企业文化和员工手册（56页超详细）
信念 忍耐 务实 奋进 3 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 信念 忍耐 务实 奋进 4 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 信念 忍耐 务实 奋进 5 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 螈衿芈蒅 企业文化和员工手册 公司企业文化部 二〇一三年八月十六日 信念 忍耐 务实 奋进 6 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 目 录 序 言........................................................................5 西部矿业集团公司简介.................................................6 西部矿业集团有限公司“十二五”目标..............................7 西部矿业集团有限公司理念...........................................7 西部矿业集团有限公司理念阐释....................................8 第一部分 公司管理基本规范......................................10 （一）安全管理....................................................10 （二）生产管理....................................................10 （三）设备管理....................................................11 （四）人力资源管理..............................................11 （五）成本管理....................................................12 （六）质量管理....................................................12 （七）物资管理....................................................13 （八）营销管理....................................................13 第二部分 员工办事指南.............................................14 一、入职报到.......................................................15 二、请销假及出差规定..........................................16 三、考勤制度.......................................................17 第三部分 员工守则和行为规范...................................18 一、员工守则.......................................................18 信念 忍耐 务实 奋进 7 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 二、管理人员行为规范..........................................21 三、员工职业素养.................................................23 第四部分 员工奖惩条例.............................................25 第五部分 公司技改创新奖励办法................................36 一、技改创新的范畴：..........................................36 二、申报程序.......................................................37 三、技改创新成果评定..........................................37 四、奖 励............................................................38 五、其它.............................................................38 第六部分 人事与劳动关系..........................................39 一、人事行政关系.................................................39 二、劳动关系.......................................................39 三、辞职.............................................................39 四、辞退.............................................................39 五、擅自离职.......................................................40 六、劳动合同的终止..............................................40 七、纠纷处理.......................................................41 第七部分 沟通与交流................................................41 一、 工作场所规范................................................42 二、 语言规范......................................................45 三、电话礼仪.......................................................46 信念 忍耐 务实 奋进 8 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 四、 办公接待礼仪................................................47 五、 宴会准备的礼仪.............................................49 六、 宴会中的礼仪................................................52 七、 赴宴的礼仪...................................................53 信念 忍耐 务实 奋进 9 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 序 言 欢迎您加入西部矿业公司！自您加入公司那一刻起，公司 团队就增加了一份力量，我们对您的到来表示感谢。自您加入公 司的那一刻起，您就成为了本公司团队中的一名重要的成员， 您的工作也是公司重要的工作之一。自您加入公司的那一刻起， 公司团队就将时刻关注您的成长、发展、生活、工作，公司会竭 尽所能为您提供事业发展平台。自您加入公司的那一刻起，我们 将一起坚持“信念、忍耐、务实、奋进”的公司精神，信守“忠 诚、感恩、包容、创新”的企业风气，一起努力和拼搏，为把公 司建设成为“国内一流、国际知名”的大型矿业集团公司而共同 奋斗。 这本员工手册能更多的了解与您密切相关的一些公司政策 和相关规定。熟悉了这些内容后，您将对公司运作及管理风格有 一个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。如 果您有不明确的地方，请提出自己的疑问。 员工手册中规定的政策由于经营环境在不断改变，所以这 些政策也随之相应变化，不过，任何政策的变动都将及时通知 您。 信念 忍耐 务实 奋进 10 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 西部矿业集团公司简介 西部矿业集团总部位于青海省省会西宁市。公司前身可追溯 到 1958 年的青海省海西州大柴旦锡铁山采矿队，其重要发展 时期，是 1982 年 8 月，青海省人民政府与原国家有色金属工 业管理总局在锡铁山铅锌矿基础上于共同出资建设锡铁山矿务 局，规模扩大到 100 万吨，成为国内第二大独立铅锌矿山 。 2000 年 5 月，锡铁山矿务局整体改制为西部矿业有限责任公 司，注册资本为 1.58 亿元。同年 8 月，公司正式移交青海省人 民政府管理。2005 年 12 月，西部矿业有限责任公司进行了定 向增资，注册资本增至 16 亿元，控股股东为青海省政府国有资 产监督管理委员会。2006 年 7 月，公司名称变更为“西部矿业 集团有限公司”。 公司自成立以来，坚定不移地实施资源开发战略和国际化 发展战略，在全体员工的共同努力下，经过多年的奋斗和拼搏， 公司业务取得了长足发展，行业地位日益增强。1999 年底，公 司仅是一个总资产为 8.03 亿元的矿山企业，现今西矿集团已发 展成为总资产达 293.21 亿元的集地质勘查、采矿、选矿、冶炼、 进出口贸易、投融资于一体的大型矿业企业，业务范围涵盖有色 信念 忍耐 务实 奋进 11 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 基本金属、盐湖化工、黑色金属、能源、非金属矿等领域，初步奠 定了综合型跨国经营的大型矿业公司的基础。公司在北京、上海 香港等地设有业务分支机构，在全国 12 个省、市、自治区和部 分海外地区拥有 40 余家直接或间接控股子公司。 2010 年西部矿业公司一系列改革措施深入实施，使得公 司活力进一步增强，发展态势更趋良好。公司完成了对省内大场 外围及其金矿 17%股权的收购，成功受让了四川省会东铅锌矿 80%国有产权，成为西部矿业资源开拓的重要里程碑。 2010 年，西部矿业集团有限公司荣获 “青海省第六届优 秀企业”称号；荣获青海人民政府“2010 年度保增长促发展 先进单位”称号。西矿集团在青海省五十强企业排名中连续五年 位列第一名，并且再度入围中国企业 500 强，位列第 337 位， 是到目前为止青海省唯一一家进入中国 500 强的企业。 西部矿业集团有限公司“十二五”目标 通过五年努力，到“十二五”末，公司总资产超过 800 亿 元，总投资超过 500 亿元，年销售收入超过 400 亿元，年利润 稳定在 40 亿元左右。将公司打造成为“国内一流、国际知名” 的大型矿业集团 信念 忍耐 务实 奋进 12 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 西部矿业集团有限公司理念 企业愿景： “有笑容地生活，有尊严地工作” 企 业 目 标：国内一流 国际知名 企业核心价值观：矿业报国 振兴民族经济 企 业 精 神：信念 忍耐 务实 奋进 企 业 风 气：忠诚 感恩 包容 创新 干 部 管 理：讲政治 讲品德 讲思路 讲能力 讲方法 企业文化理念阐释 让每一名员工“有笑容地生活，有尊严地工作”阐释：公 司于 2010 年工作会议期间提出“有笑容地生活，有尊严地工作” 的口号，自公司 2009 年改革以来一直切实践行。笑容是幸福的的表 现，幸福是一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐 趣并自然而然地希望持续久远的愉快心情，尊严就是权利被尊重。 幸福的笑容离不开四个要素：财富、情感、健康、理想。西部矿业 集团公司薪酬改制坚持 “三个不低于”。健全制度，强化授权，规 范管理，增加信任，民主管理，尊重民意。健全通道，为员工提供职 业发展平台；创造岗位，解决待岗；设立基金，扶危济困；组织活 动，畅通言路。公司加大环保安全投入，积极改善工作作业环境， 重视员工身体及心理健康，保障员工有尊严地工作。 企业核心价值观阐释：西部矿业集团公司核心价值观是我 信念 忍耐 务实 奋进 13 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 们生存的关键，我们必须全力以赴的围绕主业做大做强。资源领域中， 不断的延伸企业的产业链，采取前向一体化战略，最大限度的获取 资源的价值。我们 对矿业资源研发、地质、勘探、采矿、选矿、冶炼、深 加工、精加工等一系列产业都有浓厚的兴趣，我们将通过产业链的延 伸和扩展实现资源的最大利用、循环利用的目标，以此实现我们“矿 业报国”的目的。 企业精神阐释：信念是一种心理动能，其行为上的作用在 于通过士气激发人们潜在的精力、体力、智力和其它各种能力， 以实现与公司和个人基本需求和欲望和信仰相应的行为志向。忍 耐把痛苦的感情或内心的感受控制住不让其表现出来，经受困苦或 艰难。集中表现在西部矿业几代人的自我牺牲精神，献身高原“特别 能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能团结、特别能奉献” 的五个 特别精神。务实就是讲究实际、实事求是。西部矿业注重现实、崇 尚实干精神的体现。排斥虚妄，拒绝空想，鄙视华而不实，追求 充实而有活力的人生。务实精神作为传统美德，不仅仍在我们当 代生活中熠熠生辉，也创造了西部矿业集团公司辉煌。奋进，奋 勇前进。凝聚力量，追求卓越的成就与贡献。执着追求，不断奋斗。 企业风气阐释：忠诚指对国家、对人民、对事业、对上级、对朋友 等真心诚意、尽心尽力，忠诚老实、忠诚勇敢、忠诚可靠。忠诚代表着 诚信、守信和服从。包容是一种境界，人要达到这种境界，就必须 拥有博爱的心、博大的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概！学会 包容他人，就是学会了包容自己。包容他人对自己有意无意的伤 信念 忍耐 务实 奋进 14 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 害，是让人钦佩的气概；包容他人曾经的过失，是对他人改过 自新的最大鼓励；包容他人对自己的敌视、仇恨，是人格至高的 袒露。感恩是一种认同，是一种回报。“感恩”之心，就是对世 间所有人所有事物给予自己的帮助表示感激，“感恩”是尊重 的基础。尊重是以自尊为起点，尊重他人、社会、自然、知识，在 自己与他人、社会相互尊重以及对自然和谐共处中追求生命的意 义，展现、发展自己独立人格。感恩是一切良好非智力因素的精 神底色，感恩是学会做人的支点；感恩让世界这样多彩，感恩 让我们如此美丽！ 创新 是对生产要素、生产条件、生产组织进行重 新组合，以建立效能更好、效率更高的新生产体系,获得更大利润的 过程。”面对竞争日益激烈市场，西部矿业集团公司以科技为先导， 以创新为宗旨，成立西部矿业科技有限公司，申请发明专利 6 项、实 用新型专利 7 项、授权专利 7 项，获得青海省科技进步一等奖 1 项、 中国有色金属工业科技进步一等奖 1 项、二等奖 1 项，建立“企业院 士专家工作站”等。 第一部分 公司管理基本规范 （一）安全管理 安全宗旨： 安全责任重于泰山；安全问题大如天。 信念 忍耐 务实 奋进 15 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 管理方式：落实走动管理，关爱每一个员工，深入现场， 亲身感受；安全所有问题，分秒必争，问题要解决在第一时 间；从设计到投产，从进料到产出，从产出到销售，从销售 到售后，每一个环节和细节都注意安全。 作业要求：细心、谨慎、专业、标准 管理意识：再严重的问题大不过生命。 管理要求：高标准 精细化 重检查 严考核 （二）生产管理 生产宗旨：高产量 高质量 高效率 低耗费 管理方式：生产现场以 6S 管理为基础，逐渐推进精细 化。 生产基础：以变动成本为最低要求，以销售状态确定 产量。 管理意识：创造生产收益最大化，来自于对投入产出 每一个细节的充分关注。 管理要求：程序化 流程化 标准化 精细化 （三）设备管理 设备宗旨：与生产匹配，节约能源，运转费用低，安全 性好，操作便利，精度准和效率高。 信念 忍耐 务实 奋进 16 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 管理方式：决策虑长远重选型；管理重预修提检修技能， 日常重细节全过程跟踪管理，长期重维护全员参与。 管理意识：设备是良好生产的保证。 管理要求：质量效率并重 及时准确 细查精修 创新改善。 （四）人力资源管理 人力宗旨：岗能相称 因事设岗 精兵简政 倡导竞争 员工选拔：品德第一，职业能力强；文化认同、求实进 取。 薪酬管理：建立技术、管理、技能、操作四个通道，利于 各岗人才发展成长；为配合组织扁平化设置，采取同级宽 幅薪酬；薪酬增长以效益为标尺，应略低于企业效益增长 幅度；奖励首重效益，倾向于管理创新、技术创新、业绩指 标突出者。 培训管理：阶段培训，注重职前、职中培训，与职相应， 提升素质，挖掘潜能；更应注重发掘公司员工经验，注重经 验传授。 管理意识：以人为本，服务大众，调动全员积极性，构 建积极向上的企业氛围。 管理要求：群策群议 和谐公平 制度严谨 适应市场 信念 忍耐 务实 奋进 17 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 （五）成本管理 成本宗旨：在国内同行业中具有较强竞争力。 管理方式：以市场成本进行倒推，逐级分摊，确保成 本优势，成本指标尽最大努力细化到人；成本指标只有最 佳，没有最低，给员工留下创造性收入空间，分享成本节 约成果。 管理意识：涓涓细流汇成江河；节约就是创收；成本是 最终的竞争力。 管理要求：抓微小 重细节 提素养 严指标 （六）质量管理 质量宗旨：生产符合市场和客户要求的产品。 管理方式：选择成熟工艺，以市场质量回报最佳的指 标进行倒测算，以最后工序为第一环节进行回推，指标细 化到工艺每一个环节；明确分期目标，逐步提高，追求市 场合理先进指标；成熟产品，紧追市场中的领先者，成长 为佼佼者；创新产品，不断提高质量，设立产品标准，抬 高进入门槛。 质量意识：长、短期的效益意识，确保长期的生存。 管理要求：市场要求 严格标准 全员流程 责任追溯 信念 忍耐 务实 奋进 18 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 （七）物资管理 供应宗旨： 供应及时 价格低 质量优 库存少 管理方式：信息完全，充分市场；精确的消耗指标是第 一步，物质使用过程的严格监督和控制是根本；充分抓好 各个环节，严格物资流程化管理。 管理意识：制约企业生产成本的最大因素在供应系统；采 购时，良好的信誉是基础；每一个环节的公开程度决定隐 形成本的多少；人员素养是形成成本高低的关键因素。 管理要求：流程严控 透明公开 按需购入 精打细算 （八）营销管理 营销宗旨： 打开最佳的市场，买出最好的价钱，为未 来奠定最广阔的发展空间。 管理方式：充分了解市场信息，获取较高的产品长短 期价值；选择良好信誉客户，加强客户管理，强化信息互 通；资金的快速回笼，安全效益高。 营销意识：营销是最终的盈利环节，销售价格决定利 润；现金为王；良好的信誉是获得商机的关键；跟进最先进 营销方式。 管理要求 ：信息共享 适度开创 责权清晰 环节相扣 信念 忍耐 务实 奋进 19 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第二部分 员工办事指南 一、请销假及出差规定 请假类别 探亲假 天数 30 天 备 注 未婚探父母假 20 天／次 工作满一年 已婚探配偶假 30 天／次 工作满一年 已婚探父母假 20 天/次 工作满四年 以上探亲假不能在一年内重复使用，而且均实行一次性休假。 婚假 3天 符合晚婚条件增加 7 天 晚育：增加 30 天，女员工非顺产，增加产假 15 天；若为多 生育假和 90 天 胞胎生育，每增加一胎，增加产假 15 天。产假以产前产后休 护理假 假累计 病假 需提供医院证明 员工在青海省工作满一年、在公司连续工龄满十年的员工，每 高原假 30 天 两年可以享受高原假假期 事假 丧假 调休假 一年累计不超过 15 天 3天 如直系亲属（配偶、父母、子女）不幸亡故，公司给予三天的 假期。 员工因加班或假期未休完可以安排调休，具体调休时间由 信念 忍耐 务实 奋进 20 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 员工所在单位领导安排，调休审批程序参照事假执行。 1. 请假需按公司详细的假期规定办理，此处只是起到宣传和提示作 用。 备注 2. 员工因工负伤，由所在单位向劳动行政部门申请工伤认定，其假期 按《劳动法》、《工伤保险条例》及其它相关法规执行。 办理请销假手续流程 信念 忍耐 务实 奋进 21 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 个人填写《请假审批单》（病假需附医院证明） 1 天以内 2—3 天 写请假申请 4—7 天 写请假申请 班组长批准 车间主任批准 公司分管领导 7 天以上 写请假申请 公司分管领导 人力资源部备案 到人力资源部按照规定办理请假。 销假时，携带部门领导签章的销假证明到人力资 源部办理销假手续。 到人事处办理销假手续 公司部门副经理（车间副主任）及以上人员请假 2—3 天 写请假申请 1 天以内 3 天以上 写请假申请 部门主管批准 部门主管或公司 分管领导批准 部门主管批准 公司分管领导批准 公司分管领导批准 人力资源部备案 公司总经理批准 到人力资源部按照规定办理请假。 销假时，携带部门领导签章的销假证明到人力资 源部办理销假手续。 到人事处办理销假手续 请假审批单 信念 忍耐 务实 奋进 22 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 姓 名 性别 职务 事 由 （前往何处） 请假类别 请假天数 天(自 年 月 日起至 年 月 日止) 班组长/部门（车间）负责人审批权限：3 天以内（含 3 天） 单位（部 门）负责人意 见 准假天数 签名： 天(自 年 月 日 年 月 日起至 年 月 日含节假日 请假天数：3—7 天 请假天数：7 天及以上 公司分管领导 公司分管领导/公司总经理： 年 月 日 年 月 日 公司领导 审批意见 销假经手人签字:（注明销假时间） 单位（部门）：（盖章） 年 月 日 财务报销流程图 信念 忍耐 务实 奋进 23 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 合法票据，分类粘贴 使用《差旅费报销单》《规定假期销假单》 审批人签名 会计审核 部门主管审核 财务部负责人复核 公司分管领导审批 公司财务主管审批 公司主管领导审批 公司财务部会计做账 经办人持银行卡及有效证件 出纳报销 二、考勤制度 迟到（早退）10 分钟以内，按事假 2 小时处理；迟到 （早退）10 分钟以上 1 小时以内，按事假半天处理；迟到 一小时以上，按事假一天处理。 一年内旷工达十五天或连续旷工三日及以上，公司将 会解除与你的劳动合同。 信念 忍耐 务实 奋进 24 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 上班期间如需外出办理公务，应事先向你的直接上级 请示。 第三部分 员工守则和行为规范 一、员工守则 遵章守纪 恪尽职守 勇于实践 令行禁止 尽忠守诚 信义立世 不谋私利 兢兢业业 爱岗敬业 勤俭节约 齐心协力 日事日毕 第一条 学习和了解国家法律法规并做到遵章守纪，认 真地掌握并严格遵守集团公司的各项规章制度以及管理规 定。 第二条 在工作上要尽忠职守，服从领导，不得阳奉阴 违或推卸责任。 第三条 要始终坚定“矿业报国，振兴民族经济”的公 司信念，在工作时要牢牢地把握住信念，要将信念落实到我 们的工作行为当中，一切要围绕着我们的理想而努力前进。 第四条 每一位员工要常怀一颗报效企业之心，始终保 持对企业的忠诚，不做任何危害企业的事情。 第五条 要牢固树立“诚信立世”的思想，无论做什么 事情，对内对外，都要以诚为本，以信为根，树立良好的自 信念 忍耐 务实 奋进 25 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 我形象。 第六条 在工作时要做到认真负责，每一件细小的事情 都必须要一丝不苟、认真对待，严格按制度、按程序、按标准 进行。 第七条 热爱本职工作，做到“干一行、爱一行”，在工 作上不畏艰辛、努力进取、勤勤恳恳、尽职尽责。 第八条 要牢固树立“回报”意识，各项工作应当及时 向给自己部署的领导按时回报。重大问题要及时汇报，不得 擅自处理，凡是自己无权处理或没有把握处理好的事情应请 示上级领导。 第九条 每位员工必须时常注意自己的工作态度，检查 自己的工作理念，注重提高自己的工作质量，力求在本职工 作上精益求精，将“追求卓越”的工作理念灌输到日常行为 当中。 第十条 工作中要做到微笑开朗、恭敬自重、敬业乐业、 举止文雅、不卑不亢，始终保持乐观向上、文明有礼的美好形 象。 第十一条 要抗拒经济利益的诱惑，思想上牢固树立 “干净做事、清洁做人”的意识。要爱护公司的集体名誉，不 得以公司的名义到外招摇撞骗。 第十二条 要注意一些不良的倾向，保持良好健康的思 想,要自觉抵制色情、赌博等不良现象的侵蚀。 信念 忍耐 务实 奋进 26 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第十三条 严格遵守纪律，坚守岗位，认真负责，不擅 离职守，在工作时间内严禁做与工作无关的事宜。 第十四条 员工在工作期间处理任何事情或作业时不得 怠慢拖延，应全神贯注，聚精会神，增进工作效率。做到 “眼勤、手勤、腿勤”。 第十五条 工作人员除特殊情况外，必须要做到“五不 准”，即：不准班前班中饮酒，不准班中进行各种形式的聊 天，不准利用单位配置的办公用具和物品做与工作无关的事 情，不准擅离工作岗位，不准迟到、早退。 第十六条 全体员工应加强沟通，协调好各方关系，通 力合作，同舟共济，保持良好的工作氛围，不得吵闹、斗殴、 搬弄是非等。 第十七条 全体员工必须了解：唯有努力工作，提高工 作质量，开源节流，挖潜降耗，降低成本，节约开支，才能 促使企业更大的发展，才能增强企业实力，提高员工待遇。 第十八条 主管负责人必须注意本身涵养，领导所属员 工，目标一致，共同努力，提高员工工作积极性和主观能动 性，使部属工作情绪高昂，精神愉快。 第十九条 员工每日应办事务，必须当日办清，如不能 在工作时间办妥应加班赶办。如有临时发生紧要事务奉主管 人员通知，虽非工作时间亦应认真办理，不得借故推诿。 第二十条 各级主管就其管辖范围内所发指令（不包括 信念 忍耐 务实 奋进 27 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 违章、违规、违反程序的指挥），下属员工有服从的义务，但 对其命令有异议时可以陈述。 第二十一条 各级员工要严格按照公司层级管理要求，正 常范围内工作事宜不得越级请示。有特殊情况和问题时可以 越级反映。 第二十二条 员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以 直接主管命令为准。 