16_FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书
价值 尊重 共享 自由 FS 燃气集团股份有限公司 企业文化管理咨询项目建议书 中国管理咨询有限公司 2012 年 10 月 1 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 2 价值 尊重 共享 自由 FS 前身于 1993 年成立， 2004 年改制成为中外合资企业， 2008 年更名为 FS 市燃气集团股份有限公 司，经过 10 多年的发展， FS 发展成为广东乃至华南地区地级市中最具实力的城市燃气经营企业，拥有 全资或控股企业 11 家、参股企业 2 家，经营范围涵盖天然气高压管网建设运营及中游分销、管道天然气 终端销售服务、瓶装液化气销售服务、汽车天然气加气、燃气工程设计、施工等业务。 随着 FS 上市计划和跨区域发展战略部署和陆续实施， FS 的业务范畴、经营区域、人员规模、 管控机制等均发生了重大的变化。在新形势下，如何通过文化整合提升，进而达到“内聚合力、外塑形 象”的目的，成为 FS 领导当前亟需思考解决的重要问题之一。 3 价值 尊重 共享 自由 对内：文化整合，形成整体竞争力 战略发展要求文化整合：近年来， FS 通过收购、兼并、资产整 合等方式，由单一区域经营向多区域经营的转变，所管控的子公 司也越来越多，这对 FS 的文化整合提出了新的要求：在集团层 面提炼一套统一的企业文化理念体系，同时要兼顾不同业务板块 和不同子公司的特点。通过文化整合，统一员工的思想和行为， 解决跨部门、跨区域的文化冲突，营造团结、和谐的氛围，增强 员工在企业的成就感与归属感。 文化提升为战略发展提供支撑：经过 10 多年的发展， FS 的文化 体系已经无法完全适应公司飞速发展的需要。在新时期， FS 需 要在传承公司优秀文化的基础上，根据公司实际状况和未来发展 需要，对企业文化进行系统提炼提升，着力培育具有企业自身特 色，并用优秀的企业文化激活企业的每一个细胞，增强优秀文化 的渗透力，为实现 “成为卓越的跨区域综合燃气运营企业”的 发展目标提供思想保障。 4 价值 尊重 共享 自由 对外：提升形象，塑造服务品牌 塑造服务品牌，增进外部认同，扩大社会影响 统一思想 统一形象 统一行为 − 同质化竞争时代， − 通过营业厅形象、服 − 突破传统的管理思 竞争的最深层次， 务介质的优化提升， 维，将企业文化理 其实是文化的竞争 全面展示 FS 的企业 念渗透到企业员工 − 企业文化通过外部 文化，塑造 FS 高知 的服务行为，从而 传播，增强企业整 名度和美誉度的品牌 提升企业形象，增 体竞争能力 形象，扩大企业的社 加用户的品牌认同 会影响力 度和好感度 摒弃传统的外部协作和管理思维，运用企业文化强化合作伙伴的思想和行为，达到内外 统一，从而提升企业品牌形象，增强企业外部认同感 5 价值 尊重 共享 自由 综上所述，我们认为 FS 的企业文化建设“内聚人心、外塑品牌” 的总体要求下，要达到四大目标 提炼特色文化 理念体系 – 根据 FS 现状和未来战略发展进一步完善和丰富文化理念，对 FS 现有文化体系进行系统的梳 理和提炼，整合成具有 FS 新特色的企业文化理念体系。 增强员工归属 感和企业凝聚 力 – 整合文化系统，激发 FS 内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地 实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。 – 企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心。让理念扎 规范企业员工 的行为 根于广大员工的心灵深处，形成公司上下全员认同的企业文化体系。我们将通过一系列的 文化传播活动的策划和开展，推动企业文化在 FS 企业文化的落地，真正是文化内化于心、 外显于行，成为企业持续发展的源动力。 提升企业形象 ，增强综合竞 争力 – 通过企业文化整合，实现企业文化与战略、企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有 效协同，促进 FS 经营管理水平和企业形象的全面提升，从而增强 FS 的综合竞争力。 6 价值 尊重 共享 自由 基于 FS 企业文化建设的现状， WD 认为本项目双方合作从以下 四大方面展开 调研评估 对 FS 企业文化建设现 状进行全面的调研，挖 掘 FS 优秀的文化要素， 总结 FS 企业文化建设 的经验，分析 FS 企业 文化的不足，为理念提 炼提供依据。 文化提炼 在对原有文化进行总结 提炼的基础上，根据 F S 的现实和新阶段战略 发展需要补充新的文化 要素，形成 FS 特色的 文化理念体系，编制企 业文化手册。 落地实施 在提炼企业文化体系的 基础上，编制企业文化 建设规划和实施方案， 建立企业文化管理制度， 建立佛然股份企业文化 建设长效机制和管理体 系。 跟踪辅导 企业文化建设是一项持 续的长久工程，我们将 开展实施培训，传授 F S 相关人员企业文化建 设方式方法，并跟踪辅 导实施，确保企业文化 真正落地。 7 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 8 价值 尊重 共享 自由 项目操作流程 9 价值 尊重 共享 自由 FS 企业文化管理项目流程和主要内容 1 文化调研 2 文化提炼 3 落地实施 4 跟踪辅导 • 第一阶段：首先，开展《企业文化基础知识》培训课程，提高中高层对企业文化建设的 认识和理解程度；然后，通过与 FS 的中高层及部分员工代表进行深度访谈、问卷调研 和资料收集等进行全面的文化调研评估。 • 第二阶段：做好企业文化定位，结合 FS 企业文化建设的优势和不足，确定企业文化建 设的基点；在传承优秀文化的基础上，结合 FS 自身的经营特色、未来发展需要，提炼 出符合 FS 特色的企业文化体系。 • 第三阶段：对 FS 的企业文化进行三年规划，确定每年企业文化的建设重点。制定 FS 企 业文化落地实施方案；然后，制定企业文化管理制度，建立企业文化建设长效机制和管 理体系。 • 第四阶段：开展企业文化实施培训，传授 FS 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅 导，确保企业文化真正落地。 10 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 11 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 12 价值 尊重 共享 自由 项目时间规划 4周 第一阶段 4周 4周 4周 调研评估 第二阶段 第三阶段 第四阶段 文化提炼 落地实施 跟踪辅导 第五阶段 说明： 1 、项目整体运作时间四个月。在项目主体内容完成后， WD 将提供一年的跟踪辅导服务。 2 、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商 一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。 13 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——管理咨询成果 成果名称 主要内容 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化调研评估报告》 该成果将重点对 FS 目前的企业文化现状进行分析，对多年来所形成了优秀文化 进行梳理，对 FS 的企业文化个性进行定位，为后期的应用理念提炼和文化建设 实施定下基调。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化手册（ MI ）》 结合 FS 自身的经营特色及未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的文化理念。该成 果可供全体员工人手一册，相对侧重理念传播性，简单易懂。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化三年战略规划》 该成果系在上述理念成果对文化进行定位之后，围绕如何落实理念文化、长期持 续不断坚持企业文化建设确定企业文化指标体系及运行体系。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化实施方案》 该成果系结合前期调研中发现的 FS 在文化建设实操上的不足，为企业个性化开 发的配套文化规划的落地措施辅导。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化管理制度》 该成果明确企业文化管理的目的、职责分工、内容体系、管理流程等内容，搭建 企业文化建设长效机制和常规工作体系。 14 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——培训成果 培训主题 时 间 1 ．《企业文化基础知识》 半天 2 ．《企业文化研讨营》 半天 3 ．《企业文化宣讲 / 发布》 半天 4 ．《企业文化落地实施》 半天 内 容 介绍企业文化定义、内涵、作用等，目的是提高中高层对 FS 企业文 化和企业文化建设的认识和理解程度 通过对企业文化的深入理解，主要了解企业文化理念概念、意义、内 容，进一步提炼个性企业文化体系 主要向全体员工讲解企业文化提炼的背景，重点介绍 MI ，全面的、 系统的让员工了解企业文化手册体系 导入企业文化落地实施系统，主要通过讲解实施组织、支撑、内容、 方法体系，并结合举例、辅导实施 15 价值 尊重 共享 自由 版权声明 本文件的知识产权为中国管理咨询有限公司所有，并受中华人 民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。 COPYRIGHT STATEMENT The File’s Knowledge Right Is Hold by Consulting Co.,Ltd and Prot ected by the People’s Republic of China Law.All Copyrights Are Rese rved. 16
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17_Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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20_三星的企业文化解读
三星 de 企业文化 目录 企业文化与企业文化建设 和君创业对三星企业文化建设的贡献 三星的企业观 三星的创业理念和经营理念 三星的精神和三星人的精神 三星新经营哲学 三星的竞争力源泉 一、关于企业文化 摘要 如何理解企业文化 如何理解企业文化建设 如何理解企业文化 摘要 企业文化 10 种表述 从企业文化理论的产生来理解企业文化 从企业文化的形成发展来理解企业文化 结论 企业文化 10 种表述（ 1 ） 某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳 起来，大体有以下 10 种表述。 第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质 财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色 的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风 貌以及与此相适应的组织和活动等。 第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、 文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业 内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员 所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念， 以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社 会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观 与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。 第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部 分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企 业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 企业文化 10 种表述（ 2 ） 第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不 同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意 志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的 一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。 第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企 业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员 工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合 于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为 方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念 和优秀传统。 从企业文化理论的产生来 理解企业文化 理解企业文化，应从企业 文化概念及理论的产生过 程入手。 企业文化的概念及理论是 怎么产生的呢？ 由此可以得出哪些结论？ 日本企业 战后的崛起 美国管理 学界的重视 学者 潜心研究 提出企业 文化概念 得出的结论 企业文化是指那些企业生活中的精神 层面的事物，至少从本质上说可以这 么界定。 企业文化在本质上，体现了企业家 （组织）的价值导向。 有意识地推行某种企业文化，可能有 助于企业目标的实现。 从企业文化的形成发展 来理解企业文化 企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识 的，还是无意识的）。 企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响： 形成企业的经营模式 形成企业的管理模式 影响组织氛围 影响员工思维和行为 其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加 自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期 望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式 甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。 企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折 冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直 观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。 企业文化的形成（图示 1 ） 企业家创业 思维与行为 经营 经营领域 经营目标 业务模块 业务流程 操作方式 …… 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 员工思维及 行为方式 企业文化的形成（图示 2 ） 企业家创业 思维与行为 1 5 4 经营 经营领域 经营目标 业务流程 操作方式 5 员工思维及 行为方式 …… 2 3 1 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 4 结论 所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企 业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值 观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。 受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展 开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内 容。 特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的 力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生 影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到 一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时 是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人 所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文 化的范畴。 所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解： 人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式 组织的经营模式与管理模式 组织环境或组织氛围 小结 现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与 管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的 基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业 文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价 值观及其表现形式。 如何理解企业文化建设 摘要 企业文化建设是一种管理手段 企业文化建设又是一种经营手段 无论是作为管理手段，还是经营手段， 企业文化都是为实现企业目标服务的。 企业文化建设的基本步骤 企业文化建设是一种管理手段 企业家与员工的折冲碰撞 正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的 企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维 与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中， 结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。 在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方 式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对 立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折 冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业 家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思 维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组 织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映 的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲 的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以 会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛 围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方 式和行为方式则会更小一些。 图示 经营模式 管理模式 结果 企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式 折冲碰撞 结果 组织氛围 员工的 价值观、 思维方式 与行为方式 企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为 从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。 企业家考虑企业文化建设的出发点 实现 企业 目标 必须 实施 自己 设计的 经营 模式和 管理 模式 必须 形成 有利于 实施 这种 经营 模式 和 管理 模式 的 组织 氛围 员工 必须 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 必须 开展 企业 文化 建设 作为管理手段，企业文化建设 为实现企业的目标服务 开展 企业 文化 建设 员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围 企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营 实现 企业 目标 企业文化建设也是一种经营手段 作为经营手段的企业文化建设 企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功 的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部 管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好 的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。 符合社会文化 发展要求的价值观 带来良好的声誉 成功经营模式 和管理模式 扩大企业的知名度 良好的组织氛围 吸引优秀的人才 增强 市场 竞争力 两种企业文化建设的比较 管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言， 组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。 当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛 盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方 面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根 据具体情况，确定建设的重点。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也 不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业 家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会 大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体 验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务， 与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上 也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践 英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。 最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别 的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重 要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。 企业文化建设的步骤 三大步骤 从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使 员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方 式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化 建设分为三大步骤： 提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——构建企业文化体系。 使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方 式和行为方式——企业文化培训。 使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——企业文化培育。 企业文化体系的构成要素 企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。 企业文化体系图示 变革 策略 环境 与 历史 核心 价值 观 决 定 选 择 使 命 反 映 履 行 追 求 或 愿 景 选 择 实 现 战 略 系 统 决 定 支 持 策 略 系 统 公关 策略 管控 策略 人力 策略 业务 策略 选择 体现 形象标识 决 定 支 持 道 德 规 范 与 行 为 规 范 道德 规范 行为 规范 核心价值观 组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中， 有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着 其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥， 这就是组织的核心价值观。 根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生 存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基 本的价值理念称为核心价值观。 组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践 的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对 组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它 将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可 能摈弃它，转而谋求新的答案。 所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具 有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。 组织关于生存与 发展的理念，其 内容包括： 我们必须生存下 去，并得到发展； 我们追求生存与 发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生 存与发展。 组织的核心价值 观直接反映了它 的企业观 使命 组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存 与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。 所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。 组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。 环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的 确认。 组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现 组织的核心价值观。 追求或愿景 追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求 有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践 （或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信， 通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。 追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决 定。 愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的 努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化， 甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上， 愿景又与长远的战略目标相似。 愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织 根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更 大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一 事物的不同方面。 战略系统 组织的战略系统包括战略目标、战略手段、 战略路径、战略步骤、保障因素等子要素 构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂 （如前所述，长远的战略目标，其实也就 是组织的愿景）。 战略系统是实践公司使命、追求，或达到 愿景的手段。 策略系统 一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又 可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动 的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这 类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核 心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。 组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策 略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其 是战略目标的制约。 组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略； 公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略 和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许 多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质 量、服务等策略系统。 组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在 此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这 在实践中是难以避免的。 危机意识和变革策略 要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不 随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革， 是不可想象的。 可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据 危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着 企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程 度。 一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景 以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变 革。 危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位， 属于支撑组织战略系统的一级策略系统。 公共关系策略 此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的 是组织处理与外界各种关系的价值标准。 组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如 何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约 着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标 实现的重要因素。 组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值 观、使命、远景、战略系统等文化要素。 组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特 定的要求。 组织建设与管控策略 组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组 织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组 织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影 响。 组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以 及实现战略目标的要求所制约。 组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的 要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。 人力资源开发策略 人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿 景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实 现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜 能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造 性，具有至关重要的意义。 人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现 战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影 响和制约。 人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必 然对员工的行为提出特定的要求。 业务发展策略 业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、 质量、品牌、财务、投资等子策略。 业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接 地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化 要素相关。 业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门 要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行 为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职 资格标准中必须得到充分的体现。 道德规范和行为规范 道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司 的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策 略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范 的内容。 道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的 中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应 当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和 行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面， 所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价 结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化， 变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。 形象标识 形象标识是整合组织所有重要的文化 理念的产物，所以它必然反映这些文 化理念。 形象标识具有直观性的特点，是企业 文化外播的重要手段。 二、和君创业对三星企业文化建设的贡献 摘要 和君创业的研究成果 这些成果对三星企业文化建设的贡献 和君创业的研究成果 《三星企业文化手册》 《三星企业文化读物》 《三星企业文化案例手册》 《三星新员工企业文化培训教材》 《三星新员工企业文化培训讲师教案》 《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星普通员工企业文化培训教材》 《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星管理者企业文化培训教材》 《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》 这些成果对三星企业文化建设的贡献 前面讲了，企业文化建设分为三个阶段： 企业文化体系构建 企业文化培训 企业文化培育 因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前 两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适 合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。 贡献 1 ：构建了适合中国国情的 三星企业文化体系 适合中国国情的 三星企业文化体系 三星企业文化手册 三星企业文化读物 （员工口袋版） （员工理解版） 三星的企业文化体系 三星（倡导）的企业文化体系 三 星 倡 导 的 企 业 文 化 体 系 经营理念 重视人才 三星人的精神 基于健全的危机 意识的自我创新 新经营哲学 强调责任的自主经营 合理思考与合理行动 竞争力源泉 道德规范和 行为准则 廉洁健康的工作作风 坚持一个方向 实现团队协作 如何理解三星现在倡导的企业文化体系 组 织 的 价 值 观 体 系 员 工 的 价 值 观 体 系 组织的使命 为人类社会作贡献 组织的追求 创造最佳产品与服务 组织的愿景 21 世纪世界顶级企业 （战略目标） 以人才和技术为基础 组织的策略系统 重质经营、信息化、国际化、组合化 员工行为导向 竞争力源泉 重视人才 自我创新 自主经营 合理追求 员工工作精神 三星人的精神 员工道德规范 道德规范 员工行为规范 行为准则 廉洁健康 一个方向 三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系 三星的策略系统 核心：以人才和技术为基础 危机与变革 策略 基于健 全的危 机意识 的自我 创新 公共关系 策略 组织建设 与管控策略 强调 责任 的 自主 经营 廉洁 健康 的 工作 作风 坚持 一个 方向 实现 团队 协作 员工行为导向 人力资源 开发策略 重视 人才 培养 人才 业务发展 策略 重 质 经 营 信 国 息 际 化 化 组 合 化 如何理解三星过去倡导的企业文化 与现在倡导的企业文化之间的关系 如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重 要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存 在什么样的关系呢？ 一句话，它们之间是继承与发展的关系。 三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的 继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三 星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的 那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健 康等等，都反映了这种文化的历史继承性。 三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念， 过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不 能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有 的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求， 强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核 心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究 速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。 贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三 星企业文化培训知识平台 适合中国国情的三星 企业文化培训知识平台 三星 企业 文化 案例 手册 三星 新员工 企业 文化 培训 教材 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 教案 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 普通 员工 企业 文化 培训 教材 三星 普通 员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 管理者 企业 文化 培训 教材 三星 管理者 企业 文化 培训 讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训 提供了实践模板 2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中 国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲 师做了系统的企业文化培训，培训内容包括： 三星企业文化体系解读 三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用 新员工企业文化培训示范 既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工 具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提 供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师 们的普遍好评。 三、三星的企业观 摘要 什么是企业观 企业观的重要性 企业观的核心问题 三星的企业观 《读物》对三星企业观的分析 什么是企业观 什么是企业观？ 比较一致的看法是：企业观是关于企 业的本质和目的的系统观点。 企业观要回答两个问题： 企业是什么？ 企业为了什么？ 企业观的重要性 企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程 中的基础性地位。 任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程 中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经 营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经 营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一 个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的 思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。 正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化 的基石。 企业观的核心问题 企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织 的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。 回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。 对这样一个问题，存在两种极端的解决方案： 追求利润是唯一目的。 我只贡献社会。 历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。 第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积 累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业 家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会 主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人 四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大 多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人 力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力 征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对 自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境 报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至 上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社 会的稳定发展。 第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有 空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公 营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意 义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。 