万科地产企业文化员工手册
万科员工手册目录 前言 第一章 个人资料 报到程序 试用与转正 入职引导人 工作时间 第二章 入职指引 职员纪律 办公管理 考勤制度 工作相关责任 第三章 薪金 发薪日期 薪金系列 薪金调整机制 第四章 福利 第五章 奖励和处分 第六章 培训、考核与发展 假期 社会保险 贺仪与奠仪（限转正后） 独生子女费用 职员活动 职员宿舍 奖励 处分 培训与发展 培训体系 培训形式 培训种类 培训积分制度 培训信息公布和查询 考核评估 内部调动 晋升机制 第七章 劳动合同 第八章 员工关系与沟通 第九章 职工委员会 第十章 职员职务行为准则 适用范围 合同期限 合同签订、续订、变更和解除 完备调离手续 离职面谈 纠纷处理 沟通渠道 意见调查 信息沟通 职员申诉程序 基本原则 经营活动 兼职 个人投资 利益 佣金和回扣 交际应酬 保密义务 保护公司资产 行为的自我判断与咨询 第十一章 其他 职员劳动安全 台风安全措施 保护知识产权政策 权利保障 批准、修改与解释 其他 前 言 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员 提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 本适合适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 本适合所管：“公司”（或“集团”）指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控 股企业和参股企业。 第一章 入职指引 个人资料 1、 加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以 上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复 印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2、 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报 表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1） 姓名； （2） 家庭地址和电话号码； （3） 婚姻状况； （4） 出现事故或紧急情况时联系人； （5） 培训结业或进修毕业。 3、 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将 立即被终止或解除劳动合同。 报到程序 4、 接到录取通知后，要在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序 包括： （1） 办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等； （2） 与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 试用与转正 5、 试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与 预期有较大差距，或由于其他原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相 应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6、 如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填 写《新职员基础在职培训清单》、 《新职员入职培训情况调查表》、 《新职员熟悉部门情况练 习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核） ， 主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部 门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。 7、 如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作 自动离职处理。 8、 从公司离职后，重新再进入公司时，职员的工龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人 9、 试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。 入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况，讲解本职工作内容和要求， 帮助了解公司有关规则和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得《职 员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、 用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询入职引导人。 工作时间 10、 公司实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各控股 企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。 第二章 职员纪律 职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。 办公管理 上班时，仪表应保持整洁、大方、得体，男职员不可留长发。除外勤工作者以外，职员 上班衣着基本分为： 星期一至星期四 男职员：着衬衫、西装、深色皮鞋，系领带； 女职员：着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着丝袜、皮鞋； 星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 公司另有统一着装要求的，按具体着装规定执行。 上班时间职员应佩带名牌。转正后，公司将根据职员所提供的个人资料统一制作名牌 及印刷名片。 办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访，业务洽谈要 在洽谈室内进行。 注意保持清洁、良好的办公环境，提高工作效率，不要在办公区域进食或在非吸烟区 吸烟，不要聊天、高声喧哗。 使用电话应注意礼仪，语言简明。 职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造成不必要的损失。 其他规定详见公司有关办公管理制度。 考勤制度 上午上班前和下午下班后，职员要记住刷（打）卡；若因故不能刷（打）卡，应及时 填写请假单报本部门负责人签字，然后送人力资源部门备案。 如代他人刷（打）卡，每次会扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上述处罚外， 本年度薪金级别不予上调。 无故不上班或故意不刷（打）卡作旷工处理，并给予行政处分或不超过当月薪金 20% 的经济处罚。连续旷工超过十五天，或一年内累计旷工超过三十天者，作除名处理，公司 不负责其一切善后事宜。 迟到或早退 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、两小时以 下者，每次扣除薪金 50 元；迟到或早退超过两小时按旷工处理。 请假须填写请假单，职员层由所在部门的经理签署意见，管理人员由上一级领导签署 意见，获得批准并安排好工作后，才可离开工作岗位，同时请假单位交人力资源部门备案。 请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在单位负责人及人力资源 部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出具的建议休息的有效证明。 病假期间扣除当日福利补贴。病假累计半年以上者，从第七个月起按岗位薪金数额为 70% 为基数发放。 请事假将被扣除当日薪金全额及当日午餐补贴。 因参加社会活动请假，需经领导批准给予公假，薪金照发。 如赴外地出差，应填写出差单交人力资源部门备案。 工作相关责任 公司鼓励职员相互间积极沟通交流，但切勿妨碍正常工作。 职员要经常留意告示板和公司网页上的信息，但切勿擅自张贴或更改板上的通知。 职员会接受安全知识教育，学到一些紧急情况下的自救办法。在受到损伤或观察到某 些危险情况时，要及时采取有效措施并通知部门负责人。 第三章 薪金 发薪日期 公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日期为每月的 15 日，支付的是职员上月 11 日至本月 10 日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在 每月会薪日前将薪金（不含午餐补贴）转入以职员个人名义开出的银行帐户内，职员可凭 存折到银行领取。 薪金系列 职员薪金一般由岗位薪金与福利补贴两部分构成；薪金均以税前数值计算。 福利补贴包括住房补贴、午餐补贴、工龄补贴、司龄补贴、饮料费。 补贴、社会保险（含商业保险）等一般以职员岗位为薪金为基础计算基数。 岗位薪金评定的依据是：职员所在工作岗位的职责、职员工作能力、贡献。 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金的定级采用统一标准。 薪金调整机制 职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整： （1） 岗位薪金常规调整，即指公司有可能根据经营业绩情况、社会综合物价水平的 较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。 （2） 公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金晋级，其对象为经营活 动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者；集团办 公会认为应奖励的其他人员。 （3） 职员职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金必须在该职务级别薪金 范围之内。 （4） 职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平均水平，将可能被降低岗 位薪金。 岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的下月 11 日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起。 公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。 除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形式。 第四章 福利 假期 职员可享受本手册规定的重要节假日，期间照常支付职员的薪金。 职员转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假；在公司工作满一年后，职员可以按规定 享受探亲假、年休假，这些假期均为有薪假期，只扣除当日午餐补贴。每年职员只能在年休 假、探亲假中选休一种假期，并享受其待遇；职员可根据工作的安排并征得领导同意，获 得批准后取假。 1、 请假的一般程序： （1） 职员提前一个月向所在部门领导人和人力资源部门申请拟休假的种类和时间； （2） 具体休假时间，职员层由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上由所 在部门与总部人力资源协商安排。休假期间若遇公司众假日或法定假日，不另增加休假时 间。 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假或探亲假： （1） 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； （2） 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天； （3） 一年内病、事假相加超过 30 天； （4） 一年内休产假超过 30 天。 如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休 假或探亲假。 2、 重要节假日 元旦放假 1 天；春节放假 10 天；五一放假 3 天；国庆节放假 3 天。 3、 探亲假 （1） 与配偶分居两地，每年职员可享受一次为期 30 天的探亲假； （2） 未婚而父母均在外地居住，每年职员可享受为期 20 天的探亲假； （3） 已婚而父母均在外地居住，每四年职员可享受为期 20 天的探亲假，此假应在 第四年享受； （4） 由于业务拓展需要被派往原工作城市外非家庭所在地工作，且外派时间超过 5 个月，职员可享受上述规定探亲假； （5） 享受探亲假者，公司将一次性发给 300 元补贴，不再报销任何费用。 4、 年休假 5、 婚假 6、 丧假 7、 调动假 8、 女职员产假 9、 男职员护理假 10、 哺乳假 11、 计划生育假 社会保险 12、 公司为深圳地区职员购买养老保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等社会保 险项目。外地公司根据当地政府有关规定和公司有关决定执行。 13、 对于长期外派和外地公司的转正职员，若当地未实行相应医疗保险，则实行医 疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应向所 在单位领导说明，经同意方可前往就医。 14、 购买医疗保险后，职员患病应凭社会保险机构发给的凭证，到规定的医院、卫生 院等单位就医。在外地就医，应根据社会保险局有关规定，办理审批手续，将药费单与诊 断书交到社会保险局报销。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应事前向社会保险局申请。 公司将不再为职员报销医药费。 贺仪与奠仪（限转正后） 15、 贺仪 （1） 如职员办理了结婚登记手续（限转正后），符合晚婚条件，请将结婚证于注册 后一个月内呈报总部人力资源部，公司将致新婚贺仪人民币 300 元整； （2） 如职员在子女出生 6 个月内向总部人力资源部出示《独生子女证》，公司将致贺 仪人民币 300 元整； （3） 如职员在子女入学一个月内向总部人力资源部出示入学通知，公司为职员子女 入学读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币 300 元整，为职员子女入读高等院校至贺仪人 民币 1000 元整。 16、 奠仪 职员在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世一个月内知会总部人力 资源部，公司将致以奠仪人民币 1000 元整。 独生子女费用（限转正后） 17、 自领取《独生子女证》之日起至子女满 14 周岁止，公司每月给予保育费补助 30 元，并给予独生子女医疗补贴 100 元整，此部分金额随同保育费一同发入。 18、 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。 职员活动 19、 公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育 锻炼和娱乐活动。 20、 一般来说职员均有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项活动，例如公司 周年庆活动、嘉年华春节晚会、郊游等。 职员宿舍 21、 公司购置的职员宿舍是公司的固定资产，职员可依据公司规定申请入住；任何 入住公司宿舍的职员须向公司签订“住房契约”并按规定交纳租金。 22、 公司职员宿舍的分配，综合考虑岗位责任、工作年限、婚姻状况等因素。 第五章 奖励和处分 奖励 1、 有下列情况，公司将予以奖励： （1） 为公司创造显著经济效益； （2） 为公司挽回重大经济损失； （3） 为公司取得重大社会荣誉； （4） 改进管理成效显著； （5） 培养和举荐人才。 2、 奖励分为年度特别奖和不定期即时奖励，年度特别奖须由所在部门推荐，总 部人力资源部审核，集团总经理批准，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。同时公 司规定管理人员可对职员的业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新等给予即时奖励。 3、 职员在公司服务满十周年，将获得由集团领导签发的纪念金牌。 处分 4、 对有下列行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等给予行 政处分或经济处罚（不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚）： （1） 工作态度不认真； （2） 拒不服从合理的工作分配，影响工作； （3） 违反工作纪律； （4） 没有完成工作； （5） 玩忽职守，工作不负责任造成事故或损失； （6） 工作中发生意外而不及时通知公司； （7） 损坏公物，影响公司正常秩序； （8） 虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料； （9） 擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； （10） 违反职员职务行为准则的规定； （11）违反社会治安管理法规等。 5、 若职员行为触犯法律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人予以解 除劳动合同处理。 第六章 培训、考核与发展 培训与发展 1、 公司管理层以为职员提供持续发展的机会和空间为已任。在公司，职员勤奋地 工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2、 在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得以其他收获： 职员将学到怎样善用时间； 职员将学到如何发挥团队精神； 职员将学会如何管理、激励、培训其他人； 职员将学到更为有用的专业技术知识； 职员的经验将是职员迈向更高职位的起点； 职员在万科的经历资助有助于职员从事其他相关工作； 同时，职员还能交到很多新朋友； …… 3、 培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。 培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。 培训体系 4、 培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 5、 集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训、 专业讲师培训、集团范围内的业务培训、在深圳地区的新职员培训以及职员自我管理培训； 同时负责集团的培训管理工作。 6、 二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培 训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。 培训形式 培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。 7、 脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的 技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课 或主持。 8、 在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调 整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行 的指导。 9、 自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。为此 职员必须善于运用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最 重要的培训过程。 培训种类 培训种类主要有以下五种： 10、 公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员 可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司是念推广、自 我开发、管理研修、专业技能训练等。 11、 公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提 高管理水平和业务能力，职员可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短 期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。具体规定可以 查询《外部培训管理办法》。 12、 双向交流 职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼 1~6 个月。 职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公 0.5~2 个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交 流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。 13、 个人进修 公司除举办各种培训班提高职员的素质外，也鼓励职员到大专院校或专业培训机构进 修学习（包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等）；形式有脱产进修 和业余进修，其中脱产进修的申请条件要求在公司服务满三年以上。 参加各种形式的学习后，职员的结业（毕业）证书及成绩单须报总部人力资源部备案， 作为调配、选拔以及任免的参考依据。个人进修的审批程序及获批准后的有关待遇规定详见 《个人进修管理规定》、《关于选派高级管理人员出国留学和赴境外进修的有关规定》。 14、 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣 获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内的优秀企业或机构。 培训积分制度 15、 职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职 员在万科参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。 不同类别的职员积分要求有所不同。具体的规定职员可以查阅《万科集团培训积分管理制 度》。 培训信息公布和查询 16、 人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及 研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到万科主页上 查询或咨询所在单位的人事专职人员。 考核评估 17、 为帮助职员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改 进和提高，公司将根据实际以分公司、部门为单位按月度展开适度的考核；同时每年总部 人力资源部将进行全面性的职员考核，通过职员与直接上司共同填写《年度考核评议书》， 对职员的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的 必要性条件。 18、 在月考核中成绩良好者当月岗位薪金可适当上浮；成绩欠佳者，则可适当下浮 ； 凡年度考核成绩处于部门（单位）低下水平者，将丧失本年度加薪、晋升和评奖资格，同 时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于较低水平者，公司可 能会与职员终止劳动合同；当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合 同的处理。 内部调动 19、 公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要，将职员调至集团内任何 公司、任何部门工作，亦有权按业务需要指派职员前往全国各地及海外公干。这是由于我们 深信这将有利于发挥职员的潜质。当然，这必须事先获有关部门领导人及人力资源部审批， 并完备调离原单位手续，交接好工作。任何集团系统内私人协议调动都是公司不允许的， 违者将作自动离职处理。 20、 总部人力资源部将经常公布集团内部职位空缺信息，职员可报名或推荐外界人 才，由总部人力资源及相关部门负责具体协调工作。 晋升机制 21、 公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力 出众的职员将获得优先的晋升和发展机会；公司并在一定程度上执行竞争上岗制度。 22、 如果符合下列条件，职员将有机会获得职务晋升，薪金亦会相应增加： （1） 具备良好的职业道德； （2） 工作绩效显著； （3） 个人工作能力优秀； （4） 年度考核成绩处于部门中上水平； （5） 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； （6） 具备其他与职务所规定的工作阅历要求。 23、 公司行政职级顺序为： 行政直线：职员→主管→经理→总经理→其他更高职位 行政支线：助理职、副职等非直线职位列入行政支线 第七章 劳动合同 1、 为确立公司与职员的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动 合同制管理。 2、 公司的全员劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和各地方相关劳动法规为 依据，本条例未提及事项均遵照上述各项法规执行。 适用范围 3、 关系。 职员在公司期间，均需与具有法人资格的所在公司订立劳动合同，确立劳动 合同期限 4、 劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。 5、 在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与员工双方同意续签劳动合同的， 职员可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。 合同签订、续订、变更和解除 6、 新入的职员，公司将在职员入职后与其签订劳动合同。 7、 对于有固定期限的劳动合同，公司与职员双方同意在劳动合同期满后续签劳 动合同的，应在原合同期满三十日内重新订立劳动合同。 8、 公司与职员双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 9、 职员有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 10、 有下列情形之一的，在征得总部人力资源部同意和征询工委员会意见后，公司 可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知职员本人： （1） 职员患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安 排的工作的； （2） 职员不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 11、 公司与职工委员会委员解除劳动合同必须经职工委员会同意。 12、 职员解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 完备调离手续 13、 双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续 擅自离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜。 （2） 按《调离手续完备表》要求办理离职手续。 （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《职员手册》及其他公物。 （4） 退还公司宿舍及房内公物，并到总部人力资源部（深圳地区）或所在公司人力 资源部门（非深圳地区）办理退房手续。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住 房需租住公司住房的，必须与公司签订续租契约，租金按市价收取，租住时间不得超过一 个月。 （5） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工 作天数薪金。 （6） 离职职员户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系 转离公司，不能马上转离的，需与公司签订《离职人员档案管理协议》。 （7） 职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内 的有关费用。 （8） 如与公司签订有其他合同（协议），按其他合同（协议）的约定办理。 14、 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。 离职面谈 15、 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人力资源部或职员上司进行离职面谈， 听取职员意见。 纠纷处理 16、 合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人或责任机构 （职工委员会、总部人力资源部、劳动仲裁调解委员会）申诉，公司不能解决时可向当地劳 动局劳动仲裁机构申请仲裁。 第八章 员工关系与沟通 1、 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个 人之间的沟通。 2、 公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信职员在共同工作中会建立真挚的友谊。 沟通渠道 3、 集团各级人力资源部门及职工委员会作为员工关系与沟通的主要责任机构， 将为职员在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各 级管理人员同样负有相关责任义务。 意见调查 4、 公司将通过定期的和不定期的书面或面谈式调查向职员征询对公司业务、管理 等方面的意见，职员可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，职员可 主动通过《万科》周刊、公司网页（网上交流）等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将 成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公司虽不承诺职员的每一项想法均能实现， 但公司会给职员以相应的答复。 信息沟通 5、 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用《万科》周刊、万科网页、邮 件、公告板、会议等渠道向职员通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于职 员对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断出是帮助职员个人成长非常好的手 段。 申诉程序 6、 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意 见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。 申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述 有可能难以得到解决。 7、 原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团 总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有 认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角 度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③）；但当职 员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总 经理信箱以及其他方式直接向集团总经理或董事长申诉。 8、 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉后将在申诉事件涉及的相 关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮 件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意 仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。 职员申诉程序 注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股 份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 第九章 职工委员会 1、 职工委员会是代表全体职员的利益并为之服务的机构。职工委员会的委员分布 在公司各部门和各分公司，由职员投票选举产生。 2、 职工委员会由主席一名，执行委员、委员若干名组成，均为兼职；设专员和秘 书各一名，负责日常工作。专员办公室设在公司总部。 3、 职工委员会的基本职能是：参与、沟通、监督。包括： （1） 参与决定职员福利基金、住房公积金等的使用； （2） 参与决定企业职员集体股以及职员集资成立的专项基金的运作和分配方案； （3） 参与公司住房制度改革、职员文化建设及培训方案的制定； （4） 参与职员薪金、奖金分配方案、劳动用工制度、职员持股计划及劳保福利待遇的 制定并监督实施过程； （5） 维护职员的合法权益、监督职员医疗保险、待业保险以及养老保险方案的实施； （6） 充分反映职员意见，接受职员为维护自身利益而提出的投诉，并与管理层交涉； （7） 对侵犯公司利益和职员合法权益的管理人员提出弹劾； （8） 组织集团内部的文化、娱乐、体育活动； （9） 管理“万科员工共济会”，依据章程为会员提供援助。 第十章 职员职务行为准则 基本原则 1、 公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 2、 职员的一切职务行为，都必须以维护公司利益，对社会负责为目的。任何私人 理由都不应成为其职务行为的动机。 3、 因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情节 严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4、 在职员招聘或任用上，公司倡导举贤避亲、亲属或好友回避的原则，为人才提 供一个公平的竞争环境；公司内如有亲属关系的职员，相互间应回避从事业力关联的岗位， 公司也可以做出相应的岗位调整。 经营活动 5、 职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和 职权从事投资业务。 6、 职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动： （1） 以公司名义考察、谈判、签约； （2） 以公司名义提供担保、证明； （3） 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4） 代表公司出席公众活动。 