XX公司圣诞年会活动方案
XX 公司圣诞年会活动方案 一、活动背景： 2014 年，我们公司在全体员工的共同努力下，取得了喜人的成绩。为了感 谢大家的努力和付出，在圣诞节来临之际，公司将组织开展节日聚会活动。并希 望借此进一步增强公司员工的集体荣誉感和凝聚力，加强不同部门、层级的交流 与互动，增进了解，加深情感。辞旧迎新之际，让我们一起展望未来，开启新的 历史篇章。 二、活动目的： 1、总结经验与不足，展望新一年的宏图与计划； 2、表彰先进，提升员工对企业的忠诚度； 3、 宣传企业文化，增强员工对企业发展的信心 4、促进领导与员工的沟通，提升企业凝聚力； 5、增强企业在客户及员工心目中的品牌效应； 6、 答谢各级领导及广大客户与合作企业的支持和帮助，推进企业更好发展； 三、年会主题： 相约圣诞 并肩走向未来 四、年会时间：2014 年 12 月 24 日下午 15：30 开始 2014 年 12 月-27 日下午 16：30 结束 五：年会地点：河源市假日酒店、本市生态风景区、广州风景区 六、年会组织形式：由公司年会工作项目小组统一组织、执行 七、参与人员： 1、公司管理层领导 2、公司、办事处领导及团队 3、部分特邀客户与嘉宾 4、特邀员工家属 5、公司全体员工 八、项目具体分工及进度安排 具体项目由总经理作为总指挥，各相关部门作为活动执行领导，组成筹备 组（兼会务组）、节目组和后勤组 事项 内容 第一次会议 活动方案策划敲定 第二次会议 参与人员名单确定 第三次会议 各项事务前期进展汇报 第四次会议 各项事务完成情况汇报 负责小组 跟进人 完成时间 12 月 10 日 筹备组 奖励名单确定 小 组 组 长 12 月 15 日 12 月 28 日 12 月 15 日 购买奖品 纪念水杯 12 月 20 日 酒会地点确认 河源市假日酒店 12 月 15 日 节目单拟定 12 月 20 日 确定主持人 12 月 20 日 酒会会场布置 晚会现场电脑、 检查是否已到场及能否 投影 正常运行 礼仪小姐招募 嘉宾引导 节目组 小 组 组 长 12 月 24 日早 9:00 前 12 月 22 日 现场录像 会后工作 12 月 24 日 12 月 24 日晚 清理现场 后勤组 车辆财产、安全 后勤支持 小 组 组 长 12 月 24 日晚 与会人员 负责小组 全体 会务组 礼仪小姐 节目组 全体 各分工小组 九、年货活动日程安排 日 期 12 月 24 日 时间 地点 19:00-19:30 酒店大厅 19:00-19:20 酒店西餐厅 19:30-21:00 活动内容 与会人员 报道 引导宾客 就坐 圣诞夜酒 会 7:30-8:00 酒店中餐厅 早餐 9:00-10:00 酒店大厅 集合外出 12 10:00-11：30 客家文化公园 观光 月 11:30-12:00 酒店中餐厅 午餐 25 12:00-14:00 假日酒店 休息 14:30-17:00 万绿湖 18:00-19:30 酒店西餐厅 自助晚餐 7:30-8:00 酒店中餐厅 早餐 9:30-10:00 酒店大厅 集合外出 10:00-11:30 万绿谷 漂流、观光 12:00-13:00 景区农家餐厅 13:00-15:00 假日酒店 15:30-17:30 桂山景区 18:30-20:00 酒店西餐厅 自助晚餐 7:30-8:00 酒店西餐厅 早餐 广州荔枝湾、黄 广州一日 埔军校 游 日 12 月 26 日 12 月 27 日 8:30-16:00 16:30 筹备组/后勤组 万绿湖游 玩 午餐农家 乐 全体 筹备组/后勤组 全体 筹备组/后勤组 午间休息 游览桂山 风景区 返程 十、经费预算 序号 支出项目 预算经费（元） 备注 1 酒店晚会场地租用 6000 酒店西餐厅 2 酒店晚会会场布置 5000 横幅、花篮 3 员工奖励 2000 购买纪念水杯 4 酒会所需物资 40000 餐饮、水果、酒水等 5 交通费用 15000 旅游观光交通费用 6 住宿费用 37440 嘉宾住宿安排 7 旅游观光费用 20000 景点游览费用 8 音响投影等设备 2000 租赁 合计 126440 预支 128000 元 十一、应急预案 由后勤保障组负责应急安全工作，成立应急工作专项小分队，统筹应急 管理工作，形成应急预案，应对突发事件。 十二、附件：圣诞年会会场布置 行政部 2014 年 12 月 5 日 附件： 圣诞年会会场布置 会场内： 1、舞台背景喷画：相约圣诞 并肩走向未来 2、舞台悬挂烘托气氛的红灯笼；四周墙壁挂烘托节日气氛的装饰。 3、舞台两侧放置公司宣传气球各 2 个，内容：宣传企业文化。 会场外： 1、充气拱门放置宾馆大门外主要通道； 2、宾馆入口处挂红布幅； 3、宾馆内放置指示牌。
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新春元旦年会方案
前程 万里 2022x x 集团 新 春年 会 - 目录 壹 贰 叁 第一章 · 年度回顾 第二章 · 新年展望 第三章 · 颁奖典礼 P A R T 壹 O N E 第一章 · 年度回顾 2019xx 公司盈利额 破 3000000 元 2017 2019 用户突破 3000 万 线上用户日 活如破 1000 万 2016 2018 公司成立于 北京成立 荣获全国十 佳互联网公司 年度关键字 ANNUAL KEYWORDS 团结 奋斗 希望 团结就是相互配合，真正的 团结就是无条件的配合。 生命需要奋斗，奋斗与否造 就的结果截然不同，生无所 息，保持奋斗的姿态 你认为能 , 你就能。这简单 的七个字 , 正是我们拥有希 望的根本法宝 . P A R T 贰 T W O 第二章 · 新年展望 新年展望 沟通 合作 共赢 精彩表演 Looking forward 歌曲《好运来》 表演者：小北 舞蹈《恭喜发财》 表演者：燕小乙 互动环节 THE PERFORMANCE 说出你的鼠年心愿 精彩表演 The performance 歌曲《金鼠纳福》 表演者：朱丽叶 小品《鼠年吉祥》 表演者：朱丽叶 P A R T 叁 T H R E E 第三章 · 颁奖典礼 最佳员工奖 THE PERFORMANCE 朱丽叶 露茜 莫妮卡 设计部 设计部 设计部 幸运抽奖 L u c k y d r a w 二等奖 一等奖 IPAD IPHONEXS 三等奖 KINDLE -2022- 携手同行 THANK YOU !
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2023兔年公司年会活动节目征集通知范本
公司年会活动节目征集通知模板合集 （一） 公司所属各销售部、车间、部室： 为活跃职工文娱生活，展现职工良好精神风貌，增进职工的凝聚力，促进 公司精神文明建设，营造和谐的生产氛围，公司拟于 202X 年 1 月 18 日举办春 节联欢晚会。现将有关事项通知如下： 一、活动目的 1、展现团结奋进和积极向上的精神风貌。 2、增强我司凝聚力，积蓄力量、再创辉煌。 二、活动时间：202X 年 1 月 18 日(阳历) 三、活动地点：XXX 酒店宴会厅 四、活动对象：全体职工 五、晚会节目要求 形式多样，不拘一格，只要主题积极向上，健康文明，充分抒发情怀，充 分展示员工生产生活及奋发向上的精神风貌和才艺均可参加。 节目征集类型： 1、歌曲类：各种演唱形式以及器乐伴唱、歌伴舞、歌舞剧、传统戏曲选段 等。 2、舞蹈：古典、现代、民族、街舞等形式不限。 3、语言类：小品(微小品)、话剧、相声、朗诵等 。 4、器乐演奏：民族乐器或西洋乐器不限(器乐合奏形式优先考虑)。 5、特长节目：杂技、武术、魔术等。 6、其他形式新颖、独具特色的创新类节目。 7、以销售部、车间、部室为单位选送节目，精心准备，勇跃参加，不能空 缺。 六、节目上报要求： 1、生产部室及营销部室人员少于 10 人情况可联合其他部门组织排练上报 1 个节目; 2、生产车间至少上报 2 个以上节目; 3、销售部门至少上报 1 个以上节目; 七、时间安排 1、晚会节目上报时间：202X 年 12 月 15 日前 2、节目选拔时间：202X 年 12 月 30 日 3、彩排时间：202X 年 1 月 18 日上午 4、正式演出时间：202X 年 1 月 18 日晚 请各部门于 12 月 15 日前将拟参加联欢晚会的节目名称、演员名单及联系 方式以 OA 形式发送至公共关系部 XXX 处; 联系咨询电话：010-xxxxxxxx 特此通知! （二） 亲爱的家人们： XXXX 年终将至，为体现公司对员工的关爱，展现公司凝聚力，培养企业向 心力，同时也对辛苦工作了一年的员工们表示感谢。回首往昔，展望未来，公 司一年一度的年会开始筹备啦！ 本次年会文艺演出需要各部门的热情配合与大力的支持，望大家踊跃的参 与进来！活动倡议如下： 关于对年会文艺演出的相关要求： 1、 以部门为单位，每个部门必须准备节目 1—2 个节目，多则不限（也 可以部门之间相互合作），最终节目选定择优录用！ 2、XXXX 年终大会时间：另发通知给大家； 3、节目报名时间为 XXXX 年 X 月 X 日—XXXX 年 X 月 X 日。 4、各部门节目统一报行政部 XXX 处； 5、节目初审时间为 XXXX 年 X 月 X 日； 6、文艺表演紧紧围绕“欢乐祥和”做文章，体现“团结奋进、改革创 新、振奋精神、凝聚人心”的总要求，主题鲜明突出，张扬喜庆、欢乐； 7、节目形势可为：歌曲、戏曲、舞蹈、诗歌朗诵、小品、相声、乐器弹 奏、武术、魔术表演等等。 8、年会内容包括：公司年度总结、计划、优秀管理、优秀业务（销售冠 军、销售进步奖、新客户开发奖）优秀员工表彰奖励、文艺汇演、抽奖互动、 三年以上老员工奖励、游戏、年终饭等。 9、最终在公司年会上表演节目的员工会得到神秘礼品噢，大家快来报名 吧！ XXX 有限公司 管理部 XXXX 年 X 月 X 日 （三） 为迎接 202X 年新年的到来，更为庆祝 XX 有限公司成立三周年，公司决定 在 202X 年 1 月中旬举办“XX 有限公司 202X 年新春年会”。 我们是业内的精英,社会的精英,更是才艺的精英秀出我们的才艺,演绎我们的 精彩!勇气与才艺并存,睿智与激情碰撞!我们期待一场盛会!期待您的加入! 一、主持人甄选 1、报名时间：202X 年 11 月 16 日～202X 年 11 月 30 日 09：00-18：00 2、报名条件： 1)选择标准：普通话标准、语言流利、外形姣好，气质尚佳、应变能力强 等，有经验者优先; 2)选拔对象：全场主持 2 男 2 女，中场环节主持 1 男 1 女。 3、甄选时间：202X 年 12 月 1 日～202X 年 12 月 4 日 亲爱的伙伴们，辛辛苦苦，忙忙碌碌的一年，大家期待已久的`年会马上就 要到来啦~~~ 如果你有各种才艺或创意，希望千万别藏着哦，赶紧趁此机会拿出来亮一 亮，热盘大家的激情舞蹈，美妙歌声... 年会的舞台会因你而闪亮，为你而疯狂~~~ 二、表演节目甄选 1、节目内容：表演形式不限, 节目形式不限，音乐、小品、相声、话剧、 魔术、舞蹈、歌曲串烧等皆可(每个项目至少出 4 个节目, 每个部门至少出 1 个 节目) 2、报名时间：202X 年 11 月 16 日～202X 年 11 月 30 日(表演曲目、表演 类型、人数、时长，) 3、甄选时间：202X 年 12 月 1 日～202X 年 12 月 31 日 4、彩排时间：202X 年 1 月中旬(具体时间待定) 三、节目要求： 1、参选节目须热情活泼、积极向上、形式多样，可结合时下流行元素及公 司的文化特色，打造“原创”或“山寨”精品; 2、每个节目时长不限，可尽情发挥，但最好时长不要超过 10 分钟; 3、各节目演职人员可根据表演类型，“跨国界跨地域跨部门”，自由组合 搭配 四、工作要求： 1、请各公司各位同仁积极动员，精心组织，积极排演，力求年会节目有更 高的艺术水准; 2、道具、服装、伴奏音乐等各项目自行解决。 五、报名方式： 各部门于 11 月 30 日前将节目单报至 xxx 处， 办公地点：xx 楼 让我们一起创造五彩缤纷的年度盛会吧!
