企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
93 页
330 浏览
Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
32 页
396 浏览
阿里巴巴企业文化展示
阿里巴巴 企 业 文 化 组员—— 阿里巴巴 （ Alibaba.com Corporation ），中国最 大的网络公司和世界第 二大网络公司，是由马 云在 1999 年一手创立的 企业对企业的网上贸易 市场平台。 阿里巴巴在香港成 立公司总部，在中国 杭州成立中国总部， 并在海外设立美国硅 谷、伦敦等分支机构 、合资企业３家，在 中国北京、上海、浙 江、山东、江苏、福 建、广东等地区设立 分公司、办事处十多 家。 阿里巴巴集团公司已经有 11 家旗下公司，分别是：阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿 里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、天猫、中国万网，聚划算。 阿里巴巴集团介绍 1999 年 全球领先的网上 贸易市场和商人 社区 2003 年 中国领先的个人交易 网上平台 2008 年 9 月，实施“大 淘宝”战略，淘宝网和 阿里妈妈进行了整合 2009 年 8 月，大淘宝战 略再度升级 口碑网正式 注入淘宝 2004 年 中国领先的 独立第三方 支付平台 2007 年 中国领先的中 小企业在线软 件服务提供商 2005 年 中国领先的 搜索生活服 务平台 2009 年 阿里十周年宣 布成立的第六 家子公司，主 要从事基础技 术的研发 公司使 命 让天下没有难做的生意 ! 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 为什么要做 102 年的企业 马云曾说，阿里巴巴想做 102 年的企业，为 什么呢？我们是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这 个世纪我们再活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮 我的继承人把整个公司的机制建好，这个企业才会不断 地成长起来，今后我离开这个公司以后，公司会更加发 展壮大，这才是一个优秀的企业者或者领导做的事。 企业文化的发展过程 第一阶段：可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 第一阶段：可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 第二阶段：独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业文 化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九 大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、 激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云 的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务 与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易， 系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防 止办公室政治。 第三阶段：“六脉神剑” 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母。 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意； 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户； 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 ； 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢； 关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长。 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事。 乐于分享经验和知识，教学相长； 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳； 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作 也不推诿； 决策前充分发表意见，决策后坚决执行； 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设。 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新。 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受； 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合； 面对变化 , 积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路； 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化。 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃。 对公司，工作和同事充满了热爱； 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃； 不断自我激励，自我完善，寻求突破； 不计得失，全身心投入； 始终以乐观主义的精神影响同事和团队。 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践。 胸怀坦荡，对事不对人； 言行一致，不受利益或压力的影响； 勇于承认错误，敢于承担责任； 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人； 坚持原则，不随意承诺或妥协。 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精。 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人； 专注工作，做正确的事情； 在工作上以较小的投入获得较高的产出； 以专业的态度，平常的心态对待每件事； 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求。 阿里橙 阿里巴巴又开始形成了“阿里橙”文化 。橙核是共同的价值观：六脉神剑；橙肉是各公 司子文化；橙皮是各子文化丰富多彩的外显形式 。阿里橙是阿里巴巴定义和传递企业文化的独特 工具。 从公司创办者看企业文 化 马云，阿里巴巴集团创 始人、阿里巴巴首席执行官、 软银集团董事、中国雅虎董事 局主席、华谊兄弟传媒集团董 事、亚太经济合作组织下工商 咨询委员会会员、杭州师范大 学阿里巴巴商学院院长。 马云被著名的“世界经 济论坛”选为“未来领袖”、 被美国亚洲商业协会选为“商 业领袖”，是 50 年来第一位 成为《福布斯》封面人物的中 国企业家。 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 • “ 如果我成功，我成 功的原因是什么，我 觉得永不放弃，没有 放弃。” • 你不需要很懂得某个 领域，但只要你对这 个领域有信心，坚持 下去就一定会成功。 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百万 富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云和 阿里巴巴的发展史 就是一部中国电子商务 的发展史。
28 页
340 浏览
北大纵横：阳光丝业企业文化宣言
机密 宣言 阳光丝业企业文化 北大纵横管理咨询公司 二零零五年二月 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ----- 即使是节选方式 ----- 给第三方使用需事先 得到北大纵横公司的书面认可 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 2 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化宣言的主要内容： 开篇 阳光灿烂，丝路悠远 阳光基业，开拓创新 经典之作，焊铸辉煌 第一部分：价值篇 阳光愿景、使命、核心价值观 第二部分：风格篇 阳光口号、阳光图腾、阳光精神、 品牌、产品、服务、利润 第三部分：战略篇 战略定位、战略思想、经营理念、经营 模式 第四部分：管理篇 管理思想、组织控制、运营管理、服务 支撑 第五部分：行为篇 职业化的阳光人、员工行为规范、管 理者的职业规范 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 3 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 价值观体系是文化宣言的核心 文 化 宣 言 的 整 体 逻 辑 关 系 阳光 价值观 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 阳 光 风 格 阳 光 战 略 ALLPKU 阳 光 管 理 北大纵横 阳 光 行 为 4 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光灿烂，丝路悠远 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光普照大地，丝路铸就辉煌。 阳光，一个年轻的生命，在古老的齐鲁大地创造着奇迹；阳 光，一个平凡的企业，在激烈的市场竞争中撰写着神奇。阳光以其 永恒的梦想，指引着方向；以其不变的忠诚，赢得了尊敬；用其执 著的精神，迎接着挑战；凭其专业的素养，彰显着实力。 阳光是山，高远、稳健、包容。阳光如山一般高远，抬头可 与苍天比高，低头鸟瞰芸芸众生。阳光的高远是文化决定的高雅品 位，是实力决定的崇高地位，是大思维指导的高端定位，是大手笔 运作的高速发展；阳光如山一般稳健，任凭狂风暴雨，我自巍巍耸 立，傲然自我。阳光的稳健是坚实的基础，务实的经营，是值得信 赖的忠诚，是一诺千金的守候；阳光如山一般包容，既有葱郁的绿 林，也有嶙峋的山石。阳光的包容是开放的借鉴，是广博的吸收， 是兼收并蓄的运用，是利益共享的合作。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 5 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光基业，开拓创新 执着焊铸辉煌，创新成就梦想。 遥想当年，阳光初生，带着青春的萌动与执著，怀揣美好的梦想与 希望，除了对生存与成长的追求，更肩负责任与重托。阳光曾经历资金的 匮乏，人员的短缺，也曾感受无情的背弃，残酷的竞争。但阳光有着创新 的机体，流着拼搏的血液。不管风吹浪打，胜似闲庭信步；谈笑间，樯橹 灰飞烟灭，已奏凯歌还。 青松滴翠夏花舞，风自飘逸水自流。三年的耕耘，让理想变现实； 三年的奋斗，将荒地变家园。阳光织造的每一缕绸缎都是用诚信为经，用 执着做纬，用时尚精心编织。阳光让世界重新认识了丝绸，让时尚席卷了 世界。 阳光普照开朝气，丝路千古铸辉煌。阳光树立信心，“三条高压线 ”成为不可触及的禁区。阳光走向规范，借助外脑，成就专业形象。阳光 重视文化，用文化塑造形象，用文化提升品位，用文化引领时尚，用文化 推崇民俗。《阳光丝路》介绍阳光，让社会了解阳光，让员工热爱阳光， 《阳光丝路》宣传时尚，提高大众品位，引导时尚潮流。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 6 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经典之作，焊铸辉煌 卓越塑造经典，激情演绎未来。 从合格到优秀，从优秀到卓越，阳光孜孜以求，不断前进。“也许 你阅历尚浅，也许你财富不足，只要你拥有梦想、真诚和勤奋，你就能够 走向成功。”这就是阳光人坚守的信条，这就是阳光对未来的态度。勤奋 的汗水成就阳光今日的成功，更带给阳光明日的信念，执着的梦想是永无 止尽的航标，无限的真诚是阳光根深蒂固的风采。 作为阳光的一员，我们正在创造阳光的未来，统一的文化指导统一 的行动，统一的行动才能达成统一的目标，这就是这本文化宣言的用意所 在。在接下来的篇章里，您将看到阳光的使命、愿景、价值观、精神以及 经营理念、管理理念等。她将帮助您了解阳光推崇怎样的文化，阳光人应 有怎样的素养。 精雕细作，我们脚踏实地，胸怀天下，我们志存高远。立足山东、 放眼全国，阳光塑造中国最有影响力的控股企业；提升服饰品位，引导时 尚潮流，是阳光肩负的使命。面对未来，我们庄严宣誓：用“经典之作， 焊铸辉煌”。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 7 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第一部分： 价值篇 阳光文化价值体系 阳光使命 阳光愿景 核心价值观 渗 透 指 导 支 撑 支 撑 阳光 战略 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 渗 透 品牌 建设 制度 体系 ALLPKU 北大纵横 指 导 8 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光愿景：做中国最具有影响力的控股企业 阳光执着 的憧憬 立足山东、放眼全国，塑造中国最有影响 力的控股企业 阳光扎根山东，立足山东，山东是阳光的根本，是阳光的 基础。阳光力求通过规范经营，完善管理，资源整合、资本运作， 成为山东著名企业；同时，阳光放眼全国，将山东的经验作外延 性扩展，谋求多地区发展，努力成为全国知名企业，实现从山东 著名走向全国知名。 阳光做有影响力的事，说有影响力的话，做有影响力的人， 通过自身的实力和对社会的贡献，成为中国最具有影响力的控股 企业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 9 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光使命： 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光肩负 的责任 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光的生存信条就是提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光立足农业，改造农村。用勤奋的劳动建设企业，用专业的队 伍改造基地，用创新的思路发展经贸，用时尚的格调装点城乡，让现 代人更舒适，更健康，更时尚。阳光提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光关注生活，改善生活。阳光织造舒适的服饰，引导健康、绿 色环保的时尚潮流。阳光引进时尚生活理念，创造先进生活方式，让 生活更充实，更健康，更时尚。阳光改善生活方式，创造美好生活。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 10 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光核心价值观： 志存高远 (HIGH) 阳光捍守 的信念 H I G H 人本 (H) 、创新 ( I ) 、卓越 (G) 、 诚信 (H) Human 人本 Innovation 创新 Great 卓越 Honest 诚信 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 11 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人本 (Human): 以人为本，人才致胜 员工是颗颗沙粒，堆积成阳光之巍巍山峦，员工是缕 缕光线，汇聚成阳光之七色光环。阳光看重员工的个人价值， 尊重员工的辛勤劳动，注重员工的培育发展。 阳光视人才为资本。人才是引擎，推动阳光的车轮；人 才是营养，支撑阳光的成长。阳光吸收优秀的人才，重用优 秀的人才，培育优秀的人才。阳光吸收德才兼备的人才，吸 收忠于企业的人才；阳光执行人文关怀，尊重人才的创造性， 阳光实施人性管理，激发人才的积极性；阳光提供良好的培 训和广阔的空间，使优秀人才更加优秀。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 12 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 创新 (Innovation) ：与时俱进，求新求变 阳光紧跟时代步伐，勇于突破传统思想的约束，敢于 超越常规思维的束缚，从创新的视角看待事物，以创新的 思维克服困难，用创新的方法处理问题，建创新的机制保 障发展。 员工的创新意识是阳光创新的源泉，经营的创新理念 是阳光创新的保障，管理的创新方法是阳光创新的应用。 通过创新，阳光不断改善产品，引领市场新的潮流；通过 创新，阳光不断提升服务，满足客户新的需求；通过创新， 阳光不断改进技术，适应时代新的发展。 创新是阳光的灵魂，创新是阳光的生命。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 13 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 卓越 ( Great) ：出类拔萃、卓越超群 “会当凌绝顶”是阳光始终不渝的目标。在我们所进入 的每一个领域，我们都要做到卓而不群、出类拔萃。 阳光雇佣一流的员工，实施一流的管理，与一流的伙 伴合作，打造一流的品牌、生产一流的产品，提供一流的 服务、研发一流的技术。 阳光力求凡事卓越，要么不做，要做就做最好。凡事 从高角度着眼，从高端定位，以高标准要求，向高目标进 取。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 14 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 诚信 (Honest) ：抱诚守真、以信为重 诚信是阳光经营的道德标准，也是员工的行为规范。 阳光以诚信的标准要求员工，以诚信的态度服务顾客，以 诚信的姿态对待合作，以诚信的言行回报社会。不欺骗隐 瞒，是阳光对员工的诚信；不逆言惰行，是员工对阳光的 诚信；不言而无信，是阳光对伙伴的诚信；不损公肥私， 是阳光对社会的诚信。阳光推崇诚信，阳光实践诚信，阳 光用自己的行动诠释诚信。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 15 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第二部分：风格篇 阳光风格 阳光图腾 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的意识、 风貌、品 质 品牌 阳光口号 产品 外在体现 阳光精神 服务 具体表述 精神风貌 阳光愿景 利润 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的行为 与结果 阳光使命 核心价值观 阳光文化的价值体系 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 16 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化图腾：狮 王者 之风 高傲的姿态，威严的外表，造就其王者般的气度；超群的 实力，勇猛的霸气，成就其百兽之王的美名 威猛 矫健的体魄、锋利的牙齿，雄浑的怒吼，令对手不寒而栗； 闪电般的行动，全力以赴的冲击，给对手致命的打击 机智 机智潜伏，耐心等待，审时度势，灵活应变 自信 生存的实力，无畏的勇气，聪明的智慧，拼搏的精神， 赋予其充足的自信 从容 信步于残酷的竞争下，游走于血腥的搏斗中，将致命的厮 杀演绎成艺术的表演，将生死的搏斗临摹成完美的图画 团队 团队的生存方式，明确的责任分工，增强了生存的能力 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 17 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光口号：经典之作，焊铸辉煌 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 和煦的阳光带来了温暖，时尚的服饰送来了惬意，黄河文化 的雕塑透视着古老，阳光家园的喧闹昭示着时尚。