家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没 过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样 的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内 部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的 机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一 个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消 除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危 机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国 家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞 争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏 观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本 的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企 业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主 义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主 义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质 也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。 大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这 场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。 从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打 出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对 外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不 顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局， 这里不作评述。 应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润， 又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这 是企业家（组织）必须解决的问题。 下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文 化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。 在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表 达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释 清楚的。 三星的企业观 三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依 照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、 流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的 需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组 织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接 目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三 星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业 的系统观点。 《读物》对企业观的分析 理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。 根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企 业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容 既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星 人的一些行为要求。 所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析： 企业是什么？ 企业为了什么？ 在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？ 前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种 企业观对三星和三星人的一些行为要求： 三星和三星人如何才能确保盈利？ 贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架 企 业 是 什 么 企 业 与 人 企 业 为 了 什 么 企业是在市场中活动的经济组织 企业的定义 企业是契约化的人群集合体 企业是历史和环境的产物 直接目标： 追求盈利 最终目的： 贡献社会 企业盈利的条件 实现盈利对企业和人的要求 企业贡献社会的途径 贡献社会对企业和人的要求 四、三星的创业理念和经营理念 摘要 创业理念与经营理念的表述 创业理念的逻辑结构 经营理念的逻辑结构 文化框架意义上的比较 创业理念与经营理念的表述 三星过去的最高文化理念 创业理念 事业报国 人才第一 合理追求 三星现在的最高文化理念 经营理念 以人才和技术为 基础 创造最佳的产品 与服务 为人类社会作贡 献 创业理念的逻辑结构 企业观 问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？ 答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程 问题：如何发展三星所从事的事业？ 答案：经营人才 问题：人才应该如何开展工作？ 答案：合理追求 经营理念的逻辑结构 重视培养和使用人才 人才开发出技术 人才使用已开发出的技术进行设计、 生产、营销和管理 创造出最佳的产品和服务 为人类社会作出贡献 文化框架意义上的比较 创业理念 文化框架 经营理念 使命 为人类社会作贡献 追求 创造最佳的产品和服务 人才第一 核心经营要素 以人才和技术为基础 合理追求 核心工作原则 六大竞争力源泉 事业报国 五、三星的精神和三星人的精神 摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述 如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表 述 三星过去的员工工作精神 共存意识 第一主义 创造主义 完美主义 道德精神 三星现在的员工工作精神 与顾客共存 向世界挑战 开创出未来 如何理解“三星的精神” “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员 工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各 个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须： 崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的 关系； 崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、 人才第一、信誉第一的要求； 崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作； 崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式 和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断 创造出以前没有达到过的绩效水平； 崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡 献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上 体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主 义——合理追求，谨慎细致。 企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响 企业观 企业必须盈利 盈利是为了 更好地贡献社会 三星的精神 创业理念 共存意识 事业报国 第一主义 人才第一 完美主义 合理追求 创造精神 道德精神 如何理解“三星人的精神” 三星人的精 神直接发源 于三星的经 营理念，是 实践新的经 营理念对人 的思维和行 为提出的基 本要求。 为人类社会作贡献 要求三星人把消费者、员 工、股东、合作者、政府 乃至所有的社会大众都视 为自己的顾客 三星人应当与这些 顾客共存，共同创 造美好未来 因此，三星人就必须 面向世界，争创一流， 以此奉献顾客 这就要求三星人勇于开拓， 积极进取，奋斗不止。 六、三星新经营哲学 摘要 新经营哲学的内涵 新经营哲学的内容及逻辑关系 对新经营哲学的分析 对第二次新经营的分析 新经营哲学的内涵 新经营哲学，本质上反映的是三星在新 的形势下确立并执行的一整套新的经营 模式。 既然是一套新的经营模式，那么，就可 以与三星过去执行的经营模式进行对比， 这有助于揭示新经营哲学的内涵。 新旧经营模式的对比 对比项 旧的经营模式 新经营哲学 背景 国内竞争；冷战格局；企业主导市 场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科 技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争； 纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流 程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活 动方式 在国内发展实业，面向国内和国际 市场 国际化，跨国公司的经营模式 业务流程及操 作方式 传统的业务流程及操作方式 信息化、组合化 经营目标 成为韩国第一，事业报国 成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献 业务目标 数量和规模的扩张，满足消费者对 量的需求 质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服 务 核心经营要素 人才 人才（尤其是天才）和技术 对经营者的行 为作风要求 合理追求，谨慎细致 既小心谨慎，又强调速度与先机 对经营者的思 想作风要求 危机意识和变化从我做起 对经营者道德 品质的要求 弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规 范 对经营者组合 方式的要求 一个方向 新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业 （为人类社会作贡 献） 力争竞 国际 化 组合 化 重质经营 信息 化 向方个一 人性美、道德性、礼仪规范、行为规范 始开我从化变 反省过去 认识现实 危机意识 对新经营哲学的分析 新经营的灵魂 变革 如何实施变革？ 第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新； 第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范； 第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。 变革的目标 实现从“重量经营”到“重质经营”的转变， 加快三星信息化、国际化和组合化的进程， 增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。 对第二次新经营的分析 第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。 第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域； 新的经营策略 新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信 息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水 平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等 等。 新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出 的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性 和困难将比过去的 10 年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充 分展现，这里不重复。 从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营 没有本质的变化，这是我们必须理解到的。 七、关于竞争力源泉 摘要 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉的框架结构 撰写六大竞争力源泉的逻辑思路 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过 程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验 的总结，也表现为对三星传统文化的继承。 创业 理念 廉洁 健康 与 正道 经营 三星 的 精神 技术为主 的经营和 自主经营 经营理念 与三星人 的精神 新经营 哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视 人才 廉洁 健康 合理 追求 自主 经营 自我 创新 一个 方向 竞争力源泉的框架结构 三 星 的 策 略 系 统 人力资源 开发策略 重视人才， 培养人才 员工应努力学习， 使自己锻炼成才 危机与变革 策略 基于健全的危机 意识的自我创新 人才（员工）应有危机 意识，不断进行自我创新 强调责任的 自主经营 员工在获得充分授权 的基础上，必须以最 高的责任心对待工作 组织建设与 管控策略 在自主经营中，员工应 当合理思考，合理行动 廉洁健康的 工作作风 在自主经营中，员工必须 培养廉洁健康的工作作风 坚持一个方向， 实现团队协作 在自主经营中，员工必须坚 持一个方向，实现团队协作 员 工 工 作 行 为 导 向 “ 重视人才”的撰写思路 重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证 面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才 提供尽可能好的工作和生活环境 三星重视人才的体现 公平、公正、公开的人事管理制度 以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉 所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路 基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学 的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一 健全的危机意识 什么是健全的危机意识 为什么要有健全的危机意识 在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路 自主经营的内涵：授权与责任的结合 为什么要对员工充分授权 自主经营对员工行为的要求 强调：获得授权，就必须旅行责任， 这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思 路 合理思考与合理行动 是三星人最基本的工作原则 合理思考与合理行动的内涵 合理思考与合理行动对员工行为的要求 强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思 路 廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求 廉洁健康对员工行为的要求 三星防止组织内腐败现象的机制与措施 重点：三星的经营监察机制 合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路 坚持一个方向的必要性 一个方向的内涵 一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求
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27_格力电器的企业文化
格力电器的企业文化 第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系 一、 格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司 外文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI 二、 格力电器公司的简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司 100 强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调 连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调 产销量连续 4 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800 万。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实 验室举办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良 好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广 大消费者普遍赞誉。 三、格力电器公司与企业文化紧密相依： 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回 报。 【企略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声 音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。 第二部分：格力电器的企业文化理念 一、格力电器公司的文化品格： 所谓企业文化品格，是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、 品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体 1 评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基本价值主张、 全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、 组织氛围等。 格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1．凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征： 衡量一个企业文化品格的高下，首先要从该企业文化有无凝聚力方面来 考察。凝聚力使企业集体产生力量，使企业结构稳定。稳定的结构，加上集体 的力量，是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大，凝聚 力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强，企业就不可能实现顺畅发展。 企业不能指望在一夜之间做到同化，但毫毛疑问的需要经过努力，变革企业 的思维，使其统一在一个信念之下，用一致的信念将众心化为一心。 2．涵容性是格力企业文化品格内涵的核心： 涵容性主要是指企业文化的开放性特征，对世界各国企业文化甚至社会 文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业 文化个性。改革开放以来，中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体 系。对于世界优秀文化，实行拿来主义；对于一般的文化，次中取优。这样就 需要我们用海纳百川襟怀和气魄，建成具有中国传统的核心企业文化。 3．适应性是格力企业文化品格内涵具体表现： 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受，即品牌形象的国际 化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化，消费者由心理需求而产生的产品需 求，必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望，也就是说，必须深入 地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理，然后使品牌标识、品牌故事 品牌代言、形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消 费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。 二、格力电器公司的企业使命： 1．企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生 存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满 足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的 原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经 营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样， 2 经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 2．企业使命的意义： a．保持整个企业经营目的的统一性； b．为配置企业资源提供基础或标准； c．建立统一的企业氛围和环境； d．明确发展方向与核心业务； e．协调内外部各种矛盾； f．树立用户导向的思想； g．表明企业的社会政策。 三、格力电器公司的企业精神及作风： “格力”孕育荷花精神 ，可以 不夸张地讲，格力电器有其独特的经营思想 和理念。有很多到格力来参观的人说：不走进格力不知道，走进格力就能看到独 到的地方，有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表 面的东西，而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好，试 问小事都做不好怎么做大事呢？我认为，每一件小事都要抓好，因为作为一个 老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己 讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。 四、格力电器公司的企业价值观： 1． 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经 营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 a．价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的； b．企业价值观是支配员工精神的主要的价值观； c．企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的； d．企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 2．在格力电器公司中体现的企业价值观的作用： a．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱； b．企业价值观决定了企业的基本特性； c．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用； d．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 第三部分：格力电器的文化 3 一、格力电器公司的文化战略： 企业文化战略（enterprise cultural strategy）就是指在正确理解和把 握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差 距，提出并建立企业文化的目标模式。 20 世纪 80 年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为 企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而 得到快速发展。 1．企业文化战略是企业经营战略的基础 企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标 准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难 和问题，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种 动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。 2．企业文化战略是建立良好企业文化的前提 一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化 战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企 业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是 管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业 文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。 二、格力电器公司的营销文化： 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识 形态影响而形成的营销哲学和价值观念，是企业在执行一系列营销策略基础上 形成的一种文化现象。 中国企业改革已经全面展开，并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企 业营销文化相比，中国企业的营销文化还存在着许多问题，当然在格力电器公 司也存在着这些问题： a．当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱，使人们常常忽略了文化的 存在； b．市场开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，这种转变使部 分理性的消费者感到物有所值，也使部分肤浅的企业尝到必然的失败； c．很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求； 4 d．随着中国经济改革的深化，社会主义市场经济的全面展开，许多适应 不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境； e．很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最 佳营销文化、鼓劲最佳的企业； f．中国的有些“名牌”只是知名度而已，品牌的含金量很低； g．当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。 三、格力电器公司的安全生产文化： 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产，实现文明 生产，其关键在于开发和发展企业安全文化。 加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中 扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益，都需要有一个安 全稳定的环境。 安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科 学领域内提出的一项安全生产保障的新对策，是安全系统工程和现代安全管理 的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程，是企业达到本质化 安全的有效手段。因此，只有以安全文化建设为抓手，才能实现企业安全生产执 行力由强制性到自觉性的转变，员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。 所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的，为此我们 要努力做好以下几点： a．建设安全生产文化先要树立科学安全观； b．树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神； c．完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理； d．加强安全教育培训。 四、格力电器公司的领导文化： 以下是在格力公司中的两个领导观点： a．“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文 化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企 业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会 经常看到类似于齐桓公的故事。 5 b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化 上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的 文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题 就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文 化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各 种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过 多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为 组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。 总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、 “世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。 “一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正 是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！ 6
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2_中粮集团企业文化分析
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最 大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场， 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、 物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位 列《财富》世界 500 强企业。 中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食 进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶 段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年 以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包 装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理 公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮 对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化 经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规 模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和 经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。 中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中 国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为 中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公 司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美 国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾 任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总 经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司 董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部 从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、 稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思 维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度 化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党 建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业 文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托 党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党 组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成 部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。 【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。 一、精神层面 主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿 景、战略、企业精神、品牌信仰等。 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使 客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境 界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具 体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最 大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企 业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业 的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人 的发展与自我价值的实现。 集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业 具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项 业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。 集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。 集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中 粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能 源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善 用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新 塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。 集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、 简单、处以公心、与人为善。 二、行为层面 行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的 表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行 动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。 中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界， 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人 的基本要求，是不可触碰的高压线。 中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于 计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工， 另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地 推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而 不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作 的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。 中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。 三、物质层面 物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形 象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。 出色的内刊——《企业忠良》； 建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、 青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命， 也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体 现了”自然之源， 重塑你我”的理念； 新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形 状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律， 善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑 造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。 中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌 是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。 【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不 断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健 康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身 文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础， 制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价 值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采 取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深 入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展 现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。 中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！
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35_探究的比亚迪企业文化建设
