丰田礼仪工作规范.doc
序 大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的 举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。 我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则， 通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。 “客户至上、服务至上”作为 xx 的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位 xx 员工的期望。作为一 名 xx 人，我们的一言一行都代表着 xx 的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到 xx 的企业声 誉，既使 xx 有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振 。 总之，讲求礼仪是公司对每位 xx 员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。 xx 礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望 xx 员工认真遵守，在工作中灵活运用， 让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行 一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的 xx 人。 目 录 1. 微笑................................................................................................................................................................3 2. 仪表要求.......................................................................................................................................................5 3. 工作时保持自身良好的仪态.......................................................................................................................7 4. 常用礼节.......................................................................................................................................................9 4.1 握手...........................................................................................................................................................9 4.2 鞠躬...........................................................................................................................................................9 4.3 问候.........................................................................................................................................................10 5. 文明用语.....................................................................................................................................................11 5.1 [基本用语]..............................................................................................................................................11 5.2 [常用语言]..............................................................................................................................................11 6. 电话礼仪.....................................................................................................................................................12 6.1 接电话的四个基本原则.........................................................................................................................12 6.2 电话的拨打.............................................................................................................................................13 7. 座位次序.....................................................................................................................................................14 7.1 会谈时的座位安排.................................................................................................................................14 7.2 会客室的座位安排.................................................................................................................................14 7.3 会议室的座位安排.................................................................................................................................14 7.4 宴会时的座位安排.................................................................................................................................14 7.5 乘汽车时的座位安排.............................................................................................................................14 7.6 乘列车时的座位安排.............................................................................................................................14 8. 名片的使用方法.........................................................................................................................................15 8.1 名片的准备.............................................................................................................................................15 8.2 接受名片.................................................................................................................................................15 8.3 递名片.....................................................................................................................................................15 9. 客人接待的一般程序.................................................................................................................................16 9.1 客人来访时.............................................................................................................................................16 9.2 询问客人姓名.........................................................................................................................................16 9.3 事由处理.................................................................................................................................................16 9.4 引路.........................................................................................................................................................16 9.5 送茶水.....................................................................................................................................................17 9.6 送客.........................................................................................................................................................17 10. 访问客户.....................................................................................................................................................18 11. 办公室礼节应用.........................................................................................................................................19 11.1 引路.........................................................................................................................................................19 11.2 开门次序.................................................................................................................................................19 11.3 搭乘电梯.................................................................................................................................................19 12. 办公室规定.................................................................................................................................................20 12.1 值得注意的办公细节.............................................................................................................................20 12.2 办公秩序.................................................................................................................................................20 13. 建立良好的人际关系.................................................................................................................................22 14. 如何做一名被上级信赖的部下.................................................................................................................22 15. 发扬 xx 团队精神.......................................................................................................................................23 16. 自我检查.....................................................................................................................................................24 16.1 [办公室篇]..............................................................................................................................................24 16.2 16.3 [电话篇]..................................................................................................................................................25 [接待篇]..................................................................................................................................................26 1. 微笑 人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的 第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加 友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而 得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？ 以下是几种训练微笑的方式。 1 ． ① 把手举到脸前： ② 双手按箭头方向做 “拉”的动作，一边想象 笑的形象，一边使嘴笑起 来。 ① 把手指放在嘴角并向 脸的上方轻轻上提： ② 一边上提，一边使嘴 充满笑意。 2. 2. 仪表要求 大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起 5 分钟对自己的仪表进 行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。 [男职员] 男职员在仪表方面应注意以下事项： [女职员] 女职员在仪表方面应注意以下事项： 3. 工作时保持自身良好的仪态 工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位 xx 员工的 工作态度和责任感。 [站姿] [坐姿] 说明：入座时要轻，至少要坐满椅 子的 2/3，后背轻靠椅背，双膝自 然并拢（男性可略分开）。身体稍 向前倾，则表示尊重和谦虚。 [男职员] 说明：可将双腿分开略向前伸， 如长时间端坐，可双腿交叉重 叠，但要注意将上面的腿向回 收，脚尖向下。 [女职员] 说明：入座前应先将裙角向前收拢， 两腿并拢，双脚同时向左或向右放， 两手叠放于左右腿上。如长时间端坐 可将两腿交叉重叠，但要注意上面的 腿向回收，脚尖向下。 说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分 呈 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。 晨会要求： 除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢， 脚尖分呈 V 字型，双手合起放于腹前。 坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿： [蹲姿] 如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。 交叉握手 与第三者说话（目视他 人） 说明：一脚在前，一脚 在后，两腿向下 蹲，前脚全着地， 小腿基本垂直于 地面后腿跟提 起，脚掌着地， 臀部向下。 摆动幅度过大 戴手套或手不清洁 4. 常用礼节 4.1 握手 握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后 顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在 2、3 秒或 4、5 秒之间为宜。握手力度 不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。 4.2 鞠躬 鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节。鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念，从 而体现于行动，给对方留下诚意、真实的印象。 鞠躬时要注意以上事项： 1、只弯头的鞠躬 3、头部左右晃动的鞠躬 5、驼背式的鞠躬 4.3 问候 早晨上班时，大家见面应相互问好！ 2、不看对方的鞠躬 4、双腿没有并齐的鞠躬 6、可以看到后背的鞠躬 一天工作的良好开端应从相互打招呼、问候时开始。 公司员工早晨见面时互相问候“早晨好！”、“早上好！”等（上午 10 点钟前）。 因公外出应向部内或室内的其他人打招呼。 在公司或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼。 下班时也应相互打招呼后再离开。 如“明天见”、“再见”、“Bye-Bye”等。 5. 6. 文明用语 客人来访或遇到陌生人时，我们应使用文明礼貌语言。 5.1[基本用语] “欢迎光临”、“您好” 有顾客来店时，咨询员、推销员必须竭诚相待、主动问候顾客，战立、鞠躬微笑着亲切的说“欢迎 光临”！对于预先知道来店的顾客把写有“欢迎○○先生”的欢迎牌放在展示厅的进口处。 “请” 请顾客自由参观时，推销员要微笑着对顾客说：“请您自由的参观汽车，如有需要请您不要客气， 随时找我”；并精神饱满的站在自己的岗位上，到顾客表示对商品感兴趣召唤推销员为止，不要在展 厅内乱走动。 “您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”“请教您一些事情可以吗？” 看到顾客想询问事情，或是顾客与您说话时，要主动对应；同时想方设法将顾客带至会客区，端 上饮料，尽可能努力延长顾客的逗留时间。并采用以下说话方式：“您还满意吗”、“您觉得 XXX 车 怎么样”、“我们已经为您准备好了饮料 ，如果方便的话，请您到桌子那边，请教您一些事情可以 吗？”。 “如果”、“如果方便的话”、“是否可以” 询问顾客联系方法以下为必要信息项目“对方的姓名、工作单位、住址、联络方法、现在的使用车、 使用目的和用途”；询问时使用如下用语“如果您有名片，能给我一张吗？（没有名片的时候，记在 记事便条上）”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作”、“如果方便的话，我想拜访公司，是否 可以告诉我贵公司的地址和电话号码呢？”、“请问您现在保有什么样的车呢？是如何使用这部车的 呢？” “再见”或“欢迎下次再来”在客人告辞或离开 xx 公司送顾客出厂时使用。 5.2[常用语言] 在日常工作中，大家是否留意使用以下语言了呢？ 1、请 6、好的 2、对不起 7、是 3、麻烦您… 8、清楚 11、X 经理或主任 14、您好 9、您 12、贵公司 15、欢迎 18、请稍等（候） 4、劳驾 10、X 先生或小姐 13、XX 的父亲或母亲（称他人父母） 16、请问… 17、哪一位 19、抱歉… 20、没关系 21、不客气 22、见到您（你）很高兴 23、请指教 26、拜托 5、打扰了 24、有劳您了 25、请多关照 27、非常感谢（谢谢） 28、再见（再会） 7. 电话礼仪 6.1 接电话的四个基本原则 1、电话铃响在 3 声之内接起。 2、电话机旁准备好纸笔进行记录。 3、确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项。 4、告知对方自己的姓名。 顺序 基本用语 1. 拿 起 电 话 “ 您 好 ， xx 丰 田 XX 部 XXX” （ 直 线 ） “ 您 好 XX 部 XXX” （内线）如上午 10 点以前可使用 听筒，并 告知自己 的姓名 “早上好” 电话铃响应声以上时“让您久等 了，我是 XX 部 XXX” “X 先生，您好！” 注意事项 电话铃响 3 声之内接起 在电话机旁准备好记录用的纸笔 接电话时，不使用“喂—”回答 音量适度，不要过高 告知对方自己的姓名 “感谢您的关照”等 必须对对方进行确认 如是客户要表达感谢之意 来电用意 “是”、“好的”、“清楚”、“明 白”等回答 必要时应进行记录 谈话时不要离题 4.进行确认 “请您再重复一遍”、“那么明天 在 XX，9 点钟见。”等等 确认时间、地点、对象和事由 如是传言必须记录下电话时间和 留言人 2.确认对方 3. 听 取 对 方 5.结束语 6. 放 回 电 话 听简 “清楚了”、“请放心……”、 “我一定转达”、“谢谢”、“再 见”等 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、认真做好记录 2、使用礼貌语言 3、讲电话时要简洁、明了 4、注意听取时间、地点、事由和数字等重要词语 5、电话中应避免使用对方不能理解的专业术语或简略语 6、注意讲话语速不宜过快 7、打错电话要有礼貌地回答，让对方重新确认电话号码 6.2 电话的拨打 顺序 基本用语 1.准备 2.问候、告知 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号 码 准备好要讲的内容、说话的顺序和 所需要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 “ 您 好 ！ 我 是 中 国 xx 丰 田 公 司 XX 部的 XXX”。 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 “ 请 问 XX 部 的 XXX 先 生 在 吗？”、“麻烦您，我要打 XXX 先生。”、“您好！我是 xx 丰田 XX 部的 XXX” 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重 新问候 4.电话内容 “今天打电话是想向您咨询一下 关于 XX 事……” 应先将想要说的结果告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做 记录 对时间、地点、数字等进行准确的 传达 说完后可总结所说内容的要点 5.结束语 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就 拜托您了”等等 语气诚恳、态度和蔼 自己的姓 名 3. 确 认 电 话 对象 6. 放 回 电 话 听筒 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、要考虑打电话的时间（对方此时是否有时间或者方便） 2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话 3、准备好所需要用到的资料、文件等 4、讲话的内容要有次序，简洁、明了 5、注意通话时间，不宜过长 6、要使用礼貌语言 7、外界的杂音或私语不能传入电话内 8、避免私人电话 注：讲电话时，如果发生掉线、中断等情况，应由打电话方重新拨打。 8. 座位次序 当你去拜访客户或有客户来访时，你知道坐在哪里如何安排座位吗？只要知道了座位次序的规律， 也许你就再也不会为不知如何安排座位而为难了。 7.1 会谈时的座位安排 A、 B、 A、B 座次安排要求：主宾坐在右侧，主人坐在左侧。如需译员、记录则分别安排坐在主宾和主人的 身后。 C、 如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。 7.2 会客室的座位安排 A、此种会客室离门口较远的席位为上席，一般情况，客人来访时按照职位顺序从内和外入坐长型 沙发。 B、此种情况，远离办公台或窗户对面的席位为上席（客人席）。此时，与门口无关。 C、此种情况，办公台前的座位为主人席，其旁边并远离门口的席位为客人席。 7.3 会议室的座位安排 门口的右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口的为上席。 如是圆型桌时远离门口的席位为上席。 7.4 宴会时的座位安排 7.5 乘汽车时的座位安排 乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则。一般情况下，司机后排右侧是上宾席。 7.6 乘列车时的座位安排 列车行驶方向靠窗子的座位为上席，然后是其对面的座位；再后是行驶方向靠过路的座位，最后 是其对面的座位。 9. 名片的使用方法 名片是工作过程中重要的社交工具之一。交换名片时也应注重礼节。我们使用的名片通常包含两个 方面的意义，一是标明你所在的单位，另一个是表明你的职务、姓名及承担的责任。总之，名片是自己 （或公司）的一种表现形式。因此，我们在使用名片时要格外注意。 8.1 名片的准备 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹。 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里）。 要保持名片或名片夹的清洁、平整。 8.2 接受名片 必须起身接收名片。 应用双手接收 接收的名片不要在上面作标记或写字。 接收的名片不可来回摆弄。 接收名片时，要认真地看一遍。 不要将对方的名片遗忘在座位上，或存放时不注意落在地上。 8.3 递名片 递名片的次序是由下级或访问方先递名片，如是介绍时，应由先被介绍方递名片。 递名片时，应说些“请多关照”、“请多指教”之类的寒喧语。 互换名片时，应用右手拿着自己的名片，用左手接对方的名片后，用双手托住。 互换名片时，也要看一遍对方职务、姓名等。 遇到难认字，应事先询问。 在会议室如遇到多数人相互交换名片时，可按对方座次排列名片。 会谈中，应称呼对方的职务、职称，如“X 经理”、“X 教授”等。无职务、职称时，称“X 先生” 、 “X 小姐”等，而尽量不使用“你”字，或直呼其名。 10. 客人接待的一般程序 9.1 客人来访时 a) 使用语言 “您好！” “早上好！” “欢迎光临”等 b) 处理方式 马上起立 目视对方，面带微笑，握手或行鞠躬礼 9.2 询问客人姓名 a) 使用语言 “请问您是……” “请问您贵姓？找哪一位？”等 b) 处理方式 必须确认来访者的姓名 如接收客人的名片，应重复“您是××公司×先生” 9.3 事由处理 a) 使用语言 在场时 对客人说“请稍候” 不在时 “对不起，他刚刚外出公务，请问您是否可以找其他人或需要留言？”等 b) 处理方式 尽快联系客人要寻找的人 如客人要找的人不在时，询问客人是否需要留言或转达，并做好记录 9.4 引路 a) 使用语言 “请您到会议室稍候，××先生马上就来。” “这边请”等 b) 处理方式 在客人的左前方 2、3 步前引路，让客人走在路的中央 9.5 送茶水 a) 使用语言 “请” “请慢用”等 b) 处理方式 保持茶具清洁 摆放时要轻 行礼后退出 9.6 送客 a) 使用语言 “欢迎下次再来” “再见”或“再会” “非常感谢”等 b) 处理方式 表达出对客人的尊敬和感激之情 道别时，招手或行鞠躬礼 11. 访问客户 作为 xx 人，经常因各类公务有机会去访问、拜访客户。因此，访问时礼节、礼仪也是非常重要的。 1、访问前应与对方预约访问的时间、地点及目的，并将访问日程记录下来。 2、访问时，要注意遵时守约。 3、到访问单位前台时，应先自我介绍。 “我是同 X 先生预约过的 xx 丰田 XXX，能否通知一下 X 先生”等。 4、如果没有前台，应向附近的人员询问。 5、如果被访问人繁忙时，或先去办理其他事情或改变其它时间再来访问。 “您现在很忙，那么我们约在明天 X 点再见面好吗？”等。 6、如需等候访问人时，可听从访问单位接待人员的安排。 在会客室等候。 在沙发上边等候边准备使用的名片和资料文件等。 7、看见被访问人后，应起立（初次见面，递上名片）问候。 8、如遇到被访问人的上司，应主动起立（递上名片）问候，会谈重新开始。 9、会谈尽可能在预约时间内结束。 10、告辞时，要与被访问人打招呼道别。 11、会谈时，要注意谈话或发言不要声音过大。 12. 办公室礼节应用 在公司的办公场所，接待客人、洽谈业务时，有许多场合需要用到下列礼仪，如果大家能掌握了解 它，会使你的工作变得更加自如顺利，客户也产生宾至如归的感觉。 11.1 引路 1、在走廊引路时 A、应走在客人左前方的 2、3 步处。 B、引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 C、要与客人的步伐保持一致。 D、引路时要注意客人，适当地做些介绍。 2、在楼梯间引路时 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 3、途中要注意引导提醒客人 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。 11.2 开门次序 1、向外开门时 A、先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客人说“请进”并施礼。 B、进入房间后，用右手将门轻轻关上。 C、请客人入坐，安静退出。此时可用“请稍候“等语言。 2、向内开门时 A、敲门后，自己先进入房间。 B、侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 C、轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 11.3 搭乘电梯 1、电梯没有其他人的情况 A、在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时请客人再进入电梯。 B、如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 2、电梯内有人时 无论上下都应客人、上司优先。 3、电梯内 A、先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 B、电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 C、电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。 13. 办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 12.1 值得注意的办公细节 1、进入他人办公室 必须先敲门，再进入。 已开门或没有门的情况下，应先打招呼，如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进入。 2、传话 传话时不可交头接耳，应使用记事便签传话。 传话给客人时，不要直接说出来，而是应将事情要点转告客人，由客人与待传话者直接联系。 退出时，按照上司、客人的顺序打招乎退出。 3、会谈中途上司到来的情况 必须起立，将上司介绍给客人。 向上司简单汇报一下会谈的内容，然后重新开始会谈。 12.2 办公秩序 1、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名 xx 员工，应以文明行为出 现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系（最好提前一天）。 计划当天的工作内容。 2、工作时间 （1）在办公室 不要私下议论、窃窃私语。 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机密文 件、票据、现金和贵重物品存放好）。 离开座位时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （2）在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要舒展肩背，不要弯腰、驼背。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，如在反方行走遇到迎面来人时，应主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，应主动为其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 3、午餐 午餐时间为 12：00-13：30 分（分支机构按照各自规定执行）。 