 科研立项 D 辅导学生 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作， A 学生 B 学校后勤人员 C 校领导 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D 教研室主任 www.hrtop.com E 辅导员 F 学生家长 G 其他人员如：_____________ 3、您需要配合哪些人的工作？ A 辅导员 B 其他任课老师 D 教研室主任 C 学校领导 E 其他人员如______________ 4、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ A 教学设备 B 学生上课积极性 D 身体状况问题 C 教学方式 E 其他问题如___________ 5、学校对您的哪些工作进行考核 A 教学任务 B 教学事故出现情况 D 学生成绩 C 科研成果 E 其他考核项目如：______________ 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么 A 获得学生认可 B 完成额定的教学工作量 C 完成定额科研工作量。 D 承担辅导答疑、批改作业、讲习题课等工作 E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程 7、您所在的岗位需要怎样的学历 A 学士学位及以上学历 B 硕士及以上学历 C 博士及以上学历 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照 A 教师资格证 D 英语等级证书 B 计算机等级证书 C 相关专业证书 E 其他证书如_____________ 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力 1 沟通能力 5 创新能力 导能力 调能力 2 自学能力 3 组织能力 4 科研能力 6 应变能力 7 语言表达能力 8 判断决策能力 9领 10 计划能力 11 分析能力 12 组织认识能力 10 内部协 14 信息管理能力 15 专业技术能力 其他能力如________________ 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 责任心 力 www.hrtop.com 2 承受压力 3 要有同理心 6 严谨 7 进取心 9 服务意识 10 协作精神 12 稳健 4 要有耐心，细心 8 开拓意识 11 敏锐 14 敬业 15 忠诚 5 亲和 12 果断 16 勤勉 其他素质如：__________________ 11、您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如何的状态？ A 体力劳动量较大 C 体力劳动和脑力劳动都较大 B 脑力劳动量较大 D 没太大影响 12、有特殊的专业要求么 A 有 B 无 13、需要一定的工作经验么 A 需要 B 不需要 14、您认为您的工作压力大么？ A 很大 B 一般 C 不大 15．您在教学中运用多媒体教学手段情况： A 普遍使用 B 偶尔使用 C 基本不用； 16、是否需要经常加班 A 经常加班 B 有时加班 C 不加班 工作分析总结 问卷调查人员名单：李鹏，索贵彬，王哲，葛永红，杨昌红，段梅素 访谈人员：陈伟娜，袁志忠，张圣泉 结果统计：发放问卷 6 份，回收 6 份，有效问卷 5 份 （其中一份问卷填写不完整） 第一题 A 完成教学任务（100%） C 关注学生发展（60%） 第二题 A 学生（100%） D 教研室主任 （20%） B 科研立项（80%） D 辅导学生（100%） B 学校后勤人员（100%） （100%） E 辅导员（80% C 校领导 （100%） F 学生家长 第三题 A 辅导员（100%） B 其他任课老师（100%） C 学校领导 （100%） D 教研室主任（100%） 第四题 A 教学设备（20%） B 学生上课积极性（60%） C 教学方式 （60%） D 身体状况问题（40%） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五题 A 教学任务（100%） B 教学事故出现情况（20%） C 科研成果 （60%） D 学生成绩（100%） 第六题 A 学生认可（100%） B 完成额定的教学工作量（100%） C 科研工作量(80%) D 承担辅导答疑、批改作业 (100%) E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程(80%) 第七题 A 学士学位及以上（100%） B 硕士及以上（80%） C 博士及以上 （60%） 第八题 A 有（100%） B 无（0%） 第九题 A 需要（60%） 第十题 A 教师资格证（100%） B 不需要 （40%） B 计算机等级证书（60%） C 专业相关证书（100%） 第十一题 D 英语等级证书 （60%） A 沟通能(100%) B 自学能力(100%) C 组织能力（100%） D 科研能力（100%） E 创新能力（60%） F 应变能力 （100%） G 语言表达能力（100%） H 判断决策能力 （20%） I 领导能力（20%） J 计划能力（80%） K 分析能力（100% ） L 组织认识能力（60%） M 内部协调能力（80%） N 信息管理能力（60%） 第十二题 O 专业技术能力（100%） A 责任心（100%） B 承受压力（100%） C 要有同理心（20%） D 要有耐心，细心（100%） E 亲和力（80%） F 严谨 （100%） G 进取心（100%） H 开拓意识（100%） I 服务 意识（100%） J 协作精神（80%） K 敏锐（60%） L 果断 （40%） M 稳健（80%） （100%） N 敬业（100%） 第十三题 A 很大 （40%） 第十四题 A 体力劳动量较大 40%） （0%） O 忠诚（100%） P 勤勉 B 一般 （40%） C 不大（20%） B 脑力劳动量较大（40%） C 体力劳动和脑力劳动都较大（20%） D 没太大影响 第十五题 A 普遍使用 （100%） B 偶尔使用（0%） C 基本不用（0%） 第十六题 A 经常加班（60%） B 有时加班（40%） C 不加班（0%） 组织机构图 大学教师工作描述 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作名称：教师 工作概述：传授学生专业知识，帮助学生完成研究课题，组织课堂，指导学 生的学习和发展 工作关系： 向教研室主任汇报 与学生配合完成教学任务 与教室管理人员合作完成上课任务 与校内其他工作人员配合完成学校分配的任务 任职资格： 身体素质：能够承受较大强度工作，身体状况良好 心理素质：承受压力，要有同理心，要有耐心，细心，亲和力，需要责任 心，应变能力， 知识经验：硕士及以上学历，沟通能力和语言表达能力，要具备自学能力 要能够组织课堂，需要科研能力 职业品德：传承社会精神 培育国民成长，立足人才培养 坚持立德树人，以 学生为根本 用真爱去育人，遵循教育规律 实施素质教育，忠诚教育事业 真心 关爱学生，校园献智奉爱 讲台燃烧激情，回归教师本源 践行育人天职，弘扬科 学精神 努力探索创新，坚持诚实守信 力戒学术浮躁。 