59 中化集团企业文化手册
中国中化集团公司企业文化手册 SINOCHEM GROUP CORPORATE CULTURE HANDBOOK 中国中化集团公司 PREFACE 序 言 世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。 当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼， 更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪 企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。 中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界 500 强的中 国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的 历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。 然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则 退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进 取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之 地。 现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到 制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业 文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。 《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工 行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华， 是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须 遵循的基本理念。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化事 业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则 为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全 球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。 CONTENTS 目 录 一、企业文化纲要·················································1 二、愿景·······························································2 三、使命·······························································3 四、核心价值观····················································4 五、经营理念························································5 六、管理理念························································6 七、员工行为准则·················································7 八、特色文化························································9 九、企业标志························································10 一、企业文化纲要 Corporate culture summary 愿景： 成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司 使命： 成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范 成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 核心价值观： 创造价值，追求卓越 经营理念： 以增值服务为客户创造价值 以客户满意为公司创造价值 管理理念： 精益管理，持续改进 员工行为准则： 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 特色文化： 创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化、责任文化、 廉洁文化、精益文化 Vision 二、愿景 成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司 受人尊敬 遵守商业道德，履行社会责任，经营内涵和企业价值持续 提升，具有较高的品牌知名度和美誉度，广受政府、社会、股东、客 户和员工信任的企业。 全球地位 围绕主营业务在全球范围内形成有较为完整的价值链和相 互支撑的产业群，成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业 集团。 伟大公司 既有一流的资源获取能力、全球市场组织能力和行业领导 能力等硬实力，又有先进的经营理念、科学的管理制度和令人向往的 企业文化等软实力。 Mission 三、使命 成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范 成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范 是公司在行业影 响力方面的追求和使命。锐意进取，改革创新，致力于成为行业内技 术先进、资源节约、环境友好的龙头典范。 成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 是公 司在国民经济中作用发挥方面的追求和使命。切实发挥国家队、主力 军作用，在保障国家农业安全、能源安全和化工科技进步等方面做出 积极贡献。 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 是公司在 履行企业责任方面的追求和使命。积极履行企业公民义务，实现与客 户、股东、员工、环境、社会的互利共赢、和谐发展。 Core value 四、核心价值观 创造价值，追求卓越 创造价值 为国家创造价值，实现国有资产的保值增值。 为客户创造价值，向客户提供优质的产品和服务。 为股东创造价值，为股东提供理想的投资回报。 为公司创造价值，夯实公司可持续发展的基础。 为员工创造价值，尊重并帮助员工实现自我价值。 为社会创造价值，追求公司与社会、环境的和谐发展。 追求卓越 打造卓越团队，建设一支品德优良、充满激情、业绩优秀的员工队伍。 推行卓越管理，深化管理创新和变革，提升企业管理素质。 提供卓越服务，坚持客户至上，满足客户和社会日益增长的需求。 应用卓越技术，加强自主创新，致力于提升公司核心竞争力。 创造卓越业绩，激励企业和员工创造高业绩，追求高绩效。 建设卓越文化，培育独具特色、体现人文关怀的企业文化。 五、经营理念 Principle of Business 以增值服务为客户创造价值 以客户满意为公司创造价值 坚持以客户为中心，发挥国际化、一体化、专业化和差异化的经营优 势，在全球范围内参与竞争与合作。 创新服务形式、手段和内涵，为客户提供与众不同、独具特色的优质 产品和服务，与客户利益共享、合作双赢。 六、管理理念 Principle of Management 精益管理，持续改进 建立和完善权责明确、运行高效的管理体系，实现管理无空白、无重 叠，事情有人管，责任有人担。 围绕企业价值最大化，不断消除浪费、降低成本、提高效率、提升质 量，杜绝产业价值链中的无价值活动。 七、员工行为准则 Employee ethics 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 诚信 遵守法律法规和规章制度，遵守员工行为准则，为公司树立良好的 形象和商誉。 诚实守信，言行一致，正视成功与失败，不推卸责任，以实际行动 赢得客户、同事的尊重和信赖。 遵守职业道德，对公司忠诚，保守商业秘密，维护公司利益。对工作 中的信息资料不隐瞒、不虚报。 合作 关注团队目标和整体利益，与公司内外部人员共同努力实现公司目 标。 以公司发展为本，贯彻无边界管理思想，积极发现问题并通过各种 渠道促成问题的解决。 主动沟通，广开言路，认真听取别人的意见，并在工作中加以改进。 善于学习 保持开放的态度，认可并学习他人的经验和长处。 客观地评价自己，持续改善自身能力，不断改进工作，追求更高业 绩。 拓宽视野，放眼全球，关注领先企业，把一切有价值的经验和做法 积极应用于实践。 认真 以高度的敬业精神、强烈的责任感和始终如一的职业态度对待工作， 优质高效地完成各项任务。 艰苦奋斗，脚踏实地，知难而进，锲而不舍，不达到目标决不罢休。 关注秩序和质量，勇于揭示问题、提出改进意见并推动解决。 创新 不因循守旧，突破常规思维引进甚至创造新观念、新机制、新技术、 新业务，敢于变革，勇于开拓。 善于在各种环境和条件中主动寻找机遇，把握机遇，务求发展。 与时俱进，推陈出新，大胆实践，为客户和企业创造更大价值。 追求卓越 坚持追求高业绩目标的理念，持续改善工作，不干则已，干则必成。 理解并认同公司战略，设定与公司发展方向一致的、具有挑战性的目 标，并为之不懈努力。 自信并勇于超越自我，突破“不可能”、“行不通”的思维瓶颈，不 断寻求发展，有争第一、做强者的气魄。 八、特色文化 Corporate ethics 创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化 责任文化、廉洁文化、精益文化 创业文化 坚持“两个务必”，居安思危，永不懈怠，不断进取。 诚信文化 诚实守信，遵纪守法，纪律严明。 绩效文化 企业追求高业绩、高目标，员工富有激情、追求高绩效。 人本文化 尊重人、培养人、造就人，实现员工价值与企业价值共同 提升。 责任文化 履行社会责任，追求与利益相关者及自然环境和谐相融， 积极回馈社会。 廉洁文化 遵守职业操守和职业道德，严于律己，廉洁从业，恪尽职 守。 精益文化 学习创新，持续改进，全员参与。 Logo 九、中化集团企业标志 中化集团企业标志释义： 图形：以化工领域常用的仪器—烧瓶为主要构图要素 文字：以中国中化集团公司英文简称“SINOCHEM”为主要文字要 素 色彩：以蓝色为标准色，C100/M60/Y0/K0 创造价值 追求卓越
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57 生物科技企业文化手册
安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 -1- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长寄语 安徽 XXXX 生物技术有限公司（以下简称安徽 XXXX）1998 年成立以来，正置生物 学蓬勃发展之时，承载着提高环保，追求时尚健康的生活品位，节约和开发新能源，实现 社会和谐发展的历史使命。公司瞄准生物科技这一世界科技发展的新趋势，以生物技术作 为未来发展的主导产业，为全人类明天的高品位生活寻找最佳的结合点，并在逐渐发展成 为以生物工程高新技术及绿色、有机产品研发、生产、销售为一体的现代高科技企业。为了 -2- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 适应日益激烈的市场竞争，谋求公司更大的发展，我们必须树立个性鲜明、文化独特的企 业形象，并通过有效的渠道和方法传播安徽 XXXX 的良好风貌，从而展示公司的核心竞 争力，赢得公司更广阔的发展空间。 十几年来，公司凭借着远大的目光与超人的胆识，求贤若渴，海纳百川，凝聚了一群 充满激情与活力的高素质人才队伍；以一颗开放与求知的心态，汲取着世界各地先进的科 技信息、文化、管理等成长营养。正是这种持久的诚信和不断的创新的文化，我们以创造全 人类高品质生活为己任，研发了许多高新技术产品，并誉满市场，服务于千家万户。在这 种发展环境下，我们编辑了《安徽 XXXX 生物技术有限公司企业文化手册》（以下简称企 业文化手册），以此体现安徽 XXXX 的优秀文化和良好风范。 《企业文化手册》的颁发是安徽 XXXX 企业文化建设的一个新起点。“上善若水，厚德 载物”，我们要充分认识到规范企业对外形象的重要性，提高参与企业文化建设的自觉性。 我们相信，通过《企业文化手册》的颁发与实施，在我们每一个 XXXX 人的共同努力下， 一定能够实现公司“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆 企业”的发展目标。 -3- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长： 前 言 《企业文化手册》是安徽 XXXX 企业文化建设的一个重要成果，是公司宝贵的精神财 富和无形资产。为了更好地推动公司企业文化的建设和发展，营造公司良好的文化氛围， 特制定本手册。 《企业文化手册》由战略篇、理念篇、行为篇、历程篇、标识篇、产品篇、营销篇、资信篇 等八部分组成，系统展示了安徽 XXXX 的精神理念，提出了广大员工的职业行为规范， 展示了公司统一的对外形象。 当您读到这本《企业文化手册》时，我们希望您能从充分了解安徽 XXXX 的发展历程 出发，深入理解公司企业理念和核心价值观的精神实质和科学内涵，让公司的文化精髓融 入到我们的思想和日常工作生活中来，化为我们实际的行动，激励着我们把安徽 XXXX 的事业做得更强更大，让我们每一个 XXXX 人在市场搏击中无往不胜，让安徽 XXXX 不 仅成为我们的事业家园，更成为我们的精神家园。 -4- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 目 录 董事长寄语 前言 第一部分 战略篇 公司愿景..........................................................................6 使命宗旨..........................................................................6 战略目标..........................................................................7 第二部分 理念篇 核心理念..........................................................................7 经营理念..........................................................................8 管理理念.........................................................................10 安全理念.........................................................................11 人才理念.........................................................................12 学习理念.........................................................................12 服务理念.........................................................................12 廉洁理念.........................................................................13 第三部分 行为篇 -5- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 道德修养.........................................................................13 职业规范.........................................................................15 快乐工作.........................................................................18 舒心生活.........................................................................19 第四部分 历程篇 公司成立.........................................................................21 公司发展.........................................................................21 公司壮大.........................................................................22 第五部分 标识篇 标志释义.........................................................................22 广告用语.........................................................................23 第六部分 产品篇 生物肥料.........................................................................23 生物农药.........................................................................24 生物饲料.........................................................................24 生物种业.........................................................................24 优质高产良种.....................................................................24 生态环境修复剂...................................................................24 第七部分 营销篇 营销网络.........................................................................25 营销支持.........................................................................26 第八部分 资信篇 银行资信.........................................................................27 荣誉证书.........................................................................28 领导支持.........................................................................29 -6- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 第一部分 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟远景，为拓展和维持竞争优势而做出的有关全局性的 重大筹划和策略，决定着公司目前和未来一段时期内所从事的研发、生产、销售一体的经 营管理的基本性质以及企业资源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发 展的基本准则。 公司愿景 企业更卓越 地球更环保 人类更健康 生活更美好 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船，对公司的全部经营活动和文化 -7- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 行为具有导向作用。 跨入 21 世纪，科技水平突飞猛进，社会经济快速发展，人口素质极大提高，人类的文 明程度向前迈进了一大步。与此同时，我们赖以生存的条件却日趋破坏，生态环境脆弱， 能源危机凸现，人们的健康日益恶化。提高环保意识，追求健康的品质生活，节约和开发 新能源，实现社会和谐稳定发展是我们面临的历史使命。公司正是诞生在生物学蓬勃发展 之际，理应承担起世纪的重任。 使命宗旨 改善环境，拯救地球，建设美好家园 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 绿色彰显生命,生态源自环保，还地球一片净土蓝天，让人类永远幸福美满。这是 XXXX 公司十多年来孜孜追求的目标，我们的使命就是制造出高端健康、环保的生物技术 产品，致力于将产品应用于地球的每一寸土地，让地球远离污染，保持生态平衡，建设绿 色、美好、温馨的家园，有碧水、蓝天日日相伴，造就秀美山川；致力于打造人类高品质的 生活：健康、幸福，和谐。由此，也是积德行善、造福子孙的大事。 -8- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 战略目标 铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业 公司以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，以“铸造生物菌肥第一 品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业”为奋斗目标，坚持发展生物科技 的研发、生产、销售，积极相应国家政策，体现了一个企业的社会责任。 第二部分 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是公司明确的经营意识和价值导向， 是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解 决问题以及选择行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公司的管理规 则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着徽商文化的管理精粹，积聚了十多年来 XXXX 人的拼搏奋进，在总结公司以往管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形 成了以“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”的核心理念体系。 -9- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 核心理念 诚信是基石 质量是生命 服务是天职 诚信是基石：诚信是安徽 XXXX 的根本，是公司“道”之精髓。在市场经济条件下， 诚信打造公司的信誉和品牌，也就是在创造公司的无形资产。 质量是生命：质量是衡量 XXXX 产品使用功能、效用以及时限的指标，是 XXXX 产品 占领市场、竞争取胜的关键，是公司的生命线。 服务是天职：公司以科技为本，产业报国，以服务农业、农村、农民为己任。 经营理念 和谐 诚信 好中求精 和谐是不同事物之间相同相成、相辅相成、相反相成、互助合作、互利互惠、互促互补、 共同发展的关系，又竞争又合作的竞合关系。和为贵，谐为美。 和谐是一切事物的原则，工作、学习、生活、文章，条例，它们内在必须是和谐的，和 其它事物的关系必须是和谐的。如果不和谐就不可能存在，一点的变化，必然引起其它的 变化，所以是不可阻挡，因为它们有内在的联系，有和谐的本质。斗争，只是现象，和谐 - 10 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 才是它的本质。和谐包含着斗争，与此同时也有妥协。和谐包含着严格，也有宽容，和谐 包含着一分为二，也包含着合二为一。有阴有阳，方方面面都能存在，找到自己的位置。 这就是物质的本质，物质不灭定律。你中有我，我中有你。生活的乐趣并不在于成败输嬴。 生活也不在于得失，也不在于生老病死。生活是为了体验韵味，和谐带给人美的感受。方 方面面的关系，这样向社会展示，社会就会这样的回应，完美和谐。对自己也是如此，生 老病死，内部外部，各种各样的关系变化，那种无形的东西组成了一幅互动的画面，和谐， 让人感到完美。有形象的是现象，本质没有形象。有形象的东西是变换无常的，和谐是本 质是能够永存的。和谐可以用公式表达出来，也可以是人的感受。满足方程式即是满足和 谐的条件，是事物存在的必要条件。 实现公平主义，不断加强制度建设，坚持工作机制创新，努力实现机会公平，相关利 益者权益得到合理实现，合理利益分配格局得到认同，企业内部矛盾得以有效化解，以此 推动和谐企业的发展。 诚信是一个道德范畴。诚者，天之道也，思诚者，人之道也。诚信是做人的基本要求。 是公民的第二个“身份证”，是日常行为的诚实和正式交流的信用的合称。即待人处事真 - 11 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 诚、老实、讲信誉，言必信、行必果，一言九鼎，一诺千金。诚信对于自我修养、齐家、交友、 营商以及为政，都是一种不可缺少的美德。 诚信是立人之本，人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不成；诚信 是齐家之道，只要夫妻、父子和兄弟之间以诚相待，诚实守信，就能和睦相处，达到“家 和万事兴”的目的。若家人彼此缺乏忠诚、互不信任，家庭便会逐渐崩溃；诚信是交友之 道，只有“与朋友交，言而有信”，才能达到“朋友信之”、推心置腹、无私帮助的目的。 朋友是建立在诚信的基础上的；诚信是为政之基，是治国的根本法宝。诚信是心灵良药， 只有做到真诚无伪，才可使内心无愧，坦然宁静，给人带来最大的精神快乐，是人们安慰 心灵的良药。诚信是经商之魂，诚信是各种商业活动的最佳竞争手段，是市场经济的灵魂 是企业家的一张真正的“金质名片”，是促进公司持续发展的道德基石。 好中求精是指做事情事物已经非常出色了，却还要追求更加完美。 既琢之而后磨之，冶之以精，而号中求其精也。 当今的时代，是一个竞争异常激烈的时代，信息微妙，气象万千，稍有不慎，就会失 去有利时机，就会与成功失之交臂。要想成功，要想有美好辉煌的未来，就需要努力追求 - 12 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 卓越，而追求卓越的关键就是做任何事情都要注重细节，做好了不算，还要追求更加完美， 好中求精。对待同一件事情，不同的人有不同的处事观念，但不外乎以下几种观念：有的 人不但没有任何借口，不折不扣的坚决执行，而且还要向外延展，自我升华、自我超越， 以求精益求精、有所创新；有的人没有任何借口，只是不折不扣执行，按要求、标准完成； 有的人虽然也执行了，但是属于“坐一天和尚撞一天钟”式的，是不情愿的，迫于形式的， 毫无积极性的，勉强完成；更有的人在执行中如同“冲击波”，随着时间、空间的转换， 逐级递减。众所周知，把一件简单的事情做好很容易，但是要把每一件简单的事情做好就 是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡，同样的缔造了这个人不平凡。需要的就 是持之一恒，需要的就是对待每一件事情都要注重细节、好中求精。 公司的核心理念是“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”，改善环境，拯救地球， 建设美好家园是我们永远的追求，“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售 生物菌肥的标杆企业”是我们为之奋进拼搏的战略目标，公司秉其精神，深度研发，开拓 进取，为人类健康、生态和谐而贡献力量。这需要我们的每一位员工注重细小的事情，养 成良好的工作和生活习惯，用专业的心做事，用细致的心做人。管理人员通过一个细小的 - 13 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 标点符号，可能造成几万、几十万、甚至上百万的损失；而一个技术人员，通过一个方案 的改进、优化，可能创造几万、几十万、甚至上百万的净利润。因此，要获得最大收益，就 必须从小事做起，注重每一个过程、每一个细节，要认真、精细，好中求精，只有这样才 能够外面的资源有机的整合在一起，才能使公司踏上高速公路，最终获得成功。 管理理念 以人为本，共创价值 以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。以人为本的直接解释是以人为 “根本"。以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以 人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动 人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有 下列几个特点：以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思 想。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。以人为本 的管理致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力 的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际 化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发 - 14 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环 境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目 标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中， 企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人 的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本的管理基本原则有 四个部分: 重视人的需要；激励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。 共创价值是 XXXX 公司追求的目标，是 XXXX 公司的合作共赢之术。只有共创价值， 员工才能实现自我价值；只有共创价值，XXXX 公司才能发展壮大；只有共创价值，实现 价值最大化，XXXX 公司才能更好地回报社会。 为客户、为社会提供优质的服务，创造价值，这是 XXXX 公司的天职。共同创造是 XXXX 公司的理性选择，服务增值是根本目标。共创价值，可以使公司内部减少组织成本， 在产业链上降低交易成本，在同业竞争中避免资源浪费。共创价值，可以使公司为利益相 关者持续创造最大的价值，为社会提供更加丰富的物质和精神财富，共建美好家园，让我 们赖以生存的地球，远离污染，让更多的人享受现代化的高品质生活。 - 15 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 企业既是一个内部和谐统一的系统，又是一个与外部和谐统一的开放系统。企业创造 价值，既要靠内部各个主体或单元的和谐运作来实现，又要靠和外部各个主体的和谐运作 来实现。无论从内部看，还是从外部看，这种创造都是一种“共创”。XXXX 公司提出的 “共创”，是内部团队合作与外部缔结产业价值链的和谐统一，既指企业全体员工的和谐 共创，又指企业和利益相关者的和谐共创。 对内，公司倡导团队合作，将其作为内部共创价值的实现途径。员工是企业团队的最 基本单元，是创造价值的第一资源。只有团队合作得好，树立全公司一盘棋的大局意识， 大力提倡和培育团队精神，让员工与企业同呼吸共命运，通过责任共担、利益共享，才能 让“第一资源”的员工在价值创造过程发挥更大的作用，最终创造“1+12”的企业整 体价值最优。公司组织架构科学，明确职责分工，充分授权，让员工在 XXXX 公司的大家 庭中尽情展现才华，在广阔的市场上尽情舞蹈。规范各部门业务流程，实现信息共享，要 求各部门服从统一指挥，确保企业内部运转有序，优势互补，共创佳绩。 对外，XXXX 公司致力于寻求各地区优质代理商，在共创中寻求共赢。为加速当前生 物技术对生态环境的有效影响，公司寻求优质的代理商作为公司产品的营销渠道，通过广 泛的共赢性合作来优化外部环境，提高运营效益，从而实现共创价值的目的。公司注重诚 - 16 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 信，内外和谐，好中求精，顾全大局，与其他同行业共同营造良好的市场秩序，共创市场 价值。公司牢固树立竞合观念，并提出，无论竞争对手强弱都要相互尊重，同业间竞争要 适度，要在真诚合作中求共赢，共同服务于市场，同创价值，共享繁荣。 共创价值的目的是为了更好地回报社会。以优质的服务回报客户，带动全民保护地球， 保护生态环境的决心，这就是对社会最大的回报、最好的回报。我们坚信，在“共创价 值”这一核心理念的引导下，XXXX 公司一定会以优质的产品、优质的服务创造最优的经 营业绩，以此回报社会，做一个不折不扣的有责任心的企业公民。 安全理念 尊重生命 落实责任 人的生命是宝贵的。以人为本首先要以人的生命为本，和谐建设首先要关爱人的生命。 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生命，必须居安思危，认真 贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规 程，进一步落实安全生产责任制，做到遵章守纪、规范操作、超前预防、过程严管，全面消 除隐患，彻底杜绝违章，改善生产状况，创建健康安全的工作环境。 - 17 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人才理念 德才兼备 有为有位 市场竞争归根结底是人才的竞争。人才是推进公司持续健康发展的基础和保障。 热爱生活、充满激情、诚实正直、忠诚企业、学有所长、有所作为、勇于承担责任和敢于 创新的员工是公司所需要的人才。 公司视人才为企业发展之根本，积极营造“以人为本，共创价值”的经营氛围和团队 学习成长的人文环境，逐步完善绩效优先的人才激励机制，重奖员工的出色绩效和突出贡 献，努力为人才提供发展机遇，能者上，庸者让；尊重每一位员工，提供广阔舞台，做到 人尽其才。让想干事、能干事、会干事的人有机会、有作为、有地位，鼓励员工勤奋学、踏实 干、敢创新，将个人价值体现在工作岗位上，立足岗位，敬业奉献，在公司发展壮大中， 体现自身价值，实现人生理想。 学习理念 学而不思则罔，思而不学则殆 学习是人类进步与发展的动力。当今世界，社会发展日新月异，知识创新和淘汰的速 - 18 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 度越来越快，一个人乃至一个组织要想在日趋激烈的竞争环境重生存发展，并保持持久的 竞争优势，就必须掌握比对手更优势的学习能力。面向未来，必须不断地学习新知识，努 力穷极事理，改善心智模式，激发创新欲望，自我超越，与时俱进，力争把每一件事做好 做到位，以致尽善尽美，在积极进取的动态发展中达到人生的最佳境界。 服务理念 先客户之忧而忧，后客户之乐而乐 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍惜每一次为客户服务的机会， 以感激的心态对待客户的关注、选择和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务， 努力把每一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感人，想顾客所想，急顾客 所需，力求超越顾客的期望价值，以真诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 廉洁理念 干净做人 清白做事 公司着力构建关心人、爱护人、培养人、发展人的经营环境，教育员工道之以德，齐之 - 19 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 以礼，诚信守法，节俭自律，重仁义，轻名利，知廉耻、养性情，进德修业，安逸心灵， 干干净净做事，清清白白做人，自尊、自重、自警、自励、自爱，始终保持奋发向上的精神 状态和拼搏奋进的工作热情，做一个作风正派、品德高尚、诚实正直、奉公廉洁的员工。 第三部分 行为篇 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念决定管理。管理使企业基 业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起来，让我们的行为“习惯”起 来，让我们的习惯“文化”起来，努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加强道德休养，必须明荣辱、 知廉耻、讲正气、树新风；要不为积习所弊，不为时尚所惑，做到“五日三省吾身”；要 常怀律己之心，常思贪欲之害，常除非分之想，处处检点得失，时时修正言行，以德立身， 以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣 - 20 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 健康、品行高尚的时代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一切。热爱祖国是我们每位公 民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才能繁荣富强，昌盛。我们应 爱国先爱岗，把公司的发展和祖国的繁荣紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力 为企业强大、民族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造价值的事业平台。企兴我荣， 企衰我穷。我们与公司是互动发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于公司的事业发展，将个人命运与公司紧密联系在一起，与公 司风雨同舟、荣辱与共，充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在公司发 展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 - 21 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝为先。”知恩、感恩、报恩， 是一个人善心、爱心、良心的基础；心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的 义务，也是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的力量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重理解、相互体贴关爱、团结协作 共事的工作氛围，使员工舒心、快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助， 形成团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守信是我们立身做人的道德准 则和信守承诺的行为品质。诚信就是要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事， 做老实人，守诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本，一个仁德谦虚的人，应不以物喜、不以己悲，能时时戒骄戒躁、 - 22 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争，永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的 人，要以海纳百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长、补己不足、 淡泊名利；要干一行、爱一行、钻一行、精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。公司以德为根本、法为准绳，着力营造诚信守法、勤勉 敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围，教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬 业，克己修身，博学笃行，知止学善。 心怀感恩 “滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作重，我们应该感激一切对我们有恩的人： 感恩父母，感恩家人，感恩朋友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活......学会感恩，与爱同行，在工作、生活、学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本规则与形式，体现了一个 人、一个企业的文明素养和文化品位。细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良 - 23 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 好的习惯养成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行公司职业规范，就 要自觉加强个人休养，努力规范自我行为，从日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行， 注重养成。 工作规范 ★ 准时到达工作岗位，尽快进入工作状态。 ★ 按时下班，并清理工作场地，保持良好状态。 ★ 工作要认真处理，及时汇报工作进展情况，事情发生变化或遇到困难时要尽快向 领导反映。 ★ 遵守社会公德，保持工作环境卫生整洁。 ★ 办公人员服饰必须整洁端庄，穿着大方得体，要与身份、环境、身材、年龄等相协 调。 ★ 生产岗位人员必须根据岗位要求穿戴工作服、工作鞋和安全帽。 ★ 上班期间不能做与工作无关的事情。 ★ 在办公楼内不能跑动，要轻迈脚步，不能喧哗。遇见同事要微笑点头，致意问好。 ★ 对人对事要坦诚、公正、客观。同事之间要和谐相处，相互尊重，相互沟通，坦言 相告。 - 24 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 对来访客人要热情、礼貌、大方、耐心。遇客人来访，要立即起立打招呼，微笑正视 来访者，让座让茶，相互介绍有序，询问有何事需要帮助。 ★ 工作交谈时，应保持适当距离，体态端庄，神态自然，举止大方，注视对方，交 谈有序，注意力集中，不能做不雅观的动作。 ★ 访者办事完毕，要握手道别，并送至门外。 ★ 遇到参观或检查工作的客人时，要起立微笑正视，使用“欢迎光临指导”等礼貌 用语。问候要热情大方，要认真回答客人提出的问题。参观或检查者离开时，要道别，使 用“谢谢指导”、“欢迎再次光临”等礼貌用语。 ★ 工作人员要持证上岗，佩戴工作证。 会议规范 ★ 召集会议应提前书面通知或电话通知，说明开会时间、地点、会议议题和结束时间 并确保通知到参加者。 ★ 参加会议人员应在开会前 5 分钟到达会场，确实不能参加会议时，应提前告知会 议召集人。 ★ 与会人员要按照会议的要求着装，会议不要求统一着装的，着装要整洁端庄，得 体大方。 - 25 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 参加会议人员应按照会议安排的指定位置就座，未指定位置的，一般从前向后、 从左到右依次就座。 ★ 会议开始前，与会人员要关闭手机等通讯工具，集中精力，姿势端正，不能交头 接耳和随意走动，不能中途离场，会场禁止吸烟。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当领导和客人入场时，与会人员 要全体起立，鼓掌欢迎，待领导和重要客人落座后再坐下。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当主持人宣布散会后，与会人员 要起立鼓掌，欢送领导和客人退场，领导和客人走出会场后，再从前到后依次退场。 电话规范 ★ 接听电话要迅速、热情礼貌、语气温和。通常应在电话铃响起三声内拿起听筒通话。 重要事情要作书面记录，并用书面答复。 ★ 电话接通后应先说“您好！XXXX 公司”，主动询问来电人的目的和要求，可以 说“请问您是哪里？”“请问您找谁？”“请问有什么事？”“有什么我可以帮助您 的？”等等。 ★ 接听和拨打电话要使用文明用语，语言要简练，不应长时间地占用电话。 ★ 上班时不准占用办公电话接听和拨打私人电话，更不能用电话聊天。 - 26 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 接到打错的电话，不要责怪对方，应尽可能将对方要拨的电话号码告诉对方。 ★ 通话完毕后，应说“再见”，等对方挂机后再收线。 家庭规范 ★ 夫妻之间平等对待，互相尊重，互相信任。 ★ 尽量避免争吵。一旦发生争吵，要尽快协商解决和好。 ★ 要注重家庭之外交往的整体性。在访友或赴宴时，衣着要尽量和谐，说话要相互 照应。 ★ 尊重孝敬老人，正确处理兄弟姐妹们的关系。 ★ 正确引导教育子女，帮助子女养成良好的生活学习习惯。 ★ 邻里间要诚心相助，不可搬弄是非。 文明礼貌日常用语 ★ 请，您请，请进，请坐，请问，欢迎光临，欢迎检查指导工作，请问您找谁，请 问有什么事需要我帮助。 ★ 您好，您早，早上好，中午好，下午好，晚上好。 ★ 对不起，打扰了，抱歉，请原谅，请稍等。 ★ 谢谢，您辛苦了，您受累了，给您添麻烦了，非常感谢，您太客气了，不用客气 ， - 27 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 不用谢。 ★ 再见，您慢走，欢迎再来，欢迎再次光临。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也更美好。快乐是一种心态， 一种情境，一种修养，让我们用心去感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。拼搏奋进，只争朝夕！愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是企业价值创造和快乐的源泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作氛围，鼓励员工立 足本职岗位，着眼公司发展，把个人需求融入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、 争创一流、勇于创新、甘于奉献”的模范精神，激励员工与时俱进，超越自我，实现自身 价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚值守、充满虔诚、专心致志、精益求精地做好自己的本职工作。 - 28 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值在于奉献社会。敬业奉献就 是要服务社会、奉献爱心，在各自的工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献 在奉献中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自己的人生价值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质量。 保持平和的心态，不论在什么时候、什么样的情况下都要坚守自己的精神家园，执着 地追求自己的事业，通达事理，戒除浮躁，勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得 精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬起前进的风帆，遭遇不幸 鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、罗盘和精神支柱，让你执着地相信未来，变得坚强， 充满自信，不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未来。 持续学习 - 29 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 当今世界，学习已经成为人类自我超越和不断进步的重要内容。学习力决定创新力， 创新力决定发展力。没有学习就没有未来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已经不再是可有可无的个体行为，而是一个组织 作为一种团队进取的社会责任。一个人、一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，必 须倡导共同学习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异的先进技术 和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习和创新的能力，以发挥团队整体效能将， 推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的人，能把人生磨难视为锻 炼，对生活、工作、事业充满热爱，可以积极主动、全身心地投入，把工作做得最好，而且 还能偶感染别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性，形成一种昂扬向 上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是公司最为欣赏的人。 舒心生活 - 30 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是为了谋生，而且是为了寻 求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权利；人生也应如此，不论 地位高低，金钱多寡，只要生活舒心惬意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质的多少，而在于生活得是 否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员工的生命、健康、家庭幸福以 及企业的效益与发展等，一切都无从谈起。 健康体魄 身体是革命的本钱。健康是幸福的基石。健康是 1，金钱、地位、名利等身外之物是紧 随 1 之后的 0，无论财产多么富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切 都归结为零。 - 31 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为善；合理膳食，适量运动， 戒烟限酒，心理平衡，身心并养，知足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要新村大碍，坦荡为人，以公正之心待人，以公平之心处事，始终保持平 和的心态，主动消除心中的怨恨，以德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便， 广结善缘，和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作生活环境，不 断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有益人身心健康，能带给 人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在与运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须使自己的生活节奏适应自 - 32 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 然规律，符合人体生理要求，顺势应变，安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律； 要时刻保持情绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐舒心的最佳 状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考验和痛苦，看到生活中的真 善美，对人生充满希望。知足则常乐、常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不 扰则一切好。 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所不为。 第四部分 历程篇 山，因势而高；水，为高而远。XXXX 踏山而上，乘风破浪，历经十载度春秋： 公司成立 1995 年，为解决我国土壤中的钾、磷不能被作物直接吸收利用和有效钾、有效磷的含 量急速下降，在中国农科院有关专家测试的基础上，农业部决定实施“补钾、补磷工程” - 33 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 1997 年，为进一步解决土壤养分和可作物吸收养分间的突出矛盾，国家联合各部委出台 “沃土计划”。乘此东风，1998 年，安徽 XXXX 公司成立，开始土壤养分的有效利用和 细菌工程开发研究。 公司发展 第一次飞跃 1999 年，随着全球农业生产趋势的转变，人们对对绿色、无公害食品的需求日益增 长以及在世界贸易中针对中国的“绿色壁垒”，国家相继推行了“绿色无公害食品行动”。 2000 年，在与科研院校联合研究的基础上，“安徽 XXXX”高效多功能生物菌剂应运而 生。2003 年，安徽 XXXX 公司进驻安徽 XXXX 产业开发区，正式更名为“安徽 XXXX 生 物科技有限公司”完成了战略中心的顺利转移，实现公司的第一次飞跃。 第二次飞跃 2004 年，安徽 XXXX 走出省内市场，成功开辟了江苏、山东、重庆等省外市场，奏 响了开辟省外市场的号角，实现了公司的第二次飞跃。 第三次飞跃 2005 年，安徽 XXXX 有限公司组建 XXXX 种业公司，良种繁育正式启动。同时，年 - 34 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 产三万吨高效多功能生物菌剂生产线建成投产，为公司实现第三次飞跃奠定了坚实的基础。 2006 年，在政府扶持引导、公司正确决策的基础上，XXXX 公司营销网络服务体系 搭建全国。 2008 年，公司以品牌建设为中心，营销网络已覆盖华东、华南、华北等十一个省市地 区。“XXXX”以高科技产品，诚心诚意为三农服务，实现可持续发展的品牌内涵已响彻华 夏大地。 公司壮大 2009 年，公司继往开来，阔步前进。公司以品牌为支撑，凝聚大批科研人员，秉承 “拉车人精神”，以拯救地球，建设美好家园为己任，发展有机、环保、健康、低碳农业。 历史的车轮滚滚向前，XXXX 人以拉车人的精神在艰难的道路上画出辉煌的展卷。未 来的路还在延伸，XXXX 人矢志不渝，以待明天！ 第五部分 标识篇 公司视觉标识就像集团公司的一张脸，是公司区别于其他企业的个性文化，通过一定 - 35 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形象印入公众心中。 公司标志及标志释义 第六部分 产品篇 第七部分 营销篇 营销网络 营销支持 第八部分 资信荣誉篇 - 36 -
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67 优秀的企业文化案例
《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生 一、背景材料 雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青 春”（YOUNGER）的译音。80 年代初建厂，经过近 30 年的风风雨雨，它从一 个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发 展的典型代表。集团公司有下属企业 25 家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金 融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个 境外分公司。1995 年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙 头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和 市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心 主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工 8000 多人，年生产衬衫 600 万件，西服 100 万，童装 200 万件，针织时装 20 万打，童装和针织品全部销往 日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一 名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。 1997 年 4 月 14 日被国家工商局认定为弛名商标，1998 年公司经中国证监会批准，于 10 月 12 日在上交所上市。 二、企业理念的确立和推行 （一）企业理念——装点人生、服务社会 雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点 人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。 从 1991 年以来，公司围绕这个理念做过三次 VI 导入，前后采用了三个不 同的企业标识，1991 年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处 三江交汇处，Y 又是英文“青春”一词的词首字母），1993 年改为椭圆形图案 加 “ Y”1994 年 又 增 加 了 一 个 “ 1” ， 表 示 争 创 一 流 ， 下 面 加 英 语 转 形 词 YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对 它进行整合。于是在 1997 年进行了新的 CI 导入，请中国企业管理研究会和中央 美术学院的专家实施 MI、BI、VI 的整合。 1 1． 就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、 外部传播系统进行了细化。 2． 对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定 了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000 年）跨国企业集团初具形态； 第二个五年规划（2001-2005 年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划 （2006-2010 年）跨国企业集团走向成熟。 3． 企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内 向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西 北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧 、 美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训 加强风险管理。 4． 管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为 每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事 业共长；精神与物质并重。 （二）理念的展开和推出 为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、社会公众各个层面上 进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。 1、用户——如何满足用户，服务用户。 2、竞争者——如何与对手竞争。 3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。 市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组 织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。 （三）遵循原则 为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞 争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。 讨论： 1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业 员工和社会公众产生了什么影响？ 2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系 ， 雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。 2 3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过 CI 导入来提升企业认 知度、企业美誉度和企业形象率？ 2 、杉杉的绿色意识与品牌文化 一、背景材料 杉杉股份有限公司始创于 1980 年，前身为宁波甬港服装厂，1992 年与中国 服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采 用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995 年，被中国纺织总会、中国服 装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服 及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。 二、树绿色意识、创品牌文化 （一）在国内率先提出并实施品牌战略 我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装 几乎没有名牌，产品附加值很低。1989 年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂 敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州 大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994 年，公司斥资 200 万人民币，成功导入 CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会 及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确 立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。 杉杉把 CI 导入作为实施品牌战略的第一步，1994 年初，杉杉决策层决定请 台湾艾肯形象策划公司实施 CI 导入计划。经过艾肯分析和杉杉 CI 委员会的商讨 把杉杉 CI 导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年 6 月 28 日，杉杉向社会发布 CI 实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集 团 CI 标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成 统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观 和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。 在 1995 年杉杉推出了 BI 系列活动，第一项活动是：于 3 月 11 日在北京香 格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的 BI 展示会和时装表演；第二 项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚 会。杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容 3 辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是 在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行 动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情” 万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资 50 万 元，向中央音乐学院指挥系捐资 200 万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的 美誉度，提升了杉杉的企业形象。 1997 年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999 年，公 司再次投入巨资在全国 15 个大城市推出“不是我，是风——’98 王新元、张肇 达高级时装发布会”，为 21 世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装 行业与国际接轨作准备。 虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业 必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌 衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998 年，推出法涵 诗高档男装系列，1999 年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外 方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。 为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在 宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术 设备。 （二）以文化推进营销 一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么 来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司 以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国 营销网络的建设，公司在全国各地设立了 23 家市场营销公司，从业人员达 2300 多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连 锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中， 始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业 的使命。在全国各大城市开设了 1600 家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南 京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了 20 多家法涵诗高级女装专 卖店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯 奇来女装专卖店也开设了 11 家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加 4 盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。 （三）深化形象工程、强调内外结合 为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对 内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》 使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实 施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在 全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉 杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了 员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了 3 件大事：①抓人 才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和 设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和 产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系 和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产 量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。 对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿 色环保”的企业理念深入持久地开展下去。 讨论： 1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？ 2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什 么影响？ 3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销 决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？ 3、京都陶瓷的管理文化 一、背景资料 京都陶瓷公司创建于 1959 年，当时仅有 26 个人，集资了 300 万日元，但 经过一年的创业，竟赢得了 316 万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人 稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经 营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。 二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道 5 （一）力倡“敬天爱人”的企业伦理 一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为 “社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理 并 赋 予其以全 新的时代 感 ——“ ‘ 天’就是道 理， 讲道 理 就是‘敬 天 ’； ‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。” 稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经 理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求 知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期， 他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘 车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局 批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总 经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进 了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系 催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势 一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。 京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公 司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取 新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作 用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚 辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不 聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣 讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作 是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅 仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物 的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。” （二）体恤下情、除贵倡平的管理之道 京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质 奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家 税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占 1/3。谁积极努力工作，谁 大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是 6 在这一“利润三分法”的引导下，在 1969 年，职员的工资增长速度一举超过了 全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提 出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。 稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等 经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品 出售产品三种基本功能， 故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的 产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利 润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方 式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司” 才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则 14%、多则 20%的惯例， 神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为 6%-7%；“京都陶瓷公司” 摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅 4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率 狂增为 24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满， 有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。” “变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方 式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减 少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原 料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四 五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工 序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从 “总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营 单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利 润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查 找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获 得利润者要总结经验发扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人 则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法， 极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间 员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支， 7 哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换……我们现在许多 国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式” 中获得了许多有益的启示和借鉴。 面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例， 稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大 企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少， 因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷 “好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大 修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念， 于 1980 年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权 400 亿日元、年获利 息 45 亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出 3 倍达 85.4%的辉煌战 绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。 稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和 权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的 统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。 我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能 力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。” 为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人 并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳 动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主 务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等 7 个级别，每个级别又详 细分为 4 个等级，以体现多劳多得的激励效应。 （三）发掘潜意识为企业服务 作为“研究开发型企业”的总经理，稻盛和夫深知科学幻想对发明创造的重大 启迪作用，并由此而提出了“潜在意识论”的全新观念：“只有那些没有被现 实性常识所禁锢和束缚的人，才会产生各种各样的的胡思乱想。人的头脑一旦囿 于常识，就无法展开想象的翅膀，振翅翱翔于发明创造的无垠蓝天。有幻想的人 是游离于现实之外的奇人，是不按常识思考问题的怪人，往往会被人误认为心 里不正常或神经出毛病之辈。只有在面临难题之际冥苦索，才能使疑惑渗透到潜 8 在意识之中去，进而经过发酵、分解、化合等一系列思想运动，最后升华为新奇 的、有创造性的奇思妙想。要使研究开发获得成功，非得有超乎常规的疯狂状态 不可，否则便不会有创造性的新发明、新技能的生成。渗透到潜在意识中去是怎 样的一种状态呢？简单的说，就是在睡觉时也考虑问题、思索答案的状态。我们 的头脑加上纯粹的奢望渗透到潜在意识中去，必会产生巨大的能量，形成不同 寻常的能力。就一般人来说，这种状态也许是反常的，但在发明创造的世界里， 这种状态却是很正常，是企业在高科技信息化时代发展壮大的原动力和催化剂。 既然科学发明创造是企业永处市场竞争潮头的“尚方宝剑”，那么，技术 人员就应该成为企业十分珍视的“连城美玉”。基于这种明见，稻盛和夫科学地 阐述了技术人员的能量价值：“哲学要先于技术，否则研究开发就无法获得成 功。能力这种东西，除特殊自然差异外，人与人之间都相差无几。在进行研究开 发的竞争时，决定胜负和成败的关键是热情和思想，研究开发决不允许失败而 只能百发百中。这是因为企业的研究开发并不是前所未有的基础性探索，而只是 应用技术来解决具体问题。因此，只要有执著地寻找猎物踪迹的坚定信念和坚韧 毅力，就一定能够取得成功，到达光辉的顶点。”在“能量价值观”的基础上， 稻盛和夫又有理有据地创造出了“技术人员能量换算公式”—“能力*热情* 思 考=能量”，并以具体事例详尽解释了这一独特的公式—“ A 技术员脑子聪明鬼 机灵，能力水平可得 80 分，但工作热情却仅有 30 分；B 技术员智商一般无高见， 能力水平只有 50 分，但工作热情却达 80 分。这样，A 技术员的研究开发能量仅 有 80*30=2400 分，B 技术员的研究开发能量却达 50*80=4000 分，二者差距显而 易见。由此可见，技术开发不能全凭才干，仅仅工作热情高涨与否，结果就会大 相径庭、迥然有别。如果再加上思考这一项，两者的能量差就更大了，因为：工 作热情高涨的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作热情低迷的人 则会赖于思考、怠于思考、轻于思考。所以，可以断言：热情是个宝，创造离不 了。” 正是以这种不看天资看热情、不看聪颖看勤力的“技术能量价值观”为选贤任 能的唯一标准，稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样 千方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地 大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能 9 力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪 颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精 神；而精神素技超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给 他样机会和舞台，他们就会工作得很出色。” （四）“利他经营”的思想 在日本企业界，松下幸之助被称为昭和时代的“经营之神”，而稻盛和夫因其 “以心为本的利他经济学”和卓越的人格力量被众多企业家视为精神领袖和人 生楷模，被誉为平成时代的“经营之圣”。稻盛和夫认为，人心大致可分为两种 即利己之心和利他之心，所谓利己之心，只指一切为了自身利益，所谓利他之 心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。人们通常认为利己是不好的或是不 需要的。这种看法未必正确，利己之心是维持肉体所必需的，但是，光有利己之 心，即“只要自己好就行”，人类决不会幸福。以事业为例，如果企业家只想增 加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持续很久。实际上，有不少企 业家随着功成名就，本来应该再立足于更加广阔的视野进行经营，相反，只考 虑自己公司的利益，结果是把已有的名利地位都丧失殆尽。随着公司的不断扩大 员工数量的增加，经营者应奋发努力以使员工更加安心地工作和生活，除了自 己公司的员工以外，如果还能为社区做一些贡献，那么他的利他之心就进一步 扩大，如果能为国家和国际社会做一些贡献，那他的利他之心就更加宽广了。稻 盛和夫提出企业经营要“诚、爱、和谐、敬天爱人”——具有积极向上的精神、重 视人力资源、提高技术能力、尊重顾客、有远大理想、为人类的进步和发展做出贡 献。 讨论： 1． 京都陶瓷的“敬天爱人”的哲学和企业伦理的核心内容是什么？为什么稻 盛和夫要提倡这种企业伦理？ 2． 京都陶瓷实行体恤下情、除贵倡平的企业经营之道对企业管理产生了什么 积极作用？ 3． 发挥企业技术人员和所有员工的潜意识为公司服务是京都陶瓷企业管理的 一大特色，他对企业的科技看法、创造发明和人力资源开发有何意义？ 4 三洋的企业生命论 一、背景材料 10 三洋公司创建于 1950 年，它的前身是三洋电机制作所，1971 年井植薰任社 长。经过 50 年的发展，三洋目前已经是一家拥有 45000 多名员工，在世界各地 拥有 101 家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出 15000 亿日元（约 110 亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太 阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。 二、三洋的环境伦理和企业生命论 （一）环境保护和环境伦理是 21 世纪企业的主题 三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境意识教育和可技续发展教育 应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问 题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三 洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、 “美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适 空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体 事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为 21 世纪企业发展的核心。 他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、 “企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋 公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他 们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境 企业、技术的和谐发展。 （二）利用清洁能源：“太阳能之家”的倡导者和实践者 三洋公司前社长井植薰是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者， 他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间 房子很狭小，结构很简单，住了 10 年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上 地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电 机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适 的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经 理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着 留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管 他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。 11 到了 1980 年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧 房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司 发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这 世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是 不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在 我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点 吃惊！她说：“什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧… …”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本 只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端” 只是拆旧房造新居的事。不过，盖新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护 的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳 能来做饭甚至是送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项 实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图 纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地 开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大 量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳 能冷气机等产品已经趋于成熟。而且，在非晶硅太阳能电池等新能源上，三洋电 机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。 三洋电机开发太阳能系统产品是有一定的历史背景的。自从 1973 年发生了 石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨 4-5 倍，涨势一直未见丝毫回落。这种 现象表现，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉 价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。 进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省 就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。 井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是， 日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如 果不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总 有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力 发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生 12 产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒 是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之 苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的 态度。太阳能之大从理论上说是无法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源 全年消耗的总量只相当于太阳 20 到 30 分钟发出的能量。换句话说，如果能把太 阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集 20-30 分钟，就可以满足全 世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿 色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用 太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在 太阳能的开发上，应该说是前途无量的。 只要太阳能的利用率稍有提高，人们 就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项 世界和平的事业。 石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界 可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个 能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那 么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废 物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品 生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当 务之急。 话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个 “太阳能之家”里，却确确实实际地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适 的暖气和冷气。1981 年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻子 还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？这个“太阳能之家”有两种利 用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。 这坐名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为 2KW，恐怕是全世界可称为 发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道道地经过通产大臣批准的发 电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供 60 度左右的热水和房间 里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近 100 度的热水和室内的全部冷 气。只是在梅雨季节及其他长时间无日照的情况下，“太阳能之家”才有点名不 13 副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现 有的技术，太阳能利用远远达不到普及的程度。其中，最关键的问题是生产成本 过高。例如，一个普通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基 本费用约为 50 万到 60 万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热 水装置的 3 倍。如果再进一步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能 制冷装置的成本约为 450 万——600 万日元。就日本目前的收入水平来看，一般 的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的 攻关项目，力争降低成本，完成”一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽 快把产品推进市场。 通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高，商品化的可能 性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广 阔。三洋电机在 1979 年已经实现了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈 出了太阳能直接发电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造 成本每瓦/时为 5000 日元，是水力发电的 10 倍左右。而非晶硅太阳能电池的产 生成本则同水力发电基本持平，即每瓦/时为 500 日元。在这技术领域内，三洋 电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目 标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。 三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精 神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能 普及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上 的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也 是对人类环境保护事业所做的贡献。 （三）企业生命论 三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长植薰，三洋的环保 产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国 的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产 品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。 所以井植薰把人才看作企业的生命。 把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了 60 余年的一条 管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃 14 的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说的准确一点，善于发现人才 善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管 理干部都应具有的基本思想。企业的管理者拥有正确的人才观念，而企业中的每 一个职工应该具备“自我培养”的人才意识。现在的年轻人，通常要经过 12 年 的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有 16 年以上的学历。长时间 的学校教育使得现在的职工都具备了良好的就业基础，这是我们这些自当学徒 的人所望尘莫及的。然而，读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多 动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办 事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人 要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作， 你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工 作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职 工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井植 薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜 色的。这个职工想了半天说不知道。井植薰对他说，如果这房子是你自己的，你 一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一 切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个 例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工 留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井 植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对他们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大 二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人 长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全没有必要这样去想。人只要思想 境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一 名合格的职工，大可不必自甘低微。 珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺， 但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进 心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演受打 瞌睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜 欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周末来个 15 通宵达旦是一种最好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问 个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚 持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个 职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体 职工都应关心的一件大事。 （四）说、教、做：企业伦理三字法 1981 年 11 月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于 紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真 思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000 多人。其中绝大部 分都不认识，任何一名三洋的职工都会知识有个叫井植薰总经理。也就是说，至 少有 7 万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻 刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策 方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出 点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题 上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个 退体制度。所以，企业要想长久地蘩荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和 培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大 规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别 是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华 的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能 把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高” 的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个别学习提高 的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的 干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都 要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职 工的教育放任自流，水流干了，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一 般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整 个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、 提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框 16 框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、 做”的三字法来发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。 企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领 导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的 下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产 生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从 所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内 容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了， 就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赐予的人才”。