【培训课件】企业文化建设
企业文化建设 第一讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文化 第二讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化（三） 1.法 • 理 • 情 2.儒学 第四讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 第五讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 第六讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 第七讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 第八讲 企业文化（四） 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 2.企业文化层次—深层的精神文化 3.企业文化四个层级的关系 第九讲 企业文化（五） 1.企业文化的核心功能—导向功能 2.企业文化的核心功能—约束功能 第十讲 企业文化（六） 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 2.企业文化的核心功能—激励功能 3.企业文化的核心功能—辐射功能 第十一讲 企业文化（七） 1.文化手册的作用 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 第十二讲 企业文化（八） 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 2.企业文化建设 【本讲重点】 第1讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文 企业管理的层级 企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。 1.一段至四段 管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国 50 多年以 来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。 2.五段至七段 管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几 年来我们才开始关注的领域。 3.八段至九段 管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们 在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司 管理的规范化、流程的优化 EPR 系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是 文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的 作用。 表 1-1 企业管理的层级图 企业文化的误区 我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过 程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没 有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。 1.误区一 我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一 些社会活动，公司就有了企业文化。 【案例】 有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这 种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训 练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个 团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环 境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动 ， 一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。 2.误区二 不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。 【案例】 芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺 基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到 底是什么？我们往往并不清楚。 我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。” 他说：“以人为本……” 我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？” 正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……” 正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经 理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。 这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业 的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。 3.误区三 不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号， 希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。 比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后 年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文 化内涵问题，以及文化的持续性问题。 【案例】 瑞典的沃尔沃轿车公司自 1927 年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来， 一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上 最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁 150 辆真车。而更令竞争 对手们羡慕的是在它的数据库内保存着 3 万起事故的详细资料和 5 万多名事故受害者的情况记录。在瑞典， 沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “安全”理念， 所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004 年轿车销售量超过 46 万辆，创历史最高纪录。 【自检】 请您判断下面的内容并回答问题。 请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解 决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 文化的定义 要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。 1.老百姓的理解 老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。 2.权威的解释 对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、 《辞源》，它对文化这 两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。 这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的 有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。 战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军 的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀 的，关键是看能不能与时俱进。 我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和 深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。 传统文化的定义 我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一 个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。 Æ 中华民族有五千年的文明史。 Æ 在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称 为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。 Æ 我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。 Æ 农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称 广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如 苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。 Æ 民以食为天是中华民族五千年的传统。 中国的饮食文化 中国饮食文化的特点 在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传 统文化，就必须介绍我们的饮食文化。 1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系 在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非 常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。 2.饮食的潜意识 中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文 化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种 观念对我们每个人都有影响。 【案例】 赵匡胤杯酒释兵权 杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担 心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他 们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们 造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙， 歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无 可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。 中国人的“泛食文化” 因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃 联系在了一起。比如： Æ 工作，我们叫“饭碗”； Æ 上班，我们叫做“混饭”； Æ 产生忌妒心，我们叫“吃醋”； Æ 吃透——上级意图、会议精神要吃透； Æ 吃亏、吃苦、吃得开等。 【本讲小结】 本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然 后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对 文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 中西方观念的差异 中西方的观念差异比较大，例如有以下几点： 1.“尊”的含义 “尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。 2.“爵”的含义 “爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。 3.“鼎”的含义 “鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想 夺取政权。 4.“宰”的含义 “宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古 代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理， 即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常 重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要 找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。 5.“等级”的含义 西方——兄弟姐妹、等级平等 在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平 等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是 平等的。 中国——尊卑有序、等级分明 中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐 献 1000 元钱，部门经理就不能捐 1500 元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平 等。 图 2-1 中西方观念的差异图 中国人的血缘关系 1.血缘关系 在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。 君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。 所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。 2.泛血缘关系 血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是 一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘 关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛 血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇 帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟 我们的饮食文化和泛食文化有关。 3.中西方文化的差异 由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系： 中国——群体至上 中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重 要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。 西方——个体至上 西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们 加起来形成了一个团队。 4.个人与群体的关系 个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念 体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边 的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位 而这个人的名字并不重要。比如： 圣上、本官、卑职 皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道 他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。 张处长、李乡长、王过磅 张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指 这个人姓王，是个“过磅”的。 “羞耻文化”与“内疚文化” 人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。 羞耻感和内疚感的定义 什么是羞耻感 羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。 什么是内疚感 内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。 重羞耻轻内疚 1.羞耻感和内疚感的比较 羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚 感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。 2.看不起和对不起的比较 看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心 ， 踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引 起极大的愤怒。 【案例】 西楚霸王项羽的故事 项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他 并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而 西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江 而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是 他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。 【案例】 李陵与苏武的故事 汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为 最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏 武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境 和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之 域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。 “以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万 大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士 ， 视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千， 然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创 病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他 振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵 不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免 耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这 个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。 3.重羞耻的结果 重羞耻的结果有两个方面： Æ 小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。 Æ 负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。 【案例】 中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体， 而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场 所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。 【自检】 请您阅读下面的案例并回答问题： 我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐 罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸 惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？ 通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文 化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 中国人的尊卑等级 为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。 1.尊卑等级的表现 Æ 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开 了级别。 Æ 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与 此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。 Æ 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为 “洋鬼子”。 2.尊卑等级的影响 Æ 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。 Æ 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈 夫要求妻子端茶倒水。 Æ 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。 Æ 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉 得打官司很没有面子。 【自检】 您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-2 两种文化的作用 1.羞耻文化的作用 一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生 被动的推力。 