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大北农企业文化手册

大北农企业文化手册

大北农文化（0 7 年版）当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》前言人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值观和企业的行动纲领。大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华，是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来一定会谱写出更加辉煌的篇章！目录前言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化一、理念 11 二、愿景 12 三、能力 13 四、特征 14 五、精神 15 六、作风 18 七、团队 19 八、法宝 20 九、思维 18 十、方法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲一、标识 24 二、誓词 24 三、歌曲 25 四、规范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分融入时代一、时代观【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代全球范围内急剧变革网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设大北农地处中国的硅谷——中关村大北农正处于第二个十年快速发展期图 1：我们必须融入时代文化故事：龟兔赛跑的结局第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同意了！比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己，把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1）全球视野下的目标定位全球视野下进行战略定位全球范围内整合资源全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度只有偏执狂式的工作态度才能成功有啥拼啥，没啥拼命工作就是生活，生活就是工作文化故事：不眠的硅谷在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因特网”技术。睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上辗转反侧，也许一点也不睡。布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。二、农业观【农业是最富潜力最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业文化故事：创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计，按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。三、企业观【奉献社会强大国家】 1、什么是企业企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任利润：利益别人，润泽自己我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领形象 VI 制度 BI 图 2：企业文化四个层面理念 MI 领导图 3：价值观的统一四、工作观【融入企业追求卓越】工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼融入企业、认同文化是工作成功的前提追求卓越是每个员工的工作理想图 4：生涯规划图文化故事：砌墙工人的命运四个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？第二部分大北农文化图 5：文化罗盘一、理念【报国兴农争创第一共同发展】 1、使命：报国兴农（产业报国科教兴农）报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目标：争创第一争创第一是报国兴农的具体体现争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道路：共同发展共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展大北农的事业是我们大家的事业图 6：理念图二、愿景【创建全球最大的农业知识企业】大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构农博网——创建全球最大的农业网站大　北　农　集　团大北农教育大北农科技中国农民大学大北农信息饲动种植料保业保图 7：大北农产业结构图三、能力【推广服务品质科研】 1、推广服务构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品质产品品质是一切工作的基础牢牢树立品质第一、第一品质的质量观农博网 3、科研科研能力是企业竞争的制胜法宝公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作，占踞科研制高点四、特征【正】 1、根本特征：正正气：无私、公正、廉洁、浩然之气正直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落正思：积极向上、真诚互信正言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话正行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情正气正思正正直图 8：正正行正言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己五、精神【谦虚协作勤俭创新】谦虚：三人行，必有我师协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功只有完美的团队，没有完美的个人我们提倡集体英雄主义勤俭：企业发展或个人成功的基本功历览前贤国与家，成由勤俭败由奢创新：企业发展的不竭动力六、作风【雷厉风行点滴做起追求完美勇创第一】雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前点滴做起：从小事做起，从每天做起追求完美：细节决定成败，精细化管理勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限七、团队【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源越是伟大的事业越是从零起步的同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由选择一项最有意义的事业加入一个最有前途的行业提供充分展示自己才华的争创第一的舞台充分授权的自主创业机制系统完善的培训赠送股份健康的生活方式与成功的工作方法具有相对竞争力的薪资待遇加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质：品德高、目标大、技能强 2）4 个角色：仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识：人才意识文化意识第一意识危机意识楷模意识创新意识创业意识品牌意识 4、三个层次合格者：为理想而活的人——进取心优秀者：为理想奉献的人——事业心卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才专家队伍是支柱企业家群体是核心干部队伍是关键优秀员工队伍是基础 6、用人原则选人重于培训培训重于奖罚能力重于学历绩效重于资历品德重于能力实干重于空谈 7、人才管理文化凝聚人事业感召人工作培养人培训提升人机制激励人制度规范人绩效考核人 8、六讲六不讲讲创业不讲打工讲自己不讲别人讲主观不讲客观讲未来不讲过去讲干部不讲员工讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则军事化文化化学校化家庭化 10、八项基本守则不抽烟，不酗酒不参加不健康的娱乐活动不在外兼职不利用工作之便牟取个人私利无条件服从工作安排对人对事要坦诚把争第一作为自己的工作原则和成长目标保护公司知识产权和商业秘密八、法宝【企业文化充分信任充分授权的自主创业的组织架构智资股份化】 1、企业文化（使命共同体）大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领大北农文化使我们成为崇高使命的共同体大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体）充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体）大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发展的基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工九、思维【逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理】 1、逆向思维明天的目标决定今天如何做从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演没有条件创造条件 2、同步最大以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行每件事情、每个环节做到强度最大、最完美保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险集中优势兵力，逐个击破局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理榜样的力量是无穷的确立和瞄准赶超对象比、学、赶、帮、超十、方法【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理文化管理就是心的管理文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理文化管理是企业管理的最高层次图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本时间分配给谁你就是谁使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标成长是人生取得成就的唯一途径企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂吃得苦中苦，方为人上人图 12：成功之树 5、整合第一方法给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作是作业 7、沟通第一技能矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够勿把信息当事实积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态感恩心态能让我们保持快乐和成功感谢大自然给予我们新鲜的空气和水感谢祖国给我们和平安定的环境感谢父母给予我们生命和养育之恩感谢公司给我们提供事业和成功的舞台感谢领导给予我们的关怀与成长感谢老师给予我们知识感谢朋友给予我们的友情感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量水滴穿石,铁杵成针做一件事不难，难的是一辈子做一件事有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富正心诚意，为人要真诚，对事要守信拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务格物致知诚意正心修身齐家治企创天下小胜靠智，大胜靠德心灵回归，修身养性第三部分标识、誓词、歌曲一、标识标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望二、誓词我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神，志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我三、歌曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒四、规范大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程：主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……，光荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合：各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首歌一般在集会结束时奏唱第四部分：大北农格言一、修身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善二、齐家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大，无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃三、治企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代融入文化勇于担当共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺牲精神。亮剑精神就是大北农精神！第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范，成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家，张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家领导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位结语同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年，二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话

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2023线上直播年会活动策划

2023线上直播年会活动策划

线上年会策划方案 PLAN OF ANNUAL MEETING OF THE ENTERPRISE 撰写人：学习　线上直播年会活动策划一、前期需求调研，确认预算：与公司领导确认年会形式，确认选择完全线上直播形式还是线上直播与线下观众互动相结合的形式；完全的线上直播模式：一般只需要一个或几个演播厅，对场地的需求较小，节目表演形式也相对灵活，可以是录播、也可以现场表演；但对设备的要求较高，观众参与度比较难把控。线上直播与线下观众互动相结合，即延续往年的传统线下年会模式，控制观众人数，小部分员工到现场参加，邀请一部分嘉宾，大部分员工通过直播在线观看；相比完全线上，这样的模式会有更直观的现场氛围，能够调动线上观众的热情。二、拟定方案：线上直播年会方案分项表项目年会主题选择服务商人员及节目搭建方案项目内容备注年会主题与主视觉风格确认根据承载人数、互动支持、红包、抽奖等需求选择服务商总导演、主持人、表演节目及人员场地选择，演播室的搭建音箱、机位、大屏、特效、背景除了常规弹幕等形式，还互动形式确认要考虑是否需要跨屏连线、互动红包、人气排行榜、在线游戏等方式。互动方案抽奖方式可以有弹幕截抽奖方式确认图、ID 滚动、主持人随机连线、员工同时连线主持人等等…… 宣传方案活动预热宣传内容及形式确认，邀请函涉及流程文主持稿件直播间效果图人员分工表年会当天主流程音、视频文件（表演节目音视频资源、串场暖场、嘉宾出场、互动抽奖等环节音视频资源）直播场地搭建流程（时间节点及人员分工）礼品制定奖品清单，购买奖品所有物资、奖品需活动开始前 7 天到位并确认三、制定执行计划及推进 1、年会开始前 45 天-60 天：方案提报；确认服务商、直播平台： 1.1 服务器承载能力要以最高在线人数、最高互动次数来测算，避免在抽奖互动环节服务器崩溃； 1.2 把延迟降至最低，尽量控制在 5 秒以内，尤其在有连线互动的需求时； 1.3 支持发送多个并发流，防止流量突发引起的卡顿、崩溃； 1.4 有完善的基础功能，如互动聊天、抽奖、在线游戏、投票排行等。还需要考量是否支持根据主题内容自定义工具栏； 1.5 拥有大存储，能够实现视频回看。 1.6 直播网络网速需求的保证。 2、年会开始前 30 天：执行方案，采购物资、制作素材； 3、前 7 天：搭建直播间，定制界面； 4、前 5 天：预热、发布邀请函； 5、前 1 天：设备调试、直播彩排； 6、直播当天：发放观看指南，直播四、活动现在流程安排年会活动过程控制表时间内容活动开始前直播记录搭建准备过程，各参与人员的状态，期间带入采访环节，使员 1-7 天工能够感受到全过程，增强参与感以下为直播当天流程，具体由活动总导演及主持人等相关工作人员配合把控时间节点内容音频视频背景 00:00~00:00 发放直播观看指南 00:00~00:00 线上签到&互动宣发视频 00:00~00:00 主持人开场开场音乐主背景 00:00~00:00 领导发言领导发言音频主背景 00:00~00:00 节目表演 00:00~00:00 场外连线互动&抽奖互动背景 00:00~00:00 节目表演 00:00~00:00 颁奖颁奖背景 00:00~00:00 互动线上小游戏&抽奖游戏互动音乐互动背景 00:00~00:00 节目表演 00:00~00:00 抽奖互动（特等奖）抽奖音乐特等奖背景 00:00~00:00 结束语结束背景音乐主背景根据实际节目数量、抽奖情况穿插流程，为保证活动的顺利进行，需安排工作人员实时监控后台数据，监督直播效果和流程走向，以便出现问题时及时处理。

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海尔集团经营理念

海尔集团经营理念

海尔集团经营理念海尔集团的十个经营理念按：海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。今年 6 月天津市集体经济联合会组织 85 人代表团赴海尔学习考察。大家感到，海尔是中国的骄傲，是集体经济的希望，海尔的经验太丰富了。联系实际学海尔，又感到中小企业一般没有能力到美国和欧洲建海尔，没有资金建工业园，没有人才搞高科技，没有实力搞现代物流……看来，中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：一、海尔发展的关键是有一个好的思路 1984 年海尔产值 348 万元，年亏损 147 万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。二、海尔的质量意识张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。1985 年海尔召集全厂职工含泪砸碎了 76 台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。当时，海尔职工月收入仅 500-600 元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。于是，他们在销毁前，在每个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以此保证每一道工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉 100 元，使质量管理真正落实到行动上。三、海尔的品牌意识张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成为市场经济。什么是名牌？海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才算合格。张瑞敏说：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。海尔提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度，国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌。四、海尔的营销意识张瑞敏说：促销是一种手段，营销是一种真正的战略。营销的目的就是使促销成为不必要。信誉度是靠对用户的真诚度保证的，营销就应该达到这个目的，企业要不断地的去开发新市场，假定市场是块蛋糕，企业不要去争这块蛋糕，而是设法另作一个蛋糕，自己享用，岂不是更好。市场有淡季也有旺季，海尔认为：只有淡季思想，没有淡季产品“。张瑞敏说：如果你思想上认为这个季节就是淡季，你等待旺季的到来，那么将来这个产品就会越来越危险。淡季肯定会有适应淡季的产品。夏天最热时洗衣机是淡季，人们不洗那么多衣服了，最多洗几件衬衣，5 公斤洗衣机肯定是淡季，海尔开发生产 1.5 公斤小小神通洗衣机，在夏季销售，很受欢迎。五、海尔的用户意识海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。海尔提出了。用户永远是对的”、“用户的难题就是我们的课题”等服务理念，并且努力落实到实践行动中。比如，四川农民用洗衣机洗地瓜，洗得又快又干净，但洗衣机出水管经常被堵住，于是海尔从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的洗衣机。海尔提出市场细分化的经营理念，是根据用户不同意愿、不同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。比如，在美国大企业生产的冰箱都是 200 立升以上的，随着家庭结构的改变，家庭人数越来越少，海尔就生产了 60-160 立升的各种冰箱，有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜，海尔都做到了，海尔在美国市场投入 200 多个规格和品种的产品，其中小型冰箱已占美国市场份额的 50％。六、海尔的服务意识海尔提出“服务是销售的开始”，它强调了服务的重要性。张瑞敏说：面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，我们不仅把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已经建立了与国际接轨的星级服务一条龙服务。即售前一售中一售后一回访一开发一制造。并在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到零。向用户提供满意的产品、满意的服务，这是海尔产品受欢迎的一个重要原因。七、海尔的技术创新理念用技术创新创造市场。主要是在技术人员中，变竖向思维为横向思维，竖向思维是从技术上向纵深钻研，横向思维是先研究自己产品在市场上占什么地位，不能跟在后面适应市场，要使技术创新走在市场的前面。不断地自我否定，形成开发一设计一创新的良性循环。海尔要求技术人员开发受市场欢迎的产品，不断地自己打倒自己。实现良性循环的三角结构是，信息一创新一质保服务。开发和创新靠源源不断的市场信息支撑；开发、创新成果要通过质量保证和服务体系来实现产品价值；质保服务体系加上市场检测是市场信息的主要来源，并促使新的创新。构建国际化高科技开发网络。海尔采取全方位、立体化、多层面、多形式的构建国际化高科技开发网络。从引进、消化、吸收国外先进技术，到创新发展，到向国外输出技术，使产品在国内、国际市场的竞争力大大加强。张瑞敏说：随着国际化进程不断加快，出口产品必须在当地设计、当地生产、当地销售。如果不是走这条路，国际化就是一句空话。八、海尔的管理理念海尔集团建立了一套独立的战斗力极强的管理体系，形成了与现代市场经济接轨的管理理念。管理工作的本质不在于知而在于行。张瑞敏说：管理知道不难，想到也不难，但做到就难，要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。日清日毕、日清日高管理法。今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比昨天提高，明天应该比今天更高。张瑞敏把“日清日高”法归纳为“总账不漏顶”，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，这样，企业内所有人员，上至总经理，下至普通员工，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么结果，将得到什么样的奖罚，以保证企业各项工作的目的性和效果性，减少消费和损失。与无效管理作斗争。抓管理并不等于有效果，许多企业都存在着无效管理问题。海尔认为：无思维的管理导致无效管理。比如工作没思路，依赖外人去想；人脑不动动电脑，该记的东西入电脑，该写的东西不动手，以及依赖表格等。海尔又认为：无业绩的管理导致无效管理。比如，管理者不是以业绩为中心想问题，将考核手段等同于考核效果；用加班等形式掩盖业绩本身；把局部业绩视同于整体业绩等。海尔还认为：思维的静止导致无效管理。因为情况和环境不断发生变化，曾经是有效管理的有可能渐渐变为无效管理了。张瑞敏说：无效管理与有效管理是一对永存的矛盾。对无效管理要天天讲，最终使我们以最小的投入得到最大的产出。九、海尔的资本运营理念海尔走过一条从产品经营到资本运营的成功之路。海尔把资本与名牌的关系比喻为一条船，资本是船，名牌是帆，一条很大的船，能不能开得动，开得快，靠帆来支撑。资本运营是手段，名牌或品牌运营才是目的。海尔借助资本市场力量建设海尔工业园。92 年建工业园，没钱向银行借，当时借了 2.4 亿。银行怕还不了，停止贷款。后来海尔把冰箱在上海上市，首期筹集了 3.69 亿元，工业园建设有了基础。海尔走了一条先开市场后开工厂的道路，随着上市规模扩大，到 98 年先后融资 16 亿，并实现无银行贷款。海尔扩大发展的另一途径就是兼并。到 98 年，海尔以 7000 万元资金盘活了 15 家企业的 15 亿资产。之后又有一批企业等待兼并。在中国兼并成了一种风气，似乎兼并的数量越多能力就越大，这实际上是非常危险的。海尔认为：兼并的企业首先应看自己的主导产品是否有名牌，其次自己有没有成熟的管理经验和模式，如果没有这种文化，就不能取得兼并的完全成功。张瑞敏说：在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，死鱼有但不能吃，我们提出吃“休克鱼”的理念，即挑选硬件好但软件不好 (经营管理不好)的企业作为兼并对象，然后输入我们的管理和品牌，主要的不是靠资本运作，主要靠名牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产，收到了 1+12 的效果。十、海尔的企业文化海尔的企业文化建设是个系统工程。海尔的企业文化是造就人、培养人的文化。企业文化的核心是真、善、美。海尔与其它企业的合作、联盟、兼并，都靠文化的整合。海尔的企业文化，是全体干部职工有一个事业上共同追求，每个职工自身价值的体现。海尔文化的构成是：海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动海尔管理模式：OEC 管理法，即日事日毕、日清日高海尔名牌战略：要么不干，要么就争第一海尔质量观：高标准，精细化、零缺陷海尔营销观：先卖信誉，后卖产品海尔服务观：用户永远是对的海尔技改观：先有市场，再建工厂海尔人才观：人人是人才，赛马不相马海尔目标：2l 世纪初进入世界 500 强张瑞敏说：这些不仅是口号，而是有他实实在在的目标要求和保证措施。海尔非常重视内部竞争机制的建立，充分发挥人的自主性和想象力，创造平等竞争的氛围，让每个人都体现自身的价值。海尔企业文化的精华就在于把凝聚力和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企业发展带来了巨大的推动力。

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国美电器经营模式

国美电器经营模式

国美电器经营模式摘要：随着我国国民经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，家电行业已经成为国民经济中发展最快的行业之一，而家电产品也已成为我国广大人民群众生活质量提高的一个重要标志。国美更是以其“薄利多销，服务当先” 的经营理念成为中国家喻户晓的知名品牌。为什么国美电器会的到如此广大消费者的青睐呢？为此，本文就其发展的经营管理进行了深入的分析，以探讨国美发展的原因。一、国美背景资料简介国美电器控股有限公司成立于 1987 年 1 月 1 日，是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内 160 多个城市以及香港、澳门地区拥有 1200 多家直营门店，近 30 万员工，年销售收入在 1000 亿元以上。在国家商务部公布的 2004 年中国连锁经营前 30 强中，国美电器以 238.8 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的 2005 年中国连锁经营前 30 强中，国美电器以 498.4 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 2004 年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了 2008 年实现销售额 1200 亿元的目标。国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较：家电市场规模及人均消费从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的 44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于 15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美的发展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。二、国美的经营管理 1、大型家电连锁的经营管理模式在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。 2、控制成本领先的经营管理国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格相连的，低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的原因之一。国美的低价理论是：价格越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在国内站稳脚跟。现在，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。国美将低价作为整个企业市场定价策略的核心，为了实现低价，国美在经营的采购环节、物流环节和销售环节三个方面上实现了它的低成本。（1）采购环节国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购和定制在内的采购模式，极大降低了采购成本。它还创造了一个新的营销模式，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，这样便减少了中间环节或代销所增加的成本，这是国美成本领先的主要因素之一。再者，国美经过慎重考虑，大胆向供应商承诺一般企业不敢承诺的销量，生产厂家看到了国美合作的诚意，与其进行直接贸易，为此，国美的采购成本比其他零售商降低了很多，导致商品价格比市场价格低了很多，这使国美电器在市场上占据更有力的地位。虽然承诺销量的风险极高，但国美化压力为动力，将厂商的价格优惠转化为自身的价格优势，以较低的价格占领了市场，销路打开后，国美与生产商的合作关系变得更加紧密，采购的产品成本比其他零售商低了很多，为销售铺平了道路。国美电器前五大供应商采购额由表可知：国美前五大供应商采购额占总额比例逐年上升，这是国美的价格优势优于其他商家的原因，使其采购量上升，即得到的前五大供应商的供应量也同时增加。其三，统一进行采购，降低商品进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，每间店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各店信息汇报给总部，总部负责确定要货量与频率，这样就可以使其转变为价格优势，低价的销售使得国美的采购量远远超过一般零售商，使其以比其他商家低很多的价格拿到商品。（2）物流环节国美用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节的费用。国美物流的供应链主要有三种形式：工厂-分公司-店铺-消费者；工厂-店铺-消费者和工厂-消费者，国美正由第一种向第二种和第三种转型，这是国美降低物流成本的主要方式之一。其次，国美采用集中进货的方式，将小库全部取消，用大库代替，将每个店节省下来的店面作为营业点，而且国美的店面一般不会选在繁华地段，占地面积也较小，这样每个店一年可以节省数十万的租金，这种低租金就为成本领先战略打下了坚实的基础。（3）销售环节尽量减少营销费用，扩大销售规模是国美销售环节中节约成本的主要工作。为此，国美推出免费送货、免费咨询、电话回访等服务措施，还设立了维权保护金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美都先行赔付，为顾客解决后顾之忧，这种优质的服务使国美的销售量不断增加，扩大了销售规模的同时销售成本也得到了极大的降低。正是由于商品的低价、严格的品质保证和优质的服务，使国美在短短的几十年里发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。下表为国美电器 2008 年与 2009 年利润表的部分数据的比较：由表可知，2009 年的销售收入及毛利都低于 2008 年，可是净利润却比 08 年的高，主要原因是国美采取了成本领先的战略，实现了采购环节、物流环节与销售环节的成本，费用的减少，使得国美 09 年的净利润较 08 年增长了 29.75%，将近 4 亿元。 3、差异化的经营管理国美单是从成本领先上进行经营是远远不够的，近年来，国美在差异化的经营策略方面加大了力度。因为当顾客需求从注重价格转向注重企业品牌形象时，那么企业原有的优势就会转变成劣势。对家电零售业来说，企业品牌形象远比产品的价格更有影响，优秀的品牌形象可以帮助顾客增强对产品购买和服务的信任感。国美 20 世纪 90 年代初就有了强烈的品牌意识，1993 年，国美创始人黄光裕将北京的几家门店，如 “国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌，国美在其后的几年在品牌形象这方面也给与了高度重视，为国美的发展打下了基石。国美在树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务的同时，还开展了特色营销活动，以特色营销手段为消费者提供更加多样、物美价廉的商品。国美与其他企业的合作供销关系，也不再局限于短期的利益，而是在采购、研发、生产、销售等方面进行全面的合作，这样可以促进供应链和需求链的紧密结合，防止因供应链与需求链的断裂而出现供不应求或供过于求的情况。这就是国美的差异化经营策略。 4、缩短经营及现金周期的经营管理经营周期和现金周期都是衡量企业经营管理效率的两个重要指标，国美通过制定一系列有效地计划与措施，缩短了它的经营与现金周转期，实现了高效性的经营管理。经营周期是指生产周期，计算公式为：经营周期=存货周转期+应收账款周转期。经营周期取决于存货周转率和应收账款周转期，存货周转率越高，则存货周转期越短，经营周期越短；应收账款减少也会导致应收账款周转率越低，缩短经营周期。而现金周期是指企业用自筹的资金来维持正常生产经营所需的流动资产的天数。现金周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。企业通过合理的现金周期，有效利用自身和筹集的资金，就给企业带来收益。下表为国美 04 年到 06 年的经营周期及现金周期具体数据：从表中可以看出：国美从 04 年到 06 年经营周期在不断增加，，主要是存货周转期增加的结果，但其应收账款周转期却逐年减少，这是连锁企业的行业特点。不过国美的现金周期都很短，都为负值，这是因为它充分利用了供应商的资金，其现金周转全是占用供应商的资金，供应商不但为其垫付了其经营所需要的流动资金，而且还将供应商的资金用来做投资。这样不仅减少了对自有资金的需求，还减少了融资成本。使其在经营过程中所耗用的成本得到了较多的节约。三、国美给我们的启示国美通过对经营环节的管理，从各方面控制成本领先，坚持大型连锁家电的模式，缩短了经营周期，节约了大量销售成本，利用差异化策略，为消费者提供个性化、多样化的服务和树立良好的品牌形象，成为中国驰名商标，引领了家电市场的潮流并位居全球商业连锁第 22 位。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。因而，我们在经营的时候应该像国美看齐。其一，重视与供应商的合作关系，商家与厂家在利益上是可以实现“双赢”的，要善于利用经营规模带来的大量物流、信息流和资金流，对其进行完整系统的管理，来提高自身的经营管理效率。其二，重视企业内部管理控制能力，增强总部对分部的控制力，协调资金供应与结构，扩充员工的管理和技能及流程和制度的配套。只有这样，才能实现运营成本的节省、企业的规范管理及企业凝聚力和竞争力的提升。