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 饭菜不浪费，注意节约。 用餐后，保持座位清洁。 4、在洗手间、茶水间、休息室 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 洗面台使用后，应保持清洁。 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 注意保持洗手间、茶水间、休息室的清洁、卫生环境。 5、下班 下班前将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天工作。 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 离开公司后，每个人都要记住自己是一位 xx 员工，出去的一言一行，代表着 xx 的企业形象。 14. 建立良好的人际关系 同事出有因之间建立良好的人际关系，是正常、顺利工作的基本保证，因此，我们需要注意以下几 点： 1、遵时守约 一个不遵时守约的人，往往不被他人所信任。 2、尊重上级和老同事 与上级和老同事讲话时，应有分寸，不可过分随意。 3、公私分明 上班时严禁私人电话，也不可将公共财物据为已有或带回家中使用。 4、加强沟通、交流 工作要积极主动，同事之间要互通有无、相互配合。 5、不回避责任 犯错误时，应主动承认，积极改正，不可回避责任，相互推诿。 6、态度认真 过失往往是由于准备、思考不充分而引起的，如有难以把握的地方应对其再次确认检查。 15. 如何做一名被上级信赖的部下 1、把握上、下级的关系 公司的正常运转是通过上传下达、令行禁止维持的，上下级要保持正常的领导与被领导关系。 2、不明之处应听从上级指示 在工作中如遇到不能处理、难以判断的事情，应主动向上级汇报听从指示。 3、不与上级争辩 上级布置工作时，应采取谦虚的态度，认真听讲。 4、听取忠告 听取忠告可增进彼此信赖。 5、不应背后议论他人 背后议论他人表明自身的人格低下，是可耻的行为。 16. 发扬 xx 团队精神 xx 事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬 团队精神，相互配合，相互支援，对公司的发展具有极其重要的意义。 那么你是否做到以下几点了呢？ 问候时要热情、真诚。 回答时要清晰、明了。 处理事情时要正确、迅速。 办公时要公私分明。 听取上级意见比自己的判断更为重要。 上级布置、下达命令前应争取主动。 17. 自我检查 16.1 [办公室篇] 1、头发是否干净整齐？ □□□ 2、衬衫、外套是否清洁？ □□□ 3、指甲是否过长，经常修剪？ □□□ 4、皮鞋是否光亮、无灰尘？ □□□ 5、清晨上班时是否相互打招呼？ □□□ 6、上班 5 分钟前是否已到座位上？ □□□ 7、在走廊内有无奔跑？ □□□ 8、是否佩带胸牌？ □□□ 9、办公时有无窃窃私语？ □□□ 10、对办公用品和公共物品是否爱护？ □□□ 11、离开座位外出时，有无留言、告知去处？ □□□ 12、午休或下班时，有无整理办公台面？ □□□ 13、在茶水间、洗手间、走廊内有无站着闲谈？ □□□ 14、有无在办公室进食？ □□□ 15、有无向正在计算或写字的人发问？ □□□ 16、有无在办公室吸烟？ □□□ 17、公共物品有无谁使用谁整理？ □□□ 18、发现垃圾等杂物有无主动拾起？ □□□ 19、有无按《职员手册》的规定着装？ 20、下班时有无相互打招呼后才离开公司？ □□□ □□□ 16.2 [电话篇] 1、电话机旁有无准备记录用纸笔？ 2、有无在电话铃响 3 声之内接起电话？ □□□ □□□ 3、是否在接听电话时做记录？ □□□ 4、接起电话有无说“您好”或“您好，xx”？ □□□ 5、客户来电时，有无表示谢意？ □□□ 6、对客户有无使用专业术语，简略语言？ □□□ 7、对外部电话是否使用敬语？ □□□ 8、是否让客户等候 30 秒以上？ □□□ 9、是否打电话时，让对方猜测你是何人？ □□□ 10、是否正确听取了对方打电话的意图？ □□□ 11、是否重复了电话中的重要事项？ □□□ 12、要转达或留言时，是否告知对方自己的姓名？ □□□ 13、接到投诉电话时，有无表示歉意？ □□□ 14、接到打错电话时，有无礼貌回绝？ □□□ 15、拔打电话时，有无选择对方不忙的时间？ 16、拔打电话时，有无准备好手头所需要的资料？ □□□ □□□ 17、拔打电话时，有无事先告知对方结果、原委？ □□□ 18、说话是否清晰，有条理？ □□□ 19、是否拔打私人电话？ □□□ 20、电话听筒是否轻轻放下？ □□□ 16.3 [接待篇] 1、对所有的客人是否都是面带微笑？ 2、在走廊遇到客人时，有无让路？ 3、遇到客人后，是否马上接待或引导？ 4、是否双手接收名片？ □□□ □□□ □□□ □□□ 5、接收名片时，是否认真看过一遍？ □□□ 6、接待客人时，能否将客人姓名、公司名称、事件正确传达给他人？ 7、引路时是否照顾到客人的感受？ □□□ 8、转弯时是否提醒客人注意？ □□□ 9、是否了解在电梯内如何引导客人？ 10、在电梯内是否告知客人所要去的地方和楼层？ 11、进入会客室时是否敲门？ 12、是否了解开门、引导客人的顺序？ □□□ □□□ □□□ □□□ 13、是否保持会客室的清洁？ □□□ 14、是否了解会客室主座的位子？ □□□ 15、是否让客人入主座？ □□□ 16、使用茶具是否清洁？ □□□ 17、客人久等时，是否中途出来向客人表达歉意？ 18、给正在接待客人的人传话时是否使用便条？ 19、进行介绍时是否是从下级开始？ 20、送客人时，是否看不见客人背影后才离开？ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□
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××公司管理基本法（宗旨、价值及政策）
××公司基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 ××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企 业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们 卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们 行为的准则。 （利益） 第五条 ××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按 生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的 回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类 智慧创造的。××没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、 大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操......，也包含一切促进生 产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 ××以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出 贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈 努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比 和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资源） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术 支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理 的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平， 有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展 的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出 与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量 之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵 引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环， 就会加快公司的成长。 (成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保 持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的 活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息 产业中，要麽成为领先者，要麽被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此， 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必 须以更大的管理努力，促进公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，是劳动、知识以及企业家的管理 和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形式公司的中坚力量和 保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变 化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与 员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入 公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 ××可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是： 机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人 事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开 差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、 突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结 构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比 例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压 力和公平竞争机制，建立公平客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配 制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以 及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突 破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。 公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开， 不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成就说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我 们今后产业选择的基础原则。但是，成功并不总是一为引导我们走向未来的可 靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源， 支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品 技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时 间里形成正反馈的良性循环，充分获得“机会窗”的超额利润。不断优化成熟 产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将 按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整 体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本、和服务优势，是我们竞争力的 基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶 超的基础。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点 上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要麽不做，要做，就极大地集中人 力、物力和才力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识 到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方 针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互 利基础上的多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 ××向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的 利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准 绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研 究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制 的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确 保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的 比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产 品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间实验系统。随着 公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机 构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一 批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基 础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集 成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法 研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优 秀工程专家组成的产品中间实验中心。为了使我们中间实验的人才和装备水平 居世界领先地位，我们在世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断 地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进 程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 ××的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们 必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新 产品、新心市场的市场份额销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场 份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重 点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在 传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获得竞争优势，控制市场主导权 的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利 益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统， 形成矩阵覆盖的营销网络。 （销售队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营 销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和 驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性， 要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度 和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的 运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态量化优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。 因地制宜地采取用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进， 不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和 生产管理水平达到世界级大公司的基础。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按 照国际经济原则、比较原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组 装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负责经营。开辟 资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的 筹资合作关系，确保公司战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力，市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时， 不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的 成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精神的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十六条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机 制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营 销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的破捕捉取决 于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩张时，重 点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金 融资本。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 一、基本原则 （组织建立的方针） 基本组织政策 第三十九条 ××组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织机构的建立原则） 第四十条 ××将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作 形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略 意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些 部门是公司组织的基本结构要素。 组织机构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构 在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件， 是提高效率和成果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对只能和业务流程的合理分工，并以实 现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大， 以强化责任，减少协调和提高任取的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的，工作范围，隶属关系，职责 和职权，以及任职资格应作出明确规定。 （管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作， 使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责 的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要 抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干 部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和 效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织机构 （基本组织机构） 第四十四条 公司的基本组织机构将是一种二维机构：按战略性事业划分的 事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、 生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公 司的资源开发经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率 和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场 资源、财政资源、人力资源和信息资源......是公司的公共资源。为了提高公共资 源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织 结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程 原则。按产品领域原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原 则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于 扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组 织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的，全资或由总公司控股的，具有法人 资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派 的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公 司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业 部如有拓展市场的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部 门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到 不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会， 快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱 责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确 定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培养团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络 运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们要确保正向直 线只能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及 时灵活的响应，使其最贴近顾客，最先察觉到变化和机会的高度负责的基层主 管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少 组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会，高层管理 委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理 委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公 司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本 政策，审计预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。 审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、字公 司、业务部门进行指挥和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领 导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工 作和制度，并入某只能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、 目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里， 要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集中决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层 民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥，强化 基层执行，使责任落实到实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决 议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循 部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨 论结果，以会议纪要方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时。要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到。 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个 人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 ××的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因 此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结 的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制， 为公司快速成长和高速运作提供保障。（基本准则） 第五十六条 ××全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源 管理的基本准则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公正评价的准则；对每个员工 提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的讥笑改进作出公正评价的依据； 员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公 正标准。 （公平） 第五十八条 ××奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真 诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条 件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自 学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就 愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必 要条件。公司重要政策与制度的制定执行上的透明度。我们从根本上否定无政 府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主 张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制。通过内部劳动市场和外部劳动市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出， 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合与职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管 理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人 员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才 的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工要通过干好本职工作为公司目标做贡献，员工应努力扩大职务视 野，深入领会公司目标对自己的要求，并成为他人作贡献的思维方式，提高协 作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有 节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工 在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。 但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为极其后果 承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与 保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权向上司提出咨询，上司有 责任作出合理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实 事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主 管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自 己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、××绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理 者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩 效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在 绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上， 宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有 所侧重。 员工和干部的考评纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人才资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 ××依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇， 吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、 学历和经验。按照双响选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且 对等的承诺。 我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解 聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私立而给公司造成严重损害的员工， 根据有关制度强行辞退。（报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾向。工资分配实 行基于能主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全 退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高 级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除 享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公 司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业 相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或依据事 业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失。确保公司度过难 关。 （晋升与降级） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获 得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推 行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果， 让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组 织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者 实施破格提拔。
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企业如何构建执行力