二、管理人员行为规范 令行禁止 公私分明 民主管理 效益至上 工作精细 管理严格 刻苦钻研 开拓创新 宽容大度 诚实可靠 求真务实 严谨努力 第一条 全力贯彻和落实集团公司的各项制度、规定、命 令以及会议决定等，养成良好的执行习惯。 第二条 树立大局意识，在做任何事情时，必须服从集 团公司的整体利益，不得做出任何有违集团利益的决定。 第三条 严格执行重大事项集体决定的规定，在对公司 重大事项作决定时，必须坚持集体讨论决定的原则，并且要 按照重大事项申报程序的每一步骤进行，不得随意破坏程序 的运行。 第四条 在分管的范围内行使权力时，必须严格遵循授 信念 忍耐 务实 奋进 28 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 权的规定开展工作，凡是超出权力范围的事宜，必须要请示 有此权限的上级批准才能进行。 第五条 按照层级的规定，集团公司控股、相对控股各企 业，在制定各种规章制度时，必须要遵照集团公司的相关规 定进行制定，不得超出集团公司规定的范围和要求。 第六条 要有吃苦耐劳、忍辱负重、艰苦奋斗、百折不挠 的精神，为完成集团公司的目标任务勇往直前。 第七条 必须要树立强烈的市场成本、效益、效率的意识， 忠实员工利益，忠实企业利益，忠实国家利益。 第八条 每一位管理人员要不断学习、不断进步，在自己 的分管范围内不但要做一个合格的管理人员，而且要成为该 专业的职业或技术能手。 第九条 在自己的分管范围内有义务、有责任全面推动管 理的进步，向着规范化、程序化、标准化的目标前进。 第十条 要有敢为人先、不断创新的职业精神，带领自己 的团队按照公司的要求不断向更高的目标前进。 第十一条 要胸怀宽广、襟怀坦荡，敢于听取不同的意 见和声音，保持团队内信息通道的畅通，注重团队精神，团 结同志，以大局为重，不得出现争功诿过、造谣诬陷、打击报 复的行为。 第十二条 要强化执行力，做到制度面前人人平等，带 头严格遵守各项管理规定，执行时更要一丝不苟。 信念 忍耐 务实 奋进 29 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第十三条 讲求“实事求是”的原则，各种事情必须要 深入调查，深入研究，以事实为依据，不偏听偏信。给上级 报告时要做到落得实、说得实、做得实，以确保公司决策的正 确性。 第十四条 不得欺上瞒下、阳奉阴违，为人真诚，为事 诚信，说到做到，牢固树立个体在团队中的威信。 第十五条 在工作中要做到有计划、有布置、有检查、有 落实、有总结，每一项工作都应当有明晰的、符合实际的计划， 而且每一项计划都必须进行落实。 第十六条 要有良好的报告习惯，对上级布置的各项工 作应当在工作的进行当中按时进行报告，以便上一级详细地 了解工作的进程和过程中有可能出现的问题，确保任务顺利 完成。 第十七条 作为管理人员，无论是哪一级，都应当适时 地了解和掌握所布置工作的进程，及时地解决过程中的各种 问题，全面完成各项工作任务。 第十八条 力争做到“每日三省吾身”，事事进行自我 检查，发现问题及时纠正，不断提高自己的管理水平和业务 水平。 第十九条 作为领导层人员不得安排亲属在自己分管的 范围内工作。要处理好家庭关系，不得因家庭原因影响企业 工作。 信念 忍耐 务实 奋进 30 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 由公司开支向外赠送的礼品、佣金等必须经过批准或公 司办公会议研究通过。 三、员工职业素养 爱集体、多奉献 善学习、勤钻研 守纪律、听指挥 负责任、保机密 相关联、不兼任 权为民、讲廉洁 比贡献、不互攀 精力旺、效率高 按规程、保安全 精打算、勤节俭 讲礼仪、树形象 讲团结、好氛围 第一条 热爱集体、关心集团公司的经营管理和效益，要 处处维护好集体的利益，多提合理化建议，多为公司出力。 第二条 全体员工必须时常提高自己的工作技能，以达 到工作上精益求精，不断提高工作和办事效率。 第三条 严格按照公司的各项规章制度、岗位描述、作业 指导书的要求进行工作，服从领导听指挥，全面优质完成本 职工作和上级交办的一切任务。 第四条 本着对公司负责，对个人负责的态度，对职业 上的各种机密 有保密的义务，不能以任何借口泄露秘密。 第五条 公司员工，不得经营与本公司类似及职务上有 关的业务，或兼任其他厂商的职务。 信念 忍耐 务实 奋进 31 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第六条 要遵守公司的各项规定，严格履行好自我权力， 在各自的岗位上要尽忠职守，勤勉尽责，不得滥用职权，假 借职权，营私舞弊。 第七条 严格遵守各项工作纪律要求，高标准要求自己。 注意工作中的协调，营造和谐氛围，团结同志、尊重同事。 第八条 每位员工都要有吃苦耐劳的工作精神，要具有 良好的工作素质，不要盲目攀比，要以高度的责任感来要求 自己。 第九条 每位员工在工作中要集中精力、反应敏捷，有充 沛的精力和较强的动手能力，各项工作任务要及时、准确、高 效地完成。 第十条 在工作中不断的践行科学发展观，在本职岗位 上要勇于创新、勇于开拓、勇于实践，为公司科学发展做出贡 献。 第十一条 在工作中要本着对自己、对他人、对公司负责 的原则，注重安全，做到“不伤害自己，不伤害别人，不被 别人伤害”。 第十二条 要减少各项费用支出，节约成本，任何一件 细小的物品都是我们节约的对象，要消灭长明灯、长流水， 节约使用工具和器材，爱惜各种设备和物品，要发扬勤俭节 约的好传统。 第十三条 进一步改善工作态度，要精神饱满，对业务 信念 忍耐 务实 奋进 32 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 往来的各种人员要热情、周到、礼貌，对待各种咨询，在允许 的范围内，应当做到有问必答，不得有意推拖和拒绝。 第十四条 要多站在他人的角度想问题，为别人着想， 想到了就要做到，做到了就要保持，努力营造和保持良好的 氛围。 第四部分 员工奖惩条例 为提高公司员工工作积极性，鼓励员工为公司多做贡 献，同时体现奖勤罚懒的公平性，特制定本制度； 第一条 凡有下列情形事项之一的员工，其成绩不得列 入优秀： 1． 曾受到任何一种惩处者； 2． 迟到、早退共达六次以上者； 3. 请事假或病假超过限制日数者； 4． 旷工达一日以上者。 第二条 凡有下列事项之一的员工，其成绩不得列入优 等以上； 1．在考核年度曾受记过以上者； 2．迟到、早退共达 10 次以上者； 3．请事假超过 10 日以上者； 4．旷工达 2 日以上者。 信念 忍耐 务实 奋进 33 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第三条 公司为提高工作效率，员工士气，维护工作纪 律，实行奖励及惩处制度。 第四条 公司员工有下列情形之一者，应由本车间部室 主任、本系统主管副总经理酌情申报奖励； 1．对公司生产经营工作有特殊功绩或贡献者； 2．对于造成危害企业利益的情形，能够事先举报或 防止，而使企业减免损失者； 3．遇非常事故，随机应付措施得当，或奋勇救灾， 保全生命或公物者； 4．领导有方，使各方面工作得以发展有相当成绩者； 5．对公司生产经营有特殊劳绩或贡献，有利于全公 司工作的； 6．为公司各项工作提出建议，建议经采纳实行而有 成效者； 7.参加公司外其他地区或上级部门主办竞赛得奖，为 公司争得荣誉者； 8.其它应予奖励情形者。 第五条 公司内员工的奖励分为如下几种： 1．嘉奖(三次嘉奖为一小功)附发奖金 500---1000； 2．小功(三次小功为一大功)附发奖金 2000---3000； 3．大功(本年内记大功达两次者为特别奖励，附发奖金 5000---10000 元)； 信念 忍耐 务实 奋进 34 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 4．特别奖励(附发奖金 10000 元以上)。 第六条 员工有下列事迹之一而特优者，应给予嘉奖； 1．品行端正，工作努力，尽职尽责，并能适时完成任 务者； 2．勇于负责，善于保养机械设备者； 3．拾金不昧者； 4．工作勤奋，有具体事迹者； 5．年终考核列入优等者； 6．有其它功绩者。 第七条 员工有下列事迹之一并突出者，应给予记小功； 1．对生产技术及管理有所改进或所提建议经采纳实 行有成效者； 2．节省物料有显著成绩者或对废料利用做出贡献者； 3．遇有非常事故或检修工作，随机应变，措施得宜者； 4．防止盗窃、火患 、安患等得力者； 5．其它具有较佳之功绩者。 第八条 员工有下列事迹之一者，给予记大功： 1．遇有意外事件，不顾危险，为本公司奋不顾身而 减少损害者； 2．维护本公司重大利益，避免公司重大损失者； 3．奋勇抢救员工安全，执行危险工作任务确有功绩者； 4．对于舞弊，或有危害本公司权益，能事先举报，防 信念 忍耐 务实 奋进 35 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 止谣言传播或意外灾害酿成，避免受重大损失者； 5．有其它重大功绩者。 第九条 有下列事迹之一者，给予特别奖励； 1．从本规定执行之日起服务满三年，考绩优良，未曾 旷工或受记过以上处分者； 2．记大功两次者； 3．对工作岗位或管理职位上有特殊贡献，作为全公司 表彰者； 4．其它特殊事迹，值得表扬者。 第十条 公司员工有下列情形之一者，应由直属主管或 人事单位申报实行惩处； 1．泄露本公司生产经营、公务机密者； 2．散布流言蜚语，谣言惑众者； 3．与经营同性质行业的公司或个人勾结者； 4．挪用公款、侵占本矿财产，营私舞弊或虚报费用者； 5．失职或失察致使损害本公司财产或妨害正常工作者； 6．行为不检或破坏本公司信誉者； 7．故意或因过失致使浪费或妨害正常工作者； 8．遇非常事故故意逃避者； 9．违反本公司规定或违抗上级主管命令者； 10．其他应予惩处事件。 第十一条 员工的惩处分为下列几项： 信念 忍耐 务实 奋进 36 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 1．警告 附罚金 200 元； 2．记过 附罚金小过 500 元 大过 1000~1500 元 3．待岗 只拿生活费，扣除三金后发 300 元； 4．免职 5．除名 第十二条 员工有下列情形之一者，予以警告处分； 1．携带不必要物品到工作岗位的(如随身听之类的)； 2．未经公司领导允许带外人进车间参观者； 3．擅用他人经管的工具及设备者； 4．在墙壁、机械设备、各种物品上乱涂乱画的； 5．携带家属、小孩到生产现场的； 6．在工作时间任意嬉笑或闲谈屡教不改者； 7．擅离工作岗位者； 8．浪费公物行为轻微者； 9．妨碍公共秩序及公共卫生者； 10．工作疏忽导致工作不能正常进行，经主管鉴定认 为不称职者； 11．不按规定秩序工作或有影响工作行为者； 12．在工作时间睡岗、偷闲或阅读与本岗位无关的杂志、 书报者； 13．迟到、早退一月达三次者； 14．主任级以上人员，年度内迟到、早退次数累计 7 次 信念 忍耐 务实 奋进 37 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 (含 7 次)以上者； 15．家属到公司内或管理者家中无理取闹者； 16．犯有其他过失，情节轻微者。 第十三条 员工有下列情形之一者，给予记小过处分； 1．对于公司里的金钱、物品及账务，未按规定处理， 情节较轻者； 2．故意降低工作效率者； 3．扰乱秩序，妨碍他人工作者； 4．警告满三次者； 5．品行不良或谎报事实，情节较轻微者； 6．违反公司有关命令规定或犯其他过失情节较轻者； 7．在矿区内斗殴、酗酒、滋事、妨碍秩序，有伤文明风 气，屡教不改者(指造成影响不大者)； 8．在工作场所制造私人物品者； 9．由于本人马虎，致使器件或零件遭损坏，情节较轻 者； 10．无正当理由，延误公事，致公司发生微小损失者 (指 5000 元以下者)； 11．行为不检，有损本公司声誉者； 12．在公司里的禁烟场所吸烟者； 13．因各种原因被治安处罚者； 第十四条 员工有下列情形之一者，给予记大过处分； 信念 忍耐 务实 奋进 38 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 1．偷阅机密文件或对外泄露业务工作上之机密者； 2．一年记小过三次者； 3．发现机械设备损坏，即不维修又不报告者； 4．赌博行为严重者； 5．侮辱主管负责职员或带班者； 6．玩忽职守致使损坏公物或伤害他人身体者； 7．匿名诬告同事者； 8．疏于检查或管理不善，致使公物损坏、失窃者； 9．刑事拘留者。 第十五条 员工有下列情形之一者，给予待岗处分； 1．劳动纪律涣散，打架斗殴，纠缠领导者； 2．不严格执行交接班制度，在班中不服从分配、指挥。 应付搪塞，无故没有完成所派任务者； 3．出勤不出工，出工不出力，工艺、设备等设施出现 故障，不及时排除，消极怠工，延误时间造成损失或停产 者； 4．直属主管对所属人员明知舞弊有据而给以隐瞒包庇 不上报者； 5．故意浪费公司财物或办事疏忽，使公司利益受损者； 6．全年旷工达七日以上者； 7．无故持续旷工达三日以上者，或一月内无故旷工累 计达五日者； 信念 忍耐 务实 奋进 39 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第十六条 公司管理人员，有下列情形之一者，给予免 职处分； 1．参加经营与工作业务有关联之事业者； 2．胁迫上级主管、蓄意违抗合理指挥或打骂、侮辱上级 主管行为者； 3．利用企业名义，在外招摇撞骗者； 4．利用职权徇私舞弊者； 5．蓄意打击报复下属员工者； 6．未按照规定或指示，擅自改变工作方法，以致发生 意外，致使企业蒙受重大损失者； 7．因故意或过失行为，以致造成危害者； 8．对本身职务不能胜任者； 9．有煽动员工怠工或罢工的具体事实者。 第十七条 员工有下列情形之一者，开除出公司； 1．员工在外结党或参加非法组织而无意改过者； 2．见灾不救而酿成大祸者； 3、行为恶劣，有偷盗或参与偷盗公司财物行为的； 4、有意抗拒管理者正常指挥而殴打他人致伤者； 5．触犯刑律而被判刑入狱者； 6.无故连续旷工达 20 日以上者； 7．一年记大过两次者； 8．其他任何不法事件，而足以危害本矿财产安全， 信念 忍耐 务实 奋进 40 国内一流 国际知名 有笑容地生活
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30_蒙牛集团《企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传承 给新成员的一套价值观、共同愿景、使命 及思维方式。它代表了组织中被广泛接受 的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 学习节： 7 月 19 日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性，人 性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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21_华西集团企业文化手册
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羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 1 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄 莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀 螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁 螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅 芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀 芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃 螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄 螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁 羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿 蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂 蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇 袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆 膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅 莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁 蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿 羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂 芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄 膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃 蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂 羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅 肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃 蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃 薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄 肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁 芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿 莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节 薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇 蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇 羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈 膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄 2 薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿 螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂 膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄 蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄 蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂 袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈 袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃 莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃 蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅 袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄 肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节 膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅 莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇 羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇 芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈 蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄 螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂 肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃 羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇 芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄 螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅 蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈 膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃 膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆 蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇 螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄 羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂 葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅 蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀 螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀 肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁 艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅 蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃 袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅 芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇 薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇 薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅 罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁 肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆 蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆 蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈 羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄 膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂 芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆 3 蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀 蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀 羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁 薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈 蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃 螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆 肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈 莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇 蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅 蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁 芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆 芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆 螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈 袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇 肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅 薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈 螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃 羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃 腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂 莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈 螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆 羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆 羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 