兼职 7、 职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 8、 禁止下列情形的兼职： （1） 在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事兼任 的工作； （2） 兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； （3） 所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； （4） 因兼职影响本职工作或有损公司形象； （5） 主管级以上职员兼职。 个人投资 9、 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止 下列情形的个人投资： （1） 参与经营管理的； （2） 投资于公司的客户或商业竞争对手的； （3） 以事务之便向投资对象提供利益的； （4） 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 利益 10、 职员在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则将构成 受贿。 11、 只有在对方馈赠的礼物价值较小（按公认标准），接受后不会影响正常处理与 对方的业务关系，而拒绝会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受。 12、 职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿 赂及其他不道德的手段取得利益。未经所在单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利 益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务。 13、 职员不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公司以外人士较为有利的 情况下谋取个人利益。 14、 职员不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。 15、 职员不得用公款购买各种俱乐部会员卡或者供自己从事个人消费。 佣金和回扣 16、 职员对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给回扣、佣金的，一律 上缴公司作业营业外收入或冲减成本；个人侵吞的，以贪污论。 交际应酬 17、 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。 18、 集团内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 19、 职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动 ， 应谢绝参加。包括： （1） 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； （2） 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动； （3） 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 20、 职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所持有的涉密文件。 21、 职员未经公司授权或批准，不准对外提供标有密级的公司文件，以及其他未经 公开的经营情况、业务数据。 保护公司资产 22、 职员未经批准，不准将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 23、 职员对因工作需要配发给个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定 作不适当之用途。 行为的自我判断与咨询 24、 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理： （1） 以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准； （2） 在所在单位人事管理部门或者总部人力资源部提出咨询。 25、 接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 第十一章 其他 职员劳动安全 1、 公司应当为职员提供安全的工作环境。 台风安全措施 2、 出现台风警报时，根据深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措施： （1） 职员在上班时间之前接到台风 4 号及其以上预警信号，请及时与总部人力资源 部或本公司办公室联系，也可在直接拨打公司公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后， 可以不用上班。如在下午 1 时前 4 号台风预警信号取消或降为 3 号台风预警信号，职员应 立即返回工作岗位。 （2） 职员在工作时间内接到台风 4 号及其以上预警信号时，在向直接上级知会后， 职员可以中止工作返回家中。正在从事外勤工作的职员，应立刻前往安全地方。 （3） 在灾害气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时，应撤离至安 全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号后应立即采取有效措施保护公司财产的安 全；但当人身安全面临危险时，应首先确保自己的人身安全。 （4） 在正常办公时间之前（或时间内）显示台风 4 号及其以上预警信号时，公司抗 灾应急指挥小组应提前 1 小时到达指挥位置，及时下达有关注意事项及紧急情况的处置。 3、 各地公司可根据当地实际情况及政府有关规定，参照制定应对台风、暴雨、地 震、高温、暴风雪等安全措施。 保护知识产权政策 4、 职员必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。 权利保障 5、 职员享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重和保障。 6、 权力。 对于明显违反《职员手册》的指令，职员有权拒绝执行并有越级上报的责任和 7、 对违反人事管理制度，使职员自身利益受到侵犯的行为，职员有权向公司职 工委员会提出申诉以得到公正待遇。 批准、修改与解释 8、 本适合经职工委员会讨论通过并经集团办公会议批准实施。 9、 本条例视实施情况，经职工委员会及集团办公会议批准后，可以修改。 10、 本条例未提及事宜，按公司及政府有关规定执行。 11、 本条例的解释权归万科企业股份有限公司人力资源部，如有不明事项，请向所 在单位人力资源部门或总部人力资源部咨询。 其他 12、 本手册同时以文本版和电子网络版形式与职员见面，两者具有同等效力。职员可 通过个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的《职员手册》相关内容。
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中国邮政企业文化体系手册
中国邮政企业文化建设项目报告 中国邮政企业文化建设领导小组办公室 关于“文化”——起源 “ 观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”——《易传》 “ 圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛”——《说苑》 “ 文化”的本义是“以文教化”，它表示对人知识的学习、性情的陶冶、品德的教养等，比如， “ 没文化，真可怕”，“他是文化人”等语境中含义。 现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。 比如，社区文化、机关文化、校园文化、企业文化等。 关于“文化”——定义 到目前为止，已经多达 200 多种的定义。 广义的文化： 指人类在社会历史发展过程中所创造的物质 财富和精神财富的总和。 —— 《现代汉语词典》上的解释 从广义的定义上，我们可以将文化理解为： 文化是人类区别于其它动物的独特创造，包 括人类所创造的一切成果——物质成果和精 神成果。即，一切非纯自然的东西都可称为 文化。 狭义的文化： 仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德 情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度 等。 下面两句话中“文化”的含义，均适应于它的狭义定义。 许多许多历史才可以培养一点点传统，许多许多传 统才可以培养一点点文化。 —— 民国初陈之反《剑桥导引》 文化就是一种不需要思考就能表现出来的思维模式 和行为模式。 —— 《美国传统词典》 关于“文化”——特点 1 ）文化是传统，是习惯，而非一时一刻的做法； 2 ）文化之间是有差异的，差异的实质就是习惯做法不同； 3 ）文化是习以为常的，是不自觉的； 4 ）文化是人们行动的指南，具有强大的引导力； 5 ）进入不同的群体，我们要符合群体文化，才能好好生存； 6 ）文化建设，就是让群体更有竞争力； 7 ）群体的强大，让群体的文化更有影响力； 8 ）领导者对文化有强大的示范和引领的作用； …… 关于“企业文化”——起源 近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。 “ 企业文化”这个概念始于 20 世纪 80 年代初。 源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。 改革开放后，企业文化作为一种管理模式也被引入中国。 中国的企业文化实践和研究，也日趋丰富和普遍。 关于“企业文化” 你认为的企业文化是什么 ？ 关于“企业文化”——定义 企业文化尚无公认的定义，一种普遍的说法如下—— 企业文化是指：企业在长期的生存和发展中所形成的、为绝大多数成员所共同 遵循的，并用来教育新成员的一套价值体系，以及在价值观统帅下形成的 行为规范、制度规定以及物质表征。 企业文化，实际上就是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。 故而，企业文化就可以理解为： 在企业中做事的习惯方式。 关于“企业文化”——特点 企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同空气一般无处不在。 它看似无形，却渗透到生产、经营和管理的每个细节当中； 它不是管理方法，而是形成管理方法的理念； 它不是行为活动，而是产生行为活动的原因； 它不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学； 它不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情； 它不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界； 总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。 关于“企业文化”—— 误区 企业文化在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷，在认识上更是存在许多误区。 1 认为企业文化就是思想政治工作 2 认为企业文化就是文娱体育活动 3 认为企业文化就是墙贴标语口号 4 认为企业文化就是企业标志 5 认为老板文化就是企业文化 6 …… 关于“企业管理的发展演进” 美国知名管理行为和领导权威约翰 · 科特教授与其研究小组，历时 11 年 国家富强靠经济，经济繁荣靠企业， 企业兴旺靠管理，管理关键是文化。 不懂企业文化，我们真的落伍了！ 对“企业文化对企业经营业绩的影响力”进行研究，结果证明：凡是重视 企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公 司 理 管 经验 靠强有力的 领导者进行 公司管理 人治 科 理 管 学 靠系统的流程 和规范制度来 进行公司管理 法治 企业管理 发展演进 管 文化 理 靠良性的理念、 价值观去影响 员工，实现员 工自动自发的 工作行动 文治 关于“企业文化体系” 企业的大众传播形象 企业文化的外在表现 企业的内部运行规则 企业文化的制度保证 企业的核心价值导向 企业文化的深层内涵 物质层 制度层 理念层 精神层 形象层 行为层 市场竞争的最高层次是文化竞争 ! 总 论 目录 第一篇 理念识别系统 第二篇 行为识别系统 第一章 组织行为 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 Contents 经营发展战略 组织管理 人才发展 团队建设 质量管理 服务规范 第二章 领导者行为 第三章 员工行为 第三篇 视觉识别系统 第一章 静态视觉 第二章 动态视听 第三章 文化活动 第四章 邮政榜样 第五章 环境建设 结 语 总 论 总论 邮政企业文化体系框架 中 理念识别系统 国 组织行为 邮 政 行为识别系统 企 文 使命 静态视觉 化 系 领导者行为 员工行为 业 体 使命 愿景 核心价值观 企业精神 服务宗旨 动态视听 视觉识别系统 文化活动 邮政榜样 环境建设 14 总论 邮政企业文化体系逻辑 一个理念系统 引 指 本 源 诠 释 引 领 践 行 指 引 （组织 + 领导 + 员 工） 使用 运用 实现 沟通 传 递 约 束 遵 守 目 标 内 涵 中国邮政战略 中国邮政形象 传 递 树 立 三个行为模型 支 撑 指 导 保 障 规 范 渗 透 规 范 践 行 诠 释 丰 富 （使命 + 愿景 + 核心价值 观 + 企业精神 + 服务宗旨） 五个传播模块 （静态视觉 + 动态视听 + 文化活动 + 邮政榜样 + 环境建设） 15 第一篇 理念识别系统 企业使命 企业愿景 核心价值观 企业精神 服务宗旨 1 理念识别系统核心内容 17 企业使命 存在价值 立企之本 1-1 企业使命——情系万家 · 信达天下 【理念阐释】 企业使命是企业的定位，是企业存在与发展的本源。“情系万家、信达天下”源于世界邮政日宣传 语“ reaching everyone everywhere” ，原意指邮政做好普遍服务和特殊服务，保障公民基本通信权 利，保障国家政令畅通。这鲜明地体现了邮政业作为国家重要社会公用事业、邮政网络作为国家重要通 信基础设施的基本定位。 中国邮政历经 120 年改革发展，形成了“一体两翼”的发展格局，业务功能不断拓展，社会责任不 断扩大，服务领域不断延伸。“情系万家，信达天下”也被赋予新的意涵，意指邮政依托遍布城乡、通 达世界的网络，打造综合便民服务平台，为社会提供寄递、金融、电商、文化传媒等现代综合服务，满 足人民群众不断变化的用邮需要。 “ 情系万家”是邮政始终不变的情怀，意指邮政心系百姓，把真情融入服务，让服务走入千家万户， 体现着“人民邮政”的本质属性。“信达天下”是邮政永远坚守的承诺，意指邮政始终坚持诚实信用的 精神品质，不断提升服务质量，用真诚赢得社会信赖，体现着中国邮政的使命追求。 19 1-1 企业使命 企业使命创意列举及形成过程 传邮万里 国脉所系 承载国家重托 普惠城乡居民 服务现代生活 让社会享有便捷优质的现代邮政服务 通政通商通民 服务现代生活 邮世界 优生活 情系万家 信达天下 …… 20 1-1 企业使命——情系万家 · 信达天下 邮政 特色 广受 认同 企业 使命 覆盖 全局 世界邮政日主题，此理念多年来被用作中国邮 政各种大型活动的宣传语，在邮政员工和社会 大众中深入人心，具有鲜明的行业特点和企业 特色。 31 万员工投票中“情系万家 · 信达天下”的得票比例（各板块） 红色条块为“情系万家 · 信达天下”条目得票数 21 目标追求 未来蓝图 1-2 企业愿景——建设世界一流邮政企业 【理念阐释】 企业愿景是企业未来的发展蓝图，是企业员工共同为之奋斗的目标。“建设世界一流邮政企业” 是集团公司党组确立的邮政中长期发展战略目标，凝聚了全系统员工的理想和共识，是“中国梦”在邮 政企业的具体体现。 “ 建设世界一流邮政企业”就是要在文化理念先进、战略定位清晰的基础上，做到治理结构科学、 运营管理高效、规模效益领先、核心能力凸显、竞争优势突出、服务品质一流，能够引领世界邮政发展 潮流，在万国邮联中形成强大的影响力和话语权，打造国家信赖、社会满意、员工自豪、国际领先的世 界一流邮政企业。 23 1-2 企业愿景——建设世界一流邮政企业 文化理念先进 战略定位清晰 24 核心价值观 发展思想 价值遵循 1-3 核心价值观——用户至上 · 员工为本 【理念阐释】 核心价值观是企业重要的价值标准和行为准则。“用户至上 员工为本”阐明了中国邮政对外以用 户为中心、对内以员工为中心的价值理念，要求企业所有行为活动都要以此为重要遵循。 “ 用户至上”是指把用户作为企业行为的出发点。要真正树立“以用户为中心”的思维方式，不 断满足用户需求，持续提升用户体验，为用户创造价值。这是对“用户是亲人”“珍惜每一刻，用心每 一步”“进步，与您同步”等理念的集中概括。 “ 员工为本”是指把员工作为企业生存发展的根本。要贯彻以人为本的思想，用明确的目标和宏 伟的事业激励人，用良好的物质保障和文化环境凝聚人，将员工职业发展与企业发展有机统一，让员工 共享企业发展成果，不断激发员工的积极性和创造性，形成企业发展的不竭动力。 26 1-3 核心价值观——用户至上 · 员工为本 核心价值观代表着企业对市场、对用户、对员工等问题的看法或态 度，是企业在发展中如何处理内外矛盾的是非准则。一切损害用户 利益的行为，一切不尊重员工的行为，都会因为不符合邮政的核心 价值观而被否定。 数据来源：中国邮政员工问卷调查 27 内在品质 行为倡导 1-4 企业精神——诚信 · 坚守 · 协同 · 创新 【理念阐释】 企业精神是企业推崇和发扬的精神特质。“诚信 坚守 协同 创新”集中表现了中国邮政所要推崇和发扬 的精神特质。 “ 诚信”体现邮政的本质特征和价值取向，诚实无欺、信守诺言，这是邮政人最根本的精神基因。邮 政要坚守承诺，诚信经营，真诚服务，树立信誉，在市场风云变幻中筑牢企业生存之基。 “ 坚守”体现邮政的精神品格和使命担当，意指承载国家重托和人民期待，继承弘扬邮政优良传统， 坚守使命宗旨、坚守岗位责任、坚守服务标准，平凡的工作不懈怠，恪尽职守，关键的时刻不退缩，甘于奉 献。 “ 协同”体现邮政的行业需要和发展要求，对内要板块协同发展，全网统一指挥调度，部门之间协同 配合、员工之间团结协作，对外要与合作伙伴精诚协作，互利共赢，最终实现全面、协调、可持续的发展。 “ 创新”体现邮政的时代特征和动力源泉，意指主动适应时代潮流，不断推进观念创新、技术创新、 管理创新、服务创新，让创新贯穿企业的方方面面，使之在全系统蔚然成风，助推中国邮政基业长青。 29 1-4 企业精神——诚信 诚信 “ 诚信”体现邮政 的本质特征和价值 取向，诚实无欺、 信守诺言，这是邮 政人最根本的精神 金融 服务 寄递 服务 综合服务平台 基因。邮政要坚守 承诺，诚信经营， 真诚服务，树立信 誉，在市场风云变 幻中筑牢企业生存 之基。 30 1-4 企业精神——坚守 坚守 “ 坚守”体现邮政的精神品格和使命担当，意指承载国家重托和人民期待，继承弘 扬邮政优良传统，坚守使命宗旨、坚守岗位责任、坚守服务标准，平凡的工作不懈 怠，恪尽职守，关键的时刻不退缩，甘于奉献。 31 1-4 企业精神——协同 协同 “ 协同”体现邮政的行业需要和发展要求，对内要板块协同发展，全 网统一指挥调度，部门之间协同配合、员工之间团结协作，对外要与 合作伙伴精诚协作，互利共赢，最终实现全面、协调、可持续的发展。 您认为中国邮政内部有哪些优势？ 三大板块是否实现了协同发展？ 资料来源：中国邮政集团公司员工问卷调查数据 32 1-4 企业精神——创新 创新 “ 创新”体现邮政的时代特征和动力源泉，意指主动适应时代潮流，不 断推进观念创新、技术创新、管理创新、服务创新，让创新贯穿企业的方 方面面，使之在全系统蔚然成风，助推中国邮政基业长青。 您认为以下哪几项内容最符合邮政企业员工的精神特质？ 人本型文化 灵活性与适应性 内 部 控 制 规则型文化 灵活型文化 外 部 开 拓 计划性与稳定性 目标型文化 33 服务宗旨 本质属性 责任担当 1-5 服务宗旨——人民邮政为人民 【理念阐释】 服务宗旨是中国邮政作为服务型企业所特有的重要遵循。“人民邮政”体现中国邮政作为国企的本质 特征，“为人民”体现中国邮政服务人民群众、不断满足人民群众用邮需要的不懈追求。这是党“全心全意 为人民服务”的宗旨在邮政企业的具体体现。 坚持“人民邮政为人民”的服务宗旨，就是要做好邮政普遍服务和特殊服务，维护好人民群众的通信权 利，保障好国家的信息安全和政令畅通；就是要诚信经营、创新发展，把企业做优做强，保证国有资产保值 增值；就是要积极承担社会公共服务，打造爱心邮路、预防邮路等服务品牌，密切联系群众，履行社会责任； 就是要在重大灾害和特殊时期，勇于担当，甘于奉献，把国家和人民的利益放在第一位；就是要坚持党对国 企的领导，落实党对国企领导干部的要求，坚持不懈地反对腐败，加强企业党风廉政建设。 坚持“人民邮政为人民”的服务宗旨，既是中国邮政对自身优秀历史传统的继承，又是顺应时代发展潮 流的必然要求，体现了中国邮政紧紧围绕党和国家工作大局，认真贯彻落实中央要求，充分发挥密切联系群 众的桥梁作用，持之以恒地为人民群众办实事、解难事、做好事的坚定信念。 35 1-5 服务宗旨——人民邮政为人民 承担普遍 服务义务 机要通信 党报党刊 综合便民 服务平台 普惠三农 小微企业 代办政府 抗震救灾 公共服务 社会公益 国有资产 爱心邮路 保值增值 爱心驿站 36 第二篇 行为识别系统 第一章 组织行为模型 第二章 领导者行为模型 第三章 员工行为模型 2-1 组织行为模型 2-1 组织行为模型——价值作用 规范企业组织行为 以企业使命、愿景、价值观、精神等核心理 念为遵循，基于现实的内外部环境和企业发 展战略要求，甄别梳理出影响组织生存与发 展的关键行为，总结其核心内容、驱动机制、 方法流程和先进经验，并进行模型化提炼与 概括，形成的邮政组织行为规范。 促进战略目标实现 构建高度凝炼、科学规范、形象直观的组 织行为模型并进行有效宣贯， 能够对组织 行为起到指引和规范的作用，确保组织行 为的有效性，促进战略目标实现。科学前 瞻、精益高效的组织行为模型，对内统一 共识提升管理效能，对外塑造推广企业形 象，助力打造核心竞争优势和文化软实力。 39 2-1 组织行为模型——总体架构 规矩：强化运营规范 用户至上的核心价值观 规范企业经营服务行为 超越期望追求客户满意 支撑：打造战斗单元 打造企业高绩效的团队 指导各类团队建设行为 提升效能支撑企业发展 架构：传播经营理念 明晰总体架构建设目标 梳理管控模式管理体制 战略绩效推动卓越运营 服务规范 质量管理 团队建设 指引：指导管理实践 体现迅速准确安全方便 推动组织质量持续改进 提升美誉度和品牌力量 保障：构建人才体系 人才发展 组织管理 经营发展 战略 强化人才为本价值理念 构建人才发展关键逻辑 提升组织效能和竞争力 核心：统一战略共识 战略是经营发展的核心 战略格局支撑战略目标 统一思想形成共识落地 40 2-1-1 经营发展战略——文化模型 战略目标 ： 建成世界一流邮政企业 发展定位 ： 成为向社会提供综合服务 的大型现代服务业集团 发展方向 ： 实施路径 实施“一体两翼”经营发展 战略，构建“一体强大、两 翼齐飞、协同发展”格局 深化体制 机制改革 完善现代 企业制度 打造一体 经营平台 整合线上 线下资源 建成世界一 流邮政企业 大型现代服务业集团 金融翼 银行服务及保险、 证券等综合性金融 产品和服务 提升寄递 市场地位 做大包裹 快递规模 优化金融 产业布局 构建混业 经营体系 一 体 寄递翼 中国邮政 以窗口资源为基础， 线上线下相结合的邮 政综合便民服务平台 突出信息 技术应用 引领业务 创新发展 加大资本 运营力度 助推实体 业务经营 所经营的各类 寄递服务 强化集团 管控能力 发挥板块 协同效应 高举普遍 服务大旗 履行企业 社会责任 全面加强 党的建设 把握正确 政治方向 41 2-1-1 经营发展战略——模型应用 促进战略宣贯：通过文化手册、课程宣讲、网院专栏等载体， 对经营发展战略进行宣贯，促进全网上下对经营发展战略的一致 性理解。 模型应用 助力战略落地：准确把握经营发展战略内涵的基础，领会集团 公司推动战略实现的路径与重要举措，以战略共识指导企业经营 行为，全网上下统一思想、统一步调，有效推动战略落地执行。 42 2-1-2 组织管理——文化模型 总体架构建设目标 中国邮政集 团公司 大型现代控股集团 邮务板块 管控模式 管理体制 运营管理型管控 金融板块 速递板块 战略财务型管控 战略管理型管控 总部 组织架构 战略绩效管理体系 组织结构 管理体制 总分公司制 战略绩效管理 指标体系 分公司 分公司 …… 战略绩效管理 组织体系 以直线职能制为主， 探索推进扁平化管理 战略绩效管理 制度体系 43 2-1-2 组织管理——模型应用 用于宣贯深化理解：通过文化手册、课程宣讲、网院专栏等 载体，对邮政企业组织管理模式进行宣贯，提升各级管理者与员 工对集团公司管控模式、管理体制、组织架构以及关键运营机制 模型应用 等内容的认知。 用于规范助力变革：准确把握企业组织管理模式的基础上， 领会集团公司组织管理体制机制改革的战略意图，深化理解企业 组织机构调整、体制机制改革的关键举措，助力企业组织变革顺 利推进。 44 2-1-3 人才发展——文化模型 人才驱动 5D 模型 通过解码邮政发展战略，建立组织能力体系，制定人才发展需求，构建人才发展体系，打造 企业人才优势，提升企业竞争力，进而驱动组织战略实现。 45 2-1-3 人才发展——模型内涵 邮政人才观：“人才资源是第一资源”和“人人可以成才、人人尽展其才”。 企业需要什么样的人 才？ 符合企业要求的人才 在哪里？有多少？ 制定人才评价标准 绘制组织人才地图 • 环境分析 • 知识能力考核 • 战略解析 • 素质潜能测评 • 组织能力需求 • 业绩表现评价 • 指标体系 • 绘制人才地图 • 标准设定 • 建立人才库 • …… • …… 人才价值如何发挥？ 人才如何培养？ 人才优势如何保持？ 营造人尽其才的环境 氛围 搭建人才培养平台 并实施重点工程 统筹构建多元化激励 体系 • 个体的人岗匹配 • 领导力提升工程 • 后备人才培养工程 • 明确激励主体 • 环节的人岗匹配 • 专业领军人才培养工程 • 统筹激励政策 • 总量的人岗匹配 • 营销精英人才打造工程 • 多元激励手段 • 用工的人岗匹配 • 急需紧缺人才培养工程 • 健全激励机制 • …… • 青年人才培养开发工程 • …… • …… 46 2-1-3 人才发展——模型应用 用于宣贯增强人才意识：通过对组织中人才发展规律的提 炼总结，强化邮政人才观，明确人才发展路径，提升对人才发展 关键逻辑的认知和理解。 模型应用 用于指引推动人才战略：准确把握人才发展关键逻辑，根 据人才标准，有效开展人才盘点、人才配置、人才开发以及人才 激励，实现企业对人才评价有标准、识才有途径、用才有机制、 育才有平台、留才有优势的良好局面，助力人才强邮战略落地。 47 2-1-4 团队建设——文化模型 1. 目标：导航系统 明确目标 榜样引领 持续学习 2. 学习：成长系统 高绩效 团队 主动协作 5. 榜样：标杆系统 3. 协作：支持系统 有效激励 4. 激励：动力系统 48 2-1-4 团队建设——模型内涵 目标：导航系统 学习：成长系统 1. 目标确立，统一方向 1. 工作学习化，时时成长 1. 明确角色，科学分工 1. 激励成体系，增加科学性 1. 领导带头，率先垂范 2. 目标分解，人人担当 2. 学习工作化，学以致用 2. 畅通渠道，有效沟通 2. 激励联绩效，强化导向性 2. 骨干引领，比学赶超 3. 目标实施，有效监控 3. 学习团队化，群策群力 3. 制定规则，团结合作 3. 激励重精神，满足高需求 3. 选树典型，营造风气 4. 目标评价，反馈促进 4. 学习行为化，提升绩效 4. 转化冲突，谋求共识 4. 激励日常化，提高有效性 4. 学习模范，追求卓越 协作：支持系统 激励：动力系统 榜样：标杆系统 以目标启方向，以学习促成长，以协作聚力量，以激励唤动能，以榜样为带动，培育团队精 神，强化科学管理 ，引导团队不断自我更新、自我完善，打造高绩效团队。 49 2-1-4 团队建设——模型应用 以宣贯强化团队意识：通过多种渠道的宣贯，对各级各类 管理者强化团队建设的意识，准确把握高绩效团队建设的五大核 心要素。 模型应用 以执行提升团队效能：指导企业各类团队运用先进理念、 科学流程方法，有目的、有计划地开展团队建设活动，培育团队 精神，凝聚团队共识，激发团队能量，打造高绩效团队。 50 邮政“八字方针”——百年邮政服务文化精髓 对内是 质量管理的方针 迅速 •对内环节配合、处理高效；对外提供快捷服务 准确 •服务过程做到准确，每个环节不出差错 安全 •服务过程安全，做到邮件安全、信息安全、 资金安全、人身安全 方便 •为客户提供便捷、优质、愉悦的服务， 方便客户使用邮政服务 “ 八字方针” 对外是 服务规范的宗旨 “ 八字方针”体现了邮政服务的根本宗旨，反映了客户的客观需求。 质量管理模型和服务规范模型是行为要素集合，是对“八字方针”的贯彻执行，是“八字方针” 的行为体现。 51 2-1-5 质量管理模型——价值作用 质量管理模型：是在深入研究质量管理相关理论，全面分析邮政企业质量管理现状和问 题的基础上，以“迅速、准确、安全、方便”八字方针为指引，将质量管理理论与邮政企业 实践相结合构建的质量管理行为要项集合。 质量管理模型的作用：为邮政企业质量管理提供方法论和行为指引，对促进质量管理方 法更加科学、质量管理过程更加规范、质量管理要求执行到位具有重要作用。 52 2-1-5 质量管理模型——设计思路 研究质量管理 相关理论基础 分析邮政企业 质量管理现状 梳理成果 理论基础 ISO9000 质量管理体系 全面质量管理 理论与实践相结合，给出 邮政质量管理文化模型 “ 双轮驱动五到位模型” 质量指标较为全面 质量监控手段多样 技术支撑得到应用 …… 精益质量管理 PDCA 循环（戴明环） ...... 找出问题 重结果、轻过程 重考核、轻管理 重环节、轻流程 重局部、轻整体 …… 完整模型见下文 53 2-1-5 质量管理模型——模型展示 “ 双轮驱动五到位模型” 内涵：以八字方针为指引，通过组织驱动和 方法驱动，保证质量管理过程按照五阶段落 实到位，推动持续改进，实现品牌提升目标 领导推动 全员参与 资源整合 基本遵循 5. 纠正到位 1. 分析到位 追求目标 持续 改进 品牌 提升 迅速 准确 双轮 安全 驱动 4. 检查到 位 方便 2. 计划到 位 3. 执行到位 系统管理 事实决策 标准规范 54 2-1-5 质量管理模型——模型诠释 55 2-1-5 质量管理模型——模型应用 以宣贯促执行：通过 宣贯，使全网理解模型 内涵，达到强化质量管 理意识，重视质量管理 过程，掌握质量管理方 法的目标 宣 贯 方 式 以执行促发展：对质 量管理现状进行分析诊 断，确保质量管理过程 按照五阶段落实到位， 质量管理效果得以持续 改进 1. 利用多种渠道宣传 可通过现场宣讲、手册传播、网院专栏、信息推送等形式进行宣 传…… 2. 工作场所可视化宣传 可以将质量管理过程进行图形化诠释，制作成手册或上墙，起到指引作用 3. 利用示范效应宣传 编制先进案例、选树先进标杆…… 示例：将审核报告、检查质量、分析客户投诉以及其他渠道实际数据和信息作为 质量诊断和测评的依据，把决策和行动建立在对数据和信息分析的基础之上。 诊断测评 示例：制定质量管理改进目标，建立质量管理体系，配备资源，向员工提供方法、 工具、机会并激励其为持续改进质量做出贡献。 落实整改 56 2-1-6 服务规范模型——价值作用 服务规范模型：在分析行业企业现有服务规范的基础上，从服务道德、服务执行、服 务效率、服务保障四个层面凝练出的能够体现“迅速、准确、安全、方便”八字方针内涵、 践行“用户至上 员工为本”核心价值观的组织服务行为要项集合。 服务规范模型的作用：它对传承百年邮政服务文化、增强诚信守规意识、促进全网协 同合作、提升客户满意度，助力实现“建设世界一流邮政企业” 愿景具有十分重要的意义。 57 2-1-6 服务规范模型——设计思路 分析行业、企业 凝练邮政服务 给出邮政服务 现有服务规范 规范核心要素 规范文化模型 行业企业服务规范 行业 层面 企业 层面 邮政普遍服务标准、村邮站服务规 范、寄递服务用户个人信息安全管 理规定、快递服务国家标准、各大 快递企业服务理念、中国银行业柜 面服务规范 …… 邮务板块： 邮政营业服务规范、邮政投递服务规范、 11185 呼叫中心服务规范 速递物流板块： 邮政特快专递揽收投递服务规范、 11183 呼叫中心服务规范、邮政速 递业务流程及操作规范 银行板块： 邮政储蓄营业服务规范、营业网点 柜员服务规范、 95580 客服中心服务规范 …… 四个层面的核心要素 1. 服务道德——诚信守规 2. 服务执行——协同合作 3. 服务效率——高效准确 4. 服务保障——方便安全 “ 四要素模型” 完整模型见下文 58 2-1-6 服务规范模型——模型展示 “ 四要素模型” 基本遵循 服务保障 （四确保） 迅速 准确 安全 方便 服务效率 （四实现） 服务道德 4. 方 便安全 3. 高 效准确 服务 规范 1. 诚 信守规 追求目标 （四严格） 客户满意 2. 协 同合作 服务执行 （四做到） 内涵：以八字方针为指引，通过贯彻落实邮政服务规范四要素模型，提升客户满意度，促进建设世界一流邮 政企业愿景的实现。 59 2-1-6 服务规范模型——模型诠释 1. 服务道德——诚信守规 （四严格） 2. 服务执行——协同合作 （四做到） 3. 服务效率——高效准确 （四实现） 4. 服务保障——方便安全 （四确保） •严格履行服务承诺 • 做到全网统一调度 • 实现服务流程优化 •确保网点布局科学 •严格执行资费标准 • 做到环节衔接配合 • 实现服务技能提升 •确保客户用邮方便 •严格落实合规制度 • 做到部门协调一致 • 实现服务响应快速 •确保服务过程安全 •严格遵守保密制度 • 做到局部服从整体 • 实现服务过程准确 •确保客户权益保障 目标：客户满意 邮政企业在提供各项服务的过程中，以客户为中心，与时俱进，不断改进服务水平和服务形式，满足或超越客户期望值。 60 2-1-6 服务规范模型——模型应用 以宣贯促执行：通过多种 渠道对模型进行宣贯，使 服务规范四要素成为全网 共识、行为指南 以执行促发展：以模型四要 素为基础，编制文化口号、 行为指南、服务标准等，建 立对服务行为的评估、诊断 、反馈、改进机制，促进全 网服务水平提升 宣 贯 方 式 1. 利用多种渠道宣传 可通过现场宣讲、手册传播、网院专栏、信息推送等形式进行宣 传…… 2. 工作场所可视化宣传 可以将服务规范模型内涵进行图形化诠释，制作成手册或上墙，起到指引作用 3. 利用示范效应宣传 编制先进案例、选树先进标杆…… 示例：建立服务规范责任制，制订评价标准和测评工作表，通过巡视、检查、互 检方式推进服务规范的诊断测评。 诊断测评 示例：在诊断测评基础上，总结经验，发扬成绩，克服缺点，纠正偏差，组织给予 资源、经验、方法上的帮助，保证各项规范的执行落实。 落实整改 61 2-2 领导者行为模型 2-2 领导者行为模型——价值作用 领导者行为模型是按照中央对国有企业领导干部的政治素质要求，结合落实“一体两翼”经营 发展战略和信息化引领的科技兴邮战略对领导干部科学发展能力要求，探索加快企业改革创新、推进 转型升级背景下领导者行为要项的集合体。它既是企业文化内涵的外在展现，又是领导者行为的标准 规范，对促进企业文化落地实施、推动领导干部队伍建设以及企业转型发展具有重要意义。 63 2-2 领导者行为模型——文化模型 略 战 卓 越 运 营 远 • 模型将中央对领导干部政治素质、品格 见 信念坚定 为民服务 勤政务实 敢于担当 清正廉洁 赢得市场 协 同 创 新 修养方面要求与邮政集团对领导干部科 学发展能力方面要求结合。 凝 聚 团 队 领导者“五 + 五”行为模型 • 寓意邮政企业领导干部要心中有党、有 民、有责、有戒，以修德立身为本，指 导自身称其位、履其职，引领企业创新 经营发展，推动组织稳健和谐建设。 