但是，这种老天爷 的恩赐往往十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了 企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的旨导和提示，就 叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是教的关键。“教”过了头，就成了训斥 训斥多了，人家见了你就会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人 所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做 起到带头作用。 讨论： 1、 三洋公司在新世纪启动的以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业对 社会产生了什么影响？ 2、 为什么说三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，充分体现在前三洋 社长井植薰身上。 3、企业生命论的主要内容是什么？ 4、把人才看成是企业的生命，首先干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才 作为公司干部的一条管理准则。这对于我们有什么借鉴意义？ 5、通用电气的奇迹是如何诞生的 一、背景材料 美国通用电气公司（简称 CE）的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的 电灯公司。1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命 名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多个国家经营生产，并在 26 个国 家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万，销售额、利润长期居世界 500 强之前茅 。 17 1998 年 7 月 7 日成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业，与 1981 年相比， 17 年间市价增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料 显示，通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元，利润为 92.96 亿美元， 资产额为 3559.35 亿美元。 二、以文化变革促企业发展 （一）“掌握自己的命运” CE 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地 位已经丧失，公司利润在 15 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替 他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦 尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认 识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌 握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要 性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水 中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中逐渐加热，则青蛙不挣 扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工 CE 决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必 定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力 当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦 尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障， 企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职 位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基 本需求和所有福利。他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业，是实现理想和自身 价值的场所，并应以此心态经营企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以 快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工 与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔 奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作 的文化机制，使 CE 成为企业界的奇迹。 （二）情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情 18 感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才 智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘 蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属 子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司 无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共 识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为 真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站在平等地位 上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大 家总能取得共识。GE 有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个 培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题 和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题， 主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人 参与了这项活动。公司还抓了以下 4 项工作：①建立信赖，每个 GE 人都要坦率 直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工 掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多 的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立 GE 新范例： 把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人 们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联 系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。 （三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇 说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能 做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。 琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管 理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶 段： 第一阶段，由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并 19 向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评 估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的绩效表现外，还根 据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔试等综 合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情 心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶段，将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会， 由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔 人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最 后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典 范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” （四）GE 的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业 能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他著名的 “数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软 件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如 果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就 必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改 变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作 9 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件 每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作 是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式” 了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很 多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要 的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨 “勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并 激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很 棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的 20 工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔 奇又提出了一个“扩展”概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 “‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意 思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数， 展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也 会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前 一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭 受挫财时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因 为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄 动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的 标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条 件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么， “精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须 用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来 以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的 到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是 外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清 楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目 了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率 大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度 足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世 界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应 环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速 度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好 地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的 组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远 自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的 基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖 子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利 21 的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。” 讨论： 1、GE 的“掌握自己的命运”的内在含义是什么？它对公司文化改革起到了什么 影响？ 2、GE 公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的？韦尔奇在这 方面对 GE 公司的企业文化改革起到了什么样的作用？ 3、GE 公司是如何选拔聘用优秀管理人才的？智力商数（IQ）、情绪商数（EQ） 和伦理商数（MQ）三者有何关系，它们对于企业家的成长起到什么样的作用？ 6 一、 希尔顿的宾至如归 背景资料 美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。 80 多年来， 希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的 企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至 如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服 务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89 岁高龄的唐纳·希尔顿在 50 多年里， 不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。 希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔 顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》， 时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的 资产已从 5000 美元发展到数百亿万美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆 之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约 普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。 二、微笑服务、宾至如归 （一）“你今天对客人微笑了没有” 企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、 环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗， 体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形 象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑 22 服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总 经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没 有？”1930 年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了 80%，希尔 顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达 50 万美元，希尔顿并不灰心， 他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度 日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就 能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论 旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。” 事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的 20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微 笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入经 营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一 家旅馆召开集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流设备， 你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希 尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一 流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果 缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客 我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流 设备而不见微笑的地方—”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察 时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面 前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有？” （二）站在时代前沿 希尔顿 31 岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此 以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的 德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有 5000 美金。他想开办银行业，但 资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世 界饭店大王的创业起点，希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当 作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种 不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物 整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍 23 卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大 饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不幸劳地周旋于债主之 间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培 尼街，设在高达 43 层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时， 希尔顿热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿 住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔 顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！” 在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿 站在华尔道夫的天井里，仰望耸入云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地， 不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了 18 年之久。 希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端 1967 年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益， 我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态 度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是 饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希 尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境 内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人 物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述 一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔 顿这个人物是极美国性的，并有他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营 者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡 的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一 种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭
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17 方太的企业文化
解读方太的企业文化 一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。他们不 仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击 “包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本 整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所 有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站 起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站 起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。方太在从飞翔到方太的二次创业中， 把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、 经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。 一、方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它 ， 就是在读一本方太管理的哲学书。 有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足 够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。”诚然，一个企业的所有管 理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神 没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积 累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。而 一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因 为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。 方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市 场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和 “人性 化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人 性化紧密地融合起来，才能创造出领先 21 世纪主题的新的产品。因此，方太人在确定 企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新 的主题和新的内容。 我们先来看看方太这些富有战略框架结构的企业理念： 一、 方太精神：真诚、敬业、学习、创新 二、 方太口号：我们是方太人，请一切做到最好！ 三、 形象广告语：方太，让家的感觉更好！ 四、 思维方式：想一想，一定还有更好的办法 五、 方太作风：令行禁止，雷厉风行 六、 方太哲学： ※ 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提。 ※ 我们的团队哲学公式为 1+1+……+1＞N ※ 我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员 ※ 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务 ※ 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成 ※ 我们认为只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径 ※ 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们 必须不断学习、不断超越自我。 ※ 我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。 七、 方太宗旨： 不断为人类提供更新更好的家居（厨房）生活方式和文化，达到与社会共同进步。 八、 基本方针：不断改进，追求卓越 九、 方太目标：方太成为中国厨具第一品牌，方太成为国际化的专业厨具公司 十、 方太战略： ★ 管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化==方太模式 ★ 产品战略：独特、高档、领先 ★ 开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代 ★ 生产战略：准时制，零库存 ★ 质量战略：质量零缺陷 ★ 营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完全满意 ★ 发展战略：站稳脚跟后再出重拳 宁波方太厨具有限公司创建与 1996 年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势， 而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品已占据整 个中国市场份额的 78%以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”， 直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？用方太总经理茅忠群的话说“我们善于从消费 者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间。”归根到底，方太是从一开 始就瞄准了如何在市场罅隙中寻找新的座标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标 点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉博的同时，把反馈的信号编 译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。 1995 年做出飞翔二次创业的决定时，在初步选择油烟机和微波炉方面，方太就把 市场作为最有价值的数据分析载体，从大量周密和详细的市场调研中剖析出精确的投 机概数。当时市场上的油烟机存在着“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、 噪音大、吸力弱”等六大缺点，方太认为，如果加强技术攻关，变“缺”为“优”，也 就成了占领市场新的闪光点。经过统一的认知后，方太并未急功近利投入生产，而是在 不断深化技术攻关的同时，把企业的理念和战略问题放在了首要的位置，因为他们知 道：如果不确立好系统完善的市场目标和企业理念，只把企业建设和发展投注于产品 研发和市场营销上，那就只能是在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还 得尘埃落定。 方太在确立如何构筑企业经营框架和建筑企业精神，如何能在有限视野的生活空间 里探出敏锐的市场触觉等方面，通过率先导入 CI，制定 VI 手册等纲领性的制度，以期 达到能在企业经营中纲举目张的效果。我们从方太的企业理念上就能很清楚地看到，方 太在创业中就始终如一地秉承着企业的管理、研发、质量、营销等的战略方针。如果象某 些人一样仅仅把“方太现象”理解为市场经济初期的投机成功，那我们的观点未免太 失偏颇和公正。方太在从二次创业的初期就疏脱民营企业固有的局限性，而是从思想和 管理的苑囿上“跳出做鹰”，在向别人“取经”的同时有思考、有鉴别地结合自身实际， 逐步摆脱了诸如企业意识未深化、市场运作欠和谐、经营管理不规范等的局限。 我们在《圣经》上看到这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔， 没有发出雷霆之怒，没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然 “各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不在默契配合。于 是未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。因而没有或缺乏向心力和亲 合力的任何企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的 领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能 成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。 二、“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了方太独特的品牌文化，她是传统儒家思 想的企业化行为。 品牌是 21 世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新品、打广告、搞促销、建渠道、抓 质量，哪一样都离不开品牌的文化精神？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌 身上，还往往凝聚着很多的东西，这种深远的文化气韵，是对企业内涵由表及里的全 面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。 邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光 靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”方太认为，只有切实将企业文化提高到 与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力，现代竞争中的重要组成 部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！ “产品、厂品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含义。一个企业发展离不开品 牌文化的建设，离不开品牌文化的生命力，品牌的竞争已经成为市场经济的一个新的 热点。宁波方太厨具公司自 1996 年投产以来，已在风云变幻的市场上连续刮起六次 “方太旋风”，在如今普遍的买方市场中创造了不平常的卖方市场，成为引领消费、创 造市场的典型。2000 年方太公司实现销售额 4.5 亿元，实现税利 8600 万元，销售突 破 55 万台，继续在国内同行业保持市场占有率第二，“方太”商标被认定为浙江省著 名商标。 要创建一个品牌成为名牌，就必须要伴随创业者们太多的艰辛汗水，要凝聚缔造者 们的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。当人们在钦佩和惊喜于“方太现象”之时， 并开始了冷静地审视方太成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析方太模式，发现在 方太的成功决不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解为市场经济初期不良运作的 投机行为。她有着许多的因素是值得每一个企业借鉴的：方太良好的经济运行态势，在 很大程度上得益于方太从创业伊始就在较高层面上设计了经济和文化的有机整合，并 自始至终以“品牌兴厂，文化兴牌”为战略指导思想，努力塑造“产品、厂品、人品” 三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成为方太人的形象口号，把品牌文化和企 业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。 方太董事长茅理翔说：“有些人认为创立名牌只要产品质量好，用户满意就够了。 我的理解是，品牌的真正含义必须是‘产品、厂品、人品’三者的有机结合。三品合一 是方太品牌的核心思想。” 方太深知创名牌首先必须要有好的产品。产品是使一个牌子在市场上获得知名度、美 誉度和高信誉的内在根据。如果没有这个内在根据，任凭采取多么高明的推销术，对于 扩大产品影响，打开销路的作用也是十分有限的。五、六年来，方太始终坚持着“中、 高档精品”的产品定位以及“领先、独特、高档”的开发原则，先后开发出“厨后”吸 油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”食具消毒柜等厨具精品，中国率先开发研制的 流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机等都均以独特的外观、卓越的 性能代表了吸油烟机行业的精品形象，被评为浙江省名牌产品。茅理翔董事长认为，创 名牌不能像百米冲刺，破了纪录，赚了一大笔钱就万事大吉了，创名牌就必须把握好 产品品质的稳定性和可持续性。有的企业，产品投放市场初期，高度重视质量，一旦打 开市场，进入旺销，就开始犯萝卜快了不洗泥的毛病，粗制滥造，结果自己打倒了自 己的牌子。方太作为起步比较晚的一个企业，早在 1996 年就在国内同行业率先通过了 ISO9001 国际质量体系认证，以“始于顾客需求，终于顾客满意”为方针，追求质量 零缺陷目标，注入品牌新的市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的 精神内涵，从内到外建立一种齐抓共管、荣辱与共的命运共同体。1999 年，公司被评 为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业， 并且多次在行业抽检中获得专家好评。 “厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务 体系、营销活动、市场信誉、人力资源都综合了一个企业的品位，厂品是产品的基础， 是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。方太至今保持每年举办文艺 大奖赛的传统，职工们用自编自导自演的文艺节目，说方太，唱方太，演方太，发达 了方太建立社会大家庭的强烈愿望，这对外树形象、内求团结起到了很好的作用，方太 信誉也在当地形成了良好的口碑。近年来，方太又以现场管理为基础，从最直观、最薄 弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，借鉴日本的生产现场管理办法——6S 行动 计划，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，为方太人创造了一个良好的工作环 境，也为树立方太现代化的企业形象创造了新环境、新氛围、新风尚。 “人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品。一个具有强烈社会责任感、 良好公众形象、较高精神境界的老总，才能因带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的 管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出 质量可靠、性能卓越的产品。而一个不守信誉，弄虚作假的厂长经理，只能向社会提供 假冒伪劣产品。在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企 业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足 点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。方太的干部与员工是一个学习型的团队，不 管哪一级的干部，不管哪个岗位上的员工，都把自己纳入企业同步发展的轨道自觉加 强培训，从而加快了国内外先进管理理论和实践经验的移植和应用。 方太“三品合一”的品牌形象是方太从战略到战术，在产品开发、质量管理、广告 策划、用户服务等全方位、全过程贯彻创新精神的的结果。方太参考国内外先进企业建 成一支包括 60 技术人员在内的省技术中心，同时不断加大科技投入力度用于技改和测 试手段。方太还成功借助了自己商标中特有的文化内涵和名人效应请香港方太女士拍摄 形象广告，请国内著名黄格选制作企业广告歌《让家的感觉更好》，近期又在全国数百 个服务网点重点推行“更佳感觉星级服务”工程，把温馨和亲情带给每一个方太消费 者。 三、经营管理的最大化是追求一种卓越的“质”，把不能流动的资源化成一股清泉， 潺潺有声地飘摇于市场空间。 随着科学技术与社会经济的飞速发展，国际企业管理已进入以战略管理为中心的时 代。当今市场需求变化之日新，科技进步之月异，前所未有，企业所面临的环境比以往 任何时候都要复杂多变。竞争在空间上已经超越了国家、地区的界限而延伸至世界上各 个角落，时间上发展到了分秒必争、机会稍纵即逝的程度，而在深度上则超越了单纯的 产品功能、质量、价格的范畴，而延伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、广告、营业推 广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。因此，企业不仅要对企业外部宏观微观环境 的瞬息变化做出快速反应，而且必须审时度势，高瞻远瞩，把握大局，力求使企业内 部条件与外部环境的动态平衡，以期取得长期生存与发展。 方太领导人牢记这样一句话“天使在想象中，魔鬼在细节里”，这是 500 年前西班 牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。因而他们在经营管理上把理 想和细节的环节分得相当明晰，他们在从容和务实中完善着铁打的理想，把西方的经 营“显学”和自身在实践中滚打的经验在融合和碰撞中崩出更实性的智慧之光。 方太是个家族制的民营企业，在企业运作初期，企业的好多方面还亟待着改进和完 善，方太领导人积极去著名的企业考察学习，并不断研究自身面临的实际问题，引进 日本的 6S 管理，让流水的项目在平时的工作里条理清晰地梳理清楚。 方太董事长茅理翔先生早在多年前就认识到家族制在企业发展中存在的局限性， 因而在飞翔集团时，他就努力摒弃家族制中可能带来的不利因素，不允许自己的经营 中产生不必要的内耗，但要彻底消除家族制，他认为在目前的国内还是不现实的，因 而他提出了“淡化家族制”的理论。或许我们大都认为此说颇有点中庸之道，其中包含 两层意思，一是承认方太是家族制，另一是说方太的家族制有其自身的特点和存在的 合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。茅理翔说，目前舆论上有否定家族制一说， 我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际 上 80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。 中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗 起步，到动员家族奋斗，再发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。民营企业要想 在市场经济面前站稳脚跟，就必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打 破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于 不败之地。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂 制宜，合理设置。所以我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。 方太走的路子是‘淡化家族制’。” 到此，我们仍然不免有些疑虑：方太虽然在外围上剔除了家族制可能带来的不良效 应，但一家三人操纵的方太大本营能否有能力经得住市场风浪的冲击？其实，茅理翔 和他的方太管理者们已经进行了大刀阔斧的经营管理改革，茅理翔把他的“口袋理 论”体现在家族成员间的所有权和经营权分配上，他认为最好是能把企业的钱放在一 个口袋里，否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”。他的拆除方法是，根据子女各自的 能力和特长，让他们独立地去创业，在我女儿女婿单独创建的凌克公司中，茅理翔只 以董事长的身份出现，不参与具体管理。 方太的经营哲学还能以厚重的人文气息把“家”的概念和现代管理的“学”融合起 来，确定了以 ISO9000 与“两本”（人本管理、成本管理）经营管理的有机结合，在 追求中把“方为规矩，太乃境界”定为卓越定则，既建筑了“方”的硬性框架，又赋 予了“太”的柔性精髓，刚柔相济，相得益彰。 所谓"人本"管理，即以人为本、以人为中心的管理。 《管子?霸言》中就有"以人为本， 本理则固，本乱则国危"的论述。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业 对"人"的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说："使企业得到成功的，既 不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说日本式经 营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的 任务就在于培育起与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观 念。"著名的 IBM 公司体会到：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并 帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 ISO9000 是世界各国质量管理与质量保证经验的结晶。ISO9000 与"人本"管理不 仅不互相排斥，而且可以互相促进。方太认为，以“方”为框架，追求“太”的管理最 高境界。一方面，贯彻 ISO9000 标准必须培育企业员工具备较高的业务素质、良好的 质量意识和执行标准的自觉性，而这些只有通过推进"人本"管理才能尽快实现。另一方 面，贯彻 ISO9000 标准对推进"人本"管理有着极大地促进作用。 ISO9000 关于“质量管理”的定义中明确："质量管理是各级管理者的职责，但必 须由最高管理者领导。”在 ISO9001--ISO9003 三种质量保证模式中无一例外地以"管 理职责"和"人员培训"两个重要要素的形式提出了如下要求：a.对从事与质量有关的管 理、执行和验证人员规定其职责、权限和相互关系，并形成文件；b.委派负责质量体系 运行和维护的管理者代表；c.作为重要资源，委派经过培训的人员，并对从事特殊工 作的人员按所要求的教育、培训或经历进行资格考核。方太把作为质量保证体系第一核 心要素的"管理职责"不断深化，在重点强调规定质量方针和组织职责与权限的重要性 方面，有力地促进员工尤其是管理者的职责，对员工和管理者从培训、资格、激励三个 方面提出了具体要求。 方太深知，成本是反映企业管理状况的重要综合指标，它可以反映企业产品产量的高 低（规模化程度）、质量的好坏（质量损失水平）、消耗状况和企业专业管理、基础管 理的强弱，其中同质量管理水平尤为相关。据不完全统计，一个没有按照 ISO9000 标 准建立质量体系（包括质量成本制度）的企业，其质量成本可占生产成本多达 25％， 其中的绝大部分是质量损耗造成的。 ISO9000 标准应始终贯穿质量与经济相统一的思想，强调质量体系的设计和运行 应贯彻最佳成本和最大利益的原则，以满足用户的需要和期望，同时也能保护企业的 利益。企业在经营管理上也必须在质量中考虑经济性的因素。 通过以上我们可以看到， ISO9000 质量管理与"两本"管理具有极强的相容性 。 ISO9000 标准中包含有"两本"管理的思想内涵，而良好的"两本"管理则为贯彻实施 ISO9000 质量管理标准创造了必要的前提条件，它们互相促进，共同构成了现代企业 管理的重要内容。方太在经营管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地协调起来。 四、服务是企业人性化行为的情愫归结点，方太不断构建服务文化并使之成为渗透 经营之道的“紫色玫瑰” 我们或许都看到或想象过这样一个镜头：当凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟时， 紫色的玫瑰便在纷飞的视界里飘然而来，象一种情愫，慢慢地渗透了茫然和凄迷，于 是天地也欣欣然了。或许，有人会说这是类似琼瑶小说中纯美世界里少年男女的浪漫， 然而无论如何，我们都不得不承认这确实是极能打动人心的，谁不记得戴望舒的《雨 巷》和徐志摩的《再别康桥》呢？记得十年前看到过谌容的短篇小说《错，错，错》，那 种以老年的语气慢慢写来的回忆，渗透着极浓郁的爱和悔，象是“紫色玫瑰”静静地 感染了我十多年，每每与笔友聊来，总有着说不明道不清的绵长韵味。企业的文化也就 是要把握住这样一种精髓，让最水泥地板和高楼框架搁置的匆匆行人从内心深处去感 受企业化行为的“紫色玫瑰”，而服务却是最有效最人性的途径。 方太认识到，现代名牌化战略离不开服务的名牌化，服务品牌逐渐被推向品牌竞争 的前沿，通过服务品牌的文化最优值去引导消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力 ， 已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。为此，方太领导人在服 务经营中构架了许多的设想并逐渐付注于实践，把方太的企业理念、品牌文化、经营哲 学等逐渐渗透于服务之中，形成了一种“德与情”、“技与艺”相结合的服务文化。 方太在构建服务文化中同样秉承“以人为本”的原则，并努力在经营中得以实施。 方太按照国际上的先进营销模式运作，建立了一个强大的营销网络，创造出一种全方 位现代营销模式。方太总部设有销售部、市场部、监察部以及服务中心、策划中心、渠道 中心、对外新闻中心、信息中心、展览中心等，外部设有 46 个办事处和分公司，销售员、 维修员和服务员是总部的三倍。这个全员化、立体化、规范化的营销网络实现了宣传、销 售、服务等的一体化，由总部中心枢纽控制的营销发散性地辐射于全国各地，有力地保 证了方太服务文化在全国范围的全面迅即地传播和渗透。 方太在营销战略中以优质服务为经营管理的核心之一，他们以“方太，让家的感觉 更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，以“我是方太人，请一切做到最好”为 服务规范，在全国数百个服务网点重点推行了“更佳感觉星级服务工程”，其中，在 同行业率先推出 800 免费咨询电话，承诺首次免费服务清洗，三年保修等措施，接着 方太又推出安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，以超额外附加 值赢得了广大消费者的信赖。或许，单单从这些多样化的服务项目上，我们远远还看不 出方太的服务文化有什么异于其它企业的过人之处，因为我们在风云变幻的市场竞争 面前经历了太多的花样“变脸”，从最初的货源数量“争夺战”到豪华设施“装修 战”，从恶性减利“价格战”到借文煽情“口号战”，商家似乎把企业的竞争性作为 了企业的发展经营之道，市场永远都是不甘寂寞的，于是售后服务“承诺战”开始显 山露水。但是，许多商家对企业经营的服务之战认识还远远不够，现代消费步入理性化 的趋向，使得某些企业的炒作概念经营投机和暴利思想决不可能得逞。 方太认识到，服务就是服务，是企业在经营中赋予消费者附加的“蛋糕”，企 业要想持续经营，就必须把这块“蛋糕”做好，并在其间渗透更多更实在的“方太 情”，以情感服务，心理服务再加以知识型和技术型的服务，让消费者在产品和服务 中能全面透彻地了解商品的内涵，能真切感受真正的“情”和“谊”。方太还认为服务 文化的发展必须要在实践中不断地延伸和升华，把终端商场变成“情场”，能让消费 者自然地成串反过头寻“情”而来。1998 年方太以股份制的形式与浙江电视台联合拍 摄了 18 集电视连续剧《徐福东渡传奇》，把这位中日友好使者东渡扶桑的故事演绎给 全国消费者，以服务文化兴起品牌文化。2000 年，方太集团董事长茅理翔先生提出了 “顾客管理学”，要把消费者纳入企业经营管理的“第三种”对象，将其作为方太企 业的内部人对待。为此，方太和马晓春九段合作，于 2000 年在杭城建立首家“方太纹 枰春晓围棋俱乐部”。方太在服务上的这一举措，是方太经营服务文化的一个重要尝试， 旨在建立一种服务文化的新的模式。茅理翔认为，“人、财、物、产、供、销”等是企业管 理的主体，以尊重人、发挥人的作用为根本出发点，通过内部管理（研发、质量、营销、 财务等）和外部管理（外协、销售、物流、服务等）来加强企业的人性化情愫，真正地 把她作为一种资源逐渐渗透于服务的每一处，归结为一点，是献给天下有“情”人的 紫色玫瑰。 方太的飞速发展，在很大程度上源于植根于方太企业的文化精神，并不断地辐射向 方太所能覆及到的角角落落，方太的企业文化已成为方太管理的重要组成部分和促进 经济发展的重要手段，以期切实达到以方太文化推动方太经济的目的。我们有理由相信： 尽管方太的征程还是“漫漫远兮”，但我们从方太人身上 “不断求索”的精神中可以 看到方太“家”的明天会更好！ 资料来源：中人网 作者：魏玉祺 思考题：1、如何评价方太的企业理念？ 2、你觉得三品合一的品牌文化如何？
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22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力
在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶 入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子 企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、 文化转型，都是为了获得新的竞争力。 康佳集团的总资产已达 100 多亿元，净资产达 40 亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在 极力打造企业的品牌，在 2000 年的评估中，康佳的品牌价值被公认为 95.39 亿元。康佳的 主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。 市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。 一、紧赶时代潮流 紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于 1980 年 5 月 21 日成立，她就是 康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于 1991 年 8 月改组为中外公众股份制公司，并于 1992 年 3 月 27 日在深圳证券交易所同时上市康佳 A 股和康佳 B 股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。 康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技 术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如 87cm、97cm 大屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、 DVD 电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在 90%以上。康佳高清晰数字电视 建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和 DVD 电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电 子展“创新 2000 奖”。 康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国 制式的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地－－深圳－－海 外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五 大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参股企业 20 多家，年总产量突破 1000 万台。产品符合美国 UL、加拿大 CSA、德国 FTZ、英国 BS、澳大利亚 SAA 等质量标准， 在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999 年， 研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。2001 年，康 佳获得国家 CDMA 手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品 ， 涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。 在国内，建立了 298 个销售分公司、经营部，7000 多个经销点，3100 个特约维修点，形成 了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北 美及中东等 60 多个国家和地区。 根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系 和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证。 康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益 型先进企业”等称号。仅 1997 年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企 业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信 用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质 维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额 企业、中国消费者报“9597 年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA 康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。 目前，康佳集团是中国 300 家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广 东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。 康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也 在不断地完善和加强。在康佳集团 2002 年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得 的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和 提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。 康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。 二、康佳核心能力的构建与运作 优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业 文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强 传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功 能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把 企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地 把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发 展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需 要。 1、核心文化的形成 康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大 的变化，而让康佳不变的骄傲是－－她拥有不断创新的文化。 企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践 最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需 要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与 威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实 践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的 改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提 出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条 件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的 事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的 形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同 时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实 际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少 数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。 康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团 结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视， 并誉之为康佳企业文化的萌芽。在 80 年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而 康佳就已奠定了企业文化的基础。 根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的 一个重要特点。1987 年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的 口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。 1995 年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价 值观。同年，全面地在企业导入 CIS。 康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由 许多康佳的精华理念组成，其中主要的有： 康佳理念：创新生活每一天 康佳宗旨：质量第一，信誉为本 康佳精神：团结开拓，求实创新 康佳目标：领先国内，赶超世界 康佳口号：员工至亲，客户至尊 康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上 康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务 创造一流效益 “创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要 有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更 美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是 康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢 为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工 发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。 康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加 强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚 会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物；激发员工的向上精 神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过 板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内 实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争 力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。 康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符， 是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操 作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核 心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。 2、竞争时代的品牌文化 品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消 费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的 体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文 化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的 企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯， 认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有 80％的市场份额是由只占 20％的强 势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。 年仅 34 岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势 的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工 作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播 品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如 质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就 是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。 企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会 公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业 形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是 产品是否有竞争力。 企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是 对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞 争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向－ －行销导向－－形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销 力”外，还强调了“形象力”。 我国是在 90 年代初引入 CI 概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施 了企业形象识别体系战略。CIS 将企业的经营理念透过企业的行为活动以及系统化的视觉识 别设计传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。 康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先 生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产 出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要 树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA”这个名称。第一个“K”是“光 明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作 的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳 有着吉祥的喻意。在 1983 年中国颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品 牌意识。 康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜 明性。在 1995 年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生·佳品纷呈”概述新 时期的企业理念，并以这八个字设计 CIS 体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计 公司进行了策划，建立了康佳 CIS 体系，编制了，并在企业全面地导入 CIS。1999 年，作为 康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了。2000 年，为康佳下属的子公司、参股 公司编制了。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。 为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯 和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之 家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣 传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。 中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必 须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启 动“亿元形象工程”。 投入的资金主要用于四个方面:一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、 高清晰度数字电视、CDMA 手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市 场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左 右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。 康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构 对康佳的品牌价值进行评估，1997 年康佳品牌价值为 55.64 亿元，1998 年为 63.02 亿元， 1999 年为 78.87 亿元，2000 年为 95.39 亿元，2001 年为 98.15 亿元，连续 5 年位居中国最有 价值品牌前十名。 品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力 的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势 品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的 国际化品牌。 3、“康佳模式” 核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营 产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很 大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产 生渗透作用。 在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之 外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管 理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生 产规模的目的。1992 年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为 康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董 事局的认可。 牡丹江电视机厂创办于 1970 年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上 是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但 是 90 年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电 视机厂日益衰落。到了 1992 年，电视机厂已亏损 5000 多万元，濒于破产。按照“抢滩东 北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在 1993 年 2 月 5 日，深圳康佳电子股份有限公 司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理 模式运营，到 1994 年就实现利税 5000 余万元，年产量上万。1995 年初，在黑龙江省经济 工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面 临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力， 这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995 年 6 月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实 业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发 展。 “牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳， 康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地 实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式 作为企业存活的重要因素。 在西北地区，康佳又选中了已经停产 3 年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控 股的协议，在 1995 年 10 月 28 日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的 50 天内，便 开始运营，到年底，生产彩电 9.12 万台，产值 2.14 亿元，利税 408 万元，当年投资、当年 赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997 年与 1999 年，康佳又兼并 了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。 1993 年 5 月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负 责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生 产管理人员的基地。 通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立” 的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式” 起到了决定性的作用。 “康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有 以下几个方面的成功： 第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制 下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后， 对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳 人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的 思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业 通过启悟员工，实现了管理的严格性。 第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争 取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位， 全体员工的工作积极性都调动起来。 第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到 劳动的价值。 第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分 明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企 业能够高效稳定地运转。 第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照 ISO9002 国际质量标准进行，通过了中国 电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。 第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后 服务点，发挥营销的作用。 第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的 建设。 管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念 也是企业文化的一个重要内容。 “康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你 你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展 自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。 1996 年 2 月 3 日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾 难。而就在 2 月 3 日晚到 4 日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或 电传，在全集团的协调帮助下，7 天之后，康佳集团值 21 万元的捐赠款和捐赠物就到了丽 江人民的手中。 延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为 了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资 60 万元建立了延安卫星 电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党 和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台 73cm 的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国 做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资 60 万元，在延安富县建成了“深圳康佳希望 小学”。 只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问 题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。 以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识 上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者 的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这 是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。 4、创新生活每一天 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。 创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新 的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容 增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需 要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必 然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我 为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。 创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力 企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展 的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不 懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。 信息化管理创新－－康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划系统，康佳基本步入 了企业信息化。康佳在 1992 年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统 、 NOVELL 局域网及一些基于 DOS 环境下单机运行的业务系统，这些系统对 90 年代初期的 康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已 不能满足管理水平提高的需要。从 1996 年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统， 以 ERP 系统为核心、以 ERP 外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信 息系统。从 1997 年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入 2000 万元，从资金上支持 信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统， 康佳最终选择了 IBM 的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件 、 ERP、B2C／B2B 网上销售等，都有软件许可证。1997 年底从德国 SAP 公司引进 ERP 系统， 次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了 ERP 的 各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行 数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团 下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用 ERP 系统。使用 ERP 系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息 化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不 断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系 统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998 年，推广办公 自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000 年，开发和推广销售分 销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集 团已拥有包括总部综合布线系统、ATM 光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程 DDN 网络、 全国 VPN 网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节 的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节 约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手 综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目 标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。 管理模式创新－－全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方 案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转 变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将 集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与 人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配 合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。 营销网络创新－－消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。 并且进一步把 ERP 系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作 营销网络。 人力资源创新－－加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培 训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率 为 5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重 要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响 到薪酬和职务的评定。 技术创新－－康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创 新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支 持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业 不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的 技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研 发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先 优势。 产品创新－－彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前 的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要 避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平 上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过 去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在 世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持 这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新， 在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺 术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的 代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设 计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在 2005 年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产 品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包 括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从 2000 年算起， 康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的 20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有 一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界 IT 业的前端。 国际化创新－－从 80 年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到 90 年代前半期，国际化 还处在比较初级的阶段；到 90 年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品 远销 60 多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅 谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的 各个环节的国际化力度。 创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只 有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新 技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。 5、战略转型带来文化转型 康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争 力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念， 它的魅力在于－－创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世 纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度－－转型。创新是事物的变化，转型也是 事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。 2001 年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转 型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一 家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。 转型背景 康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。 从 1996 年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是 国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是 彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从 200 多家减少到 70 多家，促进了行业的发展。 但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力 在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在 2000 年， 彩电业因价格战造成了高达 150 多亿的损失，中国的彩电业出现 20 年来的第一次亏损局面。 康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。 虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有 三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品 结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。 价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。 康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向 旧模式提出了挑战。 转型历程 二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转 型，主要经历了三个阶段： 第一阶段：1979 年到 1993 年是康佳多元化经营阶段。 创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达 20 多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。 第二阶段：1994 年到 1998 年是康佳专业化发展阶段。 康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企 业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现， 企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的 发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营 的弊端逐渐显现。 第三阶段：1999 年后康佳又向多元化经营转型。 回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同， 因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全 有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色 家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只 占了很小的部分。 战略转型的内容 在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在 2001 年 1 月初， 由董事会决定，将 2001 年定为战略转型年。 为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要 有三个方面： 第一个战略转型：现有战略业务的技术升级 康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依 靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞 争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准 数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的 一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新 功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产 品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的 技术升级。 第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间 第一大产品彩电在全国的市场占有率达到 15%与 20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是 稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自 然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二 大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力 手机业务调整经营思路和营销模式，增加 OEM 产品的经营，改变过去完全靠自我网络的 方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产 品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示 器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频 业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领 域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网 络软件产品的开发。 第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴 彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到 效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上， 逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。 企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业 只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积 极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇 气，来源于企业固有的创新意识。 发展手机业务 进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企 业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的 10%用在了技 术开发上。 康佳在 1999 年增发 A 股融资 12 亿，计划将其中的 2500 万美金用于手机业务，初步设计年 产 50 万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于 2000 年全国手机销量 的 2%。所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001 年 5 月，康佳的彩电生产线全 部搬出深圳，原来的厂房留给 8 月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地 将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了 100 多名包 括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和 软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和 EDA 软件， 配备了硬件仿真系统和 GSM 移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。 2001 年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了 500%，每个月的销售收入都超 过 1 亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到 CDMA 手机生产许可证后，决定在 GSM 和 CDMA 手机两个领域确立领先竞争优势。 康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个 集团中的比例将由 10％上升到 40％左右，力争获得中国内地 10％的市场份额。 文化转型 康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说： 从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞 争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。 康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务，管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种 管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结 合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中的 情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的 规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应 新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。 现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。 康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所 欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围 每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方 向。 康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高 素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地 展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。 企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果 才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全 面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的 文化状态转到一种开放的文化状态。 企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。 企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地 发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以 文化转型具有非常重要的作用。 战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的 共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企 业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。 三、领先国内赶超世界 康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业 的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。 优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经 有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳 文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年 的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了 今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企 业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争 之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业 形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入 “企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入 CIS，树立了鲜明、规范、统一的企 业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象 的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打 造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。 牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你 为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时， 也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式” 正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一 新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它 的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体 现了企业核心竞争力的价值性。 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核 心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘 不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、 人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保 持企业的竞争优势。 在 2001 年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同 是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康 佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第 一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大 在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地 10％的市场份额；逐步向第三主导业务 网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核 心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时 又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展， 激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断 地提升企业核心竞争力。