4 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁 葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节 莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂 螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀 膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄 膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁 薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁 螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃 膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿 莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇 蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁 蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅 袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅 膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆 莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃 5 虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈 袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁 芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃 薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂 蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀 羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇 肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁 蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁 薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃 肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂 膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀 芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄 薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆 肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅 莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇 薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃 袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁 膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁 膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅 蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂 袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃 袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇 艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂 芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄 袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆 袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃 肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁 薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄 蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈 羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈 芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿 蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃 螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁 羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄 莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆 虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅 螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄 肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀 腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅 蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅 蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆 膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃 芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁 莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄 6 蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿 螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈 肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀 蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆 薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁 袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄 芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆 薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅 薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄 羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀 莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅 荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅 羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆 羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆 膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄 蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇 袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂 聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁 莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀 薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆 袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄 肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄 肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿 莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆 袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇 膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀 节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅 蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈 螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿 袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆 蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄 薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇 螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂 衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂 膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃 莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿 蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄 羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇 莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿 蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿 蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇 肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃 肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈 蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈 7 蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀 肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆 芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄 莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀 薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂 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薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄 薃羃艿芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈 衿芈莅蒈肄膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅 芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆 芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿 蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄 蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇 艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿 芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅 蒈肄膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄 9 华西集团企业文化手册 企业文化手册目录 前言 一、绪论 A、序 10 B、集团简介 c、辉煌业绩 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 B、企业目标 C、企业宗旨 D、企业管理理念 E、企业经营理念 F、企业发展理念 G、企业服务理念 H、企业安全理念 I、企业质量理念 J、企业行动理念 K、企业领导理念 11 L、企业员工理念 三、企业视觉识别系统（VI） A、 基本识别（基础系统） B、 应用识别（应用系统） 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 2．高层管理人员行为规范 3．机关管理人员行为规范 4．专业技术人员行为规范 5．基层管理人员行为规范 6．企业工人行为规范 12 五、企业传统（附） A、发展历程 B、亲切关怀 C、华西文化 D、企业荣誉 前 言 企业文化是企业全体员工共同信奉并付诸实践的价值理念。现代企业发展实践表明，塑造优秀 企业文化，是构筑企业核心竞争力的重要组成部分，是推动企业持续有效协调发展的力量源泉。 《华西集团企业文化手册》体系完整，全面而准确地囊括了诸如企业理念识别系统（MIS）、企 业视觉识别系统（VI）、企业行为识别系统（BIS）等企业文化的核心内涵。此书的编纂，能够集中 系统展示华西集团企业文化建设成就，阐释华西的价值观念、行为方式和规范，对推进华西集团企 业文化建设有着重要的作用。 集团公司所属各子公司和项目部，要认真组织学习，严格执行《华西集团企业文化手册》，树立 和维护集团公司形象，通过统一、完整、规范的企业形象建设，增强集团核心竞争力，开创华西集团 13 发展史上新的辉煌！ 一、绪论 A、序 B、集团简介 四川华西集团有限公司成立于 1950 年 5 月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育 的 30 家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包 特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有 AAA 企业资信等级。 现集团总资产 100 亿元，年主营业务收入超过 130 亿元，年利税额 5 亿元以上。 集团在册职工 2 万余人，其中：现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务 院政府特殊津贴的专家 9 人，四川省优秀专家 6 人，学术技术带头人 1 人，具有高中级技术职称、 一级项目经理、注册建造师 4000 余人。 集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能 力。集团公司直属分支机构（含境外）、所属子公司（含企业、事业单位）40 余家。 集团以“4＋1”战略支撑进行市场经营布局：即以成都为中心的四川及西南地区的大本营市 场；以深圳为中心辐射珠江三角洲市场；以上海为中心辐射长江三角洲市场；以西安为中心辐射西 北市场；积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场。此外，在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、 澳特别行政区开展外经业务和国际工程承包。 集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖 22 项，国家优质工程银质奖 10 项，184 项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀 企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006 年 列中国 500 强企业第 297 位，中国企业信息化 500 强 78 位；2007 年列“四川企业 100 强”第 9 位，“ ENR 中国承包商企业 60 强”第 18 位。 C、辉煌业绩（见相关“辉煌业绩” 文件夹） 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 ●秉德从道 善建天下 14 企业精神： ●秉德从道 善建天下 阐述： ◆“秉德从道，善建天下”的企业精神，体现了华西坚定正确 的政治方向，博大精深的内涵素养，志存高远的恢宏气度，继承 创新的时代精神，科学发展的必然选择，遵纪守法的行为规则， 诚信友善的质朴风格，甘于奉献的高尚情怀，铸百年辉煌的坚定 信心。 ◆“秉德从道”，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指 导，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持中国特色的社会主义 道路。坚持社会主义的核心价值观、人生观、道德观，继承和发扬 中华民族的传统美德，遵纪守法，诚信为本，守商道，从行业之 道，远承鲁班、墨翟之道，近承华西几十年的优良传统。 ◆“善建天下”，以管理之善、以决策之善、业精之善、创新之 善、诚信之善作天下之工，为民族的复兴、社会的进步、世界的和 平作积极的贡献；铸华西百年辉煌基业，创华西人幸福生活。 B 企业目标 ●建精品工程 筑百年辉煌 阐述： 15 ◆“建精品工程”是对华西集团主业方向与企业属性的高度概括，是华西集团追求 卓越品质的体现，也是华西集团恪守职业道德、服务和谐社会、以诚信构筑未来的践行 实践。 ◆“筑百年辉煌”，是华西继续始终胸怀远大目标和强烈的进取开拓之心的体现， 强调的是华西在发展目标上实现从卓越到跨越的转折，表达了华西集团对未来的美好 憧憬和对事业的坚定信念。 说明： ◆该目标口号的提炼一方面对华西集团几十年风雨历程创新发展的高度肯定，另一 方面也是为华西集团肩负时代使命缔造辉煌历史未来提出的新要求。以便在未来发展的 过程中激励和倡导华西员工矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种目标。 ◆将“建”与“筑”藏头引出对偶结构句式，言简意赅，寓意深远，且与华西主业 与企业属性相吻合。 ●中国的华西 世界的品牌 阐述： ◆对华西集团发展而言，只有创建世界级的品牌，才能真正意义上建设出一个一流 16 的具有强大竞争力的知名企业。华西集团是中国建筑行业的一个优秀企业。虽然立足华 西，然而，华西集团有着肩负振兴弘扬中华民族建筑企业的社会责任、经济责任和政治 责任。将这种精神归结成为一个企业的发展目标，就是要做中国的名牌华西，世界的知 名品牌。 C 企业宗旨 ●发展 和谐 共进 阐述： ◇发展（向上）：发展才是硬道理。发展是人类永恒的主题，也应该是企业永恒的 主题。企业存在的价值、企业主要的指导思想、经营的目的就是要发展。只有不断的发展 企业才能生存、才能做强、做大；只有发展，企业员工才能生存、提高生活质量；只有发 展，企业才能造福社会，对社会不断作贡献。华西集团几代人南征北战、拼搏进取，追 求的就是企业的不断发展、强大，永远传承下去，这就是企业存在的价值，企业追求的 要义，企业生存的硬道理。 ◇和谐（横向）：和则生、和则顺、和则达、和则旺。华西的和谐体现为横向的和谐 整体的和谐、全面的和谐，而不是局部的、片面的和谐。要实现企业与社会的和谐，企业 17 与国家的和谐，企业与员工的和谐，员工与员工的和谐，员工自我身心的和谐等。 ◇共进（向上）：携手共进，共进共赢。华西集团要实现与社会、国家、企业、股东、 甲方、员工等的携手共进、共创共赢。最终实现“员工、集团、国家”的共进共赢的发展。 1 7 2 6 3 发展 5 4 共进 和谐 ◇发展：（1、2、3）依次代表主业、调增业、辅业一起向上发展。 ◇和谐：（4）使“发展”和“共进”所蕴含的方方面面和谐 ◇共进：（5、6、7）依次代表员工、华西集团、国家，携手共进。 注：调增业——即华西产业结构调整，正在和待发展的产业链条上下游产品业。 ◆与华西集团标识吻合——华西集团存在的价值、宗旨，正如华西集团的标识一样结构 稳定、坚固，只要追求和努力实现发展、和谐、共进的企业宗旨，华西集团则坚不可摧， 永远屹立。 D 企业管理理念 ●精细管理 务求实效 阐述： 18 ◆精细管理就是要求华西集团内部员工要从各项基础工作抓起，以精细化为取向， 全面完善涵盖集团经营全过程的各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建 立起全过程、全方位的管理体系，加速实现管理思想超前化、管理组织精干化、管理方法 科学化、管理手段精细化、管理人才知识化，全面提升华西集团的综合管理水平，促进 效益增长。 ◆“务求实效”是指华西员工要紧密结合自身工作实际，扎扎实实地搞好每个环节、 每个步骤和每项工作，在务求实效上狠下功夫。积极主动将精细化管理工作引向深入。 每个任务都是用最佳的方式完成，每项指标都是最节约的成本体现，每个目标都是最 捷径的方法达到。通过不断的完善优化，从而使华西集团管理更务实、更高效，最终实 现劳动效率最佳和利益最大化。 E 企业经营理念 ●以品质开拓市场 阐述：“品质”是华西集团生存之本，发展之基。创新铸炼品质、追求品质是华西对 社会负责、追求卓越的最佳体现方式。把创新作为华西集团发展的动力，以品质开拓市 场,以品质巩固市场，用不断创新的理念应对不断变化的市场，在创新中求发展，在发 19 展中扩大市场。 F 品牌推广语 品牌推广语： ●建筑精品世界 分享精彩生活 阐述： ◆“建筑精品世界”体现了华西集团在未来的产业发展中将承担发挥行业优势，成 就卓越品质的铸炼。注重品质、追求品质是华西对社会负责、追求卓越的最佳体现方式。 ◆“分享精彩生活”表达了华西集团为社会营造精彩的生活空间，为员工带来丰富 精彩的人生。同时体现华西集团为服务社会与构建繁荣的强烈使命感，以及为和谐社会 创造卓越品质而践行自己的价值观。 ◆该推广语亲切、自然、意境深远，具有良好的视觉联想空间，同时符合企业属性， 有利于企业形象的树造和推广传播。 ●是建造更是创造 阐述：作为企业的品牌推广语，我们力图通过言简意赅而又涵义深厚的阐释性语 言展现华西的企业诉求。“建造”与“创造”是两个层面上的建筑理念。“建造”，实 20 在而脚踏实地；“创造”，智慧而天马行空。而华西企业，正是这样一个既能脚踏实地 做事同时内心充满智慧的建筑品牌。 G 企业服务理念 ●精雕细琢 塑造时代精品 安全文明 构建绿色家园 阐述： 华西集团强调在任何时候都必须以业主为先、客户至上。将服务的理念落实到过程 控制之中，细化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高 品质塑造时代精品工程。超出客户期望值，给业主最大的惊喜。“精雕细琢，塑造时代 精品。” 是华西集团服务理念的特色和优势，华西人相信谁赢得了业主，谁感动了 “上帝”，谁就拥有了市场，谁就拥有最广阔的发展前景。“安全文明，构建绿色家 园”是华西集团带给客户一份安心和一份称心的体现。 H 企业安全理念 ●任何建筑都不值得你付出生命。 阐述：人是企业第一生产要素，华西集团重视任何员工的生命，这充分体现华西 21 集团人是第一位的安全理念和以人为本的发展观。该理念采用反向警示的表现手法，形 象贴切，符合建筑行业特性。 ●注重安全，关爱生命。 阐述：以最直接、最通俗、最易记的语言表达方式传递安全理念。强调安全与生命的 关系。 ●高高兴兴上班去，平平安安回家来。 阐述：强调的是一种喜悦的工作态度，该理念一定程度上能缓解工作者的精神压 力。 ●安全就是一切的根本 阐述：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建设本质安全型企业。确保 企业生产安全、经济安全、政治安全、形象安全。 ●安全发展，以人为本 阐述：坚持以人为本，坚持安全发展，全社会共同建设社会主义和谐社会 ●平安与和谐共建、优质偕安全同行 22 阐述：在提升安全管理水平的进程中，也提炼了安全也是优质的理念， ●安全第一，预防为主 阐述：安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本，把企业生产 建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预防为 主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康，搞 好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 I 企业质量理念 ●依靠科技，提升品质，关注细节，服务客户。 