职级体系的建立与应用
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看 05/05/202 3
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【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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【表格】集团化公司岗位及职级序列模板
集团化公司各岗位层级定位（专业序列） 集团化公司各岗位层级定位(管理序列) 管理序列层级 定位 权利 职责 财权 人权 事权 负责董事会与股东会履 行的职责；负责公司战 略规划；负责公司年度 经营规划；负责公司高 管层核心团队的管理及 搭建；负责公司重大经 营事项的统筹、协调 公司年度预算、年度资 金计划、项目商业计划 书等财务规划方案的审 批；公司月度资金计划 的审批；预算及资金计 划外支付事项的审批； 重大资产处置权 公司高管层、特别 岗位的人事管理权 公司各级团队的人 事否决权 公司战略规划的审批 对公司经营目标有影响 的重大经营事项的决策 对重大经营事项进度、 成本及风险的平衡权 协助决策层管理多个中 专业战略规划+高管 层团队管理+专业重 心或下属多个业务公司 大事项决策+跨职能 ，并承担相应考核 间的统筹协调 负责职能战略规划 负责年度职能策略及目 标进行规划 负责职能高管团队的管 理及搭建 负责职能重大专业事项 的统筹、协调及把关 所管辖板块年度专业预 算的审批 所管控板块月度资金计 划的审批 预算及资金计划外支付 事项的审核 所管辖板块总监层 、经理层的录用、 任免、考核及薪酬 审批权 职能战略规划的审批 管辖范围内重大专业事 项的决策 跨职能的资源统筹与协 调，对管辖范围内重大 专业事项进度、成本及 风险的平衡权 总监层 作为中心/子公司负责人 ，根据公司战略进行理 解并且能够对于本中心 业务工作做方向性指引 中心职能范围内的目 标规划+核心团队管 理+重大事项决策+职 能范围内的统筹协调 负责中心/子公司年度策 略及目标规划 负责中心/子公司核心骨 干团队的管理及搭建 负责中心/子公司管理体 系、机制的搭建 负责中心/子公司专业事 项的统筹、协调及把关 所在中心/子公司专业预 算及资金计划的审核 所在中心/子公司预算及 资金计划内支付事项的 审批 依据专业意见对所 管辖的经理层以下 员工的录用、任免 、薪酬及考核审批 权 所管辖经理层的录 用建议权 中心/子公司年度规划与 目标的审核 中心/子公司日常专业事 项的审批 中心/子公司内资源的统 筹与协调，对管辖范围 内重大专业事项进度、 成本及风险的平衡权 经理层 指地产总部中心或者城 市公司的职能部门负责 人，负责本部门各项工 作管理，同时直接管理 的下属在3人以上。 管辖部门的目标规划 及考核 +下属团队人 事建议+专业事项的 审核 员工层 无 管理序列无员工层 决策层（TOP） 高管层 作为整个集团的最高负 责人，对公司发展方向 做指导性规划，同时对 公司重大事项拥有决策 权限 董事会与股东会赋予 的权利+公司战略规 划+高管层团队管理 +公司重大事项决策 +公司间的统筹协调 专业序列层 级 定位 权利 职责 财权 人权 事权 无 专业序列无决策 专业序列无决策层 层 高管层 指集团某技术条线的 技术权威，首席在整 个集团同一技术条线 只能唯一设置 专业战略建议 +专业目标管理 及考核+专业团 队人事建议 负责所在专业的战略、年度 策略、年度目标规划并推动 执行 负责站在专业角度对公司重 大经营事项进行审核把关， 并有效控制专业风险 负责对专业内日常重大事项 进行有效控制、决策 总监层 指中心/子公司某专 业条线的技术负责人 ，根据中心/子公司 发展方向及考核指标 完成本专业年度指标 分解并有效拟定本专 业方向和计划，同时 监督其完成情况 管辖范围内专业 条线的目标规划 及考核 +下属团 队的人事建议 +标准事项的决 策+非标准事项 的专业审核 负责在上级指导下拟订专业 条线战略、年度策略及年度 目标并负责具体执行 负责对本专业内其它员工制 订的方案或成果进行的审核 把关，并提出改进意见 负责对本专业管理制度及流 程的有效性、适用性进行审 核把关，并提升出改进意见 负责中心/子公司部门的 工作方案、策略及目标 所管辖的员工层的 部门专项方案、计划及 制订 负责中心/子公司部门团 所在部门支付事项的发 录用建议权 目标审核 所管辖的员工层的 部门日常专业事项的审 队的管理及搭建 起或审核 考核指标制订及考 负责中心/子公司部门日 核 核审核权 常专业事项的组织、协 调及推动执行 经理层 负责独立的按照所在部门的 能够按照所在部 工作计划或任务去制订解决 门/条线的工作计划 或任务去制订解决方 独立拟订方案及 方案，调动内部资源，并推 业务范围内支付的 动专项工作的执行 无 案，调动内部资源， 解决问题 负责制订所在部门具体工作 发起（独立） 同时能独立开展对应 的管理制度及流程 相关工作 业务范围内事项的 发起（独立） 管理序列无员工层 员工层 根据公司制度或上级 负责根据公司制度或上级指 指令执行简单工作任 不能够独立拟订 令执行简单工作任务，或配 业务范围内支付的 务，或配合部门其它 方案或解决问题 合部门其它员工完成工作 发起（需要指导） 无 员工完成工作 业务范围内事项的 发起（需要指导） 管理序列无员工层 管理序列无员工层 管理序列无员工层 决策层（TOP） 专业序列无决策层 专业序列无决策层 专业序列无决策层 所管辖板块年度职 能预算的专业审核 预算及资金计划外 支付事项的专业审 核 所管辖板块总监层的 定级、录用、任免、 及薪酬专业审核 所管辖板块总监层的 专业考核的制订、目 标下达及专业目标考 核 职能战略规划的专 业审核 管辖范围内重大专 业事项的决策建议 对管辖范围内方案 及认定的最终成果 的审核 所管辖专业条线相 关的，有明确制度 标准的预算及资计 划内支付事项的审 核 所管辖的经理层及以 下人员的录用建议权 所管辖的经理层及以 下人员考核指标制订 及考核审核权 本专业专项方案、 计划及目标的审核 ，是对专业条线技 术方案风险第一责 任人 专业条线日常专业 事项的审核 对部门内阶段性成 果的认定 集团化公司职级序列表 管理序列职级（负责团队管理） 编号 1 2 层级 决策层 3 4 高管层 5 6 7 8 9 总监层 经理层 管理职级序列 一级 集团总部 二级 城市公司 T13 董事长 T12 总裁 M11 常务副总裁 总经理 M10 副总经理 副总经理 M9 总经理助理 总经理助理 M8 总监 总监 M7 副总监 副总监 M6 部门经理 部门经理 M5 部门副经理 部门副经理 10 11 12 制表： 层级 员工层 专业职级序列 物业、商业等 一级 集团总部 二级 城市公司 G11 总经理 副总经理 高管层 G10 首席XX官 G9 总监层 经理层 由各三级子公司自行设置 员工层 13 说明 三级 子分公司 专业序列职级（不负责团队管理） G8 专业总监 G7 专业副总监 G6 专业经理 专业经理 G5 专业副经理 专业副经理 G4 高级主管 高级主管 G3 主管 主管 G2 高级专员 高级专员 G1 专员 专员 1、该岗位职级设置是根据公司当前业务现状并结合年度业务规划、经营情况、组织架构及人员结构进行优化修订。人力行政中心将定期根据公司每年业 务发展状况、当年战略规划和组织管控模式进行系统审视和调整，以符合公司当期发展的管理需要。 2、在集团总部设置中心，其它二、三级公司内部设置部门。 3、（1）原则上地产总部各中心不能同时设立正/副职，如满足该中心负责人由公司M9级及以上领导兼任时可设置中心副职；（2）原则上城市公司各部 门不能同时设立正/副职，如满足以下情况，可考虑设置副职：A、部门负责人由城市公司副总/总助兼任；B、部门内员工人数＞15人且部门副职需直接 管理下属＞ 8人。 4、当设置某专业首席后，在同一行政单元层级不得再设置同一专业总监层。 5、设置城市公司副总经理/总经理助理，负责所在城市所有项目专业板块统筹管理。 6、设置首席XX官，最高职级可等同于总部常务副总裁，在整个集团同一技术条线首席官只能唯一设置，可设置首席财务官、首席战略官、首席人力官、 首席风险官、首席营销官、首席产品官等。 审核： 审批：
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公司职级薪级 模版
关于此次薪资等级的变更同前版的区别说明 一、调整了以下几个薪资结构： 1、取消了原保密费项目，将该项目的金额加入绩效工资； 2、新增加伙食补贴项目。 二、调整了相关薪资项目的金额： 1、将原有伙食补贴的级别的伙食补贴标准均上调100元/月； 2、将计划内加班费按照5.5/6天长短周进行测算，调整后的加班费同上版计划内加班费的差额补入绩 三、关于伙食补贴及电话补贴的计算说明 1、应发伙食补贴等于：正班天数÷应出勤天数×标准伙食补贴，每月实际伙食消费应发伙食补贴时 直接将应发伙食补贴扣减每月实际伙食消费的余额放入应发项目； 每月实际伙食消费应发伙食补贴时，直接将每月实际伙食消费扣减应发伙食补贴的月放入应扣项 2、应发电话补贴等于：员工请假小于等于14天/每月时，应发电话补贴计算方法：按标准的电话补贴 员工请假大于14天/每月时，应发电话补贴计算方法：正班天数÷应出勤天数×标准电话补贴；计 照上述伙食补贴。 划内加班费的差额补入绩效工资。 食消费应发伙食补贴时， 伙食补贴的月放入应扣项目； 方法：按标准的电话补贴予以发放 天数×标准电话补贴；计算规则参 薪级 管理层级 . 综合工资 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C-50 C-49 C-48 C-47 C-46 C-45 C-44 C-43 C-42 C-41 C-40 C-39 C-38 C-37 C-36 C-35 C-34 C-33 C-32 C-31 C-30 C-29 C-28 C-27 C-26 C-25 C-24 C-23 C-22 C-21 C-20 C-19 C-18 C-17 C-16 C-15 C-14 C-13（惠 ） C-13（深 ） C-12（惠 ） C-12（深 ） C-11（惠 ） C-11（深 ） C-10（惠 ） C-10（深 ） C-9（惠） C-9（深） C-8（惠） C-8（深） 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 基本工资 计划内加班费5.5/6 绩效工资 天长短周 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 伙食补贴 （分数） 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） C级 C级 C级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 C-7(惠） C-6(惠） C-5(惠） D-50 D-49 D-48 D-47 D-46 D-45 D-44 D-43 D-42 D-41 D-40 D-39 D-38 D-37 D-36 D-35 D-34 D-33 D-32 D-31 D-30 D-29 D-28 D-27 D-26 D-25 D-24 D-23 D-22 D-21 D-20 D-19 D-18 D-17 D-16 D-15 D-14 D-13（惠 ） D-13（深 ） D-12（惠 ） D-12（深 ） D-11（惠 ） D-11（深 ） D-10（惠 ） D-10（深 ） D-9（惠） D-9（深） D-8（惠） 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 550 550 550 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） D级 D级 D级 D级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 D-8（深） D-7(惠） D-6(惠） D-5(惠） E-50 E-49 E-48 E-47 E-46 E-45 E-44 E-43 E-42 E-41 E-40 E-39 E-38 E-37 E-36 E-35 E-34 E-33 E-32 E-31 E-30 E-29 E-28 E-27 E-26 E-25 E-24 E-23 E-22 E-21 E-20 E-19 E-18 E-17 E-16 E-15 E-14 E-13（惠 ） E-13（深 ） E-12（惠 ） E-12（深 ） E-11（惠 ） E-11（深 ） E-10（惠 ） E-10（深 ） E-9（惠） E-9（深） 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） E级 E级 E级 E级 E级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 E-8（惠） E-8（深） E-7(惠） E-6(惠） E-5(惠） F-50 F-49 F-48 F-47 F-46 F-45 F-44 F-43 F-42 F-41 F-40 F-39 F-38 F-37 F-36 F-35 F-34 F-33 F-32 F-31 F-30 F-29 F-28 F-27 F-26 F-25 F-24 F-23 F-22 F-21 F-20 F-19 F-18 F-17 F-16 F-15 F-14 F-13（惠 ） F-13（深 ） F-12（惠 ） F-12（深 ） F-11（惠 ） F-11（深 ） F-10（惠 ） F-10（深 ） F-9（惠） 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） F级 F级 F级 F级 F级 F级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 F-9（深） F-8（惠） F-8（深） F-7(惠） F-6(惠） F-5(惠） G-50 G-49 G-48 G-47 G-46 G-45 G-44 G-43 G-42 G-41 G-40 G-39 G-38 G-37 G-36 G-35 G-34 G-33 G-32 G-31 G-30 G-29 G-28 G-27 G-26 G-25 G-24 G-23 G-22 G-21 G-20 G-19 G-18 G-17 G-16 G-15 G-14 G-13（惠 ） G-13（深 ） G-12（惠 ） G-12（深 ） G-11（惠 ） G-11（深 ） G-10（惠 ） G-10（深 ） 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,320 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 380 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 240 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 460 460 460 460 460 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 4（惠） 3（深） 2（深） 1（惠） G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G-9（惠） G-9（深） G-8（惠） G-8（深） G-7(惠） G-6(惠） G-5(惠） G-4（惠） G-3（深） G-2（深） G-1（惠） 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 #VALUE! #VALUE! 1,320 950 950 1,320 950 1,320 950 950 950 950 1,320 1,320 . 950 . 270 380 270 380 270 270 270 270 . 380 . . . 720 240 560 80 460 350 250 . . . . . . . . . . . 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报 6、本大约薪资参照表的有效期为：2021年8月1日 至 年 月 日止。 制表： 复核： 电话补贴 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 住房补贴 (分数） 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 大约薪资 33,240 31,350 29,460 27,890 26,310 24,950 23,690 22,320 21,060 19,700 18,440 17,070 15,810 14,970 14,240 13,400 12,560 11,720 11,200 10,680 10,150 9,730 9,210 8,790 8,370 8,050 7,630 7,320 6,950 6,530 6,170 5,850 5,540 5,220 5,010 4,700 4,380 4,170 4,170 3,960 3,960 3,750 3,750 3,490 3,490 3,390 3,390 3,230 3,230 备注 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 600 600 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3,130 3,020 2,920 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 2,640 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,640 2,540 2,430 2,330 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 2,640 2,640 2,540 2,430 2,330 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 审批： . . . . . . . 惠培训厂技工 深圳、金雅典技工 深计件 惠计件
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02任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 10 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示
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04任职资格管理体系——资格标准开发
任职资格体系设计 资格标准开发 第二步 主讲人： xxx 资格标准的构成 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿 需要 与动机 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 资格标准的构成 能力评价三大要素 工作绩效 工作过程行为 个人素质 资格标准的构成 源于某通道“核心工作领域” 对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人的 普遍性素质要求 任职资格标准两层模型 工作行 为标准 某通道工作过程行为标准 某通道专业素质 全员通用 职业素养 工作行为标准 素质 标准 资格标准的设计原则 持续改进 现实性与牵引性相结合 结果导向 源于工作 2 1 3 4 行为标准的层次结构 行为标准 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 行为模块 2 行为模块…… 行为模块 n n=4~6 行为要项 2 行为要项…… 行为要项 m m=3~5 标 准 项 1 标 准 项 2 标 准 项 k k=2~3 行为模块的设计 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域） 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 关键工作领域 已开展的工作 工作模块列表 待开展的工作 能力短板 业务持续发展 行为模块的设计 标杆人物业务访谈 BEI 访谈纲要 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法 步骤一：介绍和解释 主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就 步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任 步骤三：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪些行为； （ 4 ）个人有何感觉； 步骤四：结束 （ 5 ）结果如何，亦即受试者必须回忆 并陈述一个完整的故事 行为模块的设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“行为模 块” 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化建设 干部培养 方针管理 职业素养与工作态度 无 4级 管理者 流程管理 干部培养 职业素养与工作态度 3级 监督者 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 目标管理与促进决策 组织文化建设 任务管理 团队建设 案例：某企业管理类行为模块 行为模块的设计 “ 三叶草”模型 对“事”的 管理 方针管理 目标管理 四级 任务管理 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 对“组织平台” 的管理 五级 三级 团队建设 人才选拔与培养 人才机制 对“人”的 管理 行为模块的设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的 内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动 范围上分解设计 从行为模块本身的组 成部分上分解设计 行为模块的设计 制定合理的 目标与计划 举例：”任务管理“的行为要项设计 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级 目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则 并设有监控点 组织实施 工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的 事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作 任务高效完成 指导和控 制工作计 划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存 在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的 改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序 号 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 1 人力资源管理日常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 2 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 3 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 5 人力资源管理流程、制度、 规范建设 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 6 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 4 7 8 9 合 计 贡献组织 行为语言描述 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 1 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 2 一贯坚持手头的项目或分配的任务直 到全部完成 3 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 4 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 5 6 7 8 行为语言描述 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 模糊概念格式 完全没有责任心：一级 基本没有责任心：二级 行为语言格式 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 有一定的责任心：三级 有较强的责任心：四级 有非常强烈的责任心：五级 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 行为标准项 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工 作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项 即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“ 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 行为标准项 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为 方式（怎么做）行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要 求） 行为标准描述 行为要项 行为标准的设计—以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程， 确保对流程的正确理解 流程执行 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务 流程得以正确的贯彻实施 流程管理 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评 估，并对存在的问题以合理的方式进行优化 流程优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在的问题及时提 出优化建议 行为标准描述 行为标准的等级差异 行动的强度 与自由度 等级标准中使用的“行为动词”不 同，即承担的角色不同 行为要项 等级标准定义的工作内容的难易 程度不同，体现出广度和深度的 差异 行为内容的 广度与深度 行为的 影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内外等 行为标准描述 行为标准的等级差异 —动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果 负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解 决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 行为标准的等级差异 —行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 在他们指导下进行产品部件的详细设 独立进行产品部件的详细设计，设计 计，设计方案符合产品模块的功能 / 性 方案符合产品模块的功能 / 性能指标要 能指标要求，输出质量、完成时间符合 项目总体计划的要求 求，输出质量、完成时间符合项目总体 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 组织相关人员，或者作为项目核心 骨干实施所负责产品模块的详细设计， 输出设计方案及相关文档（至少全程参 与两个产品部件的详细设计） 计划的要求（至少全程参与两个产品部 件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，在他人的 指导下及时修改、完善设计方案 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，能够独立 2. 设计修改：根据公司产品研发流程， 在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内 确定设计方案的问题点，下及时修改、 和用户现场的测试结果，确定设计 方案的问题点，组织相关人员及时 完善设计方案 修改相关设计方案和设计文档 行为标准描述 评分 行为标准项设计模式—通用 5 分评价模式 含义 各单元评价判断标准 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 补充说明 行为标杆 •工作总是能提前或按时完成； 5分 完全达标且部 •任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 分超标 •有公司 / 产品开发级关键红事件支撑 •工作按时保质完成； 4分 完全达标 •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 •综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 3分 基本达标 形成习惯 •活动输出完全符合规定要求； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； 所有的行为标准项都 有一个合格的证据证 明，即曾经做到过 •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距 •许多方面存在需改进的地方； 2分 1分 大部分 •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 未达标 •进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 基本 不达标 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； •在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误 大部分行为标准项都 可以找到不合格的证 据证明 差距显著 行为标准描述 要项 定义 行为标准项设计模式—分级描述模式 行为等级标准 关键行为表现 工作中被动的参与制度与流程的制定工作 低分典型行为： 能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化， 并要求下属执行 ● 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同 的人来完成，格式和要项完全不同 ● 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁， 并不真正推行与实施 在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程 流程管理 规范例行事件的处理程序和 方法，将成功经验通过制度 与流程固化，并在执行过程 中不断优化 的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布 的制度与流程 在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过 制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复 制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒 在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度 / 流 程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对 其进行持续优化 ● 部门中出现过不按流程办事的行为 ● 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、 制度的形式进行固化 高分典型行为： ● 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式 ● 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组 织或要求部门成员学习，并在工作中推行 ● 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的 记录 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求 （部门目标的制定是依据上级目 和改进方向 标及本部门工作现状，体现对上 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其 级目标的分解与对本部门工作的 得到有效合理的利用 牵引；工作计划符合 SMART 原 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动 则并设有监控点） 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应 的监控点及防范措施 任务管理 组织实施工作计划 （按计划要求及本部门资源状况 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存 分解工作任务，对下属进行相应 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进 的事先指导与工作辅导，协调所 行事先指导，确保下属具备明确的工作思路 需资源、激发员工热情，确保工 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查 清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员 作任务高效完成） 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工 作参与度，确保工作士气 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作 中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的 （按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进 展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题 任务管理 及时协调解决） 改进计划 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措 绩效改进 （按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和 施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性 总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效 性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措 工作绩效的不断改进） 素质要项设计 六大素质模型 影响力 关系建立 人际理解力 客户服务 自信 灵活性 02 03 影响力族 目标与 行动族 成就导向 主动性 01 04 帮助与 服务族 管理族 06 05 自我 概念族 认知族 团队合作 人才培养 演绎思维 归纳思维 通用素质词典 案例 成就导向 灵活性 组织意识 主动性 影响能力 献身精神 归纳思维 学习能力 关系建立 服务精神 演绎思维 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 坚韧性 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义最核心的 行动的强度 与完整性 维度，它展现了为高效完成行为模块（最 终是绩效目标的实现）所采取的行动的强 度，以及行动的完整性和系统性 素质要项 主动程度不同：包括行动的复杂程 度与行为人在主动方面的努力程 度，即为达到某一个目标而花费的 人力、物力、信息、资源以及额外 投入的精力或时间的多少等 主动程度 （复杂 / 努力程度） 影响的范围不同：影响范围表示受该 影响范围 大小（幅度） 行为影响的人员的数量，业务的规模 / 流程环节、组织的层级 / 规模等 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 市场导向 行动强度为主，主动程度为辅 影响范围为主，主动程度为辅 在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或 户合理的服务要求 者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留满足客户 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有 直接提出的、表面的需求上 技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的 能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施 工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发 的发生 环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期 望的服务 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级 二级 三级 四级 主动程度为主，行动强度为辅 五级 需要主管反复督促，才能完成职责内工作 不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工 作 在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 素质要项定义差异 对于同一素质要项，不同员工的素质定义要求不一样 市场导向（通用定义） 关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展 市场导向（研发定义） 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标； 或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响 过程和影响结果 寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合 理的捕捉市场机会的设想与方案 因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场 营销和建立联盟等策略 引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了 解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做 不好，有技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有 难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关 注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开 发的各项工作 华为研发人员素质模型 职位族 / 类分类 定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 评价等级 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发 中不尽力达到优质标准 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标， 并为达到这 些目标而付诸行动 3 责任心 行为描述 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公 司获得较大利益，甘愿冒险 团队 合作 坚韧性 成就 导向 主动性 思维 能力 知识与技能构成 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 专业知识 产品知识 基本技能 工具 公司知识 公司制度与政策 技术知识 环境知识 国家法规与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 知识与技能构成 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、 职责梳理 全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认 在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖 专业问题 梳理 可选的访谈问题： 掘在职责背后的专业问题； 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应 知识和 能力梳理 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 可选的访谈问题： 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项， 从专业知识和基本技能、公司知识以 及环境知识三个方面，逐项进行分析和 提炼，最后按级别进行汇总 知识与技能挖掘技巧 行为要项 工作规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务 或项目中，理解并遵循整个部门 / 项目组的工 作目标及工作计划；在他人的指导下，制定 符合公司项目要求的工作计划，合理安排本 职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格 按照计划要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的 流程、制度规范，掌握配套模版 / 表单的使用 规范，在他人的指导下严格按照流程、制度 规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平 台的使用技巧，在他人的指导下严格按照现 有工作平台的要求开展工作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写 作规范，能够在他人的指导下按流程 / 制度的 要求完成工作文档，文档表达清楚、完整， 符合文档管理规范的要求 必备知识与基本技能 ◆专业知识与基本技能 市场导向（研发定义） ●工作计划制定（ WBS 、甘特图） ●公司产品开发计划管理工作平台 ●产品设计文档写作规范 ◆环境知识 ●工作计划无 ◆公司知识 ●公司研发流程（详细设计阶段） ●公司研发中心组织架构 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 ●******* ●***** ●********* 环境知识 ●******* ●***** ●********* 公司知识 ●******* ●***** ●********* 第 ** 级 谢谢观赏 Thanks for watching
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职位评估因素评分法之基本原则
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 目录 职位评估概述....................................................................................................................................... 1 要素定义............................................................................................................................................... 3 要素评级............................................................................................................................................... 6 职位评估工作表................................................................................................................................. 10 翰威特咨询公司 i 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平 的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序 列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多 重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1. 知识与技能 2. 影响/责任 3. 解决问题/制定决策 4. 行动自由 5. 沟通技能 6. 工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评 估因素分析的一览表以及职位序列图。 翰威特咨询公司 1 职位评估_因素评分法简介 02/2001 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此， 本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。 翰威特咨询公司 2 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教 育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知 识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我 们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。 翰威特咨询公司 3 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素三：解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。 要素四：行动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该 职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高 评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。 注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性” 而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定 因素。 翰威特咨询公司 4 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素五：沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、 外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预 期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公 司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。 要素六：工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。 翰威特咨询公司 5 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示： 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素一：知识与技能 分数 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材 料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、 记录及张贴信息。 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、 整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更 加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相 关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接 受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通 过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新 方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有 操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与 该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟 并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有 关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 翰威特咨询公司 6 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素二：影响/责任 得分 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担 负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为 工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部 的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配 权，但可进行分析并提供建议。 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或 在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期 决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标 产生关键影响 要素三：解决问题/制定决策 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的 行动计划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过 规程及/或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为 指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划 与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需 与同事或上级领导们进行咨询。 职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单 位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要 与同事或上级领导们进行商讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计 划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 翰威特咨询公司 20 7 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素四：行动自由 得分 处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据 既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。 接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前 提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。 受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地 接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导” 角色。 监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。 或 独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵 照一般指导原则制定相应方案。 指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调 相关活动，其中包括预算管理工作。 或 极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。 协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地 实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进 组织策略的制定。 全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政 策与发展方向。 要素五：沟通技能 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一 定的技巧。 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的 对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向 众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈 判技能。 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 翰威特咨询公司 20 8 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E A + B + C + D 要素六：工作环境 得分 A. 安全性 无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护 最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害，即高分贝 噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控 制的情况) 中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工作时间的损失— 需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的防护 措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日常操作设 有特殊的防护措施 B. 稳定性 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。 能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的 冲突。 变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可 预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能 定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干 扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常 仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。 同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时 紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差 旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。 翰威特咨询公司 9 10 13 18 24 32 42 56 75 100 10 15 22 32 46 68 100 职位评估_因素评分法简介 02/2001 职位评估工作表 因素评级 所属 部门 Hewitt Associates 职位名称 I. 知识与技能 II. 影响/责任 III. 解决问题/ 制定决策 10 IV. 行动自由 V. 沟通技能 VI. 工作环境 安全性 稳定性 职位评估_因素评分法简介 02/2001
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职务分析全过程运用方法及工具解析
职务分析全过程 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个： 第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工 有什么具体的从业要求。说的专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描 述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工 作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活 动只可能是空中楼阁。 什么是职务分析 职务分析的含义 简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和 职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察 和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。 有的书上也将"职务分析"称为"工作分析"，含义是一样的。 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆 的 6W1H 职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1、WHO：谁来完成这项职务； 2、WHAT：这项职务具体做什么事情： 3、WHEN：职务时间的安排； 4、WHERE：职务地点在哪里 5、WHY：他为什么职务（职务的意义是什么） 6、for WHO：他在为谁职务 7、HOW：他是如如何职务的 职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术 语，它们是： 工作要素： 是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算 机、签字、打电话、发传真等等。 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。 如汇报职务、打印文件、参加会议等等。 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列 任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发 工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职 位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位； 开发工程师这种职务，可能就有多个职位。 职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的 任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企 业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。 职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书 上也将他们叫做"工作描述"和"职位要求"，我们也可以把它们合称为"职务说明 书 职务描述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要 求规定了对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门 应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 1、职务描述的具体内容 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、 工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 2、职务资格要求的具体内容 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能 等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往 能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几 个方面的意义： 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作 要求和人员的资格要求； 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低 了人力资源选择成本； 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企 业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突； 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪 酬的内部公平，减少了员工间的不公平感； 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率 提供了保障； 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展 计划。 职务分析的时机 1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作 打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发 展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能 够提供招聘人员的"职位职责"和"任职资格"即可。更为详细的职务分析可以在 企业稳定运做一段时间之后进行。 2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行 职务分析。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职 位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证 职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不 是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进 行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会 使职务分析出现矛盾的结果。 3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人 力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行 职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟， 根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 职务分析的方法 观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作 信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体 可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1、直接观察法： 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周 期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人 员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2、阶段观察法： 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作， 必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰 大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨 度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3、工作表演法： 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了 有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职 务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记 录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以 便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不 要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 1、职务分析调查问卷（PAQ)： 职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米 克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析 许多不同类型的职务。PQA 有 194 个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑 过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2、阈值特质分析方法(TTA)： 劳普兹(Lopez)等人在 1981 年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质 取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制 者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该 特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3、职业分析问卷(OAQ)： 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职务进行定 量的描述。OAQ 是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他 个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职务被规划分为 19 中责任、 310 个任务和 105 个个性特点。 