03任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /
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03岗位任职资格标准
《 任职资格标准说明》 岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、 技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基 础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人 满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能 力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能 够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能 证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员 工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果 。 这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业 绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工 对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效 的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以 使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能 力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。 如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能 力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说， 员工的培训会紧密支持公司发展战略。 3、 指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘 的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了 可能。 4、 建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适 当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发 展需要的人才； 5、 提高了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的 差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的 时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格， 1 《 任职资格标准说明》 花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司 100 亿 的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是 培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。 公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善 ****公 司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。 一、知识要求： 1、 知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。 1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。 一级：中专以下； 二级：大专以上； 三级：本科以上； 四级：硕士研究生以上。 2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据****公司的特点具体有 (不同的发展阶段应有不同的侧重点)： A、管理序列专业知识 * 战略管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解战略管理的一般理论基础知识、概念。 掌握公司某个战略经营单位（SUB）的商务战略策划与管 理知识； 掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、 财务、研发、人力资源； 公司整体（包括全部 SUB）的战略策划与战略管理知识 （含战略分析、战略选择、战略实施）； 备注 五级 * 营销知识：营销知识包括:A 类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路管理、 价格管理； B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C 类：推销与销售技巧； D 类：国际贸易。 级别 定义 备注 一级 了解以上内容中的任意一类以上基本概念。 二级 了解以上内容中的两类以上基本概念。 三级 了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。 四级 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 的操作运用原理。 五级 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操 作运用原理。 六级 熟悉以上四类营销管理知识。 2 《 任职资格标准说明》 金融证券知识 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。 备注 掌握金融证券的基本运作与原理 精通金融证券的操作方法与操作细节 * 财务知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 备注 了解财务基础理论知识。 产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的 构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构 成，经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算， 税务知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造 费用的组成；财务管理学基本常识。 ：精通财务分析、预算知识 * 人力资源管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。其 中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、 工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般方法。 了解人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘管 理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以及相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一 个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方 法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计 与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设 计；任职资格方法的设计。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立 EHR 系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价 值评估方法的设计；任职资格方法的设计。 备注 五级 3 《 任职资格标准说明》 * 信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或 WEB 的信息平台的建设； 级别 定义 备注 一级 了解信息技术载体的概念、一般使用方法； 二级 了解一般原理，能简单维护。 三级 四级 五级 深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平 台 * 技术知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 定义 了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。 了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。 了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和 分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了 解产品分析原理（质检类）。 熟悉某一领域内主要产品的结构、作用、应用以及产业化转 变。如：某一产品的研发人员 熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理； 能解决一个领域的技术难题。如：产品研发具体负责人。 熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。 备注 * ISO 知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解 ISO9000 的基本概念； 了解 ISO9000 的基本概念指导思想，原则； 精通一个子要素； 精通几个子要素； 熟悉 ISO 管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。 备注 * 生产管理知识： 生产管理知识包括：A 类：生产安全、相关生产流程；B 类：生产计划、生产调度；C 类：现场 管理、生产工艺流程；D 类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E 类：工艺设备管理。 级别 定义 备注 一级 只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。 二级 熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 三级 熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。 四级 熟悉 A、B、C、D、E 类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运 用。 五级 * 物流知识：（采购、仓储保管、运输） 级别 定 义 备 注 4 《 任职资格标准说明》 一级 二级 三级 四级 五级 了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知 识； 能够运用物流知识进行基本操作； 掌握物流分析与策划等管理知识； * 供应链知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 备 注 了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知 识； 掌握整体供应链的策划组织等管理知识。 * ERP (K/3)知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 知道(K/3) 知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不 会使用； 会使用(K/3)某一模块，但不知道原理； 会使用(K/3)多个模块，但不知道原理； 会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理； 五级 知道原理、可以简单维护。 备注 * 法律知识： 级别 定义 一级 了解基本的法律常识 二级 掌握部门相关的专业法律知识； 三级 四级 精通工作所需的专业法律知识。 五级 * 技术经济知识：投资、融资、可行性分析。 级别 定义 一级 二级 熟悉一般项目的可性分析操作知识。如：广告、促销策划 三级 掌握中型项目的可行性分析操作知识；如 OEM、新产品上市 四级 精通大型项目可行性分析的操作知识。如投融资 五级 * 外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。 级别 定义 一级 备注 备注 备注 5 《 任职资格标准说明》 二级 三级 四级 CET-4 CET-6，专业 4 级 专业 8 级以上 五级 B、技术序列专业知识 C、销售业务序列专业知识 3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制 度） 一级：熟悉员工手册； 二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程； 三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程； 四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、 领导、沟通、创新、理解、决策。 1、 计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 能够系统地安排内部几个方面的工作计划。 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其 他资源。 五级 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控 制。能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 计划的工作步骤： Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点） Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施） Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么） Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目 标） Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案） Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品 6 《 任职资格标准说明》 开发计划） Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资 金支出） 计划的方法： ①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量 经济分析模型 ② 盈亏平衡分析 ③ 甘特图、金字塔图 ④ 滚动计划 ⑤ 作业计划（时间）网络图 a、 计划评审技术（PERT） b、 关键路径法（CPM） 2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。决策就是找出 要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。 级别 一级 定义 备注 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。 二级 三级 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策， 能考虑决策所需要的一般因素。 四级 能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响决策因素进行全面分 析。 五级 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。 决策条件： a、 确定型（可准确预测结果） b、 风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与 主观概率） c、 不确定型（无法估计备选方案或结果的概率） 决策步骤 Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题 的范围，可以确定一系列的可实现的目标） Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类 是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么） Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法） Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险； 可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设 计方案表） Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验） Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力） Step7：检查方案的有效性（PDCA） 决策方法： 边际分析法 排队论 线性规划 7 《 任职资格标准说明》 博奕论 模拟技术 决策数法 德尔菲法 3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程。 级别 一级 定义 备注 能够为工作事项进行联系或相互简单交流。 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点， 让别人易于理解。 三级 能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规 范，表达清晰。 四级 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的 感染力。 五级 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召 力。 沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等 方法。 沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝 倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。 4、理解：对事物或别人思想的把握程度。 级别 定义 一级 能够对工作指示、目标有较准确的把握。 二级 三级 对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要方面。 对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步 解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。 对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方 案；能够比较准确的把握别人的思想。 能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方 案；能够明晰准确把握别人思想。 四级 五级 5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务。 级别 定义 一级 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。 二级 三级 四级 五级 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题。 级别 定义 备注 备注 备注 8 《 任职资格标准说明》 一级 按程序制度解决，基本上不需创新。 二级 三级 四级 五级 在政策规定范围内灵活解决。 在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。 需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。 需要进行风险性决策来解决整体问题。 三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。 . 1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 五级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益。 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好 的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突 时，总是以团队为先。 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人 目标与利益冲突时，总是以团队为先。 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意 识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为 先。 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与 利益冲突时，绝对以团队为先。 . 2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。 级别 定义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标。 二级 三级 四级 五级 依据工作标准来完成工作目标。 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。 对工作标准进行审视，能够提出改善意见。 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。 3、服务意识： 级别 定义 一级 根据工作职责提供必要的服务。 二级 三级 四级 五级 关注内外部顾客的需求，提升服务质量。 以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。 以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。 以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。 备注 备注 9 《 任职资格标准说明》 4、进取心： 级别 一级 定义 备注 按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。 二级 三级 四级 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距 具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更高的目标。 五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的 目标奋进。 四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。 1、 职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限） 2、 行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限） 一级 二级 三级 四级 五级 无需经验 1 年以内 1~3 年 3~5 年 5 年以上 经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明 10 《 任职资格标准说明》 五、任职资格评价表 重要性分为三级：绝对必要 3 分；必要 2 分；一般 1 分 标准分值=需求级别×重要性；实际分值=实际级别×重要性 部 门 岗位 需求级别 编 号 内 001 战略管理知识 002 营销知识 003 金融证券知识 004 财务知识 005 人力资源管理知识 006 信息技术知识 007 技术知识 008 ISO 知识 009 生产管理知识 010 物流知识 011 供应链知识 012 ERP (K/3)知识 013 法律知识 014 技术经济知识 015 外语 021 计划 022 决策 023 沟通 024 理解 025 领导 026 创新 031 团队精神 032 责任感 033 服务意识 034 进取心 姓名 重要性 标准 分值 容 一 二 三 四 五 1 级 级 级 级 级 分 评分人签名 2 分 3 分 标准分 合计 个人实际知识、技 能 一 二 三 四 五 级 级 级 级 级 实际 得分 实际分合计 11 《 任职资格标准说明》 12
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01任职资格管理概述
任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准 专业 任职资格标准体系 经验 现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching
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康佳集团职能系列职位族整理
职位系列 职位族 亚职位族 中层管理职位 营运总监、营运副总 监、营运总监助理 职能系列 企管 投资总监、投资副总 监、投资总监助理、 董事局秘书 投融资 信息总监、信息总监 助理 IT 人力总监、人力总监 助理 人力 法务 财务副总经理 财务 审计 纪检 审计 审计总监、审计副总 监 集团办副总监、集团 办总监助理、集团驻 京办首席代表 行政后勤 党群 主管/高级专业人士 专业人士 营运管理支持高级经理、家电业务营运管理高级经 理、通信及部品业务营运管理高级经理、品牌管理 部高级经理、质量管理专家、环境管理业务经理、 质量管理业务经理、品牌业务经理、公关传播业务 经理、优惠政策业务经理、知识产权业务经理、综 合统计业务经理、企业文化主管 营运管理支持业务主管、家庭数码业 务主管、手持营运管理业务主管、广 告业务主管、媒体宣传业务主管、网 络宣传业务主管、企业文化干事 投资策划高级经理、投资策划业务经理、投资分析 高级经理、投资者关系主管、证券事务员 投资分析业务主管 SAP高级经理、SAP业务经理、流程推进高级经理、 SAP业务主管、维护主管、软件工程 流程推进业务经理、高级应用工程师、OA项目经理 师、网站设计师、应用工程师 组织发展高级经理、组织发展业务经理、培训高级 经理、培训业务经理、薪酬绩效高级经理、薪酬绩 效业务经理、招聘业务经理、员工关系业务经理 组织发展业务主管、薪酬绩效业务主 管、行政主管、招聘业务主管、信息 管理主管、员工关系主管、外事主管 、培训业务主管、教务助理 法务高级经理、法务业务经理 法务管理员 高级财务分析员、高级成本费用会计、高级材料会 计、高级计划员、高级税务会计、资金会计主管 材料会计、成本费用会计、预算会计 、税务会计、信用证结算员、票据结 算员、外汇核算员、核算会计、综合 会计、财务会计 纪检业务经理 纪检业务主管 审计高级经理、管理审计业务经理、区域审计高级 经理、区域审计业务经理 区域审计业务主管 总裁秘书、基建业务经理、康佳通讯业务经理、行 政业务高级经理、档案管理业务经理、公关接待业 务经理、车队队长 基建业务主管、安全事务业务主管、 康佳通讯业务主管、车队调度员、宿 舍管理员 党群高级经理、女工业务经理、工会业务经理、团 委书记、侨联秘书长 党办业务主管 普通员工 综合行政助理、网管工 程师 报账员、出纳 区域审计业务助理 基建业务助理、行政助 理、档案管理业务助理 、总机接线员、前台接 待员、车队司机、保卫 领班
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美世国际职位评估体系全套工作表单
美世国际职位评估体系简介 美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和 完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用 的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织 变革的需求。本手册标志着IPE 系统的第三次更新。 IPE 系统是一个建立在五因素基础上的打分系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因 素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每 一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该 级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 在本手册的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可 以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部 分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系 统更具操作性。职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。 职位评估评分表 评委编号 1 张三 IPE评价因素 岗位代码 部门 岗位 1 招聘中心 招聘中心经理 Ⅲ E 4 149 D 2 75 C 2 培训中心 培训中心经理 Ⅲ E 4 149 C 3 60 D 影响 沟通 创新 影响 贡献 组织规模 得分 沟通 框架 得分 创新 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 9 0 0 10 0 0 11 0 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 17 0 0 18 0 0 19 0 0 20 0 0 估评分表 IPE评价因素 创新 知识 危险性 复杂性 得分 知识 宽度 团队角色 得分 危险性 环境 得分 总得分 职级 2 45 Ⅳ A 2 125 A 1 0 394 54 2 70 Ⅳ A 2 125 A 1 0 404 55 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 国际职位评估体系使用手册 首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？ 贡 影 响 1 2 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质 有限 部分 和范围，主要体现某个职位的权责。点5(*.5) 难于辩别对完成具体 容易辨别的贡献，对结果 的意思是指部分的做了上一级的工作，如3.5 结果的贡献 的取得通常有间接影响 则部分的、大量的参与4层面的界定，但没有 交付性 在密切的监督和指导 表决权。 跟从宽泛的工作框架或标 根据特定的标准和说明交付，即：做某项 下，跟从既定的步 1 准，完成自己的工作并对 工作时有非常明确的方法和操作手册可以 骤/流程完成自己的工 工作涉及的范围有些影响 遵照执行。 作 1.5 2 2.5 3 3.5 4 献 3 直接 指引行动路线，导致结果 的取得，但上级对其有一 定的指导作用,其对这个影 响层面具有重要的作用. 根据特殊的操作目标，完 成自己的工作并对工作范 围产生直接影响 4 重要 在第一线或根本的 、权威性的显著贡 献，上级对他的指 导作用很小 完成自己的工作， 并对于操作目标和 工作范围有重要影 响 5 首要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用没有人指导, 就自已说了算 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完 操作性 成.如技术工种基本在评在这个层面.员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来 达到这个目标,工作的层面更大、更具体, 设定目标和产出结 设定目标和产出结 为达成目标、产生结 设定目标和产出结果，并 上司对其给出一些政策性的、大的框架下 设定每天的目标，对工作 果，并对相关的较 果，并对更宽广的 果而工作，并以短期 对工作范围有直接、长期 的指导作用，并不给出如何完成此项工作 范围有一些较长期的影响 宽的操作范围有重 操作范围内有首要 、操作性为主 的影响 的具体方式、方法。对目标完成的审核标 要的影响 的影响 准只有建议权，并不具有拍板权。并且有 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标 一定的管理职能。 的实现是最重要的。 战术性 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个 建立和实施业务策 建立和实施业务策 为达成目标、产生结 实施经营策略，对于事业 实施经营策略，对于事业 具体工作的完成,如公司整体的财务职能、 略，对于事业/职 略，对于事业 果而工作，并以长期 部/职能部门结果有部份 部/职能部门结果有直接影 人事职能等等,并且这个大职能块必须与公 能部门结果有重大 部/职能部门结果 、战术性为主 影响 响 司整体目标一致.一般部长才能达到这个层 影响 有首要影响 面. 介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资 源这项策略具有很大的建议、发言权，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主 要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。 策略性、战略性 设计和建议经营策 设计和建议经营策 对一家具体的企业而言，根据已制定的远 设计和建议经营策略 设计和建议经营策略，并 设计和建议经营策略，并 略，并对集团内事 略，并对集团内事 景目标，来制定具体的实现方式、方法， ，对集团内事业部或 对集团内事业部或组织产 对集团内事业部或组织产 业部或组织产生重 业部或组织产生首 具体分析如何利用人、财、物这些资源来 组织产生有限影响 生部份影响 生直接影响 大影响 要影响 4.5 介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 领导一个独立的组 领导一个有多个组 领导集团内一个组织 织或多个组织或一 织或事业部的集团 或集团事业部。在战 领导集团内一个组织或集 领导集团内一个组织或集 个集团多个事业部 。为整个企业创建 远见性：制定组织的远景目标的人，领导 术问题上（例：定价 团事业部。在经营业务的 团事业部。