探究的比亚迪企业文化建设 "小公司看老板,中公司看产品,大公司看文化",企业文化之於 大公司,犹如灵魂之於个人.比亚迪的惊世业绩及超速成长,已成为 重量级的大型企业.本文总结出了"公平、务实、激情、创新"的 企业文化.在这 我想与大家探讨二个问题,那就是什麽是企业文 化?什麽是比亚迪的企业文化? 一、什麽是企业文化 对於什麽是企业文化,仁者见仁,智者见智.有不同的版本不同 的说法,恰如弱水三千尺,而我只取其一瓢.企业文化是企业在长期 发展演变过程中,企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生, 它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、 礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心 态,以及由此体现出来的企业风范和企业精神. 企业文化的功能主要有:1,导向功能;2,凝聚功能;3,激励功 能;4,约束功能; 企业文化的建设包括:1,企业文化人的培育;2,企业共同价值 观的塑造;3,企业精神的培育;4,企业管理文化的形成;5,企业组 织文化的选择;6,企业制度文化的完善;7,企业道德的树立;8,企 业文化设施的树立; 企业文化的基本内容包括:1,企业的理念系统;主要有 a 企业 环境、b 企业目标、c 企业的价值观(其中价值观是企业文化的核 心)、d 代表人物风格、e 经营理念(经营理念是企业在生产经营 过程中所形成的基本哲理的观念)、f 团队精神(包括理想\信念\ 道德行为规范和工作态度等)、g 企业精神(是企业的宗旨、观 念、目标和行为的总和,是企业文化的概括)、h 职业道德(是某种 职业在从业活动中所应遵循的道德,是同行业之间、职工间公认 的竞争标准)、i 企业的社会理念形象. 2,企业的形象系统,包括产品形象(技术形象、质量形象、外观 形象)、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形 象及其它形象. 企业文化在公司的显性体现包括 a、行为规范,如员工手册、 规章制度等;b、宣导企业文化的刊物如《比亚迪人》《比亚迪经 理人》c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆,各种文体活动、 各社团的活动等等.d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经 理年会等各种会议. 二、什麽是比亚迪的企业文化 比亚迪企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向,是比亚迪 人九年风雨几经沧桑的结晶.是比亚迪人光荣与梦想的体现. 核心价值是:公平、务实、激情、创新 核心目标是:立脚能源,发展汽车;实现包括镍镉、镍氢、锂离 子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一;实现包括电动汽 车和传统汽车的汽车产业群的全国第一 企业精神是:质量为本、信誉为魂、追求卓着 比亚迪企业文化建设的方向──企业精神与核心价值相互融 合,共同支援核心目标的实现.核心价值是企业文化的核心,核心价 值的建设是企业文化整体建设的关键.下面是我对比亚迪核心价 值的理解. 公平 公平是座天平,是一种平衡.天平的刻度盘就是一个标准.没有 标准就无法体现平衡.比亚迪要达到"公平",我认为以下二点是关 键: 一、 法制化,即制度的保障.公平的贯彻必须有共同的准则,那 就是制度.没有共同的准则,那谁也说不出什麽是公平,"公说公有 理,婆说婆有理".其结果谁都可以给自己贴上"公平"的标签.有了 制度就有了标准,就有了衡量事非的准绳,才有了公平的基础.人事 部及其它各部门为公司制定了系统的制度,这些制度就是准绳.保 证制度的权威性,公平才可以落地生根.如人事部实行的晋升考核 制度,就是为员工的晋升提供一个公平的舞台. 二、是基於事实的判断.它的反面是"暗箱操作",是"权谋文 化"."指鹿为马"是"权谋文化"的典型.如果不以事实为依据来判 断,那再好的制度也无法维持下去."实事求是"是毛泽东思想的精 髓,中国共产党之所以能战无不胜,"基於事实的判断"的指导思想, 保证了公平,也是民心所向的重要原因. 最後,"制度保障"与"基於事实的判断"的关系,就是依据制度, 进行客观公正的判断.其范围包括公司的员工、客户、及所有供 应商. 务实 或许谁都知道,务实才能成事.可有谁真正给"务实"下过确切的 定义呢?有人说,"务实"就是实干,那实干又是什麽呢?有人或许会 想到:"实"与"虚"是一对的,那做事多的就是实,那动口讲课的,搞 管理的就不"务实"了吗?我理解的"务实",就是"快速行动的能 力"!"务实"的核心,就是执行力!! 市场无时无刻不在变化中,"计画不如变化快,变化不如电话 快",快速行动的能力,高效率的工作能力,将会把"务实"的精神内 涵阐述得更加辉煌. 比亚迪能够超速成长,与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握 市场是密不可分的!从当年的快速切入锂电池,到去年的先人一步 跨入汽车行业.比竞争对手快的行动和应变能力,使比亚迪一次又 一次夺取发展先机,快速地发展飞跃. 另外,比亚迪从不盲目地宣传或广告,而总是默默无闻地挖掘自 身的潜力,脚踏实地地做事,增强内在的竞争力.这样就避免了泡沫 的成分,促进公司健康发展.比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市 场,从客户的需求出发,坚持独立自主,低成本、务实高效的路线; 而不像某些电池企业盲目引进国外生产线,造成巨大的浪费. 激情 从企业的角度具体地说,"对组织目标的自主承诺,高度的敬业 精神"就是激情.认同企业,并为企业自主地努力工作,把工作当成 一种乐趣.我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和 半导体於一身,实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密 注塑等的电池产业群的世界第一,实现包括电动汽车和传统汽车 的汽车产业群的全国第一.我们的员工都有机会叁与这一使命的 实现,也为员工提供了大量发展的机会!此外,还有物质的奖励如进 步奖、最佳员工奖、服务年资奖,工作的奖励如晋升、岗位的轮 换等,後勤的保障如房车待遇、亚迪学校,技校培训等等.这些都将 激发我们的激情. 创新 从无到有是创新,排列组合也是创新.对一个公司而言,创新不 仅仅是技术,也不仅仅是制度,更重要的是观念的创新!而观念的创 新也是最困难的事! "没有先例",往往是比亚迪人用来反对新主张常用的话.而创新 的精神核心往往就是"否定与批判".所谓"不破不立",环境不断变 化,市场不断变化,敢於否定陈俗,敢於否定自己,不能不说是一种 超越.《差距》的作者姜博士就曾提出,"在否定与创新的基点上重 建中国公司持续战略"的观点.过去和目前的成功往往让人陶醉在 经验的教条 ,而有位哲人说过一句话,"成功是个蹩脚的导师,他不 会带领你走向下一次的成功",面对不断变化的情况,也只是不断的 创新才能够保持竞争的优势. 以上观点,仅代表个人意见.最後想请问大家:"进一步贯彻执行 并续承发扬比亚迪的企业文化,你准备好了吗?" 标签：企业文化 经营理念 王傳福比亞迪企業文化 CCTV.com 2010 年 03 月 28 日 15:46 進入復興論壇 來源： 企業文化網 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品， 一流服務。 員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。 尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、 紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。 在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支 持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、 工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階 級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要 求的權利。 技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實 生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息， 從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。 精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為 魂、追求卓越是永恒的企業精神。 文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力 的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心， 弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。 發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓 展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進 步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國 乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。 責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於 社會並回報于社會，增強國力和共同致富。 服務：客戶永遠是對的。 質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。 環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持 續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、 空氣和生物）和人類的健康和安全。 在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模 電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉 上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西 湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上， 金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期 舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及 往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。 此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開 幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的 投資人。 在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩 戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很 難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們 開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的 投資者”的青睞，他是怎樣一個人？ 這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的 大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企 業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破 精神。 與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的 最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景， 而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。 多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂 鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早 期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞 迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在 王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地 發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。 從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是 一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。 文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要 樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要 的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是 一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件 事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起 的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。 王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中 國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一 方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企 業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。 雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反， 他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看 作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人 海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。 王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客 戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。 早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的 技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分 發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。 對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整 合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市， 比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比 亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產 業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧 波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車 平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的 三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政 府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量 目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。 這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球 第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。 儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開 場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。 其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢， 讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品，一 流服務。 員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。 尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、 紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。 在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支 持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、 工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階 級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要 求的權利。 技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實 生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息， 從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。 精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為 魂、追求卓越是永恒的企業精神。 文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力 的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心， 弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。 發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓 展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進 步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國 乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。 責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於 社會並回報于社會，增強國力和共同致富。 服務：客戶永遠是對的。 質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。 環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持 續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、 空氣和生物）和人類的健康和安全。 在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模 電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉 上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西 湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上， 金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期 舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及 往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。 此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開 幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的 投資人。 在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩 戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很 難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們 開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的 投資者”的青睞，他是怎樣一個人？ 這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的 大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企 業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破 精神。 與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的 最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景， 而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。 多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂 鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早 期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞 迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在 王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地 發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。 從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是 一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。 文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要 樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要 的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是 一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件 事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起 的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。 王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中 國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一 方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企 業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。 雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反， 他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看 作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人 海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。 王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客 戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。 早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的 技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分 發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。 對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整 合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市， 比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比 亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產 業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧 波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車 平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的 三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政 府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量 目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。 這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球 第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。 儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開 場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。 其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢， 讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 可以說，王傳福的出現，改變了人們對中國企業家尤其是傳統行業 企業家的印象，他們不再是讀書很少、只會空喊口號的大老粗，相 反，王傳福善於謀略，精於運籌，既懂得自我剖析，又能把握天下 大勢。他曾直言，比亞迪一路走到今天，他所做的決策 98％以上是 正確的。 現在，在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模電動車。 每天，這輛車都要載著不同膚色的客戶在比亞迪基地裏轉上幾圈。 從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西湊的中國 製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的“中國智 造”——這也是 21 世紀中國企業的方向。 大膽的汽車夢 進入 2000 年，比亞迪已在全球電池業顯露出霸主風範：在鎳鎘電 池領域，位居全球排名第一，在鎳氫電池和鋰電池領域則分列第二、 三名。時至今日，在手機電池市場上，能與比亞迪一爭高下的只有 老牌電器公司日本三洋。 創業不到 10 年，就能在全球電池行業雄踞一方，王傳福似乎有理 由將公司的發展速度放慢一點了，然而，他卻不希望比亞迪僅僅和 電池劃上等號，他心中一直隱藏著一個更為龐大的發展藍圖。 很多人以為王傳福是坐穩電池業頭把交椅之後才萌生了進軍汽車業 的念頭，事實上，心思縝密的他很早就意識到可以將比亞迪電池的 優勢應用於電動汽車行業，因此從 1996 年起，比亞迪就開始了電 動汽車的電池研發。2002 年底，比亞迪正式組建了電動車項目部， 開始研發純電動轎車項目。 由於受政策等各方因素的限制，民營企業進入汽車行業並非易事。 在比亞迪之前，吉利是中國唯一一家成功進入汽車領域的民營公司。 王傳福當然不會坐等政策自動放開，他開始主動尋找機會。在多方 考察之後，王傳福相中了一家偏安於西北的汽車製造商。在主動找 到對方並商談了 3 個多月之後，對方同意售出股份。 2003 年 1 月 23 日，比亞迪集團旗下在香港主板上市比亞迪股份， 以 2.54 億港幣的價格收購了西安秦川汽車有限責任公司 77%的股 權。然而，消息一經傳出，證券分析師紛紛表示不解：比亞迪為何 斥鉅資收購一家與主業無關的公司？對於外界的質疑，王傳福平靜 地解釋：比亞迪收購秦川汽車的行動是為 5-10 年後的盈利做準備。 儘管未來 3 年如果僅僅依靠電池業，比亞迪也同樣能保持較高的業 績增長。但作為董事長，他要考慮的是如何保障企業 10 年後的增 長問題。他坦言：“因此，現在必須尋找高盈利產品。汽車動力電 池項目將決定我們的未來。” 其實，在選中秦川汽車之前，王傳福曾看過好幾家汽車企業，但他 認為，秦川汽車的規模和素質都比較符合比亞迪的胃口，因此才做 出購買的決定。而在比亞迪之前，海南汽車、華晨汽車也對秦川汽 車流露出收購之意，但都沒能談判成功，最終，反而是比亞迪這個 汽車業的門外漢拔得頭籌。 然而，由於秦川汽車在 2002 年的凈利僅為 70 多萬元，因此業內對 其未來的成長空間及在中國汽車業的競爭力深表懷疑。但王傳福卻 認為，暫不論秦川汽車的載體作用，僅就收購本身而言，這項收購 也會提高比亞迪的每股收益。 事實上，令王傳福真正心動的是中國轎車市場的廣闊前景，在他看 來，其 60％以上的年增長率絕對是塊吸引人的“肥肉”。比亞迪收 購秦川汽車的意義在於建立起一個汽車電池產業化的平臺。“有了 這個平臺，比亞迪電動汽車電池產業化的進程將加快 2-3 年。如果 僅僅通過與汽車廠合作推進汽車電池項目，不僅會影響進程，比亞 迪還無法掌握主動權。”王傳福說。 收購秦川汽車，被視為是比亞迪正式進入汽車業的標誌。
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《白沙企业文化大纲》
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 八、铸造百年企业 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 28
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【案例分析】富力集团企业品牌扩张战略策划方案
富力集团企业品牌扩张战略策划方案 前言 富力集团在民营企业中的知名度、美誉度以及销售额是名列前茅的，与之对 应的富力企业品牌塑造也需要提升一个新的高度。要加大和扩充市场建设和品牌 塑造的经验和方法，努力的对品牌深层次的内涵与气质的挖掘，使得富力品牌 持有品牌特征与个性，在消费者和经销商中留下好感，达到富力品牌的最大知 名度。 理论方面，品牌的特征就是品牌的特点、气质和内涵，是品牌的深层次表现 企业为了使自己的产品变成未来的“明星”，就要让自己的产品和品牌富有特 征，具有差异性。这是我们必须要关注的。富力集团属于大型的民营企业，其业 务属于大型的地产产品，其产品及关联业务具有一定的特殊性，所以在品牌推 广方面应该着重考虑企业的产品与企业文化的关联性。 在富力企业品牌扩张策划案中，本项目所实施的品牌策划，将帮助富力实 施品牌经营战略，从而走向国内外名牌之路。我们在品牌塑造中着重考虑以下因 素或者说遵循如下理念： 一、清晰的认知品牌特征的目标和结果。我们必须首先明确品牌的最终目标 和结果是什么，就是企业希望自己的品牌给消费者一种什么感觉，然后去引导 消费者逐渐认知和认同自己，要注意品牌特征不是企业告知的，而是消费者感 知的，因此要特别关注消费者的感受。 二、清楚企业品牌与产品品牌的关系。富力的品牌推广应该是企业给大众的 感知结果，是企业的内涵和企业的行为体现，比如企业文化、企业形象、企业标 识、企业口号等。 三、顾及富力的品牌特征鲜明，差异性，品牌特征的塑造不能脱离产品概念 特色鲜明方面，结合中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察富力这一重大事件， 充分提升企业形象和富力品牌内涵。 四、名牌是一种象征，是高质量的寓意。 五、在操作手段方面。运用整合传播（IMC）的方法予以重拳出击，包括导 入企业形象识别系统（CIS）、公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、 奥运会的市场赞助、富力地产城的形象提升以及 20xx 年富力节的整合宣传事件 等。 策略篇 “富力”的品牌定位 整体品牌推广主题：新文化、新内涵、新富力 富力集团作为地产的领袖者，又是中国业界的龙头老大，在如今国际竞争品牌纷纷披 上战袍攻打市场之际，富力集团没有理由不去利用自己的优势去占领更多的国内外众多空 白市场份额，富力强势品牌的推出不仅是利润的最大化，而且会使原有富力品牌形象得以 极大的提升。 我们为富力集团量身定做的知名品牌。 1、国内众多品牌目前是以“质量+文化”为核心理念的品牌策略，地产业包括富力集 团在内，也应该以此为基本的品牌定位目标。在质量方面，毋用多说；关键是文化这一块。 从富力品牌理念“自强不息，产业报国”尽情演绎也可窥一斑，但富力的品牌推广应该与 产品的概念存在着一定的关联性。从富力品牌定位上讲，由于产品的特殊性（大型地产产 品，客户群不会是普通大众），应该从深层次的文化内涵以及“富力”本身挖掘更多、更 容易让人接受的理念。一个好品牌理念如果没有深层次的文化内涵做支撑，相信这种理念 也是空洞的。 2、品牌名称定位：“富力”看名字也就是“三合为一”。但名称的深处有以下内涵： 天人合一的佛家理论；天下统一的豪情万丈，此名称将“富力”的品牌理念完美诠释。 天 地人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象。“富力”是一种在纷繁复杂的现 代生活中对生命的思索和对话，是一种穿越时空的生命悟对，是一种现代人情感的阐释、 表达和释放。 3、理念定位 经营理念——全方位的为客户服务，全体员工最大限度的创造利润最大化，实现卓越 的经济效益，以顾客和市场为导向，精益求精，开拓进取、无往直前。 价值观——钩建以客户为导向的快速反映组织团队，用创新的理念、体制、管理、技术， 推动公司的可持续发展，用诚信铸造品牌。 核心价值观——敬业奉公、兢兢业业、以企业的利益为第一 “富力”SWOT 分析 1、S-强势分析 富力做为一个上市品牌，又纵跨多种产品分配，具有强大的资金后盾。多年来的品牌 运作，富力品牌具有广大的品牌知名度及美誉度，良好的营销组织及广大的渠道网络为运 作高端品牌提供了最佳平台。 2、W-弱势分析 富力品牌的定位主要从人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象入手的， 据目前市场情况来看，在以上的各种形象中，还没有体现众多的良好社会形象，应该在宣 传方面着重体现品牌定位的方向，在大众范围以及行业外没有这种形象或者说根本没有强 势品牌，所以近年来的产品开发，应该发展产品多元化，尽力发展地产业以外的产业，带 动富力品牌以及其他产品的市场占有率。所以说，应该尽力强占其他产品及市场，发展多 元化产品经济，提高企业销售额。增大企业利润最大化。 所以说，面对富力迫在眉捷的开发新的、其他的多元化产品，重新塑造品牌概念与形 象。在此顺便提一下：如今富力的品牌营销整合，我们认为并不是很有秩序的：营销整合 并不是全方位宣传，而是集中资源、集中品牌理念，优化网络，优化接触点去做整合。 3、O—机会分析 目前富力的品牌可能只是某些区域性市场取得成功，像水井坊除广州外，其他区域市 场操作并不成功，而地产业也一样，大多数地产企业并不十分重视品牌的推广，当然他们 的渠道是畅通的，其营销运作的模式十分粗放，对区域保护、网络管理、终端运作的概念也 较为淡化，这使得我们推富力品牌在市场份额、整合运作留下了巨大的契机。我们在合理的 定价后，加上规范的营销管理，重视战略、战术的运用和终端的深度运作，一定会保证富 力品牌市场的成功。 加上 10 月 3 日中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志视察富力这一重大事件，对富力 控股及所属公司的企业形象提升方案提出了方向性的意见，对提升企业形象具有重大的现 实意义和战略意义。利用这一事件，可以进行无限的公关宣传及软性报道。 4、T—威胁分析 富力虽然名气在外，但名声及市场是相对于行业内的客户，富力如果没有新的品牌及 新的营销模式去运作市场，一定会被各区域品牌纷纷瓜分各自所在的区域市场。加之国外 相关品牌抢滩中国，竞争更为激烈。富力想靠原来的营销模式，依赖原有的品牌知名度， 去实现企业的利润的增长，已经很难了，自加入 WTO 以来，渠道会越来越窄，现在的销 售对富力来说：应该是挑战性极强的，要不时的做好备战准备。富力临的威胁是什么？这 是大家很清楚的。 富力集团的产品线过分集中，品牌缺乏对产品系统的整合能力，随之而来的品牌模糊 性也会加大，品牌力也会有所下降。 品牌执行篇 “富力”品牌营销策略 1、品牌运作的平台 单独成立“富力品牌研究执行部”或“富力品牌发展研究院”，有效的利用资源，独 立运作“富力”品牌，由专业的营销策划公司负责全面的品牌推广（在集团总体品牌规划 的基础上）、营销策划。用负责的市场经济观念全面打造全新的富力战略品牌。 在品牌推广 运作方面，应该体现“富力”的文字内涵和企业的文化内涵。 2、产品策略 由于富力产品的特殊性，应该发展多元化产业，带动富力品牌及地产产品，运用整合 营销的方式，包括公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、奥运会的市场赞助、富 力地产城的形象提升以及 20xx 年富力节的事件等宣传产品策略。以富力的地产产品为主， 多元化发展为辅，从企业发展策略分析，它是顺天时而自然一体的策略。我们合理地对富 力品牌的定位，对企业的发展是百利而无一害的，并且要坚持的推广下去 包装因素 关于富力企业产品、宣传单页、包装、企业文化包装等，应该严格遵从企业导入的 CIS 系统，特别是视觉方面因素，应该特别注意。 3、价格策略 4、渠道策略 在富力原有的销售渠道中，将其优化整合，选择经销商考虑以下因素： 其一、选择终端网络管理深入的终端经销商。 其二、选择策划能力强，执行能力强，管理到位的经销商。 其三、选择渠道扁平化，尽量减少中间环节。 富力实施品牌形象战略要点 1、深刻挖掘品牌名称和标识的文化内涵即顾客价值，系统构筑品牌的文化内涵，使品 牌形象在消费者心目中最为独特、正面和清晰。 在现代商业社会，企业品牌对大众生活的影响日益深刻。“文化无价”，富力品牌进 入文化境界及公益福利事业，文化品牌就成为了企业万古长青的摇钱树，而公益福利事业 是成功企业的基石。富力一定要坚持品牌经营的宗旨——为社会大众提供物质的时候也提 供精神，引导消费者走进健康、美好的消费世界。 2、产品和服务永远是品牌的核心。 产品质量既涉及到产品设计、研发阶段的工作又包含生产加工阶段的工作，同时又是 整个企业管理水平的侧面反映，因此建立品牌不仅是企业品牌部门或市场部门的工作，而 是包括研发、市场、行政等部门在内的所有员工的工作。 处理客户不满和售后服务质量，在品牌企业的日常工作中占据较大比重。企业要建立 完善的服务体系，良好的服务是企业长久生存的生力军。 品牌传播篇 实施品牌战略的整合营销传播要点 一、品牌定位。 品牌类别定位：天地人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象。 ·非典时期后，人们更加关注健康、快乐的生活方式，富力要做引导者 ·消费群体更重视自我，重视消费的感受，在乎别人对自己的评价，希望得到别人、社 会的认同；富力要最引导者。 ·导入 CIS 系统，坚持执行贯彻系统的精神。； ·接触的媒体多，接收信息的渠道多； ·对媒体、资讯的敏感度高； ·喜欢运动，追求健康； 富力品牌形象定位：注重感情、实事求是、一步一个脚印、扎实、（重工） 企业形象定位：新文化、新内涵、新富力； 产品价格定位：区别竞争对手，理性定价，遵从 CIS 系统包装。 二、适应品牌品牌特点的整合营销传播策略（包括广告策略、品牌文化建设活动计划） （一）广告宣传口号：新文化、新内涵、新富力 a 涵义阐释： 1、个性化的特征 2、追求企业的文化内涵，宣传富力的公益形象，带动“新文化、新内涵、新富力”的宣 传。 3、简洁、明快、易记 b 使用范围： 1、拍摄电视广告 2、设计海报等售点 POP 3、在平面媒体上刊登彩色广告 4、“事件”宣传的设计 5、公司内部四种刊物设计 6、形象代言人的设计。等等 (二)品牌传播的广告组合设计 1、电视广告 选择符合富力企业品牌形象定位的最具吸引力的体育明星作形象代言人，拍摄电视广 告： 30 秒（套拍 5 秒标板、15 秒）。 对形象代言人的要求是：钢筋、健康形象、健美、硬朗、高大威猛，建议候选人：武术散 打冠军柳海龙。 创意： 影视画面的基本特征是：另附 画外音：富力。 字幕：LOGO 中远景：美丽的环境、相伴的劲壮男子等 电视广告选择播出：(1)CCTV——2 套节目、湖南卫视、长沙电视台、安徽电视台等（建 议选择） (2)目标市场的省级电视台 ：凤凰卫视等 2、拍摄 15 分钟专题片，联系 CCTV—2 的《中国市场信息》播出，创意策划、脚本设计以富 力企业文化、品牌内涵、团队合作、领导讲话（谈话）、产品服务、富力地产城形象提升等为 主，由专业的影视广告公司负责拍摄。 3、平面广告 建议选择在北京、上海、广州、长沙、合肥等大都市广受目标消费群体欢迎的主流及非主 流媒体广告（1 个 P）： 《中国建筑报》、《房地产报》等 4、长期路牌广告 建议选择北京、上海、广州、长沙等大都市和省会城市主要的街道，如北京的机场路、建 筑工地、上海的淮海路、广州的北京路等。 5、社区周围广告 在社区设置一些娱乐因素，所有的公益形象因素突出品牌，展示品牌的魅力，从而使 大众驻足停留， 在物欲横流、信息爆炸之后，需要品牌带给人们的感觉是富力品牌推广的关键。公益、 “事件”元素是品牌通向感官的媒介，反过来说，多感官延伸的媒介及其内容就是我们所 指的公益、“事件”元素。这些素材必须和品牌形象，品牌个性相吻合，产生足够的感染力。 结合品牌的核心价值，品牌个性表现，来充实品牌，来演绎品牌，使品牌充满朝气，充满 活力。 5、“事件”品牌推广之一：以胡锦涛总书记视察富力集团为主体的行销推广活动，表 现品牌个性化。 通过新颖、形象的创意思路和丰富多彩、生动有趣的执行手段，胡锦涛视察元素综合运 用，在各主流媒体大量播发软文，引起消费者的共鸣，引起消费者对品牌建立印象来演绎 品牌的风格，表达品牌的主张，达到与消费者沟通的目的。 品牌生动化传播主要体现在广告创意、促销活动和新产品推广等各个方面，以其形象 性，新颖性和生动化来加强与消费者的沟通。品牌生动化要求广告不再枯燥无味，创意不 再单调，促销活动变得时尚而流行，商品的展示变得独特而时髦。品牌的生动化给品牌核 心价值的表现插上了腾飞的翅膀，成为品牌外延多姿多彩的表现形式，为品牌注入流行、 时尚、亲切、柔情或众多的人类情感，使得品牌的个性更加突出，形象更加丰满，表现更为 活泼生动，真正地赋予品牌以人性，让品牌活起来，从而达到和消费者的充分沟通。 6、参加国内外地产产品展销博览会，展示品牌形象。 7、与北京电视台《公益歌曲大擂台》合作，宣传富力品牌内涵 8、“事件”品牌推广之二：20xx 年富力节庆典。建议做成一期北京台《公益歌曲大擂 台暨富力节大庆典》活动 9、富力集团地产城建设形象提升，与本方案联合推出，捆绑推广富力品牌。 10、新闻公关方案提纲 目标：在短时期内提升品牌内涵，并着眼于长远，树立公司品牌形象，扩大产品知名 度和美誉度，极力符合富力品牌内涵定位暨富力天地人和、公益形象代言产业者、社会福利 形象者、健康形象。 实施： 1．新闻篇 1） 全面奔小康，要有好身体。富力愿为全社会强身健体尽绵薄之力。 （具体措施：富力愿捐出一定金额给相关部门发起“富力健康形象工程”，并请记者 代为联系奔走，可连续报道。） 2．科技篇 2)产品、文化理念 （对支撑产品的核心概念进行全方位阐述、包装） 3）富力：给建筑安个好家。 （全面介绍富力，是画龙点睛之笔。） 以上文章如能署专家名效果更佳。 3．媒体选择篇 媒体：北京日报、北京现代商报、新民晚报、南方周末等。 经济日报、工人日报、人民日报、经济参考报、科技日报、法制日报、中国青年报。 中国经营报、中华工商时报、中国质量报、中国建筑报、中国企业报、中国商报、环球企业 家、中华英才。 电视台：以上（略） 这个方案的核心是用公众媒体、高层公馆、公益活动等制造新闻噱头，用新闻宣传带动 市场，从而促进富力品牌的提升。 富力集团应该与慈善机构合作。结果是双赢，企业赢得了品牌提升，慈善机构赢得了捐 款。 1 富力集团爱心捐献新闻公关活动提纲 目标：提高富力品牌的公众影响力，树立公司决策人形象，扩大产品知名度和美誉度。 时间： 实施： 1）启动新闻 此次启动捐助新闻大面积覆盖所有备选新闻媒体，中央、地方、行业、专业等媒体全方 位立体轰炸。并建立起一支常年联系的媒体报道队伍。配合公司发展目标进行宣传报道。 2）重点新闻 重点在十余家新闻媒体上刊登企业家专访和企业家人物通讯，突出企业家功成名就之 后不忘回报社会的精神。并结合捐助社会的反响以及涌现出来的事例进行深度宣传。 3）总结新闻 年底以前进行阶段性新闻总结。再次以一轮新闻掀起高潮，同样是大面积覆盖，寻找 捐献活动的亮点并进行总结。
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【案例分析】将蒙牛文化落地到底