然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可 以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息 资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面 谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑 思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确 的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职 务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1、所提问题要和职务分析的目的有关； 2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其他方法 1、参与法： 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中 去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很 强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的 是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿 一些工作行为。 2、典型事件法： 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和 典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 3、工作日志法： 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设 计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作 信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个 周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有 效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4、材料分析法： 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过 相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5、专家讨论法： 专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进 行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型 的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来 希望看到的职务状态。 上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有 自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终 的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。 进行职务分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面 谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲， 职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析 阶段和结果表达阶段。 计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目 的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择 具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施 时间表；编写"职务分析计划"（参看表 2--1，“职务分析计划”实例），并行 有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务 分析小组，进入职务分析的设计阶段。 职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施 企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策 的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在 2000 年 3 月份对企业某些部门重新进行职务分析，具体计划如下： 一、进行职务分析的职务： 1、行政部行政文员 2、市场部销售经理 3、企业发展部公共关系经理 二、职务分析样本： 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员职 务为职务分析样本： 1、行政部行政文员张芳 2、市场部销售经理王雨 3、企业发展部公共关系经理程震 三、职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的职务分析方法： 1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合 2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合 3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 四、职务分析的步骤及时间安排 3 月 10 日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、意义、作用 及注意事项 3 月 11 至 3 月 12 日：职务分析小组成员分别进行职务分析设计 3 月 13 日：小组成员对职务分析设计方案进行醒悟讨论和修改 3 月 14 日至 3 月 15 日：小组成员分别具体实施职务分析方案，收集职务信息 3 月 16 日：小组成员分别进行职务信息分析 3 月 17 日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿 3 月 18 日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论 3 月 19 日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论 3 月 20 日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿 五、职务分析小组构成 组长：张大鹏（常务副总经理） 副组长：王建（人力资源部经理） 成员：赵校庆（人力资源部招聘专员） 刘需才（人力资源部薪酬专员） 设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。 1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职 务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职 资格等内容。表 2--2 是一份样表。 2、 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内 容和"职务分析调查表"的内容基本相同。这里列举了一些职务分析面谈时的关 键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用。 表 2--3 职务分析面谈问题举例 职务分析面谈问题样本 （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只 是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间 才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面 得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 信息收集阶段 1、问卷调查法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； （3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； （4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内 容产生顾虑； （5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； （6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有 漏填、误填地现象； （7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； （8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2、面谈法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）在无人打扰的环境中进行面谈； （3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； （4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； （5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； （6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； （7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； （8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； （9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； （10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； （11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告，表 2--4 为一份调研报告的实例： 表 2--4 职务分析调研报告实例 职务分析调研报告实例 时间：2 月 3 日 9：30 至 11：30 地点：小会议室 职务分析人员姓名：XXX 被调研职务：开发部经理姓名：XXX 一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部 进行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书（要取得用户签字） 6、出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等） 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行） 三、工作中最难解决的问题？ 1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护，浪费时间 4、越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。 五、建议 1、建议由开发部保管光盘； 2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作 进行培训； 3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资 挂钩； 4、建议由 XXX 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的 网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研 究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同 行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工 具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质 如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言 表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、 性格、气质、兴趣等。 结果表达阶段 结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下： （1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿； （2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职 务资格要求的具体内容； （3）确定试行稿； （4）试行期使用无误后，确定为正式文件。 如何编写职务描述和职务资格要求 职务描述的编写 职务描述的编写依据的是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括基 本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 表 2--5 是一个"招聘专员"的职务描述。 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XL--HR--021 工资等级：9-----13 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。 工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、制定面试工作流程； 5、安排应聘人员的面试工作； 6、应聘人员材料管理； 7、应聘人员材料、证件的鉴别； 8、负责建立企业人才库； 9.完成直属上司交办的所有工作任务。 衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性； 2、工作档案的完整性; 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：如何提供详尽的工作报告。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。 职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。 任职资格： 1、工作经验：三年以上大型企业工作经验 2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作 2 年以上 3、学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上 4、年龄要求：25 岁以上 5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情； 四级英文，熟练使用 MSOffice。 职务资格要求的编写 职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括 基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 表 2--6 是一 个"招聘专员"的职务资格要求的实例。 职务名称：招聘专员 所属部门： 人力资源部 直接上级职务: 人力资源部经理 职务代码：XL--HR--021 工资等级： 9-----13 （一）生理要求 年龄：23 岁至 35 岁 性别：不限 身高：女性：1.55M------1.70 米 男性:1.60M------1.85M 体重：与身高成比例，在合理的范围内均可 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 外貌：无畸形，出众更加 声音：普通话发音标准、语音和语速正常 （二）知识和技能要求： 1、学历要求： 本科，大专以上需从事专业 3 年以上 2、工作经验： 3 年以上大型企业工作经验 3、专业背景要求： 曾从事人事招聘工作 2 年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机：熟练使用 WINDOWS 和 MS OFFICE 系列。 （三）特殊才能要求： 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准 确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力： 能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感。 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理； 4、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。 （四）综合素质： 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密； 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者 非智力因素评价等职务； 3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料； 4、有交好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况。 （五）其他要求： 1、能够随时准备出差； 2、不可请一个月以上的假期。 岗位责任制存在的问题及对策 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可 以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每 个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而 言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的 落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据 进行绩效考评。 问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个 根源； 1、没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样 的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多 是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业 实际情况的岗位职责。 2、职务分析没有更新 有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的 变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际 工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 3、缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职 务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形 式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述 和职务资格要求。 4、缺乏一定的技术和经验 职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专 业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有 的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容， 而没有工作责任。 5、缺乏对职务资格要求的使用 岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务 资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗 位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意 义。 缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。 具体的对策 1、认真进行职务分析 没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对 企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实 际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务 分析的成果真正对企业有用。 2、及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对 发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管 理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审 核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理， 及时的发现问题，处理问题。 3、 将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有 效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是 职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统 一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工 作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 4、进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各 项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合 上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够 胜任自己的职务。 职务设计 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理 流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的 "职务设 计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和 设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能 力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。 职务设计的时机 在一些几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了： 1、职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有 些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员 工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响了工作进展。 2、企业计划进行管理改革 由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式 进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务 能够适应新形势的需要。 3、员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣 或新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 职务设计 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则： 1、充分考虑技能的多样性； 2、充分考虑任务的完整性； 3、要向员工阐明每项任务的意义； 4、要设置职务反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自 己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高 质量的工作绩效及对工作高度的满足感。 职务设计的形式： 常见的职务设计的形式有以下四种： 1、工作轮换： 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如 人力资源部门的"招聘专员"工作和"薪酬专员"的工作，从是该项工作的员工可 以在一年进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜 感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提 高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的 工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的 例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低； 2、工作丰富化： 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得 员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让 员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成 就感。 3、工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工 完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的 也提高待遇），会让员工感到更加充实。 4、以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中， 充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现 组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。 工作丰富化的步骤： 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为详细地介 绍： 1、遵循的五条原则 在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列 5 条原则： （1）增加在要求； （2）赋予员工更多的责任； （3）赋予员工职务自主权； （4）职务反馈； （5）技术培训。 2、开展工作的时机 出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化： （1）实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大，和对企业可 能造成的负面影响不大。 （2）员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极 性和主动性。 （3）物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状； （4）增加员工责任感和工作自主权很可能会有效的提高工作业绩。 3、诊断工作丰富化问题的方法： （1）观察法： 通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观 察法适合于中小型企业，和作业流程单一的企业。观察法可以很快的发现比较 浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。 （2）面谈法： 通过与当事人进行面谈，来了解情况的一种办法。 （3）分析工作流程法： 将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问 题的症结； （4）结构线索法： 寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原 先职务设计中的问题。 （5）调查问卷法： 调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所 有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。 采用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工 作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。表 2--7 是一个"工作丰富化诊断问卷调查表"实例。 表 2--7 工作丰富化诊断问卷调查表 4、工作丰富化的核心内容： （1）与客户联系： 如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况， 可以使员工增添强烈的成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。 （2）自行安排工作计划： 每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有 能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动 性的一个有效方法。 （3）对整个任务的所有权： 尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零 件，不如让员工组装整个机器，因为后者更能激发员工的责任感和成就感。 （4）直接反馈： 可能的减少反馈的环节和层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手 中互相传递，不如直接有质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不 夹杂管理者的批评，员工能更好的进行自我批评，从而自觉的提高产品的质量。 小结 职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和 （向上级）报告的一种程序。 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描 述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了 对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职 务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。 职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶 段、结果表达阶段。 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种：工作轮换、工作丰富化、 工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。 附一：职务分析面谈问题清单 附二：常见职务的职务描述和任职资格要求 1、“销售部经理”职务描述 2、“销售代表”职务描述 3、“产品部经理”职务描述 4、“技术支持部经理”职务描述 5、“行政部经理”职务描述 6、“人力资源部经理”职务描述 7、“财务部经理”职务描述 8、“出纳”职务描述 9、“会计”职务描述
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01基于岗位分析基础上的任职资格体系建设
基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 目录 任职资格体系相关概念 为什么要建立任职资格体系 基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 A 任职资格体系相关概念 什么是任职资格体系 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性 质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需 技术高低等纵向分为若干任职资格等级，井匹配专业级别的 任职资格标准。 任职资格体系的内容 职业发展通道 任职资格标准 任职资格体系 管理制度 B 为什么要建立任职资格体 系 建立任职资格体系的目的 1 建立双通道，留驻核心人才，持续 提升员工能力 2 提炼成功经验和行为，强化工作过 程管理，提升运营效率 3 建立以能力管理为核心，人力资源 精细化管理的基础平台 建立任职资格体系的原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出 发，从功能角度对企业目标逐级分解 统一分类：从企业层面统一分类 标准 2 3 不同岗位之间有明显的区分度： 工作性质＆能力 适应公司发展要求，突出重点领 域 4 C 基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 任职资格体系建设的基本步骤 核心流 程、部门 ／岗位职 责梳理 01 战略理解 和行业解 读 02 任职资格 应用方案 设计 03 任职资格 标准体系 设计 04 职业通道设计 职族、 职类的 梳理 第一步 界定并理清职责 第二步 职位体系的划分 第三步 岗位分析 职业通道设计 初做者 01 有经验者 02 骨干 03 04 专家 05 资深专家 / 权威 通道等 级划分 岗位资格标准开发 1 2 3 4 5 6 岗位分析 级别角色定义 确定标杆人 总体工作分析 提取关键工 定义关键工 物 作要项 作要项的成 功行为 认证标准设计 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 技能测试 知识考试 主管推荐 É ó º Ë ² É ó Ò é ÆÀ Ê Ô â /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ 评审 结果反馈 颁证 任职资格体系的应用 招聘 晋升 任职资 格体系 培训 绩效 薪酬 谢谢观看
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职位分析研讨会