64 2-2 领导者行为模型——模型内涵 1 （中央“五好干部标准） 具体要项 信念坚定 为民服务 勤政务实 敢于担当 清正廉洁 定义解释 行为层级 领导干部在任何条件下，都要把改造主观世界、加强党性修养、加强品格 陶冶作为必修课 领导干部更应“公”字当头，以“民”为先，懂得“官”是为人民服务的 岗位，“权”是为人民服务的工具 领导干部必须夙夜在公，勤勉工作，力戒空谈，做到决策条条算数，工作 件件落实 所属行为要项不再 分层 领导干部要敢于探索、敢于实践、敢于负责 领导干部应该时刻用党章、用共产党员标准要求自己，时刻自重自省自警 自励，老老实实做人，踏踏实实干事，清清白白为官 65 2-2 领导者行为模型——模型内涵 2 具体要项 定义解释 行为层级 战略远见 充分理解并积极组织落实集团战略，面对各种情境，用系统性和前瞻性的 思维方法，形成对企业发展长远清晰的认识和判断，并做出支持企业可持 续发展的战略决策 战略前瞻★★★ 战略思考★★ 战略执行★ 协同创新 在“一体两翼”协同发展新格局下，从集团整体利益出发，注重板块间及 企业外部的整合与协同，积极关注“互联网 +” 等新知识、新技术、新业 态的发展趋势，创新商业模式和管理模式，统筹各方优势资源，建立资源 整合与业务协同机制，持续推动组织发展 创新共赢★★★ 合作突破★★ 合作优化★ 凝聚团队 塑造积极向上、合作互信的企业文化，用愿景目标鼓舞士气、激发潜能， 吸引、培养和用好人才，有效提升团队凝聚力 愿景激发★★★ 发展团队★★ 提供支持★ 卓越运营 根据战略要求和业务发展需要，不断优化组织架构、资源配置、运营管理 和人才发展机制，确保组织的健康高效运转，形成核心竞争优势 打造优势★★★ 系统提升★★ 优化改善★ 赢得市场 引导市场★★★ 密切关注市场，了解市场变动的趋势，并积极应对市场变化，以客户为中 心，用市场的观念指导工作，以市场的发展变化作为自己工作的行动指南， 寻求商机★★ 赢得市场领先地位 关注市场★ 66 2-2 领导者行为模型——模型应用 用于推动领导者行为改进 01 宣贯 • 树立领导者行为标杆，将模型融入领导者思维方式和行为习惯，实现 内化于心，外化于形 • 宣贯方式：中邮网院专栏宣传，各种培训宣贯，微信订阅推送，手册 海报宣传…… • 宣贯内容：模型标识及内容，选树邮政标杆楷模，典型故事案例…… 用于提升领导者能力水平 02 测评 • 对标领导者行为模型，采用科学的测评工具，诊断个人优势短板，增强 自我认知，查找自身不足，有针对性开展培训学习，促进行为改进和能 力提升 用于提升科学管理水平 03 考核 • 通过上级、同级、下级、本人等全方位 360 度测评考核，对领导者进 行全面客观评价，将评价结果应用于年度考核，提升干部管理科学化水 平 • 针对“五好干部”评价指标，不合格者实行一票否决制 67 2-3 员工行为模型 2-3 员工行为模型——价值作用 员工行为模型是在深入研究社会主义核心价值观、邮政经营发展战略、标杆企业经验做法等内容基 础上，总结提炼出契合邮政企业实际、彰显邮政企业文化、支撑邮政企业发展的员工行为要项集合体。它既 是邮政企业文化内涵的外化表现，又是邮政近百万员工的行为规范与遵循指引，对促进文化理念落地实施、 助力员工职业发展与企业成长具有十分重要的意义。 标准规范：通过宣贯传播，为员工行为提供标准规 范 发展指引：通过对标改进，为员工成长提供发展指 引 推动企业 文化落地 支撑企业 经营发展 考核依据：通过科学评估，为员工绩效提供考核依 据 69 2-3 员工行为模型——构建方法论 员工行为“五力”模型 中国邮政员工行为模型，又简 称“五力”模型，是以“冰山模型” 为理论基础，以“金字塔”为参照蓝 目标效力 服务力 该模型由向心力、学习力、协同 协同力 专业力 向心力 学习力 组织层面 （又“红”） 本系统设计形成。 个人层面 （又“专”） 外化能力 力、专业力和服务力等五个因子构成。 每个“力”之间既相互衔接、互为因 内驱动力 果，又由表及里、层层递进，体现组 织与个人、企业与客户、内在品质与 外在能力等多个层面对员工行为能力 的集中要求。 70 2-3 员工行为模型——文化模型（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 员工行为“五力”模型 考虑邮政员工众多、岗位多样的 现实情况，员工行为模型在“五力” 效力层 （服务力） 的基础上，又按照当前邮政人才分类 价值创造 标准，采用“ 3+2” 方式分别设计了 （协同力） 能力层 动力层 • 协同共进 • 专业精进 • 系统思维 • 创新引领 • 整合共赢 专业力 · 专业精 • 全局观念 进 • 团队协作 五类员工的具体行为要项。 （专业力） • 客户导向 协同力 · 协同创新 • 创新经营 • 规范高效 专业人员 科技人员 营销人员 基层经营骨干 技能人员 其中，五类员工在动力层与效力 层的 3 个行为要项相同，在能力层的 2 个行为要项上又有所区分。这既保 证了五类员工在内驱动力与目标导向 上的共性一致，又强调了不同类别的 （向心力） （学习力） 责任忠诚 学习发展 员工在专业能力要求上的个性差异。 71 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 模型因子 （相同要 具体要项 定义解释 行为层级 项） 向心力 学习力 服务力 责任忠诚 学习发展 价值创造 认同邮政企业文化与发展战略，自觉维护企业品牌与声誉，践行企业核心价 忠诚奉献 ★★★ 值观，对邮政事业高度忠诚，甘于奉献，廉洁自律，具有强烈的归属感、责 认同归属 ★★ 任感和使命感 认知融入 ★ 有较强的成就动机，不因循守旧，具有开放、积极的心态，密切关注行业内 学习提高 ★★★ 外的新动态，善于利用多种途径和多种资源不断学习，能举一反三，提炼出 学习思考 ★★ 经验方法指导实践 积极学习 ★ 能够密切关注市场经济环境，内外部客户需求的变化以及产品技术的发展， 始终以客户为中心，不断驱动产品优化和服务改善，实现客户与企业双赢 服务提升 ★★★ 快速响应 ★★ 洞察分析 ★ 72 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 模型因子 （差异要项） 五类员工 专业人员 科技人员 专业力 营销人员 基层经营 骨干 技能人员 具体要项 定义解释 专业精进 在工作中精通业务，对企业管理制度的功能、作用机制有全面的 认识和深刻的理解，努力提升专业技能，实现从掌握到熟悉、从 熟悉到精通的快速提升 权威引领 ★★★ 业务精通 ★★ 熟悉业务 ★ 创新引领 遵循现代科学技术发展的规律和趋势，实现技术进步与突破，实 施信息化引领的科技兴邮战略，加快传统邮政向现代邮政转型升 级，增强企业竞争实力 引领驱动 ★★★ 创新应用 ★★ 技术革新 ★ 客户导向 创新经营 规范高效 运用多种方法科学组织市场营销活动，以客户为核心，为客户创 造价值，准确把握客户的不同需求，主动提供卓越的营销服务 能够运用各种创新的管理工具和方法对基层组织进行管理，规范 基层组织的经营管理活动，确保达成相应的绩效指标 能够认真落实各项规章制度，规范高效的完成各项工作并有针对 性的进行技能创新，提升生产服务效能 行为层级 主动营销 ★★★ 灵活服务 ★★ 关注客户 ★ 创新管理 ★★★ 科学管控 ★★ 规范经营 ★ 技能创新 ★★★ 高效服务 ★★ 73 规范行为 ★ 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 模型因子 （差异要项） 五类员工 专业人员 科技人员 协同力 营销人员 基层经营 骨干 技能人员 具体要项 定义解释 行为层级 协同共进 站在邮政发展全局思考问题，围绕“一体两翼”发展战略，有 效协调和发挥三大板块资源优势，实现相互促进、共同进步的 共赢效果 资源整合 ★★★ 全局观念 ★★ 团队合作 ★ 系统思维 能够围绕企业中心任务，加强顶层设计，在总体规划设计的框 架内，系统分析各部分和各环节中的关系，建设科学性和全面 性信息化系统 整合升级 ★★★ 优化流程 ★★ 系统分析 ★ 整合共赢 充分理解并积极落实集团的总体经营战略，能够将各板块的核 心优势资源进行整合，有效实现板块联动与合作共赢 统合综效 ★★★ 资源整合 ★★ 共赢思维 ★ 全局观念 正确理解企业的战略目标，清晰认识企业中各板块之间的利益 关系，从组织整体和长期的角度开展工作，保证基层组织各项 工作的健康发展 全面发展 ★★★ 整合思维 ★★ 整体意识 ★ 团队协作 能够赢得他人的信任和尊重，以开放的心态对待合作者，善于 团队协作并切实履行相应的角色职责；不计较个人得失，能够 以团队整体利益为重 协作共赢 ★★★ 集体荣誉 ★★ 74 团队意识 ★ 2-3 员工行为模型——文化模型（方案 2 ：通用模型） 员工行为“五力”模型 综合考虑员工行为模型的宣贯 统一性、传播简易性与应用便利性， （服务力） 效力层 在“ 3+2” 差异化模型之外，又 价值创造 设计得出了员工行为“通用”模型。 该模型在“五力”基础上，综 能力层 动力层 （协同力） （专业力） 协作进取 专业精进 （向心力） （学习力） 责任忠诚 学习发展 合提炼了面向邮政企业所有员工的 具体行为要项。统一的模型因子与 相同的行为要项，让广大员工更易 记乐颂。 75 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 2 ：通用模型） 模型因子 向心力 具体要项 责任忠诚 定义解释 认同邮政企业文化与发展战略，自觉维护企业品牌与声誉，践行企业核心价值观， 对邮政事业高度忠诚，甘于奉献，廉洁自律，具有强烈的归属感、责任感和使命感 有较强的成就动机，不因循守旧，具有开放、积极的心态，密切关注行业内外的新 学习力 专业力 协同力 服务力 学习发展 动态，善于利用多种途径和多种资源不断学习，能举一反三，提炼出经验方法指导 实践 专业精进 协作进取 价值创造 不断追求卓越，对本专业领域发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，做本 专业的“行家里手” 具有全局意识，能够系统分析各部分的关系，不断开拓新思路，敏锐洞察出新的突 破口和增长点，有效整合与统筹资源，发挥整体最大效力 能够密切关注市场经济环境，内外部客户需求的变化以及产品技术的发展，始终以 客户为中心，不断驱动产品优化和服务改善，实现客户与企业双赢 行为层级 忠诚奉献 ★★★ 认同归属 ★★ 认知融入 ★ 学习提高 ★★★ 学习思考 ★★ 积极学习 ★ 专业精通 ★★★ 专业熟知 ★★ 专业达标 ★ 协同共进★★★ 全局意识 ★★ 团队意识 ★ 服务提升 ★★★ 快速响应 ★★ 洞察分析 ★ 76 2-3 员工行为模型——模型应用 01 宣 贯 用于推动员工行为改进 02 测 评 用于提升员工能力水平 03 考 核 用于提升科学管理水平 • 内化于心 -- 通过电视电话会、集体学习等方式，进行全网统一宣贯，扩大影响力 • 外化于行 -- 通过编写标语口号、案例集等方式，帮助员工易记乐颂，促进深入人 心 • 通过对照测评结果，员工可清晰查摆自身行为能力不足，进而更有针对性地制定 个人能力提升目标、行为改进与学习发展计划 • 行为测评结果可作为教育培训部门策划、制定员工培训学习方案的重要参考 • 采用 360 度测评考核等方式，对员工进行全面客观评价，将评价结果应用于年度 考核，寻找绩效差距，制定绩效改进计划，提升人力资源管理科学化水平 77 第三篇 视觉识别系统 第一章 静态视觉模块 第二章 动态视听模块 第三章 文化活动模块 第四章 邮政榜样模块 第五章 环境建设模块 3 视觉识别系统——总体架构 中国邮政企业文化体系 静态视觉 模块 动态视听 模块 邮政徽标 企业专用字 企业标准色 …… 会议、公文、培训 报刊、电视、网络 移动客户端 …… 标识邮政企业 彰显邮政特色 传递邮政使命 …… 指导实践 推动执行 驱动落地 …… 文化活动 模块 思政类活动 文体类活动 技能类活动 …… 邮政榜样 模块 劳动模范 业务标兵 先进集体 …… 环境建设 模块 办公空间 生产空间 营运空间 …… 弘扬精神、标杆引领、营造氛围、辅助管理…… 79 结构关系 强制标准 各部分内容的结构关系， 地位作用等 企业标准，强制执行 五册解析 科学实施 各部分的 内容解析 要点列举 技术方法 目录索引 各部分内容目录 静态视觉 标志沿革 中国邮政（含原 人民邮电）标志 的历次变革 因地制宜 中国邮政 企业形象管理手册 依据现实条件 合理套用 设计理念 绿色传承 邮政绿的历史 渊源与文化释义 文化定位 风格特征 设计理念 3-1 静态视觉模 块 3-1 静态视觉——价值作用 静态视觉设计是企业文化的重要组成部分，《中国邮政企业形象管理手册》构成了邮 政企业静态视觉的主体，该《手册》对企业形象、网点内部、网点外部、装修工艺等内 容进行了全面规定，在企业文化建设中具有重大意义。 以《中国邮政企业形象管理手册》为核心的静态视觉系统（ VI ），是传播邮政企业经 营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途；是对内加强企业凝聚力，对 外树立企业形象的重要途径。 静态视觉模块的功能和作用 1 塑造形象 2 承载精神 3 宣传品牌 4 激励员工 5 固化视觉 6 浓缩个性 7 确立规范 8 指导实施 81 3-1 静态视觉——文化模型 树立和强调《手册》作为企业标准 对《手册》五大部分的内容进行全面 结构关系 分析解读，解释第一部分和其它四部 分的地位与作用，对五部分的内容进 册》的意义，提高对规范使用的重 企业标准，强制执行 各部分内容的结构 关系，地位作用等 行目录式梳理，建立目录索引，阐明 的权威性，解释规范化使用《手 强制标准 视程度。分析《手册》在具体执行 中的问题和误区，归纳科学、规范 各部分的关系，使之层次条理更加清 晰，更易于查询和使用。 科学实施 五册解析 技术方法 各部分的 内容解析 要点列举 静态视觉 目录索引 各部分内容目录 因地制宜 中国邮政 企业形象管理手册 依据现实条件 合理套用 地使用手册的方法，使之更易理解 和执行。 深挖邮政徽标、标准色等核心传播 要素的历史渊源，分析其作为视觉 产品的文化属性，展现邮政导入视 觉形象管理系统以来，对企业文化 建设的巨大推动作用，强调《手 标志沿革 设计理念 中国邮政（含原 人民邮电）标志 的历次变革 文化定位 风格特征 设计理念 绿色传承 邮政绿的历史 渊源与文化释义 册》的文化意义。从设计者的角度 阐释《手册》设计理念、风格特色， 解读其设计风格与当代审美需求的 关系。从而揭示其作为企业精神视 觉承载物的依据和合理性，树立 《手册》所涉内容在设计上的权威 性。 82 3-1 静态视觉——模型应用 加强重视 明确静态视觉建设的企业重大战略，提高管理者、建设者对静态视觉建设的重视程度 提高认识 理解企业形象建设的意义作用，对企业形象建设形成基本认知 明晰结构 梳理《中国邮政企业形象管理手册》的庞杂内容，提示各部分关系，明晰结构 提供《手册》五大部分的内容目录，以方便查询使用 方便查询 对运用《手册》实施企业形象建设提供原则性指导，指出误区，提示要点 关注要点 总结科学执行《手册》规定的基本管理方法和技术方法 科学执行 追溯文化 展示核心元素的承袭关系，追溯邮政的视觉文化起源 传达内涵 揭示和邮政视觉建设的历史文化内涵 提升公信 提高《手册》的艺术形式公信力，凝聚共识 83 3-2 动态视听模块 3-2 动态视听——价值作用 动态视听，指邮政企业通过会议、公文、培训等“行政载体”以及报刊、电视、网络、移动客户 端等“新闻媒体”，开展的有关政令类、知识类、文化类、新闻类等信息传递的企业传播活动。 遵循传播规律、掌握科学方法，开展好企业传播，有助于提升企业管理效率和效能，有助于提升 员工的凝聚力和战斗力，有助于增强企业的公信力和影响力。 渠道畅通的传播，有利于实现扁平化、快准稳 的信息沟通（高效化、科学化） 权威深入的传播，有利于统一思想，振奋精神， 凝心聚力 （凝聚力、战斗力） 企业 传播 具有 生产力 有助于 提升企业 管理效能 及时全面的传播，有利于传递声音，营造氛围， 树立形象（公信力、影响力） 85 3-2 动态视听——文化模型及内涵 效果分析 沟通策略 主体分析 需求策略 沟通 4 要点 What effect 传播 4 需求 铸造凝聚力 激发战斗力 提高公信力 扩大影响力 Who “ 谁在传” 传播起点 受众分析 细分策略 细分 4 步骤 有意识 有分层 有聚焦 有对策 “ 啥效果” 中国邮政 5W 动态 传播模型 To Whom “ 传给谁” Where “ 在哪传” 重双向思维 重受众反馈 重效果跟踪 重闭环提升 内容分析 定制策略 What “ 传什么” 定制 4 要求 针对性 丰富性 多样性 一致性 媒介分析 融合策略 融合 4 原则 多元化 互动化 即时化 周期化 “ 中国邮政 5W 动态传播模型”主要囊 括和涵盖了一个完整传播活动中“谁来 传”“传给谁”“在哪传”“传什么” “啥效果”等五大核心要素和关键环节， 并针对这些环节中最基础、最关键的问 题，提出相应的解决对策，分别为：需 求策略、细分策略、融合策略、定制策 略、沟通策略，以有力有效地指导中国 邮政各级企业的传播实践。 86 3-2 动态视听——媒介概览 行政载体 集 团 层 面 省 级 层 面 文件：规范性文件、指导性文件 公布性文件、呈请性文件 会议性文件、商洽性文件 会议：工作会、专业会、研讨会 座谈会、新闻发布会 培训：高层：领导力培训 中层：管理力培训 基层：技能性培训 …… 纸质媒体 中国邮政报 中国邮政 邮来邮往 邮政研究 集邮博览 世界邮政日专刊 邮政年报 社会责任报告 …… 文件：规范性文件、指导性文件 公布性文件、呈请性文件 会议性文件、商洽性文件 会议： 工作会、专业会、研讨会 座谈会、新闻发布会 培训： 高层：领导力培训 中层：管理力培训 基层：技能性培训 …… 各省分公司 直属单位 纸质媒体 电视媒体 办公楼宇 联播网 …… 网络媒体 中国邮政官网 中国邮政视频网 中国邮政报官网 邮储银行官网 速递物流官网 OA 办公系统 …… 移动媒体 中国邮政官微 中国邮政报官微 中国邮政报 APP “ 鹏博的家”微博 “E 网邮情”微博 …… 外部媒体 中央级 权威媒体 国家级 行业媒体 …… 传播媒介因信息技术的发展， 其数量和特点都会瞬息万变、 日新月异； 传播受众会因为传播生态的 变化而导致其心理诉求、社 交特点、媒体习惯等也在不 断发生变化； 因综上变化，本项目所设计的 办公楼宇 联播网 营业网点 联播网 …… 各省分公司官网 …… 各省分公司微信 各省分公司微博 …… 省级 权威媒体 地方性 行业媒体 …… “ 媒介概览”不是一成不变的， 而是随着传播生态、媒介种类、 受众心理、媒体习惯等变化而 不断丰富和更新。 因此，各传播主体在顶层设计 传播活动时，须结合当时当地 当需的背景，进行媒体整合和 策划。 87 3-2 动态视听——模型应用 1 提供 价值 遵循 此模型梳理了一个完整传播活动的 5 大核心要素和关键环节（即“ 5W” ）， 并结合当下新的传播生态环境，分别给出了这 5 个环节的 4 大执行要点，为邮 政企业各层级管理者开展企业传播活动提供了顶层设计的价值遵循。 2 更新 理念 视角 此模型摒弃“传者为大”的传统思维，紧紧围绕“受者中心”的理念核心开展模 型设计，是对中国邮政“用户至上 员工为本”核心价值观的遵循和践行，同时 必将积极促进企业管理者以全新视角认知、以更开阔思维组织企业传播实践。 3 规定 检视 标准 传播活动是螺旋式闭环提升的过程，此模型提出传播者需要有 “随时检测传播 效果”的意识，并给出了检视标准，如：媒体是否融合到位以实现传播共振， 内容是否定制成功以实现有的放矢，效果是否即时沟通以实现动态调整。 88 3-3 文化活动模块 3-3 文化活动——价值作用 文化 活动 文化活动，即邮政企业围绕中心工作，根据宣贯企业核心理念、 助推战略落地、促进经营发展和员工成长等需要开展的各种活动。 丰富多彩、务实有效的文化活动在传承企业文化、提升管理效能、 塑造企业形象、帮助员工成长等方面发挥着积极的作用。 文化的承载工具 管理的重要手段 文化活动承载企业文化，具有强大 文化活动会产生最直接的冲击力， 文化活动是各企业的“通用件”， 的媒介特性优势、品牌传播效能、 让团队成员在最短的时间内有效地 有利于加强与社会及其他企业的联 资源整合能力、能量聚焦效应，对 统一思想、统一行动，以达到激励 系，了解客户对产品的意见和要求， 打造企业文化具有重要作用。 和培育、沟通和调适的目的。 提高服务质量。 传播的有效媒介 90 3-3 文化活动——文化模型及内涵 1 社 会 企 业 • • • • • 员 工 中国邮政 文化活动 5P 模型 有标的 有层次 有特色 有评价 有保障 • • • • • 思想性 时代性 行业性 群众性 创新性 • • • • • 抓需求 抓落实 抓流程 抓载体 抓骨干 • • • • • • • • • • 可视化 成果化 常态化 制度化 品牌化 树价值 树风尚 树榜样 树形象 树氛围 91 3-3 文化活动——文化模型及内涵 2 根据邮政企业及对标企业开展文化活动的现状，依据情绪管理、 人本管理等科学理论，研究提炼了邮政企业开展文化活动并充分发挥 文化活动管理功能的“五要素”，并对其进行描述和界定，形成了 “邮政企业文化活动 5P 模型”。 该模型以“房子”为设计元素，象征以企业为家，从员工、企业、 社会三个维度出发，从思想、执行、传播三个层面着力，界定了邮政 企业文化活动“策划、原则、执行、效果、推广”五个要素及每个要 素包含的五项具体内容。 该模型既总结了目前邮政企业文化活动开展的实践经验，又具有 一定的前瞻性，以期充分发挥文化活动在传承企业文化、实施企业管 理中的作用。 92 3-3 文化活动——活动图谱 1 文化活动功能 1. 思想政治活 动 思想教育 党建廉政整改作 风建设主题活动 宣贯理念 凝聚团队 提升素质 缓解压力 文化手册推广企 业文化知识竞赛 榜样选树及相关 系列活动 企业发展理论研 讨系列活动 慰问走访扶困 员工帮助计划 爱心帮扶突发 事件处理活动 公益志愿类活动 感恩企业快乐 工作系列活动 围绕爱心邮路 创建相关活动 集邮文化产业 链系列活动 彰显责任 宣传品牌 2. 邮政特色活 动 各类主题教育实 践活动 企业精神理念文 化大讨论活动 职工小家建设及 相关系列活动 创新创业类主题 教育实践活动 3. 综合庆典活 动 有关党团纪念 日系列活动 有关企业纪念 日系列活动 重大节日冲刺鼓 劲儿系列活动 相关节日知识 普及系列活动 以节日为契机开 展娱乐减压活动 以节日为契机开 展各类惠民活动 各类节日营销 推广活动 4. 文化艺术活 动 核心价值观等主 题文艺活动 演讲征文摄影微 电影制作等 大合唱团队才艺 展示系列活动 专题读书活动高 雅艺术品鉴 联欢棋牌绘画等 系列活动 送文化下乡 文化惠民演出 与社区企业联合开 展的联谊活动 5. 体育竞技活 动 融入核心价值观 系列体育活动 和谐企业杯乒乓 球比赛 球类竞技 健美操比赛 室内户外各类 拓展训练活动 趣味运动会 心理健康操 奥运会、大运会 等相关系列活动 与社区其他企业联 合开展的体育活动 6. 学习培训活 动 红色主题现场 参观学习调研 战略轮训企业文 化理念宣讲 团队凝聚力相 关系列培训 员工职业发展 系列培训 沟通心理团队等 系列教育培训 面向群众的法治金 融等知识培训 针对业务文化精 神的专题宣讲 7. 职业技能活 动 职业道德教育 相关活动 主人翁精神相 关系列活动 团队业务竞技 岗位擂台赛 邮政特有职业 技能竞赛 旺季生产帮扶 传帮带系列活动 技术能手宣传 学习活动 劳模事迹推 广学习活动 …… …… …… …… …… …… …… …… 93 3-3 文化活动——活动图谱 2 根据邮政企业文化活动 5P 模型，并对文化 活动的功能和分类进行了筛选，绘制了邮政企 业文化活动图谱。 图谱纵向层次，根据员工的需要列举了活动 的形式；横向层次，根据要解决的问题列举了 活动的功能。企业可以根据企业实际问题和员 工需要开展各类文化活动。 因文化活动种类繁多，图谱中所列具体活动 为企业中常见或常用，试图起到萃取和启发的 作用。 94 3-3 文化活动——模型应用 开阔思维，丰富设计：通过模型和图谱的结合运用，启发 组织者根据不同问题、不同需求设计和开展多形式、多层次的 图谱： 怎样设计活动 活动，使文化活动的种类更丰富、参与面更广、参与度更深。 掌握方法，规范流程：通过模型和图谱的结合运用，既可 以检测目前邮政企业文化活动开展中存在的问题，又可以规范 模型： 怎样开展活动 后续文化活动的组织工作，为其提供方法和依据，使文化活动 的开展更有序、更科学、更规范。 扩大效果，提升效能：通过模型和图谱的结合运用，增强 组织者对文化活动从策划到推广各阶段的重视，扩大文化活动 的效果和影响，提升文化活动作为邮政企业管理手段的效能。 95 3-4 邮政榜样模 块 3-4 邮政榜样——价值作用 邮政榜样 邮政榜样定义 企业文化最佳代言人 邮政榜样是指在企业生产经营 过程中涌现出来的各种先进骨 干分子、劳动模范和标兵等， 他们是企业生产经营和管理的 带头人，是企业员工中的优秀 分子，也是企业精神的化身， 榜 样 价 值 作 用 企业价值观的人格化 企业对外象征与品牌 员工身边的样板角色 他们的观念、品质、气质与行 为特征都是企业核心价值观的 员工效仿的行为标杆 具体体现。 97 3-4 邮政榜样——文化模型及内涵 1. 榜样选树五步法 序列：确定评选表彰序列名称 原则：明确榜样选树遵循原则 2. 榜样宣传四要素 B A 内容：提炼阐释精神内涵 载体：创新宣传方式方法 标准：制定榜样选树标准条件 氛围：渲染塑造宣传气氛 流程：设计榜样选树工作步骤 力度：注重宣传持久持续 活动：开展相关评选表彰活动 3. 榜样管理三阶段 C 策划阶段：设计榜样选树制度方案 实施阶段：控制榜样选树实施过程 巩固阶段：建立榜样培育保护机制 98 3-4 邮政榜样——模型应用（榜样选树五步法） B A 1 2 3 4 5 邮政榜样序列 选树遵循原则 榜样选树标准 榜样选树流程 评选表彰活动 C A 榜 样 选 树 五 步 法 1. 劳动模范 2. 道德模范 3. 劳动奖章 ( 状 ) 4. 巾帼建功 5. 精神文明奖 6. 劳动竞赛奖 7. 岗位明星 8. 创新之星 9. 服务之星 10.优秀团队 • 反映邮政社会责任 • 符合企业价值导向 • 承继优秀文化传统 • 与时代要求相结合 • 与岗位设定相结合 • 与奖项设计相结合 • 体现企业核心特色 • 具有激励示范效应 • 具有成为典型要素 思想性 先进性 真实性 群众性 实事求是 真实可信 群众认可 示范引导 本质典型 特点突出 1. 挖掘： 着眼“发现”， 动员基层挖典型 2. 培养： 着眼“培育”， 搭建平台树典型 3. 塑造： 着眼“效应”， 立体宣传颂典型 • • • • • • • • • • 活动目的 活动原则 活动对象 活动内容 组织机构 评选标准 实施步骤 授予称号 表彰奖励 活动总结 99 3-4 邮政榜样——模型应用（榜样宣传四要素） B B 榜 样 宣 传 四 要 素 ， ” 涵 高 内 得 神 站 精 “ 炼 样 提 榜 内容 让 ， ” 法 方 得响 式 方 “叫 新 创 榜样 让 C 载体 构建立体 传播网络 渲 让 染 榜 塑 意象 样 造 “ 气 立 氛 得 ， 住 ” 立 让 足 榜 持 样 久 “ 引 树 导 得 ， 牢 ” A 力度 • • • • • 企业文化理念 邮政品
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企业文化企业文化手册
某某公司企业文化手册 公司办公室 2012 年 5 月 1 序 抚今追昔，某某公司经过十几年的艰苦奋战，依靠自身力量，克服了重重困难， 抓住了中国经济发展的机遇，取得了阶段性的胜利。某某公司从一个小公司逐步发展 成为一个有实力的集团化公司，开始位居行业相对领先的位臵。某某公司取得今天的 成就，是大家共同努力的成果。 展望未来，时不我待。在竞争中，机遇面前人人平等。如果我们珍惜机遇，抓住 了机遇，我们就能有大发展，大作为，我们就能实现既定的目标；如果我们马虎懈怠， 不珍惜机遇，就意味着失去机遇，我们就可能丧失领先的优势，就会落后，就会被淘汰。 在新的机遇面前，第二发展阶段前进的号角已经吹响，某某公司是谁？某某公司 的价值何在？这是每一位某某公司人都必须端正认识的根本问题。我们为此制定了《某 某公司企业文化手册》，系统阐述公司的文化理念。全体同仁应以公司核心价值观和“两 个中 心”经营管理理念为指导，深刻学习“领导干部行为指南”和“员工行为规范”， 实施自我 变革，适应并推动环境变化，从而实现我们共同的事业理想，与某某公司一起走向成功。 集团董事长：某某某 2 目录 第一部分 企业文化白皮书 一、某某某公司是谁 二、某某某公司的价值 第二部分 领导干部行为指南 一、敬业精神 二、沟通影响 三、团队领导 四、管理变革 五、战略思考 六、高效执行 附、行为戒律 第三部分 员工行为规范 1、事业心 2、诚信可靠 3、客户导向 4、合作精神 5、学习创新 6、计划执行 3 第一部分 企业文化白皮书 一、某某某公司是谁 某某某公司，是秉承“诚信、利他、感恩、创新”理念，恪守“进取不懈、成功 尽享”的企业精神，坚持以工程机械为核心业务，相关多元化发展的商业组织。 （一）核心价值观 某某某公司的核心价值观是：“诚信、利他、感恩、创新” 诚信 【诠释】诚信是组织生存和发展的需要。对个人是这样，对工作，对企业，对社会， 对我们的事业都是这样。因此诚信是我们一切经营管理活动的原则基础。我们信守承诺、 言行一致，以坦诚的态度对待利益相关者，并相信可以通过正直诚信来获得他们的信任 和支持，我们要求自己的行为完全符合法律的规定。 利他 【诠释】利他是以合作共赢为基础的，就是与企业的所有利益相关者共赢，对待员 工，我们以员工的发展为中心，让员工生活的更美好；对待客户，我们以客户的利益为 中心，为客户创造更大价值；对待社会，我们以社会责任为中心，努力回报社会。 感恩 【诠释】感恩就是要怀着一颗感恩的心去工作，做任何事都要做到卓越。只要你想 到某一件事情可以更好些，那么我们就把他做出来，如：每一次为客户服务的关键时刻、 每一个挑战性的任务，每一句沟通语言等都怀着一颗感恩的心去做。 4 创新 【诠释】创新是我们创造价值的最终来源。我们坚持在管理、营销、服务等各个方 面对既有思维方式和工作方式的不断挑战；我们把市场和顾客的需求以及企业效益的 提升作为指导我们创新的最高准则；为此我们通过不断寻求用更有效的方式更好的满 足顾客的需求，才能为客户带来更多的价值，作为回报，我们将获得丰厚的利润。为 保证创新，我们对于因创新而犯的错误应给予容忍。 （二）企业精神 某某某公司的企业精神是：“进取不懈 成功尽享”。 【诠释】 永远向客户提供满足其需要的优质产品和个性化的服务 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 提高效率，实现业内一流的盈利水准 树立品牌，成为工程机械运营行业最知名和最受信赖的企业 为出色的专业和管理人员其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇，共同分 享成功果实 二、某某某公司的价值 某某某公司坚持“以客户利益为中心，以员工发展为核心”的经营管理理念，不 断提升企业核心竞争力，引领行业发展方向，并通过与合作伙伴共赢，为客户创造价 值，进而给予员工、客户、社会更高回报，从而构建人们的美好生活。 5 （一）事业目标 某某某公司的事业目标： 缔造某某某公司企业品牌，成为国内一流的、以工程机械为主业的、相关多元化 发展的产业集团。 构建立足中原、辐射周边、影响中国的线上线下交易平台。 某某某公司现已初步形成以工程机械代理为核心业务、以车用 GPS、二手机再制 造为战略业务，兼顾业内投资业务的主业突出、相关多元化的业务发展格局。 工程机械业务：是公司经营活动的核心，也是发展其他业务的经济基础，未来， 在核心业务要取得更大的发展，成为国内工程机械运营行业领袖； 车用 GPS 产业：在未来会迅速壮大并做好上市准备； 二手机再制造业务：成长性高的业务，也是未来事业的核心基础。 到 2015 年底,公司争取达到 30 亿的销售规模，员工总数达到 1000 人，在保证 工程机械主业发展的前提下，实现千里马国内或者海外上市， “某某某”成为中国名 牌。 （二）经营管理理念 某某某公司的经营管理理念是：“以客户利益为中心，以员工发展为核心”。 【诠释】 我们的顾客分为内部顾客（员工）和外部顾客（客户）； 对客户，了解客户的需求，提供超值服务，提供最佳的客户体验，帮助客户成功； 对员工，了解员工的追求，提供最佳的员工体验，成就员工梦想。 6 （三）利益相关者回报 某某某公司承诺： 回报员工 以员工发展为中心、建设成就员工个人事业的发展平台，帮助员工实现人生理想。 为客户创造价值 以客户利益为中心，提升响应速度和服务质量，创造最佳客户体验。 与合作伙伴共赢 与合作伙伴建立基于信任和诚信的战略合作关系，共赢发展，打造协同优势。 回报社会 壮大民营经济、承担更多社会责任。 第二部分 领导干部行为指南 “领导干部行为指南”是某某某公司“核心价值观”和“经营管理理念”在领导干部 行为中的具体体现，是某某某公司各级领导干部开展工作的行动准则。 1、敬业精神 勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质 量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。 关键行为 长期且不间断地提高个人绩效目标 即使是在繁忙和他人的压力之下，也坚持保证工作质量 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 对公司的不足和问题提出建设性的意见和建议 7 负面行为 斤计较 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤 对工作分配挑三拣四 遇到问题逃避、推诿责任 对客户的反馈漠然臵之 工作马马虎虎，错漏百出 2、沟通影响 采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克 服可能的沟通障碍。 关键行为 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 能够采取书面、口头或图表等方式，针对不同的对象准确表达信息 善于表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通 负面行为 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打 断 沟通方式 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的 提供逻辑不清、难以理解的或缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题 3、团队领导 能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励 8 与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点，正确评价员工的长处和有待改进之处 提供具有挑战性的任务，帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情，及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 负面行为 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不能根据员工的特点与专长恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评 4、管理变革 结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属做出与变革 方向一致的行动。 关键行为 持续鼓励公司员工适应环境变化 在策划和执行重要的变革中起领导或骨干的作用 向员工解释变革的背景和原因 在工作任务的需求发生变化时，努力学习并调整自己，达到工作岗位的要求， 以使自己的行动与变革活动相一致 9 当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度 负面行为 只是口头上响应变革，没有实际行动 不能向员工正确解释公司目前正在进行的变革 公司要求提供有关推动变革的建议时，不发表意见 对公司的变革行动出言诋毁 固步自封，不愿变革以适应新形势 5、战略思考 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务 领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 负面行为 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战以及本行业或本领域的发 展方向 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 1 6、高效执行 有逻辑地、多角度地分析和解决问题，能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决 策，克服困难将解决方案按计划付诸实施。 