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23 肯德基企业文化专题
肯德基 目 录 一、肯德基企业文化...........................................................................................................3 二、肯德基员工培训...........................................................................................................5 三、肯德基经营理念启示................................................................................................5 四、肯德基的员工培训.....................................................................................................5 五、肯德基：创新就是变脸...........................................................................................5 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关..............................5 一、肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文 化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提 供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业 所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因 此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是 它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化 员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在 他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化， 这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也 鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位 来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏 敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极 富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅 经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵 轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾 携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人 的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”， 以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长， 连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就 应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要 的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中 对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就 会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个 都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管 理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业 发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说， 肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场 竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通 过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大 于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相 互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝 聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战 赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分 成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提 供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对 完美的服务质量的重视和追求。 二、肯德基员工培训 立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅 仅是句口号，而是实打实的扎根行动。 肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集 团，自 1987 年 11 月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国 260 多个城市开设了 1200 多家连锁餐厅。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍 的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过 7 万人，且 实现了 100%本地化的战略目标。 “正是因为肯德基一贯坚持‘以人为核心’的 人力资本管理机制，才能将 7 万多名员工凝聚在一起，大家为着一个共同的事 业标和理想而努力。”中国百胜餐饮集团大中国区公共事业部资深总监王群在接 受记者采访时说，肯德基在人力资源开发和管理方面，并没有什么秘密，而是 累积多年发展的经验，步步提高———顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机 会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，更加忠诚。 2.4 亿元培训 20 万人次 肯德基公司进入中国 17 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。 “肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家 庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能 实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员 工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人 员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知 识结构和个性发展。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以 配合整个系统的发展和营运。 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估 服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训， 不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基 础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人 群，起到事半功倍的作用。 《如何同心协力做好工作》、 《项目管理》、 《七个好习 惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业 务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的 提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉 记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业 学校”。 系统培训打造精英员工 作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅 是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培 训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规 划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一 个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型 职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基 的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。 餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系 统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造 核心竞争力的永动车”。1996 年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练 的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的 2000 多名肯德基餐厅 管理人员提供上千次的培训课程。 从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中 的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功 不可没。 新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均 200 小时的“新员工培训计 划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知 识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接 面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每 年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流 学习，同时也昂扬积极向上的风气。 20 万元培养一名餐厅经理 肯德基最重要的企业文化之一就是：餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服 务展开良性竞争。 所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主 管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。 “在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是 20 万元人民币。因为餐厅经理 是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因 此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅 管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作 流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成 本，都要了然于胸。 “通常培养一名称职的餐厅经理至少需要 1-4 年的时间，在此期间他们要 学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员 工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。” 除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的 3 万多家肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)餐厅按照全球统一标准共同举 办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐 厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐 厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。 在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色 的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞 龙的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管 理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇， 他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。 给我最简洁的简历 “我们需要‘为客疯狂’的人，”王群笑着说，餐饮服务除了要求从业人 员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。 以餐厅见习经理为例，作为各肯德基分店的基层干部，未来有机会掌管一 家分店，因此大专学历为基本门槛外，头脑必须清晰、条理分明。展现在简历上 除了要清楚表达自己的学习经历过程之外，自传上最好能够清楚表达自己，这 包括：个人的性格、价值观、学习态度、未来的目标和工作理念等，并以过去的 经验来佐证。比如说：之前做过哪些专题，获得哪些启发，或是曾经遇过哪些问 题，如何解决等。 团队合作、沟通协调能力以及亲和力也很重要。如果应聘者在简历上能详细 注明社团经验和社会实践经验，都有加分效果；最好是能够详述之前当过哪些 干部、办过什么样的活动，并从中展现自己乐于与人互动的特质。 作为应聘的第一关，简历除了内容之外，“门面”也很重要。“就是要跟别 人不一样，最好能达到让我们很想见你、希望尽快了解你的效果。”王群表示， 撰写方式和版面编排上带点创意的简历容易在众多应聘简历中脱颖而出。 据悉，今年肯德基还将以平均 3 天开 2 店的速度递增，届时，以每家店平均 70 名员工计算，至少需要 1.5 万名员工加盟，对于有意进入肯德基工作的求职 者来说绝对是个利好消息。 三、肯德基经营理念启示 目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫 生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品 化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。 在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展 社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营 策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流 程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。 社 区 卫生服务 机 构的规 模一般 也不 大，也 应该在“ 小 ”字上做文章， “小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机 构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节 上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异， 差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让 社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经 历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓 在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。 “小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优 势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供 真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、 注意快速迅捷的服务。 这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精 品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好， 包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如 接待、安排、流程、交流与沟通、 观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、 亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保 证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民 的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀， 体现以人为中心的服务理念。 肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就 是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫 生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经 营的模式来发展社区卫生服务，包括 统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统 一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。社区卫生服务机 构应该有品牌意识和品牌经营的理念。如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、 门诊部明确区分开来，社区卫 生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。 肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去 不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯 德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜 欢在服务员的带领下很多儿童一起练 韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供 的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。 其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医 生聊一聊。我们应该把社区卫生 服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构， 应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化 肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严 格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要 对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。应该为每一个岗位编写详细的工 作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化 训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理 和实施奖惩。 四、肯德基的员工培训 １９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一 家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。 继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯 德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店 开张。 １５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、 自治区和直辖市的１５０多个城市。 根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２ ７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人 民币，提供直接就业岗位约３万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国 的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管 理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因 此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行 多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这 些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构 和个性发展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的 限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司 甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆 浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种 宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐 形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进 而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？ 教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地— —教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为 来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中 心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品 品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、 《基本 管理》、 《绩效管理》、 《项目管理》、 《７个好习惯》、 《谈判与技巧》等科目。据了解， 肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资 深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补 充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员 工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中 国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及 餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮 集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营 建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训 与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运 和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司 企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合 适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实 现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进 店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够 胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。 通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一 段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理， 肯德基就要花上好几万元。 在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据 员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。 在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产 生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对 不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是 肯德基管理技能培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在 等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、 常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的 升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的 努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管 理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家 接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期 的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流：传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动， 进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服 务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细 节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的 工作岗位工作。 另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内 横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高 级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由 专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、 设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育 除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学 习国际先进的快餐经营模式。 肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。 许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据 初步统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资 金投入超过２．４亿元。 在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也 没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验 肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。 王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时 也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独 特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传 播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专 业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践 的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。 这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的 认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造 利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造 财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。 五、肯德基：创新就是变脸 随着肯德基自 1987 年在北京开设第一家店之后，18 年来已成为中国规模最 大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞 不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃 跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以 1200 家店的成功实现了慢慢‘变 脸’。” 肯德基全世界的 1．3 万家店中，有 5525 家在美国之外。而中国就达 1200 家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地 的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中 难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法 忘怀。 从肯德基已经在中国的 172 座城市突破了 1200 家店的数字来看，它的数量 已经超过了老对手麦当劳 1 倍。5 月 25 日，美国肯塔基州州长和夫人一行 15 人 首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯 德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起 美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品 健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到 快速的发展。 坚持“本土化”的服务理念 中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点：让消 费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发 生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协 助中国政府相关部门开展调查的同时，他们在全国的 1000 多家店撤掉了与事件 相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人 敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的 行动是，拿出 200 万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁 苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验 机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在 中国做这样的事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的 信任。 坚持“本土化”的健康观念 跨国公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能 够做长远设计的也并不多见。自 2004 年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支 持下作出这样一个决定：在中国 260 多个城市发动 1200 家店的员工共同参与举 办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能 够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生 活”的宗旨。 说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通 过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中 国肯德基食品健康政策白皮书》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005 年的 “全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了 200 多个城市。由于中国肯 德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她 强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来 愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康政策白皮书》这样的文字 形式来详细地阐述企业的文化主张。” 坚持“本土化”的产品更新 “不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。经常参加中国肯 德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题 当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变 化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去， 肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到 质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德 基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在 其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生 活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。” 18 年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题， 所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现 象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总 裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种 变中求大 苏敬轼一直骄傲肯德基在中国的布局图——1200 多家店就像 1200 个品牌旗 帜飘扬在 270 个城市。 肯德基在中国 18 年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀， 那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且 都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念 不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感 到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来， “实现本土化”。现在，中国人喜欢外来品牌是要有一些条件作保障的，比如价 格信誉、文化信誉、品质信誉。肯德基因此每天都通过对全国上千家店的业绩解 读来掌握消费者对其服务的认知程度。 没有了解何以创新？ 这样的精神肯德基坚持了 18 年。 据悉，肯德基美国本部的高官们也喊出了改革的口号，并在美国开始建立 概念店——夸张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐、乔装打扮上校先生。 这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。与苏敬轼“本土化是我们工作的核心！” 所言一致的是，肯德基全球总裁德里克也表示了新的观点：“这样大刀阔斧的 整顿，说白了就是让肯德基上校重新‘快’起来。我们肯德基永远都需要顾客的 尊敬。” 肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程 中带来了“不变”的消费者. 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关 肯德基紧急启动危机公关 禽流感正闹得沸沸扬扬。号称“吃鸡”专家的洋快餐肯德基启动危机应急处 理机制，中国各区 5 日紧急集中召开新闻发布会，详细介绍其中国市场的鸡肉 供应体系如何层层把关，欲通过传媒之口向消费者宣传吃肯德基的鸡如何安全、 卫生且美味。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴 熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机 公关的不可多得的机会。 化危机为商机 在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成 宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德 基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。 肯德基的应对态度十分积极，肯德基广东区市场经理崔焕铭 5 日召集各大 媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供 应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系 统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。现场消费者与记者们共同听取 了肯德基的介绍，一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍， 看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过 2 分 30 秒到 14 分 30 秒、 170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。” 本来看似不利的一件事，现在透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很 可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。 危机处理机制好处多多 据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署， 在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得 很好。 中国肯德基昨日的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每 一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一 项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向 上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对 处理。 这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。崔焕铭介绍说，“ 9·11” 事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相 应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追 踪机制。中国肯德基在 100 家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已 经比较成熟和完善。 崔焕铭称，完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况 预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次 是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。 是企业文化不是做秀 在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制， 但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就最近发生的非典及禽流感 事件而言，记者也接触到个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全， 但一般都是只做不说；更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、 危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。 业内专家乔宪金在去年非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关 研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来 越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情 吓得世界 100 多个国家限制华人进入。 全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，企业每天面对的危机也越来越 多，从自然灾害、流行疾病，到经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，无奇 不有，任何一场危机都可能使企业在劫难逃。美国“9·11”事件、东南亚金融 危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，海尔的 “如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉 者的真心独白。荷兰壳牌公司研究跨国公司的平均寿命是 40－50 年，中国社会 科学院研究中国私营企业的平均寿命是 2．5 年，相对与人类平均 70 岁的生命 周期，企业的寿命周期显得非常暂短。 一些专家认为，国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机 会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基 针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至 少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控 制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费 者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
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c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）
第一讲 企业文化初探 一、何为企业文化 ? 企业文化是企业中一套共享的观 念、信念、价值和行为规则 , 以致得 以促成一种共同行为模式的文化体系。 二、企业文化现象 1. 风俗、习惯、舆论 2. 思维方式 3. 行为准则 4. 价值观念 5. 精神境界 6. 作 7. 待人艺术 风 三、援例 : 著名企业的独特经营理念 企 业 微 软 惠 普 飞利浦 麦当劳 东 芝 长 虹 科 龙 独特经营理念 成功诀窍 = 人才 + 创新 管 理 = 合适的时间 + 应做的事 财 富 = 人才 = 资本 + 知识 新 产 品 = 技术内涵 + 观念创新 企业活力 = 原材料 × 设备 × 人力资源 人力资源 = 人 数 × 能力 × 态 度 企业活力 = 智力 ×( 毅力 + 体力 + 速度 ) 价值与目标 : 以产业报国、振兴民族工业为己任 管理特征 : 以人为本、刚性制度、有情激励 完美宣言 : 一分科龙 , 十分完美 发展战略 = 技术 + 资本 清华同方 富士康 优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩 罚 成功 = 策略 + 决心 + 方法 ( 再加执行 ) 四、日本与美国 : 此消彼长的世纪之 役 ── 企业文化具备时代 性 日 本 美 国 群体意识 个人导向 等级秩序 平等待遇 环境安定 创新变化 管理制度 柔性管理 统一行动 灵活机动 日本「失去的 10 年」 美国「繁荣的 10 年」 五、 IT 企业的「适应性」文 化 目标与价值的内在化 沟 通 眼光向外 鼓励创新与适度冒险 耐心与突变 六、华人企业的文化负累 儒 家 仁义礼智信 修齐治平 三军可夺帅 匹夫不夺志 道 家 绝仁弃义 逍遥彷徨 无为而治 华人企业 佛 教 经世济众 众生平等 弃恶从善 重智尚真 因果报应 七、文化影响跨国企业经营 市场选择 产品与服务 进入新市场的方法 公司跨国求存的内在动力 八、新世纪企业文化建设的几大趋势 企业成败兴衰所系 企业经营文化的一面镜子 沟通与双赢的宽容度 个性‧底蕴‧核心竞争力 人企合一 学习型组织 第一设计者的建设力 / 破坏力 企业文化建设与企业形象设计的结合 第二讲 富士康企业文化观察 一、 FOXCONN 核心价值 值核 爱 信 决 心 心 心 融 责 进 合 任 步 经营理念 心 价 工作精神 二、 FOXCONN 核心目标 秉 持 手 段 达 成 目 标 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工 全中国最大及世界市场主要 的 3C 产业专业制造公司 三、观察之一 : 缺一现象 前瞻领导 文化基石 : 水牛文化的三 廿 一 世 纪 胜 有效管理 上 下 同 欲 有 章 可 循 精 益 求 精 掌 握 未 来 文化基石 融合 纪律 品质 创新 水牛文化 : 朴实、刻苦耐劳、默默耕耘、克难求 进 局 四、观察之二 : 集团大陆同仁职业价值观渴望转移 消 极 依 赖 型 积极进取型 单纯生活生存型 素质成就型 等 级 认 同 型 平等认同型 功 义利统一型 利 型 五、观察之三 : 富士康企业文化的现状困惑与未来挑战 企业体质 小→大 区域→跨国 制造→服务 文 化 素 质 无序→独断→专业管理 ( 企业领袖对文化建设的责 任) 虫是龙→虫变龙 ( 国际化素质对文化扩张与融合之需 求) 本土化趋势 服从→创新 ( 谨防代工文化的致命伤 ) 六、观察之四 : 重塑富士康新文化的契机 时代契机 优 势 建设方向 华人人力资源为主 同文同种 求大同存小异的弹性文化 CMM 模式独家所创 专业制造 大者恒大效应的强势文化 大中华区快速崛起 结合华商 打造中华品牌的典范文化 跨足新的产业领域 技术转移 不断成功抢滩的创新文化
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46 海航集团企业文化精华总结(员工版)
海航集团企业文化内容汇总 （员工版） 目 录 第一部分 应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分 理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分 企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分 应知应会 一、集团执行董事及顺序 海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）； 海航集团有限公司董事局董事长王健； 海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东； 海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张 岭、逯鹰 二、同仁共勉十条 团体以和睦为兴盛 精进以持恒为准则 健康以慎食为良药 诤议以宽恕为旨要 长幼以慈爱为进德 学问以勤习为入门 待人以至诚为基石 处众以谦恭为有理 凡事以预立而不劳 接物以谨慎为根本 三、“海航精神”价值体系：四个共同 共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平 共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美 ；无疆大爱 共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享 共同理念：诚信、业绩、创新 四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美 五、海航集团两大目标 为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。 六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。 七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进 入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航 集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产 业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航 旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福 与世界和平的社会责任感形象。 八、2014年海航集团工作目标 指导思想：提升转型，积极创新。 集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结 合，创新发展。 集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%； 利润80亿元。 九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力， 提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。 十、海航集团基本价值观 我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和 世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进 和谐发展。 十一、海航事业根本宗旨 爱党爱国 举业为民 感恩社会 和谐发展 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想 以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企 业核心竞争能力，提高企业综合素质。 一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产 业集团的发展战略； 两个确定：确定商业模式，确定核心产品； 三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结 构，优化企业产品结构。 十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增 长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产 规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香 港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队 规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家 、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界 第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津 唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司 ；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空 ；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等； 截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位 ；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及 跨国指数排名第23位。 十四、企业社会责任 海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续 ，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生 态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。 十五、海航“维也纳”宣言 创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、 创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。 十六、海航旅游经营团队名单 董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立 新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况 海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企 业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况 海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航 空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航 直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况 海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店， 共计客房数5927间。 十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带 ，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心 和创新商业模式的孵化中心。 十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅 游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅 游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业 务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新 型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒 店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市 场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利 润不低于4 万元。 第二部分 理解掌握 一、海航集团企业信条 变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。 二、海航集团员工训条：敬业乐群 积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队； 坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学 习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力， 绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。 三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年 间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增 长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹 。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司 全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商 的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅 游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心 系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一， 并获得国际社会高度赞扬。 四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感 恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天 的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海 航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道 路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场 经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞 争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传 统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了 具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们 创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合， 把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们 实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。 五、海航的新商业模式 海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天 下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造 福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的 商业文明。 1.以中华文化为基。 中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿 施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发 展的和谐问题。 《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣 人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国 家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。 人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。 六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级 企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型 的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。 七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。 九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去 做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。 十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱 海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业 认同观、家庭和谐观。 十一、安身立命四要素 以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。 十二、新海航大厦设计理念 从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象， 头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映 了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生 的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他， 一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智 慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是 海航人的追求，这就是海航的事业。 大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大 厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上 人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连 接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河 大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航 是要参天地之育化，寻求生命的本来。 大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的 解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观 ，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海 航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有 不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。 宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表 太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意 思。 海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术 的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留 给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀 造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧 的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的 包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。 十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们 国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾， 充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路， 只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二 是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注 意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化 的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会 主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是 坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情 况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来， 中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。 第三部分 企业文化熟读教材 一、必修 《海航同仁守则》、 《中国传统文化导读》、 《海航科学发 展之路》（党员） 二、选修 《精进人生》、 《认识人生 改造人生》、 《千字文讲记》、 《 博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、 《我说中学为 体西学为用》
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09 中国石油企业文化手册
中国石油天然气股份有限公司企业文化手册 写在前面 一、我们的企业公司简介 演变历程 二、思考篇企业文化是什么? 为什么要建设企业文化? 企业文化建设的基础 企业文化建设奉行的基本观点 企业文化建设的目的 企业文化建设的目标 三、发展篇 发展目标 发展优势 发展思路 四、价值篇 中国石油天然气集团公司精神 中国石油天然气集团公司核心经营管理理念 公司宗旨 基本价值观 公司作风 经营理念 生产管理理念 人才理念 QHSE 理念 工作理念 五、管理篇 一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 管理无定式 管理就是服务 追求细节完美实施精细管理 依法管理按章办事 让每一位员工实现自主管理 六、行为篇 行为准则:尊重诚信沟通合作 做员工爱戴的领导者 争做优秀的员工 持续不断地学习 优秀的行动能力 七、形象篇 形象标识 使用商标 形象目标 形象用语 公司荣誉 名优产品 后记 写在前面 如果感觉失望，我们可以离去；如果选择留下，公司就是我们的家园。我们的事业和 生活将与之密切相连。我们的一生都要与之同呼吸、共命运。我们要认同她、热爱她、珍惜她。 为了她能够更好，我们需要忠诚、勤奋和奉献，无需要求，无需监督，自觉主动地做好每 一件事。不抱怨过去，不抱怨环境，不抱怨他人，以我们自强不息的精神，以我们的信心、 决心和齐心，战胜一切困难，坚定不移地实现我们的理想，义无反顾。 一、我们的企业 1．公司简介 中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司（简称中国石油大庆石化公 司）是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是以大庆油田原油、轻烃和天然 气为主要原料，从事炼油、化工、化肥、化纤生产的特大型石油化工联合企业。目前，大庆石 化公司拥有 600 万吨/年原油加工能力和 48 万吨/年乙烯、40 万吨/年聚乙烯、6 万吨/年腈纶 、 56 万吨/年尿素生产能力。 大庆石化公司的前身--------大庆石油化工总厂，是我国较早的石油化工企业之一，也 是我国重要的石油化工基地，曾为国民经济的发展作出过巨大的贡献。1962 年 4 月，在大 庆油田开发的初期，第一批创业者来到位于松嫩平原中部的龙凤地区，在荒原和沼泽上吹 响了会战的号角。1963 年 10 月，炼油装置的建成投产，标志着一个时代的结束，也标志着 一个时代的开始，新华社为此发布了令世人震惊，让国人振奋的消息：中国的成品油基本 实现了自给。 在此后的 40 年中，大庆石化公司经历了一个不断发展，不断壮大的时期。七十年代， 建成了国内第一套国产化丙烯腈、腈纶工业装置，从国外引进了大型合成氨、尿素装置。八 十年代，建成投产了从国外引进的年产 30 万吨乙烯生产装置。九十年代，乙烯的生产能力 扩大到 48 万吨/年。1999 年 9 月，为了在更加广阔的国际石化市场中赢得竞争优势，大庆石 化进行了重组，以原企业优良资产为核心，组建了中国石油大庆石化公司。重组后的大庆 石化公司作为我国重要的炼油、化工生产基地和科研基地,成为支撑国民经济和中国石化行 业发展的骨干企业之一。 大庆石化公司在发展中形成了自身的优势，企业的竞争能力不断增强。炼油系统经过 多年的发展，生产规模处于国内同行业企业的前列，能耗和物耗等指标处于全国同类装置 领先水平。化肥系统占有原料产地和产品市场的双重优势，并保持着优质产品的优势，盈 利能力和竞争能力处于行业第一。以乙烯为龙头的塑料、化纤生产，上下游结合紧密，产品 质量好，成本低，差别化率高，在国内同行业中竞争能力和盈利能力处于前列。 大庆石化公司以开拓创新、超越自我为己任，不断追求卓越的技术。近年来，公司加快 了技术创新和设备国产化步伐，在乙烯 30 万吨/年增至 48 万吨/年的改造中，新增设备百分 之八十实现了国产化，其中乙烯装置的核心设备裂解气压缩机实现了国产化零的突破，荣 获国家“九五”技属改造优秀项目奖。在科研开发上，公司有近百项科研成果实现了工业 化，140 多项科研成果通过了技术鉴定，5 项重大科研成果获国家级奖励。 大庆石化公司视质量为企业的生命，把创造优质品牌作为公司的目标。公司整体通过 了 ISO9002 质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业。近年来，公司每年都有新品种 或新牌号的产品投放市场，是国内石油化工产品种类最全的生产商之一。产品出厂合格率 始终保持 100%，100 个牌号采用了国际标准。轻柴油系列 7 个产品、腈纶短纤被评为全国用 户满意产品；1 号灯煤和 5000S 聚乙烯获国家优质产品金奖；“大庆牌”尿素荣获西班牙 马德里国际质量管理金杯奖，并获得中国名牌产品称号；石油产品、化工产品、塑料产品、 腈纶产品等系列产品荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。优 质的产品和服务使公司在市场上树立了依法经营，诚实守信，创新高效的良好形象，被评 为国家“守合同重信用”企业。在国庆五十周年庆典上，公司生产的“大庆牌”航空煤油 被指定为参检战机的专用燃油。产品畅销全国，远销美国、法国、日本、韩国、澳大利亚、新加 坡、香港等 29 个国家和地区。 大庆石化公司在生产优质产品的同时，也打造了独具特色的企业文化，培育了素质过 硬的员工队伍，形成了“互利双赢，共同发展”、“尊重别人就是尊重自己，相信别人就 是相信自己，帮助别人就是帮助自己”的基本价值观，确立了“帮助客户实现愿望，帮助 员工实现价值，帮助企业创造效益”的经营理念。在“人才成就企业，企业造就人才”和 “不求人才为我所有，但求人才为我所用”的现代人才观的作用下，众多人才加盟公司， 为企业的持续发展积攒了充足的后劲，公司成为技术密集、人才密集的现代化企业，先后 荣获了全国“五·一”劳动奖状，全国思想政治工作优秀企业，黑龙江省文明单位标兵等称 号。 展望未来，大庆石化公司将不断超越自我，追求卓越。面对入世后国际国内石化行业 新的发展态势，公司审时度势，面对现实、谋求发展，确定了“做好、做强、做大，建设具 有国际竞争力的石化企业”的发展目标。在三到五年内，公司将对炼油、化工、化肥三大系 统进行扩能改造，成为中国石油最大的聚烯烃树脂生产基地、天然气化工利用和聚烯烃树 脂研究开发基地，将以更加优异的业绩回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公 司价值的最大化。 2．演变历程 1961 年 4 月-1963 年 3 月：黑龙江炼油厂 1963 年 3 月-1971 年 5 月：大庆炼油厂 1971 年 5 月-1999 年 9 月：大庆石油化工总厂（其间，大庆乙烯工程指挥部于 1987 年 3 月并入。） 1999 年 9 月，大庆石油化工总厂实行重组改制、分开分立，将核心业务组建为中国石 油大庆石化公司。 二、思考篇 1．企业文化是什么？ 走进一个优秀的企业，你能感受到一种气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企 业文化。用理性的词语来表述，企业文化是企业在长期的生产经营中，经过企业经营 者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、 传统习惯的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致、共同遵守的价值体 系。其出发点和归宿点是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德水平和科学 文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素，使之形成合力， 从而促进企业整体竞争能力和盈利能力的提高。 “没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所 在。” 2．为什么要建设企业文化？ 独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力，是 企业持久生命力的源泉。公司最终的竞争力主要体现在两个方面：一个是技术进步，另一 个是企业文化。先进的装备和技术可以花钱买来，企业的精神和优秀的文化却是买不来的。 思想观念就是竞争力。思想决定我们营造什么样的文化，采取什么样的制度、体制和机制， 文化决定我们培育什么样的人，制度、体制和机制决定我们采取什么样的具体的管理和技 术，“人”决定“物”的潜能能否充分发挥，管理和技术决定产品和服务，产品和服务决 定竞争力，但根源是思想。一切创新都源于思想的创新。公司持续、健康地发展关键是靠全 体员工素质的提高，靠思想、信念和精神的力量，靠优秀的文化。思想和文化的力量是持久 的。面对新的市场竞争环境，以及企业发展过程中的各种实际问题，如何继承和发扬优良 传统，创建与现代企业制度相适应、具有持久生命力的企业文化，解决好员工思想观念和 价值观念的问题，是我们的当务之急。基于此，重组改制后，公司明确提出了推进企业文 化创新的工作思路，着力培育具有企业自身特色，并展示时代特征和公司良好发展前景的 先进的企业文化，用企业文化激活企业的每一个细胞，将文化优势转化为企业的竞争优势 在思想上引领员工，逐步实现“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发 展目标，为社会的文明和进步不断作出贡献。3．企业文化建设的基础 “两论”起家，是大庆的优良传统，是大庆的基本功。大庆石化是在马克思主义理论 的指导下发展壮大起来的。马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想， 是我们进行企业文化建设的思想武器和理论指南，是我们建设先进的企业文化的思想基础 和理论基础。解放思想，实事求是，与时俱进，是马克思主义最本质的东西，是我们推进 企业文化创新的活的灵魂。 大庆精神，铁人精神，“三老四严”，“四个一样”等企业文化理念在大庆石化的发 展中发挥了不可估量的作用。这些宝贵的文化财富是广大员工智慧的结晶，始终具有蓬勃 的生命力。大庆石化的发展史也是文化引领企业发展的进步史和实践史。这是我们进行企业 文化建设的坚实的实践基础。4．企业文化建设奉行的基本观点 为人类的文明进步不断作出贡献积极承担应尽的社会责任始终奉行高水准的商业道德 注重维护股东的合法利益充分尊重员工的价值 积极构筑以人为本的企业文化 5．企业文化建设的目的 培育员工的敬业精神激发员工的工作热情鼓励员工的创新行为 使每位员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责自觉自愿地做有利于企业生存 发展的事不畏任何艰难险阻 全心全意地完成所承担的责任和任务实现企业的目标和共同的愿望 6．企业文化建设 的目标 集中全体员工的智慧和力量实现共同的愿望。 在大庆石化公司，员工的命运与企业的命运紧密相连。只有企业具备了较强的盈利能 力和竞争能力，员工才能获得更多的物质利益、更好的发展机会和更大的发展空间，才能 更好地实现自身价值。所以，每位员工都会希望企业越来越好，都会有一个真诚的愿望— —共同建设美好的大庆石化。 企业文化建设要把实现员工的共同愿望作为目标，使员工思想中模糊的认识清晰起来， 告诉大家干什么，干到什么程度，怎么干，为大家指明方向，给大家带来信心和希望。企 业文化建设还要营造一种氛围，使员工相互尊重、相互理解、相互信任、相互关爱，愿意并 且心情舒畅地在企业工作，逐步达到自主管理的境界。 三、发展篇 1．发展目标： 做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业 做好、做强、做大，这是一个层层推进的过程。做好是前提，也是基础。做 好企业要依靠精细管理、技术进步和结构调整；做强企业要依靠适度扩大规模、大的结 构调整、技术创新能力的提高和体制机制的创新；做大企业要依靠原料优势的创造、有效的 市场开发和东北地区经济的发展。大庆石化公司通过做好、做强、做大，要成为物质文明和 精神文明共同发展，具有国际竞争力的全面优秀的石化企业。 发展永恒，创业永恒。大庆石化公司把实现的每个目标都当作新的起点，永远追求更 高的目标，努力创造更加卓越的未来。2．发展优势： 我国加入 WTO 后，国内市场国际化进程进一步加快，竞争将更加激烈。股份公司针对 入世后的新形势，对炼化企业制定了战略性结构调整的方案。在这种形势下，我们同其他 企业相比，具有很多优势，集中表现为：一是炼油化工结合紧密，平衡资源的能力强；二 是地处油田，原油、轻烃、天然气的运输成本低； 三是炼油、化工、化肥、化纤生产已经形成了一定的规模，在股份公司炼化企业中占有 举足轻重的地位；四是有一支高素质的员工队伍。3．发展思路： 认真贯彻集团公司和股份公司的发展战略，弘扬创新精神，增强竞争意识， 适应环境，快速反应，发挥有利因素，化解不利因素，做强、做大优势，增强创造、把 握、用好机遇的能力，以优质的产品和服务开拓市场，以低成本和高附加值提高效益，以 信息化促进现代化，以优秀的文化增强企业凝聚力，提高核心竞争力，走科技含量高、经 济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，实现 公司持续、稳定、快速、健康发展。 大庆石化公司是以资源加工为主的石油化工企业，我们要依托现有的和潜在的资源， 采用先进技术有效地利用资源，提高产品的价值和附加值，把企业做强、做大。五年以内， 公司主要依托油气资源，重点发展乙烯化工，调整炼油结构，扩大化肥规模，加快研究开 发天然气化工技术，关注煤化工技术。五年以后，公司要依托天然气资源，重点发展天然 气化工产业，着手研究煤化工技术。十年以后，要依托煤炭资源，重点发展煤化工产业， 确保公司持续发展。 .发展是第一要务 发展是企业的第一要务。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要生存必须靠发展。在发 展中创造优势，抢抓机遇，通过新的优势、新的机遇，再促进企业的发展。公司目前还存在 很多问题，这些问题是在发展的过程中产生的，要想从根本上解决这些问题，也必须靠发 展。我们要牢牢把握发展这一主题，做好发展这篇大文章。 .抓住发展机遇 发展需要机遇，但机遇是有限的。谁能够抓住机遇、用好机遇，谁就能够优先地、快速 地发展；谁抓不住机遇或用不好机遇，谁就要落后，就要被淘汰。抓住机遇的关键在于我 们的思想观念、我们的本事。如果我们不能创造优势，不能比别人的观念更超前，就不可能 创造和抓住机遇。超前就会受益，总是跟在别人后面，永远不会有长足的、快速的进步。只 有有预见性，超前地做好工作，才能争取到更多的机遇。 .增强适应能力 “物竞天择，适者生存”。生物界的自然竞争法则同样适用于企业。一个企业的适应能 力本身就是竞争力。恐龙很大，却灭绝了；老鼠虽小，却仍在持续繁衍。企业也好、个人也 好，不能要求环境适应我们，只能是我们主动地适应环境、利用环境，在已有的环境下站 稳脚跟，然后才能发挥自己的作用。我们提倡不要抱怨过去，不要抱怨环境，不要抱怨他 人。抱怨解决不了任何问题。我们不能等到环境完全好了再去发展，而是要以积极的心态， 主动应对外部的一切事情，在适应中求得生存和发展。 加快发展速度 市场竞争如逆水行舟，不进则退。不发展或发展缓慢，企业就会落后，甚至会被淘汰。 一个企业发展越快、越强大，愿意来合作的人就越多，得到的支持也越多，发展的基础和 条件就会越来越好。只要方向正确，企业就会做得更强。反之，一个企业发展越慢、实力越 弱，就越没有多少人愿意来合作，得到的支持和帮助就会越少，发展的基础和条件会越来 越差，企业就越难以做好。我们要不断增强做好、做强企业的紧迫感、责任感，把公司从思 想、文化、管理、技术、装备等方面武装起来，快速反应、快速行动、快速发展，以“快”在竞 争中争得主动地位。 .保持勤俭作风 做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业，这是我们共同奋斗的目标。这个 目标远大而美好，要实现它，需要全体员工长期的艰苦奋斗。市场竞争，千变万化，冷酷 无情，我们面临的竞争越来越激烈，我们生存的环境越来越艰难，每前进一步都会遇到很 大的困难。解决好生存和发展问题不是百米冲刺，而是马拉松比赛，既需要兔子跑得快的 本事，又需要乌龟锲而不舍的精神。我们必须树立忧患意识和责任意识，坚决克服骄傲自 满和小富即安的思想，要有战胜一切困难的信心和勇气，始终保持和发扬勤俭节约、艰苦 奋斗的作风，戒骄戒躁，不断增强进取意识，永葆竞争精神，这样我们才会真正有能力应 对激烈的市场竞争。永不满足，永不懈怠，才能永远进步。 .明天比今天更重要 公司的持续发展，对企业和员工的命运是至关重要的。大多数员工的一生都要靠企业 生存，没有企业长远的发展，就不会有员工个人生活的保障。因此，每位员工不仅关注眼 前的利益，更关注长远的利益，都希望企业能够持续发展。关注企业健康应当从企业健康 时开始。今天我们所做的一切就是为了有一个更好的明天。公司始终着眼于企业的长远发展， 而不仅仅是眼前的盈利。企业的长远发展、员工的长远利益，永远是我们要做的最重要的事 情。明天永远比今天更重要，明天一定会比今天更美好。 四、价值篇 1．中国石油天然气集团公司精神： 爱国创业求实奉献 爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。创业：艰苦奋斗， 锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。 求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平和科技水平。奉献： 职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。2．中国石油天然气集团 公司核心经营管理理念： 诚信创新业绩和谐安全 “诚信、创新、业绩、和谐、安全”集中体现了集团公司经营管理决策和行为的价值取向， 是有机的统一整体。其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前 提。诚信：立诚守信，言真行实。创新：与时俱进，开拓创新。业绩：业绩至上，创造卓越。 和谐：团结协作，营造和谐。安全：以人为本，安全第一。3．公司宗旨： 以卓越的业绩，回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化 作为市场经济的主体，顾客是我们的“衣食父母”，股东为我们提供资金支持，员工 为我们创造产品和服务，社会为我们营造生存、发展的环境，四者相辅相成，对企业缺一 不可。公司将通过不懈的努力，正确处理与顾客、股东、员工、社会的关系，以卓越的业绩， 最大限度地回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化，为社会发 展和人类文明进步不断作出贡献。4．基本价值观： 互利双赢共同发展 公司利益的实现要建立在客户、员工、股东等利益同时增长的基础上。在发展过程中， 公司必须主动地考虑自身的利益，同时也必须主动地考虑客户、员工、股东等的利益，在互 利双赢的前提下，实现共同发展。 我们生存于环境中，不断地受环境影响，也不断地影响环境；我们生活在群体中，自 觉不自觉地从群体中得到所需要的东西，也自觉不自觉地提供群体所需要的东西。但不管 怎样，我们永远是人类社会进步、自然环境改善、群体利益增长的受益者。每个人的命运、事 业、生活以及自身价值的实现，都与社会、自然、群体的发展息息相关。因此，社会进步、环 境改善、群体利益的提高，既是我们的愿望和目的，也是我们的责任和使命。整体不前进， 局部和个人难以发展，局部和个人不进步，整体的发展速度也受到制约。就企业和个人而 言，社会环境、自然环境给我们提供生存和发展的基础，各个行业、各个企业、所有人的发 展又不断地给我们提供新的发展机遇和发展空间。公司整体发展了，每一个单位、部门、个 人都会发展；公司整体不能发展，每个单位、部门、个人都不会有信心和希望。因此，一方 利益受损，另一方的利益也就得不到保障。我们要不断提高自己，尽自己的所能做有利于 社会、有利于环境、有利于企业、有利于他人的事情。在这一过程中我们每一个人实现着自身 价值，也自然而然地与他人一起享受这一过程所产生的物质成果和精神成果。 .尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己希望别人怎 样对待我们，我们就应该首先怎样对待别人。每一位员工都要公正、平等待人，从别人的角 度考虑问题，变被动地等待别人的尊重、信任和帮助为主动地尊重、信任和帮助别人，通过 主观上的“我为人人”换得客观上的“人人为我”，将心比心，以真诚换得真诚，为个人 成长和企业发展赢得广泛的支持，营造良好的环境。 每个人都才能赢得别人的尊重和理解。公司充分尊重、信任每一位员工，为员工尽力做 所能做的一切，使员工在实现自身价值的同时，也为企业创造效益，为客户提供更好的产 品和服务。其结果就是员工与员工之间，员工与企业之间，员工、企业与客户之间会拥有更 多的相互尊重、信任和帮助。 信任是相互的。我们只有以诚待人，别人才能对我们真诚相待。公司深信所有与公司直 接或间接相关的人都希望公司越来越好，也深信他们都有机会获得成功，这是我们与之相 互合作的基础。我们发展壮大了，总部、省里、市里、兄弟企业、我们的供应商、客户以及技术 合作单位等都会受益；我们亏损或者垮掉，会带来各方面利益的损失，产生不稳定因素。 我们要以开阔的胸怀、真诚的态度和开放的心态，尊重别人、相信别人、帮助别人，争取得 到各方面更多的认同、理解、关心、支持和帮助，形成公司发展的合力。 帮助别人如愿以偿，是个人和企业价值的重要体现。我们只有助人为乐，别人才会乐 于帮助我们。帮助客户就是帮助企业，帮助企业就是帮助自己。我们要把客户的事当成自己 的事，通过不断提高产品质量和服务水平，帮助客户实现愿望。我们要珍惜客户和供应商 的每一分钱，真诚地帮助他们节省费用。帮助客户和供应商降低经营成本就是帮助我们自 己增强盈利能力和竞争能力。更好地帮助别人，我们才会更快地取得成功。有自己的人格尊 严，在这一点上没有差异，人人平等。我们只有尊重别人，善待别人，5．公司作风： 面对现实谋求发展立即行动不做空想.面对现实 面对现实就是不论我们面对什么样的情况，都不要有怨天尤人的思想，以自强不息的 精神和积极的态度，面对企业当前的现实情况，分析我们的优势和劣势，总结经验教训， 研究如何发展；就是要用实事求是的观点去吸收、借鉴、学习别人的经验，把符合现阶段企 业实际的东西拿来，为我们所用，并随着企业的发展，不断做出调整。 .谋求发展 发展是硬道理。公司最终能不能生存，根本上取决于能不能快速发展。要处理好稳定、 改革和发展的关系，把发展作为第一要务，抓住机遇，采取措施，加快公司发展步伐。以 公司的发展带动、促进周边经济的发展，为公司创造稳定的外部环境。 立即行动 立即行动追求的是速度和效率，体现的是“行动高于一切”。市场竞争变化莫测，机 遇稍纵即逝，等待只能丧失机遇，只有快速行动，才能接近目标。对确定的事情，就要高 质量、快节奏地努力实施，力争一次做好。 .不做空想 空谈误国、实干兴邦。看准的事情，就大胆地干，在干的过程中去认识、去提高，对的 坚持，错的调整。否则，只是坐而论道，纸上谈兵，不付诸行动，就会永远停留于起点 。 6．经营理念： 帮助客户实现愿望帮助员工实现价值帮助企业创造效益 “帮助客户实现愿望”，就是企业以最快的速度，用更好的产品和服务满足客户的需 求，通过卓有成效的工作，把客户的愿望变成现实，使公司作为一个整体让社会所接受， 在市场上树立良好形象，以此提升公司无形资产价值和核心竞争力。公司有形的竞争力就 是满足客户需求的能力。“帮助客户实现愿望”，要实现三个转变，即以注重卖方需求转 变为注重买方需求，以自我为中心转向以客户为中心，以把自身利益放在第一位转变为把 客户利益放在第一位。 客户是我们提供优质产品和服务的对象。在公司内部，下游单位是上游单位的客户， 下道工序是上道工序的客户，生产单位是三修单位的客户„„所以，上游单位、上道工序、三 修单位等必须为自己的客户服务好，用一流的标准和业绩帮助他们实现愿望，创造效益。 “帮助员工实现价值”，就是坚持以人为本的思想，尊重、理解、关心、信任员工，突 出员工的主体地位，保护员工的利益，提高员工的素质，发挥员工的潜能，把公司作为员 工生存和发展，实现事业追求的平台，最大限度地满足员工的物质需求和精神需求，使员 工在企业能获得更好的发展机会和更大的发展空间，形成一支敬业奉献、追求高效、勤奋向 上的高素质员工队伍，营造一个企业关爱员工、员工心系企业的和谐氛围。 “帮助企业创造效益”，这是客户和员工回报企业的重要体现。企业追求的一个重要 目标是提高盈利能力和竞争能力，通过“帮助客户实现愿望、帮助员工实现价值”，满足 客户需求，调动员工积极性，促进企业持续、稳定、健康发展。在企业、客户、员工实现共赢 的进程中实现共同发展，使企业从客户和员工那里不断得到丰厚的回报，客户和员工从企 业发展中分享到更多的成果。公司发展得越好，越有能力为员工提供更好的成长条件、更多 的发展机会和更大的发展空间，为客户提供更多更好的产品和服务，带来更多的利益。公 司的盈利能力越强，越有条件提高员工的收入水平，也越有能力改变周边环境，支持社区 建设，为社会进步和民族工业的振兴尽责尽力。 7．生产管理理念： 在保证安全的前提下，向生产管理极限挑战，向精细管理要效益 在生产规模没有大的改变的条件下，要做好企业必须在生产管理极限上挖掘潜力，在 精细管理上下功夫。管理是一个永无止境的过程。向管理极限挑战，就是要挑战自我，超越 自我，敢于追求更高的目标。为此，公司倡导“科学决策，勇于创新，敢于负责，允许失 败，超越自我，追求卓越”。公司所允许的失败必须是在科学决策的基础上，而不是蛮干。 向精细管理要效益，就是要重视工作的细微之处，对每一个环节都要精雕细刻，精益 求精，寻求更好的方法把事情做得更好、更完美，以细节的完美保证工作的高质量和管理 的高效益。8．人才理念： 人才成就企业，企业造就人才 优秀的员工成就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的员工。 没有人的改变不会有公司的改变，没有人的活力不会有公司的活力，没有人的发展也 不会有公司的发展，一切问题的根本在于人。个人的力量是有限的，惟有所有人共同奋斗 才会成就伟大事业。因此没有所有人共同的努力，不会有公司的成功，没有公司的成功， 也不会有每个人的成功。 人才是企业的未来与发展优势。公司树立“大人才观”，把人才视为企业的第一资源、 重要财富，把胜任本职工作的每位员工都视为企业的人才。作为员工生存、发展、实现价值 的平台，公司努力为每位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供宽广的 舞台，提供实现自身价值的广阔空间，使每一位员工都能发挥最大潜能，创造性地开展工 作，成为企业的栋梁之材，最终实现员工与企业的共同发展。 在育人上，公司强调“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”，要 求领导干部要有爱才之心、识才之智、容才之量、育才之道、用才之艺，把育人作为一项事关 公司长远发展的大计抓实抓好。 在择人上，公司主张“用好的机制选人，选素质好的人”。素质好，体现在德才兼备 上。德才兼备，以“德”为先。 在用人上，公司坚持“不拘一格用人才”，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人 看业绩，看能力，看潜力。通过用好内部人才来吸引外部人才，通过建立公平的竞争机制 和良好的文化环境，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。9．QHSE 理念： 质量理念：只有客户满意的产品才是合格的产品健康理念：关注健康从员工健康时开 始安全理念：付出一万的努力，防止万一的发生环境理念：创造能源与环境的和谐 公司把为客户提供满意的产品和优质的服务作为质量工作的出发点，建立起以客户为 中心的质量管理和质量保证体系，实现从符合型质量观向适用型质量观的转变。把客户满 意作为质量管理和控制的主线，消除与客户之间的距离。 公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方 针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业 健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。 世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩 效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高 管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环 境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。10．工作理念： 追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是 很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保 证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做 好，并不断追求更好。 公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方 针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业 健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。 世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩 效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高 管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环 境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。11．工作理念： 追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是 很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保 证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做 好，并不断追求更好。 五、管理篇 一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。 企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情， 充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会 有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行 为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人 实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员 工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是 我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我 们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把 为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业 也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管 理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目 标就是自主管理。 一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。 企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情， 充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会 有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行 为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人 实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员 工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是 我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我 们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把 为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业 也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管 理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目 标就是自主管理。1．管理无定式 没有普遍适用的管理理论，更没有固定不变的管理方法。对我们来说，只要切合企业 实际，能让企业持续发展的管理模式就是好的。怎样把企业管理好，怎样能发挥人的潜能 我们就怎样做。随着企业的发展，如果我们目前所采取的方法不再适合企业未来的情况， 我们就要积极地改变，探索更适合企业生存发展的方式。改革永无止境，永远不变的就是 永远在变。2．管理就是服务 在管理上我们要树立“管理就是服务”的观念，要从控制型管理向服务型管理转变。 通过强化服务实现有效控制，提高效率；通过学习交流提高管理水平，使管理者与被管理 者之间由原来的控制与被控制的关系，转变为同一目标下的互相服务、团结协作关系。通过 服务实现有效控制，需要我们在内部管理上引入客户的观念。在生产上，下道工序是上道 工序的客户，下游装置是上游装置的客户；在管理上，基层单位是专业部门的客户；员工 之间，首先下级是上级的客户，然后是互为客户。各部门、各单位、每位员工都要找准自己 的客户，为客户服务好，以服务赢得人心，以服务赢得空间，以服务赢得市场，通过提高 员工和企业的服务意识、服务能力和服务水平，增强员工和企业的竞争能力。3．追求细节 完美实施精细管理 “天下大事必做于细”。追求细节完美，提高管理精细化程度，是公司健康发展的重 要保证。公司要成为全国最优秀的企业，还有相当长的路要走，同一些优秀的企业相比， 还有很大的差距。这种差距主要体现在精细管理的水平上。企业的大目标寓于每一个小目标 中，寓于每一个细微之处。日常工作中的小差异会造成整体效果的大差异，抓细节也就是 在抓目标的落实，抓不好细节就没有大的目标的实现。每一位员工、每一个团队、每一个单 位都要把自己该做的事情做好，管住、管好生产经营的每一瞬间，从上到下，从生产到管 理、服务，真正做到事事有人管，人人都管事，环环相扣，环环追求完美，用过程中的时 时处处高标准，方方面面严要求来提高企业的精细管理水平，真正把我们的先进思想、先 进文化以及我们的目标、战略都落实到具体行动上，落实到每一个管理细节上。只要我们做 事比别人更严细认真，更一丝不苟，日积月累，我们就会超越别人。精细管理没有止境。我 们要相信，做事情没有最好，只有更好，总是会有比现在更好的做事情的方法。我们总是 要争取比以前做得更完美，比任何其他人做得更好。4．依法管理按章办事 依法管理是市场经济对企业发展的必然要求，遵守国家法律法规是每一位员工应尽的 义务。企业规章制度是国家法律法规在企业的延伸，是法律在企业经营管理中的具体体现。 规章制度就是企业宪章，企业的法。遵守国家法律法规、执行企业规章制度，是企业发展的 前提和保障。企业在管理上必须是严格的、精细的，制度的安排必须合理、科学、完整，覆盖 全员、全方位、全过程。企业制度是员工的行为准则，忠于企业制度是员工应有的最基本的 价值理念。企业制度约束着企业中所有的人，制度面前人人平等，无论是谁违规，都要承 担责任，接受相应的处罚。我们必须严格遵守和执行规章制度,但又不能让规章制度束缚我 们的思想和手脚。在有形的制度没有被修正以前，我们要循规蹈矩地执行；在无形的制度 范围内，我们又要鼓励员工勇于创新，不断地创造新的思想、新的文化、新的知识、新的经 验、新的技术、新的产品、新的服务，包括对现有制度的创新。5．让每一位员工实现自主管 理 管理思想在不断创新和发展，思想的创新和发展又不断地改变我们每个人的思想观念 和价值观念。我们要不断提高管理水平，就不能单就管理抓管理，而是要用公司所倡导的 思想、观念和文化，引领企业管理，引领员工行为，采取适合自身特点的管理方式，建立 适合自身实际的管理模式，这是我们推行自主管理的根本目的。在管理上，我们的目标是 让员工对企业忠诚，在岗位上敬业。员工的潜力是无限的，只靠制度不足以使每个人的内 在潜能充分地发挥出来，也不足以搞好企业。