阳光与公众正 实现着梦想，又奔向新的追求。 卓 越 塑 造 经 典 激 情 演 绎 未 来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 执 着 创 新 焊 铸 辉 煌 ALLPKU 成 就 梦 想 北大纵横 18 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光精神：王者之手，点石成金 (KINGHAND) 阳光品质、 风貌 K I N G H A N D 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 K 、执着 I 、迅捷 N 、进取 G 、 忠诚 H 、激情 A 、合作 N 、敬业 D Knowledge 知识 Insistence 执 着 Nimble 迅捷 Growth 进取 Honest 忠诚 Affection 激情 Network 合作 “王者之手” (Kinghand) 同 时也蕴含着阳光的 八大精神，它们的 合力必将“点石成 金” Dedicated 敬业 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 19 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 Knowledge ：渴求知识，坚持学习 阳光接受一切先进的知识和经验，通过学习实现对 知识的点滴积累，通过知识走向专业的坦途。 现代企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是知识 的竞争，知识的竞争是学习能力的竞争。阳光将始终以 积极的心态学习先进的知识，以批判的眼光借鉴有用的 经验，以谦虚的姿态聆听专业的指导，以良好的机制创 造学习的氛围，使阳光成为学习的集体，智慧的熔炉。 识多得以智广，足智方能多谋，多谋才能善断。不 断的学习造就了阳光的今天，知识的积累将成就阳光的 未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 20 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 通过“三有学习”，获取知识 提倡员工明确地制定学 习目标，合理分配学习 时间，使学习得以踏实 稳步、持之以恒地进行 有方法 的学习 有计划 的学习 三有学习 提倡员工学以致用， 将学到的东西运用到 工作中，在运用中得 到进一步的学习 有应用 的学习 提倡员工使用科学的方法学习，借 助团队的力量学习，通过互助、互 动和互享达到共同进步 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 21 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 Insistence 执着：孜孜以求，永不言弃 不懈的努力是阳光对困难的宣言，不停的 进取是阳光对成功的承诺。阳光的字典中没有 放弃，阳光的言行中只有坚持。坚持是阳光胜 利的法宝，执着是阳光成长的基石。坚持不懈 的努力为阳光赢得了辉煌的过去，永不停歇的 奋斗将铸就阳光灿烂的未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 22 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 坚持“三不原则”，执着追求 要求员工遇到问题不回避， 认真分析问题成因，积极 寻求解决的办法，直到问 题得以解决 不解决问题 不放弃 要求员工制定合理的 目标，并为之锲而不 舍的奋斗，直到目标 得以实现 三不原则 不克服困难 不停止 不达到目的 不罢休 要求员工遇到困难不气馁， 坚持不懈，持之以恒，直至 困难得以克服 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 23 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 迅捷 (Nimble) ：敏捷高效，紧抓机遇 敏捷帮助阳光捕捉机会，高效帮助阳光 应对变化。阳光的高效来自于充分的准备，丰 厚的积累，迅速行动的意识，简约快捷的理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 24 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 实施“三一行动”，敏捷高效 不允许回避问题，不允许 拖延问题，发现问题后， 能解决的马上解决，该汇 报的马上汇报，不让问题 停留，不让问题扩散 一有错误 就改正 一有问题 就解决 三一行动 善于发现机会。当看 到机会时，迅速的采 取行动，迅速的组织 资源，迅速的作出反 应，具有快速捕捉机 会的意识，快速抓住 机会的本领。 一有机会 就抓住 勇于指出别人的错误，敢于进行自我批评，迅速的发 现错误。不能因为错误小而忽视，不能因为责任大就 推脱，勇敢地接受错误。积极地寻找导致错误的原因， 努力地挽救错误造成的损失，迅速的改正错误； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 25 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 进取 Growth ，锐意进取，不断超越 阳光从不满足现状，也从不因胜利而驻 足。安于现状是退步的开始，不思进取是失 败的序言。积极地进取是阳光对成功最好的 守护，也是在逆境中生存，在风雨中挺立的 傲骨 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 26 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 保持“三求心态”，积极进取 面对困难不退缩，以积极 的心态去应对，以勇敢的 精神去克服，用拼搏与奋 斗赢得生存 在困境中 求生存 成功代表过去，进取 创造未来，得意不忘 形，成功需低首，只 有精益求精，方能气 冲霄汉 三求心态 有顺境中 求发展 在成功中 求升华 百舸争流，不进则退。身处顺境要居 安思危，如履薄冰，主动进行自我反 省，积极进行自我批判，要将顺境视 作机遇，谋求更快更大的发展 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 27 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 忠诚 Honest ：忠心耿耿，尽心竭力 忠诚是一座以青铜铸造的钟，是一颗用水 晶镌刻的心，即使是破了、碎了，在每一 片上，书写的依然是忠诚 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 28 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 提倡“三个忠于”，尽忠职守 员工热爱公司，不做损害 公司的事，不说诋毁公司 的话，不泄漏公司机密， 不从事与公司具有商业竞 争的行为 忠于公司 三个忠于 忠于职责 员工热爱自己的事业， 将工作当成自己的事 业去经营，把工作当 成梦想去完成 忠于事业 员工热爱自己的本职工作，为所做的工作自豪，对 所做的工作负责，兢兢业业，竭尽全力，不拖沓， 不懈怠，以负责的心态从事工作，以出色的表现完 成工作 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 29 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 激情 (Affection) ：永葆青春，点燃希望 阳光拥有年轻的生命，旺盛的精力，带 着青春的萌动与执着，怀揣美好的梦想 与希望。激情让阳光更年轻，激情让阳 光更执著。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 30 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 争取“三个保持”，积极向上 阳光人对工作始终保持热 情，对工作的热情是努力 的工作，积极的学习 保持 乐观心态 保持 工作热情 三个保持 阳光的员工始终保持 旺盛的精力，昂扬的 斗志，像阳光一样年 轻，像阳光一般充满 活力 保持 旺盛精力 阳光的员工与阳光共同经历风雨，共同享受彩虹。 无论面对怎样的困境，都能迎难而上，以积极的态 度面对问题，以乐观的姿态迎接挑战，我们相信明 天会更好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 31 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 合作 Network ，团结协作，和谐共生 团结是阳光力量的源泉 协作是阳光发展的道理 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 32 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信奉“三个依靠”， 团结协作 沟通是认真的听取，沟通是充 分的表达，沟通无界限，沟通 无止境。用沟通避免不必要的 误会，用沟通消除认识上的分 歧。用真诚的心态对待沟通， 用良好的风气引导沟通，用先 进的机制保证沟通 依靠团结 实现进步 依靠沟通 达成共识 三个依靠 合作是真诚的奉献，也是积 极的索取，用他人之长，补 己之短。同最专业的合作， 与最优秀的合作。互惠是合 作的基础，双赢是合作的目 标。 依靠合作 追求双赢 团结构建团队，团队产生力量。以团结的姿态面对竞争，用团结 的思维处理问题，团结营建相互学习的氛围，使我们共享知识， 团结树立共同进退的意识，使我们共御风雨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 33 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 敬业 Dedicated ，爱岗敬业，勤奋努力 爱岗敬业是阳光人对工 作的理解，勤奋拼搏是阳光 人对事业的诠释 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 34 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 执行“三个面对”， 敬业拼搏 阳光人对工作兢兢业业， 孜孜以求，不计劳累，从 不抱怨，勤奋已经成为阳 光的血液，为阳光输送着 成长的氧分 以勇气 面对责任 以勤奋 面对工作 三个面对 阳光人永不停歇奋斗的脚步， 不仅由于我们的追求无限， 更是因为拼搏已经成为习惯， 阳光人以拼搏的精神克服困 难，以拼搏的姿态面对挑战。 同时，阳光人讲求有方法的 拼搏，有方向的拼搏，有效 果的拼搏 以拼搏 面对挑战 积极承担更多的工作，勇敢承认存在的 失误。在责任面前，阳光人不逃避，不 推诿，敢于担当，勇于面对，勇气使阳 光人变得更坚强，使阳光变得更强大 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 35 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光品牌：追求“三高”的著名品牌 更多人知道，更多行业了 解，更广泛区域传播，让 不知道的知道，让知道的 了解，让了解的认可，同 时，品牌具有高度的延展 性 高认知度 三高品牌 高美誉度 凝聚受众，吸引受众，让 受众跟随，让受众追捧 高忠诚度 建立良好的形象，获得正 面的评价，树立良好的声 誉，赢得受众的赞美 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 36 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光产品：提供“四有”的卓越产品 阳光遵循国际化的质量标准，提供有保障的优质产品 有质量的产品 阳光生产有 信誉的产品， 阳光依靠产 品赢得信誉 有信 誉的 产品 四有产品 有回 报的 产品 阳光的产品既要 给企业带来利润 又要给员工带来 利益，既要给客 户带来价值，又 要给社会带来效 益 有品位的产品 阳光的产品是具有格调的产品，是值得欣赏的产品，在提供物质 满足的同时，也追求精神享受，阳光的产品为客户提升品位，有 品位的客户选择阳光的产品； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 37 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光服务：执行“五心”的服务标准 表明态度。真诚面对客户，无 论客户是否有购买欲望，都应 给每一位客户留下美好的印象 贴心 诚心 建立信任。通过诚信的品格、 端正的态度与真实的告知让客 户从内心认可、信任、接纳我 们。 省心 五心服务 了解需求。与客户互动沟通， 时刻揣摩客户的心理，适时 把握客户的需求变化 专心 耐心 周到服务。出现问题时，耐心 了解情况，并加以解决。客户 抱怨时，耐心听取意见，并加 以解释。出现新的需求，耐心 的调研论证，并加以满足 追求专业。用阳光人的敬业、负 责的态度，凭借专业的技术和水 平，为客户提供良好的解决方案 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 38 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光利润：追寻阳光利润 绿 ( 健康 ) ：拥有健康的机体 蓝 ( 平静 ) ：遵循科学的思路 青 ( 沉着 ) ：进行稳健的运作 黄 ( 炫亮 ) ：实施严格的管理 紫 ( 高贵 ) ：创造领先的技术 橙 ( 温暖 ) ：生产优质的产品 赤 ( 热烈 ) ：提供热情的服务 七种色彩汇 聚阳光利润 健康的阳光创造阳光利润，阳光利润使阳光更加健康。七种 色彩汇聚成七彩阳光，诠释阳光利润。阳光需要利润，但不迷恋利 润。我们遵守法纪，恪守行规，诚信经营，规范运作，每一分利润 都是真实劳动的结果，每一个成就都是辛勤汗水的结晶。阳光的利 润如七彩阳光般灿烂，七彩阳光照耀阳光健康的成长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 39 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第三部分：战略篇 战略定位 战略思想 经营理念 经营模式 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 40 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略定位 协同发展桑蚕种植、蚕茧加工及商贸经 营三层面业务，坚持以蚕茧加工为核心快速 扩张、桑蚕种植伺机扩张、商贸经营齐头并 进的战略思想，做跨地区发展的大型控股企 业公司 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 41 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略思想 专业化 根据细分市场需求和已建立的竞争优势，准 确定位消费群体层级和消费需求，开展针对性的专业化的 服务。 区域化 牢固建立区域资源优势，并充分运用其优势 多方面、多角度地开发新的业务类型，不断强化区域竞争 能力，通过长期整合产业，实现所在区域市场的垄断竞争 差异化 在服务方面，根据市场细分提供针对性配套 服务， 在产品设计方面，提供优异的质量—价格—功能组合 ，满足个性化需求。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 42 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营理念：坚持“三纲五常”的经营宗旨 三纲 生存以诚信为 纲 发展以团结为 纲 扩张以整合为 纲 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 五常 仁：常常为员工谋求利益 义：常常为政府做出贡献 礼：常常为客户满足需求 智：常常与伙伴实现双赢 信：常常为股东创造价值 ALLPKU 北大纵横 43 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 仁：常常为员工谋求利益 员工是阳光最宝贵的财富，是阳光事业常 青的保障。阳光尊重员工的劳动，承认员工的劳 动，回报员工的劳动。阳光为员工创造舒适的办 公环境，提供合理的劳动报酬，提供良好的职业 培训，创造广阔的发展空间 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 44 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 义：常常为政府做出贡献 政府给我们一份阳光，阳光还政府十 分灿烂。阳光回报政府的最好方式就是服务 于大众，贡献于社会。在改善民众生活，促 进城市发展的征途上，阳光始终是政府最忠 实的伙伴 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 45 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 礼：常常为客户满足需求 客户是阳光的价值源泉，是阳光的衣食 父母。阳光以客户的需求为中心，关注并千 方百计地满足客户的每一点需求及变化。不 断满足客户的需求是阳光得以生存和发展的 唯一源泉 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 46 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 智：常常与伙伴实现双赢 阳光以真诚对待合作，以双赢指 引合作。阳光倡导：合作时开开心心 ，分手时保持联络，困难时相互帮助 ，盈利时共同分享 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 47 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信：常常为股东创造价值 阳光的经营者以职业的姿态对待 股东资本，以负责的心态承诺股东利益 ，以科学的决策和创新的运作创造股东 价值，以规范的管理与合法的经营保障 股东权益 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 48 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营模式 阳光针对不同的产业，运用不同的的 模式，每一种模式都是阳光根据具体的情 况进行创新的结果，每一种模式都有效的 解决了问题，同时每种模式之间加强联系 ，促进了阳光的发展。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 49 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 蚕茧加工经营模式：以点带面 以点带面 以蚕茧加工带动周边蚕农植桑养蚕，增效增收，滚动开 发配套设施和核心产品，最终完成综合开发。