关键行为 决策时能以事实、数据为基础，并能在决策前收集和分析各种相关信息，再采 取行动 对布臵的任务或决定能做到计划缜密，考虑到多种可能发生的困难和结果并有 应对方案 紧密跟进计划的落实，进行过程监控，及时修正偏差，确保工作始终不偏离正 确的方向 适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到 下属员工的 将任务分解成可执行的步骤，并落实到个人责任，以此建立科学合理的绩效考 核指标 负面行为 决策草率，经常改变 重大任务没有详尽的工作计划 盲目迎合领导的意见想法，明知行不通还表示支持或不表达意见 推诿、掩盖问题而不是解决问题 做事虎头蛇尾，不能善始善终 1 行为戒律 损害国家、社会和公司利益 玩忽职守 利于职务之便或公司资源谋取私利 诋毁公司，恶意传播小道消息或背后诋毁他人 泄露公司机密 第三部分 员工行为规范 1、事业心 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不 懈地将目标和任务达成。 关键行为 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易放弃 始终保持高效的工作状态，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求卓越，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 负面行为 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人的帮助，而不是自己尝试解决 在他人催促下，才能按时保质地完成工作 不愿承担有挑战性的任务和额外的工作任务 对在执行任务的过程中出现的差错听之任之，不愿改进 1 2、诚信可靠 工作中能坚持原则, 恪守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺。 关键行为 将公司的利益臵于个人得失之上 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 严守公司机密 负面行为 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一些信息或歪曲事实 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套 做一套 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法推卸责任或归咎于别人 3、客户导向 善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务， 致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题, 能预见客 户需要的变化趋势 1 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的 回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 负面行为 不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦, 甚至发脾气 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系 没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法 4、合作精神 愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立 相互信任的合作关系。 关键行为 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益臵于个人利益之上 跨越各种部门边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 负面行为 排挤新人或对新人报以冷漠的态度 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点 不主动帮助他人解决问题或困难 1 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系 5、学习创新 积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识技能运用于工作实践。 关键行为 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 主动尝试新技术、新方法 负面行为 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒的态度 对自己的长处和不足没有客观和准确的认识 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动采取任何积极措施去弥补 不善于成功与失败中总结经验和教训，多次犯同样的错误 不愿积极参加培训或学习活动 6、计划执行 根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源， 确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为 能将工作目标转化为具体的、可衡量的、精准的目标，并制定有效的实施计划、行 动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务 1 善于协调与其他部门间的关系，以获得及时有效的工作支持 能预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成 负面行为 不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 结束 1
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企业文化手册
企业文化手册 总经理寄语 崇尚品质 快乐工作 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到 促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化 得 到进一步升华。 公司经近三十年的发展，已逐步成长为陕西省乃至全国猕 猴桃蜜饯行业的龙头企业。面对新形势、新情况和新战略，迫切 需要我们提炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工 共同追求的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司 走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系统 归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范 和职业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对 员工的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动 力，藉此达到公司永续经营的宏伟目标。 集团公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建 立一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都 相信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑 和尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友， 相信真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信 如果有一天，集团公司拥有了全体员工高度认同的企业文化， 我 们的团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家 齐心协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 总经理： 目 录 总经理寄语 标识篇 企业标志释义 产品标志释义 战略篇 公司愿景 使命宗旨 战略目标 理念篇 核心理念 发展理念 管理理念 安全理念 人才理念 廉洁理念 学习理念 服务理念 行为篇 道德修养 职业规范 快乐工作 舒心生活 标识篇 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。主要分为企业标志和核心产品标志两部分。 企业标志 标志说明 产品标志 标志说明 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争 优势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前 和未来一段时期内所从事生产经营管理的基本性质以及企业资 源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 为满足消费者对营养的需求，创建创新学习型组织，以 成为蜜饯行业的领导者。 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船， 对公司的经营活动和文化行为具有导向作用。 公司以人为本抓管理，尊重人的价值，倡导简单友好的人 际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在集团公司发展中，快乐工作，舒 心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友 善、风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为 一座学校，给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖； 建设成为一座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气 旺，处处充满生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关 者共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风 行、只争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的 和谐，追求发展的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放 创新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 创新美食文化，创造美好生活 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 公司以新颖的食品开发作为肩负的责任，通过健康、绿色、精美 的各类特色食品服务顾客，满足市场需求而实现自身价值。 以追求企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和 社会效益的最大化为行为准则，致力于服务陕西蜜饯业的发展 为己任，为人民群众生活的改善提高，致力公司和员工的共同 成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生活。 战略目标 通过5年不懈努力，成为猕猴桃果干加工企业的领航者。 以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，成 为猕猴桃果干加工企业的领航者为奋斗目标，坚持发展绿色、健 康猕猴桃果干，形成核心竞争优势。与此同时，围绕猕猴桃周边 产品，开发果汁、饮料等产品，优化结构，加强主业支撑，不断 提高集团公司核心竞争力，努力实现公司快速平稳发展。 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是明确的经 营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一 样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及选择 行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公 司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化 的管理精粹，弘扬了农业人的优良传统，在总结公司三十多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚 品质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 工作理念 积极做好，权责统一。 要求每名聚仙人快乐工作的同时，对待自身责任工作要做到积 极、认真、全面、负责的高效完成，各级管理人员赋予的权利和责任， 同等对待，权责统一高度集中。 发展理念 有多大胸怀，做多大事业； 做企业如同做人，胸怀角度决定事业发展，聚仙人要以宽广包容 的胸怀成就事业，在经营、生产、营销，特别是食品质量方面兼收并 蓄，率先执行各类国家最新、最高标准要求，努力提高核心产品竞争 力，做大做强公司事业。 质量理念 有质量的人生产优质量的产品 优质是公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、管理严格 团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略目标为导向 对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范化、精细化管 理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 品牌理念 品牌是心，品牌是手，品牌是脸。 公司品牌是经过精心设计，考究制造，通过精益求精的产 品质量反复锤炼而成，因此每位聚仙人要意识到企业品牌的重 要性，和价值所在。将公司品牌、产品品牌精心维护，当做我们 身体的一部分，去爱护、保护，与员工、企业共同成长。 人才理念：是才站出来，真才干出来； 人才理念 是才站出来，真才干出来； 公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学严谨、务实创新 的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、快乐工作的心 态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履行职责，在 企业不断发展壮大的过程中共同进步。 安全理念 尊重生命落实责任 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生 命，必须居安思危，认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产 方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规程，进一步落 实安全生产责任制，构建安全管理长效机制，做到遵章守纪、规 范操作、超前预防、过程严管，全面消除隐患。 成本理念 成本靠精细化管理 控制企业成本在于精细化的管理，始于精细计划、精细执行、 精细控制，在于各层级管理人员、各级员工的过程控制，严格管理， 切身为公司利益着想。 产品理念 味道更美，健康更多 产品是企业竞争的核心，是企业生存之本。公司的宗旨是 围绕如何研发和生产味道符合顾客要求，又健康、绿色的食品， 围绕健康理念不断的丰富食品种类，获得顾客认可。 服务理念 更多、更快、更好 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍 惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把 每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情 感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以 真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 竞争理念 快者先、智者赢、勇者胜 市场竞争取决于产品，产品能否征服市场、征服顾客， 取决于产品的领先程度，取决于企业把握市场的时机与勇 气，勇气开拓，不断进取，在市场竞争中处于不败之地。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起 来，让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来， 努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正 言行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂 扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时 代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才 能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把集团公司的发展和祖国的繁荣 紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民 族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造 价值的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与集团公司是互动 发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于集团公司的事业发展，将个人命 运 与集团公司紧密联系在一起，与集团公司风雨同舟、荣辱与共， 充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在集团公 司发展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的 力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。集团公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重 理解、互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、 快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成 团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守 信是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是 要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不 以己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海 纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。集团公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我们 应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、 学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为， 从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处 清点、事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理 （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类， 标识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁 （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁 干净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备 干净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前5 分钟完成所有清洁整理工作。 3．准时 （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、 不中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务___________。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准 （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿集团公司财物。 6．安全 （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 着装员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性 质，上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着 应整洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身， 裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调， 给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴 安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注 重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范 工作 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临时造 访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场家 人 的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍集团公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要 热 情，要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身 相 送到门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握 手 告别，目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 参加重大庆典活动或集会，在升降国旗时要唱国歌，应起立、 脱帽、身体转向旗杆方向肃立注目敬礼；对国旗、国徽及国家领 导人员的照片、像章等，均应谨慎使用和妥善保管。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。出差期间应主动向主管领导汇报 工作情况。 凡到基层调研或检查工作，对下属单位的工作应给予恰当总 结，检查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按 有 关规定尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 性的建议。 会议 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，按号入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认 真倾听，保持会场安静 会议开始前，与会人员关闭手机等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 自己的姓名。 电话 电话接通后应说：“您好，我是山西国际电力×××（部门、单 位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说：“您还有什么不清楚的 吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲 目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在病房、加油站、会议室等公共场合和标有“保 持寂静”的地方使用手机。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也 更美好。快乐是一种心态，一种情境，一种修养，让我们用心去 感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作 氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼集团发展，把个人需求融 入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗 勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员工与时俱进 超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价 值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。保持平和的心态,不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而 烦 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮 躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未 来。 持续学习 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同 学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习 和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性， 形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是集团公司最为欣赏的人。 舒心生活B 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心 惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家 庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员 工的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无 从谈起。 健康体魄 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”，金 钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财产多么 富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切都归 结为零。 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养， 知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨， 以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有 益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取 的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应 变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持 情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考 验和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所 不为。
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企业文化手册样本
A 公司企业文化手册 第一篇 公司简介 第二篇 企业文化体系 核心理念 善用资源 服务建设 企业精神 诚信务实 团结向上 文化理念 三宽（待人宽厚、处事宽容、环境宽松） 三力（向心力、凝聚力、亲和力） 企业文化核心价值观 绩效、和谐、责任 企业文化：以人为本、和谐发展。努力营造“四个和谐”，即：与自然 和谐，善用资源；与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，实现双赢、 多赢和共赢；与员工和谐，让员工与企业共同成长。讲绩效，指要追求 持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲责任，指公司要承担社会责 任。 第三篇 企业形象设计 企业标志 标志说明 新标识代表集团的核心理念:同心围绕、中心对称的几何图案坚实 有力，它代表了“中国建材”这一国家兴办的综合性产业集团。由两个 正方组合而成的内八角与外八边形构成一个整体。既体现了中央企业的 控制力、影响力和带动力；又暗示着“四方四维”的“八方”概念，是 资源整合、结构调整的意象；是“善用资源、服务建设”的产业理念； 是企业成长壮大呈现出来的发展态势。整体图案又象一座高楼大厦平面 图，象征着我国的建材行业和国际化的建材产业平台。 如果让 8 个正方形从四周围来居中,同心”围 绕”的感觉就立刻成为了”凝聚”和”团结” 这是体现”合力”和“锐 气”的八角形。 将它与一个能联想起 8 个正方形的八边形虚实相生 我们由此得到了一个内骨骼强有力的符号 第四篇 管理模式 5N（即五化） 一体化：战略一致、文化一致； 模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化； 制度化：体现三性——一致性（大原则、大制度一致），操作性（要 简单、可操作），国际性（不断改进、与国际接轨）； 流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享。产供销、财务、商务、 法律要衔接； 数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。 5C（即五集中） 市场营销集中 采购集中 财务集中 技术集中 投资决策集中 5I（即五 KPI，五关键经营指标） 吨水泥/吨熟料净利润 售价及售量 成本费用现金流 资产负债率 第五篇 规章制度 一、劳动纪律 1、严格遵守公司考勤制度，按时上下班。公司员工上下班须亲自按 公司上下班打卡管理制度规定的时间 （上班前 20 分钟，下班后 20 分钟之内）打卡或签到，不得请人代打卡，也不得代他人打卡，每 发现一次超时打卡或代他人打卡，（确因工作原因需超时打卡者， 须有部门负责人出具的书面说明），扣当事人 5 分； 2、主管级以上管理人员由行政人事处统一考勤，离开公司除应经分 管领导批准外，还须告知行政人事处，做不到扣当事人 5 分； 3、严格遵守公司休假管理规定，正常班次人员每月轮休 4 天，轮 休不得跨月累计连休，因事需请假者要书面填写请假单，经流程批 准后方可离开工作岗位。休假要先请假后休假，不得先休假后补请假。 多休假或因事离开岗位未请假者，每人次扣 10 分，严重者按旷工 论处，每旷工 1 天，扣款 200 元，全年连续旷工 15 天（含）或累 计旷工 30 天（含）以上，除扣款外，公司有权解除劳动关系； 4、因工作原因流动性较大和事物性较多的岗位员工（如：销售人员、 处室和工段领导）可不按时打卡上下班，但打卡仍然是考勤的重要 依据。确因工作原因不能打卡者，需有部门负责人提供的书面说明， 做不到者扣 3 分； 5、无故迟到或早退 5 至 20 分钟，每人次扣 1 分；迟到或早退 21 至 60 分钟以内，每人次扣 3 分；迟到或早退 60 分钟以上者视为旷 工，每人次扣 10 分；上班打卡后不及时到岗，下班提前离岗在门 岗等打卡的按迟到或早退处理。 6、员工工作期间睡岗、离岗、串岗者，每发现 1 次，扣当事人 2 分； 二、工作纪律 1、执行公司规章制度及工作纪律、总经理办公会有关指令及履行本 部门职责不力的，每次扣部门负责人 5 分，相关责任人 2 分； 2、按规定参加公司召开的工作例会、考核会、各专项例会等，迟到的 扣迟到部门责任领导 1 分，责任人 1 分；无故缺席的扣缺席部门领 导 5 分，纪要未按要求落实的一项考核责任人 2 分； 3、中层以上人员无故关机或不接听电话，取消当月通讯费的报销； 4、不按规定开关路灯或发生长明灯现象每发现一次扣责任人 5 分； 5、严禁长流水，发现长流水一处扣区域分管部门责任人 2 分； 6、卫生责任区不清洁、物件堆放零乱，检查不合格，扣部门责任人 5 分/次； 7、空调长时间运转无人管，每发现一次扣责任人 5 元/次； 8、发生刑事案件、火灾及交通事故，视情节每次扣责任人 5-10 分； 9、文档、资料、档案管理不规范，视情节每次扣部门负责人 2-5 分， 相关责任人 2 分； 10、按要求做好质量环境体系运行工作，不按质量环境体系要求运 行每次扣 2 分，每审核发现一个不合格项扣责任单位 3 分。 11、做好各种检查、通报的监督整改工作，做不到每项次扣责任部门 5 分； 12、不按时交考核表或考核不认真，每次扣部门 2 分；管理人员认 真进行考核自查，做不到扣个人 5 分，自查结果有明显遗漏扣 2 分； 13、坚持例会制度，按规定召开各专项会议，组织各专项检查活动 等，做不到扣部门 2 分； 14、各种生产经营统计数据准确，按规定及时统计、分析、报送，做 不到每次扣部门 2 分； 15、班组、岗位各项记录要规范、准确、完整，做不到每项扣部门 2 分； 16、考勤不及时，考勤不真实，视情节每次扣部门 2-5 分； 17、职员请休假必须按规定要求履行手续，做不到每发现一人次扣 部门 2 分； 18、职员岗位变动、调整按人事管理权限要求及时报行政人事处审批， 做不到每发现一人次扣部门 2 分； 19、按月完成培训计划，每少完成一项扣部门 2 分； 20、固体废气、废水、废油等必须严格按规定进行处理，做不到每次 扣部门 2 分； 21、严禁践踏草坪，毁坏树木，每发现一人次扣个人 5 分； 22、月度工作计划未完成，每项次扣责任人 5 分； 23、部门每发生一起治安案件扣 5 分； 24、安全习惯性违章每发生一起扣 5 分； 25、各种收尘设备完好，做不到每发现一处扣部门 2 分; 26、发生环境污染情况，视情节每次扣责任部门 5-10 分； 27、擅自涂改料单，每发现一次扣责任单位 2 分； 28、未取得规范发票报销或未按合同要求取得发票，每发现一次扣 责任部门、单位各 5 分； 29、工作时间内在办公区域或操作平台聚众赌博，扣责任人 10 分/ 次、分管领导 5 分/次，情节严重者予以扣除月度绩效工资。 30、部门员工辞职，部门负责人扣 1 分，中层干部离职，公司分管 领导扣 5 分。 31、各部门《江西南方报》投稿数量未达标——每少一篇扣 2 分； 格式未审核——不符合投稿格式要求的酌情扣 1-2 分； 内容未把关——出现内容严重失实或恶意批评的，每篇扣 3 分； 32、未开展月度考评会，绩效考核小组成员各扣 5 分。 33、安全标志及防护措施不完善，扣 2 分/处。 34、车辆（含摩托车、电动车、自行车）未按指定地方停方，乱停乱 放者，扣 5 分。