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202x年会领导致词01--金戈铁马闻征鼓，只争朝夕启新程
年会致辞 尊敬的各位同仁，领导、嘉宾、公司的全体员工好 新年伊始，万象更新，又一个生机勃发的春天向我们走来。凭借着大家的 热心、爱护和培育，一起和公司走到今天，我们的公司已初具规模。值此辞旧迎 新之际，我谨代表贵州美乐辰科技有限公司向大家表示衷心的感谢。感谢在各 个工作岗位上勤勤恳恳努力工作的全体员工，感谢长期以来关心支持美乐辰公 司的各位同仁，祝大家在新的一年里身体健康、合家幸福、事业有成、大展宏图！ 网络科技 行业是一个压力巨大的行业，要想成功的站稳脚跟就必须比 他人付出更多的努力。在这么大的工作压力下，我们的同事还是每天带着 快乐的笑容在工作、在战斗，并且毫无怨言的牺牲个人时间为公司做出贡 献。我们的领导干部严于律己、以身作则，我们的员工尽心尽责、鞠躬尽瘁 在所有人的共同努力之下，分公司一片欣欣向荣之像。 “雄关漫漫真如铁，而今迈步从头越”面对 202X 年的巨大挑战，我们要 一如既往、信心倍增，激情满怀。 “金戈铁马闻征鼓，只争朝夕启新程”，我 深信在未来的征程中，我们必将所向披靡，满载而归。202X 年的贵州美乐辰科 技有限公司必将无数惊喜。未来的大台北户外品牌，我们必将在网络科技的道 路开拓出一条具有特色的互联网之路！ 最后，我再一次祝愿到场的各位新春愉快、幸福安康，祝愿众诚易达蒸蒸 日上、宏图大展！ 谢谢大家！
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55 邮政企业文化手册
恩施邮政企业文化手册 目录 一、局长致辞（序） 二、恩施邮政企业文化体系 三、恩施邮政企业文化内涵释义 四、恩施邮政企业文化演进历程 五、企业重大荣誉榜 六、企业规章制度摘录 七、湖北邮政企业文化理念摘录 一、局长致辞（序） 文化立企 刘俊峰 企业文化是企业在长期经营管理的实践中，逐步形成的企 业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。植根于鄂西山区 土苗文化沃土和百年邮政悠远文化之中的恩施邮政，在不断发 展的历程中，积淀了丰厚的文化底蕴，形成了独具特色的企业 文化，这是恩施邮政得以跨越发展的力量之源。 恩施邮政企业文化是在上级企业文化总体框架内，与恩施 邮政发展历程紧密联系，不断传承、创新和演进而来，凝聚了几 任领导班子的智慧和心血，汇集了全体职工顽强拼搏的精神和 1 不懈奋进的印迹。在艰难发展阶段， 面对邮政发展底子薄、基础 差、困难多的艰难局面，我们形成了以“自力更生，艰苦奋斗” 为特征的工作口号；在发展起步阶段，形成了“扎实苦干、拼搏 进取”的企业精神；在跨越发展的“二次创业”阶段，我们提 出“文化立企”战略，着手建设恩施邮政企业文化体系，形成 了以“二次创业”为核心，以“眼前有山、胸中无山”拼搏文化 为代表的比较完善的恩施邮政企业文化体系。 传承、创新、跨越是历史发展的主流。这本企业文化手册集 中沉淀了我们的文化思考，是我们恩施邮政人传承历史、立足现 实、面向未来、创新进取的文化宣言，必将成为全局上下统一思 想、统一意志、凝聚人心、形成合力的指导手册。 手册初次编撰，还有诸多不足之处，尚需在企业文化推进 过程中不断加以创新改进，使之日臻完善。 二、恩施邮政企业文化体系构成 1、拼搏文化（企业精神） 眼前有山，胸中无山。 2、共赢文化（企业使命） 发展企业、富裕职工、回报社会。 3、管理文化 让数据说话，按流程办事，用制度管人。 4、协调文化 2 系统位次与市场份额同步提升，企业发展与职工待遇同步 推进，行业使命与社会责任同步履行。 5、经营文化 在“加快”上下功夫，在“转变”上动真格，在“发展” 上见实效。 6、进取文化 先干不争论，先试不议论，先做不评论，时间作结论。 7、执行文化 沉下身、沉下心、沉下力。 8、人才文化 以实绩定上下，以公认定升降，以竞争定取舍，以贡献定 待遇。 9、学习文化 学习是本分，拿来是本事，超越是本领。 10、定位文化 要把企业当家，给职工有家的温暖；要把企业当学校，让 职工有学习的空间和平台；要把企业当军队，让职工有军人一 样的执行力。 11、素质文化 干部必须具备两把刷子，一把刷子是要能坐下来，能够研 究问题、提出思路、拿出办法；第二把刷子要能走出去，要能协 调工作、解决矛盾、办好事情。 3 12、创业文化 事在人为的决心、因地制宜的用心、追求目标的恒心。 13、人本文化 讲一个字就是“人”，讲两个字就是“领导”，讲三个字 就是“一把手”，讲四个字就是“领导班子”。 14、廉政文化 清清白白做事，干干净净做人，勤勉廉洁创业。 三、恩施邮政企业文化内涵释义 1、拼搏文化 眼前有山，胸中无山。 释义：恩施地处少数民族山区，我们直面经济社会发展滞 后，邮政发展基础薄弱的现实，以事在人为的决心、因地制宜的 用心和追求目标的恒心，跳出恩施看恩施，跳出恩施赶平原， 树立大目标、胸怀大志向、追随大潮流，抢抓发展机遇，以连续 十年 20%以上的增幅实现了邮政发展对地方环境和经济条件的 超越，并充分说明：地方经济并不是决定邮政发展的唯一条件。 “眼前有山、胸中无山”亦为最能代表恩施邮政发展历程的 企业精神，在恩施邮政发展进程中，我们一直秉承这种立足现 实、正视现实、勇于超越、敢于进取的精神，打造了“恩施速 度”，铸就了恩施山区邮政发展品牌。 2、共赢文化 4 发展企业、富裕职工、回报社会。 释义：共赢文化亦即恩施邮政企业使命。经营国企就是经营 责任，发展是企业第一要务，恩施邮政办企业的方针就是要不 断推动企业发展，努力提升经济效益，在最大限度确保国有资 产保值增值的基础上，不断提升员工经济待遇，实现企业与员 工的同步发展。作为国企，恩施邮政还必须主动履行社会责任， 以“爱心邮路”、“捐资助学”、“扶贫帮困”、“服务三农” 等多种方式回报社会，实现湖北邮政企业共同愿景：邮政与社 会共繁荣、企业与员工同进步。 3、管理文化 让数据说话，按流程办事，用制度管人。 释义：管理的要义在于标准化、流程化、制度化。在恩施邮 政，数据是检验工作成效、评判工作业绩的核心标准，要拿出让 人信服的数据来；流程是办事的准则，管理工作必须严格按照 流程规定进行；制度是管理的依据，任何人不得凌驾于制度之 上、不得游离于流程之外。 4、协调文化 系统位次与市场份额同步提升，企业发展与职工待遇同步 推进，行业使命与社会责任同步履行。 释义：必须遵循全面、协调、可持续发展的科学发展理念， 做到企业在邮政系统内的位次与企业在本土市场上所占的市场 份额协调同步，排名较前的市场位次必须与较高的市场占有率 5 匹配；企业规模的壮大、效益的提升必须与职工待遇同步协调， 二者不可偏废；在认真履行邮政行业服务经济、服务社会、服务 民生的使命的同时，还必须积极、主动履行央企的社会责任，塑 造“负责任、有担当”的企业形象。 5、经营文化 在“加快”上下功夫，在“转变”上动真格，在“发展” 上见实效。 释义：恩施邮政在“前有标兵、后有追兵、外有围兵”的内 外竞争格局下，发展“不进则退，慢进亦退”，慢一步、慢一年 错一时，错一季，必须以高度的危机感和紧迫感加快发展；发 展方式的转变必须从组织方式、营销方式、考评方式等方面求真 务实、真抓实干、务求实效，促进“量质并重”发展；经营工作 最终落脚点是发展，包括规模与效益的同步提升，要在发展上 见到成果、见到效益、见到实绩。 6、进取文化 先干不争论，先试不议论，先做不评论，时间作结论。 释义：恩施邮政鼓励创新、宽容失误，但绝不容忍不作为。 只要符合企业发展，有利于职工，什么方法管用就用什么方法； 凡有政策可以争取的，要大胆争取；凡外地成功经验，都可大 胆参考；凡不利的发展框框，都允许突破。在干中积累经验，在 干中完善措施，最终通过时间来检验，由历史来评说。 7、执行文化 6 沉下身、沉下心、沉下力。 释义：“三沉”是恩施邮政对干部的基本要求，只有沉下 身，身体力行，才能带动示范，政令畅通；只有沉下心，倾注 真情，将心换心，才能干群和谐、形成合力；只有沉下力，亲力 亲为、尽心尽力，才能干一件成一件，取得发展实绩。 8、人才文化 以实绩定上下，以公认定升降，以竞争定取舍，以贡献定 待遇。 释义：恩施邮政坚持用实绩评判干部，选出说实话、办实事 求实效，实绩突出的人；以领导、群众的公认，来评价干部的功 过是非，达到客观性、公正性；营造“能者上，平者让，庸者 下”的用人环境，大力推行公开选拨、竞争上岗等制度，使优秀 的人才在公开、平等、竞争、择优的环境中脱颖而出；按照有多 大献献，匹配多高待遇的原则，鼓励员工为企业发展多作贡献， 企业不让有贡献的人吃亏。 9、学习文化 学习是本分，拿来是本事，超越是本领。 释义：恩施邮政倡导学习与工作一样重要，是每名员工本 而分之的事情，必须通过不断加强学习来提升自身素质和能力 水平；借鉴别人的成功经验，来推动工作，取得成效同样也是 一种重要本事；我们更鼓励能够将拿来的东西不断创新、赋予其 新的内涵和意义，实现在原有基础上新的超越和提高。 7 10、定位文化 要把企业当家，给职工有家的温暖；要把企业当学校，让 职工有学习的空间和平台；要把企业当军队，让职工有军人一 样的执行力。 释义：“家、学校和军队”，是恩施邮政对企业的全新定义 体现恩施邮政对企业与员工之间和谐、包容的理念，把培训作为 员工第一福利的意识和不断强化恩施邮政特色执行力建设的工 作要求。恩施邮政通过不断加强小家建设，推进干群交流，构建 和谐文化，营造了企业对员工浓浓的关爱氛围；通过加强教育 培训，使每位员工都有学习提高的机会和平台；通过推行严格 科学的管理，打造了一支执行力强的干部员工队伍。 11、素质文化 干部必须具备两把刷子，一把刷子是要能坐下来，能够研 究问题、提出思路、拿出办法；第二把刷子要能走出去，要能协 调工作、解决矛盾、办好事情。 释义：恩施邮政对干部的要求可概括为“一静一动”皆素 质。“静”体现一个干部的思考力和能力底蕴，“动”体现一个 干部的行动力和执行力。动静相宜，促使恩施邮政干部敢想敢干 能想会干，有思路、有想法、有点子，能执行、能落实、能最终取 得成效、达成目标。 12、创业文化 事在人为的决心、因地制宜的用心、追求目标的恒心。 8 释义：恩施邮政立足山区实际，不能做井底之蛙，不能自 甘落后，不能浅尝辄止，只要事在人为，必能摆脱地方经济的 束缚，开辟发展新天地；只要因地制宜，充分结合地方实际， 必能在贫瘠的土地上创造不平凡的业绩；只要坚持不懈地努力， 必能成就一番事业。“三心”是集团领导对恩施邮政发展精神的 概括和凝炼，也是我们推进创业发展的核心动力。 13、人本文化 讲一个字就是“人”，讲两个字就是“干部”，讲三个字 就是“一把手”，讲四个字就是“领导班子”。 释义：人是生产力中最活跃的因素。回顾恩施邮政十年来快 速发展历程，以人为本，充分发挥人的潜能，是取得成功的根 本之所在；干部的示范带动作用，领导班子的正确决策，以及 “一把手”的理念、精神、作风和意志，充分调动了“人”这个 最活跃因素，激发了源源不竭的发展动力。 14、廉政文化 清清白白做事，干干净净做人，勤勉廉洁创业。 释义：廉政是确保企业改革发展的重要基石。恩施邮政以社 会公德教育和职业道德教育为重点，以营造清正廉洁、公道正派 的企业氛围为指向，使廉洁意识内化为企业员工的思想准则和 道德准绳，外化为邮政企业倡导廉洁的自觉实践，让廉洁文化 深入人心，形成良好的企业精神风貌，促进廉政企业的形成和 发展。 9 四、恩施邮政企业文化演进历程 恩施邮政企业文化是在上级企业文化总体框架内，与恩施 邮政发展历程紧密联系，不断传承、创新和演进而来，并将不断 与时俱进，充分体现时代气息，不断增强其文化内涵和底蕴。大 致分为以下几个阶段的演进历程： 第一阶段：艰难发展阶段，1998 年邮电分营之初至 2002 年，在以唐煌柏同志为班长的首任领导班子带领下，面对邮政 发展底子薄、基础差、困难多的艰难局面，形成了以“自力更生 艰苦奋斗”为特征的企业基本精神。 第二阶段：起步发展阶段，2003 年，在以蔡明举同志为 班长的第二任领导班子带领下，针对恩施邮政发展的薄弱环节， 旗帜鲜明地提出了“一主两翼”的发展战略，将邮储业务摆在 了企业发展的首要地位，形成以“抓储蓄、促发展”为主要特征 的起步发展阶段。 第三阶段：“三年规划”阶段，2004—2007 年，在以李 黎明同志为班长的第三任领导班子带领下，提出了“用三年时 间，彻底走出贫困”的口号，实现了恩施邮政的第一次跨越， 在此期间也逐步形成了“扎实苦干、拼搏进取”的企业精神。 第四阶段：“二次创业”阶段，2008—2013 年，在以刘 俊峰同志为班长的第四任领导班子带领下，面对恩施邮政连续 五年保持了 20%以上增幅的实际，部分干部员工思想观念上出 10 现“创业”与“守业”之争的特殊历史背景，深刻领会集团公 司、省公司党组的战略思路，深刻剖析企业发展面临的内外形势 进一步传承精神、创新理念、跨越发展，提出了“二次创业”跨 越发展的战略，并分两个阶段制订了发展规划，将企业文化建 设作为了企业工作的重要部分，着手建设恩施邮政企业文化体 系，形成了以“二次创业”为核心，以“眼前有山、胸中无山” 拼搏文化为代表的比较完善的恩施邮政企业文化体系。 今后设想：在“二次创业”规划圆满实现以后，恩施邮政 将进一步传承、创新，提出“推进均衡发展、打造六型企业”的 中长期发展规划，力争通过一段时期的努力，将恩施邮政打造 成创新型、特色型、示范型、品牌型、高效型、和谐型“六型企 业”，使恩施邮政在发展、管理、能力、形象、品牌及队伍建设等 各个方面都再上一个新台阶，实现向更高水平跨越，初步建成 运营科学、效益领先、竞争力强、文化先进的现代企业，力争初 步探索出一条山区邮政的特色发展之路，并不断传承创新企业 文化，保持与经济社会发展、企业运行发展动态相适应的先进企 业文化体系。 五、企业重大荣誉榜 2011 年，全国文明单位 2009 年，全国交通运输行业文明单位 2009 年，湖北省 “五一”劳动奖状 11 2008 年，湖北省劳动保障最佳诚信单位 2008 年，省级文明单位 六、恩施邮政规章制度摘录篇 1、《员工行为准则》 爱岗敬业，遵章守纪； 勤奋学习，积极进取； 团结协作，坦诚沟通； 心系客户，细致热情； 忠于企业，奉献邮政。 2、《营业员安全工作准则》 现金区内全封闭，三证一陪可入内； 临时离柜要关屏，章戳凭证要锁定； 款箱交接名不少，超限金额须上缴； 密钥分管记在心，现金凭证当面清； 下班设防莫忘记，门窗电关才能离。 3、《支局长安全工作准则》 支局长不顶班，严把制度谨授权； 令牌名章自己管，现金凭证要盘点； 日终卡把在现场，长短挂账是违章； 安全规章天天讲，人员观察不能忘。 4、《投递员安全工作准则》 出班前不慌张，看哈刹车和方向； 12 进千村到万户，骑车安全不要误； 投邮件要签收，白给弄丢要挨揪； 大事小事重要事，忽视安全就出事。 5、《管理岗位安全准则》 关电，灭火，关门窗。 安全，消防，记心上。 遇案，报警，切莫忘。 6、《窗口服务三字语》 穿标装，站相迎； 办业务，笑相问； 双手接，速办成； 双手递，话温馨； 热情送，有回音。 7、《窗口服务工作要求》 班前准备要做好，备齐用具和钞票； 大堂经理要引导，笑迎客户有礼貌； 操作处理要记牢，快捷服务又周到； 办完业务再瞧瞧，报上金额他知道； 笑送客户要问好，热情服务要做到。 8、邮政业务三项基本制度 交接验收、勾挑核对、平衡合拢。 9、邮件收寄三个规格制度 13 书写规格、封装规格、收寄规格。 10、投递邮路“五定一有”制度 “定人员、定路线、定班期、定投递点、定出 归班时间、有妥投协议”。 11、邮政金融三个基本规定 即：邮政金融资金来源安全监督管理暂行规定 邮政金融资金来源安全检查规定（试行） 邮政金融资金案件责任查究规定（试行） 12、邮政储蓄四项基本原则 存款自愿、取款自由、存款有息、为储户保密。 13、营业规范服务“六个统一” 统一仪表仪容、统一工号牌、统一班前会、统一服务用语、统 一服务礼仪、统一岗位操作规范。 14、营业现场“6S”管理 即：整理、整顿、清扫、规范、安全、素养。 15、投递服务“四个统一” 统一工号牌、统一标志服、统一服务标准、统一装备。 16、投递生产现场“5S”管理 即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 17、《邮政服务公约》 用语礼貌，主动热情； 服务周到，耐心细致； 14 方便客户，有求必应； 着装统一，美观大方； 坚守岗位，认真负责； 遵章守纪，奉公守法。 19、《首问责任制》 接待客户，热情周到； 问明情况，记录详实； 本职范围，当场解释； 复杂问题，及时转达； 第一受理，责任不推； 有问而来，满意而归。 20、恩施邮政三个工作法 ——一线工作法：进市场定量、下基层定性、解难题看质、 当参谋重效。 ——责任定位法：人对人、事对事，在其岗、履其职，享其 薪、负其责。 ——目标倒逼法：目标纵向分解、过程跟踪控制，进度提前 预警、阶段交帐兑现。 七、湖北邮政企业文化理念摘录 核心价值观：实干铸就成功，创新引领未来。 企业精神：挑战自我，追求卓越。 15 经营理念：效益优先、竞合共赢。 服务理念：情系万家，信达天下；用户是亲人。 管理理念：科学决策，高效执行。 人才理念：想干有机会，能干有舞台。 封底前单独一页（按书法样式加框用行书刻上）： 二次创业赋 零八戊子鼠，七月流火天，比邻黔江区，群贤聚金冠，会 首谋大计议大事，二次创业之勾描，遂萌动发轫于斯。 彼其时矣，三年规划，草创初成，企业活力，方始复兴。然 冰冻三尺非一日之寒，积淀留存之基业，如久困之躯，仍显羸 弱，其底薄体虚，仓廪不丰，实力不逮，后劲乏力，恐难以为 继，革故鼎新，尚待筹策，富强壮大，需假以时日。恰逢局党组 改建，换将易帅，新风扑来，集谋励志，要黜穷变貌，领头俊 杰，更是意气风发，乃挥长剑，斩困厄，凝心智，虑良计，聚 精气，施大治，弯道超车勇跨越，亮剑突围敢争先，精绣创业 美景如画。众职工，不逊色，鼓足劲，要拼搏，树“两心”，力 倍增，敢上天揽月，敢下洋捉鳖，卧薪尝胆奋发力，栉风沐雨 斗贫顽，如虹气势壮阔波澜。 上下齐心，泰山移动，众人拾柴，火焰高升。未几，饥苦之 16 相，悄然遁去，穷酸困窘，倏然凋毙，灿烂之景，訇然洞开， 三年苦战，斐绩熠烨，第一阶段，卓然胜出：欣看二 O 一 O， 两亿大关，顺利突破，发展速度，引领荆楚，规模实力，逾宜 越堰，飞身前六，全省聚目，“三个工作法”，独具特色，先 进理念，广为树传，和谐企业，雕凿雏具，诸多殊荣，全国榜 上名昭彰。壮哉兮！叹我同志，冲霄之干劲，直惊煞天地鬼神， 搏创之伟业，令各级同行，无不颔首溢美多娇辞。 俱往矣，创业历程，艰辛倍尝，丰碑铸就，可歌可扬。打造 “六型”，已开新航，前程似锦，翘首待望。作首七律，续之赋 尾，见证历史，以志不忘。 （牟澎.2012 年春） （封底左下角） 《恩施邮政企业文化手册》编委会 主任：刘俊峰 副主任：柳惠庭、叶克松、邓波 责任编辑：牟澎、张建华、向定寿 17
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29-10-企业文化认知度与认同度调查问卷
企业文化认知度与认同度 调查问卷 目的：为了了解企业员工对企业文化的认知、理解和认同程度，借以改善公司的管理、激励制度， 企业文化来驱动公司的发展 范围：公司内部试用期满的所有中高层管理人员（股东身份人员不在此列） 问卷抽查比例：100% 结果统计：网络填写，由人力资源统计 评分说明：A非常同意 B同意 C不确定 D不同意 E非常不同意 第一部分：企业文化认知度与认同度 1、我清楚了解公司的文化 2、我可以讲出公司的优势与不足 3、我对公司宣传的各种典型人物或故事都很熟悉 4、我很熟悉公司的品牌形象和广告主题语 5、我清楚了解公司所倡导的价值观 6、我非常欣赏公司的文化价值观 7、我认为公司提倡的企业文化价值观正是我做事的准则 8、我很喜欢公司的工作氛围 9、我很欣赏公司产品的品牌和形象 10、我为公司的企业文化感到自豪 11、我愿意为公司的企业文化建设贡献精力和创意 12、我对外会积极主动宣传公司的品牌形象 13、我愿意为公司的各种企业文化活动出谋划策 14、我积极地参与公司的各种企业文化活动 15、我会主动地维护公司的品牌形象 16、我认为自己与公司是命运共同体 17、我觉得自己与公司有共同的目标，共同成长 18、我把公司当作自己的家 19、我愿意自觉遵守公司的一切规章制度 20、我的言行举止努力与公司企业文化的要求相一致 第二部分：对企业文化建设工作的评价 1、我认为公司的企业文化标识及宣传体系能够让人一眼看到就有很好的印象 2、当我在外面的某个特定场合看到了公司的标识或产品时，会感到非常亲切 3、我认为作为公司的员工，我们都有着与别的公司员工不一样的精神面貌 4、我对公司企业文化建设投入的设施与硬件（如活动场地等）很满意 5、我认为公司每年的年会联欢，作为企业文化宣传的平台，做得非常好 6、我认为企业通用管理制度与公司文化比较符合 7、我认为公司的激励制度与公司提倡的企业文化比较符合 8、公司企业文化所倡导的细化到行动准则，是非常优秀的 9、我认为公司企业文化建设运行机制的完善程度和满意程度是比较高的 10、企业使命、愿景的宣导是到位的 11、公司的战略目标能够清晰地传递给各层级的员工 12、员工对公司企业文化核心价值观的理解、认同与传播工作是满意的 13、我认为公司经营理念的宣传、诠释和推进工作做得比较到位 14、我认为公司的核心价值观与管理制度和员工的工作行为，都是一致的 15、企业文化要与战略密切结合，我认为现阶段的企业文化建设做得比较好 以下是开放式问题： 16、请您评价公司高管层的文化与企业文化是否相符？为什么？如有不符，体现在哪些方面？ 17、如果您认为员工感觉与企业文化还有不一致的地方，是什么，请列出至少3项 18、您认为企业文化对工作的价值和推动作用有哪些？请至少列出3项 19、请您评价您以及与您一起工作的团队成员对企业文化的认同度是什么样的？ 20、据您的了解，公司全体员工对公司的企业文化建设工作整体认同程度是什么样的？ 调查问卷 以改善公司的管理、激励制度，最终实现以 在此列） 很好的印象 到非常亲切 精神面貌 满意 非常好 较高的 意的 一致的 得比较好 有不符，体现在哪些方面？ 请列出至少3项 3项 是什么样的？ 同程度是什么样的？
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16_FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书
价值 尊重 共享 自由 FS 燃气集团股份有限公司 企业文化管理咨询项目建议书 中国管理咨询有限公司 2012 年 10 月 1 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 2 价值 尊重 共享 自由 FS 前身于 1993 年成立， 2004 年改制成为中外合资企业， 2008 年更名为 FS 市燃气集团股份有限公 司，经过 10 多年的发展， FS 发展成为广东乃至华南地区地级市中最具实力的城市燃气经营企业，拥有 全资或控股企业 11 家、参股企业 2 家，经营范围涵盖天然气高压管网建设运营及中游分销、管道天然气 终端销售服务、瓶装液化气销售服务、汽车天然气加气、燃气工程设计、施工等业务。 随着 FS 上市计划和跨区域发展战略部署和陆续实施， FS 的业务范畴、经营区域、人员规模、 管控机制等均发生了重大的变化。在新形势下，如何通过文化整合提升，进而达到“内聚合力、外塑形 象”的目的，成为 FS 领导当前亟需思考解决的重要问题之一。 3 价值 尊重 共享 自由 对内：文化整合，形成整体竞争力 战略发展要求文化整合：近年来， FS 通过收购、兼并、资产整 合等方式，由单一区域经营向多区域经营的转变，所管控的子公 司也越来越多，这对 FS 的文化整合提出了新的要求：在集团层 面提炼一套统一的企业文化理念体系，同时要兼顾不同业务板块 和不同子公司的特点。通过文化整合，统一员工的思想和行为， 解决跨部门、跨区域的文化冲突，营造团结、和谐的氛围，增强 员工在企业的成就感与归属感。 文化提升为战略发展提供支撑：经过 10 多年的发展， FS 的文化 体系已经无法完全适应公司飞速发展的需要。在新时期， FS 需 要在传承公司优秀文化的基础上，根据公司实际状况和未来发展 需要，对企业文化进行系统提炼提升，着力培育具有企业自身特 色，并用优秀的企业文化激活企业的每一个细胞，增强优秀文化 的渗透力，为实现 “成为卓越的跨区域综合燃气运营企业”的 发展目标提供思想保障。 4 价值 尊重 共享 自由 对外：提升形象，塑造服务品牌 塑造服务品牌，增进外部认同，扩大社会影响 统一思想 统一形象 统一行为 − 同质化竞争时代， − 通过营业厅形象、服 − 突破传统的管理思 竞争的最深层次， 务介质的优化提升， 维，将企业文化理 其实是文化的竞争 全面展示 FS 的企业 念渗透到企业员工 − 企业文化通过外部 文化，塑造 FS 高知 的服务行为，从而 传播，增强企业整 名度和美誉度的品牌 提升企业形象，增 体竞争能力 形象，扩大企业的社 加用户的品牌认同 会影响力 度和好感度 摒弃传统的外部协作和管理思维，运用企业文化强化合作伙伴的思想和行为，达到内外 统一，从而提升企业品牌形象，增强企业外部认同感 5 价值 尊重 共享 自由 综上所述，我们认为 FS 的企业文化建设“内聚人心、外塑品牌” 的总体要求下，要达到四大目标 提炼特色文化 理念体系 – 根据 FS 现状和未来战略发展进一步完善和丰富文化理念，对 FS 现有文化体系进行系统的梳 理和提炼，整合成具有 FS 新特色的企业文化理念体系。 增强员工归属 感和企业凝聚 力 – 整合文化系统，激发 FS 内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地 实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。 – 企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心。让理念扎 规范企业员工 的行为 根于广大员工的心灵深处，形成公司上下全员认同的企业文化体系。我们将通过一系列的 文化传播活动的策划和开展，推动企业文化在 FS 企业文化的落地，真正是文化内化于心、 外显于行，成为企业持续发展的源动力。 提升企业形象 ，增强综合竞 争力 – 通过企业文化整合，实现企业文化与战略、企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有 效协同，促进 FS 经营管理水平和企业形象的全面提升，从而增强 FS 的综合竞争力。 6 价值 尊重 共享 自由 基于 FS 企业文化建设的现状， WD 认为本项目双方合作从以下 四大方面展开 调研评估 对 FS 企业文化建设现 状进行全面的调研，挖 掘 FS 优秀的文化要素， 总结 FS 企业文化建设 的经验，分析 FS 企业 文化的不足，为理念提 炼提供依据。 文化提炼 在对原有文化进行总结 提炼的基础上，根据 F S 的现实和新阶段战略 发展需要补充新的文化 要素，形成 FS 特色的 文化理念体系，编制企 业文化手册。 落地实施 在提炼企业文化体系的 基础上，编制企业文化 建设规划和实施方案， 建立企业文化管理制度， 建立佛然股份企业文化 建设长效机制和管理体 系。 跟踪辅导 企业文化建设是一项持 续的长久工程，我们将 开展实施培训，传授 F S 相关人员企业文化建 设方式方法，并跟踪辅 导实施，确保企业文化 真正落地。 7 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 8 价值 尊重 共享 自由 项目操作流程 9 价值 尊重 共享 自由 FS 企业文化管理项目流程和主要内容 1 文化调研 2 文化提炼 3 落地实施 4 跟踪辅导 • 第一阶段：首先，开展《企业文化基础知识》培训课程，提高中高层对企业文化建设的 认识和理解程度；然后，通过与 FS 的中高层及部分员工代表进行深度访谈、问卷调研 和资料收集等进行全面的文化调研评估。 • 第二阶段：做好企业文化定位，结合 FS 企业文化建设的优势和不足，确定企业文化建 设的基点；在传承优秀文化的基础上，结合 FS 自身的经营特色、未来发展需要，提炼 出符合 FS 特色的企业文化体系。 • 第三阶段：对 FS 的企业文化进行三年规划，确定每年企业文化的建设重点。制定 FS 企 业文化落地实施方案；然后，制定企业文化管理制度，建立企业文化建设长效机制和管 理体系。 • 第四阶段：开展企业文化实施培训，传授 FS 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅 导，确保企业文化真正落地。 10 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 11 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 12 价值 尊重 共享 自由 项目时间规划 4周 第一阶段 4周 4周 4周 调研评估 第二阶段 第三阶段 第四阶段 文化提炼 落地实施 跟踪辅导 第五阶段 说明： 1 、项目整体运作时间四个月。在项目主体内容完成后， WD 将提供一年的跟踪辅导服务。 2 、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商 一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。 13 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——管理咨询成果 成果名称 主要内容 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化调研评估报告》 该成果将重点对 FS 目前的企业文化现状进行分析，对多年来所形成了优秀文化 进行梳理，对 FS 的企业文化个性进行定位，为后期的应用理念提炼和文化建设 实施定下基调。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化手册（ MI ）》 结合 FS 自身的经营特色及未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的文化理念。该成 果可供全体员工人手一册，相对侧重理念传播性，简单易懂。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化三年战略规划》 该成果系在上述理念成果对文化进行定位之后，围绕如何落实理念文化、长期持 续不断坚持企业文化建设确定企业文化指标体系及运行体系。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化实施方案》 该成果系结合前期调研中发现的 FS 在文化建设实操上的不足，为企业个性化开 发的配套文化规划的落地措施辅导。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化管理制度》 该成果明确企业文化管理的目的、职责分工、内容体系、管理流程等内容，搭建 企业文化建设长效机制和常规工作体系。 14 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——培训成果 培训主题 时 间 1 ．《企业文化基础知识》 半天 2 ．《企业文化研讨营》 半天 3 ．《企业文化宣讲 / 发布》 半天 4 ．《企业文化落地实施》 半天 内 容 介绍企业文化定义、内涵、作用等，目的是提高中高层对 FS 企业文 化和企业文化建设的认识和理解程度 通过对企业文化的深入理解，主要了解企业文化理念概念、意义、内 容，进一步提炼个性企业文化体系 主要向全体员工讲解企业文化提炼的背景，重点介绍 MI ，全面的、 系统的让员工了解企业文化手册体系 导入企业文化落地实施系统，主要通过讲解实施组织、支撑、内容、 方法体系，并结合举例、辅导实施 15 价值 尊重 共享 自由 版权声明 本文件的知识产权为中国管理咨询有限公司所有，并受中华人 民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。 COPYRIGHT STATEMENT The File’s Knowledge Right Is Hold by Consulting Co.,Ltd and Prot ected by the People’s Republic of China Law.All Copyrights Are Rese rved. 16
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e“走进”名企学习成功之道：华为的企业文化