接受其他单位 ，作出自己的决策 、沟通、实施企业 5 一个组织发展和达到它的使命、远见和价 、人力资源、财务政 大多数方面，接受策 或总部的一些支持和指示. 。而这些决策可能 的使命、远见和价 值 策等）接受其他单位 略/政策上指示. (15~20)% 对组织的长期战略 值观。典型例子： 或总部的完全支持/指 (10~15)% 产生影响。 董事局主席.30% 示.10% 2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的 (20~30)% 以上 分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利. 架 沟 通 1 2 构 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 对于组织内外岗位的沟通职责。把握是否有谈 在集团公司内，对问 在集团公司外，对问题的 在集团公司内，目标上的 在集团公司外，目标上的冲突阻扰解 判的性质。 题的解决有共同愿望 解决有共同愿望 冲突阻挠解决方案的达成 决方案的达成 传达 在同一组织内，向他人获 在同一组织内，向他 向外部团体获取和提供信息，但需采 1 通过表达、建议、手势或外表来沟通。传 对组织外获取和提供信息 取和提供信息，但需要用 人获取和提供信息 用手法来避免冲突 达基本事实。 手法来避免冲突 1.5 介于1和2之间, 在同一组织内，由于过去 交互和交流 在同一组织内，向他 的惯例或冲突的观点，限 对外解释组织的事实、作 向外部团体解释事实、作法、政策等 2 通过灵活和折衷的办法达成一致。利用专 人解释事实、作法、 制了达成共识。在此情况 法、政策等 ，他们可能是怀疑论者或勉强接受者 业领域的知识作一定的解释。 政策等 下向他人解释事实、作法 、政策等 2.5 影响 未直接控制运作而引起变化，有影响性的 3 沟通,但不进行不同利益间的谈判。进行有 影响性的沟通，不进行有利益性的谈判（ 对内） 介于2和3之间, 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 说服有共同愿望达成一致 在同一组织内，说服那些 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概 解释并说服他人接受 的外部团体，接受新的概 持怀疑态度或不愿接受新 念、惯例和方法的外部团体 新的概念、惯例和方 念、惯例和方法 概念、惯例和方法的人 法 3.5 介于3和4之间， 谈判 在同一组织内，说服 在同一组织内，说服那些 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。进 说服有共同愿望达成一致 他人接受整个建议和 可能少有兴趣合作或参与 说服那些可能少有兴趣合作或参与的 4 行本质上的谈判,但主要是价格与具体业务 的外部团体，接受整个建 计划，并使各方愿意 的人，接受整个建议和计 外部团体，接受整个建议和计划 议或计划 的谈判.独立的进行谈判，本质性的（可对 参与 划 外） 介于4和5之间， 策略性的谈判： 在一个综合的具有长期意味的构架内，控 在同一组织内，与一 在组织以外，与那些有不 在同一组织内，与那些有 制非常重要的沟通。所进行的谈判能对整 些有不同观点，但有 同观点，但有共同利益的 不同远景和目标的人达成 与组织外部那些有广泛不同远景的人 5 个企业产生十分重要的影响,是公司策略上 达成具有战略重要性的协议 共同目标的人达成具 人达成具有战略重要性的 具有战略重要性的一致意 的谈判,如:在某个业务上要与某个企业形 有战略重要性的协议 协议 见 成战略同谋。做出的决定能影响到企业长 期的发展，是策略性的谈判。 3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 4.5 复 创 1 性 3 4 复合的 明确的 困难的 多维的 三方面中的任何两方面， 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤 问题和有关事宜已被 问题和有关事宜只是含糊 即：业务、财务和人员， 所有三方面——业务、财务和人员， 、服务或产品。看用什么样的方法。 清楚地界定 地被界定 需要一个更广泛基础上的 需要自始至终的解决方案。 跟从 解决方案。 跟从一套工作活动或程序 与源头、原始的或根本作比较只需要按照 依从一套已建立和熟悉的 依从程序，做重复的 和面对难以应付、难于管 依从多种程序和面对难以应付、难以 1 固定的方式、方法去完成工作，不需要做 工作活动或工作程序，得 工作或活动 管理或难以克服的事情和问题 理或难以克服的事情和问 改变。按照已有的东西跟进，按照既定的 出解决方案 题 手册、制度、工艺流程工作。 1.5 新 杂 2 介于1和2之间, 核查 做一点点改变，在既有的方式、方法上， 考虑如何更好的运作这套方法。通过灵活 辨别、定义现存于系统或 辨别、定义、阐述和解决现存于系统 的方式做一些小的改变、改进，但不影响 核查在现有系统或流 检查和修改在现有系统或 2 程序中而不明显的问题和 或程序中，不明显的多方面的事情和 整个流程，只是局部的改动。在既定的工 程中的问题 流程中不明显的问题 事情，发掘解决方案 问题 作流程下做一些小小的变革，不影响体系 ，利用经验作一些改善，以便在既定的框 架下更好的运用。 2.5 介于2和3之间, 改进 提高价值或质量，使之更好。进行局部的 改进，使完成工作的这套方法更完善，对 根据既定的程序，在 辨别问题和在自己担当的 方法本身有改进，但并不是建立一套新的 在自己工作范围，分析复 在自己工作范围，广泛地分析复杂的 自己担当的角色上， 角色更新或修改工作方法 3 体系，只是在原有的体系基础上进行改善 杂的事情和改善工作方法 多方面的事情，和改善工作方法 更新和改善工作方法 ，而没有明确的步骤 ，并能产生一定的影响。对整个体系进行 局部的改变，价值在很大程度上提高效率 ，产生一定的增值，局部上的提高。 3.5 介于3和4之间， 提高 提高整个过程、系统或产品。对整个体系 根据个人的经验和反 辨别问题和凭个人经验和 分析复杂的事情，改善或 广泛的分析复杂的多方面的事情，改 4 进行改变，建立一套新的流程、体系或工 馈，改善或更新方法 反馈改善或更新方法和技 更新方法和技术 善或更新方法和技术 作方式、方法。整个体系（系统本身）发 和技术 术 生一定的变化。 介于4和5之间， 4.5 创造/概念化： 形成全新的概念和方法，并将之带进现有 5 的系统。完全不同层次上的创新，整套体 系的变革。 科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在 6 知识或技术方面。某个科学领域有突破性 的进展、改变，如：诺贝尔奖得主。 在一单纯工作范围/职 跨工作范围或职能，在创 跨工作范围或职能地创造 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂 能内，创造/概念化新 造/概念化新的方法、技术 /概念化新的方法、技术 多方面的事情，创造/概念化新的方法 的方法、技术和/或流 和/程序前，分析复杂的问 和/或程序 、技术和/程序 程 题 在一特定的产品/服务 横跨各职能部门，分析复 在一特定的产品/服务范 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的 范围，把多重概念整 杂问题并把多重概念整合 围，把多重概念整合起来 多方面的事情，将多重概念整合起来 合起来，为产品或服 起来，为产品或服务确定 ，为产品或服务确定一个 ，为产品或服务确定一个新方向或一 务确定一个新方向或 一个新方向或一个重大的 新方向或一个重大的进步 个重大的进步 一个重大的进步 进步 4、知识：本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指 出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。 团 知 识 符合职位要求的最低知识水平 1 有限的工作知识 技术知识限制在狭窄的范围 1 队 2 3 团队领导 团队成员 多团队经理 在技巧上指导他人（至少 个体贡献者，没有直 指挥一个以上团队，决定 三人）；领导、作时间表 接领导他人的责任 团队的架构和成员的角色 、分配和监督工作 通过执行基本工作常规及 依从基本工作常规和 领导团队通过执行基本工 标准，管理和带领多个团 标准 作常规及标准，确保产出 队 宽度 知识的应用 1.5 2 介于1和2之间, 基本工作知识 基础性的技术知识 2.5 3 3.5 本地 在本地或有相似文 为自己的职位，应用 通过在应用系统和程序的 化背景的邻国的地 通过系统和程序基本知识 方 系统和程序的基本知 基本知识，管理和带领多 的应用，带领团队 识 团队 介于2和3之间, 宽广的工作知识 范围宽广的技术知识 通过在一工作范围内足够 通过在一工作范围内应用 在一工作范围内应用 知识的应用，或在几个相 足够的知识，或在几个相 足够的知识，或几个 关工作范围内基本知识的 关工作范围应用基本知识 相关工作的基本知识 应用，领导团队 内，管理和领导多团队 介于3和4之间， 在一工作范围内应用 通过在一工作范围内拥有 区域 通过在一工作范围内应用 专业知识 深入的知识，或在几 深入的知识，或在几个相 洲际地区（例：欧 足够的知识，或在几个相 4 专门的技能知识，代表着能掌握一项特别 个相关工作范围内应 关工作范围内拥有足够的 洲、亚洲、北美洲 关工作范围内应用基本知 的课题 用足够的知识，以履 知识，管理和领导多个团 、拉丁美洲、中东 识，领导团队 行责任 队 ） 4.5 1 2 介于4和5之间， 在一职能部门内的大 通过在一个职能部门内大 资深专业水平 通过在一个职能部门内大 部分或全部方面应用 部分或全部方面拥有宽广 5 宽广的技术知识，需要与一个职业领域所 部分或全部方面拥有宽广 宽广的知识，以履行 的知识，管理和领导多个 要求的技术性或职业道德水平一致 的知识，领导团队 责任 团队 在一职能部门内的所 通过在一职能部门内的所 通过在一职能部门内所有 部门专家/组织通才 有工作范围，应用宽 有工作范围拥有宽广而深 工作范围拥有宽广而深入 6 在特别的活动、领域或作法上有精道的专 广而深入的知识，或 入的知识，或以在几个功 的知识，或以在几个职能 长，或有在组织的多个管理领域的经验 在组织的所有主要职 在几个职能部门的有 能部门的实际经验来领导 部门的实际经验来管理和 通过运用宽广的跨组织所 实际经验 团队 领导多个团队 能部门，应用宽广而 通过宽广的跨部门的实际 部门知识杰出/宽广的实际工作经验 有部门的实际经验管理和 实际经验，或在单一 经验，领导团队，或在单 7 在一专业内被认同有至高无上的能力；或 领导多团队，或在单一的 的职能部门内应用超 一的职能部门内应用超卓 在组织管理多个方面有宽广而不同经验 职能部门内以超卓的专长 卓的专长，以履行责 的专长领导团队 ，管理和领导多团队 应用广阔而深入的在 应用广阔而深入的在多种 应用广阔而深入的在多种 任 宽广和深入的实际经验 多种组织的所有主要 组织的所有主要职能部门 组织的所有主要职能部门 8 在组织管理多个层面的应用方面，有丰富 职能部门实际工作经 实际工作经验，履行责任 实际工作经验，履行责任 而深入的经验 验，以履行责任 ，领导团队 ，管理和领导团队 全球 全球所有区域 3 5、危险性（可选项） 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。 环 危险性 低暴露性 会发生不便，偶尔影 响健康 境 中等暴露性 风险发生频率经常，健康会受影响 高暴露性 不断身处于一个导致身体永久伤害的 环境 任职者在正常工作环境下承受最大限度的精神 和身体上的危险 正常 0 偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健 康问题 1 精神 影响健康的高风险压力和精神压力 2 工伤 身体手上的风险 3 残疾 身体残疾或死亡 经常在时区间出差； 周期性的在严格和紧 迫的时间压力下工作 ；有威胁和敌意的口 完成一种需要保持高 头冲突 度警觉，并将警觉性 作为工作内容一部分 以确保安全避免工伤 的任务 如果不坚持按照安全 保障指引去工作的话 ，身体残疾和对生命 有威胁的事故会发生 经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格 高频率处身于暴力，一再地和/或长期 和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁 的在政治不稳定地区的工作 在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工 作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工 作 如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时 仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的 可能（例如，在非常高的高度做建筑工作，或工作 时操作特别危险的化学/核物质 持续在可能发生身体受伤的环境内工 作，安全保障在组织内失控。在工作 区域内经常发生暴力行为 高频率地处于永久伤残的可能；意外 事件在本人可控制之外；一再发生 和/或长期持续的在发生战争/恐怖事 件/叛乱地区的合约 IPE五因素的定义及其 因素 因素说明 组织规模 影响 职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡 献作为修正。 影响 贡献 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的 沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后 决定。 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新 水平，然后决定创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并 改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务 或产品。 知识 危险性 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识 的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的 深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队 经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知 识的性质，以完成目标和创造价值。 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险 的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选 因素。 沟通 框架 创新 复杂性 知识 宽度 团队角色 危险性 环境 素的定义及其下属纬度 二级维度 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小。 衡量职位在组织内的影响范围。影响的范围主要分为五个层次。 评估职位在其影响范围内的贡献。指职位施加的影响的程度。 衡量对职位在沟通能力方面的要求，进行沟通所采取的形式。 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的。 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求 。主要指创新的举措在多大程度上是独立自主想出来的，共分为六个级别。 确定工作复杂程度。指待解决的问题的性质，共分为四个级别。 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求在岗人需具备的知识的程度，共分为八个级别。 确定知识应用的地域性。指在岗人所需具备的知识跨越的范围，共分为三个级别。 指在岗人在团队中所担任的角色，包括三种角色。 确定职位所承受风险的级别，共分为四个级别。 确定来自于环境的经历危险的频率，共分为三个级别。 因素1：影响因素点数 影响 影响 层级 本职位 相关职位 业务单元／ 部门 组织 集团 1 2 3 4 5 1 有限 5 5 5 5 5 2 部分 15 15 15 15 15 3 直接 25 25 25 25 25 4 重要 有限 36 38 40 42 44 5 主要 部分 42 47 52 57 62 6 直接 53 60 67 74 81 7 重要 有限 59 67 75 83 91 8 主要 部分 76 85 94 103 112 直接 83 93 103 113 123 9 贡献 10 重要 有限 100 112 124 136 148 11 主要 部分 107 121 135 149 163 12 直接 124 140 156 172 188 13 重要 有限 131 149 167 185 203 14 主要 部分 143 163 183 203 223 15 直接 151 173 195 217 239 16 重要 164 188 212 236 260 17 主要 172 198 224 250 276 影响范围解释 影响 交付性影响 操作性影响 该职位所影响的区域 该职位如何施加影响 本职位 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 。岗位要求根据既定的规则、标准、流程 等进行工作，交付产品或服务。多数非专 业岗位属于交付性。 相关职位 为了达到操作目标和服务标准而施加影响 。在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属 于操作性岗位。 业务单元／部门 基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产 品、流程的规划。岗位要求通过确立组织 的各种标准，并开发和实现新产品、流程 ，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性 岗位参与对经营策略的建议。 战略性影响 组织 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远 的（通常为3到5年）经营策略。岗位要求 直接建立和实施影响组织长期发展的（通 常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策 略。 远见性影响 集团 领导一个组织发展、执行并实现它的使命 、远景和价值。岗位要求领导整个组织制 定和实现组织的使命、远景和目标。 战术性影响 贡献等级解释 贡献 该职位对组织的贡献 级别 有限 难于辨別对完成结果的贡献，主要是协调性质 1 部分 容易辨别或衡量的贡献，通常对结果的取得有间接影响 2 直接 直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 3 重要 第一线或根本的，权威性的显著贡献 4 主要 对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用 5 组织规模对照表（单位：百万元） 级别 表A (销售额) 表B (员工数) 基于销售额或费用收 入 基于成本/预算 最低限 最高限 最低限 最高限 组织类型 倍数 组织类型 1 ＜46 46 ＜10 10 制造和销售 20 制造业 2 46 93 10 25 商业服务 20 研究和开发 3 93 185 25 50 投资银行 20 政府服务 4 185 371 50 100 组装和销售 8 5 371 742 100 200 保险 8 6 742 1483 200 400 销售 5 7 1483 2967 400 800 零售 5 8 2967 5192 800 1400 贸易 4 9 5192 9086 1400 2500 10 9086 15901 2500 4000 11 15901 27827 4000 7000 12 27827 48697 7000 12000 13 48697 73045 12000 18000 14 73045 109568 18000 27000 15 109568 164352 27000 40000 16 164352 246528 40000 60000 17 246528 369792 60000 100000 18 369792 554688 100000 150000 19 554688 150000 225000 ＞ 225000 20 832032 ＞ 832032 832032 225000 说明： 为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本企业属于哪一类别的组织； 2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成 3、用左表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销 选择级别； 4、根据员工总数目选择程度水平； 5、最后的组织规模级别取以上两个级别的平均数（结 ，向销售额级别数倾斜）。 注：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额。 ：影响因素点数对照表 组织规模 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 基于成本/预算 基于资产 倍数 组织类型 倍数 20 零售或商业银行 1 20 地产/物业 1 20 ，要： 别的组织； 以组织的销售额、资产或成本/预算； 范围，根据组织已调整的销售额或资产， 度水平； 以上两个级别的平均数（结果需要取整时 。 请用第三年预算的营业额。 20 5 15 25 74 137 186 211 262 288 348 393 453 498 553 599 655 701 因素2：沟通因素点数对照表 沟通方式 沟通范围 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 传达 10 25 30 45 接受和交流 25 40 45 60 影响 40 55 60 75 谈判 55 75 80 100 策略性谈判 70 90 95 115 沟通方式 释义 传达 通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需要获得或者提供信息，不需要 对信息进行加工。 接受和交流 通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表 述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他人接受已确定的概念、观点和 方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 谈判 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受完整的方案或计划，沟通中需 要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。沟通内容可以包括短期经营性问 题、中期战术性问题和有限战略性问题。 策略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说服具有不同观点、立场和目的 的人达成具有战略意义的一致意见。 沟通范围 定义 解释 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿。 为了达成共同的特定目标和组织内部人员 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿。 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟 内部分歧 外部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人 内部：是指一个组织的内部。 外部：是指一个组织的外部。 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。 分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)。 沟通的预期效果 理解信息 理解事实／操作／政策 接受概念／操作／方法 通过探讨／妥协等接受整体建议和方案 接受战略性协议 解释 特定目标和组织内部人员进行沟通。 或立场相符的人员进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 致)。 因素3：创新因素点数对照表 创新复杂性 创新的能力 明确的 困难的 复杂的 多维的 跟从 10 15 20 25 核查 25 30 35 40 改进 40 45 50 55 提升 65 70 75 80 创造/概念化 90 95 100 105 重大突破 115 120 125 130 创新能力释义表 创新的能力 在实践中表现为 跟从 岗位要求遵守既定的清晰的指导原 则、流程或技术，不要求对现有的 内容进行任何改变。 核查 岗位要求在既定的原则、流程和技 术框架下，纠正或者解决某些环节 的问题。 改进 岗位要求对现有的流程、产品、技 术进行环节性的更新、修改以持续 改进提高效率、性能。 提升 岗位要求对现有的流程、体系或方 法进行整体性的提升，使其发生显 著性的变化，以达到性能、效率提 升的目标。 创造/概念化 岗位要求创造市场上原本不存在的 新方法、技术和产品。由于大多数 岗位要求基于现有的基础进行提升 ，而很少有岗位达到这个层级。 重大突破 岗位要求开发新的、未使用过的科 学的或技术性的思想或创新性的方 法，为组织带来新的革命性的变革 。 创新复杂性释义表 明确的 要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或 种类；问题的范畴得到明确的说明 困难的 问题也许只是被模糊不清地阐述，并要求掌握与 考虑其他范畴和工作领域 问题需要得到全面的解决，必须考虑以下三个方 面的其中两个：经营（流程和技术）、财务和人 力 问题其实是多维的，需要得到从头到尾的解决， 这直接影响以下三个方面：经营（流程和技术） 、财务和人力 复杂的 多维的 因素4：知识因素点数对照表 知识 1 2 3 4 5 6 7 有限的工作知识 基本的工作知识 宽广的工作知识 专业知识 资深专业水平 部门专才/组织通 才 部门知识杰出/宽 广的实际经验 宽广和深入的实际 8 经验 宽度 所扮演的团队角色 团队成员 团队领导 多团队经理 国内 15 50 75 洲内 25 60 85 全球 35 70 95 国内 30 65 90 洲内 40 75 100 全球 50 85 110 国内 60 95 120 洲内 70 105 130 全球 80 115 140 国内 90 125 150 洲内 100 135 160 全球 110 145 170 国内 113 148 173 洲内 123 158 183 全球 133 168 193 国内 135 170 195 洲内 145 180 205 全球 155 190 215 国内 158 193 218 洲内 168 203 228 全球 178 213 238 国内 180 215 240 洲内 190 225 250 全球 200 235 260 因素5：危险性因素点数对照表 环境 危险性 1 2 3 低暴露性 中暴露性 高暴露性 0 正常 0 1 精神 5 10 15 2 工伤 15 20 25 3 残疾 25 30 35 职位评估评委名单 评委编号 职级/部门 职务 专家姓名 1 XX XX副总 张三 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 职级转换表 总分 职位等级 总分 职位等级 总分 职位等级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-956 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-100 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 岗位评估总结 日期： 部门： 评估人： 岗位名称 因素 任职者 级别 规模 1 影响 影响 贡献 2 沟通 3 创新 沟通 架构 创新 复杂性 知识 4 知识 团队 宽度 5 危险性 危险性 环境 总分 职级 评语 分数 级别 分数 级别 分数 岗位评估总结表 页码： 评估审核者： 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 职位等级矩阵图 系列 职级 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 企业管理 职能管理 市场营销 设计开发 等级矩阵图 生产制造 …… 职等 八 七 六 五 四 三 二 一 决 策 层 高 级 管 理 层 专 业 管 理 层 / 经 营 管 理 层 执 行 管 理 层 / 顶 级 专 业 人 员 高 级 执 行 / 高 级 专 业 人 员 中 级 执 行 / 中 级 专 业 人 员 初 级 执 行 / 初 级 专 业 人 员 操 作 层 / 管 理 培 训 生 因素一：影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 B 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Ⅰ 因素二：沟通 1 2 3 4 A 10 25 30 45 B 25 40 45 60 因素三：创新 1 2 3 4 A 10 15 20 25 B 25 30 35 40 C 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 D 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 E 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 40 55 60 75 D 55 75 80 100 E 70 90 95 115 C 40 45 50 55 D 65 70 75 80 E 90 95 100 105 因素四：知识 Ⅰ 1 2 3 A 15 50 75 B 25 60 85 1 2 3 B 5 10 15 B 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 35 70 95 C 15 20 25 1 2 3 D 25 30 35 A 30 65 90 Ⅱ C 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 186 D 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 E 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 F 115 120 125 130 Ⅱ 因素五：危险性 A 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 Ⅲ B 40 75 100 C 50 85 110 1 2 3 A 60 95 120 Ⅳ B 70 105 130 C 80 115 140 1 2 3 A 90 125 150 Ⅲ Ⅲ B 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 C 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 D 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 Ⅳ E 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 B 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 Ⅴ B 100 135 160 C 110 145 170 1 2 3 A 113 148 173 Ⅳ C 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 D 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 E 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ⅵ B 123 158 183 C 133 168 193 1 2 3 A 135 170 195 A 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 Ⅴ B 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 C 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 D 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 Ⅶ B 145 180 205 C 155 190 215 1 2 3 A 158 193 218 Ⅷ B 168 203 228 C 178 213 238 1 2 3 Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ E 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Ⅷ A 180 215 240 B 190 225 250 C 200 235 260 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ
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资位评定对照
XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照 體系 部級 職系歸 類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A 電子軟體 設計工程 ZA02 師1-師9 A 電子硬體 設計工程 ZA03 師1-師9 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 A- 產品工程 ZB25 師1-師9 B+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計 驗證工程 ZB01 師1-師9 B 製造工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 自動化 設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化 製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化 設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術 開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統 開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 激光工程 精密線纜 產品設計 工 程 管 理 體 系 PCB製造 自動化 SMT 檢測 檢測 材料工程 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 B 材料工程 ZB28 師1-師9 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 適用範圍 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員(PE) 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) 協助分析解決製成品質問題、製成效率及產品品質提升、製成異常協助處理 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖之助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、 教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 備註 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整 機功能測試及維修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 XXXXXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 體系 部級 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型作業 射出/成型 製 造 管 理 體 系 組裝製造 噴漆製造 衝壓製造 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 A 衝壓(模具)設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓(模具)製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓(模具)維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 A 壓鑄(模具)設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄(模具)製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 工程智慧 資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 壓鑄 品 質 管 理 體 品管 質 管 理 體 系 品管 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續1) 適用範圍 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人員 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員、調機 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員、噴漆技術 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、調漆技術、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業 人員 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分 析、工程評估及及技術分析人員 備註 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續 體系 部級 制造管理 生 產 管 理 體 系 供應鏈 行銷/業務 總 務 營 建 體 系 總務/工務 人力資源行政 管理 中 央 管 制 體 系 資訊/網路 財務 法務 知識管理 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 B 營建工程 專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 法務 知識管理 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續2) 適用範圍 備註 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事廠區營建工程施工監督、招標、三同時申報之管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照之) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃、公共設備維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員(具專業性之知識工作者) 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 木工屬之 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所 需之資料調取工作人員 四大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 附件二 系統 技委會 衝壓製造 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A 衝壓模具設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓模具製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓模具維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型/射出 壓鑄 工 管 噴漆製造 電鍍 激光工程 精密線纜 產品設計 成型作業 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A 壓鑄模具設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄模具製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 B 電鍍工程 ZB19 師1-師9 C 電鍍加工 ZC08 員2-師7 C 應用化學分析 ZC09 員2-師6 C 陽極處理 ZC10 員2-師7 B 鍍膜工程 ZB20 師2-師8 C 電漿鍍膜加工 ZC11 員2-師8 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A+ 電子軟體設計工程 ZA02 師1-師9 A+ 電子硬體設計工程 ZA03 師1-師9 產品設計 產品設計 PCB製造 網路產品 工 管 放電 研磨 銑削 線割 自動化 SMT 檢測 陶瓷 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 B 產品製造工程 ZB25 師1-師9 A+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計驗證工程 ZB01 師1-師9 B+ 電子產品工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C- 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 網路產品軟件開發 ZA06 師3-師9 A+ 網路產品硬件開發 ZA07 師3-師9 B+ 系統整合工程 ZB05 師1-師8 B+ 系統導入工程 ZB06 師1-師8 B+ 產品測試ICT工程 ZB07 師1-師8 A+ 網路系統測試工程 ZA08 師3-師9 B+ 網路產品零件工程 ZB08 師1-師8 B+ ICT測試 ZB09 員3-師9 C+ PCBA維修 ZC04 員2-師7 A 放電工程 ZA17 師3-師8 B- 放電加工 ZB36 員2-師4 A 研磨工程 ZA18 師3-師8 B- 研磨加工 ZB37 員2-師4 A 銑削工程 ZA19 師3-師8 B- 銑削加工 ZB38 員2-師4 A 線割工程 ZA20 師3-師8 B- 線割加工 ZB39 員2-師4 A+ 自動化設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 C 陶瓷成型加工 ZC17 師1-師5 C 陶瓷燒結 ZC18 員2-師5 陶瓷 材料工程 制造管理 生 管 供應鏈 市場行銷 資訊 資 訊 綱絡 品 管 品管 經管 知識產權 經 管 工程工務 行政 與 人力資 源 C 陶瓷研磨 ZC19 員2-師4 D+ 陶瓷清洗加工 ZD02 員1-師2 B 材料工程 ZB28 師1-師9 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 C 工程智慧資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 B 營建工程專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 人力資 源 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 備註：若以上的「適用範圍」找不出相對應的「職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱 大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 適用範圍 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業人員 從事產品電鍍的工程技術人員 從事產品電鍍的現場技術支援和管理人員 從事產品不良分析的技術人員 從事產品電鍍陽極處理的技術人員 從事真空鍍膜或激光鍍膜工藝生產及設備引進、改進之相關技術人員 從事電漿鍍膜作業人員 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 備註 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) PE﹑CE﹑NPI﹑ICT﹑FCT等產品工程人員 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 網絡產品協議軟件研發F/W撰寫,系統測試程序撰寫新NPI人員 網路產品協議硬件研發,Driver撰寫,ASIC Design,新產品NPI之人員 PCB整合系統架設、規劃與維護、技術支援及教育訓練以及產測制具之開發人員 產品生產測試軟件、設計技術導入、規劃及改良開發人員 ICT Programming & Fixtuing工程開發與維護人員 網絡產品研發階段驗證與網絡工程技術支援與網絡產品FAT人員 新零件規格承認及料號申請,零件Second Source approve,零件不良分析人員 ICT測試操作人員 維修SMT、ICT測試後不良PCBA人員,維修BST/FST測試後不良品的人員 從事放電模具零件加工技術管理人員 從事放電現場操作技術管理人員 從事研削模具零件加工技術管理人員 從事研削模具零件加工現場操作技術管理人員 從事銑削技術發展、生產技術管理人員 從事銑削、CNC模具零件加工人員 從事線割技術發展、線割生產技術管理人員 從事線割模具零件加工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整機功能測試及維 修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 從事陶瓷射出成型工藝操作、調校、改善等相關工作 從事陶瓷射出后脫臘、燒結工藝操作等相關工作 從事陶瓷內徑研磨、外徑研磨、端面研磨等相關工作 從事陶瓷研磨清洗加工等相關工作 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分析、工程評估及及 技術分析人員 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所需之資料調取工 作人員 從事廠區營建工程施工監督、招標管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃供應、維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員（具專業性之知識工作者） 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 木工屬之 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱」，再於「備註欄」裡新增（填寫）工作內容
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华润集团关键职位分析培训
华润（集团）有限公司 关键职位分析培训 翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈， 19 人一个圆圈，一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓 名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 记住： 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息！ Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合 第1步 自我介绍 第2步 请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组 第3步 请告诉大家你邀请这几位的原因 第4步 被邀请的人自我介绍 第5步 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团 每组 4-5 人，共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命 在全世界范围内，帮助 客户实现企业和员工的 共同成功！ Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管 理咨询公司 全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期 合作伙伴关系 《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的 客户 全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验：自 1940 年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新 ，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验 东京 北京 • 在上海、北京、广州及香港 四个分支机构共有 130 多名 员工 汉城 上海 广州 海德拉巴 新德里 曼谷 孟买 香港 马尼拉 吉隆坡 班加罗尔 新加坡 • 中国市场最大的人力资源管 理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户 ，包括中国最优秀的外资与 中资企业 雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实 施管理服务的各个方面 人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 人力资源服务 具体实施 兼并与购并 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 全球运营 机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理 电子化人力资源 人事管理外包服务 全面薪酬管理 最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现 对业务经营影响最大的因素 （首席执行官投票选择为“最重要”的比例） 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户 忠诚度 品牌 力量 5% 0% 人才获得 和留用 20% Hewitt Associates 领导者 素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果 经营成果 资产收益 经营利润 经营战略 通过加强 客户关系 来改善经 营成果 目标 提升客户推荐 率 行动 员工 提升服务质量 熟练员工的留 用 敬业 加强客户保留 收入增长 提升产品价值 培训 态度 从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为； 然后，我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题？ • 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以 至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有 的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 如果您的回答有 三个以上“是” ，那么这是给您 公司的处方： Px 1. 确定在实现公司战略 目标中的起关键作用 的职位 2. 确定关键职位应当承 载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出 相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位 关键职位 分析 关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的 实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用 的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？ 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载 职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？ Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图 公司远景 长期愿景 中期目标 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 部门职责清晰 职位及人员配置 监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立 管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入 步 骤 一 企业战略目标 • 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 步 骤 二 步 骤 三 核心流程 • 为客户提供增值的 关键流程 部门信息 步 骤 四 职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体 、可衡量的目标 关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一：企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略？ 战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够 为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。 形成核心竞争力 定位优势 实现 核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源 资产、能力 为客户增值 为股东增值 竞争动力 破坏优势 21 战略实施 再投资 重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略？ 组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景 战略 我们如何走到哪里 ? 企业核心流程 那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位 哪些部门与职位在起着什 么作用 ? 如何衡量其作用 部门一 部门二 部门三 部门… 职位 1 ，职位 2职位 3 ，职位 4职位 5 ，职位 职位 7 ，职 ？ 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标 发展目标 差距 愿景 战略目标 当前 S （优势） – 如何加强 SWOT W （劣势）– 如何克服 分析 O （机遇）– 如何利用 T （威胁）– 如何避免 管理水平 行业趋势 Hewitt Associates 战略 技术更新 资金渠道 23 品牌定位 战略主题 财务 客户 内部流程 学习 / 发展 人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具：价值取向模型 产品领先型 最佳技术 / 性能 运作高效型 最佳全面成本 客户亲密型 最佳全面方案 三种战略定位各异： 企业生存竞争要求关注三个方面； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素； 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例 价值取向 企业 Hewitt Associates 战略 核心竞争力 产品 领先型 诺基亚 微软 持续创造出尖端 高新产品 客户新需求捕捉 与产品创新能力 运作 高效型 戴尔 沃尔玛 联邦快递 以价格和便捷领 先业内 程序持续改进优 化、运作管理、 资源管理及整合 能力 客户 亲密型 花旗银行 波特曼 - 丽兹酒 店 为高度区别化和 客户需求理解与 个体化的客户“量 调试应答能力 身定制”产品和服 务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略 使 命 把公司建设成具有市场竞 争力的高效物业资产管理 公司，实现股东价值及员 工价值最大化 愿 景 把公司建设成中国最优秀 的专业、高效的物业资产 管理公司 经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经 营利润 4 亿港元 战略描述 华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。 公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的 差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌， 形成细分市场的差异化竞争优势 ，进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图 提升物业价值和物业回报 收入增长 财务 提高 出租率 提高 租金水平 • 出租 率 • 租金单价 资产增值 成本优化 提高 资产价值 最优化 的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本 满意的客户 双赢的伙伴关系 高雅舒适 客户 安全可靠 专业共享 专业有效 • 客户满意率、投诉率 内部流程 兑现 服务 承诺 • 增值 服务 数量 •服务完成 优良率 提高服 务渗透 率 安全 可靠 •增值 • 重大安全 事故次数 服务 使用率 • 服务非计划 停顿次数 项目 改造 评估 提升市场能力 品牌 建设 • 新投资 •品牌 回报率 认知度 利益共享 • 专业公司满意度 提升价值形象 加强客户服务 增加 服务 项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率 优化租户 组合 公共 形象 • 公益 活动 次数 提高营运效率 • 符合定位 要求 的客 户比例 市场化的 营销策略 • • • 租金水平 空置率 续租率 专业维修 保养 • 维修 保 养费 用 科学的 能源管理 卓越的人 员管理 • 单位面积 能耗 • 单位面积 人工成本 严格的招 投标机制 • 资本性支出 效率评估 训练有素士气高昂的团队 学习成长 组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一 请大家完成练习一 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结 目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略对愿景 的支持性 明确企业绩效目标，并验证绩效目 标对战略的支持性 成果： 工具： 作用： 价值取向模型 均衡计分卡 能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 职位 2 ，职位 4 Hewitt Associates 29 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二：核心流程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程？ 核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。 部门 客户要求 市场 流程 流程 流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系 信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持 财务审计 人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理 核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警 行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程 核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实 施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相 影响，并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式 公司的经营模式决定了其核心流程 业务模块 支持模块 Hewitt Associates 投资规划 信息科技 物业开发 财务 物业租赁 人力资源 34 法律 物业管理 项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程 管理、财务、人力资源支持 1 投资规划 市场调研 客户分析 2 3 项目开发 市场调研 设计规划 租务计划 产品及产品 组合规划 物业租赁 工程管 理 成本管 理 租赁销售 ( 自租或 通过代理公司 ) 财务 分析 市场营销 4 物业管理 客户需求 物管日 常管理 外判业 务管理 成本管 理 日常租务管理 投资规划 客户关系管理 网络支持，信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二 请大家完成练习二 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结 目的： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性 成果： 方法： 作用： 企业核 心流程 从企业运作经验中提取核心业务流程 ，并基于企业战略进行验证，保证核 心业务流程对战略的支持性 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 职位 1 ，职位 2 Hewitt Associates 37 部门二 职位 3 ，职位 4 部门 三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三：部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵 步 骤 分析公司组织结构 编写部门职责文档 目 的 更好地理解公司组织的方法，检验其对战略 的支撑力度，初步分析各部门之间的关系 以书面形式明确部门职责，为部门管理 奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上的关 系，并验证部门职责 分析部门在核心流程上的角色 分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的 角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型 职能型 客户 / 区域型 總部 業務 財務 人力資 源 工 程 銷 售 市場 东南 亚 服務 A 财务 产品型 綜合協 調 销售 工程 运营 C 运营 产品 B 服务 A. D 非洲 拉丁 美洲 E 矩阵式 公司中心 服务 B 服务 C 產品 A 工程部 欧 洲 销售 企业 产品 A 管理 HR B 北美 运营部 金融和财务 部 市场部 合同计划部 采购部 质量部 產品 B 财务 產品 C 產品 D 美国东部 美国西部 欧洲 亚太 產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析 物业投资 资产管理部 物业开发 工程部 住宅部 物业租赁 租务部 物业管理 顺润 物业管理部 支持保障 财务部 人事部 华润大厦 利 润 中 心 普通住宅 木棉花公寓 山顶豪宅 物业管理 国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书 部门宗旨和 基本信息 部门组织结 构图 部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一 部门一 3 部门三 部门四 4 部门五 部门六 部门七 部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责 管 协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划 资产管理部 工程部 客户需求 3 项目开发 住宅部 协 租务部 物业租赁 物业管理部 协 协 管 外判业务 管理 协 管 协 Hewitt Associates 协 顺润 人事部 管 协 管 协 成本管理 物业管理 管 物管日常 运作 客户关系 管理 财务部 4 管 管 协 Own Lead Support 责 管 协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三 请大家完成练习三 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结 成果： 目的： 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 部门角色 说明书 工具： 愿景 部门访谈 OLS 分析工具 部门角色分析工具 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四：职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 人员配置 招聘 奖励 沟通与绩效管理 职位信息档案 组织结构 的设计与完善 职业生涯 发展与计划 培训 在本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析 职位基本信 息 职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领 域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人 员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反 映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四 请大家完成练习四 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析 成果： 目的： 明确职位职责 明确职位之间的关系 明确职位所需要承载的绩效领域 职位 说明书 工具： 作用： 职位说明书模版 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗？ 所需信息 是否具备 行动计划 行动 完成时间 需要牵涉的 人员及其角色 企业愿景 企业战略 企业战略 企业均衡计分卡 （含权重） 为客户提供增值 核心流程 的核心流程 公司组织结构 部门角色分析结 部门信息 果 OLS 分析结果 各部门职位设置 职位信息 所有职位的职位 说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程 一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人（通常是 部门负责人）进行职位 分析工具介绍 打分人打分 • 针对职位在核心流程 中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键 绩效实现的承载打分 整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解 关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的 角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) 关键岗位 企业关键能力 任职者能力 企业关键能力 任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准 对两个要素分别进行 4 分制打分，评分标准如下： 要素二 要素一 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响）或“协 中之协”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生间接的影响） 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足 轻重的责任；公司目标不会分解到该职 位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任 ；公司目标会分解到该职位，但占较小 比重 2. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响）或“协 中之管”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生直接的影响） 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责 任；公司目标会分解到该职位，且占较 大比重 3. 承担“管”的角色：其工作结果对全公 司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任；公 司目标会分解到该职位，且占很大比重 4. 承担“责”的角色，其工作结果的影响 是全公司性、长远的。 