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荣事达企业的经营理念

荣事达企业的经营理念

荣事达企业的经营理念本文以荣事达为例，深入研究其经营管理的特点，并找出其在管理方面需要改进之处，找出切实可行的解决办法。此外，通过本文对荣事达的研究，希望能为我国其他中小型企业在管理上有些启发和帮助，以提高企业竞争力。本文旨在通过对荣事达在管理中存在问题进行分析，并提出相应的解决办法，对企业管理有所完善，帮助企业更长远的发展，使消费者对企业的满意度与忠诚提升，提高产品销量，增加企业竞争力，为今后销售道路做好准备。同时通过荣事达的管理进行分析研究，对国内其他小家电行业有所启发，并且借鉴和学习。近年来，我国小家电受金融危机的影响，国外订单减少，贸易出口量缩水，许多应变能力不强的中小型企业纷纷倒闭，同时，很多国外的家电行业纷纷把目光投向中国，加快抢占中国市场的脚步。随着国内消费者对各种新型家电的品位提升，购买家电的观念已经改变。从一开始的做饭洗衣变成保养保健。所以发展家电行业还是很有前景的。我国家电发展至今，已经有了很大的发展，但与国际先进水平相比，我国家电行业的信息化程度相对于其他行业来说较低，在企业的管理上还有一定的差距，我国家电企业急需提高产品质量，为企业的可持续发展奠定基础。荣事达集团涌现于中国市场经济改革与发展的大潮，成长于中国大众生活品质不断升级的洪流，成就于全体员工 20 多年来持之以恒的创业创新团结拼搏，由此成为中国最具影响力的家电企业之一。经历了家电行业变化风云集团企业整合重组，把握着中国全面建设小康社会中新一轮消费升级产业发展的战略机遇，荣事达集团已经启动了以新理念、新机制、新技术、新业态新管理再造全新荣事达企业的进程，正在实施着“二次创业”宏伟战略蓝图。我们对企业的未来发展充满必胜信心，我们为再造更具竞争优势可持续发展能力的新企业正在不懈努力。进入 21 世纪，世界企业之间的竞争潮流已然从以往的产品竞争、技术竞争层面变迁演进到文化竞争的更高层面，企业文化被认知为企业核心竞争力的支柱。没有文化的企业是愚蠢的企业，这样的企业是注定没有生存与发展空间的。我们荣事达集团从来就不属于这类企业。恰恰相反，荣事达集团一贯把引领大众生活潮流、服务国人时尚消费作为自己的神圣使命，从来就是以抢占产品、技术、市场乃至企业文化的制高点，进而打造国际化一流企业作为自己的不懈追求。荣事达集团在 20 多年来市场浪潮的洗礼企业发展的磨砺中，、逐步建立了自己独具特色的企业文化体系。我们的“商精神”“市、场竞争道德自律”“零缺陷管理”等在全国享有美誉，产生过巨大的影响。但是，面对飞速变化的时代，一个企业必须与时俱进，她的企业文化也必须与时俱进。当我们开始“再造新企业”之时，“重塑企业文化”乃是势所必然。根据荣事达集团在再造新企业进程中已经发生并将要发生的投资、经营、管理等崭新变化，基于荣事达集团当前“二次创业”未来永续发展的需要，为重塑荣事达集团企业文化，打造企业核心竞争力，在集团员工集体智慧专家研究的深厚基础上，我们提出了《荣事达企业文化手册》。这本《手册》是荣事达集团各成员企业单位共有的企业文化准则与规范，具有统一性指导性，集团各成员企业单位共同遵守、共同维护、共同使用，使企业价值观、规范与要求在每个荣事达集团员工中植根于心，实践于行，以发挥对内凝聚各方力量、对外提升整体形象的作用。我坚信，荣事达人必将在再造新企业的崭新发展中焕发出更大的创业激情，显示出卓越的创新精神，展现出超凡的创造业绩，在荣事达企业文化的引导下，一定能够使我们的企业不断走向辉煌。荣事达集团董事长兼 CEO 仇旭东 2005 年 1 月 10 日企业形象宣传语时尚生活荣事达-----Royalstar “Royalstar”-----王冠之星（英文意译）释义：。推动时尚生活潮流是使命，提升大众生活品质是追求，再造国际化新企业是目标。：意味着尊贵、高尚、辉煌☆ “ROYALSTAR”------“王冠之星”最高价值，其音“荣事达”接近；它既代表了荣事达人追求的大众生活不断提高的品质，也代表了荣事达集团所追求的企业价值最大化目标。：意含着荣事达集团以服务大众生活、引领时☆ “时尚生活荣事达” 尚潮流为自己的使命追求，展示了荣事达集团再造国际化新型企业的宏伟目标。☆ 这一用语，将荣事达英文“ROYALSTAR”译意定义为“王冠之星” “ROYALSTAR”荣事达“直接相连，具有国际化时尚性；有很好的承接性，也适应当代经济全球化形势下国际知名企业塑造形象的趋势，富有号召力时代感。语言朴实平易，富于节奏力度，具有强烈的亲力与感染力。标准图形 “达”字的变形释义：动感的字形变化，现实处勃勃生机；象一面旗帜，寓意荣事达引领时尚潮流；而星状的点传达了耀眼、精彩之意；黄色的基调，符合企业的标准色，橙色加以突出，显活力。企业核心价值观（共同愿景）合作向上为爱前行释义：精诚合作事业日上，为爱奉献回报无穷☆ 合作是当代开放社会经济环境下成就任何事业的基础，是现代企业必须具备的核心理念企业精神。行进在多元化发展轨道上荣事达集团及其各成员企业单位，必然要确立“合作向上”的核心价值观，由此不断增强集团的凝聚力，不断提高集团的谐度。 “合作向上”强调企业与员工、合作方与企业、经销商与客户、客户与企业之间的精诚合作关系，追求全方位的合作、谐、共赢价值最大化境界。☆ “爱心”是人们工作生活的心灵起点内在动力，是一种高尚、“为爱前行”正是体现美好、善良、谐的精神追求与精神境界。员工的共同愿景，以员工爱家人、爱自我、爱企业、爱职业、爱社会、爱客户、爱所爱为内生动力之源，体现员工自尊自强、自觉自省、自我激励自我约束的诉求情怀。与此相应，企业讲求“奉献----回报”的对称，员工奉献越多，企业给予的回报越大，强势激励员工充分释放基于爱心的工作热情与创造潜能。☆ “精诚合作事业日上，为爱奉献回报无穷”蕴涵着家喻户晓的朴素真理，并为各方利益相关者企业员工所认同。不求形式主义的“大而空”口号，不存虚无飘渺的浮燥性幻想，正体现了荣事达人在发展企业、成就事业、恪守职业、谋好家业上的求真务实精神。新商诚信为本开放兼容谐发展共创共赢 ☆ 新商精神：它是荣事达原有的“商”精神的再创新再升华。是对原“商”的 “气”理念的超越与升其涵义在于“谐” 华。如同一个社会只有在谐状态中才能顺利进步，一个企业也必须在谐状态中才能持续发展。在中国社会主义市场经济体制进入以完善为主题的新阶段，在当代世界企业汇入以“竞争中合作” 为特征的新潮流，追求并实现企业内外部谐状态，必然地应该成为中国企业重要的。敢为人先的荣事达人，率先将“谐发展”写在自己的企业旗帜上。：意味着荣事达集☆ “诚信为本，开放兼容，谐发展，共创共赢” 团对投资者、合作者、客户以及社会关系的承诺准则。这是企业处理企业内外各方关系的原则。其具体涵义是-----（1）恪守诚信，永远真诚地为社会大众奉献优质产品与周到服务；（2）海纳百川，为投资者合作者拓展事业发达平台并实现持续回报；（3）追求谐，为员工营造最佳的职业发展空间，并致力于建立与社会各方的谐关系；（4）聚力创造，使企业与所有的利益相关者在谐状态中共同奋斗，共赢事业，共享成果。服务理念-- 提供超过用户预期的产品服务☆ 服务是产品的延伸，更是制造企业与消费用户关系的高端环节。没有优质的高端环节，制造再好的产品也会前功尽弃。在服务竞争已经超越产品竞争的时代，荣事达企业要站在服务竞争潮流的最前沿，不停留于， “满足消费用户想像得到的需求” 而是追求“提。这一理念，就是向广大消费者宣供超过用户预期的产品服务” 示荣事达集团为用户提供时尚、优质、完美的产品与服务的服务理念，全心全意追求让消费者“感受时尚生活，享受超值服务” 的服务目标。红地毯服务-- 真实体验“用户就是上帝” ：体现荣事达服务理念的具体操作标准规范。☆“红地毯服务” “红地毯”显示了高贵、尊严荣尚，与荣事达 “王冠之星”含义相吻合，以红地毯体现尊用户为上帝、献服务达高端的服务理念与服务质量，。让用户真实体验“用户就是上帝”“红地毯”也体现着荣事达服务员工的高端品位，显示着高人一筹的工作精神与服务质量。其规范操作见“红地毯服务”标准。经营战略 A 多元化发展战略：投资多元化、产品多元化、地域多元化☆ 投资多元化：在做强做大主业的同时，展拓多元化发展道路。投资由过去的独资、合资为主转变为投资产权形式多元化，导入技术股权、经营者股权、员工股权、民营股权，发展参股、产权联盟等多样性投资形式，进一步拓展荣事达企业的发展空间。☆ 产品多元化：在不断巩固主业产品的基础上，适应大众家庭消费新趋势，向高新科技家用电器产品领域进军，由此引领企业经营结构、产品结构、市场占有结构的不断升级，保证企业居于大众生活时尚消费潮流的前沿。☆ 地域多元化：以全球化视野开拓企业发展空间，从固守一地投资发展转变为主动进军沿海发达地区市场，实施多点布局，抢占市场制高点，引领企业走向国际化。B 品牌发展战略：以品牌为核心，创新开放，兼容社会优势资源，提升品牌，壮大集团。☆ 以中国一流品牌为依托，遵循产品输出----资本输出---- 品牌输出的规律，发挥品牌优势，实施品牌战略合作，扩大荣事达品牌产品的市场占有率，进一步提升品牌的美誉度竞争力，不断壮大荣事达集团的凝聚整合能力与持续发展实力。C 价值驱动战略：以不断提升客户、投资者、合作者员工等相关利益主体的价值为目标，重塑共享、增值的价值链，促进共同发展。从传统的单纯追求短期盈利思维转变为注重持续提升企业价值思维，以不断提升客户、投资者、合作者、员工以及企业价值链的所有方面环节的价值为目标，建立全方位、细分化的价值链管理体系流程，促使企业发展的所有要素资源的能量充分释放，创造新的价值；促进企业发展的所有利益相关主体更加协调谐，共享价值增值的成果，实现共同发展。在提升企业价值理念的引导下，激活企业的内在驱动因素，并促进企业跃上新水平。管理模式零缺陷管理 -- 追求企业创新力、执行力、应变力的无极限提升。荣事达在追求产品质量的过程中产生的“零缺陷管理”，经过不断的延伸发展，已经超越了质量管理的范畴，成为荣事达人追求卓越的一种精神，从而赋予了荣事达品牌的勇于自我超越、与时俱进的企业精神。以市场用户为中心，实现企业管理与市场变化用户需求的“零距离”对接；以追求企业创新力、执行力、应变力的无极限提升为目标，实施“零缺陷管理”。A 零缺陷管理的原则： -----从决策开始，覆盖投资、研发、供应、生产、营销、服务等各个环节，并从原有的产品企业延伸到所有新的经营项目集团所有企业。☆ 所有环节都不得向下一环节传递有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，不得向市场用户提供有缺陷的产品服务。每个环节、每个层面都必须建立管理制度及其执行规范，按照规定程序实施管理，执行责任落实到位，不允许存在失控的漏洞。 ☆ 每个环节每个层面有对产品或工作差错的事先防范的事中纠偏的制度措施。 ☆ 以人为本，充分发挥每个员工的主观能动性，不断提高执行力，使保证产品、工作整个企业经营的零缺陷成为一种自觉意识自觉行为。以增强创新力为灵魂，依据市场变化、用户要求企业发展，及时调整、完善，实现动态平衡，保证管理系统有最佳的适应，由此提升企业的灵敏而快速的应变力。 B 零缺陷管理的内涵☆ 零缺陷决策：全面把握资讯科学运筹帷幄。实行科学的、系统的、民主集中式的决策机制，确定高效合理的决策组织结构，对制定决策的过程决策实施进行控制，把决策失误的可能性降至最低。（零缺陷运营：高效合理精益求精）零缺陷生产：以“下一道工序就是用户”为警语，执行全员责任制，利用现场工艺、控制网络质量分析等手段，确保产品在技术质量上的“零缺陷”。零缺陷供应：采用矩形把关制，各职能部门相互协调、综合把关，在外购件定点、质量审核、品种、数量、交货期、价格、成本控制等方面进行评价与审核，确保零部件供应“零缺陷”。零缺陷服务：用心用情超乎你想以荣事达服务理念为指导，具体实施“红地毯服务”工作模式。零缺陷员工（人才管理）：以人为本，人尽其才，唯才是举。以此理念为宗旨，实施企业人力资源管理。视员工为企业的“第一资本”，将企业建设成为“学习型企业”，为员工营造实现人生价值的最佳职场，将员工塑造成为综合素质不断完善、更趋完美的人才。零缺陷执行：刚性化目标创造性行动实现各个环节各个层面工作流程的无缝式对接与零缺陷传导，以严密的工作制度流程规范，激励所有工作当事人的自觉性与责任感，保证信息传递及时，流程传递快速，工作衔接有序，追求执行的高效率、高质量零缺陷。荣事达员工行为准则基本品格勇于竞争拼搏创新忠于职守维护企业诚信务实追求卓越团队合作同创共享释义：荣事达员工在任何时候都充满了勇于竞争的勇气；面对风云变换的市场，不断创新，奋力拼搏，必将夺取一个又一个的胜利；维护公司利益，尽职尽责完成工作，是每一个荣事达员工的信念；科学务实的态度是我们正确决策的基础；诚信是立足市场的根本、合作是发展的关键；只有不断超越自我，追求卓越，只有依靠团队形成合力，我们个人才能不断提升，我们的企业才能勇往直前。工作原则公司利益人人维护品牌形象时时爱护公司资产节约为先廉洁自律奉献社会释义：员工要时刻把公司的利益放在首位，作为我们工作的方向原则。荣事达品牌是荣事达多年来积累的宝贵财富，需要我们每个人从我做起，从点滴小事做起，来全力维护。作为员工，要爱惜公司资产，厉行节约，保持廉洁争做模范公民，为国家贡献力量；为社会回报爱心。工作作风爱岗敬业尽职尽责遵章守规积极主动学习创新相互支持执行有力追求效率释义：员工要有高度的敬业精神责任感；工作中要严格执行公司的制度流程，积极主动地开展工作；我们注重员工的持续学习能力创新能力的培养，我们倡导团队内部谐关系的建立，强调执行力以取得更高的效率。编写说明：企业文化建设是一个动态的进程。现在制定的《荣事达企业文化手册》是当前的阶段性成果，也是荣事达集团当前实施企业文化的标准化范本。随着荣事达集团未来的进一步发展，荣事达企业文化的内容与表述将与时俱进，特别是在与市场、用户、员工的交融磨合中将进一步充实完善。企业文化建设更是一个实践的过程。荣事达集团的所有企业、单，结合各项规章制度，实位员工，要依据荣事达集团企业文化建设提出的要求规范，创新思维，增强认同，切实践行，凝心聚力，共同奋斗，谋求荣事达集团新的繁荣与发展。中国人讲求“和为贵”，中国的生意人讲求“和气生财”，而将这个 “和”字真正融入企业，形成企业核心竞争力的，必首推荣事达集团有限责任公司。统领荣事达步步登高的陈荣珍，被誉为中国的“和商”，与被誉为“哲商”的海尔老总张瑞敏，成为中国白色家电业最具特点的一“哲”一“和”企业家，深受企业界的关注。荣事达是中国的家电行业冲出一匹黑马，在 14 年中将 300 多万元变成了近 30 亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。能在众多的家电企业中脱颖而出，正是因为他们领会了“和”字在商业中的真谛，用这把温柔的利器打造了企业的核心竞争力，闯出了一条成功的坦途。一、困求生和求强在发展初期，荣事达的基础相当薄弱，企业也面临着重重困难。荣事达的前身是合肥新新机具厂，那是一个生产电动机、锁具等产品的集体性质小厂，全厂有 300 多个职工，资产 300 多万元。在改革的浪潮中，小厂也开始苦苦地寻找新的发展道路。1980 年下半年，厂里的领导和一批技术骨干，四处搜集资料、学习经验，终于在四个月的苦战下装成了 20 台能够运转的洗衣机，起名叫“百花”。有了自己的洗衣机，在第二年，小厂便改为合肥洗衣机总厂，但是生产的洗衣机产品一直不好销，全厂陷入了困境。直到 1986 年，厂长陈荣珍走马上任，重新给总厂带来了困境中求生存的希望。上任当年，认真地分析了情况，陈荣珍果断地做出决定：“生死攸关，就在掌握高新技术。”为了能掌握高新技术，不惜以高达 900％负债率的代价贷了 2700 多万元，用于引进了日本三洋双桶洗衣机技术及生产线。厂里生产洗衣机的能力和水平提高了，一年生产出了 9.2 万台好质量的洗衣机，但是牌子不出名，光库存就不得不积压了 3 万台，总厂仍然没有走出困境。为了能让企业摆脱困难，陈荣珍不得不做出了让步，然而这一让步，却走出了荣事达弃牌、借牌、创牌的道路。并且通过一次联营、三次合资的方式，荣事达呈“几何级的增长速度”闯出了自己的天地。从 1995 年起荣事达的洗衣机产销量雄居全国第一，并且连续四年获得桂冠。现在的荣事达集团有限责任公司是中国最大的洗衣机生产基地、中国最大的综合家电制造企业之一。原有 300 多万元增长成了 30 亿，原有 300 多个员工扩增到近万人。还拥有 11 个子公司，其中中美合资公司 7 个，中日合资公司 1 个，成为国家大型一档企业。集团生产的洗衣机主要有荣事达、三峡和三洋三个牌子，产品从低档到高档配备齐全，获得了产销量四年全国第一的佳绩。1998 年，又推出了融合世界最新技术的荣事达全能冰箱，以技术优势赢得了一致好评。推出的电热水器、微波炉也因科技含量高，深受消费者信赖。2001 年，荣事达洗衣机、电冰箱均首批获得“中国免检产品”称号，荣事达洗衣机还首批荣获“中国名牌产品”称号。荣事达产品质量过硬，通过了 ISO9001、ISO9002 国际质量体系认证、ISO14001 国际环境体系认证，产品远销到全球 130 多个国家和地区。技术是家电产品的生命，荣事达投入了近千名专业人员搞研究开发，专门设立了六个研究所。在企业里面建立科研所，成了业界的焦点，引起了国务院的重视，这在我国还是头一回的新鲜事。在技术上的大力投入，使荣事达成为波轮洗衣机唯一的“国家级企业技术中心”，并且荣事达的 CAD 应用技术在全国也处于领先位置。 1997 年，荣事达发布了我国第一部企业自律宣言，即《荣事达企业竞争自律宣言》，次年，又推出了《市场竞争道德谱》。体现了荣事达的“和”商理念，这就是荣事达成功的企业核心竞争力，是他一路直上公开的秘密。今天的荣事达是国家大型一档企业、全国高新技术百强企业、中国 500 家最佳经济效益企业、中国最大 100 家外商投资企业、国家质量效益先进企业，还是世界最大的洗衣机生产基地。企业的成绩，证明了“和”商理念在市场竞争中的巨大作用。荣事达集团正积极地向规模化、现代化、国际化发展，并为企业制定了明确的目标，要在“十五”末达到年产各类洗衣机 300 万台、节能环保冰箱 150 万台、电机 500 万台、热水器 100 万台、微波炉 200 万台、大中型模具 200 付、配套产品 1000 万套的规模，销售收入要达 100 亿元，利税要达 10 亿元。并且要成为国家特大型企业，做国内领先的家电产品综合制造集团及国际性现代化家电企业。二、“和”商理念有人提出：“企业文化就是‘老板文化’。”虽然有点过于武断，但企业家的思想是企业文化的原型是不争的事实，因而企业文化在很大程度上反映了企业家的价值观和领导风格。企业文化必然体现时代的特色、地域的特色、行业的特色、企业的特色和企业家的特色，所以它只从能企业的实践中来，独一无二。一般而言，企业文化最初的核心理念是由企业的核心人物个别提出，再通过集体推敲润色定案。企业家自然就是这些核心人物中的核心人物，他的思想不可避免地给企业文化加上了深深的烙印。企业家是企业的领导者和管理者，他全程全方位地控制企业的运作，因而企业的竞争实质上是企业家的较量。企业家精神就是竞争的主领思想，它决定了企业的纲领和谋略，大局上把握、全程中监控，是企业核心竞争力的核心思想。以企业文化为核心竞争力的企业，更是突显了企业家个人思想对企业的重要作用。明清时代的徽商是很有些名气的，他们大多为人处事一团和气，自然生意兴隆。从地域上看，陈荣珍可以算是一名徽商，他的成功正是因为领悟了 “和”的内涵，创造了“和”商理念。荣事达集团就是以“和”商企业文化为核心能力，陈荣珍的思想就是荣事达企业文化的核心、企业核心竞争力的核心。１、外“和” 中国自古就看重商业道德，有“财自道生，利缘义取”商业文化，经商要利义并重。陈荣珍传承徽商之道，提炼出了“和”商理念，在市场竞争中，他提出了“自律”与“他律”双原则，就是商业行为应以“和为贵”，奉行利益共享的“双赢”原则，诉求对商业行为实施自我道德约束。在外部的商业竞争中，陈荣珍坚持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”。在 1988 年的抢购风中，生产厂家都“火”了起来，市场上抢着进货，陈荣珍的厂也不例外。但是无论是谁来了，都想方设法地给货，不让来的商家空手而归。在别处要陪着笑脸，在这却得到了和气地接待，互相就成了生意上的朋友。1989 年的下半年，经济突然大紧缩，生产厂家“火”不起来了，产品大量积压，但是陈荣珍的厂却照常运转，正是抢购风中交下的朋友帮了大忙。这件事体现了“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展”商业精神，也陈荣珍更加深刻地体会到“和”字的可贵，加快了荣事达用“和”打造核心竞争力的进程。 1995 年夏，贵阳经销商因水灾损失 20 多万元。在别人危难的时候帮一把，陈荣珍当即决定：损失严重的，无偿退货；部分受损的，负责更换零件。为此荣事达损失了 19 万元，但却在商业界树立了良好的企业形象，受到商家的尊敬和信任。“诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”，荣事达的商业理念再次在企业的发展中得到了映证。 “和”商理念不但没有影响企业参加激烈的竞争，反无形中增加了企业的竞争实力。虽然荣事达现在年产 200 多万台洗衣机，却一直销得很好，没有工业库存，这得利于合作企业的鼎力相助。陈荣珍说，我就是要让跟我们合作的企业永远不会吃亏。不让合作伙伴吃亏，自己才能更好地发展。２、内“和” “和”商理念在外表现为“双赢”，在内也是“双赢”局面，只是互利的双方是管理者与被管理者。虽然企业有上万名员工，但是陈荣珍对每一个人总是笑容可掬，企业上下一团和气，营造了家的氛围，难怪全员一条心，甘心在荣事达效力。曾经有一个企业的骨干人员向陈荣珍提出要去深圳，因为他的亲戚在那办了一个厂，特别需要管理人员，实在不好推脱，并且那边开出的报酬比荣事达高得多。陈荣珍深知这位骨干在企业的份量，对企业的发展起到过很大的作用。放他走实在舍不得，但是帮亲戚是应该的，况且报酬又高，最终还是答应了他的要求。临走前，陈荣珍诚恳地说：“荣事达也很需要你，你去帮三个月再回来好不好？”过了三个月后，这个骨干真的放弃了高薪，回到了荣事达。荣事达大家庭的温暖，陈荣珍与员工深厚的感情，形成了一根情感的纽带，将员工与企业紧紧地系在了一起。把企业看成家，把同事看成亲人，员工们为了企业的发展忘我的工作。荣事达在外跑销售工作的人员上千，每年都有三百多天的时间在外，回家的时间很少，但是有着企业的关心和照顾，他们安安心心地在市场第一线工作。有一次，一个驻河南分公司的业务员回合肥办事，预先订了当晚返豫的票，可是他的女儿在傍晚遇上了车祸。销售经理立即给他续假，让他能照顾女儿。但是当销售经理来到医院时，却看不到业务员，这才知道业务员已经在回工作战线的路上了，走前他只简单地说：“公司会帮我照顾好的，我放心。”员工能对企业如此信任，能为企业如此“卖命”，出自于企业对员工真心实意的关怀。企业真心地关心员工，员工也忠诚地为企业工作；员工没有了后顾之忧，企业也得到了发展，这就是“和”商理念形成的“双赢”局面。在管理与被管理的关系中融入了人情味，企业更加人性化，每个人力所能及的分量共同汇成了战无不胜的企业合力。３、《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》市场竞争是残酷的，不少厂家不择手段地进行恶性竞争。有人说：“文明，只有在富裕之后才能出现。现在大家是在稀泥窝里炼拳，别想干净。”这种消极、悲观的论调影响了不少企业，市场亦加混乱。但是陈荣珍不这样认为，革命时期共产党再穷也不拿群众一针一线，还不是照样打下了江山。现在搞市场，更是要讲求共赢。这是战略管理的重要思想，在供应商、竞争者、潜在竞争者、顾客和企业的五力模型中，追求的是共赢局面。企业发展的更高层目标，是有利于社会的发展。陈荣珍深恶痛绝不道德厂家的短利行为，他将自己的“和”商理念提炼后，于 1997 年在中国企业界推出了第一部《荣事达企业竞争自律宣言》，又在 1998 年推出了《市场竞争道德谱》。“和”商理念至此更加完整，而且也更有利于将该理念贯彻落实到企业的经营活动中，使企业的核心竞争力得到了进一步的提升。《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》是“和”商理念的具体体现，主要有以下的理念： 1、“和商”理念的核心思想：倡导相互尊重、互相平等，互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营，以义生利、以德兴企的道德规范和企业自律准则，并用它来调整企业对内对外的各种关系。 2、一切从消费者的利益出发，严于律己，宽以待人，在企业内部严格实行零缺陷管理，追求产品零缺陷和服务零缺陷。 3、全心全意地为顾客和用户服务，做到顾客满意、用户满意。 4、把“和商”理念转化为全体员工的共同意识，以实现“办一流企业，创一流品牌，树一流形象”的企业目标。 5、对竞争对手，强调共存“双赢”，共同发展。 6、对供应商，以诚相待，愿与供应商结成质量效益命运共同体，共同努力为社会提供优质产品。 7、对分销商，热情相待，真心相处，相互协作，共同维护消费者权益。 8、对国外合作伙伴，坚持相互尊重、平等互利、风险共担、利益共享。荣事达看到我国家电市场竞争过于激烈，从“和”商理念的角度出发，向全社会发布《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》。在企业内加强“和”商理念，又将该理念从企业引向社会，希望能形成一个共赢的和局。通过《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，荣事达将其在十多年经营中悟出的道理提炼出来，期望形成外和、内和的共赢局面。“和” 商理念是荣事达的企业文化的核心内容，是建立在企业群体文化共识、理想认同和行为规范上的企业经营理念，它的独特性将企业与竞争对手在消费者心目中区别开来，形成企业有效的竞争力。“和商”得到了整个社会的认同，有利于为企业的健康发展提供一个融洽的环境。三、“和”商理念的渗透企业核心竞争力是在企业长期经营过程中孕育的，不同的企业有着不同的核心竞争力，在北京大学举办的“华凌？中国经济论坛”讨论中，各抒己见，研究国际贸易的王俊宜教授认为经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力。当然，不同的企业的核心竞争力体现在不同的地方，但是对荣事达，“和”商理念确实是企业最核心的竞争能力。并且，荣事达已将这个理念成功地运用到企业的经营管理中，渗透到了企业的各个环节，确实地加强企业在各方面的能力，促进企业竞争力的形成和发展。作为核心能力，不只可以在某方面一时具有优势，还可以被企业利用到其它新的领域和新的时期之中，因为它具有延展性。所以，荣事达的理念已深深地运用到企业的管理之中和企业的经营之中，促进了企业实力的打造、品牌的发展，引领企业向更广阔的空间挺进１、零缺陷管理清华大学经济管理学院、中国科技大学商学院工商管理硕士班名师组成专家组，对荣事达进行深入地研究，将荣事达以“和商”理念、“零缺陷管理” 为核心的荣事达经营管理模式收录入我国这两大名校的 MBA 案例库，成为经济理论界研究中国企业经营模式的典型代表。 “零缺陷管理”是荣事达人借鉴最早发端于美国佛罗里达州的马丁？马里塔公司的“无缺点运动”，它的产生来源于当时与美国军事部门签定了一份期限很紧的生产供货合同，公司急中生智采取一场“无缺点运动”的新生产和质量管理方法。这一管理方法主要树立了一些新的理念，用“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”代替“人总要犯错误”的理念，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品，讲求超前防患错误等。“无缺点运动”很大地提高了生产质量，受到西方企业界的效仿和推崇。荣事达汲取了核心思想，通过摸索创造了自己的“零缺陷管理”，极大地改善了企业的管理现况，提高了企业的决策能力、生产能力、服务能力、资本动作能力等企业各项基本能力，并由此构建了企业“和商”的核心竞争能力。核心能力的形成和发展本身就是一个创新的过程，如果只是通过学习而来就不可能具有竞争力，所以核心能力是特定企业在特定条件下所具有的。荣事达在管理上创新，是核心能力创新发展的延续。在管理之中，荣事达首先融入的是“和”商理念，对消费者、对社会讲道德，因而产品的生产和流通都应该是符合这个思想的，即追求对消费者和社会提供完美的产品和服务，最大程度地增进消费者的价值。企业完美的经营管理是提供完美的产品和服务的保障，所以产生了对管理零缺陷的追求，这就是对管理的创新，也是核心能力延续发展的创新。 “零缺陷管理”理念的发展 “零缺陷管理”借鉴了“无缺点运动”的思想，但是荣事达的这一理念是在其基础上的提炼和升华，是自己十多年的经营经验总结，它的发展分了三个阶段。第一阶段是 1986 年到 1991 年是“零缺陷生产”的酝酿阶段。荣事达意识到质量满足消费者的需要，产品才有竞争力，于是树立了“一切为了满足用户的需要”、“质量是企业的生命”、“用户是上帝”的管理理念，提出了 “唯一等品出厂”和保证“出厂产品 100%合格”的质量目标。同时，将质量管理独立为专业化职能，成立质量检验科和测试中心，编制企业质量管理手册，构建了质量管理体系。这一阶段明确了质量管理意识和目标，构筑了质量管理体系的框架，初步完成质量管理的基础性工作。第二阶段是 1991 年到 1995 年是“零缺陷生产”的实施阶段。针对员工对这一管理思想存有疑虑，通过对美国、日本、瑞典的“零缺陷生产”研究，荣事达正式提出了“零缺陷生产”管理系统。员工的态度从被动变成主动，每个员工都参与质量管理，更加侧重事前防范。企业还在现有的规章制度、管理程序中加入了“零缺陷生产”思想，使这一理念得到了实质性的发展。第三阶段是“零缺陷管理”的正式提出。在“零缺陷生产”的实施过程中，荣事达逐步地将这一理念向供应、销售、服务、财务、决策、资本运作等企业管理领域延伸，把质量管理引入到更多的层面和环节，产生了一场新的管理革命。荣事达正式提出了“零缺陷管理”，它的基本内涵和原则是以宗旨和目标为基础，通过对经营各环节各层面全过程全方位的管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。 “零缺陷管理”是管理界的一场革命，从全方位零缺陷的思想，要求企业做得更精更好，追求完美。这是出于对消费者、对社会的责任，更是出于对企业竞争力全面打造的要求，只有全方位地把工作做好，才能在此基础上形成自己的核心竞争力。零缺陷管理的具体实施荣事达的零缺陷管理是一个崭新的体系，是一个学习先进管理方法的过程，更是一个基于企业核心竞争力构建的自主创造过程。在零缺陷管理的具体实施中，荣事达将这种理念延伸到企业管理的各个角落，从最初的决策，到供应环节、生产环节、服务环节，再到资本运作，都完整地体现了零缺陷的理念。通过全过程和全方位的理念引导，荣事达的核心竞争力得到巩固和加强，使企业有能力创品牌、有实力结联盟，是企业形成核心能力的基础，也是核心能力的重要组成。决策是企业的灵魂，决策关系到企业的生死存亡。陈荣珍的零缺陷是要将决策的失误降到最低的可能，不能让错误的决策在企业经营过程中蔓延。荣事达总结和采取了一套“零缺陷决策”方法及相应的管理形式，并把它视为整个 “零缺陷管理”体系中的重要层次，荣事达主要从三个方面实现这个理念。首先是决策组织架构--荣事达集团下属的企业单位多，集团将下属单位按经营权责性质分为三个类型：集团总部作为投资管理中心、合资企业均为利润中心、全资企业和其他独立核算单位则是成本中心。其次是决策制定的规范和程序-- 制定决策前，收集整理信息和资料；有多个决策方案，以备有变化时替代；决策由决策群体共同决定；所有的决策资料均要建立档案，还要建立项目库和各种信息资料库等等规定。有了规范和程序，保证了决策过程的科学性，减少了决策失误的概率。最后是决策实施过程的控制--能否按着决策思想操作，直接影响决策成败、方案效果。效果实施过程严格按照三个环节进行，先定出各绩效指标，全程进行监督检查，对于出现的问题要及时反馈并校正。从大局上、从细微处，都有政策可找、有规定可寻，确保了决策的科学性和实用性，降低了决策的失误可能性，并避免错误的决策对企业造成连续的影响。集团神经系统正常，才能保证行为的正确，决策层是企业打造核心竞争力的重要领导层，因而决策上的零缺陷是企业核心能力正常发展和发挥作用的重要保证。荣事达每次重大决策的正确，都带领集团上升了一个新的台阶，正是因为决策系统的零缺陷要求，才使集团一帆风顺。零缺陷供应是零缺陷生产实现的前提和保证，体现了零缺陷管理超前防范的基本思想。为了增强企业的竞争力，企业有增大产量、更新产品和提升品质的强烈需要，因而对供应管理提出更高的要求。荣事达零缺陷供应的基本要求有：供应环节不得向生产环节传递有缺陷的原料和零部件；零缺陷供应涵盖了原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求；本企业与协作配套企业形成“利益共同体”，保障供应的稳定和可靠性；供应部门和财务部门共同监督核算，对物耗及成本进行有效控制。对供应环节提出基本工作要求，在管理制度上进行有效的监督和控制，这是确保企业产品有竞争力的最基础环节。零缺陷生产是零缺陷管理的基础，也是零缺陷管理的核心。1995 年，荣事达按照 ISO9001 标准和零缺陷生产思想相结合，制定了质量手册，35 个程序文件、87 个管理文件和 298 个质量记录。进一步完善了零缺陷管理的内容，通过制度的约束力将零缺陷生产落到实处。零缺陷生产的主要内容有以下几方面：产品的设计要立足于高起点、新要求、精益求精；所有工序必须一次成功；上道工序对下道工序提供的产品必须是合格品；有生产过程中设置必要的质量控制点，对产品的质量状态进行监控；无限追求产品质量，抓住使差距越来越小的问题，利用 PDC 和 PAMS 不断循环；通过质量教育和培训，使每个人都主动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。1996 年，荣事达通过了 ISO9001 质量体系认证，并获得全国质量效益先进企业称号。在生产过程中严格把关，使企业的产品质量迅速上升到一个新台阶，提高了产品的竞争力。零缺陷服务是零缺陷管理中的重要组成部分，是生产管理的后续部分，其作用是增加用户越来越重视的产品外层价值。市场竞争越来越成熟，许多企业打出服务牌，作为产品价值的延伸。荣事达建立了一套完善的服务体系，主要从三个过程来控制服务零缺陷。售前服务--从销售网络的设置、销售组织的功能、销售人员的岗前培训、销售现场管理等方面控制，保证售前工作无差错。售中服务--经销商是零缺陷管理中唯一不能完全由企业控制的，只能通过影响。荣事达一直将经销商看作是企业的支持者和合作者，有着共同的利益，应该互帮互助，“和”商理念柔化了荣事达与经销商的关系。虽然荣事达和经销商有着不同的管理理念和运营模式，但是在“和”商理念的影响下，减少了磨擦，增加感情，形成共赢。售后服务--直接面对数以万计的消费者，是最麻烦的工作阶段，也是企业能否再发展决定环节。十多年来，在各省市消协的质量投诉栏里，荣事达集团售后服务的投诉率始终为零。消费者百分之百满意和投诉率为零，正是荣事达零缺陷的管理目标。零缺陷服务是零缺陷管理的有机组成部分，虽然工作烦琐，但是直面经销商和最终用户，工作的意义非常重大。在差异化竞争中，各企业都相继把目光放在了服务领域，因而服务方面的竞争也越来越激烈。荣事达将“和”商理念渗入到零缺陷管理中，转变了与服务对象的关系，确定了更高尚的服务目标，使荣事达的服务具有自己的特色。用特色的服务增加用户产品外延的价值，使企业的竞争力在市场中更显突出。零缺陷资本运作的目的是不断实现资本的增值扩张和财务管理正常。荣事达集团资本的快速扩张，经历了三次重要的资本扩张过程。第一次是“抓住机遇，负债经营”，以资产负债率高达 900%为代价，换取一次企业发展的机遇；第二次是“盘活存量，转股引资”，让出一部分股权和合资的方式，为企业引入资金；第三次是“以存量资产作价入股，引资扩张”，与美国美泰克公司合资合作，使集团公司净资产一下猛增为 21 亿。三次重要的资本动作，集团也得到了三次质的飞跃，为培植核心竞争力提供了资金支持。在财务管理中引入零缺陷的管理思想，确保了资本运营的安全性和规范性。荣事达的财务管理由传统的“管钱管物”转型为“理财型”，在企业的多个环节参与决策和监督。加强财务的管理制度，推行微机数据模式管理，使财务管理向科学化和现代化发展，保证财务工作的无缺陷。我国企业在资本经营方面才起步不久，荣事达在财务方面的探索经验是值得其它企业借鉴的，企业由生产经营型向资本经营型转变，财务管理是一个重要的新课题。荣事达的“零缺陷管理”最初是借鉴国外的“无缺点运动”，雏形是“零缺陷生产”，在企业的经营过程中，不断地将这个理念引入到供应、服务、决策、资本运作领域，共同整合成了“零缺陷管理”。通过主观努力，消除人总是要犯错误的惯性思想。第一次就要成功的理念，使企业更为谨慎、认真，使企业的各项工作成功率大大提高，从整体上增强了竞争能力。市场经济下的企业越来越成熟，靠对手的失误、靠单个优势，都是不可能让企业真正地发展。现在大企业间的竞争，逐渐体现在每个环节、细微之处实力对比的积累上，只有各方面都做得够好，才有可能以核心的竞争力带动企业发展。“和”商理念倡导企业对顾客、合作者及整个社会负责，带着这种思想，追求工作的完美。荣事达的零缺陷管理，虽然对企业来讲有些苛刻，但正是这种执着的追求，才让企业培植了有扎实基础的核心竞争力。２、弃牌、借牌、创牌今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它的创牌经历是非常艰苦的，从第一台洗衣机出厂至今，走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为今天国内的知名品牌，这个过程需要巨大的勇气和胸襟。竞争要讲战略，在不同的时期应选择不同的战术。荣事达的前身合肥洗衣机厂生产过“佳净牌”洗衣机，但是质量差根本无人问津，后改用“百花牌”。但是质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积压。陈荣珍刚上任就认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，便以高达 900％的负债率贷款 2700 多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了 9.2 万台好质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的产品积压。因为“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值，还成了束缚企业发展的羁绊。企业面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择，企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困难，迅速积累资金还贷。陈荣珍等领导果断地做出决定--弃牌，就是丢掉这个包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的牌子，因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，那需要有雄厚的实力，有时间的积累，有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。没有实力，又在“和”商理念追求合作共赢的影响下，选择了借牌，共同发展。寻找一个现有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，是企业当时最佳的选择。当时的上海“水仙”洗衣机在市场非常畅销，年产百万台，还获得了全国银奖。1986 年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考查，陈荣珍抓住机遇，决心借“水仙”的牌子。这个决定需要很大的决心，因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的，从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都不可能迅速地得到市场承认。在现实的面前，不得不做出了这个痛苦的选择，但是借牌不是目的，借牌是为了创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。合肥生产的大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务，更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水仙”。在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积资本，终于在 1993 年决定打出了自己的品牌--“荣事达”。创牌要冒很大的风险，弄不好会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。关键时刻，陈荣珍鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有准备的战，荣事达人比任何时候都小心。1993 年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，陈荣珍慎重地宣布： “只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到 100％。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市。很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经六年的卧薪尝胆，终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。在 1996 年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是 “借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的--为了更好地创自己的品牌。商场有如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达弃牌求生存、借牌求发展，最终的目标是创自己的牌子。虽然走的路是曲折的，但是采取的是正当的竞争手段，这与企业的“和”商理念一直相符，即使是危难的时候也不曾忘记。借牌的过程，也是共谋发展的过程。虽然胜利是唯一的目标，但是荣事达的胜利是企业、消费者、合作者的共同胜利，企业得到创牌的利益、消费者得到产品的利益、合作者得到发展的利益。短短的时间内，“荣事达”就成为了国内的品牌，是核心竞争力创下了品牌，品牌也成了核心竞争力发展的基石。３、联盟共赢家电行业是我国较成熟的行业之一，在世界上也是名列前茅，但是急速的增长，也带来了产能过剩的弊病。国内相继开始一轮轮价格战、广告战、概念战……，却忽略了合作与竞争同等重要，只有竞争没有合作，企业就会失去发展的翅膀。因而要获得进一步的发展，战略性结构调整和资源重新整合是一条出路。企业核心竞争力的形成有内部开发和外部获取两种形式，一般企业只重视前者。但是由于竞争的日益激烈，单靠内部开发是远远不可能走到行业的前列，因为越来越多的企业利用规模效应在市场中占据优势。企业联盟是迅速扩大规模的方式，可以在资金、品牌、技术等多个方面实现快增长。虽然联盟是快速增长核心能力的有效方式，但是许多企业在合作中只看到本企业的利益，不考虑合作者的利益，最终导致合作失败。荣事达是最会合作的家电企业，因为 “和”就是荣事达最核心的理念，这是保证联盟成功的基础。跨国公司的联盟已经司空见惯，形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。但是中国家电业的联盟大多雷声大雨点小，直到荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实现，以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，才让人领略到联盟的威力。 1993 年，荣事达在资本利润率高达 20％的情况下将企业 49％股权出让给港方，获得资金 1.1 亿元，又拿这笔资金与日本三洋公司合资引进了 1.18 亿元。这次资本运营优化了资本结构，实现了二变四、四变八的扩张。荣事达又与美国四大家电厂商之一的美泰克公司合作，荣事达以 5 个企业的资产存量作价入股引进外资 8200 万美元，双方平权控股创办了 6 个合资企业，总体规模和实力又上了新台阶。1998 年开始，荣事达进行资产重组，跨地域、跨行业组建了 4 家公司。合作使荣事达的资金迅速增长、企业规模扩大，为企业创造核心竞争力提供了有利的条件。荣事达认为中国的家电企业仅在国内结盟，发展的空间非常小的，应该走出国门，与国际跨国公司结盟，进行国际化。荣事达选择与国际著名的大型家电跨国公司结盟合作，与美国著名跨国公司美泰克，与位居世界 500 强前列的日本三洋公司，都结成了战略联盟。荣事达与美国美泰克实施全球联合采购计划，虽然后来荣事达中美合资板块进行调整，但这是一次平稳且蕴藏着新机遇的变动。中日合资荣事达三洋电器股份有限公司仍是荣事达效益非常好的板块。与国际联盟，扩展企业的发展空间，可以利用外来的资金，学习外来的技术和经验，为与国际竞争接轨作好准备。荣事达在销售洗衣机时赠送宝洁公司的碧浪洗衣粉，还在卖场宣传碧浪洗衣粉，碧浪则在自己的包装上推荐荣事达洗衣机。荣事达还与宝洁共同出资做洗衣粉和洗衣机的联合影视广告。两者的产品具有相关性，互相宣传，不但效果好，还充分利用了广告资源节省了双方的广告费用。荣事达与柯达进行“新鲜一度，精彩 e 刻”的联合促销，消费者购买荣事达的“彩 e”和“都市丽人” 冰箱，即可获得“荣事达-柯达”精美礼品套餐--柯达相机+柯达 200 度胶卷+ 柯达？荣事达相册；在柯达的冲洗店张贴两家品牌联合促销海报，并向顾客赠送荣事达？柯达台历。荣事达和柯达还联合在全国开展大规模广告演示和现场推广活动。在销售上，进行合作，共同利用了市场资源，互相借势，不但扩大宣传范围、增强宣传效果，还减少了宣传费用。荣事达刚刚和国美签了 8000 万元的订单之后，又以 2 亿元的大单与苏宁联合，并签订了中国厂商之间第一个“战略联盟合约”。这是与下一环节企业联盟，打通竞争渠道，利于荣事达参与销售终端的竞争。荣事达与海信的合作“几乎所有的家电企业都为之一震”，实现了家电业强强联手的梦想，双方将在技术研发、生产基地共用、信息资源共享、新领域拓展和高层战略推进方面展开全面合作，以增强各自的核心竞争能力。他们的战略合作计划将分三步：第一步，双方凭借各自的技术和产业优势，组建技术联合研究院；第二步，双方将共享信息资源和生产制造能力，充分发挥各自的领先优势和结合对方核心能力拓展产品线；第三步，推进深层次合作，双方实现传统家电和在新领域(如 IT、通讯等方面)的联合发展。此次战略合作是平行企业间的合作，是中国家电业第一次从资源整合、战略拓展角度进行的深层次强强联合，双方技术的领先优势和产品生产的专长得到结合，增进了两者产品的竞争能力和品牌效应。荣事达的发展史也是一部合作史，本着“和”商理念与中外多家企业进行过卓有成效的合作。最早的借牌生产，和日本三洋的合作，携手墨西哥 HOOVER 公司，与美国的美泰克合资，联手国内家电供应商苏宁，与业内同行海信结盟，每一次都给荣事达注入了新的活力。荣事达靠合作起家，靠合资发展，并通过战略上的联盟，汲取了先进技术、管理经验等，共同增进了核心竞争能力。在今后的发展中，荣事达还在不断探索各种新的合作形式。企业战略联盟在市场中越来越显示了强大的联合竞争力，全球都在探索联盟的多种形式、联盟的层次和联盟的实施等一系列问题。合作利用互补优势，共享资源，实现了 1+1＞2 的商业法则，因而掀起了联盟的热潮。全球经济一体化，市场变大了，竞争变激烈了，单个企业的力量毕竟有限，再加之“自用则小”，在发展上受到很大的限制。联盟是补足企业劣势或弱势最快的方法，并且也相当经济。荣事达的“和”商理念提倡共赢，企业联盟正是这一理念最好的体现，在企业文化的渗透下，广泛开展企业合作。联盟为企业的再发展开辟了捷径，也是荣事达持续发展的法宝，它是“和”商理念在企业发展战略中的升华。四、一团和气荣事达是企业界的典范，从领导者到企业，都是一团和气，他们是传承徽商之道的杰出代表。“和”商理念就是陈荣珍对徽商精神的提炼，更多地融入了时代气息和企业个性。在企业的发展进程中，多次经历风险，“和”商理念在危急时刻成为企业的挡板，化险为夷；多次纵身飞跃，“和”商理念在关键时刻当作企业的平台，鼎立支持。作为企业的核心竞争力，它是企业竞争的法宝、是企业发展的基石。荣事达一直坚持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”，这在市场竞争不断升级的情形下提出，引起了业界的怀疑，也引起了人们的反思。家电的行业属于我国较早实现市场化的行业，它发展迅速的现时，也带来了急速增长不可避免的弊端，竞争的激烈，也必然引起部分竞争的不规范。强大的竞争压力，使许多企业在竞争中无暇顾及他人的利益，只顾个人的生存和发展。荣事达是在这种局面下提出的“和” 商理念，不但面对众多的诽议，更是一次对竞争理念的挑战。事实证明，这套理念是成功的，而且比任何一种竞争手段更深得人心。战略管理追求的新境界，就是要变互相撕杀为共同发展，“和”商理念讲的也是“和”的局面，是更高层次的竞争手段。 “和”商理念讲外“和”也讲内“和”，外“和”是与合作者、竞争者共同发展，为消费者提供最大的产品价值，为社会做贡献；内“和”是企业内部互相尊重、互相关心，犹如一家人，为企业共同的目标而奋斗。在外的竞争中，显示了企业博大的胸襟，与人为善，赢得了消费者的依赖，赢得了合作者的支持，赢得了对手的尊敬，使企业个性鲜明，独具一格。在内的发展中，形成凝聚人心的企业文化，全体拧成一股绳，使企业核心竞争力的培育和发展创造了坚实的基础。 “和”商理念是要对社会的每一员负责，零缺陷管理就是实现这一目标的有力保证。零缺陷管理的雏形是零缺陷生产，把一理念扩展到企业更广的经营管理领域，是荣事达独道的经营思想。零缺陷供应，不让有缺陷的原料和零件流到生产环节，有效地将缺陷消灭在萌芽状态；零缺陷生产，是零缺陷管理的核心，保证了产品的质量，是对消费者负责，是企业竞争的基础和保障；零缺陷服务，是让用户和经销商百分之百的满意，增加了产品的外延价值，是将消费者剩余让给顾客；零缺陷决策，是零缺陷管理的重要层次，决策直接关系到企业的生死存亡，正确无误的决策才能让企业正常运转，才能让企业向新的台阶挺进；零缺陷资本运作，实现企业的快速扩张，保证企业资金的正常流转，资金是企业竞争力的重要后盾。只有方方面面的工作都做到零缺陷，才能保证企业正确无误的发展。在市场大潮下，没有机会让企业犯错，任何一个失误，都可能引起连锁反应，导致企业的灭亡。这不是危言耸听，世贸大厦的倒塌、美国公司财务欺诈，本都是单个事件，但是在全球一体化、经济一体化的今天，一个事件的后面总会牵涉到多个层面。企业也是如此，只有每一个环节都做到准确无误，才能保证企业参与竞争而无后顾之忧。荣事达合作共赢的思想，在它的发展历程中体现得淋漓尽致。从弃牌到借牌、再到创牌的品牌路，广泛的战略联盟，都为企业找到了发展的捷径，迅速增长了企业的竞争力。为了企业的发展，与合作者相互借力，共同获利，让大家都赢是“和”商理念的思想精髓。单个企业的能力毕竟有限，在广阔的市场求发展，合作才是最好的竞争方法，可以迅速地增加企业的竞争力。竞争中比的是谁的实力强、谁的发展快，合作就是增强实力、增快发展速度的企业良法。虽然荣事达的领导发生了变动，但是企业的“和”商理念没有变。一个有生命力的竞争力，能够延续发展，不会随着个人的变迁而消失。作为荣事达的企业文化，它会继续在企业中生长和发扬。荣事达从里到外都洋溢着一团和气，它的成功展现了“和”商理念的魅力，感染了所有干企业的人，也许大家都应该反思一下，企业的竞争应该走向何方？我认为荣事达有限公司在经营管理方面需要注重品牌的维护，注重电子商务和现代物流的协调发展，提高服务意识，增加员工企业荣誉感，增加产品的附加值，获得更高的经济价值，使企业保持在行业中的领先地位，也使得我国家电产业由低价竞争向品牌和服务的差异化改变。