将蒙牛文化落地到底 有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式 的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也 那么勇猛、彻底。 以长达 3 年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己 的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。 将蒙牛文化落地到底 不断回炉再造的文化 我觉得牛根生非常有智慧。 很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手 册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。 而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化 的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。 领袖驱动的文化 有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于 1999 年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背 后有一段话，是卡耐基的“人生 12 条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。 蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。 然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不 成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。 这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在 2002 年下半年把整合企业 文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视， 因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的 基本框架。 在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入 的介入。 之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也 是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为 一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。 蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。 年年应变刷新的文化 蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问 题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。 从 2004 年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛 创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了 那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。” 在 2004 年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头 来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。 五大手段执行文化落地 2002 年蒙牛企业文化手册完成后，2003 年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛， 让企业文化深入人心。2004 年又开始回炉再造，2005 年又开始新一轮的企业文化宣导。 针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。 商学院的文化培训 2003 年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化 的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003 年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的 时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专 题培训。2004 年蒙牛商学院开始实现自主运作。 现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上 来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别 抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。 所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期 3 个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期 正式进入该工作岗位的。 蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年 都要去学习新的蒙牛企业文化课程。 蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着 基层培训师的培训。蒙牛有 20 多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派 2-3 名员工到总 部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。 蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化” 与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重 要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们 的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。 蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的 标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。 企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重 要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界 500 强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨 国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训 甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。 蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从 1999 年到现在，每周二都 会用 3 个小时，召开蒙牛 200 名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变 过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。 牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们 备课，让他们也都成为商学院的培训师。 学习节和感恩节 蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。 学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。 比如：2005 年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的 精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。 感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感 恩，回报社会等重要元素。 总裁文章 企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写 一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充 的内容之一，不断的下发。 它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛 人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重 要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会 有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解 这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。 蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有 一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去， 并且要月月发。 牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反 映当时蒙牛的现象和趋势。 客户满意度调研 现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知 作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。 这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好 坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。 蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研 究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至 有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改 进。 前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了 一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的， 但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化 占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别 值得所有的管理者深思的一个问题。” 而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多， 排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕 地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商 下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君 有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是 很令人震撼的。 大考核、大比武 蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。 牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说 2005 年的“大考核、 大比武”活动。 这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不 了。 这件事情跟 2004 年的企业文化“回炉再造”有关系。2004 年，蒙牛出了新版本的企业文化 手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。 牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办 法？” 我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。” 牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设 20 多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。 考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共 8000 字的一张报纸，每人一份。 牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成 6 个小时的 VCD 作为标准版本下发给每个基层单 位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学 习资料，一边看录像，然后考试。 这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。 这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事 是很严肃的。 蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。 那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完 地后也会拿着一张报纸念念有词。 考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被 列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声 令下，都拼了命的背。 那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉 得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代 表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。 牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年 人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性 的东西，至少让这 8000 字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这 8000 字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这 8000 字的信念你记得最牢！” 文化氛围比内容更重要 我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。 因为蒙牛 80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务 去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的 工作习惯、生活习惯。剩下的 20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。 他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有 碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一 的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切 必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一 切活动的总开关。 事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的， 有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企 业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手 册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。 牛根生的草原精神和仁义精神 蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。 “草原”公有制 一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。 成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。 在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。 在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗 力特别强。 这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制 就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力 以赴地去做事情。 这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几 个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理 岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将 被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第 二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了， 我可能没有工作了，可能没有 20 万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我 更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能 够保证我的股东利益我会更开心。” 蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在 2004 年到 2005 年上 市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的 其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。 牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。 最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙 庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。 “义”气当先 二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙 牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系 都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有 关。 致富病的预防针 2005 年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落 地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿 万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。 家庭特训营 这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五 天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些 课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、 生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释 企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部 分。 很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给 我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。 太太“义工” 最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平 衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然 蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位 每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这 些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用 自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。 眼界决定境界 其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到 更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有 更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人 进来。 蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生 已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人 处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改 过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。 反思文化咨询 文化咨询只是酵母 我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业本身不是好面粉 ， 同样是好酵母，也发不出面包来。 我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目， 企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没 有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。 所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来 的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！ 做文化，不能急 开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化 咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有 磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公 办地沟通。 因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合 时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。 做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛 苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文 化优良的团队不会让每个人感到痛苦。 文化咨询的价值 有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价 值有两个： 第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文 化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的 价值了。 第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到 文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯 定会流于形式。 用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公 司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业 找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉 但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。 责任编辑：邓羊格 “三反常态”的蒙牛文化 本刊记者 杨 光 企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去 的必要。 而社会科学从来都是“知易行难”。因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。 但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。同时，实践企 业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。因为在这里，理论奈何 不了现实。这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。 而以上这些感触，都缘自一家企业：蒙牛。 我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训 营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。 当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索 ： 蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？ 通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。 一“反”：自上而下，主攻“干部” 做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：群众的力量是无穷的！做好了群众的 工作，我们的革命事业就可以无往不胜！于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。 可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？干部显然是 关键所在。只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。因为群众的眼睛永远 是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里 一切就都不过是自欺欺人。这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：是 20%的精英在 发挥 80%的影响力…… 牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的 30 多位高层主管作为培训的对象。尽管这里或许 有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：如何使得你的干部，首先是决策层， 能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。 卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干 部能相信她慷慨激昂的忽悠。 二“反”：自内而外，主攻“家属” 这一手尤其令人拍案叫绝。任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合 理的，但也仍是自欺欺人的。诚如中学班主任都明白：尽管学生总在自己眼前晃，但最能 影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。任何一个人的所思所为，都受制于各 种社会关系，而不只看谁发工资。因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要 那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！ 特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。因 为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社 会现实。 不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上 讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明 牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明……可谓将“二八律”运用到了极致。 三“反”：为公培训，个人买单 在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的 。 别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事， 也天经地义该由“组织”出资啊？对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：“我办事的原 则就是让任何人都没话说。毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员工。” 话虽平易而理深邃。不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家 “信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。而此番老 牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？ 天下条条大路，都是人们根据地面情况，一步步走出来的。
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《铭仕基本法》
铭仕基本法 铭仕集团秉承企业核心价值观，定位于国际化、正规化、持续化 的成长型企业；并致力于全体铭仕同事的成长提升和改变，使之成 为按商业原则、符合现代企业做事方式的职业人；将铭仕建成为具有 国际行业领先水平的塑料管材、管件生产基地。 铭仕的价值主张： 创造新的生活标准 铭仕的核心价值观： 坦诚：不弄虚作假，就事论事，对事不对人 执着、认真：不投计取巧，踏实做人，认真做事 注重团队成长：善于学习，共同进步 有目标一定要实现：注重结果 董事长： 第一部分：规范化——打造敬业人 一、行为守则 ·第一条：诚信。诚实、公正地对待员工、客户、合作伙伴与社会！ ·第二条：公私分明。禁止任何与公司利益相冲突的行为，包括兼职，利用 公司资产从事个人私事（如利用公司电话打私人电话，用公司计算机做个人事 务等）！不能参与与职业（位）有冲突的工作和业务，不可与客户及其供应商 以个人名义做生意或企图发生商业关系。每一雇员必须避免可能与公司利益发 生冲突，或可能会有冲突的事情或场合。 二、个人诚信与隐私规定 ·第一条：个人资料真实准确。员工提供给公司的资料，包括离职证明，学 历，工作经历，证书，家庭电话，亲属姓名等，必须准确可靠，上述资料的做 假公司可以无条件解除劳动合同！ ·第二条：个人隐私神圣不可侵犯。公司就是公司，任何与业务无关的个人 资料，均不允许任何人相互打听或传播，违反上述规定公司可以无条件解除劳 动合同！ 三、违纪处分规定 ·总则，对员工行为的处分，按照职业化原则分为三级。第一级为口头警告 第二级为书面警告；第三级为严重违纪。 ·第一条：口头警告。轻微过失或工作有误，提出口头警告，旨在给当事人 提供一个立即改正错误的机会。 ·第二条：书面警告。行为出现过失，影响到公司利益或公司正常经营行为 提出书面警告（一式三份，人力资源部，主管，当事人各一份），受到书面警 告的当事人，可以考虑减薪，降级，或待岗。 ——受到三次或三次以上口头警告自动转为书面警告。 ·第三条：严重违纪。行为出现重大过失，严重影响到公司利益或者公司正 常经营行为，提出严重警告。个人承担所造成公司利益直接损失的 30%，若不 能计算直接经济损失，则处罚人民币 1000 元整。 ·第四条：辞退。出现公司定义的不可容忍之行为，或两次严重警告，即会 立即被解雇，且无权领取或获发给任何解雇费。 ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献，或 派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 四、四类过失规定 口头警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到口头警告 1、 日常行为方面的轻微过失，如： ◇过于频繁地中断工作； ◇在车间、仓库、办公室内吃零食和早、中、晚餐 ◇上班时间在工作设备（如电脑）上操作与工作无关的内容（如：电脑上网、 聊天、玩游戏）。 ◇上班阅读与本职工作无关的书刊、报纸； 2、履行职责方面的轻微过失，如： ◇工作时间没有穿着适当的服装或工作服；没有戴工作牌； ◇上班时间工作场所接待私人访客或接听私人电话； ◇在工作区内作出任何不守秩序的行为，例如乱跑、叫喊，聚众聊天； ◇在工作时间内妨碍其他雇员的努力工作（如大声放音乐、大声争执）； 3、出勤方面的轻微过失，如： ◇无故迟到，早退（一小时之内）； ◇因故迟到，但没有及时通知主管，或没有通知相关同事。 4、安全、卫生、或办公室（厂区）管理方面的轻微过失，如： ◇最后下班者不关电脑、电灯、空调及其它办公电器设备； ◇衣着不整，不讲卫生； ◇在临时工作用餐后没有整理好桌面。 五、四类过失规定 书面警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到书面警告 1、日常行为方面的过失，如： ◇屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇拒绝诚意地回答直接经理或管理层经理所提出的任何合理问题； ◇在工作时间使用辱骂性的语言； 2、履行职责方面的行为过失，如； ◇履行职责时屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇造成公司财产或合作伙伴财产不必要浪费或损害，金额达到人民币 2000 元的； ◇利用工作时间或公司设备干私事； ◇未经直接领导批准，将本部门机密文档资料传给公司内其他不应看机密文 档的员工； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇缺勤一天不上班且无事先通知直接经理或部门经理或人力资源部； ◇迟到 1 小时三次以上； ◇在上班时间结束前未经授权，擅离工作岗位三小时以上； ◇在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤； ◇得到加班通知后，无正当理由不加班。 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇在工作区内吸烟； ◇利用公司网络转发与工作无关的内容资料（如：垃圾邮件）； ◇未经本人许可，随意翻动或查看同事的电脑、记事本或其它物品（公司的 抽查除外）； ◇拒绝服从或遵守公司的保安政策，例如未能将携进或携离公司厂区的物品 呈交授权的保安员检查； ◇在宿舍内使用电炉、生火取暖 六、四类过失规定 严重警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到严重警告 所有屡犯（两次以上，含两次）行为过失的均列入严重警告； 1、日常行为方面的过失，如： ◇严重疏忽有关日常行为的守则，指示或一般标准、办公室规章等； ◇试图掩饰其他员工所犯的行为过失或过错，或对其他员工所犯的行为过失 或过错提供不真实的情况； ◇未经公司批准，从合作伙伴或顾客那里接受礼品（或其他好处，不论是金 钱或其他形式）；管理干部不准接受下属员工的请吃和礼物； ◇讨论、公开自己或他人的薪金； ◇在上班时间打瞌睡，睡觉； 2、 履行职责方面的行为过失，如： ◇在接获警告信后仍屡犯职责方面的行为过失； ◇造成重大浪费和损害，金额达到人民币 5000 元以上的； ◇泄露不应向其它人说明的公司重大机密或会议内容； ◇无正当理由，蓄意不服从或抗拒主管领导的工作安排； ◇受到客户投诉，查证属实有过错的； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇无故旷工 1 天以上，2 天以下（不含 2 天整）； ◇为休假而提出虚假或误导的理由； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇没有及时向主管报告感染上的传染病或其它严重疾病。 七、四类过失规定 辞退示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到辞退 1、日常行为方面的过失，如： ◇在公司办公区内公开顶撞直接或间接主管； ◇参与和公司利益冲突的其他经营活动或受雇于其中，或从中获利； ◇行贿受贿； ◇在公司厂区殴斗； ◇偷盗行为 ◇在上班午休时间、公司工作区域进行赌博活动； ◇在工作时间喝酒或酒后驾车，酒后进入办公区； ◇与公司职员、客户发生婚外情； ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献， 或派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 2、履行职责方面的行为过失，如： ◇因玩忽职守造成公司的重大损失和损害，金额达到人民币 10000 元以上的； ◇严重玩忽职守； ◇明知产品有缺陷，但采取隐瞒或故意将缺陷产品混入合格品出厂，引起 客户投诉。 ◇为牟利或其他任何不正当的，窜通供应商、客户或其他员工伪造公司记录 或文件，例如顾客支票； ◇未经许可向任何人士透露与公司、公司业务或经营有关的技术或其他保密 材料、数据、绘图、指示等； ◇公司进行工作调查时，提供伪证； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇在接获最后警告信后，或被处罚后仍然在出勤方面有任何行为过失； ◇无故旷工 2 天以上（含 2 天）； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇未经许可乱动安全设施，警报信息等； ◇不诚实和诈骗行为，包括骗取假期或诈病缺勤，或入职时提供虚假证明资 料； ◇擅自将武器、炸药或危险凶器带入公司厂区内，或擅自在公司厂区内携带 武器、炸药或危险凶器； ◇假编申请表或有关雇员的假的信息； ◇被司法机关拘捕的。 ◇挪用属于公司、公司供应商、客户或任何其他员工的物品或财产； 5、未经公司允许从事与本职工作相关联或可能与公司利益发生冲突的兼职工作 和业务。 八、解除劳动合同规定 ·第一条：试用期解除劳动合同，无需提前通知，也无需支付任何经济补偿。 ·第二条：公司与员工之间无论哪一方提出终止合同，必须提前 30 天书面 通知或支付补偿方式通知对方。如果员工离职不提前一个月通知公司，公司有权 要求员工支付一个月基本薪酬或按劳动合同的约定补偿。 ·第三条：如果员工行为，适用于公司违纪辞退员工条款，则企业有权不支 付任何补偿，并保留对当事人追究相关责任的权力。 ·第四条：如果员工因为业绩或不适应公司发展，企业辞退员工时将补偿员 工一个月基本工资（不包括与业绩挂钩的任何收入）或按劳动合同的约定补偿。 九、加班规定 ·第一条：企业员工分为两类：一类为工作业绩与时间挂钩的员工（定时员 工），另一类为工作业绩与结果挂钩的员工（不定时员工）。 适用于定时工作制的员工包括但不限于人力资源、行政、秘书、办事员和辅助 人员等。 适用不定时工作制的员工包括但不限于销售人员、技术维修、服务工程师、研 发人员、高级管理人员，市场部人员等。 ·第二条：不定时工作人员，鉴于其工作职责的性质，公司不支付除工资以 外的加班报酬。定时工作人员加班，必须获得主管的批准，按国家规定获得加班 工资。 ·第三条：国家法定假日以外的加班，主管可酌情采用支付报酬或调休方式 作为补偿。 十、请假规定 ·第一条：病假：病假 2 天或以上者，需有正式医生证明，由正式医生证明 交直接经理备案。员工在这方面出现做假情况，可导致无条件解雇。 ·第二条：事假：员工可以申请无薪事假，则需征得部门主管的同意。全年 累计不得超过 20 日历天。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交 人力资源部，请事假没有工资。事假一次累计超过 20 日历天可视为自动离职。 ·第三条：休假：休假必须提前两周申请，并征得主管经理同意后方可休假。 十一、着装与办公室规范 ·第一条：着装规范。全体员工在正式上班时间内，必须着职业或工作服装。 ·第二条：电话规范。应尽快应答电话。应答时，必须先自报姓名。 ·第三条：办公设备使用规范。公司计算机等设备，是公司资产，不允许安 装用做任何私人用途，如计算机上不允许安装任何游戏，聊天等个人软件。安装 公司规定外的软件必须得到公司的许可。 第二部分：专业化——打造专业人：优胜劣汰 拒绝平庸 一、职业升迁方向 ·第一条：公司应当对员工的职位升迁系列做出明确规定，使员工懂得他在 公司可能的职业未来空间与回报。 ·第二条：应当鼓励管理人员甚至员工做横向转岗，但要保持相对稳定性， 在同一岗位满一年之后，才可以提出转岗申请。 二、培训 ·第一条：公司培训将分为新员工培训，专业系列培训，高级管理培训三大 部分。 ·第二条：由企业付费的专业培训或较长期的培训，都需要与当事人签订培 训合同，承诺服务期限，提前离开的员工需要支付相应的补偿。 三、绩效考核 ·第一条：绩效的基础是员工年度工作规划，每个员工都应当有按季度制定 的行动方案与结果定义。考核结果将直接影响员工的薪酬及升迁。 ·第二条：考核结果按业绩分为五级，大约的比例是第一级是杰出员工 （10%），第二级叫优秀员工（20%），第三级是良好员工（40%），第四级是 需要改进的员工（20%），第五级是不满意的员工（10%）。对于不满意员工， 公司原则上应当淘汰，除非是认同公司文化职业化水平高的客户，公司可以考 虑给予第二次机会。 ·第三条：对于需要改进的员工，应当列入工作表现改进计划（PIP）进行 了工作表现改进计划的员工，应降薪作为处罚，如在规定的时期内的工作表现 仍达不到“良好”评估标准，则被解聘。 四、奖励 ·总则：公司奖励年终综合考评奖包括四个部分，总经理奖，贡献奖，连续 服务奖，建议奖。 ·第一条：总经理奖主要表彰体现在业绩与公司文化上成为公司榜样的员工。 ·第二条：贡献奖主要表彰在单项业绩有杰出表现的员工。 ·第三条：连续服务奖主要按五年，十年等长周期表彰为公司长期服务的老 员工。 ·第四条：建议奖主要表彰对公司提出建议并被采纳的员工。 五、沟通 ·第一条：公司沟通将分为四大部分：管理层与全体员工定期沟通大会，主 管与员工的不定期沟通，合理化建议，人力资源沟通日。 ·第二条：管理层与员工定期沟通，主要体现为年初的战略沟通会，年底的 表彰会等。 ·第三条：主管与员工的不定期沟通。 ·第四条：合理化建议。员工可以就企业任何问题提出建议，无论采用与否， 公司在一个月内必须给当事人一个回复。 ·第五条：人力资源部在每双周的星期五，专门设有专人接待员工申诉，公 司在一个月内必须给当事人回复。 第三部分：职业化——打造职业人 一、职业化 ·第一条：以客户的成功衡量我们的成功，顾客是我们思考时唯一重要的 因素。 ◇职业化之客户法则之一：最自私的是贡献者；最无私的是索取者！ ◇职业化之客户法则之二：成功者先付出，后回报；失败者先索取，后付出。 ·第二条：市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受的功劳 来衡量自己的价值，如果我们的努力没有被市场承认，那么任何苦劳都没有价 值。 ◇职业化之市场法则之一：结果第一，理由第二，结果改变命运！ ◇职业化之市场法则之二：成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳， 不讲功劳。 ·第三条：任何产品有问题就不能提供给顾客，我们深知所有质量问题都 来自于我们每一个人，所以，我们要从自己做起，从源头抓起。 ◇职业化之产品法则之一：质量缺陷就是性格缺陷！ ◇职业化之产品法则之二：成功者先扫屋子，后扫天下；失败者先扫天下， 后扫屋子。 ·第四条：我们要追求绝对成长，市场是残酷的商业价值交换，我们永远 都要用社会标准要求自己，不再把周围的评价当成唯一；任何来自同事 PK，都 是帮助我：我们要把合理的意见当成免费训练，把不合理的意见当成免费磨练， 为此我们对那些磨练心存感激。 ◇职业化之态度法则之一：追求绝对成长！ ◇职业化之态度法则之二：成功者与社会优秀的人比；失败者与周围差劲的 人比。 制订和修改 《铭仕基本法》由铭仕集团制订和颁布，适用于铭仕集 团的所有成员。公司将依据公司的实际情况原则上一年修订 一次。 浙江铭仕集团有限公司 二〇〇六年十一月 承诺书 本人已明确领会《铭仕基本法》的精神， 明白其中各项条款的含义，作为铭仕集团 的员工，本人郑重承诺：本人无条件遵从 铭仕集团的核心价值观，遵守《铭仕基本 法》的各项规定，如有违反，愿接受按《铭 仕基本法》相关条款规定作出的相应处罚。 承诺人： 日 期： 年 月 日 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评
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【培训课件】企业文化建设操作手册（操作性很强）
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争 力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们 又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企 业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握 的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视 的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略 运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任 何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺 乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第 二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误 区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无 所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”， 不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最 终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方 式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为 方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、 互动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员 工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营 活动中的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了 内部实施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向 有可能使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层 难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决 这些问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员 工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高 6、 企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下 来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工 无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不 去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发挥不了应有的作 用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化 难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不可能 15、员工缺乏第 一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢 侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念， 做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的 17、企 业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错 人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式 的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源 没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素 特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企 业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方 式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形 象文化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会 文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观 体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值 观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的 行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式 英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、 企业的文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业 故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果 没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年 摸索出来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备 无疑是拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业 文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管， 以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企 业文化建设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的 意愿 5.