2.内疚文化的作用 内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都 要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、 正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。 【本讲小结】 本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。 首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方 的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐 述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过 羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 传统文化（三） 中国人的情、理、法 中国传统文化的土壤—儒、佛、道 中国人的情、理、法 情、理、法三者的关系 1.第一层次——情 人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之 情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。 2.第二层次——理 当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆 说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。 3.第三层级——法 当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概 念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。 天理 1.天理是什么 人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中 国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下 就乱了套。 2.中国的人情，有时甚于国法 天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我 们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制 度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非 常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回 顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工 作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为 什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际 上对我们有很深的影响。 【案例】 假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？ 按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来， 等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而 这种顺序的混乱，会造成严重的后果。 【案例】 某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部 门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司 KPI 指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司 的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在 中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。 他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问 题。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您是如何处理的？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 中国人的面子 传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重 面子。 Æ 面子重于生命； Æ 面子是可吃的； Æ 面子有大有小； Æ 面子可以逢山开路，遇水架桥。 中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。 中国人的人情 1.人情与面子的关系 Æ 中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。 Æ 人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。 Æ 女为悦己者容，讲的是面子。 Æ 士为知己者死，讲的是人情。 Æ 人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从 这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚， 大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。 2.中国人的人情法则 中国人的人情有三大法则。 有恩必报 人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法 则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要 舍身，为朋友两肋插刀。 有仇必报 中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃 导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。 冤冤相报何时了 中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面 就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就 是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于 人”，这实际上是一种内疚文化的表现。 中国人的做人 1.人是做给别人看的 西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。 2.做人难 正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做 人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后 面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。 3.是否有人看 有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化 没有办法生根和发芽。 中国人的良心和义气 Æ 中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。 Æ 良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。 Æ 人性中最美好的东西，是有情有义。 Æ 所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。 中国人的圈子 正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。 1.圈子文化的含义 人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的 问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些 家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。 2.圈子的形成 圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们 中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没 有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。 中国人的关系网 1.关系网的特性 Æ 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。 Æ 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。 Æ 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。 Æ 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的 关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。 2.关系网示意图 在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根， 它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要 的文化基础。 图 3-1 中国人的关系网示意图 儒学 1.儒学的观点 Æ 强调仁义礼智信。 Æ 主张“杀身成仁，舍生取义”。 Æ 重义而轻利，重德而轻才。 2.儒学的政治总纲 Æ 儒学的政治总纲是三纲，八目。 Æ 三纲，是指明德，亲民，止于至善。 Æ 八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。 3．儒学的思想和原则 Æ 儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。 Æ 儒学的核心思想是中庸之道 Æ 名著中的儒学思想: † “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。 † “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。 † “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站 很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思 想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。 【本讲重点】 第4讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 中庸之道 《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释： 小人反中庸 中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。 对中庸的理解 ① 误读 我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线； 枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理 解并不正确。 ② 权威解释 《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之 和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、 我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也 这个道就是最好的一条道。 君子和而不同，而小人同而不和 这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是 和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果 我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队 这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。 佛学 五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族 的影响非常深远。 1．佛学的观点 Æ 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。 Æ 要平和圆通，去省悟人生的真谛。 Æ 每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。 Æ 普渡众生是佛学的最高境界。 2．什么是佛 什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。 【案例】 20 多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。 我问：“大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔……” 大师哈哈一乐。 他说：“周先生，把你的手伸过来。” 我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。 他说：“世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两 个字，与佛无缘。” 我接着问：“天堂和地狱怎么解释呢？” 他回答说：“一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身 自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀 心，他在魔界地狱。” 3．外圆内方 外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。 Æ 钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族 五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。 图 3-2 钱币的外形示意图 Æ 圆则通，通则达，方则分明。 Æ 我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一 种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。 道教 道教是中国本土的文化产物。 1．道教的观点 Æ 致虚极、守静笃。 道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静 到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境 界。 Æ 功成身退，天之道也。 Æ 得道要无为而治。 Æ 大音希声、大象无形。 Æ 大巧若拙、大智若愚。 2．道教与水 道教对水的崇拜 道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水 善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德 经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到， 道家的理论对水有一种崇拜。 水的五种特性 道家对水的崇拜，源于水的五种特性。 第一，水能够以已之力，推动它物。 第二，如果遇到阻力，水会更加激发。 第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。 第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。 第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本 性没有改变。 这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的 人生应该是很完美的。 道家的取舍原则 道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将 欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之， 是谓微明。” 小 游 戏 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支 笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回 这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可 以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回 来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较 容易抢到手。 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的 灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取 舍的道理。 中国古代的用人之道 诸葛亮的用人之道 诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。 中西方的差异 Æ 西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。 Æ 西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。 Æ 西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。 Æ 西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。 Æ 西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。 Æ 西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26 个英文字母；中国的文化，化简为繁， 八大菜系和方块字则非常复杂。 Æ 西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。 中国传统文化的影响 Æ 中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它， 还要识别它。 Æ 传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。 Æ 在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。 Æ 传统文化会直接影响到我们的企业文化。 【案例】 有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草 的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地， 冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其 它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。 科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名 其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香 蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生 一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知 道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去 考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子 孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是 真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的 本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们 的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业 才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。 【自检】 请您思考并回答下列问题： 1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】 本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、 法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和 义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。 对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中 国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过 5 个猴子的试 验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 企业文化的定义 1．企业文化不是什么 理解企业文化时，应注意以下几点： Æ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度； Æ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理； Æ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情； Æ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。 2． 什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成 条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 3．