只有员工对我们的企业发自内心地热爱和认 同，靠这种精神力量，才能使每位员工自觉自愿地发挥自身潜能。我们推行自主管理，就 要对员工的潜能进行开发，给员工充分发挥主人翁作用的机会，让员工超越自我，全身心 地投入到企业的建设和发展中来；让每一位员工自觉认同公司文化，以主人翁的精神，创 造性地开展工作，无需监督，无需要求，自觉主动地做好每一件事情，在推进自主管理的 进程中提高自身素质，实现人生价值，在公司内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝 聚力。 .自主管理的核心——先进的文化理念 我们的文化是以员工为核心的文化。我们用先进的文化理念统一认识，凝聚人心，让 员工清楚企业的发展方向、发展目标，知道应该干什么，干到什么程度，怎么干。在企业统 一的目标下，通过制度安排实现自主经营和自我管理。先进的文化理念是我们做任何事情 的导向，推行自主管理同样要以先进文化理念为导向，用先进的文化理念引领员工的行动 规范员工的行为，用精神的力量激励员工，用对美好愿景的渴望感染员工，使员工对企业 的信心、认同、热爱和忠诚与日俱增，更自觉、更主动地发挥创造潜质，增强主人翁责任感， 形成企业创新的动力 .自主管理的基础——严密的制度 自主管理是建立在严格的制度管理基础之上的。员工日常工作有章可循、有法可依，清 楚每件事怎么做，这是实现自主管理的基础。实现自主管理要用更加严格的管理规范员工 的行为，使执行制度成为员工的习惯，变成员工的自觉行动，实现从要我遵守到我要遵守 从要我执行到我要执行，从要我做好到我要做好的转变。在制定规章制度时，我们必须解 放思想，实事求是，符合实际，必须以公司的文化为指导，使管理制度能够为公司文化所 倡导的思想观念、管理理念和价值观念付诸实践提供保证，体现公司以思想引领行动的管 理思想。要将文化理念融入规章制度、员工考核和评价体系之中，以此激励个人价值观与公 司价值观相同的员工，同化个人价值观与公司价值观不同的员工，淘汰个人价值观与公司 价值观不同但又不能被同化的员工。公司倡导人性化管理，凡是合理需求，在制定制度时 都要充分考虑，给予满足。 -22六、行为篇 1．行为准则：尊重诚信沟通合作 .尊重无差异 在人格尊严上，没有高低贵贱的差异。我们要尊重客户、尊重供应商、尊重同事、尊重自 己、尊重所有的人；礼貌待人，平等待人，文明待人，用尊重打开成功的大门。 .诚信为根本 公司视诚信为立身之本、发展之基、信誉之源。我们要诚实守信，为人正直，待人忠诚， 实事求是，讲究信誉；要对公司忠诚、对同事忠诚、对合作伙伴忠诚，依法行事，照章办事， 用诚信铺平成功的道路。 .沟通无边界 沟通是无所不在的。在很多时候，工作上的不和谐实际上出自信息和其它方面的误解。 误解消除了，工作也就可以平稳、高效地进行。而消除误解，增进了解，形成共识最主要的 手段就是沟通。因此我们要建立良好的沟通氛围和畅通的沟通渠道，用沟通扫除成功的障 碍。 ——领导与领导沟通，领导与员工沟通，员工与员工沟通 作为一种行为方式，沟通是倾听的过程，是学习的过程，更是传播企业文化的过程。 在公司内部，我们倡导“领导与领导、领导与员工、员工与员工”之间敞开心扉，真诚相对， 自由沟通。通过沟通增进相互信任，促进相互学习，激发工作热情，发挥集体智慧，推进 民主管理，增强队伍凝聚力。 ——注重广泛的沟通与交流 从广泛意义上讲，沟通是无边界的。公司内部单位与单位之间、部门与部门之间、专业 与专业之间的沟通，公司与供应商、客户，与地方政府，与外部所有相关的企事业单位之 间的沟通，都是非常重要的。在互利共赢的基础上，通过广泛的沟通，调动一切可以调动 的积极因素，利用一切可以利用的力量，抓住一切可以抓住的机遇，创造良好的内外部环 境，帮助公司发展壮大，这是公司倡导广泛沟通的目的所在。 ——信息的交流与共享 公司提倡知识、技术的交流与共享，提倡学习上的交流与沟通。每个人的精力有限，以 个体的力量单独去实践与学习，需要付出更多的时间，收获也是有限的。如果我们各个单 位、各个部门、所有人员之间能够利用各种方式，主动开辟渠道，自觉自愿地交流与沟通， 把经验、体会、知识等信息共享，就会大大降低我们的学习成本，提高公司整体学习效率和 学习能力。 .合作为共赢 良好的合作是个人和企业获得成功的重要条件。无论是企业内部的单位与单位、部门与 部门、岗位与岗位、专业与专业、员工与员工之间的合作，还是企业与外部相关对象的合作， 都应当以诚相待，把共赢作为合作的出发点和落脚点，用合作加快成功的进程。 公司的团队精神、队伍合力主要体现在相互的合作上。在主要的工作内容上分工应该明 确，但我们反对界限过于分明。在工作中，总是有交叉、有配合，要真诚欢迎其他部门、其 他人的参与，主动争取关心和帮助，也积极参与、支持和配合其他部门、其他人的工作。公 司的很多工作都不是一个部门、一个专业或者一个岗位、一个人能够独立完成的，需要几个 部门共同做好几个方面的工作，几个岗位共同做好几件事。每一位领导、每一位员工都应该 有更开放的思想和更宽阔的胸怀，随时做好各层次、各部门之间的沟通，以大局为重，相 互尊重，相互理解，相互配合，依靠多数人的智慧和力量做好每一项工作。2．做员工爱戴 的领导者 .领导的作用——做“领头羊”而不是“牧羊人” 领导的主要作用是带领员工建立既切合企业实际又能推动企业发展的思想方法和行为 方式，并解决好育人和用人机制、利益机制、发展战略等方面的问题。身教重于言教。领导要 做“领头羊”，而不要做“牧羊人”,要学会用思想引领，用行动导向。要敢于向员工说 “向我学习”，用榜样的力量激励员工，充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情。 领导需要广泛地与员工进行沟通，密切关注员工的实践活动，提倡百花齐放、百家争鸣， 喜欢倾听不同意见，既要求员工遵章守纪，又鼓励员工打破常规，摆脱条条框框的束缚， 创造性地开展工作；要遵循“从群众中来，到群众中去”的路线，善于吸收员工的意见和 建议，总结员工的实践经验，从中发现和提炼出新的思想、新的理念，再传播给所有的员 工。充分发扬民主，集思广益，最大限度地发挥集体智慧是领导的重要责任，也是做好企 业的主要方法。 .领导的基本素质——头脑胸怀气魄 头脑、胸怀、气魄是领导的基本素质，缺一不可。首先，领导要有头脑。清楚自己和企业 要干什么，干到什么程度，怎么干。第二，领导要有胸怀。一个领导真正的胸怀体现在能够 用好曾经和自己有过不同意见的人，能够把他们的积极性调动起来，为实现大家共同的目 标而努力。在工作过程中，要能够容人容事，尊重、理解、关心、信任别人，主动向别人学习， 同别人合作，不断提高自己。正副职之间勤沟通，主动配合，集思广益，不比权力大小， 而是比谁观点正确，按正确的意见办事。领导者还要有足够的胸怀对待成绩和失败，出现 工作失误，自己主动多承担一些责任，取得成绩，自己多让一让。“权力是组织给的，威 信是自己树的”，只有领导者比别人表现得更有思想、更负责、更敬业、更大度，才会越来 越得到大家的拥护和爱戴，领导者的威信才会越来越高，才会把事情做得更好。第三，领 导要有气魄。做任何事情都不会一帆风顺，未知的风险和困难总会存在。不敢承担责任、承 受压力，一事当前先退缩，就什么事都干不成。领导不能怕事，怕事就成不了事，更成不 了大事。要有一往无前的精神，甚至是狭路相逢勇者胜的气魄，要有不畏任何艰难险阻、大 无畏的英雄气概。没有这样的气魄，即使有头脑、有胸怀，也将一事无成。充满信心和激情 的领导能为员工带来希望，能鼓舞员工的士气。很多时候，员工需要领导用自己的英雄行 为，用自己全身心投入工作的激情去感染。上行下效，每位员工对工作都充满激情，公司 才会更有效率，才会快速发展。 .领导的责任和义务——服务员工培养人才 每一个领导者最基本的责任和义务，就是为自己直接领导的员工服务好，为员工做好 工作提供必要的资源和足够的支持。组织和群众给予的权力，不是为领导者谋一己私利， 也不是为证明领导者高人一等，而是要求领导者为企业发展、为员工、为客户更好地服务。 领导者的权力越大、职位越高，意味着领导者可调控的资源量越多，需要服务的领域越宽 承担的责任越大，更意味着领导者的服务意识和服务能力应该更强。领导者的服务水平越 高，才应该拥有越大的权力。缺少服务的精神，服务的意识、能力、水平满足不了工作要求， 领导者就达不到企业与员工的要求，就会被淘汰。领导者要正确对待自己所拥有的权力， 老老实实地做好员工希望我们做的事情，认真解决、落实员工提出的问题。要学会与员工分 享权力，想员工之所想，做员工所想做，把自己整个身心献给员工、献给集体，用自己的 榜样力量影响和激励员工，让员工向自己学习，成为员工心中爱戴的“领头羊”。 善于培养人才是领导者很重要的责任。不懂得培养人才或者培养不出人才的领导不是 称职的领导。越是主要领导，越要从企业的大局出发，从企业的发展出发，从员工的利益 出发，来承担这份重要责任。不懂得培养人和使用人，不懂得如何激励人，领导者就带不 好队伍，企业也就难以发展。领导者要随时指导员工，为员工创造成长的机会、成长的条件、 成长的空间，帮助他们实现自身价值。要把培养人和使用人有机地结合起来，让合适的人 在合适的岗位上干合适的事。 .领导的魅力——成为员工的朋友 做员工爱戴的领导者，首先要成为员工的朋友、伙伴。领导者的权力、影响力、威信并不 掌握在自己的手中，而是在公司每一位员工的手中、心中。想得到员工的认同与支持，想让 员工心里装着企业，领导者必须心里时刻惦记着员工，时刻想着怎样为员工更好地服务， 怎样让员工满意、让员工快乐，不能有丝毫凌驾于员工之上的思想。靠行政权力强迫员工服 从自己，得到的仅仅是员工口头上的服从，以平等真诚的态度尊重、理解、关心、信任员工， 换来的必定是员工真心实意的尊重、信任、拥护和爱戴。3．争做优秀的员工 .认同公司文化 我们的企业文化是全体员工智慧的结晶。它源于实践，又指导实践，有广泛的群众基 础，能影响到每一个人，也惠及每一个人，是企业和个人前进的推动力。认同公司文化的 人，做有利于企业、有利于员工的事情的人，就会得到广泛的认同，得到群众的支持和拥 护；而不认同、不融入公司文化，或者不能被公司文化所同化的人，融入不到建设美好大 庆石化的洪流中来的人，终将被我们这个群体所淘汰。 .增强主人翁责任感 员工是企业这个大家庭的成员。企业每时每刻都关心每一位员工，为每一位员工实现 价值提供舞台。同时，企业的发展也要依靠员工的贡献。做好企业需要全体员工的共同努力， 仅仅依靠少数英雄人物并不能解决企业的生存和发展问题。只有全体员工的整体素质提高 了，才能共同建设美好的大庆石化，所以我们强调员工与企业共同发展。目前，企业的管 理模式还带有很多强制性色彩，但我们追求的目标是员工的自主管理。员工是企业的主人。 员工的事业和命运与企业的生存和发展紧密地融合在一起，只要有利于企业，可管可不管 的事要管，可说可不说的事要说，可做可不做的事要做。做好企业是我们的愿望，也是我 们的责任，更是我们实现自身价值的重要途径。 .做好每一件小事 一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。个人的成长是从一点一 滴做起的，从一点一滴积累起来的，做好无数的小事也就成了大事，“聚沙成塔，集腋成 裘”就是这个道理。在公司里，每位员工都要踏踏实实地把自己应该做的每一件小事做得 精益求精、完美无缺。持之以恒地按照统一的目标做好每一件小事，就很了不起，就会推进 公司的物质文明建设和精神文明建设的进程，每个人的物质需求与精神需求也会得以满足 在创造企业辉煌的同时，个人的价值也得到了体现与升华，就会成为公司的英雄。公司把 每位员工都视为企业的主人，每位员工也要努力当好主人，不断提高自己，尽自己所能做 好每一件有利于企业、有利于员工的事。无论事情大小，只要做得出色，就是优秀的员工。 .德才兼备好学向上 一个优秀的员工应该具备诚实、敬业、勤劳和奉献的美德，具有完成工作的知识和技能， 不断提高工作能力和与人相处、沟通的技巧，与团队成员通力合作，并能够接受新的挑战 为实现集体目标贡献个人才智。好学向上是成为优秀员工的重要途径，每一位员工都要在 学习中不断提高、完善、发展自己。公司最需要的是德才兼备、又红又专的员工；对于品德端 正而才能欠缺的员工，公司将为其创造机会增长才干；对于品德上有问题却不能改正的员 工，即使才能再出众，也坚决予以淘汰。 .积极主动地面对一切 所有的人都希望被尊重、理解、关心和信任。所有的人都希望我们的企业能够更好。我们 不能被动地等待别人尊重、理解、关心和信任自己，等待别人先对我们好，而要主动地尊重、 关心、支持和帮助别人，使我们更快地得到别人的尊重、关心、支持和帮助，获得更多的机 遇并能够把握和用好机遇，更快地发展。我们在工作上和生活上随时随地都会遇到各种各 样的困难，如果不能以积极的心态去面对，没有勇气战胜这些困难，我们就不会发展，企 业也不会发展。我们每个人都应该成为强者，只要有雄心壮志，有进取意识和竞争精神， 就会永葆活力。 .善待他人彼此关爱 公司是员工的“家园”。在这个大家庭里，内部的和睦团结，外部的形象树立，都需 要我们自身有良好的修养，需要我们彼此关爱，互相善待。将心比心，希望别人如何对待 自己，首先就去如何对待别人。懂得善待同事、善待周围的人、善待我们接触到的人，学会 尊重人、理解人、关心人、帮助人，我们才能赢得他人更多的尊重与理解，获得更多的支持 与帮助。学会关爱，也要爱憎分明，坚持真理，崇尚正义。我们要和衷共济、团结友爱，也 要关注弱势群体，帮助那些需要我们帮助的人。4．持续不断地学习 企业间的竞争是“人”的竞争，“人”靠学习、靠实践来提高能力和素质。对企业来讲， 学习能力是一个持久的竞争力。在激烈的竞争面前，我们的公司和员工必须比任何企业、任 何个人都要更努力、更持久地学习。公司要成为学习型组织，要为每一位员工提供学习机会， 鼓励员工不断学习，努力提高自身素质，使每一位员工都树立起终身学习的思想，把学习 当作实现企业价值和自身价值的重要途径。大力倡导并采取有效措施创造团队学习氛围， 做到信息共享、经验共享、技术共享、知识共享。 .学习与学历 学历很重要，但公司绝非只强调第一学历。强调学历的目的是要提倡学习，倡导学习 的风气。对于每一位员工，不管原来是什么基础，只要坚持学习，通过自身的努力达到了 相应的学历水平，就会得到平等的机会和待遇。公司会为员工提供更多的学习机会，同时 也鼓励员工通过各种方式学习，不断提高自己的能力。 .在实践中学习、成才 客观地讲，人的能力来源于两个方面，一个是学校培养，一个是实践锻炼。在学校， 打的是知识基础，培养的是思维方式、学习能力、分析能力和正确的世界观、人生观、价值观， 而实践更为重要，边学习边实践，需要什么学什么，对个人的成才是至关重要的。很多员 工虽然没有上过正规的院校，但只要坚持在实践中学习，积累经验，不断提高能力，一样 可以成才，做出好的业绩。 .正视失败，在“教训”中学习 创新意味着承担风险，有风险，就可能有失败。没有出现的失败，其结果难以想象， 是我们不愿看到和千方百计要避免的；已经发生的失败，都是我们的财富。无论是企业发 展，还是个人成长，都可能经历失败。失败是正常的，并不是耻辱的事情，它是我们成长 的条件，是个人和企业发展中必然经历的过程。公司鼓励员工正确对待失败，有宽松的机 制允许失败，也会给失败者最大的宽容。但前提是动机要符合公司的目标和员工的利益， 而且不是蛮干。我们不怕失败，也敢于承担责任，所以我们勇于创新，也敢于实事求是。我 们心平气和地对待失败，能够从思想深处对失败进行反思，认认真真地总结经验教训，把 教训变成共同的知识、经验和财富。成功的基础不是得到所有答案，而是能够从错误中学习 并不再犯同样的错误。因此只有正视失败，学费才不白交，失败才会成为成功之母，也才 会成为我们进步的阶梯。珍惜前进路上的每一次失败，我们就会拥有后见之明，后见之明 的积累，再加上一次又一次新的尝试，必定会产生一次又一次的先见之明，这意味着企业 和员工的成熟，也意味着失败的减少和避免，更意味着在这一过程中已经形成的创新精神 和创新能力将成为我们重要的竞争力和生产力。 .勤于思考善于总结 总结的过程是学习的过程，也是提高的过程。我们要学会静下心来，经常反思自己的 思想、工作、经历；反思本部门、本单位，公司内部、外部的各种事件；分析研究已经发生的 各种情况，判断哪些是正确的，哪些是错误的，哪些是经验，哪些是教训。把经验教训变 成我们可以吸收的知识和大家共享的财富，并达到思想和工作上的融会贯通，不断提高思 想水平和工作水平。 .解放思想开阔胸怀 在学习上，我们要解放思想，开阔胸怀，勇于接受新事物。只要符合公司发展实际的 先进的东西，我们就毫不犹豫地拿来。要广泛地向其他企业、向书本、向实践、向周围的同事 学习。学习的目的是要超越自己和超越别人。不学习别人，不会进步，跟在别人后面学，永 远落后。学习的关键是融合和创新。要把学到的知识和经验同公司的实际相结合，同自己的 思想和行动相融合，不断创造出新的思想、新的知识、新的方法，再迅速地转化为生产力。 持续不断地学习、持续不断地融合、持续不断地创新，这是公司迅速发展的动力。5．优秀的 行动能力 .勇于追求更高的目标 在工作和学习中，我们要有敢争第一和不服输的精神，勇于追求更高的标准和目标。 公司要做好、做强、做大，要和最优秀的企业竞争，需要我们不断超越自我，追求卓越。在 这一点上，我们要旗帜鲜明地反对保守，鼓励竞争。通过追求更高的目标和不懈的努力加 快企业发展。较高的目标会给员工带来压力，但也会产生较大的动力。确定了高的目标，即 使未实现，我们也会达到一个相对较高的水平。相反，确定了一个较低的目标，达到了也 仍然是较低的水平。当然，所确定的更高目标，不是凭空设想的，不是可望而不可即的， 而是从实际出发，经过艰苦的努力能够达到的目标。 .没有完美无缺的方案 方案对于行动固然重要，但做事情关键在于行动。行动的能力体现的是一种魄力。我们 认为没有完美无缺的方案，如果等待时机成熟，将方案做得尽善尽美，风险排除，道路铺 平，然后再做，就会失去许多机遇。在发展上，只要大的方向正确，方案可行，就立即行 动，在行动中创造机遇、把握机遇、用好机遇，在实践中不断认识、不断总结、不断提高，我 们就会不断有新的进步。而且我们将总是在新的更高的起点上开展新的实践，也会更快地 实现一个又一个更新更高的目标。 .提升执行力 “光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。”快速行动 是我们的作风，在行动的过程中需要我们有百折不挠、不达目的不罢休的精神，更需要我 们有辨清情况，及时调整方向，把工作
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15 国家电网公司企业文化手册
国家电网公司企业文化手册 核心价值观 国家电网公司把企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方 向作为核心价值观，明确宣示公司对国家、对电力客户、对 合作伙伴、对员工、对社会所遵循的价值取向和价值判断。核 心价值观是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动 力源泉。 企业宗旨 服务党和国家工作大局 服务电力客户 服务发电企业 服务经济社会发展 “四个服务”的企业宗旨体现了公司使命与价值追求的统 一，体现了国有企业的政治责任、经济责任与社会责任的统 一，是公司一切工作的出发点和落脚点。 服务党和国家工作大局 公司义不容辞的政治责任。 公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉、经营上万亿 资产、具有重大影响力和带动力的国有重要骨干企业，是党 执政的重要经济基础，承担着确保国有资产保值增值，增 强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。 公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利 益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。 服务电力客户 公司肩负的基本使命。 公司作为经营范围遍及全国大部分城乡、提供普遍服务的 供电企业，承担着为电力客户提供安全可靠充足的电力供 应和服务的基本职责。 公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务， 提高优质服务水平，持续为客户创造价值。 服务发电企业 公司实现共赢的战略选择。 公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和 客户、发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明依法经 营的责任。 公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，推动 建立完善三级电力市场，严格执行“公开、公平、公正”调 度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。 服务经济社会发展 公司光荣的社会责任。 公司作为国家能源战略的实施主体，承担着保证能源资 源实现优化配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责 任。 公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可 靠供应，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任， 服务社会主义和谐社会建设。 企业精神 努力超越 追求卓越 “努力超越、追求卓越”是对公司员工勇于超越过去、超 越自我、超越他人，追求企业价值实现的高度概括。 “努力超越、追求卓越”的本质是与时俱进、开拓进取、科 学发展。从全面贯彻落实“四个服务”的企业宗旨出发，立 足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，不停顿地向新的 更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。它表明公司及员 工以党和国家利益为重，以企业整体利益为重，以强烈的 事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进 的勇气和信心。 企业理念 以人为本、忠诚企业、奉献社会 “以人为本，忠诚企业，奉献社会”是公司处理与员工、 客户、合作伙伴和社会之间关系的基本信条和行动准则。 以人为本 以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、 依靠人和为了人。 公司视人才为企业的第一资源，坚持以人为本，共同成 长的社会责任准则。公司善待员工，切实维护员工的根本利 益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发 展；公司善待客户，以客户为中心，始于客户需求、终于客 户满意；公司善待合作伙伴，互利互惠，合作共赢，努力 营造健康、和谐、有序的电力运营和发展环境。 忠诚企业 热爱企业、关心企业、为企业尽心尽力，忠实 维护企业利益和形象。 公司通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐 稳定的社会主义新型劳动关系，为员工发展提供机遇和舞 台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，赢得员工对 企业的忠诚。 奉献社会 关爱社会、服务社会、回报社会，履行社会责 任。 公司坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的 发展实现员工成长、客户满意、政府放心，促进经济发展， 社会和谐。公司及员工热心社会公益，遵守社会公德，引领 社会良好风尚，树立公司开放、进取、诚信、负责的企业形象。 奋斗方向 建设世界一流电网 建设国际一流企业 国家电网人的远大理想，实现“四个服务”的客观要求， 公司“努力超越、追求卓越”的前进方向。 建设世界一流电网 从我国国情、能源资源状况和电网发 展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主 创新，瞄准世界先进水平，充分利用先进的技术和设备， 按照“规划科学、结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、 标准统一、经济高效”的要求，建设以特高压电网为骨干网 架、各级电网协调发展的现代化国家电网。 建设国际一流企业 坚持以国际先进水平为导向，以同业 对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标 准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活 力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现 代企业。 发展战略 公司的发展战略由战略目标、战略重点、战略实施、工作 思路和发展要求构成，明确了公司发展轨迹、宏观管理措施 及对策。公司以发展战略统一思想，凝聚力量，指引方向。 战略目标 把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优 质、业绩优秀”的现代公司（简称“一强三优”）。 建设“一强三优”现代公司，是对“建设世界一流电网、 建设国际一流企业”的具体描述。电网坚强是发展的基础， 资产优良反映发展的能力，服务优质展现发展的形象，业 绩优秀体现发展的成果。追求资产优良、服务优质和业绩优 秀，是对公司企业价值的全面提升，是公司由大到强的必 然选择。 电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全 可靠，运行灵活，标准统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强；不良资 产少；成本费用低，现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效， 社会满意，品牌形象好。 业绩优秀：安全、质量、效益指标国内外同业领先，企业 健康发展，社会贡献大。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进 技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平。这一表述 展示公司锐意改革、开拓创新、诚信开放、勇于负责的企业形 象。 建设“一强三优”现代公司，是公司的发展战略目标， 是上下统一思想的基础、统一行动的指南，是总部、区域电 网公司、省公司以及公司所属各单位的统一目标和共同任务。 战略重点 电网发展战略：建设以特高压电网为骨干网架、各级电网 协调发展的现代化国家电网，促进大煤电、大水电、大核电 基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简 称“一特三大”）。 近期目标：到 2010 年，初步建成网架结构较为坚强的 国家电网，电网主要技术、设备和运行指标达到或接近国际 先进水平。 科技兴企战略：遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、 引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用， 把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动 电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍，实施大科 研，创造大成果，培育大产业（简称“一流三大”）。 近期目标：到 2010 年，公司综合技术实力达到国际先 进水平，自主知识产权成果显著增加，电网装备水平和技 术含量显著提高，关键技术领域的研究开发和试验研究能 力达到国际领先水平。 人才强企战略：牢固树立科学人才观，尊重劳动、尊重知 识、尊重人才、尊重创造，抓住培养、吸引、使用等关键环节， 建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展 全员培训，提高队伍整体素质，建设结构合理、素质优良的 经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍。 近期目标：到 2010 年末，员工队伍具有本科及以上学 历的人员达到 25％，全员培训率达到 95％以上；培育 100 名优秀经营人才，500 名优秀管理人才，500 名优秀 技术人才和 1000 名优秀技能人才。在重大技术领域培养 6 －10 名院士候选人，争取产生 2－3 名院士。 国际化战略：通过“引进来”、“走出去”等国际化活动 全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能 力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国 际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国 外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。 近期目标：到 2010 年末，国际能源合作取得实质性进 展；引进和消化国外先进技术，确保特高压工程建设质量 达到国际一流水平；发展对外技术咨询和工程服务活动， 初步在国际市场中建立国家电网公司品牌；进一步加大国 际型人才的引进和培养力度，初步建立较高素质的国际化 业务执行团队。 中期目标：在周边国家能源合作中发挥重要作用；适时 适度参与国外电网的投资和经营，实现公司海外上市，建 立国际化的资本运作能力；实现特高压及相关电网关键技 术的技术引进、消化吸收和技术出口服务活动，在对外运行 维护和工程咨询等方面形成一定的市场规模，树立具有一 定知名度的国家电网公司品牌；通过引进来、走出去多种手 段，与国际先进电力企业接轨，不断提高公司核心竞争力 建成具有国际影响力的企业。 战略实施 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。
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13 联想公司企业文化
联想公司的企业文化研究 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联 想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理 念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联 想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企 业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的 形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联 想在并购 IBM 之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化 联想 文化建设 理念 1.概论 1.1 企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企 业的经营管理经验，于本世纪 70 年代末 80 年代初提出来的，从而在美国乃至 全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深 刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了 较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80 年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济 管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和 13 家省级的 企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业 文化理论，《经济日报》、 《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化 的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行 考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异 性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家 对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分 析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化 与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须 深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国 家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理 理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以 西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点 ——皮鞭加饥饿 该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世 纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生 产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产， 劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、 人力过剩的要素供给时代，企业管理主要还是靠资本家以及代理人的经验和判 断，主要管理手段是皮鞭加饥饿，增加赢利的途径还是靠增加劳动强度和延长 劳动时间，因此，此时资本家与企业员工之间的矛盾异常尖锐，斗争非常激烈。 1．1．2 科学管理阶段企业文化的特点——胡萝卜加大棒 这一阶段是以泰勒等人为代表的科学管理理论阶段，时间跨度大约从二十 世纪初期到二十世纪三十年代；十九世纪末，资本主义生产迅速发展，生产规 模扩大，劳动力紧张；同时由于资本家与工人的长期对抗性矛盾，企业的劳动 效率低下；这个时期在企业管理理论与实践方面较有影响的是企业家福特和管 理学家泰罗：福特的贡献是成功的在企业中实施，“效率工资”（效率与工资 挂钩的一种薪酬制度）与“流水线”作业方法;泰勒的基本精神是：只要通过精 确地研究工人的操作动作，按照最经济合理的原则，科学地划分工种，规定出 标准劳动方法及时间定额，实行有差别的计件工资制度，达到标准定额者奖励， 达不到者或罚款或淘汰，如此就可以提高劳动生产率；这种管理办法引导人们 将注意力集中在增量效益的产生上，侧重点在将“蛋糕做大”面不是拘泥于 “将蛋糕平均分配”上，曾经收到过一定效果，使得企业效率有一定的提高； 但是由于该理论还是将工人纯粹看作是机械，没有考虑到工人的感受与反应， 在实践中激起了工人的强烈反抗，使得泰罗的“科学管理思想”难以继续。 1．1．3“人际关系理论阶段’企业文化特点——金钱加感情 这一阶段是以梅奥等人为代表的人际关系理论阶段，它兴起于 20 世纪 30 年代到第二次世界大战结束，之后不断发展，直到现在仍然在指导着企业的管 理工作。当泰罗的“科学控制理论”难以继续奏效时，美国垄断资本家及其学者 认识到工人的心理状态及合作态度对企业的高效发展至关重要，因此对工人的 心理进行了研究，从而产生了人际关系理论，后改称为行为科学。行为科学理论 否定了工人是“经济人”的传统观点，指出人的社会性，是“社会人”，工人 是处于复杂社会系统中的成员，他们除了追求金钱收入以外，还有社会，心理 方面的需求，即追求人与人之间的友情，安全感、归属感、受人尊敬等感觉，并 且这些因素都直接影响工人的积极性和企业的生产效率。因此，行为科学主张用 社会和心理方面的因素来激励人们提高生产效率．故管理的重点在于创造一定 的条件来满足人们多层次需要，协调企业中人与人之间的关系，提高生产效率． 行为科学理论的深刻意义在于：它使人走进了管理的核心，从而也为企业文化 理论的产生和发展奠定了基础。 1．1．4“全面质量控制阶段”企业文化特点——质量与控制 全面质量控制这一概念是美国管理学家戴明提出的，同时他也是全面质量 管理的最著名和最有影响的倡导者。但是戴明的这一理论最先在美国几乎不为人 知，反而其观念与精髓在日本得到了发扬和光大。该理论核心是认为工业上的问 题归咎于管理者在消除浪费方面和制造过程中的差异的失败；为此，他的方法 依赖于顾客导向，消除制造和服务方面的控制，重视团队协作和增加对工人的 尊重来实现．很显然，这是一种较为先进的管理思想，它融合了“科学管理” 与“人本主义”的管理思想的优点，较好地将企业中人的因素与制度因素结合 起来；当它与日本的团队文化、忠诚合作精神以及终身雇佣制、员工持股等制度 因素结合起来以后，就产生了无与伦比的惊人效果．综观日本战后崛起的过程， 尽管还有教育、人口素质等因素的作用，但是全面质量管理这一制度安排所起的 作用的确不可低估。 1．1．5“满足个性需求阶段”企业文化特点——突破与创新 个性需求理论只是初见端倪，目前并未形成成熟化的理论，但是当 20 世纪 90 年代初由 DELL 公司提出并很好的加以贯彻以后，这种新思想迅速传播，尤其 在互联网迅猛发展所带来的电子商务热潮中，这一概念得到了空前的推崇，在 企业界引起巨大反响。这种企业经营理念的核心是迅速便捷的迎合和满足顾客的 独特需求．在全球化的市场经济背景下，企业进入传统企业在运作过程中，面 对的是一个群体市场，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只 是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品．企业一旦发现产品滞销， 首先考虑的是如何用促销手段，而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。但资 料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提。 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费 者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需 求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。在这种背景 下，满足企业个性化需求的企业文化应运而生；相应的，企业的经营理念与思 路也处于深刻变革期,可以预见，在不久的将来，这种经营理念与文化将成为一 种十分重要的企业文化。 1．2 企业文化的概念 由于企业文化的发展和企业的管理思想和管理实践两个部分息息相关，那 么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。从管理思想的角度来看，企业文化 是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员 共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践的角度看，其构成要 素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。企业 文化分广义和狭义两种，广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成 的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合；狭义上的企业文化，是指企业在 长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲 学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。总的来说，西 方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内 部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等 等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营 哲学之下。 1． 3 企业文化的作用 正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值，人们越来越重视企业 文化的建设。企业文化有多方面的作用，主要表现在以下几个方面： 一、凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起， 使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之 际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。 二、激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信 每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积 极性和创造性。 三、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问 题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各 项活动更加协调。 四、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成 一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。 五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、 良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信 誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。 企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值观。企业的成 本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依 靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀的企业 文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。 2．联想的企业文化概述 2．1 联想的企业文化发展历程 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人 员创办，建立之初的联想公司营业额仅 300 万元。到 1994 年营业额发展为 11 亿 元的年销售额，2004 年销售额 300 亿元。今天的联想集团是中国 IT 企业的领先 者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的 生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。 联想的品牌 PC 在过去连续七年一直是中国最畅销的产品，在 2003 年占有 中国 PC 市场 27%的份额。同年，联想的 PC 也以 12.6%的市场份额在亚太区排名 第一。作为一家 IT 技术与服务的综合提供者，联想以全面客户导向为原则，满 足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求，为其提供针对性 的信息产品和服务。 2004 年 12 月 9 日，联想并购 IBM 的 PC 业务，这标志着联想新时代的开始。 作为一家极富创新性的国际化科技公司，联想集团目前有联想及原 IBM 个人电 脑事业部所组成。总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱 纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球有 19000 多名员工。 联想在中国这块版图上历经 20 年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国 企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成 功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一 次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。 2．1．1 伴随联想的文化变迁 回顾往昔 20 年，联想企业由柳传志等 11 名科级人员创办的小企业发展壮 大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段： 2．1．1．1 联想的初创阶段（1984 至 1987） 这个阶段起始于 1984 年，柳传志等 11 人靠 20 万元起家，成立了中国科学 院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利 用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为 创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中， 联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是 皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。 2．1．1．2 联想的起步阶段（1988 至 1993） 1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会， 吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想 以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以 集权为主的大船结构管理模式，并在 90 年通过了《联想集团管理大纲》，开始实 行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。1992-1993 年，联想开始尝 试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。 2．1．1．3 联想的助跑阶段（1994 至 1996） 这个阶段始于 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的 杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开 始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。19 96 年， 联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。 2．1．1．4 联想的起跳阶段（1997 至 2000） 1997 年 11 年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始 进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同 年 8 月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于 1999 年 联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。 最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005 年联想有提出建设平等 信任、欣赏、亲情的亲情文化。 2．1．1．5 联想的转型阶段（2001 至现在） 这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于 2001 年 4 月 20 日，联想的誓 师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未 来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化 。 2001 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。 通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想 针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天 条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建 班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到 2002 开始的 战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业 文化。 2．2 联想的核心价值观 核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或 者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在 已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想 核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 图五：联想核心价值观的模型 服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为 客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客 户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产 品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们 的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户 的需求”。 精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益 于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对 现实”。 企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每 一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对 待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高 效”的做事风格。 诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一 个以诚信著称的公司。诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基 本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之 道。 作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到 了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业 的长远发展之中。今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化 有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工 作效率。 创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把 5%的希望变成 100%的现实 的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联 想人的血液之中。 今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大 了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保 持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不 断超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作 用，而是以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持 学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。 2． 3 联想的使命和远景 2．3．1 联想的使命 企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什 么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有 员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使 命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐 渐提升。 联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工 作。 为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着中国的和其它 已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税 收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品 为社会的进步做出自己的贡献。 为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远 的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。 为员工——创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来 就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。 2．3．2 联想的远景 远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业 未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者 和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内 心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想 2．3．2．1 高科技的联想 •在研究开发的投入上逐年增加； •研发人员在公司人员的比重逐渐提高； •产品中自己创新技术的含量不断提升； •研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领 域渗透； •技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接 来源； •成为全球领先的高科技公司之一 2．3．2．2 服务的联想 •服务是 DNA：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的文化根深蒂 固; •服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增 长的重要要素; •服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服 务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。 2．3．2．3 国际化的联想 •10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场； •公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等； •公司的管理水准达到国际一流。 3． 联想集团的企业文化建设和成就 3．1 联想文化建设的指导思想 从 1984 年 11 月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索 并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。 图 1：联想企业管理的“屋顶图” 联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作 层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同 行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争 的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻 就会跟上，稍一疏忽，必然落后。 第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规 范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如 ERP、CRM 等等。不同 的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相 比，联想在这部分具有竞争优势。 第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。 一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场 经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得 薄弱。 从 90 年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一 方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。 现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三 要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结， 包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任 心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干 力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这 是联想最为宝贵的财富。 这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因 是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。 联想要实现的是持续高速发展，要实现高速，就要根据千变万化的竞争态 势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”，要实现持 续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为 的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀 的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。 3．2 联想文化建设的方法和实践 各企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效 而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。而企业 的文化建设就可以以这个原理来进行建设。联想在文化建设的过程中，根据自身 的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特 色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析 重要的理论依据之一。 企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联 想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形 成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。 3．2．1 企业发展的基本矛盾和螺旋式发展历程 从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。要知 道企业文化的建设方法，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。一般认为管理 的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变 为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛 盾。这三对矛盾如下表： 分析角度 企业环境 管理过程 企业发展 基本矛盾 “内部运营”和“外部发展”之间的矛盾 “灵活自主”和“过程控制”之间的矛盾 “长期效益”与“短期效益”之间的矛盾 图表 2：企业发展中的三对基本矛盾 在这三对矛盾中，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成两个 维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代 表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规 则导向、支持导向、创新导向。 “过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业 来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在 不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。 关联特征 注重方面 相关要素 创新导向 目标导向 规则导向 支持导向 开放系统 理性目标 内部过程 群体关系 学习、尝试、风险、自主、进取 客户、指标、计划、业绩、价值 纪律、流程、制度、信息、服从 团队、共享、培训、参与、协作 图表 3：四种文化导向的关联特征 企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持 企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。 一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业 文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导 向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行 企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋 式上升态势（图表 4）。 图四：企业文化螺旋发展模型 任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一 次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不 断地演绎自己文化的生命轨迹。 国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化 发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮 回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。 追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地 向更高层次发展。 3．2．2 联想文化的螺旋式发展历程 联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面 对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切 困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和 魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚 信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。 在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦 制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。联想经常用“把联想汉字系统由二等 奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把 5% 的希望变成 100%的现实”的创业进取精神。联想也非常注重质量观和效益观， 并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。 路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”， 讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通 四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变 成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效 率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一 个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把 在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团 队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支 持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩 阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这 个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。 这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。 现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归 成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围 能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也 已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡 导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学 习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的 创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开 始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。 3．3 联想企业文化与其它竞争企业的比较研究 联想的在国内的竞争对手主要是海尔集团和 TCL.他们在文化建设上有许多 共同之处，也有许多不同之处。 3．4．1 海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点 第一、他们都十分高度重视企业文化的建设 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是"房屋图"，柳传志认为如 果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息 流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联 想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的 问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成 为"发动机"，而不是"螺丝钉"。联想从 2001 年 11 月开始，用了一年的时间借助 外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做， 大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在 企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不象有些企业的报 纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休 克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理 案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形 资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这 种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着 海尔的理念。 TCL 从 1997 年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL 发展的核心 价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以"合金文化"、"创新文化"和"危机 文化"为特色的 TCL 文化，提出来"文化是明日经济"的时代命题，大力推行李东 生总裁提出的"变革创新、知行合一"的理念。TCL 部署了大规模、高强度的企业文 化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI 考核指标之中。TCL 上上 下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞 争力的企业。 从这三个企业也可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。 第二、都是在发展中形成的企业文化体系 联想、海尔和 TCL 都有超过 20 年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并 提炼了一整套企业文化体系。 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体 的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企 业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给 你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从 联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、 有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求 实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、 信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于 合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一 视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳 恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不 从事第二职业；工薪保密。 海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的 描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观 创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔 生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不 相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先 卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理 念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售 后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念： 东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念： 创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标 准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等，海尔 的企业文化手册还对海尔的 OEC 管理法、80/20 原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场 链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作 了阐述。 TCL 的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生 活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神 敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品 牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念： 变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。 第三、文化与战略的配合 企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不 变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业 对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的 变化来配合或推动战略的转变。 联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机 感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立 PC 事业部以后，以杨元庆为首的年 轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高 效"。在 2000 年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、 亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和 组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精 神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业 的文化不仅需要效率，还需要"微笑"，联想试图通过对内部员工的影响，提倡 员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业 之初实行的是专业化创名牌的战略(82 年-92 年)，张瑞敏清楚地认识到产品质 量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶 段(92 年-98 年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼 并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报 国的理念，提出海尔中国造的口号。 TCL 之所以在 2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了 TCL 能顺利实施"阿波罗"计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外 资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的 新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实 施。 4．新联想的企业文化整合 4．1 中外企业的文化差异：冲突与融合 2004 年 12 月 8 日，联想正式宣布完成收购 IBM 全球 PC 业务，合并后的新 联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC 制造商。根据收购交易 条款，联想已支付予 IBM 的交易代价为 12.5 亿美元，其中包括约 6.5 亿美元现 金，及按 2004 年 12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值 6 亿美元 的联想股份。交易完成后，IBM 拥有联想 18.9%股权。此外，联想将承担来自 IBM 约 5 亿美元的净负债。 这里不说联想并购 IBM 的各种风险，我想表述的是企业文化对企业的发展 具有非常重要的影响，而跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。必须看 到, 在收购 IBM 个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。 越来越多的中国大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。1987 年的《哈佛商 业评论》上，迈克尔•波特在一项对 33 家大公司的研究中发现，通过并购进入新 的工业部门的 50%以上的企业、进入全新经营领域的 60%的企业和进入完全无关 经营领域的 74%的企业的并购，最终以失败告终。当然，如果双方能很快解决文 化和管理问题，这种东西方的结合可以实现。 联想与 IBM 的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国 管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝 色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工 作文化。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。 4．2 联想并购之后的跨文化管理 解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为，联想可以克服这种问 题，但是速度是至关重要的。新联想必须精确地发现冲突点将会在什么地方产生 并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法，文化冲 突将毁掉整个收购交易。联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知 道，他们将得到欣赏和公正报酬。迄今，联想可能更多地处理了 IBM PC 业务的 技术问题，但是现在，联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工的未来前景 是什么，联想将如何管理这个公司。如果联想能够越过这种东西方文化差异的鸿 沟，IBM 的 PC 部门将推动联想进入全球电脑制造商的前列。联想还将与 IBM 联合 开发新 PC 产品的市场。 联想今后应与 IBM 高层加强沟通，以在企业管理及市场决策上达成一致。仅 着眼于美国企业法规及美国员工，肯定会带来市场风险。仅着眼于中国法规及雇 员亦然。如果双方加强沟通与交流，就能使企业整合得以顺利完成。 由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文 化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很 大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的 文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展 有着极为重要的意义。 4． 3 企业文化的整合 两家公司之间的收购兼并，都存在着彼此之间的文化兼容问题，如果是跨 行业的企业，彼此间的鸿沟就很大；跨国的企业之间兼并，难度也大大超过本 土企业兼并。而难度最大的就是跨国、跨行业之间的收购兼并后文化的整合。两 种完全不同的企业文化碰到一起，都会有碰撞、冲突，如果处理不好，会直接影 响到新企业的正常运作，影响到企业的发展速度和利润，也影响到员工工作的 积极性和对职业的安全感。 具体到联想与 IBM 的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业 以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程 中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地 执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？因为 IBM 是一个非 常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快， 带有国有民营色彩的公司，双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。一 旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不能粉饰、掩盖这些问 题，只有正确面对它才有可能解决它。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了 很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。而且买卖双方不能有一个赢家和输 家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极 抵触心态，那么在文化上就很难融合。 并购之后双方关注的问题可能不太一样，象 IBM 现在可能最担心的是合并 后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否 保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的 IBM 能否容纳联想的员工，会 不会让联想过去的人员直接接触客户？应该说，收购兼并的双方之间，如果没 有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚 地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。 一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适 应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会 深刻地感受到不适应。IBM 虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较 强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM 是一个流程化相当彻底的公司，条 线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人 感到很官僚、很死板。文化整合一般需要 2 年到 3 年的磨合期，如果文化融合不 成功，问题在第 3 年的年底前就会全面凸现。 联想和 IBM 的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。 因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的 公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。 5．结论
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32 北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫（集团）控股有限公司 企业文化纲要 目 录 董事长/总裁致词...........................................................................................................2 第一章 协鑫定位......................................................................................................3 1 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二章 核心理念......................................................................................................3 第三章 战略发展理念..............................................................................................4 第一节 战略理念.......................................................................................................4 第二节 生存理念.......................................................................................................5 第三节 发展理念.......................................................................................................6 第四章 组织管理理念..............................................................................................7 第五章 经营管理理念............................................................................................11 第一节 人力资源管理.............................................................................................11 第二节 财务管理....................................................................................................14 第三节 审计管理....................................................................................................15 第四节 行政管理....................................................................................................15 第五节 信息管理....................................................................................................16 第六节 公共关系管理............................................................................................16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 业务运作理念............................................................................................16 市场拓展.............................................................................................16 生产管理.............................................................................................17 采购管理.............................................................................................18 环境保护.............................................................................................19 第七章 企业口号....................................................................................................19 第八章 附则............................................................................................................20 2 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 董事长/总裁致词 十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步 形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断 发展。 本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向 的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企 业文化纲要》。 《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是 协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。 《纲要》对内可以整合理念、 统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和 企业的永续经营。 各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并 将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。 各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿 到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。 协鑫是家！我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、 健康、可持续发展做出贡献！ 董事长/总裁： 年 月 日 3 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第壹章 第一条 协鑫性质 第二条 协鑫愿景 第三条 协鑫使命 协鑫定位 协鑫（集团）控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及 电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。 协鑫（集团）控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主 营业务的专业性能源投资控股公司。 协鑫（集团）控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企 业。 成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义： 受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注 对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。 受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理 念。 受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而 给个人带来的自豪感与满足感。 受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。 提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义： 为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的 持续提升。 社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企 业的责任。 人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己！协鑫将从点滴做起，让 我们的家园更美丽！ 第貳章 第四条 核心理念 核心价值观 以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值 人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管 理创造良好的用人环境。 培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发 展并实现自己的价值。 使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则 是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。 处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、 稳健、可持续发展。 谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。 通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企 业价值。 4 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是 善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。 第五条 协鑫精神 诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。 第參章 第壹节 第六条 战略要素 第七条 战略方向 战略发展理念 战略理念 效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品 的成长机会，更要追求高利润的市场回报。 成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。 我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争 对手的增长速度。 稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自 己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。 专注：协鑫要用心做事，做精、做强。 专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方 针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成 功要素的迅速培植。 掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控 的范围之内。 对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过 标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。 经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提 升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以 下几个方面： 规模型发展向规模效益型发展升级； 粗放式管理向精细化管理升级； 区域型经济向跨区域、国际化升级； 资本密集型向资本密集和知识密集型升级； 产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中 西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步 5 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作 和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争 优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。 资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速 的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于 内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为 辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核 心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理 精力的无关多元化投资。 创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座 电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业 的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。 协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目 标。 协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化 的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。 而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资 格和能力。 第貳节 第八条 全局意识 第九条 质量意识 第十条 成本意识 生存理念 个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分， 都应将协鑫全局的利益放在首位。 整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的 思想，杜绝小团体的存在。 质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求， 降低质量标准。 要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质 量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。 质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间 的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。 全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相结 合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。 坚持 ISO9000 质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和 评估确保执行的有效性。 略。 成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战 事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管 理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。 精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降 6 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本 领先的市场竞争优势。 自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人 人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。 重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。 每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本 费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模 效益和协同效应。 第十一条 风险意识 在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要 的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。 居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投 资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。 经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。 快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和 其他影响公司形象的重大突发事件。 危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目 标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 第參节 第十二条 激活就是价值 第十三条 知识就是优势 第十四条 人才就是动力 第十五条 创新就是未来 发展理念 激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。 激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形 态的升级，全面创造价值。 激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。 重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良 好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入， 达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。 创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、拓 展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增 强集团的核心竞争力。 人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战 略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在 后。 创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。 创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。 7 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第四章 第十六条 总则 第十七条 管理者 第十八条 组织原则 组织管理理念 精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、 每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准 求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益 求精；“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制 细、奖励惩罚细。 简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪 存真，去繁就简，抓本质，求高效。 透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。 规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做 到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。 科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调 各项决策的可行性、先进性、创新性。 系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组 织管理系统。 高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责， 对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。 一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探 索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。 善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理 决策和企业的长远发展服务。 尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作 充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。 有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做 到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。 倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在 情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。 精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的 挑战性和吸引力。 统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避 免多头领导、越级指挥、越级汇报。 授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完 成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。 灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职， 又相互配合，灵活响应。 对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破 部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。 流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵 从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。 通过不断的流程优化，减少部门间的接口。 8 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高 效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能 协助公司降低成本并提高竞争力。 第十九条 组织体制 16.1 公司领导体制 三级独立法人治理结构。一级为集团公司；二级为专业公司；三级为运营或 项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。 董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事 长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制， 总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。 16.2 集团公司职能 根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略 管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设 置职能部门。 16.3 集团公司和子公司管理关系 集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定 与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公 司依据以下原则对子公司进行管理： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个 性，给予充分的尊重。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会 之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统 内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合 同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按 子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、子 公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提 下充分授权。 16.4 完善子公司法人治理结构 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向 专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事 和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和 监事来体现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事 之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守， 并不断提高决策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5 集团公司对子公司的监控 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所 有者权益为原则。控制方式包括： （一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的 股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。 （二）财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的 9 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 （三）人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公 司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。 （四）制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审 计制度等。 （五）信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做 出反应。 16.6 集团公司职能部门的创新功能 变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞 争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理 体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 第二十条 计划/预算 目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标 分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过 与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。 计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则： 精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实 事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。 利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项 支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管 理具有指导意义。 客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的 最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。 有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵 御风险能力，促进战略目标实现。 第二十一条 决策 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。 坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。 重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策 或责任推逶的现象出现。 按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。 建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在 对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。 决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和 查证的记录。 决策前要敢于说“不”，体现民主；决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在 研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。 决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决 策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。 10 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十二条 沟通协调 有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进 配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。 有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误 解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。 平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚 至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训 的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。 公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建 议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现 消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能 将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。 消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整 体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。 在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后 都会使公司运转效率降低。 第二十三条 执行 企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到 正确、严格、主动、高效、反馈。 正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注 意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。 严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念， 不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部 门的意见，再按意见执行。 主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作， 主动反省过失，不计较，不推诿。 高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时 解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决， 须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不 因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。 反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效 的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。 第二十四条 监督控制 监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提 下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率 逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监 控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部 门都是内部控制的责任单位。 内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受 政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。 自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保 持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。 11 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第伍章 第壹节 经营管理理念 人力资源管理 第二十五条 总则 协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚 持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、 事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能 在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。 道德观： 公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵 从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人 才能。 经营观： 管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。 以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人 力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。 创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的 人才集约优势。 公平观： 坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。 机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观： 以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福 利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。 通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实 现的平台。 第二十六条 选拔 人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上 不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业 竞争力。 内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才 选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到 领导岗位上来。 如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通 过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和 对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。 个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业 生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。 公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平 竞争获得晋升。 12 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十七条 任用 人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构 臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。 适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给 优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。 能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上， 通过内部竞争获得个人事业的发展机会。 创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现 优秀人才，淘汰不合格人员。 经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协 作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力 经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。 第二十八条 培训 培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人 力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追 求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。 通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断 提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。 优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的 培训计划；对优秀的员工优先提供培训机会。 贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训 师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一 方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。 成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创 新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。 第二十九条 评价 目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准， 采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工 的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标 与企业的发展目标统一起来。 团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情 况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。 以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力， 不能做出贡献，就不能得到较好的评价。 功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿 为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。 补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱 项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的 目的。 20%的管理人员承担 80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不 好；下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者 的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下 属。 13 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要 将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞 退的主要原因，以示警戒。 第三十条 激励 市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资 标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。 公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比 重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳 的激励效果。 重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用， 并在企业收益分配中予以体现。 忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司 在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。 设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成 果。 跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细 化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。 营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作 的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。 表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起， 设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖 励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。 建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加 优秀。 以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团 队业绩优良，就可以获得更高的收入；团队业绩差，就要减少报酬。 确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值 状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责 任承担的比例。 第貳节 财务管理 第三十一条 总则 根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结 合的原则，保持健康的财务运作状况。 坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财 务管理理念。 良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。 第三十二条 财务控制 公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权 逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。 14 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审 批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。 第三十三条 资金资产管理 现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重 视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理 的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。 资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到 人、处置规范。 第三十四条 投融资管理 运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投 资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。 集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来 源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展 需求的筹资合作关系。 建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化 降低投资风险。 第參节 审计管理 第三十五条 审计概念 “大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审 计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效 益性的审查；管理审计包括对重大变革、组织体系（包括结构、制度、流程等） 的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。 全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监 督和经营风险控制。 第三十六条 审计原则 客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守 秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。 第三十七条 审计机制 坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入 外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。 坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持 续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增 强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。 第四节 行政管理 第三十八条 行政管理 参与政务、处理事物、搞好服务。 把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公 司管理水平的持续提升。 公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服 15 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务 的工作标准。 费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时 间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义 并持续地提高服务标准。 第伍节 信息管理 第三十九条 信息管理 全面、动态、及时、准确。 经营信息管理： 将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分 析、总结，为公司决策奠定基础。 注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理： 在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手 段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用 于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。 第四十条 信息网络 统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享 信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。 根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流 的有效整合，构建高效的信息化系统。 第六节 公共关系管理 第四十一条 公共关系管理 传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。 重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公 众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通 为手段，开展公共关系工作。 以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播 载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。 建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社 区的公益事业，与社区经济和谐发展。 通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品 牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。 第六章 业务运作理念 第一节 市场拓展 第四十二条 市场拓展 16 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 高端布局、滚动发展、借船出海。 坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方 投资建厂。 采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建 扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划， 形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。 采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资 金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。 第四十三条 资本运作 资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结 合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管 理整合相结合。 资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延； 不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。 资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方 式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运 作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资 源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不 能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。 第二节 生产管理 第四十四条 工程建设 协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重 科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第一、两个管理、三个控制、 四个一流、六个一次成功”。 一个第一：安全第一 两个管理：信息管理、合同管理； 三个控制：质量控制、进度控制、成本控制； 四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。 六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。 第四十五条 电力运营 协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。 运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以 成本控制为主线。 吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操 作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。 坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全， 增加公司效益。 第四十六条 技术管理 技术创新、合理改造 培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高 重大技术的改进能力；改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性， 17 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上 进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。 第四十七条 设备管理 精细管理、提高技能、有效预防、优化维修 建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任 明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。 贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时， 做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益 加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断 技能，不断提高设备维护的专业化水平。 第四十八条 安全生产 安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始 终将安全工作摆在重要的位置。 98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事 故的苗头，小事就会酿成大事故。 安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全 价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发 点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安 全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他 人伤害”。 三个三原则： 三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心； 三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过； 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。 第四十九条 生产成本 厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。 成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可 靠的前提下力求各个环节的成本控制。 以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从 我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。 将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续 改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。 第三节 第五十条 采购管理 采购管理 奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中统 一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、 同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储（备）等各个环节发挥集团的规 模效应。 整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略 同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。 以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争， 18 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 保证及时的物质和服务供应；以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降 低成本。 协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命 放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。 协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所 采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、 构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。 第四节 环境保护 第五十一条 环境保护 严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持 ISO14000 国际环境管理 体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境 的和谐发展，争创国家环保先进单位。 保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。 第七章 企业口号 第五十二条 协鑫口号 先做协鑫人，后做协鑫事； 协鑫是我家，效益靠大家； 创一流佳绩，建英雄团队； 要造就一流的企业，先培养一流的员工； 欲出好产品，先塑好人品； 该做的事，要雷厉风行；在做的事，要精益求精；未做的事，要胸有成竹； 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道； 艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢； 学习改变命运，学习成就未来； 团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败； 同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌； 一诈破百信，一贪丧百廉； 对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、 前途放心； 综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。 第八章 附则 第五十三条 术语解释 愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追 求以及企业在社会与行业中的地位预期。 使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实 现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从 事工作的意义和价值。 19 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原 则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。 企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做 事的风格。 理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系 的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。 第五十四条 修订 《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。 修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协 鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修 订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人 员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审 批委员会进行最终审批。 第五十五条 颁布与解释 《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。 20
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d“走进”名企学习成功之道：海尔管理模式企业文化（完整版）
★内部资料 营造奋发向上的企业文化 【本讲重点】 海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维 方式的成功。 ———张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万 元 的小厂，17 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额 从 1984 年的 384 万元增加到 2001 年的 600 亿元，业绩增长 1 万 多倍， 并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每 一天的产值是 1．6 亿多人民币。也就是它今天一天的产值 是当年 (1984 年)一年产值的 40 倍！这个数据是相当惊人的。海尔 让全世界 的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论 它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 时间 阶段特征 年销售收 入 表 1－1 海尔的业绩表(一) 1984～ 1988 ～ 1992～ 1996～ 1988 年 1992 年 1996 年 1997 年 亏 损 到 盈利 － 147 万 元 (1984 年) 1997～ 1998 年 1998～ 2000 年 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 2．6 亿 (1988 年) 10．48 亿 (1992 年) 62 亿 168 亿 268 亿 (1996 年) (1997 年) (1999 年) 406 亿 (2000 年) 主要 产品 冰箱 扩展：冰 柜、 空调 扩展：洗衣 机 房地产、 生物、制 药 彩电、计 算机、微 波炉 管理 方法 严格规 章制度 国际质量 论证 OEC 管 理 法 团队管 理 六 σ 管理 市场链 SST 1 手机、通讯 ★内部资料 组织 机构 直线— 职能制 直线— 职能制 分事业部 制多利润 中 事业部 制 本部制 平行结构的 流程网络 表 1－2 海尔的业绩表(二) (时间：2000 年) 名 称 数 量 全 球 营 业 406 亿元 额 年利税 30 亿元 说 明 2001 年销售额 680 亿元是 1984 年的 19770 倍 1995 年至 2000 年累计为国家纳 税 52 亿元 职工人数 3 万人 是 1984 年人数的 37．5 倍 品牌价值 300 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 68 大门类 出口创汇 2．8 亿 68 大门类共有 10800 个规格品 种 产品销往 160 个国家和地区，海 外 38000 个网点 表 1－3 海尔的业绩表(三) 时 间 1997 年 内 容 美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 月 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 1998 年 11 英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选 中 月 1999 年 12 海尔名列第七。 英国《金融时报》公布全球 30 位最受尊重的企业 2 ★内部资料 月 家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 月 理模式的第一位亚洲企业家。 2000 年 5 美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球 月 最佳运公司”。 2001 年 2 第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销 月 家电制造商第九位。 2001 年 8 《福布斯》杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前 月 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 17 年中取得如此巨大 的 成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映 什么 样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所 共同关 心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多 企业今天所面临的问题；海尔 今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ① 海尔特色的企业文化； ② 海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； ③ 海尔成功的品牌战略； ④ 海尔独创的人力资源开发与管理模式； ⑤ 海尔的组织构架。 3 ★内部资料 企业文化的内涵 1．企业文化的含义 【自检】 在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到 底什么叫做企业文化？ 企业文化 就是指企业员工经过长期的 生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准， 就是最 熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界 3 万多丰田员工中的任何一位如果 在 这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工， 有什 么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 2．海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文 化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报 国。 (2)工作作风：迅速反应、马上行动。 (3)集 团模式：联合舰队式，实现 1＋1＞2 的效能。 (4) 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 4 ★内部资料 (6)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作 绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ①ISO9001 标准； ② 市场目标下不断的质量改进； ③ 最新技术和先进标准； ④OEC 管理法； ⑤ 用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服 务新标准： ① 不断向用户提供预料之外的满足。 ② 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、 做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来 并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 5 ★内部资料 企业文化的作用 1．企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔， 你就会发现，海尔 有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着 海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机 一分厂工 作，她 19 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她 接 受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被诊断为白血病。 就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望： 她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让 她的灵 车在海尔的大门口整整停了 15 分钟。这说明了什么呢？只 有一点， 就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他 的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透明的人际关系。这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在 下表中划 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种情况的人数占总人数的百分比。 百分比 10 2030405060708090100 (%) 献身 投入 真正遵 从 6 ★内部资料 适度遵 从 勉强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能 发现什么问题？ 2．“吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼” 的 说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛 大学 商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一 位 登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫 吃 休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的 企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业 去 兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企 业 之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么 意 思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可 以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克 而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的 方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在 17 年的规 模迅速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一 个非常著名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名， 7 ★内部资料 后期由于管理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里 生 产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做 出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重 大的兼 并事件。在 1995 年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它 的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的 分析，发现 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个 生产流程的设 备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方 呢？就在一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ① 给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大； ② 对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③ 对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的 资 源进行组合； ④ 立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题， 一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批 人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库 的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红 星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵 绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵 总裁相信，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化， 海 尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信 誉后卖产品； 第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 第 三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间 成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的 第一 8 ★内部资料 名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例 被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3．海尔文化的重要性 你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔 文化真的会有如此大的 威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以 看到海尔文化的力量。 【案例】 漏检事件 在海尔兼并的过程中，红星 电器厂开始恢复生产，因为海尔的管 理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情 一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨 天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还 是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们 自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进 行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检 的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务 副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文 化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论 的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认 为 罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着 多数 人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要 承担责 任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复 检出来？ 还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永 森自罚 300 元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件 事情在红星电 器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器 厂真正地感受到 海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？ 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”， 是企业行动的“指南”，在企业经营活动中 的核心作用。 所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。 【总结】 9 ★内部资料 企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着 至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几 条： ●是企业的灵魂； ●是企业经营活动的统帅； ●是企业行动的指南； ●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能 会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业 文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一 定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失 败的企业。 【心得体会】 10 ★内部资料 企业文化的内容及测评方法 【本讲重点】 企业文化的内容 测评企业文化力 量指数的方法 测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力 量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调 查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数 的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语 等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的 指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观， 你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的 形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念 ”“经营模 式” 或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家， 到任 何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会 跟所有 的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样 的一种把 自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板， 表明他有一 种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种 制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最 关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的， “管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的； “理” 代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个 的工作 行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点， 既有管 的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己， 和自 己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首 先是 有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要 严格 落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运 作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、 11 ★内部资料 经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运 作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营 理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式， 创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题 呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人 来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改 变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总 裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任 之后，利用将近 20 年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二 线 的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是 四川 长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营 趋势就 发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样 的知名的 大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是 最熟悉企业 理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做 的好处是，只 要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公 司就容易以正常 的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的 5 个测评问题，检查一下你企业 的 现状、存在的问题，并做出改进计划。 测评问题 公司是否将自己公司的目标、价 值观，通过准则、口号、标语等 形式公诸于众。 公司的经理们是否经常谈论自 己公司的“理念”“经营模式” 12 企业状 存在的 改进计 况 问题 划 ★内部资料 或行事的方法。 公司经理是否严格要求自己和 公司员工努力遵守公司的各种 制度。 公司是按照本身的长期经营策 略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为 和方式进行运作？ 公司更换新的领导人，企业的方 化和经营状况会不会随之改变。 通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条 里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要 有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸 蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。 【总结】 今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的 力量，开始 把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企 业快速发展的基础。 许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地， 关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企 业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企 业快速、持续的向深层发展。 【心得体会】 13 ★内部资料 企业文化的内容 企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点： 1.企业的价值观 【管理名言】 理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思 路就没有出路。 ———张瑞敏 企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标 准。 所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准， 所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么 事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情 是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发 展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期， 总 会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。 【案例】 海尔非常著名的 OEC 管理模式，简单地讲，就是日事日毕、 日 清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行 全 方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加 班 的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有 点 违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是 多 是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔 有 这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去 落 实 OEC 的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜 坡 球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉 海 尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在 外 部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受 到 内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市 场 上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员 工 的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法 就 是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的 人 严格地愉快地尽心地在做他们的 OEC 管理，在每天工作，每天填 表。 【自检】 14 ★内部资料 描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员 工认同企业的价值观？ 2．企业的经营哲学 企业的经营哲学反映企业经营的指导思想， 体现企业的使命和社 会责任。 表 2－1 几种企业的企业经营哲学 企业名称 企业的经营哲学 麦当劳 顾客第一 安利 不满意退货 海尔 先卖信誉，后卖产品 一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的： ◆它是长期形成的； ◆是全体员工共同接受的； ◆反映领导的信念及工作的重点； ◆是对企业成功经验的高度总结； ◆是企业一切活动追求的最高目标。 海尔有成功的八大秘诀， 其实就是海尔的经营哲学。它包括： (1)要么不干，要干就要争第 一。这是海尔追求卓越的一种思想。 在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔 在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才 去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并， 看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句 很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东 方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导 下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18 家企业，是家家成功， 15 ★内部资料 没有一家是不成功的。 (2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的 原理，今天的结果 一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的 第二条。 (3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升 制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可 以来竞选海尔的领导岗位。 (4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终 告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。 (5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够 始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞 争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中， 海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合 市场开发出来的非常新的产品。 (6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的 夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。 由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装 的 人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安 装工 人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。 (7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把 内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的 输入去扩大海尔外部的市场。 (8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企 业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全 球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如 1990 年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时 间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。 3．企业精神 企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的 企业都有自己 独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。 表 2－2 几种企业的企业精神 企业名称 企业精神 索尼 不断开拓精神 16 ★内部资料 IBM IBM 就是服务 惠普 尊重个人价值 松下 产业报国 海尔 敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、 团结精神、民主精神等。 4．企业的道德规范 企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。 它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调 整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客 之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形 成良好的企业风尚。 【案例】 海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对 于海尔所 有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员 工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、 合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位 上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试 用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个 月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合 格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工 上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业； 高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是 海尔的道德规范。 5．企业详细的规章制度 企业制度是企业行为的规则总和， 是一种显形的企业文化。 表 2－3 企业详细的规章制度作用 最明显的特征 目标性、稳定性和连续性 内容 体现员工的权利和义务 执行 具有权威性和强制性 17 ★内部资料 目的 保证企业目标的实现 例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。 6.企业的产品 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化， 它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企 业的品位。 企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一 种形象，仍然是企业文化中的一部分。 7.企业的生产环境 企业的生产环境是一个企业精神的直接体现， 是企业的“衣妆”。 整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条 件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂 如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。 【案例】 在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所 有的事和 物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个 物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻 璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个 是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负 责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准 也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应 该 出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区 内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布 置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员 工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差 的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环 境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的 企业文化。 【自检】 你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改 进的地方？ 18 ★内部资料 8.传统的文化 企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬， 相应的通过企 业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一 面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业 产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 海尔 17 年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东 西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业 ———CCO。 张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说， 天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是 “一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要 把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一 个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海 尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。 这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心 的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可 以感受到的表象层。 海尔创建优秀企业文化的方法 【本讲重点】 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企 业文化的建设———核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 【管理名言】 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和 文化。 ———张瑞敏 海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子； 我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略， 卓越管理，文化人才论的成功。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过 学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧 19 ★内部资料 不拔地传播、设计建设起来的。 【案例】 海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果 问他为什 么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到 海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植 到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、 使人积极向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的 三个层面来探讨海尔的企业文化。 1．海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的 企业文化是强势文化。它主要 表现在三个层面，可以用下面的图来表示： 图 3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准 表 3－1 海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是 海尔的精神———敬业报国、追 海尔企业文化重要的一 求卓越 层，包括 海尔的目标———发展目标、战 略目标，每一个人的职业生涯的 目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度、标准、行为、准则 20 ★内部资料 制度层 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、 产品、服务等 【自检】 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其 内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合 理的地方？写出改进计划。 层面 内容 企业文化 改进计 状况 表层的企业文化 企业外部形象 (物质层) 企业产品形象 中间层的企业文 企业的组织形式 化(制度层) 企业的规章制度 划 企业的道德风尚 企业员工的行为 准则 深层的企业文化 企业的价值观 (观念层) 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中 的地位 【案例】 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那 是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。 美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。 21 ★内部资料 韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变 成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子 上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度 层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品 和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、 摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二 层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规 范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么 样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文 化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。 全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并 用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接 受。 ●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值； ●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。 每一种这种精神都代表着 这个企业的一种理念，它往往跟企业的 核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业 文化，大学生毕业 到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而 熏陶出来的。 海尔企业文化的建设——核心价值观的 建设 企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核 心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。 所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。 1．市场观的建设 那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个 企业的文化建设离 不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成 为一句空话，所以海尔有一句名言： 22 ★内部资料 观念不变原地转，观念一变天地 宽。 只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔 的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】 1996 年 10 月，当时海尔在 1995 年兼并红星电器厂，它的洗衣 机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年 6 月到 10 月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市 场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5 公斤大的洗衣机，很多人在衣 服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机， 而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有 淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思 想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过 200 个日日夜 夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗 衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市 45 天销 量就超过 10 万台，从 1996 年到今天，五年的时间销量已经突破 200 万台，被评为中国十大成功产品之首。 这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海 尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我 们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是 说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开 发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者 的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。 2．质量观的建设 海尔的质量观是有缺陷 的产品就是废品。 【案例】 海尔 1985 年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985 年海尔生产的 第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来， 砸 掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给 他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥 运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知 道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球， 23 ★内部资料 质量创名牌。 1998 年上海有一家咨询公司，调查上海的 500 名中外企业的经 营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的 500 名经营者中的中 国企业家，有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价 ，但是 100% 的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个 观点来 讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到 提高产品 的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔 的质量观。 3．营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地 遵循着先卖信誉， 再卖产品，创造产品的功能价值。 【案例】 有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩， 一般是 通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机 罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年 夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。 这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有 想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。 4．竞争观的建设 海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平， 就能掌握市场的 主动权。 【案例】 大地瓜洗衣机 有一次，海尔对于山东的 经销商进行调研的过程中，听山东的经 销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣 机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民， 农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的 研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个 下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。 所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对 手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。 5．服务观的建设 海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错 了怎么办？参看第 24 ★内部资料 一条，海尔的市场观。 6．出 口观的建设 海尔的出口观 是先难后易。 【案例】 早在 20 世纪 80 年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看 到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们 的产品打入德国市场。所以在 20 世纪 90 年代刚刚拿到全国行业内 的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间， 才通过各种各样的认证和许可证。就在他们 1990 年的产品第一次 走 出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你 们 就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大 商 场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝 试， 我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签 也拿 下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去 修正， 如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受 了这条 建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在 一起的 时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英 文)杂 志上登出，它的多项指标里，海尔 80%的指标都合格，是所有 参评的 冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一 名，德 国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。 7．资本观的建设 海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很 多企业为了防范风 险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海 尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮 了再亮西方。具体说有以下几点： (1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产 品要有市场，行业内要名列前茅。 (2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。 (3)海尔 15 年的兼并及重组了 18 家企业，总额 5．5 亿元， 家家 成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的 无法估 量的发展空间。 8．技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场， 再建工厂的理念，从 来不盲目地去建市场。 9．创新观的建设 25 ★内部资料 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新， 而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于 全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间 12 点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地 生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内， 就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者 认同。 10.人才观的建设 海尔的人才观是以人为本，重视 人力资源的开发。 【自检】 从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔 比较，看有哪些需要改进的地方。 核心价值 改进计划 观 市场观 质量观 营销观 竞争观 服务观 出口观 资本观 服务观 技术改造观 创新观 人才观 海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了 这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 26 ★内部资料 才有了今天的海尔。所以 17 年来海尔始终坚持创建文化，传播文化， 并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。 【总结】 海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使 海尔有了一 个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题， 海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观， 它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神 和调动全体员工智慧的力量。 【心得体会】 海尔企业文化的传播方式及传播系统 【本讲重点】 企业家是企业文化建设的第一倡导者 海尔企业文化的传播方式和传播机构 海尔企业文化战略的三个系统 企业家是企业文化建设的第一倡导者 1．企业家是企业经营活动中的组织者和领导者 【管理名言】 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有 海尔特色的意识形态。 ———张瑞敏 张瑞敏总 裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官 的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一 个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建， 领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者 传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企 业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。 【案例】 在 1985 年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在 27 ★内部资料 工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质 量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的 冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？ 人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复 地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更 多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的 文化就一点一点地融入到员工的心中。 2．企业家了解企业的目标及企业的根本使命，同时能将企业的目 标 与员工个人的 目标结合起来 在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员 工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来， 在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长， 使得企业产生巨大的凝聚力。 【案例】 1984 年 12 月 26 日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春 节 了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了， 更 不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他 就到 效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱， 我 们一定要给他好好干，在 1986 年企业刚刚有了一点点利润，张 总裁 做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常 好的大 轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们 非常的高 兴。到了 1986 年海尔第一次买了自己的 14 套住房，每 一个员工都 在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这 14 套住房全部 分 给了一线的工人。 另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可 以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度， 使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖 项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的 方式下建设起来。 从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把 文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当 企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生 很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至 可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀 28 ★内部资料 的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且 维护自己的企业文化。 海尔企业文化的传播方式和传播机构 1．建立海尔文化中心 海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化 中心，海尔的文化中心 一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的 快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的 几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟 通海尔的文化，海尔的理念。 2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心 创办 的报纸，是集团 的喉舌 海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市 场快报》，三 是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集 团 的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报 纸的 形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方 式，把 一些文化理念传播到所有的员工心中。 例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内， 海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人 就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。 3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管 理人员都要定期的 到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去 感受海尔的文化，海尔的经营理念。 4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个 海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式， 海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如： ◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化 理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号： “我 是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我 是海尔 人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微 笑，把一 种欢乐带到了海尔人中。 ◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也 29 ★内部资料 预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往 往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。 ◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精 神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去 学习，了解自己的文化。 ◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都 可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶 上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海 尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来， 展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一 条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海 尔的漫画栏里。 ◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、 小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得 非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合 作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上 一棵树，表明着海尔又走出去了一步。 【自检】 举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。 海尔企业文化战略的三个系统 好的企业文化通常应该解决三个问题 给人机会 给人目标 给人公平 海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施 展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够 30 ★内部资料 调动人的积极性；给人以公平感。 海 尔的文化战略体系有三个系统： 1．企业内部系统 用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积 极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都 有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致， 这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。 2．企业外部系统 用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地 满足客户的需求， 不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务， 在海尔每一名员工都是认同的。 【案例】 有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回 之后，海 尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来 一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太 家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。 第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调 有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？ 这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老 太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太 太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就 是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问 题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有 问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的 时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话 了。 这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的 满意为其经营标准。 3．企业的快速反映系统 随着外部市场的变化，随时随地地调整 企业内部的组织构架，保 证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以 海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并 且 经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问 题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去 做，使得客户满意。 31 ★内部资料 【案例】 在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客 人走路的 时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。 在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药， 同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为 什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工， 都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行 动标准。 在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足 客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。 通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在 1981 年，由于它整个的销售额下降，使它在 1981 年的时候已经比同期的 很多日本公司的增长率都低。1981 年韦尔奇总裁接手之后，短短的 十几年的时间，使得ＧＥ公司增长 25 倍，2000 年被评为全美增长速 度最快的公司。韦尔奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化 入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提 出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户， 只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才 能够营造一个适合市场团结的领导班子。 韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任 和权利。对于文化改革的成功，使得ＧＥ成为美国企业界的一个奇迹。 【自检】 美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题 可以测评 出企业文化的力量指数。每个问题的分值是 5 分，试给自己的公司 打 分。 问题 得分(最高 5 分) 公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营 模式或形式方法。 公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通 过口号、通过标语的形式公布于众。 32 ★内部资料 公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循 公司的各种制度。 公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为 方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方 式进行运作。 公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状 态、企业文化会不会随之改变。 如果你的得分在 20 分以上，说明你的企业文化力量是强势的。 如果低于 15 分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。 【总结】 我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论： 没有一家没 有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都 一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔 十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业 文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一 步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和 共识。 企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化， 特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构 架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业 的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。 【心得体会】 OEC 管理法的基本思想 【本讲重点】 33 ★内部资料 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 ———张瑞敏 从 1996 年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠 道了解到海尔成功的奇迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多 企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司，日本的松下公司相比较，中 国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在 学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展 的过程中，一直被人们称为经典的管理模式———OEC 管理模式。 越来越多的企业他们开始学习研究 OEC 管理模式，在参观海尔之后， 他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 但是很快他们就发现，在使用 OEC 管理模式的时候，这样一套 管理模式，每天都在做，可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可 以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套 简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张瑞敏总裁说过这样的 话，什么叫不简单？把简单的事情千百次的做好就叫不简单；什么叫 不容易？把容易的事情做对就叫不容易。 海尔的 OEC 管理模式，是这样的一条原则：把复杂的事情简单 做，简单的事情重复做。这就是 OEC 管理模式的精髓。 人们要想学习 OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必须跟踪海 尔 17 年的发展历程，去研究海尔，并且要结合它 17 年来所有经 历过的 点点滴滴的事情。在整个 17 年中，海尔的管理经历了四个发展阶段： 表 5－1 海尔管理四阶段之一 阶段 时间 环境条件 管理方法及结 果 第一阶段 1984 ～ ① 行业 集中度 低 ① 从 管 理 ② 13 34 ★内部资料 1988 年 行业内 没有公 认 的 名牌③市场需求的 条※开始，严 总量不足④行业没 度。②“砸冰 有形成上下游产业 箱事件”※树 网络⑤企业利润低 立全员质量意 于行业平均利润⑥ 识由无序到有 行业有国际竞争的 序。 格执行规章制 优势⑦无主导产品、 无效益、无管理。 海尔管理的第二阶段 表 5－1 海尔管理四阶段之二 第二阶段 1988 ～ 1990 年 ① 第一阶段良好的 ① 通过国际质 基础②质量管理进 量 认 证 ： 入系统管理③新产 ISO9000 冠标 品开发速度加快④ ② 全面提高企 名牌战略初获成功， 业管理水平， 冰箱成为行业名牌。 细化，规范所 有的管理制 度，由有序形 成体系。 海尔管理的第三阶段 表 5－1 海尔管理四阶段之三 35 ★内部资料 第三阶段 1990 ～ 1992 年 ① 质量管理已形成 ① 强化对过程 体系②产品品牌价 控制确保实现 值明显提高③海尔 结果。②自创 产品供不应求④提 “日事日毕， 高产量，确保质量。 日 清 日 高