取得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关 注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正 深远的问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从 诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干 部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括 对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企 业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文 化建设及协调工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作 计划，一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无 法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人 企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊 断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天 马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所 面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、 高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、 客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的 三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们 对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快 乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求 清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗 12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自 己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员 工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经 常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮 助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤 优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制 度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而 不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围， 支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司 管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司 员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工 能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共 享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过 程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培训 的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业时期 的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？7、企 业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？9、员工 参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业文化建设规 划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论 坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作 用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影 响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业 文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为 “企业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文 化之海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化 指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价 值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提 供策略指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将 往何处去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文 化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者 变革的方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特 征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的 管理资源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”， 然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文 化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有 可能真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战 略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚 力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它 只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助 企业明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创 新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文 化战略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要 建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发 挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化 战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重 视实绩(2) 倾向重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完 美主义(4) 上下左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实 行(6) 不怕冒险，具高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队 精神极佳，但也相互竞争(9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收 集情报，注意内外部均衡(2) 效率导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式 沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认为下属理应心 甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派阀的产生(9) 更多需要惩罚 (10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个性化导向(3) 顾客 满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强调改进型创 新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏罚分明 (10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背 景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型 拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化 基因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的 差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企 业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企 业文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个 性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采 用 兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企 业的合理积极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业 文化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或 失败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观； 建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以 下是有关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素 进行设计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经 营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企 业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对 员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值 观 3、企业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业 的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的 梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向 国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列， 用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源 泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我 们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体， 并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发 展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、 优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普 遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资 本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本 不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精 湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具 有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸 收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心 技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个 时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的 构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领 域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利 于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要 牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术 牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之 间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速 度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳 配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己 变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个 大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始 终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公 司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不 亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员 工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理 模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责， 企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外 部专家及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向 协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续 地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个 标准的选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选， 并向总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等 综合测评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总 裁办，由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面， 尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制 定是否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文化 相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM 等） 有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是 否符合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业 文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公 众对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别是 否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源， 弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况 及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确 保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括 工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文 化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考 虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确 定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文 化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化 手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么 做什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的价值观 9、 对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值 观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方针 17、人才方针 18、资源 方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、员工的行为规范 2、领导的行为 规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为规范 5、合作行为规范 6、竞争行为 规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动 规范 10、节假日活动规范五、制度文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产 品标准 2、厂容厂貌 3、员工的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、 文化口号 4、企业故事八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、 重大事件 5、追记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三 个方向的转移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔 管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制 要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔 作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服 务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改 造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对 市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创 新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离 销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7. 2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象 识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我 们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对 企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把 企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及 建设企业文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主 管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向 受训人员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职 工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本 的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个 月至少要在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社 会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领 导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司 管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建 议或投诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内 对有关问题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介 绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种 问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了 解公司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最 重要的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪 式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全 体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴 各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举 杯庆祝新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育， 首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助 的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国 不需立保证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突 破业绩，还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人， 打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及 现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发 生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教 具，如海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述 机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成 员而言，也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育 了员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且 能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心 价值观有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计 划的实行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士， 确实执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员 会等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查 ①以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通 知相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状 问题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整 理·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、 实地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界 幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育，使 员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的启 蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并以客 观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论②确认 调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法，具 体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机构 ③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契约 ②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进行 准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查问卷， 安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调查资料 而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提供①根 据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等计划立 案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审查①分 析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人①直接访 问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司 未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果①以一切 调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动中的问 题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综合整理 结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等，都 经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或董事 会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理念体 系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题② 由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念和新企 业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题②企业识 别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司名称、称呼 ①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公 司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发计划书①根据总 概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依赖外界设计时， 应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助理人员的挑选·订 契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照“设计开发要领” 的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家①选定设计家后，应 提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题 26、介绍设 计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要，可指定受测对象， 进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的检定①检定商标、标 志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决定设计基本形态及精 致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态②由几 位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定企业标语①制定企业 标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施 ②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要素·系统的提案①以设 计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案②以基本设计要 素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本设计手册①编辑基本 设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计 划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划 34、公 司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体 员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须 详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当③整理新设计对 各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本设计具体地适用于应用项目②检 验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部讯息传递用的用具②制作公司内 部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内发表 CI 成果，实行员工教育 41、 对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动④通知各交易对象 42、CI 相关计划 的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推 行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技 能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立 起企业文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公 司介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选， 确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商 管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲 任推委会主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的 内部动员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名 职工的名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强 等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷 调查，其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的 老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营 以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡， 研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企 业文化将达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力 ■形成特色的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企 业行为信条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度 拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内 行为规范制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册 将行为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训 练制度拟定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会在容奇镇体 育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企 业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国 30 个省市的近 100 名消费者、 经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。
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《华为基本法》
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和 不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在 独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通 信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬 业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配 的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神 是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的 方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大 祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服 务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和 利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥 公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化 的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡 献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互 作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种 力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业 平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人 才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管 理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵 活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积 贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使 公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索 的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与 命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职 权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与 按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线 要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风 险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的 比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞 争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值 分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意 识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领 先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享 的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免 分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选 择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入 新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把 出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能 价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循 环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和 巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才 队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本， 德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过 主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重 点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物 这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的 职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的 多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就 是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目 时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知 领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规 划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国 内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖 子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员 循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基 础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立 一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试 验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个 这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产 品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的 商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司 的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和 销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要 抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩 张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场 拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高 公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵 覆盖的营销网络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队 伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销 队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先 机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实 现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地 采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本， 缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济 原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国 和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控 制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战 略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今 天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何 分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模 地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。 