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果 要素一 要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素一） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素二） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类 客 户 分类根据： 根据部门性质（与 客户接触界面）的 不同，将部门进行 分类 分类目的： 保证部门之间在 关键职位确证上 的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经 营类 前台 运营 / 操作类 中台 支持 / 保障类 后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类 在华润物业，我们将部门分为三类： Hewitt Associates 租赁经营类 前台 物业管理类 中台 支持保障类 后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤 对于每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析 职位一 类别一 步骤一：观察职位的自然 分布，将最右上方的集中 的点选择出来；如果有另 一些集中分布在较靠右的 点，可以另外单独选择出 来供进一步考虑 职位二 职位三 1.6 职位四 职位五 1.4 职位六 职位七 1.2 职位八 职位九 1 职位十 职位十一 0.8 职位十二 职位十三 0.6 步骤二：验证并确认该分 布是否真实地反映了职位 在公司中的关键程度，对 于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四 职位十五 0.4 职位十六 职位十七 0.2 职位十八 职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤（续） 步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重，对照关 键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出 现该情况的原因 部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考 前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素 多种因素都会影响关键职位的分布，包括… Hewitt Associates 部门性质 是管理类、职能保障类，还是操作类？ 外包程度 职能外包的程度？ 业务跨度 职能业务跨度大小？ 职位设置 多层级式，还是扁平式？ 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析 租务经理 职位为企业绩效成果实现所起的作用 租赁经营类 租务副经理 租务文员 3.5 租务主任 住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任 住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理 资产管理项目主任 顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理 顺润财务出纳 顺润客户服务大使 顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习 请利用前述方法，在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进 行打分 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时，确定关键职位的过程也是 分析这些关键职位应该承担什么 样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司均衡计分卡 财务 客户 内部流程 • 关键能力 部门均衡计分卡 客户 财务 内部流程 部门均衡计分卡 • 客户 财务 内部流程 关键能力 • 客户 财务 关键能力 内部流程 • 关键能力 团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾 成果： 流程： 打分人打分 工具介绍 关键职位 名单 及其应承担 的绩效目标 整体把握 标准： 常见的问题： 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的角 色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位 部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准，以企业经营需要为 最终评判标准 部门之间的平衡性 – 高层协调 和任职者挂钩 – 尽量保持客观性 任职者能力 任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配 各公司职责 集团职责 各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部 学习关键职位分析方法 组织准备分析所需的信息 组织协调关键职位分析全过程 汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控 各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企 业绩效目标 参与部门信息的提供：部门职责说明书、部门角 色分析、职位设置、职位说明书 参与部门关键职位分析打分 集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见 各公司高层 集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位 确定关键职位 关键职位的能力模 型建立 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位的 人员配置 培训发展 业绩评估 奖励回报 关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型 企业发展目标和战略 企业核心竞争力 关键职位 客 户 管 理 能 力 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 应 用 能 力 关键职位 业 务 流 程 应 用 能 力 职位族通用能力 风 险 管 理 能 力 财 务 分 析 能 力 对 数 据 敏 感 性 关键职位 注 重 细 节 能 力 职位族通用能力 谈 判 能 力 計 劃 能 力 材 料 分 析 能 力 供 應 商 管 理 能 力 职位族通用能力 全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工 高 能 力 低 Hewitt Associates 需要管理的 人员 关键员工 可能需要淘 汰的人员 需要培训的 人员 业绩 关键员工 高 关键职位的 员工 有些员工不符合要求， 不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色 战略性 - 长期 系統 战略性人力资源管理 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略，支持企业目标 • 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建 议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规 划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识 变革管理 与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展 提供人力资源服务 人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确 保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理 员工的积极性 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的 质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为 员工 日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与！ 问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]
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人力资源管理-职位分析
人力资源管理师认证培训课程 人力资源管理 职位分析与人员甄选 主 讲： 沙 磊 2003 年 10 月 第一部分：职位分析 一、职位分析——职业行为管理的基础 问题的提出 1 、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事 情 做正确，同样难以取得高绩效； 2 、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在 公 司内犯了无数次； 3 、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富； 湖南人才流动服务中心国际认证部 2 第一部分：职位分析 企业人力资源体系架构 企业使命与目标 人力资源计划 HRM 工具 组合 潜力评估与 接班计划 组织机构与职位设置 人员甄选与招募 高绩效素质模型 任职资格标准 HR 专 业 人 职位分析描述 士 岗位评估 绩效考核与管理 直 线 经 理 培训与学习 报酬分配与管理 奖惩与激励 员工职业发展规划 组织满意 员工满意 解决员工绩效不佳 湖南人才流动服务中心国际认证部 促进内部员工的转化 3 以 KPI 关 键业绩指标 为核心的绩 效考核系统 略 战 第一部分：职位分析 基于战略的 人力资源规划 分层分类的 任职资格体系 组 织 基于市场、 业绩、能力 的薪酬管理 系统 面向战略 基于流程 权责明确 湖南人才流动服务中心国际认证部 基于素质模型的 职业素质 评价系统 培训开发 职业生涯 规划与设 计系统 4 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理 , 促进员工业务行为的规范化和标准化，提高 员工工作职业化水平。 湖南人才流动服务中心国际认证部 5 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道 , 强化员工激励 , 留住人才并充分 挖掘员工潜力，合理配置人力资源。 管理类 专业 / 技术类 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 湖南人才流动服务中心国际认证部 6 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求 , 加强员工自我提 高，提高员工公司培训的针对性和有效性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 7 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之四 运用职业行为评价结果 , 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 8 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平 , 达到持续有效地提 升企业人均效益的目的 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 9 第一部分：职位分析 二、工作分析的方法 1 、工作分析的信息类型 序号 信息类型 主要内容 1 工作活动 1 ）工作活动和过程； 2 ）活动记录； 3 ）工作程序； 4 ）责任 2 定位于工人的活动 1 ）行动与动作； 2 ）对体力的要求； 3 所采用的机器设备、工 具 4 与工作相关的有形、无 形内容 1 ）所涉及或应用的知识； 2 ）加工的原材料； 3 ）制造的产品和提供的服 务； 5 工作业绩 1 ）错误分析； 2 ）工作标准； 3 ）工作计量（如时间）； 6 工作环境 1 ）工作条件； 2 ）组织和社会环境； 3 ）物质和非物质奖励； 4 ）工作强 度； 7 工作对人的要求 1 ）个人因素（个性及兴趣爱好）； 2 ）专业知识和教育； 3 ）工作经历和 经验 湖南人才流动服务中心国际认证部 10 第一部分：职位分析 2 、工作分析的操作方法： （ 1 ）问卷调查法： 优点：费用低、速度快、节省时间、不影响正常工作； 范围广、可用于多种目的、多种用途的职位分析； 样本量大； 可数量化，由计算机进行数据处理； 缺点：调查表的设计较复杂 、成本较高； 低； 在调查前应进行测试、培训等辅助工作，工作效率有所降 由于是单独填写，被调查者可能会不认真； 湖南人才流动服务中心国际认证部 11 第一部分：职位分析 例一：开放式工作分析调查问卷 工作部门 职务名称 一、职责内容： 1 、概述： 2 、所任工作： 工作项目 数 处理方式及程序 所占用每日工作时 二、职责程度： 1 、工作复杂性： 2 、所受监督： 3 、所循规章： 湖南人才流动服务中心国际认证部 12 第一部分：职位分析 续上表 工作部门 职务名称 4 、对工作结果的负责程度： 5 、所需创造力与资格： 6 、与人接触： 7 、所予监督： 填表人 （签名盖章） 以上所田均属正确 所属部门 上一级主管 章） 湖南人才流动服务中心国际认证部 所属部门 （签名盖章） 直接主管 （签名盖 13 第一部分：职位分析 例二：封闭型问卷： 沟通： 一、口头沟通： 1 、口头沟通所占比例： A 、没有 B 、 10% C 、 30% D 、 50% E 、 70% F 、 90% 2 、口头沟通的复杂程度： A 、没有 交流） B 、极简单（只与普通工人交流） C 、较简单（与受过中等教育的人 D 、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E 、较复杂，如律师出庭用到的语言 F 、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言 例三：工作分析问卷 .. 例四：案例 ..\..\ ..\..\碧水蓝天\ 碧水蓝天工作岗位分析表 格 .doc 湖南人才流动服务中心国际认证部 武汉邮科院工作分析 .ppt 14 第一部分：职位分析 （ 2 ）访谈法 优点：可以对分析对象进行深入了解； 运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息； 有助于与员工沟通； 缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训； 花费时间，成本高； 信息失真度较高； （ 3 ）观察法：客观描述和记录 （ 4 ）写实法：工作日志 （ 5 ）关键事件法 --- 即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程 中最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征 和要求进行分析研究的方法。 湖南人才流动服务中心国际认证部 15 第一部分：职位分析 三、工作分析实施： 确定分析的目标和重点 制定总体方案 收集和分析有关背景资料 确定拟收集的信息 工 作 分 析 的 基 本 流 程 选择收集信息的方法 与有关人员沟通 制定实施计划 实 段施 阶 世纪收集和分析工作信息 与有关人员审查和确定信息 形成职务说明书 职务说明书的培训与使用 湖南人才流动服务中心国际认证部 准 段备 阶 职务说明书使用的反馈与调整 结 果 段形 成 阶 应 用 反 馈 阶 段 16 第一部分：职位分析 四、职位说明书 例一制造部长 .doc 职位说明书\制造部\ 制造部长.doc： 例二职位说明书举例.doc： 湖南人才流动服务中心国际认证部 17 第一部分：职位分析 五、建立职业标准 1 、职业化标准开发步骤 技能要项 业务分析 技能等级区分 标杆人物 总体分析 标准分类 标准分级 行为标准项 湖南人才流动服务中心国际认证部 专业成果 标杆人物 详细分析 技能标准项 职业化标准 职业化 标准定稿 知识经验要求 18 第一部分：职位分析 2 、职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发 , 以结果为导向 . 源于工作的原则 ; 牵引性的原则 ; 可区分的原则 ; 不断改进的原则 ; 湖南人才流动服务中心国际认证部 19 第一部分：职位分析 3 、标准分层分类 1 、管理类：三、四、五级 2 、营销类：客户、产品 3 、开发类：软件、硬件、测试 4 、工程类：安装、支持 5 、生产类：工艺、品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 20 第一部分：职位分析 职系，职类，职级，职等之间的关系与区别表（例 ..薪资考核\职务工资等级表1121.doc） 职等 职系 业企 V IV III II I 职级 职类 员级 助级 中级 副高职 正高职 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高级 工程师 助理会计师 会计 会计员 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 会计师 高级会计师 职位分类的原则： 系统原则 最低职位数量原则 能级原则 湖南人才流动服务中心国际认证部 21 第一部分：职位分析 资格标准 : 是任职资格不同能 资格标准 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上 , 是任 职者技能水平的标尺。 职业化标准 行为标准 : 是完成某一业务范 行为标准 围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是任职者做了什么 , 怎么做的 , 是任职者职业化水 平的标尺。 湖南人才流动服务中心国际认证部 22 第一部分：职位分析 资格标准结构 专业知识 资格标准 专业技能 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 …… 技能标准 技能标准 专业经验与成果 湖南人才流动服务中心国际认证部 23 第一部分：职位分析 任职资格标准 能力标准 行为标准 行 为 模 块 1 行 为 模 块 2 行 为 模 块 3 行为要项 1 行为标准 1 湖南人才流动服务中心国际认证部 行 为 模 块 x 必 备 知 识 行为要项 1 行为标准 1 专 业 技 能 经 验 与 成 果 行为要项 1 任 职 资 格 标 准 的 细 分 行为标准 1 24 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求 级别 必备知识 1 、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程 / 了解合同签定工作的操作过程 / 清晰合同项目 的各接口关系和各任务的责任主体 / 了解工程指导书 / 掌握合同的商务计 算 / 了解销合同指导书 / 了解供货期评审标准 / 了解工程服务评审标准 二级销售工程 师 2 、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念； / 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介 绍宣讲 / 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容； / 熟悉办 事处各岗位的考核关系。 湖南人才流动服务中心国际认证部 25 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求（续） 级别 必备知识 4 、核心产品知识： 二级销售工 程师 了解通信网原理 / 熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网 和支撑网）和发展趋势（初步） / 了解产品的发展趋势 / 了解产 品技术原理 / 了解产品基本结构 / 熟悉产品重要接口和协议 / 理 解产品技术特点、业务提供能力 / 理解产品组网基本原理 / 理解 典型解决方案的思路 / 熟悉典型应用和样板点 / 熟悉竞争对手产 品特点 湖南人才流动服务中心国际认证部 26 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求 技能要素 客户关系培育 能力 客户关 系管理 公关能力 技能标准 •能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所 负责区域公司品牌的提升。 •对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关 系平台； •公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升 客户关系的措施，实施后效果明显。 •具有较好的公关技巧。 信息收集 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 •具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息 渠道。 27 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 策划 •能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 能力 •项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展 情况。 执行 项 目 运 作 能力 •定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送 项目组所有成员及项目监控人。 •能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及 时上报求助。 •能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他 人工作。 谈判 •独立主持一般项目的谈判。 能力 •能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。 回款 有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广， 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 28 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 •客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点 市场规划 能力 •市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对 实际市场运作有指导意义 •能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不 良行为习惯； 技术交 流 能力 •回答问题内容正确、数字准确； •能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决 方案和技术策略 湖南人才流动服务中心国际认证部 29 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业成果与经验的要求 专业成果 1 、以项目组长的身份成功运作过 5 以上的一般项目；或以核心成员的身 份运作 2 个成功的重大项目； 2 、完全胜任地区级客户的公关工作； 3 、回款目标完成率达 80% 以上； 4 、客户严重投诉不超过 2 次； 5 、主讲一般性的技术交流 10 以上； 专业经验 1 、在公司从事营销 / 研发 / 用服工作 1 年以上 湖南人才流动服务中心国际认证部 30 第一部分：职位分析 技术人员资格等级标准模版 评价 知识 经验 要素 专业 技能 绩效结果 资格等级 一级工程师 软件编制规范； 从事相关行业研 产品数据管理； 发工作 1 年 技术文档管理； 二级工程师 三级工程师 四级工程师 绩效结果半年内 至少有一个优秀 详 见 后 面 技 术 人 员 专 业 技 能 标 准 模版 五级工程师 湖南人才流动服务中心国际认证部 31 第一部分：职位分析 行为标准结构 行为模块 1 行为要项 1 行为模块 2 行为要项 2 行为标准项 1 行为要项 3 行为标准项 2 XX 专业行为标准 …… 行为模块 n 湖南人才流动服务中心国际认证部 行为标准项 3 32 第一部分：职位分析 管理类行为标准不同级的各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 5级 方针管理 组织与文 行为模块 3 行为模块 4 行为模块 5 资源建设 促成决策 促进发展 资源管理 影响与促进决策 绩效改进 资源维护 提供决策信息 流程规范与人 员开发 化建设 4级 目标管理 组织气氛 建设 3级 任务管理 团队气氛 营造 湖南人才流动服务中心国际认证部 33 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 湖南人才流动服务中心国际认证部 34 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准第一行为模块示例： 第一单元 目标的制订与监控 1.1 、制定合理的目标与计划 行为标准： ① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确 定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标 的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效 改进。 ③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确 时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 湖南人才流动服务中心国际认证部 35 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准第一行为模块示例： 第一行为模块 工作任务的管理 1.1 制定工作计划————行为要项 行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务 和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 ④ 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和 求助通道。 ⑤ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活 动。 ⑥ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 湖南人才流动服务中心国际认证部 36 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准 第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工 作 计划的实施 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维 持良好的外部工作关 第三单元 环境资源的管理 3.1 建立工作环境 3.2 保持和维护良好的工作环境 第四单元 决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 湖南人才流动服务中心国际认证部 37 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 销售类 2 级行为标准各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 市场策划 客户关系建设 项目运作 销售类 2 级 湖南人才流动服务中心国际认证部 38 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 第 3 行为模块 项目运作 行为要项 1 、项目策划———— 行为标准项 1 、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2 、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3 、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点 , 分析全 面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4 、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。 项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5 、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤 的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6 、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 湖南人才流动服务中心国际认证部 39 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 2 、项目过程控制： 行为标准 1 、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、 技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2 、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商 务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3 、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4 、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策 略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5 、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6 、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分 析会上汇报项目的进展情况； 7 、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8 、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 湖南人才流动服务中心国际认证部 40 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 3 、技术、商务谈判 行为标准 1 、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争 对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2 、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3 、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、 谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4 、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使 商务条件符合公司要求； 5 、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并 真实可行； 6 、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7 、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授 权和确认； 8 、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9 、按照公司规范签定合同； 湖南人才流动服务中心国际认证部 41 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 4 、订单流程的执行与监控 行为标准 1 、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保 证订单执行的质量； 2 、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形 式向客户汇报订单执行进展状况； 3 、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资 源等手段妥善解决问题； 4 、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议 等； 5 、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、 人员反馈，及时答复客户； 6 、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动 用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题； 湖南人才流动服务中心国际认证部 42 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 级别： 标准等级 行政助理 五 初级行政助理 四 高级秘书 三 中级秘书 二 初级秘书 一 湖南人才流动服务中心国际认证部 标准类别 助理类 基础类 43 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 标准类别 模块一 提高流程 基础类 的工作效 率 提高工作 助理类 流程的效 率 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七 根据所提供的材 培养有效的工 信息管理文档管理 料制作并演示文办公设备管理会务工作 作关系 本 调研准 公文制 有效工作关系 协助计划工作并 会议组织 备和提 度及推 数据管理 创造与维持 监控工作进度 跟踪实施 供信息 行 湖南人才流动服务中心国际认证部 44 第一部分：职位分析 行为模块七：会务工作 会议前准备 1. 明确会议目的及批示 , 确定相应的会议事项。 2. 准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3. 准备满足个人特殊需要的设施 4. 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5. 确认与会人员准时到会 协助会议进行 1. 检查会议所需的各项资源正常运作 2. 根据会议议程确保会议如期进行 3. 为与会人员提供及时准确的会议信息 4. 根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5. 对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 湖南人才流动服务中心国际认证部 45 第一部分：职位分析 会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1. 