华为的企业文化 创新华为系列：全方位解码华为经营管理智慧 一个民族需要涉取 世界性的精髓才能繁荣昌 盛，一个企业需要有世界 性的战略眼光才能奋发图 强。 —— 华为总裁：任正非 畅销读本 为什么要学习华为？ 一、华为令人震撼的成功。 18 年前，华为只有 6 名员工、 20000 元注册资金； 18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、 美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。 一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨 头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创 新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 · 德鲁克曾指出的： “创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而 取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这 一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业 现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 畅销读本 1. 华为使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实 现客户的梦想，以客户需求为导向，保护 客户的投资，降低客户的成本和风险，提 高客户竞争力和盈利能力，全心的为客户 打造最好最适用的产品。 畅销读本 华为的使命 ： 畅销读本 2. 核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 畅销读本 华为的核心价值观： 畅销读本 3. 宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景（或企业宗旨） 和企业使命。 畅销读本 华为的宗旨和愿景 ： 畅销读本 4. 公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一， 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地，是 企业核心竞争力最本质的因素。 畅销读本 华为的公司伦理 ： 畅销读本 5. 企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 畅销读本 华为的企业精神： 畅销读本 6. 华为文化为什么 在中国的企业史上，人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘，华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 畅销读本 华为文化为什么： 畅销读本 ７ . 华为文化“运动” 在华为人的大脑中，文化不是静止的， 文化一定是运动着的，它是经过挖掘、 总结、提炼，进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化，在这 个过程中，文化能最大限度的被企业 的员工所接受，固化下来变成企业的 一部分。 畅销读本 华为的文化“运动”： 畅销读本 8. 华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 畅销读本 华为的执行力： 畅销读本 ９ . 启示篇 华为的企业文化业界称之为“狼文 化” , 越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 畅销读本 ９ . 启示篇 华为文化给我们的启示： 畅销读本 关键词 1 ：狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何 20 世纪 90 年代珠三角那么多的电子 企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 畅销读本 关键词 2 ：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这 4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工 倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的 依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工 必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳 固了华为的大好江山。 畅销读本 关键词 3 ：国际化 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从 1999年的 5300 万美元到 2005年的近 50 亿美元， 六年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度 越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100 个国家， 以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。 畅销读本 关键词 4 ：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质 疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推 动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独 特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代 集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举 措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为 今天的强大。 畅销读本 关键词 5 ：《华为基本法》 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范 化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不 仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华 为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本 法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷 就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人 事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理 条例”。 华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度 化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去 的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可 以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度 创新的典范。 畅销读本 关键词 6 ：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终 都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非 常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通 信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为 社会创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基 本法中明确规定：“我们保证按销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且 可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售 额 10% ， 2000 年利润率和研发投入率分别为 19.08% 和 13.6% 。即使在 被华为总裁称为“华为的冬天”的 2001 年，公司投入科研的资金也高达 30.5 亿元，占当年公司销售额 255 亿的 11.7% 。自 2002 年以来，华为技 术研发投入每年都超过 30 亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入， 使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。 畅销读本 关键词 7 ：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一 提到微软就会联想到比尔 · 盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提 起华为不可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非 的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启 示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。 2005 年 4 月 10 日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“ 2005 年度 全球最具影响力的 100 人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 · 盖 茨、苹果电脑 CEO 史蒂夫 · 乔布斯等全球 IT 名人，任正非是中国内地惟 一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功 已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业 家的前列。
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32 北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫（集团）控股有限公司 企业文化纲要 目 录 董事长/总裁致词...........................................................................................................2 第一章 协鑫定位......................................................................................................3 1 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二章 核心理念......................................................................................................3 第三章 战略发展理念..............................................................................................4 第一节 战略理念.......................................................................................................4 第二节 生存理念.......................................................................................................5 第三节 发展理念.......................................................................................................6 第四章 组织管理理念..............................................................................................7 第五章 经营管理理念............................................................................................11 第一节 人力资源管理.............................................................................................11 第二节 财务管理....................................................................................................14 第三节 审计管理....................................................................................................15 第四节 行政管理....................................................................................................15 第五节 信息管理....................................................................................................16 第六节 公共关系管理............................................................................................16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 业务运作理念............................................................................................16 市场拓展.............................................................................................16 生产管理.............................................................................................17 采购管理.............................................................................................18 环境保护.............................................................................................19 第七章 企业口号....................................................................................................19 第八章 附则............................................................................................................20 2 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 董事长/总裁致词 十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步 形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断 发展。 本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向 的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企 业文化纲要》。 《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是 协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。 《纲要》对内可以整合理念、 统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和 企业的永续经营。 各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并 将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。 各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿 到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。 协鑫是家！我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、 健康、可持续发展做出贡献！ 董事长/总裁： 年 月 日 3 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第壹章 第一条 协鑫性质 第二条 协鑫愿景 第三条 协鑫使命 协鑫定位 协鑫（集团）控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及 电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。 协鑫（集团）控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主 营业务的专业性能源投资控股公司。 协鑫（集团）控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企 业。 成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义： 受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注 对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。 受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理 念。 受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而 给个人带来的自豪感与满足感。 受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。 提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义： 为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的 持续提升。 社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企 业的责任。 人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己！协鑫将从点滴做起，让 我们的家园更美丽！ 第貳章 第四条 核心理念 核心价值观 以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值 人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管 理创造良好的用人环境。 培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发 展并实现自己的价值。 使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则 是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。 处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、 稳健、可持续发展。 谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。 通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企 业价值。 4 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是 善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。 第五条 协鑫精神 诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。 第參章 第壹节 第六条 战略要素 第七条 战略方向 战略发展理念 战略理念 效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品 的成长机会，更要追求高利润的市场回报。 成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。 我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争 对手的增长速度。 稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自 己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。 专注：协鑫要用心做事，做精、做强。 专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方 针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成 功要素的迅速培植。 掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控 的范围之内。 对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过 标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。 经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提 升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以 下几个方面： 规模型发展向规模效益型发展升级； 粗放式管理向精细化管理升级； 区域型经济向跨区域、国际化升级； 资本密集型向资本密集和知识密集型升级； 产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中 西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步 5 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作 和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争 优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。 资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速 的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于 内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为 辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核 心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理 精力的无关多元化投资。 创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座 电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业 的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。 协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目 标。 协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化 的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。 而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资 格和能力。 第貳节 第八条 全局意识 第九条 质量意识 第十条 成本意识 生存理念 个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分， 都应将协鑫全局的利益放在首位。 整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的 思想，杜绝小团体的存在。 质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求， 降低质量标准。 要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质 量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。 质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间 的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。 全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相结 合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。 坚持 ISO9000 质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和 评估确保执行的有效性。 略。 成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战 事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管 理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。 精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降 6 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本 领先的市场竞争优势。 自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人 人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。 重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。 每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本 费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模 效益和协同效应。 第十一条 风险意识 在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要 的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。 居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投 资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。 经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。 快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和 其他影响公司形象的重大突发事件。 危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目 标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 第參节 第十二条 激活就是价值 第十三条 知识就是优势 第十四条 人才就是动力 第十五条 创新就是未来 发展理念 激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。 激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形 态的升级，全面创造价值。 激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。 重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良 好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入， 达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。 创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、拓 展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增 强集团的核心竞争力。 人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战 略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在 后。 创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。 创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。 7 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第四章 第十六条 总则 第十七条 管理者 第十八条 组织原则 组织管理理念 精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、 每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准 求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益 求精；“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制 细、奖励惩罚细。 简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪 存真，去繁就简，抓本质，求高效。 透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。 规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做 到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。 科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调 各项决策的可行性、先进性、创新性。 系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组 织管理系统。 高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责， 对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。 一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探 索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。 善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理 决策和企业的长远发展服务。 尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作 充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。 有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做 到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。 倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在 情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。 精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的 挑战性和吸引力。 统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避 免多头领导、越级指挥、越级汇报。 授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完 成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。 灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职， 又相互配合，灵活响应。 对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破 部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。 流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵 从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。 通过不断的流程优化，减少部门间的接口。 