成熟的企业文化 Æ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以 科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 Æ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使 外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件 不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 Æ 中国进入 WTO 以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击， 显得尤为突出。 【案例】 毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产 党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样 的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。 【案例】 有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本· 拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张， 都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的 时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不 多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆 的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它 就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的 IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个 IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM 把 PC 业务 卖给了联想，联想买了 PC 以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因 此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您公司的企业文化是否稳定？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业文化的作用 企业文化到底有多大的作用呢？ 1．专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 Æ 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注 入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化 和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 Æ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣 在于文化。 Æ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企 业。二者是相辅相承的关系。 2．企业文化的重要性 Æ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真 正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和 团队精神。 Æ21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企 业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 Æ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所 以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 Æ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3．正确认识企业文化 Æ 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃 而解。 Æ 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 Æ 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很 重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 Æ 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项 修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企 业也就没有了希望。 【案例】 中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员 工的工作水平偏低，生活素质也很低。40 岁以前，拿命去换钱，40 岁以后，再拿钱去换命，这就是他们 的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和 清晰度不同而已。 企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化 。 我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为 系统、管理系统和理念系统。 Æ 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 Æ 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判 断你企业的形象。 Æ 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动 作机制。 Æ 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我 是谁，我是什么样的。 【本讲小结】 本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企 业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并 分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述 ， 强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系 统和理念系统四个维度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第6讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 表层文化 1．表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公 司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的 CI 形象策划，就是表层文化。 2．表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3．表层物质文化的作用 Æ 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳 父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下 良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 Æ 中国在 20 世纪 90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 Æ 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非 常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟 这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几 千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。 由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池 ， 都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的 文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔 驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去 打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的 作用是有限的。 浅层文化 1．浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主 要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2．浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 昵称的作用 我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情 ， 令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企 业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司 有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有 就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都 要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但 是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。 【案例】 门卫的判断 我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长 了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离 十。” 我说：“这个不可能，跨国公司那么多。” 这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？” 他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。” 我说：“你有这个本事？” 他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就 是杜邦的员工。” 我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。 我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹 一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地 图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了 他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今 天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定 要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定 都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。 【案例】 电梯现象 乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电 梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层 显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公 司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后 ， 然后跟客人礼貌地聊上几句。 【案例】 中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路 什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走 在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走 路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它 ， 它体现了整个公司的一种价值取向。 3.浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 Æ 它体现了一个企业员工的精神面貌。 Æ 是人际关系的一种文化特征。 Æ 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 Æ 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下 午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟 几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说： “欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢 迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎 光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临” 的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的 浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常 称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还 延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店 的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我 们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否 会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、 大、空的运动式的变革运动？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲重点】 第7讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 前 言 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中 层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 图 5-1 企业文化的四个层次 中层文化（上） 1.中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它 包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2.中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司 的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构， 以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3.中层制度文化的表现 建立系统的管理制度 中国企业改革开放 20 多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一 个 CI 形象策划，明天又买一个 5S，后天再买一个 ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。 所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建 立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理 这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一 个系统的务实的互为关联的管理体系。 企业的 ERP 系统建立 很多企业在做整个 ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必 由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公 司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。 所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企 业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国 的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 【案例】 中层的制度文化做好了，比方说我们现在有 5S，6σ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公 司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000 最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管 理体系的核心是战略；而 6σ 就是以战略为导向的。ISO9000 本来是一个不错的管理体系，但很多企业导 入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象 的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样 ， 员工失去了动力，文化的内涵又没有了。 【案例】 上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路 都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都 踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的 规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去 踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成
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【案例分析】TCL战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 6% 金山公司 PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 2% 住友 0.38% TCL 股份有限公司 通讯产业 •通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备 家用电器 事业本部 •空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 •TV 事业部 •电脑科技 •AV 事业部 •万维科技手持设备 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部 •网络设备 •远程教育及增值服务 部品 其他 •升华 • 文化发展 • 华通 • LG 电子 •工业研究院 •电池 •照明 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌）， 世界级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人 才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平衡， 才能在发展中解决问题。因此，培育起一种重视 速度的企业文化成为当务之急。 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费者 要在企业营造出充分发挥知识和智能 效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • 良好的公司治理结构 • 在国内多个产业具领先 优势 • 品牌和销售力强 • 变革创新的企业文化和 观念 • 稳定和高素质的员工队 伍 S • 供应链管理较好 • • • • 技术研发能力弱 W 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 • 管理体系需进一步规 范和提高效率 • 中国市场需求增长 • 国家产业政策支持形成大 企业 • 国外大企业在中国建立全 面竞争优势尚需时间 • 在许多方面领先同行 O T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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【培训课件】中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形 式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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《蒙牛集团企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第 一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传 承给新成员的一套价值观、共同愿景、使 命及思维方式。它代表了组织中被广泛接 受的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性， 人性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵 魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方 法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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《简单管理——白沙集团企业文化》