对会议使用完毕的物品清理 , 结算费用 2. 根据要求整理会议相关资料 3. 确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4. 保持信息安全和机密 湖南人才流动服务中心国际认证部 46 第一部分：职位分析 管理者职业行为评价方式 研讨评估会 •作为主评人，由被评价人上一 考评小组 级主管 2~4 人组成； •综合多方面进行评分； •向被评价人提出改进建议； 周边接口部门 下属员工或部门 •提供周边信息 被评价人 •提供周边信息 •自检并整理证据； •自评分； •研讨会自述 湖南人才流动服务中心国际认证部 47 第一部分：职位分析 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作， 与其他功能模块有着密切的关系。 人员招聘 绩效管理 培训开发 职位分析 职业化管理 接任计划 晋升调配 薪酬管理 湖南人才流动服务中心国际认证部 48 第一部分：职位分析 举例：华为任职资格评价系统 ——任职资格管理过程 培训（养料） 牵引 标准 评审 认证准动 改进 面谈研讨 准备 申请认证 自检 学习标准 湖南人才流动服务中心国际认证部 49 第二部分 人员甄选 湖南人才流动服务中心国际认证部 50 第二部分：人员甄选 招聘： 经营战略： 物流：流向、流速、流量 招聘的岗位及职责 资金流：流向、流速、流量 应聘者应具备的条件 信息流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的数量 服务流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的结构 定决 持支 工作流：治理结构、组织结构、分权体系 业务流程（部门定位、岗位分 析） 定决 支 持 人流：HR 数量、质量、结构 入 进 招聘 流程 待遇及工作环境 乏绝 对 性 缺 内部 调整 HR 缺乏 结构性缺乏 培训 否 人员招募的目的 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 51 第二部分：人员甄选 招 聘 内部招聘 请部 门 增 员 申 开始 N 社会招聘 备期 准 收 集 料应 聘 人 材 程 笔 Y Y 面 体 检 培 训 试 用 Y 试 试 Y 正 用式 录 存 档 结招 材聘 料总 推荐自荐 委托中介 Y 源部 需门 求人 分力 析资 学校招聘 道协 调 招 聘 渠 前 流 N N N N Y 人 调力 汇 资 总源 预部 算 协 主 管 领 导 审 核 Y N 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 N 52 第二部分：人员甄选 招 道 聘 渠 社 报刊电视、人才市 会 场、猎头、自荐、 亲友介绍、网站 企业内部 高 湖南人才流动服务中心国际认证部 校 53 第二部分：人员甄选 招聘前的准备工作 在招聘实施前，人力资源部和用人部门应协商准备招 聘的有关宣传材料、广告，选择发布信息的媒体渠道， 培训参与招聘的工作人员，准备笔试试题和面试提纲、 行程安排。 招聘宣传资料主要包括：（ 1 ）主题广告词；（ 2) 招聘的职位及其职责、工作内容、工作时间、报酬水平、 工作环境；（ 3 ）本企业的历史、现状与未来；（ 4 ） 各职位的任职资格；（ 5 ）招聘流程及时间安排。 湖南人才流动服务中心国际认证部 54 第二部分：人员甄选 收集应聘人资料 应聘人应提供的主要资料包括：个人简历、 身份证、应聘人员申请表或登记表、学习成绩单、 有关资格证书、毕业证书、荣誉证书、推荐信、 发表的研究成果及能证明工作和学习成就的相关 证明材料。 人力资源部和用人部门应仔细审核应聘人员 以上资料，以确认应聘人员是否有资格进入下一 招聘环节。 湖南人才流动服务中心国际认证部 55 第二部分：人员甄选 笔 试 试笔 及 试 优 势 多角度、较系统测量、评价客 观，保密性好，取样方便，经 济快速。 劣 势 不直接见面，不能双向沟通， 无法测验仪态、口头表达等， 具有一定的偶然性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 面 面 试 强调素质测评，功能强，利于测试 仪态、气质、口头表达、心理素质、 综合能力，方式灵活，针对性强， 可充分调动双方积极性。 难以记录； 主观测评为主。 56 第二部分：人员甄选 面 程 面试开始 入场抽签 试 流 个人自述 回答固定 问题 回答自由 提问 下一位考生 进场 湖南人才流动服务中心国际认证部 考生退场 公布得分 评委打分 57 第二部分：人员甄选 面试项目 仪表与风度 评 价 要 面试提纲 点 提 问 举 例 体格外貌，穿着举止，礼节风度，精神状态。 •你为何希望来本公司工作？ 工作动机 与愿望 跳槽的原因，个人的追求与抱负，对本公司的期望。 工作经验 从其所述的工作经历中判断其工作经验、责任心、组 织领导能力、创新意识。 •你大学毕业的第一个职业是什么？ 经营意识 判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识 及是否具备基本的商品知识。 •通过经营小案例来判断其是否有这样的观念和意识。 知识水平 专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。 •你想怎样实现你的期望与抱负？ 反应力与 应变力 态度与纪律 自控力 其 它 •询问专业术语和有关专业领域的问题。 •询问一些专业领域的案例，要求其分析判断。 精力、活力、 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣和爱好是否 兴趣爱好 符合应聘岗位的要求。 思维力、分 析力、语言 表达力 •请谈变谈自己职务的升迁和工资变化情况。 •你经常参加体育锻炼吗？ •你怎样消磨闲暇时光？ •你认为失败和成功有什么区别？ 对所提问题是否能抓住关键，并且说理透彻、分析全面、 条理清晰，是否能顺畅地表达自己的思想观点。 •如果让你筹建一部门，你将从何入手？ 对提问能否迅速、准确地理解，并尽快做出回答。 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否有工作热情 是否善于发现自己的优缺点？在受挫或批评时，能否理 智对待。 为何要离开原单位？为何要到本公司来？交往倾向性？ 自认为适合哪些工作？ 湖南人才流动服务中心国际认证部 •询问一些小案例或提出某些问题要求回答。 •你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ •领导与同事批评你时，你如何对待？ •你认为对本公司会做出什么贡献？你认为你有何 缺点？如有，请举例。 58 第二部分：人员甄选 学校招聘流程 流程 划计 时 间 段 1——2 月前 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 制定招录院校、时 间、人员安排。 4. 制定经费预算及申请经费 。 5. 招聘人员分工准备 30 天前 1. 准备招聘宣传材料。 2. 准备公司状况说明书。 3. 制定笔试、面试问题。 4. 根据集 团安排确定行程安排。 3 天前 1. 检查各种宣传材料的准备情况。 2. 检查各种工作表格的准备情况。 3. 确定人员分组 分工。 招聘会 前准备 1. 与校方联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 确定会场安排（宣传材料、音 响器材等 ) 。 3. 招聘会前的广告宣传。 举行招 聘会 1. 分发公司简介。 2. 开场白。 3. 介绍公司情况。 4. 介绍本次招聘的需求、招聘程 序。 5. 自由问答。 6. 收集应聘者材料 招聘会 后工作 1. 整理、汇集应聘材料。 2. 按材料进行初选。 3. 宣布面试名单。 4. 面试。 5. 整理、 汇集面试结果，对成绩比较筛选。 6. 宣布面试结果，确定参加专业考核名单。 7. 专 业考核。 8. 整理汇集专业考试成绩，并比较筛选。 9. 宣布考核结果。 10. 签定协议 书。 估评 返回后 1 月内 1. 整理经费并结算。 2. 整理招聘程序。 3. 制作招聘结果报告书。 4. 向有关经理汇报 招聘结果、经理审核。 用录 学生报到 准 备 注 备 实 施 1. 体检。 2. 新员工培训。 3. 实习。 4. 实习期满考核，签定劳动合同。 湖南人才流动服务中心国际认证部 到院校当 地工作 59 第二部分：人员甄选 社会招聘流程 流程 时 间 划计 1 个月 前开始 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 选择招聘媒体、中 介机构，制定招聘时间表。 4. 制定经费预算及经费申请 。 5. 招聘人员分工准备 备 注 1. 准备招聘广告及宣传材料。 准 15 天前 完成 备 段 2. 制定笔试、面试问题。 3. 准备各种招聘用表。 4. 确定人员分组分工。 5. 培训招聘工作人员。 实 1. 与媒体或中介联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 广告发布。 7 天之 内完成 3. 收集整理应聘者材料。 施 4. 对应聘者笔试、面试。 5. 整理考核成绩，比较、筛选应聘者。 估评 返回后 两周内 用录 新员工报 到 6. 公布考核结果。 请领导审批录用名单。 1. 招聘计划的修订。 2. 制作招聘结果报告书。 3.7.招聘费用结算。 4. 向有关领导汇报 招聘结果、经理审核。 8. 公布录用名单。 1. 体检。 2. 岗前培训。 3. 试用。 4. 转正，签定劳动合同。 9. 签定协议书。 湖南人才流动服务中心国际认证部 60 小案例 日本住友银行广州分行招聘程序 : 1. 第一次面试，由行长助理主持，主要考察应聘者的工作态度。如，问 应聘者“愿不愿意加班”。如果应聘者不愿意加班，则不予以考虑。 2. 第二次面试，由部门经理主持，主要考专业知识。 3. 笔试，由部门经理主持，主要考专业知识和外语水平。时间约为 20 分钟。例如，有次笔试的题目为中译英“关于坏帐准备率变动的通知”。 4. 第三次面试，由副行长主持，主要问有关专业问题，考察应聘者的专 业基础、思维能力、知识广度、分析判断能力等。整个面试时间约为一小 时。 问题举例： A ，谈谈人民币汇率的情况。 B, 如何看待东南亚金融危机？ C ，试分析中国的经济环境。 湖南人才流动服务中心国际认证部 61 第二部分：人员甄选——如何找到优秀人员 素质冰山模型： 知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 62 第二部分：人员甄选 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 技能 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 品质 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响 动机 力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 湖南人才流动服务中心国际认证部 63 第二部分：人员甄选 华为公司研究案例：素质特征与高绩效 类别 开发 人员 中试 人员 岗位对员工的 主要要求 需求模型 概念特征 测量工具 创新、打破常规、挑 战标准 较强的个人成就需求 团队与合作 个人亲和需求不能太 以个人需求量表测量个 与上下游，周围沟通、 弱，个人影响需求不 人成就、亲和、影响三 了解别人工作 种社会性需求 能太强 帮助别人，传授知识 经验 挖掘开发设计中的错 个人影响需求的强度 误 应高于个人亲和需求 思维条理性要强 的强度 个人需求量表 要追根刨底 成就需求对追根刨底 帮助别人分享经验 有积极作用 主动性要强（因为没有 找错的硬性指标） 湖南人才流动服务中心国际认证部 64 第二部分：人员甄选 素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 人际理解能力 亲和力 65 第二部分：人员甄选 影响能力 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名 誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工 作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详 细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或 观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容 以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细 节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非 常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 湖南人才流动服务中心国际认证部 66 第二部分：人员甄选 影响能力 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动 用专家或第三方施影响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 湖南人才流动服务中心国际认证部 67 第一部分：职位分析 管理风格与组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 组织气氛 最终绩效 个人素质 湖南人才流动服务中心国际认证部 68 第一部分：职位分析 麦克利兰六种管理风格 强制型 权威型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 湖南人才流动服务中心国际认证部 69 第一部分：职位分析 强制型管理风格 权威型管理风格 给予明确的方针 给予长期的设想与方针 期望立即服从 征求员工的意见 严格控制 推销自己的观点 给予反面反馈以保证服从 解释方针背后的原因 通过威胁加强推动力 树立标准、监督表现 使用正面和反面的反馈 湖南人才流动服务中心国际认证部 70 第一部分：职位分析 亲和型管理风格 民主型管理风格 提倡友好的相互影响 员工建立自己的方针 较少强调工作方针、目标和标准 员工参与决定 使他人愉快 倾听 避免表现关系对立 很少给予反面反馈 奖励个人特性 湖南人才流动服务中心国际认证部 71 第一部分：职位分析 榜样型管理风格 教练型管理风格 用榜样领导他人 明确优点与缺点 高标准 较长期的培养计划 对授权表示忧虑 在发展方面与员工取得共识 当表现出问题时不顾职责自己直接处理 给予指导与反馈 对表现差没有同情心 很少培养人才 只配合目前的工作 湖南人才流动服务中心国际认证部 72 第二部分：人员甄选 不同职类人员的素质特征 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 湖南人才流动服务中心国际认证部 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 73 第二部分：人员甄选 素质模型的应用 招聘筛选 培训开发 职业生涯设计 素质模型 继任计划 湖南人才流动服务中心国际认证部 人员配置 74 第二部分：人员甄选 科学的甄选方法：人才测评技术 人才测评：又称人才素质测评，顾名思义就是对人才进行素质的测量和 评价。与传统的人员评价不同，现代人才素质测评是利用科学的方法 和专业的工具对人才素质进行尽可能准确的测量并根据结果作出尽可 能客观的评价。 湖南人才流动服务中心国际认证部 75 第二部分：人员甄选 能力因素 能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活 动效果的基本因素。 一般能力与特殊能力 现实能力与未来能力 科学智能与社会智能 湖南人才流动服务中心国际认证部 76 第二部分：人员甄选 •能力因素可以分为科学智能和社会智能 科学智能 研究能力、分析能力、判断能力、推理能力、学 习能力、思考能力、规划能力、空间能力、记忆力、联想 能力等 社会智能 说服能力、交涉能力、社会交往能力、观察能力、 适应能力、应变能力、协调能力、沟通能力、人际关系能 力、用人授权能力等 湖南人才流动服务中心国际认证部 77 第二部分：人员甄选 动力因素 价值观：人们关于目标或信仰的观念； 动机：权利动机、成就动机、亲和动机、 风险动机； 兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “ 三合一”的职业观； 职业兴趣：过程享受与结果享受。 湖南人才流动服务中心国际认证部 78 第二部分：人员甄选 个人风格因素 个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行 为方式。如直销员： * 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 * 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 * 独立性：喜欢独立完成自己的工作。 湖南人才流动服务中心国际认证部 79 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 2 ） 人职匹配理论 1 、人与人之间心理特征存在差异性； 2 、为了获得成功，不同职业需要具备不同心理特征的人员；所谓职业 素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 3 、个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满 意度）的可能性愈大。 人才测评的目的就是评价个人拥有的素质特征与职业成功所需要的素质 特征之间的匹配程度。 湖南人才流动服务中心国际认证部 80 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 3 ） 心理的可测性 * 心理特征是相对稳定的； * 心理特征可以间接测量； 事实上，人才测评技术正是通过人为地给予被试一定的外界刺激，然后观察他 的行为反映，记录并分析，推断出被试的心理特征的。 这就是 人才素质测评的原理。 湖南人才流动服务中心国际认证部 81 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 1 ） 心理测验 * 心理测验是对行为样本组的客观的和标准化的测量。 * 心理测验的特点：客观性、标准化； * 心理测验的优点：客观、经济； * 心理测验的缺点：有些特征很难测量。 湖南人才流动服务中心国际认证部 82 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 2 ） 面试 * 面试顾名思义就是采取面对面的形式来进行的测评 。 * 与传统面试的区别：传统的面试通常是简单的面对面交谈，常常带有 主观随意的特点；现代人才测评中的面试则不同，在面试前都有明确 的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，更具客观 性。 * 特点：可测信息多，特别是可以测量心理测验难以完成的内容如语言 表达能力等。 可针对职业经历有关的问题测量相关的素质特征。 * 缺点：缺点是对主试要求高且效率低，通常几个主试要花半个小时才 能完成一个被试的测评。 湖南人才流动服务中心国际认证部 83 第二部分：人员甄选 三种面试类型的比较 种类 非结构化 面试 特点 说明 2 、 临场情境性高 6 、资料整合难度高 • 未经训练时使用效 度低 3 、标准化程度：低 7 、评分者一致性： • 多用于心理诊断 1 、事先无特定准备的题目 5 、无测评要素的设置 4 、较差高度依赖考官的经验和背景 半结构化 面试 • 在招聘选拔中采用 最多的面试方法 1 、有面试提纲及备选问题 2 、有明确的测评要素 3 、操作可灵活变化：提问顺序及题目 4 、资料整合难度：中等 5 、评分者一致性：中等 6 、标准化程度：中等 结构化面试 1 、有准备完整的面试题目 5 、资料整合容易 2 、严格按顺序依次提问 6 、评分者一致性好 3 、有明确的测评要素 7 、标准化程度：高 4 、临场情境化程度低 8 、时间较长，易显枯燥 湖南人才流动服务中心国际认证部 • 初学者比较容易掌 握 84 第二部分：人员甄选 面试适合测评的主要内容 仪表举止培训课程面试\面试问话提纲示例.doc 专业知识培训课程面试 \ 面试问题库 .doc 教育经历与工作经验培训课程面试 \ 企业面试技术规程及工作表单 .doc 语言表达能力 思维能力 应变能力 自我认知能力 情绪稳定性与自我控制能力 人际交往意识与技巧 进取心与成就动机 求职动机 业余兴趣与爱好 面试面试 \ 面试技 术 .ppt 湖南人才流动服务中心国际认证部 85 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 3 ） 评价中心技术 * 综 合 运 用 多 种 测 评 技 术 （ 心 理 测 验 ..\..\ 宋 本 江 \ 测 评 \ 言 锋 .doc 、面试、公文筐测验 ..\..\ 宋本江 \ 鸿仪测评 \ 公文筐 测试题本 1.doc 、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、案例分 析） * 主要用于高级管理人才评价 * 特点：全面、效果好； * 缺点：时间长、成本高、过于依赖专家 湖南人才流动服务中心国际认证部 86 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 1 ） （一）设计测评要素体系（以理货员为例） 知识因素：一般知识、产品知识、客户知识、行业知识 技能因素：计算机使用、摩托车驾驶 能力因素： * 语言表达能力 * 人际关系能力 * 获取信息能力 * 应变能力 * 自我管理能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 87 第二部分：人员甄选 •动力因素 成就动机 亲和动机 湖南人才流动服务中心国际认证部 88 第二部分：人员甄选 •个人风格因素 乐群性 独立性 有恒性 湖南人才流动服务中心国际认证部 89 第二部分：人员甄选 •如何获得测评要素 测评要素就是拟招聘岗位的职业素质特征，又称“岗位胜任特征”。 工作分析是获得岗位胜任特征的常规途径。工作分析是分析者通过对岗 位的工作内容、工作过程、工作责任、工作技能、工作强度、工作 环境等工作结构要素及其相互关系进行调查和分析，从而找出该岗 位的胜任特征的过程。 湖南人才流动服务中心国际认证部 90 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 2 ） （二）选择测评工具 选择的依据：测评要素、工具特点、预算 工具的选择（以理货员为例）： * 知识因素——笔试 * 技能因素——操作 * 能力因素——面试 * 动力因素——心理测验或面试 * 个人风格因素——心理测验或面试 湖南人才流动服务中心国际认证部 91 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 3 ） （三）编制测评标准体系（以面试为例） 制订测评要素的操作性定义 确定每个测评要素的权重 确定每个测评要素的评分标准及标准说明 选择合适的面试问题 湖南人才流动服务中心国际认证部 92 第二部分：人员甄选 评分标准 要素 语言表达 能力 28 分 人际关系 能力 30 分 应变 能力 15 分 成就 动机 定义 优秀 较好 一般 较差 差 90%~100 % 80%~ 70%~ 60%~ 60% 90% 80% 70% 以下 意思准确、 组织恰当、 较流畅 意思准确但 时常停顿、 重复 基本能表 达意思 意思表达 不明确 语言表达的流畅性、 简 洁 清 晰 清晰性、组织性、逻辑性、 流 畅 有 说 说服性 服力 得 分 有人际交往方面的倾 向与技巧，善于处理复杂 人际关系，调和各种利益 冲突 在突发性事件中，思 维敏捷，语言、行动采用 恰当、周到 对职位的选择是否源 于对事业的追求，是否有 奋斗目标，积极努力 20 分 湖南人才流动服务中心国际认证部 93 谢谢 ! Email: stonerichard@sina.com 湖南人才流动服务中心国际认证部 94
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人力资源——职位分析
人力资源管理 分析 职位 个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响，许多雇员的家都受 到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后，就产生了混 乱现象，他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说， 飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工 作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林 都认为，老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些 计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面，公司内部的这种争 论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ） 教学内容 一、职位分析的术语 二、职位分析的成果 三、职位分析的作用 四、职位分析的要求 五、职位分析的时机 六、职位分析的过程与方法 教学目标 1 、理解职位分析的基本理论。 2 、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析： 一、职位分析是什么？ 是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析？？ 二为什么要做职务分析？ 打扫卫生的三种状态 接到任务突击打扫 安排人定期打扫 固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题 问题的提出 求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析？ 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么？ 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境 任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析？ 新 调 补 六、工作分析的原则是什么？ １系统原则 ２动态原则 ３目的原则 ４参与原则 ５经济原则 ６岗位原则 ７应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ （一）准备阶段 1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是 组织图编制） 4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法： 1 、调查问卷法 2 、现场观察法 3 、直接访谈法 4 、关键事件法 5 、工作日记法 6 、资料分析法 1 调查问卷法 采用调查问卷来获取工作分析的信息 优点： 1 、费用低，速度快，节省时间 查 2 、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理 缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、 物力，费用成本高。 2 、被调查者影响调查质量 举 例 调查问卷的提问次序 1 、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。 2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内， 从上到下）排列问题。 3 、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。 4 、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围 广泛的、一般的，甚至开放性问题，后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法 工作分析人员直接到现场，针 对特定对象的作业进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系，以及工作环境、条件 等信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南１ 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： １、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料—— １６、工作地噪音分贝是多少—— 观察法的优缺点 优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合 与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保 安人员等。 缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理 紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、 急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动 作变形 3 直接访谈 优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间，工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南２ 访谈的典型提问方式 １你所做的是一种什么样的工作？ ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ ３你的工作环境与别人的有什么不同？ ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ ５你都参与了什么活动？ ６这种工作的职责和任务是什么？ ７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ ８你真正参与的活动都包括哪些？ ９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ １０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ １１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 关键事件法（ CIT ） 又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。 CIT 注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少 正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点 被广泛应用于人力资 花大量时间去收集关 源管理。 键事件，并加以概括 便于对行为进行描述、 和分类。 观察，测量标准更加 CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。 能更好地确定每一行 对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及，遗漏了平均 绩效水平 。 实务指南３ 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 ５工作日记 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。 优点：１费用少 ２信息可靠性高 缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果 ２信息整理、归纳工作量大，繁琐。 ３第三者填写，人力投入量大，容易出 现误差 实务指南４ 某公司员工工作日志实例 （封面） 工 作 日 志 – 姓 名： 年 龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自——月——日 至——月——日 （封二） 工作日志填写说明 １请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 天工作结束后一并填写 ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 小的工作活动，以保持信息的完整性。 ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 ４请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！ 工作日志 日期 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 （三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 （四）完成阶段 １、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书 一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟 二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源，制定营销战略 和新产品开发战略，提升集团公司形象和品 牌价值，促进市场目标的实现。 三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。 四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长 五、工作职责及衡量标准 重要性 １ 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研，及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议，提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动，迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作，激励员工工作的积极性，实现 部门的高效运转。 员工满意度 象，促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展。 六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班，具有一定规律性， 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象，并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约 占总工作时间的 50% 。 七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历（或工 大学本科毕业，无专门的工作证书要求。 作证书）要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经 验 3 年以上（最好在大中企业）。 