阐述：科技是华西集团表先进生产力的代表，是提升品质的客观保证，关注细节 是华西集团质量管理的特色和优势，它把质量管理理念落实到细节过程控制之中，细 化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高品质塑造精品 工程，以此更好的服务客户。 ●认真态度创造优质，科学技术保障品质。 阐述：认真负责注重细节的态度在主观上奠定了生产好产品的基础。而代表先进生 23 产力的科技实力将是优秀质量的客观保证。而真正满足客户需求的产品才能算是高品质 产品。。 ●高度在心，标准为度，细节入手，科技为托。 阐述：华西集团的作品有着两个高度，一个是可以直观看到的建筑高度，另一个 高度则是建设在华西人心中的对质量高认识高要求的高度。再通过华西人细致入微的过 程把控，辅以雄厚的实力的支撑，塑造无数高品质的精品工程。华西集团荣获了 19 项 鲁班奖便是对其质量管理的充分肯定。 ●创新技术建造时代精品，提升品质打造一流品牌。 阐述：华西集团质量理念最终要体现一个“优”字，即华西集团的优良品质，优 质服务。华西集团要通过狠抓企业文化建设，在企业内部营造良好的文化氛围，使职工 的质量意识得到增强。实施优质品牌战略，以信誉赢得尊重，以品质求得发展，以华西 人的勤奋努力使顾客无忧，以华西人的踏实诚信使集团蒸蒸日上。 ●质量是企业的生命 阐述：质量是全员、全方位、全过程管理的核心。华西集团以 ISO9000 系列管理为 24 手段，抓好企业的产品质量、工程质量、工作质量和服务质量，创西山优质品牌；抓质 量标准化管理作风；建百年大计优良工程；树优质服务企业形象，永葆企业的生命力 和影响力。 ●精益求精 以质取胜 阐述：华西集团认为，只有在细节上精益求精，最终才能以优质的质量取得胜利。 ●质量决定市场（今天的质量，明天的市场） 阐述：华西集团在发展中意识到，要做好质量管理工作，一方面要不断增强企业 实力，提高技术水平和含量，满足市场不断增长的需求。另一方面，质量管理工作不是 一个僵化的体系，而是要根据企业的发展，努力提高企业质量保证的手段和方法，才 能做到与时俱进，真正实现科学管理，获得竞争优势。 ●质量第一，信誉至上 阐述：质量是企业的生命线，优质的工程质量是进入市场、占领市场的资本，华西 集团在注重企业内部质量管理的基础上，建立较完整的内部质量保证体系，同时坚持 工程质量保证体系，以良好的信誉占领市场份额。 25 ●质量是企业的生命，质量是品牌的基础 阐述：质量则是品牌最密切的关联因素。如果将品牌比作一座大厦，质量就是这座 大厦的根基。没有质量这个坚实的根基，没有质量这个坚实的根基，企业建立起来的品 牌“大厦”必然经不起市场的风雨洗礼，甚至会在一夜之间轰然倒塌。华西集团爱护工 程质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。 J 企业行动理念 ●坚决，持续，协调，高效。 阐述： ☆华西集团行动理念中始终坚持科学的发展观，一切妨碍集团发展的思想观念都 要坚决冲破,一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变,一切影响发展的体制弊端都要坚 决革除。 ☆ 华西集团在未来的行动中，积极进行产业结构的优化调整，打造华西未来发展 新方向和产业链条。以此提升华西集团综合能力，促进企业可持续发展。 ☆华西集团致力于以建筑为主与综合发展相协调；集团发展与员工发展相协调； 当前发展与可持续发展相协调；深化改革与保持稳定相协调。 26 ☆效率是手段，效率是目的。华西集团要追求工作高效率，节约人力、才力、时间等资源 降低成本，达成整个组织效率最优。追求效益最大化，实现经济效益和社会效益持续、 稳定增长。 K 企业领导理念 ●忠于职守 爱我华西 阐述：华西集团是我们所有华西人共同的家园，更是管理人员生活工作和实现人 生价值的依托。华西集团的兴衰关系每个人的切身利益，可以说，华西兴则员工兴，华 西衰则员工困。所以，华西集团的利益是每个员工至高无上的长远利益和根本利益。我 们每个员工要绝对地忠诚华西。一切言行都服从于集团利益，都要与集团利益保持高度 一致。任何时候、任何地方、任何情况下，要以华西大局为重，精诚团结，密切协作；要 以华西事业为先，忠于职守，忠诚奉献；要以华西发展为本，拼搏实干，不负使命。不 利于华西的事坚决不做，不利于华西的话坚决不说，自觉地维护华西集团的利益和形 象。 L 企业廉洁理念 27 ●廉洁从业，诚实守法，严于律己，清正修身。 阐述：华西集团的企业廉洁文化，就是要坚持清正廉洁，励精图治；坚持反腐倡 廉，弘扬正气。以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以集团先进的文化理念 价值观与行为准则来教育影响和约束规范企业行为、员工行为。做到廉洁从业、诚实守法， 严于律己，清正修身；坚持以人为本、从严治企，把依法治企与以德治企相结合，把理 想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、职业道德教育、法制教育和科学文化教育有 机结合起来，崇尚诚信、守法、廉洁，用先进文化引导人，用科学制度管理人，形成华 西集团特有的思想政治教育体系和运行管理机制。 三、企业视觉识别系统（VI） A、基本识别（基础系统） a、标志 b、标准字 c、 标准色 d、标志组合与运用 B、应用识别（应用系统） a、办公系列 名片 28 信封 传真纸 便签 信纸 文件夹 资料袋 笔记本 档案袋 胸卡 通行证 会议证 b、旗帜系列 悬挂示范 辅助旗帜 桌旗 户外彩旗 串旗 c、 公关广告系列 气球广告 水具 签字笔 手提袋 文化衫 29 户外广告 拱门广告 d、环境系列 公司铭牌 建筑物 标志塔 门饰 物业管理指示牌 部门指示牌 宣传栏 办公室指示牌 指示图标 彩门/工地围栏 施工现场外部布局（标化工地建设） e、服饰系列 胸章 领带 工作帽 服装 f、 交通工具、工程机械、施工警示系列 设备管理号牌 小型公务车 面包车 30 中型公务车 重型卡车 挖掘机/平地机 压路机/装载机 起重机 搅拌运输车/自卸车 施工警示牌 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 爱岗敬业 忠于华西 纪律严明 能征善战 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 A 和谐社会观 诚信友爱，公平公正，民主法制，人与自然和谐相处。 B 公民基本道德观 爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献 C 社会主义荣辱观 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 31 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 D 社会公德观 助人为乐 遵纪守法 爱护公物 保护环境 E 职业道德观 忠于职守 诚实守信 乐与奉献 服务社会 F 家庭观 尊老爱幼 夫妻和睦 节俭持家 亲善邻里 2．高层管理人员行为规范 ※ 高层管理人员指华西集团公司和各子公司班子成员。 政治坚定 管理科学 作风民主 创新进取 3．机关管理人员行为规范 ※ 机关管理人员指集团公司和各子公司等管理机构的机关工作人员。 忠于职守 勤学善思 管理规范 精通业务 顾全大局 服务群众 融洽沟通 勤俭节约 4．专业技术人员行为规范 ※ 专业技术人员指集团公司及所属各子公司在生产经营工作中专门从事科研和技术工作的 32 管理人员。 刻苦钻研 学习创新 团结协作 遵章守纪 讲求实效 作风扎实 爱我华西 服务基层 5．基层管理人员行为规范 ※ 基层管理人员指集团公司及各子公司其下属单位的管理人员。 克勤克俭 诚信为本 廉洁从业 关心职工 爱护家人 6．企业工人行为规范 爱岗敬业 尽职尽责 服从管理 遵守制度 团结互助 文明生产 注重安全 心系家庭 五、企业传统（附） A、发展历程 33 B、亲切关怀（此部分相关内容见“亲切关怀”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） 34 C、华西文化（此部分相关内容见“华西文化”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） D、企业荣誉 中国企业 500 强 中国建筑企业 20 强 全球 225 家最大国际承包商 16 项工程项目获鲁班奖 9 项国家优质工程银质奖 264 项国家和部省级科技进步奖 全国五一劳动奖章 中国企业信息化 500 强 中国建筑行业企业信用 AAA 级单位 创鲁班工程特别荣誉奖 全国先进建筑施工企业 全国工程建设质量管理优秀企业 全国建筑安全生产先进集体 全国用户满意施工企业 全国设备管理优秀单位 AAA 企业资信等级 ISO 9001 质量管理体系 ISO 14001 环境管理体系 OHSAS 18001 职业安全健康管理体系 ······ 蕿膀莁薇袄肆莀虿
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七匹狼企业文化手册
七匹狼企业文化 序 “七匹狼文化”是我们经过十多年的实践，不断的学习，反复的实践， 不断的检讨，终于总结出的我们赖以成功的经验，对企业经营、管理和企业兴 衰有深远的指导意义，表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产经 营，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神。 “七匹狼文化”不只探讨事业成功的规律，也探讨人生的道理。 “七匹狼文 化”不只总结了我们的工作，同时也检讨我们的人生，有鲜明的个性和特点。 所以“七匹狼文化”不只是我们的处事原则，同时也是我们做人的行动指南。 七匹狼文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创 新，永争一流的精神。学习“七匹狼文化”不仅能提高我们的“处事”能力， 同时也能增长我们“待人”的本领。“处事待人”水平的提高不仅能帮助我们 的事业，同时也能丰富我们的人生。 学习七匹狼文化，有利于我们做好相互间的沟通，有利于提高我们的综合 素质，充分调动大家的积极性和创造性。让我们在工作中快乐的成长，实现企 业目标的同时实现自我价值。 总经理签字： 一、品牌释义（Paraphraes to brand） “狼”集智慧、机灵、团结于一身，是极具拼搏力、顽强执着，不停地 为生存而奋斗的群体性动物，七匹狼商标图形是一匹向前奔跑的彪狼，以 昂头挺尾奔越的形状，四脚蓄积爆发的立姿表现公司创业者勇于突破传统， 独具个性的舒展形象。它整体呈流线型，充满动感，给人奋勇直前的感觉， 象征着企业不断开拓的奋斗精神，英文专用词“SEPTWOLVES”及中文 “七匹狼”。象征着公司以一个团结的整体面向未来的经营作风和企业凝 聚力；墨绿色是企业的标准色，象征着青春、活力、孕育着勃勃生机。 二、品牌沿革(Evolution) “七匹狼”品牌创立于八十年代末，是由立志于创造中国服装名牌的七位 年轻侨眷精心设计的牌子：按闽南风俗，“七”是代表生命、活力和胜利 的吉祥数字，既代表着一个由奋斗者组成的团体，又蕴含着品牌的诉求对 1 象，又体现年轻创业团体矢志不移的创业精神。93 年公司全面导入 CIS 企 业识别系统，对企业形象进行全新塑造和提升，七匹狼商标由原来的卧狼 改为呼出欲出的奔狼，重起英文名字“SEPTWOLVES”，内涵为“七匹 狼“组合，于是一个极具有个性化的品牌诞生。 三、品牌诉求（Culture meaning to brand） “七匹狼”产品的诉求对象是奋斗中的男性，它把奋斗中的男性所 经历的那份沧桑，那种独具魅力的成熟，透过产品尽情地渲泄出来。 “七匹狼”以“倡导男仕族群文化”为已任，将时尚文化与男仕精 神相对接，并将根据这个主题讲述更多、更精彩的创业者故事。 四、企业文化模式概况： ●以精英团队塑造企业文化 ●以企业文化培养优秀员工 ●以优秀员工永续名牌经营 ●以管理精品推进产业发展 ●以产业发展追求企业效益 ●以企业效益凝聚优秀人才 五、七匹狼企业文化宣言 我们永远以一颗热情、年轻、善良的心并肩同行，我们的团队有着共同的 远景与目标、信仰与追求，对理想与美好生活的共同渴望使我们彼此关爱、相 互激励，共同成长。诚信、求实、敬业、奉献，我们的信念永远不变。我们在这个 狼族家园中，接受企业文化的滋润与重塑，它给予我们新的观念、新的理想， 无论我们身处何方，我们都将与它一起茁壮成长。 1、我们遵循生命的自然法则，永远拒绝自卑、狭隘，永远充满活力，充满自信 因为我们坚信胸怀开阔与积极进取将使我们青春长驻，我们抗拒因放弃理想、 放弃热情而使灵魂老化。 2、我们将事业视为人生的支柱，我们尊重劳动的成果，摒弃惰性与享乐主义 ， 我们永远以工作为乐，以敬业为傲，因为我们坚信劳动与进取才是获得幸福 与财富的唯一途径。 3、我们接受新事物、创造新事物，反对机械单调的克隆，我们相信智慧与青春 灵感与个性是事业创新的源泉，我们拒绝平庸，我们创造时尚与潮流，始 终保持独有的魅力。 4、我们追求长远目标，信奉源远流长的投资理念，我们鄙视违背价值观的欺 瞒承诺与投机行为，永远拒绝短期利益，因为我们确信，利欲熏心与急功近 利将摧残我们事业成功的根基，将我们引向失败。 5、我们永远坚持分享的原则，杜绝以自我为中心的贪欲主义及违背劳动分配 原则的平均主义，永远信奉一分耕耘一分收获的劳动价值观念。 6、我们团结友爱，激励共进，我们崇尚个人英雄主义，但更重视团队精神的 发挥。因为我们明白：大海的波澜壮阔正是源于无数水滴微小力量的融合汇 聚。 7、我们视企业为家园，视经销商商与员工为“伙伴”，将伙伴的成长与收获 视为我们的责任与骄傲：我们真诚相待，风雨与共，我们将建立完善、卓越 2 的福利体制与美好的理想家园视为荣誉与目标，因为我们永远坚持以人为本 的经营方针。 8、我们提倡自律，更重视管理，我们深信个人的能力只有在科学有效的协调 管理下，才能取长补短，使团队获得非凡的整体力量。 9、我们坚信平等，推崇互助，反对贵贱与雇佣的陈旧观念，因为我们知道， 只有同创与共享，才能带来团队与事业的茁壮与兴旺。 10、我们渴望掌声与鲜花，我们需要舞台与灯光，但我们更敬重默默奉献自我 的幕后英雄，因为我们懂得，无论身兼何职，只要全力以赴便应获得赞美 与回报。 11、我们饮水思源，知恩图报，永远尊重与热爱我们的顾客，并将他们视为朋 友与手足，用一颗感恩的心提供最完善的服务，因为顾客是我们事业成功 的支柱与源泉。 12、我们视品质为生存的基础，我们追求与创造高品质的生活：我们营造优越 舒适的硬件环境，更注重补充与提升精神的养分，我们用自已的行为，点 点滴滴向社会传播文明。 13、我们热爱环境，崇尚自然，我们提倡文明，珍惜资源，我们痛恨浪费与挥 霍，因为我们明白，资源是人类共同的财富，任何对资源与环境的践踏都 是对人类的犯罪。 六、经营理念 诚信、求实、敬业、奉献 [注解] 诚信：①诚信是指导我们的价值观，除了要把事情做得正确，还要永远去做正 确的事情，并不仅仅是合法的事情。 ② 公司内部诚信建立起来的信任，是我们所珍视的相互信赖的价值核 心，员工信赖公司，敢于创新冒险，敢于承担责任，敢于制定远大的 业绩目标。 ③ 社会上对公司期望，就是一个信任，我们回馈给社会的一定是诚信。没有 诚信就不可能有永续经营。 求实：①求实有三层含义，第一层强调对客观事实的尊重，是方法论；第二层 强调一种探索精神和务实的作风；第三层强调对规律、规则、途径、办 法的一种把握。 ② 一切从实际出发，不好高骛远，又紧盯远大目标，扎 扎实实，又勇 于突破，独具个性，奋勇直前，求实是七匹狼事业不断开拓的精神基石。 ③七匹狼讲求做人实实在在，做事脚踏实地，一步一个脚印，拒绝弄虚 作假、好高骛远的不良作风 敬业：①敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是“奋头无止 境”精神的延续； 3 ② 追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能， 培养踏踏实实和精益求精的工作作风。 ③ 敬业是积极向上的人生态度。敬业乐群，持之以恒，敬重自己从事的 事业，专心致力于事业，千方百计将本职工作做好。 奉献：①敬业奉献、永不回头。为家庭、朋友、团队、社会的幸福生活目标，与同 伴一道同心协力、信任他人并彼此真诚，不懈努力。 ② 用不懈的努力赢得顾客的尊重，把最时尚，极具品味的服饰奉献给 顾客。 七、企业精神： 挑战人生，永不回头 [注解] ① 挑战是成功的摇篮。倘若人生没有挑战，它虽然实在，但短缺了一份 精采；它固然平稳，而人生却在无形之中大大减少了磨炼的机会。 ② 挑战孕育着激越。只有不断挑战自我，新的精采才会不断地出现；只 有不断面对挑战，新的动力才会不断迸发。 ③ 挑战必然有风险。人生的哲理告诉我们：失败是对人生的有益磨炼， 这也是一个人成长必经的过程。 ④ 挑战总源于生活。在精神上，挑战表现为勇往直前，永不言败，不断 催人奋进；在学习上，挑战表现为刻苦进取，减少无知，不断完善自 己；在工作上，挑战表现为克服困难，战胜自我，永不满足，始终争 取做得更好！从而为自己的人生不断地增添光彩，从中挖掘到生活的 精髓，铺筑起成功的道路。 ⑤ 挑战其实就是一笔财富。只有接受挑战，不断追求，才能有充实的生 命，才能体验到生活的美妙绝伦。 八、经营指南：以顾客为导向，执着追求客户满意 国际观 品牌文化 顾客导向 绿色卖场 4 创新发展 七匹狼始终以 CS（Customer Satisfaction。顾客满意服务）为宗旨，群 策群力以国际观、时尚观采取行动，以品味创新顾客生活。达到顾客满意，同 时为顾客创造更多的价值。以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工 的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。以员工为导向提倡企业 用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满 意，进而达到顾客满意。 九、 顾客价值链式经营管理（BVCM） 始于顾客 的价值链 供应链 价值的传达 需求链 价值的选择 合作链 价值的创造 我们时刻在了解顾客的需求是什么?然后思索该提供给顾客什么样的商品 和服务?给予消费者明确的价值,以客户为核心的价值链管理,为客户创造终身价 值(Life Time Value). 十、企业核心价值观 1）与狼文化互融的狼创品牌内涵。 2) 与国际接轨卖场新价值观。 3）与趋势同步的顾客满意服务 十一、狼的十大处世哲学 1、 卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小是攻击比自己强大的东 西； 2、 众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群起而攻之； 3、 自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼而不是老虎； 4、 顺水推舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报； 5、 同进同退：狼虽然通常独自行动，但狼却是最团结的动物，你不会发 现有那只狼在同伴受伤时而独自逃走。 6、 表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消 化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为 是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事； 5 7、 知已知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不 会去轻视它，所以狼一生的攻击很少失误； 8、 狼亦钟情：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能 力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花 天酒地。所以狼横不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不 公平！！！ 9、 授狼以渔：狼会在小狼有独立时侯坚决离开它，因为狼知道，如果当 不成狼，一定只能当羊了。 10、 自由可贵：狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因 为狼知道，决不可有傲气，但不可有傲骨，所以狼有时也会独立哼哼自 由歌！ 十二、狼之文化（弱肉强食---强者文化） Ⅰ 弱肉强食。优胜劣汰，是大自然生存竞争恒亘古不变的法则，二十一世 纪，国界藩篱已拆除，人类社会竞争更形激烈，成败论英雄，失败已 经没有借口。狼族的你请记住：BE STRONG 做强者！ Ⅱ“说真的，我喜欢狼。这个世界很现实。要生存，就要比别人更能适应环 境。反应慢一点都不行。我喜欢象狼一样思考，有时要沉住气，有时要宣 泄自己，换个角度，失败和挫折也是财富，只要象狼一样牢牢守住目标， 相信自己，相信伙伴，没有办不成的事。有时，我会想，都市是森林， 而 我，是森林中的一匹狼。”。。。。。 十三、七匹狼的品质承诺： 我做的事由我负责、我说的话由我保证、虚心听取客户意见、认真处理客户 抱怨、执行 PDCA 管理循环、不断完善品保体系。 十四、七匹狼的营销观念：我们出售的不仅是产品，而是一种生活方式和诚信 价值观。 十五、管理哲学：人才为本、文化为魂、时尚为根、社会为源。 十六、七匹狼的经营目标：管理规范化 经营连锁化 产品系列化 品质高档化 市场国际化 生产自动化 十七、企业宗旨：为社会创造价值，为股东创造利润，为员工提供成长空间。 十八、七匹狼的人才观念：德、才、能、拼；具有学习能力，赢得工作成绩的能 力，带动影响他人的能力。 十九、七匹狼办公文化：静（安静）、劲（起劲）、净（干净） 二十、七匹狼企业文化标语 1、 有德无才，其才可用；有才无德，其才难用； 2、 鼓励创新，容忍失败的尝试； 6 3、 没有跑不掉的顾客，只有不够努力的企业； 4、 回到顾客身边，倾听客户需求； 5、 伤害顾客就是伤害自己，尊重顾客就是尊重自己； 6、照顾好你的顾客，照顾好你的员工，那么市场就会对你加倍照顾 7、造物主给我们两只耳朵和一只嘴巴。所以，我们可以听到的，是我们所说的 两倍； 8、用身体语言表达，用结果说话，用数据去证实； 9、快乐生活、快乐工作； 10、改变你能改变的一切，接受你不能接受的一切。 11、改善与创造的天才乃是从兴趣中培养出来的 12、没有改善就没有进步，没有创造就没有更新 13、一次把事情做好是最经济的 14、鸟类在飞行之前一定不在逗留过的地方留下脏乱 15、我成功，是因为我志在成功，从不犹豫 16、公司重视个人责任并提倡能力主义 17、好的想法十分钱一打，真正无价的是能够去实现这些想法的人 18、请正视在适当的时候把适当的资讯传输给适当的人，我们就能发挥极大的 团体力量 19、只有快半拍的知识才是力量，只有没有被共享的知识才是金钱。 20、只有打破了的鸡蛋才能立起来，只有长出想象的翅膀，人才能飞上天。 21、狼族的词典中，永远没有“失败”和“放弃”两个词。失败，不是倒下的 借口，不是放弃的理由。失败，只是一种心态。真正的成功者，在拨开一 个又一个的挫败后，猛然发现自己已到成功的门口了。 22、心态是一种心灵的状态，更是一种命运。狼族因为有一种坚韧的、战斗的心 态，所以永远保持旺盛的精力。 23、狼族深切地知道，世界上，唯一不变的是‘变“。懦弱者为此惶恐，善变 者为此欢欣-----因为，就在这变的瞬间，世界已然是他们的了。 7
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38_万科地产企业文化员工手册