岗位分析研讨会 一 问题的提出 落实岗位职责，实现组织战略 VISION 愿 景 Strategy 战 略 成为世界 500 强！ 看图说话：三个和尚没水吃 小组 PK ： 三分钟的时间进行小组研讨，然后， 每个小组派二位代表上来呈现你们的 观点： 1 、为什么和尚越多越没有水吃？ 2 、如何根本上解决他们的问题？ 案例分析：如何能三个和尚有水吃？ 首先，将庙里所有要做的事全部列出来：如 挑水、洗衣服、做饭、扫地、烧香、念经、 接待客人等等； 然后，设定任职资格，挑选适当的人担任 合适的岗位：胖和尚力气最大，负责重体 力活挑水；小和尚年龄小，负责洗衣服、 做饭、扫地等轻体力活；老和尚经验丰富， 负责烧香、念经、接待客人； 三个和尚分工明确，各司其职，不仅有水 吃，有可口的饭菜和干净的衣服，而且老 和尚经营有方，庙里香火鼎盛，香客不断， 三年以后，寺庙改制上市…… 我们的企业里存在下列问题吗？ 总经理：我的企业里有上千名员工，为什么有些事情却 没有人去做？ 部门经理：为什么有些人总有忙不完的事情，有些人 却经常没什么事做，甚至上网、聊天？ 财务部：为什么经过这么多人的签字、审核，一些不 合理的费用仍然能得以报销？ 如何解决这些问题？ 部门职能与岗位职责不明确会造成： 部门职能与岗位职责不明确会造成： 部门、岗位之间互相扯皮 部门、岗位之间互相扯皮 上、下级对职责期望不一致 上、下级对职责期望不一致 下级员工对职责感到迷惑不解 下级员工对职责感到迷惑不解 运动式的管理方式 运动式的管理方式 下属推脱工作任务、怠工 下属推脱工作任务、怠工 部门职能：部门在组织中所应具备的 部门职能：部门在组织中所应具备的 各项基本功能。 各项基本功能。 如财务部的职能：预算管理、财务核 如财务部的职能：预算管理、财务核 算与监督、财务分析、税务管理…… 算与监督、财务分析、税务管理…… 部门职能的梳理： 部门职能的梳理： 明确界定部门功能 明确界定部门功能 区分部门间职能边界 区分部门间职能边界 设定业务活动 设定业务活动 岗位职责：在部门职能的框架下，为完 岗位职责：在部门职能的框架下，为完 成工作使命所应承担的职务责任。 成工作使命所应承担的职务责任。 如财务部经理的职责：指导各部门编制 如财务部经理的职责：指导各部门编制 财务预算，汇总编制公司总预算…… 财务预算，汇总编制公司总预算…… 岗位职责梳理： 岗位职责梳理： 明确界定岗位的职责 明确界定岗位的职责 区分岗位间的职责边界 区分岗位间的职责边界 梳理管理思路 梳理管理思路 二 职位分析的概念和原则 职位分析（ Job Analysis ）是指获取与职位有关的详细信息的过程 . 即了解 一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位 的过程。 职位分析的三个原则： 第一，对象是“职位”，而不是对“人”； 第二，分析职位的“职责”，而不是“工作明细”； 第三，分析任职者“应该做的”，而不是“正在做的”。 职位分析所要回答的两大问题： 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？” 三 职位分析的目的与作用 上级的理解或组织期望 上级的理解或组织期望 承诺 沟 通 任职者的理解 任职者的理解 三 职位分析的目的与作用（续） 实现战略传递 明确职位边界 强化职业化 管理 职位分析 提高流程效率 实现权责对等 三 职位分析的目的与作用（续） 培训什么？ 如何培训？ 选择怎样 的人？ 职位培训 招聘 / 如何选？ 招聘 /调 调配 配 职位评估 评估？ 职位分析 薪酬回报 任职资格 怎样达成 怎样 绩效管理 任职标准？ 关键绩效 怎样考核？ 怎样报酬 员工？ 四 职位分析的方法 常用方法 观察法 访 谈 法 问卷法 工作实践法 典型事例法 工作日志法 四 职位分析的方法（续） 优点 优点 观察法 观察法 能较多、较深刻地了解工作要 求 不适用于管理类、研究或技术 复杂的工作、不确定性工作 效率较高，获取信息准确 面谈对象可能持怀疑、保留态 度，对提问要求高 速度快、调查面广、易于量化； 可进行多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生 理解上的不一致 短期内可掌握的工作 不适用于需要进行大量训练或 有危险性的工作 可揭示工作的动态性，生动具 体 费时；难以形成对一般性工作 行为的总的概念 面谈法 面谈法 问卷调查法 问卷调查法 实践法 实践法 典型事例法 典型事例法 缺点 缺点 五 职位分析的成果——职位说明书 基本信息 职位使命 工作关系 职位说明书 工作职责及依据 任职要求 职位说明书模板 六 如何撰写职位说明书——步骤 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 职位说明书 步骤一：填写职位标识 步骤二：概括职位使命 步骤三：明确职位关系 步骤四：任职资格要求 步骤五：确认职位职责及工作依据 职 位 说 明 书 六 如何撰写职位说明书——步骤一 职位标识 编写要求 提供了职位基本信息，包括职位名称、职位编号、所属部门、 职位类别、工作场所，以及职位说明书的拟定者、审核者等。 职位名称——任职者的职位名称，使用公司统一规定的名称， 不要使用简称。格式一般为“限定词＋名词”，如总经理办公 室主任、薪酬专员、水电工程师等 职位编号——使用公司人力资源部的统一规则进行编号。编号 规则一般为“部门代号”＋“顺序号”，如： HR － 002 所属部门——任职者隶属的公司最小级别的部门，如公司有二 级部门的应填写二级部门，如“资金管理部”。 职位类别——使用公司统一的职位分类，通常按照工作性质进 行职位分类。如：“管理类”、“营销类”、“研发类”、 “专业技术类”、“操作类”等。 工作场所——指任职者的工作地点和环境。如有高危、污染 等情况应特别注明。 六 如何撰写职位说明书——步骤二 概括职位使命 请通过思考以下问 题来概括 （ 1 ）为什么要设 立本职位？ （ 2 ）本职位对组 织独一无二的贡献？ （ 3 ）如果不设本 职位公司将无法实 现哪些工作目标？ 职位总体目标由一 句话描述，至少包 括两个部分： （ 1 ）做什么 （ 2 ）要达到什 么目的或结果 六 如何撰写职位说明书——步骤二（续） 某公司人力资源部经理职位使命 某公司人力资源部经理职位使命 做什么 要达到什么目的或结果 在国家相关劳动人事政策法规的指 提高公司全体员工的业务素质和管 导下，建立健全公司的人力资源管理 理水平，确保公司人力资源得到持 体系 续发展 在国家相关劳动人事政策法规的指导下，建立健全公司的人力资源管理体系， 提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司人力资源得到持续发展 小组 PK ： 五分钟的时间进行小组研讨，选取一 个熟悉的职位，讨论其职位使命。 每个小组派一位代表阐述你们的观点。 六 如何撰写职位说明书——步骤三 明确职位关系 编写要求 标准范例 直接上级——本职位直接汇报、 对其负责的上级职位。 直接下属——隶属本职位直接管 理的下级职位。 内部联系——指在公司内部同本 职位经常有工作联系的职位或部 门。 外部联系——指在公司以外经常 有工作联系的各机构职位或部门。 以某公司人力资源部经理为例 内部联系：公司各职能部门经 理、副经理 外部联系：集团公司人力资源 部、市人事局、各人才机构、 劳动与社会保障部门等 六 如何撰写职位说明书——步骤四 任职资格要求 指担任该职位的基本要求，低于这个要求一般不予录取 学历 / 专业 指该职位对任职者要求的最低正规教育的学历和专业。 如：大学本科 / 人力资源管理或相关专业 工作经验 指该职位对任职者相关工作经验的最低要求。 如：二年以上制造行业人力资源管理工作经验。 知识和技能要求 指任职者从事本职位工作所必须具备的知识和技能要求。 如：了解国家劳动人事相关法律法规，熟悉招聘、培训、绩效管理、薪酬等相关 人力资源模块专业知识；具有良好的沟通能力和组织协调能力。 资格证书 指任职者从事本职位工作所必需的职业资格或等级证书、职称等要求， 如：人力资源管理师、注册会计师、英语四级证书等等，这些证书是按照国家、 行业或者是公司规定的必备资格证书。 六 如何撰写职位说明书——步骤四（续） 知识技能 级别描述 了解 具备该领域最基本的、有限的知识 在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项 能够描述该知识领域相关的基本概念 掌握 能独立运用该领域知识 , 完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会 能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验 熟悉 能熟练使用该方面的知识、流程或工具 能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的知识 精通 能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题 能够对该方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 六 如何撰写职位说明书——步骤五 关键领域及岗位职责 关键领域 关键领域 指本职位为达成组织所赋于的使命所必须具备的主 要工作职能，即关键绩效表现的几个方面。 按职能 按职能 例如：总经理办公室主任工作领域：战略管理、投 资管理、行政管理、 IT 管理…… 按流程 按流程 例如：培训专责工作领域：培训需求管理、培训计 划管理、培训实施、培训效果评估…… 按工作性质 按工作性质 例如：销售部经理工作领域：计划管理、销售管 理、信息管理、客户管理…… 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 关键领域及岗位职责 岗位职责 岗位职责 任职者所负的具体职责以及工作所要求的最终结果 岗位长期及经常性的工作 , 而不是短期或临时性工 作 例如，人力资源部培训专员的某项岗位职责：组织实施新 员工入职前的培训工作，确保员工尽快达到培训要求。 工作依据 工作依据 开展每项工作所依据的流程 / 制度文件、作业指导 书 例如：《培训管理流程》 小组 PK ： 五分钟的时间进行小组研讨，根据你们所 选取的职位，讨论该职位的关键工作领域， 及某个关键领域的工作职责、工作依据。 每个小组派一位代表阐述你们的观点。 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的描述 － 行为动词： 组织实施 行为动词 + 工作内容 + 目的或预期结果 － 工作内容： 新员工入职前的培训 － 要达到的结果： 确保相关员工尽快培训要求 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－直接分解法 职位使命 关键 领域 1 关键 领域 2 工作 工作 工作 工作 职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 关键 领域 3 …… 关键 领域 4 关键 领域 5 关键 领域 6 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－列举归纳法 1) 组织制定公司的薪酬管理制度并监控实施，保证薪酬管理工作的 顺利进行； 2) 指导薪酬调研和分析，维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化； 薪酬 管理 3) 审核薪酬报表，保证薪酬报表的准确； 4) 组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益； 5) 审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理； 6) 指导绩效考核体系的维护和优化工作，保证该项工作的顺利进行； 7) 建立和完善公司培训管理体系，规范培训管理工作； 8) 制定公司年度培训计划，为培训工作做好规划； 9) 监控培训计划的实施，保证培训目标的落实； 10) …… 绩效 管理 培训 管理 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－职责分配法 职位 职责 人力资源部主任 组织制定和推行绩效管理 体系，以达到激励员工， 提高效益的目的 绩效管 审核绩效考核结果，保证 理 绩效考核的公平、合理 指导绩效考核工作中投诉 意见的处理，提高员工满 意度 教育培训专责 绩效薪酬专责 制定和推行绩效管 理体系，以达到激 励员工，提高效益 的目的 收集、提交绩效考 核结果，保证绩效 考核的真实、客观 负责处理、反馈绩 效考核投诉，提高 员工满意度 六 如何撰写职位说明书——常用动词 常用动词表： 在职位说明书中常用的动词有 130 多个，例如： 决策性质：批准、授权、规划、决定、领导、计划…… 管理性质：组织、评估、达到、实施、改善、规范…… 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、促使…… 基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作…… •• 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制 定……” 定……” •• 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 撰写职位说明书的注意事项 视职位分析工作为一次管理提升的机会； 理解清楚职位分析的目的与方法； 公司领导的支持与同事的参与、配合； 实事求是、客观公正，不扩大和缩小岗位职责； 形成初稿后与公司领导沟通反馈，保证上下级、同层 级的有序性； 提请公司领导、人力资源部、顾问专家组统一审核和 修订。 计划和安排
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06IT类任职资格标准
编号： 某上市公司 制度文件 版号：V1.0 某上市公司 任职资格标准 职类：IT 类（技术研发族） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 IT 类任职资格标准文件 目录 第一部分 概述....................................................................................................................................................3 第二部分 层级定义和基本条件........................................................................................................................4 一、层级定义........................................................................................................................................4 二、基本条件........................................................................................................................................4 第三部分 标准核心模型....................................................................................................................................6 第四部分 标准核心部分描述............................................................................................................................8 一、专业贡献........................................................................................................................................8 二、关键责任........................................................................................................................................9 三、知识标准......................................................................................................................................15 四、技能标准......................................................................................................................................16 五、素质标准......................................................................................................................................19 第五部分 附 则................................................................................................................................................ 21 2 / 21 IT 类任职资格标准文件 IT 类（技术研发族）任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 IT 类任职资格标准。 二、标准定义 IT 类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计，网络管理，硬件维护等工作内容的职位胜 任要求。 三、标准适用范围 从事 IT 类工作的人员。 四、标准级别 本标准共设四个级别，分别为：IT 一级、IT 二级、IT 三级、IT 四级。 五、标准的结构 本标准包括层级定义、基本条件、专业贡献、关键责任、知识标准、技能标准、素质标准。 3 / 21 IT 类任职资格标准文件 第二部分 层级定义和基本条件 一、层级定义 层级定义即关于各级别可承担角色的描述，包括工作所要求的知识、技能或经验；解决问题的 难度、复杂性、熟练程度；应承担的责任、专业领域的影响；指导与培养等。 级别 参考职位 层级定义 IT 一级 具有 IT 方面的基础专业知识，并具备初步的设备维护 IT 类一级工 或程序设计能力；在指导下，按照流程规范完成 IT 技术程 程师 序性工作；在二级及以上工程师指导下解决工作过程中一般 问题，按计划要求完成任务。 IT 二级 具有 IT 某一领域较为全面、系统的知识，并熟练掌握其 专业范围内的基本技能；独立承担 IT 某一领域程序性的工 IT 类二级工 作，可创造性的完成一些模块性工作；在三级及以上工程师 程师 指导下解决工作过程中的一般难题，按时完成任务；具有培 养、辅导新员工，担任新员工导师的能力与责任。 IT 三级 具有 IT 某一领域全面、系统的知识，熟练掌握工作相关 领域常规技能，并有较为丰富的系统设计、测试及调试实践 IT 类三级工 经验；能够作为负责人主持开展本领域工作；在高级别工程 程师 师的指导下可解决关键技术问题，承担主要技术责任；注重 经验与技术的总结和重复利用；可以指导和培养二级及以下 工程师。 IT 四级 熟悉相关领域大多数专业知识，精通其专业领域内各项 知识和技能；承担公司信息技术系统的设计和建设的战略 IT 类四级工 性、前瞻性工作；对其专业范围内的业务流程有全面的理 程师 解，能发现并解决较深层次的问题；能对公司 IT 相关重大 业务决策产生影响，是公司内 IT 领域带头人；可以指导和 培养三级及以下工程师。 二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于学历、工作经验的要求，及某方面特殊经验的要求；关于绩效的 要求；其他相关要求。 级别 经验 要求 IT一级 IT二级 IT三级 IT四级 通过试用期转正考 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 评后 工程师一级资格 工程师二级资格 工程师三级资格 4 / 21 IT 类任职资格标准文件 后，继续从事本专 后，继续从事本专 后，继续从事本专 业工作2年 业工作3年 业工作4年 绩效 要求 其他 要求 —— 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上一年度综合绩效 上；任 IT 工程师 等级在良好及以上 二级期间年度考核 在良好两次及以上 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上；任 IT 工程师 三级期间年度考核 在良好两次及以上 没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件 注：上述“经验要求”中，若学历是硕士研究生及以上，则专业工作年限要求在上述标准上 再减一年；若学历是专科及以下，则专业工作年限要求在上述标准上再加一年。 5 / 21 IT 类任职资格标准文件 第三部分 标准核心模型 IT 类任职资格标准模型 级别 核心内容 专 业 贡 献 关 键 责 任 专业 成果 团队 成长 贡献 关键 任务 IT一级 工作案例 IT二级 IT三级 IT四级 详见 IT 类专业成果要求分级说明 举证 开发课程 举证 详见 IT 类团队成长贡献分级说明 人才培养 举证 行为标准 详见 IT 类关键责任分级说明 答辩 公司知识 知识标准 答辩 详见 IT 类知识标准分级说明 岗位知识 答辩 专业基础知识 技 能 标 准 答辩 网络管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 程序设计能力 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 项目管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 逻辑分析能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 计划管理能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 1级 2级 3级 3级 360 度评估 执行力 2级 3级 4级 5级 360 度评估 系统思考能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 责任心 2级 2级 3级 3级 360 度评估 敬业精神 1级 2级 3级 3级 360 度评估 专业 数据库的开发能力 技能 ABAP 报表开发能 力 通用 问题发现与解决能 技能 力 素质标准 认证方法 6 / 21 IT 类任职资格标准文件 成本意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 风险防范意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 全局观念 2级 2级 3级 3级 360 度评估 7 / 21 IT 类任职资格标准文件 第四部分 标准核心部分描述 一、专业贡献 任职资格等级 专业 成果 专 业 贡 献 团队 成长 贡献 工作 案例 开发 课程 人才 培养 IT一级 —— —— —— IT二级 IT三级 IT四级 —— 独立负责专业工作案例不少于 6 个（工作案例可指：IT 项目实 施、制度制定或修订、流程制定 或修订等） 独立负责专业工 作案例不少于 8 个 —— 至少开发1门公司级培训课程， 提供专业培训累计12课时以上 至少开发1门公司 级培训课程，提 供专业培训累计 16课时以上 —— 培养1名二级IT工程师（通过认 证） 培养1名三级IT工 程师（通过认 证） 工作案例说明： 1、IT项目实施：指IT项目经过可行性分析、技术评估、方案拟定、项目过程管理、项目验收等环 节，并对活动进行了总结，提出存在的问题及改善建议，形成工作案例进行保存。 2、制度制定或修订：指对与岗位工作相关的制度，经过调查、分析、起草、讨论、反复修改、会签、 审定、修订、执行等环节形成的最终制度。 3、流程制定或修订：指与岗位工作相关的流程（有文字记录），经过工作实践，发现存在的问 题，经过优化和改善，形成文字或图形，应用于工作实践；或与岗位工作相关工作事项，没有形 成标准化流程，经过工作实践，形成标准化操作，并形成文字或图形记录，并应用于实践。 8 / 21 IT 类任职资格标准文件 二、关键责任 IT一级关键责任： 关键 责任 关键任务 信息收集 信息 系统 规划 IT一级行为标准 在他人的指导下，能按照要求进行信息的调查，并形成详细记录。 方案制定 —— 方案审核 —— 项目 管理 项目管理 1.能够进行简单的系统设计，明确设计步骤、关键点及步骤，形成设 计方案，准备工具，并按方案进行设计，详细记录设计相关数据、过 程与结果； 2.能够进行简单系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、形成测试 （调试）方案，准备工具，并按方案进行测试（调试），详细记录测 试（调试）相关数据、过程与结果； 3；能够按照要求组织工程施工，协调关系部门的工作配合及资源调 配，对过程中的问题进行解决及反馈，按照要求对形成的文档进行归 类。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 —— 技术支持 能独立负责终端用户1个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP系统用户账号及权限管理。 数据库管理 能独立负责业务模块数据库表的数据管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 报表与二次开发 能独立通过ABAP开发单据打印表单。 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立负责部门级业务应用系统或(OA、MES、PLM、SRM、CRM应用系统中 的其中一个模块）使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指 引。 系统管理 能独立负责部门级业务应用系统的系统管理、系统部署。 数据库管理 报表与二次开发 能独立负责部门级业务应用的数据管理、备份、归档、日志、表空间管 理。 能独立完成部门级业务应用系统的报表及业务需求二次开发。 9 / 21 IT 类任职资格标准文件 基础 设施 运维 人才 培养 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 能够按规范检查系统运行环境、系统运行日志、系统性能、安全记录、 系统资源使用情况等，定期归档与清理系统过期日志，对反馈的信息 进行分析，保障系统的正常运行。 设施维护 熟练掌握并能够独立开展公司电脑、打印机、复印机等外设、网络等硬 件的维护工作。 网络管理 能独立完成桌面级的网络设置、配置、网络故障排除。 数据管理 能独立完成桌面级数据管理、服务器数据权限设置。 系统管理 能在高一级工程师指导下对服务器系统进行WINDOWS系统服务器搭建、 配置。 人才培养 —— IT二级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 关键任务 IT二级行为标准 信息收集 能够理解一般项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报告。 方案制定 1.具备拟定一般项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够承担拟定工作范围内某一模块的规划制定工作。 方案审核 —— 项目管理 1.能够承担一般项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够承担一般项目安全体系建设，按要求监控项目实施过程，监督 系统设计和建设，以确保符合系统安全体系； 3.能够进行一般项目系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、关键 点及步骤，形成测试（调试）方案； 4.能够组织一般项目的施工，能有效监控项目开展的进度，协调关系 部门的工作配合及资源调配，对过程中产生的问题及时解决。 流程与IT管理 能够对各部门提交的流程进行分析，从IT技术角度提供咨询，分析实 现电子流程化的有效性，并提出修改意见，通过IT技术手段支持各业 务流程的执行，并及时进行有效优。 技术支持 能独立负责终端用户2个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 10 / 21 IT 类任职资格标准文件 系统管理 数据库管理 用 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 报表与二次开发 能独立负责2个模块系统后台配置。 能独立对数据库的备份、归档、日志、表空间管理。 能通过ABAP开发多表数据取数报表。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统50% 模块范围使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置。 数据库管理 能独立对负责应用系统数据库备份、归档、日志、表空间管理。 报表与二次开发 能对负责的应用模块能业务需求进行报表开发及业务需求二次开发。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 1.能够理解一般项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 2.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 能对一般故障进行有效处理，及时排除，无法排除的及时提交给相关 人员处理，并协调配合解决，对故障现象、产生原因、分析过程、处理 方法做好详细记录。 网络管理 能独立完成部门级网络环境搭建、二级交换机配置、防火墙设 备、VPN、AC设备、无线网络设备设置、故障排除。 数据管理 能完成服务器级数据库管理、数据备份、空间管理。 系统管理 能独立对服务器系统进行搭建、配置、性能监测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT三级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 关键任务 IT三级行为标准 信息收集 能够理解复杂项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报 告。 方案制定 1.具备拟定复杂项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够根据制造业IT应用成功范例，并结合公司发展发展规划，业务 模式，拟定总体IT规划。 11 / 21 IT 类任职资格标准文件 方案审核 1.能够针对企业目前存在的问题，并结合IT应用效果分析，投资预算 等，进行项目可行性分析，做出结论性意见； 2.能够站在企业发展的角度，对技术平台发展进行展望，选择经济可 扩展的技术平台； 3.能够根据公司IT架构，从项目兼容性、数据集成、匹配度等确定项目 总架构。 项目 管理 项目管理 1.能够承担复杂项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够对用户需求进行准确定位，并按要求组织技术实现； 3.能够承担复杂项目安全体系建设； 4.能够审核项目集成方案，对选择的技术及产品进行评估。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 能够对复杂的的业务流程进行分析，并从IT技术角度提供咨询、提出 优化和改进意见，通过IT技术手段协助监督各业务流程的执行，并进 行有效优化。 技术支持 能独立负责终端用户3个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP 系统的维护、系统配置、用户账号及权限管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 基础 设施 运维 数据库管理 报表与二次开发 能独立对ERP数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管理。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，开发读取性数据外部接口。 业务需求管理 对ERP需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分析、技 术评估和方案拟定，实施方案，包括推广、风险控制等。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统全 模块的使用全面的技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置、系统部署。 数据库管理 能独立对应用系统数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管 理。 报表与二次开发 能对负责的应用系统业务需求进行报表开发及业务需求二次开发，且 能在业务应用平台上根据业务需求开发全新应用功能开发。 业务需求管理 对应用系统需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分 析、技术评估和方案拟定；实施方案，包括推广、风险控制。 设施管理 1.能对硬件资源、操作资源、服务器软件、平台及程序等进行性能的优 化与调整，使之能达到使用要求； 2.能够理解复杂项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 3.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 1.能对复杂故障进行有效处理，及时排除； 12 / 21 IT 类任职资格标准文件 2.能够分析设施设备故障，能从管理上制定方案优化设备管理，有效 控制设备使用效率。 人才 培养 网络管理 能独立完成核心交换机、防火墙、AC、VPN、网线网络系统搭建、配置、管 理、性能监控分析。 数据管理 能完成数据数据存储、数据备份、数据安全配置，数据存储性能分析。 系统管理 能独立对服务器系统、服务器应用系统部署、对云存储、虚拟化平台搭 建、配置、管理、性能监控测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与IT工程师技术方面课程开发并实施； 3.