公文写作、计算 能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力， 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识，产品知识 的培训，其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名： 直接主管签名：集团主管签名： 日期： 日期： 日期： 资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作， 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查， 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷， 在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案，贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定， 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作，对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况，预测公司发展前 景，制定部门发展计划，参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系，向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科，工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年；在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性， 要求积极适应不断变化的环境；经常处 理一些工作中出现的问题；工作多样化， 灵活处理问题时，需要综合使用多学科 的知识和技能；具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力，并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系，随时联系和 沟通，协调不力，对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作，为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法，指导、 关系 辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和 其他管理人员的工作；接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责，参与制定公 司一些重大决策，做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失；具备财务管理的一般知识，具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律，自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能，对身体不会造成伤害， 与危险 外出时可以乘飞机，本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例（简单表 举例 3 职 位 说 明 书（表格 式） 部门 办公室 职等 7格式） 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式） 某银行贷款助理员的职位描述 职位名称：公司贷款助理 司信贷部 部门：公 职位代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作关系 工作地点：公司总部 上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级：无 时间： 1998 年 12 月 内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析（每周）： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一 天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班， 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假 时间（详情见《员工手册》）。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间， 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因 经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作 不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若 不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。 员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活 费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年 者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离 开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作 期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上 体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口 头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写； 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般 会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力， 能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象； 有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用 政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语； 能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的 工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每 月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着 整洁。 资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献 1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版 2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章 3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。 4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章 5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版
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职位分析与职位评价
第二讲 职位分析与职位评价 经济管理学院 王倩 开篇案例 A 公司是我国中部地区的一家房地产开发公司。近年 来随着房地产业的迅猛发展，公司规模持续扩大，逐 步成为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和 壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管 理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需求逐渐扩充而形成的，在运行的过程 中，组织和业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之 间、职位之间的职责和权限缺乏明确的界定，扯皮推 诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不 够；有的部门又觉得人员冗余，人浮于事，效率低下。 问题出现了，怎么办？ 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，似的找来的人大多差 强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员 工能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工 作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在 公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来和基层员工和 部门主管打交道。基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门主管的意见来做出。而在晋升中，私人感情成为了决定 性的因素，有才干的人往往不能得到提升。因此许多优秀 员工另谋高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考 核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工 的保持不能体现其价值和能力，人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满。 从职位分析、评价入手 面对这样严峻的形式，人力资源部开始着手进 行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位 分析、职位评价开始。职位分析、职位评价究 竟如何展开、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效 的信息支持和基础保证，是摆在 A 公司面前的 重要问题，通过本章的学习，我们应该对 A 公 司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。 本章要点 什么是职位分析？ 职位分析的作用如何？ 如何构建目标导向的职位分析系统 ? 常见的职位分析方法有哪些？ 如何编写职位说明书？ 什么是职位评价？ 职位评价的作用如何？ 如何构建战略导向的职位评价方法？ 常见的职位评价方法有哪些？ 第一节 职位分析及其运用 1-1 职位分析的范畴界定 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能， 它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组 织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的 过程。 职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位 分析报告。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责 任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目 的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的 职位所组成。 工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工 作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆 很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、 职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同 一职等。 区别职组、职系、职级、职等 职位分析的战略意义及作用 职位分析在战略与组织管理中的作用： 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途 工作设计 职位描述 职 位 分 析 任职资格 绩效标准 报酬要素 工作簇 人力资源规划 人员招聘与配置 绩效考核 薪酬管理 培训开发与职业生涯 目标导向的职位分析 （ 1 ）职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机 衔接。 以现状为基础，强调职位对未来的适应。 以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 以分析为基础，强调对职位的系统把握。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理。 （ 2 ）职位分析的信息收集 工作的外部环境信息（组织环境、市场环境） 与工作相关的信息（工作内容、工作特征） 与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系） 信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标 准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与 职位相关的各类人员、外部的组织和客户。 职务分析所需资料 背景资料 工作活动 工作行为 工作设备 有形或无形物质 绩效标准 工作条件 人员条件 职务分析的战略性决定 １，明确职位分析的目的 ２，界定职务分析的范围 ３，选择进行职务分析的人 ４，确定职位分析的时间 1-2 职位分析的历史沿革 起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 发展：公平管理（三十年代，运用于军人的测评和选拔） 兴盛：反歧视运动（ 20 世界后半页美国） 成熟：管理的规范化和职业化（美国职位大辞典） 现代职位分析发展的主流：定量化和个性化 职位分析方法 通用职位分析方法：访谈法、观察法、文献分析 法、 SMEs( 主题专家会议法）、非定量问卷法、工作日 志法等 以人为基础的系统性方法：职位分析问卷法、管理职位 分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等 以工作为基础的系统性职位分析方法：关键事件法、工 作任务清单分析法等 传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、 工作样本法等 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项 或某系列工作的信息的会谈 目前国内运用最广泛、最成熟、最有效 适用于各层各类的职位分析要求，对中高 层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 对访谈者要求较高。 观察法 运用感官观察员工工作过程，行为，内容，特 点，性质，工具，环境，用文字或图表记录， 分析总结。 使用原则：主要适用于相对稳定的重复性的操 作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位 观察提纲： 问卷调查法 以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关 人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方 式。分为人员导向型问卷 PAQ 和工作导向型 问卷 MPDQ, 综合性职务分析问卷。 特点：收集信息完整、系统，操作经济、简单， 信息单向流动。 功能性职务分析法 FJA 以员工发挥的职能和应尽的职责为核心，规定 职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工 特点。 最终形成职务分析记录。 文献分析法 通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统 性分析，来获取工作信息。 特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺， 也无法验证原有描述的真伪。 关键事件记录法 关键事件：使工作成功或失败的事情 收集，分类，总结关键特征和行为要求 实验法 主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收 集工作信息。 分为：实验室实验法，现场实验法 原则： 具体操作： 工作秩序分析法 作用：如何有效的完成过工作的描述，以工作 为中心的职务分析法。 “ 动作——时间”研究 工作样板 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录 工作活动与任务的工作信息收集方法。 特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注 意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条 件、过程控制。 SMEs (subject matter experts) 通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人， 包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客 户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外 部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益 的过程。 思考： 以上两个例子对你有什么启发触动？ 第二节：职务分析的基本程序 职位分析的流程 准备——调查——分析——完成 准备阶段 ☺ 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺ 向有关人员宣传、解释； ☺ 跟合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做 好心理准备； ☺ 按精简、高效的原则组成工作小组； ☺ 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺ 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段???? ☺ 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； ☺ 广泛收集有关资料、数据； ☺ 对重点内容做重点、细致调查； ☺ 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段???? ☺ 仔细审核收集到的信息 ☺ 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的 关键成分 ☺ 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 ☺ 根据规范和信息编制“职位说明书”和“职 位分析报告” 职务说明书编写 内容： 职责概要 责任范围及工作要求 机器，设备与工具 工作条件与环境 任职资格 职位说明书包括两块核心内容：职位描述和任职资格。 职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性 文件。其核心内容包括：工作标识、工作概要、工作 职责、工作联系，选择性内容包括：工作权限、工作 范围、工作条件、工作负荷等 任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特 征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩 效，任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个 性特征要求。 职位说明书 原则 客观性 : 因岗设人而不是因人设岗 , 描述岗位而不是 描述人。 描述应该是什么（ What should be) 而不是现在是什 么 (what is now) 。 动词 + 名词 + 目的 概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描 述任务。一般为：动词 + 宾语 + 结果。例如人力资源 部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制 定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展 战略提供有效的人力资源支持”。 • 适合本公司的情况。 例 1 ：索尼爱立信 System Engineer 招 聘 Roles & Responsibilities Work in the System team together with system experts to make system design, analysis and requirement definition Responsible for the System design in development projects Support product project for the sub-system and design optimization Support task forces and coordinate the issue’s that cross several products projects. Sometimes cross different sites Technical interface towards vendors Qualification Students who is studying in university for a master degree of EE/System design/Software/HW Good candidate should be a quick learner and a team player Very Good problem solving and logical analysis capability Very Good communication skills in English 例 2 ：国家电网招聘 （一）应聘毕业生必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内 被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生（含研 究生）；国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕 士及以上的学历及学位。 （二）品德修养：应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规 章制度，遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑 事犯罪和严重违反校纪校规记录； （三）外语及计算机水平：本科生需参加全国大学外语四级考试， 且成绩在 425 分及以上；硕士及以上研究生需参加全国大学外语 六级考试，且成绩在 425 分及以上；计算机需获得省二级及以上 证书； （四）年龄要求：本科生年龄不超过 25 周岁；硕士研究生年龄 不超过 28 周岁，博士研究生年龄不超过 33 周岁； （五）身体素质要求：身体健康，适应电力工作。在公司指定的 医院健康体检合格（无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等）。 2-1 职位评价 职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地 确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以 工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文 化、以及外部市场为基础的。 —— 米尔科维奇 2-2 职位评价的作用 1 、职位评价对战略和组织管理的贡献： （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方 案的核心内容 （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织 成员对权责体系的认识 （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率 （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工 行为、并提高员工对于薪酬的满意度 2 、职位评价在人力资源管理体系中的作用 （ 1 ）建立职位价值序列（ 2 ）设计薪酬体系（ 3 ） 解决劳资纠纷 2-3 职位评价方法 职位分级法 职位分类法 要素记点法 因素比较法 职位分级法 是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对 职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解， 通过比较每两个职位之间的级别关系，来确定 所有职位序列的一种方法。 流程：工作职位概要——选择测评人员——确 定测评准则——实施职位分级——形成职位序 列。（配对比较法、交替排序法） 职位分类法 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职 位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同 等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一 显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系 统。 流程：收集职位信息——进行职位分类——编 写职位等级说明——划分职位等级 要素计点法 是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义 一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡 量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指 标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种 标准来衡量职位的相对价值。 流程：确定评价范围——进行职位分析——选 取报酬要素——建立指标等级定义——赋予指 标权重——标杆职位试测——方案修正——方 案推广 因素比较法 是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的 评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关 键职位赢得报酬是可知的，那么在评价其他职 位时，只要与关键值为的各个要素进行比较， 就可以得出个评价要素赢得的货币价值。 流程：确定关键职位——选择比较要素——编 制因素比较尺度表——进行职位比较 第三节 组织结构（补充） 3-1 直线型组织 厂长 车间主任 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 优点 1. 结构简单，指挥系统清晰 2. 权责分明 3. 信息沟通方便 4. 统一指挥，集中管理 缺点 1 、缺乏专业化的管理分工 , 经营管理事务依赖 于少数几个人 . 2 、当企业规模扩大时 , 管理工作会超过个人能 力所限 , 不利于集中精力研究企业管理的重大 问题 . 3 、管理幅度大，要求管理者有较高的综合素质， 容易产生独裁管理，加大了决策风险。 适用 企业规模不大、职工人数少、生产管理工作 比较简单 二、职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 特点 1 、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履 行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的 业务活动将为整个组织服务。 2 、 实行直线 - 参谋制。 3 、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员 都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才 能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然 集中于最高领导层，主要是经理身上。 优点 1 、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2 、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专 门从 事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部 门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的 稳定性。 3 、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人 员注 重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专 业管理，提高工作效率。 4 、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实 施严格的控制。 缺点 1 、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职 能部门的眼界比较狭窄， 他们往往片面强调本部门工 作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2 、 出现多头领导。 3 、 企业领导负担重。 4 、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理 人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本 身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验， 适用 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生 产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企 业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简 单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性 的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出。 三、直线职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 1. 2. 特点 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门作为该级领导者的参谋，实行主 管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组 织结构形式。 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点 : 1. 把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结 合起来 分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的 工作负责，效率较高 组织稳定性较高。 2. 3. 1. 2. 3. 4. 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出 决策 职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较 长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新 情况不易及时做出反应。 适用： 大多数企业、机关、学校、医院 四、事业部型组织机构 1. 2. 特点 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营” 的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权 限下放到各事业部，使他们完全自主经营。例 如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后， 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内， 除此之外，事业部是完全自治的。 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实 行独立核算。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场有良好的适应性。 这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，有利于提 高劳动生产率和企业经济效益，各事业部门之间有竞 争，增强企业活力，促进企业的全面发展 2. 3. 缺点 1. 增加了需要配备的人员和支付的各项费用 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较 困难 2. 3. 适用 产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业 五、矩阵制组织机构 特点 纵向是职能领导系统 横向是完成某一任务组成的项目系统 优点 1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合 便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源 对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专 业水平和工作能力 2. 3. 1. 2. 缺点 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位， 只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们 管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段， 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务 完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时 观念，对工作有一定影响 适用 一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面 广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如 科学研究，尤其是应用性研究单位等。 