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53 南京地铁企业文化知识内容

53 南京地铁企业文化知识内容

“企业文化知识与职业素养”竞赛复习内容 1、企业文化对企业的作用主要有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能和品牌功能。企业文化对员工的作用是使员工得到精神上的满足和使员工得到实实在在的物质利益。 2、南京地铁企业愿景是担通途之任、行人文之道、领交通之先、发古城之力。 3、南京地铁企业核心价值观是包容、凝聚、奋发、共进。 4、南京地铁的企业使命是建百年人文地铁、创都市交通新生活。 5、南京地铁的企业精神是奋斗、奉献、向心、向前。 6、南京地铁的员工行为准则是对人感恩、对事尽责、对己自律。 7、“人文地铁”服务品牌组成分为快乐地铁、责任地铁、文化地铁三个部分。 8、南京地铁运营服务战略为：树立服务新理念、落实服务新标准、推出服务新项目、培训服务新技能、塑造服务新形象。 9、南京地铁运营营销理念为：春满车厢、夏送清凉、秋造活动、冬显浪漫。 10、南京地铁服务品牌识别系统（BIS）包括理念识别（MI）、视觉识别（VI）、行为识别（BI）及其它辅助识别系统组成。 11、南京地铁企业宗旨是承恩施善、德贯全程、敢担大任、回馈社会。 12、南京地铁服务品牌核心价值是驰载人文、身心直达。 13、南京地铁的服务品牌定位是以“人文”为核心。 14、南京地铁运营服务口号是用心服务、关爱一路。 15、南京地铁打造的第一列品牌列车名称叫“人文号”。 16、南京地铁的服务品牌载体包括品牌车站、品牌工班、品牌列车和品牌员工。 17、南京地铁团队观是双木成林、三人成众、各尽其责、共同发力。 18、南京地铁服务宗旨是更快、更好、更安全、更舒适。 19、南京地铁新街口车站又称“和谐车站”；珠江路车站又称“糖果车站”。 20、员工修养要求：四种精神、五种能力、五个素质。（1）四种精神：敬业、负责、忍耐、团队。【敬业精神】就是对待职业认真负责的态度、忘我投入的志趣。体现在工作中就是认真负责，忘我拼搏。敬业精神是一个员工的基本素质。【负责精神】就是对工作的认真态度和敢于承担责任。【忍耐精神】就是不气馁、不妥协、不灰心，在逆境和挫折中坚持。忍耐的精神同时还意味着要能够忍受委屈，服从大局。【团队精神】就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一、并进而保证组织的高效率运转。（2）五种能力：工作、业务（技术）、组织、协调、创新。【工作能力】是对员工的一个基本要求。要能够履行职责，独挡一面。【业务（技术）能力】要求员工具备满足本岗位所需的特长、专长，以及具备与岗位相关的专业知识和技能水平。【组织能力】要求员工具备交际技巧、宣传能力及大局观。能够将自己拥有的资源组织协调起来，更为有效地完成组织的目标工作。【协调能力】即化解矛盾、淡化矛盾的能力。通过减少摩擦、克服内耗、解决矛盾，求得团队和组织的相对稳定与和谐。【创新能力】是如何保持激情，通过革新和改善原有作业模式获取新成果的能力。创新要不怕苦，不怕失误，创新还要不断总结，扩大对事物认识的视野，提升做事的能力。（3）五个素质：心胸肚量、眼界胸怀、思路悟性、处世方式、人际关系。【心胸肚量】豁达宽容的心胸肚量是南京地铁员工的根本特质。宽容可助你赢得更多的资源和帮助，养成能够容忍谅解别人不同见解和错误的肚量，不为一时一事计较。【眼界胸怀】所谓眼界，就是视野与见识的范围。眼界与胸怀，二者一表一里，决定着思维的广度和深度，体现出员工的修养。只有将放眼世界、胸怀全局的气度与脚踏实地、严谨细致的作风结合起来，从大处着眼，从小处着手，才能真正把各项工作做好。【思路悟性】思路是一个人在长期工作实践中所形成的思维方式指导他对工作进行的判断和理性分析。悟性，则是思维加工、推理、升华的过程。有良好思路和悟性的人能够触类旁通，举一反三，能够把多种思维方式结合起来，娴熟地运用于工作实践。【处事方式】直接关系到领导和同事对自己的评价。只有拥有积极上进、光明磊落、坦荡无私、敢于负责的处事方式，方能赢得他人的尊敬和爱戴，获得领导的赏识。【人际关系】具体包括员工与自己的上级、同事以及与其他团队成员等的相互关系，是一个员工是否与组织相容以及是否具有团队意识的一项重要指标。人际关系是一种重要的社会资源。如果一个员工能够保持一种在人际关系上的真诚、率直，展现对人的包容和谦让，对事的敢于负责，就能够给自己的工作和生活带来许多便利。 21、南京地铁创建服务品牌的目的：不断满足服务对象需求、提升企业自身形象、增强企业综合竞争力、促进企业发展与进步、面向国际化发展。 22、南京地铁服务模式是人性化、休闲式、高品位、精英团队式。 23、南京地铁车站服务管理 12S：环境（Surrounding）、满意（Satisfaction）、卫生（ Sanitation ）、诚恳 (Sincerity) 、规范 (Standard) 、笑容 (Smile) 、服务 (Service)、节约(Saving)、安全(Safety)、迅速(Speed)、坚持(Stick to)、素质 (Stuff)。 24、南京地铁企业管理方针：服务为天，构建和谐地铁；安全为命，打造平安地铁；环保为责，践行绿色地铁；人才为根，争创一流地铁；效益为本，建设经济地铁；创新为魂，发展特色地铁。 25、南京地铁准军事化管理执行细则：（1）执行指令唯一，工作没有借口；（2）按照规定着装，礼仪符合规范；（3）端正会议纪律，遵守公共秩序；（4）讲究工作效率，努力消灭接口；（5）说话文明礼貌，突出十字用语；（6）言论积极向上，网络内容健康；（7）学习永不停顿，倡导健康快乐；（8）相互理解支持，共创统一和谐。 26 、南京地铁设施设备现场管理 8S ：整理（ Seiri ）、整顿（ Seiton ）、清扫（Seiso）、清洁(Seiketsu)、安全（Safety）、节约（Save）、坚持（Shikoku）、素养（Shitsuke）。 27、20 条军规：（1）无条件执行；（2）工作无借口；（3）细节决定成败；（4）以上司为榜样；（5）荣誉原则；（6）受人欢迎；（7）善于合作；（8）团队精神；（9）只有第一；（10）火一般的激情；（11）不断提升自己；（12）全力以赴；（13）尽职尽责；（14）没有不可能；（15）永不放弃；（16）敬业为魂；（17）为自己奋斗；（18）理念至上；（19）自动自发；（20）立即行动。 28、南京地铁通过不断总结自身发展经验，综合国内外兄弟城市的优势，形成了具有南京特色的“五大管理模式”。即，以目标责任为核心的企业管理模式，是南京地铁发展的内在动力；以可持续发展为目标的筹融资模式，是南京地铁稳步建设的根本源泉；以计划目标为核心的建设管理模式，是南京地铁持续发展的重要基础；以乘客服务为中心的经济型运营管理模式，是南京地铁发展的有力保障；以发展地铁经济为核心的资源开发模式，是地铁建设和运营的经济支撑。 29、结合之前开展的企业文化讲座，谈谈新员工如何融入企业文化。参考答案：1、树立危机意识，不断学习提升。面对全国轨道交通行业的兴起，新员工必须要树立危机意识，将企业和个人的命运紧密联系在一起，明白自己的历史责任感和使命感为实现南京地铁的全面、协调、可持续发展而更加努力工作。2、在工作中要多学、多问、多了解。对于看得见的规矩，找来公司的制度、流程和职位说明书，加以学习；对于看不见的规矩，要虚心地向老员工请教。在工作中遇到问题拿不准时，应主动大方地请教身边的同事培养自己对公司的归属感。3、谦虚行事。身处一个陌生的文化环境中，谦虚行事是必不可少的。在对公司的企业文化还没有基本了解的情况下，急于表现自己的所知所能，这是不利于融入公司的企业文化的。每家公司都有自己独特的企业文化，南京地铁也一样。作为新人都有一个逐步适应的过程。在没有了解公司的企业文化之前，采取谦虚行事的态度是明智的做法，千万不要急于求成。4、融入团队。融入到南京地铁的企业文化，也就是融入这个团队。有团队必然有文化和他自身的一套规矩，个人英雄主义是行不通的。5、树立一个良好的心态。“一个硬币有两面”，可以说不管什么事情都是有两方面的，对于同样的压力，悲观的人逃避，乐观的人则认为这是对自己的一种锻炼，是成长的阶梯。要记住："态度决定一切"，只有你有一个良好的心态，才能够正确面对各种困难，并会采取措施来解决它，进而提高自己的能力。如果你的心态不是很好，带着情绪工作，那样你就会发现工作中到处都是问题，困难多的让你吃不消。6、找到一个正确的定位。新员工只有对自己有了一个清晰的了解、定位，知道自己能够干什么，自己不能够干什么，自己需要培养哪方面的能力，能够为企业带来什么，才能够发现企业中存在的机会，锻炼、提高自己的能力。新员工想成功的愿望是好的，但要符合现实的情况，要丢掉不切实际的幻想，脚踏实地的工作，那样才能够真正的使自己成长。成功的机遇偏爱踏踏实实的工作者，只有你踏实的工作，准备充分，才能够抓住成功的机会。 7、保持一颗谦虚的心。要吸收企业中的精华，如果你总认为自己已经完全满足了，那样就不可能听进意见，改进自己的工作，让自己成长、发展。要乐于聆听、观察和发问，对于一个我们不熟悉的地方，要多聆听别人的意见，细心观察他们的行为，和抱有勇于发问的精神。 30、职业化就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，要求从事职业者在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化员工就是按照既定的行为规范和标准开展工作并且能够掌握、运用一定的工作方法与技巧的员工。 31、职业化素质包括：职业观念、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业习惯、职业技能、职业资质、职业通道和职业生涯规划。 32、职业化工具：（1）PDCA---“P”为“Plan”；“D”为“Do”；“C”为“Check”；“A”为“Acti on”。（2）5W2H---What、Why、When、Who、Where、How to do、How much。 33、结合之前开展的职业化素养讲座，谈谈如何做一名出色的员工。（无参考答案，根据自己的实际情况分析。）

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69 企业文化手册样本

69 企业文化手册样本

A 公司企业文化手册第一篇公司简介第二篇企业文化体系  核心理念善用资源服务建设  企业精神诚信务实团结向上  文化理念三宽（待人宽厚、处事宽容、环境宽松）三力（向心力、凝聚力、亲和力）  企业文化核心价值观绩效、和谐、责任企业文化：以人为本、和谐发展。努力营造“四个和谐”，即：与自然和谐，善用资源；与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，实现双赢、多赢和共赢；与员工和谐，让员工与企业共同成长。讲绩效，指要追求持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲责任，指公司要承担社会责任。第三篇企业形象设计  企业标志  标志说明新标识代表集团的核心理念:同心围绕、中心对称的几何图案坚实有力，它代表了“中国建材”这一国家兴办的综合性产业集团。由两个正方组合而成的内八角与外八边形构成一个整体。既体现了中央企业的控制力、影响力和带动力；又暗示着“四方四维”的“八方”概念，是资源整合、结构调整的意象；是“善用资源、服务建设”的产业理念；是企业成长壮大呈现出来的发展态势。整体图案又象一座高楼大厦平面图，象征着我国的建材行业和国际化的建材产业平台。如果让 8 个正方形从四周围来居中,同心”围绕”的感觉就立刻成为了”凝聚”和”团结” 这是体现”合力”和“锐气”的八角形。将它与一个能联想起 8 个正方形的八边形虚实相生我们由此得到了一个内骨骼强有力的符号第四篇管理模式  5N（即五化）一体化：战略一致、文化一致；模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化；制度化：体现三性——一致性（大原则、大制度一致），操作性（要简单、可操作），国际性（不断改进、与国际接轨）；流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享。产供销、财务、商务、法律要衔接；数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。  5C（即五集中）市场营销集中采购集中财务集中技术集中投资决策集中  5I（即五 KPI，五关键经营指标）吨水泥/吨熟料净利润售价及售量成本费用现金流资产负债率第五篇规章制度一、劳动纪律 1、严格遵守公司考勤制度，按时上下班。公司员工上下班须亲自按公司上下班打卡管理制度规定的时间（上班前 20 分钟，下班后 20 分钟之内）打卡或签到，不得请人代打卡，也不得代他人打卡，每发现一次超时打卡或代他人打卡，（确因工作原因需超时打卡者，须有部门负责人出具的书面说明），扣当事人 5 分； 2、主管级以上管理人员由行政人事处统一考勤，离开公司除应经分管领导批准外，还须告知行政人事处，做不到扣当事人 5 分； 3、严格遵守公司休假管理规定，正常班次人员每月轮休 4 天，轮休不得跨月累计连休，因事需请假者要书面填写请假单，经流程批准后方可离开工作岗位。休假要先请假后休假，不得先休假后补请假。多休假或因事离开岗位未请假者，每人次扣 10 分，严重者按旷工论处，每旷工 1 天，扣款 200 元，全年连续旷工 15 天（含）或累计旷工 30 天（含）以上，除扣款外，公司有权解除劳动关系； 4、因工作原因流动性较大和事物性较多的岗位员工（如：销售人员、处室和工段领导）可不按时打卡上下班，但打卡仍然是考勤的重要依据。确因工作原因不能打卡者，需有部门负责人提供的书面说明，做不到者扣 3 分； 5、无故迟到或早退 5 至 20 分钟，每人次扣 1 分；迟到或早退 21 至 60 分钟以内，每人次扣 3 分；迟到或早退 60 分钟以上者视为旷工，每人次扣 10 分；上班打卡后不及时到岗，下班提前离岗在门岗等打卡的按迟到或早退处理。 6、员工工作期间睡岗、离岗、串岗者，每发现 1 次，扣当事人 2 分；二、工作纪律 1、执行公司规章制度及工作纪律、总经理办公会有关指令及履行本部门职责不力的，每次扣部门负责人 5 分，相关责任人 2 分； 2、按规定参加公司召开的工作例会、考核会、各专项例会等，迟到的扣迟到部门责任领导 1 分，责任人 1 分；无故缺席的扣缺席部门领导 5 分，纪要未按要求落实的一项考核责任人 2 分； 3、中层以上人员无故关机或不接听电话，取消当月通讯费的报销； 4、不按规定开关路灯或发生长明灯现象每发现一次扣责任人 5 分； 5、严禁长流水，发现长流水一处扣区域分管部门责任人 2 分； 6、卫生责任区不清洁、物件堆放零乱，检查不合格，扣部门责任人 5 分/次； 7、空调长时间运转无人管，每发现一次扣责任人 5 元/次； 8、发生刑事案件、火灾及交通事故，视情节每次扣责任人 5-10 分； 9、文档、资料、档案管理不规范，视情节每次扣部门负责人 2-5 分，相关责任人 2 分； 10、按要求做好质量环境体系运行工作，不按质量环境体系要求运行每次扣 2 分，每审核发现一个不合格项扣责任单位 3 分。 11、做好各种检查、通报的监督整改工作，做不到每项次扣责任部门 5 分； 12、不按时交考核表或考核不认真，每次扣部门 2 分；管理人员认真进行考核自查，做不到扣个人 5 分，自查结果有明显遗漏扣 2 分； 13、坚持例会制度，按规定召开各专项会议，组织各专项检查活动等，做不到扣部门 2 分； 14、各种生产经营统计数据准确，按规定及时统计、分析、报送，做不到每次扣部门 2 分； 15、班组、岗位各项记录要规范、准确、完整，做不到每项扣部门 2 分； 16、考勤不及时，考勤不真实，视情节每次扣部门 2-5 分； 17、职员请休假必须按规定要求履行手续，做不到每发现一人次扣部门 2 分； 18、职员岗位变动、调整按人事管理权限要求及时报行政人事处审批，做不到每发现一人次扣部门 2 分； 19、按月完成培训计划，每少完成一项扣部门 2 分； 20、固体废气、废水、废油等必须严格按规定进行处理，做不到每次扣部门 2 分； 21、严禁践踏草坪，毁坏树木，每发现一人次扣个人 5 分； 22、月度工作计划未完成，每项次扣责任人 5 分； 23、部门每发生一起治安案件扣 5 分； 24、安全习惯性违章每发生一起扣 5 分； 25、各种收尘设备完好，做不到每发现一处扣部门 2 分; 26、发生环境污染情况，视情节每次扣责任部门 5-10 分； 27、擅自涂改料单，每发现一次扣责任单位 2 分； 28、未取得规范发票报销或未按合同要求取得发票，每发现一次扣责任部门、单位各 5 分； 29、工作时间内在办公区域或操作平台聚众赌博，扣责任人 10 分/ 次、分管领导 5 分/次，情节严重者予以扣除月度绩效工资。 30、部门员工辞职，部门负责人扣 1 分，中层干部离职，公司分管领导扣 5 分。 31、各部门《江西南方报》投稿数量未达标——每少一篇扣 2 分；格式未审核——不符合投稿格式要求的酌情扣 1-2 分；内容未把关——出现内容严重失实或恶意批评的，每篇扣 3 分； 32、未开展月度考评会，绩效考核小组成员各扣 5 分。 33、安全标志及防护措施不完善，扣 2 分/处。 34、车辆（含摩托车、电动车、自行车）未按指定地方停方，乱停乱放者，扣 5 分。

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65 通用集团企业文化建设规划模板

65 通用集团企业文化建设规划模板

集团 20××年度企业文化建设规划方案编制/日期：审核/日期：审批/日期： 1 目录第一部分综述..............................................................................................................3 一、背景....................................................................................................................3 二、目的....................................................................................................................3 三、推进时间............................................................................................................3 四、总体思路............................................................................................................3 第二部分企业文化建设项目主要内容....................................................................4 一、文化理念建设项目............................................................................................4 二、企业文化体系建立............................................................................................5 三、主题推广............................................................................................................5 四、形象建设............................................................................................................6 五、文化传播载体建设............................................................................................7 第三部分项目组织设置..............................................................................................8 一、企业文化建设项目委员会成员........................................................................8 二、企业文化建设项目委员会成员职责................................................................8 第四部分部分费用预算..............................................................................................9 2 第一部分综述一、背景 20××年经营管理年会，集团明确了未来×年发展战略规划，并清晰集团发展愿景，同时要逐步完善公司治理结构，建立现代企业制度，这对集团企业文化建设及传播都提出了更高的要求。但目前，集团企业文化体系还有待健全，文化理念尚未根值，员工思想与认识有待统一，且文化缺乏包容性和创新能力，并存在一些文化因素与集团发展阶段不匹配现象。在 20××经营年度，在集团整体发展规划与战略目标的指引下，企业文化建设将围绕“明确集团发展愿景，统一价值取向；搭建文化体系，系统推动文化项目”的总体思路，推进文化体系各项建设工作，从而加强文化传播，使集团上下统一思想、统一认识、统一行动；为企业后续经营发展营造良好的内部文化氛围，并逐渐提高企业文化的引领作用。二、目的 1、构建符合发展阶段的公司特色文化； 2、强化文化传播，使各种内宣载体逐步实现从经营传播向文化传播的转变； 3、系统推进文化项目，并搭建一致高效的文化传播队伍。三、推进时间 20××年××月—20××年××月四、总体思路 1、明确集团发展愿景，统一价值取向 ■ 完善《集团企业文化大纲》，明确集团文化理念，并建立集团《职业经理人管理规范》、《干部行为规范》、《员工行为规范》。 2、搭建文化体系，系统推动文化项目 ■ 通过文化项目的开展，建立集团二级文化管理体系； ■ 围绕宣贯重点组织开展主题文化活动，创新思维，激发活力。 3、丰富宣传载体，建立集团文化传播平台 ■ 统一集团宣传平台，并通过内刊、OA、内部论坛加强集团文化宣传。 3 第二部分企业文化建设项目主要内容一、文化理念建设项目 1、项目目的：（1）完善《集团企业文化纲领》，明确企业文化理念；（2）根据《集团企业文化大纲》，进一步形成《职业经理人管理规范》、《员工行为规范》、《员工手册》、《干部行为规范》，统一思想标准；（3）形成《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内加强集团文化宣贯，对外树立企业形象。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：明确方向，集思广益，内涵丰富 5、推进进度：项目阶段第一阶段日期 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日第二阶段工作内容根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》开展公司高层领导、经营单位的部门第一负责人访谈，收集整理具体意见，明确并完善企 \ 业文化纲领的内容。根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》开展组织员工座谈会，人数 30 人，人员包括：中层（20%），普通管理人员（60%），一线员工（20%）。根据企业文化纲领内容及集团相关制度、文件及实际情况形成《职业经理人管理规范》、《员工行为规范》、《员工手册》、《干部行为规范》初稿； ××月××日根据初稿内容开展网上调研活动； —××月×× （1）对象：OA 系统所有用户日责任人 \ （2）网络调查问卷 ××月××日根据调研结果完善修订《职业经理人管理规 —××月×× 范》、《员工行为规范》、《员工手册》、日第三阶段《干部行为规范》初稿，并最终形成终稿。 ××月××日结合《集团企业文化纲领》，《职业经理人管 \ —××月×× 理日规范》、《员工行为规范》、《干部行为规范》内容，形成《企业文化手册》内容。输出结果《集团企业文化纲领（完整稿）》《职业经理人管理规范》、《员工行为规范》、《员工手册》《干部行为规范》(完整稿) 《企业文化手册》（完整版） 4 二、企业文化体系建立 1、项目目的：（1）建立企业文化体系，为企业文化落地实施提供组织保证；（2）编制企业文化体系管理办法，进一步加强内部文化整合。加强对各单位文化系统的指引与管理，建立有效的文化体系考核机制；（3）通过培训、对外交流、学习等多种方式提升企业文化体系内成员的专业化能力。 2、开展对象：企业文化体系成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：组织目标明确，分工合理，针对性提升，专业发展 5、推进进度：项目阶段日期第一阶段第二阶段 11 月 1 日— 11 月 10 日 11 月 10 日— 11 月 20 日 11 月 20 日— 11 月 30 日 12 月 1 日—12 月 20 日持续工作内容召开企业文化体系组建筹备会议责任人 \ 结合企业文化项目的开展，根据筹备会议精神编制《企业文化体系管理办法》，确立体系架构设置。 \ 编制年度企业文化体系工作规划及工作要点，在体系内部宣贯 \ 组织企业文化体系成员的内部培训交流活动按照企业文化体系工作规划内容开展系列活动输出结果会议纪要《企业文化体系管理办法》宣传 ppt \ 活动方案及组织实施后宣传报道 \ 活动方案及组织实施后宣传报道三、主题推广 1、项目目的：（1）设置季度主题，开展形式多样的季度文体活动，强化宣贯企业文化理念。（2）规划与时效相结合，适时调整，做到文化活动为经营服务； 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：围绕主题，创新思维，激发活力 5、推进进度： 5 （1）主题季度活动：宣传企业文化理念关键词月份 10—12 月 1—3 月主题和谐共进、元旦晚会敦行致远致远、团结专业服务共同发展欣赏你我他开放、沟通、信任 3—5 月人才、执行 6—8 月 9—10 月项目团结、务实、致远具体内容开展元旦晚会年度优秀团队（个人）评选颁奖大会。制作团队、个人事迹 PPT，树立学习榜样，鼓舞士气精英对话论坛年度优秀团队和个人与高层讲述成长道路的关键点和经验。完成时间 1 月 1 日 1 月 30 日创造激情，球类比赛活牵起友情，动追求成长组织羽毛球和足球比赛 “才” 根据人才与执行为主题开展辩论赛 8 月 30 日组织开展员工运动会，展现蓬勃向上、志存高远的百年风尚 10 月 30 日具体内容完成时间辩论赛激情飞跃，员工运动会畅想 10 5 月 30 日（2）常规活动月份宣传企业文化、理念关键词 1 月—2 月1日团结、欣、春节前认同百年 5月专业、提升 8月创新中秋节前百年文化主题有你更精彩项目建立协会建立各类协会，如球类协会，读书协会、摄影协会等等，活跃内部氛围，丰富员工业余文化生活组织推动各个经营单位开展不回家员工团圆饭活动 “专业”杯一 “专业服务，精湛技艺”，各闪出你的本领线员工技能经营单位组织开展一线员工大赛各项技能大赛用另一个第四届员工摄影大赛，组织摄影爱好者眼光看世界摄影大赛协会 5 月 30 日激扬文化情满中秋中秋节前百年是我家不回家员工春节团圆饭 2 月 1 日前中秋节晚会组织开展中秋联欢晚会春节前 8 月 30 日四、形象建设 1、项目目的：（1）通过制作、发放《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内强化企业理念宣传，对外树立企业形象；（2）通过多重宣传方式，使企业文化理念深入人心； 6 （3）构建多种沟通渠道，促进组织融合。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：精益求精，形式多样 5、推进进度：项目阶段日期工作内容根据前期项目成果，制作集团宣传画 12 月 1 日— 册、企业文化手册 1 月 30 日 12 月 1 日— 制作百年科技企业文化理念第一阶段 12 月 30 日日历第二阶段责任人输出结果 \ 《集团宣传画册》《企业文化手册》 \ 日历 1 月 1 日— 根据前期项目成果，编制《对外宣传 1 月 30 日数据指引》 \ 《对外宣传数据指引》 2 月 1 日— 组织开展企业文化理念知识考试活 3 月 30 日动，宣贯企业文化手册 \ 对成绩优异者的奖励及通报 2 月 1 日— 制作春节贺卡，宣贯企业文化理念 2 月 30 日 \ 4 月 1 日— “百年故事”征文活动 6 月 30 日 \ 根据前期项目成果，加强跨地区文化 7 月 1 日— 融合，指引各单位搭建实效的沟通论 12 月 30 日坛 \ 根据前期项目成果和整体经营目标达根据实际情况成情况，按照集团文化需要，计划开开展展集团 VI 的整体设计 \ 贺卡获奖人员通报及宣传定期论坛指引《VI 手册》五、文化传播载体建设 1、项目目的：（1）传播信息，打造权威性集团传播媒体，使内刊和 OA 系统成为文化传播强势阵地。（2）提炼文化，及时传递企业文化理念，全面报道重点经营事件。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：开拓思维、学习标杆、结合主题 5、内刊建设推进进度： 7 项目阶段日期工作内容责任人编委会季度例会，总结规划，形成通报，表扬优秀单位，批评表现较差单位（内刊、OA 新闻宣传） \ 内刊通讯员及投稿积极分子季度培训活动 \ 培训内容教材 11 月 1 日— 制定 OA 系统内宣体系工作指引 11 月 30 日 \ 工作指引结合 IT 中心 OA 系统改善项目，在论 11 月 1 日— 坛改善完成后，评选版主及相关负责 12 月 30 日人，推动论坛建设规划工作 \ 论坛制度及跟踪报道 1 月 1 日— 开展评选年度内刊金、银、铜牌及优 1 月 30 日秀通讯员 \ 获奖人员通报开展内刊编委会年度第一次交流 4 月 1 日— 采风活动（同时推动异地公司通讯员 4 月 30 日活动建设） \ 活动方案和宣传报道 6 月 1 日— 开展半年度内宣工作总结会议 6 月 30 日 \ 会议纪要 9 月 1 日— 结合运动会，开展内宣体系成员（含 10 月 30 日异地公司）面对面交流活动 \ 交流会方案 12 月 1 日— 内宣体系年度总结规划会议 12 月 30 日 \ 会议纪要每季度每季度整个年度输出结果季度通报第三部分项目组织设置一、企业文化建设项目委员会成员 1、项目指导组：顾问： 2、项目执行组：项目组长：项目推进专员：组员：二、企业文化建设项目委员会成员职责 1、顾问： ➢ 负责根据集团实际和发展要求，对企业文化建设工作进行科学分析与定位。 8 ➢ 负责整体企业文化建设项目的方针和方向的把握。 2、项目组长： ➢ 负责审核企业文化建设实施方案及计划； ➢ 对企业文化建设方案的实施具有监督权。 3、项目推进专员： ➢ 负责拟定企业文化建设实施方案及计划； ➢ 负责拟定各项活动的策划案并组织实施和执行； ➢ 对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。 4、组员： ➢ 负责落实并执行企业文化建设实施方案及计划第四部分部分费用预算(略) 行政与人力资源部年月日 9