简单管理——白沙集团企业文化 目 录 用“简单”挑战自我..............................................................................................................................2 穿过复杂走向简单.................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”..........................................................................................................................4 企业的目的很简单：创造顾客..............................................................................................................8 争取企业价值链的全景式简单..............................................................................................................9 诚信是简单管理的灵魂........................................................................................................................13 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的................................................................................................15 简单管理是一种智慧............................................................................................................................16 表述是简单的 执行是复杂的........................................................................................................18 用“简单”挑战自我 实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公 室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20 位白沙的管理者和员工。 晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心 飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之 间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！ 颇具“共性”的管理团队 《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们 的 年龄大都在 30 岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但 却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。 2 经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8～10 年之间，而且是从基层车 间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力 和凝聚力。 3 理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一 致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲 突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场 化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异 于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己 来发现和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发 展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。 简单管理就是自我管理 我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有 18 个 月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的 角度来 思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。 如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程 就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。 而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。 而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个 挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。 用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。 穿过复杂走向简单 简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼 ， 由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就 简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国 内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。 简单管理不简单 简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、 专业化的能力和水平。 简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握； 简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机 会 求发展，同样是一种简单管理； 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势； 简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单； 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。 由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先复杂，后简单 简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。 白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、 上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。 穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。 管理是一盘永远下不完的棋 在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式 和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。 简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。 2 强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行 力， 同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。 3 建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。 二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。 三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。 追求系统效率 简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 1 简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行 文化， 这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。 2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经 足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到 MBA、EMBA， 结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。 3 进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生 产流水 线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是 取决于 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。 简单管理的“白沙版” 墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已 经存活了近 50 年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去 肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8 月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共 20 余位进行了面对面的交流和 碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。 “温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。 在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细 微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇 挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受 谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999 年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂 长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO 的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考 过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思 想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体 力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着 祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是未雨绸缪 卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他 分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子 换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦 效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可 贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只 有 18 个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是 “战战兢兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之 风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企 业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是 出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙 人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有质量”＝负责任 卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。 在外人看来一 头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质 量”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第 一 次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、 有才干的员工。 而在被命名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是 “以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带 向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。 白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破 惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理” 最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。 最重要的是责任体系 为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。 2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3 月 14 到 19 日的整整 5 天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事故。 白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内 101 名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高 层” 将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资 本”。 系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率 也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 ● 战略加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下 赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出 和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。 ● 战略减法 相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产 业 管理办公室主任甘萍介绍说，1999 年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做 也 做不好的业务中去”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退 出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥 善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。” 卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 ● 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于 PDCA 循环负有核心责任的企管部来说， 判断流程的去留只能依照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。现在，企管部 真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、 品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。 ● “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”生产模式，在长烟， 这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105 万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。 而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人 8 机 9” 模式多增加人力投入 305 人。“目前只有我们厂采用‘人 8 机 9’模式，用尽量小的资源调配，实现 效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现 有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到 120 万箱了。” ● 举重若轻来自举轻若重 人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和 员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标， 每 月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。 聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要 管 理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基 础 管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？ 经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现 在 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。 负责白沙几乎全部后勤系统、下辖 13 家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更 为 朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他 们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电 话，下面有 20 多个菜单，现在在用的已经有 10 多个。这是我们白沙的 110 服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命 “简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。 要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向 迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让 更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对， 日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业 最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？ 白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、 公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？ 显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。 附文 企业的目的很简单：创造顾客 想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看， 也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾 客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重 要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业 内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也 就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾 客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。 ［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3A·HOT 3A：三个 A 级能力——学习、凝聚、创新 ● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先 进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 ● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展， 对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。 ● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流； 今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有质量的热诚 H——人性化设计（Humanity design）。 ● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。 ● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 ● 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。 ● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。 O——有序（Order） ● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 ● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 ● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T——目标（Target） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大 企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇 对 GE 的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE 做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上 任时，那个“创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、34 万名员工、350 个业务部门、43 个战略事业单 元”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁 为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？ 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到 10 个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有 30 多人—— 更 快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和 随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公 桌上至少得躺上 2 天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员 工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我 可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目 标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些 无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富 资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望 拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业 价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？ 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一 种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利 润， 光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的 任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话， 只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会 再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹 汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所 为” 显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二 层， 仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为， 就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超 市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷， 无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 9·11 之后航空业最艰难的时节也是如此。 相对于 20 年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多， 有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一 蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价， 更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的， 还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员喜欢的 100 家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外， 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资 源方面的调查，100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。 譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在 美国学成 MBA 回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放， 于是他也回来了。在南方一家号称要招 1000 名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混 级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快， 陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。 组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都 习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环 节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。 当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先 生和企业务实作风的超级杀手。 对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组 织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外， 被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成 为人才选择留下还是离开的主因。 以客为尊：让流程简单 早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管 耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。 “人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价 值 链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育 “全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的 家伙 该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。 这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？ 善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST 也是“下工序是上工序的客户”思维的体现， 不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。 有效沟通：让协作简单 “沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节 一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。” 彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、亲自出席、Email 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正 常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。 而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头 的 兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、 师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。 那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必然拥有这些条件： ● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。 事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有 效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。 领头羊 VS 牧羊犬 《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和 “牧 羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、 “管 理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息 密 集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。” “领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、 形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？ 如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司 也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。 诚信是简单管理的灵魂 之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令 人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命 和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的 理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单 管理更深的内涵。 《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？ 卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂 了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的 定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是 和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求 履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准 则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。 世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只 要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。 白沙的核心价值观—— 3A·HOT 中的 HOT 就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人 也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解 企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家 的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就 不能想着把个人放在第一。这就是诚信。 《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？ 卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自 己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是 诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之 中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。 《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？ 卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松， 我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我 只抓三件事：定战略、带班子和建机制。 有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且 明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。 《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？ 卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁 文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有 限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。 我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注 95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、 菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了 95% 以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理 也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一 身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯 定解决不了问题。 《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？ 卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。 其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、 执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。 比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益 高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。 比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机 制保证企业出不了大事，能够规范运行。 大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确 自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。 简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。 《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？ 卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中， 事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快， 个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人 很难模仿。 所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践， 树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。 杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自 信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。 他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚 定的人才是最简化的。” 韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清 楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都 能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化 管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。 简化管理的核心是形成自然秩序 简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明 确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终 有一个 自然秩序。 一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了 在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例 子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告 诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。 企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然。像 山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管 理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。 敢于无历史地去感知去行事 做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然 秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建 立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。 无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云， 他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行 动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老 师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿 里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！” 一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感 知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。” 简单管理是一种智慧 德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说， 一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。 