面试时可能遇到的问题 你对加班的看法？ 回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不 证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公 司奉献。 回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班， 我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心 的投入工作。但同时，我也会提高工作效率， 减少不必要的加班。 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题， 但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理 者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的 技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参 议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其 他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部 经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工 作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时 如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。 最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为” 或“我希望能按照公司的管理思路发展”。 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是 最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？ 回答提示：① . 原则上我会尊重和服从领导的 工作安排，同时私底下找机会以请教的口吻， 婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变 想法。②如果领导没有采纳我的建议，我也同 样会按领导的要求认真地去完成这项工 作。③ . 还有一种情况，假如领导要求的方式 违背原则，我会坚决提出反对意见，如领导仍 固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你 主管领导却说是他做的，你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这 件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为 沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有 两种：①我的主管领导认识到自己的错误，我 想我会视具体情况决定是否原谅他。②他更加 变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我 的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负 面影响，对今后的工作不利。 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎 么办？ 回答提示：①我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ②我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得 不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为 人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。 ③如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他 们指出我的不足，有问题就及时改正。④作为优秀的 员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领 导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向 他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天 会对我微笑的。 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热 忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人， 如果是无经验者，可以强调“就算职种不同， 也希望有机会发挥之前的经验”。 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已 经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因， 像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我 同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我 共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展， 在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公 司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显 示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有 了较为具体的远景规划。 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示：①不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应 聘者不行。②可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态 度——工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有 坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备， 任何困难都是可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在 谈工作细节，但常规思路中的回答，又被面试官“骗”了。当面 试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不 是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。 第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提 供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的 了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办 法。②可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取 领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉， 接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后 根据计划开展工作。”。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能 力和计划性、条理性，而且重点想要知道细节。如果 向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题， 如果引导了几次仍然是回避的话，此人绝对不会录用 了。 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无， 其实很关键，企业不喜欢说“没问题”的人， 因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不 喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人 这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么 培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋 升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现 出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的 上进心。
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职位描述和职位分析
职位描述与职位分析 人力资源部 2023年3月22日 星期三 组织机构图 • 企业由哪些部门组成 • 每个部门的作用、功能以及职责是什么 • 每个部门的职位、设立目的、每个职位 的作用、假如没有这个职位，有那些事 情不可以做？对公司有什么影响？ • 每个职位间的关系？ 组织机构图 • 自上而下，将各个职位用行政汇报线连接起 来 • 将同一职级的职位放在同一水平位置上 • 一般应将部门名称、职位名称标出 • 实线连接表示直接汇报关系，虚线表示相关 联系或某些功能的汇报关系 • 有时可将主要工作内容简洁标注在职位旁边 岗位责任与岗位描述 • 岗位责任 （ obligation ） 明确岗位的职责 • 岗位描述 (job description) • 岗位说明 (job specification) 职位描述简介 • 职位内容的文字图画 • 做好人力资源工作的前提、人力 资源管理系统的重要组成部分 • 可以作为制定周期性的工作计划 以及个人表现评估、薪酬等人力 资源管理的依据 职位描述的目的 • 为实施以职责为基础的人力资 源管理奠定基础 • 藉由工作说明书的建立，让企 业能对每项工作岗位的工作内 容及发挥成效进行衡量 • 组织分析、确认每项事务都有 人负责、无重复或遗漏 • 强化人力资源基础建设，建立 完整的工作说明书和工作规范 常用工作分析方法 • 问卷（ Questionnaire) 可以获取大量信息 规范化、数据化 不可以面对面交流 不易了解对方态度和 动机等较深层次问 题 适用于工作比较、薪酬 政策等 • 面谈 (Interview) 内容：工作目标、工 作内容、询问工作职 责、工作性质和范围 耗时、面谈技巧 适用于工作描述和招聘 工作分析的六个步骤 • 讨论： 组织结构图和工作分析的 区别？ • 部门或组织在特定时期 的“ snapshot”, 表明岗位、 岗位间关系及在职者负责的 部门 • 每个岗位的状态、职责、任 职资格等 工作分析的六个步骤 • 确定工作分析信息的用途 • 收集背景信息及已有资料 • 选择有代表性职位进行分 析 • 收集职位分析信息 • 与参与者共同回顾信息 • 撰写职位说明书 工作特征分析 • • • • • • • 工作目的 工作规模 主要职责 组织结构 主管 工作分配和检查 工作权限 • 所需资源与支持 • 工作联系 • 工作难点 工作分析面谈记录 • 员工姓名： • 工作内容 ： 1、 2、 3、 • 工作地点： • 工作环境： • 工作难点 部门： 职务 岗位描述（ Job Description ） • • 等需品第 ）要质二 的、要 背以概 景及括 （从任 学事职 历该者 、工性 资作格 历所、 要工和首 工作职先 作条责是 特件的一 征、书个 安面描 全陈写 风述职 险，位 等以活 重及动 岗位描述的风格要求 • 清楚 ( Clear ) • 明确 ( Specific ) • 简洁 ( Brief ) 岗位描述的内容 • • • • • • • 工 作 条 件 工 作 标 准 工 作 内 容 主 要 职 责 工 作 目 的 与 工 作 性 质 主 要 联 系 岗 位 特 征 说 明 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 要简短而准确的说明设置该岗位的目的 • 要防止把可能属于上司的目的写进自己 的“工作目的”既不要扩大也不要缩小 • 要防止在目的中罗列成绩或检讨问题 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 总经理：按董事会的决议和计划对公司 的经营活动进行指导和控制，不断 提高 各部门经理的管理能力 • 总经理：按董事会的决议和计划对公司 的经营活动进行指导和控制，使公司资 本价值与利益以及利润不断增长 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 销售员：根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围，完成公司生产的 PET 瓶的 销售，确保公司产值达到目标 • 销售员：根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围，完成公司生产的 PET 瓶的 销售任务 如何撰写岗位描述 ——工作职责 这一部分的描述是关于一项工作最终要 取得结果的陈述。即：“为了完成本项 工作 ( 岗位 ) 的目标，在哪些主要方面必 须取得什么结果？” 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 要把在工作中所有关键性的表现结合在 一起 • 主要职责的焦点放在最终的结果上，而 不是在工作任务和具体活动上。即： “什么是他的职责”而不是“如何去履 行他的职责” • 一个岗位的主要职责一般无时效性 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 在描述职责的同时要提出该职责衡量的 方法，或提出如何决定该工作，最后结 果取得与否 • 对主要职责的描述要联系工作实际，不 要涉及上级、下级或其它岗位职责 • 一般带有管理性质的工作列出 4-8 条就 足够了 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 常用方式： 动作动词 + 目标 ( 对象 ) + 结果 要做什么 工作对象 达到结果 招聘培训 销售人员 提供一 支合格的销售队伍 • 先列工作职责，再添加恰当的动作动词 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 常用动作动词 负责、领导、分析、协助、建立、协 调、 拟订、决定、评估、编制、设计、 实施、拓展、执行、收集、处理、完成、 管理、维护、报告、提供、参与、计划、 准备、支持、主管、应用、督导、制定、 组织、 如何撰写岗位描述 ——任职资格 • 胜任本职位必须达到的最低条件，如学历、 专业、专业培训（证书）、性别、年龄、 工作经验、性格、工作态度、特别知识与 技能（综合能力）等 • 有时也可以写上优先条件或 ( 和 ) 禁止条件 • 常用形容词：熟悉、熟练、精通、擅长 坚实、（具有、 能够） 如何撰写岗位描述 ——任职资格（工作 经验） • 6 个月以下：熟悉标准性的工作和（或）应 用简单的工作设备和机器，简单重复性劳 动，无须工作技巧 • 6 个月 ~2 年：必须有处理某专门工作或设 备、机器的工作经验，一般性管理岗位或 初级技术工种 • 2~5 年：必须具有工作范围所需要的深度和 广度的经验，主管级管理岗位或中级技术 工种 如何撰写岗位描述 ——任职资格（工作 经验） • 5~8 年：技术专业经验或广阔的职务经验， 中级管理岗位 • 8~12 年：又深又广的职务经验或跨几个 职务的管理经验，中高级管理岗位 • 12~16 年：特别深广的职务经验或跨几个 职务的重大管理经验，高级管理岗位 • 16 年以上：跨几个职务的特别管理经验 如何撰写岗位描述 ——任职资格 • 学历 根据工作内容对知 识的深度和广度的要 求确定， • 年龄 根据工作经验、 学历及工作对身体条 件、反应灵活性确定 如何撰写岗位描述 职位越高，工作联系范围越大，职责部 分越多，越笼统 职位越低，工作联系范围越小，职责部 分越少，日常工作的层次比较清楚，容 易解释。但任职资格部分不一定简单 如何撰写岗位描述 查 ——检 当你看到这个职位描述时，能否清楚地 了解这项工作？ 这个职位描述能使别人看懂吗？ 这个职位的职责与其他职位有否重复？ 本部门所有岗位的工作职责是否全部涵 盖了部门职责或是否超出部门职责？ 如何撰写岗位描述 ——注意事项 是工作周期的图画 是一张完整的图画 所列因素不是判断的，而是应 该的 不是描述在职者 职位描述在人力资源管理中的应用 组织机构图 职位描述 绩效考核 薪酬政策 培训 职位评估 薪酬福利管理 人力资源计划 招聘甄选 如何撰写岗位描述 ——你的工作 • • • • • • • 岗位名称 本岗位人数 直接主管 直接下属职位及人数 工作目的与性质（可不写） 主要职责 工作内容 工作标准 任职资格 职位描述参考样本 生产主管 工作职责： • 按照计划合理安排生产 • 监督并控制生产和包装程序以保证生产、包装的质量、产 量及成本 • 督导员工严格执行 SOP ，确保员工按照生产的安全规范 操作 • 保证生产部员工得到合适的培训，并提高员工的操作技能 • 协调原辅材料及成品的交接 职位描述参考样本 任职资格： • 化学工程或机电专业，大专以上学历 • 两年以上外资企业担任班组长以上职位的工作经历 • 30 岁左右，能适应三班制工作，男性优先，有 PET 注 塑方面经验更佳 • 积极主动、责任心强，具有团队协作精神 • 英语四级，能熟练运用办公自动化系统 职位描述与职位分析 人力资源部 2023年3月22日 星期三
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职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 • 职位分析的定义、目的和方法 • 撰写职位描述之目的及其相关概念 • 职位描述的制作过程 • 撰写职位描述之指导原则 • 职位描述的维护更新 • 小组练习 • 问与答 什么是职位分析？ • 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位 的任务、职责、与其它职位的关系以及该种 职位的工作环境和任职要求。 • 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 职位分析的程序 - 你想知道什么？ • 职位的性质 • 职位的目的 • 职责 • 职位水平 • 关系（内部 / 外部） • 任职要求 • 技能 • 表现衡量 信息收集方法 • • • • • 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 调查问卷 • 开放的形式以获得描述性的答案 • 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻 率 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 面谈准备 • 事先获得有关资料 • 让面谈者准备相关材料 • 准备一问题清单 面谈开头 • 营建一个较为宽松的环境 • 解释面谈的目的 • 保持目光接触 获得有用的信息 • 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 • 切记获得事实而非观点或偏见 • 控制整个面谈过程 • 让对方有时间思考 ，把对方带回主题 问题的形式 • 问开放式问题 •什么 •怎样 •为什么 给你该职位的初步概念 问题的形式 • 直接的问题如： •你这一职位的目的是什么 •你向谁汇报 •有多少员工向你汇报 • 让对方描述的问题 •请描述一下你在质量控制委员会的角色 •在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 问题的形式 • 在适当的时候问下列类型的问题 •开放式陈述式 •探究式 •澄清式封闭式 •总结式连接式 避免使用 • 引导性问题 • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 问题举例 • 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ • 你这个工作常常没什么事干。 • 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 结束面谈 • 核查信息完整性 • 询问对方有什么问题 • 总结关键信息并告知下一步行动 • 感谢对方所投入的时间和努力 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 历年维护 薪酬发放 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 职位描述的定义 • 职位描述是 •可接受的、统一规范的书面职位介绍 •描述的是职位本身的功能，作用及履行的 职责 •全面而简洁 •并非详细的任务、程序或活动的清单 •并非填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 • 职位描述的用途通常包括 •入职培训 •业绩管理 •沟通 •职位定价 •职位评估 •招聘 •职业发展规划 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 • 确定公司的组织结构图 • 归并类似岗位，建立职位 文本的制成 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 界定职位描述的用途 • 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 • 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位 描述格式 职位评估所涉及的因素 • 影响 / 责任 • 解决问题 / 制定决策 • 知识与技能 • 行动自由 • 沟通技能 • 工作环境 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 • 问卷 • 面谈 • 确证所收集信息的真实、有效性 • 依据文本格式，归并相关信息 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 生产 输入 2 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V V V 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 撰写职位描述之指导原则 • 通常而言 • 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 • 描述现有职位，而非未来将设的职位 • 因为有时职位内容并不按预期发生变化 • 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软 件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使 用“复印机”及“财务信息系统” • 避免简称及缩写 • 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业 术语的人都能读懂 撰写职位描述之指导原则 • 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 •职位全称 •所在部门 •所在科室 •所在城市 •职位级别 •直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写职位描述之指导原则 • 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 •用二至三句话 •说明该职位存在的意义 •简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 • 要领 : •完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 •句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 – 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 – 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写职位描述之指导原则 • 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 • 依据重要性，列举六至八项关键职责 • 关键职责意指 : – 设立该职位需履行的职责 – 可在其他员工之间进行分派 – 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 – 该职责耗时显著 • 要领 : • 仅包括一般职责，而非具体工作任务 • 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 • 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务 ) • 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 • 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): •依据重要性，列举六至八项关键职责 •句式结构应为： •内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 – 谓语始终应以行动为导向 – 宾语是谓语所指动作的实施对象 – 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、 目的及周期 – 如果目的一致，可合并同类项 •示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形 式分发至各高层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): • 用词必须明确 – 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 – 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控 制，维持，监督，分工，指示等 – 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核 对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支 付等 – ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ • 参与程度 – 全面负责 – 直接负责 – 与。。。共同负责 – 协助 调研 例子 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写职位描述之指导原则 • 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 •上级 •下级 • 要领 : •较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各职位 撰写职位描述之指导原则 • 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包 括 • 专业知识 • 相关工作经验与年限 • 学历 • 专业资格 • 其他技能 / 特殊要求 • 要领 : • 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 • 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 • 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写职位描述之指导原则 • 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以 便将来的维护与更新；牵涉到 •制作方： •审核方：直接上司、部门负责人 •确认方：在职者本人 维护职位描述 • 职位描述必须及时更新 •职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 • 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定 •由何人负责协调各经理 ? •职位描述于何处归档 ? •是否将此内容置于网上 ? 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您 自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟 职位描述。 ? 问与答 绩效管理和绩效目 标设立工作课程 * 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 常见的业绩指标 • 及时提供。。。。 • 确保。。。。正常运行 • 有效控制。。。 • 提高员工能力。。。 • 更好地。。。。 绩效目标设定总原则 • S — Specific and Stretch 具体的 • M — Measurable 可衡量的 • A — Achievable 可达到的 • R — Result oriented 可以结果为导向的 • T — Time bonded 有时间性 Performance 2000 and Beyond 55 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 衡量或标准 • 成本 • 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 • 数量 • 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 • 质量 • 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； • 时间性 • 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长时间 B 发生 • 影响 • 行动的结果或效果是什么？ • 事件 • 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 特殊项目 • 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5 % 的方法分析和建议 • 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100 % ，资源计划 92% 练习：哪些是“聪明” 目标？ • 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 • 在年底前将产量提高 10% • 更好地进行客户管理 • 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 • 在２００１年底前使用新的质量控制系统 • 使客户满意度高出去年 • 成为一个对员工更好的经理 • 没有客户对质量的投诉 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • ???????????? • ???????????? • 及时递交审计报 告 --- 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • 及时递交审计报 告 --- • 2002 年进行至少 10 次不同内容的 培训并取得 90% 的满意度 • 审计后 5 个工作日 内递交审计报告 Performance 2000 and Beyond 61 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 绩效指标探讨中需要问的问题 • • • • 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本 人有过什么赞扬或抱怨？为什么？ • 怎么知道是否已满足受众的期望？ • 哪些数据来源可以利用？ 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 工作程序 谁是客户 ? 客户 需求 ? 期望 ? 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 2. 绩效考评指标分解落实（续） 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量？ 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量： 接到领用需求 3 小时发货。 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 • 进行可行性分析准确把握可行性 • 进行系统设计模块功能简明准确，模块划 分合理 准确把握可行性和客户需 求 模块功能简明准确，模块 划分合理 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 绩效指标样例 王华的职责要求 • 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 • 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 • 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 • 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 • 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 • 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 • 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 ? 问与答
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HR必备 职位分析的流程