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56 世界著名酒店的企业文化

56 世界著名酒店的企业文化

世界著名酒店的企业文化喜来登的“十诫”和理念 ◆ 喜来登的创建人是欧内斯特 · 亨德森（ 1987 年 3 月 7 日至 1967 年 9 月 6 日），亨德森的“十诫”是： • 1 、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。 • 2 、不要收取那些有求于你的人的礼物。 • 3 、一切装点喜来登饭店的事要听玛丽肯尼迪的。玛丽肯尼迪是从 8 名装潢大师中经过一次装潢比赛竞选脱颖而出的。此后她一直被喜来登旅馆公司聘为饭店客房、餐厅与大堂装潢的总主持人。 • 4 、不能反悔已经确定了的客房预定。 • 5 、在没有让下属完全弄清确切目的之前不得向下属下达命令。 • 6 、经营小旅店的长处，也许是管理大饭店的忌讳。 • 7 、为做成交易，不得榨尽对方“最后一滴血”。 • 8 、放凉了的菜不得上桌。 • 9 、决策要靠事实、计算与知识。 • 10 、对下属的差错，不要急于指责在喜来登公司的实际经营中，亨德森先生有一些理念也是可取的： ★1 、强调职责和勤奋。 ★2 、强调客人监督以及对饭店服务质量的评定。 ★3 、饭店的一切服务和食品要“物有所值”。 ★4 、以浮动价格格调节客源市场。 ★5 、以竞争来推动企业的向前发展。 ★6 、强调目标管理。丽兹 - 卡尔顿的“黄金标准”和员工满意度 ★ 丽兹 - 卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现。丽兹 - 卡尔顿的员工们在任何时候都随身携带“黄金标准”信条卡，丽兹 - 卡尔顿要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准包括“信条”、“服务三步骤”、“座右铭”、“二十个基本点”以及“员工承诺”。全部内容反复强调的宗旨是，永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。丽兹 - 卡尔顿在世界各地的每日训言都是一成不变的：“超越客人的期望，是公司最重要的使命。” ★ 员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。“淑女与绅士为淑女与绅士服务”——这句话可以看作是员工满意度和顾客满意度的结合。丽兹 - 卡尔顿视拥有并保持出色的员工群体是公司的首要任务，公司培训员工的方法是以此为基础的。丽兹 - 卡尔顿饭店公司为自己能在饭店业多年保持远远高出同业平均值 66% 的员工保持率，使丽兹 - 卡尔顿节约了成本，提高了利润。这一培训方法被世界各地的众多公司——从《财富》全球 500 强公司到成功的家族企业，作为经典模式进行引用和效仿。 ★ 给员工授权是员工满意度的重要体现。员工每年要接收 100 多个小时的客户服务培训，大约一半的丽兹 - 卡尔顿员工都属于某个具有授权的自我指导工作团队，这些团队发起了许多服务创新，从而提高了客人的满意度并提高了利润率。在包括 J.D. 鲍瓦尔 ( 联合经营 ) 公司进行的客人满意度调查的诸多调查中，丽兹 - 卡尔顿酒店公司获得了最高评价和近乎满分的客人回头率。半岛酒店一以贯之的风格 ◆ 香港上海大酒店有限公司下属机构的半岛集团，已在香港、马尼拉、曼谷、北京、纽约、比华利山以及芝加哥管理着八家豪华饭店，拥有三千多间客房，并以其在每个大都市只建立一家顶级豪华饭店的理念而闻名于世，被国际饭店业尊称为“五星半岛”。 ◆ 半岛酒店形成了一以贯之的风格。以下是 75 年来半岛酒店习惯的花絮。 ◆ 饭店共有 4 ． 8 万件纯银餐具，市值 100 万美元，每天需启动八部打磨机擦拭，餐具自 1925 年至今的 80 年中都是用同一个制造商。 ◆ 门僮每天为客人拉开雕有一对门神的玻璃大门约 4000 次，他们身上的全白制服和白帽自开业以来是同一款式。 ◆ 半岛共有 775 个员工，平均 2 ． 6 位员工服务 1 位客人，其中有 1 个员工服务 75 年， 2 个员工服务 40 年，服务达 30 年的有 9 个， 20 年的则有 29 名， 10 年以上则有 148 名，员工流失率全港最低。希尔顿的员工可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务 ◆ 2004 年，希尔顿开休闲之先风，创新了“希尔顿休息间”。这种新型房间营造了独特的环境，顾客可以在其中恢复体力和精神，可调光的照明设备或明或暗，空气中散发着新鲜的水果味道和花香，有助于顾客的放松和休息。 ◆ 更为吃惊的是，连饭店工作人员的服装要求也大为放松，员工甚至可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。 ◆ 80 多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归” 的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃的“微笑服务”体现出来。希尔顿饭店的成功经验： ◆ 1. 勤奋、自信和微笑 ◆ 2. 希尔顿的宾至如归 ◆ 美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在不到 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。 80 多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的 “微笑服务”体现出来。香格里拉 ◆ 香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。努力为客人提供独具特色的亚洲式殷勤好客服务乃是我们有别于其他酒店业同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集团荣誉的基础。 ◆“ 自豪而不骄矜”极其重要，我们希望员工能够由衷地为我们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质。总之，真正的成功是不需要大肆宣扬的。 ◆ 在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，我们始终希望能够超越客人的期望，始终如一地为客人提供物有所值的优质产品与服务。这也正是我们要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。万豪酒店万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人 " ，这有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家 " 的感觉。万豪近 50 ％的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的 50 ％ ~75 ％，这不仅是在考虑了市场的可接受度，而且也是在考虑了员工能否接受后做出的。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。◆第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。 ◆ 第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公司里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理这些电话。 ◆ 第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其他下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。 ◆ 第四，万豪还有一个称为 Peer Review 的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定，而且委员会的决策将是最终决策。目前，万豪在全球一共有 2,700 多家酒店，在中国大陆，万豪旗下已经有 30 多家酒店。 ◆ 第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法，面谈是匿名的，万豪希望听到员工在饭店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平对待，是否得到了应有的关怀和发展的机会，培训的机会是否足够，领导是否能让他发挥自己的能力，等等 " 。员工提到的问题往往是关系到其切身利益的事，非常具体，如北方的员工反应公司提供的贮物柜太小，冬天的时候衣服放不下等。万豪收集上来员工反映的问题后，会将之反馈到相应的酒店，并要求经理提出相应的行动计划，这些都会在酒店里公开，而且万豪会定期派人了解这些行动计划的进展情况。何佩娟说，“我们会及时对员工指出的问题作出反应，如果公司确实不能解决，也会讲明原因。这样员工才愿意提意见，否则提了以后如果看不到公司的任何改变，那以后他们就不会再提了。万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有 15 分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌总结出了 20 个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有 40 个小时的培训时间，并且专门为之设计了核心管理课程，这些课程是由酒店服务业所需的 9 个主要技能发展出来的，而万豪普通员工一般也要有 20~30 个小时的培训。 ◆ 第六、万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是“最卓越员工奖”，该奖颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是 Alice S. Marriott Award fo r Community Service ，（社会杰出贡献奖）这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。华天酒店文化 ⊙ 一个核心：超越自我，服务创造价值（核心价值理念） ⊙ 两个基本点：管理以员工为中心；经营以顾客为中心。 ⊙ 三个环节：酒店为员工创造价值；员工为顾客创造价值；顾客为酒店创造价值。 ⊙ 四大法宝：高标准、严要求的准军事化管理精致化、精美化的华天特色服务德为先、人为本的现代儒家学文化争第一、勇创新的先进企业精神 ⊙ 五字特征：先高严优细先：勇于创新，敢为人先高：高起点、高标准、高效率严：严肃、严谨、严格优：优质、优美、优秀细：细节、细微、细致 ⊙ 三字心经：华天人立大志敬事业勤修身恭俭让礼智信善为心诚为本孝父母爱同仁客如友乐助人语宜温行端正学不厌永创新严为爱业技精争第一是店魂

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55 邮政企业文化手册

55 邮政企业文化手册

恩施邮政企业文化手册目录一、局长致辞（序）二、恩施邮政企业文化体系三、恩施邮政企业文化内涵释义四、恩施邮政企业文化演进历程五、企业重大荣誉榜六、企业规章制度摘录七、湖北邮政企业文化理念摘录一、局长致辞（序）文化立企刘俊峰企业文化是企业在长期经营管理的实践中，逐步形成的企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。植根于鄂西山区土苗文化沃土和百年邮政悠远文化之中的恩施邮政，在不断发展的历程中，积淀了丰厚的文化底蕴，形成了独具特色的企业文化，这是恩施邮政得以跨越发展的力量之源。恩施邮政企业文化是在上级企业文化总体框架内，与恩施邮政发展历程紧密联系，不断传承、创新和演进而来，凝聚了几任领导班子的智慧和心血，汇集了全体职工顽强拼搏的精神和 1 不懈奋进的印迹。在艰难发展阶段，面对邮政发展底子薄、基础差、困难多的艰难局面，我们形成了以“自力更生，艰苦奋斗” 为特征的工作口号；在发展起步阶段，形成了“扎实苦干、拼搏进取”的企业精神；在跨越发展的“二次创业”阶段，我们提出“文化立企”战略，着手建设恩施邮政企业文化体系，形成了以“二次创业”为核心，以“眼前有山、胸中无山”拼搏文化为代表的比较完善的恩施邮政企业文化体系。传承、创新、跨越是历史发展的主流。这本企业文化手册集中沉淀了我们的文化思考，是我们恩施邮政人传承历史、立足现实、面向未来、创新进取的文化宣言，必将成为全局上下统一思想、统一意志、凝聚人心、形成合力的指导手册。手册初次编撰，还有诸多不足之处，尚需在企业文化推进过程中不断加以创新改进，使之日臻完善。二、恩施邮政企业文化体系构成 1、拼搏文化（企业精神）眼前有山，胸中无山。 2、共赢文化（企业使命）发展企业、富裕职工、回报社会。 3、管理文化让数据说话，按流程办事，用制度管人。 4、协调文化 2 系统位次与市场份额同步提升，企业发展与职工待遇同步推进，行业使命与社会责任同步履行。 5、经营文化在“加快”上下功夫，在“转变”上动真格，在“发展” 上见实效。 6、进取文化先干不争论，先试不议论，先做不评论，时间作结论。 7、执行文化沉下身、沉下心、沉下力。 8、人才文化以实绩定上下，以公认定升降，以竞争定取舍，以贡献定待遇。 9、学习文化学习是本分，拿来是本事，超越是本领。 10、定位文化要把企业当家，给职工有家的温暖；要把企业当学校，让职工有学习的空间和平台；要把企业当军队，让职工有军人一样的执行力。 11、素质文化干部必须具备两把刷子，一把刷子是要能坐下来，能够研究问题、提出思路、拿出办法；第二把刷子要能走出去，要能协调工作、解决矛盾、办好事情。 3 12、创业文化事在人为的决心、因地制宜的用心、追求目标的恒心。 13、人本文化讲一个字就是“人”，讲两个字就是“领导”，讲三个字就是“一把手”，讲四个字就是“领导班子”。 14、廉政文化清清白白做事，干干净净做人，勤勉廉洁创业。三、恩施邮政企业文化内涵释义 1、拼搏文化眼前有山，胸中无山。释义：恩施地处少数民族山区，我们直面经济社会发展滞后，邮政发展基础薄弱的现实，以事在人为的决心、因地制宜的用心和追求目标的恒心，跳出恩施看恩施，跳出恩施赶平原，树立大目标、胸怀大志向、追随大潮流，抢抓发展机遇，以连续十年 20%以上的增幅实现了邮政发展对地方环境和经济条件的超越，并充分说明：地方经济并不是决定邮政发展的唯一条件。 “眼前有山、胸中无山”亦为最能代表恩施邮政发展历程的企业精神，在恩施邮政发展进程中，我们一直秉承这种立足现实、正视现实、勇于超越、敢于进取的精神，打造了“恩施速度”，铸就了恩施山区邮政发展品牌。 2、共赢文化 4 发展企业、富裕职工、回报社会。释义：共赢文化亦即恩施邮政企业使命。经营国企就是经营责任，发展是企业第一要务，恩施邮政办企业的方针就是要不断推动企业发展，努力提升经济效益，在最大限度确保国有资产保值增值的基础上，不断提升员工经济待遇，实现企业与员工的同步发展。作为国企，恩施邮政还必须主动履行社会责任，以“爱心邮路”、“捐资助学”、“扶贫帮困”、“服务三农” 等多种方式回报社会，实现湖北邮政企业共同愿景：邮政与社会共繁荣、企业与员工同进步。 3、管理文化让数据说话，按流程办事，用制度管人。释义：管理的要义在于标准化、流程化、制度化。在恩施邮政，数据是检验工作成效、评判工作业绩的核心标准，要拿出让人信服的数据来；流程是办事的准则，管理工作必须严格按照流程规定进行；制度是管理的依据，任何人不得凌驾于制度之上、不得游离于流程之外。 4、协调文化系统位次与市场份额同步提升，企业发展与职工待遇同步推进，行业使命与社会责任同步履行。释义：必须遵循全面、协调、可持续发展的科学发展理念，做到企业在邮政系统内的位次与企业在本土市场上所占的市场份额协调同步，排名较前的市场位次必须与较高的市场占有率 5 匹配；企业规模的壮大、效益的提升必须与职工待遇同步协调，二者不可偏废；在认真履行邮政行业服务经济、服务社会、服务民生的使命的同时，还必须积极、主动履行央企的社会责任，塑造“负责任、有担当”的企业形象。 5、经营文化在“加快”上下功夫，在“转变”上动真格，在“发展” 上见实效。释义：恩施邮政在“前有标兵、后有追兵、外有围兵”的内外竞争格局下，发展“不进则退，慢进亦退”，慢一步、慢一年错一时，错一季，必须以高度的危机感和紧迫感加快发展；发展方式的转变必须从组织方式、营销方式、考评方式等方面求真务实、真抓实干、务求实效，促进“量质并重”发展；经营工作最终落脚点是发展，包括规模与效益的同步提升，要在发展上见到成果、见到效益、见到实绩。 6、进取文化先干不争论，先试不议论，先做不评论，时间作结论。释义：恩施邮政鼓励创新、宽容失误，但绝不容忍不作为。只要符合企业发展，有利于职工，什么方法管用就用什么方法；凡有政策可以争取的，要大胆争取；凡外地成功经验，都可大胆参考；凡不利的发展框框，都允许突破。在干中积累经验，在干中完善措施，最终通过时间来检验，由历史来评说。 7、执行文化 6 沉下身、沉下心、沉下力。释义：“三沉”是恩施邮政对干部的基本要求，只有沉下身，身体力行，才能带动示范，政令畅通；只有沉下心，倾注真情，将心换心，才能干群和谐、形成合力；只有沉下力，亲力亲为、尽心尽力，才能干一件成一件，取得发展实绩。 8、人才文化以实绩定上下，以公认定升降，以竞争定取舍，以贡献定待遇。释义：恩施邮政坚持用实绩评判干部，选出说实话、办实事求实效，实绩突出的人；以领导、群众的公认，来评价干部的功过是非，达到客观性、公正性；营造“能者上，平者让，庸者下”的用人环境，大力推行公开选拨、竞争上岗等制度，使优秀的人才在公开、平等、竞争、择优的环境中脱颖而出；按照有多大献献，匹配多高待遇的原则，鼓励员工为企业发展多作贡献，企业不让有贡献的人吃亏。 9、学习文化学习是本分，拿来是本事，超越是本领。释义：恩施邮政倡导学习与工作一样重要，是每名员工本而分之的事情，必须通过不断加强学习来提升自身素质和能力水平；借鉴别人的成功经验，来推动工作，取得成效同样也是一种重要本事；我们更鼓励能够将拿来的东西不断创新、赋予其新的内涵和意义，实现在原有基础上新的超越和提高。 7 10、定位文化要把企业当家，给职工有家的温暖；要把企业当学校，让职工有学习的空间和平台；要把企业当军队，让职工有军人一样的执行力。释义：“家、学校和军队”，是恩施邮政对企业的全新定义体现恩施邮政对企业与员工之间和谐、包容的理念，把培训作为员工第一福利的意识和不断强化恩施邮政特色执行力建设的工作要求。恩施邮政通过不断加强小家建设，推进干群交流，构建和谐文化，营造了企业对员工浓浓的关爱氛围；通过加强教育培训，使每位员工都有学习提高的机会和平台；通过推行严格科学的管理，打造了一支执行力强的干部员工队伍。 11、素质文化干部必须具备两把刷子，一把刷子是要能坐下来，能够研究问题、提出思路、拿出办法；第二把刷子要能走出去，要能协调工作、解决矛盾、办好事情。释义：恩施邮政对干部的要求可概括为“一静一动”皆素质。“静”体现一个干部的思考力和能力底蕴，“动”体现一个干部的行动力和执行力。动静相宜，促使恩施邮政干部敢想敢干能想会干，有思路、有想法、有点子，能执行、能落实、能最终取得成效、达成目标。 12、创业文化事在人为的决心、因地制宜的用心、追求目标的恒心。 8 释义：恩施邮政立足山区实际，不能做井底之蛙，不能自甘落后，不能浅尝辄止，只要事在人为，必能摆脱地方经济的束缚，开辟发展新天地；只要因地制宜，充分结合地方实际，必能在贫瘠的土地上创造不平凡的业绩；只要坚持不懈地努力，必能成就一番事业。“三心”是集团领导对恩施邮政发展精神的概括和凝炼，也是我们推进创业发展的核心动力。 13、人本文化讲一个字就是“人”，讲两个字就是“干部”，讲三个字就是“一把手”，讲四个字就是“领导班子”。释义：人是生产力中最活跃的因素。回顾恩施邮政十年来快速发展历程，以人为本，充分发挥人的潜能，是取得成功的根本之所在；干部的示范带动作用，领导班子的正确决策，以及 “一把手”的理念、精神、作风和意志，充分调动了“人”这个最活跃因素，激发了源源不竭的发展动力。 14、廉政文化清清白白做事，干干净净做人，勤勉廉洁创业。释义：廉政是确保企业改革发展的重要基石。恩施邮政以社会公德教育和职业道德教育为重点，以营造清正廉洁、公道正派的企业氛围为指向，使廉洁意识内化为企业员工的思想准则和道德准绳，外化为邮政企业倡导廉洁的自觉实践，让廉洁文化深入人心，形成良好的企业精神风貌，促进廉政企业的形成和发展。 9 四、恩施邮政企业文化演进历程恩施邮政企业文化是在上级企业文化总体框架内，与恩施邮政发展历程紧密联系，不断传承、创新和演进而来，并将不断与时俱进，充分体现时代气息，不断增强其文化内涵和底蕴。大致分为以下几个阶段的演进历程：第一阶段：艰难发展阶段，1998 年邮电分营之初至 2002 年，在以唐煌柏同志为班长的首任领导班子带领下，面对邮政发展底子薄、基础差、困难多的艰难局面，形成了以“自力更生艰苦奋斗”为特征的企业基本精神。第二阶段：起步发展阶段，2003 年，在以蔡明举同志为班长的第二任领导班子带领下，针对恩施邮政发展的薄弱环节，旗帜鲜明地提出了“一主两翼”的发展战略，将邮储业务摆在了企业发展的首要地位，形成以“抓储蓄、促发展”为主要特征的起步发展阶段。第三阶段：“三年规划”阶段，2004—2007 年，在以李黎明同志为班长的第三任领导班子带领下，提出了“用三年时间，彻底走出贫困”的口号，实现了恩施邮政的第一次跨越，在此期间也逐步形成了“扎实苦干、拼搏进取”的企业精神。第四阶段：“二次创业”阶段，2008—2013 年，在以刘俊峰同志为班长的第四任领导班子带领下，面对恩施邮政连续五年保持了 20%以上增幅的实际，部分干部员工思想观念上出 10 现“创业”与“守业”之争的特殊历史背景，深刻领会集团公司、省公司党组的战略思路，深刻剖析企业发展面临的内外形势进一步传承精神、创新理念、跨越发展，提出了“二次创业”跨越发展的战略，并分两个阶段制订了发展规划，将企业文化建设作为了企业工作的重要部分，着手建设恩施邮政企业文化体系，形成了以“二次创业”为核心，以“眼前有山、胸中无山” 拼搏文化为代表的比较完善的恩施邮政企业文化体系。今后设想：在“二次创业”规划圆满实现以后，恩施邮政将进一步传承、创新，提出“推进均衡发展、打造六型企业”的中长期发展规划，力争通过一段时期的努力，将恩施邮政打造成创新型、特色型、示范型、品牌型、高效型、和谐型“六型企业”，使恩施邮政在发展、管理、能力、形象、品牌及队伍建设等各个方面都再上一个新台阶，实现向更高水平跨越，初步建成运营科学、效益领先、竞争力强、文化先进的现代企业，力争初步探索出一条山区邮政的特色发展之路，并不断传承创新企业文化，保持与经济社会发展、企业运行发展动态相适应的先进企业文化体系。五、企业重大荣誉榜 2011 年，全国文明单位 2009 年，全国交通运输行业文明单位 2009 年，湖北省 “五一”劳动奖状 11 2008 年，湖北省劳动保障最佳诚信单位 2008 年，省级文明单位六、恩施邮政规章制度摘录篇 1、《员工行为准则》爱岗敬业，遵章守纪；勤奋学习，积极进取；团结协作，坦诚沟通；心系客户，细致热情；忠于企业，奉献邮政。 2、《营业员安全工作准则》现金区内全封闭，三证一陪可入内；临时离柜要关屏，章戳凭证要锁定；款箱交接名不少，超限金额须上缴；密钥分管记在心，现金凭证当面清；下班设防莫忘记，门窗电关才能离。 3、《支局长安全工作准则》支局长不顶班，严把制度谨授权；令牌名章自己管，现金凭证要盘点；日终卡把在现场，长短挂账是违章；安全规章天天讲，人员观察不能忘。 4、《投递员安全工作准则》出班前不慌张，看哈刹车和方向； 12 进千村到万户，骑车安全不要误；投邮件要签收，白给弄丢要挨揪；大事小事重要事，忽视安全就出事。 5、《管理岗位安全准则》关电，灭火，关门窗。安全，消防，记心上。遇案，报警，切莫忘。 6、《窗口服务三字语》穿标装，站相迎；办业务，笑相问；双手接，速办成；双手递，话温馨；热情送，有回音。 7、《窗口服务工作要求》班前准备要做好，备齐用具和钞票；大堂经理要引导，笑迎客户有礼貌；操作处理要记牢，快捷服务又周到；办完业务再瞧瞧，报上金额他知道；笑送客户要问好，热情服务要做到。 8、邮政业务三项基本制度交接验收、勾挑核对、平衡合拢。 9、邮件收寄三个规格制度 13 书写规格、封装规格、收寄规格。 10、投递邮路“五定一有”制度 “定人员、定路线、定班期、定投递点、定出归班时间、有妥投协议”。 11、邮政金融三个基本规定即：邮政金融资金来源安全监督管理暂行规定邮政金融资金来源安全检查规定（试行）邮政金融资金案件责任查究规定（试行） 12、邮政储蓄四项基本原则存款自愿、取款自由、存款有息、为储户保密。 13、营业规范服务“六个统一” 统一仪表仪容、统一工号牌、统一班前会、统一服务用语、统一服务礼仪、统一岗位操作规范。 14、营业现场“6S”管理即：整理、整顿、清扫、规范、安全、素养。 15、投递服务“四个统一” 统一工号牌、统一标志服、统一服务标准、统一装备。 16、投递生产现场“5S”管理即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 17、《邮政服务公约》用语礼貌，主动热情；服务周到，耐心细致； 14 方便客户，有求必应；着装统一，美观大方；坚守岗位，认真负责；遵章守纪，奉公守法。 19、《首问责任制》接待客户，热情周到；问明情况，记录详实；本职范围，当场解释；复杂问题，及时转达；第一受理，责任不推；有问而来，满意而归。 20、恩施邮政三个工作法 ——一线工作法：进市场定量、下基层定性、解难题看质、当参谋重效。 ——责任定位法：人对人、事对事，在其岗、履其职，享其薪、负其责。 ——目标倒逼法：目标纵向分解、过程跟踪控制，进度提前预警、阶段交帐兑现。七、湖北邮政企业文化理念摘录核心价值观：实干铸就成功，创新引领未来。企业精神：挑战自我，追求卓越。 15 经营理念：效益优先、竞合共赢。服务理念：情系万家，信达天下；用户是亲人。管理理念：科学决策，高效执行。人才理念：想干有机会，能干有舞台。封底前单独一页（按书法样式加框用行书刻上）：二次创业赋零八戊子鼠，七月流火天，比邻黔江区，群贤聚金冠，会首谋大计议大事，二次创业之勾描，遂萌动发轫于斯。彼其时矣，三年规划，草创初成，企业活力，方始复兴。然冰冻三尺非一日之寒，积淀留存之基业，如久困之躯，仍显羸弱，其底薄体虚，仓廪不丰，实力不逮，后劲乏力，恐难以为继，革故鼎新，尚待筹策，富强壮大，需假以时日。恰逢局党组改建，换将易帅，新风扑来，集谋励志，要黜穷变貌，领头俊杰，更是意气风发，乃挥长剑，斩困厄，凝心智，虑良计，聚精气，施大治，弯道超车勇跨越，亮剑突围敢争先，精绣创业美景如画。众职工，不逊色，鼓足劲，要拼搏，树“两心”，力倍增，敢上天揽月，敢下洋捉鳖，卧薪尝胆奋发力，栉风沐雨斗贫顽，如虹气势壮阔波澜。上下齐心，泰山移动，众人拾柴，火焰高升。未几，饥苦之 16 相，悄然遁去，穷酸困窘，倏然凋毙，灿烂之景，訇然洞开，三年苦战，斐绩熠烨，第一阶段，卓然胜出：欣看二 O 一 O，两亿大关，顺利突破，发展速度，引领荆楚，规模实力，逾宜越堰，飞身前六，全省聚目，“三个工作法”，独具特色，先进理念，广为树传，和谐企业，雕凿雏具，诸多殊荣，全国榜上名昭彰。壮哉兮！叹我同志，冲霄之干劲，直惊煞天地鬼神，搏创之伟业，令各级同行，无不颔首溢美多娇辞。俱往矣，创业历程，艰辛倍尝，丰碑铸就，可歌可扬。打造 “六型”，已开新航，前程似锦，翘首待望。作首七律，续之赋尾，见证历史，以志不忘。（牟澎.2012 年春）（封底左下角）《恩施邮政企业文化手册》编委会主任：刘俊峰副主任：柳惠庭、叶克松、邓波责任编辑：牟澎、张建华、向定寿 17

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26 小米公司的企业文化

26 小米公司的企业文化

小米公司的企业文化为发烧而生，为青春喝彩小米企业文化:是小米企业在移动互联网高速发展的今天，由雷军积极倡导，全体员工认同遵守，逐步形成独特的企业文化。（一）符号物质层文化——ＬＯＧＯ 1.橘黄色明亮而抢眼,能在第一时间抓住人们的眼球 2.中间是镂空的米字的拼音，米：每一竖每一行都是相等的，从中透漏着严谨。 3.“mi”在倒过来看就是一个少了一点的心字：让消费者放心一点，省心一点。（二）制度行为层（1）企业简介：雷军：董事长兼 CEO，金山公司创始人，天使投资人成立时间：2010 年 4 月 6 日三大核心产品：米聊、MIUI、小米手机旗下产品：小米电视、红米手机、小米商城、小米社区、小米盒子公司定位：新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。 ( 2）制度文化 1.崇尚自由，平等没有严森的等级观念，在自由、平等、轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意 2.创新，快速的互联网文化专注于高端智能机的创新研发，首创用互联网方式来打造一个手机品牌，首创用互联网模式开发手机操作系统 MIUI，首创软件、硬件、互联网服务一体，首创ＣＰＳ的社交方式（联系人列表为核心的社交工具）首创四大核心业务：手机、MIUI、米聊、小米网。 3.开放，信任小米：操作系统 MIUI 借用安卓厂商对手机自身权限的开放性，给用户带来了本土化的手机操作 MIUI。系统研发平台 MIUI 是开放的，研发者可以开发各种程序；销售平台是开放的，小米的研发人员根据消费者提出的软件要求进行开发（3）全方位的服务文化１.广泛的客户互动：官方网站，论坛社区，客服微博，定期同城会等服务手段第一时间接到用户意见和反应，快捷高质的提供服务。２.满足个性化定制需求：个性化定制后盖服务３.建立客户忠诚度计划。 1).服务质量，服务效果小米通过 24 小时电话客服，小米之家，微博，米聊等一系列服务方式，为客户提供便捷快速的服务方式。 2).维护客户关系网米兔：带有雷锋帽子，系红领巾的小兔，成为维护小米与顾客的桥梁 3).理念灌输米聊，MIUI，小米手机,米兔，小米之家，小米同城会,小米手机在建造一个庞大的用户体验圈，相信小米和步枪可以征服世界，并持续给予顾客的心理刺激及增值感受（同城会，小米实际大赛给客户超值服务）（三）理念层企业愿景：创造中国的苹果经营理念：为发烧而生企业精神：同仁堂精神（德，诚，信）+海底捞精神生产理念：“真才实料”小米手机装着很高级的壳，却是国产垃圾，雷军现场砸机（四）小米存在的问题 2011 年 8 月，小米手机成功进军智能手机市场，并且一路高歌猛进，但在小米手机欣欣向荣的背后，却是不可避免的种种问题，最严重的要数产能问题。一直推行地成本战略，严重的供不应求。小米三中途因受 nVIDIA 芯片方案搁浅影响，导致将无法在 8 月 16 日如期而至，一推再推 11 月才开始抢购。每次去官网看都是无货，这给许多想买米的人提供了买其他手机的机会。（五）发展的启示专业团队精心制作，满足用户根本需求；发布会高调亮相，满足用户的心理需求；让米粉参与产品开发，满足用户的创作需求；重视企业文化，践行企业文化。发烧：手机发烧友：对小米手机有独特爱好的发热：采用石墨散热膜技术有效解决高性能产生的发热问题，做到只“发烧”不发热。

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20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)

20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)