阳光增加农民 收入，改善农村经济结构，拉伸农业发展链条，为该地区带 来良好的经济和社会效益。 开发一片桑园，营造一个基地。通过对融资渠道、政府 关系及外脑协作等资源的整合，在所开发和营造的基地内， 营造范围经济，带动该地区的经济发展，给阳光和合作伙伴 带来良好的经济效益。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 50 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 植桑养蚕经营模式：阳光模式 阳光模式 通过“企业 + 协会 + 基地 + 农户”的 阳光运作模式，充分整合地区资源和行业 资源，依靠规模出效益，依托基地建工厂 ，实行半垄断式经营，做桑蚕行业的龙头 企业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 51 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 生物科技经营模式—生物孵化器 生物孵化器 关注和掌控最新生物产业信息，筛选项目，寻求 生物工程的发展良机，提供生物工程领域的关键资源 ：人才、技术、资金和管理经验。 专业化的孵化条件将各种资源综合利用，降低投 资者和创业者的风险，加快技术成果的转化，并在未 来适时采用国际合作开发战略，高起点发展生物工程 业务，将阳光生物工程推向国内生物发展的前沿。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 52 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第四部分：管理篇 管理思想 组织控制理念 运营管理理念 服务支撑理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 53 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光管理：管理思想遵循“三个主义” 从有到有，从有到优， 阳光推崇专业的分工， 阳光利用专业的分工。 阳光坚持做好自己擅长 的，外包自己不行的， 依靠外脑达到专业，借 助专家提升高度。 拿来主义 三个主义 简约主义 阳光信奉管理上没有对与错， 实用的就是对的；管理上没 有好与坏，实用的就是好的。 在管理方法上，阳光只相信 实用的方法，能解决企业问 题的方法，能推动企业进步 的方法 实用主义 去繁就简，节约成本；去伪存真，追求高效，这是简单主义的 本质，也是阳光管理追求的第一要旨。要求阳光的管理者发现 问题的本质，追寻问题的根源。抓住问题本质，寻求解决方法， 少走弯路错路。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 54 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念 战略导向 流程匹配 责权对等 科学决策 有效沟通 加强控制 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 55 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：战略导向 考虑市场环境变化，又立足于公司 实际情况，构建适应公司经营战略的组 织结构。组织结构的设置和安排要以战 略为指导，符合战略的要求，利于战略 的实现。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 56 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：流程匹配 组织以其实现目标为导向，遵循业务 流程规范实施驱动管理。职能和业务流程 的合理分工决定岗位设置。设立职务的权 限应集中，强调责、权、利匹配。组织设计 做到流程顺畅，无缝衔接。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 57 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：责权对等 部门设置和职务设计先有责任，后有 权力，两者必须对等，没有对等的权力就 无法完成相应的职责。责权对等是发挥我 们组织及成员能力的必要条件，我们强调 并保证给予承担责任的部门和员工赋予相 应的权力。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 58 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：科学决策 决策 = 理性 + 感性 科学理性与决策者直觉 意识的结合。决策模式遵循决策权力智慧化，决 策依据数量化，决策程序民主化。在理性的基础 上，按法治的原则确定组织伦理。 放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层 执行，使责任落到实处。决策中主张民主，决策 后强调集中；对决策过程要进行制度化的监控。 对决策的执行情况、实施结果要及时反馈。决策 应广泛汲取公司内外各方面的意见和建议，尤其 要充分重视利用外脑。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 59 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：有效沟通 在沟通过程中提倡换位思考，以维护公司整体利 益，作为沟通的目的与检验沟通是否有效的标准 无界限沟通 重视整体利益，强化团队意识，不同 的层级、不同的岗位随时随地进行沟通。 无障碍沟通 建立宽道窄距的沟通渠道，减少不同 层级、不同部门、不同单位之间的沟通阻碍。 无极限沟通 良性的沟通循环保证了信息的快速传 递，激活整个组织，快速应对客户需求，最大限度的 利用和共享资源 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 60 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：内部控制 合理设置结构，有效进行分工 适时适度授权，严格严厉监督 全面预算管理，优化配置资源 监控控制要点，分析差距原因 健全内控机制，完善内控制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 61 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 营销理念 优化渠道 减少渠道级数，优化渠道流程，合理评价客户需求的产出水平，以便 实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小。 强化服务 针对自己的产品特点注重服务市场的细分，强化服务差异化、有形化 、标准化建设，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的 实现。 打造品牌 加大品牌推广力度，树立全新品牌形象。要以质量树品牌，以价格树 品牌，以专业树品牌，以诚信树品牌，更要以创新树品牌，以服务树品牌 ，以满意树品牌，以文化树品牌，不断赋予品牌新的内涵，树立品牌新的 形象。品牌建设遵循由产品品牌到企业品牌，由企业品牌再到产品品牌， 循序渐进、逐步提高的过程。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 62 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 采购理念 结合不同产品的特点建立适宜的物流控制系统，根据年 度经营计划和实际需要确定物流采购计划，统筹安排采购和 供应活动，确保库存的合理性和经济性。 采购计划遵循适用、合理、配套、及时、节约的原则， 努力实现最优性价比。 建立规范的物流采购审批制度和完善的、规范的检测体 系，通过招标、价格审查、验收、质量抽查等手段，优化物 流供应链，降低成本，保证设备、备品备件、材料的质量。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 63 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 质量理念 产品是企业的生命，质量是产品的生命 按照国际质量标准要求，建立并不断完善质量 管理体系，以顾客为关注焦点，突出领导推动、全员 参与的积极作用，强化研发、生产及销售过程中质量 管理控制并进行合理评价，达到产品质量零缺陷，售 后服务零抱怨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 64 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 资本运作理念 坚持四项基本原则 产业经营＋资本经营 战略调整＋资本经营 资本经营＋资源整合 资产重组＋管理整合 打造资本运作平台，优化资本结构；整合产业资源，注重文化融 合。积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方式， 整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。 在资本运作和产业扩张过程中，注重能力与资源的优势互补，更 注重相互之间的文化融合，资本运作和产业扩张，应当有利于潜力的 增长，有利于效益的增长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 65 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 产品研发理念 准确定位 面向市场，强调细分，针对特定消费群体需求，创出产 品特色。 合理梯度 坚持“开发一代、储备一代、生产一代”原则，合理制 定研发计划，可持续推出新产品，增强企业核心竞争力。 模式选择 针对不同产品的特点 选择不同的研发模式，密切关注最 新科技发展动态，采取合作开发、自主开发及外部购买成熟技术三 种研发模式有机结合，持续提高研发投入。 项目管理 产品研发实行项目管理制，针对具体课题组建研发项目 小组，实行项目管理，由项目小组独立承担研发责任。 生产衔接 产品研发以生产应用为指导，研发的时间、技术要求及 相关标准应和企业生产实际紧密结合，确保研发成果在生产上得以 运用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 66 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（一） 以员工为根本 始终坚持员工是企业最重要的资产、最宝贵的财富。公司发 展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提 高员工经济所得，充分实现员工的价值。我们倡导平等、信任、 友爱、互助的组织氛围。 用契约相连接 劳动契约和心理契约是连结公司与员工的双重纽带。前者 是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合 。 借管理来实现 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理 者都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作 ，负有培养、帮助下属员工成长的责任。下属才干的发挥与对优 秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 67 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（二） 招聘：诚信透明，注重质量 培训：适时适度，针对性强 考核：绩效导向，公正公平 薪酬：奖励优秀，激发潜能 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 68 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理理念 追求阳光利润 遵守国家法律、行业法规，严格按照财务法规要求进行 财务管理，服务企业的同时回报社会。建立监察审计系统，通 过对企业各项重大经营活动以及财务体系实行有效监控，保证 对企业经营活动的财务监督。 全面预算管理 通过全面预算管理全面提升企业管理水平，增强市场竞 争力和抵御风险能力，促进战略目标实现，是企业分配资源、 实施控制和业绩考评的重要依据。科学合理的组织机构和工作 流程，保证预算管理的顺利实施。同时，强化预算的编制、执 行、控制、分析和考核等工作环节，充分发挥全面预算在企业 经营管理当中的重大作用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 69 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—融资理念 融资活动应基于公司的整体战略规划，从降 低资金成本和优化资本结构出发，确定具体的融 资规模、方式和时机。 合理利用信用政策，将企业纳入社会信用 体系，为企业增加资金供给，不断提高资金的使 用效率，并确保对金融机构贷款零拖欠。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 70 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—投资理念 公司建立严格、科学、规范的投资决策 程序，运用科学的工具和方法进行投资可行 性分析，为投资决策提供科学的依据，降低 投资风险。 强调对资金的高效运作。通过运用各种 投资工具，构造合理的投资组合，在控制风 险、保持流动性与安全性的基础上，提高资 金的使用率和收益率。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 71 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 行政服务理念 没有无人管的事，没有不管事的人 提倡职能部门服务于经营部门与分公司。职能部门 要重视服务对象的需求，想他人之所想、急他人之所急 ，勇于接受紧急任务，敢于承担责任，为最终成果的最 大化做贡献。坚持“耐心细致，上传下达，职业微笑， 左右逢源”的原则。 大处着眼，小处着手 重视整体利益，想方设法为经营、运作部门高效工 作创造便利条件。克尽职守，对各部门员工一视同仁， 不搞特殊。精彩源于细节，增值在于用心，职能服务部 门要以细微深处的人为关怀，用心做到最好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 72 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第五部分：行为篇 职业化的阳光人（六项素质） 阳光人行为规范（五讲四美） —— 工作行为规范（五讲） —— 道德行为规范（四美） 管理者的职业规范（六个反对） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 73 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 职业化的阳光人：六项素质 阳光人的协作是积极的提 供帮助，开放的接受意见， 是换位的思考问题，追求 双赢的最佳结果 敬业 阳光人热爱工作，敢于拼 搏，全心投入，无私奉献。 不计时间的工作，从不抱 怨的劳动 协作 阳光人对事业以 此为生，精于此 道，对工作要求 的技能熟练掌握， 对工作任务能高 效高质的完成 责任 六项素质 创新 专业 规范 阳光人遵守规范，执行规 范，创造规范，执行行业 标准，遵守规章制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 勇于承认错误， 积极承担责任， 做事时认真负责， 做事后主动担当 阳光人的创新是新 的视角，新的思路， 新的方法，是打破 常规束缚，突破思 维定式 74 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范：五讲四美 阳光人的素质是用阳光人的行为表现的 ，阳光人的行为表现阳光人的素质。阳光人 用行为诠释阳光的信念，用行为书写阳光的 辉煌。五讲四美是阳光人坚持的行为规范， 五讲是阳光人工作的行为规范，四美是阳光 人道德的职业承诺。阳光人用行为创造卓越 ，用行为放飞梦想。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 75 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—工作行为规范（五讲） 阳光人讲责任， 以负责的态度进 行工作，用负责 的姿态对待结果， 工作不分大小， 细心做好，不分 轻重，努力完成 阳光人讲大局，从全局 出发看问题，从整体出 发想问题，摒弃本位主 阳光人讲求效率，高 义，杜绝部门思想 效的完成工作，快速 的解决问题，敏捷行 讲大局 动，迅速应对 讲效率 讲责任 阳光人讲纪律，遵守 国家法规，不违法， 不违规；遵守公司制 度，不违规，不乱纪 阳光人讲节约， 讲纪律 树立成本控制 的意识，养成 节约成本的习 惯 讲节约 阳光人工作行为规范（五讲） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 76 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—道德行为规范（四美） 阳光人是忠诚的，忠心 耿耿，尽忠职守，不做 损害公司的事，不说损 害公司的话 阳光人是谦虚的，不骄 不躁，虚怀若谷，成功 时不得意忘形，学习时 能虚心接受 以忠诚为美 阳光人是正直的，刚正 不阿，正义凛然，坚持 正确的是非观念，保持 良好的伦理道德 阳光人是诚实的， 实事求是，坚持真 理，不矫揉造作， 不弄虚作假 以正直为美 以谦虚为美 以诚实为美 阳光人道德行为规范（四美） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 77 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 管理者的职业规范：六个反对 正确对待责任，主动 承担责任，不逃避责 任，不推诿责任 反对以权谋私 反对推脱责任 对待错误要客观 地指出，适时地 上报，勇敢地批 评，不怕得罪人， 不怕伤和气 正确看待权力，合理使用权力， 用权力为公司谋利益，用权力 为公司谋发展 反对主观臆断 六个反对 反对好人主义 尊重事实，依靠 事实，客观分析， 客观评判，客观 决策 反对媚上欺下 阳光只有对于错 的论断，没有高 与低的等级，对 上要敢于直谏， 对下要谦虚纳谏 反对偏袒护私 对待下属公平公正，处理问题理性 客观，针对事不针对人，解决问题 不引发矛盾 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 78 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 谢 谢！ 公管北 司理大 諮縱 詢橫 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 79
79 页
313 浏览
阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
116 页
314 浏览
年度企业文化建设计划表（模板）--实战落地型管理办法
年 序号 时间 中心层/部门层 中心年度企业文化建设计划表 项目名称 对象 费用预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~
1 页
285 浏览
阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
10 页
323 浏览
成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
11 页
274 浏览
苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
10 页
386 浏览
小米公司管理策略：将员工变成合伙人!