外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些 有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和 文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控 制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长 点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内 的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标 所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和 提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任 职资格应作出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有 前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威 与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而 我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能 力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐， 转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按 地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职 责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均 为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为 主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人 力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能 专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品 领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具 备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最 终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共 资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不 与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方 式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作 时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到 新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平 衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组 织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式， 以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施 决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先 觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作 出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方 面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公 司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进 行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预 算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批 准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进 行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并 入某职能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政 策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意 见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重 要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督 权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的 原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈 报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源 管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我 激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准 则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的 挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中 表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任 承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的 努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地 完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比 与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司 重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透 明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣 制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通 过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合 理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员 成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的 重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领 会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方 面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理 漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下 便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级 报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合 理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书 面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必 须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见 而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度 与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜 粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考 评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟 通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽 天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择 的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退 程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩； 安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和 资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享 受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济 景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需 要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任 职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公 司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。 我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有 突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部 门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人 员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通 得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在 职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统 一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依 和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成 本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系 统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基 础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主 要控制例外事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标 责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实 行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益 最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错 误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制 系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取 积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到 指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战 略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定 流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工 的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性 的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿 命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品 寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员 参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系 和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定 性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由 财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。 收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水 平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分 析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡 投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营 活动的特点，合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的 确定依据是产品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身 利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减 少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建 设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业 务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确 定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体 系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横 向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的 责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规 则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关 键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流 程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决 策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发 的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新 市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特 征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队 运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当 参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点 是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作 系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、 效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能 外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内 部审计与业务管理的进步结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明 确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生 系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上 组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈 制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透 明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利 润责任和资产责任。 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售 指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按 照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各 部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行 充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在 公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内 部运作实行模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司 遵循风险和效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为 公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处 于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进 入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客 户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件 和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是 各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开 来，是我们的事业兴旺发达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能 成为领袖，成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班 人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班 人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们 的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严 重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才 的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度 的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事 却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向 未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评 价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实 事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世 界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出 清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的 提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其 目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想 方法。 小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。高中毕 业卖了 4 个月冰棍，每天 4 块钱的收入让他欣喜不已。大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。研究生求学阶 段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。 1986 年留校， 1987 年，28 岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编 80 万 字的《行政学大词典》。 1991 年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日 本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的 建立提供了方法和策略。 1992 年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美 国》。从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。1995 年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。 《华为基本法》、 《华侨城宪章》、 《白沙文化发展纲要》、 《TCL 以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。他的研 究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为 “中国管理咨询业标杆人物”、“2004 年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影 响中国营销进程的 100 篇文章”中他的文章有 6 篇入选。他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。彭剑锋教 授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所 领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划 ， 他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及 他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创 造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。采访一开始，彭教授就说，他本质上是一个具有经营天赋的 人，天生就有赚钱的本能，只是阴差阳错最后成了一个教别人怎么经营和怎么赚钱的人。无论如何，凭借 智慧和知识取得报酬是一件令人快乐的事情，他说，中国知识分子要自救，要将自己的知识奉献给社会， 为社会创造价值，不要去抱怨一个教授的收入不如一个街头卖煎饼果子的农民。如果你有知识，即使去卖 煎饼果子，你的吆喝声也比别人更强。彭教授说话很直率，他身材不算高大，体格不算健壮，一副书生样 貌，却有着侠客的豪爽，武生的大气。他说他是一个充满激情的人，无论事业和生活，他总是快乐而激情 地面对。了解彭教授的人都会赞同他对于自己的这个评价，很多人认为听他的课或者和他谈话是一件很舒 服，很有收获的美事。彭剑锋和华为提起彭剑锋教授不能不说他曾经服务过的华为集团。1995 年，彭剑锋 带领 5 名人大教授赴深圳华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为 总裁任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源管理问题的课程之后，认为这些问题正是华 为公司在高速成长和发展的过程中所面临的问题，值得大家认真研究。随后，任正非指派当时华为公司的 营销副总张建国与彭剑锋教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。为此，张建国在 两天之内一连给彭教授打了 20 多次电话，后又多次跑到北京他的家中。最终彭教授被张建国的真诚执著所 感动，接受了华为的邀请。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分 突出。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并 及时激励，成为当时亟待解决的问题。彭剑锋带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目 是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。经过详细的跟踪和考察，彭剑锋认为，信息通讯业是个新 兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多 恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本要高。而刚毕业的大学生 如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，他建议 ， 华为应侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。据此，华为成为最早在内部建立起适合企业 特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研 发培训中心、客户培训中心的中国企业之一。华为依据业务需求与人才成长特点建立起独具特色的企业培 训体系。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源 管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于 1997 年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统， 指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。有一个很著名的比喻就是彭剑锋教授在华为做咨询期间 提出的，他说任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但 随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他发现自己与中层领导的距离越 来越远，下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板 则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越 高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效 的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确 为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理 解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不 能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，1996 年 3 月，由彭剑锋、黄卫 伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。与华为人一起研究起草管理大 纲。这就是著名的《华为基本法》。 《华为基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管 理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部 价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演 绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为 要获得更大成功还需要什么？ 对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思 维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命的思维真正在企业内部达成共识。 《华为基本 法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共 识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统 思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作 用不可估量。第二， 《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。 《华为基本法》出台后，成为国内外企业界 竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认 同感。业界专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了 10 亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一 支领导团队。彭剑锋的管理咨询观彭剑锋教授一直认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流 的企业家就不会造就一流的咨询专家。”几年前，一些国内大型企业称“做咨询就找麦肯锡”，当时听来 ， 这是一句带有几分霸气的口号，时间一天一天过去了，经过这么多年的发展，国内的咨询业发育日趋完善 ， 究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，只有企业心里最明白，因为，能治病的“药”才是好药。 早在 前几年，彭剑锋教授说过，“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务 ， 一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段 ， 没有什么基础建设，这就使得'价格战'成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低 成本，如此一来就形成了恶性循环。”在彭教授看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为 “万金油”式的咨询公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人 力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还 留过洋，这跟以前很不一样，企业家都是有知识，有文化的人，没有专业素质的咨询当然很难达到他要求 的结果。彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有很大差距，在局部亦有自己的优势。认为咨 询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头 客。” “你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像 我们在 TCL、在华为、在六和、在新奥、在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑 了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。” 彭剑锋认为这正是问题的所在，“如 果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由 于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是 没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往数十人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。” 然而这样做的最大损失就是为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的在山东一家企业做咨 询的人最后就变成了他们企业的营销总监。在浙江的一个企业，我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力 资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户 来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为‘第四大傻’。” “好的 咨询公司提供给企业的会是良方，而非一套既定的东西，没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力 资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对于企业而言，这一切是一个完整 的体系，不能够割裂。”彭教授如是说。彭剑锋简介彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理顾问有限 公司董事长，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询公 司总裁，并担任北京企业家联合会副会长，中国企业联合会咨询业委员会副主任。主要研究领域为人力资 源开发与管理、企业文化和市场营销，他的观点、文章和专著对我国人力资源与市场营销的理论与实践产 生了重大影响，是中国人力资源管理与市场营销理论研究与咨询实践的典型代表人物和最具影响力的专家 。 彭剑锋教
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【培训课件】经典企业口号标语大全
经典企业口号标语大全,集锦 -----------------------------------------------------------------A01 优质建设，以 ISO9000 为基。 A02 优质建设，以质为根。 A03 品质——成功之轮。 A04 优质产品，丰厚成果。 A05 品质为重 A06 品质为本，财富为果。 A07 醒觉起来 A08 累积点滴改进，迈向完美品质。 A09 一丝之差，优劣分家。 A10 手连手，发扬优质精神。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------A2-01 自检互检，确保产品零缺点。 A2-02 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。 A2-03 留意多一点，问题少一点。 A2-04 每天自我检讨，品质自然更好！ A2-05 杜绝不良思想，发扬优质精神。 A2-06 老毛病，要根治；小问题，要重视！ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------B01 你思考，我思考，品质提升难不倒。 B02 找方法才能成功，找借口只会失败。 B03 品质你我做得好，顾客留住不会跑。 B04 革除马虎之心，提升产品品质。 B05 我们的承诺：不做不良品。 B06 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 B07 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 B08 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 B09 预防保养及时做，生产顺畅不会错。 B10 细心、精心、用心，品质永保称心。 B11 上下沟通达共识，左右协调求进步。 B12 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。 B13 以科技为动力，以质量求生存。 B14 团结一条心，石头变成金。 B15 老毛病，要根治；小问题，要重视。 B16 人人提案创新，成本自然降低。 B17 宁愿事前检查，不可事后返工。 B18 每天自我检讨，品质自然更好。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------I01 我们的策略是以质量取胜！ I02 文件受控易管理，贯彻执行要落实 I03 要有好的灌溉，才有好的成果 I04 做好品质记录，打好品管基础 I05 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 I06 每天进一步，踏上成功路 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西。 C02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。 C03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。 C04 清洁：维持前 3S 的成果，制度化，规范化。 C05 素养：养成良好习惯，提高整体素质。 C06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 C07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。 C08 服务：强化服务意识，倡导奉献精神。 C09 培养优质素养，提高团队力量。 C10 5S 效果很全面，持之以恒是关键。 C11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。 C12 整理整顿做得好，工作效率步步高。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C3-01 5S 运动 从你我做起，让我们更有自信！ C3-02 整理-腾出更大的空间 C3-03 整顿-提高工作效率 C3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 C3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境 C3-06 素养-塑造人的品质，建立管理根基 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------G01 没有品质，便没有企业的明天。 G02 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。 G03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。 G04 ISO9000，企业打开全球化市场的金钥匙。 G05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 G06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 G07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 G08 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 G09 成功者找方法，失败者找借口。 G10 团队精神，是企业文化的核心。 G11 技术是基础，管理是动力。 G12 行动是成功的开始，等待是失败的源头。 G13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。 G14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 G15 有品质才有市场，有改善才有进步。 G16 5S：做好了，才算做了。 G17 5S 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 G18 5S---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 G19 ISO14000 是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 G20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------F01 优质产品，丰厚成果。 F02 累积点滴改进，迈向完美品质。 F03 一丝之差，优劣分家。 F04 手连手，发扬优质精神。 F05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 F06 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 F07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 F08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 F09 技术是基础，管理是动力。 F10 5S 是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 F11 5S--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------E01 环境与人类共存，开发与保护同步。 E02 落实环保责任，完善环保制度。 E03 生产绿色产品，节约地球资源。 E04 全员参与改善，持续环保社区。 E05 贯彻环境教育，宣导环保资讯。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------Z01 培育礼仪员工，创造团队精神 Z02 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习惯 Z03 厕所卫生要注意,干净清洁常保持 Z04 办公室松弛体操 Z05 今天工作不努力,明天努力找工作!（员工版） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------品质／质量管理宣传标语口号集锦 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 立足新起点，开创新局面。 质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。| ISO9000--效率、效益之源 跨过 ISO9000 的门廊，步入 21 世纪的殿堂。 ISO9000--主客共享乐在其中。 ISO9000--跨世纪的通行证。 ISO9000--企业腾飞的翅膀。 贯标九千，飞越二千。 贯彻 ISO9000 标准，树企业新形象。 实施 ISO9000 标准，规范企业管理行为。 发挥 ISO9000 科学效应，促进企业走上新台阶。 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 完善体系，深化管理，提高质量。 坚持质量第一原则，确保体系有效运行。 体系有效运行，销售蒸蒸日上。 走进质量天地，带来无限商机。 构造质量、环境、安全一体化的管理体系。 增强品质意识，强化安全观念。 环境优雅，造福大家。 安全做的好，生命有保障。 安全、节能、高效、优质。 贯标出质量，认证树形象。 开展体系认证，塑造一流企业。 质量求生存，认证得市场。 ISO9000 认证，企业二次创业捷径。 筑质量长城，兴中华经济。 跨越今日的视野，扩展 21 世纪的眼光。 筑质量大堤，迎世纪挑战。 21 世纪 一质量领先者的世纪。 未来的成功属于质量领先者 百尺竿头，更进一步。 铸造辉煌，唯有质量。 优质灌溉，缔造将来。 忧患图自强，荣誉思奋进。 立优质精神，构世纪蓝图。 五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。 时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。 转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。 正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。 质量是企业永恒的主题。 质量存在于人类生存的一切地方 人类生活在质量的呵护之下。 质量--带给您看得见的未来，说不尽的精彩。 质量--恒古不变的致胜之道。 质量--价值与尊严的起点。 质量创造生活，庇护生命，维修系生存。 质量就是效益。 质量是提高企业效益的保证。 质量是第一竞争力。 质量：信誉的基石 质量是企业的生命 质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。 质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。 今日的质量，明日的市场。 以科技为动力，以质量求生存。 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 质量出效益，点滴成江河。 效益来源于服务社会的回报。 日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 建质量效益之路，创质量效益之业。 长风破浪终有时，质量效益兴鸿业。 企业精神，品质第一。 品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。 创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。 顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。 人的能力是有限的，而人的努力是无限的。 质量安全，企业生命之源。 不论生产多忙，安全不忘；不论产量多少，品质不忘。 效率是生命，质量是根本。 立安思危，创优求存。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------IBM 迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM 就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务： 一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略， 十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和 以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的 品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进 行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way 有五个核心价值观，它 们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道 德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3M 究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客 户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供 应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高 的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有 员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在 3M 公司，员工和客户对于 公司是同等的重要。 