8 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高 效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能 协助公司降低成本并提高竞争力。 第十九条 组织体制 16.1 公司领导体制 三级独立法人治理结构。一级为集团公司；二级为专业公司；三级为运营或 项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。 董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事 长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制， 总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。 16.2 集团公司职能 根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略 管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设 置职能部门。 16.3 集团公司和子公司管理关系 集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定 与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公 司依据以下原则对子公司进行管理： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个 性，给予充分的尊重。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会 之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统 内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合 同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按 子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、子 公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提 下充分授权。 16.4 完善子公司法人治理结构 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向 专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事 和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和 监事来体现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事 之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守， 并不断提高决策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5 集团公司对子公司的监控 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所 有者权益为原则。控制方式包括： （一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的 股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。 （二）财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的 9 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 （三）人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公 司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。 （四）制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审 计制度等。 （五）信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做 出反应。 16.6 集团公司职能部门的创新功能 变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞 争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理 体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 第二十条 计划/预算 目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标 分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过 与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。 计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则： 精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实 事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。 利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项 支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管 理具有指导意义。 客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的 最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。 有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵 御风险能力，促进战略目标实现。 第二十一条 决策 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。 坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。 重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策 或责任推逶的现象出现。 按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。 建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在 对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。 决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和 查证的记录。 决策前要敢于说“不”，体现民主；决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在 研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。 决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决 策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。 10 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十二条 沟通协调 有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进 配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。 有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误 解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。 平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚 至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训 的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。 公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建 议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现 消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能 将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。 消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整 体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。 在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后 都会使公司运转效率降低。 第二十三条 执行 企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到 正确、严格、主动、高效、反馈。 正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注 意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。 严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念， 不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部 门的意见，再按意见执行。 主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作， 主动反省过失，不计较，不推诿。 高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时 解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决， 须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不 因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。 反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效 的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。 第二十四条 监督控制 监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提 下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率 逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监 控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部 门都是内部控制的责任单位。 内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受 政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。 自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保 持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。 11 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第伍章 第壹节 经营管理理念 人力资源管理 第二十五条 总则 协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚 持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、 事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能 在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。 道德观： 公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵 从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人 才能。 经营观： 管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。 以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人 力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。 创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的 人才集约优势。 公平观： 坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。 机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观： 以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福 利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。 通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实 现的平台。 第二十六条 选拔 人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上 不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业 竞争力。 内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才 选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到 领导岗位上来。 如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通 过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和 对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。 个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业 生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。 公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平 竞争获得晋升。 12 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十七条 任用 人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构 臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。 适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给 优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。 能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上， 通过内部竞争获得个人事业的发展机会。 创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现 优秀人才，淘汰不合格人员。 经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协 作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力 经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。 第二十八条 培训 培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人 力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追 求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。 通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断 提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。 优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的 培训计划；对优秀的员工优先提供培训机会。 贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训 师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一 方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。 成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创 新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。 第二十九条 评价 目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准， 采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工 的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标 与企业的发展目标统一起来。 团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情 况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。 以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力， 不能做出贡献，就不能得到较好的评价。 功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿 为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。 补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱 项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的 目的。 20%的管理人员承担 80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不 好；下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者 的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下 属。 13 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要 将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞 退的主要原因，以示警戒。 第三十条 激励 市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资 标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。 公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比 重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳 的激励效果。 重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用， 并在企业收益分配中予以体现。 忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司 在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。 设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成 果。 跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细 化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。 营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作 的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。 表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起， 设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖 励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。 建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加 优秀。 以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团 队业绩优良，就可以获得更高的收入；团队业绩差，就要减少报酬。 确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值 状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责 任承担的比例。 第貳节 财务管理 第三十一条 总则 根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结 合的原则，保持健康的财务运作状况。 坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财 务管理理念。 良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。 第三十二条 财务控制 公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权 逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。 14 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审 批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。 第三十三条 资金资产管理 现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重 视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理 的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。 资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到 人、处置规范。 第三十四条 投融资管理 运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投 资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。 集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来 源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展 需求的筹资合作关系。 建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化 降低投资风险。 第參节 审计管理 第三十五条 审计概念 “大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审 计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效 益性的审查；管理审计包括对重大变革、组织体系（包括结构、制度、流程等） 的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。 全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监 督和经营风险控制。 第三十六条 审计原则 客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守 秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。 第三十七条 审计机制 坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入 外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。 坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持 续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增 强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。 第四节 行政管理 第三十八条 行政管理 参与政务、处理事物、搞好服务。 把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公 司管理水平的持续提升。 公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服 15 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务 的工作标准。 费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时 间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义 并持续地提高服务标准。 第伍节 信息管理 第三十九条 信息管理 全面、动态、及时、准确。 经营信息管理： 将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分 析、总结，为公司决策奠定基础。 注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理： 在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手 段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用 于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。 第四十条 信息网络 统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享 信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。 根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流 的有效整合，构建高效的信息化系统。 第六节 公共关系管理 第四十一条 公共关系管理 传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。 重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公 众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通 为手段，开展公共关系工作。 以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播 载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。 建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社 区的公益事业，与社区经济和谐发展。 通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品 牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。 第六章 业务运作理念 第一节 市场拓展 第四十二条 市场拓展 16 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 高端布局、滚动发展、借船出海。 坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方 投资建厂。 采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建 扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划， 形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。 采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资 金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。 第四十三条 资本运作 资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结 合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管 理整合相结合。 资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延； 不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。 资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方 式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运 作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资 源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不 能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。 第二节 生产管理 第四十四条 工程建设 协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重 科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第一、两个管理、三个控制、 四个一流、六个一次成功”。 一个第一：安全第一 两个管理：信息管理、合同管理； 三个控制：质量控制、进度控制、成本控制； 四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。 六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。 第四十五条 电力运营 协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。 运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以 成本控制为主线。 吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操 作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。 坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全， 增加公司效益。 