TCL 的十二大行为信条及员工行为规范《十二大工作信条》第一条坦诚相待公平竞争无论您是谁，来自哪里，只要您成为我们 TCL 国际电工大家庭中的一员，您便是一位受人尊重、为自己、为社会创造财富的劳动者。因为在我们这里，工作、生活的准则是：坦诚相待、公平竞争。坦诚，要求我们认真尽心地面对工作，友善真诚地面对同事。我们杜绝传播小道消息，防止打小报告，拒绝流言蜚语，不听信任何无法证实的传言，我们要坚决抵制和打击那些利用传言破坏人际关系的人和事。对工作的不同见解，我们要坦诚讨论；对他人有意见或看法，我们要及时表达，真诚关心、共同进步。 “为员工创造机会”是我们企业的责任，我们不仅关心和尊重每一位员工，满足员工在精神和物质上的要求，更注重每位员工的价值和自身的发展。在 TCL 国际电工，您不必担心自己的才华被埋没，我们提倡的是公平竞争，公开、公平、公正是我们做事的基本原则。公司所需的员工一律公开招聘、择优录取，先从内部选拔，再从社会上招聘，我们注重吸纳并包容不同性格、不同思维方式的员工。您不必担忧自己学历低、资历浅，因为我们实行的是能者上、平者让、庸者下的人事政策。在科学、严格的考核评价制度下，人人都有公平的晋升机会，真正做到 “任人为贤”，而不是“任人为亲”。公司的员工只有称职与不称职之分，不存在“没有功劳也有苦劳，设有苦劳也有疲劳”之说。公平、公正地对待每一位员工是 TCL 国际电工各级管理人员的主要职责之一。因此，只要您一丝不苟、勤恳工作、积极拼搏，取得优于他人的成绩，您就会很快得到发展，实现自我价值。　　相信 TCL 国际电工一定是您播种事业的田野，自我成才的大学。第二条工作就是我的事业　　一个不热爱自己工作的人，他的事业也一无所就。　　无论一个人有多大的抱负和向往，首先应当工作。工作不仅是我们谋求生存的基本条件，也是实现抱负，并把心中的美好蓝图变为现实的唯一途径。　　我们首先要生存，工作报酬便是我们每日生存所需的基本来源。工作意味着去参与、去思考、去创造，我们的事业也就是在这一系列有意义的活动中诞生的。工作中我们的知识得以增长，思想得以成熟，人格得以完善。当我们成功地完成某件工作时，我们也会从中发现自己的才华，自身价值也得到了体现。对于愿意为自己的事业献身的人来说，工作不是一种负担，而是一种乐趣，是生活中的一个组成部分，因为我们只有在工作中才能充分发挥才能，才能实现自身的价值。　　工作使我们有了事业，同时也提供了我们成就事业的机会。没有工作，便不可能有事业。一个人只有将工作当作事业，才会倾注自己全部的热情，才会不惜付出，才有可能取得事业的成功。第三条才华在工作中闪光　　所谓人的才华，是指一个人在工作、生活中所表现出来的一种优秀的综合能力。我们说一个人很有才华，是指这个人运用自己的才智，在工作中取得了卓越的成绩。 TCL 国际电工为我们提供了工作的机会，实际上就是给我们提供了发挥自己实聪明才智的机会。无论我们的学历有多高、才能有多大，如果得不到社会和人们的承认，便没有任何价值。而我们要得到社会和人们承认的唯一途径，便是去工作，为社会和他人服务。在长期的工作和生活过程中，我们每一个人不断地完善自己，我们的才华也在不断积累和丰富工作中，我们认真、努力，取得了成绩，为社会谋了利，受到了人们的欢迎，我们成为不可缺少的人，社会需要我们，他人需要我们，我们自身价值得到了提高，我们的才华也得到了承认。我们 TCL 国际电工人的行为准则是：爱岗敬业、勤奋工作。我们相信才华只有在工作中才能闪光。第四条对工作负责是我的天职　　既然工作是我们的事业，我们的才华只有在工作中才得以闪光，那么对工作负责，便是我们的天职。　　社会财富是由人创造的，也就是说，我们的物质生活水平的高低，取决我们每个人所付出的劳动代价的多少。企业是员工成长发展的载体，没有企业的发展，就没有员工的成长和发展，一个企业的兴衰与全体员工的责任心密切相关。企业的效益不好，大家的待遇自然也不好；企业如果兴旺发达，每个人不但享有好的待遇，而且也会得到社会和朋友对我们的尊重，因此，对工作的高度负责，就是对自己的高度负责，对社会的高度负责。一个企业的好坏，每一位企业员工都负有同等重要的责任。对工作负责，要求我们首先要有高度的敬业态度，自觉地把自己的事业、生活融入到公司的发展中去，以“职业人”的标准严格要求自己，具备一种干一行、爱一行、精一行、深一行的专业精神，勇于承担责任，讲求工作质量和效率，养成认真、扎实的工作作风。对工作负责还要求我们敢于开拓和进取，主动探求新的工作方法，向书本学习，向先进学习，向一流看齐，把自己造就成合格的企业建设人才。工作是我们快乐和财富的源泉，对工作负责是我们每一个人今生不可推卸的天职。第五条下级服从上级　　上级，即上司，领导着一个公司、一个部门或一个班组；下级即被领导者，是公司的职工、部门的职员、班组的组员。一个机构的基本成员，也就是由上级和下级组成的。上级是企业和员工的代表。他所发出的每一个指令，并不代表他个人，他是站在公司或整个部门的高度来考虑、决定问题的。因此，上级的指令一旦形成，下级就要服从，以避免工作中拖延、扯皮现象，提高办事效率，加快工作节奏。下级对上级布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况向上级及时报告。如果认为安排有不妥之处，应该大胆地向领导陈述自己的看法，并提出建议。但在领导未改变或调整决策时，仍须坚决执行。下级或部署认为上级或领导的决定有错误，而自己的陈述和建议未能得到上级的支持和理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向上一级领导反映，直到问题解决为止。　　其实，我们每个人在工作中，同时充当着即是上级又是下级的角色。对于您的经理来说，您是下级，面对您的部下或班组成员您又是上级，所以，只有在严格地在服从和被服从的管理过程中，企业才能井然有序地运转，才能有效地实践共同的目标。　　因此，我们 TCL 国际电工的第五条管理原则是：“下级服从上级”。第六条低效率等于出差错我们 TCL 国际电工提倡高效率、快节奏，杜绝低效率、慢节奏。低效率不但会给企业造成有形的经济损失，而且会腐蚀企业精神。低效率会浪费我们每一个人的时间，破坏部门与部门、同事与同事间的相互合作，使大家在日常事务中互相推诿。这种恶性循环的后果，导致企业工作效益低，不能按计划完成生产任务，影响按时发货，失去市场，并最终使企业失去活力和竞争力。在日常工作中，我们要尽量简化管理程序，减少文件审批环节。例如：各类文件审批不得超过 4 人；负责人填写工作联络单，不要由文员传递，而应该直接传递到收件人的手中，这样既可以节省时间和人力，又能够更加有效地进行沟通。各部门负责人要减少批阅文件的时间，多做创造性的工作。办事处经理助理应该多协助办事处经理做好内部行政管理工作，让办事处经理有更多的时间深入到市场一线。企业的生命源于企业的效益，只有高效率才能产出高效益。因此，我们认为：低效率就等于出差错。第七条尊重员工、尊重供应商、尊重顾客　　在 TCL 国际电工，我们特别强调的是：尊重员工、尊重供应商、尊重顾客。　　员工是企业产品质量、服务和利润的推动力。任何企业的宏伟目标、远见卓识的决策归根结底都只有化为企业中每个员工的自觉行为才能变为现实。在我们公司，部下是领导的得力助手，同时也是领导的合作者。既然是合作者，我们就要尊重和关心每一位员工，让员工获得更好的成长和发展机会的同时，获得合理的报酬与生活福利的保障，真正做到为员工创造机会。每位领导干部都要以员工的进步就是自己的责任为己任，善于教导部下工作方法，培训部下工作技能。当部下在工作中出差错时，应及时帮助部下找出原因，不轻意严厉指责部下。在作较重要决策时，应充分与部下共同商讨、集思广义。　　供应商，是和我们相互依赖、共同生存的合作伙伴。我们所生产的高品质产品是和供应商的努力分不开的。他们为我们生产提供合格的原材料，并和我们一起克服生产难关，我们尊重供应商，同他们相互帮助、共同进步。为顾客创造价值是我们的企业宗旨，公司制定的一切规章制度都是为了赢得更多的顾客。我们尊重和关心顾客，时刻关注消费者的意见，尽一切努力满足客户的需求。产品的品质品牌、价格、售后服务和产品的更新是我们的专销商、分销商和最终用户的五个需求，我们的所有工作都必须围绕这五个需求来开展，坚决反对不重视服务、怠慢顾客的行为。在日常工作中，当公司的某些规章制度不能满足顾客的需求时，要一切以顾客为导向，为顾客分忧解难，遇到不能解决的问题时，要逐级申报直到问题解决。　　满意的顾客是最好的广告，也是我们利润的源泉。我们 TCL 国际电工就是要以优质的产品、合理的价格、一流的服务，为顾客创造最大的价值，为社会创造最大的效益。第八条品质是制造出来的品质是制造出来的，不是检测出来的。检测部门只能起到把关的作用，防止不良品流到下一工序，或者流入市场。优良的品质，涉及到产品制造的每一个环节。优良产品的标准是，外观精美，做工精细，各项技术指标达到设计要求。要确保优良品质，必须从设计开始，首先采用合格的原材料。其次，必须严格按照加工工艺要求进行加工。再次，必须使用合格的机械加工设备和工模夹具。最后，员工必须拥有高度责任心，保持良好的工作状态，熟练掌握操作技能，才能生产出优良产品。而质量控制部门则必须自始至终地对每一个环节进行监控，防止不良品流入下一道工序。提高和保证产品质量，不仅仅是生产部门的事情，需要工人、技术人员、管理人员和品管人员的通力合作，才能将高品质的产品源源不断地奉献给社会。第九条对下属要多问、多说、多教我们要求 TCL 国际电工的各级管理人员要成为下属的老师，成为团队的“ 领头羊 ”，而不是“ 小霸王 ”。我们要时常关心下属的生活和健康，引导大家养成积极健康的生活习惯。在工作上，各负责人多问下属存在什么困难；多向下属说明自己的观点、要求；多对下属进行引导、教育、培训。给下属布置工作时要有明确的要求（如：明确工作完成期限等），“尽快、尽早完成”等模糊的时间指令要求是无效的，如果部下没有按照明确的要求去做，才能批评否则就不能随意批评部下。我们强调开放、灵活的管理体制，要经常与下属沟通，少批评多鼓励，培养下属成为公司的优秀人才。谁培养人才越多，对公司的贡献就越大，反之就不是一个好上司。第十条个人利益服从公司利益在日常管理中，我们的负责人要善于做决定，发扬团队精神，先民主后集中，重要事情开会讨论，最后由主持人做决定（不论意见是否统一），开会讨论要把握尺度，不能大小事情都开会讨论研究，当断不断则是优柔寡断。工作中切忌 “ 妇人之仁 ” ，在做决定、人事调动时，负责人要站在公司的立场考虑，不能因为被调动的人员有家庭方面的困难而影响我们的决定，思想工作要做，但最终是个人利益服从公司利益。第十一条每个人的服务对象都是客户我们提倡优质的服务，不仅针对使用我们产品的广大用户，还要针对我们企业内部管理。公司内，我们强调上级为下级服务，上道流程为下道流程服务，把同事之间、上下级之间、下道工序都看作是自己的顾客。每位管理者要把自己的办公桌看成商店的柜台，把下级看成自己的客户，将相关部门看作自己客户；每位员工要将自己的操作台视为一个小制造厂，自己就是厂主，要为自己的上级和左右的同事提供最优良的服务。我们提倡服务意识，实际上就是倡导团队精神，倡导相互尊重，相互帮助，倡导工作的高标准，倡导减少内耗。部门之间应注重沟通与交流，要识大体顾大局、求大同存小异；同事之间要互谅互让、互帮互爱，建立一种健康和谐的工作环境和人际关系。只有这样，才能从整体上提高公司的管理水平、质量水平和生产能力。第十二条每个部门视自己的工作为产品现在不少企业和员工都有这样一种观念，认为制造产品只是生产部门的事，生产部门必须重视产品质量，所制造的产品要符合有关标准，不能把不良品推向市场，否则就会影响企业品牌，扼杀企业的生命力，这一点每个人都很清楚，也是必须引起注意的一个环节。但是，一个企业不单只有一个生产部门，还有其他相关部门，如行政、总务、保安、宿管等。如果这些部门都认为抓质量、实施标准化操作只是生产部门的事，而自己部门的工作就可以马虎一点，不需逐项进行标准化运作,其结果，企业必然会从总体上受到很大的损失，生产也势必受到影响。因此，我们必须树立每件工作就是产品的观念。无论是生产部门还是非生产部门，无论这个产品是有形的还是无形的，是面对外部顾客的还是面对内部顾客的，每个部门、每个人都必须像生产部门那样，进行标准化操作，严格把关，保质、保量、按时完成任务，决不允许得过且过，应付了事。 TCL 国际电工是属于大家的，任何一个部门的举措都、任何一位员工的行为与公司的命运息息相关，为了国际电工健康稳步的发展，我们每个部门、每位员工都必须将自己的工作视为产品，在不同的岗位上各尽其则。个人信条：自尊、自信、自强联系人：尹老师办公电话：0755－83040261 第一章员工职责欲做一个完美之人，你必须全身心投入生活。 -- 《发现智慧》 1．热爱祖国，热爱企业。遵守国家的法律、法规，坚决执行企业的各项规章制度。 2． 3． 4． 5．维护企业的利益，爱护企业的荣誉，勇于同损害企业利益的言论和行为做斗争。保持积极向上的心态，以积极向上的心态对待人生，对待工作，对待生活。不断创新，探索新思路和新方法，创造性地开展工作。积极学习理论知识、专业知识和科学文化，不断提高思想水平、文化素质和工作能力。 6．服从上级命令，听从指挥，团结同事，按质按量完成上级赋予的各项任务。 7．精通本职业务，熟练掌握工作和生产技能。积极负责地做好本职工作。 8．严格保守国家和企业的秘密，遵守安全规定，防止事故。 9．厉行节约，爱护公物。 10．积极参加公司组织的各种集体活动。积极参加有益身心健康的各种文体活动。第二章员工宣誓你对生活奉献多少，你就会从生活中得到多少。 -- 《发现智慧》第一节宣誓的意义与要求 1． TCL 国际电工员工宣誓，是员工对自己肩负的职责和使命的郑重承诺和保证，是企业文化教育的重要形式。员工加入企业团队之后，必须进行员工宣誓。 2．员工宣誓的誓词：我是 XX 企业员工，我宣誓：热爱祖国。热爱企业。热爱家庭。敬业，团队，创新。时刻维护 TCL 国际电工的利益。为 XXTCL 国际电工的持续发展而奋斗。领誓人： XXX 宣誓人： XXX 3．宣誓时间，安排在新员工入厂培训结业仪式上。员工宣誓由公司领导、部门经理或工厂领导主持实施。 4．宣誓必须庄重严肃，着装整齐。宣誓地点必须悬挂国旗和厂旗。公司或部门领导应当对宣誓人进行企业宗旨、企业精神以及企业目标等方面的教育。第二节宣誓程序 1．宣誓大会开始。 2．奏唱《中华人民共和国国歌》 3．宣读誓词（宣誓人立正，右手握拳上举，由预先指定的一名宣誓人在队前逐句领读誓词，其他人高声复诵）。 4．领导讲话。 5．奏唱《 TCL 之歌》。 6．宣誓大会结束。第三章内部关系爱是把一切完美和谐地联系在一起的纽带。 -- 《发现智慧》第一节同事关系 1．公司员工不论职位高低，在人格上一律平等，相互之间是同事和同志关系。 2．同事之间应保持良好积极的心态，相互合作，尊重他人的知识、技能和经验，经常交心通气，防止自以为是。 3．员工应对本职工作负完全责任，不揽功诿过，不怨天尤人。 4．诚恳聆听同事的意见，不讲同事的坏话，不论他人长短，有意见应当面坦率提出。 5．员工之间要互相爱护、互相帮助，对同事在工作和生活方面给予自己的帮助要表示谢意。 6．同事之间不得拉帮结派，搞小团体，应广结善缘，培养良好的人际关系。第二节上下级关系 1．公司员工员工依行政职务构成领导和部属、上级和下级以及同级的关系。在行政职务上构成隶属关系时，行政职务高的是领导又是上级，行政职务低的是部属又是下级，部属的上一级领导是直接领导。在行政职务上未构成隶属关系时，行政职务高的是上级，行政职务低的是下级。 2．领导负责从全局角度制定符合企业方针政策的工作安排，这就是工作计划。领导有权对部属布置工作或下达任务。任务通常逐级下达，特殊情况下也可以越级下达。越级下达任务时，下达任务的领导应当将所下达的任务知会受令者的直接领导。 3．部属对领导布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况及时报告领导。如果认为领导下达的任务有不妥之处，应该大胆、勇敢地向领导或上级陈述自己的看法，并提出建议，但在领导未改变决心或调整自己的决策时，仍须坚决执行。 4．下级或部属认为上级或领导的决定有错误，但是自己的陈述和建议未能得到上级的支持和理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向更上一级领导反映情况，直到问题解决为止。 5．完成任务之后，部属必须及时主动地向领导汇报结果，重大事项必须做出书面报告。报告要实事求是，坏消息也要坦白报告，并接受善后处理指示。 6．下级必须积极主动、创造性地工作，诚恳接受上级和同事对自己工作的忠告，杜绝阿谀奉承、背后议论或当面顶撞等不良风气。 7．领导必须公平、公正地对待每一位部属，做到唯才是用，赏罚分明。必须充分肯定部属的工作成果，做到把功劳和荣誉让给下级，把困难和责任留给自己。 ●领导应该爱护和尊重员工。领导应以高尚的人格修养、卓越的领导才能、精深的专业知识和杰出的智慧赢得部属对自己的信赖和尊敬，尽可能少用高压手段。领导应该知道如何去激励员工，应该在各方面以身作则，成为员工的榜样。 ●领导应给部属创造良好的工作条件和晋升机会，应及时发现部属工作中的问题并提出忠告和建议。当部属受到不公平的批评时，领导应该为他们辩护；部属出现错误时，领导要为他们提供改正错误的机会。 ●领导必须以身作则，凡要求部属做到的，自己首先要严格做到。必须公私分明，尽可能避免聘用熟人、朋友做部属，不得允许配偶和直系亲属在同一公司工作。不得为个人目的在组织中拉帮结派。 ●上下级之间、同事之间对对方产生看法和意见时，应及时和坦诚地告诉对方，通过沟通达到理解，避免误会。 ●领导必须定期召开部门沟通会，认真听取并尽量采纳部属的合理化建议，确保下级的投诉渠道畅通。如果错误地批评了部属，必须坦率地道歉。第四章礼节只有懂得尊重自己，才能懂得尊重他人。 -- 《发现智慧》第一节企业内部礼节 1．为体现企业内部的团结友爱和互相尊重，员工必须讲礼貌。礼貌是企业员工的文化、修养和素质的综合表现。是否讲礼貌是衡量企业文明程度的重要标志，也是衡量员工道德和教养水准的尺度。 2．礼节是礼貌在语言、行为和仪态等方面的具体体现。礼节指人们在日常生活中表示问候、致意、尊敬、善意、祝福和友好的惯用形式和行为。 ●员工应该以积极乐观的心态对待生活和对待人生，保持微笑。微笑是自信的象征。 ●员工敬礼分为鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼。鞠躬礼的要领是：上体保持正直，面带微笑，腰部自然向前弯曲，使上身同直立双腿的角度成 30 度。持续 2-3 秒钟，而后挺直上身。鞠躬礼用于早会或其它正式场合。点头礼的要领是，面带微笑，面向受礼者，头部微向下点，而后抬起。点头礼与问候语同时用于非正式场合。注目礼用于不便行鞠躬礼和点头礼的场合，要领是，面向受礼者成立正姿势，同时注视受礼者，并且目迎目送。 ●受礼者接受鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼之后应当还礼。员工不敬礼的时机和场合：（ 1 ）在实验室、机房、厨房等处进行工作；（ 2 ）正在车间进行生产劳动；（ 3 ）乘坐公共交通工具时；（ 4 ）在浴室、理发室、餐厅、商店等地方；（ 5 ）在影剧院、体育馆、俱乐部等到地方；（ 6 ）其他不便敬礼的场合。 ●握手也是一种礼节，是对对方表示关心和亲热的方式。握手用右手，应友好地目视对方，进行与环境相适应的问候（如“你好”，“近来还好吗”等）。握手用力要适度，不可使对方感到不适。需要握手时，上级先对下级伸出手；年长者先对年青者伸出手；女员工先对男员工伸出手；主人先对客人伸出手。男员工与女员工握手时，注意不要完全握住对方的手。 ●问候语主要包括“早上好”、“你好”、“下午好”和“晚上好”等。顺序是：下级先问候上级，男员工先问候女员工，主人先问候客人，资浅员工先问候资深员工。礼貌用语。下列场合应该先说“请”，二后提出需要别人做的具体事情。 1）需要有关单位（部门）配合或协助本单位（部门）的工作时。 2）保安人员在检查证件或执行公务时。 3）寻求同事的帮助时。 4）其他需要别人提供服务或提供帮助的时候。表示歉意，说“对不起”的时机包括： 1）开会迟到，让同事等候。 2）拨错了电话。 3）做了伤害同事感情的事情，如失约等。 4）临时交代他人大量的工作，而且要求马上完成。 5）把同事的物品搞坏或弄脏。 6）快速行走时撞到别人。 7）其他冒犯别人的情况。 ●每天第一次遇到直接领导时，应主动问候和敬礼，领导应还礼。员工到办公室进见领导时，应当先敲门，得到允许之后方可进入。 ●在办公室谈话时，如果站立一方的职务高于自己或同自己的职务相当，必须起立与之交谈。如果对方的职务低于自己的职务，可以不必起立。公司领导进入办公室与员工谈问题时，有关员工应当自行起立。 ●与人站立交谈时，姿态要端正，态度要诚恳。应该挺胸收腹，不塌肩挺肚或倚墙靠柜。应该眼睛平视，保持自然微笑，注意言简意赅和通俗易懂，注意倾听对方的回话。应该保持适当距离，不要凑上前说话。不要嚼口香糖和做小动作。 ●在办公室和车间的坐姿要端正，不跷脚、摇腿，不得将脚放在桌椅上。第二节对外礼节 1．时刻牢记：在 TCL 集团，我代表国际电工；在中国企业界，我代表 TCL ；在外国人面前，我代表中国员工。不做有损国格、有损企业和有损人格的事。 2．介绍的一般规则是，先介绍下级给上级；先介绍资历浅的员工给资历深的员工；先介绍年轻的员工给年长的员工；先介绍男客人给女客人；先介绍公司同事给客户；先介绍非官方人士给官方人士；先介绍本国客人给外国客人。 3．拜访客人时，事前与对方商定拜访事宜、时间、地点。严格守时。与客人交谈时，语气要亲切，言辞要得体，态度要落落大方，使用文明语言。结束拜访时应该向对方道谢。 4．公司员工在厂区内行走，上下楼梯或在写字楼和车间通道行走时，如果遇到公司领导或部门经理陪同客人来访，不论认识与否，必须点头示意，或做让路手势，主动给领导和客人让路。 5．推门（特别是弹簧门）进入室内时，要留心后面是否有人。如果有人，要等他（她）用手扶住门之后再松手，防止门自动关闭时碰上后面的人。 6．接待来客时，如果被访人不在场，应告诉客人被访问人返回的时间，并将其领到接待室，拿出公司报刊供客人阅读。 7．递名片和接名片时应该站立，并且用双手。通常由地位较低的人先递。接过名片之后，要仔细看好，记住对方的姓名。如果不认识名片上的名字可以直接问对方。不宜过早地对完全陌生或偶然认识的人递出名片。参加会议时，应在会前或会后交换名片。不将自己的名片强行递给他人。 8．不轻易接收馈赠礼物，学会礼貌地拒绝赠礼。因公业务往来中收到的礼品，要交送公司人力资源部登记入库。第三节电话礼节 1．电话铃响三次以内必须接听电话，语气要热忱亲切，不要生硬，语速要适中，语言要简单明了，不拖泥带水。 2．接到电话先说“早上好”、“下午好”或“您好”，而后报公司或部门名称，再说 “请问您找哪位”，转分机时说“请稍等”。 3．受话人不在时，应礼貌地告诉对方不在。并问“我可以帮助您吗？”或“要不要留话？”必要时，可记下通话时间、事宜以及对方电话号码并及时转告。如果电话内容不在自己的工作范围，应转有关人员接听。 4．接听电话时有客人来访，应视情况先请求通话人谅解，接待客人之后再与对方继续通话，或先请求客人谅解，通话完毕之后再接待客人。 5．接到打错的电话，要礼貌提醒对方。自己打错了电话，要说“对不起”。 6．与他人交谈时，如果手机铃响且必须应答，应先请求对方原谅，而后离开谈话的地方去通话。避免自己使用手机给对方带来不便。 7．使用移动电话时，尽量避开人多的场合。不要在餐厅等公共场所对着手机大喊大叫。在需要安静的公共场所，如影剧院、报告厅、展览馆、博物馆等，应关闭移动电话，防止影响别人。第四节乘坐交通工具的礼节 1．乘坐公司安排的交通大巴或中巴时，上车的顺序是，部属先上，领导后上；男员工先上，女员工后上；级别低的员工先上，级别高的员工后上。先上车的员工应该从后排座位坐起，将前排较好的座位空出，让给后上车的员工坐。下车的顺序是，坐在前排靠近车门的员工先下，坐在后排远离车门的员工后下。 2．乘坐轿车时，部属、男员工或级别低的员工应主动为领导、女员工或级别高的员工开车门，并请他们先挑选车内比较舒服的位置就座。 3．乘电梯时，部属、男员工或级别低的员工应主动让领导、女员工或级别高的员工先上电梯。领导、女员工站在电梯的内侧，部属、男员工站在电梯的外侧。遇到客人来访时，本公司员工应该让客人先上先下。站立在操作面板附近的员工应主动为大家操作电梯。在电梯内，请勿凝视别人，尽量少说话。出电梯时，靠近电梯门口的员工先出电梯，站在电梯内侧的员工后出电梯。第五节出席音乐会的礼节 1．音乐厅是一个高层次的艺术演出场所和社交场所。出席音乐是一件生活盛事。必须有一个优雅和安静的环境。员工必须自觉遵守欣赏音乐的国际惯例和规则。必须穿戴整齐，仪容举止大方，以礼待人。不得大声喧哗，谈笑，不得携带饮料及食品入场，共同保持良好的气氛。影剧院内严禁吸烟。 2．出席音乐会要避免迟到。万一迟到，必须在幕间入席，或等一曲演奏完毕之后方可进入音乐厅。 3．交响作品除了单乐章作品外，通常由四个乐章组成。交响组则由多个乐章组成。协奏曲通常只有三个乐章。各个乐章或乐段之间，具有作曲家不可分割的情感表达和哲理思维。乐曲的停顿和间歇，也同旋律、节奏、和声等音乐表现手段一样，是情感和思维的表现形式之一。所以演奏过程中不宜鼓掌，一般在乐曲的全部乐章或乐段演完之后，方可鼓掌。 4．公司员工不得携带身高 1.2 米以下儿童进入音乐厅欣赏音乐会（儿童普及专场除外）。为了营造一个安静的欣赏环境，进场之后必须关闭手提电话和传呼机，不得使用闪光灯拍照，演出中不随意走动，不要高声说话；尽量控制和掩盖自己的咳嗽声；防止物品的落地声纸页及塑料袋的翻动声等。第五章仪容举止内心喜悦，面部就微笑。 -- 《发现智慧》第一节着装 1．周一至周四上班时间员工应身着职业装，周五、周六两天为公司规定的便装日。便装日内，员工可视自己的情况，穿着不同风格并能表现个人精神面貌的便装。 2．员工在厂区着装应注重端庄得体，与公司健康向上的企业文化氛围保持一致。衣服的选择应以合体、合规、合时和合礼为原则。合体指适合自己的体型与个性，穿在身上感到舒服、自信；合规指符合公司关于上班时仪容端正和方便劳动生产的规定；合时指符合社会流行时尚、体现当代精神风貌的服装；合礼指着装要体现出对其他员工的尊重。 3．公司员工星期一至星期五必须着公司制式服装或工装（正、副经理除外），佩带领带。星期六可按规定着便装。 4．在车间工作的职员，经常下车间的职员可根据工作环境酌情不领带。 5．经理级（含）以上职员必须备齐 5 套西装，其中 2 套为公司制式西装，另外 3 套为 2 套深色西装和 1 套浅色西装，在适当场合着。 6．副经理级（含）以下职员必须备齐 4 套西装，其中 2 套为公司制式西装，上班时穿着。另外 2 套为 1 套深色西装和 1 套浅色西装，在适当的场合穿着。女职员可参照此标准安排购置服装。 7．季节换装的时间和着装要求，由人力资源部根据气候情况和公司的要求统一做出规定。新购置的西装必须拆除袖口的标签之后方可穿用。 8．穿公司制式西装，应当保持整洁，熨烫平整，无皱、无异味。衣兜不要装得鼓鼓囊囊，内衣不要穿得太厚，以免显得臃肿。领口袖口保持干净，纽扣、拉链无脱落。领带无斑点和褶皱。 9．衬衣和内衣裤每二天必须换洗一次，气候炎热时必须每天换洗一次。袜子每天必须换洗一次，防止产生异味。西装外套累计穿用二周至三周必须洗涤一次，意外变脏时要及时更换和清洗。 10．公司制式西装，必须穿黑色皮鞋和深颜色袜子。衬衣的颜色必须与西装和谐。西装上衣左胸口袋不可插钢笔、装钱包、放证件等物，否则，有失雅观。 11．穿普通西装上衣时，应搭配相应的西装长裤，不得穿休闲裤穿西装套装时，必须系领带。若不系领带，则应该不穿西装套装。 12．在工作区不得披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿。着短袖和长袖衬衣时，下摆应扎于裤内。西装内着毛衣等内衣时，下摆不得外露。 13．保持鞋袜干净，无破损现象。女职员工作时间不得穿破损和脱丝的丝袜，应在办公桌抽屉内常备一双新丝袜，以便需要时及时更换。 14．上班时间，在写字楼和车间不得着拖鞋，不得赤脚，不得光脚穿皮鞋。 15．上班时佩戴首饰不得超过一条项链、一只戒指和一副耳环。不得佩戴过分夸张的手表和首饰。工人在选择佩戴首饰时，首先要注意生产安全。第二节仪容 1．员工的仪容必须干净整洁，服装、鞋袜和全身不得有异味。 2．员工每三天必须洗头一次，炎热季节可适当增加洗头次数，保持无头皮屑和无异味。 3．女职员的发型，提倡按照星级酒店女职员发型标准要求，必须简洁大方，梳理整齐，前不盖眼，后不过肩。女工人上班时间必须将长发扎入工作帽内，确保安全。 4．每天必须刷牙二次，每次刷牙时间不少于三分钟。餐后必须漱口，保持牙齿及牙缝间洁净，保持口腔无异味。 5．在珠江三角洲地区工作的员工，春、夏、秋季必须每天洗澡一次，冬季每二天必须洗澡一次。在北方地区工作的员工，夏季必须每天洗澡一次，冬季必须每周洗澡二次，保持身体清洁，无体汗味。 6．男女职员可选用自己喜爱的香水。第三节举止 1．员工必须举止端正，谈吐文明，精神振作，姿态良好。 2．员工不得酗酒、赌博和打架斗殴。 3．社会上的书刊杂志、音像制品等包含有不健康的内容。员工对文化艺术的接触应该有所选择。不阅读和观看宣传暴力、色情等不健康内容的书刊和音像制品，不提倡沉湎于涣散人们思想和消磨人们意志的糜糜之音和作品之中。 4．提倡多接触健康向上、令人精神振奋和高品位的文化艺术，保持积极向上的心态，克服消极悲观的心理。 5．不在公司大门外方圆 100 米的范围之内购物或消费。不到不健康的场所娱乐消费。 6．员工外出旅游、购物、就餐、住店时，必须遵守公共秩序和交通规则，自觉维护企业的荣誉，遵守社会公德。接人待物要彬彬有礼，说话要和气，要体现 TCL 国际电工人的良好修养和形象。在外用餐和住宿时，必须尊重服务人员的劳动，爱护宾馆、酒店和公共场所的财产与设施。 7．不在街头嬉笑打闹和喧哗，不携带违禁物品。第六章日常准则勤奋工作，遵守法律，其乐无穷。 -- 《发现智慧》第一节工作秩序 1．企业是一个整体，员工必须遵守正常的工作秩序，培养良好的工作习惯，才能保证企业运作正常。 2．员工必须遵守办公（生产）时间，按时上下班，不得迟到、早退。因病、因事不能按时上下班时，必须请假。工作时间如需外出或离开办公室，必须向领导请示或向同事说明去向。 3．驻外办事处经理因事外出时，必须向办公室同事说明所去的确切地方。 4．上班时间，办公室（车间）应当保持肃静，低声说话。个人通讯工具应处于静音状态，优先使用有线电话，低声通话。不得大声喧哗、闲聊、办私事。 5．办公设备、用文件等严格按“ 6S ”管理要求放置有序，妥善保管秘密载体，保持工作环境保持整齐、清洁。 6．工作时间应正确使用礼貌称呼。工作场所，不论年龄长幼、职位高低，称呼男员工为先生，称呼女员工为小姐，非工作时间人人平等，可直呼其名。办公场所不得使用绰号。 7．上下级商讨工作、召开会议时，始终要保持活泼、轻松、开放的气氛，每个人的脸上要浮现笑容，不要太严肃。 8．培养良好有序工作作风，认真制定工作计划，养成记笔记的习惯，随时记下有益于工作的想法和思路。 9．不得擅自带客人到办公室和车间进行参观。第二节出席会议 1．出席集体会议，必须按指定的时间和顺序入场，按指定的位置就位，遵守会场秩序，不迟到和早退。散会时，依次退场。 2 ．总经理主持召开的公司办公例议，按以下程序进行： 1 ）主持人入场之后，由总经办经理喊“起立”。 2 ）与会人员全体起立，主持人检查与会人员的精神面貌和仪容仪表。 3 ）主持人检查完毕之后，喊“请坐”。大家坐下。 4 ）根据需要学习企业文化有关内容，而后正式开会。 3．开会时必须关闭随身移动通讯工具，防止影响大家。 4．会议组织者必须提前将会议议题通知与会人员。与会人员要事先做好准备，利用投影仪演示发言的内容，发言做到有的放矢、简洁明了。 5．开会时坐姿必须端正，要聚精会神，认真听讲，积极思考，必要时作笔记。会议发言时准确阐述自己观点，言简意赅，不独占发言时间。第三节保密 1．公司的编制体制，人力资源，商务情报，客户（含供应商）资料，财务报告和数据，技术文件和图纸，工资奖金，经营管理政策，以及员工的个人隐私等，都属应该保密的范畴。 2．所有员工必须遵守以下保密守则： 1 ）不该说的秘密不说。 2 ）不该问的秘密不问。 3 ）不该看的秘密不看。 4 ）不该带的秘密不带。 5 ）不在私人书信中涉及秘密。 3．涉及公司内部情况的文稿、报告、备忘录、传真和信函等材料，未经上级审阅、授权或签名不得随便寄出。第四节个人证件管理 1．员工证由人力资源部统一印制、发放。员工不得使用与实际身份不相符的证件。 2．员工证应当随身携带并按规定佩戴，妥善保管，严禁转借、复制、伪造、涂改、防止丢失和损坏。 3．员工在职务、工作单位发生变化时，必须上交原证件，换发新证件。员工离开公司时，必须交回员工证。 4．遗失证件，应当及时报告本部门和人力资源部。经审查批准后方可补发。第五节就餐秩序 1．公司员工必须培养良好的卫生习惯，做到饭前便后洗手，不吃（喝）不洁净的食物（水），不暴饮暴食。 2．按照先后顺序排队打卡取食，不拥挤，不插队。取食时避说话和咀嚼，避免餐盘中的食品掉落在餐台上，防止弄脏共用餐具。 3．根据自己的饭量取食，节约粮食，禁止浪费。 4．早餐、午餐不饮酒，晚餐饮酒要适度。 5．与客人一同就餐，重在思想交流和相互沟通，可以适当敬酒，但是不要劝酒。 6．需要打哈欠、打喷嚏、咳嗽的时候，要用手绢或纸巾捂住，转过身去。擦干净之后，要对临座的人表示歉意。需要擤鼻涕时，尽可能离开餐桌。 7．不在众人面前用手搔痒、挖鼻孔、掏耳朵或者剪指甲，使用牙签时要用纸巾或餐巾遮住。 8．餐具要轻拿轻放，使用餐具时，尽量不要发出响声。就餐时不要大声喧哗，以免影响别人就餐。就餐时注意掌握节奏，不要旁若无人，狼吞虎咽。喝汤或吃面条时，避免嘴里发出较大响声。尽量避免体内发出的响声。第六节宿舍秩序 1．爱护宿舍公物，物品摆放整齐。 2．每个员工都有责任保持室内室外的卫生，防止疾病的发生和蔓延。盥洗后，清理卫生间水渍，关好水笼头。 3．员工宿舍应每周至少清扫一次，由各宿舍舍长负责落实。地板必要时每天打扫一次。保持宿舍清洁整齐，空气新鲜，无污迹，无烟头，无积尘，无蜘蛛网。 4．各宿舍配发的电风扇每三个月清洁一次，由人力资源部负责落实。 5．员工个人使用的床单、被套等床上用品，每个月至少清洗一次。蚊帐每季度至少清洗一次。 6．不乱倒垃圾。不随地吐痰和便溺。不乱扔果皮、烟头、纸屑等废弃物。保持室内和公共场所的清洁卫生。 7．严格遵守作息制度，不得在宿舍大声喧哗，息灯后不得做影响他人休息的事情。 8．在宿舍接待客人，时间不得超过一小时。不得大声说话，以免影响他人休息。 9．不得在走廊、墙壁、门窗和厕所里乱写乱画。 10．不打麻将。不在宿舍进行不健康的活动。 11．不得擅自留外来人员住宿。 12．不得在宿舍违规使用电器。第七章保护环境无论做什么，都要凭爱心去做。 -- 《发现智慧》 1．环境保护是当今全球性重要问题之一，也是我国在可持续发展过程中面临的一项重大挑战。环境与发展的问题如果处理不好，就会制约我国社会经济的健康发展，也会给公司的生存和发展带来不利的影响。 2．全体员工必须从自己做起，从现在做起，致力于保护和改善我们赖以生存和发展的环境。大力建设绿色文明，倡导绿色消费，共同努力保护好我们的青山、碧水、蓝天。 3．爱护和保护好厂区内的花草树木，不攀折花木，不践踏草坪。 4．自觉爱护公共绿地和公共场所的花草树木，不做破坏和污染周围环境的事情。 5．不污染我们赖以生存的江、河、湖、海。 6．不向大气中排放国家规定禁止排放的气体。 7．不用或少用难以降解的一次性塑料袋，提倡使用菜篮子。 8．提倡不用或少用一次性筷子，保护我们的森林资源。 9．爱护动物，保护鸟类，禁止食用国家规定保护的动物和植物。 10．提倡使用环保电池，对废旧电池要妥善处理，防止其污染环境。 11．创造条件，逐步实行垃圾分类和回收利用。第八章卫生保健不可污染居住的土地。 -- 《发现智慧》第一节员工健康标准 1．员工要保持心理健康标准如下： 1) 身体、智力、情绪十分协调； 2) 适应环境，人际关系和谐； 3) 有幸福感； 4) 在学习、工作中能充分发挥自己的能力、有较高的效率。 2．员工的身体健康标准如下： 1) 精力充沛，能从容不迫地应付日常工作和生活，不过分紧张； 2) 应变能力强，能较好适应环境变化； 3) 处事态度积极乐观，乐于承担责任，严以律己，宽以待人； 4) 对一般感冒和传染病有抵抗能力； 5) 体形均称，体重适中，站立时身体各部分协调； 6) 眼睛明亮，反应敏锐，眼睑不发炎； 7) 头皮有光泽，头屑少； 8) 牙齿清洁，无龋齿、不痛、牙龈颜色正常，无出血； 9) 肌肉，皮肤有弹性，走路轻。第二节卫生准则 1．保持车间、办公室内外的卫生和整洁。 2．保持厂区内部和周围（包括房顶、排水沟、围墙里外）能够看到或看不到的各个地方的卫生和整洁。 3．通过各类渠道了解和学习卫生防病知识。 4．公司每年定期对员工进行体格检查。 5．公司定期对所属员工进行预防接种。 6．发现传染病患者，必须隔离并对被污染的环境和物品进行消毒。 7．员工必须锻炼身体，增强体质。每天至少用一小时进行体育锻炼。第九章禁止事项要服从一切规章制度，领导人要惩恶扬善。 -- 《发现智慧》第一节严格禁止事项 1．严禁侵占、破坏公司财物，严禁贪污、受贿。 2．严禁侵占他人财物。 3．严禁以暴力威胁恐吓同事或上级。 4．严禁斗殴或殴打他人。 5．严禁偷盗、赌博、卖淫、嫖娼、吸毒。 6．严禁上班干私活或利用公物下班干私活。 7．严禁弄虚作假、严禁隐瞒质量差错。 8．严禁泄露公司绝密事项，严禁泄露个人收入。 9．严禁议论有损于公司的事情。 10．严禁其他明显损害公司利益和严重违反社会公德的行为。第二节坚决禁止事项 1．禁止观看、传播淫秽书刊和音象制品。篝火晚会 2．禁止玩忽职守、知情不报、包庇他人。 3．禁止偷打长途电话。 4．禁止浪费原材料、能源和人力资源。 5．禁止破坏环境。 6．禁止委托或代人打卡。 7．禁止泄露公司机密和秘密。 8．禁止蓄意压制和埋没人才。 9．禁止蓄意贬低或抬高部属的表现。 10．禁止其他违反社会公德和严重违反工作准则的行为。 11．禁止擅自离岗、串岗或上班打瞌睡。 12．禁止在厂区内任何地方吸烟。第三节不允许做的事情 1．不许说脏话，不许取笑同事和辱骂同事。 2．不许在工作休息场所和公共场所大声喧哗、嘻闹。 3．不许打打闹闹，不许推推搡搡。 4．不许酗酒。 5．不许浪费粮食。 6．不许擅自移动办公、生产设施。 7．不许破坏个人卫生和环境卫生。不许随地吐痰，不乱丢烟头、纸屑和其他杂物。 8．不许插队打卡，插队就餐。 9．不允许其他任何违反公司有关规定的行为。第十章附则一个人的一生都应该在反省中度过。 -- 《发现智慧》 1 ．本规范由人力资源部负责实施。 2 ．本规范自发布之日起施行。以前发布的有关文件和规定如果与本规范发生冲突，以本规范为准。 3 ．根据公司形势的发展和变化，本规范将适时进行调整和修订。