企业如何构建执行力 企业的执行力是什么 • 所谓执行力，就是指办事能力，指的是贯彻战略意图， 完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心， 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 企业的执行力是什么 • 企业的执行力是一个系统、组 织和团队 • 要提高企业的执行力，不仅要 提高企业从上到下的每一个人 的执行力，而且要提高每一个 单位、每一个部门的整体执行 力，只有这样，才会形成企业 的系统执行力，从而行成企业 的执行力，竞争力。 企业执行力的提升周期 • 人的工作是最难 做的工作，需要 很长的时间和更 长的过程，所以， 提高企业执行力 需要有清楚的认 识，一般 1-3 年 企业执行力的提升周期 • 人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想 的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业 亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情， 只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。 • 执行力差是企业的最大内耗 • 要提高企业的执行 力，首先要从管理 上得以体现，用管 理的方法来形成企 业的整体风格和氛 围，最后使整个企 业和人员都具备这 种能力 如何强化企业执行力 • 企业文化 ---- 制度文化的真正内含 • 制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益， 一个不能发生制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何 将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、 接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成 他律到自律的转化，这是制度文化的真正内涵。 如何强化企业执行力 • 知行合一 以利益为导向激发员工自律意识 • 文武兼具 • 古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治 军理念；企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导， 通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大 员工尽责意识，借以强化执行的速度力度。 SMART 原则 • 目标必须是具体的 (Specific); • 目标必须是可以衡量的 (Measurable); • 目标必须是可以达到的 (Attainable); • 目标必须和其他目标具有相关性 (Relevant); • 目标必须具有明确的截止期限 (Time-based) 企业执行力的五个关键词 • 1. 沟通 • 有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一 半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略 的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达 使企业执行更顺畅！ • 两岸咖啡的口号：成功沟通，始于两岸 企业执行力的五个关键词 • 2. 协调 • 协调是手段。 • 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八 十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至 不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅 仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物， 而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势， 把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事 半功倍的效果 企业执行力的五个关键词 • 3. 反馈 • 反馈是保障。 • 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主 动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展 示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或 者市场占有率等情况，以趋利避害！ 企业执行力的五个关键词 • 4. 责任 • 责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。 而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种 阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。 HR 中目标协议书利用 KPI 关键绩效指标来管理执行力。该协 议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度， 能力等主客观方面来评价个体执行能力。 具体奖惩措 施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等， 同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的 敬业精神，来更好的管理执行力 企业执行能力的构建基本 • 1. 组织管理机制”－“人力资源”－ “领导力 企业执行力的五个关键词 • 5. 决心 • 决心是基石。 • 狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持 这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！ • 成功就象一扇门， 如果战略这把合适 钥匙我们已经找到， 那么现在需要的只 是我们把钥匙插进 去并朝正确的方向 旋转把门打开。 团队执行力定义 • 团队执行力 • 把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是 一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。 执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果， 从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异， 同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。 演出舞台 • 企业搭建好一个舞台，关键看我们的员工如何演。 • 再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的 演出 人力资源的四大管理工作 1. 选人 2. 育人 3. 用人 4. 留人 • 再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行， 将无法持续的达成企业预定目标； • 再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只 能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗 力 如何构建企业的执行力 • 1 、完善、优化组织架构 • 在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照 “客户导向”的原则重新布排。首先是流程，要根据客户 的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转 化为企业发展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市 场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变 动适时作出必要调整，包括横向的职能部门设置、职能划 分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运 作形成支持。 如何构建企业的执行力 • 组织职能完善的重点在于两个方面： • 一个方面在于完善职能，即补充一些关键的职能及相关的 部门，比如对于国际化运作来说所必须的一些新的职能部 门及其他相关部门的职能强化； • 另一个方面就是优化组织职能的结构布局，将职能在纵横 两个方向上优化组合，以有效的推进企业的运作效率。 如何构建企业的执行力 • 2 、 提升人力资源管理的正规化、科学化 • 以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组 及人才考评、激励、约束原则、机制等，力求让每个岗位 上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对 实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要 求来规划其行为，形成企业发展的合力。 如何构建企业的执行力 头”和“腰” • “ • 企业最大的资产不是领导人的智慧和资源，许多企业发现 “头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用， “腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够 硬，企业自然无法保持持续快速的发展。 • 没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人 才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值 如何构建企业的执行力 • 3 、 构建和谐的企业文化 • 人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之 而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度 约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工 的行为方式。 • 企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人 的力量。 • 海尔砸冰箱的故事 如何构建企业的执行力 • 企业的生存之道正逐渐从抓住机会和资源，转向以市场、 客户为中心，这个时候决定企业命运将不再仅仅依靠企业 高层抓资源、抓机会的能力，而需要充分体现企业的综合 运作水平。这需要我们的企业从基本功开始，扎扎实实的 做好企业管理与执行的系统，以此作为企业重新飞翔的基 础平台，配以优秀的人才管理，必能成就中国企业未来的 辉煌 执行制胜的二十四字真经 • 每个人都不拒绝改变，但每个人都拒绝被改变。 • 当传统的思维受到冲击的时候，我们是否要让自己固有的 思维能够在企业的大环境中做到天和、地和、人和、己和 呢？！这时团队的力量便从思想观念、目标方向、划一行 动上得到了高度的统一。 • 共产党：统一思想，统一行动，以全党服从中心为核心， 高度的保持和党中央一致。 执行制胜的二十四字真经 • • • • • • 认同文化、 统一观念、 明确目标、 细化方案、 强化执行 严格考核 执行制胜的二十四字真经 1 、认同文化 就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的 好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同 企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指 精神财富。国内现行林林总总的企业文化，说白了就是老 板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而 奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。 记住：要让企业的员工认同你的理想，并让他们参与进 来，你要在你的理想中构建他们的未来。 我有一个理想，就是实现你们的理想！ 执行制胜的二十四字真经 2 、统一观念 是针对世界观和价值观取向问题，一个团队的价值观不 统一，无从来谈凝聚力。 古人早就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。 你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作 流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充 满自信和快乐的将执行力进行到底。 执行制胜的二十四字真经 3 、明确目标 就是明确我们将去哪里。这个目标是符合 SM ART 原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性 的、切合实际的和有时间限制的。 目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的 人会沉沦如行尸走肉，没有目标的企业会在市场的大潮中 成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也 是执行力前进的牵引力。 要让每个岗位的员工知道他们要干什么，而且还要明 确的告诉他们，如果你按要求干了，你会得到什么，如果 你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来， 否则，这个岗位就没有设制的必要。 执行制胜的二十四字真经 4 、细化方案 细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。 兔子的故事 制定出的目标在遵循 SMART 原则后一定是可行的，与之一定 要匹配到达的实施方案，策划方案确定后必须要配备执行 细案。 执行力是通过执行来实现的，而执行过程一定要有标准和规 范，当你要求你的下属去做某件事情的时候，你首先要问 一下自己，这项工作有执行的工作标准和规范吗？要保证 员工做正确的事，并把正确的事做正确。 执行制胜的二十四字真经 5 、强化执行 就是强制性的去干、去做。思想对了，价值观统一 了，又明确了目标，还有系统的方 案可以去操作，如果 不干，一切为零。字典，所谓执行，就是贯彻实施的程度。 你对既定方案执行了多少，做到标准没有？这些将决定你 目标能否实现。 执行制胜的二十四字真经 人们不会去做你希望的事情，人们只会做你检查的事。 所在在执行过程中，我们必须要先假设执行者不会按你 的要求去做。所以我们要建立检查体系，可以通过目标体 系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控 制表等工具行使监督职能。 中国永远不缺伟大的思想家，但在现实中很缺乏脚踏实地 的实施者，如果你想拥有强有力的执行下属，那么请你务 必要求他按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细 节工作。 执行制胜的二十四字真经 6 、严格考核 是年终的盘点。该奖该罚，该升迁还是降级？人间自有 公道，付出就有回报，尤其是那些按照既定目标、工作流 程并达成标准的员工。企业要体现：公开、公正、公平的 “三公”原则。特别强调：一定要考核标准统一，不能同 样的工作绩效，对张三是奖励，对李四却是处罚，这样会 使得那些为你勤勤恳恳工作的员工内心拔凉拔凉的啊！ 没有考核的制度只是一种摆设。领导们，是选择道德来约 束你的员工，还是用制度来考核你的员工？ 执行制胜的二十四字真经 执行不是跟谁过不去，当我们习惯注重每一个工作细节、 强调工作标准的时候，我们会发现，原来细节中的魔鬼也 有天使般可爱的一面。 记住这二十四字真经，用实践去感悟，你会发现，在 “认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行 和严格考核”的逻辑思维指导下，您的工作会变得更精简、 更精炼和更精确。 谢谢观赏
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企业文化部部门及岗位设置
企业文化部部门及岗位设置 部门名称 部门职能 岗位设置 企业文化部 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作； 上报人数 现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完 善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣 传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编 辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的 审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表 和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 企业文化部经理 企业文化部负责公司企业文化的总结、研 究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的 建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司 内外有关改革和经营管理、科技进步、员 工生活等方面的综合信息，为公司制定相 关决策提供依据。并对收集、整理、传递 、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传 通过各种形式在全体员工中传播公司的核 心理念、目标、价值观，树立全员共同的 价值观。 通过各种形式宣传企业的各项制度， 让 员工能正确理解各项制度。 负责所有办公室区，电子公告栏，外部的 所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过 各种形式向公司内外宣传企业文化，公司 感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订 负责企业文化手册的修订等工作。 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 岗位职能 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 企业文化部专员 合 计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业 历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发 展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类 ，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介 绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的 缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1
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57 生物科技企业文化手册
安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 -1- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长寄语 安徽 XXXX 生物技术有限公司（以下简称安徽 XXXX）1998 年成立以来，正置生物 学蓬勃发展之时，承载着提高环保，追求时尚健康的生活品位，节约和开发新能源，实现 社会和谐发展的历史使命。公司瞄准生物科技这一世界科技发展的新趋势，以生物技术作 为未来发展的主导产业，为全人类明天的高品位生活寻找最佳的结合点，并在逐渐发展成 为以生物工程高新技术及绿色、有机产品研发、生产、销售为一体的现代高科技企业。为了 -2- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 适应日益激烈的市场竞争，谋求公司更大的发展，我们必须树立个性鲜明、文化独特的企 业形象，并通过有效的渠道和方法传播安徽 XXXX 的良好风貌，从而展示公司的核心竞 争力，赢得公司更广阔的发展空间。 十几年来，公司凭借着远大的目光与超人的胆识，求贤若渴，海纳百川，凝聚了一群 充满激情与活力的高素质人才队伍；以一颗开放与求知的心态，汲取着世界各地先进的科 技信息、文化、管理等成长营养。正是这种持久的诚信和不断的创新的文化，我们以创造全 人类高品质生活为己任，研发了许多高新技术产品，并誉满市场，服务于千家万户。在这 种发展环境下，我们编辑了《安徽 XXXX 生物技术有限公司企业文化手册》（以下简称企 业文化手册），以此体现安徽 XXXX 的优秀文化和良好风范。 《企业文化手册》的颁发是安徽 XXXX 企业文化建设的一个新起点。“上善若水，厚德 载物”，我们要充分认识到规范企业对外形象的重要性，提高参与企业文化建设的自觉性。 我们相信，通过《企业文化手册》的颁发与实施，在我们每一个 XXXX 人的共同努力下， 一定能够实现公司“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆 企业”的发展目标。 -3- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长： 前 言 《企业文化手册》是安徽 XXXX 企业文化建设的一个重要成果，是公司宝贵的精神财 富和无形资产。为了更好地推动公司企业文化的建设和发展，营造公司良好的文化氛围， 特制定本手册。 《企业文化手册》由战略篇、理念篇、行为篇、历程篇、标识篇、产品篇、营销篇、资信篇 等八部分组成，系统展示了安徽 XXXX 的精神理念，提出了广大员工的职业行为规范， 展示了公司统一的对外形象。 当您读到这本《企业文化手册》时，我们希望您能从充分了解安徽 XXXX 的发展历程 出发，深入理解公司企业理念和核心价值观的精神实质和科学内涵，让公司的文化精髓融 入到我们的思想和日常工作生活中来，化为我们实际的行动，激励着我们把安徽 XXXX 的事业做得更强更大，让我们每一个 XXXX 人在市场搏击中无往不胜，让安徽 XXXX 不 仅成为我们的事业家园，更成为我们的精神家园。 -4- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 目 录 董事长寄语 前言 第一部分 战略篇 公司愿景..........................................................................6 使命宗旨..........................................................................6 战略目标..........................................................................7 第二部分 理念篇 核心理念..........................................................................7 经营理念..........................................................................8 管理理念.........................................................................10 安全理念.........................................................................11 人才理念.........................................................................12 学习理念.........................................................................12 服务理念.........................................................................12 廉洁理念.........................................................................13 第三部分 行为篇 -5- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 道德修养.........................................................................13 职业规范.........................................................................15 快乐工作.........................................................................18 舒心生活.........................................................................19 第四部分 历程篇 公司成立.........................................................................21 公司发展.........................................................................21 公司壮大.........................................................................22 第五部分 标识篇 标志释义.........................................................................22 广告用语.........................................................................23 第六部分 产品篇 生物肥料.........................................................................23 生物农药.........................................................................24 生物饲料.........................................................................24 生物种业.........................................................................24 优质高产良种.....................................................................24 生态环境修复剂...................................................................24 第七部分 营销篇 营销网络.........................................................................25 营销支持.........................................................................26 第八部分 资信篇 银行资信.........................................................................27 荣誉证书.........................................................................28 领导支持.........................................................................29 -6- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 第一部分 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟远景，为拓展和维持竞争优势而做出的有关全局性的 重大筹划和策略，决定着公司目前和未来一段时期内所从事的研发、生产、销售一体的经 营管理的基本性质以及企业资源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发 展的基本准则。 公司愿景 企业更卓越 地球更环保 人类更健康 生活更美好 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船，对公司的全部经营活动和文化 -7- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 行为具有导向作用。 跨入 21 世纪，科技水平突飞猛进，社会经济快速发展，人口素质极大提高，人类的文 明程度向前迈进了一大步。与此同时，我们赖以生存的条件却日趋破坏，生态环境脆弱， 能源危机凸现，人们的健康日益恶化。提高环保意识，追求健康的品质生活，节约和开发 新能源，实现社会和谐稳定发展是我们面临的历史使命。公司正是诞生在生物学蓬勃发展 之际，理应承担起世纪的重任。 使命宗旨 改善环境，拯救地球，建设美好家园 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 绿色彰显生命,生态源自环保，还地球一片净土蓝天，让人类永远幸福美满。这是 XXXX 公司十多年来孜孜追求的目标，我们的使命就是制造出高端健康、环保的生物技术 产品，致力于将产品应用于地球的每一寸土地，让地球远离污染，保持生态平衡，建设绿 色、美好、温馨的家园，有碧水、蓝天日日相伴，造就秀美山川；致力于打造人类高品质的 生活：健康、幸福，和谐。由此，也是积德行善、造福子孙的大事。 -8- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 战略目标 铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业 公司以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，以“铸造生物菌肥第一 品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业”为奋斗目标，坚持发展生物科技 的研发、生产、销售，积极相应国家政策，体现了一个企业的社会责任。 第二部分 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是公司明确的经营意识和价值导向， 是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解 决问题以及选择行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公司的管理规 则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着徽商文化的管理精粹，积聚了十多年来 XXXX 人的拼搏奋进，在总结公司以往管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形 成了以“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”的核心理念体系。 -9- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 核心理念 诚信是基石 质量是生命 服务是天职 诚信是基石：诚信是安徽 XXXX 的根本，是公司“道”之精髓。在市场经济条件下， 诚信打造公司的信誉和品牌，也就是在创造公司的无形资产。 质量是生命：质量是衡量 XXXX 产品使用功能、效用以及时限的指标，是 XXXX 产品 占领市场、竞争取胜的关键，是公司的生命线。 服务是天职：公司以科技为本，产业报国，以服务农业、农村、农民为己任。 经营理念 和谐 诚信 好中求精 和谐是不同事物之间相同相成、相辅相成、相反相成、互助合作、互利互惠、互促互补、 共同发展的关系，又竞争又合作的竞合关系。和为贵，谐为美。 和谐是一切事物的原则，工作、学习、生活、文章，条例，它们内在必须是和谐的，和 其它事物的关系必须是和谐的。如果不和谐就不可能存在，一点的变化，必然引起其它的 变化，所以是不可阻挡，因为它们有内在的联系，有和谐的本质。斗争，只是现象，和谐 - 10 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 才是它的本质。和谐包含着斗争，与此同时也有妥协。和谐包含着严格，也有宽容，和谐 包含着一分为二，也包含着合二为一。有阴有阳，方方面面都能存在，找到自己的位置。 这就是物质的本质，物质不灭定律。你中有我，我中有你。生活的乐趣并不在于成败输嬴。 生活也不在于得失，也不在于生老病死。生活是为了体验韵味，和谐带给人美的感受。方 方面面的关系，这样向社会展示，社会就会这样的回应，完美和谐。对自己也是如此，生 老病死，内部外部，各种各样的关系变化，那种无形的东西组成了一幅互动的画面，和谐， 让人感到完美。有形象的是现象，本质没有形象。有形象的东西是变换无常的，和谐是本 质是能够永存的。和谐可以用公式表达出来，也可以是人的感受。满足方程式即是满足和 谐的条件，是事物存在的必要条件。 实现公平主义，不断加强制度建设，坚持工作机制创新，努力实现机会公平，相关利 益者权益得到合理实现，合理利益分配格局得到认同，企业内部矛盾得以有效化解，以此 推动和谐企业的发展。 诚信是一个道德范畴。诚者，天之道也，思诚者，人之道也。诚信是做人的基本要求。 是公民的第二个“身份证”，是日常行为的诚实和正式交流的信用的合称。即待人处事真 - 11 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 诚、老实、讲信誉，言必信、行必果，一言九鼎，一诺千金。诚信对于自我修养、齐家、交友、 营商以及为政，都是一种不可缺少的美德。 诚信是立人之本，人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不成；诚信 是齐家之道，只要夫妻、父子和兄弟之间以诚相待，诚实守信，就能和睦相处，达到“家 和万事兴”的目的。若家人彼此缺乏忠诚、互不信任，家庭便会逐渐崩溃；诚信是交友之 道，只有“与朋友交，言而有信”，才能达到“朋友信之”、推心置腹、无私帮助的目的。 朋友是建立在诚信的基础上的；诚信是为政之基，是治国的根本法宝。诚信是心灵良药， 只有做到真诚无伪，才可使内心无愧，坦然宁静，给人带来最大的精神快乐，是人们安慰 心灵的良药。诚信是经商之魂，诚信是各种商业活动的最佳竞争手段，是市场经济的灵魂 是企业家的一张真正的“金质名片”，是促进公司持续发展的道德基石。 好中求精是指做事情事物已经非常出色了，却还要追求更加完美。 既琢之而后磨之，冶之以精，而号中求其精也。 当今的时代，是一个竞争异常激烈的时代，信息微妙，气象万千，稍有不慎，就会失 去有利时机，就会与成功失之交臂。要想成功，要想有美好辉煌的未来，就需要努力追求 - 12 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 卓越，而追求卓越的关键就是做任何事情都要注重细节，做好了不算，还要追求更加完美， 好中求精。对待同一件事情，不同的人有不同的处事观念，但不外乎以下几种观念：有的 人不但没有任何借口，不折不扣的坚决执行，而且还要向外延展，自我升华、自我超越， 以求精益求精、有所创新；有的人没有任何借口，只是不折不扣执行，按要求、标准完成； 有的人虽然也执行了，但是属于“坐一天和尚撞一天钟”式的，是不情愿的，迫于形式的， 毫无积极性的，勉强完成；更有的人在执行中如同“冲击波”，随着时间、空间的转换， 逐级递减。众所周知，把一件简单的事情做好很容易，但是要把每一件简单的事情做好就 是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡，同样的缔造了这个人不平凡。需要的就 是持之一恒，需要的就是对待每一件事情都要注重细节、好中求精。 公司的核心理念是“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”，改善环境，拯救地球， 建设美好家园是我们永远的追求，“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售 生物菌肥的标杆企业”是我们为之奋进拼搏的战略目标，公司秉其精神，深度研发，开拓 进取，为人类健康、生态和谐而贡献力量。