小米公司管理策略将员工变成合伙人! 所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。那 么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业 成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。 把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。对这个问题 的回答，可以决定企业活多久、做多大。如果你有心把员工当合伙人，还需要 学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这 个两个层面都有不少探索和实践。 1、团队第一，产品第二 创业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。 面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么 办? 雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近 10 小时。小 米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊 了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继 续聊聊。后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说： 赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。 2、创始人最重要的工作之一就是找人 在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人! 其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互 联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件 的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很 慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在 的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和 我都觉得快崩溃了。 3、合伙人制：8 个各挡一面的合伙人 创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不 少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败!接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里 巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天 猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创 始人。 做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各 管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。 大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。 注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性， 他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更 重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队， 阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人 对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众 对手。 4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个 员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很 有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人， 一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，大家 一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人 本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态， 他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们 很多的工程师，他自己在边玩边创新。 我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能 顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募 人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、 工程师和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人：要有创业心态 在小米创办四年后，我们市场估值 100 亿美元，业界把我们看作创业的明 星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找 的人才要最专业，也要最合适。 最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心 态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的。 创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱 ?首先，让员 工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。小米内部确实是没有 KPI 的。但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个 数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C 档， 我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的 事情。在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底 到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比 结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。 注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4 年了!知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说 “坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来 加班?我每时每刻都在工作。” 6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框， 也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本 来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工 打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予 他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。 雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个 问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的 问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了 20 年企业，早 已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一， 不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一 个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们 核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。 我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你 说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多 事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄 弟感情的话，其实很难。 7、解放团队：忘掉 KPI，组织结构扁平化 小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发， 响应快速。比如我们 MIUI 的开发，MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛， 我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错， 然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这 种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。 有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队 真正的核心。 对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓 励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的 层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七 八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创 新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工 程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去 改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一 层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞 得非常复杂。 我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构 和我们的组织结构给梳理好。 8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工 粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。 每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ;其 次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码， Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让 他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。 对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚 至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。 小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新 媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。 9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作 传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制 度重要。 我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富 2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压 力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过 很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到 了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客 服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出 了多达好几十页客服的未来改进计划。 我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专 业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业， 你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多 KPI 数据?我只给你一个指标：怎么让 你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?” 10、人是环境的孩子：用环境塑造人 我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带 到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。 当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的 小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。 一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓 的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”， 是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。 小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然 不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜 子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库， 让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。 让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作 环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上 档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需 要的那种品质。 为了让一线员工们时常体会到生活中的“美”，企业提供了一个干净整洁 的工作环境。为了能够一直保持让员工们在这样的环境中工作，他们会自然而 然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候， 他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都 会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
11 页
325 浏览
TCL经营理念：如何在海外市场获得成功？
TCL 经营理念 TCL 大厦位于深圳市高新技术产业园区南区，是集研发于一体的高科技智 能型大厦，配有国际会议厅、礼品展示厅、产品展示厅、学术报告厅、空中花 园、商务区、图书阅览室、咖啡厅、员工餐厅、小型超市、健身中心等，属目 前深圳最顶级的 5A＋1 甲级写字楼，有着较为突出的物业特点：首先，智能化 程度高，TCL 大厦智能化系统综合配置了建筑设备监控（BAS）楼宇自控系统、 安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管理系统、会议厅系统等； 其次，安全、保密性高，TCL 大厦集国内外多家高新技术研发企业，对产品、 信息的保密性要求非常高；再次，设备、设施运转要求高， TCL 大厦因其功能 及使用特性，要求供电、供水、空调、消防、电梯、通讯、智能化等设备、设 施必须高质量运转；最后，对服务水平、环境品质要求高，在 TCL 大厦办公人 员均为国内外精英，对物业管理服务层次及清洁、绿化、景观、环保均有较高 要求。 针对 TCL 大厦物业特点，结合忠信物业管理优势形成 TCL 大厦物业管理独 特的经营管理理念。 一、经营管理理念一：施行科技型物业管理 TCL 大厦将高智能化建筑，计算机技术、网络信息技术、自动控制技术、 新型建筑材料等充分应用于建筑之中。其智能化系统综合配置了建筑设备监控 （BAS）楼宇自控系统、安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管 理系统、会议厅系统等，现代化程度很高。忠信物业在充分熟悉各个设备系统、 各种材料化学性能的基础上，充分发挥人才优势，利用计算机等现代化科技设 备设施和科学的管理方法，推行科技型物业管理。 （一）充分运用计算机技术，实行集中控制管理 为实现对 TCL 大厦的水、电、空调、车辆、消防、闭路监控、防盗报警、 “门禁”、会务等各系统的综合监控与管理，达到设备设施在优化与经济的情 况下运行，忠信物业充分利用计算机和网络技术，利用楼宇自动化系统中央控 制计算机的图形显示、动态适时数据刷新功能，使设备的运行状态、运行参数 一目了然，从而节省人力资源，提高经济效益；通过特有的报警优先显示功能， 使操作人员及时准确地了解设备是否正常，一旦接到报警信号，能迅速作出反 应，及时排除故障；将分散在各子系统各区域的直接数字控制器、感应器通过 联网实现各子系统与中央计算机的连接，达到分散控制、集中管理的功能模式。 （二）充分利用 TCL 大厦设备自身的性能优势 TCL 大厦设备自动化系统可对物业的各种机电设施进行自动控制，包括通 风、空气调节、给排水、供配电、电梯、消防、保安监控、停车场、门禁系统 等。忠信物业充分利用 TCL 大厦各控制系统具备的自动检测、自动调节、自动 诊断、自动报警等功能，保证 TCL 大厦的设备在最佳的状态下运行，降低设备 运行成本，减少设备管理人员的数量，将人为不安全的因素降到最低点。 （三）建立学习型 TCL 大厦管理处组织架构，学习先进的科学管理理论， 造就科学管理人才，不断创新，走科技型物业管理之路。 二、经营管理理念二：提供国际标准化物业管理服务 严谨、科学的标准化制度是提供高水平优质物业管理服务的保障，忠信物 业一旦接管 TCL 大厦，即在管理、制度建立等方面全面导入 ISO9001：2000/ ISO14001：1996/OHSAS18001：1999（质量/环境/职业安全健康）三个国际管理 体系，使 TCL 大厦的物业管理高起点、高标准、上档次。 三、经营管理理念三：施行酒店式物业管理 “五星级酒店”是国家旅游局对国内旅游酒店星级评定的最高级别。酒店 建筑、设备的豪华程度，管理、服务质量的优劣，服务项目的多寡是星级酒店 评定的主要内容。通过设备设施评定标准、设备设施维护保养评定标准、清洁 卫生的评定标准、服务质量的评定标准、宾客意见评定标准五个方面，经过评 审鉴定确定星级等级。国内有代表性的五星级酒店，除了建筑、设备设施的豪 华程度高且各具特色以外，共同的特点就是在经营管理中有一套科学、严格、 规范的管理制度和操作方法，有一支高素质的员工队伍，从而保证了酒店服务 的高质量。酒店管理和物业管理二者之间，在服务管理内容、企业经营目标上 极为相似。因此将“五星级酒店”科学、严格、规范的管理和操作，移植和融 入物业管理，借以全面提升物业管理服务质量；通过吸收和借鉴五星级酒店 “微小服务”、“人性化服务”等竞争创新理念，根据 TCL 大厦服务需求的不 断变化，更新服务手段；增加服务“产品”数量，提供更加全面细致的服务等 措施的实行，在使 TCL 大厦业主、得到优质服务享受的同时，创立良好的物业 管理品牌。 四、经营管理理念四：现代 高效 便捷 环保 现代：展示现代化、国际化的 TCL 大厦办公形象。 高效；塑造进取、创新和富有效率的 TCL 大厦商务气氛。 便捷：提供 TCL 大厦便利、快捷的优质服务。 环保：树立注重环保的 TCL 大厦文化内涵和社会形象。 五、经营管理理念五：制度是根本 管理是关键 TCL 大厦在筹备期间就严格按照公司的质量/环境/职业安全卫生管理体系 要求开展各项工作，建立 TCL 大厦的各项资料档案、员工培训档案；忠信物业 管理部会对筹备处包括经理、管理员、员工在内的所有工作人员进行三级培训， 在上岗前就培养员工的质量意识、诚信观念、法制观念和敬业精神，增强员工 对现代物业服务观念的认识，使之从被动性劳动转为主动性劳动；定期检查安 全、清洁、质量、员工纪律，对违反《员工守则》、《文明服务守则》、《安 全员守则》、《维修人员操作规程》等条例按章处罚，并以每个月为期，对员 工进行考核，考核结果直接与月浮动工资挂勾，年底实行末位淘汰制，对优秀 员工给予奖励，做到奖罚分明。同时我们还大力改善员工生活及工作环境，营 造良好的企业文化氛围，经常举办专业消防知识竞赛及文娱活动体育比赛，增 强企业凝聚力，激发员工的工作热情，有利的保证对 TCL 大厦各项服务质量达 到一流的要求。 TCL 如何在海外市场获得成功？ 在海外耕耘的中国企业中，TCL 静水深流，海外业务已经占据 2015 财年全 年营收的近 50%，从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全球第五大 手机厂商。 美国拉斯韦加斯消费电子展(CES)，历来被誉为全球流行科技风向标，从众 多率先展出的科技产品，可以一窥未来 3-5 年全球科技的发展趋势和方向。在 2016 年 1 月份的 CES 展上，中国家电企业风头甚猛，布局了多个庞大精美的展 馆、发布了多款世界级领先的新品。而其中，今年第 8 次参加该展会的 TCL，可 谓 2016 年 CES 展的中国大赢家——连续八年入寻全球消费电子 50 强”、“中 国消费电子领先品牌 TOP10”，更摘得“2014-2015 年度全球电视 20 强”。与 此同时，TCL 刚刚在 CES 上全球发布的高端子品类 QUHD 旗舰产品——X1 一举斩 获“全球年度技术创新影响力金奖”。 