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25 罗莱家纺企业文化手册

25 罗莱家纺企业文化手册

罗莱家纺企业文化手册目录一、罗莱介绍(我是谁？) 　　二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 　　三、罗莱使命(我为什么存在？) 　　四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 　　五、罗莱价值观(我怎么去？) 　　六、核心价值观案例　　七、核心价值观考核表八、商业行为准则　 1 董事长寄语各位亲爱的员工：　　罗莱从 1992 年创立至今，走过了 12 年风雨历程。12 年来，罗莱从一家作坊式企业发展成为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。　　有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。　　面对 21 世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。　　企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息　　每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文 2 化，这是个底线。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。　　让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。董事长：薛伟成　　　　　　　　　　　　　　　　　　 201X 年 4 月 18 日　 3 一、罗莱介绍(我是谁？) 　罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。　　公司前身为 1992 年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994 年成立“南通罗莱卧室用品有限公司”，1995 年成立江苏罗莱集团有限公司。1999 年成立上海罗莱家用纺织品有限公司，并将总部迁往上海。　　公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积 150 亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是一座现代化花园式工业园区。　　 “罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国 500 最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览会金奖”、“上海名牌产品 100 强”、国家免检产品称号。　　公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系 4 列、饰品系列等十一大系列几百种产品。　　从 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不同消费者的个性化需求。　　罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998 年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003 年通过上海质量体系审核中心质量体系认证，2004 年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系”三体系整合认证工作。　　罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权登记。　　 1998 年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国 29 个省、市、自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接受消费者咨询投诉。　　 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨 5 大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。　　二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 　　从南通灵山秀水中来　　从艰苦创业中来　　从南通灵山秀水中来——罗莱发展的地域文化背景　　南通始建于公元 958 年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。　　董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。　　从艰苦创业中来　　——罗莱文化发展历程　　 6 艰苦创业阶段（1992 年—1998 年）：　　关键词：艰难困苦，玉汝于成　　 1992 年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆识和对中国经济走势的正确判断，投资 100 多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了 20 来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。　　 1994 年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资 200 多万元，公司搬至南通钟秀路，占地面积 8 亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资 38 万元请当时全国著名广告公司进行策划，全面导入 CI 形象识别系统。　　这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。这一时期企业文化的主要特点是：　　老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。　　创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。　　痛苦转型阶段（1998 年—2000 年）：　　 7 关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨　　 1998 年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代销。1998 年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。　　经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。　　 1999 年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。　　经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000 年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60%。　　这一时期企业文化的主要特点是：　　自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。　　善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。　　勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革， 8 杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。　　快速成长阶段（2000 年—2004 年）：　　关键词：厚积薄发，一鸣惊人　　从 2000 年开始，罗莱发动机开始发力，2000 年至 2004 年，罗莱平均每年以 60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商，共有 600 余家连锁店。2004 年，罗莱销售额已居同行业首位。　　这一时期企业文化的主要特点是：　　市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。　　简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。　　务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。　　二次创业阶段（2004 年—）：　　关键词：苦练内功，基业长青　　从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理 9 澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。　　这一时期企业文化的主要特点是：　　文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打好坚实基础。　　文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。　　追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我，超越对手。　　忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理人队伍。这是事业成功的关键。　　三、罗莱使命(我为什么存在？) 　　引导家居文化，创造美好生活　　专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消费者创造美好生活。　　 10 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 　　成为世界级领先的家纺企业　　 ——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌；　　 ——占有全球市场重要份额；　　 ——持续稳定快速发展。　　五、罗莱价值观(我怎么去？) 　　定义：是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业制定制度的指导思想。当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。卓越  比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 1. 设定行业第一的个人目标或部门指标 2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师 3. 工作中有创新的办法 11 4. 工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7. 有长远的个人发展规划专注  认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。 1. 专注于做好本职工作 2. 工作中目标明确，并扎实落实各项措施 3. 对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4. 遵守承诺，说到做到 5. 能承受工作压力，不退缩，不逃避 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力伙伴  伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。 1. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 12 2. 帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会 3. 与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4. 坦诚说出自己的想法和需求 5. 背后不说风凉话，不搞小团体 6. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7. 乐于与同事分享知识和资源七、商业行为准则　　商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。　　本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。　　员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。　　 1、坚守诚信。　　人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。罗莱坚守诚信包括三个层次：　　公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚 13 信。　　企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。　　员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。 2、遵守法律。　　开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的条文来运作。　　 3、确保公司帐目和记录的真实准确。　　公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。　　 4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。　　 5、员工必须保守公司机密。机密信息指：　　由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成伤害；　　从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。　　 6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。　　 14 7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。　　 8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。　　 9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。　　 10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。　　 11、保护公司资产不被破坏或流失。　　 12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。　　 13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。 15

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59 中化集团企业文化手册

59 中化集团企业文化手册

中国中化集团公司企业文化手册 SINOCHEM GROUP CORPORATE CULTURE HANDBOOK 中国中化集团公司 PREFACE 序言世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼，更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界 500 强的中国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之地。现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华，是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须遵循的基本理念。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化事业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。 CONTENTS 目录一、企业文化纲要·················································1 二、愿景·······························································2 三、使命·······························································3 四、核心价值观····················································4 五、经营理念························································5 六、管理理念························································6 七、员工行为准则·················································7 八、特色文化························································9 九、企业标志························································10 一、企业文化纲要 Corporate culture summary 愿景：成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司使命：成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司核心价值观：创造价值，追求卓越经营理念：以增值服务为客户创造价值以客户满意为公司创造价值管理理念：精益管理，持续改进员工行为准则：做人：诚信、合作、善于学习做事：认真、创新、追求卓越特色文化：创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化、责任文化、廉洁文化、精益文化 Vision 二、愿景成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司受人尊敬遵守商业道德，履行社会责任，经营内涵和企业价值持续提升，具有较高的品牌知名度和美誉度，广受政府、社会、股东、客户和员工信任的企业。全球地位围绕主营业务在全球范围内形成有较为完整的价值链和相互支撑的产业群，成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团。伟大公司既有一流的资源获取能力、全球市场组织能力和行业领导能力等硬实力，又有先进的经营理念、科学的管理制度和令人向往的企业文化等软实力。 Mission 三、使命成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范是公司在行业影响力方面的追求和使命。锐意进取，改革创新，致力于成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的龙头典范。成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量是公司在国民经济中作用发挥方面的追求和使命。切实发挥国家队、主力军作用，在保障国家农业安全、能源安全和化工科技进步等方面做出积极贡献。成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司是公司在履行企业责任方面的追求和使命。积极履行企业公民义务，实现与客户、股东、员工、环境、社会的互利共赢、和谐发展。 Core value 四、核心价值观创造价值，追求卓越创造价值为国家创造价值，实现国有资产的保值增值。为客户创造价值，向客户提供优质的产品和服务。为股东创造价值，为股东提供理想的投资回报。为公司创造价值，夯实公司可持续发展的基础。为员工创造价值，尊重并帮助员工实现自我价值。为社会创造价值，追求公司与社会、环境的和谐发展。追求卓越打造卓越团队，建设一支品德优良、充满激情、业绩优秀的员工队伍。推行卓越管理，深化管理创新和变革，提升企业管理素质。提供卓越服务，坚持客户至上，满足客户和社会日益增长的需求。应用卓越技术，加强自主创新，致力于提升公司核心竞争力。创造卓越业绩，激励企业和员工创造高业绩，追求高绩效。建设卓越文化，培育独具特色、体现人文关怀的企业文化。五、经营理念 Principle of Business 以增值服务为客户创造价值以客户满意为公司创造价值坚持以客户为中心，发挥国际化、一体化、专业化和差异化的经营优势，在全球范围内参与竞争与合作。创新服务形式、手段和内涵，为客户提供与众不同、独具特色的优质产品和服务，与客户利益共享、合作双赢。六、管理理念 Principle of Management 精益管理，持续改进建立和完善权责明确、运行高效的管理体系，实现管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担。围绕企业价值最大化，不断消除浪费、降低成本、提高效率、提升质量，杜绝产业价值链中的无价值活动。七、员工行为准则 Employee ethics 做人：诚信、合作、善于学习做事：认真、创新、追求卓越诚信遵守法律法规和规章制度，遵守员工行为准则，为公司树立良好的形象和商誉。诚实守信，言行一致，正视成功与失败，不推卸责任，以实际行动赢得客户、同事的尊重和信赖。遵守职业道德，对公司忠诚，保守商业秘密，维护公司利益。对工作中的信息资料不隐瞒、不虚报。合作关注团队目标和整体利益，与公司内外部人员共同努力实现公司目标。以公司发展为本，贯彻无边界管理思想，积极发现问题并通过各种渠道促成问题的解决。主动沟通，广开言路，认真听取别人的意见，并在工作中加以改进。善于学习保持开放的态度，认可并学习他人的经验和长处。客观地评价自己，持续改善自身能力，不断改进工作，追求更高业绩。拓宽视野，放眼全球，关注领先企业，把一切有价值的经验和做法积极应用于实践。认真以高度的敬业精神、强烈的责任感和始终如一的职业态度对待工作，优质高效地完成各项任务。艰苦奋斗，脚踏实地，知难而进，锲而不舍，不达到目标决不罢休。关注秩序和质量，勇于揭示问题、提出改进意见并推动解决。创新不因循守旧，突破常规思维引进甚至创造新观念、新机制、新技术、新业务，敢于变革，勇于开拓。善于在各种环境和条件中主动寻找机遇，把握机遇，务求发展。与时俱进，推陈出新，大胆实践，为客户和企业创造更大价值。追求卓越坚持追求高业绩目标的理念，持续改善工作，不干则已，干则必成。理解并认同公司战略，设定与公司发展方向一致的、具有挑战性的目标，并为之不懈努力。自信并勇于超越自我，突破“不可能”、“行不通”的思维瓶颈，不断寻求发展，有争第一、做强者的气魄。八、特色文化 Corporate ethics 创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化责任文化、廉洁文化、精益文化创业文化坚持“两个务必”，居安思危，永不懈怠，不断进取。诚信文化诚实守信，遵纪守法，纪律严明。绩效文化企业追求高业绩、高目标，员工富有激情、追求高绩效。人本文化尊重人、培养人、造就人，实现员工价值与企业价值共同提升。责任文化履行社会责任，追求与利益相关者及自然环境和谐相融，积极回馈社会。廉洁文化遵守职业操守和职业道德，严于律己，廉洁从业，恪尽职守。精益文化学习创新，持续改进，全员参与。 Logo 九、中化集团企业标志中化集团企业标志释义：图形：以化工领域常用的仪器—烧瓶为主要构图要素文字：以中国中化集团公司英文简称“SINOCHEM”为主要文字要素色彩：以蓝色为标准色，C100/M60/Y0/K0 创造价值追求卓越

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67 优秀的企业文化案例

67 优秀的企业文化案例

《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生一、背景材料雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80 年代初建厂，经过近 30 年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业 25 家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个境外分公司。1995 年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工 8000 多人，年生产衬衫 600 万件，西服 100 万，童装 200 万件，针织时装 20 万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。 1997 年 4 月 14 日被国家工商局认定为弛名商标，1998 年公司经中国证监会批准，于 10 月 12 日在上交所上市。二、企业理念的确立和推行（一）企业理念——装点人生、服务社会雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。从 1991 年以来，公司围绕这个理念做过三次 VI 导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991 年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y 又是英文“青春”一词的词首字母），1993 年改为椭圆形图案加 “ Y”1994 年又增加了一个 “ 1” ，表示争创一流，下面加英语转形词 YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在 1997 年进行了新的 CI 导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施 MI、BI、VI 的整合。 1 1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、外部传播系统进行了细化。 2．对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000 年）跨国企业集团初具形态；第二个五年规划（2001-2005 年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划（2006-2010 年）跨国企业集团走向成熟。 3．企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧、美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训加强风险管理。 4．管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重。（二）理念的展开和推出为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、社会公众各个层面上进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。 1、用户——如何满足用户，服务用户。 2、竞争者——如何与对手竞争。 3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。（三）遵循原则为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。讨论： 1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业员工和社会公众产生了什么影响？ 2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系，雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。 2 3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过 CI 导入来提升企业认知度、企业美誉度和企业形象率？ 2 、杉杉的绿色意识与品牌文化一、背景材料杉杉股份有限公司始创于 1980 年，前身为宁波甬港服装厂，1992 年与中国服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995 年，被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。二、树绿色意识、创品牌文化（一）在国内率先提出并实施品牌战略我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装几乎没有名牌，产品附加值很低。1989 年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994 年，公司斥资 200 万人民币，成功导入 CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。杉杉把 CI 导入作为实施品牌战略的第一步，1994 年初，杉杉决策层决定请台湾艾肯形象策划公司实施 CI 导入计划。经过艾肯分析和杉杉 CI 委员会的商讨把杉杉 CI 导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年 6 月 28 日，杉杉向社会发布 CI 实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团 CI 标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。在 1995 年杉杉推出了 BI 系列活动，第一项活动是：于 3 月 11 日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的 BI 展示会和时装表演；第二项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容 3 辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情” 万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资 50 万元，向中央音乐学院指挥系捐资 200 万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的美誉度，提升了杉杉的企业形象。 1997 年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999 年，公司再次投入巨资在全国 15 个大城市推出“不是我，是风——’98 王新元、张肇达高级时装发布会”，为 21 世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行业与国际接轨作准备。虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998 年，推出法涵诗高档男装系列，1999 年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术设备。（二）以文化推进营销一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国营销网络的建设，公司在全国各地设立了 23 家市场营销公司，从业人员达 2300 多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大城市开设了 1600 家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了 20 多家法涵诗高级女装专卖店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了 11 家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加 4 盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。（三）深化形象工程、强调内外结合为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了 3 件大事：①抓人才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。讨论： 1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？ 2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什么影响？ 3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？ 3、京都陶瓷的管理文化一、背景资料京都陶瓷公司创建于 1959 年，当时仅有 26 个人，集资了 300 万日元，但经过一年的创业，竟赢得了 316 万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道 5 （一）力倡“敬天爱人”的企业伦理一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为 “社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理并赋予其以全新的时代感 ——“ ‘ 天’就是道理，讲道理就是‘敬天 ’； ‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。” 稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期，他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。” （二）体恤下情、除贵倡平的管理之道京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占 1/3。谁积极努力工作，谁大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是 6 在这一“利润三分法”的引导下，在 1969 年，职员的工资增长速度一举超过了全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品出售产品三种基本功能，故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司” 才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则 14%、多则 20%的惯例，神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为 6%-7%；“京都陶瓷公司” 摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅 4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率狂增为 24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满，有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。” “变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从 “总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获得利润者要总结经验发扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法，极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支， 7 哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换……我们现在许多国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式” 中获得了许多有益的启示和借鉴。面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例，稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少，因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷 “好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念，于 1980 年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权 400 亿日元、年获利息 45 亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出 3 倍达 85.4%的辉煌战绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。” 为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等 7 个级别，每个级别又详细分为 4 个等级，以体现多劳多得的激励效应。（三）发掘潜意识为企业服务作为“研究开发型企业”的总经理，稻盛和夫深知科学幻想对发明创造的重大启迪作用，并由此而提出了“潜在意识论”的全新观念：“只有那些没有被现实性常识所禁锢和束缚的人，才会产生各种各样的的胡思乱想。人的头脑一旦囿于常识，就无法展开想象的翅膀，振翅翱翔于发明创造的无垠蓝天。有幻想的人是游离于现实之外的奇人，是不按常识思考问题的怪人，往往会被人误认为心里不正常或神经出毛病之辈。只有在面临难题之际冥苦索，才能使疑惑渗透到潜 8 在意识之中去，进而经过发酵、分解、化合等一系列思想运动，最后升华为新奇的、有创造性的奇思妙想。要使研究开发获得成功，非得有超乎常规的疯狂状态不可，否则便不会有创造性的新发明、新技能的生成。渗透到潜在意识中去是怎样的一种状态呢？简单的说，就是在睡觉时也考虑问题、思索答案的状态。我们的头脑加上纯粹的奢望渗透到潜在意识中去，必会产生巨大的能量，形成不同寻常的能力。就一般人来说，这种状态也许是反常的，但在发明创造的世界里，这种状态却是很正常，是企业在高科技信息化时代发展壮大的原动力和催化剂。既然科学发明创造是企业永处市场竞争潮头的“尚方宝剑”，那么，技术人员就应该成为企业十分珍视的“连城美玉”。基于这种明见，稻盛和夫科学地阐述了技术人员的能量价值：“哲学要先于技术，否则研究开发就无法获得成功。能力这种东西，除特殊自然差异外，人与人之间都相差无几。在进行研究开发的竞争时，决定胜负和成败的关键是热情和思想，研究开发决不允许失败而只能百发百中。这是因为企业的研究开发并不是前所未有的基础性探索，而只是应用技术来解决具体问题。因此，只要有执著地寻找猎物踪迹的坚定信念和坚韧毅力，就一定能够取得成功，到达光辉的顶点。”在“能量价值观”的基础上，稻盛和夫又有理有据地创造出了“技术人员能量换算公式”—“能力热情思考=能量”，并以具体事例详尽解释了这一独特的公式—“ A 技术员脑子聪明鬼机灵，能力水平可得 80 分，但工作热情却仅有 30 分；B 技术员智商一般无高见，能力水平只有 50 分，但工作热情却达 80 分。这样，A 技术员的研究开发能量仅有 8030=2400 分，B 技术员的研究开发能量却达 5080=4000 分，二者差距显而易见。由此可见，技术开发不能全凭才干，仅仅工作热情高涨与否，结果就会大相径庭、迥然有别。如果再加上思考这一项，两者的能量差就更大了，因为：工作热情高涨的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作热情低迷的人则会赖于思考、怠于思考、轻于思考。所以，可以断言：热情是个宝，创造离不了。” 正是以这种不看天资看热情、不看聪颖看勤力的“技术能量价值观”为选贤任能的唯一标准，稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样千方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能 9 力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精神；而精神素技超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给他样机会和舞台，他们就会工作得很出色。” （四）“利他经营”的思想在日本企业界，松下幸之助被称为昭和时代的“经营之神”，而稻盛和夫因其 “以心为本的利他经济学”和卓越的人格力量被众多企业家视为精神领袖和人生楷模，被誉为平成时代的“经营之圣”。稻盛和夫认为，人心大致可分为两种即利己之心和利他之心，所谓利己之心，只指一切为了自身利益，所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。人们通常认为利己是不好的或是不需要的。这种看法未必正确，利己之心是维持肉体所必需的，但是，光有利己之心，即“只要自己好就行”，人类决不会幸福。以事业为例，如果企业家只想增加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持续很久。实际上，有不少企业家随着功成名就，本来应该再立足于更加广阔的视野进行经营，相反，只考虑自己公司的利益，结果是把已有的名利地位都丧失殆尽。随着公司的不断扩大员工数量的增加，经营者应奋发努力以使员工更加安心地工作和生活，除了自己公司的员工以外，如果还能为社区做一些贡献，那么他的利他之心就进一步扩大，如果能为国家和国际社会做一些贡献，那他的利他之心就更加宽广了。稻盛和夫提出企业经营要“诚、爱、和谐、敬天爱人”——具有积极向上的精神、重视人力资源、提高技术能力、尊重顾客、有远大理想、为人类的进步和发展做出贡献。讨论： 1．京都陶瓷的“敬天爱人”的哲学和企业伦理的核心内容是什么？为什么稻盛和夫要提倡这种企业伦理？ 2．京都陶瓷实行体恤下情、除贵倡平的企业经营之道对企业管理产生了什么积极作用？ 3．发挥企业技术人员和所有员工的潜意识为公司服务是京都陶瓷企业管理的一大特色，他对企业的科技看法、创造发明和人力资源开发有何意义？ 4 三洋的企业生命论一、背景材料 10 三洋公司创建于 1950 年，它的前身是三洋电机制作所，1971 年井植薰任社长。经过 50 年的发展，三洋目前已经是一家拥有 45000 多名员工，在世界各地拥有 101 家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出 15000 亿日元（约 110 亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。二、三洋的环境伦理和企业生命论（一）环境保护和环境伦理是 21 世纪企业的主题三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境意识教育和可技续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、 “美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为 21 世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、 “企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境企业、技术的和谐发展。（二）利用清洁能源：“太阳能之家”的倡导者和实践者三洋公司前社长井植薰是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间房子很狭小，结构很简单，住了 10 年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。 11 到了 1980 年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点吃惊！她说：“什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧… …”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端” 只是拆旧房造新居的事。不过，盖新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至是送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且，在非晶硅太阳能电池等新能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。三洋电机开发太阳能系统产品是有一定的历史背景的。自从 1973 年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨 4-5 倍，涨势一直未见丝毫回落。这种现象表现，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如果不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生 12 产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是无法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳 20 到 30 分钟发出的能量。换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集 20-30 分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个 “太阳能之家”里，却确确实实际地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。1981 年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻子还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。这坐名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为 2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道道地经过通产大臣批准的发电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供 60 度左右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近 100 度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间无日照的情况下，“太阳能之家”才有点名不 13 副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到普及的程度。其中，最关键的问题是生产成本过高。例如，一个普通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为 50 万到 60 万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的 3 倍。如果再进一步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为 450 万——600 万日元。就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成”一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高，商品化的可能性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。三洋电机在 1979 年已经实现了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了太阳能直接发电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦/时为 5000 日元，是水力发电的 10 倍左右。而非晶硅太阳能电池的产生成本则同水力发电基本持平，即每瓦/时为 500 日元。在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能普及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。（三）企业生命论三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命。把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了 60 余年的一条管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃 14 的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说的准确一点，善于发现人才善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。企业的管理者拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才意识。现在的年轻人，通常要经过 12 年的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有 16 年以上的学历。长时间的学校教育使得现在的职工都具备了良好的就业基础，这是我们这些自当学徒的人所望尘莫及的。然而，读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井植薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道。井植薰对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对他们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全没有必要这样去想。人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演受打瞌睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周末来个 15 通宵达旦是一种最好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。（四）说、教、做：企业伦理三字法 1981 年 11 月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000 多人。其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知识有个叫井植薰总经理。也就是说，至少有 7 万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退体制度。所以，企业要想长久地蘩荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高” 的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个别学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育放任自流，水流干了，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框 16 框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法来发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赐予的人才”。但是，这种老天爷的恩赐往往十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的旨导和提示，就叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是教的关键。“教”过了头，就成了训斥训斥多了，人家见了你就会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做起到带头作用。讨论： 1、三洋公司在新世纪启动的以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业对社会产生了什么影响？ 2、为什么说三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，充分体现在前三洋社长井植薰身上。 3、企业生命论的主要内容是什么？ 4、把人才看成是企业的生命，首先干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。这对于我们有什么借鉴意义？ 5、通用电气的奇迹是如何诞生的一、背景材料美国通用电气公司（简称 CE）的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的电灯公司。1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多个国家经营生产，并在 26 个国家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万，销售额、利润长期居世界 500 强之前茅。 17 1998 年 7 月 7 日成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业，与 1981 年相比， 17 年间市价增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元，利润为 92.96 亿美元，资产额为 3559.35 亿美元。二、以文化变革促企业发展（一）“掌握自己的命运” CE 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在 15 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工 CE 决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使 CE 成为企业界的奇迹。（二）情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情 18 感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE 有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人参与了这项活动。公司还抓了以下 4 项工作：①建立信赖，每个 GE 人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立 GE 新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。（三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段：第一阶段，由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并 19 向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。第三阶段，将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” （四）GE 的企业文化理念的核心一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他著名的 “数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作 9 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式” 了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨 “勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的 20 工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展”概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 “‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫财时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么， “精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利 21 的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。” 讨论： 1、GE 的“掌握自己的命运”的内在含义是什么？它对公司文化改革起到了什么影响？ 2、GE 公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的？韦尔奇在这方面对 GE 公司的企业文化改革起到了什么样的作用？ 3、GE 公司是如何选拔聘用优秀管理人才的？智力商数（IQ）、情绪商数（EQ）和伦理商数（MQ）三者有何关系，它们对于企业家的成长起到什么样的作用？ 6 一、希尔顿的宾至如归背景资料美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。 80 多年来，希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89 岁高龄的唐纳·希尔顿在 50 多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》，时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的资产已从 5000 美元发展到数百亿万美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。二、微笑服务、宾至如归（一）“你今天对客人微笑了没有” 企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑 22 服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？”1930 年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了 80%，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达 50 万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。” 事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的 20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召开集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方—”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有？” （二）站在时代前沿希尔顿 31 岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有 5000 美金。他想开办银行业，但资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世界饭店大王的创业起点，希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍 23 卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不幸劳地周旋于债主之间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达 43 层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！” 在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿站在华尔道夫的天井里，仰望耸入云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地，不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了 18 年之久。希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端 1967 年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益，我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔顿这个人物是极美国性的，并有他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭

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17 方太的企业文化

17 方太的企业文化

解读方太的企业文化一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。他们不仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击 “包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。方太在从飞翔到方太的二次创业中，把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。一、方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它，就是在读一本方太管理的哲学书。有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。”诚然，一个企业的所有管理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。而一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和 “人性化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人性化紧密地融合起来，才能创造出领先 21 世纪主题的新的产品。因此，方太人在确定企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新的主题和新的内容。我们先来看看方太这些富有战略框架结构的企业理念：一、方太精神：真诚、敬业、学习、创新二、方太口号：我们是方太人，请一切做到最好！三、形象广告语：方太，让家的感觉更好！四、思维方式：想一想，一定还有更好的办法五、方太作风：令行禁止，雷厉风行六、方太哲学： ※ 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提。 ※ 我们的团队哲学公式为 1+1+……+1＞N ※ 我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员 ※ 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务 ※ 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成 ※ 我们认为只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径 ※ 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们必须不断学习、不断超越自我。 ※ 我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。七、方太宗旨：不断为人类提供更新更好的家居（厨房）生活方式和文化，达到与社会共同进步。八、基本方针：不断改进，追求卓越九、方太目标：方太成为中国厨具第一品牌，方太成为国际化的专业厨具公司十、方太战略： ★ 管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化==方太模式 ★ 产品战略：独特、高档、领先 ★ 开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代 ★ 生产战略：准时制，零库存 ★ 质量战略：质量零缺陷 ★ 营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完全满意 ★ 发展战略：站稳脚跟后再出重拳宁波方太厨具有限公司创建与 1996 年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势，而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品已占据整个中国市场份额的 78%以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”，直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？用方太总经理茅忠群的话说“我们善于从消费者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间。”归根到底，方太是从一开始就瞄准了如何在市场罅隙中寻找新的座标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉博的同时，把反馈的信号编译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。 1995 年做出飞翔二次创业的决定时，在初步选择油烟机和微波炉方面，方太就把市场作为最有价值的数据分析载体，从大量周密和详细的市场调研中剖析出精确的投机概数。当时市场上的油烟机存在着“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、噪音大、吸力弱”等六大缺点，方太认为，如果加强技术攻关，变“缺”为“优”，也就成了占领市场新的闪光点。经过统一的认知后，方太并未急功近利投入生产，而是在不断深化技术攻关的同时，把企业的理念和战略问题放在了首要的位置，因为他们知道：如果不确立好系统完善的市场目标和企业理念，只把企业建设和发展投注于产品研发和市场营销上，那就只能是在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还得尘埃落定。方太在确立如何构筑企业经营框架和建筑企业精神，如何能在有限视野的生活空间里探出敏锐的市场触觉等方面，通过率先导入 CI，制定 VI 手册等纲领性的制度，以期达到能在企业经营中纲举目张的效果。我们从方太的企业理念上就能很清楚地看到，方太在创业中就始终如一地秉承着企业的管理、研发、质量、营销等的战略方针。如果象某些人一样仅仅把“方太现象”理解为市场经济初期的投机成功，那我们的观点未免太失偏颇和公正。方太在从二次创业的初期就疏脱民营企业固有的局限性，而是从思想和管理的苑囿上“跳出做鹰”，在向别人“取经”的同时有思考、有鉴别地结合自身实际，逐步摆脱了诸如企业意识未深化、市场运作欠和谐、经营管理不规范等的局限。我们在《圣经》上看到这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，没有发出雷霆之怒，没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然 “各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不在默契配合。于是未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。因而没有或缺乏向心力和亲合力的任何企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。二、“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了方太独特的品牌文化，她是传统儒家思想的企业化行为。品牌是 21 世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新品、打广告、搞促销、建渠道、抓质量，哪一样都离不开品牌的文化精神？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌身上，还往往凝聚着很多的东西，这种深远的文化气韵，是对企业内涵由表及里的全面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”方太认为，只有切实将企业文化提高到与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力，现代竞争中的重要组成部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！ “产品、厂品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含义。一个企业发展离不开品牌文化的建设，离不开品牌文化的生命力，品牌的竞争已经成为市场经济的一个新的热点。宁波方太厨具公司自 1996 年投产以来，已在风云变幻的市场上连续刮起六次 “方太旋风”，在如今普遍的买方市场中创造了不平常的卖方市场，成为引领消费、创造市场的典型。2000 年方太公司实现销售额 4.5 亿元，实现税利 8600 万元，销售突破 55 万台，继续在国内同行业保持市场占有率第二，“方太”商标被认定为浙江省著名商标。要创建一个品牌成为名牌，就必须要伴随创业者们太多的艰辛汗水，要凝聚缔造者们的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。当人们在钦佩和惊喜于“方太现象”之时，并开始了冷静地审视方太成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析方太模式，发现在方太的成功决不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解为市场经济初期不良运作的投机行为。她有着许多的因素是值得每一个企业借鉴的：方太良好的经济运行态势，在很大程度上得益于方太从创业伊始就在较高层面上设计了经济和文化的有机整合，并自始至终以“品牌兴厂，文化兴牌”为战略指导思想，努力塑造“产品、厂品、人品” 三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成为方太人的形象口号，把品牌文化和企业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。方太董事长茅理翔说：“有些人认为创立名牌只要产品质量好，用户满意就够了。我的理解是，品牌的真正含义必须是‘产品、厂品、人品’三者的有机结合。三品合一是方太品牌的核心思想。” 方太深知创名牌首先必须要有好的产品。产品是使一个牌子在市场上获得知名度、美誉度和高信誉的内在根据。如果没有这个内在根据，任凭采取多么高明的推销术，对于扩大产品影响，打开销路的作用也是十分有限的。五、六年来，方太始终坚持着“中、高档精品”的产品定位以及“领先、独特、高档”的开发原则，先后开发出“厨后”吸油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”食具消毒柜等厨具精品，中国率先开发研制的流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机等都均以独特的外观、卓越的性能代表了吸油烟机行业的精品形象，被评为浙江省名牌产品。茅理翔董事长认为，创名牌不能像百米冲刺，破了纪录，赚了一大笔钱就万事大吉了，创名牌就必须把握好产品品质的稳定性和可持续性。有的企业，产品投放市场初期，高度重视质量，一旦打开市场，进入旺销，就开始犯萝卜快了不洗泥的毛病，粗制滥造，结果自己打倒了自己的牌子。方太作为起步比较晚的一个企业，早在 1996 年就在国内同行业率先通过了 ISO9001 国际质量体系认证，以“始于顾客需求，终于顾客满意”为方针，追求质量零缺陷目标，注入品牌新的市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的精神内涵，从内到外建立一种齐抓共管、荣辱与共的命运共同体。1999 年，公司被评为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业，并且多次在行业抽检中获得专家好评。 “厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务体系、营销活动、市场信誉、人力资源都综合了一个企业的品位，厂品是产品的基础，是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。方太至今保持每年举办文艺大奖赛的传统，职工们用自编自导自演的文艺节目，说方太，唱方太，演方太，发达了方太建立社会大家庭的强烈愿望，这对外树形象、内求团结起到了很好的作用，方太信誉也在当地形成了良好的口碑。近年来，方太又以现场管理为基础，从最直观、最薄弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，借鉴日本的生产现场管理办法——6S 行动计划，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，为方太人创造了一个良好的工作环境，也为树立方太现代化的企业形象创造了新环境、新氛围、新风尚。 “人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品。一个具有强烈社会责任感、良好公众形象、较高精神境界的老总，才能因带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出质量可靠、性能卓越的产品。而一个不守信誉，弄虚作假的厂长经理，只能向社会提供假冒伪劣产品。在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。方太的干部与员工是一个学习型的团队，不管哪一级的干部，不管哪个岗位上的员工，都把自己纳入企业同步发展的轨道自觉加强培训，从而加快了国内外先进管理理论和实践经验的移植和应用。方太“三品合一”的品牌形象是方太从战略到战术，在产品开发、质量管理、广告策划、用户服务等全方位、全过程贯彻创新精神的的结果。方太参考国内外先进企业建成一支包括 60 技术人员在内的省技术中心，同时不断加大科技投入力度用于技改和测试手段。方太还成功借助了自己商标中特有的文化内涵和名人效应请香港方太女士拍摄形象广告，请国内著名黄格选制作企业广告歌《让家的感觉更好》，近期又在全国数百个服务网点重点推行“更佳感觉星级服务”工程，把温馨和亲情带给每一个方太消费者。三、经营管理的最大化是追求一种卓越的“质”，把不能流动的资源化成一股清泉，潺潺有声地飘摇于市场空间。随着科学技术与社会经济的飞速发展，国际企业管理已进入以战略管理为中心的时代。当今市场需求变化之日新，科技进步之月异，前所未有，企业所面临的环境比以往任何时候都要复杂多变。竞争在空间上已经超越了国家、地区的界限而延伸至世界上各个角落，时间上发展到了分秒必争、机会稍纵即逝的程度，而在深度上则超越了单纯的产品功能、质量、价格的范畴，而延伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、广告、营业推广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。因此，企业不仅要对企业外部宏观微观环境的瞬息变化做出快速反应，而且必须审时度势，高瞻远瞩，把握大局，力求使企业内部条件与外部环境的动态平衡，以期取得长期生存与发展。方太领导人牢记这样一句话“天使在想象中，魔鬼在细节里”，这是 500 年前西班牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。因而他们在经营管理上把理想和细节的环节分得相当明晰，他们在从容和务实中完善着铁打的理想，把西方的经营“显学”和自身在实践中滚打的经验在融合和碰撞中崩出更实性的智慧之光。方太是个家族制的民营企业，在企业运作初期，企业的好多方面还亟待着改进和完善，方太领导人积极去著名的企业考察学习，并不断研究自身面临的实际问题，引进日本的 6S 管理，让流水的项目在平时的工作里条理清晰地梳理清楚。方太董事长茅理翔先生早在多年前就认识到家族制在企业发展中存在的局限性，因而在飞翔集团时，他就努力摒弃家族制中可能带来的不利因素，不允许自己的经营中产生不必要的内耗，但要彻底消除家族制，他认为在目前的国内还是不现实的，因而他提出了“淡化家族制”的理论。或许我们大都认为此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思，一是承认方太是家族制，另一是说方太的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。茅理翔说，目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上 80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，到动员家族奋斗，再发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。民营企业要想在市场经济面前站稳脚跟，就必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于不败之地。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。所以我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。” 到此，我们仍然不免有些疑虑：方太虽然在外围上剔除了家族制可能带来的不良效应，但一家三人操纵的方太大本营能否有能力经得住市场风浪的冲击？其实，茅理翔和他的方太管理者们已经进行了大刀阔斧的经营管理改革，茅理翔把他的“口袋理论”体现在家族成员间的所有权和经营权分配上，他认为最好是能把企业的钱放在一个口袋里，否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”。他的拆除方法是，根据子女各自的能力和特长，让他们独立地去创业，在我女儿女婿单独创建的凌克公司中，茅理翔只以董事长的身份出现，不参与具体管理。方太的经营哲学还能以厚重的人文气息把“家”的概念和现代管理的“学”融合起来，确定了以 ISO9000 与“两本”（人本管理、成本管理）经营管理的有机结合，在追求中把“方为规矩，太乃境界”定为卓越定则，既建筑了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精髓，刚柔相济，相得益彰。所谓"人本"管理，即以人为本、以人为中心的管理。《管子?霸言》中就有"以人为本，本理则固，本乱则国危"的论述。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业对"人"的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说："使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说日本式经营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的任务就在于培育起与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念。"著名的 IBM 公司体会到：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 ISO9000 是世界各国质量管理与质量保证经验的结晶。ISO9000 与"人本"管理不仅不互相排斥，而且可以互相促进。方太认为，以“方”为框架，追求“太”的管理最高境界。一方面，贯彻 ISO9000 标准必须培育企业员工具备较高的业务素质、良好的质量意识和执行标准的自觉性，而这些只有通过推进"人本"管理才能尽快实现。另一方面，贯彻 ISO9000 标准对推进"人本"管理有着极大地促进作用。 ISO9000 关于“质量管理”的定义中明确："质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者领导。”在 ISO9001--ISO9003 三种质量保证模式中无一例外地以"管理职责"和"人员培训"两个重要要素的形式提出了如下要求：a.对从事与质量有关的管理、执行和验证人员规定其职责、权限和相互关系，并形成文件；b.委派负责质量体系运行和维护的管理者代表；c.作为重要资源，委派经过培训的人员，并对从事特殊工作的人员按所要求的教育、培训或经历进行资格考核。方太把作为质量保证体系第一核心要素的"管理职责"不断深化，在重点强调规定质量方针和组织职责与权限的重要性方面，有力地促进员工尤其是管理者的职责，对员工和管理者从培训、资格、激励三个方面提出了具体要求。方太深知，成本是反映企业管理状况的重要综合指标，它可以反映企业产品产量的高低（规模化程度）、质量的好坏（质量损失水平）、消耗状况和企业专业管理、基础管理的强弱，其中同质量管理水平尤为相关。据不完全统计，一个没有按照 ISO9000 标准建立质量体系（包括质量成本制度）的企业，其质量成本可占生产成本多达 25％，其中的绝大部分是质量损耗造成的。 ISO9000 标准应始终贯穿质量与经济相统一的思想，强调质量体系的设计和运行应贯彻最佳成本和最大利益的原则，以满足用户的需要和期望，同时也能保护企业的利益。企业在经营管理上也必须在质量中考虑经济性的因素。通过以上我们可以看到， ISO9000 质量管理与"两本"管理具有极强的相容性。 ISO9000 标准中包含有"两本"管理的思想内涵，而良好的"两本"管理则为贯彻实施 ISO9000 质量管理标准创造了必要的前提条件，它们互相促进，共同构成了现代企业管理的重要内容。方太在经营管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地协调起来。四、服务是企业人性化行为的情愫归结点，方太不断构建服务文化并使之成为渗透经营之道的“紫色玫瑰” 我们或许都看到或想象过这样一个镜头：当凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟时，紫色的玫瑰便在纷飞的视界里飘然而来，象一种情愫，慢慢地渗透了茫然和凄迷，于是天地也欣欣然了。或许，有人会说这是类似琼瑶小说中纯美世界里少年男女的浪漫，然而无论如何，我们都不得不承认这确实是极能打动人心的，谁不记得戴望舒的《雨巷》和徐志摩的《再别康桥》呢？记得十年前看到过谌容的短篇小说《错，错，错》，那种以老年的语气慢慢写来的回忆，渗透着极浓郁的爱和悔，象是“紫色玫瑰”静静地感染了我十多年，每每与笔友聊来，总有着说不明道不清的绵长韵味。企业的文化也就是要把握住这样一种精髓，让最水泥地板和高楼框架搁置的匆匆行人从内心深处去感受企业化行为的“紫色玫瑰”，而服务却是最有效最人性的途径。方太认识到，现代名牌化战略离不开服务的名牌化，服务品牌逐渐被推向品牌竞争的前沿，通过服务品牌的文化最优值去引导消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力，已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。为此，方太领导人在服务经营中构架了许多的设想并逐渐付注于实践，把方太的企业理念、品牌文化、经营哲学等逐渐渗透于服务之中，形成了一种“德与情”、“技与艺”相结合的服务文化。方太在构建服务文化中同样秉承“以人为本”的原则，并努力在经营中得以实施。方太按照国际上的先进营销模式运作，建立了一个强大的营销网络，创造出一种全方位现代营销模式。方太总部设有销售部、市场部、监察部以及服务中心、策划中心、渠道中心、对外新闻中心、信息中心、展览中心等，外部设有 46 个办事处和分公司，销售员、维修员和服务员是总部的三倍。这个全员化、立体化、规范化的营销网络实现了宣传、销售、服务等的一体化，由总部中心枢纽控制的营销发散性地辐射于全国各地，有力地保证了方太服务文化在全国范围的全面迅即地传播和渗透。方太在营销战略中以优质服务为经营管理的核心之一，他们以“方太，让家的感觉更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，以“我是方太人，请一切做到最好”为服务规范，在全国数百个服务网点重点推行了“更佳感觉星级服务工程”，其中，在同行业率先推出 800 免费咨询电话，承诺首次免费服务清洗，三年保修等措施，接着方太又推出安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，以超额外附加值赢得了广大消费者的信赖。或许，单单从这些多样化的服务项目上，我们远远还看不出方太的服务文化有什么异于其它企业的过人之处，因为我们在风云变幻的市场竞争面前经历了太多的花样“变脸”，从最初的货源数量“争夺战”到豪华设施“装修战”，从恶性减利“价格战”到借文煽情“口号战”，商家似乎把企业的竞争性作为了企业的发展经营之道，市场永远都是不甘寂寞的，于是售后服务“承诺战”开始显山露水。但是，许多商家对企业经营的服务之战认识还远远不够，现代消费步入理性化的趋向，使得某些企业的炒作概念经营投机和暴利思想决不可能得逞。方太认识到，服务就是服务，是企业在经营中赋予消费者附加的“蛋糕”，企业要想持续经营，就必须把这块“蛋糕”做好，并在其间渗透更多更实在的“方太情”，以情感服务，心理服务再加以知识型和技术型的服务，让消费者在产品和服务中能全面透彻地了解商品的内涵，能真切感受真正的“情”和“谊”。方太还认为服务文化的发展必须要在实践中不断地延伸和升华，把终端商场变成“情场”，能让消费者自然地成串反过头寻“情”而来。1998 年方太以股份制的形式与浙江电视台联合拍摄了 18 集电视连续剧《徐福东渡传奇》，把这位中日友好使者东渡扶桑的故事演绎给全国消费者，以服务文化兴起品牌文化。2000 年，方太集团董事长茅理翔先生提出了 “顾客管理学”，要把消费者纳入企业经营管理的“第三种”对象，将其作为方太企业的内部人对待。为此，方太和马晓春九段合作，于 2000 年在杭城建立首家“方太纹枰春晓围棋俱乐部”。方太在服务上的这一举措，是方太经营服务文化的一个重要尝试，旨在建立一种服务文化的新的模式。茅理翔认为，“人、财、物、产、供、销”等是企业管理的主体，以尊重人、发挥人的作用为根本出发点，通过内部管理（研发、质量、营销、财务等）和外部管理（外协、销售、物流、服务等）来加强企业的人性化情愫，真正地把她作为一种资源逐渐渗透于服务的每一处，归结为一点，是献给天下有“情”人的紫色玫瑰。方太的飞速发展，在很大程度上源于植根于方太企业的文化精神，并不断地辐射向方太所能覆及到的角角落落，方太的企业文化已成为方太管理的重要组成部分和促进经济发展的重要手段，以期切实达到以方太文化推动方太经济的目的。我们有理由相信：尽管方太的征程还是“漫漫远兮”，但我们从方太人身上 “不断求索”的精神中可以看到方太“家”的明天会更好！资料来源：中人网作者：魏玉祺思考题：1、如何评价方太的企业理念？ 2、你觉得三品合一的品牌文化如何？