第四十六条 技术管理 技术创新、合理改造 培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高 重大技术的改进能力；改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性， 17 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上 进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。 第四十七条 设备管理 精细管理、提高技能、有效预防、优化维修 建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任 明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。 贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时， 做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益 加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断 技能，不断提高设备维护的专业化水平。 第四十八条 安全生产 安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始 终将安全工作摆在重要的位置。 98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事 故的苗头，小事就会酿成大事故。 安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全 价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发 点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安 全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他 人伤害”。 三个三原则： 三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心； 三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过； 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。 第四十九条 生产成本 厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。 成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可 靠的前提下力求各个环节的成本控制。 以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从 我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。 将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续 改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。 第三节 第五十条 采购管理 采购管理 奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中统 一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、 同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储（备）等各个环节发挥集团的规 模效应。 整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略 同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。 以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争， 18 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 保证及时的物质和服务供应；以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降 低成本。 协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命 放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。 协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所 采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、 构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。 第四节 环境保护 第五十一条 环境保护 严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持 ISO14000 国际环境管理 体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境 的和谐发展，争创国家环保先进单位。 保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。 第七章 企业口号 第五十二条 协鑫口号 先做协鑫人，后做协鑫事； 协鑫是我家，效益靠大家； 创一流佳绩，建英雄团队； 要造就一流的企业，先培养一流的员工； 欲出好产品，先塑好人品； 该做的事，要雷厉风行；在做的事，要精益求精；未做的事，要胸有成竹； 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道； 艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢； 学习改变命运，学习成就未来； 团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败； 同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌； 一诈破百信，一贪丧百廉； 对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、 前途放心； 综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。 第八章 附则 第五十三条 术语解释 愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追 求以及企业在社会与行业中的地位预期。 使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实 现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从 事工作的意义和价值。 19 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原 则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。 企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做 事的风格。 理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系 的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。 第五十四条 修订 《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。 修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协 鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修 订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人 员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审 批委员会进行最终审批。 第五十五条 颁布与解释 《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。 20
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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【培训课件】中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形 式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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《蒙牛集团企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第 一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传 承给新成员的一套价值观、共同愿景、使 命及思维方式。它代表了组织中被广泛接 受的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性， 人性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵 魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方 法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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看名企如何撇去泡沫构建企业文化
看名企如何撇去泡沫构建企业文化 当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化 这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营 者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁……，虽然他们处于不同 的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相 似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务 质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。 首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企 业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。 诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。 〖提炼企业经营理念是根本〗 1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别 人的企业文化未必适合你的企业。 2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认 同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共 同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在 各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有 企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或 者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就 能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马 上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企 业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观 念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念， 成为海尔企业文化的核心。 4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才 能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才 理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研 发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支 撑，使整个理念体系变得生动有效。 5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐 释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的 工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层 在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产 生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 〖转化为相应制度极关键〗 不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者 缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文 化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源 /A strong制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公 司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入 职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也 列入每个经理人的职责，公司 90 的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认 为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一 种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优 秀的理念。 〖让理念故事化和故事理化〗 1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员 工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时， 首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进 行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔 ceo 张瑞敏“砸冰箱”的故事世人 耳熟能详，是理念故事化的典范。 2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重 从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物 的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？ 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时 也使企业文化的推广变得具体而生动。 〖以身作则让你离员工更近〗 1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层 管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即 使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼 其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你 是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。 不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们， 慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确 提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一 些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直 接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企 业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该 激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推 广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人 才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了， 当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不 开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度 的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和 研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不是 高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从 身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯 斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门 口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎 是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁 也不享有特权。再比如：ge 公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连 总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公 司总裁的理念和作风吗？ 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心 和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是 决定企业文化成败的关键。
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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【培训课件】经典企业口号标语大全
经典企业口号标语大全,集锦 -----------------------------------------------------------------A01 优质建设，以 ISO9000 为基。 A02 优质建设，以质为根。 A03 品质——成功之轮。 A04 优质产品，丰厚成果。 A05 品质为重 A06 品质为本，财富为果。 A07 醒觉起来 A08 累积点滴改进，迈向完美品质。 A09 一丝之差，优劣分家。 A10 手连手，发扬优质精神。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------A2-01 自检互检，确保产品零缺点。 A2-02 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。 A2-03 留意多一点，问题少一点。 A2-04 每天自我检讨，品质自然更好！ A2-05 杜绝不良思想，发扬优质精神。 A2-06 老毛病，要根治；小问题，要重视！ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------B01 你思考，我思考，品质提升难不倒。 B02 找方法才能成功，找借口只会失败。 B03 品质你我做得好，顾客留住不会跑。 B04 革除马虎之心，提升产品品质。 B05 我们的承诺：不做不良品。 B06 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 B07 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 B08 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 B09 预防保养及时做，生产顺畅不会错。 B10 细心、精心、用心，品质永保称心。 B11 上下沟通达共识，左右协调求进步。 B12 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。 B13 以科技为动力，以质量求生存。 B14 团结一条心，石头变成金。 B15 老毛病，要根治；小问题，要重视。 B16 人人提案创新，成本自然降低。 B17 宁愿事前检查，不可事后返工。 B18 每天自我检讨，品质自然更好。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------I01 我们的策略是以质量取胜！ I02 文件受控易管理，贯彻执行要落实 I03 要有好的灌溉，才有好的成果 I04 做好品质记录，打好品管基础 I05 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 I06 每天进一步，踏上成功路 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西。 C02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。 C03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。 C04 清洁：维持前 3S 的成果，制度化，规范化。 C05 素养：养成良好习惯，提高整体素质。 C06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 C07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。 C08 服务：强化服务意识，倡导奉献精神。 C09 培养优质素养，提高团队力量。 C10 5S 效果很全面，持之以恒是关键。 C11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。 C12 整理整顿做得好，工作效率步步高。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C3-01 5S 运动 从你我做起，让我们更有自信！ C3-02 整理-腾出更大的空间 C3-03 整顿-提高工作效率 C3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 C3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境 C3-06 素养-塑造人的品质，建立管理根基 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------G01 没有品质，便没有企业的明天。 G02 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。 G03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。 G04 ISO9000，企业打开全球化市场的金钥匙。 G05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 G06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 G07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 G08 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 G09 成功者找方法，失败者找借口。 G10 团队精神，是企业文化的核心。 G11 技术是基础，管理是动力。 G12 行动是成功的开始，等待是失败的源头。 G13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。 G14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 G15 有品质才有市场，有改善才有进步。 G16 5S：做好了，才算做了。 G17 5S 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 G18 5S---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 G19 ISO14000 是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 G20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------F01 优质产品，丰厚成果。 F02 累积点滴改进，迈向完美品质。 F03 一丝之差，优劣分家。 F04 手连手，发扬优质精神。 F05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 F06 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 F07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 F08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 F09 技术是基础，管理是动力。 F10 5S 是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 F11 5S--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------E01 环境与人类共存，开发与保护同步。 E02 落实环保责任，完善环保制度。 E03 生产绿色产品，节约地球资源。 E04 全员参与改善，持续环保社区。 E05 贯彻环境教育，宣导环保资讯。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------Z01 培育礼仪员工，创造团队精神 Z02 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习惯 Z03 厕所卫生要注意,干净清洁常保持 Z04 办公室松弛体操 Z05 今天工作不努力,明天努力找工作!（员工版） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------品质／质量管理宣传标语口号集锦 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 立足新起点，开创新局面。 质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。| ISO9000--效率、效益之源 跨过 ISO9000 的门廊，步入 21 世纪的殿堂。 ISO9000--主客共享乐在其中。 ISO9000--跨世纪的通行证。 ISO9000--企业腾飞的翅膀。 贯标九千，飞越二千。 贯彻 ISO9000 标准，树企业新形象。 实施 ISO9000 标准，规范企业管理行为。 发挥 ISO9000 科学效应，促进企业走上新台阶。 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 完善体系，深化管理，提高质量。 坚持质量第一原则，确保体系有效运行。 体系有效运行，销售蒸蒸日上。 走进质量天地，带来无限商机。 构造质量、环境、安全一体化的管理体系。 增强品质意识，强化安全观念。 环境优雅，造福大家。 安全做的好，生命有保障。 安全、节能、高效、优质。 贯标出质量，认证树形象。 开展体系认证，塑造一流企业。 质量求生存，认证得市场。 ISO9000 认证，企业二次创业捷径。 筑质量长城，兴中华经济。 跨越今日的视野，扩展 21 世纪的眼光。 筑质量大堤，迎世纪挑战。 21 世纪 一质量领先者的世纪。 未来的成功属于质量领先者 百尺竿头，更进一步。 铸造辉煌，唯有质量。 优质灌溉，缔造将来。 忧患图自强，荣誉思奋进。 立优质精神，构世纪蓝图。 五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。 时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。 转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。 正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。 质量是企业永恒的主题。 质量存在于人类生存的一切地方 人类生活在质量的呵护之下。 质量--带给您看得见的未来，说不尽的精彩。 质量--恒古不变的致胜之道。 质量--价值与尊严的起点。 质量创造生活，庇护生命，维修系生存。 质量就是效益。 质量是提高企业效益的保证。 质量是第一竞争力。 质量：信誉的基石 质量是企业的生命 质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。 质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。 今日的质量，明日的市场。 以科技为动力，以质量求生存。 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 质量出效益，点滴成江河。 效益来源于服务社会的回报。 日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 建质量效益之路，创质量效益之业。 长风破浪终有时，质量效益兴鸿业。 企业精神，品质第一。 品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。 创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。 顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。 人的能力是有限的，而人的努力是无限的。 质量安全，企业生命之源。 不论生产多忙，安全不忘；不论产量多少，品质不忘。 效率是生命，质量是根本。 立安思危，创优求存。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------IBM 迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM 就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务： 一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略， 十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和 以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的 品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进 行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way 有五个核心价值观，它 们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道 德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3M 究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客 户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供 应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高 的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有 员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在 3M 公司，员工和客户对于 公司是同等的重要。 