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT四级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 用 关键任务 IT四级行为标准 信息收集 —— 方案制定 能够紧跟IT行业发展趋势，对行业企业IT应用的典型案例进行持续跟 踪和学习，将流程分析与优化与IT规划紧密结合，进行流程优化和组 织设计，规划未来信息系统蓝图、实施计划和运营维护策略；准确把 握企业发展节奏，推动管理调整和变革，积极推动IT应用建设的不断 的进步和升级。 方案审核 能够对项目可行性分析报告在框架、内容、原则及建设性意见等方面存 在的问题及不足，进行指导并修订。 项目管理 能够根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接 成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥 整体效益，以达到整体性能最优。 流程与IT管理 能够根据IT行业发展并结合公司发展现状，不断调整业务单元职能和 各层面的流程，将IT建设与流程梳理和改进有机结合，优化和改进现 有运作方式和流程，提升管理素质。 技术支持 能独立负责终端用户4个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 报表与二次开发 业务需求管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，对外接口性数据读写程序开 发，系统功能增强型开发，程序功能性开发。 能站在企业全局角度，对ERP系统业务规划、ERP系统应用状况分 13 / 21 IT 类任职资格标准文件 析、ERP系统持续有效优化、ERP系统与系统集成方案。 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统完 全模块的使用全面的技术支持和技术处理，同时能对其它业务应用系 统处理一般性技术支持。 系统管理 了解掌握前沿技术，能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 报表与二次开发 能站在企业角度、对开发平台、大数据分析进行规划；能有效整合各系 统数据；提供决策性分析数据。 业务需求管理 能站在企业全局角度，对IT系统业务规划、IT系统应用状况分析、IT系 统持续有效优化、IT系统与系统集成方案。 设施管理 —— 设施维护 —— 网络管理 能对整体网络状况进行性能分析、掌握前沿网络及网络安全技术、制定 网络优化方案、搭建企业机网络架构。 数据管理 掌握前沿数据存储、数据备份、数据安全技术、搭建企业数据存储安全 方案。 系统管理 掌握主流服务器系系统、云平台、网络存储、虚拟化技术，规划企业机 服务器平台。 人才培养 1.负责IT领域人才梯队的建设工作； 2.参与低级别IT工程师的培养工作； 2.负责IT领域课程体系的搭建工作； 3.参与低级别IT工程师的晋升与考核评定。 关键责任认证说明： IT工程师认证分为三类岗位进行关键责任认证，分为SAP系统应用、系统应用和基础设施运维， 每类岗位认证从一级到四级认证相对应模块内容，其中信息系统规划、项目管理、流程与IT管理和 人才培养模块每个岗位每个层级都要进行相对应认证。 14 / 21 IT 类任职资格标准文件 三、知识标准 IT类任职资格标准共包含3项必备知识：公司知识、岗位知识、专业技术知识。各项 知识标准描述如下： 标准构成要素 知 识 标 准 IT 工 程 师 系 统 分 析 师 知识内容 IT 一级 IT 二级 IT 三级 公司知识 公司知识（包括公司简介、组织结 构、文化等） 记忆理解 记忆理解 记忆理解 岗位知识 岗位手册 记忆理解 记忆理解 记忆理解 计算机组成 与系统结构 存储体系结构、总线和输入输出系 统。 记忆理解 熟练运用 创新应用 计算机网络 安全技术 计算机网络的物理安全、信息加密与 PKI 技术、防火墙技术、入侵检测技 术、访问控制技术、操作系统与数据 库安全技术、网络安全检测与评估技 术、计算机病毒与恶意代码防范技 术、数据备份技术以及网络安全。 记忆理解 熟练运用 创新应用 存储技术 数据存储环境与应用、RAID 技术与应 用、网络连接存储技术的应用、存储 区域网络技术与应用、主机系统高可 用技术与应用、数据备份技术与应 用、存储安全与管理、数据容灾与应 用。 记忆理解 熟练运用 创新应用 软件开发方 法 软件体系结构、面向对象程序开发、 记忆理解 模块化程序设计，程序的跟踪调试。 熟练运用 创新应用 数据结构与 数据库系统 数据库系统，数据库的查询与数据 计算。 记忆理解 熟练运用 创新应用 数据科学与 大数据分析 认识大数据、大数据挖掘、高级分析 技术与工具。 记忆理解 熟练运用 创新应用 注： 1.记忆理解：仅仅掌握一般性、概念性的知识，或者具备在有协助情况下的运作能力，知识是经过 实践的（知道是什么）。 2.熟练运用：有效的、丰富的，并且经过反复实践积累的知识与经验，可以独立、成功完成大多数任 务（实践过，知道为什么）。 3.创新应用：触类旁通，全面广博的知识和正确的评判能力，能领导他人成功运作，被他人当作老 师，能够总结出有用的改进意见。 4.对于IT四级不做知识方面的要求。 15 / 21 IT 类任职资格标准文件 四、技能标准 （一）专业技能 IT类任职资格标准共包含5项专业技能：程序设计能力、网络管理能力、数据库的开发能力 、 ABAP报表开发能力、项目管理能力： 技能名称 技能定义 程序设计能力 网络管理能力是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调，以便对网络资源进 行监视、测试、配置、分析、评价和控制，以合理的价格满足网络需求的能力。 网络管理能力 程序设计能力是指在软件构造活动中，给出解决特定问题程序的过程的能力。 数据库的开发 能力 数据库的开发能力是指利用数据库命令，方法，存储过程，编写对数据的定值 维护，操作，删除，比对等一些动作的能力。 ABAP 报表开发 能力 ABAP 报表开发能力是指开发基础、基础语法、模块化设计、数据库设计、字典库 对象、报表设计、屏幕设计、面向对象编程、SMART FORMS 的能力。 项目管理能力 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限 定条件下，实现或超过设定的需求和期望的能力。 技能等级 熟练程度 经验要求 一级 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识 非常有限 二级 在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识 在有协助的情况下，在多 种场合运作，在例行情况 下独立运作过 三级 无需协助的运作能力，触类旁通的知识 重复的、成功的经验和案例 四级 深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某 些技能需要通过特定的认证） 有效的，资深的，带领他 人运作的经验 （二）通用技能 IT 类任职资格标准共包含 5 项通用技能：逻辑分析能力、计划管理能力、问题发现与解决能力、 执行力、系统思考能力。各项技能标准描述如下： 技能项 1：逻辑分析能力 定义：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度、多层次的分析，找出其关 键点和其他信息之间相关性的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够运用归纳和演绎等逻辑推理方法，对信息进行简单的汇总、分析 2.能够预见收集和评估信息时可能遇到的问题，并有尝试解决这些问题的方式、 方法 2级 1.能够掌握信息分析模型和框架的使用方法，并能根据相关时间规定进行有效 的逻辑分析 2.能够分析出支撑信息的各种原因，并能根据分析结果作出正确的选择 3级 1.能够对收集到的信息进行客观的分析和判断，并能对相关问题的未来发展趋 16 / 21 IT 类任职资格标准文件 势作出正确的预测 2.能够利用相关信息或以往的问题，通过逻辑分析解决现存的问题 技能项 2：计划管理能力 定义：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务 的能力。 级别 技能分级描述 1级 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 2级 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险作出预案 技能项 3：问题发现与解决能力 定义：问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌握的专业知识和技能，发现并解决 工作过程中存在问题的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 2级 1.熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题发现技巧 2.能够通过对工作理解，发现隐藏的问题 3.具有一定的问题分析能力，能够根据现象探求解决问题的途径，并找到答案 3级 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题，并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 技能项 4：执行力 定义：执行力是指正确理解任务要求，及时制定合理工作计划、有效利用资源，推动个人 或团队保质保量完成任务。 级别 技能分级描述 1级 在他人的推动、督促下工作。能制定简单工作计划，在监控下能按时完成工作任 务，基本保证工作质量；时有拖延 2级 主动完成工作任务，按时、按质、按量。能抓住工作重点，综合多种因素制定工作 17 / 21 IT 类任职资格标准文件 计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标 3级 能够执行挑战性的工作目标，工作表现超出上级的预期。对工作计划的执行进行 监控，善于应变以保证工作的执行，并能提高工作成果获工作效率，为自己设 置富有挑战性的目标，并为达到这些目标而行动 4级 建立一贯的个人优秀执行力，得到上级和同事的认可。在计划中事先预测问题的 存在并做好准备，面对问题敢于承担一定的风险，通过应变保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定 的时间和资源记性创新，达成挑战性目标 5级 推动建立公司或团队的执行文化。能领导或推动执行文化，对突发问题能及时采 取有效措施，指导或推动公司战略有序高效地落实与执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力，并最终 能取得成功 技能项 5：系统思考能力 定义：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自 身工作对周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。 级别 技能分级描述 1级 1.能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2.能够预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 3.能够预测自身决策对程序或团队的影响 2级 1.在思考问题的过程中，能够在确定解决办法的同时，考虑资源分配的合理 性，充分发挥可用的技能和资源 2.能够预测自身决策对组织的影响，并能联合相关部门共同创造出更出色的解 决方案 3.为了全局的利益，在必要时可以放弃或让步自身的利益 4.能够分析归纳国家和行业的重要政策，支持和推动变革活动 3级 1.能够根据环境的变化及时调整企业资源的组合，以为自身解决问题提供支持 2.以企业利益为中心，并能够综合考虑各部门之间的工作联系 3.考虑自身决策对组织和外部的影响 4.能够预见国家和行业的重要政策，领导企业的变革 18 / 21 IT 类任职资格标准文件 五、素质标准 IT类任职资格素质标准共包含5项素质：责任心、敬业精神、成本意识、风险防范意识、全局观 念。各项素质标准描述如下： 素质项1：责任心 定义：责任心是指相关人员对自己的所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务 的自觉态度。 级别 素质分级描述 1级 1.工作中害怕承担责任 2.出现问题时，有推卸责任的行为 2级 1.工作中能够承担部分责任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大部分责任，但偶尔有推卸责任的行为 3级 1.面对工作中出现的问题，勇于承担责任 2.能够从企业利益出发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导下属完成工 作 素质项2：敬业精神 定义：敬业精神是指个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与 能力。 级别 素质分级描述 1级 有较巩固的专业知识，能够踏实地完成本职工作 2级 1.有强烈的事业心及无私的奉献精神，能够努力完成工作及相关的事情 2.会不断调整自己的行为以符合企业利益及整体和谐性 3级 1.有非常巩固的专业知识，热爱本职工作，有进取心，能够利用各种资源使工 作成果最大化 2.能够以企业的利益及整体和谐性为标准，不断调整自己的行为 素质项3：成本意识 定义：成本意识是指在保证正常工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加 产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。 级别 素质分级描述 1级 1.在工作中不浪费资源，提倡节俭 2级 1.能够将工作成本控制在预算范围内 2.能够对成本控制及流程优化等提出合理建议 19 / 21 IT 类任职资格标准文件 3.能够对周围浪费情况进行制止 3级 1.能够将工作成本控制在预算范围内，并且能够积极寻找降低成本的方法 2.能够对成本控制及流程优化提出有效建议，且效果显著 3.能够主动制止周围浪费的情况，并能够与同时分享节约成本及资源的方法 素质项4：风险防范意识 定义：风险防范意识是指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏 感性。 级别 素质分级描述 1级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等的敏感性一般 2.只能考虑到少数细节问题，能够初步预见到各类因素可能产生的风险和后果 3.能够提出预防风险的措施和应对方案，但不完善，且不能够有效规避风险 2级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感 性 2.能够考虑到大部分细节问题，并能够比较全面地预见到各类因素可能产生的 风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，但只能规避较小风险 3级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有非常高的敏 感性 2.做事严谨细致，各项细节问题都能考虑到，并能够全面预见各类因素可能产 生的风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，并能够非常有效第规避各类风险 素质项5：全局观念 定义：全局观念是指个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体 的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益。 级别 素质分级描述 1级 1.计较个人得失，很难接受不同意见 2.基本了解企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 2级 1.不过多计较个人得失，意见不同时，能保留看法，服从整体 2.比较清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够协调自己与其他部门或人员的工作 3级 1.不计较个人得失，服从整体 2.清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够与其他部门或人员求同存异，积极开展合作 4.能够从全局出发，积极协助其他部门或人员完成工作 20 / 21 IT 类任职资格标准文件 第五部分 附 则 一、本标准自公司正式发布起生效。 二、本标准解释权属于行政与IT中心。 21 / 21
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【课件】职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 阶段 1 ：确立市场地位 阶段 2 ：扩大市场领先地位 1 、业务背景与价值 阶段 3 ：蜕变商业模式 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 管 理 挑 战 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 人力资源问题聚集 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 易造成人员内部公平性感相对较差， 目前薪酬体系没有与市场的企业进 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 3. 人员数量增多，人员定薪 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 可能的改进措施 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 造成流失 力 酬管理规范性亟待加强 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 合理的物质和精神激励， 已打破原有薪酬体系，薪 可能存在的风险 如何设计兼顾 内部公平性和 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 体系（职级体系） 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 系？如何设计 文化，明确付薪理念和薪酬策 略；设计薪酬架构，并进行薪 员工的职业发 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 职位责任 人员能力 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结 构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施 的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 经营目标 结果 结果 核心能力 核心能力 企业竞争力 企业竞争力 满意的客户 满意的客户 任职要求 任职要求 员工发展 员工发展 员工敬业 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 级 关键贡献者 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 业务部门与员工提 出申请 评估权 决策权 专家团现场评估 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 3.0 项目成果应用 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——薪资 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 专业类员 工依据自 工依据自 身素质结 身素质结 构及爱好， 构及爱好， 可转入管 可转入管 理通道， 理通道， 同时亦可 同时亦可 以转回专 以转回专 业通道 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 新人 专业类员 专业类员 工依据个 工依据个 人素质结 人素质结 构及爱好， 构及爱好， 可选择在 可选择在 专业类通 专业类通 道中发展 道中发展 首先进入专业 首先进入专业 类跑道 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——培训发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 任职资格基本条件行为 行为//知识与技能 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 素质 其他（文化契合度） 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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【课件】任职资格体系建立及实施
任职资格体系建立及实施 任职资格体系管理及运用 PPT 模板： www.1p pt.com/ moban/ PPT 素材： www.1p pt.com/s ucai/ PPT 背景： www.1p pt.com/ beijing/ PPT 图表： www.1p pt.com/t ubiao/ PPT 下： www.1p pt.com/ xiazai/ PPT 教程： 任职资格体系标准设计 www.1p pt.com/p owerpoi nt/ 资料下 载： www.1p pt.com/ ziliao/ 范文下 载： www.1p pt.com/f anwen/ 试卷下 载： www.1p pt.com/ shiti/ 教案下 载： www.1p pt.com/ji aoan/ PPT 论坛： www.1p pt.cn 任职资格体系概述及构成 PPT 课件： www.1p pt.com/k ejian/ 语文课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yuwen/ 数学件： www.1p pt.com/k ejian/shu xue/ 英语课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yingyu/ 美术课 件： www.1p pt.com/k ejian/me ishu/ 科学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ kexue/ 物理课 件： www.1p pt.com/k ejian/wu li/ 化学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ huaxue/ 生物课 件： www.1p pt.com/k ejian/she ngwu/ 地理课 件： www.1p pt.com/ kejian/ dili/ 历史课 件： www.1p pt.com/k ejian/lish i/ 目录 任职资格体系概述及构成 任职资格的含义 任职资格（ Qualifications ） , 也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工 作人员工作活动能力的证明。 活动能力指胜任能力及能力素质。 特定的工作领域 标准 活动能力的证明 任职资格体系概述及构成 任职资格的内涵 任职资格体系概述及构成 任职资格的构成 标准体系 评价体系 应用体系 岗位等级划分 评价模型 人岗匹配 资格标准开发 专业能力定级 定岗定薪 任职资格体系标准设计 岗位等级划分 管理岗 专业技术岗 后勤管理岗 任职资格体系标准设计 任职资格体系标准 基本条件 岗位任职 资格体系 资格标准 参考项 任职资格体系管理及运用 符合标准 定岗定级 不符合标准 调岗培训 人员对标评级
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【案例】IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【模板】各类岗位及各职务人员任职资格条件(超全)
各类岗位人员任职资格条件 编 制： 审 核： 批 准： XX 年 X 月 X 日 前 言 1、目的 为了使从事对产品要求符合性有影响的人员能够胜任本岗位的工作， 确保产品达标，特制定本规定。 2、范围 本规定确定了从事品要求符合性扣层领导干部、一般管理人员、专业 技术人员 43 个岗位和操作人员 35 个工种的任职资格条件。 厂级领导干部的任职资格条件由中信机电制造公司制定，能力评价 由中信机电制造公司组织进行。 3、引用文件 4、定义 5、职责 5.1 人力资源处负责本规定的制定和执行 5.2 各有关部门和单位协助执行本规定 6、控制要求 6.1 各类人员任职资格条件。（附后） 6.2 各有关部门和单位协助组织有关人员的培训教育工作，使相关人 员满足本规定之要求。 目录 一、管理人员 1.副总工程师 2.副总经济师 3.生产安全管理部部长（副部长） 4.分厂厂长（副厂长） 5.部处室部长（副部长） 6.技术管理部部长（副部长） 7.质量管理部长（副部长） 8.厂办主任（副主任） 9.支部书记（副书记） 10.销售员 11.财务人员 12.生产调度 13.动力调度 14.采购员 15.环境监测技术员 16.技安员 17.公文（机要文书） 18.档案管理 19.综合计划员 20.物资计划员 副总工程师岗位任职资格条件 职务 副总 岗位 副总工程师 任 职 要 求 一、 二、 三、 1、 2、 3、 4、 5、 学历 ：理工类专业大学专科以上 经历：取得工程师以上职称，担任过技术部门或其他主要处室的负责人。 知识要求： 熟悉本企业产品的开发、生产、销售等方面知识 对国内外同行业的技术科学研究有广泛的了解。 熟悉力学、机械制造工艺等知识。 熟悉现代企业管理、质量管理等知识 了解国家工程技术管理、质量管理、新产品管理方针、政策，了解经济合同 法等法律、法规。 6、 熟悉主管业务范围 四、 能力要求 1、 能编制生产工艺、设备维修、技术革新、技术改造方案。 2、 能协助处理重大的技术、质量问题 3、 能协调组织本厂工程技术人员开展工作，能协调各有关部门的业务关系。 4、 能不断改革创新，采用先进的技术，开发新产品、新技术、新装备、新工艺。 5、 具备编写重要技术文件的能力 五、其它：廉洁自律，维护班子团结。 备注 副总经济师岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 副总经济师 岗位 副总经济师 一、 学历:中专以上学历 二、 经历:具有中级以上职称,担任生产车间或管理处室领 导三年以上. 三、 知识要求: 1、 熟悉本厂的主要产品的生产工艺及流程。 2、 掌握质量管理等有关知识 3、 掌握所主管部门的有关业务知识 4、 熟悉安全生产知识。 5、 了解国家有关的法律、法规和政策 四、 技能要求： 1、 有一定的经营管理实践经验，协助厂长开展各项经营 业务活动，分析工厂经济活动情况。 2、 能够组织和协调所主管部门开展业务活动。 3、 具有与所主管部门进行内部沟通和与相关部门进行沟 通的能力。 4、 具有一定的口头表达能力。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 备 注 生产安全管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 部长（副部长） 一、 二、 岗位 生产安全管理部部长（副部长） 学历：中专以上文化程度 经历：从产管理工作满五年以上，具有助理工程师及助理经济师 以上技术职称。 三、 知识要求： 1、 熟悉本厂的生产工艺、生产管理、设备管理、质量管理和安全管理等 知识。 2、 熟悉编制作业计划的内容、程序和方法。 3、 熟悉工厂的劳动组织、生产规模、生产能力、技术水平、工艺流程及 主要业务运行路线。 4、 掌握生产过程的主要环节的管理要点。 四、 能力要求： 1、 具有组织编制生产作业计划，指导生产作业的能力。 2、 能对各种计划进行综合平衡，协调各部门之间的业务关系，指导 生产单位正常生产。 3、 对生产过程中出现的紧急重大问题能及时有效地应变处理。 4、 能组织生产计划调度人员学习有关业务管理知识，提高企事业管 理水平。 5、 具有编写生产计划，有关业务文件和工作总结的文字表达能力， 具有较强的口头表达能力，能主持召开生作业会、调度会等。 五、其他：廉洁自律，维护班子团结。 分厂厂长（副厂长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 分厂厂长（副厂长） 岗位 各生产分厂厂长（副厂长） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历:从事管理工作或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、熟悉本分厂产品的工艺过程和生产组织的基本形式。 2、掌握企业生产管理和质量管理、成本管理等各项管理知识。 3、熟悉分厂设备管理知识。 4、熟知安全生产知识 四、能力要求： 1、能根据工厂生产计划组织和领导全体职工按时、保质保量完成各项 生产任务。 2、能及时协调和平衡各生产班组的生产关系。 3、能把各项管理贯穿于分厂的生产活动中，不断提高分厂管理水平。 4、能经常组织业务人员、生产人员进行业务培训和生产技能培训，不 断提高职工的素质。 5、能制定出符合分厂实际的各项规章制度，调动分厂全体员工的积极 性。 五、其他要求： 廉洁自律，维护领导班子团结。 备注 对于因工作突出由工人岗位提拔到分厂厂长（或副厂长）岗位的员 工，学历要求可适当放宽。 部处室部长（副部长）、处长（副处长）岗位任职资格条件 职务 处长（副处长） 岗位 各职能部处室 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事管理或技术工作三年以上 三、知识要求： 1、具有从事本部门所主管工作所需的专业技术知识 2、掌握质量管理知识 3、熟悉本部门有关的法律、法规和工作要求。 4、熟悉现代企业管理知识 5、了解安全生产知识 四、能力要求： 1、具有较强的管理能力，能组织本单位人员全面完成工厂下达的各项 任务。 2、能贯彻执行国家或上级有关的方针、政策、法规和标准等。 3、能协调各有关部门完成本部门主管的工作。 4、能积极组织本部门人员进行业务学习，提高业务水平。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 1、 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 技术管理部部长（副部长） 一、学历：理工类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事专业技术工作满五年以上，具有助理工程师以上 技术职称。 三、知识要求： 1、掌握机械生产所需的专业技术知识。 2、熟悉国家有关法律、法规。 3、熟知质量管理知识，掌握企业管理知识。 4、了解安全生产知识。 5、熟悉企业产品结构、性能及使用方法等。 四、能力要求： 1、能独立解决产品使用相关问题 2、能组织新产品开发和试制工作。 3、能协调有关部门做好工艺准备和工艺技术管理工作。 4、能组织工艺技术人员做好工艺工作。 5、能组织全体单位人员学习质量知识和业务知识 6、善于进行业务洽谈和交涉做好产品的开发工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 对于个别因工作突出的员工，从一般管理人员岗位提拔到部处 级岗位上的，学历要求可适当放宽。 2、 本处部长（副部长）、处长（副处长）是指除技术、质管以外的 部长（副部长）、处长（副处长） 技术管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 备注 质量管理部部长（副部长）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 部长（副部长） 岗位 质管部部长（副部 长） 一、学历：理工类或管理类专业中专以上文化程度 二、工作经历：从事管理工作满五年以上，具有助理级以上技术职称。 三、知识要求： 1、了解工厂生产过程所需的专业技术知识，产品的质量标准及试验、 检验和测试技术。 2、掌握质量管理知识 3、熟悉国家或上级有关的质量、计量及产品检验的法律、法规标准。 4、了解安全生产知识 5、掌握统计技术和现代企业管理知识 四、能力要求： 1、能协助厂长、管理者代表建立和完善工厂质量管理体系 2、能协助各部门的质量管理工作，能积极应用现代管理方法，改进检 验、测试手段。 3、能协调解决生产过程及检验过程发生的质量事故。 4、能根据质量信息，对工厂产品质量状况作出综合判断，找出影响产 品质量的主要因素，提出控制措施，提出改进意见。 5、能够负责质量监督检查、计量标准复查和计量认证的组织工作。 6、能协调人事教育部门做好全厂人员的质量培训教育工作。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 厂办主任（副主任）岗位任职资格条件 职务 主任（副主任） 岗位 厂办主任（副主任） 任 职 要 求 一、学历：大专以上学历 二、经历：担任办公室副主任或其他自定领导五年以上，具有中级以 上技术职称。 三、知识要求： 1、熟悉和掌握秘书、机要、文件、档案、接待、信访等行政事务的管理知 识 2、熟悉文秘学、行政管理学、公共关系学等知识。 3、熟悉工业企业管理的基本内容，掌握现代化管理知识 4、熟悉企业法、合同法、经济法等国家有关法律、法规 5、熟悉应用文写作知识 四、能力要求： 1、能组织工厂各种重大活动的实施和综合性会务工作。 2、能协助厂长统一协调厂内外各方面的工作关系和疏通工作渠道。 3、能处理好来信来访和善后工作。 4、指导业务人员处理好日常行政工作。 5、善于同各方面的人士进行广泛接触，能协调处理各方面人际关系。 6、具有一定的口头表达能力和较强的文字表达能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 备注 支部书记（副书记）岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备注 支部书记（副书记） 岗位 支部书记（副书记） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，具有三年以上党龄 三、知识要求： 1、熟悉基层党的工作方针、政策，熟悉党的纪律和厂规厂纪 2、熟悉企业生产基本情况，熟悉党的建设业务知识。 3、熟悉企业思想政治工作理论知识和科学方法 4、熟悉党章、党史、党的建设及党在社会主义初级阶段的基本路线、方 针和政策。 5、具有主管业务所需的专业知识 6、了解安全生产和质量管理知识 四、能力要求： 1、根据党委工作要求，制定支部工作计划并组织实施，认真做好党支 部思想、组织作风建设。 2、能深入群众，对职工进行思想政治教育，及时发现职工的思想变化 和动向，调动职工的积极性。 3、具有协调各种人际关系，处理各种复杂问题的协调应变能力。 4、具有宣传、鼓励和说服性较强的口头演讲能力，能起草工作报告， 编写工作计划。具有编写总结经验和典型材料的能力。 五、其他要求： 廉洁自律，维护班子团结 销售员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 销售员（开发员） 岗位 开发销售员 一、学历：高中或同等学历以上 二、经历：从事管理部门或销售部门工作满一年。 