1995 年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次， 要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们 德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变 成几行字来说。 听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几 个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天 的会议，这是一个完全不同的思维模式。 我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话 说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来， 虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手 法是干干脆脆的，给我的影响很大。 简单管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时 变成了 1800 万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、 销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。 当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同 仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有 升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。 当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体 员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。 现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但 你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大 家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一 个平衡点，用一种简单的方式进行协调。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一 种 引导。这也是简单管理的方式之一。 简单管理之二：不分是非 实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。 我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找 到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大 家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法 也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人 和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。 我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着 一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我 讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个 时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡 起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。 简单管理之三：站着沟通 用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一 起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。 我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站 着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来 工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感 觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关 联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。 简单管理之四：战略和市场 战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰， 该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么， 擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。 还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理 要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部 关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企 业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大， 变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。 表述是简单的 执行是复杂的 一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。 企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可 以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。 但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有 价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？ 约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配 置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导 要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行 策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。 比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不 够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景， 然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。 管理是一种交换过程 是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接 影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡 雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是 “戒 欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的 选 择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。 管理是一种执行，执行就要求系统、 均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准， 第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。 执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的 员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含 义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升 员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴 沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的 一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的 可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业 绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺 经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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看名企如何撇去泡沫构建企业文化
看名企如何撇去泡沫构建企业文化 当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化 这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营 者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁……，虽然他们处于不同 的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相 似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务 质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。 首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企 业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。 诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。 〖提炼企业经营理念是根本〗 1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别 人的企业文化未必适合你的企业。 2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认 同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共 同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在 各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有 企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或 者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就 能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马 上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企 业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观 念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念， 成为海尔企业文化的核心。 4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才 能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才 理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研 发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支 撑，使整个理念体系变得生动有效。 5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐 释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的 工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层 在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产 生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 〖转化为相应制度极关键〗 不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者 缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文 化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源 /A strong制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公 司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入 职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也 列入每个经理人的职责，公司 90 的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认 为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一 种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优 秀的理念。 〖让理念故事化和故事理化〗 1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员 工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时， 首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进 行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔 ceo 张瑞敏“砸冰箱”的故事世人 耳熟能详，是理念故事化的典范。 2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重 从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物 的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？ 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时 也使企业文化的推广变得具体而生动。 〖以身作则让你离员工更近〗 1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层 管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即 使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼 其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你 是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。 不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们， 慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确 提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一 些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直 接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企 业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该 激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推 广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人 才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了， 当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不 开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度 的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和 研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不是 高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从 身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯 斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门 口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎 是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁 也不享有特权。再比如：ge 公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连 总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公 司总裁的理念和作风吗？ 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心 和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是 决定企业文化成败的关键。
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苹果企业文化“保密文化”
苹果企业文化“保密文化” 苹果是世界上最优秀的公司之一，但却对优秀公司的一种潮流说不，即通过博客与外 界沟通、不时透露一些内幕消息。没有几家公司比苹果更注重保密了，该公司对泄密者的处 罚力度更大，泄密员工甚至被炒鱿鱼。苹果还向员工发布虚假的产品计划信息。马克。汉布 林（Mark-Hamblin）曾在苹果开发 iPhone 触摸屏技术，并于去年离职。他说，“苹果使所 有员工成为了超级保密偏执狂，这是其他公司所没有的。” 苹果保密偏执狂 即使按苹果的标准衡量，对 CEO 史蒂夫。乔布斯（StevenP.Jobs）健康情况的封锁也是 “前所未有”的。乔布斯患有胰腺癌，最近接受了肝脏移植手术。消息人士披露，乔布斯约 2 个月前接受了肝移植手术。尽管媒体及投资者非常关心乔布斯的健康状况，但苹果发言人 就是“滴水不漏”，仅表示乔布斯将于 6 月底回归公司。周一有人看见乔布斯出现在苹果总 部，而苹果发言人没有证实乔布斯“永久性”地回归公司。 即使苹果高管也不愿意谈论与乔布斯有关的话题。在乔布斯接受肝脏移植手术的消息 公开后，一名平时很健谈的苹果高管在被问到乔布斯的健康状况时说，“不谈论这个话题 太敏感了。” 苹果一名前员工披露，保密不仅仅是苹果的沟通战略，而且已融入到公司文化中。从 事保密项目的员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。 工作场所通常安装有监视摄像头。部分从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产 品，揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。 苹果员工对公司新产品的惊奇程度不亚于外界。爱德华。埃格曼（EdwardEigerman）曾 在苹果担任了 4 年系统工程师，现在经营着自己的科技咨询公司，“我对 iPod 非常吃惊， 我的同事也不知道 iPod 的存在。”埃格曼 2005 年被苹果炒了鱿鱼，原因是卷入了一起同事 向企业客户泄露新软件资料的事件。 据一 名与 苹果 签订 保密 协议 的前 员工 披露 ，苹 果 营 销高 级副 总裁 菲利 普。 席勒 （PhilipSchiller）曾多次在内部会议上披露虚假产品功能或价格信息，然后查找泄密者。 5 年前，苹果甚至为了保密起诉了数名博客，称被告违反了与商业秘密有关的法律， 不受《宪法第一修正案》的保护。加州一家上诉法院做出了有利于博客的裁定，裁定苹果支 付 70 万美元诉讼费。苹果还起诉了一个名为“ThinkSecret”的博客，并以未经披露的金额 和被告达成了和解。作为和解协议的一部分，该博客被关闭。 第一款 Mac 曾泄密 早期曾担任苹果媒体战略顾问的硅谷营销大腕里吉斯。麦肯纳（RegisMcKenna）表示， 苹果的保密文化源于第一款 Mac 计算机。在发布前，索尼和微软等竞争对手就对这款产品 了解得一清二楚。麦肯纳说，“苹果的保密旨在确保新产品能带给外界惊喜，这非常重要。 但让大多数人不理解的是，乔布斯对其个人生活也保密，自认识他以来，他就一直非常低 调，只信任少数几个人。” 苹果对与媒体、股东和公众沟通的限制与其他许多公司格格不入，其他公司通常利用 博客和微型博客网站 Twitter 与外界沟通，向股东开放，对客户要求作出及时响应。美国投 资公司 PiperJaffray 分析师吉恩。蒙斯特（GeneMunster）说，“苹果不与外界沟通，完全是 一个黑盒（BlackBox）。”苹果向研究其股票的分析师发布虚假消息早已经成为蒙斯特和 同事的笑料。蒙斯特说，4 年前，苹果一位高管称，公司对开发不配置显示屏的廉价 iPod 没 有兴趣，但不久苹果就推出了 iPodShuffle. 对于企业管理专家（查看管理专家博客）和联邦监管机构而言，最大的问题是隐瞒乔 布斯接受手术是否违反企业必须披露 CEO 健康状况的法律。专家对此有不同看法。部分专 家认为，苹果无须披露乔布斯接受肝脏移植手术的消息，因为乔布斯正在休病假，并将公 司的日常管理权力移交给了首席运营官蒂莫西。库克（TimothyCook）。 其他专家认为，乔布斯接受肝脏移植手机使得苹果 1 月份“乔布斯只是患有激素失调 症”的说法看来想像是在刻意隐瞒真相——除非是乔布斯的健康状况在休假期间突然恶化 没有人清楚这到底是怎么回事。 大多数企业管理专家都认为：尽管保密能够增加苹果产品给人们带来的惊喜和兴奋度 但在其他方面却对其不利。特拉华大学约翰。温伯格企业管理研究中心主任查尔斯。埃尔森 （CharlesElson）说，“在当前环境下，保持透明是至关紧要的，企业向市场披露的信息越 多，就越有利。对于一家以创新自居的公司来说，以保密闻名确实有些不可思议。”