万科员工手册目录 前言 第一章 个人资料 报到程序 试用与转正 入职引导人 工作时间 第二章 入职指引 职员纪律 办公管理 考勤制度 工作相关责任 第三章 薪金 发薪日期 薪金系列 薪金调整机制 第四章 福利 第五章 奖励和处分 第六章 培训、考核与发展 假期 社会保险 贺仪与奠仪（限转正后） 独生子女费用 职员活动 职员宿舍 奖励 处分 培训与发展 培训体系 培训形式 培训种类 培训积分制度 培训信息公布和查询 考核评估 内部调动 晋升机制 第七章 劳动合同 第八章 员工关系与沟通 第九章 职工委员会 第十章 职员职务行为准则 适用范围 合同期限 合同签订、续订、变更和解除 完备调离手续 离职面谈 纠纷处理 沟通渠道 意见调查 信息沟通 职员申诉程序 基本原则 经营活动 兼职 个人投资 利益 佣金和回扣 交际应酬 保密义务 保护公司资产 行为的自我判断与咨询 第十一章 其他 职员劳动安全 台风安全措施 保护知识产权政策 权利保障 批准、修改与解释 其他 前 言 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员 提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 本适合适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 本适合所管：“公司”（或“集团”）指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控 股企业和参股企业。 第一章 入职指引 个人资料 1、 加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以 上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复 印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2、 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报 表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1） 姓名； （2） 家庭地址和电话号码； （3） 婚姻状况； （4） 出现事故或紧急情况时联系人； （5） 培训结业或进修毕业。 3、 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将 立即被终止或解除劳动合同。 报到程序 4、 接到录取通知后，要在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序 包括： （1） 办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等； （2） 与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 试用与转正 5、 试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与 预期有较大差距，或由于其他原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相 应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6、 如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填 写《新职员基础在职培训清单》、 《新职员入职培训情况调查表》、 《新职员熟悉部门情况练 习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核） ， 主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部 门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。 7、 如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作 自动离职处理。 8、 从公司离职后，重新再进入公司时，职员的工龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人 9、 试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。 入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况，讲解本职工作内容和要求， 帮助了解公司有关规则和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得《职 员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、 用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询入职引导人。 工作时间 10、 公司实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各控股 企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。 第二章 职员纪律 职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。 办公管理 上班时，仪表应保持整洁、大方、得体，男职员不可留长发。除外勤工作者以外，职员 上班衣着基本分为： 星期一至星期四 男职员：着衬衫、西装、深色皮鞋，系领带； 女职员：着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着丝袜、皮鞋； 星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 公司另有统一着装要求的，按具体着装规定执行。 上班时间职员应佩带名牌。转正后，公司将根据职员所提供的个人资料统一制作名牌 及印刷名片。 办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访，业务洽谈要 在洽谈室内进行。 注意保持清洁、良好的办公环境，提高工作效率，不要在办公区域进食或在非吸烟区 吸烟，不要聊天、高声喧哗。 使用电话应注意礼仪，语言简明。 职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造成不必要的损失。 其他规定详见公司有关办公管理制度。 考勤制度 上午上班前和下午下班后，职员要记住刷（打）卡；若因故不能刷（打）卡，应及时 填写请假单报本部门负责人签字，然后送人力资源部门备案。 如代他人刷（打）卡，每次会扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上述处罚外， 本年度薪金级别不予上调。 无故不上班或故意不刷（打）卡作旷工处理，并给予行政处分或不超过当月薪金 20% 的经济处罚。连续旷工超过十五天，或一年内累计旷工超过三十天者，作除名处理，公司 不负责其一切善后事宜。 迟到或早退 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、两小时以 下者，每次扣除薪金 50 元；迟到或早退超过两小时按旷工处理。 请假须填写请假单，职员层由所在部门的经理签署意见，管理人员由上一级领导签署 意见，获得批准并安排好工作后，才可离开工作岗位，同时请假单位交人力资源部门备案。 请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在单位负责人及人力资源 部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出具的建议休息的有效证明。 病假期间扣除当日福利补贴。病假累计半年以上者，从第七个月起按岗位薪金数额为 70% 为基数发放。 请事假将被扣除当日薪金全额及当日午餐补贴。 因参加社会活动请假，需经领导批准给予公假，薪金照发。 如赴外地出差，应填写出差单交人力资源部门备案。 工作相关责任 公司鼓励职员相互间积极沟通交流，但切勿妨碍正常工作。 职员要经常留意告示板和公司网页上的信息，但切勿擅自张贴或更改板上的通知。 职员会接受安全知识教育，学到一些紧急情况下的自救办法。在受到损伤或观察到某 些危险情况时，要及时采取有效措施并通知部门负责人。 第三章 薪金 发薪日期 公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日期为每月的 15 日，支付的是职员上月 11 日至本月 10 日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在 每月会薪日前将薪金（不含午餐补贴）转入以职员个人名义开出的银行帐户内，职员可凭 存折到银行领取。 薪金系列 职员薪金一般由岗位薪金与福利补贴两部分构成；薪金均以税前数值计算。 福利补贴包括住房补贴、午餐补贴、工龄补贴、司龄补贴、饮料费。 补贴、社会保险（含商业保险）等一般以职员岗位为薪金为基础计算基数。 岗位薪金评定的依据是：职员所在工作岗位的职责、职员工作能力、贡献。 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金的定级采用统一标准。 薪金调整机制 职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整： （1） 岗位薪金常规调整，即指公司有可能根据经营业绩情况、社会综合物价水平的 较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。 （2） 公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金晋级，其对象为经营活 动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者；集团办 公会认为应奖励的其他人员。 （3） 职员职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金必须在该职务级别薪金 范围之内。 （4） 职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平均水平，将可能被降低岗 位薪金。 岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的下月 11 日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起。 公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。 除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形式。 第四章 福利 假期 职员可享受本手册规定的重要节假日，期间照常支付职员的薪金。 职员转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假；在公司工作满一年后，职员可以按规定 享受探亲假、年休假，这些假期均为有薪假期，只扣除当日午餐补贴。每年职员只能在年休 假、探亲假中选休一种假期，并享受其待遇；职员可根据工作的安排并征得领导同意，获 得批准后取假。 1、 请假的一般程序： （1） 职员提前一个月向所在部门领导人和人力资源部门申请拟休假的种类和时间； （2） 具体休假时间，职员层由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上由所 在部门与总部人力资源协商安排。休假期间若遇公司众假日或法定假日，不另增加休假时 间。 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假或探亲假： （1） 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； （2） 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天； （3） 一年内病、事假相加超过 30 天； （4） 一年内休产假超过 30 天。 如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休 假或探亲假。 2、 重要节假日 元旦放假 1 天；春节放假 10 天；五一放假 3 天；国庆节放假 3 天。 3、 探亲假 （1） 与配偶分居两地，每年职员可享受一次为期 30 天的探亲假； （2） 未婚而父母均在外地居住，每年职员可享受为期 20 天的探亲假； （3） 已婚而父母均在外地居住，每四年职员可享受为期 20 天的探亲假，此假应在 第四年享受； （4） 由于业务拓展需要被派往原工作城市外非家庭所在地工作，且外派时间超过 5 个月，职员可享受上述规定探亲假； （5） 享受探亲假者，公司将一次性发给 300 元补贴，不再报销任何费用。 4、 年休假 5、 婚假 6、 丧假 7、 调动假 8、 女职员产假 9、 男职员护理假 10、 哺乳假 11、 计划生育假 社会保险 12、 公司为深圳地区职员购买养老保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等社会保 险项目。外地公司根据当地政府有关规定和公司有关决定执行。 13、 对于长期外派和外地公司的转正职员，若当地未实行相应医疗保险，则实行医 疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应向所 在单位领导说明，经同意方可前往就医。 14、 购买医疗保险后，职员患病应凭社会保险机构发给的凭证，到规定的医院、卫生 院等单位就医。在外地就医，应根据社会保险局有关规定，办理审批手续，将药费单与诊 断书交到社会保险局报销。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应事前向社会保险局申请。 公司将不再为职员报销医药费。 贺仪与奠仪（限转正后） 15、 贺仪 （1） 如职员办理了结婚登记手续（限转正后），符合晚婚条件，请将结婚证于注册 后一个月内呈报总部人力资源部，公司将致新婚贺仪人民币 300 元整； （2） 如职员在子女出生 6 个月内向总部人力资源部出示《独生子女证》，公司将致贺 仪人民币 300 元整； （3） 如职员在子女入学一个月内向总部人力资源部出示入学通知，公司为职员子女 入学读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币 300 元整，为职员子女入读高等院校至贺仪人 民币 1000 元整。 16、 奠仪 职员在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世一个月内知会总部人力 资源部，公司将致以奠仪人民币 1000 元整。 独生子女费用（限转正后） 17、 自领取《独生子女证》之日起至子女满 14 周岁止，公司每月给予保育费补助 30 元，并给予独生子女医疗补贴 100 元整，此部分金额随同保育费一同发入。 18、 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。 职员活动 19、 公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育 锻炼和娱乐活动。 20、 一般来说职员均有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项活动，例如公司 周年庆活动、嘉年华春节晚会、郊游等。 职员宿舍 21、 公司购置的职员宿舍是公司的固定资产，职员可依据公司规定申请入住；任何 入住公司宿舍的职员须向公司签订“住房契约”并按规定交纳租金。 22、 公司职员宿舍的分配，综合考虑岗位责任、工作年限、婚姻状况等因素。 第五章 奖励和处分 奖励 1、 有下列情况，公司将予以奖励： （1） 为公司创造显著经济效益； （2） 为公司挽回重大经济损失； （3） 为公司取得重大社会荣誉； （4） 改进管理成效显著； （5） 培养和举荐人才。 2、 奖励分为年度特别奖和不定期即时奖励，年度特别奖须由所在部门推荐，总 部人力资源部审核，集团总经理批准，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。同时公 司规定管理人员可对职员的业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新等给予即时奖励。 3、 职员在公司服务满十周年，将获得由集团领导签发的纪念金牌。 处分 4、 对有下列行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等给予行 政处分或经济处罚（不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚）： （1） 工作态度不认真； （2） 拒不服从合理的工作分配，影响工作； （3） 违反工作纪律； （4） 没有完成工作； （5） 玩忽职守，工作不负责任造成事故或损失； （6） 工作中发生意外而不及时通知公司； （7） 损坏公物，影响公司正常秩序； （8） 虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料； （9） 擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； （10） 违反职员职务行为准则的规定； （11）违反社会治安管理法规等。 5、 若职员行为触犯法律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人予以解 除劳动合同处理。 第六章 培训、考核与发展 培训与发展 1、 公司管理层以为职员提供持续发展的机会和空间为已任。在公司，职员勤奋地 工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2、 在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得以其他收获： 职员将学到怎样善用时间； 职员将学到如何发挥团队精神； 职员将学会如何管理、激励、培训其他人； 职员将学到更为有用的专业技术知识； 职员的经验将是职员迈向更高职位的起点； 职员在万科的经历资助有助于职员从事其他相关工作； 同时，职员还能交到很多新朋友； …… 3、 培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。 培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。 培训体系 4、 培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 5、 集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训、 专业讲师培训、集团范围内的业务培训、在深圳地区的新职员培训以及职员自我管理培训； 同时负责集团的培训管理工作。 6、 二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培 训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。 培训形式 培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。 7、 脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的 技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课 或主持。 8、 在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调 整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行 的指导。 9、 自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。为此 职员必须善于运用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最 重要的培训过程。 培训种类 培训种类主要有以下五种： 10、 公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员 可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司是念推广、自 我开发、管理研修、专业技能训练等。 11、 公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提 高管理水平和业务能力，职员可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短 期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。具体规定可以 查询《外部培训管理办法》。 12、 双向交流 职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼 1~6 个月。 职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公 0.5~2 个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交 流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。 13、 个人进修 公司除举办各种培训班提高职员的素质外，也鼓励职员到大专院校或专业培训机构进 修学习（包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等）；形式有脱产进修 和业余进修，其中脱产进修的申请条件要求在公司服务满三年以上。 参加各种形式的学习后，职员的结业（毕业）证书及成绩单须报总部人力资源部备案， 作为调配、选拔以及任免的参考依据。个人进修的审批程序及获批准后的有关待遇规定详见 《个人进修管理规定》、《关于选派高级管理人员出国留学和赴境外进修的有关规定》。 14、 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣 获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内的优秀企业或机构。 培训积分制度 15、 职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职 员在万科参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。 不同类别的职员积分要求有所不同。具体的规定职员可以查阅《万科集团培训积分管理制 度》。 培训信息公布和查询 16、 人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及 研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到万科主页上 查询或咨询所在单位的人事专职人员。 考核评估 17、 为帮助职员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改 进和提高，公司将根据实际以分公司、部门为单位按月度展开适度的考核；同时每年总部 人力资源部将进行全面性的职员考核，通过职员与直接上司共同填写《年度考核评议书》， 对职员的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的 必要性条件。 18、 在月考核中成绩良好者当月岗位薪金可适当上浮；成绩欠佳者，则可适当下浮 ； 凡年度考核成绩处于部门（单位）低下水平者，将丧失本年度加薪、晋升和评奖资格，同 时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于较低水平者，公司可 能会与职员终止劳动合同；当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合 同的处理。 内部调动 19、 公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要，将职员调至集团内任何 公司、任何部门工作，亦有权按业务需要指派职员前往全国各地及海外公干。这是由于我们 深信这将有利于发挥职员的潜质。当然，这必须事先获有关部门领导人及人力资源部审批， 并完备调离原单位手续，交接好工作。任何集团系统内私人协议调动都是公司不允许的， 违者将作自动离职处理。 20、 总部人力资源部将经常公布集团内部职位空缺信息，职员可报名或推荐外界人 才，由总部人力资源及相关部门负责具体协调工作。 晋升机制 21、 公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力 出众的职员将获得优先的晋升和发展机会；公司并在一定程度上执行竞争上岗制度。 22、 如果符合下列条件，职员将有机会获得职务晋升，薪金亦会相应增加： （1） 具备良好的职业道德； （2） 工作绩效显著； （3） 个人工作能力优秀； （4） 年度考核成绩处于部门中上水平； （5） 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； （6） 具备其他与职务所规定的工作阅历要求。 23、 公司行政职级顺序为： 行政直线：职员→主管→经理→总经理→其他更高职位 行政支线：助理职、副职等非直线职位列入行政支线 第七章 劳动合同 1、 为确立公司与职员的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动 合同制管理。 2、 公司的全员劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和各地方相关劳动法规为 依据，本条例未提及事项均遵照上述各项法规执行。 适用范围 3、 关系。 职员在公司期间，均需与具有法人资格的所在公司订立劳动合同，确立劳动 合同期限 4、 劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。 5、 在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与员工双方同意续签劳动合同的， 职员可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。 合同签订、续订、变更和解除 6、 新入的职员，公司将在职员入职后与其签订劳动合同。 7、 对于有固定期限的劳动合同，公司与职员双方同意在劳动合同期满后续签劳 动合同的，应在原合同期满三十日内重新订立劳动合同。 8、 公司与职员双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 9、 职员有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 10、 有下列情形之一的，在征得总部人力资源部同意和征询工委员会意见后，公司 可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知职员本人： （1） 职员患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安 排的工作的； （2） 职员不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 11、 公司与职工委员会委员解除劳动合同必须经职工委员会同意。 12、 职员解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 完备调离手续 13、 双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续 擅自离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜。 （2） 按《调离手续完备表》要求办理离职手续。 （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《职员手册》及其他公物。 （4） 退还公司宿舍及房内公物，并到总部人力资源部（深圳地区）或所在公司人力 资源部门（非深圳地区）办理退房手续。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住 房需租住公司住房的，必须与公司签订续租契约，租金按市价收取，租住时间不得超过一 个月。 （5） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工 作天数薪金。 （6） 离职职员户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系 转离公司，不能马上转离的，需与公司签订《离职人员档案管理协议》。 （7） 职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内 的有关费用。 （8） 如与公司签订有其他合同（协议），按其他合同（协议）的约定办理。 14、 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。 离职面谈 15、 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人力资源部或职员上司进行离职面谈， 听取职员意见。 纠纷处理 16、 合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人或责任机构 （职工委员会、总部人力资源部、劳动仲裁调解委员会）申诉，公司不能解决时可向当地劳 动局劳动仲裁机构申请仲裁。 第八章 员工关系与沟通 1、 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个 人之间的沟通。 2、 公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信职员在共同工作中会建立真挚的友谊。 沟通渠道 3、 集团各级人力资源部门及职工委员会作为员工关系与沟通的主要责任机构， 将为职员在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各 级管理人员同样负有相关责任义务。 意见调查 4、 公司将通过定期的和不定期的书面或面谈式调查向职员征询对公司业务、管理 等方面的意见，职员可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，职员可 主动通过《万科》周刊、公司网页（网上交流）等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将 成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公司虽不承诺职员的每一项想法均能实现， 但公司会给职员以相应的答复。 