三、知识要求： 1、了解市场学、心理学、销售学等知识 2、熟悉国家有关经济合同、物价、税收等方面的政策法规。 3、了解本厂产品的结构、性能和质量标准 四、能力要求： 1、有较丰富的推销经验，能积极扩大产品的销售渠道，密切厂家关 系。 2、能积极沟通厂商关系，建立多渠道销售网络，并能协调解决产品销 售网络中存在的问题和经济纠纷。 3、能走访、信访用户座谈讨论，听取用户的反映和要求，并将信息反 馈工厂。 4、业务活动中，能做到口语标准流利，语言简练，谈吐文雅，突出重 点。 5、能编制各种工种报告，做到用词准确、严谨。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成工作任务。 备注 财务人员岗位任职资格条件 职务 会计 岗位 会计或出纳 任 职 要 求 一、学历：中专以上财会专业学历 二、经历： 1、会计员：大专、中专毕业在财务专业见习期满，经考核合格。 2、助理会计师：本科毕业见习期满，经考核合格。 3、会计师：任助理会计师四年以上。取得会计师职称。 三、知识要求： 1、熟悉工业会计、管理会计知识 2、熟悉会计法规、财政法规及成本管理有关规定。 3、熟悉财务管理、成本管理知识 四、能力要求： 1、能正确使用财政部规定的会计科目，填制会计凭证，登记会计帐 簿，编制资金平衡表。 2、能掌握计算机财务软件的使用方法。 3、能编制工厂的质量成本报表。 五、其他要求： 工作认真负责，积极参加专业技术培训，按时完成工作任务。 备注 生产调度员岗位任职资格条件 职务 调度 岗位 生产调度 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事技术或生产管理工作满三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉生产作业计划的编制方法和生产组织方面的知识。 2、熟悉企业管理的基本知识和质量管理有关知识 3、掌握机械制图，了解公差与配合知识 4、了解统计方面的知识 5、掌握安全生产知识 6、熟悉国家有关法律、法规。 四、能力要求： 1、能够编制生产作业计划。 2、根据生产作业计划组织均衡生产，保证生产进度。 3、能协调和处理有关生产过程中发现的各种问题。 4、具有识图能力。 5、具有口头和书面语言表达能力，能协调各有关单位的协作关系。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 动力调度员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 调度员 岗位 动力调度员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：从事过水、电工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉调度工作的职责、任务和工作方法。 2、掌握动力设备运行、维修和保养知识。 3、熟悉电工学知识 4、了解工厂的管理制度和机构设置，懂得质量管理知识 5、具有节约能源，安全用电知识 四、能力要求： 1、能参与电力负荷调整。 2、熟悉动力运行情况，能及时调整动力的供电、供水情况。 3、能协调动力供需之间的关系，做好负荷的调整，提高动力利用等。 4、能协调工厂内外的合作关系，确保工厂的能源供应。 5、具有一定的语言表达能力，能正确填写动力运行和工作记录。 五、其他要求： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 采购员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 采购员 岗位 采购员 一、学历：高中或技校以上文化程度 二、经历：从事物资管理一年以上 三、知识要求： 1、熟悉物资采购、订货、签定合同及合同管理知识 2、熟悉主管采购产品的结构、性能及验收标准 3、了解国家有关的法律、法规，熟悉经济合同法。 4、熟悉采购员的职责，懂得质量管理知识 四、能力要求： 1、能根据物资采购计划进行市场采购。 2、能进行市场调查，掌握市场信息。能询质、比价，降低采购成本，择 优选购工厂所而物资。 3、严格遵守财经纪律和物资管理制度。 4、能起草合同文本，正确地同供货单位签订订货合同，并对各种业务 单据，资料进行科学管理。 5、能协调与供方的关系，处理合同执行中的纠纷。建立相对稳定的物 资协作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备注 环境监测技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 环境监测技术员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大、中专毕业，见习一年期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉环境污染监测和分析污染物的基本方法，熟悉评价环境的 基本知识 2、了解环境保护学、分析化学、物理学等方面有关的基础理论知识 3、熟悉环保管理有关知识，了解环保监测分析报告程序 4、熟悉环保法、计量法、水污染防治法。熟悉污染物排放控制指标。 四、能力要求： 1、熟悉各种污染物质监测分析方法，能完成一般监测分析任务。 2、能编写有关环保监测分析报告。 3、能通过现场监测和数据分析，对环境质量状况作出分析和判断。 为工厂提供治理措施。 4、能与上级部门协调有关工厂的环保事宜。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技安员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技安员 岗位 技安员 一、学历：初中以上文化程度 二、经历：在分厂工作三年以上的技术工人或大、中专毕业生见习 期满，经考核合格 三、知识要求： 1、熟悉工伤事故的管理知识，熟悉工伤事故的工作程序。 2、熟悉劳动保护法、安全生产法规及工伤事故处理有关规定。 3、熟悉三级安全教育有关规定。 4、具有特种作业人员安全技术方面的知识 5、了解质量管理知识，熟悉本厂主要机构的设置及其职能 四、能力要求： 1、能对各类人员进行安全教育。 2、能组织特种作业人员进行安全技术培训。 3、能参与安全事故的调查分析。 4、能搜集、整理安全教育资料。 5、能及时上报各种工伤事故，建立工伤事故档案。 6、能组织开展安全教育和各种形式的安全竞赛活动。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 公文岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 公文 岗位 机要文书 一、学历：中专或同等以上学历 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、熟悉文书学和公文写作知识 2、熟悉档案管理知识 3、熟悉党和国家的路线、方针、政策，了解有关的法律常识和保密 制度。 4、熟悉工厂体制知识和组织机构状况。 四、能力要求： 1、能及时承办外来文件、信函、传真件等接收和传递业务。 2、能够做好外来文件和工厂自制文件的归类、编号、上报、下发工 作。 3、能做好文件资料的归档、保存工作。 4、具有操作复印机、传真机的能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 档案管理员岗位任职资格条件 职务 档案管理 岗位 档案管理员 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：参加工作五年以上，中共党员 三、知识要求： 1、了解文书学、档案学、档案保护技术等知识。 2、熟悉档案法，工业企业档案管理办法。 3、掌握档案管理有关的国家、行业标准的知识。 4、具有保守国家机密等法规知识 四、能力要求： 1、能按建档规定，独立完成档案的归档、分类编目。 2、能编写索引、简介等资料。 3、能不断学习档案管理的新方法、新技术、新经验，使档案管理现 代化、科学化。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 综合计划员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：从事经济类工作两年，并取得经济类职称。 三、知识要求： 1、掌握生产计划的编制方法和计划管理知识。 2、 了解工业企业技术改造，技术引进等方面的知识。 3、懂得工业企业生产管理及技术、质量、生产、工具、设备、成本等 管理方面的知识。 4、懂得经济法、经济合同法等法律法规知识。 四、能力要求： 1、能熟练编制企业中、长期规划和年度、季度计划，及时检查和分 析计划执行情况，发现问题及时解决。 2、能协调各部门的业务关系。 3、能对生产经营情况和存在的问题进行综合经济分析。 4、熟悉业务洽谈和交涉，能处理好企业外部和内部的工作关系。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 计划员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 计划员 岗位 物资计划员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：大、中专毕业生见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、掌握各类物资供应计划的编制方法。 2、懂得各类物资订货、采购、储存、使用等方面的知识。 3、熟悉经济合同法，产品质量管理条例等相关的法律法规及标准。 4、熟悉质量管理有关知识。 5、了解有关物资的性能、结构及验收质量要求。 四、能力要求： 1、能独立编制工作计划，并能监控实施计划。 2、能组织好物资的申请，订货、采购和调剂工作。 3、具有一定的语言表达能力，能进行业务洽谈和交涉。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 物资计划员包括：原材料、设备及备件计划员。 注 生产作业计划员岗位任职资格条件 职务 计划 岗位 生产作业计划 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：担任工程师技术人员两年以上 三、知识要求： 1、熟悉生产管理知识，熟练掌握生产作业计划编制的要求、依据和 方法。 2、 熟悉机械制图，公差与配合等专业知识。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解企业法、经济法和厂规厂纪等法律、法规。 四、技能要求： 1、能根据工厂的有关计划下达生产作业计划，并组织各单位生 产，确保计划按时完成。 2、能协同领导、调度等做好生产管理工作。 3、具有口头表达能力，能处理好处室、分厂之间的关系。 4、有一定的识图能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 综合统计员 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：中专毕业生见习期满经考核合格。或从事工程技术、管理 工作两年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计学原理，各专门统计知识。 2、 熟悉工业企业管理和质量管理知识。 3、熟悉统计法、经济法、会计法等法律法规。 4、熟悉工厂的生产过程。 四、能力要求： 1、能独立完成综合统计工作。 2、能设计各种报表和原始记录。。 3、能组织开展工厂统计工作。 4、能协助人事教育部门开展对统计员的培训工作。 5、能编写统计分析报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 统计员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 统计员 岗位 部门、分厂统计员 一、学历：高中以上文化程度 二、经历：参加工作三年以上。 三、知识要求： 1、熟悉统计业务知识。 2、 了解统计法和有关法律法规。 3、熟悉质量管理知识。 4、掌握本部门或本单位的工作范围。 四、能力要求： 1、能独立完成本部门的各项统计工作。 2、能编写简单的统计分析报告。 3、能正确填写上级各主管部门的各类统计报表。 4、具有一定的语言和文字表达能力。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 部门、分厂统计是指：各职能处室和生产分厂的统计员。 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 工人调配员 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：见习期满，经考核合格。 三、知识要求： 1、熟悉劳动人事管理、人力资源管理学等知识。 2、掌握工厂劳动力的素质及分布情况，熟悉工厂对各类工人的能力要求及考 核评价方法。 3、懂得工业企业管理和质量管理知识。 4、了解档案管理知识。 5、掌握国家、地方政府有关劳动人事政策法规。 6、熟悉掌握本厂劳动人事管理政策和规定。 7、熟悉劳动法、劳动保护法等有关规定。 8、了解合同法等知识。 四、能力要求： 1、能认真执行党和国家劳动人事政策、法规和工厂有关规定。 2、能根据工厂定员和生产需要，合理调配劳动力。 3、能主持办理新职工的招收，老职工的离退休、技校生和复员退伍军人接收 工作。 4、具有组织工人技能培训、考核及评价的能力。 5、能按时组织对持证上岗人员的复审工作。 6、具有一定的口头和文字表达能力，能拟定劳动力管理有关文件 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 任 职 要 求 备 注 调配员岗位任职资格条件 职务 调配员 岗位 干部调配员 任 职 要 求 一、学历：高中文化程度或同等学历 二、经历：大专毕业，见习期满经考核合格。 三、知识要求： 1、了解人事管理学知识。 2、 熟悉专业技术职务评聘等知识。 3、了解人事档案管理、工业企业管理等知识。 4、了解质量管理有关知识。 5、熟悉国家、上级主管部门和地方有关干部、知识分子的方针、政策及工厂干部 使用的制度。 6、熟悉工厂对各类干部的能力要求及考核评价制度。 四、能力要求： 1、能贯彻执行国家有关劳动人事政策和工厂善于干部的管理制度。 2、能根据工厂要求，做好干部的调整、调配和使用。 3、能做好干部的考察、考核、评价。 4、能做好大中专毕业生、烟转干部的接收安置工作。 5、能根据上级文件精神做好专业技术职务评聘工作。 6、具有一定的语言文字表达能力，能做好人才招聘工作，并能起草有关文件、 制度等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 考勤员岗位任职资格条件 职务 考勤员 岗位 考勤员 任 职 要 求 一、学历：高中以上文化程度或同等学历 二、经历：从事劳动人事工作两年以上。 三、知识要求： 1、了解劳动人事管理基本知识。 2、 了解劳动法、劳动保护法等有关规定。 3、了解安全生产和质量管理有关知识。 4、熟悉工厂的机构组成和工厂产品生产过程。 5、熟悉工厂有关劳动纪律、考勤等方面的制度、规定等。 四、能力要求： 1、能经常深入基层监督、检查各单位的劳动纪律执行情况，处理考 勤及劳动纪律上出现的问题。 2、能认真监督、检查各单位的考勤管理工作，做好考勤报表的统 计、上报工作。 3、能按考勤制度的规定，正确办理各种请假手续。 4、能根据工厂要求草拟有关考勤管理、劳动纪律管理的制度、规定 等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 职工培训员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 培训员 岗位 职工培训员 一、学历：高中文化程度 二、经历：从事职工教育工作两年以上。 三、知识要求： 1、掌握本厂干部、工人主要岗位、工种的知识和培训要求，培训途 径。 2、掌握职工培训的基本内容，培训的各个环节。 3、掌握岗位培训的具体实施过程。 4、熟悉本厂生产技术常识和工艺流程。 5、熟悉党的教育方针、政策，了解上级主管部门对职工培训的有关 规定及本厂有关职工教育的规定、条例等。 四、能力要求： 1、能正确贯彻上级主管理部门及本厂开展职工培训的有关规定、制 度。 2、能做好厂级培训的各项组织工作。 3、能深入基层，检查二级培训计划的实施完成情况。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 定额员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 备 注 定额员 岗位 定额员 一、学历：高中文化程度或同等学历，从事工程技术员二年以上，或从事相应 专业生产岗位五年以上的技术工人。 二、经历：从事工程技术工作两年以上，或从事相应技术岗位五年以上的技术 工人。 三、知识要求： 1、熟悉劳动定额管理理论和方法，产品原材料消耗定额的构成。 2、熟悉机械制图机相关专业技术知识。 3、了解质量管理和安全生产知识。 4、熟悉分管范围内的产品结构，工艺流程和设备性能。 四、能力要求： 1、能根据工艺技术要求和工厂的技术条件，准确划分工序，能准确、快速、全 面地制定分管范围内的劳动定额和材料消耗定额。 2、能熟练地使用本专业常用的计算、计时工具。 3、能协助或参与工厂定额标准的修订工作。 4、能深入工作现场，测定新产品、试制品的工时消耗定额和材料消耗定额。 5、做好定额记录。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 工程技术人员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 助理工程师（技术员） 一、学历：工程类中专以上文化程度 二、经历：本科毕业，工程技术岗位见习期满，经考察合格；专科 毕业，任技术员职务二年以上。中专毕业任技术员四年以上，大学 专科毕业，中专毕业在工程技术岗位见习一年期满，经考察合格。 三、知识要求： 1、掌握所从事专业的专业理论知识。 2、熟悉所从事专业的工艺过程，使用机械设备的原理构造及性能。 3、熟悉国家或行业有关的法律、法规及标准。 4、了解技术管理和质量管理有关知识。 5、熟悉一门外语。 四、能力要求： 1、在工程师的指导下能编制较复杂零件加工的工艺文件。 2、能深入车间解决产品生产加工过程出现的一些技术问题。 3、能编制对产品生产加工过程中的设备大中修计划。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任 务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理工程师 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺及设备。 2、懂得力学、金属学及热处理等理论知识。 3、了解仪器仪表等知识。 4、熟悉热处理工艺技术管理知识。 5、熟悉热处理生产过程所采用的技术标准。 6、掌握质量管理知识，了解安全生产知识。 7、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉热处理工艺规程，能独立完成较复杂零件工艺编制工作。 2、对热处理过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进的合理化建议。 3、能深入现场指导生产，解决生产中存在的技术问题。 4、能不断学习热处理有关的新工艺、新技术，并在工厂推广使用。 5、能编写技术总结和技术报告。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 热处理助理工程师（技术员） 任 职 要 求 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合 格。专科毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉热处理工艺、热处理设备。 2、基本熟悉力学、金属学等知识，了解仪器仪表知识。 3、熟悉热处理工艺技术管理知识。 4、了解热处理生产工艺过程所采用的技术标准。 5、熟悉质量管理知识，了解安全生产管理知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读本专业简单的技术资料。 四、能力要求： 1、能完成一般零件热处理工艺编制。 2、能深入现场指导生产，解决生产中存在的一些技术问题。 3、对生产中存在的一些技术问题能作出做好正确的分析和判断，并提出改 进的建议。 4、能编写专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 焊接技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任焊接助理工程师四年以上 三、知识要求 1、熟悉焊接冶金学、焊接金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理和主要焊接 方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理。 3、熟悉技术管理，质量管理有关知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标及有关法律、法规。 5、熟悉焊条的有关知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业技术资料。 7、了解焊接技术安全知识。 四、能力要求： 1、熟悉工厂主产品生产过程及工艺流程，具有贯彻执行工艺规程，监督工艺 纪律的能力。 2、能承担较复杂焊接工艺规程编制。 3、能深入现场解决生产中出现的较复杂技术问题。 4、能对焊接过程中出现的较复杂的技术问题作出正确的分析和判断，并提出 改进建议。 5、能编写焊接专业技术总结、报告等。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 岗位 焊接助理工程师（技术员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业，在工程技术岗位见习一年期满经考核合格。 助理工程师：大学本科毕业，在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科 毕业，任技术员二年以上。中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉金属学、金属材料学、电气焊的焊接原理及主要焊接工艺方法。 2、 了解一般焊接设备的结构、原理知识。 3、熟悉工艺技术管理和质量管理知识。 4、了解焊接专业有关的国标、行标、企标及有关法律、法规。 5、了解焊接专业有关的技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助词典阅读有关的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉工厂焊接生产现状，具有编写工厂主产品的焊接工艺规程和工艺文 件的能力。 2、具有贯彻执行工艺规程，监督执行工艺纪律的能力。 3、能深入生产现场，解决生产中出现的一般性技术性问题 4、熟悉工厂产品的结构性能和技术要求，对生产中出现的一般技术问题能 做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 五、其他：对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工 作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 任 职 要 求 技术员 岗位 机加工程师 一、学历：中专以上文化程度 二、经历：任助理工程师四年以上 三、知识要求： 1、熟悉机械加工工艺，金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设 计等专业知识。 2、掌握机械制图、机械设计、机械基础、公差配合及技术测量、金属材料及热处 理等基础理论知识 3、熟悉技术管理、生产管理、质量管理等知识 4、熟悉本专业国标、行标、企标及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理工艺和机加技术安全知识。 6、懂得一门外语，能借助工具书翻译本专业的技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加工艺、生产布局，能独立完成较复杂零件的 加工工艺编制。 2、能指导助理工程师和技术员的工作和学习。 3、能认真贯彻执行工艺规程，监督工艺纪律。 4、能解决生产中出现的复杂技术问题。 5、掌握工厂生产的产品的结构性能和工艺技术要求，对生产中出现的较复杂 的技术问题，能做出正确的分析和判断。 6、具有协调解决机加生产中各工序间及机加与其他工序间出现的较复杂的技 术问题。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 机加技术员岗位任职资格条件 职务 技术员 任 职 要 求 岗位 机加助理工程师（技术 员） 一、学历：中专以上文化程度 二、经历： 技术员：大学专科、中专毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。 助理工程师：大学本科毕业、在工程技术岗位见习一年，考核合格。专科毕 业，任技术员二年以上，中专毕业，任技术员四年以上。 三、知识要求： 1、熟悉机加工艺、金属切削原理与刀具设计、金属切削机床、机床夹具设计等专 业知识。 2、基本掌握机械设计、机械制图、公差配合与技术测量，金属材料及热处理等 理论知识。 3、了解工艺技术文件的编制管理程序，了解质量管理知识。 4、熟悉本专业有关的国标、行标、及有关法规、条例等。 5、了解焊接、表面处理等专业知识 6、懂得一门外语，能借助工具书阅读有关专业技术资料。 四、能力要求： 1、熟悉本厂产品的生产过程及机加生产工艺布局。能编制一般产品的机加工艺 规程和工艺文件。 2、能贯彻执行工艺规程，有监督执行工艺纪律的能力。 3、能解决生产中出现的一般技术问题。 4、对生产中出现的一般技术问题能做出正确的分析和判断，并提出改进建议。 5、能不断学习新技术、新工艺、对加工工艺、工装等进行革新和改造。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 任 职 要 求 镗工 岗位 镗工 级别 初级 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用方法和保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现机床一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量、刀具并能刃磨一般刀具。 3、看懂零件图，正确执行工艺规程。 4、正确使用通用夹具和组合夹具。 5、根据工件质量和机床运转情况，能辨别机床是否正常。 6、正确执行安全技术操作规程。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工岗位任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用镗床性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用工、夹具（包括组合夹具）的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法和措施。 6、提高加工精度和表面粗糙度的方法。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用镗床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工要求，修磨各种非标准刀具。 4、畸、特、大型工件的装夹。 5、箱体类、多孔距零件的精镗加工。 6、镗削和装夹各种精密或薄壁类的工件。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 镗工任职资格 工种 镗工 岗位 镗工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用镗床精度检验方法 2、 多种精密测量仪器的工作原理及应用 3、常用夹紧机构的工作原理 4、各种复杂工件的基准面选择 5、机械加工工艺知识 6、高难度、精密型工件加工和测量方法。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、根据机床说明书对各种镗床进行精度检验和调试。 2、改进工、夹、模具 3、解决镗床操作的各种技术问题。 4、精镗各种精密、复杂箱体类工件。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具（仪器）的名称、规格、用途、使用和维护保养方法。 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具的几何参数对切削性能的影响； 合理选择切削用量，提高刀具寿命。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切削过程中的热膨胀知 识。 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、使用和保养常用的刀具。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、正确使用通用夹具和组合夹具。 6、正确执行安全操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、根据工件加工需要，修磨非标准刀具。 4、解决铣床操作中的技术问题。 5、根据工件的技术要求，确定简单的工艺路线。 6、铣削一般型面工作。 7、正确执行工艺。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 铣工任职资格 工种 铣工 岗位 铣工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用夹紧机构的工作原理 2、 机床电气控制的基本知识 3、机械加工工艺知识 4、复杂零件的装夹方法和铣削方法 5、难切削材料的切削特点及洗削时采取的措施 6、质量管理知识 四、技能要求： 1、改进工、夹、模具 2、看懂机床及产品的装配图 3、根据复杂零件的技术要求，指定较合理的工艺方案，加工出合理的零件。 4、协助编制较复杂零件的工艺规程 5、解决铣床操作中的各种技术问题 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 岗位 装配钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初级以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、熟练操作专用设备，正确合理例用工、吊、量具，核对工装是否正确。 2、熟悉产生品结构，按图纸和工艺要求进行部件和产品的装配。 3、掌握正确的装配顺序，理解装配产品的各项技术要求。 4、根据图纸工艺要求和试车大纲进行试车，并填写试车记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 装配钳工任职资格 工种 装配钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密测量仪器的工作原理 2、 常用机械零件与各种机构的原理 3、复杂工件的加工工艺过程 4、各种挤压加工方法 5、机床电气控制基本知识 6、液压传动知识。 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、熟悉产品结构，对工艺规程提出改进意见。 2、配合解决装配中发现的各种质量问题。 3、解决装配中的技术问题，装配大型、精密、复杂的机械设备 4、看懂机械及液压电气原理图。 5、按设计要求、装配工艺对装配配合尺寸、关键尺寸进行复检、总装试车。 6、具有一定的售后服务能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车辆驾驶员任职资格 工种 车辆驾驶员 岗位 驾驶员 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、电器技术知识、液压传动知识 2、 装甲履带车辆检测设备的功能和使用方法 3、掌握操作技术规范编制的原理；熟悉履带车辆技术指标。 4、掌握行车和机械事故的预防措施 5、质量管理知识 四、技能要求： 1、能看懂装配图，能正确分析行车事故和机械事故的原因，并提出改进措施。 2、能按照技术规范，正确判断和检验车辆的技术状况。能判断和排除发动机、 变速器传动系、转向系、驱动系、制动系等疑难故障。 3、能熟练地进行试车工作；掌握技术性能、特点和驾驶、维护的技能技巧。 4、具有装甲履带车辆驾驶技术业务和讲解车辆驾驶专业理论的能力。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 磨工任职资格 工种 磨工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用和维护保养方法。 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养法 3、常用磨具的种类、牌号、规格和性能；磨具的参数对磨削性能的影响。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能，切削性能和切学过程中的热膨胀知 识。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并且及时发现一般故障。 2、使用通用夹具和组合夹具。 3、砂轮的合理选择、质量鉴别、平衡及修理。 4、根据磨削火花鉴别、平衡及修理 5、看懂零件图正确执行工艺规程 6、磨削内外圆柱、平面、端面、刀具、样板等 7、正确执行安全技术工艺规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 职务 车工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：两年实习期满考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、传动系统和润滑系统 2、常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用和维护保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能；刀具几何参数对切削性能的影响 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀系数 5、机械识图、公差配合、形位公差及表面粗糙度的基本知识。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、自用设备的正确操作、保养、并能及时发现一般故障。 2、正确使用和维护保养常用的工、夹、量具。 3、根据工件材料和加工要求合理选择刀具和切削用量。 4、看懂零件图，正确执行工艺规程。 5、一般零件的加工和测量。 6、能车削内外三角螺纹和简单成行面工件 7、正确执行安全技术操作规程 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、传动系统和调整方法。 