这需要我们的每一位员工注重细小的事情，养 成良好的工作和生活习惯，用专业的心做事，用细致的心做人。管理人员通过一个细小的 - 13 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 标点符号，可能造成几万、几十万、甚至上百万的损失；而一个技术人员，通过一个方案 的改进、优化，可能创造几万、几十万、甚至上百万的净利润。因此，要获得最大收益，就 必须从小事做起，注重每一个过程、每一个细节，要认真、精细，好中求精，只有这样才 能够外面的资源有机的整合在一起，才能使公司踏上高速公路，最终获得成功。 管理理念 以人为本，共创价值 以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。以人为本的直接解释是以人为 “根本"。以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以 人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动 人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有 下列几个特点：以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思 想。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。以人为本 的管理致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力 的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际 化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发 - 14 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环 境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目 标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中， 企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人 的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本的管理基本原则有 四个部分: 重视人的需要；激励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。 共创价值是 XXXX 公司追求的目标，是 XXXX 公司的合作共赢之术。只有共创价值， 员工才能实现自我价值；只有共创价值，XXXX 公司才能发展壮大；只有共创价值，实现 价值最大化，XXXX 公司才能更好地回报社会。 为客户、为社会提供优质的服务，创造价值，这是 XXXX 公司的天职。共同创造是 XXXX 公司的理性选择，服务增值是根本目标。共创价值，可以使公司内部减少组织成本， 在产业链上降低交易成本，在同业竞争中避免资源浪费。共创价值，可以使公司为利益相 关者持续创造最大的价值，为社会提供更加丰富的物质和精神财富，共建美好家园，让我 们赖以生存的地球，远离污染，让更多的人享受现代化的高品质生活。 - 15 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 企业既是一个内部和谐统一的系统，又是一个与外部和谐统一的开放系统。企业创造 价值，既要靠内部各个主体或单元的和谐运作来实现，又要靠和外部各个主体的和谐运作 来实现。无论从内部看，还是从外部看，这种创造都是一种“共创”。XXXX 公司提出的 “共创”，是内部团队合作与外部缔结产业价值链的和谐统一，既指企业全体员工的和谐 共创，又指企业和利益相关者的和谐共创。 对内，公司倡导团队合作，将其作为内部共创价值的实现途径。员工是企业团队的最 基本单元，是创造价值的第一资源。只有团队合作得好，树立全公司一盘棋的大局意识， 大力提倡和培育团队精神，让员工与企业同呼吸共命运，通过责任共担、利益共享，才能 让“第一资源”的员工在价值创造过程发挥更大的作用，最终创造“1+12”的企业整 体价值最优。公司组织架构科学，明确职责分工，充分授权，让员工在 XXXX 公司的大家 庭中尽情展现才华，在广阔的市场上尽情舞蹈。规范各部门业务流程，实现信息共享，要 求各部门服从统一指挥，确保企业内部运转有序，优势互补，共创佳绩。 对外，XXXX 公司致力于寻求各地区优质代理商，在共创中寻求共赢。为加速当前生 物技术对生态环境的有效影响，公司寻求优质的代理商作为公司产品的营销渠道，通过广 泛的共赢性合作来优化外部环境，提高运营效益，从而实现共创价值的目的。公司注重诚 - 16 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 信，内外和谐，好中求精，顾全大局，与其他同行业共同营造良好的市场秩序，共创市场 价值。公司牢固树立竞合观念，并提出，无论竞争对手强弱都要相互尊重，同业间竞争要 适度，要在真诚合作中求共赢，共同服务于市场，同创价值，共享繁荣。 共创价值的目的是为了更好地回报社会。以优质的服务回报客户，带动全民保护地球， 保护生态环境的决心，这就是对社会最大的回报、最好的回报。我们坚信，在“共创价 值”这一核心理念的引导下，XXXX 公司一定会以优质的产品、优质的服务创造最优的经 营业绩，以此回报社会，做一个不折不扣的有责任心的企业公民。 安全理念 尊重生命 落实责任 人的生命是宝贵的。以人为本首先要以人的生命为本，和谐建设首先要关爱人的生命。 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生命，必须居安思危，认真 贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规 程，进一步落实安全生产责任制，做到遵章守纪、规范操作、超前预防、过程严管，全面消 除隐患，彻底杜绝违章，改善生产状况，创建健康安全的工作环境。 - 17 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人才理念 德才兼备 有为有位 市场竞争归根结底是人才的竞争。人才是推进公司持续健康发展的基础和保障。 热爱生活、充满激情、诚实正直、忠诚企业、学有所长、有所作为、勇于承担责任和敢于 创新的员工是公司所需要的人才。 公司视人才为企业发展之根本，积极营造“以人为本，共创价值”的经营氛围和团队 学习成长的人文环境，逐步完善绩效优先的人才激励机制，重奖员工的出色绩效和突出贡 献，努力为人才提供发展机遇，能者上，庸者让；尊重每一位员工，提供广阔舞台，做到 人尽其才。让想干事、能干事、会干事的人有机会、有作为、有地位，鼓励员工勤奋学、踏实 干、敢创新，将个人价值体现在工作岗位上，立足岗位，敬业奉献，在公司发展壮大中， 体现自身价值，实现人生理想。 学习理念 学而不思则罔，思而不学则殆 学习是人类进步与发展的动力。当今世界，社会发展日新月异，知识创新和淘汰的速 - 18 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 度越来越快，一个人乃至一个组织要想在日趋激烈的竞争环境重生存发展，并保持持久的 竞争优势，就必须掌握比对手更优势的学习能力。面向未来，必须不断地学习新知识，努 力穷极事理，改善心智模式，激发创新欲望，自我超越，与时俱进，力争把每一件事做好 做到位，以致尽善尽美，在积极进取的动态发展中达到人生的最佳境界。 服务理念 先客户之忧而忧，后客户之乐而乐 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍惜每一次为客户服务的机会， 以感激的心态对待客户的关注、选择和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务， 努力把每一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感人，想顾客所想，急顾客 所需，力求超越顾客的期望价值，以真诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 廉洁理念 干净做人 清白做事 公司着力构建关心人、爱护人、培养人、发展人的经营环境，教育员工道之以德，齐之 - 19 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 以礼，诚信守法，节俭自律，重仁义，轻名利，知廉耻、养性情，进德修业，安逸心灵， 干干净净做事，清清白白做人，自尊、自重、自警、自励、自爱，始终保持奋发向上的精神 状态和拼搏奋进的工作热情，做一个作风正派、品德高尚、诚实正直、奉公廉洁的员工。 第三部分 行为篇 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念决定管理。管理使企业基 业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起来，让我们的行为“习惯”起 来，让我们的习惯“文化”起来，努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加强道德休养，必须明荣辱、 知廉耻、讲正气、树新风；要不为积习所弊，不为时尚所惑，做到“五日三省吾身”；要 常怀律己之心，常思贪欲之害，常除非分之想，处处检点得失，时时修正言行，以德立身， 以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣 - 20 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 健康、品行高尚的时代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一切。热爱祖国是我们每位公 民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才能繁荣富强，昌盛。我们应 爱国先爱岗，把公司的发展和祖国的繁荣紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力 为企业强大、民族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造价值的事业平台。企兴我荣， 企衰我穷。我们与公司是互动发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于公司的事业发展，将个人命运与公司紧密联系在一起，与公 司风雨同舟、荣辱与共，充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在公司发 展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 - 21 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝为先。”知恩、感恩、报恩， 是一个人善心、爱心、良心的基础；心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的 义务，也是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的力量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重理解、相互体贴关爱、团结协作 共事的工作氛围，使员工舒心、快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助， 形成团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守信是我们立身做人的道德准 则和信守承诺的行为品质。诚信就是要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事， 做老实人，守诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本，一个仁德谦虚的人，应不以物喜、不以己悲，能时时戒骄戒躁、 - 22 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争，永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的 人，要以海纳百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长、补己不足、 淡泊名利；要干一行、爱一行、钻一行、精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。公司以德为根本、法为准绳，着力营造诚信守法、勤勉 敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围，教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬 业，克己修身，博学笃行，知止学善。 心怀感恩 “滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作重，我们应该感激一切对我们有恩的人： 感恩父母，感恩家人，感恩朋友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活......学会感恩，与爱同行，在工作、生活、学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本规则与形式，体现了一个 人、一个企业的文明素养和文化品位。细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良 - 23 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 好的习惯养成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行公司职业规范，就 要自觉加强个人休养，努力规范自我行为，从日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行， 注重养成。 工作规范 ★ 准时到达工作岗位，尽快进入工作状态。 ★ 按时下班，并清理工作场地，保持良好状态。 ★ 工作要认真处理，及时汇报工作进展情况，事情发生变化或遇到困难时要尽快向 领导反映。 ★ 遵守社会公德，保持工作环境卫生整洁。 ★ 办公人员服饰必须整洁端庄，穿着大方得体，要与身份、环境、身材、年龄等相协 调。 ★ 生产岗位人员必须根据岗位要求穿戴工作服、工作鞋和安全帽。 ★ 上班期间不能做与工作无关的事情。 ★ 在办公楼内不能跑动，要轻迈脚步，不能喧哗。遇见同事要微笑点头，致意问好。 ★ 对人对事要坦诚、公正、客观。同事之间要和谐相处，相互尊重，相互沟通，坦言 相告。 - 24 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 对来访客人要热情、礼貌、大方、耐心。遇客人来访，要立即起立打招呼，微笑正视 来访者，让座让茶，相互介绍有序，询问有何事需要帮助。 ★ 工作交谈时，应保持适当距离，体态端庄，神态自然，举止大方，注视对方，交 谈有序，注意力集中，不能做不雅观的动作。 ★ 访者办事完毕，要握手道别，并送至门外。 ★ 遇到参观或检查工作的客人时，要起立微笑正视，使用“欢迎光临指导”等礼貌 用语。问候要热情大方，要认真回答客人提出的问题。参观或检查者离开时，要道别，使 用“谢谢指导”、“欢迎再次光临”等礼貌用语。 ★ 工作人员要持证上岗，佩戴工作证。 会议规范 ★ 召集会议应提前书面通知或电话通知，说明开会时间、地点、会议议题和结束时间 并确保通知到参加者。 ★ 参加会议人员应在开会前 5 分钟到达会场，确实不能参加会议时，应提前告知会 议召集人。 ★ 与会人员要按照会议的要求着装，会议不要求统一着装的，着装要整洁端庄，得 体大方。 - 25 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 参加会议人员应按照会议安排的指定位置就座，未指定位置的，一般从前向后、 从左到右依次就座。 ★ 会议开始前，与会人员要关闭手机等通讯工具，集中精力，姿势端正，不能交头 接耳和随意走动，不能中途离场，会场禁止吸烟。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当领导和客人入场时，与会人员 要全体起立，鼓掌欢迎，待领导和重要客人落座后再坐下。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当主持人宣布散会后，与会人员 要起立鼓掌，欢送领导和客人退场，领导和客人走出会场后，再从前到后依次退场。 电话规范 ★ 接听电话要迅速、热情礼貌、语气温和。通常应在电话铃响起三声内拿起听筒通话。 重要事情要作书面记录，并用书面答复。 ★ 电话接通后应先说“您好！XXXX 公司”，主动询问来电人的目的和要求，可以 说“请问您是哪里？”“请问您找谁？”“请问有什么事？”“有什么我可以帮助您 的？”等等。 ★ 接听和拨打电话要使用文明用语，语言要简练，不应长时间地占用电话。 ★ 上班时不准占用办公电话接听和拨打私人电话，更不能用电话聊天。 - 26 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 接到打错的电话，不要责怪对方，应尽可能将对方要拨的电话号码告诉对方。 ★ 通话完毕后，应说“再见”，等对方挂机后再收线。 家庭规范 ★ 夫妻之间平等对待，互相尊重，互相信任。 ★ 尽量避免争吵。一旦发生争吵，要尽快协商解决和好。 ★ 要注重家庭之外交往的整体性。在访友或赴宴时，衣着要尽量和谐，说话要相互 照应。 ★ 尊重孝敬老人，正确处理兄弟姐妹们的关系。 ★ 正确引导教育子女，帮助子女养成良好的生活学习习惯。 ★ 邻里间要诚心相助，不可搬弄是非。 文明礼貌日常用语 ★ 请，您请，请进，请坐，请问，欢迎光临，欢迎检查指导工作，请问您找谁，请 问有什么事需要我帮助。 ★ 您好，您早，早上好，中午好，下午好，晚上好。 ★ 对不起，打扰了，抱歉，请原谅，请稍等。 ★ 谢谢，您辛苦了，您受累了，给您添麻烦了，非常感谢，您太客气了，不用客气 ， - 27 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 不用谢。 ★ 再见，您慢走，欢迎再来，欢迎再次光临。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也更美好。快乐是一种心态， 一种情境，一种修养，让我们用心去感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。拼搏奋进，只争朝夕！愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是企业价值创造和快乐的源泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作氛围，鼓励员工立 足本职岗位，着眼公司发展，把个人需求融入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、 争创一流、勇于创新、甘于奉献”的模范精神，激励员工与时俱进，超越自我，实现自身 价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚值守、充满虔诚、专心致志、精益求精地做好自己的本职工作。 - 28 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值在于奉献社会。敬业奉献就 是要服务社会、奉献爱心，在各自的工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献 在奉献中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自己的人生价值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质量。 保持平和的心态，不论在什么时候、什么样的情况下都要坚守自己的精神家园，执着 地追求自己的事业，通达事理，戒除浮躁，勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得 精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬起前进的风帆，遭遇不幸 鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、罗盘和精神支柱，让你执着地相信未来，变得坚强， 充满自信，不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未来。 持续学习 - 29 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 当今世界，学习已经成为人类自我超越和不断进步的重要内容。学习力决定创新力， 创新力决定发展力。没有学习就没有未来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已经不再是可有可无的个体行为，而是一个组织 作为一种团队进取的社会责任。一个人、一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，必 须倡导共同学习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异的先进技术 和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习和创新的能力，以发挥团队整体效能将， 推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的人，能把人生磨难视为锻 炼，对生活、工作、事业充满热爱，可以积极主动、全身心地投入，把工作做得最好，而且 还能偶感染别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性，形成一种昂扬向 上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是公司最为欣赏的人。 舒心生活 - 30 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是为了谋生，而且是为了寻 求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权利；人生也应如此，不论 地位高低，金钱多寡，只要生活舒心惬意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质的多少，而在于生活得是 否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员工的生命、健康、家庭幸福以 及企业的效益与发展等，一切都无从谈起。 健康体魄 身体是革命的本钱。健康是幸福的基石。健康是 1，金钱、地位、名利等身外之物是紧 随 1 之后的 0，无论财产多么富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切 都归结为零。 - 31 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为善；合理膳食，适量运动， 戒烟限酒，心理平衡，身心并养，知足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要新村大碍，坦荡为人，以公正之心待人，以公平之心处事，始终保持平 和的心态，主动消除心中的怨恨，以德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便， 广结善缘，和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作生活环境，不 断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有益人身心健康，能带给 人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在与运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须使自己的生活节奏适应自 - 32 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 然规律，符合人体生理要求，顺势应变，安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律； 要时刻保持情绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐舒心的最佳 状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考验和痛苦，看到生活中的真 善美，对人生充满希望。知足则常乐、常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不 扰则一切好。 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所不为。 第四部分 历程篇 山，因势而高；水，为高而远。XXXX 踏山而上，乘风破浪，历经十载度春秋： 公司成立 1995 年，为解决我国土壤中的钾、磷不能被作物直接吸收利用和有效钾、有效磷的含 量急速下降，在中国农科院有关专家测试的基础上，农业部决定实施“补钾、补磷工程” - 33 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 1997 年，为进一步解决土壤养分和可作物吸收养分间的突出矛盾，国家联合各部委出台 “沃土计划”。乘此东风，1998 年，安徽 XXXX 公司成立，开始土壤养分的有效利用和 细菌工程开发研究。 公司发展 第一次飞跃 1999 年，随着全球农业生产趋势的转变，人们对对绿色、无公害食品的需求日益增 长以及在世界贸易中针对中国的“绿色壁垒”，国家相继推行了“绿色无公害食品行动”。 2000 年，在与科研院校联合研究的基础上，“安徽 XXXX”高效多功能生物菌剂应运而 生。2003 年，安徽 XXXX 公司进驻安徽 XXXX 产业开发区，正式更名为“安徽 XXXX 生 物科技有限公司”完成了战略中心的顺利转移，实现公司的第一次飞跃。 第二次飞跃 2004 年，安徽 XXXX 走出省内市场，成功开辟了江苏、山东、重庆等省外市场，奏 响了开辟省外市场的号角，实现了公司的第二次飞跃。 第三次飞跃 2005 年，安徽 XXXX 有限公司组建 XXXX 种业公司，良种繁育正式启动。同时，年 - 34 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 产三万吨高效多功能生物菌剂生产线建成投产，为公司实现第三次飞跃奠定了坚实的基础。 2006 年，在政府扶持引导、公司正确决策的基础上，XXXX 公司营销网络服务体系 搭建全国。 2008 年，公司以品牌建设为中心，营销网络已覆盖华东、华南、华北等十一个省市地 区。“XXXX”以高科技产品，诚心诚意为三农服务，实现可持续发展的品牌内涵已响彻华 夏大地。 公司壮大 2009 年，公司继往开来，阔步前进。公司以品牌为支撑，凝聚大批科研人员，秉承 “拉车人精神”，以拯救地球，建设美好家园为己任，发展有机、环保、健康、低碳农业。 历史的车轮滚滚向前，XXXX 人以拉车人的精神在艰难的道路上画出辉煌的展卷。未 来的路还在延伸，XXXX 人矢志不渝，以待明天！ 第五部分 标识篇 公司视觉标识就像集团公司的一张脸，是公司区别于其他企业的个性文化，通过一定 - 35 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形象印入公众心中。 公司标志及标志释义 第六部分 产品篇 第七部分 营销篇 营销网络 营销支持 第八部分 资信荣誉篇 - 36 -
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04 海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚 、热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心 ，百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法 满足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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49 华西集团企业文化手册
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羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 1 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄 莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀 螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁 螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅 芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀 芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃 螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄 螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁 羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿 蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂 蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇 袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆 膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅 莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁 蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿 羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂 芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄 膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃 蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂 羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅 肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃 蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃 薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄 肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁 芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿 莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节 薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇 蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇 羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈 膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄 2 薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿 螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂 膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄 蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄 蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂 袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈 袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃 莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃 蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅 袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄 肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节 膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅 莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇 羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇 芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈 蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄 螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂 肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃 羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇 芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄 螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅 蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈 膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃 膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆 蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇 螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄 羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂 葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅 蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀 螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀 肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁 艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅 蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃 袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅 芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇 薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇 薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅 罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁 肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆 蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆 蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈 羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄 膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂 芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆 3 蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀 蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀 羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁 薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈 蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃 螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆 肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈 莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇 蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅 蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁 芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆 芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆 螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈 袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇 肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅 薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈 螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃 羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃 腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂 莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈 螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆 羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆 羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 4 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁 葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节 莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂 螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀 膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄 膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁 薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁 螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃 膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿 莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇 蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁 蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅 袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅 膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆 莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃 5 虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈 袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁 芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃 薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂 蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀 羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇 肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁 蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁 薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃 肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂 膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀 芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄 薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆 肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅 莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇 薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃 袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁 膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁 膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅 蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂 袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃 袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇 艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂 芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄 袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆 袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃 肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁 薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄 蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈 羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈 芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿 蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃 螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁 羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄 莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆 虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅 螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄 肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀 腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅 蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅 蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆 膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃 芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁 莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄 6 蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿 螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈 肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀 蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆 薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁 袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄 芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆 薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅 薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄 羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀 莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅 荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅 羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆 羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆 膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄 蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇 袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂 聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁 莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀 薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆 袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄 肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄 肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿 莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆 袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇 膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀 节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅 蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈 螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿 袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆 蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄 薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇 螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂 衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂 膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃 莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿 蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄 羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇 莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿 蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿 蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇 肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃 肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈 蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈 7 蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀 肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆 芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄 莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀 薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂 膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂 蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃 蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃 袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅 螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄 膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃 薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆 薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄 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家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包 特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有 AAA 企业资信等级。 现集团总资产 100 亿元，年主营业务收入超过 130 亿元，年利税额 5 亿元以上。 集团在册职工 2 万余人，其中：现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务 院政府特殊津贴的专家 9 人，四川省优秀专家 6 人，学术技术带头人 1 人，具有高中级技术职称、 一级项目经理、注册建造师 4000 余人。 集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能 力。集团公司直属分支机构（含境外）、所属子公司（含企业、事业单位）40 余家。 集团以“4＋1”战略支撑进行市场经营布局：即以成都为中心的四川及西南地区的大本营市 场；以深圳为中心辐射珠江三角洲市场；以上海为中心辐射长江三角洲市场；以西安为中心辐射西 北市场；积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场。此外，在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、 澳特别行政区开展外经业务和国际工程承包。 集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖 22 项，国家优质工程银质奖 10 项，184 项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀 企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。 C、辉煌业绩（见相关“辉煌业绩” 文件夹） 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 ●秉德从道 善建天下 12 企业精神： ●秉德从道 善建天下 阐述： ◆“秉德从道，善建天下”的企业精神，体现了华西坚定正确 的政治方向，博大精深的内涵素养，志存高远的恢宏气度，继承 创新的时代精神，科学发展的必然选择，遵纪守法的行为规则， 诚信友善的质朴风格，甘于奉献的高尚情怀，铸百年辉煌的坚定 信心。 ◆“秉德从道”，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指 导，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持中国特色的社会主义 道路。坚持社会主义的核心价值观、人生观、道德观，继承和发扬 中华民族的传统美德，遵纪守法，诚信为本，守商道，从行业之 道，远承鲁班、墨翟之道，近承华西几十年的优良传统。 ◆“善建天下”，以管理之善、以决策之善、业精之善、创新之 善、诚信之善作天下之工，为民族的复兴、社会的进步、世界的和 平作积极的贡献；铸华西百年辉煌基业，创华西人幸福生活。 B 企业目标 ●建精品工程 筑百年辉煌 阐述： 13 ◆“建精品工程”是对华西集团主业方向与企业属性的高度概括，是华西集团追求 卓越品质的体现，也是华西集团恪守职业道德、服务和谐社会、以诚信构筑未来的践行 实践。 ◆“筑百年辉煌”，是华西继续始终胸怀远大目标和强烈的进取开拓之心的体现， 强调的是华西在发展目标上实现从卓越到跨越的转折，表达了华西集团对未来的美好 憧憬和对事业的坚定信念。 说明： ◆该目标口号的提炼一方面对华西集团几十年风雨历程创新发展的高度肯定，另一 方面也是为华西集团肩负时代使命缔造辉煌历史未来提出的新要求。以便在未来发展的 过程中激励和倡导华西员工矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种目标。 ◆将“建”与“筑”藏头引出对偶结构句式，言简意赅，寓意深远，且与华西主业 与企业属性相吻合。 ●中国的华西 世界的品牌 阐述： ◆对华西集团发展而言，只有创建世界级的品牌，才能真正意义上建设出一个一流 14 的具有强大竞争力的知名企业。华西集团是中国建筑行业的一个优秀企业。虽然立足华 西，然而，华西集团有着肩负振兴弘扬中华民族建筑企业的社会责任、经济责任和政治 责任。将这种精神归结成为一个企业的发展目标，就是要做中国的名牌华西，世界的知 名品牌。 C 企业宗旨 ●发展 和谐 共进 阐述： ◇发展（向上）：发展才是硬道理。发展是人类永恒的主题，也应该是企业永恒的 主题。企业存在的价值、企业主要的指导思想、经营的目的就是要发展。只有不断的发展 企业才能生存、才能做强、做大；只有发展，企业员工才能生存、提高生活质量；只有发 展，企业才能造福社会，对社会不断作贡献。华西集团几代人南征北战、拼搏进取，追 求的就是企业的不断发展、强大，永远传承下去，这就是企业存在的价值，企业追求的 要义，企业生存的硬道理。 ◇和谐（横向）：和则生、和则顺、和则达、和则旺。华西的和谐体现为横向的和谐 整体的和谐、全面的和谐，而不是局部的、片面的和谐。要实现企业与社会的和谐，企业 15 与国家的和谐，企业与员工的和谐，员工与员工的和谐，员工自我身心的和谐等。 ◇共进（向上）：携手共进，共进共赢。华西集团要实现与社会、国家、企业、股东、 甲方、员工等的携手共进、共创共赢。最终实现“员工、集团、国家”的共进共赢的发展。 1 7 2 发展 3 5 4 6 共进 和谐 ◇发展：（1、2、3）依次代表主业、调增业、辅业一起向上发展。 ◇和谐：（4）使“发展”和“共进”所蕴含的方方面面和谐 ◇共进：（5、6、7）依次代表员工、华西集团、国家，携手共进。 注：调增业——即华西产业结构调整，正在和待发展的产业链条上下游产品业。 ◆与华西集团标识吻合——华西集团存在的价值、宗旨，正如华西集团的标识一样结构 稳定、坚固，只要追求和努力实现发展、和谐、共进的企业宗旨，华西集团则坚不可摧， 永远屹立。 D 企业管理理念 ●精细管理 务求实效 阐述： 16 ◆精细管理就是要求华西集团内部员工要从各项基础工作抓起，以精细化为取向， 全面完善涵盖集团经营全过程的各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建 立起全过程、全方位的管理体系，加速实现管理思想超前化、管理组织精干化、管理方法 科学化、管理手段精细化、管理人才知识化，全面提升华西集团的综合管理水平，促进 效益增长。 ◆“务求实效”是指华西员工要紧密结合自身工作实际，扎扎实实地搞好每个环节、 每个步骤和每项工作，在务求实效上狠下功夫。积极主动将精细化管理工作引向深入。 每个任务都是用最佳的方式完成，每项指标都是最节约的成本体现，每个目标都是最 捷径的方法达到。通过不断的完善优化，从而使华西集团管理更务实、更高效，最终实 现劳动效率最佳和利益最大化。 E 企业经营理念 ●以品质开拓市场 阐述：“品质”是华西集团生存之本，发展之基。创新铸炼品质、追求品质是华西对 社会负责、追求卓越的最佳体现方式。把创新作为华西集团发展的动力，以品质开拓市 场,以品质巩固市场，用不断创新的理念应对不断变化的市场，在创新中求发展，在发 17 展中扩大市场。 F 品牌推广语 品牌推广语： ●建筑精品世界 分享精彩生活 阐述： ◆“建筑精品世界”体现了华西集团在未来的产业发展中将承担发挥行业优势，成 就卓越品质的铸炼。注重品质、追求品质是华西对社会负责、追求卓越的最佳体现方式。 ◆“分享精彩生活”表达了华西集团为社会营造精彩的生活空间，为员工带来丰富 精彩的人生。同时体现华西集团为服务社会与构建繁荣的强烈使命感，以及为和谐社会 创造卓越品质而践行自己的价值观。 ◆该推广语亲切、自然、意境深远，具有良好的视觉联想空间，同时符合企业属性， 有利于企业形象的树造和推广传播。 ●是建造更是创造 阐述：作为企业的品牌推广语，我们力图通过言简意赅而又涵义深厚的阐释性语 言展现华西的企业诉求。“建造”与“创造”是两个层面上的建筑理念。“建造”，实 18 在而脚踏实地；“创造”，智慧而天马行空。而华西企业，正是这样一个既能脚踏实地 做事同时内心充满智慧的建筑品牌。 G 企业服务理念 ●精雕细琢 塑造时代精品 安全文明 构建绿色家园 阐述： 华西集团强调在任何时候都必须以业主为先、客户至上。将服务的理念落实到过程 控制之中，细化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高 品质塑造时代精品工程。超出客户期望值，给业主最大的惊喜。“精雕细琢，塑造时代 精品。” 是华西集团服务理念的特色和优势，华西人相信谁赢得了业主，谁感动了 “上帝”，谁就拥有了市场，谁就拥有最广阔的发展前景。“安全文明，构建绿色家 园”是华西集团带给客户一份安心和一份称心的体现。 H 企业安全理念 ●任何建筑都不值得你付出生命。 阐述：人是企业第一生产要素，华西集团重视任何员工的生命，这充分体现华西 19 集团人是第一位的安全理念和以人为本的发展观。该理念采用反向警示的表现手法，形 象贴切，符合建筑行业特性。 ●注重安全，关爱生命。 阐述：以最直接、最通俗、最易记的语言表达方式传递安全理念。强调安全与生命的 关系。 ●高高兴兴上班去，平平安安回家来。 阐述：强调的是一种喜悦的工作态度，该理念一定程度上能缓解工作者的精神压 力。 ●安全就是一切的根本 阐述：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建设本质安全型企业。确保 企业生产安全、经济安全、政治安全、形象安全。 ●安全发展，以人为本 阐述：坚持以人为本，坚持安全发展，全社会共同建设社会主义和谐社会 ●平安与和谐共建、优质偕安全同行 20 阐述：在提升安全管理水平的进程中，也提炼了安全也是优质的理念， ●安全第一，预防为主 阐述：安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本，把企业生产 建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预防为 主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康，搞 好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 I 企业质量理念 ●依靠科技，提升品质，关注细节，服务客户。 阐述：科技是华西集团表先进生产力的代表，是提升品质的客观保证，关注细节 是华西集团质量管理的特色和优势，它把质量管理理念落实到细节过程控制之中，细 化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高品质塑造精品 工程，以此更好的服务客户。 ●认真态度创造优质，科学技术保障品质。 阐述：认真负责注重细节的态度在主观上奠定了生产好产品的基础。而代表先进生 21 产力的科技实力将是优秀质量的客观保证。而真正满足客户需求的产品才能算是高品质 产品。。 ●高度在心，标准为度，细节入手，科技为托。 阐述：华西集团的作品有着两个高度，一个是可以直观看到的建筑高度，另一个 高度则是建设在华西人心中的对质量高认识高要求的高度。再通过华西人细致入微的过 程把控，辅以雄厚的实力的支撑，塑造无数高品质的精品工程。华西集团荣获了 19 项 鲁班奖便是对其质量管理的充分肯定。 ●创新技术建造时代精品，提升品质打造一流品牌。 阐述：华西集团质量理念最终要体现一个“优”字，即华西集团的优良品质，优 质服务。华西集团要通过狠抓企业文化建设，在企业内部营造良好的文化氛围，使职工 的质量意识得到增强。实施优质品牌战略，以信誉赢得尊重，以品质求得发展，以华西 人的勤奋努力使顾客无忧，以华西人的踏实诚信使集团蒸蒸日上。 ●质量是企业的生命 阐述：质量是全员、全方位、全过程管理的核心。华西集团以 ISO9000 系列管理为 22 手段，抓好企业的产品质量、工程质量、工作质量和服务质量，创西山优质品牌；抓质 量标准化管理作风；建百年大计优良工程；树优质服务企业形象，永葆企业的生命力 和影响力。 ●精益求精 以质取胜 阐述：华西集团认为，只有在细节上精益求精，最终才能以优质的质量取得胜利。 ●质量决定市场（今天的质量，明天的市场） 阐述：华西集团在发展中意识到，要做好质量管理工作，一方面要不断增强企业 实力，提高技术水平和含量，满足市场不断增长的需求。另一方面，质量管理工作不是 一个僵化的体系，而是要根据企业的发展，努力提高企业质量保证的手段和方法，才 能做到与时俱进，真正实现科学管理，获得竞争优势。 ●质量第一，信誉至上 阐述：质量是企业的生命线，优质的工程质量是进入市场、占领市场的资本，华西 集团在注重企业内部质量管理的基础上，建立较完整的内部质量保证体系，同时坚持 工程质量保证体系，以良好的信誉占领市场份额。 23 ●质量是企业的生命，质量是品牌的基础 阐述：质量则是品牌最密切的关联因素。如果将品牌比作一座大厦，质量就是这座 大厦的根基。没有质量这个坚实的根基，没有质量这个坚实的根基，企业建立起来的品 牌“大厦”必然经不起市场的风雨洗礼，甚至会在一夜之间轰然倒塌。华西集团爱护工 程质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。 J 企业行动理念 ●坚决，持续，协调，高效。 阐述： ☆华西集团行动理念中始终坚持科学的发展观，一切妨碍集团发展的思想观念都 要坚决冲破,一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变,一切影响发展的体制弊端都要坚 决革除。 ☆ 华西集团在未来的行动中，积极进行产业结构的优化调整，打造华西未来发展 新方向和产业链条。以此提升华西集团综合能力，促进企业可持续发展。 ☆华西集团致力于以建筑为主与综合发展相协调；集团发展与员工发展相协调； 当前发展与可持续发展相协调；深化改革与保持稳定相协调。 24 ☆效率是手段，效率是目的。华西集团要追求工作高效率，节约人力、才力、时间等资源 降低成本，达成整个组织效率最优。追求效益最大化，实现经济效益和社会效益持续、 稳定增长。 K 企业领导理念 ●忠于职守 爱我华西 阐述：华西集团是我们所有华西人共同的家园，更是管理人员生活工作和实现人 生价值的依托。华西集团的兴衰关系每个人的切身利益，可以说，华西兴则员工兴，华 西衰则员工困。所以，华西集团的利益是每个员工至高无上的长远利益和根本利益。我 们每个员工要绝对地忠诚华西。一切言行都服从于集团利益，都要与集团利益保持高度 一致。任何时候、任何地方、任何情况下，要以华西大局为重，精诚团结，密切协作；要 以华西事业为先，忠于职守，忠诚奉献；要以华西发展为本，拼搏实干，不负使命。不 利于华西的事坚决不做，不利于华西的话坚决不说，自觉地维护华西集团的利益和形 象。 L 企业廉洁理念 25 ●廉洁从业，诚实守法，严于律己，清正修身。 阐述：华西集团的企业廉洁文化，就是要坚持清正廉洁，励精图治；坚持反腐倡 廉，弘扬正气。以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以集团先进的文化理念 价值观与行为准则来教育影响和约束规范企业行为、员工行为。做到廉洁从业、诚实守法， 严于律己，清正修身；坚持以人为本、从严治企，把依法治企与以德治企相结合，把理 想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、职业道德教育、法制教育和科学文化教育有 机结合起来，崇尚诚信、守法、廉洁，用先进文化引导人，用科学制度管理人，形成华 西集团特有的思想政治教育体系和运行管理机制。 三、企业视觉识别系统（VI） A、基本识别（基础系统） a、标志 b、标准字 c、 标准色 d、标志组合与运用 B、应用识别（应用系统） a、办公系列 名片 26 信封 传真纸 便签 信纸 文件夹 资料袋 笔记本 档案袋 胸卡 通行证 会议证 b、旗帜系列 悬挂示范 辅助旗帜 桌旗 户外彩旗 串旗 c、 公关广告系列 气球广告 水具 签字笔 手提袋 文化衫 27 户外广告 拱门广告 d、环境系列 公司铭牌 建筑物 标志塔 门饰 物业管理指示牌 部门指示牌 宣传栏 办公室指示牌 指示图标 彩门/工地围栏 施工现场外部布局（标化工地建设） e、服饰系列 胸章 领带 工作帽 服装 f、 交通工具、工程机械、施工警示系列 设备管理号牌 小型公务车 面包车 28 中型公务车 重型卡车 挖掘机/平地机 压路机/装载机 起重机 搅拌运输车/自卸车 施工警示牌 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 爱岗敬业 忠于华西 纪律严明 能征善战 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 A 和谐社会观 诚信友爱，公平公正，民主法制，人与自然和谐相处。 B 公民基本道德观 爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献 C 社会主义荣辱观 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 29 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 D 社会公德观 助人为乐 遵纪守法 爱护公物 保护环境 E 职业道德观 忠于职守 诚实守信 乐与奉献 服务社会 F 家庭观 尊老爱幼 夫妻和睦 节俭持家 亲善邻里 2．高层管理人员行为规范 ※ 高层管理人员指华西集团公司和各子公司班子成员。 政治坚定 管理科学 作风民主 创新进取 3．机关管理人员行为规范 ※ 机关管理人员指集团公司和各子公司等管理机构的机关工作人员。 忠于职守 勤学善思 管理规范 精通业务 顾全大局 服务群众 融洽沟通 勤俭节约 4．专业技术人员行为规范 ※ 专业技术人员指集团公司及所属各子公司在生产经营工作中专门从事科研和技术工作的 30 管理人员。 刻苦钻研 学习创新 团结协作 遵章守纪 讲求实效 作风扎实 爱我华西 服务基层 5．基层管理人员行为规范 ※ 基层管理人员指集团公司及各子公司其下属单位的管理人员。 克勤克俭 诚信为本 廉洁从业 关心职工 爱护家人 6．企业工人行为规范 爱岗敬业 尽职尽责 服从管理 遵守制度 团结互助 文明生产 注重安全 心系家庭 五、企业传统（附） A、发展历程 31 B、亲切关怀（此部分相关内容见“亲切关怀”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） 32 C、华西文化（此部分相关内容见“华西文化”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） D、企业荣誉 中国企业 500 强 中国建筑企业 20 强 全球 225 家最大国际承包商 16 项工程项目获鲁班奖 9 项国家优质工程银质奖 264 项国家和部省级科技进步奖 全国五一劳动奖章 中国企业信息化 500 强 中国建筑行业企业信用 AAA 级单位 创鲁班工程特别荣誉奖 全国先进建筑施工企业 全国工程建设质量管理优秀企业 全国建筑安全生产先进集体 全国用户满意施工企业 全国设备管理优秀单位 AAA 企业资信等级 ISO 9001 质量管理体系 ISO 14001 环境管理体系 OHSAS 18001 职业安全健康管理体系 ······ 蕿膀莁薇袄肆莀虿蚇羂荿荿袂袈莈蒁蚅膇蒈薃袁肃蒇蚆蚃罿蒆莅衿袅蒅薈蚂 芄蒄蚀羇膀蒃螂螀肆蒃蒂羆羂聿薄螈袈膈蚇羄膆膇莆螇肂膆葿羂肈膆蚁螅羄膅螃蚈芃 膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羁芁莇蚄蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃 螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈 膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈 莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀 螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆 羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄 肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈 芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节 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02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