信息沟通 5、 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用《万科》周刊、万科网页、邮 件、公告板、会议等渠道向职员通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于职 员对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断出是帮助职员个人成长非常好的手 段。 申诉程序 6、 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意 见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。 申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述 有可能难以得到解决。 7、 原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团 总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有 认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角 度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③）；但当职 员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总 经理信箱以及其他方式直接向集团总经理或董事长申诉。 8、 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉后将在申诉事件涉及的相 关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮 件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意 仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。 职员申诉程序 注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股 份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 第九章 职工委员会 1、 职工委员会是代表全体职员的利益并为之服务的机构。职工委员会的委员分布 在公司各部门和各分公司，由职员投票选举产生。 2、 职工委员会由主席一名，执行委员、委员若干名组成，均为兼职；设专员和秘 书各一名，负责日常工作。专员办公室设在公司总部。 3、 职工委员会的基本职能是：参与、沟通、监督。包括： （1） 参与决定职员福利基金、住房公积金等的使用； （2） 参与决定企业职员集体股以及职员集资成立的专项基金的运作和分配方案； （3） 参与公司住房制度改革、职员文化建设及培训方案的制定； （4） 参与职员薪金、奖金分配方案、劳动用工制度、职员持股计划及劳保福利待遇的 制定并监督实施过程； （5） 维护职员的合法权益、监督职员医疗保险、待业保险以及养老保险方案的实施； （6） 充分反映职员意见，接受职员为维护自身利益而提出的投诉，并与管理层交涉； （7） 对侵犯公司利益和职员合法权益的管理人员提出弹劾； （8） 组织集团内部的文化、娱乐、体育活动； （9） 管理“万科员工共济会”，依据章程为会员提供援助。 第十章 职员职务行为准则 基本原则 1、 公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 2、 职员的一切职务行为，都必须以维护公司利益，对社会负责为目的。任何私人 理由都不应成为其职务行为的动机。 3、 因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情节 严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4、 在职员招聘或任用上，公司倡导举贤避亲、亲属或好友回避的原则，为人才提 供一个公平的竞争环境；公司内如有亲属关系的职员，相互间应回避从事业力关联的岗位， 公司也可以做出相应的岗位调整。 经营活动 5、 职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和 职权从事投资业务。 6、 职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动： （1） 以公司名义考察、谈判、签约； （2） 以公司名义提供担保、证明； （3） 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4） 代表公司出席公众活动。 兼职 7、 职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 8、 禁止下列情形的兼职： （1） 在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事兼任 的工作； （2） 兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； （3） 所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； （4） 因兼职影响本职工作或有损公司形象； （5） 主管级以上职员兼职。 个人投资 9、 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止 下列情形的个人投资： （1） 参与经营管理的； （2） 投资于公司的客户或商业竞争对手的； （3） 以事务之便向投资对象提供利益的； （4） 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 利益 10、 职员在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则将构成 受贿。 11、 只有在对方馈赠的礼物价值较小（按公认标准），接受后不会影响正常处理与 对方的业务关系，而拒绝会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受。 12、 职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿 赂及其他不道德的手段取得利益。未经所在单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利 益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务。 13、 职员不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公司以外人士较为有利的 情况下谋取个人利益。 14、 职员不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。 15、 职员不得用公款购买各种俱乐部会员卡或者供自己从事个人消费。 佣金和回扣 16、 职员对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给回扣、佣金的，一律 上缴公司作业营业外收入或冲减成本；个人侵吞的，以贪污论。 交际应酬 17、 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。 18、 集团内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 19、 职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动 ， 应谢绝参加。包括： （1） 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； （2） 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动； （3） 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 20、 职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所持有的涉密文件。 21、 职员未经公司授权或批准，不准对外提供标有密级的公司文件，以及其他未经 公开的经营情况、业务数据。 保护公司资产 22、 职员未经批准，不准将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 23、 职员对因工作需要配发给个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定 作不适当之用途。 行为的自我判断与咨询 24、 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理： （1） 以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准； （2） 在所在单位人事管理部门或者总部人力资源部提出咨询。 25、 接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 第十一章 其他 职员劳动安全 1、 公司应当为职员提供安全的工作环境。 台风安全措施 2、 出现台风警报时，根据深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措施： （1） 职员在上班时间之前接到台风 4 号及其以上预警信号，请及时与总部人力资源 部或本公司办公室联系，也可在直接拨打公司公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后， 可以不用上班。如在下午 1 时前 4 号台风预警信号取消或降为 3 号台风预警信号，职员应 立即返回工作岗位。 （2） 职员在工作时间内接到台风 4 号及其以上预警信号时，在向直接上级知会后， 职员可以中止工作返回家中。正在从事外勤工作的职员，应立刻前往安全地方。 （3） 在灾害气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时，应撤离至安 全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号后应立即采取有效措施保护公司财产的安 全；但当人身安全面临危险时，应首先确保自己的人身安全。 （4） 在正常办公时间之前（或时间内）显示台风 4 号及其以上预警信号时，公司抗 灾应急指挥小组应提前 1 小时到达指挥位置，及时下达有关注意事项及紧急情况的处置。 3、 各地公司可根据当地实际情况及政府有关规定，参照制定应对台风、暴雨、地 震、高温、暴风雪等安全措施。 保护知识产权政策 4、 职员必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。 权利保障 5、 职员享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重和保障。 6、 权力。 对于明显违反《职员手册》的指令，职员有权拒绝执行并有越级上报的责任和 7、 对违反人事管理制度，使职员自身利益受到侵犯的行为，职员有权向公司职 工委员会提出申诉以得到公正待遇。 批准、修改与解释 8、 本适合经职工委员会讨论通过并经集团办公会议批准实施。 9、 本条例视实施情况，经职工委员会及集团办公会议批准后，可以修改。 10、 本条例未提及事宜，按公司及政府有关规定执行。 11、 本条例的解释权归万科企业股份有限公司人力资源部，如有不明事项，请向所 在单位人力资源部门或总部人力资源部咨询。 其他 12、 本手册同时以文本版和电子网络版形式与职员见面，两者具有同等效力。职员可 通过个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的《职员手册》相关内容。
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： –丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 –通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 –保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 –首席顾问 –资深顾问 首席顾问 –顾问 –助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： –首席服务顾问 –资深服务顾问 –服务顾问 –助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： –首席维修技师 –主任维修技师 –高级维修技师 –技师 –助理技师 –（徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 –如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： –适用于经销商所有销售人员 –销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 服务人员： –适用于经销商所有服务人员 –服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 –备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 –其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 –在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 –每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 –各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 Mercer 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 –各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 –评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结 果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员 的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 –员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 –与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 –专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： –忠诚 –主动性 –创业心 / 事业心 –坚持性 –创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： –销售技巧 –竞争对手产品知识 –汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： –销售技巧 –奥迪历史、品牌与产品知识 –工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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【案例】国美电器-人才梯队建设-40页
国美电器 人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 目录 一 认识国美 二 国美人才梯队建设的整体思路 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从 1987 年成立，至今已有 22 年历史 数字中的国美 全国有 49 家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量 1300 家 1000 900 800 700 1300 600 821 500 400 428 300 200 100 0 156 2004 2005 2006 2008 数字中的国美 员工数量达 20 万 人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为 490 亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。 国美使命 国美愿景 国美象征 – – – – 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专 家 3级 监督者 骨 干 2级 有经验者 1级 初做者 人才梯队建设的整体框架 人才盘点 : 晋升发展： 每年一次 • 素质、业绩评级 人才盘点 • 优势及不足 随时 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 晋升发展 人才选拔 • 培养与培训措施 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 沟通反馈 培养计划 持续不断 月、季度、半年度 精益培养： 培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 / 工 作业绩，提报后备人才 梯队中合适的晋升人员。 沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 梯队人才库的管理与更新 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况，不符合要求者淘汰 随时 梯队人才经过培养达到担任 更高级别职位的要求，经考 核后晋升 各级人力资源部门 为梯队人才建立培养档案， 记录在人才库中的成长轨迹， 并根据盘点结果和晋升情况 对梯队人才库进行实时的更 新与维护。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 ×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 评价过程 的标准化 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。 经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。 形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的 HR 及 管理者进行标准 的评价过程操作， 保证结果的真实 有效。 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的 人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选 全程管理 拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 优势方面 人才选拔 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 效果评估 跟踪培养 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业绩 超越目标 a 达到预期 b Cb 可用 12% Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% Ab 可重用 15% •4 •2 Bc 可用 12% Ac 可用 12% •9 •7 •5 差C 中B 好A •8 人才盘点 低于预期 c Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% Cc 不用 5% 质 综合素 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 人才盘点 确定最终梯队人员名单 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级 别的人资部门指定责任人担任梯队 人员的辅导员。保证每名梯队人员 都有固定的辅导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总 部人资中心统一组织进行个性测评， 将测评结果反馈给培养对象，帮助其 更好的认识自己。同时，将测评结果 存入培养档案，作为晋升或调岗时组 建团队的决策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 本着隔级关注的原则， 确定梯队人员的隔级上级作 为其导师。 效果评估 跟踪培养 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 人才选拔 5 EDP 人才盘点 内 部 培兼 养职 形、 式轮 的岗 实等 施多 种 6 由培养对象的辅导员根据 其所在部门的情况协调安排。 需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了 拟轮岗位的任职资格和能力， 能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员 需对培养人员在新岗位的胜任 情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 • • 人才选拔 • 人才盘点 • • 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过 程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总 结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体 工作包括： • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的 进步进行总结，指出其工作中的不足之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结 果进行反馈 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 季度 沟通 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有 培养对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实 施 评估方式 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈 等形式为辅进行综合评估 人才选拔 人才盘点 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案 封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人 员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队 名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自 2002 年起，国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的“蓄水池人才 培养工程”，即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司，成为蓄水池工程的一员。公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道，从基层岗位做起，经过 4-5 年 的培养，逐步成为具有丰富专业知识、 熟悉公司业务模式和具有管理技能的部 门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为 公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 分步培训 加速成长 严格考核 好钢用在刀刃上 用 选—精准定位 •1 – 积极的、乐观的、谦虚的心态 •2 – 良好的沟通能力及团队协作精神 •3 – 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 •4 – 较强的进取心及成就动机 •5 – 肯吃苦、不计较个人得失 •6 – 3 热爱零售行业 德 才 兼 备 以 德 为 先 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预 期) 职业发展路径 定向轮岗 考核 入 职 主任助理 时 间 3 个月 实习 3个 月 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 管理通道 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗 位 门店副主任 职能干事 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 •1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 •2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开 小灶” •3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 •1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 •2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员 工职务晋升需求 •3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】某集团公司人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法 1.0 总则 1.1 目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选 计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2 原则 坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一 规划,分级管理”的方式进行循环培养。 