3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况， 还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资 者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高 瞻远瞩。 4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是 3M 主要的动力或 首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中， 纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关 的。3M 在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入 100 多万用于环保设备。 虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中 国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 麦当劳企业文化 从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我 就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值 的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。” 2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令. 3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁. 4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组. 5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作. 7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕 失败是不允许的. 8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境. 微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃. 飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司 公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。 公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生 活和工作条件。 使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。 用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。 用人原则是任人唯贤，量才录用。 三星的爱心企业文化 爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。 海尔精神--敬业报国，追求卓越。 海尔作风--迅速反应，马上行动。 海尔管理模式--日事日毕，日清日高。 海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度--三工并存，动态转换。 海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念--用户永远是对的。 海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略--先难后易。 海尔发展方向--创造中国的世界名牌。 沃尔玛企业文化 沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为 公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也 可以说是沃尔玛企业文化的精华。 “员工是合伙人” 充满朝气和活力的沃尔玛文化 别开生面的“周六例会” 培训，经常地培训 AIG 企业文化 以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。 英特尔公司企业文化 英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、 遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工 一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员 的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述 6 条准则外，把求实精神和平等 原则作为英特尔的科研准则。 BP 企业的文化 绿色环保 – 敢为人先 勇于创新 – 提供突破性的解决方案 业绩为本 – 树立全球统一的标准 锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法 三菱财阀的企业文化 “岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企 业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为 止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。 浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。 google 的企业文化 google 的企业文化他的企业文化也扎根于 2.0 时代,无论在管理领域还是在服务领 域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google 的企业文化是鼓励 创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师 20%的私有时 间,让他们去做自己认为更重要的事情。 Yahoo 中国的企业文化 客户第一－客户是衣食父母 · 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 · 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 · 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 · 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 · 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作－共享共担，平凡人做非凡事 · 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 · 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议， 必须从言行上完全予以支持 · 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量 解决问题和困难 · 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人” 的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化－迎接变化，勇于创新 · 适应公司的日常变化，不抱怨 · 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 · 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 · 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 · 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信－诚实正直，言出必践 · 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 · 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应 建议，直言有讳 · 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 · 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严 厉制止 · 能持续一贯地执行以上标准 激情－乐观向上，永不言弃 · 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 · 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 · 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 · 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功 · 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业－专业执着，精益求精 · 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 · 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 · 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 · 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 · 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 松下电器：不断丰富的企业文化 一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的 公司。每天早晨 8 点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一 起唱公司歌曲。 二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培 训为有才能的人 三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。 美洲银行 Bank of America Corp. 美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户 是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在 帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更 高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现， 在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背 景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。 德士古企业文化 德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴 影中走出来。 强生(Johnson & Johnson) 强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职 业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。 宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织 结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。 联邦快递“以人为本”文化观内涵 要有一种平等的理念 注重员工自身的发展 沟通从制度到心灵 雅培 (Abbott) “多元化企业 50 强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一 直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信 仰，都能感到舒适。 思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法 一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个 理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大 的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪 水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个 5、6 个人的公司，很容易形成默契，产生 文化就较容易，但一个具有 5000 名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将 每个人联系起来。 二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的 主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。 三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化 的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习， 自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。 五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，保持健康的危机感是思科不断追 求更好的一个前提。 思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以 思科 41 个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。 六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业 的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。 七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接 受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的， 权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让 每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。 八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工， 给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制 度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。 兰亭花世界（LTFW） 将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------最富哲理的企业口号: 日事日毕，日清日高。 ——海尔 要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。 得客户者得天下。 ——IBM 公司 让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这 里爆发，而且是微小的软件革命。——微软公司。 我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽 度，我们都有一定的标准。质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律 我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。——可口可乐的理念 我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特·迪斯尼公司 任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。——摩托罗拉公司 危机之中自有良机。 ——摩根公司 我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护 就够。 ——福特公司 产品与产品的差异，在于细节。 ——SONY 公司 每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有 机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。 —— 沃尔玛公司 创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企 业才能把创新工作做好。 莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明 又一村”。 在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众 不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的“金钥匙”。 要想在这 个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之 路。 ——苹果公司。 管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的 树叶，大树再也结不出美丽的果实。 ——JVC 公司 作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不 属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。——星巴克公司 21 世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激 烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。 ——日本东京贸易公司 实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。 ——奔驰汽 车 中国联通：让一切自由联通。 阿里巴巴：让天下没有难做的生意。阿里巴巴定位于服务中小企业。对于那些资金实力 有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。 三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡 献。 三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。 联想：世界的联想。 索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。 迪斯尼：迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的公园，一个使家 庭团聚的地方。 质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。 ——麦当劳金科玉律 旧口号：尝尝欢笑，常常麦当劳 新口号：我就喜欢！——麦当劳 国美：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。 百度：作中国人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------公司激励标语 、激励员工标语、 销售激励标语等精选汇编： 1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 2、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 3、造物之前，必先造人。 4、与其临渊羡鱼，不如退而结网。 5、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。 6、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。 7、蚁穴虽小，溃之千里。 8、最有效的资本是我们的信誉，它 24 小时不停为我们工作。 9、绊脚石乃是进身之阶。 10、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己 推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 11、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 13、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 14、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪 尝胆，三千越甲可吞吴。 16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你 工作最大的资产。 17、以诚感人者，人亦诚而应。 18、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工 作成果的。 19、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。 20、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都 看到某种忧患。 21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 23、上帝助自助者。 24、怠惰是贫穷的制造厂。 25、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却 下决心实现自己的目标。 28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 29、回避现实的人，未来将更不理想。 30、先知三日，富贵十年。 31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不 败之地。 32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都 睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。 33、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 34、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒 的。 35、夫妇一条心，泥土变黄金。 36、人之所以能，是相信能。 37、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 38、一个有信念者所开发出的力量，大于 99 个只有兴趣者。 39、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。 40、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 41、两粒种子，一片森林。 42、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 43、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希 望为哨兵。 44、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。 45、未曾失败的人恐怕也未曾成功过。 46、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。 47、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。 48、任何的限制，都是从自己的内心开始的。 49、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。 50、不是境况造就人，而是人造就境况。 51、含泪播种的人一定能含笑收获。 52、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。 53、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。 54、只要路是对的，就不怕路远。 55、一滴蜂蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇。 56、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。 57、自古成功在尝试。 58、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为 自己的前途担心。 59、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。 60、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。 61、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。 62、没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人 帮助。 63、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。 64、积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。 65、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所 以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下 巴，抓住今天，它不再回来。 66、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。 67、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。 68、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。 69、事实上，成功仅代表了你工作的 1%，成功是 99%失败的结果。 70、不要等待机会，而要创造机会。 71、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。 72、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？ 事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你他的关怀。 73、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。 74、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。 75、使用双手的是劳工，使用双手和头脑的舵手，使用双手、头脑与心灵的 是艺术家，只有合作双手、头脑、心灵再加上双脚的才是推销员。 76、做对的事情比把事情做对重要。 77、"人"的结构就是相互支撑，"众"人的事业需要每个人的参与。 78、竞争颇似打网球，与球艺胜过你的对手比赛，可以提高你的水平。 （戏从对手来） 79、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 80、你可以选择这样的"三心二意"：信心、恒心、决心；创意、乐意。 81、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补 于事。 82、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。 83、网络事业创造了富裕，又延续了平等。 84、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。 85、人格的完善是本，财富的确立是末。 86、高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。 87、贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。 88、智者一切求自己，愚者一切求他人。 89、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。 90、苦想没盼头，苦干有奔头。 91、当一个小小的心念变成成为行为时，便能成了习惯；从而形成性格，而 性格就决定你一生的成败。 92、穷不一定思变，应该是思富思变。 93、自己打败自己的远远多于比别人打败的。 94、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么 我们索性就做得更好，来给人笑吧！ 95、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住 嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。 96、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。 97、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。 98、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。 99、没有天生的信心，只有不断培养的信心。 100、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。 101、忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收 获。 102、销售是从被别人拒绝开始的。 103、好咖啡要和朋友一起品尝，好机会也要和朋友一起分享。 104、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。 105、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。 106、只有一条路不能选择——那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝—— 那就是成长的路。 107、人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出 来后，海绵才能吸收新的源泉。 108、每天早上醒来，你荷包里的最大资产是 24 个小时——你生命宇宙中尚 未制造的材料。 109、如果要挖井，就要挖到水出为止。 110、成功决不喜欢会见懒汉，而是唤醒懒汉。 111、未遭拒绝的成功决不会长久。 112、外在压力增加时，就应增强内在的动力。 113、股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。 114、只要我们能梦想的，我们就能实现。 115、凡事要三思，但比三思更重要的是三思而行。 116、做的技艺来自做的过程。 117、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。 118、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志 和知识的力量完成的。 119、只有千锤百炼，才能成为好钢。 120、肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园丁。意志既能使肉 体"贫瘠"下去，又能用勤劳使它"肥沃"起来。 121、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。 122、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称 量重量。 123、最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。 124、为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天 的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。 125、人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不 去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。 126、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到 你获得成功的经验。 127、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。 128、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。 129、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。 130、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失 一切。 131、这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾 希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他 不曾希望因此而有收益。 132、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 133、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不 知要好上多少。 134、恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。 135、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。 136、要冒一险！整个生命就是一场冒险，走得最远的人常是愿意去做、愿意 去冒险的人。 137、"稳妥"之船从未能从岸边走远。 138、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没 有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。 139、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。 140、没有热忱，世间便无进步。 141、没有什么事情有像热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的 精髓。 142、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。 143、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 144、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走 过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 145、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。 146、没有哪种教育能及得上逆境。 147、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。 148、障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从 失败中培养出成功。 149、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！ 150、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。 151、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 152、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。 153、在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没 有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。 154、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。 155、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。 156、不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。 157、我成功因为我志在成功！ 158、再冷的石头，坐上三年也会暖。 159、任何业绩的质变都来自于量变的积累。 160、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。 161、嘲讽是一种力量，消极的力量。赞扬也是一种力量，但却是积极的力量。 162、诚心诚意，"诚"字的另一半就是成功。 163、领导的速度决定团队的效率。 164、成功呈概率分布，关键是你能不能坚持到成功开始呈现的那一刻。 165、成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。 166、空想会想出很多绝妙的主意，但却办不成任何事情。 167、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 168、你可以这样理解 impossible（不可能）——I'm possible （我是可 能的）。 169、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 170、成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。 171、不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么。 172、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。 173、你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。 174、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。原谅别人，就是善待自己。 175、心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。 176、遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。 177、诽谤别人，就象含血喷人，先污染了自己的嘴巴。 178、人之所以平凡，在于无法超越自己。 179、人生最大的敌人是自己。人生最大的失败是自大。人生最大的愚蠢是欺 骗。 人生最可怜的是嫉妒。人生最大的错误是自卑。人生最 大的痛苦是痴迷。 人生最大的羞辱是献媚。人生最危险的境地是贪婪。人 生最烦恼的是争名利。 人生最大的罪过是自欺欺人。人生最可怜的性情是自卑。 人生最大的破产是绝望。 人生最大的债务是人情债。人生最大的罪过是杀生。人 生最可恶的是淫乱。 人生最善良的行为是奉献。人生最大的幸福是放得下。 人生最大的欣慰是布施。 人生最大的礼物是宽恕。人生最可佩服的是精进。人生 最大的财富是健康。 人生最高的享受是学佛。人生最大的快乐是念佛。 180、感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志。 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识。 感激鞭打你的人，因为他消除了你的业障。 感激遗弃你的人，因为他教导了你应自立。 感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力。 感激斥责你的人，因为他助长了你的定慧。 感激所有使你坚定成就的人。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------北京 2008 年奥运会主题口号解读 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），集中体现了奥林匹克精神的 实质和普遍价值观——团结、友谊、进步、和谐、参与和梦想，表达了全世界在奥林匹克精神 的感召下，追求人类美好未来的共同愿望。尽管人类肤色不同、语言不同、种族不同，但我 们共同分享奥林匹克的魅力与欢乐，共同追求着人类和平的理想，我们同属一个世界，我 们拥有同样的希望和梦想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），深刻反映了北京奥运会的核 心理念，体现了作为“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念的核心和灵魂的人文奥运 所蕴含的和谐的价值观。建设和谐社会、实现和谐发展是我们的梦想和追求。“天人合一”， “和为贵”是中国人民自古以来对人与自然，人与人和谐关系的理想与追求。我们相信， 和平进步、和谐发展、和睦相处、合作共赢、和美生活是全世界的共同理想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），文简意深，既是中国的，也 是世界的。口号表达了北京人民和中国人民与世界各国人民共有美好家园，同享文明成果， 携手共创未来的崇高理想；表达了一个拥有五千年文明，正在大步走向现代化的伟大民族 致力于和平发展，社会和谐，人民幸福的坚定信念；表达了 13 亿中国人民为建立一个和平 而更美好的世界做出贡献的心声。 英文口号“One world One dream”句法结构具有鲜明特色。两个“One”形成优美的 排比，“World”和“Dream”前后呼应，整句口号简洁、响亮，寓意深远，既易记上口， 又便于传播。 中文口号“同一个世界 同一个梦想”中将“One”用“同一”表达，使“全人类同属 一个世界，全人类共同追求美好梦想”的主题更加突出。
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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《惠普企业文化之道》