2、 常用测量仪器的名称、用途、作用和维护保养方法。 3、常用工、夹具的构造、使用、调整和维护保养方法。 4、金属切削原理和刀具基本知识。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、工件定位、夹紧的基本原理和方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、防止并能排除自用铣床的一般故障。 2、合理使用工、夹、具正确使用测量仪器 3、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 4、 加工复杂工件、达到图纸要求。 5、 复杂零件的定位、装夹、加工及测量方法。 6、根据工件的技术要求，刃磨较复杂成型刀具。 五、其他： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 车工任职资格 工种 车工 岗位 车工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、常用车床的检验方法 2、多种精密测量仪器的结构原理和各部分的作用 3、多种复杂的大型、畸形和精密工件的加工与测量方法。 4、复杂工件定位基准的选择 5、机械加工工艺知识 6、机床电气控制基本知识 7、质量管理知识 四、技能要求： 1、根据机床说明书，对各类车床进行精度检验和调试。 2、看懂机床装配图和本厂产品图 3、改进工、夹具。 4、解决车削加工中各种复杂操作技术问题。 5、协助编制工艺规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：半年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用下料设备和辅助设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护 保养方法。 2、 常用刀具的种类、牌号、规格和性能，几何形状和角度的基本知识。 3、常用工、夹、量、辅具名称、规格、用途和维护保养方法 4、常用金属材料和种类，牌号、表示方法和涂色标记。 5、机械识图、公差配合、形位公差的基本知识。 6、安全技术规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、自用设备的使用，维护和调整，能判断并排除一般故障。 2、正确使用、安装和调整工、夹、模具，并调整机床，正确测量工作尺寸。 3、看懂一般的零件图，正确执行工艺规程。 4、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 下料工任职资格 工种 下料工 岗位 下料工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用设备的性能、结构、工作原理和调整方法。 2、较复杂性工、夹、量、辅具的结构原理、使用、调整和维护保养。 3、工件定位、夹紧的基本知识，工装的定位，夹紧机构的原理及调整方法。 4、温度对钢材剪切性能的影响和各种钢材预热温度范围。 5、精密下料的概念及复杂工件下料的工艺过程。 6、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、常用下料设备的故障检查排除 2、看懂较复杂的零件图和一般部件装配图。 3、利用精密下料设备或模具实现精密下料。 4、判断各种废、次品产生的原因，并能采取措施修复。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用刀具的种类、牌号、规格和性能。 4、常用金属材料的种类、牌号、力学性能、切削性能和切削过程中的热膨胀知 识，金属热处理常识 5、机械识图、公差配合、形位公差和表面粗糙度的基本知识。 6、钳工操作、装配的基本知识 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、使用和维护保养自用设备。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、看懂零件图、部件装配图，正确执行工艺规程。 4、一般工件划线基准面的选择和划线时工件的安装。 5、根据工件材料和刀具，选用合理的钻削用量。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年 三、知识要求： 1、常用测量仪器的名称、用途、使用和保养方法。 2、 常用工、夹具的结构、使用、调整和保养方法。 3、金属切削原理和刀具基本知识 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、加工工件时防止工件变形的方法。 6、通用机床加工知识，一般工件的加工工艺过程。 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、 看懂较复杂的装配图。 2、 钻削复杂工件的小孔、斜孔、深孔、多孔、对接孔、相交孔符合图纸要求。 3、 复杂形装工件的立体画线。 4、装配典型机床，并检查各项精度。 5、根据产品质量和机床运转情况，辨别机床工作是否正常。 6、各种刀头、钻头刃磨、刮刀、錾子、样冲、划针、划规的淬火和刃磨。 7、正确执行安全技术操作规程。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 钳工任职资格 工种 钳工 岗位 钳工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年 三、知识要求： 1、精密仪器的工作原理。 2、 常用机械零件与各种机构的原理。 3、复杂零件的加工工艺过程 4、复杂工件（包括大型、修形工件）的划线方法。 5、各种挤压加工方法。 6、通用机床电器控制基本知识。 7、质量管理知识。 四、技能要求： 1、 看懂机械电器原理图。 2、 对工艺关键件加工的工艺规程提出改进意见。 3、 在新产品的试制中，按高难度零件的技术要求，加工出合格产品。 4、 研磨高精度和复杂形状工件。 5、解决钳工操作及装配中技术问题，装配大型、精密、复杂、高速的机械设备。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满五年以上 三、专业知识： 1、。常用量具和常用夹具的构造原理、精度、使用规则和维护保养方法 2、常用钢材、焊条的机械性能、化学成分与焊接的关系 3、常用金属材料的缺陷和检查方法同，金属材料中典型的有害杂质的检查方 法。 4、煨弯、成形和装配焊接工艺过程。钢材的胀缩（受加热、焊接影响）和加工余 量的知识 5、检查焊缝内部各种缺陷的方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识 四、技能要求： 1、正常使用和维护保养常用设备、仪器、工具 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析一般工件产生废品的原因，并提出改进措施 4、有色金属焊件的检查 5、正确执行安全技术操作规程 6、能够准确完整地做好检验记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 装焊检查工 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事装焊检查工作满十年以上 三、知识要求： 1、复杂构件的检查工艺规程和编制方法 2、本单位应用的金属材料可焊性及焊接的基本知识 3、根据公差配合、分析检查装配间隙方法 4、焊接过程中热能分布、应力突变、焊前预热和焊后热处理的理论知识 5、各种复杂非标准构件的检查方法 6、安全技术操作规程和质量管理知识。 四、技能要求： 1、检查各种工、夹、量具的准确度，并能调整和排除一般故障 2、正确执行检验制度和检验工艺规程 3、分析装焊操作中的缺点，并提出预防接种措施 4、看懂装焊总装配图，并能绘制零件草图 5、正确执行安全技术操作规程。 6、能够准确完整地做好检验记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 中级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满五年以上 三、专业知识： 1、受检工件、加工设备的名称、型号、规格、性能、结构和传动系统的知识。 2、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维修保养方 法。 3、根据工件公差，合理使用量具、量仪、检测装置和检测方法。 4、常用金属材料的种类、牌号、性能和用途。 5、机械识图、公差与配合、表面粗糙度、形位公差等标准和应用知识。 6、一般工件加工工艺过程，确定工序间加工余量的知识。 7、本厂产品机加检验工艺规程。 8、安全生产和质量管理知识。 四、技能： 1、使用常用工具、量具、量仪和检测装置，检测各种工作。 2、看懂复杂零件图、装配图 3、根据间隙配合的选择，检查其配合件的间隙量。 4、检测轴类、箱体类和各种螺纹、齿轮、凸轮的主要尺寸误差。 5、能确定较复杂工件的检验程序。 6、能够准确完整地记录检查记录。 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 检查工任职资格条件 工种 检查工 岗位 机械检查 级别 高级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：从事本工种工作满十年以上 三、专业知识： 1、常用量具、仪器和检测装置的名称、用途、结构、原理，使用和维护保养方 法。 2、工件定位、夹紧的基本原理和方法。 3、本厂各种产品的结构、性能和精度等的检查和测试方法。 4、较复杂工件的测量基准要、定位和检测知识 5、新产品中难加工工件的加工方法，装配质量的检测和鉴定方法。 6、机械识图、公差配合知识 7、本厂产品的机加检验规程 8、安全操作和质量管理知识 四、技能： 1、看懂复杂零件图、工艺图、装配图 2、确定复杂工件的检验程序 3、根据检验工艺规程，检查本厂产品的机加质量 4、新产品中高难度零件的检测。 5、对使用检测工具、量具进行维护、保养、校对，并及时送检。 6、正确、完整填写检查记录 五、其它： 对工作认真负责，能积极参加各种有关培训，按时完成各项工作任务。 备 注 电焊工任职资格 工种 电焊 岗位 电焊 级别 初级 任 职 要 求 一、学历：初中以上文化程度 二、工作经历：二年实习期满，考核合格 三、知识要求： 1、自用设备的名称、型号、规格、性能、结构、使用规则和维护保养方法。 2、 常用工、夹、量具的名称、规格、用途、使用规则和保养方法 3、常用金属的种类、牌号、力学性能和焊接性能，机械试图基本知识和焊缝符 号与坡口形式的表示方法及意义。 4、常用焊条、焊丝、焊剂的种类、牌号规格、适用范围、使用及保管方法 5、常用焊接方法和种类特点、使用方法和操作方法。 6、一般焊件的焊接工艺过程及焊接缺陷维修的方法 7、质量管理知识和安全技术规程。 四、技能要求： 1、焊接设备和辅助设备的使用和维护保养。 2、自用工、夹、量具的使用和保养。 3、焊接材料的使用和保管，焊条旱季的烘干。 4、看懂焊接零件图和简单部件图。 5、简单铸铁件，铸钢件的焊接缺陷的
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【案例】华为软件测试类技术任职资格
华为技术有限公司 软件测试类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：测试业务部/技术干部部 二○○一年十一月 目 概述 .............................. 录 3页 第一部分 级别定义................. 5页 第二部分 资格标准................ 8页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 概 述 任职资格管理的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实， 按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进， 保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 以关键行为和核心技能为中心 以工作实绩为导向 标准公开、程序公正 测试、评议相结合 任职资格标准体系 软件测试类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行 为标准等五个部分组成。 软件测试类任职资格认证对象 第 3 页，共 2 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 从事软件测试类工作的人员 第 4 页，共 2 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 第一部分 级别定义 根据软件测试类的实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，如下图所示。 技术1级 技术2级 级别定义 技术3级 技术4级 技 术 任 职 资 格 技术5级 技术6级 资格标准 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响 范围。 级别代码： T0401（01） 级别名称： 软件测试类一级工程师 要点：有一定系统特性的测试实践经验，参与测试方案和测试用例的设计， 能够独立完成测试代码实现、测试环境搭建、测试执行等工作。承担华为某一产品 领域或特定产品技术领域中一般系统特性的测试、质量保证活动等工作。在二级及 以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 第 5 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 级别代码： T0401（02） 级别名称：软件测试类二级工程师 要点：有较多系统特性的测试实践经验，参与测试方案和测试用例的设计， 参与测试平台的设计，能够独立完成测试代码实现、测试环境搭建、和测试执行等 工作。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的较复杂系统特性的测试、质 量保证活动等工作。在三级及以上工程师的指导下解决测试一般难题。按时完成指 标、计划并保证质量。 具有培养、辅导新员工，担任新员工思想导师的能力和责任。 级别代码： T0401（03） 级别名称：软件测试类三级工程师 要点：有较多系统特性的测试实践经验，能独立进行较复杂特性的测试方 案设计、测试用例设计、测试平台设计，参与测试执行和测试代码编写的工作。可 独立主持小型项目的测试任务；是测试某一环节的技术主力，可独挡一面。承担华 为某一产品或特定产品技术领域较复杂特性的测试，对产品质量、成本、进度和客 户满意度及产品的可测试性、可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可 以指导和培养低级别工程师，可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 级别代码： T0401（04） 级别名称：软件测试类四级工程师 要点：有较深入的产品测试经验，或核心技术的测试实践经验，并注意总结、 推广和重复应用，可独立完成子系统测试方案设计、测试平台的设计，优化本项目 组测试工作并促进模块质量提高，主持华为中等复杂项目的测试工作。对产品的质 量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可测试性、可生产性、可维护性或 关键技术解决有重要影响。具有思想导师资格和经验，可以指导和培养三级以内工 程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。 级别代码： T0401（05） 第 6 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 级别名称： 软件测试类五级工程师 要点：具有深入的产品测试经验，或核心技术的测试实践经验，有主持多个 系统（或产品）测试技术工作的经验。是公司内测试领域的带头人，对该领域的知 识和经验十分丰富完备。 及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况， 按照华为产品规划和战略，规划整个产品的测试方案；采用新测试技术和裁减测试 过程以适合本产品，及时发现测试过程中存在的问题并改进现有测试技术和测试流 程，能解决该领域内的绝大多数难题 。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。 对四级及以下技术人员进行指导和培 养，领导大型、重要项目。 级别代码： T0401（06） 级别名称：软件测试类六级工程师 要点： 根据公司总体发展战略，制定本领域技术发展战略，引领本领域的 技术方向，确保技术方向的正确性和可持续发展性； 通过对本领域大型/复杂项目 的框架定义、需求规格定义、系统设计、评审、批准等活动，从技术上支撑本领域 发展战略的制定与实施，承担主要技术责任，保障项目技术上最合理。 具备专业领 域内丰富的产品技术创新及优化经历，在公司本领域内被认为是权威。参与公司流 程规范的建设和产品/技术/流程的优化改进。 具有强烈的客户意识、质量意识、成 本意识和商品意识，对管理者和同事提供指导和方向的指引，能做出对产品的成本、 计划、进度和客户满意度有重大影响的决策并为实践证明。 指导、培养低级别工程 师，促进形成完整的技术支撑队伍。 第 7 页，共 3 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 第二部分 资格标准 软件测试类技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、 行为标准等五个部分组成。 级别定义 技 术 任 职 资 格 工作经验 必备知识 资格标准 技能标准 行为标准 工作绩效 第 8 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 一 工作经验 资格等级 工作经验 一级 11年以上软件类工作经验。熟悉软件测试相关基础知识，具备独立处理一般软件测 二级 试技术问题的经验。 2年以上软件类工作经验，其中有1年以上软件测试工作经验；具备独立进行系统特 性测试的经验，曾参与测试方案、测试用例、测试平台设计，指导产品设计人员进 行产品可测试性设计。 三级 3年以上软件类工作经验，其中有1年以上软件测试工作经验；具备产品工程领域知 识，有组织产品可测试性方案设计等经验，曾参与产品可测试性设计准则的制定， 有成功领导小型项目及参与定位解决研发软件技术难题的经验。 四级 4年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件技术领 域较全面的知识，具备解决产品测试过程的重大软件技术难题的经验；曾参与软件 测试技术发展的决策工作。 五级 5年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件测试技 术领域全面的知识，具备定位解决产品测试过程中的重大软件技术难题的经验，预 见企业未来产品的软件技术走向，具备组织中等复杂项目的测试、技术研究经验； 是公司软件测试技术的带头人。 六级 6年以上软件类工作经验，其中有2年以上软件测试工作经验；具备产品软件测试技 术领域广博精深的知识，具有解决产品测试过程中重大软件技术难题的经验，预见 企业未来产品的软件技术走向，具备组织大型项目的测试、技术研究经验；是公司 软件测试类技术的权威。 二 必备知识 （根据必备知识要求，确定上岗考试课程） 必备知识 1级 2级 流程 软件开发过程 √ 规范 方法 论 第 9 页，共 25 页 3级 4级 5级 6级 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 软件测试过程体系 √ 产品缺陷跟踪管理流程 √ 系统测试过程及方法 √ 单元测试过程及方法 √ 集成测试过程及方法 √ IPD-CMM流程知识 √ 项目计划和项目监控 √ 产品测试策略及流程 √ 可测试性分析与设计方法 √ 产品测试策略及方法 √ 自动化测试分析与设计方法 √ 基本 软件测试技术 √ 技术 知识 系统测试技术 √ 产品技术工程 √ 软件自动化测试 √ 产品技术评审 √ 单元测试技术 √ 集成测试技术 √ 专项 测试方案设计 √ 技术 知识 测试用例设计 √ 测试平台设计 √ 可测试性设计 √ 自动化测试设计 √ 测试工具设计 √ 第 10 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 三 技能标准 说明： （1）软件测试类技能标准具体细分为协议、平台、OMC、业务等四类； （2）领域技术的各子项间关系由各测试分部按自身技术特点定义。 1、协议 资格等级 技能项 测试类 集成测试 OR 系统测试 OR 软件测试 代码和工 具开发 1 2 3 3 4 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 软件测试代 码和工具开 发（脚本语 言） 系统测试（测 试仪器和软 件） 2 3 4 1 2 3 技术 管理 类 系 统 类 系统测试（协 测试 议测试技术， 工程 包括TTCN、抽 象测试方法 论） 技 术 评 审 1 2 3 1 2 3 4 5 5 4 5 5 2 3 3 4 软件类 编程 语言 协 议 信 令 2 3 4 1 2 3 4 5 5 2、平台 资格等级 技能项 测试类 技 系 术 统 管 类 软件类 理 类 集成测试OR 软件测试 产品知 产品知识（平 测试 技术 编 操 数 系统测试OR 代码和工 识（支 台工具与软 工程 评审 程 作 据 软件测试代 第 11 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 码和工具开 发 版本号2.0 具开发 撑业务 件OR 语 系 （脚本语 /智能 智能交换OR 言 统 言） 支撑） 光网络平台） 库 一级 1 2 1 1 1 2 1 1 二级 2 3 2 2 2 3 2 2 三级 3 4 3 3 3 2 4 3 3 四级 3 4 4 3 4 五级 4 5 5 3 5 六级 4 5 5 4 5 3、OMC 资格等级 技能项 技术 系统 管理 类 类 测试类 集成测试OR 系统测试OR 软件测试代码和 工具开发 1 2 3 3 4 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 软件测试代 码和工具开 发（脚本语 言） 2 3 4 测试工 程 1 2 3 4 5 5 技术 评审 2 3 3 4 软件类 编程 语言 操作 系统 数据 库 网管 协议 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 5 技术 管理 类 系统 类 软 件 类 测试工 程 技术 评审 编程 语言 4、业务 资格等级 技能项 测试类 集成测试 OR 软件 测试 第 12 页，共 25 页 系统测试 （协议测 软件 测试 产品知 产品 知识 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 系统测试 OR 软件测试 代码和工 具开发 代码 和工 具开 发（脚 本语 言） 试技术， 包括 TTCN、抽 象测试方 法论） 1 2 3 4 4 4 2 3 4 1 2 3 4 一级 二级 三级 四级 五级 六级 代码 和工 具开 发 （测 试工 具） 1 2 3 4 识（智能 网与增值 业务 OR 光网络业 务 （网 络设 计与 测试） 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 2 3 4 2 3 3 4 附：技能等级定义 技能等级 熟练程度 Skill 1 有限的运作（Perform）能力，仅仅有 经验 非常有限 半年以上相 关工作经验 在有协助的情况下的运作能力，实践 在有协助的情况下，在多 过的知识 种场合运作，在例行情况 一年以上相 关工作经验 一般的、概念性的知识 Skill 2 备注 下独立运作过 无需协助的运作能力，触类旁通的知 Skill 3 有效的，资深的 三年以上相 关工作经验 全面的、广博的 四年以上相 关工作经验 他人有效运作 可以给出专家级的意见，能领导其他 人成功运作，被其他人当作磋商者和 Skill 5 两年以上相 关工作经验 识，可以成功完成大多数任务 深入彻底的知识，可以带领和指导其 Skill 4 重复的，成功的 领袖。全面的知识和正确的评判能力， 能够总结出有用的改进意见 四 工作绩效 第 13 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 资格等级 一级 工作绩效（季度/年度考核成绩） 任职资格标准中的“工作绩效”直接参考“绩效考评结果”，主 要起否决作用；对绩效考评结果较差的人员，其专业/技术任职资格要降级、 降等，或取消申报资格。具体标准参照公司统一原则，在认证时明确。 二级 三级 四级 五级 六级 五行为标准 1、软件测试类任职活动说明 活动 大类 活动小类 活动项 软件 00项目计 01客户交流/调研/报 （测 划 告 试） 类 02估计 03PRF文档 04项目初始会议 05准备项目计划 06项目计划评审 07项目计划修改 08准备项目环境 09项目开工会议 其它 01需求分 01客户交流/调研/报告 第 14 页，共 25 页 活动说明 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 析 02技术学习与讨论 03需求规格文档 04需求规格文档同行 评审 05文档更新 其它 02概要设 01技术学习与讨论 计 02概要设计文档 03概要设计同行评审 04文档更新 其它 03详细设 01技术学习与讨论 计 02详细设计文档 03详细设计同行评审 04文档更新 其它 04单元测 01技术学习与讨论 试 单元测试研讨、受训，单元测试文档模板写作培训 等 02单元测试文档 单元测试文档的撰写 03单元测试文档同行 单元测试文档（计划、用例、报告）同行评审，如 评审 走读、检视、技术评审等 04单元测试文档更新 修改同行评审或其他活动发现的发现的单元测试 文档的错误 05测试准备开发 测试用例设计等工作 06测试代码 单元测试代码编写 07单元测试执行 08问题定位和解决 第 15 页，共 25 页 定位和解决单元测试中所发现的问题 软件测试类技术任职资格标准 05软件编 版本号2.0 其它 本阶段有关的其他活动 01技术学习与讨论 编码规范培训、学习、研讨等 02编码/调试 进行编码和调试，代码包括测试用代码 03代码同行评审 代码检视和走读 04问题定位和解决 修改在代码检视、走读活动中发现的问题 其它 本阶段有关的其他活动 01集成测试计划 定义各个组件的集成级别，考虑各功能模块的集成 码 06集成测 试设计 方法。规划被测内容并标识各子项的轻重缓急、重 要程度，事先考虑好集成策略，如搭建桩模块、设 计驱动模块、代码接口等 02集成测试方案 编写集成测试方案 03集成测试用例 编写集成测试用例 04集成测试规程 描述集成测试用例操作序列的测试步骤的设计要 点，设计思路 05集成测试代码设计 集成测试代码设计 06集成测试平台/工具 集成测试平台/工具设计 设计 07集成测试设计文档 相关人员参加计划/方案/用例/规程评审会，按照相 同行评审 关CheckList进行检查 其他 07集成测 01集成测试执行 试执行 集成测试代码编写以及测试用例设计与调试并完 成测试过程执行 02集成测试代码/工具 集成测试代码/工具/平台实现 /平台实现 03集成测试报告评审 相关人员参加评审会，按照相关CheckList进行检查 其它 08系统测 01系统/验收测试计划 试设计 主要是对系统测试全过程的组织，资源，原则，采 用的测试工具，技术，方法等进行描述和约束，并 制定系统测试过程的各个阶段的V&V(确认和验 第 16 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 证)任务以及时间进度安排，并提出对各项任务的 评估，风险分析和管理需求。 02系统/验收测试方案 编写系统/验收测试方案 03系统/验收测试用例 编写系统/验收测试用例 04系统/验收测试规程 按照《系统测试方案》的设计思想，参照《系统测 试用例》，完成执行系统测试时的测试行为序列描 述的规程文档 05系统测试代码设计 系统测试代码设计 06系统测试平台/工具 系统测试平台/工具设计 设计 07系统/验收测试文档 相关人员参加系统/验收测试的计划/方案/用例/规 同行评审 程评审会，按照相关CheckList进行检查 其他 09系统测 01系统/验收测试执行 试执行 执行系统测试，进行系统测试记录，案例分析和总 结，并撰写系统测试报告。 02系统测试代码/工具 系统测试代码/工具/平台实现 /平台实现 03系统/验收测试报告 相关人员参加评审会，按照相关CheckList进行检查 评审 04测试环境搭建 搭建系统测试环境 其它 10系统维 01技术学习与讨论 对于产品系统的学习、研讨、受训。 护 02市场技术支持 03网上问题定位与解 网上问题定位与解决 决 04开实验局 其他 11资料写 作 01技术讨论/学习/接受 培训 第 17 页，共 25 页 开实验局，升级 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 操作、维护、运行等手册 02资料写作 03资料文档同行评审 04资料文档更新 其他 12配置管 01技术学习与讨论 理 02配置管理计划 制定SCMP、CM月计划、CM计划评审 03基线审计 对基线化过程审计、对基线内容审计 04配置控制 缺陷跟踪电子流流程处理 05配置状态发布 06配置库维护 创建、更新、备份、权限管理等 07版本发布 提供VDD文档、审核发布配套文档、版本发布评审 等 13需求管 其它 本工作有关的其他活动 01技术学习与讨论 需求管理的学习、研讨、受训 02需求管理 建立需求基线、需求变更控制、需求跟踪等 理 其它 2、软件测试类关键任职活动（活动小类） 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动；标注“B”的表示是该级别 工程师参与的非关键任职活动。 活动大类 活动小类 一 级 二 级 三 级 软件（测试） 00项目计划 四 级 五 六级 级 B A A A B B A A B 类 01需求分析 02概要设计 B B A A 03详细设计 A A B B 第 18 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04单元测试 A A B B 05软件编码 A A B B 06集成测试设计 A A A A A B 07集成测试执行 A A A A A B A A A A 08系统测试设计 09系统测试执行 A A A A A A 10系统维护 A A A A A A A A 01 规划基础活动 B A 02 跨产品解决方案 B A 11资料写作 12配置管理 13需求管理 系统类 03 产品需求分析 B A A 04 产品系统设计 B A A 05 概要设计 06 产品开发 07 产品验证 公共活动类 01 个人绩效改进 A A A A A A 02 培训活动 A A A A A A 03 技术贡献和交流活 A A A A A A 04 协作类活动 B B 1A A A B 05 新员工活动 B A A A A A 06 制定和推行流程/规 B B B B B B 01任务管理 B B B B 02团队建设 B B B B 03保证流程执行 B B B B 04保证工作环境 B B B B 动 范 管理类 第 19 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 3、软件测试类关键任职活动（活动项） 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动； 标注“B”的表示是该级 别工程师参与的非关键任职活动。 