组织机构图 学院党群机构设置表 纪律检查委员会 党委办公室 组织部 宣传部 统战部 学工部 保卫部 武装部 机关总支 共青团委员会 工会 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 学院行政机构图 校长办公室 依法治校纪检监察 监察处 处 审计 学工处 人事处 教务处 科技处 财务处 后勤管理处 后勤集团 老干部处 校园管理处 设备资产处 图书馆 博物馆 学术传播中心 保卫处 实验实践教学中心 发展规划办公室 宣化留守处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
9 页
333 浏览
职位分析面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
3 页
342 浏览
员工职位分析调查访谈提纲
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什 么，它要完成的主要工作内容和要达到的目标是什么？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？主要联系方 式是什么？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主 要困难和问题是什么？ 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比 （请指出耗费时间最多的三项工作）。 6、请您指出您的衣裳工作职责中最为重要、对公司最有价值 的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限 有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完 成的标准是什么？ 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些 方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什 么，尚待改进的是什么？ 10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历和 专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？ 在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色的完成以 上各项职责需要具备哪些能力？ 11、您认为要出色的完成以上各项职责需要具备哪些专业知 识和技能？您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的 个性？ 12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常 加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要 求精力高度集中？工作负荷有多大？ 更多请访问：www.imoffice.com
2 页
323 浏览
职位分析与职位评估
第三讲 职位分析与职位评估 第一节 职位分析 一、职位分析的基本术语 1 、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2 、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3 、责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。 4 、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 5 、职务：一组重要责任相似或相同的职位。 6 、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工 作任务。 7 、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工 作的总称。 二、职位分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 格等相关信息 作作出明确的 为、条件、 权力、隶属关系、工作条件、任职资 进行收集与分析、以便对该职务的工 规定，并确定完成该工作所需要的行 人员的过程。 职位分析的结果——职位说明书 岗位 职位说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等 的说明性文件。 职位分析什么： 6W2H WHO ：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT ：做什么、负什么责任 WHOM ：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY ：为什么做，动机与意义 WHEN ：工作时间要求 WHERE ：工作地点、环境 HOW ：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬 三、职位分析的结果——职务说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位说明书 补充：能力的冰山模型 定义一：它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的 人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构， 是判断一个人能否胜任某项工作的起点。 定义二：素质是能够区分业绩水平的任何特征。 包括知识、技能、社会角色、自我形象、个性特征、 动机。 知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。 技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。 社会角色：个人呈现给社会的形象。 自我形象：个人对自己的形象定位。 个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情 与气质。 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。 