3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况， 还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资 者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高 瞻远瞩。 4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是 3M 主要的动力或 首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中， 纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关 的。3M 在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入 100 多万用于环保设备。 虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中 国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 麦当劳企业文化 从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我 就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值 的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。” 2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令. 3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁. 4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组. 5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作. 7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕 失败是不允许的. 8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境. 微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃. 飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司 公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。 公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生 活和工作条件。 使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。 用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。 用人原则是任人唯贤，量才录用。 三星的爱心企业文化 爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。 海尔精神--敬业报国，追求卓越。 海尔作风--迅速反应，马上行动。 海尔管理模式--日事日毕，日清日高。 海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度--三工并存，动态转换。 海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念--用户永远是对的。 海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略--先难后易。 海尔发展方向--创造中国的世界名牌。 沃尔玛企业文化 沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为 公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也 可以说是沃尔玛企业文化的精华。 “员工是合伙人” 充满朝气和活力的沃尔玛文化 别开生面的“周六例会” 培训，经常地培训 AIG 企业文化 以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。 英特尔公司企业文化 英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、 遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工 一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员 的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述 6 条准则外，把求实精神和平等 原则作为英特尔的科研准则。 BP 企业的文化 绿色环保 – 敢为人先 勇于创新 – 提供突破性的解决方案 业绩为本 – 树立全球统一的标准 锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法 三菱财阀的企业文化 “岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企 业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为 止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。 浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。 google 的企业文化 google 的企业文化他的企业文化也扎根于 2.0 时代,无论在管理领域还是在服务领 域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google 的企业文化是鼓励 创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师 20%的私有时 间,让他们去做自己认为更重要的事情。 Yahoo 中国的企业文化 客户第一－客户是衣食父母 · 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 · 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 · 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 · 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 · 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作－共享共担，平凡人做非凡事 · 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 · 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议， 必须从言行上完全予以支持 · 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量 解决问题和困难 · 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人” 的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化－迎接变化，勇于创新 · 适应公司的日常变化，不抱怨 · 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 · 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 · 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 · 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信－诚实正直，言出必践 · 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 · 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应 建议，直言有讳 · 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 · 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严 厉制止 · 能持续一贯地执行以上标准 激情－乐观向上，永不言弃 · 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 · 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 · 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 · 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功 · 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业－专业执着，精益求精 · 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 · 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 · 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 · 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 · 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 松下电器：不断丰富的企业文化 一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的 公司。每天早晨 8 点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一 起唱公司歌曲。 二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培 训为有才能的人 三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。 美洲银行 Bank of America Corp. 美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户 是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在 帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更 高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现， 在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背 景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。 德士古企业文化 德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴 影中走出来。 强生(Johnson & Johnson) 强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职 业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。 宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织 结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。 联邦快递“以人为本”文化观内涵 要有一种平等的理念 注重员工自身的发展 沟通从制度到心灵 雅培 (Abbott) “多元化企业 50 强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一 直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信 仰，都能感到舒适。 思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法 一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个 理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大 的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪 水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个 5、6 个人的公司，很容易形成默契，产生 文化就较容易，但一个具有 5000 名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将 每个人联系起来。 二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的 主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。 三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化 的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习， 自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。 五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，保持健康的危机感是思科不断追 求更好的一个前提。 思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以 思科 41 个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。 六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业 的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。 七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接 受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的， 权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让 每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。 八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工， 给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制 度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。 兰亭花世界（LTFW） 将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------最富哲理的企业口号: 日事日毕，日清日高。 ——海尔 要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。 得客户者得天下。 ——IBM 公司 让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这 里爆发，而且是微小的软件革命。——微软公司。 我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽 度，我们都有一定的标准。质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律 我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。——可口可乐的理念 我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特·迪斯尼公司 任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。——摩托罗拉公司 危机之中自有良机。 ——摩根公司 我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护 就够。 ——福特公司 产品与产品的差异，在于细节。 ——SONY 公司 每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有 机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。 —— 沃尔玛公司 创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企 业才能把创新工作做好。 莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明 又一村”。 在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众 不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的“金钥匙”。 要想在这 个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之 路。 ——苹果公司。 管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的 树叶，大树再也结不出美丽的果实。 ——JVC 公司 作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不 属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。——星巴克公司 21 世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激 烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。 ——日本东京贸易公司 实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。 ——奔驰汽 车 中国联通：让一切自由联通。 阿里巴巴：让天下没有难做的生意。阿里巴巴定位于服务中小企业。对于那些资金实力 有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。 三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡 献。 三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。 联想：世界的联想。 索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。 迪斯尼：迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的公园，一个使家 庭团聚的地方。 质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。 ——麦当劳金科玉律 旧口号：尝尝欢笑，常常麦当劳 新口号：我就喜欢！——麦当劳 国美：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。 百度：作中国人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------公司激励标语 、激励员工标语、 销售激励标语等精选汇编： 1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 2、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 3、造物之前，必先造人。 4、与其临渊羡鱼，不如退而结网。 5、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。 6、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。 7、蚁穴虽小，溃之千里。 8、最有效的资本是我们的信誉，它 24 小时不停为我们工作。 9、绊脚石乃是进身之阶。 10、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己 推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 11、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 13、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 14、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪 尝胆，三千越甲可吞吴。 16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你 工作最大的资产。 17、以诚感人者，人亦诚而应。 18、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工 作成果的。 19、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。 20、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都 看到某种忧患。 21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 23、上帝助自助者。 24、怠惰是贫穷的制造厂。 25、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却 下决心实现自己的目标。 28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 29、回避现实的人，未来将更不理想。 30、先知三日，富贵十年。 31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不 败之地。 32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都 睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。 33、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 34、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒 的。 35、夫妇一条心，泥土变黄金。 36、人之所以能，是相信能。 37、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 38、一个有信念者所开发出的力量，大于 99 个只有兴趣者。 39、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。 40、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 41、两粒种子，一片森林。 42、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 43、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希 望为哨兵。 44、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。 45、未曾失败的人恐怕也未曾成功过。 46、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。 47、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。 48、任何的限制，都是从自己的内心开始的。 49、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。 50、不是境况造就人，而是人造就境况。 51、含泪播种的人一定能含笑收获。 52、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。 53、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。 54、只要路是对的，就不怕路远。 55、一滴蜂蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇。 56、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。 57、自古成功在尝试。 58、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为 自己的前途担心。 59、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。 60、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。 61、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。 62、没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人 帮助。 63、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。 64、积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。 65、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所 以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下 巴，抓住今天，它不再回来。 66、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。 67、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。 68、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。 69、事实上，成功仅代表了你工作的 1%，成功是 99%失败的结果。 70、不要等待机会，而要创造机会。 71、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。 72、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？ 事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你他的关怀。 73、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。 74、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。 75、使用双手的是劳工，使用双手和头脑的舵手，使用双手、头脑与心灵的 是艺术家，只有合作双手、头脑、心灵再加上双脚的才是推销员。 76、做对的事情比把事情做对重要。 77、"人"的结构就是相互支撑，"众"人的事业需要每个人的参与。 78、竞争颇似打网球，与球艺胜过你的对手比赛，可以提高你的水平。 （戏从对手来） 79、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 80、你可以选择这样的"三心二意"：信心、恒心、决心；创意、乐意。 81、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补 于事。 82、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。 83、网络事业创造了富裕，又延续了平等。 84、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。 85、人格的完善是本，财富的确立是末。 86、高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。 87、贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。 88、智者一切求自己，愚者一切求他人。 89、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。 90、苦想没盼头，苦干有奔头。 91、当一个小小的心念变成成为行为时，便能成了习惯；从而形成性格，而 性格就决定你一生的成败。 92、穷不一定思变，应该是思富思变。 93、自己打败自己的远远多于比别人打败的。 94、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么 我们索性就做得更好，来给人笑吧！ 95、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住 嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。 96、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。 97、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。 98、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。 99、没有天生的信心，只有不断培养的信心。 100、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。 101、忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收 获。 102、销售是从被别人拒绝开始的。 103、好咖啡要和朋友一起品尝，好机会也要和朋友一起分享。 104、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。 105、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。 106、只有一条路不能选择——那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝—— 那就是成长的路。 107、人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出 来后，海绵才能吸收新的源泉。 108、每天早上醒来，你荷包里的最大资产是 24 个小时——你生命宇宙中尚 未制造的材料。 109、如果要挖井，就要挖到水出为止。 110、成功决不喜欢会见懒汉，而是唤醒懒汉。 111、未遭拒绝的成功决不会长久。 112、外在压力增加时，就应增强内在的动力。 113、股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。 114、只要我们能梦想的，我们就能实现。 115、凡事要三思，但比三思更重要的是三思而行。 116、做的技艺来自做的过程。 117、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。 118、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志 和知识的力量完成的。 119、只有千锤百炼，才能成为好钢。 120、肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园丁。意志既能使肉 体"贫瘠"下去，又能用勤劳使它"肥沃"起来。 121、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。 122、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称 量重量。 