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61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
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华为的企业文化
华为的企业文化 2007 年畅销读本 创新华为系列 智慧 5 全方位解码华为经营管理 一个民族需要涉取 世界性的精髓才能繁荣昌 盛，一个企业需要有世界 性的战略眼光才能奋发图 强。 —— 华为总裁：任正非 2007 年畅销读本 为什么要学习华为？ 一、华为令人震撼的成功。 18 年前，华为只有 6 名员工、 20000 元注册资金； 18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、 美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。 一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨 头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创 新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 · 德鲁克曾指出的： “创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而 取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这 一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业 现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007 年畅销读本 1. 华为使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实 现客户的梦想，以客户需求为导向，保护 客户的投资，降低客户的成本和风险，提 高客户竞争力和盈利能力，全心的为客户 打造最好最适用的产品。 截至 2006 年，在全球已有超过 1.5 亿电 话用户采用华为的设备。 2007 年畅销读本 华为的使命 ： 2007 年畅销读本 2. 核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 2007 年畅销读本 华为的核心价值观： 2007 年畅销读本 3. 宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景（或企业宗旨） 和企业使命。 2007 年畅销读本 华为的宗旨和愿景 ： 2007 年畅销读本 4. 公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一， 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地，是 企业核心竞争力最本质的因素。 2007 年畅销读本 华为的公司伦理 ： 2007 年畅销读本 5. 企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 2007 年畅销读本 华为的企业精神： 2007 年畅销读本 6. 华为文化为什么 在中国的企业史上，人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘，华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 2007 年畅销读本 华为文化为什么： 2007 年畅销读本 ７ . 华为文化“运动” 在华为人的大脑中，文化不是静止的， 文化一定是运动着的，它是经过挖掘、 总结、提炼，进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化，在这 个过程中，文化能最大限度的被企业 的员工所接受，固化下来变成企业的 一部分。 2007 年畅销读本 华为的文化“运动”： 2007 年畅销读本 8. 华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 2007 年畅销读本 华为的执行力： 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为的企业文化业界称之为“狼文 化” , 越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为文化给我们的启示： 2007 年畅销读本 关键词 1 ：狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何 20 世纪 90 年代珠三角那么多的电子 企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 2007 年畅销读本 关键词 2 ：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这 4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工 倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的 依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工 必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳 固了华为的大好江山。 2007 年畅销读本 关键词 3 ：国际化 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从 1999年的 5300 万美元到 2005年的近 50 亿美元， 六年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度 越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100 个国家， 以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。 2007 年畅销读本 关键词 4 ：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质 疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推 动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独 特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代 集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举 措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为 今天的强大。 2007 年畅销读本 关键词 5 ：《华为基本法》 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范 化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不 仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华 为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本 法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷 就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人 事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理 条例”。 华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度 化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去 的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可 以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度 创新的典范。 2007 年畅销读本 关键词 6 ：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终 都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非 常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通 信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为 社会创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基 本法中明确规定：“我们保证按销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且 可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售 额 10% ， 2000 年利润率和研发投入率分别为 19.08% 和 13.6% 。即使在 被华为总裁称为“华为的冬天”的 2001 年，公司投入科研的资金也高达 30.5 亿元，占当年公司销售额 255 亿的 11.7% 。自 2002 年以来，华为技 术研发投入每年都超过 30 亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入， 使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。 2007 年畅销读本 关键词 7 ：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一 提到微软就会联想到比尔 · 盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提 起华为不可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非 的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启 示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。 2005 年 4 月 10 日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“ 2005 年度 全球最具影响力的 100 人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 · 盖 茨、苹果电脑 CEO 史蒂夫 · 乔布斯等全球 IT 名人，任正非是中国内地惟 一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功 已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业 家的前列。
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27_格力电器的企业文化
格力电器的企业文化 第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系 一、 格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司 外文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI 二、 格力电器公司的简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司 100 强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调 连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调 产销量连续 4 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800 万。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实 验室举办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良 好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广 大消费者普遍赞誉。 三、格力电器公司与企业文化紧密相依： 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回 报。 【企略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声 音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。 第二部分：格力电器的企业文化理念 一、格力电器公司的文化品格： 所谓企业文化品格，是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、 品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体 1 评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基本价值主张、 全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、 组织氛围等。 格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1．凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征： 衡量一个企业文化品格的高下，首先要从该企业文化有无凝聚力方面来 考察。凝聚力使企业集体产生力量，使企业结构稳定。稳定的结构，加上集体 的力量，是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大，凝聚 力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强，企业就不可能实现顺畅发展。 企业不能指望在一夜之间做到同化，但毫毛疑问的需要经过努力，变革企业 的思维，使其统一在一个信念之下，用一致的信念将众心化为一心。 2．涵容性是格力企业文化品格内涵的核心： 涵容性主要是指企业文化的开放性特征，对世界各国企业文化甚至社会 文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业 文化个性。改革开放以来，中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体 系。对于世界优秀文化，实行拿来主义；对于一般的文化，次中取优。这样就 需要我们用海纳百川襟怀和气魄，建成具有中国传统的核心企业文化。 3．适应性是格力企业文化品格内涵具体表现： 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受，即品牌形象的国际 化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化，消费者由心理需求而产生的产品需 求，必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望，也就是说，必须深入 地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理，然后使品牌标识、品牌故事 品牌代言、形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消 费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。 二、格力电器公司的企业使命： 1．企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生 存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满 足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的 原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经 营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样， 2 经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 2．企业使命的意义： a．保持整个企业经营目的的统一性； b．为配置企业资源提供基础或标准； c．建立统一的企业氛围和环境； d．明确发展方向与核心业务； e．协调内外部各种矛盾； f．树立用户导向的思想； g．表明企业的社会政策。 三、格力电器公司的企业精神及作风： “格力”孕育荷花精神 ，可以 不夸张地讲，格力电器有其独特的经营思想 和理念。有很多到格力来参观的人说：不走进格力不知道，走进格力就能看到独 到的地方，有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表 面的东西，而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好，试 问小事都做不好怎么做大事呢？我认为，每一件小事都要抓好，因为作为一个 老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己 讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。 四、格力电器公司的企业价值观： 1． 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经 营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 a．价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的； b．企业价值观是支配员工精神的主要的价值观； c．企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的； d．企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 2．在格力电器公司中体现的企业价值观的作用： a．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱； b．企业价值观决定了企业的基本特性； c．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用； d．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 第三部分：格力电器的文化 3 一、格力电器公司的文化战略： 企业文化战略（enterprise cultural strategy）就是指在正确理解和把 握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差 距，提出并建立企业文化的目标模式。 20 世纪 80 年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为 企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而 得到快速发展。 1．企业文化战略是企业经营战略的基础 企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标 准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难 和问题，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种 动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。 2．企业文化战略是建立良好企业文化的前提 一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化 战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企 业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是 管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业 文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。 二、格力电器公司的营销文化： 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识 形态影响而形成的营销哲学和价值观念，是企业在执行一系列营销策略基础上 形成的一种文化现象。 中国企业改革已经全面展开，并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企 业营销文化相比，中国企业的营销文化还存在着许多问题，当然在格力电器公 司也存在着这些问题： a．当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱，使人们常常忽略了文化的 存在； b．市场开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，这种转变使部 分理性的消费者感到物有所值，也使部分肤浅的企业尝到必然的失败； c．很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求； 4 d．随着中国经济改革的深化，社会主义市场经济的全面展开，许多适应 不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境； e．很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最 佳营销文化、鼓劲最佳的企业； f．中国的有些“名牌”只是知名度而已，品牌的含金量很低； g．当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。 三、格力电器公司的安全生产文化： 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产，实现文明 生产，其关键在于开发和发展企业安全文化。 加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中 扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益，都需要有一个安 全稳定的环境。 安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科 学领域内提出的一项安全生产保障的新对策，是安全系统工程和现代安全管理 的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程，是企业达到本质化 安全的有效手段。因此，只有以安全文化建设为抓手，才能实现企业安全生产执 行力由强制性到自觉性的转变，员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。 所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的，为此我们 要努力做好以下几点： a．建设安全生产文化先要树立科学安全观； b．树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神； c．完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理； d．加强安全教育培训。 四、格力电器公司的领导文化： 以下是在格力公司中的两个领导观点： a．“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文 化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企 业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会 经常看到类似于齐桓公的故事。 5 b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化 上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的 文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题 就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文 化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各 种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过 多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为 组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。 总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、 “世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。 “一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正 是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！ 6
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吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
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阿里巴巴集团管理秘籍大公开
阿里巴巴集团管理秘籍大公开 阿里巴巴一共近 30000 名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 真是万万没想到……从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么，又 是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型 的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。 在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端， 即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的 应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 30000 名员工 进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27 天的 专职培训，在这 27 天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产 品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受 3-6 个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一 天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下 来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里 人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过 借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中 换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一 定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的 管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色 的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣 誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺 乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般 的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论 多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5 月 10 日对阿里有着重大意义，这 一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日， 在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。 更为有趣的是，2009 年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了 一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传 播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有 的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其 他员工做激励。 ▌鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的 人才盘点体系，即 30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力 的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质进行强制排 序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任， 就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属 的关注提高 60%。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位 员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员 工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天 对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次 评价。 每年，阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究 的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这 20%的 员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。 同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励 着 60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下 温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。 相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有 15%的员工是负能量，那么这个 企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内，适时地干掉 5%最负能量的员工。 在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政 委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定 了员工的工资、奖金以及晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。 其中，价值观的审核占据了基础能力的 75%，其次是流程能力的 15%，以及 专业能力的 10%。 ▌相信员工 每天 9 点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在 9 点半到 10 点之 间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健 身房还能看到阿里员工的影子。 “企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为， “在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软 的，行为是硬的”。 正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。 或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的， 但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要 发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要 的文化阵地。 在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟 到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。 更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚 餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿 里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。 另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。 “企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 附：阿里人才管理秘籍 1、人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天 去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是 “养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动 骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云 2、招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考 核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 3、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的 成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"— 马 云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略--“五行拳” 4、马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心 态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 5、员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关 键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 6、员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心 甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 7、员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力 的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是 很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此 使双方都大大受惠。 8、培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是 不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要 有一个班子，有了班子，才能群策群力。 9、留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了 被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福 利安定员工；注资员工，感情银行。 10、经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始 悄悄吸纳人才。