能力（素质）冰山模型 技能 知识 社会角色 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 自我形象 是我该做的 个性特征 我选择、我喜欢 动机 生来就是做这事的料 四、职位分析的重要性 招聘 •新设职位 •与外部竞争的基础 绩效评估 / 报酬 组织开发 •合理组织程序结构 •增强组织适应能力 •加强组织变化的可能 开发绩效评估标准的 职位分析 基础 / 基于岗位回报 HR 计划，培训和发展 职位评估及级别 •了解机构要求的技巧和能力 •是认识各工作的价值的结构 平等就业，员工与 劳动关系，安全与 健康 五、职位分析 公司战略 组织结构设置 正确的战略 部门职责 职位 角色定位 角色定位 角色定位 职责 职责 职责 职责 职责 职责 职责 职责 职责 任职资格 任职资格 任职资格 正确的执行 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 职责 1 ：企业文化管理 任务 1 ：员工晚 会 角色 2 ：业务变革促进者 职责 2 ：组织结构调整 …… 任务 2 ：员工意见调查 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析一般模式 信息来源 职务相关人员 内部相关文献 行业标杆 外部相关人员…… 收集信息的方法 访谈法 问卷调查法 现场观察法 工作日记法 关键事件法 基于胜任力分析法 功能性职务分析 职务信息 工作目的 任务 职务说 明书 责任、职责 工作概要 职务关系 职责任务 工作流程 绩效标准 关键绩效 指标 工作权限 组织图表 工作环境 知识、技 能、能力、 经验要求 等 必要知识、 技能、经验、 个性等 人力资源 管理职能 组织管理 六、职位分析的时机 1 、建立一个新的组织、部门或职位 2 、调整一个新的组织、部门或职位 3 、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析 第二节 职位评价 我为什么拿这么多薪酬 “ 我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司 是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营 效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工 对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责 任大小分成 4 个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两 个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中 的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的 员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的 贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含理、 难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低， 这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和 员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作 量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管 人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与 员工的差别应该拉得大一些。 他们的话有道理吗？怎么办呢？ 职位评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对职位的责任、能力要求、努力程度与 工作环境等方 面进行系统的、定量的评价，以确定职 位的相对价值 职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性 职位分析与职位评估的关系 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位评价注意的问题 职位设置是否合理不是 讨论的重点 不要考虑在岗的人，这 是绩效问题 我们评估的对 象是“职位” 不要考虑在岗的人数 ，这是编制问题 不要考虑在岗人员现在 的薪酬状况，这不一定 是合理的 不要希望工具能解决所 有的问题，没有绝对完 美的工具 职位评价的方法 要素计点法（要素评分法）：就是选取若干关键性的薪酬因 素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋 予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照 这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点 数，以此决定岗位的薪酬水平。 报酬要素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿 意为之支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要 求。 例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。 付酬因素 1 、专业知识要求 2 、能力要求 3 、工作经验 4 、生理要求 5 、工作的范围和性质 6 、工作责任的大小 7 、业务接触（内部和外部） 8 、监督管理的复杂性 9 、对组织的影响（工作失误可能造成的结果） 10 、工作条件 要素计点法的步骤： 1 、确定要评价的职族 2 、搜集岗位信息 3 、选择和确定报酬要素 4 、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明 5 、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级 对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。 6 、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。 7 、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。 8 、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评 明相 应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职 务 的相对价值。 