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蒙牛集团《企业文化手册》，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有— 蒙牛企业文化大纲
以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传承 给新成员的一套价值观、共同愿景、使命 及思维方式。它代表了组织中被广泛接受 的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 学习节： 7 月 19 日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性，人 性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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罗莱家纺企业文化手册
罗莱家纺企业文化手册 目录 一、罗莱介绍(我是谁？) 二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 三、罗莱使命(我为什么存在？) 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 五、罗莱价值观(我怎么去？) 六、核心价值观案例 七、核心价值观考核表 八、商业行为准则 1 董事长寄语 各位亲爱的员工： 罗莱从 1992 年创立至今，走过了 12 年风雨历程。12 年来，罗莱从一家作坊式企业发展成 为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。 有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体 会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团 结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。 面对 21 世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一 个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。 企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。 我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化 的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家 纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息 每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文 2 化，这是个底线。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文 化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。 让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。 董事长：薛伟成 201X 年 4 月 18 日 3 一、 罗莱介绍(我是谁？) 罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉 足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。 公司前身为 1992 年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994 年成立“南通罗莱卧室用品 有限公司”，1995 年成立江苏罗莱集团有限公司。1999 年成立上海罗莱家用纺织品有限公司， 并将总部迁往上海。 公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积 150 亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是 一座现代化花园式工业园区。 “罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中 国 500 最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览 会金奖”、“上海名牌产品 100 强”、国家免检产品称号。 公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯 系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系 4 列、饰品系列等十一大系列几百种产品。 从 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理 国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不 同消费者的个性化需求。 罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998 年通过江苏质量 保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003 年通过上海质量 体系审核中心质量体系认证，2004 年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理 体系”三体系整合认证工作。 罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品 设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权 登记。 1998 年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国 29 个省、市、 自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接 受消费者咨询投诉。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨 5 大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求 卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。 二、 罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 从南通灵山秀水中来 从艰苦创业中来 从南通灵山秀水中来——罗莱发展的地域文化背景 南通始建于公元 958 年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江 相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品 远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了 三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。 董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓 郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤 劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、 不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。 从艰苦创业中来 ——罗莱文化发展历程 6 艰苦创业阶段（1992 年—1998 年）： 关键词：艰难困苦，玉汝于成 1992 年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆 识和对中国经济走势的正确判断，投资 100 多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始 了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了 20 来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。 1994 年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资 200 多万元，公司搬至南通钟 秀路，占地面积 8 亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资 38 万元请当 时全国著名广告公司进行策划，全面导入 CI 形象识别系统。 这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。这一时期企业文化的主要特 点是： 老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。 创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚 定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。 痛苦转型阶段（1998 年—2000 年）： 7 关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨 1998 年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店 中柜和商场代销。1998 年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷 入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。 经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制 转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。 1999 年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。 经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000 年，新的营销体制开始显示出强 大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60%。 这一时期企业文化的主要特点是： 自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢 于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。 善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问 题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一 件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。 勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革 ， 8 杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。 快速成长阶段（2000 年—2004 年）： 关键词：厚积薄发，一鸣惊人 从 2000 年开始，罗莱发动机开始发力，2000 年至 2004 年，罗莱平均每年以 60%的速度 增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商，共有 600 余家连锁店。2004 年，罗莱销售额已居同行业首位。 这一时期企业文化的主要特点是： 市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一 线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。 简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。 务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。 二次创业阶段（2004 年—）： 关键词：苦练内功，基业长青 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张 为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理 9 澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出 国门，走向世界。 这一时期企业文化的主要特点是： 文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打 好坚实基础。 文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文 化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功 能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。 追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我， 超越对手。 忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理 人队伍。这是事业成功的关键。 三、罗莱使命(我为什么存在？) 引导家居文化，创造美好生活 专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消 费者创造美好生活。 10 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 成为世界级领先的家纺企业 ——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌； ——占有全球市场重要份额； ——持续稳定快速发展。 五、罗莱价值观(我怎么去？) 定义： 是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业 制定制度的指导思想。 当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据； 当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。 卓越 比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 1. 设定行业第一的个人目标或部门指标 2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师 3. 工作中有创新的办法 11 4. 工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7. 有长远的个人发展规划 专注 认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。 1. 专注于做好本职工作 2. 工作中目标明确，并扎实落实各项措施 3. 对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4. 遵守承诺，说到做到 5. 能承受工作压力，不退缩，不逃避 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力 伙伴 伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。 1. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 12 2. 帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会 3. 与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4. 坦诚说出自己的想法和需求 5. 背后不说风凉话，不搞小团体 6. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7. 乐于与同事分享知识和资源 七、商业行为准则 商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一 点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具 体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。 本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。 员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。 1、坚守诚信。 人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。罗莱坚守诚信包括三个层次： 公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社 会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚 13 信。 企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的 基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。 员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的 决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。 2、遵守法律。 开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的 条文来运作。 3、确保公司帐目和记录的真实准确。 公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记 录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。 4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。 5、员工必须保守公司机密。机密信息指： 由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成 伤害； 从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。 6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。 14 7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。 8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。 9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在 无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。 10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。 11、保护公司资产不被破坏或流失。 12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。 13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。 15
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国美企业文化手册
国美企业文化手册 国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在 2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在 未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持 续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生 存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力， 是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断 获取竞争优势。 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成 长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、 文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持 “业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人 才。 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大 的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规 章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、 点滴改善。 国美象征 —— 鹰 翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国 美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新， 勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪 雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的 层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷 厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考， 快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整 个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的 目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧 的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这 是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
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海尔企业文化手册
海尔企业文化手册 海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 我们的形象识别标志 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职 工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已 达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，海尔产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、 马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持 冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 海尔发展历程 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年棗 1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年棗 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从 白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形 资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务 网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔发展的历程 1984 年，海尔前身棗青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业 已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决 定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量 优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海 尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9 月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移 动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发 区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资 建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育 事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的 国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔 集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基 础。 管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年－1988 年） 由有序到体系（1988 年－1990 年） 由体系到高度（1990 年－1992 年） 由高度到延伸（1992 年－ ） 二、海尔的管理理念 斜坡球体论 Haier 创新棗海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发 展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法棗英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容棗 O－Overall 全方位 E－Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C－Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件 事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”， 在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效 果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅 的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天 晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接 比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率， 赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢 得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P－PLAN 计划 D－DO 实施 C－CHECK 检查 A－ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济 指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地 位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要 承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不 强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在的问题棗如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该 像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大 的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还 有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查 系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级棗原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消 除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S 棗 5W－why 目的 3H－how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS 棗 safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出 成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大 家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的 产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 三小时抢订单 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大， 1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电 话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2：00，如 果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序，做到 这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、 备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身 心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行 动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信： “我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” 徐洪泰－过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园 也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生就在张 总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一次 到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短 十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市 场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波－京城“先行者” 1997 年 9 月，海尔彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司 对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小 子棗辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利 商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上， 工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台 98 年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健 康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装 箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟 然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投 入生产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把 握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设 计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自 告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校 友比较起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我 无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人 相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教， 曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技 术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊 杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了 新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的海尔情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战 略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因 为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔 3C 店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联 系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用 户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电 脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经 是晚上 9 点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用 户被深深地感动了。