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公司年会策划方案(定稿)
2015 年冠和年会策划方案（初稿） 辞旧迎新之际，为展现公司日新月异、蓬勃发展的良好风貌，增进员工友谊、增强 凝聚力，公司将举办 2014 年度总结表彰暨 2015 年迎新年会，以此来答谢各位员工一 年来辛勤的工作与默默付出。 一、年会主题： 冠和 2014 年度总结表彰暨 2015 年迎新年会 二、年会时间：2015 年 2 月 10 日（周二）下午 17：30-22:00 三、年会地点：嘉辉会酒店 四、年会目的： （1）对 2014 年公司发展成绩总结，以及制定 2015 年公司总体规划，包括新年度计 划、方向、目标等。 （2）加强员工之间的交流，增强团队协助的意识，提升公司的综合竞争能力。 （3）表彰优秀，通过奖励方式，调动员工积极性，鼓励大家在新的一年，工作都有 出色的表现。 （4）丰富员工生活，答谢全体员工一年以来付出的辛勤努力。 （5）让员工充分的展现自我，在年会的过程中认知自我及对企业大家庭的认同感。 （6）加强领导与员工之间的互动，让我们在同一舞台共同交流、联欢。 五、参会人员： 公司全体人员，约 73 人 六、年会设置奖项：（评选规则待定） 奖项 名额和奖金配置 优秀员工 10 名 (500 元/名) 比列：5:4:1 幸运奖（抽奖） 6名 一等奖 1 名——4000 元(iphone6 16gb) 二等奖 2 名——2000 元 (ipad mini) 三等奖 3 名——1000 元(现金) 优秀节目奖 1 名 （1000 元/团体） 七、年会预算 第1页 共5页 项目 费用 （一）宴席费用 1280 元/桌（酒水自带），预算约为 15000 元 （二）年会背景板，愿景墙 350 元 （三）条幅 70 元（7 米） （四）奖品 17000 元 ① 优秀员工 5000 元 ② 幸运奖 11000 元 ③ 优秀节目奖 1000 元 （五）场地及音响设备 饭店提供 （六）摄影摄像 自备相机或手机摄像 （七）证书制作，游戏道具，红包 700 元 （八）接送巴士 600 元 （九）红包发放 10000 元 预计总费用 43720 元 八、年会分工及时间进度 项 活动明细 完成时间 年会策划起草 2014.12.09 年会方案敲定 2014. 12.19 年会活动通知 2014. 12.22 筹备小组分工会议 2014.12. 28 名 年度优秀员工评选 2015.01.08 单 年会节目 2015.01.08 奖品购卖、奖项 2015.01.20 晚 酒店确认 2014. 1.10 会 演出道具准备 2014.01.15 目 活 动 筹 备 奖 励 第2页 共5页 跟进人 备 注 主持人确定 2015.01. 15 晚会场景布置 2015.02. 06 活 现场摄像、照相 2015. 02. 05 动 抽奖管理、奖品保管 2015.02. 06 后 奖券设计、发放、回收、 勤 登记（如有抽奖环 节） 协 调 会后工作 人员安全保障 九、年会流程 时间 17：30-17：45 活动内容 签到 17:45-17:50 进场 17:50-18:00 主持人串词 18:00-18：10 总经理致辞 18：10-18:20 优秀员工颁奖 18:20-19：00 : 环节人物 全体员工 细节描述 愿景墙签名 物料 墨盒，相机 指 示 牌 ， 桌 牌，背景音乐 设置 主持人上场音 音乐、灯光 乐，照相摄像 麦克风，演讲 稿 颁奖嘉宾，颁 颁奖证书，奖 奖词，音乐 品 节目表演 1 音乐，灯光 音乐，摄像 节目表演 2 音乐，灯光 音乐，摄像 节目表演 3 音乐，灯光 音乐，摄像 游戏互动 1 音乐，道具 游戏互动 2 音乐，灯光 音乐，摄像 19：00 晚宴开席 19:00-19：30 幸运抽奖 3 等 奖 抽奖领导待定 抽奖箱，奖品 幸运抽奖 2 等 抽奖领导待定 抽奖箱，奖品 开始上菜 第3页 共5页 奖 幸运抽奖 1 等 奖 19：30-21:00 总经理抽取 领导敬酒 抽奖箱，奖品 用餐音乐、互动 红包 结束 21:00 唱歌 KTV 嘉辉会 KTV 十、会场设计 A：背景板内容：本公司的 LOGO 及年会主题 B：彩带、气球与鲜花等点缀会场 C：座位尽量环绕排放，围绕主席台。 D: 酒店门口或进门处设置心型许愿板,全体员工按指印留念 E: 酒店门口挂横幅：“冠和 2014 年度总结表彰暨 2015 年迎新年会” 十一、活动详细流程 17:30-17：45 全体参会员工提前到达指定饭店，进行签到仪式。 全体人员按指印在背景墙上，摄像 人员就位，员工可选择性留影纪念合影。 17:45-17:50 全体人员按指定排座就位，等待员工大会开始 （餐桌设置指引牌，以方便人员入 坐） 17:50-18:00 人员到齐后，正式宣布冠和年会开始， 由主持人串词进行开场演说。 18:00-18：10 大会第一项：总经理致辞，对冠和 2014 年公司发展成绩总结，以及展望 2015 年公司 总体规划，包括新年度计划、方向、目标等。 可以考虑安排其他重要管理层（2-3 人）依次上台做简短发言和新年致辞。 18：10-18:20 大会进行第二项，总经理宣读 2014 年度优秀员工获得者名单；优秀员工上台领奖。选 择总经理在内的 4 名管理层为优秀员工颁发荣誉证书及奖金；优秀员工与总经理等合 影留念；优秀员工代表发表获奖感言。（评选标准由陈总，周总指定） 18:20-19：30 大会进行第三项全体员工互动环节， 包括 3 大内容： 文艺节目表演，游戏互动，幸运 第4页 共5页 抽奖 1. 文艺节目表演（3 个）。表演形式不限。 2. 游戏互动（暂定 2 个）， 胜出者可获得奖励 A．数钞票 规则所需道具：150 张 1 元的崭新钞票(总数只能主持人知道，可适当加减) 规则： 1)选 3 组人员， 每组 3 人，要求用最快的方式数钞票，最先正确说出总数的人 胜出。 2)在 3 组人员中胜出的冠军，继续参加总决赛。决出总冠军并给与 2 倍奖励（300 元） B．吹气球 准备足够的气球，选 4 组人员， 每组 5 人。由主持人宣布开始口令，最先把气球吹 爆获胜， 获胜人员可获得红包一个。 小组冠军将进入总决赛，决出游戏王，最后获胜者可继续获得红包。 3. 幸运大抽奖 在抽奖箱内放置所有员工的姓名（管理层除外），由 3 个最高管理层当任抽奖嘉宾， 随机抽取一等奖，二等奖，三等奖员工获奖名单， 进行颁奖。 抽奖顺序由低到高。 19：30-21:00 晚宴在抽检前开始，中间公司领导可向员工敬酒派发新年红包，拉近彼此距离。中间 穿插抽奖环节，将晚宴推向最高潮。 21:00 用餐结束。 员工可选择去 K 歌， 由领队负责员工的人身安全。 年会结束后制作年会电子相册作为存档和纪念。 第5页 共5页
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《惠普企业文化之道》
惠普之道 序 致所有的惠普人： 我希望你们喜欢这部关于比尔和我如何创办公司、如何使它在技术、革新和实业方面 成为居世界领先地位的企业的著作。我还谈到了惠普的价值观和经营管理原则，它们加在 一起构成人所共知的“惠普之道”。 惠普的成功得力于你、你的同事们和在你们以前为公司工作过的同仁们的才能和献身 精神。我们大家一起共同建成了一个非常出色的公司。我相信，这是一个无与伦比的公司。 我希望，当你们读这部书的时候，你们对我们取得的成就有一种深深的自豪感和满足感。 戴夫·帕卡德 谨上 1 前言 1930年秋天，我离开科罗拉多州普韦布洛，到斯坦福大学注册入学。在那里，我认识 了另一位新生比尔·休利特。 当时的大学生如果有志于从事技术工作，在头两年的普通学科中要学习自然科学和数 学。我想当一名电机工程师，而比尔则对医学或工程学感兴趣，所以我们两人在大学一二 年级时有许多课程是在同一个班学习的。到了高年级时，我们已成为要好的朋友。 由于许多情况的结合（我在本书将谈到这一点），比尔、其他一些朋友和我决定在我 们毕业后自己创业。实际上我们毕业后过了一些年，于1939年才开始创办我们的企业。 在经营休利特—帕卡德公司（以下通译为惠普公司）的最初年代里，比尔和我逐渐形 成了我们自己的一套经营管理风格，其中有一些做法是不同于当时流行的经营管理模式的。 后来大家称之为“惠普之道”（HP Way）。 本书讲述的，就是比尔·休利特和我的奋斗经历以及我们毕业创建经营的惠普公司的 发展过程。 2 第一章 从普韦布洛到斯坦福 我们上了年纪以后，有机会回顾多年以前的往事。当时看来一些似乎无关紧要的事情 却对我们日后事业或者职业生涯的形成产生了深刻的影响。 就我自己来说，有两个这样的事情。一件发生在1929年的夏季，当时我有机会参观了 斯坦福大学。此行使我决定到这个学府读书。与此相关的第二件事是，我认识了斯坦福大学 的弗雷德·特曼教授。弗雷德激发了我对电了学的兴趣。后来他又鼓励并帮助比尔·休利特 和我自己创业。还在我们青年时代、在经济大萧条时斯，他就赞赏并相信我们的能力，这给 了我们信心，并有助于我们走自己的路。 我1912年出生于科罗拉多州普韦布洛。我父亲是律师，母亲是中学教师。父亲和母亲 是在科罗拉多州斯普林斯的科罗拉多学院相识的。他们结婚以后搬到普韦布洛居住，那里 是父亲的家。妹妹安·路易丝出生于1915年。 1912年的普韦布洛不像中西部的一个农业区，倒像西部的一个边疆城镇。那里有一个 炼钢厂和几个翻砂厂，冶炼来自利德维尔和落基山脉以西其他矿山的矿砂。普韦布洛人粗 犷暴躁，其中有许多移民工人，还有一些流氓，妓院和酒吧也不少。街头斗殴和枪杀事件 时有发生。 我们住在这个城市的北端，紧靠大草原。穿过房前的街道，就可以看到角蟾（今天几 乎绝种）、野洋葱头和仙人掌，这些植物往往成为响尾蛇的隐居处。 我们穿过草原，朝北走50英里左右，便可看到派克斯峰，往西大约走30英里，韦特山 脉矗立眼前。上中学以前，我有时同小朋友一起，有时单独一人，遨游草原。进中学以后， 功课和学校活动占去我的大部分时间，已无此闲情逸致于早年的遨游，培养了我对大自然 的热爱。 普韦布洛给我留下的深刻印象之一是1921年的大洪水。我记得，我跟父亲向市区走去， 泥水有4英尺之深。另一个难忘的景象是，一辆火车车厢戳进一个主要建筑物的窗户。人们 调来一队军用卡车，把泥浆和垃圾运出城外，倒在我们住所以北大约一英里的大草原里。 邻里的一些孩子出来掏泥浆，想从里面捞出点有价值的东西。我记得，什么有用的东西都 没有找到。 我们的房子位于普韦布洛第29街和一条公路的拐角处。它同第29街有一段距离，这样 便形成了一个大大的院子。院子被一排丁香花分成两块大致相等的部分。前面一部分有一个 3 玫瑰花坛和一个牡丹花坛，其余都是草坪。后面一部分，栽种了一些果树，开辟了一块菜 园，在野花丛旁边还有一个水池。 我父亲对养花种菜不感兴趣，所以整个园子里的事儿都归我母亲管。我很小的时候， 就开始帮助母亲干些力所能及的活儿。后来养花种菜成为我终生的爱好。我发现这是很好的 休息，当你埋头于花草的时候，很快便忘记了人世的烦恼。长大成人以后，不管我们住在 哪里，我总要开一块园地。现在我退休了，可以拿出更多的时间享爱养花的乐趣。我对农牧 业也颇感兴趣。 早期的实验 我很小的时候，就爱好自然科学和数学。对此，父母没有给我泼过冷水。我长达几小 时地蜷曲着身子贪读家里的《世界图书百科全书》，学习其中关于自然科学的每一个条目。 我还自己做实验。我记得小时候，津津有味地审视铁路、桥梁、汽车、发动机和其他机电设 备的图片。我在后院用小模型模仿其中的一些装置。那时有一个年岁比我大的孩子，他住在 我们房子后面的对面胡同里，他的名字叫劳埃德·彭罗斯。他的母亲和妹妹得了肺结核。他 每天晚上在镇子对面的娱乐公园里工作，以便挣钱帮助养活妈妈和妹妹。他也协助我搞模 型和装置。我们成了好朋友。后来，他由于读不起大学，便参加了海军。我们保持联系多年 我对炸药也感兴趣。我和朋友们用硝酸铵制造火药，而一般火药用的是硝酸钠。硝酸 铵更剧烈。我们把晶体碘溶解于氨水中，用这个办法制造碘化铵，再用滤纸把碘化铵分离 出来，干燥以后，一触即炸。 离我们家大约1英里处，有一个沙场，在那里用5加仑的桶保存着炸药。我们发现，在 空桶里常常残留着一两汤匙炸药，这使我们又有了一个获得炸药的来源。 我从经验中得知，玩炸药是很危险的消遣。有一次，我左手拿着一根装满炸药的铜管 ， 把管子封闭起来后，右手拿着铁锤砸它，结果爆炸了。当时劳埃德跟我在一起，我们用一 块布把我流血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了几针。他的外科医术不太高明，自那 时以来我的拇指一直是变形的。不用说，从此以后我再也不搞炸药实验了。 我也酷爱无线电。我记得，我搞到第一个真空管后，把它跟可变电容器、线圈、栅极导 线、AB电池各一节和一副耳机联接起来后，放在餐厅的桌上。当家里人和我轮流收听艾奥瓦 州得梅因WHO电台的节目时，我们是何等激动啊。那里离普韦布洛有600英里之遥！当我12 岁的时候，我已经装配了一台相当精密的真空管接收机。当我上“百年”中学的时候，我 已经是一个熟练的无线电操作员了，并担任了圣伊萨贝俱乐部的秘书。这使我有可能参加 在丹佛举行的全州无线电业余爱好者代表大会。 4 我父亲不喜欢钓鱼，但我有个朋友温德尔·斯皮尔，他们家每年夏季都要去冈尼森河 流域钓鱼两个星期。他们有几次带我一起去。因此，当我10岁的时候，我就对钓鲑鱼产生了 兴趣。当时捕鲑鱼的限额是每天50条，我们全部可以毫不费劲地捕到这个数额。我现在仍然 记得，当时我们拖着疲惫的身子，提着装满鱼的鱼篓，跋涉几英里回到营地，斯皮尔一家 人带着几个小木桶，用来腌制鲑鱼，以备冬季之需。每天晚上，我们把鱼挂在绳上风干， 次日清晨放进桶里，放一层鱼撒一层盐，直到桶填满为止。当冬天把桶打开时，鱼和盐已 经融为一体。如果熏制的话，那就更好了，但我们都不知道怎么做。上中学时，我和几个朋 友每年暑假都去捕鱼一两个星期，但我们不腌制鱼。 我11岁时，父亲给我买了一匹矮种马，起名拉迪，它是牡马，体格相当大，很有力气 。 我早晨骑上去，它弓起背，立起后腿，父亲用扫帚打了它的屁股，它一下子冲出车道，奔 上第29街，向草原奔驰而去。它看见一片苜蓿地，全速朝它奔去然后停住前蹄，吃了起来。 我从它的头部翻倒在地上。它知道如何搞掉骑在它身上的人，如跑到一排带刺铁丝网那里 把他蹭下来。尽管如此，父亲不让我洗手不干。我终于掌握了它，我们成为好朋友。我经常 骑它到草原狩猎。记得有一次，我们全速奔驰在草原上，它突然陷在一个狗穴里，我们都 翻滚在地上。幸而它和我都没有受伤。要掌握骑马的习惯，有时还到崎岖不平的山区去骑。 在小学的最后一年，我开始学习小提琴。我喜欢它，但是练习不够，因为其他活动似乎总 是显得更重要一些。父亲有个单身汉朋友波普先生，他也会拉小提琴。他时常参加我们家的 星期日晚会。我母亲会拉小提琴。于是，母亲、波普先生和我在一起时，就拉上一两个小时 中学的第一学年，我在管弦乐队当过第二小提琴手，在管乐队吹过大号。我对音乐一 直感兴趣，但对任何乐器都没有花足够的时间练习，所以未能成为很好的演奏家。 “百年”中学 “百年”中学有着传统的中学课程。我们的班主任是梅尔乔尔小姐。她是拉丁语教师。 我为了学习拉丁语下了很大功夫。但数学和自然科学则比较容易，因为我这方面的知识差 不多跟老师一样多。在四年中我都是当班长。 我在低年级时已开始参加体育活动。在高年级时，我们有了足球、篮球和田径冠军队。 在州级中学篮球比赛时，我们在决赛时输给了来自东科罗拉多一个名叫乔斯的小镇的球队。 我被选拔为全州篮球中锋。 在全州田径赛中，我获得了跳高、跳远、低栏、高栏和铁饼的第一名，为全州比赛创了 新纪录。科罗拉多大学的优秀跨栏运动员戈登·艾洛特在我父亲的事务所学习法律，他对 我进行了一些极好的训练。他后来当选为参议员。任职期间，他对我们公司提供了极大的帮 助。 5 我喜欢体育活动，并从中悟出了一些道理，这对我经营惠普公司很有帮助。我记得在 普韦布洛有一位波特先生，他对中小学体育活动都很感兴趣。他曾多次说过，两个争夺冠 军运动队，其成员旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息定局 的比赛中，尤其是如此；假如运动员的素质和配合都很好，那么，谁有必胜的意志，谁就 获胜。 我把这些话铭记在心，作为发展和经营惠普公司的指导原则。聘用最优秀的人才，强 调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。 6 斯坦福大学 1929年夏季，在我从中学低年级升入高年级的时候，母亲、妹妹和我驱车到加利福尼 亚旅游。我们在洛杉矶附近的埃尔莫萨海滩逗留了几周，我们还游览了蒙特里和太平洋的 格罗夫。然后去帕洛阿尔托访问了内夫家。内夫夫人是母亲在科罗拉多学院的同学，她的长 女艾丽斯刚在斯坦福大学上第一学年。艾丽斯带我参观了斯坦福大学。我原先对这所大学一 无所知。这次访问给我留下了深刻印象。它的电机工程课程非常好。所以我在1930年对它提 出入学申请。父亲本想让我子承父业，从事律师工作。但我有我的打算。我早在小学时代就 立志要当一个工程师。我对无线电和电机装置感兴趣，后来又把我的兴趣集中到电机工程 学方面。 进入斯坦福大学 当时在博尔德的科罗拉多大学的电机工程课程满不错。我的一些老朋友已经在那里学 习。我想那里应当是我的去处。但是，参观斯坦福大学后，我改变了主意。使我感到意外的 是，我的申请被接受了。一个季度的学费是114美元，在经济日益萧条的当时，这是一笔不 小的数目。1929年父亲被任命为破产鉴定人，所以家长有能力给我提供一部分经济支持， 不足的部分由我自己去挣。 我在斯坦福大学学习和生活的几年中是很繁忙的，除了学习外，我还要参加体育比赛 。 我在大学一年级时，足球、篮球和田径赛屡获校名首字母标志荣誉，创造了大学一年级学 生同我们的劲敌加利福尼亚大学进行的田径赛中得分最多的记录。但我决定不再参加田径 运动，因为它占去我的学习时间太多。我到斯坦福是来学习的，而不是参加体育比赛的。我 记得，大学的田径教练丁克·坦普尔顿对我的决定很不高兴。 足球并不是我最拿手的体育项目，但是，同学们对我的压力太大，所以我在高年级一 直踢足球。这方面的经验使我更加懂得了如何建立一个获胜的球队。 我在斯坦福上学期间，每年暑假回普韦布洛，找点工作做。父亲并不要求我自筹学费 ， 但我坚决主张应当自力更生。再说我不喜欢清闲，而喜欢忙碌一点。 有一年暑假，我是在通向克里普尔河的公路附近同一个打眼儿矿工一起度过的。克里 普尔河当时是科罗拉多淘金热的中心。我们用手拿着锤子和钻头在岩石上打眼儿。那位矿工 把带有引信的炸药放进打好的炮眼里。爆炸后，我用手推车把松动的岩石拉出去。这位矿工 把岩石样品送给专家化验测定，但其含金量的价值从来没达到一吨4美元。当时的标准是一 吨4美元才有开采价值。罗斯福总统规定，一盎司黄金的价格为16美元。如果像今天的黄金 价格那样，那里的矿石可能是有利可图的。 7 还有一年暑假，我在普韦布洛的砖场找到了份报酬较高的工作。我的任务是装卸砖块 。 砖烧好冷却以后，我戴着厚厚的手套把它们从砖窑里运出来。中午时分，户外的温度高达 华氏100度或100度以上。这是一份很辛苦的工作，我理应得到较高的工资。 我也为一家建筑公司工作过，它正在科罗拉多西南角的沃尔夫河口建筑一条公路。这 也是很艰辛的工作。不过，倒有一个好处，饭后可以美美地钓一个小时左右的鱼。正是由于 我对本州这一带有广泛的了解，比尔·休利特和我在斯坦福大学毕业后于1934年夏季沿着 洛斯皮诺斯河作了一次长途徒步旅行。 还有一年暑假，我在普韦布洛的贝赛默区找了一份送冰块的工作。我从货车上卸下几 吨冰块。这些冰是从萨利达运来的。它们为客户切割成小块。这大约是取消禁酒令一年以前 的事。我的最重要的客户是啤酒店，去那里喝酒的主要是炼钢厂的工人。那是个很乱的地方 我上中学时，总是避开那里。我卖冰，必须收现钱，以便次日再买一批。我不记得那个暑假 挣了多少钱，但我相信赚钱是不少的。 在斯坦福，业余无线电帮助我确定了我今后的道路。这所大学有一个业余爱好者无线 电台，设在工程部四方形院落附近的一个不大的建筑物里。它距离一位新的年轻教授弗雷 德·特曼的实验室不远。当时，我对他不大了解，甚至也不知道他父亲是一位鼎鼎有名的 教育学家和名闻遐迩的斯坦福—比内特智力测验的发明人。我偶尔去无线电台呆一会儿， 特曼教授时常到那里跟我聊聊。1933年春季的一天，他终于邀请我到他的办公室，建议我 在大学的最后一年学习他的无线电工程学课程，从此发生的一系列事情，最终导致惠普公 司的建立。 我是第一个被特曼教授邀请攻读他的毕业课程的大学生，为此感到很荣幸。正是在这 位传奇般的教师的课堂上，他真正激发了我对电子学的兴趣。这门课的教学大纲后来成为 特曼的著名教科书《无线电工程学》的基础，这是当时在这一学科最有影响的课本。特曼教 授有一种独特的本领，能够把一个非常复杂的问题说得简明易懂。他的教科书成功的奥秘 就在这里。正是由于这个原因，这部书成为这门学科全世界使用最广泛的课本。这是我相当 吃力的一个学年，因为我一方面要对付大学本科的全部学业，另一方面还要参加足球校队， 同时在学生联谊会食堂、后来又在帕洛阿尔托的自助食堂当厨师。 通过这些不同的活动，我交了许多朋友，其中就有比尔·休利特。 8 第二章 同休利特的友谊 比尔·休利特和我于1930年秋季在斯坦福大学注册入学相识。当时我已立志要成为一 个电机工程师。比尔从事什么职业，尚未作出最后决定。在大学一二年级时，我们在同一个 数学班和自然科学班学习了许多课程。只有到高年级时，我们才有了较深的了解；毕业时， 我们已成为要好的朋友。 比尔的童年跟我完全不一样。他的祖父母和外祖父母在20世纪以前就居住在加利福尼 亚。他的父亲和母亲是在旧金山长大的。他的父亲是个医生，在霍普金斯大学接受的教育， 毕业后初期在密歇根大学教医学。比尔于1913年出生在安阿伯。一些年以后，他父亲当了斯 坦福医学院的教授。当时这个医学院在旧金山。 比尔说他的童年“幸福而忙碌”。他的父母亲接受了良好的教育，生活富裕。他们家 的假期一般是在内华达山脉度过的；在那里，他也跟我一样，养成了对户外生活的爱好， 这个习惯他一直保持到今天。 比尔小时候就表现出一种显著的特点：永不满足的好奇心。他想要了解各种东西是如 何运作的，为什么能够完成那样的作用。他常常在家里进行实验，想了解事物的本质。他也 喜欢探索，偶尔爬上房顶进行观察，或者探寻旧金山尚未开发的地方。他的最得意的探索 成果之一是发现了1915年在马里纳区举行的世界博览会的会址。这次博览会遗留下来的一 些空荡荡的建筑物成为比尔和他的同伴们的美妙玩耍场地，尽管当局是禁止入内的。 比尔上的是私立小学。乘坐缆车上下学。他的记数和运算成绩很好，但诵读很困难。人 们认为他是个迟钝的学生，实际上，他只是患有诵读困难症。但在当时，没有人懂得诵读 困难症是怎么回事。因此，他在读写方面始终感到吃力。后来在讲课班上，他记笔记的速度 太慢，跟不上讲课的老师。正像许多诵读困难患者那样，他开始学习如何听，如何把思维 和信息整理得有条不紊，以便随时可以记忆起来。“这个办法在学习数学和自然科学方面 特别有效”，他这样说。 比尔12岁的时候，他父亲死于脑瘤。比尔的祖母和母亲带他和他的姐姐去了欧洲。他 在欧洲生活了15个月。在此期间，比尔的姐姐路易丝去巴黎上学。他则由他的母亲和祖母辅 导学习。他们还到各地广泛游览，这对比尔也是一个很好的教育。 返回旧金山后，比尔到洛厄尔中学读书。这是一所有名的大学预科学校。在自然科学 方面，他非常出色，但在别的方面则表现平平。比尔常爱讲，当快要毕业的时候，他像其 他许多同班同学一样，请求中学校长给斯坦福大学写封推荐信。校长的把他的母亲请来说： 9 “休利特夫人，你的儿子表示想去斯坦福大学上学。他的成绩单里没有任何东西值得我推 荐他。你知道他为什么想去那里吗？”她说：“他的父亲在那里教书。”这位校长马上露出 笑容，问道：“他的父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗？”她说是的。他说：“他是我 教过的最好的学生！”据比尔说，他就是这样进入斯坦福大学的。他补充说，次年这位校 长退休了。“反正我的目的达到了。” 在中学的时候，比尔参加了许多活动。他很喜欢化学和物理学，并继续进行实验，制 造东西。他制造了一个特尔萨线圈，用碳棒做了个电弧，给他自己和他的姐姐分别组装了 一个小型晶体无线电接收机。他和其他一些学数学的同学说服老师给他们开了微积分课。中 学一般是不开这门课程的。这为他们上大学做了准备。 比尔常说，如果他父亲没有病故的话，他可能选择医生这个职业。他开玩笑说，他之 所以选择电机工程学作为他在大学的主修课，是因为他喜欢电气火车。实际上，他在少年 时代就不仅对化学和数学感兴趣，而且对电气也感兴趣。 通过比尔，我跟他童年时代的一个最要好的朋友埃德·波特建立了友谊。波特跟比尔 一起进入斯坦福大学。他从少年时代起就是一个狂热的业余无线电爱好者。他的呼号为 W6BOA，“旧金山蛇”成为他的业余无线电代号。埃德的无线电知识非常广博，他上大学时 通过修理无线电取得部分生活费。埃德诞生于一个圣公会大主教的家庭里。他生气勃勃，充 满活力，以后40年在我们的生活中发挥了重要作用。他的父亲作为牧师主持了1939年比尔 和弗洛拉的婚礼。他们五个子女中的三个子女以及我和我妻子的所有四个孩子都是由他主 持洗礼的。 在特曼的毕业班中还有一个年轻人，名叫巴尼·奥利弗。他是作为三年级生从加州技 校转学到斯坦福的。他已经学过了必修的大部分工程学课程。特曼准许他到毕业班学习，但 有一个条件：如果巴尼未能通过第一次期中考试的话，他必须退学。事实上，不仅在期中 考试，而且在那一年的所有考试中，他得分最高。 形成一个核心 由于共同上特曼的课，休利特、波特、奥利弗和我4个人很快就成为好朋友。一些年以 后，我们这批人成为惠普公司的经理班子，这决非巧合。波特于1976年逝世。他作为生产经 理在公司度过了30个年头。奥利弗是本世纪最伟大的应用科学家之一。他于1981年退休，曾 担任惠普公司的研究开发部主任，现在致力于外星智力研究项目。 比尔·休利特和我都爱好大自然，这在大学低年级时就表现出来。当时我们的一位教 授组织了一次对内华达山脉的考察旅行，参观了南加利福尼亚爱迪生公司经营的水力发电 厂。比尔和我利用这个机会去钓鱼，玩得好开心呀！有了这个开头，以后我们又多次到山 10 区旅行，包括1934年我们毕业后不久到科罗拉多进行的历时两周的徒步旅行。那次旅行， 我们还租了一匹马，租费一天一美元；我们徒步游历了圣胡安山脉。毫无疑问，对大自然 的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上 建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。 弗雷德·特曼对无线电工程的浓厚兴趣促使他认识了几乎所有在这个行业进行开拓工 作的人，其中许多人居住在帕洛阿尔托地区。斯坦福大学的毕业生西里尔·F·埃尔韦尔进 行的早期无线电工作，于本世纪初组织成为联邦电报公司。李·德·福雷斯特于1908年在 帕洛阿尔托发明了真空管。弗里茨·科尔斯特在本世纪20年代研制成功无线电测向仪。 在20年代初期，加利福尼亚湾地区的许多地区迁移到芝加哥。芝加哥成了无线电工业 的中心。1932年，联邦电报公司向东迁移到新泽西。但许多人不想迁移。他们宁愿留在原地 创办自己的技术公司。在30年代，特曼的毕业课程无线电工程学包括参观这样一些公司。我 记得，我们参观了设在帕洛阿尔托的卡尔工程公司、设在伯林盖姆的艾特尔—麦卡洛公司、 查利·利顿工厂（它后来发展成为设在雷德伍德城的利顿工业公司），还去旧金山会见了 正在研制电视摄像管的菲洛·法恩斯沃思。 我记得特曼说过这样的话：“你们看到了吧，大多数成功的无线电公司是由受教育不 多的人建立起来的。”他又说，对那些在这个领域里有扎实的理论基础的人来说，成就事 业的机会就更多了。这使我们深思。大学最后一年，在特曼的鼓励下，比尔·休利特、埃 德·波特、巴尼·奥利弗和我拟订了一个毕业后自己创业的试验性计划。但我们的计划搁浅 了，因为1934年春季，我得到了通用电气公司（GE）为我提供的一份工作。当时，国家正 处于经济大萧条的困境中，工作很难找。特曼鼓励我接受GE的工作。他说，我在那里会学到 很多东西，对我们日后自己创业是有用处的。他还认为，比尔会从研究生课程中得到好处。 于是，我们大家商定推迟我们的创业计划，不过仍然决心最终还是要创办我们谈到的那个 公司。 在通用电气公司的经历 我在通用电气公司的工作要等到1935年2月才开始。所以我决定在1934年秋季到博尔德 的科罗拉多大学听一些课。最好的课程是哈奇森教授讲的工程教学。他在黑板上写五位数字 每列各20行，然后再增加，他书写速度之快是班上任何人都赶不上的。我发现他的课程是 我学的所有课程中最有趣味的课程之一。 1935年1月，我开车带着母亲和妹妹到东部的匹兹堡拜访一些朋友。接着我驱车到斯克 内克塔迪，开始在通用电气公司（GE）上班。第一天，我见到了博林先生，他曾在斯坦福 大学对我进行面试。他知道我对电子技术（当时仍然叫无线电）感兴趣，但他对我说，在 通用电气公司，电子技术是没有前途的。他建议我把我的工作和兴趣集中于发电机、引擎以 11 及公用事业设备和电力传输系统的其他重型部件上。 我常常回想起博林先生的劝告，具有讽刺意味的是，今天的惠普公司比他当年向我提 出忠告时通气公司要大得多。 即使在经济萧条时期，GE也仍然执行它的既定政策，每年雇佣一些大学毕业生，首先 让他们在各种检测部门工作。我最初的任务是在制冷产品方面，检测冰箱的泄漏和其他毛 病。我上的是中班，工作实在乏味。 我决定自行另找工作。我先是在无线电发射机部找了一份工作，负责检测给军队制造 的一些设备。这也没有什么意思，所以我又琢磨起来，在真空管制造部找了一份工作。它是 GE的主要研究部门，设在同一幢大楼里。这项新工作满有趣味。我还有机会认识了主要研究 实验室的一些有很有才能的人。 我最初工作的那个科室制造可控汞汽矫正管，用以控制斑口和缝口的焊接。最大的管 子是一个玻璃球状管，有一加仑罐那么大，上端有一个密封的阳极，水银柱跟密封的底部 相连。控制部分是一个碳化硅尖片，与管子侧面的密封垫和引线相连。在控制周期的每个正 半周产生弧光，也可以用仅几分之一的半周来控制。如果控制部分失去控制，管子即爆炸。 检测设备安装在这个大楼的底层，那里的仓库有两个大门，检测期间都大敞开。矫正 管有密密麻麻的金属网加以保护。如果管子爆炸，金属网可以兜住玻璃碎片，而水银柱则 化作一缕气体，从敞开的大门飘出室外。操作人员必须赶在水银蒸汽之前冲出室外，等它 飘散以后再返回室内。 矫正管成批生产，每批20支。最后一批产品中的所有管子都不合格，为此，给了我一 份新的工作，要求下一批管子都能通过检验。 共同工作 我对失败的原因做了尽可能全面的了解。我决定把我的大部分时间用在车间，以保证 每一个环节都不出差错。很快就查明，设计部门下达给工人的指示不够充分，无法保证每 一个环节都正确无误。我发现工人很想干好工作。我们共同努力，一起进行检测，查明每一 个失败的原因。结果，那批二十个矫正管全都通过了最后检测这一关，没有一支不合格的。 对我来说，这是一条极为重要的经验：除了书面的操作指南外，往往还必须亲临现场 指导。后来惠普公司实行的“现场管理法”，就是由此产生的。 那时，GE的朋友和我，每人每月的工资还不到90美元，所以，我们五六个人租一间大 房子，雇一个勤杂工。我们每天的生活只花一美元，还剩许多钱作为别的费用。一套相当不 12 错的服装，只需25美元。所以，尽管工资很低，我们每月关际上仍可节约一些钱。 我很珍视我在GE的经历。我学到了不少东西，对我后来自己创业很有帮助。我还同一 些人建立了密切的友好关系，他们后来对电子技术做出了自己的贡献。其中的一人是博 比·威尔逊。他毕业于耶鲁大学，离校第一年给莱特博士的私人飞机当无线电操作员和导 航员，周游世界。博比后来当了GE在芝加哥的X光分部经理。另一个人是杰克·哈钦斯，他 在1936年春天在纽约市举行的美国电气工程师学会会议上向我提交了一篇论文。杰克后来 在伊利诺斯成立了自己的公司，制造大功率晶体管。 在斯克内克塔迪，住在我们房间的还有一个人，就是约翰·弗卢克，我们成为终生好 朋友。第二次世界大战期间，约翰在华盛顿为海军上将里科弗工作。战后，他在西北建立了 自己的公司——约翰·弗卢克制造公司。这是一家生产电子仪器的大企业。通过约翰，我结 识了里科弗海军上将。1969年我到华盛顿就任国防部副部长时，里科弗对我的帮助极大。 约翰·凯奇也是我在GE结交的朋友，他后来在惠普公司起了重大的作用。战后，约翰 在珀杜大学当电子学教授。如果我们要雇佣学工程的毕业生的话，我就给打他电话。他给我 们推荐了许多杰出人才。1956年，我们聘用约翰监督一项重要的产品开发计划。后来，他组 建了我们第一个在英国的子公司——惠普有限公司，并担任经理。