而这并非一个展会的爆发。TCL 财报显示：其全年营收的近 50%都来自于海 外市场；在手机通讯领域，TCL 通讯手机及其他产品累计销量达 8，354.6 万台， 同比增长 13.7%；其中智能终端累计销量 4，800.4 万台，同比增长 15.8%.手机 海外销量居国产手机第一。从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全 球第五大手机厂商。 众所周知在海外市场中最难突破的美国市场， TCL 也取得了阶段性胜利： “目前中国彩电品牌占据美国市场大约 6%的市场份额，其中 TCL 一家就占据 3%.2015 年，TCL 品牌彩电年销量已突破了 100 万台。”TCL 多媒体美国公司总 经理毛初文表示：“仅在‘黑色星期五’一周，TCL 电视就销售了 36 万台，创 了中国品牌在美国的销售纪录。” 在国际化的路上，TCL 走得最早，也付出过“领头羊”的代价，走过弯路。 而 2016 年伊始，这些业绩数据显示，TCL 的全面转型升级无疑是较为顺利和成 功的，其全球化、智能化的品牌构想也正在逐步实现。而新的挑战是：对于梦 想是跨国品牌的中国企业，比起业务出海、产品“出海”更难的，是品牌出海。 产品出海：攻克美国市尝占据近 50%全年营收 中国品牌进入美国市场有多难？作为一个成熟市场，美国市场无论是消费 者心态还是企业售后体系等方面都非常成熟。例如美国的消费者最喜欢的电视 并不是具备新概念、大尺寸的产品而是完全根据自己需要的成熟选择，也绝不 会因为短期话题炒作热点就购买某个家电产品。在手机领域，消费者不追求大 屏(4.7 英寸屏幕反而是最流行的)，换机频率也低。而美国 90 天乃至更长时间 的退换货制度，也令产品质量、售后服务、成本控制跟不上的企业头痛不已。 能够在世界上竞争最充分的市场做到如此实力，完全靠的是 TCL 的“硬功 夫”。 第 一 是 渠 道 。 在 美 国 六 大 渠 道 占 据 电 视 销 售 的 80% ， 例 如 沃 尔 玛 、 Costco、百思买、山姆会员店、亚马逊等，而 TCL 攻入了三个。这些大卖场对 于入店产品要求十分严格，特别是像山姆会员店这样的会员制卖场，并不是像 中国卖场一样靠企业的进场费盈利，而是主要是靠消费者每年缴纳的会员费作 为商业模式，例如 TCL 成功进入的 Costco 有 8000 万会员，山姆有 5000 多万会 员。而 Costco 一年一个会员的会费即为 55 美元。为了取得消费者的会员费， 这样的会员渠道对于入场的品牌产品要求十分严格，例如 2015 年彩电产品只有 三星、LG、TCL 及一个美国本土品牌共 4 家入场 Costco.据 TCL 美国相关负责人 介绍，曾有一个中国品牌于 2014 年入场，但是因为售后不过关而 2015 遭遇退 常 第二则是售后。TCL 在美国市场采取三角形售后体系，利用美国总部+菲律 宾售后电话中心+合作的场内维修商，在美国这样 90 天无理由退货甚至无限期 无理由退货的市场中，以优异的产品质量及良好服务成功胜出。 TCL 电视是在 2011 年进入了美国亚马逊进行网上售卖，虽然限于美国消费者的家电购物习惯 销售占比只有百分之十几，但是总评论达到四星多，也体现了 TCL 良好产品及 服务，引发口碑传播。 既然在严苛的美国市场发展迅猛，在其他海外市场， TCL 更是静水深流。 “目前 TCL 多媒体在全球 13 个国家设有办公室，我们在全球有 7000 名员工在 海外工作，在过去的 6 年里我们一直是中国企业出口彩电产品的第一位，北美 市场六年下来的平均复合增长率达到 40%多。除了我们一直具有优势的欧洲、 北美市场，还聚焦于越南、泰国、菲律宾、澳洲，同时菲律宾、巴西、印度、 俄罗斯等金砖国家是我们 2016 年主要的业务增长和突破口。”TCL 多媒体副总 裁、海外业务中心总经理王汝林表示。 在产品、业务成功“出海”、海外业务占据 TCL 近 50%全年营收之时，2016 年品牌有了更大的决心：TCL 集团高级副总裁、TCL 通讯首席执行官郭爱平表示 将在 2016 年后半段在海外市场推出 TCL 品牌手机(之前为阿尔卡特)，定位中高 端；而在 CES 展开幕前一天即 1 月 5 日，TCL 也将最重头的——QUHD 量子电视旗 舰新品 X1 揭开帷幕。这款集成了杜比 Dolby Vision、哈曼卡顿音箱、ROKU(国 际主流流媒体播放器)众多顶尖合作伙伴支持，代表了业内发展的趋势，据王汝 林介绍，是引领行业发展趋势和代表全球音画质高水准的新一代电视产品，也 是 TCL 曲面电视中的至高端产品形态。而据家电业内人士表示，TCL 本次率先在 显示技术领域布局量子科技，并已掌握 20 余项量子技术相关专利，推出 QUHD 意义重大，可以为电视产品创新带来无限可能。 而随着业务、产品的成功突破，“品牌出海”就上升为更加重要的位置。 “相比国际品牌，TCL 品牌投放占比还不到(销售额)四个点，因此如何让国际 消费者认可 TCL，是最大挑战。”王汝林表示。 品牌出海：与全球年轻消费者“链接” 2016 年 1 月 2 日，始建于 1922 年、位于好莱坞星光大道的地标性建筑 “TCL 好莱坞中国大剧院(TCL Chinese Theatre)”，在剧院门口正式开启了 TCL 品牌馆。来好莱坞大剧院参观的各国游客，可以在这里通过 TCL 设置的虚拟 电子手印礼设备，体验好莱坞星光大道上最著名的“明星手印礼”，为自己的 旅程增添一份惊喜。 “冠名好莱坞中国大剧院是一个至少十年的合作，也是我们运用最新的显 示技术进行推广的一个平台。”TCL 集团品牌管理中心总经理梁启春表示，他 们用最新的技术如 LED 接屏技术、后台播放系统对大剧院进行了第一期的改造， 而 2016 年会启动二期的改造，加入 VR 技术、全新投影等等。“好莱坞大剧院 的合作是我们的一个品牌制高点，不但将最新的产品应用其中，也利用新启用 的 TCL 品牌馆将文化带入其中，让全球的游客在 TCL 品牌馆通过手鹰动，将小 产品带回家，也将品牌文化带到世界各地。” 而这只是 TCL 借助娱乐产业出海的其中一步。不久前，TCL 董事长兼 CEO 李 东生在纽约时代广场发出和表达了“只有不惧风浪、坚守实业，才能撑起中国 经济的脊梁”的强音，刷新的不仅是有责任有远见的企业家形象，更是 TCL 的 国际品牌形象，值得消费者信赖的形象。 与此同时，电影营销方面，TCL 与《速度与激情 7》、《侏罗纪世界》、 《碟中谍 5》等多部大片合作。在创意营销推广过程中，不仅有场景植入，更 注重与影片进行联合推广，深度互动营销。如与《碟中谍 5》合作开展的“全 城开启特工模式 TCL 夺码特工专车巡回挑战活动”，牵手《我是证人》帮 “盲”弱势群体，盲听《我是证人》感动生活活动等，均取得良好效果。 从 2006 年开始，TCL 整合体育营销体系，逐步开始将各地分散的赛事赞助 向全球范围内统一的体育营销活动转变，以塑造消费者对品牌的集中认知 。 2009 年 TCL 首次牵手中国男篮，2011 年成为主赞助商，用 7 年的时间见证了男 篮连续两年称霸亚洲的荣耀时刻，也共同经历了连续两年的低谷，并最终陪伴 和支持中国男篮重回亚洲巅峰。 在种种行动的背后，TCL 还在深入研究全世界的消费者族群，将 2015 年定 位为品牌重塑元年，进行了 TCL 品牌定位项目的梳理：开展消费者调研、品牌 力诊断、目标人群细分等举措，并引入品牌资产管理思维，联合全球领先的品 牌咨询公司 Millward Brown 和 Inter Brand，设定科学化的品牌管理路径。并 且重新将受众人群进行分类，建立品牌视觉管理路径。 一切已初见成效：在 2015 年，TCL 品牌价值升至 710.28 亿元人民币；胡润 研究院发布的《 2015 胡润品牌榜》亦显示， TCL 集团品牌价值涨幅比例达 448%，较 2014 年上升 4 倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。在海外市场，品牌正 在启程中。
6 页
302 浏览
神威药业企业文化诊断报告
神威药业企业文化诊断报告 神威文化是有鲜明特色和个性的文化，神威文化 来源于神威的内外部环境，是多方面力量共同作 用的结果 地域文化 神威历史沿革 行业文化 神 文 神威文化建设 市场经济 威 化 神威企业家 民营企业 神威员工 导读－神威历史变革对神威文化的影响 神 威 文 化 神 威 发 展 神威的发展史就是神威文化的形成史、建设史， 解读神威文化必须从解读神威的发展历程开始 • 从“一二三四”到中药五十强 • 艰苦朴素的企业精神 • 率先承包、率先改制、率先全员持股 • 敢为天下先的经营理念 • 从因质量问题被勒令停产到全面通过 GMP • 要么不干，要干一流的经营理念 认证 • 严格管理的企业制度 • 不做房地产，专心做药；拓展产业链，筹 建大药房和生产中药饮片 • 神威在发展过程中逐步形成了自己的鲜明个性和经营特色，这就是神威文化 • 神威在发展过程中，以企业家为主导建设了属于自己的神威文化 神威由小到大，经历的是一条艰苦创业之路，其 间所贯穿的艰苦朴素精神成为神威的优良传统 1984-2002 年神威产值增长（万元） 60000 58800 50000 • “ 刚开始承包的时候李总自己在门 口装车、卸车” • “ 老板自己跑销售，亲自带队参加。 带着厨师，自己烧饭，睡大棚” 40000 去 26800 30000 20000 13089 10000 0 过 204 1050 1984 1987 2060 1990 神威 艰苦朴素、艰苦奋斗 的精神 4512 1993 1996 1999 2002 从“一二三四”（一台拖 拉机、两口大缸、三间房 子、四亩地）开始 到”全国中药制剂先进工 艺集成及生产自动控制高 技术产业化示范基地” 资料来源：神威内部资料、访谈记录 • “ 现在跟老板出去，都不住三星、 四星级酒店，只要干净就行” • “ 我注意到了通知的背面，那是用 过的纸，神威人的俭朴节约精神令人 佩服” 现 在 神威历史上的开创之举都是基于企业家的胆识和 魄力，而神威的成功使企业形成了敢为天下先的 理念 神威发展史上一系列的开创之举 企业家的 胆识和魄力 • 1984 年在石家庄市率先进行企业承包； • 1992 年率先进行股份制改造； • 1995 年在一片“姓社姓资”的争论中， 率先进行买断国有股，买断工龄，实现 全员持股； • 1992 年开始，逐步进行产品转型，实现 从西药生产向中药生产的过渡，并逐步 突出拳头产品，把握中药工业快速发展 的历史机遇； • 1999 年开始筹建神威大药房，把握药品 零售的发展机遇 • …… 神威 敢为天下先 的理念 体制变革是神威文化变革的先导，体制及其基础 上的管理机制也是神威文化的重要内容 在过去的国有体制下： • 政企不分，“厂长负责 • 董事会对股东负责，经理层 企业中形成两个中心，互 对董事会负责，总经理具有 相牵制，内部管理无法理 充分的经营自主权 • 义，员工缺乏生产积极性 • 打破“三铁”，完全实行按 企业内部人际关系错综复 劳取酬、按贡献分配的分配 杂，裙带关系、人情交往 原则 高于制度和原则 • 人际关系简单，人人负责， 严格管理，不徇私情 • • 神威文化 • 精神文化：敬业奉献、务实 精神、艰苦朴素、成本观念、 居安思危 • 制度文化：集中控制；责任 明确，奖罚分明；能者上， 平者让，庸者下 • 行为文化：廉洁奉公、遵纪 守法、诚实守信的道德和行 为规范；简单、合作的人际 关系 • 物质文化：完善的生活服务 设施 员工成为股东，生产、经营、 管理的积极性高涨 分配上的大锅饭、平均主 • 建立健全了法人治理结构， 制”与“党委为核心”在 顺 • 经过体制变革之后： 体制是企业发展的基础，没有健全、完善的体制就没有企业的发展；而产权制度、治理结构又 是企业体制的核心内容 体制本身也是企业文化的重要内容，神威体制的变革实际上是神威文化变革的先导 资料来源：神威内部访谈及内部资料 产品转型使神威走向了中药现代化，神威文化正 是构建于中药现代化的基础上 产品转型 中药现代化 神威变革 神威文化 “90 年代初，我们生产 实现中药五变：变小、 神威实现了从小规模作 精神文化：要么不干， 西药发现原料药生产厂家 也有制剂厂，原料药紧俏 了，我们很难买到原料， 或者价格极高，生产也没 有利润，原料供大于求时， 又没有市场，受上游制约 很大。而且我们生产的西 药没有自主知识产权，厂 家过多过滥，恶性竞争严 重，不能出口，西药生产 不易创新。经过反复研究， 决定上中药” 变味、变快、变纯、变大 坊式生产到大规模工业化 要干一流；质量意识；成 注重新产品、新剂型的 生产、经验式手工操作到 本观念；战略竞争意识； 开发，生产浓缩丸、软胶 囊、注射液、颗粒剂等现 代剂型中药 自动化机械化、劳动密集 创新精神；品牌意识 型到技术密集型、生产型 投资 1.5 亿元，建成 神威实现了规模由小到 “ 首先，我们淘汰了片 剂、硬胶囊、酊水剂、膏 剂 25 个品种， 95-96 年又 砍掉了西药水针 36 个品种， 全面转产中药针剂” 资料来源：神威内部资料 “中药制剂先进工艺集成 配套产业化示范工程” 到生产经营型四个升级 大、技术实力由弱变强、 人员素质由低到高、管理 全面通过 GMP 等认证 由松散到科学、现代化程 延伸产业链，建设药材 度由低到高五个飞跃 种植基地，生产中药饮片， 组建拓展神威大药房 神威文化是中 药现代化基础 上的企业文化 制度文化：严格管理 行为文化：把握机遇， 积极变革 物质文化：高品质的产 品；知名的神威品牌；自 然健康的主基调、严谨规 范的生产环境 神威严格管理的企业文化经历了从质量管理到生 产管理再到企业管理的发展阶梯（删除） 企业经营管理中的漏洞给企业同 样造成巨大的损失，神威把对质 量的严格管理延伸到了生产管理， 进而延伸到了企业管理，严格管 理成为了神威文化的鲜明风格 药品生产具有特殊性，“一支针， 一条命”，神威从质量事故带来 的切肤之痛中形成了自己的质量 理念，并进一步强化了对质量进 行严格控制、严格管理的要求 神威的变革之初：产品质量问题 导致企业被勒令停产整顿，正是 在这种背景下，李振江临危受命， 神威开始注重产品质量，狠抓产 品质量 导读——提炼公司发展的成功经验 神威进入中药产业后，主要是通过在品种选择、 扩张规模、保证品质、抢占渠道和营造品牌等方 面的努力取得成功（删除） 塑造神 威品牌 进入中 药产业 神威 优化品 种结构 神威 扩张生 产规模 神威 确保优 良品质 神威 低价抢 占渠道 神威 神威 神威 逐步 走向 成功 • • • • • • 秀 的 管 理 团 队 纳 一 流 人 才 并 形 成 优 理 念 ， 在 此 基 础 上 吸 • 得 到 广 泛 认 同 的 价 值 • 具 有 继 承 性 的 组 织 架 ≠ 文 化 支 撑 ： 目前成功 优 力 形 定 在 势 而 成 位 产 不 真 业 是 正 价 暂 的 值 时 核 链 的 心 上 比 竞 正 较 争 确 战 略 支 撑 ： 昨天的成功不等 于明天的成功 构 和 制 度 体 系 主 要 入销品通当大正是 抢售质过低规确 占策量严成模的产 成略 格本生产品 熟上 管 产品上 市以 理 带选的 场低 确 来择成 价 保 的 功 进 产 相 ： 神威目前的成功主要是在产品制造上的成功，神 威的持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持 （删除） 成功是失败之母 持续发展 导读——神威文化建设的经验 神威在文化建设方面的重要经验就是立足百年、 文化奠基、拿来主义、刚柔相济、奖优惩劣、言 传身教和彰显强化 神威拒绝做流星 企业，神威的目 标是建百年老店， 树百年神威 神威极具远见地 以文化为根本来 打造自己的百年 基业 立足百年 神威从历史传统、 和其他企业等各 方面吸取着自己 的文化养料 拿来主义 文化奠基 神威文化建设 的重要经验 奖优惩劣 刚柔相济 言传身教 神威以严格管理 和文化教诲来建 立企业秩序，两 者相得益彰 彰显强化 神威用奖惩制度 迅速而有效地推 行并强化了自己 的价值观念 神威将理念以标 语口号的形式布 满了厂区，神威 理念无处不在 神威内部媒体的 言传和各级领导 的身教是神威文 化最好的注解 神威的目标是打造百年神威、建设百年老店，神 威把文化作为实现这一目标的重要基础 • • • • • • • 我们的目标就是在市场竞争中永远高人一筹，成为 最优秀的制药企业 我们要做一个百年老厂，就要有长远打算，不能有 短期行为，要耐得住寂寞，经得起诱惑，专心致志 做好主业，扎实做实企业基础管理工作，练好内功 我们也曾经搞过房地产，但后来形势变化较大，炒 作过热，我们急刹车，迅速退出，没有陷入太深。 我们的专长是做药，于是我们不再分心旁骛 文化管理是企业管理的最高境界。企业文化 能凝聚人心，企业文化能塑造品牌 企业管理必然实现从重物不重人的科学管理 向以人为本的文化管理转变，关心人，理解 人，尊重人，培养人，在满足人的必要物质 需要的基础上，尽量满足人的精神需要 当义与利发生冲突时，神威的选择永远只有 一个：以义为先，绝不见利忘义 办企业的最终目的是为国家承担责任，为人 民利益服务 资料来源：神威内部资料、文章等 百年老店的传 承离不开优秀 文化的支撑 百年神威 神威文化 神威采取拿来主义，大胆地从各方面吸取自己的 文化养料，并加以批判改造，融入神威文化，丰 富神威文化 传 统 文 化 现 代 理 论 • • • • 勿以善小而不为，勿以 恶小而为之 两强相遇勇者胜，两勇 相遇智者胜，两智相遇 先者胜 木桶与短板（管理理 论） 培养“有理想、有道德、 有文化、有纪律”的职 工（邓小平理论） 拿来 • 一切先进的、优 秀的文化都可以 拿来为我所用 狮子和羚羊的故事； 镜子篇； 深思篇； 自省篇； 寓 言 故 事 • 快速反应，马上行动 （海尔） 为顾客创造价值，为员 工创造机会，为社会创 造效益 （ TCL ） 其 他 企 业 神威文化 • 自 我 创 造 产品代表人品，产品质量代表人 的质量 质量不能使企业一荣俱荣，却足 以使企业一损俱损 选择 • • • • • 根据是否有利于 神威发展、是否 与神威主流文化 一致进行取舍 改造 • 根据需要，对原 有文化的内容和 形式加以改造 融入 • 将经过批判改造 后的文化融入原 有的神威文化体 系 神威以刚柔相济、奖优惩劣的方式贯彻自己的文 化理念，取得了很好的效果 • 制度管理强调外在监 制度永远不可能 代替文化的作用，在 现阶段文化管理也不 能替代制度管理 • 督与控制，是要求员 工必须做到的 以制度形式（《员 工奖惩条例》）落 实公司的价值理念 • • • • 实行重奖原则奖得你 心动 总经理特别奖 创新奖 合理化建议奖 度 制 奖 励 文化管理强调价值观、 理想信念和道德的力 量，强调内在的自觉 与自律 文 化 通过内部的“表扬 与批评”形成奖优 惩劣的文化氛围 罚 惩 • 奖惩原则：公平、公 正、公开，精神鼓励 与物质奖励相结合， 教育与处罚相并重 • • 实行重罚原则罚得你 心痛 质量事故全额赔偿制 严厉处罚违纪行为 神威习惯于多做少说，高级管理人员用自己的行 动演绎着、传播着神威文化 • • • • • • • • • • • • • • • • 雷厉风行 艰苦朴素 敢为天下先 产品代表人品 居安思危，居危思进 多做少说，韬光养晦 要么不干，要干就要一流 品德为首，勤业为本，廉洁 为根 公正公平 安全第一 勤俭节约 谦虚谨慎 夹着尾巴做人 做老百姓身边的健康帮手 神威是我家，卫生不能差， 清扫靠一人，维护靠大家 ······ 董事长总经理 效仿学习 影响带动 高层管理人员 效仿学习 影响带动 榜样的力量是无穷的，神威通过 树立各种正面和反面的典型人物 来宣扬自己的文化理念 各级管理人员以身作则、率先垂 范，他们的行为本身就是神威文 化，同时也是神威文化和理念的 最好注解 中层管理人员 效仿学习 影响带动 基层管理人员 效仿学习 影响带动 普通员工 神威员工一边模仿学习各级领导 做人做事的方式方法，一边体会 着他们的思维方式和价值理念 神威员工不断地观察、体会和理 解着神威文化，进而重塑自己的 思想和行为，神威文化由此得以 传承发扬 神威将理念以标语口号的形式布满了厂区各个角 落，使得神威理念无处不在，而且日益深入人心 在您日常经常接触的警句标语中，您曾经认 真地阅读过： 一小部 分 一半左 7% 右 10% 都没读 过 0% 大部分 57% • • 全部 26% 对于公司的警句标语，其中的观念和思想您认 同的大概有多少？ 均不认同 一小部分 0% 一半左右 5% 14% 全部 16% 大部分 65% 神威公司的警句标语不仅美化了环境，而且在对员工进行警告提示的过程中，潜 移默化地起着转变思想的作用 神威的墙体不仅是神威文化的重要载体，本身也是神威文化的重要内容 资料来源：员工调查问卷报告 导读－企业家对神威文化形成的影响 神威文化经历了自发形成的阶段，但目前的神威 文化主要是企业家自觉培育的结果 • 通过生产和管理措施保证产品质量 • 注重企业的产品特色 • 注重产品包装、厂区陈设的美观 • …… 企 业 家 关 注 解 决 具 体 的 经 营 管 理 问 题 主要通过制度去约束员工行为 企 业 家 关 注 企 业 在 竞 争 中 的 比 较 优 势 • • • 注重通过思想去引导员工行为 • 通过灌输质量意识来提高产品质量 • 注重企业的品牌建设和品牌经营 • 注重给产品包装、厂区陈设赋予文化 内涵 • …… • • 企 业 家 注 重 从 根 本 上 解 决 企 业 问 题 神威文化的自发形成阶段 • 企 业 家 关 注 企 业 未 来 的 可 持 续 发 展 神威文化的自觉培育阶段 企业家的认识发生了 重大改变，对企业文 化有了正确的理解 企业家是神威文化的设计者 企业家为神威文化 不断填充养料 • • • 向温州人学习：敢 • 为天下先的精神、 特别能创新的精神、 特别能吃苦的精神 • 学习温州企业：关 心职工调动职工积 极性、塑造企业文 • 化就是塑造企业未 来、科学管理、诚 信采购、以市场为 导向的营销创新、 • 诚信经营的观念、 • 重视人才 …… 企业家塑造神威文 化的基本理念 “ 国药有神威，民 族当自强” 赋予 神威历史使命 “ 服务社会，造福 人类”为神威确立 经营宗旨 “ 铸世界品牌，建 百年神威”描绘神 威宏伟蓝图 “ 敢为天下先” …… 企业家设定神威的 组织行为准则 • 严格管理 • 无情制度，有情管 理 • 能者上、平者让、 庸者下 • 艰苦朴素 • 品德为首，勤业为 本，廉洁为根 • 快速反应，马上行 动 • …… 企业家指明神威文 化的发展方向 • 神威未来要建立创 新文化、融合文化、 速度文化、学习文 化 • …… 企业家是神威文化的传播者 开会 企业家： 讲话 文章 任务 神 威 文 化 …… • 职位因素 • 传统因素 • 资历因素 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素 研讨 聆听 员工： 阅读 执行 …… 权力性 影响力 非权力性 影响力 • 敬畏感 • 敬重感 • 服从感 • 敬爱感 • 钦佩感 • 信赖感 • 亲切感 企业家是神威文化的表率者 艰苦朴素 廉洁奉公 爱岗敬业 居安思危 正义正气 雷厉风行 • “ 造就别人之 前，首先要造就 自己” 企业家率先垂范， 身体力行，是神 威文化的集中体 现者 要求员工做到的， 企业家总是首先 做到，而且一定 会做好 • 与员工一道在餐厅就餐，自己做卫生 • 出差住宿不到三星级酒店，干净就行 • 用药时自己掏钱买药，不拿公司财物 • 收受的礼品主动带头上交 • 每日早到晚归，一年 365 天几乎没有休息 • 一心扑在企业上，对家人照顾很少 • 时刻告诫自己要谦虚谨慎，不要头脑发热 • 自己首先夹着尾巴做人 • 严厉斥责送礼说情的施工队 • 坚持外圆内方，不让企业存在半点歪风邪气 • 雷厉“疯”行，做事近乎疯狂，是一个创业者应该有的 精神 • 发现问题马上解决，不把今天的事情拖到明天 • • 神威文化是企业家文化的集中体现 企 • 业 家 • 文 企业家把自己的思想直接宣布为神 威的理念、精神，形成神威的核心 价值观 企业家根据自己的理解和意图设计 神威的组织体系，形成神威的体制 文化 神 威 化 • • 企业家把自己的意志固化为神威的 管理制度，形成神威的制度文化 企业家用自己的思想行为影响、带 动、转变、同化神威的干部和员工， 形成神威的行为文化 文 化 企业家 新 体 制 企业家依赖一定的体制， 但又不拘泥于既有的体制， 企业家通过能动地变革企 业体制，孕育和塑造了全 新的神威文化，而不断变 革创新的体制也成了神威 文化的重要内容 全 员 持 股 • 神威文化 股 份 制 企业家正是在企业体制深刻变革的 基础上带领神威进行创业的，没有 最初实行承包制改革带来的宽松环 境，就没有企业家活动的舞台，更 不会有企业家创建神威文化的机会， 企业家创建企业文化离不开企业自 身的体制基础 承 包 制 • 新 文 化 企业家创建神威文化是基于相应的企业体制，在 相应的体制下企业家又能动地变革企业体制，以 孕育和塑造神威文化 企业体制 企业家创建神威文化也是基于自身的理想追求和 素质能力 企业家的理念追求： • • • • 设计 企业家创建 神威文化 变革 • 传播 • 造福人类、回报社会的使 命心 振兴中药、报效国家的爱 国心 爱厂如家、公而忘私的责 任心 疾恶如仇、惩恶扬善的正 义心 关心职工、爱惜部下的仁 慈心 无私无畏、以理服人的公 平心 始终坚持、毫不动摇的执 着心 表率 • 企业家的素质能力： • 敏锐超前的思想意识 • 开拓进取的创新精神 • 追求卓越的拼搏精神 • 说到做到的诚信精神 • 多做少说的务实精神 • 以身作则的表率作风 • 雷厉风行的工作作风 • 艰苦朴素的生活作风 • 知人善任的领导能力 • 多谋善断的决策能力 • 复杂关系的协调能力 • 博采众长的学习能力 • 广博丰富的专业知识 导读－员工对神威文化形成的影响 神威员工是神威文化的基础，也是神威文化的主 体 神威员工制约着神威文化 企业家 管理人员 管理人员 • 过去神威员工都是栾城附近农民，只有初 高中学历，各方面素质都不是很高，所以 必须实行严格管理 • 当员工都接受了严格管理，素质和思想提 升之后，制度的约束就不再是主要的了 管理人员 神威员工代表着神威文化 神威都是“一个萝卜几个坑”，神威员工 做事雷厉风行，讲求效率，用自己的行动 书写着神威文化 • 员工群体的思想和行为才是神威文化的真 正表征 员工员工员工 工 文 化 的 主 体 和 基 础 自 然 也 是 神 威 员 • 员工员工员工 神 威 公 司 的 主 体 是 神 威 员 工 ， 神 威 员工员工员工 • 神威员工是具有鲜明神威文化特征的神威人 神威员工思想上认同神威文化： • 98 ％的员工认同神威标识所蕴含的思想理念 • 81 ％的员工认同公司展示的各类警句标语 • 85 ％的员工认可公司的严格管理 • 神威员工是被 深深打上神威文化 烙印的神威人 神威员工行为上体现神威文化： • 93 ％的员工认为质量意识在神威员工身上体现很 强 • 93 ％的员工认为遵纪守法在神威员工身上体现很 强 • 89 ％的员工认为廉洁奉公在神威员工身上体现很 强 • 86 ％的员工认为爱岗敬业在神威员工身上体现很 强 • 83 ％的员工认为务实精神在神威员工身上体现很 强 资料来源：调查问卷和内部访谈 • 83 ％的员工认为奉献精神在神威员工身上体现很 “ 外面人们说，在街上看见眼睛发 直的，到了市场上直奔要卖的商品， 不侃价，拿了就走的，那一定是神 威人” • “ 有一个同事离开神威后到了另外 一家公司，她还是习惯些地每天提 前到厂打扫卫生，为大家把开水打 好，但没几天就有人质问她：‘你 显嘛呢，你想升官啊。’