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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名企成功路：宝马经营理念
宝马经营理念 一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身 发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是 顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企 业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可 称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业， 还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、 始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 经营理念是系统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面： 一、注重公司企业文化的推行。 一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的 民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛， 民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂 就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企 业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员 工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度， 使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势， 提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行 企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争 意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行 企业文化，使企业文化无处不在。 二、制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙 ， 毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已 有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规 范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用 反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。 并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按 规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了 坚实的基础。 三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。 安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产 效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有 一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临 员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单 交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企 业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施， 防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽 的责任也是企业自身发展最根本的保障！ 四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。 企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董 事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企 业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？ 这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。 一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才， 而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成 本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营 单一的风险。 作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利 用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材 料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目 标。 五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。 当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各 大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运 动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业 工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年 为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产 领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理 与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益 生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华“华 坚工业工程研究所”，在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效 益的生产不断发展壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化 建议，广开言路，改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越 走越远！
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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企业文化体系建设方案
企业文化体系建设方案 一、企业文化体系建设的必要性 当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动， 小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起， 形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示 着姿态。 根据现代化市场的需要，结合公司现状，企业文化体系的建设迫在眉睫， 它体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立 品牌形象，推动企业持续发展，最终达到“用文化管企业，以文化兴企业”的 新型现代化管理模式。 二、企业文化的基本内容 企业文化是一个抽象的概念，定义有广有狭，众说纷纭。但基本都包括四个 层面，分别为物质层、行为层、制度层与核心层精神文化。我们的企业文化建设 需要围绕这四个方面进行。 （1）、物质层：这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、 服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等； （2）、行为层：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公 司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学历娱乐中产 生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一； （3）、制度层：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一 定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个 人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生 产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制 度文化是行为文化得以贯彻的保证。 （4）、核心层精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形 态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、 企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精 神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是 各项文化建设顺利开展的基础。 三、企业文化体系建设的步骤 企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、 价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心 中。这不仅仅是一下子喊出几句响亮的口号，或者印刷出多么漂亮的手册、内刊 或者花多少钱组织一次活动就能做到的。这是全方位的渗透，从各个角度，各个 感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。 我们不能操之过急，但也不能放任自流。文化需要沉淀，只有在大家逐步引 导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。 （1）、初期准备阶段 1.宣传培训，使企业文化概念深入每个员工的心中。 a、组建企业文化建设机构； b、起草《企业文化制度/手册》直至修订完成； c、组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习； d、各部门大力宣导； 2.提炼核心层精神文化的内容。 a、企业宗旨； b、核心价值观； c、企业愿景； d、企业使命； e、企业质量方针； f、企业口号； …… 3.完成企业文化建设体系的各项详细策划、设计、筹备等工作。 （2）、全面实施、推行阶段 1.创建、丰富企业文化载体。 a、企业内部刊物，形式不限； b、企业之歌； c、企业网站； d、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记； e、宣传栏、宣传海报、办公室标语、车间标语横幅等等； f、制订员工手册，印刷出版，人手一本。 2.规范制度文化。 a、完善程序文件，严格执行； b、规范各项制度、流程、行为准则等； c、明晰公司组织架构； 3.导入 MI、BI、VI 等企业文化识别系统。 a、MI 理念识别，将提炼出的企业精神文化理念转化为员工的精神文化理念 可通过培训、活动、广告宣传等各种实施方法进行导入； b、BI 行为识别，对内将我们所完善和规范的制度，推行到每个部门每个员 工，对外的经营活动、交际活动、广告宣传等活动行为都展示着公司的形 象与塑造着公司的品牌； c、VI 视觉识别，我们围绕核心精神文化打造企业形象，如公司的建筑、厂 区的规划、公司的产品、产品包装、LOGO、各类标识、标准字、标准色员工 服装等等一切视觉形象。其中企业标志、标准字、标准色是整个 VI 系统的 核心。 4.开展各类文化活动。 a、内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、 旅游、聚餐、特别节日活动等； b、外部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等； c、成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。 （3）、配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段， 让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。 1.培训系统。 a、以时间为节点，竖向规划培训。从员工入职、转正、专业技能、年度培训等 方面规划； b、以职位为界点，横向规划培训。作业员、基层班组长、技工、文职、中层管 理人员、高层管理人员等分门别类开展培训； c、适当开展室外拓展培训； d、培养内部讲师、储备讲师等人才。 2.员工薪酬福利系统。 a、建立薪酬制度，以不同的岗位，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪， 以不同的工作年限，按龄定薪（龄是指工龄）； b、逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住 宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施、图书等物质型福利。 3.员工关系。 a、组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流； b、员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的 帮助； c、设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理； （4）后期规整改善及巩固阶段 1.定时跟踪检查文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找 到错误的源头，举一反三； 2.切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩； 3.持续引进创新，融合新元素，打造适合公司的文化之路。 四、企业文化体系建设需注意的问题 （1）企业文化的实质是企业家的文化，董事长需极度重视，且自主自发投 入企业文化的建设之中。 （2）企业文化不是一门单独的学科，需要公司各部门积极配合，融合理念， 减少矛盾冲突，加强沟通交流。 （3）企业文化的建设要切合实际，一切从实际出发，不能搞形式主义，制 造空洞的表象只会让建设南辕北辙。 （4）塑造独一无二的具有公司独有特点的企业文化，不能抄袭复制，适合 才是最重要的。 （4）企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程， 好比中国的传统文化是几千年沉淀出来的，那么，我们必须要做好打持久战的 心理准备。 （5）吸收采纳各方意见，此方案未尽之处，可提出修正或补充。 年 月 日
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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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202x年会领导致词01--金戈铁马闻征鼓，只争朝夕启新程
年会致辞 尊敬的各位同仁，领导、嘉宾、公司的全体员工好 新年伊始，万象更新，又一个生机勃发的春天向我们走来。凭借着大家的 热心、爱护和培育，一起和公司走到今天，我们的公司已初具规模。值此辞旧迎 新之际，我谨代表贵州美乐辰科技有限公司向大家表示衷心的感谢。感谢在各 个工作岗位上勤勤恳恳努力工作的全体员工，感谢长期以来关心支持美乐辰公 司的各位同仁，祝大家在新的一年里身体健康、合家幸福、事业有成、大展宏图！ 网络科技 行业是一个压力巨大的行业，要想成功的站稳脚跟就必须比 他人付出更多的努力。在这么大的工作压力下，我们的同事还是每天带着 快乐的笑容在工作、在战斗，并且毫无怨言的牺牲个人时间为公司做出贡 献。我们的领导干部严于律己、以身作则，我们的员工尽心尽责、鞠躬尽瘁 在所有人的共同努力之下，分公司一片欣欣向荣之像。 “雄关漫漫真如铁，而今迈步从头越”面对 202X 年的巨大挑战，我们要 一如既往、信心倍增，激情满怀。 “金戈铁马闻征鼓，只争朝夕启新程”，我 深信在未来的征程中，我们必将所向披靡，满载而归。202X 年的贵州美乐辰科 技有限公司必将无数惊喜。未来的大台北户外品牌，我们必将在网络科技的道 路开拓出一条具有特色的互联网之路！ 最后，我再一次祝愿到场的各位新春愉快、幸福安康，祝愿众诚易达蒸蒸 日上、宏图大展！ 谢谢大家！
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61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
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年会流程及主持稿
活动流程 2：00—2：25 进场音乐以及我们的队伍向太阳主题视频播放 2：25 亲爱的同事们，我们的司庆将在五分钟后正式开始，请大家尽快落座，活动开始后 请不要随意走动，并请把手机调整到静音状态。谢谢您的合作！(主持人) 晚会第一部分：成套之程 2：30—2：35 主持人致开场辞，（上场音乐起，追光灯定格） 男：尊敬的领导 女：亲爱的同事们 合：大家下午好！ 女：在新年即将到来之际，时光的车轮又留下了一道深深的痕迹，在这冬日温暖的阳光里 2010 年与我们如约而至 男：回顾 2009，这一年是值得我们回味的一年，这一年我们有鲜花，有泪水，有风和日 丽，有惊涛骇浪 女：这一年，我们顺利度过金融危机的黑色风暴，并且在国内外市场上稳步前进； 男：这一年，我们用汗水和微笑收获果实，泰安垃圾焚烧项目的竣工，安哥拉项目顺利的 完成，这些都是我们团结和努力的鉴证 女：展望 2010 年，这一年我们将凝聚我们所有的热情，紧随企业发展的脚步，团结同心 ， 共同描绘更美好的明天 男：这一年我们迎来了中国成套 25 周年的生日，也是庆祝成套北方重组 5 周年的美好日 子 女：这个下午将是一个温馨的下午，这个下午将是一个快乐的下午 男：求真务实、高瞻远瞩的领导， 女：激情澎湃、不屈不挠的员工， 男：所有大家一起奋斗的日子，都汇成一句话——我们的队伍像太阳 女：于是我们将“我们的队伍像太阳”作为今天司庆的主题 男：让我们在澎湃的激情中散发光与热，在对未来美好的畅想中拉开中国成套周年庆典的 序幕 女：伴随历史的脚步，我们流淌在改革开放的浪潮里 25 个年华，这一时刻足以激荡起我 们 25 年沉甸甸而又美好的记忆。 男：从 1985 年—2010 年，这 25 年我们风雨兼程已喜获丰收，在这一刻我们有足够的理 由，用我们最真诚的方式庆祝中国成套 25 周年的华诞。 女：今天我们在这里齐聚一堂，我们在这里欢呼，共同回顾这 25 年的成套之程 2：35—2：45 主持人退场，灯光变暗，播放视频（成套之程） 视频结束，灯光变亮，音乐起，表演人员上场 2：45—2：55 第一个节目：《时光的记忆》 女：这一刻，我们被 25 年的峥嵘岁月深深的感动，接下来让我们欣赏苏总为我们带来的 独唱歌曲《无限光荣》 2：55—3：00 第二个节目：《无限荣光》 3：00—3：10 第三个节目：《我们走在大路上》 男：意气风发斗志昂扬，披荆斩棘奔向前方。我们奋发图强，我们的气势锐不可当，我们 肩负着朝胜利方向前进的使命，我们的前程无比辉煌。献身这壮丽的事业是我们由衷的心 声，也是我们资本运营部心底最真切的写照。下面请欣赏资本运营部给我们带来的大合唱 《我们走在大路上》 晚会第二部分：成套之成 男：翻开一页页的历史扉页，这里记录了我们成长的点滴，有辛酸的泪水，有灿烂的微笑 女：泪水，映射着我们不畏艰难的身影；微笑，洋溢着我们收获的愉悦 男：25 年我们辛勤耕耘，25 年我们不懈追求 女：25 年的厚重历史，我们锤炼出今天的壮丽，我们打造出一条三主一辅的强大业务链条 3：10—3：20 男：今天我们要用最嘹亮的歌声唱响我们心中的赞歌——成套之成 播放视频 3：20—3：25（ 第四个节目：《红旗飘飘》） 男：这 25 年的辉煌成绩，我们在飘扬的五星红旗下谱写。下面有请宣浩为我们带来歌曲 《红旗飘飘》 3：25—3：30（ 第五个节目：《安哥拉的故事》） 女：在我们的大家庭中，有这样一支队伍，他们走出国门，远赴安哥拉。 男：语言的不通，生活条件的艰苦，在那里有着我们无法想象的艰难。 女：但是我们的同志不屈不挠、无怨无悔，他们用顽强的毅力、奋发的豪情在那里绽放他们 收获的笑脸。 男：在那里他们尽情的挥洒辛勤的汗水，留下开拓发展的深深足迹，成就了我们今天的辉 煌 女：在这里我代表全体成套人员向所有走出国门奋斗的同仁说一声“你们辛苦了”。 男：下面请欣赏情景剧《安哥拉的故事》，表演者第一事业部张绍平、宋建超、杨博 3：35—3：35 第六个节目：《军中姐妹》 男：谁说女子不如男。古有花木兰替父从军、穆桂英挂帅，今有军中姐妹、成套巾帼不让须 眉。下面请欣赏舞蹈《军中姐妹》 3：35—3：45 第七个节目：《垃圾的烦恼》 女：近年来，能源环保话题上至政府，下到百姓，可以说人人关心。中国成套与时俱进， 倾力打造能源环保产业链，并且取得了骄人的佳绩。 