海尔 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的 洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊 始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事 业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？ 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化 的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象， 推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏 度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服 最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又 不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机棗“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐 迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风 凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过 量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味… …”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本 就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发 上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没 有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜 里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人 员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了 之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产 的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台 的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、 意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就 等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的， 也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为 关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的 洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行 性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放行。 国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通 过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自 中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日 本最多的企业。 凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发 展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔 集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海 尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的 管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重 组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了 形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我 们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证， 而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方” 的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先 生从 1997 年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越 的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，海尔洗衣机在全球市场上 的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与海尔合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需 求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的 欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日 益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方 面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。 海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计， 送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水 垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行 了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤， 封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热 水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出 一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道，对它的防漏电 防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后 后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在 商场看到海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北 地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员 马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话 通知远在咸阳的张虎山，海尔将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了， 他不曾想到，海尔会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意 就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人 员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤 矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”， 来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗 壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处 “沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军 互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到 眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调，于是 他拨通了康定海尔空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞 似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！” 郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水 后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉 一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高 质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改 为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的 核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功 能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现 形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系， 如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企 业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗 用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是 最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司； 到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在 中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃 鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦 有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4 海尔中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、 理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作 中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境 的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多 谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的 非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正 常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提 高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一 支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能 各自为政。 Haier 我们的目标： 海尔 中国的世界名牌
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白沙企业文化手册
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 八、铸造百年企业 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 201X-12-06 于白沙集团 28
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中机建设企业文化手册
中机建设企业文化手册 序 言................................................2 总裁致辞..............................................3 企业文化宣言..........................................4 一、企业简介..........................................6 二、历史沿革..........................................7 三、发展战略..........................................8 四、企业文化理念......................................9 五、员工行为规范.....................................20 六、视觉识别要素.....................................33 七、企业之歌：《中机建设之歌》.......................37 后 记..............................................39 序 言 对企业而言，21 世纪是一个文化制胜的时代。 企业文化是企业的灵魂，是企业的血脉，是企业的动力和源泉，是企业的 核心竞争力。 建设具有自身特色的企业文化是中机建设多年来不懈的追求。中机建设伴随 着新中国的成立而诞生，是我国工程承包领域的一支精锐之师。先后承建了包括 一重、二重、一汽、二汽、一拖、东电、哈电、上电、西电等数百项关系国计民生的 重点工程项目，在半个多世纪的改革与发展中为国家的基础工业建设做出了突 出的贡献，并在长期的艰苦创业中积淀了深厚的文化底蕴，形成了独具特色的 企业文化。特别是以大力弘扬“团结、拼搏、奉献”的企业精神，为我国工程承 包事业的发展创造出许多先进的管理成果和工作经验，培养和输送出大批优秀 管理人才和技术骨干，在基本建设领域建立了卓著的功勋。近年来，尤其是 2000 年以来，我们通过对企业文化的学习、借鉴、总结、提炼，逐步形成了以 “全力同行，创新共赢”为核心、以“创造价值、造福员工、回报社会”为宗旨、 以企业价值观和员工道德规范为支撑、以职工行为规范为保证的具有中机建设特 色的企业文化体系。 建设具有中机建设特色的企业文化，就必须坚持以人为本的管理思想和经 营理念，提高企业执行力，实现管理的不断创新；就必须充分发挥企业文化以 文化人的作用，突出人的地位，尊重人的个性，强化人的素质，打造一流团队， 充分调动职工的积极性和创造性，提高企业文化软实力，实现企业经营理念与 职工思想行为的高度统一；就必须依法治企，诚信经营，按客观规律办事，按 操作规程作业，按道德规范做人，提高企业约束力，形成一个制度严格、文化优 良、纪律严明、作风严谨、规范治理的良好氛围；就必须用科学发展观统领企业 的各项工作，建立先进的企业核心价值体系，打造优势文化，构建和谐企业， 提高企业核心竞争力，推动中机建设全面、协调、可持续发展。 我们编辑《企业文化手册》，从多角度阐释了中机建设人对企业生存和发展 的文化感悟，提出了中机建设人的行为文化标准，展示了中机建设企业形象识 别系统和中机建设品牌文化，体现了中机建设人追求和谐幸福生活的共同理想。 目的就是用企业理念、企业精神、企业发展战略、企业共同价值观、职工道德行为 准则和企业视听识别系统等进一步统一职工思想，规范职工行为，为提升企业 品质，建设企业文化，实现中机建设成为“国内一流、国际知名的工程承包商” 的愿景目标做出新的贡献。 总裁致辞 亲爱的同事们： 伴随着中国改革开放的进程，中机建设已经走过了 57 个春秋。 50 多年来，一代又一代中机建设人根据祖国的需要，怀揣着美好的梦想， 以振兴民族工业为己任，无怨无悔的投身于新中国的建设事业，承建了数以万 计、流芳百世的工程项目，在中国工程建设史上写下了无数的辉煌与传奇。 站在发展的新起点上，回眸凝望。中机建设五十多年的发展正是新中国改革 开放的一个缩影，是一代代中机建设人，艰苦奋斗、开拓进取的历史见证。 五十多年的经验昭示我们：人才是企业的第一资源，员工是企业最重要的 财富。员工素质和专业知识水平的提高，是公司财富的增长；员工福利待遇及生 活水平的改善，就是公司经营业绩的具体体现。我们将尽心营造优良、和谐的企 业发展环境，给员工搭建一个发挥聪明才智的舞台，以开放的姿态欢迎每位员 工在这里展示作为、施展才华。 今天，我们面对的是一个大变革、大发展的年代，伟大的时代需要伟大的精 神。建筑业作为国民经济的支柱产业，中机建设作为国有企业，肩负着光荣神圣 的历史使命，尤其需要大力弘扬“敬业、创新、超越、奉献”的企业精神。 这种精神体现在坚定的信念、坚强的意志、严格的纪律、顽强的作风；体现 在忠于祖国、忠诚企业、立足岗位、恪尽职守；体现在不因循守旧、不墨守成规、 善于学习、勇于创新；体现在解放思想、把握机遇、不断进取、不断超越；体现在 顾全大局、上下同心、团结协作、乐于奉献。 这种精神，是一种正确的人生观和价值观，是中机建设人奉献给人类社会 的宝贵财富，更是中机建设人无悔的人生选择。它将激励着我们在前进的道路上 攻艰克难、不断前行。 作为公司的一员，我愿和大家一起度过一生中最美好的一段工作年华。为打 造一个充满活力、繁荣富裕、文明和谐、竞争力强的中机建设而努力奋斗。 让我们团结携手、共同进步，创造中机建设美好的未来！ 总裁：王治安 企业文化宣言 漫漫创业之路，熠熠足迹行程 翻开中机建设的史册── 每一页，都记载着光荣与梦想； 每一段，都记录着挑战与希望； 每一行，都记述着奉献与情感； 每一句，都记叙着理想与向往…… 从艰苦创业的二十世纪五十年代初，到充满希望的二十一世纪： 五十年七漫漫岁月── 我们用历史的巨笔，在共和国建设史上彪炳着非凡的成就； 五十年七弹指一挥── 我们以进取的姿态，在新世纪召唤声中迎接着未来的挑战！ 从中国机械工业安装总公司，到中国机械工业建设总公司，企业经营战略 的创新、市场领域的扩展以及 CIS 形象识别体系的建立，将为中国机械工业建设 总公司的发展史册翻开崭新的篇章。 新世纪，新形象，新发展── 我们将以勇于竞争的姿态和更加完善的体系走向市场，积极拓展工程建设 领域，为企业开创工程总承包服务的发展道路。 我们将以不断强化的组织建设，贯彻精神理念，规范经营行为，树立品牌 形象，为企业确定国际化、集团化、多元化的发展方向。 我们将以持续深化的体制改革，建立规范的现代企业制度，以更符市场经 济规律的运行机制，为企业注入生机盎然的发展活力。 面对新的历史时期和市场环境，企业 CIS 战略所审视制定的理念方针、行为 规范和视觉形象体系三大系统的全面实施，将成为我们确立新形象、实现新发展 的坚实基础。 合力同行 创新共赢── 我们以核心理念发出宣言：以优良业绩发展事业、以名牌文化倡导文明！ 敬业 创新 超越 奉献── 我们以精神理念明确昭示：以高素质的队伍提供高效率的服务；以高效率 的服务建设高品质的工程；以高品质的工程发展高效益的企业！ 精心管理 持续改进 创精品工程 保顾客满意── 我们以质量理念做出保证：以五十七年光荣历史的崇高信誉，确保百年大 计的工程质量！ 发现并满足客户的需求── 我们以服务理念郑重承诺：以我们不断的努力，赢得您永远的满意！ 我们光荣的标志将无所不在，她将成为中机建设-CMIIC 的信誉象征--其紧 密相接的结构，耸立中央的“丰碑”，力度强劲的“1”字，突破向上的意境， 无不诉求着我们： 团结一致、献身工程建设的信念； 开放严谨、发展集团经营的态势； 突破传统、实行全方位服务的意识； 崇尚科技、为人类社会造福的追求…… 我们对企业的前途充满了信心── 中机建设的未来——必将为祖国，为人类做出更大的贡献！ CMIIC 的历史──必将续写出永载史册的华章！ 一、企业简介 中国机械工业建设总公司(中机建设，CMIIC)始建于 1953 年 9 月，是我国 成立最早的大型国有施工企业之一，具有国家一级施工总承包资质、对外工程承 包 经 营 权 、 进 出 口 贸 易 权 和 AAA 级 信 用 等 级 。 并 在 同 行 业 率 先 通 过 了 ISO9001 、ISO14001 及 GB/T28001“三位一体”管理体系认证。 中机建设拥有 21 个全资子公司、分公司、参股企业和一所中等专业学校，并 在菲律宾、马来西亚、新加坡、沙特、阿曼设有办事机构或经营实体。在国际工程 承包、项目管理、贸易与服务方面具有突出优势，是我国实施“走出去”战略的 骨干力量。 中机建设成立 57 年来，先后承担了数百项大中型重点工程建设，服务领域 遍及机械、汽车、建材、冶金、电力、化工、石油、电子、轻工、广播电视、环保、市政、 公用和民用建筑等诸多领域。为全球 40 多个国家和地区提供专业化服务。在国际 工程承包与项目管理方面具有丰富的经验。 中机建设与国内外的科研院所、知名企业和金融机构建立了全方位、深层次 的战略合作关系，是我国工程建设行业一支重要的建设力量。 根植中国基础工业建设近 60 年，致力于打造国际化、专业化工程承包企业， 中机建设始终秉承“全力同行，创新共赢”的企业理念，以建设百年企业为目 标，锐意进取，开拓创新，不断创造新的竞争优势和发展动力，努力将中机建 设发展成为“国内一流、国际知名”现代企业集团！ 二、历史沿革 中国机械工业建设总公司的发展与变化是随国民经济而发展变化的。为适应 我国第一个五年计划机械工业的发展，1953 年，由华东机电安装公司（上海）， 东北机电安装公司（沈阳）组建机械部安装公司，承担建设第一汽车厂、第一重 型机器厂、哈尔滨三大动力厂等东北地区大型重点机械行业建设。1955 年，成立 一机部安装总公司。随着国民经济机械工业的发展，二、三、四、五、六、七、八机 部相继成立，又从安装总公司抽调部分人员组建各部委所属安装公司。 根据国家战略需要，安装总公司从东北转向中部和西南、西北，承担建设沈 阳第一拖拉机厂、沈阳矿山机器厂、沈阳轴承厂、郑州二矿、郑州电缆、兰州石油 化工机器厂、西安电力制造公司各厂以及第二重型机器厂、东方三大动力厂、北 京重型机器厂、北京三大动力厂、机床厂、天津重型机器厂、天津拖拉机厂、太原 重机厂和第二汽车等机械国家大型重点建设项目和三线重点项目建设，并派专 家到朝鲜、越南、阿尔巴尼亚、罗马尼亚、巴基斯坦等国建设援外项目。 “文革”期间，总公司划归机械部基建局，由局直接管理下属各安装公司 。 1972 年机械部成立设计总院，各安装公司划归设计总院领导。1982 年恢复安装 总公司，名称为机械工业部安装总公司。1990 年更名为中国机械工业安装总公 司。为适应企业发展的需要，2001 年 4 月 29 日，经国家工商总局批准，更名为 中国机械工业建设总公司。 中机建设是： 中国安装协会副会长单位 中国建筑业协会常务理事单位 中国施工企业协会常务理事单位 中国工程建设焊接协会副理事长单位 中国安装协会机械设备与起重分会会长单位 中国工程建设焊接协会机会分会会长单位 国家十项建筑新技术推广咨询单位 全国建筑业首批诚信示范企业 全国优秀施工企业 全国建筑业先进企业 先后有数十个工程项目获得了国家、省部级奖项 …… 三、发展战略 公司的发展战略由战略目标、战略重点、战略实施、工作思路和战略要求构 成，明确了公司发展轨迹、宏观管理措施及对策。公司以发展战略统一思想，凝 聚力量，指引方向。 战略目标： 总体目标为：“打造规模过百亿、利润超亿元企业”。并依据总体目标分解 为两个阶段性目标： 2006～2010 年 经营额达到 50 亿元；利润超过 4000 万。 成为以施工总承包为主、专业特色鲜明、相关多元化的工程集团公司； 施工总承包营业额占 50%以上；在主要目标市场领域内实现 EPC 承包方式的 突破；国外工程占 30%； 按照现代企业制度的要求，通过改制、重组等手段，形成规范的企业法人治 理结构和企业运行机制。 2011～2015 年 经营额达到 100 亿元；利润超过 1 亿元。 成为以工程总承包为主的相关多元化经营管理型集团公司； 工程总承包额占营业额的 50%以上，国外市场营业额接近 50%； 体制上实现企业核心业务上市；跨国经营的体系和能力基本形成。 四、企业文化理念 1、企业使命：真诚服务人类，用心建设未来 企业使命是企业存在的意义和价值，是企业肩负的最大责任，是企业存在 的根本目的。“真诚服务人类，用心建设未来”是指公司要以高度的政治责任感 和社会责任感，努力为社会提供优质服务，以满足社会的需求，创造和谐美好 的未来。 “真诚服务人类、用心建设未来”，是中机建设人不渝的信念和矢志的追求 我们坚信，我们的任何一项工作都是在为人类社会的发展做贡献，一切精品工 程都源于精心、用心的施工建设。每一名中机建设人都应该做到心中有祖国，心 中有企业，心中有信念，心中有未来。 “‘诚’于行，‘信’于心”是我们的行动准则。 2、企业愿景：经过不懈的努力，把中机建设发展成为“国内一流、国际知 名的工程承包商”。 企业愿景是对企业未来状况的美好憧憬，是企业努力追求的理想和抱负。成 为“国内一流、国际知名的工程承包商”是指公司要通过持之以恒的努力，逐步 发展成为规模宏大、效益良好、品牌知名度高的国际一流企业。 专注工程承包领域，成为国内同行业的佼佼者。通过实施国际工程承包，跻 身世界先进行列，成为国际一流的工程承包企业。 以较强的国际竞争力、较强的盈利能力和一流的客户满意度，成为规模宏大 管理科学、实力雄厚、可持续发展的现代化大型企业。 以成熟的、负责任的国有企业的形象赢得社会的认可，并成为行业内最受社 会尊敬的企业。 3、核心理念：合力同行，创新共赢 合力——引导向心力、增强凝聚力、提升竞争力 合力是目标一致、思想一致、行动同步、集体奋斗；合力体现了同心同德、 追求卓越的精神，其实质是着眼大局、紧密协作、不断追求更高效率和更优业绩 用明确的战略引导所属企业的向心力，用优秀的企业文化增强员工的凝聚 力，用完善的业务能力构建具有国际水准的竞争力。 强调集体奋斗，是形成合力的重要条件。明晰企业的使命、愿景，强化所属 企业对中机建设共同理念的认同至关重要。 同行——承担责任、建立信任、探索自身特点、内外共同发展 中机建设因责任而存在。同行需要主动承担对国家、社会、客户、合作伙伴 和员工的责任，中机建设愿以真诚的态度承担相应的社会责任和对伙伴的责任。 同行强调所属企业相互信任，相互配合，对事业的高度忠诚，通过积极塑 造承担社会责任的形象，以赢得各方的支持、信赖和称誉，从而赢得市场。 建立、完善共享平台与机制。坚持合法经营，不断提高产品和服务品质，努 力使客户满意，切实践行回报国家、成就员工、服务客户、回馈社会之责任。 创新——依托发展重点、拓宽经营思路 创新需要实事求是，坚持科学的发展观，采用科学的管理方式，引进先进 的技术手段，实现高质量可持续发展。 创新要求主动学习，紧紧依靠技术能力和科技进步，探索满足客户需求的 解决方案，为客户创造价值。 科技创新是生存的基础，思维创新是前进的动力，机制创新是活力的体现， 经营创新是竞争的法宝，管理创新是高效的保证，要在新形势下不断探索符合 自身发展特点的创新途径。 共赢——科学与合理取舍、寻求互补多赢、实现可持续发展 共赢意味着与政府、客户、分承包商和社会各界保持良好的关系、营造和谐 的发展环境。追求健康、良性的发展，需要构建中机建设与社会各界、利益相关 者、整体与个体、个体与个体的和谐统一、共同发展的良好氛围。 共赢需要重视协调发展过程中各方利益关系，实现整体发展。正确处理好 中机建设与所属企业、客户和分承包商、整体与局部、近期利益与长远利益的关 系，能够在得与失之间做出选择。 共赢提倡在平等互利的基础上，与合作者建立战略伙伴关系，充分保证社 会、客户、企业、合作伙伴的正当利益，积极寻求实现优势互补、共同发展、利益 共享。 4、企业精神——永不满足（现状） 不断超越（自我） 鲁迅先生说过，不满足是前进的车轮。一个人、一个企业，只有永不满足已 经取得的成绩和荣誉，不断地挑战自我、超越自我，才能永葆激情，超越常规， 不断进步，永续发展。 永不满足，就是永远不满足一般标准，追求更高标准；永远不满足既有成 就，追求再造辉煌；永远不满足眼前利益，追求更大发展；永远不满足自身发 展，追求回报社会。中机建设五十七年的发展历程，就是一个永不满足、不断超 越、不断追求新目标、大发展的过程。正是有了这种永不满足的精神，我们才从 5 个亿，发展到 10 个亿，从 10 个亿，发展到 50 个亿，从 50 个亿，发展到 100 个 亿…… 不断超越，就是要超越常规、超越自我，超越传统的思维模式和发展模式。 不断超越需要勤于思辨探索，必须以战略的眼光、深邃的思想谋划企业发展轨迹 不断超越需要善于抢抓机遇，必须实际而不是空洞地、具体而不是笼统地抓住每 一个机遇，为企业健康发展赢得先机；不断超越需要勇于迎接挑战，在激烈的 市场竞争中，在严峻挑战面前，必须有敢为人先、百折不挠的勇气和胆略；不断 超越需要敢于自我加压，必须有“跳起来摘苹果”的进取精神，敢冒风险、加压 驱动、创造机遇、超常发展。 5、经营宗旨：创造价值 造福员工 回报社会 中机建设致力于以卓越的技术创新、业务创新和管理创新，为组成社会的各 个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值，通过为社会持续创造价值来实 现企业价值的不断增值。同时，也要通过企业的薪酬福利政策，让员工共享企业 的发展成果。 坚持持续创造价值的价值观，使中机建设能够把长期利益和短期利益相结 合，把企业的价值创造和社会利益增加相结合，关注于持续性的服务能力和价 值创造能力，从而与社会共同成长，成为社会各界永远可以信赖和依靠的伙伴， 使企业的价值得到不断提升。 6、经营理念——诚信为本 服务致胜 诚信在《说文解字》中的解释是：“诚，信也”，“信，诚也”。可见，诚 信的本义就是要诚实、诚恳、守信、有信。 人无信不立，企业无信不存。对于个人来说，诚信是为人之道，是立身处事 之本，是人与人相互信任的基础。对于一个企业来说，只有守信用、讲品德，才 能从根本上做好行业品牌、树立良好的企业形象。 “诚”是一个优秀企业生存发展的最根本行为准则，是竞争力，“诚信为 本，服务致胜”是企业生存和发展的根本。中机建设在走品牌化、国际化发展的 道路上，要把诚信作为树立和落实企业价值观的基本要求。中机建设始终奉行 “诚实守信、一诺千金”的原则，视质量为生命、以诚信为根本，严守职业道德 严格质量标准，严把施工环节，切实维护业主权益，认真履行社会责任，依法 经营，规范运作，真诚合作，共赢发展。 7、服务理念——发现并满足客户的需要 我们认为：善于发现客户要求是服务的至高境界，只有不断发现客户的需 求，工作才能有方向，才能最大限度地满足客户的需要，超越客户期望。 8、人才理念——关注每一个人 人才是企业的第一资源，是企业竞争力所在。中机建设始终坚持尊重员工、 理解员工、关注员工，努力构建识才、爱才、育才、用才、留才的工作环境，坚持 将合适的人用在合适的岗位上，为每一个志同道合、创新发展的人才搭建一个施 展才华的舞台，打造一个持续发展的平台，最大限度地发挥人才的潜能。 9、管理理念——追求人与制度的和谐 人是制度的制订者，同时也是制度的实践者，人制订了制度，同时也要接 受制度的约束。中机建设致力于建设一个宽严有度、规范和谐的工作氛围，追求 员工行为与企业文化、价值规范的和谐统一。 10、质量方针——精心管理，持续改进，创精品工程，保顾客满意 管理是企业永恒的主题。精心管理就是在管理过程中赋予“精活细做、细活 精做、精益求精”的理念，对管理的每一个环节、每一个要素，都严格控制，严 格操作，确保工程质量和服务质量经得起客户检验。持续改进是“增强满足要求 的能力的循环活动”。具有计划性、组织性、系统性和全员性等特点，是为不 断改进产品和服务质量，提高管理体系及过程的有效性和效率，以满足顾客和 其他相关方日益增长和不断变化的需求与期望的具体行动。 创精品工程，保顾客满意。既是企业质量管理的目标，也是中机建设对社会 和客户的郑重承诺。 11、职业健康安全环境理念——珍爱生命，关注健康，遵规守法，持续改进 珍爱生命，关注健康是公司坚持以人为本的理念,把从事生产活动的员工和 生产场所周围的群众作为关注的中心，通过给员工提供并保持良好的安全防护 设施和用品、提供良好的生产环境，促进企业的文明安全生产,保证员工和社会 成员的安全和健康。尽可能节约不可逆资源，避免其过度消耗，减少对施工生产 对环境的污染和破坏,保护人类生存的环境。 公司应经常性获取、宣贯适用的法律法规，员工在生产过程中必须遵守法律 法规、有关标准和公司制定的各项规定，营造一个人人遵纪守法、事事依法管理 的良好氛围。 公司通过建立、实施、保持有效的管理体系，并使其日臻完善，使公司在职 业健康安全和环境方面的绩效持续稳步提高。 12、安全理念——珍惜生命价值，构筑美好生活 生命对每个人都只有一次，职工的生命安全和健康至高无上。健康安全是职 工的第一需求，是家庭和谐幸福的保障，也是施工企业永恒的主题。 中机建设认为，生命是价值的，珍惜员工的生命，就是珍惜生命的价值， 就是代表最广大人民群众的根本利益。 公司始终坚持“安全高于一切，责任重于泰山”的准则，着力建设“安全 生产贵在坚持，安全管理贵在到位，安全责任贵在落实，安全监督贵在经常” 的工作机制和责任体系，最大限度地保障职工的健康与安全。当生产、效益与安 全发生冲突时，生产、效益就要服从于和服务于安全，绝不能以生命为代价去换 取眼前的利益，一切工作要以确保安全为前提。 13、企业质量理念——质量是立业之本。 企业的生命是质量，企业的发展靠质量，企业在激烈的市场竞争中赢得主 动、占据优势，依靠的还是质量。特别是在科学技术日新月异，经济社会飞速发 展的今天，质量更是反映一个企业核心竞争力的重要标志之一，是企业做大做 强、安身立命的根本。 产品质量决定着一个企业的兴衰。产品质量好，用户满意，客户信赖，不但 会带来良好的经济效益，还会巩固已有的用户，吸引潜在的用户，扩大市场份 额，促进企业发展。因此，我们要把工程质量看作企业的立身之本，认识到今天 的发展就是明天的市场，要想赢得市场，必须谋求质量，决不做以次充好、损害 用户的事。提高产品质量，就要干当前、想长远，依靠严格的管理，塑造良好的 形象；就要树立达标创优的意识，用优质合格的产品占据市场，成为用户依赖 的伙伴。 14、企业科技理念——科学的精神，严谨的态度，创新的思维，务实的作风 科学的精神，是企业所追求并在发展中必须坚持的正确思想。它是置于科学 发展观指导下的先进理念。一个有作为的企业必须要有尊重科学的精神、重视科 学技术的观念。谁尊重科学，谁就尊重了客观规律，谁就会选择正确的发展道路 严谨的态度，即严谨缜密、认真负责的工作态度。