HR 必备 职位分析的流程 日期：2010-5-25 点击次数：1407 次 东莞求职 招聘简历攻略面度秘籍求职陷阱 HR 工具职业规划 1.准备阶段： 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤 向有关人员宣传和解释为什么要进行职位分析？尽量体现员工所希望的公平、公正和客观 的就业环境 跟员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备 按精简和高校的原则组成工作小组 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 制定工作计划，确定工作的基本难度 2.调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和方法 广泛收集有关资料、数据 对重点内容作重点、细致调查 要求被调人员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定 3、分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 4、完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
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彭剑峰 - 现代企业职位分析
现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 1. 职位描述的内容 2. 建立对职位的系统理解 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。 作者 2002 年 12 月于中国人民大学 11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面： 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工
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职位分析与职位说明书
职务分析 与 职务说明书 第一部分 为什么要进行职务分析 一、职务（工作）分析 • 定义：在全面了解工作（职务）的基础 定义： 上，提取管理所必须的、有关工作方面 的信息。 • 人力资源管理具有两类不同性质的管理 活动： • 1 、日常例行的管理活动； • 2 、维持和发展组织系统的活动； • 工作分析属于第二类管理活动。 二、什么是工作 • • • • • • 1 、组织最基本的活动单元； 2 、相对独立的责 - 权统一体； 3 、同类岗位（职位）的总称； 4 、部门、业务组和组织划分的信息基础； 5 、人进入组织的中介； 6 、工作与组织相互支持。 三、工作分析的目的 • （一）组织决策 • （二）工作和装备设计 • （三）人力资源管理 （一）组织决策 • 1 、组织结构的开发； • 2 、组织的发展计划； • 3 、组织策略的制定等。 （二）工作与设备设计 • • • • • 1 、工作的设计与再设计； 2 、工作方法的设计； 3 、工作的安全设计； 4 、设备的设计； 5 、工装的设计等 （三）人力资源管理 • 1 、人力资源规划：解决组织发展过程中 “人”与“工作”相互适应的关系 • 需要通过组织内现有工作信息的 了解，以及预测组织未来工作可能发生 的变化，制定人员的补充规划、晋升规 划、人员配置与调整规划、培训与开发 规划、报酬规划等。 • 2 、人员的选聘与录用：解决进入组织中 人员质量的问题 • 工作分析的信息可以提供： • * 工作执行人员的任职资格； • * 求职者的信息提取内容； • * 考试、面试及心理测验的内容设计； • * 人员录用效度的检验； • * 求职咨询； • * 个人职业发展展望； • 3 、工作执行评价： • * 确定员工绩效完成情况（明确任务）； • * 对员工进行绩效改进指导； • * 指导员工进行在职培训（执行指导）； • * 进行职业生涯指导等。 • 4 、薪酬管理：进行工作分类与工作评价 的基础 • • • • • * 确定薪酬体系； * 确定薪酬标准； * 确定薪酬水平； * 确定奖励制度； * 进行人工成本的有效控制等。 • 5 、培训与开发： • • • • • • * 进行培训必要性分析； * 确定培训方针和政策； * 确定培训内容和选择培训方法； * 培训师与受训人选择； * 培训效果评估； * 培训工作的改善与发展等。 • 6 、公平管理：确保管理所使用信息的客 观性、完整性、准确性 • * 避免用人方面的不正之风； • * 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的 管理的盲目性和主观性； • * 有效地进行合同管理； • * 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动 纠纷与争议等； • * 工作的可比价值； • * 晋升与流动路线等。 四、工作分析的研究对象 • 1 、工作的输出特征： • • * 一个工作的输出（产品、劳务）是什么？ • * 它与组织内的其他输出有什么联系和区 别？ • 2 、工作的输入特征： • • * 一个工作对工作执行人员的资格要求 （知识、经验、机能等）是什么？ • * 使用什么设备和材料？ • * 需要运用什么其他非人力的资源？ • 3 、工作的转换特征： • * 一个工作的输入是如何转化为输出的？ • * 转化在程序、技术和方法是怎样的？ • * 人和设备之间的职能是如何分配的？ • * 在转化过程着，人的活动、行为和联系 有哪些？ • 4 、工作的关联性特征： • • • • • * 这个工作在组织中的位置是什么？ * 工作的责任和权利是什么？ * 工作对人的体力和精力有什么要求？ * 工作执行的时限是什么？ * 适用该工作的规章制度制度和法律有哪 些？ 五、工作分析的结果 • • • • • • 1 、工作描述； 2 、工作者说明书； 3 、工作执行标准； 4 、报酬因素； 5 、工作簇等。 一般情况下，工作描述和工作者说 明书合并，称为“工作（职务）说明书”。 第二部分 工作分析的程序和方法 一、工作分析的程序 • 管理方面 果运用 • 1 、确定工 训分 作分析的目 的和结果使 2 、传播分 用的范围； 析的结果 2 、选择被 分析的工作 • • • • • • 设计方面 收集与分析 1 、选择 信息来源 2 、选择 1 、收集信息 2 、分析和综 合工作情报 结果表达 结 1 、工作描述 2 、工作者说 明书 1 、培 析使用者 分析者 3 、执行标准 3 、选择 分析的方 4 、报酬因素 5 、工作簇 法与系统 （一）目标选择与组织 • • • • • • 1 、确定取得工作信息的使用目的； 2 、确定信息收集的类别和范围； 3 、选择工作分析人员； 4 、建立工作分析的组织系统； 5 、规定规范用语； 6 、各层管理人员和员工心理准备。 （二）方案的设计 • 1 、信息来源选择：确保信息的可靠性和 完整性 • * 工作执行者； • * 组织的各种文字资料； • * 监督管理者、培训部门； • * 下属、顾客和用户； • * 工作分析专家、独立的第三者等。 • 2 、信息收集的方法和系统选择： • * 观察法：作为参与式观察者或旁观者 • 1 ）主要研究工作的外显特征，如工作 负荷、工作环境、工作关系等方面； • 2 ）也可以用来证实其他渠道所提供的 信息； • 3 ）初步了解工作的基本情况； • * 座谈法： • • • • • 1 ）特别适用对文字理解有困难的人； 2 ）能够及时控制和引导； 3 ）可以提供观察不到的信息； 4 ）可以当场评价信息质量，决定取舍； 5 ）适合提取工作的内部信息，如任职资 格、培训需求、责任和权利等。 • • • • • • * 问卷法： 例：（管理类） 1 、工作中的决策程度 2 、与人交往 3 、在教育、经验和性格方面需求 4 、在体力、精神努力和职位压力方面的 需求 • 5 、工作的保密程度 • 6 、特殊的沟通技能 • 7 、特殊的资格，列出履行职责需要的清 单 • 8 、制定决策内容，包括决定和控制公司 的政策和法律；判断失误的影响；回顾 你决策的程度 • 9 、什么是最重要的职责 • 10 、监督什么职位和监督多少职位 • 11 、监督的多样化和复杂化程度 • 12 、工作执行的描述，包括依据标准政 策、方法、程序、原理、创造性思维、 惯例等 • 13 、判断，包括确定目标、对信息的评 价、判断的多样化、判断的影响和重要 性 • 14 、决策，包括理由、决定等 • 15 、困难和复杂程度 • 16 、正确和失误的影响类型 • 17 、准确，运用技术的准确性：技术的 类型、需求程度、典型问题、正规的程 序、预防失误 • 18 、错误的影响，错误的类型、错误的 偶然性、纠正错误的成本、错误的影响 范围 • 19 、对外工作关系，接触人的类型、接 触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 • 影响人的技能和老练、占工作的比例 • 20 、内部工作关系 • 例：工作问卷的设计（一般） • 1 、如果你是工作是非整日的、季节的或 临时的，请解释： • 2 、描述学会和执行你的工作需要的培训 和经验的种类和数量。如果是特殊的训 练、技能或经验，请记在下面： • 3 、教育需求程度： • 4 、多长时间的工作经验才能象你一样满 足职务的需求？ • 5 、工作概要，你工作的所以目的是什么： • 6 、应该如何做和为什么这样做： • 7 、精神或视觉的需求程度，描述精神或 视觉集中 / 注意的程度，在你的工作需求 的情况，如极少、这个工作、持续注视： • 8 、设备和根据的责任，包括资金、维护 或防止设备、根据损坏和丢失： • 9 、对材料和产品的责任，包括在防止资 金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、 监督、等： • 10 、对他人的安全，包括维护他人安全 环境方面： • 11 、工作环境，包括站、走动、坐、举、 爬蹲、跪等： • 12 、外出时间，每周、月和年的比例： • * 工作日志法： • 例： • 序号 消耗 工作活动名称 备注 • 1 分钟 复印文件 例行 • • • • • • 2 分钟 开介绍信 例行 工作活动的程序 权限 审核领导签字 - 执行 时间 45 复印 - 登记 审核领导签字 执行 15 开信 - 登记 3 起草公文 需报审 2 小时 4 送公文 分钟 例行 领会领导意图 偶然 撰写 - 修改 - 提交 亲送 - 收件人签收 委托负责 40 • * 任务清单法： • 例：总经理办公室 • 1 、总结总经理办公室的工作 • 2 、将业务动向中对公司其他部门有重大关系 者向上级管理机构报告 • 3 、在指定范围内，协调本部门的活动 • 4 、在指定范围内，协调本部门与其他部门的 活动 • 5 、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术 顾问以及外界组织进行商谈 • 6 、代表公司参加委员会、专门小组会议 • *FJA 法： 数据 人 物 1、 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 （三）情报的收集与分析 • • • • • • • • 1 、信息收集的内容： 1 ）工作内容； 2 ）工作的职责； 3 ）有关工作的知识； 4 ）精神方面的机能； 5 ）灵巧正确程度； 6 ）经验； 7 ）适应年龄； • • • • • • • • • 8 ）所需的教育程度； 9 ）机能的培养要求； 10 ）学徒（见习）要求； 11 ）与其他工作的关系； 12 ）作业身体姿态； 13 ）作业环境； 14 ）作业对身体的影响； 15 ）劳动强度； 16 ）特殊心理品质要求等。 2 、信息分析内容 • 1 ）工作名称分析： • 目的：解决工作命名标准化问题 • A 、命名正确 • B 、名称美化 2 ）工作规范分析 • 目的：全面认识工作 • A 、工作任务分析：工作任务、工作内 容、独立性与多样性程度、工作的程序 和方法、设备与材料的运用； • B 、工作责任分析：确定每项任务的责 任和权限； • C 、工作关系分析：制约与被制约关系、 协作关系、升迁与调换关系等； • D 、劳动强度分析：劳动强度指数、标 准工作量、工作压力等。 3 ）工作环境分析 • 目的：确认工作的条件和环境 • A 、工作的物理环境分析： • 温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、 粉尘、污秽、气压、放射等。 • B 、工作的安全环境分析： • 危险性、危害性、危害程度、发生频率、 职业病、工业卫生等。 • C 、社会环境分析： • 工作所在地的生活环境、工作的孤独程 度、工作的单调性程度、人际交往等。 4 ）任职资格分析 • 目的：确认工作执行人员的最低任职资格 条件 • A 、必备知识分析：最低学历要求；对有 关政策、法令、工作准则及规定的通晓程 度；对设备、材料性能、安全技术、工艺 过程和操作方法、工具选择等有关知识的 最低要求等。 • B 、必备经验分析：相关工作经历要求、 专门训练和职业证书要求、有关工艺规 程、操作规程工作完成方法等的实际能 力等。 • C 、必备能力分析：根据前两项确定的 注意力、决策力、创造力、组织力、判 断力、智力、适应性等。 • D 、必备心理素质分析：职业性向；运 动心理能力；气质性向等。 （四）结果表达 • • • • • • • 1 、工作的识别项目： 2 、工作概要； 3 、工作在组织中的位置； 4 、工作任务、内容及权限； 5 、工作的环境与条件； 6 、任职资格条件； 7 、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工 作执行标准等。 （五）结果的运用 • 1 、制作各种具体应用文件：如招聘、报 酬、培训、考核等文件； • 2 、培训各级文件使用者； • 3 、促进文件在各个相关管理领域里的有 效运用等。 • 谢谢
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“悲哀”的职位分析
“悲哀”的职位分析 作者：李玉萍 来源：《企业欲上市，管理先上市》 在 Yintl（鹰腾咨询）咨询经历中，我们经经常会被客户的人力资源负责人问这么一个 问题：职位说明书究竟有什么用？如果有用，怎么编写？在哪些地方可以用到职位说明书 呢？ 事实证明，在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律：企业在发展的过程 中，没有对组织建设进行系统思考，对它的重视度不够，平时对职位也没有有效的管理起 来。很多公司对职位是没有规划的，需要人员处理事情了，马上申请设立一个职位，招聘 人员， 入职上岗。人力资源部到处去发布信息，找人、挖人、面试，向用人部门推荐，可是推荐 了很多人都不是用人部门想要的，或者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人 力资源部去招人。如此，一来二往，人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行，是不是 故意刁难我呀”；用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的，人力资源部是不是能力有 问题呀”。好不容易招到人了，把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很 多问题。招来的人不知道怎么去培训，不知道怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个， 社会主义的一块砖，哪里需要哪里搬。新进员工也弄糊涂了，我究竟来干什么的？为什么 没有告诉我呢？这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职责，由人力资源部牵头，开 始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务分派到每个部门负责人， 各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔，人力资源部干脆就自己代笔。终于，公司 大大小小的职位说明书都提交上来了，人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、 下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司的管理一定会随着 上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还是那些问题，一 点都没有解决，而且新问题还在不断涌现。于是，开始质疑职位说明书的作用了，抗拒的 人员越来越多，使用的地方、频次慢慢减少了，最后，锁在人力资源的电脑了，再也没有 出现过。以上，就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢？我们一起来分析 根源。 1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中 层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导 说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职 位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安 排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。 2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的 编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、 整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只 有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为 万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸， 没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成 职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的 重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职 位说明书的作用。 4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战 略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立 职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。 5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是 编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编 写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果， 人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们 的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足 够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。 以上 5 点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职 位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适 合企业实际需要的职位管理体系。
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职位分析面谈表
职位分析面谈表 职位名称 主管部门 所属部门 工作地点 间接主管 监督者 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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职位分析
类别 等级 Ⅰ级 助理 序列 专业技术序 市场序列 管理层 销售 列 研发序列 销售支持 财务 人事 专员 ----- 航旅客服 产品策划 旅游结算专 人事助理 ----- 旅游 POS 运维专 航旅销售助理 研发工程师 会计 员 政企客服专员 产品经理 审计员 航旅电销经理 航旅小客户经理 航旅大客户经理 主管 航旅供管经理 ----- 旅游销售主管 旅游运营主管 政企销售经理 政企运维销售主 管 Ⅳ级 副经理 ----旅游 POS 运营中心经 Ⅴ级 行政助理 员 测试工程师 人事专员 经理 理 旅游事业中心经 理 技术支持 UE/UI 政企销售专员 Ⅲ级 技术支持 出纳员 航旅销售专员 Ⅱ级 勤务序列 行政专员 网管 航旅政策主管 旅游设备运维主 管 旅游计调主管 会计主管 旅游管理中心主 ----- 管 旅游结算主 人事主管 行政主管 ----- ----- 管 政企运维经理 政企客服主管 航旅客服组长 航旅客服班长 航旅客服副经理 ----- ----- 产品部经理 财务部经理 ----- ----- 航旅客服经理 旅游业务管理中心经 人事行政经 测试部经理 人事行政经理 ----- ----- ----- 财务总监 人事总监 测试总监 行政总监 CSO CHO 理 理 航旅副总监 Ⅵ级 副总监 旅游事业部副总 监 航旅事业部总监 Ⅶ级 总监 旅游事业部总监 技术总监 市政事业部总监 产品总监 政企事业部总监 Ⅷ级 副总 Ⅸ级 总裁 Ⅹ级 COO CTO CEO 董事 股东 红色：不确定 蓝色：暂无此职位
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职位分析调查问卷空表与模版
桐乡市普捷机械制造有限公司 职位分析调查问卷 指 导 语 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确 员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向 的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司 管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的 提供深思熟虑、客观诚实的答案。如果有些地方不能确定如何填写，请您向您的上司或者人 力资源部咨询。 谢谢您的合作！ （调查问卷后附“人力规划经理”的填写模版，可作参考） 表一：基本信息 职位名称： 任职人： 所属一级部门/二级部门： 直接主管职位： 主管上级职位： 下属总人数： 直接下属职位(人数 人 )： 现工作地点： 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/工作内容与标准 1、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 3、 工作内容与标准：（您认为该项工作职责的具体工作内容有哪一些， 如何衡量您完成了该项工 作职责，该标准须量化、可实现。） 职责 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 工作内容与标准 4、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、□否决权 、□监督 、□执行、 □组织 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 职 责 二： 职 责 三： 职 责 四： 职 责 五： 职 责 六： 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 5、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 6、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 职位名称 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 专业发展途径 7、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1） 2） 3） 4） 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 8、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 工作关系 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 客户或代理人 政府部门或机构 一般大众 其他 9、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例： 2）工作流程： 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1）工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在什么不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 每月您过夜出差大约几天： 2）办公条件：（请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 一直使用 经常使用 有时候使用 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？ 如果未发现过失会有什么后果？ 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b) c) 10）特殊要求：a) b) c) 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) a) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； b) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； c) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； d) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； e) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； f) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 学习能力 分析能力 团队建设 交流沟通 计划 指挥 质量 谈判 应变 协调 决策 影响 激励 辅导 授权 客户服务 主动性 责任心 诚信 成就动机 创新意识 请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：如： 交流沟通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1） 2） 3） 4） 5） 直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充、修改、调整意见： （模版） ：基本信息 4 分:经 职位名称： 人力规划经理 所属一级部门/二级部门： 任职人： 人力资源部/培训发展部 直接主管职位： 培训发展部经理 主管上级职位： 人力资源总监 下属总人数： 无 直接下属职位(人数 无 现工作地点： 0 人 )： 九江 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/绩效标准 2、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 在公司政策指导下，负责公司人力资源规划、职位分析和绩效评估工作的管理与实施。 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一：起草公司中、短期人力资源总体规划和业务计划。 职责二：起草各部门年度人力资源计划。 职责三：为各部门提供职能设计、职位分析、流程管理、人员定编的咨询和支持。 职责四：编制和完善公司职位说明体系。 职责五：组织公司员工绩效管理工作。 职责六：完成上级分派的其他工作。 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 无 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 职责一（年季月）；职责二（年）；职责五（季）；职责四（年） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 职责三；职责六；职责四 5、 工作内容与标准：（您认为衡量您每一项工作职责的考核标准是什么，即如何衡量您完成了该 项工作职责，该标准须可量化、可衡量、可实现。） 职责 职责一: 工作内容与标准 每年 2 月份回顾和调整一次。 职责二: 每年 1 月份完成各部门人力资源计划； 在新组建部门计划完成后 1 个月内提交相应的计划。 职责三: 制定与完善相关操作体系，对各部门经理进行培训与支持； 每季度回访各部门经理一次。 职责四: 每年 3 月回顾修订一次；新岗位 15 日内完成 职责五: 组织公司绩效考核工作并将考绩分数在下季度的第一个月 4 日前提交薪酬专员；提供 季度/年度考绩分析报告； 职责六: 按时、按质完成 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 6、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、 □监督执行、 □组织实施、 □否决权 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 建议并组织实施 建议并组织实施 职 责 二： 建议、监督 建议、监督 职 责 三： 建议、复核 建议、复核 职 责 四： 组织、复核 组织、复核 职 责 五： 组织、复核 组织、复核 职 责 六： 组织、复核 组织、复核 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 7、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： E 职责二： E 职责三： D 职责四： D 职责五： D 职责六： E 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 8、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 职位名称 人力规划 规划经理 经理 培训发展部经理（人 培训发展部经理 力规划部经理 人力资源部经理（总 监） 监） 人力规划与咨询专家 专业发展途径 9、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1）人力资源管理 2）人力规划与人力开发 3）企业诊断与咨询 4）组织设计 5）相关销售业务与产品知识培训 6）协调沟通培训 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 10、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 所有部门 工作关系 为各部门提供咨询与支持 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 友好兄弟单位及人力资源部 2 电话/邮件/面谈 客户或代理人 HR 研究机构、咨询培训公司、HR 网站 2 电话/邮件/面谈 政府部门或机构 劳动人事机构 2 一般大众 无 1 其他 无 1 11、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例/流程： 1、 公司总体规划和阶段性经营计划。 2、 职位分析操作手册/流程 3、 绩效评估管理制度/流程 4、其他相关制度/流程 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1） 工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 □无 每月您过夜出差大约几天：□很少出差 □1-3 天 □3-10 天 □10 天以上 2）办公条件： （请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 办公桌 电脑 电话分机 Internet 局域网 一直使用 Y Y 经常使用 有时候使用 Y Y Y 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？未发现过失会有什么后果？ 过失： 相关政策与计划不够慎密或与相关部门沟通协调不到位 发现： 对每一项政策和计划要进行充分的讨论与审核； 与相关部门的协调与沟通的关键点一定要考虑细致、周全。 后果： 会损害公司/部门形象，为工作推进带来负面影响，甚至使工作停滞。 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 具有心理学、人力资源或者企业管理方面专业知识 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b)具备 2 年以上大型 IT 企业人力资源管理与开发经验。 c)对于企业人力资源规划、职位分析、绩效管理等方面有深刻理解。 10）特殊要求：1)掌握计算机相关知识,能够熟练应用 word/excel/powerpoint 等 . 2)熟悉国家人事劳动政策和地方法规; 3)与相关人力资源调查机构\咨询机构有良好关系. 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) g) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； h) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； i) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； j) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； k) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； l) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 管理社会研究型 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 5 学习能力 4 分析能力 5 团队建设 4 交流沟通 5 计划 5 指挥 3 质量 3 谈判 2 应变 4 协调 5 决策 2 影响 3 激励 3 辅导 4 授权 2 客户服务 4 主动性 4 责任心 4 诚信 4 成就动机(上进心) 4 创新意识 3 4 分:经 1）请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：（如：交流沟 通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1）计划与组织能力：思路清晰，能根据公司实情提出可行的行动计划并组织实施 2）分析与诊断能力：有系统的、慎密的问题分析与诊断能力，能够有效的为各部门提供咨询与支持 3）协调与沟通能力：较好的表达能力和人际沟通能力，能够协调各方面的关系 2）直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充/修改/调整意见：
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