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52 鲁能物资集团企业文化手册
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 鲁能物资集团有限公司 《企业文化手册》 北大纵横管理咨询公司 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 目 录 总 则.............................................................2 导引篇...............................................................3 董事长、总经理致词...............................................4 公司简介.........................................................5 集团化发展.......................................................7 组织结构.........................................................8 精神篇...............................................................9 使命与愿景.......................................................9 价值观体系......................................................10 工作理念与模式..................................................11 企业文化建设....................................................12 制度篇..............................................................14 基本经营政策....................................................14 基本组织政策....................................................19 基本人力资源政策................................................20 基本控制政策....................................................37 基本信息政策....................................................41 行为篇..............................................................45 员工行为规范....................................................45 员工职务准则....................................................47 其他................................................................51 员工意见反馈单..................................................51 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 总 则 第一条 目的 为使本公司企业文化建设更加科学、规范，促进公司的长期稳步发展，特制定本手册。通过本《企业 文化手册》，您将对本公司的相关制度和员工的权利和义务有一个比较清晰的了解，同时它也是本公司企 业精神、文化和追求之所在。 第二条 范围 （一） 本公司企业文化建设，除遵照国家有关法律、法规、行政规章及公司相关制度外，悉依本手 册所倡导的理念有序开展。 （二） 本手册所称集团公司指鲁能物资集团有限公司。 （三） 本手册所称各单位指鲁能物资集团有限责任公司下属。 本手册适用于公司录用的所有员工。 第三条 其它 本《企业文化手册》需要每一位员工认真阅读，如您有不清楚或疑问，请随时向部门主管或人力资源 部门咨询。 本《企业文化手册》需要妥善保管，不得外传；如不慎丢失，请您及时向人力资源部门报告；调离本 公司时，需交回人力资源部门。 本《企业文化手册》各条款的制定、修改、增补、废除，须经公司党委会讨论决定。本手册解释权属本公 司人力资源部。 本《企业文化手册》自 年 月 日起正式实施。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 导引篇 欢迎您加盟鲁能物资集团有限公司，共同致力于以提高人们生活品质为宗旨的事业！ 塑造一个国际一流的大型物资流通企业是我们一直为之奋斗的理想。 为实现我们的理想，我们需要您与我们一起共同努力、携手进步；同时鲁能物资将成为您卓越才华充 分施展的舞台。 本企业文化手册将帮助您了解鲁能物资的发展历程、企业文化以及一些基本规章制度，带领您快速步 入平等、开放、自主、上进的大家庭，希望它能成为您的良师益友。 祝您在鲁能物资这个大家庭中工作进步、生活愉快！ 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 董事长、总经理致词 山东鲁能物资集团有限公司 董 事 长、党委书记 汪贻鄂 (签名图片) 总经理 袁风光 (签名图片) 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 公司简介 公司全称：山东鲁能物资集团有限公司 公司缩写：SLMGC 山东鲁能物资集团是一个以电力物资经营为主导,集物资采购供应、设备成套、电力设备制造、技术信 息咨询服务为一体，具有电力设备成套甲级资质和进出口贸易、对外经济合作权的大型物资企业集团。 山东鲁能物资集团的核心是山东鲁能物资集团有限公司，其前身是山东省电力工业局供应处； 1974 年改建为“山东省电力设备材料公司”；1997 年 10 月，通过山东电力物资体制改革，在全省 37 个发供 电单位设立了物资分公司，在全国第一个实现了全省发供电、基建物资的集中统一采购管理；1998 年 9 月， 按照《公司法》和建立现代企业制度的要求改制为“山东鲁能电力物资有限公司”；1999 年 6 月，公司改 名为“山东鲁能物资集团有限公司”，并组建成立了山东鲁能物资集团。 山东鲁能物资集团和山东鲁能物资集团有限公司的成立，是山东电力集团化发展和山东电力物资体 制改革的重大成果。标志着山东电力物资系统解放思想，转变观念，深化改革，按市场经济规律运作，实 施集团化发展，实行产供销集约化经营，走上了持续稳定发展的道路。 公司人员情况： 山东鲁能物资集团有限公司坚持以人为本,重视人才引进和培养,各类专业技术人员配备齐全。公司现 有正式职工 1102 人。其中：高级专业技术人员 40 人，中级专业技术人员 150 人。人才结构合理，后备力量 雄厚。 业务范围及经营方式： 山东鲁能物资集团有限公司是山东电力集团公司所属的电力物资专业经营公司，承担山东电力生产 建设的物资供应经营任务，受山东电力集团公司的委托，负责集团公司的物资管理职能工作。公司拥有占 地 50000 余平米、铁路专线直达、设备先进的仓库；具有甲级电力设备成套资质；具有自营进出口业务权、 对外经济合作业务权。 经营方式：电力设备材料招标，批发、零售，电力建设项目设备成套供应，设备监造，现场服务，进 出口代理，对外承包工程，电力设备制造厂商销售代理，电力物资技术、信息咨询等。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 集团化发展 参股公司开发建设的房地产项目 1999 年，山东鲁能物资集团有限公司投资 10750 万元收购 经纬大厦 了上市公司“鲁能泰山电缆”3900 万股股权，成为鲁能泰 山电缆的第二大股东。 山东鲁能物资集团有限公司认真贯彻山东电力集团公司“双向延伸，两翼起飞，内外并举”的集团发展 战略，坚持以电力物资为主导产业，在确保山东电力生产建设物资供应的基础上，努力拓展社会市场和省外 市场，拓宽经营领域，多元化经营，全方位发展。在投资控股参股电力产品制造、房地产开发、矿业开发、文化 体育事业等方面取得了良好业绩。 山东鲁能广电电气有限公司 海南山海天大酒店 山东鲁能矿业开发有限公司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 重庆房地产项目开工仪式 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 组织结构 董事会 总经理 供 电 设 备 部 国 贸 公 司 发 电 设 备 部 配 件 公 司 配 送 公 司 财 务 部 综 合 部 销 售 公 司 人 事 政 工 部 储 运 公 司 34 家 分 公 司 上 海 公 司 电 气 设 备 交 易 中 心 企 业 管 理 部 德 州 物 流 公 司 汇 能 公 司 市 场 发 展 部 恒 苑 商 贸 公 司 三 公 招 标 公 司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 精神篇 使命与愿景 我们的使命 为全社会提供方便、舒适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质。 鲁能物资以提高人们的生活品质为宗旨，追求卓越，勇于创新，不断将最新的经营理 念、科技进步、信息技术、电子商务等成果应用于物资流通服务，力求为全社会提供方便、舒 适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质！ 我们的愿景 以电力物资贸易和现代物流产业为主，成为跨行业跨地区发展的现代化大型企业集团。 鲁能物资专注于物资流通事业，努力提升自身的市场运作、资本运作、资源整合、管理控 制和公共关系等五种核心能力，利用五至十年的时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展， 逐步成为国际一流的物资流通企业。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 价值观体系 核心价值观 以人为本，创新诚信 －以客户为本，充分了解客户的现实需求与潜在需求，为客户提供方便、舒适、快捷、优 质的物流服务； －以员工为本，崇尚知识，尊重人才，为员工提供充分的发展空间； －通过管理创新、技术创新、制度创新和市场创新，全面提升公司的经营管理水平和技 术水平，提高企业的经营活力和凝聚力； －对外诚信，争取政府、供应商、客户、金融机构、上级主管单位乃至全社会的充分信赖 －对内诚信，保持良好的协作关系，实事求是，精准求实。 鲁能物资企业宗旨 不断追求卓越，努力回报社会 鲁能物资企业精神 以服务与高效求得生存，以创新和卓越实现腾飞 鲁能物资经营理念 以市场为导向、实现企业价值，以服务为核心、创建专业品牌 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 工作理念与模式 工作理念 企业管理 科学的管理是我们腾飞的基础 市场营销 客户就是我们的生命 业务管理 鲁能物资的未来是从每一个订单开始的 质量管理 我们生存的依据来自于质量 人力资源管理 创造机遇、人尽其材 品牌管理 打造行业精品、树立金字招牌 售后服务 关注客户需求、满足客户需求 工作模式 企业管理 加强制度化管理 市场营销 与客户建立长期的伙伴关系 业务管理 一切为市场服务 质量管理 下一道工序就是顾客 人力资源管理 建立合理科学的激励机制 品牌管理 维护品牌从每个人每一步做起 售后服务 在第一时间里答复客户 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 企业文化建设 鲁能物资企业文化建设方案包括企业文化建设的阶段性目标和实施步骤。 1. 企业文化阶段目标 对应于鲁能物资战略目标，集团的企业文化建设方案也分为三步进行。 1.1 近期目标（2003---2004 年）：宣传《企业文化手册》，统一认识；中层完全掌握 《企业文化手册》内容，成为企业文化建设的中坚力量；全体员工对企业文化建设的认知， 基本认同核心价值观；企业文化的对外宣传。 1.2 中期目标（2005—2007 年）：修订制度上与企业文化建设不符合的部分，完善各项 制度；在精神上和物质上鼓励创新，只要有利于提高效益的都给予肯定；管理方式上进行改 进，各部门（单位）以“群策群力”进行管理，参与感、成就感和归属感是激励手段。 1.3 远期目标（2008—2010 年）：通过制度建设和管理改进，新的价值观的构成，企业 文化的群体意识逐渐形成，企业文化建设的目标得以实现。 2.企业文化建设内容： 企业文化建设内容包括出台《企业文化手册》、企业文化建设人员分工、企业文化建设部 门分工、企业文化建设方法。 2.1：《企业文化手册》 《企业文化手册》目的：形成企业理念及各职能的理念以指导鲁能物资企业制度的制定 规范员工的思想出发点并指导管理职能的行为；提出总体战略方向，及各职能战略的定位， 使得全体员工明确企业的发展方向和行为导向。 《企业文化手册》内容：董事长致辞、总经理致辞、鲁能物资发展历程、鲁能物资组织机 构、鲁能物资企业理念、鲁能物资企业战略目标。 《企业文化手册》确定的企业理念将作为鲁能物资制定和修改制度的依据；确定的工作 理念和模式将作为各项工作开展的依据。 2.2 企业文化建设人员分工： 企业文化建设中领导者要成为倡导者、推动者：时刻提醒自己不要有官僚主义作风，领 导者是企业民主环境的第一缔造者；带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；尝试 “走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，深入基层、接触员工，实行 面对面领导；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”，体现公正、公平。 企业文化建设的关键是中层干部：中层干部是管理制度的有利推行者，中层干部的支 持和身体力行是企业文化建设方案成功的关键。 2.3 企业文化建设部门分工： 企业文化建设不是某个部门的专业职能管理工作，要求企业内各部门协助共同参与； 人力资源部（原人事政工部）应制订、完善激励制度，并检查制度的执行情况，考察制度的 有效性，提高员工的积极性和进取心；企管部完善对计划执行情况的考核制度，提高员工的 执行效率；财务部制定并推行目标成本管理，加强成本控制，提高员工的经营意识；工会开 展各项文化体育活动，使文化建设更人性，更健康地进行。 2.4 企业文化建设方法： 企业文化建设中要注重领导与员工进行情感交流；企业文化建设中要鼓励“注重小事、 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 从小事做起”。主要方法为： 舆论导向法：对鲁能物资的经营理念、价值观念和行为规范进行宣传和引导 形象重塑法：通过准确地 CI 形象的应用，提高鲁能物资的形象 利用事件法：敏感把握时机，为企业造势 行为激励法：对于创新、协作、主动负责等行为给予及时肯定和鼓励 建立礼仪法：建立员工在言行举止方面的行为规范 造就楷模法：彰显先进，督促后进 领导垂范法：身教重于言教，领导干部首先要模范遵守规章制度，带头宏扬企业精神 和价值观念 活动感染法：通过拓展训练等活动，打破定式思维，强化团队精神，挑战自我，超越 无限 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 制度篇 基本经营政策 第一条 总体发展目标 按照山东电力（电网公司）和鲁能集团“十五”整体规划，结合鲁能物资自身的实际，以市场为导 向，以效益为中心，以网络为依托，以结构调整为主线，以改革创新为动力，以科技进步为支撑，以增 强企业核心竞争力为目的，实施“电力物资流通为主导，大力发展综合物流服务，多业并举”的发展方 向，整合企业内部和供应链上下游资源，充分发挥集团的品牌、资金、网络优势，高效运作，集约经营， 产业联动，全面实施资产经营和资本运营相结合的快速发展战略，创造规模效益，立足山东，面向世界 努力建设成为跨行业、跨地区经营的国际一流的大型物流企业。 第二条 整体战略定位 以电力物资流通为主业，联合仓储和运输企业，整合价值链上下游供应商和客户资源，通过采取不 同的合作与服务形式，为客户提供品种更多和质量更高的服务，不断扩展和拓宽市场范围。 （一） 近期目标：将电力物资流通业务逐步完善，开展功能性物流服务，重点加强流 通和信息服务两大功能，发挥招标、设备成套和进出口等专业资质的优势。 （二） 中长期目标：借助资本运营和战略联盟，大力发展仓储、运输、配送服务，拓宽 物流功能；远期目标才是择优发展成综合性物流企业，提供全功能的物流服务。 第三条 业务领域选择 （一） 现阶段以系统内发供电企业电力物资流通为主业； （二） 重点开发系统外部社会电力物资市场，密切关注系统内专业公司的业务发展动 向，争取为其提供物资采购服务； （三） 在人力、物力、财力方面重点扶持外省发供电企业生产用电力物资业务、德州物流 和济南交易中心、招标、设备成套和进口专业服务业务的开展； （四） 有选择地开展对地方小火电和趸售县的电力物资业务，对部分非电力业务进行 有益的尝试。 第四条 基本战略导向 专业化、差别化、信息化 （一） 专业化：物资流通业是资本密集型产业，需要企业具有较强的资本运作能力和 管理控制能力；而电力物资流通则需要企业具有素质较高的相关专业技术人员和行业经验， 鲁能物资将遵循流通业市场化、专业化的发展规律，专注于电力物资流通业务，对多元化经 营采取谨慎态度。 （二） 差别化：鲁能物资的差别化战略主要体现在产品的品种、质量和价格方面，根据 客户的需求，提供不同的质量—价格—功能的产品组合，满足个性化要求；在相关物流服务 的内容和方式上，增加服务的品种，采取灵活的形式，提供配套性服务，满足个性化需求， 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 并且注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵，建立高品质、 高科技、优质服务、专业服务的品牌形象。 （三） 信息化：实施信息化战略是鲁能物资的必然选择。借助信息化手段（包括 ERP 和 物资信息网站）实现电子商务，通过整合优化内部资源、交流处理外部信息，使企业能够整 合供应链上下游的资源，迅速敏捷地适应市场、产品和客户的动态变化，从而保持竞争的主 动权。 第五条 扩张方式 （一） 近期：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，提供客 户需要的全面服务，拓展新的业务市场； （二） 中期：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体营销 和项目运作能力，做好新业务扩张准备； （三） 远期：实现管理输出和业务输出，跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 第六条 三层面业务成长阶梯 （一） 近期业务：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，发 展新业务。 1. 做好原有发供电企业的电力设备、物资业务，借助信息化手段提高效率，降低成本， 提高服务质量； 2. 关注、跟踪鲁能系统内专业公司的业务发展，有选择地争取部分物资采购业务； 3. 采取多种手段、灵活的方式积极开拓系统外电力物资市场； 4. 有选择地对部分非电力业务进行尝试。 （二） 中期业务：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体 营销和项目运作能力，做好新业务扩张准备。 1. 通过资源整合，尝试提供第三方物流、信息、技术支持等服务，巩固系统内外的电力 物资市场； 2. 逐步将鲁能系统内专业公司的采购业务纳入正轨，不断提高规范化和市场化程度； 3. 在非电力物资业务尝试过程中，根据实际发展状况，选定 1－2 个领域，重点发展。 （三） 远期业务：跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 1. 通过提供包括第三方物流服务、信息服务、技术支持在内的全方位服务，巩固和发展 电力物资市场，实现跨地区发展； 2. 利用已有的资金、品牌、经验和能力，依靠鲁能系统内专业公司省外业务（房地产、 矿产）向外辐射，进入省外相关领域社会市场； 3. 依靠省内经营成熟和规范的非电力物资业务向省外扩张。 第七条 市场营销战略定位：服务增值 （一） 客户：以系统内客户为基础，系统外现有客户为重点，积极开发外部客户； （二） 产品/服务：以电力物资中间贸易（含招投标）为主，逐步发展售前、售后技术 服务（含展示和方案设计咨询），培育物流（含仓储、配送、运输）服务； （三） 经营模式：经销或代理、双向代理、售前售后技术咨询服务、产品展览展示或交易 平台、物流服务，因不同业务而各有侧重； （四） 利润模式：贸易差价为主要利润来源，相关服务费、采保费、代理费为辅助； （五） 行业：以电力物资为为核心，适度涉足其他无关行业，稳健与进取并重； 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） （七） （八） 等）； （九） 第八条 地域：山东省内优先，逐步面向全国； 核心业务：电力物资贸易； 发展业务：电力物资的物流服务（重点是物流方案设计和实施、售前售后咨询 探索业务：房地产和矿业物资采购、汽车等无关多元化。 财务与资本运营战略 加强内部管理，改善财务状况，提高资金运行效率，在无关多元化行业引入外部资金；收购相关企 业，发掘新的业务增长点，利用自身优势，整合物流价值链；收购其它物流公司，向跨地区、跨行业物流 公司迈进。 我们应在产业经营成功的基础上探索资本经营，利用资本运营，合纵连横地调动更大规 模的资源，提升在产业价值链上的谈判地位，实现战略规划的更高层次目标。成功的经验表 明，实现这种转变取决于我们的生产实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内 涵的做实做强，机会的捕捉取决于事先的充分准备。 我们努力使筹资方式多样化，开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成 支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 我们在制定重大投资决策时，充分考虑科学性、系统性、可行性研究，谨慎从事任何分 散公司资源和高层注意力的多元化经营。 第九条 服务战略 （一） 近期，强化服务意识和顾客至上的服务精神，对员工进行培训，培养物流服务 意识，初建 ERP 系统，开发基于互联网的物流信息管理系统。顾客服务标准化，实现与客户 信息共享，为客户提供便利、专业的服务，严格管理，提升服务水平； （二） 中期，实施 ERP,实现与客户数据对接和交换，建设物流平台和覆盖全国的物流 网络，为客户提供增值服务，建立先进的物流服务管理模式，改传统的批量定货的刚性模式 为就近及时配送的柔性模式； （三） 远期，全面实施 ERP,通过电子商务 B2B，与客户结成合作伙伴，完善服务体系的 网络建设，实行一体化服务，提供差别化服务和特殊服务，提升服务竞争力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本组织政策 第十条 组织设计的基本思路 组织必须是面向市场、客户驱动型、快速反应的，同时要求实行分层授权管理、发挥协同 效益、规范化管理。 第十一条 组织设计的方针 （一） 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现； （二） 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化； （三） 有利于提高横向协作的效率，降低管理成本； （四） 有利于信息的交流与传递的通畅； （五） 有利于培养和积累成功实施战略所需的能力和资源； 第十二条 基本原则 （一） 适应原则：组织结构的建立必须适应外部环境的变化，鲁能物资在电力体制改 革和市场化程度日渐提高等高度不确定的外部环境条件下，必须不断进行组织结构的调整， 这是鲁能物资在复杂多变的环境条件下必备的能力。 （二） 组织的层次：鲁能物资的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减 少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 （三） 职能专业化原则：职能专业化原则是建立组织部门的基本原则。专业化是组织职 能有效发挥的基础和保障。现有的治理结构、组织结构、分/子公司架构在条件成熟的时候， 应当作相应的专业化调整。 （四） 职务设立的原则：职务设立是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目 标为最终目的。职务的范围边界应界定清晰，以强化责任。职务设立应强调责、权、利匹配。对 设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格都应做出明确规定。 （五） 竞争力原则：组织设计需要系统地考虑影响组织的各项因素，最终目的是提高 总体竞争能力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 人力资源是公司成长的第一要素。公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发 展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是公司全部管理 工作的中心之一。 全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。公司 内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。 第十三条 公平、公正、公开原则 （一） 公平原则：我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为 员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的 公平机会。 （二） 公正原则：公司对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确挑战 性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本员工作中表现出的业绩和 能力，是比学历更重要的评价标准。 （三） 公开原则：遵循政策内容公开和程序公开原则是保障人力资源管理公正和公平 的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透 明度。 第十四条 人力资源战略 （一） 人力资源战略宗旨：吸引人、保留人、发展人。 （二） 人力资源战略目标：为企业的可持续性发展提供有力的人力资源支持，促进员 工与企业的共同进步。 （三） 人力资源招聘战略：通过合理的人力资源规划，为员工提供职业晋升通道，吸 引并甄选合适的外部人才加盟。 （四） 人力资源保留战略：持续的管理创新提供多种激励手段，最大程度的保留已有 人才。 （五） 人力资源开发战略：为员工提供职业发展的指导与支持，将员工发展纳入企业 发展中。 二、员工的权利与义务 第十五条 员工权利 （一） 公司录用员工时，优先考虑内部招聘。 （二） 员工正式录用后须签定合同，享有《中华人民共和国劳动法》规定的各项权利。 （三） 员工有权按劳动时间取得报酬，不得低于国家规定本地区本行业最低工资标准。 （四） 员工按国家规定及各单位细则享受保险福利待遇。 （五） 按考勤制度员工每天工作时间为 8 小时，如需加班公司应付加班工资。 （六） 员工有按法律有关规定及公司休假制度进行休息和休假的权利。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （七） 在特殊工作环境中工作的员工，依有关规定享有劳动保护待遇以及劳动保护用 品的权利。 （八） 公司员工有实现自我发展的权利。 （九） 公司员工有参加培训的权利，员工根据自身实际情况和岗位要求有权提出培训 要求并参加培训。 （十） 员工有根据工作岗位具体情况提出合理化建议的权利。 （十一） 员工有申诉权，对直接上级的不公平待遇或人身伤害有权越级上诉；如投诉 不予受理解决，员工有权向国家有关部门提请劳动争议处理，但情况必须属实。 （十二） 对公司高层领导的违法乱纪行为有投诉的权利。 第十六条 员工义务 （一） 遵循国家法律、法规及本公司有关规章制度，遵守本岗位所属部门的各项管理细 则。 （二） 工作上遵循公司利益第一的原则，自觉维护公司的利益和形象。 （三） 严格按公司保密制度及职务保密准则规定保守公司的商业秘密。 （四） 严格按公司的各项规程工作，确保工作流程和工作程序的顺畅高效，对不合理 之处及时提出，并报直接上级。严禁违章作业，杜绝事故发生。 （五） 积极学习，刻苦钻研，努力提高业务水平，提高职业技能水平，积极参加培训 和考核。 （六） 创造和谐的工作环境，互相学习，互相帮助，共同提高，发扬团队精神，增强公司 的凝聚力。 三、考核与激励 第十七条 考核管理办法 （一） 考核的目的 1. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 2. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效。 3. 为有效奖惩提供操作依据。 （二） 考核的原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核优先。 4. 公平、公正、公开。 （三） 考核的用途 考核结果主要应用于薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训四个方面。 （四） 考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度考核于各月结束后五日内完成；季 度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 （五） 考核关系 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系如下表所示。 考核对象 考核关系 副总经理、副总师等高管层 直接上级、下绩考核 部门经理 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 （六） 考核维度 考核维度是对考核对象进行考核时选取的角度和方面，包括绩效维度、态度维度、能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同 的考核维度、不同的测评指标。 1. 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1） 任务绩效：体现本员工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。 （2） 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 （3） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 2. 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象、考核主体，能力指标不同。 3. 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律 性。 （七） 综合评定等级 1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级 分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义参见下表。 等 级 优 定 义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计 良 划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成 绩 中 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本合格 不合格 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面 有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误 第十八条 薪酬政策 （一） 原则 公司薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的 原则；以贡献、能力和责任为分配依据。 （二） 员工收入的基本组成部分 1. 岗位工资：根据不同岗位的业务特点确定岗位工资，执行鲁电集团人 441 号文件标 准。 2. 技能工资：执行鲁电集团人 474 号文件标准。 3. 年功工资：根据员工工作年限计发年功工资，每一年工龄 6 元/月。 4. 绩效工资：与工作业绩直接挂钩。 5. 奖金：超出年度经营目标而给予的奖励。 6. 附加补贴：包括职务补贴、粮价补贴、肉价补贴、交通补贴、独生子女补贴、洗理费、城 市补贴、书报费、煤贴、房贴等。 （三） 工资制度 1. 年薪制 （1） 适用对象：参见鲁能集团相关规定。 （2） 工资总额=基础年薪+奖励年薪 2. 提成工资制 （1） 适用对象：承担产品销售/营销任务的员工。 （2） 工资总额=基本工资+销售提成奖+附加补贴 3. 岗位技能工资制 （1） 适用对象：不执行年薪制的所有员工。 （2） 工资总额=岗位工资+技能工资＋绩效工资+年功工资＋年底奖金+附加补贴 （四） 试用期工资标准：社会招聘员工执行物资人 22 号文件 （五） 公司引进的特殊人才的工资办法另行确定。 第十九条 福利政策 （一） 住房 员工可根据本单位相关制度享受住房补助等福利待遇。 （一） 托儿费 员工子女入托须经机关管理工作部批准，其管理费、代办费各报销 50%。报销时由计划生 育办公室负责人签字。 （二） 供养直系亲属药费 正式员工供养的直系亲属可报销普通中西药费、手术费、注射费、治疗费的 50%。医药单据 必须是乡镇以上医疗部门的正式发票。报销时由员工、卫生所和机关工会负责人签字。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 保险 社会聘用员工保险包括养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险和基本医疗保险，按地 方政策和公司相关规定在每月收入中予以抵扣个人缴费部分。 第二十条 奖惩制度 （一） 奖惩的目的 1. 奖励的目的在于鼓励符合公司战略、文化要求的行为，巩固共同的价值观体系，强化 公司与员工间的行为约定，激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩。 2. 惩戒的目的在于促使员工达到并保持应有的工作水准，保障公司和员工共同利益及 长远利益。 （二） 奖惩的原则 1. 公司对员工的基本要求包括公司的各项规章制度，员工的岗位描述、工作目标和临时 工作任务。 2. 只有员工的表现较大程度地超过公司对员工的基本要求时，才能够给予奖励。 3. 员工的表现达不到公司对员工的基本要求时，根据情节不同，要给予相应惩戒。 4. 记过（不含）以上处分必须征得公司工会同意方可办理。 5. 处罚和过失单必须到达本人，本人有向上级申诉的权利。 6. 对该罚不罚护短的管理人员将追究责任过失。 7. 奖励宜大张旗鼓的进行，惩戒则应慎重。 四、员工发展 第二十一条 培训制度 （一） 培训的目的 实现公司与员工共同发展，使培训更有利于公司竞争力的提高。 （二） 培训的原则 公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相 结合的培训原则。 公司内每位员工每年应达到 X 天的强制培训时间。 （三） 培训计划 1. 公司人力资源部每年十一月初发放《员工培训需求调查表》，该表由员工本人填写。 2. 人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，结合公司发展战略、年度 目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求，制定公司的 培训计划及经费预算，报公司领导审批。 （四） 培训内容 1. 知识培训：包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知 识培训等，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本员工作所必需的基础知识和达到 高绩效工作标准所需的高级知识。 2. 技能培训：包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基 础上，能熟练地应用、发挥、提高。 3. 系统理解与创造力培训：新理念、新思维等有助于员工对整个工作或服务过程及各部 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训。 （五） 培训管理 人力资源部是公司内各项培训活动的组织、协调和归口管理部门。 1. 人力资源部负责建立员工培训档案。 2. 人力资源部对自己组织的各项培训活动行使计划、场地与人员安排、资源争取等职能 对各部门自行组织的培训活动行使协调和支持职能。 3. 对于公司外培训，人力资源部应予以协助，保证培训工作圆满完成。 4. 人力资源部负责对内部培训的考勤和培训考核结果进行记录，保存相关资料，资料 应进入员工培训档案。 （六） 培训方式 1. 自我培训：员工在不占用正常工作时间的情况下，通过自学或其他形式积极提高自 身素质和业务能力，自己承担费用的培训方式。 2. 内部培训指由公司或各单位内部组织管理的培训，主要有以下几种形式： （1） 新员工培训，公司新员工实行“先培训、后上岗”原则，培训内容包括通识培训 和部门工作引导； （2） “导师制”，即由一位专业水平和威望高的员工主要负责对应员工的成长； （3） 现场培训，即根据工作需要由有关管理人员或资深技术人员在工作现场进行的培 训； （4） 转岗培训，对转换工作的员工进行转岗培训； （5） 质量培训，按质量体系的有关规定，进行质量培训； （6） 专家讲座，公司每年将邀请高、中层管理人员、有关专家就公司经营管理、企业文 化建设、专业技术等进行统一宣讲。 3. 外部培训是指选派员工参加由公司以外单位组织的培训，主要有以下几种方式： （1） 学历或学位证书培训； （2） 参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训、职业资格培 训等； （3） 参加有关专题研讨会、展览会； （4） 出国学习、考察、培训等。 （七） 培训期间待遇参见《职工培训管理办法》。 第二十二条 员工职业发展 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展 空间。 （一） 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、营销 职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 1. 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即科级 及以上管理人员。 2. 技术职系：适用于从事各类技术工作的员工。 3. 营销职系：适用于市场销售、开发工作的员工。 4. 行政职系：适用于从事行政事务工作的员工。 5. 工勤职系：适用于仓库保管员、司机、检修工等工作的员工。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （二） 员工发展通道转换 1. 员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关 负责人员讨论通过后，由公司人力资源部备案并通知本人。 2. 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 （三） 新员工级别 各单位人力资源部根据新员工调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试 用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，公司人力资源部将 讨论结果通知本人。 （四） 员工开发 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要 通过正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立四种实现方法。 1. 正规教育 包括专门为公司员工设计的公司内教育计划和公司外教育计划、由咨询公司和大学所提 供的短期课程、高级经理人员的工商管理硕士培训计划以及在校园中以听课的方式进行的大 学课程教育计划等。 2. 绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式及技能等方面的信息，并且提供反馈，确认员工的潜能 以及衡量员工的优点与缺点并挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 3. 工作实践 公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升 以及临时派遣到其他公司中去工作等。 4. 开发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立 开发性人际关系，包括： （1） 建立导师制度，由公司中富有经验的资深员工担任导师进行指导，指导关系由导 师与被指导员工以一种非正式的形式形成。 （2） 建立职业辅导人制度，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，以职业辅导人 和被辅导员工之间正式的开发性人际关系帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程 中不断改进、提高，促进公司和个人的发展。 五、其他人力资源管理规范 第二十三条 劳动合同 （一） 原则 1. 为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制 管理。 2. 公司的劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和地方相关劳动法规为依据，本规定 未提及事项均遵照上述各项法规执行。 （二） 适用范围 正式员工与社会招聘员工在公司工作期间，均需与公司订立劳动合同，确立劳动关系。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 合同期限 劳动合同的期限分为一年、三年、五年、十年和无期限。 （四） 合同签定、续订、变更和解除 1. 新入职的员工，公司将在员工试用期满后与其签定劳动合同。 2. 对于有固定期限的劳动合同，公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同 的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同。 3. 公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 4. 员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 5. 有下列情形之一的，在征得公司人力资源部同意后，可以解除劳动合同，但应当提 前三十日以书面形式通知员工本人： （1） 员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排 的工作的； （2） 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 6. 员工提出解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 （五） 完备调离手续 1. 双方终止或解除劳动合同，员工在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自 离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜； （2） 按公司规定要求办理离职手续； （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《企业文化手册》及其它公物； （4） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作 天数薪金； （5） 离职员工户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转 离公司； （6） 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，归还在劳动合同期限内的 有关费用。违约金或补偿费金额另行规定； （7） 公司与员工解除劳动合同时，公司应按合同和相关国家法律、法规规定给予相应 的经济补偿； （8） 如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 2. 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司应安排离职审计。 3. 离职前，公司可根据员工意愿安排人力资源部或员工上司进行离职面谈，听取员工 意见。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） 纠纷处理 合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或工会申诉，公司不能 解决时可向当地劳动局或劳动仲裁机构申请仲裁。 第二十四条 人事档案 （一） 公司提倡正直诚实，并保留审查员工所提供个人资料的权利，如有虚假，将立 即被终止或解除劳动合同。 （二） 进入公司的新员工填写的“员工登记表”、证件及个人资料将由公司人力资源部 归档，建立人事档案。 （三） 公司的人事档案由人力资源部统一管理，各单位在年初时应提供本单位人员基 本情况，发生人员变动调整时应向公司人力资源部备案。 （四） 当入职时提供的个人资料各项之一有更改或补充时，请员工于一个月内将有关 文件或书面材料报给公司人力资源部备案。 （五） 公司人力资源部每月应完成公司人员变动情况及人力资源的统计。 （六） 查阅人事档案必须填写申请书经主管领导签字同意方可进行。 （七） 规定需记入档案的内容或文件，经有关领导审核后由人力资源部负责记入。 第二十五条 考勤制度 （一） 公司实行每周五天、平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。员工每日工作 以 8 小时为原则。 （二） 员工必须严格遵守公司的考勤制度，不得迟到早退。各部门卫生清扫应在上班前 完成。 （三） 员工上下班须签到，遵守如下规定： 1. 员工上下班均应亲自签到，不得托人或受托签到及伪造出勤记录。 2. 因工作关系外出办公，在前一天必须说明，如遇特殊情况应于当天上午九点以前电 话通知部门负责人；待回公司后须到人力资源部核实、补签到。 3. 正常上下班但忘记签到，须于当日内到人力资源部核实、补签到。 （四） 事假及旷工界定参照公司相关规定。 （五） 员工考勤由所在单位行政职能部门设专人负责。考勤负责人需对公司员工出勤情 况进行记录和统计。每月 5 日、每年 1 月 5 日前，考勤负责人应将上月度和上年度考勤表及统 计表报人力资源部审核、备案。各单位人力资源部对公司考勤管理行使检查权。各部门领导对 本部门行使检查权。除上述部门、领导以外的任何部门和人员无权行使检查权。 （六） 对于特殊岗位，或封闭开发阶段考勤管理另行规定。 （七） 病、事假执行公司相应的假期制度，按规定程序办理。旷工执行公司相应的惩罚 制度。 第二十六条 假期制度 员工请假分为法定假期、带薪年假、病假、事假、婚假、丧假、产假及哺乳假期、考试假期、 探亲假和工伤假。 （一） 法定假期 除日常休息日外，公司按国家规定安排员工在法定节假日休假，所有员工每年均可享有 10 天的法定带薪假期： 公历一月一日（元旦节） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 农历年初一、初二、初三（春节） 公历五月一日、二日、三日（劳动节） 公历十月一日、二日、三日（国庆节） （二） 带薪年假。执行鲁电集团人【1999】269 号文件规定。 （三） 病假 1. 不超过 1 天的有薪病假可不交医院证明，但需要填写病假申请；超过 1 天的有薪病 假需由机关卫生所出具证明，报公司分管领导批准。处级干部应经公司领导批准。病假在半 年以内的扣除当月应发工资的 30%，在半年以外的每月只发疾病救济费。 2. 公司员工因病需去外地就医者，事先必须经机关卫生所同意，并经总经理批准。 3. 病假医疗期满仍不能从事原工作或调换工作的，按劳动法和公司有关规定解除劳动 合同。 （四） 事假 1. 员工若因本人或家属有紧急私事待理，可申请适当期限的无薪假期； 2. 一般员工请假 1 天以内由部门经理批准；2-3 天需经公司分管领导批准，3 天以上者， 由总经理签署意见，报人力资源部备案； 3. 科级干部请假 3 天以内者，由分管领导批准，离开济南者须经总经理批准；3 天以上 者，由总经理签署意见，报人力资源部备案； 4. 处级以上干部请假须报公司分管领导批准，离开济南者，须填写《机关部门领导外出 报告单》，报公司人力资源部备案。 （五） 婚假、产假 职工婚假、产假按公司《关于对婚假、产假考勤问题的有关规定》办理。 （六） 丧假 员工的配偶、父母、配偶父母或子女丧亡，可申请有薪丧假三天。 1. 如到外地办理丧事按路程远近另给路程假。途中交通费用由员工自理； 2. 其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。 （七） 考试假期 对利用业余时间读书进修的员工，只要所学专业与其现在所从事的工作对口，并附有学 校会考日证明书，经部门经理同意，本单位人力资源部负责人批准，可以给予期终考试（会 考日）假期的全薪待遇。 如属离市区赴考，旅途往返的时间及一切开支，公司不作任何补助。员工须自行解决， 公司只提供请假之方便。 （八） 探亲假 连续工作一年以上的员工，与父母不在同地居住，又不能利用休息日团聚的，未婚员工 探望父母一年一次，假期 20 天；已婚员工四年一次，假期 20 天，另按本单位所在地到达探 亲地的实际途中时间增加相应天数；连续工作一年以上的员工，与配偶不在同地居住，又不 能利用休息日团聚的，一年可探望配偶一次，假期 20 天，另按本单位所在地与探亲地的实 际途中时间增加相应天数。探亲假期间工资为基本工资。 1. 享受当年探亲假的员工，不再享受当年的年休假； 2. 员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表； 3. 探亲假按照日历的天计算。如遇星期休息日，公共假日与探亲假日重叠的，则算作探 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 亲假的一部分而不延长； 4. 员工探亲假日期的选择必须得到上级负责人的批准，且到本单位人力资源部备案，否 则以旷工处理； 5. 探亲假当年一次性使用，未享受的天数自行作废。所享受的探亲假不足年假天数，可 继续享受年假； 6. 已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资 扣回。 （九） 工伤假 因公受伤休假视为上班，治疗或休养时间以医院要求为准，待痊愈后回岗继续工作。 （十） 请假程序 1. 员工请假前应该首先填写相应的“请假申请单”，将请假原因、日期等一一注明，然 后履行其它必要手续。经相应负责人签字批准后，将所担任工作觅妥代理人，方可离岗，否 则以旷工论。 2. 因突发事件或急病来不及先行请假者，应利用电话等方法，迅速报告直接上级或由 同事或他人代行请假，并于事后补齐请假手续。直接上级在接到员工的“请假申请单”后， 应及时给予答复。 3. 假期届满仍不能到岗工作的，应进行补假。假期届满不归又未履行补假手续的，视为 旷工。 第二十七条 员工关系与沟通 （一） 原则 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个人之间的 沟通。并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。 （二） 沟通渠道 公司人力资源部作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳 动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义 务。 （三） 意见调查 公司将通过定期或不定期、书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面 的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，员工可主动通过 公司网页、内部网上交流等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将成为公司在经营管理决 策过程中的考虑因素。公司虽不能承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应 的答复。 （四） 信息沟通 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司网页、邮件、公告板、会议等渠道 向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解， 同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人成长非常好的手段。 （五） 申诉程序 1. 当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或 发现有违反公司各项规定的行为时，可按程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可 选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 到解决。 2. 原则上，员工的各层上级管理人员直至公司人力资源部、公司工会，甚至董事长或总 经理均是申诉对象。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向董事长或总经理 申诉，但当员工认为有必要直接向其申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页以及其它方式 直接向董事长或总经理申诉。 3. 各级责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调 查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉 者、部门负责人及公司人力资源部。员工如果对处理决定不满意仍可以继续申诉。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本控制政策 一、管理控制的原则和目标 第二十八条 管理控制的目标 进一步建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审 计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的 控制，建立起规范运作模式。 第二十九条 管理控制的原则 （一） 分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立 的责任基础。 （二） 例外原则：凡具有重复性质的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处 理。上级主要控制例外事件。 （三） 分类控制原则：针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门 实行目标责任制的考绩控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 （四） 成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司 整体利益最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制，同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是 错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控 制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采 取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生 的失败不应受到指责。 第三十条 控制方针：保持效率与控制的平衡 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，要防止因过度控制而削弱企业的生机和活 力。要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。通过政策制度、人事 调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充分发挥运营系统之外的民主监督、审计作用，实 现对经营的全面控制。 二、服务质量控制体系 第三十一条 服务质量控制的基本精神 物资流通企业必须通过为客户创造价值，提供增值型服务项目、服务内容，才能巩固自己的产业地位。 服务质量就是信誉。鲁能物资绝不把质量问题留给客户，绝不让客户承担质量损失，必须确保服务质量无 风险。产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。规范的作业模式、优越的服务性能和可 靠稳定的服务规范与标准是提升市场竞争力的关键。 必须实行科学的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务。高标 准、精细化、全程监控则是确保质量的重要手段。事前计划和过程控制重于事后的补救。 第三十二条 质量控制方针 追求卓越，服务真诚，严格履约，顾客至上。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （一） 树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。服务至上的关键是使客户满 意，将这种意识落实到高标准的服务行为、良好的管理标准上，提高服务水平，创造服务品 牌。 （二） 质量管理体系必须保持动态发展，符合 ISO－9000 的质量管理体系的要求，并且 要完成新版本的落实工作，定期通过国际认证复审。 （三） 持续提高顾客满意度，适时建立顾客满意度测评体系，并将其运用到实际工程 运作中，用于监控质量管理体系的实施效果。 第三十三条 质量控制目标 物资交付合格率 100％，合同履约率 100％，服务满意率 100％ 三、财务控制 必须加强资金有效运作管理，完善成本控制体系，严格控制采购成本和管理成本，建立 健全预算管理制度、全面计划管理体系、成本考核指标体系等制度，加强财务风险监控模式 研究，结合市场营销工作、分子公司监督控制，为加强财务控制经营系统而持续努力。 四、安全控制 坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚信“任何事故都是可以预防或控制的，人为因素除外”。 在产品选择采购、招投标管理、储运、交验、售后服务等各环节都必须高度重视安全保障工作。 实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防 范，确保项目安全万无一失。 在采购项目实施的全过程，要将安全责任的重要性灌输到每一位员工的头脑中，确保员工对安全负 责。同时，提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分。 五、业务流程控制 第三十四条 指导思想 流程控制目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率 ， 堵塞漏洞。基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合， 为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理 顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断 缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移 植性。 第三十五条 流程管理与控制 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管 理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无 论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工 序为用户，确保流程运作的优质高效。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的 关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心，没有考核与控制就没有管理。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本信息政策 一、信息系统管理指导原则 第三十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高 流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理 决策。 第三十七条 管理信息系统的建设，对技术和产品选择坚持成熟的优先于先进的原则， 坚持科学性和实用性相结合的原则。以信息流优化业务流程，增强企业的整体反应速度，不 断适应市场变化和事业发展的要求。 第三十八条 建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台，确保各类 信息在公司各层级、各业务单元之间的高效流转与共享，使关键信息能够快速、准确传递， 实现对上透明、对相关部门、单位和人员透明的目的。通过建立“防火墙”和设置管理权限， 以保证信息安全、可靠。 第三十九条 为推进管理信息系统的建设，必须化大力气加强基础管理工作，为全面 的管理信息系统投入使用做好准备。 第四十条 全面规划、完善并提高 OA（办公自动化）的使用效率，加快 ERP（企业资 源计划）和电子商务管理等应用系统的调查研究、建设、推广实施等工作，积极配合电力体 制改革，加强必备的信息化基础建设。 二、管理制度与规范 第四十一条 以下计算机资源是指公司各部门的计算机软硬件、计算机相关外设及计 算机网络。 第四十二条 计算机资源由公司物资信息网管理中心归口管理，各单位信息管理员负 责本部门计算机管理。 第四十三条 各部门需要购买办公用计算机资源时应提出书面申请，经公司领导批准 后方可执行；各部门在计算机购入验收后由本单位信息管理部员负责建档登记。 第四十四条 计算机资源是公司财产，任何人不得故意破坏、随意拆卸或私自带出公 司。凡因上述原因影响到该计算机资源的使用寿命、给管理和工作造成混乱、给公司带来损失 的，视其情况损失总额的 10%－100%进行赔偿；对
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50 建州地产集团企业文化手册
房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 建州地产集团企业文化手册（试行版） 文件编号 密级 生效日期 秘密 编制 xx 批准 xx 总页数 审核 受控编号 28页 集团管理委员会成员 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 目 录 建州企业文化精粹 ……………………………………………………… 董事长致辞 ………………………………………………………………… 重要说明 ………………………………………………………………… 序 言 ………………………………………………………………… 总 则 ………………………………………………………………… 建州文化宣言 …………………………………………………… 第一篇 建州概况 ………………………………………………… 第二篇 建州发展 ………………………………………………… 第三篇 建州文化 ………………………………………………… 第四篇 管理之道 ………………………………………………… 第五篇 基本人力资源政策 ……………………………………… 第六篇 行为规范 ………………………………………………… 铸造百年基业 ……………………………………………………… 附 则 ………………………………………………………………… 3 4 6 6 6 7 8 11 12 17 21 22 28 28 建州企业文化精粹 一、建州使命：建州努力为客户、为股东、为员工、为社会创造经济价值。致力于企 业长期利益、永续发展与打造百年基业。 二、建州远景：在物产贸易与实业投资实现投资人的梦想；成长为中国物产行业 具有一定影响力与品牌力的的多元化大型企业集团。 三、战略定位：建州总体的战略地位是业界最佳的物产流通供应商与实业投资运 营商。 四、建州文化 （一）价值立场：忠诚、廉洁、荣誉、奉献 （二）核心理念：诚信、高效、创新、共赢 （三）建州精神：追求卓越、高效整合 （四）建州作风：明确、快速、严格、实干 （五）建州口号：建兴伟业、卓达九州 （六）建州哲学：以人为本、以信取胜 （七）员工意识：创新、成就、危机、竞争、节约 （八）建州图腾：敏捷、坚韧、积极、奉献 （九）建州伦理： 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 1、员工价值：不能为公司创造价值的员工是没有价值的员工，能力决定岗位、贡 献决定价值、价值决定报酬 2、五个反对：反对经验主义、反对功劳主义、反对本位主义、反对官僚主义、反对平 均主义 3、四个提倡：提倡开心工作、提倡简单主义、提倡洁身自爱、提倡积极进取 4、建州天条：不利用工作之便谋取私利、不收受红包、不从事第二职业 董事长致辞 作为公司的一员，我非常乐意和大家一起，度过一生中美好的一段工作时光。 建州是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝 气。在探索中国现代企业发展的道路上，建州扮演着重要的角色。 建州是一个发展中的企业，发展永远是建州的生存形态。建州始终把创造财富的 产业公司和员工发展推尊为企业的生命之源，把企业家的创新精神视作企业的第一推 动力。在十年的持续发展中所形成的品牌优势、健全的营销网络和企业家团队的整体组 合，成为建州持续发展的坚实基础，在此基础上形成的高效整合、追求卓越的企业精 神，是建州发展的不竭动力。 建州总体的战略地位是业界最佳的物产流通供应商与实业投资运营商。为实现建 州的战略设想，我们将在坚持以生产资料流通为龙头的多元化发展中，始终注重吸纳 适合于自身发展的各种经济模式和管理模式，通过不断的自我完善，探索和形成行之 有效管理格局和生动活泼的产业生态，改革与创新将贯穿于建州集团的整个过程。企 业各级人员必须忠诚于企业，并树立全心全意为企业服务的宗旨。 建州始终把人才资源的作用视为企业发展的最大潜力。领先的经营管理理念、丰富 的实践经验和高尚的道德情操相结合而造就的企业人才，始终在建州集团中受到重视 和尊敬，建州据此来培育、建设和扬弃自己的骨干队伍。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 企业文化是建州在十年自身发展中所形成、并为建州全体成员所认同和实践的企 业精神、共同价值观和行为法则。企业文化是唯一无法复制的竞争力，建州在追求利润 最大化的同时注重形成和弘扬自身的企业文化。建州的最高追求是创造在中国物产行 业具有一定影响力与品牌力的的多元化企业集团，建州文化所追求的最高价值是企业 共同利益高于一切。 在未来的发展历程中，建州把依法经营作为企业发展的最高原则，现代企业制度 是建州追求的基本管理制度。建州将坚持以资本为纽带，积极构建以物产产业为龙头， 地产投资为导向，高新技术产业为补充的多元化产业格局，力争把建州建设成为现代 化、规模化的大型产业集团。 建州倡导追求乐观的人生态度与积极进取的奉献精神，追求的价值观在于有兴趣 的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都是金钱所 无法替代的价值。 我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华，和公司一起成长。为 建州的发展，为建州未来的持续增长在我们共同的努力创造与革新中，通过我们高标 准的贡献实现个人情操与建州事业的统一！ 我们力争通过职业化团队的形成与组织力量的建设，通过鼓励灵活与创新实现共 同的目标--------建兴伟业，卓达九州 ---------祝愿你在建州的事业发展中工作舒心、开心快乐！ 董事长 xx 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 重要说明 本手册是在遵循《建州集团企业发展宪章》的基础上编制而成的，它分体于集团宪 章与集团员工手册形成互补，是支撑集团人力资源开发与管理的基本行动纲领与行为 指南，手册是集团最高决策机构的智慧结晶与行为表现，是各投资企业经营管理的航 向标与参照系。手册主体属机密性资料！未经许可任何人不得随意抄录、影印、散发！ 序 言 建州集团企业文化是对建州创建以来逐步形成的基本理念、经营政策和管理思想 的整合，特别是公司优良传统的提炼，是全体员工的共同意志浇注的产物。在这个意 义上，它是完整的，集中反应了决策者和全体员工的共同理想和意志；它又是科学的， 植根于建州集团的固有特征，创造性地和建州集团长期的经营实践相结合，并着力勾 勒出未来美好的蓝图。它的出台绝不仅仅是一个个理念，它注入的是建州内在的气质 和精神气魄，因此是企业整个架构得以依存的灵魂。建州企业文化，充分汲取了中外 各种企业文化建设和管理创新的最新成果，孕育着巨大的生命力和创造力，是激励我 们阔步前进的动力和源泉，是实现我们不断超越的梦想和追求，引领并指导建州人迈 向新征途的成功之道。 总 则 企业文化是建州在十年自身发展中所形成、并为建州全体成员所认同和实践的企 业精神、共同价值观和行为法则。企业文化是唯一无法复制的竞争力，建州在追求利润 最大化的同时注重形成和弘扬自身的企业文化。建州集团的最高追求是创造在中国物 产行业具有一定影响力与品牌力的的多元化企业集团，建州文化所追求的最高价值是 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 企业共同利益高于一切。诚信、高效、创新、共赢是建州的核心理念。建州积极倡导追求 卓越、高效整合的企业精神，并以报国利民作为企业义不容辞的社会责任。 在未来的发展历程中，建州把依法经营作为企业发展的最高原则，现代企业制度 是建州追求的基本管理制度。建州将坚持以资本为纽带，积极构建以物产产业为龙头， 地产投资为导向，高新技术产业为补充的多元化产业格局，力争把建州建设成为现代 化、规模化的大型产业集团。 我们深知“合抱之木，始于毫末”的道理，在通向成功的道路上，我们须从每个 细微之处着手，为建州早日迈向辉煌之颠，实现建州人美好的家园之梦而不断努力。 建州文化宣言 沿着改革浪潮的激流，我们从闽江畔走来，坚韧不拔中我们崛起，风云突变中我 们激昂奋进； 十年硕果，铸就了一个响亮的名字 -----建州 怀揣百年基业的梦想，我们在锲而不舍中跋涉，路径通幽的探索，我们在孜孜中 不歇追求； 誓言立下的铿锵，永恒中凝固了神圣的使命； ------诚信、高效、创新、共赢的精神时刻在我们心中。 建州，崛起于八闽大地的一束奇葩，如今正以矫健的步伐，挥洒着激情的斗志； 涌入海西蓬勃的经济热潮中。 追求卓越中我们与时代同步，高效整合里我们凝结了企业的图腾；探索之路，虽 坎坷不平，但在我们热血满盈的胸膛中；永远停滞不了对事业颠峰的心理升腾。 ------- 建兴伟业，卓达九州， 一个高亢的欢呼中，鹊起了千万建州人，对百年基业的辉煌憧憬！ 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 第一篇 建州概况 一、企业沿革 （一）、建州始建于1996年，是一家以资本为纽带，专注于生产资料流通、汽车销 售、对外贸易、地产开发与高新技术产业运作组合而成的多产业的企业集群，2005年随 着企业规模的壮大与企业整体经营格局的变化，企业经过改制组建形成了具有现代企 业制度规范的集团公司，集团公司的组建是建州在未来经济领域持续增长的里程碑与 航向标； （二）、1996年—1998年是建州资本积累关键的3年，在原始资本积累的过程中， 建州基本确立了经营的核心业务模式与经营导向，以物产贸易作为企业发展的源头， 寻找具备市场潜力大，企业资质优良的产品制造商做为可以相互依托的共同体是建州 核心的业务发展模式，实践表明建州获得与一汽、三钢等大型企业的合作奠定了企业 在经营收益与资本积累中的资源积聚；确立诚信经营的业务导向并矢志不移的贯彻落 实是建州迈开发展道路的第一步； （三）、1999年—2002年是建州持续规模增长的四年，为实现各个业务层面的整 合，组建相互依托相互关联的业务体系，企业在经过产权调整与股份改制的情况下将 汽车业务、钢材业务与传统物产贸易打包形成了具有资源相互独立经营资格的各个主 体公司，集团公司的雏形基本形成，建州品牌影响力与渠道网络建设在闽北声名鹊起； （四）、2003年—2005年是建州战略转折关键的三年，为实现企业的持续发展与 后续动力，经董事会研究本部由建瓯迁址于福州，战略视野的开拓与经营思维的突破 确立了建州持续、稳定、健康的发展形态。2005年1月经过政府资质验证正式组阁建立了 福建建州物产集团，集团公司的成立标志着建州的产业格局与运作迈入了一个新的发 展领域； （五）、2006年—2007年是建州管理能力与战略拓展深化改革的两年，强化集团 及投资企业的管理效能，建立稳固的行业基础是建州管理能力升级的根本；进入地产 开发领域及高新技术产业领域实现集团的总体战略设想与投资者梦想是决定建州长盛 不衰的出发点； 二、集团大事记 （一）、1996年1月集团前身福建建瓯建州物资有限公司组建成立，建州商号正式 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 进入中国经济领域。 （二）、1997年物资公司确立了“一汽解放汽车代理、三钢钢材代理、建筑材料、金 属材料、化工原料等几大核心业务作为公司发展的战略根本与布局。公司成立了汽车部 和业务部进行经营运作。 （三）、1998年随着公司规模的扩大及企业发展的需要，公司成立了下属的三个 分公司，即：汽车销售分公司、钢材销售分公司、物资供应分公司。 （四）、1999年公司物资销售总额超亿元，获得中国银行南平分行授予“AAA级 信用企业”。 （五）、1999年公司成立中共建瓯市物资有限公司支部委员会、工会委员会及工会 女工委员会，进一步促进企业两个文明建设。 （六）、2000年5月公司创办的《建州物资简报》首期出刊。 （七）、2001年6月建瓯建州汽车城落成，并投入营用。2002年12月具有企业形象 价值与品牌价值的“一汽营业大楼”竣工使用，成为闽北最大、功能最全的集整车销 售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的建州闽北汽车城。（现为“建州集团 汽车城”） （八）、2001年公司被福建省评价中心、福建省评价协会评为“福建省第三产业 300强”、“福建省民营企业100强”，该称号持续至今。 （九）、2002年公司工会被南平市总工会授予“先进职工之家”，被建瓯市总工 会授予“模范职工之家”称号。 （十）、2002年4月。共青团建瓯市建州物资有限公司支部委员会成立。 （十一）、 2002年公司被中共福建省统战部、福建省国税局、福建省地税局、福建 省工商联合会评为“福建省非公有制企业（1999-2001）年度纳税先进单位”的荣誉称 号。 （十二）、2002年公司董事长xx获得中国人民政治协商会议福建省第九届委员会 委员。 （十三）、2003年根据公司经营业业务的不断发展和企业规模的不断扩大，为了 适应新形势的需要，先后对钢材销售分公司、物资供应分公司进行改制，成立了建瓯 市建州闽光物资有限公司和建瓯市建州物资贸易有限公司。 （十四）、2004年12月公司对建州物资有限公司、建州汽车发展有限公司、建州汽 车维修有限公司、建州出租车有限公司进行改制。改制后建州汽车发展有限公司、建州 汽车维修有限公司、建州出租车有限公司为物资有限公司全资子公司。其中对建州汽车 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 发展有限公司、建州汽车出租车有限公司实行“两块牌子，一套人马”的管理模式。 （十五）、为了进一步提高公司的核心竞争力，再上经营新台阶，公司提出了 “第二次创业”的战略性口号，并做出公司有史以来的重大决定：公司总部移师南下， 落户省会福州。 （十六）、2004年，为了进一步扩大市场份额、扩大经营范围，在浙江省杭州市成 立了“浙江建州闽光物资有限公司”。 （十七）、2005年福建建州物产集团股份有限公司成立。由此拉开了建州在可持续 发展中的序幕。同年5月，福州建州物流有限公司组建成立。 （十八）、2006年3月集团被福建省企业评价中心、福建省企业评价协会评为“福 建省AAA级信用企业”。 （十九）、2006年4月集团总裁xx被共青团福建省委等单位授予“第二届福建青年 创作成就奖”荣誉称号；6月当选为第十届福建青年企业家协会副会长。 （二十）、2006年6月根据属地管辖的要求，便于对口管理和今后集团的发展，加 强组织、制度等方面的建设，公司支部由建瓯市直机关党工委隶属关系转移到中共福 州市私营企业委员会，支部党员的组织关系也相应转移至福州市私营企业党委。 （二十一）、2006年集团以参股的方式进入满洲里地产项目的开发，该项目的介 入标志着集团战略转型的实质意义已在发挥作用，集团总体战略部署初见成效。 （二十二）、2006年12月2日“风雨同舟，辉煌十年”纪念集团成立十周年庆典晚 会在建瓯市新区体育馆成功举行，建瓯市五套班子领导、集团员工、建瓯市民共计2000 多人出席了本次盛典！期间杨董事长代表集团向建瓯市教育局捐赠了10万元人民币用 于建瓯教育事业发展！ 第二篇 建州发展 一、建州使命 建州努力为客户、为股东、为员工、为社会创造经济价值，致力于企业长期利益、永 续发展与打造百年基业。 二、建州远景 建州的远景是在物产领域与投资领域实现投资人的梦想，依靠追求卓越、高效整 合的精神追求，成长为在中国物产行业具有一定影响力与品牌力的的多元化大型企业 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 集团。 三、战略定位 建州总体的战略地位是业界最佳的物产流通供应商与实业投资运营商。 四、事业领域 物产贸易是建州的核心事业领域。建州构筑以汽车销售、钢材化工贸易、仓储物流 和房地产互动的产业群体，通过物产行业价值链的延伸，不断发展与物产及相关领域 的新产品、新业务。同时，跟踪和发展与时代接轨的经济浪潮逐步介入地产、高新技术 产业，以推动企业的升级换代，创造新的事业空间。 五、 战略目标 （一）、短期目标：2007-2009年 1、培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。逐步完善企业的治理结构 与组织升级，明晰企业的整体发展方向与实施战略； 2、塑造汽车销售与钢材贸易两大核心业务在闽北地区的绝对竞争优势，巩固区域 市场的获利能力与市场份额的提升。 3、探索城镇建设的房产企业的运作模式，建设二线市场样板城镇，成为与公用事 业配套的房地产开发商。 4、建立稳固的融资渠道，支持贸易主业的发展，积累资本运营经验，吸纳、培养、 锻炼人才队伍。 （二）、中期目标：2010-2013年 1、实施资产盘整计划，集团不良资产进行剥离，产业进行并购重组，集团整体的 战略布局完成，贸易、地产、高新技术三大业务版块开始有机化运作； 2、捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。不断提高集团的产 业知名度与市场价值。 3、全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的结构 升级，逐步成为较具实力的房地产开发商。 4、建州集团股份公司开始资本运作，上市辅导进入规划期。 5、资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 （三）远期目标：2015-2019年 1、具备强大的资本运作能力，产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并 举，拥有一家上市公司，成为国内较具影响力的大型企业集团之一。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 2、完成贸易产业与房地产事业的全面融合，形成从汽车贸易、钢材销售、高新技术 及房地产开发、工程建设为一体的多元化企业集团。 第三篇 建州文化 一、文化定位 （一）、建州的文化定位是兼容文化。她传达给外界的意境是：高尚的情操，积极 的心态、凝聚的心智与激活动力。兼容文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素 的和谐统一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 （二）、兼容文化的境界在于通过整合，搭配各种元素以实现不断突破、不断创造、 不断拓展文化和企业的成长空间，使外界在感受建州产品的同时感受品牌与心灵和思 想的自由结合。 二、兼容文化的主要特征： （一）、以柔克刚：建州员工的战斗力不是写在脸上，而是刻在心里。在遇到阻力 或障碍时，一方面加倍努力，释放全部能量，与障碍搏击，表现出刚强性；一方面又 随物易形，机动灵活，有时甚至以退为进，迂回前行，最终实现目标。 （二）、锲而不舍：具有持之以恒、水滴石穿的进取精神，不达目的不罢休。 （三）、兼容并蓄，海纳百川：建州以海纳百川的气势、兼容并蓄的胸襟，不断吸 纳优秀的物质和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。建州文化具有极大的包容性，能 够吸收一切优良的文化内核，充实自己，提升品格。 （四）、去浊存清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永 远保持自洁，坚持不断进步和改善。 三、 文化图腾 兔是建州文化的象征，体现为：敏捷、坚韧、积极、奉献、 （一）敏捷 “静如处子，动如脱兔”充分表明兔对外界反应敏捷的特性，在大森林、大草原 恶劣的生存环境里，兔子处处面临着强大的敌人，为了避开这些敌人，它通过敏锐嗅 觉指挥大脑，动作敏捷，以快制快，充分发挥本身优势，维护自身的生存和发展。注 意扬长避短，应变敏捷、行动灵活是建州人的行事风格。 （二）坚韧 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 大自然中的兔子以其坚韧不屈的品格，使其在恶劣的生活环境生存下来，当恐龙 已消失了，狮子也减少了，老虎逐渐走向衰落时，凭借其出色的保护能力而生存下来， 且子孙繁衍不断，脉脉相连。建州在十年时间成为一家颇具规模的集团公司，是建州 人勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争创佳绩的努力 成果。建州今后将继续发挥优势，避开劣势，实行灵活多变的政策，不断借鉴和吸收 优秀企业生存之道，结合自身的实际，谋求一条在竞争环境之下可持续发展之路。 （三）积极 兔虽是自然界中体积娇小的动物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反 应。在面对生态环境变化的时候，兔能够采取积极的应对策略，在弱肉强食的自然界 中谋得了自身生存的空间与机会、行动迅速，持续保有积极的行事风格是建州人立足 经济浪潮的根本。 （四）奉献 兔子吃的草，献出的是肉和毛，他与牛有同一种品性，“吃的是草，挤的是奶” 同出一辙。他象征着建州人高尚的奉献情操，这种精神使建州人保持旺盛斗志，勇挑 重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制，不断超越自我，催发无限 豪情，共建和谐建州。 四、 价值立场 （一）、忠诚 忠诚是维系建州健康发展的根本，在建州的发展历程中，忠诚观的打造是集团人 力资源战略的核心，在建州的每一步征途的路径中，各级管理人员与一线员工的忠诚 度将是载入建州史册的宏篇巨著，忠于公司、忠于职业、忠于同事、忠于老板、忠于自己 是建州发展的不竭源泉与价值评价的基础； （二）、廉洁 廉洁是建州的天条，廉洁制度是建州百年不变的制度要求，建州人要做到道德高 尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律，不收受贿赂，不坑蒙拐骗、 不贪图小利，不违背企业伦理是建州廉洁文化的写照； （三）、荣誉 企业荣誉与员工荣誉血脉相连，修戚于共，荣誉感是巩固建州创业发展的坚强基 石，在建州发展的平台上，只有荣誉感的强大，才能形成员工与企业血浓于水的情感， 才能形成集团组织系统力的强大； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （四）、奉献 奉献精神是建州十年历程中的文化精髓，奉献是唯一体现个人价值与企业价值能 否统一的关键所在，不能为公司创造价值的员工是没有价值的员工；只有具备奉献精 神的员工在建州发展的舞台上才能获得企业给予的高额回报； 五、 核心理念 （一）、诚信 诚信是建州赖以发展的动力，诚信经营，诚信管理是建州品牌资产能否获得持续 增长的基准，在企业集团化推进的征途中，诚信建设是各个阶层亟须强化的重点； （二）、高效 速度与效率是建州在市场中获得竞争优势的关键，高效运作不拖泥带水，高效整 合不畏猥琐缩是建州抢滩市场决定权的法宝； （三）、创新 创新是建州的灵魂，只有坚持创新才能与时代接轨，才能获得领先优势，在建州 持续发展的道路上只有坚持创新才能积累更大的资源与财富，才能获得最优秀的员工； 市场创新、服务创新、管理创新和组织创新是建州持续发展的永恒主题，建州鼓励员工 的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 （四）、共赢 共赢是支撑建州未来持续业绩增长与目标实现的坚强基石，战略伙伴，合作团体、 股东、员工及相关利益干系人是稳固建州战略实现与利润获取的保证，共赢思想是建 州百年不变的真理。 六、 企业精神 （一）、追求卓越 建州追求卓越与积极进取的企业精神，在建州迈出的每一步中，我们都把卓越作 为企业行为的第一准则，卓越追求，完美运作是保证建州昌盛不衰的坚强后盾，只有 拥有卓越的智慧与思想，才能保障建州持续的发展与扩张； （二）、高效整合 充分发挥资源整合与导向的作用，是建州确立市场位置的关键，采用高效的运作 手法建立以变应变的行为规则是保证建州适应市场竞争环境与改变竞争格局的先决要 务！ 七、 企业作风 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 建州的企业作风是：明、快、严、实 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效 八、 企业口号 建兴伟业 卓达九州 口号采用设问的方式将“建州”两字进行了分拆，前四字表达了建州的战略设想 与追求的目标，后四字明晰了建州达成战略设想的行动指南与企业精神，八字相连前 后呼应，相得益彰，建州特色明显！ 九、 企业哲学 （一）、以人为本 1、员工：认真负责和管理有效的员工是建州最大的财富。尊重知识、尊重个性、集 体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 2、客户：客户是建州的衣食父母。建州以诚信、高效、创新、共赢的思想增加客户价 值，提升客户满意，赢得客户信赖与忠诚。 3、股东：股东是建州事业的动力源泉。建州不断拓展增值空间，努力降低投资风 险，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 （二）、以信取胜 1、合作者：合作者是建州的事业伙伴。建州提倡在平等互利的基础上开展竞争与 合作，结成策略联盟，实现多赢与价值共享。 2、利益：建州主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要 素分配的内部动力机制。我们绝不让奉献者吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 3、利润：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润 率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 十、企业基本识别物 （一）、企业司徽： 本标志为方形“印鉴”造型，体现“信守”之文化内涵，与建州集团“讲求诚信 ﹑值得信赖”之企业形象呼应。体现企业鲜明形象个性。本标志由建州集团中“建州” 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 英文名称首写字母“JZ”为主元素变型组合而成，灵逸飞动，四边通达，既很好地延 承了企业名称的专属性，同时准确表现了建州集团主业之一“商贸”行业互动交流﹑ 四通八达的行业特性，又体现公司跨行业，又多元化发展的战略格局。 （二）、企业标准字体： （三）、企业卡通载体： 建州集团吉祥物是企业识别系统的基本要素之一，是企业文化及企业对外形象展 示的拟人化代表。“善善”是一只生命力顽强，聪明能干的兔子，行动迅捷善于倾听 的“善善”象征“勇于开拓﹑善为人先”的企业精神，同时体现了建州人在面对商海 中的种种挑战，以精神饱满的工作态度和热情诚挚的服务来面对客户，与客户共发展 ﹑共赢。 （四）企业司歌 ：《圆梦的路我们一起闯》 是谁崛起在闽江之滨，扬起风帆向希望远航，是谁立下了坚定的誓言，永把诚信 牢记在心上，我们创业的豪情万丈，汗水汇成欢乐的海洋。贸易是导向，创新是能量， 兴旺的建州集团美名扬。 是谁屹立在中国东南，展开双翅向理想飞翔，是谁翻开了崭新的诗页，兴业的道 路越走越宽广，时刻准备迎接挑战，风霜雪雨都不能阻挡。发展是方向，科技是力量， 一幢幢雄伟高楼写华章。 建兴伟业，卓达九州。 圆梦的路，我们一起闯。勇于开拓，善为人先，知交遍布天下，共创建州新的辉 煌！ 第四篇 管理之道 建州之道，是集团最高决策者、股东、职业经理及部分合作伙伴的管理经验及经营 实践总和的产物，是完全建筑在建州从创业、守业到发展三个阶段所形成的高度管理 概括与智慧结晶；从结构来讲，他吻合了建州持续发展的战略要求是对建州十年成功 之路所沉淀的经营智慧进行的理念合成与事实塑造； 一、 管理原理 （一）、萤火虫原理 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 员工是萤火虫。萤火虫虽小，但它们都甘愿奉献自己的光和热，如果在集聚的时 候就能迸射出熠熠的光茫，建州要求员工具有萤火虫意识，能够在复杂的环境中发挥， 无论在任何岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀 表现保证团队的高绩效。 （二）、四只眼原理 一只环顾行业市场，一只关注内部变化，一只盯住上游政策，一只环伺发展机会 是建州十年总结的成功管理经验，它的原理在于我们不但要追求合理化增长，更要平 衡稳定、发展、扩张及利润获取的关系； （三）、嫁接原理 嫁接原理是建州对化学反应与物理反应现象的透视得出的管理原理，在建州可以 通过一定的岗位轮换与职位调整即可发挥嫁接产生的裂变能量与作用；人才挖掘与培 育的关键是对人才的合理分流与价值分配； （四）、防火墙原理 建州强调对客观事物的发展规律进行前期的风险预警与把控，在关键岗位、重大 投资项目、市场运作与金融运作中，建州都基本处于安全区的底线；只有将关键风险 因素纳入防火墙，企业发展才能长盛不衰； （五）、哑铃原理 强化市场的开发运作与人才梯队的建设是建州资源的倾斜点，市场运作关注市场 份额与利润率，人才梯队关注企业的后续力量与竞争能力的提升； 二、 管理理念 （一）、共赢政策 建州不追逐经济利益绝对值的最大化，建州在经济领域将按照合作链条的长度、 宽度合理分配经济比值，以实现各合作者的共同利益； （二）、思考力 思考力是建州考核、提拔关键要员的核心指标，思想有多远，境界才能有多远； （三）、授权之道 按照级别、层类、品行、潜能进行权利分解是建州在发展历程中重要举措之一，实 施逐步放权与合理分权的方式是建州稳定发展的基石； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （四）、教练（辅导员） 实施有效的帮扶政策，建立一对一的技能与实践辅导，实现个体的发展带动全局 性发展是建州在人才培育方面的一大举措，局部优化带动系统发展是辅导员原理的核 心； （五）、有效沟通 建州强调无边界式的沟通，关注的是沟通的效能与质量，各级各类人员均可在通 畅的沟通平台上获得言论的自由与个人主张的实现； （六）、人本主义 建州强调对人的尊敬与潜能开发，对人的情操保持一定的理解与支持，充分的人 性导入与合理的价值分配是体现人本精神的精髓； （七）、否定吸纳 充分的心态开放与坦诚的积极态度是建州在软性建设中获得成功的关键所在，在 遵循空瓶原理的同时充分吸纳外来的管理智慧与经验是实现企业素质提升的重要环节； （八）、忠诚之道 忠诚度建设是建州发展的主律，建州关注人员流失率与回报率的平衡，只有具备 忠诚度的人，才能在不同的岗位上发挥几何级的作用； （九）、控制力 控制是有效制止风险萌芽与发展态势的法宝，建州强化对市场、财务、关键要员、 重点关系客户的驾御与协同能力的组合； （十）、创新突破 创新是创造性的破坏，只有突破思维瓶颈与习惯定理企业的创新才能转化成生产 力； （十一）、追求卓越、 永不停止对事物最完美面的追逐，永不放弃对新经济领域的探索是建州在追求完 美意境中的表达方式，追求卓越是建州的行为指针，但我们不会因盲目追逐卓越而舍 弃战略机会； （十二）、真实管理： 真实就是价值，建州集团鼓励求真求善，鼓励自我否定、勇于尝试和承担风险， 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 鼓励敢于承认错误并及时改正；隐瞒不报、提供虚假信息者将受到严惩。 三、 管理智慧 （一）、柔性管理 建州以柔性的管理措施实现员工与企业在合作期中的无缝连接，柔性管理是建州 对员工在心态、岗位、贡献度之间嵌入的激活细胞，激活员工的动态、激活效率的提升 是稳固企业发展的根本目的； （二）、计划管理 计划是建州管理职能最大化发挥实现的核心工具，各级各类人员的计划推进形成 了建州从小计划到大计划叠加所创造的战略计划与目标的达成； （三）、精细化经营 各个环节，各个板块、各个经济载体强调的是细腻、精细，关注流程、关注动态、关 注结果是建州对精细经营的高度概括； （四）、自主管理 自主管理是柔性管理内核的延伸，建州倡导在快乐的工作氛围与环境中实现员工 在本职岗位上能力与效能的最大； （五）、群策群力 发挥群体智慧，杜绝企业经营管理风险是建州在议事制度中的基本原则，充分调 动员工的主人翁意识是建州在决策实践中得到具体应用的精髓； （六）、时间管理 合理分配时间，合理分配任务，实现即定目标的达成是建州对时间管理的浓缩与 概括； （七）、民主化建设 民主化推进是建州在群策群力与柔性管理中外延的延伸，民主的开发与开放是建 州在借鉴先进管理实践中得出的精神食粮与宝贵财富； （八）、党群关系 密切联系群众，建立基于员工权益保护的工会组织是建州发展中的着陆点，党群 关系的优化改善是建州企业建设中的轴心； （九）、评价制度 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 客观反映企业中的问题，提交解决问题的思路、办法、意见是建州评价制度的基本 规则，建立对人事客观评价与对事客观评价的双重评价职能，是建州对各岗位职能人 员任职资格与绩效评估的客观依据； （十）、弹性至上 建州集团倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的 柔性设计。 第五篇 基本人力资源政策 一、 人力资源管理策略 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在建州工作。我们欢迎品德高尚，能 力优秀，文化统一的员工长期与建州共同发展成长。 二、 人力资源管理机制 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体， 实现员工与企业的共同成长。 能力决定岗位、贡献决定价值、价值决定报酬是建州人力资源开发与员工晋升的标 准； 三、人力资源管理准则 公正：员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力 的公正标准。 公平：建州奉行效率优先，兼顾公平的原则，我们从根本上否定评价与价值分配 上的短视与攀比平均主义。 公开：公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上 的透明度。 四、 关键绩效评价体系 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，考核时更强调 结果指标，中基层员工采用月度绩效考评制度，考核时要关注其行为过程。 五、 职业化行为能力评价体系 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、行政类、营销类、技术类、服务类等多种 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道，引导员工自我学习和自我发展， 形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪 酬调整提供评价依据。 第六篇 行为规范 作为建州人，您的一言一行，都是建州的形象再现。为体现建州人“忠诚、廉洁、 荣誉、奉献”的企业精神风貌，必须从大处着眼，小处着手，严格自律，行为规范。 一、五个反对 （一）、反对经验主义 经验主义是建州的天敌，建州奉行的经验标准是在总结历史进程的基础上创新、 提炼出与时代、经济、产业接轨的知识通道，只有摈弃经验主义带来的思维惯性，企业 发展才能保持持续稳定与增长； （二）、反对功劳主义 功劳主义是建州发展道路上的绊脚石，我们欣赏为建州做出一定贡献的人，但我 们不会因为其的业绩表现而频频的开放绿灯，因为建州强调的发展主题是健康、稳定、 持续与壮大； （三）、反对本位主义 扬弃本位主义是建州发展的主旋律，只有将本位主义彻底剥离出建州舞台，建州 的发展才能形成组织系统力与执行力；本位主义抬头与盛行是建州重点打击的核心； （四）、反对官僚主义 建州反对官僚主义，在建州的组织体系里各级各层管理人员、操作人员在尊严、人 格、发展机会等方面都是平等的，我们推行个人价值与企业发展的匹配度建设，但我 们坚决反对强权政治、小团派组织的滋生蔓延； （五）、反对平均主义 建州提倡多劳多得、不劳不得的价值思想，个人价值评价与分配的关注点是功绩、 能力与品德，打破平均主义，实现按劳分配，按功绩分配的机制是建州贯彻的基本分 配政策； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 二、四个提倡 （一）、提倡开心工作 保持愉悦的心情在开心舒畅的工作氛围中学习工作，是建州企业文化建设的精髓， 建州坚持认为只有在舒心、开心的工作氛围中，个人的价值能力与潜能发挥才能真正 实现最大化； （二）、提倡简单主义 简单主义是建州行事风格的行为指南，建州倡导在开心的氛围中实现个人价值的 最大化，建州简单主义的内涵是团队整体合作，人际关系融洽，资源有效互补，部门 有机合作； （三）、提倡积极进取 保持积极健康的工作心态，树立良好的工作态度与行为习惯是建州一贯的倡导思 想，工作、学习中只有坚持积极进取的激情所在，事业发展与个人价值才能实现匹配 吻合； （四）、提倡洁身自爱 忠诚、廉洁、荣誉与贡献是建州基本的价值立场，建州倡导廉洁的工作环境与做事 标准。努力抵制影响企业发展的不良社会风气，努力鞭挞影响企业进步的腐败事件， 努力倡导廉洁的行为习惯是建州百年基业建立的基础； 三、 建州天条 （一）、不利用工作之便谋取私利 利用工作之便获取私人利益是建州坚决打击的第一要物，各级领导，各级员工都 要坚守廉洁奉公的道德操守，如果出现假公济私事件，公司将会严惩不待； （二）、不收受红包 不收受红包是建州选拔干部，提用干部的标准之一，收受红包是建州深恶痛绝与 重锤打击的重点对象； （三）、不从事第二职业 建州强调员工对企业及岗位的绝对忠诚，任何人不得从事本职工作外的兼职及其 他自主性的牟利活动； 四、 员工意识 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （一）、创新意识 创新是维系建州发展与持续经营的灵魂，实现各级管理人员的创新思维与创新能 力的突破是建州未来竞争力增强的核心因子。 （二）、成就意识： 企业的成功源于员工的成就。建州员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感焕 发动力和激情。 （三）、危机意识： 建州员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的 细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 （四）、竞争意识： 建州遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，建州员工要把外部竞 争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 （五）、节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。建州员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业资 源利用效率。 五、仪容、仪表规范 （一）、我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。 （二）、员工头发要经常清洗，梳理整齐，不得留奇形怪发，男员工发角长度以 不盖过耳部及衣领为宜，不得留长胡须；女员工应清妆淡雅，衣着端庄，不得浓妆艳 抹，配戴饰品要搭配协调，一般不超过三件，不宜用香味浓烈的香水。 （三）、上班时间，员工着装必须整洁大方，领口和袖口不得有污秽，因工作需 要须统一着装的员工必须按规定着装。不得穿超短裙、短裤、低胸衫或其它有碍观瞻的 奇装异服，不准穿拖鞋。 六、上下班和出入规范 （一）、按时上下班、不迟到、不早退，不擅离岗位，不得利用公干时间办私事。 （二）、自觉遵守交通规则，自备的交通工具按规定到指定位置有序存放。 （三）、不准把易燃易爆、有毒物品带入公司，自觉接受门卫或前台的监督、检查。 七、工作时间、工作场所的行为规范 （一）、上班时间全身心投入，保持良好的工作状态，严格遵守各项规章制度， 上级交办的事项迅速处理并及时汇报，超越权限事项应逐级请示、报告，按权责审批， 并存档备查。 （二）、 上班时，积极工作，不做与工作无关的私人事宜。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （三）、 员工不准从事第二职业，不准泄露公司的商业秘密和技术资料。 （四）、 上班时间不准串岗、闲谈、嬉闹喧哗，离开工作岗位要说明去向。 （五）、 保持良好的坐立姿态，不坐在桌子上，坐立时不翘腿、搁腿和抱胸，不 倚靠站立，不东倒西歪，行走时不勾肩搭背。 （六）、员工应保持工作区域设备的整洁，不在工作场所乱挂物件，不得乱扔杂 物，不得乱涂乱画，不随地吐痰。 （七）、爱护公司财产，不空耗水、电等资源，员工下班离开办公场所时，及时关 闭电灯、电脑、空调、饮水机等并检查和关好门窗，下班前对工作桌、台或设备进行整理 打扫，归整清楚。 （八）、员工应按照通知准时参加各类会议，遵守会场纪律，不随便出入会场或 接打电话，手机一律设为静音或关机。 八、团队意识行为规范 （一）、团队利益高于个人利益，员工的个人利益服从公司发展利益，实现自我 创新能力与团队协作原则有效组合。 （二）、公司鼓励员工努力学习先进技术、管理、文化知识，为员工搭建实现个人 人生价值的舞台，与企业共同进步。 （三）、 建州集团员工奉行团队原则，各环节间要密切协作，默契配合，不准为 谋求小团体利益，损毁整体利益和长远利益。 九、接打电话和接待客人的行为规范 （一）、电话铃响三声之内接听，并主动自报公司名称或部门，声音要清晰，态 度和蔼、礼貌，迟接电话表示歉意，电话对方要找之人不在，礼貌说明情况，如需转 告，准确记录，及时转告相关者，通话要语言简练，保持话线畅通，通话完毕待对方 切断电话后，自己再放电话。 （二）、遵守“手机礼貌”，接打手机不影响他人，不在所处环境制造“杂音”。 （三）、热情接待每一位来宾，不以貌取人，不盛气凌人，态度要亲切友好，不 卑不亢。与客人约见要准时，预约的客人来访要先有准备，遇不相识的客人要先站立， 让座，热情询问“请问您找谁”？并根据公司规定尽快办理有关事宜。 （四）、 递接名片应双手接送，一般先递自己名片，自己没有名片，要向对方致 歉，并主动介绍自己，接名片后认真看一遍，然后放好，切忌接过名片后不看，或看 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 后随手一塞。 （五）、引领客人到领导办公室时先敲门，经同意后，推开门示意让客人先进， 并介绍客人，需陪同时，选适当位置，做好谈话记录，领导与客人交谈时，领导不提 问，不应乱插话。 （六）、客人离开时，帮客人开门，或送到公司门外，在客人乘车前握手道别。 （七）、与接待无关的人员，不得对客人熟视无睹，相遇时应主动点头微笑。 十、体现员工素质的作风和道德规范 （一）、在各场合不得有任何有辱公司形象的言行。 （二）、工作认真负责，严格执行各种制度和各种规范，业务熟练、工作无差错， 按时完成任务、不叫苦、不喊累、不争功、不诿过。 （三）、自觉遵守公司的有关规定，不做损害公司的事，不得假公济私，不得擅 自拿取公司的任何物品。 （四）、善于团结同事、坚持与人为善，不利于团结的话不说，不利于团结的事不 做。 （五）、服从领导的安排和调动，积极参加企业内举办的各种活动，并争取出色 的表现。 （六）、为人要真诚，不弄虚作假、实事求是、不欺骗领导和同事，不讥讽、挖苦他 人，言必信，行必果。 （七）、修炼自己的道德情操，热爱学习，积极参加各种培训，提高知识水平和 专业水平。 （八）、不参与赌博，今天的事今天完成，决不等到明天。 （九）、积极向有关部门反映情况和提合理化建议，见先进就学，见后进就帮， 培养很强的责任意识。 （十）、勇于开展批评和自我批评。批评要注意方式，自我批评态度要诚恳，有错 就认，知错就改。 十一、内外交往中语言和交谈规范 （一）、与人交谈先要有礼貌，招呼要有称呼，如“您好”、“各位好”、“诸位 好”。 （二）、交谈时要采用中等音量和温和、友好、亲切的语调，多用商量的语气。 （三）、听对方谈话要有尊重的表示，要停下手中工作，不随意打断对方，插话 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 要在谈话间断时进行。 （四）、谈话谦和亲切，语气真诚，不能不懂装懂，也不能夸大其词，漫无边际。 （五）、交谈结束时要有告别语，如“有事在联系”、“我先走了”、“请走好” 或约好何时再见等。 （六）、尊重对方，发生不愉快时要尽量克制，不说脏话、粗话，公司内严禁争吵 斗殴、骂人。 十二、员工在外的行为规范 （一）、行为举止文明，遵守社会公德，杜绝有害社会秩序和环境的行为。说话要和气文明， 不说粗话、脏话，不挖苦人。 （二）、不在马路、影院等公共场所围观，不参与起哄。 （三）、乐于助人，救死扶伤，尊老爱幼，见义勇为，体现公共道德和义务。 （四）、模范遵守法律法规，搞好家庭邻里关系，做社会的模范公民。 铸造百年基业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键都在于良好的生 命状态--自信、从容、创新、卓越，生生不息。今天我们参与谱写并见证着历史，未来将 由历史见证我们今日的辉煌。逝者如斯、世事无常，但事业永恒。铸百年基业、传万世精 神--这是我们的理想与追求，更是一次艰苦奋斗开拓征服的漫长历程。人生也有涯，知 也无涯。在创业的道路上，我们的追求永无止境。愿建州百年基业欣欣向荣。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 附 则 一、学习和贯彻 “建州企业文化”是建州十年发展历程中积累沉淀的核心经营思想与管理智慧， 是指导各投资企业及各部门开展工作的重要行为标准与行动纲领，是各级管理者理解 公司战略目标，看站工作的方向性文件。公司管理者应认真学习，全面精读，掌握其 思想方法，领会其精神实质，并在部门内进行宣讲，在工作中切实认真地贯彻。 二、解释与修订 “建州企业文化”将随公司发展和环境变化做出必要的修订和完善。本文件的解 释权、修订权属公司管理委员会。