科学技术来不得半点虚假 必须严肃对待，一丝不苟。唯有如此，我们才能在科学理念的指导下，在缜密论 证的前提下做出正确的决策和判断。 创新的思维，就是突破传统的思维定势，大胆探索未知领域，进而用全新 的思维方式和发展思路取代旧的的思维定势和传统观念。只有打破因循守旧、墨 守成规的做法，从战略、机制、管理和技术等各个方面不断创新，做到人无我有 人有我优，人优我新，人新我变，企业才能从容地应对挑战，赢得先机。 务实的作风，就是脚踏实地，真抓实干的工作作风。科学技术不能脱离实际 必须从企业实际出发，与生产经营结合，踏踏实实地埋头苦干；必须通过引进、 研究、应用、推广新技术，使科技兴企意识深深扎根，让科学技术切实成为企业 发展的原动力。 15、企业道德理念（八荣八耻） 以热爱企业为荣，以损害企业为耻； 以勤奋工作为荣，以敷衍塞责为耻； 以学习创新为荣，以不思进取为耻； 以团结互助为荣，以损人利己为耻； 以无私奉献为荣，以追名逐利为耻； 以诚实守信为荣，以弄虚作假为耻； 以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻； 以勤俭节约为荣，以铺张浪费为耻。 16、诚信文化理念——树立诚信品质，培养诚信行为，争做诚信员工，建设 诚信企业 “小信诚，大信立”。中国传统文化历来注重“仁、义、礼、智、信”，这是中 国价值体系中的核心要素。“义”是作为人应该遵循的最高道义，应该依归的人 间正义，在市场经济中尤应大力提倡，以此来抑止见利忘义、赚昧心钱等道德沦 丧之风。而信，是做人的根本，是兴业之道。 诚信是立人之本、立业之本。建设诚信文化，有利于形成公司上下共同的价 值观和行为准则，形成良好的生产经营秩序和人际关系氛围。坚持“立人之本”， 就是要在员工中大力培育诚实守信的人本文化，说老实话、办老实事、做老实人 诚实无欺、信守诺言、互相爱护、互相关心。坚持“立业之本”，就是要在员工中 大力培育合作共赢的职业文化。就是要发扬团队精神，忠诚企业、诚实守信、团 结友善，尊重公共利益，正确处理人际关系，才能实现社会、企业和个人和谐发 展。只有讲诚信，才能行动一致，表里如一，才能确保公司各项决策部署落实到 位。 打造“诚信文化”，不仅是对中机建设光荣历史的传承，更是促进企业又 好又快发展的宝贵精神财富。 17、廉洁文化理念——廉洁奉公 廉洁奉公。就是要确立以廉为荣、以贪为耻的理念，坚持清正廉洁、秉公办 事，不谋私利，遵纪守法，诚信正直，就是要不实之名不图,不正之风不染,不 义之财不取,不法之事不为。要做到廉洁奉公，就必须常想立身之本，常修从业 之道，常思贪欲之害，常怀律己之心，常葆进取之志。 18、团队观：任何成功都是团队共同努力的结果 任何成功都是团队共同努力的结果，意味着： 1、个人力量是有限的。一滴 水，不融入大海就会枯竭；一个人，不融入团队很难赢得发展。每人都存在“短 板”问题，每人的时间、精力、智慧及能力都是有限的，若单靠个人力量，即使 个人能力再强、智慧再高、品质再完美，也很难以一已之力创造奇迹。唯有融入 团队，发挥团队力量，才能不断倍增时间、力量与财富，才能创造佳绩，实现超 越。2、团队力量是无限的。大到一个国家、一个民族，小到一个单位，乃至一个 部门的发展与壮大，都需要凝聚力，需要发挥团队力量。只有充分发挥团队的力 量，才能产生“1＋1＞2”的效能，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。3、 团队造就个人。员工成就团队，团队造就员工。团队的协同作战与和谐共进，整 体就多了一份力量，个人的发展也就多了一些机遇、一些平台。团队的发展，为 个人提供了锤炼能力、增长智慧、练就本领、创造价值的舞台和良机。因此，团队 的每一个成员必须以团队利益为重，求同存异，竭尽所能，与团队成员共享成 功。 19、用人观：德才兼备 不拘一格 大凡人才，总是向着环境好、待遇优、最能发挥自身作用、更易实现自身价 值的地方云集。所以，人才是公司之本、是企业的第一资源。中机建设坚持人性 化的管理思想，着力从吸收、培养、使用、管理、激励等环节入手，致力于为每一 位员工都提供了一种平等、融洽的工作环境。在人才的选择上，公司坚持不拘一 格、广纳群贤，建立了从企业内部培养选拔、从大中院校招收和从社会公开招聘 的多方式、多途径选人渠道；在人才的使用上，公司坚持德才兼备、人尽其才的 原则，从而使更多、更优秀的、德才兼备、志同道合的人加入到我们的团队中， 我们相信只有品德优秀的人才能将能力发挥的更好；在人才的培养上，公司注 重对员工品格的培养，培养员工的责任感和忠诚度，使公司员工在思想上和行 动上保持高度的一致性，不断激发员工的潜能和工作热情；在对员工工作业绩 的考核和评价上，公司建立一套具有竞争力的薪酬制度、福利保险和激励制度， 使员工产生认同感、使命感、归属感，从而形成内聚力和向心力。 20、生活观：简单生活，创造性工作 生活无限美好，人人都希望过上幸福而美满的生活。中机建设人也一样。提 倡简单生活，并不意识过苦行僧的生活。而是不讲究奢华、不盲目攀比，追求一 种自然，纯真的生活方式。在这里，我们感觉充实、愉快而幸福。 活着的意义就在于不断地创造价值。中机建设人认为，工作可以分为创造性 工作和一般性工作，虽然两者都是工作，都要付出智力和体力，但工作的结果 却大相径庭。一般性的工作只是简单的工作量的增强，是维持，是墨守陈规。而 创造性工作是在解放思想，开动脑筋的基础上的带有附加值的工作，创造性的 工作克服了传统的思维定势，打破了已有的条条框框，勇于直面问题，敢于迎 接挑战，是由内在动力引发的工作思路、工作方式的重大变革，必然会产生事半 功倍的效果。 21、行为观：态度决定一切，细节决定成败 态度是世界上最神奇的力量，它栖息于思想深处，左右着我们的思维和判 断，控制着我们的情感与行动。一个人的生活状态、人生方向完全受控于其生存 态度。用什么样的态度对待生活，就有什么样的生活现实。正确的态度是成功的 催化剂，错误的态度是人生的一剂毒药。积极的态度可以使我们到达人生的顶峰 尽享成功的快乐和美好。消极的态度使我们一生陷于困难与不幸之中。态度影响 我们的事业、生活和人际关系，决定我们的人生成败，态度决定一切。 大事，必做于细。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其 深”。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。 随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事 认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。要想保证一个由无数个零件 所组成的机器的正常运转，就必须通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标 准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一 的系统，才能保证其生产和工作有条不紊地进行。 对一个企业来讲，也是同样的道理，一个企业要长足发展，要克服前进道 路上的各种困难和矛盾，就必须是每一个成员都有强烈的责任意识、有强有力的 执行能力，有甘愿从细小做起的坚定信念！ 22、学习观：学习别人，超越自己 学习是一生的事，一个人只有不断学习，才能不断进步，不断成长，不断 壮大，才能成就事业、成就人生。学习必须讲究方法，向书本学习是学习，向他 人学习是更有效的学习。人各有所长，各有所短，懂得善于取人之长，补己之短 才能有利于个人的进步。学习别人，既要学习别人的优良品质、学习别人的先进 经验，学习别人的工作方法，也要学习和借鉴别人教训和失误，从别人的失败 中总结规律，提高自己。只有勤于学习、善于思考、敏于行动的员工，才是一个 合格的员工。 23、执行观：要做就努力做到最好； “日事日毕，日清日高” 日事日毕，日清日高”。就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和 清理。今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天 的目标必须比今天更高才行。 “日事日毕，日清日高”是自我事务管理的黄金法则，它实际上有两层意 思：一是今日事今日毕，二是每天进步一点点。倡导“日事日毕，日清日高”， 是对我们企业执行能力提出的新理念、新要求，坚持这个原则，就可以保证我们 的工作整饬有序且保质保量的完成。 作为中机建设的员工，必须提倡“日事日毕，日清日高”的精神，牢固树 立“要做就努力做到最好”的信念，从我做起，从当前做起，从本职岗位做起， 确保自己的每一项工作都能做到尽善尽美，从而为公司的整体工作水平的提升 做出积极的贡献。 五、员工行为规范 员工基本行为规范 1、遵纪守法，按章办事。 （1）学习有关法律法规，增强法制观念，严格自律，做守法模范。 （2） 严格执行公司各项规章制度，不从事违规违纪的经营活动 （3）严格劳动纪律，遵守考勤管理的各项规定。 2、爱岗敬业，克已奉公 （1）公司利益高于个人利益，个人的发展与企业的发展紧密相连。 （2）热爱本职工作，顾全大局，不畏艰苦，无私泰献。 （3）以认真的态度，按时完成本岗位的各项工作任务。 3、精诚协作，团结一致 （1）员工之间相互尊重，相互支持。上下级之间要及时沟通、交流。上级领 导要关心下属的工作和生活，下级对上级领导要保持必要的尊重和尊敬。同级之 间要互相支持、互相配合。 （2）部门之间要有大局意识，相互配合，不推诿扯皮。 （3）公司内部各部门间应保持一定的信息沟通和交流渠道，以提高工作效 率。 （4）员工应积极参加公司组织的各项活动，体现团队风貌 4、勤奋刻苦，自强不息。 （1）热爱本职工作，积极主动，踏实肯干。 （2）勤于思考，善于创新，勇于实践。 （3）关心公司发展，多提合理化建议。 （4）坚持学习，不断提高个人综合能力。 5、严谨规范，一丝不苟 (l）认真面对每一道工序、每一项作业、每一项工程，严格遵守技术要求， 精心组织，精心施工。 （2）个人言行举止要大方得体，体现出良好的个人修养与道德风范。 高层管理者行为规范 1、勤奋工作，勇于创新。 （1）在其位，谋其政。无功就是过。 （2）潜心研究市场需求，思路开阔，积极创新。 （3）熟悉分管的工作，勤于调研，能提出有针对性的方案。 2、求真求是，严谨规范 （1）尊重事实，尊重规律，不浮夸、不盲动。 （2）明确上下级角色分工，主动维护组织纪律。 （3）规范行政管理行为，讲究方式方法。 （4）严格执行公司决策程序的规定，不越级决策。职责范围内的决策则要 向总经理负责。 3、顾全大局，团结协作。 （1）公司利益高于部门利益和个人利益。个人和部门必须服从公司整体要 求。 （2）领导成员间积极协作，配合良好。不相互推诿制肘。 4、以身作则，率先垂范。 （1）外出公务，如视察、谈判、竞标、参加各种会议时，应意识到自身的仪 容形象不仅仅是自己的私事，而是关系到企业形象的大事。 （2）在公司内部，以领导者良好的形象行为树立表率，激励员工自觉地去 维护公司形象。 5、克己奉公，不谋私利。 （1）明确职权是公司及其员工赋予的，只能用于为公司及员工的利益服务 ， 不可用以谋取私利。 （2）自觉执行相关制度，并接受员工和有关部门的监督。 中层管理人员行为规范 1、准时上下班，确保本部门的工作效率。 2、规范执行本部门责任制所规定的条例。 3、主动、热情、友好，服务意识强。 4、明确本部门的职权，有问题时对上及时请示，对下及时解决。 5、能办的事情马上办，暂时不能办的尽快办，绝不拖延推诿。 6、部门内部虽有分工，但对外应协调一致，保持团队精种。 7、恰当合理地安排各项事务，条理清晰，紧张有序。 8、养成动笔安排工作的习惯，将工作任务分类、排序，依次完成。 9、言必信，行必果，决不失信于客户或其他服务对象。 10、可随时并准确无误地向有关单位或部门提供相关数据或技术资料。 11、保持办公环境的规范、整洁、有序。 12、衣着大方，得体，施工一线的管理人员应着统一的工作服装。 生产人员行为规范 1、按时上下班，不随意离开工作岗位 2、保持良好的精神状态，作业前不饮酒，作业中不吸烟。 3、统一着工作装进入施工现场。现场着装检查要点如下： 是否穿着了统一要求的服装？ 戴安全头盔和手套了吗？ 纽扣扣齐了吗？ 鞋带系紧了吗？ 衣服、鞋子整齐吗？ 4、管理人员、技术人员和施工人员须严格遵守技术规范，不得自行其事。 5、合理制定作业程序，确保施工质量。 6、坚持班前准备会班后总结会制度，及时掌握施工动态并纠正存在的问题。 7、主动与业主取得沟通。 8、恰当地处理与交叉施工单位的关系。 9、严格执行安全规范和操作规程，防止事故发生。 技术人员行为规范 1、遵纪守法，服从安排，能够自我约束。 2、坚持科学态度，精通专业技术。以一流的技术服务于公司，以优良的工 程质量实现自我价值。 3、责任意识，严格遵守技术规范，坚持原则，在工程质量问题上决不姑息 迁就。 4、工作期间精神饱满，行动积极，树立自身良好的专业形象。 5、具有团队意识和协作精神，注意和其它专业技术人员以及施工人员之间 的相互配合。 6、有效率观念。在确保工程质量的前提下，尽可能地使用最经济的技术方 式。 涉外人员行为规范 1、规范、严谨、合作、真诚的态度，在国外维护中国企业及其员工的形象； 在国内保持“中机建设”及其员工的形象。 2、尊重所在地和所在国的风俗、文化和宗教，入乡随俗。 3、遵守所在国的法律，避免谈论政治。不随意扩大活动范围。 4、对外交往中要平等相处，不卑不亢。注意了解所在国的礼仪。 5、工程管理工作按相关标准及国际惯例进行，确保施工行为的规范。 6、研究当地的自然环境、气候条件、交通运输、水电供应状况，恰当地安排 工期，确保工程的如期完成。 7、注意利用施工现场的条件，包括施工标志牌制作、施工车辆、施工现场和 办公室空间布置、宣传标语以及员工的着装等，适时展示本公司的形象标识。 员工行为的礼仪规范 礼仪·谈话 1、谈话态度真诚，会让对方认为你的观点比较可信。 2、平和的语气、自然稳重的神态会让贤人觉察出你的自信。 3、保持适中的语速，并努力将你的谈话内容条理化。 4、善于倾听，不随意打断对方是有修养的表现。 5、手势动作少一些比较好，必须用手势时，避免用食指指人指物，而用整 个手掌代替。 6、忌以健康、价钱、收入、年龄、个人的不幸等个人隐私为话题。 7、尽可能少用“我”字。如以“我们”来替代“我” 8、多使用商量语气，这不仅是尊重对方的表现，也会使谈话气氛和谐愉快。 9、交谈中看表是不礼貌的行为。 10、交谈时不要心不在焉，左顾右盼，目光在同一水平线上正视对方。 11、对方若年龄较自己长，职位较自己高时，应坐直身体并略微前倾以表示 尊敬。 12、交谈中若需接听电话或其它事项需要暂时中断谈话时，应向对方致歉并 迅速处理。 13、以主待客时，要随时注意关照客人的饮茶需要等细节。 14、以客访主时，应掌握逗留时间，不宜过长。 礼仪· 谈判 1、准确掌握各方面参加人员的名单，必要时可制作名牌置于桌面。 2、如果是涉及国际间的谈判，则必须在桌面上摆置参加方的国旗，东道主 一方应提前到场。 3、席位安排规则：以正门为标准，客方面向正门，主方则占背门一侧；以 入门方向为标准，右边客方，左边为主方；其他情况下以“主左客右”为准则。 4、座次安排规则：首席代表位于所在侧的中间，其他任务依职务、级别， 依次自领导人两侧就座，其重要程度依次按“重右轻左”的次序排列，涉及国 际业务时，译员一般安排在首席的右侧或身后，记录人员安排在后排就座。 5、在谈判口语交流中，要注意“倾听”，“提问”，“答辩”，和“说 服”四个方面的表现。 6、细心准备谈判资料及用品，如纸张，笔等物。 礼仪· 迎送 1、由级别相当的人员或人数出面迎送，如果级别相当的大员或对口人员因 特殊情况或以外原因不能亲往，必须委托相应的人员代行迎送并向对方说明原 因，客方一般要表示理解和谢意 2、见面握手时，以女士、长辈、上级先伸手为宜 3、主客之间，主人的角色应该是“保护”者，客人则是主人的“保护”对 象 4、上下楼梯时，以主人低于客人为原则，即上楼时主人在客人之后，而下 楼时主人应在客人之前。 5、乘坐电梯时，应让客人先进，出电梯时客人先出。进出房间也是如此。 6、接送客人时，要合理安排乘车座次，一般的做法是：后排中间为尊，其 右次之，其左再次之，前排司机旁边为最后。如果后排仅有两人就位，则右侧为 尊，左侧次之。 7、迎送客人时，替客人开车门、房门、电梯门并以手臂引导相护，是主人细 心周到的表现。 8、注意对女性的礼节，一般情况下以“女士优先”为原则，如进出、敬茶、 让座等。 9、送客时，应目送客人或其车辆驶离视线方可离去。提前走开是不礼貌的。 礼仪· 着装 1、员工穿着统一的工作服装，会体现出公司的专业形象和员工的敬业精神。 2、员工服装整洁、得体、统一，是公司形象最直接的外在表现，着装随意或 不一致，会影响和破坏公司形象。 3、保持服装的整洁，尤其要注意“领、袖”部位，皮鞋表面要保持光洁。 4、男士着装应合身份、合时节，合场合，合规则。着西装时、其袖口的标签 一定要取掉，衬衣下摆要扎在裤内且袖口一般不可挽起，宁可正式一些也不可 过分随意。 5、女士着装时，对时尚和流行应有所取舍。可配合流行，但应坚持“在流 行中略带保守”的原则。 6、讲究并保持个人卫生，勤洗澡、勤理发、勤剪指甲。 礼仪·用餐 1、“食无语”，咀嚼时不说话 2、席间交谈时，以对方能听到为准，大呼小叫是很不雅的行为。 3、尽可能避免直接取菜送入嘴里，应放进自己的饭碗或汤碗后再吃。 4、吃剩的骨头或食物残渣应放在面前的碟中，不能吐在桌上或地下。 5、替人布菜应用公筷。 6、自己弯腰去捡掉在地上的餐具是不合适的，应示意服务员另换一副。 7、作为主人招待客人，席间应热情大方，注意调节气氛及话题。 8、饮酒时客随主便，必须等主人相邀时方可开始。且除非主人特别关照， 作客时饮酒速度不能超过主人。 9、女士席间饮酒要斯文，以免引起误会。 10、在客户面前醉酒是极其失礼的。 11、有事需要离席，应说明原因，说声“对不起”。 12、一般应等主人或主要客人离席后方可离席。 13、不要当着客人的面结帐。 礼仪· 接打电话 1、接听电话时，一般应在电话铃响三遍之前拿起话筒。 2、养成自报家门的习惯，如“您好，某某公司”等。这是国际通行的做法。 3、内部电话亦应自报家门，如“你好，某某部”等。 4、事先应准备好纸和笔，随时记下重要的时间、地点、人物、事项、数字等。 5、如果你不是受话人，应请对方稍等，轻轻放下话筒，走到受话人身边通 知对方，大声喊叫是很不礼貌的，若对方找的人不在，不能把电话一挂了事， 而应耐心地询问对方的姓名、电话号码以及是否需要将事项转告，征得对方同意 后详细记录下来并及时转告。 6、一般应由发话人先结束谈话，对方若未讲完，自己便挂断电话是很不礼 貌的。 7、拨打电话应简明扼要，一般时间掌握在 3 一 5 分钟之内为宜。 8、多使用礼貌用语，如“请”“谢谢”“您”等，语调适中，不宜过高或 过低，也不宜过长或过短。 9、接听电话应以普通话为准，如属客户电话且恰好是同乡，则可适当使用 方言以表亲切。 10、工作时间不应拨打私人电话，必要时通话应简明扼要。 11、相关职能部门的工作人员要具备英文会话的基本能力，这是企业走向国 际化所必须的。 礼仪· 会议礼仪（组织会议） 1、筛选、确定会议议题，按其轻重缓急排序。 2、制作会标、标语时，应突出公司视觉标志和企业理念。 3、提前调试好音响、投影仪、灯光等设备，适当准备茶具和其它用品，如旗 帜、鲜花等。 4、商务会谈时，应根据双方的身份及随员合理安排座次，一般以对称为宜。 5、合理安排会议程序，提高会议效率。 6、准备好笔记本、文具及会议相关资料。 7、精心安排与会者的住宿和接待工作。 8、注意清理并保持会议场所的整洁。 礼仪· 会议礼仪（参加会议） 1、参加会议时，应服饰得体，举止大方，热情礼貌。 2、会议进行过程中，要精力集中，不要做与会议无关的事情。 3、要顾及其他参会者，发言简洁、明了。 4、在别人发言时，随便打断别人的话是非常失礼的行为。但别人发言过后 ， 可以提出自己的见解。 5、不随便在会议中间离开会议室，确实需要离开者，应向主持人有所示意 ， 办完事后及时返回参加会议。 6、有准备地参加会议，积极参与讨论发言，精神状态良好。 7、除非会场专门准备了烟灰缸，一般情况下不应吸烟。 8、将传呼机、手机置于振动或关闭，防止铃声影响会议正常进行。 9、认真作好会议记录。 礼仪· 拜访 1、不要冒昧地拜访别人。拜访前应预先通知被访者并约定时间。 2、拜访应避开别人用餐、午休或晚上十点以后等私人时间。 3、拜访时应按时到达，早到或迟到都是不礼貌的。 4、注意时间，礼节性拜访时间大约为 15 分钟，事务性拜访则应尽快进人 主题。 5、应邀参加聚会离去时应向主人致谢，若主人恰好不在或正忙于应酬，也 可先行离去，但应在次日适当的时候，以电话或其它形式向主人致谢。 礼仪·个人姿态 1、保持“我健康、强壮、有活力”的意念，意志力是个人健康的保证。 2、姿态及表情应保持自然，不松松垮垮，这样会显示出活力。 3、除非休息时间，工作期间或在公众场合应做到站直，坐端，走路昂首挺 胸，表现良好的精神状态 4、避免以下不良姿势：神情恍惚，坐立不安，当众挠头发，咬手指，打哈 欠，抠鼻子，掏耳朵，玩弄小物件等。 5、注意个人卫生，如精心修剪指甲，避免让别人发觉自己的头皮屑。 礼仪· 介绍 1、商务场合： 以职位高低为序。 2、日常交往： 可根据情况以年龄、性别、职务等予以适当排序。 3、介绍人： 以最简洁的语言将被介绍人的背景如姓名、所在单位，所任职务或职称等进 行表述。 4、被介绍人： 应主动握手（女士例外）并敬上名片，握手时男士间可适当用力以表示热 情，对女士则不可如此。接过对方的名片时应仔细阅读，当离去时切记将对方的 名片收好带走，否则是极为失礼的举动。当被面向众人介绍时，微笑点头示意即 可。 5、介绍礼仪一般用语： “你好”, “很高兴认识你”, “请… … ”“谢谢”, “再见”。 职工日常文明用语 1、问候语 1.1、您好！ 1.2、（早上、下午、晚上）好！ 1.3、您辛苦！ 2、接洽语 2.1、欢迎光临。 2.2、请进（坐、问、说……） 2.3、请问您有什么事？ 3、辞别语 3.1、再见！ 3.2、欢迎再来！ 3.3、打扰您了！ 4、致答语 4.1、谢谢！非常感谢！ 4.2、没关系。 4.3、不客气。 4.4、请别介意。 4.5、这是我们应该做的。 4.6、很愿意为您服务。 4.7、感谢您对我们工作的支持。 5、致歉语 5.1、对不起。 5.2、请原谅。 5.3、非常抱歉。 5.4、不好意思，让您久等了。 5.5、您要找的同志不在，需要我转告吗？ 5.6、这项业务由 X 部门负责，请您这边走。 6、祈使语 6.1、请问…… 6.2、劳驾！ 6.3、请帮个忙！ 6.4、请稍候。 6.5、请您多提意见。 6.6、请慢走！ 6.7、请常来！ 7、拜托语 7.1、麻烦您了，可以为我……吗？ 7.2、实在对不起，可以拜托您……吗？ 8、拒绝语 8.1、很遗憾……。 8.2、有道理，但是…… 8.3、您的困难可以理解，但根据规定（政策）……。 9、赞美语 9.1、对，是的！ 9.2、好，很好！ 9.3、干的不错！ 10、祝福语 10.1、祝您万事如意！ 10.2、祝您成功！ 10.3、一路平安！ 10.4、后会有期！ 公共关系 企业是社会一员，对社会负有相当责任，良好的社会成员形象，是企业整 体形象不可或缺的组成部分。企业在追求利润的同时，应设法强化社会公众对企 业的认知，刻意树立积极、正面的社会成员形象。要达到这一目标，要从以下途 径入手： 1、创造“企业即家庭”的氛围，使员工忠诚于企业，对企业有强烈的归属 感。 2、环境保护。环保已经是一个国际性而且永不过时的话题，从保护环境入 手建立积极的环保形象，是塑造现代企业形象的突破点。 3、参与社区活动。“远亲不如近邻”，企业搞好社区关系，取得社区公众 的支持，对于企业的发展至关重要。 4、关注和参预社会热点问题，表现企业的社会责任感。 5、与新闻媒体密切合作，通过各种形式的报道宣传，使企业不致为公众所 忽略。 公共关系行为规范 公共关系活动的核心，是在全面分析和研究企业与公众的各种关系的基础 上，建立企业与内外部公众的有效沟通。因此，公共关系工作应围绕形象信息的 传递、沟通而展开。 1、各部门指定专人负责公共关系事务。其职责为：企业形象信息的收集、整 理、汇报、加工和传播，及时掌握企业 CI 整体动态。 2、充分利用企业内部的信息传播途径，如会议、文件或座谈等形式，做到 上情下达，下情上达，增强企业的凝聚力、向心力。 3、利用报纸、广播、电视、计算机网络等大众传媒，及时准确地向社会传达 企业的有关信息。 4、与相关重要部门建立长期联络，如有关政府部门、重要客户、银行、合作 企业等。应建立相关档案，内容包括有关负责人的姓名、性别、年龄、专业、家庭 成员、个人爱好、与之密切的社会关系等。 5、重视并正确对待当地政府所提出的意见。 6、建立企业在各地的竞争对手的档案，及时了解掌握对方的业务信息。 7、建立新闻媒体档案，并且与之保持密切关系，定期联络。 8、所有员工应注意个人的言行举止和精神面貌，争取社会公众的好感。 员工执行行为规范的监督和考核 l、对员工执行企业行为规范情况的监督和考核，应作为各部门业务工作的 一项内容，实行目标管理。 2、各部门行政负责人是监督、考核员工执行行为规范情况的第一责任人， 就此工作向上一级领导负责。 3、员工执行行为规范的考核结果，记入个人档案，作为奖励、提薪、晋级的 重要参考依据。 4、对员工中违反行为规范和礼仪要求，影响企业形象者，除按规定予以经 济处罚外，要记入本人业务档案。 六、视觉识别要素 为确保公司视觉识别系统的规范性和严肃性，公司规范了统一的企业徽标、 企业标准色、企业标准字、企业标准字体组合形式和统一的企业旗帜、吉祥物。各 单位必须按照公司要求在重要的场合、地点使用。各单位不得另行设计、使用其 他微标、标准色、标准字体组合形式、旗帜和歌曲。 1、企业徽标 企业标识释义 释义： 举个巨大的“中”字在天地之间－－ 弘扬“中机建设”继往开来的志向。 写一个挺拔的“１”字在心中树―― 托起“中机建设”世界一流的理想。 一座顶天立地的丰碑―― 铸就“中机建设”至高无上的信誉 多层紧密相扣的体系―― 构成“中机建设”，质量永恒的保障。 2、企业标准色 主色系：中机绿、黑色 通常情况下,标志的使用应优先采用公司的专用色,必要情况下方可采用规 定范围以内的颜色代替。 黑色是公司中、英文名称专用色，在通常情况下应优先使用。 辅色系：浅蓝绿色、灰色、金色、银色、深绿色、白色 应用释义： 标准色是企业视觉识别系统的重要组成部分，通过它可以体现企业精神和 企业面貌，产生强大的影响力，加深外界对企业的印象，从而发挥企业视觉识 别系统的重要作用。为了适应不同场合的需要，特选定数种颜色作为辅助色，应 用时要与主色调搭配使用，以增强表现力；辅助色在应用时要遵循配色规律和 规定，不得滥用，以免造成混乱。 3、企业标准字 中文标准字体包括企业名称中文全称、中文简称、英文全称、英文简称，排 列方式分为横式和竖式。每种字体都经过严格细节化设计，其存在的严肃性与企 业标志等同。英文全称中“CMIIC”系企业英文服务品牌商标。 中英文标准字体及与企业标志的结合方式： 企业徽标和中、英文简称标 准字体组合： 应用释义： 企业标志和中、英文标准字体组合是企业视觉识别系统的基础，在企业应用 中涉及项目非常广泛。为确保企业视觉识别系统的规范性和权威性，在应用过程 中必须按上面排列规范使用，不得擅自更改，以避免对企业整体形象产生负面 影响。 4、企业旗帜 企业旗帜是企业精神的象征，具有鼓舞士气、振奋精神、增强凝聚力的重要 作用，也是企业涉外活动与企业大型活动场所的主要象征标志。 中机建设旗帜，主旗为白色底，左侧镶 1B/30 宽中机绿色竖边（B=旗帜总 宽度），旗帜中间是中机建设司微。辅旗为中机绿色底，旗帜中间为反白中机建 设司微。旗帜的材料为人造尼龙丝，图案及文字用丝网印刷。 5、企业 象征物：建建 七 、 企 业之歌：《中机建 设之歌》 《中机建设之歌》是歌颂中机建设人四海为家、战天斗地，为共和国树立起 一座座丰碑的创业精神。歌词形象感人，激越豪迈，同时，歌曲对充满活力、富 于创新的中机建设未来发展充满信心。《中机之歌》是中机建设的独有资源，对 凝聚人心、鼓舞士气、树立企业形象有着深厚的现实意义，产生着极好的激励、 催人奋进的社会效果。 后 记 在公司领导的亲切关怀下，《中国机械工业建设总公司企业文化手册》（以 下简称《企业文化手册》）编辑完成并正式发布了，这是公司企业文化建设的一 件大事。 《企业文化手册》较系统地展示了公司企业文化的最新成果，对公司核心价 值观、发展战略、行为规范和多方面文化等进行了系统归纳和深层解读，集中展 示了公司开放、进取、诚信、负责的企业形象和努力超越、追求卓越的员工风采。 这对于宣传公司核心价值观，统一员工思想和行动，增强员工的凝聚力和执行 力，实现中机建设又好又快发展具有重要意义。 各部门、各单位在学习贯彻《企业文化手册》过程中，要突出公司核心价值 观的宣传和教育，不断加深认识和理解，努力使公司核心价值观在员工中根植 于心。要继续在实践中不断丰富和发展企业文化内涵，全面推进企业文化建设， 为实现中机建设发展战略目标、构建和谐企业奠定坚实的文化基础。 201X 年 12 月 15 日
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中国电信企业文化手册
中国电信企业文化手册 —试用本— 中国电信集团公司 201X 年 1 月 中国电信企业文化手册 目 录 企业文化纲要..............................................................1 一、我们的企业使命........................................................3 二、我们的战略目标........................................................5 三、我们的服务理念........................................................6 四、我们的核心价值观......................................................7 五、文化建设从我做起.....................................................11 编后记...................................................................13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业文化纲要 企业文化是企业主流理念和主流行为方式的总和。 文化有先进和落后之分。有利于提升企业核心竞争力的文化就是先进文化，反之 则是落后文化。努力建设先进文化，不断改造落后文化，是企业基业长青的必然要求。 中国电信的企业文化纲要如下： 企业使命： 共享与世界同步的信息文明 战略目标： 力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团 服务理念： 用户至上，用心服务 核心价值观： 变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值 行为规范： 对待客户： 快速响应客户需求 恪守客户服务承诺 努力提供优质服务 对待股东： 准确、及时地披露公司信息 努力实现股东利益最大化 对待供应商： 1 根据质量、价格、服务公平地进行选择 对待其他电信运营商： 无论对手强弱都适度竞争 寻求双赢的合作机会 对待社会： 积极参与公益事业 做遵纪守法、爱国爱民的好公民 对待同事： 尊重个人 团队合作 对待公司： 自觉维护公司利益 有效地做好本职工作 立足岗位敢于创新 凭业绩获得公司回报 2 一、我们的企业使命 企业使命表明企业存在的目的和价值。 中国电信的企业使命：共享与世界同步的信息文明。 这一使命既展示了我们在经济全球化的时代背景下，继往开来赶超国际先进水平 的雄心壮志，也表明了我们实现持续健康发展的根本动机。 “共享”是我们对客户、股东、员工及社会的郑重承诺。它不仅显示了中国电信 在创造信息文明中的重要地位，而且体现了中国电信与各利益相关者和谐共创 、 实现多赢的强烈社会责任感。共同分享信息文明，突出了中国电信致力于服务 客户、股东、员工及社会的基本价值定位。 “信息文明”是人类社会文明进步的更高阶段，是我们为之奋斗的目标。信息文 明主要有以下特征：一是信息成为比物质和能源更为重要的资源；二是以开发 、 传递或利用信息资源为目的信息经济活动迅速扩大，逐渐取代工业生产活动而 成为国民经济活动的主要内容；三是信息技术在生产制造、金融贸易、科研教育 医疗保健、企业与政府管理以及家庭中广泛应用，从根本上改变了人们的生活 方式、行为方式和价值观念。可以说，信息文明是人们实现随时、随地、随心地 开发、传递或利用信息创造财富的理想境界。而我们运营的通信网络是开发、传 递或利用信息的基础，我们提供的通信服务是开发、传递或利用信息的手段。因 此，中国电信要责无旁贷地成为创造信息文明的先导力量，帮助人们跨越时间 和空间的阻隔，实现信息的开发、传递或利用，从而促进生产力发展、提升人们 的生活品质。 “与世界同步”是我们对信息文明质量的承诺：我们的思想观念、经营管理、业 务服务、网络技术等各方面不仅要在国内领先，而且还要与世界先进水平同步 发展。只有这样，我们才能为客户、股东、员工及社会提供世界一流的信息服务 确立这样的使命是中国电信面向未来的必然选择。人类已历经了渔猎文明、农业文 明和工业文明，正大踏步迈向信息文明。作为一家有着百年积淀、曾经承载了整个中国 电信事业光荣与梦想的国有企业，我们应主动顺应时代发展潮流，自觉肩负起历史赋 3 予我们的重任，在方兴未艾的全球化和信息化的大潮中奋力搏击，早日将充满希冀的 美好梦想变成现实。 崇高的使命向我们提出了更高的要求，它使我们从事的工作有了非同寻常的意义。 我们必须： 增强加快发展的危机感。实现这样的使命，最重要的是要加快发展，特别是面 对日趋激烈的电信市场竞争，我们要牢固树立危机意识，为实现中国电信的持 续、稳定、健康发展而更加努力地工作。 增强服务转型的紧迫感。我们要加快从提供语音业务为主的传统运营商向提供 综合信息服务的新型运营商的转变，从而为企业创造更大的发展空间，并为国 民经济和社会信息化发挥重要的推动作用。 增强与国际接轨的责任感。我们要按照国际资本市场的要求，以可比的世界级 电信企业为标杆，加快中国电信的国际化和现代化进程，在全球化的电信市场 竞争中立于不败之地。 4 二、我们的战略目标 战略目标是企业在履行使命过程中所确立的相对具体的阶段性任务。 中国电信的战略目标：力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级现代电信 企业集团，即到 201X 年左右，中国电信要在客户、运营、资源、创新等方面形成核心竞 争优势，实现业务收入和企业价值的持续协调增长并名列世界同行前列。 建设世界级现代电信企业集团的前提是把企业的规模做大，即要保持企业持续、 稳定的增长，使我们的业务收入及网络规模位居世界同行前列。 建设世界级现代电信企业集团的核心是把企业的价值做优，即要保持企业的净利 润、资本回报率和自由现金流的持续增长，使我们的净利润率、自由现金流占收入比达 到可比的世界级电信企业的平均水平，并使已投资本回报率逐步接近可比的世界级电 信企业的平均水平。 建设世界级现代电信企业集团的基础是把企业实力做强，即要形成客户领先、运 营卓越、资源高效、创新领导力等独特的竞争能力，使我们在客户、运营及资源等方面的 管理能力达到或超过可比的世界级电信企业的平均水平，在创新方面的管理能力逐步 接近可比的世界级电信企业的平均水平。 5 三、我们的服务理念 服务是电信行业的基本职责，是电信企业的永恒主题。服务理念是我们在为客户 及社会提供服务的过程中所应遵循的基本价值准则。 中国电信的服务理念：用户至上，用心服务。 用户是我们存在的根基，“至上”的地位体现了我们对用户的尊重。我们视用户为 衣食父母，没有用户，就没有我们的一切。因此，我们尊称“用户”为“客户”。 用心服务是“用户至上”的必然要求，就是全心全意满足客户需求，努力实现客户 满意；而客户满意正是检验我们服务工作效果的主要标准。 我们将“用户至上，用心服务”贯穿于企业经营管理的全过程之中： 主动服务：先客户之想而想，先客户之急而急，在市场上领先一步。 全员服务：前台服务为标志，后台服务为支撑，网络服务为基础，将“内部服 务链”与“外部服务链”紧密结合。 差异化服务：用心细分市场，精心设计方案，不断推出适应客户需要的多样化 产品，为客户提供量身订做的服务。 高效服务：以客户关系管理为基础，健全营销渠道，优化服务流程，改善服务 手段，用高效率的服务满足客户需求。 优质服务：提升客户服务质量，以细致关怀感动客户，以成本最优实现服务最 优。 服务无止境，我们用心追求客户满意。 6 四、我们的核心价值观 核心价值观是企业员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中 反映了企业管理者对有效经营企业的基本看法。 作为一个有着百年渊源的大型企业集团，中国电信在长期的经营实践中形成了一 系列内涵丰富、特色鲜明的价值理念。