这位同时 非常委屈，只好不再打扫卫生了。 但是她实在无法忍受公司脏乱的环 境，没过多久只好又离开了” 神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 文 神威 文化 • 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 • 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职 工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也 化 陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 • 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中 退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神 会 • 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常 激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、 积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼， 不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了 自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互 选择中得到了发展，得到了升华 合 融 再 突 冲 再 • 人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 突 冲 • 威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的 合 融 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本 与物本的有机统一 • 在企业中，人与物是一对矛盾 • 企业内的规则是对人与物、人 与人和物与物之间关系的认识 和规定 • 企业的理念是在规则基础上更 进一步的抽象和总结 企业理念 • • • 企业规则 人 • 物 • 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物 本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用 是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从 机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的 生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等 活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅 助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本 制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人 本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但 物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而 在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件 下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的 属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这 一点是不可能根本改变的 须 完 成 从 创 业 型 企 业 家 向 职 业 性 企 业 一次创业与二次创业的比较 从 一 次 创 业 到 二 次 创 业 ， 企 业 领 袖 必 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的 必然要求 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 • 将个体的思维转化为组织的思维 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 • 将个人的能力转化为组织能力 • 将个体的理性与激情转化为组织的理 性与激情 • 由单一点的创新走向持续的系统变革 与创新 因素 关键 • • • • 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 个人素质 • • • • 群体素质 家 的 转 型 一次创业 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神 威文化基础上实现融合 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七 要”： • 团队整体的反应速度快 • 一要促进认同，强调“我们” • 团队成员能力互补 • 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 • 整体上是客户价值导向 • 三要尊重团队，尊重人，避免专制 • 注重整体创造力 • 四要识别并发挥团队成员的长处 • 要建立信息共享机制 • 五要鼓励参与，提供发展机会 • 要高效决策 • 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 • 注重组织团队的学习 • 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 文 化 与 组 织 相 匹 配 文 化 与 战 略 相 匹 配 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 战略 • 文化为企业打造共同愿景 而与战略相匹配。神威的 战略目标只有深入人心， 才能化为真正的凝聚力、 牵引力 • 文化为企业创新价值观而 与战略相匹配。神威需要 通过对创新、融合、信任 等价值观的重新塑造来支 撑战略实现 • 文化为企业打造核心竞争 力而与战略相匹配。神威 将通过新产品开发和控制 终端来获得未来的竞争优 势，神威文化必须有助于 打造创新能力和品牌文化 文化 组织 战略、组织、文化必须相 互匹配，形成稳定的三角 结构，以支撑企业发展 • 文化必须与组织的理念相 匹配。神威即将成为一家 上市的公众公司，神威文 化应当充分体现回报股东、 对外诚信的理念 • 文化必须与组织的原则相 匹配。神威将走向集团化 运作模式，神威文化应当 体现集团管理中集权与分 权、激励与约束、服务与 监督的组织原则 • 文化必须与组织的环境相 匹配。神威总部即将迁往 北京，神威文化应当与大 都市的工作、生活和交往 习惯相衔接 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 经营理念 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 津村－不仅要治其病，而且要治其体 津村创始于公元 1893 年，首先推出享誉百年的女 性良药中将汤，嘉惠海内外妇女不计其数。为了保 障人们的健康和幸福生活，津村长年致力于汉方药 的科学研究，在汉和药学权威朝比奈泰彦博士和木 村雄四郎博士的协助下，于 1924 年设立了曾是日 本唯一的生药研究所 -- 津村研究所与津村药用植 物园，推动药用植物的科学研究，开拓了以科学阐 明汉方药的特殊领域，累积了许多学术上很宝贵的 研究数据，为现代医学及未来医学作贡献 “ 由于津村秉持的医疗药学理念是“不仅要治其病， 而且要治其体”，此一特殊的汉方自然法则，使津 村医疗用汉方药制剂于 1976 年顺利纳入健保处方药， 成为医疗界中不可或缺的重要部份。面对即将来临 的老龄化社会医疗保健问题，津村积极开展研究活 动，中央研究所下设汉方生药研究所、新药研究所、 制剂研究所、商品研发研究所，从国际观点出发， 在对东方医学作出贡献的同时，积极探讨汉方药对 世界性疑难杂症的效果 津村的茨城工厂具有生产汉方药制剂世界第一的规 模和生产能力，该工厂园区设有津村中央研究所、 津村日本汉方纪念馆、药用植物园等，是一个集药 学、制剂学、化学工程学、机械工程学、电气工程 学、信息工程学等多元一体的科学化智慧化工厂， 特别是研究、技术、生产各部门紧密连接，从研究 中得到的成果可立即回馈到技术和生产现场，实践 生产条件的高度化和均一化。面对廿一世纪国民文 明病的骤升，本公司进一步努力于预防医学的发展， 将对社会承担更多的责任，作出更大的贡献 汉方药制剂使用的生药原料全部是天然物质，根据 采集地的气候、环境、水土及采集方法的不同，其 所含成分也会有差异。津村为确保医疗用汉方制剂 的成分及质量之优良、安全、有效，订出更高于日 本药局方所设立的基准，彻底执行高品质的管理及 制造，以确保高品质之制品，特于 1983 年设立津村 100% 投资的子公司 -- 日本生薬株式会社，从生药 药材的鉴定、筛选、切裁、保存管理、试验等高度 化及专业化的作业控管，受到各界之高评价，亦为 多数企业所托 OEM 医药品及食品，造福社会，实践 本会社的经营理念“发扬大自然的恩赐，迈向健康 之路” 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力 名 称 来 历 经 营 理 念 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研发中药、 行销全球 京都念慈庵川贝枇杷膏这个名字就是一则优良 传统的孝亲故事。清代县令杨谨侍母至孝，乡 里号称为杨孝廉；其母久病未愈，缠绵数载， 孝廉遍访名医，均未奏效。后来，孝廉听闻神 医叶天士名声，不畏跋山涉水、千里躬求，迎 天士回府为母细心诊治。天士断为积劳成疾， 非平常汤药所能奏效，于是授以祖传秘方，终 于治愈杨太夫人久咳痰多之宿疾。及后，杨太 夫人以八十四高龄仙逝，临终前并嘱咐杨孝廉 广制蜜炼川贝枇杷膏造福人世。杨孝廉为纪念 母亲及叶天士恩泽，便以“念慈庵”之名制膏 布施，且遵循秘方，用十余种珍贵药材，如： 川贝、桔梗、枇杷及纯正蜂蜜等炼制而成川贝 枇杷膏。凡患久咳痨疾，内伤吐血者，见症施 药，屡试屡应，于是名传遐迩，踵门求药者不 可数计 顺天堂－良心制药，诚信经营 “ 良心制药，诚信经营”一直是顺天 堂秉持的企业理念，在此大原则下， 顺天堂不断追求创新与卓越品质，投 资巨额资金于中药之研究与生产设备 的更新，并积极从事新药、保健食品 的研究开发，改良传统制程，生产最 具疗效、最安全之药品，为达到尊重 顾客生命及关怀全民健康的神圣使命 而努力。顺天堂所有成员，形同一个 大家庭，同心致力于公司的目标，共 享公司的各项福利与成果，为公司的 发展更臻完善而齐心努力 五十多年来，顺天堂一直是科学中药 界的楷模，带领着时代脚步，在即将 面对廿一世纪生物科技时代的来临与 挑战，将运用累积半世纪的经验与专 业，坚守经营理念，制造均一、安全、 有效的药品，加强研究开发及国际间 的合作交流，以生产低剂量、高疗效 的新产品，使中药能达到现代化、科 学化、国际化的时代要求 ◎1946 ◎1963 ◎1965 ◎1972 ◎1974 ◎1975 ◎1976 ◎1988 ◎1991 ◎1992 格 创立顺天堂药厂 与日本长仓制药技术合作，引进最新中药浓缩制造技术 创办“新医药周刊”，致力阐扬中医药 设立“财团法人台湾必安研究所”，从事中医药专业科学 研究 增建新店厂，引进欧美最新制药设备，扩充生产线 开始外销日本市场，并取得日本健保给付 于美国洛杉机设立“汉方医学研究所”，专研中医药科学 政府核定顺天堂药厂为首批 GMP 中药厂 增建台中厂，为全国占地最大、设备最先进之科学中药厂 为台湾第一家取得澳洲政府药管局 (TGA) 授予 GMP 认证资 的中药厂 ◎1993 连续第九年荣获全国金字招牌奖暨百年基业荣誉商标奖 ◎1996 开始外销马来西亚，正式进驻东南亚科学中药市场 ◎1997 第一家荣获美国特别健康计划 (ASHP) 唯一采用之科学中 药 产品 ◎1998 荣获第一届国家医药品质奖 整体药厂类银质奖 ( 中药厂首奖 ) 单一药品类银质奖 ( 中药品首奖 ) ◎1999 首家通过 ISO 9002 国际品保系统认证之科学中药厂 荣获第二届国家生技暨医疗保健品质奖－ 整体药厂类品质奖（顺天堂台中厂） 单一药品类品质奖（顺天堂紫云膏） 营养食品类品质金奖（顺天堂灵芝） ◎2000 荣获第三届国家生技医疗品质奖－ 单一药品类品质奖（顺天堂加味逍遥散） 营养食品类品质奖（顺天堂冬虫夏草） 郑杏泰－道德制药，卖药就是卖德 • • 本公司以悬壶济世精神， 秉持“道德制药”卖药即 是卖德的理念与全体同仁 共勉，所谓道德制药就是 “处方有依据，药材实在， 药效确实，价格公道” • • • • • 本公司缘于台湾光复初年 (1947 年 ) 开设“杏泰 中医诊所”于北斗，因承袭传家验方，名驰乡 里，此时传统调制已不足应付大量需求，故以 机器大量生产，是为本公司雏型 一九五四年扩增厂房，添加设备，改称“郑杏 泰制药厂”并获政府颁许可执照，计开发散、 丸、膏、锭、胶囊等剂型，郑杏泰救肺散为最 足代表之产品 一九六一年获经济部评定为彰化县第一家甲级 药厂 一九七四年增资并易名为“劦记郑杏泰医药业 有限公司” 一九七九年参加新加坡举行之全世界医疗器材 及制药业展览，获经济部颁发奖状 一九八九公司再易名为“郑杏泰医药业股份有 限公司” 一九九二年在台中工业区购得厂房（即目前之 台中厂）以 GMP 规范为标准进行建厂，增聘专业 人员及添购最新机器及仪器以达卫生机关之要 求，产品均要严格及科学管理下进行，从此 “郑杏泰”正式成为最现代化之制药厂，亦是 全国第一家传统中药制剂 GMP 厂
41 页
314 浏览
【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型
霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
3 页
294 浏览
【企业文化分析模型-1】克拉克洪—斯托特柏克构架
克拉克洪—斯托特柏克构架 是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了 6 项基本的文 化维度：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概 念。 文化维度 环境关系（Relationship to the Environment） 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境 ?在很多 中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向 于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。 比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症 的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。 介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关 系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。 可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标 设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们 实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持 和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达 到目标的惩罚也是极轻的；而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标， 人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。 时间取向（Time Orientation） 文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。 比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效 利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到 这一点，典型的北美组织每 6 个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人 则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。 日本的工人常常用 10 年以上的时间来证明他们的价值。 还有一些文化对时间持另一种观点：他们关注的是过去。比如，意大利人 就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。 对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识：最后 期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成 迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以 解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、 昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。 人的本质（Man Orientation） 文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?在很多发展中国家，人们认 为自己本质上是诚实和可信的，然而朝鲜则认为人的本质是非常邪恶的。北美 人的看法倾向于在二者之间，他们认为人本质上是好的，但必须谨慎小心才能 不被利用。 你可以看到文化中对人本质的看法如何影响到管理者主要的领导风格。如 果国家关注的是人的邪恶一面，则采用更为专制的风格来规范人的行为； 而在强调信任价值观的文化中，参与甚至自由放任的领导风格占主流；在 混合型文化中，领导风格可能会重视参与，但同时拥有严格的控制手段以迅速 识别违规行为。 活动取向（ Activity Orientation） 一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重视存在或即时享 乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足；还有一些文化重视控制，他们强 调使自己远离物质而约束欲望。 北美人生活在做事取向的社会中。他们工作勤奋，并希望因为自己的成就 而获得晋升、加薪以及其他方式的认可。相反，墨西哥人则是存在取向。在这 种文化中，下午的午睡时间总是步履缓慢，他们还强调即时享乐。法国则是控 制取向，并且强调理性和逻辑。 对文化中活动取向的理解能使你认识到这样一些问题：人们是怎样对待工 作和娱乐的；人们是如何作出决策的；人们在奖励分配上使用的是什么标准。 比如，在存在取向占主导地位的文化中，决策很可能是情绪型的；相反， 在做 事取向和控制取向的文化中，决策很可能分别强调实证和理性。 责任中心（Focus of Responsibility） 文化还可以按照对他人幸福的责任而分类。比如，美国人是高度个人主义 的，他们使用个人特点和个人成就来定义自己，他们相信一个人的责任是照顾 好自己。而马来西亚人和以色列人更注重于群体。比如，在以色列集体农场中， 人们共同工作，共享奖励。他们看重的是群体的和谐、统一和忠诚。英国人和 法国人则遵循另一个取向，他们依赖于等级关系，这些国家中的群体分成不同 的层次等级，每个群体的地位保持稳定，不随时间的改变而改 变。等级社会倾 向于实行贵族统治。 文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、奖励系统 和选拔活动有着重要影响。比如，在个人主义社会中的选拔重视的是个人成就。 而在群体社会中，能与他人很好地合作则可能最为重要。在等级社会中，选拔 决策以候选人的社会等级为基础。这一维度有助于解释为什么在美国个人简历 (在此列出了个人成就)十分流行，而对裙带关系(聘用自己的亲戚）持消极意见。 