123、最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。 124、为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天 的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。 125、人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不 去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。 126、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到 你获得成功的经验。 127、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。 128、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。 129、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。 130、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失 一切。 131、这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾 希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他 不曾希望因此而有收益。 132、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 133、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不 知要好上多少。 134、恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。 135、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。 136、要冒一险！整个生命就是一场冒险，走得最远的人常是愿意去做、愿意 去冒险的人。 137、"稳妥"之船从未能从岸边走远。 138、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没 有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。 139、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。 140、没有热忱，世间便无进步。 141、没有什么事情有像热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的 精髓。 142、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。 143、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 144、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走 过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 145、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。 146、没有哪种教育能及得上逆境。 147、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。 148、障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从 失败中培养出成功。 149、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！ 150、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。 151、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 152、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。 153、在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没 有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。 154、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。 155、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。 156、不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。 157、我成功因为我志在成功！ 158、再冷的石头，坐上三年也会暖。 159、任何业绩的质变都来自于量变的积累。 160、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。 161、嘲讽是一种力量，消极的力量。赞扬也是一种力量，但却是积极的力量。 162、诚心诚意，"诚"字的另一半就是成功。 163、领导的速度决定团队的效率。 164、成功呈概率分布，关键是你能不能坚持到成功开始呈现的那一刻。 165、成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。 166、空想会想出很多绝妙的主意，但却办不成任何事情。 167、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 168、你可以这样理解 impossible（不可能）——I'm possible （我是可 能的）。 169、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 170、成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。 171、不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么。 172、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。 173、你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。 174、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。原谅别人，就是善待自己。 175、心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。 176、遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。 177、诽谤别人，就象含血喷人，先污染了自己的嘴巴。 178、人之所以平凡，在于无法超越自己。 179、人生最大的敌人是自己。人生最大的失败是自大。人生最大的愚蠢是欺 骗。 人生最可怜的是嫉妒。人生最大的错误是自卑。人生最 大的痛苦是痴迷。 人生最大的羞辱是献媚。人生最危险的境地是贪婪。人 生最烦恼的是争名利。 人生最大的罪过是自欺欺人。人生最可怜的性情是自卑。 人生最大的破产是绝望。 人生最大的债务是人情债。人生最大的罪过是杀生。人 生最可恶的是淫乱。 人生最善良的行为是奉献。人生最大的幸福是放得下。 人生最大的欣慰是布施。 人生最大的礼物是宽恕。人生最可佩服的是精进。人生 最大的财富是健康。 人生最高的享受是学佛。人生最大的快乐是念佛。 180、感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志。 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识。 感激鞭打你的人，因为他消除了你的业障。 感激遗弃你的人，因为他教导了你应自立。 感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力。 感激斥责你的人，因为他助长了你的定慧。 感激所有使你坚定成就的人。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------北京 2008 年奥运会主题口号解读 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），集中体现了奥林匹克精神的 实质和普遍价值观——团结、友谊、进步、和谐、参与和梦想，表达了全世界在奥林匹克精神 的感召下，追求人类美好未来的共同愿望。尽管人类肤色不同、语言不同、种族不同，但我 们共同分享奥林匹克的魅力与欢乐，共同追求着人类和平的理想，我们同属一个世界，我 们拥有同样的希望和梦想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），深刻反映了北京奥运会的核 心理念，体现了作为“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念的核心和灵魂的人文奥运 所蕴含的和谐的价值观。建设和谐社会、实现和谐发展是我们的梦想和追求。“天人合一”， “和为贵”是中国人民自古以来对人与自然，人与人和谐关系的理想与追求。我们相信， 和平进步、和谐发展、和睦相处、合作共赢、和美生活是全世界的共同理想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），文简意深，既是中国的，也 是世界的。口号表达了北京人民和中国人民与世界各国人民共有美好家园，同享文明成果， 携手共创未来的崇高理想；表达了一个拥有五千年文明，正在大步走向现代化的伟大民族 致力于和平发展，社会和谐，人民幸福的坚定信念；表达了 13 亿中国人民为建立一个和平 而更美好的世界做出贡献的心声。 英文口号“One world One dream”句法结构具有鲜明特色。两个“One”形成优美的 排比，“World”和“Dream”前后呼应，整句口号简洁、响亮，寓意深远，既易记上口， 又便于传播。 中文口号“同一个世界 同一个梦想”中将“One”用“同一”表达，使“全人类同属 一个世界，全人类共同追求美好梦想”的主题更加突出。
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吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而 又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方 面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文化概念，李东生就对此 有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理 的精髓，谓之"新儒家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的 儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到 了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了 TCL 发展 的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资源管理，它汲取了儒家 文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管 理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系统化和规范化。人力 资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机 构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人 机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和 考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资 组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调 配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。 人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适 人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对 事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流 动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部， 人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上 岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过 竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人 素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大 限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系 影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的 经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工 作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有 针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对 培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送 外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰 富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导员工学习采取"三结合"的 方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从 《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义 思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想， 从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面， 根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培 养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企 业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的 人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员 工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系 上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来 的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人 而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来 评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级 人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更 好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体 现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、 素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工 作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则， 评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要 体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免 通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二 是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分 工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调 沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了 以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为 企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创 造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提 高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚， 是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是 朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定 会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家 属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的 敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能 动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握 尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到 最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响 着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。
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29 通用公司管理：GE的文化、管理及运作体系（PPT 107页）
GE 公司的文化、 管理及运作体系 简 介 • GE 公司成立于 1896 年，创始人是托马斯 · 爱迪生 • GE 公司第一年就获得利润 27.077 万美元，到 2000 年营 业额为 1300 亿美元。 • GE 公司每年利润都保持两位数字增长（ 911 事件对 GE 公司造成损失近 5 亿美元。） • GE 公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机， 小到电灯泡。 GE 公司的文化、管理及运作体系 董事长兼首席执行官：杰克 · 委尔奇 通用电气的杰克 · 委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官， 被誉为全球第一 CEO 。从 1981 年入主通用电气起，在短短 20 年时 间里，委尔奇使通用电气的市值达到了 4500 亿美元，增长 30 多倍， 排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全 球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的 管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平 的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾—— 金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功 的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。 巨人企业的三个特点 多元化的经营 成长、发展 人才 GE 公司的模式： •多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才 GE 公司的价值观是： • 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需 在意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用 它 GE 公司的价值核心是：诚信 什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量 控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之 间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带） 将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误， 然后再乘以 100 万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失 误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（ TOM ）、最佳 实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和 统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑 带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误 差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准 和级别）。 六个西格玛质量管理 - 程序 明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么 通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内 确 定 确认影响 CTQs 的关键 内部运做过程，并衡量 影响 CTQ 的差错 衡 量 控 制 控 制 改 进 确定关键的变化因素及其对 CTQ 的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内 了解为什么会 出现差错 1 、在未来同竞争对手区分的是质量 2 、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人 3 、不断改善过程流程： 提高效益 / 降低成本 4 、如何提高客户满意需求的能力—— 2-3 年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5 、员工必须人人学习 6 个西格玛——考试——发证——持证上岗 6 个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义——测量现状——分析——改善——控制 改变流程： 定义——检测现状——分析——再设计——检验 用 6 个西格玛设计全新的流程 GE 公司的经营理念 : 从不赔钱，而是更多的去赚钱。 GE 公司的 CEO 的首要任务 : 增长。 全球化 服务 六个西格玛 电子商务 1300 万美元销售额中，服务占 70% GE 怎样实现全球化？ 买、卖、研发 最重要是管好全球化的供应链 从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的 719 个部件来自于 147 个国家地区的 82 个公司。 哑铃形式 研发大 销货大 供应小 GE 的电子商务 电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。 电子商务不是业务的本身： •不能代替良好的竞争战略 •不能代替业务流程 •要贯彻执行 电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。 电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。 采购议价 交易 销售（客户） 制造（内部） • • • • 电子竞价 成本降低 会有更多的市场份额 更高的利润 • • 效率 控制 消灭中间商——快速——降低单价 电子商务是无边界的工作方法 供应商 客户 员工 为什么需要电子商务？ — 速度 — 数据 — 协作 — 知识（传播） — 顾客 — 价值 GE 公司如何开展电子商务 ? 行动方案 销售（客户） 采购（供应商） 制造（内部） 信息技术 网上客服中心 直接：外部网 消除内部多余程序 E-commerce 增值服务 非直接 网上学习 供应商的公平性 呼叫中心支持 电子竞价 GE 内联网 Moved Towards on 网上协作 电子帐单和付款 网上会议 70/70/70 法则 GE 网上交易平台 采购门户 员工福利 M/B/S 证券管理 以客户为中心—— ACEC 需求电子化汇总 差旅中心 简单网络应用程序 货物电子化管理 电子化工资 VS 关键任务 VS 突 破 网络模型 将电子商务进行到底 ! • 走慢是为了“走快” • 用典型范例来指导 • 快速产生效益，将项目细分 • 取消并行途径——让大家别无选择 • 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 • 确保职能部门将变革落在实处 • 网上——培训，考核，考核。 GE 在全球化的市场竞争中： 3S S: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些 一个中心、两个基本点 客户满意 $ 股东权益 员工满意 双线管理的部门有： 财 务 部 人 力 部 法 律 部 以上部门可以向老板说“不”字 GE 公司的运营管理机制 承诺： A 、业绩 B 、变化（应变）包容性 诚信 最佳创意和做法、并将其付诸实施 GE 公司的运营系统 核心： 1 、计划 持续改进 2 、业绩及可靠性 创新、成长、结果 3、 C、 CEO 领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司 500 位经理 次数： 1 次 Session I 宗旨： 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 参与者： 高级业务经理 次数： 1 次 CEC 宗旨： 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 参与者： 各集团业务“ CEO” 次数： 4 次 Session II Session C 宗旨： 从上到下检讨公司每个层次结构，经理 / 人员的 业 绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 参与者： 各级高级经理 / 人事部门 次数： 1 次 宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次 Session D 宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次 GE 运营制度 业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。 业务过程 阶段 D 诚信 阶段 C （每季度一次） 组织 / 招聘 / 接班人 二月 一月 高级经理人大会 Boca 领导人会议 四月 三月 公司执行官会议 （ CEC ） 阶段一 战略 六月 五月 八月 七月 CEC 阶段二 （ SII/CII ）应运计划 十月 九月 十二月 十一月 CEC CEC 公司管理人员会议 （ COM ） 例如：三月份的 CEC 会议侧重阶段 C 的日程及首要任务 六月份的 CEC 会议介绍阶段 C 的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等 高级领导人会议：四个季度的会议分配 600 名 GE 全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估， 并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这 些战略举措。 第一季度 一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施 二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、 三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（ BMC ）建议。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 公司战略举措层向 GE 领导层汇报他们的进展。与此同时，向 11000GE 员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。 第二季度 四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析， 客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。 五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性 高级领导人会议：四个季度的会议分配 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向 150 名公司高层领 导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。 第三季度 七月：讨论三年内战略目标 八月：同七月 九月：同八月 高级领导人会议：四个季度的会议分配 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的 业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。 第四季度 十月：高级管理人员的交流、沟通、统一 十一月： 十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 GE 运营系统——四个阶段 阶段一：全球产品计划 1 、产品技术评估 • 客户的要求 • 产品的竞争力评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1 、 2 、 3 代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计） 2 、市场评估 竞争力的评估 业务发展战略 3 、人力、技术及市场情况的整合协调 关键要素 A 、市场大小 B 、市场趋势 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 C 、产品的覆盖面 D 、竞争 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况 E: ( 见下页） E 、总体的商业环境 WWPP 产 品 档 次 价 格 区 域 市场部根据以上表格 细分 上报 汇总 市场部有权否定某一新产品的上市 总部 阶段二：指定年度运营计划 预算 投资资金 预计销售目标 营运利润 / 现金流量目标 关键要素 务目标 · 利润 · 库存 、财务目标的细分 金额 · 时间 、分销渠道 接销货 · 销售 · 数量 · 区域性 · 资金周转 · 产品和档次 · 分销层次数量 · 应付 · 毛利 · 平均售价 · 区域 · 买断和提成 D 、组织结构及运行方式 E 、成本结构——可变成本 / 固定成本 、销售构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 G 、利润构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 · 排他性 · 付款期限 可量化的业绩评估指标 一、 • A 、业绩： • • 最大化 奖励 B 、可靠性： 明晰的评估系统 • 非中央集权的领导模式 • 团队文化及可信赖的领导 • 运做节奏 （财务） 如：销售人员的评估—— 可变成本 - 毛利 - 固定成本 = 税前纯利（ + 或 - 非营业的损失） - 税金 = 利润 二、矩阵式的管理 • 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 • 数字可证明一个人的业务的好坏 • 六个月完不成任务就换人 阶 段 三：机构 • • • • • 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式 / 公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术） 阶段三的年度周期 一月 三 - 四月 五月 六月 十月 十二月 业务部门内部 •自下而上 •个人发展计划 •组织评估 CEO 讨论 •每个部门一天 •在部门 总部 •小组讨论 •大组讨论 阶段 C 总 结 公司总结 决策 问题 替换计划 六月 落实计划 阶段 C-II •PreS-II •目标问题 •阶段 C 跟踪 董事会 随后发信，确定 要求采取的行动 电视会议 - 讨论行动计划的进展 1 每年度的阶段 C 过程的中心为行动 / 决策加上严格的跟踪机制 注： 1 、五月份的总结 2 、十月份定期的电话会议 GE 所有的目标——股东价值 股票 分红 GE 的文化——满足市场的期望值 注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短 期目标做不好就做不好长期目标。” 