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22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力

22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力

在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、文化转型，都是为了获得新的竞争力。康佳集团的总资产已达 100 多亿元，净资产达 40 亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在极力打造企业的品牌，在 2000 年的评估中，康佳的品牌价值被公认为 95.39 亿元。康佳的主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。一、紧赶时代潮流紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于 1980 年 5 月 21 日成立，她就是康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于 1991 年 8 月改组为中外公众股份制公司，并于 1992 年 3 月 27 日在深圳证券交易所同时上市康佳 A 股和康佳 B 股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如 87cm、97cm 大屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、 DVD 电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在 90%以上。康佳高清晰数字电视建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和 DVD 电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电子展“创新 2000 奖”。康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国制式的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地－－深圳－－海外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参股企业 20 多家，年总产量突破 1000 万台。产品符合美国 UL、加拿大 CSA、德国 FTZ、英国 BS、澳大利亚 SAA 等质量标准，在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999 年，研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。2001 年，康佳获得国家 CDMA 手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品，涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。在国内，建立了 298 个销售分公司、经营部，7000 多个经销点，3100 个特约维修点，形成了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等 60 多个国家和地区。根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证。康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。仅 1997 年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额企业、中国消费者报“9597 年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA 康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。目前，康佳集团是中国 300 家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也在不断地完善和加强。在康佳集团 2002 年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。二、康佳核心能力的构建与运作优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需要。 1、核心文化的形成康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大的变化，而让康佳不变的骄傲是－－她拥有不断创新的文化。企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视，并誉之为康佳企业文化的萌芽。在 80 年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而康佳就已奠定了企业文化的基础。根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的一个重要特点。1987 年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。 1995 年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价值观。同年，全面地在企业导入 CIS。康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由许多康佳的精华理念组成，其中主要的有：康佳理念：创新生活每一天康佳宗旨：质量第一，信誉为本康佳精神：团结开拓，求实创新康佳目标：领先国内，赶超世界康佳口号：员工至亲，客户至尊康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务创造一流效益 “创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物；激发员工的向上精神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符，是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。 2、竞争时代的品牌文化品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯，认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有 80％的市场份额是由只占 20％的强势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。年仅 34 岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是产品是否有竞争力。企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向－－行销导向－－形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销力”外，还强调了“形象力”。我国是在 90 年代初引入 CI 概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施了企业形象识别体系战略。CIS 将企业的经营理念透过企业的行为活动以及系统化的视觉识别设计传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA”这个名称。第一个“K”是“光明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳有着吉祥的喻意。在 1983 年中国颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品牌意识。康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜明性。在 1995 年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生·佳品纷呈”概述新时期的企业理念，并以这八个字设计 CIS 体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计公司进行了策划，建立了康佳 CIS 体系，编制了，并在企业全面地导入 CIS。1999 年，作为康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了。2000 年，为康佳下属的子公司、参股公司编制了。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启动“亿元形象工程”。投入的资金主要用于四个方面:一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、高清晰度数字电视、CDMA 手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构对康佳的品牌价值进行评估，1997 年康佳品牌价值为 55.64 亿元，1998 年为 63.02 亿元， 1999 年为 78.87 亿元，2000 年为 95.39 亿元，2001 年为 98.15 亿元，连续 5 年位居中国最有价值品牌前十名。品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。 3、“康佳模式” 核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产生渗透作用。在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生产规模的目的。1992 年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董事局的认可。牡丹江电视机厂创办于 1970 年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但是 90 年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电视机厂日益衰落。到了 1992 年，电视机厂已亏损 5000 多万元，濒于破产。按照“抢滩东北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在 1993 年 2 月 5 日，深圳康佳电子股份有限公司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理模式运营，到 1994 年就实现利税 5000 余万元，年产量上万。1995 年初，在黑龙江省经济工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力，这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995 年 6 月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。 “牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式作为企业存活的重要因素。在西北地区，康佳又选中了已经停产 3 年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控股的协议，在 1995 年 10 月 28 日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的 50 天内，便开始运营，到年底，生产彩电 9.12 万台，产值 2.14 亿元，利税 408 万元，当年投资、当年赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997 年与 1999 年，康佳又兼并了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。 1993 年 5 月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生产管理人员的基地。通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立” 的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式” 起到了决定性的作用。 “康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有以下几个方面的成功：第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后，对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业通过启悟员工，实现了管理的严格性。第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位，全体员工的工作积极性都调动起来。第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到劳动的价值。第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企业能够高效稳定地运转。第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照 ISO9002 国际质量标准进行，通过了中国电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后服务点，发挥营销的作用。第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的建设。管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念也是企业文化的一个重要内容。 “康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。 1996 年 2 月 3 日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾难。而就在 2 月 3 日晚到 4 日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或电传，在全集团的协调帮助下，7 天之后，康佳集团值 21 万元的捐赠款和捐赠物就到了丽江人民的手中。延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资 60 万元建立了延安卫星电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台 73cm 的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资 60 万元，在延安富县建成了“深圳康佳希望小学”。只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。 4、创新生活每一天康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。信息化管理创新－－康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划系统，康佳基本步入了企业信息化。康佳在 1992 年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统、 NOVELL 局域网及一些基于 DOS 环境下单机运行的业务系统，这些系统对 90 年代初期的康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已不能满足管理水平提高的需要。从 1996 年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统，以 ERP 系统为核心、以 ERP 外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信息系统。从 1997 年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入 2000 万元，从资金上支持信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统，康佳最终选择了 IBM 的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件、 ERP、B2C／B2B 网上销售等，都有软件许可证。1997 年底从德国 SAP 公司引进 ERP 系统，次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了 ERP 的各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用 ERP 系统。使用 ERP 系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998 年，推广办公自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000 年，开发和推广销售分销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集团已拥有包括总部综合布线系统、ATM 光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程 DDN 网络、全国 VPN 网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。管理模式创新－－全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。营销网络创新－－消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。并且进一步把 ERP 系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作营销网络。人力资源创新－－加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率为 5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响到薪酬和职务的评定。技术创新－－康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先优势。产品创新－－彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新，在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在 2005 年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从 2000 年算起，康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的 20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界 IT 业的前端。国际化创新－－从 80 年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到 90 年代前半期，国际化还处在比较初级的阶段；到 90 年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品远销 60 多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的各个环节的国际化力度。创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。 5、战略转型带来文化转型康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念，它的魅力在于－－创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度－－转型。创新是事物的变化，转型也是事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。 2001 年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。转型背景康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。从 1996 年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从 200 多家减少到 70 多家，促进了行业的发展。但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在 2000 年，彩电业因价格战造成了高达 150 多亿的损失，中国的彩电业出现 20 年来的第一次亏损局面。康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向旧模式提出了挑战。转型历程二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转型，主要经历了三个阶段：第一阶段：1979 年到 1993 年是康佳多元化经营阶段。创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达 20 多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。第二阶段：1994 年到 1998 年是康佳专业化发展阶段。康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现，企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营的弊端逐渐显现。第三阶段：1999 年后康佳又向多元化经营转型。回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同，因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只占了很小的部分。战略转型的内容在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在 2001 年 1 月初，由董事会决定，将 2001 年定为战略转型年。为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要有三个方面：第一个战略转型：现有战略业务的技术升级康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的技术升级。第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间第一大产品彩电在全国的市场占有率达到 15%与 20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力手机业务调整经营思路和营销模式，增加 OEM 产品的经营，改变过去完全靠自我网络的方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网络软件产品的开发。第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上，逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇气，来源于企业固有的创新意识。发展手机业务进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的 10%用在了技术开发上。康佳在 1999 年增发 A 股融资 12 亿，计划将其中的 2500 万美金用于手机业务，初步设计年产 50 万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于 2000 年全国手机销量的 2%。所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001 年 5 月，康佳的彩电生产线全部搬出深圳，原来的厂房留给 8 月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了 100 多名包括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和 EDA 软件，配备了硬件仿真系统和 GSM 移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。 2001 年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了 500%，每个月的销售收入都超过 1 亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到 CDMA 手机生产许可证后，决定在 GSM 和 CDMA 手机两个领域确立领先竞争优势。康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个集团中的比例将由 10％上升到 40％左右，力争获得中国内地 10％的市场份额。文化转型康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务，管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中的情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方向。康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的文化状态转到一种开放的文化状态。企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以文化转型具有非常重要的作用。战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。三、领先国内赶超世界康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入 “企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入 CIS，树立了鲜明、规范、统一的企业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时，也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式” 正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体现了企业核心竞争力的价值性。康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保持企业的竞争优势。在 2001 年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地 10％的市场份额；逐步向第三主导业务网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展，激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断地提升企业核心竞争力。

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c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）

c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）

第一讲企业文化初探一、何为企业文化 ? 企业文化是企业中一套共享的观念、信念、价值和行为规则 , 以致得以促成一种共同行为模式的文化体系。二、企业文化现象 1. 风俗、习惯、舆论 2. 思维方式 3. 行为准则 4. 价值观念 5. 精神境界 6. 作 7. 待人艺术风三、援例 : 著名企业的独特经营理念企业微软惠普飞利浦麦当劳东芝长虹科龙独特经营理念成功诀窍 = 人才 + 创新管理 = 合适的时间 + 应做的事财富 = 人才 = 资本 + 知识新产品 = 技术内涵 + 观念创新企业活力 = 原材料 × 设备 × 人力资源人力资源 = 人数 × 能力 × 态度企业活力 = 智力 ×( 毅力 + 体力 + 速度 ) 价值与目标 : 以产业报国、振兴民族工业为己任管理特征 : 以人为本、刚性制度、有情激励完美宣言 : 一分科龙 , 十分完美发展战略 = 技术 + 资本清华同方富士康优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩罚成功 = 策略 + 决心 + 方法 ( 再加执行 ) 四、日本与美国 : 此消彼长的世纪之役 ── 企业文化具备时代性日本美国群体意识个人导向等级秩序平等待遇环境安定创新变化管理制度柔性管理统一行动灵活机动日本「失去的 10 年」美国「繁荣的 10 年」五、 IT 企业的「适应性」文化  目标与价值的内在化  沟通  眼光向外  鼓励创新与适度冒险  耐心与突变六、华人企业的文化负累儒家  仁义礼智信  修齐治平  三军可夺帅匹夫不夺志道家  绝仁弃义  逍遥彷徨  无为而治华人企业佛教  经世济众  众生平等  弃恶从善  重智尚真  因果报应七、文化影响跨国企业经营  市场选择  产品与服务  进入新市场的方法  公司跨国求存的内在动力八、新世纪企业文化建设的几大趋势  企业成败兴衰所系  企业经营文化的一面镜子  沟通与双赢的宽容度  个性‧底蕴‧核心竞争力  人企合一  学习型组织  第一设计者的建设力 / 破坏力  企业文化建设与企业形象设计的结合第二讲富士康企业文化观察一、 FOXCONN 核心价值值核爱信决心心心融责进合任步经营理念心价工作精神二、 FOXCONN 核心目标秉持手段达成目标独立自主经营持续稳健成长利润分享员工全中国最大及世界市场主要的 3C 产业专业制造公司三、观察之一 : 缺一现象前瞻领导文化基石 : 水牛文化的三廿一世纪胜有效管理上下同欲有章可循精益求精掌握未来文化基石融合纪律品质创新  水牛文化 : 朴实、刻苦耐劳、默默耕耘、克难求进局四、观察之二 : 集团大陆同仁职业价值观渴望转移消极依赖型积极进取型单纯生活生存型素质成就型等级认同型平等认同型功义利统一型利型五、观察之三 : 富士康企业文化的现状困惑与未来挑战企业体质小→大区域→跨国制造→服务文化素质无序→独断→专业管理 ( 企业领袖对文化建设的责任) 虫是龙→虫变龙 ( 国际化素质对文化扩张与融合之需求) 本土化趋势服从→创新 ( 谨防代工文化的致命伤 ) 六、观察之四 : 重塑富士康新文化的契机时代契机优势建设方向华人人力资源为主同文同种求大同存小异的弹性文化 CMM 模式独家所创专业制造大者恒大效应的强势文化大中华区快速崛起结合华商打造中华品牌的典范文化跨足新的产业领域技术转移不断成功抢滩的创新文化

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46 海航集团企业文化精华总结(员工版)

46 海航集团企业文化精华总结(员工版)

海航集团企业文化内容汇总（员工版）目录第一部分应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分应知应会一、集团执行董事及顺序海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）；海航集团有限公司董事局董事长王健；海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东；海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张岭、逯鹰二、同仁共勉十条团体以和睦为兴盛精进以持恒为准则健康以慎食为良药诤议以宽恕为旨要长幼以慈爱为进德学问以勤习为入门待人以至诚为基石处众以谦恭为有理凡事以预立而不劳接物以谨慎为根本三、“海航精神”价值体系：四个共同共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美；无疆大爱共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享共同理念：诚信、业绩、创新四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美五、海航集团两大目标为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福与世界和平的社会责任感形象。八、2014年海航集团工作目标指导思想：提升转型，积极创新。集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结合，创新发展。集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%；利润80亿元。九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力，提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。十、海航集团基本价值观我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进和谐发展。十一、海航事业根本宗旨爱党爱国举业为民感恩社会和谐发展十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企业核心竞争能力，提高企业综合素质。一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产业集团的发展战略；两个确定：确定商业模式，确定核心产品；三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结构，优化企业产品结构。十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等；截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及跨国指数排名第23位。十四、企业社会责任海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。十五、海航“维也纳”宣言创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。十六、海航旅游经营团队名单董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店，共计客房数5927间。十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心和创新商业模式的孵化中心。十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利润不低于4 万元。第二部分理解掌握一、海航集团企业信条变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。二、海航集团员工训条：敬业乐群积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队；坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力，绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一，并获得国际社会高度赞扬。四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合，把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。五、海航的新商业模式海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的商业文明。 1.以中华文化为基。中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发展的和谐问题。《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业认同观、家庭和谐观。十一、安身立命四要素以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。十二、新海航大厦设计理念从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象，头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他，一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是海航人的追求，这就是海航的事业。大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航是要参天地之育化，寻求生命的本来。大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意思。海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾，充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路，只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来，中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。第三部分企业文化熟读教材一、必修《海航同仁守则》、《中国传统文化导读》、《海航科学发展之路》（党员）二、选修《精进人生》、《认识人生改造人生》、《千字文讲记》、《博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、《我说中学为体西学为用》