1971年，他同巴尼·奥 利弗一起编著了《电子计量检测学》。 1936年，由于仍然受经济萧条的影响，GE压缩了它的一些工作计划，我们中间的许多 人在下午三点就下班了。这使得我们有了打高尔夫球时间，对我来说，有了打篮球的时间。 我喜欢体育比赛，终于参加了当地的职业球队。我们在晚上练习，周末在纽约北部或新英 格兰的一些小城镇进行比赛。我们每周只挣几个美元。数额并不很大，但是，在当时经济萧 条的日子里仍然是管用的。我们在纽约市第34街国民警卫队操练厅进行了最后一场比赛。当 时比赛的情况，我记得已不多了；只记得我们队输了，还记得比赛开始时是由当时走红的 歌星凯特·史密斯抛的开场球。 当我回到斯克内克塔迪时，比尔·休利特正忙于毕业课程。1935年他在斯坦福读了一 年，次年在麻省理工学院得了硕士学位。在剑桥的时候，他到斯克内克塔迪访问了我几次。 我们泛舟游乐，畅叙友情。 我很喜欢呆在斯克内克塔迪的那些日子，许多周末是在北纽约、佛蒙特和新罕什尔的 湖泊中垂钓度过的。秋季，树林中异常美丽。GE的朋友和我常到林中狩猎鹿、山鹬和其他野 生鸟兽。 冬天，我的许多周末是在纽约州北克里克滑雪度过的。当时滑雪刚刚开始流行。北克 里克人用他们的校车把滑雪者送到戈尔山顶。有许多滑道可供初学者和滑雪专家选择。滑雪 13 板是用山核桃木、木岑木或者槭木做成的。我由于错过了滑道上的转弯儿处，闯入树林中而 折断了三副滑雪板。幸而我的腿比滑雪板更坚固些！这些活动使在斯克内克塔迪工作的大 学同学建立了深厚的情谊。 1937年，我开车横跨各州到帕洛阿尔托。我带有一条睡袋，所以不必住旅馆。当时， 在公路上任何一个方便的地方睡觉，都是绝对安全的。那时，比尔已从东部回来。我希望跟 他聊聊。不过，我此行的主要目的是看望一个年轻的女子露西尔·索尔特。在斯坦福高年级， 我在女生联谊会餐厅当服务员时，首次认识了她。 1934年春季的一个周末，我的一批朋友组织到旧金山旅行，约定星期六的晚上在马克 饭店跳舞。我没有什么舞伴，我的一位朋友认为他在戴尔塔加马认识的一个年轻女子也许 会同意陪我去。而我正好在戴尔塔加马的厨房工作。当我正在厨房忙于盆盆碗碗的时候，露 西尔走过来对我说：“你什么时候找我？” 在舞会以前，我对露西尔了解很少。她是来自旧金山的一个聪明美丽的大学生。我们 跳了一夜舞，顿生爱慕之情，甚至在我们毕业后，两人相距3000英里之遥时，情丝仍然不 断。毕业后的几年中，我有机会认识了露西尔的双亲和她的妹妹奥德丽。奥德就读于斯坦福 不久，露西尔和我就开始认真地考虑结婚问题了。 在帕洛阿尔托之行中，我也同比尔·休利特相聚。当时，我们举行了我们的第一次 “正式”创业会议。1937年8月23日会议记录的标题是“创业计划的初步组织规划和初步工 作纲要”。我们讨论的产品设想包括高频接收机和医疗设备。还指出，“我们要做出一切努 力，赶上新出现的电视机技术。”我们给我们的新公司起了个名字，叫“工程服务公司”。 1938年春天，露西尔和我决定结婚。她辞去了斯坦福在学注册主任秘书的职务，乘快 车到芝加哥，然后换乘火车抵达斯克内克塔迪。这是4天的路程。当时找工作是很不容易的， 因此我没有向GE请假，冒失去这份工资较高的工作的风险。我没有向GE的人们流露出我不 打算再回去的任何迹象。为此，我利用星期五的下午结了婚，周末在蒙特利尔度了“蜜 月”，星期一清晨就重返工作岗位。 在那些岁月里，弗雷德·特曼一直在考虑比尔和我如何开展工作的问题。1938年夏， 他为我争取了一个斯坦福研究生名额，每年有500美元的奖学金。更重要的是，这使我可以 同休利特重新聚会在一起。研究生工作向我提出了有趣的技术挑战。我是同斯坦福一位年轻 的发明家拉斯·瓦里安一道工作，共同致力于他的一个设想。我的任务是改造真空管，使 之能够适应较高的频率。这是一项更大的产品的一部分，这个产品将拉斯和他的弟弟西格 名扬四海：这就是速调管，雷达和粒子加速器都少不了它。 GE的老板对我表示支持，给了我不带薪的假期。8月份，露西尔和我开车返回加利福尼 14 亚，在折叠加座上放了一台旧的西尔斯—罗巴克钻床。这将是惠普公司第一台设备。 差不多1年以后，我才从GE正式辞职。露西尔一直记得，她是在1939年6月向邮筒投入 了我的辞职信。这封信发出后，就切断了我们的经济来源。但我们对未来的前途是满怀希望 充满激情的。 特曼安排我在雷德伍德城利顿工程实验室做瓦里安研究项目的实验工作。他还设法把 我在GE的工作列入我的学分，这样我只须在斯坦福呆1年，就可以得到它的电机工程师学 位。 露西尔重新在斯坦福大学注册主任办公室任职。她从星期一一直工作到星期六上午。 在以后的几年中，我们的生活主要靠她来维持。最重要的是，休利特也回到城里。在此期间 他获得了麻省理工学院的硕士学位。他毕业时，芝加哥的詹森·斯皮克向他提供了一份工 作。但特曼也来要他，让他跟旧金山的一个医生合作，这个医生想开发一些医疗设备。 15 第三章 汽车房变成了车间 比尔和我在一起后，我们便开始把我们的计划付诸实施。比尔在帕洛阿尔托的艾迪生 大街找到一幢两层楼房。露西尔和我租用底层。比尔当时还是单身汉，住在后面的一间小房 子里。那里还有一间只能容纳一辆汽车的车库。它便成为我们的车间。 从1938年秋季开始，我的日程安排是：大多数上午去斯坦福大学上课，下午同比尔一 起工作并找时间学习，晚上去利顿实验室工作。查利·利顿不喜欢在白天工作，而是从晚 上干到次日凌晨两三点钟，这对我倒有好处。否则，我便无法既工作、学习，又有时间过家 庭生活了。 由于我已有在GE的工作经验，再加上查利的帮助，我完全能够制造出真空管样品来检 验拉斯·瓦里安的理论。我同查利之间发展成了长期持久的友谊关系。查利做任何一件事情 都比别人干得好。1938年秋，他要建立一个新厂。他没有雇佣承包人来做挖土工作。而是买 了一台履带式装卸机，亲自挖土方。我也帮他一把。我相当熟练地掌握了推土机。当比尔和 我1954年买下一块大牧场时，我买了一台推土机，协助修建了20多英里长的道路。 查利·利顿起先是在帕洛阿尔托的联邦电报公司工作的。这家公司是由萨森内斯 ·贝 恩把公司搬到了新泽西。于是，查利决定建立自己的制造公司。他认为市场上销售的真空管 制造设备不够好，所以他决定设计和生产自己的玻璃吹制车床，用以生产无线电发射机使 用的50千瓦真空管。他生产出第一台这样的车床不久，就被美国无线公司（RCA）买走。他 生产的第二台车床也立即被西屋电气公司买去。 利顿适应了市场需要 全国从事真空管工作的人大都知道查利的活动。他们订购了他设计的新产品。他最重 要的贡献是，设计了一种低蒸发压力油的全金属真空泵。在此以前，大多数真空泵都一直 是汞汽泵。例如，我在GE使用的全部真空泵都一直是汞汽泵。它们有个缺点是，汞汽阀必须 用液态空气来冷却。那时全国低蒸发压力油的来源极为有限。但查利发现，他可以通过某种 品牌的商用机油进行蒸馏而生产出自己的低蒸发压力油。 1939年，在物理学家爱因斯坦和利奥·西拉德的建议下，罗斯福总统建立一个利用铀 裂变制造原子弹的工厂。这项工作后为被称为曼哈顿计划。参与这项工作的人决定利用一种 需要低蒸发压力油的工艺。他们认为，查利生产这种油的工艺比别人又快又好。查利以其特 有的作风，订购了市场上销售的最大的红杉木水槽，在三四周内就安装好，装上了蒸馏器。 发动机油是用火车油罐车皮运到雷德伍德城的。查利在他的水槽建筑物中将其净化提纯。虽 16 然我不太清楚这个项目，但由于我跟查利密切合作，所以我了解它的全过程。 查利的才能还扩展到四轮驱动方面。使用四轮驱动车勘探内华达山脉，他是第一人。 他通过把两辆轻型卡车的底盘（各有一个发动机和一个传动装置为它的两个轮子提供动 力）连接起来，从而设计制造了自己独特的越野汽车。战后，他也是几乎最先认识到，吉 普车在内华达山脉可以更灵活地行驶。比尔和我买了一辆吉普车，第一次到德索拉西翁山 谷地区旅行时，车子被一块岩石卡住，四个轮子离开地面。我们花了很大劲，用厂头垫在 轮子下面，才重新发动起来。我们买了一辆栅栏车箱式卡车，车身很大，足以装一辆吉普 车，拖一辆挂车和一辆旅行车，可供人们在里面睡觉。我们这一批人，包括诺埃尔·埃尔 德雷德、戴夫·斯科特、雷·德梅特。这使比尔·休利特和我跟诺埃尔·埃尔德雷德以及陪 同我们的公司其他人之间建立了密切的友谊。我们每人总可以捕猎到两只鹿，有时还有一 只麋。 当比尔和我在帕洛阿尔托我们的汽车房开始创业的那些日月里，我们经常同我们的斯 坦福同学和密友埃德·波特接触。埃德当时正推销空调设备，主要是向萨克拉门托山谷的 饭店推销，收入满不错，所以他决定呆在那里，不参加比尔和我的工作。不过，埃德经常 要求我们为他的空调设备设计一些专用控制装置。 1938年秋季，我们还没有决定究竟研制生产什么样的产品，所以我们只是做一些我们 感兴趣的活儿。T.I.莫斯利是当地的企业家，兼任他自己的达尔莫—维克托公司的总裁。在 我们创业的初期，他向我们提出了一些产品设想。有一次，他甚至决定生产玻璃钟琴。 莫斯利知道比尔研制一种音频振荡器。他要求我们为他的钟琴生产一种使用这种音频 振荡器的调谐器。但这种振荡器不够准确，无法适应这个要求。莫斯利的钟琴结果如何，我 不记得了。 莫斯利还想研制一种利用电脉冲来活动肌肉的体育锻炼器。他的妻子乐于合作。有一 个星期日，我们用不同频率的电流来活动她腿部的肌肉。莫斯利的所有这些项目都没有投 入生产，不过，这倒为比尔和我提供了取得收入的机会。 我们还为附近汉密尔顿山上的利克气象台设计一个变频马达控制器。我们的控制器使 望远镜的跟踪观察更加准确。我们还为当地的保龄球房设计了一种显示边线的信号装置。 这些不同的工作使我们对自己的特长和技术有了更清楚的认识，也揭示了一些我们原 来没有想到的东西，即我们的能力是互相补充的，这对我们的伙伴关系大有好处。比尔擅 长于电路技术，而我则精于生产工艺，并有较多的经验。两人能力的结合对设计和生产电 子产品特别有用。 17 通过设计制造各种装置，我们挣了些钱，而且心里渐渐产生了这样的想法：在这些试 制的装置中总会有一种可以进一步发展成为站得住脚的产品吧。我们的成就虽然不大，毕 竟有了进展，于是比尔和我在1939年初签订了一项合伙协议。我不记得这项协议的具体条 款了，反正是非常不正规的。比尔预付了一些钱，以便购买一些部件和工具。我则贡献出我 从斯克内克塔迪带来的设备。我们通过掷硬币来决定在公司的名称中把谁的名字摆在前头。 不用说，比尔赢了。 下一步怎么办，弗雷德·特曼又给我们出了主意。早在1927年，贝尔实验室的一位科 学家哈罗德·布莱克写了一篇论文，谈到所谓“负反馈”这一新思想。这对电话的“增音 器”或放大器是很理想的，因为在使用这一技术的情况下，一个放大器的增益一般不会因 真空管特性的改变而改变。同样，它对电子计量仪器也是有用的。1938年春，在特曼实验室 工作的一批学生，包括比尔·休利特在内，还运用负反馈理论研制出一些实验设备。比尔 的重大贡献是抗阻音频振荡器。特曼也做出了重要贡献。他通过应用某些近似值，使布莱克 的方程式得到简化，更加便于应用。 比尔的音频振荡器是产生通讯、地球物理学、医学和国防工作中所需要的高质量音频 频率的第一个切实可行、成本低廉的方法。音频振荡器后来成为惠普公司的第一个产品。 我们在汽车房创业后的那一年晚些时候，特曼安排斯坦福大学的工程毕业生、国际电 话电报公司负责研究与开发工作的副总裁哈罗德·巴特纳审视了比尔的振荡器。他看后十 分感兴趣。向我们提供了500美元，去取得外国的专利权，并协助我们弄到了美国的专利权 11月份，我们生产出了声频振荡器的样品。比尔把它拿到在俄勒冈州波特兰举行的无 线电工程师协会会议上。大家的反应很好，所以我们决定投产。到圣诞节时，我们已制造出 第一台产品。我清楚地记得，我们把它放在壁炉架上，给它照了像，编了一本两页的推销 小册子，并按照特曼提供的名单，把这些小册子送给大约25家可能的客户。 我们把这个第一件产品定名为200A型，因为我们认为这个名字会使人觉得我们已经经 营一段时间了。我们担心，如果人们知道我们并没有实际研制、设计和生产成品的话，他们 会被吓跑的。在确定价格方面更显得幼稚可笑了：我们确定为54.40美元，我们当时并没有 进行成本 核算 ，而 只是想以 廉价取胜 ，它还使我们想起 “ 50040ˊ，否则就 战斗 ！” （1884年在确定美国在太平洋西北部的美国北部边界的运动中使用的口号。）但我们很快 发现，按照那个价格，根本无法进行生产。幸运的是，我们的竞争对手——通用无线电公 司的振荡器的价格是400美元。这使我们有很大的回旋余地。 我们对我们寄出去的第一批邮件，并不寄予很大希望，但是，令人惊讶的是，在1月 份的头两三个星期就回了几个订单……有的订单还附有支票。 18 查利·利顿大力相助，使我们得以开始生产。他让我们利用他的车间，否则，在我们 的汽车房靠自己的力量是无法进行生产的。我利用查利的铸造生产，做出了模型，为我们 向埃德·波特供应的空调控制装置铸造了铝部件。利顿还有一台镌刻机，我们可以利用它 把饭店的名字镌刻把控制器上。使用镌刻机总是需要一些技巧的，而这些正是查利的拿手 好戏。 制造仪表板 当我们开始制造声频振荡器时，机壳是买进来的，但仪表板则是我们自己做的。我们 用铝板锯制、打眼，然后在家里喷漆，用家里的炉子把漆烘干，再拿到查利的车间，镌刻 上名称。然后，确定频率标准，标定刻度盘的刻度，用铅笔划好线，再回到查利的车间， 用机器镌刻这些线条。开始的时候，每个振荡器是单独标定刻度的。 我认为，我们最终是能够自力完成其中的许多事情的。但是在时间紧迫，资金短缺的 时候，查利·利顿的支持起了至关重要的作用，他从来不把我们当作竞争对手，而总是视 为伙伴。 查利还做了其他一些重要的事情。他喜欢阐述一些新的思想，并提高到理论高度。当 他想进一步了解某些东西的时候，他便在他的车间组织研讨会，邀请我和其他一些人参加， 通常都是斯坦福校友。其中包括亚历克斯·庞尼阿托夫，他后来创建了安佩克斯公司。1938 年，举行了几次这样的研讨会。我记得讨论了几次物理现象，如波理论和量子力学。我们还 谈到了商业哲学。查利在这方面是非常保守的。他固执地认为，经营一家公司必须依靠自身 的力量，决不能靠负债经营。通过这些讨论，我学到了许多关于企业管理的知识。 我1938年秋季在斯坦福大学参加了商业法律和管理会计两个班的学习，也获益不浅。 我之所以报名参加这两个班，是因为我认为它们可能对我们的崭新事业有用处。回过头来 看，这两门课是我学习的最重要的课程的一部分，因为通过商业法律，我充分了解了合伙 关系、合同和组建公司的知识，所以在以后若干年中我们很少求助于律师：而管理会计的 学习有助于我建立帐目，每天晚上和星期日，在露西尔的帮助下，帐目得以保持平衡。 向迪斯尼销售：神话和事实 比尔·休利特于1938年11月把声频振荡器的原型拿到在波特兰举行的技术会议上。在 对它颇感兴趣的人中包括巴德·霍金斯，他是沃尔特·迪斯尼电影制片公司的首席音响工 程师。霍金斯当时正为迪斯尼的创新影片《幻想世界》研制一种音响设备，他原计划从通用 无线电公司买一些声频振荡器，每台400美元。当比尔告诉他，我们的振荡器每台还不到 100美元时，他决定改买我们的产品。霍金斯让我们对原型作了许多改进，结果成为200B型 他买了八台，每台71.50美元。 19 多年来，关于我们对迪斯尼的销售，有些夸大其词的说法。同某些说法相反，我们对 《幻想世界》的制作并没有作出什么技术上的贡献。我们只是让迪斯尼买了一种优良产品， 而价格比我们的竞争对手要低得多。还有一种说法，认为如果我们不是卖给迪斯尼一批产 品的话，我们可能已破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼这批产品，比尔和我决心要把我 们的公司办下去。 还有一位先生，他很早就对我们的话感兴趣，他注定要在惠普公司成功中发挥极为重 要的作用，他就是诺曼·尼利。诺曼是南加利福尼亚生产厂家的代表，负责销售无线电、录 音机和其他电气设备。他听到休利特搞出一种振荡器，便邀请他在洛杉矶无线电工程师俱 乐部的晚会上作一介绍。晚会开始时，情况并不令人鼓舞，俱乐部主席介绍比尔·休利特 时，竟把他说成“比尔·帕卡德”。但休利特的讲话引起强烈反响，最感兴趣的，莫过于 尼利本人了。 此后不久，诺曼·尼利在艾迪生大街汽车房访问了比尔和我。我们已经同诺曼进行过 接触，要他作我们的第一个推销代表。在他访问我们期间，我们达成了口头协议，握手敲 定。在以后的50年中，我们就是如此同诺曼合作共事的。 在交谈中，诺曼强调说，必须开发多种产品，光靠一种产品是很难使一个公司成功的 。 比尔和他的同事们1938年春季在斯坦福研制的产品包括一些音频频率测量仪器。除了比尔 的振荡器外，我们决定在此基础上研制一系列声频频率测量仪器。这就意味着，我们要直 接同通用无线电公司进行竞争了。 截至1939年底，我们创业第一年的销售额为5369美元，利润额为1563美元。从此以后， 我们每年都盈利。 20 第四章 增加场地 到了1939年秋季，我们的业务有了很大发展，需要增加场地。我们在帕洛阿尔托的帕 奇米尔路靠近埃尔卡米诺里尔的地方租了一个小建筑楼，后面就是约翰·“廷克”·贝尔 的车间，离我们的汽车房大约有两英里，大概就是在这个期间，比尔·休利特同弗洛拉· 拉姆林结婚。他是小时候他们两家人在塞拉度假时第一次认识她的。比尔放弃他在艾迪生大 街那间狭小的单人小房间，喜气洋洋地搬进跟弗洛拉共同居住的新房，那里离我们的新车 间不远。 我们在新居的前面一部分设立了一个办公室，而在后面的一间房子里安装了一些机床 和组装台。还安装了热浸和油漆的设备。似乎我们的场地已足够使用了。 然而新地方并不是没有问题的。冬天下雨时，水漫过了帕奇米尔路，有时我们不得不 在门前放上沙袋，以阻挡水的流入。我们本来用露西尔的炉子烘烤机壳上的油漆，现在把 它取而代之，用旧冰箱做了个炉子，放在车间的后面。不幸的是，我们没有考虑到冰箱是 用木棉作隔热材料的。有一天晚上木棉着了火。幸而有人开车路过这里，看到火焰后，报告 了消防队，才未造成重大损失。 在创业初期，比尔和我不得不作多面手。我们几乎要事事亲自动手：从发明、生产到 定价、包装和发货；从同顾客和推销员打交道到记帐；从草拟广告到每天下班时打扫卫生。 在这个过程中我学到的许多东西是非常有价值的，是从商业学校所学不到的。 我发现，我们产品的零部件是双层定价的。生产厂家的分销商按出厂价格卖给零售商 ， 而零售商把零部件的价格提高十倍，转卖给顾客。幸而我们结识了艾伦—布雷德利公司的 分销商比尔·珀迪，他决定按出厂价格卖给我们。后来，我们的其他零部件也采取同样的 办法，这样，我们大部分零部件的进价只有零售价格的百分之十。但在买机壳和底座时， 碰到的困难更大些。当时在加利福尼湾地区，出售金属板或机械零件的商店很少。我们雇了 一个人，名叫艾尔·斯皮尔，专为我们做机壳。当时计量设备习惯于用木壳。大部分机壳是 用胡桃木做的，但我们决定用橡木。当我们设计更高频率的检测设备时，我们不采用木壳， 因为它用处不大，而且增加了成本。 我们的金属板是由厄尼·希勒加工的，他在我们艾迪生大街汽车房那条街道附近有一 个车间，干活儿的只有他一个人。厄尼是个脾气暴躁的老工人，但他技术精良，手艺高超。 他多年为我们加工金属薄板。 急需现金 21 创业初期，经常碰到流动资金短缺问题。我记得，1940年，国际电话电报公司承包制 造成一种飞机着陆系统用的仪器。这种系统需要一种可变频率振荡器和一种晶体控制固定 频率振荡器。我上面提到的通用无线电公司是声频振荡器供应商。它向国际电话电报公司提 供可变频率振荡器，但却不敢承担供应固定频率振荡器的任务。我们同意承担这个任务， 其实我们并不比人家更内行，这对我们是一个巨大的挑战。当我们着手工作的时候，显然， 我们并没有足够的工程技术人员来按时完成这项任务。幸运的是，我们从海因茨—考夫曼 公司聘用了诺埃尔·埃尔德雷德、比尔·杜利特尔和布伦顿·鲍尔。这三个人后来都成我们 班子的重要成员。我们努力按照所要求的规格完成定货，连同发票一起发送给国际电话电 报公司。过了很长一段时间，我们没有得到货款，如果再不给钱，可能连下周的工资都不 开不出了。我给国际电话电报公司我们的朋友哈罗德·巴特纳打了电话，他立即就把货款 电汇给我。 无论从哪方面来看，哈罗德都是我们的好朋友。当他从国际电话电报公司退休时，我 马上请他参加惠普公司的董事会。他成为我们最好的董事之一。由于他在国际电话电报公司 的经历，他几乎认识全世界所有电子公司的人。 承包制造国际电话电报公司产品的经验使我确信，我们需要更多的营运资金。我认为 ， 我们需要做的是，同加利福尼亚最大的银行——美洲银行建立某种信用关系。我们申请500 美元的贷款。他们派一人对我们进行了解。他对我们的印象显然不怎么好，因为银行只有在 我们把应收帐款让与它的情况下，才同意给我一笔贷款。 那对我们没有多大吸引力，所以我去找当地的一家小银行——帕洛阿尔托国民银行， 并对该行总裁贾德·克拉里作了自我介绍。他说，他记得我在斯坦福是一位运动员。我说， 我们已取得初步成就，现在需要500美元贷款，以便进一步发展我们的业务。克拉里仔细聆 听了我的话，问了一些问题，然后写了一张500美元的贷款单。克拉里对我的信任成为我们 长期愉快合作关系的开端。当我们的业务进一步发展，我们的财务需要超过该行的合法额 度时，我们便求助于帕洛阿尔托国民银的联系银行——韦尔斯·法戈银行，该行派了一位 退休工程师访问我们。我陪了他一个下午。他给我的一些指点，我永远铭记在心。他说，许 多企业不是死于饥饿，而是死于消化不良。在以后的年代里，我多次体会到这个忠告的正 确性。 1939年秋季，在我们从汽车房搬到帕奇米尔路的房子后不久，通用无线电公司的创办 人梅尔维尔·伊斯特汉来访问我们。通用无线电公司即现在众所周知的GenRad，它的总部 设在马萨诸塞州，它在我们创业之前就已经建立很长时间了。比尔和我知道它是一家很好 的公司。 弗雷德·特曼介绍我们认识伊斯特汉，他同我们一起呆了一个下午，就如何组建和经 22 营一个公司给我们提出一些非常好的意见。其实当时伊斯特汉已认识到我们将成为他的公 司的直接竞争对手，所以我估计我们同他的会见大概不会是愉快的。然而，他却对我们说， 竞争是件好事，一种新产品最好由两家公司推出，如果它是新技术产品的话，更应当如此， 因为这样一来，顾客就对它更加信得过。在那次会晤以后，伊斯特汉和他的通用无线电公 司的同事们继续对我们提供帮助。虽然我们两家是竞争对手，但我们仍然成为好朋友。 1940年，我们的小公司继续发展。到那年年底，我们公司的正式员工约有 10人，包括 哈维·齐伯，他是我们在汽车房创业时雇佣的第一个雇员。我们还增添了第一个秘书海 伦·佩里。我们的厂房已扩展到廷克·贝尔的庞大建筑物的前面。 那一年，露西尔和我也开始健全我们的家庭。我们第一个孩子戴维·伍德利在那年10 月份诞生了。露西尔辞去她在斯坦福大学的工作，但继续为我们的公司工作。她什么事情都 干，包括会见求职的雇员。 休利特应征入伍 我们任命布鲁斯·伯林格姆为我们在东海岸的推销代表。他是设在新泽西州蒙默思堡 的陆军通信兵实验室主任的好朋友。比尔·休利特是陆军预备役军人，1941年春季他被征 召入伍。在布鲁斯·伯林格姆的帮助下，我们说服通信兵的负责人，让他们知道比尔跟我 一起经营惠普公司很重要，可以对国防做出更大贡献。比尔于秋季返回。但是，没有工作多 长时间，日本就于当年12月7日袭击了珍珠港。此后不久，他即被再次征召入伍。战争期间 他一直在陆军通信兵中当军官。在那些年代里，我们两人都很忙，没有什么联系。 惠普公司不是国防承包商，没有完全为军方设计和生产设备。但是，由于我们的大部 分设备是由军事单位和国防承包商购买的，所以我们在期间得到了迅速的发展。我们的年 销售额很快就达到100万美元，战争结束时职工已有200人。我们在帕洛阿尔托设立了一个 州招聘办公室，我们的大部分员工是通过这个办公室招聘来的。我记得，我们雇佣了一个 退休军官凯普·斯图尔特，让他管理工资帐目和分发工资。他的工作很细致，分毫不差。 我们还雇佣了一个退休的机械工程师拉夫·金曼，他后来成为一个机器设计专家。我 们为海军承担了一项重要工作，研制控制天线反射器的伺服系统。拉夫了解系统中每个轴 承的配合公差要求，并且在设计齿轮方面干得非常出色。他还设计了一种用于把元件固定 在塑料板上的机器。这种机器将长铜板条做成速接端子，在上面钻孔，最终将其嵌入并锁 定在塑料板上。这为我们的部件提出了价廉物美的底座。在我们的所有设计中都使用这种终 端卡板，直到后来改用印刷电路板为止。我们还设计了一种测验人的灵敏程度的仪器，以 帮助我们找到能够安装和焊接部件的适当人选。尽管这是一个比较简单的工序，但如果掌 握不好，也会使产品不合格。 23 40年代初期，萨森内斯·贝恩在新泽西建立一个大工厂，当时考虑用来生产战争期间 军队所需要的大部分磁控管。他在生产区域特地开辟了宽阔的通道，以便他能舒服体面地 陪同来自华盛顿的要人们参观访问。但有一个问题，这个工厂连一根合格的管子都生产不 出来！贝恩在绝望中不得不请求查利·利顿回来把工厂搞上正轨。查利同意了。作为交换条 件，贝恩把他手下的一位优秀管理人才杰克·科普兰从新泽西派到雷德伍德城，负责查利 公司的日常经营管理工作。但杰克没有技术方面的知识和经验，所以我主动给他以帮助。大 约一年以后，利顿的工程实验室发生大火，机器车间大部分毁于一旦。那时，惠普公司在 帕洛阿尔托已建成了一个很好的机器车间，我们只在白班中使用它，所以我便让杰克和他 的工人在夜间使用。这正好适合他们的时间表，使他们可以继续工作，直到他们把自己的 工厂重新建设和装备好。 在战时，我们开始昼夜两个班次工作。1943年，我们在帕奇米尔街395号建造了我们自 己的第一座厂房，以适应生产的发展。要按时完成生产任务，压力是很大的，但是，大家 情绪很高，和衷共济。1943年，加利福尼亚只有3家企业获得陆海军E奖，我们是其中之一。 美国所有的生产厂家也只有2.5%获得此殊荣。我们的职工非常勤奋努力，我们要表彰和鼓 励他们的贡献。甚至在战前，比尔和我就开始对我们全体员工实行一项奖励补偿计划，这 项计划是根据我们从通用无线电公司那里学到的东西而制定的，它有一套复杂的办法，但 其本质是：如果生产超过定额，按每个人基本工资的比例发给资金。通用无线电公司的奖 励办法只实用于工程师。但比尔和我认为，应当把惠普公司的每个人都包括进来。我们要表 彰每一个人的贡献，而不只限于某些特殊人物。 我们的做法很有成效，在战时尤其有帮助。那时工资被法律冻结了。但我们的计划由 于是战前确定下来的，仍然有效，我们可以继续执行把奖金同生产挂钩的做法。 由于生产率大幅度提高，我们全体员工的奖金最终提高以至占有基本工资的 85% 。发 生战争以后不久，我们放弃了这个奖金方案。但是，我们决没有停止在全体员工中分享利 润的做法。直到今天，惠普公司仍然执行分享利润的原则，鼓励同心同德，互相协作，并 保持员工努力和公司成就之间的重要联系。 战争初期，有一天，我到办公室，发现当地重议委员会的两个工作人员在等我。重议 办法是联邦政府确立的，用以制止公司利用战争形势获取超额利润。这是个好办法，政府 通过这一措施使表现良好的公司获得合理的利润。 比尔和我决定把我们的利润再投资，而不求助于长期贷款。我在这方面非常坚决。我 们发现，如果我们把利润再投资，我们显然在资金方面有能力使生产每年翻一番。同董事 会的成员进行讨论后，他们对我们正在做的工作非常赞赏，但却只主张拿12%的利润进行 再投资。我指出，我们的业务每年翻一番，今后几年将继续保持这个势头。我还告诉他们， 24 我把我的工资保持在应当拿的水平以下，因为我认为，我的工资不应当超过比尔的。我还 指出，我们把产品的价格保持得很低，以致政府不可能从别的厂家以更低的价格得到更好 的产品。由于这些原因，我不能接受以12%的利润入股的限额。他们说，我应当把我的主张 提交华盛顿审议。我这样做了。我同政府达成了一项协议，我们公司实际得到了我们所需要 的一切。 25 进军微波领域 虽然我们的侧重点仍然是产品的生产，但是在战争初期，我们也开始着手搞产品的开 发了。那
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23_企业文化建设教材(健力宝)
企业文化建设 王坚松 2002/07/25 1 2002/07/25 2 2002/07/25 3 您知道吗 ? 2002/07/25 刚才您所看到的两幅图 画竟然是同一个地方 ! 它就是广岛 ! 4 一、企业文化的兴起 1 2002/07/25 、战争废墟创造奇迹， 日本震醒山姆大叔 5 一、企业文化的兴起 2 2002/07/25 、知己知彼百战不殆， 山姆大叔大梦初醒 6 一、企业文化的兴起 3 、麦肯锡 7“S” 框架， “东方奇迹” 2002/07/25 解密 7 结构 Structure 战略 Strategy 共同价值观 Share value 技能 Skill 体制 Systems 作风 Style 人员 Stuff 2002/07/25 8 一、企业文化的兴起 4 、一个实例—— 师丰田 2002/07/25 通用汽车拜 9 二、企业文化与经营业绩的实证分析 日本维新时期经济迅速发展三个要素 : 第一是精神， 50% 第二是法规， 40% 第三是资本， 10% 2002/07/25 10 二、企业文化与经营业绩的实证分析 2002/07/25 美国著名管理学家詹姆•赫斯克对美国沃 尔玛、 P&G ，壳牌、杜邦、波音、花旗、 艾克森等 202 家公司的调查—— 11 企业文化 分值 纯收益 增长指数 美洲航空公司 1.4 23.5 2.30 8.80 121/2 51 银行信托投资公司 1.87 45.3 1.45 2.70 9 35 安豪泽 - 布希公司 1.63 43.7 1.84 9.70 31/2 32 百事可乐公司 1.75 22.2 3.55 13.00 9 391/2 惠普公司 1.93 40.2 1.36 9.80 10 48 康纳拉格公司 1.91 103.1 0.54 9.50 2 28 壳牌石油公司 1.30 20.7 26.05 47.04 14 57 艾克森公司 1.86 34.1 1.80 6.80 4 371/2 戴敦哈德公司 2.45 32.1 2.17 12.20 91/2 411/2 沃尔玛公司 1.12 139.0 0.68 20.60 1/2 31 黄金西部银行 1.95 39.2 0.21 1.38 41/2 31 斯布林集团 2.27 24.0 0.68 1.80 81/3 323/4 2002/07/25 1977 年收益 （ 10 亿美） 1988 年收益 （ 10 亿美元 ) 1977 年股票 市场价格 88 年股票 市场价格 12 企业文化—— 第二只“看不见的 手” 让我们走近企业文化 业文化 2002/07/25 认识企 13 三、企业文化的概念 2002/07/25 1 、企业文化是企业在经营活动中 形成的经营理念、经营目的、经营 方针、价值观念、经营行为、社会 责任、经营形象等的总和。 14 三、企业文化的概念 2002/07/25 2 、企业文化指的就是一个企业的由上而下， 由里及外的“经营价值信念”及“行为规 范”，它不仅是一种管理方法，也是一种 象征企业精神的价值导向； 在完善的管理制度失去效用时，仍能发挥 独有的管理作用，它更可说是一种全员对 企业的信仰，对工作精益求精的态度，对 事业奉献的取向 。 15 四、企业文化结构 1 、企业文化的物质层 2 、企业文化的行为层 3 、企业文化的制度层 4 、企业文化的精神层 2002/07/25 16 四、企业文化结构 4 、精神文化 3 、制度文化 2 、行为文化 1 、物质文化 2002/07/25 核心层 中层 幔层 ( 浅层 ) 表层 17 五、企业文化的构成要素 1 、企业环境 2 、价值观 3 、英雄式人物 4 、企业仪式 5 、文化网络 2002/07/25 18 六、企业文化的特征 1 、必然存在，普遍存在 2 、鲜明的功利色彩 3 、也是员工的一种需求 4 、企业文化是一种集体文化 5 、不具有通用性 2002/07/25 19 日本企业文化的特点 概括为： 一个目标 两种精神 三个观念 四项原则 五项管理措施 2002/07/25 特点： 家族主义 民族精神 忠孝和报恩价值 取向 生存、危机、人 文的理性意识 20 美国企业文化的特点 1 、追求卓越 2 、以“利润最大化”为终极目 标 3 、强调个人价值的自我实现 4 、强调规章制度和契约的约束 作用。 2002/07/25 21 德国企业文化的特点 2002/07/25 1 、理性主义管理方式 2 、技术管理为基础 3 、集权型控制 4 、重视员工素质的提高。 22 中国企业文化的特点 1 、儒家伦理 2 、整体思维 3 、天人合一 4 、中庸，和为贵。 2002/07/25 23 七、企业文化的功能 2002/07/25 1 、强化企业全员的凝聚力 2 、激励企业全员的挑战力 3 、形成企业全员的约束力 4 、企业目标达成的导向力 5 、增进企业全员的融合力 6 、企业改变社会的影响力 24 八、企业文化的传播 企业形象的设计” (CI-Corporation Identify ) 1 、理念识别 (MI) 2 、行为识别 (BI) 3 、视觉识别 (VI) 4 、听觉识别（ AI ） 2002/07/25 25 九、企业文化建设 三个层次 1 、在观念上，培育企业核心价值观； 2 、在制度和行为上，建立完善、科 学的管理制度形成具有特色的管理模 式； 3 、在物质上，构建良好的企业文化 环境及企业形象的视觉识别系统。 2002/07/25 26 企业文化建设 2002/07/25 企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文 化建设是一项十分艰巨的工程； 企业文化建设重在全员参与、整体互动； 企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶 像； 企业文化具有十分巨大的行业差异与个体 差异； 企业文化必须保持相对的稳定性与一致性。 27 企业文化建设的误区 7 、“速成论” 1 、“无用论” 2 、“万能论” 8 、“难办论” 3 、“装筐论” 9 、“补强论” 4 、“领导论” 10 、“模仿 5 、“政工论” 论” 11 、“典雅 6 、“标签论” 论” 2002/07/25 28 海尔企业文化建设的启示 海尔精神：敬业报国、追求卓越； 海尔作风：迅速反映，马上行动， 海尔管理模式： OEC 管理模式 海尔定律（斜坡球体论） 80/20 原则 2002/07/25 29 海尔企业文化建设的启示 市场观念： “ 市场唯一不变的法则就是永远在 变” “ 只有淡季的思想，没有淡季的市 场” “ 卖信誉不是卖产品” “ 否定自我，创造市场” 2002/07/25 30 海尔企业文化建设的启示 品牌观念： 1 、“要么不干，要干 就要争第一”； 2 、国门之内无名 牌 质量观念：高标准、精细化、零缺 陷 “优秀的产品是优秀的人干出 来的” 售后服务理念：用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的世界名牌 2002/07/25 31 建设健力宝的优秀企业文化 健力宝发展战略 2002/07/25 短期：有毅力，就能出奇迹。 中期：健康理念、健康经营、健 康管理、健康产品，推动中国健 康产业的 发展。 长期：利他、竞合。 32 建设健力宝的优秀企业文化 2002/07/25 团结、奋进，开拓、进取 “ 学院式企业”——在工作中学 习，在学习中工作 迎接挑战，创造奇迹，追求卓越 的精神 “ 做产业，必须做到行业前三名， 争取做第一名。” 管理、质量、服务 33 建设健力宝的优秀企业文化 2002/07/25 以人为本，讲求整体 信自己，赢自己 惜福，造福，享福 自知、自觉、自量 真君子，好朋友，大丈夫 34 五项修炼 2002/07/25 第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ) 35 第二项修炼：改善心智模式 ( Improvi ng Mental Models ) 改善心智模式的方法： 学会反思，把镜子转向自己； 学会有效的表达自己的想法； 学会开放心灵，容纳别人的看法。 2002/07/25 36 第三项修炼：建立共同愿景 ( Building Shared Vision ) 三个要素：目标、价值观、使命感 三个层次：组织愿景、团队愿景、 个人愿景 三个原则：最高目标原则、共同目 标原则、引导和学习的原则 2002/07/25 37 第三项修炼：建立共同愿景 ( Building Shared Vision ) 2002/07/25 亨利•福特：不同的人都能拥有汽车 松下幸之助：电器和自来水一样便宜 肯尼迪：在 60 年代把人类送上地球 38 第四项修炼：团队学习 ( Team Learning ) 团队学习的障碍——四种妥协 2002/07/25 为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结，不提有分歧性的问题； 为了不使难堪，不提质疑性的问题； 为了大家都能接受，做折中性结论。 39 第五项修炼：系统思考 ( Systems Thinking ) 2002/07/25 养成对系统整体而非对它的任何 一个单独的部分进行思考的习惯； 理解系统论的基本知识体系。 40 彼得•圣吉 2002/07/25 “ 你永远不能说：‘我们已经是一 个学习型组织了’，我们学习得越 多，越觉得自己的无知。因而，一 家公司不可能达到永恒的卓越，他 必须不断地学习，以求精进。” 41 文化制胜 千里之行，始于足下 追求卓越，从我开始 在自己的职业生涯上，创造奇迹 在健力宝的发展道路上，创造奇迹 2002/07/25 42 请记住一句话 2002/07/25 “ 卓越”其实很简单，就是你和 别人做同一件事，你比别人做得好 一点！ 43
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1_沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 四川大学 04 工商管理 2006 年 12 月 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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