潜在客户现状及行动计划 业务部门 预算 客户名称 资金来源 竞争对手 交货期 产品 胜率 其他 要求有一个很好的覆盖面 掉单报告 业务部门 客户名称 •年收入 •更新或第一次购买 掉单原因 产品 / 关系 / 销售渠道 / 价格 / 付款条件 / 交货期 / 其他 订单 矩阵图 经理人可以自己制定评估系统 差旅 人数 注：最好的为“○”，最差的为“□” 应收款 质量 （技 术策 略） ） 略 策 化 文 （ 接受 目 标 竞争、挑战：行动要迅速 阶段四：遵纪守法 国家法律、州法律和地方法律 环保 公司政策 GE 的内部法规 诚信宣言 一百多年来， GE 员工创造了一份无价的资产，这就是 GE 公司享誉全球的诚信作风和高标准的业 务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。 今天的 GE 远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此， 诚信作风依然是我们取得业务成功的基石——它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能 够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录。 我们要求每个 GE 员工都承诺遵守我们的行为准则。 GE 在关键的诚信问题上制定了一整套政策， 指引着我们坚守我们作出的道德承诺。 GE 全体员工不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实 质。 如果你对什么是正当行为准则有问题或疑虑，应立即请教你的经理，诚信疑虑受理人或通过公司 的其他渠道提出疑问。无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使 我们在诚信的承诺上有任何妥协。 GE 各级领导应担当起更多的责任，培育一种所有的业务活动均以遵守 GE 政策和适用法律为核心的企 业文化。一旦遇到有关行为准则的疑问，应立即提出并加以认真解决。 能够在全球首屈一指的公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强 GE 一百多年来 的成功基础——一丝不苟的信守诚信原则。 杰克 · 委尔奇 董事长兼首席执行官 GE 员工的行为准则 • 遵守一切适用的、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 • 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 • 避免任何公私利益冲突。 • 培育公司内部人人机会平等的氛围。 • 致力于保障工作安全，保护环境。 • 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为 并身体力行的公司文化。 员工责任 每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有 政策都适用的基本责任： • 详细了解与你的工作相关的政策。虽然你不必逐字逐句记住所有政策，但 你必须对每项政策涵盖的内容有基本的认识。尤其对于适用于你本职工作的政策， 必须有更深入的认识。对于适用于你本职工作的政策的最新详细内容，请查阅网站： integrity.ge.com 。 • 如对政策的适用性有疑问，请向经理、公司法律顾问或 GE 其他人员寻求 帮助。 • 如你或他人有关于可能违反公司政策的疑虑，或者你认为他人的请求有可 能违反 GE 政策，请及时报告。 • 了解公司内部提出疑虑的多种渠道。你可以向你的经理、公司法律顾 问、 GE 审计员、诚信疑虑受理人或其他诚信专员提出疑虑。你可以以口头或书面 形式，还可采用匿名方式提出疑虑。 • 假如你提出的疑虑没有解决，可继续向上述其他联系人提出疑虑。 如何提出疑虑 公司提供很多方式以 帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有 可能违反 GE 政策的疑虑： 在你的业务部门之内 •你的上司或经理 •诚信 / 审计专业人员 •公司法律顾问 •上一级管理层 你所在业务部门的诚信热线 — 在 integrity.ge.com 网上可 以找到每个业务部门、国家 及各语言的诚信热线 公司诚信受理人 •电话 •电子信箱 •地址 一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。 假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。 你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。 重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。 处理疑虑的程序 成审查小组 进行调查 决定行动 改进程序 及早发现问题和解决问题是关键！ 提 考 核 表一： 组织名称 2000 年问题 计划、纠正 表二：此表主要是对在线人的评价 组织部门 姓名 是否连带 升职潜能 级别 业绩表现 行业 职务 性别 多元化 就职日期 人种 表三：用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 表四：部门领导对下属的评估表（接替人） 姓名 表现 1 2 3 就职时间 能力 表五：最有潜能的领导人 姓名 职位 地点 级别 考察 发展潜能 发展计划 表六：关键空缺 职位（日期） 地点 级别 要求 2-3 项 领导层责任 除上述所有员工的责任外， GE 领导层还应该： • 建立和维护人人遵纪守法的文化： • 新自领导有关诚信的活动，与直接下属经常举行会 议，并定期检查有关诚信的事务。 • 以身作则，为员工树立榜样。 • 确保员工明白：诚信永远比业务成果重要。 • 鼓励员工提出有关诚信的问题和疑虑。 • 在评估和奖励员工时，要考虑他们提倡和遵守诚信 政策的情况 领导才能评估的基础 观价 业 绩 表现杰出： 仍有第二次机会的人： 将会提升到重要的领导位置 再给一些时间或承担其他 角色 撤换： 失败者： 值 能力不再保护你或帮助你延 长在职时间 毫不客气地淘汰 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 1 、下级对上级的考核 2 、有几种人去做 • • • • • 所有管理的人去做 针对性的问题分成几类 沟通能力 新事物的接受能力 判断能力 3 、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。 4 、 GE 不设副职，只设实职。 5 、 GE 重视“干中学”，不鼓励“传帮带”。 6 、人才——创造一个很好的环境来创造更多的人才 评估系统 7、 奖 罚 不好做，但必须做。 切实预防违纪问题： • 确保系统地确定领导人直接管理下的业务过程中容易出 现违纪问题的领域。 • 确保根据具体业务部门面临的高风险领域而制定相应的 政策和程序，同时广为传播。 • 对每一条政策，都要确定有哪些员、控股关联公司以及 代表 GE 的第三方，其活动会牵涉这一政策范围的问题。 • 提供教育和法律辅导，以确保员工、控股关联公司，必 要的时候还有第三方都了解 GE 政策和适用法律的相关要求。 及时发现违纪问题： • 在业务过程中，实施恰当的控制措施，如设立“仪表板”和“计分 卡”，以便及时发现违纪风险和 / 或违纪行为。 • 建立一个行之有效的诚信疑虑受理人系统，让员工能够提出疑虑， 而不必顾虑遭到报复。 • 确保在公司审计人员的帮助下举行定期检查审核，以评估业务部门 诚信措施的有效性，并找到改进这些措施的方法。 一旦出现违纪问题，及时作出反应： • 及时采取补救行动以弥补诚信规定中发现的漏洞 • 采取适当的纪律约束行动 • 咨询 GE 法律顾问，并在必要的时候向主管部门及执法机关汇报 卓 越 领 导 者 制 胜 四 法 超凡领导者制胜四法 活力 （ ENERGY ） 巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动 激励 （ ENERGIZE ） 激励并鼓舞他人，用激情感染你的 团队，发挥企业最大潜能 锋芒 （ EDGE ） 竞争精神 - 速度 / 影响力的原动力 坚 定并宣扬信念 实施 落实结果 （ EXECUTION ） 活 力 要 不要 充满激情 总看到事物的负面 追求成功 总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身 的能力（给予）确认 坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩 麻木不仁，得过且过 兵贵神速 等待更多讯息，更多分析 预测业务需求，并制订切实目标满足需求 事后诸葛亮 言谈举止充分体现“行动”二字 少言寡语，顾虑重重，反应迟缓 激 励 要 不要 了解并奖励超额完成目标的员工 成为圆滑的激励者 简单清晰，方向明确 久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前 多与员工接触，进行指导，听取反馈 总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈 庆祝成就 - 自始至终 只等到最终结果 提高效率 文山会海，拖延、做无用功 建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问题 乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素 把你的激励变的形象、风趣 呆板、僵硬 把有挑战性的工作给员工 不愿冒风险去挖掘更大潜力 剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才 对后进者行动迟缓 锋 芒 要 不要 积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作 不作认真调查，盲目接受分析与结论 不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见 一味讨好上级 痛恨失败 为失败寻找合理借口，造假达标 持续推动快速发展和扩展空间 轻易接受借口 不轻易下结论 试图在推动转变前先“建立关系” 运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果 总寻求更多分析 坚持正确，不怕“冒尖” 总是寻求一致 直面畏惧 安于先状，屈身于安全地带 渴求学习 不愿去问“愚蠢”问题 要 实 施 不要 •运用体制 / 系统管理 •处理新问题总是白纸一张，重新开始 •处理 10 个优先问题 •每一阶段只能顺利处理单一问题 •将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的 •手忙脚乱，只见混乱，无章法 任务，制订阶段目标、评估方式和参数 •不断关注主要风险，并努力使之减低 •臆想天遂人愿 •尽可能作到单一责权和全职资源支持 •责权不清，多头负责 •制定分阶段实施计划，按时段检验成果 •准许无明确计划就采取行动 •为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源 •处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源 •力用有限资源，完成任务 •直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资 金和资源才能推进 •迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点 •会议结束但并未明确任务和可实施事项 •充分了解一线员工需求以及对消费者的影响 •只停留于模糊景象 •适时，有效的寻求上司的帮助和介入 •孤立操作 - 或要求含混的支持 •雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队 •利用现有人手尽力而为 卓越的领导者… 诚信、正直、表里如一 •充满激情并专著的推动客户成功 •永保客户利益为先…借此促进增长 以客户为中心 •坚持卓越，摈弃官僚主义 •无边界的作风 - 坚持无边界的寻求 和谐，快乐、庆祝成绩 并应用最佳方案 •珍视知本资源，尊重人的创造性… 建立多样化团队使之最大化 •变革才能带来增长机会 制胜四法： 活力、激励、锋芒、实施 领导的成功“实施”之路 理解市场 简单清晰的战略 可解读的、分阶段的实施方案 评估成绩 / 财政情况 做好人事规划和流程设计 （不断评估领导适宜性） 可描绘的 清晰景象 领导者的工具箱 • 发展个人挑选产品和服务业务的技能 • 发展个人对市场营销机制的理解力 • 倾注 40% 的精力用在订单上 • 倾注 50% 的精力用在人才上 • 建立围绕客户的财务模式 • 认真对待在销货中的“输”和“赢” • 积极收集客户反馈 • 充分运用不断提升的信息技术 • 成长和成本是双胞胎 • 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 • 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗 成长 成长 成长 子弹头列车方式 领导强化 • • 高层作用突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 无边界团队 • • • 跨职能 跨业务 跨等级 突破性目标 • • 创造性思维 在质量上永不妥协 前所未有的速度 • 以前不可想象的项目周期 严谨的程序 • • 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协 只有极具进取心的领导方式才能完成目标 知 识 产 权 政策概要 • GE 的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版权和其他专有信息，是 公司最有价值的资产之一。 • GE 的政策是确立、保护、维持和捍卫公司对所有具有重要商业价值的知 识产权的权利，并采用合法可靠的方式行使这些权利。所有员工都应该采取 步骤保护这些资产。除了要保护 GE 的知识产权之外， GE 还尊重他人有效 的知识产权。 • 未经授权而使用他人的知识产权有可能使 GE 卷入民事诉讼，甚至使 GE 做出赔偿。在许多国家，盗用和滥用商业秘密、专有信息或其他知识产权都 有可能导致 GE 和员工个人被处以巨额罚金或遭受刑事处罚。对 GE 新产品、 服务（包括电子商务举措）、程序和软件以及任何使用他人知识产权的提议， 都应及时进行合理审查，以确定是否存在侵权行为。 基本要求 •明确具有重要商业价值的 GE 知识产权并加以保护 •对所有外人自愿提供的创意以及任何在“员工发明和专有信息协议”（ EIPIA ）中没有规定员工创意， 处理时要 GE 的“申报创意程序”的要求。 •如需更多信息，请在 integrity.ge.com 网站上查询“知识产权”管理程序。 •尊重他人有效的专利、受版权保护的材料和其它受保护的知识产权；向公司法律顾问咨询与使用上述知 识产权有关的必要许可或批准。 •在进行下列活动前，先咨询公司的法律顾问： - 索取、接受或使用他人（如 GE 员工的前顾主）的专有信息 - 向外人披露 GE 专有信息 - 允许第三方使用 GE 知识产权 •只可才用与法律一致的方式维护知识产权 •了解你在 GE 工作期间，如果有新的发明和创意，你对公司应当承担什么责任。如果你对此类责任或对 许多员工必须签署的“员工发明和专有信 •息协议”有疑问，请咨询公司的法律顾问。 •在使用 GE 的主要商标和商号时要遵守 GE 公司形象手册（ ge.com/identity ）中规定的准则。 •遵守公司“知识产权”管理程序和“商号、商标和 GE 公司形象方案”。两者均可在 GE 诚信网站上查 到 需特别注意 •接受来自雇员的有关其前雇主的专有信息 •未经咨询公司的法律顾问，在存在秘密关系或隐含秘密关系的情况下从非 GE 员工处接受专有信息 •与客户或供应商讨论 GE 专有信息 •不遵守 GE 的“申报创意程序”，而将非 GE 员工关于新产品、新产品特征、 服务或名称的建议提交给技术或管理人员审查 •在提出专利申请或者作出不申请专利的决定之前，擅自介绍或披露有关新产品 或服务的信息 •在未确认是否存在专利或商标侵权问题之前引进新产品或服务，或新产品或服 务的名称 •未经咨询公司法律顾问，威胁有侵犯 GE 知识产权嫌疑的任何人 •雇用曾经为公司竞争对手工作的员工，而没有采取安全措施以防止该员工无意 中泄露或利用竞争对手的专有信息 与客户和供应商交往 无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大， GE 只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务。在我 们与客户和供应商进行各项业务交往的过程中，我们决不 在对诚信的承诺上作出任何妥协。 这一部分综述了五项有关我们与客户和供应商 交往的方式和政策： 不当支付 国际贸易管制 防范洗钱 隐私权 供应商关系 与供应商的关系 政策概要 GE 在合法、有效和公平交易的基础上建立与供应商的关系。我们希望供应商在 与其员工、当地社区以及 GE 的商务关系中，能遵守适用的法律要求。与供应商 关系的质量直接影响我们与客户关系的质量。同样，供应商的产品和服务质量与 我们的产品和服务质量息息相关。 基本要求 • 在履行政府合同采购材料和服务时，遵守政府采购规定。 • 给更多供应商平等竞争机会来竞投 GE 的采购生意，其中包括小公司以及处境 较差的、少数已族或女性开办的公司。 • 争取供应商的支持，确保 GE 能够持续满足并超越用户对 GE 产品质量、成本 和交货的期望。 • 只与既遵守当地和其它适用法律要求，同时又遵守 GE 有关劳工、环保、卫生 安全、知识产权和不当支付规定的供应商交往。 需特别注意： • 没有通过公开竞标的方式选择供应商 • 在选择供应商时存在潜在的利益冲突，包括收受礼物或其它 有价物品，而未严格遵守业务部门规定。 • 将生意交付给亲戚或亲朋好友所拥有的或经营的供应商 • 供应商的设施存在不安全情形，工人不足法定年龄或受胁迫。 • 供应商的设施显然未考虑环保标准。 与政府部门交往 大部分 GE 业务部门的客户中至少有一个是政府 机构，如州、省、市或国家政府，国际组织或政府所 有资助的企业。 几乎所有 GE 业务部门都与政府官员交往。我们 需要了解遵守针对以商业往来或以其它方式与政府交 往的公司而制定的许多特殊规定。 与政府部门交往 政策概要 GE 与许多国家的政府机关（包括政府所拥有的企业）和他们的下属地区，如州、 省和市、有业务往来。 GE 还同许多政府机构、部委、政府官员以及国际组织有 往来。 GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表进行贸易，并遵守适用的法 律和法规，包括有关政府交易的特别要求。 基本要求 • 遵守一切适用的法律和法规，尤其注重关于政府合同和商业往来的特别要求。 • 要求向 GE 提供有关政府项目或政府合同的产品或服务的任何人，如顾问、代 理人、销售代表、分销商、独立承包商和劳务分包商，同意遵守 GE 的“与政府 部门交往”政策的规定。 • 在与政府官员和政府部门交往时，做到真实准确。 • 采用有效的程序以确保： 1 ）报告、证明书、声明和建议是现行的、准确的 和完整的； 2 ）对合同的要求进行清楚界定，并与负责合同执行的人士进行充分 交流。 • 未经有授权的政府官员书面批准，不得擅自替换合同规定的产品或服务或偏 需特别注意： • 与政府交易有关的特别要求，包括由政府机构（诸如进出口银行、美 国国际发展局，美国国防安全合作局、欧盟或欧洲重建和发展银行）提 供融资的“商业“交易 • 有关政府合同的不正确的或未经授权的收费 • 不遵守合同要求或未经授权作出合同替换，包括没有实施所要求的测 试和检查。 • 当政府要求提供费用或价格数据时，提交不准确的或不完整的数据。 • 违反了国家、地区或地方的有关报酬限制、应酬规定、招聘限制、非 商业合同的要求或认证程序的政府法规。 • 接受有关政府通过竞标选择供应商的信息或有关竞争方的投标或建议 书的信息，除非负责签订合同的官员或代表机构的负责人已特别并合法 地授权发布这类信息。 财 务 管 理 GE 全球的财务机构 总共： 9000 专职财务人员 按业务部门分 工业部门 金融服务 共享服务 总部 4000 人 3800 人 600 人 600 人 9000 人 一个庞大的全球机构 财务机构 首席财务长官 财务计划与分析 公司财政 并购 审计部 投资者关系 财务人才培训 •业务分析 •管理报告 •控制职责 •最佳做法分享 •人才培养 全球服务 •交易处理 •业务汇总 •资本结构 •风险管理 •推销 GE 质量领导 •6S- 财务工作的方式 •投资决策 •增长 会计控制 •控制职责 •会计标准 •全球人才调配与发展 •培训 公司税务 •税务 •税赋结构 11 个业务部门的首席财务长官 •控制职责 •驱动财务运营的提高 GE 是如何运转的 “Fairfield （公司总部）”着重于以下三件事 分配财务资源 分配人力资源 传播最佳做法 关键的程序都反应出这个重点 财务管理的四项基本原则 1 、公司经营业绩及财务机构 2 、财务指标、考核及分析 3 、内部财务控制 4 、集中化的财务运营 财务部门责任 实际情况 •“ 企业利润有误，肯定是财务人员出的错！” •“ 应收帐款逾期损失，为什么没有追回？” •“ 销售人员骗取差旅费，为什么财务没有发现？” • 当内部控制出现问题时，财务部门常常是人们指责的对象。为什么？ 答案 - 财务经理间接汇报制度 • GE 董事会规定：财务总监负责建立完善内部控制制度。 • 每一个 GE 财务经理都有直接的（总经理）和间接的负责人（上级财务经理）； • 正常情况下，间接汇报制度会帮助总经理管理企业； • 同时，财务经理承担额外的责任和压力负责内部控制。 间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性 财务部门的目标 通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙伴。 领导发展 心工 作 中 财务管理培训项目（ FMP ），公司审计部（ CAS ） EFLP ，发展 业务伙伴 推动公司的举措：服务、全球化、六个西格玛、 电子商务， VCP ，现金流量 财务控制 最根本的 充满活力的、高附加值的世界一流队伍！ 财务指标考核及分析的重点 1 、销售利润 2 、营业利润 3 、营业利润率 4 、现金流量 5 、劳动生产率 财务重要考核指标 主要因素 内部评估 营业利润 外部表现 / 影响 可持续的利润增长 利润 劳动生产率 股东回报率 每股利润 给古董回报 现金流量 营运的现金流量 - 营业的资本周转 - 固定资本周转 红利 债务率 股票回购 市赢率 财务评估措施 - 少而简单 - 证明有效 财务控制 需特别注意： • 似乎与实际情况不一致的财务结果 • 不准确的财务记录，如过高的差旅费报告，或错误的工作时间记录或发 票。 • 与正常的企业经济状况不一致的交易 • 向未经授权的第三方披露保密信息 • 缺乏保护资产免受损失风险的控制措施 • 可以得到充分利用、重新分配或处理的实物资产或其它资源。 • 回避审查和批准程序的行为 • 在新收购的业务部门，以及偏辟且员工较少的工作地点未设有妥当的财 务程序和控制措施 公司税务部 • 约 300 税务专业工作人员，约 200 人在美国国内，约 100 人在美国 （ 25 个 国家） 美国以外的发展比国内的发展快很多 中国有 4 名专业税务人员（ 3 个在北京， 1 个在上海） 以外 • 只有 1/4 的税务专业人员在“总部”工作，其他均在各业务集团，但他们 互 通有无。 税务队伍不是独立的，与财务、法律、业务发展部门携手工作 • 美国税则极其复杂； GE 主要的美国联邦所得税的报税表超过 30000 张表 格（高于 2 米） • GE 拥有近 4000 个不同的“法律单位”，因此， GE 在美国和其他国家申报 数千种不同的税务报表。 全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作 银行关系 • 与银行建立并保持关系 全球 98 家银行 • 信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 • 现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交） 集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化 现金流量的重要性 经营性现金 • • 营业收入 / 支出 税费 投资性现金 • • • 购买或出售 资本性支出 利息资本化 融资性现金 • • • 银行借款 发行股票 支付股利 经营性现金 流量 投资性现金 流量 富股 总现金 流量 本期及未来 现金流量 东 财 融资性现金 流量 现金流量关系公司的运营和市值 现金流量和利润对比 现金流量是公司在一定期间内 利润是指在应付计制基础 经营的现金流入和 / 或输出。 上的公司收益。 现金流量包括三个方面： 在应计制中，非现金项目有： • 应付帐款 • 经营性现金流量 • 投资性现金流量 • 融资性现金流量 • 应收帐款 • 折旧费用 • 坏帐损失 • 其他费用计提 年度报表：公司的现金流量 ≠公司利润 GE 过程 - 在诚信的基础上实现财务结果 我们是怎样做的？ • 公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上的任何过失绝不宽容 - 坚定的遵纪守法政策 • 财务上的诚信原则由最高管理层推行，并间接向首席财务长官汇报 • 在各大业务部门的主要业务高层主管中推行 • 经常就目前的经营状况（如：销售收入、生产、价格等等）进行内部沟通交流， 从而给管理人员足够的反应时间 • 及时、高度可信的对外交流 - 如有过失，主动尽早向外汇报 股票 / 证券交易委员会的举措与 GE 价值观是一致的 2000 年运营成果 • 销售收入 $1298 亿美元 • 净利润 127 亿美元 - 持续 19% 的增长率 • 每股利润上 16% 至 1.27 美元 • 营业利润率 18.9% - 提高 1.1 点 • 现金流量达 150 亿美元 - 总资本回报率 27.3% - 提高 1.5 点 • GE 金融服务股本投资回报率保持在 24.1% 出色的一年 GE 的内部控制 审计部 是由拟订的第三梯队的领导人组织， 有相当的权威性。内部审计严过外部审 计，全球大约有 300-400 人。 • • • 控制职责定义 遵纪守法 • GE 的政策 • 有关法律 遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的完整和统一 业务流程的高效率 • 充分考虑成本、风险 的决策过程 • 6S 过程 • 资产受到严密保护 令人自豪的经营环境 创造股东价值 沟通交流的完整和统一 • 对外报告 • 预测 • 方式 公司信誉的基石 控制审计 “ 有这样一种思想苗头，认为一个优秀业绩至上的环境一定会 是一个鼓励打破规则的环境…… “ 怎么来解释这个问题呢？告诉运动员跑慢一点，跳低一点， 这样他们才会免遭怀疑？ “ 我们认为，你必须尽你所能去跑的快，跳的高，但是一旦犯 了规，你就拿不到金牌，你就得退出比赛…… “ 我们强大的竞争力不仅仅意味着坚持诚信。他实际是建立在 诚信的基础上。” 杰克 · 委尔奇 引自罗伯特 · 史莱特所著： 杰克 · 委尔奇与 GE 之路 传奇式 CEO 的管理经验与领导秘诀 审计程序：四项基本原则 1 、建立完善的财务制度 2 、分工牵制（不能一人做所有的事） 3 、授权批准 4 、财务对帐（内部） 注： A 、总经理不能直接换财务人员 B 、审计不是简单的财务审计，更多的是风险审计 C 、业务员送货再取款是很大的风险，应由财务人员取款 审计控制职责 - 有赖于健全的风险检测体系 年度风险回顾 范畴审核 每季度业务部门风险审查 联合审计计划 审计执行 结束 期中审核 风险评估 风险管理（ 5 项原则） • 确知自己的风险承受度 • 避免潜在的灾难 • 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 • 一个“免费”的选择确实不错……但是不要站错队 • 要注意意想不到的后果 大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统”的判断。 人力资源管理 为员工提供一个实现梦想的地方 一个战略上的业务伙伴 GE 的人力资源管理框架 招聘 薪酬 管理人员发展 人事关系 人力资源 管理部 工会 （处理内部人际关系） 领导艺术培训 日常工作 保险 通常人们对人力资源部的看法 • 是比较虚的工作 • 文秘和行政类型的工作 • 仅是单纯的充当配角的部门 • 任何人都可以做人力资源工作 • 人力资源部都是老好人 • 公司的政策警察和看门狗 • 间谍 • 社交型的部门 人力资源部通常的工作 • 工资 • 招聘与解雇 • 沟通 • 一般的行政职能 • 薪酬和福利管理 • 员工关系 • 培训与发展 • 其他杂务 一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。 人力资源部面对竞争的挑战 1 、全球化 2 、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节 3 、收益贯穿于成本与增长 4 、重视个人多方面的能力 5 、变革、变革、进一步变革 6 、科技 7 、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资 8 、转变而不是转换 人力资源部未来和战略重点 战略型的人力 资源管理 改革和变革管理 改革的催化剂 人 员 程 序 公司基层架构的 管理行政专家 员工贡献的管理 员工意见的跳板 评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标） 好的评估系统标准 好的奖励系统标准 • 有重点的驱动关键的资源 • 奖励的东西能做到 • 简单 • 绝大多数员工有机会得到 • 准确 • 大家能看到 • 易懂 • 同业绩挂钩 • 一致 • 时间性 • 都能取用 • 灵活性 • 不能让人操作（造假） • 返还能做到。 公司前景，价值和商业目标 平衡 人力资源的战略任务 推 动 人工程序 推 动 发展文化 推 动 开发能力 媒介 推 动 设计组织结构 与运做流程 发展团队 媒介 学习 学习 在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值 人力资源管理演变 在 1981 年 在 90 年代 责任 / 权利 责任 / 影响 组织“永不变” 组织因时而变 单一汇报 多头汇报 目标讨价还价 机遇挑战 业绩是唯一的评估标准 业绩和价值观 一级管一级 360 度 克劳顿村为管理中心 克劳顿村推进无限变革 雇员稳定性 有无雇用价值 GE 文化鼓励公开的交流 每年日程 一月 日常的交流 高层经理人大会 “ 今年的优先工作” 季度 公司 战术审核 春天 阶段 C“ 人事” 季度 短期展望 监测财务业绩 夏天 阶段 I “ 战略” 季度 举措跟进 推行业绩进展 十月 公司管理人员大会 “ 下一年度计划” 季度 代表性信函 对结果的直接责任 十一月 阶段 II “ 下一年度的承诺” 随时 无边界交流 业务部门对业务部门 / 公司总裁 年度程序提供了讨论的框架 日常交流程序保证了详细、实时的数据 一、真正做到人才全球化，做法如下： 1 、首先评估这个人是否有能力当领导 2 、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔 3 、放到异国他乡的企业去工作 2-3 年才能提拔 4 、放到基本过程中去锻炼。一般要花 6-7 年才可以培养出一个本地化的国 际人才 二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节 三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长 10%-15% 速度为标准，人力资源部根据此法算出 明年要招多少人。 四、重视一个人多方面的能力 五、变革、变革、进一步的变革 六、重视科技人才的吸引，留住。 七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。 八、转变而不是转换 经营哲学 • 大企业——小的、新的企业经营理念 • 企业文化、诚信、凝聚力 • 目标准确后、干部就是决定的因素 • 一个中心、两个基本原则 • 领导人的制胜四法 • 360 度的干部考核 • 坚决实施 总结： • • • • • • • • • • • • • • • 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每 2-3 年就有新的战略出台 -- 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过 6 个西格玛把程序优化 -- 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者
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