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68 如何编制企业文化手册
www.kuanxue.com 如何编制企业文化手册 课程描述： 企业文化手册是一个企业的灵魂，更是企业的无形资产，包含了 企业各种规章制度和企业精神文化。而企业文化手册一旦编制不好， 则容易与员工手册混淆，并且会过于枯燥无味，略显平庸。 通过本课程的学习，你将会了解到如何正确编制企业文化手册， 并让企业文化手册变得生动有趣味，从而在企业宣传上起到更有效 的作用。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在编制企业文化手册时都有自己的方法与技巧， 但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程， 以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 编制企业文化手册，一般要做好四个方面的工作： 1.做好准备工作。 2.囊括所有内容。 3.掌握基本步骤。 4.了解功能作用。 进行企业文化手册编制工作时，先要做好准备工作。首先了解清 www.kuanxue.com 楚什么是企业文化手册。它是企业文化的载体，是企业精神规范的总 和。其次，要与员工手册区别开，前面案例中说的很清楚了，这里就 不再重复。再次，可以参考其他公司的成品，看看其他公司是如何编 制的。最后，要事先争取到领导的支持。领导一旦支持，后面的工作 就可以放手去做了。 企业文化手册要包含四个基本内容，重点在于企业文化的三个 层面上。 www.kuanxue.com 编制企业文化手册一般要掌握六个步骤： 一是访谈和提炼，要对公司概况进行了解，分角色进行访谈， 并且对谈话的内容进行提炼。 二是检查和评估，要检查现有制度是否与企业文化相违背；同 时对现有和员工建议的活动进行评估。 三是整理和开议，包括访谈内容整理、领导骨干确认会、员工引 导式沟通、在员工大会上宣读结果并听取意见。 四是公示和发放，通过企业公告栏或者 OA 系统进行公示，并 拍照留底。 www.kuanxue.com 五是培训和考核，要定期组织企业文化手册学习会；同时对新 员工进行培训，在此基础上进行考核。 六是调查和维护，调查员工的企业文化认同感，并定期进行企 业文化更新。 了解企业文化手册的功能和作用，便于加强编制工作，使其更 具员工影响力和粘合度。 企业文化手册共有五个方面的作用： 一、扩大企业知名度，树立企业形象，便于客户理解和接受； 二、增强企业凝聚力和向心力，能够激发员工使命感和责任感， www.kuanxue.com 并排除异己； 三、实现管理模式的转变上，能够减小管理成本，发挥员工主观 能动性和增强工作氛围的和谐度； 四、提高竞争力方面，企业文化手册作为企业的“名片”和“无 形资产”，从文化层面上提升企业竞争力。 五、推动企业发展，从企业形象战略上和企业文化建设上推动企 业的发展。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“编制企业文化 手册”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何编制企业文化手册。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！） www.kuanxue.com www.kuanxue.com 相关课程： 如何设计结构化面试 如何制定年终奖 如何制定销售提成 如何制定宽带薪酬体系 如何制定客服人员工资 想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课 www.kuanxue.com 程
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a“走进”名企学习成功之道：28家企业文化案例精选
企业文化案例精选 （第一辑） 目 录 二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 2 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎 很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司， 对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你 必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性 化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野 心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值 观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明 白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司 的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技 巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学” 并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会 萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们 必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会 议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现 “公司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么 这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都 知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的 遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你 能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然 几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 3 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每 位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保 小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都 了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、 晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。 一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位 员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也 将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变 。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员 而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好 地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工 作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、 实验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做 了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成 长贡献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界 找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM 公 司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长 官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非 常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾 客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员 工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的 长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客 至上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员 工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决， 4 如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会 在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解 决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来 增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且 也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在 全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经 理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前 来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设 法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。 公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑 选员工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生， 让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工 作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一 定要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养 出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自 满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人 振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有 一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更， 有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司 里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环 境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就 是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原 则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许 多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基 本原则做为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就 包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能 仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无 益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 5 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知 道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的 方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公 司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞 美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所 属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司 会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理 想一再重复，以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 中兴文化的制胜之道 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企 6 业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网 建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状 况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要 求。经过 17 年的发展，中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司，已经在国内重点城市 和美国、韩国设有 12 个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家 863 项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大 学等成立联合实验室，在全球 40 多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的 5 个人 创业到今天拥有 13000 名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有 3000 多人。 2001 年，公司实现销售合同额 139.9 亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业 绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内 容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。 中兴通讯 1997 年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技 龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001 年，中兴 通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织 调查评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信 业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元， 2008 年达到 1000 亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业 文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限， 在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展 战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化 不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来 看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的 决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往 依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改 造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价 值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行 为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围， 凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同 目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动 企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强 大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便 捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际 效率。 7 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观 完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业 首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展 自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅 2001 年，中兴通讯向国家和 深圳市上缴税收就达 13 亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中 兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消 费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发 人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初 是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服 务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、 打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文 化。对于一个具有 13000 名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联 系起来。 二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化 的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能 成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜， 主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培 养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工 的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的 内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方 8 式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己 企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚 信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏 损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私 利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的 短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人 获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以 带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、 宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从 不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量 持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工 都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。 比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名 员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教 练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通 达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报， 而上级一般不允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上 是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。 企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人 能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此， 我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、 业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的 业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事 业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。 企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众 口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工 充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分 配给员工和投资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客 户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须 适应这种情况而相应变化。 9 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发 展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业 务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的 产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所 在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的 要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能 生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求 各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企 业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是 企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了 解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机 会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是 学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识 视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高 企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需 要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去， 因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就 是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因 为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的 目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入 市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中 兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都 具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎 接中兴越来越大的发展空间。 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总 10 是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的 相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是 对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思 进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去 何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的 核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现， 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在 适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对 你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有 达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源， 将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求 最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他 们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的 文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实 践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会 社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外 界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作 有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选 择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴 员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房 号称研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员 工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事 实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场 调节本身起了主导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理 经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正 地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国 各大重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一 大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其 他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收 获的无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学 习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元， 员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 11 出处：中兴通讯 回目录 12 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软 BASIC，雇员 为 3 人，当年收入 16000 美元。1977 年在日本推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分 部。1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美 元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件市场中最重要的部 分——操作系统的 80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行 特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品 的影响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件 产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚 主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有 出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略 和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我， 不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在 克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难 发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特 的文化个性。 一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精 力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经 营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行 组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并 委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求 成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏 锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公 司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并 能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发 等活动都带有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些 不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循“组 建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训 新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作 中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式 培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。 经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。 这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。 微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成 为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公 司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。 其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标 准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的 企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步， 向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理 和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支 持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自 我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力 主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司 文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使 公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 戴尔文化 14 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公 司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴 尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员， 他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的 方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供 了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对 大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、 教育机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清 楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且 现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的 过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得， 在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利 性，成长”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而 视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明 白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一 家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 15 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整 理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻 身全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析， 发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息 之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场 行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功 能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方 式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五 裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须 把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全 采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全 分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到 责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法 律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双 主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。 经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技 术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使 得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴 尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由 提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的 价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单， 你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉 信息，对不对？ 16 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这 不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑 本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即 是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到 经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热 中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济 的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商 业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个 人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩 护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必 须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连 最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必 须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构 更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成 长，也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依 据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成 功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴 尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须 与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的 改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事 业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才 能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适 合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的， 反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不 17 考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问 题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而 言，细分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出 现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才 不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所 在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行， 过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确 的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定， 却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。 信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终 便有助于提升公司竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。 因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单 位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便 会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务 所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课 题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的 理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公 司文化中。 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体 的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情 的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？ “接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念， 让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你 必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？ 哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。 而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋 18 予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说 自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行 了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事 物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔 的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com 销售电脑时，必须从头开始 建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简 单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必 须不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找 改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人 员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的 反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把 自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁 的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清 楚，如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的 事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过 会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下 午就必须作出反应。戴尔必须一年 365 天、一天 24 小时具备最高的竞争性，否则就会 失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电 子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉 得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵 化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许 可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必 须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能 19 知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提 出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识， 以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有 退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司 的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思 维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显 表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看 出这一项重点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每 个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的 最好方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报， 而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如 果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 全因为 戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有 公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存， 便会产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到 “公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任 何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连 结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高 科技、最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让 他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。 20 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对 话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗 资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来 了解整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合 理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要 比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果 某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某 公司那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在 于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直 接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展 的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过 “顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式， 以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也 逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作 上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电 话戴尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有 两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能 与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同 意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。 30、 花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到 “你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一 21 步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再 清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在 与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们 现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通 常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成 为顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴 尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶 化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建 议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝 佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量 标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为 股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的 ROIC 高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但 由于零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代 表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的 供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球 戴尔公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建 立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在 中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当 地增加了一个工厂。下一步：巴西。 22 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期 待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短 了生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于 其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性 愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚 拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、 升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度， 明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和 自我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞 争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送 多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再 到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”， 改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式， 必须改变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必 须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的 原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟 通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让 他们精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助 供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自 己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。 23 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便 能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。
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21 三星的企业文化解读
三星 de 企业文化 目录 企业文化与企业文化建设 和君创业对三星企业文化建设的贡献 三星的企业观 三星的创业理念和经营理念 三星的精神和三星人的精神 三星新经营哲学 三星的竞争力源泉 一、关于企业文化 摘要 如何理解企业文化 如何理解企业文化建设 如何理解企业文化 摘要 企业文化 10 种表述 从企业文化理论的产生来理解企业文化 从企业文化的形成发展来理解企业文化 结论 企业文化 10 种表述（ 1 ） 某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳 起来，大体有以下 10 种表述。 第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质 财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色 的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风 貌以及与此相适应的组织和活动等。 第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、 文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业 内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员 所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念， 以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社 会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观 与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。 第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部 分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企 业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 企业文化 10 种表述（ 2 ） 第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不 同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意 志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的 一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。 第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企 业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员 工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合 于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为 方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念 和优秀传统。 从企业文化理论的产生来 理解企业文化 理解企业文化，应从企业 文化概念及理论的产生过 程入手。 企业文化的概念及理论是 怎么产生的呢？ 由此可以得出哪些结论？ 日本企业 战后的崛起 美国管理 学界的重视 学者 潜心研究 提出企业 文化概念 得出的结论 企业文化是指那些企业生活中的精神 层面的事物，至少从本质上说可以这 么界定。 企业文化在本质上，体现了企业家 （组织）的价值导向。 有意识地推行某种企业文化，可能有 助于企业目标的实现。 从企业文化的形成发展 来理解企业文化 企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识 的，还是无意识的）。 企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响： 形成企业的经营模式 形成企业的管理模式 影响组织氛围 影响员工思维和行为 其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加 自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期 望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式 甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。 企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折 冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直 观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。 企业文化的形成（图示 1 ） 企业家创业 思维与行为 经营 经营领域 经营目标 业务模块 业务流程 操作方式 …… 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 员工思维及 行为方式 企业文化的形成（图示 2 ） 企业家创业 思维与行为 1 5 4 经营 经营领域 经营目标 业务流程 操作方式 5 员工思维及 行为方式 …… 2 3 1 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 4 结论 所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企 业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值 观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。 受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展 开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内 容。 特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的 力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生 影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到 一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时 是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人 所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文 化的范畴。 所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解： 人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式 组织的经营模式与管理模式 组织环境或组织氛围 小结 现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与 管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的 基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业 文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价 值观及其表现形式。 如何理解企业文化建设 摘要 企业文化建设是一种管理手段 企业文化建设又是一种经营手段 无论是作为管理手段，还是经营手段， 企业文化都是为实现企业目标服务的。 企业文化建设的基本步骤 企业文化建设是一种管理手段 企业家与员工的折冲碰撞 正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的 企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维 与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中， 结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。 在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方 式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对 立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折 冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业 家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思 维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组 织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映 的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲 的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以 会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛 围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方 式和行为方式则会更小一些。 图示 经营模式 管理模式 结果 企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式 折冲碰撞 结果 组织氛围 员工的 价值观、 思维方式 与行为方式 企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为 从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。 企业家考虑企业文化建设的出发点 实现 企业 目标 必须 实施 自己 设计的 经营 模式和 管理 模式 必须 形成 有利于 实施 这种 经营 模式 和 管理 模式 的 组织 氛围 员工 必须 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 必须 开展 企业 文化 建设 作为管理手段，企业文化建设 为实现企业的目标服务 开展 企业 文化 建设 员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围 企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营 实现 企业 目标 企业文化建设也是一种经营手段 作为经营手段的企业文化建设 企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功 的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部 管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好 的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。 符合社会文化 发展要求的价值观 带来良好的声誉 成功经营模式 和管理模式 扩大企业的知名度 良好的组织氛围 吸引优秀的人才 增强 市场 竞争力 两种企业文化建设的比较 管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言， 组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。 当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛 盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方 面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根 据具体情况，确定建设的重点。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也 不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业 家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会 大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体 验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务， 与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上 也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践 英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。 最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别 的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重 要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。 企业文化建设的步骤 三大步骤 从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使 员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方 式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化 建设分为三大步骤： 提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——构建企业文化体系。 使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方 式和行为方式——企业文化培训。 使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——企业文化培育。 企业文化体系的构成要素 企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。 企业文化体系图示 变革 策略 环境 与 历史 核心 价值 观 决 定 选 择 使 命 反 映 履 行 追 求 或 愿 景 选 择 实 现 战 略 系 统 决 定 支 持 策 略 系 统 公关 策略 管控 策略 人力 策略 业务 策略 选择 体现 形象标识 决 定 支 持 道 德 规 范 与 行 为 规 范 道德 规范 行为 规范 核心价值观 组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中， 有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着 其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥， 这就是组织的核心价值观。 根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生 存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基 本的价值理念称为核心价值观。 组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践 的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对 组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它 将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可 能摈弃它，转而谋求新的答案。 所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具 有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。 组织关于生存与 发展的理念，其 内容包括： 我们必须生存下 去，并得到发展； 我们追求生存与 发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生 存与发展。 组织的核心价值 观直接反映了它 的企业观 使命 组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存 与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。 所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。 组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。 环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的 确认。 组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现 组织的核心价值观。 追求或愿景 追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求 有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践 （或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信， 通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。 追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决 定。 愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的 努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化， 甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上， 愿景又与长远的战略目标相似。 愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织 根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更 大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一 事物的不同方面。 战略系统 组织的战略系统包括战略目标、战略手段、 战略路径、战略步骤、保障因素等子要素 构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂 （如前所述，长远的战略目标，其实也就 是组织的愿景）。 战略系统是实践公司使命、追求，或达到 愿景的手段。 策略系统 一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又 可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动 的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这 类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核 心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。 组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策 略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其 是战略目标的制约。 组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略； 公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略 和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许 多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质 量、服务等策略系统。 组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在 此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这 在实践中是难以避免的。 危机意识和变革策略 要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不 随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革， 是不可想象的。 可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据 危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着 企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程 度。 一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景 以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变 革。 危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位， 属于支撑组织战略系统的一级策略系统。 公共关系策略 此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的 是组织处理与外界各种关系的价值标准。 组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如 何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约 着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标 实现的重要因素。 组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值 观、使命、远景、战略系统等文化要素。 组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特 定的要求。 组织建设与管控策略 组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组 织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组 织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影 响。 组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以 及实现战略目标的要求所制约。 组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的 要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。 人力资源开发策略 人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿 景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实 现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜 能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造 性，具有至关重要的意义。 人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现 战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影 响和制约。 人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必 然对员工的行为提出特定的要求。 业务发展策略 业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、 质量、品牌、财务、投资等子策略。 业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接 地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化 要素相关。 业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门 要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行 为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职 资格标准中必须得到充分的体现。 道德规范和行为规范 道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司 的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策 略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范 的内容。 道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的 中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应 当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和 行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面， 所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价 结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化， 变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。 形象标识 形象标识是整合组织所有重要的文化 理念的产物，所以它必然反映这些文 化理念。 形象标识具有直观性的特点，是企业 文化外播的重要手段。 二、和君创业对三星企业文化建设的贡献 摘要 和君创业的研究成果 这些成果对三星企业文化建设的贡献 和君创业的研究成果 《三星企业文化手册》 《三星企业文化读物》 《三星企业文化案例手册》 《三星新员工企业文化培训教材》 《三星新员工企业文化培训讲师教案》 《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星普通员工企业文化培训教材》 《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星管理者企业文化培训教材》 《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》 这些成果对三星企业文化建设的贡献 前面讲了，企业文化建设分为三个阶段： 企业文化体系构建 企业文化培训 企业文化培育 因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前 两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适 合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。 贡献 1 ：构建了适合中国国情的 三星企业文化体系 适合中国国情的 三星企业文化体系 三星企业文化手册 三星企业文化读物 （员工口袋版） （员工理解版） 三星的企业文化体系 三星（倡导）的企业文化体系 三 星 倡 导 的 企 业 文 化 体 系 经营理念 重视人才 三星人的精神 基于健全的危机 意识的自我创新 新经营哲学 强调责任的自主经营 合理思考与合理行动 竞争力源泉 道德规范和 行为准则 廉洁健康的工作作风 坚持一个方向 实现团队协作 如何理解三星现在倡导的企业文化体系 组 织 的 价 值 观 体 系 员 工 的 价 值 观 体 系 组织的使命 为人类社会作贡献 组织的追求 创造最佳产品与服务 组织的愿景 21 世纪世界顶级企业 （战略目标） 以人才和技术为基础 组织的策略系统 重质经营、信息化、国际化、组合化 员工行为导向 竞争力源泉 重视人才 自我创新 自主经营 合理追求 员工工作精神 三星人的精神 员工道德规范 道德规范 员工行为规范 行为准则 廉洁健康 一个方向 三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系 三星的策略系统 核心：以人才和技术为基础 危机与变革 策略 基于健 全的危 机意识 的自我 创新 公共关系 策略 组织建设 与管控策略 强调 责任 的 自主 经营 廉洁 健康 的 工作 作风 坚持 一个 方向 实现 团队 协作 员工行为导向 人力资源 开发策略 重视 人才 培养 人才 业务发展 策略 重 质 经 营 信 国 息 际 化 化 组 合 化 如何理解三星过去倡导的企业文化 与现在倡导的企业文化之间的关系 如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重 要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存 在什么样的关系呢？ 一句话，它们之间是继承与发展的关系。 三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的 继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三 星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的 那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健 康等等，都反映了这种文化的历史继承性。 三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念， 过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不 能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有 的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求， 强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核 心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究 速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。 贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三 星企业文化培训知识平台 适合中国国情的三星 企业文化培训知识平台 三星 企业 文化 案例 手册 三星 新员工 企业 文化 培训 教材 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 教案 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 普通 员工 企业 文化 培训 教材 三星 普通 员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 管理者 企业 文化 培训 教材 三星 管理者 企业 文化 培训 讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训 提供了实践模板 2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中 国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲 师做了系统的企业文化培训，培训内容包括： 三星企业文化体系解读 三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用 新员工企业文化培训示范 既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工 具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提 供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师 们的普遍好评。 三、三星的企业观 摘要 什么是企业观 企业观的重要性 企业观的核心问题 三星的企业观 《读物》对三星企业观的分析 什么是企业观 什么是企业观？ 比较一致的看法是：企业观是关于企 业的本质和目的的系统观点。 企业观要回答两个问题： 企业是什么？ 企业为了什么？ 企业观的重要性 企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程 中的基础性地位。 任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程 中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经 营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经 营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一 个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的 思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。 