空间概念（Concepts of Space） 克拉克洪—斯托特柏克构架的最后一个维度与空间的拥有有关。一些文化 非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为重视让事情在私下 进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度的变化 如下表所示，它概括了克拉克洪—斯托特柏克构架中的 6 种文化维度，以 及每一种维度可能的变化情况。为了便于参考，表中的锯齿型连线体现了美国 人在这些维度上所在的位置。 它通过以下问题来研究某种特定的文化”： 人们是认为环境控制了人类还是人类控制环境，或者人类是自然的一部分? 人们是关注过去、现在还是自身行为对将来的影响? 人们是易于控制的且不值得信任的，还是值得信任的、能够自由行动且负 有责任感? 人们是追求生活中的成就感、轻松的生活，还是更注重精神和思想生活? 人们是相信个人还是集体应该对每个人的福利负责? 人们更愿意在私下还是公共场合处理大多数事务? 克拉克洪—斯托特柏克构架的案例分析 案例：日本文化的特征 根据对以上六个问题的答案，我们可以将克拉克洪特相克构架应用到日本 文化的分析中来。 1．日本人认为应该维持人与环境之间的复杂平衡。假设某公司的产品存在 不易察觉的缺陷，并且会给消费者带来伤害。在许多国家，大桩的联合起诉案 会代表受害者的家人向制造商提起控告，但是这种现象在日本很少出现。日本 文化中，个人无法控制所有的情形，因此意外事故时有发生。日本的受害者会 接受真诚的道歉，承诺以后不会再出现类似情况以及一个小小的补偿。 2．日本文化更关注未来。因为日本文化强调个人和组织，包括公司之间的 紧密联系，因此在日本经营业务时，与他人建立长期的关系相当重要。在商务 关系中，日本公司会与顾客保持紧密、持续的接触，以保证顾客的需求得到满 足。这种关系也构成了供应商了解消费者在将来想得到什么商品和服务的交流 渠道的基础。 3．日本文化认为人们是值得信任的。日本公司之间的商业往来是建立在互 相信任的基础上的。双方一旦签订合约就很难中止，除非出现非常严重的不可 控因素。这是因为人们都很害怕因为无法履行商业承诺而“丢面子”。除了商 务之外，社会生活的方方面面也反映了日本人之间的相互信任。日本的犯罪率 非常低，就算是晚上在大城市的街道上行走也非常安全。 4．日本人注重成就感——不一定是为了自己，更是为了雇主和工作团队。 日本的孩子通过参与对学校的维护很早就学会了集体的重要性，他们一起拖地、 擦窗户、擦黑板、整理课桌椅。他们还把这种在学校养成的习惯带到工作岗位 上，管理者和员工都朝着公司的目标而共同努力——日本的管理者通常会在考 虑下属的情况后才作决策。采购员、工程师、设计师、工厂监管人员以及市场 营销人员在生产的每一个环节上都通力合作。 5.日本文化强调个人对集体以及集体对个人的双重责任。这个特点长期以 来都是日本公司的优良传统。传统上，下属承诺努力工作以及保持忠诚，高层 管理者则提供工作保障。但是长达十年的经济衰退使这种传统受到了威胁，为 了保持自身的国际竞争力，日本公司开始裁员并把生产转移到低工资国家，如 中国和越南。随着工作保障的传统逐渐被抛到一边，现在越来越多的日本工人 都在考虑为其他国家的企业工作，而其他的人则成为临时员工。尽管这个特点 在商业领域正在逐渐消失，但是在日本社会的其他方面它仍然是一个显著的特 点，尤其是在家庭方面。 6.日本文化更具公开的特性。那里几乎没有私人办公室。经理和操作工人 在同一间屋子里、在中间不分隔的桌子上办公。北美人的公司也反应出他们文 化的价值观。他们通过一个人使用的办公室和拥有的秘密来反映这个人的地位。 重要会议都要在关着门的房间里进行。空间常常是除本人之外其他人无权使用 的。在具有混和取向的社会中，隐私和公开也是交融在一起的。 比如，这里可能拥有很大的办公室，但墙却仅 1．5 米一 1．8 米高，因而 创设了“有限的隐私”。在空间概念方面的这些差异中，对于组织管理，如工 作设计与沟通，都有着显著的影响。
7 页
480 浏览
【企业文化分析模型-4】丹尼森组织文化模型
丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。
15 页
410 浏览
华为的企业文化
华为的企业文化 2007 年畅销读本 创新华为系列 智慧 5 全方位解码华为经营管理 一个民族需要涉取 世界性的精髓才能繁荣昌 盛，一个企业需要有世界 性的战略眼光才能奋发图 强。 —— 华为总裁：任正非 2007 年畅销读本 为什么要学习华为？ 一、华为令人震撼的成功。 18 年前，华为只有 6 名员工、 20000 元注册资金； 18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、 美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。 一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨 头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创 新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 · 德鲁克曾指出的： “创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而 取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这 一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业 现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007 年畅销读本 1. 华为使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实 现客户的梦想，以客户需求为导向，保护 客户的投资，降低客户的成本和风险，提 高客户竞争力和盈利能力，全心的为客户 打造最好最适用的产品。 截至 2006 年，在全球已有超过 1.5 亿电 话用户采用华为的设备。 2007 年畅销读本 华为的使命 ： 2007 年畅销读本 2. 核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 2007 年畅销读本 华为的核心价值观： 2007 年畅销读本 3. 宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景（或企业宗旨） 和企业使命。 2007 年畅销读本 华为的宗旨和愿景 ： 2007 年畅销读本 4. 公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一， 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地，是 企业核心竞争力最本质的因素。 2007 年畅销读本 华为的公司伦理 ： 2007 年畅销读本 5. 企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 2007 年畅销读本 华为的企业精神： 2007 年畅销读本 6. 华为文化为什么 在中国的企业史上，人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘，华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 2007 年畅销读本 华为文化为什么： 2007 年畅销读本 ７ . 华为文化“运动” 在华为人的大脑中，文化不是静止的， 文化一定是运动着的，它是经过挖掘、 总结、提炼，进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化，在这 个过程中，文化能最大限度的被企业 的员工所接受，固化下来变成企业的 一部分。 2007 年畅销读本 华为的文化“运动”： 2007 年畅销读本 8. 华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 2007 年畅销读本 华为的执行力： 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为的企业文化业界称之为“狼文 化” , 越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为文化给我们的启示： 2007 年畅销读本 关键词 1 ：狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何 20 世纪 90 年代珠三角那么多的电子 企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 2007 年畅销读本 关键词 2 ：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这 4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工 倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的 依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工 必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳 固了华为的大好江山。 2007 年畅销读本 关键词 3 ：国际化 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从 1999年的 5300 万美元到 2005年的近 50 亿美元， 六年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度 越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100 个国家， 以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。 2007 年畅销读本 关键词 4 ：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质 疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推 动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独 特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代 集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举 措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为 今天的强大。 2007 年畅销读本 关键词 5 ：《华为基本法》 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范 化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不 仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华 为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本 法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷 就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人 事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理 条例”。 华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度 化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去 的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可 以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度 创新的典范。 2007 年畅销读本 关键词 6 ：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终 都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非 常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通 信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为 社会创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基 本法中明确规定：“我们保证按销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且 可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售 额 10% ， 2000 年利润率和研发投入率分别为 19.08% 和 13.6% 。即使在 被华为总裁称为“华为的冬天”的 2001 年，公司投入科研的资金也高达 30.5 亿元，占当年公司销售额 255 亿的 11.7% 。自 2002 年以来，华为技 术研发投入每年都超过 30 亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入， 使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。 2007 年畅销读本 关键词 7 ：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一 提到微软就会联想到比尔 · 盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提 起华为不可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非 的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启 示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。 2005 年 4 月 10 日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“ 2005 年度 全球最具影响力的 100 人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 · 盖 茨、苹果电脑 CEO 史蒂夫 · 乔布斯等全球 IT 名人，任正非是中国内地惟 一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功 已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业 家的前列。
27 页
307 浏览
12_百事可乐企业文化
百事可乐企业文化 企业文化是指企业和企业员工在生产管理过程中逐渐形成的具有自身特点的群体意识， 是一种新型的管理理论。 纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒 临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启 示呢？ 启示一：小企业如何做品牌 百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。 30 年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为 10 美分的百事 饮料降价一半，使顾客用 5 美分就能买到 10 美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首 场价格争夺战的序幕。包括其中把 6 盎司的瓶改成 12 盎司，改变口味等，但是这些策略都 没有使百事得到新生，百事可乐在 50 年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出 低谷。 那百事的起家源于那里呢？源于对企业文化正确的定位—— 1983 年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。 对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造 商品的性格的广告(也就是品牌和企业文化)上了．百事可乐通过广告语传达百事可乐，新 一代的选择。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。 首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适 的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级 巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人 格化形象，通过新一代年轻人的偶像情 节开始了文化的改造。 围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴 BBDO 为百事创作了许多极富想象力 的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青 年，倡导“新鲜刺激独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提 出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。 1994 年，百事可乐投入 500 万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片—— 此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中， 也开始了百事可乐的音乐之旅。 从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而 明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时， 可口可乐与百事可乐市场销售额之比是 3.4：1，到了 1985 年，这一比例已变为 1.15：1。 我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出 色的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面—— 1.对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般， 但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理 论”是企业成功的基本条件； 2.产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功、功能或制造虚假概念， 最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战 后美国青年的心理，所以取得了空前的成功； 3.企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世 界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作，还是和 NBA 的巧妙结合，百事一直都在用事实展 现什么是“新一代的选择”。 启示二：大企业的文化风范 1981 年，百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳 经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资 60%，深圳 方面出资 40%，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1 年之后，这个占地 1.3 万多平方米的工厂 就正式投产了。当时的雇员只有 110 人。从此，深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮． 1994 年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事 (中国)投资有限公司。这家公司的成立，使百事在中国的业务与投资发展融为一体。 百事可乐在中国进行项目投资以后，营销和文化是怎样推进的呢？百事进入中国属于 试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组合拳，以超市渠道和广告作为单一 的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和 TacoBell 的餐厅业务从公司分 离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌 建设，但是一直进展缓慢，这种状况一直到 90 年代中期，百事在积累了大量经验以后开始 了文化的规模性轰炸—— 通过“爱拼才会赢”的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜欢时尚自信 的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐的代言人郭富城、王菲 和陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫不吝啬的全部启用，甚至把在欧美 的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可 乐在中国的品牌影响力。 当中国把足球当作最 精彩体育节目的时候，百 事可乐当机立断成为世界 足球的代言人，无论是贝 克汉姆、罗那尔迪尼奥、 亨利还是劳尔，都让中国 球迷如醉如痴，同时 1998 年百事把企业精神 由“新一代的选择”变更为“渴望无限”(Ask of More)，以“渴望无限 精彩足球”、“音 乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，1998～1999 年期间，百事可乐在中国市 场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领 与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无 限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。 在百事进入中国，最应该书写一笔的事百事可乐搭车 FM365 事件：2000 年 4 月 12 日， 谢霆锋蓦然回首的“4 月 18 日，谁让我心动？”路牌广告一夜之间占据了北京、上海、广州 三地的街头，广告画面上除了上述广告词及“谢霆锋”三字外，不着一字。与此同时，主 题相同的电视广告也在京沪穗三地的电视台同步播出。 4 月 18 日，悬念揭开，三地“4 月 18 日，谁让我心动？”路牌全部被换成谢霆锋张臂 迎接“真情互动 FM365.Com” 的广告。但是，令联想万万没 有想到的是，4 月 18 日百事 可乐在北京某报发布了整版彩 色广告，上面是歌星王菲的半 身像和一句广告语：“谁令你 心动———百事令你心动！” 