三级 四级 五级 六级 B B A A 02估计 A A A A 03PRF文档 B B A A 04项目初 A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B A A A A B B A A B B A A 活动大类 活动小类 活动项 软件（测 00项目计 01客户交 试）类 划 一级 二级 流/调研/ 报告 始会议 05准备项 目计划 06项目计 划评审 07项目计 划修改 08准备项 目环境 09项目开 A A 工会议 其它 01需求分 01客户交 析 流/调研/报 告 02技术学 习与讨论 03需求规 第 20 页，共 25 页 A 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 格文档 04需求规 B B A B 格文档同 行评审 05文档更 新 其它 02概要设 01技术学 计 习与讨论 02概要设 计文档 03概要设 B B A A A A B B 计同行评 审 04文档更 新 其它 03详细设 01技术学 计 习与讨论 02详细设 计文档 03详细设 计同行评 审 04文档更 新 其它 04单元测 01技术学 试 习与讨论 02单元测 试文档 第 21 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03单元测 A A B B A A B B A A A A A A A A A A A A A A A A A A 试文档同 行评审 04单元测 试文档更 新 05测试准 备开发 06测试代 码 07单元测 试执行 08问题定 位和解决 其它 05软件编 01技术学 码 习与讨论 02编码/调 试 03代码同 行评审 04问题定 位和解决 其它 06集成测 01集成测 试设计 试计划 02集成测 试方案 03集成测 试用例 04集成测 第 22 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 试规程 05集成测 A A A A A A B 试代码设 计 06集成测 试平台/工 具设计 07集成测 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 试设计文 档同行评 审 其他 07集成测 01集成测 试执行 试执行 02集成测 试代码/工 具/平台实 现 03集成测 试报告评 审 其它 08系统测 01系统/验 试设计 收测试计 划 02系统/验 收测试方 案 03系统/验 收测试用 例 第 23 页，共 25 页 A B 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04系统/验 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 收测试规 程 05系统测 试代码设 计 06系统测 试平台/工 具设计 07系统/验 收测试文 档同行评 审 其他 09系统测 01系统/验 试执行 A A 收测试执 行 02系统测 试代码/工 具/平台实 现 03系统/验 收测试报 告评审 04测试环 境搭建 其它 10系统维 01技术学 护 习与讨论 02市场技 术支持 第 24 页，共 25 页 A A B 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03网上问 A A A A A A A A 题定位与 解决 04开实验 局 其它 11资料写 01技术讨 作 论/学习/接 受培训 02资料写 作 03资料文 档同行评 审 04资料文 档更新 其他 12配置管 01技术学 理 习与讨论 02配置管 理计划 03基线审 计 04配置控 制 05配置状 态发布 06配置库 维护 07版本发 布 第 25 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 其它 13需求管 01技术学 理 习与讨论 02需求管 理 其它 系统类 01 规划基 01 市场需 础活动 B A B A B A B A B A B A B A B B B B B B 求 02 核心技 术、新技术 03 网络解 决方案 04 竞争对 手分析 05 标准分 析 02 跨产品 01 跨产品 解决方案 交流和研 究 02 跨领域 交流和研 究 03 产品需 01 市场需 求分析 求分析 02 可制造 性、可服务 性、可测试 性等内部 需求分析 03 智力资 产分析 第 26 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 04 定义产 B B B B B B A A B A B B B B A A B A A B A A B A B 品需求 05 定义设 计需求 06 产品备 选概念 07 产品技 术选择 08 技术评 审1 09 需求变 更控制 04 产品系 01 需求分 统设计 解与分配 02 系统设 计与设计 规格定义 03 技术评 审2 04 规格变 更控制 05 概要设 01 概要设 计 计 02 技术评 审3 03 文档和 配置变更 控制 06 产品开 01 详细设 发 计 02 产品开 第 27 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 发 03 单元测 试 04 设计检 视 05 技术评 审4 06 系统设 计验证 07 技术评 审4A 08 系统集 成测试 09 技术评 审5 07 产品验 01 系统验 证 证测试 02 Beta测 试（实验 局） 03 技术评 审6 04 需求可 追溯性评 估 公共活动 01 个人绩 个人绩效 类 效改进 A A A A A A A A B B B B B B B B B 改进活动 02 培训活 01 接受技 动 A 术培训 02 接受非 技术培训 第 28 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 03 准备教 B B A A A A B B B B 材/培训授 课 03 技术贡 01 研讨交 献和交流 流活动 活动 02 开发/ A A A A A B B B B B B B B B B B B A A A A A B B B B B B A A A 应用货架 技术 03 器件和 工具选型 04 网上重 大问题解 决 05 整理经 验和案例 06 知识产 权管理 07 制定技 术标准 04 协作类 01 部门/ 活动 B B B B B B A A A A A A B B B B B B B B B B 项目组/产 品例行活 动 02 工作协 调 03 建立和 维护工作 环境 04 招聘与 面试 第 29 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 05 新员工 01 指导低 活动 B A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 级别工程 师和新员 工 02 新员工 B 活动 06 制定和 01 推行 B 推行流程/ CMM流程 规范 02 制定和 推行相关 流程/规范 管理类 01任务管 01计划制 理 定(概念、计 划阶段) 02计划制 定（开发阶 段） 03项目跟 踪与监控 04度量分 析与报告 05绩效管 理 02团队建 01团队建 设 设 02周边协 调 03保证流 保证流程 程执行 执行 04保证工 保证工作 第 30 页，共 25 页 软件测试类技术任职资格标准 作环境 版本号2.0 环境 附：任职KPA评价中各单元达标情况评分及评价判断依据 评分 4分 含义 完全达标 各单元评价判断标准 形成了职业化的做事习 惯，过程规范具有一贯性， 并融入相应的流程、制度、规 范或模板、案例； 3分 达标 有公司/研发级关键红事件 支撑。 难度较大，但基本按时保 质完成； 活动输出完全符合规定要 求； 2分 基本达标 除达到了2分的标准之外，必 须要有一些关键红事件、荣誉 奖记录；或具备来自质量体 系、中试、技术支援等部门好 的评价和反馈。 综合考虑一下管理范围和 工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来 看，平时基本都做了，未 出差错； 从进度来看，进度把握较 好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突 1分 未达标 第 31 页，共 25 页 工作难度很大，总是能提 前或按时完成； 任职活动输出超出质量要 求，符合规范、到位； 出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有 一定差距。 过程规范性、时间分配存 在较多需改进的地方； 被动执行，无大的差错； 仅仅按照要求完成所负责 方面的相关任务； 从事的活动难度、复杂度 不大，属于例行情况； 进度要求等方面属于正常 软件测试类技术任职资格标准 版本号2.0 完全不达标 0分 情况，但过程中有一些小 的问题，影响不大。 该KPA活动出现非创新领域 的重大关键黄事件； 第 32 页，共 25 页 在职业道德、行为规范方 面有重大违规事件。
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【案例】华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要 组织目标 衡量体系 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价 值 评 价 价值链 ¼ Ö Û µ» ± Ø 动机、特性、观念 知识、技能 外界环境 ¨ 目标、责任、条件 政策、文化 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û 能力认证 Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 影响个人绩效的因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同 样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰 写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × é Ö¯ ½á ¹ ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级 调整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 软件 主任工程师 软件类 六级 软件 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 销售 资深客户经理 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 专业职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 品德 参考项 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 10% ，每级放量最高不超过 20% ，体现了各级人员能力存在的不均衡 资格总放量不超过岗位配置的 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 任职资格要求 管理人员 专业技术人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 • 薪酬强调责任结果 导向 • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 A 绩 理效 管 B A C B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • • • • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 合适的人到合 适的岗位上 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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员工职业发展通道图
财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 级流动 （副）总裁 高级、主任级、资深 级流向管理族，只 职业阶梯 能从3级开始 四级 三级 二级 一级 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任审计专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 高级审计专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 审计专员 会计（所有） 资本运作专员 总监 部门经理 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级 四级 三级 二级 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级 流向管理族，只能从3 级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 职业阶梯 各子专业间只能同级流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 高级、主任级、资深级流向 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 管理族，只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 法律类 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 资深认证专员 资深专利专员 主任认证专员 主任专利专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利专员 高级专利管理专员 认证专员 专利专员 专利管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 职业阶梯 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 二级 一级 深级流向管理族， 只能从3级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 总监 资深专利专员 三级 部门经理 职业阶梯 五级 二级 一级 主任法务专员 主任专利管理专员 主任专利专员 高级法务专员 高级专利管理专员 高级专利专员 法务专员 专利管理专员 专利专员 职业广度 深级流向管理族， 只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 体系优化类职业发展通 道图 五级 体系优化：可以来源于 业务部门 （副）总裁 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类流 职业阶梯 动 四级 5S可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 总监 高级、主任级、资深级流向 三级 二级 一级 部门经理 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 管理族，只能从3级开始 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深级 流向管理族，只能从 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 3级开始 （副）总裁 主任编辑 高级编辑 编辑 职业广度 一级人员不 鼓励流动 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 职业阶梯 深级流向管理族， 四级 总监 三级 部门经理 二级 资深秘书 主任秘书 高级秘书 一级 职业广度 只能从3级开始 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 职业阶梯 级流动 四级 高级、主任级、资 总监 深级流向管理族， 只能从3级开始 三级 二级 一级 部门经理 主任档案专员 高级档案专员 档案专员 职业广度 高级保密专员 保密专员 一级人员不 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 深级流向管理族， （副）总裁 只能从3级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 高级系统管理专员 高级软件管理专员 系统管理专员 软件管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 高级、主任级、资 （副）总裁 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 主任 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级 VI 管理专员 高级平面设计专员 VI 管理专员 平面设计专员 一级人员不 一级 职业广度 鼓励流动 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 商务部文员、技术服务 （副）总裁 工程师等 各子专业间只能同级流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级流向 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 管理族，只能从3级开始 主任销售项目管理专员 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 销售计划管理专员 回款管理专员 销售项目管理专员 职业广度 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 市场类职业发展通道图 职业阶梯 五级 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管理 序列三级（部门经理）开始。 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 二级 高级市场宣 传工程师 一级 市场宣传工 程师 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 产品经理 职业广度 主任服务工 程师 一级人员不 鼓励流动 销售类职业发展通道图 销售副总裁 市场类 职业阶梯 五级 四级 0 行业事业部（副）总 经理/ 事业部级（副） 总 经 理 （ A/B 等 、 海 外） 资深服务工程师 三级 服务中心主任 / 主任级 （副）总经理（A/B等、 海外） 主任服务工程师 二级 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 高级服务工程师 服务工程师 一级 服务工程师、区域销售 经理（海外）有 技术 背景者可往技术支持 工程师流动，否则不 能 资深销售策划工 程师 资深技术支持工 程师 主任销售策划工 程师 高级技术服务工 程师 高级技术支持工 程师 高级销售策划工 程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 职业广度 1级人员不鼓励流动 工艺、质量类职业发展通道图 生产工艺、质量工 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 程师：可以来源于 （副）总裁 生产制造 总监 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主任工艺工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 高级工艺工程师 标准化管理工程 师 研发质量管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光学 工程师、结构工程师、工业设计工 职业阶梯 程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 四级 总监 资深工程师 资深研究员 资深外协专员 资深市场类、服 务工程师 三级 部门经理 主任产品维 护工程师 主任工程师 高级研究员 主任采购/外 协专员 主任市场类、服 务工程师 二级 高级产品维 护工程师 高级工程师 研究员 高级采购/外 协专员 一级 产品维护工 程师 工程师 采购、市场、销售类 采购/外协 主管 高级市场类、服 务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 职业阶梯 质量、研发技术。 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 测试工程师 （研发）质量工程师 师 师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人事服务类也可以向高 人力资源类 级秘书类、销售支持类、 职业阶梯 行政后勤事务类流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 职业广度 人事服务文员 职业阶梯 生产后勤类职业发展通道图 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 工厂经理 二级 一级 生产主管 生产后勤类：可以 来源于生产制造 仪器管理类 后勤主管 后勤组长 设备管理员 职业广度 仪器管理员 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流动 5S 高 级 专 员 可 以 向 体系优化类流动 （副）总裁 职业阶梯 销售类 高级秘书类 四级 总监 资深服务工 程师 资深秘书 三级 部门经理/工 厂经理 主任服务工 程师 主任秘书 生产主管 高级服务工 程师 二级 一级 服务工程师 5S高级专员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 职业广度 生产输单员 跟单员 5S 监察员 高级秘书 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 职业阶梯 理员还可以向销售类服 四级 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 一级 务工程师流动 仓库主管 生产组长 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 职业广度 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 职业阶梯 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 二级 生产/后勤 主管 一级 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 后勤组长 设备管理 员 职业广度 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 造 工艺质量类 （副）总 裁 试验类 总监 资深测试工程 师 资深质量/工艺 工程师 部门经理 主任测试工程 师 主任质量 / 工 艺工程师 高级测试工程 师 高级质量 / 工 艺工程师 测试工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 职业广度 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 职业阶梯 管理类流动 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 三级 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺 / 测试工程师 二级 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺 / 测试工程师 四级 一级 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检验） 技师（除清 洁工） 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 职业广度 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 保安类职业发展通道图 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 务类流动 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 职业广度 驾驶员类职业发展通道 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 销售类 职业阶梯 五级 资深服务工 程师 四级 三级 主任服务工 程师 二级 高级服务工 程师 一级 车辆管理员 驾驶员 职业广度 服务工程师
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【模板】岗位等级任职资格标准
附件2 华电重工非专业管理通道任职资格标准汇总表 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 销售类 技经类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 安全工程 售后服务 国内销售 海外销售 专科毕业、从事相关专业工作 满2年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕业 ，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 学历及专业 或大学本科毕业、从事相关 工作年限 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 初级（二 专业背景 设计相关专业 ） 工作绩效 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 及以上。 以上。 以上。 及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满3年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工作 满5年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 不限 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称 绩效考核成绩应为基本称职 以上。 及以上。 及以上。 职及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作 年限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 初级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满5年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（二 专业背景 设计相关专业 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满8年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年 不限 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 中级职称 中级（二 ） 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满8年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工作 满11年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满4年 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理或相关专业 学历 职业资格 不限 二级建造师或PMP或IPMP， 供货类项目不作要求 不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满12年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 高级（二 ） 销售类 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 职业资格 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 不限 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 专科毕业、从事相关专业工作 满15年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满7年 中级职称 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 中级职称 中级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满7年 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 评价）应为4.25分及以上 评价）应为4.25分及以上 合评价）应为4.25分及以 评价）应为4.25分及以上。 工作绩效 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 。 。 上。 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满16年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 专业背景 设计相关专业 高级（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满19年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满11年 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满11年 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 高级（一 ） 质量工程 销售类 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满21年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 职业资格 注册建筑工程师），没有开 要求 不限 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 注册安全工程师 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（二 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满24年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满16年 中级职称 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满26年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 正高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满29年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满21年 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满16年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 30 华电重工专业管理通道任职资格标准 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事相关 工作满2年； 学历及专 或大学本科毕业、从 业工作年 事相关工作满1年； 限 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 初级（二 ） 人力资源 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 规划 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 质安 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 财务/审计 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商法/证券 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 监察 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 采购 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商务 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 信息管理 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 工作绩效 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满3年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 初级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满5年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 中级（二 ） 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级（二 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满8年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 中级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满11年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 高级主管 专业背景 （二） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 高级主管 （二） 任职资格 等级 任职资格标准 模块 职称等级 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满15年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满18年； 专工工作满15年； 专工工作满15年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满15年； 从事专工工作满13年 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满15年； 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 高级主管 （一） 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满20年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 资深主管 （二） 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 5年 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满25年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 人力资源 规划 质安 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满28年； 专工工作满25年； 专工工作满25年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满25年； 从事专工工作满23年 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 财务/审计 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 商法/证券 监察 专科毕业、从事专工 工作满28年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满25年； 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 采购 商务 信息管理 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 资深主管 专业背景 （一） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 注：财务/审计类职业资格与职称等级具备其一即可。 其他 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 其他 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 不限 不限 其他 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 其他 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。
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