1.3 人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培 养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织 协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计 划的统筹安排。 1.5 主要内容 1.5.1 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1 1.5.2 人才调配； 1.5.3 后备人才培养管理； 1.5.4 人才培养的考核评价； 1.5.5 人才培养淘汰与晋升。 1.6 适用范围 集团各职能部门、子公司。 2.0 关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1 目的 通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 集团用人及人才晋升理念。 2.2 甄选条件 2.2.1 任职资格及条件 2.2.1.1 高层管理 2.2.1.2 副总监级以上职务，年龄要求 45 岁以下，所学专业与岗位对口 ， MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工、 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4 能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制 度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1 中层管理 2.2.2.2 经理级职务，年龄要求 40 岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士 /中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2 2.2.2.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.3.1 基层管理 2.2.3.2 主管级以下职务，年龄要求 35 岁以下，所学专业与岗位对口，全日 制本科以上学历。（适用于外部人才甄选） 2.2.3.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.3.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.3 相关说明 2.3.1 后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类； 2.3.2 以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行 适当调整。 2.4 综合素质和潜质 2.4.1 性格特征 2.4.2 职业倾向 2.4.3 综合能力 2.4.4 心理测试 3.0 甄选工具 3.1 基本条件通过个人材料进行分析。 3 3.2 关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。 3.3 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 4.0 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集 团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对 每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内 部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 5.0 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位 的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初 步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 6.0 关键岗位继任者甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对 候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才 培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 7.0 后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交 的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实 施——培训效果的反馈。 8.0 人才调配 4 8.1 调配目的 消除集团各职能部门、子公司人才封闭现象，加强各部门、子公司人才内部合理 流动，优化配置集团内部人力资源。 8.2 调配原则 8.2.1 符合集团人力资源整体发展战略； 8.2.2 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 8.2.3 符合员工个人能力和潜力的发挥； 8.2.4 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 8.3 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位 或急需人才。 8.4 调配申请 由需求部门、子公司向集团人力资源部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明 书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或 直接从相关部门进行调配。 8.5 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人 力资源部有最终裁决权。 9.0 后备干部培养管理 9.1 培养方案 9.1.1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培 训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。 5 9.1.2 后备人才培训计划按照年度集团培训计划要求提出，经领导批准后列入 集团年度培训计划。 9.1.3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后 备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知集团企业文化，开展管理机制、 企业制度等知识的培训； 9.1.4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和集团需要，一方面开展管 理技能和能力的培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调 能力等管理技能方面的培训；另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业 方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何 根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。 9.2 培养方式 9.2.1 岗位轮换：针对培养对象人力资源部可根据岗位要求，可考虑安排在集 团职能部门与子公司业务关联部门之间轮换，周期为 6-12 月。 9.2.2 指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，人力资源部确认指 导人，并与指导人签订《后备干部培养服务合同》，对培养对象个人业务能力和职 业发展进行指导。 9.2.3 指导人职责： 9.2.3.1 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人 才确认后报人力资源部备案。 9.2.3.2 集团指定的指导人应事先与双方沟通后确认。 9.2.3.3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作 中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 6 9.2.3.4《后备干部培养服务合同》包含以下内容： 9.2.3.4.1 确认培养对象相关研讨课题内容； 9.2.3.4.2 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》。 9.2.3.4.3 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题 解决的建议。 9.2.3.4.4 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善 等。 9.2.3.4.5 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 9.2.3.4.6 与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。 9.2.3.4.7 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人 才参考。 9.2.3.4.8 共享工作经验和知识。 9.2.3.5 指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为 300-500 元/月。 10.0 人才培养考核与评价 10.1 目的 增强各部门、子公司人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 10.2 考核对象 以部门、子公司为考核部门，部门负责制。 10.3 考核周期 考核周期为：半年度、年度二次。 10.4 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对 7 数量等。年度 KPI 考核为 A 等可列入晋升对象，年度 KPI 考核为 B 等可列入后备培养 对象。 10.5 人才培养责任人 各部门、子公司一把手为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导， 并将培养、引进人才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以 上换人（离职）者；部门空缺岗位达 6 个月以上者，实行一票否决制。 11.0 人才培养淘汰与晋升 11.1 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能 下的用人机制，优化集团干部队伍素质。 11.2 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5-10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 11.3 晋升条件 参照《集团管理干部晋升制度》 与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关 制度执行。 12.0 附则 12.1 本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。 12.2 本制度自下发之日起正式实施。 13.0 附件 13.1 附件 1 《人才选拔与培养方式一览表》 13.2 附件 2 《后备人才培养计划统计表》 8 13.3 附件 3 《外部人才库统计表》 13.4 附件 4 《后备人才推荐表》 13.5 附件 5 《后备人才测评与资质审核表》 13.5 附件 6 《人才储备实施流程图》 9 附件 1： 管理层 级 选拔渠道 1、一级单位至少配一 高 层 人 名副职级人员； 才 才 选 2、从集团中层干部选 拔储备 拔； 3、外部引进； 中层人 才选拔 储备 基层人 才选拔 储备 1、管理类从基层中选 拔； 2、技术类从并购中选 拔； 3、专业类以外部引 进； 4、业务类以梯队建设 为主； 5、青苗计划中选拔； 1、业务部门以梯队建 设为主； 2、管理类从员工中选 拔； 3、技术类从基础岗位 人才选拔与培养方式一览表 08 年—010 年集团人才选拔与培养方式 激励政 培养方式 人才招募/选拔标准 策 1、对于副职人员，实 人才基 1、副总监级以上职务， 必 行 实 战 项 目 式 管 理 为 金，实 须 要 求 所 学 专 业 与 岗 位 对 主，如某课题研究、担 行薪资 口，MBA/硕士/中级职称以 任中基层讲师； 差额补 上优先 2、以定期培训班； 贴办法 2、高层管理干部能力素质 3、以挂职锻炼为主； 主要包括战略规划、团队领 导、创新能力、全局观念、 制度构建、沟通能力、企业 认同等七个方面。 1、集中培训； 人 才 基 1、经理级，必须要求所学 2、所在部门或拟下派 金 ， 实 专业与岗位对口，全日制本 单位担任副职至少三个 行 薪 资 科以上学历。 月； 差 额 补 2、决策能力、计划执行、 贴办法 成本意识、客户导向、培养 指导、团队合作、组织协调 1、业务部门以岗位实 践； 2、管理类所在部门或 下派执行岗位实习 2 个 月； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 10 主要岗位 1、人力资源部副总监、财务部 副总监、审计部副总监、战略研 究副总监、公关副总监、资本并 购总监、法律事务总监； 2、子公司总经理、生产公司/药 业公司总经理、营销副总经理、 人力资源副总经理等； 1、省区总经理、市场部经理、 营运经理、财务经理、公关经 理、推广经理等 2、人力资源经理、企业文化经 理、招聘经理、总裁主任、审计 经理、等。 1、主管级，必须要求所学 分总、市场主管、推广主管、营 专业与岗位对口，全日制本 运主管、财务主管、公关主管、 科以上学历。 人力主管、商务主管； 2、客户意识、计划能力、 执行力、开拓创新、责任 引进； 3、轮岗以直线与职能 间轮岗； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 人 力 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司营运部轮 3、人力资源专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团人力部 管理； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 财 务 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司财务部轮 3、财务/会计专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团财务部 管理； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 感、企业认同、自律性和学 习能力等八个方面。 1、全日制本科以上，专业 1、人力资源主管、人力资源专 对口， 员； 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 1、全日制本科以上，专业 1、财务主管、会计主管 对口， 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 附件 2: 后备人才培养统计表 填报部门： 序 预计架构调 号 整时间 1 2 3 4 5 6 7 空缺岗位名 称 储备人 员姓名 填报时间： 培养期限 储备人员 现岗位 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 11 日至 日至 日至 日至 日至 日至 日至 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 日 日 日 日 日 日 日 备 注 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 填报人： 附件 3、 填报部门： 序 岗位名称 号 欲引进 人 员 姓 名 联系方式 外部人才库统计表 填报时间： 信息渠道来 现跟踪状态 源 12 基础信息(简历附件添加) 1 2 3 4 5 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 13 6 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 填报人： 14 附件 4: 后备人才推荐表 姓名 学历 现岗 性别 入职时间 现岗位年限 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 单位名称 主 要 工 作 年 月 日至 年 月 日 经 历 被推荐人工作表现（ 详细表现材料请见附件） 出生年月 所在单位 拟推荐岗 位 岗位 主要职责 年月日 被推荐人所在单位意见 签名/盖章 年月日 到被推荐岗位后本人工作思路 15 注：1、本表由人力资源部、被推荐人所在单位各存留一份； 2、“到被推荐岗位后工作思路”一项由被推荐人本人填写。 附件 5: 后备人才测评与资质审核表 姓名 年龄 性别 来源 拟推荐岗位 □外部 □内部部门 测评时间 个人历史资料（推荐部门填写简历、所获学位、资格、奖励） 部门： 资质预审人： 时 间： 能力素质和绩效评价（人力资源部填写近一年内的绩效考核评价） 评价人： 时间： 人格测验结果和情境测验：（人力资源部填写测验内容及结果，评价能否胜任工作 和环境要求） 测评人： 时 间： 配置岗位建议（用人部门） 建议人： 时间： 配置计划（配置岗位、职级，配置性质： 任用、调配或晋升） 人力资源部负责人： 时间： 16 上级审批： 上级领导（签名）： 日期： 附件 6：人才储备实施流程图: 推荐后备人员 员工向本部门 主管自我推荐 人力资源部对后备人员资格审核 后备人员与公司签订培养协议 由人力部与部门指定指导人 确定任职岗位及相关技能 培训课程由指导人 及徒弟自设计,最终 通过技能考核. 确定关键岗位及相关技能 师徒共同确定后备人才培养方案 基础部分教材 制订培养课程 选定培训教材 以自学,辅导为主,案 例分 析,授课 ,考察 , 轮岗等结合. 确定培训方式 理论笔试,案例分析,实 际操作,专家团验收,技 术比武等. 培训实施 优秀 培训考核 奖励 物质 轮岗 不合格 处罚 晋升 取消后备人才资格 17 不享受后备人才培训待遇 18
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海底捞企业文化-新员工培训课程
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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企业文化培训模板(如何建立企业文化)
2022企业文化的建立 1 企业文化的定位 2 企业文化建立内容 3 目录 Contents 做好企业文化工作的手段和方法 4 企业文化工作怎样评价 5 建立我公司企业文化的具体做法 6 企业文化的传播及学习 Part 1 企业文化的定位 企业文化的定位 企业文化 通过企业文化的定位，可知企业文化工作的针对 目标是企业员工的精神状态。主要的工作是围绕 一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活 泼合谐的员工精神氛围 . 开展企业文化工作要解决的几个问题 要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度， 员工才会较好的自觉配合和调整 要解决做企业文化工作的手段问题 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性 要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底 怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共患难， 总能保持高昂的士气，那企业就好做了 这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊重、互 相帮助、互相理解 员工的需要 除了员工的功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和 温暖的感受，那日子就好过了 企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样 , 由此达到 积极健康、活泼合谐 , 这就是我们企业文化所期待的状态 Part 2 企业文化建立内容 企业文化建立内容 精神文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、 追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客 户之心的作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、 企业追求的目标等，其中最重要的是企业的核心 价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、 激励与创新等企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分 信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一 的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队和 通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类 的福利 企业文化建立内容 制度文化层面 它是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结 果，它对企业员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系，包括公司的各种管理制 度以及业务流程的标准化、差异化，在此基础上结合企业的精神文 化层面的企业文化内容，建立制度文化层次的企业文化 企业文化建立内容 物质文化层面，它是企业工作 环境中融入的文化，是文化由 外而内的促进方式，同时也是 企业精神文化、制度文化，以 及自己独特个性的体现 物质文化层面的企业文化是和 公司日常工作联系最密切的， 公司的工作环境、员工的举止 仪表等构成了公司的物质文化 物质文化层面 Part 3 做好企业文化工作的手段和方法 做好企业文化工作的手段和方法 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文化工作的方 法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互相 " 的概念了 沟通 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各 种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充 分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为和心态，员工与员工、 员工与公司之间也自然会产生感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道方面，可以是内部刊物、网站、座谈、论坛、比赛、游戏、文 艺等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体， 这些事情能把人们从固有工作的轨道中解脱出来，消除常规工作中 的不和谐 内部刊物和网站：内部刊物和网站建设是现代企业 宣传自身、建设企业文化的一部分 渠道和载体要 论坛：如我公司搞的“每周论坛”“信息交流例 会” 丰富、要有效 比赛、游戏：如拓展训练、工作竞赛、团队 小游戏，利用工作间隙，通过做一些小游戏 增加知识和增进友谊 做好企业文化工作的手段和方法 企业方面 可以提出企业理想、企业观念、企业道德等并有效地得到理解和贯彻 可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应 员工方面 企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染 Part 4 企业文化工作怎样评价 企业文化工作怎样评价 为什么要进行评价？ 企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和 员工们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作效率是否提高了？这些问题 的回答就需要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价 一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点 小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决 衡量 标准 二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高 高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的， 很说明问题 三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一 点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心 自己。关心未来发展就能同舟共济 企业文化工作怎样评价 企业员工统一着装 针对不同的员工采取不同的办法 具体的统一 企业形象的统一 硬件风格的统一 / 员工公关风格的统一 企业文化工作怎样评价 充分尊重员工个性，使之最大限度的合谐起来。个性与个性会有碰撞，但 也由此产生创新的力量，在制度的基础上，尊重个性，使之合谐 个性的方面 个性与个性会有不同，但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐 谱使之合谐起来，形成合力 Part 5 建立我公司企业文化的具体做法 建立我公司企业文化的具体做法 一 成立企业文化创建项目小组 二 召开企业文化创建动员大会 三 企业文化调研分析 企业文化建立流程 四 出企业文化调研报告 建立我公司企业文化的具体做法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建立起 一套行为准则供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标 准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行 建立我公司企业文化的具体做法 企业核心价值观是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。 例如我公司的“？” 经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。如我公司重视弹 性、自主、创新。 企业文化的形成 Part 6 企业文化的传播及学习 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许多种形式， 例如通过故事、仪式、象征性特权、语言等。 故事 仪式 象征性特权 语言 企业文化的传播及学习 故事 每一企业总有说不完关于赢家、输家、成功、失败案子的故事。关于企业的创立或创办人的故事， 更有重大的影响力 专门拿出时间让故事的亲身经历者讲故事 企业文化的传播及学习 仪 式 表达企业对员工的重视和激励 台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工 运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步， 企业通过各种仪式表达企业的经营理念 有时候则表演百米竞走。他所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强烈的表达了作为工业人的心 态和行事风格 企业文化的传播及学习 象征性特权 通过给员工提供一些象征性特权让员工了解公司对员工的重视 这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的进取心 台湾的公司提供轿车给协理以上的 天登电脑公司，设在加州的总部， 加州大学给予获得诺贝尔奖的教 设有慢跑路径，篮球场、游泳池、 授特别的停车证。有此停车证， 高级主管使用。办公大楼停车区域 舞会场地，并且一切供所有的员 在校园内有随意停车的特权 有特别划定的停车位给高级主管。 工使用。此举无非传达一项讯息： “公司重视员工”、“一视同 仁”的开放心胸 有的公司购买高尔夫球场、俱乐部 会员证，供高级主管替公司做公共 关系。 企业文化的传播及学习 语 言 一个公司成立久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组 织成员表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于企业文化的保存 如在我公司企业形象策划总监苏立亚的统一安排下，总结每位元老的经典语 言形成我公司的“奇思妙语” “ 以德服人” “ 征服” 谢 谢 企业文化的建立