惠普之道 序 致所有的惠普人： 我希望你们喜欢这部关于比尔和我如何创办公司、如何使它在技术、革新和实业方面 成为居世界领先地位的企业的著作。我还谈到了惠普的价值观和经营管理原则，它们加在 一起构成人所共知的“惠普之道”。 惠普的成功得力于你、你的同事们和在你们以前为公司工作过的同仁们的才能和献身 精神。我们大家一起共同建成了一个非常出色的公司。我相信，这是一个无与伦比的公司。 我希望，当你们读这部书的时候，你们对我们取得的成就有一种深深的自豪感和满足感。 戴夫·帕卡德 谨上 1 前言 1930年秋天，我离开科罗拉多州普韦布洛，到斯坦福大学注册入学。在那里，我认识 了另一位新生比尔·休利特。 当时的大学生如果有志于从事技术工作，在头两年的普通学科中要学习自然科学和数 学。我想当一名电机工程师，而比尔则对医学或工程学感兴趣，所以我们两人在大学一二 年级时有许多课程是在同一个班学习的。到了高年级时，我们已成为要好的朋友。 由于许多情况的结合（我在本书将谈到这一点），比尔、其他一些朋友和我决定在我 们毕业后自己创业。实际上我们毕业后过了一些年，于1939年才开始创办我们的企业。 在经营休利特—帕卡德公司（以下通译为惠普公司）的最初年代里，比尔和我逐渐形 成了我们自己的一套经营管理风格，其中有一些做法是不同于当时流行的经营管理模式的。 后来大家称之为“惠普之道”（HP Way）。 本书讲述的，就是比尔·休利特和我的奋斗经历以及我们毕业创建经营的惠普公司的 发展过程。 2 第一章 从普韦布洛到斯坦福 我们上了年纪以后，有机会回顾多年以前的往事。当时看来一些似乎无关紧要的事情 却对我们日后事业或者职业生涯的形成产生了深刻的影响。 就我自己来说，有两个这样的事情。一件发生在1929年的夏季，当时我有机会参观了 斯坦福大学。此行使我决定到这个学府读书。与此相关的第二件事是，我认识了斯坦福大学 的弗雷德·特曼教授。弗雷德激发了我对电了学的兴趣。后来他又鼓励并帮助比尔·休利特 和我自己创业。还在我们青年时代、在经济大萧条时斯，他就赞赏并相信我们的能力，这给 了我们信心，并有助于我们走自己的路。 我1912年出生于科罗拉多州普韦布洛。我父亲是律师，母亲是中学教师。父亲和母亲 是在科罗拉多州斯普林斯的科罗拉多学院相识的。他们结婚以后搬到普韦布洛居住，那里 是父亲的家。妹妹安·路易丝出生于1915年。 1912年的普韦布洛不像中西部的一个农业区，倒像西部的一个边疆城镇。那里有一个 炼钢厂和几个翻砂厂，冶炼来自利德维尔和落基山脉以西其他矿山的矿砂。普韦布洛人粗 犷暴躁，其中有许多移民工人，还有一些流氓，妓院和酒吧也不少。街头斗殴和枪杀事件 时有发生。 我们住在这个城市的北端，紧靠大草原。穿过房前的街道，就可以看到角蟾（今天几 乎绝种）、野洋葱头和仙人掌，这些植物往往成为响尾蛇的隐居处。 我们穿过草原，朝北走50英里左右，便可看到派克斯峰，往西大约走30英里，韦特山 脉矗立眼前。上中学以前，我有时同小朋友一起，有时单独一人，遨游草原。进中学以后， 功课和学校活动占去我的大部分时间，已无此闲情逸致于早年的遨游，培养了我对大自然 的热爱。 普韦布洛给我留下的深刻印象之一是1921年的大洪水。我记得，我跟父亲向市区走去， 泥水有4英尺之深。另一个难忘的景象是，一辆火车车厢戳进一个主要建筑物的窗户。人们 调来一队军用卡车，把泥浆和垃圾运出城外，倒在我们住所以北大约一英里的大草原里。 邻里的一些孩子出来掏泥浆，想从里面捞出点有价值的东西。我记得，什么有用的东西都 没有找到。 我们的房子位于普韦布洛第29街和一条公路的拐角处。它同第29街有一段距离，这样 便形成了一个大大的院子。院子被一排丁香花分成两块大致相等的部分。前面一部分有一个 3 玫瑰花坛和一个牡丹花坛，其余都是草坪。后面一部分，栽种了一些果树，开辟了一块菜 园，在野花丛旁边还有一个水池。 我父亲对养花种菜不感兴趣，所以整个园子里的事儿都归我母亲管。我很小的时候， 就开始帮助母亲干些力所能及的活儿。后来养花种菜成为我终生的爱好。我发现这是很好的 休息，当你埋头于花草的时候，很快便忘记了人世的烦恼。长大成人以后，不管我们住在 哪里，我总要开一块园地。现在我退休了，可以拿出更多的时间享爱养花的乐趣。我对农牧 业也颇感兴趣。 早期的实验 我很小的时候，就爱好自然科学和数学。对此，父母没有给我泼过冷水。我长达几小 时地蜷曲着身子贪读家里的《世界图书百科全书》，学习其中关于自然科学的每一个条目。 我还自己做实验。我记得小时候，津津有味地审视铁路、桥梁、汽车、发动机和其他机电设 备的图片。我在后院用小模型模仿其中的一些装置。那时有一个年岁比我大的孩子，他住在 我们房子后面的对面胡同里，他的名字叫劳埃德·彭罗斯。他的母亲和妹妹得了肺结核。他 每天晚上在镇子对面的娱乐公园里工作，以便挣钱帮助养活妈妈和妹妹。他也协助我搞模 型和装置。我们成了好朋友。后来，他由于读不起大学，便参加了海军。我们保持联系多年 我对炸药也感兴趣。我和朋友们用硝酸铵制造火药，而一般火药用的是硝酸钠。硝酸 铵更剧烈。我们把晶体碘溶解于氨水中，用这个办法制造碘化铵，再用滤纸把碘化铵分离 出来，干燥以后，一触即炸。 离我们家大约1英里处，有一个沙场，在那里用5加仑的桶保存着炸药。我们发现，在 空桶里常常残留着一两汤匙炸药，这使我们又有了一个获得炸药的来源。 我从经验中得知，玩炸药是很危险的消遣。有一次，我左手拿着一根装满炸药的铜管 ， 把管子封闭起来后，右手拿着铁锤砸它，结果爆炸了。当时劳埃德跟我在一起，我们用一 块布把我流血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了几针。他的外科医术不太高明，自那 时以来我的拇指一直是变形的。不用说，从此以后我再也不搞炸药实验了。 我也酷爱无线电。我记得，我搞到第一个真空管后，把它跟可变电容器、线圈、栅极导 线、AB电池各一节和一副耳机联接起来后，放在餐厅的桌上。当家里人和我轮流收听艾奥瓦 州得梅因WHO电台的节目时，我们是何等激动啊。那里离普韦布洛有600英里之遥！当我12 岁的时候，我已经装配了一台相当精密的真空管接收机。当我上“百年”中学的时候，我 已经是一个熟练的无线电操作员了，并担任了圣伊萨贝俱乐部的秘书。这使我有可能参加 在丹佛举行的全州无线电业余爱好者代表大会。 4 我父亲不喜欢钓鱼，但我有个朋友温德尔·斯皮尔，他们家每年夏季都要去冈尼森河 流域钓鱼两个星期。他们有几次带我一起去。因此，当我10岁的时候，我就对钓鲑鱼产生了 兴趣。当时捕鲑鱼的限额是每天50条，我们全部可以毫不费劲地捕到这个数额。我现在仍然 记得，当时我们拖着疲惫的身子，提着装满鱼的鱼篓，跋涉几英里回到营地，斯皮尔一家 人带着几个小木桶，用来腌制鲑鱼，以备冬季之需。每天晚上，我们把鱼挂在绳上风干， 次日清晨放进桶里，放一层鱼撒一层盐，直到桶填满为止。当冬天把桶打开时，鱼和盐已 经融为一体。如果熏制的话，那就更好了，但我们都不知道怎么做。上中学时，我和几个朋 友每年暑假都去捕鱼一两个星期，但我们不腌制鱼。 我11岁时，父亲给我买了一匹矮种马，起名拉迪，它是牡马，体格相当大，很有力气 。 我早晨骑上去，它弓起背，立起后腿，父亲用扫帚打了它的屁股，它一下子冲出车道，奔 上第29街，向草原奔驰而去。它看见一片苜蓿地，全速朝它奔去然后停住前蹄，吃了起来。 我从它的头部翻倒在地上。它知道如何搞掉骑在它身上的人，如跑到一排带刺铁丝网那里 把他蹭下来。尽管如此，父亲不让我洗手不干。我终于掌握了它，我们成为好朋友。我经常 骑它到草原狩猎。记得有一次，我们全速奔驰在草原上，它突然陷在一个狗穴里，我们都 翻滚在地上。幸而它和我都没有受伤。要掌握骑马的习惯，有时还到崎岖不平的山区去骑。 在小学的最后一年，我开始学习小提琴。我喜欢它，但是练习不够，因为其他活动似乎总 是显得更重要一些。父亲有个单身汉朋友波普先生，他也会拉小提琴。他时常参加我们家的 星期日晚会。我母亲会拉小提琴。于是，母亲、波普先生和我在一起时，就拉上一两个小时 中学的第一学年，我在管弦乐队当过第二小提琴手，在管乐队吹过大号。我对音乐一 直感兴趣，但对任何乐器都没有花足够的时间练习，所以未能成为很好的演奏家。 “百年”中学 “百年”中学有着传统的中学课程。我们的班主任是梅尔乔尔小姐。她是拉丁语教师。 我为了学习拉丁语下了很大功夫。但数学和自然科学则比较容易，因为我这方面的知识差 不多跟老师一样多。在四年中我都是当班长。 我在低年级时已开始参加体育活动。在高年级时，我们有了足球、篮球和田径冠军队。 在州级中学篮球比赛时，我们在决赛时输给了来自东科罗拉多一个名叫乔斯的小镇的球队。 我被选拔为全州篮球中锋。 在全州田径赛中，我获得了跳高、跳远、低栏、高栏和铁饼的第一名，为全州比赛创了 新纪录。科罗拉多大学的优秀跨栏运动员戈登·艾洛特在我父亲的事务所学习法律，他对 我进行了一些极好的训练。他后来当选为参议员。任职期间，他对我们公司提供了极大的帮 助。 5 我喜欢体育活动，并从中悟出了一些道理，这对我经营惠普公司很有帮助。我记得在 普韦布洛有一位波特先生，他对中小学体育活动都很感兴趣。他曾多次说过，两个争夺冠 军运动队，其成员旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息定局 的比赛中，尤其是如此；假如运动员的素质和配合都很好，那么，谁有必胜的意志，谁就 获胜。 我把这些话铭记在心，作为发展和经营惠普公司的指导原则。聘用最优秀的人才，强 调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。 6 斯坦福大学 1929年夏季，在我从中学低年级升入高年级的时候，母亲、妹妹和我驱车到加利福尼 亚旅游。我们在洛杉矶附近的埃尔莫萨海滩逗留了几周，我们还游览了蒙特里和太平洋的 格罗夫。然后去帕洛阿尔托访问了内夫家。内夫夫人是母亲在科罗拉多学院的同学，她的长 女艾丽斯刚在斯坦福大学上第一学年。艾丽斯带我参观了斯坦福大学。我原先对这所大学一 无所知。这次访问给我留下了深刻印象。它的电机工程课程非常好。所以我在1930年对它提 出入学申请。父亲本想让我子承父业，从事律师工作。但我有我的打算。我早在小学时代就 立志要当一个工程师。我对无线电和电机装置感兴趣，后来又把我的兴趣集中到电机工程 学方面。 进入斯坦福大学 当时在博尔德的科罗拉多大学的电机工程课程满不错。我的一些老朋友已经在那里学 习。我想那里应当是我的去处。但是，参观斯坦福大学后，我改变了主意。使我感到意外的 是，我的申请被接受了。一个季度的学费是114美元，在经济日益萧条的当时，这是一笔不 小的数目。1929年父亲被任命为破产鉴定人，所以家长有能力给我提供一部分经济支持， 不足的部分由我自己去挣。 我在斯坦福大学学习和生活的几年中是很繁忙的，除了学习外，我还要参加体育比赛 。 我在大学一年级时，足球、篮球和田径赛屡获校名首字母标志荣誉，创造了大学一年级学 生同我们的劲敌加利福尼亚大学进行的田径赛中得分最多的记录。但我决定不再参加田径 运动，因为它占去我的学习时间太多。我到斯坦福是来学习的，而不是参加体育比赛的。我 记得，大学的田径教练丁克·坦普尔顿对我的决定很不高兴。 足球并不是我最拿手的体育项目，但是，同学们对我的压力太大，所以我在高年级一 直踢足球。这方面的经验使我更加懂得了如何建立一个获胜的球队。 我在斯坦福上学期间，每年暑假回普韦布洛，找点工作做。父亲并不要求我自筹学费 ， 但我坚决主张应当自力更生。再说我不喜欢清闲，而喜欢忙碌一点。 有一年暑假，我是在通向克里普尔河的公路附近同一个打眼儿矿工一起度过的。克里 普尔河当时是科罗拉多淘金热的中心。我们用手拿着锤子和钻头在岩石上打眼儿。那位矿工 把带有引信的炸药放进打好的炮眼里。爆炸后，我用手推车把松动的岩石拉出去。这位矿工 把岩石样品送给专家化验测定，但其含金量的价值从来没达到一吨4美元。当时的标准是一 吨4美元才有开采价值。罗斯福总统规定，一盎司黄金的价格为16美元。如果像今天的黄金 价格那样，那里的矿石可能是有利可图的。 7 还有一年暑假，我在普韦布洛的砖场找到了份报酬较高的工作。我的任务是装卸砖块 。 砖烧好冷却以后，我戴着厚厚的手套把它们从砖窑里运出来。中午时分，户外的温度高达 华氏100度或100度以上。这是一份很辛苦的工作，我理应得到较高的工资。 我也为一家建筑公司工作过，它正在科罗拉多西南角的沃尔夫河口建筑一条公路。这 也是很艰辛的工作。不过，倒有一个好处，饭后可以美美地钓一个小时左右的鱼。正是由于 我对本州这一带有广泛的了解，比尔·休利特和我在斯坦福大学毕业后于1934年夏季沿着 洛斯皮诺斯河作了一次长途徒步旅行。 还有一年暑假，我在普韦布洛的贝赛默区找了一份送冰块的工作。我从货车上卸下几 吨冰块。这些冰是从萨利达运来的。它们为客户切割成小块。这大约是取消禁酒令一年以前 的事。我的最重要的客户是啤酒店，去那里喝酒的主要是炼钢厂的工人。那是个很乱的地方 我上中学时，总是避开那里。我卖冰，必须收现钱，以便次日再买一批。我不记得那个暑假 挣了多少钱，但我相信赚钱是不少的。 在斯坦福，业余无线电帮助我确定了我今后的道路。这所大学有一个业余爱好者无线 电台，设在工程部四方形院落附近的一个不大的建筑物里。它距离一位新的年轻教授弗雷 德·特曼的实验室不远。当时，我对他不大了解，甚至也不知道他父亲是一位鼎鼎有名的 教育学家和名闻遐迩的斯坦福—比内特智力测验的发明人。我偶尔去无线电台呆一会儿， 特曼教授时常到那里跟我聊聊。1933年春季的一天，他终于邀请我到他的办公室，建议我 在大学的最后一年学习他的无线电工程学课程，从此发生的一系列事情，最终导致惠普公 司的建立。 我是第一个被特曼教授邀请攻读他的毕业课程的大学生，为此感到很荣幸。正是在这 位传奇般的教师的课堂上，他真正激发了我对电子学的兴趣。这门课的教学大纲后来成为 特曼的著名教科书《无线电工程学》的基础，这是当时在这一学科最有影响的课本。特曼教 授有一种独特的本领，能够把一个非常复杂的问题说得简明易懂。他的教科书成功的奥秘 就在这里。正是由于这个原因，这部书成为这门学科全世界使用最广泛的课本。这是我相当 吃力的一个学年，因为我一方面要对付大学本科的全部学业，另一方面还要参加足球校队， 同时在学生联谊会食堂、后来又在帕洛阿尔托的自助食堂当厨师。 通过这些不同的活动，我交了许多朋友，其中就有比尔·休利特。 8 第二章 同休利特的友谊 比尔·休利特和我于1930年秋季在斯坦福大学注册入学相识。当时我已立志要成为一 个电机工程师。比尔从事什么职业，尚未作出最后决定。在大学一二年级时，我们在同一个 数学班和自然科学班学习了许多课程。只有到高年级时，我们才有了较深的了解；毕业时， 我们已成为要好的朋友。 比尔的童年跟我完全不一样。他的祖父母和外祖父母在20世纪以前就居住在加利福尼 亚。他的父亲和母亲是在旧金山长大的。他的父亲是个医生，在霍普金斯大学接受的教育， 毕业后初期在密歇根大学教医学。比尔于1913年出生在安阿伯。一些年以后，他父亲当了斯 坦福医学院的教授。当时这个医学院在旧金山。 比尔说他的童年“幸福而忙碌”。他的父母亲接受了良好的教育，生活富裕。他们家 的假期一般是在内华达山脉度过的；在那里，他也跟我一样，养成了对户外生活的爱好， 这个习惯他一直保持到今天。 比尔小时候就表现出一种显著的特点：永不满足的好奇心。他想要了解各种东西是如 何运作的，为什么能够完成那样的作用。他常常在家里进行实验，想了解事物的本质。他也 喜欢探索，偶尔爬上房顶进行观察，或者探寻旧金山尚未开发的地方。他的最得意的探索 成果之一是发现了1915年在马里纳区举行的世界博览会的会址。这次博览会遗留下来的一 些空荡荡的建筑物成为比尔和他的同伴们的美妙玩耍场地，尽管当局是禁止入内的。 比尔上的是私立小学。乘坐缆车上下学。他的记数和运算成绩很好，但诵读很困难。人 们认为他是个迟钝的学生，实际上，他只是患有诵读困难症。但在当时，没有人懂得诵读 困难症是怎么回事。因此，他在读写方面始终感到吃力。后来在讲课班上，他记笔记的速度 太慢，跟不上讲课的老师。正像许多诵读困难患者那样，他开始学习如何听，如何把思维 和信息整理得有条不紊，以便随时可以记忆起来。“这个办法在学习数学和自然科学方面 特别有效”，他这样说。 比尔12岁的时候，他父亲死于脑瘤。比尔的祖母和母亲带他和他的姐姐去了欧洲。他 在欧洲生活了15个月。在此期间，比尔的姐姐路易丝去巴黎上学。他则由他的母亲和祖母辅 导学习。他们还到各地广泛游览，这对比尔也是一个很好的教育。 返回旧金山后，比尔到洛厄尔中学读书。这是一所有名的大学预科学校。在自然科学 方面，他非常出色，但在别的方面则表现平平。比尔常爱讲，当快要毕业的时候，他像其 他许多同班同学一样，请求中学校长给斯坦福大学写封推荐信。校长的把他的母亲请来说： 9 “休利特夫人，你的儿子表示想去斯坦福大学上学。他的成绩单里没有任何东西值得我推 荐他。你知道他为什么想去那里吗？”她说：“他的父亲在那里教书。”这位校长马上露出 笑容，问道：“他的父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗？”她说是的。他说：“他是我 教过的最好的学生！”据比尔说，他就是这样进入斯坦福大学的。他补充说，次年这位校 长退休了。“反正我的目的达到了。” 在中学的时候，比尔参加了许多活动。他很喜欢化学和物理学，并继续进行实验，制 造东西。他制造了一个特尔萨线圈，用碳棒做了个电弧，给他自己和他的姐姐分别组装了 一个小型晶体无线电接收机。他和其他一些学数学的同学说服老师给他们开了微积分课。中 学一般是不开这门课程的。这为他们上大学做了准备。 比尔常说，如果他父亲没有病故的话，他可能选择医生这个职业。他开玩笑说，他之 所以选择电机工程学作为他在大学的主修课，是因为他喜欢电气火车。实际上，他在少年 时代就不仅对化学和数学感兴趣，而且对电气也感兴趣。 通过比尔，我跟他童年时代的一个最要好的朋友埃德·波特建立了友谊。波特跟比尔 一起进入斯坦福大学。他从少年时代起就是一个狂热的业余无线电爱好者。他的呼号为 W6BOA，“旧金山蛇”成为他的业余无线电代号。埃德的无线电知识非常广博，他上大学时 通过修理无线电取得部分生活费。埃德诞生于一个圣公会大主教的家庭里。他生气勃勃，充 满活力，以后40年在我们的生活中发挥了重要作用。他的父亲作为牧师主持了1939年比尔 和弗洛拉的婚礼。他们五个子女中的三个子女以及我和我妻子的所有四个孩子都是由他主 持洗礼的。 在特曼的毕业班中还有一个年轻人，名叫巴尼·奥利弗。他是作为三年级生从加州技 校转学到斯坦福的。他已经学过了必修的大部分工程学课程。特曼准许他到毕业班学习，但 有一个条件：如果巴尼未能通过第一次期中考试的话，他必须退学。事实上，不仅在期中 考试，而且在那一年的所有考试中，他得分最高。 形成一个核心 由于共同上特曼的课，休利特、波特、奥利弗和我4个人很快就成为好朋友。一些年以 后，我们这批人成为惠普公司的经理班子，这决非巧合。波特于1976年逝世。他作为生产经 理在公司度过了30个年头。奥利弗是本世纪最伟大的应用科学家之一。他于1981年退休，曾 担任惠普公司的研究开发部主任，现在致力于外星智力研究项目。 比尔·休利特和我都爱好大自然，这在大学低年级时就表现出来。当时我们的一位教 授组织了一次对内华达山脉的考察旅行，参观了南加利福尼亚爱迪生公司经营的水力发电 厂。比尔和我利用这个机会去钓鱼，玩得好开心呀！有了这个开头，以后我们又多次到山 10 区旅行，包括1934年我们毕业后不久到科罗拉多进行的历时两周的徒步旅行。那次旅行， 我们还租了一匹马，租费一天一美元；我们徒步游历了圣胡安山脉。毫无疑问，对大自然 的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上 建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。 弗雷德·特曼对无线电工程的浓厚兴趣促使他认识了几乎所有在这个行业进行开拓工 作的人，其中许多人居住在帕洛阿尔托地区。斯坦福大学的毕业生西里尔·F·埃尔韦尔进 行的早期无线电工作，于本世纪初组织成为联邦电报公司。李·德·福雷斯特于1908年在 帕洛阿尔托发明了真空管。弗里茨·科尔斯特在本世纪20年代研制成功无线电测向仪。 在20年代初期，加利福尼亚湾地区的许多地区迁移到芝加哥。芝加哥成了无线电工业 的中心。1932年，联邦电报公司向东迁移到新泽西。但许多人不想迁移。他们宁愿留在原地 创办自己的技术公司。在30年代，特曼的毕业课程无线电工程学包括参观这样一些公司。我 记得，我们参观了设在帕洛阿尔托的卡尔工程公司、设在伯林盖姆的艾特尔—麦卡洛公司、 查利·利顿工厂（它后来发展成为设在雷德伍德城的利顿工业公司），还去旧金山会见了 正在研制电视摄像管的菲洛·法恩斯沃思。 我记得特曼说过这样的话：“你们看到了吧，大多数成功的无线电公司是由受教育不 多的人建立起来的。”他又说，对那些在这个领域里有扎实的理论基础的人来说，成就事 业的机会就更多了。这使我们深思。大学最后一年，在特曼的鼓励下，比尔·休利特、埃 德·波特、巴尼·奥利弗和我拟订了一个毕业后自己创业的试验性计划。但我们的计划搁浅 了，因为1934年春季，我得到了通用电气公司（GE）为我提供的一份工作。当时，国家正 处于经济大萧条的困境中，工作很难找。特曼鼓励我接受GE的工作。他说，我在那里会学到 很多东西，对我们日后自己创业是有用处的。他还认为，比尔会从研究生课程中得到好处。 于是，我们大家商定推迟我们的创业计划，不过仍然决心最终还是要创办我们谈到的那个 公司。 在通用电气公司的经历 我在通用电气公司的工作要等到1935年2月才开始。所以我决定在1934年秋季到博尔德 的科罗拉多大学听一些课。最好的课程是哈奇森教授讲的工程教学。他在黑板上写五位数字 每列各20行，然后再增加，他书写速度之快是班上任何人都赶不上的。我发现他的课程是 我学的所有课程中最有趣味的课程之一。 1935年1月，我开车带着母亲和妹妹到东部的匹兹堡拜访一些朋友。接着我驱车到斯克 内克塔迪，开始在通用电气公司（GE）上班。第一天，我见到了博林先生，他曾在斯坦福 大学对我进行面试。他知道我对电子技术（当时仍然叫无线电）感兴趣，但他对我说，在 通用电气公司，电子技术是没有前途的。他建议我把我的工作和兴趣集中于发电机、引擎以 11 及公用事业设备和电力传输系统的其他重型部件上。 我常常回想起博林先生的劝告，具有讽刺意味的是，今天的惠普公司比他当年向我提 出忠告时通气公司要大得多。 即使在经济萧条时期，GE也仍然执行它的既定政策，每年雇佣一些大学毕业生，首先 让他们在各种检测部门工作。我最初的任务是在制冷产品方面，检测冰箱的泄漏和其他毛 病。我上的是中班，工作实在乏味。 我决定自行另找工作。我先是在无线电发射机部找了一份工作，负责检测给军队制造 的一些设备。这也没有什么意思，所以我又琢磨起来，在真空管制造部找了一份工作。它是 GE的主要研究部门，设在同一幢大楼里。这项新工作满有趣味。我还有机会认识了主要研究 实验室的一些有很有才能的人。 我最初工作的那个科室制造可控汞汽矫正管，用以控制斑口和缝口的焊接。最大的管 子是一个玻璃球状管，有一加仑罐那么大，上端有一个密封的阳极，水银柱跟密封的底部 相连。控制部分是一个碳化硅尖片，与管子侧面的密封垫和引线相连。在控制周期的每个正 半周产生弧光，也可以用仅几分之一的半周来控制。如果控制部分失去控制，管子即爆炸。 检测设备安装在这个大楼的底层，那里的仓库有两个大门，检测期间都大敞开。矫正 管有密密麻麻的金属网加以保护。如果管子爆炸，金属网可以兜住玻璃碎片，而水银柱则 化作一缕气体，从敞开的大门飘出室外。操作人员必须赶在水银蒸汽之前冲出室外，等它 飘散以后再返回室内。 矫正管成批生产，每批20支。最后一批产品中的所有管子都不合格，为此，给了我一 份新的工作，要求下一批管子都能通过检验。 共同工作 我对失败的原因做了尽可能全面的了解。我决定把我的大部分时间用在车间，以保证 每一个环节都不出差错。很快就查明，设计部门下达给工人的指示不够充分，无法保证每 一个环节都正确无误。我发现工人很想干好工作。我们共同努力，一起进行检测，查明每一 个失败的原因。结果，那批二十个矫正管全都通过了最后检测这一关，没有一支不合格的。 对我来说，这是一条极为重要的经验：除了书面的操作指南外，往往还必须亲临现场 指导。后来惠普公司实行的“现场管理法”，就是由此产生的。 那时，GE的朋友和我，每人每月的工资还不到90美元，所以，我们五六个人租一间大 房子，雇一个勤杂工。我们每天的生活只花一美元，还剩许多钱作为别的费用。一套相当不 12 错的服装，只需25美元。所以，尽管工资很低，我们每月关际上仍可节约一些钱。 我很珍视我在GE的经历。我学到了不少东西，对我后来自己创业很有帮助。我还同一 些人建立了密切的友好关系，他们后来对电子技术做出了自己的贡献。其中的一人是博 比·威尔逊。他毕业于耶鲁大学，离校第一年给莱特博士的私人飞机当无线电操作员和导 航员，周游世界。博比后来当了GE在芝加哥的X光分部经理。另一个人是杰克·哈钦斯，他 在1936年春天在纽约市举行的美国电气工程师学会会议上向我提交了一篇论文。杰克后来 在伊利诺斯成立了自己的公司，制造大功率晶体管。 在斯克内克塔迪，住在我们房间的还有一个人，就是约翰·弗卢克，我们成为终生好 朋友。第二次世界大战期间，约翰在华盛顿为海军上将里科弗工作。战后，他在西北建立了 自己的公司——约翰·弗卢克制造公司。这是一家生产电子仪器的大企业。通过约翰，我结 识了里科弗海军上将。1969年我到华盛顿就任国防部副部长时，里科弗对我的帮助极大。 约翰·凯奇也是我在GE结交的朋友，他后来在惠普公司起了重大的作用。战后，约翰 在珀杜大学当电子学教授。如果我们要雇佣学工程的毕业生的话，我就给打他电话。他给我 们推荐了许多杰出人才。1956年，我们聘用约翰监督一项重要的产品开发计划。后来，他组 建了我们第一个在英国的子公司——惠普有限公司，并担任经理。1971年，他同巴尼·奥 利弗一起编著了《电子计量检测学》。 1936年，由于仍然受经济萧条的影响，GE压缩了它的一些工作计划，我们中间的许多 人在下午三点就下班了。这使得我们有了打高尔夫球时间，对我来说，有了打篮球的时间。 我喜欢体育比赛，终于参加了当地的职业球队。我们在晚上练习，周末在纽约北部或新英 格兰的一些小城镇进行比赛。我们每周只挣几个美元。数额并不很大，但是，在当时经济萧 条的日子里仍然是管用的。我们在纽约市第34街国民警卫队操练厅进行了最后一场比赛。当 时比赛的情况，我记得已不多了；只记得我们队输了，还记得比赛开始时是由当时走红的 歌星凯特·史密斯抛的开场球。 当我回到斯克内克塔迪时，比尔·休利特正忙于毕业课程。1935年他在斯坦福读了一 年，次年在麻省理工学院得了硕士学位。在剑桥的时候，他到斯克内克塔迪访问了我几次。 我们泛舟游乐，畅叙友情。 我很喜欢呆在斯克内克塔迪的那些日子，许多周末是在北纽约、佛蒙特和新罕什尔的 湖泊中垂钓度过的。秋季，树林中异常美丽。GE的朋友和我常到林中狩猎鹿、山鹬和其他野 生鸟兽。 冬天，我的许多周末是在纽约州北克里克滑雪度过的。当时滑雪刚刚开始流行。北克 里克人用他们的校车把滑雪者送到戈尔山顶。有许多滑道可供初学者和滑雪专家选择。滑雪 13 板是用山核桃木、木岑木或者槭木做成的。我由于错过了滑道上的转弯儿处，闯入树林中而 折断了三副滑雪板。幸而我的腿比滑雪板更坚固些！这些活动使在斯克内克塔迪工作的大 学同学建立了深厚的情谊。 1937年，我开车横跨各州到帕洛阿尔托。我带有一条睡袋，所以不必住旅馆。当时， 在公路上任何一个方便的地方睡觉，都是绝对安全的。那时，比尔已从东部回来。我希望跟 他聊聊。不过，我此行的主要目的是看望一个年轻的女子露西尔·索尔特。在斯坦福高年级， 我在女生联谊会餐厅当服务员时，首次认识了她。 1934年春季的一个周末，我的一批朋友组织到旧金山旅行，约定星期六的晚上在马克 饭店跳舞。我没有什么舞伴，我的一位朋友认为他在戴尔塔加马认识的一个年轻女子也许 会同意陪我去。而我正好在戴尔塔加马的厨房工作。当我正在厨房忙于盆盆碗碗的时候，露 西尔走过来对我说：“你什么时候找我？” 在舞会以前，我对露西尔了解很少。她是来自旧金山的一个聪明美丽的大学生。我们 跳了一夜舞，顿生爱慕之情，甚至在我们毕业后，两人相距3000英里之遥时，情丝仍然不 断。毕业后的几年中，我有机会认识了露西尔的双亲和她的妹妹奥德丽。奥德就读于斯坦福 不久，露西尔和我就开始认真地考虑结婚问题了。 在帕洛阿尔托之行中，我也同比尔·休利特相聚。当时，我们举行了我们的第一次 “正式”创业会议。1937年8月23日会议记录的标题是“创业计划的初步组织规划和初步工 作纲要”。我们讨论的产品设想包括高频接收机和医疗设备。还指出，“我们要做出一切努 力，赶上新出现的电视机技术。”我们给我们的新公司起了个名字，叫“工程服务公司”。 1938年春天，露西尔和我决定结婚。她辞去了斯坦福在学注册主任秘书的职务，乘快 车到芝加哥，然后换乘火车抵达斯克内克塔迪。这是4天的路程。当时找工作是很不容易的， 因此我没有向GE请假，冒失去这份工资较高的工作的风险。我没有向GE的人们流露出我不 打算再回去的任何迹象。为此，我利用星期五的下午结了婚，周末在蒙特利尔度了“蜜 月”，星期一清晨就重返工作岗位。 在那些岁月里，弗雷德·特曼一直在考虑比尔和我如何开展工作的问题。1938年夏， 他为我争取了一个斯坦福研究生名额，每年有500美元的奖学金。更重要的是，这使我可以 同休利特重新聚会在一起。研究生工作向我提出了有趣的技术挑战。我是同斯坦福一位年轻 的发明家拉斯·瓦里安一道工作，共同致力于他的一个设想。我的任务是改造真空管，使 之能够适应较高的频率。这是一项更大的产品的一部分，这个产品将拉斯和他的弟弟西格 名扬四海：这就是速调管，雷达和粒子加速器都少不了它。 GE的老板对我表示支持，给了我不带薪的假期。8月份，露西尔和我开车返回加利福尼 14 亚，在折叠加座上放了一台旧的西尔斯—罗巴克钻床。这将是惠普公司第一台设备。 差不多1年以后，我才从GE正式辞职。露西尔一直记得，她是在1939年6月向邮筒投入 了我的辞职信。这封信发出后，就切断了我们的经济来源。但我们对未来的前途是满怀希望 充满激情的。 特曼安排我在雷德伍德城利顿工程实验室做瓦里安研究项目的实验工作。他还设法把 我在GE的工作列入我的学分，这样我只须在斯坦福呆1年，就可以得到它的电机工程师学 位。 露西尔重新在斯坦福大学注册主任办公室任职。她从星期一一直工作到星期六上午。 在以后的几年中，我们的生活主要靠她来维持。最重要的是，休利特也回到城里。在此期间 他获得了麻省理工学院的硕士学位。他毕业时，芝加哥的詹森·斯皮克向他提供了一份工 作。但特曼也来要他，让他跟旧金山的一个医生合作，这个医生想开发一些医疗设备。 15 第三章 汽车房变成了车间 比尔和我在一起后，我们便开始把我们的计划付诸实施。比尔在帕洛阿尔托的艾迪生 大街找到一幢两层楼房。露西尔和我租用底层。比尔当时还是单身汉，住在后面的一间小房 子里。那里还有一间只能容纳一辆汽车的车库。它便成为我们的车间。 从1938年秋季开始，我的日程安排是：大多数上午去斯坦福大学上课，下午同比尔一 起工作并找时间学习，晚上去利顿实验室工作。查利·利顿不喜欢在白天工作，而是从晚 上干到次日凌晨两三点钟，这对我倒有好处。否则，我便无法既工作、学习，又有时间过家 庭生活了。 由于我已有在GE的工作经验，再加上查利的帮助，我完全能够制造出真空管样品来检 验拉斯·瓦里安的理论。我同查利之间发展成了长期持久的友谊关系。查利做任何一件事情 都比别人干得好。1938年秋，他要建立一个新厂。他没有雇佣承包人来做挖土工作。而是买 了一台履带式装卸机，亲自挖土方。我也帮他一把。我相当熟练地掌握了推土机。当比尔和 我1954年买下一块大牧场时，我买了一台推土机，协助修建了20多英里长的道路。 查利·利顿起先是在帕洛阿尔托的联邦电报公司工作的。这家公司是由萨森内斯 ·贝 恩把公司搬到了新泽西。于是，查利决定建立自己的制造公司。他认为市场上销售的真空管 制造设备不够好，所以他决定设计和生产自己的玻璃吹制车床，用以生产无线电发射机使 用的50千瓦真空管。他生产出第一台这样的车床不久，就被美国无线公司（RCA）买走。他 生产的第二台车床也立即被西屋电气公司买去。 利顿适应了市场需要 全国从事真空管工作的人大都知道查利的活动。他们订购了他设计的新产品。他最重 要的贡献是，设计了一种低蒸发压力油的全金属真空泵。在此以前，大多数真空泵都一直 是汞汽泵。例如，我在GE使用的全部真空泵都一直是汞汽泵。它们有个缺点是，汞汽阀必须 用液态空气来冷却。那时全国低蒸发压力油的来源极为有限。但查利发现，他可以通过某种 品牌的商用机油进行蒸馏而生产出自己的低蒸发压力油。 1939年，在物理学家爱因斯坦和利奥·西拉德的建议下，罗斯福总统建立一个利用铀 裂变制造原子弹的工厂。这项工作后为被称为曼哈顿计划。参与这项工作的人决定利用一种 需要低蒸发压力油的工艺。他们认为，查利生产这种油的工艺比别人又快又好。查利以其特 有的作风，订购了市场上销售的最大的红杉木水槽，在三四周内就安装好，装上了蒸馏器。 发动机油是用火车油罐车皮运到雷德伍德城的。查利在他的水槽建筑物中将其净化提纯。虽 16 然我不太清楚这个项目，但由于我跟查利密切合作，所以我了解它的全过程。 查利的才能还扩展到四轮驱动方面。使用四轮驱动车勘探内华达山脉，他是第一人。 他通过把两辆轻型卡车的底盘（各有一个发动机和一个传动装置为它的两个轮子提供动 力）连接起来，从而设计制造了自己独特的越野汽车。战后，他也是几乎最先认识到，吉 普车在内华达山脉可以更灵活地行驶。比尔和我买了一辆吉普车，第一次到德索拉西翁山 谷地区旅行时，车子被一块岩石卡住，四个轮子离开地面。我们花了很大劲，用厂头垫在 轮子下面，才重新发动起来。我们买了一辆栅栏车箱式卡车，车身很大，足以装一辆吉普 车，拖一辆挂车和一辆旅行车，可供人们在里面睡觉。我们这一批人，包括诺埃尔·埃尔 德雷德、戴夫·斯科特、雷·德梅特。这使比尔·休利特和我跟诺埃尔·埃尔德雷德以及陪 同我们的公司其他人之间建立了密切的友谊。我们每人总可以捕猎到两只鹿，有时还有一 只麋。 当比尔和我在帕洛阿尔托我们的汽车房开始创业的那些日月里，我们经常同我们的斯 坦福同学和密友埃德·波特接触。埃德当时正推销空调设备，主要是向萨克拉门托山谷的 饭店推销，收入满不错，所以他决定呆在那里，不参加比尔和我的工作。不过，埃德经常 要求我们为他的空调设备设计一些专用控制装置。 1938年秋季，我们还没有决定究竟研制生产什么样的产品，所以我们只是做一些我们 感兴趣的活儿。T.I.莫斯利是当地的企业家，兼任他自己的达尔莫—维克托公司的总裁。在 我们创业的初期，他向我们提出了一些产品设想。有一次，他甚至决定生产玻璃钟琴。 莫斯利知道比尔研制一种音频振荡器。他要求我们为他的钟琴生产一种使用这种音频 振荡器的调谐器。但这种振荡器不够准确，无法适应这个要求。莫斯利的钟琴结果如何，我 不记得了。 莫斯利还想研制一种利用电脉冲来活动肌肉的体育锻炼器。他的妻子乐于合作。有一 个星期日，我们用不同频率的电流来活动她腿部的肌肉。莫斯利的所有这些项目都没有投 入生产，不过，这倒为比尔和我提供了取得收入的机会。 我们还为附近汉密尔顿山上的利克气象台设计一个变频马达控制器。我们的控制器使 望远镜的跟踪观察更加准确。我们还为当地的保龄球房设计了一种显示边线的信号装置。 这些不同的工作使我们对自己的特长和技术有了更清楚的认识，也揭示了一些我们原 来没有想到的东西，即我们的能力是互相补充的，这对我们的伙伴关系大有好处。比尔擅 长于电路技术，而我则精于生产工艺，并有较多的经验。两人能力的结合对设计和生产电 子产品特别有用。 17 通过设计制造各种装置，我们挣了些钱，而且心里渐渐产生了这样的想法：在这些试 制的装置中总会有一种可以进一步发展成为站得住脚的产品吧。我们的成就虽然不大，毕 竟有了进展，于是比尔和我在1939年初签订了一项合伙协议。我不记得这项协议的具体条 款了，反正是非常不正规的。比尔预付了一些钱，以便购买一些部件和工具。我则贡献出我 从斯克内克塔迪带来的设备。我们通过掷硬币来决定在公司的名称中把谁的名字摆在前头。 不用说，比尔赢了。 下一步怎么办，弗雷德·特曼又给我们出了主意。早在1927年，贝尔实验室的一位科 学家哈罗德·布莱克写了一篇论文，谈到所谓“负反馈”这一新思想。这对电话的“增音 器”或放大器是很理想的，因为在使用这一技术的情况下，一个放大器的增益一般不会因 真空管特性的改变而改变。同样，它对电子计量仪器也是有用的。1938年春，在特曼实验室 工作的一批学生，包括比尔·休利特在内，还运用负反馈理论研制出一些实验设备。比尔 的重大贡献是抗阻音频振荡器。特曼也做出了重要贡献。他通过应用某些近似值，使布莱克 的方程式得到简化，更加便于应用。 比尔的音频振荡器是产生通讯、地球物理学、医学和国防工作中所需要的高质量音频 频率的第一个切实可行、成本低廉的方法。音频振荡器后来成为惠普公司的第一个产品。 我们在汽车房创业后的那一年晚些时候，特曼安排斯坦福大学的工程毕业生、国际电 话电报公司负责研究与开发工作的副总裁哈罗德·巴特纳审视了比尔的振荡器。他看后十 分感兴趣。向我们提供了500美元，去取得外国的专利权，并协助我们弄到了美国的专利权 11月份，我们生产出了声频振荡器的样品。比尔把它拿到在俄勒冈州波特兰举行的无 线电工程师协会会议上。大家的反应很好，所以我们决定投产。到圣诞节时，我们已制造出 第一台产品。我清楚地记得，我们把它放在壁炉架上，给它照了像，编了一本两页的推销 小册子，并按照特曼提供的名单，把这些小册子送给大约25家可能的客户。 我们把这个第一件产品定名为200A型，因为我们认为这个名字会使人觉得我们已经经 营一段时间了。我们担心，如果人们知道我们并没有实际研制、设计和生产成品的话，他们 会被吓跑的。在确定价格方面更显得幼稚可笑了：我们确定为54.40美元，我们当时并没有 进行成本 核算 ，而 只是想以 廉价取胜 ，它还使我们想起 “ 50040ˊ，否则就 战斗 ！” （1884年在确定美国在太平洋西北部的美国北部边界的运动中使用的口号。）但我们很快 发现，按照那个价格，根本无法进行生产。幸运的是，我们的竞争对手——通用无线电公 司的振荡器的价格是400美元。这使我们有很大的回旋余地。 我们对我们寄出去的第一批邮件，并不寄予很大希望，但是，令人惊讶的是，在1月 份的头两三个星期就回了几个订单……有的订单还附有支票。 18 查利·利顿大力相助，使我们得以开始生产。他让我们利用他的车间，否则，在我们 的汽车房靠自己的力量是无法进行生产的。我利用查利的铸造生产，做出了模型，为我们 向埃德·波特供应的空调控制装置铸造了铝部件。利顿还有一台镌刻机，我们可以利用它 把饭店的名字镌刻把控制器上。使用镌刻机总是需要一些技巧的，而这些正是查利的拿手 好戏。 制造仪表板 当我们开始制造声频振荡器时，机壳是买进来的，但仪表板则是我们自己做的。我们 用铝板锯制、打眼，然后在家里喷漆，用家里的炉子把漆烘干，再拿到查利的车间，镌刻 上名称。然后，确定频率标准，标定刻度盘的刻度，用铅笔划好线，再回到查利的车间， 用机器镌刻这些线条。开始的时候，每个振荡器是单独标定刻度的。 我认为，我们最终是能够自力完成其中的许多事情的。但是在时间紧迫，资金短缺的 时候，查利·利顿的支持起了至关重要的作用，他从来不把我们当作竞争对手，而总是视 为伙伴。 查利还做了其他一些重要的事情。他喜欢阐述一些新的思想，并提高到理论高度。当 他想进一步了解某些东西的时候，他便在他的车间组织研讨会，邀请我和其他一些人参加， 通常都是斯坦福校友。其中包括亚历克斯·庞尼阿托夫，他后来创建了安佩克斯公司。1938 年，举行了几次这样的研讨会。我记得讨论了几次物理现象，如波理论和量子力学。我们还 谈到了商业哲学。查利在这方面是非常保守的。他固执地认为，经营一家公司必须依靠自身 的力量，决不能靠负债经营。通过这些讨论，我学到了许多关于企业管理的知识。 我1938年秋季在斯坦福大学参加了商业法律和管理会计两个班的学习，也获益不浅。 我之所以报名参加这两个班，是因为我认为它们可能对我们的崭新事业有用处。回过头来 看，这两门课是我学习的最重要的课程的一部分，因为通过商业法律，我充分了解了合伙 关系、合同和组建公司的知识，所以在以后若干年中我们很少求助于律师：而管理会计的 学习有助于我建立帐目，每天晚上和星期日，在露西尔的帮助下，帐目得以保持平衡。 向迪斯尼销售：神话和事实 比尔·休利特于1938年11月把声频振荡器的原型拿到在波特兰举行的技术会议上。在 对它颇感兴趣的人中包括巴德·霍金斯，他是沃尔特·迪斯尼电影制片公司的首席音响工 程师。霍金斯当时正为迪斯尼的创新影片《幻想世界》研制一种音响设备，他原计划从通用 无线电公司买一些声频振荡器，每台400美元。当比尔告诉他，我们的振荡器每台还不到 100美元时，他决定改买我们的产品。霍金斯让我们对原型作了许多改进，结果成为200B型 他买了八台，每台71.50美元。 19 多年来，关于我们对迪斯尼的销售，有些夸大其词的说法。同某些说法相反，我们对 《幻想世界》的制作并没有作出什么技术上的贡献。我们只是让迪斯尼买了一种优良产品， 而价格比我们的竞争对手要低得多。还有一种说法，认为如果我们不是卖给迪斯尼一批产 品的话，我们可能已破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼这批产品，比尔和我决心要把我 们的公司办下去。 还有一位先生，他很早就对我们的话感兴趣，他注定要在惠普公司成功中发挥极为重 要的作用，他就是诺曼·尼利。诺曼是南加利福尼亚生产厂家的代表，负责销售无线电、录 音机和其他电气设备。他听到休利特搞出一种振荡器，便邀请他在洛杉矶无线电工程师俱 乐部的晚会上作一介绍。晚会开始时，情况并不令人鼓舞，俱乐部主席介绍比尔·休利特 时，竟把他说成“比尔·帕卡德”。但休利特的讲话引起强烈反响，最感兴趣的，莫过于 尼利本人了。 此后不久，诺曼·尼利在艾迪生大街汽车房访问了比尔和我。我们已经同诺曼进行过 接触，要他作我们的第一个推销代表。在他访问我们期间，我们达成了口头协议，握手敲 定。在以后的50年中，我们就是如此同诺曼合作共事的。 在交谈中，诺曼强调说，必须开发多种产品，光靠一种产品是很难使一个公司成功的 。 比尔和他的同事们1938年春季在斯坦福研制的产品包括一些音频频率测量仪器。除了比尔 的振荡器外，我们决定在此基础上研制一系列声频频率测量仪器。这就意味着，我们要直 接同通用无线电公司进行竞争了。 截至1939年底，我们创业第一年的销售额为5369美元，利润额为1563美元。从此以后， 我们每年都盈利。 20 第四章 增加场地 到了1939年秋季，我们的业务有了很大发展，需要增加场地。我们在帕洛阿尔托的帕 奇米尔路靠近埃尔卡米诺里尔的地方租了一个小建筑楼，后面就是约翰·“廷克”·贝尔 的车间，离我们的汽车房大约有两英里，大概就是在这个期间，比尔·休利特同弗洛拉· 拉姆林结婚。他是小时候他们两家人在塞拉度假时第一次认识她的。比尔放弃他在艾迪生大 街那间狭小的单人小房间，喜气洋洋地搬进跟弗洛拉共同居住的新房，那里离我们的新车 间不远。 我们在新居的前面一部分设立了一个办公室，而在后面的一间房子里安装了一些机床 和组装台。还安装了热浸和油漆的设备。似乎我们的场地已足够使用了。 然而新地方并不是没有问题的。冬天下雨时，水漫过了帕奇米尔路，有时我们不得不 在门前放上沙袋，以阻挡水的流入。我们本来用露西尔的炉子烘烤机壳上的油漆，现在把 它取而代之，用旧冰箱做了个炉子，放在车间的后面。不幸的是，我们没有考虑到冰箱是 用木棉作隔热材料的。有一天晚上木棉着了火。幸而有人开车路过这里，看到火焰后，报告 了消防队，才未造成重大损失。 在创业初期，比尔和我不得不作多面手。我们几乎要事事亲自动手：从发明、生产到 定价、包装和发货；从同顾客和推销员打交道到记帐；从草拟广告到每天下班时打扫卫生。 在这个过程中我学到的许多东西是非常有价值的，是从商业学校所学不到的。 我发现，我们产品的零部件是双层定价的。生产厂家的分销商按出厂价格卖给零售商 ， 而零售商把零部件的价格提高十倍，转卖给顾客。幸而我们结识了艾伦—布雷德利公司的 分销商比尔·珀迪，他决定按出厂价格卖给我们。后来，我们的其他零部件也采取同样的 办法，这样，我们大部分零部件的进价只有零售价格的百分之十。但在买机壳和底座时， 碰到的困难更大些。当时在加利福尼湾地区，出售金属板或机械零件的商店很少。我们雇了 一个人，名叫艾尔·斯皮尔，专为我们做机壳。当时计量设备习惯于用木壳。大部分机壳是 用胡桃木做的，但我们决定用橡木。当我们设计更高频率的检测设备时，我们不采用木壳， 因为它用处不大，而且增加了成本。 我们的金属板是由厄尼·希勒加工的，他在我们艾迪生大街汽车房那条街道附近有一 个车间，干活儿的只有他一个人。厄尼是个脾气暴躁的老工人，但他技术精良，手艺高超。 他多年为我们加工金属薄板。 急需现金 21 创业初期，经常碰到流动资金短缺问题。我记得，1940年，国际电话电报公司承包制 造成一种飞机着陆系统用的仪器。这种系统需要一种可变频率振荡器和一种晶体控制固定 频率振荡器。我上面提到的通用无线电公司是声频振荡器供应商。它向国际电话电报公司提 供可变频率振荡器，但却不敢承担供应固定频率振荡器的任务。我们同意承担这个任务， 其实我们并不比人家更内行，这对我们是一个巨大的挑战。当我们着手工作的时候，显然， 我们并没有足够的工程技术人员来按时完成这项任务。幸运的是，我们从海因茨—考夫曼 公司聘用了诺埃尔·埃尔德雷德、比尔·杜利特尔和布伦顿·鲍尔。这三个人后来都成我们 班子的重要成员。我们努力按照所要求的规格完成定货，连同发票一起发送给国际电话电 报公司。过了很长一段时间，我们没有得到货款，如果再不给钱，可能连下周的工资都不 开不出了。我给国际电话电报公司我们的朋友哈罗德·巴特纳打了电话，他立即就把货款 电汇给我。 无论从哪方面来看，哈罗德都是我们的好朋友。当他从国际电话电报公司退休时，我 马上请他参加惠普公司的董事会。他成为我们最好的董事之一。由于他在国际电话电报公司 的经历，他几乎认识全世界所有电子公司的人。 承包制造国际电话电报公司产品的经验使我确信，我们需要更多的营运资金。我认为 ， 我们需要做的是，同加利福尼亚最大的银行——美洲银行建立某种信用关系。我们申请500 美元的贷款。他们派一人对我们进行了解。他对我们的印象显然不怎么好，因为银行只有在 我们把应收帐款让与它的情况下，才同意给我一笔贷款。 那对我们没有多大吸引力，所以我去找当地的一家小银行——帕洛阿尔托国民银行， 并对该行总裁贾德·克拉里作了自我介绍。他说，他记得我在斯坦福是一位运动员。我说， 我们已取得初步成就，现在需要500美元贷款，以便进一步发展我们的业务。克拉里仔细聆 听了我的话，问了一些问题，然后写了一张500美元的贷款单。克拉里对我的信任成为我们 长期愉快合作关系的开端。当我们的业务进一步发展，我们的财务需要超过该行的合法额 度时，我们便求助于帕洛阿尔托国民银的联系银行——韦尔斯·法戈银行，该行派了一位 退休工程师访问我们。我陪了他一个下午。他给我的一些指点，我永远铭记在心。他说，许 多企业不是死于饥饿，而是死于消化不良。在以后的年代里，我多次体会到这个忠告的正 确性。 1939年秋季，在我们从汽车房搬到帕奇米尔路的房子后不久，通用无线电公司的创办 人梅尔维尔·伊斯特汉来访问我们。通用无线电公司即现在众所周知的GenRad，它的总部 设在马萨诸塞州，它在我们创业之前就已经建立很长时间了。比尔和我知道它是一家很好 的公司。 弗雷德·特曼介绍我们认识伊斯特汉，他同我们一起呆了一个下午，就如何组建和经 22 营一个公司给我们提出一些非常好的意见。其实当时伊斯特汉已认识到我们将成为他的公 司的直接竞争对手，所以我估计我们同他的会见大概不会是愉快的。然而，他却对我们说， 竞争是件好事，一种新产品最好由两家公司推出，如果它是新技术产品的话，更应当如此， 因为这样一来，顾客就对它更加信得过。在那次会晤以后，伊斯特汉和他的通用无线电公 司的同事们继续对我们提供帮助。虽然我们两家是竞争对手，但我们仍然成为好朋友。 1940年，我们的小公司继续发展。到那年年底，我们公司的正式员工约有 10人，包括 哈维·齐伯，他是我们在汽车房创业时雇佣的第一个雇员。我们还增添了第一个秘书海 伦·佩里。我们的厂房已扩展到廷克·贝尔的庞大建筑物的前面。 那一年，露西尔和我也开始健全我们的家庭。我们第一个孩子戴维·伍德利在那年10 月份诞生了。露西尔辞去她在斯坦福大学的工作，但继续为我们的公司工作。她什么事情都 干，包括会见求职的雇员。 休利特应征入伍 我们任命布鲁斯·伯林格姆为我们在东海岸的推销代表。他是设在新泽西州蒙默思堡 的陆军通信兵实验室主任的好朋友。比尔·休利特是陆军预备役军人，1941年春季他被征 召入伍。在布鲁斯·伯林格姆的帮助下，我们说服通信兵的负责人，让他们知道比尔跟我 一起经营惠普公司很重要，可以对国防做出更大贡献。比尔于秋季返回。但是，没有工作多 长时间，日本就于当年12月7日袭击了珍珠港。此后不久，他即被再次征召入伍。战争期间 他一直在陆军通信兵中当军官。在那些年代里，我们两人都很忙，没有什么联系。 惠普公司不是国防承包商，没有完全为军方设计和生产设备。但是，由于我们的大部 分设备是由军事单位和国防承包商购买的，所以我们在期间得到了迅速的发展。我们的年 销售额很快就达到100万美元，战争结束时职工已有200人。我们在帕洛阿尔托设立了一个 州招聘办公室，我们的大部分员工是通过这个办公室招聘来的。我记得，我们雇佣了一个 退休军官凯普·斯图尔特，让他管理工资帐目和分发工资。他的工作很细致，分毫不差。 我们还雇佣了一个退休的机械工程师拉夫·金曼，他后来成为一个机器设计专家。我 们为海军承担了一项重要工作，研制控制天线反射器的伺服系统。拉夫了解系统中每个轴 承的配合公差要求，并且在设计齿轮方面干得非常出色。他还设计了一种用于把元件固定 在塑料板上的机器。这种机器将长铜板条做成速接端子，在上面钻孔，最终将其嵌入并锁 定在塑料板上。这为我们的部件提出了价廉物美的底座。在我们的所有设计中都使用这种终 端卡板，直到后来改用印刷电路板为止。我们还设计了一种测验人的灵敏程度的仪器，以 帮助我们找到能够安装和焊接部件的适当人选。尽管这是一个比较简单的工序，但如果掌 握不好，也会使产品不合格。 23 40年代初期，萨森内斯·贝恩在新泽西建立一个大工厂，当时考虑用来生产战争期间 军队所需要的大部分磁控管。他在生产区域特地开辟了宽阔的通道，以便他能舒服体面地 陪同来自华盛顿的要人们参观访问。但有一个问题，这个工厂连一根合格的管子都生产不 出来！贝恩在绝望中不得不请求查利·利顿回来把工厂搞上正轨。查利同意了。作为交换条 件，贝恩把他手下的一位优秀管理人才杰克·科普兰从新泽西派到雷德伍德城，负责查利 公司的日常经营管理工作。但杰克没有技术方面的知识和经验，所以我主动给他以帮助。大 约一年以后，利顿的工程实验室发生大火，机器车间大部分毁于一旦。那时，惠普公司在 帕洛阿尔托已建成了一个很好的机器车间，我们只在白班中使用它，所以我便让杰克和他 的工人在夜间使用。这正好适合他们的时间表，使他们可以继续工作，直到他们把自己的 工厂重新建设和装备好。 在战时，我们开始昼夜两个班次工作。1943年，我们在帕奇米尔街395号建造了我们自 己的第一座厂房，以适应生产的发展。要按时完成生产任务，压力是很大的，但是，大家 情绪很高，和衷共济。1943年，加利福尼亚只有3家企业获得陆海军E奖，我们是其中之一。 美国所有的生产厂家也只有2.5%获得此殊荣。我们的职工非常勤奋努力，我们要表彰和鼓 励他们的贡献。甚至在战前，比尔和我就开始对我们全体员工实行一项奖励补偿计划，这 项计划是根据我们从通用无线电公司那里学到的东西而制定的，它有一套复杂的办法，但 其本质是：如果生产超过定额，按每个人基本工资的比例发给资金。通用无线电公司的奖 励办法只实用于工程师。但比尔和我认为，应当把惠普公司的每个人都包括进来。我们要表 彰每一个人的贡献，而不只限于某些特殊人物。 我们的做法很有成效，在战时尤其有帮助。那时工资被法律冻结了。但我们的计划由 于是战前确定下来的，仍然有效，我们可以继续执行把奖金同生产挂钩的做法。 由于生产率大幅度提高，我们全体员工的奖金最终提高以至占有基本工资的 85% 。发 生战争以后不久，我们放弃了这个奖金方案。但是，我们决没有停止在全体员工中分享利 润的做法。直到今天，惠普公司仍然执行分享利润的原则，鼓励同心同德，互相协作，并 保持员工努力和公司成就之间的重要联系。 战争初期，有一天，我到办公室，发现当地重议委员会的两个工作人员在等我。重议 办法是联邦政府确立的，用以制止公司利用战争形势获取超额利润。这是个好办法，政府 通过这一措施使表现良好的公司获得合理的利润。 比尔和我决定把我们的利润再投资，而不求助于长期贷款。我在这方面非常坚决。我 们发现，如果我们把利润再投资，我们显然在资金方面有能力使生产每年翻一番。同董事 会的成员进行讨论后，他们对我们正在做的工作非常赞赏，但却只主张拿12%的利润进行 再投资。我指出，我们的业务每年翻一番，今后几年将继续保持这个势头。我还告诉他们， 24 我把我的工资保持在应当拿的水平以下，因为我认为，我的工资不应当超过比尔的。我还 指出，我们把产品的价格保持得很低，以致政府不可能从别的厂家以更低的价格得到更好 的产品。由于这些原因，我不能接受以12%的利润入股的限额。他们说，我应当把我的主张 提交华盛顿审议。我这样做了。我同政府达成了一项协议，我们公司实际得到了我们所需要 的一切。 25 进军微波领域 虽然我们的侧重点仍然是产品的生产，但是在战争初期，我们也开始着手搞产品的开 发了。那
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《蒙牛集团企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第 一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传 承给新成员的一套价值观、共同愿景、使 命及思维方式。它代表了组织中被广泛接 受的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性， 人性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵 魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方 法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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【培训课件】中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形 式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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