正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化 的基石。 企业观的核心问题 企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织 的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。 回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。 对这样一个问题，存在两种极端的解决方案： 追求利润是唯一目的。 我只贡献社会。 历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。 第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积 累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业 家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会 主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人 四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大 多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人 力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力 征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对 自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境 报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至 上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社 会的稳定发展。 第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有 空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公 营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意 义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。 家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没 过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样 的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内 部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的 机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一 个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消 除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危 机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国 家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞 争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏 观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本 的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企 业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主 义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主 义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质 也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。 大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这 场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。 从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打 出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对 外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不 顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局， 这里不作评述。 应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润， 又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这 是企业家（组织）必须解决的问题。 下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文 化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。 在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表 达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释 清楚的。 三星的企业观 三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依 照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、 流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的 需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组 织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接 目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三 星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业 的系统观点。 《读物》对企业观的分析 理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。 根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企 业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容 既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星 人的一些行为要求。 所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析： 企业是什么？ 企业为了什么？ 在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？ 前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种 企业观对三星和三星人的一些行为要求： 三星和三星人如何才能确保盈利？ 贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架 企 业 是 什 么 企 业 与 人 企 业 为 了 什 么 企业是在市场中活动的经济组织 企业的定义 企业是契约化的人群集合体 企业是历史和环境的产物 直接目标： 追求盈利 最终目的： 贡献社会 企业盈利的条件 实现盈利对企业和人的要求 企业贡献社会的途径 贡献社会对企业和人的要求 四、三星的创业理念和经营理念 摘要 创业理念与经营理念的表述 创业理念的逻辑结构 经营理念的逻辑结构 文化框架意义上的比较 创业理念与经营理念的表述 三星过去的最高文化理念 创业理念 事业报国 人才第一 合理追求 三星现在的最高文化理念 经营理念 以人才和技术为 基础 创造最佳的产品 与服务 为人类社会作贡 献 创业理念的逻辑结构 企业观 问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？ 答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程 问题：如何发展三星所从事的事业？ 答案：经营人才 问题：人才应该如何开展工作？ 答案：合理追求 经营理念的逻辑结构 重视培养和使用人才 人才开发出技术 人才使用已开发出的技术进行设计、 生产、营销和管理 创造出最佳的产品和服务 为人类社会作出贡献 文化框架意义上的比较 创业理念 文化框架 经营理念 使命 为人类社会作贡献 追求 创造最佳的产品和服务 人才第一 核心经营要素 以人才和技术为基础 合理追求 核心工作原则 六大竞争力源泉 事业报国 五、三星的精神和三星人的精神 摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述 如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表 述 三星过去的员工工作精神 共存意识 第一主义 创造主义 完美主义 道德精神 三星现在的员工工作精神 与顾客共存 向世界挑战 开创出未来 如何理解“三星的精神” “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员 工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各 个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须： 崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的 关系； 崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、 人才第一、信誉第一的要求； 崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作； 崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式 和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断 创造出以前没有达到过的绩效水平； 崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡 献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上 体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主 义——合理追求，谨慎细致。 企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响 企业观 企业必须盈利 盈利是为了 更好地贡献社会 三星的精神 创业理念 共存意识 事业报国 第一主义 人才第一 完美主义 合理追求 创造精神 道德精神 如何理解“三星人的精神” 三星人的精 神直接发源 于三星的经 营理念，是 实践新的经 营理念对人 的思维和行 为提出的基 本要求。 为人类社会作贡献 要求三星人把消费者、员 工、股东、合作者、政府 乃至所有的社会大众都视 为自己的顾客 三星人应当与这些 顾客共存，共同创 造美好未来 因此，三星人就必须 面向世界，争创一流， 以此奉献顾客 这就要求三星人勇于开拓， 积极进取，奋斗不止。 六、三星新经营哲学 摘要 新经营哲学的内涵 新经营哲学的内容及逻辑关系 对新经营哲学的分析 对第二次新经营的分析 新经营哲学的内涵 新经营哲学，本质上反映的是三星在新 的形势下确立并执行的一整套新的经营 模式。 既然是一套新的经营模式，那么，就可 以与三星过去执行的经营模式进行对比， 这有助于揭示新经营哲学的内涵。 新旧经营模式的对比 对比项 旧的经营模式 新经营哲学 背景 国内竞争；冷战格局；企业主导市 场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科 技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争； 纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流 程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活 动方式 在国内发展实业，面向国内和国际 市场 国际化，跨国公司的经营模式 业务流程及操 作方式 传统的业务流程及操作方式 信息化、组合化 经营目标 成为韩国第一，事业报国 成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献 业务目标 数量和规模的扩张，满足消费者对 量的需求 质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服 务 核心经营要素 人才 人才（尤其是天才）和技术 对经营者的行 为作风要求 合理追求，谨慎细致 既小心谨慎，又强调速度与先机 对经营者的思 想作风要求 危机意识和变化从我做起 对经营者道德 品质的要求 弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规 范 对经营者组合 方式的要求 一个方向 新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业 （为人类社会作贡 献） 力争竞 国际 化 组合 化 重质经营 信息 化 向方个一 人性美、道德性、礼仪规范、行为规范 始开我从化变 反省过去 认识现实 危机意识 对新经营哲学的分析 新经营的灵魂 变革 如何实施变革？ 第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新； 第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范； 第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。 变革的目标 实现从“重量经营”到“重质经营”的转变， 加快三星信息化、国际化和组合化的进程， 增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。 对第二次新经营的分析 第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。 第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域； 新的经营策略 新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信 息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水 平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等 等。 新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出 的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性 和困难将比过去的 10 年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充 分展现，这里不重复。 从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营 没有本质的变化，这是我们必须理解到的。 七、关于竞争力源泉 摘要 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉的框架结构 撰写六大竞争力源泉的逻辑思路 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过 程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验 的总结，也表现为对三星传统文化的继承。 创业 理念 廉洁 健康 与 正道 经营 三星 的 精神 技术为主 的经营和 自主经营 经营理念 与三星人 的精神 新经营 哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视 人才 廉洁 健康 合理 追求 自主 经营 自我 创新 一个 方向 竞争力源泉的框架结构 三 星 的 策 略 系 统 人力资源 开发策略 重视人才， 培养人才 员工应努力学习， 使自己锻炼成才 危机与变革 策略 基于健全的危机 意识的自我创新 人才（员工）应有危机 意识，不断进行自我创新 强调责任的 自主经营 员工在获得充分授权 的基础上，必须以最 高的责任心对待工作 组织建设与 管控策略 在自主经营中，员工应 当合理思考，合理行动 廉洁健康的 工作作风 在自主经营中，员工必须 培养廉洁健康的工作作风 坚持一个方向， 实现团队协作 在自主经营中，员工必须坚 持一个方向，实现团队协作 员 工 工 作 行 为 导 向 “ 重视人才”的撰写思路 重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证 面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才 提供尽可能好的工作和生活环境 三星重视人才的体现 公平、公正、公开的人事管理制度 以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉 所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路 基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学 的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一 健全的危机意识 什么是健全的危机意识 为什么要有健全的危机意识 在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路 自主经营的内涵：授权与责任的结合 为什么要对员工充分授权 自主经营对员工行为的要求 强调：获得授权，就必须旅行责任， 这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思 路 合理思考与合理行动 是三星人最基本的工作原则 合理思考与合理行动的内涵 合理思考与合理行动对员工行为的要求 强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思 路 廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求 廉洁健康对员工行为的要求 三星防止组织内腐败现象的机制与措施 重点：三星的经营监察机制 合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路 坚持一个方向的必要性 一个方向的内涵 一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求
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71 企业文化手册范本
董事长寄语 Chairmam Address 崇尚品质 快乐工作 Advocate Qualification, Be Happy at Work 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化得 到进一步升华。 公司经过两年多的筹建准备，于2014年6月26日成立，目前 为宁夏地区金融行业中为数不多的，同时拥有线上P2P互联网金 融、线下民间借贷登记交易，财富管理，基金管理，资产管理等 相关金融产业的非银行类金融机构，集资产经营与资本运营于一 体的特大型企业集团。 面对国内经济的新形势、新情况和新战略，迫切需要我们提 炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工共同追求 的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系 统归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范和职 业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对员工 的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动力，藉 1 此达到公司永续经营的宏伟目标。《管理制度手册》作为规范员 工行为的“刚性法则”，将和《企业文化手册》一道，通过“内 外兼修”的形式，达到对员工潜移默化的作用。 公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建立 一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都相 信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑和 尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友，相信 真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信， 如果有一天，公司拥有了全体员工高度认同的企业文化，我们的 团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家齐心 协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 董事长： 王立平 Chairman 2 目 录 Catalogue 董事长寄语Chairman Address 战略篇Strategy Chapter 公司愿景Corporate Ultimate Aim 使命宗旨Mission Aim 战略目标Strategy Goal 理念篇 Concept Chapter 核心理念Core Concept 发展理念Development Concept 管理理念Management Concept 人才理念Talent Concept 廉洁理念Clean Concept 学习理念Studying Concept 服务理念Service Concept 行为篇 Behavior Chapter 道德修养Morals Mastery 职业规范Occupation Code 快乐工作Be Happy at Work 舒心生活Be Happy with Life 标识篇Logo Chapter 标志释义Logo Implication 3 战略篇 Strategy Chapter 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争优 势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前和未 来一段时期内所从事金融行业和金融产品的基本性质以及企业 资源配置与发展建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 Corporate Ultimate Aim 成为人本友善、充满活力、富于效率的快乐公司 To Become Personal Friendily,Full of Energy,Efficient and Happy Corporation 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船，对公 司的全部经营活动和文化行为具有导向作用。 公司“以人为本”进行管理，尊重人的价值，倡导简单友好 的人际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在公司的运营发展中，快乐工作， 舒心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友善、 风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为一座学校， 给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖；建设成为一 座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气旺，处处充满 生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关者 4 共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风行、只 争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的和谐， 追求企业发展整体的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放创 新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 Corporation Mission 奉献中小企业，服务经济发展 Dedication of small and medium-sized enterprises， economic development services 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。公司 是以资本运营为核心的金融类企业，服务各行各业，惠及千家万 户，关乎国计民生，通过服务用户和满足市场需求而实现自身价 值。 公司以“奉献+服务+发展”为己任，以追求永续经营为目标， 把推动宁夏中小微企业的健康发展、促进宁夏地区经济建设、加 强宁夏社会和谐与文明进步作为公司发展的根本任务，以追求股 东、企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和社会效 益的最大化为行为准则，致力于服务宁夏经济发展和社会繁荣， 为人民群众生活的改善提高，提供金融服务；致力于所有者权益 的最大化，确保融资方保值增值，使投资方增加收益；致力于公 司和员工的共同成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生 活。 5 战略目标 Strategy Goal 建设资产优良、实力雄厚、管理先进、全区一流，在全国具 有影响力和竞争力的特大型企业集团 To Construct A Very Big Group Corporation of FineProperty，Ample Strength，Advanced Management，First Class inShanxi Province，With National Influence and Competitiveness。 公司以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发 点，以“建设资产优良、实力雄厚、管理先进、全区一流，在全 国具有影响力和竞争力的特大型企业集团”为奋斗目标，坚持发 展投融资理财，积极发展互联网金融，专注金融创新领域，努力 把金融产业做强做大，形成竞争优势。与此同时，围绕融投资业 务发展上下延伸产业链，稳健发展互联网金融，探索发展资产财 富管理，努力发展基础产业——基金管理，实施“金企联营”， 优化产业结构，加强融投资主业支撑，不断提高公司核心竞争力， 努力实现公司快速平稳发展。 6 理念篇 Concept Chapter 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是公司明确 的经营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使 命一样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及 选择行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着 公司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化的管 理精粹，弘扬着金融行业的优良传统，在公司高层管理人员多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚品 质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 核心理念 Core Concept 崇尚品质快乐工作 Advocate Qualification,Be Happy at Wok 崇尚品质崇尚品质，就是要志存高远，意在领先，追求卓越 的工作成就和生活品位，凡事做到最好最优秀。我们崇尚品质， 一要奉行真善美的人生美德，加强道德修养，培养高尚的人格品 质；二要科学管理，不断提升工作效能，追求产品和服务的高质 量；三要持续发展，在注重发展速度的同时，更要注重发展质量， 实现公司又好又快发展；四要成就员工，着力改善工作环境，提 高员工生活质量，让员工在公司发展过程中不断分享发展成果； 五要追求卓越，创建一流，塑造文化先进、管理科学、队伍卓越、 效益一流的企业品牌形象。 7 快乐工作快乐工作就是要着力营造和谐舒心、信任尊重、 文明健康、有效沟通的工作环境，让员工心情舒畅、充满激情、 精神饱满、专心致志地投入工作，以积极的心态去做有意义的事， 从中享受工作乐趣，收获成就荣誉，实现自身价值，感受生命意 义。 发展理念 Development Concept 稳健创新竞合共赢 Steadily Create,Both Win by Competition and Cooperation “稳健创新”，公司以科学发展观为指导，遵循客观规律， 严格按照企业实际制订发展战略，并不折不扣地付诸行动，在经 济、社会与员工成长相互协调中稳步推动发展，有效增强抗御市 场风险的能力；公司以改革创新为动力，不断推进体制创新、机 制创新、管理创新和技术创新，持续为员工、客户、股东、社会 创造价值，在不断创新中实现企业的可持续发展与品质、价值的 最大化。 “竞合共赢”，市场经济是竞争经济，同时也是合作经济 和协作经济。竞争无法避免，但合作、联合更是未来发展的趋势。 竞争是为了超越，合作是为了共赢。公司要积极争取和利用发展 的有利条件，与合作伙伴结盟联合，以和谐共赢的态度，优势互 补，共生共荣，共赢发展。 管理理念 Management Concept 8 精细高效务实自律 Merticulous and high Efficiency,Pragmatic and Self-descipline “精细高效”，公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、 管理严格、团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略 目标为导向，对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范 化、精细化管理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 “务实自律”，公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学 严谨、务实创新的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、 快乐工作的心态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履 行职责，在企业不断发展壮大的过程中共同进步。 人才理念Talent Concept 德才兼备有为有位 Focusing on Both Morals and Capabilities,Promising Persons tobe Promoted 市场竞争归根到底是人才的竞争。人才是推进公司持续健康 发展的基础和保障。 热爱生活、充满激情、诚实正直、忠诚企业、学有所长、有 所作为、勇于承担责任和敢于创新的员工是公司所需要的人才。 公司视人才为企业发展之根本，积极营造“尊重劳动、尊重 知识、尊重人才、尊重创造”的经营氛围和团队学习成长的人文 环境，逐步完善绩效优先的人才激励机制，重奖员工的出色绩效 9 和突出贡献，努力为人才提供发展机遇和创业平台，让想干事、 能干事、会干事的人有机会、有作为、有地位，鼓励员工勤奋学、 踏实干、敢创新，将个人价值体现在工作岗位上，立足岗位，敬 业奉献，在公司发展壮大中，体现自身价值，实现人生理想。 廉洁理念Clean Concept 干净做事清白做人 Be Clean at Work,Conduct Oneself Clean 公司着力构建关心人、爱护人、培养人、发展人的经营环境， 教育员工道之以德，齐之以礼，诚信守法，节俭自律，重仁义、 轻名利，知廉耻、养性情，进德修业，安逸心灵，干干净净做事， 清清白白做人，自尊、自重、自警、自励，始终保持奋发向上的 精神状态和艰苦奋斗的工作作风，做一个作风正派、品德高尚、 诚实正直、奉公廉洁的员工。 学习理念Studying Concept 超越自我止于至善 Beyond Ourselves,Keeping Improving 学习是人类进步与发展的动力。当今世界，社会发展日新月 异，知识创新和淘汰的速度非常之快，一个人乃至一个组织要想 在日趋激烈的竞争环境中生存发展，并保持持久的竞争优势，就 必须掌握比你对手更优秀的学习能力。面向未来，必须不断地学 习新知识，努力穷极事理，改善心智模式，激发创新欲望，自我 超越，与时俱进，力争把每一件事做好做到位，以至尽善尽美， 10 在积极进取的动态发展中达到人生的最佳境界。 服务理念Service Concept 用心用情真诚永恒 Deligent and With Affection,Sincere to Forever 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起来， 让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来，努力 实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养Morals Mastery 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 11 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正言 行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂扬 向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时代 楷模。 热爱祖国 Ardently Love Motherland 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把公司的发展和祖国的繁荣紧密 联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民族振 兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 Faithful to The Corporation 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造价值 的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与公司是互动发展的利 益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于公司的事业发展，将个人命运与公 司紧密联系在一起，与公司风雨同舟、荣辱与共，充分发挥我们 的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在公司发展壮大中，努 力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 Show Filial Respect to Parents 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 12 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 Unite with Colleague 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重理解、 互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、快乐地 生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成团结友 善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 Honest and Trustworthy 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守信 是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是要 “以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 Kindhearted and Modest 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不以 己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争， 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长、 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 Fair-minded and Clean 13 正则“品”端，直则“人”立。公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围， 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 Be Thankful in Heart 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我 们应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会，感 恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、学 习中寻找无穷乐趣。 职业规范Occupation Standard 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为，从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 Post Standard 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处清点、 事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理Put in Order （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 14 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类，标 识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁Clean and Tidy （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁干 净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备干 净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整齐。 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前10分钟以内完成所有清洁整理工 作。 3．准时Sharp （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、不 中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准Standard （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养Accomplishment 15 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿公司财物。 6．安全Safety （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 Appearance Standard 着装Clothing 员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性质， 上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着应整 洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身，裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调，给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 16 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 Appearance 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范Code of Ceremony and Propriety 工作Work 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 17 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临 时造访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场 家人的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要热情， 要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身相送到 门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握手告别， 目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 在公司对外交往中，应使用公司统一设计、制作的办公用品 和礼品。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。 出差期间应主动向主管领导汇报工作情况。 凡调研或检查工作，对下属部门的工作应给予恰当总结，检 查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按有关规定 尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 18 性的建议。 会议 Meeting 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，顺序入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认真倾听，保持会场安静会议开始前，与会人员关闭或静音手机 等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 Namecard 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 19 自己的姓名。 电话 Telephone Call 电话接通后应说：“您好，我是宁夏金融超市×××（部门 单位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说： “您还有什么不清楚的吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在洽谈室、会议室等公共场合和标有“保持寂 静”的地方使用手机。 快乐工作 Be Happy at Work 快乐，远比物质的满足更持久也更美好。快乐是一种心态， 一种情境，一种修养，让我们用心去感受，在日常工作中着力经 20 营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 Work Being Honorable 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大” 的工作氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼公司发展，把个人需 求融入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰 苦奋斗、勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员 工与时俱进，超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 Devoted and Contribute toWork 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价值。 心态平和Moderate Mood 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。 保持平和的心态，不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而烦 21 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念Firm Belief 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未来。 持续学习 Keeping Studying 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情Full of Energy 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 22 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性，形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是公司最为欣赏的人。 舒心生活Be Happy with Life 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命Being Grateful to Life 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家庭、 企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员工 的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无从 谈起。 健康体魄 Healthy and Strong 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”， 金钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财 产多么富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一 切都归结为零。 23 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养，知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善Well-intentioned 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨，以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 Family Being Harmony 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭 有益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进 取的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律Live a Regular Life 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 24 知足常乐Contentment Brings Happiness 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考验 和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐、 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好。 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为 有所不为。 25 标识篇Logo Chapter 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。 宁夏金融超市股份有限公司 2014/8/19 26
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70 日本企业文化大揭秘
日本企业文化大揭秘 1 / 48 一、日资企业概述 经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重 视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。 1.1 日企特色 日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有： 中高职位聘人有限 日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般 以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。 但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经 理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。 据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于 业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些 中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。 稳定 日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业 的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停 滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁 员，公司把裁员当作是公司的一种耻辱。 什么事都有人教 每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。 养人到老 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一 部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。 等级太森严 公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工) 之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难 感到舒服。 培养软机能 欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企 业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够 培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。 管理很规范 外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的 职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。 2 / 48 1.2 日企人才需求 最青睐三类人才： 应届生 据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生， 而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。 如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招 聘时一般不要求应聘人的特殊技能。 日企招聘钟爱应届生。每年的 2、3、4 月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业 不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资 IT 企业人事经理介绍，公司每年都 会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接 受能力强一些，基本就符合要求。 这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点 的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的 HR 坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人， 原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员 工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。 日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因 此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向 多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技 术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日 语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。 精通英日语者 日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求 2 级以上，但是，在欧美化严重的 日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。 懂得日本人心理者 有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。 而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日 企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这 样的员工。 1.3 日企薪资状况 1.3.1 总体状况 工资高低男女有别 日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪 （净到手）中，男性的中央值为 138，000RMB，女性的中央值为 121，600RMB；男性的平均 值为 179，774RMB，女性的平均值为 134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和 事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT 职务和专门职务中的比例较高， 因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置 3 / 48 上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。 加薪，45 岁是道坎 男女皆于 45 岁前达到高峰期，伴随着年龄（同一职种的任职年数）的增加，工资水平 亦相对上扬，特别是 25-35 岁年龄层的工资涨幅高达到 25-30%，这与中间管理层的录用年 龄相一致。45 岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如 35 岁—39 岁的男性的中央值为 97，050RMB；40 岁—44 岁的男性的中央值为 101，470RMB；而 到了 45 岁，男性的中央值则为 89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经 验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。 学历水涨“薪”高 随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、 硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有 关。 与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了 追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位 本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种， 硕士的工资约为学士工资的 2 倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的 工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门 职种的用人基准。 1.3.2 职种薪金大比拼 销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶 职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培 养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。 市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国 籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加 日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但 专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本 地企业 75 分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业 可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营 判断业务的本土化正在逐渐推进中。 技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。 为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平 极重要的因素。 IT 职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺 盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工 资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。 1.3.3 职位薪资分析 课长级以上人员： 4 / 48 日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为 12.6 万元，是欧美企业经理级以上 人员对应收入的 54.5%；系长级人员为 6 万元，是欧美企业的 71.3%；专业技术人员为 4.9 万元，是欧美企业的 69.2%；普通职员为 3.8 万元，是欧美企业的 79.8%；工人为 1.9 万元， 是欧美企业的 68.3%。 课长级别（部门经理）： 部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为 17.2 万元；其次是信息技 术课长为 13 万元；工程为 13.2 万元；最低的为生产管理课长，年现金收入 6.3 万元。另外， 人力资源和财务课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为 12.3 和 10.7 万元左右。 系长及主任（部门主管）： 关键客户和信息技术系长处于较高位置，平均年现金收入分别达到 11.5 万元和 10.4 万元；地区销售系长和销售行政系长次之，约为 9-10 万元之间；财务、人力资源、和行政 系长处于中位值，约为 6.8 万元左右；仓储助理系长和生产助理系长年现金收入处于最低 位置，平均年现金收入只有 3 万元左右。 技术工程师： 其中高级工程师平均年现金收入最高，可以拿到 8.1 万元；高级以下技术工程师在三 四万左右波动，彼此相差不多。 1.3.4 复合人才是香饽饽 在日资企业中，具备日语能力的复合人才倍受青睐，其工资水平往往高人一等。 如具 备日语能力的财会人才在集团融资、资金管理、内部审计等职位的需求十分旺盛。尽管从事 财务专业的人才中女性偏多，但考虑到公司内部平衡，不少企业希望由男性担任此职务， 同时又因业务优秀而懂日语的男性财会人才不足，从而导致了工资水平上升。 之前在日资 企业中人事只是内部管理甚至是内部服务，而现在在人事作为企业经营决策层的伙伴，在 日企中越来越被重视。同时对人事管理人才的需求也不断增加。另一方面，由于企业普遍对 于人事管理人才寄于厚望，在招聘时对人才各方面的要求都非常高，加上日企本身对人事 专职培养的落后使得符合要求的人才严重不足，供需不平衡十分突出。外语优势在这个职 务上的优势显而易见，毕竟能用外语和外籍员工自如地沟通对此职务的帮助非同一般。 伴 随着合规业务的强化，日资企业对于法务人才的需求在近几年中急剧增加。同时因为律师 资格的正规化，有资格的人才也在增加。但是一直以来希望从事企业内部法务的人才却并 不多。能与总公司、海外法人进行交涉的高水平的外语人才及兼备实际经验的人才不足，此 职种的任职年数成了决定工资的要素。 此外，电子、电气、半导体行业的企业数量较大，对 相关人才的需求数量也较大。对人才技术要求较高，所以理科相关专业背景或有相关产品 知识并精通日语人才尤其受欢迎，但是由于国内的理科人才一般主修英语，所以日语人才 供不应求。理科专业并懂日语的人才，或是日语专业人才，有一定相关经验者亦很受欢迎。 有相关经验的人才为了追求职业的稳定性，倾向向有实体工厂的企业转职，一些小型的商 社和代理商较难获得有相关经验并精通日语的人才。 二、日资企业文化及用人理念 2.1 日资企业文化 2.1.1 日企职位名称释义 5 / 48 职场等级森严，这点在日本尤其明显，所以“先輩”的说法绝对不是虚谈，是根深蒂 固的排位意识。 （一）最高层 取締役会：the board of directors：董事会 会長（会长）：是等同于我们所说的董事长 Chairman (of the board)，当然这个称 呼的日本说法还有一个是“董事長”，可这个说法是出现在台资企业、中国大陆企业（比 如中日合资）中的多，其初衷恐怕在于有这个入乡随俗的需要。会长一般是从董事会中选 出的，通常可能是上任的社长，年纪和名望在董事们中都很高的，但一般是个名誉职位， 有名无实了。 取締役·董事：director/ board member，很好理解。但千万记得这个 director 的称呼是在董事会这个组织内来说，和 CEO 手下的管理人员千万不要混为一谈。 社長：President，是个和会长难分实权谁大的职位。为什么这么说呢？首先，社长也 是从董事中选出的，是一家公司的最高执行长 CEO，日本的公司法里没有对这个职位的权 责以明确描述，是要根据公司内的制度来限定的，通常社长是代表着公司行使权力的，是 公司的代表。前任和现任的区别大家明白那个微妙关系么？所以会长和社长孰重孰轻在各 个公司的情形是各不相同的。 常務、専務：常务和专务在日语里有对应的正式说法分别是“常務取締役”和“専務 取締役”，简称“常務”、“専務”，于是你就应该清楚他们其实只是董事会里的职位而 已，都是董事会委任的，都在负责一定领域，但并不供职于企业，不是企业职员编制。董 事会任命的职位由高到低依次是：社長、副社長、専務、常務。 （二）在管理職（管理职）management 职位称呼中，从高到低依次是：部長（部长）， 次長（次长），課長（课长），係長（系长），班長（班长）。 部长：顾名思义，这里是一个部门的头，Director (of a department)； 次长：在企业中是辅佐部长的职位，一个部门负责人的代理人，相当于副部长了，也 是督导课长的人，因此，这个职位的英文非常好理解 Assistant Director，而作为比课长 高一级别的位子，也可以说成 Senior Manager； 课长：是部门里一个课的负责人。但这里有分两种情况:其一、如果一个公司里单独设 有一个课，那么这个职位的人名片上会印成比如：“经营课长”；其二、如果一个公司里 的课是设立在部下面的，即这个课长上面还有次长的话，那么这位课长的名片应该“经营 课 课长”。鉴于次长可以说成 Senior Manager，所以课长就是 Manager（of a section） 另外，课长可以算一个分水岭，因为从这个职位以下的什么系长、班長（班长）就算中間 管理職（中层管理职位）了； 系长：和部长·次长这个组合一样，系长也是课长的候补、代理角色， Assistant Manager。从管理组织的角度来看，系长这个职位是直接对应现场监督的，所以虽然是隶属 在课以下的单位，但对外也有直接如“经营管理部出纳系”这样的称呼。也有很多企业没 有系长，主任的上一级直接是课长。而在一些钢铁冶炼制造企业干脆是以“掛長”（挂 长）这个职位来等同于系长的。 班长：制造型企业还不能不提到班长，这个有时和“担当者”的位子似乎平级的。 （三）再补充几个职位称呼 6 / 48 主任：主任也不大好用英语定位，这个头衔可大可小，但起码是个 chief 的意思在里 面了。 担当：说是 person in charge of~~都明白，说中国话算是负责人呢也可大可小了。总 之明白这个职位在整个体系里是什么地位就好，即低于主任等管理职位的。 職長(职长):主要说建筑行业的现场的操作员的指挥监督。 2.1.2 日本式职业精神 “菠菜”主义 也许是因为日本最原始的作业是捕鱼，在浩瀚的洋面上，必须听从号令、众人协助才 能有所收获。所以，与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇循规蹈矩，要“及时报 告，及时联络，及时相谈”，这在日语中被简称为“菠菜”。 “菠菜”在工作中最突出的表现，就是事无巨细，check 先行，切忌自作主张，自我 表现。在日资公司不必主动创新，只需按部就班，及时备案，随时准备书面汇报。“波菜” 的实惠之处是，出了问题，通常会有上级为你分担责任；而取得了成绩，也要等着上级对 你表扬。——这反映在求职自荐中，就得谦恭诚恳，有一说一，绝不可自我吹嘘。 “菠菜”推而广之，就是“公司事务人人有责”。电话铃响三声必须接听，不管是不 是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。面试时，主考者常常会巧妙考察你的 “菠菜”反应：如果某个错误并不是你的责任，上司问起你将如何回答？也许一个不尽恰 当的建议是，你得“绵里藏针”：在表示遗憾和反省中“撇清自己的干系”，但绝不能直 截了当地说与我无关，因为人人需要引以为训。 献身精神 日本人的敬业精神是举世闻名的，工作是绝对第一，甚至需要一点“献身”精神。在 日资公司，加班加点是“自觉自愿”的氛围——即使你只是留在办公室里吃一份便当，也 不能一到时间就走人；而只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。 男职员求职时，常被问到会不会喝酒？特别是从事行销工作的男职员，一般下班后都 得去居酒屋应酬，很多合作便是在杯盏之间达成。求职者华小姐介绍说，她每次应聘都被 问到同样的问题：一个月你愿意出差几天？很多人会“老实”地回答：我希望不超过 3 天。 这样回答肯定会失分的。华小姐说即使你真这么想，也应巧妙一点：“如果工作需要，我 一定会尽力配合。” 最适合在日资公司工作的是职员，本分安稳，极少会有被“炒鱿鱼”的风险———这 是日资公司颇富人情味的一面；但要想获得晋升可就“穷途漫漫”，最高层的职位更是鲜 有本地职工的机会。如果你是追求个人发展的人，那么日资公司可能只是一所培养你、锤炼 你的学校。 但是，当被问到为何离开旧公司时，崇尚忠诚与奉献的日资公司，不会喜欢你对旧公 司的批评。应聘某日资软件公司的宋先生这样回答：“原来的公司注重诚信，追求品质， 而我也是个崇尚完美的人，所以希望能加入贵公司，追求更完美的成功之路。” 不因自己而给他人带来麻烦 日本人处处留心，时时注意，就是因为他们的为人处世的原则是——不能因为自己的 7 / 48 过而给他人带来麻烦。举个例子，在日企工作，如果你要请假，不仅要提前向上司请假， 也不要忘了，你还要向你的同事表示歉意和感谢，因为由于你的空缺，你的同事不得不顶 班，做原本不需要他做的事情。 2.1.3 日企文化五条潜规则 潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要 但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公 司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是 职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公 司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息 跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在 日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。 潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初 进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中， 不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵 制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样 适用于日本企业。 潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人 都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小 公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员 工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能 被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情 是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实 则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。 潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多 是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于 实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之， 并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无 论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节 的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工 的绩效。正所谓魔鬼在细节中。 潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。 大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地 是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了 事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永 逸，不亦乐乎? 2.1.4 日企职员纷说日企文化 我了解的日资银行 ——上海对外贸易学院日语专业大四小 M 目前我实习的单位是在一家知名的日资跨国银行。最终放弃商社、电器业选择金融业是 8 / 48 希望能再多学些金融方面的实际操作，和大学所学的日语、贸易知识相联系，在工作中完 善提高自己的知识体系。 日语 1 级证书是日本企业的敲门砖，对银行同样是必不可少的。日本人只承认他们自己 办的一级考试。对于大学时期的学习成绩、积点什么的，倒并不是特别看重，他们更看重面 试时以及实习中表现出的真实能力。由于银行工作是一项需要耐得住寂寞的工作，面试时 首先要考察应试者的短期记忆力和集中注意力持久性。再重点考察口语表达能力、应变反应、 逻辑思维及基本礼仪。银行在招聘时对于性别、地域都没什么特别歧视，但还是根据实际情 况男女有所分工，出差营业的部门男生多些，前台核算的部门女生多些，同等条件下可能 上海生源优先。 现在许多日本传统大企业已经取消了终身雇佣制，但还是很强调雇员对企业的忠诚度 和从一而终的思想。一般工作认真不犯错误是不会主动炒你鱿鱼的，所以一进银行就会有 对归宿感、家族感的培养。比如各个部门的课长都会轮流给我们开见面会相互介绍认识，并 分发全体银行人员的座位表让我们能对应起每个人的名字和职位。还会不断地轮岗，各部 门有不同的前辈来带授。尽管银行内部门繁多，但给人一个完整大家庭的感觉。比起我有个 同学工作了一个月都不知道坐在旁边的同事叫什么，我们这里似乎显得更温暖一些。 此外，日企等级制度比较清晰，要按资论辈。“后辈”总是从基础、简单的事做起，要 虚心请教，凡事要多报告、联系、商量。“先辈”则有义务教授指导，承担责任。早晨下属看 到上级要鞠躬致意，交谈时要使用敬语，开会时的座位顺序以及谁先坐下都有讲究。 日资银行不要求也不允许职员在工作中有什么锐意创新，有许多内归性条款如保密、 核销。每个人都明确分工，只要认真做完自己的分内事就可以了，一般无需额外完成其他 的工作。升职空间小是日企最大的弊端。银行里要害部门的主管都是由日本总部派过来的， 中方人员的头衔也会一点点上升，薪资有规律的一年涨一次，但实质工作内容却差不多， 决策权始终在日方。所以，较之欧美企业，这里的员工上进心会有所欠缺，因为没有升迁 之争，勾心斗角相对少些、不用花心思去表现得很出跳。人际关系相对融洽。此外，同样的 工作，比起欧美银行来，日企的薪酬可能压低不少。本土雇员和外籍雇员的薪酬更是有很 大的鸿沟。 加班已经成了“文化” ——日本财产保险公司代表小娴 之所以选择日本企业工作，主要是因为我在大学学的是日语专业，毕业的时候我已经 过了日语一级，挑选单位的时候想着再到日本企业里去提高一下自己的日语水平。一到这 家公司，老板就把我派到总部去学习一个礼拜，说是让我体验一下保险公司的氛围，看看 日语的保险条款。现在老板又想让我去培训了，这次是要我去学财会，也许他是想培养一 个又懂日语又懂财会的人吧。不过这也很符合日本公司的特点，比起到外面去找一个“现 成”的人才，他们宁可在自己公司里培养一个。 都说日本公司的员工很喜欢加班，等我到了这里工作才知道，加班已经成了日本企业 的一种“文化”。像我们公司，每天的工作时间是上午 9 点到下午 5 点半，从 6 点开始算是 加班时间，我们老板每天都是到 7 点以后才回家。其实在中国的日本公司上班还算是幸福的， 我有个同事是在日本上班，老板没走她就不敢走，每天都要干到晚上 8 点以后。 加班辛苦归辛苦，但是在加班费上日本公司是很规范的。在这家保险公司工作之前， 9 / 48 我曾经还在一家日本工厂里干过，在那家单位并不是你想加班就加班的，如果要加班你就 得打申请，而且是一式三份：部门领导一份、直属上司一份、总务一份，只有等他们同意了 你才可以去加班。 其实这种“加班文化”也有它的负面作用：有的日企职员在正常上班的时候不好好工 作，哪怕“无聊到在纸上画乌龟”，但是一到下班时间就开始忙碌起来，给老板一个“勤 勉”的印象。 待人接物最重要！ ——某日企销售助理小史 我本科学的是日语，毕业后也就顺理成章地进了这家日企。因为做销售工作，所以经 常会接触到很多日本客户。大概是自己做的时间比较长吧，所以我在和日本人打交道的时 候，会特别注意他们的感受。他们喜欢把话说得很委婉，尽量保留自己的情绪，但实际上 他们会很在意你待人接物的方式。有时候他虽然说“不要紧”、“没有关系”之类的话，但 其实你可以从他的表情神态，和说话的口气中揣摩到他的真实心情是怎样。又比如你接电 话时，对方对你说话的语气感觉很敏锐，他在电话那一头就能从你的语气中感知到你的表 情是面带笑容还是冷面冰霜。 在和日本上司在一起共事时，你只能去提醒他，而不是很直白地说，还要注意多给他 提供相关信息。比如我的上司要出去旅游，我去为他预定一辆客车，我不仅要把车次的时 间、价钱的信息一一打听清楚，可以的话还会要得到司机的联系方式，请他在合适的时间 里把车子开到公司来，让我的上司过目，并且谈好旅游路线上的一切细节，这样他才会比 较满意。我也从这份工作中学会了细心和耐心，考虑问题时尽可能设身处地地为别人着想。 我们公司的气氛还不错，这里一般是五点半下班，但大家都会习惯性地到六点才下班。 似乎工作得晚一点已经成了不成文的规定了，但如果你哪天有事情要先走一步，其实也没 有什么问题。不过论资排辈的现象还是比较明显的，比如一个刚进公司没有多长时间的新 人，即使他是个 日本人，也是要从最基本的开始做起。 公司在招聘时主要通过网络招聘和猎头公司，对中国高校的名气并不是特别看重，多 半是招的计算机专业的学生做技术性的工作，非技术性的工作主要面向日语专业的学生。 千万不能不懂装懂 ——日本公司业务代表阿浩 日本企业是一个很讲礼貌的地方，早上来到公司，“早上好”是一定要说的，要是对 方是你的领导，那就一定再加上“敬语”；下班离开公司也一定要说“失礼了”或者“辛 苦了”；在和日本老板在一起走时，一定让老板走在前面。日本公司把注重自己的形象也 看成是对于别人的礼貌，在公司上班时，女孩子一定要天天都换新的衣服，而像我们这样 的男职员也要天天换领带，每天都要西装笔挺、干干净净。 日本公司也很看中职员的团队合作能力，日本公司招聘人员时比较喜欢那些曾从事过 团体活动的人，因此在应聘的时候最好在简历上写上你的处世能力、性格特征、社会活动等。 同时，应聘日本公司，你最好在履历上最大限度地突出你所受的大学教育的细节，如果是 名牌大学，最好突出你的学校。日本公司不是很在乎你的经验，因为那可以在以后的工作 中学到，但是一定要有团队合作的精神。 10 / 48 在日本公司最重要的原则就是不能不懂装懂，在老板交代工作的时候，由于语言的关 系 如果你没有听懂，那就一定要问清楚。老板不会因为你提问而厌烦，但是如果你因为 是不懂装懂而做错了事情，你的上司是一定不会原谅你的。但是，在提问的时候也一定要 注意语气，或许你已经觉得自己是很有礼貌了，但是在日本上司看来，也许还不够礼貌。 日企-宠爱细微之处的严谨 ——LeoK.某日本汽车零配件贸易有限公司 在我走上工作岗位的五年多里，自己很幸运的能够在两种不同风格的公司里进行工作， 也深深体会到他们之间的差异。刚毕业时，就职于一家美资企业，由于公司属于一家新公 司，各项制度都不是非常完善，但能够略微感受到美资公司一种宽松的工作氛围。但是， 不久后，由于居所的变迁，我加入了现在就职的这家日资公司。到目前为止，我已经在这 家公司从业将近四年了，其中一年还去了日本深造，可以说对日资公司有一个很深的体会 在这四年里，我对日资公司的整体印象是：工作严谨，计划性强；等级明显，注重礼仪； 工作压力大。 在工作严谨，计划性强方面，日本深造期间，一开始我是跟别人进行项目实施的，那 时的我处于学习阶段，只是看其他日本员工怎样进行工作的，后来我主管一个项目，从最 初的企划到项目中任何点点滴滴的事务性工作，每件事情都亲历亲为，依照我所学到的日 本员工处理事情的方式，最终这个项目进展得非常顺利。其中有几点值得注意的，比如日 本员工要开始进行一个项目的企划时，基本上要提前半年左右，因为他们要考虑到与之相 关的其他各个部门的工作，必须与他们反复商量，考虑到所有细枝末节，同时要听取各方 的建议，在不影响其他各部门工作的前提下，寻求出一个最合适的方案。在庶务工作方面 日本员工考虑问题之周详，让我有时候觉得不可思义。他们竟然可以把庶务准备工作做成 一本厚厚的资料，到现在我都把那本庶务准备资料视为经典之作，一遇到类似问题，就会 拿来参考，最终总可以顺利解决问题。另外，日资公司做任何事情都要做很详细的日程计 划，就连会议室预订都要提早计划，我有一次甚至提早四个月预约会议室，都差点没成功 可见他们的计划性是多么的强。 另外，日企等级明显、非常注重礼仪，这可能在中国的日资公司还不是非常明显。在深 造期间，下级服从上级，女职工服从男职工，新员工服从老员工，都是默认的规矩，不管 上级的命令是否正确都要首先服从。注重礼仪方面，不管是谁，上班下班都要跟领导、同事 打招呼的，工作中也有许多细小礼仪规矩。 在工作压力方面，就我工作的四年间，曾经有过连续两天两夜工作的经历，还有一个 月加班在 100 个小时以上的记录。日常工作中，由于办公室的布局是敞开式的，老板和职员 都在一起的，所以你无论做什么，老板都可以看得到，你会觉得似乎总是有人在盯着你， 那种感觉很不自由，非常难受。 总体来说，在日资公司的四年里，让我学到了很多东西，受益匪浅。如何思考问题， 如何做好每一件小事，如何去为别人考虑等等，它是一个锻炼人的好去处。 2.2 日资企业用人理念 2.2.1 日企人员管理四大特色 11 / 48 文化：和式风格 走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的，而且桌 子全部居中摆放。同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不同于国内目前 普遍的有挡板的“格子”式座位分布。另外，大的日本企业驻中国的公司都沿袭日本的 “早上唱社歌”，定期开员工会议，每个人发言表达近期工作生活的思想动态。 而实际上，座位分布的特殊，让人与人之间在工作中很难有私密空间，国内普遍认可 欧美企业快节奏、高效率的工作状态。准备在日企工作的人，一定要能够适应日本企业这种 特殊的文化才行。 升迁：缓速慢行 一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很难做到很 高的职位。日企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点 。 这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。相关资深人士介绍说，即使是非常优 秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业里起码也要四年以 上时间。而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著名的“特称升格制度”， “特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资 直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩， 这是具有中国特色的部分。在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被 推荐资格，经历笔试、面试、定课题、７－８个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂 过程以后，才能最后被决定是否提升特称。所以，在松下提升一次特称，通常要有１年左 右的考察期。 薪酬：养人到老 日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实际上这也 是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。而日企则是将员工在职期间的一 部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。 据在日企供职６年的张小姐说，日本企业的月薪一般在 2500 至 6000 元人民币之间，另有 公司会给录用者缴纳“四金”。年奖金、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、带薪休假等 福利措施，也都非常周到。 另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差并不多。 中国区招聘：中间采用 拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的，所以应届毕业生在日本找 工作选择余地会很大。由于日本的教育体制同中国类似，都是不特别强调应用性，因而使 得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。 松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下６个月至２年不等的企 业文化和职业培训。但是，结合中国市场的特殊性，这种培训很难在中国本土完全展开， 松下（中国）仍然是以社员的“中间采用”（招聘有过从业经验者）为主，公司目前维持 每年 10％的流动率，相当于 70 人的进进出出，其中三分之二都是面向社会全面招聘的。 12 / 48 此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但是日本企 业在招聘员工方面一向很“矜持”，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既 影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过 求职网站发布招聘信息。 2.2.2 日企文化背景下的 HR 工作开展 1.在日企里工作，要想得到上司的认可，有三点是很重要的，即“足球队”中的“芹 菜精神”——张春弟 NEC（中国）有限公司人力资源室经理 在中国的外企由于融入了本国企业的管理方式和企业文化，就行成了既区别于本土又 适应中国环境的文化，这方面，欧美企业与日资企业又有很大的不同。从管理方式上，日 本企业在制度方有很灵活的一面，是一个可以互相错位的环境，可以视变化灵活机动，象 “足球队”；欧美公司则可比喻成一个“棒球队”，每个人的职责通过职位说明书规定得 很清楚，每个人要做好自己份内的事情，这是欧美企业和日资企业最大的区别。 日企的另一个优势是发展比较稳健，从实际的利润可以看出来，如最近几年 IT 业变化 非常快，从前几年的从业人数急剧上升到最近两年行业不景气而导致的大幅度裁员，成了 一个变化比较剧烈的组织。而日企从人员结构上来看没有大规模的扩充，企业也在逐步扩 大，更没有大幅度裁员，在日企工作的员工会感到稳定性好。稳定性好能给员工带来在本 领域实践、发展的机会，这是值得在日企工作的主要原因。 日企的严谨会更多地体现在工作上，这种严谨的制度会让人把工作做到得更好。如在 日企中，HR 部门做得最多的是提供服务，内部也提畅“客户满意度”，我们要把自己看成 是一个提供服务的组织，提供的服务要使高层、各部门都满意，为此我们在考核的时候会 有“满意度”指标，和 360 度评价稍有不同，HR 部门的考核会由业务部门或者其他部门打 分。 另外，HR 工作力度还取决于领导的重视程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日 常沟通，这也是日企文化中一个非常重要的特点。被称为“芹菜精神”的日常沟通强调了 三种沟通方式：一、报告：向你的上司及时报告，及时把工作进展、想法随时报告给上司， 让上司知道你在做什么；二、横向联系：你要清楚和你平级的其他同事在做什么，或者你 在做什么也告诉他们，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：当你有困难的时候要去找 上司或同事附商量，就是借助他人智慧解决你的问题。报告、联系、商量放在一起在日语正 好组成“芹菜”一词，这是日企在进行员工教育时很强调的。也就是说，能做到这三点你 的沟通就没有问题了。所以，在日企里工作，要想得到上司的认可，这三点是很重要的， 否则，即使你每天都在努力的工作，没有把你在做什么、怎么想及时报告给你的上司，工 作效果可能并不会好。 所以，为了把工作做得更好要不断改善工作方法，另外还要在工作中保持一种积极的 心态，因为要想取得成绩、在公司里获得提升，必须踏踏实实做好工作。做得越多学到得越 多，竞争力优势越大。这是我在日企 3 年工作中的感悟。 2.日企不强调“关起门”来做事，而是鼓励人事部门“走出去”沟通。因为人事部不 是高高在上，也不能够“闭门造车”。——张裕才 松下电子产品有限公司人事科长 日企在工作环境中有比较中规中矩的要求，强调一种相对比较压抑的工作氛围。最明 显的就是人和人之间的关系不轻松。 这种压抑不仅仅存在上下级，工作中也会有这种状态 13 / 48 和感觉， 公司只希望大家加倍的努力去工作。 强调在工作中不能有丝毫放松。如果同级中 有中国人和日本人，即使在管理层也会按照日本的一些方式来推进公司的管理制度和理念 日企例来提倡的是“工作就是工作”。 在日本企业，人力资源部门的工作被看成是服务部门， 工作的定位被打上了很强的 “服务”烙印：如企业内部不强调“关起门来做事”，而是鼓励人事部门“走出去”沟通 走到各个部门，到现场，倾听其他部门的意见，如在招聘，人员的调配、保险、教育培训等 方面帮助用人部门做人员分析或发展规划等。 因为人事部不是高高在上，也不能够闭门造 车。提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能、取得上司的认可，还要平衡其他部门经理 的认可度。一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作。人事还要为企业的经 营提供一些必要的服务环节面更强调服务概念。可以说，这种严谨的风气，对人事科的工 作起到了正面的推动作用。 日企严谨的工作作风还会体现在各个方面。如在松下电子，就连员工们上下班的控制 形式也象上课一样，依旧是“ 打铃”， 就象老上海的工厂那种铃声。而不是比较轻松的 音乐方式，公司的解释是“严一点大家都崩得很紧”有利于工作。确实，这种严谨的工作 作风对维护公司制度起到了很大的作用。 另外，日企严谨的工作作风在企业日常运作中还 能减少失误率，在开始各项工作之前一定要把计划做细，工作计划从年计划工作目标、季 计划工作重点到月计划工作目的，和周计划甚至到日计划，还要考虑到各种突发事件，及 带来的相应工作计划的调整等，问题要考虑全面，在老板没有异议时围绕工作的主线严格 按照计划去执行，这是效仿日本人的对工作的执着敬业，老板对有敬业精神的员工也会表 现出很大程度的支持。 3.当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的? ——田开亮 北京富士通系统工程有限公司管理部部长兼人事教育课科长 我的感受是，日企有自己独特的企业文化，如很注重“人情味儿”。比如我们公司有 一个刊物，从人力资源的角度会刊登内部活动和一些社会活动，包括帮助家属等内容富， 我们利用内刊去扩大企业在社会的影响面，这种人情味儿是日本人比较认可的。但是，在 日企中人力资源部门开展工作时思想上一定要清醒。如当某项工作不被认可的时候，就要 反思，这个事情是不是对的？如果做得对就需要坚持。所以，当工作中发生冲突的时候我 会摆明原因：中国是一个什么样的情况，中国的员工是一个什么样的情况，中国的 IT 产业 又是一个什么样的情况，我以前做成功的类似工作案例等。另外，对日本的工作态度和环 境要有一定的了解，知道工作中应该做什么，怎么去做，用什么角度来体现等，但这种和 谐也是基于长时间的磨合。 怎么去影响老板并参与决策，也是工作技巧上的问题。影响 HR 决策权的有两方面：一、 人事工作不能超越自己的权限；二、日企比较倡导“论资排辈”，资历比较浅时影响力就 有限，但不发挥职能时又可能被定为“失职”，如果因为影响力有限，而不去努力影响老 板或做出一些决策，很可能最终的责任还是会回到人事部门。所以还是要努力去说服他们。 有时候可能是一次不行，要二次三次，或者 N 次，说服的理由要在工作上准备得更细致， 了解得跟深入。 如你在提出一个公司提案的时候，一定要这个提案的背景，国家的一些政 策法规，一些做法，以及它可能产生的一些后果。 日本企业像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此间互相帮助，非常友善；欧美企业就像 狮子，强悍凶猛，不断扩张自己的领地；国营企业像大象：民营企业就像猴子，反映迅速 14 / 48 机动灵活。 4.在制定一项计划或实施工作时要依赖于基层的反馈，尊重和倾听会减少工作失误率、 更能加强沟通。——郭智彬 资生堂丽源化妆品有限公司经营管理本部副本部长 人事部经 理 与国内企业相比，日企在制度方面有先进的一面，在中国的日资企业更区别于中国、 日本两种不同的文化。通过制订明确的规章制度、工作流程尽量减少工作中的错误，组成企 业稳步发展的依据。 日企在管理方面有四个特点：一、管理严谨；二、工作计划性强，如一项工作的前期准 备、制订、实施、完成很有层次；三、管理工作的执行制度很严格，从公司总经理到基层经理 完全按制度办事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，会尽量依据制度执行；四、 决策倾向于基层。日企非常重视基层的意见和建议，在制定一项计划或实施工作时会依赖 于基层的反馈，尊重和倾听成了减少工作失误率、加强沟通的工作手段。如果出现制度之外 的问题、又没有可依据的政策执行时，就会组织相关部门全面分析，由所在部门提出意见 和建议，形成报告文本，逐级领导签署后上报，原则上决策的结果会尊重基层的建议，不 会有太大的差异。 日企最大的优势是尊重基层。不仅提倡人性化的管理，更追求工作的规范性、严谨性； 做出重要决策前，会听取基层的意见。如在每年不定期的招聘中，参加面试的会同时有 HR 和用人部门的领导，比如招聘财务人员就会有财务经理参与，初试是财务部和人事部共同 执行，财务部经理要对人才进行考核，HRM 要参照财务部经理的意见，如果出现不同的意 见，最终的决定还是以财务部经理意见为主。复试由总经理、本部长、财务部经理、人事部经 理共同进行，如果发生意见分歧，总经理也要依据财务部经理的决定。“指挥工作逐级向 上，执行工作自下而上”表现得很明显。 尊重人性：日企制度中另外一点就是比较人性化。事例：1、新员工入社时有迎新会， 员工离社时有欢送会，每一次日方的主管经理都会参加，并赠送一份充满温情的礼物，每 一位离开公司的员工都会抱有一份对公司的怀念之情。2、每当员工过生日、结婚、生育时， 总经理都会把一份祝贺金亲自交到员工的手中；当员工生活发生困难或者家庭发生变故时 总经理也会把一份慰问金送到员工的手中。3、公司为了促进员工的身体健康，丰富员工的 工余生活，特地修建了足球场、篮球场、网球场、乒乓球室、图书室等设施，并出资组建了各 种文体队伍，从而使员工加强了沟通，增进了了解。4、每逢除夕，公司领导都会到商场柜 台慰问在一线负责销售的美容顾问，带去一份温情的祝愿。5、公司还为员工提供了完善的 福利保障，如住房资助款、医药费补贴、各类商业保险、健身卡等。正是这一点一滴的关爱， 让每一位员工都深切地感受到“公司就是我的家”。同样，正因为员工把公司当成了自己 的家，从而产生了强烈的归属感和主人翁意识。同时，公司在组织架构中有意识的设置了 许多层级，使每个员工都有下一步努力的方向，从而调动了员工努力向上的积极性。 其实，在我们现在的工作中，也存在一些难题，希望得到上级的支持：由于制度的严 谨，各负其责的背后有时会出现员工对职责以外的工作积极性不高的情况，怎样发挥员工 的主观能动性就成了人力资源部门要用心经营的工作。我们在扭转和改变方面的做法是： 首先，遇到责任不清的问题时首先按照制度检查、分清责任，各部门工作中遇到困难时报 告给人力资源部，人力资源部再根据情况分析原因，促进衔接。 5.有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作 15 / 48 ——张芸 第一制药（中国）有限公司 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司 的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。 让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作：在我们 工作中曾发生了一件小事：有一次，公司关于社会保险的办理方式上产生了意见分歧。以 前是委托 FESCO 办理，每月公司要向 FESCO 交纳聘用费，公司的领导层倾向于该为自己独 立在北京朝阳区社保中心办理的方式，但是大家的意见颇多，都不希望改变。后来人事部 门就面向全体员工做了一个问卷调查，列明两种办理方式的差别和各自能享受到的待遇， 请大家投票表明各自的意见。最后的结果是：选择继续委托 FESCO 办理社会保险和福利的意 见占了绝大多数。人事部门将统计数字提交给总经理和运营会，在明确的数字面前，管理 层最终听取了大多数员工的意见。从这件事来看，“群众和”集体的力量也是巨大的、不可 低估的。 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司 的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。 让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 6.要真正理解一个企业的文化并融合进去，必须要多了解和本企业文化密不可分的人 文文化。 ——王谨 三菱商事株式会社北京事物所总务经理部 企业文化的形成要经过一个很漫长的时期，而在这个时期中人文文化对企业文化的影 响是潜移默化的，因此要真正理解一个企业的文化并融合进去的话，必须要多了解和本企 业文化密不可分的人文文化。尤其在日本企业中，这种潜在的人文文化更是随处可见。 有不少在其它企业就职甚至是目前就在日本企业就职的人提到日本企业时，都会以 “充满压抑感”来形容，怎样来克服这种压抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。 我觉得日本的人文文化中有以下几个特点： 1、 继承性强：重过去的经验和一贯的做事准则、流程，对创新和改革非常谨慎，除非 有特别的把握。在日本企业中，对以往经验的总结和交流是十分充分的，如果过去有哪些 成功的经验，大家都会信息共享。一旦被记录下来形成书面的东西，今后大家都要承袭。因 此，也许在你和你的领导讨论一件事情的做法时，可能你的方法很有新意，但一般不会得 到上司的赞同，因为以往没有成功的经验。同时，当你认为上司提出的做法虽然是以往的 一贯做法但不适用于此事时，即使你有十足的把握，也千万不要当面否定上司的观点，切 记不要说“不用试，您这种方法肯定不行”之类的话。在这种情况下，你最好先收好自己 的观点，按照上司的做法去做，这并不是妥协，是要换一种交流方法和方式。如果你在做 的过程中发现上司的做法确实存在着很多问题的话，你要把这些问题一一记录下来，看看 换成你的做法这些问题会不会被解决，在今后同样的事情上可以偷偷试用自己的办法。在 一个非正式场合（下班后大家一起去吃饭等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后 将你发现的问题和你采取新方法后的好处（例如：提高了工作效率等），特别要向上司强 调，这样做中方的客户更容易接受，在能够获得同样结果的基础上为什麽不采取客户喜欢 的方式呢？即使还是没有得到上司的认可，也不要因此而有情绪，要不断完善自己的做法 16 / 48 同时争取从上司那里获得一次实践的机会，让上司亲眼看到这种做法的益处。此后，要不 断提高新方法的成功率，这样的话上司会慢慢地接受。 2、 倾听更有效：大多数的日本人特别是有过多年工作经验的上司，比起听取你的看 法来更喜欢充当“老师”的角色，这时候，要抛开自己的看法，努力地充当一个倾听者。 除非上司提出要听取你的意见，否则不要当场表现出不耐烦或者是对上司提出的做法的不 同意。要在倾听完之后。 3、 勤于报告：对结果和过程同样看中。很多中国人都认为，我只要按照要求把事情作 好就可以了，至于我是采取怎样的方式来做的没有必要报告给上司。但在日本企业中，报 告是每天必做的工作，而上司往往想看到的内容不仅是结果，还有过程。 4、 在理解中沟通：大部分的时候，会首先以日本人的思维来判断和处理事情，尤其 是不会讲中文的日本人（我想在欧美企业也会有同样的现象出现）。要有一颗宽容的心， 充分理解在不同文化背景下出现的差异。要首先站在他的角度和立场上，了解他的看法和 为什么采取这种做法，然后在向他介绍中国的情况，大多数中国人面对这件事的看法以及 会怎样处理等。要上司了解不是要说服他，而是在迎合中方客户的想法和做法。 日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在 一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。 7.在日本企业，HR 能够更多的参与企业政策的制定，我们正在变革中工作。 ——李鹏 花王公司人力资源经理 日本企业曾经由于它独特而鲜明的管理理念和模式，在世界企业文化中独树一帜。但 不可否认，近年来，在某种程度上，日本企业文化和管理正在逐渐欧美化，如在市场营销 等方面。然而，在另一方面，欧美的企业也在学习和吸取日本的管理，例如， 5S 现场管理 方法，TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产），等等。 对于投资中国的跨国公司而言，如何尽快了解和适应当地市场，发挥自己的独特优势 （包括产品、技术、管理、文化等方面）以在激烈的市场竞争中取胜，是其面临共同的挑战。 在企业文化层面表现为各种文化（国别文化、地域文化）的冲突和融合。我们比较熟悉的日 本企业管理制度有终身雇佣制、年功序列制以及集体决策制，这些制度曾经将日本企业推 向辉煌，但是在快速变化的中国市场，这些制度正面临挑战。就花王而言，我们不存在终 身雇佣制，但我们也正在经历一场变革。2000 年，我们引进了全新的人事制度，在人员考 核与晋升方面，从传统的资历导向转变为能力和业绩导向，讲求发挥个人才能和成果主义 接下来，我们还要进一步推进人才的本地化和国际化。 当然，不管如何转变，日本企业文化和管理理念还是保持了它的延续性和具有的某些 特性。例如，在这次非典时期中，上海本地的一家日化企业仅用了数周时间，就向市场推 出了具有消毒功能的个人清洁护理产品，取得了很好的销售业绩。但是，在这个方面，花 王公司却反应迟缓。究其原因，主要是企业的文化和管理理念影响了它的市场营销决策。日 本企业注重产品的质量和安全性，对某个产品投入市场，都要经过严格的测试，处方研究 产品的包装设计，质量检测等。所以，日本的产品往往不是最新潮的。但是，我们不能说哪 个企业文化更具有优势。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决 策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。简而言之，日本企 业是“前松后紧”；反复酝酿，力求全面，一旦决策，雷厉风行；欧美企业则是“前紧后 17 / 48 松”：当机立断，个人拍板，贯彻时再作说服动员工作，碰到问题边改边干。 目前不少欧美企业的 HR 更多的工作是为业务提供支持、咨询、服务，如提高员工的满 意度、福利计划……主要是服务于业务运营，而管理的作用少了点。在日本企业，HR 能够更 多的参与企业政策的制定，并且能够得到高层的支持。同时，在政策出台之后，日本企业 文化所强调的纪律性，能够使它比较容易的得到执行和推广。日本企业的经营决策可能慢 但比较严密、周全，更重要的是能够得到严格的贯彻。 2.2.3 日企看中的人才素质（以中小企业为例） 更看重一个人的学识和品行。理由是，一个人的学识、品行是日积月累而变得丰富和充 实的。通常一个人小学成绩好，意味着他从小受到良好的教育，那么长大之后其品行也较 有保障，并能适应紧张的工作。 以噪音大小决定是否录用 主试者事先准备好一篇文章，让前来应试的人轮流朗读，这种测试的重点在于考察应 试者讲话声音的大小，讲话时有无思想顾虑，同时注意他是原封不动地转达书中或别人的 谈话内容，还是将这些内容变成自己的东西，用自己的话表达出来。科学研究表明，能够 发挥领导才能的人，说话音量也比较大，对任何事情都充满信心，工作能力较强。 以应试来得早晚决定是否录用 日本一公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人进行分析得出的 结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。上班时，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到 工厂的人，绝对干不出像样的工作。所以，该公司采取了比规定的应试时间来得更早为录 用标准的考试办法。此法的理论根据是，上班早到，能有充分的时间做些准备工作。做事有 没有充裕的时间，是否留有余地，工作效果就有很大差别。 字迹潦草可能优先录用 企业招聘人员总是欢迎笔迹端正工整的人，而日本的一些中小企业，则喜欢聘用字迹 潦草脏乱的求职者。关西机械会社的野田社长说：如今技术革新越来越迅速，如果考虑好 了再干就晚了。然而边想边干的人其字迹必然脏乱，入社考试的答卷让人一点也看不懂的 是不行的，但稍微有些脏乱没有关系。他们认为，字迹端正工整的人做事严谨刻板，缺乏 进取心；而进取心强，创造性高的人对字迹往往不讲究，比较适合企业管理和产品开发工 作。所以，才思敏捷、精力充沛的应试者其字迹潦草也会优先录用。 观察眼神 眼睛是心灵之窗，蕴含着一个人的秘密。日本中小企业的一些社长在招聘员工时，善 于从应聘者的眼神中看出应聘者是否具有很好的记忆力、创造力、交际能力以及胜任工作的 能力。他们认为：眼睛平视、充满自信、炯炯有神的人，敢于正视现实，能力较强；而眼睛 向下看，或者东张西望，眼神暗淡无光是缺乏自信、胆怯的表现，难成大事 2.2.4 关于在日企中的晋升 日企员工列出的晋升必要条件汇总 ● 低调：个性张扬者早在入职阶段就已经被挡在门外，但难免还有靠伪装过关的漏网 之鱼，在低声谈话、面带微笑的日系办公环境中，高谈阔论或雷厉风行，都是不能为众人 18 / 48 所容的。 ● （伪）中庸：欧美人主张个性竞争，而日企则更喜欢五个手指一样长。木秀于 林风必摧之，也正因大家深谙这个道理，在日企深藏不露的人很多，盲目暴露实力者，在 竞争中就会过早出局。 ● 勤奋：典型的日企作息是 9 点准时到岗，下午在领导下班之前， 谁都不敢妄动。不论工作到多晚，次日照样按制度考勤。中国员工极其不满免费加班，因为 同级的欧美大型外企加班费相当可观。当然，主动加班的员工更讨喜，这无论在何种性质 的公司都一样。 ● 细致：日企领导会通过一双白色线袜或一件花哨衬衫，而否定你整个 人。“细节决定成败”的观念被带入到工作中，小到一个表情，一句话，甚至递物没用双 手，都会毁掉前程。相反，养成细致的习惯，保持长期不出错，是升职必须的。 ● 业绩： 效率时代，业绩为王。没有业绩万万不能，但有业绩也并非万能，做事与做人还得双管齐 下。必要时还得降低效率，让上司居功为先。 ● 资历：虽然按资排辈的时代已经过去，但 它的影响力犹存。资历毕竟还在一定程度上代表着经验，和为企业做出过的贡献。 2.3 敲开日企大门之你需要知道的 2.3.1 应聘三步走 第一步：寻找目标 仔细研究招聘信息 日企招聘信息一般非常详细，里面 90%都是有效信息，可能包括学历、年龄、薪酬、福利、 培训机会、是否出差和以后的发展方向等，看了招聘信息你会大致了解你将应聘的职位。 登录公司网站 登录公司网站了解公司的背景、运营方式和企业文化。一般通过企业文化，你可以看出， 公司管理模式是完全日本化的"论资排辈"，还是有点欧美化的"能者胜出"。 两种不同的管理方式，所需要的人才也是不同。如果是"论资排辈"，那他可不喜欢个 性张扬的人，在填写简历和面试时，你力求的就是稳重。 寻找知情者 如果有朋友在日企，赶快向他请教经验。 当然，应届生在学校里的资源不多
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