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09 中国石油企业文化手册

09 中国石油企业文化手册

中国石油天然气股份有限公司企业文化手册写在前面一、我们的企业公司简介演变历程二、思考篇企业文化是什么? 为什么要建设企业文化? 企业文化建设的基础企业文化建设奉行的基本观点企业文化建设的目的企业文化建设的目标三、发展篇发展目标发展优势发展思路四、价值篇中国石油天然气集团公司精神中国石油天然气集团公司核心经营管理理念公司宗旨基本价值观公司作风经营理念生产管理理念人才理念 QHSE 理念工作理念五、管理篇一切为了员工一切相信员工一切依靠员工管理无定式管理就是服务追求细节完美实施精细管理依法管理按章办事让每一位员工实现自主管理六、行为篇行为准则:尊重诚信沟通合作做员工爱戴的领导者争做优秀的员工持续不断地学习优秀的行动能力七、形象篇形象标识使用商标形象目标形象用语公司荣誉名优产品后记写在前面如果感觉失望，我们可以离去；如果选择留下，公司就是我们的家园。我们的事业和生活将与之密切相连。我们的一生都要与之同呼吸、共命运。我们要认同她、热爱她、珍惜她。为了她能够更好，我们需要忠诚、勤奋和奉献，无需要求，无需监督，自觉主动地做好每一件事。不抱怨过去，不抱怨环境，不抱怨他人，以我们自强不息的精神，以我们的信心、决心和齐心，战胜一切困难，坚定不移地实现我们的理想，义无反顾。一、我们的企业 1．公司简介中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司（简称中国石油大庆石化公司）是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是以大庆油田原油、轻烃和天然气为主要原料，从事炼油、化工、化肥、化纤生产的特大型石油化工联合企业。目前，大庆石化公司拥有 600 万吨/年原油加工能力和 48 万吨/年乙烯、40 万吨/年聚乙烯、6 万吨/年腈纶、 56 万吨/年尿素生产能力。大庆石化公司的前身--------大庆石油化工总厂，是我国较早的石油化工企业之一，也是我国重要的石油化工基地，曾为国民经济的发展作出过巨大的贡献。1962 年 4 月，在大庆油田开发的初期，第一批创业者来到位于松嫩平原中部的龙凤地区，在荒原和沼泽上吹响了会战的号角。1963 年 10 月，炼油装置的建成投产，标志着一个时代的结束，也标志着一个时代的开始，新华社为此发布了令世人震惊，让国人振奋的消息：中国的成品油基本实现了自给。在此后的 40 年中，大庆石化公司经历了一个不断发展，不断壮大的时期。七十年代，建成了国内第一套国产化丙烯腈、腈纶工业装置，从国外引进了大型合成氨、尿素装置。八十年代，建成投产了从国外引进的年产 30 万吨乙烯生产装置。九十年代，乙烯的生产能力扩大到 48 万吨/年。1999 年 9 月，为了在更加广阔的国际石化市场中赢得竞争优势，大庆石化进行了重组，以原企业优良资产为核心，组建了中国石油大庆石化公司。重组后的大庆石化公司作为我国重要的炼油、化工生产基地和科研基地,成为支撑国民经济和中国石化行业发展的骨干企业之一。大庆石化公司在发展中形成了自身的优势，企业的竞争能力不断增强。炼油系统经过多年的发展，生产规模处于国内同行业企业的前列，能耗和物耗等指标处于全国同类装置领先水平。化肥系统占有原料产地和产品市场的双重优势，并保持着优质产品的优势，盈利能力和竞争能力处于行业第一。以乙烯为龙头的塑料、化纤生产，上下游结合紧密，产品质量好，成本低，差别化率高，在国内同行业中竞争能力和盈利能力处于前列。大庆石化公司以开拓创新、超越自我为己任，不断追求卓越的技术。近年来，公司加快了技术创新和设备国产化步伐，在乙烯 30 万吨/年增至 48 万吨/年的改造中，新增设备百分之八十实现了国产化，其中乙烯装置的核心设备裂解气压缩机实现了国产化零的突破，荣获国家“九五”技属改造优秀项目奖。在科研开发上，公司有近百项科研成果实现了工业化，140 多项科研成果通过了技术鉴定，5 项重大科研成果获国家级奖励。大庆石化公司视质量为企业的生命，把创造优质品牌作为公司的目标。公司整体通过了 ISO9002 质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业。近年来，公司每年都有新品种或新牌号的产品投放市场，是国内石油化工产品种类最全的生产商之一。产品出厂合格率始终保持 100%，100 个牌号采用了国际标准。轻柴油系列 7 个产品、腈纶短纤被评为全国用户满意产品；1 号灯煤和 5000S 聚乙烯获国家优质产品金奖；“大庆牌”尿素荣获西班牙马德里国际质量管理金杯奖，并获得中国名牌产品称号；石油产品、化工产品、塑料产品、腈纶产品等系列产品荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。优质的产品和服务使公司在市场上树立了依法经营，诚实守信，创新高效的良好形象，被评为国家“守合同重信用”企业。在国庆五十周年庆典上，公司生产的“大庆牌”航空煤油被指定为参检战机的专用燃油。产品畅销全国，远销美国、法国、日本、韩国、澳大利亚、新加坡、香港等 29 个国家和地区。大庆石化公司在生产优质产品的同时，也打造了独具特色的企业文化，培育了素质过硬的员工队伍，形成了“互利双赢，共同发展”、“尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己”的基本价值观，确立了“帮助客户实现愿望，帮助员工实现价值，帮助企业创造效益”的经营理念。在“人才成就企业，企业造就人才”和 “不求人才为我所有，但求人才为我所用”的现代人才观的作用下，众多人才加盟公司，为企业的持续发展积攒了充足的后劲，公司成为技术密集、人才密集的现代化企业，先后荣获了全国“五·一”劳动奖状，全国思想政治工作优秀企业，黑龙江省文明单位标兵等称号。展望未来，大庆石化公司将不断超越自我，追求卓越。面对入世后国际国内石化行业新的发展态势，公司审时度势，面对现实、谋求发展，确定了“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标。在三到五年内，公司将对炼油、化工、化肥三大系统进行扩能改造，成为中国石油最大的聚烯烃树脂生产基地、天然气化工利用和聚烯烃树脂研究开发基地，将以更加优异的业绩回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化。 2．演变历程 1961 年 4 月-1963 年 3 月：黑龙江炼油厂 1963 年 3 月-1971 年 5 月：大庆炼油厂 1971 年 5 月-1999 年 9 月：大庆石油化工总厂（其间，大庆乙烯工程指挥部于 1987 年 3 月并入。） 1999 年 9 月，大庆石油化工总厂实行重组改制、分开分立，将核心业务组建为中国石油大庆石化公司。二、思考篇 1．企业文化是什么？走进一个优秀的企业，你能感受到一种气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企业文化。用理性的词语来表述，企业文化是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致、共同遵守的价值体系。其出发点和归宿点是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德水平和科学文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素，使之形成合力，从而促进企业整体竞争能力和盈利能力的提高。 “没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所在。” 2．为什么要建设企业文化？独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力，是企业持久生命力的源泉。公司最终的竞争力主要体现在两个方面：一个是技术进步，另一个是企业文化。先进的装备和技术可以花钱买来，企业的精神和优秀的文化却是买不来的。思想观念就是竞争力。思想决定我们营造什么样的文化，采取什么样的制度、体制和机制，文化决定我们培育什么样的人，制度、体制和机制决定我们采取什么样的具体的管理和技术，“人”决定“物”的潜能能否充分发挥，管理和技术决定产品和服务，产品和服务决定竞争力，但根源是思想。一切创新都源于思想的创新。公司持续、健康地发展关键是靠全体员工素质的提高，靠思想、信念和精神的力量，靠优秀的文化。思想和文化的力量是持久的。面对新的市场竞争环境，以及企业发展过程中的各种实际问题，如何继承和发扬优良传统，创建与现代企业制度相适应、具有持久生命力的企业文化，解决好员工思想观念和价值观念的问题，是我们的当务之急。基于此，重组改制后，公司明确提出了推进企业文化创新的工作思路，着力培育具有企业自身特色，并展示时代特征和公司良好发展前景的先进的企业文化，用企业文化激活企业的每一个细胞，将文化优势转化为企业的竞争优势在思想上引领员工，逐步实现“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标，为社会的文明和进步不断作出贡献。3．企业文化建设的基础 “两论”起家，是大庆的优良传统，是大庆的基本功。大庆石化是在马克思主义理论的指导下发展壮大起来的。马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，是我们进行企业文化建设的思想武器和理论指南，是我们建设先进的企业文化的思想基础和理论基础。解放思想，实事求是，与时俱进，是马克思主义最本质的东西，是我们推进企业文化创新的活的灵魂。大庆精神，铁人精神，“三老四严”，“四个一样”等企业文化理念在大庆石化的发展中发挥了不可估量的作用。这些宝贵的文化财富是广大员工智慧的结晶，始终具有蓬勃的生命力。大庆石化的发展史也是文化引领企业发展的进步史和实践史。这是我们进行企业文化建设的坚实的实践基础。4．企业文化建设奉行的基本观点为人类的文明进步不断作出贡献积极承担应尽的社会责任始终奉行高水准的商业道德注重维护股东的合法利益充分尊重员工的价值积极构筑以人为本的企业文化 5．企业文化建设的目的培育员工的敬业精神激发员工的工作热情鼓励员工的创新行为使每位员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责自觉自愿地做有利于企业生存发展的事不畏任何艰难险阻全心全意地完成所承担的责任和任务实现企业的目标和共同的愿望 6．企业文化建设的目标集中全体员工的智慧和力量实现共同的愿望。在大庆石化公司，员工的命运与企业的命运紧密相连。只有企业具备了较强的盈利能力和竞争能力，员工才能获得更多的物质利益、更好的发展机会和更大的发展空间，才能更好地实现自身价值。所以，每位员工都会希望企业越来越好，都会有一个真诚的愿望— —共同建设美好的大庆石化。企业文化建设要把实现员工的共同愿望作为目标，使员工思想中模糊的认识清晰起来，告诉大家干什么，干到什么程度，怎么干，为大家指明方向，给大家带来信心和希望。企业文化建设还要营造一种氛围，使员工相互尊重、相互理解、相互信任、相互关爱，愿意并且心情舒畅地在企业工作，逐步达到自主管理的境界。三、发展篇 1．发展目标：做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业做好、做强、做大，这是一个层层推进的过程。做好是前提，也是基础。做好企业要依靠精细管理、技术进步和结构调整；做强企业要依靠适度扩大规模、大的结构调整、技术创新能力的提高和体制机制的创新；做大企业要依靠原料优势的创造、有效的市场开发和东北地区经济的发展。大庆石化公司通过做好、做强、做大，要成为物质文明和精神文明共同发展，具有国际竞争力的全面优秀的石化企业。发展永恒，创业永恒。大庆石化公司把实现的每个目标都当作新的起点，永远追求更高的目标，努力创造更加卓越的未来。2．发展优势：我国加入 WTO 后，国内市场国际化进程进一步加快，竞争将更加激烈。股份公司针对入世后的新形势，对炼化企业制定了战略性结构调整的方案。在这种形势下，我们同其他企业相比，具有很多优势，集中表现为：一是炼油化工结合紧密，平衡资源的能力强；二是地处油田，原油、轻烃、天然气的运输成本低；三是炼油、化工、化肥、化纤生产已经形成了一定的规模，在股份公司炼化企业中占有举足轻重的地位；四是有一支高素质的员工队伍。3．发展思路：认真贯彻集团公司和股份公司的发展战略，弘扬创新精神，增强竞争意识，适应环境，快速反应，发挥有利因素，化解不利因素，做强、做大优势，增强创造、把握、用好机遇的能力，以优质的产品和服务开拓市场，以低成本和高附加值提高效益，以信息化促进现代化，以优秀的文化增强企业凝聚力，提高核心竞争力，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，实现公司持续、稳定、快速、健康发展。大庆石化公司是以资源加工为主的石油化工企业，我们要依托现有的和潜在的资源，采用先进技术有效地利用资源，提高产品的价值和附加值，把企业做强、做大。五年以内，公司主要依托油气资源，重点发展乙烯化工，调整炼油结构，扩大化肥规模，加快研究开发天然气化工技术，关注煤化工技术。五年以后，公司要依托天然气资源，重点发展天然气化工产业，着手研究煤化工技术。十年以后，要依托煤炭资源，重点发展煤化工产业，确保公司持续发展。 .发展是第一要务发展是企业的第一要务。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要生存必须靠发展。在发展中创造优势，抢抓机遇，通过新的优势、新的机遇，再促进企业的发展。公司目前还存在很多问题，这些问题是在发展的过程中产生的，要想从根本上解决这些问题，也必须靠发展。我们要牢牢把握发展这一主题，做好发展这篇大文章。 .抓住发展机遇发展需要机遇，但机遇是有限的。谁能够抓住机遇、用好机遇，谁就能够优先地、快速地发展；谁抓不住机遇或用不好机遇，谁就要落后，就要被淘汰。抓住机遇的关键在于我们的思想观念、我们的本事。如果我们不能创造优势，不能比别人的观念更超前，就不可能创造和抓住机遇。超前就会受益，总是跟在别人后面，永远不会有长足的、快速的进步。只有有预见性，超前地做好工作，才能争取到更多的机遇。 .增强适应能力 “物竞天择，适者生存”。生物界的自然竞争法则同样适用于企业。一个企业的适应能力本身就是竞争力。恐龙很大，却灭绝了；老鼠虽小，却仍在持续繁衍。企业也好、个人也好，不能要求环境适应我们，只能是我们主动地适应环境、利用环境，在已有的环境下站稳脚跟，然后才能发挥自己的作用。我们提倡不要抱怨过去，不要抱怨环境，不要抱怨他人。抱怨解决不了任何问题。我们不能等到环境完全好了再去发展，而是要以积极的心态，主动应对外部的一切事情，在适应中求得生存和发展。加快发展速度市场竞争如逆水行舟，不进则退。不发展或发展缓慢，企业就会落后，甚至会被淘汰。一个企业发展越快、越强大，愿意来合作的人就越多，得到的支持也越多，发展的基础和条件就会越来越好。只要方向正确，企业就会做得更强。反之，一个企业发展越慢、实力越弱，就越没有多少人愿意来合作，得到的支持和帮助就会越少，发展的基础和条件会越来越差，企业就越难以做好。我们要不断增强做好、做强企业的紧迫感、责任感，把公司从思想、文化、管理、技术、装备等方面武装起来，快速反应、快速行动、快速发展，以“快”在竞争中争得主动地位。 .保持勤俭作风做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业，这是我们共同奋斗的目标。这个目标远大而美好，要实现它，需要全体员工长期的艰苦奋斗。市场竞争，千变万化，冷酷无情，我们面临的竞争越来越激烈，我们生存的环境越来越艰难，每前进一步都会遇到很大的困难。解决好生存和发展问题不是百米冲刺，而是马拉松比赛，既需要兔子跑得快的本事，又需要乌龟锲而不舍的精神。我们必须树立忧患意识和责任意识，坚决克服骄傲自满和小富即安的思想，要有战胜一切困难的信心和勇气，始终保持和发扬勤俭节约、艰苦奋斗的作风，戒骄戒躁，不断增强进取意识，永葆竞争精神，这样我们才会真正有能力应对激烈的市场竞争。永不满足，永不懈怠，才能永远进步。 .明天比今天更重要公司的持续发展，对企业和员工的命运是至关重要的。大多数员工的一生都要靠企业生存，没有企业长远的发展，就不会有员工个人生活的保障。因此，每位员工不仅关注眼前的利益，更关注长远的利益，都希望企业能够持续发展。关注企业健康应当从企业健康时开始。今天我们所做的一切就是为了有一个更好的明天。公司始终着眼于企业的长远发展，而不仅仅是眼前的盈利。企业的长远发展、员工的长远利益，永远是我们要做的最重要的事情。明天永远比今天更重要，明天一定会比今天更美好。四、价值篇 1．中国石油天然气集团公司精神：爱国创业求实奉献爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平和科技水平。奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。2．中国石油天然气集团公司核心经营管理理念：诚信创新业绩和谐安全 “诚信、创新、业绩、和谐、安全”集中体现了集团公司经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提。诚信：立诚守信，言真行实。创新：与时俱进，开拓创新。业绩：业绩至上，创造卓越。和谐：团结协作，营造和谐。安全：以人为本，安全第一。3．公司宗旨：以卓越的业绩，回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化作为市场经济的主体，顾客是我们的“衣食父母”，股东为我们提供资金支持，员工为我们创造产品和服务，社会为我们营造生存、发展的环境，四者相辅相成，对企业缺一不可。公司将通过不懈的努力，正确处理与顾客、股东、员工、社会的关系，以卓越的业绩，最大限度地回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化，为社会发展和人类文明进步不断作出贡献。4．基本价值观：互利双赢共同发展公司利益的实现要建立在客户、员工、股东等利益同时增长的基础上。在发展过程中，公司必须主动地考虑自身的利益，同时也必须主动地考虑客户、员工、股东等的利益，在互利双赢的前提下，实现共同发展。我们生存于环境中，不断地受环境影响，也不断地影响环境；我们生活在群体中，自觉不自觉地从群体中得到所需要的东西，也自觉不自觉地提供群体所需要的东西。但不管怎样，我们永远是人类社会进步、自然环境改善、群体利益增长的受益者。每个人的命运、事业、生活以及自身价值的实现，都与社会、自然、群体的发展息息相关。因此，社会进步、环境改善、群体利益的提高，既是我们的愿望和目的，也是我们的责任和使命。整体不前进，局部和个人难以发展，局部和个人不进步，整体的发展速度也受到制约。就企业和个人而言，社会环境、自然环境给我们提供生存和发展的基础，各个行业、各个企业、所有人的发展又不断地给我们提供新的发展机遇和发展空间。公司整体发展了，每一个单位、部门、个人都会发展；公司整体不能发展，每个单位、部门、个人都不会有信心和希望。因此，一方利益受损，另一方的利益也就得不到保障。我们要不断提高自己，尽自己的所能做有利于社会、有利于环境、有利于企业、有利于他人的事情。在这一过程中我们每一个人实现着自身价值，也自然而然地与他人一起享受这一过程所产生的物质成果和精神成果。 .尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己希望别人怎样对待我们，我们就应该首先怎样对待别人。每一位员工都要公正、平等待人，从别人的角度考虑问题，变被动地等待别人的尊重、信任和帮助为主动地尊重、信任和帮助别人，通过主观上的“我为人人”换得客观上的“人人为我”，将心比心，以真诚换得真诚，为个人成长和企业发展赢得广泛的支持，营造良好的环境。每个人都才能赢得别人的尊重和理解。公司充分尊重、信任每一位员工，为员工尽力做所能做的一切，使员工在实现自身价值的同时，也为企业创造效益，为客户提供更好的产品和服务。其结果就是员工与员工之间，员工与企业之间，员工、企业与客户之间会拥有更多的相互尊重、信任和帮助。信任是相互的。我们只有以诚待人，别人才能对我们真诚相待。公司深信所有与公司直接或间接相关的人都希望公司越来越好，也深信他们都有机会获得成功，这是我们与之相互合作的基础。我们发展壮大了，总部、省里、市里、兄弟企业、我们的供应商、客户以及技术合作单位等都会受益；我们亏损或者垮掉，会带来各方面利益的损失，产生不稳定因素。我们要以开阔的胸怀、真诚的态度和开放的心态，尊重别人、相信别人、帮助别人，争取得到各方面更多的认同、理解、关心、支持和帮助，形成公司发展的合力。帮助别人如愿以偿，是个人和企业价值的重要体现。我们只有助人为乐，别人才会乐于帮助我们。帮助客户就是帮助企业，帮助企业就是帮助自己。我们要把客户的事当成自己的事，通过不断提高产品质量和服务水平，帮助客户实现愿望。我们要珍惜客户和供应商的每一分钱，真诚地帮助他们节省费用。帮助客户和供应商降低经营成本就是帮助我们自己增强盈利能力和竞争能力。更好地帮助别人，我们才会更快地取得成功。有自己的人格尊严，在这一点上没有差异，人人平等。我们只有尊重别人，善待别人，5．公司作风：面对现实谋求发展立即行动不做空想.面对现实面对现实就是不论我们面对什么样的情况，都不要有怨天尤人的思想，以自强不息的精神和积极的态度，面对企业当前的现实情况，分析我们的优势和劣势，总结经验教训，研究如何发展；就是要用实事求是的观点去吸收、借鉴、学习别人的经验，把符合现阶段企业实际的东西拿来，为我们所用，并随着企业的发展，不断做出调整。 .谋求发展发展是硬道理。公司最终能不能生存，根本上取决于能不能快速发展。要处理好稳定、改革和发展的关系，把发展作为第一要务，抓住机遇，采取措施，加快公司发展步伐。以公司的发展带动、促进周边经济的发展，为公司创造稳定的外部环境。立即行动立即行动追求的是速度和效率，体现的是“行动高于一切”。市场竞争变化莫测，机遇稍纵即逝，等待只能丧失机遇，只有快速行动，才能接近目标。对确定的事情，就要高质量、快节奏地努力实施，力争一次做好。 .不做空想空谈误国、实干兴邦。看准的事情，就大胆地干，在干的过程中去认识、去提高，对的坚持，错的调整。否则，只是坐而论道，纸上谈兵，不付诸行动，就会永远停留于起点。 6．经营理念：帮助客户实现愿望帮助员工实现价值帮助企业创造效益 “帮助客户实现愿望”，就是企业以最快的速度，用更好的产品和服务满足客户的需求，通过卓有成效的工作，把客户的愿望变成现实，使公司作为一个整体让社会所接受，在市场上树立良好形象，以此提升公司无形资产价值和核心竞争力。公司有形的竞争力就是满足客户需求的能力。“帮助客户实现愿望”，要实现三个转变，即以注重卖方需求转变为注重买方需求，以自我为中心转向以客户为中心，以把自身利益放在第一位转变为把客户利益放在第一位。客户是我们提供优质产品和服务的对象。在公司内部，下游单位是上游单位的客户，下道工序是上道工序的客户，生产单位是三修单位的客户„„所以，上游单位、上道工序、三修单位等必须为自己的客户服务好，用一流的标准和业绩帮助他们实现愿望，创造效益。 “帮助员工实现价值”，就是坚持以人为本的思想，尊重、理解、关心、信任员工，突出员工的主体地位，保护员工的利益，提高员工的素质，发挥员工的潜能，把公司作为员工生存和发展，实现事业追求的平台，最大限度地满足员工的物质需求和精神需求，使员工在企业能获得更好的发展机会和更大的发展空间，形成一支敬业奉献、追求高效、勤奋向上的高素质员工队伍，营造一个企业关爱员工、员工心系企业的和谐氛围。 “帮助企业创造效益”，这是客户和员工回报企业的重要体现。企业追求的一个重要目标是提高盈利能力和竞争能力，通过“帮助客户实现愿望、帮助员工实现价值”，满足客户需求，调动员工积极性，促进企业持续、稳定、健康发展。在企业、客户、员工实现共赢的进程中实现共同发展，使企业从客户和员工那里不断得到丰厚的回报，客户和员工从企业发展中分享到更多的成果。公司发展得越好，越有能力为员工提供更好的成长条件、更多的发展机会和更大的发展空间，为客户提供更多更好的产品和服务，带来更多的利益。公司的盈利能力越强，越有条件提高员工的收入水平，也越有能力改变周边环境，支持社区建设，为社会进步和民族工业的振兴尽责尽力。 7．生产管理理念：在保证安全的前提下，向生产管理极限挑战，向精细管理要效益在生产规模没有大的改变的条件下，要做好企业必须在生产管理极限上挖掘潜力，在精细管理上下功夫。管理是一个永无止境的过程。向管理极限挑战，就是要挑战自我，超越自我，敢于追求更高的目标。为此，公司倡导“科学决策，勇于创新，敢于负责，允许失败，超越自我，追求卓越”。公司所允许的失败必须是在科学决策的基础上，而不是蛮干。向精细管理要效益，就是要重视工作的细微之处，对每一个环节都要精雕细刻，精益求精，寻求更好的方法把事情做得更好、更完美，以细节的完美保证工作的高质量和管理的高效益。8．人才理念：人才成就企业，企业造就人才优秀的员工成就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的员工。没有人的改变不会有公司的改变，没有人的活力不会有公司的活力，没有人的发展也不会有公司的发展，一切问题的根本在于人。个人的力量是有限的，惟有所有人共同奋斗才会成就伟大事业。因此没有所有人共同的努力，不会有公司的成功，没有公司的成功，也不会有每个人的成功。人才是企业的未来与发展优势。公司树立“大人才观”，把人才视为企业的第一资源、重要财富，把胜任本职工作的每位员工都视为企业的人才。作为员工生存、发展、实现价值的平台，公司努力为每位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供宽广的舞台，提供实现自身价值的广阔空间，使每一位员工都能发挥最大潜能，创造性地开展工作，成为企业的栋梁之材，最终实现员工与企业的共同发展。在育人上，公司强调“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”，要求领导干部要有爱才之心、识才之智、容才之量、育才之道、用才之艺，把育人作为一项事关公司长远发展的大计抓实抓好。在择人上，公司主张“用好的机制选人，选素质好的人”。素质好，体现在德才兼备上。德才兼备，以“德”为先。在用人上，公司坚持“不拘一格用人才”，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过用好内部人才来吸引外部人才，通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。9．QHSE 理念：质量理念：只有客户满意的产品才是合格的产品健康理念：关注健康从员工健康时开始安全理念：付出一万的努力，防止万一的发生环境理念：创造能源与环境的和谐公司把为客户提供满意的产品和优质的服务作为质量工作的出发点，建立起以客户为中心的质量管理和质量保证体系，实现从符合型质量观向适用型质量观的转变。把客户满意作为质量管理和控制的主线，消除与客户之间的距离。公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。10．工作理念：追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做好，并不断追求更好。公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。11．工作理念：追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做好，并不断追求更好。五、管理篇一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情，充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目标就是自主管理。一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情，充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目标就是自主管理。1．管理无定式没有普遍适用的管理理论，更没有固定不变的管理方法。对我们来说，只要切合企业实际，能让企业持续发展的管理模式就是好的。怎样把企业管理好，怎样能发挥人的潜能我们就怎样做。随着企业的发展，如果我们目前所采取的方法不再适合企业未来的情况，我们就要积极地改变，探索更适合企业生存发展的方式。改革永无止境，永远不变的就是永远在变。2．管理就是服务在管理上我们要树立“管理就是服务”的观念，要从控制型管理向服务型管理转变。通过强化服务实现有效控制，提高效率；通过学习交流提高管理水平，使管理者与被管理者之间由原来的控制与被控制的关系，转变为同一目标下的互相服务、团结协作关系。通过服务实现有效控制，需要我们在内部管理上引入客户的观念。在生产上，下道工序是上道工序的客户，下游装置是上游装置的客户；在管理上，基层单位是专业部门的客户；员工之间，首先下级是上级的客户，然后是互为客户。各部门、各单位、每位员工都要找准自己的客户，为客户服务好，以服务赢得人心，以服务赢得空间，以服务赢得市场，通过提高员工和企业的服务意识、服务能力和服务水平，增强员工和企业的竞争能力。3．追求细节完美实施精细管理 “天下大事必做于细”。追求细节完美，提高管理精细化程度，是公司健康发展的重要保证。公司要成为全国最优秀的企业，还有相当长的路要走，同一些优秀的企业相比，还有很大的差距。这种差距主要体现在精细管理的水平上。企业的大目标寓于每一个小目标中，寓于每一个细微之处。日常工作中的小差异会造成整体效果的大差异，抓细节也就是在抓目标的落实，抓不好细节就没有大的目标的实现。每一位员工、每一个团队、每一个单位都要把自己该做的事情做好，管住、管好生产经营的每一瞬间，从上到下，从生产到管理、服务，真正做到事事有人管，人人都管事，环环相扣，环环追求完美，用过程中的时时处处高标准，方方面面严要求来提高企业的精细管理水平，真正把我们的先进思想、先进文化以及我们的目标、战略都落实到具体行动上，落实到每一个管理细节上。只要我们做事比别人更严细认真，更一丝不苟，日积月累，我们就会超越别人。精细管理没有止境。我们要相信，做事情没有最好，只有更好，总是会有比现在更好的做事情的方法。我们总是要争取比以前做得更完美，比任何其他人做得更好。4．依法管理按章办事依法管理是市场经济对企业发展的必然要求，遵守国家法律法规是每一位员工应尽的义务。企业规章制度是国家法律法规在企业的延伸，是法律在企业经营管理中的具体体现。规章制度就是企业宪章，企业的法。遵守国家法律法规、执行企业规章制度，是企业发展的前提和保障。企业在管理上必须是严格的、精细的，制度的安排必须合理、科学、完整，覆盖全员、全方位、全过程。企业制度是员工的行为准则，忠于企业制度是员工应有的最基本的价值理念。企业制度约束着企业中所有的人，制度面前人人平等，无论是谁违规，都要承担责任，接受相应的处罚。我们必须严格遵守和执行规章制度,但又不能让规章制度束缚我们的思想和手脚。在有形的制度没有被修正以前，我们要循规蹈矩地执行；在无形的制度范围内，我们又要鼓励员工勇于创新，不断地创造新的思想、新的文化、新的知识、新的经验、新的技术、新的产品、新的服务，包括对现有制度的创新。5．让每一位员工实现自主管理管理思想在不断创新和发展，思想的创新和发展又不断地改变我们每个人的思想观念和价值观念。我们要不断提高管理水平，就不能单就管理抓管理，而是要用公司所倡导的思想、观念和文化，引领企业管理，引领员工行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式，这是我们推行自主管理的根本目的。在管理上，我们的目标是让员工对企业忠诚，在岗位上敬业。员工的潜力是无限的，只靠制度不足以使每个人的内在潜能充分地发挥出来，也不足以搞好企业。只有员工对我们的企业发自内心地热爱和认同，靠这种精神力量，才能使每位员工自觉自愿地发挥自身潜能。我们推行自主管理，就要对员工的潜能进行开发，给员工充分发挥主人翁作用的机会，让员工超越自我，全身心地投入到企业的建设和发展中来；让每一位员工自觉认同公司文化，以主人翁的精神，创造性地开展工作，无需监督，无需要求，自觉主动地做好每一件事情，在推进自主管理的进程中提高自身素质，实现人生价值，在公司内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力。 .自主管理的核心——先进的文化理念我们的文化是以员工为核心的文化。我们用先进的文化理念统一认识，凝聚人心，让员工清楚企业的发展方向、发展目标，知道应该干什么，干到什么程度，怎么干。在企业统一的目标下，通过制度安排实现自主经营和自我管理。先进的文化理念是我们做任何事情的导向，推行自主管理同样要以先进文化理念为导向，用先进的文化理念引领员工的行动规范员工的行为，用精神的力量激励员工，用对美好愿景的渴望感染员工，使员工对企业的信心、认同、热爱和忠诚与日俱增，更自觉、更主动地发挥创造潜质，增强主人翁责任感，形成企业创新的动力 .自主管理的基础——严密的制度自主管理是建立在严格的制度管理基础之上的。员工日常工作有章可循、有法可依，清楚每件事怎么做，这是实现自主管理的基础。实现自主管理要用更加严格的管理规范员工的行为，使执行制度成为员工的习惯，变成员工的自觉行动，实现从要我遵守到我要遵守从要我执行到我要执行，从要我做好到我要做好的转变。在制定规章制度时，我们必须解放思想，实事求是，符合实际，必须以公司的文化为指导，使管理制度能够为公司文化所倡导的思想观念、管理理念和价值观念付诸实践提供保证，体现公司以思想引领行动的管理思想。要将文化理念融入规章制度、员工考核和评价体系之中，以此激励个人价值观与公司价值观相同的员工，同化个人价值观与公司价值观不同的员工，淘汰个人价值观与公司价值观不同但又不能被同化的员工。公司倡导人性化管理，凡是合理需求，在制定制度时都要充分考虑，给予满足。 -22六、行为篇 1．行为准则：尊重诚信沟通合作 .尊重无差异在人格尊严上，没有高低贵贱的差异。我们要尊重客户、尊重供应商、尊重同事、尊重自己、尊重所有的人；礼貌待人，平等待人，文明待人，用尊重打开成功的大门。 .诚信为根本公司视诚信为立身之本、发展之基、信誉之源。我们要诚实守信，为人正直，待人忠诚，实事求是，讲究信誉；要对公司忠诚、对同事忠诚、对合作伙伴忠诚，依法行事，照章办事，用诚信铺平成功的道路。 .沟通无边界沟通是无所不在的。在很多时候，工作上的不和谐实际上出自信息和其它方面的误解。误解消除了，工作也就可以平稳、高效地进行。而消除误解，增进了解，形成共识最主要的手段就是沟通。因此我们要建立良好的沟通氛围和畅通的沟通渠道，用沟通扫除成功的障碍。 ——领导与领导沟通，领导与员工沟通，员工与员工沟通作为一种行为方式，沟通是倾听的过程，是学习的过程，更是传播企业文化的过程。在公司内部，我们倡导“领导与领导、领导与员工、员工与员工”之间敞开心扉，真诚相对，自由沟通。通过沟通增进相互信任，促进相互学习，激发工作热情，发挥集体智慧，推进民主管理，增强队伍凝聚力。 ——注重广泛的沟通与交流从广泛意义上讲，沟通是无边界的。公司内部单位与单位之间、部门与部门之间、专业与专业之间的沟通，公司与供应商、客户，与地方政府，与外部所有相关的企事业单位之间的沟通，都是非常重要的。在互利共赢的基础上，通过广泛的沟通，调动一切可以调动的积极因素，利用一切可以利用的力量，抓住一切可以抓住的机遇，创造良好的内外部环境，帮助公司发展壮大，这是公司倡导广泛沟通的目的所在。 ——信息的交流与共享公司提倡知识、技术的交流与共享，提倡学习上的交流与沟通。每个人的精力有限，以个体的力量单独去实践与学习，需要付出更多的时间，收获也是有限的。如果我们各个单位、各个部门、所有人员之间能够利用各种方式，主动开辟渠道，自觉自愿地交流与沟通，把经验、体会、知识等信息共享，就会大大降低我们的学习成本，提高公司整体学习效率和学习能力。 .合作为共赢良好的合作是个人和企业获得成功的重要条件。无论是企业内部的单位与单位、部门与部门、岗位与岗位、专业与专业、员工与员工之间的合作，还是企业与外部相关对象的合作，都应当以诚相待，把共赢作为合作的出发点和落脚点，用合作加快成功的进程。公司的团队精神、队伍合力主要体现在相互的合作上。在主要的工作内容上分工应该明确，但我们反对界限过于分明。在工作中，总是有交叉、有配合，要真诚欢迎其他部门、其他人的参与，主动争取关心和帮助，也积极参与、支持和配合其他部门、其他人的工作。公司的很多工作都不是一个部门、一个专业或者一个岗位、一个人能够独立完成的，需要几个部门共同做好几个方面的工作，几个岗位共同做好几件事。每一位领导、每一位员工都应该有更开放的思想和更宽阔的胸怀，随时做好各层次、各部门之间的沟通，以大局为重，相互尊重，相互理解，相互配合，依靠多数人的智慧和力量做好每一项工作。2．做员工爱戴的领导者 .领导的作用——做“领头羊”而不是“牧羊人” 领导的主要作用是带领员工建立既切合企业实际又能推动企业发展的思想方法和行为方式，并解决好育人和用人机制、利益机制、发展战略等方面的问题。身教重于言教。领导要做“领头羊”，而不要做“牧羊人”,要学会用思想引领，用行动导向。要敢于向员工说 “向我学习”，用榜样的力量激励员工，充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情。领导需要广泛地与员工进行沟通，密切关注员工的实践活动，提倡百花齐放、百家争鸣，喜欢倾听不同意见，既要求员工遵章守纪，又鼓励员工打破常规，摆脱条条框框的束缚，创造性地开展工作；要遵循“从群众中来，到群众中去”的路线，善于吸收员工的意见和建议，总结员工的实践经验，从中发现和提炼出新的思想、新的理念，再传播给所有的员工。充分发扬民主，集思广益，最大限度地发挥集体智慧是领导的重要责任，也是做好企业的主要方法。 .领导的基本素质——头脑胸怀气魄头脑、胸怀、气魄是领导的基本素质，缺一不可。首先，领导要有头脑。清楚自己和企业要干什么，干到什么程度，怎么干。第二，领导要有胸怀。一个领导真正的胸怀体现在能够用好曾经和自己有过不同意见的人，能够把他们的积极性调动起来，为实现大家共同的目标而努力。在工作过程中，要能够容人容事，尊重、理解、关心、信任别人，主动向别人学习，同别人合作，不断提高自己。正副职之间勤沟通，主动配合，集思广益，不比权力大小，而是比谁观点正确，按正确的意见办事。领导者还要有足够的胸怀对待成绩和失败，出现工作失误，自己主动多承担一些责任，取得成绩，自己多让一让。“权力是组织给的，威信是自己树的”，只有领导者比别人表现得更有思想、更负责、更敬业、更大度，才会越来越得到大家的拥护和爱戴，领导者的威信才会越来越高，才会把事情做得更好。第三，领导要有气魄。做任何事情都不会一帆风顺，未知的风险和困难总会存在。不敢承担责任、承受压力，一事当前先退缩，就什么事都干不成。领导不能怕事，怕事就成不了事，更成不了大事。要有一往无前的精神，甚至是狭路相逢勇者胜的气魄，要有不畏任何艰难险阻、大无畏的英雄气概。没有这样的气魄，即使有头脑、有胸怀，也将一事无成。充满信心和激情的领导能为员工带来希望，能鼓舞员工的士气。很多时候，员工需要领导用自己的英雄行为，用自己全身心投入工作的激情去感染。上行下效，每位员工对工作都充满激情，公司才会更有效率，才会快速发展。 .领导的责任和义务——服务员工培养人才每一个领导者最基本的责任和义务，就是为自己直接领导的员工服务好，为员工做好工作提供必要的资源和足够的支持。组织和群众给予的权力，不是为领导者谋一己私利，也不是为证明领导者高人一等，而是要求领导者为企业发展、为员工、为客户更好地服务。领导者的权力越大、职位越高，意味着领导者可调控的资源量越多，需要服务的领域越宽承担的责任越大，更意味着领导者的服务意识和服务能力应该更强。领导者的服务水平越高，才应该拥有越大的权力。缺少服务的精神，服务的意识、能力、水平满足不了工作要求，领导者就达不到企业与员工的要求，就会被淘汰。领导者要正确对待自己所拥有的权力，老老实实地做好员工希望我们做的事情，认真解决、落实员工提出的问题。要学会与员工分享权力，想员工之所想，做员工所想做，把自己整个身心献给员工、献给集体，用自己的榜样力量影响和激励员工，让员工向自己学习，成为员工心中爱戴的“领头羊”。善于培养人才是领导者很重要的责任。不懂得培养人才或者培养不出人才的领导不是称职的领导。越是主要领导，越要从企业的大局出发，从企业的发展出发，从员工的利益出发，来承担这份重要责任。不懂得培养人和使用人，不懂得如何激励人，领导者就带不好队伍，企业也就难以发展。领导者要随时指导员工，为员工创造成长的机会、成长的条件、成长的空间，帮助他们实现自身价值。要把培养人和使用人有机地结合起来，让合适的人在合适的岗位上干合适的事。 .领导的魅力——成为员工的朋友做员工爱戴的领导者，首先要成为员工的朋友、伙伴。领导者的权力、影响力、威信并不掌握在自己的手中，而是在公司每一位员工的手中、心中。想得到员工的认同与支持，想让员工心里装着企业，领导者必须心里时刻惦记着员工，时刻想着怎样为员工更好地服务，怎样让员工满意、让员工快乐，不能有丝毫凌驾于员工之上的思想。靠行政权力强迫员工服从自己，得到的仅仅是员工口头上的服从，以平等真诚的态度尊重、理解、关心、信任员工，换来的必定是员工真心实意的尊重、信任、拥护和爱戴。3．争做优秀的员工 .认同公司文化我们的企业文化是全体员工智慧的结晶。它源于实践，又指导实践，有广泛的群众基础，能影响到每一个人，也惠及每一个人，是企业和个人前进的推动力。认同公司文化的人，做有利于企业、有利于员工的事情的人，就会得到广泛的认同，得到群众的支持和拥护；而不认同、不融入公司文化，或者不能被公司文化所同化的人，融入不到建设美好大庆石化的洪流中来的人，终将被我们这个群体所淘汰。 .增强主人翁责任感员工是企业这个大家庭的成员。企业每时每刻都关心每一位员工，为每一位员工实现价值提供舞台。同时，企业的发展也要依靠员工的贡献。做好企业需要全体员工的共同努力，仅仅依靠少数英雄人物并不能解决企业的生存和发展问题。只有全体员工的整体素质提高了，才能共同建设美好的大庆石化，所以我们强调员工与企业共同发展。目前，企业的管理模式还带有很多强制性色彩，但我们追求的目标是员工的自主管理。员工是企业的主人。员工的事业和命运与企业的生存和发展紧密地融合在一起，只要有利于企业，可管可不管的事要管，可说可不说的事要说，可做可不做的事要做。做好企业是我们的愿望，也是我们的责任，更是我们实现自身价值的重要途径。 .做好每一件小事一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。个人的成长是从一点一滴做起的，从一点一滴积累起来的，做好无数的小事也就成了大事，“聚沙成塔，集腋成裘”就是这个道理。在公司里，每位员工都要踏踏实实地把自己应该做的每一件小事做得精益求精、完美无缺。持之以恒地按照统一的目标做好每一件小事，就很了不起，就会推进公司的物质文明建设和精神文明建设的进程，每个人的物质需求与精神需求也会得以满足在创造企业辉煌的同时，个人的价值也得到了体现与升华，就会成为公司的英雄。公司把每位员工都视为企业的主人，每位员工也要努力当好主人，不断提高自己，尽自己所能做好每一件有利于企业、有利于员工的事。无论事情大小，只要做得出色，就是优秀的员工。 .德才兼备好学向上一个优秀的员工应该具备诚实、敬业、勤劳和奉献的美德，具有完成工作的知识和技能，不断提高工作能力和与人相处、沟通的技巧，与团队成员通力合作，并能够接受新的挑战为实现集体目标贡献个人才智。好学向上是成为优秀员工的重要途径，每一位员工都要在学习中不断提高、完善、发展自己。公司最需要的是德才兼备、又红又专的员工；对于品德端正而才能欠缺的员工，公司将为其创造机会增长才干；对于品德上有问题却不能改正的员工，即使才能再出众，也坚决予以淘汰。 .积极主动地面对一切所有的人都希望被尊重、理解、关心和信任。所有的人都希望我们的企业能够更好。我们不能被动地等待别人尊重、理解、关心和信任自己，等待别人先对我们好，而要主动地尊重、关心、支持和帮助别人，使我们更快地得到别人的尊重、关心、支持和帮助，获得更多的机遇并能够把握和用好机遇，更快地发展。我们在工作上和生活上随时随地都会遇到各种各样的困难，如果不能以积极的心态去面对，没有勇气战胜这些困难，我们就不会发展，企业也不会发展。我们每个人都应该成为强者，只要有雄心壮志，有进取意识和竞争精神，就会永葆活力。 .善待他人彼此关爱公司是员工的“家园”。在这个大家庭里，内部的和睦团结，外部的形象树立，都需要我们自身有良好的修养，需要我们彼此关爱，互相善待。将心比心，希望别人如何对待自己，首先就去如何对待别人。懂得善待同事、善待周围的人、善待我们接触到的人，学会尊重人、理解人、关心人、帮助人，我们才能赢得他人更多的尊重与理解，获得更多的支持与帮助。学会关爱，也要爱憎分明，坚持真理，崇尚正义。我们要和衷共济、团结友爱，也要关注弱势群体，帮助那些需要我们帮助的人。4．持续不断地学习企业间的竞争是“人”的竞争，“人”靠学习、靠实践来提高能力和素质。对企业来讲，学习能力是一个持久的竞争力。在激烈的竞争面前，我们的公司和员工必须比任何企业、任何个人都要更努力、更持久地学习。公司要成为学习型组织，要为每一位员工提供学习机会，鼓励员工不断学习，努力提高自身素质，使每一位员工都树立起终身学习的思想，把学习当作实现企业价值和自身价值的重要途径。大力倡导并采取有效措施创造团队学习氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、知识共享。 .学习与学历学历很重要，但公司绝非只强调第一学历。强调学历的目的是要提倡学习，倡导学习的风气。对于每一位员工，不管原来是什么基础，只要坚持学习，通过自身的努力达到了相应的学历水平，就会得到平等的机会和待遇。公司会为员工提供更多的学习机会，同时也鼓励员工通过各种方式学习，不断提高自己的能力。 .在实践中学习、成才客观地讲，人的能力来源于两个方面，一个是学校培养，一个是实践锻炼。在学校，打的是知识基础，培养的是思维方式、学习能力、分析能力和正确的世界观、人生观、价值观，而实践更为重要，边学习边实践，需要什么学什么，对个人的成才是至关重要的。很多员工虽然没有上过正规的院校，但只要坚持在实践中学习，积累经验，不断提高能力，一样可以成才，做出好的业绩。 .正视失败，在“教训”中学习创新意味着承担风险，有风险，就可能有失败。没有出现的失败，其结果难以想象，是我们不愿看到和千方百计要避免的；已经发生的失败，都是我们的财富。无论是企业发展，还是个人成长，都可能经历失败。失败是正常的，并不是耻辱的事情，它是我们成长的条件，是个人和企业发展中必然经历的过程。公司鼓励员工正确对待失败，有宽松的机制允许失败，也会给失败者最大的宽容。但前提是动机要符合公司的目标和员工的利益，而且不是蛮干。我们不怕失败，也敢于承担责任，所以我们勇于创新，也敢于实事求是。我们心平气和地对待失败，能够从思想深处对失败进行反思，认认真真地总结经验教训，把教训变成共同的知识、经验和财富。成功的基础不是得到所有答案，而是能够从错误中学习并不再犯同样的错误。因此只有正视失败，学费才不白交，失败才会成为成功之母，也才会成为我们进步的阶梯。珍惜前进路上的每一次失败，我们就会拥有后见之明，后见之明的积累，再加上一次又一次新的尝试，必定会产生一次又一次的先见之明，这意味着企业和员工的成熟，也意味着失败的减少和避免，更意味着在这一过程中已经形成的创新精神和创新能力将成为我们重要的竞争力和生产力。 .勤于思考善于总结总结的过程是学习的过程，也是提高的过程。我们要学会静下心来，经常反思自己的思想、工作、经历；反思本部门、本单位，公司内部、外部的各种事件；分析研究已经发生的各种情况，判断哪些是正确的，哪些是错误的，哪些是经验，哪些是教训。把经验教训变成我们可以吸收的知识和大家共享的财富，并达到思想和工作上的融会贯通，不断提高思想水平和工作水平。 .解放思想开阔胸怀在学习上，我们要解放思想，开阔胸怀，勇于接受新事物。只要符合公司发展实际的先进的东西，我们就毫不犹豫地拿来。要广泛地向其他企业、向书本、向实践、向周围的同事学习。学习的目的是要超越自己和超越别人。不学习别人，不会进步，跟在别人后面学，永远落后。学习的关键是融合和创新。要把学到的知识和经验同公司的实际相结合，同自己的思想和行动相融合，不断创造出新的思想、新的知识、新的方法，再迅速地转化为生产力。持续不断地学习、持续不断地融合、持续不断地创新，这是公司迅速发展的动力。5．优秀的行动能力 .勇于追求更高的目标在工作和学习中，我们要有敢争第一和不服输的精神，勇于追求更高的标准和目标。公司要做好、做强、做大，要和最优秀的企业竞争，需要我们不断超越自我，追求卓越。在这一点上，我们要旗帜鲜明地反对保守，鼓励竞争。通过追求更高的目标和不懈的努力加快企业发展。较高的目标会给员工带来压力，但也会产生较大的动力。确定了高的目标，即使未实现，我们也会达到一个相对较高的水平。相反，确定了一个较低的目标，达到了也仍然是较低的水平。当然，所确定的更高目标，不是凭空设想的，不是可望而不可即的，而是从实际出发，经过艰苦的努力能够达到的目标。 .没有完美无缺的方案方案对于行动固然重要，但做事情关键在于行动。行动的能力体现的是一种魄力。我们认为没有完美无缺的方案，如果等待时机成熟，将方案做得尽善尽美，风险排除，道路铺平，然后再做，就会失去许多机遇。在发展上，只要大的方向正确，方案可行，就立即行动，在行动中创造机遇、把握机遇、用好机遇，在实践中不断认识、不断总结、不断提高，我们就会不断有新的进步。而且我们将总是在新的更高的起点上开展新的实践，也会更快地实现一个又一个更新更高的目标。 .提升执行力 “光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。”快速行动是我们的作风，在行动的过程中需要我们有百折不挠、不达目的不罢休的精神，更需要我们有辨清情况，及时调整方向，把工作

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