。 由于当时正是王菲和谢霆 锋这两位明星人物的“敏感时 期”，北京百事可乐饮料有限公司用这句广告语，和谢霆锋的“谁让我心动”真情互动、 “趁火打劫”，可见企业对市场的极度敏感和策略功底。 实际上，2000 年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，无论递增速度还是 利润，而且在总额上已经赶超可口可乐的 20.3%，其 5 年平均 4.3%的利润增长速度远高于 可口可乐的 1.2%。并且功能饮料佳得乐、红牛的成功再次证明了企业的稳健发展。 百事在中国的影响力已经越来越大，其魅力也已经成为音乐和足球的媒介， 那百事可乐在中国企业文化占有怎样的地位呢？ 1.确立核心文化理念：百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技 的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事 运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作； 2.管理理念的具体化：百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以 “快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的 员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事 能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功； 3.极限化的文化运动：大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化 呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，并且 3 人足球，赢门 票这样的活动切实的和文化对接，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与 性。大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到 了真正的“运动无限 音乐无限精彩无限”。 启示三：人才战略 1.人才高过一切 百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一 个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展， 要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事 业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自 由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起 到了极其重要的作用。 百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在 百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低 的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。 2.淘汰人员手段要硬 对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业 的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于 那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。 百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：；只表现突出；值得表扬 的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于 每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表 扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。 表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约 3%的员 工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在 3 到 4 个月内改正过失。如果他们的表现没有 明显的提高，他们便会被立即解雇。
6 页
355 浏览
13_阿里巴巴企业文化
阿里巴巴的企业文化 公司简介 阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网 站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚 洲最大个人拍卖网站。 阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年 其创始人创办的中国第一家互联网商业信息 发布网站 —— “中国黄页”。 而 1997 年— 1999 年 加盟外经贸部中国国 际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商 品交易市场也是其重要的里程碑。 公司使命：让天下没有难做的生意 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 公司使命的比较 使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使 命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好； 迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天 下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西； 我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。 为什么要做 102 的企业 阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们 是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再 活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不 可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整 个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后 我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个 优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云 企业文化的发展过程 第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时 代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业 文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即 九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创 新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是 马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、 服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要 简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作 风，防止办公室政治。 六脉神剑 独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值 观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴 巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且 进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里 巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人 力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工 参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论， 最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢 关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事 乐于分享经验和知识，教学相长 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也 不推诿 决策前充分发表意见，决策后坚决执行 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合 面对变化 , 积极影响和带动同事 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃 对公司，工作和同事充满了热爱 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃 不断自我激励，自我完善，寻求突破 不计得失，全身心投入 始终以乐观主义的精神影响同事和团队 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践 胸怀坦荡，对事不对人 言行一致，不受利益或压力的影响 勇于承认错误，敢于承担责任 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人 坚持原则，不随意承诺或妥协 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人 专注工作，做正确的事情 在工作上以较小的投入获得较高的产出 以专业的态度，平常的心态对待每件事 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 从公司创办者看企业文化 马云档案 姓名：马云 性别：男 出生年月： 1964 年 10 月 籍贯：浙江杭州 学历：本科 毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲 师； 1995 年 -1997 年 创办中国第一家互联网商业信息发 布网站“中国黄页”； 马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次 为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实 很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问 题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１ 分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用 英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带 劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸 运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和 朋友在杭州成立海博翻译社（希 望的中文译音）。结果第一个月 收入是 700 元，房租是 2000 元。 大家动摇的时候，马云一个人背 着个大麻袋去义乌，卖小礼品， 卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电 简，使翻译社度过了难关。如今， 海博是杭州最大的翻译社。“我 当时认为一定会有需求，应该能 成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百 万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香 港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。
28 页
305 浏览
16_FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书
价值 尊重 共享 自由 FS 燃气集团股份有限公司 企业文化管理咨询项目建议书 中国管理咨询有限公司 2012 年 10 月 1 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 2 价值 尊重 共享 自由 FS 前身于 1993 年成立， 2004 年改制成为中外合资企业， 2008 年更名为 FS 市燃气集团股份有限公 司，经过 10 多年的发展， FS 发展成为广东乃至华南地区地级市中最具实力的城市燃气经营企业，拥有 全资或控股企业 11 家、参股企业 2 家，经营范围涵盖天然气高压管网建设运营及中游分销、管道天然气 终端销售服务、瓶装液化气销售服务、汽车天然气加气、燃气工程设计、施工等业务。 随着 FS 上市计划和跨区域发展战略部署和陆续实施， FS 的业务范畴、经营区域、人员规模、 管控机制等均发生了重大的变化。在新形势下，如何通过文化整合提升，进而达到“内聚合力、外塑形 象”的目的，成为 FS 领导当前亟需思考解决的重要问题之一。 3 价值 尊重 共享 自由 对内：文化整合，形成整体竞争力 战略发展要求文化整合：近年来， FS 通过收购、兼并、资产整 合等方式，由单一区域经营向多区域经营的转变，所管控的子公 司也越来越多，这对 FS 的文化整合提出了新的要求：在集团层 面提炼一套统一的企业文化理念体系，同时要兼顾不同业务板块 和不同子公司的特点。通过文化整合，统一员工的思想和行为， 解决跨部门、跨区域的文化冲突，营造团结、和谐的氛围，增强 员工在企业的成就感与归属感。 文化提升为战略发展提供支撑：经过 10 多年的发展， FS 的文化 体系已经无法完全适应公司飞速发展的需要。在新时期， FS 需 要在传承公司优秀文化的基础上，根据公司实际状况和未来发展 需要，对企业文化进行系统提炼提升，着力培育具有企业自身特 色，并用优秀的企业文化激活企业的每一个细胞，增强优秀文化 的渗透力，为实现 “成为卓越的跨区域综合燃气运营企业”的 发展目标提供思想保障。 4 价值 尊重 共享 自由 对外：提升形象，塑造服务品牌 塑造服务品牌，增进外部认同，扩大社会影响 统一思想 统一形象 统一行为 − 同质化竞争时代， − 通过营业厅形象、服 − 突破传统的管理思 竞争的最深层次， 务介质的优化提升， 维，将企业文化理 其实是文化的竞争 全面展示 FS 的企业 念渗透到企业员工 − 企业文化通过外部 文化，塑造 FS 高知 的服务行为，从而 传播，增强企业整 名度和美誉度的品牌 提升企业形象，增 体竞争能力 形象，扩大企业的社 加用户的品牌认同 会影响力 度和好感度 摒弃传统的外部协作和管理思维，运用企业文化强化合作伙伴的思想和行为，达到内外 统一，从而提升企业品牌形象，增强企业外部认同感 5 价值 尊重 共享 自由 综上所述，我们认为 FS 的企业文化建设“内聚人心、外塑品牌” 的总体要求下，要达到四大目标 提炼特色文化 理念体系 – 根据 FS 现状和未来战略发展进一步完善和丰富文化理念，对 FS 现有文化体系进行系统的梳 理和提炼，整合成具有 FS 新特色的企业文化理念体系。 增强员工归属 感和企业凝聚 力 – 整合文化系统，激发 FS 内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地 实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。 – 企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心。让理念扎 规范企业员工 的行为 根于广大员工的心灵深处，形成公司上下全员认同的企业文化体系。我们将通过一系列的 文化传播活动的策划和开展，推动企业文化在 FS 企业文化的落地，真正是文化内化于心、 外显于行，成为企业持续发展的源动力。 提升企业形象 ，增强综合竞 争力 – 通过企业文化整合，实现企业文化与战略、企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有 效协同，促进 FS 经营管理水平和企业形象的全面提升，从而增强 FS 的综合竞争力。 6 价值 尊重 共享 自由 基于 FS 企业文化建设的现状， WD 认为本项目双方合作从以下 四大方面展开 调研评估 对 FS 企业文化建设现 状进行全面的调研，挖 掘 FS 优秀的文化要素， 总结 FS 企业文化建设 的经验，分析 FS 企业 文化的不足，为理念提 炼提供依据。 文化提炼 在对原有文化进行总结 提炼的基础上，根据 F S 的现实和新阶段战略 发展需要补充新的文化 要素，形成 FS 特色的 文化理念体系，编制企 业文化手册。 落地实施 在提炼企业文化体系的 基础上，编制企业文化 建设规划和实施方案， 建立企业文化管理制度， 建立佛然股份企业文化 建设长效机制和管理体 系。 跟踪辅导 企业文化建设是一项持 续的长久工程，我们将 开展实施培训，传授 F S 相关人员企业文化建 设方式方法，并跟踪辅 导实施，确保企业文化 真正落地。 7 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 8 价值 尊重 共享 自由 项目操作流程 9 价值 尊重 共享 自由 FS 企业文化管理项目流程和主要内容 1 文化调研 2 文化提炼 3 落地实施 4 跟踪辅导 • 第一阶段：首先，开展《企业文化基础知识》培训课程，提高中高层对企业文化建设的 认识和理解程度；然后，通过与 FS 的中高层及部分员工代表进行深度访谈、问卷调研 和资料收集等进行全面的文化调研评估。 • 第二阶段：做好企业文化定位，结合 FS 企业文化建设的优势和不足，确定企业文化建 设的基点；在传承优秀文化的基础上，结合 FS 自身的经营特色、未来发展需要，提炼 出符合 FS 特色的企业文化体系。 • 第三阶段：对 FS 的企业文化进行三年规划，确定每年企业文化的建设重点。制定 FS 企 业文化落地实施方案；然后，制定企业文化管理制度，建立企业文化建设长效机制和管 理体系。 • 第四阶段：开展企业文化实施培训，传授 FS 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅 导，确保企业文化真正落地。 10 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 11 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 12 价值 尊重 共享 自由 项目时间规划 4周 第一阶段 4周 4周 4周 调研评估 第二阶段 第三阶段 第四阶段 文化提炼 落地实施 跟踪辅导 第五阶段 说明： 1 、项目整体运作时间四个月。在项目主体内容完成后， WD 将提供一年的跟踪辅导服务。 2 、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商 一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。 13 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——管理咨询成果 成果名称 主要内容 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化调研评估报告》 该成果将重点对 FS 目前的企业文化现状进行分析，对多年来所形成了优秀文化 进行梳理，对 FS 的企业文化个性进行定位，为后期的应用理念提炼和文化建设 实施定下基调。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化手册（ MI ）》 结合 FS 自身的经营特色及未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的文化理念。该成 果可供全体员工人手一册，相对侧重理念传播性，简单易懂。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化三年战略规划》 该成果系在上述理念成果对文化进行定位之后，围绕如何落实理念文化、长期持 续不断坚持企业文化建设确定企业文化指标体系及运行体系。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化实施方案》 该成果系结合前期调研中发现的 FS 在文化建设实操上的不足，为企业个性化开 发的配套文化规划的落地措施辅导。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化管理制度》 该成果明确企业文化管理的目的、职责分工、内容体系、管理流程等内容，搭建 企业文化建设长效机制和常规工作体系。 14 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——培训成果 培训主题 时 间 1 ．《企业文化基础知识》 半天 2 ．《企业文化研讨营》 半天 3 ．《企业文化宣讲 / 发布》 半天 4 ．《企业文化落地实施》 半天 内 容 介绍企业文化定义、内涵、作用等，目的是提高中高层对 FS 企业文 化和企业文化建设的认识和理解程度 通过对企业文化的深入理解，主要了解企业文化理念概念、意义、内 容，进一步提炼个性企业文化体系 主要向全体员工讲解企业文化提炼的背景，重点介绍 MI ，全面的、 系统的让员工了解企业文化手册体系 导入企业文化落地实施系统，主要通过讲解实施组织、支撑、内容、 方法体系，并结合举例、辅导实施 15 价值 尊重 共享 自由 版权声明 本文件的知识产权为中国管理咨询有限公司所有，并受中华人 民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。 COPYRIGHT STATEMENT The File’s Knowledge Right Is Hold by Consulting Co.,Ltd and Prot ected by the People’s Republic of China Law.All Copyrights Are Rese rved. 16
16 页
304 浏览
1_沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 四川大学 04 工商管理 2006 年 12 月 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
19 页
277 浏览
热门推荐
843 阅读
5 页
1659 阅读
31 页
5729 阅读
3 页
719 阅读
5 页
606 阅读
25 页