例如：职务报酬要素等级划分及分数分配举例 付酬因素 1 级 2级 3级 4级 5级 1 、职务专业知识 14 28 42 56 70 2 、专业工作经验 12 44 66 88 110 3 、主动性与创造性 14 28 42 56 70 4 、体力上的要求 10 20 30 40 50 5 、智力上的要求 5 10 15 20 25 6 、对设备 5 10 15 20 25 7 、对材料或产品 5 10 15 20 25 8 、对别人的安全 5 10 15 20 25 9 、对别人的工作 5 10 15 20 25 一、所需技能 二、所付努力 三、所负责任 专业工作经验 本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间 长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需 的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在 本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做 对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。 1 级： 3 个月以下 3 年以下至 5 年 2 级： 3 个月以上至 1 年 年以上 3 级： 1 年以上至 3 年 4 级： 5 级： 5 第三节 工作设计 每天做同样的工作 张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司中已经工作多年，技术娴 熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的小时工资为 18 元 （该工种的平均工资水平为 13 元 / 小时），也是从事同样工作的员工中最高的。 但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。 当朋友问及他辞职的原因时， 他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上 下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用四个螺栓将它们固定在车身上，用 扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时 我可以装 20 辆汽车。一天 8 小时周而复始，这样的工作我已经做了两年了，如 果再这样做下去，我想我会疯掉了。” 两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工资 是 15 元 / 小时，朋友问他，“你现在的工资还不如原来的高，你为什么要换工 作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都 是不同的，我必须设计找出故障，并用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有 挑战性。我现在的工作的时候很有兴趣，觉得一天的时间很快就过去了”。 IBM 大中华区总裁周伟琨（在 IBM 工作 30 年）：“ IBM 给你提供了很多机会去 尝试新的工作，这跟你自己创业没有什 么两样，还少了很多风险。我在 IBM 的 头 25 年里，平均每两年换一种工作，而 且工作地点遍及中国香港、日本、中国 台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家 公司能为你提供这么多的机会，这么大 的空间？” 一、工作设计的含义 工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工 作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责， 并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事 的日常工作活动经及该项工作与其他工作之间的关 系进行设计。 组织产生工作，工作需要人来做，那么要谁来做，做什么，如何做，都 要进行限定，这就是工作设计。 工作设计就是通过对工作和员工的需求进行分析，对工作进行有意识的 设计与安排，以反映组织工作的要求和员工的技能、偏好和水平，从而 开发员工的潜力，以此来提高工作绩效。 二、工作设计的内容 确定工作的一般性质，关于工作范畴，包括 工作的种类、自主性、复杂性、难度、强度等 关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权 限、工作方法、协作和信息沟通。 工作中的人与人之间的关系，包括上下级之间 的关系、同事间的关系等内外部关系。 工作内容 工作职责 工作关系 工作提供的产出，包括工作产出的数量，质量 和效率，及组织根据工作结果对任职者的奖惩。 工作结果 任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上 级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接 工作结果的反馈 反馈。 任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的 态度，包括工作满意度。 任职者的反应 三、工作设计的影响因素 人力资源方面 环境因素 社会期望 影响因素 专业化 组织因素 工作流程 工作习惯 行为因素 工作的自主权、多样性、任务 的完整性、有意义及反馈 四、工作设计的原则 因事设岗的原则 动静结合原则 设计原则 工作满负荷 工作环境优化 员工能力开发 五、什么情况下进行工作设计 一种：针对新设组织所进行的工作设计。 另一种：针对组织中存在问题进行的工作设计。 六、工作设计的程序 外部环境 内部环境 组织任务确定 分析业务流程 组织结构设计 部门工作任务确定 设计部门内岗位 形成设计文件 界定岗位上的工作 七、工作设计方法 工作专业化：对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人 提供更具挑 战性的工作。把专业化和单一化紧密地结合在一 起，从而 最大限度地提高效率。 工作轮换：将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验 的培训方法。 工作扩大化：通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成 的不同任务的数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重 复的情况加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环 重复的工作设计方法。 工作丰富化：增加工作的内容和责任，提高工作的挑战性及 工作中的独立自主性。
33 页
331 浏览
热门推荐
735 阅读
34 页
767 阅读
4 页
620 阅读
17 页
716 阅读
5 页
1281 阅读
27 页