男：确实如此。你看现在高效的城市生活节奏，一定程度上也导致了垃圾绕城的局面，给 城中人带来了很大的困扰 女：其实你不知道那些垃圾也有烦恼 男：下面就有请能源环保部的闫闶、魏星为我们带来的相声《垃圾的烦恼》 3：45—3：55 第八个节目：《相信自己》 女：下面请欣赏由画册的声音《相信自己》 播放视频 ppt （部门人上台祝福，音乐停止，演员下台） 3：55—4：15 颁奖时段 男：25 年的辉煌，在这一刻成为我们心底最美好的珍藏 女：25 年的佳绩，在这一刻集结成我们满腔的自豪 男：25 年的卓越，在这一刻升华成我们迸发的热情 女：25 年的成就，在这一刻凝聚成我们前进的动力 男：辉煌虽然已被写入史册，但是我们不能忘记那些奔走在前的身影 女：下面进行颁奖仪式 (一) 组织管理奖 苏广生（顾浦） 在中国成套，有这样一个人， 他用十七年的峥嵘岁月见证了公司从昔日生根发芽到今天的茁壮成长。 他怀揣一颗企业发展的赤诚之心 仁者的责任让他知难而上 为他骄傲的集体，为提升整体的管理水平，乐此不疲贡献自己的心智 他，是一位勇于谏言的智者 他，是一位身先士卒的实践者 他，是一位在改革路上勇于前行的探索者 苏广生——霜鬓不坠青云志，笑迎成套新篇章 (二) 市场开拓奖 黄福伟 靳沂 杨京（闫炎） 无论在何种困难与挑战面前，他们始终坚持，一如既往。 他们，百折不饶、勤勤恳恳，激情燃烧昂扬岁月； 他们，风雨人生、利弊得失，在一次次的自我超越中沉淀为行者无疆的开拓者； 他们，以自己的开拓和创新让我们一次又一次的站在更高的起点。 在困难中挣扎，在逆境中升华，他们是成套人勇于进取、开拓创新的模范。 心灵的震撼不需要语言，他们用行动让精神注入永恒，在中国成套传承。 黄福伟 靳沂 杨京——干事创业无坦途，狭路相逢勇者胜。 三、持久力奖 刘浩（顾浦） 他用最真诚的追求，最执着的信念给予了“坚持”最高贵的诠释 在军工业务的发展中，在信仰与困难的对峙中 他深思远虑、坚忍不拔 他是一名战士， 无论任何变化，他始终坚守军工的阵地的 今天军工业务的光辉前景正在日渐清晰，中国成套在这一领域也将插上一杆新的战旗。 刘浩——坚忍不拔，永不言败 四、 职业精神奖 彭晖（闫炎） 于细微处见精神 在长期的驻外执行工作中，他用责任与成套主人翁的精神感动了身边的每一个人 他，始终秉持着精益求精的工作态度，不计名利，乐于担当 他用最本质的行动，让责任超越了所有的界限 于无声之处，绽放了心灵深处蓬勃的奉献之花 这远比语言更能触动我们的心灵 他是 80 后的骄傲，更是新一代成套人的骄傲 彭晖——无私奉献中的品格升华 五、 执行力奖 刘志彬、李光（顾浦） 在工作中，他们高度负责，始终将公司利益放在第一位 在生活中，他们勤俭节约，以身作则成为团队的榜样 在贫瘠落后的土地上，，他们阵地辗转十数载光辉岁月 他们用自已的行动为公司事业的发展填砖加瓦。 他们在艰难的工作环境中激情绽放，用热情感染着整个团队 他们用责任与付出，凝聚团队的力量，拼搏奋进中展示中国成套的勃勃生机。 他们播种辛勤与智慧，舍小家顾大家 一心只为项目顺利完成 刘志彬、李光——艰难困苦平常事 千锤百炼玉汝成 礼仪小姐端奖杯上台，领导颁奖 孙总颁奖、采访获奖感言 男：这些获奖的同志是我们的榜样，同样还有很多同事也是我们的榜样 女：下面即将为大家展开我们中国成套的“成人榜” 男：成：代表中国成套、成功。更代表了我们诚信立业的精神风貌 人：代表风流人物辈出的中国成套 榜：代表我们的榜样，他们是我们学习的榜样，为我们的行为树立了标杆。 女：好，成人榜现在展开 礼仪小姐台上展示成人榜 晚会第三部分：成套之承 4：15—4：20 男：人无信而不立，在这 25 年里，从蹒跚学步开始，到今天的步履铿锵，我们始终秉持 诚信待人，踏实前行。 女：25 年的慎思笃行，在这一刻已经凝聚成我们最重要的企业文化之一 男：今天我们在这里总结过去，今天我们在这里延续成套之承 （播放视频成套之承） 4：20—4：35 女：今天是中国成套 25 周年华诞 男：今天是成套北方重组 5 周年的生辰 女：今天我们怀揣一颗最真诚，激动不已的心表示最诚挚的祝福 男：祝福中国机械工业成套工程总公司明日更加灿烂，更加辉煌 女：今天我们要为这一盛大的时刻，留下一个永久的印记。下面掌声有请我们孙柏总经理 上台，带领我们共同见证这一激动人心的时刻。 工作人员抬上桌子，一个礼仪小姐端印章，另一在桌子上展开画轴。递孙总印章，盖 章完毕后，两位礼仪小姐展开画轴，停留拍照时间，然后左侧下台。工作人员把桌子从左 侧抬下来。 4：35—4：45 第九个节目 女：历史的脚步已经迈出了 2009 年的最后一步，伴着黎明的钟响，迎来了充满希望的 2010 年。未来、希望、光明一起奏响最华丽的音符。 男：岁末岁首是充满祝福的时候，让我们虔诚的祝福祖国明天更加繁荣昌盛，成套的明天 更加欣欣向荣。 女：在新年之际，让我们提前奏起欢乐的颂歌 男：下面请欣赏舞蹈《欢乐中国年》 男：与人为善，诚信待人，我们驾驭在精神的高度上实现我们的梦想。 4：45—4：50 第十个节目 安哥拉 VCR 4：50—5：00 第十一个节目 女：梦想是此岸，成功是彼岸，之间是湍急的河水，行动是架起两岸的桥梁。在这风华正 茂的年岁里，我们用行动谱写未来。请欣赏由给我们带来的吉他弹奏《我的未来不是梦》 5：00—5：10 第十二个节目 画外音：下面请欣赏歌曲串烧 5：10—5：30 最后一个节目 男：人间喜庆康平世，虎岁承欢幸福春。这一刻，大地回春，处处春光美。我们告别牛年， 喜迎虎年。 女：名家新秀齐登场，新春新曲同声唱。这一刻，普天同庆，家家福临门。我们告别过去， 喜迎明天。 男：中国成套是我们大家共同的舞台 女：中国成套承载着我们共同的理想 男：在这个舞台上，我们个人都有自己的闪光点 女：在这个舞台上，我们每一个人都可以成为公司的闪光点 男：当这些闪光点汇聚到一起的时候，我们的今天更辉煌，我们的明天会更好 女：下面有请中润伟业的林总、***、和我们一起唱响《明天会更好》 女：我们在一曲《明天会更好》的大合唱中，衷心的祝福各位领导、各位同事明天更好。 男：并提前祝愿大家新年快乐、合家欢乐、万事如意！ （歌曲高潮处，旋风彩虹开启，晚会到达喜庆的高潮。） 司庆活动到此结束！谢谢各位！
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策划热闹年会之-2023年会游戏指南三
年底时，公司要举办一场年会活动，要怎么策划才会 热闹呢？在年会活动上面，用经典的趣味小游戏是活跃气 氛的好方法，一份完美的年会策划方案中，除了详尽的流 程外，互动游戏环节也是非常之重要的，一系列有趣生动 的互动游戏能够将整场年会活动气氛燃至沸点，贵州美乐 辰科技有限公司策划拥有多年的年会策划经验！ 在此为大家介绍几个比较经典好用的公司年会互动游 戏以及游戏玩法给大家吧！ 按住 Ctrl 键选中目录可直接到达游戏详情介绍处！ 目录 1、泡泡糖....................................................................................................................2 2、集体造句................................................................................................................2 3、猜大小游戏............................................................................................................3 4、成语接龙................................................................................................................3 5、扮时钟....................................................................................................................4 6、五毛和一块............................................................................................................4 7、头脑风暴................................................................................................................6 8、合力吹汽球............................................................................................................6 9、蹲蹲乐....................................................................................................................7 10、做鬼脸..................................................................................................................8 11、背摔：学会相信同伴..........................................................................................9 12、吸啤酒游戏..........................................................................................................9 13、超级模特大比拼................................................................................................10 14、偷天换日............................................................................................................10 15、循环相克令........................................................................................................11 16、你划我猜............................................................................................................12 17、幸运大白鲨........................................................................................................12 18、吃得快................................................................................................................13 19、真假难辨............................................................................................................13 20、超级模特大比拼................................................................................................14 1、泡泡糖 主持人召集若干人上台，人数最好是奇数，当大家准备好时，主持人喊“泡泡糖”大家要 回应“粘什么”，主持人随机想到身体的某个部位，台上的人就要两人一组互相接触主持 人说的部位。 比如，主持人说左脚心，那么台上的人就要两人一组把左脚心相接触。而没有找到同伴的 人被淘汰出局。当台上的人数剩下偶数时，主持人要充当 1 人在其中，使队伍始终保持奇 数人数。 最后剩下的两人胜出。因为游戏并不具有技术和智力上的难度，所以在胜出人获得奖品时， 还可以稍微刁难一下，比如让他站在椅子上用身体表现一个字（可以是他的名字之类）或 者让他表演一个节目等。此游戏要注意，主持人喊出的身体部位要有一定的可实行性，要 是不慎喊出上嘴唇，恐怕大家都得笑晕。 2、集体造句 规则：分成若干小组，每一小组第一位组员准备好一支笔和一张空白纸，游戏开始向每小 组第一位组员随意在纸上写一个字，然后将笔和纸传给第二人，第二人按要求写完一个字 后交给第三位组员……直到组成一个句子。 要求：如果到排尾句子没有结束则排尾的组员将句子写完整，写完后将所造的句子高举起 来，最后以句子通顺，先举起造好句子的小组为胜。 3、猜大小游戏 游戏道具：带磁性的 20*25 规格的牌 21 张，大白板一块，红包若干 游戏规则：将牌按照金字塔的样子排列于大白板上（即最高层一张第二层二张以此类推）， 十点以上是大十点以下为小，员工可以来猜大小，由最底层猜起，猜中最底层可得十元， 也可以继续往上猜猜中第二层可得二十元，但若没有猜中则不能拿到钱。但若第二层猜中 则有二个选择，第一介是放弃往上猜，拿二十元奖金；另一个就是继续往上猜，但是在上 一层如果猜错则不能得到红包。以此类推则如果一直猜到最高层可得 60 元。此游戏活跃 气氛相当不错。 4、成语接龙 这个游戏的名字只是用来迷惑大家，而并不是真的要接龙。 选出几位年轻人上台，让大家先在纸上写出 5 个成语，因为游戏题目叫成语接龙，所以大 家会考虑的是成语如何接龙，最后一个字该容易还是简单。等大家都写好之后，让大家都 把自己的成语向台下观众读一遍。然后让每个人在 5 个成语前加上“我初恋时、我结婚时、 我洞房花烛夜时、我结婚后、我的婚外恋”，这样连起来就变成“我初恋时（第一个成 语）、我结婚时（第二个成语）、我洞房花烛夜时（第三个成语）、我结婚后（第四个成 语）、我的婚外恋（第五个成语）”。有时效果会意想不到的搞笑。（有一次那人写的是 七上八下，还正好是第三个成语。） 5、扮时钟 游戏规则： 1、在白板或墙壁上画一个大的时钟模型，分别将时钟的刻度标识出来； 2、找三个人分别扮演时钟的秒针、分针和时针，手上拿着三种长度不一的棍子或其他道 具 （代表时钟的指针）在时钟前面站成一纵列（注意是背向白板或墙壁，扮演者看不到时钟 模型）； 3、主持人任意说出一个时刻，比如现在是 3 小时 45 分 15 秒，要三个分别扮演的人迅速 的将代表指针的道具指向正确的位置，指示错误或指示慢的人受罚 4、可重复玩多次，亦可有一人同时扮演时钟的分针和时针，训练表演者的判断力和反应 能力。 点评： 1、该游戏非常适合在晚会上或培训课程的休息时间进行，可以活跃气氛 2、亦可在《时间管理》课程上引用这个游戏，同时可以训练人的反应能力 6、五毛和一块 道具：不需要； 场地：稍微宽敞一点就可以，没有特别要求； 人数：10 几个人就可以，人多些更好玩的 人员：一定要有男有女，比例不限 裁判：一名，负责发号司令 规则如下： 在游戏中，男生就是一块钱，女生则是五毛钱。 游戏开始前，大家全站在一起，裁判站边上。裁判宣布游戏开始，并喊出一个 钱数（比如 3 块 5、6 块或 8 快 5 这样的），裁判一旦喊出钱数，游戏中的人就 要在最短的时间内组成那个数的小团队，打比方说喊出的是 3 块 5，那就需要 三男一女或七女或一男五女之类的小团队。请记住动作要快，因为资源是有限 的，人员也很少有机会能平均分配，所以动作慢的同志可能会因为少几块或几 毛钱而惨败，所以该出手时就出手，看见五毛(mm)先下手为强；当然动作快的 人员不要一味的拉人，有可能裁判叫的是 3 块 5，但你们团队里已经变成 5 块 了，这时候你就需要踢人了，该狠心时就狠心，一般被无情踹出去的都是可怜 的一块。 游戏要领：反应要快，裁判一说出来钱数，就要立刻知道分别由几男几女的团 队可以达到要求；动作也要快，抢五毛和踢一块都要又快又狠。 1、当我们同在一起（配歌） 参与者围成一圈，间距两臂，面朝中央，侧平举双臂。每个人右掌朝下叠放右 者之左掌，而左掌朝上。右手随音乐做六节拍拍打动作，拍打位置分别为 1、 右手者之左掌； 2、自己之右膝盖； 3、左膝盖； 4、左手背； 5、6、左手心。循环往复且节奏越来越快。 7、头脑风暴 游戏人数：每桌邀请 1 位员工 游戏规则：来宾数盘中大豆的数量，在数的过程中，主持人会来回问该来宾问 题（主要是关于数字的问题），来宾要一边回答主持人的问题，一边数大豆， 最后数字最接近的那位获胜。 8、合力吹汽球 目的：沟通配合能力，借着分工合作来完成任务 人数：每组限六人 场地：不限 道具：主持人准备每组各六张签，上写：嘴巴；手（二张）；屁股；脚（二 张） 汽球（每组一个） 适合：全部的人 游戏方法： 1.分两组，但每组必须要有六人。 2.主持人请每组每人抽签。 3.首先，抽到嘴巴的必须借着抽到手的两人帮助来把汽球给吹起（抽到嘴巴的 人不能用手自已吹起汽球）；然后二个抽到脚的人抬起抽到屁股的人去把汽球 给坐破 9、蹲蹲乐 规则：两队分别派出 9 个人分成 3 组比赛，每组比赛每队 3 个人。 每组队员每个人起个外号，比如分别叫茄子，西红柿，大白菜，青椒，胡萝卜。 然后由一个人开始，比如由胡萝卜开始，他就做坐下起立的动作，然后打出 “胡萝卜蹲胡萝卜蹲，胡萝卜蹲完青椒蹲”，这时候青椒就赶紧也做坐下起立 的动作，然后再打出下一个蹲的是谁，谁要是在 5 秒钟内接不上谁就被淘汰， 如此类推，最后剩下的就是获胜者，切记的是一定要先做坐下起立的动作然后 再打下一个蹲的人是谁。 输赢的判定：如果在 5 秒钟内该你蹲你没有蹲哪就要被淘汰了，比赛中如果有 一方的队员都被淘汰了，哪另一方就是这一轮的获胜者，如果最后剩下 2 个人 分别是 2 个队的队员那么主持人会参与进去当作第 3 个人继续比赛直到淘汰出 一方为止 10、做鬼脸 步骤： 1．所有队员包括你，围成圆圈站立，面向中心。 2．首先选一半志愿者到圆圈里面来，脸向上，平躺在地。 3．你也和这些志愿者一起走到圆圈中，要求他们的身体和头部完全静止，头 不能离地或者左右摆动。4．在每个志愿者的鼻尖上放一枚小硬币。 5．要求他们只能做鬼脸，一分钟之内使硬币从鼻子上掉下来。你手头一定要 有照相机，给他们照一些面部特写镜头，带回去张贴公布。 6．之后，另一半人换过来，重复游戏。 7．一些队员成功完成动作后，让他们平躺在地上围成一个圆，头朝圆心(最好 头挨着头)，看谁最先把硬币弄下来。 为使游戏更有趣，更富挑战性，将三个硬币分别放在志愿者的鼻子、额头和下 巴上。 11、背摔：学会相信同伴 具体要求：背摔又叫“信心跌”做此项目的人站在一座 1.6 米高的矮墙上，为 了防止摔下去时手臂伤人，要将双手绑在自已胸前，然后背朝墙下，身体站直， 直挺挺地向后倒下去。下面有 8 人面对面站成两排，每个人都伸出双臂将上面 倒下人接住。 训练目的：体验站在下面看上面的人时和自已站在上面时完全不同的感觉，从 而理解每个人在工作中的位置不同，感受也不同的道理。同时学会战胜自已和 敢于相信同伴、信任部下。 点评：信任是合作的基础，合作是成功的前提。 12、吸啤酒游戏 游戏道具：啤酒数瓶 每位游戏者配备吸管二条，透明胶一卷 游戏规则：各位选手齐站于台前，主持人一些令下即可开始吸啤酒但是必须是 用透明胶将二条吸管连接起来，谁在最短的时间内连接好吸管且最快将啤酒吸 完的获胜。 13、超级模特大比拼 各队抽出两名队员，必须有一名男队员，比赛开始后，男队员戴上女式假发在 场上一边等候，另一队员在道具处拿 6 根头绳员戴假发的男队员扎完 6 个小辫 后，再跑回道具处，依次将围裙、头花、胭脂、口红饰物为戴假发队员穿戴化 妆整齐，穿戴化妆结束后戴假发队员要以模特步方式走回拿头绳队员的起点， 那队完成的最好、最快为获胜。（道具：假发 3、头绳 18、围裙 3、头花 3、 胭脂 3、口红 3、长条桌 1）此游戏最精彩之处是男队员带上假发、化妆走模特 步，现场效果十分热烈、搞笑。 14、偷天换日 取长绳（用拉花接起来的更好）4 条，找 n 人上台来， n 人并排站，长绳横拉 在面前（每根长绳两边有两人用手拉住，注意长绳要足够长），每条绳摆放高 度不同，就有点象偷天换日中的红外线通道，n 人需穿过 4 条绳索但不能碰到， 就需要或跨、或蹲爬、或迈过去（注意难度不能太大），开始游戏时，请 n 人 先试着通过 3－4 回，找到通过的感觉。然后请 n 人蒙上眼睛，这时最重要的环 节是：拉绳的那 8 个人要事先通知好，在 n 人蒙上眼睛后，看主持人手势统一 把绳子放在地下。然后主持人要求 n 人按先前记忆的动作穿过绳索。 这时的效果就是：大家看 n 人蒙着眼睛小心翼翼做各种动作向前走，但并不会 被绊倒。 15、循环相克令 用具：无 人数：两人 方法：令词为“猎人、狗熊、枪”，两人同时说令词，在说最后一个字的同时 做出一个动作——猎人的动作是双手叉腰；狗熊的动作是双手搭在胸前；枪的 动作是双手举起呈手枪状。双方以此动作判定输赢，猎人赢枪、枪赢狗熊、狗 熊赢猎人，动作相同则重新开始。 兴奋点：这个游戏的乐趣在于双方的动作大，非常滑稽 16、你划我猜 你来比划我来猜，是现场效果不错的经典游戏，如果提前准备一些与在场人特 征相关的词语，气氛会更赞。 人数：2 人一组。 规则：准备一份 PPT 词库，或是字板，每一页上都有不同的词语，一个玩家需 根据词语做出相应的动作或描述（描述不能出现词语中的任意一个字），另一 位玩家负责猜。 17、幸运大白鲨 游戏人数：2——6 人 游戏步骤：幸运大白鲨的构造非常简单,但玩起来却趣味无穷。方式是 将大白鲨的嘴掰开,然后按下它的下排牙齿，这些牙齿中只有一颗会牵动鲨 鱼嘴，使其合上,如果你按到这一颗，鲨鱼嘴会突然合上，咬住你的手指。 当然,鲨鱼牙是软塑料做的，不会咬痛您的。被咬到的人可以要求其表演一 个节目。表演之后可赠送一个小礼品;也可以用人装扮成大鲨鱼，这样的话 对游戏的进程控制会有序很多。 18、吃得快 这个游戏，如果能指定的公司最高级别老板来参与的，那就爽了。 道具：红方巾 4 块，围嘴 4 个，奶瓶 4 个，牛奶/啤酒 4 杯，小筐 4 个、 假胡子４个 提前灌好奶瓶。 人员：四位领导扮演“狼外婆”。４位领导自选代表队，另外每队再派 1 名队员，扮演小红帽。 规则：4 队同时比。主持人喊开始。狼外婆开始给自己系头巾、戴假胡子， 然后背着小筐，跑向对面的小红帽，给小红帽系好围嘴，喂小红帽喝奶， 最先喝完的一队获胜。 19、真假难辨 道具：、一张桌子，一次性纸杯 12 个，4 瓶矿泉水，白酒。提前将白酒倒 入一个空矿泉水瓶中。 人员：每队派 4 名队员，其中一名负责猜，另外 3 名能喝酒的负责表演品 酒。 规则：1 队三名队员依次将面前杯内的饮品喝掉，全部喝光。2 队一名队 员来猜，谁喝到的是白酒。（注意，喝到水的人有可能表现得很难受，喝 到酒的人可能装作若无其事。）猜对为赢。以此类推，2 队表演喝酒，3 队 派人来猜。4 队表演喝酒，1 队来猜。 20、超级模特大比拼 道具：假发 3、头绳 18、围裙 3、头花 3、胭脂 3、口红 3、长条桌 1 人员：各队抽出两名队员，必须有一名男队员。 规则：比赛开始后，男队员戴上女式假发在场上一边等候，另一队员在道 具处拿 6 根头绳员戴假发的男队员扎完 6 个小辫后，再跑回道具处，依次 将围裙、头花、胭脂、口红饰物为戴假发队员穿戴化妆整齐，穿戴化妆结 束后戴假发队员要以模特步方式走回拿头绳队员的起点，那队完成的最好、 最快为获胜。 此游戏最精彩之处是男队员带上假发、化妆走模特步，现场效果十分热烈、 搞笑。
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