在新的形势下，面对日益激烈的市场竞争，面对 客户更加理性和多元化的选择，面对国际投资者的直接审视，我们迫切需要建立与企 业使命及战略目标相适应的、全集团统一的核心价值观。 生存之道——变革创新 变革是企业顺应外部环境变化的必然选择 我们身处极富成长性的信息产业：通信技术日新月异、客户需求千变万化、市场竞 争日趋激烈，唯一不变的就是变化本身。要在不断变化的外部环境中生存、成长，除了 以变应变，我们别无选择。 创新能为企业创造领先优势，提供新的增长机会 创新能使企业利用更先进的技术，大幅提高生产效率，降低生产成本，从而创造 成本领先；创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品或服务，从而创 造市场领先；创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而 创造管理领先。 对于我们这个历史悠久的企业来说，创新不仅能使我们获得并保持领先优势，而 且能为企业提供实实在在的增长机会。 我们需要全面、持久的变革创新 我们需要全面而非局部的、全员而非个体的、深入持久而非表面临时的变革创新。 我们进行变革创新的主要目的，就是要通过建立“以市场为导向、以客户为中心、以效 益为目标”的运营模式，健全与国际接轨的现代企业制度，增强企业核心竞争力，提 升企业经营业绩。 继承优秀传统。变革创新不是彻底地否定过去。我们尊重历史，注重对行业优秀 传统，如“人民邮电为人民”、“迅速、准确、安全、方便”、“爱岗敬业、团结 7 协作”等的积淀和升华；但我们不囿于传统。只有扬长避短、吐故纳新，才能与 时俱进、继往开来。 强调观念创新。观念创新是全面变革创新的前提。只有解放思想、转变观念，牢 固树立变革创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。 营造宽松氛围。变革创新中的失败和错误总是在所难免，没有宽松、和谐的组织 氛围，就没有人愿意去变革、去创新。我们要尊重员工的变革精神与创新热情， 鼓励员工积极应用变革创新的成果，敢于面对变革创新中的失误。 建立学习型企业。学习型企业是变革创新的组织保障。我们要把学习作为一项重 要工作，把工作当成学习的过程，向书本、向他人、向实践学习；我们要建立能 共享知识和经验的团队学习机制，把企业承受的外部市场压力转化为团队学习 的内在动力，不断提高团队学习能力；我们强调学以致用。我们要努力创建员 工终身学习、组织持续创新的学习型企业。 讲究推进策略。变革创新不仅要有勇气和热情，更要有智慧和策略。我们要妥善 处理改革、发展和稳定三者之间的关系，以积极主动的变革创新赢得企业的持 续发展和长久稳定。 传统风范——求真务实 “求真”就是探求电信企业的发展规律 全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信行业的基本特征。“求真”就是 从电信行业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中与时俱 进，不断探索、总结电信企业的发展规律。 “务实”就是按规律办事的态度与行为 “务实”就是尊重现实、遵循规律，严格按照企业的发展规律进行经营决策，并不 折不扣地自觉执行企业的各项决策。 求真务实是我们的传统风范 “求真”与“务实”缺一不可：“求真”强调顺应时势、把握方向；“务实”强调 注重实干、讲求实效。 求真务实是我们的传统风范。凭借对行业基本特征的准确把握，对企业经营的务 8 实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。求真务实是我们的宝贵精 神财富，是成功企业的文化基因，需要我们在实践中发扬光大。 追求卓越 求真务实要求我们努力探求规律并自觉按规律办事，就是要做到稳健经营，尽心尽 力地创造更佳的工作业绩。 立身之本——诚信合作 诚信是中华民族的传统美德，是企业永续经营的必备条件 中华民族自古就重视诚信，奉诚信为安身立命之本。 在当今市场经济发达的社会里，诚信不但是做人的基本准则，而且是企业永续经 营的必备条件：没有诚信就不能立足，不讲诚信就谈不上发展。 诚信就是讲真话、重承诺、不欺诈 对内而言，诚信是我们处理企业与员工、员工与员工之间关系的基本准则。我们主张 在互讲诚信的基础上，努力缔造企业与员工之间的双向忠诚。 对外来说，诚信是我们处理与客户、股东和社会等外部利益相关者关系的基本操 守。对客户，我们谨守服务承诺；对股东，我们谨守回报承诺；对社会，我们谨守使命 承诺。 合作不仅是必备的能力，更是一种精神境界 中国电信是网络型企业，合作是我们的经营特征；中国电信是大型企业集团，合作 是企业实现高效运作的必要条件。只有全程全网、统一协作、相互配合，我们才能为客户 提供优质、高效的服务。 合作精神主要包括： 全集团一盘棋的大局意识； 共同创造的团队意识； 共同进步的责任意识； 分享知识、经验和成功喜悦的开放意识； 使自身能力和贡献高于团队平均水平的超越意识。 诚信合作的目的是创造“1+12”的整体最优 首先，要切实把本岗位、本部门当成企业的一个部件、一个环节，做好本职、本部门 9 的工作。 其次，要积极推行无边界管理，鼓励不同岗位、不同专业、不同部门和不同地区的员 工在专业分工的基础上进行有效合作，通过责任共担、利益共享，实现企业整体最优。 从共创到共享——共创价值 共创价值是共享价值的前提 创造价值是我们的天职。只有持续创造价值，企业才能发展壮大，员工才能实现 自我。 共同创造是价值创造的最佳方式。共同创造要求我们在创造价值的过程中专注自己 的核心能力、尽量发挥自己的特长，并在此基础上与外部伙伴进行广泛的合作。 从共同创造到共同分享是价值最大化的必由之路。要使价值创造成为一个持续的过 程，就要与其他价值创造者分享价值成果。只有这样，他们才会以更大的热情和精力投 入下一轮的价值创造之中。从共创到共享，再共创到再共享……，只有如此循环往复， 我们才能实现价值最大化，才能与客户、股东、员工和社会等共享与世界同步的信息文 明。 以人为本 员工是创造价值的第一资源。没有训练有素、管理有序、激励有效的员工，我们就不 能很好地利用和组织其它资源，就不能提供令客户满意的服务，就不能为股东、为社会 创造更多价值。 以人为本，就是要确立员工在价值创造中的主体地位，尊重、信任和关心每一位员 工，努力为员工创造良好的工作环境和生活条件，搭建与员工的品行和能力相适应的 发展空间，提供与员工的业绩和贡献相匹配的薪酬回报，将企业的发展目标与员工实 现自我价值有机地结合起来。 缔结共赢的产业价值链 随着经济结构战略性调整的逐步深入和国民经济信息化进程的不断加速，我国电 信业的生态环境正在发生重大变化。我们要主动适应这一变化，在产业价值链上找准定 位，充分发挥自身优势，通过广泛地开展共赢性合作，提高社会各方的运行效率，节 约运行成本，从而达到共创价值的目的。 10 与设备制造商、软件开发商、内容提供商、应用开发商等上下游相关企业建立伙 伴关系，广泛开展合作，及时满足客户的多元化需求； 与其他电信运营商适度竞争、寻求合作，共同服务于不断增长的电信市场； 与国内外其他一切可能的利益相关者开展合作，延长产业价值链，更好地为国 民经济和社会发展服务。 五、文化建设从我做起 作为中国电信的光荣一员，我们不仅要认知认同文化理念，更重要的是要以理念为 指导有效地做好本职工作：营销人员要努力满足客户需求，维护人员要保障通信质量， 研发人员要提供更好的技术方案，管理人员要做好日常职能工作，各级管理层要有效 地组织完成企业的经营目标…… 因此，我们倡议文化建设从我做起，从点滴小事做起。只有当企业倡导的理念深 入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，员工才能按照企业 的要求做到自律自新，员工才能与企业一起共同进步、共同成长，企业文化建设才能获 得成功。 基于企业文化的核心理念，我们提出了指导员工在处理与主要利益相关者的关系 时应遵循的基本行为规范。 我们的行为规范 对待客户： 快速响应客户需求 恪守客户服务承诺 努力提供优质服务 对待股东： 准确、及时地披露公司信息 努力实现股东利益最大化 对待供应商： 11 根据质量、价格、服务公平地进行选择 对待其他电信运营商： 无论对手强弱都适度竞争 寻求双赢的合作机会 对待社会： 积极参与公益事业 做遵纪守法、爱国爱民的好公民 对待同事： 尊重个人 团队合作 对待公司： 自觉维护公司利益 有效地做好本职工作 立足岗位敢于创新 凭业绩获得公司回报 我们坚信，我们每个人每天前进一小步，就会推动中国电信向前迈进一大步。 12 编后记 按照集团公司的统一部署，由企业发展部牵头，党群工作部、集团工会等部门相 关人员组成的“企业文化手册编写组”终于完成了《中国电信企业文化手册（试用 本）》的编写工作。 能够完成这本手册的编写，首先要感谢集团公司高层领导的高度重视与悉心指导： 周德强总经理主持办公会对企业文化建设提出了重要指导意见；黄文林副总经理结合 党群工作对企业文化建设提出了具体要求；李平副总经理结合企业改制上市为企业文 化建设赋予了新的涵义。 在本手册编写过程中，我们得到了各省级电信公司和集团公司相关部门的鼎力支 持，汲取了北京和君创业研究咨询有限公司的大量智慧。在此谨向他们致以诚挚的谢意 让我们一起在实践中不断地丰富和完善中国电信的企业文化体系，以生生不息的 先进文化实现中国电信的基业长青！ 企业文化手册编写组 201X 年 12 月 13
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企业文化手册
企业文化手册 总经理寄语 崇尚品质 快乐工作 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到 促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化 得 到进一步升华。 公司经近三十年的发展，已逐步成长为陕西省乃至全国猕 猴桃蜜饯行业的龙头企业。面对新形势、新情况和新战略，迫切 需要我们提炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工 共同追求的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司 走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系统 归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范 和职业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对 员工的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动 力，藉此达到公司永续经营的宏伟目标。 集团公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建 立一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都 相信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑 和尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友， 相信真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信 如果有一天，集团公司拥有了全体员工高度认同的企业文化， 我 们的团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家 齐心协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 总经理： 目 录 总经理寄语 标识篇 企业标志释义 产品标志释义 战略篇 公司愿景 使命宗旨 战略目标 理念篇 核心理念 发展理念 管理理念 安全理念 人才理念 廉洁理念 学习理念 服务理念 行为篇 道德修养 职业规范 快乐工作 舒心生活 标识篇 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。主要分为企业标志和核心产品标志两部分。 企业标志 标志说明 产品标志 标志说明 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争 优势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前 和未来一段时期内所从事生产经营管理的基本性质以及企业资 源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 为满足消费者对营养的需求，创建创新学习型组织，以 成为蜜饯行业的领导者。 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船， 对公司的经营活动和文化行为具有导向作用。 公司以人为本抓管理，尊重人的价值，倡导简单友好的人 际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在集团公司发展中，快乐工作，舒 心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友 善、风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为 一座学校，给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖； 建设成为一座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气 旺，处处充满生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关 者共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风 行、只争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的 和谐，追求发展的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放 创新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 创新美食文化，创造美好生活 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 公司以新颖的食品开发作为肩负的责任，通过健康、绿色、精美 的各类特色食品服务顾客，满足市场需求而实现自身价值。 以追求企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和 社会效益的最大化为行为准则，致力于服务陕西蜜饯业的发展 为己任，为人民群众生活的改善提高，致力公司和员工的共同 成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生活。 战略目标 通过5年不懈努力，成为猕猴桃果干加工企业的领航者。 以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，成 为猕猴桃果干加工企业的领航者为奋斗目标，坚持发展绿色、健 康猕猴桃果干，形成核心竞争优势。与此同时，围绕猕猴桃周边 产品，开发果汁、饮料等产品，优化结构，加强主业支撑，不断 提高集团公司核心竞争力，努力实现公司快速平稳发展。 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是明确的经 营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一 样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及选择 行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公 司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化 的管理精粹，弘扬了农业人的优良传统，在总结公司三十多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚 品质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 工作理念 积极做好，权责统一。 要求每名聚仙人快乐工作的同时，对待自身责任工作要做到积 极、认真、全面、负责的高效完成，各级管理人员赋予的权利和责任， 同等对待，权责统一高度集中。 发展理念 有多大胸怀，做多大事业； 做企业如同做人，胸怀角度决定事业发展，聚仙人要以宽广包容 的胸怀成就事业，在经营、生产、营销，特别是食品质量方面兼收并 蓄，率先执行各类国家最新、最高标准要求，努力提高核心产品竞争 力，做大做强公司事业。 质量理念 有质量的人生产优质量的产品 优质是公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、管理严格 团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略目标为导向 对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范化、精细化管 理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 品牌理念 品牌是心，品牌是手，品牌是脸。 公司品牌是经过精心设计，考究制造，通过精益求精的产 品质量反复锤炼而成，因此每位聚仙人要意识到企业品牌的重 要性，和价值所在。将公司品牌、产品品牌精心维护，当做我们 身体的一部分，去爱护、保护，与员工、企业共同成长。 人才理念：是才站出来，真才干出来； 人才理念 是才站出来，真才干出来； 公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学严谨、务实创新 的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、快乐工作的心 态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履行职责，在 企业不断发展壮大的过程中共同进步。 安全理念 尊重生命落实责任 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生 命，必须居安思危，认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产 方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规程，进一步落 实安全生产责任制，构建安全管理长效机制，做到遵章守纪、规 范操作、超前预防、过程严管，全面消除隐患。 成本理念 成本靠精细化管理 控制企业成本在于精细化的管理，始于精细计划、精细执行、 精细控制，在于各层级管理人员、各级员工的过程控制，严格管理， 切身为公司利益着想。 产品理念 味道更美，健康更多 产品是企业竞争的核心，是企业生存之本。公司的宗旨是 围绕如何研发和生产味道符合顾客要求，又健康、绿色的食品， 围绕健康理念不断的丰富食品种类，获得顾客认可。 服务理念 更多、更快、更好 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍 惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把 每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情 感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以 真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 竞争理念 快者先、智者赢、勇者胜 市场竞争取决于产品，产品能否征服市场、征服顾客， 取决于产品的领先程度，取决于企业把握市场的时机与勇 气，勇气开拓，不断进取，在市场竞争中处于不败之地。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起 来，让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来， 努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正 言行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂 扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时 代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才 能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把集团公司的发展和祖国的繁荣 紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民 族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造 价值的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与集团公司是互动 发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于集团公司的事业发展，将个人命 运 与集团公司紧密联系在一起，与集团公司风雨同舟、荣辱与共， 充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在集团公 司发展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的 力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。集团公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重 理解、互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、 快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成 团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守 信是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是 要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不 以己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海 纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。集团公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我们 应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、 学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为， 从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处 清点、事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理 （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类， 标识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁 （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁 干净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备 干净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前5 分钟完成所有清洁整理工作。 3．准时 （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、 不中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务___________。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准 （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿集团公司财物。 6．安全 （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 着装员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性 质，上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着 应整洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身， 裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调， 给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴 安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注 重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范 工作 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临时造 访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场家 人 的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍集团公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要 热 情，要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身 相 送到门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握 手 告别，目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 参加重大庆典活动或集会，在升降国旗时要唱国歌，应起立、 脱帽、身体转向旗杆方向肃立注目敬礼；对国旗、国徽及国家领 导人员的照片、像章等，均应谨慎使用和妥善保管。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。出差期间应主动向主管领导汇报 工作情况。 凡到基层调研或检查工作，对下属单位的工作应给予恰当总 结，检查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按 有 关规定尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 性的建议。 会议 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，按号入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认 真倾听，保持会场安静 会议开始前，与会人员关闭手机等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 自己的姓名。 电话 电话接通后应说：“您好，我是山西国际电力×××（部门、单 位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说：“您还有什么不清楚的 吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲 目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在病房、加油站、会议室等公共场合和标有“保 持寂静”的地方使用手机。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也 更美好。快乐是一种心态，一种情境，一种修养，让我们用心去 感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作 氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼集团发展，把个人需求融 入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗 勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员工与时俱进 超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价 值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。保持平和的心态,不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而 烦 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮 躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未 来。 持续学习 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同 学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习 和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性， 形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是集团公司最为欣赏的人。 舒心生活B 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心 惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家 庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员 工的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无 从谈起。 健康体魄 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”，金 钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财产多么 富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切都归 结为零。 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养， 知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨， 以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有 益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取 的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应 变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持 情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考 验和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所 不为。
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： –丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 –通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 –保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 –首席顾问 –资深顾问 首席顾问 –顾问 –助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： –首席服务顾问 –资深服务顾问 –服务顾问 –助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： –首席维修技师 –主任维修技师 –高级维修技师 –技师 –助理技师 –（徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 –如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： –适用于经销商所有销售人员 –销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 服务人员： –适用于经销商所有服务人员 –服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 –备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 –其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 –在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 –每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 –各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 Mercer 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 –各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 –评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结 果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员 的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 –员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 –与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 –专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： –忠诚 –主动性 –创业心 / 事业心 –坚持性 –创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： –销售技巧 –竞争对手产品知识 –汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： –销售技巧 –奥迪历史、品牌与产品知识 –工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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