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第九讲 企业文化
第九讲 企业文化 一、文化与企业文化的含义 （一）社会文化 文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、 教育、发展、尊重。 爱德华 · 泰勒给文化下的定义是：“文化是一个复合 的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、 风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习 惯。” 2001年9月 人力资源管理第十讲 2 管理学家一般认为：文化是人们的生活方式和认识世 界的方式。 薛恩（ E·H·Schein ）在其名著《组织文化与领导》中， 把文化定义为 “ 文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界 和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出 的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好， 而被视为有效。因而它当做感知、思考和感觉那些问 题的正确途径而传播给该人群的新成员。” 文化具有可以被理解、可塑造、历史性、多样性、动 态可变性及规律性等普遍特征 2001年9月 人力资源管理第十讲 3 外部文化环境，是指同一社会、区域内人们所共同持 有的思想、情感、与行为的总和，包括沟通方式和语 言、价值观念、宗教信仰、教育风俗习惯、工作态度、 社会组织等基本要素。 与人力资源管理有关的，比如价值观上关于人的本质 的认识、关于人与他人之间的关系；工作态度中劳动 观念、对变革的态度；宗教；教育等。 2001年9月 人力资源管理第十讲 4 （二）企业文化 是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企 业中大多数成员所共同遵循的基本信念、价值 标准和行为规范。 一只“看不见的手” 文化的明确性、连续性和一致性 海尔兼并企业与吃休克鱼 文化、企业精神的独创性、个性，如鲜花原理、 共振论 2001年9月 人力资源管理第十讲 5 （三）层次说 表层：包括一些可见的事实、有形的具有象征性标饰 意义的事物，如口号标语、英雄样板的传说、礼仪典 章规范与习惯，可见的物质环境、成员的行为模式等 可以感知的软件和硬件等。 中层：包括该群体或组织共同信奉与提倡的价值观、 原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释和说明。 如是重视传统还是重视变革？是重视集体利益还是重 视个人得失？时间、效率或质量等等。 基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。 2001年9月 人力资源管理第十讲 6 去认识理解文化时，可以通过由表及里的方式， 逐渐深挖到它隐含的基础核心层次去的。 索尼：录象机、电视机 ---- 重创新 ----Dream 松下：洗衣机、电冰箱 ---- 重成本、效益 ---- 企业使命 在创建文化时，人们是相反地由基础往表层砌筑的。 共产主义 ----- 大公无私 ---- 以雷锋为榜样 资本主义 ---- 个人奋斗 ---- 以大企业家、资本家为榜样 创立文化时：经营者的象征性行为 2001年9月 人力资源管理第十讲 7 二、文化对个人行为的影响 文化对人的思维逻辑、行为倾向的影响 人是社会性动物 适应文化与文化冲击 2001年9月 人力资源管理第十讲 8 文化的主要功能 导向功能 协调功能 约束功能 凝聚功能 强有力的文化的两重性 2001年9月 人力资源管理第十讲 9 三、高关联文化与低关联文化 Context （上下文环境、前后关联性、背 景）、是人与人之间相互联系时的默契 程度、共有信息量的大小 2001年9月 人力资源管理第十讲 10 思考题： 企业文化的含义。 试举例从层次说的角度解释文化的构成。 在对人的行为的影响上，文化主要功能 有哪些？ 试比较高关联文化与低关联文化。 2001年9月 人力资源管理第十讲 11
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企业文化培训文件
企业文化培训 XXX 有限公司 心态调整 健康的心态 完美、 爱 乐于奉 心、积极、 献、 诚、真 求知、忠 实、乐 观 不满、 焦躁 、欺 抱怨 骗、 、懒 惰、 猜疑、 吝啬、 骄傲 不健康的心态 前言 •我们都知道有很强的执行力、有自省习惯，做事以结果为导向、对结果负责，使命必达， 有主人翁意识 •对我们的工作和生活有很大的帮助，也能使我们成长 •这些宽泛的名词对我们来说很有距离感，谈之色变 •今天就是针对每一个“好习惯”去进行剖析、分解， •让大家了解怎样养成习惯、学会养成习惯的方法， •希望这些“好习惯”可以帮助大家在今后的工作、学习和生活中快速成长，有所收获 培训内容 1 、名词解释 2 、为什么这么做 3 、没有做好的原因是什么 4 、该怎么做？ 5 、阶段反馈的时间节点和反馈方式 6 、思考题 培训是帮助大家打造更好的工作习惯 希望大家以空杯心态来看待今天的培训 什么是执行力？ 执行一件事的效率、质量和方法。 真正的执行力，不是冲动的决定，而是长期有力的行动和长久奔着一个目标的坚持。 执行力，才是拉开人与人差距的关键所在。 个人执行力：把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。 团队执行力：把工作目标持续转化成结果的满意度、精确度、速度。 理解落实 不找借口 思想集中 团队协作 掌握时间 同一目标 认真做事 信息沟通 为什么提高执行力？ 思考：我们身边 最好的执行者有？ 对企业：高效发展； 对团队：舒适协作，超额完成目标； 对个人：全方位能力提升（工作效率、逻辑能力、规划能力、思维模式等）， 提高自信心，获得成就感； 《肖申克的救赎》 来 自 企 业 来 自 个 人 一、是没有持续地跟进、跟进、再跟进； 二、是制度出台时不够严谨； 三、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多； 四、是在执行过程中缺少良好的方法； 五、是缺少科学的监督考核机制； 六、是公司的执行文化还没有完全形成。 执行力没有 做好的原因 一、能力不足：体现在不能独立完成工作，对同事依赖性强，工作思路不清，不讲方式方法； 二、责任感淡化：认为工作成败与否是单位的事，与个人无关，工作做了就行，做得好与不好都无所谓； 三、失去目标：体现在对个人价值定位和目标追求上迷失方向，不求上进，得过且过； 四、缺乏激情：表现在每天碌碌无为，只求平平淡淡把领导交办的事情做好而不求突破，工作缺少热情。 在工作中，经常能听到各种各样的借口： • " 那个客户太挑剔了，我无法满足他。 " • " 我可以早到的，如果不是下雨。 " • " 我没有在规定的时间里把事做完，是因为…… " • " 我以前没学过啊！ " • " 我没有足够的时间。 " • " 现在是休息时间，半小时后你再来电话。 " • " 我没有那么多精力。 " • " 我没办法这么做。 "…… 给大家 2 分钟的时 间写下自己在工作 中说过的借口 解决执行力问题的九个关键 1 、只寻找自己的原因 --- 都是我的错，内因是根本 2 、不求完美，先试行再完善 --- 只有执行才有结果 3 、讨论永远没有结果 --- 行动！快速行动！立即行动！ 4 、改善永远没有错 --- 创新允许犯适当的错误 5 、拒绝借口 --- 没有任何理由 6 、干部教练化 --- 培训、培训再培训 7 、减少制度，净化流程 --- 但坚决执行 8 、建立具有激励的薪酬体系 --- 激发活力 9 、态度差能力好的人坚决辞退 --- 态度决定一切 角色和执行力 目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过什么方式来完成？ 需要什么资源？ 谁来检查任务完成的结果？ 检查中出现的问题谁来负责处理？ 如何处理？ 问题存在的原因是什么？ 谁来分析？ 这一次项目进度讨论什么时候完成？ 态度决定一切 什么是自省？ • 自省 = 寻找问题→发现问题→思考问题→解决问题 • 自我评价、自我反省、自我批评、自我调控和自我教育 • 中国传统哲学一向强调自省的精神。孔子说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省 也。” ( 《论语 · 里仁》 ) 这句话的意思是说，看到别人的优点，就要设法使自 己也具有同样的优点，看到别人的缺点，就要反思自己，看自己是否也存在类 似的缺点。 • 曾子说：“吾日三省吾身。” ( 《论语 · 学而》 ) 这也是要求我们经常反思自己， 并从反思中获取前进的力量。 为什么自省？ • 人人皆有局限性，如果仅靠自我的认知去评判他人，那么很难避免与人发生矛盾； • 能让我们偶尔躁动不安的心变得宁静； • 是严于律己，宽以待人的修养； • 能在思考自我行为模式的同时，兼顾他人的生活理念； 懂得自省的人才能跟上时代的步伐。 懂得自省的人才能不断成长。 懂得自省的人更容易得到他人的信任，更容易赢得真正的朋友；反之，不懂得自省、不知 道承认错误的人既无法得到他人的谅解，也无法让自己真正融人到团队之中。 为什么没有自省？ • 之所以有很多人拒绝反省，就是因为他们害怕别人因此而看轻自己。 • 在错误发生后开始找借口找理由，而不是思考如何避免错误的再次发生。 • 犯错后对听到的批评意见产生抵触心理，更不会去自我批评。 培养自省习惯的简单训练法 如何做到自省 准备一个本子和一支笔，进行日省 / 周 省 / 月省，记下： 1 、勇于承认错误，主动接受批评 1 ．每天 / 每周 / 每月的成功与失败有哪些 ? 2 、不断追求进步，“足够好是不够 2 ．分析成功与失败的原因是什么 ? 的” 3 、听取他人意见，接受“良师”指点 4 、事后认真反省，努力改变自己 5 、要客观、要深入、要落地 3 ．定出要在明天 / 本周 / 本月进行的改进计划。 然后，开始按照计划实施。到了每晚 / 每周 / 每月的最后一天，做两件事： 1 ．自我评估改进计划的执行情况。 2 ．请同事和领导检查自己是否兑现了承诺。 什么是结果？ • 睡觉是做任务，什么才是结果？休息好才是结果。 • 培训是任务，把收获变成措施和结果。 • 开会是任务，针对问题的解决方案才是结果。 • 招聘是任务，什么是结果？找到符合公司需要的人才才是结果。 • 拜访顾客是任务，什么是结果？让顾客买单才是结果。 什么是以结果为导向？ • 指在规定的时间内，设定一个必须实现的结果，从结果来倒推需要完 成的任务，并将任务细化分割成具体的目标，设置具体的时间节点。 • 在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实现什么样的结果， 为了这个结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是 为了实现目标而做的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明 确工作真正的意义，是为了结果而工作，而不是为了工作而工作。 为什么要以结果为导向 • 能够充分调动个人的主动性； • 可以按时完成既定目标； • 做任何事都有位有尾； 结果导向有以下几层含义： 1. 以达到目标为原则，不为困难所阻挠。 2. 以完成结果为标准，没有理由和借口。 3. 在目标面前没有体谅和同情可言，结果只有一个：是或者非。 4. 管理不讲情，对部下的无脑包容最后其实是害了他。 5. 在结果导向面前，不能轻易放弃，因为放弃就意味着投降。 6. 不要有思想障碍，说“我做不到”。 以结果为导向案例 一位理想主义的创业者和一位结果导向的创业者，分别创业组建了房地产公司。理想主义的创业者 一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度；有了这些先进的管理模式， 只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的创业者的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些 理想主义的创业者各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。 结果导向的创业者做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良 好的销售。于是他通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他 也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的创业者。 一年过去了，双方比较创业的结果，理想主义的创业者不如结果导向的创业者的一半。理想主义 的创业者大惑不解。花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？“为什么完美制度竟然不如粗放 的管理” 结果为导向之 PDCA PDCA 八个步骤： P: 1 、分析现状，找出问题 2 、分析产生问题的原因 3 、找出影响质量问题的主要因素 4 、制定措施计划 D: 5 、执行措施计划 C: 6 、调查效果 A: 7 、调查效果 8 、提出未解决的问题 Do PLAN result actio n check 什么是对结果负责 • 第一层含义，拿到结果是基础。 要功劳而不要苦劳，要结果而不仅是过程； • 第二层含义，就是要理解“结果”背后的最终目的； 还记得什么是结果吗？ 再举一些例子 为什么大多数时候都做不到对结果负责？ • 一是认识问题，不懂得什么是结果； • 二是态度问题，不愿意做结果； • 三是能力问题，做不出结果。 但是，大多数人不懂什么是结果！ 如何做到对结果负责 • 第一步：工作拆分； • 第二步：设置工作标准； • 第三步：部门内沟通详解，做到百分百熟悉标准； • 第四步：按计划落实，保证数量的前提下严抓质量； • 第五步：及时沟通，纠错纠偏。 对结果负责要谨记： • 结论一：态度不等于结果！ • 结论二：职责不等于结果！ • 结论三：任务不等于结果！ 什么是使命必达 不论面临何种困难，都要不计代价完成任务 1 、响应速度快； 2 、有明确的目标； 思考：将使命必达做 到最好的是谁？ 3 、承诺守信； 4 、信念、动作、行为、思想、态度一致 5 、使命必达的前提是：以结果为导向、对结果负责 如何使命必达？请做好目标管理 • 明确个人发展方向，构建发展愿景：使成员了解每项工作的最终产出、要求和责任，明确发展方 向，不再迷茫 • 为企业考核提供依据：明确的目标与标准，并给出完成目标的奖励方式，为企业考核员工提供依据 • 有助于企业保持利益平衡：兼顾企业长期利益和短期利益的平衡，有效把握企业命运 • 目标制定：目标管理的首要工作是有效的制定目标，即制定整体目标和战略，并厘清重点目标的过 程，这个过程可以分为三个环节： 第一步 分解规划：找到能够影响长期规划的因素并将诸多因素按相互关联性整理成层 次分明、条理清楚的图形在拆分时，要保证目标被完整分解，同时每项因素没有交叉重叠 第二步 梳理重点：使用分析工具对各项目标进行排序，分出目标的轻重缓急。通过对 各项目标重要性的排序，保证重点目标优先完成 第三步 明确目标：为优先级靠前的任务制定具体任务目标 如何使命必达？请做好目标管理 目标应符合 SMART 原则，五个原则缺一不可 Specific （明确性）：用具体语言清楚地描述目标及评价标准，包括：目标内容、衡量标准、达成 措施、完成期限以及资源要求等信息 Measurable （ 衡量性）：目标应该有明确的衡量依据。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个 目标是否实现。设谨记“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化” Attainale （可实现性）：在目标设置时，要考虑员工能力，制定可以达到的目标。要坚持员工参与、 上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致 Relevant （相关性） ：目标之间应存在关联，如果某个目标与其他目标相关度很低，即使达到目 标，意义也不大 Time-limited （时限性）：明确的时间限制能统一上下级间的认识程度。也可以保证考核的公平性 如何使命必达？对目标有责任感 • 你会给自己制定好月目标、周目标、日目标吗？ • 思考一下是不是没有达成目标也没有紧迫感？ • 如果你目标在进度中后期还没完成，你该怎么做？ • 要对目标负责，尽全力完成目标 • 调整节奏和方法，有目标感就是要时刻紧盯目标，目标不仅仅是口号 说说的，更是要不惜一切代价做到 如何使命必达？对目标有紧迫感 执行目标没有紧迫感，这是目标无法实现最重要的一个原因。所以想要实现目标，就要有一定的紧迫感。 • 1 、加上时间限制：是在制定目标的时候，一定要加上时间限制，要有开始时间、阶段目标完成时间、阶段目标红线时间、截 止时间，执行时盯紧时间进程，给自己创造紧迫感； • 2 、记录进度：明确在什么时间要做什么事了，那么在执行目标的过程中，要做进度记录。每日进行回顾当天工作完成情况， 有哪些还没有完成，该如何在今天完成。执行时盯紧过程进度，给自己创造紧迫感。每周、每月亦然； • 3 、在同一时间段，只做一件事：我们往往会有很多个目标，目标一多，时间和精力就需要严格把控，合理的规划好每个时间 段做什么，在规定的时间里专心做一件事； • 4 、学会多思考，尤其是下一步：很多人目标实现不了，就是因为在执行的过程中不会进行调整，制定目标时想着都是一帆风 顺，但是实际执行过程中遇到跨不过去的问题就停滞不前了，想着反正完不成了，就这样吧，于是一点紧迫感都没有，那目标 肯定是完不成的，这时候不如多换几条路，目标实现的几率也会增大的。 别建立虚假的紧迫感！ 时间都去哪儿了？ 如果对自己的目标没有真正的意识，这样做不会自动产生真正的紧迫感，只会造成焦虑、 恼怒和由虚假紧迫感引起的劳而无功的忙乱行为。一般来说，最好从一开始就避免发生这种 问题。如果无法避免，唯一要做的就是把虚假紧迫感转化为真正的紧迫感，而且要快。 变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感——越强越好——是动力。 指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往 往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。 什么是主人翁意识？ • 当家作主，把公司的每一件事物都当做自己的，在工作时时刻谨记公司的目标发展 方向，并将自己的工作与之紧密结合起来。 为自己工作： 通过工作更多地为自己积累知识、经验和技能，以达 到个人更大的发展和更多的收入！ 只有具备主人翁精神，才能做得更好、做得更 多，从而积累更多的知识、经验和技能，达到个人更 高的生活目标。反之，不具备这种精神，人就会停留 在原地甚至会退步，最终被社会淘汰。 思考：你在为谁工作？ 你为什么要努力工作？ 改变意识案例 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说： “我在公司里的工资是最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天 我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。 “ 你把那家贸易公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说 .“ 君子报仇十年不晚！我建议你先静下来，认认真 真地工作，把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至包括如何书 把工作当作自己的事来做，抱着主人翁的心态，才能获得 写合同等具体细节都弄懂之后，再一走了之，这样做岂不是即出了气，又有许多收获 丰厚的物质报酬，赢得社会的尊重，实现自身价值。 吗？” 杰克听从了朋友的建议：一改往日的散漫习惯，开始认认真真地工作起来，甚至 下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的写法。 一年之后，那位朋友偶然遇到他，“现在你大概都学会了，可以准备拍桌子不干 了吗？ ” “ 可是，我发现近半年来，老板对我刮目相看，最近更是以委以重任，又升职、又加 薪。说实话，不仅仅是老板，公司里的其他人都开始敬重我了”。 “ 主人翁”最完美的工作态度 • （ 1 ）心怀感激地对待工作 • （ 2 ）快乐地投入到自己的工作中去 • （ 3 ）自我管理的能力 • （ 4 ）把自己当作公司的老板 • （ 5 ）心中常存责任感 幸福是什么？ 幸福 猫吃鱼 狗吃肉 奥特曼 打小怪兽 什么是职业幸福感 • 心理欲望得到满足时的状态。 • 一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐趣并自然而然地希望持续久 远的愉快心情。 • 这里指的是员工在公司和工作中感到幸福。 • 有个人心理幸福和工作成就幸福 • 个人心理幸福来源于：舒适的办公环境，良好的工作平台，公司的福利待遇，和谐的人 际关系，人性化的关怀等； • 工作成就幸福来源于：工作中的学习和成长，工作完成后得到的成就感和认同感，有清 晰的职业发展方向，回报公平的薪酬等； 如何提升员工的职业幸福感？ 公平对待 员工 关心员工 为员工着想 幸福感 让员工感到 家的温暖 企业应在潜移默化中 营造一种人文关怀。 让员工感到 在这里工作 幸福快乐 优秀的企业文化能提 升职工的幸福指数。 想要让员工有幸福感，该怎么做？ • 让员工热爱工作，忠诚，主动，责任心强，有归属感，团结等，是企业长远发展的重 要组成部分。 • 1 、需要员工的积极配合； • 2 、需要管理层的积极推动； • 3 、设置合理有效的加薪晋升考核机制； • 4 、提升员工的工作氛围； • 5 、给予员工学习与成长的方向和空间； • 6 、公平的薪酬，丰厚的福利待遇； • 7 、分析帮扶员工在工作中的问题，给予员工关爱，多交流沟通；； 阶段反馈——以结果为导向，对结果负责 • 1 、结果是工作的第一原则，所有的工作都是围绕结果展开的。 设定目标要清晰、能限定时间内实现的，且能量化的量化，不能量化的就质化。 分阶段时限目标时，阶段结果要和总目标相关联。 • 2 、结果是可以分为多个阶段结果分步达成。 阶段目标与总目标要有紧密关联性。 阶段目标与阶段目标之间要有承接性。 •每日部门夕会汇报个人工作结果输出情况，管理层会议汇报部门的任务进展情况 阶段反馈——执行力 & 使命必达 贯彻“先执行再完美“的方针 • 收到的每一个工作目标第一时间消化分解：列出详细的工作计划； • 接到命令不找借口、不逃避，不抱怨：理清思路对阶段任务设置完成度； • 记住对工作任务要负全责，自己的错误自己买单：谨慎进行每一步工作，常识性错误不该犯 • 制定完成计划后，要严格按计划施行：制定计划期间就要做好充分考虑，对于不确定的工作要准 备 PLAN B ，计划制定好不是一纸空文，严格执行才是有效计划。 • 工作中建立真正的紧迫感：对目标负责，先紧后松，目标迫近要更有动力，尽全力去完成目标 阶段反馈——自省 注意：寻找的问题是 否是客观的，深入的 • 每日自省 20 分钟： • 寻找问题：（在一天的工作中有没有做的不太好的地方？） • 发现问题：（为什么没有做好？找出内在因素所在） • 思考问题：（该如何规避内在因素再产生？） • 解决问题：（复盘整件事情的过程和结果，根据你的思考结论模拟下次相同或相似 工作再发生你该怎么做） 阶段反馈——主人翁意识 • 主动学习专业相关技能，提升自己，培养自己的主观能动性，要做到眼里有事 • 1 、遇到困难，迎难而上：执行力在第一位，再困难的事也有完成的时候； • 2 、多主动承担工作：部门头脑风暴，公司研讨会时积极发言参与，积累自己的经 验； • 3 、小事不计较，才能成大事：一些小忙能帮就帮，不要计较一时的得失，那样你 会收获更多 思考题： 结合你现在任职的岗位，完成以下内容的作业： 1 、描述自己岗位职责，分析你的工作能给公司和同事带来什么帮助； 2 、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序。 （ ABC ） 3 、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析 思考题 2 ： • 管理层首先要做到，在做到的同时思考一下以上内容该如何在团队中 落地、推进以及反馈 • 每位伙伴思考一下，自己该如何优化提高自己，以具备以上能力 • 公司层面上每两周进行 2 对 1 面谈 • 本周作为初次培训，今后面谈过程中的问题进行总结以及针对性培训 谢谢观赏！ 让我们一起共同努力，加油！加油！！加油！！！ XXX 有限公司
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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